Instruirea si evaluarea performantelor angajatilor

Evaluarea performantelor angajatilor (Sociologie anul 3, grupa 1)

Evaluarea performantelor consta in aprecierea gradului in care angajatii isi indeplinesc responsabilitatile de serviciu. Cel mai simplu process de evaluare poate fi descries sub forma diagramei prezentate mai jos:
Plan de imbunatatire a postului Completarea formularului de evaluare Derularea interviului de evaluare Convenirea deciziei de actiune Promovare sau transfer Analiza salariu Figura 1. Procesul de evaluare

Orice abordare sistematica a evaluarii performantei va incepe cu completarea unui formular adecvat. Aceasta etapa pregatitoare va fi urmata de un interviu, in care managerul si angajatul supus evaluarii discuta posibilitatile de imbunatatire a performantei. Interviul se finalizeaza printr-o decizie de actiune concreta, pe care urmeaza s-o execute angajatul fie de unul singur, fie impreuna cu managerul sau. In general, aceasta actiune se materializeaza sub forma unui plan de imbunatatire a postului, promovarea pe alt post sau o majorare salariala, de exemplu. FACTORII care influenteaza evaluarea performantelor sunt: Istoria si cultura organizatiei: evaluarea este dependenta de istoria firmei si sitemul sau de valori Marimea firmei si domeniul de activitate Orientarile strategice determina alegerea acelor criterii de performanta care sunt in concordanta cu misiunile, obiectivele si strategiile organizationale Practicile folosite la angajarea, salarizarea si promovarea personalului. Modul de angajare are un impact deosebit asupra procedurilor de evaluare. Notiunea de evaluare a performantei se refera de obicei la evaluarea activitatii cadrelor sau a managerilor, nu la cea depusa de muncitori. Exista doua mari categorii de evaluare: Evaluare neconventionala sau informala- este evaluarea continua a performantei unui angajat, facuta de managerul sau in cursul actrivitatii obisnuite. Acest tip de 1

evaluare este ad hoc, bazandu-se in aceeasi masura pe intuitie, cat si pe dovezi concrete ale rezultatelor obtinute; este un produs secundar al relatiei cotidiene intre manager si subordonatul sau. Evaluarea conventionala sau formala- este mult mai rationala si ordonata decat cea neconventionala.Mai departe ma voi referi la evaluarea conventionala atunci cand ma voi referi la evaluarea performantei, adica numai la evaluarea performantei angajatului intr-un mod sistematic si planificat.

De ce este necesara evaluarea? Exisata mai multe motive: -pentru a identifica nivelul performantei in munca a unui angajat; -pentru a afla care sunt punctele tari si punctele slabe ale unui angajat; -pentru a permite angajatilor sa-si imbunatateasca performanta; -pentru a asigura o baza pentru sistemul de recompensare a angajatilor in functie de contributia adusa de ei la indeplinirea obiectivelor organizatiei; -pentru a-i motiva pe angajati la nivel individual; -pentru a le afla necesitatile de instruire si perfectionare profesionale; -pentru a afla care este potentialul de performanta; -pentru a obtine informatiile necesare in planificarea succesiunii etc. Motivul cel mai bun pentru care se adopta un sistem de evaluare a personalului este de a se atrage atentia asupra performantei angajatilor, avand ca scop: recompensarea echitabila a acestora si identificarea celor cu potential de promovare sau transfer. Evaluarea performantelor subordonatilor face parte din sarcinile oricarui manager. Realitatea e ca, atunci cand nu face aceasta evaluare, nu se poate achita el insusi corespunzator de responsabilitatea de a-l indruma si invata pe angajat. ( Drucker, 1945 ) Optica lui Drucker, in intregul ei , considera ca managerii sunt raspunzatori pentru obtinerea rezultatelor dorite. Aceste rezultate se obtin prin administrarea resurselor umane, materiale si financiare, care cu toatele trebuie monitorizate (luarea masurilor necesare pentru imbunatatirea performantei prin mijloace de instruire si de asistenta, adica prin dezvoltare manageriala ). Diferentele intampinate in materie de acuratete si echitate in evaluarea personalului: -documentatia de evaluare -stilul in abordarea evaluarii -cultura organizatiei Cultura ( sistemul de valori al organizatiei ) actioneaza ca factor determinant major atat in sistemul de evaluare adoptat, cat si in mediul in care se aplica. Exemplu: In organizatiile, institutiile unde se incurajeaza atitudinea deschisa si participative, orice sistem este discutat mai intai cu cei implicati, avand drept rezultat posibil o rezolvare in comun a problemelor, si mai putin o chemare la ordine in fata superiorului direct. FORMULARE DE EVALUARE Exista multe si variate modalitati prin care se poate alcatui un formular de evaluare. Aspectele importante, insa , sunt: Centrul de atentie al evaluarii, adica postul sau persoana care-l detine

