Capitolul 2.

Mediul organizaţional şi comunicarea

2.1. Management şi comunicare

2.1.1. Ce este managementul?

Managementul este un proces complex dirijat spre un scop. Managementul este adesea
perceput şi utilizat în limbajul comun într-un mod simplificat, trunchiat, doar sub aspectul uneia
dintre acţiunile subordonate: conducere, organizare, control etc. Important este însă că în
percepţia şi utilizarea publică a termenului se păstrează printre conotaţiile sale caracterul de
acţiune concretă într-o situaţie dată, conotaţie derivată de la etimologia de origine latină manus –
a mânui, a struni caii în luptă (vezi şi manège – în limba franceză şi to manage – în engleză, cu
sensul de a mânui, a te descurca, a conduce sau a administra (Chişu în Stanciu şi Ionescu, 2005,
p. 18).
Într-o prezentare orală din cadrul unei manifestări ştiinţifice, Cezar Tabarcea afirmă că
termenul a capătat extensie în mediul cosmopolit englez al tinerilor debutanţi pe scena mondenă
londoneză de la jumătatea secolui al XIX-lea, fiind folosit într-o scrisoare care descrie modul în
care caii sunt struniţi în manej (manegiare).
Pentru o mai exactă înţelegere a managementului şi a rolurilor legate de acesta, este util
de menţionat definiţia devenită clasică a lui Henri Fayol pentru care procesul numit management
supraordonează următoarele acţiuni:
- previziune;
- organizare;
- coordonare;
- antrenare (motivare);
- control-evaluare.

2.1.2. Locul comunicării în organizaţie

Comunicarea este doar unul dintre procesele care se desfăşoară la locul de muncă. Ca şi
organizarea muncii, comunicarea nu este un scop în sine; ea nu se poate concepe decât în slujba
unei politici generale, ea însăşi orientată spre performanţa întreprinderii. De altfel, organizarea şi
comunicarea câştigă calitativ atunci când se exprimă drept mijloace coerente şi combinate, iar nu
ca tehnici deconectate. Acesta este motivul pentru care organizarea trebuie să se străduiască să
fie comunicantă şi comunicarea organizată.
Comunicarea face posibilă derularea tuturor activităţilor manageriale şi nu numai. Prin
comunicare încercăm să fim receptaţi, să ne facem înţeleşi, să fim acceptaţi şi, mai important, să
provocăm o reacţie, o schimbare de comportament sau de atitudine.
Practic, comunicarea a devenit, astăzi, factorul central şi dominant al supravieţuirii şi
dezvoltării fiecărei întreprinderi (Popescu, 2001, p. 17), un element fundamental al relaţiilor
interpersonale.
Comunicarea, în spaţiul instituţional şi în afara lui implică în mod obişnuit fie solicitarea
sau furnizarea de informaţii, fie influenţarea celor din jur pentru ca aceştia să înţeleagă ce se
aşteaptă de la ei şi să accepte să acţioneze conform dorinţelor managerului.
Comunicarea are loc întotdeauna într-un anumit context concret şi specific, cadru care
influenţează atât ceea ce se comunică, cât şi maniera în care se comunică.
 Obiectivul esenţial este acela de a se obţine de la interlocutor un mod de a gândi, a simţi
sau a se comporta, favorabil celui care transmite mesajul (Prutian, 1998, p. 96).

2.1.3. Ponderea nivelurilor de comunicare

Mesajele sunt transmise simultan, pe trei niveluri:

