INTRODUCERE

Principalele motive pentru care comunicăm în organizație sunt:

– punerea în practică a funcțiilor manageriale, stabilirea obiectivelor, armonizarea și

coordonarea acțiunilor, luarea deciziei la nivel colectiv, antrenarea personalului din subordine
prin motivare;

– stabilirea și menținerea relațiilor între cadre, oferindu-le informațiile necesare orientării

și evaluării propriei munci în raport cu a celorlalți, cu cerințele organizației;

– posibilitățile de îmbunătățire a performanțelor (feedback);

– face posibilă identificarea, cunoașterea și utilizarea corectă a diferitelor categorii de

nevoi și stimulente pentru orientarea organizației spre performanță și satisfacții;

– contribuie la instaurarea relațiilor corecte și eficiente între șefi și subordonați, colegi,

persoane din interiorul și exteriorul unității.

Observăm că motivele pentru care comunicăm în organizație sunt destul de diverse. Deși
rezolvarea sarcinilor rămâne un motiv principal, nu sunt minimalizate nici problemele
personalului, capacitarea acestuia și promovarea unor sentimente de atașament și loialitate față
de instituție.

Problema reală a comunicării la nivelul unității nu este dacă managerii se angajează sau
nu în procesul de comunicare, ci dacă ei comunică bine sau nesatisfăcător.

I. FACTORII CARE INFLUENȚEAZĂ COMUNICAREA

Considerată printre cele mai importante aptitudini manageriale, aptitudinea de

comunicare cuprinde, inevitabil și o componentă care ține de capacitatea de a proteja
comunicarea de influențile negative. Această capacitate se exercită atât în mod direct, prin
comportamentul comunicațional al managerului, cât și în mod indirect, prin măsurile și
intervențiile tehnico-organizaționale în sistemul informațional al organizației.

Unii autori din domeniul științelor comunicării grupează factorii care influențează negativ
comunicarea sub denumirea de „bariere de comunicare” (Samuel C. Certo, Niki Stanton,
Nicolescu & Verboncu, Ionel Dumbrava s.a.), altii sub denumirea de „zgomot” (Shanon-
Weaver, Denis McQuail s.a.).

Întrucât majoritatea autorilor, îndeosebi cei din domeniul managementului european, au

adoptat termenul de bariere de comunicare, vom utilia în continuare, aceasta accepțiune, fara a

2
neglija, însă, informațiile despre natura, structura si modul de manifestare a fenomenelor
subsumate termenului de “zgomot”.

Fig. 1. Elementele componente a comunicării.

Dintre factorii perturbatori în comunicare distingem:

 cantitatea de informații
 bariere semantice (jargon etc)  absența retroacțiunii
 diferențe de statut / pregatire  diferențieri în cadrul regulilor psiho-
 neînțelegerea rolurilor sociale

 filtrarea informației  emoțiile;

 ascultarea selectivă  lipsa de cunoaștere;

 diferențieri în cadrul de referință  lipsa de interes;

(perceptii, paradigme, educatie)  zgomotul.

Fiecare organizație are o rețea proprie de comunicare. Personalitatea, individualitatea,

amprentele culturale ale organizației se regăsesc în compoziția subtilă a mesajelor vehiculate.
Aceste particularități sunt efectul unor influențe exercitate de factorii interni și externi
organizației.

I.1 Factori externi ce influențează comunicarea organizațională

Mediul ambiant. Aflat in permanenta schimbare, mediul înmulțește volumul și sporește

viteza cu care trebuie transmise si receptate mesajele. Tipul de mediu poate influenta structura
comunicarii organizationale. Astfel, un mediu linistit, poate incuraja in special comunicarile
scrise – caci ele raman valabile mult timp. Un mediu agitat si reactiv ori turbulent in care
schimbarile se succed cu repeziciune, comunicarile scrise tind sa fie inlocuite cu cele verbale,

3
cele informale par sa le echilibreze pe cele formale, iar telefoanele sunt preferate convorbirilor
fata in fata.

