Strategia de marketing international

RELAŢIA DINTRE STRATEGIA DE MARKETING INTERNAŢIONAL ŞI STRATEGIA DE

PENETRARE PE PIEŢELE EXTERNE

Procesul de optimizare a resurselor şi de trasare a obiectivelor în conformitate cu oportunităţile nou

create pe piaţa mondială caracterizează întreprinderile internaţionale, obligate să îşi desfăşoare activitatea
într-un mediu economic, din ce în ce mai concurenţial, instabil şi globalizat.
Pentru valorificarea avantajelor concurenţiale identificate în străinătate întreprinderea trebuie să
parcurgă următoarele etape:

• luarea deciziei de extindere a activităţii către piaţa externă;

• selecţia pieţelor externe prin identificarea criteriilor necesare;
• segmentarea pieţei internaţionale alese;
• identificarea celor mai profitabile segmente de consumatori la nivel internaţional;
• alegerea modalităţilor de pătrundere a întreprinderii pe pieţele respective;
• elaborarea unor programe de marketing standardizat sau adaptat la specificul local în vederea prelucrării
pieţelor externe;
• crearea unor formule organizatorice capabile să acţioneze la nivel local şi îndeplinirea obiectivelor
strategice propuse.

Aceste etape constituie, de fapt, componentele strategiei de marketing internaţional prin care
întreprinderea poate să analizeze piaţa internaţională, tehnologiile utilizate şi nivelul concurenţilor, alegând
varianta optimă referitoare la produsele şi serviciile oferite, nivelul calitativ şi spaţiul geografic abordabil.

În concluzie, strategia de marketing internaţional se referă la o serie de acţiuni care ţin cont de resursele
întreprinderii şi care urmăresc să sporească bunăstarea întreprinderii pe termen lung prin asigurarea unui avantaj
de durată în raport cu concurenţii ei în ceea ce priveşte satisfacerea nevoilor clienţilor pe pieţele interne şi
internaţionale, elaborând mix-uri de marketing conectate la caracteristicile unice ale pieţelor ţintă selecţionate
pentru îndeplinirea obiectivelor propuse.
 Strategia de penetrare pe o piaţă externă reprezintă o componentă a strategiei de marketing
internaţional care constă în deciziile întreprinderii referitoare la poziţionarea ofertei în cadrul pieţei locale şi
alegerea modului de intrare pe respectiva piaţă în vederea atingerii obiectivelor strategice asumate.

Trebuie subliniat faptul că pătrunderea pe piaţa mondială se poate realiza de catre o organizatie prin
utilizarea concomitentă a mai multor modalităţi strategice de intrare, dar pătrunderea pe o anumită piaţă are în
vedere alegerea unei strategii de penetrare. De exemplu, grupul american JC Penny a ales ca strategie de
pătrundere pe pieţele din Mexic şi Chile, deschiderea unor magazine deţinute în proprietate integral pe baza
achizitiei sau a investitiei directe, în timp ce, pentru piaţa Emiratelor Arabe Unite a ales ca variantă încheierea
unui contract de franciza cu un partener local din cauza prevederilor legislaţiei locale, care interzic străinilor
deţinerea unei proprietăţi.

PROCESUL DECIZIONAL ÎN STRATEGIA DE MARKETING INTERNAŢIONAL

O întreprindere aflată în cadrul fazei de internationalizare ethnocentrica, care urmăreşte penetrarea

pieţelor externe, va trebui să găsească răspunsuri la câteva întrebări fundamentale referitoare la momentul
internaţionalizării, la selectia si apoi alegerea pieţei ţintă, la resursele materiale, financiare si umane pe care
trebuie să le aloce şi la modalităţile de realizare şi susţinere a avantajului competitiv prin proiectarea mixului de
marketing local.
Analizându-se specificul strategiei de marketing, posibilităţile întreprinderii, caracteristicile sectorului
de activitate şi particularităţile pieţei ţintă, rezultă un model care sugerează opţiunea privind modul de abordare
a pieţei externe, prezentat în cadrul mai jos:
 Modelul deciziilor privind alegerea modului de pătrundere pe piaţa străină

Strategia de marketing Organizarea întreprinderii

centralizare-diversificare pe piaţă
global-intern
etapa din ciclul de viaţă
specificitatea tranzacţiei produsului
calificări-resurse superioare
dimensiunea întreprinderii
experienţa internaţională acumulată
prezenţa filialelor consacrate
aspiraţiile-aşteptările în marketing
capacitatea de evaluare a performanţelor

Opţiunea privind modul de

pătrundere pe piaţa
internaţională

Sectorul de activitate Ţara ţintă

concentrare-fragmentare distanţa socio-culturală
incertitudinea cererii riscul politic
volatilitatea concurenţei apropierea geografică
importanţa activităţilor care nu privesc disponibilitatea forţei de muncă şi
vânzarea tehnologică
durata ciclului de vânzare prezenţa comunităţii de afaceri străine
nevoia de coordonare globală restricţiile de transfer
barierele de ieşire ocaziile pentru sinergie

Începând cu definirea strategiei întreprinderii procesul decizional în marketingul internaţional urmează

parcurgerea unei serii de etape. În primul rând sunt analizate pieţele potenţiale şi posibilitatea întreprinderii de
a le servi cu succes. Apoi se iau deciziile de bază referitoare la poziţia strategică globală a întreprinderii şi
strategia de pătrundere pe piaţă. Mix-ul de marketing trebuie să fie adaptat şi operaţionalizat într-un program de
marketing internaţional. Pentru a permite luarea unor decizii oportune şi pentru continua lor implementare in
vederea procesului de prelucrarea pietei locale trebuie dezvoltate structurile organizatorice în conformitate cu
cerinţele pieţei internaţionale.

Specific pentru pieţele internaţionale este utilizarea simultană a mai multor categorii de strategii,
particularizate în funcţie de piaţa externă vizată, sau, a combinării variantelor strategice, situaţie impusă din
cauza complexităţii mediului internaţional, precum şi a acţiunii specifice de factori care determină apariţia unor
modele ce nu se regăsesc între cele anterior prezentate. Astfel, la nivel internaţional, strategiile de dezvoltare a
organizatiilor cele mai utilizate sunt:
 strategiile de globalizare;
de dezvoltare geografică;
de concentrare a activităţii.

Alegerea unei variante a strategiei de dezvoltare este condiţionată de o serie de factori determinaţi de
acţiunea cuplului produs-piaţă, care sunt cuprinşi în cadrul tabelului următor:

Factorii produs-piaţă care acţionează asupra alegerii strategiei internaţionale

Factorii produs-piaţă Globalizare Diversificare Concentrare

Ritmul de dezvoltare a pieţei Ridicat Scăzut Înalt

Stabilitatea pieţei Ridicată Scăzută Ridicată

Timpul de imitare a produselor Redus Mediu Lung

Cererea derivată Mare Mare Scăzută

Necesitatea de adaptare a produsului Nu există Scăzută Ridicată

Necesitatea de adaptare a comunicării Nu există Scăzută Ridicată

Economiile de scară în distribuţie Ridicate Scăzute Ridicate

Necesitatea de a controla marketingul Ridicată Scăzută Ridicată

Obstacole/bariere Reduse Medii Ridicate

Experienţa precedentă Ridicată Ridicată Scăzută

Raportul dintre riscuri şi profit Mare Mic Mare

Strategia de globalizare are în vedere utilizarea aceleaşi strategii de marketing pentru întreaga planetă,
printr-un proces de standardizare, care implică o strategie integrată de marketing global, definirea segmentelor
globale de consumatori, globalizarea componentelor mix-ului de marketing prin oferirea unei oferte globale
materializată în utilizarea unor mărci identice pentru întreaga planetă. O variantă a acestei strategii o reprezintă
standardizarea adaptată (adaptarea selectivă).
Strategia de dezvoltare geografică are în vedere mai multe niveluri de operare, începând cu piaţa
naţională, mai ales în condiţiile în care aceasta este de talie foarte mare, expansiunea regională care are în
vederea abordarea unor suprafeţe din ce în ce mai mari (până la nivelul operării pe cele trei mari blocuri
economice: America de Nord, Asia-Pacific şi Europa) şi definirea unor strategi de marketing multipieţe prin
definirea unor strategii specifice pentru fiecare piaţă.
Strategiile de concentrare au în vedere identificarea unui segment de consumatori asupra căruia
întreprinderea îşi orientează activitatea, fie prin practicarea unor costuri scăzute, fie prin diferenţierea ofertei.
Un model de aplicare a strategiilor generice de marketing internaţional utilizează drept coordonate
dimensiunea geografică a activităţii întreprinderii, care are în vedere abordarea pieţei interne, internaţionale,
regionale sau globale şi investiţia în proprietăţi directe, care vizează piaţă internă, o piaţă externă, piaţa
regională sau globală, în funcţie de care sunt identificate patru situaţii în care se poate regăsi o întreprindere cu
activitate internaţională: operator pe piaţa internă, importator, exportator şi operator pe piaţa mondială,
prezentate în cadrul figurii următoare:

Strategii de internaţionalizare generice

Capacităţi de producţie

Local Global
Global
Dimensiune geografică

Exporta-tor Operator
global

Operator pe
piaţa internă Importa-tor
Local

Strategiile concurenţiale din marketingul internaţional, denumite şi strategii de comportament,

păstrează aceleaşi caracteristici prezentate anterior. Astfel, şi în marketingul internaţional sunt utilizate strategii
de atac frontal, atac pe flancuri, strategia încercuirii, strategia ocolirii, strategia de gherilă sau strategii de creare
a avantajului concurenţial. Diferenţa semnificativă este dată de faptul că în competiţie intră, de această dată,
parteneri din ţari diferite, uneori chiar pe pieţe diferite. După nivelul competiţiei distingem mai multe astfel de
strategii:
întreprindere locală ↔ întreprindere multinaţională sau globală, situaţie din ce în ce mai întâlnită odată
cu liberalizarea comerţului mondial, care îşi dispută piaţa locală;
întreprindere multinaţională ↔ întreprindere multinaţională, care pot dispută o piaţă naţională a uneia
dintre cele două concurente, sau o piaţă locală oarecare. Situaţia se poate extinde prin identificarea a două sau
mai multe întreprinderi multinaţionale care provin din aceeaşi ţară ce îşi dispută o piaţă externă;
întreprindere globală ↔ întreprindere globală, situaţie în care se regăsesc cele mai mari corporaţii din
lume, care vizează aceeaşi piaţă comună formata din totalitatea pietelor nationale.

TIPOLOGIA STRATEGIILOR DE INTRARE PE PIEŢELE EXTERNE

Una dintre cele mai importante decizii pe care trebuie să o ia conducerea de marketing a unei
societăţi care intenţionează să-şi dezvolte activitatea, din cadrul pieţei interne către piaţa externă este
referitoare la alegerea strategiei de marketing privind pătrunderea pe piaţa străină. Conceptul de pătrundere pe
piaţă se referă la uşurinţa sau la dificultatea cu care o întreprindere poate deveni membră a unui grup de
întreprinderi concurente prin realizarea unui substituent apropiat de produsele acestora, pentru noile pieţe
internaţionale. Dificultatea elaborării acestei strategii este determinată de numărul ridicat de variabile care
intervin în acest proces, fiecare având, la rândul său, o serie de componente. În esenţă, elementele care stau la
baza elaborării strategiei de pătrundere pe piaţa străină sunt:

faza de internaţionalizare în care se găseşte întreprinderea;

procesul de selectare a pieţelor străine;
variabile ce ţin de specificul întreprinderii;
variabile ce ţin de specificul mediului de afaceri.

Un loc aparte în cadrul factorilor în funcţie de care se elaborează strategia de intrare pe o piaţă
externă îl constituie ciclul de viaţă în care se găseşte produsul destinat internaţionalizării. Astfel, tendinţa
actuală este de reducere permanentă a ciclului de viaţă al produsului; cu toate acestea există produse care au
parcurs fluxul invers al internaţionalizării, dinspre ţara iniţial importatoare devenită ulterior producătoare pe
baza achiziţiei de licenţă, spre ţara exportatoare la origini.
Foarte importantă pentru decizia de pătrundere pe o piaţă externă o constituie succesiunea
strategică a internaţionalizării, care depinde şi de ciclul de viaţă al produsului respectiv; cu cât ciclul de viaţă
al produsului este mai lung, cu atât mai mult întreprinderea poate opta pentru o pătrundere secvenţială
(internaţionalizare în cascadă), cu cât ciclul de viaţă este mai scăzut, influenţat de modificări tehnologice
rapide, de exemplu calculatoare şi soft-uri aferente, cu atât se optează pe o pătrundere simultană pe mai multe
pieţe (marketing internaţional global).
Prin urmare, complexitatea deciziei de internaţionalizare a întreprinderii va depinde de
obiectivele urmărite prin strategia de piaţă a întreprinderii şi de complexitatea pieţei care urmează să fie
abordată de către întreprindere, aşa cum reiese şi din următorul tabel, în care sunt prezentate şi cele patru
variante de pătrundere pe piaţă.
O întreprindere care urmăreşte o diversificare a activităţii externe, vizând pieţe de complexitate
şi competitivitate redusă pot aborda variantele strategice propuse de export direct sau indirect; în schimb,
dacă întreprinderea doreşte să se implice pe pieţe evoluate din punct de vedere a complexităţii concentrându-
şi eforturile asupra unor categorii de produse-segmente, va putea să-şi atingă obiectivele propuse mai degrabă
prin utilizarea unei strategii de investiţie directă în străinătate; o variantă intermediară o reprezintă
achiziţionarea unor mărci locale, dezvoltarea acestora de către grupul internaţional şi apoi, odată ce
notorietatea întreprinderii atinge niveluri superioare, se pot introduce noi mărci internaţionale ale grupului
respectiv, aşa cum a procedat, de exemplu, Pernod-Richard.
Legătura dintre strategia de piaţă a întreprinderii şi complexitatea pieţei internaţionale, în vederea
alegerii strategiei de intrare, este prezentată în cadrul tabelului următor:

Variante strategice în funcţie de complexitatea pieţei şi strategia de piaţă

Complexitatea pieţei

Scăzută Ridicată

Diversificarea activităţii Export Societăţi mixte şi

Strategia de piaţă
alianţe strategice

Concentrarea activităţii Licenţiere, francise Producţie în străinătate

Tipologia strategiilor de pătrundere pe piaţa internaţională este aşadar, influenţată de o serie de

factori, care, în funcţie de modul de abordare, generează mai multe clasificări ale acestor strategii. În plus, nu
toţi autorii au în vedere anumite posibilităţi, de exemplu Internet-ul, ca formă a vînzărilor directe, în
momentul realizării acestor grupări.
 O primă clasificare a acestor strategii le grupează în două categorii majore: strategii de export
şi producţia în străinătate, insistându-se însă asupra contribuţiei altor factori la luarea deciziilor referitoare la
strategia de intrare:

parteneriatele strategice;
analiza intrării pe piaţa străină;
strategiile de ieşire de pe respectiva piaţă;
strategiile de reintrare pe piaţa externă.
Aceste variante sunt prezentate în cadrul figurii următoare:
Variantele strategice de intrare pe piaţa străină

