Suport Curs - Leadership 360

Academia
 www.exec-edu.ro
 Calea Griviţei nr. 8-10, Et. 8,
Sector 1, Bucureşti
 office@exec-edu.ro
 021 319 64 40 / 41
 0723 171 365
LEADERSHIP 360
PROF. DR. LAVINIA RAŞCĂ
LEADERSHIP 360 Prof. Dr. Lavinia Raşcă
LEADERSHIP
Leaderi şi manageri – un nou concept strategic
Mai mult despre leadership
Trăsăturile liderilor
Funcţiile liderilor
Comportamentul liderilor – stiluri de leadership
Situaţii în care acţionează liderii
Leadership-ul participativ: implicarea subordonaţilor în luarea deciziilor
Leadership-ul vizionar şi carisma
Rolul leaderului în managementul strategic al organizaţiei
Ghidul liderului eficient
PROCESUL MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Definirea strategiei
Nivelul de elaborare a strategiei
Definirea managementului strategic
Participanţii la procesul managementului strategic
Avantajele utilizării managementului strategic în cadrul organizaţiei
Riscuri în managementul strategic
CONTURAREA VIZIUNII STRATEGICE ASUPRA DEZVOLTĂRII ORGANIZAŢIEI
PERFORMANŢELE ORGANIZAŢIEI
SATISFACŢIA ANGAJAŢILOR, ELEMENT CENTRAL AL STRATEGIEI ORGANIZAŢIEI COMPETITIVE

Sarcinile managerilor în implementarea şi execuţia cu succes a strategiei,
într-un mediu din ce în ce mai competitiv
Satisfacţia angajaţilor, factor esenţial al performanţei organizaţiei

Relaţia motivare – performanţă – satisfacţie
Satisfacţia angajaţilor în cadrul companiilor din România
Metode de îmbunătăţire a performanţei organizaţiei, prin creşterea satisfacţieiangajaţilor
CAZURI SUPUSE SPRE REZOLVARE

Bill Gates şi managementul companieiMicrosoft
Gândurile unui lider de succes
Acest material a fost publicat şi în cartea “Factorul uman şi performanţele organizaţiei”, Editura ASE, Autori Alecxandrina Deaconu, Simona Podgoreanu, Lavinia Raşcă
Your Place to Grow 2

LEADERSHIP
Obiective
1. Prezentarea fenomenului de leadership.
2. Clasificarea liderilor în funcţie de caracteristici şi comportamente.
3. Explicarea necesităţii de adaptare a stilului de leadership în funcţie de situaţie şi obiective.
4. Prezentarea modalităţilor de deprindere a calităţilor de lider.
5. Expunerea etapelor parcurse în exercitarea spiritului de lider.
6. Prezentarea modalităţilor de îmbunătăţire a calităţilor de lider.
7. Prezentarea metodelor de influenţare a celor din jur în obţinerea unor performanţe înalte.
LEADERI ŞI MANAGERI – UN NOU CONTEXT STRATEGIC
Leadershipul şi managementul reprezintă două sisteme distincte şi complementare de a lucra cu oamenii în context
organizaţional. Fiecare sistem are propriile funcţii şi acţiuni specifice. Nici unul nu îi este superior celuilalt.
Managementul este legat de desfăşurarea eficientă a unor activităţi complexe, într-un context dat. Un management
corespunzător conferă ordine şi consecvenţă unor caracteristici cheie pentru succesul organizaţiei, cum ar fi calitatea şi
profitabilitatea produselor sau serviciilor realizate.
Managementul presupune stabilirea obiectivelor pe termen scurt, planificarea, stabilirea bugetelor, alocarea resurselor
necesare. Toate acestea trebuie însă precedate de stabilirea şi comunicarea viziunii, misiunii şi strategiei, activităţi care
aparţin liderilor.
Una dintre greşelile companiilor în care predomină managementul este utilizarea planului ca înlocuitor al direcţiei
strategice, pe care o conferă misiunea, viziunea şi strategia, care lipsesc. Este foarte important de reţinut că planul nu le
poate înlocui, ci le este complementar.
În vederea aducerii planului la îndeplinire, managerul stabileşte structura organizatorică şi asigură personalul necesar prin
recrutare şi selectare. Îi informează pe membrii organizaţiei cu privire la prevederile planului, deleagă responsabilităţile şi
asigură pregătirea şi dezvoltarea personalului, astfel încât să poată face faţă solicitărilor. De asemenea, stabileşte sistemele
de implementare şi monitorizare a planului.
Aptitudinile care îl ajută pe manager să realizeze planul sunt în principal controlul şi rezolvarea problemelor. El monitorizează
rezultatele, le compară cu planul, identifică abaterile negative, apoi decide prin ce metode să le elimine.
Managerul îşi realizează atribuţiile prin implicarea membrilor organizaţiei. Relaţiile cu aceştia sunt corecte, corespunzătoare
cu statutul fiecăruia în cadrul organizaţiei, dar nivelul emoţional implicat este menţinut la minimum.
Leadershipul este, spre deosebire de management, legat de procesul de schimbare, de aceea devine din ce în ce mai
important în condiţiile în care mediul este tot mai volatil şi mai competitiv. Ideile conform cărora leadershipul este mai
important decât managementul şi este condiţionat de carismă şi de anumite trăsături speciale s-au dovedit a fi mituri.
Leaderul este cel care stabileşte direcţia strategică a organizaţiei, prin viziunea pe care o are asupra viitorului ei şi apoi
elaborează şi pune în practică strategia. Deoarece mediul este în continuă schimbare, iar viziunea şi strategia trebuie
adaptate în permanenţă la caracteristicile mediului, leaderul este agentul de schimbare în cadrul organizaţiei. O viziune
care conduce organizaţia spre succes nu are neapărat ceva spectaculos şi nemaiîntâlnit. Ea serveşte însă intereselor
clienţilor, acţionarilor, angajaţilor şi este realistă.
Etapa următoare conturării viziunii şi strategiei constă în alinierea membrilor organizaţiei pe direcţia realizării acestora.
Leaderul reuşeşte să facă acest lucru explicând în ce constă importanţa lor, astfel încât să fie înţelese şi sprijinite. În

procesul de comunicare căruia îi dă naştere, leaderul se adresează şi se adaptează nevoilor, emoţiilor, valorilor celor care
doreşte să-l urmeze. De cele mai multe ori comunicarea depăşeşte graniţele organizaţiei, implicându-i pe clienţi, furnizori,
parteneri şi uneori chiar pe guvernanţi. Pentru ca mesajele pe care le comunică leaderul să fie acceptate, ele trebuie să fie
credibile. Credibilitatea se câştigă prin reputaţie şi integritate.
Pentru a fi urmat în realizarea viziunii şi strategiei de către cei cărora li s-a adresat, leaderul îi motivează, utilizând mai
multe metode: îşi adaptează stilul de adresare caracteristicilor, valorilor şi nevoilor auditorilor; îi implică în procesul de
luare a deciziilor legate de realizarea viziunii; îi sprijină în întreaga lor activitate prin coaching, feedback, exemplu personal,
deci îi ajută să se dezvolte şi să devină mai încrezători în forţele proprii; îi recompensează pentru realizări şi le recunoaşte
meritele.
La ora actuală, managementul şi leadershipul sunt importante în egală măsură în cadrul organizaţiei. Importanţa
leadershipului în cadrul organizaţiei a crescut pe măsură ce mediul a devenit mai volatil şi competitiv, iar oamenii mai
bine pregătiţi şi informaţi. Din păcate, în cadrul organizaţiilor, managementul predomină încă, iar leadershipul este
insuficient dezvoltat. Pentru rezolvarea acestei situaţii, trebuie recrutaţi şi selectaţi angajaţi cu potenţial de leadership,
care se dezvoltă apoi prin instruire şi expunere la experienţe care să-i stimuleze. Promovarea leaderilor la toate nivelele
organizaţionale poate duce la conflicte, generate de dorinţa acestora de a fi urmaţi de ceilalţi şi de predispoziţia lor de a-şi
implica sentimentele şi emoţiile în orice proces. Astfel de conflicte pot fi evitate numai printr-o cultură organizaţională
corespunzătoare, prin care se creează acele relaţii interpersonale care asigură comuniunea de idei, valori şi interese,
încredere reciprocă şi comunicare. Relaţiile interpersonale există în orice organizaţie, dar fără o cultură puternică şi
sănătoasă, aceste reţele sunt slabe (conectează un număr prea mic de oameni) sau fragmentate (în aceeaşi organizaţie
există un număr mare de reţele cu interese şi valori contradictorii de la o subunitate organizaţională la alta).
Cu toate că, aşa cum am arătat anterior, procesul de dezvoltare a leadershipului în cadrul organizaţiei este extrem de
important, situaţia în care leadershipul este puternic dar managementul necorespunzător este extrem de periculoasă. Prin
urmare, sunt necesare ambele valenţe, în special când e vorba de poziţiile din vârful piramidei organizaţionale. Aceasta
combinaţie devine cu atât mai mult necesară cu cât, în condiţiile progresului şi schimbării, managerii din zilele noastre,
aşa cum vom arăta ulterior, desfăşoară o multitudine de activităţi care depăşesc aria funcţiunilor care le erau atribuite
de Henry Fayol în 1916: planificarea, organizarea, comanda şi controlul. De asemenea, se impune creşterea eficienţei
activităţii manageriale, în condiţiile în care aceasta se caracterizează tot mai mult prin diversitate şi discontinuitate şi este
tot mai mult orientată spre acţiune şi mai puţin spre reflecţie.
Procesul de planificare, după cum se ştie, presupune linişte şi continuitate. Aceste condiţii nu pot fi respectate de manager,
obligat să facă faţă unui număr mare de solicitări, venite din toate părţile. Una dintre aceste solicitări este nevoia de
informare şi de comunicare cu subalternii, care îl determină să-şi plaseze biroul cât mai aproape de aceştia şi să lase
mereu uşa deschisă pentru ca ei să intre oricând, fără să se teamă că-l deranjează. Tot nevoia de informare îl obligă
uneori să întârzie de la şedinţe, sau să plece înainte de terminarea lor, pentru a putea vorbi la telefon sau personal cu
cineva, care-i transmite o informaţie importantă. Astfel de informaţii îi sunt oferite de multe ori în exclusivitate şi în mod
neoficial, datorită statutului şi influenţei de care se bucură, precum şi bunelor relaţii pe care le-a stabilit cu interlocutorul.
Rapiditatea cu care intuieşte care dintre informaţii îi sunt utile şi care nu şi promptitudinea cu care utilizează informaţiile
utile astfel încât să beneficieze de o oportunitate sau să se ferească de un pericol influenţează major succesul organizaţiei.
Ce implicaţii poate avea pentru organizaţia sa, de exemplu, faptul că unul dintre clienţii principali a fost văzut în compania
unui concurent? Ce decizii pot fi luate în consecinţă?
Realitatea demonstrează că cea mai mare parte a informaţiilor sunt stocate de manageri în memoria proprie, nu în memorii
externe, aşa cum se recomandă. De altfel cum poate fi consemnată o informaţie ca cea de mai sus? Faptul că un manager
deţine atâtea informaţii care nu pot fi puse pe hârtie creează probleme şi atunci când este vorba de delegare, dar şi când
părăseşte organizaţia.
În urma celor prezentate mai sus, se desprind două concluzii.
Prima concluzie este că managerul are în organizaţie o serie de roluri integrate (vom vedea că acestea sunt în număr de
zece) - Figura 1. Statutul pe care i-l conferă autoritatea cu care este investit în mod oficial, îi dă posibilitatea să aibă o
multitudine de relaţii umane, care au o contribuţie importantă în luarea deciziilor şi stabilirea strategiei. Deci, ca urmare a
statutului pe i-l conferă autoritatea cu care a fost investit, managerul are atribuţii interpersonale, care conduc la atribuţii
informaţionale. Acestea două îi permit managerului să aibă atribuţii decizionale.

Figura 1 – Rolurile Managerului
AUTORITATE OFICIALĂ
ŞI
STATUT
ATRIBUŢII
ATRIBUŢII ATRIBUŢII
DECIZIONALE
INTERPERSONALE INFORMAŢIONALE
ÎNTREPRINZĂTOR
EXPONENT MONITOR
REZOLVĂ PROBLEME
LEADER PROPAGATOR
ALOCĂ RESURSE
AGENT DE LEGĂTURĂ PURTĂTOR DE CUVÂNT
NEGOCIATOR
Atribuţiile interpersonale sunt cele de exponent, leader şi agent de legătură.

Rolul de exponent se manifestă în timpul ceremonialurilor pe care le conduce sau la care ia parte în interiorul sau în afara
organizaţiei, fie că este vorba de premierea unui subordonat, sau de participarea la nunta altuia, fie că se referă la o masă
la care managerul invită un client sau partener de afaceri, sau la o ceremonie sau conferinţă la care reprezintă organizaţia.
Atribuţiile legate de rolul de exponent impun foarte bune calităţi de comunicare şi sunt importante, deşi nu au legătură
directă cu luarea deciziilor, întrucât uşurează conlucrarea cu membrii organizaţiei, dar şi cu persoane din afara ei.
Rolul de leader, la care ne vom referi pe larg într-un subcapitol ulterior, este necesar pentru că managerii îşi îndeplinesc
sarcinile prin intermediul oamenilor. În calitate de leader, managerul trebuie să aibă talentul să-şi influenţeze şi motiveze
subalternii, fără a face uz de puterea oficială cu care a fost investit.
Rolul de agent de legătură constă în stabilirea de relaţii în cadrul organizaţiei, precum şi cu alte organizaţii. Studiile
arată că managerii petrec mai mult timp cu cei aflaţi pe poziţii similare în alte organizaţii decât cu subordonaţii proprii, şi
surprinzător de puţin timp cu proprii superiori.
Atribuţiile informaţionale transformă managerul în creierul organizaţiei, ca urmare a informaţiilor pe care le-a primit în
timpul contactelor cu cei din interiorul şi exteriorul organizaţiei. Chiar dacă nu ştie totul, managerul ştie cu mult mai mult
decât subordonaţii săi. Procesarea acestor informaţii ocupă un rol major în munca managerului. Atribuţiile informaţionale
se exercită prin intermediul a trei roluri pe care acesta trebuie să le deţină.
Rolul de monitor se manifestă prin faptul că managerul scrutează permanent mediul, în căutare de informaţii. În acest
scop apelează la cunoştinţe şi subordonaţi. Unele informaţii apar fără a fi solicitate, ca urmare a relaţiilor managerului.
Acestea sunt uneori bârfe, zvonuri, sau speculaţii.
Rolul de propagare al managerului constă în transmiterea informaţiilor necesare către membrii organizaţiei, care altfel nu
ar avea acces la ele.
Rolul de purtător de cuvânt constă în transmiterea de informaţii în afara organizaţiei, fie că este vorba de un discurs în
care pledează în faţa oficialităţilor pentru o anumită cauză, fie că este vorba de convingerea unui client important, sau de
informarea acţionarilor asupra situaţiei financiare.
Atribuţile decizionale sunt o consecinţă a accesului la informaţii şi a autorităţii care i-a fost conferită în mod oficial. Cu cât
deciziile care trebuie luate sunt mai importante, cu atât creşte rolul managerului. Mai ales dacă este vorba de stabilirea
strategiei unităţii organizatorice pe care o conduce. În cadrul atribuţiilor sale decizionale, managerul are patru roluri: de
întreprinzător, de rezolvare a situaţiilor dificile, de alocare a resurselor şi de negociator.
Rolul de întreprinzător constă în descoperirea oportunităţilor care pot ajuta organizaţia să se adapteze la mediul în
continuă schimbare. Atunci când se iveşte o oportunitate, managerul devine agent de schimbare şi iniţiază proiecte prin
care să o valorifice şi pe care le urmăreşte direct sau le deleagă parţial subalternilor, lui revenindu-i decizia finală.
Rolul de rezolvare a situaţiilor dificile constă în faptul că managerul trebuie să reacţioneze la presiuni pe care nu le are

sub control şi pe care nu le poate ignora, cum ar fi: greve, pierderea unui client ca urmare a faptului că dă faliment sau că
reziliază contractul. Situaţiile dificile apar fie pentru că managerul a ignorat semnalele până în ultimul moment, fie pentru
că nu poate anticipa toate consecinţele deciziilor şi activităţilor organizaţiei.
Rolul de alocare a resurselor constă de fapt în autorizarea unor decizii, înainte de punerea lor în practică. Asumându-şi
acest rol, managerul asigură interconectarea deciziilor. De multe ori, în ciuda procedurilor de bugetare, managerul alocă
resursele ad hoc, pentru că multe proiecte foarte importante apar în mod neaşteptat şi impun alocarea imediată de
resurse, altfel organizaţia ar avea de suferit.
Rolul de negociator ocupă o mare parte a timpului managerului deoarece el este singurul care are autoritatea de a angaja
resursele organizaţiei, precum şi informaţiile necesare în procesul de negociere.
A doua concluzie care se poate trage ca urmare a prezentării complexităţii activităţii managerului, este aceea că se impun
măsuri care să-l facă mai eficient. Altfel, va fi copleşit de multitudinea de decizii pe care trebuie să le ia singur, din cauză
că nu a transmis subalternilor informaţiile necesare. Totodată, nu va putea contracara efectele negative ale întreruperilor
din timpul procesului de planificare.
Pentru a evita suprasolicitarea sa în procesul luării deciziilor, managerul trebuie lucreze în echipă. În acest scop, este
absolut necesar să transmită verbal informaţiile de care beneficiază, unui număr restrâns de manageri, mai apropiaţi de
el. Mult mai bine este însă dacă face acest lucru în mod sistematic, în şedinţe periodice cu subordonaţii cei mai importanţi,
sau prin memorii săptămânale scrise sau dictate la reportofon. Timpul suplimentar petrecut cu aceste informări va fi
recuperat în procesul decizional, iar riscul divulgării unor informaţii secrete poate fi redus prin calitatea subordonaţilor
şi contrabalansat de calitatea deciziilor luate în cunoştinţă de cauză. În ceea ce priveşte întreruperile frecvente care apar
în procesul de planificare, managerul îşi poate mări eficienţa apelând la analiştii din organizaţie, care au timp, nefiind
perturbaţi de procesul decizional, şi care cunosc bine metodologia. Colaborarea dintre manager şi analişti este bună dacă
managerul le furnizează analiştilor informaţiile de care au nevoie, iar analiştii sunt la rândul lor flexibili, adaptându-se
cerinţelor managerului, care doreşte de multe ori viteză în detrimentul formei perfecte.
Nici un post dintr-o organizaţie nu este mai important decât acela de manager. În aceste condiţii, este absolut necesară
pregătirea lor, pentru a deveni mai competenţi. Din păcate, universităţile pregătesc specialişti – analişti, cercetători,
contabili, specialişti în resurse umane. Foarte puţine programe pregătesc însă manageri. O bună pregătire managerială
presupune, pe lângă cunoştinţele transmise, care sunt de altfel extrem de importante, îmbunătăţirea aptitudinilor. Acest
lucru se realizează prin practică şi feedback asupra performanţei, în situaţii reale sau simulate.
Cele mai importante aptitudini manageriale sunt capacitatea de a stabili relaţii umane, aptitudinile de comunicare şi
negociere, motivarea subordonaţilor, rezolvarea conflictelor, luarea de decizii în condiţii de incertitudine. Acestea se
capătă prin training şi se dezvoltă prin activitatea de zi cu zi.
Dezvolatarea talentelor de leader este la fel de importantă ca şi dezvoltarea aptitudinilor manageriale. Cu ani în urmă,
promovarea în poziţii de lider era legată în exclusivitate de ascensiunea pe scara ierarhică a companiei. În prezent, sunt
repartizate spre rezolvare unor echipe care au durată de viaţă limitată, tot mai multe proiecte. Acestea trebuie să fie
conduse de persoane care demonstrează că au aptitudini de lider. Pe de altă parte, să nu uităm că orice manager valoros
trebuie să fie şi leader în organizaţia pe care o conduce.
Cu toate că leadershipul este atât de important, eforturile care se fac pentru dezvoltarea lui în cadrul organizaţiilor sunt
încă insuficiente. Recrutarea angajaţilor cu potenţial reprezintă numai primul pas. La fel de importantă este gestiunea
carierei. Dar expunerea timpurie (la vârste cuprinse între 20 şi 30 de ani) a angajaţilor cu potenţial la situaţii care le impun
să conducă, să-şi asume riscuri, să facă faţă unor situaţii neprevăzute, să interacţioneze cu persoane importante şi să-şi
creeze relaţii, să înveţe din succese şi din eşecuri, s-a dovedit esenţială pentru formarea leaderilor de succes de mai târziu.
Acest lucru se realizează prin descentralizare şi împingerea autorităţii spre nivelele inferioare ale organizaţiei. Companiile
de succes acţionează în acest sens. Unele dintre ele, cum ar fi 3M, care este prezentă şi în România, realizează acest lucru
prin presiunea pe care o exercită asupra angajaţilor, dar şi prin sprijinirea lor pentru a crea produse sau servicii noi. Astfel,
obiectivul 3M este ca 35% din cifra de afaceri să provină din vânzarea unor produse realizate în ultimii 4 ani. Acest obiectiv
conduce la formarea unor echipe mici, în care tinerii au posibilitatea să-şi manifeste şi să-şi dezvolte talentele de lideri.
Pregătirea leaderilor care vor ocupa poziţii de top în viitor solicită timp şi o deosebită atenţie din partea conducerii
organizaţiei. Este necesară identificarea, fie în interiorul, fie în afara organizaţiei, a tinerilor cu potenţial şi a modalităţilor
prin care acest potenţial poate fi transformat în calităţi reale. De obicei, aceste modalităţi constau în planificarea şi apoi
punerea în practică a unei combinaţii între training, coaching şi feedback periodic. Toate acestea trebuie să fie parte

