Sunteți pe pagina 1din 429

MANAGEMENTUL CALITATII

CURS

• Sisteme de management
• Sisteme integrate
• Consultanta in domeniul ISO
• Certificarea
• Excelenta in management
• Investors in People
Tematica

• Prezentari.
• Cele 8 principii ale managementului calitatii
• SMC - cerinte
• SMM – cerinte
• OH&S - cerinte
• HACCP - cerinte
• Sisteme integrate - documentatii
Principiile managementului
calitatii

8 principii
• Ce este un principiu de management al calitatii
• Cele 8 principii
Ce este un principiu de
management al calitatii?
• Un PRINCIPIU DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII este o regulă sau o convingere
cuprinzătoare şi fundamentală pentru conducerea şi funcţionarea unei organizaţii,
în scopul îmbunătăţirii continue pe termen lung a performanţei, prin orientarea
către clienţi, dar luând în considerare şi necesităţile tuturor celorlalte părţi
interesate.

• Standardul SR EN ISO 9000: 2001, defineste opt astfel de principii care au stat la
baza aparitiei familiei de standarde ISO 9000 editia 2000. Acestea sunt:
Care sunt cele 8 principii?

• 1 Orientarea catre client


• 2 Leadership
• 3 Implicarea personalului
• 4 Abordarea bazata pe proces
• 5 Abordarea sistemica
• 6 Imbunatatirea continua
• 7 Abordarea luarii deciziilor pe baza de fapte
• 8 Relatii reciproc avantajoase cu furnizorii
1. Orientarea catre client (I)

Organizaţiile depind de clienţii lor şi, de aceea, ar trebui să înţeleagă


necesităţile actuale şi viitoare ale clientului, să satisfacă cerinţele
clientului şi să se străduiască să depăşească aşteptările acestuia.
Ce obtinem prin aplicarea principiului:
• Creşterea încasărilor şi a segmentelor de piaţă, ca rezultat al flexibilităţii şi
vitezei de reacţie faţă de oportunităţile pieţei
• Eficacitate crescută în utilizarea resurselor organizaţiei pentru creşterea
satisfacţiei clientului
• O loialitate mai mare a clienţilor care conduce la o reînnoire a relaţiilor de
afaceri
1. Orientarea catre client (II)

Avantajele aplicarii principiului:

• Discernerea şi înţelegerea necesităţilor şi aşteptărilor clientului


• Asigurarea că obiectivele organizaţiei sunt corelate cu necesităţile şi aşteptările
clientului
• Comunicarea necesităţilor şi aşteptărilor clientului în întreaga organizaţie
• Măsurarea satisfacţiei clientului şi întreprinderea de acţiuni pe baza rezultatelor
• Managementul metodic al relaţiilor cu clientul
• Asigurarea, în demersul vizând satisfacerea clientelei, a unei abordări echilibrate a
necesităţilor şi aşteptărilor clienţilor cu cele ale altor părţi interesate (în special,
proprietarii, angajaţii, furnizorii, organismele financiare, colectivităţile locale şi
societatea în ansamblul său)
2. Leadership-ul (I)

Liderii stabilesc unitatea scopului şi a direcţiei organizaţiei. Ei ar trebui să


creeze şi să menţină un mediu intern în care persoanele să se poată
implica total în îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.
Ce obtinem prin aplicarea principiului:
• Scopurile şi obiectivele organizaţiei sunt înţelese de personal şi îl motivează.
• Activităţile sunt evaluate, aliniate şi implementate într-un mod unificat.
• Defectele de comunicare între diferitele niveluri ale unei organizaţii sunt
reduse la minimum.
2. Leadership-ul (II)
Avantajele aplicarii principiului:
• Luarea în considerare a necesităţilor tuturor părţilor interesate, în special, ale
clienţilor, angajaţilor, furnizorilor, organismelor financiare, colectivităţilor locale
şi ale societăţii în ansamblul său
• Stabilirea unei viziuni clare a viitorului organizaţiei
• Definirea unor obiective şi ţinte realizabile
• Crearea şi întreţinerea unor valori comune şi a unor modele de comportament
bazate pe echitate şi etică la toate nivelurile organizaţiei
• Construirea încrederii şi eliminarea fricii
• Asigurarea personalului cu resursele şi formarea necesare şi cu libertatea de a
acţiona într-un mod responsabil
• Suscitarea, încurajarea şi recunoaşterea contribuţiilor personalului.
3. Implicarea personalului (I)
Persoanele de pe toate nivelurile reprezintă esenţa unei organizaţii, iar implicarea
lor totală permite utilizarea capacităţilor lor în beneficiul organizaţiei.

Ce obtinem prin aplicarea principiului:


• Personal motivat, implicat şi angajat pentru organizaţie
• Inovare şi creativitate pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţiei
• Membrii personalului responsabili de performanţele individuale ale lor
• Personal preocupat de a participa şi de a contribui la îmbunătăţirea
continuă
3. Implicarea personalului (II)
Avantajele aplicarii principiului:
• Personalul înţelege importanţa contribuţiei sale şi a rolului său în organizaţie.
• Personalul identifică ceea ce îi frânează performanţele.
• Personalul acceptă să fie responsabilizat şi să îşi asume partea sa de
responsabilitate în rezolvarea problemelor.
• Personalul îşi evaluează performanţa în raport cu scopurile şi obiectivele
individuale.
• Personalul caută în mod activ ocazii de a-şi spori competenţa, cunoştinţele şi
experienţa.
• Personalul îşi împărtăşeşte în mod liber know-how-ul şi experienţa.
• Personalul dezbate în mod deschis probleme şi întrebări.
4. Abordarea bazata pe proces (I)

Un rezultat dorit este obţinut mai eficient atunci când activităţile şi


resursele aferente sunt conduse ca un proces.
O activitate care utilizeaza resurse, condusa a.i. sa permita transformarea
elementelor de intrare in elemente de iesire, poate fi considerata un
PROCES
Ce obtinem prin aplicarea principiului:
• Costuri şi durate ale ciclurilor reduse prin utilizarea eficace a resurselor
• Rezultate îmbunătăţite, coerente şi previzibile
• Concentrarea pe oportunităţile de îmbunătăţire şi clasificarea după ordinea de
prioritate
4. Abordarea bazata pe proces (II)

Avanatejele aplicarii principiului:


• Definirea sistematică a activităţilor necesare pentru a obţine un rezultat dorit
• Stabilirea de responsabilităţi clare pentru managementul activităţilor cheie
• Analiza şi măsurarea potenţialului activităţilor cheie
• Identificarea interfeţelor activităţilor cheie cu şi între diferitele funcţii ale
organizaţiei
• Concentrarea pe factorii care vor îmbunătăţi activităţile cheie ale
organizaţiei, în special, resursele, metodele si echipamentele
• Evaluarea riscurilor, a consecinţelor şi a impacturilor activităţilor asupra
clienţilor, furnizorilor şi a altor părţi interesate.
5. Abordarea sistemica (I)

Identificarea, întelegerea şi conducerea proceselor corelate ca un sistem contribuie


la eficacitatea şi eficienţa organizaţiei în realizarea obiectivelor sale.

Ce obtinem prin aplicarea principiului:


• Integrarea şi alinierea proceselor care vor permite să fie îndeplinite cât mai
bine rezultatele dorite
• Capacitatea de a concentra eforturile pe procesele cheie
• Conferirea către părţile interesate a încrederii în coerenţa, eficacitatea şi
eficienţa organizaţiei
5. Abordarea sistemica (II)
Avantajele aplicarii principiului 5:

• Structurarea sistemului pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţiei în modul


cel mai eficace şi eficient
• Întelegerea interdependenţei între procesele sistemului
• Abordări structurate cu armonizarea şi integrarea proceselor
• Asigurarea unei înţelegeri mai bune a rolurilor şi a responsabilităţilor
necesare pentru realizarea obiectivelor comune şi reducerea astfel a
blocajelor interfuncţionale
• Înţelegerea posibilităţilor organizaţionale şi stabilirea constrângerilor legate
de resurse înainte de a acţiona
• Fixarea şi definirea modului cum ar trebui să se efectueze anumite activităţi
în cadrul unui sistem
• Îmbunătăţirea continuă a sistemului prin măsurări şi evaluări.
6. Imbunatatirea continua (I)

Îmbunătăţirea continuă a performanţelor globale ale unei organizaţii ar


trebui să fie un obiectiv permanent al organizaţiei.

Ce obtinem prin aplicarea principiului:


• Avantaj concurenţial datorită capacităţilor organizaţionale îmbunătăţite
• Alinierea activităţilor de îmbunătăţire la toate nivelurile în raport cu
obiectivele strategice ale organizaţiei
• Flexibilitate şi viteză de reacţie fata de oportunităţi
6. Imbunatatirea continua (II)

Avantajele aplicarii principiului:

• Utilizarea unei abordări coerente cu ansamblul organizaţiei în vederea


îmbunătăţirii continue a performanţelor organizaţiei
• Asigurarea formării personalului în metodele şi instrumentele de îmbunătăţire
continuă
• Îmbunătăţirea continuă a produselor, proceselor şi sistemelor devine un
obiectiv al fiecărei persoane din organizaţie
• Stabilirea de scopuri pentru a orienta îmbunătăţirea continuă şi de măsurări
pentru a-i asigura urmărirea
• Recunoaşterea şi luarea la cunoştinţă a îmbunătăţirilor.
7. Abordarea luarii deciziilor pe baza
de fapte (I)

Deciziile eficace sunt bazate pe analiza datelor şi informaţiilor.

Ce obtinem prin aplicarea principiului:


• Decizii bine informate
• Aptitudine mai bună de a demonstra eficacitatea deciziilor anterioare prin
referire la date faptice înregistrate
• Creşterea aptitudinii de a examina, de a pune în discuţie şi de a schimba
opiniile şi deciziile.
7. Abordarea luarii deciziilor pe baza
de fapte (II)
Avantajele aplicarii principiului:
• Garantarea că datele şi informaţiile sunt suficient de exacte şi de fiabile
• Asigurarea accesului la date a celor care au nevoie de ele
• Analizarea datelor şi informaţiilor cu ajutorul unor metode valabile
• Luarea de decizii şi întreprinderea de acţiuni bazate pe o analiză a faptelor,
echilibrată prin experienţă şi intuiţie
8. Relatii reciproc avantajoase cu
furnizorii (I)

O organizaţie şi furnizorii săi sunt interdependenţi iar o relaţie reciproc


avantajoasă creşte capacitatea ambilor de a crea valoare.
Ce obtinem prin aplicarea principiului:
• Aptitudine mărită de a crea valoare pentru cele două părţi.
• Flexibilitate şi viteză de reacţie faţă de evoluţia pieţei sau a necesităţilor şi
aşteptărilor clientului
• Optimizarea costurilor şi a resurselor
8. Relatii reciproc avantajoase cu
furnizorii (II)
Avantajele aplicarii principiului:
• Stabilirea de relaţii care echilibrează câştigurile pe termen scurt şi de
consideraţii pe termen lung
• Punerea în comun a câştigurilor şi a resurselor cu partenerii
• Identificarea şi alegerea furnizorilor cheie
• Comunicare clară şi deschisă
• Împărtăşirea informaţiilor şi a planurilor de viitor
• Stabilirea de activităţi comune de dezvoltare şi de îmbunătăţire
• Inspirarea, încurajarea şi recunoaşterea îmbunătăţirilor şi a realizărilor
furnizorilor.
SMC
Sistem de Management al
Calitatii
SR EN ISO 9001:2001
Tematica

• Ce este un SMC?
• Familia ISO 9000
• Abordarea pe baza de proces
• SMC
• De ce ne certificam
• PRO si CONTRA certificare
CE ESTE UN SISTEM DE
MANAGEMENT AL CALITATII?
Sistem de management prin care se orienteaza si se controleaza o
organizatie in ceea ce priveste calitatea

• Sistem de management = sistem prin care se stabilesc


politica si obiectivele si modalitatea prin care se realizeaza
acele obiective (poate include sistem de management
financiar, de mediu etc)
FAMILIA DE STANDARDE
ISO 9000
Sisteme de management al calitatii
SR EN ISO 9000:2006 Principii fundamentale si vocabular

Sisteme de management al calitatii


SR EN ISO 9001:2001
Cerinte

Sisteme de management al calitatii


SR EN ISO 9004:2001 Linii directoare pentru imbunatatirea
performantei
O activitate care
utilizeaza
Abordarea bazata pe proces resurse, condusa
a.i. sa permita
transformarea

Accentueaza
elementelor de

importanta
intrare in
elemente de
iesire, poate fi
considerata un
PROCES

*Intelegerii si satisfacerii cerintelor


*Considerarii procesele in functie de valoarea adaugata
*Obtinerii de rezultate de tip: performanta si eficacitate
*Imbunatatirii proceselor pe baza masurarilor obiective
SMC cerinte generale
 Identificarea proceselor
 Determinarea succesiunii si interactiunii proceselor
 Determinarea criteriilor pentru operarea si controlul
proceselor
 Asigurarea disponibilitatii resurselor si informatiilor necesare
operarii proceselor
 Monitorizarea, masurarea si analizarea proceselor
 Implementarea actiunilor necesare pentru a realiza rezultatele
planificate si continua imbunatatire
SMC cerinte referitoare la documentatie
Documentatia include:

 Manualul calitatii
 Declaratii documentate ale politicii si obiectivelor calitatii
 Proceduri documentate
 Documentatia necesara pentru planificarea, operarea si
controlul proceselor
 Inregistrari

Amploarea • Marimea organizatiei si tipul activitatilor


documentatiei depinde de: • Complexitatea proceselor si interactiunea
• Competenta personalului
IERARHIA DOCUMENTELOR
SMC
SMC responsabilitatea
managementului
• Angajament
• Orientare catre client
• Politica in domeniul calitatii
• Planificare SMC: stabilire obiective
• Responsabilitate, autoritate si comunicare : numire RMC, comunicare
• Analiza efectuata de management
SMC managementul resurselor

• Asigurarea resurselor necesare


• Competenta, constientizare instruire resurse umane
• Infrastructura
• Mediu de lucru
SMC realizarea produsului
• Planificare activitatilor
• Procese referitoare la relatia cu clientul: determinare
cerintelor referitoare la produs, analiza, comunicarea cu
clientul
• Proiectare si dezvoltare – dupa caz
• Aprovizionare
• Productie si furnizare de servicii
• Controlul dispozitivelor de masurare si monitorizare
SMC masurare, analiza si
imbunatatire
• Satisfactia clientului
• Audit intern
• Monitorizare si masurare procese si produse
• Analiza datelor
• Controlul produsului neconform
• Actiune corectiva
• Actiune preventiva
• Imbunatatire continua
De ce ar dori firmele sa certifice
SMC?
• Reduce costurile prin organizarea • Imbunatateste relatia cu
fluxului de procese si reducerea organismele guvernamentale si de
pierderilor stat
• Reducerea costurilor prin • Imbunatateste imaginea publica
organizarea fluxului de documente • Motivarea angajatilor
si a comunicarii interne
• Angajamentul conducerii
• “pasaport” pentru export

• Cerinta autoritatilor nationale


• Cerinta clientilor
PRO certificare

• Imbunatateste relatia cu partenerii externi


• Asigura oportunitati de marketing si comunicare
• Imbunatateste relatia cu comunitatea
• Recunoastere
Contra - certificare

• Lipsa personalului instruit


• Costuri instruire, implementare, intretinere
• Nesiguranta privind confidentialitatea informatiilor
• Necunoasterea prevederilor legale
• Atitudinea “las-o asa ca merge asa”
SMM
SISTEM DE MANAGEMENT DE MEDIU

SR EN ISO 14001:2004
Agenda

• Ce este un SMM?
• Seria 14000
• Componentele unui SMM
• De ce sa ne certificam un SMM?
• Concluzii
CE ESTE UN SISTEM DE
MANAGEMENT DE MEDIU

“Parte a sistemului de management al unei organizatii utilizat pentru a


dezvolta si implementa politica sa de mediu si a gestiona aspectele de
mediu”

MEDIU – mediul inconjurator in care functioneaza organizatia, care include


aerul, apa, solul, resursele naturale, flora, fauna, oamenii si relatiile dintre
acestea;

SR ISO 14004
Seria ISO 14000
• ISO 14001:2004 - Sisteme de management de mediu. Cerinte cu ghid de utilizare
• ISO 14004:2004 – Sisteme de management de mediu. Linii directoare referitoare la
principii, sisteme si tehnici de aplicare.
• ISO 14O20 – Etichete si declaratii de mediu. Principii generale
• ISO 14031:1999 – Management de mediu. Evaluarea performantei de mediu. Ghid
• ISO 14040 – Management de mediu. Evaluarea ciclului de viata. Principii si cadrul de
lucru
• ISO 14050:1999 - contine definitiile termenilor fundamentali referitori la
managementul de mediu
Componentele SMM conform ISO 14001:2004

Politica de mediu
Definirea politicii si
atasamentul fata de
Analiza managementului valorile SMM
Planificare
Imbunatatirea continua a
SMM si a performantelor Stabilirea unui plan de
de mediu realizare a politicii de
mediu

Verificare si
actiuni corective Implementare
Masurarea si evaluarea si operare
performantei de mediu Obiective si tinte
Planificare
- Raspundere si responsabilitate: numire RMM
• Identificarea cerintelor legale aplicabile si a altor cerinte
• Identificarea aspectelor semnificative de mediu
 Emisiile in atmosfera
 Poluarea apelor
 Deseuri solide
 Deseuri cu grad mare de risc
 Zgomot
• Programul de implementare

ASPECT DE MEDIU – element al activitatilor, produselor sau serviciilor organizatiei care poate interactiona cu mediul
IMPACT ASUPRA MEDIULUI – orice modificare a mediului, daunatoare sau benefica, care rezulta total sau partial din
aspectele de mediu ale organizatiei
Implementare

Pentru o implementare corecta, organizatia trebuie sa:


- dezvolte o politica proprie de mediu,
- stabileasca obiective si tinte de mediu si un prorgam de
management de mediu
• puna la dispozitie resurse umane, materiale si financiare
• asigure instruirea personalului
• asigure comunicarea interna si externa
• dupa caz, sa asigure integrarea SMM cu alte sisteme existente
Masurare si evaluare

• Organizatia trebuie sa masoare, monitorizeze si sa evalueze


performantele sale de mediu
• Conformarea cu cerintele legale si cu alte cerinte
• Inregistrari ale SMM
• Cerinte legale si alte cerinte, conformarea cu acestea, normative, acorduri si
avize, autorizatie de mediu, aspecte privind impactul de mediu, detalii
despre neconformitati (accidente de mediu, reclamatii, actiuni corective si
preventive); audit de mediu si analiza efectuata de management ….
• Auditurile SMM
Imbunatatire continua

• Organizatia trebuie sa analizeze si sa imbunatateasca continuu sistemul sau


de management de mediu, obiectivele imbunatatirii si performanta sa
generala de mediu
• Analiza SMM
• Obiective si tinte de mediu, rezultatele auditului SMM, evaluarea
indeplinirii obiectivelor, concluzii…
• Imbunatatire continua
• Identificarea oportunitatilor de imbunatatire, determinarea cauzelor
neconformitatilor, elaborarea unui plan de actiuni corective,
compararea cu performantele altor organizatii din bransa
Cerinte de performanta de mediu

• ISO 14001 nu stabileste cerinte pentru performanta de mediu peste cele


stabilite de legislatia si normativele in vigoare
De ce ar dori firmele sa certifice
SMM?
• Reducerea incidentelor care duc la • Imbunatateste relatia cu
raspunderi legale organismele guvernamentale si de
• Reduce costurile prin reducerea stat
gradului de exploatare a resurselor • Imbunatateste imaginea publica
naturale si a pierderilor din • Motivarea angajatilor
procesele curente.
• Angajamentul conducerii

• Cerinta autoritatilor nationale


• Cerinta clientilor
PRO certificare

• Dovada publica a grijii fata de mediu


• Reducerea riscului de mediu
• Imbunatateste relatia cu partenerii externi
• Asigura oportunitati de marketing si comunicare
• Imbunatateste relatia cu comunitatea
• Recunoastere
Contra - certificare

• Lipsa personalului instruit


• Costuri instruire, implementare, intretinere
• Nesiguranta privind confidentialitatea informatiilor
• Necunoasterea prevederilor legale
• Atitudinea “las-o asa ca merge asa”
OHSAS

SISTEM DE MANAGEMENT AL SANATATII SI


SECURITATII OCUPATIONALE
18001:2004
AGENDA

• Ce este un sistem OH&S


• Familia 18000
• Definitii
• Managementul riscurilor
• Specificatia OHSAS 18001
• Implementarea sistemului
• De ce sa ne certificam; PRO si CONTRA
Ce este un sistem OH&S?
“Parte a sistemului de management general care faciliteaza
managementul riscurilor OH&S asociate afacerilor
organizatiei. Include structura organizatorica, activitatile de
planificare, responsabilitatile, procedurile, procesele si
resursele necesare elaborarii, implementarii si mentinerii
politicii OH&S a organizatiei”
- OHSAS 18001:2004
Familia 18000

• OHSAS 18001: 2004 Sisteme de management al sanatatii si securitatii


ocupationale. Specificatie
• OHSAS 18002: 2004 Sisteme de management al sanatatii si securitatii
ocupationale. Linii directoare pentru implementarea OHSAS 18001
Definitii

• Sanatate si securitate ocupationala – conditii si factori care


afecteaza starea de sanatate a angajatilor, personalului temporar
angajat, personalului subcontractant, vizitatorilor si a oricarei alte
persoane aflate la locul de munca
• Pericol = sursa sau situatie cu potential de producere de vatamari,
in termeni de ranire sau imbolnavire, daune aduse proprietatii,
daune aduse mediului de lucru, sau o combinatie a acestora
• Risc = combinatie a probabilitatii si consecintei producerii unui
anumit eveniment periculos
Managementul riscurilor
• Identificarea riscurilor
• Intelegerea implicatiilor acestora
• Stabilirea tolerabilitatii
• Control
• Fii pregatit
• Daca nu poti face nimic in acest sens – ce se intampla?
OHSAS 18001

Cerinte legale si alte cerinte


• Asigurarea ca toate cerintele legale sunt respectate
Obiective
• Stabilirea si mentinerea obiectivelor OH&S
Programe OH&S
• Stabilirea si revizuirea periodica a programelor OH&S
• Stabilire responsabilitati, autoritati, resurse, termene
OHSAS 18001

IMPLEMENTARE SI OPERARE
• Structura si responsabilitate
• Instruire, constientizare si competenta
• Consultare si comunicare
• Controlul documentelor si datelor
• Control Operational
• Pregatire pentru situatii de urgenta si capacitate de raspuns
OHSAS 18001

Structura si Responsabilitate
• Stabilire responsabilitati, autoritati, resurse, termene
• Numire repezentant al managementului pentru OH&S
• Demonstrarea angajamentului pentru implementarea OH&S

Instruire, constientizare si competenta


• Asigurarea ca instruirea este releventa pentru sarcini cu impact
asupra sistemului OH&S
• Stabilirea si mentinerea unor programe de instruire
OHSAS 18001

Consultare si Comunicare
• Documentare si mentinere proceduri
• Implicarea angajatilor

Controlul Datelor si Documentelor


• Mentinerea documentelor si datelor cerute de specificatia
OHSAS
• Revizuirea periodica
• Asigurarea prezentei documentelor valabile la locurile de
utilizare
OHSAS 18001

Control Operational
• Stabilirea masurilor de control pentru activitatile si
operatiile asociate riscurilor

Pregatire pentru situatii de urgenta si capacitate de


raspuns
• Stabilire planuri si proceduri pentru identificarea
potentialului pentru incidente si situatii de urgenta
• Testarea periodica – acolo unde este posibil
• Revizii periodice a planurilor si procedurilor
OHSAS 18001

VERIFICARE SI ACTIUNE CORECTIVA


• Monitorizarea si masurarea performantei organizatiei
• Acidente, incidente, neconformitati si actiuni corective si preventive
• Inregistrari
• Audit
OHSAS 18001

Monitorizarea si masurarea performantei


• Masurari: calitative si cantitative
• Indeplinirea obiectivelor
• Masurari proactive ale performantei
• Masurari reactive ale acidentelor, incidentelor,
imbolnavirilor etc
• Calibrarea DMM-urilor - dupa caz
OHSAS 18001
Accidente, Incidente, Neconformitati, Actiuni Corective si
Preventive
• Definirea responsibilitatilor pentru investigarea
accidentelor
• Actiuni de reducere consecinte
• Initiere si finalizare actiuni corective si preventive
• Implementare si inregistrare schimbari ale procedurilor
documentate
OHSAS 18001

Inregistrari
• Stabilire proceduri: reguli si metode
• Respectarea cerintelor de
• Lizibilitate si identificare
• Trasabilitate
• Regasire usoara
• Protejare
OHSAS 18001

Audit
• Stabilire si mentinere proceduri pentru:
• Determinarea conformitatii sistemului OH&S cu specificatia OHSAS 18001
• Revizuirea rezultatelor auditurilor anterioare
• Furnizarea de informatii catre management
• Auditorii trebuie sa fie independenti fata de zona auditata
OHSAS 18001

ANALIZA MANAGEMENTULUI
• Revizuirea sistemului OH&Spentru a asigura adecvarea si eficacitatea
• Mentinerea inregistrarilor analizei efectuate
• Documentarea schimbarilor identificate ca necesare
Implementarea OH&S

4 FACTORI DE SUCCES
• Angajamentul managementului si implicarea personalului
• Analiza pericolelor
• Prevenire si Control
• Instruire
Implementarea OH&S
Angajamentul managementului si Implicarea personalului

• Politica de siguranta trebuie sa fie o prioritate pentru toate


departamentele organizatiei
• Incorporarea activitatilor legate de siguranta in evaluarile
performantei personalului
• Instruirea tuturor angajatilor privind OH&S
• Alocare resurse adecvate sistemului OH&S
• Audituri ale sistemului OH&S
Implementarea OH&S

Analiza pericole

• Identificarea tuturor pericolelor


• Luarea in consideratie a tuturor pericolelor la stabilirea politicii OH&S
• Utilizati matricea riscurilor in analiza
Implementarea OH&S

Prevenire si Control

• Stabilirea proceduri sigure de lucru pentru angajati


• Controlul si eliminarea pericolelor
• Echipament de protectie
• Instruirea angajatilor
• Analiza accidentelor
Implementarea OH&S
Instruire

• Managementul de varf – bazele activitatilor si cerintelor


• Managementul de linie (sefi departamente) – stabilire
responsabilitati
• Responsabilii (sefii de echipe) instruire similara angajatilor cu
privire la obiective
• Angajati – cum sa evite accidentarea lor si a colegilor
• Evaluarea programului de instruire
De ce ar dori firmele sa certifice
OH&S?

