Rolul factorilor motivaționali în obținerea

performanțelor resurselor umane

 Cuprins:
Capitolul I. Motivația – cadru teoretic.............................................................................................3

1.1. Motivația: definire și procese specifice................................................................................3

1.1.1. Definiții ale motivației....................................................................................................3

1.1.2. Procesele psihologice ale motivației..............................................................................5

1.2. Motivație intrinsecă vs. motivație extrinsecă........................................................................7

1.3. Teorii ale motivației..............................................................................................................8

1.3.1. Rolul nevoilor în motivația individului..........................................................................8

1.3.1. Teoria lui Abraham Maslow...........................................................................................9

1.3.3. Teoria bifactorială a lui Frederick Herzberg................................................................11

1.3.4. Teoria nevoilor dobândite a lui David C. McClelland.................................................13

1.2.5. Teoria lui Victor Vroom...............................................................................................14

1.2.6. Teoria ERG a lui Clayton Alderfer..............................................................................15

Capitolul II. De la motivație la performanță la locul de muncă....................................................17

2.1. Caracteristici și limite ale motivării resurselor umane........................................................17

2.2. Recompensarea – element strategic în procesul de motivare al resurselor umane.............19

2.3. Performanța organizațională și motivarea resurselor umane..............................................22

2.4. Cultură, motivație și performanță.......................................................................................25

 Capitolul I. Motivația – cadru teoretic

1.1. Motivația: definire și procese specifice

1.1.1. Definiții ale motivației

Conceptul de motivație nu este unul lesne de definit. Cu toate acestea, din punctul de
vedere al unei organizații, când vorbim despre un individ că este motivat, noi ne referim, de
regulă, la faptul că persoana respectivă lucrează depunând un efort considerabil sau/și ea
perseverează în munca depusă și își concentrează comportamentul spre rezultate deosebite. Dar,
lucrurile nu sunt mereu atât de simple și ele merită abordate în detaliu pentru a putea fi înțelese
cât mai bine.

Cuvântul motivație provine din latinescul movere care înseamnă a se mișca, iar
cercetătorii din domeniul psihologiei organizaționale și-au concentrat în mod repetat atenția
asupra răspunderii la întrebări precum: ce îi determină pe angajați să facă anumite alegeri, ce îi
face să se angajeze în comportamente legate de muncă, ce anume îi face să depună efort și să
persiste în realizarea scopurilor organizaționale. (Bratton 2021, p. 175)

Pentru M. Armstrong, „motivarea oamenilor înseamnă a-i determina să se deplaseze în

direcția în care dorim să să se deplaseze pentru obținerea unui anume rezultat. (...) Motivația
poate fi descrisă ca fiind un comportament dirijat spre scopuri. Oamenii sunt motivați atunci
când se așteaptă ca o anumită cale de acțiune să-i conducă la atingerea unui scop și obținerea
unei recompense prețuite - care să le satisfacă nevoile.” (Armstrong 2003, p. 140) Deci,
motivarea resurselor umane, așa cum notează și specialiști români, constă într-un set de procese
prin intermediul cărora se vizează „orientarea și menținerea unui anumit comportament al
oamenilor, prin satisfacerea unor nevoi și aspirații ale acestora.” (Burduș și Popa 2013, p. 222)

C.C. Pinder (2008, p. 11) crede că motivația muncii constă într-un „set de forțe energetice
care își au originea atât în interiorul, cât și dincolo de ființa individului, pentru a iniția un
comportament legat de muncă și pentru a-i determina forma, direcția, intensitatea și durata.”
Astfel, motivația este pentru acest specialist un proces psihologic rezultat din interacțiunea dintre
individ și mediu. Conceptul de forță este esențial în această această definiție, forțele energetice
trimițând la multiplicitatea nevoilor dar și a factorilor externi. Definiția sugerează, de asemenea,
că motivația se va manifesta printr-un efort. Cercetătorul ia în considerare importanța mediului în
stimularea și modelarea comportamentului.

Motivația muncii este definită de Kanfer, Chen și Pritchard (2008, p. 5) drept un „proces
psihologic care influențează modul în care efortul personal și resursele sunt alocate acțiunilor
legate de muncă, inclusiv direcția, intensitatea și persistența acestor acțiuni.” Această definiție
pune accentul pe felul în care motivația contribuie la o distribuție a resurselor pentru ca individul
să exercite un control asupra propriului comportament. Într-adevăr, controlul motivațional asupra
comportamentului se atinge, în mare parte, prin alocarea de resurse între diferite acțiuni. Dacă
abilitățile unui individ sunt relativ fixe, pentru a schimba nivelul de calificare, acesta trebuie să
depună efort și energie în cadrul unor sarcini specifice care cresc gradul de aptitudini. Astfel,
„motivația este procesul folosit pentru a aloca energie pentru a maximiza satisfacerea nevoilor.”
(Pritchard și Ashwood 2008, p. 6)

Într-o altă opinie, adesea citată, motivația este „măsura în care un efort persistent este
dirijat pentru realizarea unui scop.” (Johns 1998, p. 150) Un prim element al motivației constă în
forța comportamentului individului în raport cu munca pe care o realizează, adică volumul de
efort depus în cadrul muncii respective. Un al doilea element al motivației este reprezentat de
perseverența pe care persoanele o manifestă în timp ce ele depun efortul necesar pentru a
îndeplini sarcinile de muncă. În al treilea rând avem de a face cu direcția comportamentului legat
de muncă. Mai precis, dacă efortul și perseverența trimit la ideea de volumul de muncă depus,
direcția se referă la calitatea muncii individului. Cu alte cuvinte, „motivație înseamnă să lucrezi
inteligent, nu numai să lucrezi din greu.” (Johns 1998, p. 151) Și Bratton (2021, p. 175) vorbește
despre motivație în termeni aproape identici cu cei folosiți de Johns.

Motivația nu este ceva ce poate fi direct observabil. Drept urmare, motivația trebuie să fie
dedusă în urma unei analize a unui flux permanent de comportamente care sunt determinate de
mediu, de cultură sau de ereditate și sunt observate prin efectele lor asupra personalității,
credințelor, abilităților, cunoștințelor și aptitudinilor indivizilor. După cum notează Mitchell și
Daniels (2003, p. 225) „motivația este un construct de bază. Pentru a înțelege de ce oamenii se
comportă așa cum se comportă în organizații, trebuie să știi ceva despre motivație.” Și, continuă
aceeași specialiști, motivația nu este singura cauză a comportamentului sau nu este mereu cea
mai importantă, dar de obicei ea face parte din tot ansamblul care privește comportamentul
indivizilor fiind prezentă în aproape toate activitățile umane.

