UNIVERSITATEA "CONSTANTIN BRÂNCOVEANU "

FACULTATEA DE MANAGEMENT MARKETING ÎN

AFACERI ECONOMICE - RÂMNICU VÂLCEA
MASTER MANAGEMENT ÎN ADMINISTRAȚIE ȘI
SERVICII PUBLICE

Metode moderne de comunicare

în instituţiile publice

DOBRIȚOIU MARIA ELEONORA

ANUL 1, 2020-2021, SEM. I
Metode moderne de comunicare în instituţiile publice

Modul în care se desfăşoară procesul de comunicare influenţează nu numai eficienţa

cu care este transmis mesajul. Concepţia modernă în domeniul comunicării are în vedere şi
reacţia interlocutorilor în urma procesului de comunicare. Scopul comunicării în cadrul unei
organizaţii sau în relaţia cu clienţii este culegerea şi diseminarea de informaţii pentru a
efectua anumite acţiuni în urma acestei comunicării. Managerii vor încerca să comunice
angajaţilor informaţii prinvind munca pe care aceştia trebuie să o desfăşoare, comportamentul
lor şi modul în care ei vor beneficia împreună cu organizaţia în urma activităţii desfăşurate.
Clienţii doresc rezolvarea problemelor proprii, iar funcţionarul public, înţelegerea
problemelor specifice ale fiecărei persoane în vederea soluţionării lor. Aşadar transmiterea
eficientă nu este de fapt decât scopul limitat al unui proces de comunicare, întotdeauna
procesul de comunicare doreşte să contribuie în mod sinergic la încurajarea unor reacţii,
comportamente şi activităţi. În zadar comunicăm corect, mesajul ajunge exact, dacă el nu
posedă forţa de a pune lucrurile în mişcare, dacă nu găseşte nici un ecou în interlocutor sau,
chiar mai mult, trezeşte rezistenţa acestuia sau o reacţie adversă. Din punctul de vedere al
managerului, al cetăţeanului sau al funcţionarului acest mod de comunicare nu este de dorit,
poate fi chiar dăunător.
Oamenii nu vor face ceva doar fiindcă li se spune să facă un anumit lucru, nici măcar
nu pot fi forţaţi să accepte ceva sau pe cineva, ei vor accepta doar ceea ce doresc, înţeleg şi
consideră benefic.
Concepţia modernă asupra comunicării vede în aceasta un mijloc eficient nu doar de
transmitere de informaţii, ci şi de motivare, stimulare a productivităţii şi performanţelor, de
îmbunătăţire a relaţiilor de la locul de muncă şi cu clienţii.
Dincolo de procesul conceptual clasic al comunicării, abordările moderne ţin cont de
modul în care emoţiile afectează rezultatele pe care le obţinem, în activitatea de la locul de
muncă şi în viaţă. Pentru a reuşi în ceea ce dorim să întreprindem nu ajunge o abordare logică
şi obiectivă a fenomenelor şi multă muncă, ci şi luarea în consideraţie a lucrurilor mult mai
subtile ale relaţiei dintre oameni în procesul de comunicare, şi anume, a emoţiilor care se
transmit şi se creează între ei şi în legătură cu organizaţia sau subiectul discutat în timpul
procesului de comunicare.

1.1 Inteligenţa emoţională în procesul de comunicare

Mitul că sentimentele şi emoţiile nu îşi găsesc locul în afaceri, în organizaţii, în

