Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
Manual universitar pentru studenţii de la
învăţământul la distanţă
Editura UNIVERSITARIA
CRAIOVA
CUPRINS
Tema nr. 1
FUNDAMENTELE TEORETICO METODOLOGICE ALE
MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE …………..
1.1. Definirea resurselor umane şi particularităţile acestora …………..
1.2. Definirea managementului resurselor umane şi structura acestuia
pe procese şi activităţi …………………………………………...
1.3. Etapele principale în evoluţia conceptului de management al
resurselor umane …………………………………………….......
Tema nr. 2
STRATEGII ŞI POLITICI ÎN DOMENIUL RESURSELOR
UMANE …………………………………...................................
2.1. Consideraţii privind importanţa strategiilor din domeniul
resurselor umane, definirea şi principalele lor obiective ………..
2.2. Tipologia strategiilor din domeniul resurselor umane; elaborarea
şi implementarea acestora ……………………………………….
2.3. Precizări privind definirea politicilor din domeniul resurselor
umane şi cerinţele principale ale acestora ……………………...
2.4. Politici specifice domeniului resurselor umane; elaborarea şi
implementarea acestora ……………….........................................
Tema nr. 3
ANALIZA ŞI (RE)PROIECTAREA POSTURILOR DE
MUNCĂ ………………………………………………………...
3.1. Postul de muncă: definirea, componente şi variabile ……………..
3.2. Analiza postului: definire, obiective, tipuri şi etape ale acesteia,
metode şi tehnici de analiză ……………………………………..
3.3. (Re)Proiectarea posturilor: definire, modele, abordări şi metode
ale acesteia ………………………………………………………
Tema nr. 4
PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE ............................
4.1. Necesitatea şi avantajele planificării resurselor umane ………......
4.2. Definirea şi principalele dimensiuni ale planificării resurselor
umane ……………………………………………………………
4.3. Modele de planificare a resurselor umane ……………………......
Tema nr. 5
RECRUTAREA ŞI SELECŢIA RESURSELOR UMANE …
5.1. Procesul de recrutare a resurselor umane ………………………....
5.2. Selecţia resurselor umane …………………………………………
5.3. Recrutarea şi selecţia resurselor umane pe baza competenţelor ….
2
Tema nr. 6
INTEGRAREA ORGANIZAŢIONALĂ A RESURSELOR
UMANE ………………………………………………………...
6.1. Integrarea organizaţională a resurselor umane - elemente
definitorii …………………………………………………………
6.2. Procesul integrării organizaţionale a resurselor umane …………..
Tema nr. 7
EVALUAREA PERSONALULUI …………………………...
7.1. Conţinutul, obiectivele şi condiţiile evaluării …………………….
7.2. Metode şi tehnici de evaluare. Erorile evaluării ………………….
7.3. Operaţionalizarea sistemelor de evaluare ………………………...
7.4. Întrevederea (întreţinerea) de evaluare …………………………...
Tema nr. 8
FORMAREA RESURSELOR UMANE ……………………..
8.1. Formarea personalului - o investiţie necesară. Dezvoltarea
competenţelor …………………………………………………….
8.2. Procesul de formare. Determinarea cerinţelor de formare ………..
8.3. Proiectarea acţiunilor de formare …………………………………
8.4. Implementarea programelor de formare ………………………….
8.5. Evaluarea şi pilotajul formării …………………………………….
Tema nr. 9
REMUNERAREA PERSONALULUI ……………………….
9.1. Remunerarea şi finalităţile sale ……………………………………
9.2. Structura şi conţinutul sistemelor de remunerare …………………
9.3. Proiectarea sistemului de remunerare ……………………………..
9.4. Forme de salarizare. Plata salariilor ………………………………
Tema nr. 10
MANAGEMENTUL CARIERELOR ………………………..
10.1. Conceptul de carieră şi importanţa managementului carierelor …
10.2. Modele şi ancore ale carierei ……………………………………
10.3. Instrumente ale managementului carierelor ……………………..
10.4. Probleme ale carierelor în funcţie de ciclul de viaţă profesională
ale salariaţilor …………………………………………………...
Tema nr. 11
PREVENIREA ŞI REZOLVAREA CONFLICTELOR ÎN
ORGANIZAŢII ………………………………………………..
11.1. Conflictele în organizaţii - definiţie, tipuri de conflicte, cauze
declanşatoare …………………………………………………….
11.2. Prevenirea şi rezolvarea conflictelor în organizaţii ……………...
3
TEMA nr. 1
FUNDAMENTELE TEORETICO METODOLOGICE ALE
MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
Unităţi de învăţare:
1.1. Definirea resurselor umane şi particularităţile acestora
1.2. Definirea managementului resurselor umane şi structura acestuia
pe procese şi activităţi
1.3. Etapele principale în evoluţia conceptului de management al
resurselor umane
Obiectivele temei:
Tema urmăreşte să pună la dispoziţia studenţilor elementele de
bază ale disciplinei ce vor fi abordate în temele ulterioare, prin prisma
formulării unei definiţii de lucru privind, în primul rând, resursele umane
şi particularităţile acestora. În continuare, tema prezintă definiţia de lucru
a managementului resurselor umane, structura acestuia pe procese şi
activităţi, inclusiv etapele evoluţiei lui şi principalele caracteristici.
Bibliografie recomandată:
♦ Chişu V.A., Manualul specialistului în resurse umane, Casa de editură
Irecson, Bucureşti, 2002
♦ Crăciun L., Ionică M., Strategii şi politici de remunerare, Editura
Universitaria, Craiova, 2001
♦ Dragomir Gh., Managementul resurselor umane, Editura Universitaria,
Craiova, 2008
♦ Manolescu A., Managementul resurselor umane, Ediţia a patra,
Editura Economică, Bucureşti, 2003
♦ Vărzaru M., Resursele umane ale întreprinderii, Editura Tribuna
Economică, Bucureşti, 2000
4
concept de forţă de muncă, putem utiliza, dar într-un context mult mai larg,
complex şi modern, următoarea definiţie de lucru:
“resursele
Cu toate căumane
este o reprezintă ansamblul
ştiinţă relativ nouă, maicapacităţilor de natură
ales în ţara noastră, literatura
fizică, intelectuală şi psihologică (sentimente, atitudini, valori,
economică indigenă a prezentat elocvent particularităţile resurselor umane. Astfel,
mentalităţi,
considerăm ca fiind personalităţi) aparţinând
unică, argumentată tuturor
şi, totodată, indivizilor
sintetică dintr-
prezentarea efectuată
un anumit spaţiu geografic, social şi economic, ce
de profesorul universitar Aurel Manolescu, de la ASE Bucureşti. În volumul pot fi
mobilizate, valorificate şi cultivate în vederea susţinerii
„Managementul resurselor umane” - ediţia a treia, Editura Economică, Bucureşti,
dinamicii
2000, acesta sistemelor
concretizează economico-sociale”.
particularităţile resurselor umane în felul următor:
2. Resursele umane reprezintă una din cele mai importante investiţii ale unei
organizaţii, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp, pentru că:
✓ organizaţiile cheltuiesc mari sume de bani cu angajaţii lor;
✓ investiţia în resurse umane s-a dovedit calea cea mai sigură de a garanta
supravieţuirea unei organizaţii şi de a asigura competitivitatea şi viitorul
ei;
✓ trebuie combătută atitudinea devenită tradiţională de a trata elementele
resurselor umane ca simple cheltuieli de întreţinere şi utilizare, abordate
contabil, considerându-se că nu sunt necesare cheltuielile de amortizare;
✓ în cazul resurselor umane, comparativ cu alte investiţii, sunt mai dificil
de comparat cheltuielile şi veniturile;
✓ pornind de la unele similitudini între resurse umane şi alte resurse, se
sugerează gestionarea şi contabilizarea asemănătoare a acestora şi
folosirea unor metode şi tehnici de analiză economică specifice teoriei şi
practicii manageriale (♦calculul pragului de rentabilitate pentru
formarea personalului; ♦calculul costului marginal al unei angajări,
abordarea unui procedeu de amortizare a resurselor umane;
♦introducerea în bilanţuri, alături de activele materiale şi financiare, a
5
activului uman etc.);
✓ se propune utilizarea bilanţului social (adoptat prin lege în Franţa) şi a
unui sistem de contabilitate socială (folosit deja în S.U.A. şi Germania),
care să evidenţieze toate cheltuielile legate de resursele umane;
✓ a apărut necesitatea tratării personalului ca fiind un capitol de investiţii
pentru dezvoltarea ulterioară a întreprinderii;
✓ mai mulţi manageri apreciază cheltuielile cu resurse umane ca fiind
investiţii strategice şi nu simple costuri ce trebuie minimizate.
4. Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai
dificile deoarece interconectează factorii individuali, organizaţionali şi
situaţionali, plecând de la ideea că:
✓ aceste decizii variază în timp, de la o organizaţie la alta, de la o
subdiviziune organizatorică la alta;
✓ deciziile de personal trebuie să evalueze situaţii cu aspect dual, moral,
etic şi legal, extrem de complexe;
✓ ele trebuie să fie nediscriminatorii şi să ţină seama de principiile morale
şi etice fundamentale;
✓ trebuie stabilite standarde morale în procesul decizional, care cuprind
aspecte tipice de comportament etic: ♦ comunicare şi competiţie oneste;
♦ tratament corect; ♦ consideraţie specială; ♦ responsabilitate faţă de
organizaţie; ♦ respectarea legii;
✓ se impune elaborarea de coduri etice destinate propriilor angajaţi;
✓ aceste decizii trebuie să fie deosebit de responsabile;
✓ oamenii tind să ia decizii pe baza a ce percep ei a fi realitate, dar nu toţi
văd aceeaşi realitate;
✓ deciziile din domeniul resurselor umane trebuie adoptate întotdeauna în
funcţie de trecutul şi personalitatea oamenilor;
✓ personalul unei întreprinderi nu poate fi tratat în bloc, ca o “persoană
6
medie” ci diferenţiat de la individ la individ.
7
valori (economice şi sociale);
✓ managementul resurselor umane modern îşi pune întrebarea: cum să
trecem de la munca din obligaţie la cea din vocaţie?
8
1.2. Definirea managementului resurselor umane şi structura acestuia
pe procese şi activităţi
managementul
Reţinem: resurselor umane reprezintă complexul de
activităţi orientate cătresunt
✓ Majoritatea definiţiilor utilizarea
juste şieficientă
conformea cu
capitalului
realitatea,uman,
dar, uneori,
în scopul realizării obiectivelor organizaţionale, simultan cu
asigurarea condiţiilor ce garantează satisfacerea nevoilor
angajaţilor.
9
insuficient de cuprinzătoare faţă de problematica deosebit de complexă a
managementului resurselor umane;
✓ Unele din definiţii evidenţiază activităţile specifice funcţiunii de resurse
umane, iar altele insistă asupra căilor sau mijloacelor de realizare a
obiectivelor acestei funcţiuni;
✓ În prezent, nu există o definiţie oficială a managementului resurselor
umane, unanim acceptată sau care să întrunească consensul specialiştilor
din domeniu;
✓ Aceste definiţii nu conţin elemente contradictorii, ci se completează
reciproc, fiind complementare.
În mod structural, managementul resurselor umane considerăm că se
compune din două mari procese structurate pe activităţile redate în figura 1.1.
✓procesul asigurării cu resurse umane a organizaţiei cuprinzând
următoarele activităţi:
▪ elaborarea strategiilor şi politicilor în domeniul resurselor umane;
▪ analiza, (re)proiectarea, evoluţia şi evaluarea posturilor de muncă;
▪ planificarea resurselor umane;
▪ recrutarea şi selecţia resurselor umane;
▪ integrarea organizaţională a resurselor umane.
✓procesul menţinerii, dezvoltării şi utilizării resurselor umane având în
componenţa sa următoarele activităţi:
▪ evaluarea performanţelor profesionale;
▪ instruirea organizaţională (pregătirea profesională a resurselor
umane şi perfecţionarea acesteia);
▪ recompensarea personalului;
▪ asigurarea şi dezvoltarea carierei;
▪ prevenirea şi rezolvarea conflictelor.
1
1
1.3. Etapele principale în evoluţia conceptului de management al
resurselor umane
1
angajare);
✓ patronii devin tot mai conştienţi de necesitatea luării în considerare a
problemelor de personal, introducând principiile bunăstării şi educaţiei în
cadrul obiectivelor generale ale organizaţiei.
1
▪ abordări cât mai complexe ale problemelor resurselor umane;
▪ implicarea în mai mare măsură a managerilor de personal în elaborarea
strategiei resurselor umane ale organizaţiei;
▪ preocuparea mai intensă a personalului în realizarea obiectivelor
organizaţionale.
✓ se perfecţionează metodele şi tehnicile de selecţie, pregătire şi evaluare;
✓ se introduc programe de dezvoltare organizaţională, de îmbunătăţire a
conţinutului muncii şi a posturilor de muncă;
✓ are loc o maturizare a funcţiunii de personal prin:
▪ abordarea sistemică a tuturor activităţilor de personal;
▪ aplicarea ştiinţelor moderne la ameliorarea sau rezolvarea stărilor
conflictuale.
✓ se perfecţionează continuu legislaţia muncii.
1
✓ managementul resurselor umane se transformă dintr-un domeniu strict
definit şi îngust într-o funcţiune strategică şi coerentă;
✓ astăzi, dezvoltarea organizaţională implică schimbări majore, atât la
nivelul organizaţiei, cât şi la nivelul angajaţilor;
✓ are loc lărgirea orizonturilor în domeniul resurselor umane şi promovarea
unei viziuni europene, având în vedere piaţa europeană a muncii;
✓ a crescut importanţa pregătirii şi contribuţiei specialiştilor din domeniul
resurselor umane la succesul organizaţiei;
Concluzii desprinse din această etapă: funcţiunea de personal a evoluat, şi-
a îmbogăţit conţinutul şi şi-a sporit domeniile de preocupări:
✓ s-a modificat locul, rolul şi contribuţia acesteia în cadrul organizaţiei,
ea devenind o funcţiune strategică, legată nemijlocit de dezvoltarea
viitoare a organizaţiei;
✓ s-a trecut la abordarea sistemică a problematicii resurselor umane şi la
tratarea interdisciplinară a acesteia;
✓ au apărut cerinţe noi faţă de personalul care îşi desfăşoară activitatea
în cadrul departamentului de resurse umane (competenţe ridicate pe
multiple planuri);
✓ s-a trecut la tratarea personalului ca un capitol de investiţii pentru
dezvoltarea ulterioară a organizaţiei;
✓ s-a lărgit sfera instrumentelor folosite şi s-au dezvoltat unele forme de
evaluare socială (indicatori sociali, bilanţ social, audit social);
✓ s-au realizat schimbări în cadrul activităţilor de personal, care-i
permit sporirea funcţionalităţii, prin folosirea pe scară largă a
tehnicilor moderne de calcul;
✓ a apărut şi se dezvoltă managementul resurselor umane internaţional.
Tema nr. 2
STRATEGII ŞI POLITICI ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE
Unităţi de învăţare:
2.1. Consideraţii privind importanţa strategiilor din domeniul
resurselor umane, definirea şi principalele lor obiective
2.2. Tipologia strategiilor din domeniul resurselor umane; elaborarea
şi implementarea acestora
2.3. Precizări privind definirea politicilor din domeniul resurselor
umane şi cerinţele principale ale acestora
2.4. Politici specifice domeniului resurselor umane; elaborarea şi
implementarea acestora
Obiectivele temei:
Conţinutul prezentei teme caută să deprindă pe viitorul economist
cu rolul strategiilor şi politicilor specifice domeniului resurselor umane în
fundamentarea deciziilor manageriale în sfera resurselor umane. Pe lângă
definiţii, principale obiective şi tipologii, tema se ocupă de problematica
elaborării şi implementării strategiilor şi politicilor aferente acestui
domeniu deosebit de important al oricărei organizaţii.
Bibliografie recomandată:
♦ Dragomir Gh., Managementul resurselor umane, Editura Universitaria,
1
Craiova, 2008
♦ Lefter V., Marinaş C., Nica E., Fundamente ale managementului
resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2007
♦ Manolescu A., Managementul resurselor umane, Ediţia a patra,
Editura Economică, Bucureşti, 2003
♦ Stanciu Şt., Managementul resurselor umane, Editura SNSPA,
Bucureşti, 2001
Strategiile
Ţinând seama dede personal
seria de definesc
întrebări preocupările
referitoare laorganizaţiilor în
domeniul resurselor
ceea ce priveşte direcţiile şi obiectivele specifice privind asigurarea
umane la care în prezent, dar mai ales în viitor, o organizaţie trebuie să găsească
acestora
răspunsuri cu resurse umane,
corespunzătoare menţinerea,
în literatura dezvoltarea
de specialitate, şi utilizarea
cu mici excepţii s-au
eficientă a personalului, ţinând seama de cerinţele ce trebuie
conturat următoarele domenii esenţiale (de bază) în care pot fi dezvoltate
satisfăcute pentru asigurarea unei corelaţii armonioase a atingerii
obiectivelor organizaţionale şi a celor individuale ale fiecărui
1
strategii de personal:
✓ asigurarea cu personal;
✓ selecţia personalului;
✓ evaluarea personalului;
✓ recompensarea angajaţilor;
✓ dezvoltarea angajaţilor;
✓ relaţiile cu angajaţii;
Conform acestor domenii, obiectivele strategice în domeniul
personalului formulate de autori străini, dar însuşite de specialişti români sunt
următoarele:
✓ satisfacerea necesarului de resurse umane pe următorii cinci ani, atât ca
număr de angajaţi cât şi pe categorii;
✓ menţinerea recompenselor la un nivel suficient de mare pentru recrutarea,
păstrarea şi motivarea angajaţilor;
✓ realizarea unei relaţii armonioase între manageri şi cei aflaţi în răspunderea
acestora;
✓ asigurarea mijloacelor şi dotărilor necesare pentru a se menţine şi
perfecţiona cunoştinţele şi competenţele forţei de muncă;
✓ asigurarea unui sistem corespunzător de comunicare;
✓ asigurarea mecanismelor necesare pentru a permite organizaţiei să facă
faţă consecinţelor umane ale schimbării.
Reţinem:
✓ Strategiile în domeniul resurselor umane se stabilesc după ce se
cunoaşte strategia de ansamblu (globală) a organizaţiei, avându-se în
vedere condiţiile concurenţiale sau evoluţiile viitoare;
✓ Deci, strategiile de personal au un caracter derivat, sunt strategii
parţiale, deoarece sunt elaborate pentru anumite domenii specifice ale
organizaţiei şi antrenează obiective adecvate şi resurse mult mai reduse
comparativ cu strategia globală (se referă numai la activităţile care
aparţin funcţiunii de resurse umane);
✓ Strategiile de personal se concretizează în politici şi programe în
domeniul resurselor umane, iar obiectivele, opţiunile strategice şi
resursele angajate au dimensiuni mult mai reduse, dar ele au aceleaşi
componente şi implică o metodologie de elaborare similară strategiilor
globale.
1
▪ permite planificarea şi luarea din timp a măsurilor privind utilizarea
eficientă a resurselor umane;
▪ reduce cheltuielile de pregătire şi angajare a personalului în
momentul introducerii de noi tehnologii;
▪ sensibilizează personalul în legătură cu problemele strategice ale
firmei;
▪ creşte considerabil capacitatea de reacţie şi adaptare a firmei la
modificările determinate de piaţă, deoarece dependenţa strategiei de
personal de strategia firmei, permite o activitate de personal
anticipativă şi continuă.
2. Strategia de personal orientată valoric – are în vedere respectarea
intereselor, dorinţelor sau aspiraţiilor personalului, concomitent cu folosirea
corespunzătoare a potenţialului acestuia.
✓Întrucât aduce în prim-plan necesităţile angajaţilor, acest tip de strategie
are avantajul că acordă mai multă importanţă resurselor umane, dar, în
acelaşi timp, are dezavantajul că poate ascunde pericolul orientării
unilaterale spre personal, fără a ţine seama suficient de aspectele
concurenţei;
✓Este potrivită şi, potenţial, folositoare organizaţiilor deoarece prezintă o
serie de valori relevante pentru aceasta. Ex: la firma BMW au fost
selectate 16 asemenea valori, printre care:
▪ dorinţa de echitate sau dreptate;
▪ principiul performanţei;
▪ realizarea personală în cadrul şi în afara muncii;
▪ relaţiile sociale;
▪ informarea şi comunicarea;
▪ dorinţa de siguranţă.
✓Pentru aceste valori relevante au fost elaborate scale valorice, care
cuprind diverse valori ca:
▪ valori tradiţionale;
▪ valori noi;
▪ stări existente în cadrul firmei;
▪ stări care trebuie să existe în prezent;
▪ stări care trebuie să existe în viitor.
✓Pe baza acestor scale de valori se pot formula noi strategii de personal în
cadrul cărora se realizează corelarea variaţiei valorilor avute în vedere.
3. Strategia de personal orientată spre resurse – presupune inversarea
raportului scop–mijloace.
✓Resursele umane sau posibilităţile de asigurare cu personal influenţează
considerabil strategia firmei, iar funcţiunea de personal contribuie activ la
dezvoltarea şi realizarea acesteia;
✓Departamentul de personal trebuie să pună la dispoziţie informaţiile
necesare privind personalul şi să sugereze ce strategii globale ale firmei
pot fi realizate cu resursele umane existente;
✓Problemele privind resursele umane sunt deja incluse sau avute în vedere
la formularea strategiei firmei şi nu apar numai în faza de realizare a
acesteia, când personalul existent s-ar putea afla la un nivel
necorespunzător;
✓Întrebarea tradiţională “Ce personal este necesar pentru a realiza strategia
firmei?” trebuie înlocuită cu întrebarea “Pe ce piaţă se poate pătrunde cu
actualul potenţial uman?” – premisa necesară pentru a putea reacţiona
rapid şi flexibil la schimbările mediului concurenţial;
1
✓Corelarea strategiei de personal cu strategia firmei presupune abordarea
integrală a problematicilor respective, ţinându-se seama de faptul că
potenţialul uman nu poate fi adaptat pe termen scurt cerinţelor ce decurg
din strategia firmei;
✓Trebuie realizată o schimbare de comportament sau o modificare de
atitudine a managerilor – aceştia trebuie să înţeleagă că strategia orientată
spre aspectele financiare ale firmei nu se află în contradicţie cu acest tip
de strategie (ex: reducerea investiţiilor, care poate determina o reducere
de personal, nu exclude o calificare superioară a personalului).
B. În funcţie de mărimea cheltuielilor alocate pentru dezvoltarea propriului
potenţial uman:
✓Strategia de “conciliere” – alocarea unui nivel redus al cheltuielilor cu
activităţile de personal vizează prevenirea sau aplanarea unor eventuale
conflicte cu caracter social, care pot să apară ca urmare a lipsei de
preocupare a managementului firmei pentru perfecţionarea angajaţilor
săi;
✓Strategia “de supravieţuire” – constituirea la nivelul firmei a unui fond
special, a cărui mărime (deşi insuficientă) asigură coerenţa acţiunilor de
personal;
✓Strategia “în salturi” (hei–rup) – se alocă sume importante pentru
activităţile de personal, însă acestea au caracter ocazional, constituind
reacţii de declanşare a unor situaţii de criză;
✓Strategia “investiţională” – fondată pe concepţia alocării continue a unor
sume importante pentru dezvoltarea potenţialului uman (asemănătoare cu
strategia de personal orientată spre investiţii).
C. În funcţie de decalajul de performanţă acoperit de activitatea de training
şi dezvoltare (pune accentul pe perfecţionarea şi dezvoltarea personalului
pornind de la rolul trainingului de acoperire a decalajului între performanţa
efectivă pe post a individului şi nivelul performanţei cerute de nevoile
organizaţiei):
✓Strategia “corectivă” – are în vedere reducerea decalajului între
performanţa efectivă a angajatului pe post, la un anumit moment, şi
performanţa care ar fi trebuit obţinută pe postul respectiv, la acelaşi
moment. Întrucât se reacţionează, de fapt, la ceea ce s-a petrecut deja,
acest tip de strategie este denumită şi “reactivă”, fiind caracteristică
organizaţiilor în care dezvoltarea resurselor umane nu constituie o
prioritate;
✓Strategia “proactivă” – urmăreşte eliminarea decalajului între
performanţa ocupantului postului la un anumit moment şi performanţa
dorită pe postul respectiv la un alt moment (în viitorul imediat sau
previzibil). Acest tip de strategie, pe de o parte este bazat pe
previzionarea dezvoltării firmei în viitor şi pe identificarea nevoilor
viitoare de pregătire a personalului, iar, pe de altă parte, este adoptat de
firmele care au deja o strategie globală bine definită şi care consideră
angajaţii fiind o resursă productivă importantă;
✓Strategia “procesuală” – are ca obiectiv central crearea unui cadru
organizaţional stimulativ pentru învăţarea la toate nivelurile, adică
realizarea unei infuzii permanente de cunoştinţe noi în organizaţie. Acest
tip de strategie urmăreşte acoperirea decalajului între performanţa
angajaţilor în prezent şi performanţa dorită într-un viitor mai îndepărtat,
prin activitatea de training urmărindu-se dezvoltarea capacităţii
personalului de a învăţa continuu. Ea nu exclude intervenţiile de tip
1
corectiv sau proactiv şi este proprie organizaţiilor al căror management
este orientat spre oameni şi pe viitor, deci spre performanţa
organizaţională pe termen lung.
D. În funcţie de etapele carierei pe care le parcurge orice individ în cadrul
unei organizaţii:
✓Strategia de “socializare” – urmăreşte integrarea noilor angajaţi în
cultura organizaţională şi constă în desfăşurarea unor activităţi care au ca
scop familiarizarea cu misiunea, strategia, obiectivele şi istoricul firmei.
Deşi de aplicarea acestei strategii depind, în mare măsură, viitoarele
performanţe ale noilor angajaţi, uneori ea este neglijată, efectele devenind
ireparabile;
✓Strategia de “specializare” – are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor
competenţe ale angajaţilor care sunt specifice postului lor, ea fiind
adoptată destul de frecvent de organizaţiile din ţara noastră, dar fără să fie
susţinută de alte strategii complementare (celelalte trei);
✓Strategia de “valorizare” – are ca obiectiv realizarea dezvoltării
personalului prin utilizarea competenţelor şi experienţei unor angajaţi ai
firmei, folosiţi în calitate de mentori, pentru alţi membri ai acesteia.
Performanţele angajaţilor care ating acest stadiu în cariera lor depăşesc cu
mult investiţiile făcute pentru ei în cursul timpului, pentru că ele se referă
nu numai la prestaţia lor profesională, ci şi la rolul lor de mentori, această
strategie fiind aplicată indiferent de poziţia ierarhică a angajaţilor (un
maistru sau şef de echipă poate deveni un bun mentor).
Reţinem: între diferitele tipuri de strategii din domeniul resurselor umane nu
există bariere formale deoarece ele reflectă diferite aspecte
interdependente ale funcţiunii de resurse umane.
2
Misiunea firmei
Obiectivele firmei
Strategia firmei
Strategia de DE
Fig. 2.1. MODELUL STRATEGIEI personal
PERSONAL (M.Armstrong)
Sursa: Manolescu A., Managementul resurselor umane, Ediţia a IV-a, Editura Economică,
Bucureşti, 2003, p. 131.
✓Elaborarea lor constituie rezultatul
Planurile unui proces continuu de analiză sau
de personal
diagnosticare a tuturor activităţilor din cadrul organizaţiei, precum şi a
direcţiilor către care aceasta se îndreaptă, necesitând atât o evaluare
generală (globală) a firmei cât şi o analiză a planului de afaceri, precum
Implementarea
şi identificarea problemelor specifice din domeniul resurselor umane.
programelor de
✓Prezintă o importanţă deosebită concordanţa între obiectivele generale
ale firmei şi obiectivele din domeniul resurselor umane (între strategia
firmei şi strategia de personal), ceea ce presupune asigurarea şi
dezvoltarea resurselor umane necesare pentru realizarea strategiei
firmei, căutând răspuns la o serie de întrebări privind tipul de strategie
de firmă este posibil şi ce resurse umane sunt necesare pentru realizarea
respectivelor strategii de firmă.
✓Au apărut concepte noi ca: ♦managementul resurselor umane strategic;
♦integrare strategică; ♦concordanţă strategică.
