GHID DE PROIECTARE SI FUNCTIONARE A UNUI

SISTEM DE MANAGEMENT IN JAPONIA SAU SUA

“Sony corporation”

COORDONATOR PROIECT TOADER SEPTIMIU ADRIAN

MINCU OANA MIHAELA

NEAGU OANA CRISTINA

PIRCIU ALIN FLORIN

MAF 1 ANUL 2

INTRODUCERE

Sony Corporation este una dintre cele mai mari companii de electronice din
lume, fiind printre principalii producătoride echipamente electronice, video, de
comunicare și console pentru jocuri. Cifra de afaceri a companiei Sony depășește 78.88
milioane de dolari.(. 2008).Compania Sony deține 50% din pachetul de acțiuni al
producatorului de telefoane mobile Ericsson. Compania isi are originea in Tokyo
Japonia dar are filiale pe tot globul.

Produsele Sony destinate pieței europene sunt realizate în diverse tari în funcție
de avantajele oferite de fiecare locație: specializarea și prețul forței de munca, legislația
existentă, facilitățile oferite de stat la import/export de materii prime și
produse,apropierea fata de cele mai mari piețe de desfacere.Percepția consumatorilor
despre marca Sony ca fiind cea mai buna este justificata prin calitatea produselor și prin
interesul deosebit acordat activităților de cercetare-dezvoltare. Exista centre Sony
specializate în acest domeniu în toata Europa, centre în care cei mai buni specialisti
testează calitatea produselor existente si cauta solutii pentru a crea produse de cea mai
buna calitate.

Pentru a stimula inovația, Sony organizează în fiecare an un concurs în care

inginerii își expun inventiile. Cei ale căror prototipuri sunt selectate pentru
manufacturare primesc bonusuri și premii.

Sony Corporation face parte din categoria companiilor gigant care își face simțită
prezenta in aproape toata tarile din lume, Sony împreuna cu filialele sale au ca obiectiv
dezvoltarea, proiectarea, fabricarea și comercializarea diferitelor tipuri de echipamente
electronice, instrumente, dispozitive de difuzare a programelor de software, inclusiv de
film, video şi de televiziune produse.

Scurt istoric al companiei

În 1946, este constituită Tokyo Telecommunications Engineering (care şi-a schimbat

ulterior denumirea în Sony), având iniţial 20 de angajaţi. Primul lor produs de larg
consum a fost un fierbător de orez. Sony este una dintre cele mai spectaculoase şi
prospere corporaţii din lume, fiind astăzi principalul furnizor de echipamente electronice
la nivel mondial.

Etimologic, numele companiei Sony a fost creat din combinaţia a două cuvinte.
Primul cuvânt este „Sonus”, de origine latină, ce are conotaţia de „sunet”( el reflectă
debutul companiei ca producător de echipamente audio), iar cel de-al doilea cuvânt
„sonny”, provine din lb engleză și înseamnă „ fecioraş”. Cuvintele au fost combinate
pentru a arăta că „Sony” este un grup restrâns de oameni tineri care au o pasiune şi o
energie nelimitată faţă de creaţie. De fapt, acest nume nu face altceva decât să
sintetizeze viziunea celor care au fondat această companie: Masaru IbukaşiAkio
Morita. Motto-ul Sony este: “Sony, ca nimeni altul”.

Masaru Ibuka şi-a dorit să creeze o fabrică ideală, în care să accentueze spiritul
de libertate şi lipsa de prejudecăţi. Crezul său a fost acela că “visele sunt sursa inovaţiei
şi că Sony va face ceea ce alţii nu vor reuşi.” Fiind mai pragmatic, mesajul lui Akio
Morita a fost următorul :“Pieţele nu există, ele sunt create”.

Prin achiziţionarea CBS Records Inc. în 1988 şi Columbia Pictures

EntertainmentInc. în 1989, Sony devine o primă forţă în industria filmelor şi a muzicii
precum şi în cea producătoare de echipamente electronice. Compania Sony este de
asemenea activă şi în industria computerelor, cu produse pentru procesarea şi stocarea
informaţiilor precum şi în industria telecomunicaţiilor producând telefoane cu robot,
telefoane mobile.
 ANALIZA MANAGEMENTULUI AMERICAN SI JAPONEZ

Întreprinderile din Japonia şi Statele Unite se caracterizează prin competitivitatea cea

mai ridicată. 47% dintre cele mai bune 1000 de firme din lume sunt japoneze, iar 32%
dintre cele mai bune 1000 de firme din lume sunt din S.U.A.

