66.

MANAGEMENTWRNSURSELORUMANE

Decizii

strategice

67.

Managerii pot afirma c6 persoana angajatd se pohivegte exact in organizafie dnr aceasta poate avea labazd o influenld politicd referitoare la cei pe care managcril cred c5-i pot influenla gi controla.

logate de implementare.

managementul strategic al resurselor umane existi o serie de cerinte, dintre

rolul departamentului de resurse umane in deciziile strategice Departamentul de resurse umane joaci un rol important in procesul deciziilor shate,gice. Profesioniqtii in resurse umane sunt cei mai in m[surd si ofere sfafuri
sd influenfeze procesul deciziei. Penhu a deveni adev[rafi parteneri in afaceri, managerii de resurse umane trebuie s[-gi focalizeze atentjape problemele care-l preocupd pe geful executiv al companiei.

conducere paternicd, vizionard

managementului de vdrf;
qi

gi

adeseori carismaticd

la

nivelul

Tradifional,.departamentul de resurse umane nu ftcea parte din coalilia dominant[; (avea numai rol de consilier in ceea ce priveqte resursele umane)

Din perspectiva strategici managerul de resurse umane, ca manager de v6rf, eslo membru in coalifia dominantE;
FORMALAREA STRATEGIEI este un proces dinamic, evolutiv, gi este subiectul schimblrilor ca gi condiliile de mediu extem, competifia sau condiliile schimb[rii interne. La definirea strategiei trebuie ftcute preciziri cu privire la: o misiune4 scopurile gi obiectivele; r planurile de acfiune; o competifia gi impactul forlelor din mediul extern. cercflexibilitate in formularea shategiei gi implementarea ei, lntrucdt viitorul nu poate fi prezis cu certitudine.
Se

misiuni gi valori bine urticulate, includerea unui nivel crescut de calitate gi corvicii citre clienli; efrategie clar[ de businesg implementatd cu succes; concenfiate pozitivd pe bunatngelegere a factorilor de succes; gamd largd de produse Si semicii oferite de organizalie cltre client,i; nivel ridicat de coeziune a echipei fu conducere; director de resurse umane /peisonal care joacr un rol activ in discutarea problemelor legate de business qi cu o contribufie efectivi din perspectiva problemelor de resurse umane;

umane o serie de provociri cum ar

schimb[rii organizalionale apar pentru Managementul strategic fi:

al

GLOBALIZAREA

are loc o expansiune a pie.telor; managerii suntfor(a(i sd ghndeascd global Si sd aclloneze

IocaI;

organizaliile sunt nevoite sd-gi dezvolte abilitdgi de a

tnvd1a qi a colabora pentru a se descurca intr-un mediu
divers, complex gi ambiguu;

Firma hebuie sd fie capabrld sd rdspundd schimbdrilor care se produc, in ciudn planurilor.
In crement alis mul lo gic sc

himb ar e a s trat e gi ei.

conceptul se referd la o schimbare suplimentari

aspectul unui plan general.

ritmicl (mdsurati) sau la o reacfio la un eveniment particular. Acfiunile par si fie frcute pas cu pas fhr[ a avea
De ex. o anume presiune din mediu - cum ar fi o lege noud neagtepati , sau o ameninfare din partea competi{iei , o neagteptati scddere de pre1, poate determina o firml s[ ia un curs stabilit de acliune oare nu a fost ln inceput planificat caparte a sfiategiei. Unele dintre aceste acliuni pot si doa impresia c5 strategia este o simpld reaclie mai mult dec6t pro-acfiune.
",'

PROFITABILITATEA _ CRE$TEREA VENITULUI - chgigarea de noi clienli gi dezvoltarea de noi produse; - noi cerin,te: companiile trebuie si incurajeze creativitatea, inovagiile, libera circulagie a informagiei gi experienlele de tnvdgare tntre angajaqi, si devind mai mult centrate pe piafi, la curent cu schimbdrile rapide gi nevoile disparate ale clienfilor lor; TEHNOLOGU

O altd distincfie Intre strategia avutd Xn lntenfle gl tlrategla realizatd. Uneori celo dou[ strategii difor[ datoritl intervonfioi unor fo4o ncanticipate gi apariliei unor
srrdffL&

IT gi circulafia informafiei; videoconferinlele pe Internet, tehnologia IT in general au fEcut lumea mai mic[ gi mai rapidi; Ideile gi volume mari de informalie se afld tn continu[ migoaro, Provocarea cflte manageri const[ lntr-o bun[ utilizaro & 00ca oE oforfl tehnologia. Nu tot ceea co aduce tehnologlr rre vtloaro dar ea poate s[ influen]ezo modul ln enro rs rrllttrul luerurile. Managorii vor trebui
siltnvele

tdfot

h&Eg,Xducttvd.

68. MANAGEMT:NTUL

Decizii
RESURSELOR TJMANIi

strategice

69.

4'

CAPITALUL

^;Y"::tff{::"

devenit un avantaj competitiv clireut (e.g.i6n area de servicii profesionale, soft, tehnologio) 1l un-avantaj competitiv indirect (legat de modul in cttre
companiile seryesc clien{ii);

succlsul companiilor const[ in attagerea, dezvoltareu menlin er ea indivizilot c aP abili ;

rapid si

gl

tnetodelor, tehnologiilor' ryi lrrijloucolor cu ajutorul cirora se transformd hr cadrul organizafiei (prr.:lucraroa inforrnafiilor, hansformarea fizic[ sau & rosurselor maleriale, folosircn rcsurselor furanciare gi modelarea mentalititii. ionalismului resursei umanc) flormeazl ceea ce se numegte structura a organiza{iei. in cazul in care structura organizaflei reugegte sb aceastI fransformare intr-o manieri profitabili, ceea ce inseamnd altfel spus, calitifli, atunci spunem c5 structura operafionali a organiza{iei este

5' t"*'*ooyo:nWi##;T*sr

fie capabi

re sdtnvepe

Vorbim de Sistemul de Asigurarea Totald a Calit};fi, avem in vedere calitatea

si detecteze tendinlele piefei mai repede deciil "oriiooo; competifia, si dispund de abilit{i de decizie rapid[ qi dc aglli+ateade a glsi noi c6i de dezvoltare a business-ului;

ln sistem (inpu', calitatea structurii sistemului (cultura organiza{iei) 9i iegirilor din sistem (outpu! format in general din produse, servicii gi Dificultatea asigurdrii totale acalitdtii consti in: cu carej se reupeqle integrarea intrdrilor in sistem (compatibilizarea
cu care se realizeazt structura performantii

in

prezent, una dintre cele mai rdspdndite idei de management este cea do ,,Oiganizalii care inva{i" (The learning organization) mai mult in dezbataro, uneori mai pulin ln aPlicare.
Acoasta idee a organizafiei
l

- avdnd in vedere cd echipamentele-tehnologiile informafiile, sunt materialele, 9i acesteia

vii (organizalia nu este o magini), care invafa pentrtt n Schoil in supraviefui gi prospera a fost dezvoltat[ de^ chris Argyris si Donald de citre oamert l ucrarea' " Oi ginrzitional learning" in 978. invalarea/adaptarea
1
i

cu care se realizeazd, satisfacerea nevoilor qi dorinplor piefei de cltre gi serviciile ce formeazi ieqirile organizaliei.
legate de compatibilizarea resurselor de intrare cu structura otgarizfiiei, unor tehnici qi abilitnf pe cafe echipa manageriald fiebuie s6 le aib[ in

care invalll' cere compun o organizalie o transformf pe aceasta intr-o organiza{ie in regulile in schimblrile reflectate in atitudinea persoanelor sott

Schimbflrile lirrnralc pi informale ce formeazd comportamentul organizational.

csto O organiza{ie este compus[ din mai multe subsisteme interconectate, totodati ,upui6 concurenfei si Lompetitivit5lii celorlalte organizafii' Astfel, ca mecanisnl sd gdseasci viu, inccpe s[-qi proiecte"e 9i c.eer" viitorul, sd invefe cum s[-1 ating6,,

Iioi. Cu cdt interfafa este mai inteligent construit5, cu atAt structura de operare i va fi mai performanti datoriti avantajelor oferite de susfinerea factorilor

eu rca\izarea unei interfele inteligente inte factorii de influenld ai mediului interni ai rovluru r organizatia tr gi care rulgFolrgaza funcf;oneazi UtB.zillr/'atrd m garg externi) in 9i factorii factori extgmr) $l lac/ton

inva[{ ruioau ji t"tt"i.i prin care i[ ptotp"t.. Pe de altl parte, o organiza[re care foloseasc6 mai nu s[ trebuie ta uiUa capacitatea "sb uite trecutul nefolositor", componentele uzate.

fnctorilor externi intrl:

Implementarea ideii

sJrateSii 9i shuctrrrl !e organizalionill' nivel la Astfel, invap' oare si transforme organiiatiaintr-una care la nivol inva{irii suma procesul de invatarjaduptare nu este influenlat de pentru n metode invafi ueeazi' "inveliq cultural" 9i individual, o organizafi" "ute viitori membri ai organiza,tiei.

in organizafie

se face prin stabilir^e1

factori nu pot fi modelali sau sohimbali de structura operafional[ a organizaliei, cunoaqterea lor se pot obline avantaje importante.

forma

factorilor interni inh[:

performanla echiPei manageriale,
gama de produse/servicii, tchnologia-ech ipamentele orga n izn I ic i, structura orgnn izationall,

obiectiwl malorl Principalele resurse necesare unei organizafii pentru_a-$] atinge financiare 9i umane' realiznrea profitului, sunt cele materiale, inforrnafionale, specilico modific6ri unor Aceste resurse inhd in organizalie qi stlnt supuse piat6' pe pentru a participa la realizarea produsclor $i/sntt sorviciilo ce sunt oferite

70,

MANAGEMENTULRESURSELORUMANE

Declzil

strategice 7l

le schimblrii permanente a mediului in care opereazi organizaff4 aceasta sa se adapteze permanent. Efortul pentru schimbare conduce in timp la unei cxperienle qi abilit5li a organizaliei de a se "descurca" mai bine in mediul Creqterea experienfei gi abilitn,tilor conduce la dezvoltarea organizafiei,

Acesti factori pot fi modifica{i in cadrul organizafiei, astfel inc6t si se realizezc integrarea cu mediu atet in ceea ce privege intrarea de resurse cdt 9i iesirea din
organizalie.
se discuti tot mai mult de conceptul de excelenfi in management. Faimosul teoretician al qtiinlei manageriale, Peter Drucker spunea: "Nu trebuie sd te ingrijorezi s[ faci totul bine, dar tuebuie si faoi intotdeauna ceea ce este nevoie sd faci". Acesta este motivul pentru care este nevoie sE fie inleleasl deosebirea intre eficienfi gi eficacitate. Nu ajunge si fii eficient: sd faci bine ceea ce faci, dar frebuie si fii gi eficace: sd faci ceea ce febuie s[ faci.

do structura qi performanfa.

&cvoltarea structurii organizatiei inlelegem oiile prin care sunt divizate autoritatea gi responsabilitSfile in cadrul firmei gi modul de desfrgurare a de cooperare extemd gi intern6, orientate spre obiectivele prestabilite a fi
Managerii organizafiei au sarcina sd analizeze dezvoltarea atit din punct de Itansversal *static" cdt gi "longitudinal-dinamic". Multi vreme specialigtii in analizat gi prezentat organizafiile static (ex. Fayol a prezentat rub forma statici). Anailza gi prezentarea modern5 a organiza[rilor implicd gi longitudinal - dinamice pentru a se putea realaaconexiunea infre prezent qi opinia lui Lievegoed, specialist in managemenl trecutul incorporeazi Accst concept este cunoscut sub numele de ooefect cumulativ"; fiecarc cuprinde toate momentele viitoare. in felul acesta se ajunge la definirea ca fiind un proces ce ilustreaz6 felul in care tecutul gi viitorul actioneazd.

ln ultima vreme

au

in aceste condilii, abordarea conceptelor sistemului de asigurare totali a catteli trebuie s6 cuprindd qi analiza, modelarea gi permanenta adaptare a resurselor umane ale organizaliei la stategia ei.
Sistemul calitdfii totale trebuie s6joace un rol important in orice organizalie, cu scopul

grozontului. nu are nimic in comun cu cregterea unei organizafii. Trebuie sa fie clar6

asiguririi permanente a succesului in oferta qi vdnzarea unui proces, produs sau serviciu care sd satisfaci nevoile, cerinlele gi dorinlele cumplritorilor gi s[ asigure o pozifie stabilS a firmei fafa de concuren!5. Efortul de infoducere a sistemului calitn{ii
totale se poate asemina cu o cdlltorie:

lnfe cele doutr concepte.

posibil sl fie pozitiv sau negativ.

. o

politica calitnfii reprezint[ harta gi regulile de circula]ie existente pe drumul de strdbltut; managementul calitii{ii corespunde soferului, sistemul calit{ii ar reprezenta vehicolul.

desfigoari conform pricipiilor de planificare ce se modificd de la o fazAlualta, intre care existi crize,

lnteracliunea intre politic4 managementul gi sistemul calitifii reprezintd baza construirii structurii performante. Este important sd subliniem c[ uneori, datoritl schimb[rilor din mediu, obiectivele politicii calitilii trebuie schimbate gi asffel o'fintele" stabilite inilial sd nu fie atinse niciodatS, dar organizafia hebuie si lupte s[ atingi totugi aceste finte. Aceasti lupti presupune un proces permanent de analizl qi
decizie, proces ce are un profund caracter uman. Acesta este motivul pentru care multe organizafii igi consider[ resursa umana drept un activ. Putem spune, deci c6, in cadrul organizaliei resursa umand particip[ direct la asigurarea calitqii.

orynniza{iei nu se poate disocia de conceptul de structur[ a acesteia,

goncepte pot fi infelese, Ia nivel de persoan[, ca puternice influenfe de naturl 0C afccteazl performanfa indivizilor 9i implicit pe cea a organizafiei.

umana

a organiza[iei are un putornie rrrl pnrlicipativ in forrnarea culturii

72. MI|N/IGEMENTUL
Modul

RfiSURStil,OR UMAND Decizli

in care indivizii, grupurile gi stuctura organizafional[ se integreaz[ pi influenfeaz[ aplicarea cunoqtinfelor gi atingerea performanfelor organizafiei, so numegte comportament organizafional. Penhu cercetarea comportamentului organizafional vom folosi un model - Modelul comportdmentului'organiza(innal
(Mco)
Modelele pot fi:

MCO:

strategice

7i.

- exprimr ce dorim s[ facl modelul, sau ce s[ gtrsim prin solufionarea

MCo: s[ explice gi s[ prevadd modurile in

care oamenii se comport[ in

subiective (intuitive) - sunt adesea bazadeciziei de angajare in cadrul

tDrLE - caracteristici generalg mlsurabile ce se pot modifica in amplitudine

intensitate. constitue elemente critice c,e afecteafr, obiectivele staiuate. in

r o r . r r r

interviurilor:
obiective (formalizate) - sebaznaza pe metode formaliza-re si gindire
sistematica. static - presupun stabilitate in timp si presupun mentinerea in timp a unui stafus quo;

comportamentului, se folosesc

trei tipuri de variabile,

dependente,

e gi moderatoare:

vnriabilele dependente
independenti.

- rcprezinti, un rdspuns afectat de o variabili

dinamic - dezvoltate pentru w:milizain conditii de schimbare in timp,

capabile sa reounoasca dinamica complexa a mediului; frzice - sau iconice, reprezinta realitatea prin minimizare sau gigantizne; abshacte - intangibile si simbolice. Perfonnanta: Motivare x Abilitate este un model abstract exprimat printr-o relatie complexa. normative - au la baza conditii presupuse; prezirrtace artrebui sa fie; determina actiuni care conduc la solutii optime;

dependente in MCO sunt:

: l:#:,'#,Ltiapostu,ui
variabilele independente

descriptive - prezinta descriptiv realitatea.

afecteazd,

variabilele dependente.

Modelul comportamentului organizational este abstract si se dezvolta pe tei nivele de complexitate: individ, grup si organizatie.

lndependentd este o presupusl cauz:-aunei variabile dependente, ce reprezinttr un presupus efect. independente in MCO sunt: la nivelul I - INDMDUAL:

variabil[

r e o r

valori si atitudini, personalitate, perceptie,motivatie,

capacitate de invatare,

la nivelul tr - GRTIP

r r r . r

rol,.norme, statut, dinamica grupului,

comunicare,

*
Figura 4.1, 'l"reptelc MCO

ra niverur

trr -

oRc;o;ffi:"o'
.

putere' conflicf

stucturaorganizationala, proicctaro post, evaluare performanta si sistem

do rocomponsa,

culhrre orginiuatio, dezvoltare organizatie

,-i--.,

74.

MANAGEMENTI]L RESUR1ELOR UMANE

Decizii

slrategice

75.

asupra celor dependente.

I al MCO - NIVELUL INDMDUAL

RELATII - stabilesc conexiuni inte cauzi gi efect,

PRODUCTIVITATE PREZENTA FLUCTUATIE

SATISF'ACTIE

M$IRE
RDST]RSAT]MANA

CULTURA ORGANIZATIEI DEZVOLTARE ORGANIZATIE

;.

STRUCTUna

t+ .*

*Y1

frnomcraRE Posr

c6 managerii, spre deosebire de parinfi, sunt nevoi,ti sd lucreze cu fiinfe 'ttJzatg", fiin1e care in calitate de resursd, au "fost folosite" inainte de alli ri. in aceste conditii, oamenii intr[ in oryanizatli aducdnd cu ei ideile,

"not'o*" I nrnronulxrA

,l

ORGANIZATIEI

[*"or*"n."

fi adesea foarte inr6d[cinate, legate de ce inseamni o munc[ sau cum toebuie sd fie tratafi de geful lor. Toate aceste nof;uni sunt fnf-o stuctura valorici gi un set de atitudini ce s-au acumulat ?n zeci de ani Deoarece oamenii inffi ln otganizayi cu o anumiti "zestre', este important si o analizim pentru a o cunoa;te.
gi obiceiurile, ce pot

ROLURI NORME
COMT]NIC

CONDUCERE

STATUT

V <- PUTERE

DINAMICA

GRTJP

l.o..tr.,

Y ATITT]DINT VA
PERSONALIT
E

VALOR]

Z <Fr

PERCEPTIE

r'

It

irwalnnu

DeJinilie Convingeri fundamentale ce influen{eazb comportamentul specific o anrunitd activitate, atitudine, mod de existenfl. De multe ori, oamenii se do lnf-un anumit fel gi fateaz[ ceea ce au de frcut in mod instinctiv, datoritd i lor de valori. sistemul de valori igi are riddcini in istori4 cultura gi nivelul al comunitdlii in care s-a niscu! a crescut, s-a educat gi a lucrat individul.

MOTIVARE

INTRARE RESURSAI]MANA

Importanla Valorile sunt importante in studierea comportamentelor umane, a infelege atitudinile, modul de percepfie, personalitatea gi principalele forme ivare ale oamenilor. Lucrdtorii dintr-o organizaf,e vin cu nofiuni preconcepulo 0e este bun sau rdu, posibil gi imposibil. De exemplu, cum vom reactiona in afud organizalia plitegte mai bine pregtrtirea profesionald, dec6t performan{a irr
?

Tlpuri de valori
Figura 4.2, Modelul comportamentului orgnnizational pe 4 nivele

Conform studiilor ofoetunte do nLLPORT, exist[ gase tipuri

76. MANAGEMENTUL

RESURSELORUMANE

*
criticl

teoretice

'

m
acordi importan{i mare descoperirii adev[rului prin analir{

Decizii

$rategice

77

fap de eceasta.

qi rafionali;

economice

- evidentiazd, utiliratea gi componenfa

practic5

a tot cc s

sunt mult mai specifice decdt valorile. valoare: descriminare este ceva rdu;

intreprinde;

* sociale - cea mai mare atentie se orienteazi spre dragoste afa[i,deoameni; * politice - acordi importanfn majord dobAndirii puterii gi influen{ei; * religioase - se orienteazi spre unitatea gi inlelegerea cosmosului ca un tot.

* estetice - acordd atentia cea mai marg formelor

gi armoniei;

Etitudine: sunt favorabil implementdrii unui program de acliune pentu pi instruirea femeilorpentru pozifii manageriale in organizalia noast6.

Cercetlri mai recente propun o ierarhizare pe nivele a valorilor personale determmini stilul de viatfi,al oamenilor. Un asfel de studiu identifici gapte niveluri
acest fel:

ce
cle

Reactiv - incapabili sd-gi foloseasci for.tele proprii sau ale altor persoane, reacfioneaz[ la nevoi psihologice. Astfel de indivizi sunt intfilnifi rar fu
organnalti. Comportamentul de acesttip este specific noilor n6scufi.
caractsrua{r print-o mare dependen!6. Sunt puternlg influen-ta,ti de haditii gi de puterea exercitatii de autoritafea cifreror; 3. Egocentrist - aceste persoane cred in puterea individualismulul, fiind agresivi gi egoigti. Ei reactioneazhpozitiv sub influen{aforfei;

l.

Tlpuri de atitudini Un om poate avea sute de atitudini, dar ne vom orienta in principal legate direct de posturile oryanizayei. Atitudinile legate de locul de fudinile oxpriml evaluarea pozitivd sau negativ[ pe mre o fac lucrbtorii, legat de fn care se desfiqoar[ munca lor. sunt trei tipuri primare de atitudini ce ne in principal:
catisfactiq implicarea si responsabilitatea
Ioialitatea.

2. Tribalistic

celor ffei atitudini tebuie luattr in discutie teoria armoniei ?nhe interesele
gi cele ale organizatiei"

4. conforrnist

- acegi indivizi au o toleranfi

ATEA
Defmipe
se referd la faptul ci o persoand are garm, atitudine fatl de viap sau o fafd zdmbitoare. Din perspectiva psihologiei, personalitatea un concept dinamic ce descrie creqterea gi dezvoltarea integului sistem

schimbiri, au dificultdfi in acceptarea aspird ca alfii se le accepte valorile. 5. lvranipulativ - acegti oameni se cnacteiznaze prin lupta de a-gr atinge scopurile prin manipularea lucrurilor qi oamenilor. Sunt foarte materialigil cautdnd sd dobandeascd un statut important gi recunoagtere de c6te al,tii;
pl6cu{i materialismul excesiv (fuga dupd avantaje materiale), manipulare gi conformism; 7. Existenfial - au o mare toleranfi falE de schimb[ri 9i fafn do oamenii ce au alte valori decdt ale lor. Aceqtia iau atitudine directi fala de sistemolo inflexibile, politicile restrictive, simbolurile statuate gi folosirea arbitrari a autoritifii.

scrzut[ fata d oamenilor a cdror valori difer{ de ale ior pl

Personalitaka nu

6. sociocentric - acegtia consideri c[ este mai important si fro de colegi qi si fie in rAnd cu ei, dec6t sd meargd inainte. Au repulsie fald do '

al unei persoane. GORDON ALLPORT a oferit una dintre cele mai agreate
a

personalifilii:

organizarea dinamic5" ftr interiorul individului, a sistemelor psiho-fizice ce modul s[u unic de adaptare la mediul ?n care existi.

ii

privege pe sine insugi,

Factofi de influen(d

arat6 concret modul ln care o persoana: influenleazd pe alfii, se infelege

5i iti

definegte paternalitatea caracteristicilor

Cercetarile arati" cd, cei mai mulf, oame,ni agionezd conform nivelului 2 si 7, iat managerii, conform nivelului 4 gi 5. Se observ[ o rapidd frecere spre nivelele 6 gi 7 r managerilor din cadrul organizafiilor.

interioare 6i exterioare.

ATITUDII\[I
Deftnilie
nefavorabile

Atitudinile reprezint[ declarafii do evaluare - favorabile sau - fafA de obiecte, oameni sau ovonimonte. Ele reflect[ ce simte cinevg
glrSllrr.

fafa de ceva. cand spunem "tmi placo munca moa" lmi oxprim, de fapt, atitudinea po

l.'Ereditatea - influen{eazd statura fizicd, frSsdturile fe{ei, sexul, structura muscular[ gi reflexele, nivelul energetic, ritnul biologic, orodit{ii argumenteaz[ cb baza porsonalitifii unui individ sti in sfuctura a genelor pozifionate in cromozomi. JOE KELLY spunea c[ ".. de fap! o parte din munca de cercetare a porsonalltlfii tobuie s[ find cont de seria: estc transmis[ prin gene; gcnolo dotermlnl ochllibrul hormonal; echilibrul dotermind fizicul gi fizicul formoazl psfloRdlhtar',
lafrlr.,

78. MANAGEMENTUL

RESURSELORUMANE Decizii

strategice

79.

2. Mediul -

influenteaz[

personalitifii. Culfura are un rol foarte mare in acest sens. De asemenea, o importanfll mare o are ordinea de nagtere. Important este de relinut cd ereditatea fixeazj paramehii sau limitele frzice, dar un potenfial mare individual va fi detenninat de c{lt de bine va reugi el sau ea si se adapteze cerinlelor gi condiliilor impuse de mediu.

prin factori de presiune

formaron

3. Situatia Personalitatea unui om odat[ diferite situafii.

influenfeaz[ personalitatea dupd ereditate gi mediu, fixati gi consolidat6 se poate ichimba, in firnclie de

3, Decada realizlrilor - este cuprins[ inhe vdrsta 30 gi 40 ani. odatn ajunqi la responsabilitifile viefii au fost fixate. Dezihniiie sau innoirile aduse de ttuponsabilitdf; pot duce la deschiderea unui nou "drum,' spre o noui viziune Vlafl sau spre renunfarea la visele idealiste in favoarea unoi obiective realiste. ilffile se altereaz[ sau se adf,ncesc. cel mai adesea acum apar schimbdri, fiind nevoie adesea s[ renun]im la rutini.

nl,

Teorii ale denoltafii pers onalitdgi

4, Decada termenelor frnale - incepe dupl vdrsta de 35 de ani, p6na la 45 de gtlfsa este deja istorie gi incepem sd vedem 6i -sd simlim ci timpul hece. pcrioad[ aduce atat pericole cat gi oportuniEfi. in aceastii perioade se face a ceea ce ne-am propus qi modul in care vom consuma resursele de care

Teoria maturizirii

ARGYRIS de la Harvard. Aceasta constii in conceptul conform cirui4 personalitatoa se stt utizvullil dezvolt[ in m con(rlulle condiflile ?n ln care oamenll oamenii Cauta caut5 slfuall situa{ii Ce ce le Otefd ofer[ autOnomie, autonomi aVantajO largi, tratamente echitabile qi oportunidfi de a-gi dovedi capacitatsa de a lucra in condifii complexe. Trecerea de la imaturitate la maturitate se face prin: 1. de la pasivitate la angajare in activit6li expandabile;
2. de ladependenJi la independenfd;

- a fost dez-toltata de profesorul cl{Rls

5, Decada reinnoirii sau resemnirii - apare dupl 45 de ani. De obicei la vfust exi$n o stabilitate ce conduce la mullumiragi resemnare. Totugi, pentru
Qe au resurse

de a se adapta schimblrilor, aceastd perioad[ este propice

inuarea construirii vielii lor. Mul$

$i

datoreazd rzugita

in vrali

aceastei

3. de Ia definerea unui portofoliu sirac de solufii la posedarea unui numfu

mare de alternative;

4' de la un interes scdzat, superficial, la dezvoltarea unui

profund; chiar lung;

interes plenar

ql

lTooria corelirii personalitnfii cu locul de munci - in cadrul organizatiei luto important ca cerinlele fiecErui loc de munci s6 se colereze cu
personalitilii celor ce le vor ocupa,

5. de Ia o perspectivi pe termen scurt la o perspectiva pe termen mediu

sau

6' de la o imagine de sine de subordonare la una de egalitate sau superioritate in sf uctura organizatoric[; 7. dela lipsa capacite$i de cunoagtere la dobdndirea acestei capacitdfi. Teoria tranzitiilor - a fost denoltatAde GAIL SHEEHY in recentul "Tranzifii". Autoarea aratl ci existi cinci perioade critice in formarsg

Orlontarea expresivl fa,ti de orientarea instrumentali orientarea instrumental[ este aceea conform crreia oamenii muncesc
penhu a obfine ceva - bani, securitate. Orientarea expresivi este aceea conform c[reia oamenii muncesc datoritii satisfacf;ei intrinsece pe care o ofer6 acest act - se cautii satisfactii spirituale: a fi cel mai bun, arealizagi ldsa ceva pe pam6nt.

sdu best seller

personalititii:

1. Ruperea ridicinilor - perioada inhe l8 si22 de ani c6nd individul, iesind din casa parinteasc5" se rupe fizic, financiar gi emotional de peringi sdi. Intfirzieroe aparifiei acestei rupturi, implicd penalizdri dureroase mai tirziu. 2. Decada incercdrilor - este cuprins_ infe 20 gi 30 de ani. in aceasttr perioadE, individul ?ncearcd sd afle cine este gi incoto doregte s[ se indrepte. Toato lucrurile par a fi posibile. Este o periadi-a oportunitlfilor, implicdnd gi teama (adesen nefondat6) c6 alegerile sunt irevocabile. in aceasti perioad6 suntem dominali de doul fo(e: sd construim o firmd, o structurd sigur[ pentu viitor printr-o angajare foarte responsabil[ gi s[ explorlm gi experimentdm floxibilitatoa fap de responsabilite6.

celor gase tipuri de personalitate

rtudiatlteorie a coreltrriijobului cu personalitatea este cea a celor gase tipuri nlitate. Teoria statueaz[ cE ptrrlsiroa unui loc de munci depinde oe graad in ddul lntdlnegte mediul dc lucru col mai pohivit personalitelii sale. Fiicare din tipuri de personalitate tnttlnogto o anumittr grupd de *rr.rii.

*frr.

80.

MANAGEMENTULRESURSELORUMANE

r
ERGs. AMBTTTOS -

Decizii

strategtce

81.

implinire.

TIP DE PERSONALITA,TE
1. REALISTIC - ageazA medii de lucru agresive,

3. SOCIAL - pune accent

mai ales pe activitili ce

presupun relafii interpersonale, decAt pe activit5{i intelectuale sau

preferi muncile fizice care

soliciti fo(d
coordonare.

il

folosege activitif; le do tip verbal pentru a influenla pe allii, cu scopul oblinerii puterii.

r r o

existent4
colaborare,
cre$tere.

ilRNA
Definitie

frzice

2.INVESTIGATTV. poftivit activitifilor ce necesiti g6ndire,

organizare gi putere de intelegere

4. CONVENTTONAL preferd activitnfi cu reguli foarte stricte gi igi

6.

ARTIST - implicl

propria exprimare,

subordoneazl nevoile proprii unei organizatii sau

persoane puternice.

teatjaartistici sau activitilile emo{ionale,

de a dobdndii experienli din orice schimbare relativ a mediului. konic, se poate spune ci schimbarea este rezultatul invd{arii n e ca rczultat schimbarea.
Capacitatea

\REA - instrument managerial prin care se asigurl omul pofivit la locul

Este de fapt o probleml de a asigura resursa uman5 la locul qi momentul cel Formarea face posibil[ capacitarea indivizilor de a desfaqura o anumitl conformi cu descrierea postului qi de a fi capabili s[ ia decizii in situatii pe bazacreativit{ii tipice fiinlelor umane.

PERCEPTIA

'

DeJinifie

- tehnica de cregtere a performanlelor in condif;ile unui proces

Procesul prin care un individ organizeaz| gi interpreteazi excita{iib senzoriale cu scopul de a ob{ine o interpretare a mediului in care se gasegte. Trebuie subliniat cd ceea ce percepe cineva poate fi substanlial diferit derealitatea obiectivd.

'

po duratd lung6. Aceast[ tehnici se poate desfEgura:

continuu, lntermitent,
la un num[r fix de reaqii Pozitive, la un numdr variabil de reaclii pozitive,

Factori de inflaenld ai percepgiei

* discernlmanil - valori qi atitudini, personalitate, motive, interes,

gl

experienp acumulatE, agtept5ri. 'F capacitatea de a distinge finta - forma, asemdnarea fizic6 temporal5, similitudinea. * situalia - contextul gi momentul ?n care observim obiectele.

la intervale fixe de timp, la intervale variabile de timP.

IIL al ll-lea

al MCO - NTVELIIL

GRUPIIUI

MOTIVAREA
DeJinitie

O sumd de lucruri, comportramente 5i decizii care conduc Ia dorinft de a atinge obiectivele puse injoc. Motivarea sebazeazdpe nevoile individuale.
Ierarhizarea nevoilor:

MASLOW-

o . r o

fiziologice,
sigurant[,
dragoste, stimd,

tRA

Grupul se definegte ca fiind o coloativitrt do dou[ sau mai multe persoane, fortoracfionoaz[ 9i fiind interdepcndont pnm 3 rtln$o anumite obiective.

$I UASIFICAREA GRAPARILOk

sfrr",,

.{affre,,

82. MANAGEMENTUL RI,SURSELOR UMilNE

Decizii

strategice

83

avanrl -*u*""rripx proiectate sarcini precise p"nt o fiecare comportamentul membrilor in sadrul acestor grupuri este orientat rp.r r"urir*"u-unui obiectiv clar nl

Grupurile pot fi formale sau infonnale. Grup formal - este grupul definit de

.*-u*

o sfructuri

organizationald,

organizafiei.

Influenfele spafinle asupra rolului apar datoriti faptului ci o persoani se particularizat in cadrul grupului (sfituitor, executant coordonator, etc.) este motivul pentru care oamenii, ftr func1ie de rol, igi aleg spafii de lucru sau pozifioneazd birouri intue ei.

Grup inform?! gupun constituite pe bazaunei alianlq fdri a avea o sftuctwx organizalional5 : bine definita. Acest tip de grup se formeaza in mod natural in mediul de activitate ar oamenilor ca raspuns la nevola unui connact social. Grupurile se mai pot crasifica in grupuri de comanda" Je obiectiv - formate do structuri formale qi grupuri de interese, oe priitenie -formate je snucturi informale.

t*t

0oNCEPTITLE DE BAZ{ ALE GRWULAT

tn oadrul oricdrui grup sunt stabilite nonne, reprezentdnd standarde acceptate ce sunt tmpdrfite infre membrii grupului. Normele aratlee pot pi ce face membrii grupului in anumite circumstanfe cu un minimum de control Normele formalizate sunt prezentate in manualul de organizare, fiind de regulilor gi procedurilor. Multe din norme sunt informale qi se datoreazl gi conformismului social.
.TUT
Statutul este oferit de grup gi astfel este perceput ca o valoare ce variazd in pi timp. Elemente ce conferl un anumit statut: titlul: director, manager, qef, conducdtor, senior; relafiile postului: lucreazi cu o persoanl importanti, lucreazd cu persoanl din top managemen! lucreazl laun proiect important; beneficiile gi salariu: bugetul pentru cheltuieli, oportunit{i de deplasare, magina din partea organizaf,ei, spafii higienice cu acces limitat;

fei

Explicarea gi previzionarea comportament*lui unui grup se pot face pebaza a concepte; rolul, normele gi statutul.

shakespeare a spus "intueaga rume este o scen6 gi tofi bdrbafii gi fomeile sunt-actori pe aceasti sc*nff', Folosdd aceeaqi ,*tur"ri'*embrii unui grup sunt actori, fiecare tebuind si-gi joace partitura.

ROLI]L william

o o

sau nu de locul

si existe un set.de comportamente'ostandard,, p"nto o p.aroana ce ocup6 un anumit loc de munci. Din p[cate, oamenii sunt nevoifi joace sd roluri diferite,
agteptEm

lo ur"rr",oniigi,

inseamnd

ci

ne

o . r

lor de munci.

Iegate

programul: muncl in timpul zilei, in schimbul I, program nenormat,

liberatate de venire gi pleoare dupl nevoi; ambianla de lucru: cameri de dimensiuni mari, birou (ca mobil6) mare
scaun cu sp6tar inalt, feresffe cu priveliqte deosebitE, secretatd personal[.
pi

Identitatea rolului este formati de atitudinile gi comportamentul legate de un anumit rol' oamenii au abilitatea de a-gi schimba *r*il" *"ila" atunci c6nd vdd ctr situaf,a gi cerin{ele impuse de aceasta solicitn schimbEri. c6nd situafia este .,vagi,,, oamenii reinrd in rolurile anterioare.

dat6.ie baza interpretErii a cum .6 ," pr.rupune c6 ne vom comporta, ne angajEm in diferite forme de comportament. "..dr- problema-percepliei rolului cdt mai-aproape de ceea ce cu adevdrat toebuie s6 facem, line de pregdtire gi experienfi, pe de o parte gi de creativitate gi intuifie, p. O" ufte purt"l A'gteptirile legate de rol sunt definite de felul in care cred a[ii c6 trebuie sd te .comporfi inh-o situafie dat[. intre lucrdtori gi munageri un conhact psihologic,
nescris, care stabilegte o serie de aqteptiri reciprocl.

_ Percep{ia rorurui exprimi modur in care, o persoand presupune cd tebuie s[ acfioneze inh-o
situatie

Penbu ca si aibi loc comunicare4 frebuie sd existe in primul rdnd mesajul. tn oricdrui grup problema comunicirii este determinantd pentru a face posibill mesajului de citre fiecare mambru al grupului. Elementele modelului de sunf surs4 codificare4 canalul de transmitere, decodificarea, receptorul.

cadrul grupulut, este important sd fte folosit un anumit limhal ce Jitnteles de toli membrii
CEREA sau LEADERSHIP Conducerea reprezint[ abilitatea de a influenla un gup pentru aJ determina ating[ un obieotiv. Sursa influenfei poate fi formal5 sau informall, Managerii s[ aib[ aceastl abilitato pO carc o materializeazd"ln conducere 'odirectiv6" 9i "participativ6", Colo doul forms oe aplica lnh'o manieri pulsatorie pentru a asigura atingerea obioctivulul ql prln utlllanpr croativitdlii membrilor grupului.

in

"*ir6

conflictul r*1oi.*pr..zinti situalia rn care o persoan[ ,Joac6,, un ror qe a$enJrri, situalia aparo arunci cana agrcpfifir., a"ua sau mai murtor 9:f:,t:-"1faF ' rolun ln aceeagi organizalie,
sunt reciproc contradictorii.
h{flri.

nrrfrr-

84. MANAGEA,TENTUL
PUTERE

RESURSELOR UMANE

Decizii

strategice

8J.

l#il*il' #" ;#:,:"iTITn"::T."rff :f: il "jnd I ffi #:"H::':r1"?,::i:::::rorosescfu;;;;;;;;;i'ffiffi ;3i#i: cdtre grup a obiectiwlui propus.

,*

Prin putere se inlelege capanitatealui 0.A,, de a influenta a a- ^^+:^--r & - ' -l,t H,e r putere febuie fdcutd skrii ;#i,, o

::::f?l*,:*1i:{:.",.ur"oui.;n;fi
r
surserenuteli:"*:Tj;ff
expertiza, oportunitatea.

TT:*."":*I:

::TE,io.ace3lcn3uterea nu necesitii sr fie compatibild

anumit stil, cfuffind sI rispundd la inteb5ri cum sunt: Ce sprijin poate oferi un manager?

;#;#;#;#:;fr:ffi :#;l
[,T#i?i#.,,,

cu

trH.#':1ifr"#i":1ff

COMLICTUL
DeJini4ie: conflictur este un proces ryT :ate efort'r pe care i6i propune s[-l fac['oA" este orientat spte ingreunareu .rortotui fEcut de ,.8, prin diferite forme do ce vor conduce ia ftusiarea lui ':B; in atingerea

al III-lea aI MCO - hIIVELUL

ORGAI\IZATDI

ORGANIZATIONAI.A

liffft

"ti".tir[i".

sau intereselor do
gr

Procesur conflictuar presupune

personalizare, comportament, rezultat.

4 faze: opozi,tie potenfiald" cunoagtere

Structura organizationala este formata din trei componente:

pentru a preveni stagnarea, 0 stimula.-creativitate4l.fsajl t"nsiunile gi lr-esar u ioi1i" schimbarea, dar nu at6t de maro ittcat sd conduc[ la disfun4ionalitrxi ce'pot deteriora coordonarea activiti{ilor in organizafre. NrvEL
pE

Implicagiik conJla(uitn performanrd {i satisfactie se consideri c6 uneori conflictul poate fi aismctiv qi arteori ot" L"n"n.pentu organizalie. conform figurii de mai jos, nivelele conflichrrui pot fi ori prea inalte, ori prea joase. Nivelur optim so afl6 acolo unde existd ronfiirt moo"iut

complexitatea: totalitatea diferentierilor verticale, orizontale si spatiale. Diferentierea verticala arata cit de profrurda este ierarhizarea in organizatie. Diferentierea orizontala arat gradul de separare dinte unitatile
organizatiei. Diferentierea spatiala arata gradul de dispersie geografica al

o r

facilitatilor organizatiei si al personalului. formalizarea: gradul de utilizare a regulilor si procedurilor; centralizarea: exprimata de locul in care se iau deciziile.

AREAPOSTIILT'I
Procesul de proiectare a postului se refera la falul in care sarcinile sunt pentu a forma un post. Unele posturi sunt caracterizate prin rutina sarcinile sunt standardizate sirepetitive. Alte posturi solicita o mare varietate si expertize. Unele posturi consfting lu*atorii sa unneze foarte stict exacte, altele permit lucratorilor libertatea sa-si aleaga modul de indeplinire

RFoRMANlArsarrsreclm

Modelul caracteristicilor postului permite o abordare stiintifica

productivitatea, motivaroa si satisfactia lucratorului.

a procesului

a postului. Exista 5 caracteristici ale postului ce se interconditioneaza si

NIVELDI CONFLICT
Flgura 4.3, Impticafiilc confllotulul

h p$lbrrnrng

pl

$usfac[ic

.*fft*

n.fl3l.-.

86.

MANAGEMENTULREST]RSELORUMANE

Yarietate de abilitlfi Identitatea

ridicati sarcinii -e

Solicifarea de experienfi muncii efectuate

Semnificadia sareinii

Motivare interntr

Autonomieridicattr ___-_>Responsabilitatebazattr
pe experienlE

Performanftr 9i calitate ridicate satisfactie

3.

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

Autocontrol

----=.+

-=+ ___._> obfinutinurmauneiactivitE{i

Cunogtin,te despre rezultatul

Absenteism gi

fluctuafiescilutI

Cregtereain performanfE a lucrtrtorilor

/ _/

Planificarea resurselor uman poate fi definita ca incercarea de a prevedca cafi carofo angajati $i ce tip de angajali vor fi nacsari in viitor;i ln ce mlsur[ acca$t6 8lo curcntc umanc resurselor compararea pgi; h inOepiinm; aceasta implicd n.uoil. viitoare p.oUutig 9i, in.consecintq stabilirca proglsmslor p.,'lt u rigu.ir", insfuire, redistribuire 9i posibila disponibilizare a angqjalilor,

;.g*t4t;i;

ce prive$te scopul Planificdrii resurselor umane, ea poato

ntul s[ iadeciziiin urmdtoarele domenii:
recrutare; evitarea redundan{elor; personal); ttuining-of gi dezvoltarea pefsonalului (num[r 9i categorii de managimentul dezvoltirii 9i schimblrii organizationale; estimarea costurilor cu fo{a de munc[; planuri referitoare la productivitate; cerin{e referitoare la acomodare;

qiuta

,a resurselor unane este punte de legFturi intre planul gencrnl reprozintd *i iti-.i pi Managementril resursetor umane (fig' 5'1'); foloseascf, ;a modului in .*r firma igi propune si achizifloneze fi s[
qi este influen{attr sale umane. Planificarea resurselor umane influenfeazl managementul tntreg cabazl'pentru general al firmei 9i serveqte

ffitg"
umane;

Plrnlllouol rtt&toglc[
Rerurrolor Umane

Managementul Rcsursslor Umanc

Flgura

5,

l, Locul ll tutd

Psffigpf$1r

rarurgolor umano

ffi

Itdlvlf ,lfjltF/VT'Iil, nM\UnSELoR ITMANE Planificarea resurselor umuno po termon lung

Planiticarea resurselor

umQne

89

Pltrtrlllsarea rctuatlor umeno CIste parte a procesului deciziilor strategicc, lflnnlflonrtn rturrclor umane fiind ea insagi un proces de decizie referitor ll achirilln gl utllb,nrea rcsuruelor umeno;
Planilicuren rtrurrelor um0n6 ro contreazfi pe analiza obiectivelor organizafiei
qi

pas esenfial este stnbilirea obiectivelor companiei care se referd la seimetode, piele etc. De aici derivb cererea pentru fo4,a d9 munc[, ce este logat[ de oferta de for{i de munc[ - pentru a se ajunge la planul de resursc

pe achizi{ionaron roturiehtr umane pentru realizarea acestor obiective; obiectivelo organiznlioi gl procoarrl de ochizitionare a resurselor sunt analizate in termenii roluluijucut do rosursolo umane h atingerea scopurilor organiza{iei;

Planificarca resursolor urn$lno crtc un proces desemnat a transforma planurile gi obiectivele generale alo firmoi in solicitlri viitoare referitoare la angajiri, sutr aspect cantitativ gi calilntiv , lmpreun[ ou planurile menite s5 implineascd acestc cereri at6t pe termen scurt c6t gi pe termen lung, prin folosirea resurselor umane, dezvoltarea resurselor umone, re*utare& gi angajare4 qi utilizarea sistemelor dc informafie; Planificarea resurselor umane este un proces complex deoarece implici at6t dc multe variabile independente cum ar introducerea noului in procesul dc

resurselor umane trebuie luat6 in considerare de citre top rentul companiei - in caz cI intervine un amendament la obiectivele i; de exempiu se poate intampla s6 nu fie posibila cregterea producfiei cu a planifrcati pentru c[ forfa de muncfl necesard este imposibil s6 fic iniimpul disponibil sau pentru cd nu existi in numdr suficient.

