Sunteți pe pagina 1din 51

Academia de Studii Economice Bucureti

Facultatea de Economie Agroalimentar i a Mediului

Concepte
fundamentale privind
resursele umane

Student: Bani Ana-Maria


Andreea
Bucureti 2013

Cuprins

1. Resursele Umane
2. Evoluia conceptului de resurse umane
3. Recrutarea resurselor umane
4. Selectia resurselor umane
5. Angajarea si recrutarea resurselor umane
6. Contractul Individual de munc
7. SC GEOFLOR CONSULT SRL
8. Concluzii

I.
Resursele umane

Resursele umane aparin sferei largi a resurselor economice i extraeconomice.


RESURSA reprezint totalitatea elementelor materiale i umane, reale i monetare ce
pot fi atrase i utilizate n producia de bunuri economice n scopul satisfacerii nevoilor
sociale (N. Dobrot, coordonator 1991, pag. 159).
Noiunea de resurs uman (la nivel macro) se refer la persoan, la nsi omul ce
poate desfura activiti prin creativitate, capacitate de iniiativ, mentaliti, tradiii,
deprinderi etc.
Resursa uman se consider ca fiind o categorie a resurselor economice, care
sintetizeaz potenialul de munc al unei entiti (ri, zone geografice, instituii, organizaii
etc.).
Resursa uman se apreciaz din dou puncte de vedere (dou grupe de indicatori):
- cantitativ: populaie activ disponibil, populaie activ, populaie n vrst de munc,
populaia apt de munc etc.
- calitativ: nivelul de instruire, starea de sntate, ponderea diferitelor categorii profesionale n
total, categoria de vrst etc.
Noiunea de resurs uman (la nivel micro, la nivel de ntreprindere) reprezint totalitatea
salariailor unei organizaii, exprimat prin aceeai indicatori cantitativi i calitativi. Astfel,
putem spune c resursa uman este o resurs cu totul special, alctuit din persoane
salariai, care genereaz factorul de producie - munca
Ca resurs avem n vedere subiectul uman nsui cu toate trsturile ce l
caracterizeaz (mentalitate, tradiie, cultur, sntate, comportament etc.) i implicit
capacitatea de a presta o munc.

II.
Evoluia conceptului de resurse umane

Importana fiinei umane n conducerea cu succes a unei afaceri e cea care face din
managementul resurselor umane, un set de competene, deprinderi i atitudini eseniale pentru
toi managerii. Acest set e legat direct de valorile supreme ale firmei/organizaiei.
Aceast responsabilitate nu e doar legat de a furniza slujbe oamenilor, de a-i ndruma
cum s lucreze i de a le nregistra performanele, dei managerii trebuie s fac acest lucru.
Pe lng toate acestea, e o investiie: a da oamenilor puterea pentru ca ei s acioneze eficient
i eficace.
n acest sens, Jack Welch, de la firma General Electric, spunea c pentru a reui n
lumea afacerilor n anii 90, trebuie s te gndeti tot timpul cum poi face fiecare persoan
mai folositoare, mai valoroas. Investiia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a
garanta supravieuirea unei organizaii, sau de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia.
Consultanii i managerii susin c oamenii constituie bunul cel mai de pre al unei
organizaii. Astfel, n funcie de scopul urmrit, managementul general s-a divizat ntr-o
multitudine de domenii specializate, n rndul crora se nscrie i managementul resurselor
umane.

Succesul unei organizaii e determinat i de calitatea resurselor umane, de procedurile


prin care se face atragerea i meninerea celor mai strlucite talente, care s realizeze cele mai
dificile sarcini cu acelai entuziasm cu car le realizeaz pe cele uoare.

Primele meniuni ce fac trimitere la importana Resurselor Umane le avem de la


utopistul specialist R. Owen (1820-1850). Interesul pentru Managementul Resurselor Umane
a aprut la confluena cu dezvoltarea psihologiei, sociologiei, tiinelor juridice, cercetrilor
operaionale, statisticii etc.
Fondatorii disciplinei sunt personaliti cu rezonan n pionieratul managementului,
sociologiei, psihologiei. Astfel, Fr. Taylor (1915), a fost preocupat de bunstarea angajailor
ce depinde de ndeplinirea viguroas a sarcinilor specifice, Elton Mayo (1931), fondator al
colii relaiilor umane.
n 1936, H. Maslow, a devenit cunoscut pentru studiul nevoilor umane pe care le
ierarhizeaz conform piramidei trebuinelorsau scrii lui Maslow, iar Peter Drucker
(1955), pune accentul pe necesitatea unui Creative Leadership. Mc Gregor, n anii60, s-a
preocupat de pregtirea managerilor ca pentru lupt (fivefighters). Tot acum apare i se
dezvolt micarea Behavioral Science Movement, care a cunoscut 3 etape: 1915-1965,
1965-1985, 1985-2000.
La finele anilor 60 apare i se cristalizeaz conceptul de Managementul
personalului, care e un rezultat al diferitelor abordri, cum ar fi Welfare & Services,
training i negocierea cu sindicatele Trade Union Barganing.
Al doilea val e cuprins ntre 1965-1985, iar abordrile se centreaz n jurul a doi poli:
unul hard, adic tot ceea ce e palpabil, Manpower planning, iar altul soft, accentul e pus
pe elementele subtile, intangibile, abordri conceptuale caracterizate n noua abordare a
personalului.
Perioada 1985-2000 se concentreaz pe dezvoltarea conceptelor colii culturale,
reprezentat de A. Athos, R Pascale, preocupai de descifrarea The Art of Japanesse
Management. Un grup de cercettori din coala McKinsey a determinat factorii ce
influeneaz managementul organizaiei, concretizai n teoria celor 7 S: strategie, structur,
sistem valori supreme, stil, deprinderi, staff. Dezvoltarea teoriei 7 S asigur o abordare nou
asupra elementelor constitutive ale organizaiei: cei trei hard (structur, sistem, strategie) i
cei 4 soft (setul de valori supreme, stilul, personalul, deprinderile).
Arta de a realiza cea mai adecvat potrivire e mixtul dintre hard i soft, tangibil i
intangibil devine un scop al organizaiilor ce doresc s realizeze excelena n domeniul de
activitate ales.
n ceea ce privete a treia etap, aceasta are deja conturat o accepiune la care ne
raliem, Managementul culturii i al transformrii, cizelrii resurselor umane. Cei trei piloni
de susinere, n accepiunea lui Braham, sunt:

Planificarea Resurselor Umane, ce-i propune stabilirea unui plan i a intelor


ce trebuiesc atinse;
Managementul Resurselor Umane, atingerea obiectivelor ntr-o politic de
personal;
Dezvoltarea Resurselor Umane.

III.
Recrutarea resurselor umane
Strategia Resurselor Umane
Conceptul de strategie i domeniile de dezvoltare
Noiunea de strategie are o origine ce ajunge la noi din epoca antic a Greciei.
Vercettorul american Brian Quinn spunea: Iniial, n antichitatea greac timpurie, termenul
de strategos se referea la rolul generalului care comanda o armat. Ulterior a dobndit
sensul de art a generalului, referindu-se la abilitile psihologice i comportamentale care
ddeau posibilitatea generalului s-i ndeplineasc rolul su. n timpul lui Pericle (450 .e.n.),
accepiunea strategiei era de calitate managerial (administrativ, leadership, oratorie, putere),
iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 .e.n.), strategia se referea la abilitatea de a
desfura forele pentru a coplei dumanul i de a crea un sistem unitar de guvernare global.
Aceast ultim accepiune a fost utilizat secole de-a rndul, n cea mai mare parte a
abordrilor militare, extinzndu-se, ncepnd cu secolul al XX-lea i n economie.
Referindu-se strict la contextul economic, unul din cei mai mari specialiti n
domeniul managementului, Henrz Mintzberg, pe baza analizei a 1495 de lucrri
consacrate strategiei, a identificat 10 coli de gndire managerial n ceea ce privete
conceptul de strategie.
Denumirea colii strategice
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Proiectare
Planificare
Poziionare
Antreprenorial
Cognitiv
nvare
Politic
Cultural
Enviromental
Configurativ

Elaborarea
strategiei
tratat ca un proces
Conceptualizat
Formatizat
Analitic
Vizionar
Neutral
Conturat n timp
Bazat pe putere
Ideologic
Pasiv
Secvenial

Fig. 1. Evoluia de strategii *


Prin strategiile de personal se definesc inteniile organizaiei n ceea ce privete direciile
de dezvoltare a resurselor umane, precum i necesitile sau cerinele ce trebuie satisfcute n
acest domeniu, pentru a se facilita atingerea obiectivelor organizaionale. strategiile din
domeniu resurselor umane trebuie s porneasc att de la obiectivele organizaionale ct i de
la coninutul managementului resurselor umane.
Direciile n care pot fi dezvoltate strategii de personal, sunt:
- asigurarea i selecia personalului
- evaluarea performanelor

recompensarea angajailor
relaiile cu angajaii

* H. Mintzberg Strategy Formation: School of Thought, Harper & Row, N.Y., 1990, Pag. 40

Tipologia strategiilor de personal


Din perspectiva abordrii strategiilor din domeniul resurselor umane, cercettorul Rolf
Buhner, deosebete trei tipuri de strategii:
- strategie de personal orientat spre investiii
- strategie de personal orientat spre setul de valori asumate
- strategie de personal orientat spre resurse

Tipologia strategiilor de investiii


Acest tip are n vedere deciziile privind investiiile din cadrul firmei.
. are o serie de avantaje ce privesc:
- diminuarea rezistenei la schimbare
- permiterea planificrii i lurii din timp a msurilor privind utilizarea
eficient a resurselor umane
- reducerea cheltuielilor de pregtire i angajare a personalului n
momentul introducerii de noi tehnologii
- sensibilizarea personalului n legtur cu problemele dezvoltrii
strategiei firmei
- creterea considerabil a capacitii de reacie sau adaptare a firmei la
modificrile determinate de pia.
-

Tipologia setului de valori asumate


Are n vedere cerine de baz care constau n respectarea intereselor, dorinelor sau
aspiraiilor personalului, simultan cu folosirea corespunztoare a potenionalului acestuia.
Aceast strategie orientat spre necesitile angajailor are avantajul c acord mai mult
importan resurselor umane. n acest sens, un caz concret l gsim n cadrul renumitei firme
bavareze de BMW, unde au fost selectate un numr de 16 valori relevante, dintre care
amintim:
- dorina de echitate sau dreptate
- principiul performanei
- realizarea personal n cadrul i n afara muncii
- relaiile sociale
- informarea i comunicarea
- dorina de siguran
Pentru diferitele valori relevante ale firmei au fost elaborate scale valorice care
cuprind diverse valori, ca de exemplu:
- valori tradiionale
- valori noi
- stri existente n cadrul firmei
- stri care trebuie s existe n prezent

stri care trebuie s existe n viitor

Promovarea acestei strategii de personal presupune inversarea raportului scopmijloace, accentund rolul resurselor umane ca avantaj competitiv. Astfel apar conceptul de
transformare al resurselor firmei n capabiliti. Astfel, resursele umane sau posibilitile de
asigurare cu personal influeneaz considerabil coninutul strategiei firmei. Departamentul de
personal trebuie s pun la dispoziie datele i informaiile necesare privind personalul.
Adaptarea unei astfel de strategii necesit o modificare de atitudine a managerilor, care
trebuie s neleag c strategia orientat spre aspectele financiare ale firmei nu se afl n
contradicie cu strategia de personal orientat spre resurse.

Elaborarea i implementarea strategiilor din cadrul


resurselor umane
Elaborarea strategiei din domeniul resurselor umane reprezint rezultatul unui proces
continuu de analiz al tuturor activitilor din cadrul firmei, precum i direciilor n care
aceasta se ndreapt. Aceast abordare a strategiilor de personal necesit o evaluare general a
firmei, analiza planului de afaceri n al doilea rnd, iar n final identificarea problemelor
specifice din domeniul resurselor umane.
. Procesul planificrii strategice i etapele acestuia
Conceptul de planificare strategic e definit ca fiind procesul de previziune a activitii
organizaiei, ce permite acesteia s stabileasc, cuantifice i s menin n mod continuu o
legtur permanent ntre resurse i obiective pe de o parte i posibilitile oferite de pia pe
de alt parte. Strategia mbin cunoaterea prezentului cu previziunea fundamental a
viitorului. Pentru a definii strategia necesar realizrii unui obiectiv sunt necesare informaii
despre trecut, prezent i viitor. Planificarea strategic estimeaz cererea viitoare de angajai
att calitativ ct i cantitativ, compar cererea prevzut cu resursele umane existente i
determin excedentul sau deficitul de personal pe baza obiectivelor organizaiei.
n viziunea lui Mathis, Nica ,Rusu*, 1997, planificarea strategic se desfoar n mai
multe etape i anume:
identificarea i recunoaterii misiunii i filozofiei unei organizaii: n aceast etap
se pun o serie de ntrebri: de ce exist organizaia, care e contribuia ei, care sunt
valorile de baz, care sunt motivaiile managerilor i acionarilor. Rspunsurile permit
nelegerea raiunii privind existena unei organizaii.
examinarea mediului extern obinndu-se informaii asupra schimburilor ce
au loc n mediul nconjurtor i impactul lor asupra organizaiei.
analiza intern-const n determinarea capacitii de transformare a resurselor
organizaiei i a potenialului, de aciune, evideniindu-se punctele forte i cele slabe.
prognoza evoluiei organizaiei-influenat de disponibilitatea managerilor de a-i
asuma riscul; pe baza prognozelor se stabilesc obiectivele i strategiile, elaborndu-se
planuri de dezvoltare.
aplicarea i revizuirea planurilor de dezvoltare

* Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu Managementul Resurselor Umane, Pag. 23-24

Planificarea strategic are o importan crucial, contribuind la formarea strategiei de


afaceri, prin identificarea oportunitilor de a folosi ct mai bine resursele umane existente i
artnd cum lipsa de Resurse Umane poate afecta negativ aplicarea planului de afaceri
propus, dac nu se iau msuri. Aceste angajamente se concretizeaz n: oameni nepregtii,
costuri de angajare i training, flexibilitate insuficient.

