1

V.A. / Note de curs

ÎMBUNĂTĂŢIREA CALITĂŢII

Un obiectiv strategic al unei organizaţii ar trebui să fie îmbunătăţirea continuă a

proceselor în scopul de a spori performanţa organizaţiei şi beneficiile părţilor interesate.
Există două abordări fundamentale pentru a efectua îmbunătăţirea proceselor, după cum
urmează:
a) proiecte de îmbunătăţire radicală care conduc fie la revizuirea şi îmbunătăţirea
proceselor existente fie la implementarea unor procese noi; de obicei acestea sunt realizate prin
echipe multidisciplinare în afara operaţiilor de rutină;
b) activităţi de îmbunătăţire continuă cu paşi mici desfăşurate de personal în cadrul
proceselor existente.

De obicei, proiectele de îmbunătăţire radicală implică reproiectarea semnificativă a

procedurilor existente şi includ:
- definirea obiectivelor şi a limitelor proiectului de îmbunătăţire;
- analiza procesului existent şi realizarea oportunităţilor de schimbare
- definirea şi planificarea procesului de îmbunătăţire
- implementarea îmbunătăţirii
- evaluarea îmbunătăţirii realizate.

Proiectele de îmbunătăţire trebuie efectuate într-un mod eficace şi eficient prin utilizarea
metodelor managementului de proiect. După finalizarea schimbării, un nou plan de proiect ar
trebui să stea la baza procesului continuu de management.

Personalul din organizaţie este cea mai bună sursă de idei pentru procesul de îmbunătăţire
continuă prin paşi mici şi adesea participă ca grupuri de lucru. Activităţile procesului de
îmbunătăţire continuă prin paşi mici ar trebui să fie controlate pentru a se înţelege efectul acestora.
Personalul din organizaţie care este implicat ar trebui să dispună de autoritatea, sprijinul tehnic şi
resursele necesare pentru schimbările asociate îmbunătăţirii.
 2
V.A./Note de curs

Îmbunătăţirea continuă prin orice metodă identificată implică următoarele aspecte:

a) Motivele pentru îmbunătăţire: o problemă a procesului ar trebui să fie identificată şi selectată
o zonă de îmbunătăţire, se notează pentru care se lucrează la acesta.
b) Situaţia curentă: eficacitatea şi eficienţa proceselor existente ar trebui să fie evaluată. Ar
trebui colectate şi analizate datele prin care se desfăşoară ce tipuri de probleme apar cel mai
adesea. O problemă specifică ar trebui selectată şi ar trebui stabilit un obiectiv pentru
îmbunătăţire
c) Analiza: ar trebui identificată şi verificată cauza primară a problemei.
d) Identificarea posibilelor soluţii: ar trebui explorate soluţii alternative. Ar trebui selectată şi
implementată cea mai bună soluţie; de exemplu: cea care va elimina cauza primară a problemei
şi va preveni reapariţia acesteia.
e) Evaluarea efectelor: apoi ar trebui să se confirme faptul că problema şi cauzei ei primară au
fost eliminate sau efectele ei au scăzut, că soluţia funcţionează, şi obiectivul de îmbunătăţire a
fost îndeplinit.
f) Implementarea şi standardizarea noii soluţii: vechiul proces ar trebui înlocuit cu procesul
îmbunătăţit, astfel încât să se prevină reapariţia problemei şi a cauzei primare.
g) Evaluarea eficienţei şi eficacităţii procesului care include acţiunea de îmbunătăţire
finalizată: eficienţa şi eficacitatea proiectului de îmbunătăţire ar trebui evaluate şi luată în
considerare pentru utilizarea soluţiilor sale oriunde în organizaţie.
 3
V.A. / Note de curs

Procesul de îmbunătăţire ar trebui repetat pentru problemele rămase, precum şi pentru

dezvoltarea obiectivelor şi soluţiilor pentru procesele viitoare de îmbunătăţire.

