Radu Predoiu, Master MM, UNEFS, Bucureşti

STILUL DE CONDUCERE - DEFINIRE, TIPOLOGII. MODELE ALE

CONDUCERII – EXEMPLIFICARE

Stilul de conducere – “modul concret de jucare a unui rol, de transpunere

efectiv în plan comportamental a exigenţelor ce derivă din statutul de conducător”
(Zlate, 2004).
Exigenţele pot fi transpuse prin stuluri comportamentale diferite.

Tipologii
Remarcăm un număr foarte mare de tipologii, în funcţie de autorii care au
studiat stilurile de conducere. În continuare vom aborda tipologii unidimensionale,
bidimensionale şi tridimensionale.

TIPOLOGII
unidimensionale bidimensionale tridimensionale
Prima din punct de vedere istoric şi, de altfel, cea Cea mai cunoscută şi În anul 1967, Blake şi
mai ilustrativă este tipologia lui Kurt Lewin (şi răspândită – Blake şi Mouton au adăugat o
colaboratorii) - 1939. Mouton (1964). a treia dimensiune
Ceea ce contează este cine anume ia decizia şi Autorii discută despre numită consistenţa sau
cum anume este luată decizia. două dimensiuni esenţiale profunzimea stilului.
Se remarcă 3 situaţii: în conducerea Astfel, dacă sub
- decizia este luată de conducător singur; organizaţiilor: influenţa diferitelor
- decizia este luată de conducător împreună cu - orientarea conducătorilor situaţii conducătorul
membrii grupului; spre personal; îşi schimbă rapid
- decizia este luată de grup la voia întâmplării, - orientarea conducătorilor stilul, înseamnă că
fără implicarea conducătorului. spre producţie. stilul lui nu era unul
Se evidenţiază astfel 3 stiluri de conducere: Conform autorilor se consistent.
autoritar, democratic şi liber (laissez-faire). remarcă 5 stiluri În anul 1991, Blake şi
Stilul autoritar: eficienţă mare dar ca tendinţă - manageriale: McCanse au introdus
în scădere; agresivitate mare, satisfacţia 1. interes redus pentru încă două stiluri de
angajaţilor scade în timp, centrarea este pe lider, aspectele umane şi interes conducere: unul
subordonaţii exprimând mai multă nemulţumire. mare pentru producţie: paternalist
Stilul democratic: eficienţă mare şi constantă; între şefi şi subordonaţi (recompensele sunt
agresivitate scăzută, satisfacţia angajaţilor este sunt relaţii de autoritate, acordate pentru
 Radu Predoiu, Master MM, UNEFS, Bucureşti

mare şi generalizată, centrarea este pe grup. supunere, conducătorul loialitate, iar

Stilul liber (laissez-faire): eficienţă fluctuantă elimină pe cei în dezacord sancţiunile pentru
iar ca tendinţă - slabă; agresivitate scăzută, cu el, el comandă şi nesupunere) şi unul
satisfacţia angajaţilor este individualizată, controlează, nu ţine seama oportunist (grupul
climatul de grup este anarhic. de părerile celorlalţi, depune efort pentru a
Aceste 3 stiluri de conducere se regăsesc (sub o comunică puţin cu obţine avantaje
formă sau alta) în majoritatea tipologiilor altor angajaţii. Eficacitatea lui maxime pentru el
autori. se măsoară în termeni de însuşi).
producţie şi profit. Reddin, la cele două
Alţi atori, observând faptul că în practică nu 2. interes mare pentru dimensiuni
există stiluri pure, ci combinaţii între diferite personal şi interes redus tradiţionale (orientarea
stiluri, precum şi că nu există un singur stil pentru producţie: asigură spre sarcină şi
autoritar, respectiv democratic (cooperator) au un climat bun în orientarea spre
adus o serie de corijări. organizaţie, îşi doreşte ca oameni) adaugă
Maier – vorbeşte despre stilul paternalist (între angajaţii să fie satisfăcuţi, orientarea spre
autoritar şi laissez-faire – autoritatea ia decizia, caută să rezolve eficienţă. Avem astfel:
dar ţine cont, într-o oarecare măsură şi de problemele umane. - Realizatorul (interesat
părerea angajaţilor), majoritar (între autoritar şi Dezavantajul – riscă să de realizarea tuturor
democratic – se bazează pe participarea împiedice eficacitatea dimensiunilor).
membrilor grupului şi pe dominarea minorităţii organizaţiei, caută scuze - Negativul (este
de către majoritate) şi liber cu discuţii (între pentru rezultatele dezinteresat de toate
democratic şi laissey-faire – presupune discuţii insuficiente. dimensiunile,
în absenţa însă a acţiunilor organizate). 3. interes slab atât pentru încurcă, blochează).
Brown vorbeşte despre 3 tipuri de conducători personal, cât şi pentru - Autocratul (se
autoritari şi două tipuri de conducători producţie: un asemenea centrează pe
democratici: conducător tinde să se sarcină).
1. autoritarul strict – sever dar cotect, foloseşte izoleze de superiori şi de - Altruistul (se
formule verbale precum Timpul costă bani, subordonaţi, participă rar centrează pe relaţiile
Afacerile sunt afaceri, ţine la diferenţa dintre la conversaţii, tinde să umane).
conducător şi muncitor, este generos cu cei evite conflictele, se - Birocratul (acordă
care îşi realizează bine sarcinile. preocupă mult de sine, de interes doar
2. autoritarul incompetent – corupe, minte, viitorul său, de obicei este productivităţii,
brutalizează, fără scupule în atingerea neutru (critică doar pentru eficienţei).
scopurilor. a se apăra). Luând în calcul
3. autoritarul binevoitor –se interesează de viaţa 4. interes smoderat atât eficienţa, Reddin
angajaţilor, de credinţele lor, fapt pentru care pentru personal, cât şi obţine 8 stiluri de
este apreciat. pentru producţie: un conducere – 4
1. democratul autentic – conduce munca liber asemenea conducător eficiente şi 4
aleasă de oameni, îşi deleagă autoritatea până caută soluţii de ineficiente.
la cel mai mic nivel în ierarhie, dacă lipseşte compromis, de Eficiente:
nu se întâmplă nimic rău în grup.
 Radu Predoiu, Master MM, UNEFS, Bucureşti

