6 Managementul relațiilor

strategice
 Formele relațiilor strategice ale firmei

1. Relațiile cu clienții utilizatori finali

2. Relațiile cu clienții intermediari
3. Relațiile cu concurenții
4. Relațiile cu partenerii interni
5. Relațiile cu partenerii externi
6. Relațiile cu furnizorii

Exemple de relații strategice de cooperare

• Alianțele strategice
• Joint venture
 Obiectul relațiilor strategice ale firmei

Elementele cheie ce determină forța concurențială a unei firme:

• Tehnologia
• Inovarea
• Marketingul
• Costurile
 Scopurile creării relațiilor strategice

• Obținerea accesului pe anumite piețe

• Consolidarea ofertei de valoare
• Reducerea riscurilor generate de schimbările rapide ale mediului
• Partajarea unor abilități complementare
• Dobândirea unor noi cunoștințe
• Clădirea unor relații strânse și susținute cu clienții majori
• Obținerea unor noi resurse
 Factori ce determină necesitatea
creării relațiilor strategice

• Oportunitățile de consolidare a valorii pentru clienți prin combinarea

competențelor a două sau mai multor organizații
• Strategia concurențială, nevoia de a obține accesul pe piețele globale, forța
unor clienți majori de a impune crearea unor relații de colaborare cu
furnizorii strategici
• Complexitatea mediului, diversitatea, turbulența și riscurile mediului global
de afaceri, creșterea complexității tehnologiei
• Insuficiența resurselor și competențelor unei singure organizații,
disponibilitatea unor soluții IT&C pentru coordonarea operațiilor desfășurate
de diverse firme
 Oportunitățile de consolidare a valorii

• Organizațiile pot combina competențele lor în vederea creării unei valori

superioare pentru client, obținând beneficii superioare prin cooperare față de
cele obținute prin competiție.

• Proiectarea modulară a produselor și proceselor complexe asigură baza pe

care se pot dezvolta capabilitățile interorganizaționale.

• Modularitatea asigură flexibilitatea dobândită de proiectanți, producători și

utilizatorii produsului.

• Arhitectura integrată indică funcțiile pe care fiecare modul le va îndeplini

• și modalitatea în care diversle module (subsisteme) se asamblează.
 Complexitatea mediului
Diversitatea mediului
• Diferențele existente între elementele mediului, incluzând oamenii,
organizațiile și forțele sociale care afectează resursele
• Reduce capacitatea organizației de a răspunde rapid nevoilor cliențelor și de
a dezvolta noi produse
• Pentru a face față diversității mediului, organizațiile și-au modificat
structurile organizatorice și au stabilit relații strategice cu alte organizații.
• Cerințele diverse ale unor piețe fragmentate și complexitatea tehnologiei au
determinat firmele să adopte următoarele soluții strategice:
Colaborarea dintre furnizori și producători
Crearea unor alianțe strategice între concurenți
Crearea unor joint venture de către membrii industriei
Crearea unor rețele de organizații care coordonează parteneriatele și alianțele cu
multe alte organizații.
 Strategia concurențială

Colaborarea cu alte organizații poate reprezenta elementul cheie al modului în

care o organizație concurează.

Organizația de tip “hollow” concurează, în primul rând, prin intermediul

relațiilor sale cu alte organizații pentru a livra valoare utilizatorilor finali.

O asemenea organizație poate avea în proprietate doar brandul său, rețeaua și

site-ul Internet, restul activităților externalizate fiind realizate de furnizori și
intermediari.
 Insuficiența resurselor și competențelor

1. Constrângerile tehnologiei. Firmele mari colaborează cu firmele mici care

au anumite competențe specializate și care sunt capabile să dezvolte rapid
noi produse și noi tehnologii.
2. Constrângerile financiare. Firmele caută parteneri pentru a obține resurse
esențiale necesare concurenței la nivel global și pentru a împărți riscurile cu
alte firme.
3. Accesul pe piață. Relațiile verticale în distribuție asigură întâlnirea cererii
cu oferta. Relațiile orizontale asigură accesul pe piețele globale și pe noi
segmente de piață.
4. Tehnologia informației. Asigură fezabilitatea relațiilor interorganizaționale
în termenii timpului, costului, eficacității și comunicării intra și
interorganizaționale.
 Evaluarea potențialului pentru colaborare
Relațiile de colaborare includ activități realizate în comun de diverse
organizații: proiectarea produsului și procesului; programe cooperative de
marketing; asistență; contracte de furnizare pe termen lung; programe de
stocare just-in-time.

