Sunteți pe pagina 1din 121

MANAGEMENT OPERAŢIONAL

CUPRINS

CAP.1 OPERAŢIOALIZAREA ACTIVITĂŢII FIRMEI PRIN BUGETE

3

1.1. FUNDAMENTELE BUGETĂRII

3

1.2. BUGETAREA ACTIVITĂŢII FIRMEI

14

1.3. UTILIZAREA BUGETELOR ÎN MANAGEMENTUL FIRMEI

38

CAP.2. OPERAŢIONALIZAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT KANBAN 47

CAP. 3

OPERAŢIONALIZAREA

SISTEMULUI

DE

MANAGEMENT

53

CAP. 4

OPERAŢIONALIZAREA

SISTEMULUI

DE

MANAGEMENT

58

CAP.5. OPERAŢIONALIZAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT M.R.P.

 

63

CAP.6. OPERAŢIONALIZAREA ACTIVITĂŢII CREATIV INOVATIVE

67

6.1

FABRICAREA ŞI ASIMILAREA DE NOI PRODUSE

67

6.2.

RESTRUCTURAREA ŞI MODERNIZAREA PRODUCŢIEI

69

6.3.

CONCENTRAREA

PRODUCŢIEI

71

6.3.

INTEGRAREA PRODUCŢIEI

73

6.4.

SERVIREA CONSUMATORULUI

77

CAP.7 OPERAŢIONALIZAREA ACTIVITĂŢII DE LOGISTICĂ A

FIRMEI

81

7.1. FUNDAMENTARE TEORETICĂ

81

7.2. Locul şi importanţa logisticii

95

7.3. CONŢINUTUL LOGISTICII

104

7. 4. PROIECTAREA

ŞI IMPLEMENTAREA LOGISTICII

114

CAP.1 OPERA ŢIOALIZAREA ACTIVITĂŢII FIRMEI PRIN BUGETE

1.1. FUNDAMENTELE BUGETĂRII

1.1.1. BUGETAREA ŞI BUGETUL FIRMEI

Activitatea firmelor este recomandabil să se desfăşoare în cadrul unui echilibru, permanent, dintre venituri şi cheltuieli. În etapa actuală, de tranziţie a economiei româneşti, firmele nu reuşesc să menţină un astfel de echilibru, deoarece cheltuielile ocazionate de realizarea producţiei depăşesc nivelul veniturilor obţinute din vânzarea producţiei, chiar şi atunci când unele ramuri de activitate sunt subvenţionate de la bugetul statului. În aceste condiţii, o problemă cu care se confruntă managementul firmelor este găsirea acelor metode care să permită dimensionarea şi controlul relaţiei de echilibru cheltuieli-venituri. În acest sens, bugetul poate deveni un instrument de corelare şi mai ales de eficientizare a relaţiei dintre cheltuieli şi venituri în cadrul firmelor, iar bugetarea, o practică economică sistematică ce presupune desfăşurarea unui proces formal de alocare a resurselor financiare, în scopul realizării unor obiective stabilite pentru perioadele următoare. Bugetul este, în accepţiune curentă, un plan financiar, prin intermediul căruia, se prevăd în expresie financiară, cotele părţi din ansamblul resurselor aferente realizării unui obiectiv de către o anumită subdiviziune organizatorică. Bugetele sunt stabilite pe perioade scurte de timp, pe an calendaristic, cu defalcare pe trimestre, luni, săptămâni şi chiar zile pentru fiecare loc de muncă. Atunci când activităţile firmei sunt variate, adaptarea bugetării la această situaţie se face prin stabilirea unor bugete flexibile, elaborate pe mai multe nivele de activitate. Bugetarea constă în prezentarea sub formă tabelară a datelor ce alcătuiesc conţinutul bugetului. Bugetarea se caracterizează prin:

planificare şi coordonare, deoarece bugetarea se realizează în cadrul unor obiective generale pe termen lung şi are ca scop elaborarea unor planuri detaliate, pentru diferite sectoare şi verigi din structura organizatorică a firmelor. Faptic, se concretizează în elaborarea Bugetului principal (master), care cuprinde toate bugetele secundare. Acest fapt determină managerii să ia în considerare relaţia dintre funcţiile bugetelor şi diversele compartimente din structura formală a firmelor cărora le sunt destinate şi să analizeze modul în care aceste compartimente contribuie la realizarea obiectivelor stabilite prin bugete; autoritate şi responsabilitate, pentru că bugetarea presupune precizarea responsabilităţilor fiecărui manager care beneficiază de un buget. Aprobarea unui

buget dă autoritate tuturor planurilor de activitate şi permite aplicarea managementului prin excepţie, adică unui subordonat i se atribuie un rol bine definit, având autoritatea de a îndeplini sarcinile primite. Atunci când activitatea acestora nu se desfăşoară conform prevederilor bugetare, situaţia este raportată şi analizată la un nivel ierarhic superior; comunicare, deoarece bugetarea cuprinde toate nivelurile managementului. Deci, ea constituie o cale importantă de comunicare între managerul de la un eşalon superior şi cel de la un nivel mediu în ceea ce priveşte obiectivele propuse şi punerea în practică a acestora, iar atunci când bugetul este finalizat, planurile aprobate sunt comunicate întregului personal implicat în această activitate; control, deoarece acest aspect al bugetării este cel mai cunoscut şi cel mai des întâlnit la personalul de execuţie. Procesul comparării rezultatelor obţinute cu cele previzionate conduce la stabilirea şi raportarea abaterilor, aplicându-se astfel, principiul controlului bugetar care asigură menţinerea cheltuielilor între limitele stabilite; motivaţie, pentru că implicarea managerului de la nivelul mediu şi inferior în elaborarea bugetelor şi stabilirea obiectivelor faţă de care va fi evaluată performanţa constituie un factor mobilizator, deci motivaţional. Bugetarea presupune stabilirea de bugete care să permită prezentarea tuturor previziunilor despre activitatea firmei, în cifre. Concret, se pune problema creării unor subsisteme autonome numite centre de cheltuieli, care să se preocupe de optimizarea folosirii resurselor şi obţinerea de profit. Centrul de cheltuieli este o funcţiune bine definită sau o parte din structura formală a firmei pentru care cheltuielile pot fi identificate. Centrul de profit este o extindere a acestei opţiuni pe o scară mai largă, unde nu numai cheltuielile, dar şi profiturile sunt identificabile. El este definit ca fiind acea parte a afacerii generatoare de cheltuieli şi de venituri. Centrul de buget se defineşte ca fiind un segment al unei entităţi asupra căreia se poate exercita un control şi pentru care se poate elabora un buget. Astfel, se observă că un centru de buget poate fi un centru de cheltuieli, un grup de centre de cheltuieli sau poate coincide cu un centru de profit. Datorită dimensiunilor sale este foarte probabil ca un centru tipic de profit să cuprindă un număr de centre de buget care, la rândul lor vor avea în componenţă fiecare fie un singur centru de cheltuieli, fie un grup de centre de cheltuieli legate între ele. Având în vedere caracteristicile bugetării se poate aprecia că bugetul, în calitatea sa de instrument de lucru, prezintă următoarele trăsături: asigură integrarea activităţilor de previziune, evidenţă şi control a cheltuielilor, veniturilor şi rezultatelor financiare; permite descentralizarea procesului de conducere prin sectorizarea activităţilor firmelor pe centre de responsabilitate; investeşte fiecare centru cu autoritate şi responsabilitate în gestiunea resurselor pentru realizarea obiectivelor previzionate; abordează activitatea fiecărui centru prin prisma relaţiei dintre cheltuieli şi venituri, iar pe această bază asigură antrenarea acestuia la creşterea rentabilităţii firmei şi la economisirea resurselor de care aceasta dispune.