✓Un instrument pentru analiza resurselor umane constă în stabilirea unui
“portofoliu de resurse umane”, conform căruia personalul unei
organizaţii este încadrat sau grupat într-o matrice performanţă–
potenţial:
▪ Angajaţii–problemă – sunt consideraţi angajaţii, cu sau fără
sarcini de conducere, ale căror performanţe sunt complet
nesatisfăcătoare şi care, totodată, dovedesc un potenţial scăzut de
performanţă şi autodezvoltare. Din punct de vedere strategic, ei
2
prezintă un anumit risc pentru realizarea strategiilor de personal –
pot exista situaţii în care se simte nevoia să fie reluat procesul de
recrutare;
▪ Angajaţii cu performanţe previzibile – acei angajaţi care şi-au
atins nivelul de performanţă maximă, în cadrul limitelor lor
previzibile – deci, la stabilirea obiectivelor strategice şi la
repartizarea sarcinilor trebuie luate în calcul limitele potenţialului
lor de performanţă şi dezvoltare;
▪ Angajaţii cu performanţe foarte înalte – acea categorie de
personal cotată foarte înalt, deoarece prezintă un nivel ridicat de
performanţă şi dă dovadă de un potenţial de dezvoltare suplimentar
– ei au şi calităţile şi potenţialul de dezvoltare care să asigure
dezvoltarea ulterioară;
▪ Semnele de întrebare – angajaţii care dispun de un potenţial de
muncă, dar care lucrează totuşi, în mod clar, sub capacitatea şi
posibilităţile lor; dintr-o analiză atentă a situaţiei existente, a
sarcinilor repartizate şi a sistemului motivaţional se va ajunge la
folosirea cât mai deplină a întregului lor potenţial.
Înalt
Angajaţii cu
Potenţialul de performanţă
? performanţe înalte
şi dezvoltare
Angajaţii Angajaţii cu
problemă performanţe
previzibile
Înal
Performanţa actuală
2
(orientările) strategiei globale a firmei:
1. În cazul unei strategii de firmă orientată în trepte, cu acţiuni pe termen scurt
într-un anumit segment de piaţă, punctele forte ale strategiei de personal sunt:
✓ acumularea de cunoştinţe şi calificări – prin atragerea de personal din
afară;
✓ planificarea pe termen scurt a personalului;
✓ activitate redusă, limitată, în domeniul dezvoltării personalului
2. Dacă în cadrul strategiei globale a firmei, în prim-plan se află realizarea sau
construirea unor relaţii stabile de piaţă sau produs, atunci strategia de personal
trebuie orientată spre:
✓ dezvoltarea intensivă a personalului pentru asigurarea calificării acestuia,
precum şi pentru îmbunătăţirea activităţii cu clienţii;
✓ planificarea pe termen lung a personalului pentru a asigura şi în viitor
resursele umane necesare;
✓ intensificarea promovării interne a personalului pentru a putea folosi
potenţialul acestuia cât mai eficient şi cât mai mult timp;
✓ trebuie să se verifice permanent în ce măsură obiectivele în domeniul
resurselor umane sunt mereu actuale şi dacă măsurile derivate din acestea
au fost îndeplinite cu succes, căutând răspuns la întrebări ca privitoare la
ce s-a făcut până în prezent, ce urmează a fi făcut şi până când;
✓ procesul de elaborare şi implementare a strategiilor de personal trebuie
susţinut printr-o implicare corespunzătoare a tuturor angajaţilor
organizaţiei:
▪ managerii trebuie să participe activ la aceste procese pentru a asigura
atât acceptarea de către angajaţii firmei a strategiilor de personal, cât şi
creşterea propriei responsabilităţi pentru realizarea lor;
▪ responsabilii din domeniul resurselor umane trebuie să sprijine şi să
asigure, prin pregătirea şi competenţa lor, atragerea din timp, antrenarea
şi implicarea cât mai profundă în elaborarea şi aplicarea strategiilor de
personal a reprezentanţilor angajaţilor, ceea ce va facilita realizarea
corespunzătoare a acestora.
Reţinem:
Conţinutul strategiilor din domeniul resurselor umane trebuie să
reflecte atât conţinutul managementului resurselor umane (sau al activităţilor
acestuia), cât şi intensitatea de manifestare a celorlalte funcţiuni ale firmei
legate de personal – obiectiv ce poate fi realizat printr-o organizare a
funcţiunii de resurse umane adecvată strategiilor adoptate.
2
propune o politică de resurse umane, care, odată acceptată, trebuie să devină
sau să servească ca punct de referinţă pentru elaborarea programelor,
procedurilor şi deciziilor în acest domeniu (decizii care operaţionalizează
politicile respective);
✓Apare necesitatea unei precizări (delimitări) ale raporturilor
(intercondiţionărilor) între politicile de personal şi obiectivele, strategiile şi
procedurile de personal:
▪ obiectivele de personal – sintetizează (exprimă sau definesc), într-o formă
concretă scopurile avute în vedere, reprezentând caracteristicile cantitative
sau calitative ale acestor scopuri şi constituind, totodată, criterii pentru
evaluarea activităţilor viitoare în domeniul resurselor umane;
▪ strategiile de personal – descriu, în mod explicit şi implicit, direcţiile de
urmat, precum şi modalităţile (căile) de realizare a scopurilor (specificate
sub formă de obiective). Pe de o parte, ele vizează perioade viitoare în
acest domeniu, iar pe de altă parte servesc drept fundament pentru
elaborarea politicilor de personal (care, la rândul lor, susţin realizarea
strategiilor de personal, în fiecare din principalele domenii ale
managementului resurselor umane);
▪ politicile de personal – au un orizont de timp mai redus, un grad de
detaliere mai pronunţat şi cuprind unele elemente suplimentare (în special
cu caracter operaţional), deci ele nu reprezintă simple concretizări ale
strategiilor de personal;
▪ procedurile – oferă mijloacele practice de implementare a strategiilor şi
politicilor de personal (obiectivele conduc atât la strategii, cât şi la
politici).
Reţinem:
✓Politicile de personal au un rol deosebit de important în definirea
“contractului psihologic” (reflectă, de fapt, ce aşteaptă angajaţii şi
patronii, unii de la alţii);
✓Ele se modifică în mod continuu datorită schimbărilor din mediul
firmei; trebuie să fie realiste şi mobilizatoare, să favorizeze un
comportament organizaţional eficace;
✓Nu trebuie neglijată “dimensiunea europeană” a managementului
resurselor umane, deoarece ea va exercita o influenţă mare asupra
politicilor de personal în următorii ani.
✓Nu există un punct de vedere unanim acceptat, existând diferite
formulări pentru politicile de personal; totuşi, ca definiţie de lucru
putem utiliza pe următoarea:
2
autorilor asupra acestei problematici;
✓Aceste definiţii nu conţin elemente contradictorii, nu sunt iraţionale, ci
doar se completează reciproc;
✓Apare necesitatea ca firmele să înţeleagă că trebuie să-şi stabilească
sisteme proprii de valori, care să orienteze comportamentele individuale
şi organizaţionale.
Pentru ca politicile de personal să-şi atingă obiectivele (scopurile) şi să
poată să fie aplicate este necesar să îndeplinească o serie de cerinţe:
✓ să fie în concordanţă cu obiectivele, strategiile şi orientările generale ale
organizaţiei;
✓ să acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funcţiunii de
personal;
✓ să reflecte şi să susţină valorile organizaţiei referitoare la modul în care
trebuie trataţi oamenii;
✓ să conţină prevederi şi precizări care să asigure transmiterea şi înţelegerea
lor în cadrul organizaţiei;
✓ să aibă o bază reală şi legală, să fie în concordanţă cu prevederile
contractului colectiv de muncă;
✓ să fie clar definite, iar persoanele care urmează să le aplice să participe
activ şi la procesul elaborării lor;
✓ toate politicile de personal specifice domeniului trebuie să fie corelate şi să
se sprijine reciproc;
✓ să fie redactate şi comunicate, de preferinţă în scris, asigurându-se o mare
uniformitate în înţelegerea conţinutului, precum şi posibilitatea de a
recurge la textul scris, când anumite elemente scapă memoriei;
✓ să fie cât mai transparente şi să atragă cât mai mulţi manageri şi angajaţi la
conceperea, elaborarea şi transpunerea lor în practică.
2
✓ Un aspect important al acestei politici – “monitorizarea”, ce constă în
faptul că pornind de la unele informaţii legate de angajaţi organizaţia ar
putea stabili unde anume ar putea să apară situaţii de discriminare arbitrare
(ex: în procesul recrutării pot fi luate măsuri pentru sporirea numărului de
cereri de angajare din partea candidaţilor aparţinând diferitelor categorii
minoritare).
2. Politica de angajare cuprinde aspecte ca:
✓ Organizaţia este dedicată profesionalismului în tot ceea ce face;
✓ Angajamentul ferm al organizaţiei de a dezvolta cariera fiecărui angajat;
✓ Dorinţa organizaţiei de a promova din interior, dar şi intenţia de a realiza,
uneori, o infuzie de personal nou din afară;
✓ Tendinţa organizaţiei de a evita, prin toate mijloacele, şomajul (dacă nu
poate fi evitat, cei în cauză trebuie asiguraţi de un tratament corect şi
echitabil, inclusiv sprijin în obţinerea unui nou post de muncă);
✓ Dreptul angajaţilor de a fi informaţi asupra obligaţiilor lor (inclusiv asupra
urmărilor nerespectării disciplinei, adică dreptul la un tratament echitabil
în această problemă);
✓ Maniera în care organizaţia tratează problemele majore ale sănătăţii
personalului (sănătatea fizică generală, sănătatea psihică sau emoţională,
aspecte speciale ale sănătăţii legate de alcoolism, fumat, droguri, SIDA
etc.);
✓ Dezaprobarea fermă a organizaţiei faţă de hărţuirea la locul de muncă,
deoarece fiecare individ are dreptul de a i se respecta demnitatea personală
la locul de muncă (orice persoană vulnerabilă poate deveni victimă în caz
de hărţuire). În acest sens:
▪ Recomandările Comisiei Europene cu privire la protejarea demnităţii
femeilor şi bărbaţilor în mediul profesional (nov. 1991) instituie regula
conform căreia orice comportament care afectează demnitatea
indivizilor (comportamentul superiorilor sau colegilor de serviciu) este
inacceptabil, fie dacă persoana vizată consideră că respectivul
comportament este nedorit, jignitor şi depăşeşte limitele rezonabile, fie
dacă se creează un mediu profesional inhibant, ostil sau umilitor pentru
acea persoană;
▪ Cea mai frecventă este hărţuirea de către şef a unui coleg sau
subordonat, dar pot fi numeroase cazuri de hărţuire cu tentă sexuală,
nedorite, care constituie o problemă organizaţională deosebit de
complexă, cu consecinţe imprevizibile (în România, fiind o problemă
mai mult trecută sub tăcere sau abordată simplist, ea reprezintă o sursă
de conflict comună multor organizaţii);
▪ Hărţuirea (considerată ca un comportament nedorit care provoacă o
stare de inconfort sau resentimente) îmbracă forme de manifestare ca:
o gesturi;
o limbaj insinuant;
o glume făcute în public;
o mesaje jignitoare;
o izolarea persoanei în cauză sau refuzul de a colabora cu ea;
o răspândirea zvonurilor despre viaţa personală a acesteia
(ostracizare) etc.
▪ Lipsa măsurilor împotriva cazurilor de hărţuire conduce la consecinţe
(dacă nu intervin managerii de personal) ca:
o răspunderea în faţa unui tribunal de muncă sau a unei instanţe civile
(antrenează costuri ridicate);
2
o diminuarea performanţei organizaţionale (concretizată în tensiuni
interne, fluctuaţie ridicată, absenteism crescut, moral scăzut).
▪ Măsurile de reducere la minim a posibilităţilor de hărţuire sunt:
o elaborarea şi publicarea unei declaraţii clare de politică în acest
domeniu (care trebuie să clarifice normele de comportament pe care
angajaţii trebuie să le respecte);
o asigurarea unui sistem corespunzător şi funcţional de comunicare
(prin intermediul lui angajaţii să poată reclama, în mod confidenţial,
orice caz de hărţuire);
o asigurarea unui sistem funcţional de măsuri disciplinare (prin care
contravenienţii să fie trataţi ferm şi corect);
o asigurarea condiţiilor ca acuzaţiile de hărţuire să fie anchetate şi
rezolvate imediat;
o asigurarea unor servicii de consiliere (atât pentru reclamanţi, cât şi
pentru acuzaţi).
3. Politica de dezvoltare a angajaţilor – exprimă obligaţia sau angajamentul
organizaţiei de a dezvolta continuu calificările angajaţilor, pentru a da acestora
posibilitatea să-şi sporească permanent contribuţia şi să avanseze în carieră;
4. Politica implicării şi participării – exprimă convingerea organizaţiei că
antrenarea (implicarea) cât mai profundă şi eficientă a membrilor săi este una
din căile (mijloacele) cele mai sigure în obţinerea succesului competiţional
(acest tip de politică va reglementa şi maniera în care organizaţia intenţionează
să comunice cu angajaţii, plecând de la premisa că dacă aceste comunicaţii
lipsesc sau sunt defectuoase, deja sunt create cauzele sau sursele unor
conflicte);
5. Politica recompenselor – creează cadrul necesar ca o parte echitabilă din
valoarea nou creată să revină angajaţilor, în felul acesta:
✓ asigurând concentrarea intereselor partenerilor sociali;
✓ exprimând o anumită tendinţă colectivă, egalitară sau individuală, ţinând
seama de aspecte ca:
▪ nivelurile şi flexibilitatea sistemului de recompense;
▪ retribuirea performanţei;
▪ raportul dintre echitatea internă şi externă;
▪ tipul structurii sociale.
6. Politica “relaţiilor cu angajaţii” – exprimă drepturile angajaţilor de a-şi
reprezenta şi susţine interesele în faţa managerilor (prin sindicate, asociaţii de
salariaţi sau alte forme de reprezentare), această noţiune (relaţii cu angajaţii)
prezentând următoarele coordonate:
✓ are în vedere toate relaţiile sau raporturile reciproce (atât formale, cât şi
informale) stabilite între angajaţi;
✓ are o sferă mai mare decât noţiunea de “relaţii de muncă” (care se
limitează la reglementarea acestor raporturi prin intermediul negocierii);
7. Politica de protecţie (de siguranţă şi sănătate) – prezintă felul în care
organizaţia intenţionează să asigure locuri şi sisteme de muncă sigure şi
sănătoase;
8. Politica de utilizare – indică intenţiile organizaţiei privind îmbunătăţirea
folosirii resurselor umane, în general, şi creşterea productivităţii muncii şi
reducerea costurilor cu personalul.
2
Formularea (explicită, în scris) a politicilor de personal, precum şi difuzarea
şi explicarea acestora prezintă cel puţin trei avantaje, şi anume:
▪ asigură transparenţa şi clarifică atitudinea organizaţiei faţă de membrii
săi, respectul autorităţii faţă de individ (managerii ştiind precis ce
atitudine trebuie să adopte);
▪ garantează tratarea corectă şi echilibrată a angajaţilor, prin raportarea
atitudinii acestora la un text scris;
▪ asigură uniformitate în interpretarea diferitelor politici de personal.
De asemenea:
✓Practica formulării în scris a politicilor de personal (în opinia unor autori)
prezintă anumite dezavantaje (în primul rând, este percepută ca o limitare a
libertăţii de acţiune);
✓Politicile de personal sunt elaborate, de obicei, când problemele în domeniul
resurselor umane ale unor organizaţii sunt numeroase, iar în cele în care
există sindicate, obiectivele politicilor de personal se regăsesc în clauzele
convenţiilor sau contractelor colective de muncă, care, în anumite situaţii,
acoperă aspectele importante ale managementului resurselor umane;
✓Etapele ce se parcurg în elaborarea şi revizuirea (reformularea) politicilor
în domeniul resurselor umane sunt:
▪ înţelegerea culturii organizaţionale şi a valorilor acesteia (împărtăşite
sau acceptate);
▪ analiza politicilor de personal existente, formale şi informale, explicite
şi implicite, scrise şi nescrise;
▪ analiza influenţelor externe, deoarece politicile de personal sunt supuse
legislaţiei muncii şi codurilor oficiale de practică emise de organisme
sau instituţii profesionale de profil;
▪ consultarea managerilor, culegerea şi prelucrarea opiniilor acestora
privind politicile de personal;
▪ obţinerea şi prelucrarea opiniilor angajaţilor şi reprezentanţilor
sindicali privind politicile de personal;
▪ elaborarea politicilor de personal, pe baza rezultatelor obţinute în urma
prelucrării datelor şi informaţiilor culese, precum şi a analizei acestora.
Reţinem:
✓ După aprobarea politicilor de personal, managerii trebuie să se
angajeze să sprijine aplicarea curentă a acestora, astfel încât deciziile
de personal (care operaţionalizează aceste politici) sa fie percepute ca
aparţinând responsabilităţii generale a organizaţiei şi nu diverselor
compartimente funcţionale;
✓ Politicile de personal trebuie să fie difuzate şi explicate tuturor acelora
care sunt responsabili pentru aplicarea lor;
✓ Aplicarea politicilor de personal implică o supraveghere permanentă
din partea managerilor de personal, pentru ca aceştia să poată evalua,
în orice moment, eficacitatea politicilor respective şi pentru a fi
capabili să dea un răspuns la unele întrebări sintetice, ce se pun în
legătură cu această problematică, în legătură cu măsura în care
actualele politici de personal uşurează atingerea obiectivelor stabilite;
dacă în aplicarea lor politicile de personal se încadrează în prevederile
legale; dacă se menţin compatibile cu valorile şi cultura organizaţiei.
2
TEMA nr. 3
ANALIZA ŞI (RE)PROIECTAREA POSTURILOR DE MUNCĂ
Unităţi de învăţare:
3.1. Postul de muncă: definire, componente şi variabile
3.2. Analiza postului: definire, cerinţe, obiective, tipuri şi etape ale
acesteia, metode şi tehnici de analiză
3.3. (Re)Proiectarea posturilor: definire, modele, abordări şi metode
ale acesteia
Obiectivele temei:
Conţinutul teoretic şi aplicativ al acestei teme îşi propune, în
primul rând, să pună la îndemâna viitorului economist cunoştinţele
necesare pentru a efectua o bună analiză şi reproiectare a posturilor de
muncă existente în diverse organizaţii. Se pune accentul atât pe definirea
acestei activităţi, cea de-a doua din sistemica managementului resurselor
umane, dar mai ales pe metodele şi modelele sale.
Bibliografie recomandată:
♦ Chişu V.A., Manualul specialistului în resurse umane, Casa de editură
Irecson, Bucureşti, 2002
♦ Chişu V.A., Posturi, salarii şi … beneficii, Editura Irecson, Bucureşti,
2005
♦ Manolescu A., Managementul resurselor umane, Ediţia a patra,
Editura Economică, Bucureşti, 2003
♦ Pitariu H.D., Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de
muncă şi a personalului, Editura Irecson, Bucureşti, 2003
2
COMPONENTE
1. Obiectivele:
✓ reprezintă definirea calitativă şi cantitativă a scopurilor avute în vedere la
crearea postului;
✓ justifică raţiunea înfiinţării şi funcţionării postului;
✓ se regăsesc în obiectivele firmei ca obiective individuale;
✓ pentru realizarea lor titularului postului îi sunt conferite sarcini, autoritate
şi responsabilităţi;
✓ cuprind şi perspectivele evoluţiei postului.
Indiferent dacă este un post vechi sau nou, obiectivele sale se pot
schimba chiar în condiţiile în care este bine definit. Se realizează prin
intermediul sarcinilor.
2. Sarcina
✓ este o componentă a atribuţiei, un element concret de acţiune în cadrul
acesteia (atribuţia = ansamblu de sarcini identice necesare realizării unei
părţi dintr-o activitate);
✓ reprezintă o acţiune clar formulată orientată spre realizarea unui obiectiv
precis.
Atribuţia, de pe o parte presupune o anumită responsabilitate privind
îndeplinirea sarcinilor la termen şi la un anumit nivel cantitativ, iar pe de
altă parte reclamă autoritatea şi competenţele adecvate (cunoştinţe,
experienţă).
3. Autoritatea – exprimă limitele în cadrul căreia un titular de post are dreptul
de a acţiona pentru realizarea obiectivelor individuale şi exercitării
atribuţiilor.
✓ Ea poate fi:
▪ autoritate formală (puterea oficializată); ea este stabilită prin
reglementări, norme, proceduri, prin indicaţii metodologice, acte
interne ale unităţii, decizii ale conducerii, etc. dând dreptul
titularului de post să execute anumite sarcini sau să întreprindă
unele acţiuni;
▪ autoritatea profesională (competenţă); exprimă nivelul de
pregătire şi experienţă de care dispune o persoană şi prin care
dobândeşte recunoaşterea meritelor şi a contribuţiei personale la
realizarea obiectivelor.
✓ Conceptul de autoritate este strâns legat de cele de influenţă şi putere:
▪ influenţa reprezintă schimbarea de comportament sau atitudine a
unei persoane sau a unui grup, în urma acţiunii directe sau indirecte
a altei persoane sau a altui grup putând fi pozitivă (când se
produce în sensul dorit de cel care o exercită) sau negativă (când
sensul este contrar celui dorit);
▪ puterea reprezintă potenţialul de influenţare al unei persoane
(capacitatea de a exercita o influenţă), adică posibilitatea de a
produce schimbarea dorită în atitudinea altei persoane sau a altui
grup; ea poate fi:
- puterea poziţiei, când indivizii sunt capabili să influenţeze
pe alţii datorită poziţiei lor în ierarhia organizaţiei;
- putere personală, când indivizii obţin influenţa prin
personalitatea şi comportamentul lor.
✓ Trebuie să existe o corelaţie strânsă între autoritatea acordată şi
autoritatea dobândită prin competenţă (pregătire şi experienţă).
3
4. Responsabilitatea – reprezintă obligaţia titularului de a îndeplini sarcinile şi
atribuţiile derivate din obiectivele individuale ale postului; ea este un răspuns
dat autorităţii, în sensul că autoritatea este acordată sau delegată, pe când
responsabilitatea este cerută;
✓ Ea trebuie corelată cu sarcinile şi autoritatea postului evitând:
▪ subdimensionarea postului, care se reflectă în diminuarea
interesului şi efortului titularului acestuia pentru îndeplinirea
corespunzătoare a sarcinilor şi pentru folosirea adecvată a
competenţei;
▪ supradimensionarea postului poate genera fie inhibarea
titularului acestuia, fie obţinerea unor recompense
necorespunzătoare în raport cu eforturile depuse şi cu rezultatele
obţinute.
Reţinem:
✓ eficienţa activităţii sau funcţionării unui post de muncă este condiţionată
de existenţa unei corelaţii juste între obiectivele postului, pe de o parte, şi
sarcinile, autoritatea şi responsabilităţi, pe de altă parte;
✓ supra sau subdimensionarea unei componente a postului poate determina
ruperea echilibrului organizatoric al acestuia, reflectată în neîndepliniri sau
îndepliniri parţiale ale sarcinilor, irosire de resurse, abuzuri de putere,
situaţii conflictuale etc.
VARIABILE
✓ ale mediului:
▪ sistemul economic, care influenţează obiectivele întregii activităţi;
▪ sistemul tehnic sau nivelul de dezvoltare ştiinţifică şi tehnică atins
de organizaţie;
▪ sistemul organizaţional (de definire şi repartizare a sarcinilor, de
luare a deciziilor, de fixare a salariilor, de comunicare etc.);
✓ ale titularului postului (care, în raport cu strategiile sale personale,
intervine în mod diferit în procesul muncii):
▪ sex, vârstă, situaţia familială, experienţa socio-profesională, din care
decurg aptitudinile şi atitudinile;
▪ imaginea de sine şi constrângerile care sunt mai mult sau mai puţin
interiorizate (drepturi, obligaţii, aşteptări);
▪ proiectele personale care sunt strâns legate de evoluţia şi
perspectivele postului;
▪ viaţa extraprofesională.
✓ alte activităţi:
▪ elemente de bază ale postului: maşini şi unelte, materii prime şi
materiale, metode de muncă;
▪ activităţi legate de elemente de bază: asigurare, menţinere,
dezvoltare, reînnoire;
▪ activităţi de producţie propriu-zise: operaţii normale, operaţii
ocazionale;
▪ mijloace de motivare;
▪ mijloace de control;
▪ mijloace de evaluare;
3
3.2. Analiza postului: definire, cerinţe, obiective, tipuri şi etape ale
acesteia, metode şi tehnici de analiză
Procesul
Reţinem: trebuie să fiedeo activitate
obţinere,continuă
analiză datorită,
şi integrare
pe de oa parte
informaţiilor
schimbărilor în
privind
conţinutul muncii şi al posturilor, iar pe de altă parte şiapariţiei
obiectul principal al postului, conţinutul naturade noi
sarcinilor,
posturi; rezultatele, criteriile de performanţă, competenţele,
responsabilităţile, precum şi factorii organizaţionali,
motivaţionali, de dezvoltare şi de mediu.
CERINŢE:
✓ Să fie permanent axată pe obiective clare şi să utilizeze metode şi tehnici
adecvate;
✓ Postul trebuie prezentat aşa cum există în momentul analizei, nu cum a
existat în trecut sau cum ar trebui să existe şi nici cum există în organizaţii
similare;
✓ Trebuie înţelese, în primul rând, sarcinile şi cerinţele postului şi să nu se
evalueze persoanele întrucât în practică este greu sau imposibil ca cele
două activităţi să se efectueze în acelaşi timp;
✓ Realizarea analizei cu cât mai multă obiectivitate şi precizie, obiective ce
pot fi asigurate astfel:
▪ folosirea mai multor metode de analiză (unele sunt mai mult sau mai
puţin riguroase ca altele);
▪ cu cât sunt înregistrate mai multe elemente, fapte sau evenimente cu
atât este înţeles mai bine conţinutul postului;
▪ dacă analiza se efectuează inadecvat (metode folosite, timpul acordat,
aptitudinile şi atitudinile analistului); informaţii incorecte sau
incomplete;
▪ trebuie eliminată susceptibilitatea sau neîncrederea deţinătorului
postului analizat.
✓ Deţinătorii posturilor trebuie să fie reprezentativi pentru categoria de
angajaţi care realizează sarcinile respective;
✓ Înainte de analiza oricărui post trebuie să se explice titularului postului
motivele şi obiectivele analizei:
▪ angajaţii se tem de pierderea posturilor, de anumite schimbări,
presupunând diminuări de salariu, reduceri de autoritate;
▪ angajaţii gândesc că se caută metode de muncă mai dificile şi mai
rigide;
✓ Trebuie asigurată selecţia şi instruirea corespunzătoare a persoanelor care
urmează să realizeze analiza sistematică a posturilor:
▪ sunt numite analist de post, analist de metode şi norme, proiectant de
3
post, tehnician de personal etc.;
▪ ele trebuie să aibă capacitatea de a câştiga încrederea oamenilor cu
care urmează să intre în legătură.
✓ Analiza posturilor trebuie permanent raportată la viziunea de ansamblu a
proceselor de muncă, deoarece analizele parţiale sunt insuficiente şi
rezultatele nesatisfăcătoare;
✓ Rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate într-o formă scrisă,
concisă şi uşor de înţeles, iar cele de bază sunt prezentate, în general, sub
forma descrierii postului şi specificaţiilor postului.
Reţinem:
Cu cât un post se află la un nivel ierarhic mai înalt cu atât este mai
dificilă descrierea cât mai precisă a conţinutului acestuia, iar ocupantul lui
are posibilitatea să se eschiveze de la îndatoririle sau responsabilităţile sale.
✓conţinutul ei se pretează la interpretări, dar cu cât va fi redactată mai
clar şi precis cu atât va fi mai uşor de înţeles şi de respectat;
✓unele organizaţii elaborează descrierile de post într-un mod foarte
restrictiv (stabilind cerinţe destul de severe), iar altele nu prezintă
angajaţilor aceste descrieri, existând teama că ei pot să refuze
eventualele sarcini suplimentare care pot să apară;
✓indiferent de formă, descrierea postului trebuie să ofere o imagine cât
mai cuprinzătoare, completă şi complexă a postului şi a cerinţelor sale;
✓trebuie să fie flexibilă pentru a nu limita arbitrar capacităţile angajatului
sau dezvoltarea sa;
✓trebuie să acopere următoarele elemente ale postului:
▪ denumirea postului; ▪ autoritatea acordată, marja de
▪ obiectivele postului; autonomie, limitele de
▪ nivelul ierarhic; competenţă;
▪ superiorul direct; ▪ resursele disponibile;
▪ relaţiile ▪ principalele cerinţe (pregătire,
organizatorice;
3
▪ sarcinile–cheie; experienţă, aptitudini etc.).