1.1.2. Procesele psihologice ale motivației

Atunci când definesc acest concept Mitchell și Daniels notează următoarele: „motivația
este un set intern de procese – ceea ce numim un construct ipotetic. Este complex prin faptul că
implică procese multiple și comportamente multiple. Este personal; oameni diferiți au nevoi
diferite și lucruri diferite pe care le consideră importante. În plus, este direcționat spre obiectiv.
Obiectivele (și discrepanțele dintre obiective) sunt văzute ca motive majore pentru atenție și
acțiune, în timp ce dificultatea și importanța obiectivelor sunt asociate cu intensitatea
motivațională. Obiectivele sunt în mod clar mecanismul psihologic major asociat cu motivația.”
(2003, p. 226)

Mitchell și Daniels (2003, pp. 226-227) au conceput o diagramă care surprinde o parte
din detaliile complexe implicate în înțelegerea motivației. (Figura 1.1) Ea sugerează că atât
trăsăturile sau atributele individuale, cât și contextul în care se lucrează influențează procesele
motivaționale. Abilitățile și aptitudinile se combină cu motivația și cu aspecte, încurajate sau
limitate, din mediul de muncă pentru a produce comportamente relevante pentru sarcinile
primite. În timp și în diferite contexte, aceste comportamente contribuie la performanța
individuală.

Constatăm că trei procese psihologice sunt asociate cu motivația. Activarea sau

stimularea la nivel cognitiv sau afectiv reprezintă o consecință a unei dorințe ce conduce la
inițierea unui tip de acțiune. Apoi, arată cercetătorii, avem de a face cu elemente direcționale,
cum sunt spre exemplu obiectivele personale care sunt cunoscute ca fiind elementele cele mai
puternice capabile să orienteze și să ghideze comportamentul uman. În plus, un număr mare de
specialiști consideră că obiectivele sunt elementul central și decisiv al întregului procesului
motivațional. A treia dimensiune a motivației constă în intensitate, adică a măsurii în care
motivația determină intensitatea și efortul individului.
 Trăsături individuale
Abilități
Cunoștințe Aptitudini
Dispoziții și trăsături
Afect și stare de spirit
Credințe și valori

Procese motivaționale Atenție: Zona de concentrare, ceea ce facem

Activare, Direcție, Intensitate Efort: Cât de mult încercăm
Persistență: Cât timp încercăm Performanță
Strategii de sarcini: Modul în care se face

Mediu fizic
Proiectarea sarcinilor
Facilitări
Recompense
Norme sociale Limitări
Cultura organizațională

Contextul muncii

Figura 1.1.. Un model general de motivație (Mitchell și Daniels 2003, p. 226)

Prin această paradigmă, „cu cât o persoană este mai motivată, cu atât va fi mai prelungit
și mai intens efortul alocat unei anumite sarcini. Mai mult, cu cât sunt mai importante obiectivele
de atins, mai semnificative din punct de vedere personal sau mai nediferențiate, cu cât mai ușor
de
atins sau mai dificile, cu atât mai intensă sau mai moderată va fi persistența motivațională.”
(Ungureanu , 2009, p. 46) Alocam timp și energie diferitelor acțiuni, hotărând direcția, efortul și
persistența. Problemele pot apărea în oricare dintre aceste domenii: este posibil ca indivizii să
facă acțiuni greșite (direcția), să pună prea puțină energie într-o acțiune (efort) sau să nu lucreze
la o acțiune suficient de mult timp (persistență). (Pritchard și Ashwood 2008, p. 7)

Trebuie reținut că motivația diferă de comportament. Starea psihologică este motivație;

rezultatul sau urmarea acelei stări este comportamentul. De asemenea, comportamentul diferă de
performanță, aceasta din urmă este un standard extern care este determinat de organizație și, de
obicei, este evaluat de alți indivizi. Factorii personali și mediul de lucru pot influența
comportamentul fie direct, fie prin motivație. (Mitchell și Daniels 2003, p. 227)
1.2. Motivație intrinsecă vs. motivație extrinsecă

Teoreticienii disting între factori motivatorii intrinseci și factori extrinseci. Un factor

motivator intrinsec provine din dorința „internă” a individului de a face. În afara locului de
muncă, participarea avidă la hobby-uri sau sporturi este de obicei o motivație intrinsecă. De
exemplu, putem fi dispuși să depunem un efort considerabil, pentru o perioadă lună de timp, cu
scopul de a urca un munte, fără a avea în minte o recompensare financiară, deoarece ne așteptăm
ca toată această activitate să ne ofere o satisfacție pur personală – în acest caz suntem motivați
intrinsec. La locul de muncă, purul interes pentru un anumit proiect și sentimentul de împlinire
profesională sau de recunoaștere din partea colegilor noștri sunt exemple de factori motivatori
intrinseci. Finalizarea unei sarcini complexe poate conferi un sentiment plăcut de realizare sau
împlinire sau rezolvarea unei probleme care aduce beneficii altora poate duce la bun sfârșit o
misiune de natură personală. Pe de altă parte, factorii motivatorii extrinseci, izvorăsc din afara
individului și sunt, în general, proveniți de la alți indivizi, cu un grad mai înalt în ierarhia
organizației. Factorii motivatorii extrinseci includ recompense tangibile precum remunerația,
bonusurile și promovarea. (Bratton 2021, p. 175; Daft și Marcic 2017, pp. 518-519)

Sau, mai concis „motivația intrinsecă este motivația de a face ceva de dragul de a face
ceva, pentru simpla plăcere a sarcinii în sine. Motivația extrinsecă este motivația de a face ceva
pentru a atinge un obiectiv extern sau pentru a îndeplini o constrângere impusă din exterior.”
(Hennessey et al 2015, p. 1) Angajații care sunt motivați intrinsec sunt mai predispuși să își
dezvolte noi abilități, să înțeleagă mai bine obiectivele organizației și contribuie în mod voluntar
la obținerea succesului și a performanței organizației. (Silverthorne 2005, p. 106)

Astfel, putem constata că distincția dintre motivația intrinsecă și cea extrinsecă este
evidentă. Dar, există totuși cercetătorii care susțin că motivația intrinsecă și cea extrinsecă au, la
rândul lor, un efect una asupra celeilalte. Unii specialiști constată că în unele cazuri factorii
extrinseci pot scădea motivaţia intrinsecă. Ei susține că dacă banii sunt administrați în mod
neregulat, atunci scade motivația intrinsecă. Evident, există și voci contrare care afirmă că, deși
motivația extrinsecă poate funcționa în opoziție cu motivația intrinsecă, ea poate avea și un efect
de întărire, odată ce mecanismele motivației extrinseci sunt întărite, motivația intrinsecă poate
duce la niveluri ridicate de satisfacție și performanță. Prin urmare, atât factorii intrinseci, cât și
cei extrinseci pot motiva angajații să-și facă cu succes munca, dar motivația intrinsecă și cea
extrinsecă poate avea efecte foarte diferite asupra diferiților angajați. (Hennessey et al 2015, pp.
2-3)

Factorii motivatori intrinseci și cei extrinseci sunt puternic influențați de valorile

culturale, de modurile de gândire, de comportament și de factorii sociali caracteristici societății
din care individul face parte. (Bratton 2021, p. 176) În plus, prin prisma naturii umane nu toți
oamenii sunt la fel de motivați, unii angajați sunt mai motivați intrinsec iar alții mai mult
extrinsec.

