Repere introductive

Deschiderea pietei romanesti catre Uniunea Europeana a dus la o maturizare rapida in

multe domenii si prin aceasta la cresterea nivelului concurentei. Intr-o confruntare din ce in ce
mai disputata, companiile cauta resurse si mijloace noi pentru a reafirma pozitia proprie pe piata.
Se constata astfel o receptivitate din ce in ce mai mare pentru instrumente de management noi,
iar metoda de obtinere a profitului devine la fel de importanta ca profitul in sine. Astfel, afacerile
operative pornesc de la premisa ca intreaga strategie a companiei si a domeniilor sale aferente de
business sunt caracterizate de claritate. Deoarece conditiile cadru pentru conducerea strategica a
companiilor sunt definite de dinamica sportiva, internationalizare si complexitate, aspectele
managementului strategic si controllingul strategiei sunt aduse din ce in ce mai mult in plan.
Strategia reprezinta un program general de actiune, de dimensionare si alocare a
resurselor necesare obtinerii obiectivelor, conturand modalitatea in care managementul
organizatiei planifica realizarea obiectivelor.
In cadrul dezvoltarii strategice, din analiza si viziunile subiective ale persoanelor de
conducere se elaboreaza o strategie de principiu referitoare la rolul viitor al companiei. Acesta se
ilustreaza in spectrul, menirea si valorile unei companii si are efect asupra procedurilor viitoare
de dezvoltare a strategiei.
Cele mai importante sarcini ale controllingului strategic constau in coordonarea
procesului strategic si alimentarea cu informatii relevante pentru decizii. In masura in care aceste
informatii nu sunt inca disponibile, procesul strategic trebuie formulat ca atare si din
multitudinea de instrumente posibile pentru fiecare faza trebuie alese instrumentele relevante
pentru companie. Aceste sarcini incep de la analiza strategica - instrumente cum ar fi analiza
tendintelor din tehnologie, tehnicile de portofoliu si analizele SWOT. Dezvoltarea strategiei este
un proces creativ, care insa poate fi sustinut si instrumentat prin lucrari structurate la optiunile
strategiei ( exemplu, cu ajutorul metodei cutiilor morfologice ). Evaluarea strategiei este
sustinuta cu instrumente ale managementului valorii, descrierea si comunicarea sunt sustinute cu
Balanced Scorecard.
Ratiunea invocata in fundamentarea acestui proiect, este din start bazata pe misiunea,
viziunea si actiunea fiecarui manager de top care are obiectivele primordiale de a inchide
prapastia dintre formularea strategiei si implementarea ei cu succes, de a dezvolta, mentine si
masura succesul.
Pentru atingerea acestei filozofii, bazate pe obiective preponderent economice, se poate folosi
conceptul Balanced Scorecard ( BSC ). Acesta ajuta la formularea si realizarea strategiei unei
organizatii. Permite un echilibru intre obiectivele financiare si nonfinanciare si realizeaza o
cuantificare a dimensiunilor strategiei in cele patru domenii - financiar, clienti, procese si
potential. Mai mult, BSC ofera feed-back cu privire la procesele interne si la rezultatele externe
in scopul imbunatatirii continue a performantelor si rezultatelor din punct de vedere al strategiei.
Atunci cand Balanced Scorecard este implementat eficace, poate transforma planificarea
strategica dintr-un exercitiu academic in centrul nervos al intregii companii.
Insa, desi Balanced Scorecard, are un grad mare de integrare in formularea si
implementarea strategiilor la marile companii din Europa de Vest, in Romania ramane un
concept relativ nou.
 Companiile din Romania se confrunta cu problema existentei un "plafon" intre managerii
de top si cei de mijloc, care nu reusesc sa comunice corect in ceea ce priveste aplicarea
strategiilor de business. Plafonul dintre managerii de top si cei de mijloc se refera la rolul,
contributia si responsabilitatea in cadrul unei strategii. Astfel, una din cauze este faptul ca
managerii de mijloc nu sunt implicati suficient de mult de catre managerii de top in discutiile cu
privire la clarificarea strategiei.

Un succes competitional sustinut poate fi obtinut in prezent doar daca o companie este
flexibila, adaptandu-se rapid la cerintele pietei. Acest lucru implica structuri organizatorice
bazate pe procese, care sa reflecte daca este necesara dinamica prezenta si viitoare a pozitiei
detinute pe piata. Majoritatea companiilor incearca sa se adapteze din punct de vedere al
flexibilitatii tuturor schimbarilor prezente pe piata pentru mentinerea pozitiei pe piata.
Capitolul I

Context

Exista multe companii de succes in jurul nostru, dar cele mai bune descopera in mod
constant noi oportunitati de piata si isi folosesc potentialul pentru optimizarea interna. Acesta
este momentul cand trebuie implementat, in domeniul managementului strategic, conceptul de
"Balanced Scorecard". La fel pentru crearea si optimizarea procedurilor si structurilor
organizationale cat si pentru contabilitatea de gestiune si control. Un sistem inteligent de
management de proces creeaza conditiile care faciliteaza atingerea performantei dorite de
organizatie si orientarea acesteia spre client.