✓ele nu au un caracter permanent, ci trebuie reexaminate şi actualizate ori
de câte ori se constată că au intervenit schimbări importante în
conţinutul muncii la nivelul postului sau în cadrul organizaţiei.
Cerinţe:
▪ să se bazeze pe informaţiile oferite de analiza postului;
▪ să conţină toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborată;
▪ să folosească un stil concis, încât postul să poată fi identificat fără
dificultate;
▪ să nu conţină informaţii contradictorii care pot da naştere la interpretări;
▪ să definească clar sarcinile şi limitele de responsabilitate, lăsând fiecărui
angajat maximum de acţiune, dar compatibilă cu responsabilităţile
celorlalţi;
▪ să contribuie la aprecierea de către angajat a muncii prestate, nu ca o
activitate de rutină, ci ca o creaţie personală;
▪ să ofere angajatului informaţii noi şi semnificative despre postul său;
▪ să se obţină sprijinul angajaţilor (înainte de efectuarea analizei posturilor) şi
să se explice acestora scopul, necesitatea şi utilitatea acestei activităţi.
✓ Descrierea postului este reflectată intr-un document operaţional sau instrument
de lucru şi anume: fişa postului sau fişa de descriere a postului;
✓ Fişa postului este un document de formalizare a structurii organizatorice, care
defineşte locul şi contribuţia postului la atingerea obiectivelor individuale şi
organizaţionale, (este indispensabilă individului şi organizaţiei deoarece
constituie baza contractului de angajare);
✓ Descrierile posturilor au impact deosebit asupra celor mai importante activităţi
din domeniul resurselor umane (planificarea resurselor umane, recrutarea şi
selecţia personalului, evaluarea performanţelor, recompensele, pregătirea şi
dezvoltarea personalului etc.)
3
în vedere;
▪ specificitate excesivă în descrierea persoanei pe care o căutăm;
▪ tendinţa de a exagera nivelul cerinţelor ce trebuie îndeplinite de
persoana care urmează să ocupe un post;
▪ folosirea unor fraze vagi în redactarea profilurilor personale;
▪ introducerea în specificarea cerinţelor sau a profilurilor personale a
unor criterii nejustificat de restrictive.
OBIECTIVE:
▪ în primul rând: ♦studierea conţinutului muncii; ♦înţelegerea
mecanismelor de motivare a angajaţilor; ♦perfecţionarea resurselor şi
metodelor de muncă; ♦măsurarea muncii pentru determinarea standardelor
de timp necesare; ♦îmbunătăţirea calităţii vieţii profesionale şi a condiţiilor
de muncă;
▪ în al doilea rând: furnizarea informaţiilor necesare îmbunătăţirii
activităţilor din domeniul managementului resurselor umane (planificare,
recrutare şi selecţie, pregătire şi dezvoltare, evaluare şi recompensare etc.)
Obiectivele analizei posturilor pot fi grupate în următoarele categorii:
✓ simplificarea muncii (reproiectarea posturilor);
✓ stabilirea standardelor de muncă;
✓ susţinerea altor activităţi de personal.
Din cadrul celor trei obiective îl vom analiza pe primul: simplificarea muncii:
✓ Constituie un prim obiectiv al analizei posturilor, ce se realizează prin
studiul metodelor de muncă, urmărind ca diferitele posturi să devină mai
eficiente;
✓ Au apărut preocupări din cele mai vechi timpuri, ele cunoscând o
permanentă evoluţie, pe măsura modificărilor intervenite în componentele şi
variabilele posturilor;
✓ Multe din preocupările şi practicile folosite în domeniul simplificării muncii
au sugerat mai târziu formularea unor cerinţe şi principii de analiză şi
reproiectarea posturilor;
✓ Evoluţia preocupărilor în acest domeniu a trecut prin mai multe etape
distincte, specificul acestora fiind determinat, în primul rând, de modul cum
este considerat şi studiat omul;
✓ Principiile care au stat la baza organizării ştiinţifice a muncii:
▪ principiul separării sarcinilor: activităţile de concepţie, de execuţie
şi de control trebuie să fie încredinţate unor persoane distincte;
▪ principiul descompunerii sarcinilor: sarcinile de îndeplinit trebuie
descompuse în operaţii elementare, iar fiecare executant să realizeze
doar un număr mic din acestea;
▪ principiul analizei mişcărilor: operaţiile sunt descompuse în mişcări
elementare ce trebuie executate de muncitori în raport cu sarcinile
primite;
▪ principiul măsurării timpilor de muncă: pentru fiecare sarcină
încredinţată unui executant se stabileşte timpul de muncă standard, în
funcţie de realizarea lui stabilindu-se salarizarea.
✓ Principiile au fost dezvoltate în continuare, începuturile analizei în perioada
modernă bazându-se pe studierea rolului şi particularităţilor resurselor
umane din organizaţie.
3
resurselor umane există mai multe tipuri de analize ale posturilor:
1. Analize orientate asupra postului
▪ se bazează pe studierea tuturor aspectelor importante ale postului;
▪ se concentrează pe ceea ce este postul, pe sarcinile şi responsabilităţile
asociate acestuia şi pe analiza condiţiilor generale de muncă;
▪ conţinutul lor depinde de natura activităţilor desfăşurate şi de
obiectivele analizei;
▪ rezultatul lor îl constituie descrierea postului.
2. Analize orientate asupra persoanei
▪ sunt orientate asupra cerinţelor umane ale postului (calităţile ce trebuie
îndeplinite de persoana care deţine sau urmează să ocupe un anumit
post);
▪ se evidenţiază mai mult procesele mentale, motorii, senzoriale şi mai
puţin activităţile ce se efectuează;
▪ trebuie să fie cât mai obiective şi să reflecte nevoile reale ale
organizaţiei;
▪ rezultatul lor îl constituie specificaţia postului.
3. Analize combinate
▪ se bazează pe celelalte două tipuri de analize;
▪ sunt folosite frecvent în practica managerială din domeniul resurselor
umane.
4. Analize strategice
▪ presupun o perspectivă mai largă asupra analizei posturilor,
concretizându-se în dinamica posturilor, pe modul în care acestea vor
evolua şi se vor schimba, pe influenţele pe care le vor avea aceste
schimbări asupra conţinutului muncii şi naturii posturilor;
▪ au apărut ca o reacţie la cadrul teoretic creat de metodele tradiţionale de
analiză care presupun o anumită statică a analizei posturilor;
▪ în cadrul acestui tip de analiză, organizaţia şi specialiştii săi trebuie să se
orienteze către direcţiile sau obiectivele strategice ale acesteia,
sporindu-şi capacitatea de adaptare la dinamica mediului competiţional.
Reţinem: trebuie folosite acele tipuri de analize ale posturilor care permit
organizaţiei să-şi maximizeze rezultatele şi să-şi asigure succesul
datorită îmbunătăţirii, în primul rând, a calităţii vieţii profesionale şi a
condiţiilor de muncă.
3
▪ datele şi informaţiile acumulate în etapele -6 sunt folosite în continuare
pentru proiectarea postului (etapă considerată un produs al procesului de
analiză a postului);
▪ proiectarea postului reprezintă modul de structurare şi îmbinare a
elementelor, îndatoririlor şi sarcinilor acestuia într-o manieră care să
permită obţinerea performanţei şi satisfacţiei deţinătorului de post.
Etapa 1 Etapa 5
Analiza Pregătirea
structurii Etapa 6descrierii
Pregătirea specificaţiei
organizatorice postului postului
Etapa 2
Folosirea
informaţiilor Proiectarea postului
analizei posturilor
Etapa 7 Folosirea informaţiilor din
etapele 1-6 pentru proiectarea postului
Etapa 3
Selectarea posturilor ce
vor Etapa 4
fi analizate
Colectarea datelor
folosind tehnici acceptate Etapa 8 Implementarea proiectării
de analiză postului
Analiza posturilor:
▪ se poate realiza folosind o gamă relativ mare şi variată de metode şi
tehnici specifice acestui domeniu de activitate;
▪ alegerea uneia sau mai multor variante de analiză a posturilor
constituie una dintre cele mai importante decizii din domeniul
managementului resurselor umane;
▪ poate antrena importante resurse financiare, umane şi materiale;
▪ alegerea acestor metode se face în funcţie de avantajele şi
dezavantajele lor, precum şi de posibilităţile de utilizare combinată sau
convergentă.
✓ Aspecte importante ce trebuie avute în vedere la alegerea metodelor
de analiză a posturilor:
3
▪ scopul analizei;
▪ tipurile de date şi informaţii necesare;
▪ gradul de detaliere şi de precizie urmărit;
▪ consumul de timp necesar pentru efectuarea analizelor;
▪ informaţiile disponibile în mod curent (dacă nu există, timpul şi
costul pentru obţinerea lor sunt relativ mari);
▪ eficacitatea metodelor de prelucrare şi analiză a datelor şi
informaţiilor necesare.
✓Metodele şi tehnicile de analiză a posturilor cele mai frecvent folosite
sunt:
▪ analiza documentelor existente;
▪ observarea;
▪ interviul;
▪ chestionarul pentru analiza postului;
▪ chestionarul pentru analiza postului – PAQ;
▪ tehnica incidentelor critice;
▪ procedeele grafice;
▪ metoda analizei posturilor a Departamentului Muncii din SUA;
▪ analiza funcţională a posturilor.
Din cadrul acestui ansamblu de metode şi tehnici prezentăm, în continuare,
interviul:
✓ Se practică, în special, în două situaţii:
▪ când analistul nu poate să dispună, în mod real, de un anumit post (ex.
aviator);
▪ când observarea este inaplicabilă sau dificil de realizat (ex. arhitect)
✓ Interviul ca metodă de analiză a posturilor:
▪ constă într-o discuţie liberă, sub forma unor întrebări – răspunsuri,
între analistul postului şi deţinătorul acestuia, având drept obiective:
♦culegerea datelor; ♦constatarea reală a faptelor; ♦obţinerea unor opinii
sau chiar a unor soluţii în problemele analizate;
▪ este un caz particular de comunicare, larg folosită şi cu toate că,
uneori, introduce erori şi distorsiuni în informaţiile culese, dacă este
corelat cu alte metode, devine foarte util şi aplicabil cu eficienţă;
▪ poate fi formal (când se desfăşoară după o anumită ordine anterior
stabilită) şi neformal (când analistul postului are libertatea: ♦de a
schimba ordinea întrebărilor; ♦de a le explica sensul; ♦de a pune unele
întrebări suplimentare; ♦de a schimba formularea întrebărilor).
✓ Cerinţele ce trebuie respectate în cadrul interviului pentru atingerea
obiectivelor propuse, precum şi pentru obţinerea unor informaţii
complete, relevante şi imparţiale:
▪ formularea unui număr raţional de întrebări (maximum 20) scurte şi
clare, care să ajute pe deţinătorul postului să-şi exprime gândurile sau
opiniile despre post, iar analistul să afle cum este perceput postul de
către ocupantul acestuia;
▪ reţinerea faptelor (nu a opiniilor, impresiilor sau părerilor insuficient
fundamentate) şi concentrarea pe ceea ce există sau se execută, de fapt,
în momentul interviului (pe ce ar trebui să existe);
▪ ocolirea întrebărilor care, în mod evident, duc la un răspuns aşteptat şi
evitarea pretinderii unor răspunsuri premeditate;
▪ asigurarea faptului că deţinătorul postului nu prezintă unele descrieri
vagi sau exagerate, iar dacă aceasta furnizează prea multe informaţii
care nu sunt relevante, analistul trebuie să fie pregătit să-l întrerupă cu
3
un comentariu adecvat (“da, este bine” sau “mergem mai departe”);
▪ pentru favorizarea comunicării fără reţineri din partea deţinătorului de
post, se indică evitarea, pe cât posibil, a înregistrării răspunsului, iar
angajatul trebuie asigurat că urmează să fie analizat postul său, dar fără
să fie periclitat (cu toate acestea, unii analişti preferă să informeze că
interviul va fi consemnat prin notiţe sau înregistrări);
▪ analistul trebuie să se abţină în a face aprecieri de orice natură în cursul
interviului; când unele întrebări sau aspecte prezintă interes deosebit,
acestea urmează a fi discutate;
▪ când răspunsurile persoanei intervievate sunt mai ample, cu divagaţii,
este necesar ca analistul să le sintetizeze şi să se asigure că întrebările
au fost înţelese corect;
▪ crearea unor atmosfere de încredere care să permită exprimarea
opiniilor, eficienţa interviului amplificându-se odată cu creşterea
gradului de încredere între analist şi deţinătorul postului (analistul
trebuie să asigure o comunicare deschisă, fără reticenţe, să facă
abstracţie de funcţie, să manifeste răbdare şi să gândească posibilităţile
şi mijloacele de a obţine maximum de informaţii relevante de la
angajat, iar acesta trebuie să participe activ, fără să ignore întrebările);
▪ interviul trebuie să se desfăşoare la locul de muncă studiat (deşi unii
specialişti recomandă realizarea lui într-un loc retras, liniştit, fără
factori de distragere a atenţiei);
▪ înainte de încheierea interviului trebuie să se ofere persoanei
intervievate posibilitatea să adauge orice consideră că a omis pe
parcursul acestuia.
✓ Reuşita unui interviu depinde şi de metodologia folosită în realizarea
lui, existând:
▪ interviul iniţial asigură cea mai mare parte a datelor, faptelor sau
informaţiilor referitoare la post;
▪ interviul de verificare se realizează după ce rezultatele primului
interviu au fost comparate cu alte surse de date;
▪ interviul cu un grup de specialişti: aceştia au competenţa, experienţa
necesară şi obligaţia de a realiza forma finală a interviului.
✓ Interviurile se mai pot clasifica în:
▪ interviuri structurate: se caracterizează prin aceea că:
o au prestabilite liste de întrebări sau de control şi folosesc
formulare standard, prezentând avantajul că întrebările şi
răspunsurile pot fi limitate la problemele legate de post, fără însă
a fi rigide şi a elimina, în totalitate, întrebările suplimentare
necesare obţinerii informaţiilor dorite;
o asigură acoperirea tuturor aspectelor relevante ale postului, iar
analistul are posibilitatea să adopte o metodologie unitară şi să
compare informaţiile obţinute de la diferiţii angajaţi care deţin
aceleaşi posturi;
o permite obţinerea acelor date şi informaţii care, de obicei, nu pot
fi obţinute din alte surse.
▪ interviuri nestructurate.
✓ Dezavantaje:
▪ consumă mult timp şi este relativ scump;
▪ rezultatele obţinute nu sunt, totdeauna, simplu de analizat (mai ales
când sunt intervievate mai multe persoane pe acelaşi post);
▪ există unele cauze (suspiciunea angajatului, ambiguitatea unor
3
întrebări, anumite neînţelegeri etc.) care pot duce la distorsionarea
informaţiilor obţinute.
Proiectarea
✓ Procesul complex muncii este procesul
al proiectării muncii şi de definire aîncepe
al posturilor funcţiilor,
cu deciziile
activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor necesare, precum şi de
manageriale privind organizarea procesuală şi structurală a organizaţiei şi
grupare
continuăşicu
repartizare
proiectareaadetaliată
acestoraa pe subdiviziuni organizatorice,
acestora;
în scopul realizării obiectivelor de orice natură sau nivel ierarhic.
▪ Proiectarea posturilor
reprezintă modul defineşte procesul
de structurare prin a care
şi îmbinare se
elementelor,
stabilesc: ♦ conţinutul specific al posturilor; ♦ metodele de muncă
îndatoririlor şi sarcinilor posturilor într-o manieră care să permită
folosite; ♦ relaţiile
obţinerea posturilor
satisfacţiei respective optime;
şi performanţei cu celelalte posturi din
cadrul organizaţiei.
▪ necesită un răspuns adecvat la întrebarea: “Cum trebuie proiectate
posturile, astfel încât să se poată asigura creşterea satisfacţiei în
muncă?”
▪ implică acele acţiuni şi decizii manageriale care au în vedere lărgirea
sau îmbogăţirea conţinutului muncii şi care sunt necesare pentru
îndeplinirea cerinţelor organizaţionale şi satisfacerea nevoilor
individuale.
✓ O bună proiectare a muncii şi a posturilor diminuează considerabil timpul
necesar pentru analiza şi reproiectarea ulterioară a acestora;
Reproiectarea
✓ Întrucât posturilor
metodele tehnice reprezintă
şi modalităţile de procesul
analiză a de definireauafost şi
posturilor
conţinutului specific al analizei posturilor, a sarcinilor
sunt într-un proces continuu de perfecţionare, crescând astfel şi atât
relaţiilor acestora, ca urmare a analizei posturilor (actualizarea
preocupările cât şi posibilităţile de îmbunătăţire a proiectării posturilor în
4
vederea eliminării cauzelor performanţelor reduse;
✓ Trebuie acordată o atenţie corespunzătoare strategiilor de personal: în
organizaţiile în care structurile şi strategiile de personal sunt inflexibile şi
birocratice este dificilă orice schimbare semnificativă în definirea şi
proiectarea posturilor;
✓ Primele încercări de definire sau de proiectare a posturilor datează din
perioada timpurie a managementului ştiinţific, când datorită priorităţii
criteriului de eficienţă există convingerea că această activitate trebuie
bazată numai pe date tehnice, ignorându-se rolul oamenilor; această
viziune tehnicistă a adus la proiectare unor posturi de muncă simple sau
limitate, uniforme şi repetitive avându-se în vedere, în primul rând
avantajele specializării în creşterea eficienţei muncii în general şi a
productivităţii muncii în special;
✓ În ultima perioadă s-a demonstrat însă că o specializare exagerată a
posturilor poate duce la creşterea nemulţumirii din partea ocupanţilor
acestora, apărând o relaţie certă între creşterea şi scăderea satisfacţiei in
muncă, cu influenţe nefavorabile asupra rezultatelor muncii;
✓ Depresiunile sau creşterile economice, noile condiţii economice create,
schimbările rapide şi semnificative determinate de introducerea
automatizării, robotizării şi tehnologiilor informaţionale afectează în
continuu sistemul de valori economice şi sociale ale oamenilor,
extinzându-se şi asupra concepţiei lor despre muncă şi asupra locului
acesteia în cadrul vieţii lor, crescând interesul şi preocupările pentru
calitatea vieţii în general şi a vieţii profesionale în special;
✓ Se manifestă tot mai mult tendinţa de îmbunătăţire a performanţelor în
muncă prin schimbări profunde şi conţinutul muncii, în configuraţia şi
caracteristicile posturilor; apar noi strategii privind dezvoltarea
posturilor ce sugerează noi direcţii de acţiune (ex. apar strategii pentru
îmbogăţirea posturilor şi se promovează concepte noi cum ar fi
“calitatea vieţii profesionale” sau “calitatea condiţiilor de muncă”);
✓ Noua viziune a proiectării posturilor este în deplină concordanţă cu
concepţia economică a proiectării posturilor, sens în care cele mai
recente strategii de proiectare a posturilor pun accentul pe importanţa
principalelor caracteristici ale posturilor;
✓ Definirea sau proiectarea posturilor trebuie să satisfacă mai multe cerinţe
sau caracteristici, literatura de specialitate pretinzând că, în mod ideal,
un post bine definit trebuie:
▪ să constituie un întreg, deci să cuprindă sarcini identificabile;
▪ să aibă însemnătate pentru deţinătorul postului, deci să presupună o
activitate care să merite să fie îndeplinită;
▪ să acorde deţinătorului de post libertatea de a lua orice decizie
considerată necesară în îndeplinirea activităţii, în limitele
constrângerii impuse de organizaţie;
▪ să furnizeze deţinătorului postului un feedback direct, necesar
evaluării propriei sale eficienţe;
▪ să furnizeze recompensele considerate corespunzătoare efortului
depus.
✓ Factorii operaţionali cărora trebuie să li se asigure prioritate în
proiectarea postului sunt:
▪ trebuie să permită obţinerea uni feedback relevant pentru ocuparea
acestuia;
▪ trebuie să-i pună la încercare angajatului capacităţile pe care acesta le
4
consideră de valoare;
▪ trebuie să permită exercitarea unui grad înalt de autocontrol.
✓ Procesul de proiectare a posturilor cuprinde în general următoarele faze
ce trebuie parcurse:
▪ stabilirea sarcinilor de muncă individuale;
▪ stabilirea metodei de muncă folosită pentru realizarea fiecărei sarcini;
▪ combinarea sarcinilor de muncă individuale în posturi specifice care
vor fi încredinţate angajaţilor.
Reţinem:
▪ prima şi a treia fază determină conţinutul postului;
▪ faza a doua indică modul cum vor fi realizate sarcinile.
MODELE DE PROIECTARE A POSTURILOR. Sintetizarea
experienţei acumulate în domeniul proiectării muncii, în general, şi a posturilor, în
special, a dus la dezvoltarea unor modele specifice ce indică modul cum trebuie
să se acţioneze pentru obţinerea satisfacţiei şi performanţei optime, precum şi
pentru îmbunătăţirea calităţii vieţii profesionale.
Cele mai frecvent întâlnite modele de proiectare a posturilor sunt:
▪ modelul clasic al proiectării posturilor;
▪ modelul caracteristicilor postului;
▪ modelul conceptual al proiectării posturilor.
Din cadrul acestora, vom prezenta sintetic, în continuare, modelul conceptual al
proiectării posturilor, care are la bază valorificarea literaturii de specialitate şi a
practicii manageriale în domeniul resurselor umane:
✓ Cuprinde o serie de concepte şi termeni ca: ♦factorii sarcinii; ♦factorii
umani; ♦factorii tehnologici; ♦perceperea şi înţelegerea conţinutului
postului; ♦diferenţele individuale şi sociale (în interdependenţa lor descriu
aspectele şi variabile importante ale performanţei posturilor şi ale
eficienţei organizaţionale);
✓ Are la bază un anumit număr de surse complexe ale proiectării şi
recunoaşte reacţiile individuale diferite (ex.: în timp ce o persoană poate
obţine un anumit post, este posibil ca o altă persoană să nu aibă asemenea
satisfacţii);
✓ În cadrul lui este recunoscută atenţia ce trebuie acordată realizării unor
concordanţe şi echilibrării cât mai depline între necesităţile individuale şi
cele organizaţionale.
Literatura de specialitate şi practica managerială în domeniul resurselor
umane evidenţiază următoarele abordări şi metode ale (re)proiectării posturilor:
▪ rotaţia posturilor;
▪ lărgirea posturilor;
▪ îmbogăţirea posturilor;
▪ abordarea combinată;
▪ echipe (grupuri) de lucru autonome;
▪ alte abordări ale definirii sau proiectării posturilor.
Vom prezenta, în continuare modelul (metoda) rotaţiei posturilor (combinarea
sarcinilor de muncă prin rotaţie):
✓ Implică mişcarea (schimbarea) angajaţilor de la o sarcină de muncă la alta:
♦ pentru a reduce monotonia prin creşterea varietăţii sarcinilor sau a
diversităţii în muncă; ♦ pentru a modifica ritmul de muncă sau chiar pentru
a permite o relaxare a celor care desfăşoară activităţi fizice lucrând în poziţii
incomode şi obositoare;
✓ Presupune rotaţia periodică a sarcinilor încredinţate sau schimbarea acestora
4
la anumite intervale de timp, deoarece fiecare post este o parte a procesului
incluzând sarcini diferite chiar în condiţiile în care necesită abilităţi
similare;
✓ Se realizează, de obicei, la intervale de timp regulate sau la perioade
prestabilite, ce pot varia de la câteva ore la câteva săptămâni;
✓ Este larg utilizată, limitând temporar gradul de specializare şi permiţând
creşterea gradului de cunoaşterea a conţinutului diferitelor posturi, deci
angajaţii au posibilitatea să-şi utilizeze mai bine aptitudinile şi să
dobândească pregătirea necesară pentru realizarea diferitelor activităţi ce
compun întregul proces de muncă;
✓ Este cel mai mult folosită şi se adaptează mai bine în cazul echipelor de
muncă, ai căror membri urmează să-şi desfăşoare activitatea împreună; deşi
unii angajaţi consideră că întreruperea rutinei, provocată de rotaţia
posturilor, poate fi neplăcută sau nedorită deoarece destramă echipa de
muncă deja formată sau chiar unele prietenii şi, în consecinţă, nu trebuie
neglijat nici procesul de acomodare a membrilor echipei de muncă cu noii
colegi;
✓ Poate constitui o cale de perfecţionare a personalului, care are posibilitatea
să cunoască conţinutul celorlalte posturi şi să înţeleagă mai bine întregul
proces de muncă;
✓ Practicarea ei nu schimbă însă caracteristicile de bază ale posturilor
implicate.
4
TEMA nr. 4
PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE
Unităţi de învăţare:
4.1. Necesitatea şi avantajele planificării resurselor umane
4.2. Definirea şi principalele dimensiuni ale planificării resurselor
umane
4.3. Modele de planificare a resurselor umane
Obiectivele temei:
Prezenta temă debutează cu necesitatea şi avantajele unei bune
planificări a resurselor umane, precum şi disfuncţionalităţile ce pot apare
datorită unei atenţii necorespunzătoare acordată acestei activităţi.
Urmează, ca principale obiective, stabilirea unei definiţii de lucru a
planificării resurselor umane, precum şi analiza principalelor sale
dimensiuni. De asemenea, se acordă o mare atenţie etapelor pe care le
întâlnim în majoritatea modelelor de planificare a resurselor umane.
Bibliografie recomandată:
♦ Chişu V.A., Manualul specialistului în resurse umane, Casa de editură
Irecson, Bucureşti, 2002
♦ Cole G.A., Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureşti,
1997
♦ Emilian R., (coord.), Conducerea resurselor umane, Editura Expert,
Bucureşti, 1999
♦ Manolescu A., Managementul resurselor umane, Ediţia a patra,
Editura Economică, Bucureşti, 2003
4
ARGUMENTE ce susţin activitatea de planificare a resurselor umane:
✓ Planificarea resurselor umane trebuie să devină o practică managerială
obişnuită în toate firmele; succesul pe termen lung al unei organizaţii
depinde de existenţa oamenilor potriviţi la locul potrivit, în momentul
potrivit;
✓ Necesitatea planificării resurselor umane a apărut datorită intervalului de
timp ce există între momentul cunoaşterii nevoii de ocupare a unui post
vacant şi momentul recrutării şi angajării persoanei care să corespundă
postului respectiv; organizaţiile nu se pot baza pe atragerea oamenilor
calificaţi corespunzător exact în momentul când au nevoie;
✓ Scopul planificării resurselor umane este acela de a asigura că organizaţia
dispune de personalul necesar pe tipuri de calificări adecvate şi la momentul
oportun, dar multe firme nu descoperă acest scop decât în momentul când se
confruntă cu disproporţii majore ca:
▪ lipsa de personal competent devine un obstacol în calea dezvoltării,
modernizării echipamentelor sau schimbării tehnologice;
▪ organizaţia are mai mult personal decât îşi poate permite şi trebuie să
treacă la acţiuni de disponibilizare forţată.
