CAPITOLUL 6

TEHNICI I ABILITI DE COMUNICARE EFICACE

Comunicarea eficace presupune stpnirea anumitor abiliti eseniale. n acest capitol vom examina
cteva dintre cele mai importante tehnici i abiliti care stau la baza comunicrii eficace: ncrederea
interpersonal, ascultarea, feedbackul, reformularea, formularea ntrebrilor, comunicarea nonverbal
i consilierea nondirectiv.

6.1. ncrederea interpersonal

Un element cheie n comunicarea eficace i n obinerea de performane n
cadrul organizaiilor l constituie ncrederea interpersonal. Subordonaii vor transmite
mesaje corecte i sincere superiorilor doar dac au ncredere n acetia, n sensul c
promisiunile vor fi respectate, informaiile primite nu vor fi folosite n detrimentul lor,
exprimarea sentimentelor va fi primit fr defensivitate sau rzbunare. Pe scurt,
subordonaii trebuie s aib sentimentul c superiorul este de partea lor i c se pot
baza pe el.
Un manager se poate afla n relaia cu unul dintre subordonaii si ntr-un ciclu
constructiv sau distructiv al ncrederii interpersonale.

Persoan
aA

Comunicare
eficace

Persoan
aA

ncredere
ridicat

Persoan
aB

a. Ciclul constructiv al ncrederii

Comunicare
ineficace

ncredere
redus

Persoan
aB

b. Ciclul distructiv al ncrederii

Figura 6. Ciclurile ncrederii interpersonale

(Sursa: C. N. Parkinson, N. Rowe, Communicate, Prentice Hall, 1978)
Ciclul constructiv este cel n care exist o relaie de ncredere. ncrederea din
partea persoanei A fa de B are ca rezultat o comunicare mai deschis din partea lui B.
Aceasta i sporete ncrederea lui A fa de B. Dac A rspunde cu integritate, B se va
simi mai ncreztor i i va spori gradul de autoexpunere. Astfel, ciclul constructiv
evolueaz ntr-o direcie pozitiv.
Ciclul distructiv ncepe cu lipsa de ncredere a persoanei A fa de persoana B.
Cum A nu are ncredere n B, comunicarea lui B tinde s fie disimulativ i defensiv. A
va rspunde probabil prin sentimente din ce n ce mai negative fa de B i va fi tot mai
puin suportiv. B va avea i mai puin ncredere n A, va fi mai puin deschis, mai