- verbal (cel logic);
- paraverbal (tonul şi volumul vocii, ritmul vorbirii, fluenţa, pauzele, accentele,
intonaţia);
- nonverbal (limbajul trupului).
Conform lui Ştefan Prutian (ibid., p. 89) nivelul logic (verbal) are o pondere de 7-35 %
din totalul actului de comunicare interumană; 38% din comunicare înseamnă mesajul paraverbal
(adică tonul şi volumul vocii, ritmul vorbirii, fluenţa, pauzele, accentele, intonaţia etc.). Cea mai
mare parte din comunicare se realizează nonverbal (prin privire, distanţă, atingeri, gesturi,
postură, îmbrăcăminte, accesorii).
Comunicarea interumană stă la baza comunicării manageriale; de exemplu, şansele de
aplicare a deciziilor depind de calitatea comunicării din cadrul firmei şi condiţionează succesul
îndeplinirii acestora. Circulaţia informaţiilor înspre decidenţi, dinspre decidenţi, înspre
executanţi şi între executanţi se realizează prin comunicare. Managerul transmite şi controlează
realizarea deciziilor sale numai dacă poate comunica cu cei care le execută. Numai aşa
executanţii pot cunoaşte ce au de făcut, când şi unde trebuie să facă anumite lucruri şi pot
transmite sugestiile şi problemele lor.
În Figura 2.1 este prezentată schema actului de comunicare interpersonală aşa cum este
imaginată de Corneliu Russu (1996, p. 349).

Emiţător Codificare Mesaj Canal Mesaj

Factori perturbatori Decodificare

Receptor

Decodificare Mesaj Canal Mesaj Codificare

Conexiunea inversă (feedback)

Figura 2.1

Importanţa comunicării în mediul organizaţional este ilustrată de un sondaj efectuat de

Familíes and Work Institute (apud Johns, 1998, p. 327) în care se menţionează că între 20 şi 50%
din timpul de lucru este consumat în comunicări verbale, iar când se adaugă şi cele în scris,
cifrele cresc la 29 şi respectiv la 64%.
La nivelul managerial mediu şi la cel superior s-a constatat că între 66 şi 89% din timpul
managerilor se consumă în comunicare verbală (discuţii faţă-în-faţă şi la telefon). Dacă am
adăuga şi alte forme de comunicare, cum ar fi citirea şi scrierea scrisorilor, a notelor şi
rapoartelor, procentul ar fi şi mai mare.

2.2. Forme de comunicare în mediul orgnaizaţional

Din punctul de vedere al mijloacelor utilizate în codificarea ideilor, pot fi puse în

evidenţă mai multe tipuri de comunicare: orală, scrisă şi nonverbală.

2.2.1. Comunicare orală

Comunicarea orală foloseşte drept vector pentru transmiterea ideilor, cuvântul rostit.
Avem în vedere:
- conversaţia faţă-în-faţă;
- discuţia de grup;
- teleconferinţa.
Comunicarea faţă-în-faţă este foarte apreciată de toată lumea din cauza prezenţei
tuturor componentelor de comunicare de natură să asigure o bună receptare, interpretare şi
răspuns la mesaj: emiţătorul este prezent în persoană, sunt folosite canale auditive şi vizuale,
funcţionează limbajul verbal şi cel corporal, feedback-ul primit este imediat şi continuu.
Comunicarea orală permite jocul logic al întrebărilor şi răspunsurilor într-o derulare
spontană, flexibilă, precum şi clarificarea unor aspecte ale discuţiei pentru testarea gradului de
înţelegere a fenomenului şi a concluziilor comune. Folosirea ei pe scară largă în management se
datorează uşurinţei în utilizare, caracterului ei interactiv şi posibilităţii de a avea un feedback
rapid.
Henry Mintzberg (citat de Mathis et al., 1997, p. 366) sublinia că „majoritatea
managerilor consumă între 50 şi 90% din timpul lor de muncă vorbind cu oamenii.
La baza unei comunicări eficiente faţă-în-faţă – apreciază Gary Johns (1998, p. 344) –
stau o serie de principii, conform cărora managerul trebuie:
a. să găsească timpul necesar actului de comunicare. Existenţa unor diferenţe de statut
sau culturale, precum şi alte bariere, înseamnă pur şi simplu că un manager trebuie să facă
eforturi suplimentare pentru a dezvolta raporturi bune cu subordonaţii; acest aspect al muncii lor
trebuie să se realizeze fără grabă.
b. să fie înţelegător cu celălalt. Managerul trebuie să îl accepte pe celălalt ca pe o
individualitate, cu sentimentele şi percepţiile sale.
c. să nu amestece persoana cu problema. Managerul trebuie să se concentreze pe
problemă şi nu pe persoană!
d. să spună ce simte. Managerul trebuie să se asigure că vorbele, sentimentele, acţiunile
sale sunt coerente şi exprimă acelaşi mesaj.
e. să asculte activ. Managerul trebuie să extragă maximum de rezultate dintr-un episod
de comunicare.
f. să ofere feedback specific şi la timp.
 2.2.2. Comunicarea scrisă