✓ Importanţa planificării resurselor umane rezultă şi din nivelul cheltuielilor
sau al consecinţelor negative asupra organizaţiilor, cum ar fi creşterea
costurilor datorită unor cheltuieli nejustificate, imposibilitatea fabricării
unor produse cerute pe piaţă datorită lipsei de personal, lipsa perspectivei
profesionale a unor angajaţi etc.;
✓ Cu toate dificultăţile crescânde de realizare a unor previziuni de personal
adecvate necesităţilor organizaţionale, planificarea resurselor umane are
în vedere: ♦prevenirea incertitudinilor şi riscurilor; ♦evitarea dezechilibrelor
sau disproporţiilor majore; ♦permanenta adaptare a personalului şi
organizaţiilor la un mediu extern tot mai instabil şi imprevizibil;
✓ Teoria şi practica managerială în domeniul planificării resurselor umane
trebuie să ofere răspunsuri adecvate la întrebări referitoare la necesarul de
angajaţi, modul cum se calculează acest necesar, cine se ocupă de rezolvarea
acestei probleme şi în cât timp etc. Răspunsurile corespunzătoare necesită
un efort comun atât din partea compartimentului de resurse umane, cât şi din
partea managerilor de pe toate nivelurile ierarhice, întrucât sunt necesare
informaţii şi date din toate subdiviziunile organizatorice şi de la diferite
niveluri ale managementului, iar responsabilitatea în acest domeniu revine
întregului personal;
✓ Compartimentul de resurse umane: ♦iniţiază şi conduce activităţile din
domeniul planificării resurselor umane; ♦stabileşte programele specifice
domeniului; ♦coordonează acţiunile din acest domeniu; ♦oferă asistenţa
necesară etc.;
✓ Aspect negativ: uneori activitatea de planificare a resurselor umane nu se
desfăşoară corespunzător deoarece unii manageri consideră că această
activitate fie trebuie efectuată după ce au fost rezolvate toate celelalte
probleme, fie că ea constituie responsabilitatea exclusivă a departamentului
de resurse umane;
AVANTAJELE oferite de desfăşurarea corespunzătoare a planificării resurselor
umane:
4
▪ fiind strâns legată de planificarea organizaţională, permite o bună înţelegere
a influenţelor strategiei globale a organizaţiei asupra resurselor umane, dar
şi a influenţei activităţilor de personal asupra strategiei respective;
▪ permite identificarea problemelor de personal înainte ca acestea să apară, de
multe ori sub formă de “crize” pe termen scurt sau pe alte orizonturi de
timp;
▪ managerii au o bună viziune asupra dimensionării, structurii şi
repartizării resurselor umane, plecând de la considerentul că acestea au
rol hotărâtor în îndeplinirea obiectivelor organizaţionale;
▪ permite utilizarea şi dezvoltarea eficientă şi echitabilă a resurselor
umane, deoarece planificarea acestora precede multe activităţi de personal
şi influenţează eficienţa lor, apreciindu-se că resursele umane pot fi
dezvoltate continuu, iar angajaţii au mai multe şanse să-şi planifice carierele
individuale şi să participe la programe de pregătire şi perfecţionare;
▪ permite organizaţiilor să anticipeze deficitul sau surplusul de resurse
umane, minimizând astfel concedierile;
▪ recrutarea personalului este mult mai eficientă, deoarece necesităţile de
resurse umane sunt anticipate şi identificate înainte de apariţia unor
probleme nedorite;
▪ reduce dependenţa de recrutarea externă, îndeosebi când calificările
“cheie” au o ofertă insuficientă; se elaborează programe speciale de reţinere
sau menţinere a personalului, precum şi strategii şi politici de dezvoltare a
resurselor umane;
▪ asigură menţinerea unei organizări flexibile sau dezvoltarea
corespunzătoare a resurselor umane; astfel se poate face faţă unor situaţii
surpriză şi pot contribui la sporirea capacităţii organizaţiei de a se adapta la
un mediu în continuă schimbare;
▪ permite identificarea situaţiilor de incertitudine în activitatea
organizaţiilor, situaţii ce se reflectă asupra resurselor umane;
▪ sporeşte capacitatea organizaţiilor de a respecta reglementările
guvernamentale şi celelalte dispoziţii legale în domeniul oportunităţilor de
angajare a personalului.
Definire
Definiţiile existente în literatura de specialitate referitoare la planificarea
resurselor umane (planificarea personalului) prezintă unele diferenţe reflectând, pe
de o parte în unele aspecte formale de formulare mai sintetică sau mai detaliată,
iar pe de altă parte unele deosebiri de opinii în ceea ce priveşte conţinutul şi
obiectivele acestui proces. O definiţie de lucru pe care o putem utiliza este
următoarea:
4
Trebuie să reţinem:
▪ Definiţiile amintite nu conţin elemente contradictorii, ci se completează
reciproc, fiecare contribuind la descrierea cât mai cuprinzătoare a
conţinutului planificării resurselor umane;
▪ Autorii lor nu şi-au propus să formuleze definiţii definitive şi riguroase ale
planificării resurselor umane, ci numai unele definiţii de lucru, cu caracter
operaţional, necesare pentru a evidenţia concepţia lor asupra acestei
activităţi şi pentru a evita apariţia de confuzii în tratarea acestei
problematici.
Principale dimensiuni ale planificării resurselor umane sunt:
1. Dimensiunea funcţională a planificării resurselor umane reprezintă
dimensiunea de bază a acestei activităţi de personal, esenţa sa, şi se manifestă
prin procesul raţional, continuu şi sistematic în cadrul căruia organizaţiile
anticipează necesităţile viitoare de personal, în concordanţă cu obiectivele pe
termen lung ale acestora.
Întrucât are drept scop asigurarea îndeplinirii obiectivelor generale ale
organizaţiei, planificarea resurselor umane trebuie să fie adecvată
specificului acesteia;
Cunoaşterea şi înţelegerea acestei dimensiuni constituie premizele de bază
pentru desfăşurarea complexului proces al planificării resurselor umane;
Această dimensiune stabileşte legătura între strategiile globale ale
organizaţiei şi strategiile din domeniul resurselor umane şi se referă la
modul cum trebuie integrate deciziile de personal în strategia generală a
firmei.
2. Dimensiunea temporală (orizontul temporal sau de timp)
Întrucât planificarea resurselor umane are în vedere viitorul este important
răspunsul la întrebarea: “Cât de departe în viitor?”;
Deoarece planificarea resurselor umane este strâns legată de procesul de
planificare organizaţională, orizonturile de timp acoperite de planurile de
resurse umane trebuie să corespundă cu acelea la care se referă planurile
organizaţionale, astfel:
▪ după unii specialişti în domeniu, luând ca bază planurile
organizaţionale pe termen scurt (0-2 ani), pe termen mediu (2-5 ani)
sau pe termen lung, consideră necesară elaborarea de planuri în
domeniul resurselor umane pentru fiecare din aceste orizonturi de
timp;
▪ după alţi specialişti în domeniu, orizonturile planificării personalului
sunt: 3-5 ani pentru planificarea strategică, 1-3 ani pentru
planificarea operaţională;
▪ după C.D.Fischer orizonturile de timp ale planificării resurselor
umane diferă în funcţie de: natura organizaţiei, stadiul (faza) ciclului
de viaţă în care se află aceasta, mărimea şi obiectivele organizaţiei:
o în organizaţiile aflate în stadiile de naştere sau în faza de debut,
într-un stadiu elementar de dezvoltare a funcţiei de planificare a
resurselor umane, atenţia acordată acestei activităţi este redusă, ea
realizându-se pe termen scurt;
o organizaţiile cu multă practică managerială şi cu multe probleme
de personal, aflate în faza de creştere planifică personalul pe
termen mediu de 2-3 ani;
o organizaţiile aflate la maturitate cu preocupări de planificare a
personalului pe termen lung, această activitate devenind vitală.
4
Teoria şi practica managerială dovedesc că planificarea resurselor umane
este importantă nu numai ca domeniu de sine stătător, ci şi datorită
contribuţiei ei la îndeplinirea obiectivelor organizaţionale: ea reprezintă, în
esenţă, aplicarea funcţiei de planificare în domeniul resurselor umane, şi,
prin urmare, constituie o parte integrantă, inseparabilă a planificării
organizaţionale;
Succesul planificării resurselor umane este determinat de raportul acesteia
cu planificarea strategică a organizaţiei, deoarece previziunile în domeniul
resurselor umane afectează şi sunt afectate de prevederile planurilor
organizaţiei;
Orice plan de resurse umane, pentru a fi eficient, trebuie să derive din
celelalte planuri pe termen lung ale organizaţiei, care au caracter obligatoriu
şi constituie baza desfăşurării tuturor activităţilor;
Erorile ce pot apărea în practica managerială din domeniul resurselor
umane:
▪ planificarea resurselor umane este uneori izolată de planificarea
organizaţională;
▪ planificarea de resurse umane se concentrează pe necesităţile de
personal pe termen scurt şi nu se raportează la planurile pe termen lung
ale organizaţiei; nu este integrată în planificarea organizaţională;
Literatura de specialitate sugerează managerilor de personal următoarele
“acţiuni–cheie” a căror realizare poate conduce la atingerea obiectivelor
organizaţionale:
▪ să se asigure că toate programele de personal (care constituie
modalitatea de concretizare a previziunilor de resurse umane) satisfac
necesităţile organizaţiei, iar realizarea planurilor de personal este în
concordanţă cu strategia acesteia; managerii de nivel superior
recunosc, că, în caz contrar, dezvoltarea organizaţiei ar putea fi
constrânsă de lipsa de resurse umane;
▪ să identifice implicaţiile planului de afaceri al organizaţiei asupra
resurselor umane; managerii de personal trebuie să se familiarizeze cu
planificarea strategică a organizaţiei;
▪ să identifice acele probleme din domeniul resurselor umane care pot
afecta obiectivele afacerii sau au implicaţii asupra celorlalte funcţiuni
şi trebuie să aducă aceste probleme la cunoştinţa celor implicaţi pentru
a putea realiza corelaţiile necesare;
▪ să transforme obiectivele afacerii obiective de personal care pot
asigura fundamentul unei planificări strategice în domeniul resurselor
umane deoarece necesităţile specifice de resurse umane trebuie
derivate din obiectivele organizaţionale;
▪ să revadă procesul de planificare strategică a organizaţiei pentru a
identifica noi posibilităţi de implicare a managerilor, în general, şi a
departamentului de resurse umane, în special.
Modelul care redă raportul dintre planificarea resurselor umane şi
planificarea organizaţională prezintă următoarele aspecte (etape)
importante:
▪ obiectivele organizaţionale sunt influenţate de o serie de factori de
mediu şi istorici (activitatea economică, concurenţa, acţiunea
guvernului, date istorice, etc.) care, în cele din urmă, influenţează
cererea (necesarul) de resurse umane;
4
▪ după stabilirea obiectivelor organizaţionale, acestea sunt concretizate
în obiective la nivelul subdiviziunilor organizatorice (compartimente,
posturi);
▪ în continuare, având în vedere calificările şi abilităţile necesare,
precum şi informaţiile primite de la subdiviziunile organizatorice,
managerii de pe diferite niveluri ierarhice determină cererea de
resurse umane (numărul şi categoriile de personal pentru realizarea
obiectivelor organizaţionale);
▪ în mod asemănător, necesităţile nete de resurse umane sunt
determinate pe baza cerinţelor de resurse umane, a datelor şi
informaţiilor oferite de subdiviziunile organizatorice, a inventarului
calificărilor, fără a neglija schimbările anticipate (promovări,
transferuri, pensionări, concedieri, etc.);
▪ referitor la cerinţele (necesităţile nete de personal) se pot ivi două
situaţii:
o dacă acestea sunt pozitive, organizaţia promovează recrutarea,
selecţia, orientarea şi dezvoltarea personalului;
o dacă acestea sunt negative, se impun măsuri de concedieri
temporare, pensionări înainte de termen, demisii voluntare,
lichidări;
o ambele categorii de schimbări trebuie reflectate în registrul sau
inventarul calificărilor.
PLANIFICAREA RESURSELOR
Fig.A.4.1.
Determinarea 4P9ALE
impactului
ETAPELE PRINCI obiectivelor
ALE ACTIVITĂȚII DE
PLANIFICAREA A RESURSELOR UMANE
B. Previziunea cererii de resurse umane
5
o pot utiliza unul sau mai mulţi factori ce au legătură cu cererea de
resurse umane, ca de exemplu: tendinţa crescătoare sau
descrescătoare de resurse umane, prognozele referitoare la
producţia viitoare, vânzările viitoare;
o previziunea cererii de resurse umane cu ajutorul productivităţii
muncii are la bază ipoteze că necesarul de personal creşte liniar cu
volumul de muncă ce trebuie efectuat.
✓ Cele mai frecvente metode de previziune a cererii de resurse umane
sunt: ♦estimările manageriale; ♦metoda Delphi; ♦analiza tendinţelor;
♦tehnicile studiului muncii.
1. Estimările manageriale constituie cea mai tipică metodă de previziune a
cererii (necesarului) de resurse umane folosită, îndeosebi, în cadrul
organizaţiilor mici sau a organizaţiilor care fac pentru prima dată o
prognozare a cererii de resurse umane şi nu deţin baza de date necesară.
✓ Ele se pot realiza:
▪ “de sus în jos” de către managerii de nivel superior, pe baza
informaţiilor primite de la compartimentul de resurse umane;
▪ “de jos în sus” de către fiecare şef ierarhic al subdiviziunilor
organizatorice, avându-se în vedere specificul activităţilor
desfăşurate, fără a exclude posibilitatea combinării acestor două
metodologii; estimările respective sunt transmise la diferite niveluri
ierarhice (manageriale) pentru a fi discutate, revizuite sau pentru a
estima gradul în care necesarul de resurse umane este afectat de
către planurile de afaceri sau de alţi factori specifici nivelului
ierarhic.
✓ Estimările pe baza discernământului managerial privind necesităţile
viitoare de resurse umane, trebuie, de asemenea, corelate şi integrate în
strategia globală a organizaţiei.
2. Metoda Delphi este o tehnică mult structurată, o procedură specializată de
colectare a opiniilor manageriale, de apreciere (estimare) realizată de un
grup de experţi şi folosită pentru a obţine consensul acestora în legătură cu
previziunea necesităţilor de resurse umane;
✓ Este cunoscută şi sub numele de “anchetă interactivă” şi constă într-o
consultare structurată în mai multe etape sau “sesiuni interactive” a
unor experţi care cunosc foarte bine specificul activităţilor desfăşurate şi
posedă cunoştinţe necesare domeniului resurselor umane, în scopul
folosirii sistematice a opiniilor acestora;
✓ Experţii nu se întâlnesc faţă în faţă pentru a-şi susţine punctele de
vedere şi provin, în general, din locuri diferite, deci aceste aspecte pot
îmbunătăţi calitatea deciziei datorită: evitării riscului de influenţare
reciprocă; obţinerii unor răspunsuri obiective; minimizării conflictelor
provocate de unele personalităţi puternice, care pot provoca dezbinări;
prevenirii dominării procesului decizional de unii membri mai
zgomotoşi ai grupului;
✓ Pregătirea şi lansarea anchetei (♦formularea obiectivului;
♦constituirea grupului de experţi; ♦elaborarea chestionarelor) constituie
prima etapă în aplicarea acestei tehnici;
✓ Cu ajutorul chestionarelor (care sunt structurate şi anonime) fiecare
membru al grupului de specialişti (format, în general, din 15-20 de
specialişti), face o estimare independentă a necesităţilor viitoare de
resurse umane, comunicând şi motivele sau explicaţiile necesare;
experţii îşi exprimă opiniile privind activităţile ce se vor desfăşura şi
5
necesarul previzionat de personal, pe parcursul a mai multor etape
(sesiuni interactive), coordonate de către un expert–specialist în resurse
umane;
✓ Rezultatele chestionarelor sunt centralizate, sintetizate sau grupate de
către coordonatorul grupului, care informează fiecare expert în parte în
legătură cu nivelurile de previziune pe baza ultimelor estimări,
permiţându-le acestora să-şi revizuiască, dacă doresc, poziţia, opţiunile
sau afirmaţiile făcute iniţial; experţii se pot învăţa unul pe altul şi pot
modifica sau elabora noi opţiuni (opinii) într-un al doilea chestionar;
✓ Procesul continuă mai multe runde, repetându-se până în momentul în
care se cristalizează o tendinţă unică sau până când rezultatele nu se
modifică substanţial; în general se realizează 3-5 runde de chestionări
(sesiuni interactive);
✓ Scopul urmărit este de a se ajunge la un consens (estimare de sinteză) al
grupului de experţi;
✓ După realizarea consensului respectiv, procesul de previzionare a cererii
de resurse umane se poate finaliza printr-o discuţie între experţii
participanţi, ale căror cunoştinţe de bază au fost completate cu noi
informaţii suplimentare privind personalul trecut şi existent,
performanţele obţinute, planurile de afaceri etc.
Reţinem:
✓ Metoda are la bază principiul gândirii intuitive şi este folosită, mai
ales, în cadrul organizaţiilor unde specificul activităţii face dificilă
cuantificarea unor estimări privind volumul activităţii viitoare;
✓ Întrucât necesită mai multe runde (putând dura mai multe luni) această
metodă nu este recomandată dacă rezultatele sunt cerute foarte rapid.
3. Analiza tendinţelor este o metodă ce estimează necesităţile viitoare de
resurse umane, din punct de vedere cantitativ şi structural, ca urmare a
schimbărilor survenite.
✓ Întrucât permite obţinerea unor estimări globale ale necesităţilor viitoare
de resurse umane, în raport cu datele din perioadele anterioare, valoarea
acestor estimări depinde de: ♦veridicitatea informaţiilor; ♦corectitudinea
înregistrărilor; ♦realismul estimărilor; ♦capacitatea evaluatorilor de a
reflecta cât mai bine realitatea.
4. Tehnicile studiului muncii au în vedere ansamblul activităţilor şi
procedurilor de cercetare analitică a proceselor de muncă, precum şi
stabilirea cantităţii de muncă necesară îndeplinirii unei sarcini de muncă în
scopul obţinerii unei eficienţe sporite; în mod normal, studiul metodelor de
muncă este întreprins înainte de măsurarea muncii (fig. 4.2.);
5
STUDIUL MUNCII
Alegerea
obiectivului
5
✓ Analiza resurselor umane existente trebuie să ia în considerare raportul
dintre diferite categorii de personal şi schimbările acestora, ele
evidenţiind tendinţele apărute şi domeniile importante în care
schimbările respective pot genera probleme legate de resursele umane,
ca de exemplu: pentru analiza resurselor umane sub raportul
competenţelor profesionale ale angajaţilor se întocmeşte, la nivelul
fiecărei subdiviziuni organizatorice o fişă a competenţelor angajaţilor,
în cadrul căreia se fac evaluări (notaţii) cu următoarele semnificaţii:
0 - angajatul nu deţine nivelul profesional pentru efectuarea sarcinii
de muncă;
1 - angajatul nu cunoaşte sarcina de muncă, dar are nivelul
profesional de bază pentru a fi pregătit în vederea realizării
sarcinii de muncă respective;
2 - angajatul cunoaşte, în general, sarcina de muncă (suficient);
3 - angajatul cunoaşte bine sarcina de muncă;
4 - angajatul cunoaşte foarte bine sarcina de muncă.
Tabel 4.1.
FIŞA PRIVIND COMPETENŢELE ANGAJAŢILOR UNEI SUBDIVIZIUNI
ORGANIZATORICE
Sarcina de muncă
S1 S2 S3 S4
Numele şi prenumele
angajaţilor
D.I. 4 2 3 3
T.P. 0 4 0 3
N.V. 0 2 4 0
A.N. 0 0 0 2
. . . . .
. . . . .
. . . . .
5
umane, care, la nivelul organizaţiei, să fie coordonat de departamentul de
resurse umane;
✓ Cu această ocazie vor fi analizate mai multe aspecte, de care trebuie să
se ţină seama: ♦dezechilibrele existente în cadrul piramidei vârstelor
angajaţilor din unele subdiviziuni organizatorice; ♦existenţa unor situaţii
de “blocaj” al carierei profesionale a angajaţilor tineri; ♦înregistrarea unui
nivel înalt al absenteismului;
✓ Analiza pierderilor de personal trebuie realizată pentru a identifica cauzele
pentru care angajaţii părăsesc organizaţia şi deci trebuie luate măsuri
pentru a înlocui pierderile necontrolabile.
5
TEMA nr. 5
RECRUTAREA ŞI SELECŢIA RESURSELOR UMANE
Unităţi de învăţare:
5.1. Procesul de recrutare a resurselor umane
5.2. Selecţia resurselor umane
5.3. Recrutarea şi selecţia resurselor umane pe baza competenţelor
Obiectivele temei:
Prezentarea detaliată a procedurii de recrutare şi selecţie a resurselor
umane în organizaţii pe baza definirii postului care permite precizarea
nevoilor şi a criteriilor de recrutare şi a sistemelor de recrutare şi selecţie
fondate pe competenţe ce conduc la selecţionarea, într-o manieră rapidă
şi eficientă, a candidaţilor valoroşi.
Bibliografie recomandată:
♦ Burlea Şchiopoiu, A., - Managementul Resurselor Umane, Editura
Universitaria, Craiova, 2008
♦ Dragomir, Gh.,- Managementul Resurselor Umane, Editura
Universitaria, Craiova, 2008
♦ Peretti, J.M, Vachette, J.L. - Audit social, Editions d'Organisation, 1984
♦ Vărzaru, M., Roşca, C., Roşca, I., Managementul şi Gestiunea
Resurselor Umane, Editura Economica, Bucureşti, 2005
5
✓ pe termen lung, în principal pentru o estimare a nevoilor organizaţiei în
materie de calificare pe un orizont de 15-20 de ani.
Pe termen scurt, organizaţia poate să fie confruntată cu un dezechilibru
calitativ sau cantitativ, pe care poate să-l rezolve:
▪ prin acţiuni de formare;
▪ apelând la ore suplimentare sau la şomaj parţial;
▪ utilizând contracte cu durată determinată sau lucrători temporari;
▪ prin modificarea regimului de lucru (orare diferenţiate în funcţie de
perioada anului, transformarea posturilor).
J. M. Peretti subliniază pericolul recurgerii, într-o manieră excesivă, la
aceste modalităţi de înlăturare a dezechilibrelor: "creşterea incertitudinii obligă
organizaţia să-şi creeze marje de manevră apreciabile care nu corespund
preocupării de a face faţă punctelor de activitate ".
Originea cererii poate să fie o plecare, un transfer sau crearea unui post.
Responsabilul ierarhic direct implicat face o cerere pe care o înaintează
departamentului de resurse umane.
Departamentul de resurse umane analizează cererile înaintate şi urmăreşte
ca acestea să cuprindă o serie de informaţii legate de: nivelul postului, calificare şi
competenţe, remunerare.
Analiza cererii necesită studiul aprofundat al diferitelor dimensiuni ale
postului urmărindu-se: analiza funcţională (nivelul cunoştinţelor, formarea şi
experienţa necesară), analiza psihologică şi psihosociologică (mediul postului),
variabilele situaţionale.
Recrutarea unui salariat este o procedură ce se desfăşoară în mai multe
etape:
✓ luarea deciziei de recrutare care constă în: studierea originii cererii,
examen care este făcut de către conducere sau/şi de către serviciul resurse
umane, criteriile şi termenul deciziei. Se va urmări asigurarea
compatibilităţii recrutărilor efectuate cu politica de angajare pe termen
mediu a organizaţiei;
✓ definirea formalizată a postului, în cadrul unui departament sau a unui
serviciu;
✓ căutarea candidaturilor: prospecţiune internă (prin afişare sau jurnal
intern) sau externă (candidaturi spontane, mici anunţuri, campanii de
angajare, contacte cu mediul profesional sau relaţional, abordarea directă
prin intermediul cabinetelor de recrutare).
Nu trebuie să existe un proces de recrutare fără o definire complexă şi
completă a postului. Dacă nu există o descriere adecvată sau o actualizare a
postului este necesar să se stabilească sau să se revizuiască această descriere, cu
ocazia recrutării.
Definirea postului permite precizarea nevoilor şi a criteriilor de recrutare,
fiind necesară pentru prezentarea postului candidaţilor şi pentru integrarea celui
reţinut.
Posturile vacante sunt propuse, cu prioritate, salariaţilor organizaţiei.
Expresia recrutare internă este reţinută pentru a sublinia faptul că, chiar dacă un
candidat este salariat al organizaţiei, acesta trebuie să parcurgă anumite etape ale
procedurii, uneori chiar şi testele aplicate candidaţilor externi.
Definirea postului trebuie să fie, pe cât posibil, cât mai aproape de
realitate, diminuându-se astfel riscurile de insatisfacţie, în cazul în care cel care a
fost reţinut nu se integrează, precum şi procentajul de eşec.
5
DOSAR DE CANDIDATURĂ
Numele:
Prenumele:
Adresa:
Telefon:
Data naşterii:
Naţionalitate:
Situaţie familială:
Copii (vârsta):
Profesiunea:
Situaţia militară:
FORMARE ŞI PERFECŢIONARE
STUDII DIPLOME OBŢINUTE DATA
FORMARE COMPLEMETARĂ
ÎN PREZENT URMAŢI UN CURS? ÎN CE DOMENIU?
STAGII ŞI EXPERIENŢE PROFESIONALE
DATA ORGANIZAŢIA Denumirea funcţiei pe care aţi
(denumirea, adresa, avut-o
activitate)
Limbi străine vorbite curent Sejururi în străinătate (locul,
perioada)
Alte limbi cunoscute
Ultimul post ocupat
Precizaţi principalele responsabilităţi, activităţile Motivul schimbării postului
efectuate, efectivele conduse
Doriţi să precizaţi iniţiativele pe care le-aţi avut ?
Perspectivele carierei
Indicaţi motivele care v-au determinat să candidaţi pentru acest post.
Ce orientare doriţi să daţi carierei dumneavoastră.
Diverse
Care sunt preocupările dumneavoastră importante în afară de viaţa profesională?
Ce relaţii veţi avea cu X?
Aveţi relaţii cu Y? Sau în grupul Z?
Ce loc de muncă preferaţi?
Veţi accepta deplasări (durata şi frecvenţa)?
Salariul brut actul: / dorit:
Alte remarci.
Data Semnătura:
5
✓ preocuparea de a îmbogăţi potenţialul intern prin "transfuzia de sânge
proaspăt";
✓ imposibilitatea de a găsi în organizaţie profilul căutat. Poate să fie vorba
despre un post de la baza ierarhiei, un post de debutant sau un post care
implică un anumit curs de specializare/formare.
5
Modelul standardizat de Curriculum - Vitae european
Curriculum Vitae
Informaţii
-
Personale
Nume
< numele aplicantului > (Nume, prenume)
Adresa:
(număr, stradă, cod poştal, oraş, ţară)
Telefon:
-
E-mail:
-
Naţionalitate
-
Data naşterii
(zi, lună,an)
EXPERIENTA
(Menţionaţi pe rând fiecare experienţă profesională
PROFESIONALA
pertinentă, începând cu cea mai recentă:
Perioada (de la – până la)
Numele şi adresa angajatorului
Tipul activităţii sau sectorul de activitate
Funcţia sau postul ocupat
Principalele activităţi şi responsabilităţi)
EDUCAŢIE ŞI
Descrieţi separat fiecare formă de învăţământ şi program
FORMARE
de formare profesională urmate, începând cu cea mai
recentă:
Perioada (de la – până la)
Numele şi tipul instituţiei de învăţământ şi al
organizaţiei profesionale prin care s-a realizat
formarea profesională
Domeniul studiat / aptitudini ocupaţionale
Tipul calificării / diploma obţinută
Nivelul de clasificare al formei de instruire /
învăţământ)
APTITUDINI ŞI
COMPETENŢE (dobândite în cursul vieţii si carierei dar care nu sunt
PERSONALE recunoscute neapărat printr-un certificat sau o diploma)
Limba maternă
-
Limbi străine
cunoscute Abilitatea de a : citi / scrie / vorbi
Aptitudini şi
competenţe
(Muzică, desen, pictură, literatură etc.)
artistice2
Aptitudini şi
(Exemplu: Locuiţi şi munciţi cu alte persoane, într-un mediu
competenţe
multicultural, ocupaţi o poziţie în care comunicarea este
importantă sau desfăşuraţi o activitate în care munca de
echipă este esenţială (de exemplu: cultura, sport, etc.))
6
Aptitudini şi competenţe organizatorice
(Exemplu: coordonaţi sau conduceţi activitatea altor persoane, proiecte şi gestionaţi buge
6
3. Cheltuieli de recrutare
Nivelul cheltuielilor unei angajări variază în funcţie de numărul de
candidaturi existente şi de ritmul angajărilor, fiind alcătuit din două categorii mari
de cheltuieli: fixe şi variabile.
Cheltuielile fixe ale recrutării sunt independente de numărul de persoane
angajate, fiind constituite, în cea mai mare parte, din costurile structurii
administrative care se ocupă de angajări.
Cheltuielile variabile ale recrutării variază în funcţie de numărul de
candidaturi (cazul cheltuielilor de selecţie: teste, interviuri, corespondenţă) şi de
numărul candidaţilor efectiv angajaţi (cazul cheltuielilor de integrare).
Costul mediu al unei angajări, Ca - este dat de raportul dintre totalul
cheltuielilor fixe (CF) şi variabile (CV) şi numărul de intrări efective (Ni) operată
în perioada analizată, adică:
Costul marginal al unei angajări reprezintă cheltuiala care trebuie făcută
pentru a realiza una sau mai multe angajări suplimentare.