Criteriile de performanta alese Sistemul de notare a performantei In cazul in care in centrul atentie se afla postul si nu persoana care-l ocupa, formularul de evaluare cere de obicei evaluatorului sa observe gradul de reusita in realizarea obiectivelor postului si nu atributele personale pe care le detine ocupantul postului. Dar cand in centrul atentiei se afla persoana, si mai putin postul, evaluatorul are ca sarcina sa prezinte mai degraba o situatie a calitatilor si atitudinilor detinatorului postului.Deci, subiectul central al evaluarii determina tipul de criterii pe baza carora este judecata performanta, precum si sistemul de notare ce urmeaza a fi folosit. In figura 2 este prezentat un exemplu de formular care solicita informatii despre persoana, in principal, si mai putin despre performantele acesteia pe post. Atribute personale Calitati de conducator 1. intotdeauna aflat in centrul atentiei 2. capabil sa conduca grupuri mici 3. fara calitati reale de conducator Initiativa 1. actioneeaza intotdeauna din propria initiativa 2. dispus sa actioneze numai in chestiuni minore 3. nu face decat ceea ce ise spune sa faca Discernamant 1. evalueaza situatia cu calm si discernamant 2. uneori incurcat de contraargumente solide, dar in general face aprecieri pertinente 3. ii lipsesc cu desavarsire orice facultati critice Capacitatea de a lua 1. ia decizii judicioase in orice imprejurare decizii 2. nu reuseste intotdeauna sa prevada dinainte rezultatul deciziilor sale 3. ia deciziile pe ghicite Atitudinea fata de 1. constient de exigentele in materie de calitate, clienti promptitudine si pret 2. partial constient de importanta clientilor, pe parcursul zilei de munca 3. considera ca nevoile sale sunt mai importante decat nevoile clientilor Autodisciplina 1. are o atitudine echilibrata fata de munca si distractie 2. se concentreaza asupra activitatilor pe care le prefera 3. are nevoie permanenta de supraveghere si dirijare Atribute tehnice Cunostinte tehnice

Calitatea muncii

1. vaste cunostinte tehnice despre produsele companiei, cu specializare in privinta catorva dintre ele 2. cunostinte tehnice limitate, dar cu competenta practica pertinenta 3. foarte putine cunostinte tehnice in domeniu 1. intotdeauna atent, nu face decat rareori greseli 2. uneori mai face si greseli 3. neatent si nepasator in ceea ce face 3

Sarguinta Atentia la costuri

1. 2. 3. 1. 2. 3.

munceste consecvent si in ritm sustinut uneori trebuie sa I se aduca aminte sa nu piarda timpul nu face prea mari eforturi cand munceste se gandeste, in oarecare masura, si la costuri pe deplin constient de importanta aspectelor de cost inclinat spre risipa, nu se gandeste decat rareori la costuri

Figura 2. Formular de evaluare cu accent pe calitatile individuale

Prima dificultate intampinata in cadrul unei astfel de metodologii este cea de cuantificare. De exemplu , cum poate un manager sa aprecieze corect calitatile de conducator sau de gandire judicioasa ale unui subordonat ? Cea de-a doua dificultate rezida in gradul de relevanta. Exemplu: cat de importanta este, pentru reusita in activitate, sarguinta ? O a treia dificultate consta in aceea ca managerii care completeaza formularul trebuie sa se bazeze pe impresii subiective, in loc de date concrete. Desigur, metodologia descrisa mai sus nu asigura o baza solida pentru deciziile privitoare la retribuire si promovare, de exemplu. De aceea , pentru multe organizatii, cea mai buna cale de a ajunge la realitate este prin plasarea in centrul activitatii de evaluare a sarcinilor si responsabilitatilor aferente posturilor. In cadrul acestei metodologii, accentual se pune pe rezultate, prin comparatie cu normele prestabilite si dupa luarea in calcul a imprejurarilor in care s-au realizat . Printre metodele orientate spre rezultate se numara si practica, din ce in ce mai utilizata, de evaluare a angajatilor in baza unui contract incheiat pe o perioada de un an/6 luni, care stipuleaza anumite obiective precise, convenite intre angajat si manageul sau. In figura 3 este prezentat un astfel de formular de evaluare orientata spre rezultate:

Compania: Defacere Aparatura de Birou

Domenii cheie de obtinere a rezultatelor Profitabilitate Cota de plata Desfacere Livrare