• Creste increderea angajatilor • Imbunatateste relatia cu


• Reducerea costurilor prin organismele guvernamentale si de
eliminarea potentialului de stat
accidente • Imbunatateste imaginea publica
• Motivarea angajatilor
• Angajamentul conducerii

• Cerinta autoritatilor nationale


• Cerinta clientilor
PRO certificare

• Imbunatateste relatia cu angajatii


• Imbunatateste relatiile cu partenerii
• Imbunatateste relatia cu comunitatea
• Recunoastere
Contra - certificare

• Lipsa personalului instruit


• Costuri implementare, intretinere
• Nesiguranta privind confidentialitatea informatiilor
• Necunoasterea prevederilor legale
• Atitudinea “las-o asa ca merge asa”
HAZARD ANALYSIS CRITICAL
CONTROL POINTS
Agenda

• Legislatie in domeniu
• HACCP in Romania
• Sistemul HACCP, principii
• Pasii implementarii
• De ce sa ne certificam
LEGISLAŢIA EUROPEANĂ PRIVITOARE LA
IGIENA ŞI ``SIGURANŢA`` ALIMENTELOR

Directiva Consiliului Europei 93/43/EEC din 14.06.93 cu privire la igiena


Alimentelor:
 elaborată de Consiliul Comunităţii Europene;
 bazată pe recomandările din Codex Alimentarius referitoare la principiile
generale de igienă (stabilite de FAO si OMS , Roma, 1988);
 conţine 17 articole şi o anexă cuprinzând 10 capitole cu cerinţele aplicabile
sectoarelor de preparare, procesare, fabricare, ambalare, transport, distribuţie,
manipulare şi servire a produselor alimentare.
DEZVOLTAREA STANDARDELOR referitoare la
MANAGEMENTUL SECURITĂŢII ALIMENTARE HACCP si ISO

 Conceptul original HACCP, utilizat iniţial de NASA, a fost prezentat prima


dată publicului în 1971 la Conferinţa Naţională pentru Protecţia Alimentelor si
conţine 5 etape preliminare şi 7 principii;
 Aplicarea sistemului HACCP, aşa cum a fost gândit el iniţial, trebuie însă să
fie susţinută pe fundamentul unor proceduri care ţin de Managementul
Calităţii (vezi ISO 9001:2000);
 In anul 2000, a aparut Initiaţiva Globală pentru Siguranţa Alimentelor, cu
recunoaşterea reciprocă a patru standarde internaţionale: BRC, EFSIS nr.5,
Codul HACCP şi IFS;

Pentru reducerea numărului de standarde, ISO a pregătit două documente:


• ISO 15161- Ghid de aplicare a ISO 9001:2000 în industria alimentară şi a
băuturilor;
• ISO 22000- Sisteme de management al siguranţei alimentelor. Cerinte pentru
orice organizatie din lantul alimentar
DEZVOLTAREA STANDARDELOR referitoare la
MANAGEMENTUL SECURITĂŢII ALIMENTARE HACCP si ISO

Comisia Codex Alimentarius incorporează HACCP în Codul de Practici


Internationale –Principii Generale de Igienă Alimentară (CAC/RCP 1-1969, Rev.3-
1997, Amd.1999)

Secţiunea 1. Obiective
Secţiunea 2. Scop, utilitate şi definiţii
Secţiunea 3. Procesarea primară
Secţiunea 4. Întreprinderea: proiectarea spaţiilor şi facilităţi necesare
Secţiunea 5. Controlul operaţiilor
Secţiunea 6. Întreprinderea: întreţinere şi igienizare
Secţiunea 7. Întreprinderea: igiena personalului
Secţiunea 8. Transportul alimentelor
Secţiunea 9. Informaţii despre produs şi conştientizarea consumatorului
Secţiunea 10. Educaţia, instruirea.
CAC/RCP 1-1969/REV. 4 – 2003, Cod international de practica recomandat – include sistemul
HACCP si ghid pentru aplicarea acestuiavv
SITUAŢIA IMPLEMENTĂRII HACCP ÎN ROMÂNIA

1. Se aprobă introducerea şi aplicarea


Ord. M.S. nr. 1956/ 18 oct.1995 privind
sistemului H.A.C.C.P. în activitatea de
introducerea şi aplicarea sistemului supraveghere a condiţiilor de igienă
H.A.C.C.P. în activitatea de supraveghere a din sectorul alimentar.
condiţiilor de igienă din sectorul alimentar; …………………………………………..
7. Sistemul H.A.C.C.P. va fi implementat
progresiv, în toate unităţile din sectorul
Ord. Urg. nr. 97 din 21 iun. 2001 privind
alimentar, de către Inspectoratele de
reglementarea producţiei, poliţie sanitară şi medicină preventivă
circulaţiei şi comercializării alimentelor, teritoriale, în termen de 1-5 ani,
aprobată prin Legea 57 din 16 ianuarie 2002; conform Regulamentului H.A.C.C.P.

Cap. III. Condiţii privind producţia, igiena şi ambalarea alimentelor.


Art. 22. Producătorii de alimente, persoane fizice sau juridice, vor comercializa numai alimentele care prezintă
siguranţă, sunt salubre şi apte pentru consum.
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………..
Art. 24-25. M.A.A.P. si M.S.F. adoptă prin ordin comun reglementări prin care se stabilesc condiţiile privind
igiena alimentelor şi alte cerinţe obligatorii privind fabricarea şi manipularea alimentelor, precum şi
procedurile de verificare a conformităţii cu aceste cerinţe. Reglementările vor stabili prevederi pentru
fabricarea şi manipularea alimentelor în mod igienic iar operatorii din industria alimentară trebuie să
identifice şi să corecteze orice fază critică pentru asigurarea securităţii alimentare…… prin dezvoltarea
sistemului propriu de analiză a riscurilor în punctele critice de control.
SITUAŢIA IMPLEMENTĂRII HACCP ÎN ROMÂNIA

Cap. II. Condiţii generale de igienă a


H.G. 1198 din 24 oct. 2002 privind produselor alimentare.
aprobarea Normelor de igienă a Art. 4 Unităţile din sectorul alimentar
produselor alimentare , publicată în M.O. trebuie să identifice activităţile care sunt
866/ 2 dec. 2002; - în vigoare de la 2 determinante pentru securitatea
martie 2003; alimentară şi trebuie să garanteze că
abrogata de HG 924/2005 incepand cu procedurile de securitate
corespunzătoare sunt stabilite,
01.10.2006
implementate, menţinute şi revizuite pe
baza principiilor utilizate de sistemul de
analiză a riscurilor şi punctelor critice de
control, abreviat HACCP.

REFERENŢIALUL DE CERTIFICARE a sistemului HACCP


 standardul danez DS 30247 E:2002
 Codex Alimentarius
 SR EN ISO 22000: 2005
SISTEMUL HACCP
HACCP = Hazard Analysis. Critical Control Points

Un sistem care permite identificarea pericolelor specifice suspecte de a


afecta securitatea unui produs alimentar definit şi determinarea măsurilor
necesare pentru a asigura prevenirea sau controlul acestor pericole.

Cele 4 funcţii fundamentale ale metodei HACCP


analiza pericolelor;

identificarea punctelor critice;

supravegherea execuţiei;

verificarea eficacităţii sistemului (evaluarea performanţelor);


Cele 7 principii ale HACCP
1. Identifică potenţiale pericole, evaluează riscul şi
identifică măsuri preventive
Defineşte
2. Determină Punctele Critice de Control (PCC) care vor
elimina sau minimiza riscul
3. Stabileşte limitele critice care trebuie atinse pentru a
asigura controlul PCC
Conduce 4. Stabileşte un sistem de monitorizare
5. Stabileşte acţiuni de corectare pentru cazul în care un
PCC este scăpat de sub control
6. Stabileşte documentaţia şi înregistrările pentru sistem
7. Stabileşte procedurile de verificare care confirmă
Verifică eficacitatea HACCP
PASII IMPLEMENTĂRII SISTEMULUI
HACCP

Pasul 1. Definirea scopului

 asigurarea calităţii şi securităţii produselor alimentare


 este necesar să existe dorinţa şi angajamentul deplin al
tuturor compartimentelor întreprinderii
 se stabilesc termenii de referinţă:
• linia tehnologică;
• categoriile de pericole (microbiologice, fizice, chimice);
PASII IMPLEMENTĂRII SISTEMULUI
HACCP

Pasul 2. Construirea echipei HACCP – numire responsabil


Pasul 3. Colectarea tuturor informatiilor despre produs
 Descrierea caracteristicilor/proprietatilor specifice ale
produsului final (grupei de produse) si a metodei de
distributie (descrierea tehnica)
 Informatii privind utilizarea produsului
SPECIFICATIA PRODUSULUI
 caracteristici generale
 caracteristici de siguranta
 conditii de ambalare, etichetare, depozitare,
 termen de valabilitate
 utilizarea conform destinatiei (modul de folosire)
PASII IMPLEMENTĂRII SISTEMULUI
HACCP

Pasul 4. Construirea diagramei de flux tehnologic şi


descrierea procesului

 descrierea procesului de productie pe etape

 diagrame de flux

 planul spatiilor de productie

 verificarea pe teren a diagramei de flux tehnologic


PASII IMPLEMENTĂRII SISTEMULUI
HACCP

Pasul 5. Identificarea pericolelor potentiale

 stabilirea listei pericolelor potenţiale legate de materiile


prime, materialele şi ingredienţii folositi;

 identificarea pericolelor potenţiale pentru fiecare etapă


a procesului tehnologic.

Se pleaca de la intelegerea pericolelor legate de alimente


PASII IMPLEMENTĂRII SISTEMULUI
HACCP

Pasul 6. Evaluarea riscurilor si stabilirea masurilor de control


Efectuarea unei evaluări a probabilităţii de apariţie a pericolelor
frecventei) şi a severităţii pericolelor (gravitatii);
Specificarea măsurilor preventive existente sau necesare
pentru eliminarea sau reducerea pericolelor la un nivel acceptabil

Frecventa aparitiei
Gravitatea
(in produsul final; la consum)
Procedura de
evaluare a riscului Ridicata 3 4 4
(metoda 1)
Medie 2 3 4
Scazuta 1 2 3
Scazuta Medie Ridicata
PASII IMPLEMENTĂRII SISTEMULUI
HACCP

Pasul 7. Determinarea punctelor critice ptr. controlul


acestor pericole identificate
Pasul 8. Stabilirea limitelor standard (valori tinta care
trebuie indeplinite pentru a ţine subcontrol fiecare PCC
identificat) precum si stabilirea tolerantelor
Valoarea tinta + toleranta= Valoarea critica
Pasul 9. Stabilirea unui sistem de monitorizare pentru
controlul efectiv al CCP-urilor
Exemple de limite critice
PASII IMPLEMENTĂRII SISTEMULUI
HACCP

Pasul 10. Stabilirea de acţiuni corective, când apar


deviaţii faţă de limitele critice stabilite
Pasul 11. Stabilirea unui sistem eficient de realizare si
pastrare a documentaţiei descriptive şi a celei
operaţionale
specificatii
instructiuni
proceduri
formulare de inregistrare
PASII IMPLEMENTĂRII SISTEMULUI
HACCP

Pasul 12. Stabilirea de metode, proceduri şi teste ptr.


verificarea sistemului HACCP, destinate să-i ateste
conformitatea şi eficacitatea

Pasul 13. Revizuirea sistemului HACCP.


De ce ar dori firmele sa certifice un
sistem HACCP?

• Reduce costurile prin organizarea • Imbunatateste relatia cu


fluxului de procese si reducerea organismele guvernamentale si de
pierderilor stat
• Verificarea corectitudinii masurilor • Imbunatateste imaginea publica
si modului de lucru • Motivarea angajatilor
• “Pasaport” pentru export • Angajamentul conducerii

• Cerinta autoritatilor nationale


• Cerinta clientilor
PRO certificare

• Imbunatateste relatia cu partenerii externi


• Asigura oportunitati de marketing si comunicare
• Recunoastere
Contra - certificare

• Lipsa personalului instruit


• Costuri instruire, implementare, intretinere
• Nesiguranta privind confidentialitatea informatiilor
• Necunoasterea prevederilor legale
• Atitudinea “las-o asa ca merge asa”
Intrebari?
SISTEME DE MANAGEMENT

Documentatii
Agenda

• Sistem de Management de Calitate


• Sistem de Management de Mediu
• Sistem de Management sanatate si securitate ocupationala
• HACCP
• Sisteme integrate
SMC

• Manual
• 6 proceduri de sistem
• Declaratie de politica
• Declaratie de obiective
• Inregistrari privind furnizorii, analiza cerinte client,
satisfactia clientului, analiza efectuata de management,
control DMM-uri

Proceduri operationale sau de proces, instructiuni de lucru


SMM
Declaratie de politica
Proceduri de sistem
• aspecte de mediu
• cerinte legale si alte cerinte
• obiective, tinte , programe
• Instruire, comunicare
• controlul documentelor
• control operational – activitati asociate
• aspecte de mediu semnificative
• pregatire pentru situatii de urgenta si capacitate de raspuns
• monitorizare si masurare - activitati cu impact semnificativ
• evaluarea conformarii
• neconformitati
• actiune corectiva
• actiune preventiva
• controlul inregistrarilor
• audit intern
Inregistrari

Proceduri operationale sau de proces: control DMM-uri de exemplu,


instructiuni de lucru
HACCP

• Planul HACCP
• Inregistrari privind monitorizarea CCP-urilor
SISTEM INTEGRAT CALITATE-MEDIU
SMCM
• Manual integrat sau cu capitole separate
• Proceduri de sistem
• aspecte de mediu
• cerinte legale si alte cerinte
• obiective, tinte , programe
• instruire
• comunicare
• controlul documentelor
• control operational – activitati asociate aspecte de mediu semnificative
• pregatire pentur situatii de urgenta si capacitate de raspuns
• monitorizare si masurare - activitati cu impact semnificativ
• evaluarea conformarii
• neconformitati
• actiune corectiva
• actiune preventiva
• controlul inregistrarilor
• audit intern
• Declaratie de politica
• Declaratii de obiective: calitate si mediu

Proceduri operationale sau de proces: control DMM-uri de exemplu


instructiuni de lucru
SISTEM INTEGRAT CALITATE-OH&S
• Manual integrat sau capitole distincte
• Declaratie de politica
• Proceduri de sistem
• planificare pentru identificarea pericolului, evaluarea riscului si controlul riscului
• cerinte legale si alte cerinte
• obiective si program (programe) de management OH&S
• instruire
• comunicare
• controlul documentelor si al datelor
• control operational – activitati asociate riscurilor identificate
• pregatire pentru situatii de urgenta si capacitate de raspuns
• monitorizare si masurare - a performantei OH&S
• accidente, incidente
• neconformitati
• actiune corectiva
• actiune preventiva
• controlul inregistrarilor
• audit intern
• Inregistrari privind analiza efectuata de management
SISTEM CALITATE – HACCP
SMCH
• Manual
• Planul HACCP
• 6 proceduri de sistem
• Declaratie de politica
• Declaratie de obiective
• Inregistrari privind monitorizarea CCP-urilor
• Proceduri de igiena
Proceduri operationale sau de proces: control DMM-uri de exemplu
instructiuni de lucru
SISTEME
INTEGRATE COMPLEXE

• INTEGRAT CALITATE- MEDIU – OHSAS

• INTEGRAT CALITATE - MEDIU - HACCP


Intrebari?
NE REVEDEM MÂINE!

AGENDA ZIUA 2:

- Consultanti si consultanta
- Certificarea
- Excelenta in management
- Investors in people
AGENDA ZIUA 2

• Consultanti si consultanta
• Certificarea
• Pauza de cafea
• Excelenta
• Investors in People
CONSULTANTI SI
CONSULTANTA
Agenda

• Ce este?
• La ce foloseste?
• Ce face consultantul?
• Cui trebuie?
• Cum alegem consultantul?
Ce este

• Persoana de incredere care:


• are pregatire si experienta relevanta
• respecta codul deontologic privind consultanta
• nu intra in conflict de interese cu clientul
• pastreaza confidentialitatea informatiilor la care
are acces
• Foloseste in beneficiul clientului experienta
accumulata
La ce foloseste

• Economiseste timp pentru client


• Economiseste bani pentru client
• Instruieste personalul clientului
Ce face consultantul (1)

Asculta,
Observa ,
Analizeaza ,
Evalueaza
Recomanda,
Asista ,
Indruma ,
Instruieste.
Ce face consultantul (2)
• Ofera:
• Indrumari privind necesarul de documente functie
de
• Tipul sistemului
• Marimea organizatiei
• Complexitatea proceselor
• Competenta personalului
• Indrumari privind documentarea proceselor
• Indrumari privind mentinerea inregistrarilor
Ce face consultantul (3)

• Analizeaza modul de control al sistemului si


propune imbunatatiri
• Asista sau efectueaza auditul intern
• Elaboreaza rapoarte de audit si
recomandari pentru obtinerea
conformitatii
• Ajuta la alegerea organismului de
certificare
Cui trebuie?

Tuturor organizatiilor care:

• Vor sa reduca costurile proiectarii, documentarii, implementarii


si certificarii unui sistem
• Vor sa reduca timpul necesar unui astfel de proiect
• Vor sa se asigure de calitatea si sustenabilitatea rezultatului
• Cunosc si recunosc utilitatea si oportunitatea utilizarii unui
specialist
• Doresc sa-si dovedeasca profesionalismul
Cum alegem consultantul? (1)

• Dupa experienta – cu cat a avut mai multi clienti in


domeniul dumneavoastra, cu atat mai bine.
• Sa va inspire incredere
• Sa asigure confidentialitatea
• Sa respecte termenele stabilite
Cum alegem consultantul? (2)

• Dupa competenta – cereti cv-uri!

• Asigurati-va ca personalul cu care veti lucra are pregatire cat


mai solida pentru referentialul ales.

• Dupa recomandari
IMPORTANT!

Folositi experienta acestora in folosul dvs!

Lucrati in echipa cu consultantul dvs!


PENTRU MAI MULTE
PRECIZARI SI DETALII

SUNA UN CONSULTANT!
Intrebari?
Organism de certificare
Agenda

• De unde aflam ce organisme functioneaza in Romania


• De unde aflam ce organism se potriveste activitatilor noastre
• Obtinerea certificarii
• Am nevoie de certificare?
• Ce sa aleg
• Ce obligatii am
• Ce drepturi am
• Ce obligatii are organismul de certificare
De unde aflam ce organisme
functioneaza in Romania

• De la consultant
• De pe site-ul RENAR
www.renar.ro
Tipuri de organisme

• Organisme care certifica sisteme


• Organisme care certifica produse
• Organisme care certifica laboratoare
De unde aflam ce organism se
potriveste activitatilor noastre
• se verifica domeniul pentru care este acreditat intern sau international
• se analizeaza optiunile cu consultantul
• se respecta cerintele unei autoritati
• se respecta cerintele unui/unor clienti
Am nevoie de certificare?

discutii
Ce sa aleg?

•pre-audit
•certificare: de sistem; de produs
•supraveghere
Ce obligatii am?

• sa respect termenele
• sa instruiesc echipa de auditori cu normele de PM
• sa le asigur echipament de PM
• sa le pun la dispozitie documentele relevante pentru constatarea
functionarii sistemului auditat
Ce drepturi am?

• sa imi fie respectat secretul documentelor


• sa mi se faca observatii pertinente
• sa refuz echipa de audit
• sa contest neconformitatile
Ce obligatii are organismul de
certificare

• sa stabileasca o echipa de audit pe domeniu


• sa pastreze confidentialitatea
• sa stabileasca neconformitati
• sa transmita raportul de audit
Intrebari?
EXCELENTA IN CALITATE

Cateva concepte
Agenda

• Ce este calitatea?
• Conceptul de excelenta
• Principiile excelentei
• 5 parteneri
• Factori de succes
• Premii
CE ESTE CALITATEA

• Masura in care un ansamblu de caracteristici intrinseci (permanente)


indeplineste cerintele
Conceptul de “Excelenta”

• Excelenta inseamna sa fii un model pentru ceilalti, adica sa fii cel mai bun,
pentru ca:
• esti orientat catre clienti
• aplici tehnici manageriale de virf
• obtii rezultate consistente
Principiile Excelenţei (1din 2):

• Viziune clara:
• misiune
• politica
• strategie
• obiective
• Orientare catre clienti:
• cunoasterea necesitatilor explicite si latente
• stisfacerea necesitatilor
• Imbunatatire continua:
• masurarea si analiza rezultatelor
• feed-back
• inovare
Principiile Excelenţei: (2 din 2)

• Aplicarea bunelor practici manageriale:


• orientare catre procese
• abordare convingatoare, integratoare
• implementare sistematica
• imbunatatire continua
• Aplicarea bunelor practici in managementul resurselor umane :
• orientare catre satisfactia angajatilor
• motivare
• recompensare
• formare continua
• Parteneriat:
• cu furnizorii
• implicare
• incredere
• cu celelalte parti interesate (autoritati, organisme de supraveghere)
• Responsabilitate etica fata de societate
5 parteneri pentru excelenta

• Clienti
• Angajati
• Actionari / Proprietari
• Furnizori
• Societatea
FACTORI DE SUCCES

• Orientare pe termen lung


• Proces permanent de imbunatatire
• Implicarea directa a conducerii
• Asigurarea satisfactiei angajatilor
• Asigurarea satisfactiei clientilor
• Management prin exemplu personal
• Comunicare
• Rabdare – Rezistenta
Premii de calitate şi modele

• Japonia - Premiul Deming (1951)


• SUA - Trofeul naţional pentru calitate Malcolm Baldrige - MBNQA (1988)
• Europa - Trofeul european pentru calitate – EQA (1992)
• Romania - Premiului Roman pentru Calitate "J.M.JURAN“ (2000)
Premiul JURAN

CELE 9 CRITERII:
1. LEADERSHIP
2. RESURSE UMANE
3. POLITICA SI STRATEGIE
4. PARTENERIATE SI RESURSE
5. PROCESE
6. REZULTATE REFERITOARE LA PERSONAL
7. REZULTATE REFERITOARE LA CLIENTI
8. REZULTATE REFERITOARE LA SOCIETATE
9. REZULTATE CHEIE PRIVIND PERFORMANTELE
Intrebari?
Investitori în oameni

Un instrument pentru
îmbunătăţirea activităţii organizaţiei
Agenda
• Standardul

• Exemple de succese tipice

• Multiple căi pentru atingerea standardelor

• Procesul de derulare şi sprijinul ROCA


Standardul
• Ce înseamnă?

• De unde provin?

• Care sunt beneficiile?

• Cum se pot realiza?

• Ce sprijin poate oferi ROCA?


Ce înseamnă?
• Standard naţional
• Indicator comparativ pentru cele mai bune practici
• Cadru general pentru îmbunătăţirea activităţii
• Flexibil, poate fi adaptat oricărui tip de organizaţie
• Statistici (UK)
- peste 37,000 de organizaţii recunoscute
- 27% din forţa de muncă din UK
- 90% rata stabilităţii
Istoric
• Standardul a fost elaborat de industrie pentru
industrie
• Are la bază cele mai bune practici ale organizaţiilor
naţionale şi europene

• Reţeaua de furnizare şi evaluare


- IIP UK - “paznicul” standardului
- Consilieri locali pregătiţi – pentru sprijin
- Centre de calitate – pentru evaluare
- Practicieni autorizaţi – calitate asigurată
Ţări implicate
• 21 de ţări europene lucrează cu standardul
• Unele dintre ele derulează proiecte-pilot
• De exemplu: Bulgaria, Grecia, Ungaria, Polonia, Slovenia, Spania
• Alte 9 ţări din afara Europei utilizează standardul:
• Australia şi Noua Zeelandă
• Canada, Insulele Bermude şi Cayman
• Arabia Saudită şi Oman
• Filipine şi Africa de Sud
3 Principii – 10 Teme
Strategia
afacerii Strategia invatare
Imbunatatire continua & dezvoltare
St
ad rateg
m i
pe inist a de
rso rar
na e a
Revizuieste Planifica lulu
performantei

i
Masurarea

(analizeaza)
Imbunatatirea performantei
organizatiei

ag sh ie
en &
an er g
em i p
m ad rate

t
le St
Actioneaza

Invatare & Eficienta


dezvoltare managementului
Implicare & Recunoastere &
imputernicire rasplata
Standardul “investitori în oameni”
Standardul “investitori în oameni”
CE OFERA?