În comunicarea scrisă sunt incluse:

- rapoartele,
- memoriile,
- scrisorile,
- notele,
- alte documente.
Acest tip de comunicare are un grad mai mare de exactitate decât comunicarea orală,
având avantajul păstrării informaţiilor vehiculate.
Cu toate acestea, comunicarea interpersonală scrisă nu este agreată de manageri,
deoarece necesită un consum mare de efort şi de timp, nu asigură un feedback imediat şi este
impersonală.

2.2.3. Comunicarea nonverbală

Se afirmă adesea – în mod documentat – că în interviul de selecţie contează primele

minute, când decidentul ia o hotărâre pe baza primei impresii. Ce anume concură la formarea
acesteia?
Simţul comun ne spune că este vorba nu numai de conţinutul mesajelor verbale
transmise, dar mai ales despre felul în care arătăm, cum vorbim, când vorbim, cum ne mişcăm,
gestica sau mimica mai mult sau mai puţin controlate etc. Cu toate că orice candidat doreşte să
exprime anumite opinii, sentimente sau emoţii şi să controleze efectul pe care îl are asupra
interlocutorului există o dimensiune ascunsă a comunicării – limbajul nonverbal – a cărui
manifestare este însoţită invariabil de două componente: pe de o parte, orice gest sau mişcare
transmite informaţii – chiar fără voia noastră –, iar, pe de alta, aceste gesturi şi mişcări sunt
automat interpretate de interlocutor chiar înainte ca locutorul să înceapă să vorbească.
Comunicarea nonverbală vizează transmiterea unui gând sau unei idei fără cuvinte
(mesajul verbal este transmis împreună cu cel nonverbal).
Mijloacele de comunicare nonverbală sunt multiple şi includ:
- stilul de exprimare,
- expresia feţei (un zâmbet, o încruntare),
- gesturile (mişcarea mâinilor, a corpului),
- orientarea (poziţia faţă de interlocutor),
- poziţia corpului (în picioare sau aşezat),
- proximitatea (distanţa faţă de interlocutor),
- contactul vizual (privim sau nu interlocutorul, cât timp îl privim),
- contactul corporal (o bătaie uşoară pe spate, atingerea mâinii),
- aspectul exterior (înfăţişarea fizică, vestimentaţia).
În ceea ce priveşte ponderea componentei nonverbale în comunicare, studiile efectuate
privind comunicarea interpersonală (Mathis et al., 1997, pp. 366-367) susţin că „55% din
conţinutul unei comunicări orale directe este transmis prin expresia facială şi prin poziţia
corpului, 38% din conţinut derivă din tonul şi inflexiunea vocii, iar cuvintele propriu-zise
contribuie cu numai 7%.
 Managerii de resurse umane, aflaţi în contact frecvent cu oamenii, trebuie să fie
conştienţi de acest fapt şi să folosească cu abilitate elementele nonverbale pentru a spori
eficacitatea comunicării.

