CAPITOLUL 2 NCREDEREA N SINE I COMUNICAREA EFICACE

Lipsa ncrederii n sine poate fi o piedic foarte important n calea comunicrii interpersonale. Acest capitol examineaz importana ncrederii n sine i modul n care aceasta poate fi dezvoltat.

2.1. Importana eficace

ncrederii

sine

pentru

comunicarea

Pentru a putea stabili relaii interpersonale de calitate, bazate pe o comunicare eficace este necesar s poi fi deschis, s-i dezvlui sentimentele, motivele, opiniile, s fii receptiv la feedbackul oferit de ceilali. Toate acestea solicit ncredere n sine. Cu ct o persoan i sporete ncrederea n sine cu att aceasta este mai dispus s-i asume riscurile asociate autoexpunerii i expunerii la opiniile celorlali. De ce este att de dificil s-i exprimi deschis sentimentele i ideile i s accepi o comunicare deschis din partea celorlali ? S considerm de exemplu relaia ef - subordonat. Dac subordonatul i dezvluie adevratele sentimente i se poate cere s acioneze n conformitate cu acestea, asumndu-i mai mult responsabilitate. El se poate teme c nu va fi capabil s fac fa acestei responsabiliti sporite, ceea ce se va concretiza ntr-un eec personal. Pe de alt parte, dac subordonaii i sporesc gradul de autonomie, asumndu-i iniiative i responsabiliti sporite, eful trebuie s-i modifice comportamentul pentru a sprijini schimbarea ce se petrece cu subordonaii si. Pe msur ce acesta devine tot mai mult un egal al subordonailor si, prin delegarea responsabilitilor, va primi tot mai puin recunoatere a statutului su din partea acestora, ceea ce i poate afecta ncrederea n sine. Astfel, att pentru ef ct i pentru subordonai exist tendina de a reveni la tipul de relaii tradiional, n care subordonaii trebuie s fac ceea ce le spune eful i, n schimb, responsabilitatea i revine acestuia din urm. Dezvoltarea competenelor n comunicare i n stabilirea de relaii interpersonale de calitate, ca i sporirea pe aceast baz a gradului de autonomie a subordonailor i obinerea de performane individuale i organizaionale superioare, necesit ncredere n sine. Trebuie s ai ncredere n tine pentru a accepta riscurile pe care le implic o relaie deschis i sincer. 2.2. Dezvoltarea ncrederii n sine ncrederea n sine nu este un scop n sine. De altfel, considerm c numai o ncredere n sine moderat, bazat pe autocunoatere, pe recunoaterea att a calitilor ct i a limitelor proprii poate fi eficace. Supraevaluarea potenialului propriu, ca i subevaluarea acestuia vor conduce la eec.

Sporirea ncrederii n sine este un proces ciclic (vezi figura 2). n opinia noastr paii necesari sunt urmtorii: recunoaterea anxietii identificarea mecanismelor defensive procesul de schimbare prin folosirea comportamentelor compensatorii adecvate

Dorina de a crete ncrederea n sine

Contientizar ea comportamen telor defensive

Reducerea comportamen telor defensive

Creterea anxietii

Sporirea ncrederii n sine

Reducerea anxietii

Comportam ent compensato riu adecvat

Figura nr. 3. Ciclul creterii ncrederii n sine Recunoaterea anxietii Primul pas n creterea ncrederii n sine l constitutie recunoaterea situaiilor crora le sunt asociate sentimente de anxietate. Anxietatea este o emoie negativ care se manifest atunci cnd o persoan este nesigur n ceea ce privete capacitatea sa de a evita durerea fizic sau psihologic. Anxietatea se caracterizeaz prin ngrijorare permanent, irascibilitate, dureri de cap frecvente, lipsa energiei n faa dificultilor i capacitate redus de rspuns n situaiile tensionate. Adesea i se asociaz i sentimentul de inadecvare datorit faptului c individul se percepe ca fiind incapabil s fac fa unei multitudini de situaii. Mecanismele defensive Mecanismele defensive sunt metode de a evita sau reduce anxietatea fr a face fa de fapt situaiei care o produce. Ele protejeaz individul dar nu construiesc sentimentul de adecvare. De exemplu, teama de a vorbi n public poate fi redus prin evitarea acestor situaii. Deoarece comportamentele defensive reduc anxietatea, ele devin prin repetare obinuine puternice, extrem de rezistente la schimbare. Contientizarea mecanismelor defensive pe care le utilizm este un pas important n sporirea stimei fa de sine i n perfecionarea modului n care comunicm. Cele mai frecvent utilizate mecanisme defensive sunt: Evitarea. De exemplu, un manager nou promovat poate utiliza o parte disproporionat din timpul su pentru activiti ce ineau de vechiul su post, n loc s se ocupe de problemele mai puin familiare i n consecin mai dificile ale noului su post. Reprimarea. Aceasta este utilizat pentru a mpiedica contientizarea motivelor i sentimentelor considerate nepermise sau nedorite. De exemplu, un manager i poate reprima suprarea fa de eful su deoarece exprimarea acesteia nu este, n general, socialmente acceptat n cadrul