În calitatea sa de instrument de lucru al managerului, bugetul îndeplineşte o serie de funcţii, şi anume:

funcţia de previziune, care are la bază faptul că bugetul reprezintă estimarea financiară a nivelului resurselor, fondurilor şi cheltuielilor pentru toate activităţile economico-sociale ce se desfăşoară în cadrul firmei. Prin buget se pot dimensiona veniturile, cheltuielile şi rezultatele financiare privind activitatea de producţie de bază, resursele şi cheltuielile pentru investiţii, resursele şi cheltuielile pentru activele circulante, celelalte resurse şi cheltuieli ocazionate de producţie, inclusiv taxele, impozitele şi alte datorii la bugetul statului; funcţia de control, se manifestă în momentul când se angajează şi se efectuează cheltuielile, se obţin veniturile ca rezultate ale propriei activităţi şi se constituie fondurile necesare. În această calitate bugetul dă expresie organizatorică funcţiei de control a finanţelor,armonizându-se cu controlul financiar preventiv privind angajarea şi cheltuirea fondurilor firmelor. Funcţia de control a bugetului se exercită şi prin urmărirea şi analiza modului de execuţie a acestuia, prin care se asigură: cunoaşterea modului de realizare a sarcinilor prevăzute; determinarea abaterilor; stabilirea cauzelor care au generat aceste abateri; compartimentele care trebuie să acţioneze pentru îmbunătăţirea activităţii etc.; funcţia de asigurare a echilibrului financiar, are la bază faptul că bugetul este folosit în dirijarea şi stăpânirea relaţiilor balanţiere între cheltuieli şi venituri. La nivelul firmei echilibrul financiar reflectă asigurarea resurselor financiare necesare pentru îndeplinirea obiectivelor şi acţiunilor previzionate, inclusiv onorarea obligaţiilor de plată către terţi.

1.1.2. CLASIFICAREA BUGETELOR ACTIVITĂŢII FIRMEI

În activitatea firmei se întocmesc şi se folosesc mai multe tipuri de bugete fapt ce impune clasificarea acestora după următoarele criterii:

Criteriul sferei de cuprindere. a) bugete generale. Acestea sunt elaborate pentru obiectivele fundamentale ale firmei. Ele sunt rezultatul unui amplu proces de bugetare, desfăşurat pentru elaborarea subbugetelor componente; b) bugete parţiale. Se elaborează pentru realizarea unor subobiective care decurg din obiectivele fundamentale.

Criteriul responsabilităţii bugetare. a) bugete elaborate pe compartimente (funcţionale sau operaţionale) şi pe posturi de conducere; b) bugete elaborate pe produse, proiecte sau activităţi, întocmite în funcţie de timpul necesar realizării produsului, proiectului sau activităţii respective.

Criteriul periodicităţii de elaborare a bugetelor. a) bugete periodice, elaborate pentru o anumită perioadă (an, trimestru,

lună);

b) bugete continue (glisante), se elaborează pentru o perioadă, dar cu

posibilitatea completării lor continue, pe măsura expirării subperioadei dinainte

stabilite.

Criteriul adaptabilităţii la schimbările din activitatea firmei.

a) bugete statice (fixe), caracterizate prin faptul că prezintă un singur

nivel al cheltuielilor, indiferent de numărul nivelurilor posibile ale activităţii la care se referă. Bugetele de cheltuieli fixe cuprind, de regulă, cheltuieli stabilite pentru un anumit nivel de activitate productivă considerat neschimbat. În acest caz, cheltuielile nu sunt influenţate sub nici o formă de oscilaţiile pe parcurs a volumului activităţii desfăşurate în firmă. Bugetele de cheltuieli flexibile cuprind cheltuielile a căror mărime se stabileşte în raport direct cu anumite niveluri de producţie. Ele se adaptează deci, modificărilor previzibile, care pot surveni în volumul de activitate al firmei. Elaborarea lor necesită separarea elementelor fixe şi variabile ale costurilor şi analizarea acestora independent, astfel încât bugetul să

poată fi flexat în funcţie de activitatea efectivă. Diametral opus cu bugetul flexibil, scopul principal al bugetului fix vizează etapa previzionării, servind la definirea obiectivelor mai largi ale firmei. De aceea, acest buget nu are valoare reală în ceea

ce priveşte controlul, cu excepţia cazului în care nivelul efectiv al activităţii este în deplină concordanţă cu cel previzionat. Modalităţile de evaluare a bugetelor flexibile sunt relativ simple, iar rezultatele obţinute prin flexarea unui buget sunt clare numai în cazul în care cheltuielile sunt conforme cu structura anticipată;

b) bugete flexibile, se caracterizează prin mai multe niveluri de

cheltuieli, corespunzătoare nivelurilor posibile ale activităţii pentru care au fost elaborate. Utilizarea bugetului flexibil este esenţială pentru a facilita activitatea de

control, care poate fi exercitată numai prin compararea costurilor care au fost prevăzute în buget cu cele care au fost efectiv înregistrate ca urmare a desfăşurării activităţii reale;

Criteriul importanţei bugetelor.

a) bugete de bază (bugetul producţiei), elaborate de regulă pentru

producţia ce formează obiectul activităţii firmei;

b) bugete rezultante (bugetul aprovizionării, bugetul trezoreriei, bugetul

investiţiilor etc.), a căror elaborare se face pornind de la bugetul principal sau de

bază;

c) buget general (master), care cuprinde asamblarea într-un singur buget

a tuturor bugetelor elaborate pe domenii de activitate. Bugetele sunt legate unele de altele şi deci, nu se poate pune problema elaborării lor fără a se ţine seama de gradul de dependenţă care există între acestea, fapt ce determină o ierarhizare a lor. În mod deosebit, bugetul vânzărilor condiţionează celelalte bugete, deoarece de nivelul vânzărilor vor depinde

cantităţile de produse ce urmează a se fabrica, investiţiile care se vor face, nivelul trezoreriei care trebuie prevăzut etc. Se poate vorbi astfel de un sistem al bugetelor firmei (fig. nr. 1.1.). În practică, numărul bugetelor este mult mai mare (există un buget pentru fiecare centru de buget).

