Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Concepte
fundamentale privind
resursele umane
Cuprins
1. Resursele Umane
2. Evoluia conceptului de resurse umane
3. Recrutarea resurselor umane
4. Selectia resurselor umane
5. Angajarea si recrutarea resurselor umane
6. Contractul Individual de munc
7. SC GEOFLOR CONSULT SRL
8. Concluzii
I.
Resursele umane
II.
Evoluia conceptului de resurse umane
Importana fiinei umane n conducerea cu succes a unei afaceri e cea care face din
managementul resurselor umane, un set de competene, deprinderi i atitudini eseniale pentru
toi managerii. Acest set e legat direct de valorile supreme ale firmei/organizaiei.
Aceast responsabilitate nu e doar legat de a furniza slujbe oamenilor, de a-i ndruma
cum s lucreze i de a le nregistra performanele, dei managerii trebuie s fac acest lucru.
Pe lng toate acestea, e o investiie: a da oamenilor puterea pentru ca ei s acioneze eficient
i eficace.
n acest sens, Jack Welch, de la firma General Electric, spunea c pentru a reui n
lumea afacerilor n anii 90, trebuie s te gndeti tot timpul cum poi face fiecare persoan
mai folositoare, mai valoroas. Investiia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a
garanta supravieuirea unei organizaii, sau de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia.
Consultanii i managerii susin c oamenii constituie bunul cel mai de pre al unei
organizaii. Astfel, n funcie de scopul urmrit, managementul general s-a divizat ntr-o
multitudine de domenii specializate, n rndul crora se nscrie i managementul resurselor
umane.
III.
Recrutarea resurselor umane
Strategia Resurselor Umane
Conceptul de strategie i domeniile de dezvoltare
Noiunea de strategie are o origine ce ajunge la noi din epoca antic a Greciei.
Vercettorul american Brian Quinn spunea: Iniial, n antichitatea greac timpurie, termenul
de strategos se referea la rolul generalului care comanda o armat. Ulterior a dobndit
sensul de art a generalului, referindu-se la abilitile psihologice i comportamentale care
ddeau posibilitatea generalului s-i ndeplineasc rolul su. n timpul lui Pericle (450 .e.n.),
accepiunea strategiei era de calitate managerial (administrativ, leadership, oratorie, putere),
iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 .e.n.), strategia se referea la abilitatea de a
desfura forele pentru a coplei dumanul i de a crea un sistem unitar de guvernare global.
Aceast ultim accepiune a fost utilizat secole de-a rndul, n cea mai mare parte a
abordrilor militare, extinzndu-se, ncepnd cu secolul al XX-lea i n economie.
Referindu-se strict la contextul economic, unul din cei mai mari specialiti n
domeniul managementului, Henrz Mintzberg, pe baza analizei a 1495 de lucrri
consacrate strategiei, a identificat 10 coli de gndire managerial n ceea ce privete
conceptul de strategie.
Denumirea colii strategice
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Proiectare
Planificare
Poziionare
Antreprenorial
Cognitiv
nvare
Politic
Cultural
Enviromental
Configurativ
Elaborarea
strategiei
tratat ca un proces
Conceptualizat
Formatizat
Analitic
Vizionar
Neutral
Conturat n timp
Bazat pe putere
Ideologic
Pasiv
Secvenial
recompensarea angajailor
relaiile cu angajaii
* H. Mintzberg Strategy Formation: School of Thought, Harper & Row, N.Y., 1990, Pag. 40
Promovarea acestei strategii de personal presupune inversarea raportului scopmijloace, accentund rolul resurselor umane ca avantaj competitiv. Astfel apar conceptul de
transformare al resurselor firmei n capabiliti. Astfel, resursele umane sau posibilitile de
asigurare cu personal influeneaz considerabil coninutul strategiei firmei. Departamentul de
personal trebuie s pun la dispoziie datele i informaiile necesare privind personalul.
Adaptarea unei astfel de strategii necesit o modificare de atitudine a managerilor, care
trebuie s neleag c strategia orientat spre aspectele financiare ale firmei nu se afl n
contradicie cu strategia de personal orientat spre resurse.
* Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu Managementul Resurselor Umane, Pag. 23-24
MISIUNEA FIRMEI
FACTORI DE SUCCES
OPORTUNITILE /
PROVOCRILE
ANALIZA MEDIULUI
INTERN
OBIECTIVELE FIRMEI
STRATEGIA FIRMEI
STRATEGIA DE
PERSONAL
POLITICILE DE
PERSONAL
APLICAREA
POLITICILOR DE
PERSONAL
CONTROLUL
PERFORMANELOR I
PREVEDEREA
ANALIZA MEDIULUI
EXTERN
STRATEGIA FIRMEI
Aciunea pe termen
scurt ntr-un
segment
Atragerea personalului extern
de pia
Planificarea pe termen scurt a personalului
Dezvoltarea modern a personalului
Construirea de relaii
stabile
de piaa,
Dezvoltarea accentuata a
produs personalului
Planificarea pe termen lung a
personalului
Promovarea intern a
personalului
Analiza
posturilor i
proiectarea
muncii
Transformare
Promovare
Recalificare
Rencadrare
Restituire
Dezvoltare
Recrutarea
Selecia
Orientarea
Demisie
Pensionare
Deces
Planificarea
personalului
Analiza
posturilor
Numrul posturilor
specifice ce trebuie
ocupate
Natura si cerintele
posturilor specifice
RECRUTARE
Surse?
Unde i cum?
Recrutri?
Stimulente?