Dimensiuni ale planificrii resurselor umane


Aurel Manolescu* deosebete dou dimensiuni ale planificrii resurselor umane:
1. Dimensiunea funcional a planificrii resurselor umane exprim dimensiunea de
baz a acestei activiti de personal, manifestndu-se prin procesul continuu i
sistematic, prin care organizaia anticipeaz necesitile viitoare de personal, n
concordan cu obiectivele, pe termen lung ale acesteia.
2. Dimensiunea temporal (orizontul de timp)
Dei n practica managerial, termenele ce delimiteaz perioada de operaionalizare nu
figureaz ca o component de sine stttoare a activitii de planificare a resurselor umane,
deoarece aceasta are n vedere viitorul, o ntrebare important e cat de departe e viitorul?
Fiindc planificarea resurselor umane e foarte strns legat de procesul de planificare
organizaional, orizonturile de timp acoperite de planificarea resurselor umane trebuie s
corespund cu acelea la care se refer planificarea organizaional. Astfel, exist planul
organizaiei pe termen scurt (0-2 ani), pe termen mediu (2-5 ani) si lung, consider necesar
elaborarea de planuri n domeniul resurselor umane pentru fiecare din orizonturile de timp
menionate.
Procesul de elaborare al strategiei de personal are urmtoarea structur:

MISIUNEA FIRMEI
FACTORI DE SUCCES
OPORTUNITILE /
PROVOCRILE
ANALIZA MEDIULUI
INTERN

OBIECTIVELE FIRMEI

STRATEGIA FIRMEI

STRATEGIA DE
PERSONAL

POLITICILE DE
PERSONAL
APLICAREA
POLITICILOR DE
PERSONAL
CONTROLUL
PERFORMANELOR I
PREVEDEREA

ANALIZA MEDIULUI
EXTERN

O etap deosebit de important a procesului de elaborare a strategiilor de personal o


constituie, n opinia lui Ralph Buhner, analiza resurselor umane de care dispune firma la un
moment dat, precum i a anselor i riscurilor specifice domeniului. Resurselor umane care
exist sau pot s apar n cadrul concurenei cu alte firme. Acelai autor considera punctele
forte din cadrul strategiei de personal n corelaie cu strategia firmei.

STRATEGIA FIRMEI
Aciunea pe termen
scurt ntr-un
segment
Atragerea personalului extern
de pia
Planificarea pe termen scurt a personalului
Dezvoltarea modern a personalului

Construirea de relaii
stabile
de piaa,
Dezvoltarea accentuata a
produs personalului
Planificarea pe termen lung a
personalului
Promovarea intern a
personalului

Strategiile i politicile de recrutare definesc modul n care organizaia i definete


responsabilitile n domeniile referitoare la realizarea procesului de recrutare.
Numeroi specialiti n domeniul Resurse Umane de exemplu J. Hallovan, H.G. Heveman i
C.D. Fisher, n practic managerial, strategiile si politicile de recrutare difer mult de la o
organizaie la alta. Astfel deciziile manageriale care privesc strategiile i politicile de recrutare
a personalului trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte:*
- identificarea si atragerea unu numr cat mai mare de candidai pentru a obine
necesarul numeric i calitativ de angajai. Astfel organizaiile dispun de numeroase metode i
surse de recrutare.
- n ce msura posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizaiei sau prin
combinarea acestor dou posibiliti; de exemplu una din cele mai importante politici e
promovarea din interiorul organizaiei, fiind considerat cea mai corect fa angajaii loiali,
iar ca avantaj rezult ca se permite pstrarea secretului postului.
- asigurarea concordanei ntre activitile de recrutare ale organizaiei i valorile i
strategiile acesteia.
- msura n care organizaia prefer s atrag candidaii cu calificri satisfctoare,
care sunt n contra unui post de munc i care sunt interesai n ocuparea posturilor vacante,
sau ncearc s atrag pe acei candidai care pot asigura un management performant n
domeniul Resurselor Umane.

- luarea n considerare a obiectivelor avute n vedere dup angajarea personalului, ca


de exemplu asigurarea n procesul de recrutare a unui personal competitiv de nalt
performan care va fi meninut n cadrul companiei o perioad mai mare de timp, fr a fi
expus omajului.
- eforturile de recrutare a personalului s duc la efectele ateptate inclusiv la
mbuntirea imaginii de ansamblu a organizaiei, astfel nct chiar candidaii respini sa-i
dezvolte atitudinile pozitive faa de organizaie.
-realizarea recrutrii personalului ntr-un timp ct mai scurt i cu cele mai mici
cheltuieli posibile avnd permanent n vedere particularitile posturilor ce urmeaz a fi
ocupate.

* C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt, J. B. Shaw Human Resource Management, Houghton Mifflin Company,


Boston, 1996, Pag. 223-226
H. G. Heneman & Co. Personnal/Human Resource Management, Fourth Edition Irwin Boston, 1989, Pag.
370-372

Competena profesional i implicaiile acesteia

Productivitatea muncii nu depinde numai de personale implicate nemijlocit in procesul de


producie sau numai de echipamentul tehnic utilizat i factorii organizaionali ce acioneaz
ntr-o unitate industrial. Cu alte cuvinte, productivitatea muncii este un vector rezultant din
compunerea a dou variabile majore: individuale si situaionale.
Optimizarea eficienei profesionale, reuita profesional, sunt concepte cu o larg
frecven de utilizare n practica industrial contemporan. Problema competenei este
evocat ca fiind unul din indicatorii importani n realizarea normelor de producie i de a
sporii productivitatea muncii. n termeni generali prin, prin reuit profesional se nelege un
standard sau etalon postulat prin care putem evalua competenele profesionale, aptitudinile,
motivaiile, etc.

Necesitatea activitii de recrutare a resurselor umane


Organizaiile n general, i firmele, n special pentru a supravieui, trebuie s
soluioneze n mod corespunztor urmtoarele probleme:
-identificarea aptitudinilor i alegerea sau selecia candidailor ce corespund mai bine
cerinelor posturilor noi sau vacante
-Identificarea i atragerea candidailor competitivi folosind cele mai adecvate metode,
resurse sau medii de recrutare
Soluionarea cu succes a acestor probleme nseamn succesul ntregului proces de
asigurare cu personal, proces deosebit de important datorit faptului datorit faptului c pot
aprea erori de angajare. Astfel, respingerea unui candidat competitiv sau angajarea unuia
slab pregtit, constituie un principiu pentru organizaie.
Recrutarea resurselor umane se refer la confirmarea necesitii de a angaja personal,
la anumite schimbri n situaia angajrii cu personal i identificarea solicitanilor poteniali i
capabili s ndeplineasc ct mai eficient cerinele posturilor. n acest context nevoile de
recrutare pot fi strategice (restructurri, retehnologizri), pot rspunde unor urgene temporare
(prsirea organizaiei din diferite motive, continuarea studiilor, satisfacerea stagiului militar),
sau pot fi legate de micrile interpersonal (promovri, transferuri). Recrutarea personalului
poate avea un caracter permanent si sistematic sau se poate realiza numai atunci cnd apare o
anumit necesitate. Dac recrutarea are un caracter continuu i sistematic, organizaia are
avantajul meninerii unui contact permanent cu piaa muncii.
Procesul de cutare, localizare, identificare i atragere a potenialilor candidai, de
unde urmeaz a fi alei candidaii capabili, se numete aciunea de recrutare a personalului.
Recrutarea este un proces managerial de meninere i dezvoltare a celor mai adecvate surse
interne i externe, necesare asigurrii cu personal competitiv n sensul ndeplinirii obiectivelor
organizaiei. Din aceast perspectiv, recrutarea poate fi un proces activ. Deci, organizaia
ncearc s-i menin o reea de specialiti calificai sau poteniali candidai, chiar dac exist
n mod curent posturi vacante. Trebuie atrai un numr suficient de mare de candidai, pentru
a-i putea identifica pe cei care corespund cel mai bine cerinelor postului.

Recrutarea activitate de baz a procesului de asigurare cu


personal
David J. Cherrington, un specialist n domeniul Resurselor Umane afirm c,
asigurarea cu personal a unei organizaii cuprinde mai multe activiti de baz i anume:
planificarea resurselor umane, recrutarea i selecia personalului. Procesul de asigurare cu
personal din exteriorul organizaiei cuprinde recrutarea, selectarea i integrarea personalului,
n timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizaiei presupune unele transferuri,
promovri, verificri, dezvoltri, precum i eventuale pensionri, decese, demisii.
Planificar
ea
resurselor
umane

Analiza
posturilor i
proiectarea
muncii

Transformare
Promovare
Recalificare
Rencadrare
Restituire
Dezvoltare

Recrutarea

Selecia

Orientarea

Demisie
Pensionare
Deces

Fig.3.5 Necesarul de Resurse Umane

George T. Milkovich i John W. Boudreau sunt de prere c recrutarea personalului trebuie s


aib prioritate selectiv deoarece, o selecie a personalului eficient nu se poate realiza dect
dac procesul de recrutare asigur un numr suficient de mare de candidai competitivi.
Astfel, obiectivul activitii de recrutare const n identificarea unui numr suficient de
mare de candidai, astfel nct cei care ndeplinesc condiiile, s poat fi selectai.
Recrutarea Resurselor Umane are n vedere i analiza posturilor i proiectarea muncii.
Acest fapt nseamn c persoana ce recruteaz trebuie s dein informaii necesare referitoare
la caracteristicile postului la calitile viitorului deintor al acestuia. Recrutarea personalului
urmeaz planificrii resurselor umane. Acestea nseamn c efortul de recrutare al unei
organizaii i metodele ce trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a
resurselor umane i de cerinele specifice posturilor ce urmeaz s fie ocupate. Cui alte
cuvinte, cunoaterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, permite
desfurarea n bune condiii i cu mai multe anse de succes a procesului de recrutare.

Planificarea
personalului

Analiza
posturilor

Numrul posturilor
specifice ce trebuie
ocupate

Natura si cerintele
posturilor specifice

RECRUTARE

Surse?
Unde i cum?
Recrutri?
Stimulente?

Totalul
solicitanilor
calificai

SELECIE

Fig. 3.6. Relaiile ntre analiza posturilor, planificarea personalului, recrutare i selecie

Conform opiniei lui David J. Cherrington, procesul de recrutare a Resurselor Umane este
legat indisponibil de multe alte activiti de personal ca de exemplu: evaluarea
performanelor, recompensele angajailor, relaiile cu angajaii, pregtirea sau dezvoltarea
personalului. Astfel, candidaii cu pregtire corespunztoare, au n general performane mai
bune, iar existena n cadrul organizaiei a unor preocupri permanente pe linia performanelor
implic identificarea i atragerea unor candidai ct mai competitivi. Oferta de Resurse
Umane va influena nivelul salariilor, iar candidaii cu o nalt pregtire vor solicita
recompense pe msur, recompense care, la rndul lor, dac au un nivel ridicat , stimuleaz i
faciliteaz n acelai timp procesul de atragere a unui numr mai mare de candidai cu o
pregtire profesional ct mai bun.
Din alt perspectiv, procesul de asigurare cu personal, poate fi privit i ca o serie de filtre
sau un proces de triere n cadrul cruia solicitanii sunt filtrai n urma unor activiti specifice
domeniului Resurselor Umane.

PIATA MUNCII

RECRUTARE

SOLOCITANTI

SELECTIE

PERSONAL
ANGAJAT

RETINERE

Fig. 3.7 Procesul de asigurare cu personal ca proces de triere sau ca o serie de filtrare.