Bugetul vânzărilor Bugetul stocurilor Bugetul Bugetul Bugetul debitorilor cheltuielilor de Bugetul
Bugetul
vânzărilor
Bugetul
stocurilor
Bugetul
Bugetul
Bugetul
debitorilor
cheltuielilor de
Bugetul
cheltuielilor de
distribuţie şi vânzare
consumului de
administraţie
materiale
Bugetul
producţiei
Bugetul
Bugetul
aprovizionărilor
cheltuielilor cu
munca
Bugetul
creditorilor
Bugetul
cheltuielilor de
regie
Bugetul
Bugetul
Bugetul
investiţiilor
cercetare -
trezoreriei
dezvoltare
Bugetul master
Situaţia bugetului de exploatare -
formular de bilanţ

Figura nr. 1.1. Principalele bugete şi legăturile dintre ele

Asamblarea bugetelor elaborate permite stabilirea unui buget general (numit şi buget master), care cuprinde bugetul de exploatare (reflectat prin contul de profit şi pierdere) şi foaia de bilanţ a bugetului alocat. În general, bugetul vânzărilor şi diferitele bugete care alcătuiesc costul vânzărilor, ca de exemplu consumul de materii prime şi materiale, salariile, cheltuielile de regie şi altele sunt folosite la elaborarea situaţiei bugetului de exploatare, iar bugetele care vizează activul şi pasivul, de exemplu cheltuielile de investiţie, stocurile, numerarul, debitorii şi creditorii alcătuiesc formularul de bilanţ a bugetului alocat. Între toate aceste bugete există relaţii de interdependenţă, ca de exemplu: bugetul cheltuielilor de investiţii afectează nivelul activului imobilizat (ca element al foii de bilanţ), dar şi situaţia bugetului de exploatare, prin cheltuielile de depreciere aferente acestui activ.

1.1.3. ELABORAREA BUGETELOR ACTIVITĂŢII FIRMEI

Procesul de elaborare a bugetelor se concretizează în fluxul procesului de bugetare, care începe prin comunicarea detaliilor referitoare la politica de

previzionare a firmei şi precizarea liniilor de acţiune pe care trebuie să le adopte persoanele responsabile de pregătirea bugetelor parţiale (fig. nr. 1.2.). Comitetul de buget alcătuit dintr-un grup de experţi în domeniu, care îşi desfăşoară activitatea în compartimentele principale ale firmei, are sarcina de a elabora şi coordona bugetele. Comitetul este asistat de un responsabil de buget, care se ocupă de administrarea bugetului şi asigură asistenţa şi informaţiile de specialitate în timpul elaborării bugetului. Procesul de elaborare a bugetelor se desfăşoară anterior perioadei pentru care se elaborează bugetul, iar acolo unde bugetele sunt glisante, bugetarea are caracter regulat şi continuu. Înainte de elaborarea bugetelor este esenţial să se asigure o bună activitate de prognozare. Prognoza este o anticipare a unor evenimente viitoare, în timp ce bugetul vizează o serie de activităţi programate, în vederea obţinerii unui rezultat. De aceea, pentru elaborarea unor bugete realiste este important să se prognozeze un număr mare de indicatori, cum ar fi: volumul vânzărilor, mărimea preţurilor, nivelul salariilor şi al stocurilor de materiale, rata inflaţiei, costurile serviciilor prestate de terţi, cheltuielile de regie etc. Întotdeauna, principala prognoză, pe care se bazează o mare parte a previzionării ulterioare, este cea a vânzărilor. Coordonarea şi comunicarea între funcţiile bugetului, astfel elaborat, sunt esenţiale pentru a asigura bugete interconectate şi fezabile, în conformitate cu obiectivele firmei. Pe parcursul elaborării bugetelor, multe faze trebuiesc repetate în vederea eliminării eventualelor neajunsuri. Testarea mai multor variante de buget, pentru alegerea celui mai fezabil şi practic, este cheia coordonării eficiente a elaborării bugetului. Se elaborează astfel bugetul global, care cuprinde bugetul master (principal) şi bugetele parţiale. Acesta se supune aprobării managerului general, în forma finală. După aprobare, bugetul devine obligatoriu şi indică, pentru fiecare centru de buget, programul de activitate şi nivelul de cheltuieli. El se află sub conducerea unui responsabil (director) de buget, deoarece ideea principală a procesului de elaborare a bugetelor este aceea de a lega fiecare cost de un responsabil. Atribuirea responsabilităţilor se face în mod ierarhic.

Obiective le firmei şi previziunile pe termen lung Rezulta te şi evoluţii Date interne Date
Obiective
le firmei şi
previziunile pe
termen lung
Rezulta
te şi evoluţii
Date interne
Date externe:
despre capacităţi,
tendinţe în economie,
indici, prospectarea pieţii
Comitetul de
Selectarea prognozelor
b
Pregătirea bugetelor „cantitative” cu managerii
u
g
Verificarea fezabilităţii şi a conformităţii cu politica bugetelor
e
t
Întocmirea bugetelor
Întocmirea bugetului
Se supun bugetele atenţiei managerului general pentru
aprobare/amendare
Publicarea bugetelor aprobate pentru perioada
b
Înregistrarea rezultatelor
u
Compararea cu bugetul aprobat şi identificarea
g
e
Raportarea abaterilor către managementul
t
Investigarea şi analiza
Formularea soluţiilor pentru abaterile descoperite prin

Figura nr. 1.2. Procesul de elaborare şi control al bugetelor.

Bugetele aprobate vor fi publicate şi distribuite tuturor directorilor de buget şi centrelor de buget. Astfel, pe de o parte bugetele constituie mijloace de comunicare a programelor şi obiectivelor de sus în jos. Pe de altă parte, acel segment al procesului de elaborare a bugetului care vizează supravegherea rezultatelor (controlul bugetar) asigură un feed-back de jos în sus cu privire la gradul de îndeplinire a bugetelor. Managerul centrului de cheltuieli devine responsabilul bugetului, iar activitatea (performanţa) sa este apreciată după felul în care acesta îl utilizează. Responsabilitatea sa capătă o încărcătură suplimentară prin libertatea de a duce o anumită politică de cheltuire a bugetului. Se va ţine seamă de felul în care acesta

va distribui bugetul compartimentelor din subordinea sa sau colaboratorilor săi, de modul în care va stimula creativitatea şi va reuşi să realizeze obiectivele firmei. Din momentul aprobării bugetului global, urmărirea bugetului devine parte componentă a activităţii managerului, dată fiind calitatea sa, atât ca instrument de prevedere şi control, cât şi ca instrument de aliniere a realizărilor la obiectivele prevăzute. Periodic se elaborează dări de seamă, denumite Rapoarte de control bugetar (fig. nr. 1.3.), în care se fac declaraţii asupra realizării bugetului.

Raport de control bugetar Nr

Centrul bugetar

Data întocmirii

Responsabilul de buget

Relaţia raportului

Perioada de gestiune

Nivelul prevăzut al activităţii

Nivelul efectiv al activităţii

Articol bugetar

Perioada curentă

 

Cumulat an

Tendinţa

Relevanţă

abaterii

Cod

Descriere

Buget

Efectiv

Abatere

Buget

Efectiv

Abatere

+/-

Da/Nu

Figura nr. 1.3. Modelul raportului de control bugetar.

Rapoartele de control eficiente sunt elemente esenţiale în procesul de feed- back, iar pentru a asigura eficienţa maximă, este important să se acorde o atenţie majoră alcătuirii, conţinutului şi termenului de predare al raportului. Un raport ignorat sau greşit înţeles, duce la acţiuni ineficiente şi deci este inutil. Elementele cheie care trebuie prezentate şi urmărite în raport sunt: nivelul cheltuielilor şi al veniturilor prevăzute pentru perioada sau anul respectiv; nivelul real (efectiv) al cheltuielilor şi veniturilor realizate în perioada sau anul respectiv; abaterile dintre nivelurile prevăzute şi cele efective, precum şi tendinţele acestor abateri; stabilirea abaterilor relevante şi, dacă este posibil, analiza şi prezentarea metodelor de ţinere sub control a acestora. Analiza abaterilor, pe baza datelor din Raportul de control bugetar, se impune ca o necesitate obiectivă în cazul aplicării managementului prin bugete. Abaterile trebuie analizate şi justificate ţinând cont de natura lor. Se deosebesc abateri normale, pozitive, negative sau de excepţie. De exemplu, dacă se constată o depăşire a bugetului pentru materii prime şi materiale, acest lucru poate fi justificat de realizarea unei producţii mai mari decât cea stabilită prin bugetul parţial. Abaterea poate fi interpretată ca normală în acest caz. Adâncirea analizei fiecărei abateri pe factori şi cauze, care au determinat-o, contribuie la identificarea cauzelor şi compartimentelor care ar trebui să le rezolve.