OBIECTIVELE COMPANIEI
Oferta de for[6 de munc[
Cererea de forf6 de munci

producfie, schirnbarea structurii populafiei, rezistenfa la schimbare, cerin{a consumatorului, interven{ia guvernului, competi{ia strf,ini gi mai ales toate tipurilo
de competifie pe plan local, nafional etc.;

fi

ceti

+- Factorii erternt de pe piula fitr(cl de tru"mcd (modiJicdrl refetltoarc la ore de mancd" Productivltale sau

Planificarea resurselor umane trebuie continuu reajustatd deoarece mediul este nosigur, instabil gi obiectivele companiei se pot schimba; Planificarea resurselor umane trebuie si includi feed-back-ul deoarece dacli planul de resurse umane nu poate indeplini obiectivele companiei, el poate fi modificat aqa incOt sI fie fezabil din perspectiva resurselor umane; Planificarea resurselor umane este

Ce tip? Cand? Unde?

condi$i de

wncd);

+- Posibile cregtefi tn oferta delo4ll de rruncd (de exenPlu: folostrea

mancitorilor Parl'lime) ;

Planul de Resurse Umane

Programe de recrutare / redundanf[ Programe de training 9i dezvoltare

influen{ati de planul nalional referitor

ln

angajtrri gi de politicile economice. De exemplu, incurajarea sectorului privat

Politica de relafii industriale Plan referitor la acomodare

si

angajeze categorii de persoano

Figura 5.2. Planificarea resurselor umane

dezavantajate, care nu dispun de abilifili sau gomeri, crearea unor oportuniti{i egalo de angajare gi introducerea unor sisteme de informare pe piafa muncii, programe de educa{ie gi de dezvoltaxe a unor abilitlfi;

ca proces pe termen lung

Economigtii indic6 de reguli patru determinanfl princlpali cu privire la oferta

de

forf[

2. 3. 4.

l.

de muncf: Mlrimea, vtrsta, sexul gi structurn populafioi po nivele de educalie; Cererea de bunuri gi servicii in oconomio; Natura produc{iei tehnologico: Rsta dc parlicipare a fo(oi clo ntuttcE (oamsnl caro muncesc sau care caulil un loc de munc[) a unor subcategorll lnportratc (de oxomplu: fbmoi);

lung este de obicei luat6 in considorarc de timp pfrnind de la.cinci ;i;; lncearcl s[ fac[ prlviziuni pentru o durat[ trebu.ie sr ia in considcrarc ;;"b;rur tn'foguro s,2, compania fii, (cu necesare) qi mediul corectiile pntonlialfi eorora de forfl A. *ioon, udfo poate elabora apoi un se factori aoostor 3xtorn. Prin studicran intornslltlnil tuturor in viitor' nesesari s[ flre irJi.ard cati ungrJ'ti lt ce rlp dc ang{afi orto posibil
Frcarea resurselor umane pe termen

;;;;;;

if6

90,

AIANAf IITMENT'T]!, IIIIITJl'.J,IiI,OR TJMANE

Planificarea resurselor

umane gl.

I'rlrre lpnlele arperrro $sro

n[ flo lunte in considerare sunt:

$)

Planilicares rorurrolor umane:

b) stnblllran ohloellvalor c)
reorgnrr izurcn ( de
o x

cronred unrtl grup.do plnnlftcrre a resurselor umane al companiei, care s[ inclucll mnrrngcrll ftr por,lllllo lmportantc din interiorul companiei;

o o r r

roforltoarc la rcsurse umane din perspectiva obiectivelor compnnlol ludnel ln conlidoraro restricliile financiare, pt**it" ar *rrr..ti"p" schirrrb[rllo lrr prcducfio sau fn ceea ce prio.lt* produsele rezultatc, .;llanul tle
emp lu ; con tral izarea sau descenta

s[ fie mai bine echipatd ca s6 fac6 faf6 consecinfetor legate de resurse umane in circumstanfe schimbate;
organizafia ar trebui

.d)

regionale;

organizafionalc,.ovaruuroa porrbrman{oi pi- a potenfiaruiui prrrrnt ar angaja{ilor, nivelul general al salnriilor comparativ cu cel at altor firme; mediul extern a.l companlci - poziliile de ru*t*r, irn-Jinlele populaliei, planurilc de urbanizare gi transport local, acordurile nalionale ..frrito*, la condifiile dc muncd, politicile guvernamentale referitoare ra educafie, pensionare, poritici

utlllzsrou ln proront u roturrclor umane - ln particular numarul de angajafi di' difo-rite catogorii' oslimuroe fluctuafiei muncii punto fi..*e categorie de angajali gi analiza ofoctolor unoi rato tnalte sau scuzuie a fluctuatiei asupra performan{ci .

tnarei);

atentia acordati cerinfelor resurselor umane poate conduce firma la descoperirea gi imbunitilirea ciilor gi metodelor de management al
resurselor umane; poate ajuta compania sd ueeze gi

si dezvolte programe

de training pentru dc
se

angaja$ gi de succesiune in func1ii manageriale;

contribuie

la

prevederea

qi

diminuarea problemelor legate

managementul schimbrrii; consultaliile cu grupurile gi indivizii afectafi

. r

poate produce intr-o etapl mai timpurie in procesul schimbdrii; deciziilc pot fi luate fHr[ grabi gi prin luarea in considerare a tuturor opfiunilc relevante, mai bine dec6t ar fi luate in situalii de crizA; managerii sunt nevoitri si evalueze uitic pirlile tari qi parfile slabe nlc

Relinefi cd pentru toate cele menlionate mai sus, datele personale corecte gi complete din dosarele angajalilor sunt esen{iale.

fo4ei de munci qi politicile de personal; coordonarea gi integrarea efortului muncitorilor este imbundt[titfi;

e) oferta potenfiali de for,tx de munci - ln particular, efectele-urupra imigraliei gi emigraliei locale, efectele recrutrrii qi excesului de forla a, **ra firmelor locale, angaj[rile
practici de muncd;

se ajunge la un acord planul hebuie

part-time, schimbdrile intervenite

ln productivitute orc de muncr

gi

sr fie comunicat angajafilor ln tonle in particular managerilor gi reprezentanlilor angajafilor; este adesoori
clo

9i

gi recomandabil s[ se negocieze cu aceptia asupra planului detaliat

Planificarea resurselor umane pe termen scurt

Dupd luarea in considerare gi coordonarea tuturor acestor factori se poate rcaliza plnnul de resurse umane ardt0nd fn detaliu, dupd func{ie, o"opu1i" gf loca,tie, c61i angajali este practic posibil (realizabil) sa angajeii in dife*ie staiii, in viitor.

Planul do resurse umane s-ar fuaduce prin:

r r r r o o o

tip de plan, care de obicei acoperfl o perioadd de timp de pdn5 la un an, este mai comun decdt un plan pe termen lung. Multe firme nu au un management calitate care si facd previziuni asupra obiectivelor pe termen lung sau natura i firmei impune o viziune pe un termen nu mai mare de un an.
plan pe termen scurt este mai ugor de rcaluat pentru cd o firm[ de obicei va un plan de marketing sau de produc{ie pentru un an ludnd in considerare comenzile pentru noile materiale gi componente, gi cotele de vflnzare. aici
se poate deduce necesarul de forff, de munci directi in termenii orelor do de care este nevoie in viitor gi de aici, numdrul de muncitori. Se poate gi necesarul de forf[ de muncfi lndirect[.

posfurile care vor ap6rea, vor dispdrea sau se vor transforma; mdsura in care este posibilI redishibuirea sau retragerea unor angaifii; necesitatea schimbtrrilor la nivelele de supravegheri gi managerial; nevoile de haining;

implicatiile relaliilor industriale; programele de recrutare, redundanfI gi pensionare; acorduri cu privire la feed-back in cazul in care sunt necesare modifictrri ale planului sau obiectivelor companiei; detalii referitoare la rezolvarea urroi situnfii cauzato de deficitul sau excesul de fo4[ de munc[ (de exernplu: pr.:nsiunnron prenrnturA);

cerin{ele totalo alc forfoi tlo mune[ poate fi oblinut un plan de recrutare sau I care s[ se adresozo lirrlei do nrunsd redundante, dar in general timpul este prea pcntru ca orioc plan tle inrlrulre cero moritil s[ fie roalizat,

AvrntrJul unul plru pr trrmon rcurt erte ugurlnfa cu core provlzlunea poate ll comparrtl cu forfr dr muncl necesnrtr ln prezent 9t poJifintatea analizlril orlelror dlrcreprnfr,
FACTORI LIMITATIVI Uneori Planificarea resursolor umano poate fi dificil[ sau deseori neadecvattr. Principalele motivo ar fi: ' . tipul de indushio - unii depind de dezvoltarea noilor produse, intr-un mediu exfom de competitiv, sau de deciziile politice care sunt imposibil de previzut, in timp ce allii luoreaz[ pebaza de ofertr. aga cd planurile pot fi numai pe termen scurt inhucdt nu pofi aunoa$te niciodatii cu certitudine ce ofert[ va fi acceptatl;

r r r

ln funcfio do caz, nGoGllbtOt exlfi3nt6i unui plan referitor la sxcesul fo4[ de munc[ gi la aplloaroa ptoccdurilor de outplacement;

de

asistarea relocdrii angqiafilor glsindu.le condilii de acomodare (locuin.te, pcoli pentru copii, noi slujbe pontru soti / sofii); recrutarea de noi munoitori de pe plan local;

st[ consultanli in managementul personalului specializa[i?nrelocare. Obiectivul mutare, Oste sd asigure derularea ugoar[ a afacerii , in continuare, inainte 9i dupi timpul ei qi in perioadele unn[toare.

f0 o

r o o r ' r
'

opozifia sau scepticismul membrilor managementului; tofi trebuie sa fie convingi de valoarea planificnrii resurselor umane ca un succes;
rezistenfa la schimbdrile exprimate in planul RU; previziunea structurii forfei de munci , cu influen{ele ei asupra abilitifilor gi statutului, poate fi

vbzuti ca o ameninfare;

dificultatea previziunilor adecvate asupra schimbirilor sociale

economice, in special in perioada unui gomaj crescut;

gi

OUTPLACEMENT practic[ a angajatorilor care constl in ajutarea muncitorilor tata\i ca exces forfl de muncl sd obtini o afta slujbd. Exemple de proceduri de outplacement: . consilierea psihologicl a angaja\rlor penfru a face falE impactului declardrii lor ca fiind,,1n Plus"; r testarea psihometrici pentu a le descoperi aptitudinile pentru tipuri alternative de munol; I oferirea de facilitSli la retragerea din firmd; I contactarea furnizorilor gi clienfilor pentru a descoperi dacl dispun de locuri vacante; atragerea firmelor locale in proiectul de outplacement prezentandule fo4a de munc[ disponibila qi invitandu-le sd conducd interviuri
I

nevoia unor inregistriri complete gi adecvate ale datelor din dosarele angajafilor pentru cel pufin ultimii cinci ani, care se speri s6 poatd fi utilizate pentru a identifica tendinfele in miqc[rile de personal; nu te po{i sprijini totugi pe aceste date in perioade cu qomaj ridicat;
aparitra rapid[ a noilor tehnologii;

de recrutare pe baza acestor premise; ajutarea angaja{ilor s6-gi elaboreze C.V.-urile;

timp liber oferit angajafilor ca s[-gi caute noi slujbe;

qi

forfei de munci reprezintl circulafia oamenilor in interiorul

in

. .

planul poate solicita programe de recrutare gi training care, degi dezkabile, pot fi imposibil de aplicat in practic[ pentru cd nu existl banii disponibili acum gi prin urmare, datoritd situaliei sale financiare, o companie poate g[si planurile pe termen lung nefolositoare;

companiei. Este de obicei bine s6 fie mtrsurat[ prin inregistrarealrilor in ui*u.o-puniei gi pornind de la premisa c[ un angajat care pleaci in cele din urmi inlocuit printr-un nou angajat. Termenul este desemnat a se i la un angajatcare pleac6 din orice motiv' sunt ceea ce privegte misurarea fluctuaflei for,tei de munc6, mai cunoscute u[ formule pentru mbsurarea fluctua{iei fo4ei de muncl:

RELOCAREA
Relocarea frzici, a business-ului conduce la o serie de probleme legate de IvIANAGEMENTUL RESI-IRSELOR UMANE, incluz6nd: r nevoia consultirii staff-ului qi sindicatului;

Rata plecirilor (pierderilor)o care expdmd numarul plecarilor in timpul unei in acea ioade, de ex. de-* un, ca procent din numlrul mediu de angaja{i

.de

pleclri intr-o perioadd

100

b) Indlcelo de

stabllltate

n fortol do muncl, ouc aratl

procentajul

angaja{ilor care au awt ssrviciu cel pufin un en;

b) anumito

Nr.angajafilor care au avut serviciu cel pulin un

an

100

posturi din oompanlo pot fi libere 9i ocupato de cflteva ori in timpul anului; de oxemplu: daol tnfr'o companie cu 1000 de angajali 250 pleac[ in cursul unui an, so ob$no o rati a plec[rilor de 25%- Adev[rata situalie ar trebui s[ fio urm[toarea:
ocupate ocupate ocupate ocupate o dati de doud ori
de trei ori de patru ori

150

caf,e au venit gi au plecat

int-un an

x 100

posturi vacante gi 25 posturi vacante gi 10 posturi vacante qi 5 posturi vacante gi

150 de plecdri 50 depleclri 30 depleciri 20 de plec[ri

Alttr metodfi pentru misurarea fluctuafiei in munci: studiul grupului de angaja[i roorutafi intr-o anumiti perioad[ (de obicei trei luni) gi lnregistrarea proporfiei in oaro ei au p[r[sit compania. Un exemplu: se presupune ci o companie a angajat
500 de noi angajafi in timpul perioadei.
Tabelul nr. 5.1 % rbmagi 60
40 30 25

Total: 190 de posturi vacante in timpul unui an Total : 250 de pleciri lntr-un asemenea caz indicele plecfuilor poate crea o fals[ impresie pentru cd 100 din 250 de plectui reprezinti angajdri pe termen scurt (deqi costul lnlocuirii lor poate fi considerabil).

Perioade

Frlmr
A dour

t-13-slptIm6ni
14-26 s[pt. 27-39 sdpt.

Numtuul de Plecdri 200

100

Voplecali
40 20
10
5 3

de stabilitate este cel mai bine folosit impreunf, cu rata plecirilor mdsura in care compania ii refine pe angajalii cu experienf[. Conform cu prezertatiin continuare, indicele de stabilitate ar trebui s[ fie:

ASsh

Apur
A elnocr

40-52 s[pt.
53-65

50 25
15

s[pt

1) t9 t8

100 = 81%

A;rror
A $rpten A actr

66-78slpt.

79-9t slpt.
92-104 s[ot.

10 5 5

20

I
1

Folorlrea m[surfuii fluctualiei forfei de munc[

se

referi la:

COSTURILE FLUCTUATIEI IN MUNCA din organiza{ie qi in consecin!5 replacement-ul poate fi surprinzltor de . costul fluctualiei muncii cre$te atunci cand angajalii sunt mult mai izafi, fiind mult mai dificil si gEseqti 9i si pregltegti oameni cu specializare
iau in considerare cdteva sau toat din aspectele prezentate in continuare:

Ratr pleclrilor

este ugor de calculat gi este folositi pe scard larg5. Are de ascmenca marele avantaj al indicnrii costurilor, pentru cd plecarea gi replacement-ul
poate antrena cosfuri considerabile penfu companie.

Indicii fluctuafiei for{ei de muncfl pot

motive:

fi

folosi{i eronat cel pufin din douil

a)

este mai probabil ca angajafii recenfi sI plece din organizafie decdt angajalii cu vechime (vezi Tab. Nr.l); qi prin ufinare, o cregtere a ratei plec[rilor se poate datora mai degrabd unei recrutiri crescute care precede, cu cfiteva slptdmAni inainte, deteriorarea bruscI, neprevdzutd a satisfacfiei in munc6.

o r o o

produc$a micd in timpul perioadei de invilfare; produc{ia mig[ in timp ce angajatul este inlocuit;

plata altor angajalio

orelor peste program

in timp ce se agteapti

replacement-ul; posibila distragere a efortului celorlal(i angaja\i mai pricepu{i , cu abilitdli, in timp ce se agteapti replacement-ul;

' o o '

oostul rebuturilor gi munctr prost f[cut[ ln timp co se lnvafi sarcinilo postului; costuri cu rocrutarea, selec{ia gi examinarea medical[; costuri cu training-ul; costuri administrative legate de scoaterea sau adlugarea la statul de plat[;

Normo gi valorl poruonElo rlo managerilor shategici gi Mediul politio organizational intern

Prin urmare, atunci cdnd rata plecdrilor este mare angajatorul poate s6 se confruntc cu costuri considerabile care nu se observI imediat.

Mediul social, oconomic, politic

legislativ

Obiective organizafionale
cregtere /descregtere

Oportunit6{ile
percepute ale

piefei

REDUCEREA FLUCTUATTEI tN MUNCA

T'ofi angajatorii se agteaptd str aibi un anumit grad de fluctuafie in munc[; fbri asta, compania ar sta pe loc, ar stagna. Media de v6rsti a angajalilor ar creqte. ceea ce ar lnsomna ctr un num[r mare de angajaf ar trebui sa se pensioneze simultan; gi ar 'ftre putoa .oxista o improspdtare insuficientil a companiei cu personal t6nar; tn_doialt multo companii ar trebui si fie mulfumite dacd.rataplecdrilor ar fi intre 10l5% dogi aooastl situafie este rarf ln sectorul privat industrial gi comercial. Obiective pentru
fesufse umane

Examinarea structurii gi
descrierea postului

Daol o flrm! angajatoaro doregte si reducd fluctua,tia sa in muncl pentru cr o eontldsrl oxcoglv6 pntru sectorul gi indushia respectivd, poate sd urmeze urmltorrule dlrocfil de acfiune:

Schimbbri la nivelul aspiraliilor 9i abilitdfilor

r il rooalculeze rata pleclrilor pentru diferite categorii de angajafi ai firmei, r o o r e r r

s[
co asigure

{opartamonte, categorii de v6rstd, ocupafii, p*t u a identifica dacd fluchrafia ln muncl pentru vreuna dinne aceste categorii este in mod particular mai inalt6; dacf, aga este, se poate insista asupri ei;

Examinarea abilit{ilor viitoare solicitate de ocupafie sau de categoria dejob

angajafi pot pleca din cauzaplictiselii sau a insatisfacfiei in munc[; s[ faci revizuirea sistemului de plati, apelAnd eventual la evaluarea

ci procedurile de seleclie sunt adecvate; este mai probabil ca potrivifi angqiafii postului s6 rdmdnl dec6t cei nepotriviti; s[ eo asigure cd supraveghetorul direc! fiind implicat in selec,tie, simte o anumit[ re sponsabili tate fafi" de noul angal at; s[ verifice dac6 angajafii sunt folosi]i la capacitatea maximd - anumili

Estimarea penuriei sau a excesului de fo4n de munci pentru fiecare categorie de

ocupa{ii

postului;

s[ inhoduc[ sau sd imbundtifeasci un curs de numire in post; sd ofere o instruire adecvati noilor angala[i; s[ verifice dac[ se asiguri condiliile fizice de munc6 adecvate;

Stabilirea obiectivelor specifice RU, a planurilor 9i politicilor de recrutare, selectare, plasament, training, compensa{ii, promovdri, concedieri, infferuperea relaliei de muncd
Figura 5.3. Alc[tuirea unui plan RU (model)

ln general o cre$tere a satisfacliei ?n munci gi a coeziunii grupurilor de munc[ va duce la sciderea ratei fluctua{iei in munci

DIITERMINAREA OBINCTIVELOR DE CITN$I'UR.E / RNDUCNRIT ORGANIZATIONALA

Sd menfiondm cd impactul factorilor externi din rnecliu, cum ar fi oportunitf1ilc: oferite de piali gi valorile personale ale managerilor strategici, particip[ 11 formularea obieotivelor de cregtere ale organizafrei. obiectivete ae cregier" /

descregtere organizafionalE direclioneaza planificarea resurselor umane.

Dac[ o companie crepte rapid, cu o reducere a cheltuielilor, atunci angaj[rile m[resc. Daci organizafia descregte, oamenii sunt lisali sd plece.

se

gl fuzlunllo roprozintl o provocaro pentu departamentul de resurse Fuziunea a dou[ sau a mai multor firme implicl reducerea sau cel pufin sarcinilor. Culturilo conflictuale ale corporafiilor trebuie si fie imbinate, aceste nevoi trebuie sd fie parto a planului strategic. :ea implicl probleme ca reconfigurarea staff-ului, realocarea sarcinilor sau ieri. Conhactele cu sindicatele gi alte acorduri de muncl hebuie luate in . Trebuie planificate negocieri atente qi acorduri cu compania, cate planificate gi executate. fie sd
ctivele pe care compania gi le fixeazi sunt de obicei exprimate in termenii de sau orizont de planificare - m[rimea duratei de timp in care obiectivele 9i pentru rcalizarea lor se va produce.

Crogterea obiectivelor reprezintd. o parte cheie a unui plan strategic general al organizafioi. Aproape toate planurile shategice se ocupi-de mirimea cimpaniein dorit[ a se realiza in viitor, ,,Managementul cregterii,, este o frazd, populara astazi deoarece companiile pot crette foarte repede. Crigterea implica O cregterc prea.rapidd a companiilor in raport cu operafiile inteme cdrora le "orturi. pot face fafi poatc conduce la desfiinfarea lor,

plefo eau abandonarea piofelor.

oblsctlvele do crogtere / de descreptere organizafionalr se pot exprima in tennonii v&nzilrilor, impdrtirea pietelor, recup"rarea investitiei, dezvoltarea de noi produce sau servicii, vdnzarea la solduri a liniilor de produclie, dezvoltarea de noi

de planificare pentru cregtere organiza{ionald, in multe organizalii, i depdgegte 15 ani, pi este de obicei exprimat in perioade de termen scutt, iar qi lung. Ca o regull, termenul scurt este definit orizontul de pdn[ la un termenul intermediar este cuprins intre 2 9i 4 ani, 5i termenul lung intre 5 qi 5 ani. Deseori, obiectivele pe termen lung sunt foarte generale, celelalte doud i de obiective fiind mult mai specifice. Aceastl specificitate este cu aplicabil[ obiectivelor opera{ionale (pe termen scurt).
de descregtere organizafionali au , in general, o definire pe termen adeseori un an sau mai pulin - din moment ce reducerile nu pot fi cu prezise qi adeseori vin neagteptate.

llcprrtrmontelo de resurse umane trebuie si-gi alinieze planul strategic de rfluruo um&no cu strategia firmei de creptere sau de descreptere orgrnlzrflonnltr' O sfrategie orientati cbtre cregtere trebuie si fie susfinut6 de o
Itratogie de resurse umane a unei recrut[ri, angajdri qi training cu caracter agresiv,

RU adeseori joac6 un rol in participarea la fonnularea obiectivelor cregtere sau descreptere organizafionall daci firma a adoptat o abordare
ic6 a RU.

Do ox. companiile din industria inaltei tehnologii, ca Apple sau NeXT, au fost prog[tito neadeovat pentru o cregtere rapidd gi chiar dacd fiicare nu gi-a putut gdsi personal calificat, a trebuit sd pllteasc6 preluri excedentare pentu a-qi satisface nevoile. Din moment ce nu este intotdeauna foarte clar cdt de repede trebuie o companie s[ creasci , echipa executiv[ (top) trebuie s[ aibd la indemdnl un set de planuri congruente care sd permiti o arie larg[ de opfiuni rezonabile.

DETERMTNAREA OBTECTTyELOR ARrEr TUNCTTONALE RESURSE UMANE (Rrr)

moment ce obiectivele organizafiei sunt specificate, comunicate gi tnlelese de cei afecta{i, departamentul (aria funcfional[) RU ar trebui si specifice ctivele sale cu frivire la utilizarea resurselor umane in organiza{ie. Pentru acestor obiective ffebuie s[ fie formulate obiective specifice care sd

ln contrast cu firmele cu o cre$tere rapidd se afl6 acelea care se confruntd cu descrepterea orgtnizafional5 gi cu declinul piefelor. in asemenea situafii, planificarea resurselor umane trebuie sd se ocupe cu probleme dificile gi neplacuie. I?irma poate dori sd aclianeze intr-o manierd prudentd pentru a evita alertarea furnizorilor, a clienfilor, gi a angajafilor. Este important ca planul strategic sd se adreseze acestor probleme pentru a minimaliza pagubele gi a ob,tine ce-i mai bun dintr-o situalie dificill.

MAN AG EMENTUL RESU RSELOR UMANE

Planificarea resurselorumane I0l.

sau

l.
2.

Trebuie sd incerclm s[ ocuplm poziliile cu oameni din interior angajdnd indivizi de pe piafa forfei de muncd?

3. 4. 5.

Putem sd ne realizim angajamentul fafn de oferirea unor oportunitdfi egale

de angajare?

3,

Cum pot obiectivele noashe de training qi dezvoltare obiectivele planificdrii RU?

sE

fie compatibile

cu

4.

Co consffAngeri sunt formulate de clfre sindicat fali, de planificarea RU oe politici ar trebui s[ dezvoltdm pentru aface fa,ti acestor constrdngeri?

;i

7. 8.

S[ reducem nivelelor de angajare pentru operaliile manufacturiere curente cu 10% pe anintre anii 1993-1995; S[ implementim un plan de dezvoltare a carierei pentru tofi angaja]ii pdni la I iulie 1999; S[ ne asigurlm c[ tofi supraveghetorii primesc 60 de ore de instruire inainte de intilnirea pe aceasti temd pAnE la 1 Iul. 1995. Sb stabilim un inventar al abiliti4ilor umane, computerizat, pentru tofi angajatiipAnd la I aprilie, 1998. Seleducem fluctualia angajafilor cu33 Yo pdnd la I ian. 1994' SE dezvoltdrrn pi si implementlm un program agresiv de angajare a
salarialilor mai in vdrstii pdn6 la 1 sept' 1996'

5,

Care este politica noastri pentru a furniza fieciruia tn organizafie un post oare sd aibl sens, si fie ca o provoaare (aspect care fine de imbogd]irert postului).Vom oontinua si avem anumite posturi cu muncd plictisitoare, do rutin6, sau ar trebui si le elimin[m?

ucerea obiectivelor RU pflni la nivelul departamentelor, unitifilor unei este ceea ce le face operafionale (Figura 5.4.). Dac[ obiectivele RU nu sunt iodat6 aduse la acest nivel de specificitate, niciodatl nu vor ft realizate. Aceastd a obiectivel6r h nivelul unit6{ii este necesard pentru implementarea lor.

6. Pot anumite pozif,i gi posturi si fie eliminate astfel ca noi s[ devenim mal
competitivi?

-e 7. In ce m6surl

putem sE automatizim produc{ia gi operafiile , qi ce trebuie sl facem ln legitur6 cu cei ce vor fi inlocuiti?

Planul strategic (Obiectivele corpora{iei)

8.

Cum ne asigurim flexibil[?

cI avem o forf6 de muncl continuu

care se rispunde ugor, dar merg

adaptativd

gl

J
Obiective RU

Acostoa nu sunt

intreblri la

ln miezul

problernol

plrnificirii RU.
Dezvoltarea unui plan general RU care rispunde sistematic acestor intrebdri oson{ial ponhu conducerea procesului de cregtere organizafionali. Exemple de obiective RU pentru diferite organiza{ii:
est0

Alte obiective ale ariilor

func(ionale

Obiective - Diviziuni

Diversitatea domeniilor RU specifice avute tn vedere sunt: promovurc$ tncadrarea ca personal, training-ul gl dezvoltarea, dezvoltarea carierei, nlvell
de angajare,

pldu

etc,

Obiective
Departamont

l.
2,

SE dezvolttrm gi

s[ implementlm un sistom do platl dup[ performanltr pAnl

Unitate

la I ian, 1995; S[ rsalizfim planuri referitoaro la tneadrare& cu personal pentru periondl' r997- 1999;

ligura 5,4, Dsrlvrulr oblcotlvlol plnt la nlvclul dcpartamontclor

la2' MtlEoauntrut RESURSELaRUMANE

de asemenea ci obiectivele RU ar trebui s[ fie integrate cu lllu"11o$h altor arii funcfionale. De exemplu: obiectivele de training 9i :,:fl,:':|i. ar trebui angrenate cdte gi integrate cu producfia, vfinz[rile 9i nevoile de abllltaf hevoile de in-cadrare p*rronul ar trebui coordonate cu previziunile de cregtere I "u v6nz6rilor, etc.
5.6.

Planificarea resurselorumane 103.

meStionlm

Motorola, Florida Power, Ford, Nissan, sunt toate companii care au investit serios in programe de o asemenea natur6. Schimbarea naturii aspiratjilor angajafilor, a tgteptirilor gi abilitdtrilor lor va determina companiile sE redefineascl gi sd fpstructureze posturile astfel incdt si reflecte aceste schimb6ri. ?roblema

RU in rolul de partener deplin in procesul de planificare a ltlu*fl^o+ urriun" - acest lucru va conhibui la aiigurarea unei mai bune integrdri lnlrc oltellr.le arii
funcfionale.

Avdnd,\anagerul

finali pusl in discu]ie in termonii tehnologiei qi planific6rii RU

tlxannnv.mnA DEscRTERTI gr srRucruRrr PosruLUI

Managementul resurselor umane strategic este descrierea E'*tu d" urr-"nriun pas important in Planificarea resurselor umane. l,li-1ll"l;. nu trebuie s[ ia snuctura particular[ a unor job-uri care exist6 la un ffi,oment nur.himbatd. in fap! in timpul anilor 1980 s-au specific in timp illl'1"i: "u in descrierea si stuuctura posturui ca urmare a infroducerii

de personal instruit pentru ocupafii legate de inginerie, stria high-tech. Este previlruth cregterea fabuloasi a angaj6rilor in aceste ii. Exist6 de asemenea o imagine asupra penuriei de oameni care ar tebui sI aceste posturi. Din perspectiva angajatorului acesta inseamni ci va fi din ce oe mai dificil penfiu organizafii sd atragl gi s[ pdsheze oamenii cu abilitdli legate
inginerie, computere gi indushia high-tech. fenomen perturbator legat de aceasti problemi - qi o dilema in acelaqi timp ia de personal pentru ocupafii legate de inginerie gi computere a determinat firme s[ facd angajbri din r6ndul membrilor facultililor gi universit[1ilor, programe legate de inginerie gi computere, cu salarii mult mai mari fat6 de din universit[fi, ceea ce a condus desigur la penurie de personal in domeniul i de noi specialiqti.

este computere gi

!]l,li:,

important

in

"u*lltttl*

5lTillftt;ffli*o*t
tOP^/9{f"f

pot imbunnnt{i productivitatea intr-o operalie cu 300

Ilttt]t.d'lesigner-ilor a$a cum se intdmpli in cazul designer-ilor ingineri dirr tttdustria tauti - ceea ce conduce la o reducere a forfei de munc[ dar cu o crepterc lnl:a P\oductivit[1ii muncii designer-ilor rdmagi. Estimirile aratE c[ CAD / CAM
?
o/o'

design asistat de computer versus produc{ie asistat[ de computer tt angajdrilor in anumite ramuri industrialc' lvut intq6.uunu un" efect major a.upru -omputer lJc exmip1u: poate cregte spectaculos rezultatul design-ul asistat de

$STTMAREA ABrLrraTrLOR CERUTE N Vnron DE ocuPATrE SAU DE CATEGORIA DE JOB

moment ce se determin6 structura gi descrierea postului , urmltorul pas este si abilitElile cerute de fiecare categorie de job. Ap cum s-a men{ionat mai Cchimbdrile in structura postului determinate de tehnologie sau alte motive schimbiri in ce privegte abilitnlile cerute. Computerele pentru magini le meoanicilor alte abilitiili. Procesoarele word 9i computerele personale au abilitfiile solicitate secretarelor. Abilitdfile legate de ocupalii se schimbd Este important in aceasti etapd ca o organizalie si aibl o listi curent6,

tllT-'"T|'.a posturilor prin prisma noilor schimbdri tehnologice probabil vn o reconfigur ur"u uposturilor in organizafie * ceea ce va avea un imptcl ::l1l*];1. consldcral,6il a ahor
aspecte al'ie

asupra incadrerii cu personal, a training-ului, angaj[rilor 9i

planuiui general Ru.

a[

Yt 311.f:"U,or maior care trebuie examinat in aceast[ etap6 este nivelul aspira{iilor li,|ll-tlllqUlor angaja{ilor. Aceastb probleml este legatd de nivelele de motiva[ie' agteltiriie qi abilit6file ingajalilor pe core acegtia le aduc unui post. 1'"1Tu,n\.ii, tebndinla tt
u rort ." anga.lalii s[ doreasc[ posturi care s[ fie o provocaro, f': 1..1t' t]lllit:,1%rpoorubilitute, qi implicare -.poslrrrl gi sf,ofere oportunitttli 4e ov&nsare

a tuturor categoriilor de ocupafii din organizafie cu descrieri explicative specifice sarcinile, abilitilile, calificdrile cerute pentru fiecare post. felului in care aceste abilitlti se vor schimba trebuie s[ fie euprins6 in de resurse umane. Prevederea nevoilor abilitSlilor viitoare qi pregdtirea aceste nevoi asttrzi este o trdsdturi a planificirii strategice a RU.

ililll'.i.i3:l:T,.,lpll..:,:"ltilt':,

auititeli inarte. companiilo lucrosz[ ln implicarea gi participaroa diferite programe cum nr li ciclurilo calit[fii gi prograne rle itntr,lnlteflirc a calit[fii, ,uu piogrumc dc rumngonrcnt partieipativ care constntt lll lmbu'rtrreascr experienltr rle

ISTIMAREA PEI\URIEI SAU A EXCESULUI DE RESURSE UMAIIE PENTRU FIECARE CATEGORIE DE OCUPATII SAU JOB.URI
llo trebuie s[ aib6 in vedere ceea ce trebuie frcut penffu ca firmele s[ se cu estimlrilo fdoutc asupra excesului sau a penuriei de fo4[ de muncl - in
rcalizfirii obicotivclor roferitoare la resurselc um$ns alc organiza{iei.

lllu,illtq"ifn anga'iafilolo, prin

l:.'-'.':,iii;sr

I04

MANAGEMENTULRESUNELORUMANE

Planificarea resurselor

umane

105.

l)ncll sc prezice un surplus de for!6 de muncl pentru o categorie de ocupafii , planul ia in considerare dac6 aceqti indivizi vor fi disponibilizafi, concediaf, temporar, transferafi, vor primi un bonus in cash pentru a pllrllsi orgarizalia, vor primi plata pentru infieruperea activitilii / a relagiei de ntunc[ snu sc vor pensiona timpuriu.

do resurse umane tebuie

si

Aceastl analiz6. v a ardta astfel:

1997

Funclionari Is
80% rdmasi

Fanctionari 2s
1096 promovati

Funcpionari nlecati
10%
3A%

TotaI
100%

Dnc[ so prczice o penurie , organiza,tia trebuie sd angajeze din afard , de pe piafa ntuncii dac[ urmdregte s6 ocupe posturile rimase vacante. Aceast[ decizie poatc conduco organizafia s6-gi revadl obiectivele sale de resurse umane cu privire lir
ang,ajttri do pe piafa muncii vis a vis de alte obiective.

Fanctinnari I Functionari 2

10 % desrodati

60 % rdmasi

r00%

l)ac[ de exemplu: organizafia consider[ cd trebuie s[ pldteasci un salariu mai marc deo8t col aqteptat pentru a atrage noi oameni, poate s[ decid[ si lucreze cu mai
pu{ini oameni, fie s[ stabileasc[ plata pentru mai multe ore suplimentare, fie sii subcontracteze o parle din muncd. De fapt, multe organizx[ii fac asta cel pu{in temporar. Cei mai mulfi contractori fac asta ca ceva no(mal, ca cele mai multrl dopartamente de stat - transporturi rutiere, inhefinere qi construcfii. Subcontractarca qi plata muncii suplimentare sunt de dorit in special c6nd penuria de personal eslc vlzut[ oa temporarn (6 luni sau mai pufin).

informa{ie poate fi apoi integratd in planul de resurse umane pentru a trasa tendin1a. Aceste procente sunt apoi folosite ca indicatori ai probabilitnfii de mzifie pentru fiecare categorie, penhu a proiecta migcdrile viitoare ale fortpi de

mai mult5 cercetare gi finele.

SIMULAREA PE COMPUTER

MATRICAA TRANZITIEI
Mcrdific[rile sau migc[rile de personal in interiorul unei organizalii sunt denumito ,,flows of employees" .O metodd matematic[ utilizatd pentru determinare ;i doscriorc oste matricea de tranzifie.

pe computer a satisfacerii nevoilor de personal qi a nivelurilor de face mult mai comuni utilizwea soft-ului. Disney World foloseqte un lel pe computer pentru a prezice nivelul angajfuilor pentru categoriile de jobAcest model este de folos in special atunci c6nd factori sezonieri influenfeazi
C6nd previziunile conlin o cantitate mare de incertitudine , aceasti tehnicd 9i le au o folosire qi o aplicare limitatb. Identificarea variabilelor cheie considerate

lixomplu: sE presupunem c[ o organizafie a avut 100 funcf;onari ls qi 50 clc fune[ionari 2s in anul 1997. Aga cum arat6 anul 1999, numai 80% din numdrul inifial de 100 funcfionari ls au rflmas in aceastS pozitie, gi numai 60% din numtrrul ini{ial de 50 de func{ionari 2s mai sunt angaja.ti in organizafie. Matricea de tranzi{ie aratl aga:

riabile nu este suficient pentru a asigura succesul. Ele trebuie bine m6surate iar de intrare trebuie de asemenea inregistrare adecvat. Totu;i, stabilirea unui r valid pentru acest tip de previziuni este dificil de frcut, mult mai dificil

lnfluenla tendinfele viitoare este foarte importanti. Dar selectarea acestor

folosirea datelor istorice sau a solicitdrilor viitoare cu ajutorul clrora si obiectivele gengrale ale organizafiei.

60%
Sll presupunem c[ urm[toarele condilii au cxislut irr roalitate in anul 1999. l0 dinlro funcfionarii ls au fost promova{i la nivclul l'unc{ionnrilor 2s, l0 dintre funcfionarii ls nu plrdsit organizafia Ei l5 dintrc lhnclionnrii 2r nu fost aclupi la nivelul f'unclionarilor ls.

s[ determine nr, de muncitori de care va fi peste cinci ani, poate fi utilizat un model Oio inh-un anumiidepartament izat. Variabilele critice ar trobui sd fie selectate. Acestea ar trebui sI r schimbdrilc tehnologiog onticipato, sclrimblrite pe pia{a forfei de muncd, ile solicitate, rata absritteisnrrrlui 1i lluctualiei in muno[, ratele precedente de din intcriontl dcpartnnrontrrlrti. clcr, Mtxlolul va oferi upoi organiza[ici un
OXemplu: dacl o organizafie doregte

cstirnat clo muncitori.

06. MAN/IGEMEI,ITUL &ESURSELOR UMANE

PROGRAMAREA LINEARA

Planificarearesurselorumane

107.

alt6 tohnio[ pentru planificare gi prevederea schimbirilor in ceea ce priveqte nngajlrilo este programarea lineard , o metod[ utilizati pentru a determina calea opiiml dc alocare a resurselor insuficiente inhe cereri competitive; metoda a fost folorlt[ de Lilinn li Rao pentru a descrie circula{ia oamenilor prin organiza{ie. f|sto o metodl cantitativfl de analizi folositl pentru a maximiza o func{ie obloctlvl oxprlmntil sub forma unei ecuafii matematice.

TEHNICA DELPHI
Planificarea resurselor umane; un panel de expo(i ajung la un consens de opinie legat de creqtere 9i scenarii. Acegti experfi provin din numeroase domenii conexe, gi completeazd un chestionar referitor ln

O metod[ mai recentE utilizati in

problema pusd in discufie.

Funcfii RU
Recrutare4 Selectare4'Plasamentul, Training-ul qi Dezvoltarea, Sinitate qi Asigurdri Sociale, Compensafii, Evaluarg Promovarg Retragere, $omaj, Intreruperearelaliei de munc6.

De asemenea lqi oferl pirerile personale asupra problemei. Mai tirziu aceqti expe(i primeso un rezumat al r[spunsurilor, 9i sunt rugafi s[-gi reconsidere punctele do vedero exprimate ini{ial dacl plrerea lor diferfl de opiniile cuprinse in rezumat.

Politici opera{ionale, Programe qi Activitifi

Figara 5.5. Stabilirea obiectivelor specifice pentru func{iile RU

Dao[ igi menfin aceeagi opinie, sunt ruga{i si ofere o explicafie' Procesul se repctl do obicoi de trei sau patru ori p6ne se ajunge la un consens. Un aspect important al motodsi so refer[ la anonimat, ceea ce contribuie la evitarea grupului ,,gloupthink" 9i la roducorea conflictelor intre membrii. 'l'onto aceste tehnici hebuie

s[ fie bine integrate cu nevoile managerilor de linie

care afutd la furnizarea datelor necesare 5i la luarea deciziilor.

final in Planificarea resurselor umane este reprezentat de

stabilirea

specifice pentru fiecare funcfie RU. Obiectivele specifice ar trebui pentru orice , incepdnd de la recrutare p6ni la incheierea relaliei de muncd.
goneral RU ar hebui s[ conducl obiectivele specifice operafionale stabilite fiecare funcfie RU. Acestea determin[ apoi politicile operaf;onale specifice, le gi activitdfile dezvoltate pentru arcaliza aceste obiective (schema nr.4). obiectivele specifice funcfionale c6t gi programele de operare sunt integrate in goneral de resurse umane cu ajutorul buclciunui feed-back. Dacd obiectivele gi programul de activit(i nu so pot rcaliza dup[ planul RU , planul ar trebui icat, Intregul plan al resursolor um$no cotc intcgrat in planul strategic general

Planul RU trebuie sI fie monitorizat gi evaluat pentru a fi siguri cE obiectivele sunt roalizate. Dac[ oste necesar, planurile RU hebuie si fie reconfigurate in funcfie do datele de intrare sau de schimbarea previziunilor.

Planifioarea resurselor umane este

eveniment static. ln schimb6rilor obiectivelor organizaliei gi mediului nivelul muncitorilor gi managerilor do linis,

un proces dinamic mai degrabfl decdt un aceasti privinffi Ptzurificarea rosurselor umane r[spuncl:
BAu, c& gi

dorinfelor interne do

le

108,

MANIGEMENTUL RESURSELORUMANE

Planfficarea resurselor

umane

109.

ftr concluzie, ca in orice arie funcfionalE, planificarea resurselor umane este unul dintro instrumontele oare hansfonni birocralia in ..drum de parcurs',. Avantajul uttoi planific[ri riguroase constii in coordonarea exact[ a activitdtilor dopartamontului de resurse umane, in cuantificarea reztiltatelor de obfinut Ei a oforturilor de ftrcut.
Am incercat s[ r{spundem la intrebarea: Ce planificim? Departamentul de resurse umane gestioneaz[ munca din cadrul unei organizafii. orice schimbare in acest domeniu trebuie planificatd. Astfal, formatul de planificare trebuie s[ confind: num[rul de posturi gi pozi{ii existent in organiza{ie; num[ru] de procese de recrutare, selectare, integrare pe categorii de posturi; volumul recompenselor gi beneficiilor aferente numirului de posfuri

de planificare trebuie s[ fie clar, respectat gi s[ dea posibilitatea analuei Informatiile pe caf,e se bazeazl procesele de planificare sa fie relevante,

(valide) qi complete. posibit model de planificare strategici qi operalionali a resurselor umane

Fie ca este vorba de lucruri foarte importante

planificarea viefii personale, a carierei profesionale - sau de lucruri mai pu{in importante gi de detaliu - planificarea unei excursii, planificarea zugr5virii locuinfei -, oamenii planifici in permanen!6.

'

Planul afacerii

Planificarea RU

'

' -

pozilii; num[rul 9i felul acfiunilor de dezvoltare profesionala (instruire, training

etc.);
a

9i

PLAN STRATEGIC

SCANARS MEDIU

numflrul qi felul acfiunilor de sfucturare organizatoricd, redefinire

metodelor de luoru.

PLAN OPERATIONAL

rosursolor umane:

Totodatl, pentru a atinge rezultate ca cele insirate mai sus trebuie desfbgurate oofiuni/proiecte calitative, suport de eficienfi pentru eforturile fhcute in gestiunea
lucru sau individual; proieote d.e evaluarea a performanlei qi competenfei salaria,tilor ochipelor de lucru; ' proiecte de redefinire a politicii, a activitdlii de resurse umane; . proiecte de redefinire procedurali; - proiecte de dezvoltare profesionalfi

- proiecte de investigare a satisfacfiei la nivel organizafional, de echip[ do

termen scurt
gi

CERINTE
PROTECTATE

PIan reerutare RECRUTARE

Ciutare candidat
Alegere candidat

- otc.

Do asemenea, urm[rind care sunt elementele ce influen{eazd planificarea resurselor utnane, pahu lucruri sunt esenfiale in procesul de planificare: strategia organizaliei gi schimbirile concrete impuse de aceasta in toato cslelalte domenii (arii) funcfionale; starea (eficacitatea gi eficienfa) resursolor umano ln organizafie;

' -

Preselectare Decizie selectare Plasare pe post :

standardul de atins in gestiunea resursclor umano; schimblrile ce pot fr prognozate po piafo munoii.
esto.

