Cap 1

1. identificai principalele caracteristici ale globalizrii i internaio-nalizrii

afacerilor;
Internaionalizarea afacerilor (cunoscut i sub denumirea de internaionalizarea
firmelor) se refer la procesul de extindere a activitilor productive, comerciale
i financiare ale companiilor peste graniele rilor de origine, n vederea
exploatrii unor avantaje competitive. Astfel, internaionalizarea afacerilor este o
consecin fireasc a globalizrii vieii economice
2. explicai i justificai mecanismele i motivaiile internaionalizrii firmei;
Teoria ciclului de via al produsului
- Faza 1: Exportul din ara de origine (lansare + cretere)
- Faza 2: Debutul produciei n ara importatoare (cretere + maturitate)
- Faza 3: Exportul din ara importatoare (maturitate)
- Faza 4: Importul n ara de origine (declin).
Stadiile dezvoltrii firmei pe plan internaional:
Model explicativ n 7 stadii:
- Rspunsul la comanda extern
- Exportul activ
- Exportul direct
- Sucursala i filiala de comercializare
- Asamblarea n strintate
- Producia n strintate
- Integrarea filialelor strine.
Model explicativ n 3 stadii:
- Internaionalizarea iniial (first landing)
- Implantarea n ara gazd (go native)
- Multinaionalizarea i globalizarea (go global).
Motivaiile reactive

Motivaiile proactive

- Presiunea concurenei
- Scderea vnzrilor pe piaa
intern
- Excesul de capacitate
- Supraproducia
- Apropierea fa de clieni.

- Accesul la resurse
- Reducerea costurilor
- Avansul tehnologic
- Implicarea managerial
- Dezvoltarea reelei de
informaii i telecomu-nicaii

3. formulai i articulai strategia de internaionalizare a firmei ntr-un context

dat;
Determinarea strategiei de internaionalizare a firmei (faze)

 Faza 1: Analiza datelor externe i a potenialului firmei

Faza 2: Determinarea obiectivelor internaionale ale firmei
Faza 3: Studiul alternativelor strategice
Faza 4-6: Elaborarea i realizarea programului de internaionalizare:
Buget Execuie Control

4. analizai alternativele strategice de internaionalizare a firmei;

Studierea mediului internaional (Oportuniti i ameninri):
- Analiza nevoilor i a cererii solvabile
- Analiza ofertei i a concurenei
- Restriciile de acces pe pia (tarifare i netarifare)
- Riscurile legate de internaionalizare (politice, economice, financiare,
tehnologice etc.)
- Instabilitatea politic i riscul de ar
- Tipologia pieelor externe
- Gradele de atractivitate ale acestora.
Analiza diagnostic a potenialului firmei (Puncte tari i puncte slabe):
- Aspiraiile firmei i cultura sa organizaional
- Resursele disponibile (financiare, materiale i umane; capaciti excedentare
sau mobilizabile)
- Avantajele distinctive n materie de: produse, piee, tehnologii, tiin etc.
- Fluxurile, structurile i capacitile firmei
Rezulta : Profilul de competen al firmei.
5. prezentai tipologia strategiilor de internaionalizare a firmei
Strategiile de marketing internaional
- Strategia de smntnire a pieei
- Strategia de ptrundere pe pia
- Strategia de dumping
- Strategia de explorare

Strategiile multifuncionale
- Aplicate n faza de internaionalizare iniial (ex. funcii: marketing, producie)
- Aplicate n faza de implantare n strintate(ex. funcii: aprovizionare, logistic,
producie, comercializare)
- Aplicate n faza de multinaionalizare (ex. funcii: coordonarea global a tuturor
funciilor firmei).

Cap 2
1 .definii i analizai conceptul de cultur n managementul inter-naional;
CULTURA = modul specific de existen spiritual i de comportament social al
unui grup, comuniti sau societi.
Caracteristicile culturii:
- Caracter dobndit
- Caracter colectiv
- Caracter simbolic
- Caracter structurat
- Caracter persistent
- Caracter dinamic.
2 .prezentai diferenele i afinitile culturale pe plan internaional;

Diferenele i afinitile culturale pe plan internaional

Occident (SUA)
- Individul
- Succesul, profitul
- Societatea sistemic
- Extravertirea
- Concurena
- Ierarhia convenional
- Afirmarea omului de succes
- Adevrul.