Pentru a facilita implicarea şi conştientizarea personalului în activităţile de îmbunătăţire,

managementul ar trebui să ia în considerare următoarele activităţi:
- Formarea de grupuri mici care au lideri aleşi de membrii grupului,
- Acordarea permisiunii personalului de a-şi controla şi îmbunătăţi locul de muncă, şi
- Dezvoltarea cunoştinţelor, a experienţei şi abilităţilor personalului ca parte din întregul
activităţilor de management al calităţii în cadrul organizaţiei
 4
V.A./Note de curs

1. Definirea strategiei îmbunătăţirii continue (KAIZEN)

Strategia îmbunătăţirii continue, considerată o strategie integratoare a organizaţiei, are în

vedere îmbunătăţirea treptată, continuă a calităţii produselor şi serviciilor, ca şi a productivităţii
şi competitivităţii – cu participarea întregului personal.
Tabelul 1
Nr.crt Strategia Kaizen Strategia inovării
1 “Paşi mici” “Paşi mari”
2 Know – how convenţional Modificări tehnologice importante
3 Eforturi mici, continue Investiţii
4 Orientare spre proces Orientare spre rezultate
5 Creştere economică lentă Creştere economică rapidă

Strategia KAIZEN reprezintă o alternativă la strategia inovării. Principalele caracteristici

de diferenţiere a strategiei KAIZEN şi a strategiei inovării se prezintă în tabelul 1. Spre deosebire
de strategia inovării – care propune îmbunătăţirea proceselor şi produselor în salturi mari, prin
inovare tehnologică, strategia KAIZEN adoptă principiul îmbunătăţirii treptate, cu “paşi mici”. O
asemenea îmbunătăţire nu implică modificări tenhnologice substanţiale, ca în cazul inovării,
putându-se realiza cu un know-how convenţional.

Strategia inovării este orientată, în principal, spre rezultate.

Strategia KAIZEN se orientează, cu prioritate, spre proces.
Inovarea presupune investiţii, uneori apreciabile pentru a obţine rezultatul dorit, în timp ce
prin strategia KAIZEN se poate ajunge la acelaşi rezultat cu eforturi relativ mici, făcute în mod
constant.
 5
V.A. / Note de curs

2. Ciclul lui Deming

In procesul îmbunătăţirii calităţii, Deming a evidenţiat importanţa colaborării permanente
dintre cercetare-proiectare, producţie şi desfacere. Succesiunea activităţilor specifice cuprinde
următoarele faze:
• Planifică (Plan): se analizează şi se evaluează măsura în care sistemul răspunde cerinţelor,
elaborîndu-se un plan de îmbunătăţire.
• Execută (Do): se aplică planul de îmbunătăţire.
• Verifică (Check): se evaluează rezultatele aplicării planului de îmbunătăţire, identificîndu-se
punctele critice.
• Acţionează (Act): se analizează rezultatele în raport cu îmbunătăţirile preconizate.

Alegerea temei nu
de îmbunătăţire

Analiza situaţiei da Progres

existente mai mare

Standardizare Acţiune
implementări

da

Stabilire obiectiv nu Rezultat

îmbunătăţire =
obiectiv
Planificare Verificare
Analiza cauzei

Stabilire acţiuni

Elaborare
Implementare Execuţie
plan de implementare

Figura 1.
 6
V.A./Note de curs

In continuare se iau măsuri pentru efectuarea modificărilor necesare în proceduri sau

standarde pentru a le pune de acord cu soluţiile preconizate. Acestea pot fi îmbunătăţite printr-un
nou plan, reluîndu-se astfel ciclul.
Un program în zece paşi pentru îmbunătăţirea procesului pe baza ciclului Deming se
prezintă în figura 1.