organizaiilor. Aceasta l poate face s se simt deprimat, s fie nejustificat de dur fa de subordonaii si sau s neglijeze s furnizeze anumite informaii unui coleg. Proiecia. Acest mecanism defensiv const n transferarea sursei de anxietate de la individ la mediu. Astfel, un manager poate simi c eful su, colegii, subordonaii sunt suprai pe el, n loc s contientizeze c de fapt el este cel suprat. Dac ceilali sunt ostili, atunci desigur, agresivitatea sa este justificat ca o reacie de autoaprare. Regresia. Aceasta const n recurgerea la un comportament care asigur satisfacerea unor nevoi de nivel inferior atunci cnd individul se confrunt cu o situaie care i provoac anxietate. Regresia se poate manifesta la un manager care, pus n faa unei situaii dificile, ncepe s se preocupe de dimensiunile biroului su sau de grosimea covorului. Raionalizarea. Este cel mai utilizat mecanism defensiv. Oamenii i inventeaz adesea scuze pentru actele lor sau explicaii ale frustraiilor. De exemplu, un manager care nu a fost promovat poate gndi c aceasta nu are nici o legtur cu abilitile sale manageriale, ci este efectul faptului c nu a jucat tenis cu eful su, aa cum au fcut ali colegi. Procesul de schimbare Dup ce o persoan recunoate situaiile care i provoac anxietate i sentimente de inadecvare precum i comportamentele defensive pe care le utilizeaz, urmtorul pas este cel de limitare a folosirii acestor comportamente. Dar acest lucru sporete anxietatea. n aceast situaie se utilizeaz comportamentele compensatorii. Acestea sunt folosite temporar, discontinuu, pn cnd tensiunea se reduce. Cteva dintre cele mai utilizate comportamente compensatorii sunt: comportamentele orale, cum sunt fumatul i ingestia de alimente consumul de buturi alcoolice somnul discutarea problemelor cu o persoan empatic exerciiile fizice retragerea n fantezie etc. Numai discutarea problemelor i exerciiile fizice par a fi legate de creterea ncrederii n sine. Discutarea problemelor poate duce la descoperirea unor alte perspective asupra lor care pot genera comportamente care s sporeasc sentimentul de adecvare, iar exerciiile fizice pot construi o prere mai bun despre propriul corp, care e strns legat de conceptul de sine. n confruntarea cu anxietatea care nsoete utilizarea comportamentelor defensive este important s crezi c poi face fa situaiilor de care te temi, c poi fi adecvat. n locul temerilor trebuie puse planuri realizabile. ncearc s vizualizezi procesul schimbrii i nu ncerca s evaluezi imediat rezultatul eforturilor tale. n loc s te ntrebi dac ceilali vor rspunde favorabil la

aciunile tale, ncearc s te bucuri de ceea ce faci. Dac i va place ceea ce faci, vei fi mai puin preocupat de efecte. n timp, acestea vor fi cele pe care le doreti. 2.3. Dezvoltarea ncrederii n sine a subordonailor ncrederea n sine a subordonailor poate fi dezvoltat prin crearea simultan a trei condiii: Manifestarea de ctre manager a preocuprii i ateniei fa de nevoile subordonailor Definirea i ntrirea unor limite clare de aciune i responsabilitate pentru subordonai. Managerul trebuie s comunice subordonailor ce se ateapt de la ei, care este atitudinea lui fa de rolul i munca sa, ce simte n legtur cu progresele pe care le nregistreaz subordonaii, etc. Respectarea iniiativelor subordonailor de ctre manager, adic ncurajarea asumrii de iniiative i responsabiliti n cadrul limitelor stabilite. Crearea acestor condiii presupune ca managerul s accepte c subordonaii vor comite greeli, cel puin la nceput, dar numai prin nfruntarea i depirea dificultilor acetia i vor sporii ncrederea n sine. Prin ncurajarea iniiativei individuale de ctre manager subordonaii i vor putea atribui succesele grupului, ceea ce le va spori ncrederea n sine. Pe de alt parte, pentru ca acest proces s aib loc, trebuie definite adecvat limitele n care iniiativa se poate manifesta, astfel nct s nu existe neclariti n definirea succesului. Studiu de caz: OLTCHIM S.A. Ionu Grigorescu este contabil ef la OLTCHIM S.A. Dei are 45 de ani el s-a cstorit de curnd, pentru prima dat. Este foarte muncitor, rmne adesea peste program, chiar fr plat, doar ca s se asigure c treaba este bine fcut. Unul dintre subordonaii si, Cristian Popa, dei este foarte inteligent, inovativ i face sugestii care s-au dovedit adesea utile pentru firm, are un comportament excentric. Cristian face remarci ironice la adresa lui Ionu i a celorlali colegi n faa clienilor i a celor din afara compartimentului, refuz s poarte cravat chiar dac Ionu i-a sugerat c aceasta i-ar mbunti relaiile cu managementul superior al firmei. Ionu l-a ncurajat pe Cristian s candideze pentru obinerea unor posturi mai bine pltite n cadrul firmei sau n afara acesteia, dar Cristian i-a spus c i place ceea ce face i c nu vrea s plece. ntrebri pentru discuie 1. Ce poate face Ionu pentru a-l ajuta pe Cristian ? Jucai rolurile celor doi pe perechi formate n cadrul grupului.

2. Ce poate face eful lui Cristian pentru a-l ajuta pe acesta ? Jucai rolurile celor doi pe perechi formate n cadrul grupului. 3. Cum poate fi abordat aceast situaie dac Cristian i/sau Ionu nu vor s discute?