1. Definii termenul de comunicare.

Comunicarea poate fi definit ca fiind un proces de transmitere i receptare a informaiilor,

ideilor i opiniilor de la o perosan la alta sau de la un grup de persoane la altul.
2. Care sunt elementele structurale ale procesului de comunicare?
- Emitorul
- Mesajul
- Codificarea
- Canalul de comunicare
- Factori peturbatori (Bariere de mediu, limbaj sau context)
- Decodificarea mesajului
- Receptorul
- Realizarea feedback-ului la mesajul transmis

3. Care este diferena ntre comunicare i informare?

Informarea ine exclusiv de transferul de coninut (emisie i receptare), n timp ce comunicarea se
refer la schimburile de structuri cognitive care vizeaz schimbarea comportamentului celuilalt.
4. Care sunt etapele prin care trece informaia pentru a fi acceptat mesajul?
Etapele prin care trece informaia pentru a fi acceptat mesajul sunt (Sun Kim, 1993):
- Contientizarea
- Informaia
- Evaluarea
- Testarea
- Adaptarea
- Adeziunea
5. Definii comunicarea managerial.
Comunicarea managerial este un proces fundamental de interaciune reciproc, bazat pe
feedback, n care managerii de la orice nivel transmit idei, sentimente, decizii subordonailor cu
posibilitatea verificrii manierei n care acetia au receptat mesajul.
6. Identificai nevoile organizaionale i funcionale care trebuie satisfcute n procesul de
comunicare.
-Funciile managementului nu pot fi puse n practic n lipsa comunicrii. Procesele de
stabilire a obiectivelor, de realizare a concordanei cu structura organizatoric, de implicare a
personalului, de armonizare a aciunilor cu obiectivele iniiale i de eliminare a neconcordanelor
se bazeaz pe primirea i transmiterea de informaii;
 -Prin comunicare se stabilesc i se menin relaiile dintre angajai;
- Prin feedback-ul realizat n cadrul procesului de comunicare se pot mbunti
performanele individuale i implicit cele generale ale organizaiei;
-n cadrul procesului de motivare, comunicarea are un rol important n identificarea i
cunoaterea i utilizarea corect a diferitelor categorii de nevoi i stimulente pentru orientarea
comportamentului angajailor spre performan i satisfacii.

7. Care este scopul comunicrii?

Scopul comunicrii manageriale este acela al realizrii unei informri corecte, eficiente i eficace,
att pe vertical, ct i pe orizontal, n vederea realizrii n condiii optime a solicitrilor interne
i externe i n concordan cu obiectivele manageriale i organizaionale stabilite.

