Strategii de penetrare a pieţelor externe

Partea I
Strategia de export a firmei

1
Strategia de export a firmei se desfăşoară 2 etape:
a) Elaborarea politicii de marketing internaţional
 Selectarea pieţelor externe
 Direcţiile de urmat pe pieţele externe – segmentarea, politicile
de marketing (mixul) etc.

b) Implementarea politicii de marketing internaţional

 Alegerea modalităţii de intrare
 Elaborarea planului de marketing
 Adminstrarea canalului de marketing internaţional

2
 A. ELABORAREA POLITICII DE MARKETING
INTERNAŢIONAL

I. Selectarea pieţelor externe

Decizia privind selectarea

Decizia firmei privind strategia internaţională de selectare a pieţelor de export

este un demers de natură strategică, fiind strâns legat de sistemul planificării
strategice a firmei.
În procesul elaborării unei strategii de export eficiente, managerii de export
trebuie să ia în considerare cel puţin următoarele aspecte:

1. Aceştia nu trebuie să se concentreze asupra produselor individuale şi pieţelor de

export ale acestora; fiecare produs trebuie privit ca având un rol în cadrul unui
portofoliu de produse destinate exportului. De exemplu, o companie de produse
chimice nu se va preocupa special de o piaţă pentru export de polietilenă, ci va
considera un întreg portofoliu, în care va include şi poliuretan, polipropilenă etc.

2. Procesul selectării pieţelor trebuie focalizat pe măsurile strategice mai largi,

utilizate în planificarea strategică. Acestea se referă la atractivitatea generală a
unei pieţe individuale şi poziţia competitivă a companiei în cadrul acelei pieţe.
Mergând pe exemplul de mai sus, este posibil să descoperim o piaţă bună pentru
produsele chimice pe care le fabricăm dar dacă nu putem construi o poziţie
competitivă pe acea piaţă, intrarea pe piaţă va fi inutilă.

3. Specialiştii în marketingul de export îndeplinesc un rol-cheie în procesul

planificării strategice, deoarece numeroase instrumente de planificare depind în
mare măsură de concepte de marketing cum ar fi: cotă de piaţă, definiţia pieţei,
ciclul de viaţă al produsului ş.a.

4. Aşadar, este de maximă importanţă modul în care se realizează comunicarea

dintre managerul de export şi planificatorii strategici.
 Pe de o parte, managerul de export trebie să furnizeze imagini detaliate ale
pieţelor-ţintă, imagini pe care planificatorii strategici nu au cum să le
deţină.
 Pe de altă parte, el trebuie să utilizeze mărimi agregate pentru a putea
comunica eficient cu planificatorii.

3
 Premise ale selectării pieţei

În selectarea pieţei, specialiştii trebuie să plece de la următoarele premise

fundamentale:
1. Selectarea pieţei este un proces de evaluare a oportunităţilor; dacă de exemplu,
firma are de ales între 2 pieţe potenţiale, evaluarea oportunităţilor este decisivă pentru
a nu se lua o decizie greşită (o selectare greşită). Astfel, evaluarea oportunităţilor
reprezintă procesul prin care se încearcă să se aprecieze în ce măsură:
- compania poate răspunde cerinţelor unei anumite
pieţe, sau invers
- în ce măsură compania ar putea să modifice (evident,
în interes propriu) cerinţele pieţei.
Firma trebuie să facă deci, pe lângă evaluarea pieţei, şi o autoevaluare; dacă
intrăm pe o piaţă cu un produs care este cerut dar nu putem satisface cerinţele
consumatorilor, înseamnă că autoevaluarea a lipsit sau a fost defectuoasă.
Notă: În regimul trecut, întreprinderile româneşti, îndeosebi din domeniul
construcţiei de maşini erau presate să intre pe diferite pieţe, fără să se analizeze serios
în ce măsură produsele noastre puteau satisface pretenţiile consumatorilor de pe
pieţele respective; rezultatul a fost că multe dintre întreprinderile româneşti
exportatoare au sfârşit prin a fi eliminate de pe pieţele de export.

2. Selectarea pieţei nu poate fi efectuată însă numai pe criterii de marketing; o

analiză mai largă a obiectivelor, competenţelor şi posibilităţilor companiei necesită ca
procesul selectării pieţelor de export să fie plasat în contextul unei strategii globale.

3. Identificarea pieţelor potrivite, fie pentru penetrare iniţială, fie pentru un program
de expansiune, este importantă din următoarele motive:
a) Deciziile privind pieţele-ţintă:
 preced de regulă pe cele privind dezvoltarea programelor de marketing
internaţional şi prin urmare,
 determină costurile de marketing ale firmei. Adesea, o decizie bună poate
duce la evitarea unor cheltuieli inutile.
Una din cele mai mari greşeli pe care le poate comite o firmă este de a nu
determina apriori dacă există o piaţă pentru produsul său. O determinare
superficială este la fel de inutilă ca şi lipsa unei determinări. A fundamenta de
exemplu, o decizie de penetrare sau de extindere numai pe mărimea populaţiei
dintr-o ţară poate duce la eşecuri de proporţii. Uneori, nici cunoaşterea mediei
veniturilor nu este suficientă, ştiut fiind că adesea ele nu sunt egal distribuite în
interiorul naţiunii. Uneori, chiar şi estimările făcute de instituţii specializate se
pot dovedi greşite.

4
 b) Natura şi localizarea pieţelor afectează capacitatea firmei de a-şi coordona
eforturile de marketing pe plan global. Implantarea pe cele mai potrivite pieţe
externe constituie un atu puternic pentru strategia de poziţionare globală a
firmei. Spre exemplu, producătorii chinezi de automobile încearcă să se
implanteze pe pieţele ţărilor africane, urmărind să controleze în viitor aceste
pieţe (cu automobile mai ieftine în raport cu cele ale firmelor occidentale).

Exemple
Un studiu efectuat în anii 1990 de institutul „Marketing Partnership” din Manila a împărţit
consumatorii din Asia în trei categorii, în funcţie de venitul gospodăriilor individuale: 1) cei peste
medie (cu mai mult de $30,000/an); 2) cei la medie (cu mai mult de $18,000/an); 3) cei aproape de
medie (care au trecut pragul sărăciei). Specialiştii institutului au estimat că numărul asiaticilor din
cele 3 categorii (exceptând Japonia) va fi în anul 2000 de 16 milioane, 75 milioane şi respectiv 150
milioane. Realitatea a arătat că aceste estimări au fost total greşite.
O companie a încercat să pătrundă pe piaţa unei ţări în curs de dezvoltare cu un tip de spray
pentru mobilă, cu aerosoli, bazându-şi decizia pe venitul mediu din ţara respectivă. Acţiunea nu a
avut succes doarece deşi venitul mediu era la un nivel rezonabil, polarizarea puternică a veniturilor
a făcut ca cererea pentru produsul oferit să fie foarte mică.
O companie americană a expediat în Japonia o mare cantitate de ketchup, bazându-se pe
informaţii după care produsul nu se găsea pe piaţa japoneză. Firma a înregistrat un eşec deoarece s-
a bazat exclusiv pe informaţii de tip cantitativ, fără a cerceta dacă produsul răspunde gusturilor
consumatorilor. Aceştia preferă alte tipuri de condimente (de ex. sosul de soia).

Tipuri de abordare în selectarea pieţei

Multe companii s-au lansat în activităţi de marketing internaţional într-o

manieră superficială, fără o planificare adecvată. Există două tipuri de abordare a
selectării pieţei: abordarea reactivă şi abordarea proactivă.
Selectarea reactivă a pieţei este caracteristică situaţiei în care exportatorul
acţionează pasiv în alegerea pieţei, onorând comenzi nesolicitate sau aşteptând ca
iniţiativa să vină din partea cumpărătorilor străini, a reprezentanţilor străini
(importatori, intermediari etc.) sau altor agenţi care selectează indirect piaţa pentru
companie. În aceste condiţii, procesul de selecţie:
- rămâne la stadiul informal;
- este nesistematic;
- este orientat spre cumpărare;
- face ca marketingul de export să fie o activitate sporadică.
Prin acest tip de abordare, exportatorul răspunde unor situaţii care apar
întâmplător, neavând o strategie clară de export. Tipice pentru acest tip de abordare
sunt sunt cererile de ofertă de la firme străine, adresate fie direct, fie prin contacte
realizate prin mijloace indirecte, utilizate de exportator pe propria piaţă pentru a
atrage atenţia străinilor. Astfel, exportatorii:
- pot face reclamă sau pot fi listaţi în cataloagele naţionale de export;
- pot participa la târguri sau expoziţii internaţionale în ţara lor.

5
 - pot afişa site-uri pe Internet.
Selectarea pasivă a pieţelor a fost utilizată cu precădere de către exportatorii
de talie mică şi mijlocie şi fără experienţă sau cu experienţă redusă. Totuşi, chiar şi
firmele mari şi cu experienţă găsesc selecţia pasivă ca fiind utilă în unele cazuri (de
exemplu, când o comandă nesolicitată vine de pe o piaţă pe care firma nu a mai
exportat până atunci). Unul din motive este profitul pe termen scurt, care rezultă din
costurile scăzute asociate onorării unei cereri nesolicitate.

Exemple
Un studiu efectuat în Statele Unite a evidenţiat faptul că 41% din exportatorii ce lucrează pe
o bază regulată şi 62 % dintre cei care au un export sporadic au început să exporte răspunzând
cererilor de ofertă nesolicitate sau eforturilor unor intermediari. În Danemarca, evidenţa empirică
arată că exportatorii danezi care sunt şi producători practică o selectare pasivă a pieţelor de export.
La fel ca în SUA, aproape jumătate din exportatorii care au răspuns sondajelor au început prin a
răspunde cererilor de ofertă nesolicitate.

Selectarea proactivă a pieţei implică, în contrast cu cea reactivă, o atitudine

orientată spre piaţă. Exportatorul este activ atât în efectuarea selecţiei pieţelor
externe cât şi a segmentării ulterioare a acestor pieţe. Întrucât selectarea proactivă
este sistematică şi formalizată:
- ea implică sarcini organizaţionale dificile asupra exportatorului;
- necesită personal cu experienţă internaţională;
- presupune acces la informaţiile privind pieţele internaţionale, inclusiv
utilizarea Internetului, spre a accesa site-urile clienţilor potenţiali.
Selectarea proactivă a pieţei este un proces formal. Din acest motiv, el poate să
implice o cercetare de piaţă sistematică, şi chiar una sau mai multe vizite în
străinătate, pentru a stabili piaţa potenţială. Există şi o modalitate informală. Un
director poate selecta o piaţă străină pe baza discuţiilor cu o cunoştinţă de afaceri care
are experienţă pe o anumită piaţă; sau, directorul poate să „dea peste” o oportunitate,
fiind în vacanţă într-o ţară străină. Astfel, multe pieţe de export sunt identificate pe
bază intuitivă, nefiind abordate prin mijloace oficiale de cercetare sistematică. Dar
având în vedere că cercetarea este foarte costisitoare, metodele intuitive se pot dovedi
uneori eficiente.
Evident, nu există o demarcaţie strictă între metodele reactive şi cele proactive
de selecţie. De multe ori, firmele sunt tentate să aplice strategii proactive în abordarea
pieţelor considerate importante şi strategii reactive la pieţele considerate secundare
sau marginale. Studiile efectuate au arătat că majoritatea managerilor, fie că
reacţionează la cereri de ofertă, fie că acţionează proactiv în căutarea de oportunităţi,
sunt influenţaţi de următorii factori:
 distanţa psihică – exprimă un sentiment de nesiguranţă privind pieţele externe
precum şi o dificultate percepută în a obţine informaţii despre ele; distanţa
psihică a fost definită ca semnificând diferenţele de percepţie între vânzător şi
cumpărător în ce priveşte fie nevoile, fie ofertele. Ea este puternic influenţată
de cultură. Este normal de pildă, să ne întrebăm dacă un bun pe care-l

6
 producem în mod obişnuit, să spunem, un instrument muzical (de exemplu,
acordeon) poate fi oferit consumatorilor, să spunem, din Japonia. Şi invers, un
producător japonez de instrumente muzicale orientale îşi pune în mod normal
problema dacă produsele lui pot fi oferite pe alte continente, unde predomină
alte culturi. Astăzi, distanţa psihică (psihologică) dintre ţări acoperă diferenţe
în multe privinţe, inclusiv cultură, istorie, şi dezvoltare economică sau
industrială. Importantă este nu atât diferenţa culturală în sine cât dificultatea
percepţiei ofertei, respectiv nevoii pentru un anumit produs.

Exemplu
La sfârşitul anilor 1980, specialiştii americani au conceput o formulă pentru a măsura
distanţa psihică dintre Statele Unite şi diferite alte ţări, bazându-se pe dimensiunile culturale ale
raportului individualism/colectivism, masculinitate/feminitate şi evitatarea nesiguranţei. Ulterior, a
mai fost adăugată o a cincea dimensiune culturală: dinamismul confucianist. De asemenea, a fost
modificată formula pentru a măsura distanţa psihică dintre Australia şi un număr de ţări. Cu cât
indicele are valoare mai mică, cu atât ţara respectivă este mai aproape de Australia. Exemple:
Statele Unite (0,1), Marea Britanie şi Canada (0,6), Noua Zeelandă (0,7), Suedia (8,8), Japonia
(15,2), Hong Kong (20,5), Panama (31,4).

 distanţa culturală – exprimă diferenţele percepute între cultura proprie a

managerului şi cea a pieţei-ţintă; distanţa culturală se referă la diferenţele de
limbaj, sisteme politice, nivele educaţionale, şi alte dimensiuni bazate pe
cultură. De exemplu, între un exportator european (de cultură occidentală) şi un
importator indian (de cultură budistă) există o distanţă culturală apreciabilă.
Orice neglijare a acestei distanţe poate provoca eşecuri în strategia de
marketing internaţional a oricăreia din cele două părţi.
 distanţa geografică – apropierea.

Proceduri de selectare a pieţei

Procedurile de selectare pleacă de la caracteristicile pieţelor individuale, între

care pot exista deosebiri sau similitudini. Între caracteristicile pieţelor naţionale ce
pot determina procesul selectării pieţelor, menţionăm:
a) apropierea mediului; pieţele situate în imediata vecinătate par a fi aria de
expansiune optimă datorită gradului înalt de similaritate în ce priveşte:
 situaţia politică,
 economică,
 sociologică,
 culturală,
făcând ca programele de markeing în aceste zone să fie mai mult sau mai puţin
identice. Această politică este adesea numită „politica celui mai apropiat vecin”,
care este un tip de grupare a pieţelor pe baza apropierii geografice. Selecţia
generală prin gruparea pieţelor în modul arătat mai sus presupune că firma are o
piaţă ce poate fi considerată piaţă de bază. Aceasta este selectată, fie pentru că

7
 reprezintă centrul cel mai puternic al companiei, fie pentru că firma intenţionează
să-şi concentreze politica marketingului de export asupra ei. De exemplu, un
exportator european de vinuri (chiar şi din România) care a pătruns pe piaţa SUA,
poate folosi această piaţă ca bază pentru a penetra în viitor piaţa canadiană (între
cele 2 pieţe naţionale există multe similitudini). În schimb, dacă exportatorul din
exemplul de mai sus a penetrat piaţa Mexicului, o poate folosi ca bază pentru a
penetra în viitor pe piaţa altor ţări din America centrală (Honduras, Salvador,
Nicaragua, Panama etc.) datorită asemănărilor ce există între acestea din urmă şi
piaţa mexicană.
b) similaritatea politicii comerciale. Este firesc ca un exportator situat în interiorul
unui bloc comercial să ia mai întîi în considerare pieţele din cadrul blocului, unde
barierele au fost eliminate iar structurile economice au fost armonizate, şi apoi pe
cele din afara blocului. Din punctul de vedere al politicii comerciale, exportatorul
este practic la el acasă în toate ţările membre ale blocului. În exemplul de la
punctul a), dacă exportatorul de vinuri nu este din Europa, ci chiar din SUA (să
spunem că este vorba de un producător californian), el va avea în vedere mai întâi
pieţele Canadei şi Mexicului faţă de care nu există bariere comerciale (cele 3 ţări
fiind membre ale NAFTA) şi doar într-o etapă ulterioară, pieţele altor ţări. Dar
chiar şi în cadrul aceluiaşi bloc comercial pot exista desigur alte tipuri de bariere
cum sunt cele tehnice şi culturale, ce pot afecta comerţul (în cadrul NAFTA de
pildă, există importante bariere culturale între Mexic pe de o parte, şi SUA şi
Canade pe de altă parte).
c) Alte consideraţii. În alegerea unei baze pentru gruparea pieţelor, sunt importante şi
alte consideraţii, de exemplu, condiţiile fiscale. De exemplu, un grup de cinci
pieţe sud-americane (Brazilia, Uruguay, Bolivia, Argentina, Chile), toate cu
potenţial mediu poate fi servit printr-o sucursală braziliană.
Riscuri
Criteriile de mai sus trebuiesc bine cântărite, altfel firma exportatoare poate lua o
decizie greşită. De pildă, absolutizarea criteriului fiscal este riscantă. În exemplul de
la punctul c), Brazilia ar putea fi cea mai bună localizare pentru o sucursală străină
deoarece oferă avantaje fiscale dar n-ar fi totuşi o piaţă-standard deoarece prezintă
caracteristici diferite în raport cu celelelate pieţe din grup. În acelaşi mod, n-ar fi de
exemplu raţional să desemnăm China ca piaţă-standard pentru un grup de pieţe din
Asia de Sud-Est. China este, din punct de vedere al marketingului, „un deşert” în
sensul că este greu de măsurat, nu este complet accesibilă iar puterea de cumpărare
este scăzută.

Cercetare în domeniu
Pe o bază mai formalizată, analizele au folosit tehnici statistice multivariate pentru a realiza
grupuri de ţări cu caracteristici de piaţă similare. Analizele de acest fel sunt bune puncte de plecare
pentru companiile individuale. Ele pot fi generale sau pentru anumite produse. Un studiu din 1992
a clasificat 173 de ţări şi teritorii pe baza potenţialului de marketing, utilizând şapte criterii:
- creşterea mărimii pieţei (specifice produsului),
- comerţul (specific produsului),

8
 - mărimea indirectă a pieţei,
- nivelul dezvoltării economice,
- densitatea populaţiei,
- infrastructura,
- cheltuielile de capital.
Analiza s-a efectuat pentru şase produse. La produsul calculatoare de exemplu, analiza a
identificat opt grupuri de ţări.

Atunci când firma aplică o politică proactivă sau bazată pe iniţiativă în

selectarea pieţei, analizarea pieţelor de export se poate face prin utilizarea a două
proceduri distincte: metode expansive şi metode contractibile.
Metode expansive. În general, acest tip de abordare:
- are ca punct de plecare piaţa internă sau pieţele principale existente;
- selectarea pieţelor se bazează pe similarităţile structurilor de piaţă de natură
politică, socială, economică sau culturală;
- politica de marketing a firmei se extinde de la o piaţă la alta, cu o adaptare
minimă a produsului sau a altor parametri.
- este un tip de selectare bazat pe experienţă.
Metode contractibile. Când se utilizează o metodă contractibilă, selectarea optimă a
pieţei începe cu numărul total sau un număr mare de pieţe naţionale, care sunt apoi
împărţite în grupuri regionale pe baza criteriilor politice, economice, de limbă etc.
Metodele contractibile implică o analiză sistematică a tuturor pieţelor, scopul imediat
fiind:
- eliminarea celor mai puţin puţin promiţătoare,
- o investigare suplimentară a celor cu perspective.
Procedând astfel, se elimină factorii de eşec. Procedura cuprinde 3 stadii
principale:
1. Trebuie identificate criteriile analizei preliminare pentru examinarea ţărilor.
Rezultă o listă cu ţări fezabile.
2. În a doua etapă, se determină ce caracteristici ale ţărilor vor fi folosite în
evaluarea oportunităţilor de piaţă şi cum va fi cântărită fiecare. Sunt examinate
4 tipuri de variabile:
- riscuri operaţionale,
- potenţialul de piaţă,
- costuri,
- competiţia potenţială (locală şi străină).
3. Ţările sunt evaluate pe baza criteriilor selectate în a doua etapă, şi ele sunt
ordonate după punctajul obţinut.
Rezultatul final al acestei acţiuni este ordonarea ţărilor astfel încât un număr de
ţări pot fi selectate pentru o analiză mai în profunzime.

9
 II. Direcţiile de urmat pe pieţele externe

O a doua decizie în cadrul strategiei de marketing, strâns legată de selectarea

pieţei, este direcţia de urmat în cadrul pieţei. Ce poate face firma în privinţa unei
pieţe externe? Să-şi menţină poziţia deţinută, să o dezvolte sau dimpotrivă, să o
abandoneze? Această decizie cu greu ar putea fi separată de cea privind selectarea
pieţei pentru că mulţi dintre factorii care determină decizia de selectarea a unei pieţe
determină influenţează şi direcţiile de urmat în cadrul acesteia. Să presupunem de
pildă, că grupul Renault (care deţine majoritatea la capitalul companiei de la Piteşti)
lansează automobilul „Logan” simultan pe 2 pieţe diferite: Germania şi Argentina.
Evident, politica de marketing a producătorului va fi diferită pe cele 2 pieţe.
Segmentarea lor va pune foarte probabil în evidenţă segmente de piaţă diferite, pentru
care firma va elabora strategii de marketing specifice. Astfel, pe piaţa germană,
produsul se va adresa cu prioritate anumitor segmente (să spunem, imigranţilor cu
venituri medii şi mici), în timp ce pe piaţa Argentinei, automobilul se poate dovedi
mai atractiv pentru populaţia în vârstă cu venituri medii.
Deciziile privind selectarea pieţelor externe şi stabilirea direcţiilor de urmat se
vor completa cu deciziile privind alegerea modalităţii de penetrare şi de operare în
cadrul pieţelor de export. Împreună, ele alcătuiesc cadrul de bază al politicii de export
a firmei.

Definirea pieţei

Definirea pieţei nu este un exerciţiu mecanic, ci o componentă de importanţă

deosebită în cadrul strategiei de export a firmei. Definirea corectă a pieţei presupune:
 măsurarea cotei de piaţă şi a altor indicatori de performanţă; a şti cât poţi să vinzi
pe o piaţă este un element la fel de important ca şi intrarea propriu-zisă. De
exemplu, marile firme specializate în vânzări de mărfuri cu amănuntul precum
Carrefour, JC Penny sau Wal-Mart încearcă să-şi dimensioneze cât mai exact
cotele de pe viitoarele pieţe, în funcţie de care îşi vor dimensiona apoi bugetele de
marketing şi alte investiţii.
 specificarea clienţilor-ţintă şi a nevoilor lor; este de maximă importanţă la
bunurile de consum; nu putem de exemplu, să lansăm pe o piaţă străină, să
spunem, mobilă stil, fără să ştim precis cui se adresează produsul. Mai recent,
producătorii unor gadget-uri electronice (walkman-uri, ipod-uri etc.) trebuie să ştie
cât mai exact cui se adresează produsele respective.
 recunoaşterea competitorilor importanţi; dacă nu facem o determinare corectă a
competiţiei (o subevaluăm) înseamnă că nu am determinat corect nici cota de
piaţă. Spre exemplu, în domeniul producţiei de piese şi componente auto, există

10
 un număr de competitori importanţi pe plan global ca: Bosch GmbH, Delphi
Corporation, Visteon, Denso Corporation, Continental AG. Deşi fiecare dintre ei
colaborează în mod tradiţional cu anumiţi producători auto (Bosch şi Continental
cu producătorii germani şi francezi, Delphi cu General Motors, Visteo cu Ford
Denso cu Toyota), competiţia dintre ei este puternică pe toate pieţele.

Exemplu
Un exemplu ilustrativ în ce priveşte definirea pieţei îl oferă competiţia de pe piaţa serviciilor de
telefonie şi Internet din România. În momentul intrării pe piaţă (1997), Grupul canadian Telesystem
International Wireless (TIW), acţionarul majoritar al firmei Connex (Mobiphone AS) deţinea cea
mai mare cotă. Treptat însă, cota principalei firme rivale, Orange Romania (filială a France
Telecom) a crescut continuu iar în 2004, cele două firme ajuns la paritate: ambele deţin circa 45%
din piaţă deşi au un număr inegal de abonaţi (circa 10 milioane aparţin lui Orange; circa 8,5
milioane aparţin lui Vodaphone).

