Seminarul nr.

3 CO_ AA, MP, MRU

– O tipologie a atitudinilor de comunicare –

(adaptare după Jean-Claude Abric (1999) – Psihologia comunicării. Teorii și metode, Editura Polirom,
2002, traducere de Luminița și Florin Botoșineanu)

Instrucțiuni de lucru:
Rolul acestui antrenament de comunicare este să faciliteze activarea succesivă a diferitelor atitudini de
comunicare. Veți observa, poate, care dintre atitudini vă este familiară, care dintre ele vă cere mai
mult efort de concentrare, cum reacționați când partenerul/ partenerii de conversație comunică
adoptând, la rândul său/ lor, diferite atitudini de comunicare etc.

1. Citiți cu atenție paginile anexei A, pentru o minimală introducere în una dintre tipologiile atitudinilor
de comunicare (propusă de Jean-Claude Abric, 1999).

2. Faceți echipă cu cel puțin doi(două) colegi(e) din anul I AA, MP sau MRU. Dacă este posibil să lărgiți
grupul de lucru online, cu ajutorul unei platforme suficient de generoasă, cu atât mai bine. Ideal ar fi
să lucrați în echipe de 5 persoane. Dar, la limită, puteți exersa și în regim de grup restrâns.

3. Setați, împreună cu colegii de lucru, un subiect de conversație asupra căruia să vă concentrați în

următoarele 40 de minute. Alegeți un subiect care să fie suficient de interesant pentru fiecare dintre
dumneavoastră. Preferabil un subiect din sfera profesională. În felul acesta veți fi motivați să
participați activ la conversație prin întrebări, prin împărtășirea de informații, prin comentarii, prin
ascultare etc.

4. Începeți discuția pe seama subiectului ales. După primele 5 minute de amorsare liberă a conversației,
fiecare dintre dumneavoastră va avea grijă să aloce câte 5-6 minute fiecărei atitudini de comunicare
(de interpretare, de evaluare, de ajutor sau consiliere, de chestionare, de comprehensiune). Altfel
spus, în vreme ce conversația dumneavoastră curge pe seama subiectului/ subiectelor ales(e), aveți
grijă să vă schimbați atitudinea după fiecare 5-6 minute, așa fel încât la finalul celor 40 de minute de
conversație fiecare dintre dumneavoastră să fi experimentat toate cele cinci atitudini de comunicare.

5. Alocați 10 minute schimbului de impresii cu partenerii de conversație pe seama exercițiului pe care

tocmai ce l-ați parcurs.

6. Răspundeți, în scris, următoarelor cerințe:

Numele și prenumele _________________ (grupa ___) participanților la conversație

Numele și prenumele _________________ (grupa ___)
Numele și prenumele _________________ (grupa ___)
Numele și prenumele _________________ (grupa ___)
Numele și prenumele _________________ (grupa ___)

a. Care este atitudinea de comunicare cea mai familiară, cea mai ușor de activat, pentru fiecare
dintre participanții la conversație? Argumentați scurt!

atitudinea de comprehensiune - această atitudine creează o relaţie de dependenţă, dar de data

aceasta a ascultătorului faţă de cel ascultat şi este singura relatie în măsură să genereze un
climat relaţional care să faciliteze comunicarea pentru că implică arătarea unui interes real
pentru celălalt, care nu se va simţi nici interogat, nici evaluat, nici interpretat, deci nu va
dezvolta mecanisme de apărare, dimpotriva va primi posibilitatea de a-si aprofunda propriile
sentimente si reflectii.
b. Pentru fiecare dintre aceste cinci atitudini de comunicare, oferiți câte un exemplu concis de
consecință pozitivă și, respectiv, negativă asupra partenerilor de conversație.
Consecinta pozitiva:
Aprofundarea exprimarii – recentrarea asupra propriei persoane intr-un climat pozitiv, atitudinea de
comprehensiune ii da celuilalt posibilitatea sa isi continue reflectia, il stimuleaza sa-si dezvolte
opiniile si sentimentele exprimate
Consecinta negativa:
Riscul de interpretare – centrarea exclusiva asupra celuilalt, pe ceea ce spune el, fara a cauta
ratiunile dupa care se conduce acesta. Comprehensiunea nu inseamna interpretare, ci doar
decodarea spuselor celuilalt, fara selectie si fara a lua atitudine.

c. În raport cu subiectul de conversație ales, care dintre aceste atitudini credeți că v-a fost de mai
mare folos? Argumentați scurt!