2.3. Valoarea actului de comunicare în management

În activitatea oricărui manager comunicarea este o componentă care are multiple

consecinţe în planul eficienţei actului de conducere.
În relaţiile dintre oameni, cuvântul, la care se asociază gestul, mimica sau privirea,
reprezintă atât o formă de comunicare, cât şi un mijloc de intercunoaştere în plan cognitiv şi
afectiv-emoţional.
Substanţa conducerii o constituie informaţia, pe care managerii o prelucrează şi o
transformă în decizii, prin intermediul cărora asigură îndeplinirea obiectivelor organizaţionale.
O axiomă arhicunoscută afirmă: cine deţine informaţii dispune de putere.
Pe baza comunicării realizate de manager (acte verbale sau scrise), subordonaţii îşi
stabilesc obiectivele, planifică şi îşi organizează munca, îşi organizează eforturile asupra
priorităţilor operaţionale. Relaţiile de comunicare de la subordonaţi către manager sunt de un real
folos pentru eficienţa conducerii întrucât, prin aceste raporturi, managerul poate aprecia calitatea
şi stadiul îndeplinirii obiectivelor, poate stabili cine, unde şi cu ce să intervină pentru optimizarea
activităţilor.
Totodată, managerul are posibilitatea să recunoască rolul pe care el însuşi îl are în
organizarea şi desfăşurarea activităţii, felul în care este receptat, apreciat şi înţeles de
subordonaţi; în consecinţă, îşi poate îmbunătăţi stilul de conducere.
În raporturile dintre manager şi subordonaţi, comunicarea este prezentă pentru o infinitate
de probleme: de la cele de strictă specialitate sau de gestiune curentă, la cele de cultură generală,
de la cele sociale la cele individuale, de la cele certe la cele probabile etc.
Valoarea relaţiilor de comunicare constă în influenţele sau funcţiile pozitive pe care
acestea le au în grupul social. Astfel, calitatea acestora permite îndeplinirea sarcinilor colective,
asigură afirmarea grupului, dă posibilitatea rezolvării problemelor personale, interpersonale şi de
grup etc. Pe de altă parte, eşecul personal sau de grup poate să fie rezultanta directă a influenţelor
negative pe care le pot avea diferiţii factori perturbatori pentru comunicare cum ar fi blocajul,
bruiajul, filtrarea şi distorsiunea informaţiilor.
Comunicarea comportă şi un aspect afectiv datorită conţinutului extra-semantic, care
constă în atitudini, reacţii, gesturi etc. În decursul dialogului, cuvântul şi gestul, inclusiv mimica,
formează un corp comun, comunicarea şi comportamentul devin un tot unitar.
În concluzie, orientarea şi consolidarea raporturilor interumane în procesul conducerii
depind de o multitudine de factori:
- gradul de apropiere (proximitate) spaţială dintre cei care interacţionează;
- amploarea contactelor fizice;
- tonul folosit în comunicare;
- volumul şi ritmul interacţiunilor etc.

2.4. Personalitatea comunicantă

 Fiecare act de comunicare este inevitabil influenţat de particularităţile psiho-sociale ale
persoanelor implicate. Odată cu transmiterea informaţiei, individul îşi dezvăluie şi părerea lui
despre cele întâmplate cu intenţia voită sau nu de a-i influenţa pe cei care o receptează în
adoptarea unei atitudini asemănătoare.
O altă problemă de care orice persoană trebuie să fie conştientă în actualizarea intenţiei
de comunicare este relaţia dintre atitudine şi comunicare.
Atitudinile au trei componente (Cândea, 1996, p. 92):
- componenta cognitivă (cum gândim);
- componenta emoţională/afectivă (cum simţim);
- componenta comportamentală (cum tindem să acţionăm).
Aceste componente pot fi divergente; dar, dacă ele sunt în concordanţă, există premise ca
atitudinile să se consolideze şi să anunţe comportamente stabile. Aşa cum este îndeobşte
cunoscut, între atitudini şi comunicare ca act comportamental, există fie consistenţă, fie
inconsistenţă după cum individul nu suferă, respectiv suferă de efectele disonanţei cognitive.
Comunicarea este un fenomen care transcende desigur implicarea personală. Istoria
comunicării este parte a istoriei sociabilităţii pe care o fundamentează.
Tarde (citat de Balle, 1997, p. 602) este autorul unui important punct de vedere privind
genealogia comunicării.
Astfel, plecând de la conversaţia facultativă, putem întâlni conversaţia-luptă sau
conversaţia-schimb.
Tarde „a scos în evidenţă articularea reţelelor de comunicare cu tipuri de organizări
sociale, cu structuri sociale date şi cu principii – dintre care mai ales principiul ierarhic –, în
conformitate cu care structura socială se ordonează mai mult sau mai puţin evident.

