Lector dr.

Marius NENCIULESCU
Anul II / Sem III
Suport de curs: COMUNICARE ŞI Nr. ore curs / Nr. aplicaţii: 1 / 1

COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL

Cap. 1. Comunicarea – privire generală

1.1. Definiţii
În viaţa de toate zilele, a comunica e sinonim cu a informa, a aduce la
cunoştinţă. Dicţionarul Larousse de poche1 defineşte comunicarea astfel:
acţiunea de a transmite, a aduce la cunoştintă, a împărţi, a fi în raport cu, a fi
legat de, a fi în relaţie cu.
Specialiştii care au studiat procesul de comunicare au ajuns la
următoarele concluzii:
• Comunicarea este procesul prin care un emiţător transmite
informaţii receptorului, prin intermediul unui canal, cu scopul de a
produce asupra receptorului anumite efecte.
• Procesul de comunicare are la bază o intenţie şi o finalitate.
• Succesul unei comunicări depinde de toate elementele care o
determină.
• Competenţa în gestionarea informaţiilor a devenit azi o necesitate
pentru orice profesie.
Trebuie să distingem între comunicare (o caracteristică fundamentală
a fiinţei umane) şi comunicaţie (instrumentele, tehnicile, tehnologiile, care
înlesnesc procesul de comunicare şi îl amplifică).
 1.2. Forme ale comunicării
Există o mare varietate de forme ale comunicării, rezultată din diversitatea
criteriilor de clasificare a acestora.
După criteriul partenerilor avem:
• comunicare intrapersonală (cu sine însuşi)
• comunicare interpersonală (cu o altă persoană)
• comunicare de grup (cu un număr mic de persoane)
• comunicare publică (cu un număr mare de persoane)
După criteriul codului folosit avem:
• comunicare verbală
• comunicare paraverbală
• comunicare nonverbală2

1.2.1. Comunicarea verbală

Se sprijină pe folosirea cuvântului în comunicare şi are următoarele
caracteristici:
• permite contactul direct între subiecţii antrenaţi în procesul
comunicării
• provoacă reacţii imediate
• permite clarificări
• poate genera conflicte

1.2.2. Comunicarea paraverbală

Paralimbajul vizează calitatea vorbirii şi include, printre altele:
• ritmul
• tonul
 • pauzele folosite

1.2.3. Comunicarea nonverbală

E comunicarea care se petrece în afara vorbirii.

1.2.3.1. Proxemica. Limbajul spaţiului

Proxemica studiază felul în care omul structurează micro-spaţiul (distanţele
dintre oameni în timpul întâlnirilor zilnice; organizarea spaţiului în case şi
clădiri) şi stările omului, în timp ce foloseşte spaţiul intim, personal, social,
public, în diverse aranjamente, urmând, fără să conştientizeze, reguli ale
paradigmelor culturale.
Zona pe care oamenii o controlează / folosesc cel mai des este spaţiul
lor informal. Acesta se împarte în patru categorii:
• distanţa intimă pentru şoapte şi îmbrăţişări
• distanţa personală pentru conversaţie între prieteni apropiaţi
• distanţa socială pentru conversaţie între cunoştinţe, cu
necunoscuţi, la magazin
• distanţa publică folosită pentru discursuri publice
Stabilirea distanţei potrivite pentru comunicare e influenţată de:
• sexul persoanelor
• poziţie (dacă stau în picioare, sunt aşezaţi sau stau întinşi)
• existenţa sau inexistenţa unui contact vizual, termic, olfactiv
• volumul vocii
Ea variază în funcţie de interpretarea culturală a distanţei. De
exemplu, hispanicii stau mai aproape unii de alţii când comunică
(aproximativ 45 de centimetri), în timp ce englezii stau mai departe
(aproximativ 90-120 de centimetri). Italienii, spaniolii, latinoamericanii, cei
din Orientul Mijlociu recurg la contactul personal (la întâlnire, bărbaţii îşi
dau mâna, sărută femeile pe obraz), ceea ce englezii, germanii, scandinavii
nu prea obişnuiesc.3
Câteva aspecte ale spaţiului pot dobândi un înţeles simbolic:
• forma şi design-ul încăperii
• poziţiile fizice într-un birou (stabilesc statutul angajaţilor)
• culorile încăperii (pot să relaxeze şi să predispună la conversaţie
sau să streseze)

