CAPITOLUL V

PǍTRUNDREA FIRMEI PE PIEŢELE INTERNAŢIONALE

În capitolele precedente am prezentat aspecte care determină firma să

acţioneze dincolo de graniţele naţionale ( stimulente pentru internaţionalizare ):
- concurenţii globali care pot ataca piaţa internă prin oferirea de produse
mai bune şi la preţuri mai mici;
- identificarea de pieţe externe care oferă şanse mai mari de creştere a
profitului decât piaţa internă;
- tendinţa de stagnare la un moment dat a pieţei interne;
- utilizarea excesului de capacitate şi/sau repartizarea cheltuielilor generale
asupra unui volum mai mare;
- exploatarea unei competenţe unice a firmei ş.a.
Dar, înainte de a pătrunde pe alte pieţe, firma ar trebui să analizeze
mediul de marketing internaţional, să identifice eventualele riscuri şi să evalueze
capacitatea ei de a acţiona pe plan internaţional. Principalele aspecte la care va
trebui să reflecteze firma sunt:
- cunoaşterea preferinţelor şi comportamentului de cumpărare al
consumatorilor din alte ţări;
- posibilitatea de a oferi produse competitive pe pieţele vizate;
- capacitatea de a se adapta la nivelurile de afaceri ale altor ţări;
- dobândirea/formarea unei experienţe manageriale pentru pătrunderea
firmei pe plan internaţional.
Se consideră că datorită riscurilor şi dificultăţilor intrării pe pieţele
internaţionale, cele mai multe firme nu acţionează decât în momentul în care o
anumită situaţie sau eveniment le împinge pe piaţa internaţională (cineva –
importator/exportator/guvern poate solicita firmei să vândă în alte ţări sau,
confruntată cu un exces de producţie, firma va căuta pieţe străine de desfacere
pentru produsele sale) (Kotler, Ph.; Armstrong, G. – op. cit).

V.1. Procesul de alegere a pieţelor internaţionale

Succesul în alegerea pieţelor internaţionale condiţionează potenţialul de

creştere al firmei, precum şi capacitatea ei de a supravieţui. Scopul firmei este să
vândă unui număr cât mai mare de clienţi de pe piaţa străină. Dar acest obiectiv
este destul de dificil de realizat având în vedere că pieţele străine sunt complexe,
înregistrează schimbări rapide (uneori imprevizibile), iar nevoile clienţilor trebuie
tratate distinct, în funcţie de o serie de particularităţi.
Se consideră că alegerea greşită a pieţei poate genera două tipuri de
costuri:
- costul real al încercării lipsite de succes de a intra pe o piaţă greşită ;
- costuri de oportunitate asociate, adică ocazia pierdută de a pătrunde pe
pieţe pe care produsul ar fi putut să aibă succes (Bradley, Fr. –op. cit).
Alegerea pieţelor corespunzătoare şi a modalităţilor potrivite de
pătrundere sunt considerate ca părţi integrante ale strategiei concurenţiale.
Pentru alegerea pieţelor străine ar fi indicată o abordare multicriterială
(dimensiunea pieţei, dezvoltarea pieţei, costul derulării afacerilor, avantajul
concurenţial, nivelul de risc ş.a.), astfel încât să se poată realiza sortarea,
identificarea şi selectarea corectă a pieţelor internaţionale potenţiale.

1.Caracteristici demografice - dimensiunea populaţiei

- rata de creştere a populaţiei
- gradul de urbanizare
- densitatea populaţiei
- structura pe vârste şi componenţa populaţiei

2.Caracteristici geografice - suprafaţa ţării

- caracteristicile topografice
- condiţiile climatice

3.Factori economici - PIB pe cap de locuitor

- distribuţia veniturilor
- rata de creştere a PNB
- rata investiţiilor raportate la PNB

4.Factori tehnici - nivelul aptitudinilor tehnice

- tehnologia de producţie existentă
- tehnologia de consum existentă
- nivelul de educaţie

5.Factori socio-culturali - valori dominante

- modele de stiluri de viată
- grupuri etnice
- fragmentare lingvistică

6.Obiective şi planuri naţionale - priorităţile sectorului de activitate

- planurile de investiţii în infrastructura

Criterii de evaluare a pieţei externe

Sursa: Kotler, Ph.; Armstrong, G.-op. cit.

După această evaluare, specialistul de marketing va trebui să stabilească

care pieţe oferă cel mai mare câştig pe termen lung din investiţia efectuată.
Atunci când există un stimulent puternic pentru internaţionalizare şi acesta
se continuă cu conştientizarea ocaziilor anumitor pieţe, firma poate decide să
pătrundă pe o piaţă în două moduri:
Alegerea oportunistă este atunci când anumiţi stimuli (primirea unei
comenzi sau a unei cereri de ofertă, un produs, solicitarea de informaţii despre
preţ sau distribuţie din partea unui client potenţial, oferirea de informaţii despre
ocaziile de export din partea unor guverne ş.a.) aduc ocazia unei pieţe străine în
atenţia firmei, iar aceasta răspunde prin pătrunderea pe piaţă. Căutarea şi
identificarea pieţei sunt rare sau întâmplătoare.
Alegerea sistematică se realizează atunci când conştientizarea ocaziilor
unei anumite pieţe rezultă dintr-o comparaţie sistematică a pieţelor potenţiale, iar
firma se extinde pătrunzând pe piaţă.

Stimulent pentru internaţionalizare

 Inconştienţi de ocazia de pe o anumită
piaţă internaţională, dar motivaţi să ne
extindem Caracteristicile fizice si
geografice ale pieţei

Prima reducere
a numărului de Selectarea preliminară a pieţelor potenţiale Trăsături demografice
pieţe potenţiale

Condiţii economice
Estimarea potenţialului de vânzare al locale
sectorului de activitate pe fiecare piaţă
Cea de-a doua
reducere a
numărului de
pieţe potenţiale
Estimarea potenţialului de vânzare al
firmei pe fiecare piaţă
.

Reducerea
finală a Conştientizarea ocaziilor pieţei
numărului de
pieţe potenţiale

Pieţe Pieţe Pieţe

respinse testate selectate

Figura nr. 14 Abordarea sistematică a alegerii pieţelor internaţionale

Sursa: Bradley, Fr.-op.cit.