• Un cadru general de utilizat în REVIEW PLAN


dezvoltarea afacerilor Evaluarea Elaborare
impactului Strategii

• Integrarea forţei de muncă în


strategia de afaceri

DO
Acţionaţi
Cadrul general
• Trei principii
- Planificare, acţiune şi analiză

• Zece indicatori
- 39 de cerinţe probatorii

• Trei nivele
- Organizaţional, de echipă şi individual
Exemplu de subiect
Strategia de conducere şi administrare
• Indicator 4 – Aptitudinile necesare directorilor pentru a conduce,
administra şi dezvolta personalul angajat în mod eficient, sunt clar
definite şi bine înţelese.
1. Top managerii pot descrie cunoştinţele, aptitudinile şi
comportamentul necesare directorilor pentru a conduce, administra şi
dezvolta în mod eficient personalul angajat, precum şi planurile
concepute în vederea asigurării acestor capabilităţi la nivelul
directorilor;
2. Managerii pot descrie cunoştinţele, aptitudinile şi comportamentul
de care au nevoie pentru a conduce, administra şi dezvolta în mod
eficient personalul angajat;
3. Angajaţii pot descrie ce ar trebui să facă directorul lor pentru a le
putea asigura o conducere, administrare şi dezvoltare eficientă.
Beneficii

• Îmbunătăţirea comunicării

• Îmbunătăţirea moralului şi a stabilităţii personalului angajat

• Concentrarea asupra dezvoltării personalului angajat

• Sporirea gradului de satisfacţie a clienţilor

• Creşterea productivităţii

• Sporirea gradului de implicare a personalului angajat


Comentarii tipice din partea
angajaţilor
• “Aceasta este într-adevăr o organizaţie bună, în care
merită să lucrezi”.
• “Mă simt implicat în planuri şi îmbunătăţiri”.
• “Pot să lucrez mai bine după cursurile de pregătire
urmate”.
• “Mă simt apreciat pentru contribuţia mea în cadrul
firmei”.
• “Nu lucrez pentru directorul meu, ci lucrez împreună cu
el”.
Tarmac (Regiunea de Sud)
Tarmac National Contracting este o firmă de construcţii civile şi
drumuri şi are 125 de angajaţi.

Provocări
• Construcţiile civile vor trebui să facă faţă lipsei forţei de muncă în
următorii 5 până la 10 ani, deoarece tot mai puţine persoane se
îndreaptă către acest domeniu, iar forţa de muncă existentă se va
retrage la pensie.
• Firma acoperă o arie geografică largă, majoritatea angajaţilor au
rar ocazia de a se întâlni, există pericolul izolării şi înstrăinării faţă
de firmă.
• Firmele-client folosesc criterii de selecţie mult mai severe, printre
acestea incluzându-se şi modul în care contractorii îşi tratează
angajaţii.
Tarmac
• Acţiuni (folosind cadrul general IIP)
• Comunicarea şi implicarea s-au îmbunătăţit în cadrul firmei prin
intermediul buletinelor informative regulate privind planurile
elaborate şi evoluţia lor, precum şi prin intermediul întrunirilor
regulate bilunare menite să asigure diseminarea celor mai bune
idei şi practici;
• Schema de evaluare a fost îmbunătăţită pentru a furniza legături
mai bune cu obiectivele, un sprijin mai bun şi oportunităţi sporite
de dezvoltare;
• Angajaţii au fost încurajaţi să testeze eficienţa procedurilor şi
sistemelor.
Tarmac
Rezultatul:

• O mai mare stabilitate a personalului angajat


• Angajaţii se simt sprijiniţi, implicaţi şi apreciaţi
• Există multe alte idei care vizează viitoare îmbunătăţiri şi atragerea de noi angajaţi
• Acceptat de clienţii cu statut de IIP
Tarmac

“Implementarea standardului “investitori in oameni” a demarat un proces


de îmbunătăţire permanentă care ne va ajuta să facem faţă provocărilor din
acest domeniu pe parcursul următorilor zece ani.”
Un centru de distribuţie
O firmă naţională de distribuţie cu 1100 de angajaţi şi multiple locaţii
Provocarea
• O locaţie avea moralul foarte scăzut şi, drept urmare, nivelul productivităţii se situa
cu mult sub cel preconizat.
• După o analiză-diagnostic, s-au făcut multe comentarii despre directorii care nu-şi
sprijineau angajaţii şi nu-i informau.
Un centru de distribuţie
Acţiuni
• S-a elaborat un set simplu de competenţe manageriale împreună cu directorii
implicaţi şi s-au susţinut cursuri de instruire privind importanţa lor.
• Acest lucru a implicat studierea bunelor practici de la alte locaţii, astfel încât
competenţele respective să poată fi incluse în set.
• S-au convenit obiective individuale specifice privind dezvoltarea
managementului împreună cu directorii, laolaltă cu metodele de instruire
necesare pentru a veni în sprijinul realizării acestora.
• Directorii au o imagine clară referitoare la ceea ce aşteaptă firma din partea lor
ca directori.
• Angajaţii au de asemenea o imagine clară asupra acestor aşteptări şi au
alternative de sprijin clare în cazul ivirii unor probleme.
Un centru de distribuţie

Rezultatul:
• După un an, rezultatele monitorizării angajaţilor arată că moralul
a crescut şi a ajuns la nivelul celorlalte locaţii.
• Toate obiectivele-ţintă ale firmei au fost atinse.
• Comunicarea s-a îmbunătăţit prin intermediul clarificării
aşteptărilor, planurile şi evoluţia lor au fost împărtăşite fără teamă
şi au existat oportunităţi egale de dezvoltare.
• Drept urmare, au existat mult mai multe idei bune privind
îmbunătăţirea activităţii care ies la iveală în mod regulat.
Un centru de distribuţie

“Prin clarificarea bunelor practici manageriale fiecărui angajat şi sprijinirea


dezvoltării managementului, s-a efectuat o enormă cotitură în ceea ce
priveşte performanţele acestei unităţi – acum este una dintre unităţile
noastre cu cele mai bune rezultate.”
Multiple căi pentru atingerea
standardului
De la cel mai simplu
• Plan de afaceri pe o singură pagină
• Analize ale rezultatelor, nescrise, însă eficiente, prin utilizarea
unor criterii bine înţelese
• Efectuarea de comunicări regulate informale privind planurile şi
evoluţia lor tuturor celor implicaţi
• Instruire şi dezvoltare zilnică informală cu înţelegerea clară a
beneficiilor şi legăturilor cu obiectivele activităţii comerciale
• Folosirea informaţiilor obţinute în urma evaluării şi analizei la
efectuarea unor viitoare îmbunătăţiri
Multiple căi pentru atingerea
standardului
La cel mai complex
• Planuri de afaceri corelate la nivelul organizaţiei, direcţiilor,
departamentelor şi echipelor, cu scopuri generale şi valori bine
clarificate şi înţelese de fiecare;
• Sistem managerial bazat pe cunoştinţe care să asigure
diseminarea cunoştinţelor acumulate în întreaga organizaţie;
• Competenţe manageriale pentru diferite nivele de
responsabilităţi;
• Fluxuri clare de comunicări în cadrul şedinţelor de echipă şi
comunicare regulată în sistem unu-la-unu pentru a asigura
consecvenţa implicării şi sprijinului pentru dezvoltare.
Câteva exemple (1,2)
• Strategia afacerii
• Analize SWOT pentru toţi
• Obiective SMART la nivel de organizaţie, de echipă şi individual
• Strategia de instruire şi dezvoltare
• Atât de sus în jos, cât şi de jos în sus, trebuie corelate
• Metode bune de prioritizare şi scheme de evaluare clare…
Câteva exemple (3,4)
• Strategii privind administrarea personalului angajat
• Adaptarea sprijinului la diferitele necesităţi
• Încurajarea exprimării tuturor ideilor
• Acces corect la instruire şi dezvoltare
• Strategii de leadership şi administrare
• Un set convenit de aptitudini pentru rezultate bune
• Dezvoltare clară a managementului pentru a sprijini aptitudinile
Câteva exemple (5,6)
• Eficienţa managementului
• Analize clare folosind aptitudinile
• Obiective clare pentru dezvoltarea managementului şi sprijin prin
îndrumare
• 360 de grade feedback
• Recunoaştere şi răsplată
• Explicarea clară a strategiei la instalare
• Şedinţe regulate unu-la-unu
• Simple mulţumiri pentru lucrul bine făcut
• Încredere în autonomia la locul de muncă
• Idei duse mai departe
Câteva exemple (7,8)
• Implicare şi împuternicire
• Fiecare este inclus în procesul de planificare a afacerilor
• Delegarea responsabilităţilor
• Grupuri pentru îmbunătăţire permanentă
• Scheme de sugestii cu metode de urmărire şi continuare
• Acţiuni de instruire şi dezvoltare
• Adaptarea modalităţilor de instalare (inclusiv schimbarea funcţiei)
• Şedinţe regulate unu-la-unu pentru continuarea instruirii
• Gamă largă de metode menite să satisfacă diferite necesităţi
• Sprijin pentru oportunităţi de aplicaţii practice
Câteva exemple (9,10)
• Masurarea performantei
• Măsuri clare pentru performantele obţinute, utilizate în mod
regulat pentru monitorizarea schimbărilor legate de activităţi
• Evaluarea utilizată pentru informare asupra viitoarei strategii
• Îmbunătăţire permanentă
• Exemple de evaluări care au avut drept rezultat îmbunătăţiri
• Angajaţii înţeleg îmbunătăţirile şi sursele lor – analize şi evaluări
• Directorii pot da propriile lor exemple de îmbunătăţiri aduse
propriilor lor activităţi
Derularea procesului
• Efectuarea unei analize-diagnostic
• Elaborarea unui plan de acţiune
• Actiuni de implementare
• Monitorizarea şi analizarea evoluţiei împreună cu
consilierul dvs.
• Convenirea unui termen de realizare şi rezervarea unei
evaluări
• Sărbătorirea recunoaşterii !!!
Întrebări?
COMPARATIE

ISO 9001 & IIP


CELE TREI PRINCIPII
PLANIFICA

Dezvoltarea strategiilor
de imbunatatire a
performnatei
organizatiei

REVIZUIESTE ACTIONEAZA

Evaluarea impactului Stabilirea masurilor de


asupra performantei imbunatatire a
organziatiei performantei organizatiei
ISO 9001
Imbunătăţirea procesului prin Sistemul de Management al calităţii (SMC)
ciclul PEAV/PDCA – Plan, Executare trebuie să fie folosit pentru îmbunătăţire
(Do), Acţiune (Act), Verificare continuă
(Check)

Planifică Execută Rezultate

Măsurarea/Monitorizarea rezultatelor în
Acţionează Verifică
comparaţie cu obiectivele stabilite –
Imbunătăţirea procesului şi a modificărilor
SMC după necesităţi, pentru a atinge şi
SMC/ susţine rezultatele dorite
QMS
Obiectivul îmbunătăţirii

Performanţa de bază
3 Principii – 10 Teme
Strategia
afacerii Strategia invatare
Imbunatatire continua & dezvoltare
ma Stra
na te
pe gem gia
rso en
na tulu
Revizuieste Planifica lulu i
performantei

i
Masurarea

(analizeaza)
Imbunatatirea performantei
organizatiei

ag sh ie
en &
an er g
em ip
m ad ate

t
le Str
Actioneaza

Invatare & Eficienta


dezvoltare managementului
Implicare & Recunoastere &
imputernicire rasplata
ISO 9001
Diverse metode de recunoastere

Evaluare
Intreaga continua
organizatie

Recunoastere

Building blocks
Abordări diferite legate de
ISO 9001 respectarea regulilor

Eva
luar
Aud e cont
i t in in
i zor tern uă
r n
it fu
Aud

Recunoaştere

Organisme de
certificare
Evaluarea externa & Procesul de
recunoastere
Implementare / Planificarea evaluarii
Imbunatatire continua

Strangerea dovezilor
Actiuni de imbunatatire

Raport si Feedback Analiza & Feedback

Recognition
Consiliul de Recunoastere
Panel (first
(doar primaonly)
recognition data)
Implementare şi
ISO 9001 certificare/autorizare SMC
Planificare SMC
Imbunătăţire continuă

Elaborarea dcumentelor
Acţiuni corective/preventive

Audit intern Implementare


Post recunoastere
Verificari post-
recunoastere

Profil Imbunatatire Revizii


interne
continua

Integrare cu alte
Standarde/ Modele
ISO 9001 Post certificare

Audituri de
supraveghere

Clienţi Îmbunătăţire SMC


continuă Audit intern

Integrare cu alte
standarde / Modele
ISO 14001; OHSAS; HACCP
Mentinerea recunoasterii
Mentinerea
Mentinerea
recunoasterii
recunoasterii

Verificarepentru
Verificare pentru Numai
maiindeplineste
indeplineste
mentinerea Nu
mentinerea cerintele
cerintele
recunoasterii
recunoasterii standardului
standardului
verificarepost
verificare post––
Recunoastere
Recunoastere recunoastere
recunoastere

Indeplineste
Indeplineste
Imbunatatire
Imbunatatire cerintele
cerintele
continua
continua standardului
standardului
Menţinerea recunoaşterii
Acţiunicorective
Acţiuni corective
planificate
planificate
şişiimplementate
implementate

Auditde
Audit de Nurespecta
respecta
urmărireaarezultatelor
rezultatelor Nu
urmărire Standardul
Standardul

Certificare
Certificare Monitorizareaudituri
Monitorizare audituri

Îmbunătăţire
Îmbunătăţire Continuăsă
Continuă sărespecte
respecte
continuă
continuă standardul
standardul
Factori cheie: in afara organizatiei
Investors in People UK

Centrele Calitatii

Traineri Practitioner
licentiati Developers

Client

Consultant Asesori
ISO 9001 Actori cheie: din exterior

RENAR
ORGANISM DE
CERTIFICARE

Legislaţie Consultant

Organizaţie

Clienţi Furnizori
Factori cheie: in interiorul organizatiei

Manager de varf

Investors in People
Coordonator

Echipa IIP
ISO 9001 Actori cheie: în interior

MANAGEMENT
LA VARF

RMC

ECHIPA SMC
Întrebări?
VA MULTUMESC !

LA REVEDERE SI MULT, MULT SUCCES!


Standardele ISO pentru managementul riscului
ISO 31000 - Risk management

Riscurile care afectează organizațiile pot avea consecințe


în ceea ce privește performanța economică și reputația
profesională, precum și rezultatele de mediu, siguranță și
sociale.
Prin urmare, gestionarea eficientă a riscurilor ajută
organizațiile să funcționeze bine într-un mediu plin de
incertitudine.
SR ISO 31000:2010, Managementul riscului. Principii si
linii directoare
Prezentul standard internaţional vine în sprijinul
standardului ISO 31000 şi asigură îndrumare privind
selectarea şi aplicarea tehnicilor sistematice pentru
evaluarea riscurilor.
SO 31000:2009, a fost adoptat ca standard ronman in
anul 2010 ca SR ISO 31000:2010.
ISO 31000:2009 ofera principiile si orientarile generale
privind gestionarea riscurilor.
ISO 31000:2009 poate fi utilizat de catre orice
intreprindere publice, private sau de comunitate, de
asociere, de grup sau individuale.
Prin urmare, ISO 31000:2009 nu este specific pentru
orice industrie sau sector.
ISO 31000:2009 poate fi aplicat pe intreaga durata a unei
Proiectarea si punerea in aplicare a planurilor de
gestionare a riscurilor si cadre va trebui sa ia in
considerare nevoile diferite ale unei organizatii
specifice, obiectivele sale specifice, context,
structura, operatiuni, procese, functii, proiecte,
produse, servicii, sau active si de practicile
specifice utilizate.

Se intentioneaza ca ISO 31000:2009 fi utilizate


pentru a armoniza procesele de gestionare a
riscurilor in standardele existente si viitoare.
Acesta ofera o abordare comuna in sprijinul unor
standarde care se ocupa cu riscurile specifice si /
sau sectoare, si nu inlocuieste aceste standarde.

ISO 31000:2009 nu este destinat in scopul


Acest standard are ca scop să reflecte bunele
practici curente în selectarea şi utilizarea
tehnicilor de evaluarea riscului şi nu se referă
la concepte noi sau în curs de dezvoltare care
nu au atins un nivel satisfăcător de consens
profesional.
Standardul cuprinde detalii referitoare la:
•conceptele de evaluare a riscului;
•procesul de evaluare a riscurilor: identificarea
resurselor, analiza riscurilor, estimarea
riscurilor, monitorizarea şi examinarea
evaluării riscurilor;
•selecţia tehnicilor de evaluare a riscurilor:
ISO Guide 73:2009 a fost adoptat ca standard
roman in anul 2010.
Ghidul ISO 73:2009 prevede definitii de termeni
generici referitoare la managementul riscurilor. Isi
propune sa incurajeze o intelegere reciproca si
consecventa a, si o abordare coerenta a, descrierea
activitatilor referitoare la managementul riscului,
precum si utilizarea de management al riscului
uniforme terminologiei in procese si cadrele care se
ocupa cu managementul riscului.

Ghidul ISO 73:2009 este destinat sa fie utilizat de


catre:

- Cei implicati in gestionarea riscurilor,


Atunci când vorbim de riscuri de luat în considerare în
planificarea, menținerea și îmbunătățirea sistemului de
management al calității în conformitate cu ISO 9001: 2015
trebuie cu siguranță să determinăm acele riscuri și
oportunități ce trebuie tratate pentru a ne asigura că sistemul
implementat obține rezultatele scontate, că efectele pozitive
sunt accentuate prevenindu-se în același timp efectele
nedorite și totodată că organizația își îmbunătățește
permanent sistemul și rezultatele obținute.
Ce inseamna gandirea bazata pe risc?
Fara sa ne dam seama a lua in calcul
riscurile atunci cand actionam este ceva ce
facem in mod automat.
Gandirea bazata pe risc a fost in
permananta prezenta in standardul ISO
9001 atata doar ca revizia din 2015 a
standardului o include in intregul sistem de
management.
In ISO 9001: 2015 riscul este luat in
considerare incape
gandirea bazata derisc:
la inceput, apoi pe tot
parcursul
– Creaza ostandardului, facand din preventie
baza de cunoastere
o parte strategica a planificarii, operarii si
semnificativa;
analizei.
– Stabileste o cultura proactive a
imbunatatirii;
Riscul este considerat in mod normal ca
–fiind
Asigura
cevaconsistenta
negativ. Incalitatii
gandireabunurilor
bazata pe
Abordarea riscurilor
Una dintre schimbările cheie din revizia standardelor care au la
baza Anexa SL - Structura de inalt nivel (inclusiv ISO 9001 și ISO
14001 din 2015) este de a stabili o abordare sistematică în ceea
ce privește considerarea riscului, mai degrabă decât tratarea
“acțiunilor preventive” ca o componenta separata a sistemului de
management al calității, adică o gândire bazata pe risc.
Riscul este inerent in toate aspectele unui sistemului de
management.
Exista riscuri in toate sistemele, procesele si funcțiile.
Gândirea bazata pe risc creează cadrul ca aceste riscuri sa fie
identificate, luate in considerare si controlate prin proiectarea si
utilizarea sistemului de management.
In edițiile anterioare ale standardelor, a existat o clauza separata
aferenta acțiunii preventive.
Prin utilizarea gândirii bazate pe risc luarea in considerare a
riscului este integrata în întreg sistemul, iar acțiunile preventive au
In anexa SL si implicit in toate standardele pentru sisteme
de management care au la baza aceasta anexa se
precizează următoarele.
Atunci când se planifică sistemul de management,
organizația trebuie să ia în considerare elementele stabilite
cu ocazia înțelegerii organizației si a contextului sau si a
înțelegerii necesităților si așteptărilor părților interesate și sa
determine riscurile și oportunitățile care trebuie
să se refere la:
• asigurarea că sistemul de management poate obține
rezultatele sale intenționate;
• prevenirea sau reducerea efectelor nedorite
• realizarea unei îmbunătățiri continue.
Atât Anexa SL, cat si standardele solicită doar acțiuni pentru
a aborda riscurile si in nici un caz un management al
Interpretarea riscului conform SM nu se intenționează să fie
aceeași ca interpretarea tehnică, statistica, sau științifică a
termenului de risc.
Determinarea amenințărilor și a oportunităților poate fi făcută
prin mijloace informale, sau prin metodologii calitative sau
cantitative formale.
După ce riscurile si oportunitățile sunt determinate
organizația trebuie sa planifice acțiuni de abordare a acestor
riscuri și oportunități.
Scopul planificării este de a anticipa scenarii potențiale și
consecințele, și, ca atare, este preventiva în abordarea
efectelor nedorite înainte ca acestea să apară.
În mod similar trebuie utilizata planificarea, pentru
evidențierea condițiilor favorabile sau circumstanțelor care
pot oferi un potențial avantaj sau rezultatele benefice.
Planificarea include, de asemenea determinarea modului in
Mecanismul de evaluare a eficacității acțiunilor întreprinse este
de asemenea planificat și poate include monitorizare, tehnici de
măsurare, audit intern sau analiza efectuata de management.
Dar ce este riscul ?
Riscul este efectul incertitudinii asupra realizării
obiectivelor.
Obiectivele pot avea aspecte diferite (de ex., financiare, de
sănătate, securitate şi de mediu) şi se pot aplica la niveluri
diferite (strategice, la nivel de organizaţie, de proiect, de
produs şi de proces).
Riscul este adesea exprimat ca o combinaţie între
consecinţele unui eveniment (inclusiv modificările de
circumstanţe) şi plauzibilitatea asociată de apariţie.
Evaluarea riscului este procesul global care cuprinde
determinarea riscului, analiza riscului şi estimarea riscului.
Plauzibilitatea / probabilitate este posibilitatea ca ceva să se
întâmple, indiferent dacă această posibilitate este definită,
Determinarea riscului este procesul de descoperire,
recunoaştere şi descriere a riscului.
Determinarea riscurilor implică identificarea surselor de risc,
a evenimentelor, a cauzelor şi a potenţialelor consecinţe ale
acestora.
Identificarea riscului poate implica date istorice, analize
teoretice, opinii informate şi ale experţilor, precum şi nevoile
părţilor interesate.
Cu alte cuvinte se caută raspunsul la intrebarile următoare:
• Ce ar putea sa meargă rău?
• Ce consecințe ar putea fi daca se întâmpla sa meargă
rău?
Tipuri de riscuri generice pentru orice organizație:
• Riscuri aferente angajaților
o lipsa de instruire
o oboseala / stres
• Riscuri aferente profitului - veniturilor
o Noi competitori care intră pe piață
o Piața se micșorează
o Presiunea economică (reducerea bani disponibili pentru a fi
cheltuiți pentru un produs)
o produse substitutive devin disponibile
o accesul clientului este afectat
o stabilirea prețului nu se potrivește cu valoarea percepută de
către clienți

• Riscuri aferente costurilor


o costurile materialelor cresc
o cheltuieli ridicate de reprelucrare
o cheltuieli mari pentru garanție
o pierderea unui furnizor cheie
• Riscuri aferente calității
o procese de producție deficitare
o cheltuieli ridicate de reprelucrare
o cheltuieli mari cu garanția
o service slab pentru clienți
o materiale de calitate scăzută
o moralul scăzut al angajaților
o echipamente / unelte inadecvate
o ambalaje deficitare/ neatractive
o echipamente / unelte stricate