În concluzie, situaţia optimă de comunicare este cea în care celălalt se simte ascultat, pentru că
facilitează optim exprimarea: comprehensiune şi reformularea spuselor, ca soluţie pentru reducerea
ameninţărilor şi pentru a continua armonios comunicarea. Reacţiile spontane de interpretare,
evaluare, chestionare sau oferire a ajutorului nu sunt în măsură să faciliteze exprimarea autentică a
celuilalt

d. Completări, sugestii, comentarii personale pe seama seminarului S3.

Veți încărca răspunsurile dumneavoastră (a, b, c și d) într-un document word (maximum 1,5
pagini A4, times new roman, 12p), pe platforma Microsoft Teams, seminar Comunicare
organizațională, secțiunea Assignments, S3 CO - O tipologie a atitudinilor de comunicare.

Termenul limită: a se vedea setarea din secțiunea Assignments, S3 CO - O tipologie a atitudinilor

de comunicare

Pe platforma Microsoft Teams, în secțiunile Files, Class Materials, Informații curs și Informații
seminare găsiți selecții de articole care ne-ar putea fi de folos pentru o mai bună apropiere de temele
de la curs și de la seminar.

Mai puteți explora resursele online ale BCU (http://www.bcu-iasi.ro), precum și alte resurse
gratuite disponibile pe https://www.e-nformation.ro, https://sloanreview.mit.edu, https://hbr.org,
https://scholar.google.com, https://www.researchgate.net etc.
 Anexa A. O tipologie a atitudinilor de comunicare (Abric, 1999; Rogers, 1962)

Într-o situaţie de comunicare, orice individ poate să dezvolte cinci mari tipuri de atitudini şi, în
consecinţă, cinci tipuri de relaţie (Abric, 1999; Rogers, 1962): atitudinea de interpretare, atitudinea de
evaluare, atitudinea de ajutor sau consiliere, atitudinea de chestionare şi atitudinea de comprehensiune.
Pe de altă parte, relaţia joacă rolul de informaţie asupra informaţiei, adică modelează maniera de
tratare a conţinuturilor comunicării (Watzlawick, 1972).

1. Atitudinea de interpretare (explicarea, dezvăluirea rațiunilor ascunse ale discursului sau ale
comportamentului)
Formularea, verbalizarea pentru celălalt (ceilalţi) a raţiunilor ascunse care se află în spatele spuselor
sau faptelor lor, sunt semnalele activării acestei atitudini. Relaţia instaurată este de tip maestru – discipol.
Cineva ştie ceva ce este inaccesibil încă celuilalt. Relaţia creată este ierarhizată în favoarea celui ce
interpretează, iar dependenţa interpretatului (poate fi vorba de membrii grupului, dar la fel de bine poate fi
vorba şi de resursele grupului) faţă de interpret creşte cel puţin proporţional cu numărul interpretărilor.
Atitudinea asta poate avea efecte pozitive asupra performanţelor grupului atunci când
managerul/coechipierul vorbeşte în calitate de expert, pentru o sarcină specifică, un timp strict delimitat. Sau,
când interpretarea vine ca rezultat al comunicărilor anterioare construite pe altfel de atitudini.
În majoritatea cazurilor însă, consecinţele sunt negative. Dependenţa blochează potenţialul grupului
(pentru că membrii grupului refuză să se mai implice devreme ce managerul/colegul „priceput” le ştie pe
toate) şi generează mecanismele contradependenţei: lanţurile simbiotice 1, agresivitatea, negarea autorităţii,
evitarea, demisia etc. Analiza Tranzacţională oferă aici modele de intervenţie foarte eficace.

2. Atitudinea de evaluare (formularea unor judecăți pozitive sau negative)

Este atitudinea care generează formularea unei judecăţi pozitive sau negative în raport cu ceva sau
cineva. Se bazează pe o diferenţă de statut între locutori sau instituie o astfel de diferenţă.
Pentru comunicarea organizaţională este importantă măsura în care această atitudine este echilibrat
distribuită între membrii grupului şi de-a lungul canalelor verticale şi/ sau orizontale de comunicare. Cine
poate evalua pe cine, de câte ori, în ce situaţii, cât timp, cu ce consecinţe etc.
Ca şi în situaţia precedentă, comunicarea este mai curând alterată de evaluare, indiferent dacă este
vorba de evaluări pozitive sau negative. Cele negative conduc la blocaj şi dependenţă, cele pozitive pot şi ele
conduce la „vânătoarea de evaluări pozitive” şi dependenţă de „sursa evaluatoare”.
Contextul comunicării organizaţionale este îmbibat adesea cu un arsenal de instrumente de evaluare şi
este greu de presupus că s-ar putea lipsi cu totul de ele. Dacă non-evaluarea absolută este imposibilă,
direcţionarea evaluării pe sarcină şi nu pe persoană este la îndemâna oricărui manager. Principiul „manager la
minut” (Blanchard şi Johnson, 1982; Blanchard, Lacinak, Tompkins, Ballard, 2002) funcţionează pe o
atitudine non-evaluativă care: valorizează necondiţionat persoana, semnalizează lucrurilor bine făcute,
ignoră lucrurile ce au fost prost făcute şi se concentrează pe ceea ce urmează să fie bine făcut.