precaut i i va disimula sentimentele i opiniile ntr-o msur mai mare. Aceasta va

avea ca efect o comunicare din ce n ce mai puin eficace.
Att persoana A ct i B pot sparge ciclul distructiv. Persoana A poate face
acest lucru fiind n mod consistent cinstit, corect, suportiv i nonpunitiv chiar dac tie
c n prezent persoana B disimuleaz. B, vznd acest tip de rspuns al lui A, va ncepe
s fie mai deschis. Persoana B poate iei din ciclul distructiv asumndu-i riscul de a fi
deschis i de a-i dezvlui gndurile i sentimentele dei crede c A ar putea s le
foloseasc mpotriva lui. Observnd aceast deschidere, A va deveni mai suportiv i va
intra astfel n ciclul constructiv al ncrederii.
Managerii pot dezvolta ncrederea interpersonal prin:
comunicarea unor standarde de corectitudine i integritate i respectarea acestora n
primul rnd de ctre ei nii;
respectarea promisiunilor;
atitudine respectoas i suportiv fa de subordonai;
rezisten la tentaia de a-i nclca promisiunile pentru obinerea unor avantaje
personale (de exemplu, asumarea unui eec al echipei pe care o conduce n faa
superiorilor si, dei ar putea fi tentat s dezvluie numele subordonailor care se
fac vinovai de nerealizarea sarcinii);
asumarea iniiativei n spargerea ciclului distructiv al ncrederii.
6.2. Ascultarea
Comunicarea eficace presupune deinerea abilitii de a asculta eficace, toate
elementele implicate n recepia i procesarea mesajelor fiind aspecte ale ascultrii.
Exist diferene foarte mari n abilitatea de a asculta. Ca oricare alt abilitate
uman, ascultarea se poate dezvolta numai printr-o practic susinut i atent. Nimeni
nu poate deveni un bun asculttor n mod ntmpltor, deoarece exist anumite fore
care se opun dezvoltrii spontane a acestei abiliti, cum ar fi:
satisfacerea nevoilor personale se realizeaz mai curnd prin emiterea dect prin
receptarea unui mesaj, acest tip de comportament fiind format nc din copilrie;
cel care vorbete apare de obicei ca avnd cunotine mai ample i ca fiind mai
interesat de subiectul abordat dect cel care ascult;
emitentul unui mesaj are o influen direct mai mare asupra activitilor celorlali,
comparativ cu cel care ascult.
Ascultarea este o abilitate esenial pentru manageri. Studiile de specialitate
arat c managerii de succes folosesc 40 - 60 % din timpul de lucru pentru a asculta.
Aceste rezultate sunt normale dac lum n considerare faptul c ascultarea eficace
constituie cheia mbuntirii relaiilor managerului cu subordonaii si i modalitatea
de culegere a informaiilor necesare pentru adoptarea unor decizii eficace.
Pentru ca procesul de ascultare s se poat derula n bune condiii este necesar
stabilirea unei atitudini fizice i psihice propice. Pentru aceasta propunem
urmtoarele apte aciuni:
1) concentrarea asupra ascultrii (nlturarea altor gnduri sau preocupri)
2) rezistena la factorii externi care v distrag atenia (spaiu, timp, zgomot etc.)
3) crearea interesului fa de ceea ce urmeaz s ascultai
4) crearea de condiii favorabile pentru emitentul mesajului (zmbet, gesturi i cuvinte
de politee, contactul privirii, ncuviinarea din cap etc.)
5) contientizarea ideilor preconcepute fa de cel care vorbete (sau fa de mesaj)
6) controlarea emoiilor n legtur cu cel care vorbete (sau cu mesajul su)
7) stabilirea scopului ascultrii.

Pentru asigurarea unei ascultri active i eficace este necesar s respectai

urmtoarele zece reguli:
1. Urmrii acordul dintre limbajul nonverbal i cel verbal al interlocutorului.
2. Concentrai-v asupra coninutului mesajului.
3. Ascultai pentru a nelege mesajul, nu pentru a pregti rspunsul.
4. Suspendai evaluarea mesajului pn la nelegerea sa complet.
5. Grupai ideile pentru a depista structura mesajului astfel nct s-l putei reine mai
uor.
6. Rezumai mental mesajul sub forma unei schie a punctelor principale.
7. Luai notie din cnd n cnd pentru a v ajuta n memorarea mesajului, prevenirea
distragerilor i demonstrarea interesului fa de ceea ce v spune interlocutorul.
8. Nu anticipai ceea ce vorbitorul vrea s spun i nu terminai propoziiile n locul lui.
9. Nu adoptai comportamente nonverbale care denot nerbdare sau plictiseal
(verificarea ceasului, cscatul, privitul n alt parte, micri necontrolate etc.)
10.Folosii n mod productiv diferena dintre viteza de gndire i cea de vorbire pentru
a identifica mesajele ascunse, ideile centrale i argumentele aduse n sprijinul
acestora.
6.3. Feedbackul
Feedbackul poate fi definit ca fiind orice informaie care i permite emitentului
mesajului s-i evalueze efectele comunicrii asupra receptorului.
Acordarea, solicitarea i primirea de feedback sunt eseniale pentru manageri n
procesul de influenare a comportamentelor, consiliere, instruire, evaluare i motivare a
subordonailor.
Pentru ca feedbackul s fie eficace trebuie s aib urmtoarele caracteristici:
1. S fie descriptiv i nu evaluativ. Feedbackul trebuie s se refere la comportamente
(i nu la persoane), la fapte (i nu la interpretri ale acestora) i s descrie reacia
emoional a persoanei care l acord. De exemplu, Sunt dezamgit c nu ne-am
atins obiectivele, descrie sentimentele managerului i evit evaluarea. Dac
managerul, ca reacie la aceeai situaie, va utiliza afirmaii evaluative, ca de
exemplu Suntei lenei! sau Nu muncii destul!, feedbackul va fi mai puin
eficace deoarece va provoca reacii defensive, de justificare.
2.

