PROIECT GUVERNANȚĂ

CORPORATIVĂ

TOADER SEPTIMIU ADRIAN

MINCU OANA MIHAELA
MAF 2 PITESTI
 GUVERNANȚA CORPORATIVĂ A
COMPANIEI NIKE, INC.

CUPRINS
1. INTRODUCERE........................................................................................................................................................1
2. CONSILIUL................................................................................................................................................................2
2.1. ROLUL CONSILIULUI...................................................................................................................................2
2.2. ROLUL CONDUCERII SUPERIOARE.........................................................................................................2
2.3. ALEGEREA PREȘEDINTELUI CONSILIULUI ȘI A DIRECTORULUI EXECUTIV ȘI MĂRIMEA
CONSILIULUI................................................................................................................................................................2
2.4. PREȘEDINTELE EMERIT.............................................................................................................................3
2.5. CRITERIILE DE APARTENȚĂ LA CONSILIU ȘI INDEPENDENȚA....................................................3
2.6. ALTE DIRECTORATE ALE COMPANIEI..................................................................................................4
2.7. DIRECTORI CE ÎȘI MODIFICĂ RESPONSABILITATEA CURENTĂ A JOB-ULUI..........................4
2.9. ACCESUL COSILIULUI LA MANAGEMENT ȘI CONSULTANȚI ȘI INTERACȚIUNEA
CONSILIULUI CU INVESTITORI, ANALIȘTI, PRESĂ ȘI CLIENȚI..................................................................4
2.10. ORIENTAREA CONSILIULUI, EDUCAȚIA CONTINUĂ ȘI AUTO-EVALUAREA
CONSILIULUI................................................................................................................................................................5
3. ÎNTÂLNIRILE CONSILIULUI...............................................................................................................................6
4. PROBLEMELE COMITETELOR..........................................................................................................................7
5. REVIZUIREA MANAGEMETULUI ȘI SUCCESIUNEA....................................................................................8
6. MANAGEMETUL COMPANIEI.............................................................................................................................9
6.1. MARK PARKER...............................................................................................................................................9
6.2. ANDY CAMPION.............................................................................................................................................9
 6.3. HILARY KRANE..............................................................................................................................................9
6.4. JOHN SLUSHER.............................................................................................................................................10
6.5. ERIC SPRUNK................................................................................................................................................10
BIBLIOGRAFIE...................................................................................................................................................................
 1. INTRODUCERE

Nike, Inc. a fost înființată în 1964 ca Blue Ribbon Sports, este o companie de îmbrăcăminte
sportivă americană, cu sediul în Beaverton, Oregon, Statele Unite ale Americii, de către un antrenor
de la Universitatea din Oregon, Bill Bowerman, alături de unul din studenții săi de la acea vreme,
Phil Knight. Primul magazine de retail a fost deschis în 1966, iar brandul Nike a fost lansat în 1972.
Compania a fost redenumită sub numele de Nike, Inc. în 1978, iar la doi ani de la acest moment, ea
a devenit publică. În secolul 21, compania are deja centre de retail și distribuție în peste 170 de țări,
iar logo-ul companiei a devenit cunoscut de către oameni în toate colțurile Globului.
Printre cei mai cunoscuți atleți ce au contribuit la dezvoltarea popularității și succesului
companiei de-a lungul timpului se numără Michael Jordan, Mia Hamm, Roger Federer și Tiger
Woods, ei contribuit la atingerea nivelului extrem de ridicat de popularitate la care Nike, Inc. a ajuns
în prezent.
Printre pricipalii concureți ai companiei se numări adidas, ASICS, Li Ning, lululemon athletica,
Puma, V.F. Corporation și Under Armour.
Consiliul de Administrație al Companiei NIKE, Inc., cunoscut pe scurt și drept “Consiliul” se
ghidează după un set de principii adoptate în scopul asistenței în desfășurarea activității membriilor
săi. Aceste principii reflectă angajamentul asumat de Consiliu în scopul monitorizării eficienței
procesului de luare a deciziilor de către membrii săi, dar și de către membrii conducerii superioare,
în scopul creării de valoare pe termen lung pentru acționarii companiei. Aceste principii sunt
revizuite anual de către Consiliu, alături de Comitetul pentru Responsabilitate, Sustenabilitate și
Guvernanță Corporativă, și sunt supuse unor modificări ocazionale, venite din partea Consiliului.

