Cap1:Comunicare si management

1.Descrieti obiectivele procesului de comunicare.

Unul dintre obiectivele esniale este cunoaterea interlocutorului : avem nevoie de a
relaiona pentru na ne cunoate interlocutorul nca din primele 5 minute de relaionare. Eric
Berne n Ce spunem dup ce spunem Bun Ziua susine c acest demers de cunoatere
presupune analiza:
primelor 20 de cuvinte(prin elementele de mecanica exprimrii: volum, tonalitata,
ritmicitate)
primii 20 de pai(mersul este un element nonverbal expresiv-pim ntr-un anume mod
atunci cnd suntem entuziati, i altfel atunci cnd suntem sub presiunea stimulilor emoionali
negativi: stres, anxietate, durere)
primele 20 de respiraii(controlul respiraiilor este un element de comunicare nonverbal
fundamental n gestionarea stresului i anxietii; reuita noastr n demersuri care presuspun
criz sau situaii fortuite este determinat de acest control)

Un alt obiectiv fundamental n procesul de comunicare il reprezint adaptabilitatea.

Abilitile de comunicare se msoar ntr-un atribut fundamental: adaptarea la scenariile
comunicaionale dificile, conflictuale, adaptarea la situaii noi i diverse.
Abilitile de comunicare ne sunt necesare pentru a ne lsa cunoscui interlocutorilor notri n
maniera n care o dorim noi, i nu n cea care este ateptat. De la accesul n ncpere, pn la
modul n care activm fereastra sinelui ascuns i nu lsm cunoscute intelocutorilor notri
resursele de stres, durere i anxietate, sau pn la modul n care ne vindem la interviul pentru
obinerea unui contract de munc, toate aceste demersuri in de acest obiectiv al procesului de
comunicare.

Avem nevoie de un curs de Comunicare pentru a manageria situaiile de criz i conflict cu

care ne confruntm.

Conflictul a existat i va exista ntotdeauna ntre oameni, fie separat, fie n diferite grupuri.
Oriunde sunt oameni, exist idei, valori, conjuncturi, stiluri i standarde care pot intra n
conflict, ceea ce nseamn c un conflict poate avea drept cauze: obiective, scopuri, aspiraii,
ateptri neconfirmate, obiceiuri, prejudeci, competiia, sensibilitatea i mai ales
agresivitatea - cea mai important dintre prezumiile conflictualiste.
In opinia lui S. Deep i L. Sussman, pot fi identificate trei cauze ale perpeturi conflictelor,
astfel :
-trim ntr-o lume din ce n ce mai complex i mai divers, o lume n care persoane diferite
doresc lucruri diferite.
-a lucra cu oamenii nseamn existena unei permanent surse de conflict.
-trim i muncim ntr-o lume care impune anumite limite asupra resurselor noastre.

2.Analizati dificultatile care se manifesta intre emitator si receptor.

Comunicarea dintre emitor i receptor se realizeaz prin intermediul unui canal de comunicare.
Canalele de comunicare reprezint ansamblul cilor de acces la ceilali parteneri ai comunicrii.

Pe canalele de comunicare pot aprea diverse fenomene (numite generic surse de zgomote: de
ex. bruiajul) care pot afecta coninutul i, deci, inteligibilitatea mesajului transmis.
ntre emitor i receptor, mesajul poate fi modificat datorit unor bariere. Acestea pot fi
clasificate n diverse categorii: fizice, lingvistice, factori personali. Barierele fizice in n
general de mediu (acustic, lumin, distana etc). Barierele lingvistice pot ine de limba
vorbit, dar i de vocabular, putnd apare dificulti n receptarea mesajului dac acesta este
transmis ntr-un limbaj de specialitate n care se folosesc cuvinte prea puin uzuale.

Factorii personali pot fi de mai multe tipuri:

Implicarea pozitiv a celui care recepteaz mesajul;

Implicarea negativ (chiar nainte de a recepta mesajul, interlocutorul
are ceva mpotriva subiectului sau a emitorului).
Ameninarea statutului (situaia n care un director nu mai ascult opinia unui
subaltern, pentru simplul fapt c este contrar opiniei sale);
Presupuneri subiective (cred c vrea ceva de la mine, altfel nu mi-ar vorbi...);
Agenda ascuns (dac stau de vorb cu el poate aflu ceva i despre ce au ei de gnd s fac
n viitor).

In procesul comunicrii reacia pe care o are receptorul fa de mesajul transmis de surs este
un mecanism prin care emitorul verific dac mesajul transmis a fost perceput corect de
ctre receptor (feedback). Acesta este un element al procesului de comunicare extrem de
important n termeni de eficien.