componentă a unui plan de succesiune bine pus la punct. Întrucât eforturile de gestionare a acestui program complex sunt
mari, ele trebuie stimulate prin recunoaşterea meritelor şi promovarea acelora care sunt capabili să dezvolte leaderi. De
asemenea, este necesară promovarea în cadrul organizaţiei a unei culturi care să încurajeze dezvoltarea liderilor.
MAI MULT DESPRE LEADERSHIP
Leadership reprezintă influenţa pe care anumite persoane o exercită asupra altora în vederea atingerii obiectivelor, într-un
context oraganizaţional.
Orice membru al organizaţiei îi poate influenţa pe ceilalţi. Din păcate însă, uneori, tocmai cei investiţi oficial cu putere
atunci când sunt numiţi în funcţii de conducere, nu au capacitatea să îşi influenţeze subordonaţii. In acest caz, influenţa
este exercitată de către liderii informali care, deşi nu sunt investiţi oficial cu autoritate, se bucură de simpatie sau de
apreciere profesională.
Aşa cum arăta John Kotter, managementul se deosebeşte de leadership, deşi departajarea poate fi considerată într-o
oarecare măsură convenţională. Managerul se ocupă de planificare, elaborarea bugetelor, organizare, angajarea
personalului, control, rezolvarea problemelor apărute. La rândul lor, liderii stabilesc direcţia de dezvoltare a organizaţiei -
ceea ce presupune dezvoltarea viziunii şi elaborarea strategiei, mobilizează angajaţii – comunicându-le direcţiile de acţiune
şi câştigându-le devotamentul, îi motivează şi îi inspiră – ceea ce presupune, să le satisfacă valorile, nevoile şi emoţiile.
Atât managementul, cât şi leadershipul eficient sunt esenţiale pentru succesul pe termen lung al organizaţiei.
TRĂSĂTURILE LIDERILOR
Trăsăturile sunt caracteristicile referitoare la particularităţile fizice şi intelectuale şi la personalitatea unei persoane.
Există câteva trăsături asociate liderilor. Ei sunt în general persoane foarte energice, dornice să-i influenţeze pe alţii, dar, în
acelaşi timp, inteligente şi suficient de echilibrate pentru a nu abuza de puterea lor.
Utilizarea trăsăturilor pentru a încadra o persoană în categoria lider are limite. Pentru a fi eficienţi, liderilor li se cer trăsături
adaptate la situaţia în care acţionează. De exemplu, superioritatea fizică poate fi utilă în conducerea unei echipe de tăietori
de lemne, dar neimportantă în managementul unei echipe de oameni de ştiinţă.
FUNCŢIILE LIDERILOR
În funcţie de rolul determinant pe care trebuie să-l joace, există două tipuri de lideri.
Lider de misiune, sau directiv preocupat în principal de îndeplinirea unei misiuni, stabilirea strategiei şi diviziunea muncii,
prin organizarea celorlalţi.
Lider socio-emoţional, preocupat mai ales de reducerea tensiunilor, aplanarea conflictelor, rezolvarea dezacordurilor şi
menţinerea unui moral ridicat.
În multe cazuri o singură persoană trebuie să îndeplinească ambele roluri. În alte cazuri, însă, cele două roluri sunt jucate
de două persoane diferite. Când se întâmplă astfel, cei doi se înţeleg bine de obicei şi îşi respectă reciproc aptitudinile, care
sunt complementare.
Leadership-ul de misiune şi cel socio-emoţional sunt importante pentru grupuri. Pe de o parte, grupul trebuie să fie

direcţionat şi organizat spre a-şi îndeplini misiunea. Pe de altă parte, grupul trebuie să fie unit şi să funcţioneze bine ca unitate
socială, altminteri cea mai bună structură sau organizare devine inutilă. Deci, în general, liderii trebuie să fie preocupaţi
atât de funcţiunea de îndeplinire a misiunii, cât şi cu cea socio-emoţională. Liderul desemnat în mod oficial trebuie să se
preocupe de echilibrarea exigenţelor celor două roluri distincte, care pot avea importanţă diferită în împrejurări diferite.
COMPORTAMENTUL LIDERILOR – STILURI DE LEADERSHIP
Care trebuie să fie comportamentul liderilor şi cum influenţează el performanţele şi satisfacţia subordonatului?
Comportamentul eficient presupune ca liderul să îşi instruiască subordonaţii, să le sugereze noi proceduri, să le furnizeze
informaţii, să îi încurajeze şi să îi sprijine.
Ce stil de leadership este mai eficient?

1. Consideraţia şi direcţionarea
Consideraţia reprezintă măsura în care un lider este abordabil şi preocupat de soarta subordonaţilor.
Un astfel de lider este prietenos, îi ascultă pe subordonaţi, îi antrenează în luarea deciziilor şi în activitatea de planificare,
este imparţial şi luptă pentru binele grupului. Evident, consideraţia este legată de funcţiunea socio-emoţională.
Direcţionarea reprezintă preocuparea pentru atingerea obiectivelor.
Direcţionarea se referă la repartizarea sarcinilor, stabilirea termenelor de realizare, corectarea performanţelor
necorespunzătoare. Este limpede că direcţionarea se corelează cu funcţiunea de îndeplinire a misiunii.
Consideraţia şi direcţionarea sunt compatibile. Un lider cu scor mare în ambele dimensiuni va fi un lider eficient.
Consideraţia şi direcţionarea trebuie să fie preponderente, în funcţie de situaţie.
• Când subordonaţii sunt sub presiunea termenelor, a sarcinilor neclar definite sau a ameninţărilor externe, direcţionarea
contribuie la creşterea satisfacţiei şi performanţelor.
• Când misiunea dă satisfacţii prin ea însăşi, nevoia de consideraţie şi direcţionare este în general redusă.
• Când obiectivele şi metodele de lucru sunt foarte clare şi sigure, consideraţia este cea care produce satisfacţie, în
timp ce direcţionarea aduce nemulţumire.
• Când subordonaţii nu ştiu cum să îşi desfăşoare munca sau sarcina care li s-a trasat este vagă în ceea ce priveşte
obiectivele şi metodele, consideraţia arătată devine mai puţin importantă, iar direcţionarea câştigă teren.
Liderii desemnaţi pot face şi alte lucruri în afară de a arăta consideraţie şi de a direcţiona. De exemplu, un lider trebuie să
fixeze standarde de performanţă pentru subordonaţi, să reproiecteze posturile pentru a face ca ele să corespundă nevoilor
subordonaţilor sau să le repartizeze subordonaţilor acele activităţi în care sunt cei mai competenţi. Aceste comportamente
vor da roade când liderii le practică corespunzător şi sistematic.
2. Recompensa şi pedeapsa
Recompensarea preupune a-i aduce subordonatului complimentele, beneficiile materiale şi tratamentul special pe care le
merită.
Când astfel de recompense sunt corelate cu performanţele, subordonaţii sunt stimulaţi să muncească bine şi cunosc
satisfacţii profesionale. Sub conducerea unui astfel de lider, subordonaţii ştiu exact ce se aşteaptă de la ei şi că vor fi
recompensaţi dacă vor confirma aşteptările.
Pedepsirea presupune admonestarea, anularea măririlor de salariu, apromovărilor şi a altor recompense.
Comparate cu efectele recompensei, cele ale pedepsei sunt mult mai puţin benefice. În cel mai bun caz, pedeapsa
contribuie foarte puţin sau de loc la creşterea productivităţii şi are o influenţă nefastă asupra satisfacţiei profesionale.

SITUAŢII ÎN CARE ACŢIONEAZĂ LIDERII
Mixul de comportamente pe care îl adoptă liderul la un moment dat depinde de condiţiile şi forţele prezente într-o anu-
mită situaţie.
Situaţia înseamnă contextul în care se desfăşoară tentativa de influenţare.

Acest context depinde de natura sarcinilor de îndeplinit, a tehnologiei utilizate şi a subordonaţilor, a activităţii lor, a
caracteristicilor organizaţiei.
Situaţia influenţează eficienţa exercitării influenţei. Situaţia cea mai favorabilă pentru leader este când relaţiile cu membrii
echipei sale sunt bune, misiunea este clară şi el are putere.
Când situaţia este favorabilă, liderii pot să se lipsească de orientarea spre misiune. Atunci subordonaţii sunt uşor de
influenţat. Reciproc, când situaţia este nefavorabilă, pentru a reuşi devine necesară orientarea spre misiune. Când condiţiile
sunt relativ nefavorabile, sarcinile neclare şi relaţiile dintre subordonaţi tensionate, o orientare spre relaţia socială ar putea
rezolva situaţia.
Cele mai importante activităţi ale liderilor sunt cele legate de atingerea unor obiective de interes pentru subordonaţi.
Astfel de obiective includ promovări sau un climat plăcut de muncă. Posibilitatea de a atinge astfel de obiective va aduce
satisfacţia profesională şi disponibilitate pentru efort, iar liderul va fi acceptat. Astfel, liderul eficient corelează obiectivele
subordonatului cu obiectivele organizaţiei.
Liderul nu va fi acceptat de subalterni dacă aceştia nu ii apreciază acţiunile, nu-l consideră imparţial în aprecieri şi nu simt
că îi sprijină. Liderul trebuie să stabilească standardele de performanţă în funcţie de care îi va recompensa pe subalterni
şi să le explice clar ce au de făcut pentru a fi bine apreciaţi. De multe ori, este nevoie ca liderul să ofere sprijin prin dirijare
şi instruire.
Există mai multe tipuri de comportament de lideri, care trebuie utilizate în funcţie de natura subordonaţilor şi a mediului
de lucru:
• Comportamentul directiv. Liderii directivi programează munca, menţin standardele de performanţă şi îi încunoştinţează
pe subordonaţi despre ceea ce aşteaptă de la ei. Acest comportament este în esenţă identic cu direcţionarea.
• Comportamentul de sprijin. Liderii cu comportament de sprijin sunt prietenoşi, abordabili şi preocupaţi să stabilească
şi să menţină relaţii interpersonale plăcute. Consideraţia este în esenţă identică cu acest comportament.
• Comportamentul participativ. Liderii participativi se consultă cu subordonaţii în probleme legate de muncă şi iau în
consideraţie opiniile acestora.
• Comportamentul orientat spre realizări. Liderii orientaţi spre realizări îi încurajează pe subordonaţi să depună toate
eforturile pentru o cât mai bună realizare a obiectivelor. Ei îşi exprimă încrederea în calităţile subordonaţilor.
Tipuri diferite de subordonaţi preferă sau au nevoie de tipuri diferite de leadership:
• Subordonaţii animaţi de dorinţa realizării profesionale vor lucra bine cu un lider orientat spre misiune.
• Subordonaţii care preferă să li se spună ce au de făcut vor aprecia stilul directiv.
• Când subordonaţii simt că nu stăpânesc bine ceea ce au de făcut, vor aprecia mult un leadership directiv.
• Când se simt capabili să-şi facă munca, subordonaţii consideră comportamentele inutile de mai sus şi iritante.
Liderii trebuie să-şi adapteze comportamentul la nevoile, aptitudinile şi personalitatea angajaţilor.
Eficienţa comportamentului liderilor depinde şi de mediul de lucru. De exemplu:
• Când sarcinile asumate sunt clare şi de rutină, subordonaţii vor percepe leadership-ul directiv ca fiind inutil, ceea
ce reduce satisfacţia profesională şi gradul de acceptare a liderului. Leadership-ul participativ nu va fi apreciat nici
atunci când sarcinile sunt clare. Evident, astfel de sarcini bine definite se întâlnesc cel mai des la nivelurile ierarhice
inferioare ale organizaţiilor.
• Când sarcinile asumate sunt interesante dar neclare, subordonaţii vor accepta atât leadership-ul directiv, cât şi pe cel

participativ.
• Activităţile frustrante, lipsite de satisfacţii, îi vor face pe subordonaţi să prefere comportamentul de sprijin. Într-o
anumită măsură, un astfel de comportament va fi o recompensă pentru munca neplăcută, deşi probabil că nu va
contribui prea mult la creşterea efortului depus de angajaţi.
Prin urmare, stilul de leadership depinde de trei categorii de factori:
• Caracteristicile managerului – calităţile personale – sentimente, valori, puncte forte. Are încredere în subordonaţi?
Acceptă riscul?
• Caracteristicile subordonaţilor – cât de bine cunosc şi stăpânesc ei situaţia? Sunt dornici să rezolve problemele şi
să îşi asume responsabilităţi? Sunt dornici să li se acorde independenţă în rezolvarea sarcinilor? Le place să ia decizii
împreună cu colegii sau singuri?
• Caracteristicile situaţiei – ce aptitudini presupune confruntarea cu situaţia în cauză? Ce constrângeri de timp impune?
Cum este influenţată situaţia de caracteristicile organizaţiei?
LEADERSHIP-UL PARTICIPATIV:
IMPLICAREA SUBORDONAŢILOR ÎN LUAREA DECIZIILOR
Leadership-ul participativ presupune implicarea subordonaţilor în luarea deciziilor legate de muncă.

Participarea minimă presupune solicitarea opiniei subordonaţilor înainte ca liderul însuşi să ia decizia finală. Participarea
maximă presupune a le permite subordonaţilor să ia ei înşişi deciziile ce-i privesc, în cadrul unor limite acceptate de
comun acord. Participarea îi poate implica pe subordonaţi fie individual, fie în grup, în funcţie de situaţie. Leadership-ul
participativ nu trebuie confundat cu abdicarea de la leadership, care este aproape întotdeauna ineficientă.
Avantajele potenţiale ale unui leadership participativ

Motivaţia subordonaţilor creşte ca urmare a utilizării leadershipului participativ. Motivaţia este dorinţa şi voinţa unei
persoane de a-şi mări eforturile în vederea realizării unui anumit scop sau a obţinerii unui anumit rezultat.
Calitatea activităţii creşte şi ea atunci când se utilizează leadershipul participativ. În primul rând, deciziile luate în comun
de mai mulţi angajaţi sunt mai bune decât cele pe care le-ar putea lua liderul singur – îndeosebi atunci când subordonaţii
au cunoştinţe speciale. În al doilea rând, participarea poate îmbunătăţi calitatea pentru că angajaţilor le place să acţioneze
direct pentru a soluţiona problemele fără să îşi consulte mereu şeful şi atunci au rezultate mai bune.
Acceptarea. Participarea măreşte gradul de acceptare a deciziilor de către subordonaţi.
Potenţialele probleme în leadership-ul participativ.

Timpul şi energia pot fi irosite. Când este nevoie de o decizie rapidă, participarea nu este potrivită întrucât cere mult timp.
Pierderea puterii, de care se tem unii lideri, reprezintă de fapt o problemă falsă. Unii lideri consideră că stilul participativ
le va reduce puterea şi influenţa. Dar, de fapt, lipsa de încredere în subordonaţi şi teama că ei vor greşi sunt de obicei
sentimente care îi caracterizează pe managerii nesiguri de ei. Tendinţele spre structuri mai plate şi spre mai multă muncă
în echipă fac inevitabilă şi absolut necesară o astfel de împărţire a puterii.
Lipsa de receptivitate sau de cunoştinţe este un impediment în unele situaţii. Este posibil ca subordonaţii să nu fie receptivi
la participare. Ei pot să respingă ideea de “a face munca managerului” atunci când nu au încredere în el sau când există
un climat de muncă impropriu. Se poate întâmpla totodată ca subordonaţilor, chiar dacă sunt receptivi, să le lipsească
cunoştinţele necesare participării la luarea deciziilor.
Există diferite grade de utilizare a managementului participativ, de la a lua decizii de unul singur, la a modera un grup
care trebuie să ia o decizie. Eficienţa acestor strategii depinde de situaţie sau de problemă. În general, obiectivul liderului
trebuie să fie de a lua decizii de calitate, care să îi mobilizeze imediat pe angajaţi. Implicarea apare dacă subordonaţii sunt
de acord cu alternativa aleasă sau dacă ei sunt cei care vor implementa de fapt decizia.

Există dovezi clare că angajaţii care au şansa de a participa la luarea deciziilor declară că au mai multe satisfacţii profesionale
decât ceilalţi. Totuşi, efectele pozitive ale participării asupra productivităţii sunt discutabile. Pentru ca participarea să fie
tradusă într-o productivitate mai mare, trebuie îndeplinite mai multe condiţii. Mai exact, participarea funcţionează cel mai
bine când subordonaţii privesc favorabil această abordare, sunt inteligenţi şi cunoscători ai problemei şi când sarcina este
destul de complexă pentru ca participarea să fie utilă.
LEADERSHIP-UL VIZIONAR ŞI CARISMA
Până acum am studiat diferitele aspecte a ceea ce putem numi leadership tranzacţional. De exemplu, când subordonaţii
se poartă bine şi liderul îi recompensează, sau liderul foloseşte un stil participativ şi subordonaţii vin cu idei bune. Există
însă situaţii deosebite, când liderii au o viziune nouă şi îndrăzneaţă pe care o transmit subordonaţilor câştigându-le
devotamentul şi implicarea.
Un astfel de leadership se numeşte leadership vizionar, pentru că liderul schimbă în mod decisiv convingerile şi atitudinile
subordonaţilor pentru a corespunde noii viziuni.
Leadership vizionar înseamnă conturarea şi transmiterea unei viziuni noi şi deosebite care insuflă o reală angajare în
rândurile subordonaţilor.
Liderii vizionari se diferenţiază de cei tranzacţionali prin trei calităţi: capacitatea de stimulare intelectuală, consideraţia şi
carisma.
Stimularea intelectuală. Utilizându-şi creativitatea, liderii ştiu cum să-i stimuleze pe oameni să rezolve probleme, să
elaboreze strategii la care poate nu se gândiseră sau pentru care nu fuseseră dispuşi să facă efort.
Consideraţia individuală înseamnă că liderul îi tratează pe subordonaţi diferenţiat şi cu multă atenţie, fiind preocupat
de dezvoltarea lor individualizată şi fiindu-le mentor atunci când este cazul. El pune accentul pe satisfacerea nevoilor
persoanei respective în contextul obiectivelor generale.
Carisma este capacitatea de a câştiga devotamentul adepţilor, asupra cărora exercită o puternică influenţă. Carisma este
al treilea şi de departe cel mai important aspect al leadership-ului vizionar. De fapt, mulţi autori vorbesc pur şi simplu de
leadership-ul carismatic, deşi sunt multe persoane care au carismă fără să fie lideri.
Carisma este creată de trăsături, comportamente şi capacitatea de a fi la locul potrivit la timpul potrivit. Trăsăturile
proeminente cuprind încrederea în sine, spiritul dominator şi fervoarea propriilor convingeri. Carismaticii acţionează
adesea aşa încât să creeze impresia succesului realizărilor personale. Au mari aşteptări de la performanţele subordonaţilor
şi, în acelaşi timp, îşi manifestă încrederea în calităţile lor, ceea ce îi face să se simtă mai siguri pe propriile decizii şi acţiuni.
Obiectivele propuse de liderii carismatici au deseori o tentă morală sau ideologică. În plus, astfel de lideri au rolul de a
contura sentimentele celor din jur în vremuri de frământări şi neînţelegeri.
Stadiile manifestării carismei sunt următoarele:
• În primul stadiu, liderul evaluează atent status quo-ul pentru a vedea posibilităţile de schimbare. El acordă o
atenţie deosebită estimării nevoilor subordonaţilor şi constrângerilor organizaţionale. În acelaşi timp, liderul caută
deficienţele situaţiei existente.
• În stadiul al doilea, liderul formulează o viziune sau o misiune menită să îmbunătăţească situaţia existentă şi care
corespunde nevoilor şi aspiraţiilor celui/celor care-şi doreşte să-l urmeze. Trebuie subliniată capacitatea noii viziuni
de a schimba starea de lucruri actuală. În acest stadiu, pentru ca viziunea să fie împărtăşită, este important a crea o
impresie puternică, cu ajutorul retoricii, încrederii în forţele proprii şi a exprimării încrederii în cei din jur.
• În al treilea stadiu al manifestării carismei, liderul îi determină pe subordonaţi să acţioneze pentru realizarea noii
viziuni, câştigându-le încrederea prin puterea exemplului personal, care dovedeşte sacrificiu de sine, experienţă şi
talent. Liderul lucrează nenumărate ore peste program, luptă cu acei membri ai organizaţiei care îi ameninţă viziunea
şi dă soluţii neobişnuite, dar fezabile.
Carisma are şi partea sa întunecată care se manifestă prin abuzul de putere pentru scopuri personale. Astfel de oameni îi
manipulează pe subordonaţi pentru a-şi atinge obiective periculoase.

ROLUL LIDERULUI ÎN MANAGEMENTUL

STRATEGIC AL ORGANIZAŢIEI
Rolurile liderilor sunt multiple: de vizionar, strateg, administrator, de constructor al culturii, de a procura şi aloca resurse,
de a forma aptitudini şi capacităţi, de urmărire şi coordonare a proceselor, de stabilire a sarcinilor, de mentor, de rezolvare a
crizelor, de purtător de cuvânt, de negociator, de a obţine consensul, de elaborare şi perfecţionare a politicilor întreprinderii.
Dintre acestea, câteva sunt esenţiale:
1. Controlul asupra tuturor evenimentelor din cadrul organizaţiei care presupune stabilirea de relaţii, identificarea
surselor de informaţii, formale şi informale, prin discuţii cu subordonaţii importanţi, prezentări şi şedinţe, analize,
discuţii cu clienţii, urmărirea evoluţiei concurenţilor. Informaţiile şi impresiile cele mai corecte se obţin prin contacte
directe, în mijlocul evenimentelor.
2. Promovarea unei culturi care să dea energie organizaţiei permiţând realizarea strategiei la cote înalte, continua
perfecţionare şi adaptare la schimbările din mediu.
Liderul trebuie să acţioneze în interesul tuturor celor implicaţi în activitatea organizaţiei, să fie receptiv la ideile noi,
să verifice în permanenţă calitatea situaţiei existente în organizaţie (calitate, costuri, puncte forte, resurse şi calităţi
deosebite), să încurajeze criticile din partea celor nemulţumiţi, să-i încurajeze pe membrii organizaţiei să schimbe
direcţia de acţiune când e necesar, să explice şi să fie convingător cu privire la necesitatea schimbării, să recunoască
şi să recompenseze meritele celor care au luptat pentru introducerea schimbării. Schimbarea este încurajată prin
cuvinte mobilizatoare şi prin exemplul personal.
3. Păstrarea adaptabilităţii organizaţiei la schimbarea condiţiilor mediului şi la oportunităţile care apar. Trebuie creat
cadrul propice inovativităţii, astfel încât ideile noi să se poată manifesta şi competenţele să se poată dezvolta, mai
repede decât la concurenţi.
Inovativitatea devine cu atât mai importantă cu cât schimbările se produc mai rapid în mediu. Este încurajată prin
identificarea şi stimularea persoanelor capabile din cadrul organizaţiei.
4. Obţinerea consensului, rezolvarea luptelor pentru putere şi a tensiunilor sau conflictelor care apar pe parcursul
implementării strategiei.
În acest scop, liderul trebuie să stimuleze propunerile, să le sprijine pe cele valoroase, să formeze coaliţii, să-şi exercite
dreptul de veto în situaţii critice, să manifeste diplomaţie în conducerea procesului de realizare a strategiei.
5. Stabilirea codului etic al organizaţiei.
Liderul este cel care să contureze codul etic, să-l comunice angajaţilor şi să utilizeze exemplul personal pentru respectarea
lui.
6. Încurajarea acţiunilor corective în vederea perfecţionării executării strategiei şi a performanţelor organizaţiei.