3. Just-in-Time

Metoda Just-in-Time (JIT) reprezintă o metodă de coordonare a proceselor de producţie

prin care se asigură fabricarea şi livrarea pieselor/subansamblelor numai la timpul potrivit, pe baza
comenzilor care vin de la postul următor de lucru.
Metoda JIT a fost aplicată în cadrul firmei Toyota începînd cu anii ‘60. Ea poate fi
aplicată în cadrul producţiei de serie, care permite stabilirea de loturi mici, corespunzător ritmului
impus de desfăşurarea procesului de producţie.
Implementarea metodei necesită reorganizarea proceselor de producţie, adoptarea
fluxurilor logistice şi a amplasării utilajelor şi, totodată, instruirea corespunzătoare a managerilor
şi lucrătorilor. Cele mai bune rezultate s-au obţinut în producţia de autoturisme, maşini-unelte,
calculatoare, televizoare.

Metoda JIT permite atît reducerea stocurilor şi optimizarea desfăşurării procesului

de producţie, cît şi îmbunătăţirea calităţii proceselor şi implicit a calităţii produselor
obţinute.
 7
V.A. / Note de curs

4. Alte metode şi tehnici

a) Metoda celor 3S presupune desfăşurarea coordonată a următoarelor categorii de

activităţi:
• SEIRI: îndepărtarea a tot ce este inutil de la locul de muncă: resturi de materiale, semifabricate,
scule şi echipamente nefolosite, rebuturi, documente perimate.

• SEITON: ordonarea obiectelor utile rămase după SEIRI şi pregătirea acestora astfel încât să
poată fi oricând folosite.

• SEISO: asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de muncă şi a tuturor obiectelor
care se află în acest spaţiu.

b) Metoda celor 5S presupune desfăşurarea a încă două categorii de activităţi:

• SEIKETSU: menţinerea unei igiene perfecte şi a unei ambianţe plăcute la locul de muncă.
• SHITSUKE: respectarea strictă a procedurilor de lucru folosite.
 8
V.A./Note de curs

c) Mentenanţa productivă totală este o tehnică utilizată în cadrul strategiei

îmbunătăţirii continue, în scopul creşterii gradului de folosire şi a duratei de viaţă a utilajelor, cu
participarea tuturor lucrătorilor. O premisă importantă a aplicării acestei metode o reprezintă
instruirea fiecărui lucrător privind modul de funcţionare şi de întreţinere a utilajelor la care
lucrează.

Mentenabilitatea unui produs reprezintă aptitudinea sa de a fi menţinut sau readus în stare

de funcţionare în condiţii date de utilizare şi de efectuare a operaţiilor de mentenanţă.
Mentenanţa reprezintă ansamblul acţiunilor tehnico-organizatorice efectuate în scopul
menţinerii sau restabilirii stării normale de funcţionare.

Implementarea ei se realizează în următoarele etape:

- asigurarea întreţinerii utilajelor, cu participarea lucrătorilor;
- identificarea zonelor cu accesibilitate redusă pentru întreţinere;
- stabilirea cauzelor deficienţelor constatate;
- elaborarea unor proceduri referitoare la întreţinerea echipamentelor, cu prijinul
specialiştilor din echipa de întreţinere; aceste proceduri vor fi aplicate de cei care
lucrează cu echipamentele respective.

Mentenanţa productivă totală prezintă următoarele avantaje:

- creşte preocuparea lucrătorilor privind utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
- se asigură o funcţionare mai bună a acestora, cu implicaţii favorabile asupra produselor
obţinute;
- scad cheltuielile de întreţinere şi reparaţii .
 9
V.A. / Note de curs

5. Ingineria convergentă

Ingineria convergentă (simultană/concurentă/paralelă) este o strategie de proiectare, fabricaţie şi

dezvoltare a unui produs, conform căreia toate funcţiunile organizaţiei conlucrează simultan, în scopul:
• reducerii ciclului proiectare – fabricaţie;
• reducerii costurilor de proiectare /dezvoltare / fabricaţie;
• ameliorării continue a calităţii proceselor şi produselor.

