CURSUL 6

TEHNICI SI ABILITATI DE COMUNICARE

Comunicarea eficace presupune stăpânirea anumitor abilităţi esenţiale. În acest

curs vom examina câteva dintre cele mai importante tehnici şi abilităţi care stau
la baza comunicării eficace: încrederea interpersonală, ascultarea, feedbackul,
reformularea, formularea întrebărilor, comunicarea nonverbală şi consilierea
nondirectivă.

6.1. Încrederea interpersonală

Un element cheie în comunicarea eficace şi în obţinerea de performanţe în

cadrul organizaţiilor îl constituie încrederea interpersonală. Subordonaţii vor
transmite mesaje corecte şi sincere superiorilor doar dacă au încredere în aceştia,
în sensul că promisiunile vor fi respectate, informaţiile primite nu vor fi folosite
în detrimentul lor, exprimarea sentimentelor va fi primită fără defensivitate sau
răzbunare. Pe scurt, subordonaţii trebuie să aibă sentimentul că superiorul este
“de partea lor” şi că se pot baza pe el.
Un manager se poate afla în relaţia cu unul dintre subordonaţii săi într-un
ciclu constructiv sau distructiv al încrederii interpersonale.

Persoana Persoana
A A

Comunicare Încredere Comunicare Încredere

eficace ridicată ineficace redusă

Persoana Persoana
B B

a. Ciclul constructiv al încrederii b. Ciclul distructiv al încrederii

Figura 6. Ciclurile încrederii interpersonale

(Sursa: C. N. Parkinson, N. Rowe, “Communicate”, Prentice Hall, 1978)

Ciclul constructiv este cel în care există o relaţie de încredere. Încrederea

din partea persoanei A faţă de B are ca rezultat o comunicare mai deschisă din
partea lui B. Aceasta îi sporeşte încrederea lui A faţă de B. Dacă A răspunde cu
integritate, B se va simţi mai încrezător şi îşi va spori gradul de autoexpunere.
Astfel, ciclul constructiv evoluează într-o direcţie pozitivă.
Ciclul distructiv începe cu lipsa de încredere a persoanei A faţă de
persoana B. Cum A nu are încredere în B, comunicarea lui B tinde să fie
disimulativă şi defensivă. A va răspunde probabil prin sentimente din ce în ce
mai negative faţă de B şi va fi tot mai puţin suportiv. B va avea şi mai puţină
încredere în A, va fi mai puţin deschis, mai precaut şi îşi va disimula
sentimentele şi opiniile într-o măsură mai mare. Aceasta va avea ca efect o
comunicare din ce în ce mai puţin eficace.
Atât persoana A cât şi B pot “sparge” ciclul distructiv. Persoana A poate
face acest lucru fiind în mod consistent cinstit, corect, suportiv şi nonpunitiv
chiar dacă ştie că în prezent persoana B disimulează. B, văzând acest tip de
răspuns al lui A, va începe să fie mai deschis. Persoana B poate ieşi din ciclul
distructiv asumându-şi riscul de a fi deschis şi de a-şi dezvălui gândurile şi
sentimentele deşi crede că A ar putea să le folosească împotriva lui. Observând
această deschidere, A va deveni mai suportiv şi va intra astfel în ciclul
constructiv al încrederii.
Managerii pot dezvolta încrederea interpersonală prin:
 comunicarea unor standarde de corectitudine şi integritate şi respectarea
acestora în primul rând de către ei înşişi;
 respectarea promisiunilor;
 atitudine respectoasă şi suportivă faţă de subordonaţi;
 rezistenţă la tentaţia de a-şi încălca promisiunile pentru obţinerea unor
avantaje personale (de exemplu, asumarea unui eşec al echipei pe care o
conduce în faţa superiorilor săi, deşi ar putea fi tentat să dezvăluie numele
subordonaţilor care se fac vinovaţi de nerealizarea sarcinii);
 asumarea iniţiativei în spargerea ciclului distructiv al încrederii.

