MANAGEMENTUL ORGANIZATIEI

 Profesor univ. dr. Marian Năstase

 Academia de Studii Economice, București

 Premisele schimbării
 PENTRU A DIRIJA SCHIMBĂRILE TREBUIE SĂ
CUNOŞTI CAUZELE CARE LE GENEREAZĂ

 SCHIMBAREA ESTE CONCOMITENT CEL MAI

BUN PRIETEN ŞI CEL MAI RĂU DUŞMAN

 CU SCHIMBAREA ESTE GREU DE TRĂIT DAR

FĂRĂ SCHIMBARE NU POŢI SUPRAVIEŢUI
Obiectivul general al  Dezvoltarea competenţelor privind
disciplinei managementul organizatiei

Obiectivele specifice  Cunoașterea mediului intern și extern

organizației prin realizarea de analize
specifice.
 Înțelegerea funcțiilor managementului
 Construirea strategiei organizaționale
 Identificarea modalităților de motivare a
personalului din organizație
 Dezvoltarea unei culturi organizaționale
orientate către performanță
  Omenirea trăiește într-o perioadă de puternice
interdependenţe internaţionale în toate domeniile de
activitate
 Europenizarea și globalizarea sunt procese tot mai accentuate
iar acestea vor crea multiple efecte favorabile în țara noastră
din punct de vedere antreprenorial, managerial, economic,
tehnologic, social și cultural
 Organizatiile din România prezintă prin natura mediului în
NECESITATEA
care evoluează o serie de particularităţi constructive şi
MANAGEMENTULUI funcţionale, ce le diferă de cele ale organizaţiilor din ţările
membre ale UE şi care sunt obişnuite cu oportunităţile şi
ameninţările oferite de Piaţa Unică Europeană
 Apelarea la cunoştinţele de management este de natură să
contribuie la dezvoltarea capacităţii, managerilor de a
dezvolta organizatii competitive în plan național și
internațional
 managementul este un instrument eficient pentru dezvoltarea globală a unei
societati deoarece contribuie la realizarea unei valori adăugate importante, la
crearea de locuri de muncă, generează venituri substanțiale

 Într-un mediu turbulent, cu numeroși factori aflați într-o schimbare continuă,

organizațiile trebuie să facă apel la noi seturi de cunoștințe, de instrumente
de conducere astfel încât să poată face față acestei dinamici și concurențe în
creștere

 Integrarea orientării către oportunități cu o planificare strategică mai

riguroasă poate permite managerilor să investigheze mult mai bine
caracteristicile mediilor unde evoluează, tendințele existente și să le
armonizeze cu resursele de care dispun, obținând rezultate superioare
 Management

 PROCESUL DE STABILIRE ȘI REALIZARE A

OBIECTIVELOR ORGANIZAȚIONALE LUCRÂND CU ȘI
PRIN OAMENI ȘI FOLOSIND ALTE RESURSE
ORGANIZAȚIONALE ”.

Samuel Certo
Managementul organizațiilor rezidã în studierea proceselor şi relaţiilor de
management din cadrul lor, în vederea descoperirii legitãţilor şi
principiilor care le guverneazã şi a conceperii de noi sisteme, metode,
tehnici şi modalitãţi de conducere, de naturã sã asigure obţinerea şi
creşterea eficacității și eficienței acestora.

 PROCESELE ORGANIZAŢIONALE

 de execuţie

 de management
 Fazele procesului tipic de management

 faza previzionalã

 faza de operaţionalizare

 faza finalã, de comensurare şi interpretare a rezultatelor

Relaţiile de management reprezintă raporturile care se stabilesc între
componenţii unei organizaţii şi între aceştia şi componenţii altor sisteme,
în procesele previzionãrii, organizãrii, coordonãrii, antrenãrii şi control-
evaluãrii activitãţilor organizației

 Relaţiile de management au triplă determinare:

 social-economicã
 tehnico-materialã
 umanã
 CINE SUNT MANAGERII ?

 Persoanele care coordonează și supervizează

munca altor oameni pentru a atinge obiectivele
organizaționale.

 Persoanele care oficial au cel puțin un

subordonat.
 Nivelele Managementului

Manageri de vârf

Manageri de nivel mediu

Manageri de prima linie

Subordonați

Domenii C&D Comercial Financiar Productie RU

funcționale
 CARE SUNT ÎNTREBĂRILE
IMPORTANTE?
 UNDE SE AFLĂ ÎN PREZENT ORGANIZAŢIA (sub aspect
economic, managerial, tehnic etc.)

 CE DIN CEEA CE SE ÎNTÂMPLĂ AFECTEAZĂ

ORGANIZAŢIA?

 UNDE VREA SĂ AJUNGĂ ORGANIZAŢIA?

 UNDE POATE SĂ AJUNGĂ ORGANIZAŢIA?

 CUM POATE SĂ AJUNGĂ ORGANIZAŢIA ÎN SITUATIA

DORITĂ?
Factori care modelează societatea şi
organizaţia
 Globalizarea
 Amplificarea importanţei cunoştinţelor şi
dezvoltarea managementului bazat pe
cunoştinţe
 Mişcarea liberă a resurselor
 Demografia
 Abilități manageriale
ABILITĂȚI TEHNICE
Capacitatea de a aplica cunoștințe
sau expertize specializate.

ABILITĂȚI UMANE
Capacitatea de a lucra, a înțelege și
a motiva alte persoane, atât
individual, cât și în grup.

ABILITĂȚI CONCEPTUALE
Capacitatea mentală de a analiza și
diagnostica situații complexe.
Abilități manageriale necesare la
diferite nivele

Manageri de vârf Abilități

conceptuale

Abilități
Manageri de nivel mediu
umane

Abilități
Manageri de linie tehnice

*Culoare închisă = necesar să le dețină

 Stakeholderii organizației

 Stakeholderii organizației - entitățile și persoanele

interesate în desfășurarea și rezultatele activităților
organizației

 Stakeholderii organizației
 Interni – proprietari, manageri, salariați etc.

 Externi – beneficiari, furnizori, concurenți etc.

Atributele stakeholderilor: putere, legitimitate și urgență

 Stakeholderii au putere asupra unei organizații atunci

când o pot determina să facă ceva că altfel n-ar face pe
coordonatele respective

 Stakeholderii au legitimitate atunci când cererea lor

este percepută ca fiind legal valabilă și îndreptățite sub
diferite forme.

 Stakeholderii au o cerere urgentă atunci când necesită

atenția imediată a unei organizații și trebuie să
primească răspuns de la aceasta
 Analiza stakeholderilor

 identificarea părților interesate

 identificarea intereselor stakeholderilor
 identificarea oportunităților și amenințărilor
 identificarea responsabilitățile sociale față de aceștia
 satisfacerea așteptărilor părților interesate.
 Beneficii
 Părțile interesate satisfăcute sunt mai cooperante și, prin urmare,
sunt mai predispuse să colaboreze cu acea instituție, ceea ce poate
crește și mai mult crearea de valoare adăugată și să reducă
costurile acesteia.

 Creșterea încrederii între părțile ce colaborează reduce costurile

activităților

 Gestionarea eficientă a rețelei complexe a părților interesate poate

duce la o mai mare adaptabilitate și flexibilitate

 Probabilitatea unor rezultate negative poate fi redusă

 Organizațiile își pot construi o reputație puternică, cu

recunoaștere pe plan local, național și internațional
 Funcțiile managementului
 PREVIZIUNEA include totalitatea activităților prin care se stabilesc
obiectivele organizaţiei şi componentelor sale, modalităţile de realizare, se
dimensionează resursele, se stabilesc termenele realizare a obiectivelor.

 Forme de manifestare:
 prognozarea, în urma căreia se elaborează prognoze

 planificarea, regăsită în elaborarea de strategii şi politici globale şi

parţiale, în planurile organizației

 programarea, detalierea instrumentelor anterioare de conducere, prin

intermediul programelor
 ORGANIZAREA reprezintă stabilirea și delimitarea
proceselor de muncă fizică și intelectuală în componente
primare (sarcini), gruparea acestora pe posturi şi
compartimente şi atribuirea lor spre exercitare personalului
organizaţiei în vederea realizării obiectivelor.

ORGANIZAREA – după conținut:

 Organizarea procesuală – include toate procesele și activitățile

desfășurate în organizație
 Organizarea structurală – toate componentele structurale

 ORGANIZAREA – după formalism:

 Organizarea formală
 Organizarea informală
ADMINISTRAREA reprezintă totalitatea activităților manageriale prin
care se asigură și se gestionează resursele instituționale (umane,
informaționale, materiale și financiare) necesare realizării obiectivelor
previzionate

 ADMINISTRAREA - determinare multiplă:

 umană

 informațională

 materială sau patrimonială

 financiară
COORDONAREA reprezintă armonizarea deciziilor şi acţiunilor
personalului pentru asigurarea realizării obiectivelor organizaţiei.

 COORDONAREA se bazează pe comunicare

 Comunicarea

 Bilaterală

 Multilaterală
ANTRENAREA include deciziile şi acţiunile prin care se determină
participarea salariaţilor la stabilirea şi realizarea obiectivelor prin luarea
în considerare a factorilor ce-i motivează

 Motivarea:
 Motivare pozitivă

 Motivare negativă

 Tipuri de motivații:
 Economice

 Moral - spirituale
 MOTIVAREA

 Complexă

 Diferenţiată

 Graduală
 CONTROL-EVALUAREA implică măsurarea rezultatelor,
compararea lor cu obiectivele stabilite, depistarea cauzală a principalelor
abateri pozitive şi negative şi adoptarea unor decizii cu caracter corectiv,
profilactic sau pentru dezvoltare
 Etapele CONTROL-EVALUĂRII

 mãsurarea realizãrilor;
 compararea realizãrilor cu obiectivele şi standardele stabilite
iniţial, evidenţiind abaterile produse;
 determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
 efectuarea corecturilor care se impun sau a dezvoltarii cauzelor
ce au generat efecte pozitive
Evolutia functiei de previziune
 PRINCIPIILE GENERALE ALE
MANAGEMENTULUI
 Principiul asigurãrii concordanţei dintre parametrii sistemului
de management al organizatiei şi caracteristicile sale esenţiale
şi ale mediului ambiant

 Principiul managementului participativ

 Principiul motivãrii tuturor factorilor implicaţi, a

stakeholderilor în activitãţile organizatiei

 Principiul eficacitãţii şi eficienţei

 SISTEMUL DE MANAGEMENT: ansamblul elementelor cu caracter
decizional, organizatoric, informaţional, motivaţional etc. din cadrul
organizatiei, prin intermediul cãruia se exercitã ansamblul proceselor şi
relaţiilor de management, în vederea obţinerii unei eficacitãţi şi eficienţe
cât mai mari.


 COMPONENTELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT

 subsistemul decizional;
 subsistemul metode şi tehnici de management
 subsistemul informaţional
 subsistemul organizatoric
 subsistemul de resurse umane
MANAGEMENTUL ORGANIZATIEI

 Profesor univ. dr. Marian Năstase

 Academia de Studii Economice, București

 Strategia și Managementul strategic

 Strategia - ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung,

principalele modalităţi de realizare împreună cu resursele alocate, în
vederea satisfacerii nevoilor factorilor interesați potrivit misiunii
organizaţiei

 Managementul strategic - un set de decizii și acțiuni, concretizat în

formularea și implementarea de planuri proiectate pentru a realiza
obiectivele organizației

 Managementul strategic este procesul prin care se generează şi se

controlează schimbările strategice ale unei organizaţii în scopul realizării
unor obiective fundamentale.
 Construirea strategiei

 Fundamentarea strategiei
 Elaborarea componentelor strategiei
 Implementarea strategiei
 Evaluarea strategiei
 Fundamentarea
strategiei
1

Elaborarea
Elaborarea Elaborarea şi imple- Evaluarea
strategiei
strategiei mentarea strategiei de strategiei
2 3
ansamblu a organizaţiei

Implementarea
strategiei

Procesul de elaborare şi implementare a strategiei organizaţiei

 Diferenţierea în funcţie de ciclul de viaţă al organizaţiei 1

Luarea în considerare a stakeholderilor 2

Asigurarea continuităţii elaborării şi aplicării strategiilor şi

politicilor organizaţiei 3

Premisele Imprimarea multidimensionalităţii strategiei globale 4

strategiei
Abordarea sistemică a elaborării şi implementării strategiei 5

Luarea în considerare a impactului internaţionalizării 6

activităţilor economice

Realizarea transferului internaţional de know-how 7

managerial

Operaţionalizarea flexibilă a strategiei 8

Premisele elaborării şi implementării strategiei

 1. Fundamentarea strategiei

 Analiza mediului extern

 Analiza mediului intern

 Analize istorice
 Analiza prezentului
 Previziuni
 Analiza mediului extern

 Macromediul

 Micromediul
 Macromediul - Analiza PESTEL

 Factorii politici – partide politice, instituții și mecanisme democratice, politici

publice
 Factorii economici - piaţa, sistemul bancar, veniturile populaţiei, investiţiile
realizate, inflaţia, cursul de schimb, creşterea economică
 Factorii sociali - caracteristicile înregistrate de populaţia unei ţări din punctul de
vedere al numărului, natalităţii şi mortalităţii înregistrate, structura populaţiei,
gradul de ocupare, atitudini, valori, preferințe etc.
 Factorii tehnologici - nivelul tehnologiilor și echipamentelor disponibile și
aplicarea cunoștințelor pentru a crea noi procese, produse și servicii
 Factorii ecologici - implică probleme generale de mediu, cum ar fi mediul natural,
încălzirea globală, obținerea și utilizarea resurselor naturale și creșterea economică
durabilă
 Factorii legislativi - instituirea unor organisme de management participativ,
stabilirea timpului legal de muncă, prevederi privind sistemul de taxe şi impozite
pentru salarii
 Analiza micromediului - Modelul celor cinci
forţe

 Beneficiarii (Puterea de negociere )

 Furnizorii (Puterea de negociere )

 Competiția între organizaţiile deja existente

 Concurenţii noi

 Produsele/serviciile de substituţie
 Analiza mediului intern

 Analiza economico – financiara

 Analiza sistemului de management

 Analiza tehnica si tehnologica

 Analiza juridica etc.

 1 Strategia naţională sau sectorială

Realizarea de complexe studii de diagnosticare şi

2
analiză SWOT

3 Efectuarea de aprofundate studii de marketing

Modalităţi 4 Realizarea de studii ecologice

Modalităţi de fundamentare a strategiei organizaţiei

 SISTEMUL INFORMAŢIONAL

PROF. UNIV. DR. NASTASE MARIAN

1
 SISTEMUL INFORMAŢIONAL

OBIECTIVE:

 Înţelegerea rolului informaţiei ca resursă majoră a organizaţiei

 Cunoaşterea parametrilor de calitate ai informaţiilor
 Identificarea factorilor importanţi în proiectarea/reproiectarea
sistemului informaţional
 Prezentarea metodologiei pentru proiectarea unui sistem
informaţional eficace pentru organizaţie
 Dezvoltarea competenţelor cu privire la auditarea sistemului
informaţional

Informaţia şi oamenii reprezintă cele mai importante resurse ale

managerului.

Informaţia are un rol deosebit şi prin prisma următorilor factori

importanţi:

 organizaţiile devin tot mai complexe

 computerele îşi amplifică exponenţial performanţele

 dezvoltarea tehnologiilor informationale

 evoluţia organizaţiilor depinde în mare măsură de calitatea

informaţiilor generate şi utilizate.

2
 Componentele sistemului informaţional

Data reprezintă prezentarea unui fenomen intern sau extern

organizaţiei şi poate fi regăsită sub forma de cifre sau fapte. Datorită
complexităţii mediului, indivizii şi organizaţiile au un acces tot mai mare la
date cu privire la domenii diverse precum economic, social, tehnologic etc.

Informaţia reprezintă partea de cunoştinţe ce este asociată unei date

şi care prezintă de fapt valoare pentru posesorul sau utilizatorul său.
Diferenţa majoră dintre date şi informaţii constă în faptul că primele sunt
neutre din punct de vedere economic, decizional şi acţional pentru un
salariat. Informaţiile, în schimb, sunt de natură să-l ajute pe salariat în
fundamentarea unor decizii sau în adoptarea unui anumit comportament,
răspunzând asfel unor stimuli interni sau externi organizaţiei.

Procedura informaţională – reprezintă modalităţile de obţinere,

prelucrare, stocare şi transmitere a datelor şi informaţiilor din cadrul unei
organizaţii, menite să conducă la obţinerea de maximum de valoare din
datele şi informaţiile vehiculate.

Circuitul informaţional – reprezintă drumul pe care datele,

informaţiile le parcurg în cadrul organizaţiei din momentul în care ele apar
în organizaţie şi până în momentul în care el ies sau sunt distruse sau
arhivate.

Mijloacele de tratare a informaţiilor – reprezintă instrumentele,

echipamentele care fac posibilă obţinerea, prelucrarea, stocarea şi
transmiterea sub diferite forme ale datelor şi informaţiilor.

3
 Deficienţe în funcţionarea sistemului informaţional

Distorsiunea – reprezintă modificarea totală sau parţială a

conţinutului unui mesaj, fără a se fi dorit acest lucru.

Filtrajul – are în vedere tot modificarea unui mesaj, doar că, de

această dată, modificarea realizată este una intenţionată, este realizată cu un
scop bine definit.

Filtrajul informaţiilor vizează modificarea deciziilor şi acţiunilor ce

urmează a fi iniţiate pe această bază, astfel încât să se obţină un efect cât mai
favorabil, din punct de vedere personal, pentru cel ce joacă rolul de filtru.

Redundanţa – înseamnă transmiterea, vehicularea repetată a aceloraşi

categorii de informaţii. Redundanţa generează un consum suplimentar de
resurse organizaţionale şi are un impact negativ major asupra activităţii şi
performanţelor salariaţilor.

Supraîncărcarea canalelor de comunicare – reprezintă vehicularea

unui volum foarte mare de informaţii, dincolo de capacitatea sistemului
informaţional, ceea ce poate duce la perturbări majore ale acestuia.

4
 Relaţia dintre caracteristicile informaţiilor şi nivelele decizionale

Nr. Caracteristica Nivel Nivel tactic Nivel

crt. informaţiilor operaţional strategic
0 1 2 3 4
1 Orizont de timp Mic Mediu Mare
2 Detaliere Mare Medie Mica
3 Grad de agregare Mic Mediu Mare
4 Domeniu Îngust Mai larg Larg
5 Tip Cantitativ Cantitativ şi Cantitativ şi
calitativ calitativ
6 Utilizatori Executanţi Manageri, Manageri,
specialişti specialişti
7 Frecvenţa utilizării Continuu Periodic Periodic

5
 Parametrii de calitate ai informaţiilor

 Acurateţea informaţiilor – se referă la obţinerea unor informaţii cât

mai reale, cât mai aproape de fenomenele ce au loc în mediul intern sau
extern organizaţiei.

 Multidimensionalitatea informaţiilor – are în vedere surprinderea

informaţiilor de diferită natură (economică, tehnică, socială etc.) şi care
oferă o perspectivă largă beneficiarului de informaţii cu privire la la
fenomenul analizat.

 Relevanţa informaţiilor – vizează obţinerea informaţiilor cu adevărat

semnificative pentru cauza studiată. Altfel, există riscul de a ne risipi în mai
multe direcţii cu rezultate negative asupra calităţii procesului decizional şi a
costurilor asociate acestuia.

 Cantitatea de informaţii – presupune ca toate informaţiile de care o

persoană are nevoie pentru fundamentarea unei decizii sau acţiuni să fie
disponibile, astfel încât să urmeze cea mai bună cale într-o situaţie dată.

 Oportunitatea informaţiilor – presupune ca informaţiile să fie

disponibilă decidenţilor şi executanţilor în momentul în care aceştia au
nevoie de ele, adică înainte ca ele să-şi piardă valoarea de utilizare.

6
 Principiile (re)proiectării sistemului informaţional

Proiectarea sistemului informaţional în concordanţă cu strategia

organizaţiei – alinierea sistemului informaţional la strategia organizaţiei
este un lucru care trebuie să se întâmple firesc.

Armonizarea sistemului informaţional cu celelalte componente ale

sistemului de management (sistemele metodologic, decizional şi
organizatoric)

Proiectarea sistemului informaţional într-o manieră sustenabilă –

sistemul informaţional trebuie construit de o manieră durabilă, ceea ce
înseamnă că prin caracteristicile sale el trebuie să răspundă atât unor nevoi
actuale, dar şi unor nevoi informaţionale de perspectivă.

Proiectarea sistemului informaţional în funcţie de faza ciclului de

viaţă al organizaţiei şi a tehnologiei informaţionale utilizate – este o
cerinţă ce vizează nevoile informaţionale ale organizaţiei şi membrilor săi
într-o viziune anticipativă.

Considerarea tehnologiei informaţionale ca parte importantă a

organizaţiei – tehnologia informaţională continuă să se dezvolte într-un ritm
accelerat şi să pună la dispoziţia sa numeroase aplicaţii, de natură să
faciliteze activitatea salariaţilor.

Înţelegerea dimensiunii umane a utilizării tehnologiei

informaţionale – dezvoltarea aplicaţiilor informatice are loc în paralel cu
simplificarea limbajului utilizat, ceea ce-l face tot mai accesibil pentru o
mare parte a salariaţilor unei organizaţii.

Eficacitatea şi eficienţa sistemului informaţional – sistemul

informaţional prin modul în care este proiectat, construit şi aplicat trebuie să
asigure maximum de rezultate

7
 Etapele (re)proiectării sistemului informaţional

Etapele în reproiectarea sistemului informaţional sunt:

 Analiza sistemului informaţional

 Proiectarea sistemului informaţional
 Implementarea sistemului informaţional
 Operaţionalizarea şi menţinerea sistemului informaţional
 Evaluarea sistemului informaţional

1 Analiza sistemului informaţional

Reproiectarea sistemului informaţional îşi are cauzele în faptul că, la

un moment dat, membrii organizaţiei conştientizează faptul că acest sistem,
din punct de vedere constructiv şi funcţional, nu mai răspunde adecvat
nevoilor informaţionale existente.

