MANAGEMENT OPERAIONAL

CUPRINS
CAP.1 OPERAIOALIZAREA ACTIVITII FIRMEI PRIN BUGETE ........3
1.1. FUNDAMENTELE BUGETRII........................................................................................................ 3 1.2. BUGETAREA ACTIVITII FIRMEI............................................................................................ 14 1.3. UTILIZAREA BUGETELOR N MANAGEMENTUL FIRMEI .................................................. 38

CAP.2. OPERAIONALIZAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT KANBAN....................................................................................................47 CAP. 3 OPERAIONALIZAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT O.P.T. ..............................................................................53 CAP. 4 OPERAIONALIZAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT S.M.E.D. ..........................................................................58 CAP.5. OPERAIONALIZAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT M.R.P. ...................................................................................................................63 CAP.6. OPERAIONALIZAREA ACTIVITII CREATIV INOVATIVE ..67
6.1 FABRICAREA I ASIMILAREA DE NOI PRODUSE....................................................... 67

6.2. RESTRUCTURAREA I MODERNIZAREA PRODUCIEI ..................................................... 69 6.3. CONCENTRAREA PRODUCIEI................................................................................................. 71 6.3. INTEGRAREA PRODUCIEI......................................................................................................... 73 6.4. SERVIREA CONSUMATORULUI.................................................................................................. 77

CAP.7 OPERAIONALIZAREA ACTIVITII DE LOGISTIC A FIRMEI ...................................................................................................................81

7.1. FUNDAMENTARE TEORETIC ................................................................................................... 81 7.2. Locul i importana logisticii............................................................................................................ 95 7.3. CONINUTUL LOGISTICII.......................................................................................................... 104 7. 4. PROIECTAREA I IMPLEMENTAREA LOGISTICII ........................................................ 114

CAP.1 OPERAIOALIZAREA ACTIVITII FIRMEI PRIN BUGETE

1.1. FUNDAMENTELE BUGETRII 1.1.1. BUGETAREA I BUGETUL FIRMEI Activitatea firmelor este recomandabil s se desfoare n cadrul unui echilibru, permanent, dintre venituri i cheltuieli. n etapa actual, de tranziie a economiei romneti, firmele nu reuesc s menin un astfel de echilibru, deoarece cheltuielile ocazionate de realizarea produciei depesc nivelul veniturilor obinute din vnzarea produciei, chiar i atunci cnd unele ramuri de activitate sunt subvenionate de la bugetul statului. n aceste condiii, o problem cu care se confrunt managementul firmelor este gsirea acelor metode care s permit dimensionarea i controlul relaiei de echilibru cheltuieli-venituri. n acest sens, bugetul poate deveni un instrument de corelare i mai ales de eficientizare a relaiei dintre cheltuieli i venituri n cadrul firmelor, iar bugetarea, o practic economic sistematic ce presupune desfurarea unui proces formal de alocare a resurselor financiare, n scopul realizrii unor obiective stabilite pentru perioadele urmtoare. Bugetul este, n accepiune curent, un plan financiar, prin intermediul cruia, se prevd n expresie financiar, cotele pri din ansamblul resurselor aferente realizrii unui obiectiv de ctre o anumit subdiviziune organizatoric. Bugetele sunt stabilite pe perioade scurte de timp, pe an calendaristic, cu defalcare pe trimestre, luni, sptmni i chiar zile pentru fiecare loc de munc. Atunci cnd activitile firmei sunt variate, adaptarea bugetrii la aceast situaie se face prin stabilirea unor bugete flexibile, elaborate pe mai multe nivele de activitate. Bugetarea const n prezentarea sub form tabelar a datelor ce alctuiesc coninutul bugetului. Bugetarea se caracterizeaz prin: planificare i coordonare, deoarece bugetarea se realizeaz n cadrul unor obiective generale pe termen lung i are ca scop elaborarea unor planuri detaliate, pentru diferite sectoare i verigi din structura organizatoric a firmelor. Faptic, se concretizeaz n elaborarea Bugetului principal (master), care cuprinde toate bugetele secundare. Acest fapt determin managerii s ia n considerare relaia dintre funciile bugetelor i diversele compartimente din structura formal a firmelor crora le sunt destinate i s analizeze modul n care aceste compartimente contribuie la realizarea obiectivelor stabilite prin bugete; autoritate i responsabilitate, pentru c bugetarea presupune precizarea responsabilitilor fiecrui manager care beneficiaz de un buget. Aprobarea unui

buget d autoritate tuturor planurilor de activitate i permite aplicarea managementului prin excepie, adic unui subordonat i se atribuie un rol bine definit, avnd autoritatea de a ndeplini sarcinile primite. Atunci cnd activitatea acestora nu se desfoar conform prevederilor bugetare, situaia este raportat i analizat la un nivel ierarhic superior; comunicare, deoarece bugetarea cuprinde toate nivelurile managementului. Deci, ea constituie o cale important de comunicare ntre managerul de la un ealon superior i cel de la un nivel mediu n ceea ce privete obiectivele propuse i punerea n practic a acestora, iar atunci cnd bugetul este finalizat, planurile aprobate sunt comunicate ntregului personal implicat n aceast activitate; control, deoarece acest aspect al bugetrii este cel mai cunoscut i cel mai des ntlnit la personalul de execuie. Procesul comparrii rezultatelor obinute cu cele previzionate conduce la stabilirea i raportarea abaterilor, aplicndu-se astfel, principiul controlului bugetar care asigur meninerea cheltuielilor ntre limitele stabilite; motivaie, pentru c implicarea managerului de la nivelul mediu i inferior n elaborarea bugetelor i stabilirea obiectivelor fa de care va fi evaluat performana constituie un factor mobilizator, deci motivaional. Bugetarea presupune stabilirea de bugete care s permit prezentarea tuturor previziunilor despre activitatea firmei, n cifre. Concret, se pune problema crerii unor subsisteme autonome numite centre de cheltuieli, care s se preocupe de optimizarea folosirii resurselor i obinerea de profit. Centrul de cheltuieli este o funciune bine definit sau o parte din structura formal a firmei pentru care cheltuielile pot fi identificate. Centrul de profit este o extindere a acestei opiuni pe o scar mai larg, unde nu numai cheltuielile, dar i profiturile sunt identificabile. El este definit ca fiind acea parte a afacerii generatoare de cheltuieli i de venituri. Centrul de buget se definete ca fiind un segment al unei entiti asupra creia se poate exercita un control i pentru care se poate elabora un buget. Astfel, se observ c un centru de buget poate fi un centru de cheltuieli, un grup de centre de cheltuieli sau poate coincide cu un centru de profit. Datorit dimensiunilor sale este foarte probabil ca un centru tipic de profit s cuprind un numr de centre de buget care, la rndul lor vor avea n componen fiecare fie un singur centru de cheltuieli, fie un grup de centre de cheltuieli legate ntre ele. Avnd n vedere caracteristicile bugetrii se poate aprecia c bugetul, n calitatea sa de instrument de lucru, prezint urmtoarele trsturi: asigur integrarea activitilor de previziune, eviden i control a cheltuielilor, veniturilor i rezultatelor financiare; permite descentralizarea procesului de conducere prin sectorizarea activitilor firmelor pe centre de responsabilitate; investete fiecare centru cu autoritate i responsabilitate n gestiunea resurselor pentru realizarea obiectivelor previzionate; abordeaz activitatea fiecrui centru prin prisma relaiei dintre cheltuieli i venituri, iar pe aceast baz asigur antrenarea acestuia la creterea rentabilitii firmei i la economisirea resurselor de care aceasta dispune.

n calitatea sa de instrument de lucru al managerului, bugetul ndeplinete o serie de funcii, i anume: funcia de previziune, care are la baz faptul c bugetul reprezint estimarea financiar a nivelului resurselor, fondurilor i cheltuielilor pentru toate activitile economico-sociale ce se desfoar n cadrul firmei. Prin buget se pot dimensiona veniturile, cheltuielile i rezultatele financiare privind activitatea de producie de baz, resursele i cheltuielile pentru investiii, resursele i cheltuielile pentru activele circulante, celelalte resurse i cheltuieli ocazionate de producie, inclusiv taxele, impozitele i alte datorii la bugetul statului; funcia de control, se manifest n momentul cnd se angajeaz i se efectueaz cheltuielile, se obin veniturile ca rezultate ale propriei activiti i se constituie fondurile necesare. n aceast calitate bugetul d expresie organizatoric funciei de control a finanelor,armonizndu-se cu controlul financiar preventiv privind angajarea i cheltuirea fondurilor firmelor. Funcia de control a bugetului se exercit i prin urmrirea i analiza modului de execuie a acestuia, prin care se asigur: cunoaterea modului de realizare a sarcinilor prevzute; determinarea abaterilor; stabilirea cauzelor care au generat aceste abateri; compartimentele care trebuie s acioneze pentru mbuntirea activitii etc.; funcia de asigurare a echilibrului financiar, are la baz faptul c bugetul este folosit n dirijarea i stpnirea relaiilor balaniere ntre cheltuieli i venituri. La nivelul firmei echilibrul financiar reflect asigurarea resurselor financiare necesare pentru ndeplinirea obiectivelor i aciunilor previzionate, inclusiv onorarea obligaiilor de plat ctre teri. 1.1.2. CLASIFICAREA BUGETELOR ACTIVITII FIRMEI n activitatea firmei se ntocmesc i se folosesc mai multe tipuri de bugete fapt ce impune clasificarea acestora dup urmtoarele criterii: Criteriul sferei de cuprindere. a) bugete generale. Acestea sunt elaborate pentru obiectivele fundamentale ale firmei. Ele sunt rezultatul unui amplu proces de bugetare, desfurat pentru elaborarea subbugetelor componente; b) bugete pariale. Se elaboreaz pentru realizarea unor subobiective care decurg din obiectivele fundamentale.

Criteriul responsabilitii bugetare.

a) bugete elaborate pe compartimente (funcionale sau operaionale) i pe posturi de conducere; b) bugete elaborate pe produse, proiecte sau activiti, ntocmite n funcie de timpul necesar realizrii produsului, proiectului sau activitii respective.

Criteriul periodicitii de elaborare a bugetelor.

a) bugete periodice, elaborate pentru o anumit perioad (an, trimestru, lun);

b) bugete continue (glisante), se elaboreaz pentru o perioad, dar cu posibilitatea completrii lor continue, pe msura expirrii subperioadei dinainte stabilite.

Criteriul adaptabilitii la schimbrile din activitatea firmei.

a) bugete statice (fixe), caracterizate prin faptul c prezint un singur nivel al cheltuielilor, indiferent de numrul nivelurilor posibile ale activitii la care se refer. Bugetele de cheltuieli fixe cuprind, de regul, cheltuieli stabilite pentru un anumit nivel de activitate productiv considerat neschimbat. n acest caz, cheltuielile nu sunt influenate sub nici o form de oscilaiile pe parcurs a volumului activitii desfurate n firm. Bugetele de cheltuieli flexibile cuprind cheltuielile a cror mrime se stabilete n raport direct cu anumite niveluri de producie. Ele se adapteaz deci, modificrilor previzibile, care pot surveni n volumul de activitate al firmei. Elaborarea lor necesit separarea elementelor fixe i variabile ale costurilor i analizarea acestora independent, astfel nct bugetul s poat fi flexat n funcie de activitatea efectiv. Diametral opus cu bugetul flexibil, scopul principal al bugetului fix vizeaz etapa previzionrii, servind la definirea obiectivelor mai largi ale firmei. De aceea, acest buget nu are valoare real n ceea ce privete controlul, cu excepia cazului n care nivelul efectiv al activitii este n deplin concordan cu cel previzionat. Modalitile de evaluare a bugetelor flexibile sunt relativ simple, iar rezultatele obinute prin flexarea unui buget sunt clare numai n cazul n care cheltuielile sunt conforme cu structura anticipat; b) bugete flexibile, se caracterizeaz prin mai multe niveluri de cheltuieli, corespunztoare nivelurilor posibile ale activitii pentru care au fost elaborate. Utilizarea bugetului flexibil este esenial pentru a facilita activitatea de control, care poate fi exercitat numai prin compararea costurilor care au fost prevzute n buget cu cele care au fost efectiv nregistrate ca urmare a desfurrii activitii reale;

Criteriul importanei bugetelor.

a) bugete de baz (bugetul produciei), elaborate de regul pentru producia ce formeaz obiectul activitii firmei; b) bugete rezultante (bugetul aprovizionrii, bugetul trezoreriei, bugetul investiiilor etc.), a cror elaborare se face pornind de la bugetul principal sau de baz; c) buget general (master), care cuprinde asamblarea ntr-un singur buget a tuturor bugetelor elaborate pe domenii de activitate. Bugetele sunt legate unele de altele i deci, nu se poate pune problema elaborrii lor fr a se ine seama de gradul de dependen care exist ntre acestea, fapt ce determin o ierarhizare a lor. n mod deosebit, bugetul vnzrilor condiioneaz celelalte bugete, deoarece de nivelul vnzrilor vor depinde cantitile de produse ce urmeaz a se fabrica, investiiile care se vor face, nivelul trezoreriei care trebuie prevzut etc. Se poate vorbi astfel de un sistem al bugetelor firmei (fig. nr. 1.1.). n practic, numrul bugetelor este mult mai mare (exist un buget pentru fiecare centru de buget).

Bugetul vnzrilor

Bugetul stocurilor Bugetul consumului de materiale

Bugetul debitorilor

Bugetul cheltuielilor de administraie

Bugetul cheltuielilor de distribuie i vnzare

Bugetul produciei

Bugetul aprovizionrilor

Bugetul cheltuielilor cu munca

Bugetul creditorilor

Bugetul cheltuielilor de regie

Bugetul cercetare dezvoltare

Bugetul trezoreriei

Bugetul investiiilor

Bugetul master Situaia bugetului de exploatare formular de bilan

Figura nr. 1.1. Principalele bugete i legturile dintre ele Asamblarea bugetelor elaborate permite stabilirea unui buget general (numit i buget master), care cuprinde bugetul de exploatare (reflectat prin contul de profit i pierdere) i foaia de bilan a bugetului alocat. n general, bugetul vnzrilor i diferitele bugete care alctuiesc costul vnzrilor, ca de exemplu consumul de materii prime i materiale, salariile, cheltuielile de regie i altele sunt folosite la elaborarea situaiei bugetului de exploatare, iar bugetele care vizeaz activul i pasivul, de exemplu cheltuielile de investiie, stocurile, numerarul, debitorii i creditorii alctuiesc formularul de bilan a bugetului alocat. ntre toate aceste bugete exist relaii de interdependen, ca de exemplu: bugetul cheltuielilor de investiii afecteaz nivelul activului imobilizat (ca element al foii de bilan), dar i situaia bugetului de exploatare, prin cheltuielile de depreciere aferente acestui activ. 1.1.3. ELABORAREA BUGETELOR ACTIVITII FIRMEI Procesul de elaborare a bugetelor se concretizeaz n fluxul procesului de bugetare, care ncepe prin comunicarea detaliilor referitoare la politica de

previzionare a firmei i precizarea liniilor de aciune pe care trebuie s le adopte persoanele responsabile de pregtirea bugetelor pariale (fig. nr. 1.2.). Comitetul de buget alctuit dintr-un grup de experi n domeniu, care i desfoar activitatea n compartimentele principale ale firmei, are sarcina de a elabora i coordona bugetele. Comitetul este asistat de un responsabil de buget, care se ocup de administrarea bugetului i asigur asistena i informaiile de specialitate n timpul elaborrii bugetului. Procesul de elaborare a bugetelor se desfoar anterior perioadei pentru care se elaboreaz bugetul, iar acolo unde bugetele sunt glisante, bugetarea are caracter regulat i continuu. nainte de elaborarea bugetelor este esenial s se asigure o bun activitate de prognozare. Prognoza este o anticipare a unor evenimente viitoare, n timp ce bugetul vizeaz o serie de activiti programate, n vederea obinerii unui rezultat. De aceea, pentru elaborarea unor bugete realiste este important s se prognozeze un numr mare de indicatori, cum ar fi: volumul vnzrilor, mrimea preurilor, nivelul salariilor i al stocurilor de materiale, rata inflaiei, costurile serviciilor prestate de teri, cheltuielile de regie etc. ntotdeauna, principala prognoz, pe care se bazeaz o mare parte a previzionrii ulterioare, este cea a vnzrilor. Coordonarea i comunicarea ntre funciile bugetului, astfel elaborat, sunt eseniale pentru a asigura bugete interconectate i fezabile, n conformitate cu obiectivele firmei. Pe parcursul elaborrii bugetelor, multe faze trebuiesc repetate n vederea eliminrii eventualelor neajunsuri. Testarea mai multor variante de buget, pentru alegerea celui mai fezabil i practic, este cheia coordonrii eficiente a elaborrii bugetului. Se elaboreaz astfel bugetul global, care cuprinde bugetul master (principal) i bugetele pariale. Acesta se supune aprobrii managerului general, n forma final. Dup aprobare, bugetul devine obligatoriu i indic, pentru fiecare centru de buget, programul de activitate i nivelul de cheltuieli. El se afl sub conducerea unui responsabil (director) de buget, deoarece ideea principal a procesului de elaborare a bugetelor este aceea de a lega fiecare cost de un responsabil. Atribuirea responsabilitilor se face n mod ierarhic.

Obiective le firmei i previziunile pe termen lung

Rezulta te i evoluii

Date interne despre capaciti,

Date externe: tendine n economie, indici, prospectarea pieii

Comitetul de

Selectarea prognozelor b Pregtirea bugetelor cantitative cu managerii desemnai Verificarea fezabilitii i a conformitii cu politica bugetelor u g e ntocmirea bugetelor t

ntocmirea bugetului Se supun bugetele ateniei managerului general pentru aprobare/amendare

Publicarea bugetelor aprobate pentru perioada nregistrarea rezultatelor b u Compararea cu bugetul aprobat i identificarea Raportarea abaterilor ctre managementul g e t

Investigarea i analiza

Formularea soluiilor pentru abaterile descoperite prin

Figura nr. 1.2. Procesul de elaborare i control al bugetelor. Bugetele aprobate vor fi publicate i distribuite tuturor directorilor de buget i centrelor de buget. Astfel, pe de o parte bugetele constituie mijloace de comunicare a programelor i obiectivelor de sus n jos. Pe de alt parte, acel segment al procesului de elaborare a bugetului care vizeaz supravegherea rezultatelor (controlul bugetar) asigur un feed-back de jos n sus cu privire la gradul de ndeplinire a bugetelor. Managerul centrului de cheltuieli devine responsabilul bugetului, iar activitatea (performana) sa este apreciat dup felul n care acesta l utilizeaz. Responsabilitatea sa capt o ncrctur suplimentar prin libertatea de a duce o anumit politic de cheltuire a bugetului. Se va ine seam de felul n care acesta

va distribui bugetul compartimentelor din subordinea sa sau colaboratorilor si, de modul n care va stimula creativitatea i va reui s realizeze obiectivele firmei. Din momentul aprobrii bugetului global, urmrirea bugetului devine parte component a activitii managerului, dat fiind calitatea sa, att ca instrument de prevedere i control, ct i ca instrument de aliniere a realizrilor la obiectivele prevzute. Periodic se elaboreaz dri de seam, denumite Rapoarte de control bugetar (fig. nr. 1.3.), n care se fac declaraii asupra realizrii bugetului.
Raport de control bugetar Nr... Centrul bugetar... Data ntocmirii... Responsabilul de buget... Relaia raportului... Perioada de gestiune....
Articol bugetar Cod Perioada curent Cumulat an Tendina abaterii +/Relevan Da/Nu

Nivelul prevzut al activitii... Nivelul efectiv al activitii...

Descriere Buget Efectiv Abatere Buget Efectiv Abatere

Figura nr. 1.3. Modelul raportului de control bugetar. Rapoartele de control eficiente sunt elemente eseniale n procesul de feedback, iar pentru a asigura eficiena maxim, este important s se acorde o atenie major alctuirii, coninutului i termenului de predare al raportului. Un raport ignorat sau greit neles, duce la aciuni ineficiente i deci este inutil. Elementele cheie care trebuie prezentate i urmrite n raport sunt: nivelul cheltuielilor i al veniturilor prevzute pentru perioada sau anul respectiv; nivelul real (efectiv) al cheltuielilor i veniturilor realizate n perioada sau anul respectiv; abaterile dintre nivelurile prevzute i cele efective, precum i tendinele acestor abateri; stabilirea abaterilor relevante i, dac este posibil, analiza i prezentarea metodelor de inere sub control a acestora. Analiza abaterilor, pe baza datelor din Raportul de control bugetar, se impune ca o necesitate obiectiv n cazul aplicrii managementului prin bugete. Abaterile trebuie analizate i justificate innd cont de natura lor. Se deosebesc abateri normale, pozitive, negative sau de excepie. De exemplu, dac se constat o depire a bugetului pentru materii prime i materiale, acest lucru poate fi justificat de realizarea unei producii mai mari dect cea stabilit prin bugetul parial. Abaterea poate fi interpretat ca normal n acest caz. Adncirea analizei fiecrei abateri pe factori i cauze, care au determinat-o, contribuie la identificarea cauzelor i compartimentelor care ar trebui s le rezolve.

Pentru ca fiecare executant din cadrul firmei s se poat informa cu privire la procesul de elaborare a bugetelor este necesar ntocmirea unui Manual de buget. Acest manual nu conine bugete propriu-zise pentru o anumit perioad, ci informaii i instruciuni legate de modul de funcionare a bugetrii n firm. n general, un asemenea manual cuprinde: introducere, ntocmit de preferat de ctre managerul executiv/economic; obiectivele/explicarea procesului de elaborare a bugetului, care se refer la structura firmei cu funciile, responsabilitile i relaiile aferente, funciile i numele actualilor directori de bugete; principalele bugete i relaiile dintre ele, se concretizeaz n schema tuturor bugetelor principale i relaiile contabile dintre acestea, explicarea bugetelor cheie (bugetul master, bugetul vnzrilor, bugetul trezoreriei); elaborarea bugetului, cnd se precizeaz comitetul de elaborare a bugetului, membrii acestuia i informaiile despre acetia, etapele elaborrii bugetului, programul de elaborare i publicare a bugetului; procedee contabile, care se refer la numele responsabilului cu bugetul (ex. economist-contabil) i date despre acesta, liste de coduri, modele de formulare, programul procedeelor contabile, ntocmirea rapoartelor, datele limit etc. n procesul de elaborare a bugetelor, care este foarte complex i dinamic, trebuie avut n vedere i factorul uman. Aspectele umane ale bugetrii sunt eseniale, dar, ca multe alte aspecte ale comportamentului uman, ele sunt complexe, adeseori contradictorii, uneori incomplet nelese i se refer la: concordana de scopuri, presupune punerea de acord a scopurilor, intereselor individuale sau de grup cu cele ale firmei. Pe de alt parte, obiectivele firmei nu pot fi impuse prin sistemul de bugetare fr a se ine seama de influena obiectivelor de grup. S-a observat c stilul de conducere participativ este mult mai eficient dect stilul tradiional bazat pe ierarhie i autoritate, n procesul elaborrii bugetelor; participarea, adic implicarea directorilor de buget n elaborarea bugetului asigur nelegerea obiectivelor i acceptarea mult mai rapid a acestora. Procesul de control este i el facilitat de participarea directorilor de buget la soluionarea problemelor care apar; motivaia, deoarece dac procesul de elaborare a bugetului i evaluarea performanei prin control sunt astfel concepute nct s fie participative, vor ncuraja iniiativa i responsabilitatea, ceea ce va face ca ele s nu fi privite ca mijloace de exercitare a presiunilor. Astfel, motivaia individual va crete. Pe de alt parte, accentuarea obiectivelor imposibil de atins, a perioadei scurte de timp, precum i obiectivele greit stabilite sau nelese vor anula motivaia. S-a constatat c motivaia crete cnd sistemul recompensare-penalizare este n concordan cu sistemul de control. Dac nu exist nici o legtur ntre sistemul de control i cel de recompensare-penalizare (promovri, mriri de salariu, prime), atunci sistemul de control va fi considerat lipsit de importan i ignorat mpreun cu obiectivele sale; definirea obiectivelor, n sensul c, n general, angajaii lucreaz mult mai eficient atunci cnd le sunt definite foarte clar sarcinile i obiectivele. n cazul

ideal obiectivele individuale coincid cu cele ale firmei, motivaia fiind maxim i obiectivele acceptate n totalitate. Aceast situaie este inexistent ns n realitate, dar obiectivele clar definite i acceptate de angajai vor mri concordana scopurilor i vor spori motivaia; comunicarea, deoarece procesul comunicrii ntre nivelurile ierarhice ale firmei este un factor important n realizarea i controlul bugetului. Dac sistemul de control nu este acceptat de cei care trebuie s-l realizeze, ei vor obstruciona fluxul de informaii, astfel nct deciziile de programare i control vor fi greu de luat. Dac este elaborat i administrat corect, sistemul de bugete i implicit procesul de bugetare, prezint unele avantaje i anume: asigur coordonate clare de activitate pentru manageri i ntreaga administraie, fiind calea principal de transformare a obiectivelor generale n sarcini specifice i obiective individuale ale managerilor; este un mijloc important de comunicare i coordonare, att pe orizontal ct i pe vertical; datorit principiului excepiei, care st la baza controlului bugetar, se reduce timpul de organizare, atenia fiind focalizat asupra aspectelor de interes maxim; integrarea bugetelor d posibilitatea unei mai bune supravegheri a numerarului i administrrii capitalului; se asigur un control mai eficient prin supravegherea i raportarea regulat i sistematic a activitilor; dac exist o participare adecvat, este ncurajat concordana intereselor i crete motivaia. Tehnica ntocmirii bugetelor, orict de bine aplicat ar fi ea, are i unele dezavantaje, ca de exemplu: abaterile apar frecvent din cauza modificrii situaiei, a prognozrilor precare sau a slabei performane manageriale; bugetele se elaboreaz n conformitate cu structurile existente ale firmei, care pot fi neadecvate pentru situaia curent; existena unor programe bine documentate poate duce la inerie i la lips de flexibilitate n adaptarea la schimbri; sistemele de bugetare greit abordate, cu presiuni excesive sau dezinteres fa de factorii comportamentali pot provoca antagonism i determin scderea moralului executanilor etc. Avnd n vedere att avantajele, ct i dezavantajele bugetrii este necesar elaborarea unor bugete n legtur cu planurile pe termen mediu i lung (fig. nr. 1.4.).

Informaii referitoare la cerere i evoluia acesteia: clieni, produse, clieni poteniali Culegerea permanent de informaii necesare firmei i confruntarea acestora cu obiectivul firmei, confruntare care permite determinarea rolului firmei n satisfacerea unei cereri anumite, ajustarea ofertei firmei i determinarea poziiei acesteia n raport cu concurena.

Informaii referitoare la firma nsi.

Informaii referitoare la ofert, concurena de pe pia i restriciile comerciale.

Informai i referitoare la factorii de producie; factorul capital i factorul munc.

Informaii cu privire la evoluiile tehnicii: tehnologii de fabricaie, restricii tehnice etc.

Part ea a II a

Evaluarea i apoi actualizarea continu a unui plan pe termen mediu sau lung. Acest plan pe termen lung se descompune n 4 planuri care definesc strategiile i obiectivele comerciale, industriale, de cercetare i financiare.

Part ea a III a
Planul comercial Acesta definete politicile de vnzare pe termen lung, politicile de produs, politicile promoionale, politicile de marc i de imagine de marc, politicile de distribuie, reelele, investiiile. Planul industrial Planul industrial definete politicile de producie, tehnologice, de mecanizare, de capacitate, de personal, de investiii etc. Planul de cercetare-dezvoltare Acesta stabilete domeniile de orientare a activitilor de cercetare dezvoltare, inovaiile, brevetele, licenele etc. Planul financiar Asigur coerena de ansamblu a activitilor firmei, stabilete politica de finanare, decide recurgerea sau nu la mprumuturi, la emisiuni de obligaiuni, stabilete obiectivele de remunerare a capitalurilor, posibilitile de investiii etc.

Stabilirea planului pe termen lung

Part ea a IV a
Bugetul comercial Bugetul vnzrilor, bugetul mijloacelor comerciale, cheltuieli de vnzare, promoionale, de publicitate, bugetul cumprrilor, al stocurilor, al investiiilor comerciale etc. Bugetul fabricaiei Bugetul consumurilor de materiale i manoper, bugetul cheltuielilor industriale, bugetul investiiilor etc. Bugetul cercetrii-dezvoltrii Mijloace rezultate din activitatea de cercetare dezvoltare. Bugetul financiar Controlul ansamblului firmei Toate bugetele trebuie s fie compatibile cu mijloacele financiare ale firmei.

Bugetul trezoreriei: ncasrile i cheltuielile firmei.

Elaborarea bugetelor n funcie de obiectivele planului pe termen lung

Informaii culese la momentul ntocmirii bugetelor i care pot s modifice opiunile planului pe termen lung.

Revizuirea informaiilor din activitatea de exploatare care servesc la elaborarea bugetelor.

Figura nr. 1.4. Corelaia bugetului cu planul pe termen lung i mediu.

1.2. BUGETAREA ACTIVITII FIRMEI 1.2.1. ELABORAREA BUGETULUI PRODUCIEI Directorul cu producia trebuie s pun la dispoziia serviciului comercial, la termenele convenite, cantitile prevzute din diferite produse, fabricate la un pre cunoscut i negociat ntre serviciul produciei i cel comercial. n aceast situaie, el se confrunt cu trei restricii principale i anume: preul de livrare ctre serviciul comercial; cantitatea ce va fi livrat; termenele la care se va face livrarea ctre serviciul comercial. De asemenea, el trebuie s asigure folosirea eficient a personalului angajat, s utilizeze n mod corespunztor capacitile de producie i s realizeze o bun gospodrire a materiilor prime i materialelor din firm. n plus, fiecare produs fabricat poate s fie, la rndul su, rezultatul final al mai multor stadii de fabricaie a diverselor subansamble realizate n ateliere sau pri de ateliere diferite din cadrul firmei. n acest caz este necesar respectarea ordinii operaiilor din tehnologia de fabricaie a fiecrui produs, precum i evitarea constituirii de stocuri intermediare de subansamble sau produse n curs de fabricaie care ar rezulta dintr-o nesincronizare a activitii desfurate n cadrul atelierelor. ntocmirea Bugetului produciei este un proces complex care se desfoar n mai multe etape, i anume: ntocmirea bugetului (planului) de fabricaie, cade n sarcina responsabilului cu fabricaia care elaboreaz tabloul necesarului comercial cerut de serviciul comercial repartizat pe produse i pe perioade de timp (tab. nr. 1.1.). Tabelul nr. 1.1. Tabloul necesarului comercial Volumul Luna an N: lunar i Cantitatea sptmnal Denumirea 1 2 produsului A1 A11 A12 A2 A21 A22 A3 A31 A32 .. ..... ..... An An1 An2 Total Luna an N-1: Cantitatea 3.... A13.... A23... A33... ......... An3.... 1 A11 A21 A31 ..... An1 2 A12 A22 A32 ..... An2 3 . A13 A23 A33 ..... An3

De fapt, fabricarea unei cantiti Q de produse necesit un numr T de ore de munc repartizate diverselor posturi de lucru sub form de ore-om i ore-main (tab. nr. 1.2.).