Câteva explicaţii pentru fiecare etapă ar ajuta la mai buna înţelegere a

modului de abordare sistemică a alegerii pieţelor internaţionale.
Selectarea preliminară a pieţelor are rolul de a identifica pieţele ţărilor a
căror dimensiune justifică o investigaţie suplimentară.
Selectarea preliminară încearcă să evite două erori:
- ignorarea ţărilor care oferă perspective favorabile pentru firmă;
- evitarea cheltuirii de prea mult timp pentru investigarea ţărilor care
prezintă perspective slabe pentru firmă.
Prin urmare, selectarea preliminară asigură „determinarea rapidă” a
potenţialului pieţelor străine utilizând pentru aceasta statistici cantitative
economice şi sociale care trebuie să fie disponibile pentru majoritatea ţărilor şi
comparabile între ţări: mărimea PNB, venitul pe locuitor, consumul privat şi
populaţia pentru fiecare piaţă străină.
 Caracteristicile fizice şi geografice se referă la distanţa fizică a fiecărei
pieţe, clima din fiecare ţară, precum şi statistici cantitative economice şi sociale.
Trăsăturile populaţiei cuprind aspecte ca: numărul total al populaţiei,
concentrarea geografică şi distribuţia pe grupe de vârstă, distribuţia pe sexe şi
nivel de pregătire pentru a putea aprecia atractivitatea şi potenţialul pieţei.
Condiţiile economice locale sunt stabilite utilizându-se anumiţi indicatori:
venitul pe locuitor, puterea de cumpărare a pieţelor străine potenţiale (număr de
autoturisme pe familie, număr de locuinţe cu telefoane, maşini de spălat şi alte
bunuri de consum de folosinţă îndelungată). Evoluţia cursului de schimb se
corelează cu condiţiile economice locale.
Estimarea potenţialului pieţei sectorului de activitate este etapa care
implică examinarea celor mai probabile vânzări totale ale produselor care urmează
a fi realizate de către toţi vânzătorii, într-o anumită perioadă. Pieţele cu cel mai
atractiv potenţial al sectorului de activitate vor fi apoi examinate pentru a se
determina dacă firma poate obţine, în fiecare caz, o cotă din acest potenţial
(Bradley, Fr.- op. cit.).
Indicatorii cu care se poate examina potenţialul sectorului de activitate
sunt: importurile categoriei de produse ; consumul aparent (Producţia Internă +
Importuri - Exporturi ); indicatorii vânzărilor prezente.
Pentru prognozarea vânzărilor este bine ca firma să ia în considerare
aspecte ca: deprinderile sociale, gusturile şi preferinţele locale, tendinţele de
consum pe piaţă.
Identificarea ţărilor cu cele mai ridicate potenţiale totale de vânzare pentru
categoria de produse îi oferă firmei posibilitatea de a-şi analiza capacitatea de a
obţine o anumită cotă de piaţă (Bradley, Fr.-op. cit.).
Estimarea potenţialului de vânzare al firmei reprezintă vânzările cele mai
probabile pe care le poate înregistra produsul firmei într-o anumită ţară, în cadrul
unei perioade de planificare strategică. Potenţialul de vânzări al firmei poate fi
înţeles drept cota cea mai probabilă din potenţialul pieţei sectorului de activitate
dintr-o anumită ţară (Bradley, Fr.-op. cit.).
Principalii factori care influenţează potenţialul de vânzări al firmei sunt:
- legislaţia locală privind importurile;
- concurenţa pe pieţele potenţiale;
- structura canalelor de distribuţie pe fiecare piaţă;
- distanţa fizică a fiecărei pieţe cu înalt potenţial a sectorului de activitate
faţă de piaţa internă (se reflectă în costurile de transport şi alte costuri logistice);
- diferenţele de limbă şi cultură între piaţa internă şi fiecare piaţă străină.
În această etapă, firma ar putea să estimeze destul de corect potenţialul
său de vânzări pe pieţele cele mai promiţătoare, apoi să le ierarhizeze şi să
stabilească numărul de pieţe care merită abordate, modul şi momentul pătrunderii
pe acestea (Bradley, Fr.-op.cit.).
Întreaga abordare sistematică a alegerii pieţelor internaţionale este un
proces evaluativ ce presupune utilizarea surselor de informaţii. Acestea pot fi
grupate în:
- surse interne - cunoştinţele şi experienţa firmei ;
- informaţii aparţinând firmei.
- surse externe - jurnale, reviste, ziare comerciale ;
- consultanţi guvernamentali sau ai sectoarelor de
activitate ;
 - asociaţii de comerţ, cluburi de afaceri, agenţii de
cercetare a pieţei şi servicii de culegere a
informaţiilor despre piaţă.
Există tendinţa de a se crea baze de date comerciale computerizate care
pot fi folosite la cerere de către firme. Nevoia de informaţii complete şi detaliate
este tot mai evidentă pentru a-i asigura firmei o orientare de marketing.

V.2. Pătrunderea pe pieţele internaţionale

Se consideră de către specialişti că firmele sunt înfiinţate şi se dezvoltă,

odată cu creşterea distribuţiei spaţiale a tranzacţiilor de afaceri, a asemănării
acestor tranzacţii şi a probabilităţii modificării preţurilor şi costurilor activelor care
sunt transferate (Coase, R.H. în Bradley, Fr.-op.cit.).
Un activ reprezintă ceva aflat în proprietatea unei anumite persoane fizice
sau juridice căreia îi conferă un avantaj concurenţial care poate fi sau nu evaluat
în mod obiectiv. Unele active pot fi tangibile (produsele finite), altele sunt
intangibile (cunoştinţe de specialitate – tehnologice, de marketing ş.a.).
Specialistul de marketing Th. Levitt foloseşte pentru aceste două
categorii de active termenii de „înaltă atingere” (pentru activele tangibile) şi „înaltă
tehnologie” (pentru activele intangibile). Desigur că pentru fiecare formă de activ,
transferul va avea loc prin altă modalitate de schimb.
Deţinerea unui activ generator de venit de tipul celor arătate mai sus
poate reprezenta baza pentru demararea operaţiunilor de marketing internaţional.
Există părerea că pătrunderea pe piaţă trebuie înţeleasă ca fiind uşurinţa
sau (din contră) dificultatea cu care o firmă poate deveni membră a unui grup de
firme concurente prin realizarea unui înlocuitor apropiat pentru produsele pe care
le oferă acestea (Bradley, Fr.-op.cit.).
Pătrunderea cu succes este condiţionată de mai mulţi factori care vizează
modul în care firma :
- utilizează informaţiile despre oportunităţile de pătrundere pe piaţă ;
- are acces la resursele productive ;
- are acces la pieţe ;
- trece de barierele de intrare pe piaţă.
În alegerea modului adecvat de pătrundere pe pieţele străine, firma va
trebui să clarifice două aspecte:
(1) ce nivel de angajament al resurselor este dispusă să atingă ?
(2) de ce nivel al controlului asupra operaţiilor este nevoie? (Bradley, Fr.-op.
cit.).
Răspunsul la aceste două întrebări trebuie evaluat în corelare cu riscul pe
care îl prezintă ţara pe care urmează să se pătrundă.

V.2.1. Modelul deciziilor de pătrundere pe piaţă

Specialistul de marketing M. Gannon propune un model al deciziilor de

pătrundere pe piaţă bazat pe patru grupe de factori:(1)strategia de marketing;
(2)variabile specifice organizării;(3)variabilele ţării ţintă; (4)variabile specifice
sectorului de activitate.
1 Strategia de marketing:
- centralizare – diversificare pe piaţă;
- global – intern;
- etapa din ciclul de viaţă al
produsului;
- specificitatea tranzacţiei produsului;
- calificări – resurse superioare.
2 Organizare
- dimensiunea firmei;
- experienţa internaţională acumulată;
- prezenţa filialelor consacrate;
- aspiraţiile – aşteptările de management;
- capacitate de evaluare a performanţelor.

Opţiunea privind
modul de
pătrundere pe piaţa
internaţională

3 Sectorul de activitate 4 Ţara ţintă

- concentrare – fragmentare;
- incertitudinea cererii;
- volatilitatea concurenţei;
- importanţa activităţilor care nu
privesc vânzarea;
- durata ciclului de vânzare;
- nevoia de coordonare globală;
- bariere de ieşire.
- distanţa socio – culturală;
- riscul politic;
- apropierea geografică;
- disponibilitatea tehnologiei;
- disponibilitatea resurselor umane;
- prezenţa comunităţii de afaceri străine;
- restricţiile de transfer;
- ocaziile pentru sinergie.

Figura nr.15 Modelul deciziilor pentru alegerea modului de pătrundere pe piaţa

ţintă
Sursa: Gannon, M.-în Bradley, Fr.-op.cit.

Evoluţia mediului economic internaţional actual (caracterizată prin

reducerea ciclului de viaţă al produselor, creşterea costurilor de cercetare –
dezvoltare, reducerea intervalului de timp dintre momentul lansării unui nou produs
pe piaţă şi apariţia imitaţiilor, creşterea numărului de produse noi ş.a.) impune o
evaluare cuprinzătoare a opţiunilor de pătrundere.