1
 2. CONSILIUL

2.1. ROLUL CONSILIULUI

Consiliul de administrație al Nike, Inc., care este ales de către acționarii companiei este
principalul organism decisional al companiei, cu excepția problemelor rezervate acționarilor
companiei. Consiliul are rolul de a reprezenta interesele propietarilor în desfășurarea activitățiilor
operaționale ale companiei și vizează adoptatea unor proiecte care să maximizeze crearea de valoare
pentru acționari, pe termen lung. În cadrul Consiliului sunt aleși membrii mnagemetului de top al
companiei, aceștia având responsabilitatea conducerii activității de zi cu zi a Nike, Inc. Rolul
Consiliului este acela de a consilia managemetul de top și de a îi supraveghea activitatea în vederea
asigurării unei bune desfășurări a acesteia.
Este rolul Consiliului de a se asigura că membrii managemetului de top al companiei își
desfășoară în condiții optime activitatea, atât în perioade prospere, cât și în perioade mai puțin
favorabile pentru companie. Totodată, în cadrul Consiliului sunt revizuite și stabilite procedure
menite să asigurea desfășurarea atât de către managementul companiei, cât și de către angajați a
activităților în limitele legii și a normelor etice impuse.

2.2. ROLUL CONDUCERII SUPERIOARE

În mod traditional, este rolul managementului de a emite, propune și implementa liniile de

strategii ale comapaniei, în timp ce Consiliul are rolul de a accepta aceste propuneri strategice și de
a evalua rezultatele aduse de către acestea. În acest sens, Consiliul Nike, Inc. se află în permanent
contact cu Directorul Executiv al companiei și alți membrii importanți ai echipei conducerii
superioare. Consiliul revizuiește în mod regulat, alături de aceștia strategia pe termen lung a
companiei și alte probleme importante legate de buna desfășurare a activității companiei.
Este așteptat ca directorii companiei să investească timpul și efortul necesare desfășurii optime a
activităților lor și a îndeplinirii responsabilităților. Așadar, ei sunt așteptați să participle în mod
regulat la întâlniri ale Consiliului și ale comitetelor din care fac parte și să să pregătească din timp
pentru astfel de întâlniri. În cazul în care unul dintre directori nu poate participa din motive
personale la o astfel de întâlnire, este așteptat ca acesta să anunțe din timp Președintele Consiliului
sau pe unul din membrii președenției.

2.3. ALEGEREA PREȘEDINTELUI CONSILIULUI ȘI A DIRECTORULUI

EXECUTIV ȘI MĂRIMEA CONSILIULUI

Este rolul Consiliului de a-și alege Președintele, dar și Directorul Executiv al Companiei. În
ceea ce privește numărul de membrii ai Consiliului, se preferă ca acest număr să nu depășeacă o
valorea care să permită desfășurarea optima și eficientă ca organism unitar al acestuia, în timp ce se

2
poate realiza totuși o înzestrare potrivită cu personal a comitetelor Consiliului. În ani recenți
Consiliul a avut între 10 și 14 directori, întrucât se consideră că se permite astfel luarea unor decizii
optime și performante, în timp ce nu sunt alterate discuțiile effective sau responsabilitatea
individual.
2.4. PREȘEDINTELE EMERIT

Consiliul Nike, Inc. consider faptul că experiența și sfaturi fostului său președinte se pot
dovedi extrem de utile în desfășurarea unei bune activități a companiei. Așadar, fostul Președinte al
Consiliului de Administrație poate fi numit în funcția de Președinte Emerit. Acesta nu este un
membru al Consiliului și nu are niciun drept de vot în cadrul acestuia, însă este invitat pentru a
participa și a oferi sfaturi atunci când probleme mai mult sau mai puțin importante sunt dezbătute.

2.5. CRITERIILE DE APARTENȚĂ LA CONSILIU ȘI INDEPENDENȚA

Este responsabilitatea consiliului de a alege canditații pentru posturile de directori ai săi.