2. pseudodemocratul – diferă puţin de autoritarul echilibrare, obţine o Realizatorul,

incompetent, aparent cooperator, în esenţă nu producţie acceptabilă, fără
se interesează de oameni şi de problemele lor, a pune presiune prea mare
urmărindu-şi propriile interese. pe angajaţi, adoptă
părerea majorităţii,
Tannenbaum şi Schmidt vorbesc despre 7 încearcă să obţină
comportamente ale conducătorului, aflate pe un maximum de eficacitate
continuum cu două extreme: conducere cu minimum de conflict,
autoritară şi conducere democratică. Cele 7 este conformist, recurge la
comportamente posibile sunt (de la autoritar reguli, tradiţii.
spre democratic): conducătorul ia decizia şi o 5. interes mare atât pentru
comunică; conducătorul ia decizia, îşi dă seama personal, cât şi pentru
că este posibil să nu fie acceptată, de aceea producţie: un asemenea
încearcă să îşi convingă subordonaţii să o conducător obţine
accepte; conducătorul prezintă ideile şi aşteaptă participarea angajaţilor la
întrebări; conducătorul propune variante, posibil exigenţele producţiei, îî
de a fi modificate; conducătorul prezintă cooptează în elaborarea
problema, primeşte sugestii, ia decizia; strategiilor; conduce şi
conducătorul fixează limitele şi cere grupului să controlează, făcându-i să
îa decizia; conducătorul permite grupului să înţeleagă, să adere;
acţioneze fără limite (sau există o limită ce ţine greşelile apar din
de nivelul ierarhic superior). neînţelegeri (nu din rea-
Cele 7 comportamente pun în evidenţă 4 stiluri voinţă), face faţă
de conducere: dictatorial (comportamentul 1 sau conflictelor prin
C1); negociator (C2); consultativ (C, 3, 4 şi 5); discutarea lor liberă, prin
cooperator sau implicativ (C6 şi 7). confruntări deschise, îi
respectă pe cei din jur,
participă şi colaborează.
Promotorul (orientare
autentic spre oameni),
Autoritar binevoitor,
Birocratic (orientat
puţin spre sarcină şi
spre oameni, eficient
atunci când respectă
regulile pentru buna
funcţionare a
organizaţiei).
Ineficiente: Ezitantul
(îngăduitorul),
Misionar (nu este
orientat în mod
autentic spre
personal), Autocrat,
Dezertor (manifestă
pasivitate şi
dezinteres).

Modele ale conducerii

1. Modelul conducerii ca funcţie a persoanei

În centrul activităţii de conducere este persoana, răspunzătoare de tot ce se

întâmplă în procesul de conducere. Conducerea este văzută ca un atribut al
 Radu Predoiu, Master MM, UNEFS, Bucureşti

liderului şi numai a lui, ca urmare a faptului că omul este purtătorul unor trăsături
de personalitate, desfăşoară procese cognitive, ia decizii, iniţiază comportamente.
- Centrarea pe persoana conducătorului evidenţiază importanţa liderului în
actul de conducere.
- Modelul vorbeşte despre existenţa unei relaţii cauzale între trăsăturile de
personalitate, comportamentele liderului şi eficienţa activităţii sale. Totuşi...
chiar dacă această legătură există, nu este universală, ci variază de la o
situaţie la alta.
- Aceeaşi “combinaţie” de trăsături şi comportamente ale unui lider duce la
succes într-o situaţie şi la eşec în altă situaţie (în cazul unui alt lider de
exemplu). Cu alte cuvinte contează nu numai “combinaţia” atributelor ci şi
contextul în care sunt folosite.

