CAPITOLUL I

SPECIFICUL SI ROLUL COMUNICARII MANAGERIALE

Comunicarea manageriala a aparut, ca disciplina  a managementului  din

necesitatea de a pune la dispozitia managerului mijloace optime de interactiune in
vederea indeplinirii functiilor si rolurilor sale. Ea s-a dezvoltat apoi ca o disciplina, care
inzestreaza managerul si organizatia cu instrumente de lucru. Comunicarea manageriala
eficace si eficienta constituie un factor de competitivitate, un avantaj strategic
alorganizatiei.                                                                                                          

            Comunicarea, in stiinta manageriala, este cunoscuta ca o principala activitate

desfasurata de manageri, fiind considerata: „componenta de baza a functiei de
coordonare”.

            In sens larg, prin comunicare intelegem “schimbul de mesaje intre doua sau mai

multe persoane, din cadrul unei organizatii, in vederea realizarii obiectivelor”, sau mai
simplist, un “schimb de mesaje intre un emitent (E) si un receptor (R).

Mai exista o serie de alte definitii, dar indiferent de continutul lor, putem afirma
ca, in conditiile actuale, importanta comunicarii a capatat o amploare extraordinara. Dupa
unii autori, precum Ion Petrescu “a conduce inseamna a comunica”.

A conduce inseamna a comunica, a transmite informatii, idei, sentimente, decizii

subordonatilor, precum si posibilitatea de revenire a informatiilor sub forma rapoartelor,
atitudinilor, sentimentelor acestora. Prin urmare activitatea manageriala prezinta un
proces complex si continuu de comunicare, cu ajutorul caruia managerul si subalternii sai
se descopera reciproc si converseaza, se incita si se calmeaza, se contrazic si cad de
acord, se resping sau se accepta, atat in problemele majore si in cele curente ale entitatii
socio-profesionale din care fac parte.

3
            La intrebarea „de ce comunicam intr-o organizatie?” pot exista o multitudine de
raspunsuri, cateva insa, fiind unanim acceptate:

      functiile managementului nu pot fi operationalizate in lipsa comunicarii. Procesele

de stabilire a obiectivelor, de realizare a concordantei cu structura organizatorica, de
armonizare a actiunilor cu obiectivele initiale si de eliminare a defectiunilor, de
antrenare a personalului se bazeaza pe primirea si transmiterea de mesaje;

      comunicarea stabileste si mentine relatiile dintre angajati;

      prin feed-back-ul realizat, comunicarea releva posibilitatile de imbunatatire a

performantelor individuale si generale ale organizatiei;

       aflata la baza procesului de motivare, comunicarea face posibila identificarea,

cunoasterea si utilizarea corecta a diferitelor categorii de nevoi si stimulente pentru
orientarea comportamentului angajatilor spre performanta si satisfactii;

      contribuie la instaurarea relatiilor corecte si eficiente, de intelegere si acceptare

reciproca intre sefi si subordonati, colegi, persoane din interiorul si exteriorul
organizatiei.

Astfel, se poate afirma ca este imposibil de gasit un aspect al muncii managerului

care sa nu implice comunicarea. Problema reala a comunicarii organizationale nu este
daca managerii se angajeaza sau nu in acest proces ci daca ei comunica bine sau
satisfacator. Se poate spune despre comunicare ca ea serveste ca “lubrifiant” al actiuni
manageriale.

Comunicarea manageriala nu mai are doar rol de transmitere a mesajelor de

informare, instruire, convingere sau motivare. Ea devine o “forta dinamica si
independenta”, care este modelata de mediul in care functioneaza. Sistemul de
comunicare creeaza instrumente puternice pentru ajustarea continua a structurii si a
proceselor organizatiei la conditiile in continua schimbare. Rolul de baza al managerilor
devine acela de a dezvolta si mentine viu sistemul de comunicare, menit sa sprijine

4
implementarea strategiei organizatiei, “sistemului nervos” si al “corpului” organizatiei .
De aici a rezultat si nevoia perfectionarii deprinderilor de comunicator ale managerului,
atat interpersonale cat si de grup, de comunicare in cadrul organizatiei, dar si in exteriorul
ei.

Comunicarea manageriala are la baza principiile comunicarii in general. Am facut o

expunere mai larga a aspectelor generale ale comunicarii datorita faptului ca managerul
(seful) va comunica in primul rand ca om si apoi ca persoana investita cu autoritate.

Particularitatile comunicarii manageriale sunt generate de scopul, obiectivele si

rolurile acestei comunicari, de cadrul si structura organizationala precum si de climatul
existent in organizatie. Deoarece am folosit termenul de unitate, trebuie sa spunem ca
fiecare unitate din cadrul Ministerului de Interne poate fi definita ca un:”grup de oameni
angajati pentru indeplinirea unor misiuni si sarcini specifice”.