8. Care sunt obiectivele comunicrii?

Astfel c, putem spune c obiectivele comunicrii sunt:
1. Receptarea corect a mesajului, nu transmiterea acestuia;
2. nelegerea acestuia;
3. Acceptarea mesajului;
4. Obinerea unei reacii.
9. Prezentai semnificaia i rolurile pe care managerul le ndeplinete n activitatea de
comunicare.
- Rolurile interpersonale se refer la capacitatea managerilor de a reprezenta un anume
departament,compartiment sau o anume direcie n faa celorlali angajai, de a motiva i influena
angajaii, de a crea i a menine legturile att n interiorul, ct i n exteriorul unei organizaii.
- Rolurile informaionale se refer la capacitatea managerilor de a colecta, a monitoriza, a
prelucra, a sintetiza i a transmite informaii in interiorul i n exteriorul organizaiei, precum i
ntre aceasta i alte organizaii.
- Rolurile decizionale au n vedere calitatea de ntreprinztor, capacitatea de rezolvare a
disfuncionalitilor, responsabilitatea de a aloca resurse i capacitatea de a negocia, care se
realizeaz prin iniierea de activiti, de strategii i tactici care s conduc la schimbare
10. Prezentani formele comunicrii manageriale.
a) Comunicarea managerial extern reprezint comunicarea la nivel managerial cu exteriorul
organizaiei, care se realizeaz prin intermediul diverselor contacte pe care managerul sau
managerii le au cu mediul extern, acetia fiind n astfel de cazuri reprezentani ai organizatiei
b) Comunicarea managerial intern
Comunicarea n interiorul unei organizaii (comunicarea intern) este un proces care presupune
crearea i schimbul de mesaje (informaii) la nivelul tuturor subdiviziunilor organizatorice, att
vertical (ascendent i/sau descendent), ct i orizontal (ntre compartimente situate pe acelai
nivel ierarhic).
11. Care sunt rolurile principale ale sistemului de comunicaii n interiorul organizaiei?
- de adaptare la provocrile de mediu curente;
- de introducere i susinere a schimbrii organizaionale;
- coeziv i anume comunicarea are rolul de a dezvolta, amplifica i consolida legturile ntre
membri;
- permite desfurarea activitii manageriale pe de o parte d managerului posibilitatea de a se
informa, iar, pe de alt parte, acesta are posibilitatea de rezolvare decizional i operaional a
provocrilor ntlnite de subordonaii si. Reelele de comunicaii din cadrul organizaiei se
clasific astfel:
12. Prezentai tipurile specifice de comunicare managerial din cadrul organizaiei i
caracteristicile acestora.
-Comunicare intern, caracterizat prin faptul c schimbul de mesaje are loc n interiorul
organizaiei
-Comunicare extern, caracterizat prin conectarea organizaiei la mediul extern al
acesteia
-Comunicare formal stabilit prin acte normative, dispoziii cu caracter intern
-Comunicare informal stabilit spontan ntre mangeri i care reflect informaii
neoficiale
-Comunicare vertical descendent
-Comunicare vertical ascendent
-Comunicare orizontal
-Comunicare oblic
-Comunicare intenionat presupune formularea unui mesaj sau transmiterea unei
informai cu un scop mai mult sau mai puin precis, n mod contient
-Comunicare involuntar este generat de situaiile n care managerii evit s formuleze
un mesaj sau nu sunt n stare s o fac
-Comunicare oral expus prin viu grai
-Comunicare scris - care folosete un suport informatic
 -Comunicare audio-vizual care se adreseaz concomitent auzului i vzului, necesitnd
implicarea unei aparaturi speciale