Analiza sistemului informaţional cuprinde următoarele faze:

Pregătirea analizei este o fază în cadrul căreia se pun bazele derulării

întregului proces de remodelare informaţională a organizaţiei. Pregătirea
analizei presupune următorii paşi:

 Stabilirea echipei ce va realiza analiza şi reproiectarea sistemului

informaţional
 Definirea termenilor implicaţi în studiu, astfel încât să se asigure o
unitate de abordare în studiul realizat
 Familiarizarea echipei cu organizaţia (în cazul în care există şi
specialişti, consultanţi, cooptaţi din afara organizaţiei)
 Prezentarea coordonatelor majore ale proiectului tuturor salariaţilor
ce vor fi implicaţi sau afectaţi de schimbările organizaţionale
 Asigurarea resurselor necesare derulării în bune condiţiuni a
diagnosticării sistemului informaţional

8
 Culegerea informaţiilor – este faza în care se obţine fondul de
informaţii necesar analizei sistemului informaţional.

Modalităţile de obţinere pot îmbrăca o mare diversitate de forme

precum interviuri, chestionare, observări directe etc.

Culegerea informaţiilor va viza două mari zone:

 Informaţii despre organizaţie – care sunt deosebit de importante

deoarece proiectarea sau reproiectarea sistemului informaţional
este un proces ce vizează îndeplinirea unor funcţii bine stabilite în
ansamblul organizaţiei.

 Informaţii despre sistemul informaţional – ce au în vedere

caracteristicile constructive şi funcţionale pentru sistemul studiat.

Analiza propriu – zisă a informaţiilor – este faza în care fondul de

informaţii cules în fazele precedente este studiat prin intermediul unor
proceduri specifice pentru a se putea stabili care sunt deficienţele existente
în construcţia şi funcţionarea sistemului informaţional, cât şi rezervele de
amplificare a potenţialului acestuia.

Stabilirea punctelor forte şi a punctelor slabe – urmare a analizei

construcţiei şi funcţionării sistemului informaţional, a componentelor
acestuia, se stabilesc, în primul rând, punctele forte ale sistemului,
elementele ce-i dau consistenţă, care şi-au dovedit viabilitatea şi care pot şi
în viitor să asigure o funcţionare normală a sistemului.

Urmează stabilirea punctelor slabe, a disfuncţionalităţilor ce

împietează asupra exercitării normale a funcţiilor ce-i revin sistemului
informaţional în organizaţie. Punctele slabe pot avea în vedere elemente de
ordin constructiv, dar şi funcţional, cu efecte negative asupra generării,
prelucrării, transmiterii sau consumului de informaţii.

9
 Este important de reţinut faptul că în stabilirea punctelor forte şi slabe
se utilizează o relaţie de tip cauză – efect, astfel încât să se identifice nu
numai efectele ci şi factorii care determină situaţia respectivă.

Elaborarea recomandărilor – este faza ce încheie etapa de analiză a

sistemului informaţional. Acum, specialiştii din echipa de proiect
formulează o serie de recomandări care să vizeze eliminarea sau diminuarea
disfuncţionalităţilor, dar şi amplificarea elementelor pozitive constatate.

2. Proiectarea sistemului informaţional

Proiectarea sistemului informaţional reprezintă etapa în care se

trasează coordonatele noului sistem, în concordanţă cu concluziile etapei
anterioare şi nevoile informaţionale ale organizaţiei, prezente şi de
perspectivă.

Proiectarea sistemului informaţional prezintă următoarele faze:

Stabilirea utilizatorilor de informaţii – este prima fază în care se

stabilesc utilizatorii de informaţii, a nevoilor acestora. Proiectarea noului
sistem informaţional trebuie să fie o construcţie realistă, care să ia în
considerare generatorii şi beneficiarii de informaţii prin prisma nevoilor
acestora, a resurselor tehnice necesare şi a raportului beneficiu – cost.

Stabilirea calităţii informaţiilor – constă în precizarea

caracteristicilor pe care informaţiile trebuie să le prezinte pe diferitele
categorii de utilizatori. Ne referim la acurateţea, multidimensionalitatea,
relevanţa, cantitatea de informaţii şi oportunitatea informaţiilor.

Stabilirea procedurilor, circuitelor informaţionale şi a mijloacelor

de tratare a informaţiilor – în funcţie de necesităţile informaţionale ale
utilizatorilor se stabilesc modalităţile de prelucrare a datelor şi informaţiilor
astfel încât să se asigure maximum de informaţii utile din fondul de date şi
informaţii primar.

10
 Stabilirea situaţiilor informaţionale - are în vedere structura şi
conţinutul documentelor în care urmează să se regăsească informaţiile
furnizate.

Situaţiile informaţionale trebuie asfel proiectate încât să evite

redundanţa sau supraîncărcarea beneficarului cu informaţii ce nu-i sunt
necesare sau care nu-i parvin într-o formă uşor utilizabilă.

3. Implementarea sistemului informaţional

Implementarea sistemului informaţional este etapa în care urmează să

se aplice concepţia constructivă şi funcţională a noului sistem informaţional.

Implementarea sistemului informaţional prezintă urmnătoarele faze:

Elaborarea planului de implementare – este o fază critică deoarece

ea va stabili succesiunea tuturor activităţilor ce vizezază introducerea noului
sistem. De aceea, planul de implementare al sistemului informaţional trebuie
să fie coerent, să clarifice rolul principalilor actori în implementarea
sistemului, să stabilească foarte clar resursele necesare, termenele,
responsabilii şi executanţii etc.

Asigurarea suportului managementului de nivel superior – este un

demers important deoarece orice schimbare organizaţională şi, cu atât mai
mult, una de dimensiunile şi impactul acesteia necesită un angajament ridicat
din partea managementului de vârf al organizaţiei.

Prezentarea planului de implementare salariaţilor – va avea în

vedere familiarizarea membrilor organizaţiei cu coordonatele noului sistem
informaţional.

11
 Achiziţionarea de hardware şi software – presupune asigurarea
suportului tehnic necesar funcţionării performante a sistemului
informaţional. Observăm că tendinţa este ca sistemul informatic să ajungă şi
să se suprapună în mare măsură cu sistemul informaţional, urmare a
dezvoltării accelerate a tehnologiilor informaţionale.

Pregătirea personalului – este faza în care personalul îşi dezvoltă, îşi

completează abilităţile necesare pentru buna utilizare a sistemului
informaţional. Pregătirea personalului se poate face într-o diversitate mare
de forme, în interiorul sau în afara organizaţiei, în timpul sau după
programul de lucru etc.

Introducerea noului sistem şi testarea sub forma de proiect pilot –

modificarea sistemului informaţional în ansamblu sau a unei mari părţi din
acesta nu permite înlocuirea dintr-o dată, bruscă, a vechiului sistem cu cel
nou.

Implementarea totală a noului sistem – este etapa în care noul

sistem informaţional este utilizat în totalitate pentru culegerea, prelucrarea,
stocarea, transmiterea şi utilizarea informaţiilor.

4. Operaţionalizarea sistemului informaţional

Operaţionalizarea sistemului informaţional este etapa ce urmează

implementării noului sistem informaţional şi are în vedere exploatarea
acestuia până în momnetul în care acesta ajunge la parametrii normali de
funcţionare, iar cea mai mare parte a salariaţilor organizaţiei îl folosesc
eficace şi eficient.

Este etapa în care sistemul reproiectat devine sistemul de drept în

organizaţie şi nu mai există riscul întoarcerii la vechiul sistem. În acest
moment, memebrii organizaţiei au internalizat această schimbare şi o
consideră modul normal de desfăşurare a activităţilor în domeniul
informaţional.

12
 5. Monitorizarea şi evaluarea sistemului informaţional

Monitorizarea şi evaluarea sunt procese ce au loc în permanenţă pe

parcursul întregului proiect de remodelare a sistemului informaţional al
organizaţiei. În momentul în cae se percep anumite anomalii sau abateri de
la funcţionarea stabilită, se intervine pentru a se ajusta din primele momente
şi astfel, sistemul informaţional să se încadreze în parametrii de calitate
proiectaţi.

Tehnologiile informaţionale

O parte importantă a sistemului informaţional şi care se dezvoltă cu o

mare rapiditate o constituie tehnologiile informaţionale. Acestea sunt
combinaţii de hardware şi software ce facilitează obţinerea, prelucrarea,
stocarea şi transmiterea informaţiilor între diferiţi utilizatori.
În prezent organizaţiile cheltuiesc sume uriaşe de bani pentru a-şi
moderniza tehnologiile informaţionale, ca urmare a beneficiilor asociate ce
sunt percepute la acestea.
În continuare vom prezenta succint câteva dintre aceste tehnologii
informaţionale:

1. Internetul – este o reţea ce reuneşte la nivel mondial un număr

ridicat de reţele de calculatoare existente la nivel local, naţional şi
internaţional. Internetul este perceput de către mulţi utilizatori ca o
autostradă informaţională uriaşă, ce pune la dispoziţia celor conectaţi o gamă
foarte mare de informaţii din cele mai diverse domenii.
Chiar dacă se fac eforturi în ceea ce priveşte securitatea datelor,
informaţiilor obişnuite, mai este încă mult de lucru până ce acest subiect să
fie rezolvat la un nivel satisfăcător. De aceea, utilizatorii Internetului trebuie
să fie în continuare atenţi la informaţiile pe care le vehiculează şi să-şi ia
măsuri sporite de precauţie pentru acele informaţii considerate valoroase
pentru ei sau pentru organizaţie.
Internetul oferă diferite aplicaţii dintre care aminitim:

World Wide Web (www) – reprezintă un set de standarde şi

protocoale ce permit utilizatorului să acceseze documente, imagini, fişiere

13
audio şi video. Utilizarea webului presupune folosirea unui motor de căutare
şi a unui browser, ce sunt aplicaţii ce permit căutarea şi identificarea
anumitor tipuri de fişiere, încărcarea sau alte tipuri de operaţii cu acestea.

Protocolul de transfer al fişierelor (FTP) – prmite utilizatorilor să

transfere fişiere de diferite tipuri de la un calculator la altul, indiferent de
poziţionarea geografică a acestora.

E-mailul sau poşta electronică reprezintă modalităţi prin care

utilizatorii Internetului pot comunica prin transmiterea unor mesaje sub
formă electronică. Mesajele electonice pot fi transmise, copiate, memorate,
transformate etc. Practic, se oferă o gamă foarte mare de operaţiuni ce pot fi
efectuate asupra unui mesaj electronic, cât şi în ceea ce priveşte adresanţii
lui.
În ultimul timp, s-a extins constant utilizarea forumului electronic de
discuţii sau a conferinţelor electronice, cu consecinţe remarcabile asupra
vitezei şi calităţii schimbului de informaţii între utilizatori din diferite
organizaţii, ţări etc.

2. Intranetul – reprezintă o reţea asemănătoare Internetului, cu

diferenţa că este o structură mult mai restrânsă şi este localizată de obicei la
nivelul unei singure organizaţii. Acest lucru înseamnă că numai salariaţii
acelei organizaţii au acces la informaţiile vehiculate în sistem, ele având un
caracter privat.
Existenţa Intranetului într-o organizaţie facilitează comunicarea
organizaţională şi transparenţa informaţiilor şi deciziilor de interes general
pentru componenţii organizaţiei. Prin utilizarea diferitelor protocoale, se
poate asigura un acces selectiv la diferitele categorii de informaţii, funcţie de
competenţa deţinută de fiecare salariat.