Dup cum Jack J. Halloran unul din specialitii din cadrul Resurselor Umane afirm toi cei
ce solicit postul, trebuie s fie contieni de privaiunile sau obstacolele la care pot fi supui
pe perioada de recrutare precum i dac vor exista teste, interviuri, diverse verificri, n
direct concordana cu viitorul loc de munc.
Dar recrutarea personalului, nseamn i o prim triere, n urma creia o parte din
solicitani sunt anunai cu politee, ca, pentru moment, scrisoarea lor de introducere nu a fost
acceptat.
Dac acest tratament se impune faa de candidaii, n condiiile n care acetia pot fi, mai
devreme sau mai trziu, poteniali i pentru ocuparea anumitor posturi vacante. Atitudinea
este bine s fie reciproc, i din partea candidatului, n contextul n care postul i se pare
inacceptabil. Iar refuzul candidatului s fie formulat politicos, lsnd organizaiei posibilitatea
de a-l menine n eviden, n cazul n care apare un post ce corespunde.

Surse de recrutare
O etap deosebit de important a procesului de recrutare de personal o prezint
identificarea surselor de recrutare. Acestea pot fi interne sau externe, dar majoritatea
organizaiilor folosesc ambele surse de recrutare.
Procesul de asigurare cu personal din interiorul organizaiei, presupune existena unei
dinamici a personalului, caracterizat n trsturi; promovri, recalificri, demisii, concedieri,
decese, n timp ce asigurarea cu personal din exteriorul organizaiei cuprinde recrutarea,
selecia i asigurarea personalului.

Factorii interni i externi ai recrutrii


Recrutarea personalului fiind o activitate complex, este afectat de o serie de
constrngeri, de factori externi i interni:

Condiiile i schimbrile de pe piaa muncii, pentru c modificrile n timp ale acesteia


influeneaz procesul de recrutare al personalului. Politicile de recrutare i deciziile pe
care le aplic organizaia sunt afectate de unele schimbri n situaia pieei cum ar fi:
tendinele demografice, intrarea pe piaa de muncii a forei de munc feminine sau de
vrst naintat.
Atracia zonei sau a localitii, precum i facilitile locale ( exemplu locuina,
transportul, magazine, etc.)
Cadrul legislativ sau juridic(legi, decrete) adecvat domeniului Resurselor Umane ce
reglementeaz diferi aspecte ale procesului de asigurare de personal.
Sindicatele au un rol activ n procesul de asigurare cu personal, dar care, prin
prevederile contractelor colective de pot influena negativ procesul de recrutare;
Reputaia organizaiei care este destul de complex, putnd fi pozitiv sau negativ,
care poate atrage sau respinge potenialii candidai
Preferinele potenialilor candidai, pentru anumite domenii de activitate , pentru
anumite posturi, pentru un anumit regim de munc i odihn, preferine care la rndul
lor pot fi influenate de o serie de factori ca: atitudinile si aptitudinile dezvoltate,
experiena profesional, influenele familiei, prietenilor, etc.
Obiectivele organizaionale reflectate n obiectivele din domeniul Resurselor Umane i
n practicile manageriale din domeniul respectiv care afecteaz att procesul de
recrutare ct i potenialii candidai;
Situaia economico financiara a organizaiei, pentru ca recrutarea personalului
antreneaz unele resurse i presupune anumite cheltuieli aferente procesului.
Ali factori ce pot s fac ca n activitatea de recrutare s apar unele dificulti pot fi:
- Necesitatea de a identifica i de a atrage o parte din potenialii candidai n
mod confidenial i fr publicitate;

Existena unor posturi mai speciale sau foarte complexe pentru care potenialii
candidai sunt greu de gsit sau localizat, identificat i atras. De obicei, pentru
asemenea posturi, timpul necesar ocuprii este mai mare.
n situaiile n care organizaiile anticipeaz prezena unor dificulti n procesul de
recrutare al personalului este necesar realizarea unei analize complexe i complete a tuturor
factorilor care, vor atrage sau, dup caz, vor respinge potenialii candidai competitivi.
-

Recrutarea intern
O metod pentru recrutarea intern de personal este aa numitul job posting. n acest
context, angajaii pot fi ntiinai despre funciile vacante prin afiare, scrisori, publicaii,
radio sau televiziune, invitnd angajaii s solicite funciile respective. Aceast metod trebuie
folosit naintea recrutrii externe, pentru ca proprii angajai s fie pregtii pentru a solicita
un anumit post. O surs de recrutare a personalului pot fii angajaii existeni care pot realiza o
bun proiectare prin intermediul familiilor, sau cunotinelor lor. Astfel aceast modalitate
este una din cele mai eficiente, putndu-se recruta personal calificat cu costuri reduse.
Angajaii pot avea cunotine care au aceeai pregtire ca i ei pe care i-a cunoscut la
conferine sau la diverse cursuri de specializare. Dar, selecia nu trebuie neglijat.
Promovarea sau transferul pe anumite funcii a unor persoane dintre angajaii organizaiei
este o alt cale de ocupare a posturilor vacante. Dar apare un inconvenient conform creia,
performanele bune ale individului la un loc de munc s-ar putea dovedii inferioare altei
poziii din firm, noul loc de munc cernd alte capaciti i aptitudini.
O lat surs intern o reprezint angajaii n formare. Unii angajai pensionai din cadrul
organizaiei pot fi reangajai pentru a lucra un part time job sau pot recomanda persoane
dispuse s se rencadreze n organizaie. Mai pot fi recrutate i reangajate persoane care
anterior au prsit organizaia pentru a-i continua cursurile pentru formarea familiei,
satisfacerea stagiului militar.
Acest tip de recrutare are att avantaje ct si dezavantaje. Ca i avantaje se pot meniona:

Firma, organizaia are posibilitatea de a cunoate mult mai bine punctele slabe si cele
tari ale angajailor.
Atragerea candidailor este mult mai uoar pentru c, fiind bine cunoscui ca
performane, le pot fi oferite activiti superioare fa de postul deinut
Selecia conform criteriilor organizaionale este mult mai eficient
Probabilitatea de a lua decizii eronate este mai mica, tocmai datorit volumului mare
de informaii deinut despre acetia
Timpul necesar orientrii i ndrumrii pe post a noilor angajai este mult redus
Caracterul secret al unor tehnologii i a know how - lui necesar utilizrii acestora
impune folosirea recrutrii interne.
Crete motivaia angajailor iar oportunitile de promovare sunt stimulative

Recrutarea este mult mai rapid i mai puin costisitoare


Se solidific sentimentul afiliere i se amplific loialitatea fa de organizaie. Dar de
asemenea exist i anumite aspecte negative sub forma unor dezavantaje care privesc
recrutarea exclusiv din interior:
- Se mpiedic infuzia de snge proaspt de suflu tnr i nu favorizeaz
promovarea de idei noi, avangardiste, neputndu-se evita ineria manifestat
uneori n faa schimbrii sau n faa ideilor noi;
- Promovarea doar pe criteriul vechimii i a experienei neglijm competena
putnd duna organizaiei prin promovarea unor persoane incompetente;
- Dac sperana de promovare nu se materializeaz oamenii devin apatici, ceea
ce duce la demoralizare i n final la scderea performanelor;
- Implic dezvoltarea unor programe adecvate de training care s permit
pregtirea propriilor angajai pentru a-i asuma noile responsabiliti.

Recrutarea extern
Recrutarea din exterior se face prin metoda informal si prin metoda formal.

Metoda informal se caracterizeaz prin publicitate foarte limitat, recurgndu-se la


concursul angajailor care exist in organizaie, cerndu-se acestora s apeleze la
persoane interesate de angajare, dintre rude, prieteni, cunoscui. Aceste relaii
personale se vor dovedii eficiente dac aceste investigaii se fac n mod discret, tocmai
pentru a nu fi interesate de ntreprinderea la care candidatul are deja un loc de munc,
expunndu-l la riscul pierderii lui.
Majoritatea posturilor se ocup prin metoda informal. i acestea, deoarece, aceast
metod este necostisitoare, se aplic rapid, i folosete pentru angajarea personalului n birou
i a celui de conducere din seciile de producie.
Totui exist riscul, ca, din cauza unei oarecare doze de subiectivism s se favorizeze
recrutarea unor cadre mai puin corespunztoare. De aceea, este necesar, ca metoda informal
s fie conectat cu metoda formal, metod ce presupune o audien mai larg.

Metoda formal. Aceast metod se caracterizeaz prin cutare de persoane ce doresc


s se angajeze, aflate n cutare de lucru pe piaa muncii sau doritoare s schimbe
locul de munc pe care-l dein. n acest scop se apeleaz la diferite forme de
publicitate, exemplu: comunicarea la Oficiul Forelor de Munc, micropublicitate,
contactarea direct a ntreprinderii, reviste de specialitate.
Recrutarea din exterior prezint urmtoarele avantaje:
-Favorizeaz aportul de idei noi, promovnd progresul ntreprinderii.
-Se fac economii n costurile de pregtire pentru ntreprindere ( vin persoane pregtite).
-Oamenii care vin din afar, pot fi mai obiectivi, deoarece nu au nici un fel de obligaii
fa de cei din interiorul organizaiei.
Dar exist i o serie de dezavantaje:

-Evalurile celor recrutai din exterior sunt bazate pe surse mai puin sigure ca
referinele, interviurile, ntlnirile relativ sumare.
-Costul mai ridicat determinat de cutarea pe piaa muncii care este mai vast dect
ntreprinderea, mai puin cunoscut i mai diversificat.
-Descurajeaz angajaii actuali ai ntreprinderii, reducndu-le ansele de promovare,
etc.

Metoda de recrutare

Publicitatea
este cea mai clar metod de atragere a candidailor. Atunci cnd se face uz de aceast
metod, trebuie s se ia n considerare trei criterii: cost, vitez i probabilitatea gsirii de
candidai buni.
Obiectivele publicitii sunt:
Atragerea ateniei trebuie s concureze pentru atenia potenialilor
angajai cu ali angajatori.
Crearea i meninerea interesului trebuie s comunice ntr-o
manier atractiv i interesant, informaii despre post, companie i calificrile necesare.
Stimularea aciunii mesajul publicitar trebuie emis de aa
manier, nct s atrag privirea i s-i ncurajeze pe potenialii candidai s citeasc pn la
sfrit mesajul.
nti se stabilete numrul posturilor ce trebuie ocupate, i pn la ce dat. Apoi se trece la
descrierea postului i la specificarea persoanei pentru a se obine informaii despre calificrile
i experiena i responsabilitile, precum i orice alte date necesare alctuirii mesajului
publicitar.
Al doilea pas este analiza surselor de unde pot proveni candidaii, firmele, instituiile
educaionale i locul unde se afl acestea. n final trebuie aflat ce i poate atrage spre post sau
companie, pentru a putea include toate aceste informaii n mesajul promoional, precum i
ceea ce ar putea s-i resping, de exemplu localizarea postului.
Atunci cnd dm un anun, trebuie inut cont de o serie de factori:
-

Numrul i locul unde se afl potenialii candidai.


Costul publicitii trebuie i el luat n considerare; pentru ca
publicitatea s fie eficient, aceasta trebuie s atrag un numr
suficient de candidai i care s aib pregtirea necesar, la un cost ct
mai mic.
Frecvena cu care organizaia vrea s publice anunuri este important
n alegerea publicaiei n care va aprea.
Tematica i aria de circulaie a publicaiei; o publicaie economic va
fi citit de cei ce caut de lucru n acest domeniu, pe cnd publicaiile
de interes general vor atrage candidai mai muli dar mai puin
pregtii.

Ageniile
Majoritatea ageniilor se ocup de recrutarea personalului pentru secretariat i birou. Ele
lucreaz eficient dar cu tarife mari. Dar exist riscul ca ele s ofere candidai nepotrivii, dar
acesta este diminuat dac cerinele sunt chiar nelese.
De exemplu n Regatul Unit, exist mai multe feluri de agenii:
-

Birourile de carier care nu percep tax i lucreaz cu cei care au


renunat la educaie, adic muncitorii necalificai. Aceste birouri se
axeaz pe gsirea locului de munc pentru tineri, nu pe servirea
organizaiilor.
Centre de locuri de munc acestea ofer gratuit consultan att
pentru cei care caut un loc de munc ct i pentru organizaii.
Ageniile de recrutare, variaz enorm n ceea ce privete calitatea,
preul i serviciile oferite. Unele s-au specializat pe funcii, iar altele
pe domenii, iar altele n recrutarea managerilor pe cnd alte sunt
specializate n consilierea angajailor. Tariful variaz ntre 20%-50%
din salariu plus cheltuieli.