Export Variante strategice de intrare Producţie în străinătate

Indirect Licenţiere
Direct Franciză
Contract de producţie
Asamblare
Analiza intrării Decizii Producţie integrată
Vânzări strategice de
Costuri intrare
Parteneriate strategice
Investiţii Societăţi mixte
Profitabilitate Alianţe
Riscuri

Strategii de ieşire Strategii de reintrare

Variantele de pătrundere a întreprinderii pe piaţa internaţională pot fi cuprinse în următoarele

categorii distincte, în funcţie de modalităţile concrete (indirecte, directe, asociative şi prin transfer de
tehnologie) utilizate de întreprindere pentru internaţionalizarea activităţii sale:
Intrarea indirectă pe piaţa externă vizată fără investiţii (de la distanţă):
❖ Exportul prin INTERNET
❖ Export indirect
❖ Agentul comercial exclusiv;
❖ Importatorul distribuitor;
❖ Distribuitorul exclusiv;
❖ Societatea de comerţ internaţional.
Intrarea directă pe piaţa externă vizată cu investiţii::
❖ Exporturi directe;
 ❖ Biroul de reprezentare;
❖ Sucursala de distribuţie;
❖ Filiala comercială;
❖ Filiala de producţie (industrială).
Intrarea prin asociere cu un partener local sau un terţ pe piaţa externă:
❖ Grupul de marketing pentru export;
❖ Piggy-back pentru export;
❖ Contractul de management;
❖ Societatea mixtă de comercializare;
❖ Societatea mixtă de producţie şi comercializare;
❖ Crearea unei alianţe strategice internaţionale
❖ Achiziţia sau fuziunea cu un partener local.

Intrarea prin transfer internaţional de tehnologie pe piaţa externă vizată:

❖ Cesiunea de licenţă a brevetului;
❖ Transferul sau exportul de know-how;
❖ Franciza pentru export;
O altă modalitate de grupare a strategiilor de penetrare pe pieţele externe identifică trei variante
majore, fiecare cu mai multe componente: strategii asociative şi investiţii directe, sau o altă clasificare foarte
apropiată: export, alianţe strategice şi investiţii străine directe, acestea din urmă fiind clasificate în funcţie de
nivelul riscului, al controlului întreprinderii asupra afacerii şi de resursele necesare în vederea implementării
strategiei. Din alt punct de vedere, intrarea pe pieţele externe se realizează prin strategii de export, strategii
contractuale şi strategii de investiţii, fiecare cu mai multe variante.
Modelul de clasificare propus în continuare are în vedere gruparea strategiilor de penetrare a
pieţelor externe în funcţie de complexitatea operaţiunilor necesare în vederea abordării spaţiului internaţional
(dinspre alternative considerate mai simple în vederea implementării spre alternative mai complexe) şi
acţiunea concomitentă a patru factori:
➢ mărimea efortului alocat de întreprindere pentru internaţionalizare;
➢ intensitatea riscului de penetrare pe pieţele externe;
➢ deţinerea controlului asupra afacerii de către investitorul străin pe piaţa de referinţă;
➢ mărimea profiturilor scontate a fi obţinute ca urmare a prelucrării pieţei externe penetrate.
Practica a identificat următoarele variante strategice, prezentate în ordinea creşterii valori parametrilor
enumeraţi anterior. Această ordonare multicriterială determină o grupare a strategiilor de marketing utilizate
de întreprindere pentru pătrunderea pe o piaţă străină, aşa cum se observă în următoarea schemă, în care sunt
prezentate principalele grupe de strategii de intrare pe piaţa străină, influenţate de cei patru factori menţionaţi.
Cele cinci grupe de strategii de intrare sunt:
• vânzările prin metode directe;
• exporturile;
• înţelegerile contractuale;
• alianţele strategice internaţionale;
• investiţiile directe în străinătate.
După cum se observă, efortul alocat de întreprindere şi intensitatea riscului perceput sunt mai
scăzute în situaţia utilizării unor strategii de intrare precum sunt vânzările prin metode directe sau a formelor
de export indirect sau direct, dar profitul care se speră să fie obţinut de pe pieţele externe vizate este mai
ridicat şi gradul de control a întreprinderii străine asupra afacerii este mai mare numai dacă sunt utilizate
strategii care implică eforturi financiare, organizatorice precum şi experienţă şi, în acelaşi timp, care implică
un nivel al riscului mai ridicat. Aceste strategii sunt reprezentate de deschiderea unor societăţi mixte, sau
crearea de alianţe strategice în străinătate şi investiţii directe realizate de întreprindere în străinătate.

Gruparea multicriterială a modalităţilor strategice de intrare pe piaţa externă

 Efortul alocat şi intensitatea riscului
Investiţii directe în
străinătate: sucursala,
filiala, achiziţiile
internaţionale, fuziuni

Alianţele strategice
internaţionale

Înţelegeri
contractuale: licenţă,
franciza, contract de
management ,
societăţile mixte,
consorţiile

Exporturi:
indirecte, directe,
grupuri de marketing
pentru export

Vânzări prin metode

directe: catalog,
telefon, Internet

Controlul asupra investiţiei şi profiturile scontate

1. Vânzările prin metode directe

Această strategie de intrare pe pieţele externe se realizează prin utilizarea unor tehnici care aparţin
marketingului direct, respectiv utilizarea cataloagelor internaţionale, comenzile prin telefon sau mai recent,
utilizarea reţelei Internet. Avantajul acestor metode este reprezentat de costurile limitate la producerea şi
distribuţia cataloagelor, a convorbirilor telefonice sau a realizării şi întreţinerii paginii de web. utilizarea
primelor două metode se realizează în cele mai diferite domenii de activitate. De exemplu, Balzers A.G. şi Wild
Leitz A.G., doi producători de aparatură electronică de măsură au utilizat această metodă pentru pătrunderea pe
piaţa Europei; anumite agenţii turistice din Japonia au folosit catalogul internaţional pentru atragerea turiştilor
europeni etc.
Apariţia, la sfârşitul anilor “60, a ARPANET-ului în domeniul militar şi academic nu lăsa să se
întrevadă perspectivele imense oferite de această reţea de transfer de informaţii. Prima utilizare a termenului
Internet a fost în anul 1983 dar adevărata explozie s-a înregistrat în anul 1995, când numărul utilizatorilor în
S.U.A. a crescut de la aproximativ 2,5 milioane de utilizatori la peste 7 milioane de utilizatori, această evoluţie
menţinându-se, ajungându-se la aproximativ 200 de milioane în anul 2000.
Deşi se aflã la începuturile sale ca strategie de marketing internaţional, utilizarea Internet-ului ca
metodã de intrare pe o piaţã strãinã s-a impus odată ce gradul de conectare a persoanelor şi firmelor la reţea a
crescut. În unele ţări deja ponderea populaţie cu acces de la domiciliu la reţeaua Internet a depăşit 40% încă din
anul 2000 (Norvegia 50%, Islanda 45%, S.U.A. 45% etc). Iniţial, marketingul prin Internet se concentra asupra
vânzãrilor pe care întreprinderile le derulau în cadrul pieţei interne. Cu timpul, un numãr mare de întreprinderi
au început sã primească comenzi de la clienţi externi, ceea ce a dus la apariţia conceptului de marketing
internaţional prin Internet.
Marketingul prin INTERNET a devenit deja o prezenţă obişnuită în practica unor întreprinderi
precum Procter & Gamble, I.B.M., Levi Strauss etc. Mai multe întreprinderi şi-au deschis deja magazine
virtuale în care se promovează întreaga gamă de produse ale acestora. Utilizarea publicităţii prin INTERNET se
adresează în special societăţilor, însă ţinând cont de disponibilitatea din ce în ce mai ridicată în rândul
consumatorilor care utilizează calculatorul de acasă şi de posibilitatea de a utiliza televizorul pentru navigare
prin reţea, tot mai multe segmente de consumatori pot fi avute în vedere de întreprinderile internaţionale.
Viitorul strategiilor de marketing prin Internet va suferi în mod cert o serie de modificări determinate
de introducerea unor reglementări referitoare la taxe de import-export, concurenţă neloială pe de o parte, dar şi
de creşterea concurenţei în acest domeniu; “e-marketerii” vor trebui să devină mai eficienţi în a face cunoscută
existenţa site-urilor lor întrucât simpla precizare a paginii de web nu mai este suficientă acum.