13. Pe ce direcii i sensuri se desfoar comunicarea formal?

-vertical descendent sau de sus n jos, comunicare vertical ascendent sau de jos n sus,
comunicare orizontal i comunicare oblic.
1 4. Care este rolul comunicrii informale n organizaie?
Comunicarea informal are un rol dublu: pe de o parte ea este util pentru organizaie,
contribuind la fluidizarea contactelor ntre salariai, iar pe de alt parte are un rol terapeutic,
deoarece contactele de tip informal asigur legtura dintre salariaii aceluiai departament sau
ntre departamente diferite.
15. Care este rolul funciilor de management i carcateristicile comunicrii n cadrul lor?
-Funcia de planificare sau previziune are rolul de a stabili ce anume trebuie realizat, cu ce
mijloace, n ce condiii i n ce orizont de timp, obiective care sunt concretizate n rezultatele
funciei de planificare i anume: n prognoze, planuri i programe.
-Rolul funciei de organizare este acela de a realiza obiectivele propuse printr-o asociere
optim i eficient a resurselor umane, materiale, informaionale i financiare att la nivelul
compartimentelor, ct i la nivelul ntregii organizaii, avnd o dubl valen, i anume:
organizarea ntregii instituii i organizarea fiecrui departament, direcie, birou, serviciu.
-Funcia de coordonare, const n ansamblul proceselor de munc prin care se
armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei i ale subsistemelor sale, n cadrul
previziunilor i sistemului organizatoric stabilite anterior".
- Funcia de evaluare - control este o etap care ncheie ciclul procesului de management
i const n: msurarea realizrilor; compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite
iniial, evideniind abaterile produse; determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acionarea n msura posibilitilor, asupra
cauzelor care au generat abaterile negative.
16. Prezentai pe scurt funciile specifice ale comunicrii manageriale
-Funcia de informare se refer la faptul c managerul primete dou tipuri de informaii:
informaii externe trimise i primite prin structuri special create i informaii interne care circul
prin canale formale i neformale n cadrul respectivei organizaii
-Funcia de comand i instruire se refer la faptul c managerul care ocup n ierarhie
poziii superioare care i confer atribuii de comand, asigur convergena aciunii celorlali
angajai i a compartimentelor din structur n realizarea politicilor organizaiei.
-Funcia de influenare, convingere, ndrumare i sftuire i permite oricrui manager s
realizeze controlul att asupra informaiei vehiculate, ct i asupra comportamentului celorlali
angajai cu care se afl n relaii de diverse tipuri (ierarhice ascendente sau descendente,
orizontale) n cadrul respectivei structuri.
- Funcia de integrare i meninere i ofer angajatului din structurile ierarhice superioare
posibilitatea de a asigura operabilitatea funcional a departamentului/direciei/biroului pe care l
conduce prin: cursivitatea fluxului informaional; folosirea optim a canalelor informaionale,
astfel nct s se evite suprapunerea de informaii sau informaia inutil; sortarea, verificarea i
transmiterea datelor n funcie de specificul lor.
17. Ce condiii trebuie s ndeplineac un manager pentru a fi un bun comunicator?
Un manager pentru a fi un bun comunicator trebuie: s ntrebe, s rspund, s i pun punctul
de vedere, s se informeze i s informeze la rndul lui, s asculte, s consulte, s se
documenteze, s neleag i s asigure cele mai eficiente relaii cu subordonaii, superiorii i cu
colegii aflai pe acelai nivel ierarhic.
18. Cum se definete stilul de conducere ntr-o organizaie i care sunt elementele prin care se
caracterizeaz stilul de conducere?
Stilul de conducere se defineste ca fiind mecanismul cognitiv i social de luare a
deciziilor n cadrul unei organizaii
Elemente prin care se caracterizeaza stilul de conducere sunt:
- Practicile de decizie, aceasta reprezint dimensiunea cea ma elocvent i totodat criteriul de
ncadrare a stilului de conducere n majoritatea tipologiilor.
- Competena este o variabil important i poate fi abordat n mai multe sensuri, i anume:
- Competena profesional pregtirea managerului n domeniul de specialitate
- Competena organizatoric calitile managerului n privina formrii de echipe
adecvate, a elaborrii unor strategii de selectare i motivare a angajailor, de formare a unei
structuri n care s fie plasat omul potrivit la locul potrivit;
- Competena socio-uman capacitatea managerului de a interaciona cu ceilali membri
ai organizaiei, de a ntreine o atmosfer colegial, de a preveni i rezolva conflicte de munc;
- Atitudinea fa de obiectivele colective ale grupului de munc n cadrul acestei dimensiuni se
pot nregistra mai multe ipostaze, de la liderul care se identific cu scopurile organizaiei, pn la