Contextul japonez prezintă unele particularităţi economico-sociale care

influențează managementul la nivelul întreprinderilor. Acestea se referă la relaţiile dintre
stat şi întreprinderi, prin organismele guvernamentale , rolul tehnologiei în dezvoltare
economică, mişcarea în domeniul calităţii şi funcţionarea societăţii pe bază de morală
mai mult decât pe bază de drept.

Sistemul politico-economic din S.U.A. poate fi caracteriza ca un capitalism

democratic. Producţia şi distribuţia sunt în cea mai mare parte în proprietate privată.
Indivizii dispun de toată libertatea în a se organiza şi a adera la un partid politic. Forma
caracteristică a capitalismului în S.U.A. o reprezintă sistemul întreprinderii private, care
adesea mai este denumit sistemul întreprinderii libere, economie de piaţă sau sistemul
bazat pe profit. Dar, întrucât guvernul este implicat în unele laturi ale economiei, acest
sistem poate fi definit mai degrabă ca o economie mixtă. Capitalismul american prezintă
cinci caracteristici importante: proprietatea privată, motivaţia pentru profit, piaţa şi
concurenţa, natura relaţiilor guvern-afaceri şi libertatea de a alege a consumatorului.

Economia niponă are o structură duală prin faptul că marile grupuri de tip
ZAIBATSU , între care sunt cunoscute grupurile Mitsui, Mitsubishi, Sumitato, Fuji,
Sonwa, Dai Schi Kongya, coexistă alături de întreprinderile mici şi mijlocii care deţin o
pondere de aproximativ 98% din totalul întreprinderilor japoneze.

Managementul întreprinderilor din S.U.A. fiind unul dintre cele mai copiate din
lume, atât datorită performanţelor acestor întreprinderi, dar mai ales ca urmare a
faptului că în contextul S.U.A. au fost realizate cele mai numeroase cercetări, s-au pus
în aplicare cele mai multe şi variate sisteme, metode şi tehnici de management, nu
apare cu particularităţi atât de pregnante ca alte sisteme care nu au cunoscut aceeaşi
extindere în alte ţări.Astfel, managementul are un rol tot mai important, adesea chiar
decisiv, managementul comparat reprezentând una dintre cele mai preţioase cuceriri
ale ultimelor decenii pe planul intensificării şi eficientizării activităţilor economice,
ştiinţifice, tehnice cu caracter internaţional.

Caracteristici elementare ale celor doua tipuri de management (trăsături definitorii)

Un rol important în ceea ce privește comportamentul organizaţional din interiorul
întreprinderilor nipone îl au elementele culturale ale acestei țări ,ceea ce nu
caracterizează şi managementul american. De aceea o sa le enumar separat.

Valorile culturale japoneze se caracterizează prin :

⮚ amea desemnează o stare specifica de dependenţa şi întrajutorarea între

membrii unei colectivități. Astfel, acest concept afectează psihicul şi stabilitatea
emoțională ale japonezilor, care prezinta un atasament emoţional, evitând să îşi asume
responsabilităţi individuale, așteptând iniţiativa șefului, dar şi protecţia acestuia.
⮚ dozoku defineste legăturile dintre furnizori si subantreprenori, a căror
răspundere e asumată de către conducerea executivă.
⮚ grupismul, paternalismul şi familiarismul reprezintă celula de bază a
organizaţiei japoneze, promovandu-se grupul, nu persoana, dar şi relaţiile
interumane;apartenenţa japonezilor la un grup e realizată pentru protectie, afecţiune.
⮚ habatsu sunt grupurile ce protejează interesele membrilor din acelaşi colectiv şi
asigură un ansamblu de contacte şi echilibre la nivelul sistemelor.
⮚ ie are la bază concepţia potrivit căreia “o persoană trebuie să îşi sacrifice
interesul personal pentru interesul grupului din care face parte”; altfel spus, modalitatea
prin care un lider încearca să determine oamenii să îndeplinească anumite obiective.
⮚ iemoto reprezintă „un sistem de valori care reflectă angajamentele dintre
maestru şi discipol, exprimate în termeni de autoritate şi disciplină”. Astfel, subordonatul
trebuie să îşi respecte superiorul, care dispune de autoritate asupra lui.
⮚ mura sau comunitatea sătească are accepţiunea unui univers al familiei şi al
firmei îi semnifică “o modalitate de a realiza unitatea socială”. Practic, Mura este un
grup al cărui scop e prosperitatea comună, el fiind ghidat de o persoană care are rolul
de a asigura armonia ( WA ).
⮚ omogenitatea poate fi considerat un element definitoriu datorită numărului mare
de oameni care adoptă aceleaşi valori, norme şi concepţii despre viaţă.
⮚ oyabun-kobun relaţii asemănătoare celor parinte-copil, în care superiorul
trebuie să ofere tratament egal subordonaţilor, constituindu-se în procesul muncii între
persoane situate pe niveluri ierarhice diferite.
O altă caracteristică majoră a managementului şi activității organizaţiilor în Japonia
este largă proliferare a « grupuleţelor » și a « clicilor ». Grupuleţele sunt
componente funcţionale de bază ale organismelor guvernamentale, partidelor politice,
marilor întreprinderi, cel mai frecvent criteriu de constituire este absolvirea universităţii