Orient (Japonia)
- Grupul, comunitatea
- Datoria, munca
- Societatea holistic
- Introvertirea
- Armonia de grup
- Ierarhia natural
- Acceptarea celui mai bun
- Virtutea.

4. prezentai dimensiunile culturale conform celor mai relevante cercetri din

literatura de specialitate;
Analiza lui Geert Hofstede
Dimensiunile culturale:
- Distan fa de putere (Power Distance)
- Individualism vs. Colectivism (Individualism vs. Collectivism)
- Masculinitate vs. Feminitate (Masculinity vs. Feminity)
- Grad de evitare a incertitudinii (Uncertainty Avoidance)
- Orientare pe termen lung vs. pe termen scurt (Long vs. Short Term
Orientation)
(Pragmatic vs. Normativ)
- Indulgen vs. Constrngere (Indulgence vs. Restraint).
Analiza lui Fons Trompenaars
Dimensiunile culturale:
-

Universalism vs. Particularism

Individualism vs. Colectivism
Egalitate vs. Ierarhie
Secvenial vs. Sincronic
Orientare spre exterior vs. Orientare spre interior
Specific vs. Difuz
Neutru vs. Afectiv.

5. identificai legturile dintre valorile culturale i practica de management;

Valorile culturale:
- Valorile integrative (raporturile cu comunitatea i individul)
- Valorile adaptative (raporturile cu natura i aciunea)
- Valorile relaionale (raporturile cu timpul i spaiul).
Practica de management:
- Timpul: Culturile monocronice vs. Culturile policronice
- Spaiul: Culturile de insul vs. Culturile de frontier
- Limbajul: Culturile slab contextuale vs. Culturile nalt contextuale
- Formalismul: Culturile formale vs. Culturile informale
- Omul: Culturile individualiste vs. Culturile colectiviste
- Aciunea: Culturile active vs. Culturile pasive.
6. prezentai caracteristicile principale ale managementului american,
european i japonez.
Europa
- Orientarea spre oameni
- Armonizarea extremelor
- Managementul diversitii
internaionale
- Abilitile de negociere

SUA
- Spiritul de competiie
- Orientarea spre profit
- Profesionalismul i
individualismul

Japonia
- Dezvoltarea pe termen lung
- Preocuparea pentru calitate
- Capacitatea de integrare
- Arta consensului.

Cap 3
1

definii i analizai conceptul de cultur organizaional;

CULTURA ORGANIZAIONAL = ansamblul specific de valori, credine,
opiuni, semnificaii, practici, norme i comportamente mprtite la
nivelul unei organizaii i care o caracterizeaz din punct de vedere
cultural.

prezentai tipologia culturilor organizaionale;

Tipologia culturilor organizaionale (F. Trompenaars):
- Cultura de tip familial- (ierarhie + persoan)
- Cultura de tip piramidal- (Turn Eiffel)(ierarhie + scop)
- Cultura de tip proiect -(Rachet teleghidat)(egalitate + scop)
- Cultura de tip afirmare (Incubator) -(egalitate + persoan
Tipologia culturilor organizaionale (C. Handy):
- Cultura de putere ( piramidal)-(Power Culture)
- Cultura de rol (familial)-(Role Culture)
- Cultura de sarcin (proiect)-(Task Culture)
- Cultura de persoan (afirmare)-(Person Culture).
Tipologia culturilor organizaionale
The Organizational Culture Inventory: Culture Clusters (R. Cooke):
- Culturile constructive (Blue)
- Culturile pasiv-defensive (Green)
- Culturile agresiv-defensive (Red)

7. evideniai principalele caracteristici ale procesului de internaionalizare a

firmei n context intercultural;
Strategia de internaionalizare a firmei n context multicultural
Prima etap a acestui proces de orientare strategic implic analiza
datelor interne i externe.
Observarea mediului
Diagnosticul ntreprinderii
Decizia de internaionalizare
Instrumentele de luare a deciziei
Grilele de evaluare
Metoda matriceal
8. prezentai tipologia cultural a firmelor internaionale;
Etapele dezvoltarii culturale a firmelor internationale:
- Firma monolitic
- Firma pluricultural
- Firma multicultural
9. clasificai firmele n funcie de stadiile internaionalizrii i de abordarea
cultural.
Clasificarea firmelor n funcie de stadiile internaionalizrii i abordarea
cultural:
- Firma naional (internaionalizare iniial; etnocentrism)
- Firma internaional (implantare n strintate; policentrism)

- Firma multinaional (multinaionalizare; centrocentrism)

- Firma global (globalizare; geocentrism).

