CURS 7

CULTURA CALITĂȚII ÎN ORGANIZAȚIILE SPORTIVE

 Obiectivele cursului

• Stabilirea relației între cultura calității și cultura

organizațională;
• Identificarea principalilor factori de influență ai
calității în cadrul organizației sportive;
• Recunoașterea rolului modelelor de cultură
organizațională în influențarea culturii calității.
 1. INTRODUCERE

1. ”Cultura nu există, cultura este un concept pe care l-am

construit pentru a înțelege o lume complexă, dar nu este
ceva tangibil, ca un tabel sau o ființă umană; ceea ce este
depinde în fond de modul în care noi o definim” (Geert
HOFFSTEDE, 1996);
2. “Nivelul de excelență al unei organizații e dat de felul în care
membrii ei au învățat în comun să gândească, să simtă și să
acționeze. O organizație e un sistem social cu o natură
diferită de cea a unei națiuni, fie și numai pentru că, de
regulă, membrii unei organizații nu au crescut în ea” (Geert
HOFFSTEDE, 2012).
2. CULTURA CALITĂȚII vs. CULTURA
10.1. CE ESTE CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ?
ORGANIZAȚIONALĂ

Cultura organizațională reprezintă

un ansamblu de tradiții, valori,
atitudini, concepții și proceduri
care creează contextul pentru tot
ceea ce se gândește și se face în
cadrul unei organizații.

Cultura calității înseamnă

dezvoltarea în cultura
organizațională a acțiunilor
derivate din principiile calității
asumate la nivelul organizației
(prin oameni/personal).
 2.1. Triunghiul ”magic” al ”lucrului bine făcut”
(Howard GARDNER, 2002)

Munca bine făcută este o combinație fericită de angajament,

excelență, etică (When excellence and ethics meet, 2002).
OAMENI (PERSONAL)

ORGANIZAȚIA

CULTURA CALITATE
2.2. Cultura organizaţională este asemuită unui aisberg:

• are o parte "vizibilă" - ale cărei componente sunt

secundare, derivate;
• are o parte "ascunsă" - care cuprinde "elementele
primare", cele mai importante, care le determină pe
primele.

Descrierea şi analiza unei culturi organizaţionale se pot face

numai pe baza elementelor evidente, de suprafaţă, din care
poate fi reconstituită partea "invizibilă".
 2.3. Cultura organizaţională:

Simboluri (pot fi de suprafață, de

profunzime), sloganuri, ritualuri,
ceremonii, “mituri”, “eroi”, modele
comportamentale, “jargonul”.

Norme, valori,
credințe
conducătoare,
reprezentări,
înțelesuri, modele
de gândire.
 2.4. Tipuri de simboluri în manifestarea culturii
organizaționale

SIMBOLURI DE SUPRAFAȚĂ SIMBOLURI DE PROFUNZIME

• MISIUNEA (în documentele de • PRACTICILE: ceremonii, ritualuri;

proiectare strategică);
• LOGOUL (în toate materialele
de promovare);
• SLOGANUL;
• IMNUL;
• UNIFORMELE, ALTE ÎNSEMNE;
• INFORMAȚIA FĂCUTĂ PUBLICĂ.
• FORMELE DE COMUNICARE DE
TIP tradiții, mituri, legende;
• MANIFESTĂRILE MATERIALE:
afișe, aviziere, amplasarea
birourilor, programele de lucru,
modul în care se asigură accesul
la persoane (uși închise/uși
deschise etc.);
• LIMBAJUL: cuvinte cu înţeles
special doar pentru cei care
lucrează în organizaţie.
2.5. Factorii de influență la nivelul organizației

Vârsta,
Sindicatele (rolul
structura,
în conflicte)
mărimea

Situaţia
economico- Profilul, natura
financiară muncii
(eficienţa)