6.2. Ascultarea

Comunicarea eficace presupune deţinerea abilităţii de a asculta eficace,

toate elementele implicate în recepţia şi procesarea mesajelor fiind aspecte ale
ascultării.
Există diferenţe foarte mari în abilitatea de a asculta. Ca oricare altă
abilitate umană, ascultarea se poate dezvolta numai printr-o practică susţinută şi
atentă. Nimeni nu poate deveni un bun ascultător în mod întâmplător, deoarece
există anumite forţe care se opun dezvoltării spontane a acestei abilităţi, cum
ar fi:
 satisfacerea nevoilor personale se realizează mai curând prin emiterea decât
prin receptarea unui mesaj, acest tip de comportament fiind format încă din
copilărie;
 cel care vorbeşte apare de obicei ca având cunoştinţe mai ample şi ca fiind
mai interesat de subiectul abordat decât cel care ascultă;
 emitentul unui mesaj are o influenţă directă mai mare asupra activităţilor
celorlalţi, comparativ cu cel care ascultă.
Ascultarea este o abilitate esenţială pentru manageri. Studiile de specialitate
arată că managerii de succes folosesc 40 - 60 % din timpul de lucru pentru a
asculta. Aceste rezultate sunt normale dacă luăm în considerare faptul că
ascultarea eficace constituie cheia îmbunătăţirii relaţiilor managerului cu
subordonaţii săi şi modalitatea de culegere a informaţiilor necesare pentru
adoptarea unor decizii eficace.
Pentru ca procesul de ascultare să se poată derula în bune condiţii este
necesară stabilirea unei atitudini fizice şi psihice propice. Pentru aceasta
propunem următoarele şapte acţiuni:
 concentrarea asupra ascultării (înlăturarea altor gânduri sau preocupări)
 rezistenţa la factorii externi care vă distrag atenţia (spaţiu, timp, zgomot etc.)
 crearea interesului faţă de ceea ce urmează să ascultaţi
 crearea de condiţii favorabile pentru emitentul mesajului (zâmbet, gesturi şi
cuvinte de politeţe, contactul privirii, încuviinţarea din cap etc.)
 conştientizarea ideilor preconcepute faţă de cel care vorbeşte (sau faţă de
mesaj)
 controlarea emoţiilor în legătură cu cel care vorbeşte (sau cu mesajul său)
 stabilirea scopului ascultării.

Pentru asigurarea unei ascultări active şi eficace este necesar să respectaţi

următoarele zece reguli:
1. Urmăriţi acordul dintre limbajul nonverbal şi cel verbal al interlocutorului.
2. Concentraţi-vă asupra conţinutului mesajului.
3. Ascultaţi pentru a înţelege mesajul, nu pentru a pregăti răspunsul.
4. Suspendaţi evaluarea mesajului până la înţelegerea sa completă.
5. Grupaţi ideile pentru a depista structura mesajului astfel încât să-l puteţi reţine
mai uşor.
6. Rezumaţi mental mesajul sub forma unei schiţe a punctelor principale.
7. Luaţi notiţe din când în când pentru a vă ajuta în memorarea mesajului,
prevenirea distragerilor şi demonstrarea interesului faţă de ceea ce vă spune
interlocutorul.
8. Nu anticipaţi ceea ce vorbitorul vrea să spună şi nu terminaţi propoziţiile în
locul lui.
9. Nu adoptaţi comportamente nonverbale care denotă nerăbdare sau plictiseală
(verificarea ceasului, căscatul, privitul în altă parte, mişcări necontrolate etc.)
10. Folosiţi în mod productiv diferenţa dintre viteza de gândire şi cea de
vorbire pentru a identifica mesajele ascunse, ideile centrale şi argumentele
aduse în sprijinul acestora.

6.3. Feedbackul

Feedbackul poate fi definit ca fiind orice informaţie care îi permite

emitentului mesajului să-şi evalueze efectele comunicării asupra receptorului.
Acordarea, solicitarea şi primirea de feedback sunt esenţiale pentru
manageri în procesul de influenţare a comportamentelor, consiliere, instruire,
evaluare şi motivare a subordonaţilor.
 Pentru ca feedbackul să fie eficace trebuie să aibă următoarele
caracteristici:

1. Să fie descriptiv şi nu evaluativ. Feedbackul trebuie să se refere la

comportamente (şi nu la persoane), la fapte (şi nu la interpretări ale acestora)
şi să descrie reacţia emoţională a persoanei care îl acordă. De exemplu, “Sunt
dezamăgit că nu ne-am atins obiectivele”, descrie sentimentele managerului şi
evită evaluarea. Dacă managerul, ca reacţie la aceeaşi situaţie, va utiliza
afirmaţii evaluative, ca de exemplu “Sunteţi leneşi!” sau “Nu munciţi
destul!”, feedbackul va fi mai puţin eficace deoarece va provoca reacţii
defensive, de justificare.