Functia: Director executiv Obiectivul stabilit Realizat pentru perioada de evaluare Cresterea raportului Da profit:vanzari cu 5% Pastrarea cotei curente Nu(13%) de piata la 15% Realizarea unui venit Nu(148 brut din vanzari de 150 mil.) mil. lire sterline Reducerea timpului Da mediu de livrare la 4

Baza justificativa Situatii contabile anuale Statistici ramura Situatii contabile anuale Evidenta operatiunilor

Observatii

pe Toti concurentii si-au redus preturile

saptamani Performanta personalului Mentinerea costurilor Da cu personalul la max. 55% din totalul cheltuielilor

curente cu clientii Sinteza bugetului anual

Figura 3. Formular de evaluare orientata spre rezultate, obiective

Un astfel de formular de evaluare permite identificarea aspectelor relevante ale postului si stabilirea unor obiective masurabile , cu ajutorul carora sa se evalueze performanta ocupantului postului, de o maniera echitabila si corecta. Humble (1967) considera ca norma sau standardul de performanta reprezinta o definire a situatiei in care rezultatul cerut este realizat in mod satisfacator. Acest autor recomanda ca, in procesul de stabilire a acestor standarde, sa fie cautate acelea care se refera la: - cantitate (cat de mult?) - calitate (cat de bine?) - timp (pana cand?) - costuri (cu ce prt?) SCALE DE NOTARE IN EVALUAREA PERFORMANTEI Am aflat ca , criteriile de evaluare pot fi orientate fie in directia personalitatii , fie in cea a rezultatelor. Dar in cadrul fiecarei dintre aceste doua orientari, evaluatorii trebuie in continuare sa masoare performanta individuala, lucrul pe care-l pot face cu ajutorul unei sau mai multor scale de notare: A. Scale de notare liniare sau grafice, unde evaluatorul are in fata o lista de caracteristici sau obligatii aferente postului si trebuie sa bifeze sau sa incercuiasaca nota corespunzatoare de pe o scala numerica, alfabetica sau alt gen de gradatie elementara. Exemple: Initiativa A (excelenta) 1 (scazuta) 2 3 4 B C D E (inexistenta) 5 (ridicata)

Excelenta Buna Medie Slaba B. Scale comportamentale sau behavioriste, unde evaluatorul are in fata o lista cu elementele cheie ale postului, pentru care exista o serie de notiuni de identificare, fie numai formularele celor doua tipuri extreme de comportament. Figura 2 este un exemplu elocvent in acest sens. O alta scala, referitoare la relatiile cu clientii, ar putea prezenta o serie de atitudini posibile fata de client, incepand de la cea mai buna: se ocupa intotdeauna de 5

clienti intr-o maniera politicoasa si eficienta si terminand cu cea mai proasta: aproape nepoliticos fata de clienti si total ineficient C. Set de rezultate, obiective impuse, ca in figura 3 D. Rapoarte libere redactate, fara a fi necesara respectarea unui tipar impus, unde evaluatorii raspund la intrebarile din formularul de evaluare sub forma unui material de tip eseu. Trebuie stiut ca cel mai des utilizate in practica sunt cele liniare. Un alt tip de abordare este E . Autoevaluarea, unde angajatii in cauza fie redacteaza un raport annual cu privire la activitate depusa, fie raspund la intrebarile formulate intr-un document de evaluare. INTERVIUL DE EVALUARE Interviul de evaluare este intalnirea oficiala, fata-n fata, dintre detinatorul postului si managerul sau, in cursul careia sunt discutate datele din formularul de evaluare si-n urma caruia se iau anumite decizii importante in legatura cu salariul, promovarea in functie si instruirea profesionala- spre exemplu. Maniera in care managerul abordeaza un interviu de evaluare va fi puternic influentata de viziunea proprie asupra scopului urmarit prin interviu . Interviurile de evaluare pot urmari mai multe scopuri: 1. sa evalueze performanta recenta a angajatului; 2. sa defineasca idei de imbunatatire a activitatii pe post; 3. sa identifice problemele si/sau sa examineze posibilele ocazii aferente postului; 4. sa amelioreze comunicarea intre superior si subordonatii sai; 5. sa furnizeze angajatului feedback in legatura cu performanta sa pe post; 6. sa asigure argumentatia necesara pentru revizuirea salariilor; 7. sa identifice potentialul de performanta/posibilitatile de promovare sau transfer; 8. sa identifice necesarul de instruire si perfectionare profesionala. STILURI DE EVALUARE Maier (1958) este de parere ca exista trei mari categorii de abordare metodologica a interviului de evaluare, dupa cum urmeaza: abordare tip SPUNE si CONVINGE (Tell and Sell), in care managerul ii spune subalternului cum se descuca in ceea e face, si incearca sa-l convinga sa accepte ceea ce s-a hotarat pentru el, din punct de vedere al imbunatatirii performantei. abordare tip SPUNE si ASCULTA (Tell and Listen), in care managerul ii spune subalternului cum se descurca in ceea ce face, dupa care tace si asculta atent punctul de vedere al acestuia, atat in legatura cu evaluarea in sine, cat si cu masurile de imbunatatire considerate necesare. abordare tip REZOLVAREA PROBLEMEI (Problem-solving), in care managerul impreuna cu subalternul reflecta asupra cailor de progres si dezbat reciproc masurile care se impun.