Concluzie.
- O definire îngustă a pieţei poate să răspundă unor necesităţi tactice, pe
termen scurt, ale mix-ului de marketing;
- o definire mai largă a pieţei fixează mai bine strategia de produs dar
poate rezulta într-o diluare a eforturilor şi competenţei în activităţile de
marketing ale firmei.
Totuşi, ambele tipuri de analiză sunt însă indispensabile în politica de marketing.

Segmentarea pieţei

1. Tipuri de strategii în segmentarea pieţei

Problemele legate de definirea pieţei ne conduc, în mod inevitabil, la cele

privind segmentarea pieţei. Dată fiind eterogenitatea majorităţii pieţelor, segmentarea
înseamnă divizarea pieţei unui produs în segmente de clienţi, care diferă în funcţie de
modul cum răspund la strategiile de marketing. În acest fel, o firmă poate dezvolta:
o o strategie diferenţiată. În acest sens, ea va concepe politicile de marketing spre a
răspunde necesităţilor fiecărui segment, în speranţa de a obţine un profit mai mare.
Analiza poate fi realizată la diferite nivele de segmentare a pieţei, şi ea tinde să
ignore consumatorul individual şi să se concentreze mai mult asupra
performanţelor fiecărui produs în cadrul segmentului său de piaţă relevant.
o o strategie nediferenţiată, pentru întreaga piaţă. Acest tip de analiză a
marketingului unui produs sau serviciu poate fi realizată pe toate segmentele de
piaţă relevante, şi la nivele de analiză mai înalte, care să cuprindă mai multe
segmente, pieţe şi ţări. La acest nivel al analizei, interesul este centrat pe
consumatorul individual.

11
Exemplu
Un producător român de băuturi spirtoase tip coniac poate urma o strategie diferenţiată, promovând
politici de marketing specifice pentru fiecare segment de piaţă. El poate oferi un sortiment mai
ieftin („Unirea”) segmentelor cu venituri mai scăzute şi nivel de educaţie inferior, şi un sortiment
mai scump („Zaraza”) segmentelor cu venituri mai mari şi nivel de educaţie superior. Sau de
exemplu, un producător român de apă minerală poate defini o piaţă externă într-un mod îngust
(identificând segmente mici de consumatori şi promovând strategii diferite pe fiecare segment).
Procedând astfel, va putea formula politici de promovare şi de preţ mai eficiente.

Un producător de alimente pentru sugari poate urma o strategie nediferenţiată, concentrându-se pe

consumatorul individual de pe mai multe segmente de piaţă relevante. Informaţiile îl vor ajuta să
îmbunătăţească performanţele produsului, indiferent de piaţa pe care este oferit. Sau, în cazul
exportatorului de ape minerale, el poate defini piaţa într-un mod mai larg, concentrându-se asupra
produsului. „Source Perrier” a procedat în acest mod.

În concluzie:
o Segmentarea prezintă atât avantaje cît şi dezavantaje:
 un avantaj important al segmentării pieţei constă în faptul că
ea oferă posibilitatea specializării;
 un dezavantaj: ea generează costuri, riscuri şi chiar slăbiciuni
uneori, mai ales atunci când există probleme de accesibilitate.

2. Criterii utilizate în segmentarea pieţelor

Segmentarea unei pieţe se poate face pe baza mai multor criterii: limbă, sex,
vârstă, etnie, venituri, accesibilitate ş.a.
Exemple
Dacă am considera numai criteriul limbii, am putea împărţi piaţa Elveţiei în 3 segmente:
francezii, germanii şi italienii.
Dacă considerăm, să spunem, cadrul etno-cultural, un bun exemplu îl constituie Statele
Unite, unde putem forma o mulţime de segmente pe această bază: hispanic, irlandez, afro-american,
chinez, italian, coreean etc.
Dacă luăm în considerare criteriul venitului, atunci China oferă un bun exemplu de
segmentare între populaţia urbană angajată (circa 200 milioane persoane) şi cea rurală angajată
(circa 500 milioane); primul segment are un venit mediu de 3 ori mai ridicat decât cel de-al doilea.
Un alt criteriu este accesibilitatea. În China, deşi segmentul rural este voluminos, el este
greu accesibil. În Mexic de pildă, există un segment de populaţie indiană (circa 10% din populaţie)
de asemenea, greu accesibil. Dacă considerăm întreaga populaţie indigenă a Mexicului, există 19
grupuri importante şi 59 de sub-grupuri pe criterii lingvistice. Abordarea diferenţiată a acestor
grupuri ar fi extrem de dificilă.
Pieţele internaţionale tind să fie mai eterogene decât cele naţionale datorită:
 diferenţelor ce există între mediile economice, culturale şi politice din
diferite ţări;
 diferenţele ce există pe glob între:
 nivelurile de venit;

12
  diversitatea stilurilor de viaţă;
 tipurile de comportament social.
Având în vedere caracterul limitat al resurselor financiare şi organizaţionale,
firma de export trebuie să identifice cele mai atractive segmente de piaţă, în ce
priveşte:
- preferinţele;
- tipul competiţiei;
- punctele tari ale companiei.

3. Principii şi reguli în segmentarea pieţelor

 În identificarea segmentelor de piaţă, beneficiile trebuie să fie mai mari decât

costurile de ajungere la segmentele respective pe baza strategiilor de marketing
ale firmei.
 În general, se recomandă aplicarea unui mix de criterii; astfel, pot fi create
segmentele cele mai interesante. Aplicarea unui singur criteriu poate fi
riscantă.

Exemplu
În vânzarea de semănători şi alte utilaje agricole, utilizarea nivelului dezvoltării economice
(măsurat să spunem, prin PIB sau PNB pe locuitor) ca bază de segmentare a pieţelor naţionale poate
duce la identificarea unor segmente cu o înaltă putere de cumpărare dar în care sectorul agricol este
slab reprezentat sau absent. Rezultatul poate fi un eşec. În astfel de situaţii, trebuie folosite
măsurători mai complexe, inclusiv:
- importanţa şi compoziţia sectorului agricol;
- puterea de cumpărare în cadrul sectorului agricol;
- nivelele de educaţie;
- criteriile deciziei de cumpărare ş.a.m.d.

 Orice decizie de segmentare pe baza unui anumit criteriu trebuie evaluată pe

baza următoatrelor criterii:
- gradul în care segmentele pot fi identificate;
- gradul în care putem măsura mărimea şi puterea de cumpărare a
segmentelor.
În managementul marketingului de export, segmentarea pe baza diferitelor
criterii (de ex., caracteristicile culturale) poate duce la identificarea unor segmente
atractive intuitiv, dar greu de utilizat datorită problemelor conceptuale şi de măsurare.

Exemplu
Presupunem că un producător de băuturi spirtoase de tip coniac ar dori să facă o segmentare
a pieţei (fie din România, fie dintr-o altă ţară) folosind drept criteriu disjuncţia muncitori-
intelectuali. Împărţirea băutorilor de coniac în cele două categorii după nivelul de educaţie ar
permite firmei să urmeze strategii diferenţiate pe cele două segmente. Astfel, ea va oferi primei
categorii produsul „Unirea”, iar celei de-a doua categorii produsul „Zaraza”, acesta fiind (după cum

13
arată mesajele publicitare ale firmei) destinat mai ales intelectualilor (logica de bază fiind aceea că
numai persoanele cu un anumit grad de instruire pot aprecia o băutură fină). Pentru producătorul
menţionat ar fi însă foarte greu să facă o măsurătoare de calitate a celor două segmente.

Orice decizie de segmentare pe baza unui anumit criteriu trebuie evaluată

folosind următoarele elemente:
Calitatea măsurării se referă la:
- gradul în care segmentele pot fi identificate;
- gradul în care putem măsura mărimea şi puterea de cumpărare a
segmentelor.
În managementul marketingului de export, segmentarea pe baza diferitelor
criterii (de ex., caracteristicile culturale) poate duce la identificarea unor segmente
atractive intuitiv, dar greu de utilizat datorită problemelor conceptuale şi de măsurare.

Accesibilitatea reprezintă gradul în care segmentele rezultate pot fi efectiv

atinse şi servite. În exemplul de mai sus cu segmentarea Chinei pe criteriul
urban/rural, nu numai că este dificil de determinat segmentul rural, dar compoziţia sa
se schimbă continuu datorită migrării de la ţară la oraş, în special a tinerilor. În
marketingul de export, problema comunicării ridică unele dificultăţi în atingerea
consumatorului final (adesea şi a distribuitorului străin) datorită:
- nestăpânirii bune a limbii;
- atitudinilor naţionaliste;
- dificultatea pentru un exportator de a înţelege mijloacele de comunicare
străine (structura, formatul), s.a.m.d.

Continuând exemplul cu producătorul de coniac, ce mijloace pot fi folosite pentru a atinge

cele două segmente în mod efectiv şi eficient? Este puţin probabil să găsim mijloace utilizate numai
de către membrii grupurilor-ţintă. Publicitatea prin televiziune (utilizată de firmă) este puţin
eficientă, chiar nerecomandabilă în acest caz. Vor fi necesare acţiuni de promovare (sau transmitere
de informaţii) suplimentare, prin mijloace specifice, ceea ce înseamnă un cost suplimentar.

Profitabilitatea reprezintă gradul în care segementele rezultate sunt suficient de

mari şi profitabile pentru ca eforturile firmei de a le aborda ca segmente separate să
fie justificate.
În marketingul de export, segmentarea poate să genereze costuri excesiv de
mari datorită necesităţii ca firma să se adapteze nevoilor şi dorinţelor locale specifice.
Compania trebuie să fie conştientă că marketingul de export prin segmentare este
expansiv, şi că trebuie puse în balanţă profiturile şi costurile. Dacă costurile
exportului tind să fie mari, segmentele pot fi abordate prin investiţii sau alianţe

14
strategice. Dacă firma Apple Inc. îşi lansează un model de ipod, va face o segmentare
a pieţei (pe mai multe criterii) încercând apoi să estimeze profiturile şi costurile unei
strategii diferenţiate.

Acţionabilitatea reprezintă măsura în care pot fi elaborate programe efective

pentru atragerea şi servirea segmentelor de piaţă. Chiar dacă există segmente
măsurabile, accesibile şi potenţial profitabile, ele pot fi inutile dacă firma nu poate
formula şi implementa programe de marketing pentru fiecare segment. În plus, pentru
a fi eficiente, segmentele trebuie să răspundă diferit la eforturile de marketing. În
exemplul anterior, producătorul de coniac trebuie să stabilească dacă este în măsură
să dezvolte programe de marketing specifice fiecărui segment de piaţă.
Profitabilitatea va depinde şi de modul cum segmentele vor răspunde eforturilor de
marketing ale firmei.

15
ANEXĂ

Demersuri comunicationale ale marcii Zaraza

EMITATORUL – Murfatlar S.A

Marca Zaraza face parte din categoria marcilor-produs, ce individualizeaza produsul dandu-i o
imagine aparte, prin ea dorindu-se crearea unui nou brand.
Denumirea marcii este un nume propriu – Zaraza, ce aminteste de vechile melodii de petrecere, de
perioada interbelica, cea mai fructuasa perioada a tarii noastre, in care se afirma intelectualitatea
romaneasca, in care eram considerati una din tarile de seama ale Europei.

Logotipul marcii este unul complex si foarte elegant. Numele marcii este scris cu litere de
mari de tipar incadrate intr-un chenar de culoare inchisa, ce contrasteaza cu culoarea bauturii, acesta
fiind inchis in partea de sus prin linii curbe ce amintesc de insemnele regale. Chenarul este
inconjurat de un desen stilizat auriu ce accentueaza nota de eleganta.
Fiecare sortiment din colectie este individualizat prin sticle si etichete diferite. Astfel se porneste
de la sticla de vin obisnuita (Zaraza 3 stele) si se ajunge la sticla cu forma robusta si gat longinin
(Zaraza 7 stele), ce aminteste de rafinamentul cognac- ului frantuzesc.
Sticlele provin din Franta, dintr-o fabrica unde se produc si ambalaje pentru marile case de
parfumuri din lume, dopurile speciale de pluta sunt importate din Portugalia, in vreme ce etichetele
sunt tiparite in Italia.

CANALUL DE COMUNICARE
Murfatlar a folosit ca mod de transmitere a mesajelor mijloacele de comunicare in masa, si anume
posturile de televiziune: ProTv, Acasa, TVR1, si Antena1, si presa relevanta pentru targhetul vizat.

MESAJUL

Spotul publicitar

Slogan – “ Nimic esential nu s-a schimbat, doar numele”

Descrierea actiunii
Actiunea are loc pe potgoriile Murfatlar, avand in centrul actiunii intr-o prima ipostaza
culegatorii de struguri din regiune, care aduna cu grija fiecare strugure, acestia fiind apoi
transportati, spre crama. Mai apoi, intr-un al doilea cadru ce se desfasoara in crama, specialistul
verifica calitatea vinului degustandu-l.
Astfel se pune accentul se pune pe mestesugul, traditia, si etapele procesului de fabricare ale
vinarsului Zaraza.

ELEMENTE DE CODIFICARE
1. Fundalul muzical (codificare nonverbala) – este reprezentat de romanta Zaraza, o
melodie la moda in Bucurestiul anilor 1930, fiind cunoscuta si apreciata si astazi. Pentru ai da mai
multa expresivitate melodiei ea este cantata in forma ei originala de catre Cristian Vasile, un rapsod
foarte cunoscut in perioada interbelica, pastrandu-se chiar si sunetul specific patefonului.
2. Suprapunerea de cadre (codificare nonverbala) – intregul spot da impresia unui
film facut la inceputul secolului, peste care s-au suprapus imaginile actuale, actiunea repetandu-se
fidel in ambele “timpuri”. Trecerea de la trecut la prezent este foarte bine delimitata. Astfel pe de o
parte avem un film alb-negru a carui pelicula aminteste de filmele mute, pe de alta parte un film

16
color, dar si lucruri mai de amanunt cum sunt vestimentatia, carul cu boi folosit in locul tractorului
sau lumanarea in locului becului electric.
Au fost folosite atat elemente de atractie rationale (imaginile legate de mestesug, manualitate), cat
si elemente de atractie emotionala
( melodia de pe fundal, vestimentatia)

DECODIFICAREA

Scopul fundalului este de a motiva schimbarea numelui bauturii aceasta fiind identificata cu
frumoasa Zaraza, cu alte cuvinte o bautura prea deosebita ca sa treaca neobservat. Mai mult acesta
melodie aminteste de perioada interbelica in care vinul Murfatlar era extrem de apreciat, in tara si
strainatate, marca Murfatlar fiind folosita astfel ca o garantie a a calitatii vinarsului Zaraza.
Minutiozitatea cu care s-a realizata trecerea de la trecut la prezent vrea sa accentueze mesajul
transmis de slogan “nimic esential nu s-a schimbat…” nici modul de culegere a strugurilor, nici
tehnologia de fabricare si de pastrare. Astfel vorbim de traditie, mestesug, unicitate, trensmise din
generatie in generatie, grija, personalizare, manualitate.

RECEPTORUL

Toate elementele de mai sus evidentiaza faptul ca Zaraza se doreste un produs de lux, ce se
adreseaza consumatorilor rafinati, educati. Consumatorul de Zaraza nu este foarte tanar, dar este
activ din punct de vedere profesional si are un venit peste medie.
RASPUNSUL DORIT

Se doreste sa se marcheze valorile Vinarsului de Murfatlar pe harta perceptuala printr-o

repozitionare nu doar prin schimbarea numelui si a etichetei, ci a intregului concept. Astfel Zaraza
se doreste sa iasa din anonimat, sa se pozitioneze cu claritate atat in mintea consumatorilor, cat si pe
piata.

17
 B. IMPLEMENTAREA POLITICII DE MARKETING
INTERNAŢIONAL (STRATEGIA DE INTERARE)

După selectarea pieţelor externe, al doilea pas este elaborarea strategiei de

intrare, care constă dintr-o modalitate de intrare şi un plan de marketing.
- modalitatea de intrare se referă la mijloacele folosite pentru a penetra o
piaţă-ţintă, şi este analoagă cu stabilirea unui canal de marketing
internaţional;
- planul de marketing vizează implementarea strategiei, şi este analoagă
cu gestionarea canalului de distribuţie.
Strategia se aplică atât la intrarea iniţială cât şi la intrările ulterioare.

I. Modalitatea de intrare
Modalitatea de intrare pe piaţa internaţională reprezintă un aranjament
instituţional prin care produsele, tehnologia, capitalul uman şi financiar ale unei
companii sunt introduse pe o piaţă/într-o ţară străină; modalitaea de intrare este
analoagă cu stablirea unui canal de marketing internaţional.

Factorii care influenţează alegerea modalităţii de intrare

Dificultatea deciziei. Decizia privind alegerea canalului specific de marketing ce

urmează să fie folosit nu este uşoară pentru firma cu activitate internaţională datorită:
- existenţei unei mari varietăţi de tipuri de organizaţii de marketing internaţional
precum şi existenţei unei multitudini de relaţii între acestea;
- dificultăţii obţinerii datelor;
- faptului că criteriile se selecţie sunt prin natura lor calitative, adesea improprii
pentru cuantificări.
Riscurile. Decizia privind alegerea modalităţii de intrare (a canalului de marketing
internaţional):
- este o parte vitală a mixului de marketing internaţional;
- poate să limiteze alternativele disponibile ale unui producător pentru celelalte
activităţi care formerază mixul de marketing, sau cel puţin, constrânge
implementarea tactică a celorlalte variabile de marketing;
- poate reduce alternativele de promovare.

Întrucât un canal este tot atât de bun ca şi veriga sa cea mai slabă, firmele
angajate pe pieţele internaţionale trebuie să fie preocupate de toate verigile lanţului.
A proceda altfel este o invitaţie la necazuri, mai cu seamă pentru o firmă care intră
prima oară pe o piaţă străină. Unele acţiuni ale intermediarilor, mai ales distribuitorii

18
şi/sau detailiştii de pe pieţele străine pot în cel mai bun caz să împiedice dar pot chiar
să distrugă complet potenţialul de profit pe termen lung al unei afaceri pe o piaţă
străină.

Exemplu
Uneori, un agent de piaţă internaţional va încerca eliminarea intermediarilor de pe o piaţă
străină pentru că ei nu promovează produsul (sele) în măsura dorită. O astfel de acţiune se poate
dovedi greşită. Warner-Lambert de pildă, a intrat în dificultăţi serioase încercând să vândă mărcile
sale de gumă de mestecat japonezilor. Angrosiştii săi nu promovau produsul în măsura cerută de
piaţă, astfel că managerii au luat decizia de a schimba strategia de piaţă. Compania a încercat să-i
elimine pe distribuitori din canalul de distribuţie. Acest lucru s-a dovedit a fi o mare greşeală. Pe
lîngă faptul că i-au supărat pe angrosişti, măsura a creat suspiciune în rândul detailiştilor, care
consideră îndeobşte că companiile care-şi schimbă strategiile des nu sunt serioase. Decizia a fost
revocată, chiar inversată. Oamenii companiei au fost trimişi să adune comenzi de la detailişti pentru
a fi transmise angrosiştilor.

Tipuri de abordare. Selectarea modalităţii de intrare poate fi bazată, fie pe una din
următoarele abordări, fie pe ambele:
 experienţă; o companie, prin propria ei experienţă sau prin cea a altor firme
(concurente sau nu) poate să decidă dacă un anumit canal este sau nu dezirabil
pentru produsul său.
 analiză; aceeaşi modalitate, sau oricare alta, poate fi atinsă după o analiză a
sarcinilor de marketing, nevoilor şi obiceiurilor de cumpărare, şi competenţei
organizaţiilor de marketing în a realiza diferite activităţi.
Oricare ar fi tipul de abordare, rezultatul final se bazează esenţialmente pe:
 nevoi şi capabilităţi;
 consideraţii interne şi externe;
 contribuţia la obţinerea profitului.

Preţul final. Alegerea modalităţii de intrare este o decizie importantă a conducerii

companiei. În consecinţă, aceasta trebuie să-i aloce o mare cantitate de efort şi
răbdare. Deciziile privind alegerea canalelor de marketing internaţional influenţează
preţul pe care-l vor plăti consumatorii finali. De exemplu, marjele (adausurile)
pretinse, şi obţinute, de organizaţiile independente cum ar fi firmele de export sau
distribuitorii de pe pieţele străine constituie adesea o fracţiune semnificativă a
preţului plătit de cumpărătorul final. În unele cazuri, dacă agenţiile de marketing pot
fi eliminate din canal, preţul poate fi redus. Pe de altă parte, trebuie să recunoaştem
că eliminarea unei astfel de organizaţii poate duce la o creştere a preţului pur şi
simplu pentru că membrii rămaşi ai canalului nu pot efectua anumite activităţi la fel
de eficient ca o agenţie de marketing care se poate specializa în acestea.

Procesul decizional al producţiei. Fluctuaţiile în producţie pot fi reduse prin

selectarea corespunzătoare a acestor canale. O stabilitate mai mare a producţiei tinde
să elimine sau să reducă problemele legate de controlul stocurilor cu care se
confruntă toţi membrii canalului. Dimpotrivă, fluctuaţiile activităţii economice din

19
diferite ţări şi diferenţele de la ţară la ţară fac ca deciziile privind modalitatea de
intrare şi managementul canalelor existente să fie foarte dificile.
De exemplu, când oferta este mult mai mică decât cererea (piaţa vânzătorului),
practica distribuţiei selective (utilizând numai cele mai profitabile centre de vânzare
şi ignorându-le pe celelalte) poate părea deosebit de atractivă. Totuşi, pe termen lung,
această practică poate fi periculoasă pentru că o piaţă a vânzătorului nu poate dura la
infinit. Dacă managementul nu cunoaşte permanent condiţiile de pe pieţele sale
externe, se poate trezi că operează într-o piaţă a cumpărătorului fără să ştie că de fapt,
condiţiile s-au schimbat. O politică de distribuţie selectivă s-ar putea să nu asigure
debuşeele necesare pentru a concura cu succes pe o astfel de piaţă.

Exemplu
Piaţa echipamentelor hardware din România a fost multă vreme o piaţă a vânzătorului. La
începutul anilor ’90, piaţa era dominată de câteva firme (Computerland ş.a.). După 10-12 ani,
condiţiile s-au schimbat; piaţa a devenit una a cumpărătorului. Firmele exportatoare care nu au avut
un control asupra pieţei şi nu au sesizat schimbarea au avut dificultăţi sau chiar au fost eliminate de
pe piaţă.

Condiţiile macroeconomice pot avea un efect major asupra intermediarilor de pe o

piaţă, afectându-i astfel pe producători şi alţi agenţi de piaţă. Un caz ilustrativ este
situaţia din Asia de la sfârşitul anilor 1990, care a avut impact asupra producătorilor
(vânzători cu amănuntul) străini şi a firmelor cu amănuntul independente, mai ales a
celor din comerţul cu produse de lux. Cauza este evident, scăderea veniturilor (chiar
ruinarea unor clienţi). Evident, că de situaţia grea a unora pot profita „rechinii”, adică
firme puternice care vin să-i înghită, de regulă la preţuri mici.
Exemple
Multe companii de retail au fost afectate de criza asiatică. În Hong Kong de exemplu, Gucci,
Versace, Hugo Boss, Emporio Armani şi alţii au avut puţini consumatori. Yaohan, lanţul japonez de
magazine universale, s-a declarat în faliment pentru operaţiunile sale din afara Japoniei, şi a închis
multe magazine. Joyce Boutique, până atunci un lanţ de magazine specializate de succes cu sediul
în Hong Kong, şi-a închis unităţile din Thailanda, Filipine, şi Coreea de Sud, şi şi-a redus drastic
activitatea în alte părţi. „Durerea” a fost resimţită la fel de acut şi de comercianţii cu amănuntul, atât
cei de elită cât şi cei care oferă mărfuri ieftine.

Acolo unde există adversitate, există şi oportunităţi, adică unele companii au obţinut
avantaje din dificultăţile altora. Wal-Mart, marele lanţ american, a cumpărat supermagazine cu
marfă ieftină (discount superstores) în Coreea şi a întocmit planuri de a construi mai multe
magazine în China la începutul secolului. Tesco, un lanţ britanic de supermarketuri a intrat în Asia
în 1998 achiziţionând 13 spermagezine de la CP Group din Thailanda. Carrefour, lanţ francez de
hypermarketuri, a continuat să se extindă în Asia în perioada crizei.