CF CV
Ca Ni
6
5.2. Selecţia resurselor umane
6
Pentru ocuparea unui post din domeniul serviciilor, salariatul selectat
trebuie: «Să furnizeze răspunsuri/soluţii eficiente la cerinţele/nevoile clientului,
rapid şi într-o manieră curtenitoare».
Un vânzător trebuie: «Să vândă o cantitate X din produsul Y, într-o
perioadă T cu minimum de reclamaţii din partea clienţilor şi un nivel maxim de
reînnoire a comenzilor».
Pentru un manager, fie că este din sfera producţiei, vânzării sau serviciilor,
se pune următoarea problemă: «Să conducă un grup de persoane care să obţină un
nivel de productivitate X la un standard de calitate Z, într-o perioadă T».
La niveluri manageriale superioare se vor solicita rezultate raportate la
planificare şi strategie.
Răspunsul la problemele anterioare merită o dezvoltare mai largă,
deoarece este evident că dacă organizaţia nu are o viziune clară despre ceea ce
solicită din partea angajaţilor în termeni de performanţă, atunci ea nu are obiective
clar precizate pe care să le prezinte potenţialilor candidaţi.
Există mai multe mijloace de a obţine o viziune clară a criteriilor de
performanţă solicitate de un post. Cea mai eficientă fiind aceea de a ţine o
reuniune (cunoscută sub denumirea de «panel de experţi») cu persoane din cadrul
organizaţiei ce au responsabilităţi mult mai mari decât cele pe care le presupune
postul în discuţie şi/sau cu persoane ce au nevoie, pentru sporirea propriei
eficienţe, de rezultatele acestui post.
In cadrul reuniunii, criteriile de performanţă, se plasează în contextul
organizaţiei şi se cercetează care vor fi principalele rezultate ce se solicită postului
respectiv şi cum vor influenţa aceste rezultate alte posturi.
Aceste «rezultate» se raportează nu numai la nivelul de productivitate ci şi
la norme de calitate şi de comportament.
O dată stabilite aspectele performanţei valorizate de către organizaţie,
procesul de selecţie nu va consta doar în a găsi persoanele capabile să ocupe un
post, trebuie ca acestea să fie capabile să atingă niveluri superioare de
performanţă.
Organizaţiile care îşi selecţionează în acest mod candidaţii, nu au doar
şansa de a-şi realiza obiectivele, dar şi de a domina tipul de mediu stimulent, ceea
ce poate să conducă la creşterea satisfacţie în muncă a salariaţilor.
Fiind rezolvată problema criteriilor-cheie ale postului, etapa următoare a
procesului de selecţie va consta în identificarea calităţilor personale solicitate
noilor titulari, calităţi ce le vor permite să atingă nivelurile de performanţă de care
are nevoie organizaţia.
Atunci când un post există deja în cadrul organizaţiei, este posibil să se
identifice un grup de titulari care, din anumite motive, satisfac unele criterii de
performanţă superioară, criterii stabilite de către un panel de experţi.
Numeroase cercetări demonstrează că diferenţele de performanţă au efecte
semnificative pentru cele mai multe posturi.
Panelul de experţi identifică, atât titularii ale căror performanţe sunt
superioare cerinţelor postului, cât şi pe cei cu performanţe medii, utilizând apoi
aceste caracteristici de performanţă pentru a selecta candidaţii pentru noile
posturi.
Lucrând cu cele două grupe de performeri (superiori şi medii), analistul
postului poate să exprime caracteristicile personale, trăsăturile de caracter,
talentele şi capacităţile (să desemneze, într-un mod generic, competenţele) care
dau naştere unor performanţe acceptabile, dar superioare şi care trebuie să fie
urmărite în procesul de selecţie a noilor titulari.
6
Cel mai bun mod pentru analist este de a utiliza întreţinerea
evenimentelor comportamentale, metodă ce constă în intervievarea titularilor cu
performanţe medii şi a celor cu performanţe superioare, pentru a obţine un raport
detaliat al proceselor de gândire, acţiune şi interacţiune care au permis fiecărui
individ să realizeze rezultate traductibile în termeni de performanţă.
Transcrierile acestor interviuri sunt minuţios codificate în trăsăturile de
caracter personale şi în competenţele pe care persoana le demonstrează.
Trăsăturile şi competenţele care apar în transcrierile «performerilor» medii
şi superiori constituie exigenţe esenţiale, necesare postului.
Aceste date furnizează mijloace puternice pentru identificarea
competenţelor ce diferenţiază titularii superiori de cei medii: trăsăturile şi
competenţele care sunt unice sau apar frecvent (în transcrieri) la «performerii»
superiori prezintă motorul performanţei superioare.
Procesul de selecţie al noilor candidaţi la ocuparea unui post este foarte
clar, dacă în acest proces se identifică acele persoane ce posedă atât competenţele
esenţiale, cât şi unele competenţe critice care îi diferenţiază pe titularii superiori.
Noii titulari nu vor fi capabili doar să-şi îndeplinească cu succes atribuţiile,
dar vor putea să furnizeze performanţe superioare.
Întreţinerea evenimentelor comportamentale este o tehnică modernă
utilizată pentru identificarea competenţelor critice asociate performanţelor
superioare.
Utilizarea acestei tehnici nu reliefează doar competenţele critice, eficiente
pentru a obţine performanţe superioare, ci subliniază şi alte competenţe care vor
deveni critice în viitor.
Definind minuţios criteriile de performanţă importante în prezent, cât şi a
celor care vor deveni importante în viitor, panelul de experţi poate să identifice
titularii ce le demonstrează.
Cu toate acestea, s-ar putea să devină imposibil de condus o întreţinere cu
titularii prezenţi, în acest caz vor exista alte mijloace de identificare a
competenţelor critice solicitate de procesul de selecţie.
6
persoanelor intervievate să se integreze într-un grup şi să realizeze o
activitate particulară.
6
au reuşit) înainte de a le recomanda participanţilor să-şi dezvolte
competenţele;
# practică şi feed-back: exerciţiile în care participanţii practică o
anumită competenţă şi primesc informaţii (feed-back) asupra modului
în care se comportă şi progresează în raport cu un nivel superior de
performanţă;
# aplicaţia într-o funcţie: participanţii stabilesc obiective şi pun în
practică acţiuni specifice înainte de a utiliza anumite competenţe în
viaţa profesională reală.
Dacă postul pentru care sunt selecţionaţi candidaţii este nou, înseamnă că
nu există nici un titular, sau că titularii actuali nu sunt disponibili pentru
întreţinerea evenimentelor comportamentale. Din aceste considerente se va putea
exploata o bază de date a competenţelor critice alcătuită din cunoştinţele
acumulate prin procesul de selecţie.
Un număr apreciabil de competenţe generice apar ca fiind la originea
performanţelor superioare într-o gamă de roluri variate: antreprenori, tehnicieni,
vânzători, manageri. Aceste competenţe se pot regrupa în 6 teme principale:
I. Competenţe de acţiune şi de realizare
1) Motivaţia realizării activităţii: preocuparea pentru derularea în
bune condiţii a activităţii sau pentru obţinerea unor norme de
calitate excelente.
2) Preocuparea pentru menţinerea ordinii şi sporirea calităţii:
preocuparea pentru reducerea incertitudinilor realizând, pilotând şi
controlând activităţi clare şi ordonate.
3) Iniţiativa: aptitudinea de a întreprinde acţiuni, de a îmbunătăţi
rezultatele sau de a crea oportunităţi.
4) Cercetarea informaţiilor: curiozitatea şi dorinţa de a achiziţiona
informaţii, într-o manieră largă şi specifică, pentru a putea ataca
fondul problemelor.
6
IV. Competenţe manageriale
10) Dezvoltarea altora: capacitatea de a întreprinde acţiuni
eficiente pentru a îmbunătăţi competenţele altora.
11) Directiva: capacitatea de a spune altora ceea ce trebuie să facă
şi cum trebuie să facă, în spiritul bunului mers al organizaţiei.
12) Lucrul în echipă şi cooperarea: capacitatea de a lucra într-o
manieră cooperantă cu alţii şi de a obţine, din partea lor, acelaşi
comportament.
13) Conducerea echipei: capacitatea de a-şi asuma rolul de lider al
unei echipe sau al unui grup.
V. Competenţe cognitive
14) Raţionamentul analitic: capacitatea de a înţelege situaţiile şi de
a rezolva problemele descompunându-le în elemente şi analizându-
le într-un mod sistematic şi logic.
15) Aptitudinea de conceptualizare:
capacitatea de a identifica relaţiile dintre situaţii sau de a descoperi
problemele ascunse din situaţiile complexe.
16) Expertiza tehnică: capacitatea de a utiliza şi de a-şi dezvolta
cunoştinţele tehnice şi de a le împărtăşi altora.
VI. Competenţe necesare pentru sporirea eficienţei personale
17) Stăpânirea de sine: capacitatea de a-şi păstra stăpânirea de sine
atunci când este confruntat cu situaţii generatoare de emoţii sau de
stres.
18) Încrederea în sine: încrederea în capacitatea sa de a alege
soluţia cea mai convenabilă şi de a îndeplini o activitate, atunci
când sunt situaţii dificile.
19) Adaptabilitatea: capacitatea de a se adapta şi de a lucra eficient
în sânul unei diversităţi de situaţii cu individualităţi şi grupuri
neomogene.
20) Adeziunea la organizaţie: capacitatea şi voinţa de a-şi adapta
propriul comportament la nevoile, priorităţile şi obiectivele
organizaţiei.
Pentru un anumit post, va fi importantă această listă generică de
competenţe.
Această listă nu va include toate competenţele importante pentru a obţine o
performanţă superioară în oricare post. In consecinţă, întreţinerile evenimentelor
comportamentale trebuie să fie conduse, întotdeauna, de titulari ce realizează
performanţe superioare. Uneori, când, dintr-un anumit motiv, aceştia nu vor fi
disponibili, această listă va fi utilă.
Pentru a se trata rezultatele selecţiei, aceste competenţe generice au fost
exprimate pornind de la o scară de indicatori comportamentali. Aceşti indicatori
comportamentali sunt raportaţi, pe fiecare scară, în funcţie de intensitatea acţiunii,
de impactul, de complexitatea şi de orizontul de timp.
Transcrierea întreţinerii evenimentelor comportamentale poate să ilustreze
aceste comportamente atunci când ele conţin exemple de competenţe utilizate.
Spre exemplu, analizele competenţelor generice «motivarea realizării activităţii»,
pornind de la un evantai de studii de întreţinere a evenimentelor comportamentale,
se relevă 8 indicatori generici a căror prezentare poate să fie organizată în
progresie crescătoare după cum urmează:
▪ Nivelul 1 - Dorinţa de a face bine: reuşeşte să-şi desfăşoare bine activitatea.
Poate să exprime o frustrare faţă de pierderi şi de ineficienţă (spre
6
exemplu, se plânge de pierderea timpului şi vrea să îmbunătăţească
utilizarea acestuia) însă nu iniţiază o ameliorare personală.
▪ Nivelul 2 - Lucrează pentru a realiza normele fixate de alţii: se forţează să
atingă o normă stabilită de conducere.
▪ Nivelul 3 - Îşi creează propriile măsuri de excelenţă: utilizează propriile
metode pentru a-şi măsura rezultatele, faţă de o normă de excelenţă
care nu a fost impusă de conducere.
▪ Nivelul 4 - Îmbunătăţirea performanţei: aduce schimbări propriilor metode de
muncă pentru a-şi ameliora performanţa (spre exemplu, face ceva
mai bine, mai rapid, cu cheltuieli mai mici, eficient, îmbunătăţeşte
calitatea, sporeşte satisfacţia clienţilor) fără a-şi fixa obiective
particulare.
▪ Nivelul 5 - Îşi stabileşte un «obiectiv», adică are 50% şanse de reuşită pentru
a atinge scopul real - este în mod clar un salt care nu este nici
nerealist şi nici imposibil - sau se referă la măsuri de performanţă,
de preferinţă comparate cu cea mai bună performanţă pe termen
lung.
▪ Nivelul 6 - Efectuarea analizei de rentabilitate - ia decizii, stabileşte priorităţi
sau alege obiectivele pe baza informaţiilor primite şi a rezultatelor
obţinute, exprimă explicit profilul potenţial, rezultatul investiţiei
sau analiza beneficiilor în raport cu cheltuielile.
▪ Nivelul 7 - Modul în care un antreprenor îşi asumă riscuri calculate:
angajează resurse semnificative şi/sau de timp (într-o situaţie de
incertitudine) pentru a-şi îmbunătăţi performanţa; reuşeşte câteva
lucruri noi, caută să atingă un scop ambiţios urmărind să
minimizeze riscul. Încurajează şi incită subordonaţii să-şi asume
riscuri.
▪ Nivelul 8 – Reuşeşte ca întreprinzător şi persistă în eforturile sale:
întreprinde numeroase acţiuni susţinute în timp, depăşeşte
numeroase obstacole care-l împiedică să-şi atingă obiectivele. Îşi
vede eforturile de întreprinzător încununate de succes.
Această succesiune de indicatori comportamentali este cunoscută sub
denumirea de «scară a diferenţelor perceptibile». Trecând de la un nivel la altul,
schimbarea de comportament corespunzătoare trebuie să fie suficient de distinctă
pentru ca schimbarea să fie foarte clar observabilă şi uşor de măsurat.
Se pot construi scări din studiul cărora să rezulte diferenţele perceptibile
pentru competenţele unice pentru un anumit post, în raport cu exigenţele generice.
Scările diferenţelor perceptibile ale competenţelor generice se pot utiliza
pentru a desprinde exigenţele posturilor, într-o aplicaţie de selecţie, atunci când nu
se pot realiza întreţineri cu «performerii» de nivel mediu sau superior. După ce s-a
ajuns la un context asupra criteriilor generale de performanţe solicitate pentru un
post, panelul de experţi trece în revistă scara de diferenţe perceptibile asociate
fiecărei competenţe generice şi notează:
1. importanţa competenţei în raport cu eficienţa globală a postului;
2. nivelul de pe scară care descrie cel mai bine performanţa minimă dintr-o
funcţie;
3. nivelul ce descrie cel mai bine performanţa superioară care se poate
atinge într-un mod rezonabil de către titulari.
6
profil al nivelurilor cerute pentru o performanţă acceptabilă sau pentru una
superioară.
Aceste profiluri constituie un instrument de măsurare a competenţelor şi a
nivelurilor cercetate în procesul de selecţie. Un asemenea instrument este puţin
subiectiv, dar precizia se poate îmbunătăţi, asigurându-se, în prealabil, că panelul
de experţi a discutat detaliat fiecare cotaţie.
Aceasta pentru a asigura obiectivitatea şi precizia în realizarea profilurilor
de competenţe, cea mai bună metodă utilizată rămâne, ori de câte ori este posibil,
aceea a întreţinerii evenimentelor comportamentale cu titularii posturilor.
Profilul competenţelor realizat pentru selecţie, fie că este fondat pe
întreţinerea evenimentelor comportamentale sau pe cotaţii ale competenţelor
generice elaborate de panelul de experţi, trebuie să conţină cât mai puţine
competenţe.
O analiză minuţioasă demonstrează că 6 sau 7 competenţe sunt suficiente
pentru a ţine cont de componentele performanţei şi de diferenţele ce există între
«performerii» medii şi cei superiori. Aceste competenţe trebuie să se situeze în
centrul sistemului de selecţie.
Dobândirea şi dezvoltarea anumitor competenţe solicită un mare buget de
timp, de exemplu, «motivarea realizării activităţii», ca de altfel şi a altor
competenţe de motivaţie, începe să se dezvolte încă din primii ani de viaţă şi nu se
schimbă decât foarte lent în viaţa de adult. Pe de altă parte, competenţele fondate
pe cunoştinţe, precum cea de programator de calculatoare sau cea de analist
financiar, se poate deprinde relativ repede, în orice moment al vieţii profesionale
al unei persoane.
Întrucât trebuie depuse eforturi deosebite pentru formarea resurselor
umane în domeniul competenţelor motivaţionale, este mult mai practic să se
selecţioneze resursele umane în funcţie de aceste competenţe decât pe baza
competenţelor profund înrădăcinate în trăsăturile de caracter.
Dacă unele competenţe, cu rădăcini profunde, necesare pentru a obţine o
performanţă superioară într-un anumit post, precum - motivaţia realizării
activităţii, înţelegerea interpersonală, impactul şi influenţa, încrederea în sine -,
sunt identificate la un candidat, chiar dacă îi lipsesc anumite competenţe legate de
cunoştinţele ce se pot dobândi uşor, atunci candidatul poate să fie angajat.
O ofertă de angajare nu trebuie să fie făcută unui candidat la care sunt
prezente competenţele legate de cunoştinţe, dar căruia îi lipsesc calităţile
personale profunde ce conduc la o performanţă superioară într-un viitor apropiat.
Competenţele pe care organizaţia poate să le formeze sau să le dezvolte în
mod simplu, trebuie eliminate din profilul de selecţie.
Analizele minuţioase pot contribui la identificarea competenţelor unui
profil de selecţie, profil care poate să nu fie precis, dar persoanele respective din
organizaţie trebuie să fie considerate ca fiind precise şi credibile. In caz contrar,
echipa însărcinată cu selecţia nu va utiliza acest profil.
Cel mai bun mod de a asigura această credibilitate este de a prelua unele
transcrieri de întreţinere a evenimentelor comportamentale şi de a furniza exemple
credibile pentru fiecare competenţă pusă în practică. Se va ilustra astfel, modul în
care fiecare competenţă a profilului este generatoare de succes în materie de
performanţă. In cazurile în care nu se dispune de nici o informaţie de întreţinere,
panelul de experţi nu trebuie să fie constituit doar din persoane ce posedă
cunoştinţe detaliate despre postul în discuţie, dar şi din persoane ce au o anumită
credibilitate în cadrul organizaţiei.
7
TEMA nr. 6
INTEGRAREA ORGANIZAŢIONALĂ
A RESURSELOR UMANE
Unităţi de învăţare:
6.1. Integrarea organizaţională a resurselor umane – elemente
definitorii
6.2. Procesul integrării organizaţionale a resurselor umane
Obiectivele temei:
Prezentarea detaliată a procedurii de integrare a resurselor umane
în organizaţii şi cunoaşterea etapelor necesare pentru ca acest proces să
fie benefic atât pentru salariat, cât şi pentru organizaţie.
Bibliografie recomandată:
♦ Burlea Şchiopoiu, A., - Managementul Resurselor Umane, Editura
Universitaria, Craiova, 2008
♦ Dragomir, Gh.,- Managementul Resurselor Umane, Editura
Universitaria, Craiova, 2008
♦ Manolescu A., Lefter V., Deaconu Al., Managementul Resurselor
Umane, Editura Economica, Bucureşti, 2008
♦ Vărzaru, M., Roşca, C., Roşca, I., Managementul şi Gestiunea
Resurselor Umane, Editura Economica, Bucureşti, 2005
7
a se profesionaliza, conform aceleiaşi surse, înseamnă a „face să capete ori a
căpăta un caracter profesional; a face să devină sau a deveni o profesiune".
Concomitent cu procesul de profesionalizare, noul angajat este implicat şi
într-un proces de socializare care este un proces prin care salariaţii învaţă normele
şi rolurile care sunt necesare pentru a-şi îndeplini îndatoririle din cadrul unui grup
sau al unei organizaţii.
Scopul activităţii de integrare profesională este acela de a asigura
acceptarea şi asimilarea noului angajat de către un grup astfel încât să nu se
distrugă unitatea grupului.
Organizaţia urmăreşte aspectele legate de compatibilitatea dintre capacităţi
şi abilităţi versus responsabilităţile postului, iar salariatul se focalizează pe
echilibrul dintre nevoile proprii versus climatul necesar realizării lor.
Etapa de integrare profesională este importantă deoarece fiecare
organizaţie este alcătuită din oameni cu valori şi cunoştinţe diferite şi în fiecare
organizaţie climatul de muncă este diferit. Chiar dacă două sau mai multe
organizaţii au acelaşi obiect de activitate, structura lor organizaţională este diferită
şi posturile sunt structurate diferit, în funcţie de obiectivele şi scopurile generale
ale organizaţiei.
În etapa de integrare noul angajat trebuie să-şi însuşească elementele
culturii organizaţionale şi procedurile specifice de lucru.
Încheierea unui contract de muncă individual îi oferă salariatului o serie de
drepturi, dar mai ales obligaţii pe care trebuie să le respecte în noua organizaţie.
Contractul individual de muncă este unul dintre primele acte care se
încheie între salariat şi organizaţie. Contractul individual de muncă poate să
cuprindă, pe lângă paragrafele prevăzute de lege, elemente discutate şi stabilite pe
parcursul interviului, dar nu reprezintă o garanţie fermă a faptului că aceste
elemente nu se pot modifica pe parcursul derulării activităţii. Orice modificare
intervenită în contractul individual de muncă trebui să fie adusă la cunoştinţă
angajatului în termen de maxim o lună.
Angajatului trebuie să i se aducă la cunoştinţă salariul brut, salariul net,
diferitele sporuri de care poate beneficia fie datorii legislaţiei în vigoare, fie
datorită specificului activităţii pe care o desfăşoară în noua organizaţie.
Instructajul de securitate a muncii este obligatoriu pentru fiecare nou
angajat, Astfel, salariatul va cunoaşte condiţiile de muncă şi eventualele pericole
la care poate să fie expus.
În procesul de integrare noul angajat trebuie să-şi găsească locul în
organizaţie şi să-şi accepte rolul în cadrul grupului de muncă.
Pentru ca nici organizaţia şi nici angajatul să nu se confrunte cu un eşec
trebuie ca angajatul să-şi cunoască foarte bine responsabilităţile şi obligaţiile. De
aceea, fişa postului trebuie să fie foarte clară şi concisă, astfel încât să-i furnizeze
angajatului informaţiile referitoare la: postul ocupat, şeful ierarhic, colaboratorii,
responsabilităţile şi drepturile sale.
Superiorul ierarhic şi colegii trebuie să-l accepte pe noul angajat şi să-l
integreze în grupul lor de muncă.
Responsabilităţile trebuie să fie foarte bine împărţite între:
Departamentul/Serviciul de Resurse Umane – se implică în viaţa noului
angajat încă din procesul de recrutare şi selecţie, continuând cu partea de
planificare şi urmărire a activităţilor de integrare.
Superiorul ierarhic – are rolul de a pune în aplicare activităţile de
integrare, fiind un liant între noul angajat şi ceilalţi salariaţi.
Colegii - îi furnizează noului angajat o serie de informaţii utile pentru a se
integra eficient în colectiv.
7
Tabel 6.1.
Responsabilitatea integrării noului angajat în cadrul organizaţiei
7
Contractul dintre angajaţi şi organizaţie este considerat de către Levinson
ca fiind unul psihologic guvernat de relaţii interpersonale şi de cultura
organizaţională. De aceea, responsabilitatea integrării profesionale este partajată
între şeful ierarhic superior şi Departamentul/Serviciul de Resurse Umane.
Relaţiile informale care se vor stabilii între noul angajat şi colegii săi vor fi
determinante pentru reuşita procesului de integrare. De aceea, atât noul salariat,
cât şi colegii săi trebuie să aplice regula de aur a eticii - „comportă-te aşa cum tu,
la rându-ţi ai dori ca ceilalţi să se comporte cu tine.”
Procesul bilateral de acomodare dintre noul angajat şi colegii săi este
complex deoarece fiecare parte are o anumită perspectivă asupra relaţiei dintre ele.
Involuntar, din cauza instinctului de autoapărare, colegii noului angajat încearcă
să-i limiteze acestuia aria de acţiune şi de cunoaştere pentru a nu le pune în pericol
siguranţa locului de muncă.
Factorii care influenţează succesul procesului de integrare sunt multiplii şi
se referă la motivaţia financiară şi non-financiară, comportamentul noului angajat
şi cel al colegilor, relaţiile profesionale şi interpersonale, performanţa individuală
raportată la performanţa colectivă.
Durata procesului de integrare diferă de la un angajat la altul în funcţie de
momentul în care noul angajat devine capabil să-şi îndeplinească sarcinile
prevăzute în fişa postului.
În tabelul 6.2. sunt prezentate rezultate pozitive, cât şi unele negative ale
procesului de integrare.
Tabel 6.2.
Rezultatele pozitive şi cele negative ale procesului de integrare
Rezultate pozitive ale integrării Rezultate negative (lipsa integrării)
Satisfacţia muncii Insatisfacţie privind munca
Claritatea rolului Ambiguităţi privind rolul
Motivaţie înaltă înţelegerea culturii Lipsa motivaţiei
organizaţiei Neintegrare în cultura organizaţiei
Implicare înaltă în sarcină Implicare redusă în sarcină
Performanţe înalte Performanţe scăzute
Valori ale organizaţiei internalizate Neaderare la valorile organizaţiei,
absenteism, rejecţia valorilor
7
Un alt aspect important al integrării profesionale, îl reprezintă latura
socială care are în centrul demersului său acomodarea angajatului la cultura
organizaţională.
În această etapă noul angajat trebuie să se adapteze la valorile dominante
ale organizaţiei, ca, de exemplu, iniţiativa sau competitivitatea şi să accepte acele
„reguli ale jocului" care ajută angajaţii să se menţină în organizaţie.
În concluzie, există mai multe situaţii pentru care procesul de integrare se
va realiza diferenţiat, astfel:
- noul angajat cunoaşte responsabilităţile postului, dar nu şi cultura
organizaţională;
- noul angajat cunoaşte cultura organizaţiei, dar nu şi responsabilităţile
postului;
- există mai mulţi angajaţi simultan, pentru acelaşi tip de post (de
exemplu, reprezentanţi de vânzări);
- există mai mulţi angajaţi simultan, dar pentru posturi diferite;
- noii angajaţi au avut poziţii ierarhice mai înalte sau mai reduse în
comparaţie cu poziţia prezentă.
7
a) candidatul are informaţii despre organizaţia la care trebuie să se
angajeze din diferite surse;
b) candidatul „aplică" la o organizaţie despre care nu are informaţii, iar
primele informaţii le află în momentul organizării interviului.
În cazul prezentării corecte a realităţii organizaţionale se observă că
renunţarea ulterioară la post este mai redusă, iar satisfacţia încercată de către
angajat ca urmare a apartenenţei la organizaţia respectivă, mai crescută; acest
lucru poate fi explicat prin faptul că, atunci când ia o decizie în cunoştinţă de
cauză, angajatul îşi asumă responsabilitatea pentru aceasta şi nu se consideră
înşelat.
A doua etapă a socializării presupune acomodarea noului angajat. Este
perioada care începe o dată cu intrarea într-o organizaţie.
În general, este o perioadă stresantă din cauza incertitudinilor inerente
situaţiilor noi şi diferite.
Acomodarea este delimitată de către mai multe arii de acţiune:
- stabilirea de noi relaţii interpersonale, atât în sfera formală; cât şi în cea
informală; se va avea în vedere că se dezvoltă relaţii diferite cu persoane
cu acelaşi rang ierarhic, cu rang ierarhic superior şi inferior;
- învăţarea de noi sarcini, învăţarea de noi modalităţi de acţiune;
- înţelegerea rolului pe care îl deţine individul în organizaţie, relevanţa
acestuia pentru organizaţie, dar şi pentru progresul în carieră.
Întrucât noul angajat are de abordat o multitudine de aspecte, sursele la care
trebuie să apeleze sunt variate: literatura oficială despre organizaţie, modelele de
comportament ale unor indivizi respectaţi în organizaţie, instrucţiunile
managerului, pedepsele şi recompensele primite de propria persoană sau de către
colegi, comportamentul colegilor în situaţii date, sfaturile mentorilor etc. Pentru
ca acest demers să nu devină unul foarte dificil pentru noii angajaţi, organizaţia
poate pregăti o mapă de întâmpinare care să reunească informaţii utile pentru
aceştia.
În funcţie de abordarea aspectelor amintite, această-perioadă de acomodare
poate dura între câteva zile şi câteva luni, în funcţie de următorii factori:
- complexitatea postului, precum şi experienţa anterioară într-un astfel de
post;
- personalitatea individului şi capacitatea sa de a deveni propriul agent de
socializare acesta putându-se situa între două extreme (foarte sociabil şi
adaptabil - deloc adaptabil);
- gradul de acceptare al colectivului în care trebuie să se integreze şi
condiţiile care au condus la angajarea lui.