Mai mult, obiectivele generale ale unei organizatii: rezolvarea sarcinilor(si a

misiunilor) in mod eficient, asigurarea unui climat psiho-moral propice pentru
desfasurarea activitatii si promovarea imaginii organizatiei in societate si construirea unui
prestigiu, pot fi privite si ca obiective ale Ministerului de Interne, evident tinandu-se cont
de unele aspecte specifice muncii. Importanta comunicarii in cadrul organizatiei si in
cadrul conducerii acestora a dus la aparitia a doua subdiscipline in cadrul
managementului: comunicarea organizationala si comunicarea manageriala.

Managerul competent nu comunica la intamplare si dupa bunul plac, ci conform

unei strategii in ceea ce priveste actul de comunicare in sine si la nivel de unitate, el
adopta anumite strategii de comunicare. Din acest punct de vedere comunicarea
manageriala a aparut din necesitatea de a pune la dispozitia managerului mijloace optime
de interactiune in vederea indeplinirii rolurilor sale. Ea constituie un factor de
competitivitate, un avans strategic al organizatiei.

Un studiu american realizat in 1988, in legatura cu munca “reala” a managerului a

relevat ca principale activitati manageriale:

5
– comunicarea (schimb de informatii de naturi diferite pe cale orala si scrisa), care ocupa
aproximativ o treime din lucru);

– managementul traditional – planificare, luare de decizii(hotarari) si control – care ocupa

o treime din lucru;

– corelarea (interactiunea, tot prin comunicare, cu cei din jur, din exteriorul si interiorul
organizatiei), care ocupa o cincime din timp;

Am aratat la inceput de ce oamenii comunica. De unde vine nevoia de a purta un

dialog cu ceilalti. Motivele principale sunt legate de nevoia de a fi receptati, de a fi
intelesi, de a fi acceptati sau de a provoca o reactie. In cadrul unitatilor MI, cel putin la
nivelul structurilor de conducere motivele sunt altele si ele tin in primul rand de
obiectivele specifice. Motivele specific umane sunt incluse si ele aici, pe baza lor
realizandu-se obiectivele institutiei.

Principalele motive pentru care comunicam in organizatie sunt:

– punerea in practica a functiilor manageriale, stabilirea obiectivelor, armonizarea si

coordonarea actiunilor, luarea deciziei la nivel colectiv, antrenarea personalului din
subordine prin motivare;
– stabilirea si mentinerea relatiilor intre cadre, oferindu-le informatiile necesare orientarii
si evaluarii propriei munci in raport cu a celorlalti, cu cerintele organizatiei;
– prin feed-back, comunicarea releva posibilitatile de imbunatatire a performantelor
– face posibila identificarea, cunoasterea si utilizarea corecta a diferitelor categorii de
nevoi si stimulente pentru orientarea organizatiei spre performanta si satisfactii;
–contribuie la instaurarea relatiilor corecte si eficiente intre sefi si
subordonati,colegi,persoane din interiorul si exteriorul unitatii.
Observam ca motivele pentru care comunicam in organizatie sunt destul de diverse.
Desi rezolvarea sarcinilor ramane un motiv principal, nu sunt minimalizate nici
problemele personalului, capacitarea acestuia si promovarea unor sentimente de
atasament si loialitate fata de institutie.

6
 Problema reala a comunicarii la nivelul unitatii nu este daca managerii se angajeaza
sau nu in procesul de comunicare, ci daca ei comunica bine sau nesatisfacator.

Managerul este persoana cu autoritate asupra unei organizatii sau a unei subunitati a
acesteia si care trebuie sa-si asume una sau mai multe functii manageriale.

H. Fayol identifica cinci functii: planificare, organizare, comanda, coordonare si

control. Comunicarea este vitala in fiecare din ele.

Planificarea, bazata pe previziune, stabileste unde vrea sa ajunga organizatia si

cum sa ajunga acolo. Ea defineste obiectivele privind performanta, deciziile asupra
sarcinilor de indeplinit si resursele care se vor folosi pentru a atinge obiestivele. Aceasta
functie nu poate fi indeplinita fara a lucra cu informatia interna si externa organizatiei,
fara o formulare si o transmitere clara a obiectivelor si planurilor la diferite niveluri, fara
antrenarea subordonatilor in procesul de decizie prin discutii si sedinte.

Functia de organizare presupune construirea cadrului relational, a sistemului

informational, primirea, socilitarea, furnizarea si folosirea feed-back-ului util, motivarea
pe obiective.

Comanda implica directionarea subordonatilor in infaptuirea obiectivelor

planificate prin luarea de decizii si transmiterea de dispozitii si instructiuni clare si
precise.