Balanced Scorecard - o unealta noua in trusa managerului

Balanced Scorecard este pur si simplu un raport concis caracterizat printr-un set de
masuri ce au legatura cu performanta unei organizatii. Prin asocierea fiecarei masuri cu una sau
mai multe valori probabile, planificate, managerii organizatiei pot fi alertati atunci cand
performanta business-ului nu reuseste sa le indeplineasca asteptarile.
Deci, BSC concretizeaza strategia prin faptul ca sunt abordate perspective diferite si este evitat
un focus pur financiar. Perspectivele raspund in general la urmatoarele intrebari :

Finante - ce obiective financiare trebuie atinse daca se aplica cu succes strategia

elaborata ?
Clienti - cum trebuie prezentata in ochii clientilor organizatiei pentru o
transpunere de succes a strategiei ?
Procese - ce procese necesita eforturi remarcabile pentru o evidentiere de succes a
strategiei companiei ?
Potentiale - cum este atinsa capacitatea de transformare si imbunatatire pentru
realizarea strategiei ?

Printr-o reprezentare perfecta se are in vedere faptul ca succesul financiar poate fi atins
numai atunci cand pentru clienti sunt oferite produse si servicii remarcabile - care fac diferenta in
raport cu concurenta. Astfel de produse si servicii pot fi oferite numai prin procese optime pe de
o parte din punct de vedere economic, iar pe de alta parte din punct de vedere al calitatii. Pentru
procesele care functioneaza este necesara in cele din urma o disponibilitate a resurselor si a
potentialelor optime. Acestea pot fi, de exemplu, calificarea si multumirea angajatilor,
capacitatea de inovatii, drepturi si patente sau managementul retelelor firmei, precum si resursele
IT.
Un concept complet - si care promite succesul - de "Balanced Scorecard" contine un
numar limitat de obiective strategice clar focusate pentru cele patru perspective. Pentru
masurarea succesului, acestea sunt caracterizate cu indici, valori efective si valori vizate, precum
si cu masuri pentru asigurarea transpunerii strategiei ( vezi figura 01 ).
 Pregatirea usor de comunicat si reprezentata grafic a sistemului de obiective cu legaturi
interne in functie de prioritati este cunoscuta sub denumirea de de Strategy Map sau harta
strategica. Strategy Map este o componenta integranta a unui concept complet BSC ( vezi figura
01 ). Obiectivele din Strategy Map sunt prevazute in functie de gradul de realizare al strategiei
determinat pe baza de indici pentru raportarea transparenta a statutului actual ( vezi figura 02 ).
Continutul Balanced Scorecard se bazeaza pe viziune si strategie. In punctul central se
situeaza alinierea la strategie a tuturor obiectivelor si activitatilor companiei pana la nivelul
angajatilor. Prin imbinarea obiectivelor cu strategia companiei se asigura faptul ca fiecare angajat
isi aduce contributia la atingerea obiectivului. Organele de conducere trebuie sa aiba posibilitatea
de a evalua rapid si cuprinzator nivelul de randament al companiei. La aceasta se utilizeaza si
indici financiari, care redau rezultatele actiunilor trecute. Acestea sunt completate cu indici
operativi referitori la satisfactia clientilor, la procesele interne de exploatare si la posibilele
actiuni de crestere a randamentului si de stimulare a inovatiilor. Important este insa faptul ca
obiectivele strategice de pe un Balanced Scorecard nu stau izolate unele langa altele, ci faptul ca
acestea sunt imbinate intre ele si de asemenea cu viziunea companiei.
Urmatoarea lista de verificare arata punctele care trebuie respectate de companie,
respectiv de echipa de proiect la elaborarea Balanced Scorecard :

Utilizarea Balanced Scorecard incepe cu consensul managementului de top cu

privire la o viziune si o strategie comune.
Abia dupa atingerea acestui consens se poate incepe cu proiectul pentru
arhitectura Balanced Scorecard. Prin aceasta se clarifica ce perspective trebuie
ilustrate specific pentru companie pentru a transpune strategia managerului.
In BSC pot fi folositi numai indici cu relevanta strategica. Acest lucru necesita
reducerea la doar cateva valori de referinta.
Obiectivul este de a reduce complexitatea si de a orienta atentia managementului
de top spre elemente importante din punct de vedere strategic.
Exprimarea clara a relatiilor intre obiectivele de pe Strategy Map, chiar daca la
inceput sunt posibile numai afirmatii referitoare la tendinte.
Trebuie eliminata asteptarea ca Balanced Scorecard ar putea duce la o imagine
determinanta a afacerii.
Utilizat corect, BSC ofera posibilitatea de a reveni de la rundele de planificare
nesfarsite la discutii strategice eficiente legate de continutul afacerii decisiv
pentru concurenta.
Ocuparea cu BSC poate fi folosita foarte bine ca impuls pentru a simplifica intreg
sistemul de planificare.

Colaborarea organelor de conducere la elaborarea BSC este o componenta centrala a

conceptului. Adesea are sens implicarea unor consilieri externi cu experienta, deoarece fata de
acestia se manifesta o mai mare deschidere si claritate in interviuri si ateliere de lucru si astfel
pot fi utilizate experiente relevante pentru practica din alte proiecte de Balanced Scorecard.
Beneficiile aplicarii Balanced Scorecard-urilor