V.2.2. Alegerea strategiei de pătrundere pe piaţă

Firma internaţională poate opta pentru două tipuri de strategii:

(1) strategia de concentrare pe câteva pieţe;
(2) strategia de diversificare, adică răspândirea pe un număr mare de pieţe.
Fiecare din cele două strategii are caracteristici proprii.
Strategia de diversificare:
- are ca obiectiv obţinerea unei rate a câştigurilor, concomitent cu
menţinerea unui angajament redus al resurselor;
- firma care promovează această strategie vizează pieţele mai uşor
accesibile, minimizând riscul şi investiţiile;
 - modificarea produsului se face doar pentru respectarea standardelor şi
preferinţelor pieţei;
- firma va încerca să practice preţuri ridicate pentru a obţine marje de profit
mai înalte;
- are ca forme de concretizare exportul sau licenţa.
Strategia de concentrare:
- presupune alegerea unui număr mai redus de pieţe pentru o dezvoltare
intensivă;
- prezintă o rată lentă sau graduală de creştere a pieţelor servite;
- avantajele acestei strategii sunt specializarea, economiile de scară şi
creşterea prin penetrare;
- se stabilesc relaţii de marketing pe termen lung;
- se promovează contacte puternice cu clienţii, furnizorii, centrele de
distribuţie şi guverne;
- preţurile sunt stabilite astfel încât să se realizeze obiectivul – creşterea
vânzărilor;
- profiturile pe termen scurt pot fi sacrificate;
- firmele îşi pot adapta produsele/serviciile la nevoile precise ale fiecărei
pieţe;
- această strategie poate fi promovată prin investiţii directe şi societaţi
mixte (Bradley, Fr.-op.cit.).
Niciuna din aceste strategii nu poate fi considerată ca cea mai potrivită
pentru problemele de expansiune ale firmei. De aceea, este necesară găsirea unei
concordanţe între situaţia firmei şi o posibilă strategie.
Strategiile de concentrare şi de diversificare ar putea să conducă la
alegerea unor niveluri diferite ale eforturilor de marketing şi la abordări diferite pe
fiecare piaţă, pe fiecare segment de piaţă (Bradley, Fr.-op.cit.).
1.Strategia de concentrare pe ţări şi pe 2.Strategia de concentrare pe ţări şi de
segmente diversificare pe segmente
- presupune concentrarea pe segmente sau - are in vedere concentrarea pe pieţe, dar
nişe de piaţă într-un număr restrâns de pieţe; răspăndirea produsului să se facă pe un
- creşterea graduală a numărului de pieţe număr mare de segmente în interiorul
servite; acestor pieţe;
- predomină concurenţa bazată pe factorii - concurenţa se bazează atât pe factorii preţ
non – preţ pentru satisfacerea nevoilor şi non – preţ.
consumatorilor.

3.Strategia de diversificare pe ţări şi de 4.Strategia de diversificare pe ţări şi

concentrare pe segmente
- urmăreşte concentrarea pe segmente/nişe
de piaţă cu răspândirea în multe ţări;
- firmele care promovează aceasta strategie
caută un avantaj de preţ sau de cost prin
economii în promovare sau producţie;
- factorii non – preţ sunt importanţi.
pe segmente
- este o strategie agresivă, ce urmăreşte
pătrunderea pe mai multe pieţe şi
segmente cu aceleaşi produse;
- factorul preţ are rol important în această
strategie.

Figura nr.16 Tipuri de strategii

Sursa: adaptare după Bradley, Fr. –op.cit.
 De asemenea, firma poate avea în vedere alegerea unor modalităţi de
pătrundere pe piaţă în funcţie de complexitatea pieţei şi contextul strategiei de
marketing (vezi figura nr.17).

Strategii Acapararea celei mai EXPORT ALIANŢE

de bune părţi a pieţei STRATEGICE
marketing
Penetrarea pe ALIANŢE ACHIZIŢII ŞI INVESTIŢII
piaţă STRATEGICE STRǍINE DIRECTE
Scăzută Ridicată

Complexitatea pieţei

Fig.nr.17 Corelaţia strategie, complexitate şi pătrunderea pe piaţă

Sursa: Bradley, Fr. –op. cit.

V.3..Alegerea modului şi a strategiei de pătrundere pe pieţele internaţionale

Când firma urmăreşte o strategie de internaţionalizare va trebui să

stabilească două elemente foarte importante :
- alegerea pieţei pe care să pătrundă;
- stabilirea modului în care va pătrunde pe pieţele alese.
Dacă despre alegerea pieţei am prezentat principalele aspecte la
începutul capitolului, despre cea de-a doua problemă se poate spune că
pătrunderea pe pieţele internaţionale se poate realiza în mai multe moduri (vezi
figura nr.18).

EXPORT ALIANŢE STRATEGICE INVESTIŢII-ACHIZIŢII

şi variantele sale Acorduri de cooperare STRǍINE DIRECTE
Licenţe
Fig.nr. Modalităţi de pătrundere pe piaţa internaţională
Franciza
Sursa : prelucrare după Bradley,F. –opere citate
Societăţi mixte
Sporirea angajamentului firmei
-------------------------------------------------->

Fig.nr.18 Strategii generale de pătrundere pe piaţa internaţională

Sursa: prelucrare după Bradley, Fr.-op.cit.

Oricare dintre aceste modalităţi de pătrundere pe piaţă presupune un

anumit angajament din punct de vedere al resurselor organizatorice şi financiare
ale firmei. De multe ori, se întâmplă ca modul de pătrundere pe pieţele
internaţionale să nu reprezinte o problemă de alegere, ci mai degrabă o necesitate
de a rămâne competitiv atât pe pieţele pe care operează, cât şi pe pieţele noi.
Ca o concluzie, se poate spune că alegerea strategiei internaţionale
trebuie să ia în calcul corelaţia dintre poziţia pe care o are firma cu pieţele pe care
pătrunde, cu produsele şi cu tehnologiile folosite (vezi figura nr.19). Cunoaşterea
acestor elemente şi a corelaţiei dintre ele sunt esenţiale pentru asigurarea
succesului demersului de marketing internaţional.

Dezvoltarea
Pieţei

Pieţe aflate la ALIANŢE ACHIZIŢII – INVESTIŢII ACHIZIŢII – INVESTIŢII

distanţă STRATEGICE STRĂINE DIRECTE STRĂINE DIRECTE

Pieţe EXPORT ALIANŢE ACHIZIŢII – INVESTIŢII

asemănătoare STRATEGICE STRĂINE DIRECTE

DEZVOLTAREA DEZVOLTAREA ALIANŢE

PIEŢELOR NOILOR STRATEGICE
Pieţe existente EXISTENTE ALE PRODUSE
PRODUSULUI

Pieţe
Produse Produse Produse
existente asemănătoare noi
Produse

Dezvoltarea produsului
Figura nr.19 Modalităţi de pătrundere pe piaţă în corelaţie cu evoluţia pieţelor
şi a produselor
Sursa : adaptare după Roberts, E.B.; Berry, C.A. – în Bradley, Fr. –op.cit.

O altă problemă ce se impune a fi analizată este cea privind succesiunea

pătrunderii pe piaţa internaţională. Pentru o firmă nu este suficient să cunoască
pieţele, produsele şi modalităţile de pătrundere pe pieţele internaţionale. Este
necesar, din partea firmei, să se aleagă şi o anumită succesiune de pătrundere pe
pieţele internaţionale.
Se pare că în succesiunea pătrunderii, firma urmăreşte să elimine (sau să
reducă) riscul; să valorifice experienţa în/din ţara gazdă; să elimine barierele
impuse de distanţa fizică şi cea culturală, precum şi de mediul juridic ş.a.
În literatura de specialitate întălnim două strategii contrastante privind
succesiunea pătrunderii pe piaţă(1) strategia bazată pe conceptul de ciclu de viaţă
al produsului şi (2) succesiunea strategică a pătrunderii pe piaţa internaţională
(Bradley,Fr.-op.cit.).