Coordonarea trebuie sa asigure ca activitatile desfasurate si resursele folosite sa

conlucreze armonios pentru realizarea scopului comun. Comanda si coordonarea sunt
conditionate de realizarea unei comunicari adecvate, de delegarea responsabilitatilor, de
crearea unui climat de colaborare, de motivarea personalului.

In fine, functia de control se realizeaza prin activitati de comunicare cum sunt:

evaluarea performantelor, prezentarea sau scrierea de rapoarte de activitate.

7
 In procesul managerial managerii comunica:

– pentru a se informa atat in ceea ce priveste activitatea interna cat si prin realizarea

unor intalniri cu alte institutii. Cunoasterea propriei activitati se poate face apeland la
canalele formale (rapoarte, scurte sedinte etc) sau la canalele informale( discutii libere
de la om la om, zvonuri, barfe etc)

– comanda si instruire – modalitati prin care managerii asigura ca oamenii si

compartimentele sa actioneze continuu in directia obiectivelor organizatiei. Instruirea
vizeaza si alinierea la politica unitatii. In orice profesiune exista drepturi si obligatii.
In momentul cand individul intra intr-o organizatie, el trebuie sa-si armonizeze interesele
cu ale acesteia. Un ofiter MI care uraste ideea de dreptate, nu poate sa lucreze pentru
infaptuirea ei. Identificarea individului cu sarcinile unitatii implica si uniformizarea
practicilor si procedurilor legale, din interiorul organizatiei . In acest fel, fiecare membru
isi va cunoaste indatoririle si autoritatea legitima.

– pentru a influenta si convinge, indruma si sfatui – aceasta activitate vine mai degraba,
pe linie informala. La nivelul oricarei organizatii, se structureaza anumite relatii de
putere.

Puterea este abilitatea, capacitatea cuiva de a-si impune punctul de vedere in dauna
altora. Cand aceasta putere este legitimata prin regulamente si legi, ea se defineste ca
autoritate.

Un sef din ierarhia organizatiei va avea autoritate, deoarece postul ii confera

anumite drepturi si un anume prestigiu. Cand puterea este legitimata prin personalitatea
persoanei, prin charisma sa, vorbim de influenta.

Un membru al grupului poate avea influenta asupra unui grup numeros de membrii,
chiar daca nu detine vreo functie importanta. Acest membru este un leader.

8
 CAPITOLUL II

CONCEPTUL DE COMUNICARE MANAGERIALA SI

COMPONENTELE ACESTUIA

Aflata la baza coordonarii – ca functie a managementului – comunicarea este un

proces de transformare a informatiilor, sub forma mesajelor simbolice, intre doua sau mai
multe persoane, unele cu statut de emitator altele cu statut de receptor, prin intermediul
unor canale specifice. Comunicarea dupa cum am mai aratat reprezinta un aspect esential,
o trebuinta fundamentala, iar lipsa ei ar duce in mod practic, la disparitia colectivitatilor
umane. Fenomenul ca atare este deosebit de complex si se supune cu greu analizelor.

Comunicarea semnifica incercarea de a stabili o comunicatie cu cineva, de a pune

in comun informatii, idei, atitudini, de a le asocia, raporta sau de a stabili legaturi intre
ele.

Wilbur Schram intelege prin comunicare “procesul stabilirii unei comuniuni sau
identitati de reflectii, idei, conceptii intre emitatorul mesajului si receptorul mesajului
prin intermediul unui canal de comunicatie”.

            In management , se utilizeaza in diferite acceptiuni:

- procesul prin care individualitatile observa stimulul si reactioneaza in grade diferite la

perceperea lor;

- mecanismul prin care relatiile umane exista si se dezvolta;

- toate simbolurile gandirii, impreuna cu mijloacele de propaganda si conservarea lor;

Conceptul in sine nu a fost definit riguros, ci mai curand aproximat din diferite
unghiuri de vedere. Etimologic cuvantul comunicare este legat de notiunile de

9
“communicate” si “obligatie”. Astfel in latina “munis” i se spune aceluia care isi face
datoria, iar “comunis” insemnand “stapanit in comun”.

            La origine “comunicare” inseamna a face ca un lucru sa fie in comun, sa fie

impartit sau impartasit, de unde si verbul “a comunica”.                         

In concluzie atunci cand ne gandim la comunicare, semnificatia  foarte generala

se refera la o reactie posibila sau reala intre doua sau mai multe individualitati (elemente,
unitati, sisteme) intre care se produce un schimb, fie el din substanta, energie sau
semnificatie si un sens care presupune implicit, modificarea unor parametri sub actiunea
intrinseca schimbului insusi. Pe linia caracterizarii de mai sus, conceptul de schimb apare
cu nucleu de baza in definirea fenomenului comunicare.

Comunicarea este substanta societatii.