• Riscuri aferente calității


o procese de producție deficitare
o cheltuieli ridicate de reprelucrare
o cheltuieli mari cu garanția
o service slab pentru clienți
o materiale de calitate scăzută
o moralul scăzut al angajaților
Analiza riscului este procesul de înțelegere a naturii riscului și
de determinare a nivelului de risc.
Analiza riscului include si estimarea riscului adică procesul de
comparare a rezultatelor analizei riscului cu criteriile de risc
(termenii de referința fata de care este evaluata semnificația
unui risc) pentru a determina dacă riscul și / sau mărimea
acestuia sunt acceptabile sau tolerabile.
• Care este natura pericolului posibil?
Se caută răspuns la întrebările următoare.
• Care este probabilitatea sa se manifeste
?
• Care este consecința (gravitatea,
impactul) ?
• Care este nivelul riscului (exprimata în
termeni de combinație a consecinţelor
şi a plauzibilităţii acestora) ?
Tratarea riscului este procesul de modificare a riscului
Tratarea riscului poate include:
• evitarea riscului prin luarea deciziei de a nu începe sau
de a nu continua activitatea care generează riscul;
• asumarea sau creșterea riscului pentru a urmări o
oportunitate;
• îndepărtarea sursei de risc;
• modificarea plauzibilității;
• modificarea consecințelor;
• partajarea riscului cu o altă parte sau pârți inclusiv
contracte și finanțare a riscului; și
• menținerea riscului printr-o decizie argumentată.
In contextul tratarii riscului, consecințe negative sunt
denumite uneori "ameliorarea riscului", "eliminarea riscului",
"prevenirea riscului" și "reducerea a riscului".
Efortul pentru tratarea riscului trebuie sa fie proporțional cu
consecința riscului.
Cu alte cuvinte se caută răspuns la întrebările următoare:
•Riscul este la un nivel acceptabil ?
•Ce se poate face pentru reducerea riscului sau pentru
eliminarea lui ?
•Care este echilibrul adecvat între avantaje, riscuri și
resurse?
•Sunt noi riscuri introduse ca rezultat al tratării riscurilor
inițiale ?
Este necesar un management formal al riscului sau un
proces de management al riscului ?
Standardele noi cer organizației sa înțeleagă contextul său și
sa determine riscurile (și oportunitățile) ca un punct de plecare
pentru planificare.
Aceasta reprezintă aplicarea gândirii bazate pe risc la
planificarea si implementarea proceselor SM si va conduce si
la stabilirea amplorii informațiilor documentate.
Deși riscurile și oportunitățile trebuie să fie determinate și
abordate conform ISO 9001 si ISO 14001 edițiile din 2015, nu
există nicio cerință de management formal al riscului sau un
proces de management al riscului documentat.
Conform documentului ISO N360 JTCG concept document to
support Annex SL- ISO/TMB/JTCG N 360:
•abordarea riscurilor aferente SM nu trebuie să fie aceeași
ca interpretarea tehnică, statistica, sau științifică a
Conform documentului ISO 9001:2015 Revision.
Frequently Asked Questions (FAQs) - ISO/TC
176/SC2/N1288, modul in care organizatiile gestioneaza
riscul variază in funcție de contextul de afaceri (de ex.
caracterul critic al produselor si serviciilor care sunt
furnizate, complexitatea proceselor si potențialele
consecințe ale eșecului).
Utilizarea conceptului gândire bazata pe risc dorește sa
clarifice faptul ca daca o conștientizare a riscului este
Documente importante in realizarea
importanta, metodologiile formale de management al riscului
evaluarii de risc:
si evaluare a riscului nu sunt neapărat adecvate pentru
•ISO
toate 31000:2009
tipurile Risk Management –
de afaceri sau organizații.
Principles and guidelines
•PD ISO/TR 31004:2013. Risk
management – Guidance for the
Trebuie sa fie determinate riscuri si oportunități pentru
fiecare proces al SM?
Conform clauzei 4.4 a noilor standarde organizația
trebuie sa determine procesele necesare SM și
aplicarea acestora în întreaga organizație și trebuie să
abordeze riscurile și oportunitățile, în conformitate cu
cerințele de la 6.1.
Clauza 6.1.1 precizează că atunci când se planifică SM,
trebuie să se ia în considerare elementele determinate
ale analizei contextului organizației si a cerințelor
părților interesate, precum si determinarea riscurilor și
oportunităților cu referire la:
• riscurile de operare a SM care pot afecta ieșirile
intenționate ale acestuia;
• elemente și cerințe determinate in timpul analizei
Aceste riscuri si oportunități trebuie să fie abordate
pentru:
• a da asigurarea că SM poate obține rezultatul (ele)
său intenționat(e);
• intensificarea/ sporirea efectelor dorite;
• prevenirea sau reducerea efectelor nedorite;
• realizarea unei îmbunătățiri continue.
Deci răspunsul este ca nu trebuie sa fie determinate
riscuri si oportunități pentru fiecare proces al SM.
Desi nu este ceruta o evaluare a riscului in standardele
pentru SM rezulta utila realizarea acesteia pentru o
ierarhizare a riscurilor iar si in consecinta:
• riscurile considerate acceptabile pot fi asumate
• iar măsurile cerute de standarde sa fie întreprinse
doar pentru riscurile inacceptabile.
Idei practice de utilizare a gândirii bazate pe risc

Câteva idei de utilizare a gândirii bazate pe risc la proiectarea,


implementarea si menținerea unui sistem de management
integrat calitate – mediu sănătate
Riscuri șiocupaționala
si securitate oportunitățisiaferente proceselor
a proceselor siacestuia.
aferente riscurile
aferente SM
Determinarea riscurilor aferente proceselor de creare de valoare
(tab.1) si extrapolarea acestor riscuri la nivelul întregului
SM (tabel 2A) având in vedere ieșirile intenționate ale
acestuia cu obtinerea MATRICEAsi a celorlalte
RISCURILOR procese ale SM care Tabel 1
LA NIVELUL
Obiectivele procesului:
sunt afectate dePROCESULUI aceste riscuri determinate.

Note:
1. riscurile si oportunitatile au in vedere obiectivele procesului
2. iesirile nedorite sunt aferente pericolelor iar iesirile dorite oportunitatilor
3. pentru oportunitati se completeaza doar rubricile: 1, 2, 4, 8, 9, 10
4. Decizia consta in «Asumarea riscului rezidual» caz in care se scrie «asumare» sau stabilirea de masuri suplimentare, caz in care se face
trimitere la programul de masuri in cauza
Riscurile admisibile sunt cele de nivel foarte redus, redus. Pentru acestea nu mai sunt neaparat necesare masuri suplimentare

MATRICEA RISCURILOR LA NIVELUL SISTEMULUI DE Tabel 2A

MANAGEMENT
Note:
1. Iesirile nedorite sunt aferente pericolelor iar iesirile dorite oportunitatilor
2. Pentru oportunitati nu se completeaza rubricile: 4, 5 si 6
3. Riscurile admisibile sunt cele de nivel foarte redus, redus. Pentru acestea nu mai sunt neaparat necesare masuri suplimentare.

LISTA CU PRINCIPALELE PROCESE Tabel 3

ALE SM

Nota: Conexiunile principale dintre procesele de mai sus si suscesiunea acestora sunt prezentate in Diagrama proceselor SM aplicat in organizatie
Ieșirile intenționate minime ale SM sunt cele precizate in
standardele de referința, dar pot fi completate și cu alte ieșiri de
către organizația în cauză.
Pentru SM al calității iesirile intenționate sunt:
• furnizarea de produse sau servicii care îndeplinesc
cerințele clientului și cerințele legale și reglementate
Iesiri nedorite Iesiri dorite
aplicabile;
N1 = pierdere contracte D1 = eficacitate (lucrul bine facut, conform
• sporirea satisfacției clientului.
planificarilor)
N2 = pericol pentru utilizator (client) D2 = productivitate (mai multe sarcini in acelasi
timp)
N3 = neindeplinirea cerințelor / termenelor D3 = reducerea timpului
contractuale
N4 = nerespectarea cerințelor legale si D4 = eficienta (reducerea costurilor)
reglementate
N5 = impact negativ asupra reputatiei firmei
N6 = cresterea costurilor corectiilor
Pentru SM de mediu ieșirile intenționate sunt:
• îmbunătățirea performanței de mediu;
• îndeplinirea obligațiilor de conformare;
• îndeplinirea obiectivelor in domeniul mediului.
Pentru SM al sănătății si securității ocupaționale ieșirile intenționate
sunt:
• îmbunătățirea SSO (SM al Sanatatii si Securitatii
Ocupationale) și a performanței SSO;
• eliminarea sau minimizarea riscurilor SSO (inclusiv deficiențe
ale sistemului);
• indeplinirea obiectivelor SSO.
Pentru procesele de creare de valoare sau avut in vedere
elementele esențiale ale proceselor: intrările, activitățile desfășurate,
personalul implicat, echipamentele, măsurarea si monitorizarea si
ieșirile.
Pentru determinarea riscurilor si oportunităților se au in vedere
Riscuri si oportunități la nivelul sistemului de management
In aceasta abordare se determină riscurile si oportunitățile la
nivelul intregului sistem de management (tab. 2B), avand în
vedere ieșirile intenționate ale acestuia, pentru elementele
esențiale:
• Intrările:
o Cerințele clienților,
o Pârțile interesate relevante si cerințele relevante ale
acestora,
o Contextul organizației,
o Obligațiile de conformare,
o Furnizorii (produse, servicii, activități / procese)
o Funcții sau procese externalizate;
• Personalul implicat:
o Disponibilitate / asigurare personal necesar,
• Informații documentate:
o Menținute pentru a susține operarea și controlul
proceselor,
o Păstrate pentru a conferi încredere in procese;
• Activitățile desfășurate:
o Respectarea metodelor de operare si control,
o Respectare instrucțiuni proprii pentru protecția
mediului și pentru sănătate și securitate ocupaționala,
o Respectarea planificărilor și programărilor;
• Măsurarea si monitorizarea:
o Resurse pentru măsurare și monitorizare;
o Trasabilitate resurse;
o Rezultate obținute;
• Ieșirile:
MATRICEA RISCURILOR LA NIVELUL SISTEMULUI DE
MANAGEMENT Tabel 2B
Consecințele / ieșirile nedorite avute in atenție sunt
următoarele: pierderea contractelor, pericol pentru utilizator
(client), neîndeplinirea cerințelor / termenelor contractuale,
nerespectarea cerințelor legale si reglementate, impact
negativ asupra reputației firmei, creșterea costurilor corecțiilor.
Consecințele / ieșirile dorite avute in atenție sunt următoarele:
eficacitate (lucrul bine făcut, conform planificărilor),
productivitate (posibilitatea de a îndeplini mai multe sarcini / a
realiza mai multe produse / a presta mai multe servicii in
aceeași unitate de timp), reducerea timpului, eficienta
(reducerea costurilor).
După determinarea riscurilor si oportunităților se precizează
care sunt procesele afectate de aceste riscuri si oportunități.
Acțiunile / masurile pentru abordarea riscurilor si
oportunităților pot fi stabilite acum doar la un nivel strategic,
urmând ca ele sa fie detaliate la nivel tactic, fie in timpul
determinării proceselor fie in timpul planificării desfășurării
Probabilitatea de apariție Impact
Foarte ridicata 5 = prezenta definita Foarte 5 = impact catastrofic
ridicat
Ridicata 4 = prezenta probabila Ridicat 4 =impact considerabil
Medie 3 = prezenta ocazionala Mediu 3 = impact moderat
Redusa 2 = prezenta izolata Redus 2 = impact minor
Foarte 1 = prezenta improbabila Foarte redus 1 = impact neglijabil
Redusa

Se efectuează analiza riscurilor identificate, calculând o valoare


a nivelului riscului R cu formula:
R=PxI
unde:
•P = Probabilitatea de apariție
•I = Impactul (gravitatea consecințelor)
•Valorile nivelului riscului R se pot încadra in valorile de
mai jos
In funcție de valorile
obținute pentru riscul
calculat si de tabelul de mai
sus se poate face in urma
evaluării următoarea
clasificare a nivelului riscului
obținut.
Riscurile admisibile sunt considerate cele de nivel foarte
redus, redus.
Pentru acestea nu mai sunt neapărat necesare masuri
suplimentare.
Tabel 4
Pentru acțiunile stabilite pentru abordarea riscurilor se poate utiliza
si programul de management de mediu prezentat in tabelul 5
Riscurile și oportunități aferente pericolelor pentru sănătatea și securitatea ocupațională
se pot evidenția metodologiei aplicate în Romania de cele mai multe organizații, așa numita metoda
PECE (Evaluarea riscurilor în sistemul om-maşină).
Pentru acțiunile stabilite pentru abordarea acestora se poate folosi și programul de management SOS
prezentat în tabelul 6, care se utilizeaza împreuna cu Planul de prevenire și protecție, întocmit
conform legislației in vigoare.
Riscurile și oportunități aferente obligațiilor de conformare se
pot evidenția conform celor precizate in tabelul 7.
Riscurile și oportunități aferente altor elemente și cerințe
determinate în timpul analizei contextului organizației si a
cerințelor părților interesate se pot evidenția asemănător cu cele
precizate in tabelul 8.
Conceptul de calitate.
Orientări actuale în definirea
calității
Managementul calității totale
ABORDAREA CALITĂŢII: CTC; AQ; TQM
2. De ce CTC-AQ-TQM ? sau Evoluţia conceptului „calitate“
Filozoful grec Platon (sec. V î.e.n.) în dialogul Gorgias,
Interesul il pune pe Socrate să afirme că:
oamenilor pentru
lucruri şi lucrări “Ceea ce este bun este folositor, iar ceea ce este rău
„de calitate“ s-a este păgubitor”
manifestat şi s-a
dezvoltat odată definiţie apropiată de aceea de aptitudine de folosire
cu necesităţile lor dată de J.M.Juran, decada anilor 1960, şi
de viaţă
suprapunându-se bine cu interpretarea dată calităţii
de Genichi Taguchi, în anul 1983. (“Pierderea minimă
adusă societăţii prin ieşirea produsului pe piaţă )“

Istoria
Pe parcursul ultimului secol au fost descoperite,
modernă a
conceptului dezvoltate şi aplicate mai toate conceptele, principiile,
„calitate“ metodele, tehnicile şi instrumentele actuale în scopul
începe de fapt o obţinerii, menţinerii, dar mai ales cu scopul îmbunătăţirii
dată cu secolul
al XX-lea
calităţii produselor şi serviciilor
Cauze
 dezvoltarea pe scară largă a producţiei industriale de serie
medie şi mare (după anul 1900), cu specializarea personalului
întreprinderilor şi introducerea inspecţiei calităţii produselor
(CTC) la sfârşitul fabricaţiei, în scopul sortării acestora;
 dezvoltarea aplicaţiilor statisticii matematice (1942 – 1943) au
condus la urmărirea cu prioritate a proceselor de fabricaţie şi
mai puţin la sortarea produselor finite rezultate din aceste
procese. S-a demonstrat că prin menţinerea sub control a
acestor procese se poate evita fabricarea unor produse de
proastă calitate.
 dezvoltarea teoriei fiabilităţii (1945-1950) ia în considerare şi
exploatarea produselor, punând în evidenţă rolul şi importanţa
proiectării in vederea obţinerii calităţii (spirala calitatii).
Fig. 1.Spirala calitatii (Juran, J.M.)
Această evoluţie în timp a conceptului „calitate“ este
ilustrată în figura 2.

fig.2 Evoluţia în timp a Conceptelor de


Calitate
Controlul calităţii (CTC)
 îşi propune să determine dacă produsele îndeplinesc
cerinţele de calitate impuse.
 se referă la “tehnici şi activităţi cu caracter operaţional,
utilizate pentru satisfacerea condiţiilor referitoare la
calitate” (SR ISO 8402-1995-Vocabularul calităţii).
! controlul este un proces de menţinere a standardelor şi nu de
generare a acestora !
Procesul presupune mai multe etape (fig.3):
 Alegere / stabilire a performanţelor de calitate dorite
(valori “TREBUIE”),
 măsurarea continuă sau eşantionată a performanţelor
realizate (valori “ESTE”),
 compararea lor care generează corecţii ale procesului
pentru atingerea standardului de calitate dorit.
Fig.3 Reprezentare schematică a unei bucle de control al calităţii

Pentru realizarea controlului calităţii sunt uzuali următorii


paşi
CE TREBUIE SA STIU
determinarea parametrului care necesită a fi controlat;
stabilirea caracterului său critic şi a
momentului optim de măsurare (verificare) - în timpul,
înainte sau după producerea rezultatelor;

PLANIFICAREA CONTROLULUI
planificarea controlului, inclusiv a mijloacelor prin care se
vor realiza caracteristicile;
organizarea resurselor pentru implementarea planurilor de
controlul calităţii;

EFECTUAREA CONTROLULUI
achiziţia, transmiterea şi analiza datelor;
verificarea rezultatelor şi diagnosticarea cauzei abaterii;
CAT CONTROLAM?

În privinţa extinderii controlului calităţii există următoarele


elemente contradictorii:
cu cât sunt mai multe bucle de reglare cu atât este mai
certă generarea calităţii.
DAR... extinderea controlului creşte costurile, fără să existe o
acoperire în valoare adăugată.!!!!!!!!
O temă importantă de rezolvat este găsirea soluţiei optime în
această privinţă
Fig.4 Asigurarea calităţii

Cerinţele sunt cele specificate de către clienţi sau, pentru


recunoaşterea externă, cele corespunzătoare unui standard
model recunoscut în domeniu (de ex. SR ISO 9001).
MANAGEMENTUL CALITĂŢII (TQM)

Definitii:
Wikipedia: Management = „arta de a înfăptui ceva
împreună cu alţi oameni” (conform definiţiei date de
de Mary Follet);
J.Kélada defineste managementul calitatii ca un
ansamblu de activități având ca scop realizarea unor
obiective propuse, prin utilizarea optima a
Definitia conform standardului ISO 8402 ne prezinta
managementul calitatii ca ansamblul activitatilor de
management, care determina:
• politica privind calitatea,
• obiectivele si
• responsabilitatile in cadrul sistemului calitatii.”
Acest standard precizeaza ca:
1. responsabilitatea exista la toate nivelurile de
management;
2. rolul de coordonare il are conducerea de varf (top
management);
3. implementarea se realizeaza cu participarea tuturor
angajatilor;
4. punctul de plecare il reprezinta elaborarea strategiei si
Ce este Managementul Calitatii Totale (TQM)

Cu toate că încercările sunt numeroase nu s-a reuşit încă să


se stabilească exact originea expresiei de calitate totala.
Această expresie s-a impus treptat, printr-un consens implicit.
Pentru unii autori calitate totală înseamnă calitatea
produsului, pentru alţii satisfacerea clientului.
Legat de noţiunea de calitate totală poate fi definit
conceptul de management al calităţii totale (TQM). Acesta
este o filosofie de management care orientează spre
client toate activităţile firmei în scopul obţinerii de
beneficii pe termen lung.
Prin TQM se asigură satisfacerea cerinţelor clienţilor în
condiţiile unor costuri minime, cu implicarea întregului
personal al întreprinderii.
Orice intreprindere isi fixeaza o serie de obiective strategice:
• economice,
• tehnice,
• tehnologice,
• sociale,
• comerciale
obiective strategice
pe care le realizeaza cu o serie de obiective operationale
integrate managementului intreprinderii (fig. 5).Livrare/
Q Teh. Timpi Marketing Co./Ec.

Capacitate de Costuri de
Nivelul optim • Termene • Transport
productie; productie
al calitatii fabricatie • Depozitare
Nivel stocuri Investitii
• Termene de • Distributie
MANAGEMENTUL
INTREPRINDERII livrare

obiective operationale

fig.5 Obiectivele strategice si cele operationale ale unei


Elementele definitorii ale TQM sunt următoarele:
• punctul central al tuturor activităţilor firmei îl
constituie calitatea;
• calitatea se realizează prin antrenarea tuturor
salariaţilor firmei;
Principiile
• firma urmăreşte de baza
asigurarea ale TQMpe termen
succesului
lung prin satisfacerea clientului
La baza managementului şi totale se
calităţii obţinerea de
află o
avantaje
serie pentru salariaţii săi şi pentru societate
de principii:
•principiul orientării spre client;
•principiul îmbunătăţirii continue;
•principiul "zero defecte”;
•principiul intemalizării relaţiei dintre client şi
furnizor;
•principiul situării calităţii pe primul plan.
Principiul orientării spre client constă în definirea calităţii în funcţie de
exigenţele clienţilor, determinate de nevoile, dorinţele şi aşteptările
acestora. Cerinţele clienţilor se regăsesc în specificaţii pe baza cărora se
realizează produsele. In unele cazuri însă, cerinţele nu sunt cunoscute
sau sunt necuantificabile.
Principiul îmbunătăţirii continue. Creşterea calităţii produselor şi
serviciilor unei firme se poate realiza numai prin îmbunătăţirea continuă a
tuturor activităţilor şi proceselor sale din fiecare etapă a spiralei calităţii.
în acest scop, fiecare salariat trebuie să-şi îmbunătăţească permanent
propria activitate. De asemenea, este necesară o bună colaborare între
salariaţi şi promovarea muncii în echipă.
Principiul “zero defecte” constă în a face totul bine de prima dată şi
de fiecare dată. Aceasta înseamnă că toate activităţile firmei trebuie
să se desfaşoare fară erori (zero stocuri în aprovizionare, zero
întreruperi în producţie, zero pierderi de clienţi, în marketing etc.),
ceea ce se poate realiza prin acţiuni preventive desfăşurate în mod
sistematic de către toţi salariaţii firmei.
Principiul internalizării relaţiei dintre client şi furnizor presupune
abordarea proceselor din interiorul firmei ca o succesiune de relaţii
între clienţi şi furnizori. În raporturile cu ceilalţi salariaţi, fiecare
lucrător este considerat client intern şi furnizor intern.
În postura de client, el trebuie să comunice exigenţele sale
furnizorului din amonte şi să obţină informaţii referitoare la
capacitatea acestuia de a le îndeplini.
Ca furnizor, acelaşi salariat trebuie să se asigure că satisface
cerinţele clientului din aval şi să-i ofere acestuia informaţii privind
posibilităţile sale.
În acest fel fiecare salariat îşi poate îmbunătăţi propria activitate, cu
efecte favorabile asupra întregii firme.
Principiul situării calităţii pe primul plan: Toate activităţile şi
procesele din cadrul firmei trebuie să se desfaşoare în aşa fel încât să
se asigure îmbunătăţirea calităţii, prin implicarea permanentă a tuturor
salariaţilor şi a managementului în realizarea acestui obiectiv.
TQM - Factorii critici
Succesul implementării TQM depinde de următorii factori critici:
Definirea clară a politicii calităţii de către managementul de nivel superior.
1. Elaborea acestei politici are la baza efectuarea unei analize diagnostic în domeniul
calităţii, realizându-se o evaluare a calităţii în raport cu cerinţele clienţilor, ţinând cont
totodată de contextul economic, tehnic şi social.
2. Realizarea unei analize previzionale a performanţelor firmei în domeniul calităţii în
condiţiile modificărilor din mediu. Esenţa politicii calităţii constă în satisfacţia clienţilor,
satisfacţia angajaţilor, perfecţionarea continuă a produselor şi serviciilor,
responsabilitatea faţă de societate, eficienţă şi rentabilitate.
3. Determinarea riguroasă a obiectivelor referitoare la calitate până la nivelul fiecărui
salariat al firmei. Stabilirea obiectivelor să se realizeze cu participarea salariaţilor
asigurandu-se totodata si cointeresarea acestora în funcţie de nivelul îndeplinirii
obiectivelor propuse.
Pentru obţinerea unor rezultate superioare firmele care adopta TQM combina
strategia îmbunătăţirii continue cu strategia inovării.
Responsabilităţile privind aplicarea principiilor TQM trebuie definite clar la nivelul
fiecărei entităţi organizatorice.
În organizarea activităţilor se recomandă "orientarea spre proces”, care
presupune desfiinţarea barierelor dintre compartimente şi constituirea de echipe
inter-compartimentale pentru analiza şi rezolvarea problemelor.
Asigurarea unei bune coordonări a tuturor activităţilor şi
proceselor din cadrul firmei în spiritul principiilor TQM. 
Pentru aceasta este necesară o comunicare eficientă atât cu
salariaţii, cât şi cu clienţii firmei.
Personalul firmei trebuie să conştientizeze necesitatea
îmbunătăţirii continue a propriei activităţi, în strânsă legătură cu
rezultatele finale ale firmei.
Comunicarea cu clienţii are un rol important pentru optimizarea
deciziilor, începând cu faza de proiectare a produsului şi până la
urmărirea comportării acestuia în exploatare.
Antrenarea resurselor umane din cadrul firmei.
TQM are la bază folosirea unor tehnici de motivare pozitivă. în
procesul de organizare a muncii trebuie să se ţină cont de nevoile,
aspiraţiile şi capacitatea fiecărui individ.
Este necesar să se promoveze un management participativ, să
se asigure un climat deschis care să permită punerea în valoare a
personalităţii salariaţilor şi stimularea capacităţii de creaţie
a acestora.
Tinerea sub control a tuturor proceselor a.i. calitatea
produselor să fie continuu îmbunătăţită. 
Aceasta implică existenţa unor premise tehnice,
organizatorice şi de personal care să permită
supravegherea continuă a proceselor şi evaluarea
rezultatelor în domeniul calităţii în raport cu
obiectivele prestabilite.
De asemenea, este necesar un sistem informaţional care
să permită valorificarea informaţiilor referitoare la
cerinţele faţă de produs, caracteristicile de calitate şi
comportamentul acestuia în procesul utilizării,
impactul său asupra mediului ambiant.
Asigurarea calităţii prin activităţi preventive desfăşurate în mod sistematic este
un factor care condiţionează realizarea principiului "zero defecte”.
Se recomandă adoptarea unui sistem de asigurare a calităţii în conformitate cu
standardele ISO seria 9001 din anul 2000, care creează condiţii pentru optimizarea
tuturor proceselor din cadrul firmei.
Luând în considerare numeroasele opinii se pot pune în evidenţă următoarele
orientări principale în definirea calităţii totale:
• calitatea totală este o politică sau o strategie a întreprinderii în domeniul
calităţii:
• conceptul de calitate totală şi managementul calităţii totale sunt echivalente;
• calitatea totală reprezintă scopul, iar managementul total al calităţii, mijlocul
pentru realizarea ei.
Standardul ISO 8402 defineşte TQM ca un sistem de management al unei
organizaţii, centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor săi, prin
care se urmăreşte asigurarea pe termen lung, prin satisfacerea clientului şi
obţinerea de avantaje pentru toţi membrii organizaţiei şi pentru societate.
TQM adaugă conceptului de management al calităţii o strategie pe termen lung, ca şi
participarea întregului personal în interesul întreprinderii, al clienţilor acesteia şi al
societăţii în ansamblu.
TQM si expertii in domeniul Calitatii
Cei mai cunoscuţi experţi si domeniile principale abordate de
fiecare sunt următorii:
• Juran - Planificarea calitatii si Costurile calitatii;
• Deming - Filosofia managementului;
• Feigenbaum - Calitatea totala;
• Crosby - Motivarea;
• Ishikawa - Instrumente, Calitatea in intreaga intreprindere;
• Moiler - Calitatea personalului;
Philip B. Crosby este un faimos practician american si autor in
• PetersTQM,
domeniul - Orientarea
promovândcătre client.
urmatoarele principii:
1. TQM trebuie sa fie dirijat de către management;
2. Trebuie sa existe conformitate cu cerinţele;
3. Focalizarea trebuie sa fie pe prevenire si nu pe evaluare;
4. Ţintirea către zero defecte;
5. Contabilizarea separata a costurilor neconformitatilor.
Principiile lui Peters.
Tom Peters a determinat unele aspecte ale secretului seccesului
in cadrul unor companii americane de succes.
A.Best Seller:
B.Cele unsprezece elemente necesare pentru o revoluţie a calitatii:
1. Ascultarea cu atentie a clientului;
2. Succesul unei companii depinde de oameni;
3. Managerii trbuie sa „traiasca” calitatea;
4. Sistemele utilizate pentru realizarea calitatii tb. sa fie sensibile la
cerintele clientilor;
5. Masurarea calitatii;
6. Recompensarea performantei in calitate;
7. Instruirea si reinstruirea;
8. Utilizarea echipelor pentru imbunatatirea calitatii;
9. Alcatuirea de echipe interdisciplinare;
Principiile lui Edwards Deming
Deming acorda multa importanta responsabilitatii
managementului, atat la nivel individual cat si la nivelul
intreprinderii, pentru menţinerea calitatii.
El introduce conceptul de „cunoaştere profunda”, termen folosit
pentru a descrie intelegerea acumulata si conştientizarea:
1. Coerenta scopului;
2. Asumarea responsabilitatii schimbării;
3. Incorporarea calitatii in proiect si reducerea necesitatii
inspecţiei;
4. Imbunatatirea constanta si definitiva pentru reducerea
costurilor pe termen lung;
5. Instruirea personalului la locul de munca
6. Instruirea leadership;
7. Indepartarea fricii;
Principiile lui Kaoru Ishikawa
Diagramele cauza - efect - permit o reprezentare grafica a unei probleme si a
cauzelor posibile.
Diagrama s-a dezvoltat ca un instrument puternic de diagnosticare in domeniul
calitatii datorita expertului japonez Kaoru Ishikawa.
El a utilizat diagrama pentru a ajuta personalul de execuţie sa rezolve o serie
de probleme in timpul şedinţelor de brainstorming.
Cunoscuta sub numele de schelet de peste diagrama poate fi folosita la orice
fel de identificare a elementelor scheletului, Ishikawa recomandand insa cele
„4M”:
1. Men - (Oameni);
2. Materials - (Materiale);
3. Methods - (Metode);
4. Machins + Environment - (Maşini si Mediu)
Avantajele metodei:
•Grupeaza pe categorii informaţiile obtinute prin orice metoda;
•Permite probarea ideilor prin simpla indepartare a cate unei ramuri pe
rand;
•Subliniaza necesarul de informaţie pentru analiza ce trebuie realizata;
Fig. 6. Diagrama cauze
Ce se poate obţine prin efect (Ishikawa)
utilizarea metodei?
• Generarea de idei;
• Metoda vizuala de
înregistrare;
• Identificarea de relaţii
neavute
Fazele deinconstructie
vedere; a diagramei
• Identificarea
• Se stabileste
originii unei
o echipa;
probleme.
• Se nominalizeaza o persoana care va avea
responsabilitatea de a nota la vedere cele
mentionate de membrii echipei;
• Cauzele posibile sunt trecute in diagrama, iar cea
mai probabila este analizata prima;
• Diagrama nu trebuie sa fie supraincarcata;
• Se lasa diagrama la vedere;
Rezolvarea problemelor