Cap 4 - Planificare
1. justificai importana planificrii ca funcie a managementului internaional;
Planificarea este un proces prin care organizaiile ncearc s anticipeze
schimbrile i s se adapteze n aa fel nct s asigure atingerea obiectivelor
organizaionale. Muli teoreticieni ai managementului consider c planificarea
reprezint cea mai important sarcin a managerilor.
Planificarea pe termen lung se refer la aspectele competiionale, tehnologice i
strategice ale conducerii unei organizaii
Planificarea pe termen mediu se refer de obicei la arii funcionale ale
managementului (finane, marketing i producie)
Planurile pe termen scurt implic urmarea unor etape prin care se asigur
atingerea obiectivelor de zi cu zi ale organizaiei
Planul strategic implica (ntreprins n vederea realizrii scopului strategic):
- Analiza SWOT
- Matricea BCG
- Strategia de firm
- Strategia de produs
2. definii i analizai conceptul de misiune a firmei;
Misiunea: Clar identificat
- Obiectivele -Deriv din misiune ?
- Premisele -De la ce se pornete?
- Valorile -Pe ce se bazeaz?
- Direciile de aciune -Spre ce tinde?
3. explicai relaia planificare strategic planificare tactic planificare
operaional;
Planificarea strategic Scopul strategic (stabilit la nivelul conducerii centrale):
Exemplu: Internaionalizarea firmei pe piaa din Romnia.

Planificarea tactic -vizeaz stabilirea unui scop tactic la nivel de departament

i alctuirea unui plan tactic pentru punerea n practic a respectivului scop.
Planul tactic este definit de msura (aciunile ce vor fi efectiv ntreprinse), durata
de timp (de regul, mai mare de un an), resursele necesare (financiare, materiale
i umane) i responsabilul cu ndeplinirea acestuia.
Planificarea operaional -la nivel de birou sau unitate operativ se definete
prin stabilirea unui scop operaional i a unui plan operaional. n definirea
corect a planului operaional sunt necesare urmtoarele elemente: msura,
durata, resursele, responsabilul i identificarea tipului de plan (unic sau
permanent).
4. explicai relaia dintre scop i plan;
Scopul tactic (stabilit la nivel de departament) - Planul tactic (ntreprins n
vederea realizrii scopului tactic):
Exemplu: Scop tactic: Consolidarea imaginii firmei pe piaa romneasc
Plan tactic : Dezvoltarea unei strategii promoionale n conformitate
cu specificul economic, social i cultural al pieei romneti

5. prezentai caracteristicile i utilizarea analizei SWOT;

se analizeaza si se evalueaza impactul punctelor forte (strengths) si a
slabiciunilor interne (weaknesses), a oportunitatilor (opportunities) si a
amenintarilor (threats) ce provin din mediul extern.
Strategia SO- utilizarea punctelor forte pt a profita de oportunitati
Strategia WO- eliminarea punctelor slabe pt a profita de oportunitati
Strategia ST- utilizarea punctelor in eliminarea amenintarilor
Strategia WT- eliminarea punctelor slabe si eliminarea amenintarilor
6. prezentai strategiile de firm;
Strategia produsului unic :
Strategia diversificrii:
- Diversificare pe orizontala- aceeasi tehnologie, aceeasi retea de
distributie, acelasi nume de marca,
-Diversificarea pe verticala (in amonte furnizorii si in aval
distribuitorii)aceiasi clienti
7. prezentai strategiile de produs;
M Potter

Diferenierea (produse scumpe)

Reducerea costurilor (produse ieftine)

Concentrarea (produse specifice)
R Milles si C. Snow

Strategie Prospectiv (lansare) ;

Protectiv (cretere)
Analitic (maturitate)
Reactiv (declin)

8. analizai oportunitatea unui plan de afaceri.