3. Extranetul – reprezintă o compilaţie între cele două sisteme

prezentate anterior. Extranetul leagă într-o reţea proprie o organizaţie de
principalii săi stakeholderi cu care există acorduri de colaborare.
Accesul la informaţiile din reţea se face de asemenea selectiv, astfel
încât partenerii de afaceri să aibă acces doar la acele informaţii ce vizează
relaţia lor contractuală cu organizaţia de bază şi să nu împieteze asupra
relaţiilor cu celelalte categorii de colaboratori, având în vedere nevoia de
securitate tot mai mare a informaţiilor.

14
 O astfel de reţea poate reuni o organizatie furnizoare de anumite
produse sau servicii, clienţii şi furnizorii săi, salariaţii, anumite organizaţii
etc.

4. Sistemul suport de fundamentare al deciziilor – este o

combinaţie de mijloace electronice şi software care permite utilizatorilor să
obţină, să stocheze, să prelucreze şi să analizeze datele şi informaţiile sub
multiple forme.
Sistemele suport au în vedere amplificarea capacităţii utilizatorilor
de a lua în considerare diferite variabile şi pe baza analizei acestora să se
emită şi chiar să se propună diverse variante decizionale.

5. Sistemul expert – este o modalitate avansată de fundamentare şi

adoptare a deciziilor ce se găseşte la dispoziţia decidenţilor. Sistemul expert
este constituit dintr-un program avansat care, pe baza inputurilor primite, a
întrebărilor predefinite şi a răspunsurilor introduse, realizează analiza
situaţiei, elaborează variante decizionale şi oferă chiar propuneri de soluţii.
Acesta reprezintă unul dintre cele mai importante realizări în
domeniul tehnologiilor informaţionale şi reprezintă o componentă sau ao
aplicaţie importantă a aşa numitei „inteligenţe artificiale”, domeniu ce
cunoaşte, de asemenea, o dezvolare deosebită.

15
STRATEGIA ORGANIZAȚIEI

Profesor univ. dr. Marian Năstase

 Strategia și Managementul strategic

 Strategia - ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung,

principalele modalităţi de realizare împreună cu resursele alocate, în
vederea satisfacerii nevoilor factorilor interesați potrivit misiunii
organizaţiei

 Managementul strategic - un set de decizii și acțiuni, concretizat în

formularea și implementarea de planuri proiectate pentru a realiza
obiectivele organizației

 Managementul strategic este procesul prin care se generează şi se

controlează schimbările strategice ale unei organizaţii în scopul realizării
unor obiective fundamentale.
 Construirea strategiei

 Fundamentarea strategiei
 Elaborarea componentelor strategiei
 Implementarea strategiei
 Evaluarea strategiei
 Fundamentarea
strategiei
1

Elaborarea
Elaborarea Elaborarea şi imple- Evaluarea
strategiei
strategiei mentarea strategiei de strategiei
2 3
ansamblu a organizaţiei

Implementarea
strategiei

Procesul de elaborare şi implementare a strategiei organizaţiei

 Diferenţierea în funcţie de ciclul de viaţă al organizaţiei 1

Luarea în considerare a stakeholderilor 2

Asigurarea continuităţii elaborării şi aplicării strategiilor şi

politicilor organizaţiei 3

Premisele Imprimarea multidimensionalităţii strategiei globale 4

strategiei
Abordarea sistemică a elaborării şi implementării strategiei 5

Luarea în considerare a impactului internaţionalizării 6

activităţilor economice

Realizarea transferului internaţional de know-how 7

managerial

Operaţionalizarea flexibilă a strategiei 8

Premisele elaborării şi implementării strategiei

 1. Fundamentarea strategiei

 Analiza mediului extern

 Analiza mediului intern

 Analize istorice
 Analiza prezentului
 Previziuni
 Analiza mediului extern

 Macromediul

 Micromediul
 Macromediul - Analiza PESTEL

 Factorii politici – partide politice, instituții și mecanisme democratice, politici

publice
 Factorii economici - piaţa, sistemul bancar, veniturile populaţiei, investiţiile
realizate, inflaţia, cursul de schimb, creşterea economică
 Factorii sociali - caracteristicile înregistrate de populaţia unei ţări din punctul de
vedere al numărului, natalităţii şi mortalităţii înregistrate, structura populaţiei,
gradul de ocupare, atitudini, valori, preferințe etc.
 Factorii tehnologici - nivelul tehnologiilor și echipamentelor disponibile și
aplicarea cunoștințelor pentru a crea noi procese, produse și servicii
 Factorii ecologici - implică probleme generale de mediu, cum ar fi mediul natural,
încălzirea globală, obținerea și utilizarea resurselor naturale și creșterea economică
durabilă
 Factorii legislativi - instituirea unor organisme de management participativ,
stabilirea timpului legal de muncă, prevederi privind sistemul de taxe şi impozite
pentru salarii
 Analiza micromediului - Modelul celor cinci
forţe

 Beneficiarii (Puterea de negociere )

 Furnizorii (Puterea de negociere )

 Competiția între organizaţiile deja existente

 Concurenţii noi

 Produsele/serviciile de substituţie
 Analiza mediului intern

 Analiza economico – financiara

 Analiza sistemului de management

 Analiza tehnica si tehnologica

 Analiza juridica etc.

 1 Strategia naţională sau sectorială

Realizarea de complexe studii de diagnosticare şi

2
analiză SWOT

3 Efectuarea de aprofundate studii de marketing

Modalităţi 4 Realizarea de studii ecologice

Modalităţi de fundamentare a strategiei organizaţiei

Matricea SWOT
 2. Elaborarea componentelor strategiei

 misiunea /mandatul
 viziunea organizației
 obiectivele strategice
 modalitățile de acțiune strategică
 resursele
 termenele
 Misiunea/mandatul

 Misiunea prezintă scopul fundamental pentru care există, ea evidenţiază

legitimitatea obiectivelor şi acţiunilor pe care le urmăreşte, precum și rolul de a crea
valoare pentru societate

 Mandatul, conform H.G. nr. 1807/2006, asigură o descriere a atribuţiilor

organizaţiei, referitor la efectuarea anumitor operaţiuni specifice care derivă atât din
actele normative cât şi din politicile guvernamentale în domeniile care ţin de aria sa
de competenţă

 Descrierea mandatului trebuie să răspundă la întrebarea „de ce ne aflăm aici”, să

definească beneficiarii serviciilor furnizate de organizaţie şi să asigure o anumită
identitate pentru organizaţie în comparaţie cu alte autorităţi ale administraţiei
publice
 Viziunea
 - reprezintă o stare ideală proiectată în viitor şi care configurează o posibilă
şi dezirabilă dezvoltare a organizaţiei respective. Viziunea presupune o
gândire dinamică şi capabilă să evalueze pe termen lung şansele reale de
dezvoltare ale organizaţiei.

 Pentru a oferi sens angajaților care urmăresc obiectivele finale ale

organizației, viziunea și declarațiile sale ar trebui să fie anticipative și
inspiratoare.

 În H.G. nr.1807/2006 viziunea este definită ca o imagine amplă, o aspiraţie

pentru viitor pe care încearcă să o atingă o organizaţie o instituţie. Este o
anticipare axată pe scopuri, atrăgătoare din punct de vedere emoţional şi
stimulativă a modului în care şi-ar dori angajaţii să arate instituţia, luând în
considerare aria de competenţă
 Valorile
 - reflectă valorile comune primordiale pe care le acceptă toţi angajații (în
cazul unei instituții) sau toți partenerii în dezvoltare (în cazul unei strategii
de dezvoltare locală, de exemplu).

 Declararea valorilor trebuie să fie folosită pentru:

 a) modul de comunicare internă din cadrul instituției;

 b) a susţine crearea imaginii publice a instituției în mediul extern;
 c) pentru a sprijini mecanismul de evaluare a performanțelor
 Misiunea. Ex:
 - de a pregăti generațiile viitoare, de a contribui la dezvoltarea cercetării de top, la
formarea elitelor mediului economico-social și de a dezvolta competențe în
domeniile: științe economice, administrarea afacerilor, tehnologia informației și
comunicațiilor, științe sociale, științe administrative și juridice necesare pentru a
susține dezvoltarea unei societăți și a unei economii competitive prin:

 Misiunea educațională - pregătirea studenților pentru a gândi critic și constructiv în

moduri care îmbină o viziune sistemică, integrativă și explorarea fenomenelor și
proceselor economice
 Misiunea de cercetare - crearea, îmbunătățirea și aplicarea cunoașterii, stimularea
creativității, încurajarea inovării
 Misiunea pentru comunitate, care presupune conlucrarea cu comunitatea locală, națională
și regională din care facem parte prin cunoașterea provocărilor cu care se confruntă
aceasta și oferirea de soluții care să contribuie la rezolvarea acestora și la progresul
comunității în era tehnologiei și globalizării
 Viziune. Ex.

 Viziunea instituției este ”să fie recunoscută drept unul dintre

liderii educației universitare și cercetării în domeniile: științe
economice, administrarea afacerilor, tehnologia informației și
a comunicațiilor, științe administrative, științe juridice,
filologie și sociologie, în Europa Centrală și de Sud-Est,
contribuind la realizarea și dezvoltarea economiei inteligente,
competitive, durabile și administației publice eficiente.”
 Valori

 Orientarea către excelență, desfășurarea activităților

universitare cu rigurozitate; asumarea răspunderii, asigurarea
credibilității, acceptarea consecințelor acțiunilor proprii;
devotament față de adevăr, onestitate, cinste și onoare, în
acord cu Codul de deontologie și etică profesională; pasiune și
entuziasm în desfășurarea actului educațional și de cercetare;
atașament față de elementele definitorii ale culturii
organizaționale a universității¸ abilitatea și îndrăzneala de a
crede în noi înșine și în capacitatea de a reuși
 Precizarea obiectivelor

 SMART:
 specifice (specific)

 măsurabile (measurable)

 mobilizatoare (achievable)

 realiste (realistic)

 bine delimitate în timp (time)

 Modalităţile strategice de acțiune

 Acțiunile ce conduc la realizarea obiectivelor strategice

 Modalități:
 reproiectarea sistemului de management,
 specializarea pe anumite domenii,
 cooperarea,
 diversificarea,
 informatizarea activităţilor etc.
 Resurse necesare

 resurse materiale
 resurse informaţionale
 resurse umane
 resurse financiare
 Termenele strategice

 Termene inițiale

 Termene intermediare

 Termene finale
Elaborarea strategiilor parţiale (funcționale)

 funcţiunea comercială;
 funcţiunea de cercetare-dezvoltare;
 funcţiunea de producţie;
 funcţiunea de personal;
 funcţiunea financiar-contabilă
 3. Implementarea strategiei
 Pregătirea climatului organizatoric

 Asigurarea resurselor necesare

 Remodelarea managerială

 Implementarea schimbărilor

 Leadership-ul organizaţional
 4. Evalurea strategică

 Evaluarea rezultatelor cuantificabile

 Evaluarea rezultatelor necuantificabile

 MULȚUMESC !
 MANAGEMENTUL ORGANIZATIEI

SISTEMUL DECIZIONAL

* constă în ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în cadrul organizaţiei

structurate corespunzător sistemului de obiective urmărit şi configuraţiei
ierarhiei manageriale