Modificarea tehnologiilor. Influentele acestui factor sunt evidente mai ales in mijloacele
tehnice, promovate in procesul de comunicare: faxul, pagerul, telefonul mobil. Ele raspund
nevoilor comunicarii rapide dar tind, in acelasi timp, sa anuleze unul din marile atribute ale
comunicarii – personalizarea.

Cresterea nivelului general de educatie al oamenilor. Codificarea, decodificarea, interpretarea

si feed-back-ul, pot elimina unele deficiente generate de lipsa de educatie, ignoranta, rezistenta la
nou.

 Canalele de comunicare  Perturbațiile fizice

 Climatul de comunicare: atmosfera,  Interferențele- zgomotele
condițiile în care se desfășoară procesul  Locul și momentul
comunicării  Zvonul

I.2 Factori interni cu influențe mai directe și mai vizibile asupra structurii comunicării.

Parametrii structurii organizatorice. Gradul de formalizare, nivelul de centralizare

a autorității, modul de efectuare al controlului influenteaza decisiv structura si procesul
de comunicare. O inalta centralizare si formalizare, un control detaliat si rigid se vor
reflecta in predominanta comunicarilor descendente, formale si impersonale.

Configuratia structurii organizatorice influenteaza prin numarul de componente,

plasarea si conexiunea lor pe niveluri ierarhice. O structura incarcata, cu multe niveluri
ierarhice conduce la multiplicarea si aglomerarea proceselor de comunicare, la
ingreunarea si aparitia numeroaselor filtre, la multiplicarea comunicarii informale.

Modul de proiectare si functionare a sistemului informational. Sistemul

informational poate interveni asupra mesajelor si mijloacelor de comunicare. Existenta
unor deficiente la nivelul acestuia, generate deasupra sau subinformare se va reflecta in
calitatea, cantitatea, viteza de circulatie a mesajelor, in promovarea prioritara a anumitor
tipuri de comunicari.

Stilul de management. Este factorul care influenteaza asupra gradului de

personalizare a comunicarii. In functie de conceptia care sta la baza stilului de munca,
cadrul de conducere poate fi adeptul:

4
 – ascultarii oarbe din partea subordonatului. Este cazul stilului autoritar bazat pe lipsa de
incredere in oameni si pe supraestimarea propriilor posibilitati. Acest stil promoveaza
comunicarea descendenta, formala. Comunicarea fata in fata este considerata, in
general, o pierdere de timp, fiind evitata;
– dialogului. Interesat de opinia subordonatului, respectandu-i demnitatea si folosindu-i
competenta, cadrul de conducere va promova comunicarea verbala, cea nonverbala,
decodificand sentimentele si reactiile celor din jur.

Tipul de cultura organizationala. Prin conceptele sale cultura impune si mentine

traditii, reguli nescrise dar puternic inradacinate care se resimt in individualizarea
procesului de comunicare al organizatiei. Prin intermediul comunicarii sunt vehiculate
mesajele culturale continute in mituri, legende, sunt consolidate valorile si perspectivele
unui anumit tip cultural.

 Barierele de limbaj: deficiențe verbale,  Emoțiile

auditive.  Timiditatea
 Barierele semantice: vocabularul sărac,  Lipsa de cunoaștere
conotații emoționale ale unor cuvinte.  Lipsa de interes

Deseori, comunicarea efiecientă nu poate fi asigurată din cauza existenței unor bariere,
dintre acestea identificăm: barierele de percepţie, de exprimare, contextuale.