Figura 5.6. Model dc planificare stratcgicA 9i operafionald

important sd avem in vcdsro ctl ptnnlllcaren lrobuie gandit[ ca fiind un instrument do lucru gi nu doar un lucru de ltrcut,

ln plus,

roferim la stabilirea soordonatolor unoi activit[fi viitoare, fie cd ne referim la Itatele acestcia sau la curnul aoflunil, Planificarea este importantd pentru c[ s6 canalizezo oforturilo vlltorus 1l conforl ln consocinfa eficientl.

10,

IVIANAGEMENTUL RESURSELORUMANE

Planificarea resurselor

umane

Il

l.

Plntti{icnron este

conducore (coordonare-antrenare), control (evaluare). In acord cu definifia generald gi irr urlitotc de funcfie a managementului, planificarea, care rispunde in principiu ln introburoa "00 oste de fhcut?", presupune stabilirea obiectivelor gi a "drumului de purcur$" pantru atingerea acestora.

$i una din func{iile

managementului, albturi

de

organizare,

Planificarea strategici difera de planificarea operalional[ prin orizontul de timp la care se refer[ li prin importanfa obiectivelor de atins.

Stnbiliron obiectivelor nu se referl la deciziile viitoare ci la efectul viitor al dsciziilor prozente. Acesta este motivul pentru care prin planificare se determini o silurr[io idcal[, un viitor care poate fi utilizf ca punct de referinfd. Stabilirea obioctivelor gi planificaree sunt un instrument prin aare se determind ce avem de flcut in accast[ s[pt6m6ni, lund, an, sau urm[torii cinci ani pentru a ne asigura cI situafia compnniei va fi foarte bund in sdptimdna qi luna viitoare, ln urmdtorul an sau urmltorii cinci ani.

Pentu planificare strategici putem folosi urmdtoarele instrumente de lucru: - obiectivul strategic de resurse umane, derivat din obiectivele strategice 3onerale ale companiei; "finta" de importan{i major6; - activiti{ile/proiectele de intreprins pentru atingerea obiectivului;

indicatorii cheie de performan{I de folosit; indicatorii cheie de sunt acei indicatori care arutd, intr-un mod sintetic, progtesul
in "drumul" spre atingerea obiectivelor;

ln majoritatea cazurilor, in mod gregit, companiile stabilesc planurile pornind de la analiza situafiei prezente proiectdnd paqi mici c[tre un viitor nedefurit.

operafionall presupune stabilirea riguroasd a pagilor concre{i de a responsabililor gi a termenelor de respectat. in acest sens planificarea l[ este ntegatd in planificarea strategic[, cu un grad de detaliere mult
mare.

exemplu,

companie

iqi

poate propune ca obiective strategice de resurse

Lipoa timpului timpul alocat pentru procesele de planificare la nivel de companie este mare. Nu trebuie uitat ci aceastE investi{ie de timp aduce profit. Planificarea reprezint[ totuqi un timp scurt alocat in prezent comparativ cu rezolvarca problemelor in viitor. Cine nu are in prezent timp penfru a planifica iltseamn[ c[ nu a fdcut o planificare riguroas[ in fecut. Atunci cdnd planificarea clovinc o rutinfl, timpul alocat ei se reduce exponenflal. - Oblpnuinfa "lntotdeauna am urmat acest drum gi ne-a fost bine. Aga ci vom morgo rnai departe pe acest drum sigur". Nu este o afirmafie care conduce lu

Cele mai frecvente obstacole intdlnite in planificare:

mentinerea unei anumite culturi organizalionale;

obfinerea unui anumit randament/productivitate a resurselor umane; costul gestiunii resurselor umane sd fie un anumit procent din cifra de afaceri; ur anumit nivel de competenfi; etc., aceastq departamentul de resurse umane iqi poate propune sd desfrqoare o de activitdli care s[ asigure atingerea obiectivelor:

lnstituirea unui program de comunicare cu salariafii prm intermediul site-ului

!lu0008,.,

- '(To plltesc sI muncegti, nu sI gindeqti'o - subordonalii sunt pldtili pentru n obfino rezultate, planificarea nu produce rezultate directe gi pare un timp mor1. rczultatul ei este doar o foaie de hdrtie; - Planificarea o fac alfii - existenla unui departament sau post specializat poatc induco ideea c[ de planificare trebuie sa se ocupe allii; - Fugr do responsabilitate - acolo unde nu sunt obiective nu sunt nici gregcli, Dac[ nu se gtie unde hebuie sd ajungem atunci este irelevant unde ajungem gi cum;
Pentru manager, planificarea lnseamn[: ' ac[iune cu un scop/scopuri foarte bine definite; - e ficienfl pentru activit[tile viitoarc; - posibilitate de coordonarc cu ucfiurrile colorlallicolegi; - posibilitate de analizd a acfiunilor/nctivitdlilor viitoarc; - pnrlicipare concret[ la progrcsul eonrpflnlal.

ttdefinirea criteriilor de organizare pentru posturile la care au fost fbcute investitii

insemnate; liigurarea echitatii interne printr-un program de evaluare; ldentificarea deficitului de competenf5 si compensarea acestuia prin programe de gi de dezvoltare specifice.

efectelor acestor proiecte gi a activitililor de rutin6 ale departamentului rosurse umane, in corespondenfl cu obiectivele strategice se face printr-un set de licatori de performzurld (exenrplu: fluctuafia personalului, gradul de satisfacfie al ului, costurilo de rccomponso giboneficii, indicele de competenfi, etc.).

12,

MANAGEMENTUL RESURSELORUMANE

$I EVALUAREA

posrul,ur

6.ANALIZA

Aldturi de planificarsa resurselor umane, analiza postului este parte componentr a unui proces indisolubil legat de procesul de planificare a organizafiei si prin care sunt descrise qi inregistate cerin{ele postului:

unii autori apreciazi ci este una managemenfuI de personal, care i informafii necesare pentru a elabora descrierea postului; specifica,tiile specificafiile de personal; specificafiile de invd{arelinstruire. Este de nfi fundamentali pentru structura organiza{ionali gi structura posturilor; oa gi selectarea de personal, managemenful performanfei, fraining, I dezvoltirii, managementul carierei, evaluarea postului gi alc[tuirea i de plat6.
ce privegte importan{a anarizeipostului,

cele mai importante tehnici

in

rezultatele analizei postului pot fi aplicate multor aspecte ale nenfului resurselor umane, chiar pi decizia de realizare a malwei postului decizie sftategicl Alte cdteva consi{erafii strategice legate de analiza
ar trebui luate in considerare:

o[

,rflEb!'

Managerii trebuie s[ decldl ln co mlsur[ angaja(ii pot participa la il de annlizil a portulul. Impllcuoa angqialilor ln procesul de analizE a poate fi un pas lnfelept dinh.o ror{o do motive. ln primul r0nd, dacl sunt s[ participo la acoet proc!, rnnfrtll rc simt plrtagi la rozultato gi lo mult mai ugor, Ultorior oi au md mrn horcdoro in rozultato pontru c[ au la oblinoroa lor. Dozavantq,ul,#.&41Ett3fii pot lncoroa 8[,,umflo"

II

4,

MANIGEMENT'UL RESURSELOR UMANE

Analiza gi evaluarea

postului I 15.

'lirtuqi ostc itnportant si folosegti mai mult dec6t un ocupant al postului procesul in do nnalizll a postului astfel incdt informaliile pe care le oblii in leg[turi cu ierinlele pustului sil fic verificate de dou6 ori pentru mai mult6 acuatefe.

PI.ANIFICAHEA DE PERSONAL

o n doua decizie strategicd - cat de detaliati trebuie si {ie analiza prutulul? Ar trcbui rezultatele analizei postului s6 fie extrem de specifice (de oxomplu: *' cfit tirnp ar trebui s[ ia realizarea fiecdrei sarcini), ar trebui sd fie 8o(xlsc ln ovidenf[ componentele principale ale postului? Rispunsul la aceastd intrcbaro dopinde de scopul in care utilizdm rezultatele analizei postului. Daci o companio doregte sd determine salariul unui individ carc rcalizeazi sarcinile unui post, 8r trebui s[ fie suficientd detenninarea componentelor principale ale postului. Dac[ insl rezultatele vor fi folosite pentru a determina tipul de training caxe ar lrobui s[ fie oferit indivizilor noi angaja{i ca s[ ocupe pozilia, este nevoie de
rezultate mult mai specifice,

nufurogr renkrele

rlrrrfiralgrspecfltcarca
gortturr?or cc ufl nrsi{fi ,rE
.;E*

ocrrynt*

[. sursele | . nefodo
-

Ds uildsP

4tflnP

- ecftrpo de

4**

qf""t

ft:aef Fsillmrcsl

Cflnd ar trebui si se reali zer.e analua postului estelo altE decizic ctrntegicfi. Este bine carealizarea unei analize a postului sd se facd atunci cdnd urr post s-a schimbat in ceea ce privegte anumite componente majore ( de exemplu: introducerea unui echipament sau a unei proceduri noi) sau cdnd se adaugd o sarcind nou[, dac[ un departament, divizie sau organiza{ie este restructurat5. ar trebui analizat impactul restructuririi asupra posturilor. Un alt indiciu ar fr atunci cAlid rata plecirilor de pe un post este mai mare decit rata medie a plecdrilor din organiza{ie (ceea ce ar putea ar5'ta c6, posful este extrem de dificil gi ctr'se ccr anumito modifiodri).

3.

Figura

6.

l. Analiza poshrlui

si Planificarea de personai

procose desfdgurate in paralele

4,

ln sff,rgit, managerii trebuie sf, decidi daci folosesc analizu tradlflonal[ a postului sau una orientati citre viitor. Metodele tradif,onale sunt
fbloeito pentru a aduna informa,tie despre cum se realizeazAin mod curent sarcinilo unui post. Dao[ o organiza]ie se indreaptd rapid cdtre o cregtere constanti sau so produc schimbdri tehnologice, a metodi orientati mai mult citre viitor referitoaro la analiza postului este de dorit. Pentru a reorienta abordarea traditionali a analizai postului c[he o perspectivd de viitor , managerii ar trebui si pfevadd schimblrilo oarc ar trebui s[ se producd in industrie in timpul unei perioade specifice de timp gi s[ determine cum ar trebui sd fie realizatd munca in viitor.

REA POSTULU[ (Job Descripion) nu se rezuml numai la informafii la standardele de perfonnanfE d descrierea obligafiilor. poate si fie it6 la generarea unor standarde a nivelurilor de peformanfa gi la ingineria lor in vederea asigurrrii unei productivitifi mai mari gi a unei calitffi sporite

nuncii depuse. obligafie important[ pentru Descrierea postului, derivatd din func{ionarea in
I procesului de management al resursei umane, este aceea de a se racorda ruglement6rile legale in vigoare.

$r TMPORTANTA AiyALrZEr posTULUr bazd a DESCRDRII POSTULU - derivfl din necesitatea valid[rii in conditii de a metodelor folosite tn adoptarea deciziilor de angajare, derivate din
promovare gi evaluare a performanfelor:

structura prezentati in figura 6.1, trebuie remarcat cE Analiza postului gi Planificaren de personal preced ansamblul de stadii ale procesului de asigurarr: n resursei umane Recrutarc Plnsnro pc post, condilionAndu-lc, Selectare Analiza postului colecteaz[, ln bun[ pate. inli.rrnrafiu prin care se constituie pfiilo esontinle ale descrierii postului.

in

ajutf personalul de supravegere gi angajafii si defineascd indatoririle fieciruia gi datoriile de rela{ionaro; servegte Ia dirijarea angajafilor in directia corectd a muncii de efectuat in sistemul relafional oxistonl; inregistreaz[ efortul de mune[ nscofl$r de a fi depus prin importanfa gi timpulcerut;

I6

it,4NA(;tilttiN't'rtL RtisunsLLoR UMANE

Analiza Si naluarea

postului I l7

l'to$luhli, conditiila de lucru gi cerin{ele postului;

orgnnizntoricll;
suporv izori lor gi subordonafilor;

practici, determinarea con{inutului posturilor gi a rolurilor pe caxe ocupanlii posturilor le joaci se face prin acelaqi proces analitic, deqi obiectivul analizei este Oarecum diferit. Unii oameni folosesc termenul ,,analiza rolului" pentru a acoperi analiza posfului cdt 6i aspectele comportamentale ale posturilor. Altii par si foloseasc6 termenii unul in locul altuia.

oblign[iilor clc munc[;

rocompense echitabile in raport extern gi intern;
a

si

ATRIBUTELOR examineazd ceea ce trebuie oamenii sI gtie pi fie capabili si faci pentru n realiza munca eficient. Analiza
de
de

este prin urmare preocupat6 de cunogtinle, abilitl{i gi capacitatea solicitatI. Analiza atributelor poate face apel la o serie de tehnici

abilitltilor.

legale in ceea ce priveqte deciziile de angajare;

de urmat pentru angajafi;

asimilare, achiziliondri sau reorientiri (schimbnri) ale proceselor de muncI.

f)atele rezultate in urma deruldrii analizei postului sunt folosite intens de fiecarr: faz6 a procesului de administrare a resursei umane cum ar fi: proiectarea posturilor qi u sistemelor stabilirea de atribufii gi recompense, funcfionarea gi instruirea, controlul performan{elor qi altele. Ele se grqpeaza astfel:

LfrLA COMPETENTELOR este preocupati de anahza func{ionali pentru determina competenfele ocupafionale qi analiza comportamentali pentru a ili competenlele personale, dimensiunile comportamentale care influen{eazd fa in muncd. Competen{ele muncii (competen{e ocupafionale) se referi agteptirile legate de performan,ta tn munc5 - ce ar hebui oamenii si fie capabili faci - gi la standardele qi rezultatele pe care oamenii, care indeplinesc anumite , este de agteptat sl le atingl. Competenfele comportamentale (competen{e ) sunt caracteristicile personale ale indivizilor pe care aceEtia le aduc cu rolurilor, indatoririlor, sarcinilor lor in muncl.

I
O

Descrierea posfului - scopul, locul, contextul gi principalele sarcini; Descrierea rolului - rolul ocupantului postului in raport cu cerin,tele

postului;
Specificafia postului - o prezentare detaliat[ a activitifilor frzice gi mentale pe care un post le cuprinde; ce face ocupantul postului qi cu ce mijloace; Specificafia de personal (specificafia persoanei) * atribute dorite dupd care sunt evalua{i candida{ii pentru un post; Specificalia legati de training gi inv6fare - cunoqtinle gi abilitfti necesare

ANALIZA POSTULU - procesul colectirii, analizei gi ordondrii informa{iilor dospre confinutul posturilor pentru a oferi o bazd pentru descrierea postului qi inl'ormafiile necesare pentru recrutare, training, evaluarea posfului, gl
m&nogemcntul performanfei. Analiza postului se centreazl pe ceea ce se agteaptl

pentru arealizaun nivel acceptabil de performan!5 in munc6;

s[ facil ocupanfii posturilor.

ANALIZA ROLULU - se colecteaz| de asemenea informafii legate de posturl dar, in mod esen{ial, atenfia se centreaz[ mai degrnb[ pc rolul pe care oamenii ll
.ioao6

REA POSTUTU stabilegte scopul postului, ce loc ii revine in structura contextul ln care igi desftpoard activitatea ocupantul postului gi palele sarcini pe care trebuio s[ le lndeplineasci.

in indeplinirea muncii lor mai decilt po snrcinilo po care le au de indeplinil, Cu alte cuvinte, analizaroluluinu se prcocupll ut0t do nrult de confinutul postului e I

tlo multlplelo aspecte ale comportnmcntulul aEteptnt dln partea ocupan{lkrr posturilor, pcnFu realizarea scopului genernl nl poltului,

A ROLULUI doscrio rolul caro hebuie jucat de cfltre indivizi pentru cerinfelor poslului krr, l)olinilia rolului se poate extincle gi nsupra cclnfinute in clencrieren portului prin stabilirea compctcn[clor
amentala care caructorironrl rolul,

II].

MANAGEMENTUL RESURSELORUMANE

Analiza gi evaluarea

postului I 19.

SPI0CIFICATIA POSTIILUI - o prezentare detaliat[ a activitItilor fizice gi nrenlnlo p0 cale un post le cuprinde, pe care trebuie sd le realizeze un angajat pontru a indeplini indatoririle pi responsabilitEfile din descrierea postului; rpeclllcn{lllc portului trebuie si arate ce face angajatul gi cu ce mijloace.

Sl'l:CIFICATfA DD PERSONAL , cunoscutl 9i sub denumirea de specifica{ia porsonnoi, stabilogtc educafia, calificdrile, training-ul, experienfa, atributele
pcrsonale Bi competcnfele cerute unui ocupant al posfului pentru a-gi putea realtza nrultumitor munca. Specificafiile de personal sunt utilizate in recrutarea gi selec,tia

proiecteaz[ concordant cu -proiectarea organizafiei bazatd, pe o anumiti tehnologie de funcfonare. intr-un mediu dioamic, tehnologla qi stuctura organizafiei se schimbl frecvent, reclamAnd gi reproiectarea sau adaptarea la nivelul posturilor, ceea ce face necesar[ desfigurarea analizei de post continuu.
analizei posfului cu alte activitiifl de management ale resursei umane cel mai bine in rela{iile stabilite cu:
se

dc personal gi cuprind o serie de atribute dorite dupi care sunt evalua{i

candidafii pentru un post.

SPaCIFICATIA LEGATA DE TRAINING 9i tmVll,l'nn defineste cunogtinfele gi abilitilfile necesare pentru a realiza un nivel acceptabil dc
performnnffi in munc[. Specifica{iile legate de invdfare qi dezvoltare sr:nt folosite ca baz[ pentru elaborarea programelor de inv6fare gi dezvoltare; ele pot fi obtinuto pornind de la analiza atributelor, abilitifilor pi competentelor.
dftlnctduftd$ffR$

.Irutffifrc

dE

ff{fE

uns

Multe dintre aceste procese desftgurate in cadrul organizafiei au menirea de a susfine, fundamentAndu-le, luarea deciziilor manageriale. Este unul din motivele pentru care informafiile qi procesele trebuie structurate dupi criterii de importanfa. Astfel se pot evita omisiuni gi noi probleme rezultate din tendinla datelor de a ll incomplete, inexacte gi neadecvate. Se pot evita astfel erori de delegare c[tro ungaja{i f[r[ suficiente abilitn]i sau cu carenfe de experienp, fbcdnd posibiltl in{ologcrea corecti a cerinfelor privind practica aplicanfilor qi abilit{ile privind
rclnli ilc interumane necesare.

prsdqrfr'yilfiFTp

dlb
.

adi'rr'rfip'

jlffi{
rus, unrare

plan{ficara

, rucrulalun

&scneruapoduftu'

.csnip
.indnlon:ro .son&F'i

;,rslsctamc
.

. Prodlu#n'tcie

ercluarrn prfonnoul*i

'

faftltotsn HuacrT

.60D[I|F|NSC'B4 .

O importan{[ deosebitii a anlizei postului se manifestii la stabilirea compensa{iikrr, activitato ce trebuie si coreleze nivelul de plat6 cu cel al altor posturi, asigurAnd ln ccrinfe ryi indatoriri egale pldfi echivalente, dar gi conforme prescrip{iilor legalo, Analiza postului face posibil[ fi.rndamentarea planificdrii resursei umane, permildntl specificarea tipologiei aplicanlilor la posturile prezente 5i viitoare. Dou[ aspocte ale mediului intern au relevanfl in ceea ce privepte leg[turile stabilito
dc analiza postului:

.onogfrp, aph'tnftI{
alrli'tfia'

uslflnlco

'd.r@ruua trgofttlpf

Figura 6.2. Legdturile analizei postului cu alte activitili de management ale resursei umane

L ANALIZEI POSTULU
I deosebit manifestat pentru analiza postului este stimulat pe de o parte de organizafiei de a doveni mai competitivl pi profitabila gi pe de altd parte ia de a se acorda normelor logalo generale. De asemanea, interesul crescut analiza postului so datorcazfi gi faptului c[ aceasta servegte la configurarea
sunt
do tot cc insonnrnA onnliza postului, incep0nd cu culcgerca infornra[ioi.

organizatii trebuie s[ intelegl stadiul 6i otricotivelo accsteia pentru a-gi adapln comportamentul in vederea asigurilrii unttr stnndardo de progres qi excelenllt' Obicctivcle organiza{iei pot ajutn ln stuhiliren rufiunii posturilor, a aqtept[rilor pentru lumEtori, legitimcazll ccrorile penlttt p(lituril

rlui relafional in cnclrul orgsnizatioi. in consecinf[, organizafiile

I20,

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Analiza gi evaluarea

postului

I21

ANAI,IZA POSTULUI- fixnizeazi urm[toarele informafii despre un post:

denumirea postului, rela{iile de raportare, descrierea postului (schi{a) definirea scopului general / obiectivelor postului, lista principalelor sarcini,

la ocupantulpostului; Confinutul "* natura gi scopul postului in termenii sarcinilor gi operafiilor caro

indatoriri sau activitlfi;

trcbuic realizate
(rczultato);

indatoririlor care ffebuie indeplinite; procesul transformfrii input-urilor (cunoqtinfe, deprinderi qi abilitEfi) in output-uri

gi a

trIgA POSTUI"UI (Job Description). Ca document rezultat al analizei postului, reprezinti baza aprecierii performanfelor, evaludrii muncii depuse gi stabilirii Oompensaliilor pentu postul aflat in analizF'. intrucAt prin fiqa postului se pot ldentifica cerintele privind educa{ia gi instruirea pentru asigurarea performanfei
,stului, pe baza figei de post se pot configura programele de recrutare - selectare oele de instruire - dezvoltare a resursei umane. In principal o figd de post conf;ne irile qi sarcinile debazd ale postului, iar in forma frnalI fiqa postului contine:

oxisten{a postului;

pot sE evalueze rezultatele, pentru a descoperi gradul in care munca a fost

roalizat6 mullumitor;

Rosponsabilit6{ile - nivelul de responsabilitate pe care ocupantul postului trebuie s6-l praotice in leg[turd cu scopul gi inputul postului; nivelul do discern[m6nt acordat in legfltur[ cu luarea deciziilor; dificultatea, ariu, varietatea gi complexitatea problemelor de rezolvat; cantitatea qi valoarcn resurselor controlate, tipul qi importanfa rela.tiilor interpersonale; Faotorii organizafionali - relafiile de raportare ale ocupantului postului (cui ii raporteazd direct (manager de linie) sau funclional (se referd la aria de specializare, cum ar fi finanfele sau managementul de personal); oamenii carc ii raporteazfl direct sau indirect ocupantului postului gi misura in care ocupantul postului este implicat in munca de echipl; Factorii motivafionali - trdsdturile particulare ale postului care probabil motiveazd sau demotiveazS ocupanlii postului, dacl in ultimul caz, nu se face nimic ln leglturi ou ei;
oportunitatea de aachizifiona noi abilitefi gi capacitate de expertiz[.

Denumirea postului Departamentul Data Codul conform nomenclatorului de profesii gi meserii Categoria de incadrare Numele titularului qi numele analistului Descrierea sumari a postului Relafiile de supraveghere (primiti 9i acordati) Munca de efectuat Cerin,tele postului Contextul postului

DASCRTEREA

POSTULII

exprimate in termeni utihzeazil pentru cunoqtinfe ce ce face angajatul, rrtamentali (de exemplu: ia in considerare in pe care-i uea muncii, judeclfile pe care le face 9i factorii

prezentare detaliati a activitllilor hzice pi con{inute de post gi, atunci cdnd este important, subiecte legate de mediul

ICATIA POSTULIJI

gi social. Specificaliile postului sunt de obicei

r o r

derivl din analiza postului; este o prezentare detaliati

ce realizeaz[ munca).

scopului, domeniului, sarcinilor il

SPECTFICATIILOR POSTULUI
cdteva funcfii de pcrsclnal o prozontare detaliatl a postului este necesard:

responsabilitifilor unui anume post; utilitate - in recrutare gi managementul performanfei; contribuic ln definirea locului postului in organiza{ic, clsrificarea confribufiei adusl tle post la realizarea obiectivolor organiznlionale sau ale departamentulttl, l'urnizarea informafiei necesaro pontru a olebora specificafiile de personnl utilizate ln recrutare qi pentru n oferi nolicitanfilor informafii desprc porl, ofer[ suportul in{brmalionsl psntru velusros posturilor 6i iorarhizarca lot', stl l$ baza contractuluido nngqjur;

prorrov&rea, ovnluarou porsonalului, stabilirea standardelor

de

fll, evaluaroa postului, trnining'ul;

21,

tvtANACil':MliNI'Ut., RNUNELORUMANE

rrpar intro npocificafiilo postului.

spocil]urfillo postului sunt..deci de importan{d fundamentalb tn managementul pornonnlului, dogi trebuie utilizate cu atenlie. Atunci cAnd relatiile sunt reduse ?ntre m0n$gor qi subordonu{i, ultimul poate folosi specifica}iile postului (dacd au fost utubilitc) cH nutonpllraro, refuzdnd sarcini sau rrrponruuilitai pentru c[ acestea nu

. .

Analiza Si evaluareapostului 123.

echipamente qi materiale folosite; contacte ale persoanei;

standardele de

Penfu scopuri legate de evaluarea performanlei gi training,

performanld ar trebui de asemenea incluse in specificafiile postului;

AI\iDARDE DE PERFORMANTA
- uneori este nevoie

l.ixistll pulino companii

noschirnbuto po orico durat[ de timp, dacl acestea sunt in parte rezultatul nevoilor orgnniz.nfiortalo (caro t'recvcnt se schimbd) qi in parte rezultatul felului in carc rtngnjnfii coro s-au succedat au ocupat posful, respectiv cum au realizatmunca acelui post' Multo companii prefer[ totugi sd pistreze confidenfiale specifrca{iile postului oferindu-lo angajafilor numai copii dup6 descrierea postuiui.

in care specificafiile postului rdmdn cu-adevdral

si se specifice cantitatea gi calitatea muncii care trebuie de c6fte ocupantul unui anumit post. Cele mai frecvente utiliziri ale de perfoniianf[ se regisesc in evaluare gi training. Pentru a evalua un fie in ce privegte munca sa normal6, obignuiti, fie dup[ training este si ai un criteriu cu care si compari performanfa actuall. Standardele de
sunt de asemenea utilizate in anumite sisteme de salarizare.

ANDARDE DE COMPETENTA

BLABORAREA SPECIFICATTILOR posTULUr

Nu existtr.standarde pentru elaborarea specificafiilor postului; s-a ajuns la concluzin

le de competen{i sunt puncte cheie care aratd ce ar trebui oamenii ili s[ facd in situalii specifice de munc[.

sd

fie

c[

manual[ sau nu) gi de organizatie.

varia{iile sunt necesare in functie de tipul de munc6 (de ixemplu:

munc{r

si punl accent pe activitE{i 9i specificafie elaboratd tn termeni de responsabilit[fi , dc oxomplu, poate induce in eroare. Sd spui ci cineva este rLsponsabil pentru oblinerea gi compararea informagiei din filialele companiei poate fi foarlo irnportant dar.de fapt acea persoand poate pur gi simplu si primeascd situaliilo statistice referitoare la vinzdri in forme standard gi se le intr-o foaie r1o "opir"" analiz[,
I)efinifia specificafiilor postului ar trebui
comportamente.

fele ln mod tipic se refer[ la abilitatea qi implicarea in realizarea unor particulare pi transferul de cunoqtinle gi abilitnli legate de performanfi de Ia tip de munc6la altele.
Competenfele personale sunt caracteristici individuale care pe care oamenii le tc indatoririlor (sarcinilor) lor (de exemplu: abilitali legate de management / altora sau abilitdlile de comunicare).

Competenlele ocuPa,tionale sunt rezultate qi nivele de performan{[ pe care ii este de aqteptat sd le ating6.

(frecvent sau ocazional)

solicit[ timpul de lucru pentru fiecare activitate, grup ae actwitali, gi .at d.

se produc acele sarcini.

Oric8nd este posibil, specificaliile postului trebuie s[ arate ce face persoana gi cu oo nrijloace. Este de asemenea de dorit s6 se indice cu aproximalie in ce propo4i. ru
,1,,,

STAhIDARDELOR DE PERF'ORMANTA

Specificalia postului ar trebui s[ inceap[ cu descrierea postului gi apoi s6 continuc cu o prezentare mai detaliatr a postului, utilizdnd poate schifa urmltoare:

o o o r

principalole responsabilitdfi pi rez;ultatolo agtoptate; sarcinile de rutin6 subsumato nocstor rasponaabilit6li; sarcinile nonrutiniere sau cole ce nu sunl ftocvontc tn titlurile (rubricilc) monfionato mai sus;

aria solicit[rilor este-extins6, standardele de performan]b exprimate in termeni do simpli devin oronate.
reforin{e Atandard de porfonrrrnfu or trsbui de asem0nea s6 con]ind anumite de calitatoa muncii.

mai uqor de stabilit standardele de performan{l in cazul actiYitefllor frzice (de rplu: cete articole se vor produce, cAte documente vor fi completate sau c6te se vor face intr-o zi). Atunci cand sarcinile devin variate ( de exemplu: articole de cAteva tipuri diferite sunt fdcute in timpul unei zile de lucru) sau

condiliido lucru:

124,

MANAGEMENTUL RESURSELORUMANE

Analiza gi evaluareapostului 125

Arurliza atent[ a postului poate s[ ducl la descoperirea acestor punctelor cheie sau a inr:idcntelor critice penhu care este posibil si elaborezi standarde de performan[tl suh lbrmn unor comportamente misurabile.

iqtii IIR foloseso analiza postului pentru a cunoagte gi a aprofunda postul, ce inseamn[ colectarea informaliei despre variatele aspecte ale postului. analizei postului selvesc ca bazl pentru multe func1ii HR incluzdnd [ia, acordarea compensafiilor, evaluarea performan,tei pi training-ul.

SPECIFICATII DE PERSONAL , uneori int6lnite sub denumirea de specificalin porsoattoi, roprezintf interpretarea specificaliei postului in termenii tipului der
pcrsonnlt potrivitfl pentru postul respectiv.

AREA INFORMATIEI ANALTZEI POSTULUI

definita ca procesul de descriere gi inregistrarea a diferitelor aspecte ce posful, analizapostului opereazi cu informafii care trebuie si descrie o func{ionall gi si asigure alinierea la cerintele normelor legale. Din aceast6 este foarte important cine qi cum colecteazl informafia necesarl.

Spccilicatia de porsonal este cu precidere utilizatd in recrutare, selecfie gi promovoro ca parte a procesului identificlrii celei mai potrivite persoane care sll
ocupo postul.

Spccificafia do personal con{ine o serie de atribute dorite dup[ care sunt evaluali candidafii pentru un post. In anumite situalii este posibil sI stabilepti un test rlo aptitudini pentru a mdsura mult mai exact aceastii potrivire. Pentru ugurin{l gi pentru a fi siguri cI nu sc[pim din vedere anumite punclo importante, in practica obignuit[ se utilizeaz[ un set de rubrici (titluri) pentnr specificatia de personal. Aceste titluri deseori corespund celor utilizate cu ocazin interviului astfel ?ncdt si fie gisili candida{ii cei mai potrivili cu cerinlele postului.
Spocificafia de personal hebuie intotdeauna sd se bazeze pe specifica{ia postului; fiooaro descriere inclusfl in specificafiile de personal trebuie sd se bazeze pc o dovadfl obfinutd din analiza postului. Specifica{ia este desemnat[ a desuie personnn oaro ostc capabild slrcalizeze munca adecvat, nu la modul ideal - imposibil! Aclnptarea postului la angajat
l.lstc neroalist 9i uneori inuman sd presupui cd va fi g6sit un candidat care se va potrivi exact specificaliei de personal sau c[ acesta poate fi modelat exact pritt training. Adeseori postul se schimbi dupS ce a fost analizat, uneori in nrod deliberat, uneori gradual gi incongtient de cihe ocupantul postului penhu a nc potrivi abilitfiilor sale, personalit{ii qi experienfei. in nici un cM analiza postulul nu poate si conduc[ la un rezultat pe care te po{i baza cu certitudine gi specificaliile dc personal care se bazeazi pe ea trebuie intotdeauna interpretate flexibil.

condusi at6t de cei din cdt 9i de consultanli umane, al resurselor de personal qi management i, supraveghetori, titulari, oricine poate instrumenta o astfel de analizi sau o combinaf;e a acestora. Deoarece fiecare persoanl poate sd aib[ un punct de vedere, depinzdnd de perspectiva diferiti,rezultatele unor analize de post diferite. De exemplu, un analist femeie se va concentra la analiza sensibil fi

analistului.

Analiza postului poate

fi

asupra aspectelor privind oboseala, solicitarea visualf

gi

relafiile

.sonale, ?n timp ce un analist bdrbat va fi preocupat de condiliile de lucru qi fizic. De asemenea, cercet[rile aratlcd supraveghetorii qi titularii apreciazd

bine valorile posturilor titularilor decdt o face un analist de post' De obicei, I direct pi titularul au tendinla de a accepta indatoririle gi obligaliile lucru impuse, titularul vlzAnd cerinfele privind abilitdtile 9i cunoqtinlele mai i decAt le vid supraveghetorii lor sau un analist de post din exterior'

alegerea analistului, trebuie avute in vedere urmitoarele:

intr-un program confindnd analiza postului' Ini{ierea unui program de a posturilor este de cele mai multe ori nepopularl. Un astfel de program nu rd numai un consum de timp oi 9i o prevestire a schimbdrilor in ceea ce
responsabil

it[file

poshr I ui, compensafiile qi instruirea necesarb.

lnaintc ca un individ sd fie angajat s[ ronlizezn o muno[, trebuie identilicula ccrinfele acelui post, inainte ca nivelul do snlnrizuro pentru un post s[ fie stabilll trebuie s[ fic detenlinate calificdrilo nccosnro pentru I ooupa acel post. ina,intc crn pcrl'trrrnanla unui angajat s6 fie cvslrrnlll nntt lunt[ o decizic referitoarc ln neccsitntoa training-ului unui angr{nt, lrobuie idorttilicate saroinile pe cBrc rttl nngniflt trebuic s[ lc renlizezo.

de culegerea informnfiilor. Informaliile pot

le metode:

fi

culese apeland la

interviuri cu titularii posttlrilor; consffltuiri ou nrtrliqti/oxperli in nttnliza postului; obscrvarca do ctltro tltl ttll$llrl tlo pttrt; b inrcoistrnrc norururrentd r mtatoll dr eltro titularul postului;

I 26,

MA

NAG EMENTUL RESURSELO R UMAN E

Analiza Si evaluarea

poslului

127.

ohsstionare structurate sau nestructurate completate de titularii posturilor sau obsorvatori, ca gi de supraveghetori sau analigtii de post; sesizlri critice scrise de citre titularii de post sau alfii care cunosc postul; schoma tehnologicd asociat[ cu supravegheri a intreruperilor, contorizdri gi

filme.

ln roalizarca muncii alocate unui post in orice organizafie se reg[sesc o varietate dc eotivitltli. Uneori activitdlile pentru posturi diferite sunt exhem de similare gi alteori olo sunt foarte diferite. Pentru a infelege cu-adev[rat specificul unui post gi a putea faco comparafii tntre posturi, oricine analizeazd" un post ar trebui sa qtie cn poslul poatg fi lmp[r{it in cateva componente gi cd activitilile pot fi aranjate intr-o
iorarhie.

ierarhia activitdlilor de muncf, este indatorirea * care poate fi definitl ca fiind alcdtuitd din cdteva sarcini distincte realizate de citre un individ este responsabil pentru o activitate de munc6. Una dintre indatoririle lui statelor de platl este s6 proceseze statele de platd pentu fiecare de plat[ ; aceasta include rcalizarea tuturor elementelor (de exemplu: cecurilor) gi a sarcinilor (comanda tipdririi cecurilor) cerute pentru a ini aceastd responsabilitate. Combinalia tuturor indatoririlor cerute unei in realizarea muncii unui post reprezinti pozilia. Fiecare persoani intr-o izalie detine o pozifie. Poziliamanagerului statelor de platii include asigurarea ititii datelor folosite pentru a alc[tui totalul sumei de plati; verificarea pas

in

deducerilor etc. I nivel in ierarhie este postul. Un post este un grup de pozilii indeajuns de ilare cu privire la elemente, sarcini gi indatoriri acoperite de aceeagi descriere a lui. Mai mult dec6t o persoani poate define acelaqi post. O ocupalie este o

Familia postului: profesionigti HR Ocupafia: specialist in acordarea compensaliilor

Postul: manager state de platl

e de posturi din organizaliebazatl pe abilitlfi, efort, qi responsabilitili de post. De exemplu: managerul statelor de platd poate fi, tn alti organizafie, beneficiilor, chiar dacl el realizeazd aceleagi elemente, sarcini gi . Aceste doul posturi pot fi Supate impreuni sub ocupalia de specialist in
compensa{iilor.

Pozifia: administrator politica de compensafii

lndatorirea:

procesarea statelor de

plati

$arcina: pregiltirea formelor

de

plati

sffiryit, ocupafii similare pot fi grupate impreund int-o familie de posturi. pialigtii in acordarea compensaliilor pot fi grupafi impreund cu alte ocupalii in iul Resurselor umane (de exemplu: specialigti in incadrarea personalului) 9i iin familia de posturi de profesionigti HR.

Elomontul: semnarea verifi cdrilor pltr1ii

Figura 6.3. Ierarhia activit{ilor de munc6 (de exemplu: manager state de plat6)

Prsul 3

- Explicare

Procesului c6tre angaja{i qi determinarea nivelului lor de implicare

A9a cum arattr schema nivelul cel mai de jos este reprezentat de elementul postulul, Un olement poate fi definit ca cea mai micd unitats ln care practic orice activitate do munci poate fi divizat[. un exemplu pentru managerul statelor de platd - euto semnarea listelor de platl pentru fiecare perioad[ de platf.

Prsul 4

- Determinarea metodei de colecfie a datelor gi colectarea informafiilor rcferitoare la analiza postului

Prsul 5 - Procesarea Informafiilor lcgatc dc analizn postului

Un angajat a realizat o sarcind atunci cdnd eunt combinato cdteva elemente pentru t produco un rer.ultat predeterminat, Saroina osto o unitate identificabild a aitivit[1ll de muno[ caf,o 6e realizeazu" prin aplionroa unul tmstgc dc proceduri, metoclo, gl tohnici , O sarcin[ psntru managorul stitlor de plrtl u fi progdtiroa formelor cerE Bunt nocosaro pontru 0 avea ovidonls agud$illal,fherrc psriood[ de plat[,

Prcul 6

Rovcdcrca gi Vcrificaron Fraaventi

ltirura 6,4. Puil ln

detulrufi[lld

nn$ulul

28,

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Analiza Si evaluarea

postului

129,

Drir

I. DNTERMINAREA SCOPULUI PENTRU CONI}UCEREA PROCESULUI ANALIzA e rosrur,ul

;f.

PERFORMANTA tN MUNCA

Prima decizie pe care in mod tipic o iau managerii de resurse umane estc lcopul pontru care se face analiza postului. A trecut compania prinh-o situafle dc
croqttlro sau dcscregtere organizalionald gi asffel are nevoia de a ad[uga, desfiinpr snu schirnba postul in vreun fel? Sunt salariile angajalilor echitabile? SJopul pentiu ronlinroa analizei postului ar trebui s6 fie explicit $i legat de strategia generale a lirmci, pentru a crepte probabilitatea de succesi anarizeipostului.

CONTEXTUL MT]NCII

Tlpurllo de lnformafii colectate in procesul de AhIALTZA A roforf, la :

posrulUr

se

A. ACTrVrrAlrln
ex.

DE MrrNcA
da

CERINTE LEGATE DE PERSOANA

experienfa de munc[)
; ;

galvanizarea, curlfenia); uneori acest tip de descrieri indici de asemenea, de ce gi c6nd realizeazdun muncitor acea activitate; de obictli activitifile sunt acelea care implicd participarea oamenilor, dar in anumils circumstanle ele pot caracteriza magini sau funcfii ale unui sistem);

exprimate in termenii postului, de obicei indicAnd ceea ce se realizeazd,

personalitatea, interesele solicitate)

IDENTIFICAREA POSTT]RILOR CARE SA Tru ANALIZATE

B. ACTwITAII

ORIENTATn CArRE MTTNCTTOR

rafionamentele, luarea deciziei, rcalizarcaac,tiunilor fizice sau comunicarea);

o analizd formalS a postului mr s-a realizat niciodatI, atunci aceast5 sarcinl uqoari - se face analiza tuturor posturilor. Dac[ totugi organizalia a trecut prin i care au afectat numai anumite posturi sau au fost addugate noi posturi, managerii trebuie s6. precizeze exact posturile care sE fie analizate. De posturile cu rutd mare a fluctuafiei vor beneficia de pe urma analizei ilor. Rata fluctuafiei poate arita cb postul a devenit mult prea complex gi cI
tebui
sd

fie modificat.

uman[ cerut[ de muncd);

c.

MA$INI, INSTRUMENTE, ECHIPAMENTn $r MATERTALE

EXPLICAREA PROCESULUI DE ANALIZA A POSTULUI CATRE AJATI $I DETERMINAREA NIVELIILUI LOR DE IMPLICARE
explice angajafilor cine va conduce procesul de analizd a postului, oe este nevoie de analiza postului, pe cine si contacteze daci au ?ntrebiri sau ii pi ceva, graficul evenimentelor gi rolul lor in procesul de analizi a postului. des angajalii se simt nesiguri cu privire la aceste aspecte qi incep s[ simt6 cf, lor sunt ameninfate. Comunicarea osto dc o maximd importanfd pentru a printre existd anxleraF anxietfii gi incertitudini prlnue Doc[ exlsla r6ndul angaJaulor. angajafilor. uo0a xietatea in m randul )e anxletatea $l Incerrlruolnl jafi o informafie adecvat[ legatli elc tnalizn postului este dificil de ob]inut. tJn aspect care fine de reducerea anxietltlii 6i l*poriroa validitfi1ii procesului sc refbr{ formarea unui comitct (ales de c[trc nrrgljnll) care s[ fic rcprezcntan{i, ocupnn[i dilcritelor posturi. cnrc slt verilico dnofi inlirrmulia legnt6 de anuliza postului osttl
se

noLosITE N nruvc,r

trebui s[ li

D. LUCRURI TANGIBII,E/CONCRBTE
LEGATE DE POST

SI ABSTRACTE/IMATERrA|,|,:

juridico, de chimie);
b Qawinli aalrtrrra4r /^6 r*r ara.rrl
.

30.

\y'|INAGEMENTUL Pd,SURSELOR UMANE

Analiza Si evaluarea

postuh.ti

131,

ntlocvntd' Acegti membrii ai comitetului pot de asemenea sd raspundd gi intreb6rilor i proocupdrilor angaj a{ilor.

DITNRMINAREA METODELOR DE COLECTARE A DATELOR $I ADTINAIIf,A INTORMATIILOR LEGATE DE ANALIZA POSTULT]I

4.

schimblrilor din configurafia produsului; schimbirilor legate de material; modificdrilor de echipament si a procedeelor in vederea acomod5rii handicapul lucrdtorilor; preocupdrilor pentru sdnitatea gi siguranfa muncii.
Se folosesc documente care s6 reprezinte

Manugorii trcbuio s[ decidd ce metodd sau combina,tie de metode se vor folosi gi cunl $o va colccta informafia. Managerii trebuie, de asemenea, s6 se preocupe ca inftinna{ia ooloctnt[ s[ fie completl.

fluxul proceselor de munc[ analir.ate:

grafice ale fluxului proceselor

l)ac[ o infonnatic suplimentard este solicitatd in scopul clarificdrii, cel mai binc sI se lntoarci inapoi gi si obfin[ informalia pdni ce aspectele legato de analiza postului sunt inc[ vii.
oste ca analigtii

tr tl o tr

Pentru c[ informafia ce trebuie adunati despre posturi variate depinde de scopll cEruia ii servegtc ln organiza{ie, se pot folosi mai multe metode pentru *uiiru postului, Pentn: cE este improbabil ca o singurd metod[ sd furnizeze toati informa.tia de carc oste nevoie penhu analiza postului, folosirea mai multor metode pentru a adunrr

in spitale, migcdrile pacienfilor pe cdi bine stabilite; ?n depozite de mlrfuri, pentru controlul procesului de depozitare; la asigurarea fabricafiei pe loturi mici, urmdrirea fluxurilor de materiale de la o magini laalta; ?n instifufii bancare, la examinarea fluxurilor documentelor, titlurilor de valoare, banilor;

de exemplu:

grafice muncitor-magini - folosite la punerea in evidenli a secven{elor din ciclul de munci in care muncitorul s-au echipamentul sunt ocupafi sau liberi.
alte

grupi de metode de

informafii legate de analizapostului permite verificarea acurate,tei datelor colectate,

lnformalia adunati de la ocupan{ii posturilor nu este pe de-a intregul complegl dintr-o varietate de motive; in primul r6nd fie c[ acegtia nu menli-one azd, ioatr componentele postului lor in timpul interviului pentru cd" reztltatele (performanfo) pontu acelagi post, pentru o perioadi extinsd de timp, au condus la o ,,automntizare" a muncii, fie angajalii pot incerca ,,s[ umfle;' importanla postului lor pontru a ap[rea mult mai valorogi pentru organizatje, a-gi asigura securitatcn postului sau urm6resc si ob{in[ o mirire de saiariu. De asimenJa, oamenii p6t rnodifica postul ca s[ li se potriveasc[ lor. oricum, se pot obline rdspunsuri e<lntradictorii de la oameni care ocup6 aceleagi posturi. in sfargit, nici unui dintro
rilspunsuri nu poate descrie performanfa agteptat[ de Ia un post exact in felul in cara compania ar dori sd fie realizati.

analizd,, av6ndu-gi originea in teoria ingineriei Frederick Winslow Taylor gi Frank Gailbreth, se referi la prin mdsurare, a timpilor normafi (standard), a timpilor efectivi ) gi a gradului de indeplinire a normei.

a lui

tionarea muncii este nu numai o metodi de stabilire metode de analizd a muncii.

timpilor standard dar gi

ffeia grupl de metode de

cuprinde: lnventarieri ale sarcinilor;

analiz6, a

muncii, cea bazati pe chestionare

chestionar de analiza pozifiei: informalia de intrare;

o B B

procese mentale;

munca rczulta/.;L;

METODA $I TEIINTCT DE ANALTZA POSTULUT Majoritatea studiilor de analizd"a posturilor se concontreazi asupra eficien{ei muncii. prirnd grup[ de metode se rcferil ln olomontolo postului, cele mai nrici cotnponcnto identificabils nle muncii, [)o nrulte ori, esto nevoic de oceste metorlo clo nnuliz[ pontru a aprocia el'ectolo dntornle:

tr tr

Er

relafiile'cu alte persoane; contextul postului;

alte caracteristici ale postului;

lnventnrul elementelor postului; analizs funcfionall n postului - asiguri descrierea lcg6turilor dintre oameni, date gi obiecte; asoeiazfi descrierii postului un sumar gi specifica{ii do angajare; tohnica incidcntclor crltlco - dozvolt6 criterii dc comportamont; lnaliza pc bazn rogulnmontolor do func{ionnrc.