Balanced Scorecard furnizeaza un cadru prin care managementul sa se poata

concentra asupra acelor perspective care vor conduce organizatia spre succes si,
de asemenea, furnizeaza un cadru pentru evaluarea constanta a performantei in
raport cu target-urile propuse.
Balanced scorecard va ajuta sa aliniati masuri importante de performanta la
strategia organizatiei, la toate nivelele acesteia.
Balanced scorecard permit unei organizatii sa defineasca strategia in termeni de
obiective importante de business cu target-uri agreate, pentru indeplinirea acestor
obiective intr-o perioada stabilita.
Balanced scorecard comunica informatii usor de inteles tuturor angajatilor de pe
toate nivelele organizatiei dvs.
Balanced scorecard traduc strategia organizatiei in scopuri si obiective usor de
inteles, care apoi sunt comunicate fiecarui individ din organizatie, intr-un mod in
care acesta sa poata intelege. Balanced scorecard furnizeaza managementului o
imagine comprehensiva asupra operatiilor de business si asupra performantei
actuale a acestora.
Balanced scorecard permit organizatiilor sa recunoasca zone importante in
business-ul propriu si sa numeasca persoane responsabile pentru mentinerea celor
mai bune performante si procese pentru respectivele zone.
Balanced scorecard asista organizatiile la implementarea proceselor de
management care sprijina strategia si aliniaza procesele de business la aceasta
strategie.
Balanced scorecard leaga prioritatile de activitate.

Principiile de implementare a unui Balanced Scorecard

Obtineti sprijin din partea top managementului;

Obtineti consensul cu privire la terminologie si notatii;
Stabiliti criteriile de evaluare pentru cele mai importante obiective si target-uri;
Comunicati si puneti-va de acord cu privire la obiective si target-uri;
Aliniati activitatile si initiativele la obiective si target-uri;
Implementati procesele de management;
Evaluati periodic performanta;
Evaluati si prelucrati toate oportunitatile de imbunatatire a performantelor.

Planificarea strategica

Adesea pentru planificarea strategica este deja definit un proces. La utilizarea Balanced
Scorecard acesta trebuie modificat. Obiectivele strategice sunt stabilite prin elaborarea sau
revizuirea BSC si sunt cuantificabile cu valori ale obiectivelor. Aceste valori ale obiectivelor
trebuie introduse in planificarea operativa din anul urmator. De regula, mijloacele disponibile
pentru bugetare sunt stabilite in momentul utilizarii - prin costurile personale existente si
amortizari. Pentru a avea loc transpunerea strategiei, parti ale bugetului ( de exemplu 10-15% )
trebuie rezervate pentru masuri strategice din BSC si investitiile necesare. Aici este important de
asemenea faptul ca in elaborarea BSC sunt apreciate si notate de fapt cheltuielile si investitiile
necesare. Parametrii conducerii companiei orientate spre valoare, asadar contributia la valoare,
includerea capitalului, in mijloacele circulante, de exemplu, veniturile minime anuale din
capitalul investit sunt de asemenea luate in considerare la planificare. Controllingul are aici
sarcina de a asigura plauzibilitatea si integralitatea de calcul a acestor puncte.
Transpunerea cu succes a strategiei si a managementului valorii trebuie asigurata pe
parcursul anului. In acest sens, se utilizeaza o raportare regulata a indiciilor afacerii operative si
analiza abaterilor in planificare ( controlul operativ ). Acest lucru se realizeaza de regula lunar. O
raportare regulata a evolutiei la obiectivele, marimile cuantificabile si masurile din Balanced
Scorecard se realizeaza in mod obisnuit trimestrial, iar daca este nevoie chiar si lunar. Prin
aceasta se mentine transpunerea strategiei ( controlul strategic ). Si dezvoltarea indicilor de varf
orientati spre valoare si a generatorilor financiari de valoare este supusa de regula unui control
trimestrial. Aceasta este o restrictie importanta, in sensul ca cifrele din bilant - asadar datele
referitoare la patrimoniul implicat in exploatare si costurile de capital - sunt disponibile in cel
mai bun caz in bilanturi trimestriale, dar in nici un caz lunar.

Elaborarea de Balanced Scorecard si imbinarea acestora cu planurile de actiune sunt cele

mai importante etape de ancorare a strategiei. Aceste instrumente nu trebuie sa pastreze un
caracter unic in faza elaborarii, ci trebuie sa fie integrate in sistemele de management ale
companiei si intr-un proces curent.

Capitolul II

Balanced Scorecard

Inca de cand a fost introdus conceptul original, Balanced Scorecard a devenit un

domeniu, camp fertil de teorie si cercetare, multi profesionisti abatandu-se de la articolele
originale ale lui Kaplan si Norton1.
Acest concept a fost prezentat pentru prima oara in numarul din februarie, anul 1992, al revistei
Harvard Business Review de catre profesorii Robert Kaplan si David Norton.
Intre timp, multe exemple practice de succes au aratat ca imbinarea conducerii companiei
orientata spre valoare cu Balanced Scorecard permite realizarea unui proces orientat permanent
spre valoare al gasirii, formularii si transpunerii strategiei. Balanced Scorecard face strategia
companiei palpabila si accesibila tuturor, in timp ce abordarea orientata spre valoare prezinta clar
efectul deciziilor strategice asupra valorii companiei si o sustine cu fapte. Abordarea orientata
spre valoare creeaza in acest sens baza strategica pe care se sprijina BSC si care concretizeaza,
comunica in companie si transpune operativ aceasta metoda. Pe aceasta cale sunt create
potentiale care cresc valoarea in intreaga organizatie, abordarea puternic financiara orientata spre
valoarea companiei fiind completata de un concept echilibrat si consistent in sine.
Noul element important este indreptarea atentiei nu doar catre rezultatele financiare, ci si
catre problemele de personal care conduc la aceste rezultate, astfel incat organizatiile sa
priveasca spre viitor si sa actioneze in interes propriu pe temen lung. Sistemul de management
1
fondatorii conceptului de "balanced scorecard"
strategic trebuie sa-si indrepte atentia catre indicatorii principali de performata care conduc la
succes. Acesta echilibreaza perspectiva financiara cu perspectivele clientului, ale procesului si
ale angajatului. Masurile reprezinta, deseori, indicatori ai viitoarei performante.