relaţiile profesionale este considerat depăşit de către managerul modern. Emoţiile influenţează
procesul de comunicare, eficienţa acesteia şi atitudinea angajaţilor sau a cetăţenilor, indiferent
dacă dorim să izolăm acest lucru sau nu. Acceptând faptul că emoţiile sunt un element al
procesului de comunicare, alături de cuvinte şi gesturi putem face un pas înainte în
controlarea reacţiilor proprii şi în eliminarea sentimentelor negative ale interlocutorilor faţă de
organizaţie sau activităţile necesare. Pentru a realiza acest lucru, managerul sau funcţionarul
public trebuie să înveţe să lucreze în mod benefic cu emoţiile, integrându-le în armele lui de
lucru. În ultimul timp s-a dezvoltat foarte mult aceasta tendinţă în literatura de specialitate în
cadrul studiului inteligenţei emoţionale, o capacitate neglijată în defavoarea coeficientul de
inteligenţa, dar care îşi dovedeşte tot mai mult potenţă în relaţiile interumane de la locul de
muncă şi de altfel pretutindeni în viaţă.
Concepţia modernă în privinţa procesului de comunicare este vitalizată prin
introducerea utilizării inteligenţei emoţionale ca un element de bază în succesul transmiterii
unui mesaj în mod eficient în cadrul organizaţiei şi între organizaţie şi cetăţeni sau clienţi.
“Coeficientul de inteligenţă nu mai este, cred eu, la fel de popular ca în trecut. Pentru a
reuşi, trebuie să ştii cum să alegi şi cum să gândeşti liber”, afirma Bill Gates. Prezentul
impune noi abordări şi noi soluţii, exactitatea matematică nu mai este suficientă, ea trebuie
îmbinată cu aspectele tipic umane, care ţin de partea subtilă în comunicare, cu partea
emoţională, cu studiul dinamicii afective şi luarea în considerare a individualităţii şi
sensibilităţii fiecărui angajat, fiecărui interlocutor. Economia actuală este condusă de creier,
dar ea poate fi îmbogăţită atunci când creierul este asistat de inimă. Conducerea unei
organizaţii transcede coeficientul de inteligenţă, după cum şi în comunicarea interumană
coeficientul de inteligenţă nu este totul, inteligenţă emoţională este cea care ne ajută să citim
reacţiile interlocutorilor şi să înţelegem dincolo de ceea ce exprimă ei care sunt adevăratele
lor sentimente, preocupări, temeri şi atitudini pentru a aborda corect problema lor.
Conceptul de inteligenţă emoţională a apărut la începutul anilor 1990, când Peter
Salovey şi John D. Mayer au publicat o primă lucrare pe această temă. În 1935, pentru prima
dată recunoscutul psiholog E. L. Thorndike menţiona termenul de inteligenţă socială ca fiind
“capacitatea de a acţiona inteligent în relaţiile interumane”. Noţiunea de Inteligenţă
Emoţională a devenit populară după publicarea cărţii lui Daniel Goleman în 1995, “Emotional
Intelligence”.
“Imaginaţi-vă un birou cu persoane ambiţioase, anticipându-şi practic reciproc nevoile
unele altora. Comunicarea zbârnâie – există câteva neînţelegeri, fără acuzaţii fără rost, fluxul
este productiv şi armonios. Imposibil, veţi spune! Aceasta este regula însă atunci când liderii
folosesc Noua Etică de Echipă, afirma David Ryback referindu-se de fapt la utilizarea
inteligenţei emoţionale la locul de muncă.
Cunoaşterea de sine este esenţială în dezvoltarea inteligenţei emoţionale, fiindcă cu cât
te înţelegi pe tine însuţi şi sentimentele tale şi înveţi să le controlezi, cu atât vei putea să îi
ajuţi şi pe ceilalţi să adopte atitudinea adecvată şi benefică atât lor, cât şi organizaţiei.
Modalitatea prin care putem învăţa să ne controlam sentimentele este recunoaşterea
acestora, identificarea lor corectă, etichetarea lor. Tot ce trebuie să facem este să spunem:
“Acest sentiment este de jignire”, de exemplu, şi să înţelegem cauza lui adevărată, de ce ne
simţim astfel, dar mai ales dacă el ne ajută sau ne îngreunează în situaţia în care ne aflăm.
Dacă nu ne ajută să lucrăm mai bine, să avem relaţii mai bune la locul de muncă, să
comunicăm mai bine, atunci el este un sentiment negativ, care nu numai că nu ne este de
folos, dar, chiar mai mult, el ne poate aduce prejudicii. Nu ne rămâne decât să-l stopam în acel
moment, să-l facem să înceteze şi să vedem care este atitudinea care ne va aduce cele mai
mult beneficii. Această atitudine trebuie să o adoptam. Desigur nu este foarte uşor, dar nici
foarte greu. Controlarea emoţiilor proprii necesită exerciţiu, dar poate fi realizată, este utilă şi
aduce multe beneficii atât în procesul de comunicare, cât şi în relaţiile interumane.
O comunicare problematică poate genera multă frustrare şi un grad ridicat de
nemulţumire, care poate deveni cronică. Dacă nemulţumirea cronică persistă suficient de mult
timp, ea duce la boli de inimă şi moartea prematură. Dr. John Redford Williams a demonstrat
că studenţii la medicină care au manifestat o ostilitate mare în timpul studenţiei au şanse de
şapte ori mai mari de a muri la vârstă de 50 de ani decât cei mai puţin nemulţumiţi.
 Nemulţumirile de la locul de muncă pot duce la deteriorarea sănătăţii, creşterea
absenteismului şi chiar moartea prematură.
În Japonia a fost chiar identificat un sindrom care este consecinţa solicitărilor prea
mari de la locul de muncă şi a concurenţei prea mari denumit karoshi. În 1988, Ikemi şi
Kubota au introdus un program care să îmbunătăţească comunicarea la locul de muncă care a
avut ca rezultat scăderea stress-ului, a îmbolnăvirilor şi absenteismului. Inteligenţa emoţională
reduce stress-ul şi absenteismul.
Programul folosit de Ikemi şi Kubota se referă la îmbunătăţirea ascultării în procesul
de comunicare. Acest program stabileşte 5 reguli în comunicarea interpersonală:

1. contactul vizual cu interlocutorul;

2. nu întrerupeţi interlocutorul;
3. răspundeţi sincer;
4. înţelegeţi procesul, nu doar concluziile;
5. nu vă impuneţi propriul punct de vedere, ascultaţi şi prin răspunsuri ghidaţi
concluziile proprii ale interlocutorului.

Inteligenţa emoţională nu înseamnă ca noi să ne folosim emoţiile la locul de muncă,

aşa cum izbucnesc ele, frica, nemulţumirea, lăcomia, ci doar să folosim sentimentele astfel
încât să putem să articulam mai clar observaţiile noastre în comunicarea cu alte persoane. Nu
exprimarea sentimentelor ne ajută în relaţiile interumane, ci descifrarea şi folosirea lor
corectă, fie că este vorba de sentimentele şi reacţiile proprii, fie că este vorba de sentimentele
interlocutorilor. Comunicarea devine mai bună atunci când poţi să urmăreşti gândurile celui
din faţa ta, dincolo de cuvinte sau de reacţiile manifestate în acel moment, să înţelegi care este
de fapt cauza acelei reacţii, temerile, preocupările şi nevoile acestei persoane, astfel încât să
poţi să-i răspunzi chiar daca acesta nu a formulat aceste întrebări şi nu le va formula poate
niciodată. Este foarte posibil ca interlocutorul să nici nu conştientizeze cauza reacţiilor,
sentimentelor şi atitudinilor proprii. De câte ori nu se întâmplă ca un angajat să se plângă de
salariul prea mic, când de fapt cauza reală a nemulţumirii să fie programul de lucru, climatul
de la locul de muncă sau modul în care se fac promovările. A discuta despre salariu este o
pistă greşită care nu va duce la rezolvarea nemulţumirii, ci va oferi cel mult o compensare
pentru acceptarea situaţiei cu care angajatul rămâne de fapt în continuare nemulţumit. Dar
dacă cauza este înţeleasă corect, atunci se poate modifica programul de lucru în aşa fel încât
angajatul să poată face faţă cerinţelor de la locul de muncă, dar şi a celor din viaţa personală,
poate să vadă că există posibilităţi de promovare şi pentru el şi prin aceasta să fie stimulat sau
pur şi simplu se poate interveni asupra climatului de la locul de muncă pentru a înlătura
elementele care nu sunt agreate de către angajaţi.
Sentimentele noastre nu sunt uşor de cuantificat şi controlat, uneori ele pot să ne
domine, de aceea există frica de a permite prezenţa sentimentelor la locul de muncă.
Inteligenţa emoţională ne ajută să folosim benefic sentimentele şi recunoaşterea acestora.
Acest lucru duce la o comunicare mult mai profundă şi care poate să răspundă cauzelor
problemelor, o comunicare dincolo de cuvinte, de ceea ce se exprimă în mod deschis.
Inteligenţa emoţională este cea care permite utilizarea acestui mod de comunicare, făcând
posibilă această abordare. Inteligenţa emoţională ne permite să înţelegem sentimentele
ascunse care determină atitudinile oamenilor la locul de muncă, dar şi să ne controlăm
propriile sentimente şi să căpătăm disciplina interioară de a înţelege ceea ce ni se comunică şi
să răspundem cu integritate şi atenţi la consecinţele pe termen lung şi nu doar la soluţionarea
pe moment, superficială a unei discuţii.
Trebuie să te deschizi propriilor sentimente pentru a le putea recunoaşte. Doar când îţi
cunoşti propriile sentimente poţi să te deschizi sentimentelor celorlalţi.