Administrarea rolului este a treia etapă a socializării. Este o perioadă în care
noul angajat devine angajat cu drepturi depline, el nu mai este considerat o
opţiune provizorie, ci se transformă, la nivel global, în membru al organizaţiei.
Uneori, trecerea în această nouă etapă se poate face în mod festiv, alteori este
puţin observabilă.
Intrarea în această etapă poate fi semnalată de primirea de însemne de
status: un birou mai mare, o altă denumire a postului, o distincţie, maşină de
serviciu etc., observându-se totodată o internalizare a normelor, valorilor
organizaţiei, un reglaj mai fin al activităţilor care se desfăşoară.
Un model mai detaliat al traseului integrării, se desfăşoară pe şapte
niveluri:
a) selecţia - procesul prin care se recrutează personalul unei organizaţii;
b) abandonarea trecutului - experienţele prin care recrutaţii (noii angajaţi) trec
pentru a renunţa la comportamentele trecute şi modul de comportament specific
7
altor organizaţii, făcându-i să accepte normele organizaţiei care tocmai i-a
primit în rândurile ei; de la acest nivel practic începe etapa acomodării cu noua
organizaţie;
c) training/antrenament - îl vizează pe cel primit „în serviciu" (asistat de cineva din
organizaţie), realizarea sarcinilor ducând la acceptarea şi promovarea lui, sau se
focalizează pe instruirea în afara postului, în perioade stabilite în care noul
angajat este scos din activitatea propriu-zisă şi socializat cu norme, reguli,
valori sau instruit cu privire la competenţele profesionale;
d) monitorizare şi recompensă - performanţele sunt monitorizate cu atenţie şi
recompensarea se face prin întărirea valorilor organizaţiei; organizaţia stabileşte
dacă evaluările trebuie să fie formale sau informale, structurate sau
nestructurate (în « funcţie de .problema depistată);
e) identificare - angajaţii încep să se identifice cu valorile organizaţiei, devenind
capabili să-şi autojustifice sacrificiile necesare pentru menţinerea în organizaţie;
f) reîntărire - se realizează prin asimilarea de noi legende organizaţionale;
g) modele de rol - membrii de succes ai organizaţiei oferă modele de rol nou-
veniţilor.
Strategii de integrare formale/informale
Strategiile formale sunt acelea prin intermediul cărora integrarea
organizaţională a noilor angajaţi urmează programe standardizate, după o planifi-
care bine definită (nu se poate schimba în funcţie de anumite situaţii aleatorii).
Desigur, în funcţie de noii angajaţi - poziţia şi pregătirea lor-programele prezintă
anumite limite în cadrul cărora se pot modifica: pot exista programe specifice de
integrare pentru cei cu funcţii manageriale, pentru cei din producţie, pentru cei cu
funcţii specifice - pază şi protecţie, CTC etc.
Socializarea informală are loc în cursul desfăşurării sarcinilor de serviciu,
neexistând un program prestabilit, fără a fi operate „scoateri din producţie" ; de
asemenea, nu există o durată delimitată (de pildă, socializarea în muncă şi prin
muncă, cu ajutorul lucrătorilor de acelaşi tip). Fiecare dintre cele două tipuri de
strategii are avantaje proprii:
a) integrarea formală, desfăşurându-se după un program stabilit, poate
cuprinde mai multe informaţii, oferite înainte de a apărea probleme rezultate
din necunoaşterea unor aspecte organizaţionale;
b) integrarea informală se desfăşoară iară scoaterea din producţie, deci
individul începe mai repede să realizeze sarcinile pentru care a fost angajat; în
plus, dacă va exista o relaţie de tip mentor - discipol, noul angajat va primi cu
siguranţă informaţiile necesare, într-o manieră deschisă şi fără constrângeri.
Strategii de integrare individuale/colective
Socializarea individuală se asigură pentru un singur angajat, în funcţie de
necesităţile fiecăruia şi conform experienţelor şi pregătirii sale anterioare (acestea
din urmă corelate cu necesităţile slujbei). Uneori, la un anumit moment, se
angajează o singură persona (mai ales în organizaţiile mici). Atunci
departamentul de resurse umane sau o persoană desemnată din organizaţie va
transmite noului angajat informaţiile necesare îndeplinirii sarcinilor, precum şi pe
cele necesare integrării în colectiv. în oricare dintre cazuri se remarcă necesitatea
existenţei unui plan cu informaţiile necesare în perioada de început privitoare la
sarcini, responsabilităţi, palori, nivel decizional sau stil de muncă etc.
Strategii de integrare secvenţiale/non-secvenţiale
Strategiile secvenţiale sunt cele cuprinzând un număr de paşi strict
stabiliţi prin care se ajunge la rezultatul dorit; o cerinţă de bază este aceea că
absolut toţi paşii trebuie urmaţi. Acest tip de strategii pot fi de natură formală sau
7
de natură informală, se pot aplica atât în mod individual, cât şi la nivelul unui
colectiv. De regulă, se desfăşoară atunci când este necesară o cunoaştere foarte
detaliată a responsabilităţilor şi mediului de muncă sau când se aşteaptă
performanţe înalte încă de la început, iar noul angajat trebuie să lucreze între
anumiţi parametri strict definiţi (de exemplu, rotirea potenţialilor manageri în
diferite poziţii înainte de a obţine funcţia de manager).
Strategiile non-secvenţiale includ o şedinţă singulară de socializare sau
un pas ad-hoc spre socializare. Astfel de strategii se pot folosi în organizaţiile
mici, cu doar câţiva membri, caz în care o şedinţă de informare iniţială poate
asigura datele necesare la început (de exemplu, atunci când muncitorul de linie
primeşte poziţia de supervizor şi este pe scurt instruit în legătură cu noile sale
responsabilităţi). Acest tip de strategie, fiind mai puţin unitară, poate fi folosită
atunci când individul a lucrat în aceeaşi organizaţie, chiar în acelaşi departament,
deci cunoaşte valorile după care trebuie să acţioneze şi strategiile organizaţiei. În
cazul acestui angajat mai apare doar necesitatea aducerii la cunoştinţă a unor noi
responsabilităţi, cu care a avut contact doar în mod tangenţial.
Strategii de integrare fixe/mobile
Strategiile de socializare asigură noului angajat sau noului ocupant al
postului cunoştinţe precise despre timpul şi modul în care el va acţiona (de
exemplu, intervalele de timp stabilite ale programelor în şcoli şi universităţi). În
schimb, strategiile mobile sunt flexibile: în funcţie de cunoştinţele şi nevoile de
pregătire, de circumstanţele variabile de la un anumit moment dat se realizează
socializarea (de exemplu, cariera oamenilor de afaceri, care diferă în funcţie de
experienţele anterioare ale persoanelor implicate).
Strategii de integrare seriale/disjunctive
Strategia serială este definită de preluarea noilor membri ai organizaţiei de
către membrii mai vechi pentru a-i familiariza cu modul de lucru în interiorul
organizaţiei. Este un proces garantat în organizaţiile în care nu se produc
schimbări mari sau în care nu se doresc schimbări la un anumit moment dat.
Strategiile disjunctive oferă un spaţiu larg pentru inovaţie şi creativitate în
modul de manifestare al noilor angajaţi. Ele sunt caracteristice în organizaţii cu
structuri foarte flexibile, care dau o mare libertate de acţiune angajaţilor, aceştia
din urmă fiind în mod obligatoriu selectaţi dintre cei cu iniţiativă înaltă şi cu
abilitate crescută de a lucra în condiţii de incertitudine.
Strategii de integrare de învestire/dezînvestire
Socializarea de tip învestire ratifică şi stabileşte validitatea unor
caracteristici pe care persoanele recrutate le posedă deja de pildă, noii manageri
aleşi pentru calităţile pe care le deţin.
Socializarea de tip dezînvestire neagă sau îndepărtează caracteristicile de
intrare ale unui nou angajat, realizându-se o relativă uniformizare a personalului
din anumite poziţii. Dacă recrutarea s-a realizat în mod strict după valori ale
organizaţiei, atunci dezînvestirea este mai redusă, dar în procesul de socializare se
accentuează trăsăturile care trebuie puse în practică şi care poate sunt folosite
neconştientizat.
Integrarea de tip competiţie
Este practic realizată prin separarea angajaţilor pe baza cunoştinţelor,
abilităţilor, calităţilor etc. şi prin integrarea individualizată în funcţie de
acestea. Ea reprezintă integrarea prin care persoanele sunt angajate
pentru anumite poziţii şi au parte de un tratament special, în funcţie de
nevoile proprii.
7
TEMA nr. 7
EVALUAREA PERSONALULUI
Unităţi de învăţare:
7.1. Conţinutul, obiectivele şi condiţiile evaluării
7.2. Metode şi tehnici de evaluare. Erorile evaluării
7.3. Operaţionalizarea sistemelor de evaluare
7.4. Întrevederea (întreţinerea) de evaluare
Obiectivele temei:
După parcurgerea şi asimilarea cunoştinţelor prezentate la această
temă studenţii pot fi capabili:
a) să definească evaluarea personalului şi să-i cunoască obiectivele şi
condiţiile;
b) să cunoască şi să aleagă metodele şi tehnicile de evaluare adecvate
unui anumit context organizaţional;
c) să identifice şi să evite erorile care pot să apară în procesul de
evaluare;
d) să gestioneze în cele mai bune condiţii o întreţinere de evaluare a
personalului.
Bibliografie recomandată:
♦ Dragomir Gh., Managementul resurselor umane, Editura Universitaria,
Craiova, 2008
♦ Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economică,
Bucureşti, 2005
♦ Roşca C., Vărzaru M., Roşca I., Resursele umane. Management şi
gestiune, Editura Economică, Bucureşti, 2005
♦ Vărzaru M., Resursele umane ale întreprinderii, Editura Tribuna
Economică, Bucureşti, 2000
♦ Vărzaru M., Tumbăr C., Gestiunea resurselor umane, Editura
Universitaria, 2006
De reţinut:
În condiţiile unei competiţii intense între întreprinderi, evaluarea
personalului devine o preocupare prioritară pentru antreprenori. Evaluarea a
stârnit multe controverse, însă literatura de specialitate remarcă şi existenţa
unui consens în privinţa necesităţii sale.
Evaluarea răspunde, în primul rând, unei necesităţi în plan economic.
Prin competiţia pe care o generează între salariaţi, evaluarea constituie un
răspuns adecvat la presiunea pieţei, care solicită calitate ridicată,
productivitate şi rentabilitate.
Evaluarea reprezintă şi o necesitate în plan organizaţional, în sensul că
ea permite să se aprecieze nivelul de adaptare a salariaţilor la sarcinile lor şi
calitatea structurilor înfiinţate într-o întreprindere.
7
Evaluarea răspunde şi unor cerinţe umane: motivaţia este pozitivă atunci
când salariaţii sunt remuneraţi pentru competenţa şi eficacitatea lor, atunci
când ei progresează în muncă şi în funcţie.
A. Definiţii
Evaluarea personalului este actul prin care un responsabil ierarhic
efectuează o apreciere formalizată a subordonaţilor săi.
Evaluarea performanţei reprezintă o activitate a gestiunii resurselor
umane care constă în susţinerea unei judecăţi globale şi obiective asupra
unui salariat în ceea ce priveşte exercitarea sarcinilor sale într-o perioadă
determinată într-o organizaţie, bazată pe criterii explicite şi pe norme
prestabilite.
În sfera sa de cuprindere, evaluarea vizează trei ţinte: performanţă,
competenţă şi potenţial.
Evaluarea performanţei – se referă la rezultatele obţinute de un salariat în
eforturile de îndeplinire a obiectivelor care îi revin. Ea determină
modificări în remunerare, în promovare, în evoluţia individuală etc.
Evaluarea competenţelor – îşi propune să aprecieze cunoştinţele
operaţionale valide ale unui salariat. Sunt evaluate competenţele necesare
ocupării postului, dar şi cele probate de salariat. Este necesară pentru ca
întreprinderea să asigure adecvarea pe termen scurt şi mediu a salariatului
cu postul încredinţat, dar şi pentru recrutarea pentru un viitor loc de
muncă.
Evaluarea potenţialului. Potenţialul înseamnă competenţe, aptitudini
mentale, dar şi motivaţii şi aspiraţii. El este îndreptat îndeosebi spre viitor.
Prin evaluarea potenţialelor se face un pariu în privinţa viitorului
profesional şi managerial al unor salariaţi. Se utilizează în organizaţiile
mari şi mijlocii.
Evaluarea performanţelor şi a competenţelor alcătuiesc împreună aşa-
zisa evaluare a personalului.
Observaţie
Indiferent de elementele pe care le vizează, evaluarea se desfăşoară
în două etape:
a) observarea unei situaţii existente;
b) compararea sa cu o situaţie dorită.
Evaluarea poate fi formală sau informală, ambele având avantajele
şi dezavantajele lor. Se preferă însă evaluarea formală, încercând să se
atenueze cât mai mult posibil dezavantajele care pot să o însoţească.
Evaluarea formală se desfăşoară după un plan oficial, stabilit
apriori, în care se precizează „regulile jocului”:
- categoriile de salariaţi incluse în acest plan;
- criteriile de bază alese;
- perioada urmărită de evaluare;
- data evaluării;
- responsabilităţile celor implicaţi etc.
În majoritatea cazurilor evaluarea presupune o întrevedere
(întreţinere) între superior şi subordonat şi redactarea unui document
(fişier) formalizat.
8
B. Obiective ale evaluării. Relaţiile evaluării cu alte activităţi ale
funcţiunii de resurse umane.
Evaluarea are obiective multiple, cum ar fi:
- analiza postului şi a calităţii muncii susţinute de către ocupantul său;
- întocmirea bilanţului realizării obiectivelor anului precedent şi stabilirea
obiectivelor pentru anul următor;
- discutarea posibilităţilor şi a cerinţelor de evoluţie ale salariaţilor;
- cunoaşterea cerinţelor de formare ale salariaţilor;
- constituirea unei baze de date pentru atribuirea în condiţii mai obiective a
primelor anuale, a părţilor individualizate ale remunerării sau pentru
stabilirea deciziei privind creşterea anuală a acesteia;
- oferirea de informaţii pertinente în ceea ce priveşte posibilitatea de
promovare a salariaţilor etc.
Evaluarea personalului este o activitate importantă a funcţiunii de resurse
umane, având legături strânse cu multe alte activităţi ale acesteia (fig. 7.1.)
1
Planificarea
efectivelor
7 2
Formarea şi Analiza
gestiunea carierelor locurilor de muncă
Evaluarea
performanţei 3
6 Evaluarea locurilor
Selecţia de muncă
5 4
Recrutarea Remunerarea
8
C. Condiţiile evaluării
De reţinut:
Sistemul de evaluare trebuie conceput astfel încât să asigure coerenţa
sa cu mediul intern (în care un loc important îl deţin salariaţii), cu mediul
extern şi cu strategia organizaţională. Un bun sistem de evaluare trebuie
să ofere salariaţilor transparenţă în ceea ce priveşte regulile jocului, adică
să informeze asupra:
- responsabilităţilor care le revin şi ceea ce se aşteaptă de la ei;
- criteriilor şi normelor după care vor fi evaluaţi;
- părerea superiorului cu privire la randamentul lor;
- şansele lor de avansare şi de progres în întreprindere;
- mijloacele la care trebuie să apeleze pentru a-şi ameliora activitatea;
- susţinerea care le va fi acoperită de către întreprindere.
O bună evaluare trebuie să răspundă şi altor restricţii (fig. 7.2.), care ţin de
evaluatori, de criteriile şi normele utilizate şi, în final, de însuşi instrumental de
măsură utilizat.
Aptitudinea de a
evita erorile de
evaluareFig. 7.2. FACTORII DETERMINANŢI AI UNEI BUNE EVALUĂRI
8
1. Voinţa de a evalua corect. Lipsa de motivaţie pentru o evaluare
Evaluatorii
corectă este destul de răspândită la cadrele organizaţiei, având
drept cauze:
- cunoaşterea insuficientă a obiectivelor evaluării;
- imposibilitatea de a recompensa cei mai buni salariaţi;
- susţinere necorespunzătoare din partea conducerii;
- mult timp şi multe eforturi depuse;
- reticenţă în a îndeplini un rol de judecător sau de poliţist;
- teama de a nu face duşmani printre salariaţi, de a pierde
cei mai buni colaboratori;
- convingerea că rezultatele nu sunt utilizate mai departe
etc.
2. Capacitatea de a evalua corect.
Pentru ca evaluarea să fie corectă trebuie ca:
- evaluatorul să aibă ocazia să observe un eşantion suficient
de vast de competenţe şi de rezultate ale salariaţilor;
- să poată face abstracţie de prejudecăţi;
8
7.2. Metode şi tehnici de evaluare. Erorile evaluării.
De reţinut:
A. Metode Sistemul
şi tehnici dede evaluare
evaluare trebuie să ofere un cadru adecvat acestei
activităţi, să selecteze cele mai bune metode şi tehnici pentru o situaţie
dată şi să funcţioneze într-o manieră necorespunzătoare direcţiilor de
Scalele de
acţiune ce1.însoţesc
Metodastrategia
cea mai socială
folosităaatunci când se doreşte evaluarea unei
organizaţiei.
notaţie persoane în funcţie de mai multe criterii. Are tipuri
mai demulte
Metodele de evaluare reprezintă în mod obişnuit diferite
variante, printre care şi cea grafică.
formulare de apreciere care se pun la dispoziţia superiorilor, ca şi
manualele2.deÎn stânga formularului
procedură care le însoţesc. se plasează criteriile alese, iar în
continuare o scală oarecare,
Tehnicile de evaluare - sunt instrumente cu niveluri
de măsurăcarecare
pot constă
indica în
unde
se situează atinse
a compara rezultatele persoanade evaluată.
un salariat Nivelurile
cu indicisub deformă
măsurăde sau
atribut
criterii definite în prealabil. Fiecare tehnică este însoţită de un proces iar
(bun, foarte bun etc.) pot fi cuantificate şi cu puncte,
căruia îi estecriteriile pot fi ponderate
supus evaluatul, diferit, în care
după o concepţie funcţie de importanţa
îi revine de obiceicare
evaluatorului. li se acordă. Se poate stabili astfel un punctaj, total (fig. 7.3.)
3.
Alegerea Suntmetodelor
cele mai şi vechi tehnici, cu de
a tehnicilor vulnerabilităţile
evaluare depinde lor la de
erori,
obiectivele darcareaceste erorisăpotfiefi evitate
urmează atinse prin alegerea
utilizareamai cumpătată a
rezultatelor
criteriilor
evaluării, care pot fi: ce testează personalitatea şi prin definirea
- corespunzătoare
cunoaşterea a nivelurilor
performanţelor lor. ale personalului;
actuale
- crearea unei noi comunicări interpersonale;
- restructurări ale personalului;
- ameliorarea performanţei viitoare etc.
8
Confidenţial
SCALA GRAFICĂ
Data evaluării
Persoana evaluată Postul ocupat
Data angajării În acest post de la
CRITERII NIVELURI
Puţin
Observaţie: Încercuiţi Nesatis- Satisfă- Foarte Ponderea Sub-
satisfă- Bun
nivelul corespunzător făcător cător bun criteriului total
cător
Cunoaşterea sarcinii: la
nivel teoretic şi practic 1 2 3 4 5 25
Raţionament: sesizarea
faptelor şi judecata lor 1 2 3 4 5 10
Organizarea muncii:
eficacitatea planificării
pentru el şi pentru
1 2 3 4 5 20
subordonaţii lui
Atitudine: entuziasm în
muncă, loialitate faţă 1 2 3 4 5 10
de organizaţie
Simţul
responsabilităţii: a
putea executa la termen 1 2 3 4 5 10
şi bine sarcinile de
executat
Contact cu ceilalţi: tact,
diplomaţie, a şti să
comande şi să
1 2 3 4 5 10
influenţeze
Leadership: a şti să
stimuleze salariaţii 1 2 3 4 5 5
Eficacitate personală:
rapiditate şi eficacitate
de execuţie a muncii
1 2 3 4 5 10
personale
TOTAL 100
1. Menţionaţi trei ameliorări posibile la nivelul performanţei în funcţie de ordinea importanţei lor:
a)
b)
c)
2. Care cauze exterioare ar fi influenţat randamentul (dacă este cazul) ?
3. Sugestii :
8
Metoda
1. Presupune întocmirea unei liste, care începe cu cel mai bun
rangurilor
salariat şi se termină cu cel mai rău, în funcţie de un criteriu
dat, de cele mai multe ori randamentul global (fig. 7.4.)
2. Pentru evitarea erorilor se recomandă evaluatorilor care au
mai mulţi salariaţi în subordine să înceapă cu alegerea
extremelor, apoi cu plasarea celorlalţi în interior.
3. Avantaje: simplă, rapidă, puţin costisitoare, permite evitarea
unor erori ce se înregistrează la scalele de notaţie.
4. Limite: - nu oferă informaţii despre valoarea absolută a
fiecărui salariat (scorul său);
- clasamentele au la bază raţiuni care nu sunt clare şi
acceptabile pentru toţi salariaţii;
- utilizabilă în cazul unui număr mai mic de salariaţi
evaluaţi, cunoscuţi bine de evaluator.
Confidenţial
CLASARE PRIN RANG
1
2
3
B. Cei mai puţin buni
4
5
8
Distribuţia
1. Asemănătoare metodei rangurilor, distribuţia impusă clasează
impusă
salariaţii în grupe, urmărind să respecte o distribuţie normală a
calificativelor acordate (fig. 7.5. )
2. Avantaje – mai puţin costisitoare, încadrarea salariaţilor în
grupe făcându-se rapid şi fără dificultăţi.
3. Dezavantaje – este tributară caracterului ei comparativ şi nu
trebuie transformată într-o evaluare absolută.
4. Principiul distribuţiei normale a calificativelor este impărţit –
şi poate fi preluat în deciziile finale referitoare la evaluarea
salariaţilor în cadrul celorlalte metode şi tehnici.
Confidenţial
DISTRIBUŢIE IMPUSĂ
10%
20 %
40 %
20 %
10%
Comentarii
8
Metoda 1. Presupune ca evaluatorul să consemneze într-un jurnal
incidenţelor comportamentele pozitive sau negative pe care le observă la
critice persoanele din subordine.
2. Se reţin numai evenimentele care au o influenţă majoră asupra
eficacităţii sau randamentului persoanei evaluate, fie ele
pozitive, fie ele negative.
3. Avantaje: - atenţia se îndreaptă asupra comportamentelor, mai
puţin asupra personalităţii;
- informaţiile consumate constituie o bogată bancă de
exemple concrete, ce sunt utilizate în apreciere;
4. Inconveniente – ocupă mult timp evaluatorului, rezultatele sunt
dificil de cuantificat şi de comparat, neacceptată de
salariaţi, care se simt urmăriţi.
B. Erorile evaluării
Observaţie:
Erorile evaluării sunt erori de raţionament şi se produc sistematic
atunci când un individ este apreciat de altul. Ele falsifică evaluarea.
Majoritatea evaluatorilor sunt predispuşi la acest gen de greşeli, care
se corijează greu dacă nu sunt cunoscute şi conştientizate. Exemple:
efectul de halo, eroarea de indulgenţă, eroarea de severitate, eroarea
tendinţei centrale, efectul primei şi efectul ultimei impresii, efectul de
contrast, efectul de debordare, efectul de similitudine.
8
1. Situaţie în care se extinde o impresie favorabilă sau nefavorabilă
Efectul
la unul sau câteva aspecte ale randamentului la rezultatul său
de halo final. Este eroarea cea mai întâlnită.
2. Exemplu: faptul că o secretară este punctuală şi rapidă la
prelucrarea unui text contează mai mult decât modul în care îşi
primeşte vizitatorii, clasează dosarele, cum cooperează şi cum îşi
asumă iniţiativa.
Eroarea de 1. Superiorii supraestimează voluntar sau involuntar randamentul
indulgenţă salariaţilor, pentru a evita conflictele potenţiale cu subordonaţii.
Destul de des întâlnită.
2. Se produce cel mai adesea atunci când organizaţia nu
sancţionează astfel de practici, iar recompensele atribuite pentru
randament nu sunt restricţionate prin buget, când nu există nici o
exigenţă privind notarea.
Eroarea 1. Reprezintă cealaltă extremă a erorii de indulgenţă, în care
de evaluatorul, indiferent de randamentul constatat, consideră că
severitate nivelul este nefavorabil.
2. Este specifică evaluatorilor tineri, neexperimentaţi, care doresc
să-
şi impresioneze superiorii sau celor care doresc astfel să-şi
„regleze conturile”.
3. Prin şedinţe de formare adecvate se pot limita cele două tipuri de
De reţinut:
Multe din aceste erori au făcut obiectul mai multor cercetări, care au
propus soluţia de remediere, ca:
- îmbunătăţirea formularelor şi a procedurilor de evaluare;
- recurgerea la corecţii statistice după o primă fază a evaluărilor;
- formarea evaluatorilor, considerată cea mai bună cale de reducere a
erorilor evaluării.
De reţinut:
Evaluarea personalului generează în întreprindere fenomene de stres şi
de frustrare.
Stres. Salariatul este dependent în totalitate de postul său de muncă,
iar acest lucru reprezintă un factor de stres. Evaluarea accentuează această
stare, deoarece salariatul se teme de situaţiile arbitrare şi de lipsa de
obiectivitate cărora ar putea să le fie victimă.
Frustrare. Mulţi oameni se plâng, în acelaşi timp, de faptul că nu le
sunt recunoscute munca, potenţialul şi calitatea prestaţiei, că salariul nu
evoluează în conformitate cu performanţele realizate. Se generează astfel şi
o situaţie de frustrare.
9
Etapele 1. Implicarea direcţiei generale şi a comitetului de direcţie.
demersului de Propunerea privind adoptarea unui nou sistem de evaluare
proiectare şi vine de la compartimentul de resurse umane şi trebuie
implementare a prezentată direcţiei generale, care ia hotărârea finală. Cu
sistemului de acest prilej se prezintă planul implementării, bugetul
evaluare necesar şi acţiunile conexe necesare operaţiunii.
2. Diagnosticul sistemului de conducere şi gestiune existent.
Acest diagnostic oferă echipei implicate informaţii
necesare realizării noului sistem de apreciere. În funcţie de
situaţia existentă se va adopta acel sistem care are şanse să
fie acceptat de salariaţi.
3. Elaborarea procedurii de evaluare. Se realizează de către
direcţia/compartimentul de resurse umane şi conţine toate
informaţiile necesare privind modul cum se derulează
procesul de evaluare, formularele utilizate, persoanele
implicate etc. Se aprobă de către conducere.
4. Testarea sistemului de evaluare de către o comisie special
constituită în vederea implementării sale. Comisia asigură
culegerea de informaţii cu privire la derularea testării şi a
implementării şi intervine atunci când apar
disfuncţionalităţi, pentru depăşirea lor.
5. Formarea evaluatorilor. Este necesară pentru a depăşi
aspectele tehnice, legate de criteriile care sunt dificil de
înţeles şi de măsurat, de însuşirea tehnicilor de întreţinere,
de rezolvarea problemelor care pot să apară, dar şi pentru
a accentua avantajele evaluării pentru organizaţie,
evaluatori şi evaluaţi.
6. Informarea personalului. Succesul implementării
sistemului de evaluare depinde de informarea completă a
personalului, îndeosebi până la prima acţiune de evaluare.
Informaţiile trebuie să se refere la conţinutul sistemului,
respectiv la demersul, derularea şi conţinutul aprecierii, la
pregătirea acesteia, la urmările aprecierii şi la rezolvarea
unor eventuale litigii.
9
Colectarea 1. În cazul în care evaluatorii realizează acest proces, ei trebuie
de informaţii să dispună de suficient timp pentru a completa dosarele de
pertinente randament ale evaluaţilor şi să le revizuiască.
2. Dacă evaluaţii sunt cei care revizuiesc datele referitoare la
randament, ei trebuie să primească evaluările de la superiori în
timp util şi să le compare cu propriile autoevaluări înainte de
întrevedere.
3. Ambele părţi trebuie să ia notă în mod sistematic despre orice
informaţie susceptibilă să fie utilă discuţiei, făcând apel la
dosarele cu incidenţe critice sau care relevă comportamente.
4. Este important să se procedeze la revizuirea definirii
posturilor evaluaţilor.