Fig. 7. Diagrama planului de rezolvare a problemelor


Principiile lui Joseph M. Juran
„Juran („Handbook of Quality), specialist de origine
romana este de părere ca:
• Calitatea nu este accidentala ci trebuie planificata;
• Majoritatea problemelor de calitate se datoreaza unui
management slab, mai dgraba decât proastei prelucrări
in fabrica;
Elementele cheie pentru implementarea unei planificari
strategice a calitatii in intreaga intreprindere sunt:
• identificarea clienţilor si a necesităţilor acestora;
• stabilirea obiectivelor;
• planificarea proceselor capabile de a indeplini obiectivele
calitatii;
• implementarea acţiunilor de ameliorare a calitatii.
Planificarea calitatii trebuie sa conţină următorii pasi:
Pornind de la Juran, managementul calitatii a
fost definit prin functiile sale, in termenii
“trilogiei calitatii” (quality trilogy), figura 8
Invataminte

Tinere sub control Q1 Imbunatatire Tinere


Q2>Q1 sub
Domeniu control Noul
Q2
l initial domeniu de
de variatie Q
variatie Fig.8 Trilogia calității
Q
Fig. 9 Managementul calităţii cuprinde
controlul, asigurarea şi îmbunătăţirea
calităţii.

@ Case Study: Managementul calităţii intr-o instituţie presupune


a. Identificarea şi implementarea unei structuri organizatorice
optime pentru sistemul calităţii. Câteva principii care ar sta la
bază ar putea fi:
- evitarea unei birocraţii a calităţii centralizate la nivelul
instituţiei;
- realizarea unui echilibru între decizia managerială şi
consultarea părţilor interesate (clienţi externi, personalul
instituţiei);
b. Politica privind resursele umane a cărei coordonate
Kelada consideră că satisfacerea clientului nu este
suficientă, trebuie depăşite aşteptările acestuia,
promovând conceptul
"Above Customer Expectation" (sau "Beyond Customer
Satisfaction") (fig.10).
Produsul oferit trebuie să-l entuziasmeze pe client, el
trebuie să fie încântat de serviciul care i se oferă.
Prin inovarea produsului /prin adăugarea de funcţii şi
elemente de noutate, menite să surprindă plăcut viitorul
client, se poate atinge un grad înalt de satisfacţie al
clientului.
Pe de altă parte, în realizarea acestui deziderat, nu trebuie
pierdute din vedere necesităţile întreprinderii,
asigurându-se îndeplinirea cerinţelor de rentabilitate
Satisfacţie client

Răspuns la necesităţile potenţiale (prin


invenţie şi inovaţie)

Gradul de răspuns la necesităţile


clientului

Răspuns la necesităţile
specificate

Scaderea timpului de răspuns-sursă de


satisfacţie
Răspuns la necesităţile
implicite

fig. 10. Graficul satisfacţiei clientului funcţie de înnoirea produsului, şi


funcţie de factorul timp
Conceptul de Calitate Totală (TQ)

"Calitatea Totală (TQ) reprezintă


CAND?
CE? satisfacerea necesităţilor
clientului din punct de vedere al
CAT?
performanţelor produsului, al
TQ timpilor de livrare şi service şi al
preţului
o exprimare de sintetică
cost, întreţinere
sub formaşide ecuaţie
TQ 
service."
Functii( performant e )oferite

Timpi .oferiti

Cost .( pret ).oferit
(1.1)
Functii( performant e )asteptate Timpi .asteptati Cost .( pret ).asteptat

Calitatea optimă (Qoptim) = echilibrul celor trei elemente


fundamentale ale TQ, exprimate în relaţia (1.1).
In graficul din fig.11, în care se observă că nivelul
calităţii optime NQoptim al unui produs este reprezentat
prin distanţa maximă dintre valoarea de
întrebuinţare a unui produs realizat şi valoarea
costurilor, neomiţând factorul timp.
CE? - Valoare de întrebuinţare a produsului CÂND? - Timpul de obţinere, livrare
Valoare sau service al produsului
(Valoare de
întrebuinţare;
valoare ca cost;
valoare ca timp)

CÂT? - Valoare de cost a produsului, a


mentenanţei şi a service-ului

NQ - nivelul calitativ al
0
NQoptim≈ TQ NQ2 produsului
NQ1

fig.11 Dependenţa calităţii optime a unui produs( NQ optim) , de cei trei factori de bază ai
definiţiei Calităţii Totale (TQ): valoarea de întrebuinţare a produsului (CE?), costul
produsului (CÂT?) şi timpii de livrare sau service ai produsului (CÂND?)
Fig. 12 Corelatia dintre nivelul calitatii si costuri,
pentru produse cu diferite grade de importanta si
responsabilitate in sistem
Dictonul lansat de John Ruskin:
" Calitatea nu este niciodată un accident, ci ea este
….Q
=
întotdeauna rezultatul unui efort inteligent şi
Gandire.. continuu, determinat de dorinţa de a crea un produs
superior",
arată că obţinerea TQ a unui produs, în orice
domeniu, implică
-crearea,
-proiectarea şi
-implementarea
unor sisteme şi concepte, a unor metode de analiză şi
control al calităţii, menite să dirijeze şi să ţină sub
control produsul, pe toată durata vieţii lui tehnice şi
economice.
CALITATEA OPTIMA
Problema majoră a calităţii optime constă în primul rând
în depistarea şi mai apoi în proiectarea şi implementarea
unui anumit nivel calitativ pentru un produs, astfel încât
acesta (nivelul) să se pliezeProiect exact pe cerinţele
de produs depistareaactuale
şi ale
pieţei, respectiv
Cerinţe (nevoie) de ale clientului. urmărirea realizării
produs
unei "intersecţii" cât
mai bune între
 cerinţele clientului
(ale pieţei
concurenţiale),
Calitate optimă a
Produs realizat proiectul de
(fabricat)
produsului produs şi
fig.13 Calitatea optimă a unui produs se obţine prin produsul finit
"intersectarea" cât mai bună a sferei de cerinţe clienţi cu sfera TQ urmăreşte
(realizat), intersecţia
exclud
activităţii de proiectare a produsului şi cu cea de fabricare
optimă între: Cerinţe
implementarea non-
beneficiar-Proiect-
calităţii în procesul
Cerinţe (nevoie) Proiect de produs Cerinţe (nevoie) Proiect de produs
de produs de produs

Produs Produs

Situaţia 1: Cerinţele (nevoile) clientului depistate şi Situaţia 2: Fabricarea produsului în conformitate cu


"traduse" corect în proiectul de produs; proiectul;
non-calitate provenită din nerealizarea (fabricarea) non-calitate provenită din "traducerea" greşită
produsului în conformitate totală cu proiectul (neînţelegerea) cerinţelelor clientului
produsului.

fig.14 Cazurile de apariţie a non-calităţii pe traseul:


cerinţe clienţi - proiectare de produs - produs finit
Koller defineşte TQM ca reprezentând "o modalitate
sistematică de conducere a rezultatelor unei organizaţii
(fig. 15).
clientul are prioritate absolută;
munca în echipă şi cooperarea sunt esenţiale;
clientul intern este important;
satisfacerea clientului este mai importantă decât orice
indicator;
îmbunătăţirea pe termen lung este preferabilă orientării
pe termen scurt;
argumentaţi cu date, nu improvizaţi;
fiţi preocupaţi să găsiţi soluţii şi nu pe cei vinovaţi;

! TQMimplicaţi întregul
nu reprezintă unpersonal;
program distinct;
promovaţi spiritul de angajare la nivelul conducerii de vârf
! TQM este un proces "uman-intensiv" şi nu "capital-
CELE 8 PRINCIPII DE MANAGEMENT AL
Royse,CALITĂŢII
D., Thyer, B., Padgett D., & Logan T., 2006: “un
obiectiv major este de a reduce variaţia fiecarui proces, astfel
încât o mai mare consistenţă a efortului sa fie obţinuta.

Dispare
in 2015
SCHIMBARE DE PARADIGMA IN IERARHIA
INTREPRINDERII
Aborda
re
clasica

Abordar
e TQM
Familia standardelor de management al calității
(ISO 9000), precum și cele referitoare siguranţa
alimentară (ISO 22000), mediul înconjurător (ISO
14001), securităţii informaţiei (ISO 27001),
securității ocupaționale OHSAS 18001 reprezintă
un consens internaţional privind bunele practici
manageriale necesare în scopul asigurării
capabilităţii unei organizaţii de-a satisface - la
timp şi în mod continuu – cerinţele clientului
referitoare la calitatea produselor și serviciilor
Într-o economie de piaţă caracterizată printr-o concurenţă
acerbă pentru supravieţuire, întreprinderile se confruntă în
permanenţă cu o serie de fenomene (creşteri de preţuri la
materii prime, creşteri de tarife la diferite categorii de servicii
etc) care afectează preţul produselor şi care fac bătălia
finală să se dea asupra raportului calitate – preţ.
Realizarea de produse care să satisfacă consumatorul final
este posibilă numai printr-o sincronizare perfectă a tuturor
funcţiunilor întreprinderii.
O întreprindere va supravieţui numai dacă reuşeşte să
fidelizeze clienţii şi să atragă în permanenţă noi clienţi.
Acest lucru este posibil numai prin îndeplinirea
următoarelor cerinţe de bază:
 reducerea preţurilor;
 îmbunătăţirea continuă a nivelului calitativ al
Calitatea a fost şi este unul dintre cele mai folosite cuvinte
în relaţiile dintre întreprinderi.
Cadrul conceptual în domeniul calităţii a evoluat pe
parcursul dezvoltării societăţii omeneşti.
În antichitate filosofi de marcă precum Aristotel şi Cicero
prin preocupările lor în domeniul filosofiei au scos în
evidenţă multitudinea de întrebuinţări şi înţelesuri ale
cuvântului calitate.
Astfel, Aristotel avea să constate că „sufletul nu poate
înţelege nimic fără ajutorul imaginilor”, iar Cicero este cel
care foloseşte pentru prima dată cuvântul calitate (qualis)
în lucrările sale.
Tot în antichitate meşteşugarii individuali erau aşa zişii
creatori totali, ei ocupându-se de proiectarea, execuţia şi
controlul produselor din punct de vedere calitativ,
garantând prin însemnele specifice aplicate pe produse,
Prin intermediul ştampilelor şi mărcilor se garanta
cumpărătorului natura, soiul sau originea mărfii.
Regulamentele corporaţiilor impuneau fiecărui meseriaş să se
angajeze sub jurământ că va practica în mod corect meseria, iar
în cazul fabricării de produse alimentare nu va introduce în ele
componente pe care el însuşi nu ar vrea să le consume.
În Roma evului mediu autorităţile municipale în subordinea
cărora se afla „poliţia pieţelor” aveau putere legislativă, obligând
vânzătorii de produse falsificate sau cu vicii ascunse
să despăgubească pe cumpărători.
În Anglia, în secolul XI, prin legea breslelor, reprezentanţilor
regelui li se conferă dreptul de a verifica şi urmări calitatea
produselor realizate în cadrul breslelor.
Tot prin această lege calfele sunt obligate să realizeze
autocontrolul produselor fabricate, în timp ce „maiştrii” sunt
Treptat îşi face apariţia societatea industrială (secolul XIX)
astfel că adâncirea specializării duce la scăderea implicării în
procesul decizional şi motivării personalului.
Se introduce un sistem de salarizare bazat pe plata pieselor
bune realizate.
Apar pentru prima dată aşa zişii CTC-işti, rolul acestora fiind la
început de a separa produsele bune de cele defecte şi de a le
număra pe cele bune în vederea realizării plăţii muncitorilor.
Încep să apară o serie de lucrări de specialitate, astfel în anul
1832, Ch. Babbage, profesor de matematică la Cambridge, în
lucrarea sa „The Economiy of Machinery and Manufacture”
expune o serie de principii, dintre care amintim:
• fabricantul trebuie să stabilească frecvenţa orară a fiecărei
operaţii;
• toate dispoziţiile şi instrucţiunile trebuie să fie scrise;
Inginerul mecanic american Frederik Winslow
Taylor inițiator al cercetării metodelor de
îmbunătățire a eficienței producției (termenul
"Taylorism« - teoria dezvoltată).
În lucrarea sa „Principiile managementului
ştiinţific” unde are ca moto „ştiinţă, nu regula
degetul mare”, dezbate o serie de principii, prin a
căror aplicare se revoluţionează societatea
• aplicarea principiului cartezian
industrială al diviziunii „descompuneţi
şi anume:
fiecare dificultate în atât de multe componente pe cât
• folosirea metodelor de investigare
posibil şi sunt necesare pentru rezolvarea optimă”
ştiinţifice – experimentale, pentru studiul unor
pentru rezolvarea unor probleme specifice proceselor de
probleme de fabricaţie;
fabricaţie;
• delimitarea şi definirea precisă a obiectivelor, adică fiecare
trebuie să primească o sarcină precisă, care trebuie
efectuată cu durata, metode şi mijloacele specificate;
• inspecţia finală efectuată la intervale neregulate se
Între anii 1898 şi 1901, Taylor şi-a verificat practic ideile
privind managementul ştiinţific la firma Bethlehem Steel
Co., unde a reuşit o creştere de 2-3 ori a productivităţii
tuturor compartimentelor din cadrul firmei.
Măsurile luate de el la această firmă au constat şi în
crearea de ingineri industriali care au elaborat metode de
lucru şi normative zilnice, în limitarea rolului maiştrilor şi
muncitorilor la „a face cum scrie”, precum şi în încurajarea
realizării de specificaţii.
Pentru aceste reuşite în planul managementului ştiinţific,
Taylor primeşte o medalie de aur la Expoziţia Mondială de
la Paris din anul 1901.
Firma Ford Motor Company, în anul 1909, introduce
pentru prima dată linia de asamblare (banda rulantă)
trecându-se astfel la producţia de masă.
În 1914 Departamentul Inspecţiei Aeronautice din
cadrul Royal Flying Corps (Anglia) elaborează pentru
prima dată un sistem de înregistrări menit să asigure
trasabilitatea fiecărui incident, precum şi un sistem de
certificare a conformităţii produsului şi procesului cu
cerinţele specificate.
Astfel, industria aeronautică britanică introduce şi aplică
pentru prima dată conceptul de sistem calitate, stabilind
astfel cerinţele de bază privind asigurarea calităţii
produselor. G. Edwards colaborator al firmei Western
Electric Co., pune pentru prima dată, în anul 1920, bazele
unui compartiment calitate subordonat direct
managerului general.
Compania, în anul 1922, aplică inspecţia şi asupra
subcontractanţilor, cum ar fi: Automatic Electric Co şi
Astfel, inginerii H.Dodge şi H.Romig de la Ford Motor
Company publică pentru prima dată un set de tabele de
inspecţie bazate pe eşantionarea statistică şi nivelul de
toleranţă a procentului de defecte din lot.
Tot în cadrul acestei firme se pun bazele unui program
intitulat „filosofia şi practica de satisfacere a clientului
prin asigurarea calităţii” la care lucrau specialişti de marcă
ai statisticii industriale din acea perioadă ca:
G.Edwards, H.Dodge, H.Romig şi W.Shewhart.
Walter Shewhart, în anul 1924, face publică elaborarea
primei fişe de control statistic pe baza experienţei
dobândite la Western Electric Co., iar în 1931, publică
prima carte de ţinere sub control cu mijloace statistice a
proceselor industriale, intitulată „Controlul economic al
calităţii produselor manufacturate”.
Primul standard consacrat controlului statistic al calităţii
Calitatea reprezintă o latură esenţială a produselor şi
serviciilor.
În conformitate cu standardele, “calitatea reprezintă
ansamblul de proprietăţi şi caracteristici ale unui produs
sau serviciu care îi conferă acestuia aptitudinea de a
satisface necesităţile exprimate sau implicite ale
clientului”.
De menţionat că dicţionarele sau literatura de specialitate
oferă numeroase alte definiţii ale calităţii, ca de ex:
♦ Calitatea este satisfacerea clientului („customer
satisfaction”);
♦ Calitatea este aptitudinea de a fi corespunzător
utilizării („fitness for use”);
♦ Calitatea este ceea ce clientul e dispus să plătească
în funcţie de ceea ce obţine şi valorifică.
Esenţial este ca în calitate de producători, furnizori sau
Termenul de calitate are un înţeles mai larg
cuprinzând o latură tehnică sau intrinsecă strict legată
de caracteristicile produsului sau serviciului, un grad
de utilitate ce se referă la măsura în care acesta
satisface necesităţile clientului şi evident, o
componentă economică determinată de costurile
implicate de procurarea şi utilizarea produsului cf fig
1.

Fig.1 Implicaţiile noţiunii de calitate

Evident toate aceste elemente şi cu precădere raportul


preţ – calitate, corelate cu alte elemente precum o
promovare a produsului sau serviciului vor determina
succesul acestuia pe piaţă.
 SR ISO 8402-1995 (Vocabularul
calităţii) defineste: “Calitatea este
totalitatea caracteristicilor unei
entităţi care îi conferă acesteia
aptitudinea de a satisface necesităţi
Cuvântul calitate îşiexprimate
are originea în limba
şi implicite “. latină, unde
„qualitas“ derivă din „qualis“, ce înseamnă „a fi“, „a
exista“.
Noţiunea „calitate“ este una complexă,
cu utilizări în multe domenii unde i se atribuie diferite
sensuri,
motiv pentru care este greu a se formula o definiţie unică
şi riguroasă.
Conceptul de calitate şi evoluţia acestuia
După al doilea război mondial un profund impact asupra
calităţii l-au avut două elemente determinante:
 revoluţia japoneză în domeniul managementului
calităţii;
 orientarea tot mai preponderentă a clienţilor spre
Q=calitate.
bun
Joseph Moses Juran: “Calitatea unui produs
de înseamnă aptitudinea acestuia de a fi utilizat
utilizat
(bun pentru utilizare)”
Eticheta “bun de utilizat” se aplică ieşirilor
activităţii.
Calitatea înseamnă gradul de adecvanţă al
ieşirilor la cerinţele beneficiarilor.
În analiza privind
• costurile „non-calităţii” viziunea de
erau mascate întreprinderilor
costurile standard;
occidentale asupra calităţii, J. M. Juran
• calitatea era considerată o problemă a proceselor de producţie;
evidenţiază că, până în anii 1980:
• responsabilitatea în domeniul calităţii nu implica întreprinderea
•costurile şi livrările erau priorităţile esenţiale;
Q= bun la
control Philip Bayard Crosby
“Calitatea înseamnă conformitate cu cerinţele “
Această viziune se referă de cele mai multe ori la
“conformitatea cu cerinţele minimale”,
calitatea fiind percepută ca un filtru,
produsele sau serviciile fiind acceptate sau
Q= bun de respinseNoriaki
în funcţie de satisfacerea unor norme
Kano:
utilizat +
Incântă sau criterii minime
clientul Prezinta un model bidimensional de
calitate:
-"calitate necesara" şi
Prima este apropiata de "capacitatea de utilizare", iar cea
-"calitate
din urmă este ceea atractiva."
ce i-ar place clientului, dar la care încă
nu s-a gândit.
Acest model se caracterizează succint:
"Produse si servicii care îndeplinesc sau depăşesc
W. Edwards Deming:
Q= adecvat
si eficient
Concentrarea pe "producţie eficientă a
calității, la care se aşteaptă piaţa” .
... leaga calitatea şi de management:
"Costurile scad şi productivitatea creste
Q= adecvat ca urmare a îmbunătăţirii calităţii ce se
+
eficient realizează printr-un mai bun management
+
al A.V. Feigenbaum:
design-ului, ingineriei, testarii şi a
in miscare
ascendentă îmbunătăţirii
“Ansamblul proceselor.
de caracteristici ale
produsului legate de marketing,
concepţie, producere şi întreţinere prin
Feigenbaum descrie calitatea ca “instrument
care produsul sau serviciulmanagerial”
satisface în
presupunând patru etape: utilizare aşteptările clientului “
a. fixarea standardelor de calitate
b. aprecierea conformităţii faţă de celelalte standarde
c. acţiunea în cazul abaterii de la standarde
Societatea Americană pentru Calitate: "Un termen
subiectiv, pentru care fiecare persoana are propria
definiţie.
În tehnica, calitatea poate avea două sensuri:
-caracteristica unui produs care consta in
capacitatea sa de a satisface nevoile declarate sau
Q= costuri
implicite; Genichi Taguchi:
minime
(imagine, -un produs sau un serviciu
“Pierderea fara deficienţe
minimă adusă societăţii
piată,
produs,...) prin ieşirea produsului pe piaţă “
În viziunea lui Taguchi, pierderile
amintite pot prin
 ale organizaţiei producătoare fi: costuri ale non-calităţii
validate intern (rebuturi sau reprelucrări) sau extern
(reparare defecte în garanţie şi cele rezultate din afectarea
imaginii pe piaţă a producătorului);
 costurile non-calităţii impuse clientului prin performanţele
exemplu
Costurile non-calităţii în activitatea instituţiilor publice
pot fi generate de:
 angajaţi: lipsa de responsabilitate pentru calitatea şi
consistenţa prestaţiei
 managementul instituţiei: organizarea ineficientă a
Beneficiarii calitatii: clientul și producatorul
activităţii
(implicit)
 organismele finanţatoare, reprezentante ale statului:
finanţare insuficientă, nestimulativă