cel care folosete organizaia i resursele sale pentru realizarea intereselor proprii.
- Tehnicile de motivare capacitatea managerului de a stimula angajaii n raport cu structurile de
personalitate diferite, cu trebuinele i interesele acestora, pentru a aciona pozitiv i eficient n
ndeplinirea obiectivelor (scopului) organizaiei.
- Atitudinea fa de angajat capabilitatea managerului de a adopta o atitudine pozitiv fa de
angajat. n acest caz, practica ne arat c liderul se poate situa ntr-o gam variat de ipostaze,
cum ar fi: liderul intransigent (care cere angajailor s-i lase problemele personale la poarta
ntreprinderii), liderul paternalist (care folosete interesul fa de oameni ca pe o moned de
schimb, instituind un pact ntre eful nelegtor i angajatul contiincios) i liderul centrat
necondiionat pe om.
19. Prezentai cele ase stiluri de comunicare managerial identificate n practic.
Stilul directiv, acesta este util i eficace n urmtoarele situaii:
- cnd cel care comunic are cunotine i competene superioare n domeniul aflat n
discuie i interlocutorul i recunoate aceast superioritate; cu noii angajai, care sunt gata s
accepte instruciunile liderului;
- pentru conducerea persoanelor crora le lipsete motivaia sau care au un grad redus de
autonomie, acestea prefernd sa accepte un rol pasiv n comunicare i s obin de la un lider
dominator i bine informat sigurana i stimuli pe care nu le au din interior;
- atunci cnd apare o situaie de criz n care este preferabil o aciune hotrt i
asumare deciziei de ctre o persoan cu ncredere n sine;
- n comunicarea cu grupuri mai mari de 20 de persoane, deoarece n acest caz scopul
ntlnirilor este acela de a prezenta informaii sau de a convinge, mai curnd dect a schimba idei;
- atunci cnd sunt posibile doar interaciuni scurte ntre interlocutori ca n situaiile de
criz.
Stilul egalitarist este eficace n urmtoarele cazuri:
- Atunci cnd liderul urmrete s construiasc un spirit de echip i s ntreasc
nelegerea i apropierea dintre membrii echipei;
- Cnd se comunic n grupuri mici, mai ales atunci cnd se elaboreaz decizii complexe,
care necesit schimburi i generare de idei, precum i discuii prelungite pentru obinerea
consensului; - n demersul de depire a rezistenei la schimbrile organizaionale
Stilul structurativ este foarte util n medii complexe dac sarcinile sunt foarte flexibile,
pot apare dificulti n identificarea i rezolvarea problemelor. Acest stil ajut la sistematizarea i
ordonarea acestor situaii complexe. Chiar i dup elaborarea strategiilor, politicilor, planurilor,
procedurilor care stabilesc structura necesar desfurrii activitii, utilizarea stilului structurativ
este necesar pentru clarificarea, interpretarea i transmiterea acestei structuri. Utilizarea stilului
structurativ n stituaii simple i medii stabile constituie o pierdere de timp i energie i blocheaz
creativitatea. O alt utilizarea greit a acestui stil o constituie ascunderea n spatele regulilor i
regulamentelor n locul nfruntrii deschise a problemelor. Aceasta produce frustare i
nemulumire n rndul interlocutorilor celui care folosete un astfel de comportament.
Stilul dinamic se utilizeaz adecvat atunci cnd:
- Mediul se caracterizeaz prin schimbri rapide i apariia de crize;
- Este posibil doar un contact scurt ntre interlocutori;
- Managerul este nconjurat de persoane foarte competente. Comunicatorul prezint pe
scurt i cu entuziasm poziia sa i deleag subordonailor autoritatea de a lua decizii. Dac este
utilizat corect, stilul dinamic i stimuleaz pe subordonai. Dac acetia nu se simt suficient de
competeni pentru a realiza sarcina, utlizarea acestui stil poate genera frustrarea.
Stilul de abandon este utilizat n construirea ncrederii n sine i a competenei n rndul
subordonailor. ncrederea este artat i dezvoltat prin consultare n luarea deciziilor i prin
utilizarea delegrii sau atunci cnd interlocutorul posed informaii, experien i o nelegere
superioar a informaiei. Adoptarea acestui stil este posibil numai dac interlocutorul este dornic
s-i asume responsabilitatea. Utilizarea acestui stil pentru evitarea asumrii rspunderii sau a
unei situaii neplcute scoaterea din foc a castanelor cu mna altuia are ca efect deteriorarea
rapid a ncrederii celorlali n persoana care comunic astfel.
Stilul de evitare este foarte rar eficace n comunicare pentru c blocheaz interaciunile
i ntrzie rezolvarea problemelor. Acest stil este utilizabil doar n cazul n care un subiect este
att de periculos nct necesit o reacie violent pentru a fi evitat continuarea discuiei.De
asemenea, acest stil este o soluie potrivit n cazul n care se dorete evitarea furnizrii de
informaii secrete sau exprimarea dezaprobrii n legtur cu o anumit propunere considerat
imoral.