Pentru ca fiecare executant din cadrul firmei să se poată informa cu privire la procesul de elaborare a bugetelor este necesară întocmirea unui Manual de buget. Acest manual nu conţine bugete propriu-zise pentru o anumită perioadă, ci informaţii şi instrucţiuni legate de modul de funcţionare a bugetării în firmă. În general, un asemenea manual cuprinde:

introducere, întocmită de preferat de către managerul executiv/economic; obiectivele/explicarea procesului de elaborare a bugetului, care se referă la structura firmei cu funcţiile, responsabilităţile şi relaţiile aferente, funcţiile şi numele actualilor directori de bugete; principalele bugete şi relaţiile dintre ele, se concretizează în schema tuturor bugetelor principale şi relaţiile contabile dintre acestea, explicarea bugetelor cheie (bugetul master, bugetul vânzărilor, bugetul trezoreriei); elaborarea bugetului, când se precizează comitetul de elaborare a bugetului, membrii acestuia şi informaţiile despre aceştia, etapele elaborării bugetului, programul de elaborare şi publicare a bugetului; procedee contabile, care se referă la numele responsabilului cu bugetul (ex. economist-contabil) şi date despre acesta, liste de coduri, modele de formulare, programul procedeelor contabile, întocmirea rapoartelor, datele limită etc. În procesul de elaborare a bugetelor, care este foarte complex şi dinamic, trebuie avut în vedere şi factorul uman. Aspectele umane ale bugetării sunt esenţiale, dar, ca multe alte aspecte ale comportamentului uman, ele sunt complexe, adeseori contradictorii, uneori incomplet înţelese şi se referă la:

concordanţa de scopuri, presupune punerea de acord a scopurilor, intereselor individuale sau de grup cu cele ale firmei. Pe de altă parte, obiectivele firmei nu pot fi impuse prin sistemul de bugetare fără a se ţine seama de influenţa obiectivelor de grup. S-a observat că stilul de conducere participativ este mult mai eficient decât stilul tradiţional bazat pe ierarhie şi autoritate, în procesul elaborării bugetelor; participarea, adică implicarea directorilor de buget în elaborarea bugetului asigură înţelegerea obiectivelor şi acceptarea mult mai rapidă a acestora. Procesul de control este şi el facilitat de participarea directorilor de buget la soluţionarea problemelor care apar; motivaţia, deoarece dacă procesul de elaborare a bugetului şi evaluarea performanţei prin control sunt astfel concepute încât să fie participative, vor încuraja iniţiativa şi responsabilitatea, ceea ce va face ca ele să nu fi privite ca mijloace de exercitare a presiunilor. Astfel, motivaţia individuală va creşte. Pe de altă parte, accentuarea obiectivelor imposibil de atins, a perioadei scurte de timp, precum şi obiectivele greşit stabilite sau înţelese vor anula motivaţia. S-a constatat că motivaţia creşte când sistemul recompensare-penalizare este în concordanţă cu sistemul de control. Dacă nu există nici o legătură între sistemul de control şi cel de recompensare-penalizare (promovări, măriri de salariu, prime), atunci sistemul de control va fi considerat lipsit de importanţă şi ignorat împreună cu obiectivele sale;

definirea obiectivelor, în sensul că, în general, angajaţii lucrează mult mai eficient atunci când le sunt definite foarte clar sarcinile şi obiectivele. În cazul

ideal obiectivele individuale coincid cu cele ale firmei, motivaţia fiind maximă şi obiectivele acceptate în totalitate. Această situaţie este inexistentă însă în realitate, dar obiectivele clar definite şi acceptate de angajaţi vor mări concordanţa scopurilor şi vor spori motivaţia; comunicarea, deoarece procesul comunicării între nivelurile ierarhice ale firmei este un factor important în realizarea şi controlul bugetului. Dacă sistemul de control nu este acceptat de cei care trebuie să-l realizeze, ei vor obstrucţiona fluxul de informaţii, astfel încât deciziile de programare şi control vor fi greu de luat. Dacă este elaborat şi administrat corect, sistemul de bugete şi implicit procesul de bugetare, prezintă unele avantaje şi anume: asigură coordonate clare de activitate pentru manageri şi întreaga administraţie, fiind calea principală de transformare a obiectivelor generale în sarcini specifice şi obiective individuale ale managerilor; este un mijloc important de comunicare şi coordonare, atât pe orizontală cât şi pe verticală; datorită principiului excepţiei, care stă la baza controlului bugetar, se reduce timpul de organizare, atenţia fiind focalizată asupra aspectelor de interes maxim; integrarea bugetelor dă posibilitatea unei mai bune supravegheri a numerarului şi administrării capitalului; se asigură un control mai eficient prin supravegherea şi raportarea regulată şi sistematică a activităţilor; dacă există o participare adecvată, este încurajată concordanţa intereselor şi creşte motivaţia. Tehnica întocmirii bugetelor, oricât de bine aplicată ar fi ea, are şi unele dezavantaje, ca de exemplu: abaterile apar frecvent din cauza modificării situaţiei, a prognozărilor precare sau a slabei performanţe manageriale; bugetele se elaborează în conformitate cu structurile existente ale firmei, care pot fi neadecvate pentru situaţia curentă; existenţa unor programe bine documentate poate duce la inerţie şi la lipsă de flexibilitate în adaptarea la schimbări; sistemele de bugetare greşit abordate, cu presiuni excesive sau dezinteres faţă de factorii comportamentali pot provoca antagonism şi determină scăderea moralului executanţilor etc. Având în vedere atât avantajele, cât şi dezavantajele bugetării este necesară elaborarea unor bugete în legătură cu planurile pe termen mediu şi lung (fig. nr. 1.4.).

Informaţii referitoare la cerere şi evoluţia acesteia: clienţi, produse, clienţi potenţiali Informaţii
Informaţii
referitoare la cerere şi evoluţia
acesteia: clienţi, produse,
clienţi potenţiali
Informaţii
referitoare la firma
însăşi.
Informaţii
referitoare la ofertă,
concurenţa de pe piaţă şi
restricţiile comerciale.
Culegerea permanentă de
informaţii necesare firmei şi confruntarea
acestora cu obiectivul firmei, confruntare
care permite determinarea rolului firmei în
satisfacerea unei cereri anumite, ajustarea
ofertei firmei şi determinarea poziţiei
acesteia în raport cu concurenţa.
Informaţi
i referitoare la factorii
de producţie; factorul
capital şi factorul
muncă.
Informaţii cu
privire la evoluţiile tehnicii:
tehnologii de fabricaţie,
restricţii tehnice etc.
Part

Evaluarea şi apoi actualizarea continuă a unui plan pe termen mediu sau lung. Acest plan pe termen lung se descompune în 4 planuri care definesc strategiile şi obiectivele comerciale, industriale, de cercetare şi financiare.