Totalul
solicitanilor
calificai
SELECIE
Fig. 3.6. Relaiile ntre analiza posturilor, planificarea personalului, recrutare i selecie
Conform opiniei lui David J. Cherrington, procesul de recrutare a Resurselor Umane este
legat indisponibil de multe alte activiti de personal ca de exemplu: evaluarea
performanelor, recompensele angajailor, relaiile cu angajaii, pregtirea sau dezvoltarea
personalului. Astfel, candidaii cu pregtire corespunztoare, au n general performane mai
bune, iar existena n cadrul organizaiei a unor preocupri permanente pe linia performanelor
implic identificarea i atragerea unor candidai ct mai competitivi. Oferta de Resurse
Umane va influena nivelul salariilor, iar candidaii cu o nalt pregtire vor solicita
recompense pe msur, recompense care, la rndul lor, dac au un nivel ridicat , stimuleaz i
faciliteaz n acelai timp procesul de atragere a unui numr mai mare de candidai cu o
pregtire profesional ct mai bun.
Din alt perspectiv, procesul de asigurare cu personal, poate fi privit i ca o serie de filtre
sau un proces de triere n cadrul cruia solicitanii sunt filtrai n urma unor activiti specifice
domeniului Resurselor Umane.
PIATA MUNCII
RECRUTARE
SOLOCITANTI
SELECTIE
PERSONAL
ANGAJAT
RETINERE
Fig. 3.7 Procesul de asigurare cu personal ca proces de triere sau ca o serie de filtrare.
Dup cum Jack J. Halloran unul din specialitii din cadrul Resurselor Umane afirm toi cei
ce solicit postul, trebuie s fie contieni de privaiunile sau obstacolele la care pot fi supui
pe perioada de recrutare precum i dac vor exista teste, interviuri, diverse verificri, n
direct concordana cu viitorul loc de munc.
Dar recrutarea personalului, nseamn i o prim triere, n urma creia o parte din
solicitani sunt anunai cu politee, ca, pentru moment, scrisoarea lor de introducere nu a fost
acceptat.
Dac acest tratament se impune faa de candidaii, n condiiile n care acetia pot fi, mai
devreme sau mai trziu, poteniali i pentru ocuparea anumitor posturi vacante. Atitudinea
este bine s fie reciproc, i din partea candidatului, n contextul n care postul i se pare
inacceptabil. Iar refuzul candidatului s fie formulat politicos, lsnd organizaiei posibilitatea
de a-l menine n eviden, n cazul n care apare un post ce corespunde.
Surse de recrutare
O etap deosebit de important a procesului de recrutare de personal o prezint
identificarea surselor de recrutare. Acestea pot fi interne sau externe, dar majoritatea
organizaiilor folosesc ambele surse de recrutare.
Procesul de asigurare cu personal din interiorul organizaiei, presupune existena unei
dinamici a personalului, caracterizat n trsturi; promovri, recalificri, demisii, concedieri,
decese, n timp ce asigurarea cu personal din exteriorul organizaiei cuprinde recrutarea,
selecia i asigurarea personalului.
Existena unor posturi mai speciale sau foarte complexe pentru care potenialii
candidai sunt greu de gsit sau localizat, identificat i atras. De obicei, pentru
asemenea posturi, timpul necesar ocuprii este mai mare.
n situaiile n care organizaiile anticipeaz prezena unor dificulti n procesul de
recrutare al personalului este necesar realizarea unei analize complexe i complete a tuturor
factorilor care, vor atrage sau, dup caz, vor respinge potenialii candidai competitivi.
-
Recrutarea intern
O metod pentru recrutarea intern de personal este aa numitul job posting. n acest
context, angajaii pot fi ntiinai despre funciile vacante prin afiare, scrisori, publicaii,
radio sau televiziune, invitnd angajaii s solicite funciile respective. Aceast metod trebuie
folosit naintea recrutrii externe, pentru ca proprii angajai s fie pregtii pentru a solicita
un anumit post. O surs de recrutare a personalului pot fii angajaii existeni care pot realiza o
bun proiectare prin intermediul familiilor, sau cunotinelor lor. Astfel aceast modalitate
este una din cele mai eficiente, putndu-se recruta personal calificat cu costuri reduse.
Angajaii pot avea cunotine care au aceeai pregtire ca i ei pe care i-a cunoscut la
conferine sau la diverse cursuri de specializare. Dar, selecia nu trebuie neglijat.
Promovarea sau transferul pe anumite funcii a unor persoane dintre angajaii organizaiei
este o alt cale de ocupare a posturilor vacante. Dar apare un inconvenient conform creia,
performanele bune ale individului la un loc de munc s-ar putea dovedii inferioare altei
poziii din firm, noul loc de munc cernd alte capaciti i aptitudini.
O lat surs intern o reprezint angajaii n formare. Unii angajai pensionai din cadrul
organizaiei pot fi reangajai pentru a lucra un part time job sau pot recomanda persoane
dispuse s se rencadreze n organizaie. Mai pot fi recrutate i reangajate persoane care
anterior au prsit organizaia pentru a-i continua cursurile pentru formarea familiei,
satisfacerea stagiului militar.
Acest tip de recrutare are att avantaje ct si dezavantaje. Ca i avantaje se pot meniona:
Firma, organizaia are posibilitatea de a cunoate mult mai bine punctele slabe si cele
tari ale angajailor.