1.3. Teorii ale motivației

1.3.1. Rolul nevoilor în motivația individului

Nevoile acționează „ca un magnet pentru că au o atracție puternică care ne obligă la

acțiune. Cu cât nevoia este mai puternică, cu atât suntem dispuși să folosim mai multă energie
pentru a o satisface.” (Pritchard și Ashwood 2008, p. 13) Astfel, avem de a face cu rezerva de
energie, cu procesul motivațional și cu nevoile. Rezerva de energie constă în cantitatea de resurse
fizice, mentale și emoționale pe care un individ le are la dispoziție pentru a le aplica diferitelor
acțiuni sau sarcini. Cu cât este mai multă energie disponibilă, cu atât persoana poate face mai
multe sarcini, la o intensitate mai mare și pentru mai mult timp. Desigur, a avea un nivel ridicat
de energie nu garantează că această energie va fi aplicată la locul de muncă.. Cu toate acestea,
dacă rezervorul de energie este scăzut, atunci limita superioară a cantității de energie care poate
fi aplicată unei sarcini are o limită. Cantitatea de energie disponibilă se extinde și se contractă în
timp, în funcție de factori precum sănătatea fizică și emoțională, stresul de la muncă sau de acasă
etc. (Pritchard și Ashwood 2008, pp. 13-14)

Există multe teorii concurente care încearcă să explice natura motivației. Credem că
fiecare teorie are rolul ei în explicarea acestui fenomen și că fiecare teorie în parte cuprinde părți
însemnate ale realității cu privire la acest subiect. Cu toate acestea, este important să atenționăm
că aceste teorii nu sunt imbatabile și că toate au parte de critici. De asemenea, subliniem că
fiecare teorie oferă un cadru explicativ pentru a ne orienta atenția la tema modului în care se
poate motiva cel mai bine personalul în așa fel încât să lucreze cu plăcere și eficient. Specialiștii
consideră că teoriile legate de motivație pot fi sistematizate în două grupe, mai exact ele pot fi
teorii de conținut și teorii de proces.

Teoriile de conținut ale motivației încearcă să explice care sunt acele aspecte specifice
care motivează de fapt individul la locul de muncă. Prin aceste teorii specialiștii sunt interesați să
identifice nevoilor oamenilor precum și obiectivele pe care aceștia le urmăresc în dorința lor de
a-și satisface nevoile. Prin urmare, teoriile de conținut pun accentul pe natura nevoilor și pe ceea
ce motivează individul. (Mullins 2016, pp. 227-228)

Pe de altă parte, prin teoriile de proces, sau teoriile extrinsece, teoreticienii încearcă să
identifice relațiile dintre variabilele dinamice care alcătuiesc motivația și acțiunile necesare
pentru a influența comportamentul și acțiunile indivizilor. În acest caz, specialiștii sunt
preocupați mai mult de procesul de motivare propriu-zis și de modul în care comportamentul
indivizilor este inițiat, direcționat și susținut. (Mullins 2016, p. 235)

1.3.1. Teoria lui Abraham Maslow

După cum subliniază Daft și Marcic (2017, p. 521), probabil cea mai faimoasă teorie de
conținut este cea dezvoltată de Abraham Maslow. Deși teoria sa a fost subiectul a numeroase
cercetări și unii specialiști încă mai apelează la ea chiar și astăzi, numeroase studii au dovedit că
teoria sa nu are susținere. (Weihrich și Cannice 2010, 331)

Acest psiholog american a gândit nevoile umane sub forma unei ierarhii. Nevoile pot fi
clasificate sub forma unei piramide, la bază fiind nevoile cele mai comune și la vârf fiind situate
nevoi mai înalte care apar doar când cele de la nivelele inferioare au fost îndeplinite. Un foarte
bun rezumat al teoriei lui A. Maslow a fost prezentat de M. Armstrong care a scris că „teoria
motivației propusa de Maslow afirmă că, atunci când este satisfăcută o trebuință de rang inferior,
devine dominantă cea de la nivelul imediat următor, iar atenția individului se concentrează spre
satisfacerea acesteia de rang superior. Nevoia de autorealizare însă nu poate fi niciodată
satisfăcută. Maslow spune că omul este un animal neîndestulat: numai o nevoie nesatisfăcuta
poate motiva comportamentul, iar nevoia dominantă este factorul primordial de motivare a
comportamentului. Pe măsura ce oamenii se deplasează spre vârful ierarhiei trebuințelor, are loc
o evoluție psihologica, dar care nu se petrece neapărat sub forma unei progresii directe. Nevoile
de rang inferior continua să existe, chiar dacă temporar în stare latentă ca factori de motivare, iar
indivizii revin constant la trebuințe anterior satisfăcute.” (Armstrong 2003, p. 143) (Figura 1.2.)

Nevoi de
autorealizare
Autoactual
izare:
împlinirea
potențialulu
i personal
Nevoi
psihologice
Nevoi de stimă de sine: statut, respect,
apreciere, admirație

Nevoi sociale: relații intime, prietenii, familie, apartenență, dragoste

Nevoi de
bază
Nevoi de securitate: siguranță, securitate financiară și fizică

Nevoi fiziologice: hrană, adăpost, apă, odihnă

Figura 1.2. Piramida nevoilor a lui Abraham Maslow

Specialistul american concepe ierarhia nevoilor pe 5 etaje (Maslow 2007, pp. 82-110):

 Nevoi fiziologice – ele reprezintă nevoile de bază pentru susținerea vieții umane
în sine. Aceste nevoi sunt hrana, apa, căldura, somnul și adăpostul. Specialistul
american crede că până când aceste nevoi nu sunt satisfăcute într-o măsura
necesară pentru a menține viața, alte nevoi nu pot motiva oamenii.
 Nevoile de securitate sau cele de siguranță. Oamenii vor să fie feriți de pericolele
fizice și de teama de a pierde proprietățile, de teama de a pierde sau a nu avea
hrană sau locuința în care viețuiesc.
 Nevoile de afiliere sau acceptare. Întrucât oamenii sunt ființe eminamente
sociale, ei au nevoie să aparțină unui grup, să fie acceptați de restul grupului.
 Nevoi de stima. După Maslow, după ce ființele umane încep să-și satisfacă
nevoia de afiliere sau de apartenență, ele au tendința de a-și dori să aibă parte te
 stimă, interioară, cât și dinspre ceilalți. Această clasă de nevoie aduce satisfacții
ca sentimentul de putere, prestigiul, statutul sau încrederea în propria persoană.
 Nevoia de autoactualizare. Abraham Maslow susține că aceasta este cea mai
mare nevoie din ierarhia concepută de el. Nevoia de autoactualizare se referă la
dorința individului de a deveni ceea ce el este capabil să devină. În alți termeni, el
trebuie să își maximizeze potențialul cu care s-a născut.

1.3.3. Teoria bifactorială a lui Frederick Herzberg

În anul 1959, Herzberg, Mausner și Snyderman au conceput modelul cu doi factori al

motivației muncii și au dezvoltat teoria motivației-igienă, care a fost influențată de ierarhia
nevoilor a lui Maslow. În centrul teoriei se află diferența dintre factorii de motivație și de igienă,
sau factorii intrinseci și extrinseci. F. Herzberg a descris factorii de motivație ca fiind intrinseci
locului de muncă și factorii de igienă ca fiind extrinseci locului de muncă. Astfel, factorii
motivaționali operează doar pentru a crește și îmbunătăți satisfacția în muncă, iar factorii de
igienă contribuie la reducerea nemulțumirii de la locul de muncă. (Alshmemri et al. 2017, p. 12)
(Figura 1.3.)