2. Exportul
Exportul este considerat cea mai simplă modalitate de intrare pe piaţă, din rândul strategiilor clasice.
O întreprindere îşi poate propune abordarea unei astfel de strategii de pătrundere pe piaţa străină în următoarele
condiţii:
▪ Dimensiunile întreprinderii sunt reduse, resursele de care aceasta dispune fiind insuficiente
pentru constituirea societăţilor mixte sau pentru investiţii directe externe;
▪ Angajamentul substanţial nu este recomandat din cauza riscului politic, al pieţelor incerte sau
neatractive;
▪ Nu există o presiune economică sau politică pentru a produce peste hotare.
Activitate de export a întreprinderii internaţionale reprezintă o componentă deosebit de complexă, ea
putând fi analizată într-un sens larg, drept totalitatea operaţiunilor desfăşurate de întreprindere în vederea
comercializării bunurilor sale în străinătate, care are în vedere stabilirea la nivelului întreprinderii a unor
responsabilităţi de conducere a exportului, de administrare a acestuia şi de planificare a activităţilor, şi
dezvoltarea unor abilităţi din domenii conexe, ca: finanţe şi contabilitate, marketing şi cercetare de marketing,
managementul vânzărilor şi al forţelor de vânzare, planificare, legislaţie internaţională, managementul
resurselor umane, control şi evaluare etc. Într-un sens mai restrâns, drept strategie de pătrundere a întreprinderii
pe o piaţă străină, exportul se constituie drept una dintre cele mai rapide moduri de internaţionalizare, care,
datorită costurilor generate, trebuie abordat cu atenţie.
În funcţie de gradul de complexitate, exportul poate fi direct sau indirect.
În exportul direct compania vinde unui client dintr-o altã ţarã, utilizând propria sa forţă de vânzare
care poate să ia una dintre următoarele forme:
▪ Directorul de export, care se ocupă de totalitatea exporturilor societăţii;
▪ Departament sau direcţie internă de export care se ocupă de totalitatea exporturilor societăţii în
situaţia în care acestea ating un anumit volum;
▪ Birou de reprezentare în străinătate Aceasta este modalitatea cea mai des adoptatã de companii
pentru a intra pe piaţa internaţionalã deoarece riscul financiar poate fi redus la minim.
▪ Sucursala de distribuţie sau comercială, care se ocupă cu vânzarea şi distribuţia în străinătate,
putând efectua şi activităţi de depozitare, service sau promovare;
▪ Reprezentanţii voiajori sunt trimişi în străinătate ai întreprinderii în scopul identificării
partenerilor de afaceri.

În contrast, exportul indirect înseamnă cã întreprinderea vinde unui client din ţara de origine, care la
rândul lui exportã produsul. Acest intermediar, în funcţie de modul în care se implică, inclusiv în deţinerea
proprietăţii bunurilor, are o serie de competenţe, atribuţii şi responsabilităţi care trebuie să fie extrem de clar
reglementate. De exemplu, în Uniunea Europeană acţionează Directiva 86/653 care stabileşte relaţiile dintre
exportator şi intermediar, denumit agent, care are autoritatea permanentă de a negocia vânzarea sau cumpărarea
bunurilor sau serviciilor în contul sau în numele principalului şi le reglementează.
În cadrul literaturii de specialitate identificăm mai multe categorii de intermediari: comercianţi cu
amănuntul mari cum ar fi Wal-Mart sau Sears, agenţi comerciali exclusivi, importatori distribuitori sau
distribuitori exclusivi, furnizori angrosişti, companii de comerţ şi alţii care cumpără pentru a aproviziona clienţi
din exterior. O clasificare a acestora include următoarele forme:
▪ Comerciant intern cu activitate de export, care acţionează independent;
▪ Agent intern cu activitate de export care, contra unui comision, caută şi negociază cu clienţi din
ţara străină;
▪ Organizaţie cooperatistă care desfăşoară activităţi de export pentru producători de care depinde
parţial;
 ▪ Agentul exportator al unei întreprinderi, care se ocupă de activităţile de export ale unei
întreprinderi, contra unui comision.
O formă specifică a pătrunderii pe piaţa externă prin utilizarea exportului o reprezintă grupurile
(agenţiile) de marketing pentru export constituite din societăţi mici şi mijlocii care îşi unesc eforturile în scopul
realizării unei oferte complete pentru piaţa externă, în condiţii financiare avantajoase pentru grup şi cu asumarea
unor riscuri comune mai scăzute la nivel individual. Pentru ca înfiinţarea unui grup de marketing pentru export
să aibă succes pe piaţa externă, este necesar ca oferta acestuia să îndeplinească următoarele condiţii:
oferta participanţilor trebuie să fie complementară în amonte şi în aval, dacă cuprinde pachete
complete, sau orizontal, dacă cuprinde o gamă de produse;
produsele sau serviciile trebuie să fie compatibile calitativ şi tehnologic;
pentru produsele complementare, intermediarii şi consumatorii finali trebuie să fie aceeaşi pentru
toţi membrii grupului;
fiecare membru participant trebuie să aibă un reprezentant în consiliul de administraţie al
grupului, cu drept la un singur vot;
preşedintele consiliului de administraţie trebuie să fie membru în cadrul grupului.

3. Înţelegerile contractuale

Înţelegerile contractuale sînt asocieri pe termen lung între o companie şi o alta dintr-o piaţã externã.
Înţelegerile contractuale implicã în general transfer de tehnologie, procese, mărci sau aptitudini umane. Pe scurt
ele servesc mai degrabă ca mijloace de transfer de cunoştinţe. Înţelegerile contractuale includ licenţă, franciza,
contractul de management, piggy-back pentru export, societăţile mixte şi consorţiile.

