UNIVERSITATEA PETROL GAZE DIN PLOIEŞTI

FACULTATEA DE ŞTIINE ECONOMICE

DIDFR
SPECIALIZAREA: CONTABILITATE ŞI INFORMATICĂ DE GESTIUNE

COMUNICAREA ŞI MOTIVAREA
ÎN CADRUL UNEI FIRME

ANUL 2022
 COMUNICAREA ŞI MOTIVAREA ÎN CADRUL UNEI FIRME

Comunicarea managerială este un proces de transmitere a informaţiilor, sub forma

mesajelor simbolice, între doua sau mai multe persoane, unele cu statut de emiţător, altele cu
statut de receptor, prin intermediul unor canale specifice. Acest proces este consideratca
element de bază pentru îndeplinirea funcţiei managementului de coordonare.
În acelaşi context, se apreciază că un manager afectează aproximativ 80% din timpul
de lucru pentru a comunica, prin rolurile ce le îndeplineşte în cadrul firmei:
- Un rol interpersonal (simbol, lider, agent de legătură);
- Un rol informaţional (observator activ, difuzor, purtător de cuvânt);
- Un rol decizional (întreprinzător, regulator, repartitor de resurse, negociator).
Pentru circulaţia informaţiei în cadrul unei firme canalele de comunicaţie, privite în
contextul lor specific, se structurează în reţele de comunicaţie care formează toate la un loc
sistemul de comunicaţie al firmei. În cadrul firmei, între grupuri, subdiviziuni, şefi şi
executanţi de specialitate analizează comunicarea formală şi informală, comunicarea verticală
si orizontală.

Principalele roluri ale sistemului de comunicaţii în interiorul firmei:

1. De adaptare la provocările de mediu curente, susţinând realizarea obiectivelor firme şi

subsistemelor sale;
2. Introducere şi susţinere a schimbării organizaţionale: orice organizaţie se transformă
pentru a se adapta la nou, ceea ce implică modificări inclusiv sistemului de
comunicaţie;
3. Coeziv: comunicarea are rolul de a dezvolta, amplifica şi consolida între componenţii
grupurilor de legături care să servească scopurile organizaţiei;
4. Permite activitatea managerială, adică, pe o parte, dă managerului posibilitatea de a se
informa şi, pe de altă parte, acesta are posibilitatea de rezolvare decizională şi
operaţională a provocărilor întâlnite de subordonaţii săi.

Reţelele de comunicaţie pot fi clasificate în felul urmator:

a) Reţele descentralizare în care membrii grupului sunt egali;

b) Reţele centralizate în care membrii grupului sunt inegali, între aceştia existând relaţii
de supra- sau subordonare. Aceste reţele corespund stilului de mangement autoritar,
permiţând doar comunicaţi între manager şi subordonat, dar nu şi între egali.

Comunicarea dintr-o firmă se poate clasifica în funcţie de câteva criterii, precum:

1. Canalul de comunicaţie:
- Comunicare formal stabilită prin acte normative, dispoziţii cu caracter intern şi
concretizate în informaţii stict necesare pentru îndeplinirea proceselor de
muncă;
- Conumicarea informală stabilită spontan între posturi şi compartimente, şi
reflectată în informaţii neoficiale cu caracter personal sau general.

2
2. Direcţie (sens):
- Comunicarea verticală descendentă - apare între managerii şi subordonaţi şi se
concretizează în transmiterea de decizii, instrucţiuni, regulamente, sarcini ori
în solicitarea de informaţii cu privire la domeniile conduse. Volumul ei
depinde de stilul de management- preponderent autoritar ori participativ;
- Comunicarea verticală ascendentă – stabilită între subordonaţi şi manageri,
prin intermediul cărora aceştia din urmă primesc feed-back, adică reacţia
modului de receptare de către subordonaţi a mesajelor anterioare transmise”de
sus în jos”. Totodată, sunt oferite informaţii pertinente cu privire la situaţia
domeniilor conduse (realizări, abateri, resurse);
- Comunicare orizontală : regăsită între posturi sau compartimente de pe acelaşi
nivel ierarhic, între care exista relaţii organizatorice de cooperare. Ea vizează
conlucrarea, consultarea pentru îndeplinirea unor obiective comune ori pentru
elaborarea unor rapoarte complexe;
- Comunicarea oblică: apare , de obicei, între posturi şi compartimente situate
pe niveluri ierarhice diferite care nu exista relaţii de autoritate de tip ierarhic.
Comunicarea de acest fel are forma indicaţiilor metodologice furnizate de un
post sau compartiment în legătură cu desfăsurarea activităţii altor posturi sau
compartimente.