Tabelul nr. 1.2. Repartizarea consumului de timp pe posturi de lucru

Produsele Posturile postul P1 postul P2 postul P3 . postul Pn Total general ore pe produs-post A 30 15 45 .... .... TA ore B 20 40 30 .... .... TB ore ... ... ... ... ... ... ... Cheltuial pe post de lucru C1 total cheltuieli C2 total cheltuieli C3 total cheltuieli .... Cn total cheltuieli C total general cheltuieli

Planul de fabricaie este un tablou care are urmtoarele caracteristici: este component a previziunilor livrrilor de piese fabricate ale unui atelier sau post de lucru; asigur corespondena acestor previziuni ale livrrilor cu previziunile legate de activitatea de fabricaie i cu numrul de ore solicitate de aceasta pe post de lucru; asigur echilibrul ntre volumul de munc necesar i cel repartizat diverselor posturi de lucru (sau atelierelor de fabricaie); stabilete cheltuielile n ore pentru fiecare atelier i distribuie posturile de lucru n funcie de producia ce trebuie obinut, pe lun i pe zi. Acest program, fondat pe necesarurile stabilite de serviciul comercial, se concretizeaz ntr-un plan elaborat pentru producia fizic aferent fiecrui tip de produs. ntocmirea planului de fabricaie n funcie de necesarul de livrat este un proces complex, care presupune urmtoarele activiti: responsabilul cu producia ntocmete planul de producie pe baza consumului de timp exprimat n ore-main sau ore-om, care apoi este transmis fiecrui ef de atelier; fiecare ef de atelier calculeaz la rndul su timpul (exprimat n ore-om sau ore-main) necesar realizrii programului de fabricaie care i-a fost transmis. Pentru a efectua aceste calcule se folosesc realizrile perioadei trecute. eful de atelier este adesea nevoit s modifice ordinea stadiilor succesive ale operaiilor, astfel nct operaiile s se execute cu o caden ct mai regulat posibil. De asemenea el va construi procese tehnologice comune n scopul diminurii costurilor aferente posturilor de lucru i realizrii unui indice de ncrcare a acestora ct mai bun. n plus, diminuarea numrului lansrilor de produse n fabricaie reduce ntreruperile n activitatea diverselor posturi de munc i determin o reducere a timpilor de pregtire - ncheiere afereni fiecrui post de lucru. Procesul elaborrii bugetului (planului) de fabricaie derulat ntre eful cu producia i efii de atelier este comparabil cu cel ocazionat de ntocmirea bugetului comercial i derulat ntre directorul comercial i responsabilii cu vnzrile. n continuare, eforturile legate de ntocmirea planurilor de fabricaie revin efilor de echip care detaliaz planificarea procesului de fabricaie dup cum urmeaz: programeaz procesul de fabricaie pe echipe; programeaz activitatea de fabricaie pe postul de munc (fig. nr. 1.5.).

Necesar pentru serviciul comercial (Q piese din fiecare tip)

Plan general de fabricaie

Plan detaliat pe fiecare lun, sptmn, zi pentru fiecare atelier n ore

Planificarea activitii de aprovizionare pe atelier sau pe post de lucru

Figura nr. 1.5. Schema ntocmirii planului fizic de fabricaie. Asemenea programe se ntocmesc pe perioade foarte scurte i se caracterizeaz printr-un grad pronunat de detaliere. De aceea, de multe ori detalierea planului de fabricaie este o sarcin dificil pentru eful unui atelier, care trebuie s aprecieze dac programul ntocmit este adaptat posibilitilor reale existente n atelier. Elaborarea bugetului mainilor i utilajelor, nu poate fi separat de planificarea pentru posturi de fabricaie, deoarece n cadrul su se verific dac mainile i instalaiile existente sunt suficiente pentru executarea programului de fabricaie i dac programul ntocmit este compatibil cu structura mainilor i utilajelor din dotarea atelierului sau seciei de producie. n msura n care exigenele cerute de ntocmirea acestui buget nu sunt satisfcute, se va aciona, dup caz, n urmtoarele direcii: reconsiderarea planificrii produciei; reechilibrarea volumului de munc ntre posturile de lucru; efectuarea unei modificri a programului de lucru; angajarea de personal suplimentar pe anumite posturi de lucru pentru care fora de munc este deficitar. Dac i dup aplicarea acestor msuri apar anumite neconcordane ntre planul de fabricaie i posibilitile reale de fabricaie din atelier, atunci fie se reconsider ntregul proces de planificare, fie se realizeaz aprovizionarea cu materiale n plus i se achiziioneaz maini noi, deci va fi necesar un buget de investiii n acest sens. n urma acestor msuri se ntocmete un nou plan de fabricaie care este rezultatul unui proces iterativ (fig. nr. 1.6.). Planificarea pe post de lucru i pe operaie se fundamenteaz pe timpii de lucru alocai (aceti timpi sunt uneori diferii de timpii standard n cazul n care remunerarea angajailor este stabilit n parte n baza unui bon, el nsui calculat ca diferen ntre timpul alocat i timpul real de lucru).

Planul general de fabricaie

Responsabil cu fabricaia (elaborare)

Ordonanare

Planul de fabricaie pe atelier

ef de atelier (comunicare, discuii i informare)

Planul de fabricaie (programe) pe echipe i posturi de lucru

ef de echip (comunicare, discuii i informare)

Planul de fabricaie (programul) pe posturi de lucru i operaii (timpi standard)

Executant (muncitor)

Figura nr. 1.6. Schema iterativ de ntocmire a planului de fabricaie. La fiecare nivel, planul de fabricaie se concretizeaz n: pentru executant (eful de echip) planificarea pe post de lucru a activitii muncitorului; pentru eful de atelier, planificarea activitii de fabricaie a atelierului; pentru eful de secie, planificarea atelierelor; pentru directorul cu producia, planificarea seciilor. Activitatea de planificare a fabricaiei necesit efectuarea unor consumuri cum sunt: consumuri de manoper direct i indirect; consumuri de materii prime i materiale consumabile; efectuarea unor cheltuieli de fabricaie. ntocmirea bugetului forei de munc ocupat n procesul de fabricaie, se realizeaz n dou etape i anume: stabilirea bugetului forei de munc exprimat n ore-manoper, n sensul c fiecare tip de planificare a fabricaiei - pe post, pe echip, pe atelier etc. stabilete numrul de ore standard alocate pentru realizarea proceselor de fabricaie avute n vedere n cadrul procesului de planificare, pe fiecare verig organizatoric. Deci, numrul de ore standard alocate corespunde cu numrul de ore standard necesare pentru realizarea produciei, la care se adaug durata operaiilor de pregtire ncheiere i timpii de ntrerupere nregistrai n cadrul procesului de producie. Se obine astfel un tablou al repartizrii orelor de manoper, care este, de fapt, Bugetul orelor de manoper (tab. nr. 1.3.);

Tabelul nr. 1.3. Bugetul orelor de manoper Perioada Specificaie Numrul de ore directe Categoria de calificare 1 2 3 .. Total ore directe Numrul de ore indirecte Categoria de calificare 1 2 3 .. Total ore indirecte Total ore general 1 2 3 Total

determinarea bugetului forei de munc exprimat n uniti valorice (costurile aferente orelor de manoper), pornete de la tabelele de utilizare a orelor de manoper i se ntocmete pentru fiecare categoria de calificare i stabilesc mai nti costurile standard corespunztoare fiecrei ore prestate (aceste costuri standard nu cuprind cheltuielile sociale), iar apoi costurile legate de cheltuielile sociale standard; Modalitatea de prezentare a acestui buget este aceeai ca i n cazul bugetului orelor de manoper, ntocmindu-se cte un buget pentru fiecare echip, pentru fiecare atelier, pentru fiecare secie, deoarece la toate aceste niveluri exist, n mod corespunztor, bugete de utilizare a orelor de manoper. ntocmirea bugetului materiilor prime, se face att n expresie fizic, ct i n uniti valorice astfel: bugetul materiilor prime n expresie fizic, are la baz planul de fabricaie ntocmit care stabilete cantitile de produse de fabricat i fixeaz operaiile de executat n cadrul fiecrei secii, fiecrui atelier, fiecrei echipe i fiecrui post de lucru. n funcie de planul stabilit, se trece la ntocmirea bugetului materiilor prime.

De aceea, trebuie s se stabileasc un necesar cantitativ de materii prime consumate pentru cantitile prevzute n planul de fabricaie. Acestor consumuri materiale detaliate, urmnd procesul de planificare, pe posturi de munc, le corespunde o alocare cantitativ, care include att consumul propriu-zis, ct i deeurile sau pierderile de fabricaie. Rebuturile i deeurile de fabricaie sunt luate n calcul n cadrul bugetelor de fabricaie, deoarece cantitatea de materiale consumate mpreun cu deeurile trebuie s conduc la un numr egal cu cel al produselor fabricate, care este diminuat cu rebuturile. n cazul n care rebuturile au o pondere important din cantitile consumate, se ntocmete un buget special pentru pierderi i rebuturi. Cunoscndu-se necesarul de materii prime pentru realizarea planului de fabricaie i coninutul bugetului special al pierderilor i rebuturilor se poate ntocmi Bugetul materiilor prime n expresie fizic (tab. nr. 1.4.); Tabelul nr. 1.4. Bugetul materiilor prime n expresie fizic Perioada Specificaie Numrul de buci fabricate Materii prime consumate Q1 uniti de msur din M1 Q2 uniti de msur din M2 Pierderi i rebuturi X1 % din Q1 X2 % din Q2 Total consumuri de materii prime 1 2 3 Total

bugetul materiilor prime n expresie valoric, const n exprimarea valoric a bugetului materiilor prime i se obine prin multiplicarea cifrelor nscrise n bugetul cantitativ n expresie fizic cu costurile standard unitare ale fiecrui material consumat. Consumul perioadei pentru materia prim considerat (kilograme, metri cubi sau litri) este multiplicat cu preul standard unitar. Ca i n cazul forei de munc, se procedeaz la exprimarea valoric a bugetului materiilor prime n cadrul fiecrui atelier, fiecrei secii. Dac planul de fabricaie presupune o serie de lansri diferite

n fabricaie, atunci elaborarea bugetului cu materiile prime n form valoric se va face pentru fiecare lansare n parte. Elaborarea bugetului materialelor consumabile, este tratat n aceeai manier ca i bugetul materiilor prime, adic stabilirea sa n expresie cantitativ, fizic i determinarea lui n uniti valorice. El se ntocmete pentru firm cu ciclu lung de fabricaie caracterizat prin existena produselor n curs de fabricaie (un material sau un produs intrat n procesul de fabricaie care a suferit una sau mai multe transformri n procesele de prelucrare, dar care nu a atins stadiul final al acestui produs), deci, care nu au o fabricaie continu, fapt ce necesit bugetarea acestor produse sau lucrri. ntocmirea bugetului aprovizionrii i al stocurilor de materii prime i materiale consumabile, const n stabilirea necesarului de materiale pentru fabricaie care este exprimat prin bugetul materiilor prime i consumabile denumit i Bugetul aprovizionrii, ce evideniaz consumurile ocazionate de realizarea planului de fabricaie. Pentru fiecare materie prim sau material consumabil, trebuie avute n vedere: preul de achiziie; costul de aprovizionare (costul comenzii i costul transportului); costurile recepiei, magazinajul i stocajul (costul intrrii i al deinerii n stoc); costurile eventualelor stocuri de siguran (n cazul acestora, se pune ntrebarea care dintre urmtoarele dou variante este mai costisitoare: deinerea unui stoc de siguran n cazul n care termenele de livrare sunt neregulate sau asumarea riscului producerii unei rupturi n procesul de aprovizionare?). Elaborarea acestui buget se face att n expresie fizic, ct i n uniti valorice astfel: elaborarea bugetului aprovizionrii n expresie fizic (tab. nr. 1.5.), asigur mprirea necesarului de aprovizionat al firmei pe fiecare categorie de material sau produs cumprat, aa cum figureaz n bugetul materiilor prime i materialelor consumabile. Sunt luate n considerare cantitile efective aflate n stoc pentru fiecare material. Aprovizionrile sunt lansate ncepnd din momentul n care cantitatea din stoc este inferioar stocului de siguran. Cantitatea aprovizionat trebuie s fie calculat n urma optimizrii costurilor de aprovizionare (cantitatea obinut dup efectuarea acestor calcule se numete cantitate economic de aprovizionat) i a costurilor de deinere a stocurilor. Calculele legate de derularea procesului de aprovizionare se efectueaz adesea cu ajutorul instrumentului matematic; elaborarea bugetului aprovizionrii n expresie valoric, are la baz bugetul aprovizionrii n expresie fizic care este transpus n expresie valoric prin multiplicarea cantitilor cumprate cu preurile de aprovizionare unitare standard, care in cont i de taxele vamale, dac este cazul i de cursul de schimb, atunci cnd aprovizionarea se face din import. Din punct de vedere al modalitii de prezentare, acest buget se ntocmete sub form tabelar ca i bugetul

aprovizionrii n expresie fizic, cu deosebirea c necesarul de aprovizionat este exprimat n uniti valorice. Tabelul nr. 1.5. Bugetul aprovizionrii n expresie fizic Perioada de aprovizionat Specificaie Necesarul de consum din materialul A (cantiti pe perioade) Cantiti existente n stoc Stoc de siguran Cantitatea economic de aprovizionat Cantitile de aprovizionat 1 A1 A1 S1 E1 A1 2 A2 A2 S2 E2 A2 3 A3 A3 S3 E3 A3 ... .. n An An Sn En Tot al TA TA TS TE

An TA

Elaborarea bugetului cheltuielilor de fabricaie, are n vedere faptul c realizarea programului de fabricaie impune efectuarea n cadrul firmei a unor cheltuieli directe i indirecte, care, funcie de natura lor, sunt separate n fixe i variabile. Elaborarea bugetului cheltuielilor de fabricaie (tab. nr. 1.6.) se face pe baza elementelor necesare realizrii produciei i anume: necesarul de personal, consumul de materiale, furnituri, servicii prestate de teri, cheltuieli diverse de gestiune etc.

Tabelul nr. 1.6. Bugetul cheltuielilor de fabricaie Specificaie Natura cheltuielilor Cheltuieli directe: detaliate dup natur: Subtotalul cheltuielilor directe Cheltuieli indirecte: detaliate dup natur: Subtotalul cheltuielilor indirecte Totalul cheltuielilor de fabricaie Cheltuieli variabile Cheltuieli fixe Total

La fel ca i n cazul planificrii fabricaiei, care implic stabilirea consumurilor de materii prime, materiale consumabile i manoper pe post de lucru, apoi regruparea acestora pe echipe, i pe ateliere, bugetul cheltuielilor de producie este stabilit la nivelul subdiviziunilor organizatorice ale produciei i regrupat la nivelul directorului cu producia (de remarcat analogia cu bugetul comercial, adic bugetul vnztorului regrupat n bugetul managerului cu vnzrile i apoi n bugetul comercial). Elaborarea acestui buget la nivelul fiecrei subdiviziuni a firmei (atelier, loc de lucru etc.) detaliaz fiecare categorie de cheltuieli n funcie de gradul de variaie i de natura acesteia. Responsabilul subdiviziunii avute n vedere (pentru care s-a elaborat tipul de buget respectiv) procedeaz la considerarea elementelor care se afl n responsabilitatea sa ca de exemplu: uzura utilajelor, ntreinerea, energia etc. Celelalte elemente de cheltuieli, pe care acesta, prin activitatea sa, nu le poate influena, sunt evideniate la nivelul bugetului n ansamblul lor sau grupate. Bugetul cheltuielilor de fabricaie se ntocmete lunar, la fel ca i celelalte bugete. Determinarea nivelului poziiilor din acest buget se face n funcie de ipotezele economice ale variaiei cantitilor i de modificarea costurilor luate n calcul la ntocmirea celorlalte bugete. Utilizarea standardelor pentru bugetul cheltuielilor de fabricaie, ca i pentru bugetul aprovizionrii i al forei de munc, permite exprimarea cifric i efectuarea unui control omogen pe parcursul ntregului an asupra datelor nscrise n buget. Regulile ce stau la baza stabilirii standardelor sunt, evident, aceleai pentru bugetul cheltuielilor de fabricaie ca i

pentru celelalte bugete. Regruparea bugetelor cheltuielilor de fabricaie se face innd cont de structura organizatoric a firmei. ntocmirea bugetului general de producie, regrupeaz toate bugetele firmei cu referire la activitatea productiv. Serviciul producie vinde produsele finite, la preul standard, serviciului comercial n momentul n care produsul este fabricat; acelai serviciu consum materii prime i materiale consumabile, angajeaz costuri directe, indirecte, variabile sau fixe; sunt precizate modificrile preurilor, care pot fi prevzute. Bugetul de ansamblu este ntocmit lunar, n form tabelar (tab. nr. 1.7.) i evideniaz: costurile directe i marja brut standard; regruparea cheltuielilor indirecte n cheltuieli de structur ale firmei i abaterile datorate activitii sau randamentului (consumurile de materii prime i utilizarea forei de munc fa de standarde cu referire la aprovizionarea cu materii prime i salariile forei de munc); rezultatul total. Tabelul nr. 1.7. Bugetul general de producie Nivelul prevzut n buget Cheltuieli Cheltuieli Indicatori variabile fixe Stocul standard la nceputul perioadei pentru: Materia prim Fora de munc, produsele i lucrrile n curs de execuie + Aprovizionare standard pentru: Materia prim Fora de munc - Stocul standard la sfritul perioadei pentru: Materia prim Fora de munc, produsele i lucrrile n curs de execuie = Costul direct de fabricaie cu: materia prim standard fora de munc standard - Valoarea standard de cesiune a produselor fabricate i livrate serviciului comercial = Marja brut - Cheltuieli generale ale firmei - Abateri de la standarde pentru: consum de materii prime; utilizare for de munc; cheltuielile de aprovizionare; cheltuielile salariale. = Rezultatul total Total cheltuieli

1.2.2. ELABORAREA BUGETULUI COMERCIAL n cadrul sistemului de bugete elaborate pentru activitatea firmei, un loc central l ocup Bugetul comercial, a crui elaborarea trebuie s in cont de urmtorii indicatori: nivelul cantitilor de produse vndute pe diverse piee (cunoaterea cantitilor de produse vndute pe tipuri i modele, pe categorii de clieni i pe reele de vnzare - acolo unde acestea exist -, precum i pe perioade calendaristice zi, decad, lun, trimestru, semestru, an); condiiile n care au loc vnzrile (modalitatea sau modalitile de recepie sau livrare a produselor sau subansamblelor acestora, nivelul preurilor de vnzare, natura actelor normative care reglementeaz vnzrile, mrimea remizelor sau a bonificaiilor acordate clienilor n condiii standard de vnzare etc.); mrimea cheltuielilor directe ocazionate de vnzarea produselor (precizarea preurilor de revenire standard ale produselor vndute, a mrimii comisionului acordat din vnzri,a cheltuielilor de transport ocazionate de vnzri i eventual a cheltuielilor ocazionate de stocarea produselor vndute dac este cazul etc.); mrimea cheltuielilor indirecte ocazionate de vnzarea produselor (includ cheltuielile indirecte aferente mijloacelor, utilajelor, instalaiilor etc. folosite pentru realizarea activitii de vnzare a produselor); mrimea veniturilor ncasate din vnzri (includ toate ncasrile realizate de firm urmare a efecturii plii produselor achiziionate de ctre clieni); nivelul marjelor comerciale standard (care se stabilete n funcie de nivelul veniturilor nete standard i nivelul costurilor directe ocazionate de vnzarea produselor firmei); nivelul stocurilor de produse finite (care se stabilete ndeosebi pentru firmele ce au o activitate sezonier cu caracter pur comercial). n ansamblu acestor indicatori, nivelul stocurilor de produse finite, n procesul nlnuirii i interdependenei bugetelor, joac rolul unui filtru situat ntre bugetul comercial i bugetul produciei (industrial), pentru firm a crei producie este destinat cu preponderen pieei. n cazul firmelor care fabric bunuri curente de consum, cererea cumprtorilor pentru astfel de bunuri este fluctuant pe tot parcursul anului. n astfel de situaie, poate fi stabilit fluctuaia produciei realizat n firm, n funcie de cererea clienilor, dac se consider c nevoile comerciale sunt un parametru fix al problemei i nu unul variabil. Aceast soluie implic angajarea temporar de personal, cu dificultile inerente ocazionate de ncadrarea pe locul de munc, formarea personalului, formarea deprinderilor de munc etc., fapt ce va determina un nivel sczut al productivitii personalului sezonier angajat, personal care va atinge un ritm normal de lucru, tocmai n momentul n care va trebui s-i ntrerup activitatea. n plus, mainile, utilajele, instalaiile de lucru i materialele nu vor fi folosite n acest caz dect o anumit perioad din an (n timpul sezonului). Exist, n aceast situaie, i o soluie complementar n sensul c respectiva firm poate s realizeze o producie complementar celei sezoniere (pentru care are asigurat desfacerea la clieni) considerat ca fiind principal, cu condiia s foloseasc acelai personal, aceleai active fixe i aceleai materii prime i

materiale pe perioada de extrasezon, adic dup terminarea fabricaiei la producia principal (sezonier). O alt soluie, pentru aceeai situaie, este aceea de a se pune la dispoziia serviciului comercial produsele finite realizate de firm, din momentul n care s-a ncheiat procesul de fabricaie a acestora. Parametrul considerat ca fix, n acest caz, se refer la fabricarea regulat a produselor incluse n programul de vnzri al firmei. Serviciul comercial, n acest caz, are drept sarcin meninerea stocurilor de produse finite la nivelul cel mai sczut posibil, fie prin scderea preurilor la produsele vndute n afara sezonului, fie prin vnzarea la export a respectivelor produse n perioada de extrasezon, care este complementar cu fluctuaiile de sezon din ar. Practic, exist o multitudine de posibiliti de a aciona pe ci comerciale asupra nivelului cererii, prin diverse intervenii ce au drept scop stimularea vnzrilor, ndeosebi prin segmentarea pieelor produselor. De asemenea, trebuie acionat i asupra produciei firmei, n sensul de a determina fluctuaia volumului acesteia. Toate aceste posibiliti demonstreaz importana sporit acordat mrimii stocurilor de produse finite, de ctre serviciul comercial care este de fapt i responsabil pentru ntocmirea i folosirea bugetului comercial al firmei. Dar, responsabilitatea serviciului comercial const nu numai n gestionarea corect a stocurilor materiale, ci i n realizarea unei analize judicioase a nivelului cheltuielilor ocazionate de stocarea produselor, comparativ cu cheltuielile ocazionate de realizarea unor aciuni de promovare i stimulare a vnzrilor pentru produsele din stoc, astfel nct pe ansamblu s se obin un cost minim i deci un profit ct mai mare. n realizarea cu succes a acestor responsabiliti ale serviciului comercial, un rol important revine modalitii de repartizare a acestor responsabiliti pe trepte i nivele ierarhice, inclusiv pe fiecare angajat al serviciului comercial din cadrul firmei. Elaborarea i construcia Bugetului comercial este o activitate complex, care se concretizeaz n elaborarea mai multor bugete i anume: Bugetul vnztorului, pentru a crui elaborare, vnztorul are latitudinea de a-i fixa el nsui volumul i ritmul vnzrilor de produse pe care le va efectua ntro anumit perioad de timp pentru clientela sa. Aceste vnzri se vor efectua n cadrul unor condiii standard de vnzare, care presupun urmtoarele tipuri de cheltuieli: cheltuieli directe (comisioanele vnztorului, calculate pe baza unui procent din ncasri sau din volumul vnzrilor etc.) i cheltuieli indirecte, cheltuieli ocazionate de deplasrile cerute de activitatea de vnzare etc.). Bugetul vnztorului vizeaz domeniul su de responsabilitate i se prezint sub forma unui tabel. Bugetul prezentat n tabelul nr. 1.8. este de fapt Bugetul global al vnztorului i se structureaz pe clieni sau categorii de clieni, pe perioade de timp i zone geografice. Bugetul este completat n conformitate cu cerinele standard, dar ntr-o manier formalizat i anume: se precizeaz termenele de livrare a produselor la clieni; termenele de ncasare a contravalorii produselor vndute pe clieni sau tipuri de clieni; se evideniaz distinct

eventualele creteri de preuri convenite anterior cu clienii; se trec toate cheltuielile directe i indirecte ocazionate de efectuarea vnzrilor la clieni, care sunt separate n cheltuieli fixe i cheltuieli variabile. Tabelul nr. 1.8. Bugetul vnztorului Denumire Produsu Produsul P2 produse l P1 Indicatori Cantitile Q1 Q2 vndute uniti uniti Mrimea cifrei P1 P2 de afaceri u.m. u.m. standard Remizele i R1 R2 bonificaiile acordate u.m. u.m. clienilor Mrimea cifrei P1=P1P2=P2-R2 nete de afaceri R1 u.m. standard u.m. Mrimea cheltuielilor CD1 CD2 directe detaliate u.m. u.m. n funcie de natura lor Mrimea cheltuielilor CI1 CI2 indirecte u.m. u.m. detaliate n funcie de natura lor C =CD1 Mrimea tuturor 1 C2=CD2+CI2 +CI1 cheltuielilor u.m. u.m. MN1=P1 Marja net MN2=P2-C2 - C1 standard u.m. u.m. ... ... ... Produsul Pn Qn uniti Pn u.m. Rn u.m. Total Qt uniti Pt = P1++Pn u.m. Rt = R1++Rn u.m. Pt = Pt Rt = P1++Pn u.m. CDt = CD1 + + CDn u.m.

Pn=PnRn ... u.m. ... CDn u.m.

...

CIn u.m.

CIt = CI1 + + CIn u.m. Ct = CDt + CIt = C1++Cn u.m. MNt = Pt Ct = MN1++MNn u.m.

Cn=CDn ... +CIn u.m. MNn=Pn ... -Cn u.m.

Bugetul managerului vnzrilor, ntocmit de managerul care conduce vnzrile, el fiind responsabil fie de activitatea unui colectiv de persoane ce efectueaz vnzri, fie de un ansamblu de produse sau de totalitatea actelor de

distribuie a produselor fabricate de firm, ntr-o zon geografic determinat. El coreleaz, n sensul creterii sau n cel al scderii, previziunile coninute n fiecare buget al vnztorului cu propriile interese, dar innd cont de urmtoarele considerente: conjunctura general i conjuncturile particulare pentru fiecare produs sau pentru fiecare zon; realizrile din vnzri n cursul perioadelor precedente; tendinele pieei, precum i posibilitile de extindere ale acestea; eforturile angajate privind promovarea produselor, publicitate etc.; mbuntirile aduse calitii i formei produselor. Acest buget se prezint sub forma unei regrupri a bugetelor vnztorilor, din subordinea acestuia, la care se adaug bugetele proprii ale managerului vnzrilor i eventual, anumite vnzri de efectuarea crora acesta se ocup personal, precum i cheltuielile directe sau indirecte pe care le supervizeaz acelai manager al vnzrilor (cheltuielile ocazionate de publicitate i promovare; cheltuieli administrative locale cum sunt cheltuieli de birou, secretariat etc., mprite ns, n cele dou categorii cheltuieli fixe i cheltuieli variabile). El mbrac aceeai form de prezentare ca i bugetele vnztorilor, adic forma unui tablou structurat pe produse, care evideniaz cantitile de produse vndute, cifrele de afaceri standard, remisele, rabaturile, bonificaiile acordate clienilor, cifra de afaceri net standard a diferitelor categorii de cheltuieli directe i cheltuieli indirecte defalcate dup natura acestora. Un astfel de buget este divizat pe clieni sau categorii de clieni, pe perioade, pe zone geografice de vnzri, iar n plus este sistematizat i pe categorii de vnztori. Bugetul este de asemenea nsoit de ansamblul condiiilor comerciale standard conform crora se realizeaz vnzarea produselor la clieni. Bugetul directorului (managerului) comercial, este ntocmit de directorul (managerul) comercial, care este persoana ce are drept obligaie de serviciu ansamblul responsabilitilor implicate n elaborarea bugetului comercial. Acesta i sincronizeaz propriul buget Bugetul directorului (managerului) comercial cu urmtoarele documente: planul firmei pe termen mediu, se refer la cantitile vndute i segmentele de pia pentru fiecare produs, imaginea de marc i mijloacele de promovare utilizate, politicile de produs, reelele de distribuie i politicile de reea etc.; bugetul produciei (industrial), conine date despre capacitile de producie, gradul de utilizare a acestora, precum i volumul investiiilor ce se vor realiza etc.; bugetul trezoreriei, indic capacitatea firmei de a-i finana ciclul de producie i de avea lichiditi. Aceast sincronizare a propriului buget cu celelalte bugete ocazionate de activitatea comercial necesit unele eforturi determinate de modificarea succesiv a unor bugete n funcie de celelalte. Directorul comercial regrupeaz bugetele managerilor vnzrilor din subordinea sa, dup ce au fost discutate cu acetia i eventual s-au operat unele modificri asupra lor. n plus, se adaug la aceste bugete, celelalte bugete de care este responsabil, direct, directorul comercial i care cuprind n general urmtoarele

categorii de cheltuieli: cheltuieli directe, ocazionate de aciuni cum sunt, achiziionarea de bunuri din exteriorul sau din interiorul firmei la un pre de aprovizionare standard negociat ntre serviciul producie i cel comercial, stocarea mrfurilor, activiti de publicitate i promovare etc.; cheltuieli indirecte, ocazionate de administraia vnzrilor, recuperarea creanelor de la clieni etc. Bugetul comercial propriu-zis, care este o regrupare a bugetelor ocazionate de activitatea comercial efectuat n firm (tab. nr. 1.9.), ce este evideniat n principal de urmtorii indicatori: marja brut standard, stabilit ca diferen ntre volumul vnzrilor nete standard i preul de revenire al vnzrilor standard; contribuia comercial net, calculat din marja brut standard scznd costurile directe de vnzare, alte costuri comerciale i abaterile nregistrate la achiziiile standard. Dac standardele aferente produselor cumprate, deci de evaluare a stocurilor, variaz pe parcursul perioadei bugetare, n buget se nregistreaz influena acestei variaii corespunde de fapt unui diferene de evaluare ntr-o rubric special care nregistreaz dect fluctuaiile mrimii stocurilor, urmare a reevalurii acestora.