A. Licenţierea
Licenţierea reprezintă operaţiunea prin care o întreprindere (licenţiat sau beneficiar) dobândeşte,
contra plăţii unui preţ dreptul de a utiliza cunoştinţele tehnice brevetate ale unei alte societăţi (licenţiator).
Constituie un mijloc de pătrundere pe o piaţã externã fãrã o infuzie prea mare de capital. Brevetul, marca şi
drepturile de a folosi procese tehnologice (drepturi de proprietate industrială) sunt asigurate prin licenţierea
externã. Principalele motive care justifică alegerea unei astfel de strategii de pătrundere pe piaţa internaţională
sunt următoarele:
▪ Piaţa este extrem de protejată, situaţie în care licenţierea este unica modalitate de pătrundere;
▪ Produsul are un nivel tehnic ridicat;
 ▪ Întreprinderea nu dispune de resursele necesare pentru abordarea unei strategii mai costisitoare.
Aceasta este o strategie preferatã de companiile mici şi mijlocii, deşi în nici un caz nu se limitează la
acestea. Nu multe companii îşi axează însă operaţiile pe pieţele externe doar pe licenţe; licenţierea este privitã în
general ca un supliment pe lângă export sau producţie şi nu ca un mod unic de pătrundere pe o piaţã externã.
Avantajele licenţierii sunt cele mai evidente atunci când: capitalul este mic şi nu permite constituirea unor
societăţi de producţie externe, restricţiile de import interzic alte mijloace de intrare pe piaţã, o ţarã este sensibilã
în ceea ce priveşte proprietăţile strãine sau atunci când este necesar a se proteja brevete şi mărci împotriva
anulãrii datoritã nefolosirii.
Deşi licenţierea poate fi o metodã mai puţin profitabilã de intrare pe o piaţã, riscurile şi problemele
sunt mult mai mici decât pentru investiţiile directe; ea reprezintă o cale legitimã de capitalizare a unui drept de
proprietate intelectualã pe o piaţã strãinã. Licenţele pot fi acordate pentru procesele de producţie, pentru
folosirea unui nume de marcã sau pentru distribuirea bunurilor importate având însă dezavantaje legate de
gradul de control asupra investiţiei reflectate şi în planul implicării directe pe respectiva piaţă externă.

B. Franciza
Franciza este o înţelegere contractuală prin care o persoană, cedent, acordă altei persoane, beneficiar,
permisiunea de a se folosi în activitatea sa de drepturi de proprietate intelectuală sau industrială care îi aparţin
cedentului. Franciza este o formã de licenţiere în plinã dezvoltare în care francizorul furnizează un pachet
standard de produse, sisteme şi servicii de management iar francizatul furnizează informaţii despre piaţã, capital
şi personal de conducere. Combinarea abilitãţilor permite flexibilitate în confruntarea cu condiţiile pieţei locale
şi în acelaşi timp oferă firmei francizoare un anumit grad de control. Francizorul poate urmări procesul de
marketing care se desfăşoară până la punctul final de vânzare. Aceasta este o formã importantã de integrare a
marketingului pe verticalã. Sistemul de franciză poate realiza o combinare eficientã a centralizării capacităţilor
cu descentralizarea operaţiilor, şi a devenit o formã importantã de marketing internaţional. În unele cazuri,
franciza are un efect important asupra afacerilor tradiţionale. În Anglia, de exemplu, se estimează cã vânzările
anuale de produse fast-food prin sistemul francizei se ridicã la aproape 2 miliarde lire, ceea ce înseamnă
aproximativ 30 % din totalul produselor consumate în afara casei.
Ca strategie de pătrundere pe piaţa internaţională, franciza se utilizează atunci când deţinătorul
acesteia nu are intenţia să îşi asume riscurile referitoare la costurile foarte mari necesare pentru a intra pe mai
multe pieţe, când cumpărătorul trebuie asigurat de calitatea produsului şi când este necesară dezvoltarea
capacităţii de iniţiativă pentru a avea succes pe piaţă. Până în 1970, franciza internaţionalã nu era o activitate
foarte importantã. Un studiu condus de Asociaţia Internaţionalã de Franciză a arătat cã numai 14% dintre
firmele membre deţineau francize în afara Statelor Unite, şi cele mai multe dintre acestea erau în Canada. Spre
deosebire de continentul american, în Europa, la nivelul anului 1988 numai 2-3% din vânzările cu amănuntul se
realizau prin sistemul francizei, care arată potenţialul deosebit al acestei metode de pătrundere în spaţiul
european. De altfel, după căderea blocului comunist, franciza a fost una dintre modalităţile cele mai utilizate
pentru pătrunderea societăţilor occidentale în spaţiul central şi est-european. Francizele internaţionale includ
produse foarte diverse: băuturi răcoritoare, moteluri, comerţ cu amănuntul, închirieri de maşini, servicii de
recreere şi o varietate de servicii de afaceri de la tipărituri la publicitate prin televiziune. Canada este piaţa
dominantã pentru francizorii din S. U. A., urmate pe locurile doi şi trei de Marea Britanie şi respectiv Japonia.
Franciza este strategia de intrare pe piaţã cu cel mai mare ritm de creştere. Dacă în anul 1980 în
întreaga lume funcţionau 170 de sisteme în franciză, la nivelul anului 1990 s-a ajuns la 380, pentru ca în anul
2000 numărul acestora să depăşească 600. Pătrunderea pe piaţa externă prin franciză se aflã adesea printre
primele forme de vânzare cu amănuntul la intrarea pe pieţele în dezvoltare din Europa de Est, fostele republici
sovietice şi China. De exemplu restaurantul McDonald’s din la Moscova dispune de 700 de locuri în interior şi
27 de case de marcat iar Kentucky Fried Chicken din Beijing are cel mai mare volum de vânzări din întreaga
lume. Aceiaşi factori care au determinat dezvoltarea francizei în economia internã a S.U.A. au dus la creşterea
acesteia pe pieţele externe. Franciza este o formã atractivã de cooperare pentru companii care doresc sã se
extindă repede şi cu investiţii mici de capital. Sistemul de franciză combinã cunoştinţele francizorului cu
cunoştinţele şi spiritul întreprinzător al francizatului. Legile şi regulamentele strãine sînt mai prietenoase faţã de
franciză pentru cã aceasta sprijină producţia, ocuparea forţei de muncã şi proprietate localã.
Existã douã tipuri de franciză folosite de deţinătorii de franciză - franciza propriu-zisã şi licenţierea –
în fiecare dintre aceste douã forme statul putând fi partener. Franciza propriu-zisã este contractul cel mai
cuprinzător şi folosit în mai mult de jumătate din francizele internaţionale. Franciza propriu-zisã dã
francizatului drepturile asupra unei anumite arii (de cele mai multe ori întregul teritoriu al ţãrii) împreunã cu
autoritatea de a vinde sau de a da subfrancize. Franciza McDonald’s din Moscova este un contract de bazã
deţinut de o firmã canadianã şi partenerul acesteia Consiliul Departamentului de Alimentaţie din Moscova.
Licenţierea unui francizat local pentru a folosi un produs, bun, serviciu, marcã, brevet, sau alt activ
pentru o anumitã taxã este cel de-al doilea tip de contract de francizã. Coca-Cola licenţiază îmbuteliatori locali
dintr-o arie sau regiune pentru a fabrica şi desface Coca-Cola folosind sirop vândut de Coca-Cola. Societăţile de
închirieri maşini intrã adesea pe o piaţã strãinã prin licenţierea unui francizat local sã organizeze un sistem de
închiriere sub marca întreprinderii –mamã.
Printre cele mai importante avantaje ale utilizării francizei în scopul pătrunderii pe o piaţă străină se
numără:
• este o strategie de pătrundere rapidă în teritoriul străin;
• francizatul are accesul la marca de comerţ şi la produsele aferente, cu valoare de piaţă superioară;
 • francizatul poate avea acces la experienţa managerială a francizorului;
• francizatul poate beneficia de o formă de împrumut avantajoasă din partea francizorului în vederea
demarării afacerii în spaţiul naţional etc.
• În afara acestor avantaje trebuie remarcat faptul că utilizarea francizei este generatoare şi de o serie
de riscuri, dintre care cele mai însemnate sunt următoarele:
• francizatul suportă riscul rezidual al întreprinderii locale întrucât profitul este determinat de diferenţa
dintre intrările de venituri şi plăţile către francizor;
• francizorul poate suporta deteriorarea imaginii produselor şi a serviciilor sale în condiţiile unor
probleme apărute în cadrul activităţii desfăşurate de către francizat
• francizorul are un control limitat asupra activităţii francizatului, materializată prin dificultatea
stabilirii clare asupra unor drepturi teritoriale de utilizare a francizei sau asupra cotelor de participare
la profit;
• franciza nu poate fi utilizată pentru produse cu cicluri de viaţă reduse, care sunt utilizate numai la
nivel local etc.