Maier a definit o scala continua a comportamentului unui intervievator , care incepe de la un stil relativ autocratic si se termina cu stilul complet participativ. (vezi figura 4)

Interviu dominat de manager

Interviu
Interviul se imparte pe rand intre manager si subaltern

Managerul SPUNE

Managerul SPUNE si CONVINGE

Managerul SPUNE si ASCULTA

Managerul IMPLICA subordonatul in solutionarea problemelor

Figura 4. Scala continua a stilurilor in abordarea interviului de evaluare ( Maier )

abordarea SPUNE se poate dovedi contraproductiva. Opiniile critice exercita un impact negativ asupra realizarilor ulterioare. Totusi, acest tip de abordare ofera posibilitatea angajatului sa-si faca o idee in legatura cu evolutia sa. metoda SPUNE si CONVINGE, cu exceptia cazului in care managerul este o persoana foarte convingatoare, exista putine sanse ca angajatul sa accepte versiunea acestuia in legatura cu ceea ce trebuie facut ulterior. metoda SPUNE si ASCULTA are realul avantaj de a-i prezenta angajatului modul in care evolueaza , pentru ca apoi sa-l implice in procesul de decizie cu privire la masurile ce se impun , ceea ce determina o reactie pozitiva. metoda IMPLICA este considerata o baza ideala de evaluare, datorita abordarii de tip solutionarea problemei, in cadrul careia managerul si subalternii sai colaboreaza mai mult sau mai putin pe picior de egalitate. Aceasta abordare se apropie de mentorat. Evaluarea performantei angajatilor reprezinta un mijloc fundamental prin care managerii si subordonatii lor pot discuta de o maniera sistematica probleme de munca importante. In general, daca procesul poate fi abordat in stil participativ, sub forma unui exercitiu conjugat de solutionare a problemelor, rezultatele vor fi de obicei mai productive dacat in cazul celorlalte metodologii. SURSE GENERATOARE DE ERORI in procesul de evaluare: 7

 Standardele variabile de la un salariu la altul - managerul trebuie sa evite folosirea unor standarde diferite persoanelor cu functii similare. Evaluarea de moment - in aprecierea globala a salariatului, cel care evalueaza trebuie sa realizeze un echilibru in ceea ce priveste ponderea evenimentelor recente si a celor mai vechi. De regula, evenimentele recente au o influenta mai mare in aprecierea finala, ele avand un impact mai puternic. Subiectivismul evaluatorului datorat sistemului de valori si prejudecatilor celui care evalueaza. Varsta, etnia, religia, vechimea, sexul, aspectul si altele pot fi cauze ale unor evaluari deformate. Severitatea evaluatorului - erorile de severitate se pot concretiza in supraevaluarea sau subevaluarea salariatilor. Efectul de halou - acest efect apare atunci cand managerul isi coteaza un subordonat ca fiind bun sau necorespunzator prin luarea in considerare numai a unuia dintre criteriile de evaluare, ignorandu-le pe toate celelalte. Exemplu: un muncitor care nu are absente poate fi bine cotat in toate domeniile, inclusiv in ceea ce priveste cantitatea si calitatea productiei. Eroarea de contrast - evaluarea se face pe baza unor standarde stabilite inainte de evaluarea propriu-zisa. Eroarea de contrast rezulta din compararea persoanelor intre ele si nu cu standardele de performanta. Persoanele cele mai slab cotate intr-un grup bun pot fi mai performante decat cele mai bune dintr-un grup slab. Pentru a obtine rezultate concludente, compararea si ierarhizrea persoanelor trebuie sa se realizeze prin raportarea performantelor obtinute la cerintele postului.

Bibliografie: Cole, G. A. , Managementul personalului, Bucuresti, Editura Codecs, 2000 Mathis, R.L & Panaite, C. Nica & Rusu, Costache Managementul resurselor Umane, Bucuresti, Editura Economica, 1997