Economia niponă prezinta o structură duală: marile grupuri economice conlucrează

cu mii de firme, având la bază strategii şi sisteme de subcontractare. (ex: Mitsui,
Mitsubishi, Sumitomo, Fuji, Sonwa, Dai Schi Kongya). O amploare majoră o are
holdingul care reprezintă o societate cu actionariat anonim,care dirijează mari firme şi
deţine toată puterea; şi întreprinderile mici, predominante, alcătuite din mai puțin de o
sută de angajaţi, concentrând însa 80% din populaţia ocupată. Datorită unei economii
bine pusă la punct, Japonia reprezintă un climat de afaceri pozitiv, atractiv pentru
investitori. La baza economiei stau patru piloni:

- existenţa unor importante resurse financiare,

- existenţa unor porturi naturale valorificate prin amplasamente industriale,
- existenţa unor resurse umane ocupate, educate şi instruite,
- practicarea unui management performant.
Una din cele mai cunoscute şi comentate caracteristici ale managementului japonez
este angajarea pe viaţă a salariaţilor, ce îşi are originea în tradiţia familială de tip feudal
a marilor grupuri economice, zaibatsu, totuşi procentul salariaţilor japonezi care
beneficiază de o angajare pe viaţă în întreprindere variază între 25-40%.

Personalul întreprinderilor nipone se divide în 3 mari categorii: permanent, care este

angajat pe viaţă; semipermanent sau recruţi experimentali; muncitori temporari.
Angajaţii permanenti reprezinta elita companiei.

O altă caracteristică foarte importantă pentru economia niponă şi specifică numai

acesteia o reprezintă Kaizenul acesta reprezintă perfectionarea continuă a
managementului şi activităților organizaţiei ce implică fiecare salariat al
organizaţiei, incluzând atât managerii, cât şi executanţii, inclusiv muncitorii.
Conform viziunii kaizen, modul de viaţă (la serviciu, acasă, în societate) merită să fie
constant îmbunătățit.

Kaizen este o abordare multifuncţională. Ea semnifică, în primul rând, o strategie

axată asupra perfecționării continue de o manieră participativă a tuturor activităților
firmei. Concomitent, kaizen reprezintă o practică managerială curentă, potrivit căreia nu
trebuie să treacă nici măcar o zi fară ca o îmbunătățire cât de mică să nu se fi produs în
organizaţie. De asemenea, kaizen constituie o trăsătura definitorie a mentalității
japoneze, de foarte mult timp.

În concluzie, kaizen-ul se deosebeşte de perfecționare manageriale utilizate în

firmele din alte țări prin: implicarea fiecărui salariat; cuprinderea tuturor activităților din
cadrul organizaţiei; se exercită permanent; reprezintă mai mult decât o abordare
managerială este o stare de spirit, o caracteristică a culturii firmei.

Valori culturale americane

Un rol important în dezvoltarea capitalismului pe teritoriu american îl au coloniştii
englezi având la bază comerţul american. Procesul de conturare a afacerilor americane
arată asemenea unei piramide cu 4 niveluri :
 Constituţia a avut un rol important în contextul afacerilor din SUA. Astfel ea:

-proteja dreptul de proprietate al coloniştilor

-a adoptat sistemul de unități de măsură

-a condus la crearea sistemului poştal naţional

Conceptul american al afacerilor a avut la bază nu numai producţia în sine, ci omul

vizionar ,inovator, cel care din orice activitate putea demara o afacere. Ceea ce este
specific sistemului american de afacere libertatea de a acţiona făra teama în orice
situaţie.
Valorile vieţii din SUA se pot evidenţia astfel:

⮚ individualismul – americanii îşi desfășoară activitatea ca şi propriul interes, şi

consideră că dezvoltarea societății americane este bazată pe activitatea societății
respective;
⮚ tendinţa de realizare personală –oricine munceşte din greu poate izbuti şi nu
există decât un pas mic de la o sărăcie cruntă la o bogăție fabuloasă;
⮚ devotament faţa de munca – toţi cei ce doresc să atingă un anumit prag al
bogăției resping ideea relaxării în timpul orelor de program;
⮚ pragmatismul – americanii sunt foarte concentraţi asupra eficientei şi sunt
adepţii unor activități cu soluţii practice ;
⮚ morala şi umanismul –conferă americanilor înclinaţia spre acţiuni caritabili fiind
caracterizaţi de onestitate şi francheţe;
⮚ libertatea –cea mai importantă valoare a culturii americane în care sunt respinse
soluţiile unice, a restricţionarilor;
⮚ egalitatea – marcată de denunţarea sclaviei, dreptul la vot şi promovarea
„egalității şanselor”;
⮚ patriotismul –poporul american înconjurat de loialitate atât pe plan local cât şi
pe plan naţional;
⮚ neutralitatea –americanii nu sunt caracterizaţi de emotivitate în ceea ce fac, mai
cu seama în afaceri iar problemele sunt soluţionate din prisma cercetării obiective;
⮚ confortul material- americanii sunt tentaţi de a-si insusi obiecte de preţ în tot ce-
i înconjoară.
Economia S.U.A se bazează pe principiile capitaliste , însă cel mai bine este
caracterizată ca o economie mixtă sau ca un amestec de sectoare private şi publice.

Piaţa internă este foarte mare, datorită nu numai dimensiunii ţării , din punct de
vedere al populaţiei ,ci şi a existenţei unei foarte numeroase clase de mijloc. În
consecinţa întreprinderile americane sunt predilect orientate spre piata internă,
bazandu-şi dezvoltarea cu prioritare pe oferta autohtonă.

O altă trăsătură o constituie existența unui puternic sistem bancar. Existenţa unei
asemenea forţe financiare constituie concomitent o facilitate financiară şi un factor
determinant pentru înființarea, funcţionarea şi managementul companiilor.
 Comunicaţiile unilaterale nu sunt preferate.

Comparaţie a celor doua tipuri de management din perspectiva

abordării quatrodimensională a lui Hofstede.

Dimensiune Individualism Distanţa Controlul Masculinitate/ Alte variabile

faţă de incertitudinii
/colectivism putere feminitate

Contextul

S.U.A. individualism mică mediu masculinitate eterogenitate

etnică

JAPONIA colectivism medie intens masculinitate omogenitate

şi feminitate culturală

Comparativ cu managementul nipon, cel nord-american se caracterizează printr-un

plus de diversitate, de unde dificultatea suplimentară a delimitării unor caracteristici cu
valabilitate mai largă .În continuare voi puncta caracteristicile definitorii din perspectiva
lui Hofstede în ambele culturi.

● La japonezi se pune accent pe colectivism, ceea ce se reflectă în accentul

acordat apartenenţei şi loialității față de grup şi de organizaţie, pe când, în
managementul american individualismul este pronunţat, individul este considerat ca
principalul artizan al dezvoltării şi prestigiului.
● Distanţa față de putere este concomitent foarte mare şi, aparent, paradoxal,
foarte mică, de exemplu este foarte mare prin prisma primatului absolut al ierarhiei,
prin prestigiul de care se bucură, iar în acelaşi timp, foarte mică, datorită largii proliferări
a adoptării deciziilor prin consens, proces esențial, asta intamplandu-se la japonezi, pe
când la americani distanţa față de putere este redusă, existând în consens
cvasinaţional pentru diminuarea inegalităților dintre indivizi, pe baza încurajări şi
recompensării celor valoroşi.
● Evitarea incertitudinii este dimensiunea cea mai evidenta exprimată prin larga
apelare la angajarea pe viața, utilizarea unor sisteme de salarizare şi promovare bazate
predominant pe vechime. La americani dimensiunea evitarii incertitudinii prezinta o
valoare medie, acordându-se o atenţie destul de mare mijloacelor prin care se caută
minimalizarea riscului asociat viitorului.
● Privitor la ultima dimensiune stabilita de Hofstede, evidențiind elementele de
masculinitate şi feminitate care se găsesc în cultura japoneză sunt în proporţii egale,
dar numai barbati se angajează pe viata, iar americani evidentiaza pronuntata
masculinitate.