C. Contractul de management
Această formă de intrare pe piaţa externă presupune un transfer de know-how managerial şi preluarea de
către cedent a responsabilităţii funcţiei de conducere în locul beneficiarului. Contractul de management a fost
utilizat ca strategie de intrare pe pieţele străine îndeosebi în domeniul hotelier, care a permis lanţurilor hoteliere
să se extindă în străinătate prin includerea unui hotel local în cadrul respectivei afaceri. El a putut fi aplicat însă
în toate domeniile în care beneficiarul a solicitat un aport de competenţe manageriale, de care el nu dispunea
(industria de prelucrare, industria extractivă etc.) Avantajul acestei metode, pentru investitorul străin, este că,
practic preia controlul operaţiunilor în ţara străină, fără a fi nevoit să investească în capital şi elimină riscurile
de piaţă aferente unei penetrări directe a respectivei pieţe. Dezavantajul principal este dat de potenţialul pericol
pe care îl va reprezenta beneficiarul aportului de know-how, care, prin experienţa dobândită, se poate constitui
în potenţial competitor pe terţe pieţe, precum şi participarea redusă la partajarea profiturilor obţinute ca urmare
a aplicării cu succes a programului de implementare pe respectiva piaţă.
Deşi este fundamental deosebit de licenţiere deoarece reprezintă ansamblul cunoştinţelor nebrevetate
de natură tehnică, experienţă în producţie şi organizatorică, transferul internaţional de tehnologie prin know-
how nu poate face abstracţie de licenţiere deoarece reprezintă una din componentele esenţiale ale contractului
complex privind cumpărarea de tehnologie.

D. Parteneriatul sau societăţile mixte

 Parteneriatele, ca mod de intrare pe o piaţã strãinã, s-au dezvoltat mai ales dupã 1970. În afara
servirii ca mijloc de reducere a riscurilor financiare şi politice ale partenerului la mărimea contribuţiei sale,
parteneriatele oferă o cale mai puţin riscantã de a intra pe pieţe care prezintă bariere legale şi culturale decât în
cazul achiziţionării unei companii deja existente. O societate mixtă se diferenţiază de alte tipuri de alianţe
strategice sau de relaţii de colaborare prin faptul că reprezintă un parteneriat a două sau mai multe companii,
care şi-au unit forţele pentru a crea o entitate legală separată.
Principalele categorii de societăţi mixte care funcţionează în cadrul economiei mondiale sunt
grupate, în funcţie de scopurile urmărite, în următoarele categorii:

societăţi mixte create pentru obţinerea de avantaje mutuale;

societăţi mixte multi-componente (consorţii);
societăţi mixte de dublă naţionalitate
Societăţilor mixte le sunt asociate patru caracteristici:

1. Societăţile mixte sunt entităţi legale înfiinţate separat;

2. Partenerii împart intre ei conducerea societăţii;
3. Ele reprezintă parteneriate legale intre entităţi cum ar fi companii, organizaţii profesionale sau
guverne, şi nu intre indivizi;
4. Fiecare dintre parteneri este egal fată de ceilalţi.

Aproape toate companiile care participă la comerţul mondial au participaţiuni în cel puţin o societate
mixtă; multe companii au zeci de astfel de asocieri. În bazinul Asia-Pacific, unde companiile americane se
confruntă cu piedici legale şi culturale, societăţile mixte sunt preferate cumpărării întreprinderilor existente.
Partenerii locali pot deseori să se descurce prin labirintul legislativ şi să ofere ajutor partenerului extern in
înţelegerea nuanţelor culturale. O societate mixtă poate fi atractivă pentru un specialist in marketing dacă:

Permite unei companii să se folosească de priceperea partenerului local;

Permite specialistului în marketing să aibă acces la sistemul local de distribuţie al partenerului;
O companie încearcă să intre pe o piaţă în care este interzisă înfiinţarea de întreprinderi cu
capital integral străin;
Oferă acces la pieţe protejate prin diverse taxe;
Firma duce lipsă de resurse de capital sau personal pentru a-şi extinde activităţile sale
internaţionale.
 În România motivaţiile pentru crearea unei societăţi mixte au început să se modifice după anul 1990.
Astfel, dacă înainte de această perioadă argumentele de natură juridică şi politică erau considerate principale,
actualmente argumentele legate de cost sunt relevante. De exemplu crearea societăţii mixte între Roman Braşov
şi grupul Iveco în scopul producerii în România de maşini speciale pentru stins incendii are în vedere atât
nevoile pieţei din Românie cât şi piaţa ţărilor învecinate.

E. Consorţiile
Consorţiile sunt asemănătoare cu societăţile mixte şi pot fi clasificate şi diferenţiate după două
caracteristici:
(1) ele implică un număr mare de membri;
(2) ele operează într-o ţară sau pe o piaţă în care nici unul dintre membri nu este încă prezent.
Consorţiile sunt dezvoltate în scopul punerii laolaltă a resurselor financiare şi manageriale, în
vederea reducerii cheltuielilor enorme pe care le implică activitatea de cercetare dezvoltare şi pentru a micşora
riscurile aferente pătrunderii pe noi pieţe. Deseori, proiecte de construcţii impunătoare sunt realizate prin
intermediul unor înţelegeri de tip consorţiu, în care părţile contractante, care provin din domenii de activitate
diferite, formează o companie separată pentru a realiza o afacere. De exemplu consorţiul format din producători
europeni – Airbus şi-a propus realizarea, în comun, a unui nou tip de aeronavă de mare capacitate destinată
transportului de călători, capabilă să facă faţă dominaţiei americane a grupului Boeing. La rândul lor, cei de la
Boeing, în momentul în care au decis introducerea pe piaţă a modelului Boeing 777, destinat în special pieţei
japoneze, în vederea reducerii riscurilor generate de eforul de cercetare-dezvoltare, au încheiat o înţelegere cu
trei întreprinderi japoneze: Mitsubishi Heavy Industries, Fuji Heavy Industries şi Kawasaki Heavy Industries,
care au preluat 25% din valoarea proiectului. Trebuie precizat însă faptul că cele mai multe consorţii au fost
realizat în domeniul bancar şi pentru crearea de reţele de distribuţie internaţională, ulterior ele având drept
obiect de activitate cercetarea produselor noi. De obicei conducătorul este una dintre întreprinderi fondatoare,
sau noua corporaţie poate exista independent de cei care au înfiinţat-o, urmând ca, după îndeplinirea
obiectivelor propuse, întreprinderile membre să poată stabili alte relaţii de cooperare. O formă specifică a
consorţiilor o reprezintă grupurile de marketing pentru export, ale căror caracteristici au fost prezentate.