Principiile fundamentale ale ingineriei convergente:

• toate activităţile sunt orientate spre client şi vizează satisfacerea cerinţelor acestuia, cu
costuri minime;

• specialiştii din compartimentele organizaţiei se organizează în echipe multifuncţionale (în

jurul unui proiect sau produs), ai căror membri lucrează în paralel/simultan şi cooperează pe
toată durata vieţii unui produs, în scopul prevenirii apariţiei problemelor, al reducerii
permanente a duratelor de proiectare, fabricaţie şi pentru scăderea costurilor;

• organizarea organizaţiei pentru „inginerie convergentă” implică adoptarea la nivelul

acesteia a managementului calităţii totale (TQM), având un obiectiv esenţial, „zero
defecte”, adică evitarea totală a noncalităţii, prin introducerea şi menţinerea sub control a
tuturor proceselor din întreprindere şi a factorilor determinanţi ai acestora (materiale,
componenete, metode utilaje, personal etc). pe toată durata vieţii unui produs;

• implicarea tuturor compartimentelor organizaţiei permite reducerea considerabilă a

duratelor de proiectare şi fabricaţie – prin funcţionare „în paralel” (în loc de funcţionare
„serială”) –, ceea ce conduce la creşterea volumului vânzărilor şi a profitului..
 10
V.A./Note de curs

Transformări necesare în organizaţie pentru introducerea ingineriei convergente:

• orientare spre client şi spre proces;

• un nou sistem de valori ( de ex., competenţa tehnică ar trebui să fie însoţită de
responsabilitatea individuală şi de capacitatea de a lucra în echipă, de a coopera cu
ceilalţi);
• implicarea tuturor salariaţilor, în fiecare din etapele vieţii produsului, în ameliorarea
permanentă;
• aplicarea metodelor, tehnicilor şi a instrumentelor specifice;
• organizarea unui sistem informaţional performant (în special prin dotare cu calculatoare şi
produse – program adecvate);
• noi mentalităţi şi dezvoltarea unei culturi a calităţii.
 11
V.A. / Note de curs

C
B1 S L
I
B2 E
N
T
M C-P A PF F CTC D

B1

Strategia „ingineriei seriale”

M C-P F CTC S

Resp.
pr./prod. P1     
Echipă multifuncţională

Resp.
pr./prod. P2     
Echipă multifuncţională

Resp.
pr./prod. Pn     
Echipă multifuncţională

Legendă
 - salariat
B - buclă de reacţie informaţională
Fabricaţie

Desfacere

B
Client

Organizarea matriceală a proiectării în cazul „ingineriei convergente”

 12
V.A./Note de curs

6. Reengineering

De origine americană, reengineering-ul este un concept organizaţional relativ recent

(1992), acoperind, simultan, noţiunile din limba română de „reproiectare” (tehnologică),
„reorganizare” şi „restructurare”.
Având ca scop concentrarea resurselor organizaţiei în cadrul celor mai importante procese ale sale,
reengineering-ul vizează reducerea consumurilor ineficiente şi a pierderilor şi folosirea cât mai eficientă a
resurselor existente. Reengineering-ul îşi propune să reorganizeze organizaţia în funcţie exclusiv de
procesele sale, pentru a satisface cerinţelor clienţilor săi (şi nu conform principiilor tayloriste de organizare
ştiinţifică a muncii şi ierarhizarea funcţiilor de conducere).

6.1. Elemente de definire a reengineering-ului

a) De ce este necesară reorganizarea organizațiilor ?

Modelul actual de organizare a întreprinderilor datează din secolul al XIX-lea. El a fost inventat de
Taylor şi viza creşterea substanţială a productivităţii muncii printr-o aşa-numită „organizare ştiinţifică a
muncii” (implicând nu numai diviziunea muncii – „muncitorii execută, şefii conduc şi inspectorii controlează” –
ci şi reducerea costurilor unitare prin fabricaţia de serie).
• În prezent, contextul organizaţiilor este cu totul altul decât era în urmă cu un secol, întrucât
mediul în care acestea evoluează a devenit, în decursul timpului, tot mai instabil, mai
dinamic, mai nesigur şi mai imprevizibil.
• Nu se mai poate vorbi de independenţa întreprinderilor, întrucât fiecare depinde de fiecare,
precum şi de alte organizaţii din domeniul său de activitate.
• Clienţii sunt tot mai exigenţi din toate punctele de vedere. Ei nu se mai mulţumesc cu orice,
ci doar cu acele produse/servicii de care au realmente nevoie (şi încă la preţ minim şi la
momentul dorit/necesar).
• Personalul întreprinderilor este tot mai calificat şi competent, deci tot mai critic şi dornic de
a comunica, dar şi tot mai puţin motivat de a executa o muncă divizată în sarcini repetitive
(şi care, în plus, revin mereu unei aceleiaşi persoane).