20. Cum se realizeaz comunicarea n cadrul celor trei stiluri de conducere clasificate de ctre
Lippit i White n funcie de modul de manifestare a autoritii?
Stilul de conducere autoritar este caracterizat prin:
- Comunicarea manager subordonat are loc de sus n jos;
- n luarea deciziilor, nivelul informaiilor care vin de la subordonai este minim;
- Managerul decide singur i i impune punctul de vedere;
- Puterea i autoritatea sunt impuse prin msuri represive, corective, nu prin comunicare cu scop
de convingere; Comunicarea are caracter de dispoziie, este critic i este orientat spre gsirea
greelilor, spre blamare i acuzare;
- n comunicarea interpersonal se constat c managerul autocrat accentueaz distana superior-
subordonat i amintete n mod frecvent poziia i autoritatea sa;
- Stilul de conducere este centrat pe ef;
- n extrema autoritar, managerul ia deciziile i le comunic sub form de ordine, iar angajatul
le accept
Stilul de conducere democratic este caracterizat prin:
- Managerul ia deciziile n urma unor discuii cu subordonaii i ine cont de prerea acestora,
folosind feedback-ul pentru aprecierea imediat a muncii bine fcute;
- Apeleaz la comunicarea bine direcionat pentru sprijinirea angajailor n ndeplinirea
muncii lor, i menine pe angajai informai prin ntlniri i edina frecvente;
- Prin modul de comunicare, stimuleaz creativitatea grupului;
 - Stilul de manager este centrat pe subordonat; n extrema opus a scrii continu,
managerul este implicat n luarea deciziilor, ceea ce definete stilul democratic de
conducere. Pornind de la aceast extrem spre mijlocul scrii comportamentului de
conducere, managerul i subordonaii iau decizii mpreun, n limitele stabilite de
constrngerile organizaionale