Comunicatia este rezultatul firesc al comunicarii . Comunicatiile si sistemele de

comunicatii specifice unei organizatii au constituit obiectul unor ample cercetari,
localizate in principal in anii '40 – '50.

Primele cursuri de comunicare manageriala au fost introduse la universitatile

Harvard, Virginia Darden School si Dartmouth Tuck School din SUA in 1920.  Treptat ,
ele devin obligatorii pentru educatia oricarui manager american, impunandu-se ceva mai
tarziu si in Europa.

In anul 1949, Shannon si Weaver au publicat in “The Mateematical Theory of

Comunicative” un model elementar al comunicatiilor, model care ulterior a produs o
puternica influenta asupra analizei comunicarii umane. Dupa modelul elaborat de ei, un
proces de comunicare se desfasoara potrivit schemei din figura urmatoare:

10
                                                            mesaje

                                                       mesaje

          In esenta modelul propus cuprinde trei elemente fundamentale:

-Un emitator (vorbitor, transmitator) care emite mesaje;

-Un receptor(ascultator) care recepteaza mesaje;

-Mesajele, care sunt structuri distincte si ordonate de semne care poarta cu ele
semnificatii, si sunt formate din elementele unui cod comun celor doi parteneri aflati in
comunicare.  

O schema mai completa ofera Malcom Peel in “Introducere in management”;

astfel potrivit acestui autor orice act de comunicare are sase elemente: emitatorul,
mesajul, mijlocul de comunicare, limbajul, receptorul, contextul.

Pentru comunicarea umana aceste reprezentari pun in evidenta faptul ca in mod

alternativ emitatorul si receptorul isi schimba functiile.

            Prin urmare, o comunicare umana reprezinta o legatura reciproca ce se realizeaza

intre sisteme de aceeasi clasa (de la om la om), denumite “entitati de comunicare”, prin
intermediul mesajelor.

Din punctul de vedere al comunicarii umane, mesajul ca o structura discreta de

semne (sau) si semnale cu o anumita semnificatie, care se refera la o anumita realitate,

11
reprezinta forma obiectiva a continutului gandirii noastre asupra acestei realitati. Mesajul
nu reprezinta un element asa simplu cum pare. Unii specialisti in comunicare vorbesc de
“textul” si “muzica” mesajului.

            “Textul” este acea parte deschisa si vizibila a mesajului, concretizata cel mai
adesea prin cuvinte. “Muzica” este partea ascunsa, din semnificatia fiecarui mesaj. El
decurge in general din relatia existenta intre emitator si receptor. De regula intre “textul”
si “muzica” mesajului trebuie sa existe concordanta, dar uneori se intampla  si altfel.
Exista riscul ca intelesul ascuns perceput de receptor sa nu fie cel intentionat de emitator.
Receptorul poate simti in mesaj amenintare, de exemplu, dezacord, infatuare sau
plictiseala, desi nu se intentioneaza sa se transmit nimic de acest gen. Pentru reducerea la
minim a acestor riscuri, trebuie incercat ca emitatorul sa se transpuna in situatia
receptorului si sa-si imagineze cum poate percepe mesajul. De asemenea, este necesar sa
fie clarificate obiectivele comunicarii deoarece in management chiar si comentariile pot fi
interpretate eronat. Mesajul are ca element de baza semnul (semnalul). Incercand sa
definim notiunea de comunicare nu trebuie sa pierdem din vedere faptul ca faptul ca
acesta este un mijloc si nu un scop, care ofera managerului posibilitatea de a exercita
procesul managerial. O definitie cuprinzatoare a comunicarii, este data in “Psychologie
de la comunication” de catre Abraham Moles, astfel “…Stabilirea unei corespondente
unice intre un univers spatial-temporal A, emitator si un univers spatial-temporal B,
receptor… care include notiunea de intelegere, transfer si care se desfasoara de la campul
fundamental de interactiune intre fiinte inteligente, fiinte umane, indreptat spre atingerea
unui scop comun.

             In continutul sau intim de analiza si interpretare, fenomenul de comunicare a

devenit obiect al preocuparilor stiintei si cercetarii stiintifice de abia in ultimele decenii
ale secolului nostru. Astazi ne aflam in stadiul unor intense cercetari particulare asupra
acestui fenomen si cu siguranta viitorul ne va rezerva multe surprize. Plecand de la acest
concept de schimb au aparut doua directii de abordare a comunicarii. Cele doua directii
fundamentale spre care se indreapta cercetarea fenomenelor de comunicare aratate mai
sus prezinta planuri distincte de abordare. Prima directie este specifica abordarilor de

12
natura psihologiei sociale, iar a doua specifica orizonturilor lingvisticii, psiholingvisticii
si semioticii.