De foarte multe ori, cel care transmite mesajul uit s verifice dac nelesul receptat este
acelai cu nelesul transmis. Un prim element este feed-back-ul non-verbal. Emitorul
trebuie s fie atent la mesajele non-verbale transmise de ctre receptor.

3.Analizati cauzele conflictelor care tin de psihosociologia grupului.

Concepiile diferite asupra strilor conflictuale sugereaz puncte de vedere diferite asupra surselor
acestora. n acest context, cauzele care genereaz strile conflictuale pot fi cutate att n elemente
de ordin psihosociologic, ct i n elemente structurale organizaionale. Astfel, strile conflictuale pot
fi determinate de:

-nepriceperea unui membru al grupului de a-i ndeplini sarcinile care i-au fost atribuite;
-nemulumirea fa de modul de repartizare a sarcinilor;
-percepiile i/sau interpretrile greite;
-lipsa unei comunicri deschise i oneste;
-relaiile interpersonale dificile;
-existena unui climat de nencredere ntre oameni;
-agresivitatea;
-teama de a lsa pe alii s se afirme;
-competiia

Aceste cauze in mai mult de psihosociologia grupului.

Un prim exemplu pe care l putem oferi este legat de percepiile diferite pe care le mprtesc
membrii unui grup fa de alt grup. Imaginea grupului din oglind este o form de manifestare a
percepiilor greite prin care prile aflate ntr-o situaie conflictual tind s mprteasc aceleai
percepii eronate, una despre cealalt. n msura n care un grup de munc tinde s cread, despre
un alt grup, c este ru, acesta va manifesta, la rndul lui, aceleai percepii, comportamentul fiind
singurul indiciu asupra sistemului de valori mprtit de membrii grupului. n consecin, reacia
prii adverse va fi pe msura comportamentului manifestat.

4.Analizati cauzele conflictelor care tin de structura grupului.

ntr-o organizaie care desfoar o activitate economic este prezent, adeseori, conflictul structural.
Sursele unui asemenea conflict trebuie cutate n:

-delimitarea departamentelor n funcie de obiective diferite;

-dependena departamental reciproc;
-nemulumirea fa de statutul profesional;
-delimitarea inexact a atribuiilor;
-caracterul limitat al resurselor;
-comunicarea la nivel organizaional.

5.Descrieti cele mai importante dificultati pe care le avem in gestionarea conflictelor(modelul

Pondy)
Modelul procesual, elaborat de Pondy, pornete de la premisa c unica modalitate de nelegere a
conflictului este perceperea acestuia ca un proces mai degrab dinamic, dect stabil sau static
Conflictul latent este determinat de consecinele unor episoade conflictuale anterioare. Printre
acestea pot fi menionate: insuficiena resurselor, dorina de a avea mai mult autonomie,
deosebirile dintre scopurile personale i cele ale organizaiei. Mediul extern influeneaz, la rndul
su, conflictul latent;
Conflictul neles apare simultan cu contientizarea existenei unor condiii latente. Scopurile i/sau
obiectivele divergente nu creeaz conflictul att timp ct acest lucru nu este evident.

Conflictul se menine ntr-o stare latent, cei implicai neacordndu-i o importan semnificativ. El
se transform n conflict resimit numai atunci cnd ne orientm atenia asupra lui. Aadar, pot exista
mai multe conflicte dect putem stpni i, de aceea, conflictul neles nu devine, neaprat, conflict
resimit;
Conflictul manifest se exprim prin comportament, reaciile cel mai frecvente fiind apatia, atitudinea
dramatic, ostilitatea deschis i/sau agresivitatea.

Prin mecanismele pe care le au la ndemn, managerii pot s prentmpine manifestarea deschis a

conflictelor.

6.Descrieti modelul procesual-structural Thomas in solutionarea conflictelor.

Exist mai multe modele teoretice de conflict. Astfel, Thomas considera c modelele de conflict
descriu fie procesul, fie structura unei situaii conflictuale.

Dac un conflict a fost soluionat, prile implicate se pot ndrepta spre cooperare; n caz contrar,
conflictul va crete n intensitate, cuprinznd pri sau probleme care nu au fost, iniial, implicate.