Cu alte cuvinte, pentru Herzberg, dintre cele 2 categorii de factori o parte conduc către
satisfacția angajatului și sunt văzuți ca factori motivatori, iar altă categorie cauzează insatisfacția
angajaților și sunt numiți factori de igienă sau de mentenanță. Pentru Herzberg, „contrariul
insatisfacției nu este satisfacția, ci absența insatisfacției. Prin urmare, asigurarea factorilor din a
doua categorie suprimă insatisfacția, însă nu generează automat o stare de satisfacție, putând fi
utilizați mai rar pentru motivarea oamenilor” (Lefter, Deaconu și Manolescu 2012, 150).

Un bun exemplu pentru a înțelege teoria lui Herzberg este cel legat de remunerație. O
creștere a remunerației ar putea să aibă ca efect o scădere a insatisfacției în cazul în care salariul
era perceput ca fiind prea mic, dar acest lucru nu conduce în mod obligatoriu și la o creștere a
satisfacției muncii și nici la o îmbunătățire vizibilă a performanțelor pe care le are salariatul.

Herzberg vorbește de o tehnică de îmbogățire a postului sau de job enrichment. Acest

lucru înseamnă că postul trebuie să fie modificat în așa măsură încât o resursă umană dintr-o
organizație să poată avea posibilitate de a-și asuma responsabilități noi. Îmbogățirea postului
conduce și la o autonomie și îl face pe angajat să învețe lucruri mereu noi, toate aceste elemente
având, crede Herzberg, efecte foarte prolifice
Nivel înalt de la nivelul
igienă și satisfacției
Nivel înaltangajaților
de igienă șiși a performanței
motivație scăzută motivație crescută
muncii lor. Pentru ca un post să fie considerat bun el trebuie să însumeze unele elemente, precum
Angajații au puține Situația ideală. Angajații
primirea unui feedback legat de nemulțumiri dar sunt sunt motivați să lucreze
performanța muncii depuse, deschiderea și
de oportunități prin care
nemotivați nu au nemulțumiri
se creează relații cu persoane din mediul intern și extern, crearea unui climat care încurajează
învățarea continuă, controlul programului de la serviciu, controlul resurselor pe care organizația
Factori igienici
le are la dispoziție, stimularea unei comunicări
Nivel scăzut dedirecte
igienă și posibilitatea
Nivel scăzut de igienă
a contabiliza propriile
și motivație scăzută și motivație crescută
performanțe (Lefter, Deaconu și Manolescu
Situația 2012,
cea mai150). Angajații sunt foarte
nefavorabilă. Angajații au motivați să lucreze dar au
numeroase nemulțumiri și nemulțumiri
sunt și nemotivați

Nivel înalt de igienă și Nivel înalt de igienă și

motivație scăzută motivație crescută
Angajații au puține Situația ideală. Angajații
nemulțumiri dar sunt sunt motivați să lucreze și
nemotivațiFactori motivaționali
nu au nemulțumiri

Factori igienici
Nivel scăzut de igienă
și motivație scăzută
Situația cea mai
nefavorabilă. Angajații au
numeroase nemulțumiri și
sunt și nemotivați
Nivel scăzut de igienă
și motivație crescută
Angajații sunt foarte
motivați să lucreze dar au
nemulțumiri

Factori motivaționali
Figura 1.3. Factorii igienici și cei motivaționali conform lui Frederick Herzberg

Teoria lui Herzberg a avut parte de numeroase critici din partea specialiștilor. În România
specialiștii consideră că „modelul lui Herzberg aduce în prim-plan doar o tendință generală.
Factorii de menținere pot fi factori motivatori pentru anumite persoane, cum la fel, factorii
motivatori pot fi doar factori de menținere pentru alte persoane. Motivația în muncă este un
subiect atât de complex încât nu putem vorbi decât despre tendințe înspre o direcție sau înspre
alta” (Lefter, Deaconu și Manolescu 2012, 151).
1.3.4. Teoria nevoilor dobândite a lui David C. McClelland

D. C. McClelland dezvoltă o altă teorie în cadrul căreia, trei categorii de nevoi sunt
esențiale și anume, nevoia de realizare, nevoia de afiliere și nevoia de putere. (Koontz și
Weihrich 2008, p. 298)

Numeroși cercetători și gânditori au constatat că oamenii dețin o dorință puternică de

putere. McClelland a evidențiat că indivizii cu o mare nevoie de putere manifestă și o mare
preocupare pentru exercitarea controlului și influenței. Astfel de persoane caută, de regulă, să
ocupe poziții de conducere și ei sunt, de cele mai multe ori, buni vorbitori. Prin urmare, ei doresc
să aibă un impact puternic asupra celorlalți creând impresii deosebite. Puterea poate avea
conotații personale, în sensul că se dorește un control și o dominare a celorlalți, iar acest control
reprezintă un scop în sine, ignorându-se chiar obiectivele și scopurile organizației. Dar, pe lângă
puterea personala există și puterea instituționalizată, unde controlul și dominarea celorlalți
reprezintă mecanismul prin care obiectivele organizației sunt împlinite.

Persoanele care dețin o mare nevoie de afiliere au de obicei plăcerea de a fi iubiți și

apreciați și tind să evite neplăcerea de a fi respinși dintr-un grup social. Ca indivizi, ei sunt
preocupați de menținerea unor relații sociale plăcute și vor să se bucure de un sentiment de
intimitate și înțelegere. De asemenea, ei sunt gata să-i consoleze și să-i ajute pe ceilalți și se
bucură de interacțiunile prietenoase cu ceilalți.

Indivizii cu o mare nevoie de realizare au o dorință intensă de a avea succes și au o

teamă, la fel de intensă, față de eșec. Indivizii din această categorie vizează să demonstreze
faptul că sunt competenți, că ei excelează într-un anumit domeniu. Aceștia vor să fie provocați și
își stabilesc obiective cu o dificultate moderată. Ei adoptă o atitudine realistă asupra riscului,
preferând să analizeze și să evalueze problemele, să-și asume responsabilitatea personală pentru
a-și îndeplini o sarcină și le place să primească feedback-ul specific și prompt cu privire la modul
în care ei se descurcă. Nu în ultimul rând, recompensele financiare sunt un factor motivator
puternic, dar ele sunt percepute adesea ca o recunoaștere sau o recompensare a îndeplinirii
obiectivelor propuse.
1.2.5. Teoria lui Victor Vroom

O altă teorie privind motivația este concepută de către V. Vroom. Teoria sa este numită și
teoria așteptărilor. În cadrul acesteia se pornește de la ideea că efortul depus de o persoană într-o
activitate ține de valoarea recompensei așteptate de respectiva persoană. Indivizii sunt interesați
de regulă să maximizeze câștigurile pe care le pot obține, pe de o parte, și să minimizeze
posibilele pierderi. Când vorbim despre pierderi facem referire la timpul depus, la efort, etc.