1.2.3.2. Kinezica. Limbajul gestual

Paul Ekman (2002) clasifică gesturile astfel:
a) emblemele (mişcările substitutive, care pot să se constituie într-un limbaj
de sine stătător; de exemplu, salutul făcut cu mâna, mişcarea capului în semn
de „da” sau „nu”)
b) ilustratorii (însoţesc şi completează comunicarea verbală):
• bastoanele (mişcările verticale ale mâinii, ce accentuează
anumite cuvinte)
• pictografele (desenează în aer forma unor obiecte despre care se
vorbeşte)
• kinetografele (descriu o acţiune sau o mişcare corporală)
• ideografele (descriu o mişcare abstractă, traiectoria unui
raţionament)
• mişcările deictice (indică obiecte, locuri, persoane)
• mişcările spaţiale (descriu raporturile de poziţie dintre obiectele,
persoanele despre care se vorbeşte)
• mişcările ritmice (reproduc cadenţa unei acţiuni)
c) gesturile de reglaj (dirijează, întreţin comunicarea; relevă atitudinea
participanţilor faţă de interacţiune; de exemplu, mişcarea capului, a corpului
indică dorinţa de a lua cuvântul sau de a-şi afirma adeziunea la cele
prezentate; mişcarea capului de către auditor de sus în jos aprobă discursul
susţinut)
d) mişcările afective (comunică stările sufleteşti prin care trece vorbitorul;
de exemplu, mâna dusă la gură exprimă surpriza; stările pot fi falsificate prin
inhibare, exagerare sau prin mimarea unei stări contrare)
e) adaptorii (mişcări ce răspund unor necesităţi umane)4

1.2.3.3. Cronemica sau limbajul timpului

Perceperea timpului include punctualitatea, dorinţa de a aştepta,
interacţiunile. Felul în care e folosit timpul dă informaţii despre oameni ca
individualităţi.
Timpul e determinat religios şi cultural. De exemplu, anul în care ne
aflăm e numărat în raport cu naşterea lui Isus. Calendarul musulman începe
însă din 622 (anul în care Mahomed a fugit din Mecca la Medina).

Cap. 2. Comunicarea organizaţională

2.1. Definiţie şi obiective
Comunicarea organizaţională este procesul prin care are loc schimbul de
mesaje în vederea realizării obiectivelor individuale şi comune ale
membrilor unei organizaţii.
Printre acestea se numără:
• necesitatea de a informa
• promovarea cunoaşterii organizaţiei
• prezentarea iniţiativelor echipelor de lucru
 • mobilizarea resurselor umane
• dinamica schimbării

2.2. Trăsături
• este orientată spre finalitate (are un scop precis: sunt stabilite
obiective, un plan de ansamblu)
• este instrumentală (foloseşte o mare varietate de suporturi,
diferite de la un obiectiv la altul)
• este multidirecţională
• este flexibilă
O comunicare organizaţională eficientă are la bază următoarele
principii:
• dorinţa reală de comunicare
• transparenţa
• luciditatea
• rapiditatea
• simplitatea
• realismul