B. Tipuri de întrevederi de evaluare
Teoria şi practica funcţiunii de resurse umane a evidenţiat patru mari
categorii de întrevederi:
- întrevederea de informare şi convingere (directivă);
- întrevederea de informare şi de ascultare;
- întrevederea de rezolvare a problemelor;
- întrevederea mixtă.
9
Rezolvare a 1. Pentru a evita slăbiciunile întrevederilor de mai sus, mulţi
problemelor evaluatori percep întrevederea de evaluare ca pe o tribună
unde pot să rezolve problemele de randament cu subordonaţii
lor.
2. Acest tip de evaluare furnizează un dialog activ şi deschis
între superior şi subordonat, implicând o discuţie asupra
percepţiilor reciproce, divergenţelor şi căutării de soluţii.
3. Superiorul şi subordonatul fixează de comun acord obiectivele
de ameliorare a randamentului.
4. Acest gen de întrevedere este mai complex decât celelalte şi
Întrevederea 1. Combină particularităţile întrevederii de informare şi de
mixtă convingere cu cea de rezolvare a problemelor.
2. La începutul întrevederii superiorul comunică subordonatului
evaluarea randamentului său, după care urmează o perioadă de
discuţii, în cursul căreia vor fi stabilite, de comun acord,
obiectivele de ameliorare a randamentului.
Să fie specifică şi
mai puţin
9
Tema nr. 8 FORMAREA
RESURSELOR UMANE
Unităţi de învăţare:
8.1. Formarea personalului - o investiţie necesară. Dezvoltarea
competenţelor
8.2. Procesul de formare. Determinarea cerinţelor de formare
8.3. Proiectarea acţiunilor de formare
8.4. Implementarea programelor de formare
8.5. Evaluarea şi pilotajul formării
Obiectivele temei:
Prin conţinutul său şi prin modul de prezentare, tema îşi propune să
asigure transferul de cunoştinţe în urma cărora studenţii să fie capabili să:
a) înţeleagă importanţa formării continue, în dezvoltarea competenţelor în
întreprindere, a conceptului de investiţie în formare, a obiectivelor
sale;
b) cunoască procesul de formare astfel încât să poată concepe şi gestiona
un astfel de proces la nivel organizaţional;
c) poată evalua eficienţa acestei activităţi prin cunoaşterea costurilor şi a
efectelor sale pe termen scurt, mediu şi lung;
d) fie capabil să întocmească un tablou de bord al acţiunilor de formare.
Bibliografie recomandată:
♦ Dragomir Gh., Managementul resurselor umane, Editura Universitaria,
Craiova, 2008
♦ Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economică,
Bucureşti, 2005
♦ Roşca C., Vărzaru M., Roşca I., Resursele umane. Management şi
gestiune, Editura Economică, Bucureşti, 2005
♦ Vărzaru M., Resursele umane ale întreprinderii, Editura Tribuna
Economică, Bucureşti, 2000
♦ Vărzaru M., Tumbăr C., Gestiunea resurselor umane, Editura
Universitaria, 2006
9
Definiţie
Formarea continuă reprezintă un ansamblu de acţiuni, de mijloace,
de tehnici şi de instrumente prin intermediul căruia salariaţii sunt
învăţaţi să-şi amelioreze cunoştinţele, atitudinile, obiceiurile şi
capacităţile mentale, necesare pentru a atinge obiectivele organizaţiei şi
obiectivele personale sau sociale, pentru a se adapta la mediul lor şi
pentru a îndeplini într-o manieră adecvată sarcinile lor actuale şi
Investiţia în formare
Oamenii pe care îi deţine o organizaţie reprezintă cea mai importantă
resursă pe care aceasta o are la dispoziţie. Ei sunt cei care pot să muncească mai
rău sau mai bine, ei sunt cei care pot să vină cu idei care să determine apariţia
unor avantaje concurenţiale importante, ce pot face diferenţa într-o competiţie.
Formarea lor profesională constituie cea mai importantă cale de a-i pregăti în
vederea depăşirii dificultăţilor de acomodare cu schimbările de ordin tehnic şi
tehnologic, cu metodele noi de organizare şi de management. Importanţa formării
continue a determinat creşterea bugetului aferent acţiunilor sale, dar şi urmărirea
mai atentă a rezultatelor.
Dezvoltarea competenţelor
Competenţele sunt ansamble stabilizate de cunoştinţe şi experienţe, de
conduite-tip, de proceduri standard, de tipuri de raţionament care pot fi puse în
practică fără o nouă formare.
Orice organizaţie deţine, la un moment dat, un ansamblu de competenţe,
care este legat de competenţele individuale deţinute de personalul său şi de nivelul
de sinergie care le caracterizează. Gestiunea prin competenţe este specifică
organizaţiilor moderne şi performante, cu un management descentralizat, care
cultivă iniţiativa şi autonomia salariaţilor. Demersul necesar practicării unei
gestiuni a competenţelor presupune derularea a trei etape:
a) definirea de referenţiale care specifică şi ordonează competenţele dorite de
către organizaţie;
b) evaluarea competenţelor deţinute de către individ şi comparaţia lor cu cele
prevăzute în referenţial;
c) luarea unor decizii pe mai multe planuri (prioritate de obţinere, parcursuri
profesionale, progresia remunerării), în vederea eliminării diferenţelor de
competenţă.
Optica investiţională a fost favorabilă deplasării conceptului de formare
spre noul concept de “dezvoltare a competenţelor”. Într-o societate informaţională
intensă, organizaţia trebuie să-şi identifice ansamblul de competenţe de care are
nevoie, să se debaraseze de cele care nu mai sunt necesare şi să acumuleze pe cele
noi, care îi sunt necesare, prin planuri adecvate de formare.
Prin dezvoltarea competenţelor, organizaţia îşi asumă o responsabilitate
mai sporită decât cea specifică în cadrul formării clasice. Ea adoptă un demers
complicat, de identificare a competenţelor actuale şi viitoare care îi sunt necesare,
de diagnostice şi cunoaştere a competenţelor de care dispune personalul său şi de
9
recuperare a decalajelor prin stagii adecvate de formare. Identificarea
competenţelor are loc la nivelul organizaţiei, la nivelul locurilor de muncă şi la
nivel individual. Demersul de dezvoltare vizează identificarea şi repartizarea
competenţelor la nivelul locurilor de muncă şi al indivizilor, în acest din urmă caz
ţinând cont şi de cerinţele personale.
Rolul formării
Formarea continuă ocupă în zilele noastre un loc privilegiat în interiorul
funcţiunii de resurse umane. Rolul său se manifestă atât la nivelul întreprinderii,
cât şi la nivelul societăţii:
Important de reţinut
Ritmul schimbărilor din societatea informaţională afectează
comportamentul în muncă al resurselor umane, care pentru a le face faţă trebuie
să-şi îmbogăţească pregătirea cu noi cunoştinţe şi experienţe. Formarea iniţială,
din şcoală, trebuie să fie completată de către organizaţiile în care lucrează
salariaţii cu noi stagii de pregătire, care să le permită să acumuleze noi
competenţe şi evoluţii corespunzătoare pe locurile de muncă în continuă
transformare.
Activitate importantă, cu bugete pe măsură, formarea şi dezvoltarea
competenţelor a căpătat o dimensiune strategică şi a devenit o adevărată investiţie,
în sensul că întreprinderea urmăreşte eficienţa cu care sunt cheltuite aceste bugete.
Conceptul de dezvoltare a competenţelor tinde să completeze, într-o primă
fază, apoi să înlocuiască vechiul concept de formare continuă. Gestiunea prin
competenţe este specifică organizaţiilor moderne, care practică un management
performant. Ea presupune ca organizaţia să previzioneze ansamblul competenţelor
de care are nevoie în viitor, să le identifice pe cele actuale şi să facă demersul
necesar pentru a asigura completarea ecartului care le separă. Gestiunea prin
competenţe înseamnă o îmbunătăţire substanţială a formării personalului în
vederea creşterii randamentului său. Noile competenţe vor fi individualizate pe
locuri de muncă şi pe indivizi şi vor fi asigurate prin stagii de formare
corespunzătoare.
Obiectivele formării sunt multiple şi trebuie să fie definite în funcţie de
strategiile organizaţiei.
9
8.2. Procesul de formare. Determinarea cerinţelor de formare
Procesul de formare
DETERMINAREA CERINŢELOR
DE FORMARE LA NIVEL:
- organizaţional;
IMPLEMENTAREA PROGRAMELOR
- departamental;
DE FORMARE
Fig. 8.1.- FAZELE PROCESULUI DE FORMARE
- individual.
contractarea formării;
CONTINUĂ
- planificarea şi
coordonareaACŢIUNILOR
PROIECTAREA acţiunilor de
formare;DE FORMARE
Determinarea cerinţelor de formare
- realizarea
obiective; şi
- plan
Cerinţele de formare de termen
au trei surse mediu şi lung;
distincte : organizaţia, individul şi
- plan
competenţele individuale. Metodele anual;
de identificare
EVALUAREA FORMĂRIIşi de analiză a cerinţelor de
- programe
formare sunt specifice acestor trei surse.de formare;
-- termen scurt;
tipul şi metodologia formării.
- termen mediu;
- termen lung.
9
Metode
În această grupă sunt metode care presupun identificarea
centrate pe
diferenţelor care apar între cerinţele de competenţe necesare
cerinţele
atingerii obiectivelor strategice viitoare şi competenţele actuale
organizaţiei
ale resurselor umane existente. Ele presupun elaborarea unor
standarde de competenţă pentru toate locurile de muncă ale
organizaţiei. În cazul apariţiei unor locuri de muncă noi, a unor
profesii noi, pentru care nu există referinţe, se utilizează
metodele gen Delphi, Brainstorming, Little, Philips 66,
concasajul etc.
O altă metodă de identificare a cerinţelor de formare o
constituie metoda indicilor de degradare a condiţiilor de muncă,
cum ar fi: fluctuaţia nivelului producţiei în raport cu evoluţia
costurilor, indicele de rebut, numărul de greşeli din
compartimentele funcţionale, absenteismul, numărul
Metode Întreţinerea anuală de evaluare. În cele mai multe
bazate pe întreprinderi, odată cu evaluarea personalului se pune şi
cunoaşterea problema identificării şi analizei cerinţelor individuale de
cerinţelor formare. Fişa de apreciere conţine, în acest caz, un punct special
individuale aferent formării personalului.
Întreţinerea anuală de formare. Este o metodă mai eficientă,
deoarece include mai multe informaţii care clasifică cerinţele de
formare, cum ar fi:
- informaţii individuale, cum ar fi cele despre formarea
iniţială şi continuă urmate, stagii parcurse în ultimii trei ani,
posturile ocupate, rezultate obţinute, evoluţii programate;
- informaţii despre orientările organizaţiei pe linie de
formare, priorităţi, bugete disponibile etc.;
- informaţii privind legislaţia formării, cartografia profesiilor
şi a meseriilor ;
Comparaţia dintre cerinţele postului şi aprecierea activităţii
salariatului. Prin analiza modului în care o persoană a ocupat
postul se determină punctele sale slabe, care trebuie depăşite
printr-o formare specifică.
9
- cunoştinţele necesare îmbunătăţirii performanţelor individuale.
Reţinem:
Prin parcurgerea acestei etape trebuie să se dea răspuns următoarelor
întrebări:
- este nevoie de formare?
- cine are nevoie de formare?
- care este punctul de pornire al participanţilor? de la ce nivel de pregătire
iniţială se porneşte?
- de ce pregătire profesională este nevoie?
- ce resurse pot fi utilizate?
- ce constrângeri apar în formarea personalului ?
Determinarea cerinţelor de formare se desfăşoară la toate nivelurile,
respectiv la nivel organizaţional, la nivelul compartimentelor (departamental) şi la
nivel individual. Lista propunerilor poate să depăşească bugetul sau o anumită
capacitate a organizaţiei de a susţine formarea. În aceste condiţii este necesară
selecţia cerinţelor de formare la nivelul compartimentelor, a serviciului sau
direcţiei de resurse umane şi la nivelul conducerii unităţii. Pe baza selecţiei finale
se întocmesc planurile şi programele de formare.
De reţinut:
Procesul de formare se derulează pe parcursul a patru faze:
- determinarea cerinţelor de formare la nivel organizaţional, departamental
şi individual;
- proiectarea acţiunilor de formare;
- implementarea programelor de formare;
- evaluarea formării.
Faza de determinare a cerinţelor formării foloseşte trei grupe
de metode:
- metode centrate pe cerinţele organizaţiei;
- metode bazate pe cunoaşterea cerinţelor individuale;
- metode de diagnostic individual.
Această fază se desfăşoară la nivel organizaţional, la
nivel departamental şi la nivel individual.
8.3. Proiectarea acţiunilor de formare
Obiectivele formării
Obiectivele formării trebuie să fie definite în funcţie de strategiile
organizaţionale. Astfel, o strategie de întreprindere care vizează creşterea calităţii
va imprima formării şi dezvoltării competenţelor o amprentă proprie. Conţinutul
formării va urmări îmbunătăţirea pregătirii tehnice, a atitudinii faţă de calitate,
creşterea responsabilităţii etc. Pentru ca rezultatele formării să fie benefice pentru
9
organizaţie, formarea trebuie să ofere un răspuns adecvat obiectivelor la nivel de
unitate, dar şi obiectivelor individuale ale personalului. Cele mai frecvente
obiective urmărite în formare sunt :
a) asigurarea unei concordanţe între capacităţile şi cunoştinţele salariaţilor;
b) adaptarea salariaţilor la sarcini bine determinate şi la schimbări ale locului
de muncă;
c) menţinerea unui nivel de competenţă care să permită progresul
organizaţiei;
d) ameliorarea statutului salariaţilor prin promovări;
e) creşterea eficacităţii salariaţilor noi, prin mai buna utilizare a maşinilor şi
utilajelor;
f) îmbunătăţirea comportamentului de muncă şi favorizarea atitudinilor
pozitive;
g) creşterea încrederii de sine a salariatului etc.
Planul de
Acest tip de plan derivă din planul de formare pe termen
formare
mediu şi lung, iar prevederile sale au un caracter obligatoriu.
anual
Informaţiile sale sunt mai detaliate, vizând, alături de cele
menţionate mai sus, compartimentele de unde provin,
programarea formării pe trimestre, bugetul repartizat pe
trimestre şi compartimente etc.
1
Selecţia stagiarilor
Resurse umane
Planificarea evaluării
Experimentarea programului
Material
Producerea materialului
administrativ administrativ: orare,
Observaţie
Programul de formare este mai întâi conceput, după cum urmează
realizarea sa. Faza de concepere cuprinde şapte etape (aşa cum rezultă şi din
fig. 8.2.):
a) Selecţia stagiarilor - presupune alegerea candidaţilor după criterii
specifice (experienţa, formarea anterioară, recomandările superiorilor,
necesitatea formării etc.);
b) Recrutarea şi formarea specialiştilor şi animatorului programului;
de regulă animatorul este o persoană de la compartimentul de formare, iar
specialiştii pot fi din organizaţie sau din afara acesteia. Înainte de a fi
implicaţi în program, aceşti specialişti şi animatorul trebuie formaţi în
privinţa scopului şi obiectivelor programului.
c) Alegerea şi realizarea metodelor pedagogice şi tehnice
audiovizuale. Un caiet de sarcini al formării poate să prevadă şi să impună
metodele pedagogice şi tehnicile preferate; uneori, în cadrul formării
externe, acestea sunt hotărâte de furnizorul formării.
d) Planul cursului. Documentele stagiarului. În cadrul acestei etape se
definitivează planul de învăţământ (metodele sau disciplinele de pregătire) şi
sunt stabilite documentele ce trebuie să ajungă la stagiari.
e) Planificarea evaluării. Presupune alegerea modalităţilor de evaluare
imediată (colocviu, examen, discuţii libere) şi ulterioară a rezultatelor
formării.
f) Experimentarea programului - presupune alegerea unui eşantion de
viitori stagiari, pe care se probează funcţionarea sa, după care au loc
eventuale modificări înainte de derularea propriu-zisă.
g) Producerea materialului administrativ: calendare ale stagiilor,
broşuri de prezentare, site-uri web etc.
1
De reţinut:
1
Tabel 8.1.
Suporţi utilizaţi în formarea continuă
Materiale Avantaje Inconveniente
Tablă de ardezie favorizează prezentarea încetineşte
cu magnet conţinutului programului de prezentarea
din sticlă etc. formare după progresul de cunoştinţelor, deoarece
înţelegere făcut de participanţi utilizarea lor se face
secvenţial
Audiovizuale diapozitive eficace în modificarea incită involuntar la
filme sonore atitudinilor pasivitate
sau insonore pot favoriza cantitatea de
diascop acumularea prin cantitatea imagini primite poate
retroproiector de imagini prezentate servi la reflexie şi la
înregistrate pe pot stimula pozitiv ingestia formării
disc sau bandă participanţii, deoarece nu există contact cu
video audiovizualul face parte din persoana formată
radio stilul de viaţă modern trebuie să aibă loc o
televiziune asigură o anumită punere la zi, cu scopul de a
coli de acetat uniformitate în transmisie evolua odată cu schimbarea
Scrise volume permite anumite repetiţii prezintă o valoare
foi de favorizează formarea cu un redusă în formarea în
informare ciclu lung şi complex sau domeniul relaţiilor umane
bloc – notesuri formarea pentru posturile ale oferă puţină siguranţă
căror activităţi sunt relativ în privinţa citirii lor
diverse
Desene pe grafice utile pentru a învăţa o solicită o pregătire
hârtie hărţi tehnică de muncă minuţioasă
afişe
Calculator programe poate reproduce scene diminuează
informative de virtuale relaţiile
formare reduce costurile interpersonale
multimedia reduce controlul uman
Contractarea formării
1. De cele mai multe ori, formarea se realizează prin colaborare cu
parteneri externi specializaţi, care trebuie contactaţi şi informaţi corespunzător. Se
poate organiza o licitaţie pentru alegerea unei firme, în funcţie de anumite criterii.
În urma discuţiilor sau a licitaţiei urmează contractarea formării.
2. Atunci când formarea se organizează prin forţe proprii, nu mai este
necesară contractarea cu un partener extern, urmând a se contacta echipa internă
de specialişti angrenată în programul de formare respectiv.
3. O situaţie de mijloc apare atunci când formarea internă, organizată cu
specialiştii proprii, foloseşte şi specialişti externi, care îşi prestează activitatea pe
bază de contract.
De reţinut:
În faza de implementare a programelor de formare trebuie să se găsească
un răspuns la următoarele întrebări:
- participanţii la formare realizează ceea ce s-a propus iniţial?
- există obstacole ce trebuie depăşite?
- are loc un proces real de comunicare?
- grupele de stagiari reuşesc să acumuleze cunoştinţele şi experienţa necesară
pentru atingerea obiectivului formării?
1
Costul Se determină pe cale analitică, folosind relaţia:
formării CFI = Sfie + Spf + Spif + Cm
interne unde semnificaţia simbolurilor este
următoarea:
Sfie - remuneraţia şi cheltuielile sociale aferente formatorilor
interni
şi valoarea contractelor cu formatorii externi individuali ;
Spf - remuneraţia şi cheltuielile sociale cuvenite personalului
format;
Spif - remuneraţia şi cheltuielile sociale specifice personalului
însărcinat cu formarea, total sau parţial, după cum acesta este
implicat în acest gen de acţiuni ;
Cm - cheltuielile materiale reprezentate de amortismentul,
1
Rezultatele formării
Observaţie
De cele mai multe ori evaluarea formării se opreşte la rezultatele
obţinute de cursanţi la examenul prin care se validează cunoştinţele
acumulate şi în gradul de satisfacţie a stagiarilor faţă de pregătirea
organizată. În puţine cazuri evaluarea merge mai departe, pentru a sesiza
modificările de comportament şi de performanţă ale personalului format şi
plusul de eficienţă obţinut în cadrul compartimentelor sau pe total unitate.
1
Tabloul de bord al formării
Tabel 8.2.
Exemplu de tablou de bord al acţiunilor de formare
EFECTIVELE
Irf Efectivformat 100
1. Impactul relativ al formărilor:
Efectivtotal
DURATA STAGIILOR
2. Durata medie a unui stagiu: Numarul deoredestagiu
Ds 100
Numarul destagii
COSTURILE FORMĂRII
realizat
Ip Buget Fondul
6. Indicele participării: 100
desalarii
1
TEMA nr. 9
REMUNERAREA PERSONALULUI
Unităţi de învăţare:
9.1. Remunerarea şi finalităţile sale
9.2. Structura şi conţinutul sistemelor de remunerare
9.3. Proiectarea sistemului de remunerare
9.4. Forme de salarizare. Plata salariilor
Obiectivele temei:
Prin asimilarea cunoştinţelor referitoare la remunerarea
personalului, cursanţii pot să realizeze:
a) o înţelegere corespunzătoare a problemelor pe care remunerarea
personalului le pune în interiorul unei organizaţii;
b) identificarea structurii sistemului de remunerare, cunoaşterea
variabilelor de intrare şi de ieşire, a legilor de combinare a acestora;
c) un demers de proiectare a unui sistem de remunerare;
d) o selecţie a metodelor de evaluare a posturilor, prin care se realizează
clasamentul acestora şi un plan de salarii;
e) stabilirea celor mai bune forme de salarizare pentru personalul
întreprinderii.
Bibliografie recomandată:
♦ Dragomir Gh., Managementul resurselor umane, Editura Universitaria,
Craiova, 2008
♦ Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economică,
Bucureşti, 2005
♦ Roşca C., Vărzaru M., Roşca I., Resursele umane. Management şi
gestiune, Editura Economică, Bucureşti, 2005
♦ Vărzaru M., Resursele umane ale întreprinderii, Editura Tribuna
Economică, Bucureşti, 2000
♦ Vărzaru M., Tumbăr C., Gestiunea resurselor umane, Editura
Universitaria, 2006
De reţinut:
Remunerarea reprezintă în acelaşi timp:
un cost important pentru organizaţie
principalul venit pentru salariaţi
De aceea - fixarea salariilor şi evoluţia lor - se situează în centrul
conflictelor de repartiţie a surplusului între deţinătorii de capital şi
salariaţi.
Procesul de stabilire a remunerărilor afectează:
echilibrul financiar pe termen lung al organizaţiei;
1
echilibrul social între diferitele categorii de salariaţi;
situaţia individuală şi gradul de motivare.
El reprezintă o variabilă de reglare economică cu multiple niveluri
de incidenţă, ce solicită reglaje fine, prin proceduri cât mai obiective,
cât mai raţionale.
RETRIBUŢIA
CONTRIBUŢIA
ORGANIZAŢIA OFERĂ:
SALARIATUL OFERĂ:
salarii R
talent prime E
experienţă gratificaţii M
forţă U
avantaje monetare
abilitate fizică N
avantaje materiale E
timp de prezenţă
diverse R
rezultate realizate
performanţă A
R
notorietate personală
SISTEM DE E
relaţii personale A
satisfacţii
psihologice în
muncă Elemente
capitalizare socio- imateriale
profesională ale
putere şi influenţă retribuţiei
gratificaţii
simbolice
1
Referinţele Întreprinderea evoluează pe o piaţă şi nu poate face
echităţii abstracţie de concurenţă atunci când doreşte să lanseze un nou
produs sau o nouă afacere. La fel stau lucrurile şi în privinţa
resurselor umane. Importanţa resurselor umane pentru
organizaţie accentuează concurenţa pe piaţa muncii. În
momentul angajării, un anumit ecart al remunerării se poate
dovedi decisiv în afacerea făcută de un candidat. Problemele
competitivităţii externe pe linie de retribuţie sunt sensibile
pentru organizaţie, care trebuie să ţină seama de nivelul de
salarizare al concurenţei, de nivelul practicat la nivel de ramură,
Observaţie:
Importanţa activităţii de remunerare, multitudinea componentelor
sale şi a legăturilor care le caracterizează, influenţa modului cum sunt
gestionate aceste componente asupra salariaţilor şi a eficienţei
organizaţiei nu pot fi aşa uşor relevate în afara unei concepţii istorice.
Sistemul de remunerare poate fi reprezentat prin intermediul modelului
cibernetic (fig. 9.2.), având următoarea structură:
- variabile de pilotaj (de intrare), aflate în centru procesului de luare a
deciziei şi răspund la întrebarea „ce trebuie plătit?”;
- elemente structurale sau legi de combinare, care reprezintă tipul de politică
ales, îmbinând valorile de pilotaj pentru a determina anumite valori ale
variabilelor de acţiune;
- variabile de acţiune (de ieşire), care sunt componente ale remunerării şi
exemplifică prin ce şi cum trebuie plătit.
1
Variabile de SISTEMU
pilotaj Variabile de acţiune
L DE
(de intrare) (sau de ieşire)
REMUNERAR
E
1
B. Variabilele de acţiune.
Reprezintă componentele remunerării globale (fig. 9.4. )
De reţinut:
Politica de remunerare trebuie să selecţioneze şi să comande
variabilele de acţiune pornind de la variabilele de pilotaj pe care le
reţine. Urmare a numărului mare de variabile, răspunsurile care pot fi
selectate sunt multiple şi nu există o soluţie ideală. Aceste răspunsuri
depind de situaţiile specifice din organizaţii şi de contextul economic în
care acestea evoluează.
Tabel 9.1.
Variabilele de acţiune disponibile în cadrul unei politici de remunerare
Nr. Grupa de variabile de acţiune Variabile de acţiune specifice
crt.
1. Acţiuni ce vizează nivelul creşterea generală (CG)
salariului fix (de calificare) creşterea individuală (CI)
2. Acţiuni ce vizează nivelul bonus individual (Bi)
salariului variabil (de performanţă) bonus de echipă (Be)
prime specifice (Ps)
3. Periferice legale participare la nivel de
întreprindere(Pi)
participare la nivel de subunitate
(Psu)
plan de economii (Pec)
stoc options (So) etc
4. Alte periferice periferice selective sau incitative
(PS)
periferice statutare (Pst)
Observaţie:
1
Creşterea Este dependentă de condiţiile economice ale mediului şi se exprimă cu relaţia:
generală, CG CG = f (cv, ceg, pi), unde:
cv - costul vieţii, exprimat prin indicele preţurilor sau al cheltuielilor;
ceg – creşterea economică generală, preluată printr-un indice de creştere al PIB
pi – prosperitatea întreprinderii, măsurată cu rata profitului, evoluţia cursului a
1
Salariu de
bază
REMUNERARE
DIRECTĂ Salariu de calificare
Complement
individual
Salariu de performanţă
Participare la rezultate, la
PERIFERICE productivitate, la obiective
LEGALE
(monetare)
(imediate sau
la termen) Plan de Participare Stock
economii (cu sau financiară options
fără acţionariat)
REMUNERARE GLOBALĂ
1
9.3. Proiectarea sistemului de remunerare
De reţinut:
Un sistem de remunerare echilibrat este esenţial pentru bunul
mers al unei organizaţii. El trebuie să convină ambelor părţi implicate:
întreprinderii, care trebuie să păstreze un echilibru dinamic între
rezultatele sale şi costurile remunerării şi personalului, care să fie
motivat şi cu moralul ridicat.
Inventarierea
Fig. 9.5. ETAPELE şi evaluarea
PROIECTĂRII posturilor
SISTEMULUI DE REMUNERARE
din structura organizatorică
1
B. Presupune analiza organigramei sau a altor documente
Inventarierea şi reprezentative de exprimare a structurii organizatorice,
evaluarea identificarea tuturor posturilor existente şi evaluarea lor în
posturilor funcţie de contribuţia la realizarea obiectivelor pe care şi
le propune întreprinderea.
Evaluarea are ca rezultat un clasament al posturilor, care
este preluat în etapa de proiectare a structurii posturilor.
Observaţie:
În practica evaluării posturilor sunt utilizate mai multe metode
de clasare, toate având ca scop cuantificarea valorii lor şi determinarea
cât mai obiectiv posibilă a poziţiei fiecăruia în cadrul întreprinderii.
Elementele luate în considerare la departajare sunt finalităţile postului,
respectiv impactul rezultatelor produse prin experienţa şi funcţionarea
sa, şi aptitudinile solicitate pentru a-i face faţă (cunoştinţe, experienţă,
capacitate de conducere etc.). Toate aceste metode încearcă să reducă
subiectivismul clasării posturilor. Există două grupe de metode:
noncalitative şi analitice cantitative.
D.