Figură 2
ruparea clienţilor instituţiei
Fiecare compartiment sau persoană care efectuează o
operaţie asupra produsului sau serviciului este un furnizor
pentru cei care vor efectua operaţia următoare (care devin
clienti interni).
Aceştia din urmă se manifestă ca clienti interni şi au
cerinţele lor proprii privind calitatea.
DESIGN PRODUCTIE/
CLIENTI INDUSTRIAL DESFACERE

CALITATE CALITATE PRODUS


ASTEPTATA PROIECTATA NOU/IMBUNATATIT
CALITATE OBȚINUTĂ

Fig.3 Bucla client-calitate-design industrial


Acest lucru este consecinta normala a intensificarii
concurentei si deci, a reducerii marjelor de profit.
Doua posibilitati are organizatia pentru cresterea vanzarilor:
1. fidelizarea clientilor actuali - se obtine printr-o crestere a
satisfactiei lor
2. atragerea de noi clienti - varianta mai costisitoare
Începând cu anii 1980, întreprinderile Occidentale şi
în special cele americane au înţeles două aspecte
neglijate până atunci:
I. importanţa calităţii şi satisfacerii clienţilor din
acest punct de vedere pentru succesul
întreprinderii;
II. necesitatea considerării calităţii nu numai ca
obiectiv tehnic, ci şi ca obiectiv de
management.
Organizaţia internaţională de standardizare a
redactat normele ISO 9000 reprezentând o serie de
standarde internaţionale ce cuprind CERINŢE şi
RECOMANDĂRI pentru societăţile de producţie şi
servicii, având ca obiectiv de bază asigurarea şi
managementul calităţii.
Conceptul de calitate totală

Competitivitatea unei firme e determinată de oferta sa, ce


trebuie să fie caracterizată printr-un produs atractiv, având
o calitate adecvată, la un preţ competitiv, şi având ca prim
obiectiv satisfacerea necesităţilor clientului.
Calitatea totală reprezintă un NOU model evolutiv de
management care include practici, instrumente şi metode
de angrenare a întregului personal, având ca obiectiv
satisfacerea clientului într-un mediu aflat într-o schimbare
continuă.
Calitatea totală poate fi definită ca un ansamblu de
principii şi metode reunite într-o strategie globală, pusă în
aplicare într-o societate comercială pentru a îmbunătăţi
calitatea produselor şi serviciilor sale, calitatea funcţionării
sale, precum şi calitatea obiectivelor sale.
Scopul aplicării strategiei calităţii totale este dezvoltarea
Calitate controlată Calitate totală
Control postproces Control apriori
Acţionează asupra efectelor Acţionează asupra cauzelor
Câmp de activitate: produsul Câmp de activitate: întreprinderea
Clientul = cumpărătorul Clientul = utilizatorul
Static Dinamic
Calitate fără preţ, cu orice preţ Evaluare economică
Nivelul de calitate acceptabil Refuzul noncalităţii, principiul „0” defecte
Controlul e atribuit cuiva Controlul = problema tuturor dar
responsabilitatea = individuală
Lipsă de încredere Încredere
Calitatea costă Calitatea este răsplătită

Calitatea totală dezvoltă activitatea în echipă, facilitează un


management participativ, îmbunătăţeşte relaţiile umane şi
aduce un reviriment în înţelegerea la nivel superior a relaţiei
furnizor – client în interiorul şi în afara firmei.
Prin urmare obiectivul calităţii totale îl reprezintă asigurarea
competitivităţii prin satisfacerea clientului, având ca bază
îmbunătăţirea continuă cu participarea întregului personal
(fig.5 ).

Fig.5: Obiectivele calităţii totale


Evoluţia conceptului de calitate şi a
standardelor privind calitatea
Evoluţia conceptului de calitate Implementarea sistemelor
calităţii în diferite organizaţii s-a ciocnit adeseori de
anumite concepţii şi prejudecăţi eronate.
•Calitatea costă scump: Aceasta este cea mai răspândită
concepţie cu privire la calitate.
Totuşi, cercetări asupra mecanismelor proiectării şi
realizării calităţii şi ale proceselor de fabricaţie au arătat că
o calitate mai înaltă nu costă întotdeauna mai mult.
Este important să se înţeleagă ce reprezintă calitatea unui
produs în producţia modernă. Bazată pe cererile pieţei,
calitatea este mai întâi definită pe hârtie sub forma unui
proiect.
Acesta este mai întâi tradus într-un produs real printr-un
proces de fabricaţie corespunzător. Investirea unor resurse
mai mari în domeniul cercetare - dezvoltare, poate avea ca
• Accentul pe calitate conduce la reducerea
productivităţii.
Există o concepţie greşită, larg răspândită printre
conducătorii unităţilor, care afirmă că obţinerea calităţii
se face numai în detrimentul cantităţii.
Această opinie este o moştenire a perioadei când
controlul calităţii consta exclusiv în inspecţie fizică a
produsului finit.
În această situaţie, cerinţele de control mai severe aveau
ca rezultat pur şi simplu rebutarea unei părţi din
producţie.
În paradigma modernă a controlului calităţii , accentul s-
a mutat pe prevenirea încă din timpul proiectării şi
fabricării, astfel încât articolele defecte să nu fie produse
de la început.
Eforturile pentru creşterea calităţii şi menţinerea
• Calitatea este afectată de slaba pregătire a forţei de
muncă
Producătorii din ţările dezvoltate scuză adesea slaba
calitate a produselor lor dând vina pe lipsa de pregătire
şi de conştiinciozitate a executanţilor.
O analiză mai aprofundată a acestei afirmaţii arată că
executanţii pot fi traşi la răspundere numai dacă
conducerea:
- a pregătit meticulos executanţii ;
- le-a dat acestor angajaţi instrucţiuni amănunţite
despre se trebuie să facă;
- a stabilit mijloace de verificare sau evaluare a
rezultatelor acţiunilor executanţilor
- a furnizat mijloace de verificare pentru reglarea
echipamentelor sau proceselor
Decât să găsească „ţapi ispăşitori”, întreprinderile ar
• Conceptul de calitate în organizaţiile şi
companiile moderne
O preocupare principală a oricărei companii sau
organizaţii trebuie să fie calitatea produselor şi
serviciilor sale .
Pentru a avea succes o companie trebuie să ofere
produse sau servicii care:
• satisfac o necesitate , o utilitate sa un scop bine
definit;
• satisfac aşteptările clientului;
• sunt conforme cu standardele şi specificaţiile
aplicabile;
• sunt conforme condiţiilor legale (şi altor condiţii)
cerute de societate
• sunt disponibile la preţuri competitive;
Obiective organizatorice
Pentru a-şi atinge obiectivele , compania trebuie să se
organizeze în aşa fel încât factorii tehnici , administrativi
şi umani care influenţează calitatea produselor şi
serviciilor sale să fie sub control.
Orice control de acest fel trebuie orientat spre reducerea,
eliminarea şi cel mai important spre prevenirea
deficienţelor calitative.
Trebuie dezvoltat şi implementat un sistem de conducere
a calităţii în scopul realizării obiectivelor definite de
politica din domeniul calităţii a unei companii.
Fiecare element dintr-un sistem de conducere a calităţii îşi
va modifica importanţa de la un tip de activitate la altul şi
de la un produs sau serviciu la altul.
Pentru a obţine maximum de eficienţă şi pentru a
Conceptul de sistem al calităţii
Sistemul calităţii are ca scop integrarea tuturor
elementelor care influenţează calitatea unui produs sau
serviciu oferit de o firmă.
Definiţiile unor termeni cu privire la conducerea calităţii,
acceptate la nivel internaţional, sunt date în cele ce
urmează, ele având la bază standardul ISO.
Calitatea: este ansamblul de proprietăţi şi caracteristici
ale unui produs sau serviciu care conferă acestuia
aptitudinea de a satisface necesităţile exprimate sau
implicite .
Controlul calităţii: tehnicile şi activităţile cu caracter
operaţional utilizate pentru îndeplinirea condiţiilor de
calitate.
Asigurarea calităţii: ansamblul de acţiuni planificate şi
sistematice, necesare pentru a da încredere
Obiectivele calităţii
Majoritatea producătorilor sau furnizorilor doresc să
obţină calitate şi mulţi dintre ei depun eforturi
considerabile pentru atingerea acestui obiectiv.
O mare parte a efortului se îndreaptă către activităţile de
verificare şi remediere a defectelor şi rebuturilor în
timpul fabricaţiei.
Aşa cum se cunoaşte doar controlul nu poate rezolva
calitatea unui produs.
Calitatea unui produs trebuie să fie proiectată şi
fabricată.
Conştientizarea calităţii trebuie să înceapă de la ideea de
concepere a produsului, atunci când se identifică
necesităţile clientului.
Acest efort conştient de realizare a calităţii trebuie să
Planificarea şi ingineria calităţii
Aceasta constă din funcţii de înaltă specializare şi din activităţi
legate de planificarea, definirea şi dezvoltarea calităţii:
♦ consilierea conducerii cu privire la politica firmei în
domeniul calităţii şi fixarea obiectivelor realiste ale
calităţii ;
♦ analiza cerinţelor de calitate ale clientului şi formularea
specificaţiilor de proiectare;
♦ analiza şi avizarea proiectării produsului cu scopul de a
îmbunătăţii calitatea şi de a reduce costurile acesteia;
♦ definirea standardelor calităţii şi pregătirea specificaţiilor
produsului;
♦ planificarea controalelor proceselor de fabricaţie şi
formularea procedurilor pentru asigurarea conformităţii;
♦ dezvoltarea tehnicilor de control al calităţii şi a metodelor
de verificare, inclusiv proiectarea echipamentelor de
Cei 8 S de succes managerial al calităţii, dispuşi într-o formă
alfabetică sunt:

• SALARIAŢI – instruiţi pentru calitate


• SALARIZAREA – motivatoare a calităţii
• SIMPLITATEA - organizatorică, tehnologică, managerială
• SISTEMUL – calităţii , în întreprindere şi în raporturile cu furnizorii
• SPECIALIZAREA – pentru produse competitive
• STILUL – de conducere, privind managementul calităţii totale
• STATEGIA – calităţii - concordantă cu strategia întreprinderii
• STRUCTURA – organizatorică - adecvată, modernă, flexibilă
cerinţelor pieţei
CU CE?:
Calibrarea calitatii in ORICE etapa a vietii tehnico-
economice a produsului se poate face cu ajutorul
• conceptelor calitatii
• metodelor,
• tehnicilor si
• instrumentelor dezvoltate in acest domeniu.
Cunoasterea conceptelor/ metodelor/ tehnicilor /
instrumentelor calitatii de imbunatatire/mentinere a calitatii
unui produs / serviciu este vitala.
Succesul acestor elemente folosite la calibrarea
calitatii, provine din capacitatea pe care au
demonstrat-o de a fi aplicate intr-un amplu
ansamblu de probleme, de la controlul calitatii pana
la zonele de productie, marketing si administratie
Fig.3 Ierarhizarea instr.
Instrumentele calitatii:

Reprezinta mijlocul
conceput pentru a Este ideologie
realiza intr-un mod teorie/
paradig
eficace o activitate ma
precisa dupa un Are demersuri
mod de lucru bine pricipii
de
definit. ghidare
procedee
Relativ autonom,
instrumentul folosit
permite atingerea mijloace
obiectivului propus
si sprijina activitatile
de ameliorare si
Dintre cele mai utilizate instrumente ale calitatii amintim:
schimbare.
fisele de control statistic, analiza Pareto, diagrama cauza -
Tehnicile calitatii:

Sunt procedee ordonate intr-un mod sistematic si utilizate


in context precis pentru atingerea unui obiectiv bine
determinat.
Tehnica calitatii presupune aplicarea mai multor
Ca exemple de
instrumente, tehnici si
ordonate alestructurate
calitatii amintim:
dupa un ansamblu de
reguli de lucru.
•QFD (Dezvoltarea Functiei Calitatii),

•AMDEC (Analiza Modurilor de Defectare, a Efectelor si


Criticitatilor acestora),

•RD (Proiectarea Robusta) etc.


ATENTIE!!!!!! non-calitatea COSTA!!!!
conduce la o cheltuire a resurselor estimată la sute
de miliarde de euro/an.
Familia standardelor
• management al calității (ISO 9000),
• siguranţa alimentară (ISO 22000),
• mediul înconjurător (ISO 14001),
• securităţii informaţiei (ISO 27001),
• securității ocupaționale OHSAS 18001

reprezintă un consens internaţional privind bunele


practici manageriale necesare în scopul asigurării
capabilităţii unei organizaţii de-a satisface - la timp şi în
mod continuu – cerinţele clientului referitoare la
calitatea produselor și serviciilor precum şi cerinţele
MANAGEMENTUL CALITĂȚII

• Seria de standarde ISO 9000.


• Principii fundamentale.
• Linii directoare pentru îmbunătățirea performanțelor
• Generalități standardele ISO
• Familia de standarde ISO 9000
• Diagrama PDCA
1 Principiile fundamentale ale standardelor de calitate
ISO
Primele sisteme ale calităţii, recunoscute ca
atare, au apărut în SUA după al doilea
război mondial ca rezultat al dezvoltării
tehnologice şi expansiunii industriale
reflectate prin creşterea în complexitate şi
În 1958 au performanţă a produselor
standardefabricate aici.
apărut primele de asigurarea
calităţii în industria militară
 MIL – Q – 9858 – Specificaţii ale sistemului calităţii
 MIL – I – 45208 – Cerinţe ale sistemului de
inspecţie
Aceste standarde se utilizează şi astăzi în SUA în contractele cu
furnizorii de armament.
În 1979, Marea Britanie le-a extins domeniul de
aplicabilitate pentru întreaga economie britanică sub
forma de standarde voluntare BS 5750, părţile 1,2,3
(prezentarea cerinţelor) şi BS 5750 părţile 4,5,6
(interpretări ale acestora).
În 1987, ISO le-a preluat într-o măsură aproape
integrală sub forma ISO 9000, prima ediţie.
În 1994 ISO 9001, 2, 3 au fost modificate şi revizuite
aducându-se îmbunătăţiri considerabile structurii
iniţiale.
În România, seria ISO 9000 a fost preluată integral şi
adaptată limbii române prin intermediul C.T. – 56 al
I.R.S. înfiinţat în 1990 şi a devenit SR EN ISO 9001.
În prezent, seria de standarde ISO 9000 a ajuns la a
treia ediţie lansată în anul 2000 care a condus şi la
reducerea numărului standardelor de cerinţe referitoare
Standardeledin
Standardele dinfamilia
familiaISO
ISO9000
9000au auavut
avutun unmare
mare
impact pe
impact pe plan
plan mondial,
mondial, ele
ele fiind
fiindadoptate
adoptateca ca
standardenaţionale
standarde naţionaleînîn cca
cca 100
100 ţări.
ţări.
Acceptarea universală
Acceptarea universală de
decare
carese
se bucură
bucurăstandardele
standardele
ISO9000
ISO 9000sese datorează
datoreazăşişifaptului
faptuluicăcă

Atenţie!!!
Atenţie!!! acesteaformulează
acestea formulează numai
numai cerinţele
cerinţele pe
pe care
caretrebuie
trebuie
săle
să leîndeplinească
îndeplineascăun
unsistem
sistemdedemanagement.
management.
Modul de
Modul detranspunere
transpunere în
înpractică
practicăeste
estelalalatitudinea
latitudinea
organizaţiilor.
organizaţiilor.

Prin
Prin aceasta,
aceasta,
Din anul
Din anul
2000 (2001 pentru
2000 (2001 pentru
reglementările
versiunea în limba română), pot
reglementările la baza fi
versiunea în limba română), pot
la baza fi
utile
utile
familiei
familiei
oricărei
oricărei
de standarde
de standarde
ISO
ISO
9000 se află „principiile managementului calităţii.
organizaţii, indiferent demărimea
mărimeaei eisausaude
9000 se află „principiile managementului calităţii.
organizaţii, indiferent de dedomeniul
domeniulîn în
careactivează.
care activează.
Acestea sunt în număr de 8:
Un proces transformă intrările în ieşiri utilizând
Despre mecanisme (resurse) şi sisteme de conducere şi
PROCES: reglare.
Pentru achiziţia de date şi informaţii necesare
analizei performanţelor procesului, se impune
La realizarea unui produs sauunor
introducerea a funcţionalităţii
sisteme deunei organizaţii
măsurare a
contribuie de regulă mai multe
mărimilor procese
de intrare interconectate în cadrul
şi ieşire.
unei reţele adecvate.

Schema bloc a unui


proces
Reţea de procese interconectate
(exemplu).
Aplicarea acestui principiu conduce la următoarele
acţiuni:
definireaproceselor
definirea proceselorcare careconduc
conducla larezultatele
rezultateledorite;
dorite;
identificareaşişimăsurarea
identificarea măsurareaintrărilor
intrărilor şişiieşirilor
ieşirilordin
dinprocese;
procese;
identificareainterfeţelor
identificarea interfeţelor proceselor
proceselor cu cufuncţiunile
funcţiunileinstituţiei;
instituţiei;
evaluarea posibilelor
evaluarea posibilelor riscuri,
riscuri, consecinţe
consecinţe şişi impactul
impactul acestor
acestor
proceseasupra
procese asupraclienţilor,
clienţilor,şişiasupra
asupracelorlalte
celorlaltepărţi
părţiinteresate;
interesate;
stabilirea clară
stabilirea clară aa responsabilităţii,
responsabilităţii, autorităţii
autorităţii şişi modului
modului de de
evaluareîn
evaluare înconducerea
conducereaproceselor;
proceselor;
identificarea
identificarea
In proiectarea clienţilor
clienţilor interni
interni
proceselor şişi externi
trebuie externi
luate şi şi considerare:
în aa celorlalte
celorlalte părţi
părţi
interesate
interesate dinproces;
-etapeledin proces;
acestora,
-fluxurile aferente,
-modalităţile de evaluare şi control,
-resursele materiale,
-metodele,
-informaţiile,
Beneficii ale aplicării acestui principiu
sunt
pentru
pentru formularea
formularea politicii
politicii şişi strategiei:
strategiei: identificarea
identificarea şişi
definirea
definirea adecvată
adecvată aa proceselor
proceselor din din instituţie
instituţie conduce
conduce la la
rezultate
rezultate mai
mai previzibile,
previzibile, lala oo utilizare
utilizare maimai eficientă
eficientă aa
resurselor,
resurselor, scurtarea
scurtarea în în timp
timp aa ciclurilor
ciclurilor şişi scăderea
scăderea
costurilor;
costurilor;
pentru
pentrustabilirea
stabilireaobiectivelor
obiectivelorinstituţiei:
instituţiei: înţelegerea
înţelegerea
capabilităţii
capabilităţiiproceselor
proceselor conduce
conducela la stabilirea
stabilireaunor
unorobiective
obiective
nu
nunumai
numaistimulative
stimulativedardarşişi realiste;
realiste;
pentru
pentrumanagementul
managementul operaţional:
operaţional: adoptarea
adoptareaabordării
abordării
în
întermeni
termenide deproces
proces aatuturor
tuturor activităţilor
activităţilor are
areca
carezultat
rezultat
scăderea
scădereacosturilor,
costurilor,prevenirea
prevenireaerorilor,
erorilor, ţinerea
ţinereasub
subcontrol
control
aavariaţiilor,
variaţiilor, creşterea
creştereapredictibilităţii
predictibilităţiirezultatelor;
rezultatelor;
pentru
pentrumanagementul
managementul resurselor
resurselorumane:umane: eficienţa
eficienţasub
sub
raportul
raportulmanagementul
managementulresurselor
resurselor umane
umanepresupune
presupuneoo
Aplicarea acestui principiu presupune
 îmbunătăţirea continuă a produselor, proceselor şi
sistemelor trebuie să fie perceput ca un obiectiv individual
pentru fiecare angajat;
 aplicarea conceptelor de bază privind îmbunătăţirea
incrementală (kaizen) şi cea prin salt (străpungere);
 utilizarea evaluărilor periodice ale rezultatelor şi
compararea lor cu criteriile de excelenţă stabilite pentru
identificarea locului în care sunt necesare şi posibile
îmbunătăţiri;
 îmbunătăţirea efectivităţii şi eficienţei tuturor proceselor
din instituţie;
 promovarea acţiunilor preventive;
Aplicarea ciclului PDCA/ SDCA
în managementul schimbării
Intrebari
1.Procesele principale de management conform trilogiei
Juran?
2.Caracteristicile unui sistem de management al
calității?
Răspunsuri
3.Principiile MC conform ISO 9001:2000?
1. Procesele principale de management conform trilogiei
Juran - planificarea calității, controlul calității, îmbunătățirea
calității.
2. Caracteristicile unui sistem de management al calității - să
fie stabilit în scris, să asigure îndeplinirea cerinţelor
clienţilor, să asigure îndeplinirea cerinţelor organizaţiei, să
fie aplicabil în toate activitaţile organizaţiei.
3. Principiile MC conform ISO 9001:2000 - Orientarea către
Efecte benefice instituţiei in cazul aplicării acestui
principiu
 pentru formularea politicii şi strategiei: crearea unor
planuri strategice competitive prin integrarea în
cadrul acestora a îmbunătăţirii continue;
 pentru stabilirea obiectivelor instituţiei: integrarea
unor obiective mobilizatoare dar realiste privind
îmbunătăţirea activităţii între obiectivele instituţiei;
 pentru managementul operaţional: implicarea
personalului în îmbunătăţirea continuă a proceselor;
 pentru managementul resurselor umane: înzestrarea
personalului cu cunoştinţele şi experienţa necesară
încurajează angajaţii să se implice în îmbunătăţirea
continuă a produselor, proceselor şi sistemelor din
instituţie.
Aplicarea acestui principiu conduce la următoarele
 acţiuni
definirea sistemului prin identificarea sau dezvoltarea proceselor care afectează un anumit
obiectiv;
 structurarea sistemului astfel încât obiectivul să fie atins în modul cel mai eficient;
 înţelegerea interdependenţelor dintre procesele din sistem;
 îmbunătăţirea continuă a sistemului prin măsurare şi evaluare;
 stabilirea constrângerilor legate de resurse înainte de demararea unei acţiuni.
 pentru formularea politicii şi strategiei: crearea unor planuri strategice stimulative şi realiste
care leagă intrările de proces cu cele funcţionale;
 pentru stabilirea obiectivelor instituţiei: obiectivele proceselor individuale sunt legate de
obiectivele generale ale instituţiei;
 pentru managementul operaţional: o viziune mai clară privind efectivitatea proceselor
conducând la o înţelegere a cauzelor problemelor şi o derulare mai eficientă a acţiunilor de
îmbunătăţire;
 pentru managementul resurselor umane: creează o mai bună înţelegere a rolului şi
responsabilităţii individuale, îmbunătăţeşte premisele muncii în echipă şi reduce barierele
ISO 9001:2000
STANDARD – Definiții