La randul ei comunicarea manageriala surprinde si aceasta in structura ei doua

componente definitorii, indispensabile procesului managerial si anume: o componenta
informationala  care asigura transmiterea-receptarea intregului flux informational necesar
procesului managerial si o componenta psihosociala, care cuprinde intregul sistem
relational sef-subordonat, ce concura in mod intrinsec la realizarea obiectivelor
manageriale.

            Axate pe aspecte de natura psihologica si apeland la modalitatile de exprimare

preluate din informatica si cibernetica principalele abordari ale procesului de comunicare
pot fi rezumate la urmatoarele (Ovidiu Nicolescu-“Management Comparat”):

            a) Schema lui Lasswel: prezinta intr-o maniera foarte simplificata (liniara)

procesul de comunicare conceput sa raspunda la cinci intrebari: Cine? Ce zice? Prin ce
mijloace? Cui? Cu ce efecte?Isi are sorgintea in abordarea clasica a scolii behavioriste,
schema stimul-raspuns. Comunicarea este vazuta ca traseul unui stimul (informatie) ce
provoaca un raspuns (impactul asupra receptorului).

            

13
             b) Schema lui Shannon: mult mai complexa decat precedenta prin aceea ca se
introduc si se utilizeaza notiunile de codificare si decodificare ce permit explicitarea
numeroaselor blocaje ale comunicarii.

c)  Schema lui Wiener: completeaza precedentele realizari cu feed-back-ul

(informatia retur) in posesia caruia intra emitatorul, cunoscand astfel maniera de
receptare a mesajului comunicatiei. Inscrisa in abordarea dinamica, schema lui Wiener,
imbogatita si prin alte elemente ce tin de complexitatea deosebita a proceselor de
comunicare, are urmatoarea infatisare:

14
 

Celelalte elemente care intra in definirea conceptului de comunicare sunt:

 Contextul, mediul este o componenta adiacenta, dar care poate influenta mult calitatea
comunicarii. El se refera la spatiu, timp, starea psihica, interferentele zgomotelor,
temperaturilor, imaginilor vizuale care pot distrage atentia, provoaca intreruperi, confuzii.
(Un mesaj rostit de aceeasi persoana, va capata alta semnificatie in functie de locul unde
a fost rostit; de exemplu, seful, in biroul sau – importanta oficiala, in biroul
subordonatului – simplu repros, pe strada – lipsit de importanta, ori la domiciliu – atentie,
prietenie).

                 Canalele de comunicare, traseele pe care circula mesajele. Dupa gradul de

formalizare pot fi:

       formale sau oficiale, suprapuse relatiilor organizationale. Sunt proiectate si

functioneaza in cadrul structurii, astfel incat sa vehiculeze informatii intre posturi,
compartimente si niveluri ierarhice diferite. Modul de functionare a acestor canale
de eficienta a comunicarii.

       Aparitia unor blocaje frecvente in anumite puncte indica necesitatea revizuirii

posturilor sau a investigarii starii climatului a relatiilor interpersonale.

       informale, generate de organizarea neformala. Constituie cai aditionale care

permit mesajelor sa penetreze canalele oficiale.

       Aceste retele pot vehicula stiri si informatii mai rapid decat canalele formale,
insa, ele pot fi frecvent distorsionate si filtrate.

       Un proces eficient de comunicare solicita luarea in considerare a ambelor

categorii de canale, cunoasterea modului lor de functionare, a avantajelor si
dezavantajelor pentru a le putea folosi si controla.

                                                                                                                                                 
   

15
            Mijloacele de comunicare, constituie suportul tehnic al procesului. Principalele
mijloace de comunicare in masa sunt: discutia de la om la om, rapoarte interne, sedinte si
prezentari orale, scrisori, telefonul (clasic, mobil si robotul telefonic), telexul si telefaxul,
combinarea aparatului video si audio pentru teleconferinte, retele de computere, video si
TV prin circuit inchis, avizierul, ziare/ lucrari/ diagrame).

             In general, comunicarea de la om la om este mai eficienta decat cea telefonica,

iar telefonul este mai bun decat un raport. Avizierele si buletinele informative nu sunt
prea eficiente. (E bine sa nu folosim un singur mijloc de comunicare; confirmarea unei
discutii printr-un raport este binevenita).