Sistemul consta in 4 procese:

transpunerea viziunii in obiective operationale

comunicarea viziunii si conectarea acesteia la performantele individuale
planificarea afacerii
feedback, invatare si ajustarea strategiei in functie de parcurs.

Primele companii care au inceput sa foloseasca acest concept inovativ au fost Rockwater's, o
companie de forari subacvatice in domeniul petrolier, Apple Computers, AMD. Daca Rockwater
a folosit BSC pentru a diviza strategia in obiective si actiuni tangibile si pentru a masura calitatea
relatiilor cu clientii, Apple si AMD au utilizat BSC pentru a planifica performanta pe termen lung
si pentru a introduce indicatori care sa translateze abordarea catre clienti. Succesul acestor
companii sunt cel mai bun exemplu pentru a evalua versatilitatea BSC-ului.

Principiul BSC priveste afacerea din 4 perspective care raspund la urmatoarele intrebari:

Figura Nr. 03 - perspectivele unui BSC

De ce Balanced Scorecard este un instrument eficient?

Balanced Scorecard priveste strategia unei afaceri din toate perspectivele posibile si
permite divizarea obiectivelor strategice in obiective si actiuni individuale pana la ultimul nivel
operational. BSC poate cuprinde obiective atat cantitative, cat si calitative.
Cel mai mare merit al acestui instrument este ca leaga obiective strategice pe termen lung
cu actiunile pe termen scurt. Majoritatea sistemelor de control si de management al companiilor
sunt construite in jurul indicatorilor si tintelor financiare cu foarte putin accent spre obiectivele
strategice pe termen lung, creandu-se astfel o discrepanta intre elaborarea strategiei si
implementarea acesteia.
 Managerii care folosesc BSC nu se mai bazeaza doar pe indicatori financiari pe termen
scurt pentru a evalua performantele companiei. BSC le permite folosirea a 4 procese, care,
folosite separat sau impreuna, contribuie la corelarea obiectivelor pe termen lung cu actiunile pe
termen scurt. Aceste procese sunt: traducerea viziunii, comunicare si relationare, planificarea
afacerii, feedback si invatare.
Traducerea viziunii este procesul care ajuta managerii sa atinga consensul in organizatie
in ceea ce priveste viziunea si strategia organizatiei. De cele mai multe ori, in ciuda bunelor
intentii ale top-managementului, afirmatii gen: "cel mai bun din categoria x",
"furnizorul numarul unu" nu se transpun usor in termeni operationali care sa furnizere directii de
actiune la nivel local. Pentru ca oamenii sa actioneze conform declaratiilor din
viziune si strategie, acestea trebuie sa fie exprimate intr-un set integrat de obiective si
masuri, agreate de catre toti directorii executivi, care sa descrie factorii de succes pe
termen lung.
Al doilea proces, Comunicarea si relationarea, permite managerilor sa-si comunice
strategia in amonte si in avalul treptelor organizatiei si sa o lege de obiectivele individuale si de
obiectivele departamentului. Traditional, departamentele sunt evaluate conform performatelor
financiare si motivatiile financiare sunt legate de obiectivele financiare pe termen scurt. BSC le
da managerilor siguranta ca toate nivele organizatiei inteleg strategia pe termen lung si ca atat
obiectivele individuale cat si cele departamentale sunt aliniate cu aceasta.
Al treilea process, Business Planning, da posibilitatea companiilor de a-si integra
planurile financiale cu cele de business. Aproape toate companiile implementeaza programe de
schimbari, fiiecare cu managerii si consultantii lor de proiect, concurand pentru timpul, energia si
resursele seniorilor executivi, situatie ce duce frecvent la dezamagiri legate de rezultatul
programelor. Insa atunci cand managerii folosesc obiective ambitioase pentru BSC ca mod de
alocare a resurselor si de stabilire a prioritatilor, pot intelege si coordona acele initiative care duc
la strategiile pe termen lung stabilite.

Feedback si invatare, al patrulea process al BSC ofera companiei posibilitatea de invatare

strategica. Existenta feedback-ului si evaluarea proceselor cu focus pe companie, departamentele
acesteia sau angajatii individuali asigura atingerea obiectivelor financiare stabilite.
Cu BSC in centrul sistemului acesteia de management, o companie poate monitoriza
rezultatele pe termen scurt din trei perspective aditionale: clienti, procesele de afacere interne,
invatare si crestere, si evalua strategia in lumina performantelor recente. Astfel BSC permite
companiilor sa isi modifice strategia pentru a reflecta invatarea in timp real a companiei.

In cadrul prezentarii sustinute cu ocazia editiei a treia a conferintei Business-Edu, Robert

Maxim2, Managing Partner Ensight Management Consulting, a aratat importanta instumentului
Balanced Scorecard-ului in managementul performantelor. A evidentiat cum actiunile individuale
sunt strans legate de strategia diviziei si cum dezvoltarea afacerii si dezvoltarea individuala sunt
interdependente si pot fi masurate intr-o maniera holistica prin BSC. Punctul de maxim interes al
prezentarii a fost momentul in care a prezentat si exemplificat modul prin care competenta, ca
element fundamental al HR, se integreaza in BSC. Foarte discutat a fost si rolul Scorecard-ului
individual in ciclul anual al HRM, fapt previzibil, tinand cont ca majoritatea publicului era
reprezentata de profesionisti din domeniul HR.