GHIDUL LIDERULUI EFICIENT
Stilul abordat de către lider diferă de la o situaţiela alta. În orice caz, singur sau cu ajutorul altora, el trebuie să îndeplinească
următoarele funcţii:
Să fie expert în domeniul său de activitate şi să se convingă că membrii colectivului au calităţile necesare. Să le acorde
atenţie şi consideraţie celor cu care lucrează, asigurându-le condiţiile pentru a se exprima şi a se dezvolta. Să cunoască
toate stilurile de conducere şi situaţiile în care trebuie utilizate acestea, pentru a se putea adapta cerinţelor şi a fi cât mai
eficient.
Să comunice permanent pentru a explica, influenţa, dar şi a afla, a se perfecţiona.
Să gestioneze în mod creativ procesele, astfel încât să se reducă risipa de timp, să crească productivitatea, să se simplifice
comunicarea şi astfel să crească permanent eficienţa acestora. Deci, rolul liderului îl depăşeşte pe cel al managerului.
Managerul trebuie să vegheze la buna desfăşurare a proceselor care i s-au dat în grijă.
Să planifice, stabilind scopuri şi obiective clare şi realiste, repartizând sarcinile între membrii echipei şi efectuând ajustări
atunci când este necesar.
Să încurajeze schimbarea, ca factor esenţial al succesului viitor, comunicând imediat necesitatea ei şi încercând să obţină
adeziunea colectivului.
Faptul că aptitudinile de lider se pot dobândi prin studiu, exerciţiu şi perseverenţă este recunoscut de tot mai mulţi
specialişti. De aceea, este din ce în ce mai important să ştiţi cum puteţi ajunge lideri eficienţi.
Înainte de toate, să analizăm potenţialul de a deveni lideri de care dispuneţi.
Răspundeţi la întrebările de mai jos, încercuind una dintre cifre.

1 înseamnă niciodată, 2 rareori, 3 frecvent, 4 întotdeauna. Calculaţi punctajul pe care îl obţineţi.
1.În şedinţe, intervin pentru a clarifica obiectivele şi conţinutul acţiunii 1 2 3 4
2.Când primesc o sarcină, fac tot posibilul pentru a obţine rezultatele scontate 1 2 3 4
3. În timpul şedinţelor, supun discuţiei idei originale 1 2 3 4
4. Îmi fac uşor prieteni şi am multe relaţii 1 2 3 4
5.Caut să aflu şi să comunic adevărul, chiar dacă nu este plăcut 1 2 3 4
6.Menţin relaţii prieteneşti cu toţi membrii echipei 1 2 3 4
7.Datorită calităţilor pe care le am, îmi doresc să-mi asum responsabilităţi 1 2 3 4
8.Accept sfaturi de la superiori, subordonaţi şi colegi 1 2 3 4
9.Îmi e uşor să-mi manifest prietenia 1 2 3 4
10.Îmi place ca cei din jur să fie prietenoşi cu mine 1 2 3 4
11.Lucrez bine cu orice fel de oameni 1 2 3 4
12.Îmi fac timp în fiecare săptămână să mă relaxez 1 2 3 4
TOTAL
Notă: Puteţi găsi interpretarea rezultatului la sfârşitul capitolului.
Toate aptitudinile care vă sunt necesare pentru a deveni un bun lider pot fi dezvoltate. Încrederea în propriile forţe şi
hotărârea, disponibilitatea de a vă asuma un risc calculat, împreună cu capacitatea de a gestiona resurse vă vor ajuta să
vă atingeţi scopurile.

Autoexaminaţi-vă pentru a vă descoperi punctele slabe. Numai aşa vă veţi putea perfecţiona. Cereţi sfatul unui mentor şi
al celor cu care lucraţi. Dacă sunt aspecte pe care nu le stăpâniţi, luaţi-vă un ajutor competent în domeniul respectiv.
Ce face un lider eficient

1. Stabileşte şi comunică obiectivele, pentru a-i determina pe alţii să facă toate eforturile în vederea atingerii lor. Aleg
obiective care să trezească mândria subalternilor şi admiraţia celor din afară.
2. Sunt pretenţioşi în ceea ce priveşte calitatea, având grijă să se autoperfecţioneze continuu şi să creeze cadrul necesar
creşterii performanţelor celorlalţi. Folosesc ca metode îndrumarea şi instruirea. Îi consultă permanent pe membrii
colectivului, pentru a găsi împreună cu ei soluţii de perfecţionare a produselor, proceselor, rezultatelor.
3. Creează cadrul necesar pentru o activitate eficientă, atât din punctul de vedere al climatului de lucru, cât şi al
sistemelor existente.
4. Îşi formează echipa, atât prin promovări interne, cât şi prin recrutare externă. Asigură, în cadrul echipei, un echilibru
între aptitudinile tehnice, de rezolvare a problemelor, decizionale, interpersonale. Un grup ideal este creativ dar
disciplinat, apt să vină cu idei noi dar să şi rezolve probleme, suficient de organizat pentru a planifica şi pune în
practică sarcinile în intervalul dorit.
Echipa trebuie să aibă în componenţa sa persoane care îndeplinesc următoarele roluri:
• coordonator – asigură coeziunea activităţii grupului;
• critic – analizează permanent eficacitatea grupului;
• generator de idei – asigură inovativitatea;
• organizator – asigură condiţiile ca activitatea să se desfăşoare fără probleme;
• persoană responsabilă cu relaţiile externe – asigură contactele membrilor echipei cu cei din afara ei;
• inspector – veghează la menţinerea standardelor de calitate
• factor de coeziune – asigură menţinerea spiritului de echipă.
Pentru a conduce echipa eficient, liderul veghează ca toţi membrii echipei să acţioneze în scopul atingerii aceloraşi
obiective. El recompensează activitatea corespunzătoare şi îi critică constructiv pe aceia care greşesc. Urmăresc activitatea
membrilor echipei şi le cer părerea cu privire la activitatea pe care o desfăşoară. Îi încurajează să vină cu idei noi. Insistă
asupra calităţii muncii pe care o prestează. Îi ajutăsă-şi dezvolte aptitudinile şi cunoştinţele.
5. Îşi exercită autoritatea, asigurându-se că membrii colectivului le înţeleg instrucţiunile şi le îndeplinesc corespunzător.
Pun la punct sisteme de raportare care le dau posibilitatea să afle la timp ce abateri de la plan au apărut şi să poată
lua măsuri corective, dacă este cazul. Nu îşi irosesc timpul cu lucrurile care merg aşa cum au dorit. Se concentrează
asupra problemelor care apar. Sunt corecţi şi consecvenţi în modul în care se poartă cu oamenii, câştigându-le astfel
încrederea.
6. Deleagă sarcinile de rutină pentru a se putea concentra asupra activităţilor pe care numai ei le pot aduce la îndeplinire:
urmărirea performanţelor generale, păstrarea disciplinei, supravegherea calităţii, menţinerea relaţiilor cu clienţii
importanţi, recrutarea, întâlnirile cu subordonaţii.
Le dau celorcărora le deleagă responsabilităţile toate explicaţiile necesare referitoare la obiectivele pe care trebuie să
le urmărească, la resursele disponibile, la restricţii şi la termene- dacă este cazul. Îi lasă apoi să acţioneze aşa cum cred
de cuviinţă, cerând însă să îi informeze permanent asupra a ceea ce fac. Le urmăresc permanent progresele. Le oferă
posibilitatea să îi întâlnească pentru a-i informa sau a le cere sfatul cu privire la o modificare de plan. Urmăresc cât de des
solicită cei cărora li s-a delegat sarcina astfel de întâlniri. Dacă o fac prea frecvent, caută să-şi dea seama dacă sunt nesiguri,
sau incapabili. În prima situaţie, caută să le insufle încredere în ei înşişi şi le cer ca atunci când vin la ei sa discute o anumită
problemă şi să le ceară sfatul, să aibă cel puţin două soluţii proprii de rezolvare.
7. Comunică clar, încurajând feedback-ul de la subordonaţi. Este o condiţie esenţială pentru un leadership eficient.
8. Dinamizează grupurile stabilind obiective îndrăzneţe, dar realiste. Subliniază faptul că i-au ales ca membri ai echipei
tocmai pentru că au încredere în posibilitatea lor de a se completa unii pe alţii astfel încât împreună să poată să
realizeze obiectivele. Îi tratează ca pe o echipă, le vorbesc cu entuziasm şi încredere, pe care le insuflă şi lor.
9. Adoptă un stil democratic de conducere, care are avantajul că întăreşte unitatea grupului şi îi motivează pe membrii
acestuia. Îi tratează pe subalterni de la egal la egal. Le câştigă astfel respectul prin competenţă şi experienţă. Dacă
apar neînţelegeri, le rezolvă imediat cu calm, având în minte scopurile pe care şi le-au propus şi nepărtinind pe

nimeni. Implică de obicei un coleg competent pentru a analiza şi a rezolva diferendul şi a hotărî cine are dreptate.
Dacă cel care nu are dreptate nu-şi poate schimba atitudinea, trebuie invitat să plece.
10. Ia decizii corecte şi la timp, evitând astfel crizele. Analizează toate alternativele decizionale. Ori de câte ori este cazul
îi implică pe colegi în luarea deciziilor, prezentându-le întreaga situaţie şi încurajându-i să îşispună deschis părerea.
11. Conduce eficient discuţiile, atât pe cele oficiale, cât şi pe cele neoficiale, pe cele de grup şi pe cele individuale. Le
organizează regulat, stabilind de fiecare dată rezultatul la care doresc să ajungă în urma discuţiilor şi durata acestora.
Urmăresc agenda stabilită şi evită digresiunile.
12. Utilizează cu pricepere şedinţele. Nu le organizează dacă nu este neapărat necesar şi nu le prelungește mai mult
decât este nevoie. Le pregătesc cu atenţie, elaborând planul şedinţei (ordinea de zi) şi comunicându-l participanţilor.
Moderează discuţia pentru a nu se îndepărta nimeni de la subiect. Finalizează şedinţa printr-un rezumat şi printr-un
plan de acţiune.
13. Îi sprijină pe membrii echipei, dovedindu-le că le este loial. Îi apără în confruntări cu persoane din afară, în măsura
în care faptele permit acest lucru. Îi critică numai între patru ochi. Îşi ţin promisiunile. Îi informează asupra tuturor
aspectelor care îi afectează într-un fel sau altul. Astfel le capătă încrederea.
Au grijă de subordonaţi. Se preocupă să le asigure condiţii de muncă plăcute, sa le ofere, pe cât posibil, toate resursele
necesare. Le acceptă propunerile şi solicitările rezonabile de modificare sau îmbunătăţire a acestor condiţii.
Îi ajută pe cei care au probleme, chiar dacă acestea sunt personale. Confesiunile lor sunt un semn de încredere faţă de ei.
Le ascultă cu atenţie şi căută o rezolvare, evitând astfel alterarea performanţelor lor.
Fac în aşa fel încât încrederea subordonaţilor în propriile forţe să crească. Pentru că realizările personale îi pot ajuta cel mai
bine în acest sens, le încurajează, recompensându-le pe măsură.
LEADERSHIP STRATEGIC
Pe lângă conducerea activităţii interne a firmei, leaderului îi revine responsabilitatea de a reacţiona la factorii din mediul
extern, apropiat şi îndepărtat, stabilind direcţia în care se va îndrepta organizaţia pe termen lung. Mediul extern apropiat
cuprinde concurenţii, furnizorii de resurse tot mai deficitare, organizaţiile guvernamentale şi reglementările din ce în ce
mai numeroase şi clienţii ale căror preferinţe se modifică adesea în mod inexplicabil. Mediul extern îndepărtat cuprinde
condiţiile sociale, priorităţile politice, dezvoltarea tehnologică. Toate acestea trebuie anticipate, urmărite, sesizate şi
utilizate în procesul de luare a deciziilor.
DEFINIREA STRATEGIEI
Strategia stabileşte direcţia în care trebuie să se îndrepte o organizaţie şi aria de cuprindere a acestei activităţi, astfel
încât, printr-o antrenare şi utilizare corespunzătoare a resurselor şi competenţelor sale, să poată obţine avantaj com-
petitiv într-un mediu dinamic, spre satisfacţia celor care exercită influenţă asupra organizaţiei (stakeholderi – acţionari,
manageri, angajaţi, furnizori, investitori, comunitate).
“Strategia reprezintă armonizarea perfectă dintre oportunităţile externe şi competenţele interne”

Mintzberg, H., Alstrand, B., Lampel, J.; “Strategy Safari”, 1998
Decizia poate fi considerată strategică atunci când modifică relaţia dintre organizaţie şi mediu (Figura 2).

Figura 2 – Decizia strategică
MEDIU INTERFAŢA
ÎNDEPĂRTAT STRATEGICĂ
RAMURA
POLITIC ACŢIONARI SOCIAL
FURNIZORI
ORGANIZAŢIA GUVERN
RESURSE PRODUSE &

CREDITORI & FINAN. & ORG. TEHNOLOGIE
SINDICATE
INVESTITORI
MANAGEMENT &
ANGAJAŢI
ECONOMIC CLIENŢI ECOLOGIC
COMPETITORI
LEGISLATIV TEHNOLOGIC
Figura 2 – Decizia strategică
Deciziile strategice se referă prin urmare la:

• Direcţia pe termen lung a organizaţiei
• Domeniul ei de activitate
• Obţinerea avantajului competitiv
• Adaptarea la modificările mediului extern
• Asigurarea resurselor şi competenţelor necesare
• Satisfacerea valorilor şi aşteptărilor stakeholder-ilor
De aceea, deciziile strategice:

• Sunt complexe
• Sunt elaborate în condiţii de risc şi incertitudine
• Influenţează deciziile operaţionale
• Impun o abordare integrată, care vizează atât interiorul, cât şi exteriorul organizaţiei
• Pot implica modificări importante. Concret, în procesul de elaborare a strategiei, trebuie luate decizii referitoare la
modul cum va acţiona organizaţia în scopul:
• Adaptării la modificareapreferinţelor cumpărătorilor şi la noile condiţii ale pieţei

• Depăşirii performanţelor concurenţilor

• Dezvoltării afacerii pe termen lung
• Atingerii obiectivelor propuse
Strategia presupune a stabili dacă organizaţia:

• Se va concentra asupra unei singure afaceri sau se va diversifica
• Va deservi o gamă largă de clienţi sau se va concentra asupra unei nişe
• Va realiza o gamă largă sau restrânsă de produse
• Va obţine avantajul competitiv prin:
- Cost redus
- Superioritatea produsului
- Aptitudini organizatorice unice
NIVELE DE ELABORARE A STRATEGIEI
Strategia se elaborează la mai multe nivele în cadrul organizaţiei.

1. Strategia de corporaţie se referă la întreaga arie de activităţi a organizaţiei, stabilind contribuţia fiecărei părţi a
acesteia (unităţi strategice) la obţinerea de valoare. Stabileşte aspecte referitoare la zona geografică pe care o va
acoperi organizaţia, numărul produselor/serviciilor sau al unităţilor strategice în cadrul acesteia şi la modul de alocare
a resurselor între diferitele sale părţi componente. Stabileşte dacă se va diversifica sau nu, ce acţiuni va întreprinde
în acest scop, astfel încât să se creeze sinergie între afacerile organizaţiei. Decide asupra priorităţilor în domeniul
investiţiilor, direcţionând resursele organizaţiei spre cele mai atractive unităţi strategice. (Fig. 3)
2. Strategia unităţii strategice (afacerii) stabileşte dacă o anumită ramură este atractivă pentru organizaţie şi cum
trebuie să concureze unitatea strategică pentru a obţine avantaj faţă de concurenţi şi a fi profitabilă pe termen
lung şi a avea o cotă de piaţă în creştere. O unitate strategică reprezintă o parte a organizaţiei cu o piaţă distinctă
a produselor/serviciilor. Strategia unităţii strategice stabileşte cum va reacţiona aceasta la modificările din cadrul
ramurii, la condiţiile competitive, la schimbarea necesităţilor şi preferinţelor consumatorilor, a condiţiilor economice
şi juridice. Stabileşte de asemenea ce mişcări competitive va întreprinde pentru a contribui la menţinerea avantajului
competitiv, ce competenţe şi aptitudini speciale va trebui să îşi dezvolte, cum va realiza coeziunea iniţiativelor
strategice la nivelul funcţiunilor, cum va rezolva problemele strategice cu care se confruntă compania. (Fig. 2)
3. Strategia funcţională stabileşte ce acţiuni se vor întreprinde în cadrul celor cinci funcţiuni ale unităţii strategice
(cercetare-dezvoltare, marketing, operaţiuni, resurse umane, financiar-contabilă) pentru a sprijini strategia afacerii şi
a îndeplini obiectivele stabilite la nivelul acesteia.
4. Strategia operaţională se referă în mod concret la asigurarea resurselor, proceselor şi oamenilor în fiecare componentă
a corporaţiei sau unităţii strategice, astfel încât strategiile acestora să se poată realiza corespunzător. Realizarea
armonizării interne prin integrarea perfectă a strategiilor operaţionale în cadrul strategiei unităţii strategice sau a
corporaţiei este esenţială pentru obţinerea şi menţinerea avantajului competitiv.
În cazul organizaţiilor nediversificate, strategia corporaţiei şi strategia unităţii strategice se suprapun. În figurile 3 şi 4 sunt
prezentate activităţile strategice specifice companiilor diversificate – corporaţiilor şi respectiv companiilor specializate -
afacerilor.

DEFINIREA MANAGEMENTULUI STRATEGIC
Managementul strategic reprezintă setul de decizii şi acţiuni care au ca rezultat formularea şi implementarea planurilor
menite să ducă la realizarea obiectivelor organizaţiei. Aceste decizii, pot fi grupate în mai multe etape, care sunt prezentate
în figura de mai jos.
Procesul managementului strategic
ELABORAREAMISIUNII
FEEDBACK FEEDBACK
STABILIREA
AUDIT AUDIT
OBIECTIVELOR
EXTERN INTERN
PE TERMEN LUNG
ELABORAREA
STRATEGIEI
STABILIREA POLITICILOR &

OBIECTIVELOR ANUALE
PUNEREA ÎN PRACTICĂ A
STRATEGIEI
EVALUAREA
ŞI MODIFICAREA
STRATEGIEI
Fred R. David; Concepts of Strategic Management, Prentice-Hall, 1997

1. Conturarea viziunii strategice asupra dezvoltării organizaţiei. În această etapă se stabileşte ţinta spre care va tinde
organizaţia pe termen lung şi care conferă companiei o identitate puternică
2. Studierea mediului extern, în vederea identificării oportunităţilor (O) şi pericolelor (T). Se analizează atât mediul
îndepărtat politic, economic, social, tehnologic, ecologic, legislativ (analiza PESTEL), cât şi ramura - forţele competitive
(analiza PORTER), forţele motrice - care aduc schimbări în mediul extern,şi factorii cheie de succes.
3. Studierea mediului intern, a resurselor şi competenţelor organizaţionale, în vederea evidenţierii punctelor sale forte
(S) şi slabe (W).
4. Stabilirea obiectivelor care detaliază misiunea şi a strategiilor pe termen lung.
5. Alegerea strategiei competitive şi a mişcărilor strategice.
6. Stabilirea obiectivelor anuale şi a strategiilor pe termen scurt astfel încât să corespundă obiectivelor şi strategiilor pe
termenlung.
7. Punerea în practică a strategiei prin alocarea resurselor necesare, bugetate, stabilirea unei structuri organizatorice
corespunzătoare, utilizarea unui leadership adecvat, dezvoltarea culturii organizaţionale, elaborarea strategiilor
funcţionale, utilizarea unui sistem motivant de recompensare, punerea la punct a sistemelor suport şi a practicilor de
perfecţionare continuă.
8. Evaluarea procesului strategic, în vederea îmbunătăţirii şi alinierii strategiei la caracteristicile dinamice ale mediului.
Activităţile managementului strategic au un caracter continuu şi procesual. Evaluarea, necesară ca urmare a modificărilor
permanente din mediul extern şi intern al organizaţiei, poate scoate în evidenţă necesitatea unor ajustări corective asupra
unor elemente de punere în practică a strategiei, a unor obiective, sau chiar a abordării strategice sau misiunii. Aceste
ajustări impun schimbări în etapele ulterioare.
PARTICIPANŢII LA PROCESUL
MANAGEMENTULUI STRATEGIC
Echipa care participă la procesul de management strategic trebuie să includă toţi managerii organizaţiei. Mai mult, trebuie
implicat personalul din compartimentele de planificare, atunci când acestea există precum şi managerii de pe nivelul de
bază al organizaţiei.
AVANTAJELE UTILIZĂRII MANAGEMENTULUI

STRATEGIC ÎN CADRUL ORGANIZAŢIEI
1 Formularea strategiei conferă organizaţiei capacitatea de prevenire a problemelor.

2 Deciziile strategice luate în grup se bazează pe alegerea celor mai bune alternative.
3 Implicarea angajaţilor în formularea strategiei contribuie la creşterea motivaţiei acestora, prin mai buna înţelegere a
relaţiei dintre productivitatea şi recompensarea muncii.
4 Prin participarea la elaborarea strategiei, grupurile şi indivizii îşi înţeleg mai bine rolul în cadrul organizaţiei, fapt care
contribuie la realizarea coeziunii acesteia.
5 Prin participarea la elaborarea strategiei, angajaţii înţeleg ce factori impun luarea anumitor decizii, rezistenţa acestora
la schimbare fiind eliminată.