 Barierele de percepţie se manifestă prin:

– selectivitate - tendinţa managerului de concentrare a atenţiei doar asupra elementelor care
confirmă sau par să fie în concordanţă cu valorile, credinţele şi modul lui de gândire;
– erorile de atribuire - perceperea diferită a evenimentelor/mesajelor de către manager, spre
deosebire de angajat;
– efectul de halo - tendinţa managerului de a-şi forma o impresie generală asupra unei persoane
pe baza unor trăsături (fizice, psihice, de caracter etc.) ale persoanei respective;
– stereotipia - tendinţa managerului de a atribui caracteristici unei persoane pe baza evaluării
grupului din care face parte;
– evaluarea anticipată - evaluarea prematură a conţinutului unui mesaj, fără a asculta toate
detaliile;
– pierderea concentrării asupra sensului mesajului dorit a fi transmis de către angajat;
– proiectarea - tendinţa managerului de a presupune că interlocutorul împărtăşeşte aceleaşi
gânduri şi sentimente cu ale lui, fapt ce poate încuraja o comunicare unilaterală;

5
– apărarea - tendinţa managerului de a ignora sau deforma informaţiile care nu-l satisfac sau
care nu corespund convingerilor lui;
– supraaprecierea - tendinţa managerului de a considera că succesul în activitate i se datorează.

 Barierele de exprimare apar în cazul complexităţii sau aglomerării mesajelor, adică un

număr prea mare de mesaje transmise sau recepţionate în acelaşi timp.

 Potrivit unor cercetări, printre factorii care au efect benefic în context comunicaţional se
numără: zâmbetul; privirea; strângerea de mână; gestul amical; politeţea; amabilitatea;
vestimentaţia etc. Mişcările şi poziţia corpului, gesturile, expresia feţei, mişcarea ochilor,
tonalitatea vocii însoţesc în mod spontan comunicarea orală, conferind mai multă
sinceritate şi convingere, facilitând transmiterea şi înţelegerea unui mesaj.

Trebuie luate în consideraţie: ţinuta, poziţia corpului, limbajul, ticurile, tonul vocii,
expresia ochilor, salutul, modul de expunere/ ascultare, întreruperile şi multe altele. Deci,
atunci când comunicăm este important să gândim bine ce comunicăm şi cum comunicăm. Un
rol important revine modului în care managerul se adresează angajaţilor: un ton aspru, brutal
în transmiterea sarcinilor trezeşte antipatie, sentimente neplăcute, fiind un prim factor în
declanşarea stărilor conflictuale. Deşi uneori tonul aspru se justifică pentru anumite persoane
cu un comportament superficial şi indisciplinat, practicarea unui astfel de ton în faţa unui
individ cu un psihic mai sensibil poate avea efecte negative.

În activitatea de comunicare managerială sunt absolut de neconceput aşa comportamente

negative ca:

• agresivitatea verbală se manifestă prin atitudini critice ale managerului, prin afişarea
ostilităţii acestuia faţă de angajat, ceea ce generează conflicte cu grade diferite de acuitate
şi care stresează şi uzează relaţia manager - angajat;
• discontinuitatea discursului, respectiv pauzele frecvente şi lungi (lipsite de semnificaţie)
care desemnează reactivitate emoţională, stimă de sine scăzută;
• vorbirea în asalt, caracterizată prin rostirea precipitată, incoerentă a frazelor;
• pronunţie defectuoasă, neclară, neglijentă a cuvintelor;
• căutarea simpatiei, ce se concretizează prin rostirea mieroasă, nesinceră;
• intonaţia plată, monotonă care oboseşte ascultătorul şi care denotă un fond afectiv sărac,
relevă lipsa de exerciţiu în materie de vorbire în public.

6
 II. METODE DE EFICIENTIZARE A COMUNICĂRII

Pentru promovarea unei comunicări motivante se recomandă practicarea tehnicii „Ascultă şi

răspunde”. De fapt, ascultarea activă este crucială într-o comunicare eficientă. Dezvoltarea
capacităţii de a asculta activ ar trebui să fie un obiectiv al fiecărei persoane. Această tehnică
implică o ascultare activă de către manager a mesajelor transmise de angajaţi şi oferirea unui
feedback clar şi precis, astfel încât să se producă o comunicare eficace, subordonată realizării
sarcinilor stabilite şi obiectivelor previzionate. În cadrul acestei tehnici, managerul trebuie să
asigure o comunicare bună, să sporească încrederea şi stima angajaţilor, să faciliteze dezvoltarea
unor relaţii interpersonale eficace.