Planul de afaceri reflect:
- Studii de pia (costuri)
- Proiecii financiare (venituri).
Rezumatul planului de afaceri:
1. Descrierea afacerii (Ce?)
2. Direciile strategice de aciune (Cum?)
3. Piaa (Unde?)
4. Conducerea companiei (Cine?)
5. Aspectele financiare (Rezultatul).
Coninutul planului de afaceri:
A. Cadrul de aciune i motivaia (firm, produs, pia)
B. Obiectivele (generale i specifice SMART)
C. Studiile de pia (cel mai bun, cel mai ru, cel mai probabil)
D. Procesul de producie (cel mai tehnic capitol)
E. Strategia de marketing (produs, pre, promovare, distribuie)
F. Planificarea financiar (cel mai cifric capitol)
G. Organizarea firmei (structur organizatoric, resurse umane, responsabiliti)
H. Forma de proprietate
I. Riscurile i problemele critice posibile
J. Sumarul i concluziile

Cap5.
1. - justificai importana organizrii ca funcie a managementului internaional;
Organizarea reprezint una dintre cele patru funcii de baz ale
managementului internaional, alturi de planificarea, coordonarea
(politica de resurse umane) i controlul activitilor corporative.
Funcia de organizare se bazeaz pe structura organizatoric (SO)
modelul formal conceput pentru a asigura diviziunea muncii i repartizarea
sarcinilor, definirea ntinderii puterii de control i a autoritii manageriale,
coordonarea tuturor activitilor. Astfel, caracteristicile principale ale
structurilor organizatorice sunt: departamen-talizarea activitilor,
delegarea autoritii i realizarea legturilor de comunicare.
2. prezentai evoluia structurilor organizatorice i stadiile internaionalizrii
1. Expansiunea extern -> Apelarea la firme specializate de comer exterior
2. Dezvoltarea filialelor
-> SO cu divizie internaional i filiale
3. Regionalizare -> SO cu oficii de management pe zone geografice, subordonate
diviziei internationale
4. Consolidarea internaional -> SO global funcional, geografic sau pe
produs
5. Dezvoltarea global -> SO abordat sistemic.
3. prezentai tipologia structurilor organizatorice n managementul
internaional;
Structuri internationale
SO cu departament de export
SO cu filialele subordonate conducerii centrale
SO cu un departament de relaii internaionale
Structurile globale:
SO global pe produs
SO global geografic
SO global funcional
SO global mixt
Structurile complexe:
SO matriceal
Unitile strategice de afaceri
SO de tip reea.
4. justificai utilizarea i adecvarea diferitelor structuri organizatorice;
Structura internationala: necesara atunci cand activitatea de export a fost
incununata cu succes, produsul aflandu-se acum in faza de crestere si
intrucat firma va trebui sa se implice mai mult la fata locului se va infiinta
un nou deprtament , cel de relatii internationale
Structura globala: n cadrul companiilor care folosesc acest tip de structur
funcioneaz departamente distincte pentru fiecare produs. Fiecare din

aceste departamente reprezint o unitate de producie semiautonom, cu

propriile departamente funcionale, managerul avnd responsabilitatea
produciei la scar global.
Structura complexa: Principiul de baz al unei astfel de structuri l
reprezint suprapunerea peste linia ierarhic vertical a unor autoriti i
responsabiliti orizontale. Acest lucru nseamn dispariia principiului
unitii de comand, prin care fiecare subordonat are un singur superior. n
cadrul structurii matriceale exist dou sau chiar trei canale de comand,
ceea ce poate crea confuzii n rndul directorilor de filiale care trebuie s
se subordoneze ctre mai multe departamente centrale.
5. prezentai legtura dintre modelele de organizare i multiculturalism
n ceea ce privete legtura dintre structurile organizatorice i
dimensiunile culturale, G. Hofstede a identificat patru tipuri de modele de
organizare:
-modelul piramidal (latin),
-modelul firmei de pia (anglo-nordic),
-modelul mainii performante (germanic),
-modelul familial (asiatic).

Cap 6
1. justificai importana coordonrii ca funcie a managementului internaional;
Coordonarea sau politica de resurse umane reprezint una dintre cele
patru funcii de baz ale managementului internaional, alturi de
planificarea, organizarea i controlul activitilor corporative.
Organizarea este funcia prin care se grupeaz i se repartizeaz
activitile n vederea valorificrii optime a resurselor, se stabilesc
structurile organizatorice i se asigur ncadrarea lucrtorilor pe
compartimente i locuri de munc
Politica de resurse umane cuprinde urmtoarele activiti principale:
stabilirea necesaru-lui de resurse umane; recrutarea resurselor umane;
selectarea resurselor umane; pregtirea resurselor umane; i motivarea
resurselor umane.
2. prezentai principalele caracteristici ale recrutrii resurselor umane n
context inter-naional i intercultural;
Aptitudinile tehnice i manageriale
- Motivaia i dorina
- Aptitudinile sociale
- Aptitudinile pentru limbile strine
- Aptitudinile diplomatice
- Maturitatea i stabilitatea emoional
- Adaptabilitatea familiei
- Vrsta i sexul.
3. prezentai principalele caracteristici ale selectrii resurselor umane n
context inter-naional i intercultural;
. Criteriile de selectare pentru managerii internaionali (R. Tung):
- Competena tehnic