Comitetul pentru Responsabilitate, Sustenabilitate și Guvernanță Corporativă supraveghează
procesul identificării, analizării și recomandării de noi directori și recomandă anual un nou eșantion
de directori, cu scopul aprobării acestor recomandări de către Consiliu și alegerii de către acționarii
companiei. Nominalizările pentru postul de director se fac în funcție de caracter, puterea de
judecată, experiența în mediul de afaceri, puterea de înțelegerea a activității companiei, diversitate,
competențe specific solicitate de către Consiliu și abilitatea de a investi suficient timp pentru a-și
asumat resonsabilitatea funției.
Este o politică a Consiliului ca acesta să fie format dintr-o majoritate care se califică drept
directori independenți în conformitate cu standardele de listare ale Bursei de Valori din New York
("NYSE"). Independența este determinată de Comitetul pentru Responsabilitate, Sustenabilitate și
Guvernanță Corporativă și de Consiliu, în exercitarea judecății de afaceri, care analizează relațiile pe
care fiecare director le are cu Compania. Consiliul poate adopta și divulga standarde categorice care
să-l ajute în stabilirea independenței directorului. Un membru al Comitetului de Audit și Finanțe nu
poate accepta nici o taxă de consultare, consultanță sau altă compensație din partea Companiei,
altfel decât în calitatea sa de membru al Comitetului de Audit și Finanțe, a Consiliului sau a oricărui
alt Comitet al Consiliului , sau să fie o persoană afiliată a Companiei sau o filială a acesteia. Pentru
membrii Comisiei de Compensație, comisia trebuie să ia în considerare toți factorii relevanți pentru
a stabili dacă un director are o relație cu societatea care este importantă pentru capacitatea de a fi
independent de conducere în legătură cu îndatoririle unui membru al Comitetului de Compensație,
inclusiv sursa compensației directorului, orice taxă de consultanță, sau altă compensație plătită de
către companie directorului; și dacă directorul este afiliat la Companie sau la orice altă filială.Orice
candidat la funcția de director în cadrul unei alegeri necontestate, care primește un număr mai mare
de voturi "reținut" din alegerile sale decât voturile "pentru" aceste alegeri, va depune demisia pentru
a fi examinată de către Comitetul pentru Responsabilitate, Sustenabilitate și Guvernanță
Corporativă. Comitetul recomandă consiliului de administrație acțiunile care trebuie întreprinse în
ceea ce privește demisia. Consiliul va dezvălui în mod public decizia în termen de 90 de zile de la
certificarea rezultatelor alegerilor

3
 2.6. ALTE DIRECTORATE ALE COMPANIEI

Compania nu are o politică care să limiteze numărul de alte Consilii ale societății în care
poate fi prezent un director. Cu toate acestea, Comitetul pentru Responsabilitate, Sustenabilitate și
Guvernanță Corporativă ia în considerare numărul celorlalte consilii ale companiilor pe care este
membru al unui candidat potențial. În consecință, se așteaptă ca directorii să consilieze președintele
consiliului de administrație și președintele Comitetul pentru Responsabilitate, Sustenabilitate și
Guvernanță Corporativă, înainte de a accepta orice altă conducere a companiei sau orice altă
misiune în comitetul de audit al consiliului de administrație al oricărei alte companii.

2.7. DIRECTORI CE ÎȘI MODIFICĂ RESPONSABILITATEA CURENTĂ A JOB-

ULUI

Atunci când ocupația principală sau asociația de afaceri a unui director se modifică
substanțial în timpul exercitării funcției de director, politica generală a consiliului de administrație
este aceea că directorul este așteptat să-și prezinte demisia Comitetului pentru Responsabilitate,
Sustainabilitate și Guvernare Corporativă. În cazul în care se înaintează demisia, Comitetul de
Responsabilitate, Sustenabilitate și Guvernanță Corporativă va examina efectul aștetat, dacă este
cazul, asupra modificării intereselor Companiei și va recomanda Consiliului să accepte demisia

2.8. REMUNERAȚIA CONSILIULUI ȘI VÂRSTA DE PENSIONARE

Un director care este, de asemenea, angajat al Companiei nu primește o compensație

suplimentară pentru serviciul de director.Compania consideră că despăgubirile pentru directorii non-
salariați ar trebui să fie competitive și ar trebui să încurajeze creșterea proprietății asupra acțiunilor
societății prin plata unei părți din compensația directorului în acțiunile companiei. Comitetul de
Compensație analizează nivelul și forma compensației directorului și modul în care acesta se
compară față de compensațiile directorilor la companii de dimensiuni, industrii și complexitate
comparabile. Modificările pentru despăgubirea directorului sunt propuse Consiliului pentru
examinare. De asemenea, este politica generală a Consiliului de Administrație că directorii aleși
pentru prima dată după anul fiscal 1993 nu vor putea fi realeși după ce au împlinit vârsta de 72 de
ani.