Tabelul nr. 1.9. Bugetul comercial Specificaie Indicatori Venituri standard. Remize, Rebuturi standard. Venituri nete standard. Stocul standard de la nceputul perioadei. Achiziionarea unor produse din exterior la preuri standard. Achiziionarea din producie a unor produse la preuri standard. Stocul standard de la sfritul perioadei Costuri directe de pia. Marja brut standard. Costuri directe aferente vnzrilor. Costuri financiare directe. Costuri financiare indirecte. Alte costuri comerciale. Diferena de pre aferent achiziionrilor la preuri standard. Alte costuri directe. Cheltuieli variabile Cheltuieli fixe Total indicatori X Venituri standard -Remize, Rebuturi standard

Stocul standard de la nceputul perioadei + .. + Stocul standard de la finele perioadei Venituri nete standard Costuri directe de pia

Contribuia comercial net. Diferene din reevaluarea stocurilor urmare a modificrii preurilor standard.

Costuri directe aferente vnzrilor + + Diferena de pre aferent achiziionrilor la preuri standard Marja brut standard Alte costuri directe nsumarea diferenelor ntre ncasrile din vnzri la preul standard anterior i actual

Una din raiunile majore pentru care este recomandat utilizarea standardelor n cadrul bugetelor este determinat de faptul c la finele unei perioade de exploatare, n evidena contabil se va regsi n cadrul totalului stocurilor reevaluate, o parte care reflect evoluia favorabil sau defavorabil a costurilor pe parcursul perioadei de stocare a produselor.

Faptul c o firm realizeaz un profit din reevaluarea stocurilor sale cu ajutorul preului recalculat al acestora nu depinde de activitatea normal comercial sau industrial a acesteia. Utilizarea sistemului standardelor permite evitarea situaiilor n care firm, care folosete materiale sau bunuri al cror pre variaz, realizeaz profituri sau pierderi pur financiare, care rezult din variaii ale preurilor materialelor, variaii independente de activitatea firmei. 1.2.3. ELABORAREA BUGETULUI INVESTIIILOR Bugetul investiiilor descrie i clasific diferitele categorii de investiii sau lucrri de modernizare i retehnologizare pe care firm le angajeaz n vederea realizrii obiectivelor sale industriale i comerciale. El se deosebete de bugetele comercial i industrial prin aceea c realizarea unor investiii nu constituie o activitate ce intr n categoria celor ce aparin funcionrii curente a firmei, ca i prin aceea c investiiile nu sunt finanate prin capitaluri de exploatare, ci prin capitaluri permanente, stabile. Acest buget angajeaz viitorul de o manier durabil, fiind sincronizat cu planul pe termen mediu, n particular cu planul financiar i cu planul industrial. El detaliaz, n funcie de importana i de fixitatea angajamentelor financiare pe care le evideniaz, sumele i datele angajamentelor firmei. Bugetul investiiilor este la rndul su divizat n bugetele investiiilor comerciale i al investiiilor industriale. Elaborarea bugetului investiiilor (industriale i comerciale) const n stabilirea unui necesar de mijloace (extindere, modernizare etc.) elaborat de unul dintre compartimentele firmei. n cazul bugetului investiiilor, sunt descrise aceste mijloace inclusiv costul aprovizionrii, instalrii sau punerii lor n funcionare, care este determinat n expresie valoric, pe baza unui deviz acceptat de firm. Bugetul investiiilor este examinat de ctre managerul firmei i corelat cu bugetul financiar i cu planul de fabricaie. Bugetul investiiilor, odat finalizat, face obiectul unui document prezentat n form tabelar (tab. nr. 1.1.). Tabelul nr. 1.1. Bugetul investiiilor Specificaie Structura investiiei I1 I2 I3 . In Total Valoarea investiiilor V1 V2 V3 . Vn Termenul de realizare T1 T2 T3 . Tn

La fel ca i celelalte bugete, bugetul investiiilor se ntocmete lunar, iar condiiile contractrii investiiilor sunt clar evideniate n cadrul su (studiul investiiei i a rentabilitii sale, devizele, condiiile de garanie, termenele de punere n funciune etc.). 1.2.4. ELABORAREA BUGETULUI ACTIVITII DE CERCETARE DEZVOLTARE Natura i importana acestui buget difer de la o firm la alta. n consecin, modalitatea de detaliere a rubricilor coninute n buget este de asemenea foarte diferit. n general, bugetul activitii de cercetare-dezvoltare este prezentat ca un buget de cheltuieli, asemntor cu bugetul cheltuielilor comerciale sau cu cel al cheltuielilor de fabricaie. El grupeaz cheltuielile dup natura lor i are o periodicitate lunar de ntocmire. 1.2.5. ELABORAREA BUGETULUI TREZORERIEI Bugetele ntocmite deja - comercial, industrial, financiar - sunt regrupate ntr-un buget global denumit Buget general de exploatare, care conine diversele bugete ale activitii de exploatare ce sunt evideniate distinct, cu precizarea c bugetul investiiilor este ntocmit separat de acestea. n acest buget sunt evideniate separat amortismentele (chiriile sau contractele de leasing care nu rezult din activitatea serviciului de producie sau comercial, ele fiind expresia politicii generale a firmei); cheltuieli financiare (ce rezult din structura financiar a firmei i din alegerea pe care managerul i acionarii acesteia sau deintorii de pri sociale o fac ntre forma de finanare prin capitaluri proprii sau prin contractarea unor mprumuturi); diferenele din evaluarea stocurilor (ce rezult mai ales din modificri ale standardelor i care, constituie reevaluri ale stocurilor legate de conjunctura economic sau de apariia inflaiei). n principal, coninutul Bugetului general de exploatare cuprinde: Bugetul comercial, Bugetul industrial, Bugetul de structur. Expresie a sintezei i coerenei ansamblului de bugete, Bugetul trezoreriei constituie expresia conversiei n termenii cheltuielilor, plilor i ncasrilor n expresie bneasc, a diverselor elemente coninute n celelalte bugete. Elaborarea bugetului trezoreriei presupune parcurgerea a trei etape i anume: transformarea n ncasri i cheltuieli (pli) a tuturor poziiilor din buget, innd cont de decalajele existente ntre momentul n care are loc angajarea cheltuielilor i a veniturilor pe de o parte, i momentul n care acestea se transform n cheltuieli efective i ncasri pe de alt parte, lund n considerare activitatea de exploatare i bugetul perioadei precedente, inclusiv cheltuielile efective sau ncasrile realizate n perioada precedent; verificarea corelaiei financiare a ansamblului bugetelor i trecerea de la bilanul de deschidere la bilanul previzional, de nchidere; transformarea tuturor poziiilor din bugetele elaborate n cheltuieli (pli) efective i ncasri.

Pentru elaborarea bugetului trezoreriei se transpun, deci, n termeni de cheltuieli i ncasri urmtoarele tipuri de bugete: bugetele de exploatare (industrial, comercial, al cheltuielilor de structur ale firmei) i bugetele n afara exploatrii (al investiiilor i al cercetrii - dezvoltrii). Trezoreria unei firme este constituit din suma disponibilitilor sale monetare, a disponibilitilor din conturile sale bancare i a titlurilor i efectelor imediat negociabile. Ea este un flux permanent, rezultat ca urmare a transpunerii n termenii ncasrilor i ai cheltuielilor (plilor) a operaiilor efectuate de firm, operaii ce pot fi clasificate la modul general n trei mari categorii: Operaiile de exploatare (tab. nr. 1.11.); Operaii n afara exploatrii i excepionale (tab. nr. 1.12.); Operaiile financiare (tab. nr. 1.13.) i care vor fi analizate sub dublul lor aspect (intrri ieiri). Tabelul nr. 1.11. Operaii de exploatare
Intrri Operaii de exploatare Venituri din vnzri (ncasarea creanelor de la clieni, aconturi i avansuri din livrri etc.) Alte venituri (ncasri din vnzarea deeurilor etc.) Venituri din proprietile firmei (redevene din mrci, licene, brevete etc.) Venituri generate de bunurile date n locaii (chirii etc.) Ieiri Operaii de exploatare Plata achiziiilor de mrfuri, materiale, furnituri Plata efectiv a cheltuielilor generale de orice natur.

Tabelul nr. 1.12. Operaii n afara exploatrii

Intrri Operaii n afara exploatrii Renunarea la investiiile financiare (ncasri de venituri din vnzarea imobilizrilor sau a titlurilor financiare aferente acestor operaiuni) Participaii (ncasri ale veniturilor rezultate din cesiunea titlurilor de participaii deinute la alte firme sau din alte remunerri ale acestora) Indemnizaii i venituri excepionale (ncasri de prime de asigurri pentru sinistre etc.) Ieiri Operaii n afara exploatrii Reinvestiri (sume destinate achiziionrii de imobilizri i titluri financiare corespondente) Participaii (plata dividendelor i a impozitelor sau a reinerilor aferente acestor participaii, achiziionarea de participaii la alte firme etc.) Indemnizaii i prime diverse (daune interese de eviciune pltite de ctre firm)

Avnd n vedere aceast structurare a bugetului trezoreriei este necesar tratarea separat a ncasrilor i respectiv a plilor.

Tabelul nr. 1.13. Operaii financiare

Intrri Operaii financiare Venituri din operaii cu capital (ncasri de aporturi vrsate n numerar etc.) ncasri ale unor mprumuturi pe termen mediu sau lung (emisiuni de obligaiuni, de bonuri de cas, mprumuturi pe termen mediu i lung) Utilizarea mprumuturilor pe termen scurt Ieiri Operaii financiare Rambursarea parial sau nominal a aciunilor Amotizarea mprumuturilor, obligaiilor, bonurilor, a mprumuturilor pe termen mediu Rambursarea mprumuturilor pe termen scurt

ncasrile provin din: vnzri i recuperri ale creanelor-clieni (venituri din exploatare), care in cont de responsabilitatea implicat de ntocmirea bugetului comercial i de obinerea unui venit de la un anumit client ce vizeaz o anumit perioad de timp i face referire la un pre determinat. Aceast responsabilitate presupune: vnzarea efectiv, asigurarea condiiilor de vnzare prevzute n contract (pre livrare etc.) i a condiiilor de garanie. Responsabilitatea nceteaz s mai existe n momentul efecturii plii mrfii achiziionate de ctre client. Procesul de vnzare demarat de ctre un vnztor ncepe prin cutarea i selectarea clienilor i se consider finalizat numai n momentul n care a avut loc efectiv ncasarea veniturilor din vnzarea mrfii la client. Vnztorul trebuie s aplice la momentul respectiv regulile pe care el nsui le-a prevzut atunci cnd i-a elaborat propriile previziuni, deoarece pentru fiecare ipotez de efectuare a vnzrii, acesta a asociat un termen la care se va face plata efectiv. Pe de alt parte, el convine, atunci cnd ntocmete bugetul trezoreriei, s in cont i de influena taxei pe valoarea adugat (TVA - ului). La elaborarea iniial a bugetului vnzrilor nu au fost luate n calcul taxele, fapt pentru care bugetul trezoreriei ia n considerare taxele facturate de ctre firm clienilor si i nu pe cele efectiv ncasate de la acetia. De asemenea, n cadrul bugetului cheltuielilor, vor fi incluse sumele tuturor taxelor suportate de ctre firm, mai ales pentru efectuarea achiziiilor inclusiv cele ocazionate de anumite cheltuieli generale. n sfrit, pentru calculul TVA-ului de pltit, trebuie s se in cont de anumite reguli i anume: baza de impunere a TVAului este suma operaiei taxabile, care include toate cheltuielile ocazionate de efectuarea acestora; TVA-ul pentru fiecare operaie se calculeaz n baza preului care nu include taxa, pre care se multiplic cu procentul TVA-ului; factorul care genereaz TVA-ul este livrarea de mrfuri cu scopul comercializrii lor sau ncasarea contravalorii serviciilor prestate; nivelul procentului de TVA trebuie actualizat pe perioade i feluri de mrfuri; dreptul de a deduce taxa care este cuprins n preul de vnzare al mrfii livrat cu TVA, se poate exercita (fr excepii) ncepnd din momentul ndatorrii furnizorului; n momentul n care

TVA-ul de recuperat depete suma TVA-ului de pltit, firm poate s obin rambursarea trimestrial sau anual a creditului TVA. n acest caz, se vor preciza, innd cont de termenele de livrare, toate taxele cuprinse n bugetul vnzrilor, care a fost ntocmit n timp i mprit pe perioade (sptmni, luni etc.), pe produse, pe feluri de clientel i pe reele de distribuie (tab. nr. 1.14.). Tabelul nr. 1.14. Corelaia bugetului vnzrilor cu ncasrile din bugetul trezoreriei Bugetul vnzrilor (u.m.) Bugetul trezoreriei (u.m.) Luna I I Tot Luna I II Total Denumire Termen I al produs de plat P1 pltibil la P2 cumprare pltibil la 30 zile Total vnzri Total de ncasat Tranziia de la bugetul comercial la bugetul trezoreriei corespondent se face prin aplicarea la fiecare poziie din cadrul bugetului, a termenului de efectuare a plii care trebuie s corespund celui prevzut n construcia bugetului. Termenul precizat - ce corespunde att ncasrilor, ct i efecturii plilor constituie o component esenial a ipotezelor pe care se bazeaz ntocmirea bugetelor. Din analiza tabelului nr. 1.15. se desprind dou concluzii i anume: pentru trezorerie, bugetul este stabilit n termenii plilor i ai ncasrilor. Acest buget nu ia n considerare eventualele posibiliti de mobilizare a veniturilor din vnzri. El este stabilit numai n funcie de sumele ce vor fi pltite de clieni; n funcie de domeniile n care activeaz, clienilor le sunt asociate condiii fixe de reglementare a termenelor de plat (plata n momentul cumprrii produselor, dup 30 de zile etc.). n acest caz, prin analiza conturilor de clieni din perioadele anterioare, se pot determina medii ponderate, coeficieni, termene de ncasare ce corespund creanelor unei anumite perioade pentru o anumit categorie considerat de clieni. Deci, se pot utiliza coeficienii statistici calculai n baza conturilor din perioada trecut, pentru determinarea unei reguli sau norme a ncasrilor debitelor clienilor n perioada pentru care s-a ntocmit bugetul trezoreriei; alte categorii de ncasri, care nu provin din bugetul comercial i se refer la: ncasrile legate de activitile anexe sau auxiliare activitilor de baz ale

firmei, ca i alte venituri obinute din vnzri de deeuri, comisioane etc.; ncasrile obinute din activiti n afara exploatrii ca de exemplu: cesiuni de active imobilizate, indemnizaii diverse i, n particular, indemnizaii pentru calamiti etc.; ncasri din operaii financiare, vizeaz utilizarea de credite, emisiunile de bonuri de cas, emisiunile de obligaiuni sau de aciuni etc. Tabelul nr. 1.15. Transpunerea bugetului vnzrilor n bugetul trezoreriei i legtura cu conturile din perioada anterioar Soldul clienilor la sfritul perioadei

Bugetul vnzrilor

Bugetul trezoreriei

Perioad ncasrile de la Tot I Tot I II I a clieni pe al I al Client perioade Clientul A Clientul B Total Total ncasri Corelarea cu conturile Total debite de la nceputul Soldul perioadei i trecerea n conturilor bilan la finele clieni la finele perioadei perioadei (conturile:clieni, Soldul debitori etc.) clienilor i debitorilor la nceputul perioadei ncasri clieni i debitori la nceputul perioadei Total

Plile (cheltuielile) cuprind: plile legate de activitatea de exploatare. Se refer la fel ca i ncasrile la subdiviziunea bugetar corespondent (bugetul comercial i bugetul industrial), din procesul de elaborare a ansamblului bugetelor. Tabelul nr. 1.16. Corelaii cu bugetul trezoreriei Buget Luna Venituri din ncasarea vnzrilor activitatea de exploatare produse accesorii Alte categorii de ncasri din aciuni n afara exploatrii cesiuni din imobilizri ncasri din operaii financiare credite mprumuturi Total
Buget lunar al achiziiilor Reguli pentru derularea plilor Buget lunar al plilor (cheltuielilor)

Bugetul trezoreriei 1 2 Tota l Luna

Sold restant al ncasrilor Tot la finele 1 2 al perioadei

Total

Figura nr. 1.7. Corelaia Buget achiziii - Buget de pli. Elementele de cheltuieli ce vor fi trecute n buget cu titlul de cheltuieli de exploatare provin din urmtoarele surse: cheltuielile pentru efectuarea de achiziii. (responsabilii bugetului achiziiilor comerciale i ai bugetului achiziiilor industriale trebuie s stabileasc pentru achiziiile pe care le efectueaz, nu numai volumul i data realizrii lor, dar i modalitatea de transport, modalitatea de efectuare a plii etc., elemente ce stau la baza ntocmirii bugetelor); cheltuieli

pentru plata salariilor, furniturilor etc. (aceste cheltuieli, sunt calculate n baza bugetului ntocmit, fr a se omite adugarea la acestea a TVA-ului datorat). Trecerea de la bugetele de achiziii la bugetele de cheltuieli se face n acelai fel ca i trecerea de la bugetul comercial la cel al ncasrilor (fig. nr. 1.7.). Fiecrei poziii din buget i corespunde o modalitate de lichidare a plii prevzut n cadrul ipotezei bugetare i anume: achiziiile sunt achitate n momentul efecturii lor, peste 30 de zile, peste 60 de zile, peste 90 de zile etc. Prin aplicarea regulilor de lichidare a plilor prestabilite, se obine totalul plilor. Pentru reprezentarea plii cheltuielilor de exploatare din bugetul trezoreriei, se poate utiliza un model analog celui al bugetului plilor innd cont, ns, de influena taxelor; alte categorii de pli, care pot rezulta din dou cauze: n urma operaiilor n afara exploatrii, i ndeosebi din achiziionarea de bunuri, de echipament (imobilizri); indemnizaii diverse etc.; din lichidri ale unor operaii financiare cum sunt rambursri aferente creditelor; rambursri ale unor bonuri de cas sau obligaiuni etc. Bugetul de trezorerie, care corespunde acestor categorii de pli, este ntocmit n acelai mod ca i bugetele plilor operaiilor de exploatare. Bugetul general al trezoreriei se obine prin regruparea bugetelor de ncasri i pli din activitatea de exploatare i a bugetelor de ncasri i pli n afara exploatrii, innd cont de corespondena acestora cu conturile din bilan i de calculul rezultatului final. Calculele aferente determinrii TVA-ului se efectueaz la finele tabelului, deoarece creditele sau debitele de TVA pot s rezulte att din operaii de exploatare, ct i din operaii n afara exploatrii. Analiza sistemului de bugete evideniaz corespondena dintre bugetul general i bugetul trezoreriei pe de o parte, precum i corespondenele cu Contul de rezultate finale al perioadei i cu bilanul de deschidere i bilanul de la sfritul perioadei pe de alt parte. Bugetul nu reprezint altceva dect un cont de exploatare lunar previzional, trecerea de la contul de exploatare al anului precedent, la contul de exploatare previzional fiind astfel evident (fig. nr. 1.8.).
Contul de exploatare al perioadei precedente B ugetul perioadei Contul de exploatare al anului viitor (previzional)

Figura nr. 1.8. Corelaia Cont de exploatare la nceputul perioadei-Cont de exploatare la finele perioadei. Este important de remarcat aici faptul c prin structura sa contul de exploatare previzionat evideniaz exploatarea comercial, exploatarea industrial, structura firmei, cheltuielile dependente de structura de producie i financiar a firmei (amortismente, chirii, cheltuieli financiare etc.) i abaterile rezultate din reevaluarea stocurilor (standarde).

1.3. UTILIZAREA BUGETELOR N MANAGEMENTUL FIRMEI

Bugetarea att la nivelul subfirmelor organizatorice ale firmei, ct i la nivelul acesteia n ansamblu, presupune elaborarea unui sistem de bugete corespunztor sistemului de obiective ale firmei. Aplicarea managementului prin bugete presupune parcurgerea mai multor etape i anume: dimensionarea obiectivelor sub form de indicatori financiari, are loc ncepnd cu nivelul ierarhic superior i continund cu defalcarea, cu un anumit grad de detaliere permis de sistemul informaional al firmei, pn la nivelul compartimentelor din structura formal a firmei. Datele folosite au drept surs previziunile ntocmite pe baza analizei ultimelor bugete elaborate i evidenele contabile din domeniul pentru care se elaboreaz bugetul; elaborarea sistemului bugetelor la nivelul firmei, se face n raport cu structura formal (pe niveluri ierarhice i compartimente) i pe principalele domenii de activitate (producie, vnzri, investiii etc.); organizarea sistemului informaional pentru completarea bugetelor, asigur informaiile necesare n acest scop de jos n sus (invers dect sensul elaborrii bugetelor i stabilirii obiectivelor), adic de la nivelurile care permit exprimarea n uniti de msur adecvate; coordonarea sistemului de bugete, are loc n scopul eliminrii eventualelor discordane dintre subbugetele componente ale bugetului general, fapt pentru care se va lua ca punct de pornire bugetul vnzrilor, pe baza cruia se vor dimensiona celelalte bugete (al produciei, al trezoreriei etc.) pn la bugetul global; controlul i evaluarea realizrilor, sunt necesare n vederea stabilirii abaterilor de la nivelul obiectivelor i adoptarea unor msuri de ncadrare n nivelul prevzut al obiectivelor. Pentru asigurarea unui control eficace se impune elaborarea unor bugete intermediare (pe subperioade), pe baza crora s se fac analiza n timp a ncadrrii situaiei reale n prevederile bugetare. Aplicarea managementului prin bugete se bazeaz pe exprimarea obiectivelor n termeni financiari, fapt ce permite conducerii un control permanent al resurselor financiare i nu numai. n acest sens, este posibil ca managerii s-i concentreze eforturile pentru reducerea costurilor de producie i creterea eficienei activitii firmei. Totui, folosirea n practic a acestui sistem de management are i o serie de limite ntre care enumerm: volumul mare de munc cerut de completarea formularisticii utilizat n aplicarea metodei; operativitate redus ca urmare i a unor circuite informaionale lungi etc. Datele cuprinse n bugete pot fi folosite cu succes la ntocmirea Tabloului de bord al managerului care este o tehnic de lucru a managerului unei firme sau a unei pri din aceasta, care i permite acestuia s cunoasc evoluia rezultatelor activitii sale. Acesta nu poate, n mod obinuit, s cuprind totalitatea aspectelor

activitii sale manageriale, mai ales dac domeniul pe care l conduce este relativ vast.. n acest caz, el se va gsi n situaia de a seleciona prin intermediul tabloului de bord indicatorii semnificativi pentru evoluia ansamblului domeniului su de responsabilitate. Deci, tabloul de bord regrupeaz i prezint sub form selectiv indicatorii semnificativi denumii i puncte cheie sau semnalizatori, care permit responsabilului ansamblului sau al unei pri a firmei s-i controleze propriul domeniu de responsabilitate. n literatura de specialitate se vehiculeaz noiuni cum sunt: tabloul de bord general, tabloul de bord comercial, tabloul de bord financiar etc. Cu toate c exist mai multe concepii cu privire la tabloul de bord, totui tabloul de bord este ntotdeauna neles ca fiind un instrument de lucru, de control, de previziune, de planificare a unor aciuni legate de un domeniu de responsabilitate din cadrul firmei. Anumite tablouri de bord sunt rezultatul unei concepii pur bugetar, care regrupeaz o form de control bugetar i cuprind n coninutul lor abaterile caracteristice controlului bugetelor. Alte tablouri de bord cuprind informaii provenite din alte surse dect cele formate din sistemul bugetar i contabil i anume: informaii din domeniul comercial (segmentul de pia acoperit de firm, dimensiunile pieei totale, evoluia preurilor la materii prime i materiale etc.); informaii din domeniul financiar (cotaiile bursiere, ratele dobnzilor etc.). Evident, n prezentarea i ntocmirea tablourilor de bord exist anumite diferene, n sensul c anumite tablouri de bord sunt ntocmite cu o periodicitate sptmnal sau bilunar, altele cu o periodicitate lunar etc. De asemenea, exist tablouri de bord care pot s fie ntocmite ntr-o concepie ierarhizat cuprinznd informaii ce corespund fiecrui nivel de activitate. De exemplu, ntr-o firm, un tablou de bord cuprinde pe de o parte un tablou de bord comercial (constituit la rndul su din tablouri pe produse sau pe regiuni ori reele de distribuie, toate acestea fiind regrupate la nivelul acestui tablou de bord comercial) i tablouri de bord elaborate pe secii sau pe ateliere regrupate ntrun tablou de bord industrial pe de alt parte, i, n sfrit, un tablou de bord general care regrupeaz tabloul de bord financiar, tabloul de bord comercial i tabloul de bord industrial. n sfrit, modalitile de prezentare a tablourilor de bord sunt de asemenea multiple. n aceast privin, este recomandabil ca forma de prezentare a tablourilor de bord s evite suprancrcarea i de cele mai multe ori acestea s fie nsoite de grafice, prin intermediul crora s se realizeze o reprezentare clar a activitii firmei analizate (diagrame cu coloane, diagrame ce prezint evoluiile lunare sau cumulate ale unor indicatori etc.). Coninutul tabloului de bord, conceput pe baza datelor din buget este recomandabil s prezinte acele elemente ale tabloului de bord, care se afl n

legtur direct cu procesul controlului bugetar pentru a evidenia, astfel, implicarea bugetrii n managementul firmei. n aceast optic, tabloul de bord este conceput sub forma unui model cu cel mai ridicat grad posibil de generalizare, fr s cuprind, deci, nici un indicator care ar putea fi considerat specific unei anumite funciuni sau unui anumit domeniu. Conceput ntr-o form ce constituie consecina unei metode bugetare bazate pe utilizarea standardelor, acest tip de tablou de bord nu este aplicabil n cazul tuturor firmelor (mai ales n situaia acelora care nu adopt metoda standardelor). Un astfel de tablou de bord cuprinde patru pri ce permit controlul activitii firmei i al bugetelor, asigurnd n acelai timp stabilirea legturilor cu contul de exploatare general, cu rulajul mrfurilor (intrri i ieiri din stocuri), cu variaia elementelor din bilan i cu trezoreria. Acestea sunt: Elemente ale activitii comerciale, cuprinse n prima parte a tabloului de bord care regrupeaz informaiile cu caracter pur comercial, ce se refer la: a) analiza comenzilor primite i onorate comparativ cu nivelul prevzut al acestora, adic cele care se evideniaz n Carnetul de comenzi ntocmit att n expresie valoric, ct i n form cantitativ, dac produsele vndute sunt de natur omogen sau echivalent. Carnetul de comenzi se completeaz cu cifrele de afaceri corespunztoare (tab. nr. 1.17. i tab. nr. 1.18.). Comenzile din tabel vor fi ilustrate cu ajutorul graficelor ca de exemplu: graficul dinamicii comenzilor, primite i onorate; graficul comparativ al realizrilor fa de nivelul obiectivelor preconizate etc. (fig. nr. 1.9.); Tabelul nr. 1.17. Firma.................................. Luna:............................. Carnet de comenzi (valoric) Fila...............
Perioada Specificaie Lunar Cumulat Reali Buget Abate Realiz Bugeta Abater zat at ri at t i

Sold la nceputul perioadei + Ordinele (comenzile) nregistrate - Facturrile = Soldul la sfritul perioadei Recapitularea soldului carnetului la sfritul perioadei, anul precedent Recapitularea obiectivului anual / lunar Procentul de realizare a obiectivului anual/lunar

Tabelul nr. 1.18. Firma.................................. Luna:............................. Carnet de comenzi (cantitativ) Fila...............

Perioada Specificaie Lunar Cumulat Reali Buget Abate Realiza Bugetat Abateri zat at ri t

Sold la nceputul perioadei + Ordinele (comenzile) nregistrate - Facturrile = Soldul la sfritul perioadei Recapitularea soldului carnetului la sfritul perioadei, anul precedent Recapitularea obiectivului anual / lunar Procentul de realizare a obiectivului anual/lunar

Volum sau Valoare

Comanda prevzut (cumul)

Comanda realizat (cumul)

0 ti

Figura nr. 1.9. Corelaia dintre comanda prevzut i comanda realizat. b) dinamica segmentelor de pia deinute de firm sau n curs de cucerire. Aceasta poate fi redat sub dou forme: 1) reprezentarea tabelar (tab. nr. 1.19.):

Tabelul nr. 1.19. Dinamica segmentului de pia

Segmentul de Segmentul de Specificai Abaterea Piaa total: pia prevzut n pia prevzut n e exprimat n: Nr. de uniti numr de uniti % Buget Realiz Procent Bugetat Realizat Bugetat Realizat Uniti Perioade at at e Luna nr. 1 ... Luna nr. n

Total Acest tabel poate, de asemenea, s fie ilustrat grafic cu ajutorul unei diagrame cu colane sau a unei diagrame prin suprafee; 2) reprezentarea grafic a dinamicii produselor oferite pe pia, sub form de diagram pluridimensional. Aceasta permite vizualizarea noilor produse i a produselor firmei. O astfel de diagram reprezint evoluia pieei produselor noi ale firmei cu ajutorul a patru parametri: preul produselor; valoarea echipamentelor tehnologice; preul materiilor prime consumate; capacitatea sau mrimea firmei (fig. nr. 1.0.);
Valoarea echipamentelor de fabricaie

*** * *** .* * * * * ***

Preul materiilor prime consumate

Preul produselor
** * * *

* ***** Legenda: * reprezint produsele existente. * * ** - produse noi. - produsele firmei. Capacitatea firmei

Figura nr. 1.10. Reprezentarea grafic a evoluiei pieei produselor noi. c) structura activelor comerciale, regrupeaz n tabloul de bord principalele active plasate sub responsabilitatea serviciului comercial (stocurile de produse finite i creanele clienilor fa de firm) sub form tabelar (tab. nr. 1.20.).