3. Conţinut :
- Comunicare operatorie: utilizată pentru reuşita tehnică a sarcinilor unor
posturi de execuţie sau de management, care ia forma explicaţiilor,
instrucţiunilor necesare pentru îndeplinirea sarcinilor şi a obiectivelor
individuale;
- Comunicarea opţională: este importantă pentru relaţiile dintre salariaţi şi nu
are ca prim scop realizarea obiectivelor individuale ale posturilor, ci creează şi
menţine un climat organizaţional şi motivaţional favorabil realizării
obiectivelor firmei şi componentelor sale;
- Comunicarea generală: referitoare la domenii de interes comun în întreaga
firmă, cum ar fi piaţa firmei, strategia şi politica sa, punctele sale forte şi
slabe;
- Comunicarea motivaţională: are ca obiect funcţiunea de personal (salarii,
drepturi şi obligaţii, relaţii cu sindicatul, posibilităţi de promovare etc.) şi are
loc între manageri şi executanţi.

4. Mod de transmitere:
- Comunicarea directă: presupune contactele personale nemijlocite şi interactive
între fiinţele umane şi se bazează pe tehnici naturale sau primare: cuvântul,
vocea, trupul, proxemica. Acest mod de comunicare are urmatoarele
componente:
 Comunicarea verbală care se referă exclusiv la sensul cuvintelor
transmise;
 Comunicarea para-verbală- tonul, vocea, ritmul vorbirii, accentuarea
cuvintelor

3
  Conumicarea non-verbală ce deţine aproximativ 70% din mesajele ce
se transmit şi se primesc într-o conversaţie, permite perceperea şi
reprezentarea realităţii atât vizual, cât şi auditiv, kinestezic ori olfactiv
şi conţine: limbajul trupului-postura, fizionomia, mimica, gestica,
privirea; proxemica- distanţele păstrate în timpul discuţiei;
vestimentaţia şi accesoriile vestimentare cum ar fi bijuteriile, ochelarii,
etc; produsele cosmetice utilizate; coafura şi, în cazul bărbaţilor,
mustaţa sau barba.
- Comunicarea indirectă: este cea intermediată de mijloace şi tehnici secundare
precum : scrierea, tipărirea, imprimarea în relief, înregistrarea magnetică sau
laser, transmisiile prin cablu, prin fibre optice sau prin unde hertziene. În
raport cu suportul utilizat, comunicarea indirectă poate fi diferenţiată în:
a) Scrisă şi imprimată: scrisorile, rapoartele, presa scrisă, cartea, afişul,
bannerul, materiale publicitare;
b) Înregistrată: banda magnetică, discul, filmul, cartela magnetică,
discheta, C.D.-ul;
c) Prin fir: telefonul, telegraful, faxul, email-ul, cablul, firele optice;
d) Prin unde hertziene: radioul şi televiziunea.

MOTIVAŢIA

Cuvântul „motivaţie” este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului
oamenilor. Succesele unui sportiv se spune că sunt datorate motivării sale ridicate, în timp ce
un student care evită munca (sub forma efortului intelectual, al altitudinii participative la
actul de transfer şi aprofundare de cunoştinţe/informaţii), se spune că nu este motivat (sau că
este motivat să nu muncească). Ca urmare, se înregistrează o mare varietate de abordări, nu
rareori contradictorii. Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului şi, în
sens larg, rezidă în ansamblul de decizii/acţiuni prin care se determină stakeholderii
organizaţiei să contribuie (in)direct la realizarea de funcţionalităţi şi performanţe superioare,
pe baza colerării intereselor în abordarea şi realizarea organizaţiei/subsistemelor sale.
În sens restrâns, motivarea constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi intereselor
personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor,
componenţelor şi responsabilităţilor atribuite în cadrul organizaţiei.
În contextul managementului resurselor umane, motivarea poate fi definită ca un
proces intern, introspectiv, care energizează, direcţionează şi susţine un anume
comportament.
Indiferent de conţinutul motivării, rolurile îndeplinite sunt multiple şi intense:
 Rolul managerial este cel mai direct şi constă, în esenţă, în determinarea de factor a
conţinutului şi eficacităţii funcţiei de antrenare, care, la rândul ei, condiţionează
decisiv concretizarea celorlalte funcţii manageriale- previziunea, organizarea,
coordonarea şi control-evaluarea.
 Rolul organizaţional se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct şi prin
intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcţionează
organizaţia şi performanţele sale.
 Rolul individual vizează puternica dependenţă a (in)satisfacţiilor, evoluţiei fiecărui
salariat de motivarea exercitată în organizaţie.

