2.1.

Modelul lui Geert Hofstede

Una din definițiile cele mai cunoscute atribuite culturii organizaționale îi aparține lui
Geert Hofstede (2010, p.6), care definește cultura drept „programarea colectivă a gândirii care
distinge un membru al unui grup de altul”. Cu toate acestea, Hofstede pune accentul în cercetarea
sa pe capacitatea indivizilor de a-și remodela „programele mentale” dobândite de-a lungul
timpului, în a accepta noi moduri de gândire, identificându-se în cele din urmă cu grupul în care
urmează să se integreze.

Cu alte cuvinte, cultura organizațională, similar culturii naționale, își are originea în
istorie, înglobând mituri, eroi și simboluri care se dezvoltă în jurul valorilor moștenite de la
organizațiile precedente. Este rezultatul interacțiunii dintre valorile societății (cultura gazdă) și
cele specifice organizației.

Hofstede face însă o diferență între aceste două concepte. Dacă cultura națională este
definită de valori și convingeri comune unui spațiu geografic, cultura organizațională este
definită de practici de muncă însușite în organizație. Prin urmare, cultura organizațională este
mai degrabă un subsistem al culturii naționale, din această cauză în cultura organizațională se
regăsesc multe dintre valorile modelelor culturale naționale.

Cercetările făcute de Hofstede se referă la sublinierea diferențelor la nivelul culturilor

naționale, ținând cont de patru niveluri de profunzime cărora li se mai adaugă încă două mai
târziu. In cele ce urmează vom detalia cele șase dimensiuni:

Individualism vs. Colectivism – se referă la valoarea acordată comportamentelor de tip

individualist
 într-o societate în care predomină individualismul legăturile dintre membri sunt reduse,
există o mare libertate de alegere a direcțiilor de acțiune și fiecare își urmărește propriul scop
 într-o societate în care predomină colectivismul, indivizii conlucrează și deciziile și acțiunile
lor țin frecvent seama de pozițiile celorlalți membri ai societății
La nivel organizațional
 organizații mai degrabă individualiste: angajații tratează organizația dintr-o perspectivă
individualistă, bazată pe calcul; atașamentul acestora față de organizație este redus, fiind
 determinat de propriul interes; drept urmare, gradul de implicare al angajaților în activitățile
necesare pentru satisfacerea nevoilor organizaționale este scăzut.
 organizații mai degrabă colectiviste: indivizii tind să trateze organizația în care lucrează
dintr-o perspectivă morală, bazată pe valorizarea binelui colectiv; angajații au încredere în
organizație și manifestă un grad înalt de loialitate; angajații se identifică cu organizația și au
un înalt sentiment de responsabilitate față de aceasta

Distanța față de putere - se referă la mijloacele pe care societatea le folosește în modul

în care tratează cu inegalitatea (socială, economică, de șanse, etc.). Cu alte cuvinte, este vorba
despre modul de distribuție al resurselor.
Există două tipuri:
 distanță mare față de putere – mod de distribuire al resurselor care amplifică inegalitatea și
distanța socială
 distanță mică față de putere - mod de distribuire al resurselor care reduce inegalitatea și
distanța socială
La nivel organizațional
 această dimensiune se referă la anumite caracteristici organizaționale cum ar fi: gradul de
centralizare, procesul de luare a deciziilor, modul de realizare a coordonării pe toate
nivelurile organizaționale.

Atitudinea față de incertitudine – se bazează pe atitudinea față de timp, pe accentul

diferit care poate fi pus pe trecut, prezent sau viitor. Din acest punct de vedere există doua
abordări: fatalistă – incertitudinea viitorului face parte din viață și nu o putem influența și
pragmatică – viitorul poate fi influențat de ceea ce facem acum și aici, adică în prezent. Drept
urmare, avem două tipuri de societăți:
-tolerante față de riscurile incertitudinii, acceptă că există lucruri care nu pot fi controlate
-intolerante față de incertitudine, doresc să maximizeze doza de control pe care o exercită
în orice domeniu.
La nivel organizațional
 evitarea incertitudinii influențează măsura în care organizația încearcă să își satisfacă
necesitatea de a-și structura activitățile. Drept urmare, avem două tipuri de organizații:
 a. Cele care manifestă o puternică tendință de evitare a incertitudinii și, ca rezultat, pun
un mare accent pe planificare (inclusiv pe cea pe termen lung), reguli și regulamente,
control al activității la nivelul postului.
b. Cele care manifestă o atitudine relaxată față de incertitudine – se pune puțin accent pe
planificare și control, angajații fiind încurajați să accepte riscurile și necunoscutul