Consultaii
Aceast metod se practic n multe ari. Consultanii pregtii tiu unde si cum s
gseasc potenialii candidai la recrutare i reuesc s-i determine s participe la selecie.
Consultanii ofer sfaturi calificate i reduc cantitatea de munc. Opional, organizaia
poate s rmn anonim. Dac se dorete alegerea unui consultant pentru recrutare ar trebui
parcuri urmtorii pai:
Se verific reputaia consultantului prin intermediul fotilor clieni ai
acestuia.
- Verificarea experienei de specialitate.
- Stabilirea unei ntlniri cu consultantul, pentru a-i verifica acestuia
calitile.
- Compararea taxelor.
Se evideniaz o serie de avantaje, deloc de neglijat:
-

Consultanii cunosc bine piaa muncii, tiind unde se gsete o


anumit categorie de muncitori, ceea ce va reduce anunurile inutile i va mrii ansele de
rspuns.
Ei fac o prim filtrare a candidailor, scutind organizaia de aceast
munc.
Agenia are o atitudine obiectiv n alegerea candidatului

Cutarea persoanei
Aceast metod este una dintre cele mai complexe de recrutare. Este recomandat pentru posturile
de conducere i posturile ce necesit un grad mare de specializare. Metoda const att n localizarea i
identificarea persoanelor cu caliti i eficiene cerute ct i motivarea acestora. Unii ntreprinztori
atunci cnd recruteaz un candidat bun n acel domeniu, i fac oferta de angajare avantajoase,
oferindu-i salariul si condiii de munc foarte atrgtoare.

Fiierul cu poteniali candidai. Un exemplu n acest sens poate fi compartimentul de recrutare


din ntreprinderi. Dac se asigur actualizarea lui, metoda asigur un grad mare de
operativitate.
Activiti de marketing. Recrutarea personalului pentru ocuparea unor posturi de conducere de
nivel superior poate fi privit ca o activitate de marketing, prin care sunt prezentate posturile
disponibile astfel nct ele s fie atractive pentru cei interesai.

Structura planului de recrutare


O politic de recrutare trebuie s fie coerent, echitabil i flexibil, fr improvizaii i
fr adaptarea unor decizii de circumstan luate de la o zi la alta.
Aa cum opineaz Mathis, Nica, Rusu, 1997, p. 95 97),* procesul de recrutare are
urmtoarele componente:
Culegerea informaiilor n cadrul creia se elaboreaz un plan de
recrutare sub forma unui studiu privind obiectivele generale ale organizaiei. Aceast culegere
de informaii se poate verifica prin intermedierea managerilor, pentru s se cunoate dac
respectivele posturi vacante se vor ocupa prin promovarea intern sau recrutare.
Organizarea posturilor i a oamenilor trebuie cunoscut att
organizarea aplicat ca punct de plecare ct i cea de perspectiv. Din compararea celor dou,
se poate stabili concret necesarul de recrutat.
Plecrile este necesar s se cunoasc evidena plecrilor baz pe
care se pot demara demersurile de recrutare pentru posturile vacante datorit demisiilor,
pensionarilor, deceselor, etc.
Studiul posturilor se efectueaz pe baza analizei, descrierii i
specificaiei postului, evideniindu-se informaiile privind denumirea postului, obiectivele,
sarcinile, responsabilitile, mijloacele folosite.
Calculul nevoilor directe de recrutare se efectueaz prin simpla
comparare a efectivului teoretic cu cel real, prin luarea n considerare a vitezei cu care se
rennoiete personalul. Greelile ce pot aprea n cadrul procesului de recrutare influeneaz
negativ activitatea unei organizaii. Principalele cauze care pot duce la eecul recrutrii sunt
urmtoarele:
- Incompetena sau lipsa de interes a celor ce efectueaz recrutarea
- Subiectivismul n conceperea anunului pentru ocuparea postului i n
stabilirea surselor de recrutare

Enunarea prea detaliat a cerinelor postului, care face mult mai


dificil gsirea candidailor
Recrutarea nu este conceput ca o activitate de marketing

* Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu Managementul Resurselor Umane, Pag. 95-97, 1997

Recrutarea n funcie de post


Dac se dovedete recrutarea managerilor sau a personalului de se poate lua n considerare
folosirea unei agenii de consultan n vederea recrutrii. Astfel, consultantul va discuta
organizaiei descrierea postului i specificarea persoanei recomandnd ce metod de cutare
va fi folosit pentru gsirea persoanei potrivite descrierii.
Aceast metod poate include anunuri n publicaii locale sau naionale de specialitate.
Persoanele interesate vor primii din partea ageniei detalii despre post i formulare de
nscriere. Acum se realizeaz o prim filtrare a candidailor oferindu-se organizaiei o list de
poteniali candidai.
Pentru trierea candidailor, agenia i cheam la interviuri, le testeaz aptitudinile, verific
recomandrile. De aici este de competena organizaiei sa-i aleag candidatul dorit, folosind
la rndul ei interviuri, teste sau alte metode de selecie.
n cazul recrutrii unui asistent de birou part time se poate apela de asemenea la
ajutorul unei agenii specializate n recrutarea secretarelor i personalului pentru birou. Se
poate ca i ajutorul biroului local de plasament sau se poate da un anun n ziarul local.
Fiecare dintre aceste metode are avantajul su:
Agenia va discuta cu angajatorul despre descrierea postului i despre
specificarea persoanei, precum a se pune de acord. Aceasta va verifica
n baza de date, pentru a vedea dac exist cineva care s se
potriveasc profilului cerut de angajator. Decizia final aparine
angajatorului. Daca nu exist persoane compatibile profilului cerut de
angajator, se vor pune anunuri n ziare
n final candidaii obinui vor fi testai de ctre agenie iar cei potrivii, vor fi propui
angajatorului pentru selecia final.
-

Biroul local de plasament i ofer serviciile gratuit, sau acestea sunt


destul de slabe. Birourile de plasament vor centraliza datele dar nu vor
filtra i testa angajaii i nu vor da sugestii privitor la eventualele
modaliti de publicare a anunurilor.
n aceste condiii angajatorul va trebui s selecteze i s testeze angajaii, ceea ce ia mult.
-

Publicarea anunurilor n ziare este cea mai folosit metod astfel se


impune o strategie de formulare a anunurilor()
- Recrutarea absolvenilor pentru un program de traning managerial
implic mult munc. Acesta este considerat o investiie care va
trebui s de-a rezultate pe termen lung, fiind o surs de nlocuire a
actualilor manageri.
n aceste condiii recrutarea trebuie s se concentreze asupra persoanelor cu potenial nu a
celor ce dein cunotine.
-

Abilitatea de a lucra n echip , motivaia deschiderea spre schimbare pot fi descoperite


mai bine n cadrul unui interviu sau teste dar cu cheltuieli mari.

IV.
Selectia resurselor umane
Definire i caracteristici
Procesul de selecie al personalului trebuie privit ca o activitate de armonizare, de
adecvare ntre cerinele unei funcii i capacitile fizice i psiho intelectuale ale
candidatului secionat. Angajaii incapabili de a realiza cantitatea i calitatea muncii ateptate
pot costa organizaia muli bani, timp i imagine.
Adecvarea dintre cerinele postului i capacitatea angajatului este important i pentru
persoane care solicit funcia respectiv. Astfel, plasarea ntr-o funcie nepotrivit poate
conduce la eforturi i timp suplimentar pentru angajat, care ar putea folosi i experiena sa mai
bine n alt funcie sau n alta poziie.
Cu alte cuvinte, selecia personalului este acea activitate a Mangementului Resurselor
Umane care const n alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau potrivit
candidat pentru ocuparea unui anumit post.
Procesul de selecie urmeaz logic dup analiza posturilor, planificarea personalului,
precum i dup recrutarea personalului care trebuie s atrag un numr suficient de mare de
poteniali candidai, dintre care vor fi alei cei mai capabili sau cei mai competitivi pentru
ocuparea posturilor vacante.
Selecia profesional nu nseamn alegerea unor supra valori, ci examinarea psihologic,
atent n baza creia se poate realiza o repartiie tiinific a personalului la diverse locuri de
munc, conforme cu aptitudinile i pregtirile fiecrui individ.
Astfel, prin selecie se pun n eviden calitile sau prezena / absena unor contradicii
profesionale, i n baza rezultatelor obinute, cel n cauz este orientat spre locul de munc n

care se preconizeaz c va da un randament maxim i va fi pe deplin mulumit, satisfcut de


ceea ce face.
n anumite situaii, psihologilor li se solicit s efectueze o selecie de personal pentru
ocuparea unor posturi vacante. Dup o perioad de timp se constat c cei selecionai nu d-au
satisfacie fiind declarai ca incompatibili activitii pe care o desfoar. Acesta este efectul
concepiei potrivit creia, o persoan dac a fost selecionat va fi i eficient profesional.
De fapt, examenul de selecie / repartiie profesional este considerat doar o etap sau
subprogram al aciunii complexe de integrare, ncadrare n munc

Metode de selecie
Selecia personalului se poate efectua folosind dou categorii de metode: empirice i
tiinifice.

Prima metod, nu se bazeaz pe criterii riguroase ci pe recomandri, impresii, aspectul


fizic al candidailor, modul de prezentare al acestora, etc. n aceast ordine de idei
exist, i unele practici controversate, promovate n Resurselor Umane i care au
aprut i la noi:
- Analiza grafologic sau ansamblul investigailor teoretice i
aplicative asupra scrisului, efectuat n vederea stabilirii unor relaii
ntre personalitate i scris sau pentru studierea trsturilor de caracter
ale unor persoane.
- Frenologia care sugereaz existena unei corelaii ntre caracterul i
funciile intelectuale ale individului pe de o parte i conformaia
craniului pe de alt parte ceea ce impune studiul formei, proeminenei
i neregularitile capului
- Chirologia tiina studiului minii care studiaz existena unor
corelaii ntre caracter i desenul minii.
- Astrologia care se ocup de prevederea destinului oamenilor prin
poziia i micarea astrelor sau prin alte fenomene cereti.
Metodele tiinifice care se bazeaz pe criterii tiinifice folosind mijloace sau metode
specifice de evaluare a personalului.
Scopul principal al seleciei este de a obine acei angajai care s e afl cel mai aproape de
standardele de performan dorite i care au cele mai bune anse de a realiza obiectivele
individuale i organizatorice

Criterii pentru aprecierea metodelor de selecie


Caracteristicile metodelor de selecie sunt validitatea i acurateea. Validitatea se refer la
gradul n care metodele de selecie alese prezic performanele viitoare la locul de munca.
Orice instrument de selecie folosit trebuie s testeze performanele viitoare. Cu alte cuvinte,
testul ar trebui s fie o metod valid de evaluare a aplicaiilor pentru postul pentru care
candideaz. Angajatorii testeaz potenialii candidai pentru a-i evalua. Aici sunt incluse teste
de personalitate, teste psihometrice, etc.
Criteriile pentru aprecierea metodelor de selecie sunt:

Costul cu ct procesul de selecie este mai complex cu att costul va fi mai mare. n
condiiile n care se folosesc n serie mai multe tehnici, timpul alocat va fi mai lung i
resursele folosite mai numeroase.
Timpul procesul recrutrii i seleciei poate lua destul de mult timp. Aceast
perioad poate fi cuprins ntre cteva sptmni i cteva luni. Prioritatea const n
faptul de a seleciona persoana potrivit i doar de a ocupa postul. Greelile n selecie
pot fi costisitoare i pot afecta organizaia pe termen lung.
Nevoia de aptitudini deosebite multe posturi au cerine deosebite pentru aptitudini i
caliti. Aici sunt incluse condiia fizic, carnet de conducere categoria C, aptitudini de
programatori, etc. Este recomandabil s le testezi personal.
Ateptrile candidailor acetia vor avea ateptri din partea angajatorului, n aceeai
msur n care angajatorul are din partea sa.

Procesul de selecie a Resurselor Umane


Definirea i rolul interviului iniial
Interviul iniial de alegere este realizat, n unele cazuri, nainte ca solicitantul s
completeze formularele de cerere ale unui post, cu scopul de a vedea dac acesta are anse de
a fi ales pentru postul disponibil.
n situaia interviului se pun ntrebri asupra unor chestiuni pe baza crora s se determine
n ce msur candidatul ndeplinete unele cerine i candidaii pentru a realiza sarcinile
funciei oferite.
Aspectele abordate n contextul unui asemenea interviu privesc:

- Interesul solicitantului pentru funcie.


- Locul de munc oferit.
- Plata ateptat.
- Disponibilitatea pentru munc.
- Calificarea minim necesar.
- Eventualele aspecte specifice.
Pe baza rspunsurilor primite, solicitanii sunt evaluai pentru a determina dac sunt
acceptabili pentru a participa n continuare la procesul de selecie. Astfel spus, nc din
aceast faz, unii candidai pot fi eliminai.

Formularul de cerere pentru angajare


Completarea acestui formular se face de ctre solicitanii acceptai dup interviul iniial.
Aceasta servete unor scopuri variate:
nregistrarea solicitanilor ce doresc s ocupe o anumit funcie.
Baza de pornire i realizare a interviului.
Servete cercetrii eficienei procesului de selecie i a altor probleme
de personal.
Cu alte cuvinte, formularul de angajare este chiar C.V.-ul un standard al angajatorului. Va
avea structura unui C.V. clasic, dar n ordinea, forma i stilul preferate de ctre angajator.
-

n general formularele de cerere de angajare pot cuprinde aspecte ce privesc datele


personale , starea civil, adresa, informaii asupra soului, soiei, pregtirea, coli absolvite,
referine pentru angajare, etc.