În legatură cu capitalul uman întreprinderile nord americane şi-au bazat evoluţiile

dinamice preponderent pe factorul tehnic, abia la începutul deceniului al IX-lea, ca
urmare a publicării unei lucrări şi sub influența managementului japonez au loc în
numeroase companii reconsiderări ale factorului uman. S-a demonstrat că cheltuielile
cu forţa de muncă în întreprinderile din SUA erau de doua ori mai mari decât de cele
japoneze.

Pe fondul acestor evoluţii, factorul uman încetează a mai fi tratat ca o componentă

a întreprinderi, ci este abordat ca o resursa de baza a sa.

În managementul întreprinderilor nipone resursa umană ocupă un loc important, iar

caracteristica de bază a acestora este angajarea pe viaţă a salariaţilor. Personalul se
poate divide în trei categorii :

⮊ Permanent, angajatul pe viaţă reprezentând şi elita companiei

⮊ Semipermanent sau recruţi experimental
⮊ Muncitori temporali
Succesul angajării pe viaţă depinde de îndeplinirea unui dublu set de așteptări cu o
puternică determinare în cultura japoneză.

Sistemul angajari pe viaţă nu este generalizat, doar marile companii au resurse

suficiente pentru a-l utiliza. Totuşi există şi dezavantaje printre acestea se numără :

⮊ Rigiditatea şi inflexibilitatea sistemului de recrutare

⮊ Insuficienţa stimulare pentru perfecționarea salariatului
⮊ Costuri ridicate cu forţa de munca
Dezavantajele sunt compensate de apreciabile avantaje :

⮊ Managementul întreprinderi acordă o atenţie deosebită formării forţei de

muncă
⮊ Se alocă sume mari pentru pregătirea salariaţilor
⮊ Este ușor de stabilit curba salariilor angajaţilor
O alta reconsiderare majoră privind salariaţi americani este tratarea lor ca un
capital. Salariații produc valoarea adaugata, firește, numai în măsura în care aduc
servicii firmei.

Dacă la japonezi stabilirea veniturilor personalului din întreprinderi, are în vedere

pregătirea şi vechimea sa în muncă, numărul de ani lucraţi, încadrarea pe funcţii şi
promovarilor. La americani veniturile directorilor cresc datorită mărime companiei,
performanțele acesteia, intensitatea riscurilor asumate de companie, vechimea în post a
directorilor şi amplasarea sediului companiei.
Sistemul de management

Variabila Stilul de Autoritatea Orientarea Orizontul Tipul de Conceptul de

management decizională managerilor de timp abordare performanţă
Contextul

S.U.A. autoritar cu managerul către scurt analitică acceptabilitate

tendinţă spre are toate interesele
participativ prerogativele proprietarilor
luării
deciziilor

JAPONIA participativ decizii prin către salariaţi lung holistică „cel mai dorit”
consens

Un rol important în conceperea, proiectarea şi funcţionarea sistemelor de

management de la nivelul organizaţiilor revine tipului de abordare care în S.U.A. este
analitică, spre deosebire de Japonia unde abordarea este holistică.

Abordarea analitică are la bază o gândire „matematică” , premisa că dacă fiecare

parte a unui fenomen, proces, obiect, este bine înţeleasă şi funcţionează bine,
înseamnă că şi întregul fenomen, proces sau obiect va fi bine perceput şi va funcţiona
bine. Acest tip de abordare logică, matematică, face ca managerii să se concentreze
mai mult asupra componentelor decât asupra sistemului de management în ansamblu.
Aşa se explică faptul că în întreprinderile nord-americane se pune accent pe stabilirea
şi realizarea de obiective precise, pe creșterea gradului de formalizare a proceselor, a
structurii organizatorice, prin definirea riguroasă a sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor pentru fiecare post, a relaţiilor organizatorice.

Abordarea holistică are la bază premisa că întregul este mai mult decât suma
părţilor componente, că există încă ceva care determină efectul de sinergie, reprezentat
de relaţiile dintre elementele componente. Acest tip de abordare holistică are la bază în
contextul nipon numeroase elemente de natură culturală, istorică, care au condus la
extinderea percepţiei globale, sistemice, de ansamblu a fenomenelor şi proceselor.