Masculinitate vs feminitate – se referă la divizarea rolurilor sociale între sexe.

 societățile de tip masculin tind să pună accent pe valori cum ar fi subordonarea (adică relații
ierarhice), obținerea de bani și indiferența față de alții.
 societățile de tip feminin tind să pună accentul pe valori cum ar fi cooperarea, conservarea
mediului, importanța calității vieții, credința că „ceea ce este mic este frumos și nu ceea ce
este mare, uriaș” (Hofstede, 1990, p.178)
La nivel organizațional
 această dimensiune se referă la importanța pe care angajații o atașează câștigurilor bănești,
recunoașterii meritelor și șanselor oferite de către organizație. Cu alte cuvinte, ne interesează
sistemul de recompensare (ȋn toate formele sale, de la salarizare până la disciplinare),
dezvoltarea profesională, managementul carierei și stilul de conducere.

Orientarea pe termen scurt vs. orientarea pe termen lung – se referă la accentul pus
pe scopurile/obiectivele definite pe termen scurt sau lung.
Societățile care au o orientare pe termen scurt manifestă tendința de a aprecia consumul
de servicii și produse, au un „respect pentru tradiție, imagine publică și îndeplinirea obligațiilor
sociale”(Hofstede și Hofstede, 2005, p. 210). In contrapartidă, societățile care au o orientare pe
termen lung pun accentul pe „perseverență, eforturi susținute dar lente pentru atingerea
scopurilor, (...) disponibilitatea indivizilor de a se subordona unui țel și preocuparea cu/față de
adaptarea insului la cerințele sociale”(Hofstede și Hofstede, 2005, p. 212)
La nivel organizațional
 In cadrul orientării pe termen lung munca și familia nu sunt separate. Structura ierarhică este
absolută, deciziile sunt întotdeauna de sus în jos, relațiile sunt stabilite de statut și
subordonații consideră supunerea o virtute (n.n. este evident că Hofstede se referă, în
 principal, la zaibatsu-urile japoneze). Accentul este pus pe armonia generată de respectarea
tradițiilor și a autorității cuplată cu respect pentru seriozitate și efort.
 Organizațiile cu orientare pe termen scurt apreciază inovația, spiritul antreprenorial și
inițiativa. Tradiția și stabilitatea sunt importante doar în măsura în care ajută și nu împiedică
creșterea economică. Succesul este important, în primul rând, și orice altceva este subordonat
eforturilor de a avea succes în orice proces/activitate organizațională. Evaluarea
performanțelor și controlul pun accentul pe obținerea de rezultate iar managementul
valorizează deosebit câștigurile pe termen scurt. Ce este cel mai important este „acum și aici”
nu într-un viitor atins pe baza unei planificări meticuloase.

În ce privește cealaltă dimensiune introdusă – gradul de indulgență sau constrângere,

autorul diferențiază între societăți care operează liber pentru a se bucura de viață și a se distra și
societăți care suprimă satisfacerea nevoilor apelând la norme sociale stricte (Hofstede, 2015).

La nivel organizațional

 prevalența regulilor în defavoarea calității vieții la locul de muncă - facem eforturi acum
pentru că ne va fi mai bine in viitor, suntem aici ca sa muncim nu sa ne distrăm.
 subsumarea tuturor resurselor organizaționale (inclusiv cele care par a fi legate direct de
calitatea vieții la locul de muncă) efortului de a obține rezultate – organizația are grijă de noi
pentru că trebuie să atingem obiectivele stabilite
 suntem aici pentru a realiza binele organizațional, care prevalează asupra binelui individual.