Normă obligatorie căreia


Etalon
trebuie
să-i corespundă un produs

Standard

Normă sau ansamblu de norme ce Normă sau ansamblu de norme


reglementează calitatea, oficiale într-un document care
caracteristicile, forma unui reglementează condițiile
produs; document în care sunt dimensionale de funcționare
consemnate aceste norme ale unor materiale, piese,
utilaje
Standardele conţin atât cerinţe pe care să le îndeplinească
sistemele de managemetul calităţii, cât şi recomandări.
Elementele sistemului de managementul calităţii urmăresc:
− definirea unei politici şi unor obiective în problema calităţii ;
− stabilirea unei structuri organizaţionale şi a unor proceduri
clare ;
− reglementarea competenţelor ;
− documentarea sistemului de managementul calităţii ;
− atragerea resurselor ;
− calificarea personalului;
− măsuri corective şi preventive ;
− audit intern;
− analiza şi evaluarea sistemului de managementul calităţii.
Aceste elemente alcătuiesc scheletul pe care firmele construiesc într-un
mod dependent de cunoştinţele , scopurile şi particularităţile lor .
Standardele descriu numai ce trebuie să se realizeze cu ajutorul
elementelor sistemului de managementul calităţii, nu şi modul in care
trebuie să procedeze firmele pentru transpunerea în practică a acestor
elemente.
O atât de mare diversitate de firme implică o tot atât de mare diversitate
de sisteme de managementul calităţii.
Nu de o haină din supermarket este nevoie, ci un costum, iar acesta se
potriveşte numai celui pentru care a fost croit.
Un sistem eficient de conducere a calităţii trebuie proiectat pentru a
satisface necesităţile şi aşteptările clientului , servind în acelaşi timp la
protejarea intereselor companiei .
Un sistem al calităţii bine structurat este o resursă valoroasă de
conducere pentru optimizarea şi controlul calităţii în raport cu
considerentele asupra riscului, costului şi beneficiului.
Familia ISO 9000 – Sisteme de
management al calităţii
Familia de standarde ISO 9000 prezentată mai
jos a fost elaborată pentru a ajuta organizaţiile,
de orice tip sau mărime, să implementeze şi să
conducă eficace sistemele de management al
calităţii.
– ISO 9000 descrie principiile fundamentale
ale sistemelor de management al calităţii şi
specifică terminologia pentru sistemele de
management al calităţii.
– ISO 9001 specifică cerinţe pentru un sistem
de management al calităţii atunci când o
organizaţie are nevoie să-şi demonstreze
abilitatea de a furniza produse care îndeplinesc
cerinţele clientului şi ale reglementărilor
aplicabile şi urmăreşte să crească satisfacţia
clientului.
Argumente pentru implementarea sistemelor de
management al calităţii
Sistemele de management al calităţii pot ajuta
organizaţiile la creşterea satisfacţiei clientului.
Clienţii solicită produse cu caracteristici care să le
satisfacă necesităţile si aşteptările. Aceste
necesităţi şi aşteptări sunt exprimate în
specificaţiile produsului şi sunt menţionate prin
termenul generic de cerinţe ale clientului.
Cerinţele clientului pot fi specificate contractual de
către client sau pot fi determinate de organizaţia
însăşi. În oricare din cazuri, clientul decide în
ultimă instanţă acceptarea produsului. Deoarece
necesităţile şi aşteptările clientului se schimbă şi
datorită presiunilor competiţiei şi progresului
tehnic, organizaţiile sunt determinate să-şi
îmbunătăţească continuu produsele şi procesele.
Căror organizaţii îi sunt aplicabile sistemele de
management al calităţii?
Sistemele de management al calităţii sunt
aplicabile:
a) organizaţiilor care caută să obţină avantaje prin
implementarea unui sistem de management al
calităţii;
b) organizaţiilor care caută să obţină încredere din
partea furnizorilor că cerinţele lor referitoare la
produse vor fi satisfăcute;
c) utilizatorilor produselor;
d) celor interesaţi de o înţelegere mutuală a
terminologiei utilizate în managementul calităţii (de
exemplu furnizori, clienţi, autorităţi de
reglementare);
e) celor care, din interiorul sau din exteriorul unei
Familia de standarde ISO 9000 se referă la numeroase aspecte ale
managementului calităţii şi conţine unele dintre cele mai utilizate
standarde ale Organizaţiei Internaţionale de Standardizare (ISO).
Standardul ISO 9000 descrie principiile unui sistem de management
calitativ și definește terminologia acestuia.
Aceste standarde oferă orientarea şi instrumentele necesare
companiilor şi organizaţiilor care vor să se asigure că produsele şi
serviciile lor îndeplinesc întotdeauna cerinţele clienţilor.
In 1987, ISO (International Standard Organization) a
elaborat prima editie a unui standard destinat
„calitatii”.
Acesta a fost inceputul unei ere noi, pentru ca
radacinile standardului sunt mai vechi si dateaza din
1971 cand British Standards Institute (BSI) a elaborat
primul standard pentru „asigurarea calitatii” BS 9000
destinat in principal industriei electronice, iar in 1979
acesta a devenit BS 5750.
Scopul standardului BS5750 a fost de a asigura un
document contractual comun, pentru a se demonstra
ca productia industriala era controlata.
Seria ISO 9000 de standarde, si in principal 9001, a
trecut prin mai multe revizii.
Versiunea initiala din 1987 (ISO 9000:1987) avea
aceeasi structura cu standardul britanic BS 5750, cu
ISO 9001:2000
ISO
International Organization for Standardization
Standardul ISO 9001 specifică cerințele în ceea ce privește sistemul de
management al calității al firmelor, pentru uzul intern al acestora, în
scopuri contractuale sau de certificare.

seria ISO 9000

SPUNE CEEA CE FACI, FACI CEEA CE SPUI


– principiul de bază al standardului ISO 9001
În România, seria ISO 9000 a fost adoptată în 1991
sub denumirea SR EN ISO 9000
ISO 9000 - ISO 9099 / Calitatea

• ISO 9000 Sisteme de management a calității.


Principii fundamentale și vocabular;
• ISO 9001 Sisteme de management a calității.
Cerințe;
• ISO 9004: Sisteme de management a calității
– linii directoare pentru îmbunătățirea
performanțelor;
• ISO 9069 Instrumente de suport a SGML --
SGML Document Interchange Format (SDIF);
• ISO/IEC 9075 SQL;
FAMILIA ISO 9000
Schematic, putem
sintetiza istoria
standardelor ISO 9001,
astfel:
Care este perioada de tranzitie?
Editia ISO 9001 propusa pentru 2015 este a cincea, inlocuieste
editia a 4-a (ISO 9001:2008).
Ea a fost revizuita din punct de vedere tehnic pentru a adopta
unificarea si intelegerea structurilor la nivel inalt.
Perioada de tranzitie pentru utilizatorii ISO 9001:2008 la ISO 9001:
2015 a fost stabilita la 3 ani.
Impactul acestei revizuiri pentru organizatiile certificate,
organizatiile de instruire, organismele de certificare, va fi similar cu
revizia ISO 9001 din 2000 care, de asemenea, a introdus modificari
majore.
Se urmareste ca cerintele stabilite sa fie aplicabile pentru o lunga
perioada (10 ani) si sa se asigure o continuitate cu actuala editie.
Comparativ: ISO 9001:2008 vs. ISO
9001:2015
Conform vechiului ISO 9000, erau definite 8 principii ale
managementului calitatii.
Odata cu modificarile in sistemele de management,
acestea s-au redus la 7 - a fost eliminat principiul
referitor la "Abordarea managementului ca sistem".

- Structura generala a standardului, conform Anexa SL.


Sunt 10 capitole de cerinte, fata de 8 in editia anterioara.
Capitolele de cerinte vor fi identice pentru toate
Sistemele de management (mediu, securitatea
informatiei, etc.), ceea ce va usura mult integrarea mai
multor standarde intr-un singur sistem de management.
- In editia 2008, sunt obligatorii 6 proceduri (control
documente, control inregistrari, audit intern,
neconformitati, actiuni corective, actiuni preventive),
precum si Manualul Sistemului de Management al
10 modificari importante ale ISO 9001:2015
1. Structura generala a standardului, conform Anexa SL
- 10 capitole de cerinte, fata de 8 in editia anterioara
- capitole identice pentru toate Sistemele de management
2. Accent pe managementul riscului sau „risk-based
thinking”
- cerinta referitoare la actiuni preventive nu exista; aceasta
este inlocuita de „determinarea riscurilor si oportunitatilor
care trebuie abordate...”
3. Se introduc cerinte referitoare la „contextul organizatiei”
- reactie rapida la mediul de afaceri
4. Cerinte sporite de „leadership”
5. Se introduce termenul de „informatie documentata”
- inlocuieste termenii de „control documente” si „control
inregistrari”
6. Accent crescut pe „abordarea procesuala” a Sistemului de
Management
- inlocuieste termenii de „control documente” si „control
ISO 9001:2015
- Cerinte noi, care nu au existat in editia 2008, dar si
cerinte din editia anterioara care nu se mai regasesc in
noul standard.
ISO 9001:2015 (ASRO a elaborat SR EN ISO 9001:2015 versiunea
romaneasca a standardului ) constituie "o revizie majora" a
sistemului de management al calitatii, o abordare noua care ne
duce mult mai aproape de ceea ce ar trebui sa fie acest sistem:
managementul afacerii, modul in care este organizata intreaga
activitate a unei organizatii.
Cu siguranta va mai trece timp pana cand managerii vor
considera sistemul de management al calitatii ca pe acea unealta
necesara in stabilirea regulilor de management, si nu ca pe o
povara in plus, ce are singura menire de a le asigura un certificat
inramat frumos si afisat pe peretele din birou!
Cf. ASRO Standardele din familia ISO 9000 includ:
SR EN ISO 9001: 2015 – stabilește cerințele unui sistem de
management al calității
SR EN ISO 9000: 2015 – acoperă conceptele de bază și
vocabularulul
SR EN ISO 9004: 2010 – se concentrează asupra modului de
a face un sistem de management al calității mai eficient și
mai eficace
ISO 19011: 2011 – stabilește orientări privind auditurile
interne și externe ale sistemelor de management al calității.
Aplicatii sectoriale specifice ale standardului SR EN ISO 9001
ISO are o serie de standarde pentru sistemele de management al
calității, care sunt bazate pe ISO 9001 și sunt adaptate la sectoare și
industrii specifice. Acestea includ:
SR ISO / TS 16949 – Producția de automobile
SR CEN ISO / TS 29001 – Industriile petrolului, petrochimiei și gazelor
naturale
SR EN ISO 13485 – Dispozitive medicale
ISO / IEC 90003 – Ingineria software
ISO 17582 – Organizațiile electorale la toate nivelurile de guvernare
SR ISO 18091 – Administrația locală
Familia ISO 9000 este destinată a fi folosită în patru situaţii:
• ca îndrumări pentru managementul calităţii;
• în relaţii contractuale între prima parte şi a doua;
• pentru aprobare sau înregistrare de către a doua parte;
• pentru certificare sau înregistrare de către o terţă parte.

Situaţia primă corespunde necesităţii de asigurare a calităţii


interne, în timp ce situaţiile celelalte, celei de asigurare a
calităţii externe. Potrivit SR ISO 8402/1995 –Managementul
calităţii şi asigurarea calităţii.
Standardul precizează că există obiective atât interne cât şi
externe pentru asigurarea calităţii, făcând în acest sens o
distincţie clară între asigurarea calităţii interne şi asigurarea
calităţii externe.
Astfel, prin asigurarea calităţii interne se înţelege că, în
cadrul unei organizaţii, asigurarea calităţii furnizează
În scopul asigurării interne a calităţii (deci în situaţii
necontractuale) se utilizează SR EN ISO 9004-1/1996
– Managementul calităţii şi elemente ale sistemului calităţii,
care descrie toate elementele cu ajutorul cărora poate fi
dezvoltat şi implementat un sistem al calităţii, adaptat nevoilor
specifice ale întreprinderii.
Potrivit acestui standard sistemul calităţii se aplică într-un mod
caracteristic tuturor activităţilor legate de calitatea unui produs
şi care interacţionează cu acesta.
Astfel, sistemul va cuprinde toate fazele din ciclul de viaţă al
unui produs şi al unor piese, de la identificarea iniţială a
necesităţilor pieţei până la satisfacerea finală a condiţiilor.
Sub acest aspect, elementele sistemului calităţii
sunt:
• marketing şi prospectarea pieţei;
• proiectarea şi dezvoltarea produsului;
• planificarea şi dezvoltarea procesului;
• aprovizionarea;
• producţie sau prestarea serviciilor;
• verificare;
• ambalare şi depozitare;
• vânzare şi distribuire;
• montaj şi punere în funcţiune;
• asistenţă tehnică şi service după vânzare
• scoaterea din uz sau reciclarea la sfârşitul
vieţii utile.
• În scopul asigurării externe a calităţii se poate utiliza unul dintre cele trei modele: SR
EN ISO 9001, SR EN ISO 9002 sau SR EN ISO 9003. SR EN ISO 9001/1995 – Sistemele
calităţii.
• Model pentru asigurarea calităţii în proiectare, dezvoltare, producţie, montaj şi
service, se utilizează atunci când conformitatea cu condiţiile specificate urmează să
fie asigurată de către o organizaţie în timpul proiectării, dezvoltării, producţiei,
montajului şi service-ului.
• Standardul prevede condiţiile referitoare la sistemul calităţii aplicabile atunci când
trebuie demonstrată capabilitatea unui furnizor de a proiecta şi de a livra produse
conforme.
• Condiţiile specificate vizează în primul rând obţinerea satisfacţiei clienţilor prin
prevenirea neconformităţii în toate etapele, de la proiectare până la service.
Standardul este aplicabil în situaţiile în care:
• este necesară proiectarea şi condiţiile
referitoare la produs sunt exprimate, în
principal, prin caracteristici de performanţă sau
este necesar ca acestea să fie stabilite;
• încrederea în conformitatea produsului poate fi
obţinută prin demonstrarea adecvată a
capabilităţii unui furnizor în proiectare,
dezvoltare, producţie, montaj şi service.
SR EN ISO 9002/1995 – Sistemul calităţii. Model
pentru asigurarea calităţii în producţie, montaj şi
service, se utilizează atunci când conformitatea cu
condiţiile specificate urmează să fie asigurată de
furnizor în timpul producţiei, montajului şi service-
ului.
Standardul este aplicabil în situaţiile în care:

•condiţiile specificate pentru produs sunt formulate în termenii


unui proiect sau ai unei specificaţii stabilite;
•încrederea în conformitate a produsului poate fi obţinută prin
demonstrarea adecvată a capabilităţii unui furnizor în producţie,
montaj şi service. SR EN ISO 9003/1995 – Sistemele calităţii.
Model pentru asigurarea calităţii în inspecţii şi încercări
finale, se utilizează atunci când conformitatea cu condiţiile
specificate urmează să fie asigurată de furnizor numai la
inspecţiile şi încersările finale. Standardul prevede
condiţiile referitoare la sistemul calităţii aplicabile atunci
când trebuie demonstrată capabilitatea unui furnizor de a
depista orice neconformitate a produsului şi de a controla
modul de tratare a acestora în timpul inspecţiilor şi
încercărilor finale.

Standardul este aplicabil atunci când conformitatea


produsului cu condiţiile specificate poate fi pusă în
evidenţă cu o încredere adecvată, dacă pot fi demonstrate
în mod satisfăcător anumite capabilităţi ale furnizorilor de a
inspecta şi încerca produsele finite.
Certificarea sistemului calităţii reprezintă atestarea de
către organismul de certificare, a conformităţii acestuia
cu un standard de referinţă din familia ISO 9000 sau
echivalentele acestora.
Acţiunea de certificare confirmă faptul că, sistemul
calităţii satisface standardele adoptate ca referinţă, dând
asigurarea că furnizorul este capabil să furnizeze produse
în baza standardelor sau altor documente normative
adecvate.
Cele 20 de elemente ale sistemului calităţii cuprinse în
capitolul 4 al SR EN ISO 9001/1995 pot fi grupate astfel:
•elemente ale managementul: responsabilitatea
managementului; sistem calitate; analiza contractului;
acţiuni corective şi preventive; audituri interne ale
calităţii; instruire; service; tehnic statistice;
Atât în situaţia asigurării interne a calităţii (SR EN ISO
9004) cât şi în situaţia asigurării externe a calităţii (SR
EN ISO 9001, SR EN ISO 9002 sau SR EN ISO 9003), în
prealabil se recomandă a se consulta SR EN ISO 9000-
1/1996 – Standarde pentru managementul calităţii şi
asigurarea calităţii.
Partea 1: Ghid pentru selecţie şi utilizare. Acest
standard clarifică principalele concepte cu privire la
calitate, precum şi deosebirile şi interdependenţele
dintre acestea şi furnizează îndrumări pentru selecţia şi
utilizarea familiilor de standarde internaţionale ISO 9000
referitoare la managementul calităţii şi la asigurarea
calităţii. Etapele necesare pentru proiectarea şi
1. Definirea şi documentarea politicii privind calitatea,
formulată de către conducerea de vârf în cadrul declaraţiei
privind politica în domeniul calităţii;
2. Stabilirea obiectivelor referitoare la calitate, prin
identificarea în cadrul fiecărui sector de activitate a
obiectivelor care se doresc a fi realizate;
3. Organizarea pentru calitate:
• introducerea funcţiei de asigurare a calităţii în
organigrama întreprinderii;
• definirea structurii organizatorice prin stabilirea
responsabilităţilor, autorităţilor şi interdependenţei
personalului pe linia asigurării calităţii;
• desemnarea reprezentantului managementului căruia să
i se delege autoritatea şi responsabilitatea pentru
stabilirea, coordonarea, implementarea şi menţinerea
5. Audit de evaluare a situaţiei existente (ce este şi ce
trebuie făcut pentru a răspunde cerinţelor din standardul
adoptat ca referinţă):
• evaluarea documentaţiei existente (reglementări,
norme, prescripţii etc);
• evaluarea activităţilor specifice;
• evaluarea resurselor, respectiv dotărilor existente etc.
Această evaluare implică de fapt o diagnosticare a nivelului
pe care se situează întreprinderea din punct de vedere al
calităţii, diagnostic care odată cunoscut ajută la o bună
desfăşurare a etapelor următoare, referitoare la proiectarea
şi implementarea sistemului calităţii. Cu această ocazie, se
pot evidenţia punctele tari şi mai puţin tari ale acestora, într-
un cuvânt „nevralgice” ale acesteia, cauzele generatoare ale
acestora, într-un cuvânt perspectiva globală a organizării şi
8. Elaborarea documentelor sistemului calităţii:
• întocmirea instrucţiunilor şi procedurilor
operaţionale, menite să reglementeze
activităţi de anvergură mică sau operaţii ale
acestora;
• elaborarea procedurilor de sistem – în
conformitate cu cerinţele din standardul
adoptat ca referinţă;
• redactarea manualului calităţii, conform
standardului respectiv.
9. Implementarea sistemului calităţii – punerea
în practică a documentelor sistemului calităţii,
situaţie care implică:
•difuzarea documentelor calităţii în toate
11. În situaţia în care, în urma efectuării auditurilor interne, se constată
anumite deficienţe (neconformităţi) legate de elaborarea documentelor
sau de implementarea acestora se vor iniţia acţiuni corective, în scopul
eliminării cauzelor deficienţelor constatate şi a îmbunătăţirii situaţiei
respective ceea ce implică aplicarea corecţiilor ce se impun la
documentele sistemului calităţii sau la modul de aplicare a acestora.
Cu această ocazie, se pot efectua analize cu privire la determinarea
cauzelor care au condus la apariţia neconformităţilor, în vederea
evitării repetării acestora.
12. Efectuarea de audituri interne periodice în vederea evaluării
eficacităţii sistemului calităţii;
13. Ţinerea permanentă sub control a documentelor sistemului calităţii
(reactualizarea acestora, atunci când este cazul);
14. Certificarea sistemului calităţii de către un organism neutru
acreditat de o autoritate competentă în acest scop. Standardele
internaţionale ISO 9000 pot fi aplicate de orice organizaţie indiferent de
obiectul ei de activitate, atât din sectorul public, cât şi din sectorul
privat.
Orice organizaţie trebuie să răspundă aşteptărilor şi necesităţilor venite
din partea a cinci părţi, fără de care nu se poate concepe soliditatea
unei afaceri, şi anume:
• clienţii – care aşteaptă produse (servicii) de calitate,
• salariaţii – care vor să aibă satisfacţia muncii;
• proprietarii organizaţiei – urmăresc rentabilitatea investiţiei;
• subfurnizorii – interesaţi de posibilitatea unor afaceri continue;
• societatea – vizează satisfacerea unor cerinţe (mediu, securitate
etc).
Prin urmare, organizaţia trebuie să-şi propună
realizarea următoarelor obiective:
• să realizeze, să menţină şi să urmărească
îmbunătăţirea continuă a calităţii
produselor sale în raport cu condiţiile
referitoare la calitate;
• să aducă îmbunătăţiri calităţii propriei
activităţi astfel încât să satisfacă continuu
necesităţile exprimate sau implicite ale
părţilor interesate;
• să dea încredere managementului intern şi
angajaţilor că sunt îndeplinite şi menţinute
condiţiile referitoare la calitate şi că
îmbunătăţirea calităţii are loc;
ISO 9000
Sisteme de Management al Calității –
Fundamente și Vocabular

Ansamblu de
Indică liniile care
documente ce
trebuie urmate
furnizează un ghid
pentru selectarea și
internațional
folosirea normelor
pentru asigurarea
calității
ISO 9001:2015
inlocuieste editia a 4-a (ISO 9001:2008)

Sisteme de Management al Calității – Cerințe

Impune
realizarea
Model unui manual
Model pentru
pentru la calității și al
asigurarea Model pentru
asigurarea documentării
calității în asigurarea
calității de procedeelor
producție, calității la
schițare, care să
instalare și inspecția
dezvoltare, definească
serviciu (nu finală și
producție, organizarea și
include verificare
instalare și operațiile
schița)
serviciu sistemului
calității
Standardul ISO 9004: 1987 / 2000 /2009
Sisteme de Management al Calității – Linii directoare pentru
îmbunătățirea performaței

Standardul ISO 9004:2009, Managementul
performanţelor durabile ale unei organizaţii. Abordarea
managementului calităţii, este a treia ediţie a
standardului publicat pentru prima dată în 1987 şi
revizuit în 2000.
Scopul standardului este să permit ă oricărei
Elementele
organizaţii, indiferent de dimensiuni şi de tipulProceduri
unui sistem de
Elementele Elementele pentru
activitate,
de bază să realizeze performanţde
unui sistem e durabile pe bazaîn
punerea
unei noi abordări managementuluimanagement
calităţii.
pentru de practică a
al calității
introducerea management îmbunătățiri
pentru
și dezvoltarea al calității i calității în
materiale
unui sistem conceput cadrul
procesate –
al calității pentru sistemului
tehnologie de
servicii
realizare
ISO 19011:2011

Linii directoare pentru auditarea sistemelor de MC


și
de management al mediului

Prin
Îndrumări
Ajută facilitarea
privind
organizaţiile unui audit Îndrumări
efectuarea
să optimizeze unic al referitoare
auditurilor
şi sa sistemelor la
interne sau
faciliteze sale, gestionarea
externe ale
integrarea simplifică programelor
sistemului
sistemelor de procesele de audit
de
management de audit
management
Standarde generale pentru sistemele de management

Pot fi aplicate
• oricărei organizații, mici sau mari, indiferent ce produce;
• chiar dacă "produsul" este un serviciu;
• în orice sector de activitate;
• indiferent daca este vorba despre administrație publică, sector
privat sau un department guvernamental
Capitole 9001: 2015

Capitolele 0; 1; 2; 3 isi pasteaza denumirea. (1. Domeniu de aplicare; 2.


Referinte normative; 3. Termeni si definitii). Capitolul 3 este mult
dezvoltat si contine 22 de definitii dintre care numeroase modificate fata
de variantele existente.
Cap 4. Context of the Organization – (Contextul organizatiei);
Intelegerea organizatiei si contextului acesteia, Intelegerea nevoilor si
asteptarilor partilor interesate, Determinarea scopului sistemului de
management al calitatii.
Cap 5. Leadership. (Lidership). Lidership si angajament, Politica
referitoare la calitate. Functii organizatorice, responsabilitate si
autoritate. Se prezinta criteriile de demonstrare a lidershipului si
angajamentului cu respectarea sistemului de management al calitatii si
a nevoilor si asteptarilor clientilor.
Cap 6. Planning. (Planificare). Actiuni pentru abordarea riscurilor si
oportunitatilor, Obiectivele calitatii si planificarea realizarii lor,
Planificarea schimbarilor.
Capitole ISO 9001:2015
Cap 7. Support. (Resurse). care include infrastructura, mediul
de lucru, dispozitive de masurare si monitorizare,
Competenta, Constientizarea, Comunicarea, Informatii
documentate (creare, actualizare, control).
Cap 8. Operation. (Operare). Planificarea operationala si
control proceselor. Determinarea nevoilor pietei si
interactiunea cu clientii. Procesul de planificare operationala,
Controlul aprovizionarii din exterior a bunurilor si serviciilor.
Dezvoltarea bunurilor si serviciilor, Producerea bunurilor si
serviciilor. Eliberarea bunurilor si serviciilor. Produse si
servicii neconforme.
Cap 9. Performance evaluation. (Evaluarea performantelor).
Monitorizarea, masurarea, analiza si evaluare, Audit intern,
Analiza efectuata de management cu orientare pentru
indeplinirea cerintelor din standard.
Cap 10. Improvement. (Imbunatatire). Neconformitate si
actiuni corective. Imbunatatire.
Comparatia ISO 9001 si structurile comune la
nivel inalt – aplicabile si altor standarde

ISO 9001:2008 Structura comuna la nivel inalt


1. Domeniu 1. Domeniu
2. Referinte normative 2. Referinte normative
3. Termeni si definitii 3. Termeni si definitii
4. Sistemul de management al calitatii 4. Contextul organizatiei
5. Responsabilitatea managementului 5. Lidership
6. Managementul resurselor 6. Planificare
7. Realizarea produsului 7. Suport
8. Analiza masurarii si imbunatatire 8. Operare
- 9. Evaluarea performantei
- 10. Imbunatatire
ISO 9001: 2015

Acţiuni:
•Planificarea proceselor
•Identificarea relaţiilor dintre
procese
•Stabilirea scopurilor
•Măsurarea proceselor şi
îmbunătăţirea lor
ISO 9001: 2015
Diagrama PDCA (Deming Wheel) - STRUCTURA SMC

 Plan
 Do
 Check
 Act
Apar o serie de capitole/ subcapitole cu denumiri noi, ca de
ex:
 Intelegerea organizatiei si specificul ei (4.1 - din punct
de vedere al aspectelor interne si externe care pot avea
impact asupra obiectivelor organizatiei, prioritatilor,
angajamentelor, resurselor, schimbarilor tehnologice)
 Intelegerea nevoilor si asteptarilor partilor interesate
(4.2 – clientii directi, utilizatori finali, furnizori,
autoritati etc)
 Leadership si angajament (5.1)
 Actiuni de abordare a riscurilor si oportunitatilor (6.1)
 Planificarea schimbarilor (6.3)
 Creare si actualizare (7.1.5; 7.5.2)
 Tipul si controlul aprovizionarii externe cu bunuri si
servicii (8.4)
Si in continutul capitolelor care si-au pastrat denumirea sau
in cele cu titlul asemanator sunt completari ale cerintelor
fata de editia din 2008.
De exemplu:
•in cap 4.4.2, Abordare procesuala, se face referire la
determinarea riscurilor de conformitate a bunurilor si
serviciilor si daca sunt iesiri nedorite,
•in cap 6.2 sunt cerinte mai multe referitoare la obiectivele
calitatii, in special la planificarea acestora,
•cap 7.5.2, Creare si actualizare, impune un control mai
riguros al informatiei documentate (documente si
inregistrari)
•cap 8.4 este o dezvoltare semnificativa a capitolului
APROVIZIONARE,
•in cap cap 8.5.3 este abordat un aspect care nu exista in
editia 2008 pentru transferul/ punerea in practica a
Noua editie a standardului are:
-Anexa A – Clarificarea noii structuri,
terminologie si concept
-Anexa B – Principiile managementului
calitatii
-Anexa C – Familia de standarde din
domeniul managementului calitatii
-Bibliografie
Avantajele implementării sistemului de calitate şi respectiv
ale standardelor din familia ISO 9000

Avantajele sesizabile ale sistemelor calităţii


bazate pe ISO 9000 includ:
− îmbunătăţirea proiectării produsului ;
− calitate îmbunătăţită a produsului ;
− reducerea rebuturilor şi a reclamaţiilor clienţilor
;
− utilizarea eficientă a personalului, maşinilor şi
materialelor, având ca rezultat o mai mare
productivitate ;
− eliminarea disfuncţionalităţilor în producţie şi a
atmosferei de lucru tensionate, fapt ce are ca
rezultat îmbunătăţirea relaţiilor firmei;
Ce inseamna certificarea ISO 9001 ?