1.2 Comunicarea ca mijloc de culegere a informaţiilor

O sursă de informaţii poate fi specialistul tăcut, aplecat asupra lucrărilor proprii, el

este adesea ignorat, dar părerea lui poate aduce o perspectivă inedită, pentru că el poate avea o
viziune limitată, dar profundă şi specifică asupra unor elemente care pot scăpa managerilor
care încearcă să privească lucrurile în ansamblul lor. Organizaţiile trebuie să reuşească să
comunice cu toate tipurile de angajaţi, din acest motiv, pentru a nu ignora informaţii care se
pot dovedi foarte utile.

1.3 Consiliere

Ayn Rand (1957) afirma că “Cel mai rapid mod de a ucide spiritul uman este să îi ceri
cuiva să facă o muncă mediocră”. Inteligenţa emoţională ajută angajaţii să se cunoască mai
bine, să controleze sentimentele care generează stress şi să fie mai bine motivaţi prin
cultivarea talentelor proprii. Cel mai bun mod de a stimula spiritul uman este de a încuraja
angajaţii să dea ceea ce au ei mai bun. Mihaly Csikszentmihaly (1990) caracteriza aceasta ca
fiind fluxul optimal, ceea ce facem cu cea mai mare uşurinţă şi plăcere încât nici nu mai
simţim cum trece timpul. Cu ajutorul inteligenţei emoţionale aplicate în procesul de
comunicare din cadrul organizaţiei, managerii pot identifica şi ajuta angajaţii să-şi identifice
activităţile în care ei pot da cel mai mult, pentru care au talent şi vocaţie, toată lumea având
doar de câştigat. Beneficiile unei comunicări profunde sunt foarte mari pentru organizaţie şi
pentru angajaţii acesteia.

1.4 Feed-back-ul

Un element important în comunicare îl reprezintă feed-back-ul, managerii trebuie

să verifice înţelegerea corectă a celor comunicate, fiindcă atât de des avem surpriza
să descoperim cât de diferit a fost înţeles ceea ce am încercat să comunicăm. Cel mai bun
mod de a verifica modul în care a fost primit mesajul nostru este feedback-ul, acestuia
acordându-i-se o importanţă tot mai mare în prezent. Dar managerul nu numai că doreşte să
primească feed-back din partea angajaţilor, trebuie în permanenţă să le ofere acestora
informaţii cu privire la modul în care îşi îndeplinesc sarcinile, informaţii ce îmbracă tot formă
de feed-back. Este foarte important ca feed-back-ul pe care managerii îl comunică angajaţilor
să fie pozitiv şi constructiv. În loc să spunem: “Nu te descurci deloc bine”, putem spune “Te-
ai putea descurca mult mai bine dacă…” Diferenţa dintre feed-back-ul pozitiv şi cel negativ
contează enorm pentru moralul angajaţilor, feed-back-ul devenind stimulator şi nu
descurajant.
Un studiu (Robert Bacon, 1990) la care au participat peste 100 de manageri şi specialişti a
evidenţiat că feed-back-ul negativ reprezintă o sursă mai mare de frustrare şi conflict chiar
decât lupta pentru putere, promovare, lipsa de încredere şi conflictele de personalitate. Cei care
sunt mereu criticaţi se simt descurajaţi, demoralizaţi şi demotivaţi. Un feed-back pozitiv are un
efect benefic asupra sentimentelor celor implicaţi, ei devenind mai bine motivaţi şi mai
încrezători în propriile capacităţi. Pentru a putea acorda însă acest tip de feed-back, managerul
trebuie să posede o bună cunoaştere a angajatului şi a sarcinilor acestuia până la cel mai mic
detaliu, pentru a putea fi precis şi concret în observaţiile sale, doar astfel putând el să ofere
sugestii bune şi la obiect.