Managerii
(stilul de Factorul uman
conducere)
 3. Dimensiuni culturale la nivelul organizației
(Geert Hofstede)
• distanța față de putere mare/mică: se participă la luarea deciziei
sau decizia se ia în spatele ușilor închise? Elevii/sportivii sunt
dependenți de profesor/antrenor sau se cultivă independența lor?
• feminitate/masculinitate: contează mai mult climatul organizației
sau banii? Greșeala este un accident minor sau un dezastru?
• individualism/colectivism: succesul este individual sau al tuturor?
• atitudinea față de incertitudine: incertitudinea este evitată
puternic sau este acceptată, riscurile sunt acceptate sau refuzate,
programa este fixă sau sunt teme libere de antrenament,
profesorul/antrenorul are răspunsuri la tot sau poate spune ”nu
știu”?
• orientare pe termen scurt/lung: există o strategie sau obiectivele
se conturează ”din mers”?
 3.1. Modele privind cultura organizaţiilor
(Ch. Handy, 1985)
Cultura
“puterii” Cultura de Cultura de
Cultura de „sarcini”
„persoane”
“roluri”
• Organizația • Descentrali-
centrată pe zare, • Fiecare
• Organizația individ este
conducător, centrată pe rezolvarea
pe problemelor important;
atribuţii;
convingerile concrete; • Conducătorul
și deciziile • Accent pe îi consiliază
relaţiile • Accent pe
lui; lucrul în pe ceilalți;
birocratice.
• Accent pe echipă. • Accent pe
liniile de lucrul în
forţă. echipă și pe
încurajarea
indivizilor.
 4. STUDIU DE CAZ:
Simbolistica JOCURILOR OLIMPICE

• Simboluri de suprafață: inele

flacără, drapel, imn, porumbeii păcii, satul olimpic, mascota,
DEVIZA OLIMPICĂ (sloganul)
„Citius, Altius, Fortius”
(Mai repede, mai sus, mai puternic)

• Simboluri de profunzime: ceremonialuri, jurăminte, toate

acestea fiind în acord cu idealurile lui Pierre de Coubertin.
4.1. ”Ceea ce este cultura pentru umanitate este
olimpismul pentru sport”
(Pierre de Coubertin)

Crezul olimpic este:

„Cel mai important lucru la Jocurile Olimpice nu este să

câștigi, ci să participi, așa cum în viață nu contează
triumful, ci lupta.
Esențial nu e să cucerești, ci să lupți bine.”

(Pierre de Coubertin)
 4.2. Jurămintele: sportivi, arbitri, antrenori

• „În numele tuturor concurenților, promit că vom lua parte la

aceste Jocuri Olimpice respectând și urmând regulile ce le
conduc, într-un spirit de sportivitate, pentru gloria sportului
și onoarea echipelor noastre.”
• ”În numele tuturor arbitrilor și oficialilor, promit că ne vom
îndeplini funcțiile noastre în cursul Jocurilor Olimpice în
deplină imparțialitate, respectând și urmând regulile ce le
conduc, într-un spirit de sportivitate.”
• „În numele tuturor antrenorilor, promit că ne vom implica
deplin ca să ne asigurăm că toți sportivii aderă la valorile
sportivității și fair play-ului și le aplică în conformitate cu
principiile fundamentale ale Olimpismului.”
 5. CONCLUZII
RELAȚIA CULTURA CALITĂȚII - SMC
(sistemul de management al calității)
• SMC poate ajuta organizaţiile la creşterea satisfacţiei clientului.
• Clienţii solicită produse cu caracteristici care să le satisfacă necesităţile si aşteptările.
Aceste necesităţi şi aşteptări sunt exprimate în specificaţiile produsului şi sunt
menţionate prin termenul generic de ”cerinţe ale clientului”.
• Cerinţele clientului pot fi specificate contractual de către client sau pot fi
determinate de organizaţia însăşi. În oricare din cazuri, clientul decide în ultimă
instanţă acceptarea produsului/serviciului. Deoarece necesităţile şi aşteptările
clientului se schimbă şi datorită presiunilor competiţiei şi progresului tehnic,
organizaţiile sunt determinate să-şi îmbunătăţească continuu produsele şi
procesele/serviciile.
• Abordarea unui SMC încurajează organizaţiile să analizeze cerinţele clientului, să
definească procesele care contribuie la realizarea unui produs/serviciu acceptabil
pentru client şi să ţină aceste procese sub control.
• Un SMC poate furniza cadrul pentru îmbunătăţirea continuă pentru a mări
probabilitatea de creştere a satisfacţiei clientului şi pentru creşterea satisfacţiei altor
părţi interesate.
• Acest sistem furnizează încredere organizaţiei şi clienţilor săi că este capabilă să
furnizeze produse care îndeplinesc în mod consecvent cerinţele.