Conducerea autocratică şi conducerea democratic

Liderul autocratic în conducere este autoritar. Conducătorul autocratic dispune de

suficientă putere pentru a-şi impune voinţa sa executorului. După cum s-a
menţionat în alte capitole, savantul Douglas McGregor a lansat teoria X, potrivit
căreia:

1. Oamenii nu iubesc munca şi cu orice ocazie o ocolesc.

2. Oamenii nu au ambiţie şi tind să scape de responsabilitate, preferînd să fie
conduşi.
3. Cel mai mult oamenii îşi doresc să fie apăraţi.
4. Pentru a-i impune pe oameni să muncească, trebuie folosite constrîn- gerea,
controlul şi ameninţarea cu pedeapsa.

Un conducător cu adevărat democratic nu-şi impune voinţa sa subalternilor. Pentru

acest tip de conducere D. McGregor a lansat teoria Y, conform căreia:

1. Munca este un proces natural. Dacă condiţiile sînt satisfăcătoare, oamenii nu

numai că-şi vor asuma responsabilitatea, ci chiar vor tinde spre ea.
2. Dacă oamenii sînt iniţiaţi în scopurile organizaţiei, ei vor folosi auto-
conducerea şi autocontrolul.
3. Participarea este o funcţie a recompensei legate de atingerea scopului.
4. Capacitatea de a rezolva în mod creator problemele se întîlneşte des, însă
potenţialul intelectual al omului mediu se foloseşte doar parţial.

În concluzie putem menţiona următoarele: conducerea autocratică se caracterizează

printr-un grad înalt de putere individuală a conducătorului, care determină toate
strategiile grupului/colectivului; împuternicirile nu se deleagă.
Conducerea democratică se caracterizează prin împărţirea puterii şi participarea
subalternilor la conducere; responsabilitatea nu se concentrează, ci se repartizează.
În organizaţia unde domină stilul democratic există un nivel înalt de
descentralizare a împuternicirilor. Subalternii iau parte activă la adoptarea
deciziilor şi dispun de libertate în rezolvarea problemelor.
Conducerea liberală se caracterizează prin participarea minimală a conducătorului;
colectivul dispune de o libertate deplină pentru a lua decizii. În stilul liberal (de
dirijare) subalternilor li se oferă libertate deplină în determinarea scopurilor lor şi
controlul asupra lucrului personal.
Aceste trei stiluri, demonstrînd atît laturile pozitive, cît şi cele negative, au servit
drept cauză pentru cercetările de mai departe în vederea stabilirii altor stiluri de
dirijare, ce ar avea mai puţine neajunsuri.
Conducerea orientată asupra lucrului şi a omului
Conducătorul orientat asupra lucrului sau asupra sarcinii are grijă, în primul rînd,
de a proiecta şi a elabora sistemul de recompensare pentru a mări productivitatea
muncii.
Preocuparea principală a conducătorului orientat asupra omului sînt oamenii. Prin
perfecţionarea relaţiilor interumane se măreşte productivitatea muncii. Un
asemenea conducător ţine cont de necesităţile subalternilor, le ajută la rezolvarea
problemelor şi la creşterea profesională.
Pe baza cercetărilor sale, Rensis Likeart a ajuns la concluzia că nu s-a întîlnit încă
un conducător care ar manifesta aceste două stiluri de dirijare concomitent şi în
aceeaşi măsură.
Cele 4 sisteme ale lui Likeart
Ca prelungire a cercetărilor sale, savantul a propus patru sisteme de bază ale
stilului de lider:
SISTEMUL SISTEMUL
SISTEMUL 2 SISTEMUL 4
1 3
Autoritar- Autoritar- Consultativ-
Bazat pe participare
exploatator binevoitor democratic

1. Likeart descrie conducătorii ce se referă la sistemul 1 ca autoritar-ex- ploatatori.

Ei sînt autocraţi. Sistemul 2 este numit autoritar-binevoitor. Aceşti conducători,
fiind autoritari, permit totuşi subalternilor să participe la adoptarea deciziilor.
Motivaţia se creează prin recompensă, iar uneori prin pedeapsă. Conducătorii
din sistemul 3 - consultativ-democratic - manifestă o încredere limitată faţă de
subalterni. Hotărîrile importante se adoptă de conducerea de vîrf, dar unele
decizii concrete pot fi luate şi de angajaţi.