Tabelul nr. 1.20. Structura activelor comerciale

Specificaie Active comerciale nceputul Intr lunii ri precedente Ieiri Sfritul lunii precedente

a) Stocuri Stocul de produse finite (n costuri de producie) Stocul de produse finite (n costuri complete) Valoarea stocurilor n preuri de vnzare Pn la ce dat se efectueaz plata produselor vndute Nr. de zile b) Clieni nceputul lunii precedente

Sfritul lunii precedente Conform Abateri de preveder la prevederi ilor

Clieni la export Clieni prevzui n Carnetul de comenzi Clieni en-grossiti Efecte de primit care nu au ajuns la scaden (nescadente) Efecte n curs de scontare (nescadente) Efecte n portofoliu Nr. de zile de vnzri anterioare pentru care nu s-a efectuat plata

Calcule pentru cumul

Prezentarea elementelor de active comerciale sunt completate n mod sugestiv de diagrama dinamicii stocurilor de produse finite, diagrama dinamicii conturilor clienilor i diagrama duratelor creditelor acordate clienilor. Elementele consacrate sintezei bugetului de exploatare, reprezint acea parte care cuprinde contul de exploatare extras din tabloul controlului bugetar (tab. nr. 1.21.). Elementele tabloului de bord legate de activitatea de exploatare vor fi, ca i elementele comerciale, n mod sugestiv completate cu grafice care permit vizualizarea anumitor elemente evideniate prin aceste tablouri de bord, ca de exemplu: abaterile, marjele brute etc.

Tabelul nr. 1.21. Tabel recapitulativ al controlului de exploatare

Specificaie Indicatori Contribuia comercial net + Rezultatul industrial Cheltuielile de structur ale firmei = Rezultat economic al firmei - Amortismente - Locaii - Leasing - Cheltuieli financiare de structur ale firmei = Rezultat de gestiune - Diferene din reevaluarea stocurilor i variaia standardelor = Rezultat contabil Bugetat Realizri Abateri

Elementele care evideniaz mijloacele firmei, sunt cuprinse n cea de-a treia parte a tabloului de bord care este consacrat controlului mijloacelor antrenate de ctre firm pentru atingerea obiectivelor sale cu referire la: efectivele de angajai i variaia acestora; investiiile; mijloacele de fabricaie care cuprind stocurile, produsele n curs de fabricaie i furnizorii (tab. nr. 1.23.) Acest tabel, care reprezint partea a treia a tabloului de bord, este de asemenea completat cu grafice cum sunt: graficul dinamicii personalului; graficul dinamicii stocurilor de materii prime i produse n curs de fabricaie etc. Elemente care reflect evoluia trezoreriei, sunt cuprinse n acea parte a tabloului de bord rezult direct din procesul de control bugetar i cuprinde: controlul bugetului trezoreriei; o previziune trimestrial (pentru cele 3 luni care urmeaz) a trezoreriei; situaia trezoreriei. La fel ca i celelalte pri ale tabloului de bord, partea care reflect evoluia trezoreriei poate fi ilustrat prin grafice, care se dovedesc a fi foarte utile n activitatea managerial. Deci, tabloul de bord poate fi prezentat ntr-o form centralizat, care cuprinde un tabel cu dou linii i dou coloane, corespunztor celor patru pri ale sale, care se afl n relaii de intercondiionare (tab. nr. 1.22.).

Tabelul nr. 1.22. Tabloul de bord al managerului Partea a II-a Partea I Elemente consacrate sintezei Elemente ale activitii comerciale. bugetului de exploatare. Partea a IV-a Partea a III-a Elemente care evideniaz mijloacele Elemente care reflect evoluia firmei. trezoreriei. Tabelul nr. 1.23. Evidenierea mijloacelor firmei I. Efectivele de angajai Structura angajailor Specificaie nceputul lunii Intrri Ieiri Sfrit de lun Muncitori Angajai TESA Cadre de conducere Ali angajai Total

II. Investiii Specificaie Structura invesiiilor Achiziii exterioare Producia de imobilizri ... Total Luna Cumul la data de...

III. Mijloace de fabricaie A. Stocuri Specificaie Felul stocurilor Materii prime Produse n curs de fabricaie .... Total nceputul lunii Intrri Ieiri Sfritul lunii

Numr de zile de consum al stocurilor

B. Furnizori Specificaie Natura datoriilor Furnizori pentru activitatea de exploatare Efecte de pltit furnizorilor Facturi de exploatare de primit. ... Total Numr de zile pentru efectuarea aprovizionrii nceputul lunii Sfritul lunii

CAP.2. OPERAIONALIZAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT KANBAN

Aceast metod este folosit n Japonia, ndeosebi dup cel de-al doilea rzboi mondial, fiind elaborat de M.Ohana i aplicat cu bune rezultate ncepnd cu anul 1958 n cadrul firmei TOYOTA MOTOR COMPANY. Autorul metodei a pornit de la constatarea c, n general, salariaii firmei au tendina de a realiza totdeauna supraproducie. De aceea n aceste condiii trebuiau cutate i gsite acele mijloace, care s permit continuarea produciei n urmtoarele condiii: producia s fie comandat (cerut); producia s se realizeze la termenul cerut de beneficiar; producia s fie fabricat n cantitatea solicitat. Aceste condiii solicit ca un loc de munc, un atelier etc. din amonte, s cear unui loc de munc din aval, s realizeze numai o anumit producie care lui i este necesar i la rndul su el s realizeze acea producie, care i este cerut de locul de munc urmtor, adic de cel din amontele su pentru care el ocup poziia de aval, iar acesta din urm s produc numai ceea ce este cerut de clieni. Trebuie, deci, gsit un sistem informatic care poate transmite rapid i eficient, nevoile (cererile) din aval spre amonte. Un astfel de sistem este tocmai Metoda Kanban (a etichetelor). Dei metoda nu este dificil, totui, implementarea ei ridic unele probleme. Descrierea metodei Produciei industrial este organizat pe locuri de munc aezate succesiv unul n continuarea celuilalt, pe fluxul tehnologic, orientate de la stnga la dreapta. n aceast situaie, reperele trec succesiv de la un loc de munc la altul (fig. 2.1) Locul de munc Nr. 2

Locul de Flux munc nr. 1 tehnologic

Locul de Flux Produs e finite munc Tehnologic nr. n tehnologi c Flux

Fig. 2.1 Circulaia reperelor conform fluxului tehnologic.

Paralel acestui flux, metoda presupune crearea unui flux informaional n sens invers, de la locul de munc n amonte spre locul de munc din aval (fig. 2.2).

Locul Flux Kanban Locul Flux Kanban de de Flux munc Flux munc tehnologic nr. 1 tehnologic Nr. 2 Legen d: Flux Kanban. Flux tehnologic.

Locul de munc nr. n

Flux Kanban Flux tehnologic

Prod us finit

Fig. 2.2 Fluxul informaional n Metoda Kanban.

Analiza fluxului tehnologic i informaional arat c locul de munc nr. 2 prelucreaz reperele uzinate la locul de munc nr.1. De fiecare dat ele se afl ntrun container, din care locul de munc nr. 2 ridic o etichet denumit Kanban pe care o returneaz locului de munc din aval, adic nr. 1. Aceast etichet constituie pentru locul de munc nr. 1un ordin, o dispoziie de a fabrica - de a executa un container de repere. Cnd locul de munc nr. 1 - din aval - a terminat executarea reperelor ce constituie coninutul containerelor, ataeaz acestuia o etichet (un Kanban), iar containerul mpreun cu eticheta este trimis spre locul de munc din amonte, adic nr. 2. Conform acestui raionament ntre dou locuri de munc consecutive, circul un numr definit de etichete (de Kanban-uri), deci un numr limitat de containere. Deci, etichetele se pot afla n dou situaii fie ataate containerelor care se afl cu piese fabricate de la locul de munc nr. 1 i merg spre locul de munc nr. 2 , fie conform planului de fabricaie la locul de munc nr. 1 unde ateapt ca reperele s fie executate aici. n condiiile n care, la locul de munc nr. 1, conform planului, toate etichetele sunt ataate la containere i trimise la locul de munc nr. 2, atunci locul de munc nr. 1 are producia stagnat, ateptnd o comand de producie deci o etichet (un Kanban) - de la locul de munc din amonte, nr. 2. Aadar, fabricaia din amonte dirijeaz producia din aval, conform nevoilor din amontele su (fig. 2.3). Acest sistem de fabricaie i de transmitere a informaiei se realizeaz ntre toate locurile de munc situate pe fluxul tehnologic, cu precizarea c fiecare etichet (Kanban) este individualizat n sensul c este specificat pe aceasta att adresa locului de munc din amonte, ct i din aval, adic aceasta circul ntre cele dou locuri de munc succesive. O astfel de etichet (Kanban) este denumit etichet (Kanban) de producie. Folosirea acestei etichete presupune ca locurile de munc s fie consecutive pe fluxul tehnologic i s existe spaii de depozitare

pentru containere att la fiecare loc de munc, ct i ntre dou locuri de munc succesive.
Locul de munc nr. 1 Legend: reprezint tichet Kanban de producie. containere cu etichet (Kanban) de producie. Locul de munc nr. 2

Locul de munc nr. n

Produs finit

Fig. 2.3 Circulaia etichetelor (Kanban-urilor) i containerelor. Atunci cnd locurile de munc sunt situate la distan unul de altul, n ateliere diferite, de exemplu, este necesar s se efectueze o operaie suplimentar pentru transportul containerelor cu reperele fabricate nsoite de Kanban-uri (fig. 2. 7).
Depozit stocaj locul de munc nr. 1 Transport Depozit stocaj locul de munc nr. 2 Locul de munc nr. 2

Locul de munc nr. 1

Locul Produs de munc nr. n finit

Legend:

reprezint containere cu etichet (Kanban) de producie. - containere cu etichet (Kanban) de transport.

Fig. 2.4 Circuitul containerelor ntre locuri de munc situate la distan.

Atunci cnd locul de munc nr. 2 folosete un container cu repere, el reine eticheta (Kanban) de transport, iar unitatea de deservire (de transport) va cuta s aduc un nou container cu piese, din depozitul de stocaj al locului de munc nr. 1, conform planului de transport, reinnd eticheta (Kanban) de producie, care este plasat n planul de producie al locului de munc nr. 1. Containerul astfel pregtit este transportat la depozitul de stocaj al locului de munc nr. 2, unde i se va ataa o etichet (Kanban) de transport. Deci, etichetele (Kanban-urile) sunt separate pentru activiti de producie i pentru activiti de transport, iar atunci cnd un loc de munc realizeaz mai multe tipuri de repere, se va stabili n planul acestuia cte un tip de etichete (Kanban-uri) pentru fiecare tip de reper, dispecerul trebuind s aleag fiecare tip de reper pentru a fi introdus n fabricaie. Dac planul de producie al unui loc de munc cuprinde mai multe repere, deci, mai multe tipuri de etichete (Kanban-uri), problema principal a dispecerului produciei este de a alege acel tip de repere ce se va introduce n fabricaie cu prioritate. S presupunem c pe un loc de munc, se fabric trei tipuri de repere n urmtoarea structur: reperul R1 cu 8 etichete n circulaie; reperul R2 cu 5 etichete n circulaie; reperul R3 cu 3 etichete n circulaie. Conform circuitului etichetelor exist dou variante: nu exist n planul de producie al locului de munc etichete, deci aceasta are producie sistat, nefiind cerere din partea locului de munc urmtor; n planul de producie al locului de munc exist trei etichete pentru fiecare reper. Deci, pentru reperul R1 vor fi n stocaj 8-3=5 containere, pentru reperul R2 vor fi n stocaj 5-3=2 containere, pentru reperul R3 vor fi n stocaj 3-3=0 containere. Este, deci, urgen pentru lansarea preferenial n fabricaie, a reperului R3. Raionamentul este c de fiecare dat cnd lansm n fabricaie un container cu repere, prioritate va avea acel reper pentru care cantitatea stocat este cea mai mic, dispecerului revenindu-i sarcina de a preciza n planul de producie printr-un indice numrul total de etichete pentru fiecare reper de fabricat. Pentru a evita apariia rupturilor n fluxul de producie - n situaia unor avarii, de exemplu - se poate decide constituirea unui stoc minim de containere pentru fiecare reper fabricat, folosindu-se pentru fiecare etichet un al doilea indice, care s precizeze nivelul de alert la care trebuie lansat producia reperului respectiv. Deci, fiecare etichet cuprins n planul de producie al locului de munc respectiv va avea doi indici unul al produciei totale, cellalt al nivelului de alert la care trebuie lansat n fabricaie producia reperului respectiv. n aceast situaie, se vor depune toate eforturile pentru lansarea cu prioritate n fabricaie a reperelor a cror producie este mai aproape de zona de alert. Sub acest aspect, sistemul se apropie de metoda gestiunii stocurilor cu punct de comand, dar se difereniaz de aceasta prin faptul c, cererea de producie se materializeaz prin indicele de alert,

care n Occident reprezint producia pe cteva sptmni, iar n Japonia doar pe cteva ore. Stabilirea numrului de containere Containerele, care transport reperele ntre dou locuri de munc consecutive, sunt nsoite ntotdeauna de o etichet n form dreptunghiular de mrime mic, care trebuie s conin un numr minim de informaii de identificare adic: referine despre piesele de fabricat; capacitatea containerelor; adresa postului din amonte i separat din aval etc.. Principala problem a aplicrii acestei metode const n determinarea mrimii containerului i a numrului de etichete - deci de containere - puse n circulaie. Mrimea containerelor trebuie stabilit astfel nct fiecare s conin acelai numr de piese, dar s nu fie nici prea mare, nici prea mic pentru a nu mpiedica fluiditatea produciei. Pentru stabilirea numrului de etichete - de containere - n circulaie, nu exist o metod bine pus la punct, folosindu-se de fapt un procedeu empiric conform cruia se calculeaz la nceput un numr mai mare, care apoi este diminuat succesiv n raport cu necesiti, astfel nct, s nu se afecteze fluiditatea fluxului de producie. Se poate folosi cu bune rezultate, totui, urmtoarea formul:
n= N r Rf k Cc

(2. 1)

unde: n reprezint numrul de etichete (containere); N r - numrul mediu de repere solicitat n unitatea de timp; Rf - cadena de fabricaie (intervalul de timp la care trebuie pus la dispoziie un container); Cc - capacitatea containerului; k - coeficient de corecie (calculat sub 10 % din produsul N r R f ). Conform opiniei lui Shiega Shinga expus la lucrarea Managementul produciei i metoda Kanban, problema principal nu este cum determinm numrul de containere, ci cum mbuntim sistemul de producie pentru a folosi un numr minim de containere. Rspunsul la aceast ntrebare va avea n vedere: diminuarea timpilor necesari pentru schimbarea seriei n fabricaie; reducerea neritmicitilor din producie; asigurarea supremaiei stocurilor de securitate atunci sunt corect dimensionate, pentru a se asigura fluiditatea procesului tehnologic n condiiile apariiei unor neritmiciti n producie. n aceast condiie, se va asigura folosirea ritmic a unui numr mic de containere. Implementarea metodei etichetelor (Kanban) Dei simpl aceast metod necesit folosirea unui sistem informaional care s evidenieze toate problemele dificile cu care se confrunt managementul produciei la locurile de munc respective. Este necesar o fluiditate mare n circulaia produselor, deoarece orice perturbaie a circulaiei produselor se va

amplifica prin aplicarea acestei metode, genernd neritmiciti att la locurile de munc din aval, ct i la cele din amonte. Implementarea acestei metode pornete de la cerinele impuse de piaa produsului respectiv, cu precizarea c aplicarea metodei n condiii nefundamentate temeinic atrage dup sine disfuncionaliti mai mari dect n cazul organizrii produciei prin metode tradiionale. De regul, aceasta se aplic bine n atelierele care necesit un timp sczut al schimbrii seriei n fabricaie, elimin hazardul, dezvolt relaii privilegiate i asigur un veritabil parteneriat cu furnizorii. Totui, implementarea ei necesit realizarea unor condiii minime i anume: formarea polivalent a personalului, care s fie capabil s-i schimbe locul de munc i s participe cu bune rezultate la reglarea i ntreinerea utilajelor, atunci cnd este nevoie; creterea continu a nivelului calitativ al produselor standardizate, fapt ce va diminua numrul de serii n fabricaie; existena unor comenzi glisante etc. Principalul avantaj al acestei metode decurge din faptul c este relevat pentru cunoaterea problemelor atelierului, n sensul c orice perturbaie n sistem, ridic nivelul stocurilor pentru a realiza o ameliorare a ritmului fluxului de producie. Japonezii susin c cel mai bun mijloc de combatere a perturbaiilor atunci cnd ele apar - este diminuarea nivelurilor stocurilor i deci ameliorarea n final a debitului din fluxul de producie. n orice unitate structural de producie care utilizeaz aceast metod se poate constata: circulaia rapid a informaiilor ntre locurile de munc cu privire la utilaje, defeciuni, piese rebutate; dezvoltarea unor legturi coerente ntre locurile de lucru cu dependen ntre ele; o bun adaptare a produsului la cerere; ameliorarea activitii de service propus clienilor; descentralizarea i simplificarea gestiunii de producie; policalificarea executanilor; realizarea unei gestiuni financiare facile; etc. Exist i cteva deficiene ale acestei metode i anume: corespunde numai gestiunii pe termen scurt; nu poate folosi informaii previzionale; nu permite lansarea aprovizionrii sau produciei atunci cnd gradul de aprovizionare este ridicat etc. Folosirea metodei este caracteristic firmelor a cror producie are un grad mare de repetitivitate, nefiind implementat cu bune rezultate acolo unde producia are un grad sczut de repetitivitate, situaie n care se aplic cu bune rezultate metoda MRP (Managementul Resurselor de Producie). Totui, exist posibilitatea ordonanrii produciei prin folosirea simultan a celor dou metode, n sensul c montajul s fie organizat dup metoda etichetelor (Kanban) pentru a respecta cererea, iar fabricarea pieselor standard s fie organizat dup metoda MRP. Poate exista deci o complementaritate ntre cele dou metode.

CAP. 3 OPERAIONALIZAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT O.P.T.

O.P.T. (Technologie Production Optimisee) este o metod utilizat n managementul produciei industriale de dat relativ recent, folosit pentru prima dat n SUA de ctre fraii Goldrath, a crei esen a fost aplicat n lucrarea Le but, lexellence en production autori E. Goldrath i J. Cox. Metoda permite folosirea unei scheme logice G.P.I., care s integreze n algoritmul su de calcul, fiecare model al sistemului firm industrial. Toate variantele acestei metode s-au aplicat n firme industriale pentru a elimina posibilele intrri strangulate, concretizate n resurse, maini, utilaje, ateliere a cror capacitate real (nu teoretic) de producie este inferioar cererii pe pia. Metoda precizeaz c astfel de strangulri definesc n totalitate condiiile de producie din firm i c de ele trebuie inut cont pentru organizarea mai bun a produciei n firm. Pentru nceput, specialitii au cutat s cunoasc adevratele intrri, netrangulate, din firm, care privite prin prisma ntreprinztorului nseamn realizarea unor ctiguri bneti reflectate n rentabilitate, trezorerie i n beneficiul net. Deoarece legturile ntre intrrile netrangulate i astfel de indicatori sunt influenate de creterea unora n detrimentul altora, adepii metodei au decis folosirea i a unor ali indicatori, care s releve performanele firmei ca de exemplu: valoarea vnzrilor (adic sumele ncasate de firm din vnzarea produselor finite); mrimea stocurilor (sumele imobilizate de firm n stocuri de materii prime i materiale din magazie sau aflate ntre secii sau faze ale procesului tehnologic); cheltuielile de exploatare (salariile, impozitele, amortizarea mainilor i utilajelor) ocaziionate de prelucrarea materiilor prime i a materialelor n vederea realizrii produselor finite. Activitatea organizat conform acestei metode are ca obiective: reducerea stocurilor, creterea produciei vndute, diminuarea cheltuielilor de exploatare cu precizarea c, n cele mai multe situaii, nivelul stocurilor condiioneaz att realizarea produciei, ct i nivelul cheltuielilor de exploatare. Aplicarea acestei metode se face respectnd unele reguli, care reprezint n acelai timp restricii i anume: regula nr. 1: trebuie echilibrat fluxul tehnologic i nu capacitile de producie, deoarece din obinuin, firma industrial este preocupat de realizarea unor linii de producie echilibrate sub aspectul capacitilor diferitelor maini i utilaje folosite. Fiecare loc de munc poate fi influenat att de defectarea mainilor i utilajelor, ct i de calitatea materiilor prime care se prelucreaz i a procesului tehnologic, fapt ce poate conduce la acumularea i creterea unor ntrzieri n

producie a respectivului loc de munc. Deci, trebuie s nu se caute echilibrarea capacitilor de producie sau variaia acestora n funcie de cererea de pe pia, ci s se utilizeze mainile i utilajele existente la fiecare loc de munc, astfel nct s se creeze un flux adaptat la cererea pieii; regula nr. 2: nivelul de utilizare a unor intrri strangulate nu se stabilete folosind propriu su potenial, ci prin folosirea celorlalte restricii ale sistemului, care este firma industrial, pentru c n orice firm deosebim dou tipuri de resurse i anume: resurse a cror capacitate este inferioar sau egal cu cererea pieei i resurse a cror capacitate este superioar cererii existente pe pia. S presupunem c un atelier de producie folosete dou resurse X1 (resurs insuficient) n cantitate 100 uniti pe zi i X2 (resurs excedentar) n cantitate de 120 uniti pe zi i c resursa excedentar poate fi folosit numai dup prelucrarea resursei insuficiente, iar producia finit ce trebuie realizat este de 100 uniti pe zi. (fig. 3.1)

Intrare resurs X1

Capacitatea resursei X1

100

Capacitatea resursei X2

100

Produs finit

Teoretic 100 Practic 100

Teoretic 120 Practic 100

Fig. 3.1. Corelaia ntre resurse n procesul de producie n aceast situaie, deoarece resursa X1 condiioneaz prelucrarea resursei X2 n vederea realizrii produsului finit, dei teoretic putem prelucra 120 uniti din X2, totui nu se pot transfera i prelucra dect 100 uniti din X1; regula nr. 3: utilizarea i folosirea deplin a unei resurse sunt noiuni diferite, deci nu sunt sinonime. S presupunem c ntr-un atelier sunt folosite patru resurse excedentare X1, X2, X3, X4 n cantitile 200, 120, 100, 150 uniti pe zi conform fluxului tehnologic de prelucrare (fig. 3.2)
Intrare X1 Cap. 200 X2 Cap. 120 X3 Cap. 100 X4 Cap. 150

Produs finit

Fig. 3.2 Fluxul tehnologic pentru prelucrarea resurselor X1, X2, X3, X4.

Dac presupunem c fiecare main prelucreaz o singur resurs, dar nu ntr-o cantitate mai mare dect cea care trece prin fluxul tehnologic, atunci situaia ateptrilor ntre dou locuri de munc succesive este cea din fig. 3.3.
X1 Intrri Cap. 200 de resurse Prod 200 X2 Cap. 120 Prod 120 X3 X4 Cap. 100 Cap. 10 Produs 100 150 0 finit Prod 100 Prod 100

200 0 120

120 0 100

Fig. 3.3 Evidenierea cantitilor stocate pe flux.

Deci, n prima zi se creeaz un stoc de 80 de uniti din resursa X2 i 20 de uniti din resursa X3 n amonte. Aceste stocuri nu vor putea fi absorbite niciodat de mainile de la locurile de munc, fiind de fapt strangulri, fapt pentru care este recomandabil ca ele s nu fie create niciodat; regula nr. 4: o or pierdut n situaia unei resurse insuficiente (trangulate) este de fapt o or pierdut pentru ntregul sistem de resurse. Dac presupunem c n fluxul tehnologic precedent are loc o reducere a unei resurse de la 100 de uniti la 90 de uniti, atunci att n aval ct i n amontele postului de lucru, care prelucreaz respectiva resurs, nu pot trece la prelucrare pe ntreg fluxul tehnologic dect 90 uniti; regula nr. 5: o or ctigat prin folosirea unei resurse neinsuficiente nu prezint importan. S presupunem c postul de lucru, care prelucreaz resursa X4 poate s-i sporeasc producia la 150 de uniti prin eliminarea unor defeciuni i opriri accidentale ale mainilor i utilajelor i s-i reduc timpul pentru schimbarea seriei de fabricaie. Totui, la acest post nu se va manifesta un astfel de interes, deoarece cantitatea care se poate prelucra aici este influenat de cantitatea care se prelucreaz la postul de lucru din aval, adic de prelucrarea lui X3, care este de numai 100 de uniti (fig. 3. 11).

Intrri de resurse

X3 Cap. 100 100 Prod 100

X4 Cap. 150 Prod 100

100

Produs finit

Fig. 3.5 Noninfluena resursei excedentare. regula nr. 6: resursele insuficiente determin att nivelul intrrilor la fiecare locul de munc, ct i nivelul stocurilor iniiale i intermediare; regula nr. 7: de cele mai multe ori lotul de transfer se consider egal cu lotul de producie, deoarece, deseori, firmele au tendina de a confunda sub aspectul mrimii, lotul de transfer cu lotul de producie, dei lotul de transfer reprezint cantitatea care se transport de la o operaie la alta conform fluxului tehnologic, iar lotul de producie reprezint cantitatea produs dintr-o anumit resurs ntre dou schimbri succesive de serie. De regul, pentru a se evita creterea nivelului unor stocuri n parcurs, lotul de transfer trebuie s fie mai mic comparativ cu lotul de producie. Respectarea acestor reguli conduce la realizarea obiectivului acestei metode, adic suma optimurilor locale nu este egal cu optimul global al sistemului. Astfel, dac eficacitatea maxim pentru un atelier este producerea de piese de calitate ct mai repede posibil (cu minimul de schimbri de serie) innd cont de cererea atelierului din aval, pentru firm se concretizeaz n livrarea la timp a unor produse de calitate i la pre ct mai convenabil.

Aplicarea n practic a acestei metode este nsoit de creterea calitii, de mbuntirea fiabilitii mainilor, de reducerea timpului de schimbare a seriei etc. Folosirea metodei trebuie privit separat la nivelul atelierelor de producie i respectiv la nivelul firmei. Aceasta deoarece i condiiile concrete existente n fiecare firm organizatoare sunt diferite adic: formarea i informarea personalului, schimbarea concepiei tradiionale asupra firmei, cutarea i eliminarea resurselor insuficiente, creterea calitii, reducerea timpului de constituire i de schimbare a seriei etc.

CAP. 4 OPERAIONALIZAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT S.M.E.D.

Aceast metod managerial face parte din familia metodelor Timpi juti (reali), care reprezint, de fapt, o stare de spirit a diferitelor servicii din firm, potrivit creia fiecare caut s pun n aplicare acele structuri, care permit s se produc nu numai ce se vinde, ci i ce se va vinde ntru-un timp real, just, adic nu va rmne n stoc. Ea permite firmei s ntrein o politic de parteneriat cu furnizorii i antreprenorii si. Prima aciune ce trebuie realizat pentru aplicarea acestei metode const n realizarea unor msuri raionale, care s conduc la amplasarea funcional a mainilor i utilajelor de producie. Potrivit acestei amplasri, mainile care realizeaz acelai tip de operaie vor fi regrupate dup criterii geografice n ateliere ca de exemplu: turntorie, montaj etc. Ca regul general, montajul va fi total separat de recepia materiilor prime i subansamblelor lor componente, fiind organizat n mod centralizat ntr-un loc unic. Este de fapt o organizare dup modelul Taylor, care face ca operaiile cu grad mare de repetabilitate s fie executate de personalul specializat n fiecare sector i are ca efect maximizarea traseelor de circulaie a materiilor prime i produselor finite (fig. 4.1).

Montaj

Frezare

Magazie

Turntorie

Fig. 4.1 Amplasarea funcional a atelierelor.

Reperele parcurg succesiv traseul turntorie, frezare, montaj. Deplasarea este, deci, lung i costisitoare i poate fi optimizat numai dac se utilizeaz fabricaia pe loturi, fapt ce conduce la apariia ntrzierilor n fabricaie i la creterea nivelului stocurilor. Deosebirile ntre organizarea pe lanuri de fabricaie i respectiv pe loturi de transport este evideniat n fig. 4.2.

Loturi
T P 1 t P 2 t T P 3 t Tr P 4

Producie pe loturi de transport

O

Sfritul produciei

Producie pe loturi de fabricaie nceputul produciei Sfritul produciei Timp

Fig. 4.2. Evidenierea diferenelor n organizarea produciei pe loturi de fabricaie i respectiv de transport. Din analiza graficului rezult necesitatea fluidizrii traficului pieselor n atelier, iar pentru evitarea transporturilor inutile este recomandabil s se amplaseze locurile de munc unul lng altul i s se efectueze operaii succesive. O astfel de organizare conduce la minimizarea operaiilor de transport i la eliminarea costurilor aferente, la reducerea stocurilor intermediare din parcurs, la simplificarea fluxului reperelor, la mbuntirea n sensul creterii vitezei de circulaie n flux, la uurarea urmririi fabricaiei. Se poate realiza astfel ceea ce se denumete punerea n linie a operaiilor, folosind drept mijloace de lucru crearea celulelor de fabricaie n ateliere, separarea geografic i punerea n linie a fabricaiei diferitelor produse, descentralizarea activitii de recepie, stocare i expediie etc. Punerea n linie a operaiilor depinde n primul rnd de timpul de atelier. Se cunosc urmtoarele tipuri: ateliere n flux (Flow shop) n care fluxul pieselor este un flux evident, adic materiile prime intr pe de o parte i produsele finite ies pe de alt parte, iar mainile sunt n general specializate (valabil pentru producia de serie mare, industria chimic, alimentar etc);

ateliere pe operaii (Job shop) cum sunt atelierele de mecanic general, n care trebuie apelat la tehnologia de grupare a pieselor pentru a se putea transforma n final un astfel de atelier n atelier n flux; ateliere - celule flexibile de fabricaie reprezint un set de maini capabile s realizeze un ansamblu de piese trecnd foarte repede de la fabricarea uneia la alta. Dac regruparea pieselor a fost corect fcut atunci se poate regsi ntr-o celul flexibil un flux principal, care s permit amplasarea mainilor ntr-o anume ordine nct deplasarea reperelor s fie reduse la minim (fig. 4.3).

