Strategii de piaţă

1. Dinamica 2. Structura 3. Schimbările 4. Exigenţele 5. Nivelul

pieţei pieţei pieţei pieţei competiţiei
a) Strategia a) Strategie a) Strategie a) Strategia a) Strategie
creşterii nediferenţiată activă exigenţelor ofensivă
ridicate
b) Strategia b) Strategie b) Strategie b) Strategia b) Strategie
menţinerii diferenţiată adaptivă exigenţelor medii defensivă
b1) menţinerea
c) Strategia c) Strategie c) Strategie c) Strategia
cotei de piaţă
restrângerii concentrată pasivă exigenţelor
b2) restrângerea
scăzute
cotei de piaţă
 1.a. Dinamica pieţei – Strategia creşterii

• presupune dezvoltarea activităţii de piaţă a organizaţiei şi creşterea cifrei de afaceri (C.A.)

• este specifică organizaţiilor aflate în expansiune şi cu o putere financiară foarte bună

• este specifică organizaţiilor care sunt capabile să aloce fonduri necesare creşterii capacităţii de
producţie, a stocurilor de materii prime şi a celor de produse finite din reţeaua de distribuţie

• această strategie preuspune o colaborare strânsă cu partenerii de afaceri astfel încât şi aceştia să
poată realiza creşterea materiilor prime, componentelor, serviciilor şi a vânzărilor

• în unele situaţii este nevoie să fie identificaţi noi actori din micromediul organizaţiei care să fie
capabili să asigure plusurile necesare activităţii
 Exemplu: Strategia creşterii

Mega Image îşi extinde în mod constant reţeaua de magazine şi pătrunde astfel tot mai mult în proximitate, devenind
unul dintre cei mai puternici jucători din retail ce se apropie din ce în ce mai mult de clienţi. Fondat în 1995, Mega Image
este cel mai mare lanţ de supermarketuri din România cu o reţea ce cuprinde în prezent 787 magazine sub mărcile
Mega Image, Shop&Go, Gusturi Româneşti. (sursa: www.economica.net)
 Exemplu: Strategia creşterii

IKEA South East Europe continuă expansiunea activităţilor de retail în România şi deschide cel de-al doilea magazin
pe bulevardul Theodor Pallady din Bucureşti, în 2019. Pe lângă expansiunea in retail, divizia de imobiliare IKEA a
demarat proiectul Timpuri Noi Square, un complex de afaceri şi unul imobiliar, care va include 8 clădiri de birouri si 8
blocuri cu destinţie rezidenţială.
(sursa: www.adevărul.ro)
 1.b. Dinamica pieţei – Strategia menţinerii

• presupune menţinerea activităţii de piaţă şi implicit a cifrei de afaceri (C.A.).

• se utilizează când piaţa este saturată sau când potenţialul organizaţiei este limitat.

• este o variantă strategică care nu presupune schimbări importante în activitatea

organizaţiei sau în relaţiile cu actorii micromediului organizaţiei.
 Exemplu: Strategia menţinerii

Ţinta noilor acţionari ai Blue Air pentru 2019 a fost păstrarea cifrei de afaceri a companiei la nivelul
anului ANTERIOR, dar şi menţinerea numărului de pasageri la cel puţin 1,5 milioane anual, a declarat
directorul general al Blue Air, Gheorghe Răcaru, într-o conferinţă de presă. (www.capital.ro)
 1.c. Dinamica pieţei – Strategia restrângerii

• se aplică pe o piaţă aflată în regres ca urmare a unor modificări majore survenite în

mediul extern al organizaţiei.