             Limbajul, un alt component al procesului de comunicare. De retinut ca:

–        limba vorbita si cea scrisa nu constituie chiar acelasi limbaj;

– celelalte „limbaje' de mare ajutor in comunicarea manageriala sunt cifrele si

imaginile vizuale de orice fel (o diagrama, un desen, un grafic sunt mai eficiente
decat cuvintele);

16
 CAPITOLUL III

ETAPE SI MECANISME ALE PROCESULUI DE COMUNICARE

                Etapele procesului de comunicare si mecanismele interne ale acestuia sunt:

a) Codificarea intelesului. Consta in selectarea anumitor simboluri, capabile sa

exprime semnificatia unui mesaj. Cuvintele, imaginile, expresiile fetei sau ale corpului,
semnalele ori gesturile se constituie in simboluri ale comunicarii. Dar, cuvintele si
gesturile pot fi interpretate gresit. Sensurile nu sunt inerente cuvintelor. De asemenea,
simbolurile pot fi interpretate diferit de oameni nefamiliarizati cu ele sau apartinand altor
culturi. Aceasta multiplicare a sensurilor date unuia si aceluiasi simbol face ca etapa de
codificare a intelesului sa se confrunte cu dificultatile selectiei si combinarii lor, astfel
incat startul comunicarii este deseori afectat.

                In cadrul organizatiei, forma cea mai importanta de codificare ramane, totusi,
cea a limbajului.

            b) Transmiterea mesajului. Consta in deplasarea mesajului codificat de la E la R

prin canalele de comunicatie (vizual, auditiv, tactil sau electronic). Modul de transmitere
este determinant. (Spre exemplu, chiar daca se folosesc aceleasi cuvinte pentru
exprimarea unui mesaj, transmiterea lui telegrafica adauga acestuia sentimentul de
importanta si urgenta in comparatie cu transmiterea printr-o scrisoare normala).

            c) Decodificarea si interpretarea. Se refera la descifrarea simbolurilor transmise

si, respectiv, explicarea sensului lor, proces formalizat in receptarea mesajului.

            Aceste doua procese sunt puternic influentate de experienta trecuta a receptorului,

de asteptarile si abilitatile acestuia de a descifra si interpreta diversele simboluri.

            Prin intermediul lor se constata daca s-a produs sau nu comunicarea, daca E si R
au inteles in acelasi mod mesajul.

17
          d) Filtrarea. Consta in deformarea sensului unui mesaj datorita unor limite
fiziologice sau psihologice. Filtrele fiziologice sunt determinate de handicapuri totale sau
partiale (lipsa sau scaderea acuitatii vazului, auzului, mersului etc.) si limiteaza
capacitatea de a percepe stimuli si deci, de a intelege mesajul.

            Filtrele psihologice se instaleaza ca urmare a unor experiente trecute ori a unor

sensibilitati, predispozitii. Ele pot afecta perceptia si modul de interpretare a mesajelor,
dandu-le o semnificatie total sau partial diferita fata de cea a emitentului. (Exemplul cel
mai concludent de interpretare diferita a mesajelor este cea a mesajelor continute de
aceeasi bucata muzicala, acelasi discurs ori spectacol date de persoanele care compun
auditoriul).

            e) Feed-back-ul. Incheie procesul de comunicare. Prin intermediul sau, emitatorul

verifica in ce masura mesajul a fost inteles corect ori a suferit filtrari.

                Pentru manageri, feed-back-ul comunicarii se poate produce in diferite moduri.

Astfel, poate exista un feed-back direct si imediat, prin care raspunsul receptorului este
verificat in cadrul comunicarii fata in fata. Prin diverse simboluri – cuvinte, gesturi,
mimica fetei – se constata daca mesajul a fost receptat sau nu corect. Feed-back-ul
indirect, propagat sunt semne a unor fenomene precum: calitate slaba a activitatilor,
cresterea absenteismului, conflicte de munca, poate indica dificultati vechi si profunde
ale comunicarii.

18
 CAPITOLUL IV

REGULI DE BAZA PRIVIND COMUNICAREA

          Desi regulile unei comunicari eficiente par foarte simple si la indemana oricui, ele,
fiind rodul unei indelungate experiente comunicationale, practica releva ca aplicarea lor
este frecvent incalcata.

Exprimate sintetic, regulile comunicarii sunt:

        regula cantitatii – in ceea ce spun, vorbitorii trebuie sa ofere informatia necesara,

nici mai mult nici mai putin;

        regula calitatii – ceea ce spun vorbitorii trebuie sa respecte realitatea;

        regula relatiei – mesajul vehiculat de vorbitor trebuie adecvat scopului

comunicarii;

         regula semnificatiei – informatia transmisa trebuie sa fie semnificativa pentru

contextul si circumstantele in care se desfasoara comunicarea;

         regula stilului – vorbitorii trebuie sa fie clari, coerenti, comprehensivi si concisi;

         regula receptivitatii – emitentii trebuie sa-si adapteze mesajele la caracteristicile

receptorilor si la cunostintele presupuse de acestia.