Flux de producie

Fig. 4.3 Celule flexibile de fabricaie n form de U. Separarea geografic se aplic cu bune rezultate n situaia firmelor, care realizeaz un singur tip de produs, dar n versiuni diferite. Organizarea mai raional n aceast situaie poate conduce la separarea diferitelor variante de produse pe centre de subproducie, n care s se realizeze punerea n linie a mainilor. Deoarece orice deplasare a reperelor reprezint i o plat, care nu aduce valoare adugat produsului, este recomandabil descentralizarea activitilor de stocare, recepie i expediie, ceea ce va conduce la nlturarea unor deplasri inutile (fig. 4.4).
Recepie expediie Stocare Atelier A1 Atelier A3 Atelier A2 Atelier A4 Recepie Recepie expediie 1 expediie 2 Atelier A1 Atelier A2 Atelier A3 Atelier A4 Recepie Recepie expediie 3 expediie 4 Fig. 4.4 Descentralizarea activitilor de stocaj, expediie, recepie.

Realizarea descentralizrii acestor activiti conduce la diminuarea distanelor de transport i presupune schimbarea caracterului relaiei cu furnizorii, a naturii controlului i autocontrolului de calitate cernd din partea acestuia realizarea unei politici de cretere a calitii produciei. Aplicarea metodei SMED, inventat de Shigu Schingo, are ca obiectiv reducerea timpilor de schimbare a seriei la mai puin de 10 minute sau chiar la realizarea automat a acestei schimbri. Obstacolul principal al produciei organizat pe loturi mici const n existena unor timpi mari de schimbare a seriei. Aplicarea metodei deosebete la schimbare seriei dou tipuri de operaii: operaii interne (IED Input Exchange Die) care nu pot fi efectuate dect atunci cnd mainile i utilajele sunt oprite; operaii externe (OED Output Exchange Die), care trebuie efectuate n timpul funcionrii mainilor i utilajelor. Implementarea metodei SMED presupune parcurgerea mai multor etape i anume: stabilirea distinct a operaiilor IED i OED, necesit studierea atent a procesului tehnologic i identificarea clar a celor dou tipuri de operaii. Dac este posibil, operaiile OED trebuie efectuate n afara timpilor de schimbare a seriei. Simpla difereniere a celor dou categorii de operaii permite raionalizarea activitii de schimbare a seriei i reducerea timpului aferent cu circa 30% fr a fi efectuate modificri importante; transformarea operaiilor IED n OED dac este posibil, ea este principalul aport de eficien al metodei, cnd printr-o mai bun organizare a muncii, operaiile interne pot fi transformate n operaii externe; aplicarea unor standarde de funciuni n sensul c pentru schimbarea rapid a seriei trebuie eliminat pe ct posibil reglarea mainilor, fapt pentru care este necesar standardizarea funciilor ce trebuie s fie schimbate pe maini; adoptarea unor restrngeri funcionale. Se caut prin intermediul tuturor tehnicilor posibile optimizarea timpului n care mainile i utilajele sunt oprite pentru schimbarea seriei; adoptarea unor msuri pentru sincronizarea lucrului. Astfel, o nesincronizare a lucrului antreneaz deplasri inutile i pierderi de timp, iar o sincronizare corespunztoare a acesteia conduce la realizarea unei activiti bune a operatorului; suprimarea reglajelor. Se recomand reglarea unei maini numai dac ea este realmente indispensabil. Acest lucru este posibil de realizat prin folosirea gabaritelor, adic elementele s fie ntotdeauna n acelai loc n momentul schimbului i prin fixarea poziiilor utile; folosirea mecanizrii. Deoarece costul reducerii timpilor de schimbare a seriei devine foarte important se vor efectua calcule de rentabilitate, dei aportul reducerii schimbrii de serie la creterea rentabilitii este dificil de estimat. De aceea, n aceste condiii se recomand pe ct posibil folosirea mecanizrii. Aplicarea acestei metode este mai mult dect necesar n situaia unor durate mari ale schimbrii de serie care presupune totdeauna obstacole serioase n fluidizarea circulaiei. Utilizarea acestei metode a condus la reduceri de circa 100-

200 ori ale timpului de schimbare a seriei n cazul firmelor Toyota, Mitsubishi, Fichet-Bauche etc.

CAP.5. OPERAIONALIZAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT M.R.P.

Aceast metod a fost pus la punct pentru prima dat n SUA i cunoate mai multe variante: - MRP 0, folosit pentru planificarea necesarului, pornindu-se de la elementele componente ale nomenclatorului de fabricaie; - MRP 1, servete pentru planificarea necesarului, avnd drept punct de plecare elementele componente realizate n bucl nchis pe baza noiunii de prioritate; - MRP 2, apreciaz gestiunea de ansamblu a Planului Industrial i Comercial sau a gestiunii de urmrire a produciei; - MRP 3, este recomandabil pentru o gestiune pe termen scurt, integrnd conceptele de tip just (real)stabilite de firmele japoneze. Metoda scoate n eviden, potrivit opiniei profesorului Joseph Orlicky, dou categorii fundamentale de necesar i anume: necesarul independent, care constituie grania ntre firme i mediul su exterior (produse finite, piese de schimb etc.) i necesarul dependent, determinat de necesarul independent i calculat pornind de la descompunerea produselor finite n elementele lor componente, determinndu-se pe aceast baz necesarul de materiale, piese, subansamble etc. Diferenierile ntre cele dou categorii de necesar, dei aparent nesemnificatife, prezint o importan foarte mare, iar identificarea acestor diferenieri constituie esena conceptului MRP. Astfel, dac necesarul independent nu poate fi estimat prin msuri previzionale, necesarul dependent poate s fie i trebuie astfel calculat. MRP se aplic cu succes n situaia firmelor industriale, care produc produse finite complexe formate din foarte multe elemente componente (electronic, mecanic, textile etc.). Firmele n care se aplic cu succes aceast metod acoper o palet larg a economiei naionale. ntre variantele MRP putem considera c pentru economia noastr se poate aplica cu succes MRP 2, care permite glisarea produciei de pe termen lung pe termen scurt. Ea este n egal msur i o metod de simulare a activitii industriale, care permite obinerea unui rspuns pentru urmtoarele ntrebri: Capacitatea de producie este suficient? Care comand este n ntrziere? Care pot fi consecinele acestei situaii? Ce se ntmpl n situaia unei comenzi urgente? Este de fapt o metod care permite tuturor serviciilor firmei, tuturor angajailor angrenai n producie s foloseasc acelai limbaj. Schema logic a acestei metode (fig. 5.1) evideniaz nlnuirea funciunilor cheie ale metodei. Se poate preciza c schema posed bucle de retro-aciune, este deci un sistem de pilotaj buclat. Deciziile i aciunile sunt controlate n aval, cu posibilitatea de a le modifica atunci cnd apar unele incompatibiliti.

Planul industrial i comercial are drept obiectiv principal stabilirea prioritilor viitoare ale firmei pentru lunile care vor urma. El se ntocmete pe familii de produse innd cont de cererea vnzrilor i nivelul stocurilor pentru o perioad variabil n funcie de tipul fabricaiei (ntre 1 i 5 ani). Producia previzionat prin plan se va obine nsumnd vnzrile previzionate cu nivelul dorit al stocurilor i scznd nivelul actual al stocurilor. Programul director de producie definete producia firmei pentru sptmnile sau lunile viitoare. El este de fapt instrumentul de dialog indispensabil ntre activitatea comercial i producie. Nivelul produciei astfel stabilit are n vedere vnzrile produselor previzionate, comenzile clienilor i stocul previzionat de produse finite. Calculele de ncrcare global permit s se verifice n general dac necesarul planificat este n concordan cu capacitatea firmei. n esen, el arat dac exist pericolul iminent sau mai ndeprtat ca prevederile din Planul industrial i comercial i cele din Programul director de producie s nu poat fi realizate de firm. Deciziile se iau deci la acest nivel. Calculul necesarului dependent se face pornind de la producia planificat prin Programul director de producie pentru a satisface necesarul independent rezultnd, deci, astfel, prin calcul necesarul dependent.

Plan industrial i Program director de producie Calculul global de

Dac exist imposibilitatea de a fi

Calculul necesarului Calculul detaliat de Programul director de producie este el li bil? Controlul de execuie (al ncrcrii)

Centrul de execuie (al prioritilor)

Fig. 5.1 Schema logic MRP 2.

Calculul detaliat al ncrcrii are n vedere faptul c verificarea ncrcrii globale permite eliminarea n mare parte a problemei ncrcrii posturilor de execuie. Totui, pot fi substituite, astfel, unele probleme locale constante la nivelul strangulrii unor posturi. Trebuie verificat dac ncrcarea rezult din necesarul calculat nu este superioar capacitii de producie a postului considerat, situaie n care piesele ce se prelucreaz la postul respectiv de producie, se vor aranja ntr-un ir de ateptare, deci vor fi n ntrziere. Urmrirea i controlul fluxului de ncrcare permite controlul pe posturile cele mai importante care stabilete dac intervalul de timp scurs ntre momentul sosirii piesei la postul respectiv i momentul n care ea prsete respectivul post nu este sensibil diferit de cel rezultat din calculul necesarului. Controlul execuiei (prioritilor) permite a se stabili dac ansamblul ordinii de fabricaie, care trebuie s soseasc pe un post de lucru la un moment dat este acelai cu momentul prevzut de MRP. Aceasta urmrete punerea n eviden a unei eventuale reordonanri a produciei. Metoda MRP 2, fiind o nlnuire ierarhic de funciuni, este de fapt un sistem buclat, care permite reglarea activitii. Se disting trei bucle de reglare i anume: prima bucl de reglare permite remarca c exist imposibilitatea respectrii angajamentelor luate prin Programul director de producie; a doua bucl apare ca urmare a diferenelor ntre controlul de execuie a ncrcrii i controlul detaliat al ncrcrii; bucla a treia apare ntre controlul de execuie al prioritilor i calculul necesarului. Aceste bucle sunt foarte importante pentru implementarea n practica industrial a metodei, deoarece permit introducerea datelor obinute din practic n calculul teoretic. Aceasta permite reglarea sistemului, introducnd n calcule subncrcrile sau suprancrcrile, ntrzierile sau avansurile i stabilirea capacitii posturilor de producie n condiiile acestor restricii. Metoda MRP 2 este, deci, un ansamblu de utiliti destinate prezentrii tuturor aspectelor managementului industrial i care permite elaborarea unei viziuni globale asupra activitii firmei industriale.

CAP.6. OPERAIONALIZAREA ACTIVITII CREATIV INOVATIVE

6.1

FABRICAREA I ASIMILAREA DE NOI PRODUSE

Scopul acestei activiti, ca i n cazul produselor supuse modernizrii, este de a verifica dac ele corespund cerinelor din tema de proiectare i a prescripiilor din documentaiile elaborate n pregtirea constructiv, precum i atestarea tehnologiei de fabricaie n cadrul indicatorilor tehnico-economici stabilii. n funcie de structura de producie i de concepie a firmelor industriale, execuia prototipurilor se poate organiza n trei sisteme i anume: sistemul centralizat, caracterizat prin organizarea unor secii sau ateliere dotate corespunztor pentru executarea prototipurilor n principal, independent de activitatea seciilor de baz; sistemul descentralizat, cruia i este caracteristic organizarea execuiei prototipurilor n mod programat, n seciile de baz n paralel cu sarcinile de producie ale firmei; sistemul mixt, care presupune organizarea de subuniti specializate pentru executarea numai a unor pri componente ale prototipurilor, iar celelalte se vor executa n seciile de baz ale firmei sau se vor obine prin cooperare. n scopul cunoaterii performanelor tehnico-economice ale produselor noi i a celor modernizate i pentru scurtarea ciclului de asimilare, omologarea acestora se execut n dou etape: etapa omologrii preliminare a prototipurilor urmrete verificarea nivelului performanelor parametrilor de baz ai produsului ce urmeaz a se asimila, conform parametrilor nscrii n documentaia de concepie aprobat. Toate verificrile sunt fcute de Comisia de omologare, din care fac parte reprezentanii principalilor beneficiari, ai unitilor executante, ai institutului de cercetare i de inginerie tehnologic de specialitate. Pregtirea lucrrilor de omologare se concretizeaz ntr-un set de piese care formeaz coninutul dosarului de omologare preliminar i anume: tema de proiectare i studiul de fezabilitate, avizul la proiectul tehnic, certificatele de omologare ale produselor cu funciuni independente provenite de la colaboratorii externi, proces verbal de recepie intern a prototipului, buletinul de ncercri speciale realizate de instituiile competente, documentaia caietului de sarcini, documentaia privind modul n care produsul respect prescripiile din caietul de sarcini, proiectul i fia tehnic a produsului. Pentru aprobarea omologrii produsului, Comisia de omologare are sarcina s efectueze o serie de studii i verificri, ca de exemplu: verificarea funcionrii produsului n condiiile de exploatare prevzute n tema de proiectare, evideniindu-se concordana sau neconcordana dintre soluiile constructive

prevzute n proiect i cele de funcionare cerute produsului; verificarea comportrii diferitelor elemente componente ale produsului n condiii de funcionare de durat; verificarea caracteristicilor de calitate n raport cu nivelurile prevzute n documentaia de proiectare; eliminarea greelilor de proiectare din punct de vedere al sub sau supradimensionrilor, precum i cele de natura designului; verificarea proceselor tehnologice folosite la fabricaia prototipului pentru a sesiza unele direcionri suplimentare privitoare la proiectarea metodelor de fabricaie propuse pentru producia de serie sau de mas. Dac ncercrile efectuate asupra prototipului confirm ncadrarea rezultatelor n normele prevzute, se poate decide omologarea preliminar a produsului, fapt ce permite firmei productoare s treac la pregtirea fabricaiei i execuia seriei zero; etapa omologrii finale, de serie zero are drept scop verificarea msurii n care pregatirea fabricaiei asigur meninerea nivelului de performan al produsului i economicitatea fabricaiei, precum i comportarea n probe de anduran sau de fiabilitate. Pentru omologarea final se prezint comisiei de omologare dosarul de omologare final, care trebuie s cuprind urmtoarele documente: copie a procesului-verbal de omologare preliminar a prototipului sau modelului experimental; buletinul de ncercare a seriei zero; procesul-verbal de recepie a pregtirii fabricaiei i documentaia tehnic de dotare tehnologic; situaia consumurilor specifice i ncadrarea n normele de consum; nomenclatorul de materiale din import; norma intern aprobat; documentele de omologare a SDVurilor; memoriul de prezentare al pregtirii tehnologice i justificarea tipului de documentaie tehnologic adoptat; precizri tehnice de exploatare i de ntreinere; fia tehnic a produsului. Dup prezentarea dosarului, acesta se analizeaz de ctre comisie n scopul rezolvrii urmtoarelor probleme principale: asigurarea calitii necesare prelucrrii i asamblrii produsului conform condiiilor tehnice date; verificarea concordanei execuiei cu documentaia tehnic; verificarea i punerea la punct a procesului tehnologic proiectat pentru fabricaia desfurat n serie sau n mas a noului produs; corelarea i punerea la punct a proceselor tehnologice cu documentaia elaborat; evidenierea i eliminarea defectelor echipamentului tehnologic proiectat i confecionat; verificarea eficienei posturilor de control de calitate; analiza consumurilor specifice de factori de producie i stabilirea msurilor pentru ncadrarea costurilor de producie n nivelurile aprobate. Omologarea seriei zero permite verificarea complet a corectitudinii pregtirii tehnice a fabricaiei i urmrete stabilirea msurilor de remediere a unor eventuale defeciuni n desfurarea produciei de serie sau de mas. Pe baza rezultatelor obinute n aceast etap se definitiveaz documentaia pentru fabricaia de serie, iar eventualele nbuntiri necesare se aplic odat cu producia de serie. Numrul minim de produse care constituie seria zero se precizeaz prin graficul de urmrire a asimilrii de noi produse.

n toate cazurile, comisia de omologare atest ndeplinirea condiiilor necesare omologrii, precum i a concluziilor precizate n procesul verbal ntocmit la lansarea n fabricaie a produsului. 6.2. RESTRUCTURAREA I MODERNIZAREA PRODUCIEI

Dat fiind caracterul continuu al restructurrii, ara noastr trebuie s rspund nu numai cerinelor generale ale acestui proces, dar i imperativelor economice proprii economiei romneti. n acest context, trebuie inut seama de una dintre cale mai grave consecine ale politicii aberante totalitare i anume, disproporionalitatea ntre supradimensionarea capacitilor de producie ale industriei i posibilitile interne de asigurare a necesarului de factori de producie, contradicie cu implicaii asupra ntregii viei economice-sociale. Perpetuarea aproape identic a acestei situaii n anii de dup 1989 a condus la imposibilitatea acoperirii consumului productiv din resursele interne. De aceea, aceast necorelare a condus la apelarea masiv la importuri de materii prime de baz cerute de dezvoltarea n acelai fel a industriei. Apare astfel o lips de competitivitate a industriei romneti pe deplin ilustrat de ponderea sczut a acesteia n volumul exporturilor. Gravitatea unei astfel de situaii este cu att mai mare n condiiile n care, dup 1989, ponderea manufacturatelor n total export a crescut. O alt particularitate const n existena unei balane energetice neechilibrate urmare a caracterului preponderent energointensiv al industriei romneti. Ca argumente se pot aduce urmtoarele: construirea a mai multor centrale termoelectrice, neinndu-se cont de procentul de 70 % de steril din totalul extraciei de crbune; supradimensionarea investiiilor hidroenergetice; degradarea unor obiective energetice care funcionau bine; caracterul de anarhie al politicii energetice nucleare; decizia ca sistemul energetic naional s funcioneze la frecvena sczut etc. Tot particularitate poate fi considerat i urmtoarea stare de lucru din industria romneasc: ponderea mare pe care unitile de stat o dein n cadrul structurii de proprietate a acestei ramuri, amplasarea necorespunztoare a unor obiective industriale referitor la apropierea fa de resursele materiale; ponderea mare a unitilor gigant n cadrul industriei romneti; existena unui mare numr de investiii industriale neterminate; convertirea direct n sporuri salariale a masivelor alocri bugetare destinate investiiilor; stadiul incipient al structurilor pieei industriale; lipsa unor msuri economico-financiare fundamentale etc. Stadiul actual al industriei romneti este rezultatul i al unor msuri economico-financiare cu consecine grave pentru aceasta i anume: ignorarea raportului de echilibru; nivelul productivitii muncii; nivelul salariilor; coninutul necorespunztor al unor legi adoptate n aceast perioad; liberalizarea preurilor,

adic creterea nejustificat a lor; inexistena unor piee coerente; luarea unor msuri pur populiste; apelarea la unele metode de tip centralist n detrimentul politicii liberale; promovarea n mod unilateral a unor mecanisme ale economiei de pia; neaplicarea n practic a cerinelor multor legi adoptate n aceast perioad etc. Avnd n vedere situaia de facto existent n industria romneasc, coninutul procesului de restructurare a acesteia trebuie s in cont de urmtoarele elemente: abandonarea firmelor neperformante i fr posibiliti certe de profitabilizare; retehnologizarea, modernizarea i dezvoltarea frmelor bazat pe evaluarea real a capacitilor, tehnologiei i a posibilitilor de asigurare a factorilor de producie; nfiinarea unor noi capaciti de producie, judicios profilate i dimensionate; dezvoltarea diferitelor forme de societi comerciale; reconversia i reprofilarea acelor firme care nu rspund cerinelor actuale sau de viitor; trecerea n rezerv a unor firme mari consumatoare de factori de producie; renunarea la modalitile greoaie, rigide de informare a cror eficien este sczut; abandonarea vechilor structuri organizatorice; realizarea proporiei optime ntre numrul existent de salariai i necesarul optim; eliminarea vechilor mentaliti caracterizate prin pasivitate fa de actul decizional etc. Restructurarea nu trebuie conceput ca un obiectiv al perioadei de tranziie. Privite n timp, ncercri de restructurare, dar nelegate de cele existente acum, in de apariia pieei, care prin esena sa determin distribuirea i redistribuirea permanent a factorilor de producie pe domenii de activitate. Astfel, pentru rile cu economii structurate prin impactul pieei caracteristic, le este starea de echilibru, profitabilitatea i starea social bun, iar pentru rile cu sisteme centralizate le este caracteristic dezechilibru i ineficiena. Date fiind complexitatea i amploarea problemelor cu care se confrunt industria romneasc, crearea unor noi structuri trebuie s aib la baz un program viabil riguros fundamentat, care s respecte att cerinele generale ale industriei, ct i ale fiecrei ramuri industriale n parte. ntre principalele cerine ce trebuie avute n vedere la elaborarea programului de restructurare a industriei romneti enumerm: asigurarea creterii economice i a productivitii muncii pe baza unor analize diagnostic profunde care s evidenieze cu prioritate ramurile sau firmele ce trebuie restructurate; luarea n considerare a posibilitilor interne de acoperire a necesarului de factori de producie cerui n industrie; formarea noilor structuri industriale n condiiile realizrii unui raport favorabil ntre efortul valutar necesar i ncasrile din exportul de produse industriale obinute; modificarea rapid a volumului i structurii cererii de produse manufacturate i servicii pe piaa intern i extern; crearea unui sistem industrial mobil capabil s se adapteze la necesitile ce apar pe parcurs; evitarea dezvoltrii activitilor industriale poluante i mari consumatoare de energie; eliminarea centralizrii i a interdependenelor n plan orizontal nejustificate; abordarea corect i legal a relaiei restructurare faliment; implicarea direct a privatizrii n procesul restructurrii industriei romneti; luarea n calcul nu numai a cerinelor endogene dar, i exogene ale procesului de

restructurare; includerea verigilor industriei naionale n mecanismul angrenajului economic mondial etc. Dac dezideratul eliminrii structurilor industriale ineficiente i crearea unora moderne este n general caracteristic oricrei ri, pentru Romnia realizarea acestui obiectiv este cu att mai necesar dat fiind faptul c piaa noastr intern, de proporii relativ reduse, oblig ca o mare parte din produse s fie realizate la export, unde concurena este acerb n condiiile economiei de pia.

6.3. CONCENTRAREA PRODUCIEI

Concentrarea produciei industriale are loc n perioada de dup anul 1930 i apare ca o variabil care permite definirea i restructurarea structurilor pieei a crei mrime poate fi reprezentat econometric astfel:
Pr = 0 + 1Ic + Ca

(6.1)

reprezint profitul; - cifra de afaceri; - indicatorul de msurare a concentrrii; - coeficientul de eroare; 0 , 1 - este coeficientul de exprimare a mrimii corelaiei concentrareprofitabilitate din perioada de baz i respectiv curent. O problem deosebit o ridic concentrarea producie de talie mare, cu care firmele mari apar ca fiind cele mai eficiente, dac ocup o poziie privelegiat n scara valorilor. Aprecierea concentrrii produciei se face cu ajutorul mai multor indici i anume: indicele discret de concentrare (Icd), care exprim partea din piaa deinut de ctre cele m firme mai mari:
I cd = si
i =1 m

unde: Pr Ca Ic

de regul m = 4,8,15,20

(6.2)

unde: i mrime; si

reprezint rangul fiecrei firme n ordine descrescnd de - partea din piaa deinut de firm i .

indicele dHerfindahl (H):

H = s i2
i =1

(6.3)

coeficientul de entropie, msoar gradul de incertitudine asociat unei anume structuri a pieei date (Ce):
C e = si log
i =1 m

1 si

(6.4)

indicele entropiei de concentrare (Iec):

I ec = si log si
i =1 m

(6.5)

Existnd mai muli indici se ridic problema alegerii, ntre acetia, a celui mai bun indice care s reflecte starea de fapt a concentrrii produciei industriale. Se poate distinge trei grupe de criterii care permit alegerea ntre diferitele criterii de concentrare a produciei i anume: grupa criteriilor economice, care stabilesc legtura ntre fiecare indice de concentrare a produciei i problemele economice (indicele dHerfindahl permite studierea raportului pre - cost); grupa criteriilor axiomatice, care permit stabilirea particularitilor elementelor proprii fiecrui indice de concentrare a produciei. Conform opiniei lui Encaour - Jacquemin se poate calcula un indice axiomatic de concentrare a produciei (Iac):
I ac = h(si ) s i
i =1 m

(6.6)

unde: h(si) reprezint punctele acordate pentru firma i care deine partea si din pia. Acest indice trebuie s satisfac urmtoarele cerine: concentrarea produciei nu trebuie s descreasc n condiiile fuzionrii firmelor din sector; transferarea prii de pia deinut de o firm ntr-un sector alteia, trebuie s se reflecte n valoarea acestui indice; msura concentrrii trebuie s fie o funcie descresctoare n raport cu numrul de firme de mrime egal; dac dou sectoare cuprind acelai numr de firme i dac prile pieelor deinute de firmele din primul sector, aezate n ordine descresctoare, sunt totdeauna superioare sau egale cu cele ale firmelor din sectorul doi, indicele de concentrare din primul sector trebuie s fie superior sau egal cu cel din sectorul secund.

6.3. INTEGRAREA PRODUCIEI

Adncirea diviziunii sociale a muncii n industrie conduce la crearea unor firme specializate n fabricarea unor repere, subansamble, ansamble, produse sau executarea unor faze i stadii tehnologice. De aceea, o problem foarte important pentru fiecare firm industrial o constituie analiza posibilitilor executrii n condiii de profitabilitate a unor pri componente ale produsului finit sau operaii, faze i stadii tehnologice la alte firme specializate, pe baza unor relaii de cooperare. Cooperarea reprezint sistemul de legturi stabilit pe linie de producie ntre firmele care particip la fabricarea unui produs complex, fiecare din ele fiind specializat n fabricarea anumitor pri ale produsului sau n executarea unor faze de fabricaie. Coordonarea activitii acestora revine unei singure firme, care are sarcina de a livra la termen produsul finit i de a rspunde de nivelul tehnic i calitativ stabilit. Aceste aciuni conduc la: conturarea profilului i a gradului de specializare n produse finale a firmei coordonatoare; extinderea specializrii firmelor colaboratoare n executarea unor repere sau subansamble; crearea unor firme specializate n executarea unor operaii sau faze tehnologice; crearea unor condiii avantajoase pentru diversificarea produciei industriale; reducerea ciclului de fabricaie la produsele realizate prin cooperare etc. Stabilirea reperelor componente ale produsului final, a operaiilor i a fazelor tehnologice ce se vor executa intern sau prin cooperare are la baz: volumul i structura sarcinii de producie programat, mrirea capacitilor de producie i cheltuielile de fabricaie intern sau de cooperare privind componentele sau fazele tehnologice necesare obinerii produselor. Aceast activitate este destul de laborioas i se desfoar n mai multe etape, pentru a stabili opiunea de executare a produsului final intern sau prin cooperare cu firme din ar i strintate i anume: etapa stabilirii structurii produselor i a volumului de producie pe repere i pe repere - operaii, care va face obiectul opiunii, deoarece la realizarea oricrui produs sunt necesare mai multe repere care pot fi grupate n: repere care nu se pot realiza prin cooperare, fapt pentru care ele trebuie realizate n ntregime n firm; repere care se pot procura prin cooperare, dei se pot realiza intern la toate operaiile tehnologice i repere care se pot obine intern sau prin cooperare numai la anumite operaii tehnologice. n funcie de cantitile de realizat din fiecare produs i de structura reperelor componente se poate stabili cantitatea total din fiecare reper sau reper-operaie care urmeaz s se fabrice n cursul anului i care va forma obiectul opiunii de cooperare sau nu; etapa stabilirii capacitii de producie pe verigi de producie capabile s execute reperele sau reperele-operaii care fac obiectul opiunii ntre fabricaia intern i cooperare, potrivit relaiei de calcul urmtoare:

Cd = CT - Cnc - Cri

(6.7)

unde: CT reprezint capacitatea total de producie; Cnc - capacitatea de producie aferent reperelor care nu fac obiectul cooperrii; Cri - capacitatea de producie aferent reperelor i operaiilor realizabile numai la intern; Cd - capacitatea de producie disponibil pentru executarea reperelor sau operaiilor-repere care se pot realiza fie la intern, fie prin cooperare. etapa stabilirii cheltuielilor unitare de producie necesare pentru obinerea reperelor sau executarea operaiilor-reper n cele dou alternative, la intern sau prin cooperare, care presupune includerea numai a cheltuielilor generate, dependente i specifice fiecrei alternative; etapa ntocmirii modelului matematic pentru alegerea alternativei de fabricaie, apelnd la aportul matematicii. Presupunnd c se pot realiza produse ce necesit m feluri de repere, din care primele k se pot executa la toate operaiile prin cooperare, iar urmtoarele numai la anumite operaii tehnologice i c fiecare operaie tehnologic se execut la o singur verig de producie se poate ntocmi un tablou matriceal (tabelul 6.1) care conduce la urmtorul model de programare liniar:
m m k I I C C I C C max(min) ( C X C X ) ) (6.8) + + X ijI + Copij X ij ( Copij opj j opj j i =1 j =k +1 j =1

cu restriciile: - nedepirea cantitii programate:

C XI j + X j = Qj

(j = 1, k ) (i = 1,m; j = k + 1,n )

(6.9) (6.10)

C X ijI + X ij = Qj

- nedepirea capacitii de producie a verigii de producie:

t ij X Ij
j =1

j = k +1

t ij X ijI

Tdi

(i = 1, m )

(6.11)

- restricia de non-negativitate:

C I C XI j , X j , X ij , X ij 0

(i = 1,m; j = 1,n )

(6.12)

unde: X Ij , X C reprezint cantitatea din reperul Rj ce se va prelucra la toate j operaiile n firma coordonatoare, respectiv colaboratoare; I C - cantitatea din reprul Rj ce se va prelucra intern la operaia Oi, X ij , X ij respectiv la firma colaboratoare; tij - timpul de prelucrare la firma coordonatoare a operaiei Oi a unui reper Rj; Tdi - timpul disponibil la veriga de producie i rmas dup ce s-a sczut timpul necesar prelucrrii unor repere la care nu exist posibilitatea cooperrii; I C Copj ,Copj - valoarea criteriului de optimizare aferent reperului Rj n cazul fabricaiei interne, respectiv prin cooperare; I C Copij ,Copij - valoarea criteriului de optimizare aferent operaiei Oi la reperul Rj n cazul fabricaiei interne, respectiv prin cooperare. Tabelul 6.1 Matricea optimizrii opiunii intern-cooperare Operaii (i) Repere (j) Fi Ri . . . Rn Timpii disponibili ai verigii de producie Valoarea Om criteriului Cantitade tea optimizat Fi C Fi C

O1 C Fi

O2 C

...

