Motivatiile internationalizarii

1. Motivatiile reactive sunt cele de raspuns al firmei la presiunile care vin din mediul de afaceri.

Presiunea concurentei
Scaderea vanzarilor pe piata interna (prod comercializate pe piata interna pot fi in faza de declin a
ciclului lor de viata; in loc sa incerce sa prelungeasca ciclul de viata al prod pe plan intern, firmele
pot opta sa prelungeasca ciclul de viata prin extinderea pietei)
Excesul de capacitate (distribuire mai larga a costurilor fixe)
Supraproductia (in cazuri de declin al pietei interne, pietele externe reprezentand un debuseu pentru
stocurile existente; adica cererea pe plan intern scade)
Apropierea de clienti

2. Motivatiile proactive fundamenteaza angajarea voluntara a firmei in afaceri internationale in scopul
valorificarii unor avantaje comparative, strategice sau competitive.

Accesul la resurse (posib asigurarii aprovizionarii cu factori primari de productie-materii prime,
combustibili sau cu prod intermediare-materiale, piese, subansamble; posib de acces la resursele
financiare)
Reducerea costurilor (valorificarea raportului favorabil costul manoperei/productivitatea muncii;
reducerea taxelor vamale pt prod importate in cadrul cooperarii industriale sau in vederea
dezvoltarii productiei in tara gazda)
Avansul tehnologic (capacitatea de inovare tehnica in dom productiei)

Alta motivatie: implicarea manageriala=man superior angajat direct in afacerile internationale
tinde sa largeasca orizontul de dezvoltare al firmei, sa impuna o strategie dezvoltata spre exterior.
Teoria comportamentalista: firma=o organizatie complexa, in care activeaza un ansamblu de
indivizi cu preferinte si obiective proprii si care pot sa se coalizeze pentru a elabora si implementa un
proces decizional colectiv.
Teoriile evolutiei stadiale: procesul internationalizarii este unul de asimilare cumulativa de
informatii, de invatare continua, pe masura avansarii in implicarea internationala.
Teoria internalizarii: expansiunea firmei are drept motivatie subordonarea(internalizarea) pietei
ca reactie la imperfectiunile acesteia, care determina costuri suplimentare de tranzactie si limiteaza
orizontul previzional al firmei


Strategia internationalizarii

Faze:
1. Analiza datelor externe si a potentialului firmei
2. Determinarea obiectivelor internationale ale intreprinderii
3. Studiul alternativelor strategice
4. Elaborarea si realizarea programului de internationalizare
Etapele preliminare:
1. Identificarea oportunitatilor si evaluarea riscurilor internationale
2. Diagnosticul resurselor firmei
Strategia de ansamblu (/TL) factori:
Istoria firmei (experienta)
Cultura operationala
Personalitatea diferitelor parti implicate in activitatea firmei

1. Oportunitati si riscuri
Oportunitati:
Analiza nevoilor si a cererii solvabile
Analiza concurentei
Determinarea restrictiilor privind accesul pe piata
Riscuri:
Riscurile politice
Riscurile economice (accesul la factori de productie, infrastructura, calitatea fortei de munca si a
managerilor, instabilitatea economica)
Riscurile financiare (riscul valutar, de credit, solvabilitatea firmelor)

2. Analiza diagnostic
Scop: evaluarea resurselor si restrictiilor companiei in perspectiva internationalizarii
-constituie componentele unei analize SWOT
Are 3 niveluri:
1. Diagnosticul internationalizarii initiale
Rol: evaluarea potentialului de dezvoltare ocazionala sau durabila a afacerilor internationale
in scopul adaptarii ofertei, a metodelor si tehnicilor de operare in raport cu conditiile specifice ale pietei
externe.
2. Diagnosticul implantarii
Scop: punerea bazelor elaborarii unei strategii de dezvoltare internationala in
Perspectiva cuceririi de pozitii durabile in mai multe medii de afaceri diferite.
3. Diagnosticul multinationalizarii
Scop: evaluarea capacitatii firmei, care este deja implantata pe mai multe piete
Externe, integrarea intr-un sistem global diferitele sale forme de prezenta in strainatate.