RISCURI ÎN MANAGEMENTUL STRATEGIC
1 Reducerea timpului destinat activităţilor operaţionale;

2 Elaborarea unor strategii care nu pot fi implementate;
3 Tendinţa participanţilor la elaborarea deciziilor strategice de a se aştepta la recompense suplimentare sau la o
extindere aautorităţii lor.
Managerii de pe nivelele ierarhice superioare trebuie să cunoască aceste riscuri şi să fie pregătiţi să le contracareze
influenţele.
CONTURAREA VIZIUNII STRATEGICE

ASUPRA DEZVOLTĂRII ORGANIZAŢIEI
„O întreprindere nu este definită prin intermediul numelui pe care îl poartă, nici al statutului, sau actelor de înfiinţare,
ci prin intermediul misiunii sale. Numai o definire clară a misiunii şi scopului întreprinderiiface posibilă stabilirea unor
obiective realiste.”
Peter Drucker
Dorinţa de maximizare a profitului pe termen lung nici nu-i conferă identitate organizaţiei, nici nu inspiră sau motivează,dând
sens activităţii pe termen lung.
Trei concepte, strâns legate între ele, stabilesc identitatea, ţelurile şi elementele fundamentale ale strategiei organizaţiei:
valorile, misiunea, viziunea organizaţiei. Ele trebuie conturate înainte de elaborarea strategiei.
Valorile potenţează şi depăşesc dorinţa de profitabilitate şi bogăţie. Ele creează consens, implicare şi loialitate în rândul
membrilor organizaţiei. Dau identitate organizaţiei, o ajută să fie recunoscută şi respectată. O ajută şi în stabilirea de relaţii
şi parteneriate cu alte organizaţii. Studiile au demonstrat că numai companiile cu valori puternice îşi menţin avantajul
competitiv pe termen lung. Valorile trebuie cunoscute şi recunoscute de toţi cei care lucrează în organizaţie. Aceştia sunt
selectaţi în funcţie de posibilitatea de a îmbrăţişa aceste valori. De aceea, valorile stau la baza culturii organizaţionale,
element esenţial de implementare şi execuţie a strategiei.
Strategia datorită căreia McDonalds este capabil să vândă zeci de miliarde de hamburgeri în aproape 100 de ţări şi să aibă
un profit de invidiat, nu ar putea fi aplicată cu atâta consecvenţă, dacă nu ar exista valorile care au traversat deceniile şi
graniţele, inspirându-i pe toţi cei implicaţi: „calitate, consecvenţă, curăţenie, valoare”.
Misiunea arată care este ţelul fundamental pentru care există afacerea. Răspunde la întrebarea: „Cu ce ne ocupăm?” sau
cu alte cuvinte „Care este afacerea noastră?” Misiunea reprezintă o declaraţie a motivului pentru care a fost înfiinţată
organizaţia, arătând pe cine şi cum va servi ea.
Multe companii elaborează misiunea când traversează perioade dificile. Nu este greşit. Este însă recomandabil ca viziunea
şi misiunea să fie definite cât mai devreme, atunci când compania are succes. Misiunea trebuie tratată ca un organism viu,
care suportă modificări, impuse de mediu. Ea stă la baza opţiunilor strategice ulterioare, de aceea trebuie elaborată pe
fiecare nivel strategic al organizaţiei.
O misiune bine concepută nu este foarte lungă, având cel mult 200 de cuvinte. Dă naştere unor sentimente pozitive, de
devotament faţă de organizaţie. Demonstrează că organizaţia se îndreaptă spre o direcţie clară şi merită atenţie, investiţii,
eforturi din partea tuturor. Îi inspiră şi îi motivează la acţiune pe cei care o citesc. Conţine o definire a utilităţii companiei,
anticipând nevoile clienţilor şi explicând cum le va satisface.
O misiune inspirată declară despre companie că le va oferi clienţilor:
- Idei, emoţii, ambianţă, sentimente, beneficii, cu ajutorul lucrurilor.

De exemplu:
- Un aspect atrăgător cu ajutorul confecţiilor
- Confort şi plăcerea de a merge cu ajutorul pantofilor
- Plăcerea şi avantajele cunoaşterii cu ajutorul cărţilor
- Relaxarea şi sunetul muzicii cu ajutorul discurilor
- Satisfacţia de a face lucruri utile cu ajutorul sculelor
- Confortul şi liniştea unui loc intim cu ajutorul mobilei
- Siguranţă, confort, un loc curat şi fericit cu ajutorul locuinţelor

Misiunea este cel mai vizibil şi public element al managementului strategic. Ea apare în cataloage, broşuri, rapoarte,
memorii, etc. Poate diferi din punct de vedere al lungimii, conţinutului, formei, concreteţei. Cu toate acestea, specialiştii,
atât practicienii, cât şi cercetătorii, sunt de acord că este recomandabil ca misiunea să conţină cât mai multe dintre
următoarele elemente şi să răspundă la cât mai multe dintre următoarele întrebări:
1. Clienţii: Cine sunt clienţii firmei?
2. Produsele sau serviciile:Care sunt produsele sau serviciile firmei?
3. Pieţele: În ce zone geografice intenţionează firma să vândă?
4. Tehnologia: Ce fel de tehnologie se va folosi cu prioritate: muncă intensivă sau capital intensivă; avansată sau
convenţională?
5. Preocuparea pentru supravieţuire, creştere, dezvoltare: se vor face toate eforturile pentru creşterea şi soliditatea
financiară a companiei?
6. Filozofia: Care sunt valorile, aspiraţiile şi priorităţile etice promovate în cadrul firmei?
7. Principalul avantaj competitiv: Prin ce competenţă distinctivă şi avantaj competitiv special se remarcă organizaţia ?
8. Preocuparea pentru imaginea publică: răspunde firma nevoilor sociale şi ecologice ale comunităţii în care îşi desfăşoară
activitatea?
9. Preocuparea faţă de angajaţi: Ce li se va oferi şi ce li se va cere? Sunt consideraţi importanţi?
Valorile împreună cu misiunea creează ideologia companiei. S-a demonstrat că firmele care au ideologie sunt mai profitabile
decât celelalte. Deşi nu este impusă în mod oficial de nici un organism şi este rezultatul unui proces dificil şi laborios,
formularea explicită a valorilor şi misiunii conferă organizaţiei următoarele avantaje:
1. Asigură unitatea de interese a membrilor organizaţiei;

2. Îi motivează pe membrii organizaţiei să utilizeze resursele pentru îndeplinirea ei;
3. Stabileşte un climat organizaţional unitar;
4. Îi separă pe cei care pot să lupte pentru realizarea scopurilor organizaţiei de cei care nu pot şi îi înlătură în timp pe cei
din urmă;
5. Facilitează transpunerea scopurilorşi obiectivelor în activitatea zilnică;
6. Stabileşte standardele după care să poată fi controlate costul, termenele şi performanţele organizaţiei.
Viziunea, denumită „Scop important, cuprinzător, îndrăzneţ” (Big, hairy, ambitious goal- BHAG) de Collins şi Porras şi
„Intenţie strategică” (strategic intent) de Hamel şi Prahalad arată care este viitorul dorit al companiei, spre ce se îndreaptă.
Este de dorit ca viziunea să fie exprimată clar, convingător, sugestiv, emoţionant. În felul acesta, va cataliza toate eforturile
în direcţia ei.
Sony la începutul anilor ’50. „Să devenim o companie notorie pentru schimbarea percepţiei că produsele japoneze sunt
de proastă calitate”

Stanford: „Să devenim Harvard-ul vestului”
Disney Land: Îi facem pe oameni fericiţi.
EXEC-EDU: Partenerii preferaţi în dezvoltarea managerială.
În unele companii, valorile, misiunea şi viziunea sunt definite separat, în altele împreună. În orice caz însă, este de dorit ca
toate trei să fie declarate. În felul acesta, acţiunile stabilite de echipa de conducere vor fi privite cu entuziasm atât de cei
din interiorul, cât şi de cei din afara organizaţiei.
Dacă valorile rămân neschimbate pe un orizont de timp îndelungat, misiunea şi viziunea pot fi schimbate sau transformate
fie ca urmare a modificărilor din mediul extern sau intern, fie pentru că au fost aduse la îndeplinire. Este important ca
managerii să fie de acord cu privire la viziunea spre realizarea căreia vor trebui să tindă pe termen lung.
În timpul procesului de elaborare a strategiei, pot ieşi la suprafaţă şi armonizate punctele de vedere diferite ale managerilor.
Dacă nu sunt observate şi rezolvate la timp, aceste neînţelegeri vor avea consecinţe grave asupra organizaţiei. De aceea,
înainte de a se începe celelalte demersuri strategice sunt necesare negocierile, compromisurile şi eventual obţinerea
consensului asupra aspectelor importante privind existenţa organizaţiei.
Formularea necorespunzătoare a misiunii şi viziunii generează dificultăţi în stabilirea liniilor strategice de acţiune. De
exemplu, formularea neclară a necesităţilor pe care urmează a le satisface generează dificultăţi în stabilirea portofoliului
de produse şi servicii care asigură realizarea obiectivelor strategice.
Misiunea şi viziunea sunt elaborate de către proprietari şi managerii de vârf, prin consultarea unor manageri de la nivelul
mediu şi eventual a unor specialişti din afara firmei. Misiunea şi viziunea se cascadează la nivelul funcţiunilor - cercetare–
dezvoltare, finanţe, resurse umane, marketing.
PERFORMANŢELE ORGANIZAŢIEI
Performanţele organizaţiei se pot stabili concret prin intermediul a patru modalităţi concrete de măsurare: eficacitatea,
eficienţa, dezvoltarea şi satisfacţia.
Eficacitatea reprezintă măsura în care prin rezultatele obţinute sunt atinse scopurile şi obiectivele – de exemplu cota de
piaţă sau profitabilitatea.
Eficienţa presupune compararea rezultatelor cu resursele utilizate pentru a le obţine. Reprezintă un raport între efecte şi
eforturi, între beneficii şi costuri. Se poate întâmpla ca o organizaţie eficace să fie ineficientă, din cauza risipei de resurse.
De asemenea, poate fi eficientă, dar în altă direcţie decât aceea a obţinerii rezultatelor, deci ineficace.
Dezvoltarea este măsura în care angajaţii, grupurile şi organizaţia în ansamblu îşi sporesc capacitatea de a răspunde la
oportunităţi şi încercări viitoare. Acest rezultat este foarte important pentru supravieţuirea pe termen lung a organizaţiei.
Impune atenţie faţă de activităţile de angajare, instruire, delegare de responsabilităţi. Dezvoltareapresupune şi sporirea
resurselor financiare şi materiale.
Satisfacţia în muncă se referă la reacţia emoţională a angajaţilor faţă de post şi activitatea desfăşurată. Performanţele
angajaţilor nu sunt urmarea exclusivă a satisfacţiei în muncă, dar sunt în mare măsură influenţate de ea.
Prin urmare, pentru ca organizaţia să aibă performanţe corespunzătoare pe termen lung, managerii trebuie să utilizeze
factorii din mediu în favoarea acesteia, să influenţeze şi să modifice factorii interni astfel încât să acţioneze în sprijinul
strategiei şi să măsoare în permanenţă rezultatele.

Factorii care influenţează performanţele organizaţiei pot fi clasificaţi în două mari categorii interdependente:
1. Factori externi – politici, economici, sociali, tehnologici, ecologici
2. Factori interni
Mediul Extern
Mediul Extern Rezultate

FLLOSOFIA
DE
STRUCTURL
MANAGEMENT CULTURA
DE
ORGANIZATIONALA
LEADERSHIP
FACTORI UMANI SI
CULTURALI EFLCACLTATE
TEHNOLOGIE EFICLENTA
RESURSE MANAGEMENTUL CLIMATUL
RESURSE NATURALE FINANCIARE RESURSELOR UMANE ORGANIZATIONAL DEZVOLTARE
FACTORI ECONOMICI SATISFACTIA
REGLEMENTARI PARTICIPANTILOR
PIETE
RESURSE COMPORTAMENT
TEHNOLOGICE MOTIVAT SI LUCRU IN
SI FIZICE ECHIPA
STRUCTURA
Modelul performantei organizationale
1. Factorii externi nu pot fi influenţaţi de managementul organizaţiei. Managerii trebuie să-i cunoască şi să-i înţeleagă,
pentru a adapta activitatea organizaţiei la cerinţele lor.
Printre factorii externi se numără cunoştinţele, aptitudinile şi atitudinile existente pe piaţa forţei de muncă. Este vorba
despre modul de interacţiune al indivizilor, atitudinea faţă de acţiunile colective (ex. disponibilitatea de a forma sindicate),
atitudinea faţă de muncă şi odihnă, disponibilitatea de a participa la luarea deciziilor şi rezolvarea problemelor.
Alţi factori sunt cei tehnici – echipamentele şi tehnologia – care au implicaţii asupra cunoştinţelor necesare pentru a le
utiliza.
Resursele existente şi costul lor influenţează şi ele calitatea performanţelor – în principal calitatea şi profitabilitatea.
Caracteristicile pieţei influenţează la rândul lor performanţele organizaţiei. O caracteristică comună companiilor de succes,
cu dezvoltare rapidă, este satisfacerea dorinţelor clienţilor ţintă.
2. Factorii interni ţin de climatul organizaţional şi pot fi influenţaţi de manageri şi de angajaţi. De asemenea, ei se
influenţează reciproc. Factorii interni sunt: (1) managementul resurselor umane, (2)comportamentul motivat şi
spiritul de echipă, (3)resursele tehnologice, materiale şi financiare, (4)structura, (5)filozofia managerială, (6)stilul de
leadership, (7)cultura organizaţională, (8)climatul organizaţional.
(1) Managementul resurselor umane reprezintă factorul intern central în ceea ce priveşte importanţa pentru
performanţele companiei. Calitatea activităţii şi a produselor depinde de modul în care sunt conduşi angajaţii.
Angajaţii sunt cea mai importantă resursă a organizaţiei.
(2) Comportamentul motivat – măsura în care îşi vor utiliza angajaţii aptitudinile în muncă şi îşi vor intensifica eforturile
pentru atingerea obiectivelor organizaţiei şi spiritul de echipă în grup şi între grupuri – dorinţa de a aduce la îndeplinire
împreună obiectivele.

(3) Resursele financiare, tehnologice şi materiale influenţează rezultatele organizaţiei. Fără bani, organizaţia nu poate
exista şi nu se poate dezvolta. Numărul oportunităţilor creşte atunci când organizaţia dispune de numerar. Resursele
tehnologice şi materiale se procură şi se utilizează prin alocări de fonduri, conform deciziilor luate de oameni.
(4) Structura se referă la mecanismele prin care comportamentul şi activităţile angajaţilor sunt astfel influenţate încât
să conducă la atingerea obiectivelor. Aceste aranjamente sunt următoarele:
Sistemele de management: proceduri care canalizează activităţile din cadrul organizaţiei spre atingerea obiectivelor.
Fişele posturilor: gruparea sarcinilor pe posturi, pentru a se stabili cum se va desfăşura munca şi ce se aşteaptă de la
ocupanţii posturilor respective.
Ierarhia organizaţională: gruparea salariaţilor pe unităţi şi pe nivele, pentru a se stabili cine cui raportează.
Tehnologia şi planurile de organizare a locurilor de muncă: amplasarea şi aranjarea acestora, tehnologia utilizată şi alte
caracteristici fizice.
Regulamente de muncă: proceduri standardizate de control, de recompensare, sau de pedepsire a comportamentului
angajaţilor.
Structura influenţează mai multe componente organizaţionale. De exemplu, climatul general al organizaţiei, cu urmări
pozitive sau negative asupra performanţelor ei. Tehnologia şi planul de organizare al întreprinderii pot face ca unii dintre
angajaţi să interacţioneze strâns, în timp ce alţii nu se cunosc. Mediile de lucru cu noxe, ca şi cele periculoase, neplăcute,
au efecte negative asupra eficienţei şi satisfacţiei angajaţilor.
Tipul de structură diferă de la o organizaţie la alta în funcţie de ramura în care îşi desfăşoară activitatea şi de filozofia
managerilor. Managerii care adoptă filozofia X impun mai multe reguli decât aceia care adoptă filozofia Y. Politicile de
personal se stabilesc în funcţie de structura organizaţiei.
(5) Filozofia managerială este o componentă importantă a mediului organizaţional şi reprezintă un set de idei şi crezuri
cu privire la modul în care trebuie conduşi angajaţii. Unii manageri îi sprijină pe subalternii de pe toate nivelele
ierarhice şi îi implică în luarea deciziilor, alţii sunt autocraţi, impunând regulile şi fiind pregătiţi să-i concedieze pe cei
care nu le respectă. Filozofia managerială influenţează politicile şi practicile de resurse umane şi are implicaţii asupra
modului în care acţionează angajaţii, precum şi a moralului acestora.
Valorile managerilor de vârf reprezintă elementele pe care managerii le preţuiesc. Ele dau forţă filozofiei. Se pot referi, de
exemplu, la respectul faţă de oameni şi de diversitatea acestora, dorinţa de a instaura un climat competitiv sau dimpotrivă
unul de sprijin reciproc şi de lucru în echipă.
Etica este un alt aspect important al filozofiei manageriale. Reprezintă valorile morale, regulile şi standardele care
guvernează comportamentul unui grup sau al unei persoane.
Managerului de resurse umane îi revine rolul de a veghea asupra existenţei unei filozofii manageriale corespunzătoare şi
coerente, concretizată în obiective concrete ale organizaţiei şi comunicată eficient colectivului organizaţiei.

SATISFACŢIA ANGAJAŢILOR, ELEMENT CENTRAL AL

STRATEGIEI ORGANIZAŢIEI COMPETITIVE
Obiective
1. Identificarea importanţei motivării personalului în vederea bunei implementări şi execuţii a strategiei organizaţiei
2. Identificarea legăturii între motivare, implicare şi satisfacţia personalului
3. Analiza factorilor care contribuie la satisfacţia angajaţilor
4. Identificarea unor metode de măsurare a satisfacţiei angajaţilor
SARCINILE MANAGERILOR ÎN IMPLEMENTAREA

ŞI EXECUŢIA CU SUCCES A STRATEGIEI,
ÎNTR-UN MEDIU DIN CE ÎN CE MAI COMPETITIV
Pentru a fi eficienţi în condiţiile unei concurenţe sporite, în mediul de afaceri pe plan mondial, managerii se confruntă cu
două sarcini majore, intercorelate, ambele vitale în obţinerea avantajului competitiv: a dezvolta strategia şi a consolida
performanţa organizaţională, în scopul de a o implementa şi executa cu succes. Strategia implică desfaşurarea unor
activităţi diferite de cele ale concurenţei, sau a unor activităţi similare, dar într-un mod diferit, definind o poziţie unică,
prin modul clar de pregătire şi consolidare a afacerilor. Realizarea performanţei organizaţionale este o componentă
necesară a managementului, care implică executarea activităţilor similare celor ale concurenţilor mai bine decât aceştia,
implică schimbare, flexibilitate şi eforturi susţinute pentru folosirea celor mai bune practici. Printr-o performanţă înaltă,
strategia este totodată implementată satisfăcător şi pentru acţionari. Performanţa organizaţională include rentabilitate,
eficienţă, creştere susţinută şi nu în ultimul rând satisfacţia angajaţilor. Astfel, aceasta implică înţelegerea şi modelarea
comportamentului organizaţional. Întelegerea şi influenţarea comportamentului unei persoane sau unui grup relativ
restrâns nu este o sarcină uşoara; cu atât mai complexă este înţelegerea şi coordonarea comportamentului angajaţilor
din cadrul unor organizaţii de mare anvergură, incluzând zeci de mii de persoane, localizate în numeroase filiale şi având
diferite culturi. În consecinţă, aceasta reprezintă una dintre cele mai dificile provocări cu care se confruntă în prezent
managerii generali.
SATISFACŢIA ANGAJAŢILOR – FACTOR ESENŢIAL

AL PERFORMANŢEI ORGANIZAŢIONALE
Satisfacţia sau moralul angajaţilor se referă la răspunsul lor emoţional pozitiv faţă de funcţia sau activitatea (munca) pe
care aceştia o desfăşoară în mod individual şi/sau ca parte a unui grup. Comparativ cu satisfacţia, moralul are îndeosebi
conotaţie la nivel de grup sau organizaţie.
Ignorarea satisfacţiei angajaţilor implică riscul unor consecinţe puternic negative, ca de exemplu incapacitatea de a păstra
angajaţii de valoare şi de a recruta talentele dorite. Satisfacţia muncii se manifestă în moduri diferite pentru persoane
diferite. Depinde de mai mulţi factori dacă această satisfacţie are un nivel ridicat sau scăzut, factori cum sunt: gradul în
care nevoile şi aspiraţiile unei persoane sunt îndeplinite prin intermediul muncii sale; condiţiile de muncă; modul în care
un individ se defineşte pe sine însuşi prin activitatea desfăşurată şi personalitatea fiecăruia.