2.3. Îmbunătăţirea randamentului comunicaţional în organizaţii

Există o serie de tehnici care îmbunătăţesc randamentul comunicaţional:
• urmărirea comunicării
Emiţătorul urmăreşte dacă mesajul transmis de el a fost recepţionat
corect şi pe de-a-ntregul.
• regularitatea fluxului informaţional
În cadrul organizaţiilor, comunicarea are loc în mod organizat sau
spontan. Ultima componentă poate duce la o supraîncărcare
comunicaţională. Trebuie să se aibă în vedere că pe fluxul
ascendent ierarhic vor circula doar informaţiile importante.
• utilizarea feedback-ului
E vorba de reacţia receptorului, transmisă înapoi la emiţător.
• empatia
Emiţătorul se pune în locul receptorului, pentru a anticipa cum va
fi receptat mesajul său, cum va fi decodificat. Astfel, emiţătorul
găseşte calea cea mai bună de transmitere a mesajului.
• repetiţia
Lărgeşte înţelegerea semnificaţiei.
• planificarea eficientă a timpului comunicării
• retragerea într-un spaţiu special a persoanelor aflate în
comunicare
• simplificarea limbajului
Una dintre barierele cele mai importante în eficienţa transmiterii
mesajelor este limbajul complex, abstract, excesiv tehnicizat.
Emiţătorul trebuie să-şi simplifice limbajul şi să-l adapteze în
funcţie de nivelul intelectual al receptorului.
• încurajarea încrederii reciproce
Climatul comunicării trebuie să fie unul favorabil.
• ascultarea eficientă
Ea exprimă respectul pentru cel care vorbeşte, permite
decodificarea mesajelor, oferă informaţii asupra persoanei
transmiţătoare, permite achiziţia de noi informaţii şi modele de
comportament. Principalele modalităţi de manifestare sunt:
acordarea de atenţie vorbitorului şi punerea de întrebări pertinente.
 Cap. 3. Structuri şi niveluri organizaţionale
3.1. Structuri organizaţionale
Pentru a funcţiona, o companie are nevoie de o structură organizaţională. Pe
baza ei, se elaborează reguli şi se planifică activităţi şi strategii. Structura
presupune dispunerea membrilor organizaţiei pe posturi, grupate în
compartimente, plasate într-o verticală a ierarhiilor şi într-o orizontală a
cooperării. Structura organizaţională este deci un ansamblu coerent de
reguli, care asigură cooperarea eficientă a indivizilor specializaţi, ca urmare
a diviziunii muncii.
Organizaţiile sunt entităţii sociale, pe care le regăsim ca sisteme de
activităţi, orientate spre realizarea unor obiective, care pot fi:
• temporare (ca în cazul echipelor operative, al comisiilor de
expertiză)
• permanente (ca în cazul şcolii, armatei, bisericii)
Analiza sociologică a organizaţiilor a scos la iveală tendinţa de multiplicare
a scopurilor. Şcoala, de exemplu, are obiective educative, dar şi obiective
adiţionale, precum cercetarea ştiinţifică, editarea de reviste, cărţi,
organizarea de conferinţe, simpozioane etc.
Structurile organizaţionale se pot clasifica după:
• natura scopului urmărit:
-organizaţii utilitare (întreprinderile industriale, unităţile
comerciale, agenţiile de prestări servicii)
-organizaţii coercitive (penitenciarele, şcolile speciale)
-organizaţii normative (şcolile, partidele)
• modul de recrutare a membrilor
-organizaţii voluntare
-organizaţii non-voluntare (şcoala, armata)
 • modul de selectare a membrilor
-înalt selective
-mediu selective
-slab selective
Aici se încadrează universităţile, unităţile cu profil artistic sau
sportiv

3.2. Niveluri organizaţionale

• instituţiile
Sunt organizaţiile de stat. Ele au un caracter divers: politico-
administrativ, militar, juridic, medical, cultural, economic.
• organizaţiile
• asociaţiile
Calitatea de membru nu implică iniţiativa individuală, ci doar
acceptarea valorilor care dau identitate asociaţiei.