4 Alianţele strategice internaţionale

În afara strategiilor clasice de pătrundere pe o piaţă, anii 90" s-au caracterizat prin utilizarea unei noi
modalităţi de internaţionalizare, inclusă în categoria strategiilor competitive. Astfel, una din cele mai
semnificative tendinţe din cadrul acestui domeniu o reprezintă dezvoltarea alianţelor strategice stabilite între
diferite societăţi multinaţionale, care operează în cadrul pieţei mondiale. Alianţele strategice reprezintă o
componentă a strategiilor de marketing care vizează pătrunderea pe o piaţă, şi sunt acorduri încheiate între două
sau mai multe societăţi care intenţionează să concureze pe o piaţă internă sau mai ales externă. Partenerii dintr-o
astfel de alianţă convin să-şi combine eforturile în vederea atingerii unui scop comun. Una dintre condiţiile
esenţiale pentru încheierea uni astfel de acord este ca societăţile să dispună de resurse şi forţe comparabile.
Obiectivele urmărite firme prin crearea unei alianţe strategice sunt:
- pătrunderea avantajoasă pe o piaţă externă fără riscurile pe care le impune internaţionalizarea prin
export direct sau prin intermediari locali;
- păstrarea competitivităţii globale prin asocierea eforturilor destinate activităţii de cercetare-
dezvoltare de către mai multe întreprinderi, fapt care determină reducerea costurilor individuale considerate
foarte ridicate în condiţiile economiei contemporane;
- realizarea unor economii de scară generate de creşterea producţiei, posibil de obţinut printr-un
astfel de parteneriat;
- valorificarea experienţei, a tehnologiei şi a know-how-ului de care dispune fiecare societate, în
folosul comun al alianţei strategice.
Factorii care pot condiţiona succesul unei alianţe strategice sunt generaţi de: scopul urmărit, strategia
de atingere a obiectivelor, poziţia egală în luarea deciziilor a firmelor participante, respectarea unui set de valori
culturale reciproce, organizarea corespunzătoare a structurilor de conducere.
În funcţie de scopul urmărit, alianţele strategice pot fi împărţite 3 mari categorii:

alianţe constituite în scopul dezvoltării producţiei, prin care se urmăreşte îmbunătăţirea

eficienţei producţiei sau valorificarea avantajelor deţinute de fiecare societate. De exemplu societăţile
GENERAL MOTORS (S.U.A., primul producător mondial de automobile) şi TOYOTA (Japonia, locul 4 în
topul producătorilor de automobile) au încheiat o alianţă prin care au pus la punct producerea de automobile de
mic litraj destinate pieţei americane. Cei de la GENERAL MOTORS au avut acces la experienţa japoneză în
fabricarea automobilelor mici, Toyota realizând o pătrundere mult mai uşoară pe piaţa americană. Şi grupul
Ford a considerat că este mult mai util să beneficieze de experienţa celor de P.S.A. Peugeot-Citroen în producţia
de motoare diesel, astfel că noul lor model Ford Focus C-Max este echipat cu un astfel de motor, conceput
special de francezi pentru grupul american. Mai mult, trei producători europeni de automobile au realizat în anul
2002 în parteneriat proiectul Euro-Van, care a determinat apariţia unui automobil comun, dar care se
comercializează, prin adaptări specifice, cu trei mărci diferite, produsele aflându-se în concurenţă directă.
alianţe încheiate în scopul dezvoltării distribuţiei prin care se foloseşte experienţa în distribuţie
a uneia din firme. De exemplu, alianţa încheiată între firmele HITACHI (Japonia) şi FIATALLIS (Italia) a
permis firmei italiene să vândă excavatoarele japoneze în schimbul posibilităţii utilizării reţelei de distribuţie a
firmei japoneze. Această formă interesantă a alianţelor strategice se mai numeşte piggy-back şi poate avea mai
multe forme de manifestare în funcţie gama de produse acceptată a fi distribuită de către partener şi numărul de
pieţe externe care sunt cuprinse în respectiva înţelegere. Această formă de penetrare a pieţei externe este şi o
componentă a sistemului de distribuţie internaţională, facând parte din cadrul cooperărilor în export. Denumită
şi portaj, piggy-back-ul pentru export reprezintă un sistem de comercializare în care o societate portantă, ce
dispune de o reţea dezvoltată de distribuţie în mai multe ţări, o pune pe aceasta la dispoziţia unei alte societăţi
cu resurse mai modeste în condiţii de complementaritate a mărfurilor comercializate. Întreprinderea portantă
desfăşoară activitatea pe baza unui mandat definit prin contractul de portaj. Piggy-back-ul pentru export
prezintă trei forme de manifestare:
reprezentare locală, pe piaţa sa de origine, a produselor partenerilor externi;
reprezentare reciprocă în străinătate: o întreprindere din Spania care are o filială în Mexic
reprezintă pe această piaţă interesele partenerului său englez, care, la rândul său îl reprezintă în Africa de Sud;
reprezentare mixtă, care în afara serviciilor reciproce făcute pe pieţele deja abordate, are în
vedere un ajutor reciproc dat în vederea pătrunderii pe alte pieţe.
Avantajul pentru cel care iniţiază această operaţiune este de a avea acces la o reţea de distribuţie
deja stabilită, în timp ce pentru întreprinderea portantă avantajul constă în funcţionarea mai eficientă a reţelei
sale de distribuţie. Pentru ca aceste avantaje să se materializeze este necesar ca bunurile ce urmează să fie
distribuite să fie complementare, neconcurente şi să se adreseze aceloraşi consumatori. Principalul dezavantaj al
acestei forme de pătrundere o reprezintă lipsa controlului asupra mecanismului distribuţiei.
Recent, termenul de piggy-back a început să fie utilizat şi ca tehnică de marketing direct (piggy-
back mailing), mult mai ieftină decât poşta directă, prin inserarea unor mesaje promoţionale pentru diferite
servicii colaterale pe factura primită pentru un serviciu de bază (de exemplu pe factura pe care consumatorul o
primeşte acasă pentru achitarea consumului energiei electrice, poate fi făcută publicitate unor produse precum
sunt caloriferele electrice ale unei întreprinderi străine.
alianţe încheiate în scopul dezvoltării tehnologiei care permit reducerea costurilor şi a
riscurilor de cercetare ştiinţifică. Aceste alianţe se bazează pe transfer de tehnologie, aşa cum a fost cazul
societăţilor Olivetti şi A.T.&T., ce au încheiat un astfel de aranjament în anul 1984 care a permis transferul
reciproc de tehnologie digitală, cu efecte directe asupra lărgirii pieţelor de desfacere.
O altă clasificare a alianţelor strategice poate avea în vedere următoarele criterii:
▪ în funcţie de modul în care se realizează cooperarea;
▪ în funcţie de resursele aduse în cadrul alianţei de către parteneri şi de asemănările dintre
profilurile aliaţilor;
▪ în funcţie de orizontul temporal al aliaţilor;
 ▪ în funcţie de obiectivelor alianţei.
Făcând parte din categoria strategiilor de penetrare pe pieţele externe, alianţele strategice pot fi
confundate cu societăţile mixte. Elementele caracteristice alianţelor strategice, care le separă de societăţile
mixte sunt următoarele:
 alianţele strategice se încheie, de regulă, între societăţi care au o putere economică apropiată şi
care fac parte din ţări industrializate, spre deosebire de societăţile mixte în cadrul cărora înţelegerile se
realizează şi între parteneri situaţi pe trepte diferite ale dezvoltării;
 societăţile componente alianţelor strategice sunt, în acelaşi timp, partenere şi competitoare pe
anumite pieţe;
 faţă de societăţile mixte unde există un decalaj între aportul la capital al firmelor componente, la
alianţele strategice participarea la capital este substanţial apropiată;
 un scop esenţial în constituirea alianţelor strategice este valorificarea cunoştinţelor partenerilor,
scop care nu se regăseşte, de regulă la societăţile mixte.