RELAŢIA MOTIVARE – PERFORMANŢĂ - SATISFACŢIE
Satisfacţia muncii a constituit o parte importantă a Managementului resurselor umane încă din anul 1924, când cercetătorii
din cadrul întreprinderii Hawthorne din Chicago, parte a Companiei Western Electric, au început să studieze impactul
iluminării asupra productiviăţtii muncii. Atunci ei au descoperit că relaţiile interumane, care afectează puternic moralul
şi motivaţia, au o influenţă mult mai decisivă asupra rezultatelor muncii decât iluminarea. Experimentele ulterioare au
condus la concluzia că productivitatea este determinată cel puţin în parte de cooperarea şi entuziasmul din cadrul grupului
şi lucrului în echipă. Acestea sunt la rândul lor funcţie de interesul pe care liderul îl manifestă faţă de grup, lipsa de
influenţă sau forţa, şi de măsura în care membrii grupului participă la luarea deciziilor şi implementarea schimbărilor care
i-ar putea afecta şi pe ei. În acea perioadă, se considera satisfacţia ridicată a muncii ca fiind cauza determinantă a unei
înalte productivităţi. Se presupunea că managerii ar putea îmbunătăţi randamentul muncii prin asigurarea unor condiţii
bune de lucru, a unor recompense adecvate şi altor stimulente asemănătoare. În prezent, însă, este unanim recunoscut că
această relaţie cauză-efect este un punct de vedere incorect asupra legăturii dintre satisfacţie şi performanţă. Cercetarea
modernă sugerează că relaţia ar trebui să fie în sensul celălalt: o înalta performanţă ar putea determina o înaltă satisfacţie
a muncii, care este apoi stimulată de recompensele care însoţesc performanţa. Figura de mai jos prezintă relaţia dintre
motivaţie, implicare, performanţă şi satisfacţie.
Modelul motivaţie-performanţă-satisfacţie
Aptitudini şi abilităţi
Consiliere
Instruire Sprijin din partea
Formare organizaţiei
NEVOI SI SCOPURI INDIVIDUALE
STIL DE CONDUCERE ADECVAT MOTOVATIE EFORT
CELE MAI BUNE PRACTICI DE RESURSE UMANE
MODUL DE A PERCEPE CORECTITUDINEA

PERFORMANTA INDIVIDUALA IMPLICARE
RECOMPENSELOR
Extrinsec
Intrinsec
SATISFACTIE

Individul este satisfăcut dacă este recompensat atât intrinsec, cât şi extrinsec. Angajatul este recompensat intrinsec dacă
percepe performanţa sa, rezultat al unui efort deosebit, ca fiind importantă, intersantă, stimulatoare, cu potenţial de
creştere. Angajatul este recompensat extrinsec dacă are sentimentul că atât colegii, cât şi cei din funcţiile superioare
recunosc (apreciază, laudă) şi răsplătesc corect (salarial, prin promovare) contribuţia sa la randamentul, eficienţa şi
dezvoltarea organizaţiei. Doi factori influenţează performanţa sau realizările individuale: competenţă şi dedicarea.
● Primul factor, competenţă, este o funcţie de cunoştinţe şi abilităţi, care pot fi obţinute prin educaţie, instruire practică,
şi/sau experienţă. Competenţa diferă de abilitate. Abilitatea, sau potenţialul, reprezintă un talent înnăscut, ceva
ce individul poate face cu uşurinţă. Competenţa, pe de altă parte, poate fi dezvoltată printr-o îndrumare adecvată
(consiliere, formare, educaţie şi instruire şi prin sprijin din partea organizaţiei.
● Al doilea factor, dedicarea, este o combinaţie de încredere şi motivaţie. Încrederea reprezintă măsura auto-siguranţei
unei persoane, sentimental de a fi capabil să îndeplinească cu bine o sarcină, pe când motivaţia reprezintă interesul
şi entuziasmul persoanei în a depune toate eforturile pentru a efectua cu bine o anumită sarcină. În anii 1950 şi
1960, atunci când Herzberg a cercetat sursele motivaţiei angajaţilor, el a descoperit că lucrurile care îi motivează şi
satisfac pe oameni la locul de muncă diferă de cele care îi nemulțumesc, în general. Administraţi necorespunzător,
factorii de mediu (sau igienă), cum ar fi un salariu mic, un loc de muncă inconfortabil, reguli inadecvate, determină
nemulţumirea personalului. Însă, chiar dacă ar fi excelent administraţi, aceştia tot nu ar motiva angajaţii să lucreze
mai mult şi mai eficient. În schimb, oamenii sunt motivaţi de factori care le satisfac nevoia de creştere şi realizare
profesională: munca interesantă, provocarea şi responsabilitatea sporită4. Aşteptări realiste că efortul depus să
determine performanţa dorită şi în consecinţă rezultatele dorite, norme de grup adecvate, sprijin, comportament
inter-grup şi politici şi practici în domeniul resurselor umane, precum şi un stil de conducere adecvat vor dezvolta şi
menţine motivaţia angajaţilor.Există patru combinaţii de competenţă şi dedicare care determină patru stiluri diferite
de conducere.
● Stilul directiv, pentru oamenii cărora le lipseşte competenţa, dar care sunt entuziaşti şi dedicaţi, care au nevoie
de direcţie şi feedback frecvent pentru a-i determina să demareze.
● Stilul antrenant, pentru oamenii care au anumită competenţă, dar cărora le lipseşte dedicarea, care au nevoie
de direcţie şi feedback deoarece ei sunt încă relativ neexperimentaţi, care necesită de asemenea sprijin şi
încurajare pentru a-şi clădi imaginea de sine şi implicare în procesul decizional pentru a-şi consolida dedicarea.
● Stilul orientat spre sprijin, pentru oameni care au competenţă, dar cărora le lipsesc încrederea şi motivaţia,
care, datorită abilităţilor lor, nu au nevoie de prea multă direcţie, dar care necesită sprijin în vederea susţinerii
dedicării lor.
● Stilul orientat spre delegare, pentru oamenii care au atât competenţă, cât şi dedicare, care sunt capabili şi
dornici să lucreze la un proiect în mod independent, cu puţină supraveghere şi sprijin.
Motivaţia angajaţilor de a atinge performanţe înalte creşte atunci când percepţiile lor privind managerii, compania şi
colegii sunt pozitive. Aceste percepţii le dau un semtiment sporit de satisfacţie şi de mândrie. Aceste emoţii pozitive
determină motivaţia, care la rândul ei le stimulează creativitatea, productivitatea, dedicarea în muncă şi coeziunea în cadrul
echipei. Din acest motiv, companiile considerate ca preferate în topul angajatorilor se bucură de performanţe remarcabile.
Statisticile arată că primele 100 de companii din topul celor mai buni angajatori din Europa şi din Statele Unite deţin rate
anuale de creştere de peste 20% şi primesc în fiecare an un număr de cereri de angajare de 6 ori mai mare decât numărul
angajaţilor. Majoritatea angajaţilor acestor companii manifestă dedicare, afirmând că doresc să rămână în cadrul aceleiaşi
organizaţii pentru o perioadă mai mare de 5 ani.
Hay Group a efectuat un studiu prin care a comparat o jumătate de milion de angajaţi, printre care atât angajaţi dedicaţi, cât
şi angajaţi lipsiţi de dedicare, nemulţumiţi, din cadrul a peste 300 de companii. Dintre cele peste 50 de criterii de satisfacţie
analizate, salarizarea s-a dovedit a fi cel mai puţin important. Cel mai important dintre factorii de satisfacţie şi menţinere a
angajaţilor studiaţi de Hay Group a fost oportunitatea de a învăţa şi deprinde noi abilităţi. Angajaţii nemultumiţi, aceia care
doreau să părăsească organizaţia în decursul unui an, declarau: „Am o funcţie care nu-mi permite să învăţ şi să folosesc
abilităţi noi.” Un alt factor luat în considerare de către Hay Group a fost instruirea şi feedback-ul din partea superiorilor.
Angajaţii cu performanţe ridicate sunt aceia care sunt interesaţi în a primi feedback. Dacă nu îl primesc, sunt tentaţi
să gândească: „Acestei companii nu îi pasă de mine.” Hay Group a demonstrat în consecinţă că „angajaţii nu părăsesc
firma, ci părăsesc de obicei şefii din compania respectivă.” Dacă managerul nu este corect în raporturile directe, nici unul
din celelalte criterii nu mai contează. Într-un studiu efectuat de Kepner-Tregoe, 16% dintre cei chestionaţi au identificat
conflictul cu şeful ca unul dintre cele mai frecvente 3 motive de plecare din firmă ale angajaţilor cu performanţe de vârf. Ce

este de făcut cu şefii răi? Kepner-Tregoe descrie „un proces gradual de rezolvare a conflictului”. Au fost găsite 7 practici ale
companiilor eficiente în reţinerea angajaţilor, printre care „una dintre cele mai comune practici folosite de către lideri este
de a oferi căi alternative legitime care să permită angajaţilor să îşi ignore şeful direct, dacă este necesar, pentru a-şi rezolva
problema”. Motorola, de exemplu, le permite muncitorilor să îşi prezinte cauza nemulţumirii direct în faţa managerilor
executivi.
Atunci când au fost întrebaţi ce acţiuni ale managerilor le-au dat o satisfacţie mai mare, angajaţii s-au referit, de asemenea,
la evenimente interpersonale, ca de exemplu, situaţiile în care managerii i-au lăudat, au lucrat în colaborare cu ei ca
membri a aceleiaşi echipe, au creat o atmosferă destinsă, le-au asigurat sprijin emoţional. Totuşi cercetările au arătat că cel
mai important comportament managerial, care sporeşte semnificativ satisfacţia angajaţilor, este de a le permite acestora
să progreseze şi de a-i trata decent, ca fiinţe umane.
● Posibilitatea de a progresa în carieră este foarte importantă pentru satisfacţia angajaţilor. În consecinţă, în această
situaţie, comportamentul managerial cel mai adecvat este de a oferi sprijin în mod direct, de a asigura timpul
şi resursele necesare şi de a reacţiona atât în situaţia unui succes, cât şi a unui eventual eşec printr-o abordare
constructivă, educativă, în schimbul uneia de evaluare. Unul dintre cele mai importante comportamente manageriale
este stabilirea de obiective clare. Oamenii progresează mai mult atunci când managerii le precizează clar care este
rezultatul aşteptat al muncii lor şi importanţa acesteia. Atunci când obiectivele nu sunt clare, efortul se poate îndpreta
în direcţii greşite, performanţa având astfel de suferit, scăzând implicit şi motivaţia. Atunci când managerii nu depun
toate eforturile pentru facilitarea progresului, oamenii ajung la următoarele concluzii: ei işi imaginează că superiorii le
consideră munca fără importanţă şi, de aceea, o subminează în mod voit, sau ei îşi consideră superiorii incompetenţi.
● Relaţiile interpersonale trebuie să fie în tandem cu progresul. Lauda care nu are la bază un progres real în activitate
sau cel puţin eforturi susţinute în vederea progresului, are un impact scăzut asupra satisfacţiei şi poate genera chiar
cinism. Pe de altă parte, progresul în muncă fără nici o apreciere sau recunoaştere, sau chiar mai grav, urmat de
criticism în probleme nesemnificative, generează supărare sau mânie. Situaţia optimă este atunci când oamenii sunt
conştienţi că au făcut o treabă bună şi managerii recunosc aceasta în mod corespunzător.
SATISFACŢIA ANGAJAŢILOR
ÎN CADRUL COMPANIILOR DIN ROMÂNIA
Incepând cu 2005, GFK România, împreună cu Revista Capital, a efectuat studii asupra satisfacţiei angajaţilor, în scopul de
a realiza „Topul celor mai bune 100 de companii pentru care să lucrezi”. Rezultatele sintetizate în figurile urmatoare arată
că situaţia satisfacţiei angajaţilor din ţară noastră se aliniază la cele prezentate anterior. Angajaţii supuşi sondajului (între
11 şi peste 100 din fiecare companie), au fost persoane cu funcţii de middle management, a căror confidenţialitate a fost
100% protejată. Ei şi-au evaluat angajatorii conform cu treizeci şi şapte de criterii, grupate în patru mari categorii: condiţii
de muncă, calitatea colaborării, pachetul salarial şi avantajele salariale, condiţiile de dezvoltare salarială.
Cei mai importanţi factori ai satisfacţiei angajaţilor, conform studiului realizat de GFK România pentru Revista Capital
Criterii 2007 2006 2005

1 Respect Respect Respect
2 Recunoaşterea meritelor Oportunităţi de dezvoltare pe Salariul
plan profesional
3 Munca placută şi interesantă Recunoaşterea meritelor Buna colaborare cu cei din top
management
4 Oportunităţi de dezvoltare pe Munca placută şi interesantă Munca placută şi interesantă
plan profesional
5 Salariul Salariul Feedback

Cei mai puţin importanţi factori ai satisfacţiei angajaţilor conform studiului realizat de GFK România pentru Revista
Capital
Criterii 2007 2006 2005

33 Plata deplasărilor Plata orelor suplimentare Pauze, relaxare (excursii,
petreceri)
34 Pauze, relaxare (excursii, Spaţii de relaxare Locaţie
petreceri)
35 Spaţii de relaxare Pauze, relaxare (excursii, Tichete de masă
petreceri)
36 Spaţii de sport Spaţii de sport Spaţii de sport
37 Tichete de masă Tichete de masă Spaţii de relaxare
În toţi cei trei ani în care s-a realizat sondajul, s-a demonstrat că angajaţii din companiile din top, unde se presupune
că nevoile fiziologice, de bază, au fost satisfăcute, preţuiesc cel mai mult respectul cu care sunt trataţi, recunoaşterea
meritelor, climatul de lucru constructiv, deci, factorii motivatori, conform teoriei lui Herzberg. Este de remarcat faptul că
importanţa salariului a scăzut, coborând de pe poziţia doi, unde se afla în 2005, pe poziţia cinci în 2006 şi 2007. Factorii
higienici sunt şi în România pe ultimele locuri în ierarhia preferinţelor angajaţilor. Tichetele de masă, spaţiile de relaxare
şi sport ocupă ultimele trei poziţii între cele 37 criterii de satisfacţie analizate de participanţii la sondaj. Studiul a arătat că
angajaţii români apreciază, pe lângă nivelul salariului, gradul de adaptare a pachetului compensator la nevoile individuale,
specifice. Ei consideră acest efort suplimentar, depus de angajatori, ca pe o dovadă de respect şi preţuire.
Un sondaj efectuat în rândul directorilor de resurse umane din România arată pe de altă parte că, în general, companiile
gestionează necorespunzător factorii motivaţionali. Astfel, în condiţiile în care ierarhia dorinţelor angajaţilor este aceea
prezentată mai sus, companiile oferă cel mai des acele stimulente care-i motivează cel mai puţin pe angajaţi. 93,9% dintre
companii le asigură angajaţilor prime de Paşte şi de Crăciun, 80,8% bonuri de masă, 73,7% excursii motivaţionale. Foarte
puţine companii oferă ceea ce angajaţii preţuiesc cel mai mult, anume participarea la profit – 23,2%, sau pachete de
acţiuni – 16,2%.
Pentru a determina care este situaţia factorului motivator considerat cel mai important de către angajații supuşi sondajului
GFK: respectul cu care sunt trataţi, se pot analiza rezultatele studiilor efectuate de companiile Synergetics şi Ascendis
asupra culturii organizaţionale în companiile româneşti. Aceste studii au evaluat, alături de alţi factori legaţi de cultura
organizaţională şi percepţia angajaţilor faţă de respectul care le este arătat de superiori. Rezultatele evidenţiază că, deşi
situaţia este în curs de îmbunătăţire, în managementul românesc se întâlnesc, încă destul de des, stilul autoritar, impunerea
prin forţă a opiniilor şi deciziilor top managementului, de multe ori nefundamentate, pedepsele subiective. Chiar atunci
când vorbesc politicos, nu ridică tonul, şi nu taie din salariu, managerii îşi jignesc involuntar subalternii, criticându-i
aspru în public, uitând în schimb în mod consecvent să le recunoască meritele, sau să-i implice în luarea deciziilor. Acest
comportament are repercusiuni grave asupra satisfacţiei angajaţilor, mai ales că peste 70% dintre cei chestionaţi au arătat
că doresc să le fie respectată şi utilizată puterea de judecată. Acest lucru presupune, conform opiniei lor, să li se asigure
posturi interesante, în care să-şi poată demonstra şi dezvolta competenţa, să li se comunice clar obiectivele şi chiar să fie
implicaţi în stabilirea lor, să li se dea şi să li se ceară feedback.
METODE DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A
PERFORMANŢEI ORGANIZAŢIEI,
PRIN CREŞTEREA SATISFACŢIEI ANGAJAŢILOR
Cercetările au arătat că satisfacţia angajaţilor nu determină în mod necesar şi o mai bună performanţă în activitatea
acestora. Totuşi, comportamentul defensiv, sabotajul, absenteismul pot fi considerate ca fiind anumite consecinţe
comportamentale ale angajaţilor frustraţi. Angajaţii nemulţumiţi nu vor putea avea performanţe înalte şi, chiar dacă nu
părăsesc organizaţia, aceasta determină consecinţe negative în performanţa organizaţională, pe ansamblu. Studiile arată

că într-o companie există mai multe tipuri de angajaţi:

● Entuziaşti pe toată durata activităţii lor în cadrul companiei
● Entuziaşti pe o perioadă de aproximativ 6 luni
● Dezamăgiţi
● Alergici la muncă
Managerii din organizaţiile de succes acţionează în mod consistent în vederea menţinerii entuziasmului angajaţilor la
nivele înalte şi minimizării nivelului dezamăgirii acestora. Factorii care conduc la aceste rezultate pozitive sunt:
● Un proces corespunzător de orientare, în care coordonatorii arată încă de la început respect faţă de noii veniţi;
● Acordarea de sprijin, astfel încât noii angajaţi să poată dobandi cât de curând posibil şi menţine apoi în timp nivelul
necesar de competenţă. Instruirea, formarea şi acordarea de consultanţă sunt de mare ajutor din acest punct de
vedere;
● Condiţii de lucru stimulative, care să contribuie la mărirea performanţei: asigurarea tehnologiei necesare, în timp ce
încrederea şi o atmosferă de lucru relaxată încurajează comunicarea şi colaborarea;
● O muncă interesantă, creativă, semnificativă, care îi face pe angajaţi să se simtă importanţi pentru organizaţie şi să se
bucure de oportunităţile de a-şi spori competenţa;
● Implicarea în procesul decizional, ceea ce determină creşterea calităţii şi acceptării acestora;
● Un proces managerial eficient, caracterizat printr-un feedback constructiv, delegarea puterii, care să le confere
angajaţilor încredere în statutul lor;
● Înlăturarea angajaţilor care sunt alergici la muncă în ciuda eforturilor de a-i aduce pe calea cea bună, transmitând
astfel mesajul că managerii ştiu să evalueze calitatea muncii la adevărata ei valoare.
Este recomandat ca top managementul să evalueze diferitele nivele de satisfacţie din cadrul organizaţiei – la nivel de
departament şi pe categorii de funcţii. Un mod de a face acest lucru este prin utilizarea periodică a chestionarelor privind
climatul sau satisfacţia.
Asemenea chestionare fac posibilă înțelegerea a ceea ce ar trebui schimbat în cadrul organizaţiei şi a lucrurilor care ar trebui
păstrate şi îmbunătăţite în vederea creşterii satisfacţiei. Pentru a fi cât mai util, chestionarul trebuie să conţină întrebări
relevante, iar rata răspunsurilor să fie suficient de mare pentru a obţine un indicator agregat al satisfacţiei relevant. Este
importantă urmărirea evoluţiei în timp a indicatorilor satisfacţiei, precum şi calcularea şi compararea indicatorilor, atât în
cadrul diferitelor departamente, cât şi între departamentele aceleiaşi organizaţii la un moment dat. Sunt de asemenea
deosebit de importante comparaţiile cu alte companii.
● Întrebările trebuie să se refere la probleme legate de diverşi factori care influenţează satisfacţia angajaţilor cum
sunt: cariera, conducerea, colaborarea, comunicarea, condiţiile de muncă, etc. Angajaţi importanţi trebuie implicaţi
în întocmirea chestionarelor, care trebuie la rândul lor să fie relevante pentru organizaţie şi nu prea lungi. Pentru ca
procesul să fie cît mai util, este importantă crearea unei metode prin care factorii privind satisfacţia să fie clasificaţi
în funcţie de importanţa acordată acestora.
● Rata satisfăcătoare a răspunsurilor este determinată de mai mulţi factori:
● O bună comunicare este extrem de importantă pentru ca angajaţii să conştientizeze că trebuie să completeze
chestionarele şi de ce este nevoie să facă acest lucru; angajaţii trebuie să fie încurajaţi şi lăsaţi să le completeze;
● Perioada în care chestionarele sunt distribuite angajaţilor este de asemenea deosebit de importantă: atât
perioadele foarte aglomerate, în care volumul de muncă este foarte mare, cât şi perioadele de concediu nu sunt
adecvate;
● Încrederea în asigurarea confidenţialităţii este vitală;
● Convingerea angajaţilor că efortul lor este valoros trebuie de asemenea întărită pentru ca ei să continue să se
implice în proces ori de câte ori li se solicită aceasta. La sfârşit, participanţii la sondaj trebuie să fie informaţi
despre rezultatele obţinute. În plus, ei trebuie implicaţi în procesul îmbunătăţirii măsurilor şi acţiunilor menite
să le sporească satisfacţia, informaţi despre modul în care aceste măsuri şi acţiuni sunt implementate şi care
sunt rezultatele obţinute.
În consecinţă, dacă sunt administrate corespunzător, aceste sondaje conduc la creşterea satisfacţiei, pe de-o parte,
deoarece ele detectează lucrurile care trebuie îmbunătăţite în organizaţie şi, pe de altă parte, deoarece angajaţii simt că

sunt parte a procesului decizional, dovadă că managerii îi respectă şi îi consideră importanţi pentru organizaţie.
Interpretarea testului de evaluare a calităților de lider
12-24: Aveți un oarecare potențial, dar trebuie să faceți multe pentru a deveni un lider eficient.
25-36: Aveți multe dintre atribuțiile unui lider eficient. Totuși, mai aveți de lucrat în unele domenii.
37-48: Potențialul este mare, dar nu vă culcați pe lauri. Utilizați-l!
CAZURI SUPUSE SPRE REZOLVARE
Bill Gates şi Managementul companiei Microsoft
În ciuda succesului financiar, trebuie să anticipăm permanent evoluţia ramurii şi să rămânem lideri în reînnoirea
produselor.
Bill Gates, Preşedinte şi CEO al companiei Microsoft, 1991
Sub conducerea lui Bill Gates, Microsoft se transformase cu succes dintr-o firmă mică într-o corporaţie de dimensiuni
impresionante. La sfârşitul anilor 80, Microsoft devenise în mod categoric liderul pieţei de soft (atât soft de sistem, cât şi
soft pentru aplicaţii) pentru PC-uri, după ce depăşise concurenţi importanţi, ca Lotus Development Corporation (principalul
concurent în domeniul vânzărilor de software pentru aplicaţii). Lansarea în anul 1990 a pachetului Windows 3.0, care
permitea ca programele de aplicaţii să funcţioneze împreună, într-un mediu grafic uşor accesibil utilizatorilor, constituise
un succes spectaculos. În primul an, se vânduseră peste trei milioane de exemplare. Ca urmare, preţul acţiunilor Microsoft
crescuse de 20 de ori din momentul în care compania fusese cotată public, în anul 1986, un ritm mult superior mediei pe
ramură.
În timp, Microsoft făcuse faţă cu brio la multe încercări. Se extinsese în noi domenii, inclusiv în crearea de reţele şi
consultanţă. Se confruntase cu concurenţa puternică şi în creştere din partea unui număr din ce în ce mai mare de firme.
Produsele deveneau tot mai complexe şi solicitau o abordare integrată, ceea ce nu făcea parte din tradiţia companiei. În
plus, ca urmare a creşterii, compania avea o serie de probleme organizaţionale şi manageriale. Pe măsură ce îşi dezvoltau
strategia pentru anii ’90, Gates şi echipa sa înţelegeau că, pentru a avea succes în viitor, se impuneau în continuare
transformări.
Microsoft: la început
Bill Gates era fiul mijlociu al unei familii importante din Seattle. În copilărie, urmase şcoala Lakeside, unde avusese pentru
prima dată ocazia să se familiarizeze cu calculatoarele. Împreună cu alţi câţiva colegi de clasă, printre care Paul Allen,
Gates îşi petrecuse multe ore şi seri libere pentru a învăţa informatică şi programare. Până la vârsta de 14 ani, el şi Allen
deveniseră experţi în programare şi îşi înfiinţaseră propria companie.
În anul 1973, Gates a început colegiul la Harvard. În anul următor, Paul Allen s-a mutat în zona Boston şi s-a angajat la
firma Honeywell. Amândoi erau convinşi că industria calculatoarelor avea un viitor şi oportunităţi măreţe şi căutau o
ocazie favorabilă pentru a-şi valorifica talentele de programatori. Această ocazie a apărut rapid. MITS, o firmă mică, a creat
un echipament denumit Altair 8080, pe care îl vindea la preţul de 397 $. Un prim pas înspre a face Altair-ul utilizabil era
dotarea lui cu un limbaj de programare.
Entuziasmaţi de această ocazie, Gates şi Allen şi-au concentrat toate eforturile pentru a pune la punct un limbaj pentru
Altair. După zile şi nopţi întregi de programare, ei şi-au atins scopul şi i-au vândut firmei MITS licenţa programului BASIC.