Astfel, abordarea analitică se concretizează în domeniul strategiilor organizaţiilor

prin formularea exactă a obiectivelor şi detalierea acestora până la nivelul individului , în
organizarea structurală prin gradul înalt de formalizare, în procesul de evaluare prin
luarea în considerare aproape în exclusivitate a realizărilor pe termen scurt. Abordarea
holistică influențează modul de stabilire a obiectivelor de o manieră mult mai generală
în cadrul strategiilor.

O altă variabilă importantă prin care se remarcă diferenţele majore între S.U.A. şi
Japonia este conceptul de performanţă, care stă la baza funcţionării organizaţiilor, în
general, şi al întreprinderilor, în special.

În S.U.A. performanţele se apreciază în funcţie de anumite niveluri, praguri,

care s-au convenit a fi acceptabile, de unde şi conceptul de acceptabilitate.Datorită
coexistenţei mai multor etnii, sistemul de valori comune pentru întreaga societate
este foarte limitat, ceea ce a condus la dezvoltarea toleranţei din partea unei etnii
faţă de valorile proprii ale etniei. Totodată s-a ajuns la delimitări precise în sistemul
de valori între ceea ce se acceptă şi ceea ce nu se acceptă, stabilindu-se anumite
praguri de acceptabilitate. Performanţele majorităţii salariaţilor reprezintă limita de
acceptabilitate. O dată atinsă această limită de către salariat, înseamnă că acesta
şi-a îndeplinit sarcinile, în general el încetând să mai depună un efort pentru a
înregistra performanţe superioare.

În schimb, japonezii au un comportament diferit prin faptul că, în contextul nipon

, în general, nu există delimitări precise în sistemul de valori între ceea ce se acceptă şi
ceea ce nu se acceptă, datorită omogenităţii culturale şi a sistemului de valori sociale
comune, relativ mare şi stabil. Ca urmare, tendinţa japonezilor este de a se încadra în
situaţia cea mai dorită. Acest concept are repercursiuni asupra activităţii desfăşurate în
cadrul întreprinderilor, în sensul că salariaţii, indiferent de domeniul în care îşi
desfăşoară activitatea, caută să-şi imbunătăţească continuu performanţele, pentru a
ajunge în situaţia „cea mai dorită”. Spre exemplu, dacă au atins parametrii de calitate ai
produselor sau dacă s-au încadrat în limitele prevăzute privind nivelul costului de
producţie, ei consideră că încă se mai poate face ceva pentru o îmbunătăţire în
continuare. Salariaţii japonezi, în virtutea acestui concept de performanță, sunt pătrunşi
de dorinţa de a fi cei mai buni în activităţile pe care le desfăşoară.

Exercitarea funcţiilor managementului

Caracteristicile culturale, contextul social-economic, dar mai ales filosofia

managementului au determinat o serie de particularităţi în exercitarea funcţiilor
managementului.

S.U.A. JAPONIA

PREVIZIUNE
► orientarea pe termen scurt ► orientarea pe termen lung

► predominanţa deciziilor individuale ► luarea deciziilor prin consens

► numai anumite persoane au putere ► atragerea unui număr mare de persoane

decizională la luarea deciziilor

► iniţierea procesului decizional de la ► fundamentarea deciziilor de jos în sus şi

nivelurile superioare şi transmiterea spre invers

aplicare în cadrul întreprinderii

► luarea deciziilor durează puţin , în ► luarea deciziilor necesită timp

schimb aplicarea durează mai mult îndelungat, dar aplicarea se face rapid

► puterea şi responsabilitatea decizională ► împărţirea puterii şi responsabilităţii

sunt rezervate managerilor privind luarea deciziei

► claritatea obiectivelor individuale ► obiectivele individuale sunt ambigue

► predominanţa deciziilor tactice ► preferinţă pentru deciziile strategice

ORGANIZARE
●responsabilităţi individuale ●responsabilităţi şi bugete pe colective