Lund n considerare gradul de satisfacere, att a propriilor interese ct i ale grupului advers,
Thomas identific cinci metode de soluionare a conflictelor:
 1. Evitare
2. Colaborare
3. Competitie
4. Compromis
5. Acomodare

Cap2:Tehnici de comunicare
7.Descrieti tehnicile de comunicare si importanta acestora in cunoasterea interlocutorului.
Pe parcursul unei zile n care organismul uman este treaz, acesta i folosete 80% din acel timp cu
abilitile sale de comunicare precum: scrisul, cititul, vorbitul i ascultarea, ascultarea reprezentnd
circa 50% din totalul de timp.

Aadar avem urmatoarele tehnicile de comunicare:

a)Ascultarea: activ, pasiv, selectiv/conform ,empatic

Cei mai muli dintre noi nu reuesc s fie ateni la ceea ce se spune mai mult de 60 de secunde
consecutiv. Ne concentrm pentru o vreme, dupa care atenia noastr scade, apoi ne
concentrm din nou.
Exista o serie de 'asculttori problematici', cu care am avut cu toii de-a face. Iat cteva
exemple:oamenii timizi, certareti,nelinistiti,plini de idei,cu minte inchisa.

b)Reformularea este o sintez a ceea ce interlocutorul ne-a comunicat pn la un anumit punct al

conversaiei.

Scopul rezumatului l constituie reformularea celor spuse, fr a le deforma i/sau aduga elemente
ale propriei noastre gndiri.

Reformularea este o sintez de cuvinte a mesajului interlocutorului, de forma: dac am reinut eu

bine..., din cele spune de dvs., fiind o dovad a ascultrii active prin care putem solicita feed-back-
ul interlocutorilor notri.

c)Relansarea: este o tehnic utilizat n situaia n care interlocutorul d un rspuns ,, tangenial" ,

,,alturat" , deci nesatisfctor, incomplet sau inadaptat.

-Se folosete mpreun cu reformularea i presupune readucerea interlocutorului n punctul dorit de

ctre dvs., i totui revenind la subiectul iniial...(=reformulare), ce prere avei despre...
(=relansare).

-Poate fi: - Activ: Rezumat,Reexpunere

- Pasiv

d)Reexprimarea
Reexprimarea sentimentelor se aseamana cu rezumatul, cu exceptia faptului ca, in loc de a rezuma
ceea ce interlocutorul nostru a spus, vom sintetiza ceea ce aceasta nu a reusit sa exprime. Spre
exemplu: Simt o oarecare tensiune in atitudinea dumneavoastra. Mai mult, am impresia ca aceasta
situatie va este total inconfortabila.
Rezult ca reexprimarea sentimentelor este o tehnic dificil, care solicit o anume distanare de
problema dezbtut, precum i o bun relaie persuasiv ntre ambii interlocutori.
Comunicm i atunci cnd ascultm, ascultarea constituind regula de baz, tehnica cea mai eficient
a comunicrii;

O comunicare eficace i eficient presupune realizarea feed-back-ului n procesul de

transmitere/primire a mesajului:

feed-back-ul de recomandare, adic a spune prerea, a da un sfat, o instruciune etc;

feed-back-ul de reflectare, adic asigurarea interlocutorului c ajutorul, nelegerea, soluiile de care

are nevoie exist i c au funcionat i n alte situaii similare; const n parafrazarea mesajului prin
reformularea acestuia, prin cuvinte proprii;

feed-back-ul probabil, care se caracterizeaz prin punerea de ntrebri n legtur cu ceea ce tocmai
ai ascultat);

pentru a nu se bloca cile de comunicare este foarte util alternarea formelor de interaciune (prin
punerea de ntrebri i prin confirmare) n timpul procesului de ascultare interactiv;

indiferent ce simte, ce spune i ce gndete interlocutorul el trebuie s fie convins c este apreciat de
dumneavoastr c persoana, c nu i sunt evaluate i judecate comportamentele, ci, dimpotriv, este
ascultat!

8.Ascultarea si formele ei in cunoasterea interlocutorului.

Ascultarea are loc n trane.

Cei mai muli dintre noi nu reuesc s fie ateni la ceea ce se spune mai mult de 60 de secunde
consecutiv. Ne concentrm pentru o vreme, dupa care atenia noastr scade, apoi ne concentrm din
nou.
Ascultarea:

ACTIV

PASIV

SELECTIV/CONFORM

EMPATIC

Ascultarea interlocutorului se deruleaza de obicei pe unul dintre urmatoarele patru nivele:

1. Putem pur si simplu ignora interlocutorul, neascultandu-l de fapt.

2. Ne prefacem ca ne ascultam interlocutorul

3. Ascultam selectiv, auzind doar fragmentar ce ne spune(de obicei selectatii sunt cei care
prezinta un punct de vedere identic cu al nostru). Cei cu probleme in ceea ce priveste
contradictorialitatea asculta numai mesajele conforme, favorabile. De aceea, mare atentie atunci
cand contraziceti pe cineva si cand folositi negatiile inca de la inceputul mesajului: riscati sa nu mai fiti
ascultati pana la capat.