Formularea strategiei de internationalizare

3 aspecte esentiale:

1. Definirea obiectivelor internationalizarii, care decurg din optiunile de baza ale strategiei de
internationalizare.
Stabilirea si urmarirea acestor obiective se fac de o maniera flexibila, intr-o perspectiva dinamica, tinandu-se
seama de schimbarile care apar in mediul de afaceri, de posib de valorificare a unor avantaje strategice,
comparative sau competitive sau, intr-o alta abordare, de avantajele specifice, de avantajele de localizare,
sau de internationalizare.
2. Stabilirea localizarilor si selectionarea partenerilor
Localizarea in diferite zone geografice criterii:
Caracterul activitatii (internationale, multinationale, globale)
Consideratii economice (potentialul pietei, accesul la resurse de finantare)
Consideratii juridice, administrative si fiscale (resp dr de propr, reglem liberei circ a bun si serv, reg
cursului de schimb, facilitati fiscale)
Consideratii legate de riscul in afaceri (ratingul de tara, niv de indatorare, riscurile com)
Selectarea partenerilor com criterii:
Experienta acestora in af internationale
Existenta/inexistenta unor rel de afaceri anterioare
Niv tehnologic si potentialul com


3. Selectarea metodelor de operare

Operatiunile de export-import
-exportatori pasivi
-exportatori activi

-export direct
-export indirect
Contrapartida

- Compensatia intre firme (barter): marfa contra marfa
- Operatiunile paralele: exportul este conditionat de un import
- Contrapartida cu produse rezultate: plata exportului unor bunuri de echipament, partial sau total, prin
livrari de bunuri fabricate prin utilizarea productiva a echipamentelor de catre importator

Operatiunile de transfer de tehnologie = valorificarea unui avantaj strategic concretizat in
brevete, marci, expertiza tehnica.
-licentierea
-francisa (transfer de tehnologie comerciala)
-subproductia/subcontractarea (exportatorul transfera productia unui produs finit in firma importatorului,
care beneficiaza de conditii de productie mai favorabile; importatorul are acces la tehnologia de fabricatie a
exportatorului

4. Exporturile de obiective industriale cele mai complexe
5. Societatile mixte
Caracteristici:
-rel dintre parti sunt de lunga durata
-cooperarea are un caracter organic
-cooperarea are un obiect complex si un caracter evolutiv
6. implementarea in strainatate: investitii directe in strainatate
-filiala=firma cu capital propriu constituita de soc mama in strainatate potrivit legislatiei tarilor de rezidenta;
se integreaza in mecan econ al tarii de rezidenta (de origine)
-sucursala=serviciu al unei firme, implantat in strainatate; depinde in totalit de soc mama

Tipuri de strategii de internationalizare

Dupa ratiunile internationalizarii:
1. Strategii de mk
smantanireapietei (produs cu ciclu de viata scurt, piata usor accesibila, investitii limitate,
urmarirea profitului pe TS)
Patrunderea pe piata (produs cu un ciclu de viata lung, piata greu accesibila, investitii importante,
urmarirea profitului pe TL)
Strategia de dumping (produs cu ciclu de viata L/S, piata accesibila pe care competitivitatea prin
pret este determinanta, volum de investitii variabil in functie de scopul urmarit, urmarirea
realizarii de cash-flow imediat sau de control durabil al pietei)
Strategia de explorare (prod cu ciclu de viata L, piata relativ neconsolidata sau relativ inchisa,
investitie progresiva in timp, urmarirea unuiprofit sau a unei implantari pe TL)

2. Strategiile multifunctionale
-iau in considerare in proc internationalizarii nu numai functia de mk, ci si celelalte functii ale firmei:
productie, cercetare-dezv, man resurselor umane, functii financiare si fiscale etc.