Legend: Fi reprezint fabricaia intern. C - cooperare. Activitatea de integrare-cooperare se deosebete de activitatea de aprovizionare din cel puin urmtoarele considerente: are un caracter preponderent tehnic, deoarece ntre obiectul cooperrii i produsul final exist o legtur de

interdependen reciproc; componentele care fac obiectul cooperrii, n general, la firmele beneficiare nu sunt supuse n continuare prelucrrii; cooperarea necesit colaborare tehnic ntre beneficiar i furnizori pe linia proiectrii, executrii, asigurrii cerinelor din caietul de sarcini etc.; cooperarea este rezultatul unei opiuni economice care are ca termen de referin fabricaia intern. O astfel de activitate revine n sarcina unui compartiment orientat pe probleme de specializare-cooperare, care are drept atribuii urmtoarele: stabilirea necesarului de repere pentru producia programat conform normativelor n vigoare; precizarea reperelor produsului, care se vor realiza prin efort propriu i a reperelor obinute prin cooperare; stabilirea graficelor de livrare cu firmele furnizoare pentru reperele contractate; asigurarea firmei executante cu documentaia tehnic i celelalte elemente prevzute n caietul de sarcini, care a stat la baza ncheierii contractului etc. Pentru a caracteriza activitatea de specializare-cooperare se calculeaz gradul de integrare al produciei unei firme, care exprim raportul direct pe care aceasta l are, prin fabricaia intern, la obinerea unui produs. O firm este integrat total cnd realizeaz toate componentele i toate fiele tehnologice necesare pentru obinerea produsului finit. Extinderea relaiilor de cooperare cu alte firme, n vederea realizrii de repere sau operaii-repere, conduce la scderea gradului de integrare a fabricaiei firmei respective i implicit la creterea gradului de specializare a firmei beneficiare. De regul, gradul de integrare a produciei unei firme industriale n fabricarea unui produs se calculeaz procentual astfel:
I R Ij C pj k

Grif =

j =1

j =1

RI j

I C pj

100
C Rk

(6.13)

k =1

CC pk

unde: Grif
I j

reprezint gradul de integrare a fabricaiei unui produs; R , R - cantitatea total din reperele sau reperele operaii ce se va prelucra la intern, respectiv prin cooperare; I C C pj ,C pk - costul prelucrrii interne a unui reper sau reper-operaie, respectiv prin cooperare.
C k

n calculul gradului de integrare se exclud componentele produsului obinute din comer. Dac Gpri = 100, firma este integrat total, n caz contrar nu. Firma poate s aleag ntre a produce integral reperele sau s le obin prin cooperare, fapt ce determin ca aceasta s-i stabileasc un nivel optim al gradului de integrare, cu respectarea urmtoarelor criterii de optimizare: minimizarea cheltuielilor de producie, maximizarea profitului total, maximizarea volumului de producie etc.

Folosirea fiecrui criteriu conduce la o anumit variant a mrimii gradului de integrare, ntre care trebuie aleas cea optim. Pentru aceasta se recomand folosirea mai multor criterii i anume: gradul de folosire a capacitii de producie, valoarea profitului realizat, mrirea cheltuielilor de producie, durata ciclului de fabricaie. Este deci vorba de luarea unei decizii multicriteriale care mbrac forma unui tablou matriceal (tab. 6.2). Tabelul 6.2 Tabloul deciziei multicriteriale Criteriile Variantele V1 . . . Vn C1 C2 ... Cn

6.4. SERVIREA CONSUMATORULUI

Aflat n faa mutaiilor ce vor avea loc n finalul secolului douzeci, firma contemporan este nevoit s-i extind actuala orientare managerial, direcionat exclusiv asupra rezolvrii crizelor imediate, spre edificarea unor sisteme flexibile de anticipare, familiarizate sau chiar creare a schimbrilor ce se produc n viitor. ntr-un asemenea cadru de referin, n proiectarea viziunilor strategice ale mileniului urmtor, se dovedete deosebit de util i original conceptul evoluiei ca o succesiune de valuri ale schimbrii n continu deplasare. Autorul acesteia a identificat dou valuri care au transformat profund civilizaia Primul Val revoluia agricol i - Al Doilea Val industrializarea i a caracterizat un Al Treilea Val postindustrial, care n prezent acumuleaz for n cadrul naiunilor moderne, aflndu-se nc n confluen cu reminescenele valului precedent. Orientrile specifice celui de - Al Doilea Val sunt: accentul pus pe concuren, autoconservarea i consum, materialismul exagerat. Acestea au generat unele probleme ca poluarea, criminalitatea, eliminarea rezidurilor solide etc. Al Treilea Val manifest o preocupare sporit spre echilibru i o receptivitate crescut la problemele cooperrii, ncrederii, sprijinului reciproc. Metafora valurilor schimbrii a fost ulterior prelungit prin constatarea emergenei unui Al Patrulea Val, al crui punct focal a fost identificat n

integrarea tuturor dimensiunilor vieii i a responsabilitii ntr-un unic sistem viu cu o identitate comun. Din perspectiva economiei de tip Al Doilea Val, curentul schimbrilor amintite poate fi neles numai prin prisma analizei structurale care constituie esena strategiilor organizaionale adaptive, aplicate de firmele contemporane n confruntarea lor cu cerinele i oportunitile unui mediu turbulent. Astfel, birocraiile industriale clasice, tipice celui de al Doilea Val, au o structur piramidal i se compun dintr-un grup managerial de control plasat n vrful ierarhiei cruia i se subordoneaz o desfurare de departamente permanente i funcionale, adesea inflexibile, incapabile s reacioneze prompt la schimbri. O asemenea form static de organizare a generat divizri, conflicte distructive, rigiditate. O variant a ierarhiei tradiionale este organizarea matricial, care dei se fundamenteaz pe principiul generrii sinergiei ntre zonele funcionale i echipele organizate pe probleme, prezint totui serioase inconveniente cum sunt: scindeaz procesul decizional prin dubla subordonare a angajailor i creaz astfel insuficiene i niveluri reduse de ncredere. n firma de tip Al Doilea Val persist rolul tradiional al managerului de principal controlor i judector al celorlali n virtutea rangului i a cunotinelor pe care le posed, ignorndu-se concepia potrivit creia firma este o organizaie de nvtur pentru angajaii de la toate nivelurile. n zilele noastre, trecerea de la modelul matricial la cel al unitii de afaceri constituie o strategie progresist cu toate c aceasta din urm este asociat de asemenea celui de - Al Doilea Val. Aa cum o arat i denumirea, grupurile de afaceri autonome aflate la baza acestei forme organizatorice posed avantajele autonomiei, ale loialitilor unificate, al obiectivului unic (recunoaterea i satisfacerea nevoilor pieei) i al flexibilitii. Privind n perspectiv spre Al Treilea Val, a fost imaginat modelul echipei de valori, bazat pe cooperarea, ncrederea, integritatea i echitatea membrilor echipei. Managerii, care ndeplinesc rolul de antrenori i servitori ai membrilor grupului, sunt alei de ctre acetia din urm i servesc ca interfa n raport cu celelalte grupuri. Modelul echipei de valori se bucur de avantajele unor grade ridicate de autonomie, ale flexibilitii, ale caracterului democratic asociat procesului decizional i ale capacitii de rezolvare a problemei diversitii prin formularea unui rspuns rapid la schimbrile pieei. Firma de tip Al Patrulea Val va fi structurat conform unui model organizatoric comunitar. Modelul comunitar, bazat pe preponderena tehnicilor intuitive n conturarea direciilor strategice viitoare, va fi prin esena sa de natur democratic, participativ, orientat exclusiv spre realizarea obiectivului servirii clienilor i a comunitii. Absena total a ierarhiei se va conjuga cu adoptarea deciziilor n concordan cu viziunea comun, principiile i valorile membrilor. Majoritatea firmelor actuale, racordate la Al Doilea Val al schimbrilor au o structur ierarhic i centralizat i se concentreaz asupra unor valori ca profitul, eficiena sau dezvoltarea. Gama activitilor acestor firme se cantoneaz exclusiv n sfera problemelor economice i tehnologice, iar globalizarea este considerat efectiv un proces de investiie economic n ri strine. Virtualmente ns, majoritatea firmelor de dimensiuni mari i medii din Europa i SUA se confrunt

cu pericolul aa numitei implozii, constnd din procesul de lichidare repetat a patrimoniilor, capacitilor de fabricaie, tehnologiilor, eforturilor de cercetare, programelor de dezvoltare a pieei i numrului de angajai, pentru a crete ctigurile pe termen scurt i performanele bneti. Soluia strategic pentru evitarea riscului imploziei o constituie operarea unor mutaii profunde n filosofia de afaceri a firmelor, materializate n deplasarea ateniei de la realizarea produciei n sine la servirea clienilor, a salariailor i a comunitii. Tranziia de la Al Doilea la Al Treilea Val reclam, n opinia unor autori, edificarea unor firme adaptabile, scop n care managerii i vor de-masifica firmele adic le vor fractura n uniti mici i variate, capabile s rezolve problemele diversitii i diferenieri consumatorilor. Astfel, se consider c dac n trecut, firma care i standardiza cel mai eficient producia i devansa concurenii, n prezent, firma care va destandardiza cel mai eficient n scopul satisfacerii dorinei fiecrui consumator se va plasa pe creasta valului schimbrii. Mesajul pe care asemenea transformri l transmit n plan structural este evident: firmele trebuie s-i revizuiasc radical structurile de organizare. Astfel, firma adaptabil, orientat spre servirea global a clienilor, este descris sub forma unui cadru coordonator, permanent care leag temporal un set de uniti modulare. Acestea se constituie din organizaii i ageni externi independeni i semiautonomi care se pot reorganiza sau chiar desfiina n funcie de necesiti, micndu-se la adierea schimbrii. Al Patrulea Val n sine va avea ca suport nsi tendina de extindere a scopurilor n care se fac afaceri. Noul sistem de valori post economice va impune firmelor s se preocupe nu numai de performana economic, ci i de cea social, de divizarea responsabilitii pentru bunstarea comunitilor locale, naionale i globale. Firma adaptabil nu mai trebuie s urmreasc un singur obiectiv economic, ci trebuie s devin o organizaie multiobiectival care s se integreze n mediul social moral i fizico ecologic, n conexiune cu fragmentarea valorilor, ce nsoete destandardizarea social. Globalizarea este neleas ntr-o nou concepie n care se abordeaz probleme care depesc graniele naionale (distrugerile ecologice, poluarea mediului etc). n spiritul strategiei servirii globale, corporaiile multinaionale i vor concentra, de exemplu uriaele disponibiliti de resurse i infrastructurile n scopul dezvoltrii unor capaciti prin reamplasarea de instalaii fizice excedentare n anumite regiuni sau prin edificarea unor infrastructuri i practici de ntreinere uor de aplicat n rile n curs de dezvoltare. ntr-o asemenea abordare, clienii se vor putea identifica cu ri ntregi sau regiuni globale. Ideea de baz creia i se subordoneaz conceptul servirii globale este aceea a existenei unor capaciti de fabricaie suficiente pentru acoperirea nevoilor materiale ale locuitorilor planetei, impunndu-se doar necesitatea conceperii unui sistem de valori care s asigure o distribuie echitabil a ceea ce se poate deja produce. Orizontul temporal asociat viziunii strategice a firmei din Al Patrule Val se dilat n comparaie cu Al Treilea Val cuprinznd generaii sau chiar secole, n acord cu precizarea rolului primordial al acesteia de servitor global (pe lng acela

de a furniza bunuri sau servicii unui anumit segment de consumatori). Managementul strategic se va concentra spre obiectivul lsrii unei moteniri valoroase pentru viitor i va fi practicat de managerii servitori care vor constitui esena ethosului firmelor din Al Patrulea Val.Corporaiile multinaionale au adoptat de civa ani gndirea strategic la nivel global n sensul abordrii n valuri. n viitor acest concept va fi mbogit n raport cu nelesul su tradiional, sugernd n plus o economie interconectat, desfurat ntr-o lume fr frontiere orientat spre satisfacerea intereselor comune ale tuturor oamenilor.

CAP.7 OPERAIONALIZAREA ACTIVITII DE LOGISTIC A FIRMEI

7.1. FUNDAMENTARE TEORETIC

Ancheta realizat de Borsard/Siar n 1989 n rndul managerilor de firme a stabilit ierarhia prioritilor logistice referitoare la Piaa unic i anume: respectarea termenelor contractuale; mbuntirea competitivitii transporturilor; dezvoltarea schimburilor informatizate; livrri mai rapide dect cele ale concurenei; competitivitate n domeniul stocurilor; reducerea costului cu antrepozitele; dezvoltarea unei politici de subtratare etc.

Logisti

Acti
- Specializri de previziune - Specializri n pilotaj i modelarea fluxurilor

Acti

Acti

- Specializri
analiz

- Responsabil ordonanarea produciei - Funcionari administrativi - Gestionari

cu

- Responsabili logistici
Subsisteme logistice

Dispeceri Vnztori din magazine efi de depozit oferi distribuitori Pregtitori comand Controlori livrri Expeditori

Aprovizionare

Transport

Producie

Susinerea produselor

Fig. 17.1 Tipologia participanilor la activitile

Primele patru prioriti de aciune precizate anterior influeneaz n mod esenial nivelul serviciilor propuse clienilor, ns, pentru a realiza un nivel de performan bun, sunt necesare n esen dou direcii de activitate, direcii care creeaz bazele sistemului de gestiune logistic a firmei. Acestea sunt: crearea produsului logistic i asigurarea planificrii, pilotajul operaiunilor logistice (fig. 7.1). Nivelul serviciului logistic al firmei Fiind productor de servicii, logistica, pentru a-i construi un sistem performant al produciei de servicii, trebuie s cunoasc de la bun nceput natura obiectivelor sale. Provenit din orientrile strategiei generale a firmei, logistica i fixeaz orientrile generice n conformitate cu nivelul de performan vizat. n special nivelurile de servicii trebuie definite, nglobnd nu doar ateptrile pieei, ci i performanele concurenei (fig. 7.2). De aceea, un sistem logistic performant se construiete plecnd de la o definire clar a obiectivelor sale n materie de service.

Strategia general a firmei (alegerea obiectivelor)

Obiectivele strategice ale logisticii

(Nivel de performan)

Fig. 7. 2 Poziionarea obiectivelor logistice. Cunoaterea nivelelor de servicii apare ca un element care condiioneaz ansamblul organizrii logistice. Producia de servicii creia i se adreseaz logistica nu se realizeaz convenabil dect dac obiectivele au fost fixate n prealabil. Ne aflm, deci, n faza fixrii nivelului serviciului logistic. n continuare este necesar: a) precizarea celor trei dimensiuni ale serviciului logistic evidenaz faptul c pertinena nivelurilor serviciului logistic este cu att mai mare cu ct aceasta graviteaz n jurul nomenclaturii exhaustive de servicii logistice. Aceast nomenclatur se caracterizeaz prin trei dimensiuni i anume: 1) dimensiunea serviciului n regim fluxuri permanente acoper ansamblul activitii cotidiene normale ce poate fi bine cunoscut cu anticipaie i impune angajamente referitoare la ncadrarea n termene, n fiabilitate, n omogenitatea

prestrilor, n capacitate, n disponibilitate, n conformitatea documentelor de urmrire, control i administraie; 2) dimensiunea serviciului n regim fluxuri aleatoare sau tranzitorii este realmente legat cu activitile de natur imprevizibil sau influenate de schimbri. Operaiunile ce se raporteaz aici nu trebuie s beneficieze de mai puin atenie dect cele din regimul de fluxuri permanente. Din contr, caracterul mai aparte al acestora atrage asupra lor o atenie mai mare din partea clienilor. Gestionarea corect a acestei dimensiuni conduce la angajamente specifice n intervalul de rspuns (adaptabilitate i flexibilitate), la capacitatea de a adapta cantiti i de a aciona asupra naturii livrrilor; 3) dimensiunea de interfa logistic i comercial conduce la stabilirea prestaiilor ce revin n sarcina logisticii i care sunt direct integrate relaiei comerciale firm/client, aplicndu-se att pentru fluxurile permanente, ct i pentru cele tranzitorii sau aleatorii, suprapunndu-se celorlalte dou dimensiuni. Ea implic definirea nivelurilor de servicii referitoare la: punerea la dispoziie de produse, ambalaje, mijloace de transport de calitate, realizarea preului propus pe unitatea de ambalaj; activitile de post-vnzare (logistica de susinere a produsului); prezena infrastructurilor logistice crora pot s li se adreseze clienii (antrepozit, depozit, platform); cantitatea de informaie comercial administrat de logistic (tratarea comenzilor, borderou de livrare, interfee informatice, avertizare n caz de ntrziere etc) (fig. 7. 3);
Serviciul de interfa logistic i comercial

Ni velul

Serviciul n regim de fluxuri permanente

Serviciul n regim de fluxuri tranzitorii aleatoare

Fig. 7. 3 Cele trei dimensiuni ale serviciului logistic. b) stabilirea nivelului serviciilor logistice pornete de la definirea noiunii creia i este ataat nivelul de servici. Noiunea de servici este o noiune ce a fost difuzat n firm ntr-o manier sistematic, dar, utilizat ca mijloc de comunicare i sensibilizare, nu a beneficiat totdeauna de o definire riguroas a sa. De aceea, nu ntotdeauna a fost clar perceput n unele situaii. n logistic este esenial s se clarifice i s se defineasc cu rigurozitate noiunea de serviciu creia i se ataeaz un nivel de serviciu. Pentru realizarea cu succes a acestei probleme se recomand pe scar larg utilizarea unui chestionar pentru a nelege mai bine ateptrile clienilor. Acest

chestionar informeaz asupra exigenelor clienilor referitor la nivelul serviciului ateptat din partea logisticii (fig. 7.4). Rezultatele obinute astfel corespund elaborrii caietului de sarcini n conformitate cu partea din oferta global la care logistica are un rol principal.

Perceperea criteriilor de ctre clieni Mai puin Foarte i t t Important

Criterii

Poziionarea firmei i a concurenilor si Rea Medie Bun

- Informaia asupra tratamentului comenzii

- Fiabilitatea livrrii (durata real a livrrii durata anunat a livrrii) - Rapiditatea rspunsului (intervalul ntre comand i onorarea acesteia) - Flexibilitate - Absena rupturilor

Legend:

firma. Concurena.

Fig. 7. 4 Reprezentarea comparativ a nivelurilor de servicii. Aceast definire a caietului de sarcini Servicii este cu att mai necesar cu ct variaz de la un sector de activitate la altul, de la o familie de clieni la alta. Printr-un astfel de caiet de sarcini este necesar s se evalueze obiectivele de serviciu i s se asigure o dinamic ascendent a lor, adic a evoluiei n timp. Normele de servici evolueaz n timp. Modificrile preteniilor clientului trebuie urmrite n decursul timpului pentru a putea adapta la acestea modurile de rspuns

ale firmei. Aceasta, deoarece datele percepute n practica comercial curent reliefeaz tendinele pe care un astfel de chestionar are sarcina s le confirme; c) delimitarea obiectivelor de sarcini precizeaz c un nivel de servici nu este susceptibil de a fi atins, dect, dac este interpretat n toate stadiile de firm implicat n realizarea lui. Nivelul de servici global propus clienilor reiese din cumulul obiectivelor pe sectoare. Odat orientrile strategice ale firmei fixate i cele ale logisticii determinate, schema orientrii strategice poate fi completat prin definirea orientrilor pe susbsistemele logistice. Realizarea produsului logistic Realizarea produsului logistic const n a-l face att de apt nct s fie posibil de a se integra n flux, inclusiv precizarea tuturor componentelor necesare pilotajului su ulterior. Produsul este conceput nu doar n dimensiunea sa industrial (cu preocupri de tehnologie intrinsec i de tehnic de producie),ci i cu o anume dimensiune logistic. Aceast preocupare este cu att mai important cu ct produsul este capabil de a genera, pe timpul vieii sale la client, un nivel de activitate logistic consecvent(piese de schimb, reparaii). nc din etapele de concepie a produsului, trebuie s se fac apel la logistic, graie aplicrii metodelor de Susinere Logistic Integrat (SLI), a produsului. Din aceste considerente sunt necesare: a) folosirea logisticii nc din faza de concepere a produsului, adic SLI, acoper ansamblul operaiunilor ce au legtur cu meninerea i activitatea postvnzare a produselor sau sistemelor de nalt tehnologie. Demersul de formalizare a acesteia include trei etape i anume: definirea susinerii ce are drept obiect integrarea obiectivelor de susinere logistic la nivelul de definire a sistemului sau al produsului; concepia susinerii care vizeaz dezvoltarea elementelor de susinere ce vor permite sistemului sau produsului s-i ating obiectivele n materie de disponibilitate; furnizarea susinerii la cost minim pe timpul duratei de via a sistemului. Riscurile unui asemenea demers logistic rezid deci n: serviciul adus clienilor n timpul utilizrii produsului sau sistemului achiziionat i n nivelul costurilor ce i se raporteaz i marja eventual generat de aceast activitate. Aceasta presupune: 1) o diversitate suplimentar a serviciului adus clienilor deoarece orice dimensiune a logisticii, deci i susinerea logistic este un productor de servicii ateptate de client. Prost conceput pentru un produs sau un sistem vndut, acest aport ateptat de client i influeneaz deciziile viitoare de cumprare. n abordarea sa cea mai extins, legat de produsele de nalt tehnologie, susinerea logisticii integrate afecteaz toate fluxurile ncepnd cu punerea la dispoziie a produsului, adic: mijloacele de folosire n practic a unui produs (instalarea i infrastructura preliminar instalrii produsului); mentenan;

echipamentele pentru teste i reparaii; documentaia tehnic; aprovizionrile cu piese; formarea operatorilor i personalului de mentenan; rebutarea produselor. Fiecare dintre aceste componente implic o ofert specific ce-i poate aduce firmei un avantaj concurenial susceptibil, n a asigura astfel o mare parte din veniturile sale viitoare. Ele genereaz costuri, dar sunt vndute ca servicii i vor contribui cert la formarea profitului; 2) o surs profitabil de venituri considerabile pentru c sectoarele industriilor informatice, de material de telecomunicaii sau multiplicare prin fotografiere genereaz venituri datorate serviciilor, care reprezint circa 20%-40% din cifra de afaceri. Partea din marj generat de aceste activiti este nc considerabil. Firmele au rentabilizat acest sector cu preul unei concepii a produsului adaptate necesitilor de susinere logistic. Evaluarea efortului lor necesit introducerea noiunii de Life Cycle Cost (LCC), adic Costul Ciclului de Via sau Cost global calculat cu ajutorul formulei: LCC = Cd + Ca +Cu + Cl unde: Cd reprezint cost de dezvoltare; (7. 1)

Ca - cost de achiziie; Cu - cost de utilizare (cost de exploatare + cost de susinere); Cl - cost de lichidare. Sunt frecvente situaiile cnd pentru unele produse, costul de susinere este cel puin egal cu costul de cumprare pentru client. Fazele de dezvoltare ale unui produs evideniaz prompt nivelul costurilor de susinere ce-i vor fi ulterior ataate. Pentru un produs al crui cost de utilizare (esenialmente de susinere) reprezint 50% din costul ciclului de via, schema din fig. 7.5 arat c practic nu mai este posibil s se acioneze asupra lor din moment ce angajamentul LCC este realizat n proporie de 20% la finele fazelor de cercetare i de 92% n momentul demarajului utilizrii produsului. Trebuie, deci, anticipat i nc din faza conceperii produsului acionat pentru a reduce costurile de susinere atingnd nivelurile de performan dorite. Un astfel de demers de susinere logistic integrat a fost formalizat i utilizat nu numai pentru produsele sau sistemele foarte tehnice (armament, ordinatoare etc), dar i pentru orice fel de produs, inclusiv produsele de larg consum;

C osturile 1 00% 0% 5 0% 7 5% 8 LCC de angajament 1

%
5 0% 20% Cheltuieli reale

5% Cercetare Dezvoltare Producie Susinere Fazele la utilizator

Fig. 7. 5 Ealonarea costurilor de susinere i L.C.C. de angajament. b) implementarea susinerii logistice integrate presupune parcurgerea a trei faze succesive (fig. 7. 6) i anume: 1) definirea politicilor de susinere logistic, adic definirea politicilor de susinere logistic care constau n conceperea optimizat a produsului i susinerea sa pentru a-i minimiza costul aferent pe durata de via la cumprtor. ecc/c = LCC unde: ecc/c reprezint costul global la cumprtor. (7.2)

n aceast faz sunt vizate obiective de fiabilitate, mentenabilitate i disponibilitate (fig. 7. 7). Fiecare produs trebuie s fac obiectul studiilor specifice pentru a putea prezenta clienilor, att evaluri ale performanei susinerii logistice, ct i datele referitoare la performanele tehnice. Astfel, poate fi necesar s se precizeze un ntreg ansamblu de indicatori, cum ar fi timpul mediu ntre dou defectri i timpul mediu de reparaie, care trebuie specificate n contractul de cumprare;

Definirea politicilor de susinere logistic

Faza I-a

Faza

Realizarea suporilor de susinere logistic Furnituri i piese de schimb Furnituri i materiale de reparaii i mentenan Documentaie Iniierea i formarea clientului pentru exploatarea te hnic a produselor

Faza

S usinere usinere logistic

Implemen tarea n practic a susinerii logistice Logistica pieselor de schimb Logistica tehnicilor de reparaie Logistica retururilor Logistica reparaiilor Utiliz area

Evaluarea fiabi- litii, mentenabilitii, disponibili- tii produsului Modelarea costurilor de susinere Garanie

Conce perea

Aprovizionare + Fabricaie + Distribuie

Fig. 7. 6 Fazele susinerii logistice integrate.

2) realizarea suporilor de susinere logistic, permite stabilirea angajamentulor materiale referitoare la: realizarea pieselor de schimb (stocuri iniiale sunt uneori livrabile cu produsul sau sistemul vndut); conceperea i furnizarea materialelor de reparaii; activitatea de concepere i realizare a documentaiilor tehnice, inclusiv formarea tehnic a clienilor; 3) implementarea n practic a susinerii logistice, are impact asupra apariiei unor logistici anexe la logistica iniial de punere a produsului la dispoziia clienilor. Logisticile anexe logisticii iniiale conin:

- logistica pieselor de schimb, care este n general tratat aparte de produsele finite i reclam o organizare i mijloace ce-i sunt proprii. Ea se caracterizeaz prin numrul important de variante, diversitatea produselor (n volum, greutate, pre), durata de via (pentru unele piese peste 10 ani), exigenele de service la client (comand de reparare n mai puin de 24 ore) etc. Distribuia pieselor de schimb solicit o mare fiabilitate pentru a se evita degradarea rapid a imaginii de marc a firmei i apariia unei nencrederi n tehnicieni reparatori; - logistica tehnicienilor reparatori, care analizeaz sub dou aspecte: disponibilitatea acestora, n sensul c tehnicienii reparatori sunt colaboratori ce cost relativ mult (trebuie deci asigurate att disponibilitatea, ct i afectarea lor optim la locurile unde se constat defeciuni) i optimizarea stocului de piese de schimb existent la tehnicienii reparatori. Ei au la dispoziia lor un stoc, ce este inut n vehicolul de intervenie , care trebuie s fie minim i s rspund celui mai mare numr posibil de defeciuni; - logistica schimbrilor este aferent produselor i implic o organizare sistematic a susinerii post-vnzare a acestora, ocazionnd unele nlocuiri standard a unora dintre componentele acestora. Pentru a proceda la acestea, trebuie aplicat o logistic a schimbrii pieselor defectate. (Acesta este cazul motoarelor de automobile, al sistemelor informatice etc). O logistic special trebuie aplicat pentru a asigura colectarea produselor i concentrarea lor spre uniti de recondiionare. Pentru piesele sau organele cu valoare mare trebuie s se prevad stocajul, dac pentru ele s-a ales o politic de recondiionare.

Restricii de optimizare Cost de achiziie Cost de exploatare Cost de indisponibilitate Volum Greutate Logistic Politic Scara de mentenan Mentenan corectiv/ preventiv Reaprovizionarea stocurilor Mijloace Documentaie Personal Furnizori Material de mentenan Nivelul dorit al mentenanei

Disponib

Mentena bili Testri (convertirea testelor i localizarea defectelor) Accesibilitate Demontabilitate Fiabilitat Arhitectur Profilul misiunii Nivelul de recuperare pe elemente componente Durata de via a acestora

Fig. 7. 7 Fiabilitate, mentenabilitate, disponibilitate n susinerea logistic integrat. Planificarea logistic i pilotajul Realizarea produsului logistic este rezultatul prealabil a unei bune gestiuni logistice i nu un scop n sine. Aceast aciune asupra produsului permite cucerirea unui potenial logistic ce va fi exploatat la momentele dorite pentru a facilita gestiunea logistic. Esenialul pentru logistician rezid n identificarea fluxurilor logistice i gestiunea acestora sprijinit pe practica pilotajului. O bun planificare a activitii logistice presupune:

a) cunoaterea familiilor logistice este necesar deoarece produsul posed caracteristici logistice intrinseci cum sunt: caracteristici fizice (mrime, greutate, fragilitate, natur etc); caracteristici tehnice (nomenclatur etc); caracteristici de stocaj (tip de condiionare, temperatur etc); caracteristice de gestiune a comenzii (sezonalitate, cantitate, numr de linii/comenzi etc); caracteristici de distribuie (punct de livrare, cota pentru export, tip de ncrcare etc) (fig. 7. 8). Dac un obiectiv logistic este implementat produs cu produs pentru a obine informaii despre situaie i stare, tratamentul operaional trebuie s cerceteze cea mai bun agregare posibil a produselor ntre ele, lucru ce recomand gruparea i regruparea produselor n familii logistice. Acestea sunt stabilite ntr-o prim faz pe subsisteme logistice, crendu-se familii logistice de distribuie fizic, de producie, de aprovizionare i post-vnzare. Ele sunt agregate temporar n uniti logistice omogene din punctul de vedere al tratamentului logistic.

Subsistemele logisticii Distribui a fizic Familii logistice Obiective logistice Susinerea dupvnza re Familii logistice Obiective logistice

Producie Familii logistice Obiective logistice

Aprovizionare a Familii logistice Obiective logistice

Fig. 7. 8 Poziionarea familiilor logistice n susinerea logistic. n planul operaiunilor de transfer att n aprovizionare, ct i n distribuie se realizeaz luarea n calcul a acestor familii ceea ce determin transportatorii, n funcie de exigenele nivelului de servici al produselor, s creeze oferte de servici difereniate pe familii logistice. b) planificarea i pilotajul n sensul c odat planul logistic conceput este necesar corelarea acestuia cu activitile de pilotaj, parcurgndu-se urmtoarele etape: 1) ajustarea parametrilor planificrii, deoarece oricare ar fi mediul comercial n care evoluez firma, planificarea conjugat a operaiunilor diferitelor subsisteme logistice reprezint creuzetul n care se realizeaz i se msoar

pertinena majoritii deciziilor logistice. Planificarea permite o ealonare secvenial a operaiunilor n timp (fig. 7. 9).