1.Strategia de pătrundere secvenţială pe piaţă bazată pe ciclul de

viaţă al produsului este prezentată în figura nr.20.
 Exportator
net

Importator net
Timpul
Lansare Creştere Dezvoltare Maturitate Declin
Produs matur

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5

* Întreaga * Producţia * Europa * Europa * ŢCD exportă

producţie începe în exportă exportă către SUA
în SUA Europa către ŢCD către
* SUA * SUA exportă * Exportul SUA
exportă în principal SUA către
către unele către ŢCD ŢCD este
ţări înlocuit

Figura nr.20 Strategia de pătrundere secvenţială bazată pe ciclul de viaţă al

produsului
Sursa: adaptare după Vernan, R. ; Wells, L.T. în Bradley, Fr.-op.cit.

Aspectele legate de conceptul de ciclu de viaţă al produsului (CVP) şi

modele de CVP sunt prezentate şi în lucrările Marketing şi Teorie şi practică în
cercetarea de marketing (Jugănaru, M.)
În figura nr. 20 analizăm CVP pentru un produs de pe piaţa internaţională
1 * Se porneşte cu un produs nou lansat pe piaţa internă a unei ţări
dezvoltate (de exemplu SUA)
* Destul de repede şi alte ţări dezvoltate vor cere acest produs. SUA îl
va exporta.
2 * Când pieţele străine din ţările dezvoltate devin suficient de mari, va
începe producţia locală (de exemplu Europa)
* Exportul SUA se va îndrepta spre ţările mai puţin dezvoltate / în curs
de dezvoltare (ŢCD).
* Este posibil ca exportul din etapa a 2-a să se reducă comparativ cu cel
din prima etapă.
3 * Exporturile americane către ţările care nu produc produsul respectiv
încep să se reducă, fiind înlocuit cu exporturile din alte ţări.
4 * Producţia realizată în anumite ţări atinge un volum mare, costurile de
producţie se reduc, ceea ce face rentabil ca SUA să importe produsul
(luându-se în calcul şi costul transportului şi taxele vamale).
5 * Se mai poate ajunge şi în situaţia în care o ţară în curs de dezvoltare
devine exportatoare pentru un produs matur.
Acest model este apreciat de specialişti ca având un caracter intuitiv,
menit să explice orientarea investiţiilor externe în producţie făcute de firmele
americane după cel de-al doilea război mondial.
 Conjunctura economică globală s-a modificat :
- a crescut concurenţa internaţională şi preocuparea altor ţări pentru
inovaţie (mai ales din partea firmelor japoneze);
- numeroase firme internaţionale şi-au dezvoltat reţele globale de
filiale şi o capacitate globală de exploatare;
- producţia iniţială nu se mai realizează întotdeauna în ţara / piaţa
unde s-a produs inovaţia, producţia are loc acolo unde costurile şi alţi
factori se dovedesc avantajoşi;
- în prezent, multe produse noi sunt lansate simultan pe numeroase
pieţe.
2.Succesiunea strategică a pătrunderii pe piaţa internaţională
Un alt grup de specialişti propun „modelul cascadei” pentru a descrie
situaţia în care inovaţiile se scurg ca într-o cascadă, deplasându-se lent dinspre
ţările cele mai avansate din punct de vedere tehnologic, spre ţările mai puţin
avansate. Într-o oarecare măsură acest model seamănă cu cel prezentat în
fig.nr.19
Un alt model – strategia de răspândire prin pulverizare (sau tip stropire)
presupune că pătrunderea inovaţiei se face simultan pe toate pieţele relevante.
Dacă avem în vedere rapiditatea schimbărilor din mediul economic global
(schimbarea mediului de marketing, integrarea pieţelor regionale, difuzarea rapidă
a tehnologiei, accesul întregii lumi la comunicaţii şi tehnologiile informaţionale)
suntem tentaţi să acceptăm ca fiind mai viabilă strategia de răspândire prin
pulverizare (Bradley,Fr.-op.cit.).
Strategia de succesiune pe piaţă, bazată pe concentrare sau pe
diversificare, poate îmbrăca două alternative :
- pătrunderea iniţială pe un număr redus dintre cele mai promiţătoare
pieţe;
- pătrunderea simultană pe cât mai multe pieţe.
Bineînţeles că aceste abordări ale succesiunii pe piaţă au consecinţe
diferite asupra elementelor programului de marketing al firmei. Alegerea unei pieţe
poate să fie legată de alegerea altei pieţe. Secvenţialitatea poate fi înţeleasă ca o
strategie generală pe termen lung pentru firma internaţională.

V.3.1. Exportul
 
Exportul este considerat în literatura de specialitate drept cel mai rapid
şi simplu mod de pătrundere pe pieţele externe, prin care firma desfăşoară
activitate de vânzare şi îşi valorifică resursele interne de marketing.
Exportul poate reprezenta singurul mod posibil de a stabili dacă există o
piaţă pentru un anumit produs, mai ales atunci când acesta va trebui să facă faţă
unei concurenţe accentuate.
Nivelul riscului şi al managementului sunt minimizate deoarece
investitia (presupusă de export), din punct de vedere al resurselor manageriale şi
financiare este destul de modestă.
Exportul ca formă de pătrundere pe pieţele externe este preferat mai
ales atunci :
- când firma este mică (neavând resurse pentru formarea de societăţi
mixte sau pentru investiţii directe in străinătate);
 - când se apreciază că există un risc politic mare sau un grad de
incertitudine mai mare asupra afacerilor;
- când nu există bariere economice sau politice pentru a produce în afara
graniţelor naţionale (Bradley, Fr-op.cit.).
   
Avantajele exportului Obiectivele exportului
la nivel macroeconomic la nivel microeconomic - expansiunea geografică
-oferă valută; - avantaj concurenţial;  
  - reducerea costurilor unitare
- noi locuri de muncă; - îmbunătăţirea poziţiei datorită creşterii volumului
financiare a firmei; producţiei;
 
- integrarea pe verticală - valorificarea bună - vânzarea sau amplasarea
a activităţilor; a capacităţilor de producţiei în surplus peste
producţie; hotare.
 
-creşterea nivelului de - modernizarea
trai; bazei tehnologice.
Figura nr.21 Avantajele şi obiectivele exportului