Stilul de conducere permisiv este caracterizat prin:

- Comunicarea managerial se realizeaz predominant de jos n sus i este intermitent;
- Conductorul las subordonailor si ntreaga libertate de decizie i de aciune, furnizeaz
anumite informaii suplimentare i nu se intereseaz de derularea activitii;
- Dei la nceput favorizeaz instalarea unei atmosfere destinse, stilul genereaz o eficien
sczut, deoarece n cadrul grupului se lucreaz fr angajare profund n munc i la
ntmplare;
- Acest stil de conducere poate funciona pe o organigram clar, cu poziii, modaliti de
realizare a sarcinilor, sistem de sanciuni i recompense foarte clar.

21. Clasificai stilurile de conducere n funcie de sursele de putere folosite.

In funcie de sursele de putere folosite pot exista mai multe stiluri de conducere:
- Conducere prin impunere,
- Conducere bazat pe atracie personal (carism),
- Conducere prin calitatea de expert,
- Conducere prin convingere,
- Conducere prin informare,
22. Clasificai stilurile de comunicare managerial.
Stilurile de comunicare manageriala pot fi:
-de interventie
-de control
-de investigare
-de influentare
23. Prezentai direciile de aciune necesare mbuntirii comunicrii manageriale.
Principalele direcii de aciune a mbuntirii comunicrii manageriale sunt:
- ameliorarea stilului de comunicare oral (vorbit i ascultat) i scris (scris i citit);
- creterea abilitii n alegerea celor mai potrivite mijloace de comunicare;
- luarea n considerare a particularitilor psihice ale partenerilor de comunicare.
24. Prezentai tehnicile de perfecionare a comunicrii.
Perfecionarea comunicrii presupune i utilizarea unor metode i tehnici de perfecionare a
comunicrii, cum ar fi:
- ascultarea activ tehnic de sporire a acurateei recepionrii unei informaii printr-o atenie
complet acordat interlocutorului;
- edina reuniunea pe termen scurt a unui grup de persoane n vederea rezolvrii unor sarcini
cu caracter informaional i decizional.