2. Să fie specific şi nu general. De exemplu, directorul de marketing îi poate

spune directorului de producţie: “Nu cooperaţi îndeajuns cu noi”. Mult mai
utilă este o afirmaţie de genul: “Aş dori să ne consultaţi în ceea ce priveşte
necesarul de livrări pentru clienţi înainte de a vă stabili programul săptămânal
de producţie.”

3. Să fie furnizat cât mai aproape de momentul producerii comportamentului.

Dacă furnizarea feedbackului este întârziată creşte irelevanţa sa deoarece apar
distorsiuni în memoria interlocutorilor. Astfel, managerul care spune: “Nu m-
ai ascultat acum trei săptămâni; încercam să-ţi sugerez o cale de a rezolva
problema dar nu mi-ai acordat suficient timp.” poate primi un răspuns de
genul: “Trebuia să continui să-mi vorbeşti; te ascultam. Şi oricum, este prea
târziu ca să folosesc acum soluţia ta.”.

4. Să fie solicitat şi nu impus. În acest mod se evită alterarea relaţiei cu

interlocutorul deoarece se iau în considerare nevoile şi disponibilitatea
acestuia pentru feedback.

5. Să fie direcţionat către un comportament în legătură cu care cel care

primeşte feedbackul poate face ceva. Nu trebuie să se acorde feedback în
legătură cu rasa, vârsta, sexul, forma fizică, experienţe anterioare ale
interlocutorului sau în legătură cu aspecte care nu intră în sfera sa de
responsabilitate şi autoritate.

6. Să includă atât descrierea comportamentului aflat în discuţie, impactul

acestuia asupra interlocutorilor, grupului, organizaţiei, terţilor, cât şi
sentimentele celui care acordă feedback în legătură cu acestea (tehnica
CIS).

Comportament
Feedback Impact
 Sentiment

7. Să se verifice înţelegerea feedbackului de către cel care îl primeşte. O

modalitate de a face acest lucru este să solicităm receptorului feedbackului să
reformuleze ceea ce i-am spus. De foarte multe ori acordarea de feedback este
ineficace deoarece receptorul nu a înţeles cu claritate mesajul.

Feedbackul poate fi atât pozitiv, cât şi negativ.

 Feedbackul pozitiv are rolul de a confirma realizările şi de a întări
anumite comportamente pe care le dorim repetate. El este un
element important în motivarea personalului şi schimbarea de
comportamente.
 Feedbackul negativ are ca scop ajutarea persoanei criticate să
conştientizeze efectele negative ale comportamentului său şi să şi-l
modifice prin crearea unui sentiment de vinovăţie.
Acordarea de feedback pozitiv este mai eficace atunci când se realizează
în public, în timp ce feedbackul negativ trebuie în mod obligatoriu să fie acordat
în particular.
Prezentăm în continuare câte un exemplu de acordare de feedback pozitiv,
respectiv negativ utilizând tehnica CIS:

Feedback pozitiv: “Ai rămas aseară peste program pentru a termina comanda
pentru Domnul Petrescu, aşa că am putut să i-o expediem în dimineaţa aceasta şi
a fost foarte mulţumit. Vreau să-ţi spun că şi eu sunt plăcut impresionat de
atitudinea ta şi îţi mulţumesc foarte mult!”.
 Comportament: “Ai rămas aseară peste program…”
 Impact: “…[clientul] a fost foarte mulţumit.”
 Sentiment: “…sunt plăcut impresionat…”