Previziuni Planificare a distribuiei i transportul ui Planificare a produciei - Planificarea rutelor - Rezervarea de capacitate Planificarea pregtirii comenzii

- Plan director de producie Determinarea nivelului cererilor - Lansarea i ordonanarea produciei n atelier - Planificarea mentenanei pe utilaje - Planificarea achiziiilor - Planificarea intrrilor n antrepozite - Rezerve de capacitate

Planificare a aprovizion rilor

Fig. 7. 9 Ealonarea secvenial a operaiilor de planificare. Aceasta oscileaz n jurul planificrii conjugate a distribuiei i transporturilor, a produciei i aprovizionrilor. Pentru a obine maximum de eficacitate n planificarea operaiunilor, trebuie s se tind spre: o ajustare a parametrilor planificrii; o evaluare corect a previziunilor; un sistem de planificare progresiv. Acestea sunt realizabile funcie de componenta timp i de familiile logistice. De aceea, scara de timp aleas trebuie s fie adaptat obiectivelor comerciale vizate; 2) previzionarea activitilor este elementul esenial al gestiunii operaionale, iar insuficienta ei evaluare nu poate oferi o alt posibilitate de remediere prin mijloace fizice flexibile, capabile s se adapteze la schimbrile neprevzute ale activitii comerciale.

Deoarece neprevederea este foarte costisitoare, fiabilitatea activitii de previzionare trebuie s fie ridicat; 3) planificarea progresiv vizeaz compunerea previziunilor pentru produsele finite n etape succesive. Firma, mai degrab dect s caute s neleag expresia cererii finale de produse finite la un moment dat, analizeaz diferitele componente n funcie de nevoile sale de planificare. Aplicarea acestui tip de planificare necesit dou condiii i anume: - stabilirea, cu principalii si parteneri de relaii comerciale care autorizeaz acest tip de circulaie, a informaiilor cerute progresiv ntre client i furnizorul su; - instaurarea unei gestiuni cvasicontractuale a modificrilor. Previziunile unui client, ca i cele ale furnizorului su, se pot modifica n decursul timpului. Apare i posibilitatea ca angajamentele iniiale eventual s fie schimbate. Pentru a evita toate problemele inerente unei absene a gestiunii modificrilor trebuie instaurate regulile care vor determina schimbrile n decursul timpului. Ele se pot descompune, de exemplu, n trei etape: modificarea automat, modificarea negociat i modificarea impus. (fig. 7.10).

Modificare automat

Modificare negociat

Modificare impus

sptmna I - a

sptmna a II-a

sptmna a III-a

Timp Lansare Fig. 7. 10 Structura modificrii previzionale n timp. 4) pilotajul permite planificrii s prevad nu numai o organizare a fluxurilor logistice n timp, dar s fie i suficient deoarece subzist neprevzutul. Logistica se structureaz, deci, pentru a atinge aceast dimensiune aleatoare i a o include. Activitatea de pilotaj este cea care garanteaz reactivitatea i adaptarea permanent a fluxurilor (ca intensitate, vitez etc) la cererea pieei. De aceea, pilotajul este un auxiliar indispensabil planificrii recepia de stimuli (adic detectarea locului de provenien a caracteristice fluxurilor); interpretarea stimulilor (graie integrrii model de flux); reacia la stimuli (ntr-un interval foarte scurt). problemelor de pilotaj determin logistica s recurg la unele ajuttoare pentru a lua decizii corespunztoare. i necesit: informaiei lor ntr-un Rezolvarea instrumente

Optimizarea fluxurilor solicit responsabilului logistic o utilizare sistematic a instrumentelor auxiliare deciziei regsite n larga gam a modelelor matematice puse la punct de cercetarea operaional. ntr-o prim abordare a problemelor cu care se confrunt operatorul logistic este posibil s considerm teoretic dou mari familii de probleme de baz i anume: - probleme considerate ca deterministe n care noiunea de risc nu se ia n considerare i care duc la probleme de combinare (termen de livrare, afectarea produsului mijloacelor de transport, planificarea operaiilor etc); - probleme aleatoare, ce integreaz, de exemplu, noiunea de fir de ateptare cu lungime ce variaz aleatoriu n timp. Rezolvarea problemelor deterministe a beneficiat de sprijinul tehnicilor denumite programare linear sau programare dinamic, metoda grafurilor, metoda PERT etc. Cea mai mare parte din aceste metode vizeaz, sub un anumit numr de restricii, alocarea de resurse (camioane de exemplu) optimiznd o funcie economic (costul distribuiei, de exemplu). Tehnicile de rezolvare a problemelor aleatorii folosite iau n calcul noiunea de risc i deci incertitudine pe ansamblul variabilelor utilizate (timp, costuri, capacitate, interval de livrare etc). O valoare nu mai este atribuit n manier discret unei variabile, iar o funcie de probabilitate caracterizeaz atributele problemei. Rezolvarea nu se mai realizeaz printr-un algoritm, ci printr-un sistem de ecuaii. Domeniile privilegiate de aplicare a modelelor aleatorii sunt toate probleme ce includ teoria firelor de ateptare (gestiunea atelierelor, gestiunea punctelor de ncrcare sau descrcare etc). Trebuie gsit, deci, un compromis ntre costul ateptrilor i cel al mijloacelor, deoarece ncrcarea activitilor este cunoscut numai aleatoriu, iar noiunea de stoc este asimilabil celei de fir de ateptare. Metodele de simulare ofer mijloace practice pentru a testa reaciile funcionrii unui sistem logistic global (un atelier de fabricaie, un antrepozit etc), respectnd eficacitatea elementelor sale constitutive. Simularea ofer o abordare prin tatonare. Ea face cunoscut comportamentul unui sistem (angajament, fire de ateptare, supracapaciti etc) care poate fi considerat: n activitate normal (regim continuu sau flux permanent) sau n activitate tranzitorie (risc, incertitudini, efecte ale defeciunilor sau vrfuri de activiti). Ele includ variaii ale parametrilor legate de legile intrrii sau ieirii, de regulile de aezare a pieselor n ateptare, de capacitile mijloacelor (defeciuni aleatorii) etc . Instrumentele de simulare sunt, deci, n acelai timp mijloacele de previziune ale comportamentului logistic al sistemului fizic i auxiliare pentru alegerea celor mai bune configuraii operaionale. Aplicarea simulrii permite parcurgerea a patru etape principale i anume: culegerea de informaii despre sistemul studiat; construcia modelului ce regrupeaz evoluia entitilor i modul lor de angajare n activiti sau fire de ateptare; utilizarea modelului care furnizeaz rezultatele ilustrnd efectul alegerii n mai multe scenarii de condiii

iniiale sau reguli de funcionare diferite; exploatarea rezultatelor, adic compararea lor cu ateptrile. Diferenele sunt analizate i diagnosticate, parametrii sunt modificai pentru a face s funcioneze modelul i a permite n final atingerea obiectivelor propuse. 7.2. LOCUL I IMPORTANA LOGISTICII

Deoarece teoria logisticii a fost conturat i contribuia acesteia la activitatea comercial este evideniat, se pune problema cunoaterii modului de abordare a problemelor logistice ale firmei, dup ce n prealabil s-a evaluat ceea ce este n prezent aciunea logistic n firma analizat. Punctele de vedere privind evaluarea logisticii se refer la evaluarea componentelor asupra crora acioneaz logistica (gestiunea fluxurilor, gestiunea interfeelor i gestiunea procesului de punere a produsului la dispoziia clienilor); propunerea unei modaliti de aciune; precizarea celor patru subsisteme logistice (distribuia fizic, producie, aprovizionare i susinere post-vnzare); stabilirea celor trei niveluri posibile de aciune (nivelul de pilotaj, nivelul informaional i nivelul operaional); indicarea mrimii familiei logistice n firm; organizarea logistic n firm. Componentele gestiunii logistice Avnd n vedere evoluiile comerciale, se pot evidenia cele trei componente (dimensiuni) ale gestiunii operaionale pe care logistica se sprijin i anume: gestiunea fluxurilor, necesar pentru a rspunde intensificrii schimburilor comerciale; gestiunea interfeelor, folosit pentru a rspunde problemelor aprute i constituirii reelelor; gestiunea susinerii produsului, avnd drept scop mbuntirea serviciului la client (fig. 7.11). Implicarea logisticii conduce la satisfacerea clientului i reducerea costurilor. Pentru realizarea acestei performane se recomand utilizarea a patru principii de organizare i anume: cunoaterea i accelerarea fluxurilor de informaii; cunoaterea i accelerarea fluxurilor de produse; cunoaterea i respectarea angajamentelor reciproce; cunoaterea i gestionarea riscului. Fluxurile - prioritate a logisticii Logistica are ca prim vocaie administrarea fluxurilor fizice ale firmei. Noiunea de flux este utilizat pentru a caracteriza intensitatea unei treceri, a unei micri n decursul timpului i se exprim n: numrul de palei pe or ntr-o arie de stocaj; numrul de camioane pe zi la rampa de recepie a unui antrepozit; numrul de piese pe minut ntr-un atelier etc . Logistica se ocup deci zilnic de producie, de operaiunile fizice elementare (absolut necesare de tiut i pe care le administreaz separat dup reguli proprii) cum sunt: transferurile (ntre ateliere, depozite, clieni, furnizori etc); pregtirile

(control nainte de stocare, pregtirea comenzilor i ambalajelor) etc. Acestea devin astfel pri ale nlnuirii diferitelor faze de punere a unui produs la dispoziia clienilor. Restriciile economice i comerciale implic considerarea fiecrei faze independent de celelalte, inclusiv o bun nlnuire a acestora, fapt ce influeneaz direct performana comercial .

Fundamentel e logistice x Tendine comerciale

Flu a

Interf

Susiner ea produsului

Intensificare Constituirea a reelelor de distribuie schimburilor

mbunt irea servirii clientului

Fig. 7. 11 Cele trei fundamente ale logisticii i originile lor. Gestiunea fluxului fizic n cadrul fluxului fizic, fluxul de informaii operaionale joac rolul de factor declanator al activitilor. Aceste informaii concur la o anume structur a sistemului de luare a deciziei logistice. Aceast structur cuprinde: alegerea aciunilor pe termen lung, mijlociu sau scurt (informaii despre produse, antrepozite, structura comenzilor etc); declanarea aciunilor ce trebuie ntreprinse (ordine de livrare, ordine de comand, ordin de pregtire etc); urmrirea aciunilor ntreprinse (borderou de recepie, tablou de bord etc). Aa cum, pentru funcia de marketing exist efi de produse, responsabili de viaa comercial a unui produs, aa exist i gestionarii de flux de produse care sunt responsabilii logistici ce au n sarcin ansamblul fluxurilor fizice legate de un produs sau o gam omogen. Interfeele conduse de logistic Constituirea fluxului logistic se realizeaz prin agregarea fluxurilor fizice i administrative elementare legate de logistic, n cadrul activitilor urmtoare: activitatea de achiziie i aprovizionare (lansarea comenzilor, livrarea materiilor i componentelor, gestiunea relaiei furnizor etc) activitatea de producie (ordonanarea mijloacelor de producie, nivelul stocurilor etc); distribuia fizic (gestiunea comenzilor, activitatea de antrepozit, pregtirea comenzii, expediie etc); activitatea post-vnzare (gestiunea comenzilor i reaprovizionrilor, expediie etc). La intersecia fluxurilor fizice i administrative exist zone de interfa, unde se confrunt adesea logici divergente. De aceea, logistica va avea ca sarcin s omogenizeze aceste interfee n scopul de a le face utilizabile pentru fluxul fizic n mod simplu, eficace i ieftin. Conjugarea optimizat a competenelor operaionale

solicit aplicarea unor reguli comune de gestiune. Aceste reguli sunt n principal stabilite i aplicate asupra unor locuri comune ce reprezint zonele unde se manifest obiective divergente ntre fluxuri. Astfel, logistica, prin preocuprile sale de integrare face oficiul de gestionar al interfeelor i se propag ca o und care atinge, puin cte puin, toate activitile operaionale. Logistica de punerea produsului la dispoziia clientului n final, logistica i ia n sarcin pilotajul operaional al fluxurilor de produse, componente i materii prime. Ea caut s sincronizeze ansamblul ritmurilor proprii fiecruia dintre subsistemele logistice ce le are n sarcin i devine astfel singura capabil de a crea o imagine complet asupra diferitelor dimensiuni operaionale ale tuturor sectoarelor. ntr-o perspectiv organizaional, logistica are caracter de integrare a diferitelor funcii operaionale, este ceea ce unele firme denumesc o funcie transversal. ntr-o perspectiv comercial, ea devine productorul ofertei de servicii propuse de firm . Logistica este, deci, un fabricant de ofert de servicii care trebuie: s anticipeze asupra strategiei firmei pentru a putea s se adapteze la orice tip de obiective fixate n termeni de producie de servicii; s administreze producia acestor servicii stabilind nomenclatura i urmrind calitatea i costurile acestora; s implice optim numeroii factori ce intervin n obiectivele produciei sale, deoarece resursele necesare sunt rspndite n interiorul firmei. Logistici cu geometrie variabil Realitile logistice difer de la firm la firm i depind n principiu de mrimea i natura firmelor. De aceea, realitile logistice sunt n funcie de natura firmei. Aspectul logisticii firmei se situeaz n gestiunea operaiilor cotidiene. De aceea, diversitatea abordrilor n funcie de mrimea firmei sau sectorul de activitate este astfel conceput nct scepticii vd n ea o imposibilitate de a avea o abordare general a acesteia. Paradoxal, caracterul multidisciplinar al demersului logistic tinde s genereze teama unui imperialism logistic, iar nevoile de informaii necesare pilotajului logistic al firmei sunt pretexte de a-l bnui pe cel ce le solicit de ambiii de a fi director general. Aceasta, deoarece referinele existente azi despre implantarea logisticii provin nc de la marile grupuri, iar principiile fundamentale logistice sunt independente de sectorul de aplicare. Se poate vorbi, deci, de existena unor logistici cu geometrie variabil. Demne de remarcat n acest sens sunt interpretrile date logisticii n cadrul diferitelor firme: mobilizator al resurselor deficitare pentru firmele din industria prelucrrii lemnului; instrument de pilotaj pentru firmele de larg consum; instrument de organizare a firmei pentru marea industrie manufacturier. O modalitate de abordare a gestiunii logistice

Gestiunea conjugat a fluxurilor, interfeelor i procesului de punere a unui produs la dispoziia unui client creeaz nevoia unui cadru de reflexie i aciune pentru responsabilul logistic. n acest context, demersul logistic va putea, ntr-o prim faz, s se structureze i s identifice aciunile de baz ce le va ntreprinde. Pentru a-l defini, se identific n prealabil subsistemele logistice i nivelele de aciune. Structura propus este compus astfel din dou direcii (fig. 7.12).
Aciunile posibile i participanii la acestea

Ax
iveluri

N d i

Subsistemele logistice

Axa subsistemelor

Fig. 7. 12 Structura aciunilor logistice posibile. Subsistemele logistice Gestiunea interfeelor de care se preocup, ntre altele, logistica, nu are alt motiv de a exista dect acela c n firm sunt diferite entiti operaionale ce coexist cu reguli de via, a cror compatibilitate trebuie asigurat. Aceste entiti definesc subsistemele logistice care sunt concretizate n: aprovizionri; producie; distribuie fizic; susinerea post-vnzare (fig. 7.13) . Al patrulea subsistem privete mai exact produsele sale tehnice, deoarece exist mai multe feluri de fluxuri i anume: fluxurile de produse iniiale; fluxurile de mijloace i piese pentru a asigura buna funcionare a produselor iniiale. Pe planul activitii comerciale se constituie dou sisteme ce nu sunt dect n cazuri foarte particulare compatibile, deoarece nu provin ntotdeauna de la acelai furnizor i de la aceeai uzin. Nivelurile de aciune logistic Pentru fiecare subsistem logistic se ofer trei niveluri de aciune: a) nivelul activitilor logistice operaionale se reduce cel mai adesea la nivelul operaional (Logistica operaional). Acesta este nivelul de baz, care

regrupeaz execuia sarcinilor pe teren adic: operaiile de transfer, esenialmente legate de transporturi; operaiile de pregtire, legate de antrepozitare i ambalare; operaiile de meninere i stocaj; ansamblul operaiunilor administrative (tratarea comenzilor, lista indicatorilor etc); b) nivelul informaional aduce pentru activitile operaionale materialul necesar activitilor de planificare i de pilotaj i asigur legtura ntre aceste dou niveluri. El are trei domenii principale i anume: gestiunea bazei de date logistice, baz de date care reprezint sursa de informaii, vital unei bune conduceri a operaiunilor i pilotajului logistic; ntocmirea unui tablou de bord, care mprumut datele sale bazei de date logistice pentru a asigura formalizarea unei informaii potrivite scopurilor, reaciilor i anticiprilor n materie de logistic; planificarea ce asigur coordonarea n timp a tuturor operaiunilor logistice avnd n vedere restriciile sistemului;

Flux Subsiste me produselor vnzare

Produsele iniiale

Susinerea dup

Gradul de descentralizare a aprovizionatorilor

Aprovizion are Furnizori Operatori logistici

1 2

Localiza rea productorilor

Producia Productori interni Cooperani n producie Operatori tehnologici

Arhitect Distribuia ura reelei de Antrepozit central distribuie Antrepozite regionale Platforme

Susinerea produsului la client C lient

f1

f2

f3

f4

Fig. 7. 13 Sfera de cuprindere a logisticii. c) nivelul activitilor de planificare i pilotaj, care condiioneaz reactivarea i capacitatea de anticipare a sistemului logistic global. La acest nivel se opereaz deciziile de arbitraj. Administrarea sa corespunztoare cere o aptitudine orientat spre modelarea fluxurilor i simularea scenariilor pentru a evalua avantajele i inconvenientele. Creterea nivelurilor de activitate logistic, cu cele patru subsisteme operaionale ce compun sfera de intervenie a logisticii, permit identificarea cu precizie i izolarea microcomponentelor dispersate de obicei care, n realitate, trebuie legate de logistic (fig. 7.14).

Nivelul de pilotaj

Nivelul informaional

Nivelul operaional

lanificarea

A ciunea tabloului de bord

B aza de date logistice esti-unea administrativ

G ransport ntrepozitele tocarea mbalarea

Subsistemele logistice

Aprovizion area

Produc ia

Distribuia fizic

Susinerea produsului dup vnzare

Fig. 7.14 Specificarea activitilor logistice pe subsisteme. Participanii la organizarea logistic Organizarea logistic se sprijin tocmai pe diversitatea compartimentelor din firm cu responsabiliti n acest domeniu, adic: serviciul comercial pentru postvnzare; serviciul marketing pentru distribuie fizic; serviciul producie pentru producia fizic, ce poate avea el nsui n responsabilitate aprovizionarea i achiziiile.

n condiiile unei participri numeroase, realitatea logistic este trit esenialmente n teren de o colectivitate operaional mare i devine mai mult o stare de fapt dect rodul unei dorine afirmate. n acest context, se caut mai mult ndeprtarea de responsabilitatea gestiunii fluxurilor i orientarea ei spre verigile periferice crora li se las sarcina rezolvrii problemelor. Astfel, furnizorii sunt cei ce definesc unitatea transportului, normele de punere la dispoziie i informaiile ce le transmit etc. Redus la o comand operaional difuz, logistica nu este nici mcar structurat corespunztor. Fiecare responsabil al unui sector operaional regrupeaz sub vocabular logistic diferitele activiti operaionale ce i se raporteaz i nimeni nu se gndete la a face logistic. Logistica este, deci, din punct de vedere structural dispersat (fig. 7.15).

Direct or general

Achiziii aprovizionare

Produ cie

Marke ting

Finane contabilitate

Planifi care

Planific are

Distrib uie fizic

Evi den contabil

Depoz itare

Transp ort intern ort

Transp

Ev iden financiar

Ordonan are

Antrep ozitare

Fig. 7.15 Logistic cu structur dispersat. Aplicarea unei structuri logistice iniiale Prima inserie a logisticii n firm reclam un context favorabil unei repuneri n cauz a mpririi iniiale a responsabilitilor. Implantarea sa nu oblig la aplicarea unei activiti rigide. Demersul cel mai modest se face graie responsabilitii logistice de ctre responsabilul organizrii sistemelor de informaii

sau, mai adesea, de responsabilul financiar. O implantare foarte rigid se traduce prin crearea unui post n schem, nsrcinat cu misiunea logistic ataat direciei generale. De precizat precauia elementar i anume de a lega responsabilul de logistic dintr-o seciune aparent neutr n raport cu conflictele de interese ntre funciile operaionale. Dac aceast nevoie se face simit, se poate crea o funcie complet independent, ce are ca obiect regruparea sub responsabilitatea sa a activitilor logistice n prealabil dispersate. Aceast recunoatere trece printr-o restructurare a organigramei firmei (fig. 7.16).

Director general

Aproviziona re Planificar e Logistic Distribui e Transp ort

Achiz iii cie

Produ

Market ing

Finane contabilitate

Fig. 7. 16 Logistica n organizarea restructurat a firmei. Activitatea logistic este centralizat i conduce n direct mijloacele operaionale afectate acesteia. Din moment ce organizarea logistic este aplicat i a putut s-i fac cunoscute recomandrile, aceasta se poate schimba n logistic funcional nsrcinat doar cu pilotajul, cu formularea procedurilor sale i cu consilierea asupra chestiunilor strategiei n care este implicat. Apare situaia de a fi foarte posibil s ntlnim structuri operaionale foarte penetrate de regulile unei funcionri logistice. n acest caz, logistica nu mai este domeniul unei structuri nsrcinate special. Chiar n fondul su, ea nu se mai constituie n a gndi i a funciona logistic, ci devine o necesitate la toate verigile operaionale, dac vrem s sperm ntr-un rezultat bun. Constituirea unei funcii rigide determin o evoluie profund a firmei n sensul acceptrii gestiunii prioritare a fluxurilor. Odat organizarea stabilit pe principiul independenei logistice nu se exclude de la sine descentralizarea, n sensul c celula logistic ce rmne i concentreaz activitatea pe pilotaj i audit i se va ocupa mai bine de orizontul de timp mediu i lung (acestea devin orizonturi cheie pentru logistic). Responsabilitatea logistic se va menine n elaborarea unei scheme care s cuprind un director logistic. Profilul responsabilului logistic

n toate cazurile, stadiul reflexiei logistice depete simpla gestiune cotidian a operaiunilor fapt ce determin gsirea acelor resurse umane ale cror caliti sunt multiple pentru a-i asigura responsabilitatea. O recent anchet prospectiv efectuat n SUA a permis schiarea managerului logistic la orizontul anului 2000. El este caracterizat prin aceea c: nu trebuie s ating o dimensiune generalist pentru a nelege din punct de vedere funcional ansamblul lanului logistic (inclusiv furnizori i distribuitori) ca un tot; va trebui s fie capabil s exploateze complet resursele informaticii i tehnologiei de comunicaii; va trebui s cerceteze att continuarea politicii logistice inovatoare, ct i a procedeelor noi; competena profesional i meninerea sa la nivel nalt n decursul timpului vor fi obligatorii pentru managerul logistic; trebuie s dovedeasc un talent solid de negociere i comunicare cu semenii si.

7.3. CONINUTUL LOGISTICII

Abordarea unui nou domeniu al managementului firmei, cel logistic, impune cunoaterea obiectivelor i a metodelor proprii de studiu. Dar, pentru a-i facilita implementarea trebuie stabilite cu prioritate componentele sale principale. Acestea sunt: Logistica distribuiei fizice Impulsionai de modificarea structurii clienilor poteniali, furnizorii au realizat schimbri de fond n distribuia lor. Instaurarea metodei Timpilor juti a impus chiar n interiorul firmei reguli speciale de aprovizionare i transfer al produselor, semifabricatelor i pieselor ntre ateliere, cu consecine i asupra furnizorilor, care au fost obligai s-i regndeasc logistica de distribuie n funcie de noile date ale clienilor. n cadrul subsistemelor logistice de distribuie se impun dou aciuni principale i anume: recompunerea complet a structurilor de distribuie fizic, att ca poziionare geografic, ct i ca rol ce le este atribuit; administrarea mai sever a costurilor logistice, care presupune urmrirea ntr-o manier mai detaliat a acestora . Astfel, recompunerea complet a structurilor de distribuie fizic este necesar deoarece structurile de distribuie fizic sunt supuse din punct de vedere logistic, la trei tipuri de schimbri i anume: redistribuirea geografic a entitilor sale fizice; lrgirea rolului entitilor fizice; specializarea entitilor fizice. Ultimii 10 ani n Europa au fost marcai de o revizuire a reelelor de distribuie fizic a produselor. Evoluia descresctoare a costurilor de transport concomitent cu creterea performanelor prestaiei i n paralel cu cercetrile pentru limitarea stocurilor au avut ca rezultat diminuarea numrului de distribuitori n teritoriu. Creterea, dezvoltarea prin expansiunea extern a unei firme i

rennoirea tehnologiilor magazinelor devin factori ce au determinat operaii de restructurare. Pentru a rspunde principiilor de baz ale metodei Timpilor juti (de livrare n timp real, de minimizare a stocurilor inclusiv limitarea riscurilor inerente) este previzibil instaurarea unei concentrri geografice ntre firmele emitoare de ordine i furnizorii lor. Aceasta duce la o diminuare a costurilor stocurilor fr a atrage dup sine o cretere a costurilor de transport. Totui, activitatea desfurat n aceste uniti de transport produce n general o valoare adugat, care poate fi asimilat cu cea a magaziei de stocaj n care sunt executate operaiunile de finisare i pregtirea comenzii, productorul fiind degrevat de astfel de operaiuni. O asemenea integrare, mai puternic a infrastructurii de distribuie n operaiunile de producie, conduce la rezultate pozitive. Furnizorii pot astfel, ca pentru clienii lor mai importani, s propun implementarea unei magazii avansate pentru a rspunde n acest mod la fragmentarea loturilor de livrare. Aceste magazii nlocuiesc magazia de produse finite a furnizorului i pe cea de componente a clientului. Magazia va avea un dublu rol i anume: rol de reglare ntre producia furnizorului i consumul clientului i rol de repartiie ntre diferitele puncte de consum ale clientului. Aceast magazie determin o economie global la stocurile de produse i o scdere a micrilor de intrare-ieire, deci o anume flexibilitate. Dar, pe lng flexibilitatea ateptat de clieni, urmare a acestor implementri, apare o reducere a numrului de magazii pe lng sediile furnizorilor. Totui, soluia rezolvrii eficiente a problemei magaziilor avansate este crearea unei structuri comune n care acestea s coexiste lng magaziile de fabric. Din aceste considerente se folosesc tehnicile logisticii partajate, care fac apel la operatori logistici din afara firmei, ce propun ca soluie pentru tratarea cu maxim eficien a diverselor operaii de distribuie specializarea unitilor de operaiuni logistice, n funcie de natura produsului, de viaa sa, de tipul operaiunilor de realizat. Se specializeaz astfel, infrastructurile logistice ale unei reele de distribuie fizic, fapt ce va determina pe unii productori s-i redefineasc periodic structura reelelor de distribuie; Administrarea mai sever a costurilor logistice are n vedere preocuparea distribuitorilor de a-i controla costurile logistice sau dorina clienilor de a cunoate mai bine componena unui pre franco, ceea ce impulsioneaz firmele furnizoare s-i organizeze evidena n mod corespunztor. Ameliorarea logisticii distribuiei implic o cunoatere mai nuanat a structurii costurilor. Se ajunge, astfel, la interesul pentru fiecare linie de produs chiar i separat pentru fiecare produs de a-i imputa costurile logistice aferente. Resursele i mijloacele sunt adesea comune, totui utilizarea acestora este diferit n funcie de fiecare produs. Calculul Profitului direct pe produs al ageniilor din marea distribuie i al furnizorilor este semnificativ pentru ncercarea de a gsi soluii diferite de la produs la produs. Se creeaz astfel un avantaj care const n: obinerea de comenzi

mai importante; creterea segmentului de pia ocupat; atribuirea unui spaiu mai mare n magazii; argumente pentru negocieri mai puternice etc. Structura i evoluia sarcinilor unui distribuitor sunt factori ce determin un studiu aprofundat al elementelor costurilor logistice (fig. 7.17). Se constat esenialmente trei articole de cost mai importante i anume: cheltuieli generale 5%; cheltuieli logistice 20%; cheltuieli cu materialele cumprate 75%.

Structura costurilor Cheltuieli generale 5%

Posibiliti de reducere (msura) 3 (msura) 1

Cheltuieli logistice

20%

Elemente de cost cu posibiliti mari de reducere pe termen scurt (msura) 2 Elemente de cost a cror reducere a fost deja pe larg studiat

Cheltuieli cu materialele cumprate

75%

Fig. 7. 17 Corelaia structura costurilor posibiliti de reducere. Integrarea simultan a studierii avantajului concurenial i al preocuprilor legate de operaiile fizice au afectat valorificarea performanelor logistice ale fiecrui produs luat individual, gestiunea iniial nedifereniat a logisticii mai multor produse ntr-un lan de distribuie pentru a atinge astfel limitele propuse. Modalitile repartiiei evideniate de contabilitatea analitic sunt neconcludente. O abordare mai precis i mai riguroas se impune pentru fiecare produs care va suporta propriile costuri operaionale de antrepozit, transport, gestiune etc. Utilizarea costurilor reale ale produsului va contribui la adoptarea gestiunilor comerciale cu performane reale. Pentru aceasta este necesar calculul indicatorilor: Costul Direct pe Produs (CDP) i Profitul Direct pe Produs (PDP). Evaluarea costului logistic de imputat unui produs necesit dou tipuri de baze de date iniiale: baza de date a produsului (greutate, mrime, tip de ambalare, caracteristicile unitii de vnzare etc); baza de date a distribuiei (gama de operaiuni, costul operaiunilor etc) (fig. 7.18).