4. Aproape de idealul de ascultare se afla ascultarea atenta, energica a fiecarui cuvant.

Foarte putini sunt cei care practica ascultarea empatica, forma elevata a ascultarii , activa si simultan
cu implicatii afective.
Empatia sau intropatia presupun patrunderea in cadrul de referinta al interlocutorului. . Priviti intr-
insul, priviti lumea asa cum o vede el, intelegeti ce simte.

Ascultarea empatica presupune mult mai mult decat a inregistra, a reflecta sau chiar a intelege
cuvintele rostite. Ar trebui sa analizam faptul ca doar 10% din comunicarea noastra se realizeaza
verbal, prin cuvinte, 30% se realizeaza prin sunete si restul majoritar de 60% este dedicat comunicarii
nonverbale-limbajului corporal.Ascultarea empatica presupune mai presus de ascultarea cu urechile
si cu ochii, pe cea cu sufletul , percepand sentimente si semnificatiile acestora.Fiecare dintre noi isi
creeaza sau nu un cont in banca afectiva a interlocutorului

Ascultati-va si intelegeti-va interlocutorul fara riscul expunerii al vulnerabilitatii in fata persoanei

cu care interrelationati.

Incercati sa va intelegeti interlocutorul , sa reformulati spusele sale, sa sfatuiti oferind numai

motivatii si nu argumente autobiografice, acestea din urma avand doar menirea de a va inferioriza
interlocutorul.

9.Descrieti si exemplificati tipologia intrebarilor.

ntrebrile deschise
Permit obinerea unor informaii bogate, uneori nebnuite sau nesperate, dar pot conduce la
depresiuni.
Acest tip de ntrebri confer interlocutorului ntreaga libertate pentru a-i formula raspunsul. n
acest mod se permite obinerea de informaii i preri mai complete i mai nuanate i deseori,este
permis explorarea sentimentelor n legtur cu problema sau aciunea propus.
"Ce prere avei n legtura cu?..." ,,Spunei-mi mai multe despre...". daca aceast tehnic de
,,extragere de informaii ni se aplic nou, putem s evitm prin reacii ca ,,Ce anume dorii s
tii?" ,,V rog s fii mai specific!".
care?, cine?, ce?, cum?, l determin pe interlocutor s se exprime i s v transmit mesaje.
ntrebrile nchise
ntrebrile nchise oblig interlocutorul s formuleze un rspuns explicit n legtura cu o anumit
problem, practic l determin s rspund prin ,,DA" sau ,,NU".
,,tiai de situaie?" ,,Acceptai prima sau a doua soluie care v-am propus-o?
n general, ntrebrile nchise nu permit obinerea mai multor informaii i/sau explicate, nefiind
relevatoare asupra modului de a gndi, n profunzime, al interlocutorului. n schimb, ele i determin
s adopte o poziie i, uneori, s i clasifice modul de a gndi. n opoziie cu cele deschise, ntrebrile
nchise sunt, deci, ,,centrate" asupra obectiv i/sau decizie de adoptat.
Principalul lor dezavantaj, este c pot fi interpretate de ctre interlocutor ca manipulatoare. n
consecin, utilizarea lor este recomandat a fi fcut cu pruden.
Intrebarile orientate :
determin interlocutorului s confere un rspuns acolo unde acesta nu ar fi fost dispus s o fac:
s nelegem de la dvs. c...
Implic sau sugereaz interlocutorului rspunsul. Aceasta, ns, corespunde destul de rar
spontaineitii sau opiniei personale a interlocutorului.
Cum poate fi identificat o ntrebare orientat? Iat un potenial mijloc, n situaia n care intuii
care va fi rspunsul dat de interlocutorul dumneavoastr, nainte c acesta s i formuleze ntrebarea
orientat. Spre exemplu: ,,Nu credei c...?" ,,Nu am putea s...?" ,,Nu ai dori s...?" etc.
Determin interlocutorul s confere un rspuns acolo unde nu ar fi fost dispus s o fac: S
nelegem de la Dumneavoastr c?
ntrebrile orientate confer un nalt grad de dominare i manipulare a interlocutorului, mai ales
atunci cnd sunt formulate de cadre manageriale unor subordonai.
Fa de inteniile celui care formuleaz un asemenea tip de ntrebare, rspunsul va fi, aproape
sigur, validat.
Din considerentele expuse, rezult c, n general, nu este recomandabil ca s se recurg la
ntrebri orientate, ntruct nu va putea obine informaii suplimentare ci, practic, i va confirma
propriul su punct de vedere.
Apelarea la acest tip de ntrebare este, ns, recomandabil atunci cand exist un suport de
informativ pe care l dorim a fi confirmat, validat.
Intrebari alternative :
putei obine de la un interlocutorul dvs. un acord fr ai crea stimulentul c-l constrangei.
Intrebrile neutre :
nu conin nici un element orientativ al rspunsului i las interlocutorul posibilitatea da a-i
exprima, n mod real, opinia i punctul personal de vedere.
ntrebare neutr impune, ns, o mare precauie n alegerea cuvintelor i formei de exprimare
utilizat.
Interogaia
ntrebare deschis care face trimitere la teri n formularea rspunsului
1Generalizat: ntrebare deschis care face trimitere la teri n formularea rspunsului
2Ricoeu: tehnic de relansare, activ sau pasiv: rezumat/reexpunere.
3Releu: presupune implicarea unui asculttor pasiv n procesul de ascultare i transferarea acestuia
pe nivelul de ascultare activ.
n concluzie, fiecare tip de ntrebare este recomandabil a fi utilizat n funcie de obiectivul i/sau
scopul urmrit de persoan care o formuleaz, n raport cu starea psihologic, pregtirea pentru
dialog a interlocutorului.