Când analizăm exportul în cadrul activităţii de marketing este important

să avem în vedere câteva aspecte importante:
 -         potenţialul pieţei – pentru că este un factor importat care influenţează
măsura în care exportul este utilizat ca modalitate eficientă de
pătrundere pe piaţa externă (firmele vor evalua atât cererea prezentă,
dar şi cea potenţială );
-         poziţia firmei evaluată atât din punct de vedere al modului în care
produsele sale fac faţă concurenţei, cât şi al cerinţelor clienţilor (pentru
îmbunătăţirea poziţiei firmele vor fi preocupate de inovarea ofertei, de
dezvoltarea noilor produse);
- disponibilitatea centrelor de distribuţie şi de vânzare de pe pieţele de
export pentru produsele lor;
- cunoaşterea standardelor, reglementărilor precum şi a altor factori care
se pot transforma în bariere netarifare pe diferite pieţe străine, precum
şi falsificarea brevetelor.
Exportul este apreciat ca un mod polivalent de pătrundere pe piaţa
externă, ca o parte a unui întreg (reprezentat de angajamentul faţă de
internaţionalizare) pe care firma îl utilizează frecvent în combinaţie cu alte
modalităţi de pătrundere.
Exportul este privit de către unii specialişti ca un proces de dezvoltare
bazat pe succesiunea învăţării. Pe măsură ce cunoştinţele firmei despre piaţa de
export cresc, gradul de incertitudine se reduce, iar firma poate fi tentată să-şi
sporească nivelul angajamentului. Incertitudinea influenţează riscurile, care, la
rândul lor, influenţează nivelul de investiţii.
Se poate observa că, de multe ori firma este reţinută iniţial, să angajeze
sume mari pentru pieţele externe. Dar, pe măsură ce acumulează mai multă
experienţă pe piaţă, această reţinere privind cheltuielile de investiţii se reduce. În
multe ţări există un sprijin (concretizat în diverse forme) care contribuie la
reducerea incertitudinii şi la îndepărtarea riscului exportului (Bradley, Fr.-op.cit.).
 Intensitatea Riscul şi controlul
activităţii de export
Risc scăzut
înaltă Control scăzut
Vânzarea directă

Comerciant de exporturi
 
Agent peste hotare
 
Exportul în cooperare –marketingul
exportului de grup
 
Marketing- filiala de vânzări pe
pieţele straine
 
Francize şi licenţe
 
Societăţi mixte
 
Producţie- investiţii directe pe
plan internaţional
Scăzută Risc înalt
Control înalt
Figura nr.22 Exportul ca parte a unui tot organic
Sursa: Bradley, Fr.- op.cit.
 
Firmele mici şi mijlocii care lucrează împreună învaţă unele lucruri despre
pieţele internaţionale, iar experienţa dobândită serveşte pentru consolidarea
statutului acestor firme de exportatori consacraţi. Din ce în ce mai mult, firmele mici
şi mijlocii se orientează spre grupurile de marketing ale exportului, mai ales atunci
când avantajele unei astfel de colaborări sunt evidente (ocazia de a face un
marketing eficient pentru o linie complementară de produse; prezenţa unei atitudini
pozitive faţă de colaborare şi posibilitatea de a valorifica o nouă ocazie de piaţă;
promovarea peste hotare a gamei de produse ş.a.).
Succesul grupului de marketing al exportatorului apare mai ales în
situaţiile în care firmele sunt deja orientate asupra marketingului, sunt puternice din
punct de vedere financiar, apreciază complet avantajele şi limitele structurii
grupului.
Pentru a se evita o parte din problemele asociate grupurilor tradiţionale
de marketing al exportului, se poate ajunge la înfiinţarea unei firme de vânzări,
aflată în proprietate şi condusă în comun, pentru a servi pieţele de export de
interes. În felul acesta, firma de vânzări deţinută în părţi egale de un grup de firme
care cooperează şi dispun de produse şi servicii complementare (şi nu concurente)
va funcţiona independent cu un statut de centru de profil.
Din analize practice, specialiştii au ajuns să formuleze câteva sfaturi
pentru crearea şi funcţionarea cu succes a firmelor de vânzare aflate în proprietate
comună:
 1. Produsele participanţilor trebuie să fie complementare în amonte şi în
aval, dacă sunt oferite pachete complete sau pe orizontal, dacă este
oferită o gamă în linie completă (de exemplu, în cazul îmbrăcămintei de
damă: rochii, fuste, taioare, lenjerie de corp, eşarfe, şaluri, pălării);
2. Produsele/serviciile trebuie să fie compatibile din punct de vedere al
calităţii şi tehnologiei;
3. Pentru produsele integrate pe orizontală, firmele cliente şi cumpărătorii
individuali ar trebui să fie aceeaşi pentru toţi membrii grupului;
4. Fiecare membru participant ar trebui să aibă un reprezentant în consiliul
de administraţie al firmei de vânzări, cu un singur drept de vot (Bradley,
Fr.- op.cit.).
Grupurile de marketing al exportului
Tot mai des firmele (mici şi mijlocii) se unesc pentru a forma grupuri de
marketing al exportului cu scopul de a contracara o ameninţare comună (creşterea
concurenţei importurilor, pătrunderea unui nou concurent sau o nouă politică
publică) (Bradley, Fr.- op.cit.).
  De cele mai multe ori, ele încep să exporte indirect colaborând cu
intermediarii independenţi de marketing internaţional. Această formă – exportul
indirect – presupune cele mai mici investiţii deoarece firma nu trebuie să dispună
de o forţă de vânzare peste hotare sau să se ocupe de stabilirea contactelor.
În acelaşi timp, exportul indirect prezintă şi cele mai mici riscuri.
Intermediarii de marketing internaţional (comercianţi sau agenţi interni specializaţi
pe export, firma de management al exportului) oferă expertiză şi servicii, ceea ce îi
asigură vânzătorului posibilitatea de a greşi mai puţin.
După un timp, vânzătorii pot avea în vedere exportul direct, ceea ce
presupune gestionarea pe cont propriu a exportului. În acest caz, investiţia, riscul,
dar şi câştigurile sunt mai mari. Exportul direct poate fi derulat prin mai multe
modalităţi:
-       să se înfiinţeze un compartiment intern specializat şi care să se ocupe de
export;
-      să înfiinţeze o filială de vânzări în străinatate care să coordoneze
vânzările, distribuţia şi chiar promovarea. Filiala de vânzări oferă pentru
vânzător o prezenţă şi un control al programului de marketing mai mari pe
piaţa străină, reprezintă în acelaşi timp un centru de expunere a
produselor şi de servire a clienţilor;
-       să trimită pe pieţe străine, în anumite perioade, personal de vânzări de pe
plan intern pentru a găsi noi afaceri;
-        să deruleze exportul prin intermediul distribuitorilor din străinătate care
compară şi intră în proprietatea bunurilor sau prin agenţi din străinătate
care vând produsele în numele firmei (Kotler, Ph.; Amstrong, G. – op.cit.)
  Costul exportului
 Exportul generează mai multe categorii de costuri, dintre cele mai
importante se pot aminti:
-       costul modificării produsului;
-       costul modificării ambalajului sau etichetării;
-       costul cercetării pieţei externe;
-       costul obţinerii de informaţii despre clienţi şi concurenţi;
-       costul expedierii unui produs către clientul străin;
 - costul de marketing (costuri de modificare a produsului, ambalajului, costul
conformării la reglementările de pe piaţa locală, costul de testare, lansare şi
promovare ale produsului);
-        costul asociat serviciilor oferite de intermediari (angrosişti, detailişti,
distribuitori, firme de transport şi asigurări) (Bradley, Fr.- op.cit).
  Stabilirea preţului şi competitivitatea exportului
  Trebuie să recunoaştem că, gestiunea costurilor este o problemă foarte
importantă, dar firma va mai lua în considerare şi alţi factori legaţi de marketing în
asigurarea competitivităţii, cum ar fi: produsul şi serviciile asociate, calitatea,
proiectarea, unicitatea, siguranţa livrării, relaţiile de afaceri şi preţul.
De cele mai multe ori, mai ales pe pieţele ţărilor dezvoltate, cumpărătorii
pot să aleagă dintre mai mulţi furnizori şi mai multe produse.
Competitivitatea exporturilor este un concept complex care depinde atât
de aspecte de management şi marketing, cât şi de factori de comportament şi
atitudine.
Practica marketingului exportului demonstrează că în stabilirea preţurilor
de export ar trebui să se ţină cont de următoarele aspecte:
-       obiectivele marketingului exportului (ce urmăreşte firma: să penetreze
sau să acapareze ceea ce este mai bun din piaţă?);
-       poziţia produsului pe piaţă şi în cadrul CVP;
-       activităţile concurenţilor;
-       alte elemente ale mixului de marketing;
-       avantajele financiare şi de marketing ale firmei, precum şi caracteristicile
pieţei de export (Bradley, Fr.- op.cit.).
Problema stabilirii unui preţ competitiv nu este deloc uşoară pentru firmă.
Nu există o metodă prin care să se poată stabili cel mai bun preţ.
Dată fiind multitudinea de factori care influenţează costul şi preţul se
poate face propunerea ca firma să stabilească o gamă de preţuri care se întinde
de la preţurile scăzute (stabilite pe baza costurilor marginale) şi până la limita
superioară a preţurilor, care ar reprezenta răsplata pentru calitatea produsului faţă
de preţurile concurenţilor (Bradley, Fr. – op.cit.).
 