Feedback negativ: “Nu ai terminat comanda pentru Domnul Petrescu la

termenul stabilit şi de aceea va trebui să plătim penalizări. În plus clientul nostru
este foarte nemulţumit întrucât avea nevoie urgentă de produsele noastre.
Trebuie să-ţi spun că sunt foarte supărat în legătură cu acest lucru şi nu aş dori
să se mai întâmple!”.
 Comportament: “Nu ai terminat comanda…”
 Impact: “…va trebui să plătim penalizări…clientul nostru este foarte
nemulţumit…”
 Sentiment: “…sunt foarte supărat…”

Recomandările prezentate vizează perfecţionarea procesului de feedback,

dar în multe organizaţii acesta este practic inexistent. În astfel de situaţii
managerii trebuie să iniţieze şi să încurajeze procesul de feedback.
În acest sens propunem o abordare în şapte paşi:
1. Solicită feedbackul. Deşi subordonaţii vor privi cu prudenţă invitaţia
dumneavoastră, aceasta ar putea fi acceptată de către cei mai curajoşi. Ceilalţi
vor aştepta să vadă dacă eşti gata să accepţi atât comentariile pozitive cât şi pe
cele negative.
2. Identifică câteva domenii în care doreşti feedback. În acest fel se reduce
nesiguranţa şi riscurile pe care şi le asumă subordonaţii în oferirea
feedbackului.
3. Stabileşte şedinţe regulate de feedback. Aceasta comunică într-o manieră
concretă dorinţa dumneavoastră de a obţine feedback.
4. Utilizează tăcerea pentru a încuraja feedbackul, în cadrul şedinţelor de
feedback.
5. Pune întrebări. Aceasta este o cale de a obţine feedback şi de a arăta interes şi
dorinţă de a clarifica situaţia după ce acesta a fost acordat.
6. Foloseşte afirmaţii care încurajează feedbackul (cum ar fi “Înţeleg…”,
”Interesant…”) sau reformularea.
7. Recompensează feedbackul. Managerul care a solicitat şi a obţinut feedback
trebuie să răspundă acestuia, acţionând în funcţie de ceea ce s-a discutat. Dacă
managerii doresc să obţină feedback, ei trebuie să demonstreze că deschiderea
lor merge dincolo de disponibilitatea de a asculta. Ei trebuie să rezolve
problemele pe care le-au identificat în acest mod.

6.4. Reformularea

Reformularea constă în redarea cu alte cuvinte şi într-o manieră mai

concisă sau mai explicită a mesajului exprimat de interlocutor, astfel încât să se
obţină acordul acestuia în legătură cu formularea respectivă.
În acest fel se obţin trei efecte:
 Cel care reformulează nu introduce nici un element de interpretare în mesajul
pe care l-a recepţionat;
 Interlocutorul, dacă se recunoaşte în reformulare, se simte înţeles şi va fi mai
deschis în continuare;
 Cel care reformulează mesajul face dovada că a ascultat şi a înţeles ceea ce i
se comunică.

Reformulările îmbracă în general două forme, ca răspuns la două dileme:

a) “Ce mi-a spus?” - Reformularea feedback
Exemple: “…Ce înţelegeţi prin <<…>>?”
“…desigur, în ce sens?”
“…da, adică?”

b) “Ce a vrut să-mi spună?” - Reformularea transformare

Exemple: “Dacă înţeleg bine, ceea ce vreţi este…?”
 “Vreţi să spuneţi că am putea să…?”
“Ceea ce echivalează cu…, nu-i aşa?”

6.5. Formularea întrebărilor

În general, punem întrebări pentru că avem nevoie de un răspuns. Punând

întrebări putem afla ce spune, ce gândeşte sau ce simte interlocutorul nostru,
completându-ne astfel informaţiile în legătură cu acesta.
Totodată este necesar să punem întrebări pentru că, în cele mai multe
cazuri, există o diferenţă între informaţia pe care o primim şi cea de care avem
nevoie pentru a realiza eficace o anumită sarcină.
Pentru a fi siguri că informaţia pe care o primim este adecvată din punct
de vedere cantitativ şi calitativ şi că nu ne punem interlocutorul într-o poziţie
defensivă datorită senzaţiei că este supus unui interogatoriu, este necesar să
stăpânim o tehnică constructivă de formulare a întrebărilor.
Un element important în formularea adecvată a întrebărilor este scopul
acestora. Vă prezentăm în continuare un exemplu revelator în acest sens.