Decizia este cursul de acţiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor
obiective

Caracteristici

 unul sau mai multe obiective;

 identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor;
 alegerea sau selectarea, proces conştient de optare pentru una din
posibilităţile de realizare conturate

Decizia de management - cursul de acţiune ales în vederea îndeplinirii unui

anumit obiectiv din cadrul organizaţiei, ce are implicaţii directe asupra a cel
puţin unei alte persoane, influenţându-i acţiunile şi comportamentele

Formele deciziei manageriale

 act decizional

 proces decizional
Procesul decizional - ansamblul fazelor prin intermediul cărora se
pregăteşte, adoptă, aplică şi evaluează decizia managerială

FACTORII PRIMARI AI DECIZIEI MANAGERIALE

Decidentul - un manager sau un organism managerial care, în virtutea

obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise,
adoptă decizia în situaţia respectivă

 amplificarea capacităţii lor decizionale

 deciziile sunt elaborate de manageri profesionişti
 utilizarea consultanţilor în management
 proliferarea deciziilor de grup
 instituţionalizarea managementului participativ
 capacitatea managerilor - eficienţa rezultatelor organizaţiei

Mediul ambiant decizional - ansamblul elementelor endogene şi exogene

organizaţiei, care alcătuiesc situaţia decizională, caracterizată prin
manifestarea unor influenţe directe şi indirecte semnificative asupra
conţinutului şi rezultatelor deciziei manageriale

 transformări de natură să ofere mai bune premise pentru un proces

decizional eficient

 mediul ambiant decizional tinde să devină din ce în ce mai complex

 SITUAŢIILE DECIZIONALE

Certitudine

- caracterizată prin probabilitatea maximă de a realiza obiectivul urmărit

utilizând modalitatea preconizată.
- elementele implicate în situaţia decizională sunt de tipul variabilelor
controlabile, caracteristicile lor sunt cunoscute, iar evoluţia le poate fi
anticipată cu precizie

Incertitudine

- când probabilitatea realizării obiectivului este mare dar asupra manierei în

care trebuie procedat există dubii serioase.
- asemenea situaţii implică un mare număr de variabile, cu puţine excepţii
controlabile, unele insuficient studiate, de unde şi anticiparea aproximativă a
evoluţiei lor

Risc

- când obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate a realizării

apreciabilă, existând însă o mare nesiguranţă în ceea ce priveşte modalităţile
cele mai adecvate de urmat.
- O parte apreciabilă dintre variabile sunt incontrolabile şi chiar evoluţia
unora dintre variabilele controlabile este dificil de anticipat
 TIPOLOGIA DECIZIILOR

Nr Criterii de Tipuri de Caracteristici principale

crt clasificare decizii
0 1 2 3
1 Orizont şi strategice se referă la o perioadă mai mare de un an, de
implicaţii regulă 3-5 ani;
- contribuie nemijlocit la realizarea de obiective
fundamentale sau derivate 1;
- vizează fie ansamblul activităţilor organizaţiei,
fie principalele sale componente;
- adesea se adoptă la nivelul managementului
superior în grup;
- se integrează în strategii, planuri sau programe
pe termen lung sau mediu
tactice - se referă de regulă la perioade cuprinse între 2-
0,5 ani;
- contribuie nemijlocit la realizarea de obiective
derivate 1 şi 2;
-vizează fie ansamblul de activităţi, fie câteva
activităţi cu implicaţii apreciabile asupra celor-
lalte domenii;
- se adoptă la nivelul managementului superior,
în grup sau individual;
- se integrează în politici, programe şi planuri
anuale, şi semestriale
curente se referă de regulă la perioade de maximum
câteva luni;
- contribuie nemijlocit la realizarea de obiective
individuale, specifice şi, mai rar, derivate 2;
- predomină în exclusivitate la nivelul mana-
gementului inferior şi mediu
Nr Criterii de Tipuri de Caracteristici principale
crt clasificare decizii
0 1 2 3

2. Eşalonul superior - se adoptă de eşalonul superior al managemen-

managerial tului (organismele de management participativ,
managerul general);
- o parte apreciabilă sunt decizii strategice şi
tactice;
mediu - se adoptă de eşalonul mediu al managementului
alcătuit din şefii de servicii, secţii şi ateliere;
- majoritatea sunt curente şi tactice;
inferior - se adoptă de către eşalonul inferior al ma-
nagementului alcătuit din şefii de birouri şi
echipe;
- sunt numai decizii curente;

3. Frecvenţa periodice - se adoptă la anumite intervale, reflectând cicli-

citatea proceselor manageriale şi de producţie;
- este posibilă utilizarea pe scară largă de modele
şi algoritmi în fundamentarea lor;
aleatorii - se adoptă la intervale neregulate, fiind dificil de
anticipat;
- eficacitatea lor depinde decisiv de potenţialul
decizional al decidentului;
unice - au un caracter excepţional, nerepetându-se într-
un viitor previzibil;
- eficacitatea lor depinde decisiv de potenţialul
decizional al decidentului
Nr Criterii de Tipuri de Caracteristici principale
crt clasificare decizii
0 1 2 3

4. Posibilita- anticipate - perioada adoptării şi principalele elemente

tea implicate se cunosc cu mult timp înainte;
anticipării - predomină în organizaţiile conduse ştiinţific;
- sunt în cvasitotalitate periodice.
imprevizi- - perioada adoptării şi principalele elemente
bile implicate se cunosc doar cu puţin timp înainte;
- depind decisiv de intuiţia şi capacitatea
decizională ale managerilor implicaţi

5. Amploarea integrale - se adoptă din iniţiativa decidentului, fără a fi

sferei deci- necesar avizul eşalonului ierarhic superior;
zionale a - de regulă sunt curente, periodice şi anticipate
decidentu-
lui
avizate - aplicarea lor este condiţionată de avizarea la
nivelul eşalonului ierarhic superior;
- sunt frecvent strategice şi tactice;
- se adoptă mai frecvent în organizaţiile
centralizate şi cu un stil managerial autoritar

6. Sfera de participa- - se adoptă de organisme de management parti-

cuprindere tive cipativ
a deciden- - majoritatea sunt decizii strategice şi tactice;
tului - consum mare de timp, reflectat, de regulă, în
gradul de fundamentare superior
individuale - se adoptă de către un cadru de conducere;
- se bazează adesea în exclusivitate pe experienţa
şi capacitatea decizională a managerului
respectiv;
- „costă” mai ieftin decât deciziile participative;
 FUNCŢII PRINCIPALE

 direcţionează dezvoltarea de ansamblu a organizaţiei şi a

componentelor sale.

 declanşarea acţiunilor personalului din cadrul organizaţiei şi al

componenţilor acesteia

 armonizarea activităţilor şi personalului organizaţiei.

Sistemul metodologic
MANAGEMENTUL PRIN
OBIECTIVE
 poate fi definit ca un sistem de management
bazat pe determinarea riguroasã a
obiectivelor pânã la nivelul executanţilor, care
participã nemijlocit la stabilirea lor şi pe
corelarea strânsã a recompenselor şi,
respectiv, a sancţiunilor cu nivelul realizãrii
obiectivelor prestabilite.
 Caracteristici esenţiale ale MBO
 instituirea unui sistem de obiective pentru organizaţie, care sã
coboare pânã la nivelul executanţilor;
 participarea întregului personal, a fiecãrui component al firmei la
stabilirea obiectivelor în a cãror realizare este nemijlocit implicat;
 individualizarea bugetelor de cheltuieli pe pricipalele
subdiviziuni organizatorice şi, în special, pe centre de gestiune,
ceea ce implicã descentralizarea laturii operaţionale a sistemului
financiar;
 instituirea unui sistem de control continuu bazat pe metoda
abaterilor semnificative;
 corelarea strânsã a recompenselor şi sancţiunilor materiale şi
morale cu rezultatele efectiv obţinute;
 mutaţii în mentalitatea personalului firmei, în atitudinea sa faţã
de obiectivele organizaţiei
Componentele MBO

 Sistemul de obiective al firmei cuprinde obiectivele

fundamentale, derivate 1, derivate 2, specifice şi individuale
 Programele de acţiuni se întocmesc pentru fiecare
subdiviziune organizatoricã principalã, constituite pe centre
de cheltuieli şi venituri şi, evident, pentru ansamblul
organizaţiei
 Calendarele de termene
 Bugetele elaborate pentru fiecare subdiviziune
organizatoricã constituitã ca un centru de venituri şi
cheltuieli şi pentru organizaţie în ansamblul sãu
 Repertoarele de metode cuprind metodele utilizate
atât în munca de management, cât şi în cea de
execuţie
 Instrucţiunile de respectat în implementarea
precedentelor elemente
Etape principale
 Stabilirea obiectivelor fundamentale
 Stabilirea obiectivelor derivate, specifice
şi individuale
 Elaborarea celorlalte componente ale
M.P.O. - programele de acţiuni,
calendarele de termen, bugetele şi lista
metodelor
 Adaptarea corespunzãtoare a
subsistemelor decizional, structural şi
informaţional la cerinţele realizãrii
obiectivelor
 Monitorizarea permanentã a realizãrii
obiectivelor
 Evaluãrea realizãrii obiectivelor şi pe
recompensarea personalului
MANAGEMENTUL PRIN
PROIECTE
 M.P.P. poate fi definit ca un sistem de management
cu o duratã de acţiune limitatã, cel mai adesea câţiva
ani, conceput în vederea soluţionãrii unor probleme
complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter
inovaţional, care implicã aportul unei largi game de
diverşi specialişti, din subdiviziuni organizatorice
diferite, integraţi temporar într-o reţea organizatoricã
autonomã.
 Caracteristicile unui proiect
 rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un numãr mic
de unitãţi,
 în general, nu existã decât un cumpãrãtor şi un beneficiar final
pentru produsul a cãrui realizare se urmãreşte prin proiect,
 materialele şi produsele utilizate sunt foarte diversificate,
 diversificarea şi complexitatea problemelor implicã aportul unui
numãr de specialişti de diferite specialitãţi care, în mod obişnuit,
îşi desfãşoarã munca în mai multe compartimente;
 spre deosebire de producţia curentã, dezvoltarea unui proiect
este temporarã, un obiectiv major reprezentându-l însãşi
reducerea la maximum a duratei de realizare;
 datã fiind importanţa resurselor umane, materiale şi financiare
implicate de realizarea proiectului este necesarã stabilirea în
avans, cât mai detaliatã, a operaţiunilor şi termenelor de
executare;
 construirea unor forme organizatorice temporare ce
funcţioneazã paralel cu structura organizatoricã de bazã a
întreprinderii.
Tipuri de MPP
 Management pe bazã de proiect cu
responsabilitate individualã
 Management pe bazã de proiecte cu stat
major
 Management pe bazã de proiect mixt
Etapele MPP
 Definirea generalã a proiectului
 Desemnarea managerului proiectului
 Definirea organizatoricã a proiectului
 Pregãtirea climatului pentru
implementarea M.P.P.
 Stabilirea modalitãţilor de control
 Implementarea M.P.P.
 Evaluarea rezultatelor obţinute
MANAGEMENTUL PE PRODUS
 M.P.Pr. reprezintă un sistem de management
caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini,
competenţe şi responsabilitãţi de conducere, privind
fabricarea şi comercializarea unui produs sau unei
grupe de produse asemãnãtoare, cu pondere
semnificativã în producţia unei firme, unui cadru de
conducere care se ocupã în exclusivitate de
adoptarea deciziilor şi operaţionalizarea acţiunilor
pentru menţinerea şi creşterea competitivitãţii sale
Etapele managementului pe produs