2.9. ACCESUL COSILIULUI LA MANAGEMENT ȘI CONSULTANȚI ȘI

INTERACȚIUNEA CONSILIULUI CU INVESTITORI, ANALIȘTI, PRESĂ ȘI
CLIENȚI

Directorii beneficiază de acces liber la echipa de conducere a companiei și alți angajați.

Consiliul de Administrație are autoritatea de a obține consultanță și asistență din partea unor
consultanți externi, contabili sau de altă natură, aleși de Consiliu pe cheltuiala Companiei. De
asemenea, este politica Companiei că managementul vorbește pentru Companie. Această politică nu
exclude posibilitatea ca directorii care nu sunt angajați să se întâlnească cu acționarii, dar se
sugerează ca aceste reuniuni să aibă loc în prezența conducerii. Se sugerează că directorii fac referire
la întrebări din partea investitorilor instituționali, analiștilor, presei sau clienților către un
management superior adecvat.

4
 2.10. ORIENTAREA CONSILIULUI, EDUCAȚIA CONTINUĂ ȘI AUTO-
EVALUAREA CONSILIULUI

Compania se străduiește să realizeze o orientare pentru noii directori pentru a-i familiariza
cu afacerile Companiei și Consiliul de Administrație. Procesul include materiale, întâlniri cu alți
directori și întâlniri cu conducerea principală. Directorii sunt selectați în parte pe baza familiarizării
lor cu funcționarea companiilor publice și a consiliilor de administrație în general, nefiind de obicei
necesară o formare atât de vastă. Comitetul de Responsabilitate, Sustenabilitate și Guvernare
Corporativă poate solicita directorilor să participe la programele de educație continuă legate de
responsabilitățile lor specifice sau de sarcinile comitetelor în Consiliul de Administrație. Compania
va oferi, de asemenea, directorilor acces la programe educaționale relevante, acreditate, pe cheltuiala
companiei.Comitetul de Responsabilitate, Sustenabilitate și Guvernare Corporativă supraveghează o
autoevaluare anuală a Consiliului și a comitetelor solicitate de cătreBursa de Valori din New York
pentru a-și evalua eficiența și performanța.

5
 3. ÎNTÂLNIRILE CONSILIULUI

Există cinci întâlniri regulate ale Comitetului în fiecare an. Întâlnirile pot avea loc în locații care
prezintă oportunități de a expune Consiliul de Administrație la diverse aspecte ale afacerii
Companiei, sunt legate de alte activități ale Companiei sau sunt legate de o întâlnire a acționarilor.
Președintele Consiliului de Administrație și președinții comisiilor Consiliului de Administrație
stabilesc ordinea de zi a ședințelor comitetului și a comisiilor. Directorii sunt invitați să propună
includerea unor puncte pe ordinea de zi și pot să propună, la orice ședință a Consiliului, subiecte
care nu se află în mod specific pe ordinea de zi. Materialele aferente elementelor de pe ordinea de zi
sunt furnizate directorilor cu suficient timp înainte de ședințele Consiliului, dacă este necesar, pentru
a permite directorilor să revizuiască și să se pregătească pentru discuții.
La invitația Consiliului de Administrație, membrii conducerii superioare recomandați de către
Directorul Executiv participă la întâlniri aleConsiliului sau la părți ale acestora în scopul prezentării
informațiilor referitoare la o anumită problemă sau participării la discuții. Consiliul este liber să
scutească membrii conducerii de la întâlniri în orice moment.
Ședințele executive sau întâlnirile directorilor non-salariați, fără conducere prezentă, se
desfășoară cel puțin o dată pe an, iar pe parcursul lor conducătorul independent principal conduce ca
președinte. În absența unui director independent principal, responsabilitatea de a prezida funcția de
președinte al ședințelor sau ședințelor executive este rotită între președinții comitetelor Consiliului
de Administrație, desemnați de Comitetul Responsabilității, Sustenabilității și Guvernanței
Corporative.

