Radu Predoiu, Master MM, UNEFS, Bucureşti

COMUNICAREA MANAGER - SUBORDONAŢI.

BARIERE DE COMUNICARE ŞI OPTIMIZAREA COMUNICĂRII
ÎN ORGANIZAŢIILE SPORTIVE

Comunicarea manager - subordonaţi sau cum să transmitem în mod eficient

informaţii angajaţilor

Prin intermediul comunicării, managerii transmit obiective, aşteptări,

standarde, dar şi emoţii. Se impune ca managerii să fie atenţi: ce, cum şi când
comunică.
Prezentăm o serie de recomandări managerilor, ca emitenţi, în procesul
comunicării1:
managerul trebuie să ofere sub raport cantitativ informaţiile necesare şi
suficiente - este bine să se evite suprasolicitarea informaţională (sunt oferite
prea multe informaţii), dar şi situaţia în care angajatul nu dispune de suficiente
cunoştinţe (legate de sarcinile pe care trebuie să le realizeze);
managerul va face mesajul său inteligibil nivelului de pregătire a angajaţilor;
mesajul verbal trebuie să fie direct, clar, concis, iar informaţia semnificativă
pentru momentul şi contextul în care se realizează comunicarea;
angajaţii nu vor fi înjosiţi, ridiculizaţi şi nu vor fi provocaţi unii împotriva
altora; sarcasmul, comparaţiile negative sau ameninţările nu îşi găsesc locul;
trebuie eliminate favoritismele;

1
adaptare după Burton & Raedeke (2008). Sport psychology for coaches. Champaign: Human
Kinetics; adaptare după Bîltac & Călin (2008). Comunicarea interumană în educaţie fizică.
Craiova: Universitaria.
 Radu Predoiu, Master MM, UNEFS, Bucureşti

managerul, atunci când transmite un mesaj important trebuie să fie atent la

posibilii factori perturbatori din mediul extern (de exemplu, folosirea
neadecvată a unor aparate, producându-se zgomot sau amplasarea lor în spaţiul
disponibil); scopul îl reprezintă minimizarea riscului ca procesul comunicării să
fie deteriorat;
este bine să fie evitate mesajele duble – de acceptare şi de respingere (astăzi
managerul spune/ valorizează un lucru, iar mâine altul);
feed-back-ul este pozitiv atunci când se obţine o performanţă sau un
comportament dorit din partea angajaţilor;
managerul trebuie să ofere feed-back imediat, atunci când observă
comportamente nepotrivite la angajaţi;
aspectele verbale trebuie să se afle în concordanţă cu cele paraverbale şi
nonverbale (intonaţie, ritm, mimică, gesturi - în caz contrar credibilitatea sursei
- a managerului - poate fi afectată).

Încă din anul 1971 studiile menţionează faptul că orice mesaj este 7%
verbal, 38% paraverbal şi 55% nonverbal2.

Tabelul 1. Aspecte nonverbale şi paraverbale prin care managerii acţionează

(voluntar sau involuntar) asupra angajaţilor

Nonverbalul şi transmiterea în mod Paraverbalul şi transmiterea în mod

eficient a informaţiilor
Mimica - atenţie la faţa lipsită de
expesivitate, în general slăbește
comunicarea.
Contactul vizual - este bine ca
managerii să menţină contactul
vizual cu angajaţii, ceea ce le
permite să fie atenţi la manifestările
2
Mehrabian, în LeUnes (2008). Sport Psychology - 4th Edition. New York: Psychology Press.
eficient a informaţiilor
Atenţie la volum
(cât de tare vorbim)
Manipulând viteza vorbirii,
managerul poate influenţa angajaţii.
În acest context, atunci când
informaţiile furnizate sunt noi, un ritm
 Radu Predoiu, Master MM, UNEFS, Bucureşti

acestora. mai lent este recomandat (atenţie însă

că vorbirea lentă poate să plictisească).
Interesul angajaţilor este mai mare Inflexiunile vocii pot sublinia
atunci când managerul nu este imobil şi punctele cheie ale mesajului şi îl pot
transmite că este pasionat de activitatea face mai puţin plictisitor.
desfăşurată (îi motivează afectiv).

Timpul şi spaţiul reprezintă două resurse ale activităţii şi ale performanţei.

Tabelul 2. Timpul şi spaţiul ca forme de comunicare - recomandări

TIMPUL
Evitarea întreruperilor 3 - provocate,
de exemplu, de colegi, prieteni,
telefoane etc.
Evitarea estimării nerealiste a
timpului (de realizare a unor obiective)
Evitarea amânărilor
Evitarea începerii prea
multor activităţi
SPAŢIUL
O prea mare apropiere faţă de angajaţi
atunci când se transmit informaţii
generează disconfort și lipsă de
prietenie - nu trebuie să uităm de
distanţa intimă, despre care E. Hall
spunea că se află de la suprafaţa
corpului până la un braţ lungime.

Managerul de succes îşi exprimă ideile şi sentimentele în mod asertiv.