S fie specific i nu general. De exemplu, directorul de marketing i poate spune

directorului de producie: Nu cooperai ndeajuns cu noi. Mult mai util este o
afirmaie de genul: A dori s ne consultai n ceea ce privete necesarul de
livrri pentru clieni nainte de a v stabili programul sptmnal de producie.

3.

S fie furnizat ct mai aproape de momentul producerii comportamentului. Dac

furnizarea feedbackului este ntrziat crete irelevana sa deoarece apar
distorsiuni n memoria interlocutorilor. Astfel, managerul care spune: Nu m-ai
ascultat acum trei sptmni; ncercam s-i sugerez o cale de a rezolva problema
dar nu mi-ai acordat suficient timp. poate primi un rspuns de genul: Trebuia
s continui s-mi vorbeti; te ascultam. i oricum, este prea trziu ca s folosesc
acum soluia ta..

4.

S fie solicitat i nu impus. n acest mod se evit alterarea relaiei cu interlocutorul

deoarece se iau n considerare nevoile i disponibilitatea acestuia pentru
feedback.

5.

S fie direcionat ctre un comportament n legtur cu care cel care primete

feedbackul poate face ceva. Nu trebuie s se acorde feedback n legtur cu rasa,
vrsta, sexul, forma fizic, experiene anterioare ale interlocutorului sau n
legtur cu aspecte care nu intr n sfera sa de responsabilitate i autoritate.

6.

S includ att descrierea comportamentului aflat n discuie, impactul acestuia

asupra interlocutorilor, grupului, organizaiei, terilor, ct i sentimentele celui
care acord feedback n legtur cu acestea (tehnica CIS).

Feedback
7.

Comportament
Impact
Sentiment

S se verifice nelegerea feedbackului de ctre cel care l primete. O modalitate

de a face acest lucru este s solicitm receptorului feedbackului s reformuleze ceea
ce i-am spus. De foarte multe ori acordarea de feedback este ineficace deoarece
receptorul nu a neles cu claritate mesajul.

Feedbackul poate fi att pozitiv, ct i negativ.

Feedbackul pozitiv are rolul de a confirma realizrile i de a ntri anumite
comportamente pe care le dorim repetate. El este un element important n motivarea
personalului i schimbarea de comportamente.
Feedbackul negativ are ca scop ajutarea persoanei criticate s contientizeze
efectele negative ale comportamentului su i s i-l modifice prin crearea unui
sentiment de vinovie.
Acordarea de feedback pozitiv este mai eficace atunci cnd se realizeaz n
public, n timp ce feedbackul negativ trebuie n mod obligatoriu s fie acordat n
particular.
Prezentm n continuare cte un exemplu de acordare de feedback pozitiv,
respectiv negativ utiliznd tehnica CIS:
Feedback pozitiv: Ai rmas asear peste program pentru a termina comanda pentru
Domnul Petrescu, aa c am putut s i-o expediem n dimineaa aceasta i a fost foarte
mulumit. Vreau s-i spun c i eu sunt plcut impresionat de atitudinea ta i i
mulumesc foarte mult!.
Comportament: Ai rmas asear peste program
Impact: [clientul] a fost foarte mulumit.
Sentiment: sunt plcut impresionat
Feedback negativ: Nu ai terminat comanda pentru Domnul Petrescu la termenul
stabilit i de aceea va trebui s pltim penalizri. n plus clientul nostru este foarte
nemulumit ntruct avea nevoie urgent de produsele noastre. Trebuie s-i spun c
sunt foarte suprat n legtur cu acest lucru i nu a dori s se mai ntmple!.
Comportament: Nu ai terminat comanda
Impact: va trebui s pltim penalizriclientul nostru este foarte nemulumit
Sentiment: sunt foarte suprat
Recomandrile prezentate vizeaz perfecionarea procesului de feedback, dar n
multe organizaii acesta este practic inexistent. n astfel de situaii managerii trebuie s