Dupa tipul firmei care se internationalizeaza:
1. Strategiile de internationalizare ale firmelor mici si mijlocii
Strategia nisei (concentrarea firmelor pe produsele si/sau serv la care detin avantaje competitive:
detinerea de brevete)
Strategia diferentierii (firmele care ofera produse perfectionate calitativ)
Strategia mixta (piata este abordata intr-o persp de ansamblu
2. Strategia societatilor multinationale
Strategia filialei sursa
Strategia filialei cu autonomie functionala (filiale
Strategiile de integrare
Strategia tehnico financiara (trecerea de la invest dir la subcontractari si aliante competitive,
urmarirea de profituri speculative)
Strategiile globale
Aliantele strategice (licentiere, subcontr, cooperare industriala, soc mixte)


Internationalizarea firmei in context intercultural

Cultura de firma si internationalizarea
K. Fatehi 4 modele culturale:
1. abordarea etnocentrica (firma priveste pietele externe ca extrapolari ale pietei interne; tara de origine este
superioara)
2. abordare policentrica (recunoasterea caracterului specific al cult straine si al necesitatii luarii in consid a
dif cult in man afacerilor)
3. abordarea centrocentrica (firma abordeaza mediul mondial ca o piata unica)
4. mentalitatea geocentrica (firmele se considera corporatii globale, in care nu exista un centru localizat
geografic si nicio componenta nationala nu este dominanta)

Firma in context international si multicultural

1. Firma nationala :
-da o imp redusa pietei externe, capacitatile sale fiind localizate in mediul intern
-diversitatea cult pe plan internat nu afecteaza nici cult de organizatie, nici rel sale cu part de af.
-promoveaza o abord etnocentrica

2. Firma internationala
-imp mare pietei ext
-implantari in strainatate
-avantajele conc sunt dif de la o tara la alta
-abord cult policentrica
-man divers cult se constr dinspre firma spre ext



3. Firma multinationala
-strategie multinat
-localizari pe o arie geogr larga
-ofera prod nestandardizate
-se adreseaza unei piete extinse

4. Firma globala
-abord piata mond ca pe propria sa piata
-localizarile sunt integrate intr-o retea coordonata dupa criterii globale
-activ firmei este integrata pe o baza globala, coord retelei complexe de activ pe piata mond fiind principalul
sau atu competitiv
-constituite sub forma conglomeratelor

Structuri organizatorice in man international

Strategii de organizare in man int
Natura si functiile organizarii
Struct organizatorica=suportul institutional al strategiei firmei (arata cum sunt utilizate resursele)
3 elemente de baza:
Departamentalizarea activ
Delegarea autoritatii
Realizarea leg de com

1. Departamentalizarea
-personalul firmei este grupat pe servicii, acestea sunt grupate in compartimente, care se subord unor divizii
(directii)
-organizarea pe verticala (rel dintre activ care se desf la dif niv ierarhice ale firmei)
-organizarea pe orizontala (comunicatiile si schimbul de info care se realiz intre departamentele aflate pe
acelasi niv ierarhic)
Gruparea:
Pe baza de functii: productie, marketing, finante (enclavare=personalul este mai degraba loial
grupului din care face parte, decat firmei in ansamblu)
Pe baza de divizii (produse, proc de prod, clienti, aria geogr de comercializare; avantaje: diviziile
react rapid la schimbari=> organizatie mai flexibila, tinde sa imbunatateasca prestatia firmei in raport
cu clientii; dezavantaje: costuri ridicate, slaba coord intre dif divizii)
Matriceala (grupeaza angajatii pe departamente in functie de criteriul functional si cel divizionar,
utilizate simultan)
De tip retea (separarea functiilor princ ale firmei in organizatii separate care sunt conectate electronic
la sediul central al firmei; avantaj: flexibilitate; dezav: grad redus de control)