4
  Rolul economic se referă la condiţionarea indirectă, dar substanţială a performanţelor
economice ale fiecărei organizaţii de motivarea ce predomină cadrul său.
 Rolul social reprezintă în fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri în planul
elementelor psiho-sociologice.

VIZIUNI CONTEMPORANE PRIVIND MOTIVAŢIA

În ultimii ani, managerii au început să exploreze trei alte metode care dinamizează
viziunea asupra motivaţiei:

1. Teoria echităţii- porneşte de la premiza că oamenii sunt motivaţi, pentru început, să

obţină şi, apoi să menţină un sens al echităţii. Echitatea o putem defini ca totalitatea
de distribuire a recompenselor direct proporţional cu contribuţia fiecărui lucrător la
rezultatele organizaţiei. Nu este nevoie ca toată lumea să primească aceaşi
recompensă, dar aceasta trebuie să fie în concordanţă cu contribuţia individuală. Este
o teorie comparativă şi relevantă în cazul în care se apelează la bani pentru a
recompensa realizarea unei persoane.

2. Teoria aşteptării (a lui Vroom)- se bazează pe principala forţă motivaţională(sursa de

alimentare a eforturilor depuse în procesul de muncă) care se constituie pe aşteptarea
şi realizările salariatului. Mai concret, teoria lui Vroom consideră că trei sunt
elementele motivaţionale de bază în orice proces de management:
- Valenţia motivaţională- indică intensitatea dorinţei unui salariat de a realiza un
anumit obiectiv în cadrul organizaţiei;
- Asteptarea salariatului- reflectă convingerea sa referitoare la producerea unui
anumit eveniment sau obţinerea unei performanţe în cadrul organizaţiei;
- Instrumentalitatea- exprimă amploarea convingerii unei persoane că realizarea
unui prim nivel de performanţă va fi asociat cu obţinerea în plan secundar a
unor acţiuni motivaţionale în favoarea sa.
Cele trei elemente servesc ca bază pentru a promova comportamente motivaţionale,
valorificând marele efect energizant pe care îl au dorinţele şi aşteptările personalului.

3. Teoria întăririi(încurajărilor)- se bazează pe premiza că un comportament care este

răsplătit, este posibil să fie repetat, atât timp cât nu apare un comportament pedepsibil.
O întărire/încurajare este o acţiune care derivă direct dintr-un comportament particular
şi poate fi o creştere a salariului sau o mustrare. O încurajare pozitivă este una care
dezvoltă dorinţa comportamentală de a obţine o recompensă, în timp ce o încurajare
negativă dezvoltă dorinţa comportamentală de a îndepărta o greutate sau o situaţie
neplăcută. Penalizarea este nedorită fiind urmarea unui comportament indezirabil.
Penalizarea provoacă, adesea, mai mult rău decât bine, deoarece tinde să creeze un
mediu neplăcut şi duce, de cele mai multe ori, la creşterea ostilităţilor şi a
resentimentelor. Eficacitatea utilizării încurajărilor depinde de tipul de încurajare
folosit, momentul în care este folosit şi modul de utilizare în timp. Fiecare formă de
încurajare, pozitivă sau negativă, este indicată într-o anume situaţie, însă, deseori
reclamă folosirea de forme combinate.

5
 MOTIVAREA PERSONALULUI

Motivarea constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi intereselor personalului din

cadrul firmei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor atribuite.
Motivaţiile sunt acele elemente- (in)formale, de natură economică sau moral-spirituală
pe care proprietarii sau managerii le administrează salariaţilor firmei satisfăcându-le
anumite necesităţi individuale şi de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile,
eforturile, deciziile, acţiunile şi comportamentele lor să contribuie la desfăşurarea
activităţilor şi îndeplinirea abiectivelor firmei.
Tipul de motivaţie reprezintă ansamblul de motivaţii(delimitate în funcţie de anumite
criterii), folosite în mod repetat de manageri (într-o optică specifică, care se bazează,
conştient sau inconştient pe anumite ipoteze privind condiţionarea motivaţională a
performanţelor salariaţilor firmei).