Funcţionarea organizaţiei este tot mai dificilă, întrucât ea trebuie să se adapteze permanent unor
evoluţii imprevizibile pe mai multe planuri (proceduri, reglementări, verificări etc.).
 13
V.A. / Note de curs

• Managerii au tot mai multe rezerve privind deciziile de reorganizare şi de a acţiona în acest
sens, întrucât şi pentru ei securitatea locului de muncă reprezintă prioritatea absolută.

De fapt, managerii firmelor contemporane ar trebui să ştie cum pot asigura: flexibilitatea
funcţionării organizaţiei, costurile minime de funcţionare, satisfacţia reală şi totală a clienţilor.

În prezent, nu există o metodă specială, utilizabilă în acest scop. Ceea ce contează, în

aceste condiţii, este „arta” managerilor care – propunându-şi obiectivele mai sus menţionate – au
la dispoziţie un mare număr de instrumente şi principii prin aplicarea cărora se poate
ajunge la reorganizare, delegare, motivare şi creativitate, în final la reengineering.

b) Principii fundamentale şi instrumente ale reengineering-ului

• Principii şi instrumente pentru reorganizare:

➢ descentralizare;
➢ suprimarea treptelor ierarhice;
➢ organizarea activităţii prin structurare pe produs/proiect, pe client/piaţă etc.;
➢ organizarea unor echipe de lucru şi a unor grupuri de decizie (cu misiuni temporare);
➢ atenţie şi prioritate acordate funcţiilor – cheie ale întreprinderii (calitate, organizare, financiar,
resurse umane).

• Principii şi instrumente pentru delegare :

➢ autonomia echipelor/grupurilor constituite este controlată exclusiv prin bugete şi prin
indicatori de performanţă;
➢ reorganizarea sistemelor de evaluare a performanţelor individuale (în sensul introducerii
conceptelor de „succes colectiv”, „contribuţie la rezultatul general”, „eficienţă”, „efectivitate”,
„potenţial” etc.).
 14
V.A./Note de curs

• Principii şi instrumente pentru motivare :

➢ utilizarea remunerării indirecte;

➢ practicarea autoevaluărilor şi a bilanţurilor personale;
➢ mobilizarea tuturor competenţelor întreprinderii;
➢ managementul prin calitate totală (TQM);
➢ aplicarea analizei valorii;
➢ transparenţă (prin suprimarea progresivă a „zonelor confidenţiale”);
➢ valorificarea deplină a competenţelor umane;
➢ dezvoltarea comunicării interne;
➢ implicarea personalului în relaţiile client-furnizor interne şi externe;
➢ dezvoltarea conştiinţei profesionale;
➢ implicarea cadrelor de conducere în acţiunile de instruire.

• Principii şi instrumente pentru exprimarea şi dezvoltarea creativităţii :

➢ ameliorarea comunicării interne;
➢ monitorizarea progresului tehnologic;
➢ aplicarea benchmarking-ului;
➢ aplicarea brainstorming-ului.

6.2. Principiile fundamentale ale reengineering-ului

a) Reconsiderarea ideilor preconcepute şi a obişnuinţelor necesită noi soluţii şi nu

dezvoltarea celor existente.
În acest scop, este recomandabilă efectuarea reorganizării/restructurării în următoarea
ordine:
• se defineşte rezultatul aşteptat (pe baza nevoilor/exigenţelor clienţilor);
• se defineşte procesul care permite obţinerea acestui rezultat;
• se concepe sistemul care permite funcţionarea acestui proces.