J2.

MANNGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Analiza Si evaluareapostului 133.

grupll nparte (a patra) o formeazd metodele de analizd"a postului pentru munca de m&nflg0mnt. Dificultatea definirii posturilor de conducere apare din aceea ci

managorii caut6 str adapteze indatoririle la propriul stil de lucru 9i din faptul cd oxist[ o marc varietate a activitdlilor de management. Conlinrtul dar gi contextul tnuttcii do management se schimb6 rapit qi uneori imprevizibil. Din aceastl
categorio de nretode fac parte:

b) Interviul cu ocupantul postului - este aproape intotdeauna necesar dar apar dificulteli in mare m[sur[ datorate suspiciunii angajatului fafi de analiza postului; acesta poate decide sI exagereze importanfa postului sau sd incerce
uneori sd facl sd parl un post firE importan{6.

do

delinilio:

o tr tr o tl tr tr tl o a tr

Cl autonomie a acfiunii; El aprobare a comisiilor

intrefinereastaff:ului;
supervizare

o o o o o o

produs, piafl gi planificare financiard; coordonare cu alto unitili organizafionale gi de personal; control intern al afacerii; responsabilit6fi privind produsele qi serviciile; relafiile cu publicul qi clienfii;

Interuiul cu superiorul - un eveniment din nou inevitabil, depi valoarea lui vafiazd, din cdteva motive (uneori superiorii nu sunt la curent cu detaliile postului, frecvent ei inqigi nu au efectuat acea munci niciodatd, uneori in mod subiectiv pot considera un post mai putin important sau se pot lisa influenlafi
de opinia delinitorului postului care poate exagera sarcinile gi responsabilitlflle postului pentru a creqte propria lui importan,t[);

consultanfbavansati;
financiare;

Materiale ale muncii - un studiu al materialelor de lucru, instrumente, maqini, documente, comunicarea media, fumizeazh frecvent o utill verificare a informafiilor obfinute pe alte cii, gi pot sugera ce intrebdri sd fie puse in legdturi cu un post; Sfudii anterioare

adaptare la complexitate qi stress;

responsabilit[fifinanciareavansate;
responsabilitd{i de personal vaste;

de exemplu: studiul muncii, manuale de haining, rapoarte

El

referitoare la accidente;

chestionarul descrierii sarcinilor de supraveghere

munca cu subordonafii;

con{ine:

Realizarea muncii de c[tre analigti" - in anumite munci este fezabil pentru analist slfacdel insuqi acea muncd pentru un timp; analisful trebuie sd fie atent

planificareamunciisubordona{ilor; planificarea gi ordonanfarea muncii; menfinerea eficienfei produiliei pi a calitdlii; menlinerea siguranlei gi curifeniei in spa,tiile de lucru;
menfinerea echipamentelor gi dot[rilor; infelegerea tnregistrlrilor qi rapoartelor;

apoi sd nu-gi formeze o impresie incdrcat6 de subiectivism, de exemplu: daci el

ea nu este bun

la

rcalizarea acestei munci poate

si aibl tendinfa

s[

supraestimeze difi cultatea postului;

plan general.

tntrebdri in leglturi cu postul dar acesta poate fi suspicios, poate nu inlelege intueb[rile sau si ss simt[ in mod nejustificat restricfionat prin aceste intreb[ri;

- sunt deseori folosite, dar firi s[ se punl mare bazd pe ele. Ocupantul postului poate fi rugat s5 completeze in scris rtrspunsurile la
Chestionarele

Tehnicilc de lucru in cadrul metodelor prezentnte mai sug sunt:

a) Obrervafin directl-

este intotdeaunn nccssar[ dar are c6teva lipsuri. Un muncitor cu abiliteli poate facc co postul slt pard upor; pc de alt[ parte urr muttcitor cu experienf[ poatc fnco porilul nlt pur[ dificil; proccsele mentale nrr sunt dozvlluite, anumite munci mnnrrnlo runt pron rapide sau complicate ca sll fio sbsorvato adecvat lbrfi firlosirefl unul fllm mu 6 unsi cemcre video,

sunt uneori utilizate, pentru manageri gi func,tionari. Agendele de munci Ocupantul postului igi inregistreazl, activitatea zilnicd in detaliu pe o perioadi ln jur de o lund. Aceste agende sunt apoi utilizate pentru a obline o listl a sarcinilor qi frecvenfa lor; pot fi de ajutor dar deseori ocupantul postului poate s[ uite s[ completezs tooto sercinile p6n[ la sf6rqitul zilei de lucru;

I.I4

MANA(\I|MI'NI'LII, NISUIISELOI\ UMANN

Analiza gi

evaluareapostului

135.

Pontru a realiza o analiz[ a postului cu oarecare grad de acuratele este necesard o combinu[io a cAtorva dintre metodele descrise mai sus, fiecare verificdnd-o pc coalnhll.

lvletoda interviului poate fi mai degrabi o mare consumatoare de timp gi deci o metode costisitoare. Dat fiind consumul de timp al interviului, managerii

lui pot si prefere interviul ca un mijloc utilaat doar pentru a - Intemiu

Structurat pentraAnaliza Postului

6ianaligtii
rbspunde

(lelo rnai
posturilor:

cuttoscute

forme de colectare a datelor in procesul de analizd

'Srilor care aureniltatin urma folosirii observa{iei gi a chestionarelor.

u

ohservurea sarclnilor gi comportamentalui ocupangilor postulu

coloctarea datelor pentuu analiza postului

observafia nu aduce informalie vitald legati de importanfa sau dificultatcn sarcinilor. Pornind de la limitele utilizdrii observaliei ca metod[ de colectarr: n datelor pentru analiza postului, este de folos sd addugim metode adilionale pentru oblinerea informafiilor legate de analiza postului. Observalia este mai utild pentnr manageri sau pentru analigtii postului ca un mijloc de a se familiariza cu postul. . O metod[ specific[ de analizd, a postului care folose5te observalia oste motoda incidentelor critice. Pentru a folosl aceastd metod[, ocupanlii posturilor, nuporiorii sau alli ,,exper[i" sunt rugali s[-qi reaminteascd incidentile pe care ei le. au observet, pe care ei le considerd critice pentru asigurarea succesului, penlnt porfonnanfa in munc[ pe acel post. Acoastil metodd se centreaz[ pe lucrurile pe care un muncitor le lirco (lncidonto) care fac diferenfa intre un aigajat eficieni qi unul ineficient, pentm n ll eonciderat eritic, un incident tebuie si se produc[ intr-o situafle in care intcllla actului paro, clarl pentru observator gi consecinlele sunt evidente (exist[ puliir6 indoialI) in legdtur[ cu efectele. Procesul conduce la o colecfle de date - incldcnte doscriptive despre comportamente eficiente qi ineficiente in situalii critice. in pltg olo descriu comportamentele care reflectd rezttltate remarcabile versus sinlu porformanfd in muncfl, Aceste descrieri ale incidentelor sunt examinate gi introtlum in categoriile dimensiunii postului care caracterizeaztaspecte particulaie ce 1in de performanla in muncl.

nefiind foarte valoroasl pentru ci munca nu consti in munca fizicd activ[ (cle excmplu: un muncitor pe linia de asamblare a automobilelor, o receplionist6 caro preia apelurile telefonice gi vizitatorii). Chiar gi atunci cdnd sarciniie sunt fizicc

ocupan[ii postului sunt observafi in timp ce-giiealize*e m,rncu. Observafia poate li oontinufi sau intermitentr gi se bazeazl pe observarea numai a unui ailntrc "g*iion saroinile realizate. Pentru multe posturi, observalia poate avea o utilitate limitati, informafil

piin metoda observa{iei

Nume: Prenume:.. Vffrsta:

Data:........ Vechimea ln companie:...........

Denumirea gi gradul postului prezent: Departamentul: Secfia sau Grupul:
Numele superiorului:

Scopul Postului:

I)escrierea indatoririlor majore ale postului:

Alte lndatoriri ale postuluio mai pufin importante:

o
Pentru

Interviul

a aduna date in legltur[ cu analiza postului prin metoda interviului angaja{ii care &u cunogtin{c despre post (dc exemplu: ocupan}ii postrrlul, supraveghctorii / superiorii sau indivizii cflro au ooupat acel post inaintc) srrrrt
irrtcrvicvafi despre aetivit[1ilc spccil'icc do munoA po Care lo cuprindc postul, l)e obicci se folosogto forma de Intorviu structurat pentru adunarea datelor.

ll

al. ... ... ...

.. .....

.. t I . t...

. a. r r.. r. ... ... ....

Magini gi echipamente folosite

Continuu

Frecvent

Ocnzional

a aa aa a

a a a a aa

l.th

TI / N 10 Ii MENTU L RESURSELOR UMANE

Analiza Si evaluarea

postului

137.

(lhestlonarul gi lista de verificare (check

list)

PROCESAREA INT'ORMATIILOR LEGATE DE ANALIZA POSTULUI

'Din moment ce au fost adunate date legate de analizapostului , este important sd le o form6 care va fi de folos managerilor qi departamentelor de resurse umane.
oale ar

"rt" ontnotti cnro s[ completeze chestionarul pentru verificare. Folosirea lor este cu mull rrtni cficicnt[ cAnd un numdr mare de angajali sunt implicafi sau cdnd angajalii carc: vor li chostiona[i in legitur[ cu posturilelor sunt dispersa,ti.
Cltcstionarul esto o cale care permite colectarea informafiilor legate de post relaliv rcpcde gi costuri prea mari. Colectarea unor informalii-suplimentare prirr chestionare gi liste de verificare este adeseori necesard dac[ anumite intrebari au ncvoie de clarificdri sau dacd anumite informa{ii lipsesc. Ca metodd, chestionarclc gi listele de verificare sunt forme relativ simplificati pentru fumizarea informafiilor

stl foloscsc chestionare sau liste de verificare (check- lisQ pentru colectarcir s{ fie alcdtuitd o listi a tuturor sarcinilor posibile ," ,"iit*1,r, lrt cutlrul unui post. cel pulin unul dintre angajalii r*or" postul trebuie sil "ur. cotnplotczo chcstionarul. Daci este posibil, O" dorit sd ai doi sau chiar trci
eltttelttr. trobuic

l)[c[

"*.

alc6tuirea unui formular anume destinat in care s[ fie introduse datele de analiza postului. Folosirea unui formular pentru transmiterea rezultatelor cAtorva scopuri. in primul rdnd, se poate folosi ca etapd pentru a verifica

fi

ltr[

au fost colectate toate informafiile necesare. Dac[ in timpul procesului de un spaliu gol nu a fost completat, devine evident faptul cd este nevoie ca informa{ia sd fie colectat[.De asemenea, un format standardizat face munca i mai pufin dificill, acesta hebuind s[ compare c0teva posturi diferite un criteriu anume. Tot ceea ce are de frcut este sd se centreze pe cAmpurile formular careJ preocup[ gi s[ faci comparafia pentru diferite posturi analizate.

irnportante.

REVEDEREA pi VERIFICAREA TRECVENTA

structurat deja existent.

Dilicultatea const[ in construirea unui chestionar structurat care trebuie sI lic cxtrem de detaliat gi comprehensiv pentru ca informafia valoroasd si nu se piarclil, I)esigur, managementul trebuie s6 decidi dacd beneficiile obfinute acopcrf, costurile construc{iei. strategic, managerii ar trebui cel mai probabil se prefrre metode de colectare a datelor care nu solicitd mult[ muncd dacd, conlinutul posturilor se schimbi frecvent. Altd opfiune ar fi adoptarea unui chestionrrr

ii

gi personalul specializat trebuie si revadi frecvent descrierea postului gi iile postului. Procesul de analizi a postului poate f,r consumator de timp qi

Astfel este in folosul organizatjei s[ verifice informafiile asupra tuturor decAt s[ repete tnhegul proces in cdfiva ani. Dac[ nu s-au produs i majore in organiza{ie, atunci o revedere complet[ a tuturor posturilor ar fdcutii la fiecare hei ani, Evident, revederi mult mai freovente trebuie sd se daci se produc schimblri in organizafie.

lixornplo de chestionare gi liste de verificare (,,check onnlizn p<lstului:

list) deja construite

pcnlr.rr

iile rezultate din procesul de analizd a postului pot fi folosite pentru

de scopuri. Sunt prezentate doud produse:

de Dr. Ernest Primoff;

Fleishman; Comprehensive Occuoational Data Analysis program (CODAp);

Descrierea postului - prezintd indatoririle, responsabilitd,tile, condiliile de lucru gi activitafile unui post particular. Burs[ valoroasi pentru alocal:u:a forme standardizate de descrieri ale posturilor Diclionarul Denumirilor Ocupaliilor (DOT), publicat de Departamentul ii al S.U.A., care oferb informalii pentru aproape 12000 de ocupa{ii.

poziliilor, de J,McCormick & asoc.

de analiz[ a poziliilor din manngcmont, de Walter W. ll"ornow gi

Patrick R.Pinto;
clczvoltat de Sidncy lrinc;
clostul de cuprinztltor cu stl lio utilizet penlru orico post din organiznlie,

pot adapta forma standardizatd, a descrierii postului din DOT pentru specifice din cadrul firmei lor. DOT este de folos atunci cdnd un numir de posturi trebuie s[ fie zuralizats, DOT poate fi folosit ca un ghid 9i de enea este do nepreluit pcntru mnnagorii care nu sunt specialiqti itl resurse

ii

38.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Analiza gi evaluareapostului

li9.

.RELATIILE DE MI]NCA / ECHITATE

cuno$tintele, deprinderile sau abilit[1ile care sunt cerute pentru a ocupa un post. Specificafiile postului sunt importante dintr-o serie de motive. Anumite posturi au ccrin{e impuse de lege (de exemplu: pilolii, avocaf,i gi doctorii , to{i trebuie sd fic licen{ia{i; alt tip de specifica{ie a postului sebazeazl pe tradilia profesionald - dc exemplu: profesorii universitari ar trebui s[ aibi un doctorat sau un grad echivalent; in sfhrgit, specifroafiile postului ar trebui si cuprindl anumite standarde sau criterii carc sunt necesare pentru realizarea munca cu succes, Oricum, acest lucru depindc de angajator. Funcfionarilor sau secretarelor li se poate oere o vitez6, de 100-200 cuvinte pe minut; poziliile de management pot fi disponibile numai:pentru acci aplican{i cu cel pufin 3-5 ani de experienli intr-o pozilie similari. Trebuie totupi sfl reamintim c[ aceste specificalii ale postului trebuie si fie legate direct de descriercrr postului, ln mod particular, specifica.tiile postului trebuie si fie relevante penlnr
post.

Informaliile generate de analizapostului pot ajuta atAt managerii cdt qi muncitorii lnfeleagd ce ar trebui si agtepte din partea fieclrui ocupant al unui post gi cdt de mult ar trebui remunera{i angajafii pentru munca realizatd pe un anume post. Evident, informalia generati de analizapostului este mult mai beneficb dac[ este oomunicatil clar atilt angaja{ilor cAt pi managementului. Aceast[ comunicare poate qjuta eliminarea inechit[{ilor percepute intre angajali (de exemplu: mulli angajafi ar vrea si gtie de ce posturile lor nu sunt plAtite la fel de bine ca alte posturi?).

RESI]RSELOR UMANE
managerii ar dori s6-gi utilizeze optimal angaja{ii. Evaluarea performanfelor adeseori cd mulfi ariryaja{ri nu-gi realizeazl munca in mod adecvat. Analiza lui poate s[ ajute atAt angajalii cAt qi managerii si ajung[ la esenla problemei. comparalia a ceea ce ar trebui si facl angajalii cu ceea ce fac de fapt angajalii, I poate sd stabileasci daci angajatul muncegte corespunzbtor gi dac[ nu, ce domenii ar trebui aduse imbundtlliri.

Datele rezultate din procesul de analiza a postului pot fr aplicate intr-o varietate

rle

lirncfiiHR.
Evaluarea postului; Recrutare, selec{ie qi plasament;

Relatii de muncl /echitrte; Utilizarea resurselor umane; Training gi dezvoltarea resurselor umane;

$I DEZVOLTARE - informalia legatb de analiza postului poate de si fie de folos pentru nevoile de training gi dezvoltare. Printr-o
clard a postului gi a calificdrilor necesare, cerute de post, managerii ar

I|VAI,IJAREA POSTULUI - informafiile obfinute din procesul de analizii n postului pot fi folosite ca input pentru sistemul de evaluare a posfurilor cure rtnbilorytc valoarea unui anume post pentru organiz-a\ie. Informafiile legalc de nnuliza postului folosesc la stabilirea posturilor care conlin sarcini, indatoriri ql rosponsabilit[fi mult mai dificile , care vor fi mai bine pldtite.
RICCI{UTARtrA, SELf,CTIA $I PLASAMENTUL - o bunb analizS' a poslrrlttl ar trebui str ofere informafii folositoare in planificarea recrutlrii, seleclici gl plasamentului. Managerii vor fi mult mai capabili si planifice incadrarcit ctl pcrsonal in organizafiile lor daci infeleg deprinderile necesare gi tipurile de prxlttll . Selec[ia unui individ pentru un post necesitd intelegerea tipului de muncf, tr' trebuie fdcut[ gi abilit[file cerute pentru realizarea acelei munci. Analiza postulul csto de folos de asemenea pentru a stabili pi ce lucruri nu sunt cerute. in stllrpll, plasarca angajafilor pe posturi prin promovarc satt trahsfer este fhcut[ rnai ttq0f daclt tlelaliile postului sunt cunoscutc iii dlcil sunt, ittfelese calificfirile ncocrnf
pcntru post.

i sd fie capabili si descopere deficien{e la nivelul oricdrei calificdri, cele mai Ite dintre acestea fiind probabil cel mai bine remediate prin instruirea sau
instruirii angajafilor. Pe l6ng6 identificarea nevoilor de training, informafia de analiza postului este de folos in dezvoltarea carierei.

e de analizl a postului discutate sunt alternative viabile pentru un manager Din pdcate, multe metode sunt alese pentru c[ managerul HR este familiar cu

TEGIA ORGANIZATIONALA $I ANALIZA POSTULUI

Toate

Numai cdliva cercetltori au discutat despre analiza postului ca o activitate are legflturi cu strategia organiza{iei. Aceastb analizd a postului ii oferl ui o desuiere"clard a postului gi specificafiile postului fiind posibil sd ine care posturi sunt critice pentru o anume strategie gi obiective izafionale (de exemplu: dac6 managementul decide sd reduci dimensiunea izafiei, informafiilc oferite de analiza postului ar fiebui s5 fie valoroase din ce compania dccidc caro posturi se refin, cate so schimb[ gi care se n[; irr mod analog, o organizalie cu o shategie de cre$tere, poate folosi aceasttr ie ca si identifico clornoniilo cuo trobuis oxtinse sau dezvoltate).

4A.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Analiza Ei ettaluarea

postului I4l.

PERSONAL

Din punct de vedere al evolufiei in timp a domeniului, un specialist - RESURSE UMANE trebuie sI aibd:

in

inteleserea oamenilor. Chiar daci stereotipul rnuncii de personal cerut ini{ial refuza cerin{a de a place oamenii, o sensibilitate pentru angaja{i trebuie si existe gi privegte gi abilitatea de a pune de acord dimensiunile individuale cu cerintele organizafionale qi cere conservarea abilitili de a critica.

Astlzi,

aceste competenfe sunt incd necesare, dar nu mai sunt suficiente.

Baz6ndu-se pe o retrospectiv[ a literaturii disponibile, secondatd de experiert[n aoumulatd in practica privind managementul resursei umane, profesioniqtilor in domeniu ai acestui sfirgit de mileniu li se va cere un set cuprinzdtor gi diversificat de abilit[fi multidisciplinare, incluzdnd:

Capabilititi manaeeriale. Astdzi este recunoscut capitalul uman ca fiind o resursl care poate si fie gi hebuie dirijatn ca oricare altl resurs6 limitatd qi insuficient[. Astfel orientarea administrativi veche este gradual completatd de o accentuatd coleclie de abilitali manageriale, cum ar fi cele de planificare,
ot ganizar e, co of donare,
c

ontro l.

Abilitflti

l. Pe{snectiva afacerii. Managerii

de personal de m6ine trebuie

slfie

aten{i

ln

de comunicare. Profesionigtii in domeniul managementul resurselor umane devin din ce ?n ce mai talentali la folosirea unei varietlfi de canale de comunic6ri verbale qi scrise care corespund cu o diversitate de componente. De

profitul scenariilor de minim (pesimiste) qi la calculul pierderilor, trebuic s6 lnfeleag[ corect terminologia afacerilor gi trebuie si aprecieze cele necesarc angajafilor lor pentru a ayea succes in condiliile de competitivitate ale pielel
moderne.

varietate

cele mai multe ori aceasti nevoie de abilit[fi de comunicare cuprinde o de roluri, ca acelea de: trainer, intervievator, negociator, agent de
schimbare.

2,

Orlentaren strategici. Fiecare specialist in managementul resurselor uman trobuie s6 inve{e s[ gAndeascd strategic, trebuie s[ infeleagd oum
intoracfioneazi resursele umane ale organizafiei cu planul strategic al acestela ti fobuis sd fie capabili sI deducd o strategie de personal gi a resurselor umanl oaraatoristicl subfuncfiei lor particulare.

CaDacitatea de a rezolva probleme si de evaluare. Odatd cu cregterea firmelor qi afacerilor se agteapti de la personalul acestora s[ diferenlieze 9i s[ fie capabili si diferenfiezp natuta gi amploarea recompenselor. Aceasta cere manageri de personal gi resurse umane cu abilitili necesare stabilirii costurilor profiturilor alternativelor de personal, expertizdrii prin care si poat6 fi evaluati eficienfa diferitelor programe qi practici de personal'

fi

3,

Abordareq sistemici. Practicienii in managementul resurselor umane trcbuh e[ devinl adep{i ai inlelegerii problemelor qi solu}iilor dintu-o arie diversificat$ integrat[ gi coordonati in pofida unei direcfii limitate (secvenflald), fragmentntl
gi lnguste.

4,

managementul resurselor umane va fi angajat ca un colaborator 9i cvnlU$ pentru competenfele funcfionale, adic[ ca: instructor, intervievator, consultantl proiectant de program. De cele mai multe ori, aceste competenfe sunt aplicetl

Exnertizn nrofesionalfl.

in

special ca un nou angajat, profesionistul

Asigurarea re{elei de management al in resurselor umane este vdzutI din ce in ce mai mult ca o responsabilitate lmp[rfite intre managerii executivi de nivel inalt qi cu vechime, managerii de linie, profesionigtii in domeniul resurselor umane 5i chiar angajafii ingigi, deci tofi cei care au un rol tn planificarea, implementarea gi asigUrarea succesului programelor pentru utilizarea efectivi gi dezvoltarea acestei resurse cheie. De ioeru, profesiongtii.in domeniul managementul resurselor umane trebuie sE devinb eficienfi in tndeplinirea obiectivelor printre altele gi competenli in tphnici interpersonale cum ar fi: lucru in refe4 manipularea, stabilirea unUi

Favorizarea lucrului

retea.

adecvat unitelii le resurs6 uman[ specificatE, prin relalii de muncl ;l adminisfrarea salariilor. f)e aceea. mombrii staff-ului de personal nebuie s[ fll la zi cu tot, competenfi ?n expotliza lor profosionalf pi capabili s[ adaploEl
exportiza la problemele existento.

report de subordonare, v0nzarea.

putea s[ Qrientarea consultqtlv[ ci ca aeent de schilnbnre. Pentru a se supun organizafii de azi, competitiv gi s[ prorporc ln mediul euprivietruiasc[ in const0nd cultura corporatiei unii motamorfozo substnnliale avtnd legHturd cu filozofio, crodinfo, valod tl raopuri.

42,

MANAGEMEWUL RESURSELORUMANE

Analiza Si evaluareapostului 143.

culturl. Functia de personal trebuie si serveascd managemen-tului, procesului dc transformare culturali gi rezolvdrii probremelor legate- de ,"rurr"i, oroun. pe carc acestea le creazd, ca un consultant intern pi ca un agent de schimbare.

De cele mai multe ori, aceasti tranzifie culturalE inseamni c[ sistemele de valori ale angajafilor trebuie si fie reorientate qi sd-i punr de acord cu noua

iPrin toate cele de mai sus, in final, analizapostului trebuie sd conducd la asigurarea

condiliilor de competitivitate impuse astlzi de mediul concurenfial deosebit de

puternic, la toate nivelurile de management qi cu tendinla citre excelen,td priveste performanfa.
?n

ceea ce

TTNDINTE ACTUALE iN aNnr,rza posTULUI studii recente arati, in primul rdnd, o tendin!6 aproceselor de analiz6 a postului c[he variante formalizate gi inalt cenhalizate in untag specifice de management a porsonalului gi resurselor umane, de obicei r".omp"nrut" pentru aceast6 munc[, Aparg deci o specializare gi o profesionalizare a-activitaiilor legate de analizrr

ALUAREA POSTURILOR este procesul ierarhizdrii posturilor in ordinea ii lor relative astfel incdt angajalii si poatl fi pHtifi corect. Se preocup[ de icitirile gi condiliile postului gi nu de calit[file personale ale individului care
postul.

postului.

o a a

operaf,e a datelor culese 9i inregistrate. Sistemul informafional de management al

cltre programe de analizaposturilor bazate chestionare structurate profund detaliate, interviuri semistruciurate gi un soft
S.e

Poate remarca, apoi, orientarea

po do
a a

u$urarea administrlrii pldlii prin reducerea categoriilor de plati; armonizareaplililor cu cele existente in alte companii; fumizarea unui mijloc prin care poate fi stabiliti o platd rezonabil[ pentru posturi noi sau penfiu cele rnodificate in interiorul companiei; protejarea angajafilor de deciziile arbitrare ale managementului;

rosursoi umane trebuie

gonortnd variante diverse de fipe de post sau foi

s[ fie capabil de a crea gi u"..ru largi bencide

dato, de concluzii ale airalizelor de post.

evaluarc,

Dc aacmonoa, se observd o tendin{d c6tre programe complexe de analizaposturilor gl dearoltarea resursei,umane pentru r*" se se apleze la consultanli expe4i in orgmiuaro chestionarelor gi aplicarea lor, ca gi in aplicarea procedurilor 4o

justificarea diferenfelor de salariu li prin uffnare, evitarea invocdrilor frecvente de revendiclri; facilitarea sistemelor corecte de promovare bazate pe determinarea raflonal[ a structurii claselor de posturi (fiecare clasi de posturi ar trebui s6 specifice calificlrile gi afributele personale necesare pentru a ocupa un post in interiorul acelei clase);

RI CARE INT'L{IENTEAZA PLATA/SALARIUL /salariul este influenfati de mulfi factori diferifl. Unii dintre aceqtia afecteazil plata de bazlapostului qi allii plata pe care o primeqte angajatul individual;

si nu apar6 numai ca exporfl din oxtorior, bine instruifi gi care si aplice proceduri gi variante ,tu"aard, cii rocomandlri teoretice. Este de dorit ca procesui de analizi gi dezvoltare a resursol
um&ne sd fre se bucure de acceptare gi supraveghere permanentd.

So oaut[ formarea unor profesionigti ?n domeniu care

oferta gi cererea - in cele din urm6 cAnd oferta tn ceea ce priveqte un tip de munci este insuficienti, preful ei (plata, salariul) va cregte qi vice versa. Intervine indisponibilitatea oamenilor de a se muta in altE zond, training-ul pentru o ocupafie noui care poate lua c6fiva ani, plata care nu este singura

r
De asemenea, se cautf, o estimare a costurilor aoestor programe in raporl ou beneficiile care le pot aduce, cu at6t mai mult cu c6t .or"t*ito, uno, ,irtumr avansato de analiz[ nu. synt de neglijat, Trcbuie avut ln vedere ins[ 9i efectul pe termen lung, la nivelul prounerilor ds a obiectiviza sistemul de testare ;l solocgionaro a resursei umano, de a g[si critoriils celo mai semnificativo lit aprecicrea. performan{elor, de a formula programe do asigurare a nevoilor qi/rlnu
instruiro gi porfocfionare

r r e r

risplatd din partea angajatorului etc. dificultatea posfului este general acceptat c[ posturile care solicitd un nivel mai inalt de inteligenp, experien{d, cunogtinfe sau abilit[fi meriti un nivel inalt de salarizare; condifii de muno[ ncplIcute;

costurile vietii;

intervenliaguvornului;
productivitatea, meritul sau voohimoa in muncl;

resursoi um&n,

44,

MINIGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Analiza gi ettaluarea

postului

145.

Mctorlcle de evaluare ale angaja{ilor trebuie bine explicate angajafilor 9i roprezerrtnnfilor lor, anumite modifictrri putdnd fi fdcute poate la cerercn
tngnjnlilor;
Orlce melodd de evaluare apostulai implicd:

METODA CLASELOR
I\rletoda oferd un cadru ?n care poate fi inhodus fiecare post. Se decide in avans c6te clase de plat6 vor fi create gi se definesc posturile care vor intra in fiecare clasl. Calegoria (clasa) cea mai de jos va fi cea care va conline posturile care solicit[ pufine abilitdfi gi sunt indeaproape supravegheate. Cu fiecare clasi succesivd cresc

a) Specilicafiile postului pentru orice post care va fi evalua.t; h) Un comitet de evaluare, care si ia in considerare specificafiile
s[ aplice tehnica particulari de evaluare pentru care s-a optat;

postului

qi

ounoptinfele, abilitalile gi responsabilitd,tile, Comitetul de evaluare analizeazd epecificafiile fiecdrui post potoivindu-le cu diferitele clase pAnE cdnd se gdsegte o clasd apropiatd. Fiecare post din companie este repartizat unei clase.

Motode dc evaluare a postului:

Iorarhizarea; 2) Clasificarea; 3) Metoda punctelor;

AVAI{TAJE:

l)

r o

relativ simpl6, rapidi gi necostisitoare; deciziile comitetului de evaluare pot fi suslinute de definiliile claselor de posturi;

METODA TERARIITZARII - metoddnon-analiticd; - comitetul de evaluare judeci fiecare post ca intreg pi situeaz[ grupurile do posturi in ordinea valorii lor; uneori acest proces este ajutat de folosirea cn punct de referin{i a 1-2 posturi al cdror loc in ierarhie este general acceptnl, AVANTAJE: r metod[ rapid6, uqor de administrat;

. r .

u$or de inleles;

ln mod particular, potrivitl pentru posturi relativ omogene, (de exemplu; f'uncfionari) sau acolo unde se qtie ci sistemul de platd este deja rezonatril:
oste o metodd

VANTAJE: este dificil sd introduci in clase posturile complexe; un post poate sb aibd caracteristicile a doub sau mai multe clase; ca qi ierurhizatea. metoda claselor este cea mai buni cind se evalueazd o familie omogend de posturi; ca unnare, existd tendin{a cbtre sub-diviziuni mai mici ale claselor, ceea ce face schema de operare gi mai dificili; metoda este mai pufin obiectivd decflt pare la prima vedere; pe scard larg[ posturile sunt evaluate inainte ca specifica,tiile posturilor si fie analizate pentru ci au fost luate decizii arbitrare cum cd anumite trlsituri ale unui
post apar,tin unei anumite clase. Un angajator fdr6 scrupule poate incerca sf,

DEZAVANTAJE;
inclrcatii de subiectivism;
depi metoda este ugor de in{eles, rezultatele sunt greu de sus}inut intruc0l rs bazeazh, in cea mai mare parte, pe judec[fi intuitive; este impracticabili in companiile mari gi mici tn care posturile sunt filrrl

reducd remunerafia angajalilor definind astfel clasele astfel incdt majoritatea posturilor sd intre in clasa de jos, ceea ce nu se int6mpli dac6
definirea claselor se face de c6ffe un organism independent; schema semi-analiticd a fost ajustat[ neadecvat sub influenfa tribunalelor confruntate cu cazuri de platfl diferenfiat[ pentru aceeaqi muncd, pentru bdrbali qi femei;

variate;

nu arald distanla tntre poziliile ocupate de posturi tn ierarhie(cu cfrt rsl( postul A muivaloros decfrt B);
O variant[ mai rafinati a ierarhizirii: metoda compara{iei pe perechi - potttru N nr.de posturi evaluate sunt necesare N (N-l) comparafii; ar[tf;nd de cAte ori un post a obfinut prima preferinf[, nu se obfine numai o ierarhie dar gi distanpr irrlrl elc, Metoda permite evaluarea posturilor dc tipuri diferitc.

A PI]NCTELOR
mai rdspdndit6 metodd. De comun acord se stabileqte un numdr de factori dupd va fi analizat fiecare post; de obicei factorii principali se subimpart irr aprox. 3 tori (de exemplu: factori / abilit[{i, efortn responsabilitate, condilii de lucru. educatie, cxporionfil, dcxteritate); itEtri - sub-factori

nre factor cAgtig[ un numllr do ;ruttclo; contitctul de evaluare analizeazb ifioaliile postului pcntru a docide cllto punctc ur trcbui s[ fie acordatc postului ficcarc thotor; num[rul totul elo puttoto nrnl{l porlfin portului ln icrurhic;

46.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Analiza Si evaluarea

postului

147.

Factorii alegi pentru evaluarea postului pot s6 nu aibb toli aceeagi importan!6,
&cos& se apeleaz[ la ponderare.

e
rlo

PONITERXIA : denumirea procesului prin care anumitor factori

maro atonfie dec6t altora. Se folosesc doui c6i:

li

se acordl o rnai

din moment ce implicd cu necesitate judecdfi de valoare, evaluarea postului ca metodi nu poate fi niciodatii cu-adev[rat qtiinlifici, de aceea produce dezacorduri gi conflicte in interiorul companiei; ignorl tradifiile care de mul{i ani au conhibuit la stabilirea diferen.telor de salarii in interiorul companiei aproape independent de con{inutul postului;

a) Folosirea unui multiplu astfel incdt valoarea punctelor acordate unui factor sl poat[ fi dublat6, friplat[; de exemplu: Abilitefi - training, experien{a gi dexteritatol pglfu num[rul de puncte acordate (cum ar fi, intre l-10) se foloseqte un multiplu diferit in funcfie de importanp" acordati,factorilor ( de exomplu: experienfa x 4, training x 2);

rarea posturilor cu valori egale: dac[ evaluarea posturilor demonstreazd, fafi indoial[ ci doul posturi ocupate persoane de sex opus diferi clar in confinu! se revendicd dacd posturile cu egale in ce privegte efortul, abilitalile, deciziile luate etc.

relevant luat

in

considerare

in determinarea valorii

egale

a doui

b) Factorii considera{i mai importanli au atagat un num[r mai mare de puncto; (experienfa 60 pct., educafie gi training 2lpat.,dexteritate Z0 pct.);
Alegerea factorilor pi ponderarea: proceduri intuitive mai degrabl decit obiectivil;

ri

este echivalenla posturilor in ce privegte soliciterile angajatului in timp ce munca mai degrabd dec6t valoarea perceputi a muncii de cltre angajator; natura muncii efectuate;

portulal gt o descrise atentd afactorilor, pot sdfacd judecdli sabiective despre valoarca anui post; . Bgloctia factorilor sebazeazdpe imitalie sau pe presupunere (impresie) gi conflmat[ de intuifie; . pondorlrile sunt selectate pebazaaceloragi principii; EVALUAREA POSTURILOR _ CRITICI

Subiectivitntea metodei punctelor (aplicabild oriclrui sistem de evaluaro postului): r speoificaliile postului pot si reflecte influen,ta analistului postului; 'membril comitetului de evaluare apostulai, care se conduc dupd specificaliile

posturilor conduce la ob{inerea unei ordondri a valorii posturilor organizafie; ele sunt apoi impar,tite in grupuri sau clase urm6rindu-se a fiecdrei clase o plati sau limite de acordare a plililor; evaluarea posturilor c0teva posturi pot fi degradate, dacfl un post apare int-o superioard dupd plata prezent?i. Dacd dupl verificarea specificafiilor 9i postului aceasti diferenti se pdstreazd este bine s[ lulm in considerare fa ca datoratl condi,tiilor anormale de pe piaJa forfei de munc6.
anumite companii fac regulat comparafii intre salariile lor cele ale altor companii pentru posturi similare care apoi sunt aplicate claselor de

salarizirii:

Obieclii:
plata nu este singura recompensl primit[ de un post;

r o

subiectivitateametodei; ofetta gi cererea de forln de muncl pot determina relativizarea stabillrll pl6fii; lipsa de forfi de muncd pentru o categorie anume poate forfa piafl salariz[rii pentru acel tip de munc6 sd dep[geascIlimita superioar[ a ctarelg fixatd prin exercifiul evaludrii postului; prin stabilirea gi listarea precis[ a indatoririlor, activitltilotf rosponsabilit{ilor gi a altor caracteristioi ale fiecdrui post din companll; managementul poate inouraja atitudinile gi practicile de munc[ inflexibilei managerii fdr[ scrupule pot introduce proceduri de evaluare a postulul pseudo-gtiinfifice numai ca s[ tncurco problomele simple, s[ mistiflgg deliberat procedurile prin caro cunt dotorminato nivelele de salarizare;

,osturile comparate pot fi in fapt similare doar cu denumirea, sarcinile qi iliteflle pot fi diferite; Nu este logic ca o companie sd-gi evalueze sistematic posturile qi apoi sd-gi structura de plat6 dupd salariile pldtite de o companie care n-a incercat introducd ordinea in sistemul siu de remunerare;

II8.

MANAOEMENTUL RESURSELOR UMANE

F] RECRUTAREA' SELECTAREA $I PLASAREA POST A RESTTRSELOR UMANE I .**

in urnra unui
proces complex cuprinzdnd planificarea resursslor umane, dar Si proiectarea gi analiza posturilor, ln perfecti concordanfd cu stabilirea suategiei qi planificarea organizafiei, este posibil sd fie identificate cerinfele de resurse umane ale organizatiei gi sd fie concepute mijloacele de asigurare a unei oferte de munc[ suficiente pontru a satisface cererea. Repartizarea unui num6r potrivit de oameni, cu competenfele potrivite gi la locurile potrivite, este o condifie fundamentala pentru succsul unei organizalii.

organizafie poate s[ facfl o alegere strategic[: s[-$i focalizeze eforturile de recrutare pe minoritifi gi femei; . s6-$i formeze sau si-$i cumpere angajatii (s[ angajeze oameni cu abilit6ti

. . . .

angajeze oameni formafi, mai reduse, pe care s5-i formeze sau profesionipti); si decid[ cum sd-gi foloseascd bugetul alocat pentru recrutarea gi selecfia angajalilor (sd determine costul aproximativ per angajare) ; s[ exploreze surse de forfe de muncl mai puSn hadi,tionale (persoane cu handicap, oameni frr[ cas[, beneficiarii ajutorului de gomaj); s[ decidd cu privire la aspectele tehnologice, sofisticate, ale planurilor lor de recrutare qi selecfie (e.g, folosirea tehnologiei IT in recrutare); s[ aleag[ m[sura in care vor fi folosite metode de recrutare intern5 /
extern6; s[ decidd dac[ dezvolti sau nu un plan de p6share a angajafilor califrcali;

s[

patru categorii de personal care prezinte maximl importanfi in

o
a a
.itiMtr*"

resurselor umanG, dupl oum urmeaz6: personal existent, personal nou roorutat, angajalii potonginli, angqiatii po punot

drflsse,

50.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Recrutarea, selectarea

Ei

plasarea pe

post

I5l.

Rolf Buhner apreciazl c[ scopul planific[rii resurselor umane este acela de a-i asigura organiza{iei personalul necesar pe tipuri de calificbri adecvate qi la momentul oportun, Pentru cd aga cum subliniazdLloyd L. Byars gi Leslie W. Rue, o planificare necorespunzltoare a resurselor umane poate determina probleme substanfiale pe termen scurt, cum ar fi: . in ciuda eforturilor de recrutare, multe posturi cheie rlm6n neocupate o perioadl relativ mare de timp, ceea ce influenfeazd" buna desfdgurare a

ACTWITATEA
ECONOMIC^.

COMPETITI,A

ACTIIJNIALE
G[IvENNULUI

[;^*--] I ^r** li rcrorucn | ll li

INFORMATIIDE

LAALTE
oRGANtZATTT

r .

activita{ii; Oameni recent recrutati qi angajafi sunt concediali, pe timp neprecizat, dupd o perioadd relativ scurtd, datoriti unor intreruperi neprev[zute ale activitnfi in anumite domenii sau subdiviziuni organizatorice; tn alte canrn, cu toate cd veniturile unor angajali importanfi, valoropi sau competitivi cresc destul de mult, totugi acegtia p[rdsesc organizalia deoarece nu pot identifica oportunitdfi de promovare.

APTTTUDINT $I

arnrrAlr cunurn

Planificarea resurselor umane incepe qi se termini, dupl cum subliniazd gi G.A, Cole (fig.7.1.) cu o analiz.L a obiectivelor organizafiei. Apoi se incearci evaluarea sau determinarea necesitE{ilor viitoare de personal in func}ie de volumul previzionat al activitifii desfbgurate.

cnnnnna xrtA

DE

nEsIlRsE

UMANE

in estimarea cantitativE gi calitativi a nGcosit[tilor viitoare de resurse umane. Apoi se poate trece la evaluarea sau proviziunea ofertei de resurse umane, proces care implicd o analizd detaliat[ n returuolof umane existente gi o previzionare a schimb[rilor de personal care vor rvoe loc. Prin raportarea cererii previzute la oferta de resurss umane prev[zutl so poatc dotermina surplusul sau deficitul prevdzut de resurse umane.
Prognozarea cererii de personal consti

dotorminarea necesitiililor nete de resurse umane, penffu a se oblino rotultatolo dorite tebuie ca, ln continuare, sE se elaboreze planuri sau progtame de acfiuno, specifice domeniului care s[ confinl acele m6suri necesare pentru eolufionarea dezechilibrelor existente sau a problemelor datorate necesarului do

Dup[

Figura

7.

L Etape

ale procesului de asigurare a resurselor umane

personal.

Oamenii reprezintE resursa cea mai

volatili

de care dispun organizafiile qi ei trebuio

foflo

de prognozarea necesarului de resurse umane pot

fi grupate in doui mari

rocrutafi, angajafi gi recompensafi

in

contextul unui cdmp complex de

economice gi sociale, ceea ce face ca deciziile in materie de planificare a resurselor umane s[ fie extrem de problematice. Se poate spune totugi cI organizatiilo cato adoptd in mod congtient o metodologie rafionali de planificare a capitalului uman suni mai apte dec0t concurenfii lor s[-gi pdstreze gi s[-gi lnnoiascd un ofectiv viabil de angaja{i, perfect capabili s[ asigure succesul fntroprinderii pentu care lucreazl,

Metode intuitive, logice ftrainstorming, metoda Delphi);

U Metodo matomatico (tohnici statistioe, modelare).

practica manageriali dln domoniul resurselor umano lns[, multo organizafii unolc combinrtll dt tiletodolor rospoctivo.

I.\], T4lNA(iEMENTUL

NNSURSELOR UMANE

Recrutarea, seleetarea gi plasarea pe

post

153.

I'rr:zuntlm in continuare ceteva din metodele cel mai des folosite de determinarc ncccsnrului do resurse umane:
rr) ltlrtlmnrcn necesarului de resurse umane

pebazaproductiviti{ii muncii. Vnrirtbiln 'lrroductivitatea muncii" este fundamental[ pentru previzionarcrr nscoiltrului do rcsurse umane. Privind mdrimea productivit6lii muncii, in genernl lirrrrolc din {[rile dezvoltate igi fixeazr anumite norme: norme de nivel, norme de opotlur0 pentru productivitatea muncii. Normele de nivel reflect[ mdrimerr prodrrctivit{ii rnuncii pe care qi-a propus-o intreprinderea. Normele de cregterc rr prtxluctivit[fii muncii rcflecti sporurile ce se planifici pentru mdrimea acesteia. Norntr:lc privind productivitatea muncii hebuie fixate prioritar in functie de critcrii
oxlornc (progrcsele probabile ale concurenfilor) gi nu de criterii interne (care s[ {inn cont dc e{bctivele existente de lucritori).

Bste clar c[ pentru a gisi persoana potrivit[ pentru post, trebuie cunoscut confinutul acestuia gi aptitudinile gi calitIlile pe care le pretinde. Pentru aceasta este necesari parcurgerea urm6toarelor etape: realizarea unei analne a postului gi elaborarea figei de post.