V.3.2. Alianţele strategice
 
Alianţele strategice pot fi avute în vedere de firme pentru a obţine accesul,
în mai mare măsură, la o tehnologie pe care nu o deţin sau pe o piaţă pe care ar
vrea să pătrundă. Firmele pot forma diferite alianţe concurenţei pe pieţele
internaţionale pe baza schimbului de active (vezi figura nr.23).
Natura alianţelor Natura activului
Parteneriat de marketing Partenerul A - conoştinţe despre produs- piaţă;
- acces distribuţie pe piaţă;
 
Partenerul B - know-how de produs; 
Acorduri de parteneriat Partenerul A - know-how de proces, capacitate de fabricaţie
materii prime; management;
 
Partenerul B - know-how de produs şi proces; 
Francizare Partenerul A - acces-distribuţie pe piaţă; capacitate de
fabricaţie; management;
 
Partenerul B - cunoştinţe produs-piaţă; acces-distribuţie
pe piaţă; know-how de produs şi de proces;
materii prime; management;  
Acordarea de licenţe Partenerul A - cunoştinte despre produs-piaţă;
acces-distribuţie pe piaţă; capacitate de
fabricaţie; materii prime; management;
 
Partenerul B - know-how de proces; 
Societăţi mixte Partenerul A - cunoştinţe despre produs-piaţă;
acces-distribuţie pe piaţă; capacitate de
fabricaţie; materii prime; management;
 
Partenerul B - cunoştinţe despre produs-piaţă; know-how
de produs şi proces;materii prime;
management. 
Figura nr.23 Tipurile de alianţe şi natura activelor antrenate
Sursa: preluare din Bradley, Fr. – op.cit.
 
Din această figură se poate observa că alianţele strategice pot îmbrăca
mai multe forme: de la o simplă înţelegere contractuală de distribuţie reciprocă a
produselor, până la acorduri pentru realizarea în comun a etapelor de producţie.
Pe măsură ce alianţele strategice cresc şi se dezvoltă în timp, între
firmele partenere se pot realiza alianţe mai strânse sau legături mai puternice (vezi
figura nr.24).

Natura alianţei sau a Natura activului deţinut de Partenerul A şi Partenerul B

acordului 
Acces la piaţă Acces-distribuţie pe piaţă
 
Acces la materii prime Materii prime; management
 
Dezvoltarea de produse noi Cunoştinţe despre produs-piaţă; know-how de produs şi de proces
  
Fabricaţie Capacitate de fabricaţie; management;
  
Fuziune funcţională Cunoştinte despre produs-piaţă; acces-distribuţie pe piaţă; know-
how de produs şi de proces; capacitate de fabricaţie; materii prime;
management
 
 
Figura nr.24 Complementaritatea evolutivă în alianţele strategice
Sursa: preluare din Bradley, Fr.- op.cit.
 
Acordarea/contractarea de licenţe
 
Contractarea unei licenţe este cumpărarea-vânzarea unui produs sau o
tehnologie, designului şi experienţei de marketing aferente unui produs sau proces,
şi se bazează pe contractarea în condiţiile pieţei de cunoştinţe şi know-how.
(Millman, A.E. în Bradley, Fr. – op.cit.)
 
Partenerul A Partenerul B

-acordă licenţa; -plăteşte o taxă sau un procent

-oferă experienţa de exploatare; din câştiguri (redevenţe);
-tehnologie de fabricaţie -are acces la o tehnologie străină
industrială; cu o investiţie mică;
-brevete, mărci de comerţ, -pătrunde pe piaţa străină cu risc
dtrepturi de autor; minim şi cu investiţie minimă.
-specificaţii de produs şi de
proces;
-proceduri de control al calităţii;
-planşe tehnologice şi manuale
de instrucţiuni;
-autorizaţia de realizare a unei
garanţii de performanţă;
-programe de pregătire
profesională tehnică şi
comercială;
-documentaţii de produs şi alte
materiale auxiliare de vânzare.

Figura nr. 25 Descrierea contractului de licenţă

Avantajele acordării unei licenţe

- acces la pieţe dificile;
- risc scăzut al investiţiei de capital şi grad scăzut de angajare a resurselor ;
- informaţii despre performanţa produsului şi activităţile concurenţilor pe pieţe diferite, la
costuri modeste;
- niveluri superioare de livrare şi servire pe pieţele locale;
 
Dezavantajele acordării unei licenţe
- divulgarea unor cunoştinţe competitive şi a experienţei accumulate în timp;
- poate să creeze viitori concurenţi;
- nu se pot controla operaţiunile titularului licenţei;
- interacţiune pasivă cu piaţa;
- excluderea unor pieţe de export;
- organizarea operaţiunilor de introducere a licenţei: costul adaptării, al transferului şi al
controlului.
Figura nr. 26 Avantaje şi dezavantaje ale licenţelor pe pieţele internaţionale
Sursa: Bradley, Fr. – op.cit.

Acordarea de licenţe pote fi fi avută în vedere când:

- pe piaţa ţintă se aplică restricţii asupra importurilor / investiţiilor străine;
- piaţa străină este mică;
- există perspective clare de feedback tehnologic;
 - schimbarea tehnologică din anumite domenii este rapidă, iar cel ce acordă
licenţa rămâne superior din acest punct de vedere;
- există posibilităţi de acordare de licenţe pentru produse auxiliare, fără a fi
nevoie de o licenţă asupra tehnologiilor de produs fundamentale
(Contractor, F.Y. în Bradley, Fr. – op.cit.);
- se urmăreşte promovarea strategiilor de diversificare; acolo unde nu se
poate intra pe pieţe noi decât prin cumpărarea tehnologiei de produs şi a
know-how-ului de producţie şi de marketing.
Contractele de licenţă, chiar dacă pot fi foarte diferite în funcţie de
circumstanţe, cuprind: aspecte de natură tehnică, comercială şi organizatorică
precum şi tehnologia brevetată care face obiectul transferului.
Condiţia esenţială a succesului în contractare de licenţe este crearea/
existenţa unui climat organizaţional favorabil activităţii internaţionale. Practica
demonstrează că este de preferat înfiinţarea unui compartiment separat de
contractare a licenţelor, (chiar şi destul de mic) sub conducerea unui director de
licenţe. Aceasta pentru a se vedea clar impactul acestei activităţi asupra oamenilor
din firma ce acordă licenţa, cât şi a celor din firma titulară a licenţei.

Franciza

Deşi există de mult timp, franciza cunoaşte un mare succes mai ales în
ultimii 40-50 de ani. Francizarea ca termen derivă din ”francorum rex ” sau “liber de
servitute” şi constituie, în prezent, un aranjament organizatoric foarte răspândit în
SUA.