10.Enumerati o reformulare si explicati importanta acesteia in cunoasterea interlocutorlui.

Spre exemplu, dup ce ne-am exprimat punctul de vedere asupra unui subiect sau a unei probleme :
,,Nu sunt sigur c m-am fcut bine neles, mi putei rezuma cele spuse ?
In acest caz, ne vom asigura c interlocutorul nostru a ascultat i a neles. Iar dac apar cteva mici
erori, acestea nu sunt grave, putandu-i spune: ,,Este exact cu excepia faptului c.." i eventual,
solicitnd ulterior un alt rezumat.
 11.Exemplificati o relansare si explicati importanta acesteia in cunoasterea interlocutorului.

Cap3:Analiza tranzactionala
12.Descrieti tipurile de tranzactii recunoscute de scoala de la Palo Alto.
coala de la Palo Alto, stabilete, n concordan cu obiectivul procesului de comunicare de a
te face corect neles, c atunci cnd mesajul emitorului un este corect perceput de ctre
receptor, eroarea aparine emitorului: fie un a fcut suficiente eforturi pentru a cunoate
receptorul, fie l-a cunoscut, dar mesajul nu a fost construit empatic, n funcie de nevoile
interlocutorului.
Analiza tranzactioanala este aplicat n cadrul organizaional n formarea sau in transformarea
creativ, n comunicare,management, marketing, n SUA i Japonia, iniial.

Asociaia Internaional a analizei tranzacionale ITAA, fondat n SUA n 1965 de ctre un

nucleu de adepi ai AT ajunge rapid pe locul al treilea printre asociaiile de psihologi americani,
cu peste 12 000 de membri.

AT nu recomand un stil de comunicare n detrimentul altuia, ci folosete o gam de opiuni,

nu d soluii la blocaj, ci folosete mai multe variante de rspuns.

Fora analizei tranzacionale vine din faptul c trimite responsabilitatea analizei i a soluionrii
problemelor celor crora le aparine n primul rnd

Conceptul de stri ale eului ncearc s dea o explicaie acestei capaciti umane de a schimba
feele sau personalitatea cu o asemenea uurin, adaptndu-se diferitelor categorii de
interlocutori i situaiilor de relaionare.

13.Starile de spirit si importanta acestora in cunoasterea comportamentala.

Starea de spirit/Starea eului PRINTE
Cuprinde gndurile, emoiile i comportamentele pe care individul le-a nvat din surse
exterioare propriei personaliti, de la figuri autoritare, de la modele parentale(printe, profesor,
ef ierarhic).
De exemplu:
Lumea bun are diplome
S nu ai ncredere n patroni
Nu te ncrede n strini