1.5 Procesul de ascultare

David Shenk, autorul cărţilor “Data Smog” şi “Why You Feel the Way You Do”,
considera că “Supraîncărcarea informaţională a înlocuit lipsa informaţiilor devenind o nouă
problema politică, socială şi emoţională”. De aceea trebuie să ştim să ne disciplinăm ce să
ascultăm.
Abordarea clasică a procesului de comunicare acordă importanţă mai ales gălăgiei
externe, dar în prezent literatura de specialitate acordă tot mai mult atenţie problemei gălăgiei
interne. În timp ce îi ascultăm pe ceilalţi mintea noastră este ocupată cu judecăţi critice,
evaluări vizuale şi auditive, comentarii proprii, reflecţii asupra trecutului sau viitorului şi
teama anumitor subiecte. Din această cauză apar numeroase neînţelegeri, nu reuşim să ne
facem auziţi sau pierdem informaţii vitale care abia ne-au fost comunicate. Uneori doar ce ne
este prezentată o persoană şi am şi uitat numele acesteia sau înţelegem greşit ora la care
urmează să avem o şedinţă, sau alte detalii de această natură. Cauza acestor simptome o
reprezintă incapacitatea concentrării pe parcursul ascultării unui mesaj.
Henry David Thoreau spunea că: “Cel mai mare compliment care mi-a fost vreodată
făcut a fost când cineva mi-a cerut părerea şi mi-a ascultat cu atenţie răspunsul”. Ascultarea
este foarte importantă pentru parţile angajate într-o discuţie. Ascultând putem culege
informaţiile de care avem nevoie şi pe care nu le putem culege altfel. Ascultând îl putem ajuta
emoţional pe celalalt să capete încredere în forţele proprii şi să se simtă apreciat şi respectat.
Atunci când ascultăm, trebuie să ascultăm nu doar cuvintele, ci şi ceea ce nu se spune,
sentimentele, reacţiile, gesturile şi să încercăm în mod activ să determinăm ce ne spun toate
acestea. Astfel vom reuşi să ne concentrăm doar asupra unui lucru odată, doar asupra
interlocutorului nostru şi vom comunica mult mai bine, vom culege mult mai multe informaţii
şi ne vom concentra adecvat. Atunci când reuşim să controlăm gălăgia internă proprie, aceasta
are efect şi asupra interlocutorului, ascultându-l cu atenţie, acesta va reuşi să-şi diminueze
propria gălagie internă şi să se concentreze de asemenea mai bine asupra procesului de
comunicare.
O metodă care ne ajută să ne concentrăm asupra interlocutorului şi să ne îmbunătăţim
capacitatea de ascultare este de a intra în “filmul său”, de a înţelege drama şi situaţia
personală, de a ne transpune în ceea ce este el, aşa cum un actor se transpune în pielea
personajului jucat, până la a avea şi a simţi trăirile acestuia. Ascultând în acest mod,
transpunându-ne în filmul persoanei pe care o ascultăm, putem într-adevăr să îi înţelegem
punctul de vedere, fără a emite judecaţi de valoare pe parcursul procesului de comunicare.
Astfel, mesajul poate ajunge la noi în cele mai bune condiţii şi acesta este scopul procesului
de comunicare. Analizarea critică a celor ascultate ar trebui să aibă loc dupa încheirea
procesului de comunicare, pentru a nu distorsiona informaţiile transmise.
Atunci când încercăm să părem că ascultăm devenim prea preocupaţi cu jucarea
acestui rol, încât acest lucru ajunge să ne împiedice sa ascultăm cu adevărat. Soluţia cea
mai bună este întotdeauna sinceritatea, adică să ne mobilizam astfel încât să ascultăm cu
adevărat. Acest lucru se simte şi se transmite interlocutorului, îmbunătăţind comunicarea
noastră cu acesta.
Nu este uşor întotdeauna să ne deschidem altor puncte de vedere, s-ar putea ca
propriile argumente şi convingeri să ne fie zdruncinate. Dar atunci când intrăm în filmul