 Stabilirea produsului sau grupei de produse

care formeazã obiectul managementului pe
produs
 Desemnarea persoanei care va asigura
managementul sistemului respectiv
 Elaborarea de cãtre fiecare manager de
produs de variante de strategii privind
fabricarea şi comercializarea produsului sau
grupei respective de produse
 Efectuarea de cãtre managerul de produs,
împreunã cu echipa care îl ajutã, de
modificãri de ordin structural-organizatoric,
decizional şi metodologic
 Evaluarea periodicã a fabricaţiei şi
comercializãrii produsului sau produselor
MANAGEMENTUL PRIN BUGETE
 Managementul prin bugete este un sistem de
management ce asigurã previzionarea, controlul şi
evaluarea activitãţilor firmei şi ale principalelor sale
componente, procesuale şi structurale, cu ajutorul
bugetelor

 Bugetul asigurã, în expresie financiarã,

dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor şi
rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune şi, în final,
evaluarea eficienţei economice prin compararea
rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora
 Premisele sistemului de management
prin bugete
 obiectivele stabilite pentru fiecare centru de gestiune sunt predominant
financiare;
 proiectarea unor structuri organizatorice care sã permitã delimitarea
clarã a atribuţiilor, responsabilitãţilor şi competenţelor pentru fiecare
eşalon organizatoric al firmei, o planificare riguroasã a obiectivelor,
modalitãţilor de realizare, resurselor şi termenelor;
 firma este divizatã în centre de gestiune delimitate procesual ori
structural, la nivelul fiecãruia fiind lansate bugete în care sunt
prevãzute obiective, cheltuieli, venituri şi rezultate;
 crearea condiţiilor organizatorice şi motivaţionale de participare activã
şi efectivã a managerilor şi executanţilor la dimensionarea bugetelor;
 proiectarea unui sistem informaţional centrat pe înregistrarea,
transmiterea şi analiza operativã a abaterilor de la nivelul previzionat al
cheltuielilor;
 proiectarea unor mecanisme eficace de decontare între centrele de
gestiune, care sã evidenţieze cât mai fidel contribuţia fiecãruia la
realizarea obiectivelor
Etapele managementului prin
bugete
 delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune
 elaborarea şi fundamentarea bugetelor
 lansarea bugetelor pe centre de gestiune
 decontarea producţiei şi analiza postoperativã a
abaterilor; calculul costului efectiv al producţiei şi
produselor
 evaluarea activitãţilor centrelor de gestiune
METODE DE MANAGEMENT

 Diagnosticarea
 Diagnosticarea poate fi definitã ca acea metodã
folositã în management, pe baza constituirii unei
echipe multidisciplinare, din manageri şi executanţi,
al cãrei conţinut principal constã în identificarea
punctelor forte şi, respectiv, slabe ale domeniului
analizat, cu evidenţierea cauzelor care le genereazã,
finalizatã în recomandãri cu caracter corectiv sau de
dezvoltare.
Etapele diagnosticării
 Stabilirea domeniului de investigat
 Documentarea preliminarã
 Stabilirea principalelor puncte slabe şi a
cauzelor care le genereazã
 Stabilirea principalelor puncte forte şi a
cauzelor care le genereazã
 Formularea recomandãrilor
ŞEDINŢA
 Şedinţa constã în reunirea mai multor
persoane pentru un scurt interval de timp sub
coordonarea unui manager, în vederea
soluţionãrii în comun a unor sarcini cu
caracter informaţional sau decizional
Tipuri de şedinţe

 şedinţele de informare
 şedinţele decizionale
 şedinţele de armonizare
 şedinţele de explorare
 şedinţele eterogene
DELEGAREA
 Delegarea constã în atribuirea temporarã de
cãtre un manager a uneia din sarcinile sale
de serviciu unui subordonat, însoţitã şi de
competenţa şi responsabilitatea
corespunzãtoare.
Elementele componente ale
procesului de delegare
 Însãrcinarea constã în atribuirea de cãtre un
manager, unui subordonat, a efectuãrii unei sarcini
ce-i revine de drept prin organizarea formalã
 Atribuirea competenţei formale se asigurã
subordonatului libertatea decizionalã şi de acţiune
necesarã realizãrii sarcinii respective
 Încredinţarea responsabilitãţii
Etapele procesului delegării
 Gruparea tuturor sarcinilor aferente
respectivului post de conducere, în trei
categorii: posibilã, probabilã, imposibilã
 Aprobarea sau avizul şefului ierarhic pentru
a delega parţial sau integral sarcinile
 Transmiterii sarcinilor, competenţelor şi
responsabilitãţilor delegate
 Evaluarea rezultatelor delegãrii
Sistemul organizatoric
Sistemul organizatoric
 Organizarea procesualã constã în stabilirea principalelor
categorii de muncã, a proceselor necesare realizãrii ansamblului
de obiective ale organizatiei. Rezultatul organizãrii îl reprezintã,
în principal funcţiunile, activitãţile, atribuţiile şi sarcinile
 Organizarea structuralã constã în gruparea funcţiunilor,
activitãţilor, atribuţiilor şi sarcinilor, în funcţie de anumite criterii,
şi repartizarea acestora, în scopul realizãrii lor, în subdiviziuni
organizatorice pe grupuri şi persoane în vederea asigurãrii unor
condiţii cât mai bune pentru îndeplinirea obiectivelor
organizatiei. Rezultatul organizãrii structurale îl reprezintã
structura organizatoricã
ORGANIZAREA PROCESUALÃ
 Obiectivele reprezintã caracterizãri
cantitative şi/sau calitative ale scopurilor
urmãrite de firmã.
Tipuri de obiective
 Obiective fundamentale - exprimã principalele scopuri urmãrite
de o organizaţie în ansamblul sãu
 Obiective derivate de gradul I, care se deduc nemijlocit din
obiectivele fundamentale, a cãror realizare implicã o parte
apreciabilã din procesele de muncã desfãşurate în unitate
 Obiective derivate de gradul II, ce se deduc direct din
obiectivele derivate de gradul I, caracterizate printr-o definire
mai concretã şi prin implicarea în realizarea lor a unor procese
de muncã restrânse, de regulã cu aceleaşi caracteristici
esenţiale
 Obiective specifice, ce sintetizeazã mobilurile sau
utilitatea unor lucrãri sau acţiuni care contribuie la
realizarea obiectivelor derivate
 Obiective individuale, care concretizeazã
obiectivele specifice la nivelul persoanelor
 Funcţiunea reprezintã ansamblul proceselor de muncã
omogene, asemãnãtoare sau complementare, care contribuie la
realizarea aceluiaşi sau aceloraşi obiective derivate de gradul I
 Activitatea reprezintă ansamblul proceselor omogene sau
înrudite ce concurã nemijlocit la realizarea aceloraşi obiective
derivate de gradul II
 Atribuţia reprezintă un proces de muncã precis conturat, care
se executã periodic şi uneori continuu, ce implicã cunoştinţe
specializate şi concurã la realizarea unui obiectiv specific
 Sarcina reprezintã o componentã de bazã a unui proces de
muncã complex sau un proces de muncã simplu ce contribuie la
realizarea unui obiectiv individual, care, de regulã, se atribuie
spre realizare unei singure persoane
Funcţiunile organizaţiei
 Funcţiunea de cercetare-dezvoltare se desemneazã
ansamblul activitãţilor desfãşurate în organizuaţie prin care se
concepe şi se implementeazã progresul ştiinţifico-tehnic
 Activitãţi principale: previzionare, concepţie tehnicã
şi organizare
 Funcţiunea comercialã încorporeazã ansamblul proceselor de
cunoaştere a cererii şi ofertei pieţei, de procurare nemijlocitã a
materiilor prime, materialelor, echipamentelor de producţie etc.
necesare desfãşurãrii producţiei organizaţiei şi de vânzare a
produselor, semifabricatelor şi seviciilor acesteia
 Activitãţi principale: aprovizionarea, vânzarea şi
marketingul
 Funcţiunea de producţie: ansamblul proceselor de muncã din
cadrul întreprinderii prin care se transformã obiectele muncii în
produse finite, semifabricate şi servicii şi se creeazã nemijlocit
condiţiile tehnico-materiale, organizatorice şi de deservire
necesare desfãşurãrii fabricaţiei în bune condiţii
 Activitãţi principale: programarea, lansarea şi
urmãrirea producţiei; fabricaţia sau exploatarea;
controlul tehnic de calitate; întreţinerea şi repararea
utilajelor; producţia auxiliarã de energie, aburi etc.
 Funcţiunea financiar-contabilã cuprinde ansamblul
activitãţilor prin care se asigurã resursele financiare
necesare atingerii obiectivelor organizatiei, precum şi
evidenţa valoricã a mişcãrii întregului sãu patrimoniu
 Activitãţi principale: financiarã,
contabilitatea şi controlul financiar de gestiune
 Funcţiunea de personal reprezintă
ansamblul proceselor din cadrul societãţii
comerciale sau regiei autonome prin care se
asigurã resursele umane necesare, precum şi
utilizarea, dezvoltarea şi motivarea acestora
Activitãţi principale:
 previzionarea necesarului de personal;
 formarea personalului;
 selecţionarea personalului;
 încadrarea personalului;
 evaluarea personalului;
 motivarea personalului;
 perfecţionarea personalului;
 promovarea personalului;
 protecţia salariaţilor (potecţia muncii şi protecţia
socialã)
Organizarea structuralã
 Structura organizatoricã reprezintã
ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor
organizatorice astfel constituite încât sã
asigure premisele organizatorice în vederea
stabilirii şi realizãrii obiectivelor previzionate
Componentele structurii organizaţionale

 Structura managerialã poate fi definitã ca ansamblul

managerilor de nivel superior şi al subdiviziunilor organizatorice
prin ale cãror decizii şi acţiuni se asigurã condiţiile manageriale,
economice, tehnice şi de personal necesare desfãşurãrii
activitãţii compartimentelor de producţie
 Structura de producţie, este alcãtuitã din totalitatea
subdiviziunilor organizatorice ale organizatiei, în cadrul cãrora
se desfãşoarã activitãţile operaţionale, în principal de producţie
Componentele structurii
organizatorice
 Postul reprezintã cea mai simplã subdiviziune
organizatoricã a organizatiei ce poate fi
definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor,
competenţelor şi responsabilitãţilor care, în
mod regulat, revin spre exercitare unui
salariat al organizaţiei
 Funcţia - totalitatea posturilor care prezintã
aceleaşi caracteristici principale formeazã
 Ponderea ierarhicã reprezintã numãrul de
salariaţi conduşi nemijlocit de un manager
 Compartimentul reprezintã ansamblul persoanelor
ce efectueazã munci omogene şi/sau
complementare, de regulã pe acelaşi amplasament,
care contribuie la realizarea aceloraşi obiective
derivate şi sunt subordonate nemijlocit aceluiaşi
manager
 Nivelul ierarhic - o altã componentã principalã a
structurii organizatorice - este format din totalitatea
subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi
distanţã ierarhicã de adunarea generalã a acţionarilor
sau de proprietarul unic al organizaţiei
 Relaţiile organizatorice formale reprezintã
raporturile dintre subdiviziunile organizatorice
(posturi, compartimente etc.) instituite prin
reglementãri organizatorice oficiale
Tipuri de relaţii organizatorice formale

 de autoritate
 ierarhice
 funcţionale
 de stat major
 de cooperare
 de control
 de reprezentare
Organigrama poate fi definitã ca reprezentarea graficã a
structurii organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri şi
pe baza unor reguli specifice
 Organigramele:
 parţiale
 generale
Documente organizatorice