2. Delegarea autoritatii
Principiul unitatii de comanda = fiecare angajat trebuie sa aiba rel de raportare in fata unui sg sef
Principiul scalaritatii = existenta unei linii verticale de comanda care porneste de la niv cel mai inalt si se
opreste la ultimul nivel
! cat de mare trebuie sa fie gradul de centralizare/descentralizare al proc decizional
Luarea deciziei de descentralizare factori:
Politica firmei (comportamentul fata de angajati sau fata de clienti)
Abord culturala (grad mare de centralizare)
Costul deciziilor
Marimea si strategia firmei
Experienta si cult corporatiei
Disponibilitatea managerilor
Tehnicile de control
Stabilirea unui anumit grad de centralizare/descentralizare a struct org cere o analiza atenta a deciziilor care
pot fi lasate spre nivelele inferioare si a celor care trebuie luate la varf, o politica clara de luare a deciziilor, o
atenta selectionare si pregatire a managerilor si tehnici de control adecvate.

3. Realizarea legaturilor de comunicare (structuri formale si informale)
Structura formala (institutionala) are la baza rel ierarhice stab in cadrul organizatiei, info fiind
transmise prin canalele ierarhice, atat pe orizontala, cat si pe verticala.
-structura inflexibila
-o info valoroasa a unui angajat poate ajunge prea tarziu/deformata la managerul care trebuie sa ia
decizia
Structura informala are la baza rel personale, stab in afara rel de serviciu intre angajatii companiei.
-pot aparea datorita unor pasiuni comune sau in urma unor intalniri intamplatoare care pot deveni
baza unor rel permanente.


Factori determinanti ai structurilor organizatorice

1. Factori de mediu
Conditiile economice (creeaza oportunitati sau genereaza amenintari)
Progresul tehnic (=cel mai imp factor de influenta pt schimbarile structurale in cazul firmelor
multinationale si globale)
Caracteristicile produsului si ale pietei in per recenta (cresterea gradului de instabilitate a pietei si a
riscului in afaceri, dezv de noi prod si tehnici de mk, modif in preferintele consumatorilor)
Politica guvernamentala (stimulente, facilitati si garantii pentru investitii, pol tarifara, prevederi
legale ref la gradul de integrare a productiei etc)
2. Factori corporationali
-tin de experienta si val cult ale organizatiei, de strategia de afaceri si gradul de internationalizare
Experienta firmei (structura cu un compartiment sau o divizie internationala)
Strategia corporationala (structura urmeaza strategia)
Cultura corporationala
Nationalitatea firmei (=cult de af specifica tarii de origine)

Stadiile internationalizarii si evolutia structurilor organizatorice

1. Internationalizare initiala
-forme simple de prezenta in strainatate (agenti, comisionari, distribuitori)
-structura organizatorica puternic centralizata
-op internat sunt desf de serv asociate functiei de mk (serv de export) sau functiei de prod (aprovizionari,
subcontractari), care functioneaza alaturi de diviziile interne.
2. Implementare locala
-sucursale, filiale, soc mixte construite in dif tari de localizare
-descentralizarea deciziei
-divizii teritoriale/geografice sau divizii pe produs
3. Multinationalizare
-struct divizionare geogr/pe produs, pe piete sau clienti

Tipologia structurilor organizatorice internationale
1. Structuri internationale
-extinderea in strainatate a struct organizatorice interne/constituirea unei diviziuni internationale in cadrul
firmei
Structura cu departament de export
Functii principale:
-cercetare a pietei externe si obtinere de info care sa contribuie la definirea strategiei viitoare a firmei;
-operativa, de selectare a clientilor, contractare si derulare a tranzactiilor.
Variante:
-subordonat directiei de mk (avantaje: corelare si control mai bune asupra intregii activ, profituri bune;
dezav: lipsa unei rel dir cu dep de productie, financiar si de cercetare);
-raspunderea directa in fata directiei generale a firmei (avantaje: filialele locale s epot integra in mod
piramidal in mediul econ specific din tara gazda si pot beneficia de o serie de facilitati privind accesul la
resurse; dezavantaje: filiala poate sa ajunga la ignorarea intereselor firmei in ansamblu, soc mama are un
control limitat asupra retelei de filiale)
Structura cu divizie internationala
-man operatiunilor internationale este coordonat de un depart (divizie) localizat in tara de sediu a firmei
Rol: centralizarea tuturor operatiunilor internationale, directorul sau raportand rezultatele acestora
directorului general al companiei.
-managerii filialelor raspund direct in fata directorului care conduce divizia internationala
-filialele din strainatate au un grad mai redus de autonomie