Atragerea candidailor este mult mai uoar pentru c, fiind bine cunoscui ca
performane, le pot fi oferite activiti superioare fa de postul deinut
Selecia conform criteriilor organizaionale este mult mai eficient
Probabilitatea de a lua decizii eronate este mai mica, tocmai datorit volumului mare
de informaii deinut despre acetia
Timpul necesar orientrii i ndrumrii pe post a noilor angajai este mult redus
Caracterul secret al unor tehnologii i a know how - lui necesar utilizrii acestora
impune folosirea recrutrii interne.
Crete motivaia angajailor iar oportunitile de promovare sunt stimulative
Recrutarea extern
Recrutarea din exterior se face prin metoda informal si prin metoda formal.
-Evalurile celor recrutai din exterior sunt bazate pe surse mai puin sigure ca
referinele, interviurile, ntlnirile relativ sumare.
-Costul mai ridicat determinat de cutarea pe piaa muncii care este mai vast dect
ntreprinderea, mai puin cunoscut i mai diversificat.
-Descurajeaz angajaii actuali ai ntreprinderii, reducndu-le ansele de promovare,
etc.
Metoda de recrutare
Publicitatea
este cea mai clar metod de atragere a candidailor. Atunci cnd se face uz de aceast
metod, trebuie s se ia n considerare trei criterii: cost, vitez i probabilitatea gsirii de
candidai buni.
Obiectivele publicitii sunt:
Atragerea ateniei trebuie s concureze pentru atenia potenialilor
angajai cu ali angajatori.
Crearea i meninerea interesului trebuie s comunice ntr-o
manier atractiv i interesant, informaii despre post, companie i calificrile necesare.
Stimularea aciunii mesajul publicitar trebuie emis de aa
manier, nct s atrag privirea i s-i ncurajeze pe potenialii candidai s citeasc pn la
sfrit mesajul.
nti se stabilete numrul posturilor ce trebuie ocupate, i pn la ce dat. Apoi se trece la
descrierea postului i la specificarea persoanei pentru a se obine informaii despre calificrile
i experiena i responsabilitile, precum i orice alte date necesare alctuirii mesajului
publicitar.
Al doilea pas este analiza surselor de unde pot proveni candidaii, firmele, instituiile
educaionale i locul unde se afl acestea. n final trebuie aflat ce i poate atrage spre post sau
companie, pentru a putea include toate aceste informaii n mesajul promoional, precum i
ceea ce ar putea s-i resping, de exemplu localizarea postului.
Atunci cnd dm un anun, trebuie inut cont de o serie de factori:
-
Ageniile
Majoritatea ageniilor se ocup de recrutarea personalului pentru secretariat i birou. Ele
lucreaz eficient dar cu tarife mari. Dar exist riscul ca ele s ofere candidai nepotrivii, dar
acesta este diminuat dac cerinele sunt chiar nelese.
De exemplu n Regatul Unit, exist mai multe feluri de agenii:
-
Consultaii
Aceast metod se practic n multe ari. Consultanii pregtii tiu unde si cum s
gseasc potenialii candidai la recrutare i reuesc s-i determine s participe la selecie.
Consultanii ofer sfaturi calificate i reduc cantitatea de munc. Opional, organizaia
poate s rmn anonim. Dac se dorete alegerea unui consultant pentru recrutare ar trebui
parcuri urmtorii pai:
Se verific reputaia consultantului prin intermediul fotilor clieni ai
acestuia.
- Verificarea experienei de specialitate.
- Stabilirea unei ntlniri cu consultantul, pentru a-i verifica acestuia
calitile.
- Compararea taxelor.
Se evideniaz o serie de avantaje, deloc de neglijat:
-
Cutarea persoanei
Aceast metod este una dintre cele mai complexe de recrutare. Este recomandat pentru posturile
de conducere i posturile ce necesit un grad mare de specializare. Metoda const att n localizarea i
identificarea persoanelor cu caliti i eficiene cerute ct i motivarea acestora. Unii ntreprinztori
atunci cnd recruteaz un candidat bun n acel domeniu, i fac oferta de angajare avantajoase,
oferindu-i salariul si condiii de munc foarte atrgtoare.
* Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu Managementul Resurselor Umane, Pag. 95-97, 1997
IV.
Selectia resurselor umane
Definire i caracteristici
Procesul de selecie al personalului trebuie privit ca o activitate de armonizare, de
adecvare ntre cerinele unei funcii i capacitile fizice i psiho intelectuale ale
candidatului secionat. Angajaii incapabili de a realiza cantitatea i calitatea muncii ateptate
pot costa organizaia muli bani, timp i imagine.
Adecvarea dintre cerinele postului i capacitatea angajatului este important i pentru
persoane care solicit funcia respectiv. Astfel, plasarea ntr-o funcie nepotrivit poate
conduce la eforturi i timp suplimentar pentru angajat, care ar putea folosi i experiena sa mai
bine n alt funcie sau n alta poziie.
Cu alte cuvinte, selecia personalului este acea activitate a Mangementului Resurselor
Umane care const n alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau potrivit
candidat pentru ocuparea unui anumit post.
Procesul de selecie urmeaz logic dup analiza posturilor, planificarea personalului,
precum i dup recrutarea personalului care trebuie s atrag un numr suficient de mare de
poteniali candidai, dintre care vor fi alei cei mai capabili sau cei mai competitivi pentru
ocuparea posturilor vacante.
Selecia profesional nu nseamn alegerea unor supra valori, ci examinarea psihologic,
atent n baza creia se poate realiza o repartiie tiinific a personalului la diverse locuri de
munc, conforme cu aptitudinile i pregtirile fiecrui individ.