C.V.-ul: definire, tipologie


Punctul de plecare n orice proces de selecie a C.V.-ul.
El mediaz de regul ntrevederea ntre cel care i ofer serviciile i reprezentanii firmei
care, ulterior, vor realiza interviul de selecie. C.V.-ul este considerat ca unul dintre cele mai
la ndemn metode de evaluare fiind bazat pe informaii biografice. Cu alte cuvinte, C.V.-ul
este un document, prin care cel ce selecioneaz se convinge c posibilul, potenialul angajat
este persoana cea mai potrivit pentru postul vacant.
Din perspectiva candidatului, conceperea unui C.V. echivaleaz cu pregtirea unui
memoriu asupra activitii sale anterioare i a modului actual de existen. C.V.-ul trebuie s
conin date obiective i concrete privind starea civil, formaia profesional, experiena n
domeniul de activitate, specific postului, posturile deinute anterior. Aici se menioneaz

cunotinele particulare, ca de exemplu cunoaterea, unei sau mai multor limbi strine,
utilizarea calculatorului, deinerea unui permis de conducere. De asemenea sunt menionate i
hobby-urile aspecte ce exprim activitile extraprofesionale.

Tipologia C.V.-urilor
n cadrul unui C.V. trebuie s fie incluse informaiile care au importan n ceea ce
privete obinerea carierei, iar cele care nu au nsemntate s fie minimizate. Acest lucru se
poate face optnd tipul de C.V. favorabil. Boree i Thill propun patru clase: cronologic,
funcional, int, electronic.
C.V.-ul cronologic:
Este cel mai tradiional mod de organizare a C.V.-ul.
La fiecare post trebuie menionate responsabilitile i realizrile,
evideniindu-se cel mai recent post.
Abordarea cronologica este recomandat persoanelor cu o bogat
experien n munc i care doresc s evolueze n aceeai carier.
C.V.-ul funcional: aici se accentueaz domeniile de competen
prin alctuirea unei liste de realizri i identificarea ulterioar a angajatorilor i a experienei
academice n seciuni subordonate.
C.V.-ul int:
- C.V.-ul int, dorete s atrag atenia asupra a ceea ce poate persoana
s fac pentru un anumit angajator pe un anumit post. Imediat dup
declararea obiectivelor de carier, se niruie capacitile deinute care
sunt relevante pentru acel post i realizrile curente.
C.V.-ul electronic:
- Un scanner anexat unui P.C. poate citi C.V.-ul. P.C.-urile, citesc i extrag
datele personale, aptitudini, educaie, calificri, locuri de munc anterioare.
Programul analizrii C.V.-urilor, n funcie de criteriile amintite, face o list de
candidai care ndeplinesc toate cerinele obligatorii i le clasific.
Calculatorul face aceast munc mult mai repede dect omul i mult mai sistematic.
Metoda este recomandabila cnd avem de a face cu un numr mare de candidai.

Scrisoarea de intenie
Este indicat ca un C.V. s fie nsoit de o scrisoare de intenie, care nu repet informaiile
coninute de acesta. Scrisoarea trebuie s fie scurt, concis, i s aib un stil direct. n

structura sa, sunt incluse: scopul, obiectivele, punctele forte i slabe ale candidatului. Mai pot
fi menionate aspecte cum ar fi salariul actual, motivaia pentru noul serviciu etc.
Aceast scrisoare trebuie adresat ntotdeauna unei anumite persoane de aceea este bine s
aflm cui trebuie s adresm aceasta scrisoare. Cnd nu avem aceast informaie scrisoarea
trebuie adresat efului compartimentului de personal sau directorului de general.
Scrisoarea trebuie s stimuleze interesul cititorului. Stilul exprim personalitatea
candidatului fiind necesar sa exprime ncrederea n sine. Trebuie s fac dovada interesului
fa de firm, organizaie, artnd c deine informaii despre organizaie. Cu ct se va
cunoate mai mult despre organizaie, cu att este mai uor s se dovedeasc modul n care
abilitile candidatului pot fi valoroase pentru organizaie.

Interviul de selecie
Scopul interviului este de a obine informaii despre candidat. Aceste informaii vor face
posibil prevederea performanelor viitoare ale candidatului la locul de munc, i compararea
candidailor ntre ei. Cu ajutorul lui se proceseaz i evalueaz informaiile obinute despre
candidat, n legtur cu particularitile postului.
C.V., formularul de angajare i scrisoarea de intenie nu sunt suficiente. Informaiile
suplimentare i detaliile pot fi obinute prin ntrevederea candidatului.
Cteva reguli sunt necesare. Planificarea interviului trebuie s respecte urmtoarele
aspecte: *

Candidatul trebuie anunat unde i cnd are loc interviul i cu cine trebuie s ia
legtura.
Candidatul trebuie s aib o camer linitit unde s atepte.
Intervievatorul trebuie s fie pus la curent cu programul de intervievare, care trebuie
conceput astfel nct s fie suficient timp pentru candidat.
Intervievatorul trebuie s vad C.V.-ul, scrisoarea de intenie si formularul de nscriere
naintea interviului, pentru a tii ce ntrebri s pun.
Controlul interviului este foarte important, acesta presupune cunoaterea informaiilor
ce trebuie obinute, culegerea sistematic a acestora i oprirea cnd au fost obinute.
Intervievatorul trebuie s tie s conduc interviul, s nu vorbeasc mai mult de 25%
din timpul interviului de fond.
Abordarea realist a funciei presupune ca cel care conduce interviul trebuie s ofere
informaii corecte despre postul pentru care se desfoar selecia, despre organizaie,
astfel nct, candidatul s poat evalua, propriile ateptri la funcie, reducndu-se
riscul insatisfaciei angajatului.
Candidatul trebuie informat la sfritul interviului care va fi pasul urmtor.

Urmrirea integrrii candidailor ce au fost selectai.

Tipuri de interviuri
Interviurile se clasific att din punct de vedere al structurii, ct i din punct de vedere al
numrului de intervievatori. Din punct de vedere al numrului de intervievatori ( T. Bolton,
1996, p 66-68) sunt trei variante:

* Michael Armstrong A Handbook of Personnel Management Practice, 1996, Pag 464-465

Interviul individual cel mai folosit, obinndu-se posibilitatea dezvoltrii unei relaii
ntre intervievat i intervievator. Dar poate aprea lipsa de obiectivitate, tocmai
existenei unui singur intervievator, care nu poate fi controlat.
Interviul colectiv ntr-o oare care msur, interviurile colective depesc problemele
prezentate. Astfel, unul sau mai muli vor intervieva candidaii. Dintre intervievatori
fac parte managerul de linie al postului vacant, un oficial din departamentul de
Resurse Umane precum i alte persoane ce au o implicaie direct cu acel post i care
ar pune candidatului ntrebare de specialitate asupra formrii profesionale.
Consiliul de intervievare este o subdiviziune a interviului colectiv. Acesta este
constituit dintr-un numr mare de intervievatori, cu adevrat, o ncercare mare pentru
candidat. Intervievatorii vor pune, fiecare, cte una maxim dou ntrebri. Pe baza
rspunsului candidatului membrii consiliului de interviu i vor face o prere despre
aptitudinile i calitile, prere ce va conta la luarea deciziei finale.
Acest tip de interviu este destul de eficient tocmai datorit numrului de intervievatori i
calificrilor diferite ale acestora
Luate din alt perspectiv, interviurile se mpart n:
1. interviuri structurale
2. interviuri nondirective
3. interviuri stresante ( stres interviews)
1) - folosesc un set de ntrebri standardizate care sunt puse tuturor
candidailor pentru o anumit funcie. Aceste ntrebri sunt
standardizate tocmai pentru ca evaluarea s se poat face ct mai
corect obiectiv;
- chestionar oral i ofer mai mult consisten i acuratee n
comparaie cu alte tipuri de interviuri. Este folosita pentru alegerea
iniial, cnd numrul de candidai este mare. Este necesar s aib
ordine logic, iar cel ce conduce interviul trebuie s discute cu
candidatul pentru a se evita eventualele nenelegeri ce pot aprea.

2) - folosesc ntrebri generale, din care sunt dezvoltate altele. Se


folosesc n consultaii psihologice dar i n procesul seleciei personalului. Cel ce
conduce
interviul pune ntrebri generale pentru a stimula intervievatul s discute. Apoi,
intervievatorul alege o idee din rspunsul candidatului i formuleaz urmtoarea ntrebare.
Dificultatea aplicrii acestui tip de interviu privete nelegerea relaiilor, funciilor i
posibilitatea obinerii unor date comparabile pentru toi candidaii. Aceste interviuri sunt
semiorganizate rezultnd o combinaie de ntrebri generale i specifice, care nu sunt puse
ntr-o anume, ordine prestabilita
3) - este un tip special de interviu cu scopul de a produce voit anxietate si
presiune asupra candidatului pentru a vedea cum reacioneaz.
Cu alte cuvinte, cel ce conduce interviul ia o atitudine ostil, agresiv, chiar insulttoare.
Acest tip de interviu se folosete n cazul funciilor n care viitorul angajat se va ntlni cu
situaii cu un nalt grad de stres. De asemenea acest interviu implic prezentarea unui grad
mare de risc. El poate genera uor o imagine foarte proast asupra intervievatorului,
patronului i poate provoca rezisten din partea candidatului asupra funciei oferite.

Tehnici de chestionare
Aceste tehnici pot influena semnificativ coninutul i calitatea informaiilor obinute.
Unele ntrebri asigur rspunsuri mai semnificative dect altele. Tehnicile bune de interviu
depind de folosirea de ntrebri open ended, acele ntrebri la care nu se poate rspunde
prin DA / NU. ntrebrile de genul Ce? Cine? De ce? Unde? sunt folositoare
deoarece rspunsurile sunt bogate n informaie
Totui, o serie de ntrebri trebuie evitate, de exemplu:

ntrebrile ce rar d-au un rspuns adevrat: cum te-ai neles cu superiorii sau
colegii?
- rspuns aproape ntotdeauna foarte bine.
ntrebri ce sugereaz rspunsul: .., nu-i aa?
ntrebri ilegale ce implic rasa, credina, starea civil, sexul, naionalitatea etc.
ntrebri cu rspuns clar, acele ntrebri pentru care intervievatorul are deja rspuns.
ntrebri ce nu sunt n legtur cu funcia, exemplu: sport, politic deoarece sunt
omoloage.
n timpul interviului; intervievatorul nu trebuie sa lanseze aprecieri, ntreruperi, remarci,
deoarece pot provoca feed back negativ la candidat, fiindu-i influenat rspunsul. Se
creeaz astfel piste false care trebuie evitate. Acestea sunt:
1. judecile pripite: intervievatorul trebuie s emit judeci dup ce a acumulat
totalitatea informaiilor despre candidat; dar, adesea cel care intervieveaz i
formuleaz o prim impresie pe baza unor aspecte subiective ( mbrcminte,
modalitate de comportament etc. ).

2. accentele nefavorabile: informaiile nefavorabile despre un solicitant au o


pondere important n aprecierea i decizia asupra unui candidat. Se apreciaz
c o informaie nefavorabil are o greutate dubl mai mare dect una
favorabil, tot ce poate opri accesul candidatului la funcia solicitat
3. efectul de Halo: acesta poate apare atunci cnd se acord o importan mai
mare unei caracteristici a subiectului fa de cum este ea n realitate i se
acoper alte aspecte evidente
4. prejudeci: - cel ce conduce interviul trebuie s-i recunoasc eventualele
prejudeci. Din studii s-a artat c femeile sunt considerate inferioare ca
personaliti, de cel ce realizeaz interviul.
- exist tendina ca intervievatorul s favorizeze pe cel care este
perceput ca fiindu-i asemntor din punct de vedere al vrstei, rasei,
sexului, experienei n munc, etc.
n aceste condiii, poate fi selecionat un candidat care nu este compatibil cu funcia pentru
care candideaz sau s se resping un candidat tocmai datorit prejudecilor. Cu alte cuvinte,
intervievatorul trebuie s fie obiectiv i onest i s arate candidatului respins, motivele ce au
fcut obiectul respingerii.