iniieze i s ncurajeze procesul de feedback. n acest sens propunem o abordare n

apte pai:
1. Solicit feedbackul. Dei subordonaii vor privi cu pruden invitaia
dumneavoastr, aceasta ar putea fi acceptat de ctre cei mai curajoi. Ceilali
vor atepta s vad dac eti gata s accepi att comentariile pozitive ct i pe
cele negative.
2. Identific cteva domenii n care doreti feedback. n acest fel se reduce
nesigurana i riscurile pe care i le asum subordonaii n oferirea feedbackului.
3. Stabilete edine regulate de feedback. Aceasta comunic ntr-o manier concret
dorina dumneavoastr de a obine feedback.
4. Utilizeaz tcerea pentru a ncuraja feedbackul, n cadrul edinelor de feedback.
5. Pune ntrebri. Aceasta este o cale de a obine feedback i de a arta interes i
dorin de a clarifica situaia dup ce acesta a fost acordat.
6. Folosete afirmaii care ncurajeaz feedbackul (cum ar fi neleg,
Interesant) sau reformularea.
7. Recompenseaz feedbackul. Managerul care a solicitat i a obinut feedback trebuie
s rspund acestuia, acionnd n funcie de ceea ce s-a discutat. Dac managerii
doresc s obin feedback, ei trebuie s demonstreze c deschiderea lor merge
dincolo de disponibilitatea de a asculta. Ei trebuie s rezolve problemele pe care
le-au identificat n acest mod.
6.4. Reformularea
Reformularea const n redarea cu alte cuvinte i ntr-o manier mai concis sau
mai explicit a mesajului exprimat de interlocutor, astfel nct s se obin acordul
acestuia n legtur cu formularea respectiv.
n acest fel se obin trei efecte:
Cel care reformuleaz nu introduce nici un element de interpretare n mesajul pe
care l-a recepionat;
Interlocutorul, dac se recunoate n reformulare, se simte neles i va fi mai
deschis n continuare;
Cel care reformuleaz mesajul face dovada c a ascultat i a neles ceea ce i se
comunic.
Reformulrile mbrac n general dou forme, ca rspuns la dou dileme:
a) Ce mi-a spus? - Reformularea feedback
Exemple:
Ce nelegei prin <<>>?
desigur, n ce sens?
da, adic?
b)

Ce a vrut s-mi spun? - Reformularea transformare

Exemple:
Dac neleg bine, ceea ce vrei este?
Vrei s spunei c am putea s?
Ceea ce echivaleaz cu, nu-i aa?

6.5. Formularea ntrebrilor

n general, punem ntrebri pentru c avem nevoie de un rspuns. Punnd
ntrebri putem afla ce spune, ce gndete sau ce simte interlocutorul nostru,
completndu-ne astfel informaiile n legtur cu acesta.

Totodat este necesar s punem ntrebri pentru c, n cele mai multe cazuri,
exist o diferen ntre informaia pe care o primim i cea de care avem nevoie pentru a
realiza eficace o anumit sarcin.
Pentru a fi siguri c informaia pe care o primim este adecvat din punct de
vedere cantitativ i calitativ i c nu ne punem interlocutorul ntr-o poziie defensiv
datorit senzaiei c este supus unui interogatoriu, este necesar s stpnim o tehnic
constructiv de formulare a ntrebrilor.
Un element important n formularea adecvat a ntrebrilor este scopul
acestora. V prezentm n continuare un exemplu revelator n acest sens.

9 ntrebri pentru 9 obiective

Enunul interlocutorului:
Am nevoie de un nou termen pentru a termina dosarul.
OBIECTIV
Obinerea unui
evantai de
rspunsuri posibile
Cutarea unei
informaii precise
Propunerea unor
alternative
Sugerarea unui
rspuns
Precizarea unui
anumit aspect
Crearea de tensiune
Schimbarea
subiectului
Luarea unei decizii
Drept la int

TIP
NTREBARE
deschis
nchis
alternativ
directiv
oglind
capcan
de recentrare
indirect
direct

EXEMPLU
Spunei-mi de ce anume ai ntrziat ? De
ce avei nevoie de o amnare?
De ct timp avei nevoie?
Avei nevoie de una sau de dou
sptmni pentru a-l termina?
ntr-o sptmn ai putea s-l terminai,
nu-i aa?
Dosarul?
Vrei s v spun n ct timp a fi terminat
eu dosarul?
Tocmai mi spuneai c avei timp acum?
Dac cineva v-ar fi spus acelai lucru, ce
i-ai fi rspuns?
Ce v mpiedic s-l terminai repede?