Astfel, prin selecie se pun n eviden calitile sau prezena / absena unor contradicii
profesionale, i n baza rezultatelor obinute, cel n cauz este orientat spre locul de munc n
Metode de selecie
Selecia personalului se poate efectua folosind dou categorii de metode: empirice i
tiinifice.
Costul cu ct procesul de selecie este mai complex cu att costul va fi mai mare. n
condiiile n care se folosesc n serie mai multe tehnici, timpul alocat va fi mai lung i
resursele folosite mai numeroase.
Timpul procesul recrutrii i seleciei poate lua destul de mult timp. Aceast
perioad poate fi cuprins ntre cteva sptmni i cteva luni. Prioritatea const n
faptul de a seleciona persoana potrivit i doar de a ocupa postul. Greelile n selecie
pot fi costisitoare i pot afecta organizaia pe termen lung.
Nevoia de aptitudini deosebite multe posturi au cerine deosebite pentru aptitudini i
caliti. Aici sunt incluse condiia fizic, carnet de conducere categoria C, aptitudini de
programatori, etc. Este recomandabil s le testezi personal.
Ateptrile candidailor acetia vor avea ateptri din partea angajatorului, n aceeai
msur n care angajatorul are din partea sa.
cunotinele particulare, ca de exemplu cunoaterea, unei sau mai multor limbi strine,
utilizarea calculatorului, deinerea unui permis de conducere. De asemenea sunt menionate i
hobby-urile aspecte ce exprim activitile extraprofesionale.
Tipologia C.V.-urilor
n cadrul unui C.V. trebuie s fie incluse informaiile care au importan n ceea ce
privete obinerea carierei, iar cele care nu au nsemntate s fie minimizate. Acest lucru se
poate face optnd tipul de C.V. favorabil. Boree i Thill propun patru clase: cronologic,
funcional, int, electronic.
C.V.-ul cronologic:
Este cel mai tradiional mod de organizare a C.V.-ul.
La fiecare post trebuie menionate responsabilitile i realizrile,
evideniindu-se cel mai recent post.
Abordarea cronologica este recomandat persoanelor cu o bogat
experien n munc i care doresc s evolueze n aceeai carier.
C.V.-ul funcional: aici se accentueaz domeniile de competen
prin alctuirea unei liste de realizri i identificarea ulterioar a angajatorilor i a experienei
academice n seciuni subordonate.
C.V.-ul int:
- C.V.-ul int, dorete s atrag atenia asupra a ceea ce poate persoana
s fac pentru un anumit angajator pe un anumit post. Imediat dup
declararea obiectivelor de carier, se niruie capacitile deinute care
sunt relevante pentru acel post i realizrile curente.
C.V.-ul electronic:
- Un scanner anexat unui P.C. poate citi C.V.-ul. P.C.-urile, citesc i extrag
datele personale, aptitudini, educaie, calificri, locuri de munc anterioare.
Programul analizrii C.V.-urilor, n funcie de criteriile amintite, face o list de
candidai care ndeplinesc toate cerinele obligatorii i le clasific.
Calculatorul face aceast munc mult mai repede dect omul i mult mai sistematic.
Metoda este recomandabila cnd avem de a face cu un numr mare de candidai.
Scrisoarea de intenie
Este indicat ca un C.V. s fie nsoit de o scrisoare de intenie, care nu repet informaiile
coninute de acesta. Scrisoarea trebuie s fie scurt, concis, i s aib un stil direct. n
structura sa, sunt incluse: scopul, obiectivele, punctele forte i slabe ale candidatului. Mai pot
fi menionate aspecte cum ar fi salariul actual, motivaia pentru noul serviciu etc.
Aceast scrisoare trebuie adresat ntotdeauna unei anumite persoane de aceea este bine s
aflm cui trebuie s adresm aceasta scrisoare. Cnd nu avem aceast informaie scrisoarea
trebuie adresat efului compartimentului de personal sau directorului de general.
Scrisoarea trebuie s stimuleze interesul cititorului. Stilul exprim personalitatea
candidatului fiind necesar sa exprime ncrederea n sine. Trebuie s fac dovada interesului
fa de firm, organizaie, artnd c deine informaii despre organizaie. Cu ct se va
cunoate mai mult despre organizaie, cu att este mai uor s se dovedeasc modul n care
abilitile candidatului pot fi valoroase pentru organizaie.
Interviul de selecie
Scopul interviului este de a obine informaii despre candidat. Aceste informaii vor face
posibil prevederea performanelor viitoare ale candidatului la locul de munc, i compararea
candidailor ntre ei. Cu ajutorul lui se proceseaz i evalueaz informaiile obinute despre
candidat, n legtur cu particularitile postului.
C.V., formularul de angajare i scrisoarea de intenie nu sunt suficiente. Informaiile
suplimentare i detaliile pot fi obinute prin ntrevederea candidatului.
Cteva reguli sunt necesare. Planificarea interviului trebuie s respecte urmtoarele
aspecte: *
Candidatul trebuie anunat unde i cnd are loc interviul i cu cine trebuie s ia
legtura.
Candidatul trebuie s aib o camer linitit unde s atepte.
Intervievatorul trebuie s fie pus la curent cu programul de intervievare, care trebuie
conceput astfel nct s fie suficient timp pentru candidat.
Intervievatorul trebuie s vad C.V.-ul, scrisoarea de intenie si formularul de nscriere
naintea interviului, pentru a tii ce ntrebri s pun.
Controlul interviului este foarte important, acesta presupune cunoaterea informaiilor
ce trebuie obinute, culegerea sistematic a acestora i oprirea cnd au fost obinute.