Teoria lui Vroom are o arhitectură care se construiește pe 3 principii de bază. Acestea
sunt (Miner 2007, p. 67-68):

 Așteptarea – reprezintă relația dintre efortul depus și performanță;

 Instrumentalitatea – presupune relația dintre performanță și rezultat;
 Valența – este valoarea rezultatelor.

O motivație foarte mare este produsul combinației dintre aceste 3 elemente. Toate aceste
elemente sunt indispensabile pentru a vorbi despre motivație. În cazul în care un element precum
valența sau instrumentalitatea lipsește se ajunge la o lipsă a motivației. În alte cuvinte, o
persoană nu este motivată decât atunci când are de-a face cu cele 3 elemente amintite. O
persoană ajunge să fie motivată când se află în fața posibilității de a valoriza recompensa care
poate fi asociată cu cele 3 elemente, când crede că poate să ducă la bun sfârșit o activitate
asociată și când are indicii care îi sugerează că activitatea pe care o desfășoară, dacă este
performantă, va fi și răsplătită. Deci, Vroom crede că motivația oamenilor pentru a face ceva va
fi determinată de valoarea pe care o acordă rezultatului efortului lor (fie el unul pozitiv sau
negativ) multiplicată cu încrederea pe care o au aceștia că efortul lor va ajuta la atingerea
scopului. (Weihrich și Cannice 2010, p. 333)

Rezultatele pot să dobândească o valență fie în sine, fie pentru că se așteaptă să conducă
la alte rezultate care reprezintă la rândul lor surse anticipate de satisfacție sau de insatisfacție
pentru individ. În această manieră, acumularea de câștiguri în sine ar putea fi percepută ca
satisfăcătoare pentru o oarecare persoană, dar pentru o alta ea este importantă doar ca un mijloc
pentru a cumpăra o motocicletă sport. (Miner 2007, p. 67)
 Teoria lui Vroom a fost dezvoltată după câțiva ani de Porter și Lawler. Pentru ei, 2 factori
sunt cei care determină efortul depus de indivizi în cadrul muncii lor (Lefter, Deaconu și
Manolescu 2012, 157):

 Valoarea recompenselor din perspectiva nivelului la care ele pot satisface

angajatului nevoile de siguranță, cele de stimă socială, nevoile de autonomie și de
autorealizare;
 Așteptările angajatului în ceea ce privește relația dintre tot efortul său depus la
locul de muncă și recompensă sau probabilitatea pe care individul o percepe față
de faptul că recompensele depind de efortul făcut.

1.2.6. Teoria ERG a lui Clayton Alderfer

C. Alderfer a dezvoltat o teorie care o revizuiește pe cea a lui Maslow. Alderfer crede că
există 3 tipuri de nevoi și anume cele de existență, de relaționare și de dezvoltare (existence,
relatedness, growth). Prima categorie de nevoi se referă la acele nevoi primare, precum hrana,
salariul, avantajele sociale sau condițiile de muncă. Altfel spus, aici avem parte de nevoile
fiziologice și cele de ordin material. Nevoile de relaționare se referă la relațiile interpersonale, la
nevoile sociale și cele de afiliere. Ultima categorie de nevoi se referă la nevoia individului de a
simți că aduce contribuții în ceea ce face și că își exploatează la nivel maxim potențialul pe care
îl are.

Descrierea lui Alderfer este mai realistă decât cea a lui Maslow din două rațiuni, așa cum
cred specialiștii, „ierarhizarea pas-cu-pas a lui Maslow presupune ca doar una dintre cele cinci
categorii de nevoi să fie predominantă la un moment dat. Teoria ERG permite ca una sau mai
multe nevoi să fie prezente la un moment dat ca nevoi dominante ale individului (...). Teoria lui
Maslow presupune că o persoană va insista pe o anumită nevoie până când aceasta este
satisfăcută în mod adecvat. Teoria ERG sugerează că o persoană frustrată sau blocată la un
anumit nivel al nevoii, va regresa la un nivel inferior al acesteia” (Lefter, Deaconu și Manolescu
2012, 149).

Teoriile dezvoltate în domeniul psihologiei organizaționale evidențiază rolul stimulator pe care îl

au compensațiile când sunt atinse obiectivele de performanță. Aceste teorii postulează faptul că
indivizii sunt raționali și că, din acest motiv, ei fac alegeri argumentate cu privire la activarea
eforturilor la locul de muncă, precum și la direcția și intensitatea acelor eforturi sau cu privire la
timpul care va fi alocat pentru un asemenea efort. Teoriile susțin și că angajații sunt hedoniști
atunci când fac alegeri, că ei iau o decizie alegând între mai multe variante posibile în așa fel
încât să încerce să maximizeze rezultatul pozitiv și să minimizeze posibilele efecte negative.
Acest lucru se face prin adoptarea de comportamente îndreptate spre obținerea rezultatelor cu cea
mai mare valoare sau utilitate. (Fall și Roussel 2014, pp. 200-201)
 Capitolul II. De la motivație la performanță la locul de muncă

2.1. Caracteristici și limite ale motivării resurselor umane

Atunci când doresc să își motiveze angajații, managerii trebuie să țină cont de numeroși
factori. Din acest motiv, pentru ca organizația să aibă o performanță cât mai bună, trebuie avut
mereu în vedere că motivația are o serie de caracteristici (Kanfer, Chen și Pritchard 2008, p. 5):

 Motivația variază în interiorul și între indivizi și între situații pentru același

individ.
 Motivația nu este direct observabilă și trebuie dedusă din rezultatele atinse.
 Motivația este determinată de combinația de caracteristici individuale și de mediu
și reprezintă un set de procese psihologice care conectează și integrează aceste
forțe.
 Motivația este supusă schimbării în funcție de forțele interne ale individului,
precum și din exteriorul individului, fie în mediul de lucru, fie în afara acestuia.
 Caracteristica principală a procesului motivațional este cuplarea dintre intenții și
alocarea resurselor către acțiuni specifice.
 Motivația ca alocarea de resurse diferitelor acțiuni include conceptul de proces de
autoreglementare sau de implementare.
 Alocarea dedicată a resurselor pentru acțiuni reprezintă mijlocul principal de
control personal asupra comportamentului. Prin urmare, pentru a schimba
comportamentul, trebuie să schimbați motivația.