5. zgomotul cultural. Cel ce conduce interviul trebuie s fie capabil s identifice


zgomotele culturale, adic rspunsurile considerate de candidat a fi social
acceptabile, mai mult dect faptele. Cu alte cuvinte, candidatul, dorind s
obin o funcie, este considerat c trebuie s treac de interviu i c, dac va
enuna foarte inacceptabil pentru el, ar putea fi respins. Prin urmare el va
ncerca s de-a rspunsuri acceptabile, dar nu trebuie ncurajate, tiut fiind
faptul c, candidatul are tendina de a le amplifica.
Conductorul interviului trebuie s evidenieze c un candidat este competent i cu
perspective de succes. Studii au artat c numeroi factori pot fi luai n considerare n cursul
unui interviu. Ordinea de importan a variabilelor este urmtoarea:
rspuns corect(6,29%);
entuziasm(6,27%);
maturitate(6,19%);
echilibru emoional(6,08%);
fluen(5,82%);
potenial(5,80%);etc.
inteligena i experiena n munc ocup locurile 7 i 8.De asemenea
conteaz atractivitatea, mbrcmintea i vrsta solicitantului.
O importan deosebit o are examinarea fizic i medical, aspect ce se impune la
angajare. Astfel se verific starea general a candidatului ct i anumite capaciti i aptitudini
psihice i fizice speciale ale fiecrui candidat la ocuparea unui post.
-

Standardele medicale pentru fiecare funcie trebuie s fie realiste, justificate i adecvate
cerinelor i condiiilor fiecrei funcii.
n anumite situaii, examenul medical poate include examene speciale: testarea pentru
consumul de droguri, SIDA, test genetice, etc.

Conducerea unui interviu


1) Candidatul este primit ntr-un cadru adecvat, linitit, agreabil.
2) Culegerea de informaii este etapa n care trebuie s se obin maximum de informaie
privind activitile desfurare anterior de ctre candidat, motivaii, aspecte biografice,
etc.
Totul se desfoar organizat:

Informaii biografice:
- pregtire colar, diplome deinute
- situaie familial, trecut, prezent
- situaie economic, prezent
Informaii despre activitatea profesional:
- Experien profesional
- Posturile ocupate i intervalele de timp aferente
- Funciile i responsabilitile avute
Elemente psihologice privind atitudini i trsturi de caracter observate.
Dup interviu, specialistul va completa o fi de evaluare n cadrul creia se vor acumula
aprecierile cu privire la rspunsurile date:
I. Statutul familial i pregtirea profesional a candidatului:
- Observaii
- Apreciere global, favorabil, nefavorabil, incert
II. Statutul economic:
- Observaii
- Apreciere global, favorabil, nefavorabil, incert
III. Experien profesional:
- Observaii
- Apreciere global, favorabil, nefavorabil, incert
IV. Atitudini i trsturi de caracter ce apar n timpul interviului:
- Observaii
- Apreciere global, favorabil, nefavorabil, incert
V. Rezultatul notaiilor: I, II, III, IV

VI. Observaii:
- Candidatul poate fi: - recompensat
- respins
Este important ca persoana din ntreprindere ce conduce discuia s aib o dubl
competen:

Una de specialitate ( s cunoasc bine specificul postului,


problematica organizaiei )
Una psihologic ( s tie s asculte, s fie obiectiv, s sesizeze
posibilele contradicii din afirmaiile candidatului, s rein esenialul.
1. Intervievatorul:
Persoan ce intervieveaz, poate fi din cadrul organizaiei, manager, directorul
departamentului Resurselor Umane, eful ierarhic al celui ce urmeaz a fi intervievat, sau
poate provenii din cadrul unei organizaii ce se ocup cu selecia cadrelor.
Intervievatorul trebuie s dea dovad de experien, complexitate cognitiv, abilitate,
adaptabilitate social i detaare.

Acesta trebuie s tie c interviul trebuie s conin aceleai ntrebri pentru toi
candidaii, tocmai pentru obiectivitate.
Gestica trebuie s se reduc la minimum.
2. Intervievatul:
Participarea la un interviu trebuie pregtit punndu-se accent pe cunoaterea organizaiei
n cadrul creia se dorete angajarea.
Participanii la un interviu de selecie trebuie s aib n vedere urmtoarele raionamente:

S nu vin cu rspunsurile de acas;


S fie pregtii s rspund la orice ntrebare;
S nu ezite cnd rspund la ntrebri;
Rspunsurile s fie scurte i inteligibile;
S evite detaliile;
Informaia s fie exact, deoarece se verific;
S nu se subaprecieze, si supraaprecieze;
S manifeste interes real pentru postul vacant;

Evaluarea interviului
Dac interviul a avut sau nu succes, putem s constatm doar dac facem un bilan, al
procesului ce trebuie s cuprind toate elementele care au intrat n procesul de evaluare. Acest
moment poate fi la fel de important ca i cel al pregtirii interviului, doar c aduc elementele
necesare lurii deciziei de selecie i mbuntire a procesului n viitor. n aceste condiii se
impune evaluarea candidailor.
Pentru evaluarea candidatului trebuie aplicat o metod de evaluare a caracterului
candidatului, evideniat n timpul interviului. De obicei se folosesc scale de evaluare. Pentru a
crete nivelul validitii i fidelitii, fiecare punct al scalei trebuie s aib un exemplu bine
definit n termenii nivelului de performan ateptat, ceea ce ofer un cadru de referin
comun pentru fiecare intervievator i candidat.

n ceea ce privete criteriile de departajare ce pot fi utilizate acestea vor ine cont de mai
multe aspecte cum ar fi: inuta, punctualitatea, interesul artat pentru organizaie dac dosarul
este complet, dac candidatul este atent la comisie sau nu, gestica, controlul emotivitii,
eventualele ezitri, etc.

Testele utilizate pentru selecia Resurselor Umane


Scopul testelor e acela de a oferi o baz obiectiv pentru msurarea abilitilor i
caracteristicilor personale. Acest lucru presupune aplicarea de proceduri standard mai multor
subieci ceea ce vor permite cuantificarea rspunsurilor acestora. Diferenele de scor
reprezint diferenele ntre abilitile i calitile diferitelor persoane.
Un text bun are urmtoarele caracteristici :

Este un instrument sensible, care stabilete diferenele dintre candidai ;


Este standardizat pe un segment de populaie destul de mare i individual s poat fi
interpretat n funcie de aceast statistic ;
Este precis, msurnd de fiecare dat acelai lucru ;
Valid adic msoar caracteristicile pentru care a fost conceput ;
Relevant scopul su, adic s pun n eviden acele abiliti specifice postuslui
pentru care se face selecia ;
S nu fie discriminatoriu ;
Cu alte cuvinte, testul fiind o prob definit, implic o sarcinp unic de executat,
pentru toi candidaii. Este un instrument specializat ce implic multe condiii de alicare i
interpretare. Specialiti afirm c textele speciale pot fi de un mare folos n procesul de
selecie, dac sunt administrate corect. Multe organizaii au cabinete specializate unde se
aplic aceste texte, intr-o gam variat.

Alte metode de selecie


n anumite contexte se pot folosi i alte metode de selecie a cror valabilitate e
suficient de mare n practica curent ca s ne propunem s selectm cteva dintre acestea :
- referinele, centrele de evaluare, alte metode de selecie, chestionarul examenul
medical, contractul de management.

Referinele
Verificrile de fond pot avea loc fie nainte, fie dup interviul de selecie. Cu toate c
sunt cronofage i costisitoare sunt considerate utile. Si aceasta pentru c unii candidai omit
voluntari unele aspecte ale calificri i alte date de fond. Pentru a preveni acest gen de
atitudini se impun investigaii n acest sens, asupra corectitudini i autenticitii datelor
furnizate de candidat.
In situaia n care se constat cazuri de fraud, dup angajarea candidatului, acesta
poate fi eliminat.
Muli angajatori trimit referine tip, un document pro forma, care necesit doar
bifarea unor csue sau cteva comentarii scurte. Scopul formularului va fi :

S se confirme faptul c persoana a fost angajat acolo;


Sa se confirme postul pe care l-a ocupat i o scurt descriere a sarcinii i
responsabilitilor ;
S se confirme c persoana care d referinele consider candidatul de ncredere i
onest ;
S se confirme prezena la lucru, atitudinea fa de munc i colegi ;
S ofere referentului posibilitatea de a aduga cteva comentarii.

Centrele de evaluare
Deseori, testele sunt grupate ntr-o gam de utilizare n selecia pentru un post. Acest
fenomen este cunoscut sub numele de centrul de evaluare .
In acest context, candidaii sunt supui unei game de texte, fiecare strns legat de unul
sau mai multe aspecte ale postului, centru de evaluare ncearc s dezvolte un grad nalt de
validitate a pre-vizionrii despre abilitatea candidatului de a ocupa postul n cauz. Concret,
un centru de evaluare poate dura cteva zile i implic alocarea de resurse considerabile.
Aceasta poate include mncare, cazare oferite ctorva analiti bine pregtii. Centrele de
evaluare se justific numai dac :
postul face parte din managerul de vrf
costurile pot fi uor absorbite
gradul de valabilitate previzionrii pe care l ofer e destul de mare
Aceast metod a fost aplicat prima dat de AT&T apoi I.B.M. i Kodak.
Corporaiile ce folosesc aceast metod, s-au unit ntr-o asociaie i realizeaz schimburi

periodice de experien. Astfel, se studiaz comportamentul candidailor n situaii unice.


Scenariul detaliat permite candidailor s cunoasc, n mod continuu att rezultatul
concurenilor ct i pe cele proprii.
Bateriile de programe datorate de specialiti, permit evaluarea candidailor, pentru
fiecare zi de sarcin i aptitudine de conducere. In acest context, se pot evalua urmtoarele
aspecte :

organizarea corespondenei ;
formularea unor documente n scis ;
redactarea unor prelegeri ;
desbaterile n grup ;
asumarea de rol ;
jocuri de managenent
Organizare corespondenei :

- candidaii primesc cca 20 de documente caracteristice funciilor pentru care


candideaz ( rapoarte, reclamaii, etc.). ntr-un interval de timp determinat, ei trebuie s
organizeze i s aprecieze coninutul corespondenei, s stabileasc o erarhie dup importan,
s prevad msuri i s dea dispoziii pentru rezolvarea problemelor cu observatorul.
Formularea unor documente n scris :
- Canditatul primete sarcina ca pe baza unor materiale informaionale s conceap un
document scris. De exemplu, rspunsul la o reclamaie a unui client, luarea poiiei fa de un
raport, etc. Timpul disponibil variaz n funcie de complexitatea problemei.
Redactarea unei prelegeri :
- Dac tema e liber timpul alocat va fi mai mic ; dac tema e stabilit de observatori
timpul va fi de 30 min. Candidatului i se pun la dispoziie informaiile necesare, iar prelegerea
se susine n faa observatorilor.
Dezdaterile n grup :
- Aici se apreciaz modul n care candidatul particip la dezbateri. Prin rotaie fiecare
candidat conduce dezbaterea. Se apreciaz modul n care conduce dezbaterea, o menine axat
pe problem, antreneaz participanii i cum o ncheie. n situaia n care candidatul devine
participant, se urmrete modul n care i susine argumentele.
Asumarea de rol :
- Candidatul joac rolul unui manager i i se d s soluioneze o problem conflictual.
Dezbaterea se nregistreaz cu camera video i se evalueaz n grup.
Jocurile de management :
-Se folosesc pentru managerii de vrf. Jocul ncepe cu descrierea situaiei generale a
unei ntreprinderi. Descrierea se descompune pe elemente si se evalueaz de ctre candidat,

acesta respectnd unele reguli prestabilite. Deciziile pariale influeneaz desfurarea jocului,
care poate fi asistat uneori i de calculator.

Chestionarele
n funcie de obiectivele urmrite i de informaiile oferite, chestionarele sunt de mai
multe feluri. Prin intermediul lor se pot afla informaii ce privesc trs turile de personalitate
n vederea imbuntirii comunicrii n cadrul organizaiei, interese pentru orientarea
candidailor dup preferinele, manifestate, valori pentru verificarea compatibilitii
solicitantului cu mediul de munc. Astfel, chestionarul asigur obinerea unei imagini de
ansamblu asupra candidatului i evideniaz msurat n care acesta corespunde cerinelor
postului vizat. Se recomand evitarea ntrebrilor care nu sunt semnificative n aprecierea
profesional sau cele ce vizeaz intimitile vieii particulare.

Examenul medical
Acesta e indicat a fi cerut fiecrui candidat la ocuparea unei funcii, n cadrul unei
organizaii. Examenul medical sau fizic, e necesar att pentru a verifica starea general de
sntate,ct i pentru anumite capaciti i aptitudini psihice i fizice specifice fiecrui
candidat la ocuparea unui post. Acest examen are ca scop obinerea de informaii despre
starea de sntate a solicitanilor. Examinrile se efectueaz de ctre instituii i personal
medical abilitat n acest sens ( dinspensare medical de ntreprindere, policlinici, clinici i
spitale ).
Standardele medicale pentru fiecare funcie trebuie s fie realiste i adecvate cerinelor
specifice fiecrei funcii. n anumite contexte, examenul medical poate include examene
specifice, de exemplu : teatare pentru droguri, testare genetic,etc.