Comunicarea asertivă presupune “un echilibru foarte fin între combativitate şi
abandon […], un nivel considerabil de conştienţă, flexibilitate internă, curaj,
încredere în sine şi în celălalt, o bună înţelegere a contextului“ 4.
Asertivul îşi exprimă direct, ferm gândurile, ideile, sentimentele, însă fără să
îi lezeze pe ceilalţi. Asertivul acceptă compromisuri, însă fără a renunţa la
demnitatea sa. El vorbeşte şi ascultă, negociază, rămânând deschis la ceea ce
interlocutorul simte, gândeşte sau vrea.
Într-o confruntare, managerul asertiv5:
 nu acuză sau insultă;
3
Gamble & Gamble (1993). Communication Works. New York: McGraw-Hill.
4
Nuţă (2004). Abilităţi de comunicare. Bucureşti: SPER.
5
adaptare după Predoiu (2016). Psihologia sportului. Maximizarea performanţei sportive. Iaşi:
Polirom.
 Radu Predoiu, Master MM, UNEFS, Bucureşti

Mesajele de tip “eu” sunt cele de preferat şi nu cele de tip “tu”, mai agresive;
Mesaje de tip EU – “Eu nu sunt de acord cu…”, “Mă simt supărat atunci când…”,
“Mă simt neconfortabil când nu îţi atingi obiectivele”, “Mă simt deranjat când nu
respecţi ce am vorbit” etc.
Mesaje de tip TU – “Greşeşti când…”, “Mă enervezi când…”, “Eşti un angajat
nepăsător”, “Mă deranjezi când nu respecţi ce am discutat” etc.
Mesajele de tip “eu” nu incită la reacţii defensive, nu îl blamează pe celălalt,
în timp ce mesajele de tip “tu”, chiar dacă sunt corecte (managerul are dreptate
când afirmă un anumit lucru), de obicei acuză şi lovesc în celălalt, iar comunicarea
în nici un caz nu avansează.
 se raportează la conflict ca la o problemă care necesită o rezolvare comună, nu
se aşteaptă ca interlocutorul să îi citească gândurile;
 nu se referă la acţiunile celuilalt în mod general (se referă la un comportament
specific, manifestat într-un anumit context spaţio-temporal);
Managerii trebuie să dispună astfel de un coeficient de emoţionalitate
ridicat6. Inteligenţa emoţională este capacitatea de a procesa informaţii emoţionale,
ceea ce implică percepţia, înţelegerea şi controlul emoţiilor 7. Inteligenţa
emoţională (IE) este o structură metacognitivă ce influenţează eficienţa cu care atât
un angajat, cât şi un manager utilizează abilităţile mentale, volitive sau atitudinale
(reacţiile verbale sau comportamentale).
Potenţialul emoţional poate fi stimulat, iar coeficientul de emoţionalitate
poate fi ridicat peste medie, aspect deosebit de important
În schimb, absenţa inteligenţei emoţionale a managerului se poate solda
cu reacţii necontrolate, cu manifestarea unor emoţii negative, lipsite de tact,
cu blocaje mnezice în faţa angajaţilor sau cu decizii inadecvate în raport cu

6
adaptare după Roco (2004). Creativitate şi inteligenţă emoţională. Iaşi: Polirom.
7
Mayer, Salovey, & Caruso (2000). Models of Emotional Intelligence. New York: Cambridge
University Press.
 Radu Predoiu, Master MM, UNEFS, Bucureşti

situaţia existentă la locul de muncă8, toate aceste aspecte afectând transmiterea în

mod eficient a informaţiilor.
Este bine ca managerii, pentru a comunica în mod eficient cu angajaţii, să îşi
formeze abilităţi emoţionale luând în considerare următoarele componente ale
inteligenţei emoţionale9:

Empatia

Conştiinţa de sine

Componente ale Stăpânirea

Inteligenţei de sine
Emoţionale

Aptitudinile sociale
Motivaţia

Figura 1. Componente ale Inteligenţei Emoţionale

Exemplificăm, pe scurt, profilul psihologic al unui bărbat şi al unei femei,

manageri, ce deţin un coeficient emoţional înalt 10.

8
adaptare după Neacşu (2010). Introducere în psihologia educaţiei şi a dezvoltării. Iaşi:
Polirom.
9
Goleman (2001). Inteligenţa emoţională. Bucureşti: Curtea Veche.
Goleman (2004). Inteligenţa emoţională, cheia succesului în viaţă. Bucureşti: Allfa.
10
adaptare după Block (1995). On the Relation Between IQ, Impulsivity and Delinquency. The
Journal of Abnormal Psychology, 104, 395-401.
 Radu Predoiu, Master MM, UNEFS, Bucureşti

Bărbat - Manager cu abilitate sau coeficient emoţional (EQ) înalt – are o viaţă
afectivă bogată, este grijului şi echilibrat în relaţiile cu angajaţii, se simte
confortabil cu sine, este responsabil, se angajează cu succes în soluţionarea
problemelor existente, are în vedere aspectele morale în contextele în care este
implicat.