6
 4. PROBLEMELE COMITETELOR

Compania are patru comisii permanente: Audit & Finance; Compensație; Responsabilitate,
Sustenabilitate și Guvernanță Corporativă; și Executiv. Scopul și responsabilitățile fiecărui comitet
sunt descrise în actele adoptate de Consiliu. Auditul și Finanțele; Compensație; și Comitetul de
Responsabilitate, Sustenabilitate și Guvernanță Corporativă sunt compuse în întregime din directori
independenți. Directorul Executiv prezidează Comitetul Executiv. Consiliul poate, din când în când,
să formeze un nou comitet sau să desființeze un comitet actual în funcție de circumstanțe. În plus,
consiliul poate înființa din când în când comisii ad-hoc și poate determina componența comisiilor.
Comitetul de Responsabilitate, Sustenabilitate și Guvernanță Corporativă, după consultarea
președintelui consiliului de administrație, face recomandări spre aprobare de către Consiliu cu
privire la atribuirea directorilor comisiilor și președinților comisiilor. Comitetul de Responsabilitate
Corporativă, Sustenabilitate și Guvernare revizuiește anual sarcinile comisiilor.
Președintele fiecărui comitet, după ce s-a consultat cu membrii comitetului și conducerea
superioară, determină frecvența, ordinea de zi și durata ședințelor comitetului, în conformitate cu
cerințele cartografiei comitetului. Calendarul tuturor ședințelor comitetelor este furnizat tuturor
directorilor.

7
 5. REVIZUIREA MANAGEMETULUI ȘI SUCCESIUNEA

Comitetul de Compensație este responsabil pentru supravegherea evaluării performanței

Directorului Executiv. Comitetul de Compensație ia în considerare realizările, in comparație cu
măsurile și țintele de performanță financiară aprobate, precum veniturile, venitul net și câștigurile pe
acțiune și alți factori, cum ar fi conducerea, realizarea obiectivelor strategice, care sunt semnale ale
succesului companiei. Comitetul de Compensare se străduiește să reflecte performanța Directorului
Executiv în compențiaacestuia.
Consiliul planifică succesiunea Președintelui, a Directorului Executiv și a altor funcții de
conducere pentru a asigura buna funcționare și pentru a facilita tranziția conducerii societății în caz
de urgență sau de pensionare a conducerii superioare. În cadrul acestui proces, președinții
Comitetului de Responsabilitate, Sustenabilitate și Guvernanță Corporativă și Comitetul de
Compenție, împreună cu Președintele Consiliului și Directorul General, evaluează nevoile și
abilitățile de management în cazul în care este necesară o tranziție.
De asemenea, Consiliul consideră că prin oferirea de acțiuni directorilor și membrilor conducerii
superioare a companiei ajută la alinierea intereselor acestora cu cele ale acționarilor companiei.
Consiliul de Administrație solicită ca în termen de cinci ani de la data aderării la Consiliu, fiecare
director care nu este angajat să dețină un fond de acțiuni evaluat la de cinci ori valoarea remunerației
de consultanță și de asemenea ca în aceeși perioadă anterior menționată, fiecare membru al
conducerii superioare să dețină acțiuni evaluate la următoarele valori față de salariul de bază: acțiuni
cu o valoare de 6 ori mai mare față de salariul de bază pentru Directorul Executiv, de 3 ori mai mare
pentru membrii specificați al conducerii superioare și de 2 ori mai mare pentru directorii care nu
sunt angajașși pentru restul mebriilor din conducerea superioară.

8
 6. MANAGEMETUL COMPANIEI

6.1. MARK PARKER

Mark Parker este președinte al Consiliului de Administrație al Nike, Inc. și a fost

Președinte și Director Executiv și director în al companiei din 2016. A fost angajat de Nike,
Inc. în 1989, având responsabilități principale în cercetarea produselor, proiectarea și
dezvoltarea, marketingul și managementul brandului. Domnul Parker a fost numit
vicepreședinte divizionar responsabil de dezvoltarea produselor în 1997, vicepreședinte
corporativ în 1999, director general în 2003 și președinte al mărcii NIKE în 2011. Are
cunoștințe și experiență extinse cu privire la operațiunile companiei, marketingul sportiv,
fabricarea, cercetarea, proiectarea, dezvoltarea și managementul și este un lider eficient al
Nike, Inc.