● organizarea structurală formală ● predominanţa elementelor informale în

birocratică organizarea structurală

● cultura organizaţiei: identificarea mai ● cultura şi filosofia organizaţiei: spirit

mult cu profesia decât cu organizaţia competitiv faţă de alte întreprinderi

● organizarea schimbărilor prin ● organizarea schimbărilor bazată pe

schimbarea
consens
obiectivelor

COORDONARE
🡪 predominanţa comunicărilor de sus în
jos
🡪 ponderea mare a comunicărilor scrise
🡪 confruntări directe
🡪 adesea valorile divergente împiedică
procesul comunicării
ANTRENARE
- profesionalism
- promovare rapidă
- aprecierea pe baza rezultatelor pe
termen
scurt
- recompense pentru rezultate pe
termen
scurt
- diferenţe mari între salarii
- recompense pentru rezultate
individuale
- promovarea în principal pe baza
rezultatelor individuale
- pregătirea şi dezvoltarea resurselor
umane
se face cu ezitări, întrucât salariaţii
pot
schimbă frecvent întreprinderea
- insecuritatea locului de muncă
🡪 comunicarea se realizează de jos în
sus
🡪 predominanţa comunicărilor prin
contacte directe
🡪 facilitarea cooperării de valori
comune
🡪 accentul este pus pe armonia din
cadrul organizaţiei
- loialitatea faţă de companie
- promovare lentă
- aprecierea performanţelor se face pe
termen lung
- recompense pentru performanţe pe
termen
lung
- diferenţe mici între salarii
- recompense în funcţie de
performanţele
întreprinderii
- promovarea se face pe baza mai
multor
criterii(vechime)
- pregătirea personalului este
considerată ca
o investiţie pe termen lung
- folosirea angajării pe viaţă
- separarea muncii de viaţa particulară - întrepătrunderea muncii cu viaţa
particulară

CONTROLUL

○ controlul de către superior ○ autocontrolul

○ controlul axat pe performanţa ○ controlul axat pe performanţa

individului grupului

○ controlul excesiv ○ extinderea controlului prin cercurile

de

calitate
○ măsuri corective
○ predomină controlul corectiv şi

autocontrolul din cauza mândriei de

a fi

cel mai bun

Diferenţele în conceperea, proiectarea şi funcţionarea sistemelor de management

influențează modul de abordare a diferitelor probleme la nivelul întreprinderii. Spre
exemplu , chiar dacă atât în S.U.A., cât şi în Japonia se pune accent pe obţinerea unor
produse de calitate superioară, modalităţile de a realiza această calitate diferă.

În S.U.A., unde există orientarea către formalizarea proceselor, calitatea se

consideră că poate fi îmbunătăţită prin creşterea investiţiilor în aparate de măsură şi
control, prin perfecţionarea metodelor de control al calităţii. Spre deosebire de S.U.A., în
Japonia managerii sunt convinşi de faptul că pe lângă metodele clasice, promovate de
reprezentanţi de seamă ai managementului, se impune în noile condiţii accentuarea
laturii umane a managementului, prin implicarea salariaţilor, dezvoltarea la aceştia a
dorinţei şi mândriei de a fi „cei mai buni”, în sensul de a realiza produse de calitate
superioară.

La fel şi în domeniul productivităţii muncii apar diferenţe între S.U.A. şi Japonia

prin prisma căilor de creştere. Astfel, în S.U.A. se face apel aproape în exclusivitate la
căile clasice de creştere a productivităţii muncii, care presupun o analiză atentă a
metodelor de muncă, îmbunătăţirea acestor metode şi instruirea muncitorilor pentru
utilizarea noilor metode perfecţionate. Japonezii, în plus de aceste căi clasice,
tradiţionaliste fac apel la relaţiile dintre manageri şi executanţi, la crearea armoniei în
organizaţie, la ataşamentul salariaţilor faţă de întreprindere.
 Componentele sistemului de management

Organizare Procesul Comunicare Resurse Organizar Relaţiile

Subsistem structurală deciziona a umane ea managem
l sindicatelo ent-
r sindicate
Context

S.U.A. structură raţional predominanţ accent pus pe meserii, adversiale

organizator de sus în a pe ramuri şi
ică formală jos comunicării recrutarea şi subramuri
importantă verticale plasarea
angajaţilor,
pe
specializare

JAPONIA importanţ decizii rituală, angajarea pe presiunea

a prin importantă, pe viaţă, companie societăţii
elementel consens informală în accentul pe către
or grup, generalişti, consens
informale formală importanţa
şi a între vechimii în
manage- grupuri muncă
mentului
de nivel
mediu

Cele mai evidente diferenţe in domeniul procesului decizional apar între S.U.A. şi
Japonia, prin faptul că în întreprinderile nipone este larg răspândită luarea deciziilor prin
consens, care presupune o largă consultare a personalului de la toate nivelurile
organizaţiei pentru alegerea variantei decizionale optime.