Baza de date a produsului Ipoteze de flux

Baza de date a distribuiei

Model

Calcul CDP/PDP

Fig. 7. 18 Calculul CDP/PDP. Modelul reprezint o formalizare a tuturor fazelor logistice prin care trece produsul i se finalizeaz prin calculul urmtorilor indicatori: - CDP - ansamblul costurilor logistice posibil de a fi afectate unui anume segment din lanul logistic, n general distribuitorului unui produs sau referine comerciale; - PDP - contribuia net a CDP la rezultatul unei entiti de distribuie, pentru un produs sau referin comercial. Analiza PDP la nivel de firm permite determinarea zonelor de supracost pe produs. Pentru nlturarea acestora, firma poate lua msuri de alegerea fluxurilor logistice i metodelor de manuteniune cele mai eficiente. Astfel de msuri devin instrument de gestiune a interfeei productor/distribuitor, care presupune armonizarea bazei de informaii. Metoda PDP a fost promovat pe scar larg n Europa, dup aplicarea sa n SUA de ctre Food Marketing Institute. Dac n interiorul aceleiai firme referinele de calcul pentru PDP al mai multor produse sunt identice, totui ele pot diferi de la o firm la alta. De aceea, utilizarea PDP ca argument comercial a fost contestat, cerndu-se regndirea modalitii sale de calcul. Este necesar att validarea bazelor de date, ct i armonizarea lor pe un segment dat. Astfel, pentru produsele de larg consum, IFM (Institut Franais de Merchandising) a aplicat un sistem unificat de msurare a costurilor directe. Pentru a furniza date comune despre operaiile de distribuie, firmele au fost afiliate la IFM (productorii i distribuitorii) i la SECODIP PDP Systeme.

SECODIP PDP Systeme a devenit deci o banc de date aprut ca o msur de unificare a activitii logistice pentru ansamblul operaiunilor de distribuie care acoper urmtoarele arii de rspndire: n antrepozit: recepia, intrarea n stoc, spaiul de tratare a comenzii, stocarea produsului; transportul: n interiorul i exteriorul antrepozitului; n magazie: livrarea comenzii, recepia produselor, aranjarea stocului de rezerv, organizarea spaiului de depozitare, aezarea n linia de magazine, organizarea spaiului magaziei i determinarea costului de stocaj. Funcie de volumul cererii i al PDP obinut, produsele comercializate sunt clasificate n patru categorii (fig. 7.19): - produsul de apel, cnd firma accept, innd cont de volumul mare al acestor produse s suporte costurile logistice ridicate proporional cu marja net obinut; - produsul ideal genereaz la fiecare unitate vndut un profit direct important de mrime mare; - produsul contribuitor la costuri logistice suficient de sczute pentru a genera un profit direct interesant, dar n volume reduse; - produsul cu probleme este n volume prea reduse i implic costuri logistice foarte ridicate.

Cerere puternic

PDP mici (costuri logistice mari)

Produ s de apel Produ s contribuitor

Pro PDP mari dus ideal (costuri logistice mici) Pro dus cu probleme

Cerere slab

Fig. 7. 19 Clasificarea produselor dup criteriul Cerere/PDP.

Logistica produciei

Activitile ce compun logistica produciei se refer la: a) folosirea metodei Timpilor Juti (Juste-a-Temps) a avut loc pentru prima dat n Japonia. Organizarea Juste-a-Temps (JAT) i vizeaz satisfacerea nevoilor diferiilor participani ce intervin n procesul de punere la dispoziie a unui produs exact la momentul la care acesta este solicitat. Aprovizionarea, fabricaia sau livrarea sunt acionate numai atunci cnd se semnaleaz o cerere pentru respectivul produs. Conform opiniei APICS (American Production and Control Society). JAT-ul cuprinde o filosofie ce caut s mbunteasc n continuu capacitatea de rspuns la apariia unei cereri. Aceasta se traduce printr-un proces de eliminare a acelor operaii ce nu produc valoare adugat. Aceste activiti sunt considerate ca fiind restricii i eliminarea lor determin schimbri n toate funciunile firmei, att la furnizori, ct i la clienii lor. Se renun la msurile primare de securitate pe care se baza firma pentru a rspunde ateptrilor clienilor si. Se introduce o conducere mai atent a domeniilor considerate pn n momentul respectiv ca fiind colaterale cum ar fi: mentenana, schimbarea utilajelor, simplificarea transferurilor etc. Aplicarea metodei JAT n industrie se sprijin ndeosebi pe componenta logistic, iar nerespectarea uneia dintre prile pe care se sprijin componenta logistic conduce la un eec sigur. Obinerea unor rezultate pozitive urmare a aplicrii metodei JAT ct i meninerea lor n timp trebuie s se sprijine pe o serie de aciuni cu referire la: mentenan; schimbarea seriei; amplasarea atelierelor; concepia produsului; calitatea produsului; relaiile ntre participani la procesul de producie-livrare. Fiecare din aceste aciuni i aduce contribuia la realizarea obiectivelor generale ale JAT-ului asupra a doi factori, tipici logisticii i anume: fluxurile a cror sincronizare trebuie asigurat i stocurilor a cror existen trebuie reanalizat. Metoda JAT determin participarea logisticii cu drepturi depline la organizarea produciei, ceea ce ridic anumite probleme fluiditii de materiale, componentelor i produselor, precum i gestiunii operaiilor tehnologice; b) sincronizarea fluxurilor de producie necesare deoarece un prim fapt ce trebuie neles i acceptat n domeniul logisticii produciei este considerarea activitii principale dintr-un atelier att n termeni de consum de timp, ct i ca o activitate n flux. De aceea, evaluarea repartiiei orelor de manoper consumate funcie de natura operaiilor de baz este semnificativ. Astfel, ntr-un atelier de fabricaie a pieselor mecanice, consumarea timpului de ctre personal a fost repartizat dup patru tipuri de activitate, iar rezultatele au fost: activitate de transformare propriu-zis 10%; activitate de producie de informare 10%; activitate de flux fizic 50%; activitate de informaii 30%. Cu toate c repartiia difer dup activiti, totui ponderea principal revine activitilor n flux. Conducerea fluxurilor de producie implic evitarea ruperii lor, a multiplicrii opririlor, a acceptrii relurilor i schimbrii mijloacelor de

manuteniune. n acest sens se poate face o paralel ntre producie i circulaia n mediul urban, n sensul c n producie problema este aceeai. Trebuie sincronizate fluxurile pentru a reduce timpii, reducnd astfel i stocurile. Sincronizarea presupune ncercarea unei mai bune coordonri n timp a operaiunilor de producie cu scopul de a reduce intervalele de rspuns ale produciei i de a minimiza stocurile n curs materializate n produsele semifinite, n ateptare sau n fabricaie. O sincronizarea eficace a fluxurilor se obine printr-o simplificare prealabil a fluxurilor intra i ntre ateliere i prin buna conexiune a fluxurilor ntre acestea. Aciunile de simplificare conduc la regndirea hiperspecializrii atelierelor. Totui, organizarea pe secii omogene de producie cu locuri de munc unde se execut operaii de producie date (frezare, uzinare etc), nu se nscrie ntr-o perspectiv de simplificare a fluxurilor. Dimpotriv, ea tinde s multiplice transferurile de la o secie la alta a uzinei. Din aceste considerente se prefer ateliere de fabricaie polivalente care regrupeaz mai multe operaiuni de natur diferit. Transferurile sunt minimizate sub aspectul costului i distanei i deci durata se reduce. Se regndete amplasarea mainilor n ateliere. Pentru minimizarea deplasrii oamenilor, mainile nu mai sunt amplasate liniar, ci n U. Sunt afectate toate celelalte fluxuri conexe fluxurilor de componente i de produse i n special cele ce privesc utilajele. Schimbarea lor (folosirea unui nou utilaj, manuteniunea, evacuarea vechiului utilaj) genereaz un flux a crei administrare este indispensabil ansamblului de coordonare. Metoda SMED (Single Minute Exchange of Dye) permite o abordare complex a acestei probleme. Conexiunea fluxurilor presupune pe de o parte, o interrelaie mult mai puternic dect cea introdus prin metodele de gestiune a produciei tradiionale, iar pe de alt parte diminuarea riscului legat de complexitatea fluxurilor. Conexiunea perfect cere aplicarea unui sistem de transmitere a informaiilor foarte bine pus la punct. Este bine de folosit sistemul Kanban, care, prin intermediul etichetelor transmise de la un atelier n aval unuia n amonte, comand nceperea fabricaiei. Sincronizarea ideal cere ca la nceperea fabricrii n diferitele ateliere ale uzinei, respectiv la furnizor, s se procedeze astfel nct componentele produsului s fie disponibile la momentul dorit; c) regndirea stocurilor determinat de faptul c analiza stocurilor unei firme las uneori impresia unei generri spontane a acestor concentrri materiale. Oricare ar fi sectorul investigat, totul este pretext pentru constituirea stocului, iar limitarea teoretic, reducerea fizic pe teren, nu le mpiedic s reapar n scurt timp. Gestiunea operaiunilor de stocuri este influenat de risc i de incertitudine, adic trebuie luate msuri contra: furnizorilor ce nu sunt fiabili; mijloacelor de transport defecte; unor nereguli n elaborarea programelor; ciclurilor de producie prea lungi n raport cu angajamentele comerciale asumate; proastei administrri a transporturilor etc.

Riscurile i incertitudinile sunt n mare parte rezultatele ineficacitii firmei i a incapacitii sale de a le face fa. De aceea, stocul devine att o soluie actual pentru un ansamblu de ineficaciti (n acest caz este o alternativ economic al crei cost este cel mai mic), ct i o soluie ce se prelungete ascunznd ineficacitile ce i-au dat natere (chiar cnd este posibil de a le remedia dup un anumit timp). Regndirea stocurilor presupune existena unor puncte cheie ale stocurilor i anume: identificarea corect a lor; ncercarea de eliminare a stocurilor nainte de a le utiliza; atunci cnd un stoc se justific, acesta trebuie meninut; justificarea existenei stocurilor chiar nainte de a le utiliza. Constituirea stocurilor se va face dup stabilirea unor indicatori de avertizare, referitori la activitatea de aprovizionare, parcurgndu-se, n prealabil, un proces n trei etape succesive i anume: constatarea existenei unei zone afectate de risc sau incertitudine real; promovarea aciunilor de reducere a riscurilor i incertitudinilor constatate n etapa precedent; evaluarea nivelului de stoc cu alternativa cea mai ieftin comparativ cu alte soluii, care n momentul analizei sunt mai scumpe. Logistica activitii de achiziie i aprovizionare Dac n esen achiziia se ocup mai exact cu selectarea furnizorilor i negocierea contractelor, aprovizionarea este nsrcinat cu realizarea acestor contracte pentru a rspunde nevoii stocurilor sau cererilor din aval pentru prelucrarea i distribuia firmei. n acest sector amonte al firmei, sarcina logisticii este de a separa clar cele dou activiti (achiziie i aprovizionare). Cel ce aprovizioneaz este unul dintre agenii de gestiune a fluxului n firm. El elibereaz pe achizitor de toate problemele de pilotaj cotidian al fluxurilor de aprovizionare. Achizitorul se concentreaz deci asupra problemelor proprii de marketing a cumprrii, evalurii i negocierii. i astfel caietul su de sarcini, coninnd n principal studii, se mbogete cu dimensiunea logistic. Nu se negociaz n aceleai condiii un contract dac furnizorul ofer produsele o dat sau de trei ori pe zi, dac ambalajul este impus sau dac informaiile specifice vor fi sau nu utilizate. Att pentru cei ce aprovizioneaz, ct i pentru cei ce achiziioneaz logistica se integreaz complet n procesul lor de decizie i de gestiune. Acest gen de logistic presupune: a) auditul logistic al furnizorilor, necesar deoarece evaluarea capacitii unui furnizor de a-i stpni logistica este cu att mai important cu ct preteniile clienilor n acest domeniu sunt restrictive i precise. Ora de sosire a unui mijloc de transport la rampa de descrcare poate fi fixat cu o abatere de cteva minute. O uzin ce funcioneaz cu stoc minim de componente trebuie s se asigure n prealabil de semntura unui furnizor privind capacitatea vnztorului de a aproviziona de cteva ori pe zi la o or determinat i cu o fiabilitate quasiperfect.

Selectarea unui astfel de furnizor trece prin procesul de omologare. Atunci cnd evaluarea calitii furnizorului devine dimensiune logistic aceasta se transform n factor pentru alegerea furnizorului. Ea permite ntr-adevr identificarea riscului aferent logisticii furnizorului. Un produs nu mai poate fi obinut n funcie doar de evalurile de calitate i de pre. Logistica furnizorului este un criteriu suplimentar ce permite evaluarea capacitii sale de a produce un nivel de servicii pretins. Produsul poate fi de bun calitate i cu un pre competitiv fr ca furnizorul s respecte intervalul de livrare. Evaluarea logistic a unui furnizor are la baz existena unui chestionar, care cuprinde ntrebri referitoare la identificarea furnizorului, evaluarea logisticii aprovizionrii furnizorului, evaluarea logisticii produciei furnizorului, evaluarea antrepozitului produse finite - ambalaje - expediie i evaluarea logisticii distribuiei furnizorului (fig. 7.20).

Evaluarea preului produsului

Evaluarea produsului furnizor

unui

Evaluarea calitii produsului

Evaluarea performanelor produsului

Fig. 7. 20 Logistica - criteriul de evaluare a unui furnizor. b) localizarea furnizorilor i transporturilor pentru achiziie, este necesar deoarece folosirea pe scar larg a achiziiilor franco a limitat logistica n domeniul achiziiei pentru aprovizionri. Totui, sunt dou fenomene ce declaneaz analizele legate de localizarea furnizorilor i transporturilor indicate de achiziii: cercetarea sinergiei ntre distribuia fizic i aprovizionare (minimizarea costurilor distribuiei, adic transportul spre client fiind fcut fie cu parcul de camioane propriu, nchiriat sau cu mijloace de transport public, trebuie ca la ntoarcere acestea s nu se napoieze goale) i apelarea tot mai des la serviciul

operatorilor logisticii ce ofer posibilitatea de reconcepere a circuitelor de aprovizionare (fig. 7.21); t Antrepozit

Superpiaa 1

Superpiaa 3

Superpiaa 2 Legen d reprezint livrri antrepozit. - circulaie antrepozit n gol. - livrare furnizor.

Uzina

Fig. 7.21 Cuplajul transport achiziii transport livrare. c) analiza preurilor, este determinat de studiul sinergiei ntre aprovizionare i distribuie care reclam mrimi cuantificate ale preurilor pentru a putea permite alegerea ntre mai multe variante posibile. Aceste analize au evideniat n numeroase cazuri c furnizorul industrial realiza o parte substanial din marjele sale din operaiunile de transport pentru vnzare. Opus acestei tendine, clienii solicit informaii despre dou preuri: un pre franco i un pre la ieirea din uzin. Compararea celor dou preuri cere din partea cumprtorului s aib elemente disponibile despre transportul produselor, cunoscndu-se preul la ieire. Aceste practici i moduri de gndire sunt mult mai bine folosite pentru contractele internaionale de achiziie i aprovizionare n cadrul crora codificarea contractual a clauzelor potrivit INCOTERMS i specificarea costurilor logistice legate de realizarea acestor contracte au condus la o mai mare rspundere din partea prilor contractuale; d) condiionarea i ambalarea, deoarece modurile de manipulare a livrrilor unui furnizor funcie de amplasarea clienilor sunt numeroase. Realizarea mai mult

sau mai puin bun a condiionrilor i ambalrilor iniiale acioneaz direct asupra costurilor de manuteniune intern a firmei client. Ori, furnizorii nu sunt ntotdeauna foarte ateni la problemele de condiionare i ambalare, din punct de vedere al utilizrii lor operaionale. Condiionarea este responsabilitatea rezervat marketingului. Ambalarea este cel mai bine condus de oamenii de producie care vd n ea o surs facil de reducere a preurilor de revenire ce li se cere pentru a nu afecta ceea ce le apare lor ca esenial. Urmrind tipurile de produse i destinaia lor, numrul de manuteniuni pe o unitate livrat este cuprins ntre 4 i 20. Costul fiecrei operaii variaz de la simplu la dublu, chiar triplu, urmrind calitatea condiionrilor. De aceea, responsabilii de achiziionare i aprovizionare trebuie n consecin s fie vigileni n caietul de sarcini i s solicite furnizorilor lor s vegheze la a-i integra definirea unitii de transfer (palet, cutie, bax, n vrac, container etc) ce va asigura un cost minim posibil. Specificarea n amonte pe ct este posibil a ambalrii i supraambalrii va evita manuteniunile, rupturile de stoc i recondiionrile ulterioare, toate generatoare de costuri adugate.

7. 4. PROIECTAREA I IMPLEMENTAREA LOGISTICII

Modalitile de abordare a problematicii logistice necesit folosirea unor tehnici i mijloace variate, iar elaborarea unui proiect logistic - care s vizeze ntreaga firm - mobilizeaz personal numeros pentru o perioad de cteva luni i reclam intervenia logisticienilor din cadrul cabinetului de consultan logistic, care vor aciona i dup aplicarea proiectului logistic n practic. Realizarea oricrei schimbri logistice de anvergur n firm necesit o multitudine de activiti care pot fi grupate n: activiti ce vizeaz mbuntirea respectrii termenelor contractuale pentru perioada imediat urmtoare; activiti ce au drept scop introducerea unui progres logistic de amploare; activiti ce au ca rezultat ntocmirea i aplicarea unor proiecte logistice de firm. Msuri pentru realizarea unei rentabiliti imediate Precizarea sarcinilor logistice, analiza lor n cadrul procesului unde acestea sunt integrate i iniierea unei aciuni de mbuntire imediat a rezultatelor scontate, constituie primul pas n schimburile logistice ce vor avea loc n firm. Astfel de schimbri este recomandabil s se realizeze unitar ntr-o prim etap cu scopul de a ctiga experien i de a crete importana aciunii de transformare logistic a firmei. Domeniul operaional ce se preteaz cel mai bine aciunilor logistice constituie obiectul logisticii operaionale, deoarece solicit mijloace i resurse mai puin numeroase i conduce la rezultate imediate. Astfel, cu o investiie

limitat de resurse umane, apar numeroase mbuntiri ale activitii firmei urmare a aplicrii proiectului logistic. Asemenea aciuni au la baz trei principii i anume: considerarea globalizrii operaiilor ca tehnic de lucru, adic precizarea rolului primordialitii proceselor n raport cu operaiile lor componente; intensificarea preocuprilor de coordonare a informaiei cu operaiile tehnologice; sincronizarea obiectivelor individuale imediate cu finalitatea proiectului logistic (fig. 7.22).
Primordiali tatea proceselor

Probleme

Coordonar ea pe baz de informaii de producie i

Soluii

Fig. 7. 22 Sincronizarea obiectivelor individuale cu finalitate logistic. Este vorba despre: a) primordialitatea procesului fa de operaiile componente, adic studierea oricrei operaii trebuie s aib n vedere amplasarea acesteia n primul rnd - n cadrul procesului din care ea face parte i deci n interiorul fluxului cruia i aparine. Aceasta deoarece fluxurile evideniaz caracterul de interdependen ntre operaii, iar orice optimizare a operaiilor n afara fluxului din care ele fac parte este doar o optimizare parial. Pentru realizarea unei schimbri logistice eficiente se recomand folosirea unor chestionare, a cror completare va oferi rspunsuri la urmtoarele ntrebri: Asigurai totdeauna coerena operaionalului cu strategicul? Cunoatei reprezentarea fluxurilor n detaliu? Ai repoziionat funciunile? Ai efectuat standardizrile necesare n amonte i n aval? Suntei destul de prudeni n conceperea sistemului informaional al firmei? Ai comunicat datele de care dispunei pentru ntocmirea proiectului logistic? Rspunsurile la un astfel de chestionar permit att analiza separat a fiecrei operaii, ct i analiza modului de a fi al acestora n cadrul fluxului pe care ele l formeaz. De aceea, pentru a se asigura finalitatea ameliorrii unei operaii - prin proiectul logistic - este esenial a se cunoate modul de integrare a operaiei cu procesul din care aceasta face parte. n caz contrar, atunci cnd se folosete numai procesul, exist riscul de a nu se ajunge la mbuntirea operaiei aa cum s-a dorit prin proiectul logistic;

b) coordonarea informaiei cu operaia tehnologic, deoarece una din cauzele majore ale apariiei disfuncionalitilor primare - care vor fi ameliorate i chiar nlturate prin proiectul logistic - o constituie neconcordaa ntre informaie i operaia tehnologic, adic nepunerea de acord a informaiei cu operaia tehnologic la care aceasta se refer . Sunt dese situaiile n care una o devanseaz pe cealalt, de exemplu, o factur ce sosete naintea unei livrri, un material dat n fabricaie nainte ca ordinul de fabricaie s fi fost emis, includerea unui stoc ntr-un fiier informatic, fapt ce face ca produsul s devin disponibil pentru pregtirea comenzii n timp ce el se afl nc n faza de recepie pentru a fi introdus n stoc etc. Iat deci, numai cteva neconcordane ntre informaie i operaia la care se refer. Factorii care acioneaz asupra fluxului logistic sunt multipli, iar activitile din aval sunt tributare coerenei stabilite ntre informaia de care se dispune la un moment dat i realizarea efectiv oferit de flux. De aceea, procedurile logistice ce descriu att natura operaiilor fizice de realizat, ct i prelucrarea informaiei trebuie redactate i aplicate pentru a elimina ntr-un timp scurt astfel de neconcordane; c) sincronizarea obiectivelor individuale cu finaliti logistice, pentru c obiectivele care au caracter individual, din firm, nu sunt totdeauna adaptate specificului activitii logistice. Ele ignor adesea impactul pe care l au asupra interesului clientului sau al firmei. Este cazul agenilor comerciali, care nregistreaz comenzi cu anumite angajamente de timp fr nici o verificare a strii reale a stocurilor i a frecvenei livrrilor solicitate de beneficiar. Un alt neajuns apare atunci cnd are loc schimbarea compoziiei unei comenzi ntregi format din produse standardizate, fapt ce ridic probleme deosebite serviciului de programare a produciei. Soluionarea unor astfel de disfuncionaliti presupune stabilirea de obiective reale, dar i sporirea capacitii de comunicare ntre compartimentele aparinnd diferitelor funciuni ale firmei. Acestea sunt ntreprinse de cabinetele logistice de consultan prin activitatea consilierilor logistici, care este ntotdeauna bine direcionat i ajunge n final la obinerea unor economii substaniale ntr-o perioad relativ scurt. Astfel de economii odat obinute pot reprezenta o surs de investiii pentru aciunile din perioada urmtoare. Logistica - modalitate de introducere a progresului n firm Dup exploatarea principalelor surse de ameliorare pe termen scurt, se justific trecerea la un tip de probleme mai complexe prin: studierea posibilitilor de reducere a numrului de activiti logistice; stabilirea necesitilor de a simplifica i mbunti modalitile de lucru; nevoia de restructurare a situaiei existente pentru introducerea unor utilaje potenial mai performante; stabilirea oportunitii unei schimbri de tehnologie n domeniile principale de activitate. Analiza aprofundat a unui sistem logistic necesit reprezentarea sa structurat, fapt ce permite anticiparea reaciei sistemului logistic la modificrile ce i vor fi aduse. Orice reprezentare structurat presupune parcurgerea a trei etape i anume:

a) alegerea variabilelor logistice ale sistemului presupune cunoaterea elementelor sistemului logistic. S considerm exemplul unui antrepozit central de produse finite care va aproviziona antrepozitele regionale. Se urmrete schimbarea configuraiei sale. Obiectivul vizat este deci diminuarea costului de exploatare a antrepozitului central. Pentru realizarea acestui obiectiv se vor studia dou elemente - care devin variabile logistice - i anume: fluxurile, care vor determina att la intrare, ct i la ieire mijloace umane i materiale de manuteniune necesare; mrimea stocurilor, care determin volumele i suprafeele de depozitare necesare. Fiecare dintre aceste dou elemente trebuie cuantificat n uniti reprezentative ale activitii reale. Astfel, modalitatea de transport const n precizarea naturii mijlocului de transport, iar volumul activitii antrepozitului se concretizeaz n volumul depozitului i mrimea livrrilor medii i maxime zilnice. Prin simpla prezentare separat a acestor elemente nu se poate stabili mrimea efortului logistic. Este nevoie, deci, de aportul oferit de elaborarea modelelor de cost; b) crearea modelelor de costuri, aferente fiecrei variabile logistice, care constau n reprezentarea variabilelor de cost ale operaiunilor logistice, pornind de la elementele logistice reinute ca variabile logistice. S considerm urmtoarele costuri: - costurile de transport ocazionate de aprovizionare, exprimate n lei/t, pot fi reprezentate teoretic prin ecuaia unei drepte: Ct = a + bx (7.3)

n realitate ns costul de transport este reprezentat printr-o familie de ecuaii, fiecare ecuaie referindu-se la o anumit cantitate transportat. - costurile totale de distribuie reprezint costul total al antrepozitelor n cadrul unui sistem de distribuie i se stabilete potrivit formulei: Canual = a + bQ unde: Q (7.4)

reprezint tonajul anual distribuit pe antrepozit.

Acelai rezultat se obine folosind o regresie liniar efectuat asupra ansamblului antrepozitelor considernd dou coordonate i anume: cantitatea vndut anual pe antrepozit; costul de funcionare (fig. 7.23).

Antrepozitul 1 * ** * * ** * * * * * * *** Antrepozitul 3 Costurile pe toat ara Legenda: costurile fixe. b variabil / ton a reprezint costul C 2 * bQ C
anual

Antrepozitul

Fig. 7. 23 Coordonatele costurilor totale de distribuie. Reprezentarea din fig. 7.23 relev o clas de antrepozite omogene ale cror costuri globale sunt aproximate printr-o dreapt i dou antrepozite anormale. n plus, se poate constata c simplul studiu al costului pe ton este insuficient pentru sesizarea particularitilor acestor antrepozite. Deci, realizarea unor asemenea modele de costuri devine un mijloc suplimentar de studiu i de analiz prin evidenierea clasei de depozite omogene i prin descoperirea punctelor anormale pentru care trebuie gsit o explicaie veridic; - costul lunar ocazionat de funcionarea unui antrepozit se poate calcula conform formulei:
Clunar = A + B Q

(7.5)

unde: Q reprezint tonajul ce tranziteaz lunar antrepozitul. Stabilirea acestui model liniar presupune evaluarea a dou pri: o parte fix (pentru un nivel de activitate dat) i o parte variabil (determinat de sarcini de manuteniune, sarcini de gestiune administrativ, suprafee, cheltuieli ocazionate de structura i sistemul de informaii);

c) predeterminarea influenei parametrilor reprezentativi; Studiul logistic este influenat de parametrii reprezentativi: frecvena livrrilor i preul produselor. Cei doi parametri se reprezint prin Histogramele de comenzi, realizate dup volume sau greutate. Acestea influeneaz decizia de livrare direct din uzin sau prin antrepozite. Comenzile de livrat direct (au tonaje sau volume suficiente) reprezint o parte important din tonajele sau volumele totale, dar ocup o pondere relativ mic n comanda total. Sunt necesare, deci, depozite al cror numr trebuie stabilit i a cror poziie trebuie precizat. Elaborarea proiectelor logistice Dac aciunile cu rentabilitate imediat sunt eficiente n situaia concret n care sunt aplicate, atunci cnd schimbarea trebuie s rezulte din efortul conjugat al mai multor prghii ele sunt ineficiente. Studiile excesiv tehnice, unde primeaz modelele i optimizarea informatic, se lovesc la aplicarea n practic de situaia concret de pe teren. De aceea este necesar intervenia logisticii, care influeneaz chiar substana raporturilor ntre prile participante la flux. Ea propune aplicarea unui nou tip de relaie, att ntre firm i operatorii exteriori, ct i ntre prile componente ale firmei nsi. Un operator al procesului logistic trebuie, deci, s rspund unei cereri din partea unui solicitant care-i precizeaz dorinele n termeni de cantitate i de nivel de servici. Astfel, orice operator logistic trebuie s rspund la doi interlocutori: unui client din lanul logistic, cruia nu poate s-i rspund dect dac are un anumit grad de autonomie i numai n cadrul regulilor i procedurilor logistice stabilite i a capacitilor de care el dispune; unei anume poziii ierarhice, ce trebuie s-i regndeasc rolul pentru a pstra autonomiile, i pentru a-i concentra aciunile asupra determinrii capacitilor, formrii, controlului, gestiunii prin excepii i reveniri periodice a opiunilor strategice, majore. O astfel de evoluie este realizat numai de demersul logistic, care modific fundamental legturile ntre diferii ageni, raporturile cu ealoanele ierarhice i modalitile de schimb de informaii. n consecin, evolueaz nu doar definirea posturilor, ci i responsabilitile acestora. Se fac deci demersuri ce acioneaz direct asupra gestiunii operaiunilor i care sunt purttoare de schimbri de fond ca de exemplu: TQM ( Managementul total de calitate = Total Quality Management) care generalizeaz abordarea calitativ la toate nivelurile firmei; Juste-a-Temps (JAT) (Timpi juti) care opereaz asupra unor fenomene cinetice ntre etapele de transformare a materiei; CIM (Computer Integrated Manufacturing), care utilizeaz sistemele de informaii operaionale ca instrument de integrare. Ceea ce pare s se refere ntr-o prim abordare numai la nivelul stocurilor de distribuie, trebuie regndit n termenii unui lan de distribuie, adic integrarea unitilor de producie cu cele de distribuie, lucru realizabil prin elaborarea unui proiect logistic. Acesta are drept obiectiv trecerea firmei de la un anumit nivel de performan logistic la un altul, cu preul unei evoluii n consecin a culturii i structurii firmei. Orice proiect logistic cuprinde patru faze i anume: o faz de evaluare a nivelului de performan vizat; o faz de evaluare a nivelului de

performan actual; o faz de definire a diferitelor scenarii de evoluie; o faz de planificare n timp a scenariului ales (fig. 7.24). Proiectele logistice nelese ca ansamblul demersurilor logistice au un impact att asupra structurii, ct i asupra culturii firmei. Schimbrile structurale au condus la modificarea coninutului unor posturi din firm i la apariia de noi reguli n dialogul i schimburile cu furnizorii i prestatorii logistici. Schimbrile culturale n profunzime asupra structurilor sunt cele efectuate la timp. Ele pstreaz rolul de motor al logisticii i mpiedic apariia unor restricii, la un moment dat, n calea aplicrii n practic a unor proiecte logistice competitive.

Faza I Performana logistic

Faza a II
Performana logistic

int

Nivelul de performan vizat

Nivelul de performan actual

Faza a III - a

Faza a IV -a

Alegerea scenariului de evoluie C osturi

Perform ana logistic f Planifi carea n timp i separarea etapelor

f a Nivelul structurii T1 T2 T3 Timp