2. Modelul conducerii ca funcţie a situaţiei

- Între conducător şi subordonaţi se stabilesc relaţii de tipuri şi intensităţi

diferite, fenomenul conducerii manifestându-se tocmai în funcţie de aceste
relaţii şi particularităţi ale situaţiilor.
Aşadar, există situaţii organizate, legi bine stabilite, dar şi situaţii mai puţin
structurate şi organizate, în care diferite elemente pot să apară spontan, conducerea
depinzând atât de situaţiile formale, oficiale, cât şi de situaţiile informale.
De asemenea, pot exista situaţii banale, obişnuite, dar şi situaţii de maximă
mobilizare, chiar dramatice, fapt ce implică o adaptare a conducerii la situaţiile
respective.
Ţinând cont de acest model al conducerii, o persoană autoritară, dominatoare
poate deveni un bun conducător în acele situaţii în care este nevoie de autoritate
(sarcini periculoase, nivel de calificare scăzut în cazul personalului). În schimb,
 Radu Predoiu, Master MM, UNEFS, Bucureşti

pentru a se menţine la conducere, el trebuie să renunţe la autoritate în situaţiile care

nu cer o asemenea însuşire.
Modelul situaţional descris susţine ideea că omul este un fel de prizonier al
situaţiei, care acţionează numai după împrejurări. Unii autori (Jennings) critică
situaţionismul fiindcă subapreciază personalitatea şi pierde din vedere acel moment
în care omul devine stăpân pe situaţie. Marele cercetător Jean Piaget (autorul
stadiilor gândirii) critică şi el situaţionismul întrucât acesta (situaţionismul)
consideră omul precum o ladă goală pe care o umple societatea, ignorându-se rolul
personalităţii.

3. Modelul conducerii ca funcţie a relaţiei dintre persoană şi situaţie

- Persoana şi situaţia sunt integrate într-un tot unitar.

- Conducerea presupune astfel omul potrivit la locul potrivit.
- Este vorba de ponderarea rolului persoanei şi situaţiei în funcţie de parametri
precum natura grupului şi scopurile lui.
- Conducătorul studiază diverse situaţii din existenţa grupului, reţine
asemănările şi diferenţele, învaţă din eşecuri, controlează situaţiile grupului,
modificându-şi stilul de intervenţie în funcţie de necesităţi.
Modelul este în concordanţă cu realitatea socială,
fiind viabil din punct de vedere practic.
 Radu Predoiu, Master MM, UNEFS, Bucureşti

Diagnoza stilurilor de conducere – exerciţiu

Metoda culorilor: Succes Insight

- Inspirată din contribuţiile lui Marston privind psihologia culorilor (roşu –
dominanţă, galben – influenţă, verde – stabilitate, albastru – conformitate).
- Inspirată din contribuţiile lui Carl Gustav Jung privind tipologiile
psihologice (gândire/ sentiment, senzaţie/ intuiţie, extraversie/ introversie).
Jacobi, suprapunând clasificarea culorilor peste clasificarea tipurilor
psihologice a obţinut celebrul disc al culorilor şi stilurilor manageriale. Se
remarcă 4 stiluri pure de conducere:
1. Conducător/lider (roşu)
2. Promotor (galben)
3. Suportiv (verde)
4. Evaluator (albastru)
şi 4 stiluri de conducere combinate din două culori:
1. Motivator (roşu şi galben)
2. Facilitator (galben şi verde)
3. Coordonator (verde şi albastru)
4. Organizator (albastru şi roşu)

Albastru - Roşu -
conformitate dominanţă

Verde - Galben -
stabilitate influenţă
 Radu Predoiu, Master MM, UNEFS, Bucureşti

Gândire

Gândire Gândire
introvertă extravert
ă

Senzaţie Intuiţie

Sentiment Sentiment
introvert extravert

Sentiment

Bibliografie selectivă

Zlate, M. (2004). Leadership şi management, Editura Polirom, Iaşi.

Pânişoară G., Pânişoară I.O. (2016). Managementul resurselor umane, ed. III,
Editura Polirom, Iaşi.
Zlate, M. (2004). Tratat de psihologie organizaţional-managerială, Editura
Polirom, Iaşi.