Analiza postului reprezirfid procesul de examinare detaliatd pi sistematicd oonfinutului acestuia. ExistE mai multe posibilit{i de a face o astfel de analizd..
are avantajul ca

fiind o metodl directi permite o infelegere profund[ a posfurilor, asigur6nd totodatd criterii omogene de analizd, a acestora. rea consumd ins[, mult timp qi este limitatl la analiza posturilor care conlin de muncd repetitive. in plus rezultatele observirii pot fi afectate de
celui care face observarea. Apoi, unele dintre cele mai bune surse de ii sunt defindtorul actual al postului qi managerul sau de linie.
alta metodi de analiz6" a postului sebazeazdpe utilizarea anui chestionar.

b) Metode de regresie - stabilesc anumite relafii intre efectivele de lucrltori (suh nspect cantitativ gi calitativ) qi unii indicatori ai firmei (volumul vdnzdrikrr, volumul producfiei, valoarea adiugatd); pornind de la aceste rela{ii se proiectcrzd

nccesarul de resurse umane pentru perioadele urmdtoare, finind seama rle indicatorii planificati de organizafie. Rezulti astfel un necesar probabil de resursc urn&no, care ?ns[ nu poate s6 fin5 seama de diferite evolufii viitoare - concurcnll, r.rvolufia tehnologiilor, schimbiri in cererile clienfilor etc.

reprezint[ o ancheti scrisd, fiind utilizat pentru culegerea datelor gi referitoare la postul ce urmeazl s6 fie supus procesului de analizd. rnarul pentru analiza postului trebuie s6 confinb un set de intreb[ri aqezate ordine logic[ qi corespunzdtoare obiectivului pentru care se deruleazl
I de analiz6.

c) I0rtimnrea necesarului de personal de c[tre gefii ierarhici care

not iv

ncvoile de resurse umane pentru perioadele viitoare, Unand cont de i t[{il or desfdqurate.

evaluorzg specilierrl

d) Analiza tendinfelor. Nevoile previzibile de personal sunt estimate findnd corrt do evolufiile gi tendinfele inregishate in intreprindere din punct de vedcrc nl eloctivolor de salaria{i, structura personalului. Se ob{in estimlri globalc nle ncccsarului probabil de resurse umane, in raport de datele din perioadele trecutc. Valoarea acestora depinde

postului desemneazd conlinutul qi caracteristicile frecSrui loc de muncl, indbaza contractului de angajare. Posturile trebuie privite ca parte a unei izalii dinamice. Astfel, fiqa postului este, in cel mai bun caz, daat o la un anumit moment. Prin urmare, managerii foarte gr[bifi sau presali aotivit[{i ar putea pune sub semnul intrebirii necesitatea de a intocmi o fi5a a
ul.
insd motive temeinice pentru care ei trebuie sI o fac6: , Figa postului acfioneazl ca un mod elementar de comunicare tntre manager 9i care se ocupl de recrutare in privinla postului ce trebuie ocupat. Este un instrument valoros pentru discutarea gi finalizarea metodei de selectare' Poate furniza informa.fii vitale pentru candida{ii care doresc sd alle mai multe ii despre post. Aceasta are cu certitudine un efect favorabil in cdgtigarea ii candidafilor, Asigurd o bazd concretd gi acceptati pentru culegerea de informafii in vederea

de

pertinenta informaliilor,

de

corectitudinen

inregistrdrilor, precum gi de realismul estimdrilor sau de capacitatea evalual.orilnt ds a reflecta c8t mai corespunz[tor realitatea. Managerii intreprinderilor mici si mijlocii nu pot a$tepta nici ei pdnd tn mornutrlul cflnd constatd cd au nevoie de un nou anga.iat pontru a planifica necesrrul rle porsonal. Ca gi competitorii mari, mnnngorii rnicilor afaceri trebuie s[-gi detcrrrritte novoile clc personal qi s[ dezvolto surlto rliu onro pot rccruta pc viitor persorrnlttl
rlcccstlr.

pentru evatuarea salariafilor. 'firnpul t$umat cu o asemonon munc[ de progfltire poate aduco avantaje prin prevcnirea ui cle intorviuri gi usiguraroa elbctului mnxim al chcltuiolilor do puhlicitato al altor costuri,

anun{urilor.

ln fine, asigurli un punot dc referin{5

I5

1.

AIA N A( ; I,:fil I,:N'I'I ) I,

RI,:il/NSELOR T]MANE

Recrutarea, selectarea

Si

plasareape

post

155

componcnlo:

pfreri impfiite in ceea ce privegte structura figei de post, Astfbl, unii autori considcr[ c[ fiqa postului trebuie structuratd pe doui mari

Sptl<;inligtii itt dontaniu au

Componentele principale ale unei activitati de selectare sunt de reguld urm[toarele:

desf[gurare a

l l descricrcn postului c<lnst[ in redarea tuturor aspectelor importante ale postului rc{britoar<r la elomcnte.lc, componentele gi variabilele care #actedzeazi postul: .a activitegi, obiectivele, ,.tu1iil. dcnumirea postului, de desfbgurare ..looul organizatorice, sarcinile. responsabilitafile, competenfel*, p.".u* qi condiliile dc

e o

r r

Descrierea postului ce urmeazl sd fie ocupat; Profilul persoanelor (persoanei) interesate; Modul de publicitate sau de glsire a celor interesa{i de a participa la selectare; Procesul de selectare propriu-zis ce cuprinde interviuri,teste eto.

activitltii

pe post. Descrierea postului ce urmeaz[ s6 fie ocupat

postului cuprinde ansamblul informa{iilor referitoare la cerin,tele pc care trebuie sd le indeplineascd o persoand penku ocuparea postului respectiv:

I I specificafia

pregdtire profesionali, nivelul

cunogtinfelor, calitd{ile $i aptitudinile titularului de post.

de experien{l solicitat d; post,

volumul

,lnainte de a defini con{inutul postului geful departamentului resurselor umane itebuie s6 giseascl raspunsul la o serie de intrebdri de felul:

Allii considerl
sp
e

c6,

iJic

a1 i a

o s t ul

ui S i

fi9a postului este alcltuitd din tfei pdrli: descrierea postului, c er inle I e p o s tului.

r r r r r

Este nevoie de acest post?

De ce a r6mas vacant gi cdt a funcfionat firma cu acest post

vacant?

Descrierea postului cuprinde elemente de pozifionare a postului in configurafin structuralI a organizatiei. Cea de-a doua parte, cerinfele postului cuprinde-unelc oxigenfe la care trebuie si r6spundd ocupantul acestuia. Specificafia postului implic[ evidenfierea unor caracteristici ale persoanei ce ocupfi postul in raport cu cerinfele acestuia.

(circumstan{ele in care a rimas vacant); Ce alte posturi ar putea prelua afiibufiile? DacS nu poate fi desfiinfat - care sunt sarcinile pi atribuliile ce le are? Sunt 9orespunzltoare programelor firmei? in ce limite se poate negocia salariul pentru acest post?

Profilul persoanelor (persoanei) interesate

lmp[rt[pim pdrerea acestor specialiqti, cd descrierea postului trebuie s6 cuprindl cn olomcnt distinct obiectivele individuale, care impici existenla unui sistem dc obioctive la nivel de firm[ din care acestea sd decurgd. Aceasta presupune trecererr ln nrentalitatea de a lucra pe bazl de obiective gi de a fi recompensat pe bazn rozultatelor obfinute, iar figa postului lnceteazi a mai fi un document pur orgnnizatoric, fuecdnd la statutul de instument managerial. lndilbrent de form5, descrierea postului hebuie sd ofere o imagine c6t nrll cuprinzltoare, completd gi complexi a postului gi cerinfelor sale. Totodat[, descrierea postului trebuie sd fie suficient de flexibild pentru a nu limitn ln mod arbitrar capacit[trile angajatului sau dezvoltarea acestuia.
Managementul resurselor umane presupune , printre altele, gi o mare preocupflre pentru selectarea gi incadrarea personalului. Putem spune c6 selectarea nu poaic ll un proces exact, bazat pe rigurozit[}i, dar netodelo de selectare, testele folosil,c. ul toate imperfecfiunile care pot sI le aibd, limitooz[ in mare m[suri erorile. Nu cls pu{ine ori s-a intamplat ca o selcctare riguronsh, aFfl cum au crczut cei carc urr ofcctuat'o, s{ aleagfi persoanc pentru ununrite posturi gi atribulii, care ulterior sfi nu-gi dovodoasc[ atagamcntul ftr[d do lirnur $firo i.n $ngqjnt,

ln rnunug"*entul

resurselor umane pot aplrea unele imperfecliuni cu privire la

persoanei care ar urma

si

ocupe postul respectiv gi anume:

O descriere a vechiului

ocupant (dac[ acesta

a dat rezultate bune) sau a

lui (dac[ vechiul ocupant a avut eqecuri); O copiere a dorin,tei sau profilului celui care intocmeqte fiqa de profil respectivl , gef de departament etc); O descriere stufoasi a postului, uneori ridicoll, ce tinde spre a crea omul ideal; Pericolul unor limit5ri (reshicfii): etnice,de religie etc. l, in fiqa postului se vor men$ona: nivelul de cunogtinle solicitat, experien{a,

psihologice necesare persoanei care

varstii,sex etc.

va

ocupa respectivul

post,

z
mare rol

il

are publicitatea sau modul de aducere la cunogtinf[ a necesitlililor de

porsonal. Aici pot apdroa lntreb[ri de genul:

Este suficient anunful ln ziarul

"X"? Pot s[ apelez gi la prieteni sau cunoqtin(o? Hste clar fltcutfr nconpt[ publicitate? Se lntelegc co se dorcgte de la porsosrla

1,56. I,IINAGF:MENTUL RESURSELOR

UMANE

Recrutarea, selectarea gi plasarea pe

post

I 57.

l)olinirea con{inutului postului inseamnd stabilirea sarcinilor gi atribufiilor ee vor revcni noului angajat. Cuprinsul postului se reflecti in figa postului, care se prr.:zint[ candidafilor gi, din acest motiv, se impune ca aceastd figi s[ carccteizezc clit rnni roal postul respectiv, pentru a reduce c6t mai mult riscurile de insatisfac{ic snu nointegrarea ulterioari a noului angajat.

$ursele de recrutare a candida{ilor pentru ocuparea unui post vacant pot fi interne pi/sau exteme, o reprezentare schematicd a avantajelor gi dezavantajelor apelSrii (utilizerii) acestora este redatd in mafricea dinfigura7.2.
Prospectarea internji a posibilitatilor de angajare. De regulf,, posturile vacante cunt propuse in mod prioritar salariafilor intreprinderii care vor parcurge aceleaqi otape de selectare ca gi candidafii externi. ln scopul recrutirii interne se folosesc diferite modalitili cum ar fi:

in ccoa cc privegte con{inutul recrutirii personalului, principalul scop al activitifilor do rocrutarc este de a afrage un numir suficient de posibili angajafi corespunzdtori,

s[ carrdideze la posturile libere din cadrul organizafiei. Prin compara{ic, lcctarea &re ca scop identificarea qi alegerea pe cei mai potriv,tti candidafi gi de a-i cortving,e s[ accepte un post in cadrul organizatjei.
caro
se

lnformarea salariafilor intreprinderii prin diferite mljloace: afigaj, note de Berviciu, publicarea in buletinul de informare sau ziarul intreprinderii etc.
Folosirea fiqelor salaria{ilor, in scopul gasirii potentialilor candidati si adresarea oferte acestora pentru a candida la posful respectiv;

Recrutarea pi selectarea sunt procese costisitoare, dar greqelile in angajarca oamcnilor pot fi gi mai costisitoare. Itcorutarea personalului urmeazd in mod logic planificdrii resurselor umanc, deoarece are drept scop identificarea gi atragerea candida{ilor cornpetitivi pentru completarea necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal. Coea ce tnseamni cd efortul de recrutare al unei organizafii qi metodele care trebuic lcllosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane gi dc cerinfele specifice posturilor ce urmeazi sd fie ocupate.

Utilizarea planurilor privind perspectiva profesionali in intreprindere; pe baza se pot stabili candida{ii care pot in mod poten{ial sd ocupe postul vacant;

toati prioritatea acordata recrutirii interne frebuie insd subliniat faptul c[ apar gi ite limite legate mai ales de dificultdfile trecerii de pe un post pe altul; de sunt cazuri in care un gef ierarhic faciliteazd promovarea unui subaltern din doringa de a pleca din compartimenful s[u,

Prin urmare, recrutarea resurselor umane se referi la confirmarea necesitElii de n angaja personal, la unele schimblri in situalia angaj6rii cu personal, precum gi lrr ac{iunile intreprinse pentru localizarea gi identificarea solicitanfilor poten{iali qi ponlru atragerea unor candidafi competitivi, capabili s6 ?ndeplineascl cdt mai efi ciont cerinfele posturilor.
Din acest punct de vedere nevoile de recrutare pot fi strategice, deoarece r[spuntl unor cerinfe pe termen lung (crearea de posturi noi, restructurdri, retehnologizdri), pot rlspunde unor urgenle temporare sau unor cerinfe conjuncturale (p[rlsircn organiza{iei din diferite motive, continuarea studiilor, satisfacerea serviciului militar, imbolndviri) sau pot fi legate de miqcirile interne de personal (promov5ri.
transferuri, dezvolt[ri). Recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simpli, aga cum se tintlc a credo, ci este o activitate complexd, afcctot[ dc o sorie de constrdngeri, recutarctt constituind in general primul contact intrc oci cnre rccruteazL gi cei care sunt ilt

$urse
da recrutare

Avantale

Dezsvanataja

r .

organizalia dispune de o mei bun6 cunoagtere a

candidahrtui:

Inteme

r r

candidblii pentru postul respectiv dispun de o mai bun6 cuncaqtere a orgnnizafiei; motiva$a angaiafilor este mai puternicd; resursgle urnane sunt privite rJrent invesiilii

r r

"'lupta'penku promovare poate afecta

negativ rnoratrul angajaf iloq g6sirea unui post in cadrut aceleiegi organiza{ii poafe diminu* atdt creotivitatea, c$t gi implementarea nollor idei als resurselor umaile.

o o r

o[utarea unui loc de munc[, fiind tolodttlil o uotivitate public[, Prin urntart!. rccrutarca esto un proces tlo cttntunlcilro ln dublu sens intre difcritc orgnniznfii gi pcrsoane, in cadrul cllrrrin nttlt organiza{iilc sau rcprczcntatllii
nc$stor&, c0t 6i candidafii trnnsrnit lismnal rfefltooro ln rolnlin de nngajaro pentru

Exferne

grupul de psrsoene caro dispuna d6 rsale cunogtinfe 9i optlludlnl osle mat larg; pot tl oduse organlzaliei nol nernpecllve gl ldel,

Atragerea, contactarea gi evaluanea poten{ialilor ongajafi este mai dlficilde realizut; Tmpul de formare sou orientare a angaje{ilor este mai lung; Pot ap[rea problenre de morald ptinhe acei angajoli caIB ss slmt callficall oentru scsl oost,

{t

/,JII

MINAGI:MENTUL RESURSELORUMANE

televiziune.

Recrutarea, selectarea

Si

plasarea pe

post

59.

l'rorpccturcs cxterni a posibilitifilor de angajare se realizeazi'dintr-o serie dc

rn[iuni cunr ar fi:

r r r

Dorinto do a compara candidaturile interne cu solicitdrile de candidaturi externc pi nstfol o hnbunatlfi procesul propriu-zis de recrutare. Nccositatea cunogterii situafiei existente pe piala for,tei de muncl;

(lorinln dc a imbog[{ii potenfialul uman intern al intreprinderii prin venirea

in general vorbind, posturile vacante din activitd{ile manuale sau funcliondregti sunt ocupate in urma publicitdfii locale, iar cele de tip managerial gi de specialitate sunt gcupate in urma publicitalii in ziarele nafionale qi in periodicele de specialitate. Atunci cdnd oferta de munc[ este deficitard, anunlurile-trebuie s[ aibl calitatea ii de a-i atrage pe potenJialii candidafi, nu doar de a-i informa asupra principalelor caracteristici ale postului in cauzd,

ultor spr:ciali6ti (aport de "sdnge nou" in organizafie); lrnposibilitatea de a gbsi in organizalie candidalii pentru postul vacant.

Pcntru prospcctarea externd

posibilit[1ilor de angajare

personalului,

intrcprinderea poate folosi o serie de mijloace , astfel:

Candidaturile directe ftcute firmei de citre diferi,ti solicitanfi; ofertele

de

angajare venite din partea candidatilor sunt ?ns[ o consecintd a imaginii pe carc o are firma fap de public, a legiturilor acesteia cu gcolile gi facultelile, a campanioi

Cererile de angajare publicate in presd implicl o serie de reacfii din partea oandidatului, acesta considerind demersul candidahnilor foarte benefic, p.ntto ra dac[ organizalia pldteqte pentu a insera o cerere de angajare in presa, aceasta lnseamni ci nu se agteapt6 Ia un candidat "turist", ci la o persoana competentl, dornici de munc[. Publicarea anunfurilor in cadrul intreprinderii se face in locuri vizibile sau in revista acesteia. Anunfurile respective trebuie sd cuprindd: denumirea postului, condifiile de selectare, nivelul oiientativ al salariului.

publicitare pe care o face (de exemplu firma Shell primegte anual peste 7000 dc
oferte de angajare);

Anunfurile ftcute in presa centrali sau locall; info-un astfel de anun{ se vor o serie de aspecte, ca de exemplu: numele firmei, sectorul de care aparfine, mlrimea acesteia, locul pe careJ ocupl qi obiectivele urmdrite; denumirctt postului vaeant, obiectivele acestuia qi evolufia posibill (perspectiva profesionaltr)l profilul candidaturii: nivelul de pregdtire, experienJa, vdrsta maximd etc; avanta.icle oferito: salariu, pregbtire, alte avantaje. r Solicitarea unor cabinete, firme specializate in rectutarea de personal itt raport do cererile diferitelor firme.
men{iona Mctodo gi tehnici de recrutare
Motodele de recrutare a personalului sunt exfem de complexe gi variate, putAnd li clasificate in convenfionale qi neconven.tionale. Recrutarea in gcoli, licee tri universit{i, apelarea la agenfiile specializate de recrutare, anunfurile de angajarc irr pres[ sunt, in general, considerate drept metode conven{ionale de reerutare, in tirrrp ce oandidaturile spontane gi recomandbrile fdcute de citre angaja{ii firmei fac purlo din metodele neconven{ionale de recrutare.

b) Refinerea candidaturilor spontane. Pentru ca o intreprindere sd primeasc6 oferta directd din partea candidalilor, ea trebuie sd dispuni nu numai de noagtere, ci qi de o excelentl reputafie. o problemi ce poate apirea ca unnare a i la metoda candidaturilor spontane o constituie "gestionarea', acestora. evident c6, in majorihtea cazurilor cand se recurge la o candidatur[ spontani,
izafia nu dispune de locuri vacante.

rllate

) Apelarea la cererile de angajare pyblicate in presi de citre persoanele in cdutarea unui loc de munci. in general, agenfii comerciali, agen{ii de
:[ri sau personalul pentru
astfel de surse.
desfagurarea unor

activitifi sezoniere

sunt ]ecruta{i

Agenfiile de recrutare. Agenfiile de recrutare iqi formeazl o baz6, de date persoanele care caut5. de lucru, clasificdndu-le, de regull, in,funcfle de ii gi ramuri. Recrutarea prin intermediul agenfiilor poate fi foarte rapidd, cu i{ia sE existe in bazele de date persoanele care pot
cerin{elor organiza{iei solicitante.

ln continuare prezent[m citeva din nretodclc do rccrutare cel mai des utilizatc:
a) Anun{urilc de angajare. La baza oricf,rui nnun[ do nngajare se afl[ fiqa de poxl 6i spcciliea{ia de persorral. Ccrcrilu cle nngrqinre pot fi publicnte in ziarele locttle, zinrolo cu acopcriro nafionall, pcriodieele tolrnlce/prolcsionale gi la poartn snu itt cndrul lntronrinderii sau not li anuntr.ul flgutr h oosturilo de radio si la cclo de

Experfii in depistarea candidafilor. Aceqtia se mai numesc gi "vdn[tori de . Ei sunt angaja{i s[ caute persoane care posedl anumite combinafii de i, dup[ care s[-i adcmeneascb sd ocupe postul. de capeto csto folosit[ in special in cazul ocuplrii unor posturi in superionro, irr spocial in situatia cdnd existd pufine persoano earc po1 activitsrtoa rospoctiv[. V6n[toarea de capete ccrc timp, inr serviciilo pot fi dustul do sortiriloare.

I6O.

MANAGEMENTUL KESURSELORUMANE

Recrutarea, selectarea Siplasareape

post l6j.

gcoli gi universitifi. Activitatea de recrutare in aceste institulii osto ooordonat[, de obicei, de centrele de plasare a for{ei de muncd situate in cadrul
sou po l0ng[

l) llecrutarea in

ltapele procesului de recrutare

postului;
inetrne gi externe;

sunt:

universit{ile

de renume.

g) Rocrutnron prin Internet. Avantajele acestei metode sunt evidente. Principalul il constituio ugurinfa cu care milioanele de clienli poten{iali pot fi glsifi. Pentru mnnagorii in domeniul resurselor umane, Internetul reprezinti calea de acces, rapidd gi ieftinfi, la mulfimea resurselor umane.
Alogoroa 9i utilizarea metodelor de recrutare considerate a

pontru lntroprinderile mici 9i mijlocii se real:u:eazd in funclie de m[rimeu acostors gi de imprejur6rile cu care se oonfrunt[, ca, spre exemplu: num[rul 6i cnracteristicile posturilor vacante, starea generali a economiei, condiliile piefci
muncii.
se determine motivele precise care pot conduce la alegerea uneia sarr altoia dintre mctodele de recrutare. Se apreciazl ins6 cd principalele doud variabilc

fi

oportune gi eficacc

Pe parcursul unui proces de recrutare apar o serie de responsabilitdfi ce o organizaliela alta. Astfel:

diferi de la

a.

in organiza.tiile mari - compartimentul

de resursem umane

b.

in organizafiile mici

managerul

Este

dificil s[

care influenleazil alegerea metodelor de recrutare sunt experien{a qi avantajele oblinute prin utilizarea uneia din respectivele metode. O solufio ieftin[ gi la indem6n[ pentru IMM-uri este folosirea propriilor angaja]i ur agenfi de recrutare (cu o mici primd de reugitl). in primul rdnd creeazil angajatului o percepfie mai buni asupra firmei qi a pozi{iei sale in ea. in al doilon rfuid, proprii angajafi pot fi agenli foarte buni din mai multe motive: - angajatul are o infelegere mai bund asupra zonei operalionale a afacerii, c6t gi a zonelor gi rolurilor specifice care ar trebui acoperite, astfel incdt csto surcopti bi I s[ prez inte candida,ti potrivifi ; - tn felul acesta se reduc timpul gi costurile de recrutare; - cregte o'greutatea" angajatului care igi asumi rdspunderea unei propuneri; - se lmbundtlfegte imaginea 9i PR-ul firmei cdnd angajafii gtiu cl pot bonclicia din atragerea altora in afaceri;

le principale de candidati sunt:

ii

se intereseazi, de toate ofertele de serviciu, se prezintd la toate inffevederile pentru a-gi gdsi cel mai bun post; 2) mullumilii - accepi prima ofertd, convingi ci toate firmele sunt la fel; s) validangii - oscileazl inhe ofertele apdrute.
se

D mnximizangii

- cregte sentimentul de implicare in echipl.

pot identifica diverse cauze ale insuccesului recrutirii cum ar fi: recrutarea nu este conceputi ca o activitate de marketing; imaginea nefavorabill a organizafiei in mediu; incompetenfa, inabilitatea gi dezinteresul recrutorilor; enunlarea prea detaliat[ a cerintelor postului; folosirea unor metode de recrutare neadecvate.

Crlterii de recrutare a resurselor umane. Cele mai intdlnite

o r

sunt:

Competenda

Vechimea

pricepere inrealizarea sarcinilor. firmele practicd politici diferite:

Potonlialul de dezvoltare a cnndidn[llor

ii alternative la recrutare pot fi: Angaja{ii temporari; Angajati temporari '!e termen lung"; Angajali part-time; Leasing-ul de personal; Servicii externe (pentru o funcfie specific[ in organizafie); Contactori i nd ividuali ;

162,

MANAGEMENTUL RESURSELORUMANE

Recrutarea, selectarea

Si

plasarea pe post

163.

Semnlflca{in procesului de selectare a resurselor umane Din momontul in care activitlfile de recrutare desfdqurate de organizafie au reuqit e[ atrag[ un numdr suficient de candidati adecvali de pe pia]a externd-de fo4a de mun_c[, activit4ile de selectare care urmeazd au drept scop s6-i identifice pe candidafi.i coi mai potrivi{i gi s[-i convingi si intre in organizafie. Chiar i1 9i porioadolo do somaj accentuat, selectarea este in foarte maie mdsur6 un proces biunivoc; nu numai organiza{iaface o evaruare a candidalilor, ci gi invers.

Criterii de alegele

a metodelor de selectarg

in alegerea celei mai potrivite metode de selectare managerul de resurse um trebuie sd aib6 in vedere urmdtoarele criterii:

o . o o t o

compatibilitatea metodei de selectare cu postul pentru care se fine concursu lul; utilitotea, avdnd in vedere costurile dezvoltirii gi folosirii acestor metode de dr

selectare;

candidalii pot avea ln alegerea postului o serie de criterii grupate astfel: psihologio - depind de maturitatea emo,tionali 9i inteiectuall a individului; I' b. oconomic - maximizarea raportului intre venituri gi efortul fbcut pentru obfinerea lor; sociologic - pune accentul pe rolul colectivitffii; !, percopfia d. oandidatului privind locul de munc6

legalitatea, adicd metodele trebuie c0t gi modul de administrare gi utilizare;

s[ fie legale in ceea ce priveqte con{inrutul

acceptarea metodelor de selectare de citre manageri; efectele metodelor asupra candida{ilor;

impactul social- se subliniaz[ existenp unui conflict inhe eficienfa nTa unor u

metode de selectare qi impacful social negativ pe care aceste metode

il pot produ produce.

Ite organizaSi folosesc mai multe metode de selectare cdt mai relevante pe te pentru rcteristicile personale gi nivelul de pregitire al candidafilor. De foarte multe nulte ori, ste metode sunt folosite secvenfial: candida(ii ffebuie sd depdgeascd o anumitd anur renfd pentru a rlmdne in cursd gi a fi evaluati in continuare.

Din punotul de vedere al organizatjei,

selectare

rcprezirrtd"

tot atflt de mult o

Num6r de companii
Teste de aptitudini
sau probd de

oporaliune de "marketing gi vdnzare" ca gi recrutarea in11iaH.

Orice
post

Funcfi -onari 245

Producfiel servicii 221

Specia

Jiqti
237

Agenfi comerciali
96

Manageri/ supervizori 243

c[ oamenii diferd unul de altul prinh-o iar posturile, la rdndul lor, diferi printu-o serie de cerinle pe care le lmpun candidafilor.
sOrio do oalifi1i, So afirm[ o[, selectarea personalului reflecti, pur gi simplu, cum gi c6t de bine s-a roalizot reorutarea personalului gi c6t de bine au fost satisf[cuie cerinlele legii cororii gi ofertei de forfn de munc5. Prin urmare , analiza posturilor, planificarca rosursolor umane gi recrutarea personalului constituie premise sau condllii de bazfl

Solootaroa personalului are in vedere faptul

245

lucru

630/o

55%
43 23

t9%
57
10

lOo/"

4%
46 9
3

3Yo

Examinare medicald Test psihic Test profesional Tcst de personalitate Tcstarea

57

47
8

45 9
5

3l
27

t4

t4
2
12

l4
6
2 2

alo procesului de selectare a personalului.

t7
1l
5

23

l3
I

Solectarea personalului este acea activitate n managementului resurselor umnne care consttr ln alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mal competitiv snu mal potrivit candidat pentru ocuprroa unui anumit post.
Procosul dc selectare propriu-zis urmoaz[ proeorulul de planificare gi de recrutare a rosursolor umano gi const[ in alegeroa, potrivit enumitor criterii, a celui rnai capabil oandidat pontru desflgurarea unei munci proferlonale corospunz[toare unui anumit post ieu loc do muncl.

abilitifii

fi

zice

Tcstul cu detectorul de

tninciuni
Testul SIDA
I

'

Figura 7.3. Populurltntoa dllbrltolor metoclc dc sclcctarc pcntru cdteva clasc ds slujbe din SIJA,

*.*r*o,,

164,

MANAGNMENTIIL RESUNELORUMANE

Recrutarea, selectarea

Si

plasarea pe

post

165.

ompirico si motodele gtiinlifice.

Modul de solectare poate fi frcut prin doud categorii de metode qi anume metodele

L{elodekxuAhles nu

se bazeazi,pe

criterii riguroase constand in mare m6sur6 pe

impres io, modu I de prezentare, rec-omandirile lrezentate, aspecful

fizic.

o r o o

Exist6 itr acest domeniu gi unele practici cu privire la selectarea resurselor umane:

Analiza grafologicl; Fronologia (conformafia craniului ca factor important); Chirologia (gtiinfa studiului mainii); Astrologia gi altele.
gi folosegte mijloace de

Metodgle sliintifice sebazeazilpe oriterii riguroase gtiinfific[ gianume :

facturi
Figura 7.4. - Caracteristici importante ale procesului de selectare

r r . r r r r r ll

operafii specifice unei profesii sau meserii; verificareareferinfelor;

cxamenul medical; rezistenta la stress; adaptabilitatea la nou;
capacitatea de a-gi asuma riscuri; puterea do comunicare;

teste, chestionare; probe practice privind capacitatea de a efectua lucrdri sau

evaluarea eandidatilor se folosesc mai multe metode se selectare si anume:

.formularul-cerere de angaj are;

,testele;

adaptabilitatea la lucrul ln echipi.

Managomentul organizafiei se poate afla in fala uneia dinhe urmatoarele dileme:

56 fie gever ln selectarea gi incadrarea personalului, operdnd cu instrumente obioctivs de realizare a acestui proces gi s[ aib[ eventuale dificultali in asigurarca,
la momontul oportun, a personalului necesar

ularul-cerere de angajare cere informatii despre educatie, locurile de

anterioare , aptitudinile si calificarile, numele si adresa candidatului, precum cateva referinte de asemenea reprezinta primul nivel de selectare penfu cele mai locuri de munca. Formularul-cere de angajare sunt folosite pentru a elimina idatii care nu satisfac cerintele postului atat din punct de vedere educational

deficienfele constatate.

l-i S[ accepte, pe baza unor nevoi adesea stringente, un personal care rhspunde doar pa4ial nevoilor rezultate dintr-un set de criterii, gdndind ci ulterior se iot acoperi

Procosul de selectare a personalului se cors s[ aibl o logicI a desfdgurErii penbu a asigura succesul acestuia qi evitaroa nolulrii ln considerare a anumitor elemcnto.

Ite studii arata co airca 20Yo pana la 50% dintre candidati falsifica sau f,onatureaza usor uncls dato la fel si unele scrisori de recomandarc de aceea se
lmpune verifi caroa
in

forrnati I lor prozontate.

66.

MANIGNMENTUL RESURSELOR UMANE

Recrutarea, selectarea giplasareape

post

167.

[Jn studiu ofectuat asupra tipurilor de formulare-cerere de angajare in cazul a 88 de comparrii din SUA a relevat ca fiecare formular include cel putin 2 articole norcconrnndabile. Exemple de intrebari nerecomandabile: Numele dinaintea casatorioi? Locuinta este proprietate sau inchiriata? Care este locul de nastere al candidatului sau al altor membri ai familiei acestuia? Varsta, data nasterii, anul &bsolvirii licoului? Religia, sarbatorile religioase respectate?Rasa , culoarea parului, snu a ochilor( solicitarea unei fotografii este nerecomandabila)? Sunteti insarcinata? Copii in porspectiva? Care este greutatea si inaltimea dumneavoastra? Ati fost vroodata arestat?

pregitirea condiliilor pentru desfdgurarea interviului; D realizarca unei atmosfere destinse, care sd inlesneascd o comunicare

eficenti;

aten,tie la intrebdrile puse, de regul6 deschise, care sd ofere

posibilitili de

comentarii; evitarea unor judec[{i personale; observarea comportamenfului nonverbal; ascultarea atenti a candidatului gi incurajarea acestuia tn comentarii suplimentare.

I I I

lnformafiilo de fond sunt furnizate prin intocmirea pi prezerftLrea de curriculum vltuo (CV) 9i a scrisorllor de intenfie.

ln aceast[ prim[ faz[ a selectarei candidafilor

se apreciaz[ cd sunt eliminate 7080% din solioitlri. In afara bilanfului realizirilor, precum qi al obiectivelor propuse,

Produsul final al oricdrui interviu il constituie dec:iziaprivitoare la candidatul cel mai potrivit pentru postul in cauzd. La fel ca in orice domeniu al existenfei umane, persoana idealE nu poate gasit[ dec6t rareori, iar majoritatea deciziilor de selectare se reduc la a cadea de acord asupra candidatului considerat cel mai bun dinfte cei existenfi, in circumstantele date.

fi

tn CV se urmlresc Ai alte

aspecte legate de modul de prezentare, absenfa prezentarea documentelor in fotocopii, utilizate, calitatea h6ftiei somnlturii, oxi stenla grege I il or de orto grafi e, sistematizarea informafiilor.

Interviul are un dublu scop:

. o

si

informeze pe candidat asupra organiza{iei, postului vacant gi cerinfele

acestuia;

sd dea posibilitatea candidatului

si

2.Intervlul
Aproapo toate organizatiile folosesc interviul ca metoda de selectare iar candidatii $unt intorvievati de cel putin 2 specialisti * un specialist in resurse umane si seful diroct al viitorului angajat. Penku locuri de munca ce reclama un grad mai inalt de califioare sg obisnuieste sa se tina un al treilea interviu cu un manager din ierarhia
suporioare a organizatiei.

prezinte informafii c6t mai ample

privind trecutul siu profesional 9i aspiraliile sale in perspectivd. Eficienla unui interviu depinde de o serie de factori cum ar fi: condifiile materiale gi psihologice in care se desfrgoar6; existenfa unei scheme de disculii care s[ permitd prezentarea unor elemente clocvente qi controlabile; capacitatea persoanei care conduce interviul in special privind modul in care gtie si asculte interlocutorul, si manifeste interes qi infelegere pentru aspectele

r r .

lllo se pot desfAgura fie prin participarea unei singure persoane, fie poate fi condus de o comisie din care pot face parte directorul de personal, psihologul, geltl
iorarhic al celui care candideazd pe post.

relatate;

s[ evitejudecifile proprii de valoare.

Intorviul este cea mai utilizat6 metodd de selectare, dar gi cea mai controversatS. tn principiu, interviul se compune dinft-un schimb formal de informafii, impresii gi puncte de vedere, care are loc intre potentialul angajator gi poten ialul angajat, qi in urma o[ruia cele douf pirfi fie se aleg rooiproc, fio so despart.

Depi se considerd ci interviul este o metod[ de selectare foarte folositoare uneori apar erori grave in selectarea candidafilor. Aceste gregeli se datoreazd mai ales:

Prlncipiile pi punctele-cheie pentru o soloetarc prin acgst procedeu sunt in general

urmAtoarele: t-l o progdtirc proalabilA atent[; li studioroo infonnaliilor dospro candidrti

lipsei dc experienf[ a persoanei care conduce interviul; dep[girii progdtirii eelor care conduc interviul de nivelul de pregEtire gi oxpcrienf[ al color intorviovafi; r' faptului cd pomourolo caro conduc interviul lbc judec[[i gregite, care compromit coroctitudlnet evrlulrii candidatilor,

{ {

168.

MANAGEMENTUL RESURSELORUMANE

Recrutarea, selectarea

Si

plarurea pe

post

169.

Colo rnai frccvonte tipuri de erori comise in timpul desfrgurlrii interviurilor sunt
urnrllloarcle:

Interviurile

se

clasificl in funcfie de gradul de structurare in trei categorii:

- intervievatorii sunt predispuqi sd accepte cnndidatii care le sunt asemdn6tori (hobby-uri, interese, elemente biografice comuno) pi stl-i rospingi pe cei caxe nu sunt ca ei; . $ifgfl{gg.dg-Agntr4$ - majoritatea cnadidalilor sunt intervievafi succeciv iar conduc interviul tind sa compare fiecare candidat cu predecesorul s6u , in cci caro loc dc a-l compara cu un standard stabilit; o Sgblrdgr-qa elementelor neg - cei care conduc interviul percep munca lor ca pe un mijloc de c[utare a elementelor negative sau de descalificare a candidafilor; in acelagi timp ei tind s6-gi schimbe mai ugor opinia despre un cnndidat de la pozitiv la negativ, decdt invers; r n4ltinilea in funqtie de sex sau vArsti * s-a constatat ci specialiqtii in rosurse umane inclin[ sd dea credit bdrbafilor in dauna femeilor , atunci c6nd postul rospectiv este ocupat in mod tradilional de b5rbafi; de exemplu: bArbalii atragdtori vor fi supraevaluafi, in timp ce femeile atrigitoare vor fi subevaluate, in cazul in care vor candida pentru posturi de conducere; o oroarea datoratfl primei impresii - se intampld ca unii conducltori dc interviuri str-gi formeze impresia despre candidat in urma consultirii formularului ccrgre de angajare sau dupi primele momente ale interviului; de asemenea existfi tondinfa ca persoana care conduce interviul s[-6i aleagi acele intrebdri care sI-i confirme impresia negativi sau pozitivd inifiald; r etoarqa dE tip halou - aceastb eroare se produce atunci cdnd o anumittl earacteristicd a interviului impresioneazd puternic iar acest lucru se risfrAngc nsupra svalu6rii eronate a celorlalte hdsdturi. De exemplu, dacL un intervievnl impresioneazh ca fiind foarte entuziast, cel care conduce interviul tinde sll supreevelueze alte caracteristici cum ar fi cunoagterea profesiei, loialitatr:a,
gf-eg-reA--de--$uqrlar4a!9 Corcettrrile au demonstrat cd doar inteligenta gi sociabilitatea sunt evaluate corect in

l. intgrviurile nestructurate - permit examinatorilor s[ pun orice tip de intreb6ri falrd o planificare a informaliilor ce vor fi colectate. Aceste interviuri au cea mai micd valoare deoarece datele culese oferi pu{ine informajii penhu evaluarea gi compararea candidafilor gi pot rlmdne zone neexploatate legate de activitatea
candidatului.

intervievatorul pregdtegte un set de inkebiri intreblri spontane, pentru a analiza fiecare candidat in parte. Aceasti metod[ poate s[ facl interviul mai plicut pentru candida,ti, qi s[ creeze o impresie mai buni despre organiz,4ie gi si ugureze comunicarea.
standard, dar folosegte qi

2. interviurile semistructurate *

Un specialist al interviurilor semistructurate Thomas Moffaff, sugereaz6 c5 existi conducdtori de interviuri care igi planifica obiectivele ce trebuie atinse qi apoi utilizeazL aga numita "metodl a conului" pentru a obline informafiile de care sunt interesafi. lJn "con" este un mini interviu centrat in jurul unei probleme particulare cum ar fi ultimul loc de munca al candidatului, sau parerea despre lucrul in echipa. Fiecare "con"este inhodus de o intrebare cu o tematici generald, care este urmatS de mai multe intrebari specifice. Aceste intrebari pot varia de la un candidat la altul, dar toate sunt legate de tematica respectivului "con". Cel care conduce interviul poate planifica includerea a 4 pana la 8 conuri intr-un interviu, care poate
dura o or5.

Exemplu : ultimul loc de munci al candidatului.

l. Intrebareintroductivi ln topica interviului

"Vorbi(i-mi despre ultimul loc de munci"

loc de munc[?o' l'Care au fost principalele indatoriri?"

timpul interviului. o factorii nonverbali - se spune cd cei care conduc intewiul sunt u;ior influentafi de acepti factori deoarece atunci cdnd un candidat poartd haine adecvato, z0mbegte, are un ton pldcut al vocii face o impresie mai bun6 ,chiar dacS pentnt unele locuri de muncd sunt necesare indem0narea gi cunostinfele tehnice gi mni

2. Intrebiri specifice moderate ooCe af,iinvafat la ultimul

"Care au fost cele mai bune rezultate?"

" Cum v-afi

descrie fostul qef direct?"

pu{in

abilit{ile

de relafionare cu alte personne.

erori de ascultare si detl.g$Sfq.r9 - so lnt0mpl[ atunci cflnd intervievatorul nu este atent sau atunci c6nd acesta nu igi in notilc (aproximativ 75% din ceea cc tt
r[spuns oatrdidatul poate fi uitat).

3. Aprofundf,ri
Intrebiri speclfice pl lntreblrl dc tlpul DAINtJ

'6Pofi

4,

si-mi spui mai multe despre acest lucru? " subordonafi a{i avut?" "Ci{i n'A{i fost plfitit pe bnz[ de comision?"

I70

MlNAGEMENTUL RESURSELARUMANE

Recrutarea, selectarea

Si

plasarea pe

post

17 1.

3.

intorviurile structurate

i,'tu*i,iilJi*I..'t"-int.ebdrilesuntpIanificate9iformulatepentrufiecarc
intcrviulstandaxdizat: lntrebarile se conoentreazd,pe activitatea de la fostele locuri de muncd, pe eduea[ie. pe planurile de viitor referitoare la cariera profesionald gi altele. Acost tip de interviu nu conduce la rezultate spectaculoase deqi este comocl din punotul de vedere al intervievatorului.

cercet[rile au arItat

c[

sunt cele mai eficiente

b) Testarea potenlialului profesional al candidatului presupune parcurgerea mai multor probe, atAt teoretice, cAt qi practice, dupd cum urmeazil:

r:onclidat in acolagi fel. In literatura de specialitate se cunosc trei tipuri de interviuri strrrcturnto:

Teste de aptitudini, care evalueazb potenlialul candidatului corespunzdtor cerin{elor postului, in ceea ce privegte: inteligen}a, aptitudinile verbale gi cele numerice, percepfia formelor, abilitatea de redactare a unui documenl coordonarea motorie, dexteritatea

o
ar

interyiulqircumstantial

So concenheaza pe intuebiri referitoare la posibilele

acliuni din viitor cum

dac6 a{i fi in situafia X?".Interviul circumstan{ial a fost elaborat de Gary P. Latham gi cuprinde 3 tipuri de inheb[ri: intrebAri referitoare la situafii ipotetice. intrebtrri care urmdresc sd evidenfieze existenfa cunoqtinfelor sau indemdnlrilor necesare postului cum ar fi: definirea unui termen, explicarea unei proceduri, demonstrarea unor indemdndri. inftebiri care se concentreazd asupra capacitilii de adaptare a candidafilor la noile cerinle ale postului, cum ar fi c[litoriile desc sau munca fiziol intens6. interviul comportamental caructerizatde inhebdri precum: "Cum ati procedat la fostul loc de muncl in situalia X?".

fi: "cs afi face

I Testele de cunoqtinle, care evalueazl capacitatea individului de a-gi folosi cunoptinfele dobdndite in rezolvarea unor probleme implicate de sarcinile postului pentru care candideaz[; I Testele de performan{i, uzual numite 'oprobe practice", soliciti candidatului si ducd la bun sffirgit o activitate (motorie, verbal6) ln condi,tiile unui examen.
c) in ceea ce-i privegte pe manageri, testele de performan{a pentru acegtia, au anumite particularitifi datoritE complexitdlii activitdlii acestora in cadrul organizafrei. Cel mai adesea sunt urmlrite urmltoarele aspecte:

manuali.;

/ ,/ r'

Ideal, un interviu ar trebui s[ se bazeze pe o analiza amdnuntitd a postului liber; sil fio bine structurat; si fie condus de un grup de specialigti bine pregitili in evitarott

n comunicare4 respectiv utilizarea eficientl a exprimdrii in relaliile cu persoane sau grupuri de persoane; I planificarea qi organizarea, stabilirea direc{iilor de acSune pentu sine gi pentu ter,ti, a termenelor de realizare, a resurselor necesare in vederea atingerii unui obiectiv specffic; tr delegare4 respectiv utilizarea eficien1i a subordonafilor; lJ confolul, respectiv stabilirea procedurilor de monitorizare gi de evaluare a sarcinilor, activitifilor qi responsabilitdfilor
subordonafilor;

tuturor tipurilor de de erori.

tr adoptarea deciziilor.
3.Tcstele Testarea managerilor se poate realiza prin intermediul simuldrilor manageriale qi

Reprozinti un instrument de evaluare a calit[{ilor angajatului pe baza unor

rfispunsuri scrise gi a unor exercifii de simulare sau mai bine spus unrnijloc do o blin e date stan d ar dizate asupra comportamenflrl ui fi ecirei persoane.
n

discufiilor pe marginea unei probleme reale din intreprindere, cerAndu-se

candidafilor solufii penhu rezolvare. Intreaga activitate este observat[ de un numdr relativ redus de persoane de specialitate care evalueaz[ diferitele calitlli necesare ocupirii unui anumit post, iar procesul poarti denumirea de centru de evaluare. Prin intermediul testelor
se

Ele sunt utilizate s[ releve profilul psihosooioprofesional al candidalului, Dirt oategoriilo de astfel de teste, care pot Ii utilizate in selectarea resurselor umflno, monfion[m: a) Testarea psihosociologic[, prin inlorrnediul c6reia se face o aprecicrc n personalit[tii candidatului, n irrloreselor qi motivafiilor acestuia. Pe bazn ounoagterii structurilor de perronnlllnto. se pot face previziuni asuprn reuc(iilor gi n conduitoi individulul lntr-o situafic datd sau in fa]a urrai saroini ce i $o incredintsazlt

urm[resc doua specte:

si

se cunoasc[ punctolo slabe ale candidatului gi care pot constitui

rcstricfii

sau

contraindicafii pcntru po*tul rospectiv;

r sli sc stalrilenscll o

unumit[ icrarhizarc

aptitudinilor oandidatului,

ovidonliindu-lo pe ccle oeruto do postul vncant.