2. Structuri globale

Structura globala pe produs
-departamente distincte pt fiecare produs (departament aici=unitate de productie semiautonoma)
-managerul are responsabilitatea productiei la scara globala
-fiecare departament este relativ independent fata de celelalte departamente de productie
-directorul departamentului are intreaga responsabilitate si autoritate in dezv si promovarea liniei sale de
produs
Avantaje:
-transmiterea rapida a fluxurilor de tehnologie si a know-how-ului de la firma mama catre sucursalele sale
din strainatate
-promoveaza planificarea productiei pe plan global
Dezavantaje:
-dublarea departamentelor functionale => schema de personal incarcata si costuri sporite
Structura globala geografica
-departamente zonale
-directorii departamentelor raspund de intreaga activ desf de comp in acea zona
-directorii de zona sunt subord direct gen ai companiei
-piata interna reprez doar una din multiplele piete ale companiei
Caracteristicile firmei care adopta aceasta structura:
-linii de prod relativ inguste
-nivele ridicate de dif a prod in plan local
-o pol de reducere a cost prin extind scarii de prod
Avantaje:
-puterea de decizie a directorilor locali
-o mult mai rapida adaptare a produselor, preturilor si canalelor de distrib.
-cunoasterea in amanunt a cond locale => econ de scara regionale
Dezavantaje:
-dublarea resurselor necesare=>scadere a eficientei si o crestere a costurilor
-lipsa de interes a depart regionale in promovarea unor prod noi
-neglijarea aspectelor de perspectiva

Structura globala functionala
-directorii fiecarui depart functional de la niv cartierului general raspund de activ internat a depart si sunt
subord direct gen
Avantaje:
-activ la niv global al firmei poate fi condusa si controlata cu un nr redus de man
-controlul se exercita in mod direct si centralizat
Dezavantaje:
-coordonarea dificila a activ depart
-responsab ii revine aproape in intregime dir gen
-conflicte de interese intre depart
Structuri globale mixte
3 tipuri:
-cele in care se considera diviziile functionale si cele de produs
-cele in care se realiz un mix intre dimensiunea geografica si liniile de produs
-cele construite pe dimensiunile functionala si geografica
Scop: valorificarea intr-o strategie unitara experienta privind piata, cu expertiza in dom tehnologic si
functional.

3. Structuri complexe

Structura matriceala
-principiu: suprapunerea peste linia ierarhica verticala a unor autoritati si responsabilitati orizontale
(=renuntarea la princ unitatii de comanda)
-cuprinde 2-3 canale de comanda
-integrarea intr-o abord strategica si organizatorica unitara a tuturor dimensiunilor
-controlul strategic al intregii structuri capata un rol esential
Axe matriceale:
-zona geografica
-linia de produs
-functia firmei
-segmentul de clienti
Avantaje:
-flexibilitatea
-mai buna utilizare a resurselor
-info circula mult mai rapid
-flexib mare a activ de coord
Dezavantaje:
-diluarea responsabilitatii
-tensiuni si conflicte
Unitatile strategice de afaceri
=separarea afacerilor firmei in unitati distincte care au drept sarcina producerea, dezv si comercializarea
unuia din produsele companiei, as I fiecare produs sau linie de prod ale comp va fi tratat cu aceeasi imp
Criterii:
-sa aiba un obiectiv propriu
-sa se confrunte cu un grup distinct de competitori
-sa aiba o planif proprie
-sa dispuna de resurse proprii
Avantaje:
-o mai buna concentrare a activ
-tratarea cu aceeasi imp a ficarui prod sau linie de prod
-dezv spiritului intreprinzator
Dezavantaj:
-dublarea functiilor manageriale
Structuri de tip retea
=grup de companii, deseori integrate pe verticala, care coopereaza intre ele pentru atingerea unui anumit
obiectiv, fixat de comun acord
Keiretsu (coalitie de firme)=grupare constituita dintr-o firma princ (ordonator) si numerosi subcontractanti,
care lucreaza intr-un sist de prod unitar, subord obiectivului de sporire a competitivitatii globale.