2
www.ensight.ro/about.php
Capitolul III

Sistemul de avertizare timpurie ( Windows on Risk ) - parte a procedurii de Balanced

Scorecard

Studiul ofera o imagine asupra arhitecturii sistemului de avertizare timpurie din Citibank
si unele detalii legate de modul de implementare a sistemului prin programul Windows on
Risk.

Context

Imprumuturile dezastruoase de la inceputul anilor 1990 au dus Citibank aproape de

faliment. Acest fapt s-a datorat descentralizarii deciziilor de acordare a creditelor si incurajarii
asumarii de riscuri mari de catre ofiterii de credit.
Plecand de la presupunerea ca Citibank este destul de mare pentru a sustine cateva credite
neperformante si ca acestea pot fi compensate prin acordarea altor credite performante, banca a
acumulat un numar enorm de credite neperformante.
John Reed, CEO-ul de atunci, a iesit din aceasta situatie cu angajamentul de a administra
riscurile sistematic si strategic. Acest angajament a fost transpus intr-un program numit Windows
on Risk (WOR), care este in continuare principalul instrument de management pentru
monitorizarea sistematica a expunerii bancii la riscuri strategice.
Atunci cand Citicorp a fuzionat cu Traveler devenind Citigroup, WOR a migrat catre
aceasta noua entitate, fiind descris in 1994, ca un sistem care monitoriza permanent starea
economiei din diferite tari si gradul in care imprumuturile sau tranzactiile puteau fi afectate de 12
factori cheie.
In 1999, odata cu numirea noului presedinte al comitetului WOR, acest instrument a fost
descris in termeni mult mai laudativi: un forum pentru verificarea tolerantei la risc si a
practicilor de evitare a riscurilor.
In 2002, la o conferinta de profil, Victor Menezes, presedintele si CEO-ul Citibank NA, a
descris WOR ca fiind o parte a procedurii de Balanced Scorecard a companiei.

Caracterizarea sistemului Windows on Risk

Locatie: Nivel de grup.

Misiune: Responsabil de identificarea riscurilor la adresa intregului portofoliu.
Strategie: Identificarea semnalelor de avertizare timpurie rezultate din diverse scenarii si
generarea de decizii in functie de ele. Crearea unui comitet WOR ca punct central al procesului.
Necesitate: Nevoia de consolidare a viziunii asupra managementului riscurilor la nivelul
unitatilor de business, pentru prevenirea concentrarii riscurilor intr-o industrie, un produs, grup
de clienti sau zona geografica. Prevenirea unui dezastru precum criza creditelor imobiliare de la
inceputul anilor 90, care a afectat rezultatele de ansamblu ale bancii.
Promotor: John Reed, CEO.
Data infiintarii: In jurul anului 1994.

Activitati in cele trei etape ale modelului de avertizare timpurie (AT)

 Figura 04 infatiseaza modelul pe care Citigroup a ales sa-l aplice pentru procesul de
avertizare timpurie. Detaliile specifice fiecarei etape din cele trei ale modelului de avertizare
timpurie sunt descrise mai jos:

Figura Nr. 04 - modelul ales de Citigroup pentru WOR

Identificarea riscurilor

Identificarea riscurilor la Citigroup se bazeaza pe doua seturi de scenarii: cele mai

probabile si cele mai rele (worst case). Cele doua seturi de scenarii sunt dezvoltate de Comitetul
WOR. Scenariile cele mai probabile se construiesc pentru tari si pentru piete regionale. Ele
includ o privire de ansamblu asupra tarilor si economiilor regionale, pentru cele mai importante
tari aflate in portofoliul Citigroup, precum si o perspectiva geopolitica. Scenariile cele mai
probabile se extind pe o perioada de 18 luni.
Scenariile worst case definesc dezvoltarile economice globale sau geopolitice
nefavorabile pentru un set de variabile care sunt corelate cu performantele bancii. Se extind pe
aproximativ doi ani.
Pregatirea acestor doua seturi de scenarii de catre comitetul WOR este sustinuta de
munca a sute de oameni. O echipa formata din directori si analisti se dedica coordonarii
colectarii datelor brute din surse interne si externe, urmata de analiza acestora, pentru
transformarea in produse care sa fie supuse discutiei comitetului.Citigroup ia aceasta sarcina
foarte in serios. Colectarea se bazeaza pe toate rapoartele interne cheie pretabile analizei, culese
de la peste 500 de ofiteri de credit seniori si de la alti manageri de linie din diferitele tari si
regiuni unde Citigroup activeaza. In plus fata de cercetarea surselor secundare, echipele de
avertizare timpurie realizeaza interviuri cu analistii interni, ofiterii de credit seniori si cu experti
externi in industrie, economii regionale si politica.
Datele colectate sunt apoi transformate in produse de analiza de catre aceeasi echipa de
avertizare timpurie. Echipa pregateste scenarii alternative pentru economia globala in urmatorii
doi ani, cu predictii pentru principalii indicatori economici. Sunt analizate 12 industrii majore si
sunt pregatite predictii specifice pentru acestea, pentru urmatoarele 12 18 luni. Materialul este
apoi predat comitetului WOR, care se intalneste trimestrial pentru a discuta produsele de analiza
si pentru a conveni asupra celor doua seturi de scenarii.
Comitetul WOR nu este doar un pas formal utilizat pentru a aproba rezultatele echipei de
avertizare timpurie. Este urmatorul grup ca importanta dupa comitetul de management al
Citigroup. Printre membrii sai se afla CEO-ul si strategul sef si este condus de ofiterul de risc de
rang cel mai inalt. Acesta face parte din comitetul de management al Citigroup si raporteaza
direct CEO. Primul conducator al comitetului, William Rhodes, a devenit mai tarziu vice-
presedintele Citigroup. Inlocuitorul sau in 1999 a fost Petros Sabatacakis, un bancher cu doctorat
in stiinte economice cu o vasta experienta la Chemical Bank si Citigroup.