Relaţiile dintre producător şi organizaţiile de marketing, şi cele dintre două

organizaţii de marketing aflate la diferite nivele – cum ar fi cele dintre angrosişti şi
detailişti – pot crea dificultăţi pentru ambii. Sursa fundamentală a dificultăţilor este
conflictul inerent de interese între cei doi. Vânzătorul vrea ca organizaţia de

20
marketing cumpărătoare să vândă cât de mult posibil la o marjă minimă. Prin
contrast, compania de marketing care cumpără pentru a revinde doreşte să-şi
maximizeze propriul profit. La acest conflict se adaugă complicaţia în relaţii care
apare datorită faptului ca companiile implicate aparţin unor culturi diferite, unor
societăţi diferite, unor sisteme politice diferite ş.a.m.d. În general, totuşi, zona
interesului reciproc este mult mai largă decât cea a conflictului.

Reguli în luarea deciziei de alegere

Cum poate un decident să aleagă modalitatea de a pătrunde pe o piaţă străină

pentru un produs şi o piaţă-ţintă? Au fost identificate 3 reguli distincte pentru luarea
deciziei de alegere a modalităţii de intrare, ce se deosebesc prin gradul diferit de
sofisticare: regula naivă (de a folosi aceeaşi modalitate pentru toate pieţele străine),
regula pragmatică (de a folosi o modalitate funcţională pentru toate pieţele) şi regula
strategiei (de a folosi modalitatea potrivită pentru fiecare piaţă-ţintă).
Regula naivă. Managerii urmează regula naivă atunci când iau în considerare
numai o cale de a intra pe pieţele străine, de exemplu, când un manager spune:
„Exportăm numai prin agenţi localizaţi în străinătate” sau „O dată ce depăşim
exportul, ne bazăm numai pe licenţiere în toate operaţiile internaţionale”. Această
regulă ignoră în mod evident eterogenitatea pieţelor străine individuale şi condiţiilor
de intrare. Un manager cu o astfel de vederi poate fi considerat ca având „o viziune
de tunel”. La un anumit moment în timp, acest manager va face două tipuri de greşeli:
fie va pierde o piaţă ce nu va putea fi penetrată prin „unica” sa modalitate, fie va
penetra o piaţă printr-un mijloc inadecvat. Inflexibilitatea regulii naive împiedică o
firmă să valorifice deplin oportunităţile pieţelor străine.
Regula pragmatică. O ilustrare a regulii pragmatice este compania care începe
de obicei să facă afaceri pe pieţele străine printr-o modalitate cu risc scăzut. Dacă
acest mod este nefezabil sau neprofitabil, firma va căuta un mod funcţional.
Această regulă are unele avantaje. Riscul intrării pe pieţele străine printr-o
modalitate nepotrivită este minimizat deoarece sunt eliminate modalităţile
nefuncţionale. De asemenea, costurile culegerii de informaţii şi timpul conducerii
sunt reduse deoarece nu sunt investigate toate alternativele potenţiale, o dată ce a fost
găsită modalitatea funcţională.
Aceste avantaje nu sunt nesemnificative, dar nici costul oportunităţilor pierdute
nu trebuie neglijat. Slăbiciunea fundamentală a regulii pragmatice constă în
imposibilitatea de a-i ghida pe manageri spre determinarea acelor modalităţi care
combină cel mai bine abilităţile şi resursele companiei cu oportunităţile de piaţă. În
concluzie, modalitatea funcţională poate să nu fie nici cea mai bună, nici cea mai
potrivită modalitate de intrare.
Regula strategiei. Această formulă cere ca firma să utilizeze modalitatea de
intrare potrivită. Această abordare necesită ca toate alternativele viabile să fie
evaluate şi comparate sistematic. Decizia unei companii privind modalitatea de

21
intrare pe o piaţă străină/produs date este rezultatul evaluării mai multor forţe, adesea
aflate în conflict una cu cealaltă. Compararea abordărilor alternative privind intrarea
poate fi complicată de multitudinea de obiective pe care o firmă le poate avea pe
fiecare piaţă-ţintă, iar uneori astfel de obiective pot apărea ca fiind incompatibile.
Astfel, vor trebui făcute compensări între obiective. Rezultatul final al acestei analize
este un set de modalităţi fezabile de intrare ce vor fi apoi supuse în continuare
analizei.
Comparaţiile trebuie făcute între costurile şi beneficiile proiectate, şi pentru o
perioadă de timp viitoare. Astfel, vor fi estimate costurile şi beneficiile potenţiale, iar
acestea sunt supuse incertitudinilor schimbătoare. Diferitele modalităţi sunt afectate
de diferite tipuri de riscuri, de piaţă şi politice.
O aplicaţie a acestei reguli ar fi să alegem modalitatea de intrare care
maximizează contribuţia la profit într-o perioadă de planificare strategică, în funcţie
de: (1) disponibilitatea resurselor companiei; (2) riscul; (3) obiectivele nonprofit.
Deoarece nu există o procedură obiectivă care să rezulte într-un singur număr
reprezentând contribuţia la profit a resurselor, riscului şi obiectivelor nonprofit,
decidenţii nu au altă alternativă decât să folosească propria lor judecată în efectuarea
estimării totale.

Criterii în alegerea modalităţii de intrare

Tipul modalităţii de intrare sau canalului se referă la tipurile de organizaţii de

marketing ce trebuie folosite, în cazul în care acestea există. Astfel, firma cu
activitate internaţională decide cât de mult îşi va extinde reţeaua proprie în direcţia
consumatorul sau utilizatorul final. Selectarea tipului modalităţii de intrare se face în
baza următoarelor criterii:

Piaţa-ţintă. Factorii legaţi de piaţă operează ca determinanţi ai canalelor de

marketing internaţional. Ei pot fi clasificaţi în următoarele grupe:
1. Natura, mărimea, şi distribuţia geografică a clienţilor. Trebuie să ştim:
 dacă şi în ce măsură clienţii potenţiali se
caracterizează prin diversitate;
 dacă şi în ce măsură sunt dispersaţi geografic;
 dacă cumpărăturile lor sunt dese şi în cantităţi mici,
înseamnă că produsul este cerut pe piaţă, ceea ce
presupune necesitatea de a utiliza angrosişti şi
detailişti (pentru bunuri de consum) în cadrul pieţei.
 dacă întâlnim condiţii contrarii, este preferabilă
vânzarea directă către detailişti sau utilizatorii
industriali.
Ca regulă generală, cu cât piaţa este mai specializată şi mai concentrată
geografic, cu atât canalul trebuie să fie mai scurt.

22
 2. Nevoile, cerinţele, şi preferinţele acestor clienţi. Preferinţele clienţilor nu
trebuie ignorate. Dacă clienţii se aşteaptă să găsească produsele la anumite
organizaţii de marketing, ele trebuie să se găsească acolo, chiar dacă mărimea
şi concentraţia geografică a pieţei ar indica altfel.

3. Nivelul dezvoltării economice a pieţei determină organizarea generală a

canalelor alternative, adică, structura distrbuţiei. Este important să cunoaştem
în ce măsură organizaţiile de marketing potrivite, existente în cadrul pieţei,
sunt disponibile.

4. Accesul pe piaţă, într-o situaţie dată. Gradul în care există aces la o piaţă
depinde în general de alţi factori cum ar fi:
- localizarea şi nevoile clienţilor;
- situaţia competitivă;
- dezvoltarea infrastructurii;
- disponibilitatea intermediarilor pe piaţă.

5. Stabilitatea politică şi barierele legale pot fi determinanţi semnificativi în

alegerea modalităţii de intrare. Ambii factori derivă din politica
guvernamentală şi sunt atribute ale pieţei. De exemplu, o piaţă cu un grad înalt
de instabilitate politică implică un grad înalt de risc pentru o firmă care
utilizează exportul direct sau producţia în străinătate prin faptul că plata (sau
repatrierea profitului) poate fi frânată sau blocată, sau moneda dorită ar putea fi
indisponibilă. Dacă o asemenea situaţie apare sau se presupune că va apărea,
atunci exportul indirect va fi un mijloc mai eficient pentru producător.

Produsul. Natura produsului afectează selectarea canalului deoarece produsele sunt

foarte diversificate în ce priveşte caracteristicile (de exemplu, valoarea unitară,
greutatea şi volumul, complexitatea tehnică, perisabilitatea etc.) şi utilizarea.
Totodată, sarcina vânzării poate fi foarte diferită. De exemplu:
 natura tehnică a unui produs poate să reclame prestarea unor servicii atât
înainte cât şi după vânzare. Pe multe pieţe externe, în special în ţări în curs
de dezvoltare, intermediarii locali s-ar putea să nu fie capabili să
îndeplinească această sarcină.
 mărimea şi greutatea produsului sau chiar temperatura, ca în cazul fructelor
congelate, pot să necesite anumite facilităţi speciale pe care organizaţiile
locale s-ar putea să nu le aibă. În astfel de situaţii, nu se va apela la
distribuitori locali.
 perisabilitatea produselor, fie de ordin fizic, fie rezultând din modă, face
adesea ca viteza de distribuţie să fie necesară şi dezirabilă; firma
exportatoare va utiliza un canal mai scurt decât de obicei, preferând
exportul direct.

23
Disponibilitatea organizaţiilor de marketing. Alegerea unei posibilităţi de intrare în
marketingul internaţional este afectată de:
- structura existentă a distribuţiei atât în ţara de origine cât şi pe piaţa-ţintă;
- cât de competente sunt structurile de marketing intermediare ce acţionează pe
piaţa-ţintă.
Dacă pe piaţa-ţintă nu există intermediari de marketing „buni” sau cei care sunt
lucrează în beneficiul concurenţei, exportatorul va trebui să utilizeze o modalitate de
intrare mai directă, atât între ţări cât şi în cadrul pieţei-ţintă. În unele cazuri,
neexistenţa organizaţiilor de marketing competente poate să determine o firmă să ia
decizia de a nu intra pe piaţa respectivă.

Consideraţii legate de firmă. Un număr de factori pot fi clasificaţi ca fiind legaţi de

firmă. Majoritatea dintre aceştia au influenţă în determinarea puterii de marketing a
exportatorului. Putem menţiona următorii:
 abilitatea şi cunoştinţele firmei în materie de marketing-management
adică în conducerea activităţii de marketing;
 noutatea (sau vechimea) firmei în activităţile de marketing internaţional;
 mărimea companiei şi lărgimea gamei de produse;
 puterea financiară şi capacitatea de a pune la bătaie fonduri
suplimentare dacă este cazul;
 norme instituţionale interne ale companiei-mamă.

În general vorbind, cu cât este mai mare puterea de piaţă, cu atât un exportator
va fi mai în măsură să vândă direct. Pe de altă parte, organizaţiile cele mai bune şi
mai agresive preferă adesea să colaboreze cu producători serioşi, bine implantaţi, cu
putere de piaţă.

Alţi factori legaţi de firmă

- prejudecăţile conducerii. Uneori, conducătorii influenţi pot avea preferinţă

pentru anumite canale. De multe ori, dacă managerii sunt persoane influente,
varianta lor va fi adoptată, chiar dacă analizele şi experienţa arată că nu este
cea mai bună alegere. Acest fapt este mai probabil să se producă în cazul
alegerii canalelor inter-ţări decât a celor din interiorul unei ţări străine. De
exemplu, directorul general al unei companii norvegiene poate să decidă că
modalitatea de a penetra piaţa Spaniei este înfiinţarea unei sucursale de vânzări
sau a unei filiale de vânzări, sau alt tip de investiţie, eventual chiar amplasarea
unei facilităţi aproape de Costa del Sol. Este posibil ca decizia să fi fost
influenţată de dorinţa managerului de a avea un loc pitoresc pe care să-l poată
vizita, mai ales în lunile de iarnă. Într-un studiu efectuat pe firme americane în
anii 1990, a rezultat că acest tip de decizie este adesea motivat prin control.
Concluzia a fost că în astfel de situaţii, trebuie bine cântărite atât costurile cât
şi beneficiile controlului.

24
 - nivelul de control pe care firma exportatoare doreşte să-l aibă. Acest factor
poate afecta alegerea atât a canalelor inter-ţări cât şi a celor din interiorul unei
ţări străine. În ce priveşte modalitatea de intrare:
 în cazul exportului, exportul indirect asigură un
control mai slab asupra vânzărilor în străinătate decât
exportul direct. Într-adevăr, un canal integrat sau
captiv oferă cel mai înalt grad de control asupra
operaţiunilor de export;
 în cazul operaţiilor non-export, controlul cel mai
sigur (dar şi riscul) îl oferă proprietatea totală asupra
unităţilor de producţie (sau prestări servicii) din
străinătate.
- mediul instituţional care afectează activitatea unei filiale ce acţionează în
sistemul unei multinaţionale. Acest mediu poate să exercite asupra unei unităţi
individuale presiuni izomorfice spre a se conforma altor unităţi din sistem în
privinţa modului de a acţiona. Rezultatele unui studiu pe companii americane
din industria celulozei şi hârtiei au indicat faptul că unităţile de vânzări care
sunt foarte influenţate de normele instituţionale ale companiei-mamă tind să
utilizeze modalităţi de intrare deţinute în proprietate integrală; în schimb,
unităţile de vânzări care sunt mai influenţate de factorii de mediu ai ţării-gazdă
tind să utilizeze exportul ca modalitate de intrare.

Politici guvernamentale. Există multe acţiuni pe care guvernele naţionale le pot

întreprinde, ce pot afecta selecţia canalelor, în special canalul inter-ţări. În general,
politicile guvernamentale se exercită pe următoarele direcţii:

1. Ativităţile de reglementare, care pot să:

- descurajeze complet exportul, dictând producţia în străinătate;
- influenţeze piaţa valutară şi licenţele de import astfel încât importatorii
locali să nu poată obţine sumele necesare în monedă străină (sau
licenţa necesară) pentru a putea importa bunurile şi serviciile pe care le
doresc. S-ar putea ca unele monede să fie disponibile în cantităţi
insuficiente sau ca numai o cantitate mică, insuficientă să fie
disponibilă pentru importul unor bunuri considerate mai puţin
importante în planul general de dezvoltare al ţării.

2. Existenţa sau non-existenţa unui program de promovare a afacerilor

internaţionale. Deşi de regulă guvernele nu promovează importurile, este
posibil ca atunci când există totuşi astfel de programe, ele să favorizeze
anumite bunuri importate în detrimentul altora. Astfel, chiar dacă produsul
unei firme exportatoare nu este supus în străinătate restricţiilor oficiale, s-ar
putea ca el să fie descurajat prin programul de promovare al ţării-gazdă. În

25
 acest caz, decizia firmei privind selectarea canalului inter-ţări este afectată.
Firma va trebui să selecteze canalul astfel încât să compenseze handicapul.

3. Acţiunea unui guvern subnaţional ce poate avea influenţă asupra vânzărilor

într-o ţară străină. De exemplu, un exportator de whiskey scoţian în Statele
Unite va constata că în unele state canalul de distribuţie este predeterminat;
produsul trebuie vândut printr-un distribuitor al statului şi/sau prin lanţurile
de magazine aparţinând statului respectiv.

4. Politica guvernelor (reglementările etc.) în domeniul comerţului electronic

şi Internetului cunoaşte evoluţii şi modificări, făcând ca firmelor
exportatoare care utilizează sau doresc să utilizeze această metodă de intrare
să le fie dificil să măsoare efectele asupra operaţiilor ei cu un grad
satisfăcător de certitudine. Noutatea şi progresul rapid în tehnologie au dus
la ceea ce se numeşte un vid de reglementare în multe zone.

Exemple
În China, Ministerul Industriei Informaţiilor (MII) a emis o mulţime de reglementări ce
restricţionează gama de activităţi pe care firmele dot.com le pot exercita şi cenzurează ceea ce ele
pot spune.
În Europa, companiile se confruntă cu un evantai de reglementări locale ce se contrazic între ele.
Legile privind protecţia domeniului privat (privacy laws) de exemplu, sunt mai dure în Europa
decât în Statele Unite. O semnătură digitală poate fi legală într-o ţară şi ilegală în altă ţară. În acelaşi
timp, în lume se aplică mii de tipuri de taxe şi impozite pe afaceri şi pe vânzări. Globalizarea
Internetului exercită presiuni pentru dezvoltarea unui cod comercial acceptat pe plan global.

Principii în elaborarea strategiei de intrare

Exportul – ca bază de intrare

Intrarea pe pieţele străine, fie iniţial fie pe o bază de continuitate, trebuie
realizată folosind metode care sunt compatibile cu obiectivele strategice ale
companiei. Din perspectivă strategică, modalitatea de intrare este influenţată de
strategia internaţională a firmei, având ca obiectiv derularea de afaceri sau extinderea
poziţiei pe pieţele străine. O firmă devine angajată pe pieţele străine (devine mai mult
decât un exportator accidental) când înţelege că nu-şi mai poate atinge obiectivele
vânzând doar pe piaţa internă. Când are loc un astfel de angajament, firma se află pe
drumul internaţionalizării, chiar dacă se limitează doar la operaţiuni de export. S-a
observat că exportul poate oferi cea mai bună oportunitate de învăţare, conducând
firma spre un nivel tot mai înalt de sofisticare şi îndemnând-o să se angajeze în noi
modalităţi de marketing internaţional cum ar fi înfiinţarea unei unităţi productive pe o
piaţă străină.
De exemplu, firma „Motoare electrice Piteşti” oferă aproximativ 50% din
producţie pieţei interne iar restul se exportă. Clienţii externi, care sunt distribuitori,
încheie contracte de exclusivitate cu firma, ceea ce limitează exportul la cererea
acestora. Din acest motiv, după un număr de ani, firma doreşte să implanteze o

26
unitate de producţie, să spunem, în Libia. Experienţa din export o ajută să-şi
formuleze o strategie viabilă în această direcţie. Altminteri, decizia de stabilire a unei
baze productive pe piaţa respectivă ar fi mult mai dificil de luat.

Coordonatele strategiei de intrare

 Strategia trebuie considerată ca un plan cuprinzător, care precizează
obiectivele, resursele, şi politicile care vor coordona operaţiunile de
marketing internaţional ale companiei într-o perioadă viitoare. Strategia
nu trebuie văzută totuşi ca un singul plan, ci mai degrabă ca o sumă de
planuri produs/piaţă. (conform principiului: fiecare piaţă-ţintă este unică
din anumite puncte de vedere şi fiecare produs are nevoie de pieţe
unice). Managerii trebuie deci să gândească în termeni de produs/piaţă
ca unitate relevantă în luarea deciziilor. Sunt necesare decizii privind:
- obiectivele şi scopurile pe pieţele-ţintă;
- politicile necesare şi alocarea resurselor;
- alegerea modalităţii de intrare;
- sistemul de control pentru a monitoriza performanţa
pe piaţă;
- termene.
 Perioada trebuie să fie suficient de lungă pentru ca firma să realizeze o
creştere sustenabilă pe pieţele străine. Pentru firma care este nouă în
probleme de marketing internaţional sau nefamiliarizată cu anumite pieţe
străine, specialiştii recomandă ca strategiile de intrare să aibă un orizont
de timp de 3-5 ani.

Modalităţi alternative de intrare pe piaţă

Pentru firma care vinde pe piaţa internaţională, diferitele modalităţi de intrare
reprezintă diferite nivele de control, angajament, implicare şi risc. Alegerea unei
modalităţi de intrare implică construirea unui canal de marketing internaţional, care
cuprinde:
- canale inter-ţări;
- canale în interiorul ţărilor.
În ce priveşte canalele dintre naţiuni, există strategii alternative (în afara
exportului) pentru intrarea pe o piaţă străină.

27
 II. Planul de marketing

Structura canalului de marketing internaţional

Canalul de marketing internaţional al unei companii reprezintă drumul din structura

distribuţiei prin care produsele companiei ajung la consumatorul sau utilizatorul final.
El reprezintă deci un sistem compus din organizaţii de marketing care fac legătura
dintre producător şi consumatorii sau utilizatorii finali ai produselor companiei pe o
piaţă externă.
Din punctul de vedere al companiei, structura distribuţiei constă din:
 canalele de marketing care sunt în mod curent disponibile într-o piaţă străină;
 canale prin care se poate ajunge la piaţă.
Un canal poate fi:
 simplu (sau scurt), eventual direct de la producător la consumatorul sau
utilizatorul final;
 mai complex (sau lung), utilizând multe organizaţii de marketing – independente
sau controlate de producător.

Organizaţiile de marketing. În cadrul unui canal de marketing internaţional dat, pot

fi implicate multe tipuri specifice de organizaţii care să asigure fluxul de tranzacţii
sau pe cel fizic. Cele mai importante sunt organizaţiile de marketing. Acestea sunt
companii:
 independente de diferite tipuri sau oficii de vânzare în străinătate (pot să ia sau
nu în proprietate bunurile), care participă direct la aceste fluxuri;
 care îndeplinesc un rol direct în cadrul funcţiei de vânzare;
 care nu se află sub controlul direct al producătorului.
Pe lângă organizaţiile de marketing, există şi alte tipuri de organizaţii – de
exemplu, bănci, companii de transport, şi agenţii de publicitate – care prestează
servicii utile şi necesare specialistului în marketing internaţional. Astfel de instituţii
sau agenţii nu aparţin canalului de marketing, ci sunt organizaţii care facilitează sau
prestează servicii.

Fluxurile canalului de marketing internaţional. În dezvoltarea modalităţii(lor) de

penetrare, o companie trebuie să-şi planifice două tipuri de fluxuri care sunt implicate
atunci când produsele ei parcurg canalul de distribuţie, şi anume:
(1) fluxul tranzacţiilor
(2) fluxul fizic al produsului.

28
 Fluxul tranzacţiilor, numit şi fluxul proprietăţii, este realizat de o serie de
tranzacţii de vânzare negociate sau facilitate de membrii canalului care în ultimă
instanţă, transferă proprietatea asupra produsului cumpărătorului final.
Fluxul fizic mută produsul însuşi la cumpărătorul final printr-o serie de mutări
fizice şi puncte de stocare.
În realitate, în canalele de marketing internaţional, aceste două fluxuri tind să
coincidă, dar apar şi excepţii.
 De exemplu, folosirea unui broker de export implică numai elementul de
tranzacţii; dar când este implicat un comerciant (firmă) de export, care ia
marfa în proprietate, fluxurile coincid.
 Din cele două fluxuri, cel al proprietăţii este probabil mai semnificativ
pentru management deoarece proprietatea poartă cu ea atât riscul cât şi
controlul.
 Distribuţia fizică (managementul canalului de aprovizionare, logistica)
nu este mai puţin importantă decât fluxul tranzacţiilor. Dimpotrivă, pot fi
cazuri în care fluxul fizic să aibă un impact bine-definit asupra fluxului
tranzacţiilor. O companie poate să facă o anumită vânzare numai pentru
că sistemul distribuţiei fizice pe care îl utilizează aduce produsul la
cumpărător atunci şi acolo unde este dorit, şi la un cost rezonabil, relativ
la alte alternative pe care cumpărătorul le are la dispoziţie. Apelarea la
intermediari (brokeri) pentru a stabili contacte cu cumpărătorii potenţiali
este importantă, poate chiar indispensabilă dar dacă produsul nu
parcurge drumul fizic optim pentru a ajunge la segmentul-ţintă (de
exemplu, dacă e vorba de rechizite şcolare, la familiile din mediul rural,
având 1-3 copii şcolari), strategia firmei nu va avea succes.

Conceptul de canal întreg. Managementul trebuie întotdeauna să facă eforturi pentru

a selecta „cel mai bun” canal de maketing internaţional, adică cel care:
- se apropie cel mai mult de de satisfacerea completă a clienţilor-ţintă;
- se portiveşte întregului mix de marketing;
- serveşte obiectivelor generale ale companiei.
În această încercare, canalul de distribuţie trebuie văzut ca un sistem integrat
producătorului la un capăt şi consumatorului sau utilizatorului final la celălalt capăt.
Acest concept poartă numele de conceptul canalului întreg. Pentru sistemul canalelor
de marketing internaţional, există trei componente de bază:
1. Organizaţia cu baza la sediul companiei, dezvoltată de către
producător în scopul implementării operaţiunilor de marketing; are o
relaţie unică cu decizia privind modalitatea de intrare. Ea este aceea
care supervizează canalele utilizate, incluzând orice organizaţie de
marketing intermediară. Privită astfel, ea este parte integrantă din
canal.

29
 2. Metodele folosite sau canalele prin care produsele sunt expediate pe
pieţele străine – canalele dintre naţiuni;
3. Mijloacele prin care aceste produse îşi ating ţintele, consumatorii sau
utilizatorii finali de pe pieţele externe, presupunând că importatorii nu
sunt consumatorii sau utilizatorii finali ai produselor – canalele din
interiorul naţiunilor.