Anumite tipuri de ntrebri este recomandabil s fie evitate deoarece restrng

comunicarea i pot altera relaia cu interlocutorul:
1. ntrebrile directive. Sugereaz interlocutorului rspunsul pe care l ateptai.
2. ntrebrile insidioase. Tind s-l incite pe interlocutor s dezvluie ceva important
rspunznd la ntrebri aparent banale.
3. ntrebrile multiple. Solicit interlocutorului s rspund simultan la mai multe
ntrebri, ceea ce poate produce blocaje sau rspunsuri incomplete.
4. ntrebri imprecise. Genereaz ambiguitate i fac dificil formularea rspunsului,
afectnd n plus imaginea i credibilitatea celui care le formuleaz.
6.6. Comunicarea nonverbal
Un element extrem de important n comunicarea eficace const n capacitatea de a
recepiona i transmite mesaje nonverbale, numite astfel deoarece nu au ca suport

cuvintele i semnificaia acestora ci expresia facial, gesturile, tonul vocii, posturile

corpului, utilizarea spaiului, etc.
De obicei aspectele nonverbale ale comunicrii nu sunt controlate i calculate de
ctre emitent i de aceea ele constituie un indicator mai bun n legtur cu adevratele
gnduri, intenii, convingeri ale unei persoane, comparativ cu cuvintele pe care acesta le
utilizeaz ntr-o conversaie.
Componenta nonverbal a comunicrii este critic n schimbarea de atitudini,
studiile de specialitate artnd c numai 7% din efecte s-au obinut datorit coninutului
verbal al mesajului, n timp ce 38% s-au datorat caracteristicilor vocii (inflexiuni, ton,
calitate, viteza de vorbire) i expresiei faciale i 55% limbajului trupului. Aceste rezultate
ne permit s formulm "reeta" comunicrii eficace sintetizat n schema de mai jos:
Voce - Fa 38%

Limbajul
55%

trupului

Coninut verbal 7%

CREAZ
MEDIUL
93%

CREAZ
MESAJUL
7%
ascult

credibilitate
congruen
onestitate
integritate

ETHOS
(Caracter)

arat
respect

argumente
arat
interes

PATHOS
(Emoie)

LOGOS
(Logic)

COMUNICARE EFICACE

Figura 7. Schema comunicrii eficace

(Sursa: Louis Huete, Comunicare prezentat la Conferina International Faculty
Development, Cracovia, 1997)
Aspectele nonverbale ale comunicrii sunt cele care dezvluie entuziasmul,
credibilitatea i sinceritatea comunicrii, elemente care dau for mesajului dac sunt
utilizate ntr-o manier adecvat contextului i naturii mesajului. Totodat aspectele
nonverbale constituie o component extrem de important n procesul de feedback,
emitentul mesajului putnd avea un rspuns sincer n reaciile nonverbale ale receptorului.
Avnd n vedere importana comunicrii nonverbale vom descrie cteva situaii
semnificative pentru utilizarea ei de ctre manageri.
a. Comunicarea nonverbal a statusului.
Statusul sau puterea sunt adesea comunicate nonverbal. Mrimea biroului,
nlimea scaunului, poziia la mas n cadrul unei edine, posesia unei secretare,
ntreruperea activitilor altor persoane, chemarea subordonailor pentru discuie n biroul
propriu, rezervarea dreptului de a avea ultimul cuvnt ntr-o discuie, etc. - sunt indicatori
nonverbali ai statusului sau puterii. Atunci cnd un manager utilizeaz, n mod intenionat
sau neintenionat, aceti indicatori nonverbali mesajul su ascuns este: "fii atent c sunt
mai important i mai puternic dect tine i ar fi bine s-mi ari respectul cuvenit!". Altfel
spus, managerul comunic nonverbal c ateapt s dein controlul n relaia respectiv.