Criterii pe baza cărora se poate evalua potențialul unei relații de colaborare:

• Posibilitatea alinierii obiectivelor și strategiei alianței cu obiectivele și
strategia fiecărui partener.
• Raportul dintre costurile și beneficiile colaborării. Costul de oportunitate
trebuie analizat întrucât participarea organizației în cadrul unei alianțe poate
limita libertatea acesteia de a urma alte strategii.
•Caracterul esențial al relației strategice în realizarea unui anumit proiect.
Relațiile strategice se creează când dependența dintre organizații este
importantă și echivalentă.
• Disponibilitatea unor candidați buni pentru crearea relației
• Potrivirea relației cu cultura organizației
 Managementul relațiilor interorganizaționale
1. Obiectivele relației
• Accesul la noi tehnologii și noi competențe
• Dezvoltarea unor noi piețe și clădirea unei poziții pe piață
• Selecția pieței
• Restructurarea și reducerea costurilor
2. Managementul relației
• Planificarea
• Încrederea mutuală și interesul propriu
• Conflictele
• Structura leadership-ului
• Flexibilitatea
• Diferențele culturale
• Transferul tehnologiei
• Învățarea din punctele de forță ale partenerilor
 Managementul relațiilor interorganizaționale
3. Capabilitățile de colaborare strategică
• Capabilitatea de managerizare eficace prin intermediul parteneriatelor
• Dezvoltarea unor noi piețe și clădirea unei poziții pe piață
• Selecția pieței
• Restructurarea și reducerea costurilor
4. Control și evaluare
• Evaluarea performanței unei alianțe este un factor critic de succes care necesită
dezvoltarea și implementarea unui proces formal de evaluare care reflectă
diferențele unice dintre alianțe și formele organizaționale tradiționale.
• Criteriile de evaluare sunt focalizate pe următoarele dimensiuni: aspecte
financiare; client; procesele interne de afaceri; învățare și creștere.
• Se realizează atât măsurarea cantitativă (vânzări, creștere, costuri), cât și
calitativă (forța și sustenabilitatea alianței în funcție de nivelul de încredere,
fluxurile de comunicări, conflicte, diferențe culturale) a performanței unei alianțe.
 Managementul relațiilor interorganizaționale
Principii în măsurarea performanței alianței:
• Indicatorii trebuie să permită compararea membrilor alianței.
• Indicatorii trebuie definiți și discutați cu partenerii din alianță.
• Trebuie clarificate implicațiile performanței alianței.
• Trebuie implementat un proces de auditare a performanței alianței.
• Evaluarea performanței alianței trebuie să fie legată de evaluarea performanței
individuale.
• Crearea unui forum pentru analiza performanței alianței și întreprinderea unor acțiuni
de corecție pe baza datelor obținute.
Dificultăți ale unei alianțe:
• Absența învățării și a inovării
• Întârzieri în realizarea proiectelor
• Insatifacția privind performanța partenerilor
• Absența răspunsului la schimbările de pe piață
• Percepția că alianța nu adaugă valoare
5. Ieșirea dintr-o alianță
 Managementul relațiilor interorganizaționale
5. Ieșirea dintr-o alianță

• Este recomandată când relația nu mai creează valoare sau când nu mai există
oportunități ce pot fi valorificate prin participarea în alianță.
• Procesul de ieșire dintr-o alianță trebuie să fie managerizat.
• Planul de dezangajare dintr-o alianță trebuie să ia în considerare:
Identificarea și stabilirea evenimentelor care vor determina ieșirea din alianță
Descrierea detaliată a drepturilor fiecărui partener în legătură cu activele și
produsele alianței
Proiectarea procesului de dezangajare
Planul de comunicare pentru asigurarea fluxului continuu de informații între
parteneri, clienți, furnizori și alte părți implicate în dizolvarea alianței