Structura canalului

A. Canale inter-ţări

Exportul tradiţional. Cea mai simplă şi mai uşoară cale de a satisface cerinţele
pieţelor externe este exportând pe acele pieţe. Această abordare:
- are în general un efect minim asupra operaţiilor obişnuite ale firmei;
- riscurile pe care le implică sunt mai mici decât în cazul altor alternative.

Conducerea firmei poate să aleagă între două căi principale de export –

exportul direct şi exportul indirect. Aceste două forme de bază ale exportului diferă în
funcţie de modul cum firma exportatoare realizează fluxul de tranzacţii între ea şi
importatorii sau cumpărătorii străini. În cadrul exportului indirect, producătorul
utilizează serviciile diferitelor tipuri de organizaţii de marketing independente sau
cooperative localizate în ţara sa. Aşadar, când un producător exportă indirect,
responsabilitatea pentru realizarea vânzărilor în străinătate este transferată altor
organizaţii. În exportul direct, responsabilitatea cade exclusiv în sarcina
producătorului; aceste activităţi sunt realizate şi conduse de organizaţii dependente,
care administrativ aparţin producătorului.
În esenţă, alegerea cu care se confruntă o companie este dacă intrarea pe o
piaţă sau extinderea poziţiei pe acea piaţă vor fi realizate:
- prin intermediul unui canal integrat (fie captat, fie aflat în proprietatea
companiei);
- printr-un canal care să includă şi intermediari independenţi.

Exportul prin Internet. Unele companii se orientează tot mai mult spre Internet ca
mijloc de a exporta pe pieţe străine. Acesta este comerţul electronic (e-commerce).
Internetul are utilitate potenţială pentru companii care pot vinde direct pe piaţa străină
sau direct intermediarilor de pe piaţa internă, urmând ca aceştia să efectueze apoi
exportul.
Internetul este deschis tuturor tipurilor de companii – producători, distribuitori,
detailişti „obişnuiţi”, companii de servicii, şi companii care au început ca firme cu
baza pe Internet şi care îşi derulează integral afacerile pe această cale (aşa-numitele
dot.com-uri), cum sunt Amazon.com şi eBay. Este o modalitate care fie înlocuieşte,

30
fie completează alte tehnici cum ar fi poşta directă sau telemarketingul, sau chiar
vânzarea personală. Totuşi, la fel ca în cazul tuturor noilor tehnologii, firma care
vinde pe pieţele internaţionale care decide să folosească Internetul trebuie s-o facă
selectiv, şi cu precauţie. Sunt încă multe chestiuni juridice de rezolvat, ce pot afecta
relaţiile desfăşurate pe aceste căi.
În ultimii ani, Internetul a dat un impact tehnologic extraordinar marketingului
internaţional. Toate fazele afacerilor au fost influenţate, de la achiziţiile prin
managementul canalelor de aprovizionare până la finanţarea vânzărilor şi plăţilor.
Internetul este folosit mai mult ca sursă de informaţii decât ca loc de cumpărare.
Comunicarea este imediată, iar distanţa şi lungimea comunicării nu au impact asupra
costului. Ca sursă de informaţii, Internetul este acţionat de cerere prin faptul că
utilizatorii au opţiunea de a obţine informaţiile pe care le doresc – dacă sunt
disponibile – când au nevoie de ele.
În plus faţă de timp şi distanţă, Internetul oferă multe alte avantaje:
 Investiţie de capital scăzută. Acesul la www este relativ ieftin iar costul
dezvotării unui site este mai mic decât pentru editarea unei broşuri.
 Nu are importanţă mărimea firmei. Site-ul unei firme devine imaginea ei
publică. Companiile mici îşi pot permite să aibă site-uri, ca şi cele mari.
 Actualizarea este facilă şi se poate realiza imediat. Informaţia poate fi
actualizată şi modificată uşor şi rapid.
 Mai sigur. Internetul este un mijloc de comunicare sigur şi devine tot mai sigur
pe măsură ce toate statele lumii îl susţin. Sunt posibile şi defecţiuni de sistem
(de ex., e-mail) dar mesajele pot fi retransmise fără cost.
 Posibilitate de control. Companiile au controlul asupra a ceea ce poate sau nu
poate fi transmis prin structurile de control din reţea.
Internetul constituie baza comerţului internaţional electronic, care se referă la
comerţul ce are loc efectiv pe Internet, de regulă prin comanda pe care cumpărătorul
care vizitează website-ul unui vânzător o transmite acestuia din urmă, urmată de
încheierea unei tranzacţii. Există două niveluri de comerţ electronic:
- business-to-business (B2B) adică de la firmă la firmă, şi
- business-to-consumer (B2C) adică de la firmă la consumator.
Internetul pare a fi mai potrivit pentru marketingul B2B (business-to-business)
decât pentru marketingul B2C (business-to-customer), deşi B2C creşte pe măsură ce
sporeşte procentajul populaţiei care are acces la Internet. De exemplu, la începutul lui
2001, s-a estimat că numai 2-3% din populaţia Americii de Sud avea acces la
Internet; s-a estimat că procentul va creşte la 14% în 2005. Comerţul de tip B2B
deţine circa 80-90% din total. Datele privind dimensiunile acestui tip de comerţ
variază destul de mult.

Licenţierea. Unul din primele mijloace, altele decât exportul, pe care le poate folosi
un producător în dezvoltzarea operaţiilor sunt contractele de licenţiere. Licenţierea
constă dintr-un aranjament prin care licenţiatul plăteşte pentru folosirea tehnologiilor
de fabricare, asamblare, prelucrare etc. şi de asemenea, pentru folosirea mărcilor,

31
denumirilor, brevetelor, asistenţei tehnice, cunoştinţelor de marketing, secretelor
comerciale sau altor abilităţi puse la dispoziţie de licenţiator.
Licenţierea este un mijloc viabil de implantare în vederea efectuării de
investiţii pe pieţele străine, şi de asemenea un mijloc complementar la exportul şi
investiţiile directe în facilităţi productive. Ea constituie adesea un preludiu la o
investiţie cu caracter permanent.

Producţia pe bază de contract. Această strategie implică contractarea în vederea

produţiei sau asamblării produselor de către producători localizaţi pe pieţele străine,
sarcinile de marketing rămânând în grija companiei. Această metodă permite unei
companii să-şi facă loc în marketingul internaţional fără a se angaja definitiv în
înfiinţarea de facilităţi de produţie şi distribuţie pe pieţele străine; totuşi, sunt create
condiţiile pentru implementarea unei polici pe termen lung, la momentul potrivit.
Această abordare este adesea folosită pentru aprovizionare datorită costurilor
scăzute de producţie. Nike şi alţi producători de încălţăminte, folosesc frecvent
contractori de producţie asiatici.

Contractarea managementului. În contractarea managementului, un investitor local

de pe o piaţă externă furnizează capitalul pentru o întreprindere, în timp ce o
companie „din afară” furnizează know-how-ul necesar pentru conducerea companiei.
O astfel de abordare este purtătoare de riscuri reduse, dacă este folosită cu un scop
preponderent de vânzări. Ea permite unei companii să administreze o alta fără a avea
controlul capitalului sau o responsabilitate legală.

Producţia. Decizia de a produce în străinătate poate fi impusă unei companii datorită:

- presiunilor competitive;
- cererii de pe piaţă;
- restricţiilor guvernamentale privind importurile;
- acţiunilor guvernamentale care crează dezavantaje pentru importatori. De
exemplu, crearea pieţei interne a Uniunii Europene a pus companiile din afara
UE în dezavantaj comparativ cu situaţia anterioară.
Decizia este de regulă parte a unui plan pe termen lung de întărire a operaţiilor
internaţionale ale firmei. În general, nu se începe cu producţia în străinătate ci cu alte
operaţiuni mai simple (mai puţin costisitoare). De asemenea, firma trebuie să decidă:
 unde trebuie amplasată baza producţiei:
o în ţară;
o în străinătate;
o într-o zonă liberă (porto franco, perimetru liber).

 dacă va deservi şi alte zone din afara ţării unde şi-a stabilit baza de producţie;
 dacă este cazul, ce canale inter-ţări va folosi.

32
Asamblarea în străinătate. Înfiinţarea de unităţi de asamblare reprezintă o
combinaţie între export şi producţia în străinătate. Când este urmată această strategie,
exportatorul exportă piese sau componente. Acestea, la care se adaugă şi altele,
furnizate de alţi producători, sunt apoi asamblate la locul de producţie de pe piaţa
externă.
Când un produs este exportat astfel, se pot realiza economii la:
o taxele de transport;
o alte taxe guvernamentale;
o în unele ţări (pentru anumite produse), la taxele vamale.
Asamblarea a fost intens utilizată în industria globală a automobilului, mai ales
de către companiile japoneze.

Joint venture. Această strategie este urmată pe o piaţă străină atunci când o companie
non-naţională are interese comune cu companii naţionale, sau cu companii din alte
ţări în a forma o nouă companie. Caracteristica esenţială a unui joint venture constă în
împărţirea proprietăţii şi controlului. O companie poate fi obligată să intre într-un
joint venture pe o piaţă străină datorită:
- politicilor guvernamentale (de exemplu, în China);
- sentimentelor naţionaliste;
- presiunilor competitive intense.
- poate fi mai profitabilă decât alte tipuri de abordare. De exemplu, în Mexic,
compania americană producătoare de încălţăminte Reebok a folosit un joint
venture, spre deosebire de Nike care a folosit sucursale în proprietate.

Notă: intrarea pe pieţe străine poate fi întotdeauna facilitată prin utilizarea zonelor
libere. O astfel de zonă este localizată într-o anumită ţară dar este considerată în afara
teritoriului vamal al acelei ţări. Din acest motiv, produsele pot fi introduse şi
exportate din asemenea zone uşor, şi de asemenea pot fi efectuate şi alte operaţiuni,
de reambalare, recondiţionare etc. Din perspectiva strategiei de intrare, toate opţiunile
firmei (export, producţia în străinătate etc.) sunt compatibile cu folosirea unei zone
libere, fie ca punct de tranzit, fie ca amplasament pentru o unitate de producţie.

B. Canale în interiorul naţiunilor

Produsele unui exportator pot să ajungă la consumatorii sau utilizatorii finali

de pe o piaţă străină într-o varietate de moduri sau canale. Adesea un canal din cadrul
unei naţiuni poate fi lung şi complex datorită complexităţii sistemelor de distribuţie
din diferite ţări.

33
34
 Partea a II-a
Implementarea politicii de marketing internaţional a firmei privind
pătrunderea pe pieţele externe

35
 I. Exportul ca principală modalitate de intrare

Opţiunea între exportul direct şi cel indirect presupune determinarea nivelului

controlului vertical dorit de exportator, iar aceasta implică luarea în considerare a
două tipuri de costuri: (1) costul îndeplinirii efective a funcţiilor; (2) costurile de
tranzacţie care rezultă din organizarea unei activităţi sau din contractarea cu alte
organizaţii. În general, gradul „optim” de control vertical trebuie să reflecte:
- volumul bunurilor implicate;
- riscurile la care se supune exportatorul prin faptul că se bazează pe alţii.

1. Exportul indirect

Exportul indirect are loc atunci când producătorul exportator utilizează

organizaţii independente localizate în ţara sa. În plus, producătorul poate să aibă o
organizaţie dependentă (de ex., un departament de export) care lucrează cu
organizaţiile de marketing independente şi coordonează toate eforturile în direcţia
exportului.
Există două alternative disponibile producătorului ce doreşte să exporte
indirect: (1) utilizarea organizaţiilor de marketing internaţional; (2) exportul printr-o
organizaţie cooperatistă.

Exportul prin organizaţii de marketing internaţional

În marketingul de export există două tipuri principale de intermediari angro

independenţi: companii angro şi agenţi. Distincţia esenţială dintre ei constă în faptul
că compania angro (angrosistul) preia bunurile în proprietate în timp ce agentul nu
face acest lucru.

a) Companiile cu baza în ţara exportatorului

Companiile cu baza în ţara producătorului cumpără şi vând mărfuri pe cont

propriu. Sunt în general angajate atât în export cât şi în import şi operează de regulă
în mod similar cu firmele obişnuite de pe piaţa internă. Când este utilizat acest tip de
organizaţie de marketing în cadrul unui canal de export, sarcina de marketing a
porducătorului este redusă în esenţă, la marketingul intern. Toate aspectele privind
activităţile de marketing internaţional cad în sarcina angrosistului cu excepţia unor
modificări ce pot fi la un moment dat necesare (şi care vizează însuşi produsul,
ambalarea, sau cantitatea pe care o include ambalajul unitar), menite să satisfacă
anumite cerinţe ale pieţelor externe individuale. Tot în sarcina angrosistului cad:
- selectarea canalului de pe piaţa străină;
- activităţile legate de vânzări, marketing, merchandising (organizarea
vânzărilor), publicitate, livrări, şi servicii.

36
 Firma de export-import (export merchants) este o companie puternică, care
adesea domină cu autoritate comerţul din unele localităţi sau chiar naţiuni. Afacerile
ei nu depind în mod decisiv de cooperarea cu un anumit producător sau grup de
producători. Ea poate avea o organizaţie în străinătate incluzând:
 sucursale;
 depozite;
 birouri;
 docuri;
 facilităţi de transport;
 unităţi cu amănuntul;
 întreprinderi industriale pe pieţele străine deservite

Există unele limitări potenţiale în utilizarea firmelor de export:

 nu sunt disponibile pe toate pieţele; firmele de acest tip sunt
interesate în principal de produse primare, care sunt larg
comercializate pe pieţele internaţionale, nefiind necesară
identificarea lor prin marca producătorului;
 sunt în general refractare în a se implica financiar în
dezvoltarea unui anumit produs sau sortiment, ce ar presupune
mari eforturi în susţinerea vânzărilor.

Firma de export ocupă o poziţie puternică pe piaţă prin aceea că :

 satisface orice pretenţie a producătorului privind
condiţiile de plată;
 îndeplini toate funcţiile de marketing pe care le
implică vânzarea produselor;
 alege dintre toţi producătorii dintr-o industrie sau
ramură de vreme ce deţine controlul debuşeelor
pentru toate produsele pe care doreşte să le
comercializeze.
Drept urmare, firma de export-import nu va permite producătorului decât să obţină un
simplu profit de producător, indiferent de marfa comercializată.

Firma comercială (trading companz) este similară firmei de export-import. În

multe ţări, firmele comerciale sunt foarte populare, cu deosebire în Brazilia, Coreea
de Sud, Taiwan, Thailanda, Turcia şi alte ţări, inclusiv unele din Europa.
Totuşi, acest concept a fost aplicat cu cea mai mare eficienţă în Japonia, unde:
- există mii de firme comerciale implicate în activitatea de export-
import, cele mai mari constituind grupul aşa-numitelor sogo shosha.
Acest grup de firme (Mitsui, Mitsubishi Shoji Kaisha, Marubeni etc.)
controlează o mare parte din exporturile şi importurile Japoniei. În

37
 timp ce micile firme comerciale se limitează la operaţiuni de export-
import, cele mari sunt implicate şi în activităţi de distribuţie pe piaţa
internă ş.a.
- Firmele comerciale japoneze sunt angajate într-o gamă mult mai
variată de activităţi comerciale şi financiare decât comerţ şi
distribuţie. Ele îndeplinesc funcţii importante în domenii ca:
 expediţii;
 depozitare;
 finanţare;
 transfer de tehnologie;
 planificare;
 dezvoltarea resurselor;
 construcţii şi dezvoltare regională;
 asigurări;
 consulting;
 afaceri imobiliare;
 intermedieri.
De fapt, ceea ce le distinge cel mai mult de firmele comerciale din alte ţări sunt
serviciile financiare pe care le oferă, incluzând:
 garantarea împrumuturilor;
 finanţarea datoriilor şi creanţelor;
 emisiunea de bilete la ordin;
 tranzacţii internaţionale importante;
 investiţiile în acţiuni, şi chiar împrumuturi directe.
Firmele comerciale, fie ele din Japonia, SUA, UE sau chiar de pe pieţele
emergente trebuie tratate cu interes de către toţi exportatorii deoarece ele pot fi
necesare pentru intrarea pe piaţă, indiferent dacă este vorba de export direct sau
indirect. Este posibil de exemplu ca, dacă un exportator doreşte să pătrunde pe piaţa
Japoniei, Chinei etc., să fie nevoit să trateze cu o firmă comercială japoneză respectiv
chineză;

Jobber-ul de export (Export desk jobber). Un tip de firmă de export care este
adesea utilă producătorilor este jobberul de export. Datorită modului de operare, este
cunoscut sub numele de expeditor de export.
Jobberul de export:
- este utilizat cu prioritate în vânzările internaţionale de materii prime;
- jobberul nu vede şi nu dobândeşte fizic bunurile pe care le vinde sau
cumpără;
- în toate celelalte privinţe, el operează totuşi ca o firmă comercială
obişnuită, cu excepţia faptului că bunurile sunt deţinute o perioadă
foarte scurtă;

38
 - este expert în cunoaşterea surselor de aprovizionare şi a pieţelor de
desfacere;
- îl scuteşte pe producător de sarcina stabilirii seriozităţii
cumpărătorului;
- nu asigură producătorilor pieţe de export pe o bază permanentă;
încheie afaceri rapid, ce nu creează o bază pentru relaţii de lungă
durată.

În consecină, producătorul care foloseşte un asemenea tip de intermediar se

apropie mai mult de exportul direct prin faptul că el este responsabil de mişcarea
fizică a bunurilor (inclusiv documantaţia necesară) până la clientul jobber-ului. De
exemplu, o firmă din Spania poate să negocieze o vânzare de aluminiu de la un
furnizor din România către un client din Japonia. Proprietatea asupra mărfii trece
succesiv de la întreprinderea română la cea spaniolă iar apoi la cea japoneză.
Expedierea se va face direct din România în Japonia.

b) Agenţii cu baza în ţara exportatorului

Există mai multe tipuri distincte de agenţi distribuitori localizaţi în ţara

exportatorului care pot fi disponibili pentru a fi incluşi în canalul de marketing de
export al producătorului. Când este folosit un astfel de agent, riscurile financiare cad
integral în sarcina producătorului.
Comisionarul (Export commision house). Comisionarul de export este un
agent al cumpărătorului străin ce acţionează pe teritoriul ţării exportatoare. El
operează pe baza comenzilor transmise de cumpărători din străinătate, în care sunt
stipulate condiţiile cumpărării (inclusiv preţul ce trebuie plătit). Din acest motiv,
comisionul său este suportat de către cumpărător. Exportatorul nu intervine în relaţia
dintre comisionar şi cumpărătorul străin pentru care acesta lucrează.
Comisionarul devine efectiv un cumpărător intern. În acest sens, el:
- scanează piaţa pentru toate bunurile pe care are ordin să le cumpere;
- trimite specificaţii producătorilor, cerând oferte;
- dacă celelalte condiţii sunt egale, comanda este transmisă ofertantului
cu preţul cel mai mic, fără prietenii, sentimentalisme sau alte
considerente.
Din punctul de vedere al exportatorului, vânzarea către comisionari este o
modalitate uşoară de a exporta deoarece:
- este garantată plata cu promptitudine;
- producătorul este eliberat de grija mişcării fizice a bunurilor. El nu
trebuie decât să onoreze comanda, conform specificaţiilor.
O problemă majoră cu această modalitate este aceea că producătorul nu are nici
un control asupra vânzării în străinătate a produselor sale.

39
 Casa de confirmare (Confirming house) operează în numele cumpărătorului
străin, pe care de fapt îl creditează. Exportatorul are o dublă garanţie: (1) executarea
contractului; (2) efectuarea plăţii.
Casa de confirmare:
- îl asistă pe cumpărătorul străin (mandante) prin confirmarea, în
calitate de mandatar, a comenzilor deja plasate;
- îl plăteşte pe exportator când bunurile au fost livrat;
- îndeplineşte o serie de funcţii care de obicei aparţin comisionarilor,
chiar dacă nu le realizează pe toate;
- poate face aranjamente în direcţia expedierii mărfii.
După unii exportatori, casele de confirmare ar intra mai degrabă în categoria
instituţiilor financiare decît a organizaţiilor de marketing. Datorită funcţiilor
importante pe care le îndeplinesc, la serviciile lor apelează în special întreprinderile
mici şi mijlocii.

Cumpărătorul rezident (Resident buyer). Cumpărătorii rezidenţi:

- sunt similari ca mod de operare, comisionarilor;
- sunt mandataţi de cumpărători străini dar îşi au sediul în ţara de
export;
- sunt de regulă mari concerne care doresc să întreţină legături
permenente şi strânse cu sursele externe de aprovizionare. Pentru
aceasta, ele fie îşi trimit proprii reprezentanţi în străinătate, fie
angajează în acest scop persoane de pe piaţa locală;
- dă posibilitatea producătorului pentru export are posibilitatea de a
construi o afacere permanentă şi continuă cu pieţele externe;
- acţionează aproape în acelaşi mod ca şi comisionarii (cumpărătorul
transmite o comandă, specifică condiţiile vânzării, se ocupă de
expediere şi alte detalii ale derulării exportului, şi fie plăteşte pe
producător, fie îi înlesneşte o finanţare cu risc scăzut).
Marile companii de comerţ cu amănuntul – cum sunt Galeries Lafayette
(Franţa), Harrods (Marea Britanie), Eaton’s (Canada), Nordstrom (Statele Unite) ş.a.
– folosesc această modalitate, menţinând cumpărători rezidenţi în marile centre unde
se produc, de exemplu, confecţii textile (Italia, Hong Kong etc.).

Brokerul. Un alt tip de agent cu baza în ţara exportatorului este brokerul de

export/import. Acesta:
- pune în legătură pe vânzător cu cumpărătorul;
- este un specialist în realizarea funcţiei contractuale, nefiind implicat
în mânuirea produselor cumpărate sau vândute.
- pentru serviciile sale, este plătit cu un comision de către partea care l-
a angajat;

40
 - de regulă, se specializează în anumite produse sau categorii, în
general produse de bază cum sunt cerealele, cheresteaua, cauciucul,
fibrele;
- fiind un specialist în mărfuri, tendinţa este de a se specializa în unul
sau două produse;
- deoarece acţionează în special în comerţul cu produse primare, pentru
mulţi exportatori potenţiali ei nu reprezintă practic un canal alternativ
de distribuţie;
- el poate acţiona ca agent fie al cumpărătorului, fie al vânzătorului.

Exemplu
Un broker de export din comerţul cu cherestea poate fi contactat de o întreprindere forestieră din
România şi întrebat dacă poate aranja vânzarea unei cantităţi de cherestea având dimensiuni şi o
calitate ce nu sunt cerute pe piaţa internă. Brokerul:
- va contacta potenţialii cumpărători străini (pe care-i cunoaşte sau cu care a mai
făcut afaceri);
- oferă cheresteaua la un preţ predeterminat (sau poate cere clienţilor să facă ei
înşişi o ofertă;
- la primirea mai multor oferte din străinătate, brokerul o acceptă pe cea mai bună,
sau o transmite întreprinderii forestiere pentru ca aceasta să accepte preţul;
- după ce se încheie afacerea, întreprinderea plăteşte brokerului comisionul.
În mod alternativ, un broker din România poate fi contactat de un cumpărător străin şi rugat să
furnizeze cotaţii de preţ pentru un anumit tip de cherestea. Cotaţiile sunt cerute de la întreprinderile
forestiere din România (sau de pe alte pieţe), cu care brokerul are relaţii de afaceri. Dacă brokerul
nu este autorizat să plaseze comanda la întreprinderea care face cea mai bună ofertă, cotaţiile sunt
transmise cumpărătorului străin care va plasa comanda. După încheierea afacerii, cumpărătorul
străin plăteşte brokerului comisionul.