Remunerarea 1. Are scopul de a departaja remunerarea salariaţilor care
modului de evoluează pe posturi asemănătoare (aceeaşi grupă) după
ocupare a modul în care aceştia îşi îndeplinesc sarcinile şi îşi asumă
postului responsabilităţile, adică după performanţa înregistrată de
fiecare.
2. Cuantificarea performanţei se face adăugând la salariul de
bază (al grupei) un procent ce poate fi de 5-25%, pe mai
multe niveluri (de la 3 la 5).
3. Se consideră că un nivel sub 5% nu motivează, iar un
nivel peste 25% poate să determine situaţii diferite pentru
organizaţie:
a) un post de pe nivelul n poate depăşi, cu procentul de
peste 25%, salariul postului de pe nivelul n+1;
b) se poate ajunge la situaţia ca între ultimul şi primul
nivel de remunerare să existe un raport prea mare.
4. Este necesară aprecierea (evaluarea) performanţelor
salariaţilor lor la 1 an de zile sau chiar la şase luni.
1
E. 1. Sistemul de remunerare echilibrat care a fost proiectat
Stabilirea trebuie să se bucure de transparenţă informativă pentru a fi
condiţiilor de înţeles şi acceptat.
promovare şi 2. Sistemul de remunerare trebuie să aibă legături compatibile
a avantajelor cu gestiunea carierelor, prin care salariaţii cunosc condiţiile
sociale ce de promovare.
însoţesc 3. Avantajele sociale care însoţesc remunerarea trebuie să se
remunerarea bucure de aceeaşi transparenţă în ceea ce priveşte
cunoaşterea şi accesibilitatea lor.
Tabel 9.2.
Metode de evaluare a posturilor
Nr.
GRUPA DE METODE Metodă şi descriere
crt.
1. Piramida posturilor. Presupune compararea posturilor
între ele şi clasarea acestora în funcţie de rolul lor în
realizarea obiectivelor întreprinderii.
Se realizează un clasament ordinal, după care
responsabilii se unesc şi stabilesc pentru fiecare post
nivelul de remunerare, respectând ierarhia stabilită.
1. Simplă de pus în practică.
2. Bune rezultate în IMM-uri
NONCALITATIVE 3. Subiectivă.
Ierarhizarea pe niveluri. Presupune identificarea
sarcinilor şi ierarhizarea lor pe mai multe niveluri, în
funcţie de dificultate şi importanţă pentru
întreprindere. Postul este încadrat într-un anumit nivel
în funcţie de nivelul mediu al sarcinilor sale
componente.
Metoda aprecierii gradelor de autonomie (Elliot
Jacques)
Pentru evaluarea posturilor se foloseşte drept criteriu
gradul de autonomie de care dispune titularul faţă de
superiorul său ierarhic direct. Pentru cuantificarea
gradului de autonomie se propune durata de timp pe
parcursul căreia un salariat poate lucra sub standardul
mediu, fără ca superiorul său direct să observe acest
lucru.
2. ANALITICE Cotaţia posturilor. Clasarea posturilor se realizează pe
CANTITATIVE baza sumei de puncte obţinute la toţi factorii care sunt
aleşi drept criterii de evaluare. Fiecare factor este
apreciat prin intermediul unei scale cu 3-7 niveluri. Cei
mai întâlniţi factori-criterii sunt:
- educaţia (pregătirea profesională);
- deprinderile de bază (instruirea);
- calificarea, experienţa;
- efortul fizic sau intelectual;
- responsabilitatea;
- condiţiile de muncă;
- ambianţa muncii.
1
9.4. Forme de salarizare. Plata salariilor
De reţinut:
1
n – numărul de tipuri de piese, dacă este cazul.
Observaţie
Ambele tipuri de remunerare pot fi practicate, la rândul lor, în
acord individual şi în acord colectiv. Deschiderea întreprinderilor
către munca în echipă, mai ales atunci când se realizează produse mari
(nave, locomotive, transformatoare, avioane etc.), a determinat
proliferarea remunerării în acord colectiv, care pare cea mai adaptată
în astfel de situaţii. Toată echipa este salarizată în funcţie de
9.4.2Plata salariilor
1
TEMA nr. 10
MANAGEMENTUL CARIERELOR
Unităţi de învăţare:
10.1. Conceptul de carieră şi importanţa managementului carierelor
10.2. Modele şi ancore ale carierei
10.3. Instrumente ale managementului carierelor
10.4. Probleme ale carierelor în funcţie de ciclul de viaţă profesională
ale salariaţilor
Obiectivele temei:
Tema aferentă ”Managementului carierelor” include cunoştinţe prin
care studenţii vor înţelege importanţa pe care gestiunea parcursurilor
profesionale a salariaţilor o are în motivarea şi implicarea acestora în
întreprindere şi vor fi capabili să:
a) identifice etapele carierei, să cunoască modelele şi ancorele care stau la
baza alegerii unei cariere;
b) să cunoască şi să utilizeze principalele instrumente specifice
managementului carierelor;
c) să coreleze managementul carierelor cu ciclul de viaţă profesională a
salariaţilor.
Bibliografie recomandată:
♦ Dragomir Gh., Managementul resurselor umane, Editura Universitaria,
Craiova, 2008
♦ Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economică,
Bucureşti, 2005
♦ Roşca C., Vărzaru M., Roşca I., Resursele umane. Management şi
gestiune, Editura Economică, Bucureşti, 2005
♦ Vărzaru M., Resursele umane ale întreprinderii, Editura Tribuna
Economică, Bucureşti, 2000
♦ Vărzaru M., Tumbăr C., Managementul resurselor umane, Editura
Universitaria, 2006
Resursa umană este din ce în ce mai bine formată, iar aşteptările sale cresc
în ceea ce priveşte posibilităţile pe care i le oferă o organizaţie de a progresa atât
în plan individual, cât şi profesional. Pentru a atrage personal tânăr şi pregătit,
majoritatea organizaţiilor prezintă într-o lumină avantajoasă planuri de carieră
îmbietoare, care lasă să se întrevadă accesul la cele mai înalte niveluri de
responsabilitate. Ele mizează pe o gestiune adecvată a parcursurilor profesionale,
mai precis pe managementul carierelor.
1
Definiţii ale carierei
Observaţie:
Atunci când un individ lucrează toată viaţa sa activă într-o
organizaţie, cariera sa personală coincide cu cariera sa organizaţională.
În viaţa sa activă, un individ poate lucra, în timp, în mai multe
organizaţii. Din acest punct de vedere, cariera sa reprezintă o sumă a
parcursurilor sale pe la toate organizaţiile unde şi-a desfăşurat
1
CERINŢE ORGANIZATORICE CERINŢELE INDIVIDUALE DE
CARIERĂ
Care sunt obiectivele strategice Cum trebuie stabilit un plan de
organizaţionale pentru următorii doi carieră care să fie susceptibil
sau trei ani? - să-mi utilizeze forţele?
MIZA: - să-mi satisfacă cerinţa de a mă
1. Care sunt cerinţele şi dezvolta?
provocările cărora trebuie să le facă - să-mi ofere provocări de depăşit?
faţă organizaţia în cursul Salariaţii reuşesc să - să fie conform cu interesele
următorilor ani? se dezvolte astfel mele?
2. Care sunt competenţele, încât să se atingă şi - să corespundă valorilor mele?
cunoştinţele şi experienţa ce sunt obiectivele - să corespundă stilului meu
necesare pentru a depăşi aceste strategice? personal?
provocări?
3. Ce exigenţe apar în
materie de recrutare?
4. Organizaţia deţine
calităţile necesare pentru a depăşi
aceste provocări?
1
10.2. Modele şi ancore ale carierei
1
IV. Detaşarea graduală: are drept cauze fie restricţiile generate de
progresul tehnic, fie propriile slăbiciuni sau propria decizie de retragere din sfera
profesională. Se încheie cu ieşirea la pensie.
Performanţă
Statut
Creşterea, menţinerea sau regresul
. ?
Stabilirea şi avansarea
Retragere
Explorare ?
Vârstă
Modelul Hall-Marvis
Noul model traduce mai bine discontinuităţile crescânde ale noilor cariere,
care nu se limitează la o singură organizaţie. Acest nou model este recursiv, cu o
succesiune a diferitelor faze care se înscriu în perioade scurte şi se reînnoiesc.
Carierele actuale se caracterizează prin caracterul lor nomad, cu continuări în
diverse organizaţii sau cu perioade de activitate profesională intermitentă, în
combinaţie cu activităţi de natură diferită. Cu toate acestea, o tendinţă
preponderentă poate ghida cariera şi poate constrânge unele evoluţii care se
îndepărtează de această tendinţă (fig. 10.4.).
Ridicată
P
e
r
f St S Ex
o SEx
r St In
m S Ex Ex
a St Ex In
n
ţ In
a Ex
Slabă
0 1 2 3 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5
Timpi ai carierei
1
10.2.2. Ancorele carierei
De reţinut:
Experienţa fiecărei persoane în viaţa familială şi profesională
degajă progresiv o viziune mai clară a propriilor sale capacităţi, a
valorilor şi motivaţiilor sale, elemente care reduc posibilităţile de alegere
pe linie de carieră. Aceste elemente îl determină să se îndrepte spre ceva
care corespunde cel mai bine aspiraţiilor, talentului şi pregătirii sale.
E. H. Schein a identificat opt ancore ale carierei personalului
I. Competenţa tehnică/ funcţională.
Persoanele care se bazează pe acest tip de competenţe doresc să le fie
recunoscute calităţile lor de experţi şi îşi construiesc identitatea în jurul
conţinutului muncii pe care o desfăşoară. Orice decizie de mobilitate,
verticală,orizontală sau geografică este percepută favorabil în măsura în care
apare ca o oportunitate de perfecţionare sau cel puţin de păstrare a unei poziţii
identice, aceea de bun specialist, recunoscut de colegii de muncă.
III. Autonomia/independenţa
Autonomie înseamnă cât mai puţine constrângeri organizaţionale. Este
posibilă în marile organizaţii, unde apar posturi de cercetare-dezvoltare sau
conducerea unor unităţi îndepărtate geografic. Persoanele care pun preţ pe
libertatea lor se îndreaptă mai târziu spre cariere autonome, de consultant sau
profesor, de exemplu.
1
IV. Securitatea/stabilitatea
O astfel de persoană pune la baza carierei sale securitatea şi stabilitatea
locului de muncă. Priorităţile lor se leagă de continuitatea pe un loc de muncă
sau într-o organizaţie, alături de stabilitatea familiei şi de integrarea într-o
comunitate. Stabilitatea geografică interesează, ca şi un context al muncii
furnizor de securitate situat înaintea naturii muncii.
V. Creativitatea antreprenorială
Există suficiente persoane pentru care nevoia de a realiza ceva nou, o
afacere, produse sau servicii noi este prioritară. Dorinţa de a proba că pot crea
ceva nou stă la baza carierei lor. Dacă unele persoane eşuează în încercările lor,
vor căuta soluţii creative în cadrul unei munci într-o organizaţie oarecare.
De reţinut:
Managementul carierei îşi propune să asocieze cerinţele de
competenţă ale întreprinderii cu aspiraţiile individului care ocupă deja
un post în interiorul acesteia.
De nivelul cum are loc această asociere, depinde motivaţia
superioară a personalului.
1
Cunoaşterea cerinţelor de evoluţie a indivizilor Întreţinerea de apreciere
Candidaţi acceptaţi
Candidaţi neacceptaţi
II. Inventarierea
potenţialului Presupune ca întregul personal să fie evaluat în privinţa
întregului potenţialului său de a accede către o altă funcţie şi să fie
personal al inclus în grupuri omogene de tipul:
întreprinderii - evoluţie imediată;
- bun pentru postul actual;
- reorientare;
- evoluţie pe termen mai lung;
- nominalizaţi recent.
1
III. Ierarhizarea Se realizează la compartimentul de resurse umane, care
şi selecţia centralizează situaţiile primite din partea responsabililor şi le
personalului prelucrează informatic pentru diverse destinaţii. Se pot
obţine:
- situaţia aprecierilor în fiecare compartiment al
organizaţiei;
- situaţia detaliată a personalului ce vizează o funcţie
oarecare;
- situaţia detaliată a personalului pe grupe de apreciere;
Selecţia trebuie realizată de superiorii ierarhici ai postului
respectiv, iar rezultatele trebuie comunicate cât mai repede
atât candidaţilor acceptaţi, cât şi a celor neacceptaţi.
P31
1
Planul de Un astfel de plan cuprinde personalul situat în partea superioară
succesiune a organigramei, respectiv conducerea superioară,şefii de secţie,
de ateliere, de formaţii, şefii de departamente, de servicii şi de
birouri. El se prezintă într-un mod asemănător organigramei, cu
diferenţa că la fiecare post se menţionează ordinea şi
disponibilitatea viitoarelor promovări, înlocuitorii potenţialilor
promovaţi de la posturile de unde ar urma să plece (fig. 10.7.).
Funcţie: _
Titular:
Funcţie: _ Funcţie: _
Titular: Titular:
PosturiDisponibilitatePosturiDisponibilitate viitoareimediatăviitoareimediată
1 1
2 2
Înlocuitori Disponibilitate Înlocuitori Disponibilitate
1 1
2 2
Funcţie: _ Funcţie: _
Titular: Titular:
PosturiDisponibilitatePosturiDisponibilitate viitoareimediatăviitoareimediată
1 1
2 2
Înlocuitori Disponibilitate Înlocuitori Disponibilitate
1 1
2 2
1
10.4. Probleme ale carierelor în funcţie de ciclul de viaţă profesională
ale salariaţilor
Observaţie:
Indivizii progresează în carieră în funcţie de timpul pe care îl
consacră acesteia şi de ritmul pe care îl adoptă.
Fiecare etapă a carierei pune probleme specifice, ce pot fi
examinate
1
Tabel 10.3.
Managementul debutului de carieră a tinerilor
PRIMIREA informare în momentul selecţiei;
informare în momentul primirii.
Creşterea
timpului DE MUNCĂ MODIFICĂRI ALE CONDIŢIILOR DE PENSIONARE
MODIFICĂRI ALE CONDIŢIILOR
Reducer disponibil
ea Pensie
pentru familie
orelor progresivă
şi vacanţă
Fig. 10.8. ASPIRAŢII ALE SALARIAŢILOR LA SFÂRŞIT DE CARIERĂ
De reţinut:
Plecând de la analiza acestor aspiraţii, este de dorit să se propună
salariaţilor mai în vârstă noi parcursuri în carieră, cu scopul de a le
permite celor ce doresc să joace un rol activ în cadrul organizaţiei şi să
contribuie la succesul acesteia.
Facilitarea acestor noi parcursuri presupune regândirea anumitor practici
de management, incluse în fig. 10.9.
1
MANAGEMENTUL
CARIERELOR
MODIFICĂRI SPECIALE
Incitări de a Remunerare:
părăsi gratificaţii
organizaţia: suplimentare,
pensie anticipată concedii
cu avantaje suplimentare,
integrale, remunerare
presiune pentru legată de
1
TEMA nr. 11
PREVENIREA ŞI REZOLVAREA CONFLICTELOR ÎN ORGANIZAŢII
Unităţi de învăţare:
11.1. Conflictele în organizaţii – definiţie, tipuri de conflicte, cauze
declanşatoare
11.2. Prevenirea şi rezolvarea conflictelor în organizaţii
Obiectivele temei:
Prezentarea tipurilor de conflicte din organizaţii, precum şi a
modalităţilor de prevenire şi rezolvare a acestora
Bibliografie recomandată:
♦ Burlea Şchiopoiu, A., Managementul Resurselor Umane, Editura
Universitaria, Craiova, 2008.
♦ Dragomir, Gh., Managementul Resurselor Umane, Editura
Universitaria, Craiova, 2008.
♦ Vărzaru, M., Roşca, C., Roşca, I., Managementul şi Gestiunea
Resurselor Umane, Editura Economica, Bucureşti, 2005.
♦ Legea Nr. 168 din 12 noiembrie 1999 privind soluţionarea conflictelor
de muncă, Publicată în Monitorul Oficial Nr. 582 din 29 noiembrie
1999
1
Tabel 11.1.
Definiţii ale conflictului
Definiţie Observaţii
Termenul de conflict are o puternică Nu trebuie să luăm în considerare doar
conotaţie negativă, evocând cuvinte ca partea negativă a acestui fenomen.
opoziţie, mânie, agresivitate. Conflictul trebuie analizat ca un
fenomen complex cu cauze, acţiune şi
rezultate.
Conflictul presupune un dezacord sau Conflictul este definit doar la nivelul de
un comportament incompatibil între conştientizare dintre părţi, fără a se lua
părţile implicate, perceput chiar de în considerare cauzele şi efectele
către acestea. acestuia.
Conflictul este un proces organizaţional Din aceasta definiţie reiese clar faptul
inerent. că stările conflictuale sunt
omniprezente în organizaţii.
Conflictul este o trăsătură a naturii Aceasta definiţie este o completare a
inegale a vieţii organizaţionale şi un celei anterioare, deoarece indică
mijloc de a aduce schimbarea. cauzele posibile ale conflictelor –
natura inegală a vieţii organizaţionale.
Până la un punct, conflictul poate fi Omniprezenţa conflictelor în organizaţii
văzut ca un semn al unei organizaţii este susţinută, până la un punct, de
sănătoase. gradul de sănătate al organizaţiei.
Dincolo de acest punct, conflictele
devin periculoase şi dificil de controlat.
Conflictul este un fenomen omniprezent în viaţa organizaţiilor manifestându-se
între salariaţi sau între grupuri şi care poate să conducă la o schimbare
organizaţională pozitivă sau negativă, în funcţie de cauzele declanşatoare şi de
efectele sale.
1
Responsabilitatea multiplă poate conduce la apariţia şi menţinerea
conflictelor în organizaţii datorită confuziilor pe care le generează atât
între salariaţi, cât şi între salariaţi şi şefii ierarhici.
1
d) conflictele în legătură cu constatarea nulităţii contractelor individuale sau
colective de muncă ori a unor clauze ale acestora;
e) conflictele în legătură cu constatarea încetării aplicării contractelor
colective de muncă.
Conflictele de muncă ce au ca obiect exercitarea unor drepturi sau
îndeplinirea unor obligaţii decurgând din legi sau din alte acte normative, precum
şi din contractele colective sau individuale de muncă sunt conflicte referitoare la
drepturile salariaţilor, denumite în continuare conflicte de drepturi.
Nu sunt considerate conflicte de drepturi, în sensul prezentei legi,
conflictele dintre unităţile şi persoanele care prestează diferite activităţi acestora,
în temeiul altor contracte decât contractul individual de muncă.
Punctele de vedere emise asupra conflictelor sunt: pozitive, negative şi
echilibrate.
Punctul de vedere pozitiv. Conflictul este considerat un factor de progres
pentru organizaţie, deoarece rezolvarea sa reprezintă un factor motivaţional pentru
declanşarea unei schimbări pozitive în organizaţie. Un alt aspect pozitiv al
conflictului este şi acela că poate să contribuie la promovarea şi aplicarea
principiilor etice în organizaţie. În cadrul grupurilor, conflictul poate să aibă un
efect pozitiv asupra procesului de luare a deciziilor, deoarece generează o
polemică constructivă între membrii grupului.
Punctul de vedere negativ. Conflictul poate să conducă la dezbinarea unor
grupuri eficiente şi să provoace disfuncţii grave în organizaţie. Pe de altă parte,
conflictul poate să creeze un climat de muncă tensionat care să influenţeze negativ
starea psihică a salariaţilor.
Punctul de vedere echilibrat. Recunoaşterea efectelor pozitive ale
conflictului şi conştientizarea efectelor sale negative generează un punct de vedere
echilibrat. Se consideră că un conflict, indiferent de situaţie are şi părţi
constructive şi părţi destructive, importantă este forţa pozitivă care acţionează în
cadrul grupului şi care controlează conflictul astfel încât să nu degenereze într-un
fenomen colectiv devastator pentru organizaţie.
Izolarea factorilor care pot genera conflicte este foarte dificilă, deoarece
conflictul este un fenomen generat de factorul uman. De aceea, unul dintre factorii
este acele de identificare cu grupul şi parţialitatea între grupuri. În acest caz,
conflictul poate să fie generat de forţe din interiorul grupului – în cazul în care
salariatul nu este acceptat de către grup, sau de forţe externe – în cazul în care nu
sunt acceptate ideile şi opiniile celor din exteriorul grupului.
Interdependenţa, diferenţele de putere, statut şi cultură, precum şi resursele
insuficiente pot genera, în orice moment, un proces conflictual atât între indivizi,
cât şi între grupuri.
În stările conflictuale, părţile recurg la diferite mijloace de apărare şi de
atac. De exemplu, cele mai utilizate arme sunt informaţiile. Astfel, părţile
implicate în conflict fie ascuns o serie de informaţii, fie pun în circulaţie
informaţii distorsionate.
Contactul cu cealaltă parte implicată în conflict este descurajat şi se
recurge la promovarea unei imagini negative a adversarului.
Agresivitatea este considerată ca fiind apanajul celor care generează
conflictul şi care, uneori, se impun în mod natural ca lideri. Elementele procesului
funcţionează apoi împotriva ajungerii la o soluţie paşnică. Ciclul conflictului
devine repetitiv.
1
11.2. Prevenirea si rezolvarea conflictelor în organizaţii
1
salariaţii au roluri egale în cadrul grupului, astfel încât se simt liberi să
interacţioneze între ei;
şansele de succese sunt reciproce, mai ales pe termen lung, ceea ce
justifică rezolvarea disputei printr-o abordare de tipul câştig-câştig;
există suficient suport organizaţional pentru acceptarea timpului şi a
energiei necesare în rezolvarea disputei prin colaborare.
1
managerii în încercarea de a identifica cea mai adecvată formă de intervenţie pe
care să o folosească atunci când se află în situaţia de a rezolva un conflict între
subalterni. Este necesar un cadru care să îi ajute pe manageri să aleagă strategia de
intervenţie potrivită într-o situaţie conflictuală dată.
Conform art. 17 din Legea 168/1999 - în cazul în care conflictul de
interese a fost declanşat în condiţiile prevăzute la art. 16 sindicatul reprezentativ
sau, după caz, reprezentanţii salariaţilor sesizează Ministerul Muncii şi Protecţiei
Sociale, prin organele sale teritoriale - direcţiile generale de muncă şi protecţie
socială, în vederea concilierii.
O intervenţie este considerată de succes atunci când:
▪ abordează şi rezolvă toate litigiile;
▪ face ca părţile aflate în litigiu să fie mulţumite de rezultatele
deciziei finale.
Este dificil să existe intervenţii care să îmbine eficienţa, satisfacţia şi
caracterul cinstit. De aceea, considerăm că o intervenţie de succes trebuie să
satisfacă următoarele criterii:
➢ eficienţa rezolvării conflictului – se referă la rezolvarea conflictului înainte
de efectuarea unor costuri semnificative (resurse, bani şi timp consumat cu
discuţiile în contradictoriu şi învinuirile dinaintea abordării efective a
conflictului, declin în productivitate datorat întreruperii producţiei sau
pierderi rezultate din nerespectarea termenelor),
➢ oportunitatea şi angajamentul asumat de părţile în litigiu – se referă la
măsura în care părţile în litigiu sunt motivate sau convinse să
implementeze rezolvarea convenită care, la rândul său, le condiţionează
mulţumirea faţă de decizia finală şi perceperea onestităţii,
➢ eficienţa rezolvării conflictului se referă la măsura în care conflictele sunt
luate în considerare pe deplin pentru a produce o rezolvare care să ţină
seama de obiectivele organizaţiei.
Managerul dispune de o serie de strategii de mediere care sunt combinate
astfel:
strategia de control prin mediere (SCM),
strategia de control parţial (SCP),
strategia controlului deplin (SCD),
strategia controlului scăzut (SCS),
strategia controlului limitat (SCL).
1
un grad de control ridicat asupra rezultatului, dar un control scăzut asupra
procesului (de exemplu, arbitrajul, adjudecarea, intervenţii adverse).
1
3. Natura conflictului. Constă conflictul în interpretarea, implementarea
sau executarea unei reguli, reglementări sau proceduri existente, sau a unei
operaţiuni din cadrul organizaţional existent (conflict pe tema „ce este”) sau
constă în crearea unor noi proceduri, operaţiuni, contracte sau sisteme ori în
schimbarea celor existente (conflict pe tema „ce trebuie să fie sau se doreşte a
fi”)? Eticheta conflicte legate de privilegii este folosită aici pentru a identifica
conflictele „interpretabile” (unde la baza conflictului stau neînţelegeri sau
ambiguităţi), în timp ce eticheta conflicte legate de mize (CLM) este folosită
pentru a identifica conflictele de tip „schimbare” (unde atenţia se concentrează pe
modificarea sistemului).
4. Natura relaţiilor. Se află părţile în litigiu într-o relaţie mai veche sau nu
este probabil ca ele să mai interacţioneze una cu alta după ce conflictul este
rezolvat? Acest fapt se adresează dinamicii colectivului din care fac parte cele
două părţi şi este important deoarece strategii diferite de intervenţie au efecte
diferite asupra relaţiilor dintre părţi. Întrucât faptul că relaţiile de muncă dintre
părţi sunt normale sau decurg pozitiv, constituie unul din interesele majore ale
organizaţiei.
Trebuie aleasă, pentru orice dispută existentă, o strategie de intervenţie
care ar urmări acest obiectiv. Aceasta implică faptul că, dacă părţile sunt implicate
într-o relaţie pe termen lung, apoi în interesul unui angajament şi o cooperare pe
termen lung, managerul trebuie să asigure faptul că părţile în litigiu au un anume
grad de influenţă sau control asupra rezolvării conflictului. Deci, managerul nu
trebuie să aleagă o strategie de intervenţie care limitează controlul pe care îl pot
deţine părţile asupra rezultatului. În plus, managerul trebuie să aibă o anume
influenţă asupra procesului pentru a asigura că acesta se desfăşoară în condiţii
normale.
Pe de altă parte, atunci când nu este probabil ca părţile să mai
interacţioneze una cu alta în viitor, în mod regulat, managerul îşi poate asuma un
control mai mare asupra rezultatului, întrucât efectul rezolvării asupra relaţiilor
viitoare nu mai reprezintă o preocupare.
1
6. Orientarea părţilor în litigiu. Aceasta se referă la întrebarea „Care este
probabilitatea ca părţile aflate în litigiu să ajungă la o rezolvare adecvată
organizaţiei dacă li se acordă controlul asupra deciziei finale de rezolvare a
conflictului (controlul asupra rezultatului)?” Dacă orientarea părţilor este la
înălţime, atunci probabilitatea ca părţile să ajungă la o rezolvare compatibilă cu
interesele organizaţiei este şi ea mare; dacă orientarea părţilor nu este la înălţime,
atunci probabilitatea este scăzută. În ceea ce priveşte alegerea strategiei, dacă
managerul consideră că orientarea părţilor este slabă, atunci el sau ea nu trebuie să
aleagă strategii de intervenţie care conferă subalternilor angrenaţi în conflict
controlul deplin asupra rezultatului. Aceasta ar asigura faptul că managerul deţine
un anume control şi poate contribui la rezolvarea finală şi că interesele şi
obiectivele organizaţiei nu sunt compromise. Pe de altă parte, dacă orientarea
părţilor este la înălţime, atunci managerul trebuie să aleagă strategii care conferă
părţilor un anume grad de control asupra rezultatului, pentru a promova satisfacţia
şi angajamentul.
1
care îi permite lui/ei un control maxim asupra procesului (astfel încât prin
asigurarea unui proces normal şi cinstit, angajamentul să poată fi sporit). Atunci
când presiunea impusă de timp este scăzută, iar probabilitatea angajamentului este
ridicată, managerul trebuie să aleagă strategia care îi permite lui/ei un control
maxim asupra rezultatului (astfel încât cele mai importante interese ale
organizaţiei să fie întotdeauna protejate) şi, în acelaşi timp, să ofere părţilor cel
puţin un anume control asupra deciziei finale. Atunci când presiunea impusă de
timp este ridicată, managerul trebuie să aleagă strategia de intervenţie care
necesită cel mai puţin timp pentru a rezolva conflictul fără a pune în pericol
angajamentul asumat de părţile în litigiu. În cazul conflictelor cu importanţă
redusă, managerul trebuie să aleagă strategia care necesită cea mai redusă
cantitate de resurse (aptitudini, timp etc.).