II

Part III Planul Planul de Planul financiar Planul comercial cercetare-dezvoltare industrial Acesta defineşte
Part
III
Planul
Planul de
Planul financiar
Planul
comercial
cercetare-dezvoltare
industrial
Acesta
defineşte politicile de
vânzare pe termen lung,
politicile de produs,
politicile promoţionale,
politicile de marcă şi de
imagine de marcă, politicile
de distribuţie, reţelele,
investiţiile.
Planul
industrial defineşte
politicile de producţie,
tehnologice, de
mecanizare, de
capacitate, de personal,
de investiţii etc.
Acesta
stabileşte domeniile
de orientare a
activităţilor de
cercetare – dezvoltare,
inovaţiile, brevetele,
licenţele etc.
Asigură coerenţa
de ansamblu a activităţilor
firmei, stabileşte politica de
finanţare, decide recurgerea sau
nu la împrumuturi, la emisiuni
de obligaţiuni, stabileşte
obiectivele de remunerare a
capitalurilor, posibilităţile de
investiţii etc.
Stabilirea
planului pe termen lung
Part IV Bugetul Bugetul Bugetul Bugetul comercial fabricaţiei cercetării-dezvoltării financiar Bugetul
Part
IV
Bugetul
Bugetul
Bugetul
Bugetul
comercial
fabricaţiei
cercetării-dezvoltării
financiar
Bugetul
vânzărilor, bugetul
mijloacelor comerciale,
cheltuieli de vânzare,
promoţionale, de
publicitate, bugetul
cumpărărilor, al stocurilor,
al investiţiilor comerciale
etc.
Bugetul
consumurilor de materiale
şi manoperă, bugetul
cheltuielilor industriale,
bugetul investiţiilor etc.
Mijloace
rezultate din activitatea
de cercetare –
dezvoltare.
Controlul
ansamblului firmei
Toate bugetele
trebuie să fie compatibile
cu mijloacele financiare ale
firmei.
Bugetul trezoreriei: încasările şi
cheltuielile firmei.
Elaborarea bugetelor în
funcţie de obiectivele planului pe
termen lung

Revizuirea informaţiilor din activitatea de exploatare care servesc la elaborarea bugetelor.

Informaţii culese la momentul întocmirii bugetelor şi care pot să modifice opţiunile planului pe termen lung.

Figura nr. 1.4. Corelaţia bugetului cu planul pe termen lung şi mediu.

1.2. BUGETAREA ACTIVITĂŢII FIRMEI

1.2.1. ELABORAREA BUGETULUI PRODUCŢIEI

Directorul cu producţia trebuie să pună la dispoziţia serviciului comercial, la termenele convenite, cantităţile prevăzute din diferite produse, fabricate la un preţ cunoscut şi negociat între serviciul producţiei şi cel comercial. În această situaţie, el se confruntă cu trei restricţii principale şi anume: preţul de livrare către serviciul comercial; cantitatea ce va fi livrată; termenele la care se va face livrarea către serviciul comercial. De asemenea, el trebuie să asigure folosirea eficientă a personalului angajat, să utilizeze în mod corespunzător capacităţile de producţie şi să realizeze o bună gospodărire a materiilor prime şi materialelor din firmă. În plus, fiecare produs fabricat poate să fie, la rândul său, rezultatul final al mai multor stadii de fabricaţie a diverselor subansamble realizate în ateliere sau părţi de ateliere diferite din cadrul firmei. În acest caz este necesară respectarea ordinii operaţiilor din tehnologia de fabricaţie a fiecărui produs, precum şi evitarea constituirii de stocuri intermediare de subansamble sau produse în curs de fabricaţie care ar rezulta dintr-o nesincronizare a activităţii desfăşurate în cadrul atelierelor. Întocmirea Bugetului producţiei este un proces complex care se desfăşoară în mai multe etape, şi anume:

Întocmirea bugetului (planului) de fabricaţie, cade în sarcina responsabilului cu fabricaţia care elaborează tabloul necesarului comercial cerut de serviciul comercial repartizat pe produse şi pe perioade de timp (tab. nr. 1.1.). Tabelul nr. 1.1.

Tabloul necesarului comercial

Volumul lunar şi săptămânal Denumirea produsului
Volumul
lunar şi
săptămânal
Denumirea
produsului

Luna an N:

 

Luna an N-1:

 

Cantitatea

 

Cantitatea

 

1

2

3

1

2

3 ….

A

1

A 11

A 12

A

13

A’ 11

A’ 12

A’ 13

A

2

A 21

A 22

A 23

A’ 21

A’ 22

A’ 23

A

3

A 31

A 32

A 33

A’ 31

A’ 32

A’ 33

A

n

A n1

A n2

A

n3

A’ n1

A’ n2

A’ n3

Total

           

De fapt, fabricarea unei cantităţi Q de produse necesită un număr T de ore de muncă repartizate diverselor posturi de lucru sub formă de ore-om şi ore-maşină (tab. nr. 1.2.).

Tabelul nr. 1.2.

Repartizarea consumului de timp pe posturi de lucru

Produsele Posturile
Produsele
Posturile

A

B

Cheltuială pe post de lucru

postul P 1 postul P 2 postul P 3 …. postul P n

30’

20’

C 1 total cheltuieli C 2 total cheltuieli C 3 total cheltuieli

15’

40’

45’

30’

C n total cheltuieli

Total general ore pe produs-post

TA

TB

C total general cheltuieli

ore

ore

Planul de fabricaţie este un tablou care are următoarele caracteristici: este componentă a previziunilor livrărilor de piese fabricate ale unui atelier sau post de lucru; asigură corespondenţa acestor previziuni ale livrărilor cu previziunile legate de activitatea de fabricaţie şi cu numărul de ore solicitate de aceasta pe post de lucru; asigură echilibrul între volumul de muncă necesar şi cel repartizat diverselor posturi de lucru (sau atelierelor de fabricaţie); stabileşte cheltuielile în ore pentru fiecare atelier şi distribuie posturile de lucru în funcţie de producţia ce trebuie obţinută, pe lună şi pe zi. Acest program, fondat pe necesarurile stabilite de serviciul comercial, se concretizează într-un plan elaborat pentru producţia fizică aferentă fiecărui tip de produs. Întocmirea planului de fabricaţie în funcţie de necesarul de livrat este un proces complex, care presupune următoarele activităţi:

responsabilul cu producţia întocmeşte planul de producţie pe baza consumului de timp exprimat în ore-maşină sau ore-om, care apoi este transmis fiecărui şef de atelier; fiecare şef de atelier calculează la rândul său timpul (exprimat în ore-om sau ore-maşină) necesar realizării programului de fabricaţie care i-a fost transmis. Pentru a efectua aceste calcule se folosesc realizările perioadei trecute. Şeful de atelier este adesea nevoit să modifice ordinea stadiilor succesive ale operaţiilor, astfel încât operaţiile să se execute cu o cadenţă cât mai regulată posibil. De asemenea el va construi procese tehnologice comune în scopul diminuării costurilor aferente posturilor de lucru şi realizării unui indice de încărcare a acestora cât mai bun. În plus, diminuarea numărului lansărilor de produse în fabricaţie reduce întreruperile în activitatea diverselor posturi de muncă şi determină o reducere a timpilor de pregătire - încheiere aferenţi fiecărui post de lucru. Procesul elaborării bugetului (planului) de fabricaţie derulat între şeful cu producţia şi şefii de atelier este comparabil cu cel ocazionat de întocmirea bugetului comercial şi derulat între directorul comercial şi responsabilii cu vânzările. În continuare, eforturile legate de întocmirea planurilor de fabricaţie revin şefilor de echipă care detaliază planificarea procesului de fabricaţie după cum urmează: programează procesul de fabricaţie pe echipe; programează activitatea de fabricaţie pe postul de muncă (fig. nr. 1.5.).