- Aptitudinile relaionale
- Variabilele de mediu
- Situaia familial.
4. prezentai principalele caracteristici ale pregtirii resurselor umane n
context inter-naional i intercultural;
-Pregtirea naintea plecrii:
-Pregtirea la faa locului
-Pregtirea pentru rentoarcerea n ara-mam
5. prezentai principalele caracteristici ale motivrii resurselor umane n
context inter-naional i intercultural.
Satisfacerea nevoilor baz a motivrii
Teoriile motivaionale:
Piramida nevoilor (A. Maslow): 1. Nevoile fiziologice
2. Nevoile de securitate
3. Nevoile sociale
4. Nevoile de recunoatere
5. Nevoile de autoperfecionare

Recompensarea angajailor n companiile multinaionale

Teoria echitii (J. Stacy Adams):

Cap 7 -

CONTROL

1. justificai importana controlului ca funcie a managementului internaional;

Controlul reprezint una dintre cele patru funcii de baz ale
managementului internaional, alturi de planificarea, organizarea i
coordonarea activitilor corporative.
Controlul presupune urmrirea gradului n care rezultatele obinute
corespund obiectivelor preconizate, determinarea cauzelor
nerealizrii i luarea, dac e cazul, de msuri corective.
Cele patru etape fundamentale ale procesului de control vizeaz:
-stabilirea standardelor;
-msurarea performanelor;
-compararea performanelor cu standardele;
-evaluarea performanelor
-luarea unei decizii
2. prezentai principalele etape ale procesului de control;
Stabilirea standardelor constituie primul pas n realizarea procesului de
control. Pentru a putea evalua rezultatul unei activiti avem nevoie de un
standard n funcie de care acest rezultat obinut este considerat bun sau
ru.
Msurarea performanelor realizate efectiv. n aceast etap, ntr-o prim
faz se stabilesc tehnicile care vor fi folosite, n funcie de obiectivul
controlat.
Compararea performanelor cu standardele reprezint etapa n care are
loc practic evaluarea rezultatelor obinute

Corectarea deviaiilor. n aceast faz managerul trebuie s ia decizia de

a aciona
3. evideniai tipurile de control n managementul internaional;
Controlul direct presupune contacte personale, fa n fa, ntre
conducerea companiei i conducerile filialelor sau sucursalelor acesteia.
Controlul indirect, cel de-al doilea tip de control, se realizeaz prin
intermediul rapoartelor scrise ale filialelor ctre companiile mam
4. prezentai performanele care fac obiectul controlului n
managementul internaional;
Performanele financiare sunt msurate prin intermediul profitului
obinut.
Performanele de calitate reprezint, n condiiile acerbei concurene
de pe piaa mondial, unul din atu-urile principale ale oricrei
companii
Performanele resurselor umane influeneaz performanele
financiare i cele de calitate ale unei companii, dat fiind faptul c
acestea dou din urm sunt realizate de ctre personalul unei
companii.
5. analizai eficiena activitii de control.
Datorit complexitii activitilor sale, controlul ntr-o companie
multinaional devine una din cele mai importante funcii .
Orice companie multinaional urmrete realizarea unei activiti
integrate i coordonate. Un alt rol al controlului l constituie
depistarea i rezolvarea problemelor care pot aprea n calea
realizrii acestui obiectiv
O alt categorie de probleme urmrite sunt cele ale conflictelor ce
pot aprea datorit diferenelor culturale.