b. Mesaje contradictorii.
Exist situaii n care mesajul nonverbal l contrazice pe cel verbal. De exemplu,
un manager spune "Vreau s v exprimai opiniile n mod deschis", dar comunic
nonverbal c ateapt ca interlocutorii s fie de acord cu el n toate privinele. n aceste
situaii, este probabil c mesajul nonverbal este cel mai apropiat de adevratele sentimente
ale emitentului. De multe ori emitentul unui mesaj nu este contient c transmite mesaje
contradictorii.
c. Comunicarea nonverbal ntre subordonai.
Contientizarea comunicrii nonverbale l poate ajuta pe manager n rezolvarea
conflictelor i facilitarea cooperrii ntre subordonai, prin identificarea tipurilor de relaii
interpersonale dintre acetia. n acest scop managerul trebuie s observe cteva tipuri de
semnale nonverbale simple care se schimb ntre subordonai cum ar fi: cine vorbete cu
cine, cine ntrerupe pe cine, cine pe cine ascult, care e frecvena contactelor vizuale, care
este distana dintre subordonaii care stau de vorb n timpul pauzelor, etc.
6.7. Consilierea nondirectiv
Consilierea nondirectiv este o tehnic de comunicare care permite oferirea de
ajutor interlocutorului n examinarea propriilor idei, sentimente i atitudini referitoare la
probleme cu care se confrunt. Aceast abordare este deosebit de util pentru manager
ntruct i permite s-i ajute subordonaii sau colegii fr a altera relaia cu acetia, fr ai pune ntr-o poziie defensiv sau de inferioritate, artndu-le respect i ctigndu-le n
cele din urm aprecierea.
Tehnica const n ascultarea activ a interlocutorului, punerea unor ntrebri
adecvate, reformularea afirmaiilor interlocutorului i oferirea de sprijin acestuia pentru a
examina mai bine problema i a gsi propria soluie de rezolvare.
Paii care se parcurg de ctre manager n consilierea nondirectiv sunt urmtorii:
Ascultarea activ a interlocutorului;
ncunotinare (prin limbaj nonverbal) a interesului i nelegerii fa de
interlocutor;
Reflectare constnd n reformulri i rezumri ale ideilor interlocutorului;
Cercetare cu ajutorul ntrebrilor (Ce?, De ce?, Cum?, Cine?, Cnd? etc.)
pentru a afla noi informaii;
Concluzionare constnd n rezumarea, sintetizarea ideilor interlocutorului
pentru a-i oferi ocazia s le priveasc dintr-o alt perspectiv.
n consilierea nondirectiv se evit oferirea de sfaturi, managerul trebuind s fie
nonevaluativ, nonmanipulativ i nedogmatic. Aceste recomandri au n vedere faptul c
persoana care se confrunt cu o problem se simte oricum tensionat i iritat i o
atitudine critic nu ar face dect s-i amplifice aceste emoii negative. Oferirea de sfaturi
trebuie evitat pentru c analizele i soluiile altora sunt mai greu de acceptat. n plus
persoana care ofer sfaturi i pune interlocutorul ntr-o poziie de inferioritate. Acesta va
intra ntr-un joc de tipul "Da, dar..." ncercnd s gseasc contra argumente la soluia
propus. Totodat, oferirea de sfaturi l scoate pe manager din sfera sigur a relaiilor
profesionale, l pune n situaia asumrii unor responsabiliti i l poate transforma n "ap
ispitor" al problemelor cu care se confrunt interlocutorul.
Un exemplu de consiliere nondirectiv

Ion vine la Nicu i i exprim insatisfacia n legtur cu eful lor, George:

Ion:
Nicu:
Ion:
Nicu:
Ion:
Nicu:
Ion:
Nicu:
Ion:
Nicu:
Ion:
Nicu:
Ion:
Nicu:
Ion:
Nicu:
Ion:
Nicu:
Ion:
Nicu:
Ion:
Nicu:
Ion:
Nicu:
Ion:
Nicu:
Ion:
Nicu:
Ion:
Nicu:
Ion:
Nicu:
Ion:
Nicu:
Ion:
Nicu:
Ion:
Nicu:
Ion:
Nicu:
Ion:
Nicu:
Ion:
Nicu:

tii, m simt adesea frustrat s lucrez pentru George.