72,

MAN4GEMENTUL RESURSELOR UMANE

Recrutarea, selectarea

Si

plasarea pe

post

173.

Alogorea tcstelor se face in funcfie de anumite caracteristici ale acestora:

Principalele tipuri opuse de personalitate sunt:

ttvuluutea abilitdyilor specifice - testul hebuie si mdsoare aptitudini sau abilitd[i logal,e shict de postul care va fi ocupat. - adicd s6-gi plsfreze valoarea dupd trecerea unui interval dc 'timpomogenitatea rnni maro. . aplicabllilatea * testele s-ar putea sd fie administrate unui grup de oameni in acolagi timp sau individual. Aioi se are in vedere timpul nec"iu. at6t penhu
ofoctuaroa c0t pi pentru evaluarea testelor precum Ei costul acestor operatiuni. Succesul inregistrat tn trecut - specialigtii in resurse umane trebuie sE afle dacll tostole alesc au avut succes in fuecut, in cazul altor organizalii, precum qi frecven[n tlc utilizaro a acestor teste gi la ce scar6, in domeniul in care va uu"u los testarea.

2. Prietenie, agreabilitateo ostilitate, necuviinfi; 3. Stabilitate emofionald.+nervozitate; 4. Grad mare de conqtiinciozitatp gi autocontrol+grad mic de congtiinciozitate gi rde
autocontrol;

1.

Extroversiune+introversiune;

Inteligenta, deschidere cdtre idei noi+inteligenfi scIzut6, deschidere redusd cltre idei noi, opacitate.

5.

3. Teste de performanti
Acest

(tesJe de situafii)

tip de teste misoarl aptitudinile practice pentru un anumit post gi tind sI devini previziuni corecte ale performanlei viitoare.

Principalelo trei tipuri de teste sunt: Testele dc abilitate scrise (Jeste psihometrice sau teste de capacitate) Accste teste sunt foarte utilizate ?n procesul de selectare gi au eviden{iaroa unor calitifi ale candidatului cum ar fi:

l.

Au in vedere verificarea candidatului asupra modului in care ar proceda in situafia oonfruntdrii cu probleme specifice postului pentru care candideazl.

in

vedero

o o

Inteligcnla; Abilitatea in gtrsirea unor solufii matematice; Abili6{i verbale;

Cuno$tin{e;

De exemplu, daca 80% din munca pe care o realizeazd o secretard necesiti folosirea maginii de scris sau editarea pe computer a unor manuscrise, atunci tBstarea va consta in dactilografierea unui text. Tuturor candidalilor le va fi datl
aceeagi copie a textului, acelagi echipament aceleaqi instrumente, precum gi aceeagi perioadi de timp pentru efectuarea testului.

Calit[fi vintale

gi motrice;

Aptitudini tehnice.

Acest tip de test prezinti mai multe avantaje:

2. Tostelc de perso[alitats (teste clinice) Acosto teste sunt mai complexe confindnd pdn5 la 400 de intrebdri iar unelc folososc intrebtrri forte personale cum ar fi cele legate de religie sau alte elemcntg care nu au nici o legdturi cu postul respectiv (in SUA au existat cazuri cand justifiu a hotlrdt interzicerea utilizdrii unor anumite teste de personalitate, considerato potcn[ial discriminatorii).
Majoritatoa testelor de personalitate se preocupd de urmdtoarele hdsdturi
:

r I r

Pot

Puterea de predictibilitatea este destul de mare; fi concepute qi aplicate unui numEr restrdns de candidafi;

Au un impact negativ mai redus dec6t testele scrise in sensul cd tofi candidafii oare au efectuat acest test igi dau seama dacl noua slujb6 le oferd sau nu ceea ce doresc, cei care nu sunt multumili au ocazia sI refuze oferta, scutind organizatia de Oheltuieli aferente angajdrii gi pregltirii unui angajat incompatibil cu postul

rospectiv; 4.Testarea

stirii

de sinitate

r r

Ncvoia de dorninare; Gradul de toleranf[; I]xtrovcrsiune; Agresiune;

Modul de g6ndire; Sentimentele; Autoritato; Indepondenli; Studiilo au arltat c[, de exemplu, conptiineiozitatoa are legdtur[ cu succesul irr pregfitirea profesional[ viitoare, deschideroa clltro noi idei este legatd de succcsul treainingului gi gradul de extrovortire influonfaazd succesul in managementul v0nzlrilor.

Constituie una dintre etapele finale ale procesului de selectare. Aceasta examinare oste cerut[ prin lege, in oazul unor meserii cum ar fi cele de pilot, sofer, pompier, oonholor de trafic aerian, inginer la cenhele nucleare.

Informaliile obtinuts in urma sxamindrii fizice pot folosi irr mai multe scopuri:

r r r

Bliminarea cnndidatilor c&ro nu ar putea indeplini atribufiile postului; Plasarea oamonilor ln porturi c[rora le pot face faf[; Preveniroa rilaperrdlrii unor boli contagioasc;

74, MANAGEMENTUL

RESURSELORUMANE

Recrutarea, $electarea $i plasatea pe

post

175.

lnregistrarea accidentelor produse gi a bolilor contactate inaintea angajlrii,

sd

pontru a impiedica eventuala aparilie a unor cereri de despigubire. l"umatul roprezinta o problemi pentru multe organizalii qi de aceea ele preferd
angajozo nefumdtori.

Decizia

finall

tJn studiu efootuat in SUA a aratat faptul ca un fumdtor saro lucroaztr pana la 4500$ anual in urma:

costi organizafia pentru

Candidalii caxe au fost re{inu}i, dup[ fazele de interviu gi teste, vor fi prezentati conduc[iorului ierarhic al compartimentrului, unde se afll postul vacan! in scopul unei discu{ii-interviu.

ImbolnAvirilor, absenteismului gi deceselorpersonalului angajat; Costurilor mni ridicate penffu protejarea slndtafii; Risipirii tinrpuluide lucru atunci c6nd angajatul fumeazd. Anual in SUA inhe 2500 si 5000 de persoane nefumdtoare decedeazl, din cauza cancorului la pllmAni indus de expunerea la fumul de !igar[.

o r o

Un studiu a lncercat si afle cine influenfeazi hotirdtor decizia de angajare gi s-a observat ci supervizorul (9efu1 direct) ia decizia de angajare pentru 52o/o dintte companii; gefui diviziei sau cel al departamentului ia decizia pentru 32Yo dintre .Oompanii, iar directorul resurselor umane iadeciziapentru 19% dinhe companii.
Dup6 decizia de incadrare a unui candidat, va trebui de munc[.

s[ se incheie cu acesta

un

5.

Vqrjfi carea referintelor

Perceperea respingerii ca datorat5 defi cienfei unui

RComportamental
Caute activitati care s[-i permitl

Scopul acestei acfiuni constl in:

verificarea informaliilor furnizate de candidal cum ar fi datele gi perioadele de angqiare procedente, responsabilitdtile la fostul loc de munc[ gi salariul, precum qi

l.

atribut real
Scade stima de sine , se

informafii suplimentare despre caracteristicile

candidatului;

gi performanlele

dezvoltarea

trecute

alo

2. 3,

dopistarea celor care au avut probleme de comportament la fostele locuri do

reduce motivafia ?n munci

muno[;

vorifioarea referinfelor nu constii

in

Cautl un post care s[ nu-i solicite atributul respectiv

Cautb un post

evidentierea celor

cu cel mai

marc

potongial de succes la viitorul loc de muncl.

Refagere psihologicd, Sentiment de fratament

inechitabil Rocomandtrrile sunt scurte declara{ii cu privire la candidatul respectiv, frcute de rr to([ parte, de obicei fostul sau actualul superior al acestuia. Rostui acestor doolaralii este in principal de a confirma datele fumizate de candidat. Vorificarea referinfelor se obfine printr-un interviu telefonic sau in scris prin pogtll sau porsonal. Interviurile telefonice sunt eficiente gi putin costisitoare;este bine cu ole sI fie planificate.

similar Abandoneazl
cdutarea

Figura 7.6. Consecin{ele neangajdrii unui candidat

Referinfele sunt prin natura lor subiective.

Do oxomplu: dac[ un director oste sup[rat, dnr d[ raspunsuri pozitive la intrebtrri, so poate trago concluzia c[ acestn a fost dez&rnAgit dc faptul cd angajatul a plirllsit
orHonizelia.

Primirea si integraren personalului nou angaiat reprezintI procesul de asimilare I un"i persoane in mediut profesional, de adaptare a acesteia la cerinfele de muncl ;i comportament alo colictivului, ln cadrul c[ruia lucreaz[, de armonizare a
porsonalitdlii sale cu coe e grupului.

76.

MANIGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Recrutarea, selectarea gi plasarea pe

post

177.

In accst sens, primirea salariafului trebuie si se facd la nivel de organizafie gi

nivel
cle cornpartiment.

la

r' r { { {

Salaria,ti

de la serviciile

administarativ, medical, calificare, salarizare,

promovare;

l)rimiroa la nivel de organizafie presupune familiarizarea noului salariat cu o seric

cle olsnronte ce cuprind:

Alte cheltuieli pentru: Anunlurile ftcute privind oferla de incadrare; Onorariile cabinetelor specializate in recrutarea forfei de muncl; Materiale de birou gi consumabile folosite pentru testare, examinare qi

informafii roferitoare la diferitele servicii 9i facilitdli asigurate de organizalie: servicii. socialc, permanenfi la cabinetul medical, vhnziri de prodrise cltrr: personalul unit[tii; r inmanarea unui dosar care si con{ini: regulamentul intern al organiza{iei, organigrama generall a inheprinderii, o fig6 cu sfaturi practice, un exemplar din ziarul societlfii.
Primirea la nivel de compartiment sau atelier de producfie hebuie sd se facd cltro geful respectivului compartiment gi s6 urmareasci:
dcr

' o

ounoa$toroa organizafiei prin efectuarea unei vizite propriu-zise;

corespondenfi.

Cheltuieli pentru integrarea salariatului apar in cele ffei faze:

1. Faza de informare (A)- este faza in care noul salariat se documenteazb asupra lucrlrilor specifice postului pe care-l ocupi, studiaza materialele existente, face ounogtinp cu persoanele colaboratoare pe linia activitifllor profesionale. Aceasti fazd poa1.r. s[ dureze de la cdteva zile pind la una sau mai multe luni in raport de ificul activitifilor. Faza de informare se caractefizeazd printr-o eficienfd
scilzate, a

activitdtii salariatului.

efectuarea unei vizite detaliate prin care noul salariat si se familianzeze cu locul, condifiile existente, pozilia pe aare o ocupd in sfructura organizatoricd a intreprinderii. o Vizitaroa unor spafii ce vor fi solicitate de salariat: vestiare, sal6 de mesc, grupul social; r Prozentarea unor elemente specifice ale postului de lucru (de exemplu: olomsnte specifice funcfiondrii maginilor qi utilajelor existente, a unor cerintre qi mdsuri de protecfie a muncii); o ln fina,l inceperea lucrului de citre noul salariat. Poriooada de integrare a unui salariat dureazd, dup6 caz, de la cdteva luni p6n6la un an, In scopul verificfuii modului in care s-a integrat acesta ?n activitatea unit[1ii, spocialigtii compartimentului de resurse umane organizeazl intdlniri cu noul salariat, la intervale de 3 luni, 6 luni gi dupfl un an de la ilcadrare.

Faza de "insu$ire a meseriei" (B)

- este faza in care noul salariat incepe si lucririle specifice postului pentru care este angajat, fbri insl a comite
se

mari; in aceasti fazdtteptat lui.

tntregistreazl o cregtere a eficienlei activitetii

t.

in organizatie (C) - este fazain care salariatul stip0n pe "meseria" sa , lgi corecteaz[ eventualele erori profesionale pi gontuibuie din plin la activitatea organizaliei pAni cdnd ajunge la eficienla normal[.
Faza de contributie personala

mod normal costurile nonefientei trebuie suportate de catre noul angajat prin salariului sau lunar, cu o cot6 parte corespunzdtoare numdrului de zile din fiecare lunl cdt dureazlpdnd se ajunge la nivelul eficienfei normale. rarea pi integrarea sunt doua procese care, uneori, se desfrqoar[ simultan.

integrarea personalului. Angajarea unui salariat reprezinti o investifie din partcl organizaliei, care determind cheltuieli ce trebuie calculate gi apreciate in raport clc eficionfa activitefii noului lucrrtor. se pot include oheltuieli privind:
Salariile gi celelaltc cheltuieli implicato,.,CAS, somaj pcntru: Porsonalul ocupat cu respectivele activit[1i (qefii ierarhici); Porsonalul din departarnentut de resurno umono &ntrenat ln aceast[ activitate (psihologi, gefi de sericii, psiho-tohnicieni)l

Costurile detreminate de activitifile privind selectarea, incadrarea

gl

tncadrarea personalului const6 in ansamblul proceselor de atribuire efectiv[ a

prevazute

in structura organizatorici persoanelor selecfionate, inolusiv tuturor formaliffililor necesare.

r' r'

Pfin intggrare.noul angqjat oste pus in situafia s[ se acomodeze cu toate elementole ce caracterizeazl organirglia ln care-pi desfdgoar6 activitatea, Integraren mai ssto ;i un procos do asimilaro r unoi porsoene in mediul profosional cere presupuno o izare reciproc6 tntrc noul rngajat pi grupul de munc[ in cat'o va eotions.

I7E,

MANAGEMENTUL RESURSELORUMANE

Orico porsoan[ care se angajeazd intr-o organiza\ie are un anumit tip de necesitl]i spccifice care trebuie satisfrcute pentru a putea lucra in deplini siguranld qi clicacitatc. Acest lucru este valabil, intr-o oarecare misur6, gi pentru cei care se trnnshrd dintr-un post intr-altul, in cadrul aceleiagi organizafii, gi, in orice caz, pontru porsoanele numite de curdnd in funcfii manageriale. Ca rdspuns la existenla aoostui tip de necesitbti indiscutabile, se apeleazd la aga numita perioadd de
instalarc pe post.

[,a venirea intr-o noul organizalie sau la preluarea unui nou pos! mulfi se simt oarocum nelinigt(i, traversdnd o anumitd perioadi de tranzifie. Pe parcursul acestui interval, oamenii au stlri de confuzie, se simt stdnjenili qi pot lucra cu o eficacitate mai slab6 decdt de obicei. Un angajat nou are nevoie sd cunoascl oamenii cu caro trsbuie sa interacfioneze, sd preia sarcini noi. Acest lucru il poate face si se simt[
coplegit sau frustrat

MOTTVAREA $I RECOMPENSAREA ORESURSELOR UMAI\E

labaz& o motivafie. Oamenii au de fiecare dat6 motive tn care se comportI. Astfel, compoftamentul w4an este direcfionat spre tndeplinirea anumitor indatoriri gi obiective. Comportamentele lndreptate spre indeplinirea unor scopuri sunt aenfate pe nevoia de satisfacfii. O nevoie reprezintli o dorinfd fiziologic$, psihologicfl sau sociologicd ce poate fi satisfEcuti prin atingerea scopului propus.
axe

Orice comportament

de aceea nu trebuie l6sat sd se descurce singur.

pentru

tot

ceea ce fac sau penfru modul

Intograrea presupune atdt integrarea gi primirea intograrea gi primirea la nivel de compartiment.

la nivel de organizafie, c6t gi

Intcgrarea la nivelul organizafiei presupune familiarizarea noului angajat cu o reric de elemente, dinlre care semnificative apff urmdtoarele: [J cunoagterea organizafiei, prin efectuarea unei vizite in cadrul compartimentelor, socfiilor, atelierelor din cadrul acesteia; I'l informafii privind diferitele produse qi servicii; [-l prozontarea regulamentului intern al organizaliei, organigrama acosteia, o fipi cu
sfaturi praotioe.

Cdutdnd o definifie pentru conceptul pus in discufie in acest capitol, vom remarca

finediat utilizarea a doi termeni cu rezonanfd apropiatd Ei conotaf,e diferiti: twtivare qimotivalie.
I motivayie este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului

Integraren la nivel de compartiment, sec{ie sau atelier este indioat sd roalizoze de cltre geful respectivului compartiment, secfie sau atelier gi
urmareasc[: Ll vizitarea spafiilor care uffneazd a

so

ilor, in timp ce acela de motivare incub[ ideea de stimulare sau inhibare

slt

fi utilizate

de c6fre angajat: birou, vestiar, salrt specifico

de mese; I I prozontarea postului gi a fiqei aferente acestuia.

lui, cu precizarea elementelor

maniere de reac,tionare, a unor atitudini in raport cu anumite situalii. Succesele i sportiv, se spune c[ sunt datorate motivdrii sale ridicate, in timp ce un student evitd munca (sub forma efortului intelectual gi al atitudinii participative la de transfer gi aprofundare de cunogtinte qi informa{ii), se spune ci nu este ivat (sau cI este motivat s[ nu munceascl); este interesant c6, in lipsa unei ivafii pozitive, se dezvoltS, frri prea mare efort, o motivalie negativi.

Noul angajat nu trebuie "bombardato'cu toate informatiile din prima zi.

Transferul de informatii trebuie sdtie gradat gt poate tl realizat de mai multe persoane. Porioada de integrare a unui nou nngajat poate dura, funcfie de caz, dc la c6tcva luni pana la un an. Oricum . inceporoa activit[tii lnh-un nou post rimdne un prooes strosant, chiar dac6 acfiunilo do intograro pi inetalare sunt bine conceputc. Porioada respectivd sc refer6, mni ales, la adoptrroa gi intolegorea unor noi roluri pi rclafii, gi nu doar la absorbirsa unor infbrmrfll,

"on".pt (congtientizeazil) o nevoie gi acfioneazl pentru satisfacerea ei, individ identificl literatura de spccilitate se definegte motivafia ca fiind aceaforld conducdtoare tn slruclaru lnternd a indlvidului, ce-l determlnd sd ac(ianew. Astfel, motiva{ia pouto fi dofinittr co un proces lntern, lndlvldual, lntrospectlv, Care enetglz,ead, dlrlellonlo1;;il gl sas(lne un aname comporlament, Motlvilllil o'for1d" pcrrondl wn,&lumlnd un anume compofiamsnl,

vafia este on

larg care cuprinde o serie de mecanisme interne prin care

I8O,

MANAGEMENTUL RESURSELORUMANE

Motivarea Si recompensarea resurselor

umane I8l

Molivafia, moralul qi satisfacerea (implinirea) nevoilor angajafilor se intrepikund gi, impreun[ cu productivitate4 sunt subiectele cel mai mulistudiate. De clle mai multo crri, cercetltorii ilcep un studiu gSndindu-se la cdteva obiective inguste cu nrio do cuprindere dar, dupfl ce cercetarea subiectului se dezvolti qi se contureazll, corcotfltcrrii realizeazd cd,, atat obiectivul, c0t gi cercetarea ar putea fi generalc. Acelaqi lucru s-a intdmplat gi cu multe din cercetdrile ?ntrepiinse
muncii pi al rolafiilor de munc[.

in

Jomeniul

individuale gi sociale. Stabilirea unei direcfii clare 9i corectadepinde de o percepfio corect6 a rolului pe care-l are angajatul Tn cadrul firmei. Comportamentul omului este diferit de la o categorie principalde:

Motivafia sste descristr de doud elemente: scop (direcyie) qi intensitate. Scopul so rolbr[ la coe& ce individul doreqte sd, realizeze - cu alte cuvinte scopul ,*ridd ,li,t nevoio ap[rut[ la momentul respectiv -, iar intensitqtea reprezinta gradul in caro indivizii se strdduie s[-qi atingr scopurile, sd-gi satisfaca nevoia r:espectivd. I)o refinut faptul c[ scopurile specifice pe care indivizii le selecteazl gi modut in caro vor acfiona sunt realltate ale proceselor cognitive superioare, ale inv6larii
Figura 8.1. Categorii de nevoi

la

aka,

fiind influenfat

ftr

Cuvintele care definesc nevoile clienlilor:

l.

Factori psihologici (specifici individutui):

Nevoi,

Atitudini,
Porsonalitate,

Imaginea de sine,

Identiftcarea nwoilor este important6 pentru

Ulterioare a procesului de relafionare, sau chiar

ci v[ permite

s6 avansali spre o

fazi

Stilul de viala; 2, Factori ai influen{ei mediului exterior: Influenfa grupului, Apartenen{a la o clasi social6, Mediul economic Ai cultural, Familia.
Oamenii reac(ioneazd. intr-un anumit fel pentru c6 au nevol Declararea nevoilor conduce la o intenela{ionare reugit6.

s[ finalizafi

reac$aclientului.

TIPUN DE NEVAI
(Maslow)

lalionare Rolul partenerului din procesul de reli (clientului) este s6-gi declare nevoile.

n'uoi,,11,"u,,,-"
nevoi de stim6 nevoi de afectivitate nevoi de securitate nevoi

\
\ \ \
\

Dac[ oamenii nu percep cb au nevoi, nu reac]ioneaz6.

Rolul oferantului este sd ajute clientu I r6-qi identifice nevoile, s[ le declare

/ I I

'ti

sE

li

le asume.

Nevolle reprezint[ declarafii ale unui partonor fntr-un proces de relafionare c$r .exprimd clar dorinfc Ai trobuintc 0c pot fi natirflcutc de ofcrta (serviciul snrr
produsul) dumneavoastrd. Nevolle sunt unul din cei doiluctorl r.rltlt:l aare dlatlng o relalioncrre reugitd de unu
nereugltd,

fiziologice

Figura 8.2, Icrurhia novoilor umuno

182.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Motivarea Si recornpenEarca resurselor

umane

18i.

Motivafiile sunt nevoi nesatisfEcute con{indnd

complotarea adus6 de tofi factorii ce influenfeaz[ comportamentul clietului.

9i o laturl

subiectivi, din

TIPURI DE MOTIVA|II (Maslow)

Tipul de motivme desemneazl ansamblul de motivalii, delimitaG ?n functie de anumite criterii, folosite in mod repetat de manageri intr-o optici specifici, care se bazeazi, constient sau inconstient pe anumite ipoteze privind condifionarea motivafionall a performanlelor salarialilor firmei. Tipurile
de motivare sunt:

de integrare a

personalitilii \

I
I
/
de

estetice

cognitive autorealizare eu
sociale de

\ \
\

relative la

\
\
\

1. Motivarea pozitivi -m[riri de salariu, prime, cote pdr[ din profit, mulfumiri, laude, ceremonii, acordarea de titluri, promovdri -constl in corelarea directl gi corectd a rezultatelor oblinute gi a comportamentului promovat cu satisfacfiile ,personale prin recunoagtere pi recompensd. Managerii trebuie sd elaboreze o structurl de motivare pozitivi proprie fiec[rui angajat prin combinarea diferitelor tipuri de recompense. formate-inlormale, materiale-sociale. in tabelul 8.1. se prezintddiferitele tipuri de recompense ce pot frutiluate de manageri.

I
I

securitate

Tabelul8.l. u Tipuri de recom

fiziologice
Figura 8.3. Ierarhia motivafiilor

Tipuri
recompense

['ormale

fnformale
Lauda, mullumirea

Din motive practice este recomandabil si nu se tini cont de ierarhii ale nevoilor si g[ se urm[reasc[ grupele: siguranla, afectivitatea, confortul, orgoliul, noutatea,
bonii.

Materiale

Salariu, prime, maqini serviciu,

asistenti
medicall
etc.

Sociale

Promoviri, medalii, Cadouri, etc. tilturi

trafic

influenfi

Efoctole motivafiei se resimt in organizalie prin performanla pe care o obfino individul. Dac[ scopurile specifice denoltate de angajafi nu coincid eu scopurilo oompanioi, performanta va fi direct influen{atii. De aceea, rolul managerilor este do & roaliza, pe cdt posibil, existenfa convergentei dinhe obiectivele celor doud pfirfi, Astfol, din punct de vedore managerial, motiva{ia reprezinti satisfac{ia ce poate fi ofort[ persoanelor gi grupurilor din organizatie pentru ca acestea si dispun6 de onorgio pi voinfa necesard penhu indeplinirea sarcinilor ce aondilioneaz,[
materializarea satisfac{iei.

!.

Motio""ea negativi - reduceri de salariu, amenzi, retrogaddri, ameninfiri verbale, mustrdri - se bazeazil pe utilizarea factorilor emofionali aversivi prin utilizarea de ameninfiri. in tabelul 8.2. se prezintd diferitele tipuri de sancliuni ce pot fi utilizate de manageri
Tabelul8.2. Tipuri de unl

Tipuri

- formale sau informale, de natur[ * pe propriotarii care coonomic[ sau moral-spirituaH 9i managerii le administrcazd salariafilor firmEi satisfac6ndu-le anumito nocositlli individuale pi de grup, pentru a-i dctermina ca, prin atitudinile, oforturilo, doaiziilo, acfiunile qi comportamentolo lor s[ contribuie la desf[guraroa activitgilor gi tndoplinirea ovbiectivelor firmoi, motlvarcn constd in corelarca nocoeitElilor, uplr{iilor gi interoselor personalului din oadrul frrmoi cu roalizaroa obiootlvotor;l rxsroltrroa sarcinilor, competontolor
Dac[ motivafiile desemneazi acele elemento
.iaf iaiglidrr

sancfiuni

Formale

Informale

Amendi, imputafie

Matcrlnle
Mustrfiri, dostituiri

Dispref, oritio[, blam

Sochle

184.

M.'INAGEMENTUL RESURSELORUMANE Motivarea

;i

recompensarea resurselor

umane

185.

3. Motlvnrea intrinseci

- determinarea salariatului sd se implice, sI depuni efort qi s[ ob{inl rezultate in cadrul firmei intrucAt din aceste procese el obdne satisfactii oo fin do porsonalitatea lui - este generatl de sursele interne ale indivizilor qi constd in oblincroa satisfacfiei prin indeplinirea unei acfiuni adecvate acesteia.

Prima direclie abotdeazd motivarea prin prisma nevoilor care stau labaza naturii umane,
numindu-se teorii de continut. Acestea explici motivarea pi comportamenful uman pebaza anumitor elemente interne variabile ale indivizilor.

4. Motlvnror extrinsectr este generati de surse exterioare indivizilor putAnd fi

s[

sugorntfi sau inrpus[ de alte persoane sau de conjunctur[ - determinarea salariatului se implice, s[ depund efort qi sd obfin[ rezultate in firma pentru ci acestea vor

gonoro din partoa organizafiei anumite reacfii formale qi informale, economice gi moral-spirituale care ii vor produce satisfac{ii.
5. Motlvarea cognitiv[ are in vedere latura, dimensiunea intelectuald a salariatului, ax&ndu-se po satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoapte, de a opora ti 'ooonhola" mediul in care igi desfaSoard actlitatea; este legatd de nevoia de a eunoagte, de a qti, gi igi gisepte satisfac{ia in a explica gi a rezolva ca scopuri in sine prin explorarea qi infelegerea anumitor fenomene gi dorin{a de a crea ceva nou.

doua direclie abordeazd motivarea prin prisma interacfiunii dinte individ gi mediu, numindu-se teorii de proces.Aceastea abordeazl motivarea ca proces continuu, indivizii inva!6nd sd se comporte ?nt-un anumit mod ca unnare a consecinlelor pe care le-au avut din coportamentele anterioare. in tabelul 8.3. se preztntd principalele teorii de bazd ale motivAdi.

Tabelul 8.3. Teorii principale de motivare

i:

:sfecte
Explicd
comportamentul

este generati de nevoia individului de a obline recunoa$terea celorlalfi gi de a se simfi bine in compania lor. Are in vedere oa salariatul sa se simta bine la locul de munca si in cadrul firmei, sa fie apreciat si simpatizat de colegi, sefi, subordonati, sa se manifeste fata de el simpatie si

6. Motivarea afectivi

considsratie.

o o o o o o r r r r r

De confinut

stisfacerea nevoilor

nevoilor manifestate a lui Henry A. Murray, teoria nevoilor invlfate a lui David McClelland, ierarhia nevoilor a lui Abraham Maslow, teoria X gi Y a lui McGregor, teoria ERG a lui Clayton Aldefer, teoria factorilor motivatori-igien[ a lui Frederich Herzberg,

individului
inidivizilor

pe

baza nevoilor gi aspirafiilor

7. Motlvarea economicfl financiaro in caz de erori

salarii, prime, gratificafii, penalizdri la salarii, imputilri

teoriaintlririi (reinforcement),

teoriaautodeterminirii De proces - proces de motivare

Explicd
comportamentul

8. Motivnrea moral spirituali

acordarea de cbtre manageri a increderii itr salariafi, exprimarea de mullumiri gi laude, lansarea de avertismente, mustr[ri pi invoctive, acordarea de titluri onorifice.

teoria echit5tii a lui Adams, teoria stabilirii obiectivelor a lui Locke, teoria agteptirii a lui Victor H. Vroom.

individului

pe

baza rela{iei cu mediul

ln cadrul organizafiilor existd trei forme de motivare: o funcfie de efectele utilizdrii laudelor qi recompenselor: motivarea pozitivfi,

r o

negativl;
extrinsec[;

functie de provenienfa surselor care

: o genereazd: motivarea intrinseoil,

-

functie de necesitifile imediate ale indivizilor motivarea cognitiv[, afectivl.

n

Teorii de confinut - sebazeazl,pe explicarea comportamentului uman prin prisma nevoilor gi motivelor umane. Definind nevoia ca o discrepanfi (tensiune) intre Starea curent6 a unui individ gi o stare pe care o crede ideal[, aceasta poate fi determinati de o dorinlA fiziologici, psihogenici (cu origine in activitdtile mentale) sau sociologic[ ce poate fi satisftcuti prin atingerea scopului propus.

Teorli motivaflonale. ln fiteratura de specialitato oxistl mai multe direcfii de abordaro

intcm gi oxtcrn,

ncvoilor pi motivolor ce stau labaza compoflomontului fiinfoi umane, Cel mai cuprinz[lor mod de abordaro a nevoilor umano sslo col enre prlvolto motivarea din punct de vcdcre

t.
ln

Teoria lui I'Ionry A. Murray a nevoilor manifestate

1938, psihologul llenry A, Munay a elaborat o teorie carc susfine c[ forfa eonduc[toarc a cr)mpqfimentului umsn oste gonoratfi do dorin]a do a satisftrce

186,

MANAGEMENTUL RESURSELORUMANE

Motivarea Si recompensarea resurselor

umane

187.

I:ll n structurat nevoile umane in doul directii: nevoi primare care exist[ in stmrctura inteml a indivizilor, cum ar fi nevoile fiziologice: fuanL, ap6, adipost, reproducere etc;

nevoi secundare care apar ca urmare a procesului de invdfare in care este implicat omul pe parcursul existenfei sale. Acestea sunt nevoile psihogenice, cum ar fi achizitja, tealizarea, puterea, ambilia, prestigiul, afecfiunea, comunicarea socia"l[ etc.
Managcmentul a fost influen{at de aceast[ teorie prin faptul cd a xdtrrt ci angajatii au nevoi latente, caxe nu sunt manifestate in mod curent, ele putdnd apare in anumite contexte, De foarte multe ori, managerii sebazeazdpe concepfia, de altfcl cronat[, c[ angajafii nu au anumite tipuri de nevoi deoarece nu incearci sd gi-lc satisfacd prin munca pe care o desfigoari in mod curent. Dar, acele nevoi pot existn dar nu sunt manifestate deoarece mediul nu a permis congtientizarea gi manifestarca lor.

Nevoia de afiliere determinl succesul managerial numai in situagiile in care menfinerea unor relafii cordiale in cadrul grupului este un factor esenfial pentru atingerea obiectivelor acesfuia.

Nevoia de putere se referd la nevoia de a influenla comportamentul celor din jur. Indivizii cu o puternicd nevoie de putere ?ncearcl s[-i determine pe ceilalli sI fac6 ceea ce doresc ei. McClelland propune doui fe(e ale puterii: puterea personali, cea negativi, atunci cdnd individul urmdreqte atingerea unof avantaje personale prin domina{ia asupora altora; puterea sociali, cea pozitivd, atunci cdnd individul
are dorinla de a ajuta altora s6-gi indeplineasc[ scopurile. Managerii de succes sunt caracterizatj de o puternicd nevoie de putere social[, fbcfind uz de putere nu abuz, qi este de condamnat faptul cd unii managerii incearcl s[-qi satisfacd nevoia de putere prin achizilia puterii sociale'

2.

Teoria lui David McClelland a nevoilor invi{ate

3. Teoria

lui Abraham Maslow a ierarhiei nevoilor

David McClelland, manager de formalie psihologici, a studiat condiliile in caro oamenii lli creeazL motive de a acfiona gi impactul acestora asuprfl
comportamentului.

lil n identificat trei tipuri

de nevoi care motiveazd comportamentul uman:

Abraham Maslow a elaborat o teorie care afirmd cd pentru majoritatea oamenilor nevoile de ordin superior nu se pot manifaste atAta timp cdt nevoile de ordin inferior nu sunt satisfdcute. El a propus cinci niveluri de nevoi umane, care se ierarhizeazdin ordinea importanfei, de la nivelul superior (nevoi psihogenice) pflne la heapta cea mai de jos (nevoi fiziologice).

Novoia de realizare (implinire) se referd la intensitatea cu care angaja{ii sunt motivafi s6-qi indeplineascl sarcinile aferente postului, in special cele carc-i solicit[ ln plus.

Oamenii cu o puternic[ nevoie de realizare se simt responsabili pentnr indeplinirea sarcinilor ce le-au fost atribuite, acceptd situaliile in car probabilitatea de succes este moderatd gi in care pot reugi dacd depun elbrt susfinut, pi soliciti continuu feed-back despre performanfa obf,nutd. Aceast[ nevoie este foarte importantl pentru succesul companiei, motivaron
optimb obfindndu-se prin proiectarea unor posfuri echilibrate,
carte

r r r o o

Nevoi Nevoi Nevoi Nevoi Nevoi

de

implinire: rcalizarea de sine;

de stimi:respectul de sine, prestigiu, succes; sociale: afecfiune, prietenie, aparetenenfi lu g.up; de siguran{[ qi securitate: ordine, stabilitate, protecfie; fiziologice: apd, hrani, aer, ad[post etc;

nu sunt nicl

prea solicitante nici prea plictisitoare,

Nevoia de afiliere se referl la dorinfa fiintei umane de a stabili, menfine gi dezvolta relafii prietenegti cu cei din jur. Acoastd nevoie rezttltl din faptul cll omul este creat ca fiintl socialfl pi simto novoia ds a comunica.

Oamenii aclioneazl"pentru a-gi satisface mai intii nevoile de la nivelurile inferioare, gi abia dupi aceea se manifestd nevoile superioare, pe care individul este motivat sd le indeplineascd. Dac[ o nevoie inferioar[ se reinnoiegte ea devine din nou dominanti.
Degi fiecare nivel este descris distinct, existl o suprapunere intue niveluri, deoarece nici o nevoie nu vo fi vreodati satisfdcut[ complet. Toate nivelurile de nevoi aflate

lndivizii cu

o puternic[ nevoio de nfiliere

sunt psrsoane sociabilo

ql

inrogistreazl rezultate foarte buno ntunci efind lucreazd in echip[. Sunt motivlll s[-qi roalizeze sarcinile atunci c{lnd murtur altorn dopirrdc de si gi inregistrenzh rczultatc nosatis{irciltoarc ntunci cAntl runt laolulido restul grupului.

sub nivelul dominant continufl

motiveze comportamentul la o anumit[ intensitate, motivutorul primar este dat de nivelul de nevoi care r6mflne in mare mdsur6 nesatislllctrt, ln rrpocial, nevoia de implinire nu este niciodat6 complet satisf6cutd, r:a liincl rezultsnts unui procos eontilruu de dez,voltare 9i cre$terc

s[

IIj8.

MANAGEMENTUL RESURSELORUMANE

Motivarea Si recompensarea resurselor

urnane

/89.

Concluziondnd, teoria lui Maslow sus{ine cl insatisfacfia motiveazl oompofiamontul uman, nu satisfaclia. Limitele teoriei sunt generate de faptul ci diforonfolo culturale pot genera schimbiri importante in ierarhia nevoilor oamenilor

5. Teoria

factorilor motivatori-igieni a lui Frederich Herzberg

4. Toorh ERG
catogorii:

lui Clayton Aldefer

Clayton Aldofer a elaborat

o teorie care structureazi nevoile

umane

in

hei

Frederich Herzberg a realizato teorie a motivirii bazatlpe un, studiu efectuat pe un egantion de 200 ingineri in care a monitorizat satisfacerea nevoilor: Rezultatul s-a concretizat in teoria bifactorialI a motiv[rii care propune doud categorii de factori: factori motivatori, care sunt determinali de nevoili de cregere aL indivizilor qi factori de igieni care sunt in str6nsi leg[turd cu mediul de lucru gi se bazeazi pe nevoia oamenilor de a evitAnd pedeapsa.

o e o

Nevol de existen{i: nevoi fuiologice qi materiale Nevol de lnrudire: sociale, siguran{i sociall qi respect social

r
gi

Novol do cregtere: respectul de sine gi implinire spirituald

- legafi de confinutul postului, genercaz| implinirea individului. Acegtia sunt recunoaqterea valorii, responsabilit5lile, realizdrile, promovaxea, munca in sine gi posibilitatea implinirii personale.
Factori motivatori Factori de igieni

profesionalE, responsabilitili etc. Elomontolo cheie ale teoriei ERG sunt: Acpirafia cu c6t o nevoie este mai puternicl, cu atAt dorinfa de a o satisfaoe este mai mare. 2, Progreeul satisfacfiei - in momentul in care oamenii igi satisfac nevoile de existenfd, ei igi vor direcliona toat5 energia citre satisfacerea nevoilor do

l.

legali de mediul de munc[. Aceqtia sunt: politica

companiei, sistemul de recompense financiare, securitatea postului, condiliile de munc[, interac.tiunile sociale, statutul in societate. in tabelul 8.5.
se

prezinti legdtura dinhe cele doui categorii de factori

inrudire.

Frustrarea

ou cfrt nevoile superioare sunt mai pulin satisfrcute cu at0t nevoile inferioare devin mai dorite.

Tabelul 8.5. Leg6tura dintre fatorii de motivare 9i cei de igieni

Aoost lucru scoate tn evidenll diferen{a dintre teoria lui Aldefer gi cea a lui Maslow, care susfinea c[ individul trebuie s[ progreseze constant pe scara ierarhiol novoilor, de la cele inferioare la cele superioare. Pe cdnd Aldefer susline ci nevoilo nu Bunt lntotdeauna satisf6cute progresiv, iar in momentul in care apare frustraroa sau ineotisfacfia, nevoile inferioare vor clpdta o importan{E din ce in ce mai mare. Datoritl ooestor diferen{e, teoria lui Aldefer este mult mai folositoare, deoarece lgl concontroaz[ atenfia pe ambele direcfii. in tabelul 8.4. se prezintl, corelalia dintre colo hei teorii expuse pind acum.
Tabelul8.4.
dintre teoriile lui Maslow Aldefer iMcClelland

Conform lui Herzberg, prezenla factorilor de motivare conduce la nivele tnalte de notivare gi la satisfaclie profesional[. Totugi, absenfa acestor factori nu conduce in
Crogtere

Realizare
Putere

mod automot la insatisfacfie.

Nevol

lnforlonro

fizic[

Siguranfl 9i

noouriCIte

tnrudire

Afiliere Exietontl

Prezenfa factorilor de igien[ este necesar[ pentru a obline un nivel minim de poate evita insatisfac{ia, , satisfaclic. Astfel, el a obeoraat c[ prozonta acestor factori

dar ei nu furnizsaz[ atunci oAnd sunt prezenfi,

motivaroa angaj afilor,

ln

mod diroct satisfactia sau

Fiziologloe

Ig2,

MANAGEMENTUL KESURSELORUMANE

Motlvarea gl recompensarea resurselor

umane

I93.

lntlrlron negntiv[ implici

evitarea sau inlocuirea unei consecinle nedorite in perioada de prob6' ,rnpuioUtineiii unui comportament mai bun. Ex: cicllirea,

in 8.2. se prezinti cere trei situafii de echitate -gaggrur individ.

in

care se poate afla un

Evaluarea echititii

inff-un anumit mod trlvltnrea apare atunci cdnd indivizii invala s[ se comporte pontru a evita anumite consecinfe nepl[cute' tn scopul de a face ca Podeaptn implic[ introducerea unei consecin(e indezirabile

Tabelul

8.7.

EU

<=>

ALTn
Efecte Eforturi Efecte Eforturi Efecte Eforturi

;ft&;rr'tut

,uruituto bune c6nd este adoptati in combinalie cu intirirea. apare atunci c6nd rlspunsul nu genereaza Produoe rozultato mult mai lente decdt pedeapsa'

rA nu

,,

mai repete. Poate genera efecte colaterale, dar

are

Echitate

Efecte Eforturi Efecte Eforturi Efecte Eforturi

Llprr lntlririi

nici o

consecinp'

Inechitate negativd Inechitate

putemic folosit pentru schimbarea Condilionarea operant[ reprezinti un instrument

aceastii teoric o*p.jrtur"ntuiui unui angajat. Managerii teLuie s[ cunoasci manipuldrii prin intermediul pentru a putea oon.olu .oitpo.tu*.ntof o muncl
unor consecin{e.

pozitivl.

percepfia individului despre 2. Teoria echiti{ii afirmi c6 motivarea depinde de depus, prin compara{ie cu oohitatea ,.ro*prnr"io, primite in schimbul efortului
cfoctele gi eforturile altor persoane luate ca referinle'

tataS in mod inechitabil prin: Teoria fine oont de tendinla indivizilor de a se simli

ilnechitatea pozitivi apare atunci cAnd rata echit6fii este mai mare declt cea a persoanei de referinfi. Majoritatea indivizilor sunt mult mai sensibili la rate dec0t la. cele pozitive. Aceasti situagie poate genera sentimente de legajlv^e iinsatisfacfie, vinl 9i poate determina ac,tiuni in vederea egahj,riiratei de echitate. 'Inechitatea negativi apare atunci c6nd rata de echitate este mai mici decflt cea a q:::"qti de.,ref31infe',Poate B!{r]l.sentiqente de insatisfacfie, m6nie 9i poate

o I

supraestimarea propriul nivel de performan{i; diminuareaefectelorinregistrate'

"$y4 vederea e galizlrii

determina

tn vederea egalizdriiratei

de echitate.

ratei sunt:

A.fl;iil;p*;H-",;

o o o o o o r

adusl de individ tn Eforturile (intrilrile) sunt determinate de orice contribufie valoare, aum ar fi: timp, efort'cadrul organizafiei, pe care acesta o considerl de cducafie, exPerienfi etc'
percepe,ca fiind un rdspuns la Efectele (iegirile) reprezintd oriceea ig.angajatuf salariul, condiliile de munci' satutul etc' ofortul depus, ou*

performan,tei; cre$terea efectelor prin solicitarea m6ririlor de salariu, promovlri etc, modificarea intrlrilor persoanei de referinfi prin incurajarea persoanei
de a-gi

reducerea eforturilor proprii prin diminuarea cantit6lii sau calitilii

miri eforturile;

"ifi,

modificarea iegirilor persoanei de referin{i; schimbarea persoanei de referinli caxe se constiuie in cea mai simpld metodd de reducere a inechitifii; schimbarea percepfiei privind eforturile gi efectele proprii; schimbarea situafiei prin pxrisirea compartimentului sau a organizaliei.

Attt

evaluarea echitafli' efectole pozitive, oat 9i cele negative influonfeazfl

pe de o parte comparfl oamonii evalueazl echitatea situafiei tn dout moduri: parto comparl-rata echit6tii proprii cu ofootolo cu cfofturile-6;;li p. it ult[ ratglo sltor porsoano considerate do roforlnfl'

Managerii au datoria de a preveni problemele de percepfie gregit[ a inechit6pii prin " utilizarea unui sistem de pl6fi echitabil, print-o miisuri-re c6t mai corect6 a porformanfei gi prin practicaroa unei politici c6t mai transparante.

194,

MANACEMENTUL KNURSELORUMANE

Motivarea Si recompensarea resurselor

umane

l95.

3.

Tooria ntabilirii obiectivelor Aconst[ tcorie afirmfl cb indivizii inregistreazi o performan{i ridicati dacd slnbilito obioctive cu un nivel ridicat de dificultate, dar care potfircalizabile.

Managerii organizafiilor trebuie si aib[ in vedere fixarea unor obiective:

au

o o o

precise, exacte, nu vagi qi generale; dificil de atins, dar in limita rezonabilului; acceptate de c[tre angajafi,nu impuse.
capacitatea

l,orltrrmanfa inregistratd de angaja$ depinde de abilitatea managerilor de a stabili obioctivo gi de modul in care acestea sunt transmise celor ce le au de indeplinit.
Importanfa motiv[rii angajafilor prin metoda stabilirii obiectivelor reztitfrdin faptul c[ obieotivcle ghideazfl gi direcfioneazd compania (figwa 8.4.). Prin obiective sc justiticl sarcinile gi modul de utilizare al resurselor, servind func{iei de organizare. Prin obiective se furnizeazd, un cadru pentru planificare gi pentru controlul activit[filor. De asemenea, obiectivele genereazlprovociri gi standarde fhrl de carc nu se poate atingc performanla in organizafie.