• se poate utiliza şi de către o organizaţie care doreşte o schimbarea profilului de

activitate.
 Exemplu: Strategia restrângerii

Tnuva Food Industries Ltd. a luat decizia de a închide operaţiunile sale din România, după ce a investit cca 60
milioane Euro în unitatea de producţie de la Popeşti Leordeni şi în ferma de la Adunaţii Copăceni . Tnuva a construit
fabrica de produse lactate Tnuva Romania Dairies în anul 2005 împreună cu o banca de investiţii europene şi un
partener privat, cu o investiţie de 60 milioane €. Scopul a fost de a stabili un sistem complet de la producţia de lapte
până la distribuţia sub brandurile Tnuva şi Yoplait. În iulie 2008 criza economică globală a lovit România şi operaţiunile
Tnuva care nu au putut concura cu produsele mai ieftine din import. "În urma reevaluării activităţilor la nivel de grup s-a
luat decizia retragerii din România", a spus la acel moment Adriana Ionescu, director de marketing în cadrul Tnuva
România, aceasta fiind de altfel şi singura declaraţie oficială a companiei. (http://www.retail-fmcg.ro)
 Exemplu: Strategia restrângerii

Groupon, una dintre cele mai mari companii de pe piaţa online de cupoane de reduceri, şi-a încetat
activitatea în România, începând cu data 03.09.2014 după ce a înregistrat pierderi de 10,9 milioane
de lei în perioada 2011-2013. Motivul retragerii din România, este rata redusă de utilizare a
Internetului, care a determinat o profitabilitate sub aşteptări. (sursa: www.b1.ro)
 Exemplu: Strategia restrângerii

Compania americană Google, care deţine celebrul motor de căutare online, a pus capăt operaţiunilor din
China. Astfel, domeniul google.cn este redirecţionat automat către google.com.hk, motorul de căutare Google
din Hong Kong. Motivele pentru care compania americană a luat această decizie sunt: cenzura impusă de
guvernul comunist de la Beijing si atacurile cibernetice impotriva adreselor de gmail. (sursa: www.capital.ro)
 2.a. Structura pieţei – Strategie nediferenţiată

• Organizaţia se adresează pieţei în mod global cu un produs standard sau cu o gamă foarte
restrânsă de produse/servicii, ce prezintă elemente minime de diferenţiere şi adaptare la
diversele segmente de consumatori;
 2.b. Structura pieţei – Strategie diferenţiată

• Presupune adaptarea gamei de produse/servicii, preţuri, modalităţi de distribuţie şi comunicare la

diferitele segmente de consumatori;

• De multe ori este dificil şi costisitor de identificat caracteristicile tuturor segmentelor şi se recurge
la tatonarea pieţei prin dezvoltarea de noi variante de produse/servicii iar în funcţie de C.A.
realizată vor râmâne sau nu în fabricaţie;
2.b. Structura pieţei – Strategie diferenţiată
2.b. Structura pieţei – Strategie diferenţiată
 2.c. Structura pieţei – Strategie concentrată

• organizaţia se adresează unui singur segment de consumatori sau unui număr restrâns de segmente de
consumatori foarte pretenţioşi cu produse şi servicii puternic personalizate şi cu un nivel calitativ foarte ridicat;

• organizaţiile se concentează asupra acelor zone ale pieţei în care au şanse maxime de fructificare a potenţialului
pe care îl au;

• utilizată de organizaţiile care deţin departamente puternice de cercetare-dezvoltare capabile să asimileze

tehnologiile de vârf;
2.c. Structura pieţei – Strategie concentrată
 3.a. Schimbările pieţei – Strategie activă

• urmăreşte crearea noutăţii în domeniul în care activează şi impunerea acesteia pe piaţă;

• este adoptată de organizaţiile care au departamente puternice de cercetare-dezvoltare;

• presupune studierea pieţei şi anticiparea elementelor de noutate (trendurilor în domeniu);

 3.a. Schimbările pieţei – Strategie activă

Topmix Permeable - 'thirsty' concrete absorbs 880 gallons of water a minute

 3.b. Schimbările pieţei – Strategie adaptivă

• presupune adaptarea ofertei cu o viteză mai ridicată sau mai scăzută la noile tendinţe de pe piaţă;

• este aplicată de firmele ce prevăd din timp modificările mediului în care acţionează;