 Regulamentului de organizare şi funcţionare

 Descrierile de funcţii
 Fişa postului
Organizarea informalã - ansamblul formaţiunilor şI
interacţiunilor umane cu caracter organizatoric, care apar
spontan şi natural între componenţii sãi

 Elementul de bazã al organizãrii informale îl

reprezintã grupa informalã, care poate fi definitã ca
un grup de persoane conturat în mod spontan, care
urmãresc un scop comun
 Produs

Domenii Geografică
sau
funcţiuni

Structuri
organizatorice

Familială Matriceală

Reţea
 Seminar 5 – Analiza SWOT și analiza stakeholderilor

Analiza SWOT = metodă utilizată în cadrul afacerilor, ce ajută la proiectarea unei

viziuni de ansamblu asupra organizației.

SWOT reprezintă acronimul pentru cuvintele englezești STRENGTHTS (forte, puncte

forte), WEAKENESSES (slăbiciuni, puncte slabe), OPPORTUNITIES (oportunități, șanse),
THREATS (amenințări). Primele două privesc firma, și reflectă situația acesteia, iar următoarele
două privesc mediul și oglindesc impactul acestuia asupra activității firmei.
Stakeholders (părți interesate) = persoanele sau grupurile de persoane ce influențează activitatea
unei companii și/sau sunt influențate de activitatea unei companii.
 Aplicație. Analiza SWOT și analiza stakeholderilor.

Citiți următorul text.

De-a lungul timpului, compania Mob&Dec s-a confruntat cu problemele recesiunii și crizei
economice, dar și cu apariția noilor competitori. Activând de peste 10 ani în industria mobilei,
compania Mob&Dec încă nu a reușit să implementeze o cultură organizațională puternică prin
intermediul unui personal specializat. Lipsa experienței nu a avut însă o influență negativă asupra
gamei de produse extreme de diversificate, dar nici asupra bazei semnificative de clienți, ce a
crescut cu 15% în fiecare an. Compania se bucură actualmente de o notorietate puternică pe plan
local, însă calitatea slabă a informațiilor poate limita managerii companiei în a gestiona
schimbările manifestate în preferințele și cerințele clienților.

Concurența este puternică în acest domeniu, iar cele mai multe dintre companii oferă salarii mai
mari comparativ cu salariile oferite de Mob&Dec. Cu toate acestea, angajații firmei sunt fideli,
singurul inconvenient survenind din relația difuză și necooperantă dintre compartimentul de
resurse umane și compartimentul financiar-contabil. În ceea ce privește managementul
participativ al companiei, componenta managerială prezintă unele deficiențe din punct de vedere
al organizării, însă există un sistem omogen de planificare strategică și decizională.

Creșterea nivelulul de trai a contribuit la vânzări ridicate, vânzări ce au fost posibile și ca urmare
a practicării de către companie a unor prețuri favorabile. Pe lângă acest aspect, resursele
financiare s-au dovedit suficiente în ultimii ani, ca urmare a dimensiunilor aporturilor aduse de
către acționari. O parte din aceste resurse urmează a fi investite în vederea remedierii
problemelor legate de lipsa utilajelor moderne (deși acestea au costuri foarte mari) și lipsa unor
campanii de promovare puternice prin mass-media. Întrucât rata dobânzii la creditele acordate de
către bănci a scăzut cu 15%, compania ia în considerare și apelarea la un împrumut, în vederea
extinderii dimensiunilor organizației, dar și pentru îmbunătățirea abilităților și competențelor
angajaților. În ceea ce privește problemele financiare temporare ce nu depind de activitatea
companiei Mob&Dec, acestea se ivesc ca urmare a faptului că unii clienți și furnizori nu își
respectă obligațiile contractuale.

Locația companiei este una favorabilă, infrastructura rutieră fiind în plină ascensiune. Compania
Mob&Dec susține că în următoarea perioadă, cel puțin 6 competitori se vor retrage, din pricina
lipsei unor strategii bine implementate, dar și din cauza neadaptării condițiilor impuse de mediul
ambient extern. De asemenea, deși schimbările guvernamentale pot conduce la schimbări
legislative cu impact direct asupra resurselor companiei și nu numai, acționarii și managerii
Mob&Dec iau în considerare încheierea unor contracte de colaborare cu parteneri de afaceri din
străinatate, dar și atragerea de noi investitori.

1. Realizați analiza SWOT a companiei Mob&Dec.

Puncte tari Puncte slabe

Oportunități Amenințări

2. Realizați o analiză a stakeholderilor interni și externi ai companiei Mob&Dec.

Stakeholderi interni Stakeholderi externi

 Schimbarea organizațională. Diagrama câmpului de forțe a lui Lewin.

Schimbarea organizațională = modificare/transformare a unor obiecte, fenomene sau procese din

cadrul unei organizații. Ca urmare a schimbărilor întreprinse, unii angajați pot manifesta o forță
denumită rezistență la schimbare, prin: greve, diminuarea productivității, certuri permanente
între angajați, neglijența locului de muncă, demisii, întârzieri. Schimbarea poate fi inconfortabilă,
din cauze precum: anxietate, disconfort, conservarea situației actuale, sentimentul lipsei de
control.

Diagrama câmpului de forțe a lui Lewin. Potrivit lui Lewin, atunci când o organizație își
propune implementarea schimbării, aceasta trece de la o stare prezentă către una nouă. În timpul
tranziției, asupra schimbării acționează atât forțe pozitive, care o susțin, cât și forțe negative,
obstacole care se pot opune schimbării.

Forțe conducătoare/pro-schimbare Forțe de constrângere/contra-schimbare

Situația actuală (în Situația ideală (în care

care se dorește se implementează
schimbarea) schimbarea)
EXEMPLU

Situație: SCHIMBAREA ECHIPAMENTELOR TEHNOLOGICE

Concurenții au adoptat deja noile tehnologii Angajații nu cunosc modalitatea de

funcționare a noilor echipamente
Echipamentele existente sunt învechite

Angajații depun prea mult efort Costuri mari de achiziție

Există un risc ridicat de accidentări Costuri mari de întreținere

Fluctuații de personal
Spațiile sunt prea mici

Situația actuală (în Situația ideală (în care

care se dorește se implementează
schimbarea) schimbarea)
 Aplicație

1. Realizați o diagramă a câmpului de forțe, pornind de la o situație (la nivel de

organizație/la nivel personal) pe care o alegeți.

Situație: .......................

Situația actuală (în Situația ideală (în care

care se dorește se implementează
schimbarea) schimbarea)

2. Dacă ați fi managerul unei companii, la ce soluții ați apela în cazul în care angajații
dumneavoastră ar manifesta rezistență la schimare (prin greve, diminuarea
productivității, certuri permanente între angajați, neglijența locului de muncă,
demisii, întârzieri)? (Enumerați minim 3 soluții).
COMPONENTELE STRATEGIEI
STRATEGIA = ansamblul căilor ce permit unei întreprinderi să progreseze.

COMPONENTELE STRATEGIEI:
MISIUNE. VIZIUNE. VALORI

OBIECTIVE FUNDAMENTALE

OPȚIUNI STRATEGICE

RESURSE

TERMENE

AVANTAJ COMPETITIV
 MISIUNE. VIZIUNE. VALORI
Misiune = scopul/motivul pentru care există organizația (rațiunea existenței
sale). Prin misiune se stabilește ce are de făcut firma, pentru cine, dar și care
este scopul în care face ceea ce și-a propus.

Viziune = modul în care organizația se vede/se transpune în viitor;

scopul/obiectivul mai larg al organizației. Prin formularea viziunii, ar trebui
să se răspundă la întrebarea: De ce este important să se realizeze misiunea?

Valori = standardele/normele etice care guvernează comportamentul

indivizilor din interiorul colectivității din care fac parte.
Misiune. Viziune. Valori - Auchan
MISIUNE: “Reinventăm Auchan pentru a permite celor 8 miliarde de oameni
să trăiască mai bine, în fiecare zi, în 2025”.

VIZIUNE: “Auchan schimbă viața”.

VALORI: Încredere, deschidere, excelență (trei valori fundamentale).

 Misiune. Viziune. Valori - Tarom
MISIUNE: “La TAROM, credem că fiecare călătorie ne modelează
dezvoltarea personală, şi având acest lucru în minte, misiunea noastră este
de a-i inspira pe oameni să îşi deschidă aripile. Pentru că în viaţa unui om,
fiecare călătorie contează”.

VIZIUNE: “Lumea ar fi un loc mai bun dacă oamenii ar vedea viața ca pe o

sumă a călătoriilor pe care le facem”.

VALORI: cunoaștere, pasiune, profunzime, atenție acordată detaliilor și

perfecțiunii, onestitate, raționament.
 Misiune. Viziune. Valori – Raiffeisen Bank
MISIUNE: “Misiunea noastra este sa sprijinim dezvoltarea de comunități
sustenabile și prospere, să înțelegem nevoile clienților noștri și să îi ajutăm să
își atingă potențialul maxim, să oferim siguranță, consultanță și servicii
financiare ușor de folosit”.

VIZIUNE: “Viziunea noastră este să fim ecosistemul financiar preferat din

România unde clienții, angajații și partenerii noștri își împărtăsesc unii altora
experiența și mobilizează resurse pentru a crea valoare pentru toți”.

VALORI: colaborare, responsabilitate, învățare, proactivitate.

 OBIECTIVE FUNDAMENTALE
Obiectivele fundamentale au în vedere orizonturi îndelungate de timp, iar
stabilirea acestora reprezintă mijlocul prin care misiunea firmei se
traduce în rezultatele așteptate.

Obiective fundamentale

Economice: profit, CA, Sociale: controlul poluării,

costuri, venituri, salarii, satisfacerea clienților, condiții
productivitatea muncii, de muncă, permanentizarea
rentabilitate etc. furnizorilor etc.
 OPȚIUNI STRATEGICE
(vectori de creștere)
Opțiuni strategice = modalitățile de îndeplinire a obiectivelor
strategice.

A. SPECIALIZAREA = restrângerea gamei de produse fabricate sau a

proceselor tehnologice (pentru reducerea costurilor).

B. DIVERSIFICAREA (opusul specializării) = lărgirea gamei de produse

(funcționează în special pentru întreprinderile mari).