„Certificarea ISO 9001” reprezinta o apreciere a calitatii actului managerial, a


bunelor practici din organizatie, a orientarii organizatiei in directia calitatii.

ISO 9001:2015 Documente

Politica de Manualul Proceduri


calitate calităţii
Instrucţiuni
Înregistrări
de lucru
ISO 9001: 2015
Proceduri documentate pentru

• controlul documentelor;
• controlul produselor neconforme;
• controlul inregistrărilor calităţii;
• audituri interne ale calităţii;
• acţiuni corective;
• acţiuni preventive.
ISO 9001: 2015

recunoaşterea
eliminarea publică a
riscurilor angajamentului
provocate de firmei în ceea ce
o livrare priveşte calitatea
AVANTAJE defectuoasă şi atragerea de
mai mulţi
clienţi
asigurarea unei
protecţii sporite in îmbunătăţirea
legătură cu continuă a
răspunderea calităţii prin
juridică privind procedurile
produsul livrat, unui audit
etc. intern
vantajele certificarii ISO

•pastrarea pozitiei de piata si cucerirea a noi nise de piata;


•imbunatatirea imaginii organizatiei si plasarea acesteia pe
piata concurentiala intr-o pozitie avantajoasa;
•coordonarea si conducerea activitatii intregii organizatii
intr-un mod planificat si sistematic, conform principiilor
managementului calitatii;
•cresterea increderii partenerilor de afaceri (clienti,
furnizori) in serviciile si produsele oferite, precum si in
respectarea conditiilor contractuale asumate;
•cresterea satisfactiei clientilor prin indeplinirea cerintelor
acestuia, generand incredere
•confirma partenerilor (clienti, furnizori) ca societatea
functioneaza pe baza unui sistem de calitate recunoscut
international;
Familia standardelor
• management al calității (ISO 9000),
• siguranţa alimentară (ISO 22000),
• mediul înconjurător (ISO 14001),
• securităţii informaţiei (ISO 27001),
• securității ocupaționale OHSAS 18001
reprezintă un consens internaţional privind bunele
practici manageriale necesare în scopul asigurării
capabilităţii unei organizaţii de-a satisface - la timp şi
în mod continuu – cerinţele clientului referitoare la
calitatea produselor și serviciilor precum şi cerinţele
reglementare aplicabile, în scopul creşterii satisfacţiei
clientului şi al realizării îmbunătăţirii continue a
Documentele sistemului calității
CUPRINS
• Manualul calității
• Planurile calității
• Proceduri
• Instrucțiuni de lucru, ghiduri, specificații
• Înregistrările calității
Documentele sistemului calității

Însușirea de către studenți


a
noțiunilor referitoare la
Scop documentele
sistemului calității dintr-o
companie
Durata 2 ore

- Prezentarea caracteristicilor fiecărui


document al calității
Obiective - Prezentarea conținutului pentru
fiecare document al calității
-Exemplificarea conținutului fiecărui
document
Crearea şi documentarea Sistemului de Management al
Calităţii (SMC) în conformitate cu cerinţele standardelor
internaţionale
Atenţie!!!
ISO 9000
Atenţie!!!
Standardul SR
Standardul SR EN EN ISO ISO 9001:
9001: 20012001
reprezintă un
reprezintă un set
set minim
minim de de cerinţe
cerinţe pepe
care trebuie
care trebuie să să le le îndeplinească
îndeplinească oo
organizaţie, indiferent
organizaţie, indiferent de de domeniul
domeniul de de
activitate, pentru
activitate, pentru a-şi
a-şi putea
putea certifica
certifica sistemul
sistemul
de management,
de management, oferind
oferind astfel
astfel încredere
încredere
partenerilor săi
partenerilor săi dede afaceri
afaceri înîn capabilitatea
capabilitatea
organizaţiei de
organizaţiei de aa respecta
respecta înîn mod
mod sistematic
sistematic
angajamentele
In fig.1 se angajamentele
prezintă „Modelul ei. procesului” aşa cum se
ei.
regăseşte în standardele din familia ISO 9000.
Aceasta prezintă relaţia dintre modul în care organizaţia
răspunde la cerinţele dintre capitolele de standard în
interiorul ei şi modul în care aceasta răspunde primului
Sistemul de Management al Calităţii
- Îmbunătăţire Continuă -

Clienţi Responsabilitatea
(şi alte părţi Managementului Satisfacţie
interesate)
Cerinţe
Măsurare,
Managementul
Analiză,
Resurselor
Îmbunătăţire

Intrări Ieşiri
Realizarea Produs
Produsului

fig.1 Modelul procesului

Cerinţele standardului sunt structurate pe


5 capitole.
..... organizaţia va:
identifica
identificaprocesele
proceseleprincipale;
principale;
defini
definisuccesiunea
succesiuneaşişi interacţiunea
interacţiuneadintre
dintreprocese;
procese;
defini
definicriteriile
criteriileşişimetodele
metodele de
deexecuţie
execuţieşişicontrol;
control;
asigura
asiguradisponibilitatea
disponibilitatearesurselor
resurselorşişiinformaţiilor
informaţiilor necesare;
necesare;
monitoriza,
monitoriza,măsura,
măsura,şişianaliza
analizaprocesele;
procesele;
implementa
implementa acţiunile
acţiunile necesare
necesare pentru
pentru atingerea
atingerea rezultatelor
rezultatelor
planificateşişiîmbunătăţirea
planificate îmbunătăţirea continuă
continuă aaproceselor.
proceselor.

obiectivele
obiectiveleşişipolitica
politica înîndomeniul
domeniulcalităţii;
calităţii;
un
unmanual
manualal alcalităţii;
calităţii;
proceduri
proceduridocumentate
documentateacolo acolounde
undeeste
estecerut;
cerut;
documente
documentepentru
pentruaase seasigura
asiguraplanificarea,
planificarea, implementarea
implementareaşişi
controlulproceselor;
controlul proceselor;
Organizaţia va stabili şi va menţine un Manual al Calităţii care
va include:
 domeniul
domeniulde deaplicare
aplicarealalSistemului
Sistemuluide deManagement
ManagementalalCalităţii,
Calităţii,
 detalii
detaliişişijustificarea
justificareaoricăror
oricărorexcluderi;
excluderi;
 proceduri
proceduridocumentate
documentatesau saureferiri
referirilalaacestea;
acestea;
 descrierea
descriereainteracţiunilor
interacţiunilordintre
dintreprocesele
proceseleSistemului
Sistemuluide
deManagement
Managementalal
Calităţii.
Calităţii.

aprobarea
aprobareadocumentelor
documentelorînainteînaintede deemitere;
emitere;
reaprobarea
reaprobareadocumentelor
documentelor în înurma
urma analizei
analizeişişireactualizării
reactualizării
acestora;
acestora;
identificarea
identificareamodificărilor
modificărilor şişiaastadiului
stadiuluireviziei
revizieicurente;
curente;
disponibilitatea
disponibilitateadocumentelor
documentelor în întoate
toatelocurile
locurilededeutilizare;
utilizare;
asigurarea
asigurareaidentificării
identificăriişişiaalizibilităţii
lizibilităţiiacestora;
acestora;
DESPRE DOCUMENTELE SMC

Documentaţia sistemului de management al calităţii (SMC)


are drept scop
Întocmirea unei documentaţii nu
trebuie să fie un scop în sine ci
trebuie să fie o activitate care
adaugă o valoare.
Documentele sistemului de
management al calităţii au o
structură de tip piramidal fig. 2.
Fig. 2. Tipuri de documente utilizate în SMC
DOCUMENT - definiţie

ISO 9000:2001

Informaţia împreună cu suportul său, care


poate f hârtie sau format electronic

Diferite documente sunt folosite zi de zi. Ex. de


documente: un standard, un desen, o
procedură scrisă, etc.
DOCUMENTE SISTEMULUI CALITĂȚII
- ISO 9000:2001

Manualul calităţii

Planuri ale calităţii

Proceduri, instrucţiuni de lucru, desene

Ghiduri

Specificaţii

Înregistrări de calitate 401


Manualul calităţii
Manualul calităţii –– este
este unun document
document ce ce furnizează
furnizează informaţii
informaţii
atât interne
atât internecât
cât şişiexterne
externedespre
despreSMC.SMC.
Planul calităţii
Planul calităţii –– este
este un
un document
document care care descrie
descrie cum
cum este
este aplicat
aplicat
SMCla
SMC laun
unprodus
produsspecific,
specific,proiect
proiect sau
saucontract.
contract.
Proceduri documentate
Proceduri documentate –– sunt sunt documente
documente ce ce furnizează
furnizează
informaţii despre
informaţii despre cum cum sese efectuează
efectuează activităţile
activităţile şişi consistenţa
consistenţa
proceselor.
proceselor.
Instrucţiuni de
Instrucţiuni de lucru
lucru –– sunt
sunt documente
documente ce ce stabilesc
stabilesc cerinţele
cerinţele
unei anumite
unei anumite activităţi,
activităţi, specificaţii,
Fiecare specificaţii,
organizaţie înregistrări,
înregistrări,
îşi documentevolumul
documente
stabileşte pe baza
pe baza
Atenţiese ţine o anumită evidenţă a activităţii efectuate sau
Atenţie
cărora
cărora se ţine o anumită evidenţă
documentaţiei şi suportul a activităţii efectuate sau
de organizare.
!!!
!!!
rezultatele obţinute.
rezultatele obţinute.
Aceasta depinde de tipul şi mărimea
organizaţiei, de complexitatea şi interacţiunea
proceselor şi produselor, de cerinţele clientului
şi nu în ultimul rând de abilitatea personalului.
Manualul calităţii

document care furnizează


principalul document informaţii adecvate,atât
folosit la elaborarea și pentru scopuri interne cât
implementarea unui sistem şi pentru scopuri externe
al calității referitoare la Sistemul de
Management al Calităţii

Exemple de informaţii
- politicile generale ale calităţii, procedurile şi practicile
generale ale unei organizaţii in domeniul calităţii
Manualul calităţii – scopuri
comunicarea politicii
comunicarea calității
politicii practicată
calității de conducerea
practicată managerială către angajații
de conducerea
companiei
managerială către angajații companiei
constituirea
constituireadocumentului de referință
documentului de referință la implementarea
la implementarea efectivă
efectivă a sistemului
a sistemului
calitățiicalității

asigurarea cunoașterii de către angajații companiei a elementelor sistemului calitășii,


conștientizarea în ceea ce privește calitatea

precizarea structurii organizatorice și responsabilitățile


diferitelor compartimente (comunicare pe orizontală sau
verticală asupra problemelor referitoare la calitate)

prezentarea bazelor pentru auditarea sistemului calității câștigării


Manualul calităţii – caracteristici

trebuie trebuie să un sistem bun va fi revizuit


particularizat includă în al calităţii nu periodic,
în funcţie de totalitate implică integral sau
elementele acţiunile, neapărat o prin
specifice persoanelor şi documentaţie înlocuirea
companiei grupurilor amplă cu un unor pagini.
respective, direct număr mare
de proceduri, Acest fapt va fi
astfel încât să implicate în
poată fi activităţile instrucţiuni şi consemnat în
utilizat în legate de înregistrări varianta
mod efectiv calitate revizuită, cu
precizarea
datei la care a
avut loc
modificarea.
Manualul
Manualul este principalul document utilizat
calităţii în proiectarea şi implementarea Atenţie!
Atenţie!
calităţii
sistemului de management al !!!!
El serveşte cacalităţii.
referinţă permanentă în implementarea şi
menţinerea acestui sistem.
Manualul calităţii prezintă politica privind calitatea şi descrie
sistemul
Manualul deeste,
management
pe de o alparte,
calităţii
un unei organizaţii.
instrument de asigurare
asigurare aa
Manualul este, pe de o parte, un instrument de
clienţilor cu
clienţilor cu privire
privire la
la calitatea
calitatea produselor/serviciilor
produselor/serviciilor prestate,
prestate, iar
iar
pede
pe dealtă
altăparte,
parte, un
un instrument
instrument managerial
managerial înîn întreprindere
întreprindere
În funcţie de importanţa şi mărimea organizaţiei manualul
poate avea mai multe forme, cum ar fi:
– un manual al calităţii pentru întreaga organizaţie;
– manuale ale calităţii pentru sectoare, la nivelul
compartimentelor;
–Atenţie!
manuale Manualul
ale calităţii specializate
calităţii nu are –o pe funcţiuni
structură (de ex.,ci el
standard,
Atenţie!proiectare, aprovizionare, laboratoare etc.).
pentru
!!!! este întocmit în mod adecvat pentru specificul fiecărei
Manualul calităţii – avantaje

asigură coerența politicii


calității și realizarea îmbunătățește
facilitează întelegerea obiectivelor prin comunicarea în
unitară a politicii definirea structurii relațiile companiei cu
calității organizatorice și a clienții, furnizorii și
responsabilităților partenerii
entităților funcționale

asigură accesul
contribuie la formarea specialiștilor la
unei imagini favorabile documentele
în relațiile cu clienții sistemului calității și
favorizează
gesetionarea acestora
Tipuri de manuale

Activitățil Confidențialitate
e a
companiei
Manualul calității la
informațiilor
Manualul calității de uz
nivelul intern: Manual de
întregii companii management al calității –
informații confidențiale
Manualul calității pentru
fiecare compartiment
component Manualul calității de uz
extern: Manual de
Manuale de calitate asigurare al calității – pot
specializate avea acces beneficiarii și
(aprovizionare, proiectare, partenerii
Manualul calităţii - Conţinut
Nr. Capitol Conţinut sintetic
crt.
1. Generalităţi -politica şi obiectivele generale privind calitatea;
-definiţii şi prescurtări utilizate;
- alte informaţii (lista de difuzare, număr de ediţii).
2. Prezentarea -istoric;
întreprinderii -obiect de activitate;
-piaţa de desfacere;
-acte juridice privind constituirea şi funcţionarea;
-structura organizatorică;
-organizarea activităţilor pentru controlul şi asigurarea calităţii;
-atribuţiile privind calitatea.

3. Sistemul calităţii -obiectivele politice şi strategice în domeniul calităţii;


-documentele sistemului calităţii;
- elaborarea şi gestionarea manualului calităţii.
Manualul calităţii - Conţinut
Nr. Capitol Conţinut sintetic
crt.
4. Responsabilitate -responsabilităţile managerului general şi al celui cu probleme de
şi autoritate calitate;
-responsabilitatea şefilor de compartimente şi aîntregului
personal.
5. Personalul -structura pe categorii (grupe de vârstă, meserii, grad de calificare);
-activităţile de informare a personalului;
- activităţile de perfecţionare şi conversie profesională.

6. Aprovizionare -evaluarea şi selecţia furnizorilor;


- contracte de aprovizionare;
-asigurarea şi verificarea calităţii materiilor prime şi
materialelor.
7. Produse existente - prezentarea produselor şi a caracteristicilor decalitate;
- beneficiarii şi exigenţele acestora privind calitatea.
Manualul calităţii - Conţinut

Nr. Capitol Conţinut sintetic


crt.
8. Produse noi - activitatea de marketing legată de noile produse;
-noua concepţie constructivă şi tehnologică;
-realizarea prototipului, a seriei “0 “ şi testarea pe piaţă;
-planul de verificare a calităţii;
-omologarea produselor;
- asigurarea condiţiilor de fabricaţie.
9. Fabricaţia -proiectarea şi organizarea fluxului de fabricaţie;
produselor -stabilirea metodelor de control a procesului;
-mijloace de măsurare şi încercare;
- tratarea neconformităţilor.
10. Auditul calităţii- -asigurarea resurselor şi mijloacelor pentru efectuarea auditului;
- documentele auditului intern şi extern.
11. Anexe -proceduri, instrucţiuni de lucru etc.
Planuri ale calităţii

- documente care precizează practicile, resursele și


succesiunea activităților referitoare la calitate,
pentru un anumit serviciu, produs sau contract

- trebuie să fie pregătite și actualizate pentru toate


procesele, serviciile și produsele din cadrul
companiei

- trebuie să se asigure că cerințele de calitate pentru


un produs, proces, serviciu sau contract sunt
Planurile calităţii – definesc conform ISO 9004-1

Fazele sau etapele


proceselor care
Obiectivele calității constituie practica Procedurile și
care trebuie atinse, activităților instrucțiunile de lucru
caracteristici, organizației pentru specifice, ce trebuie
specificații, estetică, reprezentarea aplicate
durată de viată, etc activităților implicate
se pot include în
planuri, scheme ale
fluxurilor proceselor de
fabricație
Programele de încercări, O procedură scrisă, Metode de
examinări, audit referitoare la determinare a
modificările efectuate gradului de realizare
în planul calității a obiectivelor
Planuri ale calităţii - conţinut

Nr. crt. Conţinut


1. Obiective (estetică, fiabilitate, caracteristici, etc.)
2. Fazele şi etapele proceselor de producţie
3. Atribuirea responsabilităţilor
4. Proceduri şi instrucţiuni de lucru specifce
5. Programe de incercări, examinări şi auditări
6. Evaluarea gradului de realizare a obiectivelor calităţii
7. Alte acţiuni necesare pentru realizarea obiectivelor calităţii
Proceduri
 baza piramidei documentelor sistemului de
management
al calităţii

documente care furnizează informaţii despre modul în


care se realizează cu consecvenţă activităţi şi procese

descriu modul în care sunt puse în practică obiectivele


politicii în domeniul calităţii

sunt concepute sub formă de proceduri scrise,


denumite şi proceduri documentate
Cine participă la elaborarea unei proceduri?
specialiştii din compartimentul Calitate

specialişti din departamentele în care se aplică


procedura

Tipuri de proceduri
-Procedura Funcţie de Sistem (PFS)
-Procedura de Control (PCO)
-Procedura de Lucru (PLU)
-Procedura de Evaluare (PEV)
-Procedura de Instruire (PIN)
-Procedura Administrativă (PAD)
-Procedura Organizatorică (POG)
Activităţi cărora li se pot aplica proceduri
Revizuirea contractului
Controlul proiectării
Controlul documentelor şi datelor Controlul
aprovizionării
Controlul produsului furnizat clientului
Identificarea şi trasabilitatea Stadiul inspecţiilor
Inspecţia la recepţie
Inspecţia finală
Controlul proceselor
Controlul produsului neconform
Acţiuni corective şi preventive
Manipulare, depozitare, ambalare, conservare
Transport şi livrare
Controlul echipamentelor de inspecţie, măsurare şi
Proceduri –structură

apare pe fiecare pagină


Antetul şi trebuie să prezinte
elemente standard

Procedură ce, cine, când, unde


şi cum trebuie
efectuată activitatea
Conţinutul (materiale,
documente,
procedurii echipamente,
personal, grad de
calificare al acestuia,
teste,
etc.)
Antet procedură
sigla întreprinderii

titlul procedurii codul documentului

numele departamentului care a emis

procedura numele persoanei care a aprobat

procedura data emiterii procedurii

numărul ediţiei pentru procedura respectivă

numărul de ordine al paginii


Proceduri –conţinut
Nr. Elemente Conţinutul procedurii
crt. constituente
1. Scop Descrierea activităţii si elementele calitative ale acesteia
2. Domeniu de aplicare Prezentarea sferei de aplicabilitate a procedurii
ȋorganizaţie, compartimente, sectoare
3. Responsabilităţi Persoanele responsabile cu aplicarea procedurii
4. Defniţii şi documente Defnirea unor noţiuni importante cuprinse în procedură şi documentele de
de referinţă referinţă în care se regăsesc

5. Descrierea Pe baza răspunsurilor la o serie de întrebări de tipul :


procedurii - Ce trebuie făcut ?
- Cine efectuează activitatea ?
- Unde se desfăşoară activitatea ?
- Cum se face ?
- Cu ce mijloace (materiale, logistice) ?
- Cum se controlează şi se înregistrează ?

6. Documente Se menţionează alte documente necesare pentru realizarea


corespondente procedurii
7. Documentare Se precizează ce documente rezultă prin aplicarea procedurii şi care este destinaţia 2
acestor documente
8. Distribuire Se menţionează persoanele sau compartimentele la care se
distribuie
9. Modifcări Se menţionează persoanele ce au responsabilitatea de a modifca procedura

10. Anexe Procedura poate f însoţită de o serie de anexe


Proceduri –ex. de procedură pentru calificarea personalului
Exemplu
procedură

continuare
Exemplu
procedură
continuare
Instrucţiuni de lucru - necesitate
• pentru desfăşurarea corectă a activităţilor specifice realizării produsului,
fac referire la o activitate restrânsă (un post de lucru)

Tipuri de instrucţiuni
 Instrucţiuni de lucru
instrucţiuni de verificare si de control
instrucţiuni de transport şi depozitare
 instrucţiuni pentru activităţi administrative
sau alte activităţi.
Instrucţiuni de lucru - conţinut

Nr. crt. Conţinut


1. Titlul

2. Identificarea (codul)
3. Ediţia (pe fiecare pagină)
4. Descrierea instrucţiunii
5. Verificarea şi aprobarea
Ghiduri
documente care stabilesc recomandări sau sugestii

Exemple de recomandări, sugestii

Specificaţii
documente care stabilesc cerinţe

Exemple
Înregistrările calităţii
documente care furnizează dovezi obiective ale
activităţilor desfăşurate sau ale rezultatelor obţinute
privind gradul de satisfacere a condiţiilor referitoare la
calitate

Înregistrările calităţii - categorii:


1. înregistrările calităţii produsului;
2. înregistrările privind funcţionarea sistemului
calităţii.
Rapoart
e de
inspecți
e

Înregistrările
calităţii
DEZVOLTAREA DOCUMENTELOR AFERENTE SMC ÎN
CADRUL firmei…
Standardele ISO 9001:2015 Ordinul nr. 400/2015 pentru
DOCUMENTELE SMC cf. ISO 9001: aprobarea Codului controlului
2015 intern/managerial al
PUNCTUL 7.5 "Informații documentate" entităților
Sistemul de informații deocumentate din cadrul organizației se
referă la toate documentele formalizate sub forma:
publice
DOCUMENTELE ASIMILATE SMC
Declarația managerului general privind Standardul 8 - Managementul
politica în domeniul calităţii riscului
Manualul calității Standardul 9 - Proceduri
Procedurile Sistemului de Management al Entitatea a dezvoltat
Calităţii proceduri
Proceduri de sistem (PS): pentru toate procesele majore,
Controlul documentelor
Controlul înregistrărilor calității activităţile și acţiunile. Astfel,
Controlul neconformităților
Auditul intern
există o
Acţiuni preventive documentaţie adecvată şi
Acţiuni corective
Analiza efectuată de management
operaţiunile
Evaluarea satisfacţiei clienţilor sunt consemnate în
Procedurile operaționale (PO); documente.