Pentru a asculta activ se recomandă: a permite ascultătorului să-şi expună clar gândurile, a
nu-l întrerupe, a nu da sugestii fără a cunoaşte toate detaliile, a nu face trimiteri la propriile
sentimente/experienţă; a percepe situaţia lui, a prinde ideea principală, a se detaşa de la punctul
personal de vedere; a înţelege ceea ce gândeşte, ce simte, ce ştie, ce aşteaptă cadrul didactic; a
pune întrebări pentru a înţelege mai bine; a reformula cele mai importante idei; a verifica
corectitudinea celor înţelese, a rezuma şi integra cele ascultate într-o formulă acceptată de
profesor.

Pentru un manager este oportun de a-şi dezvolta competenţa de comunicare eficientă, prin
excluderea barierelor sus menționate. Pentru perfecţionarea procesului de comunicare se
recomandă:

– Ascultarea activă sau ascultarea empatică, ce presupune abilitatea managerului de a înţelege

ceea ce i se spune, punându-se în postura interlocutorului său.
– Feedbackul constructiv, adică acţiunea managerului de a oferi interlocutorilor semnale
referitoare la ceea ce simte şi gândeşte în legătură cu un anumit mesaj sau cu o anumită
situaţie.
– Dezvoltarea canalelor de comunicare ascendente, care presupune comunicarea directă a
managerului cu subordonaţii pe variate subiecte legate de problemele lor de muncă. Alte
modalităţi de îmbunătăţire a comunicării ascendente sunt: stabilirea unor ore de consultaţii,
programul de întâlniri cu grupuri de angajaţi, existenţa unei condici de sugestii etc.

7
– Organizarea spaţiului necesar comunicării, presupune crearea ambianţei şi confortului în
spaţiul/ locul unde are loc discuţia sau schimbul de mesaje (aranjarea mobilierului,
dispunerea spaţială a interlocutorilor, condiţiile tehnice, condiţiile de microclimat etc.).
– Utilizarea tehnologiei performante din domeniul comunicaţiilor: poşta electronică, telefonia
mobilă etc.

În acelaşi timp şi angajatul/ascultătorul trebuie să demonstreze abilităţi de comunicare

eficientă prin:

– disponibilitatea pentru ascultare – încercarea de a pătrunde în ceea ce se comunică, de a

urmări ceea ce se transmite;
– manifestarea interesului – a asculta astfel încât să fie evident că cel care vorbeşte este
urmărit; a da semnale managerului că este ascultat;
– urmărirea ideilor principale, a cere reveniri asupra unui subiect, a se referi la ideile principale
din ceea ce a fost spus şi nu la lucruri fără importanţă;
– ascultarea cu atenţie şi identificarea cu exactitate a interlocutorului sau altcuiva, cui îi aparţin
ideile care se comunică;
– luarea de notiţe, pentru a prelua aceste idei şi a elabora schiţe proprii a ceea ce a fost expus;
– susţinerea vorbitorului, prin demonstrarea atitudinii pozitive, active.

În concluzie, putem afirma că omenirea nu poate fi imaginată în absenţa comunicării, fie

aceasta verbală, nonverbală sau paraverbală. Pentru a avea o comunicare eficientă trebuie să fim
conştienţi de locul pe care îl ocupăm în cadrul situaţiei de comunicare (emiţător, receptor), dacă
deţinem toate elementele constitutive ale comunicării şi trebuie să înlăturăm factorii care ne pot
perturba comunicarea.

De fapt, comunicarea noastră este o oglindă a propriului eu, a propriei persoane, aceasta ne
reprezintă şi ne defineşte. Deci, ea trebuie să fie marcată de acurateţe, îndeosebi în practica
managerială. Comunicarea organizaţională nu poate fi un proces spontan, ci unul bine proiectat,
monitorizat, evaluat, îmbunătăţit.