6.2. ANDY CAMPION

Andy Campion, Vicepreședinte Executiv și Directorul Financiar al Nike, Inc. s-a alăturat
companiei în 2007, în funcția de Vicepreședinte al Planificării și Dezvoltării Globale și a condus
planificarea financiară și strategică pe termen lung. El a fost numit în funcția de Director Financiar
al companiei în 2010, fiind responsabil pentru conducerea tuturor aspectelor legate de
managementul financiar al mărcii emblematice a companiei. În 2014, a fost numit Vicepreședinte
Senior, Strategie, Finanțe și Relații cu Investitorii, pe lângă rolul său de Director Financiar al mărcii.
Înainte de a se alătura Nike, Inc., el a deținut roluri de conducere în planificarea strategică, fuziuni și
achiziții, planificare financiară și analiză, planificare operațiuni, relații cu investitorii și taxe la
Compania Walt Disney din 1996 până în 2007.

6.3. HILARY KRANE

Hilary Krane aduce expertiza globala in domeniul dreptului corporatiilor, al fuziunilor si

achizitiilor, al protectiei brandului si al afacerilor guvernamentale în rolul său de Vicepreședinte
Executiv, Director de Serviciu Administrativ și Consilier General al Nike, Inc. Anterior poziției
actuale din cadrul companiei ea a fost angajată a Levi Srauss & Company, acolo unde a deținut
diverse roluri, printre care Vicepreședinte Senior, Consilier General și în cadrul Afacerilor
Corporative. Înainte poziției la Levi Strauus ea a fost partener și Consilier Asistent General la
PricewaterhouseCoopers. A absoluit Universitatea Stanford în 1986 și cu o Licență în Arte și a este
licenciață în drept din 1989, în urma absolvirii Universității de Drept din Chicago.

9
 6.4. JOHN SLUSHER

John Slusher, Vicepreședinte Executiv al NIKE Global Sports Marketing, supraveghează

toate eforturile globale de marketing sportiv ale NIKE, inclusiv gestionarea relațiilor cu partenerii de
top, atleți, echipe, ligi și federația NIKE. Anterior, Slusher a fost vicepreședinte al Sports Marketing
pentru Asia Pacific și America și a condus echipe de negociere pentru multe dintre acordurile de
marketing sportive ale NIKE, inclusiv cele pentru Brand Jordan și Converse. Absolvent al
Colegiului Dartmouth și al Facultății de Drept din California de Sud, Slusher s-a alăturat Nike, Inc.
în 1998, sosind de la O'Melveny & Myers, o firmă de avocatură privată din Los Angeles.

6.5. ERIC SPRUNK

Eric Sprunk, Directorul General Administrativ alNike, Inc., conduce secțiile de producție,
furnizare, tehnologie, achiziții și gestionare a cererii și ofertei. El supraveghează, de asemenea,
lanțul de aprovizionare robust și inovator al companiei. Ca Director General Administrativ, Sprunk
se concentrează asupra capacităților critice ale Nike, conectând funcțiile interne în cadrul unei
echipe globală de operațiuni globale. Această structură oferă, de asemenea, supravegherea de către
Sprunk a unui birou de design și conectivitate la locul de muncă, care are ca scop crearea unor medii
fizice pentru companie care să încurajeze inovația continuă și creativitatea. Sprunk a petrecut șapte
ani în funcția de director la PricewaterhouseCoopers LLP înainte de a se alătura companiei în 1993,
lucrând într-o varietate de roluri principale în managementul financiar, comercial, al produselor și
global. Este absolvent al Universității din Montana.

10
BIBLIOGRAFIE

1. Corporate Governance NIKE, Inc. - Investor Relations - NIKE, Inc. Reports Fiscal 2017 Fourth Quarter and
Full Year Results. Disponibil la: https://investors.nike.com/investors/corporate-governance/?toggle=ethics#nav-
board (Accesat: 12 Ianuarie 2019).
2. Britannica, T. E. of E. (2018) Nike, Inc., Encyclopædia Britannica. Encyclopædia Britannica, inc. Disponibil la:
https://www.britannica.com/topic/Nike-Inc (Accesat: 12 Ianuarie 2019).
3. Nike Inc (NKE.N) Company ProfileReuters. Thomson Reuters. Disponibil la:
https://www.reuters.com/finance/stocks/company-profile/NKE.N (Accesat: 12 Ianuarie 2019).