Crearea unei alianţe strategice, pe lângă avantajele pe care le poate genera, comportă şi o serie de
posibile riscuri:
 siguranţa alianţei poate fi pusă în pericol de diferenţele culturale şi de organizare dintre firme;
 luarea deciziilor într-o alianţă strategică este dificilă deoarece reprezintă un proces la care
participă un număr ridicat de factori şi care implică structurile superioare de conducere ale firmelor şi determină
o încetinire în funcţionarea fluxului decizional
 pot apare neînţelegeri în legătură cu împărţirea profiturilor
 se poate crea o dependenţă periculoasă pentru firmele implicate: dacă una dintre firme are
probleme, ele sunt transmise alianţei.

5. Investiţiile directe de capital străin

Cea mai complexă cale de dezvoltare şi de intrare pe pieţele externe este investiţia directă de capital
străin, realizată pe o piaţă externă. Principalele motive care pot determina întreprinderile să utilizeze această
modalitate de penetrare a pieţei externe sunt:

căutarea de resurse: modernizarea calităţii resurselor şi existenţa unor parteneri locali dispuşi să
promoveze în comun utilizarea cunoştinţelor şi /sau a resurselor cu consum mare de capital;
 căutarea unei pieţe: nevoia sporită de a fi mai aproape de utilizatori în sectoare cu consum mare
de cunoştinţe şi importanţă crescândă a activităţilor promoţionale desfăşurate de agenţiile de dezvoltare
regională şi locală;
dezideratul eficienţei: rolul sporit al guvernelor în îndepărtarea obstacolelor ce stau în calea
restructurării activităţii economice şi facilitarea modernizării resurselor umane; existenţa unor concentrări
industrializate specializate (parcuri industriale); un mediu favorabil iniţiativei private precum şi un grad
accentuat de competitivitate şi cooperare între întreprinderi;
căutarea unor active strategice: ocazii favorabile oferite în schimbul cunoştinţelor tactice
localizate, a ideilor şi a învăţării interactive, acces la culturi, instituţii şi sisteme diferite, precum şi la cereri şi
preferinţe diferite ale consumatorilor.
Principalele forme ale investiţiilor directe în străinătate sunt biroul de reprezentare în străinătate (o
formă incipientă), sucursala de distribuţie, filiala comercială şi filiala de producţie, fiind evidenţiate direct
proporţional cu creşterea efortului financiar necesar pentru desfăşurarea activităţii lor. Diferenţa dintre sucursală
şi filială este reflectată de gradul de autonomie faţă de întreprinderea-mamă: sucursala depinde în totalitate, din
punct de vedere financiar şi administrativ de societatea care a creat-o, având acelaşi obiect de activitate ca şi
centrala; filiala este o întreprindere cu capital propriu constituită de societatea mamă potrivit legislaţiei ţării
gazdă, iar adoptarea deciziilor şi managementul acestora se realizează pe baza subordonării la condiţiile de piaţă
locale.
Altă abordare a investiţiilor directe, grupează această formă de pătrundere pe piaţa externă în
următoarele componente: achiziţii de întreprinderi străine, fuziuni şi investiţii pe loc gol, prin crearea unei
întreprinderi noi. Din acest punct de vedere se remarcă diferenţa decizională dintre “a cumpăra” şi “a construi”.
De exemplu grupul finlandez UPM Kymmene, specializat în producerea de hârtie de calitate superioară, a
preferat să investească în achiziţionarea unor producători din lumea întreagă în scopul realizării economiilor de
scară, necesare clienţilor globali. În schimb, strategia de globalizare a grupului german Daimler Benz, a fost
orientată către realizarea unei fuziuni cu puternicul producător american Chrysler în anul 1998, iar doi ani mai
târziu a preluat 34% din acţiunile constructorului japonez Mitsubishi. General Motors cel mai mare producător
de automobile din lume, a fost interesat de grupul sud-coreean Daewoo, pe care l-a preluat în anul 2001, după
ce reuşise şi realizarea unei alianţe strategice cu grupul FIAT, prin schimb reciproc de acţiuni. În anul 2003
urmează să se realizeze una dintre cele mai importante fuziuni dintre societăţi europene specializate în
transporturi aeriene, Air France şi KLM, prin schimb reciproc de acţiuni (swap), în valoare de 784 milioane de
euro. această fuziune este menită să elimine o parte din pierderile înregistrate de companiile aeriene de după
2001, şi va determină, în acelaşi timp şi crearea de noi alianţe strategice prin intrarea operatorului italian
Alitalia în parteneriat. Mai mult este preconizată crearea unei alianţe care va include fuziunea nou creată, Delta
Airlines, Northwest şi Continental din SUA şi se va numi Sky Team, care va concura astfel cu Oneworld
(American Airlines, British Airways şi Iberia) şi cu Star Alliance (United Airlines şi Lufthansa).
Grupurile de magazine specializate în vânzarea pe mari suprafeţe către populaţie sau agenţi
comerciali, care au investit în România, au fost obligate să realizeze întreprinderi noi, în primul rând datorită
inexistenţei unor astfel de operatori.
Extinderea spaţiilor de comerţ liber, în care membrii acestora sunt scutiţi de taxe, iar celor care nu
sunt membri li se impune o taxă comună, creează o oportunitate de care se poate beneficia prin investiţia
directă. Companiile au evitat să investească in America Centrală, întrucât nici o ţară nu oferă o piaţă de
dimensiuni suficient de mare. Oricum, liberalizarea comerţului dintre ţări face ca investiţiile directe de capital
străin să fie considerate o strategie multi-ţări. Cu tarife scăzute între ţările membre şi tarife mari în exteriorul
acestor spaţii, companii cum sunt Unilever şi Nestle fac investiţii directe în fabrici de producţie pentru a servi
regiunea respectivă.

Alegerea strategiei de intrare pe o piaţă externă reprezintă o problemă la fel de complicată ca şi cea a
selecţie pieţei ţintă. Modalitatea în care întreprinderea echilibrează balanţa angajament-risc↔control-profit şi
alege una din numeroasele variante prezentate nu reprezintă altceva decât probarea unor abilităţi care ăi conferă
acesteia posibilitatea de a atinge obiectivele propuse. Dificultatea alegerii acestei strategii este sugerată şi de
numeroasele eşecuri datorate intrării inadecvate pe respectiva piaţă externă. De exemplu, un studiu realizat de
grupul de consultanţă McKinsey a demonstrat că, din 116 achiziţii realizate de întreprinderi internaţionale
numai 23 % dintre ele au permis recuperarea investiţiei alocate şi obţinerea de profit, în 16% din situaţii nu s-a
reuşit cunoaşterea gradului de succes şi pentru 61% dintre achiziţiile realizate s-a obţinut mai degrabă un eşec1.
Aceste rezultate arată că, din cauza numeroaselor variabile incontrolabile, a dinamicii deosebite a
mediului ce determină modificarea condiţiilor iniţiale, pătrunderea pe piaţa externă trebuie foarte temeinic
pregătită. Pe de altă parte, succesul obţinut de o serie de grupuri internaţionale ar fi fost imposibil fără aplicarea
unei strategii corecte de penetrare a pieţelor externe.