Sunteți pe pagina 1din 170

Universitatea Valahia din Trgovite coala Doctoral Specializarea: Management

Comportament organizaional

Titular curs: Prof. dr. Delia Popescu

CUPRINS PARTEA I: COMUNICARE INTERUMAN


Cap. 1 COMUNICAREA INTERUMANA 1.1. Comunicarea ca singura forma de interaciune umana 1.2. Complexitatea procesului de comunicare Cap. 2 AUTOANALIZA SI AUTOCUNOASTEREA. AUTOEXPUNEREA 2.1. Importanta atitudinii si percepiei in comunicare 2.2. Imaginea despre sine si comunicarea 2.3. Orientarea interpersonala in comunicare Cap. 3 PROCESUL DE ASCULTARE COMPONENT DE BAZ A COMUNICRII 3.1. Ce nseamn a asculta eficace 3.2.Tipuri si niveluri de ascultare 3.3. Atenie la perturbaii in procesul de ascultare Cap. 4. CONSTIENTIZAREA SI REDUCEREA PERTURBATIILOR DIN COMUNICARE 4.1. Perturbaii externe 4.1. Perturbaii interne 4.3. Folosirea feedbackului 4.4. Primirea/furnizarea feedbackului negativ 4.5. Evaluarea si implementarea feedbackului Cap. 5 INTERPRETAREA SI FOLOSIREA LIMBAJELOR NEVERBALE 5.1. Expresia fetei 5.2. Micarea corpului 5.3. Comunicarea tactila 5.4. Prezenta personala Cap. 6 SITUATII SPECIFICE DE COMUNICARE MANAGERIALA ORALA Cap. 7 PREZENTAREA N FAA UNUI AUDITORIU 7.1. Importana i rolul prezentrii 7.2. Strngerea i selectarea informaiei 7.3. Organizarea materialului prezentrii persuasive 7.4. Planificarea desfurrii prezentrii 7.5. Exersarea prezentrii 7.6. Desfurarea prezentrii 7.7. Evaluarea prezentrii 4 4 4 4 12 13 16 17 22 22 23 27 30 30 30 33 35 36 37 38 39 40 41 46 57 57 58 59 64 66 67 71 73 73 73 75 79 83 83 84 86 88 90 90 91 97

PARTEA a II a COMUNICARE MANAGERIAL


Cap. 8 COMUNICARE I CONDUCERE 8.1. Importana comunicrii manageriale 8.2. Scopul, obiectivele i rolurile comunicrii manageriale 8.3. Comunicarea managerial intern Cap. 9 COMUNICAREA MANAGERIAL IERARHIC 9.1. Evaluarea comunicrii manager-subordonat 9.2. Bariere n calea comunicrii eficiente ntre ef i subordonat 9.3. Comunicarea suportiv 9.4.Comunicarea empatic Cap. 10 STILUL DE COMUNICARE MANAGERIAL 10.1. Faze n formarea deprinderilor de comunicare 10.2. Deprinderile managerului eficace ntr-o economie de pia 10.3. Stilul de comunicare managerial

10.4.Strategii de comunicare la nivel de organizaie Cap. 11 ETIC I MANIPULARE N COMUNICARE 11.1. Etica n comunicarea managerial 11.2. Cteva dileme de etic a comunicrii 11.3. Comunicarea managerial etic a organizaiei 11.4. Manipularea Cap. 12 GRUPURILE DE MUNC: COMPORTAMENT I IMPLICAII MANAGERIALE 12.1. Avantajele grupurilor de munc 12.2. Formarea grupurilor de munc 12.3. Stadiile tipice ale dezvoltrii grupurilor 12.4. Tipologia grupurilor de munc 12.5. Comportamentul grupurilor de munc 12.6. Coeziunea grupului 12.7. Chiulul social 12.8. Implicaiile manageriale ale grupurilor de munc 12.9. Comportamente i atitudini manageriale n grupurile de munc Cap. 13 COMUNICAREA N CADRUL REUNIUNILOR DE LUCRU 13.1. Importana reuniunilor de lucru 13.2. Etapele reuniunii de lucru 13.3. Tipologia situaiilor dificile din cadrul reuniunilor de lucru 13.4. Rezolvarea situaiilor de blocaj/impas 13.5. Practici manageriale deficitare n cadrul reuniunilor de lucru 13.6. Practici manageriale pentru angajaii dificili

101 104 104 105 107 109 116 116 116 116 118 119 119 120 121 122 126 126 127 127 130 131 132 135 135 135 136 137 138 139 142 148 148 149 151 152 154 160 160 160 161 163 164 165 167

PARTEA a III a COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL


Cap. 14 COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL 14.1. Ce este comportamentul organizaional? 14.2. Comportamentul individual 14.3. Ce este percepia? 14.4. Componentele percepiei 14.5. Un model al procesului perceptual 14.6. Cteva predispoziii de baz n percepia persoanei Cap. 15 CULTURA ORGANIZAIONAL 15.1. Ce este cultura organizaional? 15.2. Conceptul de "cultur puternic" 15.3. Rezolvarea conflictelor n cadrul culturilor puternice 15.4. Slbiciunile culturilor puternice 15.5. Factorii ce contribuie la crearea culturii

PARTEA a IV a COMUNICARE TRANSCULTURAL


Cap. 16 COMUNICAREA TRANSCULTURAL 16.1. Concept 16.2. Comunicarea nonverbal ntre culturi 16.3. Eticheta i politeea ntre culturi 16.4. Conveniile sociale ntre culturi 16.5. Contextul cultural 16.6. mbuntirea comunicrii transculturale