Dar, managerii trebuie să ia mereu în calcul și faptul că există și numeroase limite în

motivarea personalului (Pânișoară și Pânișoară 2007, pp. 179-180):

 Specialiștii în HR trebuie să identifice cum poate fi realizat un echilibru între

abilitățile angajatului și stimulentele motivaționale. Cu certitudine echilibrul
trebuie să fie realizat prin implementarea unor soluții care să calibreze așteptările
celor doi actori, angajatul și reprezentantul organizației. Mai exact, degeaba un
angajat este motivat foarte bine de către angajator dacă el nu are și toate datele
 necesare, cum ar fi experiența sau informațiile sau cunoștințele necesare pentru a-
și derula activitatea în cel mai bun mod posibil astfel încât să răspundă
așteptărilor organizației. Dacă nu există un echilibru între abilitățile angajatului și
motivare se ajunge cel mai probabil la un eșec în ceea ce privește un anumit
program motivațional susținut de organizație.
 Oricine știe că fiecare persoană este unică, deci are și motivații diferite față de cei
din jur. Fiecare resursă umană dintr-o organizație este motivată de stimulente sau
lucruri diferite. Deseori un program de motivare este foarte eficient pentru unele
resurse umane, dar se dovedește a fi ineficient pentru alți indivizi, chiar dacă
aceștia lucrează în aceeași organizație. Spre exemplu, pentru un angajat primirea
unei diplome poate să fie un eveniment foarte important și deci motivator, dar
pentru un coleg de-al lui acest lucru nu este suficient încât să îl motiveze la fel de
mult.
 Motivațiile pot fi directe sau indirecte, așa cum am observat, dar angajatorul sau
responsabilii din departamentul de HR trebuie să fie atenți la faptul că motivarea
angajatului nu poate fi mereu observată în mod direct. De aceea trebuie să se
analizeze care sunt factorii ascunși care ar putea să îl motiveze pe angajat.
 Motivațiile sunt fenomene determinate de dinamism, adică stimulii care îi
motivează pe angajați suferă metamorfozări continue pentru că angajații au parte
de maturizare sau regres. Dar chiar viața lor se schimbă în fiecare zi, fapt ce îi
determină să-și schimbe prioritățile și așteptările de la o perioadă a vieții la alta.
 Stereotipurile din cadrul organizației sunt elemente care limitează motivarea și ele
sunt legate de punctul expus anterior. Cercetătorii au constatat că în organizații
există numeroase preconcepții care cauzează în mod fals un anumit mod de a
motiva proprii angajați.

2.2. Recompensarea – element strategic în procesul de motivare al resurselor umane

Personalul se poate răsplăti pentru munca pe care o desfășoară în organizație în diferite

moduri. În mod tradițional modalitatea principală de răsplătire este salariul de bază care poate fi
stabilit prin luarea în calcul a unor aspecte ca echitatea internă, echitatea externă și performanțele
obținute. (Pânișoară și Pânișoară 2007, pp. 180-181) Alți specialiști scriu că angajații primesc
recompensele pe baza contribuției pe care o aduc organizației, a competenței, a aptitudinilor și a
valorii de piață. (Nahar și Zayed 2019, p. 2)

Echitatea internă pleacă de la principiul unui echilibru pe care organizația trebuie să-l
susțină. În lipsa unei balanțe dintre „performanța angajatului și modul de recompensare oferit de
către companie, aceasta din urmă poate fi confruntată cu fenomene negative evidențiate prin
nemulțumiri și plângeri, fluctuația crescută de personal etc.” (Pânișoară și Pânișoară 2007, p.
181).

Cu alte cuvinte, echitatea internă se referă la echitatea salarială între resursele umane ale
unei organizații. Echitatea internă implică de regulă una dintre cele două categorii de comparații:
individuală și de grup. Prin intermediul echității individuale, un angajat al firmei își compară
propriul salariu cu cel al unui coleg sau chiar a mai multor colegi. În acest sens, angajatul ia în
considerare în mod informal o gamă de factori de intrare, cum ar fi experiența, complexitatea
responsabilităților, educația, gradul de supervizare care este necesar pentru ca angajatul să-și
ducă munca la bun sfârșit, gradul de supervizare exercitat de angajat, capacitățile mentale și
fizice necesare sau condițiile de muncă. Efectiv, echitatea internă se referă la o comparație a
raporturilor dintre inputuri și outputuri între doi sau mai mulți angajați ai organizației respective.
Adică, problema echității interne trimite la raporturile dintre contribuțiile angajaților și salariul
lor și verifică dacă ele sunt egale între doi indivizi. În considerarea echității interne, este
important să se facă o distincție clară și o analiză foarte atentă între inputurile reale și inputurile
percepute. (Hanvey 2018, p. 173)

Echitatea externă are legătură cu nivelul salarial din propria firmă comparat cu nivelul de
salarizare prezent în afara companiei, pe o poziție similară. În mod evident, salariul trebuie să
corelat cu performanța pe care angajatul o are la locul său de muncă. Studiile evidențiază că
salariații cu performanțe foarte înalte au pretenții salariale în acord cu performanța oferită. Deci,
echitatea externă trimite la gradul în care salariul unui angajat este proporțional cu salariul pe
care angajatul l-ar putea cere pe piața muncii. Salariații care consideră că salariile lor sunt sub
„valoarea de piață” pot percepe acest fapt ca fiind unul inechitabil. Asemenea de percepții ar
putea să conducă la părăsirea firmei sau la reducerea nivelului de performanță al persoanei
respective. (Hanvey 2018, p. 172)
 Elementele amintite reprezintă doar un set de principii generale la care se apelează în
sistemul de salarizare, dar există și alte aspecte care determină remunerația. Printre tipurile de
câștiguri pe care un angajat le poate avea specialiștii amintesc (Pânișoară și Pânișoară 2007, pp.
183-184):

 Salariul de bază;
 Salariul de merit;
 Bonusurile primite după ce s-a stabilit profitul companiei;
 Bonusurile obținute în urma performanței atinse de echipa sau de departamentul
în care se activează;
 Bonusurile individuale pe care un angajat le poate primi după ce a avut parte de o
evaluare întâmplătoare;
 Bonusuri acordate în funcție de abilitățile pe care angajatul le-a dezvoltat după ce
s-a implicat într-o serie de proiecte de dezvoltare personală sau după ce s-a
implicat în proiecte practice;
 Bonusuri primite cu ocazia unor sărbători;
 Câștiguri realizate de pe urma unor acțiuni pe care angajatul le are în companie;
 Prime speciale pentru acei angajați care au merite speciale și, pentru că sunt
importanți, organizația vrea să-i păstreze în firmă.

Specialiști americani scriu că „un sistem de remunerare care recompensează în mod

echitabil angajații în funcție de eforturile depuse și de rezultatele obținute creează un mediu de
lucru motivant.” (Bratton și Gold 2012, p. 369)

Dacă în privința salariului de bază principiul acordării sale este unul destul de clar,
bonusurile și primele sunt stabilite de la un caz la altul după cultura organizației și politica ei.
(Hanvey 2018, p. 175) Important de menționat aici este că „un alt factor de succes îl reprezintă
elementul de încredere între angajatori și angajat: de aceea, este important să se asigure un cadru
prin care să se recepționeze acordarea echitabilă a acestor bonusuri” (Pânișoară și Pânișoară
2007, p. 184). Altfel spus, în situația în care între cei doi actori nu există suficientă încredere,
angajații nu se vor implica la cote maxime, chiar dacă sistemul prin care se face recompensarea
este conceput în acord cu profitul pe care firma îl are.
 Cercetările din domeniu evidențiază că sistemele de premiere pot să influențeze atât
pozitiv, cât și negativ 6 factori. Acești factori sunt după cum urmează: „atracția și retenția în
organizație, motivația, dezvoltarea abilităților, cultura organizațională, reîntărirea și definirea
structurii, precum și costurile (la nivel de costuri-beneficii)” (Pânișoară și Pânișoară 2007, p.
185).