Tipuri/forme de motivare:
- Pozitivă- măriri de salariu, prime, cote părţi din profit, mulţumiri, laude,
ceremonii, acordarea de titluri, promovări;
- Negativă- reduceri de salariu, amenzi, retrogadări, ameninţări verbale,
mustrări;
- Cognitivă- are în vedere latura/ dimensiunea intelectuală a salariatului,
axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaşte,
opera şi controla mediul în care îşi desfăşoară activitatea;
- Afectivă- are în vedere ca salariatul să se simtă bine la locul de muncă şi în
cadrul firmei, să fie apreciat şi simpatizat de colegi, şefi, subordonaţi, să se
manifeste faţă de el simpatic şi consideraţie;
- Intrisecă- determinarea salariatului să se implice, să depună efort şi să obţină
rezultate în cadrul firmei, întrucât din aceste procese el obţine satisfacţii ce tin
de personalitatea lui;
- Excentrică- determinarea salariatului să se implice, să depună efort şi să obţină
rezultate în firmă pentru că acestea vor genera din partea organizaţiei anumite
reacţii formale şi informale, economice şi moral-spirituale care îi vor produce
satisfacţii;
- Economică- salarii, prime, gratificaţii, penalizări la salarii, imputări financiare
în caz de erori;
- Moral spirituală- acordarea de către manageri a încrederii în salariaţi,
exprimarea de mulţumiri şi laude, lansarea de avertismente, mustrări,
acordarea de titluri onorifice.

Realizarea de către manageri a unei motivări eficace implică, aşa cum demonstrează
experienţa şi performanţele a numeroase organizaţii din ţările dezvoltate, respectarea
şiunui amsamblu de cerinţe:
- Angajarea şi utilizarea în cadrul organizaţiei de persoane care apreciază
rezultatele pe care aceasta le furnizează;

6
 - Determinarea elementelor pe care oamenii le doresc (aşteaptă) şi oferirea lor
ca recompense;
- Angajarea în permanenţă a salariaţilor cu sarcini interesante, ce le „sfidează”
posibilităţile, incitând la autodepăşire şi creativitate, prin utilizarea unor
metode ca: rotaţia pe posturi, lărgirea conţinutului funcţiilor, îmbogăţirea
posturilor etc.;
- Particularizarea motivaţiilor ca fel, mărime şi mod de acordare în funcţie de
caracteristicile salariaţilor, ajungând până la personalizarea lor;
- Acordarea motivaţiilor treptat (mai ales a celor economice), pentru a
economisi resursele şi a asigura persepctive motivaţionale/profesionale
salariaţilor pe termen lung, bazate pe aşteptări rezonabile şi accesibile;
- Conumicarea salariaţilor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizărilor şi
performanţelor;
- Încadrarea salariaţilor pe posturi care li se potrivesc, astfel ca acestora să le
placă ceea ce fac (se obţine, astfel, autorecompensarea lor);
- Acordarea/utilizarea combinată a recompenselor economice şi moral-
spirituale, pe măsura necesităţilor, la diferite perioade de timp şi la finalizarea
proceselor de muncă;
- Informarea salariaţilor cu privire la recompensele şi sancţiunile prevăzute de
rezultatele efectiv obţinute;
- Minimizarea sancţiunii personalului;
- Oferirea salariaţilor în permanenţă a acelor recompense dorite şi aşteptate;
- Motivaţiile acordate salariaţilor să fie percepute de aceştia ca fiind
corespunzătoare.

Din examinarea cerinţelor rezultă sfera lor cuprinzătoare, pornind de la însăşi selecţia
personalului, precum şi de la tratarea proceselor motivaţionale în dinamica lor, sens în
care se are în vedere preîntămpinarea fenomenului de uzură morală a motivaţiilor. De
asemenea, se poate observa că motivarea nu este abordată în sine, ci integrată în
procesele şi relatiile manageriale, îndeosebi cele de natură organizatorică.

7
 BIBLIOGRAFIE

1. Constantin Ticu, Determinanţi ai motivaţiei în muncă- de la teorie la analiza

realităţii organizaţionale, Editura Universitatea A.I.Cuza, 2009;
2. Ion Verboncu, Ovidiu Nicolescu, Management, Editura Economică, 1997;
3. Purcărea Anca, Niculescu Constantin, Constantinescu Doina, Management
(Motivarea- punct de plecare în stimularea energiei umane), Editura Economică,
2003;
4. Robert L. Mathis, Panaite C. Nita, Costache Rusu, Managementul resurselor
umane, Editura Economică, 1997;
5. Ştefan Prutianu, Antrenamentul abilităţilor de comunicare. Limbaje ascunse,
Editura Polirom, 2000.