Intervievatorul trebuie s tie s conduc interviul, s nu vorbeasc mai mult de 25%
din timpul interviului de fond.
Abordarea realist a funciei presupune ca cel care conduce interviul trebuie s ofere
informaii corecte despre postul pentru care se desfoar selecia, despre organizaie,
astfel nct, candidatul s poat evalua, propriile ateptri la funcie, reducndu-se
riscul insatisfaciei angajatului.
Candidatul trebuie informat la sfritul interviului care va fi pasul urmtor.
Tipuri de interviuri
Interviurile se clasific att din punct de vedere al structurii, ct i din punct de vedere al
numrului de intervievatori. Din punct de vedere al numrului de intervievatori ( T. Bolton,
1996, p 66-68) sunt trei variante:
Interviul individual cel mai folosit, obinndu-se posibilitatea dezvoltrii unei relaii
ntre intervievat i intervievator. Dar poate aprea lipsa de obiectivitate, tocmai
existenei unui singur intervievator, care nu poate fi controlat.
Interviul colectiv ntr-o oare care msur, interviurile colective depesc problemele
prezentate. Astfel, unul sau mai muli vor intervieva candidaii. Dintre intervievatori
fac parte managerul de linie al postului vacant, un oficial din departamentul de
Resurse Umane precum i alte persoane ce au o implicaie direct cu acel post i care
ar pune candidatului ntrebare de specialitate asupra formrii profesionale.
Consiliul de intervievare este o subdiviziune a interviului colectiv. Acesta este
constituit dintr-un numr mare de intervievatori, cu adevrat, o ncercare mare pentru
candidat. Intervievatorii vor pune, fiecare, cte una maxim dou ntrebri. Pe baza
rspunsului candidatului membrii consiliului de interviu i vor face o prere despre
aptitudinile i calitile, prere ce va conta la luarea deciziei finale.
Acest tip de interviu este destul de eficient tocmai datorit numrului de intervievatori i
calificrilor diferite ale acestora
Luate din alt perspectiv, interviurile se mpart n:
1. interviuri structurale
2. interviuri nondirective
3. interviuri stresante ( stres interviews)
1) - folosesc un set de ntrebri standardizate care sunt puse tuturor
candidailor pentru o anumit funcie. Aceste ntrebri sunt
standardizate tocmai pentru ca evaluarea s se poat face ct mai
corect obiectiv;
- chestionar oral i ofer mai mult consisten i acuratee n
comparaie cu alte tipuri de interviuri. Este folosita pentru alegerea
iniial, cnd numrul de candidai este mare. Este necesar s aib
ordine logic, iar cel ce conduce interviul trebuie s discute cu
candidatul pentru a se evita eventualele nenelegeri ce pot aprea.
Tehnici de chestionare
Aceste tehnici pot influena semnificativ coninutul i calitatea informaiilor obinute.
Unele ntrebri asigur rspunsuri mai semnificative dect altele. Tehnicile bune de interviu
depind de folosirea de ntrebri open ended, acele ntrebri la care nu se poate rspunde
prin DA / NU. ntrebrile de genul Ce? Cine? De ce? Unde? sunt folositoare
deoarece rspunsurile sunt bogate n informaie
Totui, o serie de ntrebri trebuie evitate, de exemplu:
ntrebrile ce rar d-au un rspuns adevrat: cum te-ai neles cu superiorii sau
colegii?
- rspuns aproape ntotdeauna foarte bine.
ntrebri ce sugereaz rspunsul: .., nu-i aa?
ntrebri ilegale ce implic rasa, credina, starea civil, sexul, naionalitatea etc.
ntrebri cu rspuns clar, acele ntrebri pentru care intervievatorul are deja rspuns.
ntrebri ce nu sunt n legtur cu funcia, exemplu: sport, politic deoarece sunt
omoloage.
n timpul interviului; intervievatorul nu trebuie sa lanseze aprecieri, ntreruperi, remarci,
deoarece pot provoca feed back negativ la candidat, fiindu-i influenat rspunsul. Se
creeaz astfel piste false care trebuie evitate. Acestea sunt:
1. judecile pripite: intervievatorul trebuie s emit judeci dup ce a acumulat
totalitatea informaiilor despre candidat; dar, adesea cel care intervieveaz i
formuleaz o prim impresie pe baza unor aspecte subiective ( mbrcminte,
modalitate de comportament etc. ).
Standardele medicale pentru fiecare funcie trebuie s fie realiste, justificate i adecvate
cerinelor i condiiilor fiecrei funcii.
n anumite situaii, examenul medical poate include examene speciale: testarea pentru
consumul de droguri, SIDA, test genetice, etc.
Informaii biografice:
- pregtire colar, diplome deinute
- situaie familial, trecut, prezent
- situaie economic, prezent
Informaii despre activitatea profesional:
- Experien profesional
- Posturile ocupate i intervalele de timp aferente
- Funciile i responsabilitile avute
Elemente psihologice privind atitudini i trsturi de caracter observate.
Dup interviu, specialistul va completa o fi de evaluare n cadrul creia se vor acumula
aprecierile cu privire la rspunsurile date:
I. Statutul familial i pregtirea profesional a candidatului:
- Observaii
- Apreciere global, favorabil, nefavorabil, incert
II. Statutul economic:
- Observaii
- Apreciere global, favorabil, nefavorabil, incert
III. Experien profesional:
- Observaii
- Apreciere global, favorabil, nefavorabil, incert
IV. Atitudini i trsturi de caracter ce apar n timpul interviului:
- Observaii
- Apreciere global, favorabil, nefavorabil, incert
V. Rezultatul notaiilor: I, II, III, IV
VI. Observaii:
- Candidatul poate fi: - recompensat
- respins
Este important ca persoana din ntreprindere ce conduce discuia s aib o dubl
competen:
Acesta trebuie s tie c interviul trebuie s conin aceleai ntrebri pentru toi
candidaii, tocmai pentru obiectivitate.