Compania de management al exportului (Export management company). O

companie de management al exportului (EMC):
- este o firmă specializată în vânzări internaţionale;
- funcţionează exclusiv ca departament de export pentru mai mulţi
producători, care sunt aliaţi dar nu concurenţi. Spre exemplu, un
EMC poate deservi cinci producători diferiţi de piese pentru
echipamente de ski, fiecare producând piese diferite. Pentru
producătorul individual, EMC-ul realizează în domeniul exportului
ceea ce agentul de vânzări realizează în marketingul intern. O mai
putem numi simplu, manager de export;
- operează adesea pe bază de vânzare-cumpărare şi nu pe bază de
comision, ceea ce înseamnă că în practică, EMC-ul acţionează şi ca
distribuitor sau firmă de export-import (adică o firmă care cumpără şi
vinde marfă pe cont propriu) şi nu doar ca un reprezentant
comisionar.
Deşi EMC-urile sunt organizaţii intermediare independente, din perspectiva
cumpărătorilor străini potenţiali, aceste firme sunt de fapt producătorii. Acţionând ca

41
„departament de export” pentru mai mulţi producători, EMC-ul încheie afaceri în
numele fiecărui producător pe care-l reprezintă. Atât corespondenţa cu cumpărătorii
cât şi toate contractele sunt negociate în numele producătorilor, iar cotaţiile de preţ şi
comenzile trebuie confirmate de producători. Pot fi folosite şi alte tipuri de
aranjamente contractuale cu mandanţii (producătorii).
Întrucât EMC-ul funcţionează probabil în momentul în care este angajat de un
producător, acesta din urmă poate obţine o intrare rapidă pe pieţele externe. Pe lîngă
aceasta, managerul de export:
1. face cercetare pe pieţele externe;
2. selectează cel mai eficient canal de distribuţie pe o piaţă externă dată;
3. adesea îşi face singur publicitatea şi promovarea.
De asemenea, managerul de export:
 poate îndeplini sarcinile legate de expedierea mărfurilor şi îl poate conseia
pe în privinţa unor probleme legate de protecţia mărcilor sau a denumirilor
comerciale.
 poate acorda producătorului asistenţă financiară. Chiar şi în cazul în care se
lucrează pe bază de comision, managerul de export poate fi util, furnizând
informaţii cu privire la creditul şi situaţia financiară a cumpărătorilor
potenţiali.
 oferă experienţă, ştiut fiind că în marketingul internaţional este greu să
găseşti două pieţe la fel. Graţie contactelor sale, managerul ştie care pieţe
sunt receptive la produsele uunui producător şi cum trebuie organizată
vânzarea pe diferite pieţe.
 oferă o serie de beneficii ce provin din specializare. Faptul de a vinde mai
multe produse corelate dar care nu sunt în competiţie poate ajuta la
vânzarea fiecăruia luat în parte. Dacă un cumpărător este interesat în a
cumpăra unul din produse, interesul se poate extinde şi asupra celorlalte.
Întrucât cumpărătorii preferă să lucreze cu un număr mic de furnizori, faptul
că o companie oferă o gamă largă de produse o face să fie preferată.
În general, utilizarea de manageri de export este mai avantajoasă pentru
producătorii de talie mică şi mijlocie. Totuşi, în general, aceşti agenţi independenţi
pot să ofere servicii de marketing valoroase tuturor categoriilor de producători care:
- nu-şi pot permite înfiinţarea unui departament propriu de
export;
- nu doresc să se implice în problemele marketingului de export;
- au nevoie de cineva să-i ajute să pătrundă în afacerile
internaţionale.

Agentul de export al producătorului. Spre deosebire de EMC-uri, agentul de

export al producătorului:
- face afaceri în nume propriu (adică îşi păstrează identitatea
proprie în afaceri);

42
 - este adesea plătit cu un comision, fără a se angaja în
aranjamente de tip vânzare-cumpărare cu producătorii pe care-i
reprezintă;
- nu poate oferi producătorului serviciile pe care i le oferă un
manager de export. Cel mai evident „handicap” este lipsa
serviciilor de finanţare şi publicitate.
- în anumite ocazii, îşi asumă riscul creditării externe şi primeşte
un comision del credere, pe lângă comisionul obişnuit. Printr-
un aranjament de tip del credere, agentul fie garantează plata
mărfurilor de către cumpărătorii străini, fie finanţează chiar el
tranzacţia.
Agentul de export al producătorului poate fi utilizat în modul cel mai eficient
atunci când firma exportatoare doreşte:
- să vândă comenzi mici cumpărătorilor străini;
- să intre pe o nouă piaţă străină;
- să vândă un produs nou pe pieţele externe.
Întrucât operează în nume propriu, agentul doreşte desigur să-l reprezinte pe
producător pe o bază permenentă, neîncurajându-i pe producători să-şi creeze propria
reţea de export.
Agentul de export este forma de organizaţie independentă de marketing
internaţional cel mai răspândită în România. Majoritatea exporturilor româneşti sunt
derulate prin această modalitate.

Organizaţii cooperatiste

Organizaţiile de export cooperatiste prezintă următoarele particularităţi:

- reprezintă o combinaţie între exportul direct şi cel indirect;
- organizaţia cooperatistă nu este, din punct de vedere administrativ, parte a
producătorului);
- producătorul poate să exercite un anumit control asupra politicilor operaţionale
ale organizaţiei cooperatiste.
Există două tipuri de organizaţii internaţionale cooperatiste de marketing: (1)
marketingul de tip piggyback; (2) combinaţiile de export.

Marketingul de tip piggyback. Marketingul de tip piggyback, are loc atunci

când un producător (cărăuş) foloseşte facilităţile proprii de distribuţie pentru a vinde
produsele altei companii (furnizor) alături de ale sale. Prin această tehnică au fost
exportate multe tipuri de produse, inclusiv textile, echipamente industriale şi
electrice, produse chimice, bunuri de consum (mai ales alimentare), cărţi ş.a.
De regulă, piggypack-ul implică doi producători, dintre care unul îl „duce în
cârcă” pe celălalt, ca de exemplu, un producător de sere şi unul de instrumente de
grădinărit. Primul (producătorul de sere) include în oferta sa şi promovează produsele
celui de-al doilea. Se presupune că primul producător, cărăuşul are experienţă pe

43
pieţele de export şi dispune de un portofoliu de clienţi. El primeşte un comision,
acţionând fie ca intermediar, fie ca distribuitor de instrumente de grădinărit. Deşi
aranjamentul uzual este ca firma mare să cumpere direct produsele firmei mici, firma
mare poate să prefere să acţioneze ca intermediar şi să fie plătită cu un comision.
Unele companii procedează astfel, fiind încurajate de reglementările legale existente.
De exemplu, la sfârşitul anilor 1980, firma Rhone-Poulenc, o companie franceză de
produse chimice, a vândut produsele a sute de alte companii prin reţeaua sa de
vânzări globală. Guvernul francez susţinut-o în scopul ajutării firmelor mici care nu
dispuneau de posibilităţi de export.
În general, marketingul piggyback:
- permite furnizorului să adauge valoare gamei proprii de produse, intensificând
astfel penetrarea pieţei şi obţinând o creştere a veniturilor.
- este folosit pentru produse ale unor companii diferite care:
 nu sunt în competiţie (dar sunt corelate);
 sunt complementare (aliate);
 sunt necorelate.

- constituie un mod simplu şi fără risc prin care o firmă se poate lansa în
marketingul internaţional.
- este potrivit în special pentru producătorii care fie sunt prea mici pentru a intra
direct în export, fie nu doresc să investească mult în marketing. În măsura în
care este implicat un producător mic, acesta este cel mai probabil un furnizor
intern. Firma mai mare poate pune la dispoziţie un departament de export
precum şi canale de export pentru a servi interesele firmei mici. Totuşi,
acceptând un asemenea tip de colaborare, firma mică renunţă la controlul
asupra produselor sale în exterior. Multe firme, chiar mici, nu doresc acest
lucru, cel puţin pe termen lung.

Combinaţii de export. Un producător poate să exporte în cooperare devenind

membru al unei anumite combinaţii de export, ce poate fi definită ca fiind o asociaţie
mai mult sau mai puţin formală, de firme competitive şi independente, având membri
voluntari, organizată în scopul vânzării de produse pe pieţele externe. Există două
categorii principale de combinaţii de export:
1. asociaţii cooperatiste de marketing ale producătorilor şi comercianţilor,
angajate în exportul produselor membrilor;
2. carteluri de export.

Primul tip de combinaţie de export este asociaţia cooperativă de marketing aşa

cum o găsim în unele industrii ale produselor primare, de exemplu, citrice, nuci, şi
alte tipuri de produse agricole. Operaţiile de export ale acestor organizaţii sunt în
esenţă aceleaşi ca ale producătorilor şi intermediarilor.

44
 Cartelul apare atunci când două sau mai multe firme independente din aceleaşi
domenii afiliate ale activităţii economice se reunesc cu scopul de a exercita un control
asupra uneia sau mai multor pieţe. Mai precis, un cartel este o asociaţie voluntară de
producători ai unei mărfi sau produs, organizată cu scopul coordonării activităţilor de
marketing, orientată spre stabilizarea sau creşterea profitului membrilor. Un cartel
poate fi angajat în:
- fixarea preţurilor;
- restricţionarea producţiei sau livrărilor;
- împărţirea teritoriilor de marketing;
- centralizarea vânzărilor;
- centralizarea profiturilor.

Cunoaştem trei tipuri de carteluri:

1. Cartelul internaţional tradiţional, format în scopul de a domina cu
adevărat pieţele anumitor produse. Acest tip îl găsim cel mai bine
reprezentat de cartelurile din industria oţelului şi chimiei din
Germania înainte de-al doilea Război Mondial, iar în prezent de
OPEC şi de cartelul diamantelor (DeBeers Central Selling
Organization).
2. Aranjamente Internaţionale pe Mărfuri de tipul celor din comerţul
cu grâu şi cositor. Din acest tip de cartel fac parte atât ţările
cumpărătoare cât şi cele vânzătoare.
3. Organizaţii de tip cartel, angajate numai în export, care sunt
formate astfel încât membrii individuali pot să concureze mai
eficient pe pieţele externe. Pentru producători, cartelurile preiau
toate sarcinile privind exportul. Asociaţiile Webb-Pomerene din
Statele Unite de exemplu, sunt o organizaţie de acest tip. Ele sunt
parţial scutite de prevederile legilor anti-trust (Export Trading
Company Act) dar activitatea lor este restricţionată la operaţiuni de
export; ele nu se pot angaja în alte tipuri de afaceri (importuri etc.)
Unele forme de carteluri sau de aranjamente de cooperare pot fi considerate
practici ilegale în anumite ţări, de exemplu Statele Unite şi UE, în schimb, pot fi
considerate legale în alte ţări, de exemplu Singapore şi Hong Kong. Pentru a depăşi
acest obstacol, o ţară poate să adopte o legislaţie permisivă în acest sens.

45
 2. Exportul direct

Exportul direct are loc atunci când un producător sau exportator vinde direct
unui importator sau cumpărător localizat pe o piaţă străină. Astfel, fluxul tranzacţiilor
dintre ţări este dirijat direct de către o organizaţie dependentă a producătorului sau
clientului.
Metodele de a exporta direct sunt mai degrabă complementare decât
alternative. Un producător poate folosi mai multe metode pentru a deservi aceeaşi
piaţă. Poate cel mai bun exemplu în acest sens se referă la rolul pe care-l joacă
departamentul de export localizat în ţara de origine. În general, trebuie să existe un
asemenea departament, indiferent de metoda folosită.

Departamente de export în ţară

Producătorul care vrea să se angajeze în exportul direct va trebui cel mai

probabil să stabilească în ţară, un anumit tip de departament sau divizie de export.
Această organizaţie:
- va organiza şi derula chiar ea exportul;
- va organiza şi controla alte organizaţii dependente cu baza în străinătate.

În esenţă, există trei tipuri diferite de organizaţii de export cu baza în ţară:

1. departamente de export interne;
2. departamente de export separate sau de sine stătătoare;
3. filiale de export.

Tipul specific care este potrivit pentru un producător la un anumit moment în

timp depinde de factori precum:
- natura produsului;
- mărimea companiei;
- de când este firma angajată în export;
- volumul potenţial aşteptat de vânzări în străinătate;
- filozofia managerială de bază în direcţia derulării de afaceri internaţionale;
- structura organizaţională a companiei;
- măsura în care, fie resursele existente pot fi alocate activităţilor de export, fie
pot fi atrase resurse suplimentare.

Departamentul interior. Tipul de organizaţie de export constituită în interior

are cea mai simplă structură şi, astfel, este cel mai uşor de înfiinţat. În forma ei cea
mai simplă, ea constă dintr-un manager de export şi câţiva funcţionari. Sarcina
principală a managerului de export este de a efactua sau direcţiona vânzarea.
Majoritatea celorlalte funcţii de marketing – publicitate, logistică, finanţare etc. –
sunt îndeplinite de alte structuri din cadrul firmei.

46
 Deşi departamentul de export intern este simplu ca structură, şi flexibil şi
economic ca utilizare, aceste trăsături pot să fie mai mult aparente decât reale. Pot să
apară multe complicaţii atunci când managerul de export încearcă să coordoneze
activităţi executate de structuri ce nu se află sub controlul său. În acest caz, există
următoarele riscuri:
- un prim risc ar fi acela ca aceste structuri, care sunt în mod obişnuit implicate
în marketingul intern, să se preocupe de activităţile de export numai în măsura
în care au timp disponibil;
- este posibil ca persoanele din aceste structuri să nu posede cunoştinţele
necesare pentru rezolvarea problemelor inerente activităţii de export. Chiar
dacă ele sunt doritoare şi capabile să înveţe, aceste lucruri pot cauza perturbări
în programul de export şi întârzieri în derularea tranzacţiilor de export.
Succesul depinde de măsura în care aceste departamente:
 orientate spre piaţa internă sunt angajate permanent în afaceri interne;
 pot să aloce timp şi eforturi exportului.

În particular, un rol deosebit de important îl are persoana managerului, gradul

în care el reuşeşte să coordoneze activităţile diferitelor structuri spre realizarea
obiectivelor exportului.
În general, departamentul intern de export este adecvat, adică poate asigura un
volum rezonabil de vânzări la export, în următoarele tipuri de situaţii:
 firme mici, fără experienţă în marketingul internaţional;
 un volum de vânzări la export relativ mic până la moderat;
 filozofia managerială nu este orientată în direcţia creşterii afacerilor
internaţionale;
 existenţa unor resurse de marketing nefolosite complet pe piaţa internă;
 fie compania nu poate atrage resurse suplimentare, fie nu le poate obţine pe
cele esenţiale.

Departament de export de sine stătător. Deşi tipul de organizaţie constituită în

interior poate fi utilă în fazele de început ale dezvoltării marketingului de export,
dacă vânzările continuă să crească, se va ajunge la un nivel la care este necesară o
organizare mai complexă. O cale de a răspunde acestei nevoi este înfiinţarea unui
departament de export separat.
Spre deosebire de departamentul intern, departamentul de export separat:
- este o organizaţie de sine stătătoare şi autosuficientă în care majoritatea
activităţilor de export sunt realizate în cadrul departamentului însuşi;
- poate fi structurat, ţinând cont de de cât de variate sunt sarcinile de
export, în funcţie de:
 baza de funcţionare;
 regiunea geografică;
 produs;
 client;

47
  o anumită combinaţie a celor de mai sus.
În cadrul unui departament separat, multe din condiţiile ce pot cauza probleme
în departamentele interne sunt eliminate.
- În primul rând, nu se pune problema divizării timpului funcţionarilor între
sarcini de marketing intern şi extern. Pot însă apărea discuţii cu privire la
modul de împărţire a resurselor pe cele două destinaţii.
- În al doilea rând, operaţiile de export sunt derulate în mod permanent de un
personal calificat în activităţi de export şi angajat numai în aceste activităţi.
- În sfârşit, departamentul separat de export are un grad de flexibilitate suficient
de înalt în ca priveşte localizarea sa. Un departament intern, prin natura sa,
trebuie amplasat în acelaşi loc cu celelalte departamente ale firmei, cu care
trebuie să conlucreze. În schimb, este posibil ca, din anumite considerente, un
departament separat să fie amplasat nu la sediul firmei, ci într-unul din centrele
importante de afaceri. De exemplu, un producător din Olanda poate fi amplasat
în Maastricht, la frontiera cu Germania, dar să aibă departamentul de export la
Rotterdam datorită nevoii de a menţine un contact strâns cu multitudinea de
agenţii specializate cu care colaborează – bănci, expeditori, consultanţi ş.a.m.d.

Filiala pentru vânzări la export. În încercarea de a separa complet activităţile

marketingului de export de operaţiile interne, unele firme au înfiinţat filiale pentru
vânzări la export, ca şi companii separate. Deşi o astfel de filială este în proprietatea
integrală a companiei-mamă, ea este totuşi o firmă independentă. Astfel, prin această
formă, o companie poate determina mai corect profitabilitatea afacerilor sale
internaţionale.
În ce priveşte organizarea internă şi activităţile specifice desfăşurate, filiala de
vânzări diferă foarte puţin de departamentul separat de export. Există totuşi o
deosebire care poate provoca îngrijorări conducerii superioare. Fiind o companie
separată, filiala de vânzări trebuie să cumpere marfa de la compania-mamă, spre a o
revinde apoi pe pieţele externe. Aceasta înseamnă că producătorul trebuie să
stabilească un sistem al preţurilor de transfer.
Filialele de vânzări sunt organizaţii necesare şi utile din următoarele raţiuni
principale:
 Control unitar. Întreaga autoritate privind exportul este concentrată într-o
singură organizaţie, ceea ce reduce presiunile conflictuale dintre diferite
departamente. Acest avantaj există ţi în cayul departamentului separat.
 Control al costului şi profitului. Deoarece toate veniturile şi cheltuielile sunt
separate de organizaţia internă, costurile şi profiturile exportului pot fi mai bine
evidenţiate.
 Alocarea comenzilor în întreprinderile cu mai multe fabrici. Filiala poate plasa
o comandă rapidă la fabrica cea mai potrivită şi poate superviza
responsabilităţile manageriale legate de logistică, într-un mod mult mai
eficient.

48
  Uşurinţa finanţării. Deoarece filiala este o companie separată, situaţia ei
financiară poate fi stabilită mai uşor. Drept rezultat, instituţiile financiare pot fi
mai dispuse să avanseze fonduri pentru finanţarea exportului.
 O linie de produse mai completă. Fiind o companie separată, ea poate cumpăra
produse din alte surse, spre a oferi cumpărătorilor străini linii mai complete.
 Avantaje fiscale. Compania poate realiza unele economii la impozitul total
(conform legilor privind impozitul pe veniturile companiilor din unele ţări).
Pe lîngă cele de mai sus, filiala de vânzări poate îndeplini o serie de obiective
utile, legate de activitatea de afaceri, dar nelegate de export.

Sucursala pentru vânzări în străinătate. Un producător care a exportat direct

printr-o formă oarecare de departament cu baza în ţară (poate chiar în relaţie cu
distribuitori sau agenţi străini) poate ajunge în faza în care să considere necesar a
avea o supraveghere mai atentă a vânzărilor efectuate într-o anumită zonă. În acest tip
de situaţie, compania poate înfiinţa o sucursală pentru vânzări în străinătate.
O sucursală pentru vânzări în străinătate:
- este veriga iniţială a canalului de marketing din cadrul unei pieţe străine;
- efectuează toate operaţiile legate de distribuţia şi promovarea pe o piaţă special
desemnată;
- vinde cu prioritate organizaţiilor de marketing (distribuitori sau dealeri) sau, în
anumite condiţii, către utilizatorii finali;
- dispune adesea de spaţii de depozitare, astfel încât poate menţine stocuri de
produse, piese de schimb, articole necesare întreţinerii etc.
- Indiferent dacă dispune sau nu de facilităţi de depozitare, poate livra marfa
direct de la producător la cumpărătorul străin (în special când este vorba de
cantităţi mari de marfă, de valoare ridicată);
- acţionează asemenea unui distribuitor străin, deosebirea constând în faptul că
managerul este un funcţionar al companiei, fiind direct răspunzător către
conducerea centrală.
- este înfiinţată de regulă după dezvoltarea unei pieţe cu ajutorul distribuitorilor
şi agenţilor străini. Trecerea de la un sistem la altul se face atunci când volumul
vânzărilor justifică costurile implicate de înfiinţarea şi funcţionarea unei
sucursale, şi este de aşteptat ca acest volum să fie menţinut sau sporit;
- poate să răspundă altor scopuri utile:
(1) ea poate acţiona ca un instrument de promovare eficient, asigurând
prezentarea unei părţi din gama de produse a exportatorului sau chiar a
întregii game, pe piaţa pe care funcţionează;
(2) pentru mulţi producători, sucursala pentru vânzări în străinătate
operează eficient ca un centru de asistenţă tehnică şi service. În funcţie
de pretenţiile cumpărătorului, asistenţa tehnică:
 poate include toate serviciile specifice, sau
 se poate limita la livrarea de piese de schimb, componente etc.,
urmând ca beneficiarul să-şi facă singur service-ul.

49
 Sucursala pentru vânzări în străinătate implică anumite costuri pentru
compania care o deţine. Uneori este necesară angajarea de personal de pe piaţa locală.
În unele ţări, chiar legislaţia oblică firma să angajeze o parte din personal de pe piaţa
locală. Ca urmare, acest mod de operare este mai potrivit pentru firmele mari, cu
putere financiară. Există însă suficiente exemple de firme mijlocii care folosesc
sucursala pentru vânzări în străinătate (de ex., Aerotek, specializată în recrutarea şi
plasarea de specialişti, ingineri, personal tehnic calificat într-un mare număr de
industrii hi-tech).

Facilităţi de stocare sau depozitare în străinătate. Când este necesar sau

profitabil pentru un producător să menţină un stoc de produse pe pieţele străine,
trebuie înfiinţată o sucursală pentru stocare sau depozitare. Aceasta:
- poate fi parte a sucursalei de vânzări;
- creează un instrument de marketing puternic, cumpărătorul fiind mai bine
servit;
- permite exportatorului să deruleze un volum mai mare de tranzacţii decât în
absenţa facilităţilor de depozitare;
- poate să deservească mai multe pieţe externe; în astfel de situaţii, ea poate fi
localizată într-un port liber sau zonă liberă cum sunt Hong Kong, New York,
Rotterdam, Colon (Panama) ş.a. Amplasându-şi operaţiunile într-o zonă liberă,
este uşor pentru un producător să deservească mai multe pieţe deoarece nu este
supus normelor şi reglementărilor vamale ale ţării undese află zona liberă
respectivă.

Filiala pentru vânzări în străinătate.

Filiala ca tip de organizaţie, poate fi folosită pentru a îndeplini multe funcţii

diferite (activităţi de afaceri) pe pieţele străine. Când este organizată ca filială de
vânzări (sau când îndeplineşte funcţii de vânzare):
- toate comenzile străine sunt dirijate prin filiala care apoi vinde cumpărătorilor
străini, la preţuri normale de angro sau de detail;
- cumpără produsele ce urmează a fi vândute de la compania-mamă, la nivelul
costului sau unui anumit preţ. Aceasta creează problema preţurilor de transfer
intra-companie;
- operează în mare măsură, la fel ca filiala pentru vânzări cu baza în ţară;
- este similară, în ce priveşte modul de operare, sucursalei pentru vânzări în
străinătate. Diferenţa constă în:
- o mai largă autonomie a filialei datorată faptului că este o companie
de sine stătătoare, înmatriculată (şi domiciliată) în străinătate;
- filiala pentru vânzări în străinătate are în multe cazuri, o activitate
mai diversificată, fiind capabilă să îndeplinească mai multe funcţii
decât sucursala;

50
 - filiala pentru vânzări în străinătate este un tip flexibil de organizaţie,
iar în ce priveşte facilităţile fizice şi activităţile pe care le realizează,
acestea pot include orice, de la operaţii complete de vânzare până la
cele pur administrative sau de informare.

Raţiunile ce stau la baza înfiinţării de filiale pentru vânzări în străinătate ca şi

cele care stau la baza alegerii unei anumite ţări ca bază pentru o filială derivă din
două surse principale: taxe şi practici de afaceri.
 Unul din cele mai populare motive invocate de companiile care-şi
stabilesc filiale pentru vânzări în străinătate este posibilitatea de a obţine
avantaje fiscale din operare. Acest aspect s-a dovedit a fi important mai
ales în ţările cu nivele înalte de taxare a companiilor. În condiţiile unei
planificări riguroase, companiile pot să-şi stabilească filiale în ţările cu
fiscalitate redusă şi să obţină astfel un beneficiu dintr-o taxare mai
redusă a veniturilor obţinute în străinătate, atât timp cât profitul nu este
repatriat în ţara de origine (unde impozitele sunt mai mari). Desigur,
beneficiul este în funcţie de legislaţia fiscală din ţara unde-şi are sediul
compania-mamă.
 Există desigur, şi alte avantaje:
o Compania-mamă poate cere filialei să reţină o parte mai mare din
profit spre a o investi în continuare în străinătate, fie în ţara unde
au fost obţinute, fie în alte ţări, spre a beneficia de facilităţile
fiscale pe care ţările-gazdă adesea le oferă investitorilor. (Această
modalitate poate fi realmente utilă, de exemplu, în Uniunea
Europeană).
Impozitarea nu a fost totuşi unica motivaţie a înfiinţării filiale pentru vânzări în
străinătate, iar în unele cazuri, nu a fost nici măcar motivul principal. În selectarea
unei baze străine, companiile caută:
- un mediu bancar prielnic;
- condiţii bune de operare;
- o situaţie politică stabilă;
- legislaţie clară;
- apropiere de pieţe.
Alte caracteristici luate în considerare pentru înfiinţarea de filiale străine includ
aspecte precum:
- uşurinţa şi simplitatea înfiinţării firmelor;
- restricţiile privind proprietatea asupra întreprinderilor şi modul de funcţionare;
- disponibilitatea personalului şi funcţionarilor locali.