Câteva luni mai târziu, Allen s-a mutat în New Mexico pentru a lucra mai îndeaproape cu firma MITS, iar Gates l-a urmat
după un an, abandonându-şi studiile de la Harvard.
Gates şi Allen şi-au dat seama că Altair era doar începutul revoluţiei din domeniul informaticii, că la un moment dat,
în viitor, calculatoarele vor fi infinit mai puternice şi vor costa mult mai puţin, aproape nimic. Când resursa hardware
(echipamentul) avea să fie la îndemâna oricui, programele software urmau să devină o resursă deficitară. De aceea, Gates
şi Allen s-au decis să se dedice dezvoltării de software. În anul 1975, au înfiinţat firma Microsoft sub formă de întreprindere
mică. Gates deţinea 60%, iar Allen 40%, proporţia reflectând contribuţia mai mare adusă de Gates la dezvoltarea limbajului
BASIC.
În următorii trei ani, Gates şi Allen au implementat şi alte limbaje pentru modelul 8080, inclusiv FORTRAN şi COBOL. În anul
1979, în timp ce vânzările continuau să crească şi compania să se dezvolte, Microsoft şi-a mutat sediul din New Mexico
în Bellevue, Washington, în apropiere de Seattle. În anul 1980, firma avea deja 38 de angajaţi şi venituri în valoare de 8
milioane de dolari. Pe lângă îndatoririle de programator, Gates şi-a asumat şi responsabilităţi în domeniul marketingului
şi negocierilor. Sesizând nevoia de revigorare a managementului companiei, el a contactat un prieten şi fost coleg de la
Harvard, Steve Ballmer şi, oferindu-i 6% din companie, l-a atras în funcţia de asistent al preşedintelui. Cu timpul, Ballmer
a devenit de o importanţă vitală pentru Gates, în calitate de consilier, expert în marketing şi membru în consiliul de
administraţie.
În 1980, IBM a început să îşi dezvolte producţia de calculatoare personale şi avea nevoie de un sistem de operare. A
contactat un număr de firme de software şi deoarece nu dorea să se bazeze numai pe un singur sistem de operare, a ales
trei. Printre acestea, era şi cel propus de Microsoft, numit MS-DOS. MS-DOS a devenit mai târziu cel mai renumit sistem
de operare şi, prin urmare, standardul ramurii. Curând, orice calculator IBM PC şi compatibil IBM PC era vândut cu MS-
DOS încorporat, aducând un flux constant de drepturi de autor firmei Microsoft. În anul 1990, existau în lume peste 70 de
milioane de utilizatori MS-DOS PC.
La începutul anilor ’80, la Microsoft lucra doar o mică echipă de tineri talentaţi în dezvoltarea de software. Credo-ul
principal era “reverenţă în faţa celui ce creează software.” Climatul Microsoft reflecta calităţile liderului său: siguranţă de
sine, energie, creativitate şi pasiune. Atmosfera era informală, dar foarte competitivă, toate eforturile fiind îndreptate spre
dezvoltarea de software. Angajaţii lucrau ore întregi peste program, deseori chiar şi nopţile, pentru a crea noi produse.
Devotamentul lor se datora dragostei faţă de meserie, nu perspectivei că într-o zi firma Microsoft îi va transforma în
oameni bogaţi. Salariile erau modeste, de aceea, pe măsură ce veniturile creşteau, se impunea necesitatea de a li se
permite angajaţilor să deţină acţiuni în companie. Ca întreprindere mică, Microsoft nu putea distribui acţiuni, de aceea în
1981 a devenit corporaţie, avându-l pe Bill Gates preşedinte şi director executiv. După Gates, Paul Allen deţinea cea mai
mare parte din acţiuni. El a continuat să lucreze efectiv în domeniul programării, până în anul 1983, când s-a retras din
motive de boală.
Gates nu s-a îndoit niciodată de potenţialul pieţei de software pentru PC. El a declarat public în anul 1981 că Microsoft
urma să aibă venituri de peste 100 milioane de dolari în 1985. Veniturile anului 1985 au fost de 140 milioane de dolari.
Construirea de sisteme manageriale
În anul 1982, Microsoft avea 220 de angajaţi şi venituri de 24 milioane de dolari. Dar firma ajunsese la limită în ce priveşte
administrarea. Microsoft avea nevoie, pe lângă străluciţi profesionişti în domeniul dezvoltării de software, de procese
manageriale care să permită dezvoltarea tot mai rapidă din punct de vedere al operaţiunilor, financiar şi logistic. Avea
nevoie de manageri profesionişti.
În luna iulie 1982, Gates l-a angajat pe James F. Towne, un manager cu experienţă de la firma Tektronix, Inc., ca director
de producţie la Microsoft. Relaţia dintre Gates şi Towne nu a decurs bine, în parte şi din cauza faptului că Gates era foarte
orientat spre produs şi de aceea i se părea dificil să comunice cu un director dintr-o industrie diferită. După un an, Gates a
decis că trebuia făcută o schimbare, iar Towne a demisionat. Ca înlocuitor, Gates l-a ales pe Jon Shirley, care lucrase 25 de
ani la firma de computere Tandy, ca vice preşedinte de merchandising. Gates îl cunoştea de mult timp pe Shirley deoarece
Tandy fusese clientul Microsoft. Printre colegii săi, Shirley era privit ca fiind “omul de afaceri desăvârşit”: bun specialist
şi experimentat în a conduce o afacere. Era specialist în marketing, finanţe şi cunoştea bine industria calculatoarelor.
Angajarea lui Jon Shirley s-a dovedit a fi o alegere excelentă.

În 1983, când Shirley s-a alăturat firmei Microsoft, a găsit o infrastructură insuficient dezvoltată pentru managementul
unei afaceri care valora 50 de milioane de dolari.
Lăsându-l pe Gates să se concentreze asupra aspectului tehnic al firmei Microsoft, Shirley s-a dedicat construirii sistemelor
financiar, de producţie şi de resurse umane. Una dintre primele sale decizii a fost angajarea lui Frank Gaudette în funcţia
de director financiar al firmei Microsoft. Gaudette a perfecţionat un sistem managerial contabil de urmărire a veniturilor
şi cheltuielilor pe fiecare produs şi pe fiecare canal de distribuţie, dovedind un talent profesional şi decizional deosebit. El
a extins responsabilitatea privind profiturile şi pierderile la cât mai mulţi manageri posibil. Gaudette afirma că “unul dintre
cele mai înţelepte lucruri făcute de Bill a fost cooptarea unor oameni de afaceri valoroşi cărora le-a permis să-şi facă treaba
cum ştiau ei mai bine”.
În anul 1985, numărul angajaţilor de la Microsoft era de peste 1000.

În ciuda creşterii sale spectaculoase, Microsoft a încercat să păstreze atmosfera caracteristică unei întreprinderi mici. O
dată pe an, toţi angajaţii de la Microsoft participau la o prezentare făcută de conducerea de top. De Crăciun, se reuneau la
o petrecere; vara, se organizau picnicuri. E-mailul era un important element al comunicării directe în interiorul companiei,
apreciat şi foarte folosit de angajaţi, care le trimiteau frecvent mesaje lui Gates şi Shirley, cu diverse probleme la care
primeau răspunsuri rapide şi personale.
Dar maniera informală de abordare de la Microsoft genera de multe ori conflicte şi tensiona atmosfera şi aşa destul de
intensă. “Stilul companiei Microsoft este aproape agresiv,” remarca un manager. “Oamenii se ceartă unii cu alţii mai tot
timpul – dar nu din motive personale. Este o provocare, un mod de lucru agresiv.” Se tot auzea despre întâlniri combative
şi “meciuri zgomotoase” între grupuri de programatori, fiecare pledând pentru alte caracteristici ale produselor ce
urmau a fi proiectate. E-mailurile critice, deseori sarcastice sau având un ton aspru erau denumite în cadrul companiei
“corespondenţă în flăcări.”
Tineri programatori, manageri cu experienţă
“Suntem într-o afacere din domeniul proprietăţii intelectuale,” afirma Gates. “Succesul nostru depinde de eficienţa
programatorilor (a celor ce creează programe soft).” Datorită necesităţii constante de a dezvolta produse noi şi din ce în ce
mai performante, angajarea unor talente de marcă şi punerea lor în valoare cât mai rapid este absolut obligatorie.
Steve Ballmer conducea procesul de recrutare selectare de personal, căutând absolvenţi eminenţi, capabili să lucreze
sub presiune, într-un mediu tensionat. În poziţiile manageriale cheie însă, se angaja personal cu experienţă semnificativă
în cadrul industriei. În afară de Shirley şi Gaudette, managerii principali din marketing şi cei aflaţi în poziţii de conducere
internaţionale aveau o experienţă substanţială.
Dezvoltarea aplicaţiilor software
Pe măsură ce compania creştea, Gates continua să se ocupe direct de dezvoltarea produselor. El se dovedea a fi un
manager pretenţios, cu idei şi convingeri ferme despre viitorul utilizării computerelor şi despre caracteristicile specifice
ale noilor produse. Întâlnirile cu Gates în scopul revizuirii şi analizării produselor, cunoscute ca “şedinţele lui Bill”, erau
renumite pentru întrebările dure, spiritul critic dus la extrem şi termenele de predare ambiţioase. Dar deşi avea reputaţia
unui om aspru, încăpăţânat şi ambiţios, Gates era renumit printre angajaţi ca fiind atent şi sensibil la nevoile individuale
ale personalului.
În anul 1983, Microsoft a început să se concentreze asupra unui sistem prin care utilizatorii să poată interacţiona mai
uşor cu calculatoarele. În anul 1985, după îndelungate amânări în proiectare şi dezvoltare, Microsoft a lansat sistemul
Windows. Windows utiliza meniuri compuse şi simboluri vizuale care ofereau utilizatorilor instrumente uşor de interpretat
şi accesibile. Prima variantă de Windows era totuşi destul de lentă şi avea grafice mai puţin elaborate, cu un succes limitat.

În anii următori, au fost lansate noi versiuni ale sistemelor de operare şi produselor reprezentând aplicaţii software, având
caracteristici îmbunătăţite şi performanţă mai mari.
La mijlocul anilor ’80, Microsoft a lansat versiuni modernizate ale MS-DOS şi aplicaţii software ca Excel, Word şi Works.
Produsele Microsoft erau vândute prin două canale de distribuţie: producătorii de echipamente (OEM) şi comercianţii cu
amănuntul.
În plus, la începutul anilor ’80, Microsoft şi-a înfiinţat filiale în străinătate, iar în anul 1989 vânzările acestora erau mai mari
ca cele din S.U.A.
Până în anul 1988, Microsoft şi-a întrecut concurenţii majori, cum ar fi: Lotus Development Corp., VisiCorp, MicroPro şi
Ashton-Tate, devenind liderul pieţei atât în domeniul aplicaţiilor software pentru PC, cât şi al software-ului sistemelor
de operare. Deşi Excel, rămânea pe locul al doi, după Lotus 1-2-3, iar Word, se clasa tot pe locul doi, după WordPerfect,
Microsoft se afla, în ansamblu, pe primul loc.
Contabilitate managerială
Filosofia Microsoft în ceea ce priveşte responsabilitatea personală a fost propulsată prin intermediul unui sistem de
contabilitate managerială în cadrul căruia, aşa cum sublinia directorul financiar Frank Gaudette, “fiecare are un cont
de profit şi pierderi.” Acest sistem identifica şi detalia toate cheltuielile şi veniturile pe produs şi respectiv pe canal
de distribuţie. Fiecare manager al unei entităţi din cadrul companiei, al unui canal de distribuţie sau al unei filiale din
străinătate întocmea un raport de profit şi pierderi care îi reflecta contribuţia la rezultatul final obţinut de compania
Microsoft.
Cel mai ridicat cost al companiei Microsoft era cel de marketing. Totuşi, şi acesta era controlat pe baza unei formule
stricte: reprezentau 12% din venituri, excepţii fiind făcute numai în cazul lansării unor produse majore, sau al apariţiei unor
posibilităţi de a câştiga o cotă mai mare de piaţă. Cheltuielile erau strict urmărite, managerii fiind răspunzători nu numai
de a realiza rentabilitatea propusă, dar şi de a nu depăşi nici unul dintre articolele de cost.
Managementul general în anul 1991
În anul 1990, Jon Shirley s-a pensionat, după ce lucrase şapte ani la Microsoft. La vârsta de 52 de ani Shirley, care deţinea
mai mult de un milion de acţiuni din pachetul Microsoft, s-a decis să-şi schimbe programul prelungit de lucru de la Microsoft
cu un orar mai flexibil şi mai puţin stresant. El şi-a exprimat dorinţa de a se retrage din activitate încă din anul 1989, dând
astfel posibilitatea consiliului de conducere de a-i găsi un înlocuitor. După o intensă căutare, consiliul de conducere l-a
angajat pe Michael R. Hallman, care lucrase 20 de ani la IBM şi care era acum director general la firma Boeing Computer.
Hallman a găsit o companie total diferită de cea pe care o întâlnise Shirley cu şapte ani în urmă. În timp ce Shirley impusese
controale manageriale asupra afacerii aflate în creştere, Hallman a înţeles că trebuie să delege anumite autorităţi, să lase
libertate de decizie şi la nivele inferioare.
Gradul de centralizare în aprobarea unor decizii nu mai era eficient pentru compania care continua să crească. Delegarea
autorităţii era necesară din două motive: nu numai pentru că centralizarea devenise greoaie, dar şi din cauză că trebuia
asigurată şi formarea altor persoane, care să devină capabile să-şi asume responsabilitatea.”
Gates împreună cu Hallman au împărţit responsabilităţile privind managementul general. “Dacă te uiţi la organigramă,”
spunea Gates, “vei vedea că numai directorul de producţie îmi este subordonat direct. Dar dacă este vorba despre o
problemă legată de strategia unui produs, eu voi fi cel implicat şi responsabil.” Gates şi Hallman şi-au împărţit în mod egal
afacerile externe: fiecare trebuia să viziteze jumătate din filialele din lume o dată pe an, urmând ca în anul următor să
viziteze cealaltă jumătate a acestora.

În vara anului 1991, Microsoft avea peste 8000 de angajaţi, marea lor majoritate fiind localizaţi în “campusul” Microsoft, un
teren imens, plin de vegetaţie, în Redmond, la 10 mile est de Seattle. Fabricile producătoare erau situate atât în apropiatul
Bothel, WA, cât şi în Puerto Rico şi în Dublin. Service-ul şi asistenţa clienţilor erau asigurate şi coordonate de către trei mari
centre, două aflate în zona Seattle, iar al treilea, înfiinţat în anul 1990, în Carolina de Nord. Cele 21 de filiale externe ale
companiei Microsoft erau răspândite din Italia şi până în India, din Argentina până în Coreea.
Structura organizaţională a companiei Microsoft era împărţită în două mari divizii: dezvoltarea produselor şi vânzarea
produselor. La rândul său, dezvoltarea produselor se diviza în software de sisteme, sub conducerea lui Steve Ballmer şi
software pentru aplicaţii, sub conducerea lui Mike Maples, care avea o experienţă de 23 de ani la IBM şi care se angajase
la Microsoft în anul 1988. Producţia, logistica, finanţele şi resursele umane erau toate subordonate lui Frank Gaudette,
vice preşedinte şi director financiar. La următorul nivel, dezvoltarea produselor se descompunea în nouă departamente,
fiecare axat pe o anumită familie de produse şi condus de câte un manager. Departamentele erau organizate funcţional,
având manageri pentru dezvoltarea produselor, testare, instruirea utilizatorilor, managementul proiectelor şi marketingul
produselor. Vânzările interne erau coordonate de către Divizia de Vânzări şi Marketing S.U.A, iar vânzările externe se aflau
în sarcina celor 21 de filiale din străinătate ale companiei.
Managementul inovaţiilor şi al dezvoltării produselor
Bill Gates lucra într-un birou modern, dar neimpozant, din pavilionul administrativ al companiei. Cinci computere – de
obicei deschise şi rulând diferite programe – ocupau birouri şi mese de lucru, şi făceau ca biroul lui Gates să arate mai mult
ca un laborator de informatică decât ca biroul preşedintelui unei corporaţii de 1,8 miliarde de dolari. O bibliotecă mare
era plină de la un capăt la altul cu documentaţie de software. O altă bibliotecă conţinea biografii ale oamenilor de ştiinţă
sau de afaceri, romane şi atlase. Pe biroul lui Gates se afla înrămată fotografia cu autograf a altui pionier din industria
americană – Henry Ford.
Gates estima că îşi petrecea jumătate din timp menţinând contactul direct cu clienţii cei mai importanţi, ocupându-se
cu stabilirea şi menţinerea de relaţii în cadrul industriei, vizitând filialele, conducând şedinţe şi activând ca ambasador
al companie. Era renumit pentru vasta sa experienţă într-un mare număr de domenii, inclusiv financiar, administrativ şi
din industria de profil. Continua să dedice cealaltă jumătate a timpului său managementului dezvoltării de noi produse.
De exemplu, dezvoltarea Multimediei, care permitea calculatoarelor personale să integreze informaţii sub o varietate
de forme, - inclusiv text, sunet, grafică şi video – s-a bazat pe o simplă convingere, aşa cum declara unul dintre directori:
“Ne-am decis acum patru ani să investim cu orice preţ, indiferent de venituri.” Perseverenţa în dezvoltarea programului
Windows s-a datorat şi ea încrederii nezdruncinate a lui Gates în acest proiect.
Nevoia ca produsele software să lucreze împreună, integrat, a impus o schimbare în abordarea companiei Microsoft în
domeniul dezvoltării produselor. După cum a observat un manager: “Cultura noastră a fost: ‘Cu un mic grup de oameni,
în ciuda tuturor piedicilor, dezvoltăm un produs nemaipomenit’. Dar pe măsură ce produsele Microsoft trebuie corelate
între ele pentru a putea să lucreze împreună, dezvoltarea unui produs solicită eforturile simultane ale mai multor echipe”.
Cel mai important lucru nu mai era excelenţa proiectului individual, ci excelenţa în ansamblul arhitecturii sistemului. În
consecinţă, Gates şi-a asumat un rol primordial în coordonarea eforturilor echipelor de dezvoltare.
Tot înainte: Microsoft în anii 1990
În anii 90, anumite forţe au determinat schimbarea modelului său de afaceri. Cele mai importante au fost perfecţionarea
tehnologiei microprocesorului şi cerinţele tot mai complexe ale utilizatorilor de calculatoare.
Într-un memoriu adresat managerilor de top în luna mai 1991, Gates a declarat modificarea poziţiei competitive a companiei
şi a subliniat provocările ei strategice. Câteva dintre problemele curente erau o investigaţie efectuată de FTC şi un proces în
desfăşurare intentat de Apple Computer, care pretindea că Microsoft a folosit ilegal mesajul vizual al Macintosh. Mai mult
decât atât, compania se confrunta şi cu o creştere a competiţiei pe câteva planuri. În domeniul software-ului sistemelor
de operare, colaborarea dintre Microsoft şi IBM se terminase şi acum IBM căuta să-şi dezvolte propriul său succesor

pentru MS-DOS. Novell, liderul din domeniul software-ului de reţele, avea un avans substanţial faţă de Microsoft. Firme
de software ca Borland, care achiziţionase firma Ashton-Tate în iulie 1991, ofereau programe pentru aplicaţii de înaltă
calitate la preţuri mai scăzute decât cele ale companiei Microsoft. Efectele combinate ale acestor ameninţări concurenţiale
constituiau un pericol serios. Dacă Microsoft nu îşi putea menţine poziţia puternică în aceste trei domenii, risca să îşi
piardă supremaţia.
Răspunsul dat de Microsoft acestor provocări se baza pe Windows. “Strategia noastră pentru anii 1990 este Windows,”
declara Gates în memoriul său adresat managerilor. “Tot ceea ce facem trebuie să se concentreze asupra modului în
care Windows poate deveni un succes din ce în ce mai mare.” În ciuda creşterii record înregistrate de Microsoft, Gates
recunoştea că succesul continuu nu putea fi obţinut cu uşurinţă.
Dezvoltarea unor “produse incredibil de performante” depindea, ca întotdeauna, de existenţa în cadrul companiei a unor
talente de vârf în domeniul software-ului.
Modul de utilizare a produselor