Acesta este și motivul pentru care sistemul prin care se face salarizarea și se premiază
resursele umane trebuie să ajusteze toți acești factori „către polul pozitiv al acțiunii
organizaționale” (Pânișoară și Pânișoară 2007, p. 185). Printre principiile orientării spre această
direcție specialiștii enumeră următorii itemi (Pânișoară și Pânișoară 2007, pp. 185-186):

 Compensațiile trebuie să aibă la baza lor o formulă echitabilă;

 Compensațiile trebuie să fie stabilite în baza unor evaluări realiste;
 Sistemul de recompensare trebuie să fie clar și inteligibil în așa fel încât angajații
de la orice nivel să-l poată cunoaște;
 Compensațiile trebuie să fie corecte;
 Compensațiile trebuie să motiveze și să fie corecte, chiar și când piața cunoaște
schimbări;
 Se cere ca scopurile propuse de angajator să fie provocatoare, dar să fie realiste;
 Procesul de motivare trebuie să fie menținut viu și atunci când angajații au ajuns
să fie mulțumiți din punct de vedere financiar.

Nu în ultimă instanță trebuie afirmat că organizațiile încearcă să folosească un sistem de

remunerație cât mai atractiv pentru a atrage resurse umane cât mai calificate și pentru a avea din
partea lor de performanțe superioare. Remunerația trebuie pusă în legătură cu satisfacția
angajaților prin următoarele cinci aspecte: sentimentele față de organizație și comportamentul
indivizilor depind de satisfacție; nivelul de satisfacție al resurselor umane ale unei organizații
este influențat de recompensele intrinseci, cât și de cele extrinseci; gradul de comparație cu
ceilalți este influențat de nivelul la care se află propria satisfacție; nivelul de implicare în sarcini
este influențat de nivelul de satisfacție al angajaților; ceilalți factori extrinseci de recompense duc
angajatul la un nivel și mai mare de satisfacție (Nahar și Zayed 2019, p. 3).
 Cu toate acestea, managerii trebuie să aibă mereu în vedere că primatul banilor ca factor
capital de motivare a comportamentului resurselor umane este contestat de către specialiștii din
domeniul psihologiei și al sociologiei. De fapt, unii cercetători din domeniul motivației susțin
chiar că aplicarea stimulentelor financiare poate servi la distrugerea motivației intrinseci care
altfel ar putea exista la locul de muncă. În cadrul aceleiași școli de gândire, un mijloc alternativ
de motivare a comportamentului angajaților constă în utilizarea factorilor de recunoaștere care nu
sunt de natură financiară pentru a identifica și pentru a consolida comportamentele de muncă
scontate. (Bratton și Gold 2012, p. 369)

2.3. Performanța organizațională și motivarea resurselor umane

Toate categoriile de organizații, de la micile întreprinderi sau micile afaceri la marile

corporații multinaționale, de la organizațiile private la cele publice, cum ar fi instituțiile de
învățământ sau spitalele, etc., de la organizațiile guvernamentale la cele nonguvernamentale,
urmăresc să-și atingă obiectivele propuse, ba chiar să le depășească. În toate tipurile de
organizații se discută despre misiune, strategie, viziune, obiective, rezultate, eficiență și echipă.
Toate acestea sunt conectate între ele și duc către un concept mult mai complex și mai amplu,
adică la cel de performanță a organizației. Ea însumează „holistic elementele unei organizații, ce
se află într-o strânsă legătură. Astfel misiunea și viziunea sunt definite în cadrul unei strategii
care propune sau enunță obiectivele ce trebuie îndeplinite de către echipă, pentru a ajunge la
rezultate, în termeni de eficiență sau eficacitate și sustenabilitate” (Vlas 2018, p. 93).

În mediul concurențial tot mai puternic toate organizațiile urmăresc atingerea succesului.
Drept urmare companiile mici sau mari trebuie să depună eforturi și să apeleze la strategii pentru
a-i menține pe cei mai buni angajați, adică pe acele persoane care asigură eficiența organizației.
Pentru a face față schimbărilor din mediul extern sau cel intern, companiile trebuie să creeze o
relație pozitivă și puternică cu angajații lor și să încurajeze o atitudine pozitivă a acestora față de
sarcinile pe care le au de îndeplinit. (Dobre 2013, p. 53)

Pentru o bună funcționare, pentru atingerea obiectivelor și pentru dezvoltare sau chiar
depășirea planurilor stabilite, organizațiile au nevoie de diferite resurse. Ele pot fi de ordin
financiar, material, uman, etc. Dintre ele, resursa umană a ajuns în ultimul timp să fie considerată
cea mai importantă. Organizațiile pot avea resurse financiare sau materiale foarte mari sau chiar
nelimitate, dar în cazul în care nu dețin persoanele potrivite pentru a derula activitățile necesare
totul este în zadar.

Managementul resurselor umane implică diferite procese, cum ar fi recrutarea,

dezvoltarea personalului aferent sau motivarea acestuia din urmă. Este cert că nu este suficient ca
într-o organizație să fie cooptați specialiști. Dacă ei nu sunt suficient motivați atunci organizația
nu poate să beneficieze de adevărata valoare a respectivelor resurse umane.

Resursele umane trebuie să fie utilizate într-un mod cât mai productiv cu putință și
productivitatea acestor indivizi trebuie să fie una mereu crescută pentru ca organizația să poată
supraviețui. Deci resursele umane trebuie să fie și folosite, dar și dezvoltate și încurajate
(Drucker 2001, p. 31). „În activitatea oricărei organizații, dezvoltarea economico-financiară se
realizează în cadrul unei anumite structuri obiective, în care factorul uman reprezintă o forță de
muncă uriașă, neomogenă în structură, cu componenți având calificări, specializări și poziții
ierarhice variate, trăsături de personalitate diferite” (Petrescu și Konrad 2010, p. 20). La acestea,
adăugăm că și motivațiile sunt diferite de la un individ la altul.

Cu alte cuvinte, orice organizație sau business dorește să fie de succes și are o dorința de
a cunoaște un progres constant. Epoca aceasta este caracterizată de o competitivitate mare și
organizațiile, indiferent de mărimea lor sau de tipul de activitate sau de piața căreia i se
adresează, se confruntă cu o problemă a retenției resurselor umane. Este ușor de cooptat resurse
umane noi, dar este foarte dificil să fie și menținute în organizație. Pentru a avea parte de
prosperitate organizațiile concep numeroase strategii care să le facă să reziste în fața competiției
și care să le crească performanța organizației. Nu multe organizații conștientizează totuși că
resursa umană reprezintă principala resursă care poate conduce firma către succes și din acest
considerent nu se axează suficient pe nevoile și așteptările angajaților. Atât timp cât angajații
sunt satisfăcuți cu ceea ce le oferă organizația și sunt motivați să îndeplinească sarcinile și
obiectivele, ba chiar sunt și încurajați să le facă, sunt șanse foarte mari ca organizația să atingă
obiectivele pe care și le-a propus (Manzoor 2012, p. 36).