Comis-voiajori. Comis-voiajorii sunt de două tipuri:

 Un comis-voiajor de export este o persoană care locuieşte într-o ţară, adesea în
ţara celui care-l angajează, şi călătoreşte în străinătate pentru a-şi îndeplini
sarcinile de vânzare.

51
  Prin contrast, un comis-voiajor rezident este trimis de angajator într-o ţară
străină, stabilindu-şi acolo sediul. În esenţă, acesta din urmă acţionează
asemenea unei sucursale de vânzări în străinătate. Desigur, compania poate
stabili formal un sediu de sucursală, care i se repartizează comis-voiajorului.
Totuşi, sucursalele adesea angajează personal din ţările unde îşi desfăşoară
activitatea.

În luarea deciziei dacă să folosească sau nu un comis-voiajor pe o piaţă străină,

compania pleacă de la treaba pe care acesta trebuie s-o facă, mai precis, dacă sarcina
sa este de a prelua comenzi sau de a obţine comenzi. În primul caz, nu este de regulă
economică folosirea unui comis-voiajor. În al doilea caz, este recomandabilă
folosirea unei persoane competente şi bine instruite, pentru a convinge clienţii să
transmită comenzi. În ultimă instanţă, este o chestiune de costuri şi de volum al
afacerilor ce rezultă din această activitate.
Există trei funcţiuni de bază pe care orice personal angajat în vânzări pe pieţe
străine trebuie să le îndeplinească, cu toate că importanţa relativă a fiecăreia dintre
ele variază în funcţie de factori cum ar fi natura produsului ce trebuie vândut şi natura
pieţei.
 activitatea de vânzare propriu-zisă – comunicarea informaţiilor despre produs
clienţilor, şi obţinerea de comenzi.
 Stabilirea de relaţii cu clienţii. Forţele de vânzare trebuie să fie tot timpul
preocupate de menţinerea şi îmbunătăţirea poziţiei companiei faţă de clienţi şi
publicul general. Acolo unde relaţiile cu consumatorii sunt foarte importante,
s-ar putea ca angajarea unui comis-voiajor să nu fie cea mai bună soluţie pentru
exportul direct. Aceasta întrucât el nu va putea realiza contactul cu clienţii într-
o măsură suficientă.
 Strângerea şi comunicarea de informaţii. Comis-voiajorii sunt oamenii „din
prima linie” şi în această calitate, ei pot furniza informaţii asupra unor aspecte
cum ar fi:
 acţiunile competitorilor;
 modul cum gândesc clienţii;
 cum se comportă produsele;
 ce aşteptări există pentru viitorul unei pieţe străine;
 referitor la anumiţi clienţi.

Evident, nu toate companiile trebuie să uilizeze comis-voiajori. Deşi nu există

răspunsuri prefabricate privind când trebuie folosiţi aceşti reprezentanţi, există nişte
criterii generale ce pot fi evaluate, şi o serie de condiţii care în general, pot avantaja
sau dezavantaja firma care-i foloseşte. Acestea sunt:
- natura produsului; dacă este preponderent tehnică, astfel încât cumpărătorul
potenţial are nevoie de explicaţii detaliate sau chiar demonstraţii, un comis-
voiajor poate îndeplini bine aceste sarcini; multe companii angajează experţi
tehnici pe care-i folosesc în acest scop. Totuşi, dacă este necesară şi furnizarea

52
 de servicii de asistenţă tehnică, atunci comis-voiajorii nu mai sunt formula
ideală, fiind mai puţin eficienţi decât o organizaţie cu baza pe piaţa străină.
- Volomul vânzărilor potenţiale pe o piaţă externă. Întrucât voiajele sunt adesea
costisitoare, trebuie realizat un volum minim de vânzări pentru ca operarea
comis-voiajorului să fie profitabilă.
- Sezonalitatea activităţii comis-voiajorului. Dacă este vorba de o activitate
sezonieră, este recomandabilă folosirea comis-voiajorilor; astfel, în extrasezon,
firma va avea costuri fixe relativ mici.
- Tehnologia, mai ales sub forma Internetului, joacă un rol tot mai important în
vânzări, afectând rolul forţelor de vânzare, îndeosebi a comis-voiajorului. Este
cazul în special al marketingului B2B. Comerţul electronic, sau marketingul pe
Internet, are o prezenţă crescândă, şi este folosită pentru a completa munca
comis-voiajorilor sau pentru a-i înlocui pe aceştia din urmă. Folosirea
comerţului electronic pentru a înlocui un agent de vânzări poate fi o greşeală în
situaţiile în care interacţiunea persoană-la-persoană are o importanţă deosebită
pentru relaţia de afaceri, mai ales în cazul întreprinderilor mici şi mijlocii.

Evaluarea organizaţiilor dependente

Producătorii care şi-au stabilit organizaţii proprii au pornit de la o serie de

raţiuni între care:
 Un venit complet din vânzările la export. Pe măsură ce afacerea se dezvoltă,
profitul nu mai este împărţit cu intermediarii.
 Control total asupra metodelor de marketing şi de promovare a vânzărilor
folosite. În acest sens, firma nu are a se teme că alte linii de produse,
competitoare, vor fi promovate cu prioritate (de către intermediari).
 Conoaştere completă a pieţelor străine. Producătorul poate să determine pe
loc ce adaptări ale produsului sunt necesare pentru a răspunde nevoilor şi
dorinţelor clienţilor (nu aşteaptă informaţii de la intermediari).
 Canalele de export sunt permanente. Producătorul nu se teme de
eventualitatea ca un intermediar să renunţe la produsele sale în favoarea altor
produse competitoare.
 Beneficiile clientelei revin direct producătorului. Ele nu sunt culese de către o
organizaţie de marketing independentă. Acest aspect capătă o importanţă
deosebită atunci când firma pătrunde cu produse noi sau diferite pe pieţele
externe.
 Costurile unitare se reduc pe măsura sporirii vânzărilor. Costurile fixe sunt
împrăştiate pe un volum crescând de vânzări, ceea ce înseamnă că proporţia
lor din costurile totale scade.

Există şi unele dezavantaje potenţiale în folosirea organizaţiilor dependente.

Iată câteva:

53
 - Stabilirea pieţelor de export necesită cheltuieli iniţiale destul de mari iar
ulterior s-ar putea ca volumul redus al vânzărilor să nu le justifice. În aceste
cheltuieli se includ cele legate de asigurarea birourilor, dotarea lor, salariile
personalului, costurile manţinerii de stocuri necesare onorării comenzilor
externe, şi mai important, costul efortului de vânzare care s-ar putea să nu
aducă venituri suficente.
- Producătorul trebuie să-şi asume riscuri şi mai mari. Întotdeauna există riscul
ca produsul să nu fie acceptabil pe pieţele străine sau ca preferinţele
consumatorilor de acolo să se schimbe brusc. Mai important încă, producătorul
poate fi pus în situaţia de a-şi asuma riscuri financiare şi de credit.
- Marketingul internaţional de succes necesită uneori cunoştinţe pe care cei din
organizaţiile producătorului nu le posedă şi prin urmare, ele nu pot fi obţinute
decât cu costuri. Tehnicile de marketing pentru realizarea de vânzări de succes
în străinătate diferă adesea de cele folosite în vânzările interne iar tehnicile de
realizare a traficului de mărfuri pe parcurs internaţional precum şi cele de
management financiar sunt de asemenea sensibil diferite.
- Pentru a realiza un volum de vânzări satisfăcător, este necesar un consum
excesiv de timp, altfel el nu se va realiza. Organizaţiile independente dispun de
contactele, cunoştinţele şi experienţa necesară pentru a dezvolta un potenţial de
export.

În general, folosirea de organizaţii dependente este recomandabilă în

următoarele tipuri de situaţii:
 produsul este diferenţiat, specializat, sau există atracţie pentru marcă,
necesitând un efort de vânzare special;
 există un volum de vânzări la export mare şi constant; sau potenţialul de
vânzări la export este concentrat într-un număr relativ mic de pieţe, astfel
încât efortul de vânzare să nu fie disipat;
 potenţialul de vânzări este în creştere,
 costurile de export pot fi împrăştiate pe un volum crescând de vânzări
astfel încât costurile unitare descresc pe măsura sporirii vânzărilor.
Deşi aspectele de mai sus se referă preponderent la producători, există şi
exemple de organizaţii de marketing (în special firme cu amănuntul) care folosesc
organizaţii dependente pentru a susţine vânzările pe pieţe străine (de ex, Benetton din
Italia, IKEA din Suedia ş.a.).

Distribuitori şi agenţi cu baza în străinătate

Distribuitori, agenţi. Există şi o formă de export direct ce implică folosirea de

organizaţii independente de marketing: distribuitori şi agenţi. Această metodă de
export nu trebuie confundată cu exportul indirect care foloseşte tipuri similare de
organizaţii (în ce priveşte modalităţile de operare), localizate în ţara exportatorului. În

54
cazul exportului direct, organizaţia de marketing independentă (distribuitorul sau
agentul) este localizată în străinătate.
Termenii distribuitor şi agent sunt adesea folosiţi cu acelaşi înţeles. Nu este
corect pentru că între ei există deosebiri importante.
 În primul rând, un distribuitor este un comerciant şi în această calitate,
este un client al exportatorului. Un agent, pe de altă parte, este un
reprezentant (şi este adesea numit astfel) care acţionează în numele
exportatorului, nefiind prin urmare un client. Astfel, distribuitorul preia
în proprietate marfa de la exportator pe când agentul nu face acest lucru.
Pe scurt, distribuitorul importă efectiv marfa pe când agentul lasă
importul în seama cumpărătorului, ale cărui comenzi au fost transmise
principalului (exportatorul).
 O altă deosebire rezidă în metoda de compensare prin care fiecare dintre
ei este plătit. Agentul este de regulă remunerat printr-un comision din
valoarea tranzacţiei în timp ce venitul distribuitorului are la bază marja
ce rezultă din discountul acordat de exportator.
 O a treia diferenţă constă în faptul că distribuitorul menţine în mod
normal un stoc pe când agentul nu face acest lucru, exceptând poate
expoziţiile pe care le poate organiza.

S-a sugerat faptul că există cel puţin şase criterii importante de selecţie care
sunt relevante în selectarea distribuitorilor străini:
 nivelul de angajare în ce priveşte atât produsul cât şi piaţa;
 forţa financiară;
 abilităţile de marketing (inclusiv cunoştinţele de marketing);
 factori legaţi de produs cum ar fi linia de produse a distribuitorului,
compatibilitatea, complementaritatea şi calitatea ei;
 capacitatea de planificare;
 factori de facilitare, cum sunt relaţiile politice ale distribuitorului, stăpânirea
limbii etc.

Cercetări recente au relevat faptul că angajamentul şi puterea financiară sunt

cele două criterii de cea mai mare importanţă în selectarea distribuitorului străin.
Când distribuitorul sau agentul sunt selectaţi de către producătorul exportator:
- se va încheia un contract sau acord oficial între părţi;
- în majoritatea cazurilor, distribuitorul sau agentul este reprezentantul exclusiv
pentru vânzări al producătorului pe o anumită piaţă, şi deci unicul importator.
În această calitate, distribuitorul sau agentul primeşte drepturi unice în ce
priveşte vânzarea mărfurilor producătorului în zona convenită prin acord.

Există cazuri totuşi, când nu se acordă drept de vânzare exclusiv:

- vânzările către agenţiile guvernamentale străine sunt adesea rezervate
producătorului însuşi, care va utiliza una din celelalte forme de export direct

55
 ce presupune o organizaţie dependentă. În acest tip de situaţie, distribuitorul
sau agentul nu primeşte nici o compensare.
- O a doua modificare posibilă are loc atunci când un agent este numit
reprezentant general. În acest caz, producătorul poate să numească şi alţi
agenţi normali în zona de acţiune a reprezentantului general. Acesta din urmă
va primi un comision – mai mic decât în mod normal – pentru toate vânzările
realizate prin intermediul celorlalţi agenţi.

Funcţiile îndeplinite de distribuitori şi agenţi sunt în esenţă aceleaşi ca cele

realizate de agenţii de marketing de acelaşi tip cu baza în ţară. Totuşi, există nişte
diferenţe importante:
- în primul rând, întrucât aceste organizaţii localizate în străinătate primesc
drepturi exclusive, este normal să li se pretindă un efort în plus pentru
realizarea obiectivelor exportatorului. Toate beneficiile pentru acest efort
suplimentar le revin lor, nefiind obligate să le împartă cu alţi intermediari. În
general, un producător aşteaptă vânzări şi servicii conexe mai bune de la
organizaţiile din străinătate cărora le-a conferit drepturi exclusive decât de la
cele care trebuie să împartă piaţa. Activităţile desfăşurate şi caracteristicile de
operare ale distribuitorilor şi agenţilor din străinătate variază foarte mult şi
depind de elemente precum:
 natura produselor;
 caracteristicile pieţelor;
 tipul particular de organizaţie ales şi filozofia ei de afaceri;
 situaţia generală a operaţiilor producătorului;
 personalitatea agentului şi pe relaţiile lui personale. Deşi exportatorul
şi distribuitorul sau agentul său depind unul de celălalt, ei sunt de
asemenea separaţi prin proprietate, geografie, cultură, şi legi.

- O a doua diferenţă fundamentală se referă la service-ul pentru produsul de

bază. Dacă acesta reclamă service, distribuitorul va fi gata să ofere aceste
servicii prin facilităţile pe care le deţine, prin personalul instruit în acest sens,
precum şi prin menţinerea unui stoc de piese şi alte produse necesare.

Avantajele şi dezavantajele generale ale utilizării acestor organizaţii de

marketing nu diferă foarte mult faţă de cele asociate folosirii organizaţiilor similare
cu baza în ţară. Dacă un producător este angajat în exportul direct, o poate face cel
mai uşor şi mai ieftin prin utilizarea de distribuitori sau agenţi exclusivi. Din aceste
motive, producătorii mai noi în exportul direct aleg adesea această modalitate,
îndeosebi acolo unde se aşteaptă numai un volum moderat de vânzări pe o anumită
piaţă. Mulţi distribuitori sau agenţi au atâta succes încât ies din canalul de marketing
al exportatorului. După ce vânzările pe o piaţă străină depăşesc un anumit nivel,
producătorul poate găsi mai eficientă şi mai profitabilă înfiinţarera unei sucursale de
vânzări sau chiar a unei filiale. Totuşi, chiar dacă se obţine un volum mare de

56
vânzări, sunt adesea motive întemeiate pentru a nu-i elimina pe distribuitori sau
agenţi din canalul de marketing. Profunda cunoaştere de către acesta a pieţei şi
dealerilor precum şi accesul la diferite surse sunt atu-uri pe care organizaţiile
dependente ale producătorului s-ar putea să nu le posede. În plus, distribuitorii sau
agenţii pot avea o influenţă politică de care poate beneficia exportatorul. Acest lucru
poate fi deosebit de util pe o piaţă cum este de pildă, cea a Chinei.
Pe de altă parte, un producător s-ar putea să nu dorească să utilizeze o
organizaţie de marketing independentă ca distribuitor exclusiv pe o anumită piaţă, din
multe şi variate motive cum ar fi:
 dorinţa de a deţine un control total asupra canalului de marketing inter-
ţări;
 imposibilitzatea de a găsi o firmă dispusă să-şi asume toate funcţiile unui
distribuitor exclusiv;
 uneori distribuitorii sau agenţii au exclusivitate şi pentru alte game de
produse, ale altor producători, iar în aceste condiţii exportatorului îi va fi
mai dificil să intre pe piaţă cu un produs nou. Succesul intrării va
depinde în mare măsură de competitivitatea produsului în raport cu cele
aflate deja pe piaţă. În astfel de situaţii, este mai bine ca exportatorul să
înfiinţeze o filială, fie în proprietate integrală, fie în asociere cu firme
locale.

Franchising-ul. O formă mai strânsă de relaţie între un producător şi

reprezentanţii săi din străinătate decât cea obţinută prin reprezentare exclusivă este
franchisingul, adică acordarea dreptului de franciză. Particularitatea francizei constă
în faptul că producătorul (franchisor) acordă francizatului (franchisee) dreptul de:
 a efectua unele procese de producţie prin care produsul este pregătit pentru
piaţă;
 a folosi marca şi denumirile comerciale ale producătorului pentru o perioadă
determinată sau nedeterminată.
Franciza este un aranjament pe termen lung şi implică existenţa unei protejări
efective a profitului şi drepturilor de proprietate ale cedentului. Francizatul acţionează
pe un teritoriu limitat dar exclusiv. Cel mai ilustrativ exemplu al acestui tip de afacere
îl ofera industria băuturilor nealcoolice, în care acţionează firme mari precum Coca-
Cola, Pepsi Co. ş.a.

Relaţiile cu distribuitorii şi agenţii cu baza în străinătate

Importanţa selectării cu grijă a distribuitorilor şi agenţilor cu baza în străinătate

nu poate fi niciodată considerată exagerată. Nu sunt implicate numai consideraţiile
obişnuite de afaceri, ci există şi probleme juridice, mai cu seamă cele privind
condiţiile de compensare şi terminare a raporturilor. De aceea, este esenţial să fie
încheiat un contract care să acopere toate aspectele relevante ale relaţiei, cu stipularea

57
exactă a drepturilor şi obligaţiilor părţilor. Totuşi, existenţa unui contract nu
constituie prin sine o garanţie că totul va merge bine şi că nu vor apărea probleme.

Exemplu
Un caz relevant este cel al unei firme specializate în produse de brutărie care a acordat prin
contract unui distribuitor exclusivitatea vânzării întregii sale game de produse pe piaţa unei ţări în
curs de dezvoltare. Întrucât distribuitorul fusese interesat doar în unele din produse, a găsit
contractul ca nefiind pe placul lui. Relaţia a degenerat rapid până la punctul în care nu a mai existat
comunicare între cei doi, ceea ce a determinat un declin serios al vânzărilor. Produsele se stricau
înainte ca producătorul să-şi dea seama de situaţie.

Pentru majoritatea exportatorilor, cele trei aspecte mai importante ale

contractelor cu reprezentanţii străini sunt:
- drepturi unice sau exclusive;
- linii competitive;
- terminarea acordului.
În ce priveşte drepturile exclusive de distribuţie şi liniile competitive, pot
exista probleme de legalitate în unele ţări. În Uniunea Europeană, reglementările
antitrust interzic în general aranjamentele exclusive care restricţionează vânzările
între ţările membre. În mod similar, în unele ţări, este considerată o practică ilegală ca
un producător să pretindă distribuitorilor sau agenţilor să nu comercializeze şi alte
produse, ca o condiţie pentru a le acorda drept de distribuţie.
Exportatorul trebuie să se asigure că cunoaşte legile naţionale şi supranaţionale
ce guvernează raporturile sale cu distribuitorii şi agenţii străini. Probleme legale
derivă şi din anularea contractelor de reprezentare ce poate duce la terminarea
raporturilor juridice dintre producător şi distribuitorii şi agenţii străini. Terminarea
este reglementată diferit în legile naţionale iar regelementările se pot schimba cu
timpul. Unele au fost extrem de protecţioniste şi chiar primitive.

Exemple
În Honduras, de exemplu, despăgubirea poate ajunge până la de cinci ori profitul brut anual,
plus valoarea investiţiilor agentului, plus alte plăţi. În Danemarca, se obişnuieşte ca agentul să
primească comisionul pe un an. Legea cea mai protecţionistă din Europa o întâlnim în Franţa:
numai pentru pierderea de către agent a dreptului de a-l reprezenta pe exportator, primul are dreptul
la plata comisionului pe un an de zile. Agentul nu trebuie să demonstreze că a adus clienţi
principalului. Legile naţionale din ţările UE vor fi probabil armonizate în viitor, pe măsură ce piaţa
unică va fi tot mai adânc implementată.

58
3. Exportul pe piaţa gri

Un tip de conflict ce poate să apară în export este generat de exporturile pe

piaţa gri. Cunoscute şi sub numele de importuri paralele, canalele de piaţă gri sunt
cele care funcţionează pe o anumită piaţă străină fără să fi fost autorizate de
exportator. Putem defini piaţa gri ca fiind constituită de importurile legale de bunuri
autentice pe o piaţă, de către intermediari neautorizaţi de către producător.
Pe piaţa gri:
- comercianţii neautorizaţi (distribuitori, angrosişti, detailişti etc.) obţin bunul
unui producător din alte surse (de la alte companii din altă ţară);
- dealerii şi distribuitorii legitimi, angajaţi de exportator sunt concuraţi de alte
firme, care vând produsul la preţuri mai mici;
- constituie obiect de preocupare în multe ţări; îngrijorarea este legată mai ales
de traficarea produselor de consum hi-tech deoarece în felul acesta se evită
plata taxelor vamale.
După mulţi specialişti, tocmai condiţiile care susţin marketingul global sunt
cele care favorizează şi dezvoltarea pieţei gri. Pe măsură ce produsele vândute peste
frontierele naţionale sub aceeaşi marcă devin tot mai asemănătoare, oportunităţile de
arbitraj pe piaţa gri se înmulţesc. O problemă-cheie pentru exportatorul de produse de
marcă este în ce măsură piaţa gri face să nu mai merite elaborarea unei strategii de
marketing.

Exemple
Firma „Sa Sa”, un vânzător de cosmetice ieftine din Hong Kong şi cel mai mare detailist de pe acea
piaţă, îşi procura în anii 1990, 10% din marfă (parfumuri şi produse pentru îngrijirea pielii şi
părului) de la diferiţi comercianţi din străinătate iar 90% de la distribuitori autorizaţi din Hong
Kong.

Un alt exemplu de import paralel în Hong Kong este piaţa automobilelor de lux, inclusiv BMW,
Mercedes-Benz, Lexus şi Jaguar. O parte din automobilele destinate Indoneziei şi Thailandei au
pătruns pe piaţa din Hong Kong unde au fost vândute la preţuri cu până la 40% mai mici decât cele
oferite de dealerii autorizaţi. Desigur, recesiunea din perioada respectivă a stimulat astfel de practici
întrucât cererea pentru automobile de lux la preţuri scăzute era considerabilă. La începutul anilor
1970, dealerii autorizaţi de pe piaţa germană ai lui Minolta Camera Company au fost concuraţi de
alţi dealeri care obţinuseră produase Minolta prin canale de piaţă gri din Hong Kong.

Importurile paralele sunt reglementate în legislaţiile diferitelor ţări.

 În Asia. Legile din Hong Kong (şi din alte ţări) permit distribuitorilor
autorizaţi să-i acţioneze în justiţie şi să pretindă daune de la cei care
practică importuri paralele.
 În Uniunea Europeană. Curtea Europeană de Justiţie, cu sprijinul
Comisiei europene şi a multor guverne din UE a reuşit să interzică
importurile paralele în UE. Astfel, firmele comerciale, să spunem, din
Marea Britanie pot să importe liber jeans marca „Levi” din Grecia dar

59
 nu şi din Statele Unite. Evident, consumatorii sunt în câştig dar nu şi
dealerii autorizaţi.
 Noua Zeelandă. A a introdus o lege prin care a legalizat importul paralel.
Dealerii autorizaţi pe plan local pentru bunuri produse în altă parte nu
vor mai deţine monopolul. Şi alte firme vor putea importa bunurile
respective, putând să reducă preţurile, de la automobile la confecţii şi
compact-discuri. Legea conţine şi o serie de măsuri împotriva piratării
unor produse precum software, casete video şi CD-uri.

În general, produsele care sunt cel mai puternic atrase spre pieţele gri sunt:
- cele cu preţuri mari;
- cele care beneficiază de mărci sau denumiri comerciale; reputaţia mărcii este
un element-cheie în mixul de marketing iar distribuţia se face prin intermediul
ditribuitorilor şi detailiştilor exclusivi, selectaţi cu grijă;
- cele care au producţia concentrată într-o singură ţară.