Moderatorii sunt formafi din factori externi care influenfeazd

angajafilor de a-gi indeplini obiectivele.

Abilit{ile
schimblri.

limiteazd" capacitatea indivizilor de

rdspunde corect

gi rapid la

complexitatea sarcinii este un moderator in procesul de stabilire a obiectivelor 5i depinde de abilitatea managerului de a fxa obiective echilibrate. Feed-backul se referd la informafiile primite de individ referitoare la gradul de rn{epfinire a performan,tei. Angajafii companiei sunt mult mai motivafi dac[ indeplinirea sarcinii este urmati de un feed-back rapid gi corect din partea
superiorului.

Angajamentul reprezint[ gradul de implicare

obiectivelor. Acest angajament poate fi foarte ridicat in situalia in care angajatul particip[ la stabilirea obiectivului, dar depinde gi de importanta atribuiti Ae inaiviO obiectiwlui. O altd modalitate de a mdri angajamentul este de a lega recompensele direct de indeplinirea obiectivului.

al

individului

in

rcalizarea

Mediatorii reprezintd capacitatea angajafilor

de a-qi indeplini obiectivele,

r o . o

se refer[ Ia capacitatea angaja{ilor de a se concentra pe un comportament indreptat c[tre atingerea obiectivului; efortul este determinat de capacitatea angajafilor de a-gi concentra infega energie c[toe sarcinile care-I soliciti gi motiveaz[; consecven{a- se refer[ la capacitatea angajafilor de a nu ceda in fala

direc{ionarea atenfiei

strategia

greutifilor, de a merge pdn6la caplt; - reprezintb cdile prin carc angajatji pot ?ndeplini obiectivele.

Managerii care utilizeaz[ aceast[ metod[ trebuie s[ aibd in vedere faptul cd metoda poate determina neglijarea altor domenii importante, in virtutea atingerii obiectivelor. De asemenea, se poate genera o competilie acerbE gi neetici inhe angajafi oare va duce la confliote. ln cele mai multe situaiii, angajalii vor urmlri s6gi fixeze obiective ugor do atins.
Fig. t|,4. Modolul rtubillrii obiectivclor

Dacd privirn din porspcctiva munagerului, aeesta poatc folosi motoda in mod inotic prin manipula,ron angqialilor in vodorea stabiirii unor obisctive imposibil dc

196,

MANAGEMENTULRESURSELORUMANE

Motivarea 6i recompensarea resurselor

umane

197.

4,

Tcorla agteptirii

intirirea leg[turii Performanfd - Rezultat dorit (Instrumentul) prin: - specificarea comportamentului necesar penku a ob,tine rezultate

din lan{ esto slab, gi rezultatul, adicd motivarea, este slabi.

ridicat de efort pentru atinge performanfe ridicate, in ideea cd vor oblinc m[sur[. cu alte cuvinte, vroom vede motivarea ca rezultatul lnmullirii a trei factori: apteptarea, instrumentul pi valen{a. Dao[ un singur factor
rccomponse pe

Acoastl teorie, elaboratii de Victor Vroom, afirmdcd indivizii vor exercita un nivel

o e r r r

dezirabile;

specificarea comportamenfului care trebuie evitat penbu a nu ob,tine

r

entltate indezirab ile.

Evaluarea sistematicl
recompenese,

a valorii pe care o

atribuie angajafii diferitelor

undo:
M

M=AxIxv
motivarea individului;

Asigurarea faptului cd angaja{ii sunt capabili

stabilite.

si

adopte comportamentele

A - agteptlrile individului; I - instrumentul; V - valenla.

tn situalia in care indivizii se confrunt5 cu doud sau mai multe variante, ei vor alego varianta cea mai atractivl. Cu cdt atractivitatea unei variante creqte, cu at6t indiviiji sunt mai motivafi sE o aleag6. Deci, aceasti teorie se axeazd p" ooua direclii:

Furnizarea de recompense extrinseci gi proiectarea postului astfel incdt acesta si genereze rezultate intrinseci. Evaluarea continui a echitEfii distoibuirii recompenselor. Evaluarea c6t mai corectd a nivelului performanfei atinsd de angajat.

o o

Directia - care dinhe variante va fi selectati; Intensitatea - gradul de efort depus de individ variantei alese.

in

implementaron

Teoria aptepffirii este cea mai integratoare teorie de motivare deoarece face legltura dintre rezultatele obfinute de urmitoarele teorii:

Dup[ cum am expus anterior, motivarea indivizilor este rezultatul inmultirii a troi factori: l. Agteparea ca efortul individual s[ se transforme in performanti. Indivizji vor gonsra eforturi susfinute daci considerl ci eforturile depuse se vor reflecta in

r r

Teoria ierarhiei nevoilor - valenfa, adici preferinla indivizilor pentru anumite tipuri de recompense se bazeazd pe faptul ci oamenii sunt motivafi s6-gi satisfac[ anumite tipuri de nevoi. Teoria intdririi - instrumentul sau legdtura dinhe performanfi gi recompensd indivizii invafi sE repete acele comportamente care au generat recompensele
dorite.

2, 3,

porforman{d inaltd. Instrumentul reprezintd legltura pe care o face angajatul inne performal{[

gl

recompensele dorite. Deci, performanla reprezintI pentru angajafi un instrument ln obpinerea recompensei dorite. Valenfa se refer[ la preferinla angajafilor penhu anumite recompense pe cnre sper[ sd le obline dacd lnregistreazd performan{6. Existi trei tipuride valonfe valonle pozitive pentru recompense dezirabile, valenfe negative pentru rocompense indezirabile gi valenli neutrd pentru recompensi indiferenti.
:

Teoria echitS{ii satisfactia generatii de recompensele oblinute depinde de valoarea atribuit[ acestora gi de circumstan{e.
Teoria fixirii obiectivelor - angajamentul in indeplinrea obiectivelor depinde de agteptarea ca efortul depus s[ se transforme in performan(I. Dar, performanta ridicat[ nu rezulttr numai afunci c6nd valenfa este ridicatb, ci qi atunci cdnd angajafii au de indeplinit obiective provocatoare.

Managerii care utilizeaz[ aceastd metodfl trebuie s6 se axeze pe:

lntdrirea leglturii Efort-Performan{d (Aqteptarea) prin:

selectarea persoanelor competonto pontru fiocare tip dc sarcinl; stabilirea de sbiective claro qi ronlinto; susfinoroa gi lncuraiaroa angqjafllor,

Teoreme privind mnnngomntul motivirli se bazeazd pe idcea c[ individul este capabil de automotivoroa pl o[ nimoni nu poatc motiva direct pe cinsva dar poate domotivo cu ugurinfl un numlr foarto maro do indivizi.

198.

MANAGEMENTUL.FNSUNSELORUMANE Motivarea Si recompensarea resurselor

unane

Igg.

Structura ierahicl a organiza{iilor este perceput6 ca demotiovantd deoarece este construit[ pe subordonare, ascultare gi pe baza sentimentului de superioritate, rcspoctiv inferioritate. Astfel, factorii de motivare sunt formali din confinutul munoii, dorinfa de succes gi dezvoltare profesionall. Din aceste afirma{ii se dosprind gase teoreme foarte importante pentru conceperea planului motivalional din cadrul organizaliilor [9;23]:
'f , lntr-un mediu puternic concurenfial, organizafiile nu pot fumuaangaja{ilor mai mult doc6t primesc.
'f

infelegerea comportalenturui trecut, prediclia sgh|mbarea pi controlul comportamentului;

"dui

uiito., o-ir""tioo*"r"

sIu.

'l'2. Adoptarea de decizii care declanqeaz[ schimbarea organizalionali intr-o

manier[ noparticipativfl vor declanpa reacf,i de respingere gi conduc la egec.

ABILITATI
CONCEP.

T3' Motivarea eficienti este obfinuti numai de acei manageri care pot comunica nngajafilor o viziune clar[ asupra scopurilor generale, precum gi contribufiilc
fiecdrui angajat la realizarca acestora.
ABILITATI
TEIINICE

ABILIT;,TI

TUALE

[4. Managementul motivafional se bazeazl pe descentralizare, angajafii fiinrl motivafi prin valorizare qi prin succesul propriilor acfiuni.
T5. Managerii trebuie s[ identifice corect factorii motivafionali interni gi
pl[core.
sd-i

ordonezo ln concordanfi cu sistemul de valori al angajalilor. Acest lucru determinll o implicare crescut[ a angajafilor, ce tind s[ manifeste iniliativi, munca devenind o

piramida ierarhiei manageriale

t00%
ansamblul abilitfllilor manageriale

Figura 8.5. Distribu{ia abilitdlilor man ageriaredup[ niveluri de management

T6, organizaliile care aplic[ un

concurcnfilor, bazat

pe

management

motivare intrinsecd,

vor avea o

mai motivant decdt cel ll

eficacitatea
qi

a motiva oamenii se apeleazd la o serie

compotitivitate crescute.

motivaro, celebazate pe nevoi qi cele bazate pe comportamente, deoarece perrnit dimonsionarea cantitativd gi calitativl a schemelor motivafionale.

Modalit{ile practice de motivare trebuie sE {in6 cont de ambele modele do

createa anei atmosfere mntivalionale

defactori motivatoricum ar fi:

in viitor,

oferili un exemplu de conducere competent[, asigurafi fiecbrui individ condifii pentru afirmare, atat in prezent c6t qi

frcefl-i pe subordonqti

si

se simti importanfi,

Mai detaliat, se pot gnsi gi leg[turi intre motivare gi diferite compomente ele
oomportament uman, cum ar fi relafia cu abilitdlile manageriale, disnibuite diforil pe niveluri manageriale, ceea ce impune luarea lor ln considerare proporfional cu acsastl disfributie (figura 8.5.)"

mai multi rispundere larealizareaobiectivelor daci acestea sunt ali lor; 9i ,planul nosffu" este intotdeauna mai bun decdt,,planul tiu,'; sprijinirea sabordonafllor pentru fizarea propiilo, obiective- conduce la
automotivare; angaJali Sl acotdarea rccompenselor conform cu acestea; apllcarea elcmentslor dcJoc la prolectarca posturilor obioctivo claro, vizibilo, un ningur oblrgdv prlnoipal, provocator, dar realizabil.

responsabilitate in dezvoltarea firmei; antrenarea subordonalilor tn stabilirea obiectivelor

s[ simti ci au o

oamenii participl cu

Abilitfiile manageriale

au fost grupato in troi categorii gi au urmltorul confinut:

apreclerea corecllt, oblecttvd gi promrd a realizdrilor Jiecdruia dintre

echipamentului adecvat indeplinirli unor obictive specifi ce;

2OO, M/INAGEMENTUL RESURSELORUMANE

Molivarea Si recompensarea resurselor

umane

201.

reguli simple, clare, infelese de tofi,

fbed-bacl< gontinuu gi imediat despre eficienfi gi rezultate,

lucrul

in

echip6,

in

care fiecare membru este recunoscut

ca

tn ceea ce privegte compensaxea gi beneficiile resurselor umane, se urmdregte prin acestea atfit cre;tere productivltdlii, c6t Si controlul costurilor.
Principalele forme de compensare asociate celor dou[ efecte urmlrite fiind:

indispensao-il,

progresul gi rezultatele sunt recunoscute de tofi gi se pot compara;

mlnlmizarea defectelor, punctelor slabeJmnximizarea calitdgilor, punctelor tari aleJiecdrui individ gi exploatarea acestora - dacd ii putefi proteja gi int[ri atunci c0nd au nevoie, daci le redafi increderea atunci cdnd gi-au pierdut-o, oamenii vor face ceea ce la cereli; aten.tie ins6" sprijinili-i doar at6t c0t este nevoie, altfel vor exercita presiuni asupra dumneavoastr[; leilma - este un bun factor motivator atunci cdnd oamenilor le este fric6 de urm[toarele situatii: - gcful nu are lncredere in ei qi nu ii respectI, - nu vor fi promova{i, - tgi vor pierde slujba, - oeilalfi oameni nu ii agreae[; lns[ teama poate adesea motiva negativ dac[:

volumul realiz[rilor (buc[!i v0ndute, produse realizate, contracte incheiate, numdr de clienti, numlr de cercetdri, numrr de int6lniri,

compensatea tn fanclie de atingerea unui anumit nivel cantitativ oferi imaginea succesului firmei; compensarea se face in func1ie de

2-

3. 4. 5. 1. 2. 3.

etc.), compensarca prin participarea la proJitul realizat- presupune fixarea riguroasl a unor criterii de evaluare a participdrii; de exemplu: in cazul uei echipe, compensarea pfin premierea grupalui, eompensnrea pe bazd de eryerienld gi abititdgi, con pensarea pe bazd de premiere pe lungd duratd compensarca corelatd cu reducerea costurilor- suma este acordata ca un premiu, nefiind addugatd la salariu, compensiltea diferenliatdin funcfie de vechimea in organizafie,

nu

ii

sunt recunoscute meritele,

solicitdrile sunt prea mari,

i se glsesc continuu gregeli, este ignorat,este pus in incurcituri;

asigura satisfacerea nevoilor fziologice gi, intr-o oarecare mdsurS, gi pe cele din alte catogorii.

4.

compensarea tn funcpie de Jluctualia pielei/concurenlei - sc urm[repte, ?n principal, plata substanfi ald, a rentltatelor excepfionale, unui grup mic permanent gifolosirea colaboratirilor

Av8nd ln vedere c[ menfinerea resursei umane in organizafie este un obiectiv important al managementului resursei umane, este util de gtiut ci principalii factori
do monfinore a resursei umane sunt:

Compensarea se formeazd. din componente cese grupeazd astfel:

o o o o o o

securitatea locului de muncI,

stabilirea unui statut, recompensa in plan social, satisfacfia de sine (increderea

?n

capacitatea proprie),

directe * salariu debazi, gradafii, prime, indirecte

De asemenea, hebuie menfionat

c[ existl o serie de gregeli in ceea ce privcgtc

motivaroa resurselor umane, dintre care celo mai frecvente sunt:

:li: i,tiLffi1ill,1tTJ"X""ffil?;,*uo socia,d, . iilfi libertate existenfiali - instruire, concedii, zile de boall
pldtite, etc.,

compensarea tsta, d
gi are rolul de:

;,

-:::: ffi ;:;ffi

.

]j o o*,

de componente

202,

MANAGEMENTULRESURSELORUMANE

UMANE gr 11 EVALU_AREA RESURSELOR PERFORNIANTEI Y .MANGEMENTUL

RECOMPENSE EXTRINSECI (monetare)
Procesul complex de management al resurselor umane cuprinde qi secven{e de eyaluare pc tot parcursul sau i1 vederea asigurdrii concordanlei nivelul resursei umane cu shategia gi planificaria organizafiei. nlpu.tii*.u

*ri*iili l" ,

unui numEr potrivit de oameni, cu competrenfele potrivite ra locurile d"ttirG, ,rt. !i condifie ftndamentala pentru zuccesul unei organizalii. De aici, ,J n. identificate cerinlele de resurse umane ale organizafiei gi si fie definite corect perfomanfa dar gi competem{ele acesteia.

,rt n...r*

Platl func{ie

de:

performanftr, actiuni, prime, etc.

Figura 8.6. Componentele compenstrrii totale

intern nereglementat la un management reglementat.

oamenilor. Fiecare manager din fiecare organiza[ie, in mod congtient sau incongtient, evalueazd 5i face aprecieri referitoare la performanla angajatrilor in realizarea sarcinilor. Aceasti evaluare este o sarcini o oii"aroi L*ug.r. "h"i"varia de la un pro-"., sistemul de evaluare a performanfei infi-o organizalie poate

Evaluarea personalului este parte integrantd pi esenfial[ a funcfiei de conducere a

Rolatiile gi conexiunile de influenli a compenserii totale sunt:

tip clan - relalii intre individ gi firmd bazate pe ,,fratemitate, toli penffu unul gi unul Pentru to{i", o de tip piafl - relafii intre individ 9i firmb bazate pe contidct. Strntegia firmei: compensarea poate faoe parte din strategia firmei; do oxmplu: atunci cdnd apare o filiald,ln cadrulacesteia se poate aplica o eltt politic[ de salarizare dec0t in firma mam[. Ciclul de viafl al firmei: programul de componsareffebuie corelat cu faaa ln care sc afll firma in dezvoltaroa sa.
de

comunicati angajatului gi nu ahage dup6 sine acjiuni factor important

Unii manageri detest[ procesul de evaluare reglementati care ii solicitd s[ fac6 aprecieri Ia adresa angaja{ilor iar apoi sd confrunte aceste aprecieri cu angaja$i. Acestora le lipse$e increderea in valabilitatea aprecierii lor gi nu sunt capaliii'sa faci evaluarea performantei angajafilor in mod logic. TotuSi, in ciuda acestui fap! este datoria managerilor s6 evalueze angajafii, iar evaluarea nu contribuie.cu ninnic la imbunatdlirea performanlei daJ"nu este

Evaluarea performanfei oferd o bazd pentru recompensare qi sanc,tionare in cazul unei performanfe bune pi respectiv al performanfei slabe, Acest aspect este un

la nivelul motivirii.

in

sistomul de evaluare a perionalului, justificand utilizarea

sistemului ca instrumont do confiol 9i motivare a angajalilor.

fornild dc la principalli feotori do succos definili de Thomas J. Peters ln "Ptttting Excellence into Manqltnant" ("Buslness Week,', July 2!, paglg6) gi care suni

204.

A,IANAoEMENTUL RESURSELOR UMANE

Evaluarea rcsurselor unane

{i

,nanagenentul

performanlei

205

ln gama conceptului de competenfi personald intr6 o serie de factori: - calitiflle personale, - motivele,
experienfa, caracteristicelecomportarnentale. Boyatzis a sugerat urmltoarele seturi sau gruperi de competen]e personale: managementul prin obiective gi al acfiunilor,

Orientarea fiec[rui salariat cltre ceea ce gtie s[ facl mai bine,

trabuio avuts ln vcdoro urmfltoarele:

aprocia rolafia dintre comportament gi motivare (figura 9.1.)

exercitareaconducerii. Trepta! s-au mai addugat gi alte uiterii de ordonare/grupare: - dimensiunile comportamentale eare influenteaz[ performanfa profesionald, - caracteristicile'individuale m[surabile sau de luat ln calcul gi despre care se poate demonsha cd determin[ diferen{e semnificative intre performanfa

dirijareasubordona{ilor,
managementul resurselor umane,

FACTORI INDIVIDUALI
(necesitdti, interese, dorinte)

eficace pi cea ineficace,

capacitiitile fundamentale de care este nevoie pentru indeplinirea cu succes a sarcinii de munc6, toate atributele, cunoqtinfele, aptitudinile gi valorile personale relative la
munca de care se folosegte o persoan[ pentru a-qi face bine treaba;

inzestririle

gi

caracteristica fundamentalfl

a unei persoane, cate are oa rezultat

performanfi eficare sau superioar6.

CARACTERJSTICI

ORGANIZATIONALE (practici
organizagionale)

CARACTERISTICI ALE POSTLJLUI (abilitali,

smcini, autonomie)

Conceptul de competenti in sensul de autoritate -'competen{r de resort' - acest concept, de 'competence', a fost avansat in Marea Britanie ca parte fundamental[ a

procesului de elaborare
vocalionale.

standardelor na{ionale penhu certificarea studiilor

Figura 9.1. Relafia dintre comportament uman 9i motivare

Competenlele de resort pot fi definite prin mijloacele analizei funcfionale care stabilesc ce trebuie sd fie capabili si facl oamenii care indeplinesc anumite roluri gi ce standarde se cere s[ indeplineascfl. Ele pot fi caracterizate drept competenfe legate de munc6 sau ocupafii, care se refera la agteptdrile in privin(a perfomanlei profesionale qi la standardele pi rezultatele pe care se cere sdlercalizeze persoanele care indeplinesc anumite roluri specificate. Uneori sunt numite competenfe
otehnice'.

Pentru o mai bund abordare a problemelor legate de motivare este impoilant s[ fio cunoscute gi lnfelese conceptele: competenfe pi performanfe.

Oamenii oompetenfi la locul de munc6 sunt cei oare se ridic[ la nivelul agteptflrilor

do performanl[. fi sunt capabili s[ i;i

tftilizeze cunoptinfele, aptitudinile qi atributele personale ca sd ating[ obiectivele gi standardele specificate pentru rolurile toi. Oarocum derutant, ln engleza exist[ doi termeni pentru descriercn ocompetence' ocompetency' (competenffi porsonald/eficacitate) 9i coastui concept: (compotonfl de rosort/autoritate).

Deosebirea dinffe compoetenta personald pi competenfa de resort constt in: competenfa personall este un concept legat de persoani, care se referl la dimensiunile comportamentale de labaza execufiei competente a muncii, competen{a de resort este un concept legat de sarcina profesional[, care se refer[ la domeniile de muncd in care apare competente persoana. Domeniile de competenti sunt destul de specifice, deoarece se bazeaz[ pe analiza funcfional[, care procedeazd la imp[(irea sarcinilor ds munc[ dupl apartenenfa la

acosto domenii.

206,

MANAGEMENTUL RN\URSELORUMANE

Evaluarea renrselar unane Si managementul performanyei 207.

ln oooo

ce privepte elementele constitutive ale competentei, existd optici diferite asupr& acostora. Unii suslin ca acest concept al competen{ei simbolizeazl comportamontul indivizilor la indeplinirea funcliilor lor, precum gi cunogtinfele gi aptitud i n i o care infl uenfe azil sau determini acest comportament.
I

Treptat, s-au mai ad[ugat: aptitudinile analitice, capacitatea de a obliire reniltate, voinla de acqiune, cunogtinple experte, aptitudinile de planificare gi.organizare qi
capacit[1ile strategice.

lilomotonole din care

. t

se constituie competenlele sunt:

. .

motlvele - tiparul fundamental al nevoilor care motiveaz6,, dtijeazd gi solectoazl comportamentul unui individ; trdsdtwfle lnclinafiile generale ale individului spre a se comporta sau a reacfiona intr-un anumit mod (de exemplu: siguran{a de sine, rczistenfa la stres, tiiria de caracter, etc.);

lndicatori ai managerilor perfomeri: determini echipa sE ating[ un grad ridicat de performan@, definegte clar obiectivele, planul de agteptiri,

conceplia de sine -atitudinile sau valorile individului$ cunostinlele de fond despre realtdli concrete sau proceduri, fie ele tehnice (cum se instaleaz[ un calculator) sau interpersonale (cum se

. . r r . '

ufmfue$te permanent performanfa gi ofera feedback,

intrefine relafii bune cu indivizii dar gi cu echipa ca intueg, creazd un sentiment comun in toati echip4 intdregte moralul echipei, motiveazi efectiv membrii, recompens6nd dar gi
stimuldnd.
Recrutare si selectie

oferl feedback) . aptitudini cognitivegsi comportamentale (de exemplu: judecata congnitiv[/deduotivl) Foartc importantl este aplicarea cunoqtin{elor, nu cunoaqterea in sine.
Tipuri de competento: Elo pot fi generice la nivel organizational, valabile pentru tot personalul dinh-o organizatie, sau pot acoperi mai multe categorii ocupalionale (manageri, coroot[tori, porsonal de specialitate/vdnz[ri etc.).
Compotonfole la limitE sunt cele minim necesare pentru executarea sarcinii de munat, care nu fac deosebire intre performerii de nivel inalt gi cei de nivel scizut. Compotonple de performanl5 fac aceastii deosebire. Compotonplo de diferentiere definesc caracteristicile comportamentale pe care lo manifost[ performerii de tnalt nivel, spre deosebire de cele care ii caracterizeazLpe

1
I

Managementul Performantei +-

Cadrul normative

de ----->

Dezvoltarea
resurselor umane

competenta
I I

Y
Managementul recompenselor

Figura 9.2, Rolul normativelor de competenf6

ounoniimedii.

ln 1996, revista Competency a raportat ci, in urma anchetei derulate-ln 126 de organizafii, infie oele mai des intdlnite comportamente cerute de organizafie erau:

. r r r . r . r

comunicarea, orientarea spre rcalizarelrezultate, concentralea pe olient

efortul in echipl,
planifioarea gi organizarea, discorndrnflntul comerciaVeconomio informat,

Eficienfa recrutdrii, selectlrii, formirii gi evaluirii unui angajat depinde de o serie de factori cum ar fi: condi.tiile materiale gi psihologice in care se desfhqoard; existenta unei scheme de disculii care sd permit[ WezorftLreaunor elemente eloovente pi conholabile; capacitatea persoanei care conduce interviul in special privind modul in care ptie s6 esculte interlooutorul, si manifeste interes qi infelegere pentru aspectelc relatrto; si cvitejudoolfilo proprii de valoare.

. .

floxibilitatca/adaptabilitatoa, rozolvoroaproblomolor.

Dcgi so considorl

ol

lnFniuUovaluaroa csto

o mctod[ de solootaro foarte

)il,\,

Rr'SURSELOR UMANE

Evaluurea resurselor umane qi managementul

performanlei

209.

^I.4NIGEMENTUL

. ' .

lipsci de experienli a persoanei care conduce interviul;

Managementul performanfei este

un concept potrivit cdruia,

in

aprecierea

prcg[tirii necorespunzdtoare a celor care conduc interviul, fiind depbgitl de rrivohrl de pregitire gi experienl5 al celor intervievali; juclcclfilor greqite ale persoanele care conduc interviul, ceea ce poate compromite corectitudinea evaluirii candidafilor.

performanfei este necesar[ evaluarea rezultatelor muncii propriu-zise dar gi analiza comportamentului tandem-ului .salariat - manager, comportament care a condus la
anumite rezultate.

Este un proces destinat

(liilevl tipuri tlc erori comise in timpul desfbgurdrii interviurilor:

c:nrc lo sunt asemflnltori (hobby'uri, interese, elemente biografice comune) qi str-i rospingl pe cei care nu sunt ca oi;

sI evalueze gi sd imbundtdteasch, performanfa, prin convenirea obiectivelor, a cerinfelor de competenp qi a nevoilor de dezvoltare.

Existd multe metode de evaluare a performan,tei gi multe moduri de apreciere a

acesteia.

c{r pc un rnijloc de ciutare a elementelor negative sau de descalificare a cunclitlalilor; in acelati timp ei tind sd-gi schimbe mai ugor opinia despre un cunclidat de la pozitiv la negativ, decdt invers;
umano inclinfi si dea credit bdrba{ilor in dauna femeilor, atunci cdnd postul rostrrcctiv este ocupat in mod hadi,tional de blrba{i; de exemplu: bdrbalii

Diferitele tipuri de evaluiri ale performanfei folosite in mod curent in sectoarele private qi publice pot fi impartite in trei categorii principale: o Evaluareasarcinilor; . Aprecierea aptitudinilor (competenfelor); r Managementul prin obiective (MPO);
Evaluarea sarcinilor: acest sistem este cel mai simplu din cele trei genuri gi se referi la evaluarea cantitativ[ gi calitativi a setului de criterii pentru cele mai multe din sarcinile repetitive predictibile.

atrfig[tori vor

fi

supraevaluali,

in timp ce femeile atrig[toare vor

l'i

subcvaluate, in cazul in care vor candida pentru posturi de conducere; caraoteristicft a interviului impresioneazl putemic iar acest lucru se r[sfr6ngc nsupra cvaludrii eronate a celorlalte frislturi. De exemplu, dacd un intervieval inrprcsioneazh ca frind foarte entuziast, cel care conduce interviul tinde sh supracvalueze alte caracteristici cum ar fi cunoa6terea profesiei, loialitatea. Ccroctarilc au demonstrat ci doar inteligen{a si sociabilitatea sunt evaluatc curect ln timpul interviului. deoarece atunci c6nd un candidat poartd haine adecvalc, ziimbcqtc, are un ton pldcut al vocii face o impresie mai bun6, chiar daci pentnt unele locuri de munca sunt necesare indemanarea gi cunogtinlele tehnice gi nrli pufin relafiile cu alte persoane.

Sistemul este foarte pohivit pentru posturile de execufie din producf,e, qi pentru posturile funcfionaregti, de obicei pentru angajalii plltili pe ord sau pe schimb. Nu este un sistem adecvat de evaluare penfru un post managerial. Evaluatorului i se cere foarte pulin sau nimic de natura comentariului narativ.

dc aocgti factori

Criteriile care sunt evaluate sunt transpuse pe o scard de apreciere care cuprinde o gam[ larg[ de calificative, de la o performanp nesatisfrcitoare la una excelent[. Se cere o scurtd pregitire pentru conducitori inainte de utilizarea sistemului.
Formularele tipice de evaluare con{in urmdtoarele criterii:

Motivafia exprimi faptul ci la baza condiliei umane se afld un ansamblu tlc rnobiluri - nevoi, interese, intenfii, tendin{e, afecte, idealuri - care susfin realizarc,l nnumitor ac{iuni, fapte, atitudini, fiind o lege fundamentald in psihologie. Estc o starc interioar[ ce energizeazL, activeazd sau pune in migcare un individ, canaliziirrtl comportamcntul s[u in direcfia unui fintc. Arc scnrnilicafia voinfei de arealiza, oslo unu clitt irrdat.oririle cele mai importatllc
0u carc sc confruntd un managor, l,eirlirrnurrrla cstc rczuhutul nstrciclii ubilitnlilnr crt tttolivarca gi rolul individtrlrri irr organiznf ic:

cerinfelor, operaliilor pi procedurilor pe care trebuie sE le realizeze conform postului ocupat in concordanfi cu experienfa 9i pregitirea sa. conformitate cu cerin{ele locului de munc6 qi volumul. considerare
lucreaz5",

in

f[ri

a se lua in

normale de muncA, cottlbrm cerinfelor locului dc munc[.

iqi rcalizcazh saroiniler

tl

linrp, gradul in care sc poatc avcil incrcdcrc in cl qi dc

.

ciitA supruvcp,hcrc ttro novuie

10.

MINITGEMENTUL RESURSELORUMANE a procesului de evaluare ar

Evaluarea resurselor umane gi managementul

performanlei

II

O pnrtc din procedurile de menlinere

r .

implica:

asigurarea

cd evaludrile se fac pentru tofi angajalii prevlzufi, cu

. I .

rogularitate; naigurarea cd evaludrile se fac corespunzltor, documenta! prin discu{ii cu angajatul gi aprobate de parfile incauzd; sprrjinirea managerilor in aprecierea angajafilor gi in efectuarea interviului;

Managementul performanfei este strategic in sensul ca are ca obiect problemele mai generale cu care se confrunti oryanizalia pentru a putea func,tiona Cu eficacitate in mediul in care se afla gi direcfia general[ pe care doregte s[ o adopte pentru a-gi tndeplini obiectivele pe termen lung. caracterul integrat are pahu valenEe: integrarea verticald - corelarea sau alinierea obiectivelor companiei cu

asiguraroa cd tofi managerii responsabili cu evaluarea performanfei si primoasc[ instruirea adecvatl; corolarea evalulrii performanfei cu planificarea forfei de muncl cu deciziile de remunerare.

t t

cele colective gi individuale;

integrareafunclionald

;i

pirfi

corelarea strategiilor funclionale cu diversele componente ale companiei;

integrarea in planul resarselor urnane

Col mai important lucru pentru sistemul de evaluare a performanfei este acela de a nvon sprijinul tuturor nivelelor de management. Fir[ implicarea gi efortul tnanagomcntului, procesul de evaluare a performanfei nu poate fi eficace sau scmnificativ. Dac[ manageri fac evaluiri de slabd calitate, fEr6 date amdnun{ite qi valabil , sistemul poate deveni un exercitiu inutil pe hArtie, iar in unele cazuri perieulos, prin demotivarea personalului evaluat, qi pierdere de timp pentru
mnnageri gi angajati. managementul performanfei a devenit o practici menite a stabili punctole tari gi punctele slabe gi de a cluta mijloacele pentru organuarca relafiilor do munca, Managementul performantei permite abordarea sistematica a politicii privind rosursele umane, tn general pi a evaludrii performanfei, in special, folosind obiootivole, realiztrrile qi feedback-ul, ca mijloace pentru motivarea salarialilor pi pentru dozvoltaroa organizafiei.

managementului resurselor umane, in special dezvoltarea organizafionali, dezvoltarea gi recompensarea resurselor umane, pentru a se realiza o abordare coerent[ a managementului gi dezvoltirii

ale

corelarea diverselor aspecte

personalului organizafiei;

integrarea necesitdlilor individuale cu cele ale organizalrei mai inalt grad in care este posibil acest lucru.

- in cel

ln ultimii ani,

Managementul performan,tei se refer[, desigur, la performan{l. Existi mai multe concep{ii diferite in privin,ta a ceea ce este performanla. poate fi vdzuti, pur gi

simplu, ca

inregistrare

a rezultatelor obfinute. La nivel

individual, este o

nominalizare a ceea ce a frcut persoana respectivb. Definifia de dicfionar spune c[ performanfa este ,,Realizarea, executarea, efectuarea, ?ndeplinirea a ceva ce a fost
comandat sau asumat".

bazl a managementului resurselor umanc; aceastl activitate permite determinarea gradului in care angaja(ii lndeplinesc eficient sarcinile gi se achiti corect gi complet de responsabilitilile cara lo-au fost ahibuite. Procesul implicd evaluarea rezultatelor obfinute, evaluarcn potonfialului frzic, intelectual, profesional qi managerial gi compararea lor r:u
Ir,valunrea performanfelor este activitatea de

O all.a posibila definitie data evaluarii performantei poate pune in evidenta contributia unui angajat la dezvoltarea organizatiei, intr-o anumita perioada de timp.
O viziune ceva mai cuprinzitoare asupra performanfei se obline dac[ o definim qi prin referire la comportamen! gi la rezultate. Chestiunea este pertinent formulati de Brumbach (1988): ,,Performanfa inseamnd atdt comportamenteo cdt qi rezultate". Comportamentele emani de la performer gi transformf, performanla din nofiune abstractl in acfiune concretii. Nefiind doar instrumente de oblinere a unor rezultate, comportamentele sunt, prin ele insele, rezukate- produsul efortului fizic Ai cerebral depus penffu executarea sarcinilor - $i pot fijudecate aparte de rezultate.
Aceast6 definilie a performanfei duce la concluzia c6, atunci cdnd se gestioneaz[

obiectivole gi cerinfele postului ocupat de cbtre salariat.

Managomentul performanfei se bazeazd mai degrab[ pe principiul managementului

prin acord sau oontract, decdt al managementului prin comand6. Ca abordarc. accentueaz[ dezvoltarea gi inifierea planurilor de inv[fare autonom[, precum pi
intcgrarea obiectivelor individuale cu oele corporative, Manogomentul performanfei poate

fi delinit cn o sbordare strategic6 pi integratll tt asigurilrii suceesului de durati tn activitntea organizafiilor, prin imbundt[{iren porlbrmangoi namonilor care lucroazE ln ole gi prin dez,loltnrea capabilitlililor

eehipclor gi a participan{ilor individuali.

performanfa echipelor gi indivizilor, trebuie luate in considerare at6t intrdrile (comportamentul), cgt $i iegirile (rezultatele). Este aqa numitul ,,model mixt" (Hartle, 1995) de mnnagomont al performanfei, care acoperfl at0t nivelurile de compctonf[ gi renlilrArile, oAt pi stabilirea obioctivelor qi analiza rezultatelor.

212,

MANAGEMENTUL RESURSELORUMANE

Evaluarea resurselor umane Si managementul pedormanSei

21 3.

Evaluarea rezultatelor activiti{ii unui angajat in raport cu un obiectiv sau cu un set de standarde prestabilite

asemenea, managementul prin obiective stabilegte rezultatele ce trebuie obfinute, pe cdnd managementul performan{ei specificl un nivel acceptabil al rezultatelor oblinute. Managementul prin obiective evalueazi rezultate immediate,
punctuale, pe c0nd managementul performanfelor deanolt6 gi construiegte rezultate de perspectivd.

De

scoP
Str fundamenteze

deciziile carc afecteazd indivizii gi sX le confere un caracter c0t mai obiectiv

Principiile managementului performan{ei au fost sintetizate de IRS (in 1996), dupn

cum urmeaz6: traduce obiectivele corporative in termenii unor obiective individuale ,

' . r

de echipi, de departament gi de divizie,

EXPLICIT:
- rnrlizsaztr progresul - asigurtr feedback-ul . ldentificil solufii pentru

IMPLICIT:
- motiveazi salarialii ( evaluarcr nu are caracter disciplinar) - menfine contactul cu angajafii - incurajeazl comunicarea - evidenfiazi performanfa - asigurii aplicarea politicii de
echitate

r r I r r r I

ajuti la clarificarea obiectivelor corporative, este un proces continuu qi evolutiv, imbunitilegte cu timpul,

in

care performanla

sc

se bazeazdpe consens qi cooperare, nu pe control sau coercilie,

?ncurajeazg autogestionareaperformanlei individuale,

impune adoptarea unui stil managerial deschis gi onest qi incurajeaz[ comunicarea biunivoc[ intre superiori gi subordonafi,
impune un feedback continuu,

dlrfuncfionalittrfl

. orlgurl solufii pentru atingerea

porformrnfei

. planlllctr rcgiuni preventive

- ldentifictr nevoi de instruire gi de dczvoltare

- asiguril satisfacfia in muncl

buclele de feedback permit ca experienfa qi cunostinfele dob0ndite de angajati ?n cadrul activitifii pe post sd modifice obiectivele corporative, m[soar[ qi evalueazl toate performanfele in comparalie cu obiectivele convenite de comun acord se aplici in mod unitar penfru toS angajafii gi nu are ca scop primordial s[ coreleze recompensa financiari cu performanla.

Figura 9.3. Obiectivele evalu6rii performanfelor

Mangementul performanfei are in vedere,^ in primul rAnd, tmbundtd{irea performangei, du Si dezvoltarca angajaqilor.Imbun6t[firea continul nu se poate rcalizadecdt daci existi procese eficace de dezvoltare continuul.
asemenea, axe ln vedere satisfacerea necesit5lilor gi agteptirilor tuturor grupurilor de persoane interesate de buna func(ionare a organizatjei: proprietari, manageri, angajafi, clienfi, furnizori gi publicul larg.

Managomentul performanfei este un mijloc de a obline reztiltate mai bune dc la organizatie, echipe gi indivizi, prin cunoagterea qi gestionarea performan{ei in baza unui cadru cuvenit de obiective planificate, standarde gi cerinfe de competenftr.

De

Rolul unui sistsm de rnanagement al performanfelor intr-o companie este acola do c asigura un sistem-cadru pentru implementarea obiectivl, consistent4, uniforml, replioabild a sistemului de management al obiectivelor. Managemenfal performan(el vs, management prln oblecrive - Managomentul prin obiective stabilogto direcfii de urmat ln cadrul unel companii, ln timp oe managementul porformanfolor soteazd nigte standarde se
trobuis atinss.

Nu in ultimul rflnd, managementul performantei se preocupd de comunicare qi hnplicare, crednd un climat in care are loc un dialog pennanent intre manageri gi membrii echipelor lor, penfu a se putea defini agteptdrile reciproce gi pentru a se pune ti folosi ln comun informafii despro misiunea, valorile gi obiectivele
orgonizatii.

214.

MANAGEMENTUL RESUNELORUMANE

Evaluarea resurselor umane Si managemenh,tl

performanlei

2IS.

Principiile etice, dup[ care hebuie s5 funcfioneze managementul performanfei,

eunt:

planul de

dezvoltare personald, care stabilegte acfiunile

pe

care

I r r I

respectul fap de individ (oamenii trebuie tratali ca ,,scopuri in sine" nu ca,,mijloace pentru atingerea unui scop") rospectul reciproc

qi

intenfioneazd oamenii sd le intreprindi in vederea propriei dezvoltEri,

pentru a putea s[-gi extindd bagajul de cunogtinle 9i aptitudini, si-gi

sporeasc6 nivelurile

de competen{i qi s6-gi imbunitit,easci

corectifudine procedurall (procedurile incorporate ?n managementul performanfei trebuie aplicate in mod corect, pentru a limita efectelc
adverse asupra indivizilor)

performanlele in domeniile specifi cate (dezvoltare), gestionarea performanlei pe parcursul anului care este etapa in care se intreprind acfiuni pentru implementarea acordului de performant5 qi a planului de dezvoltare personalfl. Aceastd etapl implici un feedback

transparenfa (cei afectafi de deciziile rezult6nd dintr-un proces management al performanfei trebuie si poat6 examina baza pe care fost luate acele decizii).

do
rru

continuu asupra performanfei, analize informale de evaluare a progreselor rcalizate, aducerea la zi a obiecfivelor gi, acolo unde este
cazttl, rezolvarea problemelor de performanfd qi consiliere,

Conceplul de manflgement al performanlei cafar(d integratoare Managementul performanfei ,,trebuie sd fie integrat in modul in care esto Bostionat[ activitatea companiei gi trebuie s[ se coreleze cu alte procese esen]iale, sum ar fi strategia companiei, dezvoltarea companiei gi managementul calit[lii totale" (Hartle, I 995).

Integrarea pe verticold se face cu strategia economicd a companiei qi planurilo gi obioctivele pe care pi le propune. La nivel de echipd qi individual se convin obiective oare s[ sus$nd realizarca scopurilor corporative. Acestea iau forma obioctivelor coordonate in mod descendent, ce sunt aliniate in,oascad6, de ln v0rf cltro fiecare angajat. Procesul trebuie si fie gi unul ascendent la nivelul fioo[roi ochipe sau al fieolrui angajatobiectivele s[ fie definite ?n lumina scopurilor do nivol superior. Obiectivele trebuie si fie convenite de comun acord, gi nu stabilito, prin dialog deschis lntre manageri 5i angajafi. ' Integrarua pe orizontald presupune alinierea sftategiilor de management al

Existd dou[ tipuri de integrare: integrarea verticold Si integrarea orizontald.

examinarea performanlei care este etapa formal[ de evaluare, cflnd are loc o analizl a performantpircalizate dera lungul unei perioade de timp (sarcini ?ndeplinite, progrese rcalizate gi probleme rezolvate), ca bazil pentru reviziuirea acordului de performanF li a planului de dezvoltare
personal6.

porformanfei

cu alte

strategii de resurse umane referitoare

la

evaluarea,

fomunerarea, implicarea gi dezvoltarea personalului qi poate sd acfioneze ca un factor de mare putere in integrarea tuturor acestor activitlfi.

Mdnagementul performan,tei poate descris ca un prcces autorcgenerutor ( fig. 9.4.). Principalele sale activitdfi sunt:

fi

ciclic'ibntinuu

Sl

Examinare

. .

definlrea rolulai,

in care se convin de comun

acord principalerlo

domenii de rezultate gi cerinfe do competenfe,

acordul saa contraclul de pcrfotmsnlil, care dcfinesc agtept[rile: ce trebuie s[ realizeze angajatul in formn obioctivelor, cum va fi m[suratA performanfa gi de co compotenfe aru novoio pontru a putea oblilro rszultetolo coruto (planificrru).

Monitorizarc

Hr. tA lraauul olcllc

dc rnrneocment

rl

ncrfnrrnrntel

216.

MANAGETTENTUL RESUF"SELOR UMANE

Evaluarea resurselor unane gi managementul

performanlei

7.

concoptul de feedback circular este relativ unul nou in ceea ce priveqte rnsnogomentul performan{ei. Acesta a fost definit ca fiind ,,culegerea sistematici gi comunicarea datelor despre performanta unui individ sau gnrp, din partea unor porsoane interesate in performanfa individului sau a grupului respectiv" (Ward, 1995). Feedback-ului circular i se mai spune gi evaluare multi-sursl sau feedback
nrultiplu,

Avantaje Si dezavannje - prinfre beneficiile utilizlrii feedbackului circular se num[r[: ' oamenii igi formeazd o perspectivd mai clard asupra modului in care sunt percepufi de ceilalli qi mai ampl[ decAt ar fi fost posibil inainte,

I ' r

un grad sporit de conqtientizare a competentelor gi a relevanlei acestora, managerii de la nivel superior au un feedback mai fidel realitilii ln legdturl cu propria performanfl, este stimulat un feedback mai sincer gi mai deschis
gi perspective noi,

sunt acceptate gi idei

r . r . r r

sunt identificate direcliile esenliale de dezvoltare pentru

departament gi organiza,tie ca intreg

individ,

conhibuie la imbunitifirea moralului sau a climatului de muncd.

Pot exista gi probleme, printre care se numir[: ufi feedback nesincer sau care nu este onesl

angajalii se simt sfresali atunci c6nd primesc sau oferi feedback, nu se iau mbsuri in urma comunic[rii feedback-ului,
se manifestE prea

mult[ birocrafie.

Figura 9.5. Model de feedback circular

Datele despre performanfa intr-un proces de feedback circular pot fi generato pontru angajafi individuali de citre persoana careia i se subordoneazd aceqtia, dc cllro eolegii de acelagi rang, gi de cdtre clienfii lor interni gi externi (fig. 9.5.).

Ikza de acoperire a feedbackului poate fi extinsd pentru a include gi alte categorii do porsoane interesate: clienfi, beneficiari sau furnizori externi (feedback suprncircular). Se poate inhoduce, de asemene4 $i un proaes de autoevaluare, care sll utilizeze pentru comparatie aceleagi criterii pe care le folosesc Ai ceilalti generalori
de fbedback.

Rolal performan{ei individuale tn raport cu rezultatele companiei - Performanfa unei companii depinde de performanlele individuale ale angajalilor. Dac[ se menline ca gi referential, "rcanltatele setate gi agteptate de cltre oompanie", rolul performan{ei individuale este acela de a permite predicfia nivelului qi a posibilitdlii de atingere a rezultatelor, ajustarea rezultatelor agteptate la nivel de companie, alinierea strategic[ a rezultatelor companiei la posibilitdfile de realizare a lor, este parte din procesul de alegere a ciilor gi a variantelor de abordare shategioi necesare atingerii rezultatelor setate la nivel de companie.
Misurarea performanfei individuale - Performanfa individuald poate fr cnacteraatl. prin: productivitate, creativitate Si loialitate.