Pentru a realiza toate acestea, este necesar să se renunţe la modurile tradiţionale

/convenţionale de analiză şi concepţie – ale căror obişnuinţe pot conduce la aceleaşi rezultate
nesatisfăcătoare.
 15
V.A. / Note de curs

b) Reorganizarea organizației se referă la procesele sale şi are ca scop obţinerea

satisfacţiei (renunţându-se la vechea organizare, prin care se neglijau ignorau clienţii şi exigenţele
acestora).
Orice proces este, de fapt, un ansamblu de operaţii/activităţi în cadrul cărora se generează
valoare adăugată, prin consumarea unor resurse (materiale, financiare, informaţionale, umane,
energetice etc.).
Pentru ca procesul să fie efectiv, rezultatul real obţinut trebuie să fie cât mai apropiat de
rezultatul ideal scontat (cerinţele clientului). Pentru ca procesul să fie eficient, este necesar ca
raportul dintre valoarea adăugată totală şi valoarea resurselor consumate să fie cât mai mare. În
consecinţă, toate operaţiile/activităţile fără valoare adăugată trebuie să fie identificate şi reduse
până la eliminarea lor completă. Printre aceste operaţii se numără, de regulă, cele implicate de
tratarea neconformităţilor, inspecţii etc.

Orice organizație poate avea cel puţin un proces de bază. Ceea ce interesează este ce se
introduce în proces şi ce se obţine din proces (cuplu „produs intrat” – „ produs rezultat”) şi în
nici un caz (în această primă fază) cum se ajunge de la produsul intrat la „produsul rezultat”.
O dată inventariate, procesle de bază ale întreprinderii pot fi reprezentate prin relaţii client
– furnizor adecvate (fig. 1) într-o „schemă- bloc a proceselor”.
Natura procesului nu contează, dar procesul depinde de resursele întreprinderii, de mediul
acesteia şi/sau de tehnologiile disponibile, astfel încât să se ajungă la furnizarea unui rezultat
satisfăcând total pe client, la costuri minime.
„Schema – bloc a proceselor” pune în evidenţă două tipuri de structuri necesare:
➢ Structurile aferente exclusiv procesului – care au responsabilitatea tuturor activităţilor
operaţionale (tehnologice şi administrative) în toate domeniile de activitate.
➢ Structurile de coordonare - prin care se realizează şi gestionează relaţiile client- furnizor
interne (între procesele interne ale furnizorului) şi relaţiile client – furnizor externe (între
furnizor şi client).
 16
V.A./Note de curs

PROCES PROCES
(coordonare (coordonare
internă) internă)
Coordonare
între
Client procese Client

PROCES PROCES
(coordonare (coordonare
inernă) internă)

fu

FURNIZOR

Fig. 1. Schema – bloc a proceselor

(săgeţile indică relaţia client – furnizor)

Observaţii:
▪ în fig. 1 relaţiile client – furnizor au fost evidenţiate prin săgeţi (de la furnizor la client);
▪ întregul personal al întreprinderii este implicat în relaţiile client – furnizor intern;
▪ scopul oricărui proces constă în furnizarea unui produs sau serviciu, fie în cadrul întreprinderii
(altui proces), fie în exteriorul acesteia (clientului);
▪ structura ierarhică (specifică vechii organizări) a fost înlocuită cu o structură multipolară
corespunzând proceselor bine definite;
▪ aceeaşi persoană se poate implica foarte bine în mai multe procese, asumându-şi inclusiv
sarcini de coordonare. Poziţia sa depinde de procesul la care participă: dacă un proces devine
inutil, postul de lucru va fi suprimat.

Obiectivul reengineering-ului constă în suprimarea sau măcar reducerea drastică a

structurilor de coordonare (care nu sunt în mod direct utile pentru obţinerea rezultatului
aşteptat de client), prin reorganizarea /restructurarea proceselor organizașiilor în mod
raţional şi mai eficient.