Performanța angajaților depinde de mulți factori dar ea este determinată fără niciun semn
de întrebare de motivație. Satisfacția angajaților, nivelul de compensație, dezvoltarea și
trainingul, securitatea locului de muncă, structura organizațională și alți factori sunt aspecte
motivaționale care influențează într-un grad mare performanța angajaților. Motivarea angajaților
este una dintre politicile pe care managerii le utilizează pentru a crește eficiența angajaților
organizației. (Manzoor 2012, p. 37)

În general, performanța angajaților depinde de un număr de factori, cum ar fi motivația,

evaluarea, satisfacția muncii, dezvoltare sau instruirea lor. Dar motivația este printre factorii care
se află la baza ierarhiei factorilor care determină performanța angajaților și, în mod direct, a
organizației. O organizație cunoaște un succes tot mai mare cu cât angajații caută în permanență
căi pentru a-și îmbunătăți calitatea muncii. Atingerea potențialului maxim al angajaților
reprezintă o provocare deosebită pentru organizații, dar ea poate fi atinsă prin motivarea lor
(Dobre 2013, 54).

Un manager are posibilitatea de a apela la un anumit stil de leadership pentru a controla

mediul de lucru în așa manieră încât resursele umane să fie angajate în a-și îndeplini sarcinile dar
motivarea resurselor umane este absolut necesară pentru a se atinge obiectivele unui proiect sau
ale unei sarcini (Osabiya 2015, p. 66). Cu alte cuvinte, și printr-un anumit stil de leadership
persoana care se află la conducere insuflă subalternilor o serie de idei sau de trăiri care îi
motivează pe aceștia. Din această cauză factorii motivatori trebuie să fie analizați cu atenție
deoarece ei nu se limitează doar la o categorie de stimulente. Cum am văzut deja există factori
extrinseci și factori intrinseci și ei trebuie să fie stimulați în așa mod încât angajatul să fie cât mai
dedicat muncii sale, iar organizația să poată să-și atingă obiectivele sau chiar să le depășească.

2.4. Cultură, motivație și performanță

Conform tipologiei culturilor organizaționale sistematizată de F. Trompenaar, există

patru tipuri de cultură care diferențiază organizațiile și fiecare influențează, într-un mod absolut
unic, implementarea strategiei și performanța organizației. Aceste tipuri de cultură sunt cultura
incubatorului, cultura rachetelor ghidate, cultura familiei și culturile turnului Eiffel. (Browaeys și
Price 2015, p. 210)

La fel ca într-o societate, o organizație este alcătuită din oameni care au personalități
diferite care formează și împărtășesc o cultură comună. F. Trompenaar a conceput modelul său
de interpretare bazându-se pe relațiile organizaționale: cele dintre angajații organizației, cele
dintre angajați și superiorii lor și relațiile din interiorul grupului în ansamblul său. Folosind o
schemă care combină două dimensiuni, una care se referă la axarea pe sarcină sau pe persoană,
pe de o parte și una care vede structura ca fiind ierarhică sau egalitară, se ajunge la cele patru
tipuri de culturi amintite.

Astfel (Browaeys și Price 2015, p. 210):

 Cultura incubatorul este caracterizată de o echipă fără lider. Principalele

caracteristici ale sale sunt că ea se orientează către persoană și se concentrează pe
realizarea de sine a angajaților, pe angajamentul față de sine și pe recunoașterea
profesională.
 Cultura de tip racheta ghidată are un grad scăzut de centralizare și un grad ridicat
de formalizare. Ea este o cultură orientată spre sarcini, cu o abordare a
managementului axată pe obiective și cu un mare accent pe puterea cunoștințelor
și pe expertiză și pe angajamentul față de sarcini.
 Cultura de tip familie se definește printr-un grad ridicat de centralizare dar și un
grad scăzut de formalizare. Ea este o cultură orientată foarte tare spre putere, cu
un accent major pe relațiile personale precum afinitate și încredere.
 Cultura Turnului Eiffel are un grad ridicat de formalizare alături de un grad
crescut de centralizare. Aici avem de a face cu o cultură unde se pune accentul pe
rol, iar puterea este atașată funcției sau rolului. Formalitatea se vede în importanța
acordată fișelor de post și evaluărilor, a regulilor și a procedurilor, a
previzibilității și a ordinii.

Specialiștii subliniază mereu faptul că cultura unei organizații presupune ca toți membrii
organizației să înțeleagă sau să perceapă într-o manieră similară organizația. Aici ei se referă la
felul în care angajații înțeleg și se adaptează la modul de funcționare, de gestionare ale
organizației sau la schimbările care au loc în interiorul ei. Trăsăturile specifice diferitelor
componente ale managementului și ale organizației, cum ar fi strategia, structura, stilul de
leadership izvorăsc tocmai din modul în care angajații și conducerea înțeleg realitatea
organizațională și se comportă în acord cu ea. Dar, la aceste realități se adaugă și sistemul de
recompense și motivația membrilor organizației. (Janićijević 2012, p. 26)
 În contextul culturii organizaționale motivația și angajamentul resurselor umane se
bazează pe rolul angajaților în firmă și pe regulile care guvernează organizația. În cultura de tip
rachetă ghidată motivația este intrinsecă. Dar, prin natura proiectelor, motivația poate fi
implementată și prin practicile actuale de recompensare financiară pentru performanță, după
gradul în care obiectivele au fost atinse. În cultura de tip incubator, organizația este cea care
servește la împlinirea angajaților. Motivația este una intrinsecă și intensă. În cultura de tip Turn
Eiffel, cariera este foarte importantă și din această cauză motivarea se realizează în special prin
promovarea angajaților. Cultura de tip familie este caracterizată de o motivație intrinsecă.
Angajații sunt motivați daca primesc un feedback pozitiv de la superiori au de la ceilalți colegi.
Pentru membrii unei organizații cu o cultură de tip familie, aprecierea este foarte important și
depășește recompensele bănești. (Burduș și Popa 2013, pp. 394-402)

În funcție de țară, aceste culturi pot fi mai mult sau mai puțin prezente în firmele sau
organizațiile care funcționează acolo. De regulă, cu cât cultura organizațională este mai atractivă
de pentru angajați, cu atât ei sunt mai dedicați acesteia. Deci, cultura organizațională influențează
în mod cert motivația angajaților. Dar, o cultură atractivă trebuie să fie realistă în structura și să
aibă un corespondent real în comportamentul din interior. Cu alte cuvinte, valorile organizației
nu trebuie să se rezume doar la sloganuri sau cuvinte, care promovează valori atrăgătoare sau
plăcute. Angajații pot percepe cu ușurință diferențele dintre o pretinsă cultură organizațională și
realitatea din cadrul organizației. Dacă resursele umane care sunt motivate percep că cultura
promovată nu este una autentică, atunci aceștia își vor pierde motivația și se vor simți trădați și
vor considera că nu au parte de respect. (Earle 2003, p. 254)

În acest sens trebuie să amintim o observație făcută de specialiști americani care

subliniază faptul că motivația este dinamică și se desfășoară în timp. Procesele motivaționale
conduc la intenții care au ca rezultat un comportament. Cu toate acestea, mecanismele care
conduc acel comportament, cum ar fi discrepanțele privitoare la nevoi sau nivelul obiectivului
atins în prezent, se schimbă în timp. (Mitchell și Daniels 2003, p. 227)