Principalul argument in favoarea feedbackului circular a fost formulat de cllro Turnow in 1993:,,Activit[trile de feedback circular sebazeazd., de regul[, pe doull
premise fundamentale: l) sesizarea discrepanfelor intre cum ne vedem noi ingine gi cum ne
$porcate cunoa$tereo de sine,

vld

ceilalli,

2) cunoapterea de sine sporit[ este o condilio esenfial[ a performanfei maximc in cnlitatc de conducltor, devenind astlol <l piatr[ do tomslie pentru progranrelo tle dozvoltarc managerialA gi a capacitflii clo conducoro",

Productivitatec este definitE ca fiind raportul dintre *mflrimile de ieqire" gi "m[rimile de intrare" identificate in procesele de munc6. Termenul "mdrimi" este impropriu, penbu cd ln procesele de munci sunt implicate, intr-adevir, marimi cuantificabile dar qi energie umand, competenfe, abilit5{i, stdri, rela{ii gi altele divorse care nu sunt m[surabile. Productivitatea este determinatd de motivafie gi de sistemul managerial privind resursele umane, Productivitatea poate fi calculatd formal prin raportarea c0gtigurilor obfinute prin valorificarea produselor muncii la cheltuielile efoctuntc pentu realizarea respectivelor produse. Aceast[ formull goneralI ostn grou do aplicat, finflnd cont de faptul ca productivitatea muncii are valonfo difcrito: individurb, organizafiorralo gi chiar na{ionalo.

2I

8.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Evaluarea resurselor umane Si rnanagementul

performanlei 2Ig.

l)o dc alt[ parte, nu toate produsele muncii pot fi valorificate in termeni financiari, dup[ cum nici toate "m6rimile de intrare" nu pot fi evaluate in aceeagi termeni. Astfol, este dificil de- cuantificat activit[fi precum recrutarea, selectarea, integrarea gi porlecfionarea profesionali continui a personalului.

Productivitatea individuali este echivalente cu eficienfa, fiind, ?n termeni rnalomatici, supraunitari. Schematic, pentxu produsele 'fizice, productivitatea individual[ poate fi calculati fiind raportul dintre numdrul produselor realizate gi timpul dc lucru necesar realizdrii acistora. Aceeagi mdrime poate fi data de vuloaroa adaugat[ produsului, prin valoarea suplimeniari dati serviciului oferit sau prin ao(iunca de ameliorare a mediului exterior. Aceste aspecte permit sublinierea lirptului cd activit[lile intelectuale gi serviciile nu pot fi cuirinse in simple formulc pentru calculul productivithfii, degi acest aspect al muncii ,rt" ,r""".*.
91----------------

Loialitatea este caracteristica performanfei individuale care asigurd stabilitate firmei 9i siguranfl pentru salariat. Se poate accepta cE loialitatea reprezintii atitudinea de atagament gi comportamentul participativ al salariatului. Loialitatea este corelatii cu motiva{ia gi, direcl cu politica privind resursele umane. Motivatia pozitivi detenninl loialitate gi echilibru social; demotivarea conduce la absenteism sau la tendinfa de pirisire a organizaliei. Cultivarea loialiti,tii poate fi realizat1
prin:

r . . r ' '

ahagerea in cadrul organizafiei a persoanelor care impdrtdqesc cultura acesteia gi care consimt, fbr6 constrdngeri, s6 participe la atingerea obiectivelor ei strategice; incurajarea comunicirii in cadrul organizafei; asigurarea echiti.tii in rela{iile de munc6; asigurarea perfectionirii profesionale a sarariafilor inh-un program

clatorit[ dificult6tii de a exprima costurile tuturor mdrimilor de intrare

de produs.

dintre numdrul produselor obfinute qi timpul de lucru inregistrat; a$a cum s-a ar[tat, aceast[ definitrie nu fine cont de celelalte mirimi de intrare. Exprimaren productivitdfii in unitdfi valorice este mai obiectivi gi mai exact[, dar este nesigurir,

I'cntru produc{ia fizicil, productivitatea poate fi exprimat[ in unitili fizice gi valorice, Productivitatea exprimatl in unitali fizice este definita ca fiind raportil

coeren! aplicarea unei

exterior;

politici salariale, in acord cu fluctuafiile mediului

aplicarea unei politici de promovare a personalului performant.

p. uniiut.,i

Productivitatea la nivel de organizafie este media ponderatii a productivitdtji tuturor mombrilor organizafiei. Degi defurifia este frrI cusur, determinarea "formulei dc calcul" este dificild; aceasta depinde de natura organizafiei, de managemenlul institutionalizat, de structuri, de politica privind r"rut."l" gi de nunieroqi alli f'actori' Pentru firme cu producfie preponderent fiziel, productivitatea la nivel clc: organizafie poate fi exprimati ca fiind costul total al muncii pe unitatea de produs spus, prin raportarea salariului mediu al lucrdtorilor la productivitatcn 1r!: inrJividual[ medie. Criteriul productivitd{ii la nivel de organiza{ie este importarrt pentru compararea firmelor concurente sau de aceeagi naturd, productivitatca cslo

u.*

l!ft!

Mdsurarea perfonnanlei individuale se face printr-o metrici ce presupune o scala unitari de apreciere a performanfei, la obiectivele stabilite individual, la setul de atitudini-valori gi de competenfe cerute in raport cu postul gi la impactul acestora asupra businessului. Criteriile de evaluare a performanlei individuale sunt reprezentate de: ' compatibilitatea cu cerintele standard ale jobului gi cu responsabilitdtrile asignate acestuia qi nivelului din job "grading" . compatibilitatea cu competenfele necesare performdrii postului ' compatibilitatea cu setul de atitudini-valori agteptate a fi performate la nivel de companie, conform misiunii acesteia.
raportarea la Efectele unui mediu profesional bazatpe evaluarea performantei sunt: la nivel de companie/business: analizaperformanfei, capacitatea do a face management al performanfei,

garanfia prosperitfiii generale.

Creatlvltatea este o alti formd de exprimare a performa{ei individuale. Acr:astrl trflslturd este caracteristicl persoanelor pasionate de autoperfeclionare, de instruire gi de creafie. Majoritatea ftrmelor de succes incurajeaz6 creativitatea gi finanfr:nzll programe do cercetare poate fi valorificat[ superior, dac[ cel pufin unul dinlro ncostca este finalizat printr-o inventio sau printr-o inovafie. F'irmele dc nrlro anvcrgur[ investesc ?n cercetare, pentru a-gi nsigura qansele de supravicfuire ln viitor; bene{iciul pentru societato cstc, tlo nrJomonen. asigurat.
cercetarea, chiar dacl aceasta este empiric[; se consideri

capacitatea

ci

de a avea control asupra modului in care

se

finanfarea a l0

20 tle

g6ndegte strategic evolutia, la nivel de persoana (atitudine):

crsflrea unei competitivitilfi strntrtoase (obiectiv[, uniforma, gestionabilfl la nivel rafional) cronrefl unui ,,contract psihologic" intro angajat gi companie (pernoana poato fi paftenor in design-ul proprioi ovolufii oroferlonslo).

220,

IANAGEMENTUL RESURSELORUMANE

Evaluareo resurselor umane Si managementul

performanlei

221.

Rencfll gl atitudini ale angajaqilor fatd de un sistem de management al performanpi - La nivel de atitudine, reacfiile angaja{ilor fafa de sistemul de tflanagcment al performan{ei se manifest[ prin deschiderea de a primi gi de a da fosdback in mod permanent, o atitudine proactiv6 fafa de evolu{ia propriei cariere, iar la nivel de reaclie, printr-un sistem de management al performantei bine conetuit. Atitudinile (comportamentele niscute din rJaclii ."petut" qi consecvente), tind s[ ia locul reac{iilor; acestea din urmr apar atunci cdnd - fie pozitiv, fie negativ

Evaluarea personalulai de management

de evaluare

. ' r .

- se poate realizape seama unui sistem complexi cuprinde urmdtoarele bloCuri: evaluarea muncii (complexitate, calitzte, rerultate); aprecierea activit6fii salariatului, a cunogtinfelor lui, a realizdrilor, a capaciti,tilor, perspectiveior gi altele; aprecierea trdsiturilor psihologice ale persoanei; aprecierea calitafli profesionale;
atestarea

'

ea gi dosign de factori care nu pot

sistomul do management al performan{ei are o mare incircdturd emo{ionala gi line fi controlafi din punct de vedere rational.

Din varietatea de criterii care conduc la

urmdtoarele:

unui manager se disting

liber[ in

AvanlaJe gt dezavantaie ale fotosirii unui sistem de management aI performan(ei - oxisttr 9i ofeote nedorite in folosirea unui sistem de management al performanfei, principalul efoct fiind dennotivarea angajatului in momentul in care existi diferenle lntre obicctivcle setate 9i performanfa agteptati in raport cu ele (c6nd nu este foarte olar definit[ pi operafionalizatd relalia obiectiv - performanti), intre performanfa obfinutl gi instrumentele sau grila de mdsurare sau intre flexibilitatea sistemului de managomgnt al performanfei gi rigiditatea/ftansparenfa/gradul de subiectivism al

' . r

prezen@ unui volum necesar de cunoptin{e ce permite orientarea sfera profesionali a activitilii; mobilitate mare; capacitatea de a lua decizii rapid pi in condifii de risc;

Foarte importante sunt gi priceperea de a organiza gi motiva colectivul, de a menfine spiritul colaborlrii creatoare, o stare de sin[tate care sd-i permitl s6 facl

ovalu[rii finale. Cauze posibile ar fi: ' deficienfe in setarea obiectivelor, I lipsa de precizie in definirea KPS (key performance standards), r inexistenfa unui plan de strategie/de acfiune pentru micgorarea distanfei dintre performanfa agteptatd qi rezultatul ob$nut, ' gradul de subiectivitate al evaluatorului sau intruziunea ecuafioi personale ln evaluaxea finalI.

fap gi solicitlrilor mari ale activitifii,

altele.

imbinarea intereselor personale ale

salariatului cu interesele colective ale intreprinderii, abordarea creatoare a muncii gi

La evaluare se apreciazd at6t calititile personale gi profesionale, cat qi rezultatele muncii. De rezultatele muncii sunt str0ns legate calitdlile profesionale, aptitudinile, posibilitilile, motivele gi atitudinea fa(i de munc6.

Cerin{ele formulate
urmitoarele:
Porformanfa este un nivel superior de realizare qi de indeplinire a unui rezultat ; in prinoipiu, conform definiliei, performan{a este un drive motivator; un sistem care s[ dir[iozo acest tip de reztiltat de nivel superior nu poate avea decdt un efect cu putornic impact pozitiv, tn condifiile in care performanla este setat6 in termeni do competente, cunogtinfe, atitudini, reniltate sau performanld rispunde unei structuri foarto clare ajob-ului gi a traseului pe care acesta poate evolua

in

vederea aprecierii performanfei managerilor sunt

' ' . ' '

o distinc{ie inhe categoriile de angajafi din punctul de vedere al gradului in care sunt afectali in evolu{ia lor profesionali prinh-un sistem dc managoment al performanfni. Din acest punct de vedere, cel mai puternic impact ll aro aocst sistem asupra persoanelor care au un focus pe carier[ gi igi dorese 16
So poate face
ovoluezo ln plan profesional; cel mai slab impaot il are asupra persoanelor caxe H6 raportoaz[ la planul profesional int-o manier[ oxtrom de personald gi clrora le este grou s[ tgi porceap[ munca gi rezultatrl final oa puttnd fi replicabil de c[he o nltd pgrioanE sau formalizat ln cadrul unui "qiffem,

flexibilitate - metodologia de evaluare hebuie sd permitd modificarea separati a unor p[rtl ale bazei de ob{inere a evaludrii frr[ modificarea conceptelor de principiu, deoarece aceasta este o conditie logicd, legatd de dinamismul activit{ii; conexiunea invsrs[ - rezultatul evalu[rii ln conformitate cu scopul propus trebuio sA influenfeze activitatea managerilor gi s[ se roflecte in pregdtirea gi luaroa unoi decirii rafionale care influonfeazd activitatoa lntroprindorii;

autenticitate - evaluarea tebuie s[ se facl pebaza datelor relevante 9i reale existente; accesibilitate rezultatul evalu[rii trebuie si fie accesibil atdt angajatului care este apreciat, cdt gi persoanelor interesate, fhri restricfli; simplitate metodologia de obtrinere a rezultatelor evaluirii trebuie sd se bazeze pe informa{ii minim necesare, iar desftgurarea aprecierii trebuie sd se facd pebaza mijloacelor moderne de prelucrare a informatiilor;. continuitate -eficien{a evalu[rii depinde de efectuarea ei regulatd;

222.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Evaluarea resurselor umane Si managementul

performanyei

223.

caracterul analitic metodologia de evaluare trebue s[ permitl corelarea rezultatelor evalu6rii cu paremetrii ei principali, pentu efectuarea analizei atdt a activiti{ii cdt gi a desftqurdrii activit6f,i prin ac{iunea deciziilor de
management asupra acesteia;

Dezvoltarea resurseror umane - ,,.cQ& partg u managemenfului preocupata dc oameni gi de relafiile lor in interiorul organLaliei,,;
Principiile esenfiale ale managementului resurselor umane sunt: 1. Aprecierea factorului uman ca o resursi vitald; 2' Corelarea, intr-o manierd integrati, a politicilor gi sistemelor privind resurselc

ljvaluarea rezultatelor muncii se reflectb in indicatorii tehnico-economici de bazd, compartimentului. Este indicat s[ se aprecieze pcrtbrmanfa dupl complexitatea gi calitatea funcliilor de indeplinit.

la nivelul unit6{ii, subunititii,

I)c cxcmplu: indicatorii tehnico-economici pentru directorii din domeniul mine

cariere sunt urmEtorii:

gi

umane cu misiunea gi strategia organiza[iei; sus,tinutd cqlcgnhare gi direc.tionare a capacitdlilor qi eforruril.r -3' frggcunarea {3 individuale in vederea realufuiieficiente a misiunii gi obiectivelor'stabiiit;; 4. Dezvoltarea unei culturi organizafionale s6n[toase.

'. . . .

indcplinirea programului producliei fizice de extraclie; indeplinirea programului de oreqtere a calitblii producfiei (reducerea cenugei gi a pierderilor); indeplinirea programului de cregtere a productivitdfii muncii; indeplinirea programului costurilor de producfie; indeplinirea programului de livr6ri.

obiectivele urmirite de managemenful resurselor umane constau in::

Sistemul de recompense reprezintii un element esenfial pentru motivarea angajalilor tn ideea realizilrii, in condifii de performanfd, a obiectivelor firmei. tn acelagi timp, cste la fel de adev6rat c[, cel pufin in ceea ce privegte recompensele de ordin material, capacitatea organiza{iei de a operalionaliza pe termen lung un sistem coerent qi stimulativ de recompense este condifionati de ob{inerea unor rezultate pcrlbrmante in activitatea practici.

. ' r . . I '

oamenilor potrivili

in numdrul necesax
cu cunogtin{ele, abilitd,tile gi experienla necesare

in posturile potrivite la locul qi timpul pohivit

cu un cost adecvat pe o perioada cat mai lunga

Managementul carierei este definit ca fiind ,,proeesul de proiectare si wlementare a scopurilor, strategiilor si planurilor, care sd permiid organizaliei sd-si satisfacd necesitdlile de resurse umtme, iar indiviziloi sd-qi tnde-plfneascd scopurile carierei lor" . in sens general, managementul cariereise referi la: o evaluarea riguroasi a capacithtji fiecirui salariat gi a aptitudinilor sale in vederea unei eventuale promov6ri ; o reafectarea personalului pe alte posturi, in funcfie de competenfele

Sistcmul de recompense poate fi apreciat prin prisma binomului utilitate-cost, iar specialigtii in domeniu apreciazd, c[, prin corelarea celor dou6 dimensiuni, putem disoerne principalele functrii ale sistemului de rccompense:

r .

Evalurea posturilor

prefului pielei etc;

- prin ierarhizare,

clasificare, acordare puncte; pe bazr

o -

gi rezultatele reevaludrilor;

Recompense financiare, directe de natura salariului qi adaosurilor la acestn

gi recompense indirecte structurate, la rdndul lor, in.- programe dr.r protecfie, plata timpului neluuat gi alte categorii de servicii gi recompcnso asigurdri medicale, concedii de odihnl, facilitfii de recreere, premii; comisioane, bonusuri, planuri de economii, asigurdri de via!6, asiguraro cfu: s[n[tate familiald, autoturism de seviciu, ac{iuni, aniverslri, comemorllri, plata pcolarizdrii, participare la profit, anuitfii, pcnsii, prime de pensionnrc. pauza de mas6, echipamcnt dc protccfie, timp de deplasare, pltln

gestiune previzionall a efectivului de personal.

optimnatea ansamblului procedurilor anterioare printr-o bun6

r '

l.ransportului, mese cu prct rctlus; llccunoa$tere, responsabilizaro, rcttlixtro, dozvoltare

Bvalunrcnposturilor.

gi sc ncumulonzll oxporiontn,

mai mufi bani, mai multf, responsabilitate sau de a dobandi mai mult prestigiu gi mai multi putere. Tradi{ional, acest termen este asociat doar cu aceiacare*dc1in roluri managerialo snu ocup[ posturi bine plltite, insd conceptul de earier[ ars in vedere atAt introgul pcrsonal al finnei, cdt gi dezvoltarea in cadrul pgstului dc{inut sau chiar ?n cntlntl nltor ocupa{ii deoarece capacitatea unei persoanb de a fhco ftr{il unor noi scrvicii snu unor rosponsabilitd[i mai mari crcpte pc mftsur[ oo timpul trccc

in general termenul de carierl este asociat cu ideea de migcare ascendentl sau de avansare a unei persoane intr-un domeniu de activitate dorit, cu scopul dc a obfinc

}],1

MINAGI|MI!NT'(.]L RESURSELARUMANE

Eyaluarea resurselor unane Si managementul

pedormansei

225

l)o oxemplu, un angajat poate r[mdne in cadrul aceluiagi post, acumuldnd gi dozvolt$nd deprinderile necesare, flaril a avea o miqcare ascendentii in ierarhia
pro lbsionald sau organizafionald.

Structuri de carierd tipurilor de carierd:

- in viziunea lui Clark existi

opt reprezentdri majore ale

(lonccptul de carierd trebuie sd fie suficient de larg pentru a include nu numai oxporienfa muncii, ci gi modul de via{i sau condiliile de trai deoarece viala extrurprofesionalI a unei persoane joacd un rol deosebit in cadrul carierei. (la o ooncluzie: cariera reprezintE o parte importantd din via{a unui individ care, la r6ndul ei, reprezint[ o permanentii lupt[ pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor
porsona,le.

l.

planificare a succesiunii posturilor,

Triunshiul - individul se afl6labazastructurii organiza{iei gi urca spre vdrful acesteia, pe misura recunoagterii rezultatelor sale de citre conducerea organizaliei respective. Ca particularitate, acest tip de carierd nu prezintd o

2' 3.

Scafa

Este asemdnbtoare structurii triunghi, dar are o succesiune planificatd

de posturi.

Dcz,voltarea unei cariere profesionale nu este o problem[ de sine stitEtoare, ci trcbuie privit[ in contextul vie{ii gi dezvoltirii de ansamblu a unei persoane gi nu numai in calitatea sa de angajat.

Snirala - in aceasti structuri , pe masura ce urcd in ierarhie, individul are din ce in ce mai pufine oportunitifi de avansare.
Spre deosebire de primele doud tipuri ln care individul evolueazd tn cadrul aceleiagi oryanizatji in cazal carierei de tip spirala, acesta se mut6 de la cr organizatie la alta in momentul in care ii este oferit[ o qans[ de dezvoltarc profesional6.

Potrivit literaturii de specialitate, conceptul de carieri are mai multe inlelesuri: Carieri = avansar - ascensiunea intr-o organiza\ie sau in ierarhia profesionali. Carieri = profesie - anumite ocupafii constituie o carier[ (manageri, profosionigti, militari), in timp ce alte ocupafii sunt g6ndite ca "posturi" (muncitori, ospltari, necalifi cafi, vdnzitori). Carierd = succesiune de posturi de-a lungul vie{ii - reprezintd istoria unor posturi individuale, in ordine crescdtoare a prestigiului, prin care hecc nngajatul in mod ordonat, dupd o regul[ previzibili. Carleri = serie de roluri de-a lungul viefii legate de experienti - o succosiune de roluri in muncd ale unui individ sau o succesiune de experienfc $oparato, corelate intre ele, prin care orice persoan[ trece de-a lungul vietii, Cnrierfi = percepere individuald - a succesiunii de atitudini gi comportamente, asociati cu experienfele qi activiti{ile de muncd de-a lungul viefii
porsonale.

4' 5. 6. 7.

Cariera stationarE - in cadrul cdreia se menfine acelagi nivel pe termen lung ( ex cercetitorii gtiinlifici, medicii generalisti, etc...) Cariera tranzitorie - Reprezintd o activitate temporard in evolulia carierci , perioada de acumulare de experien{i gi de dezvoltare de noi aptitudini.
ct

Rute si salturi - Constituie o evolulie ?ntdmplitoare a carierei in care rolul cel mai important este jucat de conjuncturl. Reprezint[ jucarea unui rol inalt intr-un alt domeniu decdt cel de Are la baza sistemul de dinam izue a cadrelor prin intersanjarea acestora in func{ii, fapt care fine de viziunea modernd asupra carierei pi care are drept soop o mai bun6 cunoagtcrc a problemelor gi modului de func,tionare a organizafiei de c6tre angaja{ii sxi. in

Spalierul

baza din cadrul organiza.tiei respective.

ci

care o persoan[ igi percepe viata in inhegul gi interpreteazL semnificafia diferitelor cafita1i personale: actiuni qi_lucruri care I

Carierl = cadrul dinamic in

s-au intdmplat.

acelagi timp acest procedeu permite oblinerea unei viziuni de ansamblu asupr&

Cariera poate fi:

de promovare ale acestuia,

organizafiei gi foarte important o descoperire la nivelul angaja{ilor a abilit[{ilor gi eficienlei maxime individuale.

8.

proprie a fiecdrui individ. 0 curicrtl poate fi lungil sau scurtll, inr un indlvid poate nvca mai rnultc carictc, unn clupll alta sau in ncelagi timp.

Mon-tagncs Russes, ca jocul din parc. Este o structuri de carier6 cu suiguri qi coborAguri, dup[ cum sugereazi gi numele slu. Diferenfa faf[ de tipul 6, dc exemplu, estc cil ?n cazul 8, nu ne dlm jos din acelagi vagon respectiv rfundncm in ar:ccuqi orgunizafic - pdnl la capdtul cursci. Ccca cc evident nu sc irrtfimplll in cnzul nrlclor qi solturilor cnrc, dupfi oum s0 qi numosc presupun atfit schinrbflri ln nivel lorarhio al cnricrci cAt qi dc pozif ic snu organizalie,

226.

MANAGEMENTUL RESURSELORUMANE

Aotivitdfile ce fin de managementul carierei sunt str6ns legate de cele privind planificarea carierei. Este aproape imposibil, de exemplu, o organizafie sl-qi
propunl monitorizarea planurilor de carierd at6ta vreme cfft o persoane nu gi-a facut
lrau nu a dezv6luit un astfel de plan.

niverdemid'e:unfoarterr,:::;:;T;;'#;:,KK:;W;,T:',{|#'r##::
Cum ajung sI Stiu ce transformari hebuie operate asupra diverselor persoane pentru a obtine o imagine clard a instrumentelor de folosit in acest demers?

"i

ln scopul indrumdrii gi orientirii carierei angaja,tilor, organizafiile dezvoltd o serie da tohnici pi instrumente ce includ: consilierea individualn cu privire la carierd,
scsiuni de informare pi discufii cu privire la politicile qi procedurile organizalionale de promovare sau evaluare a performanfelor, programi de dezvoltare cum ar fi rotu{ia muncii pi lndrumarea, programe de instruire privind lucrul cu computerul, otc. [,4 lirnita cxtremd, aceast[ perspectivi de abordare a managementului iarierei implic[ o activitate realizatil aproape exclusiv de cihe organizalie. Un exemplu in scest sens este oferit de aga-numita "planificare a succesiunii", o activitat e ,eilizxd in secret gi exclusiv de c6tre echipa de la nivelul superior de conducere, pentru a docide care sunt angajafii ce au capacitatea gi ar trebui pregatifi s6 inlocuiascl psr$oane din pozifiile cu responsabilitate inalti.

Un punct de plecare il constituie intrebarea: ce performanfe abilitn$ sunt necesare pentru a performa pe superioari?

o pozifie

Unele companii dispun deja de un insfument deosebit de util in aflarea rdspunsului la aceastd intrebare: socio-profesiograma.

Am aflat, astfel, unde vrem si ajungem (obiectivul, punctul B). $tim (cu ajutorul evaludrii de potenfal) dac6 angajatul are poten{ialul nativ de a suporta schimb6rite spre atingerea obiectivului. Ce nu gtim insi este: Unde ne aflam, care-i punctul A?Aici sunt mai multe forme de aflare a rdspunsului: de la analiza individuata 4c tip SWOT pi pAnb la organizarea unui assessment center.
Transformiri ne gdsim in situalia de a cunoaste ce nevoi avem (ca gi companie) do populare a diferitelor niveluri ierarhice. $tim gi punctul de plecare a diferililot angaja{i in acest drum de dezvoltare, precum gi obiectivele carierale (punctul ll). Ce instrumente folosim pentru parcurgerea acestui drum?

Avnntajele pentru

companie

ce

implementeazl

un sistem eficient

de

management al carierei sunt pe cdt de evidente, pe at6t de cunoscute:

productivit5lii muncii gi a gradului de fidelizare al acestora;

I)nr oum se implementeaza totugi managementul carierei? Ituspunsul nu poate reg[sit decdt in tratarea acestui concept ca qi proces,

fi

in functie de profilul psihologic al angajatului, precum gi de intensitatcn transformirilor pe care e necesar s6 le parcurgi acesta, se pot folosi, combinat, urmitoarele instrumente:
post;

cu

prinz6

nd

: ln-p ut- ar i; transfo

rmdri;

ut-p ut-

uri

In'pat'urlle - previziunile privind nevoia de personal pe diferite niveluri ierarhice; rezultatele evalurrilor de poten{ial ale angaja,tilor care ne dau o imagine asupra
gradului in care o persoanl poate asimila o dezvoltare de ordin personal, dezvoltare ce poate fi utilizatd cabazba ascensiunii sale in piramida organizationall.

Dac[ in privinta previziunilor privind nevoia de personal lucrurile sunt ceva mai clare, partea de evaluare este, de cele mai multe ori, lacunar infeleasi gi implementatd, firmele recurgflnd la evaluarea performanfelor ca qi in-put in
sistemul de management al carierei.

angajatuluyi, pe rand, de la un post sau sector la altul. Daca un este planificata aceasta metoda de dobandire a unor cunostinte gi aptitudini suplimentare poate fi pe cat de ineficienta pe atatde neplacuta;

gi controlata cu grija,

cregterea nivelului de r[spundere;

Dacd luam
manflgcment

in

considerare faptul

(in vAnzlri / distribulie) ernu promovato din rdndul agenfilor foartc buni de vflnzlri cfl urmare a evalu[rii pcrfornrnnlolor (in loc de cea a poten{ialului) nc cldm soarna do ce zoci dc companii s-nu confruntat cu o criza managcrial[ la

c[ o bunll partc a persoanelor din middlc

unor noi niveluri de rilspundere;

cur:optin{elor gi. intr-o mic[ mlsurfi, de dczvoltare a anumitor abilit{i. De aioi pfln6 la afirrnnfiilo providorilor dc servicii de training cum cA acost instrurnr.rnt
instaurooz6 cotnportrmtnt!

228,

MLNAGEMEI,{TUL RESURSELAR UMANE

Evaluarea resurselor umane Si managementul

performanlei

2Zg.

cunostintele $i atitudinile angajatului, lnfrumarea metodica poate fi extrem de eficienta daca are loc intro manisra informala, ca element firesc al procesului manageriala sau de
conducore a ochipei. Indrumarea metodica presupune: Sa fie ajutati angajatii sa inteleaga daca lucreaza bine gi ce ar avea de invatat;

om la oh, menita sa dezvolte aptitudinile,

Mai tebuie remarcat ci, degi pare simplu gi rapid, demersul de dezvoltare profesionali pe care il implic[ un sistem eficient de management al carierei poate dura intre 1 gi 3 ani pentru fiecare treaptiierarhici.
Out-put'urik resurs[ umani pregatiti din punct de vedere personal gi profesional pentru acoperirea unor responsabilitili superioare ca importanfi in companie gi, mai ales, resursd umanl dornicd s6-gi asume aceste responsabilitdli. Fapruictr acesi lucru este teptezentat sub forma unor afiqe individuale ce confin pl*ut Or carieri

o o o

Sa

li

se delege responsabilitatile

in mod contoolat;.

Sa se transforme orice problema intr-un

prilej de invatare

are mai pufinl relevanfd. Cu adevarat important este c5, in acest fei, cregte valoarea companiei.

Sa fie indrumati angajatii cum sa execute anumite sarcini specifice facandu-i mai degraba sa inteleaga ce qi cum fac, decat coplegindu-i cu instructiuni seci.

general, sursele de candidali sunt grupate in interne gi externe. cele inteme (angaja{ii sunt deja angajafi ai organizaliei) sunt, de regul6, surse pentru posturie manageriale. Studii empirice au gisit cd pilnd" la g0% din astfel de posturi au fost ocupate "din interior". De ce un procent atdt de ljdicat?
Printre avantajele promovarii interne sunt de menfionat:

in

spocial, indruma gi asista un "protejat" mai neexperimenta! pentru a-l ajuta sa evolueze in cariera profesionala.

Angajalii igi
astfel sporite.

vid

competenfa

Montorul ii ofera persoanei care i-a fost data in

gija ("protejatului"): Sfaturi pentru alcatuirea programului de dezvoltare proprie sau

risplititd: moralul gi performan{ele pot fi

oontactului de invatare;

. r I r r .

Sprrjin de ordin general in cadrul programului de invatare;

Dup[ o perioadd de activitate in organizafie, candidafii se simt mai legati 9i atagafi de obiectivele acesteia gi, deci, mai pulin dispuqi si o pdrdseasc[.
Candidatul intem este cunoscut dexteritdlilor sale.

Indrumare privind modul de dobandire a unor cunostinte gi aptitudini necesare pentru indeplinirea activitatilor noi Sfaturi privind caile de rezolvwe a problemelor birocratice, tehnice sau umane de care se izbeste angajatul, mai ales la inceputul carierei sale
profesionale; Indrumare metodica penhu dobandirea anumitor aptitudini;

din activitatea efectivb gi din

interior

evaluarea

Dezavantajele

care apar ca unnare

a promov[rii din

in

posturile

manageriale sunt:

Candida{ii interni c:ue nu ob{in postul pot

fi dezamagifi;

Grupul ce are un gef nou, promovat din rdndurile lor, poate sd nu fie dispus sd-i accepte autoritatea, intruc6t adesea este dificil de schimbat reputa{ia de
a

Ajutor in realizarea proiectelor - nu in sensul de a rezolva problemele in locul 'oprotejatului", ci de a-l ghida in directia corecta (cu alte ouvinte, a-l
urutu sa se ajute singur);

fi "unul de gagc6";

Este mai pu{in probabil sd apar6 idei noi, diferite, in luarea deciziilor de la cei "interni" decdt de Ia cei venili "din afard".

Delegare reprezintfl, in cele din urmll, o simulare real6 a modului in care engajetul poato gostiona ahibufii onro, la un anumit momont, ii vor reveni ln
mod curont.

arnariaaliri

Sursele externe, la csro pooto apela o organizafie carc engajoazl fo(a de munc[, celc mai cunoscuto, sunt: agonfiilo de rocrutare, exocutivii de rocrutaro, unitalile de invilpmtnt, foqtii angqfrti, puaoano rocomandate do saluiatll organizalioi, oliont ai
lr hrrJr ta-ni-r+irlrt

zJO.

MANAGEMENTUL RESURSELORUMANE

Evaluarea resurselor umane Si nanagementul

performanlei

23

t.

CAt costa fluctuafia de personal?

ploclri masive tn strlinltate - estim5rile pesimiste plaseazi gase milioane de romtni dincolo de granilele fdrii - ci gi cu o fluchra{ie accentuat[ a celor care munceso aici. Ce anume genereaz1" aceastii fluctua,tie de personal care incepe sl
devin[ o ,,boal6 cronicio'
a pie{ei de munc6?

Se pare c6 piafa, muncii din Romania se confrunt[ in momentul de fa{a nu doar cu

Observa,tii ale situa{iilor intalnite in companii multinationale gi na}ionale, corelate cu cele ale colegilor consultanli din alte {5ri, m-au ajutat sa creionez urmitorul tablou: angaja{ii au nevoie de managerii lor pentru a-i indruma c6nd sunt la inceput gi de cineva care s[ le ofere feedback atunci cf,nd au reniltzte sau cdnd gregesc. Mai au nevoie de o persoand care s[ le adreseze intrebirile potrivite pentru a-gi g[si singuri r[spunsurile cdnd se simt nesiguri gi, nu in ultimul rdnd, au nevoie de un manager care sd le ofere autonomie atunci cdnd sunt capabili sd realizezn singuri o
sarcin6.

Flecrre angajat care pleacd costtr compania de trei ori salariul lui pe un an
Pornind de la aceasta situafie, s-a ajuns ca in Romdnia, inc6, s6 avem firme care au fluctuafie de personal de peste 45-50 % pe an. Cifri colosal[, dac[ ne uitflm pulin la ce lnseamnd aceasta in costuri penfiu companie. Realizdnd un mic calcul, vedem urmltorul fapt: dac6l5sim s[ plece un angajat care performeazlla un nivel mediu acccptat de companie, pierdem mult mai mult decdt dacd l-am ajuta sa treaci peste momentele dificile 9i sI se dezvolte. De unde vine aceasta diferenp?

Fluctuatia nu costii doar bani. Costi timp alocat de managerul direct pentru instruire gi feedback gi inseamn[ oportunit{i rutate. Cei care pot preveni asemenea situalii gi implicit sr reduc[ aceste costuri sunt managerii. Iar cheia pentru reducerea fluctuafiei e in mana lor gi se numegte denroltarea unor relalii
profesionale slndtoase cu subordonafii.

ln afare de costul recrutiirii unui nou angajat - anunfurile date gi timpul petrecut

de

in concluzie, elementele fundamentale ale contolului , in general, sunt:

porsoanele oare recruteazil -, mai avem doub costuri oarecum ascunse: instruirea noului angajat gi atingerea nivelului de performanfl de citre acesta. Poate ci in co6a ce privegte instruirea, lucrurile par mai olare: trainingul gi coachingul (dacd oxl8t6 un asemenea sistem in companie) au cosfuri ugor de calculat. La acestea se adaug[ lnsil timpul petrecut de managerul direct in dezvoltarea noului angajat (ealoulafi cdt aveli salariul pe ora 9i face{i o estimare despre cdt investegte compania - prin orele alocate de dumneavoastrd - in fiecare angajat). Ultimul cost nu apare nici m6car in contabilitate: este vorba despre oportunitdlile ratate. Mai concret, lnseamnd ceea ce nu produce incl angajatrrl, pentru c[ nu a ajuns la nivelul do performanfl al persoanei pe care a inlocuit-o, Estimez ci acest cost per angajat sc situeaz[ undeva intre de 2,5 pdn[" la de 3 ori salariul acelui angajat pe un an infeg.

gi implic[:

Controlul cuprinzdnd at6t monitofizare cit qi evaluare este nu numai fazd, finald, a ci se desfiqoarl in paralel cu procesul aclional pentru care existii. Astfel:
proceselor de management,

intreprinde o actiune, existi o "evaluare prospectiv[" bazatd pe "lec,tiile" anterioare care permite gdsirea unor puncte de leglturd intre ce s-a mai fbcut gi
S-a roalizat un calcul pe una din frmele din Romania , pornind de la situalia unei fluctuafii de personal de 35 % pe care compania o avea in cadrul forfei de vdnzlri din Bucuregti. S-au estimat costurile explicatc mai sus gi directorul de vdnzlri a qjuns la concluzia - gocantd pentru el - cd roalizsaz[ v6nzdri cu 900.000 de euro mai pufin po an detoritd fluctuafiei de poroonal. Faotorul-cheie este exact lipsa de expcrient[ a noilor angqjafi, care au novoio do timp pAnb s6 ajung[ la nivelul do porformanftr corut do companio.
ce urmeazd sd se fac6.

Mlsurarea "evaluabilit5lii uath dac[ viitoarea activitate este capabil[

producE rezultate ce se pot m[sura.

sd

"Analize diagnostic" gi a unei "Evalulri a boneficiilor" pormite identifioarea modului in caro difcrits persoeno seu grupuri vor perticlpa sotiv la acel proces.

232,

MANAGEMENTUL RESURSELORUMANE

Evaluarea resurselor umane gi managementul

pedormanyei

233,

5.
de tip ureacfie" referitoare la modul in care reniltatele uo. fi i;b;il. Intdrzierile, depdgirea de costuri sau alte probleme pot fi depistate rapid, Analiza diagnostic poate oferii gi solufii pentru astfel de cazuri.
procesului care arate abaterile ?n diferite faze gi permit corectarea acestora. Includerea in rapoarte analizei ,'cost-eficiint6" permite cdgtigarea de

Raportulfinal Si Auditul procesului aclional Se misoar[ performanfele procesului La sflirgitul activitEfilor

Monitorizarea de tntrepinere gi susteinabilitate Mlsoari capacitatea procesului aclional de a continua s6 ofere

6.

oxporienle pentru viitor.

serviciile/produsele dorite pe intueaga viaf, economic[ a organizaliei. Dupi ce activitatea este operafional[, studiile se pot derula periodic sau in anumite momente de timp

susteinabilit{ii" monitoriz eazA factorii ce afeeteazl poiibititrt"u procesului

a continua sd ofere serviciile/produsele stabilite.

de

De obicei, evaluarea procesului acfional include:

ovaluarea "Impact" sau "Sumativii" obiectivele prestabilite, prin rezultate.

mlsoarl c6t de bine a atins procesul

ln .ceea ce privegte procesul de monitori zare, ?n raport cu scopul gi modul de roalizare, sunt recunoscute urmatoarele tipuri de monitorizare:

I I E I a I t

evaluarea forfei de muncd cu privire larealizareasarcinilor asumate;

identificarea experien{elor bune pentru folosirea lor in viitor; identificarea resurselor necesare in viitor (cantitate qi/sau calitate); identificarea cerinlelor pentru procese viitoare.

I.

lulonitorizarea performanlelor Urmlregte modul in care au fost folosite "intrhrile" gi modul in

care s-au rcalizat "iegirile". Identificd intdrzierile

Apeleazl"la rapoarte lunare sau trimestriale

qi

Evaluarea se r ealize azd pentru : a cdgtiga experienfi legat de ce a fost bine gi ce a fost r[u; a afla dacd existau c[i mai bune de a desfbgura activitatea inh-un proces; a identifica problemele nerezolvate ce vor face obiectul de abordare al unor

problemele.

2, Monitorizareafinanciard
Yizeazd, corecta folosire
Se realizeazd

t i
de

a verifica

activit[fi viitoare; daci obiectivele procesului

s-au indeplinit;

a constitui bazd derezolvare a oricdrui conflict ce poate apErea.

a fondurilor financiare, fluxul

numerar intern gi nivelul de eficien{i.

siptdmdnal, lunar, trimestrial gi anual

.1, studiile diagnostic

h lnfelegerea motivelor pentru care au aplrut'probleme legate de implementare/ susteinabilitate Oferd solufii.
Ajutn
Perioadd de urmdrire post-proces a problemelor aplrute la monitorizarea performan(elor.

general, evaluarea se face de clhe o entitate independentl. Aceasta este o activitate tipici de consultanl5. Evaluarea nu este un audit (ce se poate face separat). Nu se verificd dacd toate procedurile au fost respectate. Mai degrabi, prin evaluare se identifici dacl obiectivele prestabilite au fost atinse gi in ce m[sur6. Evaluarea poate fi cantitativd gi calitativ[. Evaluarea trebuie si aibd {inte foarte precise, nu ajunge sE dea rcztltate in termeni generali cum ar fi: "vdnzarea s-a
desfhqurat cu succes".

in

in

acest sens, se stabilesc

criterii (mdrimi mdsurabile) de evaluare a performanlei

programului/proioctului cum ar fi:

bani (exemplu: valoaroe not actualizatl) oblinuto cu obiootlvcb pro$abilito (ox.: valoaroa nou oreatl)

4,

trIdsurarea la termene intermedlare

performanlelor procesului

M6surarea progresului gonoral al procosului ou scopul identificdrii aspoctelor chsio oe obligd la sfeotusrea unor schimb[ri. In m[jlocul fixel$ lmplomontaro.

234.

MANAGEMENTUL RESURSELORUMANE

Evaluarea resurselor umane

fi

managementul

performanlei

235.

pierderile in timpul derulirii proiectului (costurile efective raportate la bugetul prestabilit) al politicilor in organizalie (contribufia organizatjei raportati la necesarul total

in aprecierea gradului in careresursele umane igi indeplinesc responsabilitifile ce le revin, in raport 0u recompensele qi obiectivele postului
Evaluarea constii
ocupat,

Persoana evaluat[ constituie

Parliciparea - Rezultate/total beneficiarj : identificd" rearizfurile ce au impact social (Numlrul beneficiarilor efectivi raportat la num[ru] total de beneficiari potenfiali) ftntirea - Grup pintit/grup servit: identifici gradul de fintire Disponibilitatea : stabilegte nivelul de calitate al serviciilor oferite c.apabilitatea (de funclionare) : misoard nivelul de cunogtin{e al oryanizaliei lintite (%) Su/icienla: misoari oferta fafi de nevoie (%) Accectabilitatea : m6soard oferta fafi de preferinfa organizatjilor (yo)
Principalele faze ale evalubrii sunt:

de resurse)

o individualitate care atinge un anumit nivel de

competente intr-un anumit context situafional.

Competen{i gi standarde ocupa{ionale

competenla profesionali este imbinarea armonioas[ qi utilizarea eficace a cunoqtin{elor, deprinderilor qi atitudinilor in vederea obtinerii rezultatelor agteptate la locul de muncd.

A fi competent intr-o ocupalie inseamnfl:

Exist[ o varietate mare de tehnici de evaluare, alegerea intre ele frcandu-se in

fluncfie de proces gi de modul in care se vor folosi rezultatele.

Tehnici calitative/cantitative Este excelent c6nd sunt posibile evaluiri calitative, care nu au nevoie de argumente concrete. Totugi, de regul[ se solicitd evaludri cantitative lnsolite de argumente explicative. Evaluare secvenliald saufinald.

Evaluarea secvenliald arati" dacd vdnzarca se afl[ in curs de desf[gurare ln ce stadiu a ajuns. O astfel de evaluare necesit[:

gi

in elaborarea programelor de formare profesionall ,

ocupafionale este

utilizarea standardelor

util[

deoarece:

gi motivul pentru caf,e se intmpl[ aceasta pentru a se

coreclia rapid.

face

Evaluareafinald

"invitarca leofioi" oferitd de un proces de vdnzare. O astfel de evaluare trebuio s[:

are drept scop

asigur[

fl exib

ilitate ln aplicarea

pro

gramului;

dezvoltaroa do competenfe profesionale; oonform opfiuni i candidatului;

236.

MANAGEMENTUL RESURSELORUMANE

Evaluarea resurselor umane gi marwgementul

performanlei

237.

TITLULTJMTATII
Activitate relevant6 pentru ocupalig cu un rezultat evaluabil

Iar metodele aplicate sunt:

Detaliazd, pi clarificd

titlul unitiilii

Evaluarea performanfelor la nivelul organizaliei analiza documentelor (figelor), acordarea punctajelor, stabilirea calificativului; Ierarhizarea salariafilor (tehnica comparlrii simple, tehnica compardrii multiple, tehnica declasirii, tehnica ELECTRE, evaluare gi autoevaluare)

Interviul de evaluare

f,LEMENTEDE Actlviiffi

COMPETENTA

crurrnnonnn.tl,rzanr

activit{ii dorcrfro ln unitato, care au relevanli penfu

chcie subdiviziuni ale

Repere calitative asociate rezultatelor

activitdfilor din elementele de competenti

lc0tlto fl au un rozultat evaluabil

r

i', ,

'

GAMA DE VARIABILE
Gama contextelor 9i condifiilor in care e desfdqoard activitEfile descrise in unitate

GHIDUL PENTRU EVALUARE

Furnlzpaz[ informalii generale privind dovezile necesaro pentru dmonsfarea competenlei in unitate in ansamblul ei (cunogtinfe teoretice gi deprinderi)

Utilizarea standardelor ocupationale in evaluare gi certificare permite:

Reounoagterea competenlelor dobf,ndite prin experienti; Transparen{a certifi cdrii;

Dobllndirea de credite profesionale recunoscute lor in vedere a dentoltilni carierei;

cerinfele ocupadei;

gi

posibilitatea acumullrii

formare profesionald ln raport cu

lnh-o intreprindere.
lnrogistrarea datelor se face in:
Figa individual[ de apreciere anual[ pontru firnclii de conduooro Figa individual[ de apreciere anual[ pontru func1ii de oxecufio Formular de apreciore a psrsoanolor

Fise bilanplui oariorei