            Asociatia Americana de Management a elaborat o lista cu 10 reguli privind

comunicarea eficienta. Astfel:

a)      Emitentul trebuie sa-si clarifice ideile, inainte sa le comunice. El trebuie sa le

sistematizeze si analizeze pentru a fi corect transmise. Multi conducatori uita
acest lucru deoarece ei nu-si planifica actul comunicarii;

19
b)      Pentru planificarea comunicatiilor este necesara consultarea celor din jur;
fiecare contributie va aduce mai multa obiectivitate mesajului transmis;

c)      Cei care doresc sa initieze comunicarea trebuie sa examineze adevaratul scop al

comunicarii si pentru a nu se pierde in detalii;

d)      Cei care comunica trebuie sa tina cont de ansamblul elementelor fizice si

psihice ale contextului deoarece intelesul intentionat este intotdeauna transmis
mai mult decat prin simple cuvinte;

e)      Emitentul trebuie sa fie atent in timpul comunicarii la nuante, ca si la intelesul

de baza al mesajului. Pe langa intelesul transmis de cuvinte concrete, tonul vocii,
expresia fetei, gesturile au un extraordinar impact  asupra receptorului;

f)        Emitentul trebuie sa-si dezvolte capacitatea de empatie. Cand se pune

problema sa transmita un mesaj, sa indrume cooperarea, sa descopere interesele si
trebuintele altor persoane, emitentul trebuie sa priveasca lucrurile din punctul de
vedere al celorlalti;

g)      In timpul comunicarii, participantii trebuie sa puna intrebari si sa se  incurajeze

reciproc in exprimarea reactiilor, deoarece astfel se demonstreaza daca mesajul a
fost sau nu perceput. Emitentul trebuie sa urmareasca primirea feed-back-ului,
pentru ca prin aceasta se completeaza intelegerea si se faciliteaza rezultatul
actiunii intreprinse;

h)      E si R trebuie sa comunice in perspectiva la fel de bine ca si in prezent.

Comunicarile trebuie prevazute cu scopuri si mijloace corespunzatoare unor
perspective si arii de cuprindere largi;

i)        Cei ce comunica trebuie sa fie siguri pe suportul comunicarii. Cel mai

persuasiv mod de comunicare nu este cel spus, ci cel facut.

j)        E si R trebuie sa incerce nu numai sa inteleaga, dar si sa se faca intelesi. Ei

trebuie sa fie buni ascultatori.

20
 CAPITOLUL V

OBSTACOLE IN CALEA MANAGERIALA

Specificul comunicarii manageriale atrage dupa sine aparitia unor obstacole

distincte, in cadrul organizatiilor.

Obstacolele sunt bariere, blocaje, filtre care au de regula, un rol nefast in activitatea
de comunicare. Pe langa obstacolele prezentate in subcapitolul 2.3. apar, dupa cum am
aratat, o serie de obstacole specifice activitatii de conducere. Acestea au doua surse:
managerul (seful) si subordonatul.

Principalele obstacole generate de manageri, sunt determinate de dificultati in

capacitatea de transmitere a informatiilor, datorita tendintei de a ridica bariere artificiale
in comunicarea cu altii prin:

– insuficienta documentare, s-a acreditat ideea ca seful nu are timp. Nimic mai fals. Un
sef eficient stie intotdeauna sa-si faca timp pentru problemele subordonatilor. Lipsa
timpului, vehiculata de unii sefi, este asociata de sobordonati cu a face lucrurile in graba,
in viteza, “la foc automat”;
– tendinta de a supradimensiona explicatiile introductive, devenite de altfel inutile, mai
ales cand interlocutorul este subaltern sau coleg familiarizat deja cu subiectul;
– tendinta de a transforma dialogul in monolog, fie din lipsa de timp, ori de incredere in
partener sau de incredere in parerea acestuia. Daca nu doriti sa aflati parerea
interlocutorului sau daca stiti ca nu o veti lua in calcul, nu are rost sa-l chinuiti o jumatate
de ora explicandu-i ce vreti sa faceti. Consumati timp in mod inutil;
– utilizarea unui ton ridicat si marcat de iritabilitate, ceea ce poate duce la intimidarea
partenerului. Folosirea unor tactici agresive poate fi benefica daca doriti sa aveti un
subordonat docil, ascultator, care sa nu va puna niciodata la indoiala capacitatea
profesionala. Daca in schimb doriti un partener de dialog serios, va trebui ca
subordonatul dumneavoastra sa aiba putea de a va contrazice iar dumneavoastra ar trebui