Partenerul A Partenerul B
Francizor Francizat
- acordă licenţa de derulare a unei activităţi de afaceri sub o denumire deţinută şi
în conformitate cu regulile – cadru de activitate stabilite de el;
- exercită un control asupra modului în care francizatul desfăşoară activitatea
francizată;
- acordă asistenţă francizatului în exploatarea afacerii, atât anterior cât şi pe
toată durata de derulare a contractului ;
- are proprietatea afacerii, care reprezintă o entitate separată.

- contribuie cu capital propriu, pe riscul propriu;

- plăteşte o taxă – redevenţă.

Figura nr. 27 Caracteristicile contractului de franciză

Motivaţia francizorului şi a francizatului

Alegerea francizorului, în ceea ce priveşte opţiunea pentru sistemul de

francizã, se bazeazã pe cinci motive fundamentale :
1. Mândria şi dorinţa de a reuşi. O decizie în ceea ce priveşte franciza
trebuie sã se bazeze pe un succes, care poate fi reiterat prin intermediul
francizatului. Acesta este chiar obiectul definiţiei francizei.
Se poate întâmpla uneori, ca unii sã fie tentaţi sã opteze pentru acest
sistem al francizei atunci când activitatea lor nu este înfloritoare şi nu prezintã un
potenţial de dezvoltare important. Franciza apare în viziunea candidatului
francizor ca o soluţie-miracol sau de uşurare, capabilã de a diminua eşecul prin
împãrţirea lui între mai mulţi întreprinzãtori.
2. O aptitudine pedagogicã în transferarea know-how-ului. Un
întreprinzãtor poate reuşi, dar se poate întâmpla ca el sã nu fie capabil sau sã nu
vrea sã transfere know-how-ul sãu altora.
3. Motivaţia financiarã este, bineînţeles, importantã. ”Sacrificiul”
transferului know-how-ului sãu trebuie compensat cu avantaje financiare
importante: cu un minimum de capital, francizorul poate realize o reţea care se
finanţeazã ea însãşi, deoarece fiecare francizat aduce o contribuţie financiarã.
Tot mai mult, chiar la început francizorul poate beneficia de contribuţii
financiare (dreptul de intrare, taxe pentru stocuri, redevenţe pentru sevicii
colective ş.a.), care îi permit sã finanţeze o creştere mai rapidã decât cea care ar
fi putut fi generate de francizor de unul singur.
4. Franciza poate apãrea ca soluţia cea mai rapidã de cucerire a unei
pieţe. Tehnicile evolueazã foarte rapid, concurenţa e din ce în ce mai asprã,
nevoile consumatorilor se modificã rapid – acestea sunt trei motive care pot incita
un şef de întreprindere, care a pus la punct un produs/serviciu bun, original, sã
exploateze la maximum obiectul activitãţii sale, înainte ca acesta sã nu fie depãşit
sau copiat de concurenţã.
5. Efectul într-o reţea de francizã. Rezultã din punctul precedent ca
franciza sã gãseascã un debuşeu imediat pentru produsele/serviciile sale datoritã
francizaţilor. Aceastã securitate îi oferã francizorului sã se ocupe mai bine de
perfecţionarea produselor şi de animarea reţelei.

Societăţile mixte

Se consideră că o societate mixtă se formează atunci când două sau mai

multe firme independente formează o altă firmă distinctă.
Societăţile mixte contribuie la intrarea mai rapidă pe piaţă şi de
asemenea, la recuperarea mai rapidă a investiţiei. Societatea mixtă poate fi
apreciată ca un mod de cooperare între firme; se poate vorbi despre o integrare
pe verticală a activităţilor de afaceri în cadrul unei singure firme, precum şi despre
o integrare pe orizontală, când etapele de producţie şi distribuţie sunt deţinute de
companii separate, care încheie contracte între ele prin intermediul mecanismelor
convenţionale de piaţă (Bradley, Fr.- op. cit.).
Principalele avantaje ale societăţilor mixte internaţionale sunt:
- evitarea costurilor aferente contractării, tranzacţiilor şi negocierilor între
firme;
- reducerea costurilor sau realizarea de economii de scară prin combinarea
cheltuielilor administrative, de transport şi de marketing în două sau mai
multe etape ale producţiei sau distribuţiei;
- internalizarea secretelor tehnologice sau administrative în cadrul
unei firme, ceea ce reduce foarte mult riscul de disipare a avantajului
concurenţial care rezultă din aceste secrete;
- capacitatea de a implementa schimbări tehnologice mai repede şi
în cadrul mai multor etape de producţie (Bradley, Fr.- op. cit.).
Tentaţia multor firme spre societăţi mixte se explică şi prin faptul că
acestea sunt privite ca modalităţi de diversificare a activităţilor şi pentru
dezvoltarea companiei. Se presupune că, de regulă, una dintre firme (cea mică)
contribuie cu entuziasmul, vigoarea şi flexibilitatea caracteristice micului
întreprinzator, precum şi cu tehnologie avansată, iar cealaltă firmă (mai mare)
contribuie cu capital şi cu canale de marketing, în toată lumea. Această
combinaţie asigură difuzarea rapidă a inovaţiei tehnologice de produs pe mari
pieţe internaţionale.
Specialiştii critică societăţile mixte pe motiv că sunt instabile dintr-o
multitudine de motive, că pot favoriza apariţia pe piaţă a unui concurent şi pentru
că suma costurilor de control ar deveni prea mare. S-a formulat chiar expresia de
“căsătorii de convenienţă” pentru instabilitatea societăţilor mixte internaţionale.
Dar instabilitatea societăţilor mixte internaţionale poate fi explicată prin
faptul că “părinţii” lor aleg această soluţie (a societăţilor mixte), ca modalitate
temporară de corectare a unor decalaje tehnologice, de pătrundere pe o anumită
piaţă/ţară, de adaptare la schimbările condiţiilor legislative şi politice ale ţării
gazdă.
Chiar dacă multe companii consideră că au experienţa societăţilor mixte,
nu trebuie să se uite că de fiecare dată condiţiile de derulare a activităţii se pot
schimba dintr-o multitudine de motive. Avantajele şi riscurile rezultate dintr-o
astfel de asociere pot fi foarte mari pentru ambii parteneri, mai ales în situaţiile în
care investiţia necesară este foarte mare şi iniţiativa de afaceri presupune
tehnologii şi pieţe noi (Bradley, Fr.- op.cit.).

Evaluarea alianţelor strategice

Oricare dintre variantele alianţelor strategice prezentate presupune

riscuri. Preocupările principale pentru firmă ar fi: cum poate să obţină cât mai
multă valoare în condiţiile păstrării controlului asupra propriilor active şi de
asemenea, cum poate selecta un partener pentru atingerea acestui obiectiv.
Schematic obţinerea valorii şi a controlului în alianţele strategice se
poate prezenta astfel:

Tipul de alianţă Valoarea strategică Gradul de control dorit

Acorduri de cooperare Partenerul A mare Partenerul A ridicat
Partenerul B mare Partenerul B scăzut
Contract de licenţă Partenerul A mare Partenerul A ridicat
Partenerul B mică Partenerul B ridicat
Franciza Partenerul A mare Partenerul A ridicat
Partenerul B mare Partenerul B ridicat
Societăţi mixte Partenerul A mare Partenerul A ridicat
Partenerul B mică Partenerul B scăzut
Figura nr.28 Corelaţia dintre tipul de alianţă–valoare strategică şi gradul de
control dorit
Sursa : adaptare după Lorange, P. în Bradley, Fr. – op. cit.
Partenerul A este firma locală
Partenerul B este firma internaţională
 De asemenea, este interesant de analizat cum formele de alianţe strategice pot
face faţă schimbării de mediu în condiţiile unor niveluri diferite de legături organizatorice
între parteneri (vezi figura nr.29).
Capacitatea de a face faţă Legături organizatorice neîntrerupte între parteneri
schimbării de mediu
Nivel ridicat Nivel scăzut

Scăzută Acorduri de parteneriat în Francize

scopuri de marketing
Ridicată Societăţi mixte Contracte de licenţă

Figura nr.29 Schimbări de mediu şi legăturile organizatorice din cadrul alianţelor

strategice
Sursa: adaptare după Lorange, P. în Bradley, Fr. – op. cit.