Sistemul 4 subînţelege rezolvarea în comun a tuturor problemelor. Aceşti

conducători au încredere deplină în colaboratori, relaţiile şef-subaltern sînt
prieteneşti, adoptarea deciziilor este descentralizată.
Corelaţia dintre stilurile de conducere şi stilurile de comunicare este reflectată în
anexa 6.
Abordarea situaţională a liderului eficient
Pe baza cercetărilor au fost stabilite patru modele situaţionale, care au facilitat
înţelegerea procesului de conducere:

1. Modelul situaţional de conducere al lui Fiedler.

2. Abordarea „cale-scop” a lui Mitchell şi House.
3. Teoria ciclului de viaţă a lui Hersey şi Blanchard.
4. Modelul adoptării deciziilor de către conducător al lui Vroom-Yetton. Modelul
situaţional de conducere al lui Fiedler

Acest model evidenţiază trei factori care influenţează comportamentul

conducătorului:
1. Relaţiile dintre conducător şi membrii colectivului, care presupun loialitatea
subalternilor, încrederea în liderul lor.
2. Structura sarcinii, care presupune caracterul obişnuit al sarcinii, claritatea
formulării şi structurizării ei.
3. Împuternicirile de serviciu, volumul puterii legale, care-i permite
conducătorului să utilizeze recompensarea, precum şi nivelul de susţinere a
liderului de către organizaţie.
4. Fiedler consideră că chiar dacă fiecărei situaţii îi corespunde un anumit stil de
dirijare, totuşi stilul unui sau altui conducător rămîne, în general, constant.

Relaţiile dintre conducător şi membrii colectivului pot fi bune sau rele, sarcina
poate fi structurată sau nestructurată, iar împuternicirile de serviciu pot fi mari sau
mici. Combinările diverse ale acestor trei dimensiuni pot da opt stiluri potenţiale
de conducere (figura 12.1). Conducătorul orientat asupra sarcinii este mai eficient
în situaţiile 1, 2, 3 şi 8, pe cînd conducătorii orientaţi asupra relaţiilor umane
activează mai bine în situaţiile 4, 5 şi 6. În situaţia 7 pot lucra bine şi unii, şi alţii.
Ca şi celelalte modele, modelul lui Fiedler nu este lipsit de neajunsuri. Însă, după
părerea lui R. Albanese, „abordarea situaţională a lui Fiedler este un procedeu
excelent de a sublinia importanţa interacţiunii dintre conducător, executor şi
situaţie”.
Abordarea „cale—scop” a lui Mitchell şi House
Acesta este un model situaţional, în multe privinţe analogic cu cel al lui Fiedler.
Termenul cale-scop se referă la aşa noţiuni ale teoriei aşteptărilor (ex- pectaţiilor)
ca efort-productivitate, productivitate-rezultate (recompensă) şi valoarea
recompensei percepute de către subaltern. Această abordare încearcă să lămurească
acţiunea pe care o are comportamentul conducătorului asupra motivaţiei,
satisfacţiei şi productivităţii muncii subalternului. Astfel, conducătorul poate
determina subalternii să atingă scopurile organizaţiei acţionînd asupra căilor de
realizare a acestor scopuri.
În continuare vom enumera unele procedee cu ajutorul cărora conducătorul poate
influenţa căile sau mijloacele de atingere a obiectivelor:

1. Explicarea celor ce se aşteaptă de la subaltern.

2. Orientarea eforturilor subalternului spre atingerea scopurilor.
3. Acordarea sprijinului şi înlăturarea obstacolelor.
4. Crearea unor asemenea necesităţi ale subalternilor care ar fi de competenţa
conducătorului şi pe care acesta le-ar putea satisface.

Satisfacerea necesităţilor angajaţilor atunci cînd obiectivul este atins.