25. Precizai modalitile prin care managerul poate stimula subordonaii.

n practic s-a constatat c aceste modaliti sunt:
- S fie tratai ca nite fiine inteligente;
- S nu li se tirbeasc autoritatea;
- S li se ncredineze lucrri pe msura calificrii i priceperii;
- S fie apreciai dup munca efectuat;
- S se in seama de sugestiile i propunerile lor;
- S li se precizeze exact ce ateapt de la ei;
- S li se acorde atenie dac au ceva spus;
- S fie ludai atunci cnd obin performan

26. Definii comunicarea managerial n afara organizaiei.

Comunicarea managerial n afara organizaiei reprezint procesul prin care managerul
organizaiei schimb mesaje cu mediul extern prin diverse canale i are rolul de a face cunoscut
organizaia, n rndul a diferite tipuri de public, cum ar fi: clienii, furnizorii, investitorii,
jurnalitii, comunitatea financiar, puterea public, liderii de opinii sau marele public.
27. Prezentai motivele pentru care organizaia comunic cu mediul extern.
Motivele pentru care organizaia comunic cu mediul extern sunt:
- s i creeze o imagine pentru a fi cunoscut;
- s i vnd produsele sau serviciile;
- s rezolve problemele aprute n activitatea sa.
28. Prezentai obiectivele comunicrii externe.
Obiectivele comunicrii externe sunt:
-informarea corect i constant a partenerilor externi cu privire la activitatea organizaiei
respective;
-ndeplinirea cu profesionalism a angajamentelor asumate;
-construirea unor relaii de colaborare reciproc avantajoase;
-formarea i meninerea unei imagini pozitive pe pia.
29. Prezentai tipurile de imagine existente la nivelul organizaiei.
Imaginea de marc este proprietate a organizaiei i este nregistrat la forurile de specialitate.
Este specific n general organizaiilor cu scop comercial i reprezint o concretizare sintetic a
imaginii firmei. Rolul ei este de a individualiza produsele/serviciile firmei n raport cu altele
similare i de a permite cumprtorilor/beneficiarului acestora s le disting
Imaginea social reprezint un ansamblu de criterii, reguli, i interpretri implicite care se
formeaz de-a lungul timpului de la sine, sunt motenite sau transmise prin tradiii de cultur,
modificate i mbuntite cu elemente noi, acceptate i asimilate de ctre grup n funcie de
context, n modaliti care nu pot fi transparente pentru oamenii implicai.
30. Care sunt etapele necesare elaborrii imaginii publice?
Etape n elaborarea imaginii publice:
- atragerea ateniei, crearea unei percepii pozitive, ctigarea simpatiei construirea unei
imagini coerente (reputaie);
- asigurarea fidelitii, creterea ncrederii publicitatea i reclama reduc incertitudinea i
anxietatea consumatorului;
- creterea beneficiilor rezid n realizarea de profit, ctigarea de prestigiu i de
credibilitate, creterea cotei de pia.
31. Prezentai tipurile de comunicare extern.
Tipurile de comunicare extern sunt:
- Comunicarea extern operaional, realizat ntre membrii organizaiei cu interlocutori din
exteriorul organizaiei;
- Comunicarea extern strategic, care const n construirea sau extinderea unei reele de
comunicare;
- Comunicarea extern de promovare (publicitate, relaii publice).
32. Definii conceptul de relaii publice
Relaiile publice reprezint funcia de management care stabilete i menine relaii de
beneficiu reciproc ntre o organizaie i publicurile de care depinde succesul sau eecul su
33. Ce trebuie s cuprind un plan de relaii publice?
Un plan de relaii publice trebuie s cuprind urmtoarele:
a) obiective clar formulate pentru atingerea obiectivelor organizaiei;
b) strategii pentru atingerea acestor obiective;
c) tactici pentru aplicarea strategiilor;
d) evaluri pentru a determina succesul sau eecul tacticilor
34. Prezentai tipurile de probleme cu care se confrunt organizaia n relaiile publice aa cum
sunt definite de Wilcox.
Problemele cu care se confrunt o organizaie sunt variate i numeroase, ns Wilcox le-a grupat
n trei categorii:
corectarea imaginii negative pe care o are o organizaaie, produs sau serviciu.
realizarea unui proiect specific n acest caz nu se pleac, de regul, de la o imagine negativ,
ci n cel mai ru caz de la o situaie neutr; se recomand gestionarea separat a relaiei
deteriorate cu anumite categorii de public, deoarece suprapunerea celor dou tipuri de probleme
presupune depunerea unui efort suplimentar din partea departamentului de relaii publice, fr a
avea garania succesului ntr-un astfel de demers care genereaz o posibil confuzie ntre
obiective i nu permite estimarea unei reuite sigure;
meninerea sau ameliorarea unei situaii pozitive deja existente - n sensul de atitudine
proactiv, (asemenea sensului din capitolul anterior); acest tip de atitudine presupune dezvoltarea
unor programe de durat, care urmresc crearea i exploatarea de situaii favorabile pentru
meninerea imaginii cu conotaii pozitive. ntre intele unor astfel de programe pe termen lung se
pot nscrie: pstrarea imaginii de responsabilitate social, meninerea culturii organizaionale,
mbuntirea informrii publice .a
35. Cum se definete conflictul?
Conflictul reprezint interferena inteniilor unui agent sau a unui grup n eforturile de
atingere a unor obiective de ctre un alt individ sau grup
36. Care sunt cauzele eseniale ale conflictului?
- puncte de vedere diferite asupra obiectivelor prioritare
- puncte de vedere diferite n legtur cu metodele folosite pentru realizarea obiectivelor
- diferene n modul de percepere sau n sistemul de valori
- lipsa de comunicare sau comunicarea defectuoas:
- lupta pentru supremaie:
- ambiguitatea:
- natura activitilor i interdependena sarcinilor
- schimbarea mediului extern al organizaiei:
37. Prezentai clasificarea conflictelor.