C. COOPERAREA ÎN PRODUCȚIE = legături ale firmelor parțial

specializate cu alte firme specializate, ce concură cu subansamble, piese
sau repere.
 D. INFORMATIZAREA ACTIVITĂȚILOR = situarea pe primul plan a
valorificării valențelor informațiilor (ex: robotizarea, cibernetizarea,
programe informatice pentru domeniul contabil etc).

E. RETEHNOLOGIZAREA = înlocuirea utilajelor și a echipamentelor

uzate fizic și moral, necompetitive, cu echipamente și tehnologii având
performanțe superioare.

F. REPROIECTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT = utilizarea unor

noi sisteme, metode și tehnici de management.
 RESURSE
 Materiale = componentele fizice ale unei organizații. Ex:
clădiri, echipamente, instalații, materii prime, materiale,
mijloace de transport etc.

 Umane = salariații unei întreprinderi.

 Financiare = potențialul întreprinderii sub forma

mijloacelor bănești (fonduri de investiții și circulante).

 Informaționale = tehnologiile informatice și informațiile

propriu-zise.
 TERMENE
Precizarea termenelor (declanșare, intermediare, finale)
pentru diferitele etape ale strategiei, dar și pe
ansamblu, are loc în vederea realizării obiectivelor, aplicarea
modalităților strategice de acțiune și alocarea resurselor
necesare.

Orice întârziere față de previziune, are repercusiuni negative

asupra costurilor.
 AVANTAJUL COMPETITIV

 Avantajul competitiv = componentă invizibilă a strategiei ce constă în

realizarea de către o firmă, a unor produse și servicii superioare dintr-
un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu
ofertele majorității concurenților.

 Principala sursă de obținere efectivă a avantajului competitiv este

INOVAREA.

 INOVAREA se poate concretiza prin: Scopul strategiei = câștigarea

și menținerea avantajului
- apariția unui nou produs/serviciu; competitiv.
- prețuri/calitate/alte aspecte diferențiate;
- apariția unei noi piețe de desfacere;
- introducerea unor noi metode de producție etc.
Management –
Seminar 2
Funcțiile managementului și
funcțiunile organizației
Henry Fayol (1841-1925) – a
descoperit pentru prima dată că
activitățile industriale desfășurate
într-o întreprindere, pot fi divizate
în câteva grupe, precizând astfel
funcțiile managementului și
funcțiunile organizației.
 Funcțiile
managementului=
activitățile de bază
ale managerilor

Prevedere
Organizare
Coordonare
Antrenare
Control-reglare
 Funcția de prevedere
• determinarea obiectivelor organizației;
• proces de prospectare (evaluare și pregătire a
viitorului;
• managementul strategic al organizației.

Funcția de organizare
• se stabilește cum pot fi realizare obiectivele
organizației, cu un plus de eficiență;
• organizarea poate fi de ansamblu sau parțială;
dacă se au în vedere procesele de muncă fizică și
intelectuală, organizarea va fi procesuală, iar dacă
se au în vedere persoanele care desfășoară aceste
procese, organizarea va fi una structurală.
 Funcția de coordonare
• armonizarea deciziilor și acțiunilor personalului;
• fundamentul coordonării este comunicarea;
• coordonarea poate fi bilaterală (între un șef și un
subordonat) sau multilaterală (ex: ședințele).

Funcția de antrenare
• determinarea personalului să contribuie la realizarea
obiectivelor organizaționale, pe baza factorilor
motivaționali;
• procesul motivațional trebuie să fie: complex, diferențiat
și gradual;
• motivarea poate fi pozitivă/negativă, financiară/non-
financiară, extrinsecă/intrinsecă.
 Funcția de control-reglare

• se compară rezultatele cu obiectivele, în vederea

depistării abaterilor, a cauzelor care au generat
aceste abateri, precum și pentru luarea unor măsuri
în vederea eliminării deficiențelor constatate.
 Funcțiunile organizației
Funcțiunile organizației = ansamblul de activități omogene,
desfășurate de personal cu o anumită specializare, folosind
metode și tehnici specifice.
1. Funcțiunea comercială
2. Funcțiunea de cercetare-dezvoltare
3. Funcțiunea de producție
4. Funcțiunea financiar-contabilă
5. Funcțiunea de resurse-umane
Funcțiunea comercială = stabilirea legăturilor
cu mediul extern, în vederea procurării
mijloacelor necesare și vânzării produselor,
serviciilor și/sau lucrărilor.
Activități componente: aprovizionarea, vânzarea și
marketingul.

Funcțiunea de cercetare-dezvoltare =
producerea de noi idei și transformarea ideilor
în noutăți utile în viitor.
Activități componente: cercetare științifică și
dezvoltare tehnologică, asimilarea de noi produse,
dezvoltarea resurselor prin investiții, reproiectare
managerială.
Funcțiunea de producție = fabricarea
produselor, elaborarea lucrărilor și/sau
prestarea serviciilor care fac obiectul de bază al
organizației.
Activități componente: fabricația, întreținerea și
repararea utilajelor, transportul intern și producția
auxiliară.

Funcțiunea financiar-contabilă = obținerea și

folosirea mijloacelor financiare ale
organizației, înregistrarea fenomenelor
economice.
Activități componente: activitatea financiară,
activitatea contabilă, activitatea de control financiar.
Funcțiunea de resurse umane = asigurarea și
dezvoltarea potențialului uman necesar.
Activități componente: planificarea, recrutarea,
selecția, formarea, motivarea, promovarea, protecția,
salarizarea.
Asist. Univ. Dr. Cătălina Florentina Albu

Academia de Studii Economice din București

2021
Seminar 1 Seminar introductiv
Seminar 2 Funcțiile managementului și funcțiunile
organizației. Aplicație
Seminar 3 Componentele strategiei. Aplicație

Seminar 4 Structura organizațională și relațiile de

management. Aplicații
Seminar 5 Analiza PESTEL. Studiu de caz. Aplicație.

Seminar 6 Analiza SWOT și analiza stakeholderilor.

Studiu de caz
Seminar 7 Minitest. Încheierea și oferirea punctajelor.

PARTE TEORETICĂ + PARTE APLICATIVĂ

 30% notă seminar: teme
încărcate pe platformă!,
implicare în aplicațiile
Notă finală realizate pe echipe, prezență

70% notă examen

 Vasile Deac – Management
 Ion Verboncu – Cum conducem?
 V. Lefter, M. Pricop, D. Popescu – Managementul
organizațiilor – Studii de caz. Aplicații. Teste de
verificare
 Eugen Burduș, Ion Popa – Fundamentele
managementului organizației
 Ce înseamnă MANAGEMENT?
 Management = știința organizării și conducerii
întreprinderii.

 Management = idei, lucruri și oameni.

 Management = arta de a conduce, arta de a

înfăptui ceva cu alți oameni.

 Management = activitate practică, centru de

decizie, disciplină științifică.

Înainte de 1900 După 1900

Management Management
empiric științific
Management
Seminar 4
Structura organizatorică

1
Structura organizatorică = ansamblul persoanelor, al
subdiviziunilor cu caracter organizatoric, precum şi al
raporturilor care se stabilesc între acestea, în vederea realizării
obiectivelor organizaţiei.

2
 Componentele structurii
organizatorice

1. Postul = ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi

responsabilităţilor ce revin spre exercitare unei persoane.

2. Funcția = ansamblul posturilor care prezintă aceleaşi

caracteristici principale şi care, de regulă, au aceeaşi denumire.
Ex: pentru funcția șef serviciu, pot fi proiectate mai multe
posturi: șef serviciu personal, șef serviciu financiar etc.

3
 Componentele structurii
organizatorice
3. Compartimentul = ansamblul persoanelor care efectuează activităţi
omogene şi/sau complementare, care sunt subordonate aceluiaşi manager.
4. Ponderea ierarhică = numărul de persoane conduse nemijlocit de către
un manager.

5. Nivelul ierarhic = ansamblul

subdiviziunilor organizatorice
situate la aceeaşi distanţă (ca
număr de legături) de
managementul de nivel superior
al organizaţiei.

4
 Componentele structurii organizatorice
6. Relațiile Organizatorice = raporturile care se stabilesc între
componentele de bază ale structurii organizatorice a organizaţiei
(posturi, funcţii, compartimente).

a) Relații de autoritate M

Ierarhice : manager-subordonat
E

M S

Funcționale: specialist-subordonat

5
 Componentele structurii
organizatorice Autoritate
Colectiv
de stat
Director general major
De stat major: ansamblu
specialiști - compartimente
Director de Director de
producție comercial

Secția Secția
Aproviz. Vânzări
1 2

b) Relații de cooperare (Ex: între compartimentul resurse umane și

compartimentul financiar-contabil)
c) Relații de control (între organisme specializate de control și
compartimentele organizației)

6
 Modalități de reprezentare a structurii
organizatorice

1. Regulamentul de organizare și funcționare (ROF):

prezentarea generală a organizației, mod de organizare,
atribuțiile organizației, managementul organizației,
compartimentele funcționale și operaționale, dispoziții
finale.
2. Organigrama
3. Fișa postului

7
 2. Organigrama
Organigrama = reprezentarea grafică a structurii organizatorice.

Organigramă generală

Organigramă parțială

8
 Organigramă ordonată de la stânga la dreapta

Contabilitate

economic
Director
Financiar
Adunarea Generală a Acţionarilor

Analize economice
Consiliul de Administraţie

Secţia B
Director de
producţie
Tehnic
Director general

Tehnic Secţia A
comercial
Director

PPUP

Marketing

Strategii Marketing

Resurse umane Vânzări

Asigurarea
calităţii, CTC
9
Organigramă circulară

Director
Consiliul de

Adunarea
Generală a
Acţionarilor

Administraţie
general

10
 3. Fişa postului
Fişa postului = obiectivele individuale, sarcinile, competenţele şi
responsabilităţile ocupantului unui post specific, precum şi calităţile
şi aptitudinile necesare îndeplinirii acestora.
S.C. …………………………S.A.
Compartimentul ……………….
FIŞA POSTULUI
1. Denumire………………..
2. Titular……………………
3. Obiective individuale…………………….
4. Cerinţe pentru ocuparea postului
Nr. Cerinţe
crt. Observaţii
Solicitate de post Deţinute de titular
0 1 2 3
a. Studii
b. Limită de vârstă
-minim
- maxim
c. Experienţă minimă în domeniu
d. Valoarea minimă admisă pentru testul de:
-competenţă profesională
- evaluator
- negociator, etc.

11
 Fişa postului (continuare)

0 1 2 3

e. Calităţi necesare:
-perseverenţă
- spirit de echipă, etc
f. Alte cerinţe:
-starea sănătăţii
- limbi străine cunoscute, etc.
5. Relaţii

a. Ierarhice:
-subordonat lui…….
- nu este subordonat
b. Funcţionale:
- cu serviciul………..
c. Colaborare:
- cu secţia…………
d. Control

6. Sarcini, competenţe şi responsabilităţi

Nr. SARCINI (procese de muncă) COMPETENŢE RESPONSABILITĂŢI

crt. (răspunderi)
a. Ex: asigură asistență managerială, asigură Ex: capacitate de sinteză și analiză, Ex: răspunde de calitatea
elaborarea în termen a situațiilor capacitate de organizare și informațiilor oferite
informaționale solicitate. planificare etc. managerului general
12