9 întrebări pentru 9 obiective

Enunţul interlocutorului:
“Am nevoie de un nou termen pentru a termina dosarul.”

OBIECTIV TIP ÎNTREBARE EXEMPLU

Obţinerea unui evantai deschisă Spuneţi-mi de ce anume aţi întârziat ? De ce aveţi
de răspunsuri posibile nevoie de o amânare?
Căutarea unei închisă De cât timp aveţi nevoie?
informaţii precise
Propunerea unor alternativă Aveţi nevoie de una sau de două săptămâni
alternative pentru a-l termina?
Sugerarea unui răspuns directivă Într-o săptămână aţi putea să-l terminaţi, nu-i
aşa?
Precizarea unui anumit oglindă Dosarul?
aspect
Crearea de tensiune capcană Vreţi să vă spun în cât timp aş fi terminat eu
dosarul?
Schimbarea subiectului de recentrare Tocmai îmi spuneaţi că aveţi timp acum?
Luarea unei decizii indirectă Dacă cineva v-ar fi spus acelaşi lucru, ce i-aţi fi
răspuns?
Drept la ţintă directă Ce vă împiedică să-l terminaţi repede?

Anumite tipuri de întrebări este recomandabil să fie evitate deoarece

restrâng comunicarea şi pot altera relaţia cu interlocutorul:
1. Întrebările directive. Sugerează interlocutorului răspunsul pe care îl aşteptaţi.
2. Întrebările insidioase. Tind să-l incite pe interlocutor să dezvăluie ceva
important răspunzând la întrebări aparent banale.
 3. Întrebările multiple. Solicită interlocutorului să răspundă simultan la mai
multe întrebări, ceea ce poate produce blocaje sau răspunsuri incomplete.
4. Întrebări imprecise. Generează ambiguitate şi fac dificilă formularea
răspunsului, afectând în plus imaginea şi credibilitatea celui care le
formulează.

6.6. Comunicarea nonverbală

Un element extrem de important în comunicarea eficace constă în

capacitatea de a recepţiona şi transmite mesaje nonverbale, numite astfel deoarece
nu au ca suport cuvintele şi semnificaţia acestora ci expresia facială, gesturile,
tonul vocii, posturile corpului, utilizarea spaţiului, etc.
De obicei aspectele nonverbale ale comunicării nu sunt controlate şi
calculate de către emitent şi de aceea ele constituie un indicator mai bun în
legătură cu adevăratele gânduri, intenţii, convingeri ale unei persoane, comparativ
cu cuvintele pe care acesta le utilizează într-o conversaţie.
Componenta nonverbală a comunicării este critică în schimbarea de
atitudini, studiile de specialitate arătând că numai 7% din efecte s-au obţinut
datorită conţinutului verbal al mesajului, în timp ce 38% s-au datorat
caracteristicilor vocii (inflexiuni, ton, calitate, viteza de vorbire) şi expresiei faciale
şi 55% limbajului trupului. Aceste rezultate ne permit să formulăm "reţeta"
comunicării eficace sintetizată în schema de mai jos:
Voce - Faţă 38% Limbajul trupului 55% Conţinut verbal 7%

CREAZĂ CREAZĂ
MEDIUL MESAJUL
93% 7%

credibilitate ascultă
congruenţă argumente
arată
onestitate arată
respect
integritate interes

ETHOS PATHOS LOGOS

(Caracter) (Emoţie) (Logică)
 - Figura 7. Schema comunicării eficace
(Sursa: Louis Huete, Comunicare prezentată la Conferinţa “International Faculty Development”, Cracovia, 1997)

Aspectele nonverbale ale comunicării sunt cele care dezvăluie entuziasmul,

credibilitatea şi sinceritatea comunicării, elemente care dau forţă mesajului dacă
sunt utilizate într-o manieră adecvată contextului şi naturii mesajului. Totodată
aspectele nonverbale constituie o componentă extrem de importantă în procesul de
feedback, emitentul mesajului putând avea un răspuns sincer în reacţiile
nonverbale ale receptorului.
Având în vedere importanţa comunicării nonverbale vom descrie câteva
situaţii semnificative pentru utilizarea ei de către manageri.

a. Comunicarea nonverbală a statusului.