În ceea ce priveşte comunicarea, în cadrul întreprinderilor din S.U.A. predomină

schimburile de informaţii pe verticala sistemului de management, spre deosebire de
Japonia unde procesul comunicării este mult mai puternic influențat de elementele de
natură culturală.
 Prin prisma managementului resurselor umane, cele mai semnificative
particularităţi se întâlnesc în Japonia prin sistemul angajării pe viaţă, orientarea către
generalişti, importanţa acordată vechimii.

Diferenţe semnificative între cele două ţări pot fi remarcate din punctul de vedere
al atitudinii faţă de autoritatea pe care trebuie să o deţină managerii la nivelul firmelor.

Concluzii
Succesele spectaculoase obţinute de economia japoneza au avut ca efect şi
concentrarea atenţiei a numeroase țări asupra sa. Deşi SUA nu s-a numărat printre
primele care să le investigheze performanţele şi în special cauzele ce le-au generat,
sub presiunea necesităţii de a face faţă concurenţei nipone crescânde,s-au văzut
nevoiţi să se înscrie în rândul celor care încearcă să înveţe din experienţa niponă.Astfel
constatându-se că principalul secret la japonezi îl reprezintă calitatea managementului.

Prin urmare s-au făcut eforturi de implementare în întreprinderile nord-americane a

unor elemente specifice managementului nipon.Dintre acestea menționăm două care
cunosc o largă răspândire şi cu efecte economice substanţiale.

Cercurile de calitate -apelarea la acestea s-a produs ca urmare a ascendentului calitativ

pe care produsele nipone îl au adesea faţă de produsele din SUA.

Prin cerc de calitate se înțelege un grup de salariaţi construit pe baza de voluntariat,

care se întâlnesc periodic pentru a examina problemele cu care se confruntă la locul de
muncă. În urma discuţiei se identifică cauzele care generează disfuncționalități pe
planul calităţii şi care afectează productivitatea, astfel se formulează sugestii şi
recomandări de remediere, care sunt prezentate conducătorilor ierarhici. De regulă
majoritatea propunerilor se aplică.

O altă modalitate specific japoneză este aşa numită gestiune a stocurilor în timp real,
acesta constă în dimensionarea stocurilor de materii prime, combustibil în strânsa
corelare cu necesităţile producţiei. Astfel se cunoaște în orice moment atât mărimea
necesităţilor de consum cât şi a stocurilor de materii prime, care se menţin strict la
nivelul minim, şi în funcţie de sursele de furnizare şi aprovizionare.

În concluzie, elementele de management nipon şi-au dovedit eficienţa şi în SUA, în

toate cazurile în care s-au asigurat premisele necesare- umane, tehnice, financiare.

Totuşi pentru viitor se creioneaza o abordare mai cuprinzătoare a factorilor de

mediu din partea managerilor niponi, care au în vedere principalele determinări ale
managementului :comercială, tehnică, informatică, umană şi financiară. Directorii din
SUA acordă o importantă relativ superioară determinării comerciale şi tehnice a
managementului şi mai puţin pe cea umană.

BIBLIOGRAFIE
1. Harris şi McDonald (1994) “Marketing in Europe” în Harris P. şi McDonald F. (eds.) European
Business and Marketing: strategic issues, Paul Chapman Publishing Ltd.
2. Hill, Charles: “International Business- Competing in the Global Market”, Postscript, 1997
3. Hofstede, G. “National Cultures in four dimensions”, 1983
4. Lynch R. (1994) European Marketing: A Guide to the New Opportunities, Kogan Page, London
5. Mercado S, Welford R. şi Prescott K (2001) European Business, Prentice Hall.
6. Miron D. – Integrarea economică regională; Editura Silvy, Bucureşti; 2000.
7. Miron D. - Elemente ale mediului global, Editura ASE; Bucureşti 2004
8. Nicolescu, L. - Marketing internaţional: co-ordonate pan-europene, Editura ASE, 2003
9 Nicolescu O. “Management”, Editura Economică, Bucureşti, 1998
10 Popa I., Filip R. Management internaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1999
11 Sută, N. Comerţ internaţional şi politici comerciale contemporane, Editura Economică;
Bucureşti, 2004.
12 Voinea L., “Corporaţille transnaţionale şi economiile naţionale”, IRLI, Bucuresti 2001
13 Yip G, Loewe P. and Yoshino M.: “How to Take Your Company to the Global Market” Columbia
Journal of World Business, 1993