Gestica trebuie s se reduc la minimum.
2. Intervievatul:
Participarea la un interviu trebuie pregtit punndu-se accent pe cunoaterea organizaiei
n cadrul creia se dorete angajarea.
Participanii la un interviu de selecie trebuie s aib n vedere urmtoarele raionamente:
Evaluarea interviului
Dac interviul a avut sau nu succes, putem s constatm doar dac facem un bilan, al
procesului ce trebuie s cuprind toate elementele care au intrat n procesul de evaluare. Acest
moment poate fi la fel de important ca i cel al pregtirii interviului, doar c aduc elementele
necesare lurii deciziei de selecie i mbuntire a procesului n viitor. n aceste condiii se
impune evaluarea candidailor.
Pentru evaluarea candidatului trebuie aplicat o metod de evaluare a caracterului
candidatului, evideniat n timpul interviului. De obicei se folosesc scale de evaluare. Pentru a
crete nivelul validitii i fidelitii, fiecare punct al scalei trebuie s aib un exemplu bine
definit n termenii nivelului de performan ateptat, ceea ce ofer un cadru de referin
comun pentru fiecare intervievator i candidat.
n ceea ce privete criteriile de departajare ce pot fi utilizate acestea vor ine cont de mai
multe aspecte cum ar fi: inuta, punctualitatea, interesul artat pentru organizaie dac dosarul
este complet, dac candidatul este atent la comisie sau nu, gestica, controlul emotivitii,
eventualele ezitri, etc.
Referinele
Verificrile de fond pot avea loc fie nainte, fie dup interviul de selecie. Cu toate c
sunt cronofage i costisitoare sunt considerate utile. Si aceasta pentru c unii candidai omit
voluntari unele aspecte ale calificri i alte date de fond. Pentru a preveni acest gen de
atitudini se impun investigaii n acest sens, asupra corectitudini i autenticitii datelor
furnizate de candidat.
In situaia n care se constat cazuri de fraud, dup angajarea candidatului, acesta
poate fi eliminat.
Muli angajatori trimit referine tip, un document pro forma, care necesit doar
bifarea unor csue sau cteva comentarii scurte. Scopul formularului va fi :
Centrele de evaluare
Deseori, testele sunt grupate ntr-o gam de utilizare n selecia pentru un post. Acest
fenomen este cunoscut sub numele de centrul de evaluare .
In acest context, candidaii sunt supui unei game de texte, fiecare strns legat de unul
sau mai multe aspecte ale postului, centru de evaluare ncearc s dezvolte un grad nalt de
validitate a pre-vizionrii despre abilitatea candidatului de a ocupa postul n cauz. Concret,
un centru de evaluare poate dura cteva zile i implic alocarea de resurse considerabile.
Aceasta poate include mncare, cazare oferite ctorva analiti bine pregtii. Centrele de
evaluare se justific numai dac :
postul face parte din managerul de vrf
costurile pot fi uor absorbite
gradul de valabilitate previzionrii pe care l ofer e destul de mare
Aceast metod a fost aplicat prima dat de AT&T apoi I.B.M. i Kodak.
Corporaiile ce folosesc aceast metod, s-au unit ntr-o asociaie i realizeaz schimburi
organizarea corespondenei ;
formularea unor documente n scis ;
redactarea unor prelegeri ;
desbaterile n grup ;
asumarea de rol ;
jocuri de managenent
Organizare corespondenei :
acesta respectnd unele reguli prestabilite. Deciziile pariale influeneaz desfurarea jocului,
care poate fi asistat uneori i de calculator.
Chestionarele
n funcie de obiectivele urmrite i de informaiile oferite, chestionarele sunt de mai
multe feluri. Prin intermediul lor se pot afla informaii ce privesc trs turile de personalitate
n vederea imbuntirii comunicrii n cadrul organizaiei, interese pentru orientarea
candidailor dup preferinele, manifestate, valori pentru verificarea compatibilitii
solicitantului cu mediul de munc. Astfel, chestionarul asigur obinerea unei imagini de
ansamblu asupra candidatului i evideniaz msurat n care acesta corespunde cerinelor
postului vizat. Se recomand evitarea ntrebrilor care nu sunt semnificative n aprecierea
profesional sau cele ce vizeaz intimitile vieii particulare.
Examenul medical
Acesta e indicat a fi cerut fiecrui candidat la ocuparea unei funcii, n cadrul unei
organizaii. Examenul medical sau fizic, e necesar att pentru a verifica starea general de
sntate,ct i pentru anumite capaciti i aptitudini psihice i fizice specifice fiecrui
candidat la ocuparea unui post. Acest examen are ca scop obinerea de informaii despre
starea de sntate a solicitanilor. Examinrile se efectueaz de ctre instituii i personal
medical abilitat n acest sens ( dinspensare medical de ntreprindere, policlinici, clinici i
spitale ).
Standardele medicale pentru fiecare funcie trebuie s fie realiste i adecvate cerinelor
specifice fiecrei funcii. n anumite contexte, examenul medical poate include examene
specifice, de exemplu : teatare pentru droguri, testare genetic,etc.