Cap 8 DECIZIA MANAGERIAL

1. justificai importana deciziei ca principal instrument managerial;
Decizia drept principal instrument managerial permite desfurarea
eficient a activitii organizaionale n concordan cu mediul n
care aceasta funcioneaz i stabilirea i realizarea obiectivelor
prevzute.
2. prezentai coninutul i etapele procesului decizional;
Elementele componente ale procesului decizional:
- 1. Decidentul
- 2. Mulimea alternativelor decizionale
- 3. Mulimea criteriilor de decizie
- 4. Mulimea criteriilor de evaluare
- 5. Mediul ambiant
- 6. Mulimea consecinelor
- 7. Obiectivele.
Etapele procesului decizional:

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Identificarea problemei
Identificarea alternativelor
Evaluarea alternativelor
Selectarea alternativelor (Soluia optim / Decizia)
Implementarea deciziei
Urmrirea i evaluarea rezultatelor

3. analizai abordrile manageriale ale procesului decizional;

Doua abordri ale procesului decizional:
-

1. Modelul clasic - mecanismul ideal (raional) de luare a deciziei:

informaii complete i perfecte
incertitudine eliminat
evaluare logic i raional

- 2. Modelul administrativ -mecanismul real (parial raional i

complet) de luare a deciziilor:
- informaii incomplete i imperfecte
- raionalitate limitat a individului
- tendin de suficien n luarea deciziilor.
4. prezentai tipologia deciziilor n managementul internaional.
Dup frecvena lurii unei decizii:
- Deciziile programate (frecven regulat, bine structurate)
Sunt : Bine structurate, Dese, de rutin, Puine i disponibile, Minore,
Timp de solutionare scurt,nivele decizionale inferioare,
- Deciziile neprogramate (imprevizibile, slab structurate).
Sunt: Slab structurate,imprevizibile, numeroase si dificil de obtinut ,
majore, nivele deciaionale superioare, timp de solutionare scurt.

Cap 9

- COMUNICAREA MANAGERIAL
Elementele comunicarii
-mesajul
-canalul de comunicare
-modalitatea de comunicare
-fluxul de comunicare
Modalitati de comuniare
-orala
-scrisa
-non-verbala

1. justificai importana comunicrii ca instrument managerial;

Procesul de comunicare managerial este un proces decizional i
unul dintre princi-palele instrumente manageriale, viznd drept
obiective proprii dobndirea unei identiti corporative specifice i
realizarea unei imagini corporative pozitive.
Pentru a fi eficient, o comunicare implic mai mult dect simpla
transmitere a mesajului prin intermediul unor canale de comunicare.
Prin comunicare se transmit mai mult dect informaii, se transmite

i o stare de spirit. Pe acest parcurs pot aprea acele zgomote

care distorsioneaz mesajul. Eficiena unei comunicri este dat de
recunoaterea i evitarea acestor bariere.

2. prezentai rolul informaiei n procesul comunicrii;

Pentru ca un manager s poat fi eficient, acesta trebuie s dispun
de un flux informaional continuu i curat pe toate nivelele
companiei. Informaiile, ntr-o prim faz sunt informaii absolute.
Informatii se pot culege din exteriorul sau intriorul firmei .
Informaia distribuit devine informaie absolut pentru ultimul nivel
la care se oprete distribuia.
Informaiile influeneaz i chiar dicteaz deci modul de aciune.
Informaia apare ns ca urmare a interaciunii individului cu
percepiile sale asupra mediului. Aceasta nseamn c fiecare poate
percepe o informaie ca fiind mai important sau mai puin
important, influennd deci ntr-o msur mai mare sau mai mic
activitatea companiei.
3. evideniai dimensiunile i procesul comunicrii internaionale;
Dimensiunile comunicrii
- Modelul Abordarea sgeat (Modelul clasic al comunicrii):
-abordarea comunicrii ntr-un singur sens, de la emitor la
receptor
- Modelul comunicrii n circuit Comunicarea prin convingere:comunicarea trebuie s primeasc un rspuns din partea celor
crora le este adresat
- Modelul Comunicarii interactiv: -interaciunea efectiv ntre
emitor i receptor, acetia jucnd pe rnd ambele roluri
Modelul comportamental: comunicarea este influenat de
determinarea comportamentului receptorului innd cont de
interferenele care pot aprea n cadrul procesului
4. analizai eficiena procesului de comunicare n managementul
internaional.
Barierele specifice n comunicarea internaional:
- Barierele de limb
- Barierele de cultur
- Barierele de percepie: -stereotipul - Identific un individ, folosind
un raionament simplificat, ca fcnd parte dintr-un anumit grup sau
categorie
-Efectul de halo: Se produce n momentul n care
un individ este apreciat i categorisit n funcie de un singur atribut
al su.
-Percepia selectiv: Apare din cauza
tendinei indivizilor de a vedea lucrurile doar din punctul lor de
vedere

-Proiecia: Const n proiectarea

propriilor atribute ctre ceilali indivizi i se produce datorit
ignorrii celor din jur.