Monitorizarea riscurilor

Comitetul WOR traseaza un set de evenimente critice care trebuie sa aiba loc pentru ca
un scenariu probabil sa se intample. Fiecare scenariu isi are propriul set de evenimente critice,
care pot avea loc in urmatoarele 3 la 18 luni. De asemenea, sunt determinate si datele la care
aceste evenimente ar trebui sa se intample. Daca evenimentele nu au loc, scenariile sunt
revizuite.
Comitetul defineste si un set de indicatori pentru scenariile worst case. Acest set este
denumit declansatori. Declansatoarele sunt niveluri de prag setate in avans pentru variabilele
identificate ca fiind critice pentru performantele Citigroup. Daca nivelurile de prag sunt depasite,
se declanseaza o alarma. Variabilele si nivelurile de prag ale declansatoarelor sunt determinate
cu ajutorul corelatiilor econometrice dintre acestea si performantele companiei.
Cu toate ca Citigroup nu divulga ce variabile sunt include in lista de declansatoare, putem
presupune ca principalii indicatori, cum ar fi pretul petrolului, ratele dobanzilor, sunt pe aceasta
lista. Este cu atat mai probabil ca au fost incluse si informatii din domeniul imobiliar, avand in
vedere ca intregul program de avertizare timpurie a fost creat ca urmare a experientei
dezastruoase cu creditele imobiliare neperformante.
Monitorizarea riscurilor este facuta de mii de ofiteri de credit care compileaza rapoarte
asupra starii economiei si a climatului geopolitic din regiunile, tarile si pietele in care isi
desfasoara activitatea, ca parte a job-ului lor zilnic. Eforturile sistematice al echipei de avertizare
timpurie in intervievarea expertilor si in consolidarea rapoartelor interne, a facut ca procesul de
monitorizare sa fie foarte axat pe nevoile comitetului WOR. Monitorizarea se realizeaza
permanent, chiar daca comitetul se intruneste doar trimestrial. Aceasta monitorizare realizata de
un numar impresionant de angajati si manageri ca rutina a activitatii zilnice, este o caracteristica
care permite unei banci cu operatii foarte complexe sa fie la curent cu evenimentele de pe
numeroase piete si segmente de produse.
Actiunile top-managementului

Poate cel mai impresionant aspect al procesului de avertizare timpurie al Citigroup este
modalitatea prin care semnalele de avertizare timpurie sunt transpuse in actiune. Aici puterea
comitetul WOR si credibilitatea conducerii sale sunt in prim plan.
Urmare a consensului privind cel mai probabil si cel mai rau scenariu, comitetul
analizeaza efectele mediului extern asupra expunerii la risc a portofoliului Citigroup. Exemplele
includ analiza investitiilor in actiuni ale Citigroup, gradul de risc pe care il prezinta clientii, etc.
Aici comitetul examineaza tendinte si efectul lor asupra expunerii la risc a portofoliului bancii.O
perspectiva foarte importanta este legatura dintre mediul extern si expunerea la risc asociata
fiecarei industrii sau tip de produs bancar. Comitetul realizeaza teste de rezistenta a expunerii
la risc pe diferite segmente de piata. De exemplu, investitiile grupului in industriile energetice
sensibile vor fi testate prin scenarii in care pretul petrolului va creste.
Pe baza analizei expunerii la risc a portofoliului si a tendintelor din mediul extern,
comitetul face recomandari de modificare a structurii portofoliului. Avand in vedere ca acest
comitet este foarte bine pozitionat si foarte respectat, recomandarile sale au o mare importanta
pentru managerii Citigroup.
Un exemplu de succes al comitetului este recomandarea de inasprire a standardelor de
emitere a cardurilor de credit in SUA, in urma identificarii timpurii a unei tendinte de crestere a
numarului de clienti ajunsi in imposibilitate de plata. Drept urmare, pierderile Citigroup, care in
trecut erau foarte mari, s-au aliniat la media industriei.
Un alt exemplu este un declansator pe pietele asiatice, care a fost atins la inceputul anului
1997, cu cateva luni inainte ca o situatie de criza sa puna stapanire pe regiune. Abilitatea
Citigroup de a diminua expunerea la risc a produselor de creditare, i-a adus aprecierea presei. De
asemenea, a obtinut si un rating mai bun de creditare de la agentiile de rating, precum Fitch, care
a apreciat abordarea impresionanta a managementului riscurilor globale.