• presupune o situaţie financiară foarte bună la nivelul organizaţiei;

• presupune existenţa unui departament de cercetare-dezvoltare cu experienţă în domeniu;

3.b. Schimbările pieţei – Strategie adaptivă
 3.c. Schimbările pieţei – Strategie pasivă

• această strategie nu presupune neapărat dezinteresul organizaţiei faţă de modificările mediului

extern, ci mai degrabă o atitudine conservatoare;

• adaptarea organizaţiei la mediul extern se realizează mult mai lent;

• la cealaltă extremă strategia mai este specifică şi organizaţiilor cu potenţial redus şi resurse
limitate, insuficiente pentru realizarea adaptării
 4. Exigenţele pieţei
Exigenţele pieţei se referă la calitatea produselor/serviciilor, respecatrea termenului de livrare, a
termenului de plată, a modalităţii de plată, livrare, garantare a calităţii etc.

a) Strategia exigenţelor ridicate:

- este adoptată de organizaţiile cu prestigiu pe piaţă;
- presupune o atentă selectare a partenerilor de afaceri;

b) Strategia exigenţelor medii:

- specifică organizaţiilor cu potenţial mediu;
- specifică organizaţiilor ce activează în cadrul unei pieţe ce prezintă diferenţieri substanţiale
între segmentele de consumatori cu privire la nivelul exigenţelor;

c) Strategia exigenţelor scăzute:

- se practică în condiţiile unui deficit cantitativ al ofertei existente pe piaţă;
- când nivelul competiţiei este redus;
- organizaţiile îşi permit un nivel calitativ mai redus pentru că produsele/serviciile se vor vinde
oricum
 Exemplu: Strategia exigenţelor ridicate

Compania Națională Aeroporturi București oferă, în cadrul celor două aeroporturi administrate,
Aeroportul Internațional Henri Coandă și Aeroportul Internațional Aurel Vlaicu, facilități și servicii de
protocol de tip VIP și Business Class, pasagerilor care doresc o experiență premium înainte de
îmbarcare.
Exemplu: Strategia exigenţelor ridicate
Exemplu: Strategia exigenţelor medii
Exemplu: Strategia exigenţelor scăzute
 5. Nivelul competiţiei

a) Strategia ofensivă:
- urmăreşte creşterea cotei de piaţă a organizaţiei;
- este utilizată, de regulă, de organizaţiile puternice, cu poziţii consolidate în cadrul
pieţei (lideri, challengeri) sau de organizaţiile noi care dispun, la un anumit moment de
un avantaj competitiv deosebit;

b) Strategia defensivă:
- este utilizată de organizaţiile cu o poziţie relativ modestă în cadrul pieţei sau de către
cele care au ajuns pe o anumită poziţie, pe care doresc să o păstreze
- această strategie se poate concretiza în două variante: menţinerea cotei de piaţă sau
restrângerea cotei de piaţă
 Exemplu: Strategia ofensivă

Banca rezultată din tranzacţie Banca Transilvania - Bancpost ataca poziţia de lider deţinută de BCR.
Banca Transilvania a depăşit în premieră BRD şi a urcat pe poziţia a doua în clasamentul băncilor româneşti după
valoarea activelor, în urma BCR, care a rămas liderul pieţei.
Totodată, în 2014, Banca Transilvania a cumpărat Volksbank într-una dintre cele mai mari tranzacţii de preluare de
pe piaţa bancară românească. (sursa: www.zf.ro)
 Exemplu: Strategia defensivă

“Ryanair, cea mai mare companie aeriană din Europa, a anunțat că își va reduce creșterea (din
noiembrie 2018 până în martie 2019), prin faptul că se va zbura cu 25 de aeronave mai puțin (din
flota sa de 400 de aeronave), începând din noiembrie 2019. Prin reducerea programului de zbor în
această manieră planificată și controlată, Ryanair va elimina orice risc pentru anulări de zboruri
viitoare”. (sursa: www.ryanair.com)