2.5. Grupul în procesul de comunicare

2.5.1. Direcţii de abordare

Comunicarea este un fenomen complex. Dacă examinăm forma ei esenţială, ea pare să

implice un simplu schimb de „mesaje între un emiţător şi un receptor. Comunicarea implică însă
o multitudine de variabile inter-relaţionate:
- conţinutul semantic şi simbolic al mesajului;
- canalul folosit pentru schimbul de informaţii;
- decodarea de către receptor a informaţiei;
- mulţimea de zgomote din sistem;
- feedback-ul;
- mesajele nonverbale etc.
Toate aceste elemente sunt deosebit de importante pentru realizarea comunicării într-un
grup de lucru. Funcţionarea lor specifică face posibilă stabilirea unui diagnostic al sănătăţii
funcţionale a unui grup.
Astfel, în cazul în care comunicarea în grup este uşoară şi transparentă, acest lucru
înseamnă că există puţine probleme între membrii grupului; în acest caz deciziile sunt uşor de
luat, neînţelegerile sunt de mică importanţă, iar satisfacţia este ridicată.
Prin contrast, comunicarea intragrupală săracă determină apatie, ineficienţă, animozitate,
disfuncţii ale grupului.
 Valenţele pozitive ale comunicării pentru activitatea de grup nu pot să ascundă faptul că,
prin comunicare, se pot induce neînţelegeri, frustrări şi decepţii. Deşi putem să reducem
conflictele prin comunicare, putem, tot astfel, să le şi creăm.
În analiza impactului comunicării asupra proceselor de grup, putem lua în consideraţie
mai multe aspecte:
- conţinutul comunicării;
- percepţia membrilor grupului asupra rolului mesajelor vehiculate în grup;
- aspecte formale, independente de conţinutul comunicării.
La acest ultim tip de aspecte ne vom referi în continuare.

2.5.2. Analiza de proces

Toţi avem experienţa comunicării în grupuri mici, fie la locul de muncă fie în afara lui.
Indiferent de situaţia de comunicare, există câteva constatări legate de aspectele formale ale
interacţiunii de grup. Acestea se referă la:
a) numărul total de intervenţii pe unitatea de timp în cadrul unui grup;
b) timpul consumat de fiecare participant din timpului total de interacţiune (drept
consecinţă a numărului de intervenţii).
Profesorul de psihologie socială Robert Freed Bales (1974) de la universitatea Harvard,
specialist în studiul interacţiunii în grupurile mici, demonstrează în articolul „Comunicarea în
grupuri mici“ că simpla interacţiune oferă un număr suprinzător de informaţii, indiferent de
conţinutul ei, despre relaţiile din interiorul unui grup.
Astfel, analizând numărul de intervenţii, timpul angajat total de către un comunicator şi
numărul de intervenţii de un anumit tip, el ajunge la concluzia că interacţiunea în grupurile mici
poate fi analizată formal pe trei dimensiuni, care pot fi reprezentate printr-o formă
tridimensională (Figura 2.2).
- caracterul de dominare respectiv de supunere manifestat printr-un număr mai mare
sau mai mic de intervenţii. Această dimensiune ar putea fi reprezentată grafic printr-o verticală
unde la capătul inferior se află tendinţa de supunere (număr mic de intervenţii), iar la cel superior
se află tendinţa de dominare (număr mare intervenţii) Astfel, este util de semnalat că o persoană
aflată în partea de jos a scalei este tentată să se adresze unei persoane care se află în partea de sus
a scalei, în timp ce o persoană aflată în partea de sus a scalei se adresează de obicei egalilor sau
întregului grup;
- caracterul prietenos-neprietenos se manifestă prin numărul şi calitatea intervenţiilor
adresate unui membru din grup prin care se exprimă acordul, aprobarea;
- orientarea spre activitatea de grup sau atitudine refractară faţă de aceasta; în primul
caz participantul oferă opinii sau sugestii în încercarea de a influenţa grupul; în al doilea caz,
participantul nu numai că nu oferă opinii, dar încearcă să minimalizeze importanţa sarcinii prin
Dominare
glume sau persiflând.
Acceptare