3.3. Caracteristicile fundamentale ale organizaţiilor

În orice tip de organizaţie, există patru procese caracteristice:
• de comunicare
• decizionale
• de evaluare a performanţelor
• de dezvoltare a carierelor (individuale, organizaţionale)
Orice organizaţie poate fi descrisă în funcţie de patru caracteristici
fundamentale:
• ierarhia (expresia puterii)
• funcţia (sarcinile fundamentale ale organizaţiei)
• produsul (tipul de bunuri care rezultă din activitatea organizaţiei)
 • spaţiul (localizarea spaţial-geografică a organizaţiei)5

Cap. 4. Cultura organizaţională

4.1. Preliminarii
Cultura organizaţională include valorile, convingerile, atitudinile, normele,
obiceiurile ce caracterizează o organizaţie.
Formarea culturii organizaţionale e influenţată de:
• convingerile fiecărui angajat
• grupul de muncă
• stilul de conducere
• mediul cultural, tehnologic, economic, juridic
• fondatori şi proprietari
• caracteristicile organizaţionale (mărimea firmei, istoria sa, situaţia
economică, obiective)

4.2. Modalităţi de manifestare

• simbolurile
Definesc caracterul organizaţiei. Ele se împart în:
-simboluri-acţiuni (comportamente, fapte cu semnificaţii majore)
-simboluri verbale (sloganuri, logosuri, anecdote)
-simboluri-materiale (arhitectură, birou, mobilier, îmbrăcăminte)
Emblema unei companii are rol de simbol. De exemplu, leul de la
Peugeot sugerează puterea automobilului, dar şi durata lui în timp.
• ideologia, valorile şi normele organizaţionale
Valorile, credinţele unei firme sunt descrise de către teoreticieni
prin conceptul ideologia firmei. Aceasta include declaraţiile despre
corectitudinea angajamentelor sociale şi acţiunile pe care trebuie să
le desfăşoare membrii ei. Valorile sunt constituienţi ai viziunii
organizaţionale. Fondatorii unei firme posedă încă de la început un
set de valori (morale) proprii, care ulterior se vor regăsi în definirea
misiunii şi în formularea obiectivelor. În organizaţiile nonprofit,
rolul valorilor e primordial. Managerul unei organizaţii e slab,
influenţabil, fără un sistem de valori coerent. Valorile trebuie să fie
clar definite şi apoi scrise, limitate ca număr, armonizate unele cu
altele, realiste, să stimuleze performanţa, să genereze un sentiment
de mândrie. Normele sunt reguli de comportament valabile pentru
toţi membrii organizaţiei (derivate din valori şi convingeri). Ele se
împart în:
-norme formale (implementate prin reglementări oficiale:
regulamente de organizare şi funcţionare; cuprind prevederi legate
de relaţiile dintre şefi şi subordonaţi, de prezenţa în firmă, de
confidenţialitatea informaţiilor etc.)
-norme informale (ce nu sunt impuse prin reglementări oficiale)
• statutele
Semnifică poziţia, prestigiul pe care un salariat le are în cadrul
organizaţiei, privite din punctul de vedere al celorlalţi membri. O
persoană, comparativ cu altele, e percepută mai bună, mai
performantă, mai influentă. Statutul se reflectă în recompensele
monetare (salarii, prime), mărimea şi amplasarea biroului, tipul
maşinii acordate de companie, existenţa secretarelor, privilegii (de
exemplu, libertatea de a nu urma un orar strict de lucru).
Promovarea semnifică o schimbare de statut.
• limbajul şi jargonul
 Fiecare organizaţie are tendinţa de a-şi crea un limbaj propriu, care
reflectă caracteristicile membrilor săi şi natura activităţilor
desfăşurate. Astfel, apare şi jargonul.
• ritualurile şi ceremoniile
Ritualurile sunt activităţi colective, cu un anumit grad de
formalism, care marchează iniţierea sau încheierea unei etape sau a
unui proces organizaţional. De exemplu, ritul pentru dezvoltarea
firmei reflectă începutul unui proces prin care membrii firmei sau o
parte din ei încearcă să obţină noi realizări şi să stabilească un nou
rol pentru ei şi pentru organizaţie. Un astfel de proces poate fi
participarea unui grup de manageri la un seminar privind
leadershipul sau începerea elaborării unei strategii diferite pentru
firmă. Alte exemple de ritualuri organizatorice: şedinţele obişnuite,
programele de perfecţionare, testele, interviurile, mesele festive cu
diferite ocazii, întâmpinarea noilor angajaţi. Acestea ajută la
consolidarea identităţii individuale şi de grup şi la cea a relaţiilor
dintre membrii organizaţiei. Ceremoniile sunt manifestări
colective, de o manieră formală şi solemnă, ce exprimă adesea o
conştientizare a tradiţiei şi istoriei firmei. Exemple: jubilee,
aniversări, lansarea unei noi nave, deschiderea unei fabrici noi,
darea în exploatare a unui nou utilaj sau a unei noi linii
tehnologice. Ceremoniile ajută la atingerea unor scopuri, precum:
menţinerea unităţii organizaţiei, iniţierea noilor membri, furnizarea
unui sentiment de implicare socială, dezvoltarea de relaţii.
• istorioarele şi miturile
Istorioarele organizaţionale îi ajută pe noii-veniţi să înţeleagă
semnificaţia anumitor evenimente din firmă. Temele principale
 sunt: cum ajută organizaţia angajaţii şi cum depăşesc salariaţii
obstacolele interne şi externe. Miturile sunt mai greu de corelat cu
faptele reale din organizaţie. Ele prezintă nişte eroi, adică persoane
care reflectă valorile organizaţiei. Aceştia pot fi fondatorii firmei,
conducători de nivel superior, salariaţi obişnuiţi.