Necesar pentru serviciul comercial (Q piese din fiecare tip)

Necesar pentru serviciul comercial (Q piese din fiecare tip) Plan general de fabrica ţ ie Plan

Plan general de fabricaţie

(Q piese din fiecare tip) Plan general de fabrica ţ ie Plan detaliat pe fiecare lun

Plan detaliat pe fiecare lună, săptămână, zi pentru fiecare atelier în ore

Planificarea activităţii

de aprovizionare pe atelier sau pe post de lucru

Figura nr. 1.5. Schema întocmirii planului fizic de fabricaţie.

Asemenea programe se întocmesc pe perioade foarte scurte şi se caracterizează printr-un grad pronunţat de detaliere. De aceea, de multe ori detalierea planului de fabricaţie este o sarcină dificilă pentru şeful unui atelier, care trebuie să aprecieze dacă programul întocmit este adaptat posibilităţilor reale existente în atelier.

Elaborarea bugetului maşinilor şi utilajelor, nu poate fi separată de planificarea pentru posturi de fabricaţie, deoarece în cadrul său se verifică dacă maşinile şi instalaţiile existente sunt suficiente pentru executarea programului de fabricaţie şi dacă programul întocmit este compatibil cu structura maşinilor şi utilajelor din dotarea atelierului sau secţiei de producţie. În măsura în care exigenţele cerute de întocmirea acestui buget nu sunt satisfăcute, se va acţiona, după caz, în următoarele direcţii: reconsiderarea planificării producţiei; reechilibrarea volumului de muncă între posturile de lucru; efectuarea unei modificări a programului de lucru; angajarea de personal suplimentar pe anumite posturi de lucru pentru care forţa de muncă este deficitară. Dacă şi după aplicarea acestor măsuri apar anumite neconcordanţe între planul de fabricaţie şi posibilităţile reale de fabricaţie din atelier, atunci fie se reconsideră întregul proces de planificare, fie se realizează aprovizionarea cu materiale în plus şi se achiziţionează maşini noi, deci va fi necesar un buget de investiţii în acest sens. În urma acestor măsuri se întocmeşte un nou plan de fabricaţie care este rezultatul unui proces iterativ (fig. nr. 1.6.). Planificarea pe post de lucru şi pe operaţie se fundamentează pe timpii de lucru alocaţi (aceşti timpi sunt uneori diferiţi de timpii standard în cazul în care remunerarea angajaţilor este stabilită în parte în baza unui bon, el însuşi calculat ca diferenţă între timpul alocat şi timpul real de lucru).

Planul general de fabricaţie

Planul de fabricaţie pe atelier

Responsabil cu

fabricaţia (elaborare)

Şef de atelier (comunicare, discuţii şi

informare)

Şef de echipă (comunicare, discuţii şi

informare)

Ordonanţare

(comunicare, discu ţ ii ş i informare) Ordonan ţ are Planul de fabrica ţ ie (programe)
(comunicare, discu ţ ii ş i informare) Ordonan ţ are Planul de fabrica ţ ie (programe)
(comunicare, discu ţ ii ş i informare) Ordonan ţ are Planul de fabrica ţ ie (programe)

Planul de fabricaţie (programe) pe echipe şi posturi de lucru

Planul de fabricaţie (programul) pe posturi de lucru şi operaţii (timpi standard)

pe posturi de lucru ş i opera ţ ii (timpi standard) Executant (muncitor) Figura nr. 1.6.

Executant

(muncitor)

ş i opera ţ ii (timpi standard) Executant (muncitor) Figura nr. 1.6. Schema iterativ ă de

Figura nr. 1.6. Schema iterativă de întocmire a planului de fabricaţie.

La fiecare nivel, planul de fabricaţie se concretizează în: pentru executant (şeful de echipă) planificarea pe post de lucru a activităţii muncitorului; pentru şeful de atelier, planificarea activităţii de fabricaţie a atelierului; pentru şeful de secţie, planificarea atelierelor; pentru directorul cu producţia, planificarea secţiilor. Activitatea de planificare a fabricaţiei necesită efectuarea unor consumuri cum sunt: consumuri de manoperă directă şi indirectă; consumuri de materii prime şi materiale consumabile; efectuarea unor cheltuieli de fabricaţie.

Întocmirea bugetului forţei de muncă ocupată în procesul de fabricaţie, se realizează în două etape şi anume:

stabilirea bugetului forţei de muncă exprimat în ore-manoperă, în sensul că fiecare tip de planificare a fabricaţiei - pe post, pe echipă, pe atelier etc. - stabileşte numărul de ore standard alocate pentru realizarea proceselor de fabricaţie avute în vedere în cadrul procesului de planificare, pe fiecare verigă organizatorică. Deci, numărul de ore standard alocate corespunde cu numărul de ore standard necesare pentru realizarea producţiei, la care se adaugă durata operaţiilor de pregătire – încheiere şi timpii de întrerupere înregistraţi în cadrul procesului de producţie. Se obţine astfel un tablou al repartizării orelor de manoperă, care este, de fapt, Bugetul orelor de manoperă (tab. nr. 1.3.);

Tabelul nr. 1.3.

Bugetul orelor de manoperă

Perioada Specificaţie
Perioada
Specificaţie

1

2

3

……

Total

Numărul de ore directe Categoria de calificare

         

1

2

3

Total ore directe

         

Numărul de ore indirecte Categoria de calificare

         

1

2

3

Total ore

         

indirecte

Total ore general

         

determinarea bugetului forţei de muncă exprimat în unităţi valorice (costurile aferente orelor de manoperă), porneşte de la tabelele de utilizare a orelor de manoperă şi se întocmeşte pentru fiecare categoria de calificare şi stabilesc mai întâi costurile standard corespunzătoare fiecărei ore prestate (aceste costuri standard nu cuprind cheltuielile sociale), iar apoi costurile legate de cheltuielile sociale standard; Modalitatea de prezentare a acestui buget este aceeaşi ca şi în cazul bugetului orelor de manoperă, întocmindu-se câte un buget pentru fiecare echipă, pentru fiecare atelier, pentru fiecare secţie, deoarece la toate aceste niveluri există, în mod corespunzător, bugete de utilizare a orelor de manoperă.

Întocmirea bugetului materiilor prime, se face atât în expresie fizică, cât şi în unităţi valorice astfel:

bugetul materiilor prime în expresie fizică, are la bază planul de fabricaţie întocmit care stabileşte cantităţile de produse de fabricat şi fixează operaţiile de executat în cadrul fiecărei secţii, fiecărui atelier, fiecărei echipe şi fiecărui post de lucru. În funcţie de planul stabilit, se trece la întocmirea bugetului materiilor prime.