În ceea ce priveşte alegerea unui partener pentru o alianţă strategică

este foarte important să se facă o evaluare realistă a atuurilor şi slăbiciunilor
firmei în cadrul demersului propus; o evaluare a angajamentului potenţialilor
parteneri cu scopul de a finaliza cu succes colaborarea; o evaluare a
disponibilităţii lor de a contribui cu resurse sau de a asigura o piaţă astfel încât să
fie satisfăcute nevoile partenerilor (Bradley , Fr.– op. cit.).
Întrebările care se pun atunci când se caută un partener sunt: cum să
găsească firme locale; cum să determine o armonizare operaţională cu
potenţialul partener; cum să aprecieze compatibilitatea cu partenerul; cum să
formuleze în detaliu proiectul ce face obiectul alianţei.
Pentru alegerea unui partener poate fi avut în vedere modelul propus de
Lasserre prin care se face o evaluare a partenerului pe baza unor analize ale
armonizării strategice şi ale armonizării resurselor între firmele implicate (o firmă
internaţională şi un partener local) (vezi figura nr.30).
Chiar autorul modelului susţine că aplicarea lui în demersul de evaluare
a unui potenţial partener pentru o alianţă este destul de rar aplicată în practică
deoarece implică timp, muncă şi investiţii în căutarea de informaţii.

Auditul resurselor Auditul resurselor

- financiare; - financiare;
- umane; - umane;
Armonizarea
- tehnologice; - tehnologice;
resurselor
- de experienţă. - de
experienţă.

Partenerul
local
Auditul produs-piaţă
- obiectivele companiei;
- atractivitatea pieţei;
- poziţia concurenţială;
- performanţa din trecut;
- analiza riscului de ţară.
Partenerul
internaţional
Armonizarea
de
produs-
piaţă
Auditul produs-piaţă
- obiectivele companiei;
- atractivitatea pieţei;
- poziţia concurenţială;
- performanţa din trecut;
- analiza riscului de ţară.
 Determinarea
direcţiei
strategice

Alianţă concurenţială
- acord de cooperare în scopuri de
marketing;
- licenţă;
- franciză;
- societăţile mixte.

Figura nr. 30 Cadrul procedural pentru evaluarea partenerului

Sursa: adaptare după Lasserre, P. în Bradley, Fr.- op. cit.

V.3.3. Investiţia străină directă

Specialiştii consideră că investiţia străină directă (ISD) este o alternativă

strategică adoptată atunci când firmele au acumulat cunoştinţe şi experienţe de
piaţă prin forme anterioare de participare (Bradley, Fr.- op. cit.).
Reuşita demersului ISD se bazează pe cunoaşterea progresivă a pieţelor
gazdă şi pe experienţa acumulată treptat în mediul pieţelor străine şi pe
înţelegerea “distanţei psihologice” dintre ţara de origine şi pieţele gazdă.
Tentaţia pentru o investiţie străină directă (ISD) este motivată de faptul
că piaţa străină este atrăgătoare sau favorabilă expansiunii firmei, ceea ce
concret înseamnă acces la materii prime, tehnologie, bunuri intermediare şi
finale.
Investiţia pe pieţele străine poate fi:
- investiţie de portofoliu ce se referă la cumpărarea de acţiuni ale unor
firme/ companii (de obicei prin intermediul burselor de valori) cu scopul
de a obţine profit din fondurile investite;
- investiţie străină directă include şi participarea în managementul şi
controlul efectiv al firmei. Această formă de investiţie presupune o
angajare importantă de mijloace financiare, transfer de tehnologie, de
competenţe manageriale, de procese de producţie, de resurse de
fabricaţie, de marketing şi alte resurse. Prin aceste elemente se poate
spune că, firma care investeşte în străinătate oferă un “pachet
economic”, specific unei anumite ramuri de activitate.
Principalele motive pentru decizia unei firme de a investi în străinătate
sunt creşterea eficienţei de exploatare, reducerea riscului, dezvoltarea pieţei şi
politica guvernamentală din ţara gazdă.
Analiza evoluţiei investiţiei directe în străinătate aduce în discuţie câteva
tendinţe:
 - după anii ’60 se remarcă o creştere semnificativă a ISD bazată mai
ales pe diferenţiere sporită în marketingul în străinătate al produselor/
serviciilor;
- se dezvoltă investiţiile directe încrucişate prin care firmele
multinaţionale realizează investiţii fiecare în ţara celeilalte. Investiţiile
sunt orientate în special spre producţie şi distribuţia cu ridicata;
- după anii ’90 investiţia străină directă peste graniţă sau de origine
comunitară în Uniunea Europeană a crescut mai repede decât investiţia
străină provenind din afara UE. Această schimbare poate fi explicată prin
prisma efectelor pieţei unice.
Se apreciază că participarea prin investiţie străină directă constituie cea
mai intensă formă de angajament în activitatea pe pieţele internaţionale. ISD se
poate concretiza în achiziţii de firme sau înfiinţarea de societăţi noi. Achiziţia
este cea mai des practicată formă, deoarece intrarea pe piaţă se realizează rapid
şi eficient. Uneori, poate fi totuşi o soluţie costisitoare mai ales atunci când firma
achiziţionată este cunoscută pe piaţă prin deţinerea unui produs înregistrat sub o
marcă consacrată. ISD prin înfiinţarea unei noi societăţi este agreată de firmele
mai mici şi de firmele interesate în măsură egală de aspectele de producţie şi de
marketing.
Indiferent de forma practicată, ISD se pare că provoacă, în general,
panică la nivel politic, în ţara de unde provine investiţia sau în ţara gazdă. Pe
măsură ce pieţele devin mai deschise, investiţia directă străină (chiar şi cea
reciprocă) are în continuare şanse de dezvoltare.

Se poate ajunge la situaţia de

a produce mai ieftin, eficient pe
pieţele străine decât în
Costul factorilor de producţie interiorul ţării. Creşterea
Creşterea eficienţei procesului de
eficienţei de producţie se realizează atunci
Accesul la materii prime
exploatare când firma se amplasează
acolo unde factorii de
Economii de scară producţie sunt cei mai ieftini.

ISD reprezintă o posibilitate de

reducere pentru firma străină,
Reducerea Diversificarea prin intrarea iar la reducerea riscului se
riscului pe alte pieţe ajunge prin diversificare în
diferite domenii de activitate şi
pe diferite pieţe străine.
 Unele firme deţin avantaje în
ceea ce priveşte proiectarea şi
dezvoltarea
produselor/serviciilor ce
contribuie la diferenţierea
Diversificarea produsului ofertei lor în ţări străine, acolo
Dezvoltarea unde este profitabil. De multe
pieţei Creşterea pieţei ori pieţele străine cresc mai
repede decât piaţa internă
Concurenţa (creşterea veniturilor
populaţiei, reducerea diferitelor
bariere tarifare şi netarifare,
concurenţa mai mică)

ISD poate fi singura cale de

Restricţii, bariere vamale şi acces pe piaţa străină atunci
contingentări când guvernele impugn taxe
Politica
guvernamentală vamale sau contingente la
import. De multe ori chiar
Pachete de stimulente guvernele stimulează investiţia
străină directă.

Figura nr.31 Raţiuni pentru investiţia străină directă

Sursa: prelucrare după Bradley, Fr. – op. cit.