Contractul de management
Acesta asigur selecia managerilor societilor comerciale i a regiilor autonome,
urmrind concordana dintre cerinele rezultate din analiza postului i competenele, calitative
i aptitudinile profesionale i manageriale ale candidailor.
Criteriile de seleciesunt profesionale ( pregtirea de specialitate i cunotinele n
domeniul relaiilor economice internaionale) i manageriale-( aptitudini decizionale,
experien, managerial, absolvirea unor cursuri de specialitate).
n sensul selecionrii personalului de execuie, se utilizeaz prioritar teste pentru
identificarea calitilor, aptitudinilor, deprinderilor psiho-motorii i intelectuale ale
candidaiilor precum i probele practice.
V.
Angajarea i integrarea profesional
Angajarea oricrei persoane s se fac n acord cu legislaie n vigoare n acest domeniu.
ntre organizaie si angajat se ncheie un contract de munca ce ine seama i de elementele
stabilite n timpul interviului. Orice modificare a condiiilor i clauzelor contractuale trebuie
sa fie adusa la cunotin angajatului n termen de o lun. Angajatul trebuie sa primeasc o
ntiinare n care sa precizeze salariul brut, cel net, sporuri, impozite etc. organizaia are
obligaia de a asigura condiii de lucru corespunztoare legislaiei n vigoare privind nivelul
noxelor, ventilaiei, iluminat, echipament de protecie.
Integrarea socio-profesionala reprezint procesul de asimilare a unei persoane in mediul
profesional, de adoptare a acesteia la cerinele de munca si comportament ale colectivului in
cadrul cruia lucreaz ,de adecvare a personalitii sale la cea a grupului. Pentru o integrare
rapida si eficace, noul angajat trebuie sa primeasc att informaii cu privire la obiectul de
activitate, modul de organizare, locul ocupat in contextul socio-economic, facilitile oferite
personalului cat i informaii referitoare la postul ocupat si subdiviziunea din care aceasta face
parte ,sarcinile, componenele, responsabilitile, condiia de lucru, criteriile de evaluare
rezultatelor, comportamentul ateptat, persoana cu care va colabora, etc. n acest sens, se va
comanda utilizarea unei mape de ntmpinare care s recunoasc toate informaiile utile,
precum i de asemenea unui mentor care s-l ajute pe noul angajat att n munca sa ct i n
cadrul relaional cu colegii i superiorii rapid izolat de colectivitate, atrgndu-i adversitatea
celorlali.
Factorii de rspundere
Responsabiliti
- nscrierea angajailor pe statul de plat
Compartiment de
Resurselor Umane
Seful resortic
- prezentarea detaliat
drepturilor i ndatoririlor
precis
Supraveghetorul
Cunoaterea noilor angajailor cere timp, integrarea lor va depinde de o serie de factori
care vizeaz motivaia, comportamentul, relaiile interpersonale, performana n munc. Se
poate spune c integrarea noului angajat luat sfrit, atunci cnd acesta e capabil s-i
ndeplineasc corect sarcinile postului pe care l ocup. Dar integrarea profesional nu
nseamn numai ajutor angajatului ci i observarea acestuia pe o perioada mai ndelungat
dup angajare, identificndu-se atitudinea, interesele, aspiraiile sale, ritmul de progresare,
reaciile la diferii stimuli i participarea la realizarea obiectivelor firmei.
Multe organizaii doresc s gseasc procesul de integrare. Dar managerii de personal
invoc dou argumente pentru ntrzierea asumrii responsabilitii de ctre noii angajaii:
- nu se poate lucra n mod eficient, fr o cunoatere probabil a organizaiei
general, dup ce l-a prezentat celorlali membri ai echipei. Pregtirile pentru primire se fac
nainte ca noul membru s soseasc. Locul de munc trebuie s conin tot ceea ce e necesar.
Astfel se creeaz un microclimat familiar, pentru noul venit, nefiind tratat ca un strin. eful
direct trebuie s-i rezerve un anumit timp din activitatea sa pentru a fi mpreun cu noul
angajat n prima sa zi de munc. El va adopta o atitudine prietenoas, optim,relaxant i se
va obine de la remarci defavorabile despre noii colegi ai angajatului.
ncadrarea pe
compartiment
un
post
nou
VI.
Contractul individual de munc
In art. 14 din Codul Muncii intalnim lamurit termenul de:
,,Angajator- In sensul prezentului cod, prin angajator se intelege persoana fizica sau
juridica ce poate, potrivit legii, sa angajeze forta de munca pe baza de contract individual de
munca.
Art. 10 din Codul Muncii defineste:
,,Salariatul- o persoana fizica, denumita salariat, se obliga sa presteze munca pentru si sub
autoritatea unui angajator, persoana fizica sau juridica, in schimbul unei remuneratii denumite
salariu.
Raportul juridic de munca ia nastere numai prin incheierea unui contract individual de
munca.
1. Incheirea contractului individual de munca:
Contractul individual de munca se incheie prin consimtamantul celor doua parti,
angajator si angajat, persoana incadrata isi exprima in mod direct vointa.
Oricare dintre parti poate fi asistata de terti, conform propriei optiuni, cu respectarea
confidetialitatii.
Angajatorul persoana juridical, persoana fizica autorizata sa desfasoare o activitate
independenta, precum si asociatia familiala au obligatia de a incheia, in forma scrisa,
contractul individual de munca anterior inceprii raporturilor de munca.
Manifestarea de vointa trebuie sa fie libera, in deplina cunostiinta de cauza si
neechivoca.