4.3. Tipuri de culturi organizaţionale

• după sfera de cuprindere: o cultură dominantă (împărtăşită de
majoritatea membrilor organizaţiei); mai multe subculturi (de
exemplu, cele din interiorul departamentelor)
• după intensitate: culturi puternice (susţinute de toţi membrii
organizaţiei); culturi slabe (când nu există consens)
• după caracter: culturi pozitive (se caracterizează prin participarea
deschisă a membrilor organizaţiei, încredere, flexibilitate); culturi
negative (se caracterizează prin ruptura dintre conducători şi
simplii salariaţi, prin lipsă de încredere şi flexibilitate)
• după configuraţie: cultură „academică” (angajaţii sunt bine
pregătiţi în domeniu şi tind să rămână în organizaţie, având
posibilitatea de avansare. Ei îşi pot dezvolta şi utiliza la capacitate
maximă abilităţile. Exemple: universităţi, spitale, marile
corporaţii); cultură „echipă de baseball” (angajaţii sunt „agenţi
liberi”, care au abilităţi foarte căutate pe piaţa muncii. Ei sunt
foarte solicitaţi şi îşi pot găsi cu uşurinţă un alt loc de muncă.
Exemple: publicitate, investiţii bancare); cultură „club” (angajaţii
trebuie să se integreze neapărat în grup. În general, ei încep de la
primul nivel şi avansează în timp. Exemplu: structurile
militarizate); cultură „fortăreaţă” (angajaţii nu au siguranţa
 locului de muncă, deoarece aceste organizaţii se restructurează la
intervale de timp relativ mici. Exemple: companiile de asigurări,
marile companii auto).
• după gradul de risc: cultură de tip dur (caracteristică firmelor care
au şanse rapide de succes, dar şi o coborâre tot atât de rapidă);
cultură-proces (caracteristică firmelor cu reguli stricte şi birocraţie
dezvoltată)
• după nivelul de participare: culturi participative (există o
interacţiune mare între salariaţi, în timpul orelor de lucru); culturi
nonparticipative (au caracter închis, autoritar)
• după modul în care organizaţiile îşi planifică timpul desfăşurării
activităţilor: culturi monocronice (salariaţii se implică într-o
singură activitate); culturi policronice (salariaţii se implică în mai
multe activităţi, în acelaşi timp)