Conflictele pot fi pozitive (productive) sau negative (destructive).
Conflictele pozitive sunt acelea care permit organizaiilor sau indivizilor s se dezvolte, s
rezolve problemele ntr-o manier mai eficient i s contrabalanseze ineria pe care o dezvolt
majoritatea organizaiilor.
Conflictele negative (distructive) reduc cooperarea i munca n echip, produc violen i
ostilitate, distrug existentul fr s l nlocuiasc i conduc mai degrab la moarte i distrugere
dect la progres.
38. Prezentai etapele de desfurare ale procesului conflictual.
Etapele de desfasurare a procesului conflictual sunt:
1. Apariia sursei generatoare i ntrezrirea conflictului potenial;
2. Perceperea conflictului;
3. Exteriorizarea unor semne specifice strii conflictuale;
4. Manifestarea conflictului;
5. Apariia consecinelor i a aciunilor ntreprinse.
39. Prezentai regulile de comunicare pentru prevenirea unor situaii tensionate i rezolvarea unor
stri conflictuale.
Regulile de comunicare ce trebuie aplicate sunt:
-Adoptarea unei atitudini demne i respectuoase fa de interlocutor;
- Ascultarea activ i cu interes;
- Folosirea elementelor comune, fr a fora acordul;
- Respectarea diversitii de opinii.
40. Care sunt tehnicile de manifestare a unei atitudini pozitive.
Tehnicile de manifestare a unei atitudini pozitive sunt:
- Ascultarea atent a ceea ce spune interlocutorul i artarea interesului;
- Comunicare ct mai prompt posibil a ceea ce gndim sau simim;
- Exprimarea dorinelor; - Comunicarea cu claritate;
- Folosirea empatiei de a te pune n locul celuilalt.
41. Cum se definete criza organizaional (Patrick DHumires)?
 O criz este o situaie neateptat, care pune n discuie responsabilitatea organizaiei n
faa marelui public i care amenin capacitatea ei de a-i continua n mod normal activitatea
42. Dup ce criterii se identific tipurile de crize?
Criterii de clasificare a crizelor:
1) dup cauze (datorate unor factori interni sau externi);
2) dup derularea n timp (brute sau lente);
3) amploare (superficiale sau profunde);
4) nivelul la care se desfoar (operaionale afecteaz activitatea normal; strategice
afecteaz elaborarea strategiilor; identitare afecteaz identitatea organizaiei);
5) consecine (afecteaz angajaii, clienii, organizaiile partenere, o parte a publicului etc.);
43. Care sunt etapele n evoluia unei crize, aa cum le identific Fink?
Fink identific mai multe etape ale unei crize:
a) pregtirea crizei: este etapa n care anticiparea i evitarea crizei este posibil;
b) criza acut: este momentul declanator, care poate fi depit doar dac exist un plan de
comunicare de criz care poate fi pus n aplicare;
c) faza cronic a crizei: este o etap de reacie n care au loc anchete guvernamentale i dezbateri
publice, iar organizaia ncearc s-i refac echilibrul i imaginea public;
d) finalul crizei: dac se reuete s se in criza sub control (printr-o bun gestionare a primelor
dou faze) atunci e posibil ca organizaia s ating ntr-o perioad mai scurt acest final al crizei
care deschide drumul spre rentoacerea la normalitate
44. Prin ce se deosebete planificarea n caz de criz de planificarea obinuit n relaiile publice?
Spre deosebire de planul uzual de relaii publice (care reprezint un proiect care urmeaz
s fie pus n practic ntr-o perioad de timp stabilit din viitorul apropiat), planul de criz este
doar unul ipotetic deoarece este posibil ca evenimentul nedorit s nu aib loc i s nu fie nevoie
ca planul (planurile) s fie pus n aplicare.
45. Care sunt strategiile de gestionare a crizei?
Strategiile de gestionare a crizei sunt:
-strategiile negrii se resping acuzaiile prin negarea oricrei implicri n evenimentele
menionate;
strategiile eludrii responsabilitii const n minimalizarea responsabilitii organizaiei, prin
mai multe forme:
- provocarea se susine c aciunea n disput a fost un rspuns la o alt aciune comis cu rele
intenii de o alt persoan sau organizaie;
- bunele intenii se susine c nu a existat bnuiala c aciunile ntreprinse pot produce ru;
- caracterul accidental - se susine c faptele s-au produs ntmpltor;
- justificarea - se afirm c organizaia nu a deinut suficiente informaii pentru a ine
evenimentele sub control;
c) strategiile reducerii caracterului periculos al actului:
- obinerea sprijinului se ncearc atragerea sentimentelor de simpatie ale publicului prin
sublinierea meritelor din trecut ale organizaiei;
- reducerea sentimentelor negative se acrediteaz ideea c organizaia nu este att de vinovat
precum se crede;
- diferenierea se reamintesc evenimente asemntoare cu consecine mult mai grave, n
comparaie cu care evenimentul n cauz apare ca fiind mai puin duntor;
- transcenderea faptele sunt plasate ntr-un context favorabil, care le diminueaz semnificaia
negativ;
- atacul se arat slbiciunea poziiei acuzatorilor (organizaia ca victim a unei campanii de
defimare);
- compensarea se propun modaliti materiale sau simbolice de acoperire a pagubelor produse;
d) strategiile de corectare prin care organizaia se oblig s ia msuri pentru remedierea
daunelor produse i fie se ncearc refacerea situaiei de dinainte de evenimentele reproate
(restaurarea), fie se iau angajamente c astfel de situaii nu se vor mai repeta (promisiunea);
e) strategiile de umilire prin care organizaia i recunoate vinovia i cere public iertare celor
afectai de evenimentele produse.

46. Care sunt erorile mai des ntlnite n gestionarea crizelor

- tratarea crizei cu indiferen.
- considerarea costurilor de gestionare a crizei ca fiind ridicate i a aciunilor ntreprinse ca fiind
ineficiente
- adoptarea unei conduite ambigue, ezitante, abdicarea de la principiul one single voice
- acionarea unei alte organizaii sau a unei publicaii n justiie pentru calomnie.