Puncte slabe

WOR-ul de la Citigroup trebuie luat exact drept ceea ce este un instrument de

monitorizare ce are ca obiectiv specific limitarea riscului de portofoliu pentru o companie de
servicii financiare cu activitati in aproape toata lumea. Asadar, prin design si prin scop, este o
aplicatie limitata a modelului de avertizare timpurie. Aceasta nu este o slabiciune in sine a WOR,
dar o banca care doreste sa creeze un program performant de avertizare timpurie, trebuie sa
adapteze modelul dupa cum urmeaza:

Schimbarea scopului: WOR monitorizeaza schimbarile structurale din industrii, dar nu

furnizeaza semnale de avertizare timpurie despre propria industrie in care actioneaza (nu
furnizeaza informatii despre competitorii Citigroup). Citigroup se rezuma la cunoasterea
clientilor si a preferintelor acestora doar din perspectiva riscului de creditare. Intr-un sistem de
avertizare timpurie complet, ar putea fi incluse si principalele tendinte sociodemografice care
afecteaza puterea de cumparare pentru toate produsele bancare si felul in care clientii se
raporteaza la ofertele competitorilor. In afara de structurarea portofoliului, WOR nu pretinde ca
ajuta la luarea altor deciziilor strategice.
Adaptarea in functie de cultura organizationala si de tipul de afacere: WOR, avand la
baza un sistem economic, identifica si monitorizeaza in principal variabile cantitative, cum ar fi
rata dobanzii, cursul de schimb valutar, preturile, ratele de crestere ale industriei, randamentele
obligatiunilor, etc. Desi se refera si la evenimente geopolitice, precum rezultatele alegerilor
prezidentiale, accentul este pus pe relatiile econometrice din variabilele cantitative si
performanta portofoliului. Acest lucru este benefic pentru o institutie financiara si pentru un
sistem de avertizare timpurie in domeniul creditarii, dar este insuficient. Pentru toate programele
de avertizare timpurie, variabilele calitative vor fi mult mai semnificative si legatura lor cu
performantele bancii va fi mult mai greu de stabilit statistic. In schimb, istoria si experienta,
precum si bunul simt, vor juca un rol mult mai mare in a decide ce indicatori sa fie monitorizati
si ce evenimente critice sa fie urmarite. Managementul n-ar trebui sa cada in capcana variabilelor
cantitative sau a pragurilor si previziunilor numerice.

Puncte tari

Cel mai important punct forte al WOR este viteza. Utilizarea comitetului si participantii
de rang inalt la WOR confera sistemului de avertizare timpurie vizibilitate, urgenta si
credibilitate. Consecinta este ca managementul ia actiuni imediate. Legatura directa cu actiunea
inseamna ca Citigroup este mai agila si mai rapida decat s-ar putea astepta cineva de la asa un
gigant. Top-managementul acorda atentie acestui rezultat extraordinar al unui simplu
angajament.

In acelasi timp, WOR are si alte puncte forte, care au reiesit din cercetarea surselor
publice:
Regularitatea: Comitetul WOR se reuneste trimestrial , fie vara, fie iarna. Se poate intalni
si mai des, in functie de aparitia unui declansator, dar nu se va reuni in nici un caz mai rar. Aceast
lucru transforma managementul riscurilor intr-o functie institutionala, ceva cu care managerii
trebuie sa se obisnuiasca si sa incorporeze in setul lor de atitudini.
Monitorizarea extinsa: Pentru o banca care actioneaza pe 5 continente, cu imprumuturi
acordate in toate industriile importante si prin urmare cu un numar mare de variabile de urmarit,
numai un sistem prezent peste tot in organizatie poate oferi o asa de mare acoperire. In timp ce
majoritatea companiilor se pot considera mandre daca au cateva sute de angajati inclusi intr-o
retea interna de partajare a cunostintelor si sunt incantati daca macar cativa dintre acestia chiar
contribuie cu ceva, Citigroup se pare ca reuseste sa obtina cooperarea tuturor celor care au ceva
relevant de spus, fie ca sunt din organizatie sau din afara ei (un sistem coerent de surse de
informatii).
Continuitatea: Existenta unui proces bine pus la punct si interactiunea permanenta dintre
echipa de avertizare timpurie si comitetul WOR fac in asa fel incat ciclul de avertizare timpurie
sa fie completat de feedback-ul din partea top-managementului si de revizuirea trimestriala a
celor mai probabile si a celor mai rele scenarii. In multe companii aceasta continuitate nu exista.
Avantul initial duce la crearea catorva scenarii, care ulterior nu sunt revizuite deoarece top-
managementul nu da feedback.

Concluzie

Din cele prezentate, rezulta ca WOR din Citigroup indeplineste toate cerintele unui
model de identificare-monitorizare-actiune privind riscurile, desi monitorizeaza numai o parte a
riscurilor (cele de portofoliu):
1. sistematic
2. analitic
3. cuprinde toata organizatia
4. implica un angajament serios din partea top-managementului
WOR permite Citigroup sa analizeze amenintarile semnificative si sa exploreze noile
oportunitati.
Ca model, cu toate limitarile sale, WOR de la Citigroup poate fi considerat un exemplu
de sistem de intelligence, avertizare timpurie si raspuns competitiv.