4.4. Cum se descoperă cultura unei organizaţii

Orice organizaţie se individualizează prin câteva trăsături, precum:
comportamentul membrilor, modalităţile de abordare a problemelor, valorile
promovate, obiceiurile, procedurile, simbolurile alese.
Cultura organizaţională e încorporată în: numele organizaţiei, siglă,
modul în care îşi promovează imaginea, locaţie, aranjamentul mobilierului în
sedii.
Cultura unei organizaţii poate fi descoperită analizând:
a) normele comportamentale
• Membrii organizaţiei gândesc mai degrabă pozitiv sau negativ?
• Poate oricine să adreseze întrebări oricui?
• Membrii organizaţiei sunt preocupaţi de colegii lor?
• Dacă ceri ajutor, îl vei primi de la cei din organizaţie, indiferent de poziţia
ierarhică pe care o ocupă?
• Există sentimentul mulţumirii faţă de locul de muncă?
• Membrii organizaţiei îşi urmează liderul de bunăvoie şi cu totală
convingere?
• Există dorinţa de perfecţionare permanentă?
• Care sunt calităţile personale cele mai preţuite în organizaţie?
b) normele procedurale
• Sunt incluşi toţi membrii organizaţiei în procesul decizional?
• Cum sunt tratate greşelile?
• Este toată lumea încurajată să gândească soluţii pentru problemele
existente şi să contribuie la rezolvarea lor?
• Autoritatea este centralizată sau există autonomie decizională pe diferite
nivele?
• Există resurse suficiente pentru ca sarcinile primite să poată fi duse la
îndeplinire?
• Există standarde profesionale a căror respectare este solicitată angajaţilor?
• Cum sunt abordate şi soluţionate conflictele?
• Organizaţia operează în conformitate cu o viziune pe termen lung?
c) normele cutumiare
• De ce rămân / pleacă oamenii din organizaţie?
• Care sunt relaţiile organizaţiei cu cei care au plecat?
• Există parteneri tradiţionali ai organizaţiei?
 Cap. 5. Conducere şi comunicare
Dacă, mai demult, managerii puteau fi persoane cu studii superioare în
domeniu şi cu abilităţi de organizare, astăzi a devenit necesară specializarea
suplimentară în management. Managerul modern trebuie să fie un bun
comunicator.

5.1. Elemente distinctive pentru stilul de conducere

Stilul de conducere reprezintă mecanismul cognitiv şi social de luare a
deciziilor în cadrul unei organizaţii. El are ca elemente distinctive:
• practicile de decizie
Acestea se adoptă în funcţie de profilul şi mediul în care evoluează o
organizaţie. Deciziile pot fi luate: pe baza experienţei anterioare; prin
deliberare în colectiv restrâns; prin informare prealabilă de jos în sus şi apoi
decizie unilaterală a managerului; prin colectarea de soluţii de la membrii
organizaţiei.
• competenţa
Există trei tipuri de competenţă:
-profesională (competenţa managerului în domeniul de specialitate)
-organizatorică (de formare de echipe adecvate, de elaborare de strategii de
selectare şi motivare a angajaţilor etc.)
-social-umană ( de întreţinere a unei atmosfere colegiale, de prevenire şi
rezolvare a conflictelor de muncă).
• atitudinea faţă de obiectivele colective ale grupului de muncă
Există două tipuri extreme de lider: cel care se identifică total cu scopurile
organizaţiei şi cel care foloseşte organizaţia şi resursele ei pentru realizarea
intereselor proprii.
• tehnicile de motivare
Există motivări de tip material şi motivări interioare.
• atitudinea faţă de angajat
Se pot identifica trei tipuri de lider: intransigent (cere angajaţilor „să-şi lase
problemele personale la poartă”), paternalist (deopotrivă înţelegător şi
exigent), centrat necondiţionat pe angajat (manifestă încredere faţă de
angajat, căruia îi deschide continuu oportunităţi de devenire profesională).