şi asistenţa acordată cumpărătorilor
Mărimea şi rata creşterii costurilor legate de asistarea utilizatorilor generau numeroase discuţii în biroul executiv al
companiei Microsoft. Mike Hallman observa: “Microsoft este renumit pentru produsele sale. Dar asistenţa acordată
clienţilor nu este corespunzătoare. Până în anul 1995, eu vreau ca Microsoft să devină renumită şi în această direcţie.”
Pentru îmbunătăţirea calităţii, se punea accentul pe reducerea costurilor cu garanţia produselor. Se acorda o atenţie tot
mai mare calităţii în toate fazele de producţie – de la dezvoltarea produsului şi până la asistenţa acordată pentru acel
produs. Gates recunoştea că nu acordase suficientă atenţie modului de utilizare şi suportului acordat pentru programele
software şi insista ca această problemă să devină o prioritate maximă.
Activitatea comercială şi consultanţa

la nivelul corporaţiei
Până atunci, Microsoft nu comunicase cu utilizatorii finali. În anul 1991, compania a anunţat o schimbare fundamentală
în relaţia sa cu clienţii. Reputaţia Microsoft de a fi un “furnizor de tehnologie strategică” a mărit importanţa realizării de
contacte directe între companie şi corporaţiile cliente şi a condus la crearea, în anul 1990, a Serviciilor de Consultanţă
Microsoft.
Creşterea importanţei de a vinde şi a asigura consultanţă pentru corporaţii a modificat major activitatea Microsoft. Mulţi
manageri de top erau convinşi că succesul viitor depindea de capacitatea de a înţelege nevoile clienţilor şi de a le oferi
soluţii informatice integrate.
Managementul creşterii: probleme organizaţionale
Strategia Windows a companiei Microsoft a continuat să fie un real succes. În anul 1995 cifra de afaceri a fost de 5 miliarde
de dolari. Numărul de salariaţi varia între 14.000 şi 16.000. Această creştere adăuga problemelor de strategie şi de
dezvoltare a produselor o serie de provocări interne.
Pe măsura creşterii companiei, entităţile sale organizaţionale deveneau şi ele din ce în ce mai mari dar, pentru ca ele să

poată coopera în scopul dezvoltării produselor, se impunea acut menţinerea unor unităţi mici de producţie.
O soluţie era stabilirea de mecanisme de legătură între subunităţi. S-au înfiinţat comitete de decizie pentru rezolvarea unor
probleme cheie, cum ar fi marketingul direct, sau marketingul educaţional. Mai mult, câte un angajat din cadrul fiecărei
arii funcţionale era desemnat “director” şi coordona acea funcţiune de-a lungul diferitelor entităţi ale afacerii, generând
o matrice. Angajaţii au început să lucreze ca directori cu jumătate de normă, pe lângă funcţia lor de bază; în câteva cazuri,
totuşi, atunci când aceste responsabilităţi le solicitau integral timpul, funcţia de director era preluată cu normă întreagă,
prin rotaţie.
În plus, Gates a subliniat importanţa ca fiecare entitate de afaceri să se concentreze asupra problemei competitive cu care
se confrunta. Competiţia înseamnă pentru noi a lansa produse foarte originale, utile şi performante.
Fiecare entitate de afaceri se concentrează asupra concurenţei sale. Avem o entitate de afaceri denumită Foaie de lucru
tip tabel: ei se trezesc în fiecare dimineaţă gândindu-se la produsul Lotus. Avem o entitate de afaceri denumită Procesare
de texte, ei se trezesc gândindu-se la WordPerfect. Avem o entitate de afaceri cu numele de Lucrul în reţea şi ei se trezesc
gândindu-se la Novell. Aceştia sunt competitori foarte puternici şi noi trebuie să dezvoltăm produse mult mai bune pentru
a-i răsturna de pe poziţiile pe care le deţin. Mai sunt şi alţi concurenţi care pot elabora programe bune, cum ar fi Borland,
care ne-ar putea depăşi dacă nu ne vom strădui la maximum.
Managementul creşterii: angajare, formare şi salarizare
Perspectiva de a dubla numărul angajaţilor în patru ani a creat probleme şi în domeniul managementului. În anul 1991,
creşterea rapidă a companiei Microsoft a făcut să nu existe suficienţi angajaţi pentru posturile de conducere.
Microsoft a răspuns acestei provocări angajând mai mulţi oameni cu experienţă şi cu aptitudini şi calificări corespunzătoare.
A început de asemeni să acorde o mai mare importanţă şi să-şi concentreze eforturile asupra programelor de dezvoltare
şi formare a angajaţilor.
În acelaşi timp, compania urma să schimbe şi politica de recompensare, îndreptându-se către un mod mai tradiţional de
salarizare, în care să scadă importanţa sistemului bazat pe acordarea de acţiuni. Deşi managerii rămâneau optimişti în
privinţa potenţialului de creştere al pachetului de acţiuni Microsoft, ei îşi dădeau seama că nu era posibil ca el să continuă
să crească de aproximativ douăzeci de ori în cinci ani.
Creşterea numărului de angajaţi îi determina pe manageri să se gândească şi la o extindere a spaţiului. Mulţi se întrebau
dacă un singur sediu era suficient şi practicabil în condiţiile în care Microsoft va creşte. Unii dintre manageri argumentau că
un al doilea sediu ar ajuta compania să intre pe o nouă piaţă a forţei de muncă, dar alţii considerau că acesta ar îngreuna
în mod inevitabil activităţile de coordonare şi de dezvoltare a produselor în mod integrat şi că ar putea eroda şi mai mult
atmosfera de întreprindere mică, pe care Microsoft o menţinuse.
Creşterea continuă genera de asemeni noi provocări şi în domeniul mediului de lucru. E-mailul ameninţa să-i sufoce pe
managerii de top; în 1991, Gates şi Hallman primeau până la 100 de mesaje e-mail pe zi. Se mai impuneau schimbări şi în
ceea ce priveşte îmbunătăţirea pazei şi supravegherii. Managerii de top erau de mai mult timp preocupaţi de supravegherea
neadecvată, dar nu doriseră să impună în mod unilateral măsuri mai severe.
În urma multor discuţii, a fost instalat un sistem de supraveghere, iar angajaţii au primit ecusoane cu poză şi bandă
magnetică, care le permiteau accesul în anumite clădiri. Purtarea ecusonului era opţională în timpul orelor de program,
dar era obligatorie în afara orelor de program sau în weekend. “Am devenit mai birocraţi,” explica Gaudette, “pentru că
angajaţii au decis că acest lucru este necesar şi corect şi nu pentru că aşa au dorit directorii.”
Unii directori erau îngrijoraţi de efectele acestor schimbări: “A apărut preocuparea pentru unele schimbări în cadrul culturii
companiei. Rolul meu este de a ‘păstra cultura’ – de a menţine în viaţă şi în condiţii bune ceea ce este valoros în cadrul
companiei.”

PRIVIND ÎNAINTE (ÎN PERSPECTIVĂ)
În vara anului 1991, Microsoft se putea mândri cu istoria sa de 16 ani, în care realizările tehnice şi financiare fuseseră
remarcabile. Totuşi Gates era conştient că Microsoft se confrunta cu multe probleme şi că trebuia să răspundă la întrebări
legate de modul cum ar trebui condusă compania.
Reflectând asupra acestor dileme, Gates afirma:
În această afacere, dacă nu te menţii în prima linie, poţi pierde cota de piaţă foarte rapid. Trebuie să analizăm schimbările
din hardware şi modificarea dorinţelor utilizatorilor, să identificăm oportunităţile pentru inovaţie, şi apoi să implementăm
aceste lucruri foarte rapid.
ÎNTREBĂRI
1. Prin ce argumente poate fi susţinută afirmaţia că în anul 1991 compania Microsoft avea o poziţie de succes pe piaţă?
2. Care au fost etapele de dezvoltare ale companiei Microsoft şi ce a determinat succesul extraordinar înregistrat?
3. Cum s-a modificat managementul strategic şi funcţional în decursul timpului? Care au fost factorii externi şi interni
care au impus modificările?
4. Faceţi o evaluare a culturii organizaţionale şi a climatului organizaţional din compania Microsoft. Cum s-au adaptat
acestea la modificarea strategiei?
5. Comentaţi stilul şi aptitudinile de lider ale lui Bill Gates.
6. Care sunt provocările cărora este previzibil ca Bill Gates să trebuiască să le facă faţă în viitor? Cum credeţi că pot fi
depăşite cu succes?
GÂNDURILE UNUI LIDER DE SUCCES
Dan Grigoriu îşi conducea maşina confortabilă dinspre Braşov spre Bucureşti. Se întorcea de la un client (o companie
extrem de dinamică, într-o ramură în care concurenţa creştea vertiginos) şi se ducea la birou, să pregătească întâlnirea de
a doua zi. Şoseaua era neaşteptat de liberă şi pe nesimţite gândurile începeau să-i zboare.
Zâmbi amintindu-şi entuziasmul clientului din Braşov, foarte recunoscător pentru sfaturile pe care i le dăduse şi pentru
rapiditatea cu care rezolvase problemele. De fapt, toţi clienţii lui erau mulţumiţi de el şi îi erau fideli într-o perioadă în care
concurenţii se plângeau că era aproape imposibil să-i păstreze pe ai lor pe termen lung. De trei ani, de când la numai 35
de ani devenise preşedintele pentru Europa de Centrală şi de Est al unei firme internaţionale de consultanţă, avea succese
remarcabile. Numărul clienţilor şi valorile contractelor creşteau vertiginos. Nu înşelase încrederea ce i se acordase prin
promovarea rapidă în această funcţie importantă, la numai doi ani după ce fusese numit vicepreşedinte. N-avea nici un
motiv de nemulţumire. De ce oare cei cinci vicepreşedinţi subordonaţi lui, păreau uneori abătuţi?
Unul dintre ei, de 40 de ani, Mircea Drăgan, cel mai experimentat, cunoscând cel mai bine dintre toţi problemele firmei,
deşi dăduse cu prisosinţă în trecut dovadă de competenţă şi implicare în dezvoltarea organizaţiei, devenise cam apatic,
nu mai era interesat să găsească clienţi noi şi nici să-i îndrume pe noii angajaţi. Dan era aproape sigur că Mircea fusese
surprins şi revoltat că nu fusese el cel promovat, acum trei ani. De atunci, avuseseră o relaţie civilizată dar distantă. Deşi
nu spusese niciodată nimic, Dan şi-ar fi dorit ca, dată fiind dezvoltarea rapidă a grupului, Mircea, căruia îi respecta ideile,
să se implice mai mult în rezolvarea problemelor organizaţiei. În loc de asta, el se cufundase în proiectele lui individuale,
cu clienţii lui vechi, cu care avea relaţii constante. În unele lucra şi cu tineri consultanţi, pe care numai cu acele ocazii îi
îndruma. Era nedrept. În definitiv era timpul ca Mircea să accepte situaţia şi să redevină activ şi în munca de organizare a
firmei din care câştiga foarte mulţi bani.
Dar cu ceilalţi patru vicepreşedinţi, toţi tineri şi extrem de bine pregătiţi, ce se întâmpla? Să fi fost oboseala de vină? Într-
adevăr, lucrau enorm. Voiau să demonstreze că meritau şi ei să fie promovaţi. Din păcate, ştia că numai pentru trei exista
această posibilitate. Alegerea era grea şi nu ştia cum o va face. Le înţelegea frământările. Nu-şi uitase încă trăirile din anii

cât fusese el însuşi vicepreşedinte: dorinţa de a fi cât mai bun, îngrijorarea că meritele nu-i erau observate. Cu toate astea...
da, cu toate astea Ioana Dragomir, unul dintre cei cinci vicepreşedinţi, promovată chiar de el anul trecut, exagerase când,
în timpul unei deplasări, la o cină în faţa unui pahar de vin, i se plânsese de tot felul de lucruri. Că firma nu are o strategie
coerentă, că angajaţii, consultanţi excelenţi, sunt supraîncărcaţi şi neglijaţi, că nu li se acordă asistenţă şi îndrumare din
partea superiorilor prea ocupaţi cu clienţii, că vicepreşedinţii nu ştiu dacă performanţele lor, obţinute cu riscul distrugerii
vieţii personale, vor duce la o ascensiune viitoare. În definitiv, nici el nu avea viaţă personală. Soţia îi reproşa tot mai des şi
mai apăsat că lipsea prea mult de acasă şi că, atunci când venea, era prea obosit şi preocupat pentru a fi atent cu ea şi cu
cei doi băieţi şi repeta că s-ar lipsi bucuroasă de o parte din veniturile lui, dacă ar fi mai prezent în familie.
Hmm...evaluarea performanţelor! De asta se plânsese şi un alt vicepreşedinte, Mihai Vlad. El îi spusese că salariul şi
bonusurile i se păreau excelente, dar nu compensau lipsa de feedback privind progresele sale profesionale şi şansele de
viitor. Tot el amintise în trecere că i se făcuse o ofertă tentantă, de transfer la o firmă unde nu ar fi fost plătit atât de bine la
început, dar unde ar fi putut promova rapid. Să fi fost o ofertă reală, sau numai un mod de a-i atrage atenţia asupra unor
nemulţumiri?
Cât despre angajaţi, să fi fost ei atât de suprasolicitaţi şi neglijaţi pe cât spusese Ioana? El îi susţinuse întotdeauna la sediul
central al firmei, deşi părerea preşedintelui era să nu-i „cocoloşească”, să-i lase să se descurce singuri. Dar oare cum lucrau
ei? Nu-i mai urmărise de multă vreme, în afara situaţiilor când lucrase cu ei în acelaşi proiect, şi nici nu discutase cu ei.
Când să o fi făcut, din moment ce era atât de ocupat?
Avea atâtea probleme de rezolvat, încât, în afară de puţinele ore de somn şi foarte rarele ocazii de relaxare pe care le
accepta cu greu şi fără entuziasm în week-end, la insistenţele familiei, lucra fără întrerupere, chiar şi 16 ore pe zi. Se ocupa
de dezvoltarea afacerii prin contacte personale cu clienţii prezenţi sau potenţiali, intra în amănuntele proiectelor căci
clienţii plăteau de fapt competenţa lui, pe deasupra mai trebuia să intervieveze şi noii angajaţi.
Iar strategia... îşi aminti că purta în servietă o foaie de hârtie pe care schiţase cu peste un an şi jumătate în urmă câteva
idei legate de strategia companiei, fără a fi avut vreodată timp să continue. Preşedintele i-o ceruse atunci, dar ce e drept
nu repetase niciodată. Ar fi trebuit totuşi să-şi facă timp pentru strategie, căci piaţa devenise din ce în ce mai competitivă,
iar clienţii tot mai pretenţioşi. Pe de altă parte, dezvoltarea firmei parcă i-o lua înainte, iar el era decis să păstreze avantajul
competitiv obţinut cu atâta greutate.
Grigoriu ajungea deja la birou. Zâmbetul îi dispăruse. Se gândea deja la ceea ce avea de rezolvat pentru întâlnirea de a
doua zi. Preţ de o secundă, îi trecuse însă prin minte că ar trebui ca peste două zile să-şi aloce câteva ore pentru toate acele
probleme. Ar fi putut oare să facă şi altceva decât să continue să muncească din răsputeri?
ÎNTREBĂRI
1. Care sunt problemele firmei de consultanţă în care lucrează Grigoriu şi cât de grave vi se par acestea? Explicaţi care
sunt cauzele acestor probleme?
2. Cum evaluaţi poziţia conducerii de vârf, faţă de situaţia prezentată în caz?
3. Dacă aţi fi prieten cu Grigoriu şi v-ar destăinui îngrijorările prezentate în caz, ce l-aţi sfătui să facă?

SATISFACŢIA ANGAJAŢILOR, ELEMENT CENTRAL

AL STRATEGIEI ORGANIZAŢIEI COMPETITIVE
Obiective
1. Identificarea importanţei motivării personalului în vederea bunei implementări şi execuţii a strategiei organizaţiei
2. Identificarea legăturii între motivare, implicare şi satisfacţia personalului
3. Analiza factorilor care contribuie la satisfacţia angajaţilor
4. Identificarea unor metode de măsurare a satisfacţiei angajaţilor
SARCINILE MANAGERILOR ÎN IMPLEMENTAREA ŞI EXECUŢIA CU SUCCES

A STRATEGIEI, ÎNTR-UN MEDIU DIN CE ÎN CE MAI COMPETITIV
Pentru a fi eficienţi în condiţiile unei concurenţe sporite, în mediul de afaceri pe plan mondial, managerii se confruntă cu
două sarcini majore, intercorelate, ambele vitale în obţinerea avantajului competitiv: a dezvolta strategia şi a consolida
performanţa organizaţională, în scopul de a o implementa şi executa cu succes. Strategia implică desfășurarea unor
activităţi diferite de cele ale concurenţei, sau a unor activităţi similare, dar într-un mod diferit, definind o poziţie unică,
prin modul clar de pregătire şi consolidare a afacerilor7. Realizarea performanţei organizaţionale este o componentă
necesară a managementului, care implică executarea activităţilor similare celor ale concurenţilor mai bine decât aceştia,
implică schimbare, flexibilitate şi eforturi susţinute pentru folosirea celor mai bune practici. Printr-o performanţă înaltă,
strategia este totodată implementată satisfăcător şi pentru acţionari. Performanţa organizaţională include rentabilitate,
eficienţă, creştere susţinută şi nu în ultimul rând satisfacţia angajaţilor. Astfel, aceasta implică înţelegerea şi modelarea
comportamentului organizaţional. Înțelegerea şi influenţarea comportamentului unei persoane sau unui grup relativ
restrâns nu este o sarcină uşoara; cu atât mai complexă este înţelegerea şi coordonarea comportamentului angajaţilor
din cadrul unor organizaţii de mare anvergură, incluzând zeci de mii de persoane, localizate în numeroase filiale şi având
diferite culturi. În consecinţă, aceasta reprezintă una dintre cele mai dificile provocări cu care se confruntă în prezent
managerii generali2
SATISFACŢIA ANGAJAŢILOR – FACTOR ESENŢIAL AL

PERFORMANŢEI ORGANIZAŢIONALE
Satisfacţia sau moralul angajaţilor se referă la răspunsul lor emoţional pozitiv faţă de funcţia sau activitatea (munca) pe
care aceştia o desfășoară în mod individual şi/sau ca parte a unui grup. Comparativ cu satisfacţia, moralul are îndeosebi
conotaţie la nivel de grup sau organizaţie.
Ignorarea satisfacţiei angajaţilor implică riscul unor consecinţe puternic negative, ca de exemplu incapacitatea de a păstra
angajaţii de valoare şi de a recruta talentele dorite. Satisfacţia muncii se manifestă în moduri diferite pentru persoane
diferite. Depinde de mai mulţi factori dacă aceasta satisfacţie are un nivel ridiat sau scăzut, factori cum sunt: gradul în care
nevoile şi aspiraţiile unei persoane sunt îndeplinite prin intermediul muncii sale; condiţiile de muncă; modul în care un
individ se defineşte pe sine însuşi prin activitatea desfăşurată şi personalitatea fiecăruia.

RELAŢIA MOTIVARE – PERFORMANŢĂ - SATISFACŢIE
Satisfacţia muncii a constituit o parte importantă a Managementului resurselor umane încă din anul 1924, când cercetătorii
din cadrul întreprinderii Hawthorne din Chicago, parte a Companiei Western Electric, au început să studieze impactul
iluminării asupra productivităţii muncii. Atunci ei au descoperit că relaţiile interumane, care afectează puternic moralul
şi motivaţia, au o influenţă mult mai decisivă asupra rezultatelor muncii decât iluminarea. Experimentele ulterioare au
condus la concluzia că productivitatea este determinată cel puţin în parte de cooperarea şi entuziasmul din cadrul grupului
şi lucrului în echipă. Acestea sunt la rândul lor funcţie de interesul pe care liderul îl manifestă faţă de grup, lipsa de
influenţă sau forţa, şi de măsura în care membrii grupului participă la luarea deciziilor şi implementarea schimbărilor care
i-ar putea afecta şi pe ei9. În acea perioadă, se considera satisfacţia ridicată a muncii ca fiind cauza determinantă a unei
înalte productivităţi. Se presupunea că managerii ar putea îmbunătăţi randamentul muncii prin asigurarea unor condiţii
bune de lucru, a unor recompense adecvate şi altor stimulente asemănătoare. În prezent, însă, este unanim recunoscut că
această relaţie cauză-efect este un punct de vedere incorect asupra legăturii dintre satisfacţie şi performanţă. Cercetarea
modernă sugerează că relaţia ar trebui să fie în sensul celălalt: o înalta performanţă ar putea determina o înaltă satisfacţie
a muncii, care este apoi stimulată de recompensele care însoţesc performanţa6. Figura 1 prezintă relaţia dintre motivaţie,
implicare, performanţă şi satisfacţie8.
Individul este satisfăcut dacă este recompensat atât intrinsec, cât şi extrinsec. Angajatul este recompensat intrinsec dacă
percepe performanţa sa, rezultat al unui efort deosebit, ca fiind importantă, interesantă, stimulatoare, cu potenţial de
creştere. Angajatul este recompensat extrinsec dacă are sentimentul că atât colegii, cât şi cei din funcţiile superioare
recunosc (apreciază, laudă) şi răsplătesc corect (salarial, prin promovare) contribuţia sa la randamentul, eficienţa şi
dezvoltarea organizaţiei. Doi factori influenţează performanţă sau realizările individuale: competenţă şi dedicarea.
Primul factor, competenţă, este o funcţie de cunoştinţe şi abilităţi, care pot fi obţinute prin educaţie, instruire practică, şi/
sau experienţă. Competenţa diferă de abilitate. Abilitatea, sau potenţialul, reprezintă un talent înnăscut, ceva ce individul
poate face cu uşurinţă. Competenţa, pe de altă parte, poate fi dezvoltată printr-o îndrumare adecvată (consiliere, formare,
educaţie şi instruire şi prin sprijin din partea organizaţiei.
Al doilea factor, dedicarea, este o combinaţie de încredere şi motivaţie. Încrederea reprezintă măsura auto-siguranţei
unei persoane, sentimental de a fi capabil să îndeplinească cu bine o sarcină, pe când motivaţia reprezintă interesul şi
entuziasmul persoanei în a depune toate eforturile pentru a efectua cu bine o anumită sarcină. În anii 1950 şi 1960, atunci
când Herzberg a cercetat sursele motivaţiei angajaţilor, el a descoperit că lucrurile care îi motivează şi satisfac pe oameni la
locul de muncă diferă de cele care îi nemulțumesc în general. Administraţi necorespunzător, factorii de mediu (sau igienă),
cum ar fi un salariu mic, un loc de muncă inconfortabil, reguli inadecvate, determină nemulţumirea personalului. Însă chiar
dacă ar fi excelent administraţi, aceştia tot nu ar motiva angajaţii să lucreze mai mult şi mai eficient. În schimb, oamenii
sunt motivaţi de factori care le satisfac nevoia de creştere şi realizare profesională: munca interesantă, provocarea şi
responsabilitatea sporită4. Aşteptări realiste că efortul depus să determine performanţa dorită şi în consecinţă rezultatele
dorite, norme de grup adecvate, sprijin, comportament inter-grup şi politici şi practici în domeniul resurselor umane,
precum şi un stil de conducere adecvat vor dezvolta şi menţine motivaţia angajaţilor. Există patru combinaţii de competenţă
şi dedicare care determină patru stiluri diferite de conducere3.
● Stilul directiv, pentru oamenii cărora le lipseşte competenţa, dar care sunt entuziaşti şi dedicaţi, care au nevoie de
direcţie şi feedback frecvent pentru a-i determina să demareze.
● Stilul antrenant, pentru oamenii care au anumită competenţă, dar cărora le lipseşte dedicarea, care au nevoie de
direcţie şi feedback deoarece ei sunt încă relativ neexperimentaţi, care necesită de asemenea sprijin şi încurajare
pentru a-şi clădi imaginea de sine şi implicare în procesul decizional pentru a-şi consolida dedicarea.
● Stilul orientat spre sprijin, pentru oameni care au competenţă, dar cărora le lipsesc încrederea şi motivaţia, care,
datorită abilităţilor lor, nu au nevoie de prea multă direcţie, dar care necesită sprijin în vederea susţinerii dedicării lor.
● Stilul orientat spre delegare, pentru oamenii care au atât competenţă, cât şi dedicare, care sunt capabili şi dornici să
lucreze la un proiect în mod independent, cu puţină supraveghere şi sprijin.