Neprietenos Prietenos

Respingere
Supunere

Figura 2.2
 Profesorul Bales arată, de asemenea, cum aceste constante de interacţiune pot să
concorde cu unele dintre trăsăturile de personalitate. Astfel, examinate pe axa dominaţie-
supunere s-au făcut următoarele constatări. Persoanele care ocupă o poziţie înaltă pe scala
supunere-dominaţie sunt caracterizate prin trăsături de personalitate cum ar fi: dominaţia,
caracterul extravertit, activitatea intensă, caracterul aventuros, apreciind de multe ori succesul
material şi social. Atunci când o persoană dominatoare posedă şi un grad înalt de sociabilitate,
atunci ea devine de cele mai multe ori lider. Există şi persoane dominatoare cu caracter
neprietenos, care îşi manifestă dezacordul cu ceilalţi şi care doresc să se impună cu orice preţ.
Persoanele mai apropiate de nivelul supunere sunt cele care vorbesc puţin, cărora nu li se
adresează multă lume şi care rar se adresează grupului. Acestea sunt persoane introvertite, cu
caracter depresiv uneori, care dau informaţii mai degrabă decât oferă sugestii, care nu râd prea
mult şi care se subestimează.
Pe axa caracter prietenos-neprietenos: persoanele care emit frecvent mesaje de aprobare
şi de apreciere sunt în general calme, stabile, de încredere, cu ego puternic, care îşi controlează
bine sentimentele şi abilităţile intelectuale, sunt persoane plăcute care ştiu să îi aprecieze pe alţii.
La capătul negativ, cu intervenţii rare sau lipsa intervenţiilor de apreciere, sunt persoanele care
par neprietenoase, înstrăinate, izolate, în frecvent dezacord cu alţii.
Pe dimensiunea acceptare-respingere a sarcinii de lucru s-a constat că, de obicei,
persoanele dominatoare sunt caracterizate prin dimensiunea acceptare.
Persoanele respinse de grup sunt persoanele dominatoare, cu trăsături de acceptare a
muncii, dar moralizatoare, care se situează în zona negativă pe axa prietenos-neprietenos.
Liderul recunoscut al grupului este de obicei o persoană cu trăsături de dominare, pozitiv
pe axa prietenos-neprietenos şi cu un comportament orientat către acceptarea sarcinii.
Analiza grupului de lucru din perspectiva celor trei dimensiuni s-a dovedit deosebit de
utilă în desluşirea problemelor legate de rezolvarea sarcinilor de grup, mai exact în modul în care
se ajunge la decizia de grup.
De exemplu, s-a constat că în faza de început, există tensiuni legate de nevoile de
comunicare a persoanelor cu tendinţe diferite pe axa dominare-supunere. Faza de începtul este o
fază cu un anumit ritual, tipică, în care se dau informaţii şi de aceea este potrivită cu deosebire
persoanelor cu tendinţe de supunere. Această fază este însă greu suportată uneori de persoanele
dominatoare, axate pe oferta de opinii şi sugestii menite să influenţeze grupul. În general, s-a
constat că o persoană dominatoare nu numai că ocupă o cotă mai mare din timpul de
interacţiune, dar o şi face din primele momente.
Sarcina liderului este să intervină ca să anihileze concentrarea de tensiuni negative; el
trebuie să facă faţă membrilor dominatori şi negativişti, fiind el însuşi dominator, dar nu în mod
exagerat. Cu cât într-un grup există mai mulţi membri cu tendinţe dominatoare, cu atît apar mai
multe probleme interpersonale, în afara celor legate de sarcina de lucru.
O activitate de grup de succes trebuie să suţină un proces care integrează aspecte legate
de socializare, de educaţie, de reorientare psiho-socială.