5.2. Clasificarea stilurilor de conducere

• autoritar (comunicare unidirecţională)
• democratic (comunicare bidirecţională)
• permisiv (noncomunicare)

Cap. 6. Reguli ale unei relaţionări eficiente în cadru instituţional

Relaţiile umane dintr-o instituţie sunt sprijinite şi întărite de arta de a
comunica, prin decodificarea mesajelor verbale şi nonverbale. O serie de
cercetători, printre care Kevin Hogan, Ron Stubbs 6, au elaborat şi
sistematizat reguli de creare a armoniei în colectiv. Dintre acestea cele mai
importante sunt:

6.1. Crearea unei prime impresii bune

O primă impresie bună se construieşte imitând limbajul nonverbal (ţinuta
trupului, gesturile) şi cel paraverbal (ritmul vorbirii, intensitatea volumului)
ale interlocutorului.
Pentru o primă întâlnire, este preferat un stil de comunicare concis,
relatări succinte, mai ales dacă este vorba de experienţe personale.
Dezvăluirile despre propria persoană e indicat să rămână cantonate în
experienţe reuşite, păreri opimiste.
 De folos în dezvoltarea ulterioară a relaţiilor de colaborare este
obţinerea unor informaţii de la interlocutor despre obiceiurile şi preferinţele
acestuia.

6.2. Prezentarea interesantă a propriei poveşti

În comunicare, de multe ori, apar poveştile. Pentru ca interlocutorul să
asculte cu interes, povestea trebuie să aibă semnificaţie pentru el şi să fie
relatată expresiv. Umorul, sinceritatea, concizia, originalitatea sunt pilonii
susţinători ai unei comunicări de succes.

6.3. Ascultarea activă

Unele persoane nu au răbdare să asculte şi întrerup interlocutorul,
continuând cu propria lor versiune a poveştii acestuia.
Interlocutorii preferaţi sunt cei care ştiu să asculte. Ascultarea activă
presupune înţelegerea situaţiei în care se află emiţătorul, perceperea realităţii
prin ochii lui, renunţarea la dorinţa de a fi tu însuţi în centrul atenţiei.

6.4. Evitarea polemicilor

Polemicile pot evolua în două direcţii: dezbatere şi ceartă. Dezbaterea
presupune un conflict intelectual şi oferă argumente pentru susţinerea unui
punct de vedere. Cearta este o confruntare, în care interlocutorii folosesc un
ton vehement. Lupta verbală se mută în plan personal, folosindu-se etichete
şi apelative jignitoare.
 6.5. Evitarea criticii distructive
Cuvintele (sub diferite forme: observaţii furioase, ironii, sarcasme,
comparaţii nejustificate), dar şi acţiunile nonverbale (neacordarea atenţiei
interlocutorului, prin vorbirea, în acelaşi timp, cu altcineva, uitatul pe
fereastră etc.) pot provoca durere şi respingere.
Când criticăm pe cineva trebuie s-o facem între patru ochi, să
subliniem şi elementele pozitive şi să asigurăm persoana respectivă de
ajutorul nostru.

6.6. Controlul comunicării nonverbale

În comunicare, trebuie să fim atenţi ca nu cumva trupul să transmită mesaje
care să vină în contradicţie cu cele verbale. De exemplu, afirmăm că cele
spuse de interlocutor sunt „lucruri foarte interesante”, dar ne uităm la ceas,
ne legănăm picioarele, ne jucăm cu bijuteriile, ochii trădează plictiseală etc.

Cap. 7. Feedback în comunicare

În cazul comunicării interpersonale, emiţătorul îşi reglează mesajul şi
comportamentul în funcţie de răspunsul receptorului.