Ce vrei s spui, cum adic frustrat?
Ei bine, nu cred c George mi apreciaz prerile.
Ce te face s spui asta?
Nu tiu. Pur i simplu pare c nu m ascult.
Nu crezi c te ascult?
Mi se pare c de fiecare dat cnd am ceva de discutat cu el, are altceva de fcut.
Trebuie s mearg la o edin sau s se pregteasc pentru o alta.
i asta te face s te simi frustrat?
Mda.
Da, e ntr-adevr frustrant s ai ceva de discutat cu el i s nu poi s-i comunici.
Cred c nu e de fapt vorba despre asta. Cteodat m ascult...
Dar?
Dar, nu tiu cum s spun, nu pot s ajung la el.
hm...
Vreau s spun c nelege ce vreau s-i spun, dar plec cu impresia c nu era
important ceea ce i-am spus.
Crezi c George consider ideile tale lipsite de importan?
Da. i cnd terminm discuia m ntreb ce am vrut s-i spun i era att de
important.
Te ntrebi dac ideile tale sunt importante?
ntr-un fel. Nu reuesc s-l fac pe George s neleag ceea ce simt.
...(ascult n tcere)
M intimidez i nu m pot exprima aa cum a vrea.
De ce crezi c se ntmpl asta?
Nu tiu.
Poate ai totui o presupunere?
George e exact felul de om cu care mi vine greu s vorbesc.
Cine te mai face s te simi aa?
Nu tiu...
Te mai intimideaz cineva?
Singura persoan care mi vine n minte e socrul meu.
Deci, ntr-un anumit fel, George i socrul tu te afecteaz n acelai fel.
Socrul meu...E o persoan dificil...(rde nervos)
Cum adic?
Este doctor i am totdeauna sentimentul c dorea ca i ginerele su s fie doctor.
Crezi c socrul tu e nemulumit de tine pentru c nu eti doctor?
Sau cel puin un profesionist cu studii superioare.
i are asta vreo relevan n ce-l privete pe George?
Poate...George vrea s fiu ceea ce nu sunt.
Crezi c George vrea s fii ceea ce nu eti?
Ei bine...Nu mi-am terminat liceul i cred c George vede acest lucru ca pe ceva
negativ.
Dar tu? Tu cum vezi acest lucru?
Nu tiu...Dar cere att de mult de la mine. Exact ca socrul meu.
i asta te intimideaz?
Nu tiu dac pot face fa cerinelor lui. i cnd vreau s-i vorbesc simt c parc
am limba legat.
hm...

Ion:
Nicu:
Ion:
Nicu:
Ion:

Cred c asta este. Ce ar trebui s fac, Nicule?

Tu ce crezi c ar trebui s faci, Ioane?
Nu tiu. Trebuie s nv cumva s nu m mai intimidez n faa lui George.
Ce crezi c te-ar ajuta?
Dac a putea vorbi i despre alte lucruri dect despre serviciu...De exemplu,
despre fotbal, filme sau altceva...
Nicu: h...
Ion: Mda, cred c am s ncerc asta.

Exerciiul 1
Instructorul va alege un membru al grupului i l va aeza n fa, pe un scaun, cu
spatele la colegii si. Acesta va trebui s descrie dou desene, pe care colegii trebuie s le
reproduc pe foi de hrtie.
1. n timpul descrierii primului desen nu putei pune nici o ntrebare i nu putei face nici
un zgomot.
2. n timpul descrierii celui de-al doilea desen putei acorda orice fel de feedback
emitentului mesajului. Comparai performanele obinute n cele dou situaii i
comentai.

Exerciiul 2: Feedback
Formai grupuri de 5-6 persoane. Membrii grupului acord pe rnd fiecrei
persoane feedback pozitiv i negativ utiliznd tehnica CIS. Discutai reaciile,
sentimentele.
Exerciiul 3: Consiliere
Formai grupuri de 3 persoane. Fiecare persoan trebuie s se gndeasc la o
problem n legtur cu care ar dori s primeasc ajutor. Persoana A ncepe prin a-i
prezenta problema. Persoana B va ncerca s-o ajute pe persoana A utiliznd tehnica
consilierii nondirective. Persoana C va fi observator. Consilierea va dura maxim 10
minute. Observatorul va face comentarii care s constituie un feedback eficace. Dac
timpul permite se vor inversa rolurile.