De aceea, trebuie să se stabilească un necesar cantitativ de materii prime consumate pentru cantităţile prevăzute în planul de fabricaţie. Acestor consumuri materiale detaliate, urmând procesul de planificare, pe posturi de muncă, le corespunde o alocare cantitativă, care include atât consumul propriu-zis, cât şi deşeurile sau pierderile de fabricaţie. Rebuturile şi deşeurile de fabricaţie sunt luate în calcul în cadrul bugetelor de fabricaţie, deoarece cantitatea de materiale consumate împreună cu deşeurile trebuie să conducă la un număr egal cu cel al produselor fabricate, care este diminuat cu rebuturile. În cazul în care rebuturile au o pondere importantă din cantităţile consumate, se întocmeşte un buget special pentru pierderi şi rebuturi. Cunoscându-se necesarul de materii prime pentru realizarea planului de fabricaţie şi conţinutul bugetului special al pierderilor şi rebuturilor se poate întocmi Bugetul materiilor prime în expresie fizică (tab. nr. 1.4.);

Tabelul nr. 1.4.

Bugetul materiilor prime în expresie fizică

Perioada Specificaţie
Perioada
Specificaţie

1

2

3

Total

……

Numărul de bucăţi fabricate

Materii prime consumate Q 1 unităţi de măsură din M 1 Q 2 unităţi de măsură din M 2 ……

Pierderi şi rebuturi X 1 % din Q 1 X 2 % din Q 2 ……

Total consumuri de materii prime

bugetul materiilor prime în expresie valorică, constă în exprimarea valorică a bugetului materiilor prime şi se obţine prin multiplicarea cifrelor înscrise în bugetul cantitativ în expresie fizică cu costurile standard unitare ale fiecărui material consumat. Consumul perioadei pentru materia primă considerată (kilograme, metri cubi sau litri) este multiplicat cu preţul standard unitar. Ca şi în cazul forţei de muncă, se procedează la exprimarea valorică a bugetului materiilor prime în cadrul fiecărui atelier, fiecărei secţii. Dacă planul de fabricaţie presupune o serie de lansări diferite

în fabricaţie, atunci elaborarea bugetului cu materiile prime în formă valorică se va face pentru fiecare lansare în parte.

Elaborarea bugetului materialelor consumabile, este tratată în aceeaşi manieră ca şi bugetul materiilor prime, adică stabilirea sa în expresie cantitativă, fizică şi determinarea lui în unităţi valorice. El se întocmeşte pentru firmă cu ciclu lung de fabricaţie caracterizată prin existenţa produselor în curs de fabricaţie (un material sau un produs intrat în procesul de fabricaţie care a suferit una sau mai multe transformări în procesele de prelucrare, dar care nu a atins stadiul final al acestui produs), deci, care nu au o fabricaţie continuă, fapt ce necesită bugetarea acestor produse sau lucrări.

Întocmirea bugetului aprovizionării şi al stocurilor de materii prime şi materiale consumabile, constă în stabilirea necesarului de materiale pentru fabricaţie care este exprimat prin bugetul materiilor prime şi consumabile denumit şi Bugetul aprovizionării, ce evidenţiază consumurile ocazionate de realizarea planului de fabricaţie. Pentru fiecare materie primă sau material consumabil, trebuie avute în vedere: preţul de achiziţie; costul de aprovizionare (costul comenzii şi costul transportului); costurile recepţiei, magazinajul şi stocajul (costul intrării şi al deţinerii în stoc); costurile eventualelor stocuri de siguranţă (în cazul acestora, se pune întrebarea care dintre următoarele două variante este mai costisitoare:

deţinerea unui stoc de siguranţă în cazul în care termenele de livrare sunt neregulate sau asumarea riscului producerii unei rupturi în procesul de aprovizionare?). Elaborarea acestui buget se face atât în expresie fizică, cât şi în unităţi valorice astfel:

elaborarea bugetului aprovizionării în expresie fizică (tab. nr. 1.5.), asigură împărţirea necesarului de aprovizionat al firmei pe fiecare categorie de material sau produs cumpărat, aşa cum figurează în bugetul materiilor prime şi materialelor consumabile. Sunt luate în considerare cantităţile efective aflate în stoc pentru fiecare material. Aprovizionările sunt lansate începând din momentul în care cantitatea din stoc este inferioară stocului de siguranţă. Cantitatea aprovizionată trebuie să fie calculată în urma optimizării costurilor de aprovizionare (cantitatea obţinută după efectuarea acestor calcule se numeşte cantitate economică de aprovizionat) şi a costurilor de deţinere a stocurilor. Calculele legate de derularea procesului de aprovizionare se efectuează adesea cu ajutorul instrumentului matematic; elaborarea bugetului aprovizionării în expresie valorică, are la bază bugetul aprovizionării în expresie fizică care este transpus în expresie valorică prin multiplicarea cantităţilor cumpărate cu preţurile de aprovizionare unitare standard, care ţin cont şi de taxele vamale, dacă este cazul şi de cursul de schimb, atunci când aprovizionarea se face din import. Din punct de vedere al modalităţii de prezentare, acest buget se întocmeşte sub formă tabelară ca şi bugetul

aprovizionării în expresie fizică, cu deosebirea că necesarul de aprovizionat este exprimat în unităţi valorice.

Tabelul nr. 1.5.

Bugetul aprovizionării în expresie fizică

Perioada de aprovizionat Specificaţie
Perioada de
aprovizionat
Specificaţie

1

2

3

n

Tot

al

Necesarul de consum din materialul A (cantităţi pe perioade)

A1

A2

A3

… An

TA

Cantităţi existente în stoc

A’1

A’2

A’3

… A’n

TA’

Stoc de siguranţă

S1

S2

S3

Sn

TS

Cantitatea economică de aprovizionat

E1

E2

E3

… En

TE

Cantităţile de

A”1

A”2

A”3

… A”n

TA”

aprovizionat

Elaborarea bugetului cheltuielilor de fabricaţie, are în vedere faptul că realizarea programului de fabricaţie impune efectuarea în cadrul firmei a unor cheltuieli directe şi indirecte, care, funcţie de natura lor, sunt separate în fixe şi variabile. Elaborarea bugetului cheltuielilor de fabricaţie (tab. nr. 1.6.) se face pe baza elementelor necesare realizării producţiei şi anume: necesarul de personal, consumul de materiale, furnituri, servicii prestate de terţi, cheltuieli diverse de gestiune etc.

Tabelul nr. 1.6.