Contractul de management
Acesta asigur selecia managerilor societilor comerciale i a regiilor autonome,
urmrind concordana dintre cerinele rezultate din analiza postului i competenele, calitative
i aptitudinile profesionale i manageriale ale candidailor.
Criteriile de seleciesunt profesionale ( pregtirea de specialitate i cunotinele n
domeniul relaiilor economice internaionale) i manageriale-( aptitudini decizionale,
experien, managerial, absolvirea unor cursuri de specialitate).
n sensul selecionrii personalului de execuie, se utilizeaz prioritar teste pentru
identificarea calitilor, aptitudinilor, deprinderilor psiho-motorii i intelectuale ale
candidaiilor precum i probele practice.

V.
Angajarea i integrarea profesional
Angajarea oricrei persoane s se fac n acord cu legislaie n vigoare n acest domeniu.
ntre organizaie si angajat se ncheie un contract de munca ce ine seama i de elementele
stabilite n timpul interviului. Orice modificare a condiiilor i clauzelor contractuale trebuie
sa fie adusa la cunotin angajatului n termen de o lun. Angajatul trebuie sa primeasc o
ntiinare n care sa precizeze salariul brut, cel net, sporuri, impozite etc. organizaia are
obligaia de a asigura condiii de lucru corespunztoare legislaiei n vigoare privind nivelul
noxelor, ventilaiei, iluminat, echipament de protecie.
Integrarea socio-profesionala reprezint procesul de asimilare a unei persoane in mediul
profesional, de adoptare a acesteia la cerinele de munca si comportament ale colectivului in
cadrul cruia lucreaz ,de adecvare a personalitii sale la cea a grupului. Pentru o integrare
rapida si eficace, noul angajat trebuie sa primeasc att informaii cu privire la obiectul de
activitate, modul de organizare, locul ocupat in contextul socio-economic, facilitile oferite
personalului cat i informaii referitoare la postul ocupat si subdiviziunea din care aceasta face
parte ,sarcinile, componenele, responsabilitile, condiia de lucru, criteriile de evaluare
rezultatelor, comportamentul ateptat, persoana cu care va colabora, etc. n acest sens, se va
comanda utilizarea unei mape de ntmpinare care s recunoasc toate informaiile utile,
precum i de asemenea unui mentor care s-l ajute pe noul angajat att n munca sa ct i n
cadrul relaional cu colegii i superiorii rapid izolat de colectivitate, atrgndu-i adversitatea
celorlali.

Factorii de rspundere

Responsabiliti
- nscrierea angajailor pe statul de plat

Compartiment de
Resurselor Umane

- planificarea activitilor de integrare


- evoluarea activitilor de integrare
- explicarea structurii organizaiei

Seful resortic

- prezentarea detaliat
drepturilor i ndatoririlor

precis

- dialogul direct @periodic cu noi angajai


- controlul integrrii

Supraveghetorul

- informaii despre atribuiile locului de


munc
- sensibilitatea echipei de lucru pentru
primirea noului angajat
- explicarea obinuitelor i tradiiilor
organizaiei sau ale grupului de munc
- adoptarea friciunilor i a succesiunilor pe
care le pot provoca iniiativele noului
angajat

Responsabilitile integrrii profesionale

Cunoaterea noilor angajailor cere timp, integrarea lor va depinde de o serie de factori
care vizeaz motivaia, comportamentul, relaiile interpersonale, performana n munc. Se
poate spune c integrarea noului angajat luat sfrit, atunci cnd acesta e capabil s-i
ndeplineasc corect sarcinile postului pe care l ocup. Dar integrarea profesional nu
nseamn numai ajutor angajatului ci i observarea acestuia pe o perioada mai ndelungat
dup angajare, identificndu-se atitudinea, interesele, aspiraiile sale, ritmul de progresare,
reaciile la diferii stimuli i participarea la realizarea obiectivelor firmei.
Multe organizaii doresc s gseasc procesul de integrare. Dar managerii de personal
invoc dou argumente pentru ntrzierea asumrii responsabilitii de ctre noii angajaii:
- nu se poate lucra n mod eficient, fr o cunoatere probabil a organizaiei

- complexitatea sarcinilor face imposibil ndeplinirea acestora fr o iniiere


prealabil. Unele organizaii nu iau n calcul aceste argumente, i i se cere
salarizatului s munceasc din prima zi. Pentru angajat apare o situaie
stresanta, normalizat ce poate fi evitat, prin adoptarea unui sistem de
ndrumare a noului angajat.

Natura si coninutul integrrii profesionale


Un program de integrare profesional urmrete asimilarea unei persoane n mediul
profesional i adoptarea ei la cerinele grupului din care face parte. Marea varietate a locurilor
de munca i a atribuiilor angajailor fac imposibil stabilirea unor reguli stricte privind
integrarea profesional. Cu toate acestea, la ntocmirea unui program n acest domeniu trebuie
avut n vedere faptul c motivaiile, cerinele i comportamentul potenialilor angajai sunt n
continu schimbare.
Integrarea profesional e o faz ulterioar angajrii. n perioada de integrare, noii
angajaii primesc informaii despre atribuiile noului post, despre locul lor de munc, colegi,
efi, subalterni i organizaii n general. Integrarea profesional are implicaii de ordin
psihologic, social, organizatoric i pedagogic. Aceasta vizeaz o serie de obiective, dintre care
cel mai important e sprijinirea noilor candidai n familiarizarea cu noile condiii de munc,
facilitarea acomodrii noului angajat cu grupul de munc i crearea unei atmosfere de
siguran, confidenialitate i de afiliaie. Aspectele ce in de confidenialitatea i afiliaie se
pot materializa n cadrul unui program afectiv de integrare. Astfel, noul angajat va cpta
ncrederea n sine.
n ceea ce privete responsabilitatea integrrii profesionale, aceasta va fi mprit ntre
manager ( eful ierarhic superior ), supraveghetor, i departamentului de personal. Pe lng
prezentarea noului loc de munc, angajatului i se explic, faptul c integrarea se va realiza
mai uor dac va respecta anumite principii n relaiile cu ceilali. E important s aplicm
noului angajat c activitatea sa va afla cu acetia au o mare importan. Rezultatele
cercetrilor psihologice ne conduc la concluzia c omul dintre sentimentele cele mai
importante pentru om este recunoaterea celorlali. Astfel, n relaiile informale, cu colegii,
trebuie s se impun principiul comport-te aa cum tu, la rndu-i ai dori ca ceilali s sa
comporte cu tine. Cu aplicaie la acest principiu, n orice mprejurare va avea succes acela
care tie s se pun n situaia celuilalt, care tie s-i imagineze ce l intereseaz i l
preocup, e cel de alturi. Cel ce nu procedeaz ca mai sus, i e rigid n atitudini, va fi de ctre
un angajat cu experiena. Forarea ritmului de integrare profesional poate duce la creterea
fluctuaiei personalului, cu efecte negative asupra rezolvrii firmei.
Contactul cu noul ef se realizeaz, n funcie de importana postului, fie la locul de
munc, noul angajat fiind nsoit i prezentat de reprezentatul personal sau la conducerea
firmei. eful direct, ca organizator al activiti profesionale, are datoria s fac instruirea

general, dup ce l-a prezentat celorlali membri ai echipei. Pregtirile pentru primire se fac
nainte ca noul membru s soseasc. Locul de munc trebuie s conin tot ceea ce e necesar.
Astfel se creeaz un microclimat familiar, pentru noul venit, nefiind tratat ca un strin. eful
direct trebuie s-i rezerve un anumit timp din activitatea sa pentru a fi mpreun cu noul
angajat n prima sa zi de munc. El va adopta o atitudine prietenoas, optim,relaxant i se
va obine de la remarci defavorabile despre noii colegi ai angajatului.

Programe i metode de integrare profesional


Pregtirea noilor angajai se realizeaz astfel nct acetia s simt c aparin
organizaiei i sunt utili realizrii obiectivelor. Acest lucru se poate realiza numai dac noilor
angajai li se ncredineaz sarcini concrete i dac li se atribuie obiectele precise cei noi venii
simt nevoia de a fi utili. De aceea managerii i membrii grupurilor de munc trebuie s fie
pregtii s primeasc noii angajai. Informaiile necesare noilor angajai se grupeaz n trei
categorii:
- informaii generale asupra activitilor curente ale organizaiei i ale muncii
pe care angajatul urmeaz s o desfoare.
- informaii despre istoricul organizaiei, obiectivele, misiunea, strategia
politic a firmei, etc.
- informaii generate, de preferin scrise, regulamentele de ordine interioar,
faciliti de orice fel de care se bucur n cadrul organizaiei.

Poziia noului angajat

Domeniile la care se refer informaiile

Noul angajat n cadrul ntreprinderii

- organizaia i compartimentul n care se va


lucra
- atribuiile noului post
- persoanele cu care se va colabora
- relaiile cu noii efi i subordonai

ncadrarea pe
compartiment

un

post

nou

acelai - atribuiile noului post


- persoanele cu care se va colabora
- relaiile cu noii efi i subalterni

ncadrarea pe un post nou, n alt compartiment - atribuiile noului compartiment


n aceeai unitate
- persoanele cu care va colabora
- relaiile cu noii efi i subalterni

Informaii necesare noului angajat

Programele de integrare urmresc nsuirea de ctre noii angajai a informaiilor de care


au nevoie astfel nct acetia s capete ncredere, capacitatea lor de a se adapta rapid la
cerinele postului. Principalele cerine ale unui astfel de program sunt urmtoarele :
- s prezinte toate informaiile strict necesare;
- s prezinte identificarea principalelor lacune, pe linie profesional ale noilor
angajai i s asigure mijloacele pentru rapida lor nlturare

- s acorde prioritate calitii munci i responsabilitilor


- s insiste nsuirea principiilor care permit menionarea unui climat favorabil
de lucru.
Obiectivul final al integrrii l constituie crearea sentimentului de apartenen la firm i
apoi, de identificare cu firma i misiunea ei.
Integrarea profesional efectiv la locul de munc se poate realiza printr-un mare numr
de procedee i metode care difer de la o organizaie la alta. Astfel sunt manualul noului
angajat, conferinele de ndrumare, instructajele, firmele de ndrumare, lucrul sub tutel.
Metodele de integrare folosite difer n funcie de scopul angajrii. Astfel, o persoan poate fi
angajat pentru un anumit post (cazul executanilor) sau pentru potenialul su (cunotine,
creativitate, mobilitate, adaptabilitate). n primul caz se pot folosi integrarea direct pe post i
ndrumarea direct, iar n cel de-al II-lea, descoperirea organizaiei i ncredinarea unor
misiuni.

Integrarea direct pe post confer noului angajat sentimentul de siguran, dar


reuita acestei metode depinde de ajutorul pe care l va primi de la colegi i de
seful direct.
ndrumarea direct se face din prima zi, cnd noul angajat e ndrumat de ctre un
alt salariat din cadrul ntreprinderii care e absolvent al aceleiai coli ca i noul
venit, face parte din acelai grup de munc, are volum de confident al acestuia,
de aprtor, evaluator dar i de aplanare a unor eventuale nenelegeri pe care
iniiativele noului angajat le-ar putea procura.
Descoperirea organizaiei presupune trecerea noului angajat, ntr-o perioad de
dou, trei luni, prin toate compartimentele organizaiei. n timpul acestui circuit,
angajatul observ i i consemneaz constatrile, acestea fiind apoi analizate
mpreun cu eful comportamentului personal.
ncredinarea unei misiuni are drept scop stimularea iniiativei noului angajat
nc din perioada programului de integrare, astfel, un salariat i explic noului
angajat cum e organizat firma, ce produse, pe ce piee i vinde marfa. Dup ce i
se dau anumite explicaii, noul angajat are misiunea de a ntreprinde o
investigaie proprie asupra diferitelor oaspete ale organizrii i activitii firmei.
Misiunea are un caracter practic i se finalizeaz cu ntocmirea unui raport ale
cror concluzii i recomandri sunt aduse la cunotin conducerii de vrf.
Avantajul acestei metode const n faptul c angajatul nu nva despre
organizaie, ci o descoper aa cum este cu punctele ei tari i slabe. La rndul ei,
conducerea firmei l poate cunoate mai bine pe angajat, l poate observa cum
lucreaz, i poate identifica nivelul cunotinelor dar i la unele, calitile i
defectele.

VI.
Contractul individual de munc
In art. 14 din Codul Muncii intalnim lamurit termenul de:
,,Angajator- In sensul prezentului cod, prin angajator se intelege persoana fizica sau
juridica ce poate, potrivit legii, sa angajeze forta de munca pe baza de contract individual de
munca.
Art. 10 din Codul Muncii defineste:
,,Salariatul- o persoana fizica, denumita salariat, se obliga sa presteze munca pentru si sub
autoritatea unui angajator, persoana fizica sau juridica, in schimbul unei remuneratii denumite
salariu.
Raportul juridic de munca ia nastere numai prin incheierea unui contract individual de
munca.
1. Incheirea contractului individual de munca:
Contractul individual de munca se incheie prin consimtamantul celor doua parti,
angajator si angajat, persoana incadrata isi exprima in mod direct vointa.
Oricare dintre parti poate fi asistata de terti, conform propriei optiuni, cu respectarea
confidetialitatii.
Angajatorul persoana juridical, persoana fizica autorizata sa desfasoare o activitate
independenta, precum si asociatia familiala au obligatia de a incheia, in forma scrisa,
contractul individual de munca anterior inceprii raporturilor de munca.
Manifestarea de vointa trebuie sa fie libera, in deplina cunostiinta de cauza si
neechivoca.