Starea eului: adultul/starea de spirit adult

Nu are nimic de-a face cu vrsta individului ci privete domeniul ceea ce gndete
individul
Este orientat spre realitatea obiectiv: culege, nregistreaz i utilizeaz informaiile din
orice surse externe(din mediu) ca i interne (ale Printelui sau Copilului)
Informaiile pot fi externe, provenind din mediu, sau interne (provenind din alte stri ale
eului)
Sunt responsabil pentru ceea ce se ntmpl
Studiile arat c femeile conduc mai puin n sectorul public, comparativ cu
antreprenoriatul
 Adultul se servete de aceste informaii pentru a enuna fapte, pentru a calcula
probabiliti, pentru a-i prezenta obiectivele i pentru a evalua rezultate
Exemple:
Cu viteza asta, dac totul merge bine, vom ajunge pe la 6
Dac cererile clienilor rmn n aceeai pondere, ne epuizm stocurile n 20 de zile
innd cont de aceti parametri, va trebui s angajm trei oameni n scurt timp

Starea eului: copilul/starea de spirit copil

Privete domeniul ceea ce simte individul i include nevoile, senzaiile i emoiile care
apar n mod natural la o persoan
Aceast stare conine n mod egal nregistrarea experienelor trite de copil i modul n
care el a reacionat(prin emoii i comportri). Conine, aadar, comportamentele strvechi, arhaice,
provenite din copilrie
Este prima stare a eului pe care o trim
ncearc, sub forma senzaiilor externe i interne, toate dorinele pe care le exprim o
persoan sub form de sisteme de comportament, gndire sau emoii
Conine o nregistrare a emoiilor trite n copilrie
Explic ideea de condiionare-ce determin o persoan s se ndrepte, nu tocmai
contient, ctre ceva asociat cu plcerea i s evite ceva asociat suferinei, fie c exist sau nu un suport
durabil ntre senzaie i stimularea respectiv
Atunci cnd o persoan este Copil-stare de spirit, ea poate s triasc emoiile sau
senzaiile prezente, fie stri emoionale repetate ca o percepie a trecutului

14.Teorii moderne privind motivatia in munca.

Sistemul de recompense reprezint un element esenial pentru motivarea angajailor n ideea
realizrii n condiii de performan, a obiectivelor organizaiei. Recompensele de ordin
material sunt condiionate de obinerea unor rezultate performante n activitate. Integrarea
sistemului de recompense n managementul organizaiei, devine un sistem coerent i
stimulativ pentru angajai
Teoria ateptrii (speranei). Teoria ateptrii, dezvoltat de Victor Vroom n lucrarea "Work
and Motivation" (1964) reprezint un complex model motivaional bazat pe o simpl
presupunere. Conform acestei teorii, motivaia depinde de msura n care oamenii doresc ceva
anume i de msura n care ei cred c pot obine
Teoria echitii. Teoria echitii, dezvoltat de J.S. Adams n lucrarea "Effects of Wage
Inequities on Work Quality" (1964), pornete de la premisa c oamenii se compar
ntotdeauna cu alte persoane care desfoar activiti asemntoare n circumstane similare
i, pe baza acestei comparaii, judec dac sunt tratai corect sau nu.
15.Arta de a motiva
Abilitatea de a-i face pe oameni s munceasc cu tine i pentru tine, pe scurt, arta motivrii
celorlali n legtur cu scopurile comune este esenial pentru succesul oricrui manager.
Motivaia nu este doar un concept teoretic, un scop n sine, ea este i trebuie s fie de fapt un
preios "instrument" folosit tot mai insistent de conductori pentru obinerea unor performane
superioare, nelegnd prin performane mai ales atingerea obiectivelor n condiii optime de
consumuri i costuri (mai reduse) i calitate (mai nalt ) etc.
16.Descrieti si exemplificati motivatiile extrinseci si intrinseci.
Motivaia intrinsec i motivaia extrinsec are n vedere raportarea motivaiei la sursa ei
productoare.
Dac sursa generatoare se afl n trebuinele personale ale individului, dac este solidar cu
activitatea desfurat de acesta, atunci vorbim de existena unei motivaii directe sau
intrinseci. Specificul acestei forme de motivaie const n satisfacerea ei prin nsi
ndeplinirea aciunii adecvate acesteia. Motivaia intrinsec este deci solidar cu procesul
muncii, izvorte din coninutul specific al acesteia.
Daca sursa generatoare a motivaiei se afl n afara subiectului, fiindu-i sugerat acestuia sau chiar
impus de acestuia sau chiar impus de o alt persoan , dac ea nu izvorte din specificul
activitii desfurate, atunci avem de-a face cu o motivaie indirect sau extrinsec (de
exemplu, competiia de ctig sau de laud , evitarea mustrrii sau pedepsei). Aceast
motivaie se manifest subiectiv prin triri emoionale care pot fi negative (reacii de team
sau aversiune) sau pozitive (reacii de satisfacie). De aceea, se pot distinge dou tipuri de
motive extrinseci: motive extrinseci negative, care se manifest prin reacii de respingere sau
de aversiune fa de consecine neplcute precum: retrogradare, concediere, teama de eec sau
de pierdere a prestigiului, critic , blam etc. si motive extrinseci pozitive, care vizeaz dobndirea
unor beneficii prin practicarea cu succes a muncii, beneficii precum: salariu mare, promovare i
dobndire a unor poziii ierarhice superioare i influente, prestigiu social i profesional, faciliti
speciale (asisten medical , locuin ) etc.