Multiculturalism si organizare internationala

Valori culturale si modele de organizare
Hofstede dimensiuni: distanta fata de putere, evitarea incertitudinii (nevoia de reguli formale, gradul de
libertate a initiativei individuale)
Modelul latin: distanta mare fata de putere si grad ridicat de evitare a incertitudinii; caracter
centralizat si organizare de tip birocratic, structura piramidala.
Modelul anglo-saxon: distanta mica fata de putere (mai descentralizat), indice scazut de evitare a
incertitudinii.
Modelul germanic: distanta mica fata de putere, reglementari clar definite.
Modelul asiatic: distanta mare fata de putere, grad mic de evitare a incertitudinii; structura
paternalista.

Tipuri de firme in functie de modul in care este inteles rolul culturii corporationale:
Firma-institutie (cultura de rol-acorda prioritate distribuirii de sarcini precise siformale membrilor
conducerii si personalului)
firma inovativa (cultura de realizare, accent pe cap personalului de a se angaja in munca si spirit
de initiativa)
firma monolit(cultura de dominatie, caracter ierarhic, firma e controlata adm si operational de
un grup dominant)
Firma paternalista (cultura suport, asig in organizatie a unui cadru adecvat dezv rel umane si sprijin
reciproc)
Organizatia multiculturala
-firma globala
-viziune geocentrica
-strategie proprie privind man diferentelor cult
-formarea unei cult corporationale globale
-constit unei echipe multicult
-struct organizatorice complexe de tipul struct in retea











Procesul planificarii
Planificarea reprezinta prima sarcina a unui manager(process complex si logic).Se stabileste misiunea firmei
pentru a stabili planurile strategice, tactice si operationale.
a. Misiunea firmei- se pune accent pe calitate si sunt implicate toate departamentele(se armonizeaza
toate obiectivele si scopurile).
b. Scopurile firmei- elemental principal in procesul planificarii
Scopurile sunt esentiale pt ca:
1. Ghid care directioneaza angajatii
2. Legatura stransa intre stabilirea ob si realizarea efectiva a planurilor
3. Ofera motivare angajatilor
4. Constituie o component esentiala a procesului e control si evaluare
Tipuri de scopuri:
Strategice: vizeaza aspectele de ansamblu(ex. Dotare cu echipamente a filialelor)
Tactice: se stab la nivelul fiecarui department (ex: implantare in 4 tari in urm 5 ani)
Operationale: in vederea realizarii scopurilor strategice(ex: contactare parteneri si negociera
conditiilor de implantare)