Potrivit art.17 din Codul Muncii, anterior incheierii sau modificarii contractului individual de
munca, angajatorul are obligatia de a informa persoana selectata in vederea angajarii ori, dupa
caz, salariatul, cu privire la clauzele esentiale pe care intentioneaza sa le inscrie in contract
sau sa le modifice.
Obligatia de informare a persoanei selectate in vederea angajarii sau a salariatului se
considera indeplinita de catre angajator la momentul comunicarii ofertei sale privind
continutul contractului individual de munca sau al actualui additional, dupa caz.

MODEL:
SC Homix Electronic SRL SRL
Adresa : Str..Padescu; nr.6
SECTOR 4 BUCURESTI
CUI 22037230
J40/ J40/12646/2007

INFORMARE CU PRIVIRE LA CLAUZELE GENERALE ALE


CONTRACTULUI INDIVIDUAL DE MUNCA

Angajatorul SC Homix Electronic SRL SRL, reprezentata legal de catre dl. Ionescu Bogdan, in calitate de
ADMINISTRATOR , informeaza prin prezenta pe d-na Banita Ana Maria Andreea domiciliat(a) in Orasul Mizil, Str. Ion Luca
Caragiale Nr 9, Judetul Prahova, posesoare a cartii de identitate seria PH, nr. 964226, eliberat/eliberata de SPCLEP
Mizil la data de 22.11.2010, CNP2930712297378, asupra urmatoarelor clauze care urmeaza a fi inscrise in cuprinsul
contractului individual de munca care se va incheia intre cele doua parti.

I. Durata contractului :
a)
b)
c)
d)

nedeterminata, activitatea urmand sa inceapa la data de determinata, cuprinsa intre data de 8.04.2013 si data de 8.09. 2013
temporara contractul se incheie pe o perioada de proba de 15 zile lucratoare.
II. Felul muncii :

a) functia : agent vanzari conform COR 332203


b) activitatea se desfasoara la compartimentul vanzari din sediul social.
c)

atributiile postului conf.fisei postului


- conf. indicatorului tarifar de calificare -

- criteriile generale de evaluare :abilitati,efort ,responsabilitate si conditii de munca ,prevazute in formularul


de evaluare,anexa la contractul de munca ;
d)
e)

riscurile specifice postului conditiile de munca ( normale, speciale, deosebite) III. Conditii de angajare :

a)
b)
c)

norma intreaga de - ore/zi, - ore/saptamana ;


timp partial cu fractie de norma de 4 ore/zi, timp de 20 zile/saptamana ;
in situatia incetarii contractului individual de munca prin demisie termenul de preaviz acordat de salariat va fi de
20 zile lucratoare pentru functiile de executie si 45 zile lucratoare pentru functiile de conducere ;
preavizul acordat de angajator salariatului in situatia incetarii contractului individual de munca pentru care este
obligatorie acordarea acestuia va fi de 20 zile lucratoare.
IV. Salarizarea :

d)

a) salariul de baza lunar brut este de 400 lei, indemnizatii -, sporuri -, alte adaosuri - ;
b) data platii salariului este 30 ale lunii , cu posibilitatea achitarii in numerar si/sau in cont .
V. Durata concediului legal de odihna este de 21 zile/an.
VI. Alte clauze -

VII. Prezenta informare intocmita si comunicata in temeiul art.17 din Codul Muncii a fost adusa la cunostinta dna Banita Ana-Maria Andreea azi 5.04.2013 la sediul angajatorului.

ANGAJATOR,

Semnatura persoanei informate,

Odat cu incheierea contractului individual de munc se va avea n vedere verificarea


susinerilor viitorului salariat prin prezentarea de documente doveditoare ale acestora:
1.Curiculum vitae-opional
2. Buletin de identitate sau cartea de identitate
3. Certificat de natere
4. Certificat de cstorie
5. Diplome studii
6. Cazierul judiciar-opional

VII.
SC GEOFLOR CONSULT SRL

Firma s-a nfiinat n data de 22.01.2008. Este acoperit de un numar de cinci persoane cu
diferite funcii. Formeaz o echipa pentru a avea succes i pentru a putea ajuta celelalte firme.
Activitatea este desfurat pe trei ramuri i anume:
servicii de administrare a personalului:
-Intocmirea dosarului de angajare (copii dup documentele personale ale angajatului,
inclusiv redactarea scrisorii de informare a angajatului privind clauzele contractuale),
obtinerea de la salariat a documentelor, actelor si declaratiilor necesare la dosar;
-Intocmirea, incheierea si raportarea contractului de munca la ITM;
-Intocmirea dosarului de personal, obtinerea de la salariat a documentelor, actelor si
declaratiilor;
-Intocmirea documentelor ce produc modificari ale contractului individual de munca,
precum acte aditionale de modificare a functiei, salariului negociat, normei de lucru, decizii
de suspendare a contractului individual de munca, decizii de incetarea a contractului
individual de munca,
-Redactarea i nregistrarea actelor privind modificarea sau ncetarea contractului de
munc (inclusiv fia de lichidare i situaia privind concediul de odihn neefectuat);
-Intocmirea adeverintelor de vechime;
-Intocmirea si completarea adeverintelor solicitate de salariatii societatii;
-Intocmirea oricaror rapoarte de personal solicitate de client;
-Acordam suport legislativ pentru orice problema aparuta in domeniul relatiilor de
munca;
-Acordam suport in cazul controalelor efectuate de organele abilitate ale Ministerului
Muncii.

sevicii de salarizare:
-Crearea si actualizarea permanenta a bazei de date prin inregistrarea contractelor
individuale de munca, a modificarilor de stare civila si salariale, a deciziilor de incetare a
activitatii, sanctionare etc.;
-Intocmirea pontajelor lunare pentru calculul salarial;
-Calculul sporurilor si adausurilor la salariul de baza: ore suplimentare, spor repaus
saptamanal, spor de noapte, conditii grele, premii, ajutoare, etc.;
-Calculul concediilor de odihna si al concediilor medicale;
-Calculul acordului global, individual sau indirect, dupa caz;
-Calculul retinerilor si popririlor salariale;
-Intocmirea statelor de salarii;
-Intocmirea ordinelor de plata pentru taxele salariale;

-Intocmirea declaratiei 112 Unice 112 - "Declaratia privind obligatile de plata a contributiilor
sociale, impozitul pe venit si evidenta nominala a persoanelor asigurate" si raportarea
acesteia la Ministerul de Finante;
-Intocmirea fiselor fiscale pentru salariatii societatii;
-Intocmirea oricaror rapoarte de salarizare la solicitarea clientului;
-Suport legislativ in orice problema de calcul salarial.

servicii de consultan n domeniul resurselor umane:


-Acordam consultanta la incheirea si incetarea contractelor individuale de munca;
-Acordam consultanta la intocmirea referatelor si deciziilor de sanctionare pentru
abateri disciplinare;
-Acordam consultanta privind aplicarea legislatiei muncii in vigoare;
-Intocmim fise de post pentru salariati;
-Intocmim Regulamentul de Ordine Interna;
-Acordam consultanta in intocmirea Contractului Colectiv de Munca la nivel de
unitate.

Firma ofer serviciile sale mai multor firme importante precum: GFK ROMANIA SRL,
INTRAROM SA, SCHNEIDER ELECTRIC SRL.
Datele economice ale firmei sunt urmtoarele:

Cifra de faceri: 114,380 Lei

Profitul net: 52,698 Lei

Pierdere net: 0 Lei

Profit brut: 56,134 Lei

Pierdere brut: 0 Lei

Salariati: 1 angajat

Tipul de activitate, conform clasificarii CAEN din :Activitati de fotocopiere,


de pregatire a documentelor si alte activitati specializate de secretariat

Datorii Total: 3,718 Lei

Cheltuieli totale: 58,390 Lei

Venituri totale: 114,524 Lei

Active imobilizate TOTAL: 19,143 Lei

Active circulante TOTAL: 167,876 Lei

Stocuri: 0 Lei

Disponibilitati banesti / Casa si conturi la banci: 0 Lei

Creante: 22,616 Lei

Cheltuieli in avans 0 Lei

Venituri in avans 0 Lei

Capitaluri: 183,301 Lei

Patrimoniul regiei: 0 Lei

Patrimoniul public: 0 Lei

Provizioane pentru riscuri si cheltuieli: 0 Lei

Capital social subscris si varsat: 200 Lei

In urmatoarele grafice putem observa evolutia sa privind cifra de afaceri si profitul net:

VIII.
Concluzii

Se spune adesea c departamentul de Resurse Umane este un bastion al birocraiei. n


aparen aici se lucreaz cu multe acte, se arhiveaz n exces i toate documentele trebuie s
fie n cel puin 2 exemplare. Tradiional nsa, rolul departamentului de resurse umane este de a
servi la sprijinirea organizaiei n gestionarea celei mai importante resurse, angajaii.
Rolul unui departament de resurse umane este de a ajuta organizatia s evolueze, s
ii rezolve conflictele, s arate cnd exist derapaje i s contribuie la eliminarea acestora.
Departamentul de resurse umane este un partener strategic al conducerii. Prin
dezvoltarea de strategii el poate contribui la schimbarea organizaiei astfel nct aceasta s se
adapteze mai bine mediului n care funcioneaz.
Departamentul de resurse umane este mai mult dect o arhiv de dosare de personal, i
mai mult un facilitator al dezvoltrii organizaiei. Compania are nevoie de:
oameni potriviti culturii ei si departamentul de resurse umane este capabil s i
identifice;
de reguli i proceduri specifice;
de analiz a mediului mereu n schimbare i departamentul de resurse umane poate
identifica cile prin care organizaia se poate adapta;
un susintor al angajailor i prin sistemele construite ajut la reinerea talentelor i a
angajailor preioi;
departamentul de resurse umane, ca sprijinitor al conducerii companiei n stabilirea
misiunii, viziunii i obiectivelor pe care apoi le comunic angajailor;
departamentul de resurse umane propune i particip la construirea unor sisteme
eficiente de remunerare i compensare a angajailor n funcie de importana posturilor
ocupate;
departamentul de reusre umane n poziie de consultant al conducerii companiei, mai
ales cnd situaiile limit pot destabiliza climatul oganizaional al acesteia;
departamentul de resurse umane, n poziia de Campion al comunicrii, tie ce se
intmpl n organizaie i faciliteaz rspndirea informaiei n mod regulat, corect i onest.
Cheia pentru deschiderea unei comunicri eficiente este ctigarea ncrederii.
Departamentul de resurse umane nu este doar aliatul conducerii sau avocatul angajailor, el
este n egala msur i aliat i avocat. El este echidistant, un liant al colaborrii ntre angajat i
angajator. Ascultarea activ si cea efectiv prin care se transmite c s-a inteles ce dorete att
compania ct i angajatul este calea potrivit pentru creterea nivelului de ncredere.
Se spune c identificarea nevoilor este o art, iar departamentul de resurse umane are
aceast menire. Departamentul de resurse umane este parte important n construirea i apoi
n implementarea strategiilor companiei. Misiunea companiei este n rezonan cu nevoile
angajatilor i cu nevoile de business ale companiei.
Misiunea departamentului de resurse umane are ca scop:
realizarea de sisteme echitabile de remunerare i compensare a anagajtilor;
oferirea de asisten celorlalte departamente pentru obinerea unor rezultate ale
muncii de nivel superior;
monitorizarea proceselor de aplicare a politicilor de resurse umane, recrutare i
selecie, integrarea n companie a noilor angajai, promovare i training, supravegherea
respectrii regulilor de disciplin i etic n companie, rezolvarea conflictelor.

Un departament de resurse umane este capabil s:


aduc un plus-valoare organizaiei prin contribuia la atingerea obiectivelor;
recunoasc i s trateze toi membrii acesteia ca fiind clieni ai organizaiei i de aici
satisfacerea nevoilor lor;
recunoasc nevoia de schimbare i s ofere soluii. mbuntirea continu este cheia
succesului;
ia atitudine mpotriva aciunilor care aduc atingere scopurilor organizaiei;
fie capabil s analizeze organizaia i s contribuie la nsntoirea ei. Analiza climatului
organizaional este un instrument care ofer rspunsuri;
identifice nevoile de training ale angajailor astfel nct acetia s reueasc s creasc
nivelul de performan n realizarea sarcinilor. Ulterior reinerea n companie a angajailor
instruii este un proces care implic recunoaterea valorii lor, stimularea i creterea
apartenenei la companie.
n concluzie, departamentul de resurse umane trebuie s menin echilibrul ntre
diferitele sale roluri: partener de business, consultant intern, expert operaional i
administrativ i avocat att pentru angajai ct i pentru angajator.