17.Teoria acordului progresiv si aplicabilitatea acestuia in management.

Salarizarea in acord progresiv presupune stimularea salariatilor pentru realizarea unui numar
de produse cat mai mare, acestia fiind platiti mai bine pentru realizari mai bune.
Salarizarea in acord progresiv este utilizata la locurile de munca unde exista un interes
deosebit pentru stimularea accentuata a cresterii productiei.

18.Curentul relatiilor interumane si aplicabilitatea acestuia in management.

O relaie interuman reprezint un lan de tranzacii, n care strile eului interlocutorilor se
succed i se resping ca i polii unui magnet. Practic se poate face distincie ntre cteva tipuri
de tranzacii uzuale: simpl, paralel, ncruciat, unghiular i dubl.
Negocierea permite crearea, meninerea sau dezvoltarea unei relaii interumane sau sociale, n
general, ca i a unei relaii de afaceri, de munc sau diplomatice, n particular.
Negocierea apare ca form concentrat i interactiv de comunicare interuman n care dou
sau mai multe pri aflate n dezacord urmresc s ajung la o n nelegere care rezolv o
problem comun sau atinge un scop comun.
Cap4:Leadership
19.Tipuri si stiluri de conducere-experimentul lui Lewing.
a) Liderul autoritar, de la care vin toate directivele, care stabileste fiecare etapa a activitatii
si modul corespunzator de a o indeplini, ordona si controleaza. El nu participa la activitati
decat pentru a arata cum sa se procedeze, pentru a comanda si judeca.
b) Liderul democratic, care ii permite fiecaruia sa hotarasca. Fiecare decizie a grupului
ofera un prilej de discutie, inainte de a fi luata in comun. Liderul incurajeaza, ajuta, faciliteaza
deliberarea, atat prin atmosfera generala pe care se straduieste sa o creeze, cat si prin
informatiile pe care le ofera, prin diferitele posibilitati pe care le indica. Pentru ca decizia sa
ramana in seama grupului, el nu numai ca nu isi impune punctul de vedere, dar indica mai
multe solutii valabile, dintre care membrii grupului pot sa aleaga una. El nu decide si nici nu
transeaza chestiunea. Preferintele membrilor grupului sunt respectate. Rolul liderului este de a
sublinia aspectele care le-au scapat din vedere participantilor sau a-i ajuta sa-si formuleze mai
clar opiniile. El participa continuu la viata si activitatile grupului.
c) Liderul nondirectivist (laissez-faire) nu manifesta vreo initiativa, nu emite decizii si nici
nu da sugestii. Nu aproba, nu blameaza, nu critica si nici nu lauda activitatile grupului. El nu
ajuta, luand cat mai putin parte la sarcini si la discutii, ramanand pe cat posibil departe de
viata grupului, la distanta de preocuparile acestuia si va raspunde numai atunci cand ii vor fi
adresate intrebari exprese, directe.

20.Aspecte comparative leadership-management.