Femeie - Manager cu abilitate sau coeficient emoţional (EQ) înalt – este o

persoană sociabilă, se simte bine în pielea ei şi se adaptează bine la situaţiile
stresante, stabileşte cu uşurinţă contacte sociale, este glumeaţă, spontană şi
naturală, are tendinţa de a fi afirmativă (pozitivă), exprimând în mod direct ceea ce
simte, este echilibrată în plan social şi are încredere în forţele proprii
(având rareori reacţii anxioase).

Tot în vederea optimizării comunicării cu angajaţii, evidenţiem (Steers,

1988; Davis, 1981):
1) Îmbunătăţirea comunicării descendente
 Sarcinile sunt prezentate angajaţilor în mod clar, astfel încât fiecare ştie ce se
aşteaptă de la el;
 Furnizarea feedback-ului cu privire la calitatea performanţelor realizate pentru
a motiva angajaţii;
 Repetarea mesajelor importante în vederea integrării lor;
 Multiplicarea canalelor de comunicare pentru a creşte probabilitatea de recepţie
a mesajelor.
2) Îmbunătăţirea comunicării ascendente
 Diminuarea barierelor sociale şi de statut, ceea ce favorizează exprimarea
angajaţilor;
 Selectarea informaţiilor astfel încât doar cele relevante să ajungă la
managementul de vârf;
 Radu Predoiu, Master MM, UNEFS, Bucureşti

 Existenţa unui climat favorabil în organizaţie, fapt ce permite angajaţilor să îşi

exprime mesajele - atât pozitive, cât şi negative, fără teama de a fi sancţionaţi.
Aşa cum observăm, aceste măsuri sunt adresate în mare parte managerilor,
celor care le pot pune în practică.
Alte modalităţi de optimizare a comunicării ascendente:
- POLITICA UŞILOR DESCHISE – permite angajaţilor să se adreseze
superiorilor fără teama de a fi respinşi;
- ÎNTÂLNIRI INFORMALE – aduc noi valenţe, completează întâlnirile
formale. Unele organizaţii deţin spaţii speciale pentru aceste întâlniri (săli
pentru recreere, pentru întâlniri informale). În aceste spaţii se pot
sărbătorii aniversări ale angajaţilor, ale organizaţiei, Crăciunul etc; alte
întâlniri informale pot avea loc în afara organizaţiei (evenimente sportive,
picnicuri etc);
- ÎNTÂLNIRI FORMALE ALE ANGAJAŢILOR – angajaţii şi managerii
se cunosc mai bine între ei, angajaţii pot discuta despre politicile
organizaţiei, despre nevoile şi problemele lor (pot fi întâlniri individuale,
restrânse, departamentale sau largi - participă un număr mare de
angajaţi);
- TEHNICA SCRISORILOR – prin intermediul unei cutii de scrisori la
care are acces doar managerul, angajaţii prezintă problemele cu care se
confruntă în cadrul organizaţiei.
 Radu Predoiu, Master MM, UNEFS, Bucureşti

BARIERE DE COMUNICARE (Pânişoară şi Pânişoară, 2016):

Bariere de comunicare de natură individuală

 Percepţia evenimentelor;
 Prezumţia transmiţătorului (prejudecăţi, stereotipuri);
 Comportamentul defensiv al receptorului (dacă un angajat îşi va simţi
ameninţată poziţia în organizaţie, fie că percepţia sa este corectă sau nu, va
ridica bariere de protecţie);
 Lipsa feedback-ului (atrage după sine neînţelegeri, distorsiuni);
 Ignorarea importanţei receptorului (este afectat fluxul de informaţii).

Bariere de comunicare de natură organizaţională

 Diferenţele ierarhice în organizaţie;
 Deficienţe ale comunicării ascendente (dacă managerii nu au timp,
câteodată, atunci când angajaţii au nevoie de ajutor, după mai multe
respingeri, angajaţii vor rezolva singuri problemele care apar, existând riscul
să apară greşeli);
 Bariere fizice (distanţele fizice mari între manager şi angajat – biroul
managerului este mai departe, accesul la manager este restricţionat de un
program strict – comunicarea riscând să devină sincopată; zgomotele
externe, ce provin din mediul înconjurător şi zgomotele interne - persoanele
se gândesc la altceva);
 Zvonurile (apar atunci când informaţiile sunt interesante şi ambigue);
 Supraîncărcarea sistemului (apare o încetinire a circulaţiei informaţiilor,
pentru ca punctele nodale în sistemul comunicaţional să poată procesa
informaţiile).
 Radu Predoiu, Master MM, UNEFS, Bucureşti

Bibliografie selectivă

Pânişoară G., Pânişoară I.O. (2016). Managementul resurselor umane, ed. III,
Editura Polirom, Iaşi.
Steers R. (1988). Introduction to Organizationl Behavior, Scott, Foresman and Co,
Glenview.
Zlate, M. (2004). Tratat de psihologie organizaţional-managerială, Editura
Polirom, Iaşi.