interlocutorului avem oportunitatea de a vedea lumea din alt punct de vedere şi acest lucru
ne permite să ne extindem orizonturile. Acesta este un rezultat pozitiv pentru dezvoltarea
noastră.
Un alt lucru deosebit de important este descoperirea barierelor personale şi a
energiei pe care o consumăm în încercarea de a le menţine. Astfel vom reuşi să înţelegem
mai bine mesajul şi interlocutorul şi să acceptăm şi barierele celorlalţi faţă de noi.
Un ascultător ideal este o persoană care ascultă ca şi când nu mai există nimic şi
nimeni altcineva pe pământ. Nu ne dorim cu toţii să fim ascultaţi în acest mod? Dar cum
putem reuşi aceasta?
O astfel de ascultare presupune o mare doză de generozitate: dorinţa de a înţelege cu
adevărat mesajul, abilitatea de a elimina gălăgia interioară şi barierele de comunicare şi
trecerea pe un plan secundar a preocupărilor şi dorinţelor proprii. Ca să ascultăm cât mai
bine trebuie să ne uităm pe noi şi să acordăm atenţie diferitelor niveluri de comunicare
simultan, renunţând să discutăm cu noi înşine în mod critic. Esenţial în procesul de
comunicare este să permitem interlocutorului să-şi exprime punctul de vedere fără a-l
întrerupe, aceasta împreună cu intrarea în filmul acestuia ne va permite să dezvoltăm nu
numai o comunicare eficientă, dar şi o relaţie personală mai bună cu cel care ni se
adresează. El vor fi dispus mai mult să accepte ceea ce îi spunem, chiar dacă nu putem să
răspundem cerinţelor lui şi va fi mulţumiţ pentru că a putut să se facă auzit, chiar dacă nu se
poate face nimic pentru a rezolva doleanţele lui. Acest lucru reprezintă o mare consolare,
atunci când există multă frustrare şi soluţiile sunt foarte dificile, dacă nu imposibil de
implementat.
Comunicarea devine mai ales dificilă atunci când opiniile diferă, dar dacă scopul
comun este soluţionarea problemei vom deveni mult mai receptivi la părerile diferite de cea
personală. Acest lucru este benefic, aşa cum observa Wilson Mizner: “Un ascultător bun nu
numai că este popular pretutindeni, dar, după o vreme, ştie câte ceva”. Ascultarea este un
aspect important al procesului de comunicare, dar căruia nu i s-a acordat multă atenţie până
acum. Abordările moderne în domeniul comunicării interumane îi acordă o mai mare
importanţă. În şcoală suntem învăţaţi mai ales cum să citim, să scriem şi să ne exprimăm,
dar nimeni nu ne învaţă cum să ascultăm, deşi capacitatea de a asculta şi a ne concentra este
esenţială în succesul în orice domeniu, la şcoală, acasă şi în viaţă sau la locul de muncă.
Utilizarea feed-back-ului pozitiv, a inteligenţei emoţionale şi a ascultării active
reprezintă răspunsurile moderne în domeniul comunicării în instituţiile de stat, cât şi în
viaţă, în acest mod putând fi depăşite în mod real multe din barierele care se manifestă în
comunicarea interumană.
 Bibliografie

1 . RUSU, C. VOICU, M. - ABC-ul Managerului, Iaşi, Editura Gh. Asachi, 1995

2 . OSBORNE, D. GAEBLER, T. - Reinventing Government: How the entrepreneurial
Spirit is Transforming the Public Sector, New York, Plume Books, Penguine Books, 1993.
3 . RYBACK, D. Putting Emotional Intelligence to work, Woburn, Butterworth –
Heiemann, 1998
4. STACK, J.The Great Game of Business, New York, Currency Doubleday,1994
5. POPOVICH, M. G. - Creating High-Performance Government Organizations, San
Francisco, Jossey – Bass Publishers, 1998
6. COHEN, N. Effective Mentoring, Massachhusetts, HRD Press, Amherst,1999
7. SHAFIR, R. Z. - The Zen of Listening, Quest Books, Weaton, 2000