Un management bun controleaz complexitatea; un leadership eficace produce schimbrile
dorite.( John P. Kotter)
Leadership-ul reprezint realizarea unei viziuni care necesit motivarea, implicarea i
angajarea; alinierea permanent a persoanelor pe direcia stabilit, n ciuda
obstacolelor aprute n calea schimbrilor, apelnd la ceea ce este de baz, fr a
neglija necesitile oamenilor, valorile, sentimentele.
Managementul dezvolt capacitatea de a-i atinge propriul plan prin organizarea
produciei i personalului-crearea unei structuri organizaionale i proiectarea unor
posturi pentru realizarea cerinelor, numirea n posturile respective a unor persoane
calificate, comunicarea planului acestor persoane, delegarea responsabilitii pentru
realizarea planului i proiectarea sistemului pentru urmrirea implementrii lui.
1. Managerii administreaza, liderii inoveaza
2. Managerii intreaba cum si cand, liderii intreab ce si de ce
3. Managerii se concentreaza asupra sistemului liderii se concentreaza asupraoamenilor
4. Managerii fac lucrurile cum trebuie, liderii fac ce trebuie
5. Managerii mentin, liderii dezvolta
6. Managerii se bazeaza pe control, liderii pe incredere
7. Managerii au o perspectiva pe termen scurt, liderii o perspectiva pe termen lung
8. Managerii accepta situatiile pe care nu le pot influenta ca atare, liderii le sfideaza
9. Managerii privesc catre finalizarea obiectivului, liderii privesc catre noi orizonturi
10. Managerii imita, liderii creeaza
11. Managerii sunt avansati dintre clasicii buni soldati, liderii sunt caractere individuale
12. Managerii copiaza, liderii dau dovada de originalitate.
21.Importanta strokesurilor in relatiile interpersonale.
Stima de sine este determinat de balana ntre strokes pozitive i negative pe care le primim.
Nimic nu are un efect mai distructiv asupra stimei de sine i strii de spirit a altor persoane ca
strokes zero. Lipsa de strokes are un efect dramatic asupra gndurilor, sentimentelor i
comportamentelor oamenilor.
Strokes pozitive-conduc la creterea stimei de sine i v fac fericii. Ele pot fi orice semne de
recunoatere, atenie, apreciere, plcere, mndrie i admiraie.
Strokes negative- supr i descurajeaz i determin starea de ru. Acestea pot fi semne de
critic, mustrare, dispre, ridicol, nencredere i nerecunotin.
22.Reguli pentru a critica si acorda strokesuri negative.
Fii specific-niciodat la modul general
Nu revenii asupra greelilor vechi
Artai consecinele comportamentului necorespunztor
Atacai mingea, nu juctorul
Folosii numai informaii care nu au fost refiltrate de ctre receptori
Stabilii modaliti de a evita repetiia greelii

Cap5:Comunicarea publica
23.Reguli de constructie a unui discurs public.
Formatul unui discurs public este simplu. Acesta este compus din 3 parti:
o deschidere sau introducere
cuprinsul:organismul n care este dat cea mai mare parte a informaiilor
i un final (sau un rezumat).

24.Persuasiunea in discursul public.

Obiectivul discursului public este transmiterea unei informaii corecte si precise, prin
ctigarea persuasiv a publicului.
In general, discursurile persuasive apeleaza la argumente bazate pe fapte, pe judecati de
valoare sau pe decizii personale.
Alan Monroe-organizarea discursului persuasiv
-Atentie - captarea atentiei publicului
-Nevoie - enuntarea problemei ce necesita rezolvare
-Satisfacerea nevoii - enuntarea solutiei la problema respectiva
-Vizualizarea beneficiilor solutiei
-Actiune - solicitarea audientei sa actioneze - i se va cere o actiune specifica si concreta.

25.Comunicarea formala in politicile de management. Tipuri de comunicare formala.

Comunicarea formala este impusa de structura organizatiei (asadar, directia poate fi
verticala sau orizontala) si utilizeaza canale de comunicare bine conturate si precizate.
Verticale descendente:
-transmit decizii, ndrumri, instruciuni etc. sub form verbal sau scris;
-sunt cele mai rspndite;
-au loc continuu;
-anumite comunicri se fac direct manager-subordonat, altele prin intermediari.
Verticale ascendente:
-transmit informaii, opinii etc. de la subordonat la manager;
-permit cunoaterea felului n care se realizeaz sarcinile;
-asigur feedbackul.
Orizontale:
-asigur comunicarea ntre membrii grupului de munc situai pe acelai nivel ierarhic;
-se realizeaz prin dialog sau sedine de lucru.

26.Comunicarea informala in politicle de management.Tipuri de retele informale(retea vita de

vie)
Comunicarea informala este paralela cu comunicarea formala si se poate defini drept
schimbul de informatii care are loc in afara canalelor de comunicare oficiale. Ea se bazeaza pe
criterii afective, pe interese comune legate (sau nu) de organizatie. Structura retelelor de
comunicare informala este aleatorie, poate fi orizontala sau verticala.
Cea mai cunoscut form de comunicare informal este desemnat prin termenul de grapevine
(vi-de-vie), care se actualizeaz atunci cnd cile oficiale de comunicare sunt nchise,
blocate sau inaccesibile i, de asemenea, atunci cnd membrii organizaiei se confrunt cu
unele situaii neclare i nesigure. Informaiile transmise prin grapevine au rolul de a umple
golurile de informaie i de a clarifica deciziile managerilor. Ele devin extrem de active n
timpul perioadelor de schimbare, alegere, anxietate, rolul lor terapeutic fiind semnificativ.