c. Planificarea strategica
Planurile strategice- cea mai importanta categorie de planuri din carul firmei(au la baza misiunea si
scopurile): trebuie sa se realizeze prin alinierea capacitatilor firmei cu situaita prezenta si cea anticipate a
mediului extern.
Planificarea strategica e o planificare pe termen lung.
Pentru descoperirea unor alternative strategice si elaborarea strategiilor se folosesc:
Analiza SWOT
Matricea BCG
Formularea si implementarea strategiei la nivel de PRODUS se bazeaza pe diferentiere, reducerea
costurilor si concentrare pe piete specific regionale.
Tipuri de strategii de produs:
1. Prospectiva inovativa si orientare spre crestere
2. Protectiva: protejeaza pietele actuale si clientii actuali
3. Analitica: mentinerea pietei si a clientilor dar si orientare spre inovare
4. Reactiva: reactioneaza la schimbarile mediului
Formularea si implementarea strategiei la nivel de FIRMA
1. Strategia unui singur prous(toate eforturile si resursele spre acel produs=> il face foarte competitiv)
2. Strategia diversivicarii
a.diversificare pe orizontala
b. diversificare pe verticala(largire a activitatii)
i. in amonte(asigurarea de materii prime)
ii. in aval(asigurarea desfacerii)


d. Planificarea tactica si operational
1. Planuri tactice: pe termen mediu revine in sarcina sefilor de departamente.Obiectiv: devenire lider
in domeniul de activitate.
Planul tactic spune prin ce metode, ce activitati si in cat timp se realizeaza activitatile.
2. Planuri operationale: la nivelul unitatilor operative si sunt f concrete: realizarea unei singure
activitati pe termen scurt!
a. Planuri unice: pt active care nu se repeat in timp. Sunt PROGRAME(serie de activitati operative)
si PROIECTE(intindere si complexitate mai mica decat programele).
b. Planuri permanente (pt activitati repetabile). Sunt POLITICI(atitudini specifice ale unei companii
fata de o anumita problema), PROCEDURI STANDARD(pentru operatiunile de rutina
desfasurate in departamente), REGULI SI REGULAMENTE (cele mai stricte planuri
permanente).
Planul de afaceri e plan strategic si se foloseste in cazaul lansarii unui produs sau infiintarii unei firme noi
pentru atragerea investitorilor.
Cuprinsul Planului de afaceri:
1. Rezumat (descriere atragatoare si convingatoare)
- Descrierea afacerii
- Directiile strategice de actiune
- Piata
- Conducerea companiei
- Aspectele financiare
2. Cadrul de actiune si motivatiile (scurt istoric al firmei, descriere produs)
3. Obiective(descrierea obiectivelor)
4. Studii de piata (descriere generala a pietei)
5. Procesul de productie (etapele realizarii produsului + resurse)
6. Strategia de Mk
7. Planificare financiara (buget+ performante financiare ale firmei + costuri + bilant prognozat la
sfarsitul fiecaruia din primii 3 ani)
8. Organizarea firmei (organigrama)
9. Forma de proprietate
10. Sumar
11. Concluzii
12. Planificare in timp
13. Anexe

Controlul in afacrile internationale= depistarea si rezolvarea problemelor ce pot aparea in calea unui
obiectiv
Etape process de control:
1. Stabilire standarde(in termini masurabili+ ierarhizare)
2. Masurare performante(trebuie sa fie relevante )
3. Comparare standard cu performante(evaluarea rezultatelor obtinute+ stabilirea gradului de toleranta
fata de standarde)
4. Corectarea deviatiilor




Tipuri de control:
1. Direct (contact direct cu angajatii- rapoarte, discutii intre managerii unor filial: costuri ridicate)
2. Indirect(prin rapoarte scrise de filial catre firma mama: situatia financiara a filialei e cea mai
importanta=> se dau 3 seturi de rapoarte: unul confirm legislatiei tarii gazda, unul conform tarii
mama si unul convertit in moneda nationala)
3. Preventive (anticipeaza problemele si gaseste rezolvare inainte de aparitia lor )
4. Curent(monitorizare continua)
5. De verificare (comparare a rezultatului obtinutt cu cel planificat)
Obiectul controlului:
1. Performantele financiare (profit mare )
2. Performante de calitate
3. Performante personal(competente)
Eficienta activitatii de control se bazeaza pe:
- Corectitudinea informatiilor obtinute in urma controlului
- Oportunitte(arta de a sti de unde sa iei info)
- Economicitate(maxim e rezultate cu cele mai mici costuri)
- Flexibilitate
- Standarde rezonabile(fezabile)
- Sistem de control bazat pe exceptii(limite in cadrul diverselor activitati)
- Criteria de control multiple
- Actiune corectiva
Decizia managerial in context multicultural
Continutul procesului decisional:
1. Decident
2. Multimea alternativelor decizionale
3. Multimea criteriilor de decizie(punctele e vedere ale decidentului)
4. Criteriile de evaluare(in functie de obiectiv)
5. Mediul ambiant
6. Multimea consecintelor: ansamblul rezultatelorpotentiale care s ar putea obitne potrivit fiecarui
criteriu de decizie
7. Obiectivele proceselor decizionale