Statusul sau puterea sunt adesea comunicate nonverbal. Mărimea biroului,
înălţimea scaunului, poziţia la masă în cadrul unei şedinţe, posesia unei secretare,
întreruperea activităţilor altor persoane, chemarea subordonaţilor pentru discuţie în
biroul propriu, rezervarea dreptului de a avea ultimul cuvânt într-o discuţie, etc. -
sunt indicatori nonverbali ai statusului sau puterii. Atunci când un manager
utilizează, în mod intenţionat sau neintenţionat, aceşti indicatori nonverbali
mesajul său ascuns este: "fii atent că sunt mai important şi mai puternic decât tine
şi ar fi bine să-mi arăţi respectul cuvenit!". Altfel spus, managerul comunică
nonverbal că aşteaptă să deţină controlul în relaţia respectivă.

b. Mesaje contradictorii.
Există situaţii în care mesajul nonverbal îl contrazice pe cel verbal. De
exemplu, un manager spune "Vreau să vă exprimaţi opiniile în mod deschis", dar
comunică nonverbal că aşteaptă ca interlocutorii să fie de acord cu el în toate
privinţele. În aceste situaţii, este probabil că mesajul nonverbal este cel mai
apropiat de adevăratele sentimente ale emitentului. De multe ori emitentul unui
mesaj nu este conştient că transmite mesaje contradictorii.

c. Comunicarea nonverbală între subordonaţi.

Conştientizarea comunicării nonverbale îl poate ajuta pe manager în
rezolvarea conflictelor şi facilitarea cooperării între subordonaţi, prin identificarea
tipurilor de relaţii interpersonale dintre aceştia. În acest scop managerul trebuie să
observe câteva tipuri de semnale nonverbale simple care se schimbă între
subordonaţi cum ar fi: cine vorbeşte cu cine, cine întrerupe pe cine, cine pe cine
ascultă, care e frecvenţa contactelor vizuale, care este distanţa dintre subordonaţii
care stau de vorbă în timpul pauzelor, etc.

6.7. Consilierea nondirectivă

Consilierea nondirectivă este o tehnică de comunicare care permite oferirea

de ajutor interlocutorului în examinarea propriilor idei, sentimente şi atitudini
referitoare la probleme cu care se confruntă. Această abordare este deosebit de
utilă pentru manager întrucât îi permite să-şi ajute subordonaţii sau colegii fără a
altera relaţia cu aceştia, fără a-i pune într-o poziţie defensivă sau de inferioritate,
arătându-le respect şi câştigându-le în cele din urmă aprecierea.
Tehnica constă în ascultarea activă a interlocutorului, punerea unor întrebări
adecvate, reformularea afirmaţiilor interlocutorului şi oferirea de sprijin acestuia
pentru a examina mai bine problema şi a găsi propria soluţie de rezolvare.
Paşii care se parcurg de către manager în consilierea nondirectivă sunt
următorii:

 Ascultarea activă a interlocutorului;

 Încunoştinţare (prin limbaj nonverbal) a interesului şi înţelegerii faţă de
interlocutor;
 Reflectare constând în reformulări şi rezumări ale ideilor interlocutorului;
 Cercetare cu ajutorul întrebărilor (Ce?, De ce?, Cum?, Cine?, Când? etc.)
pentru a afla noi informaţii;
 Concluzionare constând în rezumarea, sintetizarea ideilor interlocutorului
pentru a-i oferi ocazia să le privească dintr-o altă perspectivă.

În consilierea nondirectivă se evită oferirea de sfaturi, managerul trebuind să fie

nonevaluativ, nonmanipulativ şi nedogmatic. Aceste recomandări au în vedere
faptul că persoana care se confruntă cu o problemă se simte oricum tensionată şi
iritată şi o atitudine critică nu ar face decât să-i amplifice aceste emoţii negative.
Oferirea de sfaturi trebuie evitată pentru că analizele şi soluţiile altora sunt mai
greu de acceptat. În plus persoana care oferă sfaturi îşi pune interlocutorul într-o
poziţie de inferioritate. Acesta va intra într-un joc de tipul "Da, dar..." încercând să
găsească contra argumente la soluţia propusă. Totodată, oferirea de sfaturi îl scoate
pe manager din sfera sigură a relaţiilor profesionale, îl pune în situaţia asumării
unor responsabilităţi şi îl poate transforma în "ţap ispăşitor" al problemelor cu care
se confruntă interlocutorul.
 Un exemplu de consiliere nondirectivă

Ion vine la Nicu şi îşi exprimă insatisfacţia în legătură cu şeful lor, George:

Ion: Ştii, mă simt adesea frustrat să lucrez pentru George.