Cap 10
1-definii i analizai conceptul de etic n afacerile internaionale;
ETICA N MANAGEMENT = ansamblul coerent de norme i principii etice
crora trebuie s li se subordoneze aciunile i deciziile cadrelor de conducere
din organizaiile private sau publice; vizeaz relaiile i problemele de ordin
moral care apar n cadrul organizaiilor de afaceri ntre managerii de la
diferite nivele i toate categoriile de stakeholderi
-

este o form a eticii aplicate, disciplin care studiaz din punctul de

vedere al criteriilor de bine / ru, corect / incorect, just / nedrept situaii
concrete din practica social i profesional
Etica n managementul internaional ridic probleme suplimentare pentru
cadrele de conducere ale marilor corporaii ale lumii, care trebuie s ofere
soluii de ordin moral la dilemele generate de multiculturalism i
globalizare.

2. explicai problema etic fundamental n afacerile internaionale i prezentai

modalitile de soluionare a acesteia;
Conflictul continuu dintre performanele economice ale firmei i
performanele sale sociale, respectiv obinerea unui echilibru optim ntre
performanele economice i cele sociale ale firmei, att pe termen scurt, ct
i pe termen lung.
-Respectarea unor principii morale n interiorul firmei se prelungete i n
relaiile acesteia cu mediul extern (ex.: angajai satisfcui -> consumatori
mulumii -> profituri maxime pentru firm)
-factorul cel mai relevant pentru climatul etic al unei organizaii l reprezint
tocmai comportamentul superiorilor; de aceea, este necesar ca toi managerii
s fie contieni de acest aspect i s l integreze adecvat n ansamblul
elementelor etice
3. identificai principalele categorii de probleme specifice eticii n afacerile
internaionale;
- Mita i corupia
- Constrngerea
- nelciunea
- Influenarea
- Furtul
- Discriminrile
- Poluarea mediului nconjurtor
- Practicile neloiale de marketing
4. prezentai criticile de ordin moral care se aduc companiilor multinaionale i
modalitile de soluionare a lor;

Trei modele de moralitate in management :

Moral - i bazeaz ntreaga activitate pe principii nalte de
comportament etic i pe norme profesionale de conduit
Amoral - cei amorali n mod deliberat(consider c aspectele de ordin
etic vizeaz numai viaa privat a individului, nu i activitile de
afaceri )
- cei amorali n mod involuntar(nu sunt nici morali, nici
imorali, dar nici nu sunt contieni i nici nu se preocup de faptul c
deciziile lor de afaceri din viaa de zi cu zi pot produce efecte
negative/nocive)
Imoral - este un stil de conducere a afacerilor care nu numai c este
lipsit de cele mai elementare principii sau precepte etice, dar care
implic i o opoziie hotrt i activ mpotriva a tot ceea ce este
etic#
5. definii i prezentai caracteristicile eticii n managementul internaional;
6. prezentai principalele probleme de ordin moral cu care se confrunt
managerii internaionali;
-1) Mita i corupia
- 2) Angajarea i exploatarea forei de munc din rile mai puin
dezvoltate
- 3) Drepturile omului
- 4) Practicile de marketing i protecia consumatorilor
- 5) Efectele asupra mediului natural
- 6) Impactul companiilor multinaionale asupra rilor gazd
- 7) Impactul cultural al operaiilor transnaionale
- 8) Relaiile companiilor multinaionale cu guvernele rilor gazd
- 9) Relaiile companiilor multinaionale cu guvernele rilor de origine
7. analizai moralitatea corporaional n contextul globalizrii afacerilor.
??????
Criticile de ordin moral care se aduc companiilor multinaionale (CMN):
- CMN exploateaz fora de munc ieftin i resursele naturale din rile mai
puin dezvoltate (ri n curs de dezvoltare CD) i obin profituri
exorbitante
- CMN i transfer industriile duntoare i poluante n CD, care, din lips de
reglementri clare sau din srcie i ignoran, accept aceste industrii sau
chiar le ofer faciliti pentru implementarea unitilor de producie pe
teritoriul lor
- CMN beneficiaz, din partea guvernelor locale ale CD, de anumite avantaje
neloiale fa de concurenii lor autohtoni
- CMN reprezint principala cauz a srcirii CD, mai ales din punct de
vedere cultural, i a tulburrilor sociale din aceste ri.