Etape control:
1. Recunoasterea corecta a problemei
2. Identificarea alternativelor(fezabile, satisfacatoare si cu consecinte favorabile)
3. Evaluarea alternativelor(ierarhizare)
4. Selectare alternative
5. Implementarea deciziei
6. Urmarire si evaluare rezultate





Abordari manageriale ale procesului decisional:
Model classic: toti managerii actioneaza logic si rational
Model aministrativ: intervine mediul extern care impiedica rationalitatea (informatii putine/ incorecte) si
limitarile inividuale(rationalitate limitata si tendinta dde suficientaa: unii manageri nu evalueaza toate
alternativele crezand ca unele sunt suficiente)
Tipologie decizii:
In functie de frecventa luarii unei decizii:
a. Programate: frecventa regulata in mediu stabil, caracteristice activitatilor de rutina, repetabile
b. Neprogramate: apar sporadic sun slab structurate, au nevoie de informatii multe si greu de obtinut au
consecinte majore timpul de solutionare e mare si decizia se ia de nivelul superior al
managementului.
In functie e graul de cunoastere a mediului decisional:
a. Decizii luate in conditii de certitudine: ecidentul cunoaste toate alternativele si toate consecintele
associate lor
b. Decizii luate in conditii de risc: cunoaste toate alternativele dar consecintele sunt doar probabilistic
estimate
c. Decizii luate in conditii de incertitudine: nu stie toate alternativele si nici consecintele
In functie de orizontul de timp pentru care se adopta:
a. Strategice: orizonturi mari de timp, sunt foarte importante, vizeaza aspect generale
b. Tactice: luate la nivelul departamentelor
c. Operationale: se iau zi de zi si privesc activitatile curente ale companiei
In functie de numarul de personae implicate in luarea deciziei:
a. Individuale: o persoana are intreaga raspundere=> rapiditate
b. De grup
i. Metoda grupului interactive(brainstorming)
ii. Metoda grupului Delphi(se aduc experti care isi spun parerile)
iii. Metoda grupului nominal (ca brainstormingul dar oamenii nu interactioneaza intre ei, scriu pe
foi alternativele)
In functie de nivelul de niveulul decisional:
a. Centralizate (o singura persoana)
b. Descentralizate (luate de mai multe persoane)
Factori care incurajeaza centralizarea:
- Companie mare
- Suma mare de capital investit
- Importanta relative mare a operatiunii sau a filialei pt compania mama
- Competitivitate mare
- Grad ridicat de tehnologizare
- Grad important acorat marcii
- Niv redus de diversificare cu linii de produs omogene
- Distant geografica mica intre filial si comp mama
- Interdependent intre filial
- Nr mic de manageri competent in tara gazda
- Experienta bogata in afacerile internationale


Factori care incurajeaza descentralizarea:
- Companie mica
- Investitie mica de capital
- Imp relative mica a operatiunii sau a filialei pt comp mama
- Competitivitate redusa
- Rad scazut de tehno
- Imp redusa acordata numelui e marca
- Niv mare de diversificare cu linii de produse eterogene
- Distant georgrafica intre filial si comp mama e mare
- Interependente reudusa intre filial
- Nr mare de manaher in tara gazda
- Experienta redusa in afacerile internationale.