7.1. Tipuri de feedback

• după momentul desfăşurării faţă de comunicare: imediat şi de
lungă durată
• după fluenţă: continuu şi discontinuu
• după gradul de conştientizare: voluntar şi involuntar
 7.2. Feedback-ul specific instituţional
Este un proces de împărtăşire a unor observaţii, îndoieli, sugestii, cu scopul
de a îmbunătăţi performanţele organizaţionale, dar şi cele din plan
individual.
Organizaţiile, care doresc să-şi îmbunătăţească performanţele,
utilizează diferite tipuri de feedback: multicultural, prin e-mail (chestionare
on-line), auditul financiar, întâlniri ale acţionarilor, cercetarea de piaţă,
metoda 360° (performanţa organizaţiei e evaluată de un cerc de observatori:
colegi, manageri, clienţi etc.). Ele au nevoie de un feedback permanent
pentru adaptarea continuă la schimbările ce survin.
1
Paris, 1994.
2
v. C. Cucoş (coord.), Psihopedagogie, Iaşi: Polirom, 1998, p.225.
3
E. Hall, Au delà de la communication, Paris: Seuil, 1979.
4
apud. Florentina Pârjol, Comunicarea organizaţională, Timişoara: Mirton, 2003, p.15.
5
K.E. Rosengren, Communication – An Introduction, London: Sage Publications, 2000, p.116.
6
v. Depăşeşte cele 8 obstacole în calea comunicării, Bucureşti: Amalteea, 2006.

Bibliografie

Amado, Gilles, Dynamique des communications dans les groupes, Paris: Armand Colin,
2003
Borchin, Mirela Ioana, Comunicarea orală, Timişoara: Excelsior Art, 2006
Breton, Philippe, L’argumentation dans la communication, Paris: La Découverte, 2003
Cava, Roberta, Comunicarea cu oamenii dificili, Bucureşti: Curtea Veche, 2012
Chanlat, J.-F., L’individu dans l’organisation, les dimensions oubliées, Presses de
l’Université de Laval, 2003
Charles, René, La communication orale, Paris: Nathan, 2001
Cismaru, Diana Maria, Comunicarea internă în organizaţii, Bucureşti: Tritonic, 2010
Coman, Cristina, Comunicarea de criză: tehnici şi strategii, Iaşi: Polirom, 2009
Comunicare şi cultură organizaţională: idei şi practici în actualitate, Bucureşti:
Tritonic, 2009
Craia, S., Dicţionar de comunicare, Bucureşti: AGER, 2001
Cucoş, C.(coord.), Psihopedagogie, Iaşi: Polirom, 1998
Dicţionarul ortografic, ortoepic şi morfologic al limbii române: DOOM, ediţia a II-a
revăzută şi adăugită, Bucureşti: Univers Enciclopedic Gold, 2010
Ferréol, Gilles, Flaguel, Noël, Metode şi tehnici de exprimare scrisă şi orală, Iaşi:
Polirom, 1998
Gheorghe, Mihaela, Comunicarea la locul de muncă: schiţă de tipologie a textelor
redactate în mediul profesional românesc, Braşov: Editura Universităţii
„Transilvania”, 2009
Gramatica limbii române, vol 1: Cuvântul, vol. 2: Enunţul, Bucureşti: Editura
Academiei Române, 2005, ediţia a II-a, 2008
Hall, E., Au delà de la communication, Paris: Seuil, 1979
Hogan, Kevin, Stubbs, Ron, Depăşeşte cele 8 obstacole în calea comunicării, Bucureşti:
Amalteea, 2006
Marcu, Mihaela, Comunicare şi structuri organizaţionale, Craiova: Universitaria, 2009
Melnic, Diana, Comunicarea intra şi interinstituţională, Bucureşti: Atelier Didactic,
2009
Pânişoară, Ion-Ovidiu, Comunicarea eficientă, Iaşi: Polirom, 2008
Pîrjol, Florentina, Comunicarea organizaţională, Timişoara: Mirton, 2003
Popa, Doina Mihaela, Comunicare şi comunicare organizaţională, Iaşi: Performantica,
2008
Popescu, Manoela, Comunicare şi cultură organizaţională: o abordare de business,
Bucureşti: Pro Universitaria, 2012
Pricină, Gabriel Nicolae, Comunicarea pe piaţa muncii: studii sociologice şi analize
statistice, Craiova: Sitech, 2012
Rosengren, K.E., Communication – An Introduction, London:Sage Publications, 2000