2.5.3. Analiza de conţinut

Dacă oamenii îşi pierd timpul discutând despre ameninţări ori despre lucruri irelevante,
atunci comunicarea are un efect dezastruos asupra productivităţii. Dacă, pe de altă parte, grupul
se concentrează pe problemele relevante şi îşi menţine obiectivitatea, atunci comunicarea joacă
un rol mai mult decât benefic asupra performanţei.
Se consideră că grupurile de succes, în comparaţie cu cele ineficiente, dispun de
implicarea mai activă a liderului care stimulează comunicarea deschisă prin concentrarea atenţiei
membrilor asupra sarcinilor. Mai mult decât atât, rata comunicării pare să fie mult mai mare în
grupurile performante. Există, evident, o relaţie foarte strânsă între nivelul comunicării şi
performanţa în rezolvarea problemelor.
Deficienţe de comunicare pot apărea şi atunci când interacţiunea se desfăşoară după un
model de comunicare defensivă; atunci când membrii grupului se simt ameninţaţi, ei se
comportă defensiv. În aceste situaţii, efortul nu mai este orientat către sarcina de grup, ci către
tacticile defensive, iar eficienţa individului se diminuează, el făcâdu-şi griji asupra intenţiilor
celorlalţi, plănuind contraatacul sau trecând în revistă metode de apărare.

2.6. Fişa de lucru 2

I. Răspundeţi la următoarele întrebări:

1. Ce dorim să obţinem în mod obişnuit prin comunicarea în

spaţiul organizaţional?
2. Care sunt cele trei niveluri simultane de transmitere a
mesajelor?
3. Este ponderea acestor niveluri egală în totalul actului de
comunicare interumană?
4. Care dintre cele trei niveluri are ponderea cea mai însemnată în
totalul actului de comunicare interumană?
5. Care sunt cele cinci funcţii care definesc activitatea de
management?
6. Există o legătură între calitatea actelor de comunicare şi
calitatea realizării acestor funcţii manageriale? Dacă da, de ce?
7. Este ponderea activităţilor de comunicare aceeaşi în timpul de
lucru al angajatului şi în cel al managerului mediu sau superior?
8. Care sunt avantajele comunicării faţă în faţă?
9. Care sunt avantajele comunicării scrise?
10. De ce majoritatea managerilor nu agreează comunicarea
scrisă?
11. Care este efectul comunicării iniţiate de manager?
12. Care este efectul comunicării iniţiate de subordonaţi asupra
actului de conducere?
13. Care sunt aspectele influenţate pozitiv de calitatea relaţiilor de
comunicare la nivel de grup?
14. Care sunt aspectele influenţate negativ de calitatea relaţiilor
de comunicare la nivel de grup?
15. Cum argumentaţi faptul că prin comportamentul său de
comunicare, un manager poate să stimuleze succesul în performanţa
unui grup?
 II. Studiaţi principiile pe care un manager trebuie să le respecte pentru a realiza o
comunicare faţă-în-faţă eficientă şi ierarhizaţi-le în ordinea importanţei:
a) să găsească timpul necesar actului de comunicare.
b) să fie înţelegător cu celălalt; managerul trebuie să îl accepte pe celălalt ca pe o
individualitate, cu sentimentele şi percepţiile sale.
c) să nu amestece persoana cu problema.
d) să spună ce simte.
e) să asculte activ.
f) să ofere feedback specific şi la timp
Care sunt principiile pe care le-aţi respectat în majoritatea situaţiilor de
comunicare faţă-în-faţă? Sunt ele acelaşi cu ale altui coleg?
III. Mijloacele de comunicare nonverbală au valori diferite în diferite culturi. De
exemplu, contactul vizual are valori diferite în cultura europeană sau cea a Orientului îndepărtat.
Aceste diferenţe sunt critice în situaţiile de comunicare inter-culturală. Realizaţi o căutare pe
Internet legată de acest aspect şi interpretaţi rezultatele obţinute.

IV. Care dintre componentele atitudinale – cum gândesc, cum simt, cum mă comport –
reprezintă un obstacol în îmbunătăţirea relaţiilor personale de comunicare cu persoanele din
mediul dvs. de lucru?