Există şi reversul medaliei. Adesea preţurile mai mici la produsele de marcă se

lovesc de snobismul consumatorilor de astfel de bunuri. De exemplu, produsele
Calvin Klein costă mai puţin în SUA decât în Marea Britanie, dar ele totuşi se vând la
preţuri mari.
Importatorii paraleli pot afecta activitatea de marketing a producătorilor cel
puţin în patru moduri:
 Imaginea mărcii poate fi afectată sau chiar distrusă.
 Pot genera tensiuni în relaţiile dintre producător şi organizaţiile canalului de
marketing.
 Producătorul poate fi supus unor obligaţii neaşteptate, dacă produsele sale nu
satisfac cerinţele consumatorilor privind siguranţa în utilizare, pe pieţele pe
care se practică importuri paralele.
 Strategia globală a producătorului poate fi subminată.

Cei afectaţi de practicile pieţei gri pot reacţiona prin următoarele măsuri:
- participare, adică dealerii angajaţi de producător să cumpere efectiv marfă de pe
piaţa gri;
- reduceri de preţ;
- interferenţa cu sursele de aprovizionare; producătorul sau dealerul descoperă sursa
de aprovizionare şi cumpără de acolo, eliminând o sursă de aprovizionare
potenţială a pieţei gri;
- achiziţionare; dealerul înghite piaţa gri.

Dintre potenţialele abordări proactive menţionăm:

 oferirea de beneficii sau elemente unice, pe care piaţa gri nu le poate oferi;
 o politică de preţ strategică pentru a încuraja sau descuraja activitatea pe piaţa gri;
 dezvoltarea, susţinerea dealerilor;

60
 folosirea instrumentelor legale;
 întărirea imaginii pe termen lung pentru a-i lega pe clienţi de dealerii autorizaţi.
Evident, cea mai bună soluţie este întotdeauna prevenirea unui fenomen, ceea
ce presupune acţiuni proactive puternice. Unii autori ataşează o importanţă mai mică
pieţei gri, susţinând că un control mai riguros asupra deciziilor de marketing
internaţional poate reduce piaţa gri la un nivel suportabil. O măsură-cheie este un
management mai bun al politicilor de marketing internaţional. Calea cea mai bună
este reducerea preţurilor.

61
 II. Modalităţi de intrare în afara exportului

Producătorii şi-au extins gama operaţiilor în marketingul internaţional cu

activităţi de producţie pe pieţele externe. Astfel de operaţii constituie mişcări fie
ofensive, fie defensive şi pot avea ca scop fie intrarea pe o piaţă, fie aprovizionarea
pieţei respective. Când expansiunea are caracter defensiv, ea este în general
întreprinsă pentru a proteja o piaţă profitabilă sau pentru a menţine un cap de pod pe
piaţă potenţial profitabilă. În acest caz, acţiunea producătorului nu constituie alegerea
lui, ci este un răspuns la presiuni venite din diferite surse – un guvern străin,
competiţia, sau cumpărători cu orientare naţionalistă.
Taxele vamale şi alte bariere la import (inclusiv interdicţiile la import),
restricţiile valutare, şi atitudinile naţionaliste pot fi la un nivel atât de înalt încât
producătorul să fie nevoit ca, dacă doreşte să se menţină pe piaţa respectivă, să
producă o parte sau toată cantitatea de marfă pe plan local. Aceasta presupune
desigur fie o investiţie de capital, fie transferul unui activ (de exemplu, know-how).
Aceasta a fost reacţia tipică a multor firme din afara uniunilor vamale (ca UE sau
NAFTA) după constituirea organizaţiilor respective. În mod tradiţional,
caracteristicile care făceau ca o piaţă să fie atractivă pentru investitorii străini (pentru
investiţii directe) au fost:
 un regim politic favorabil ISD;
 mărimea pieţei;
 resursele naturale;
 perspectivele de creştere ale pieţei;
 condiţiile de pe piaţa muncii.
Aceste caracteristici erau mai mult sau mai puţin luate în considerare în funcţie
de obiectivul investiţiei: penetrarea pieţei sau crearea unei baze de aprovizionare a
acesteia. Multe din aceste condiţii sunt astăzi presupuse ca incluse iar investitorii
caută locuri pentru a investi care oferă avantaje specifice (active create) incluzând:
- infrastructură de comunicaţii;
- reţele de marketing;
- active intangibile ca atitudinea faţă de crearea de valoare şi de cultura de afaceri,
capacitatea de inovare, stocul de informaţii privind mărcile comerciale, şi
clientela.

62
 Activele create au căpătat importanţă crucială pentru competitivitatea unei
firme şi pot face ca o ţară cu mai puţine avantaje tradiţionale să devină un loc atractiv
pentru amplasarea de ISD. Aceste avantaje sunt căutate mai ales de companii ce
acţionează în industria servciilor şi în distribuţie (de ex., comerţul cu amănuntul) dar
şi de către producători.
Competiţia îşi exercită influenţa de aşa manieră încât producătorii care exportă
pe o anumită piaţă uneori nu mai pot rezista prin manevrarea preţului. În unele cazuri,
exporturile unui producător sunt scoase de pe piaţă datorită efectului taxelor vamale
de import. Deşi taxele pot fi uneori semnificative, nu sunt întotdeauna unica cauză a
diferenţelor de preţ. Un producător poate să piardă în competiţia cu producătorii
autohtoni şi/sau străini pe o piaţă străină dată datorită costurilor de producţie mai
favorabile de care se bucură aceştia din urmă. În consecinţă, un producător adesea
constată că nu poate rămâne competitiv pe o piaţă străină decât dacă implantează
acolo o bază de producţie sau dacă iniţiază o alianţă strategică cu alte companii
pentru a beneficia de costurile mai mici de pe piaţa respectivă.
În sfârşit, o influenţă exercită şi cumpărătorii deoarece adesea tind să cumpere
produsele firmelor pe care ei le consideră naţionale. În unele ţări, firmele străine
trebuie să investească direct sau să formeze alianţe strategice pentru a fi considerate
naţionale.
Ca instrument ofensiv, expansiunea în operaţii de producţie în străinătate are la
bază în mare măsură aceleaşi raţiuni pe care le-am menţionat mai sus. Diferenţa,
desigur, este atitudinea managementului şi faptul că o asemenea expansiune
constituie o opţiune şi se desfăşoară în baza unui plan. Un producător care trece la
ofensivă recunoaşte că poate să meargă în anumite ţări străine şi poate să-i învingă pe
competitori pe propriul lor teren, graţie:
- experienţei sale;
- know-how-ului superior;
- metodelor mai eficiente;
- capacităţii şi abilităţilor sale în materie de marketing.
În plus, dacă o piaţă pare a avea un bun potenţial, acest fapt în sine poate fi
suficient pentru implantarea unei unităţi productive. Un producător poate să se
gândească că dacă nu face acest pas, o altă firmă îl va face probabil în locul său. Şi
există întotdeauna beneficii care revin primului venit; unele dintre ele nu sunt efectiv
pierdute dacă apare o altă firmă la orizont. Iată câteva din aceste avantaje:
 Se poate ajunge la client uşor, înainte ca acesta să fie bombardat de o sumedenie
de mesaje conflictuale.
 Numele mărcii poate fi implantat ferm în mintea clienţilor, înainte ca alte mărci să
apară pe piaţă. În caz extrem, marca primului venit poate deveni generică, aşa cum
Honda este numele folosit pentru motociclete în Indonezia la mijlocul anilor ’90.
Pe termen lung, aceasta are şi avantaje şi dezavantaje.
 Distribuitorii şi detailiştii sunt mai dispuşi să tranzacţioneze produsele atunci când
nu au alternative. Prin urmare, ei vor fi indisponibili pentru cei care intră mai
târziu pe piaţă.

63
 Se pot ridica bariere în faţa celor care intră mai târziu, prin stabilirea de standarde
tehnice, care pot fi ulterior chiar oficializate.
Evident, a fi primul nu garantează a fi pentru totdeauna lider de piaţă. Pentru
aeasta este necesară adaptarea continuă la schimbările ce intervin în preferinţele
consumatorilor şi în politicile competitorilor.

1. Modalităţi de intrare alternative

În prima parte, am definit modalitatea de intrare pe o piaţă internaţională ca

fiind un aranjament instituţional necesar pentru ca produsele, tehnologia, şi capitalul
financiar şi uman ale unei firme să poată intra pe o piaţă străină. Am arătat că prima
decizie este alegerea locului unde va fi amplasată producţia. Alternativa majoră este
amplasarea bazei productive pe piaţa externă. Se cunosc trei forme principale prin
care un producător se poate angaja în producţia pe o piaţă externă:
 înfiinţarea unei fabrici;
 înfiinţarea unei unităţi de asamblare;
 formarea unei alianţe strategice cu alţi competitori.

Deşi toate formele de intrare pe piaţele străine în afara exportului implică un

anumit tip de investiţie de către compania care intră, investiţia de capital este
întotdeauna necesară în cazul primelor două variante de mai sus. Nu este întotdeauna
necesară în cazul celei de-a treia.
Decizia privind penetrarea printr-o altă metodă decât exportul presupune deci
alegerea între:
- varianta cu participare de capital; modalităţile cu participare de capital includ
filiale în proprietate integrală (achiziţii, investiţii greenfield etc.) şi joint ventures
(majoritate, 50%, minoritate);
- varianta fără participare de capital; modalităţile fără participare de capital includ:
contracte de export şi contracte de management.

Crearea de facilităţi de producţie (producţia în străinătate)

Rar se întâmplă ca o companie să înfiinţeze unităţi productive înainte de a fi

efectuat alte operaţiuni în străinătate. Cel mai adesea, producătorii nu implantează
fabrici pe pieţe străine înainte de fi exportat marfă pe pieţele respective, cu excepţia
cazului în care fabrica are ca scop alimentarea unor pieţe. Există totuşi şi excepţii; de
pildă, situaţia în care producătorul este nou în zonă iar reglementările guvernamentale
sunt de aşa natură încât cel mai profitabil mijloc de a pătrunde pe piaţă este producţia
pe plan local. Alternativ, s-ar putea ca producătorul să considere că este mai bine să
formeze o alianţă strategică printr-un contract de licenţiere sau un joint venture. În

64
astfel de cazuri, este de dorit ca o anumită piaţă să ofere un mare potenţial de vânzări
sau să fie astfel situată încât să poată servi ca bază pentru deservirea unor pieţe din
vecinătate. De exemplu, producătorii de automobile din Japonia, UE şi SUA
utilizează facilităţi de producţie în Mexic ca platformă pentru exportul unora dintre
cele mai recente modele. De exemplu, modelul PT Cruiser al lui Deimler-Chrysler se
fabrică numai la Toluca; General Motors asamblează utilitarele sport Aztek numai în
Remos Arzipe; modelul Sentra al lui Nissan este localizat în Aguacalientes; iar VW
produce modelul New Beetle numai în Puebla. Un aspect care face ca Mexicul să fie
un loc foarte atractiv pentru amplasarea unei baze de export este apartenenţa sa la
zona liberă NAFTA precum şi faptul că a semnat acorduri de liber schimb cu 23 de
naţiuni în deceniul trecut. Mexicul a fost mult timp folosit de către producătorii de
automobile din SUA ca bază de producţie pentru piaţa nord-americană.
Trebuie ţinut cont de faptul că o fabrică în străinătate presupune o investiţie de
capital, uneori destul de serioasă. Pe lângă riscul afacrii în sine, există şi alte
probleme (legate de personal etc.). De exemplu, pot exista legi locale potrivnice sau
pot exista dificultăţi în repatrierea profitului şi a capitalului. Totuşi, aceste probleme
pot părea minore dacă le comparăm cu avantajele importante pe care le aduce
producţia în străinătate dintre care mai importante sunt:
- oferă controlul politicii de vânzări şi un grad de flexibilitate ce nu ar fi posibil în
condiţiile licenţierii;
- oferă controlul pieţei prin produs, inclusiv terţe ţări;
- poate capta avantajele din partea guvernelor ţărilor-gazdă (stimulente, facilităţi
etc.)
- facilitează protejarea mărcii şi altor active intangibile;
- creează o imagine mai bună a mărcii în ţara-gazdă;
- creează un interes permanent pentru pieţele străine;
- este mai uşoară folosirea de piese şi componente într-un program de producţie
integrat la scară globală;
- asigură controlul politicilor de dividende, a celei de finanţare, politicii costurilor, a
programelor de dezvoltare, politicilor în domeniul producţiei şi controlului
calităţii;
- facilitează finanţarea pe plan local;
- oferă flexibilitate în acordurile valutare etc.

O dată adoptată decizia de a produce în străinătate, managementul unei

companii trebuie să răspundă la trei întrebări principale.
- prima se referă la locul unde să fie amplasată fabrica.
- a doua este chestiunea gradului de proprietate, adică dacă fabrica va fi deţinută în
întregime sau parţial (în asociere).
- în sfârşit, o companie trebuie să decidă care este cel mai bun mod de a implementa
decizia: să înceapă de la zero sau să achiziţioneze o fabrică existentă pe piaţa-
ţintă?

65
 Aceste trei chestiuni sunt intercorelate astfel că răspunsul la una dintre ele va
determina răspunsul la celelalte. Cele trei chestiuni nu se pun întotdeauna în ordinea
de mai sus. Ele pot avea importanţă diferită în funcţie de specificul afacerii.

Localizarea. Selectarea unei ţări sau alteia necesită analizarea atentă a unui
mare număr de factori. Aceşti factori pot fi clasificaţi în mai multe categorii, după
cum urmează.
 Climatul pentru capitalul străin
o consideraţii politice;
o dinamismul economic şi industrial al populaţiei;
o mărimea pieţei şi potenţialul de creştere;
o condiţii geografice şi de climă;
o consideraţii financiare; impozitare.

 Consideraţii privind producţia

o costul şi disponibilitatea personalului şi forţei de
muncă – calificată şi necalificată;
o costul şi disponibilitatea personalului pentru sarcini
manageriale;
o facilităţi;
o costul şi disponibilitatea apei, energiei, transportului,
terenurilor ş.a.m.d.
o costul şi disponibilitatea materiilor prime,
echipamentelor de capital ş.a.m.d.
 Condiţii speciale în ce priveşte situaţia industriei, în special a ramurii în care
operează investitorul; situaţia concurenţei.
Aceste categorii sunt generale. Investitorul are însă nevoie de un ghid care să-i
permită efectuarea unei analize mai detaliate a potenţialului pe care-l oferă o anumită
ţară.
Este evident că aprecierea unei pieţe costă bani şi timp. Este totuşi preferabil să
se facă o cheltuială mică înainte, pentru a realiza un studiu complet, decât să se rişte
amplasarea unei investiţii într-un loc neportivit.
O atenţie deosebită trebuie acordată riscului politic. Acesta poate fi definit ca
fiind aplicarea de către guvernul ţării-gazdă a unor politici care constrâng
operaţiunile de afaceri ale unei investiţii străine date. Riscul politic este
multidimensional şi include următoarele:
 Riscul de transfer. Riscul ce decurge din politicile guvernamentale care
restricţionează transferul capitalului, profitului, produselor, tehnologiei şi
persoanelor înspre sau dinspre ţara-gazdă.

66
  Riscul operaţional. Riscul datorat politicilor, reglementărilor şi procedurilor
administrative ale guvernului ţării-gazdă, de natură a constrânge direct
managementul şi realizarea operaţiilor locale în producţie, marketing, finanţe,
şi alte funcţiuni comerciale.
 Riscul de control al proprietăţii. Risc generat de politicile sau acţiunile
guvenului ţării-gazdă care inhibă proprietatea şi/sau controlul operaţiunilor pe
plan local ale unei companii internaţionale.
 Riscul de instabilitate generală. Risc care este legat de viabilitatea sistemului
politic al ţării-gazdă.

Riscurile de mai sus pot fi:

- macroriscuri, dacă afectează în aceeaşi măsură toate companiile străine;
- microriscuri, dacă sunt afectate industrii, companii sau proiecte specifice.
Pentru a controla riscul politic, investitorii încearcă de regulă să obţină
răspunsuri la următoarele întrebări:
- Care sunt şansele ca în ţara considerată, să existe instabilitate politică pe
perioada relevantă a investiţiei?
- Cât este de probabil ca guvernul actual să rămână la putere?
- Cât de puternic este angajamentul luat de actualul guvern în ce priveşte
atitudinea faţă de investitorii străini?
- Dacă la putere ajunge an nou guvern, ce şanse sunt ca el să continue linia
politică a actualului guvern şi să menţină actualele acorduri şi reglementări
privind investiţiile străine?
- Dacă politica guvernului se va schimba, cum va afecta aceasta regimul
investiţiilor străine?
Pentru a evalua corect riscul politic, investitorii au nevoie de informaţii actuale
şi de un cadru de analiză. Un tip de abordare este prezentat în figura 10.

Proprietatea. Problema privind gradul de proprietate dorit se reduce la a

decide dacă fabrica din străinătate va fi deţinută în proprietate integrală sau parţială.
În a doua situaţie, trebuie să se decidă pentru ce variantă de asociere să se opteze:
- joint venture (asociere la capital cu o firmă locală sau cu statul);
- achiziţie;
- oferirea de acţiuni cetăţenilor din ţara-gazdă.
Nu există răspunsuri gata de dat la chestiunea gradului de proprietate. Depinde
în mare măsură de factori precum:
- atitudinea conducerii;
- resursele disponibile;
- natura pieţei;
- disponibilitatea şi capacitatea partenerilor potenţiali;
- politicile guvernului ţării-gazdă ş.a.
Unele companii insistă pentru proprietate de 100%, formulă care are avantajele
ei, în special în ce priveşte controlul asupra operaţiunilor. Totuşi, dacă se optează

67
pentru achiziţionarea unei întreperinderi locale, atunci proprietatea de 100% este
adesea imposibil de realizat. Dacă compania este în căutare de resurse naturale,
atunci cea mai bună formulă poate fi o asociere cu un partener local. Uneori,
guvernele impun participarea firmelor locale la investiţie (de ex. China). Alteori,
politica guvernului se schimbă după ce investiţia a fost făcută. În India de exemplu, la
sfîrşitul anilor 1970, guvernul a cerut firmelor IBM şi Coca Cola să transfere 60% din
acţiunile filialelor lor indiene unor firme locale. Cele două companii au refuzat şi au
fost nevoite să plece de pe piaţă. Ulterior, pe măsură ce politica guvernului indian a
devenit mai laxă, multe companii care plecaseră în anii ’70 s-au întors, inclusiv cele
două. În 1993, Coca Cola a stabilit o alianţă strategică cu principalul furnizor indian
de băututi nealcoolice, Parle exports Ltd.
Există cazuri când afacerea poate fi compromisă chiar dacă este în proprietate
integrală. Un producător american de furaje pentru pui a deschis o fabrică în Spania,
în condiţii de proprietate 100%. După ce a demarat producţia a constatat că nu are
piaţă deoarece fermierii spanioli l-au boicotat (nu agreeau firmele străine). Pentru a se
apăra, firma a achiziţionat nişte ferme de pui locale dar a constatat că nici vânzarea
de pui nu mergea. Dacă ar fi analizat mai atent mediul de afaceri local, ar fi intrat pe
piaţă printr-o asociere cu o firmă locală.

Operaţiuni de asamblare

Un producător care doreşte să culeagă beneficiile producţiei în străinătate dar

totuşi nu vrea să meargă atât de departe are o opţiune intermediară: să înfiinţeze
facilităţi de asamblare în străinătate, pe pieţe selectate. Într-un anume sens deci,
asamblarea reprezintă o combinaţie între export şi producţia în străinătate. Adesea,
este dificil să facem o distincţie netă între asamblare şi producţie integrală, îndeosebi
în industrii percum cea a automobilelor şi computerelor personale.
În sensul cel mai pur, când se angajează în operaţiuni de asamblare pe pieţele
externe, o firmă producătoare exportă majoritatea produselor în formă de CKD
(complete knocked-down) sau SKD (semicomplete knocked-down), adică de piese
separate, kit-ul fiind la un preţ relativ mic. Piesele sunt apoi montate la locul de
producţie din străinătate.
Când un produs este exportat în acest mod în cantităţi mari, se pot realiza
economii potenţiale de costuri (relativ la costul în condiţiile exportării produsului
asamblat). Taxele de trafic şi chiar cele guvernamentale sunt adesea mai mici pentru
acest tip de export; de asemenea, în multe ţări, taxele vamale de import sunt mai
scăzute la piese şi subansamble decât la produsul finit. Deşi producţia organizată
acasă poate genera economii de costuri prin automatizare sau venituri de scară,
asamblarea în străinătate poate genera economii la costurile muncii dacă nivelul
salariilor este mai scăzut decât în ţara de origine (dacă operaţiunile de asamblare sunt
intensive în factorul muncă). Pe de altă parte, externalizarea doar a asamblării
permite firmei producătoare să păstreze acasă celelalte operaţiuni productive,
incluzând tehnologia şi valoarea adăugată, ele putând fi mai bine controlate.

68
 Desigur nu toate avantajele de mai sus se vor converti în sporuri de profit.
Costurile asociate organizării asamblării în străinătate s-ar putea să anuleze unele,
toate sau chiar mai mult decât economiile la costuri menţionate mai sus. În plus,
asamblarea în străinătate necesită investiţii de capital, deşi mult mai mici decât în
cazul unei fabrici pentru producţie integrală. Din variate motive, unele piese şi
subansamble vor trebui procurate fie din ţara unde are loc asamblarea, fie din alte
ţări.
Există însă o anumită doză de flexibilitate ataşată asamblării în străinătate care
în ultimă instanţă se va traduce prin economii la costuri. Prin asamblarea produsului
în străinătate, producătorul va putea să procure parte din piesele şi componentele
necesare de la producători locali, la un preţ mai mic. De fapt, el s-ar putea chiar să fie
forţat să facă acest lucru dacă sunt necesare anumite modificări ale produsului (spre a
răspunde cererii locale), ceea ce înseamnă că unele piese şi componente-cheie nici nu
se mai găsesc în ţara de origine. Ele vor fi procurate din alte surse, apropiate de locul
de asamblare. Din punctul de vedere al costului, este deci mai bine ca producătorul să
exporte produsul în CKD sau SKD şi să-l asambleze în străinătate, folosind piese
furnizate de producători locali decât să încerce să exporte un produs complet, fie
importând piesele, fie producându-le chiar el. De exemplu, un producător din UE care
exportă electrocasnice pe o piaţă unde tensiunea este 110V (de ex. SUA) va contracta
mare parte din piese cu furnizorii locali, realizând însemnate economii de costuri.
Asamblarea în străinătate poate deveni, în anumite condiţi, un instrument de
marketing util. Depinde de modul cum este privită facilitatea de asamblare de către
clienţii şi cumpărătorii locali, adică dacă este percepută ca o fabrică naţională sau una
străină. Acest aspect este foarte important mai cu seamă în acele ţări în care se
manifestă un naţionalism fervent, populaţia preferând să cumpere de le furnizori
naţionali.
Decizia privind amplasarea unei uzine de asamblare în străinătate este de
regulă influenţată de atitudinea şi politica guvernelor ţărilor-ţintă. Asamblarea poate
să satisfacă guvernul atâta vreme cât ea creează locuri de muncă sau dacă o parte din
valoarea produsului finit este de origine locală. Aceasta poate fi un semn favorabil
pentru înfiinţarea unei unităţi de producţie integrală. Unele companii au marşat în
această direcţie. Uneori, guvernele locale au interese mai complexe privind atragerea
unor astfel de investiţii. De pildă, guvernul român a fost favorabil investiţiei grupului
Renault, care s-a angajat în producţie integrală la uzina de la Piteşti; în schimb, a
respins ofertele altor mari producători de automobile (de ex. Peugeot) de a înfiinţa în
România uzine de asamblare.
O altă dimensiune a guvernului ce poate influenţa decizia de înfiinţare a unei
facilităţi de asamblare pe o piaţă este codul fiscal şi birocraţia fiscală ataşată acestuia
de pe piaţa respectivă. De exemplu, luând în considerare riscurile derivând din codul
fiscal precum şi alte riscuri ce rezultă din situaţia economică a Rusiei, firma
taiwaneză Acer Computers şi-a stabilit în anii ’90 centrul de asamblare în Finlanda,
dar avâd ca obiectiv deservirea pieţei ruseşti. Pe lângă alte avantaje, producătorul a
putut beneficia şi de o facilitate a UE care permite firmelor ce fac comerţ cu Rusia să

69
importe bunuri din afara Uniunii şi apoi să le reexporte, cu minimum de formalităţi.
Acer a menţinut un birou în Rusia. Produsele urmau să fie vândute de la fabrica din
Finlanda, ex works, distribuitorilor ruşi. Aceştia din urmă trebuiau să facă
demersurile necesare pentru importuri în Rusia. Un beneficiu suplimentar pentru
Acer a fost şi acela că ruşii au preferat un produs asamblat în Finlanda, mai mult
decât dacă asamblarea s-ar fi făcut în Rusia.
Fie că are loc din iniţiativă proprie, fie că se face sub presiunea forţelor pieţei,
asamblarea în străinătate poate să reprezinte o etapă în procesul evolutiv al
producătorului, de la o firmă orientată spre piaţa internă la una ce acţionează pe piaţa
internaţională.
Centrele de asamblare în străinătate pot fi parte integrantă dintr-o organizaţie
de marketing extinsă la scară globală şi pot fi legate direct de centrele de producţie,
indiferent unde sunt acestea localizate. Deşi costă mai puţin decât o uzină de
producţie integrală, un centru de asamblare nu este întotdeauna potrivit oricărui tip de
producător sau produs. Totuşi, chiar dacă acest tip de operaţiune nu aduce economiile
de costuri scontate, el poate fi necesar pentru a supraveghera mai bine o piaţă. Pe
lângă aceasta, o uzină de asamblare poate deservi mai multe pieţe apropiate (în
funcţie şi de taxele vamale pe care acestea le practică).
Un exemplu de asamblare modulară în industria automobilului îl oferă firmele
Volkswagen şi General Motors în Brazilia. Ambele au furnizori localizaţi la locul de
asamblare, care produc piesele şi componentele. În cazul lui Volkswagen, angajaţii a
şapte furnizori importanţi efectuează montajul pieselor lor pe linia de asamblare. Pe
scurt, ei sunt implicaţi direct în producţia de autocamioane şi autobuze. Prin contrast,
furnizorii care aprovizionează facilitatea lui GM livrează module preasamblate
muncitorilor de pe liniile de asamblare ale lui GM, care apoi montează automobilul.
Ambele forme sunt văzute ca modele de asamblare modulară de către producătorii
din toată lumea.