Nicu: Ce vrei să spui, cum adică frustrat?
Ion: Ei bine, nu cred că George îmi apreciază părerile.
Nicu: Ce te face să spui asta?
Ion: Nu ştiu. Pur şi simplu pare că nu mă ascultă.
Nicu: Nu crezi că te ascultă?
Ion: Mi se pare că de fiecare dată când am ceva de discutat cu el, are altceva de
făcut. Trebuie să meargă la o şedinţă sau să se pregătească pentru o alta.
Nicu: Şi asta te face să te simţi frustrat?
Ion: Mda.
Nicu: Da, e într-adevăr frustrant să ai ceva de discutat cu el şi să nu poţi să-i
comunici.
Ion: Cred că nu e de fapt vorba despre asta. Câteodată mă ascultă...
Nicu: Dar?
Ion: Dar, nu ştiu cum să spun, nu pot să ajung la el.
Nicu: Îhîm...
Ion: Vreau să spun că înţelege ce vreau să-i spun, dar plec cu impresia că nu era
important ceea ce i-am spus.
Nicu: Crezi că George consideră ideile tale lipsite de importanţă?
Ion: Da. Şi când terminăm discuţia mă întreb ce am vrut să-i spun şi era atât de
important.
Nicu: Te întrebi dacă ideile tale sunt importante?
Ion: Într-un fel. Nu reuşesc să-l fac pe George să înţeleagă ceea ce simt.
Nicu: ...(ascultă în tăcere)
Ion: Mă intimidez şi nu mă pot exprima aşa cum aş vrea.
Nicu: De ce crezi că se întâmplă asta?
Ion: Nu ştiu.
Nicu: Poate ai totuşi o presupunere?
Ion: George e exact felul de om cu care îmi vine greu să vorbesc.
Nicu: Cine te mai face să te simţi aşa?
Ion: Nu ştiu...
Nicu: Te mai intimidează cineva?
Ion: Singura persoană care îmi vine în minte e socrul meu.
Nicu: Deci, într-un anumit fel, George şi socrul tău te afectează în acelaşi fel.
Ion: Socrul meu...E o persoană dificilă...(râde nervos)
Nicu: Cum adică?
Ion: Este doctor şi am totdeauna sentimentul că dorea ca şi ginerele său să fie
doctor.
Nicu: Crezi că socrul tău e nemulţumit de tine pentru că nu eşti doctor?
Ion: Sau cel puţin un profesionist cu studii superioare.
Nicu: Şi are asta vreo relevanţă în ce-l priveşte pe George?
Ion: Poate...George vrea să fiu ceea ce nu sunt.
Nicu: Crezi că George vrea să fii ceea ce nu eşti?
Ion: Ei bine...Nu mi-am terminat liceul şi cred că George vede acest lucru ca pe
ceva negativ.
Nicu: Dar tu? Tu cum vezi acest lucru?
Ion: Nu ştiu...Dar cere atât de mult de la mine. Exact ca socrul meu.
Nicu: Şi asta te intimidează?
Ion: Nu ştiu dacă pot face faţă cerinţelor lui. Şi când vreau să-i vorbesc simt că
parcă am limba legată.
Nicu: Îhîm...
Ion: Cred că asta este. Ce ar trebui să fac, Nicule?
Nicu: Tu ce crezi că ar trebui să faci, Ioane?
Ion: Nu ştiu. Trebuie să învăţ cumva să nu mă mai intimidez în faţa lui George.
Nicu: Ce crezi că te-ar ajuta?
Ion: Dacă aş putea vorbi şi despre alte lucruri decât despre serviciu...De
exemplu, despre fotbal, filme sau altceva...
Nicu: Îhî...
Ion: Mda, cred că am să încerc asta.