21
sa incurajati aceasta atitudine. La nivele inalte de conducere se insista pentru un
subordonat negativist, care trebuie sa spuna nu la toate propunerile sefilor. In acest mod
se pot gandi mai bine solutiile la probleme.
– utilizarea unui limbaj neadecvat persoanei care receptioneaza mesajul. Din respect
pentru persoana din fata dvs. trebuie sa-i vorbiti intr-un limbaj accesibil despre
problemele unitatii. Alfel il veti bloca imediat datorita lipsei de cunoastere a acestuia in
domeniu;
– deficiente in capacitatea de ascultare. O comunicare eficienta se bazeaza pe o ascultare
activa. A asculta nu inseamna doar a auzi ci se refera si la ce faci cu ceea ce auzi. Intr-un
asemenea gen de ascultare intervine inevitabil feed-back-ul. Ne vom opri pe larg la
ascultare in subcap. 4.1 al temei;
– lipsa de respect fata de persoana interlocutorului manifestata prin neatentie la ce spune,
nerabdare, graba de a termina mai repede, rezolvarea in paralel a unei alte probleme
neimportante;
– persistenta in prejudecata ca cei din subordinea nu pot avea idei sau sugestii bune
pentru rezolvarea unei probleme;
– tendinta de a intervenii in timpul dialogului si de a prezenta varianta contrara, ceea ce
este de natura sa descurajeze continuarea dialogului;
– rezistenta fata de introducerea unei idei noi, deoarece o idee noua poate perturba o
ordine deja stabilita.
Toate aceste obstacole pot fi usor depasite de manageri prin insusirea unor
deprinderi de comunicare eficienta in orice conditii, in afara sau in interiorul organizatiei.

Alaturi de obstacole care sunt generate de sefi, la nivelul organizatiilor exista si

obstacole generate de subordonati. Motivatia unor astfel de obstacole este diferita si este
legata in principal de sentimentul de securitate si de protectie a subordonatilor .

Principalele obstacole generate de subordonati sunt in legatura cu:

– neimplicarea in viata organizatiei. Mentalitatea ca unitatea este condusa de sefi iar rolul
subordonatului este sa asculte fara sa comenteze ordinele, este perimata si periculoasa;

22
– dorinta de securitate a acestora, care implica o pozitie de asteptare si expectativa. In
special in perioada de tranzitie sau cand informatia la nivelul organizatiei este saraca
apare tendinta subiectiva catre protectie manifestata prin neimplicare;
– rezerva subordonatilor in a exprima propriile opinii din teama de a nu avea neplaceri cu
superiorii sau de a nu-si periclita avansarea. Regulile: “Seful are intotdeauna dreptate”.
“Cand nu are dreptate se aplica prima regula”, se pare ca definesc o anume mentalitate in
multe organizatii;
– convingerea ca problemele subordonatilor nu intereseaza pe sefi. Acesta falsa
convingere este pagubitoare pentru bunul mers al activitatii. Am aratat ca orice
comportament este dictat de un interes. Or problemele subordonatilor sunt foarte
importante pentru ei, ca atare vor fi interesati sa le rezolve. Seful care se va apleca cu
atentie asupra acestor probleme va fi privit cu mai multa intelegere de catre subordonati
si va avea o mai mare influenta asupra acestora;
– lipsa de obisnuinta in comunicare. Personalul de executie nedispunand de abilitatea de a
se exprima scris/oral renunta la a da curs unei comunicari din proprie initiativa;
– tendinta de a considera ca orice idee, propunere de
perfectionare implica automat existenta unei defectiuni tolerate de conducere. O
problema ridicata ar parea ca un denunt fata de cei din conducere, ceea ce ar defclansa o
anumita ostilitate din partea lor.

23
 BIBLIOGRAFIE

1.     Andreescu, Anghel-Iacob, Dumitru si Maria Petrescu, Florentina-Violeta Toma,

Gheorghe  Tran, Vasile si Oprea, Nicoleta,Tehnici de comunicare, Editura Artprint,
Bucuresti, 1999

2.     Birkenbihl, Vera F., Antrenamentul comunicarii sau arta de a ne intelege, Gemma

Pres, 1998

3.     Bortun, Dumitru, curs  Psihologia comunicarii, S.N.S.P.A., 2001

4.     Bortun, Dumitru, Bazele epistemologice ale comunicarii, Ars Docendi, Bucuresti

2002

5.     Bortun, Dumitru, Savulescu, Silvia, curs Analiza discursului public, S.N.S.P.A.,

2004

6.  Dinu, Mihai, Comunicarea, 1998

7.  Dobrescu, Emilian M., Sociologia comunicarii, Editura Victor, Bucuresti, 1998

8.  Giblin, Les, Arta dezvoltarii relatiilor interumane, Curtea Veche Publishing, Bucuresti,

2000

9.  McQuail, Denis, Comunicarea, Institutul European, 1999

10.  Prutianu, Stefan, Comunicare si negociere in afaceri, Polirom, Iasi, 1998

11.  Revista Thot, Nr. 2, septembrie 2001

12.  Savulescu, Silvia, Cursul “Analiza discursului public”, SNSPA, 2001

13.  Serb, Stancu, Relatii publice si comunicare, Teora, 2000

14.  Slama-Cazacu, Tatiana, Psiholingvistica, All 1999

24