Potrivit art.17 din Codul Muncii, anterior incheierii sau modificarii contractului individual de
munca, angajatorul are obligatia de a informa persoana selectata in vederea angajarii ori, dupa
caz, salariatul, cu privire la clauzele esentiale pe care intentioneaza sa le inscrie in contract
sau sa le modifice.
Obligatia de informare a persoanei selectate in vederea angajarii sau a salariatului se
considera indeplinita de catre angajator la momentul comunicarii ofertei sale privind
continutul contractului individual de munca sau al actualui additional, dupa caz.
MODEL:
SC Homix Electronic SRL SRL
Adresa : Str..Padescu; nr.6
SECTOR 4 BUCURESTI
CUI 22037230
J40/ J40/12646/2007
Angajatorul SC Homix Electronic SRL SRL, reprezentata legal de catre dl. Ionescu Bogdan, in calitate de
ADMINISTRATOR , informeaza prin prezenta pe d-na Banita Ana Maria Andreea domiciliat(a) in Orasul Mizil, Str. Ion Luca
Caragiale Nr 9, Judetul Prahova, posesoare a cartii de identitate seria PH, nr. 964226, eliberat/eliberata de SPCLEP
Mizil la data de 22.11.2010, CNP2930712297378, asupra urmatoarelor clauze care urmeaza a fi inscrise in cuprinsul
contractului individual de munca care se va incheia intre cele doua parti.
I. Durata contractului :
a)
b)
c)
d)
nedeterminata, activitatea urmand sa inceapa la data de determinata, cuprinsa intre data de 8.04.2013 si data de 8.09. 2013
temporara contractul se incheie pe o perioada de proba de 15 zile lucratoare.
II. Felul muncii :
riscurile specifice postului conditiile de munca ( normale, speciale, deosebite) III. Conditii de angajare :
a)
b)
c)
d)
a) salariul de baza lunar brut este de 400 lei, indemnizatii -, sporuri -, alte adaosuri - ;
b) data platii salariului este 30 ale lunii , cu posibilitatea achitarii in numerar si/sau in cont .
V. Durata concediului legal de odihna este de 21 zile/an.
VI. Alte clauze -
VII. Prezenta informare intocmita si comunicata in temeiul art.17 din Codul Muncii a fost adusa la cunostinta dna Banita Ana-Maria Andreea azi 5.04.2013 la sediul angajatorului.
ANGAJATOR,
VII.
SC GEOFLOR CONSULT SRL
Firma s-a nfiinat n data de 22.01.2008. Este acoperit de un numar de cinci persoane cu
diferite funcii. Formeaz o echipa pentru a avea succes i pentru a putea ajuta celelalte firme.
Activitatea este desfurat pe trei ramuri i anume:
servicii de administrare a personalului:
-Intocmirea dosarului de angajare (copii dup documentele personale ale angajatului,
inclusiv redactarea scrisorii de informare a angajatului privind clauzele contractuale),
obtinerea de la salariat a documentelor, actelor si declaratiilor necesare la dosar;
-Intocmirea, incheierea si raportarea contractului de munca la ITM;
-Intocmirea dosarului de personal, obtinerea de la salariat a documentelor, actelor si
declaratiilor;
-Intocmirea documentelor ce produc modificari ale contractului individual de munca,
precum acte aditionale de modificare a functiei, salariului negociat, normei de lucru, decizii
de suspendare a contractului individual de munca, decizii de incetarea a contractului
individual de munca,
-Redactarea i nregistrarea actelor privind modificarea sau ncetarea contractului de
munc (inclusiv fia de lichidare i situaia privind concediul de odihn neefectuat);
-Intocmirea adeverintelor de vechime;
-Intocmirea si completarea adeverintelor solicitate de salariatii societatii;
-Intocmirea oricaror rapoarte de personal solicitate de client;
-Acordam suport legislativ pentru orice problema aparuta in domeniul relatiilor de
munca;
-Acordam suport in cazul controalelor efectuate de organele abilitate ale Ministerului
Muncii.
sevicii de salarizare:
-Crearea si actualizarea permanenta a bazei de date prin inregistrarea contractelor
individuale de munca, a modificarilor de stare civila si salariale, a deciziilor de incetare a
activitatii, sanctionare etc.;
-Intocmirea pontajelor lunare pentru calculul salarial;
-Calculul sporurilor si adausurilor la salariul de baza: ore suplimentare, spor repaus
saptamanal, spor de noapte, conditii grele, premii, ajutoare, etc.;
-Calculul concediilor de odihna si al concediilor medicale;
-Calculul acordului global, individual sau indirect, dupa caz;
-Calculul retinerilor si popririlor salariale;
-Intocmirea statelor de salarii;
-Intocmirea ordinelor de plata pentru taxele salariale;
-Intocmirea declaratiei 112 Unice 112 - "Declaratia privind obligatile de plata a contributiilor
sociale, impozitul pe venit si evidenta nominala a persoanelor asigurate" si raportarea
acesteia la Ministerul de Finante;
-Intocmirea fiselor fiscale pentru salariatii societatii;
-Intocmirea oricaror rapoarte de salarizare la solicitarea clientului;
-Suport legislativ in orice problema de calcul salarial.
Firma ofer serviciile sale mai multor firme importante precum: GFK ROMANIA SRL,
INTRAROM SA, SCHNEIDER ELECTRIC SRL.
Datele economice ale firmei sunt urmtoarele:
Salariati: 1 angajat
Stocuri: 0 Lei
In urmatoarele grafice putem observa evolutia sa privind cifra de afaceri si profitul net:
VIII.
Concluzii