Alianţe strategice

Natura alianţelor strategice. Între tipurile de activitate ce presupun relaţii

între companii din două sau mai multe ţări, cunoscute sub numele de alianţe
strategice, cele mai cunoscute sunt:
 licenţierea;
 contractarea;
 asocierile de tip joint venture.
Alte tipuri includ:
- consorţiile şi parteneriatele R&D;
- contractele pentru comercializare încrucişată;
- contractele pentru distribuţie încrucişată.
Toate acestea pot fi considerate alianţe strategice de marketing pentru că
măresc puterea de piaţă a celor care le iniţiază. Aceste acorduri dobândesc o influenţă
tot mai mare şi probabil vor predomina în economia globală a secolului XXI. Iată

70
câteva exemple: Boeing s-a aliat cu companiile japoneze Mitsubishi, Fuji, şi
Kawasaki Heavy Industries pentru a dezvolta, produce şi comercializa un avion mic
cu reacţie; AT&T, KDD din Japonia, Singapore Telecom şi alte companii asiatice de
telefonie au constituit alianţa strategică „World Partners”; British Telecom şi MCI
Communications au format „Concert”, care are contracte de distribuţie cu Norwegian
Telecom, Tele Denmark, Telecom Finland şi cu Nippon Information &
Communication; firma Samsung din Coreea achiziţionează tehnologie de la companii
japoneze ca Fujitsu, Toshiba şi NEC. IBM şi Siemens fac schimburi tehnologice cu
Toshiba în domeniul noii generaţii de semiconductori în care firma japoneză este mai
avansată.
După cum arată exemplele de mai sus, alianţele strategice sunt constituite de
firme care fie sunt complementare tehnologic, fie sunt competitoare pe anumite pieţe,
cu anumite produse. Ele nu sunt un fenomen nou. Şi nici nu constituie un lux. Pe
piaţa globală, ele sunt o necesitate.
Într-adevăr cooperarea dintre firme (în formele menţionate mai sus) nu este
nouă. Relativ nou este doar conceptul de alianţă strategică. Un obiectiv fundamental
al oricărei alianţe strategice la nivel internaţional sau global este creşterea
competitivităţii pe termen lung a partenerilor. Ideea centrală care stă la baza lor este
că fiecare parte are ceva unic cu care poate contribui la succesul comun: tehnologie,
know-how managerial, acces pe pieţe etc. Acest fapt necesită ca puterea şi controlul
să fie împărţite, în beneficiul tuturor părţilor. Caracteristicile principalelor tipuri de
alianţe strategice sunt prezentate în tabelul 3.
Principalele avantaje ale alianţelor strategice sunt următoarele:
 împărţirea efortului necesar unor investiţii mari cum sunt cele în cercetare-
dezvoltare;
 aces la resurse complementare, cum este tehnologia;
 un venit mai rapid al investiţiei (ROI1) printr-o rotaţie mai rapidă a activelor
firmei;
 împrăştierea riscurilor;
 creşterea eficienţei prin economii de scară, specializare şi/sau raţionalizare;
 competiţie cooptată.
Orice alianţă strategică are anumite dimensiuni în ce priveşte activitatea. Dacă
unele din acestea lipsesc, pot să apară probleme şi conflicte între scopurile
companiilor individuale şi obiectivele alianţei. Aceste dimensiuni intercorelate sunt
următoarele:
 Compatibilitatea scopurilor: scopurile părţilor trebuie să fie compatibile, în
măsura în care pot fi atinse atât scopurile individuale cât şi cele generale ale
alianţei
 Avantaj strategic: trebuie să existe un beneficiu evident.

1
Return on Investment

71
  Interdependenţă: fiecare partener va depinde de celălalt iar relaţia trebuie
condusă astfel încât conflictul să fie păstrat în limite minime iar cooperarea să
triumfe.
 Angajare: încrederea este crucială pentru viabilitatea pe termen lung a unei
alianţe şi este vitală pentru continuitatea raporturilor dintre parteneri;
încrederea este cea care susţine angajamentul.
 Comunicarea şi rezolvarea conflictelor: partenerii trebuie să comunice între ei
şi trebuie să existe un mecanism, altul decât cel legal, pentru rezolvarea
conflictelor care vor apărea în mod inevitabil.
 Coordonarea activităţii: activitatea trebuie controlată fără birocraţia şi
costurile proprietăţii.
 Planificatrea: primul lucru ce trebuie planificat este structura alianţei şi
procesul derulării schimburilor; urmează apoi conţinutul schimburilor.

Un element-cheie în alegerea partenerilor pentru alianţe este gradul de potrivire

cu profilul acestora. Partenerul ideal pentru, să spunem, o companie britanică poate să
fie foarte diferit de cel al unei firme de mărime medie din China, sa a unei mici firme
americane de înaltă tehnologie. Trebuie evaluate următoarele aspecte:
 Strategic. Sunt obiectivele compatibile? Pe ce durată este angajamentul?
 Resurse. Sunt partenerii dispuşi şi capabili să contribuie la resursele critice
şi competenţele necesare atingerii obiectivului?
 Cultural. Pot partenerii să se înţeleagă între ei, pot ei să comunice, au
aceeaşi logică de afaceri?
 Organizaţional. În ce măsură stilurile de management se potrivesc şi pot să
conducă la o bună comunicare şi o monitorizare efectivă a alianţei?
Industria automobilului oferă o ilustrare interesantă a modului cum companii
diferite abordează piaţa în manieră diferită:
 General Motors preferă deţinerea pachetului minoritar sau alianţe, dar a
achiziţionat integral firma Saab. Deţine 49% din Isuzu Motors, 10% din
Suzuki Motors, 20% din Fuji Heavy Industries (care produc Subaru), şi
20% din FIAT ; are un joint venture în Statele Unite cu Toyota.
 Ford a achiziţionat integral Jaguar şi Volvo, deţine 33% (controlul)
Mazda, şi 17% din Kia. Cu aceasta din urmă, Ford are un contract de
producţie prin care vinde automobilele sub numele Ford.
 Deimler-Chrysler preferă proprietate completă.
 Toyota preferă alianţele. Deţine 51% din Daihatsu, are 33% din
producătorul de camioane Hino Motors, şi produce automobile în SUA
cu General Motors.
Alianţele strategice existente în lume prezintă grade diferite de complexitate.
Pe de o parte, avem alianţele relativ „simple”, cum este de pildă, acordul „Star
Alliance” dintre mai multe companii aeriene (United Airlines, Lufthansa, SAS, Thai
ş.a.), prin care sunt coordonate programele de zbor (inclusiv codul de zbor, acţiuni de

72
marketing etc.) precum şi o serie de facilităţi comune şi alte îmbunătăţiri în interesul
pasagerilor. O alianţă ceva mai complexă a fost încheiată în 1991 între compania
americană de medicamente Starling Winthrop şi producătorul francez din acelaşi
domeniu, Samofe. (În cadrul alianţei, fiecare companie îşi desfăşoară separat
operaţiunile de cercetare-dezvoltare. Apoi însă, dezvoltă în comun un produs, pe care
îl comercializează tot prin eforturi conjugate.) La cealaltă extremă, se găsesc reţele
foarte complexe incluzând mulţi parteneri, cum este cea fondată de compania
olandeză Phillips, prin acorduri cu o mulţime de companii (Texas Instruments,
General Electric, Control Data, Hewlett Packard, Motorola, Honeywell, Intel, Du
Pont, Sony, Ericsson, Matsushita, Sun Microsystems ş.a.)
Alianţele strategice nu sunt statice. Ele suferă schimbări în timp. De exemplu,
joint venture-ul dintre Ford şi VW realizat în anii 1980 pentru a deservi pieţele
braziliană şi argentiniană a fost dizolvată în anii 1990. Un alt exemplu oferă industria
telecomunicaţiilor, mai precis firmele Telefonica de Espana, cel mai mare furnizor de
servicii de telefonie din America Latină şi AT&T. Ambele au întrerupt alianţele pe
care le închiaseră cu furnizori mai mici din UE (cunoscuţi ca Unisource) pentru alte
interese. Telefonica s-a aliat cu MCI Worldcom dar această alianţă nu a adus aproape
nimic. Problema cu alianţele din telecomunicaţii este că partenerii se tem să-şi
integreze operaţiile şi astfel, să cedeze celuilalt informaţii de natură competitivă. În
plus, ele nu vor să renunţe la controlul asupra resurselor. Uneori, alianţele sunt
modificate ca urmare a presiunilor făcute de acţionari, clienţi, politici
guvernamentale, sau alte surse externe. În 1996, PepsiCo a întrerupt relaţiile cu firma
de îmbuteliere din Birmania, în semn de deferenţă şi de sprijin pentru politica SUA
faţă de Birmania (în Birmania, există un regim politic antidemocratic, extrem de
represiv).

Licenţierea

În sensul cel mai larg, licenţierea este o metodă de operare pe pieţele străine
prin care o companie dintr-o ţară (licenţiatorul) încheie un contract cu o companie
sau persoană dintr-o altă ţară (licenţiatul), contract prin care licenţiatul primeşte
dreptul de a utiliza un bun aparţinând licenţiatorului. Licenţierea implică de regulă
una sau mai multe din următoarele:
 tehnologie, know-how, procese de producţie (brevetate sau nu);
 mărci, denumiri comerciale, logos;
 cunoştinţe şi/sau procese de marketing;
 alte tipuri de cunoştinţe şi secrete comerciale.

Unii specialişti consideră că licenţierea este un aranjament în care tehnologia

este axul central în jurul căruia gravitează alte tipuri de afaceri. Un aranjament mai
amplu poate include, pe lângă licenţa propriu-zisă pentru o anumită tehnologie,
următoarele:
- fabrici la cheie;

73
 - aprovizionarea licenţiatului cu piese şi componente;
- contracte de producţie şi/sau asamblare cu ţări terţe;
- aranjamente „buy-back” în loc de plată,;
- servicii de management ş.a.
Acolo unde este implicat un produs sub o marcă sau denumire protejată,
licenţiatul este răspunzător pentru comercializarea produsului pe anumite pieţe
determinate. Toate costurile şi profiturile afacerii sunt calculate în aceste condiţii. În
schimbul cedării drepturilor sale de proprietate intelectuală, licenţiatorul este plătit
prin taxe sau redevenţe. Acestea reprezintă sursa principală a licenţiatorului din
valorificarea drepturilor sale intelectuale şi de regulă includ:
 Plata iniţială: o sumă plătită la începutul unui contract pentru transferul iniţial
al echipamentelor speciale, pieselor, schiţelor, cunoştinţelor ş.a.m.d.
 Minimul anual: suma pe care licenţiatul trebuie s-o plătească anual
licenţiatorului, ca garanţie minimă.
 Taxa procentuală anuală: redevenţa pe care licenţiatul trebuie s-o plătească
anual licenţiatorului;
 Taxe suplimentare: pentru acoperirea cheltuielilor, licenţiatul plăteşte o taxă
sub forma redevenţei preplătite (în ţările în care plăţile iniţiale sunt interzise).
În plus, se plătesc taxe pentru orice nouă fabrică, proiect, schiţă etc.
Un contract de licenţă poate fi unul de licenţiere încrucişată prin care se face
un schimb reciproc de cunoştinţe şi/sau brevete. Plata poate sau nu să includă plaţi
anticipate.
Licenţierea este o combinaţie între export şi investiţiile directe, presupunând
câte ceva din fiecare. Licenţiatorul exportă obiectul contractului, dar exportul lui este
în realitate o investiţie.
Un tip special de licenţiere, ce trebuie tratat distinct, este franchisingul.
Franchisingul este o licenţiere incompletă. În cadrul licenţierii, licenţiatorul permite
unei companii străine să fabrice un produs complet pe când în contractul de franciză,
francizorul oferă de regulă un ingredient (piese, materiale, etc.) pentru produsul finit.
Contractele de franciză sunt poate cel mai mult utilizate industriile de băuturi
nealcoolice şi de restaurante fast food. De exemplu, Coca-Cola dispune de o reţea de
întreprinderi francizate de îmbuteliere în toată lumea, cărora le livrează siropul
necesar producerii băuturii. În domeniul fast food, firme ca McDonalds, KFC ş.a.
dispun de reţele globale de francising. În multe ţări, franchisingul este combinat cu un
joint venture.
Obiective şi evaluare. Majoritatea companiilor au unul sau mai multe din
următoarele obiective de bază atunci când folosesc licenţierea ca modalitate de
penetrare a pieţelor străine:
 Obţinerea de venituri din activele intangibile ale companiei: brevete,
mărci, cunoştinţe acumulate.
 Câştigarea unui avantaj tactic sau strategic prin comercializarea
produselor sale pe pieţele străine.

74
  Dobândirea de know-how reciproc şi rezultate ale cercetării de la
companii străine.
 Câştigarea unei poziţii pe o piaţă, ce va putea fi utilizată în viitor pentru
alte tipuri de operaţiuni de marketing internaţional.
 Intrarea propriu-zisă pe o piaţă, sau rămânerea pe o piaţă când condiţiile
(inclusiv acţiunea guvernamentală) fac ca exportul să devină indezirabil
sau imposibil.
 Contribuie la dezvoltarea economică a ţării care primeşte tehnologie.
Licenţierea oferă multe beneficii potenţiale licenţiatorului; în acelaşi timp,
există însă şi dezavantaje. Avantajul de bază în licenţiere, prin contrast cu alte
abordări, este uşurinţa şi costul redus al intrării pe o piaţă străină. Sunt evitate
cheltuieli mari de capital precum şi cheltuieli decurgând din concentrarea
personalului şi producţiei de acasă pentru a deservi pieţe externe instabile.
Licenţiatorul utilizează de fapt, managementul, capitalul, şi cunoştinţele licenţiatului,
pentru a exploata pieţele pe care licenţa le va deservi; în aceste condiţii, redevenţele
pot fi considerate ca fiind virtual, venituri exclusive din tehnologie. Astfel, această
metodă este potrivită în special în cazul producătorilor de talie mică şi în general, a
firmelor cu resurse financiare limitate. De exemplu, producătorul american de
alimente pentru sugari, Gerber Products Company, a intrat pe piaţa Japoniei printr-o
licenţă, deoarece firma avea probleme cu personalul: nu dispunea de suficiente
persoane cu pregătire bilingvă pentru a putea înfiinţa o filială. Licenţierea este o bună
metodă şi pentru testarea unor pieţe străine, fără riscul de a înregistra pierderi la
capital dacă piaţa nu este suficient de receptivă la produsul firmei licenţiatoare.
Pe de altă parte, marile dezavantaje pentru licenţiator sunt:
- apariţia unui competitor potenţial;
- lipsa controlului asupra producţiei şi marketingului;
- explorarea incompletă a pieţei;
- o pierdere în flexibilitate deoarece este adesea dificil de coordonat un
licenţiat printr-un plan de marketing internaţional.
Exiastă, desigur, metode pe care licenţiatorul le poate folosi pentru a minimiza
riscurile ca licenţiatul să devină un competitor potenţial.
- În primul rând, dacă aranjamentul este foarte profitabil pentru licenţiat,
acesta va dori să menţină lucrurile aşa cum sunt.
- În al doilea rând, există posibilitatea ca licenţiatorul să cumpere o parte din
acţiunile firmei licenţiate, adică să devină partener.
- În sfârşit, poate cea mai bună cale de a menţine controlul dar şi a menţine
aranjamentul intact este prin metode de marketing, mai precis prin inovare
şi dezvoltarea produsului. Cu alte cuvinte, cea mai bună cale de a-l menţine
pe licenţiat mulţumit şi a-l putea controla este de a-i furniza un flux
continuu de inovaţii şi caracteristici ale produsului sau cunoştinţe care-l
depăşesc, adică nu le-ar putea realiza singur. În acest fel, licenţiatul
primeşte ceva valoros pe o bază continuă în schimbul redevenţelor pe care
le plăteşte.

75
 Contractul de licenţă produce efecte pe termen scurt şi termen lung. Aceste
efecte trebuie întotdeauna luate în considerare. Este ilustrativă experienţa unei firme
americane care a exportat un număr de ani pe pieţele europene, până când a început
să fie concurată de firme europene. Pentru a contracara competiţia, firma din SUA a
încheiat un contract de licenţă cu o firmă europeană. În contract au fost înscrise
prevederi detaliate şi extinse cu privire la transmiterea know-how-ului. Pe măsură ce
pieţele străine (extraeuropene) creşteau, firma americană a constatat că nu poate intra
pe ele deoarece era ţinută de prevederile contractului de licenţă care o obligau să
împărtăşească orice îmbunătăţire în designul sau execuţia produsului partenerului său
european. În final, licenţiatul european a ajuns să producă cu costuri mai mici decât
licenţiatorul american. Lovitura de graţie a fost primită atunci când licenţiatul şi-a
înfiinţat propriile debuşee în Statele Unite, concurând firma licenţiatoare chiar pe
piaţa internă a acesteia.

Contractarea

Pe lângă licenţiere şi francizare, alte modalităţi de intrare de natură

contractuală sunt producţia pe bază de contract şi contractarea managementului.

Producţia pe bază de contract (contract manufacturing). Numită şi

subcontractare, ceastă abordare a intrării pe o piaţă străină este o combinaţie între
licenţiere şi investiţiile directe. O companie încheie un contract pentru fabricarea sau
asamblarea produselor sale de către un producător de pe o piaţă străină, fie pentru a
le comercializa pe acea piaţă, fie destinate altor pieţe, responsabilitatea operaţiunilor
de marketing şi distribuţie rămânând în sarcina companiei. Contractul prevede
adesea un transfer de tehnologie, însoţit de acordarea de asistenţă producătorului de
pe piaţa străină. În ciuda oricăror transferuri, această metodă are ca scop exclusiv
aprovizionarea unor pieţe externe. În industria computereleor personale, în anii 1990,
firma taiwaneză Acer a livrat o mare parte din produse altor producători de
computere ca de ex., Apple, care au fost apoi vândute sub marca cumpărătorului. În
mod similar, nume de marcă precum IBM, Hewlett-Packard şi Digital Equipment
sunt produse de fapt de subcontractanţi precum SCI Systems, Solectron, şi Merix.
Mai recent, Compaq a semnat un contract cu compania chineză Dawn pentru ca
aceasta să producă computere sub marca Compaq destinate pieţei chineze.
Industria telefoanelor celulare se îndreaptă tot mai mult spre producţia pe bază
de contract, adică producerea aparatelor de către alte firme. Firma suedeză Ericsson a
subcontractat aproape integral producţia de telefoane, iar firma americană Motorola a
făcut-o pentru cea mai mare parte a producţiei. Firma finlandeză Nokia, liderul
global, produce pe bază de contract circa 15% din producţia de telefoane. Motivul
principal al subcontractării este costul.
Avantaje ale producţiei pe bază de contract:
- necesită o investiţie minimă de capital, timp şi talent executiv – ceea ce este
de dorit, mai ales când piaţa este riscantă;

76
 - permite intrarea rapidă pe piaţă;
- oferă control asupra serviciilor de marketing şi post-vânzare;
- protejează marca;
- evită riscurile de curs de schimb şi problemele financiare;
- este dezirabilă mai ales când este necesară o bază de producţie locală (de
exemplu când politica guvernului local impune producţie locală) dar
mărimea pieţei nu justifică o investiţie directă.
- permite ca produsul să fie etichetat „fabricat local”, aspect important atunci
când piaţa prezintă accente naţionaliste;
- evită problemele de preţ intracorporaţie, care apar în cazul sucursalelor,
filialelor sau asocierilor de tip joint venture.
Dezavantaje:
- profitul este transferat subcontractantului;
- contribuie la instruirea unui competitor potenţial (care dobândeşte know-
how-ul producţiei şi marketingului);
- uneori este greu de găsit un producător satisfăcător, şi chiar şi atunci, va fi
probabil necesar un transfer de tehnologie;
- la fel ca în cazul licenţierii, controlul asupra producţiei, calităţii este minim;
tot ce poate face compania contractoare este să refuze produsele care nu
corespund specificaţiilor tehnice;
- întrucât multe operaţii sunt desfăşurate în ţări în curs de dezvoltare, criticii
susţin că muncitorii sunt exploataţi prin salarii mici, condiţii de lucru
mizere, şi fără a primi beneficii.
Referitor la ultimul aspect, exemplele sunt nenumărate. În China,
subcontractorii au fost acuzaţi că au folosit deţinuţi, că în general muncitorii sunt
trataţi foarte rău de către angajatori, că producţia este obţinută în aşa-numitele
„ateliere de sudoare” (sweatshop). La sfârşitul anilor 1990, Nike a fost intens atacată
pe astfel de considerente, pentru operaţiile ei, mai ales cele din Indonezia. Alte
companii ca Wal-Mart, Adidas-Solomon, Disney, Mattel, Reebok ş.a. au fost de
asemenea ţinta criticilor. Deşi în multe cazuri reclamaţiile s-au dovedit întemeiate au
fost şi multe cazuri în care condiţiile oferite de subcontractori erau mai bune decît
cele oferite de firma contractoare în ţara ei.

Contractarea managementului. În contractarea managementului, firma care

doreşte să intre pe o piaţă străină (ce acţionează ca „marketer internaţional”) poate să
conducă o companie de pe acea piaţă care este o investiţie a unei firme locale.
Investitorul local furnizează capitalul iar marketerul internaţional oferă know-how-ul
pentru managementul afacerii. Marketerul internaţional are posibilitatea de a cumpăra
o parte sau toată firma respectivă. Un exemplu ilustrativ îl oferă lanţul hotelier
Hilton. Hilton are contracte de management cu hoteluri din toată lumea. Un alt
exemplu este administrarea centurii de cale ferată pentru navetişi din partea de sud-
est a Londrei de către firma franceză Générale des Eaux.

77
 O formă specializată de contract de management sunt operaţiunile la cheie. O
astfel de operaţie cere în mod tipic, construcţia unei uzine, instruirea personalului şi
demararea producţiei, în beneficiul unui investitor local.

Bibliografie

1. McAuley, A. – International Marketing, Consuming Globally, Thinking

Locally, John Wiley & Sons, Ltd., 2001
2. Branch, Alan E. – Export Practice and Management, Chapman&Hall,
1994
3. Albaum G., Strandskov J., Duerr E. – International Marketing and Export
Management, Prentice Hall, 2002
4. Rugman, A. – The End of Globalization, Random House, 2001
5. Stoian I., Dragne E., Stoian M. – Comerţ internaţional, tehnici şi proceduri,
Ed. „Caraiman”, 1997
6. Mockler, Robert J., Management strategic multinaţional, Ed.Economică,
2001
7. Popa, I. – Tranzacţii comerciale internaţionale, Ed.Economică, 2002
8. Popa I., Filip R. – Management internaţional - Ed.Economică, 1999

78
79