Bugetul cheltuielilor de fabricaţie

Specificaţie Natura cheltuielilor
Specificaţie
Natura cheltuielilor

Cheltuieli

variabile

Cheltuieli

fixe

Total

Cheltuieli directe:

detaliate după

natură:

……

Subtotalul cheltuielilor directe

Cheltuieli indirecte:

detaliate după

natură:

……

Subtotalul

cheltuielilor

indirecte

Totalul cheltuielilor de fabricaţie

La fel ca şi în cazul planificării fabricaţiei, care implică stabilirea consumurilor de materii prime, materiale consumabile şi manoperă pe post de lucru, apoi regruparea acestora pe echipe, şi pe ateliere, bugetul cheltuielilor de producţie este stabilit la nivelul subdiviziunilor organizatorice ale producţiei şi regrupat la nivelul directorului cu producţia (de remarcat analogia cu bugetul comercial, adică bugetul vânzătorului regrupat în bugetul managerului cu vânzările şi apoi în bugetul comercial). Elaborarea acestui buget la nivelul fiecărei subdiviziuni a firmei (atelier, loc de lucru etc.) detaliază fiecare categorie de cheltuieli în funcţie de gradul de variaţie şi de natura acesteia. Responsabilul subdiviziunii avute în vedere (pentru care s-a elaborat tipul de buget respectiv) procedează la considerarea elementelor care se află în responsabilitatea sa ca de exemplu: uzura utilajelor, întreţinerea, energia etc. Celelalte elemente de cheltuieli, pe care acesta, prin activitatea sa, nu le poate influenţa, sunt evidenţiate la nivelul bugetului în ansamblul lor sau grupate. Bugetul cheltuielilor de fabricaţie se întocmeşte lunar, la fel ca şi celelalte bugete. Determinarea nivelului poziţiilor din acest buget se face în funcţie de ipotezele economice ale variaţiei cantităţilor şi de modificarea costurilor luate în calcul la întocmirea celorlalte bugete. Utilizarea standardelor pentru bugetul cheltuielilor de fabricaţie, ca şi pentru bugetul aprovizionării şi al forţei de muncă, permite exprimarea cifrică şi efectuarea unui control omogen pe parcursul întregului an asupra datelor înscrise în buget. Regulile ce stau la baza stabilirii standardelor sunt, evident, aceleaşi pentru bugetul cheltuielilor de fabricaţie ca şi

pentru celelalte bugete. Regruparea bugetelor cheltuielilor de fabricaţie se face ţinând cont de structura organizatorică a firmei. Întocmirea bugetului general de producţie, regrupează toate bugetele firmei cu referire la activitatea productivă. Serviciul producţie vinde produsele finite, la preţul standard, serviciului comercial în momentul în care produsul este fabricat; acelaşi serviciu consumă materii prime şi materiale consumabile, angajează costuri directe, indirecte, variabile sau fixe; sunt precizate modificările preţurilor, care pot fi prevăzute. Bugetul de ansamblu este întocmit lunar, în formă tabelară (tab. nr. 1.7.) şi evidenţiază: costurile directe şi marja brută standard; regruparea cheltuielilor indirecte în cheltuieli de structură ale firmei şi abaterile datorate activităţii sau randamentului (consumurile de materii prime şi utilizarea forţei de muncă faţă de standarde cu referire la aprovizionarea cu materii prime şi salariile forţei de muncă); rezultatul total.

Tabelul nr. 1.7.

Bugetul general de producţie

Nivelul prevăzut în buget Indicatori
Nivelul prevăzut în buget
Indicatori

Cheltuieli

variabile

Cheltuieli

fixe

Total

cheltuieli

Stocul standard la începutul perioadei pentru:

Materia primă Forţa de muncă, produsele şi lucrările în curs de execuţie + Aprovizionare standard pentru:

Materia primă Forţa de muncă

- Stocul standard la sfârşitul perioadei pentru:

Materia primă Forţa de muncă, produsele şi lucrările în curs de execuţie

= Costul direct de fabricaţie cu:

materia primă standard forţa de muncă standard

- Valoarea standard de cesiune a

produselor fabricate şi livrate

serviciului comercial

= Marja brută

- Cheltuieli generale ale firmei - Abateri de la standarde pentru:

consum de materii prime; utilizare forţă de muncă; cheltuielile de aprovizionare; cheltuielile salariale.

= Rezultatul total

1.2.2. ELABORAREA BUGETULUI COMERCIAL

În cadrul sistemului de bugete elaborate pentru activitatea firmei, un loc central îl ocupă Bugetul comercial, a cărui elaborarea trebuie să ţină cont de următorii indicatori: nivelul cantităţilor de produse vândute pe diverse pieţe (cunoaşterea cantităţilor de produse vândute pe tipuri şi modele, pe categorii de clienţi şi pe reţele de vânzare - acolo unde acestea există -, precum şi pe perioade calendaristice zi, decadă, lună, trimestru, semestru, an); condiţiile în care au loc vânzările (modalitatea sau modalităţile de recepţie sau livrare a produselor sau subansamblelor acestora, nivelul preţurilor de vânzare, natura actelor normative care reglementează vânzările, mărimea remizelor sau a bonificaţiilor acordate clienţilor în condiţii standard de vânzare etc.); mărimea cheltuielilor directe ocazionate de vânzarea produselor (precizarea preţurilor de revenire standard ale produselor vândute, a mărimii comisionului acordat din vânzări,a cheltuielilor de transport ocazionate de vânzări şi eventual a cheltuielilor ocazionate de stocarea produselor vândute dacă este cazul etc.); mărimea cheltuielilor indirecte ocazionate de vânzarea produselor (includ cheltuielile indirecte aferente mijloacelor, utilajelor, instalaţiilor etc. folosite pentru realizarea activităţii de vânzare a produselor); mărimea veniturilor încasate din vânzări (includ toate încasările realizate de firmă urmare a efectuării plăţii produselor achiziţionate de către clienţi); nivelul marjelor comerciale standard (care se stabileşte în funcţie de nivelul veniturilor nete standard şi nivelul costurilor directe ocazionate de vânzarea produselor firmei); nivelul stocurilor de produse finite (care se stabileşte îndeosebi pentru firmele ce au o activitate sezonieră cu caracter pur comercial). În ansamblu acestor indicatori, nivelul stocurilor de produse finite, în procesul înlănţuirii şi interdependenţei bugetelor, joacă rolul unui filtru situat între bugetul comercial şi bugetul producţiei (industrial), pentru firmă a cărei producţie este destinată cu preponderenţă pieţei. În cazul firmelor care fabrică bunuri curente de consum, cererea cumpărătorilor pentru astfel de bunuri este fluctuantă pe tot parcursul anului. În astfel de situaţie, poate fi stabilită fluctuaţia producţiei realizată în firmă, în funcţie de cererea clienţilor, dacă se consideră că nevoile comerciale sunt un parametru fix al problemei şi nu unul variabil. Această soluţie implică angajarea temporară de personal, cu dificultăţile inerente ocazionate de încadrarea pe locul de muncă, formarea personalului, formarea deprinderilor de muncă etc., fapt ce va determina un nivel scăzut al productivităţii personalului sezonier angajat, personal care va atinge un ritm normal de lucru, tocmai în momentul în care va trebui să-şi întrerupă activitatea. În plus, maşinile, utilajele, instalaţiile de lucru şi materialele nu vor fi folosite în acest caz decât o anumită perioadă din an (în timpul sezonului). Există, în această situaţie, şi o soluţie complementară în sensul că respectiva firmă poate să realizeze o producţie complementară celei sezoniere (pentru care are asigurată desfacerea la clienţi) considerată ca fiind principală, cu condiţia să folosească acelaşi personal, aceleaşi active fixe şi aceleaşi materii prime şi

materiale pe perioada de extrasezon, adică după terminarea fabricaţiei la producţia principală (sezonieră). O altă soluţie, pentru aceeaşi situaţie, este aceea de a se pune la dispoziţia serviciului comercial produsele finite realizate de firmă, din momentul în care s-a încheiat procesul de fabricaţ