Capitolul IV

"Sa transformam strategia in sarcini cotidiene pentru fiecare!". Asa suna motto-ul
inventatorilor BSC, Kaplan si Norton. Daca acest lucru se intampla, nu este suficient ca unele
organe de conducere ( consiliul de administratie sau directorul, departamentul de dezvoltare,
controlling ) inteleg despre ce este vorba. Nivelul mediu de conducere pana la coordonatorii de
departamente sau de grupe, tehnicieni si maistri si in cele din urma toti angajatii trebuie sa
mearga impreuna pe "drumul spre obiectiv" - si astfel este descrisa strategia. In acest sens se
aplica doua componente principale :
Comunicarea si instruirea in ceea ce priveste scopul, avantajele, metodica si contributiile
individuale ale angajatilor in legatura cu conceptele Balanced Scorecard si conducerea orientata
spre valoare.
Imbinarea obiectivelor strategice ale companiei si ale domeniului cu obiectivele
individuale ale angajatilor prin sisteme de stimulare si acorduri cu privire la obiective.
De regula la aceste teme este consultat departamentul de personal in calitate de
coordonator. Controllerul trebuie de asemenea sa aduca o contributie importanta pe baza
cunostintelor aprofundate de metode si continuturi. Ordinea componentelor nu este
intamplatoare. Deviza este : "Mai intai construim si apoi impunem cerinte".
Intr-o prima etapa trebuie generata intelegerea si acceptarea. Acest lucru se realizeaza
primar prin comunicarea directa a managementului cu angajatii, de exemplu in timpul
evenimentelor din cadrul companiei / roadshows. Apoi consiliul de administratie sau conducerea
sunt cei care raspund de strategie si trebuie sa o reprezinte plauzibil. O multitudine de alte medii
de comunicare si-au dovedit eficienta in practica : articole din ziarele angajatilor, afise in
restaurantul companiei, Strategy Map sub forma de mousepad si multe altele. Acordati suficient
timp pentru alegerea unor masuri clare, specifice pentru grupurile tinta. "Prima impresie" in
determinarea unor concepte economice considerate mai greu de inteles este unul din cei mai
importanti factori de succes.
Abia in a doua etapa - asadar dupa clarificarea intrebarilor "de ce" si "cum" - are sens si
este necesara integrarea obiectivelor organizatiei intr-un sistem de motivare. Acest sistem
cuprinde acordul cu privire la obiective, precum si remuneratia monetara si non-monetara. De
regula, acordurile cu privire la obiective si recompensele non-monetare sunt posibile si acolo
unde sanctionarea prin contracte colective de munca sau prin dreptul personalului din serviciile
publice este dificil. In acordurile personale cu privire la obiective intra pe de o parte obiectivele
strategice si masurile respectivului domeniu de raspundere - de regula cele din perspectiva
financiara, a clientilor si proceselor. Obiectivele perspectivei potentiale se imbina foarte bine cu
obiectivele individuale ale angajatilor in raport cu calificarea si dezvoltarea carierei. In
completare, obiectivele operative si sarcinile care rezulta din fisa postului sau din buget joaca si
ele un rol. Prin imbinarea acestor obiective cu recompense monetare si non-monetare se
realizeaza o stimulare personala a unui comportament conform cu strategia. Ca rezultat se
asigura ancorarea strategiei sau cel putin se poate dezvolta in mod semnificativ.

Domeniul strategiei este domeniul cel mai dezbatut in lumea afacerilor si despre care s-a
scris cel mai mult, chiar daca studiul ca disciplina a strategiei de afaceri are o vechime de doar
cateva decenii.
Un model al dezvoltarii durabile, este de asteptat sa includa toate cele 3 componente
(economic+mediu+social). Desi multe elemente ale acestui model pot sa surprinda pe managerul
de unitate economica responsabil cu alcatuirea strategiei propriei unitati, se aminteste ca
preocuparile tehnice, profesionale nu trebuie sa mai limiteze campul de actiune si perspectiva
managerului. Raspunderile privind soarta mediului inconjurator si cele sociale sunt la fel de
importante si in fabrica, si dincolo de ea. Trebuie ca managerii sa isi armonizeze actiunile cu
cerintele dezvoltarii durabile intre si dincolo de gardurile intreprinderii, demonstrand pe de o
parte interes pentru ceea ce se intampla dincolo de aceste frontiere si, lucrul cel mai important,
cautand sa foloseasca in propriul profit al intreprinderii, energiile si ideile existente dincolo de
aceste frontiere.
Balanced Scorecard poate fi descris ca un sistem de implementare a strategiei care
foloseste resursele financiare traditionale dar in plus valorifica perspectivele prezente si viitoare
a companiei, prin clienti, furnizori, angajati, procese, tehnologii si inovatii.
Obiectivul principal al unui BSC este de a evidentia, intr-un sistem uniform, acele perspective,
viziuni si actiuni diferite ale managerilor, sistem care permite masurarea performantei si
succesului, masuri ce deriva din obiectivele strategice ale firmei.
Metodologia unui Balanced Scorecard poate fi vazuta ca cel mai util si practic instrument de
management de la SWOT incoace. De aceea, companiile care vor sa ramana, in secolul XXI, in
competitia pentru cote ridicate de piata vor trebuie sa gandeasca o implementare a unui BSC,
studii empirice repetate, efectuate incepand cu anul 2000 dovedind faptul ca acest instrument
face parte din ce in ce mai mult din procedurile de baza ale transpunerii strategiei si utilizatorii
acestuia au un succes peste medie.
Bibliografie selectiva :

Link-uri :

www.balancedscorecard.org

www.bscol.com

www.isixsigma.com/me/balanced_scorecard

www.valuebasedmanagement.net/ methods_balancedscorecard.html

Carti :

Horvath&Partners - Controlling, sisteme eficiente de crestere a performantei firmei -

Editura C.H. Beck, 2007

Ioan Bogdan - Management Financiar in Afaceri - Editura Universitara, 2006