Modelul motivaţie-performanţă-satisfacţie
Aptitudini şi abilităţi
Consiliere
Instruire Sprijin din partea
Formare organizaţiei
NEVOI SI SCOPURI INDIVIDUALE
STIL DE CONDUCERE ADECVAT MOTOVATIE EFORT
CELE MAI BUNE PRACTICI DE RESURSE UMANE
MODUL DE A PERCEPE CORECTITUDINEA

PERFORMANTA INDIVIDUALA IMPLICARE
RECOMPENSELOR
Extrinsec
Intrinsec
SATISFACTIE
Motivaţia angajaţilor de a atinge performanţe înalte creşte atunci când percepţiile lor privind managerii, compania şi colegii
sunt pozitive. Aceste percepţii le dau un sentiment sporit de satisfacţie şi de mândrie. Aceste emoţii pozitive determină
motivaţia, care la rândul ei le stimulează creativitatea, productivitatea,
dedicarea în muncă şi coeziunea în cadrul echipei. Din acest motiv, companiile considerate ca preferate în topul angajatorilor
se bucură de performanţe remarcabile. Statisticile arată că primele 100 de companii din topul celor mai buni angajatori
din Europa şi din Statele Unite deţin rate anuale de creştere de peste 20% şi primesc în fiecare an un număr de cereri de
angajare de 6 ori mai mare decât numărul angajaţilor11. Majoritatea angajaţilor acestor companii manifestă dedicare,
afirmând că doresc să rămână în cadrul aceleiaşi organizaţii pentru o perioadă mai mare de 5 ani.
Hay Group a efectuat un studiu prin care a comparat o jumătate de milion de angajaţi, printre care atât angajaţi dedicaţi,
cât şi angajaţi lipsiţi de dedicare, nemulţumiţi, din cadrul a peste 300 de companii12. Dintre cele peste 50 de criterii de
satisfacţie analizate, salarizarea s-a dovedit a fi cel mai puţin important. Cel mai important dintre factorii de satisfacţie
şi menţinere a angajaţilor studiaţi de Hay Group a fost oportunitatea de a învăţa şi deprinde noi abilitaţi. Angajaţii
nemulțumiți, aceia care doreau să părăsească organizaţia în decursul unui an, declarau: „Am o funcţie care nu-mi permite
să învăţ şi să folosesc abilităţi noi.” Un alt factor luat în considerare de către Hay Group a fost instruirea şi feedback-ul din
partea superiorilor. Angajaţii cu performanţe ridicate sunt aceia care sunt interesaţi în a primi feedback. Dacă nu îl primesc,
sunt tentaţi să gândească: „Acestei companii nu îi pasă de mine.” Hay Group a demonstrat în consecinţă că „angajaţii nu
părăsesc firma, ci părăsesc de obicei şefii din compania respectivă.” Dacă managerul nu este corect în raporturile directe,
nici unul din celelalte criterii nu mai contează. Într-un studiu efectuat de Kepner-Tregoe13, 16% dintre cei chestionaţi au
identificat conflictul cu şeful ca unul dintre cele mai frecvente 3 motive de plecare din firma ale angajaţilor cu performanţe
de vârf. Ce este de făcut cu şefii răi? Kepner-Tregoe descrie „un proces gradual de rezolvare a conflictului”. Au fost găsite
7 practici ale companiilor eficiente în reţinerea angajaţilor, printre care „una dintre cele mai comune practici folosite de
către lideri este de a oferi căi alternative legitime care să permită angajaţilor să îşi ignore şeful direct, dacă este necesar,
pentru a-şi rezolva problema”. Motorola, de exemplu, le permite muncitorilor să îşi prezinte cauza nemulţumirii direct în
faţa managerilor executivi.

Atunci când au fost întrebaţi ce acţiuni ale managerilor le-au dat o satisfacţie mai mare, angajaţii s-au referit de asemenea
la evenimente interpersonale, ca de exemplu situaţiile în care managerii i-au lăudat, au lucrat in colaborare cu ei ca
membri a aceleiaşi echipe, au creat o atmosfera destinsă, le-au asigurat sprijin emoţional. Totuşi cercetările au arătat că cel
mai important comportament managerial, care sporeşte semnificativ satisfacţia angajaţilor, este de a le permite acestora
să progreseze şi de a-i trata decent, ca fiinţe umane1.
Posibilitatea de a progresa în cariera este foarte importantă pentru satisfacţia angajaţilor. În consecinţă, în această
situaţie, comportamentul managerial cel mai adecvat este de a oferi sprijin în mod direct, de a asigura timpul şi resursele
necesare şi de a reacţiona atât în situaţia unui succes, cât şi a unui eventual eşec printr-o abordare constructivă, educativă,
în schimbul uneia de evaluare. Unul dintre cele mai importante comportamente manageriale este stabilirea de obiective
clare. Oamenii progresează mai mult atunci când managerii le precizează clar care este rezultatul aşteptat al muncii lor
şi importanţa acesteia. Atunci când obiectivele nu sunt clare, efortul se poate îndrepta în direcţii greşite, performanţa
având astfel de suferit, scăzând implicit şi motivaţia. Atunci când managerii nu depun toate eforturile pentru facilitarea
progresului, oamenii ajung la următoarele concluzii: ei își imaginează că superiorii le consideră munca fără importanţa şi
de aceea o subminează în mod voit, sau ei își consideră superiorii incompetenţi.
Relațiile interpersonale trebuie să fie în tandem cu progresul. Lauda care nu are la bază un progres real în activitate sau
cel puţin eforturi susţinute în vederea progresului, are un impact scăzut asupra satisfacţiei şi poate genera chiar cinism. Pe
de altă parte, progresul în muncă fără nici o apreciere sau recunoaştere, sau chiar mai grav, urmat de criticism în probleme
nesemnificative, generează supărare sau mânie. Situaţia optimă este atunci când oamenii sunt conştienţi că au făcut o
treabă bună şi managerii recunosc aceasta în mod corespunzător.
SATISFACŢIA ANGAJAŢILOR ÎN CADRUL COMPANIILOR DIN ROMÂNIA
Începând cu 2005, GFK România11, împreună cu Revista Capital, au efectuat studii asupra satisfacţiei angajaţilor, în scopul
de a realiza „Topul celor mai bune 100 de companii pentru care să lucrezi”. Rezultatele sintetizate în figurile 2 şi 3 arată
că situaţia satisfacţiei angajaţilor din ţară noastră se aliniază la cele prezentate anterior. Angajaţii supuşi sondajului (între
11 şi peste 100 din fiecare companie), au fost persoane cu funcţii de middle management, a căror confidenţialitate a fost
100% protejată. Ei şi-au evaluat angajatorii conform cu treizeci şi şapte de criterii, grupate în patru mari categorii: condiţii
de muncă, calitatea colaborării, pachetul salarial şi avantajele salariale, condiţiile de dezvoltare salarială.
Cei mai importanţi factori ai satisfacţiei angajaţilor, conform studiului realizat de GFK România pentru Revista Capital
Criterii 2007 2006 2005

1 Respect Respect Respect
2 Recunoaşterea meritelor Oportunităţi de dezvoltare pe Salariul
plan profesional
3 Munca plăcută şi interesantă Recunoaşterea meritelor Buna colaborare cu cei din top
management
4 Oportunităţi de dezvoltare pe Munca plăcută şi interesantă Munca plăcută şi interesantă
plan profesional
5 Salariul Salariul Feedback
Cei mai puţin importanţi factori ai satisfacţiei angajaţilor conform studiului realizat de GFK România pentru Revista
Capital Capital
Criterii 2007 2006 2005

33 Plata deplasărilor Plata orelor suplimentare Pauze, relaxare (excursii,
petreceri)
34 Pauze, relaxare (excursii, Spaţii de relaxare Locaţie
petreceri)

35 Spaţii de relaxare Pauze, relaxare (excursii, Tichete de masă

petreceri)
36 Spaţii de sport Spaţii de sport Spaţii de sport
37 Tichete de masă Tichete de masă Spaţii de relaxare
În toţi cei trei ani în care s-a realizat sondajul, s-a demonstrat că angajaţii din companiile din top, unde se presupune
că nevoile fiziologice, de bază, au fost satisfăcute, preţuiesc cel mai mult respectul cu care sunt trataţi, recunoaşterea
meritelor, climatul de lucru constructiv, deci, factorii motivatori, conform teoriei lui Herzberg. Este de remarcat faptul că
importanţa salariului a scăzut, coborând de pe poziţia doi, unde se afla în 2005, pe poziţia cinci in 2006 şi 2007. Factorii
igienici sunt şi în România pe ultimele locuri în ierarhia preferinţelor angajaţilor. Tichetele de masă, spaţiile de relaxare şi
sport ocupă ultimele trei poziţii între cele 37 criterii de satisfacţie analizate de participanţii la sondaj. Studiul a arătat că
angajaţii români apreciază, pe lângă nivelul salariului, gradul de adaptare a pachetului compensator la nevoile individuale,
specifice. Ei consideră acest efort suplimentar, depus de angajatori, ca pe o dovadă de respect şi preţuire.
Un sondaj efectuat în rândul directorilor de resurse umane din România arată pe de altă parte că, în general, companiile
gestionează necorespunzător factorii motivaţionali. Astfel, în condiţiile în care ierarhia dorinţelor angajaţilor este aceea
prezentată mai sus, companiile oferă cel mai des acele stimulente care-i motivează cel mai puţin pe angajaţi. 93,9% dintre
companii le asigură angajaţilor prime de Paşte şi de Crăciun, 80,8% bonuri de masă, 73,7% excursii motivaţionale. Foarte
puţine companii oferă ceea ce angajaţii preţuiesc cel mai mult, anume participarea la profit – 23,2%, sau pachete de
acţiuni – 16,2%.
Pentru a determina care este situaţia factorului motivator considerat cel mai important de către angajații supuşi sondajului
GFK: respectul cu care sunt trataţi, se pot analiza rezultatele studiilor efectuate de companiile Synergetics şi Ascendis
asupra culturii organizaţionale în companiile româneşti. Aceste studii au evaluat, alături de alţi factori legaţi de cultura
organizaţională şi percepţia angajaţilor faţă de respectul care le este arătat de superiori. Rezultatele evidenţiază că, deşi
situaţia este în curs de îmbunătăţire, în managementul românesc se întâlnesc, încă destul de des, stilul autoritar, impunerea
prin forţă a opiniilor şi deciziilor top managementului, de multe ori nefundamentate, pedepsele subiective. Chiar atunci
când vorbesc politicos, nu ridică tonul, şi nu taie din salariu, managerii işi jignesc involuntar subalternii, criticându-i
aspru în public, uitând în schimb în mod consecvent să le recunoască meritele, sau să-i implice în luarea deciziilor. Acest
comportament are repercusiuni grave asupra satisfacţiei angajaţilor, mai ales că peste 70% dintre cei chestionaţi au arătat
că doresc să le fie respectată şi utilizata puterea de judecată. Acest lucru presupune, conform opiniei lor, să li se asigure
posturi interesante, în care să-şi poată demonstra şi dezvolta competenţa, să li se comunice clar obiectivele şi chiar sa fie
implicaţi în stabilirea lor, să li se dea şi sa li se ceară feedback.
METODE DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A PERFORMANŢEI ORGANIZAŢIEI,

PRIN CREŞTEREA SATISFACŢIEI ANGAJAŢILOR
Cercetările au arătat că satisfacţia angajaţilor nu determină în mod necesar şi o mai bună performanţă în activitatea
acestora. Totuşi, comportamentul defensiv, sabotajul, absenteismul pot fi considerate ca fiind anumite consecinţe
comportamentale ale angajaţilor frustraţi. Angajaţii nemulţumiţi nu vor putea avea performanţe înalte şi chiar dacă nu
părăsesc organizaţia, aceasta determină consecinţe negative în performanţa organizaţionala pe ansamblu. Studiile arată
că într-o companie există mai multe tipuri de angajaţi:
● Entuziaşti pe toata durata activității lor în cadrul companiei

● Entuziaşti pe o perioadă de aproximativ 6 luni
● Dezamăgiți
● Alergici la muncă

Managerii din organizaţiile de succes acţionează în mod consistent în vederea menţinerii entuziasmului angajaţilor la
nivele înalte şi minimizării nivelului dezamăgirii acestora. Factorii care conduc la aceste rezultate pozitive sunt:
● Un proces corespunzător de orientare, în care coordonatorii arată încă de la început respect faţă de noii veniţi;
● Acordarea de sprijin, astfel încât noii angajaţi să poată dobândi cât de curând posibil şi menţine apoi în timp nivelul
necesar de competenţă. Instruirea, formarea şi acordarea de consultanţă sunt de mare ajutor din acest punct de
vedere;
● Condiţii de lucru stimulative, care să contribuie la mărirea performanţei: asigurarea tehnologiei necesare, în timp ce
încrederea şi o atmosferă de lucru relaxată încurajează comunicarea şi colaborarea;
● O muncă interesantă, creativă, semnificativă, care îi face pe angajaţi să se simtă importanţi pentru organizaţie şi să se
bucure de oportunităţile de a-şi spori competenţa;
● Implicarea în procesul decizional, ceea ce determini creşterea calităţii şi acceptării acestora;
● Un proces managerial eficient, caracterizat printr-un feedback constructiv, delegarea puterii, care să le confere
angajaţilor încredere în statutul lor;
● Înlăturarea angajaţilor care sunt alergici la muncă în ciuda eforturilor de a-i aduce pe calea cea bună, transmițând
astfel mesajul că managerii ştiu să evalueze calitatea muncii la adevărata ei valoare.
Este recomandat ca top managementul să evalueze diferitele nivele de satisfacţie din cadrul organizaţiei – la nivel de
departament şi pe categorii de funcţii. Un mod de a face acest lucru este prin utilizarea periodică a chestionarelor privind
climatul sau satisfacţia.
Asemenea chestionare fac posibilă înțelegerea a ceea ce ar trebui schimbat în cadrul organizaţiei şi a lucrurilor care ar trebui
păstrate şi îmbunătăţite în vederea creşterii satisfacţiei. Pentru a fi cât mai util, chestionarul trebuie sa conţină întrebări
relevante, iar rata răspunsurilor să fie suficient de mare pentru a obţine un indicator agregat al satisfacţiei relevant. Este
importantă urmărirea evoluţiei în timp a indicatorilor satisfacţiei, precum şi calcularea şi compararea indicatorilor atât în
cadrul diferitelor departamente, cât şi între departamentele aceleiaşi organizaţii la un moment dat. Sunt de asemenea
deosebit de importante comparaţiile cu alte companii.
Întrebările trebuie să se refere la probleme legate de diverşi factori care influenţează satisfacţia angajaţilor cum sunt:
cariera, conducerea, colaborarea, comunicarea, condiţiile de muncă, etc. Angajaţi importanţi trebuie implicaţi în întocmirea
chestionarelor, care trebuie la rândul lor să fie relevante pentru organizaţie şi nu prea lungi. Pentru ca procesul să fie cît
mai util, este importantă crearea unei metode prin care factorii privind satisfacţia să fie clasificaţi în funcţie de importanţa
acordată acestora.
Rata satisfăcătoare a răspunsurilor este determinată de mai mulţi factori:
● O bună comunicare este extrem de importantă pentru ca angajaţii să conştientizeze că trebuie să completeze
chestionarele şi de ce este nevoie să facă acest lucru; angajaţii trebuie să fie încurajaţi şi lăsaţi să le completeze;
● Perioada în care chestionarele sunt distribuite angajaţilor este de asemenea deosebit de importantă: atât perioadele
foarte aglomerate, în care volumul de muncă este foarte mare, cât şi perioadele de concediu nu sunt adecvate;
● Încrederea în asigurarea confidenţialităţii este vitală;
● Convingerea angajaţilor că efortul lor este valoros trebuie de asemenea întărită pentru ca ei să continue să se
implice în proces ori de cate ori li se solicită aceasta. La sfârşit, participanţii la sondaj trebuie să fie informaţi despre
rezultatele obţinute. În plus, ei trebuie implicaţi în procesul îmbunătăţirii măsurilor şi acţiunilor menite să le sporească
satisfacţia, informaţi despre modul în care aceste măsuri şi acţiuni sunt implementate şi care sunt rezultatele obţinute.
În consecinţă, dacă sunt administrate corespunzător, aceste sondaje conduc la creşterea satisfacţiei, pe de-o parte deoarece
ele detectează lucrurile care trebuie îmbunătăţite în organizaţie şi pe de altă parte deoarece angajaţii simt că sunt parte a
procesului decizional, dovadă că managerii îi respectă şi îi consideră importanţi pentru organizaţie.

Suport Curs - Leadership 360

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Suport Curs - Leadership 360

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Academia

PROCESUL MANAGEMENTULUI STRATEGIC

CONTURAREA VIZIUNII STRATEGICE ASUPRA DEZVOLTĂRII ORGANIZAŢIEI

SATISFACŢIA ANGAJAŢILOR, ELEMENT CENTRAL AL STRATEGIEI ORGANIZAŢIEI COMPETITIVE

Satisfacţia angajaţilor, factor esenţial al performanţei organizaţiei

CAZURI SUPUSE SPRE REZOLVARE

Your Place to Grow 2

LEADERI ŞI MANAGERI – UN NOU CONTEXT STRATEGIC

Your Place to Grow 3

Your Place to Grow 4

Figura 1 – Rolurile Managerului

Atribuţiile interpersonale sunt cele de exponent, leader şi agent de legătură.

Your Place to Grow 5

Your Place to Grow 6

MAI MULT DESPRE LEADERSHIP

Your Place to Grow 7

COMPORTAMENTUL LIDERILOR – STILURI DE LEADERSHIP

Ce stil de leadership este mai eficient?

Your Place to Grow 8

SITUAŢII ÎN CARE ACŢIONEAZĂ LIDERII

Situaţia înseamnă contextul în care se desfăşoară tentativa de influenţare.

Your Place to Grow 9

Leadership-ul participativ presupune implicarea subordonaţilor în luarea deciziilor legate de muncă.

Avantajele potenţiale ale unui leadership participativ

Potenţialele probleme în leadership-ul participativ.

Your Place to Grow 10

LEADERSHIP-UL VIZIONAR ŞI CARISMA

Your Place to Grow 11

ROLUL LIDERULUI ÎN MANAGEMENTUL

Your Place to Grow 12

GHIDUL LIDERULUI EFICIENT

Răspundeţi la întrebările de mai jos, încercuind una dintre cifre.

Notă: Puteţi găsi interpretarea rezultatului la sfârşitul capitolului.

Your Place to Grow 13

Ce face un lider eficient

Your Place to Grow 14

“Strategia reprezintă armonizarea perfectă dintre oportunităţile externe şi competenţele interne”

Your Place to Grow 15

Figura 2 – Decizia strategică

POLITIC ACŢIONARI SOCIAL

RESURSE PRODUSE &

Figura 2 – Decizia strategică

Deciziile strategice se referă prin urmare la:

De aceea, deciziile strategice:

Your Place to Grow 16

• Depăşirii performanţelor concurenţilor

Strategia presupune a stabili dacă organizaţia:

NIVELE DE ELABORARE A STRATEGIEI

Strategia se elaborează la mai multe nivele în cadrul organizaţiei.

Your Place to Grow 17

DEFINIREA MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Procesul managementului strategic

STABILIREA POLITICILOR &

Fred R. David; Concepts of Strategic Management, Prentice-Hall, 1997

Your Place to Grow 18

AVANTAJELE UTILIZĂRII MANAGEMENTULUI

1 Formularea strategiei conferă organizaţiei capacitatea de prevenire a problemelor.

Your Place to Grow 19

RISCURI ÎN MANAGEMENTUL STRATEGIC

1 Reducerea timpului destinat activităţilor operaţionale;

CONTURAREA VIZIUNII STRATEGICE

Your Place to Grow 20

1. Asigură unitatea de interese a membrilor organizaţiei;