3. Atitudinea de ajutor sau de consiliere (propunerea unor soluții, de-dramatizare, liniștire)

Constă în a-i propune celuilalt soluţii sau elemente ale unor soluţii, în funcţie de ceea ce celălalt
(ceilalţi) au exprimat. Oferirea de soluţii la problema celuilalt semnalează, mai întâi, manifestarea interesului

1
dependentul va căuta, la rândul său, o persoană faţă de care să-şi atribuie rolul de interpret, iar lanţul se formează pe
principiul curelei de transmisie (Hay, 2002)
pentru cel consiliat. În Analiza Tranzacţională regăsim conceptele de Părinte Grijuliu şi Părinte Salvator,
pentru comportamentele de sprijin, consiliere şi suport şi, respectiv, pentru supralicitarea soluţiilor oferite.
Efectul atitudinii de ajutor în comunicarea cu grupul poate fi pozitiv numai atunci când membrii
grupului cer ajutor, au nevoie de el şi şi-au valorificat potenţialul. Chiar şi aşa, ajutorul trebuie să fie
echivalentul undiţei, nu al peştelui.
Efectele negative sunt similare celor enumerate anterior. Mecanismele de activare sunt diferite, dar
efectele sunt apropiate. Pentru o sarcină creativă sau în situaţiile de decizie ce cer o analiză atentă a
informaţiilor, soluţiile de-a gata pot fi scurtături extrem de distructive. Iar, dacă vin de la şef, vor fi cu atât mai
puţin expuse unei utile chestionări.

4. Atitudinea de chestionare (formularea unor întrebări pentru a obține mai multe informații)
Constă în a pune întrebări celorlalţi, pentru a le permite să se exprime. Chiar dacă cei ce se exprimă
astfel par favorizaţi (uneori li se aminteşte lucrul acesta prin remarci de tipul: „ Te-am întrebat, ştii bine.”),
relaţia anchetator – anchetat transpiră oricum. Dacă este însoţită şi de replici precum „Aici, eu pun întrebări”,
atitudinea de chestionare accentuează diferenţele de statut şi creează sau consolidează dependenţa
chestionatului de cel ce chestionează.
Atitudinea de chestionare poate fi pozitivă atunci când urmează altor comunicări. În firmă, este uneori
justificată de imperiul urgenţei. Utilizarea modelului ferestrei lui Johari (Peretti, Legrand, Boniface, 1994)
oferă variante de abordare mai eficace a atitudinii de chestionare. Condiţia este să te dezvălui înainte de a
invita la dezvăluiri, cu sensul de a crea climatul în care ceilalţi să se manifeste liber, fără presiunea şi limitările
întrebărilor.
De regulă, comportamentul de comunicare al managerului dominat de principiul „vorbeşti doar când
eşti întrebat”, transformă grupul într-o sumă de executanţi, pasivi, conformişti şi demotivaţi. Managerul se
situează şi îşi plasează oamenii în afara noţiunii de grup şi echipă de lucru.

5. Atitudinea de comprehensiune (reformulare pentru a încerca să înțelegem fără a judeca)

Este atitudinea care constă în a-i arăta celuilalt că te interesează ceea ce îţi spune şi că asculţi pentru a
încerca să-l înţelegi, nu pentru a-l judeca. Reformularea este materializarea acestei atitudini.
O regăsim în manualele de vânzări, între tehnicile de ascultare, între tehnicile de moderare a
dezbaterilor. De data asta, cel ce reformulează este dependent de cel chestionat. Vânzătorul depinde de client,
ascultătorul este dependent de emiţător, moderatorul este dependent de invitaţii săi etc.
Consecinţa pozitivă este creearea unui climat relaţional care facilitează exprimarea, pentru că
semnalizează interesul real pentru celălalt şi o situaţie eliberată de ameninţările intervenţiilor
„interlocutorului”.
Riscul poate veni doar din frustrarea ascultătorului, dacă nu i se rezervă şansa de a fi ascultat, la
rândul său (Moreau, 2003).