PARTEA I: COMUNICARE INTERUMAN


Cap. 1 COMUNICAREA INTERUMANA 1.1. Comunicarea ca singura forma de interactiune umana Din punct de vedere cronologic, comunicarea interumana este primul instrument spiritual al omului in procesul socializarii sale. Inceputurile studiului procesului comunicarii dateaza inca dinaintea erei noastre. Conditiile sociale din Grecia Antica, in care existau legi care prevedeau ca fiecare cetatean sa-si fie propriul avocat, au inpulsionat acest studiu. In secolul V i.e.n., cu ocazia scrierii cartii "Arta retoricii", Corax din Siracuza introduce si primele elemente de teorie a comunicarii. In jurul anului 100 i.e.n. filozofi romani, printre care si Cicero, elaboreaza primul model al sistemului de comunicare. In secolele care urmeaza nu mai este adus nimic fundamental nou in teoria comunicarii umane. Totusi, dupa 1600, datorita aparitiei statelor nationale, a regimurilor democratice si a universitatilor, problemele comunicarii reapar in centrul vietii sociale. Complexitatea, specificul si implicatiile comunicarii au facut ca studiul acesteia sa se faca separat pe profesii ca, de exemplu, comunicarea in jurnalistica, in drept, in medicina, in management, in arta etc. sau chiar pe domenii mai inguste in functie de scopul comunicarii, cum ar fi, de pilda, comunicarea specifica reclamei, promovarii vanzarilor, relatiilor cu publicul sau cu mass-media etc. 1.2. Complexitatea procesului de comunicare 1.2.1. Elemente ale procesului de comunicare Sa analizam cu atentie desfasurarea unui proces de comunicare in care suntem personal implicati, pornind de la un model simplificat al acestuia (Fig. 1.1). Exista cineva care initiaza comunicarea, emite un mesaj - EMITENTUL (E) si altcineva caruia ii este destinat mesajul - DESTINATARUL / PRIMITORUL (P). Atunci cand vorbim despre comunicare avem in vedere trei componente ale acesteia: - comunicarea exteriorizata, care cuprinde actiunile verbale si neverbale observabile de catre interlocutori;

- metacomunicarea si intercomunicarea, care sunt componentele neobservabile direct ale comunicarii. - componenta observabila a procesului de comunicare se poate manifesta in mediul de comunicare oral prin vorbire si ascultare, iar in cel scris, prin scriere si citire. Metacomunicarea (meta inseamna in limba greaca "dincolo de", "in plus fata de") este ceea ce intelegem noi dincolo de cuvinte. Intracomunicarea este procesul de comunicare la nivelul sinelui prin care "comentam" un mesaj primit, ne argumentam noua insine, ne raspundem la intrebari, ne admonestam, "vorbim" cu noi insine.
Zgomote

Emitent E (emitor)

Filtre

Bariere

Destinatar D (primitor, receptor)

feed-back

Fig. 1.1 - Model al procesului de comunicare MESAJUL este un element complex al procesului de comunicare din mai multe motive, din care amintim aici doar cateva: prezenta etapelor de codificare {C} si decodificare {D} parcurse la nivelul lui E si respectiv P, de la ganduri, sentimente, emotii, la "ceva" constituit in forma transmisibila; transmiterea pe diverse cai a acestui "ceva" si receptionarea lui, etape in care pot interveni perturbatii; contextul fizic si psiho-social in care are loc comunicarea; dependenta modului de receptionare a mesajelor de deprinderile de comunicare si de abilitatile mentale ale comunicatorilor. Asadar, deoarece nu raspundem direct la stimulii pe care ii receptionam cu ajutorul organelor de simt (imagini, sunete sau senzatii), ci acestora le atasam mai intai sensuri si simboluri pe baza carora raspundem, pot aparea diferente majore intre mesajul trimis si mesajul primit. FEEDBACKUL este o forma specifica de mesaj cu functiuni aparte. Poate fi o reactie la mesajul initial, poate fi solicitat, acordat sau utilizat.
5

Mesajele se pot transmite prin intermediul limbajului VERBAL (cu ajutorul cuvintelor), al limbajelor NEVERBALE (care folosesc ca mod de exprimare altceva decat cuvintele ca, de exemplu, limbajul corpului, al spatiului, al timpului si al lucrurilor) si al limbajului PARAVERBAL, care este o forma vocala de limbaj neverbal (de exemplu, tonalitatea si inflexiunile vocii, ritmul de vorbire, modul de accentuare a cuvintelor, pauzele dintre cuvinte, ticurile verbale). Limbajele neverbale apeleaza la toate simturile noastre. Astfel, mesajele neverbale pot fi nu numai auzite ci si vazute, mirosite, simtite sau gustate. Atentie insa, limbajele se bazeaza pe seturi de simboluri care pot sa nu fie identice pentru interlocutori, chiar daca acestia vorbesc aceeasi limba! S-a constatat ca omul se exprima in proportie de 7% prin limbaj verbal, de 38% prin limbaj paraverbal si 55% prin limbaje neverbale. Vorbindu-se despre comunicarea interumana se obisnuieste chiar sa se spuna ca omul este o fiinta multi senzoriala care comunica in permanenta si care, uneori, vorbeste. Este unanim recunoscut faptul ca impresia pe care ne-o facem asupra unei persoane intalnite pentru prima oara, inca din primele minute ale unei conversatii, se bazeaza pe interpretarea limbajului neverbal si paraverbal, nu pe cuvintele pe care le auzim. Este de asemenea o certitudine faptul ca, daca mesajul verbal il contrazice pe cel neverbal, il vom lua in considerare, instinctiv, pe cel neverbal. Gradul de constientizare a comunicarii neverbale este redus. Nu ne dam seama ca schitam un gest de plictiseala, un zambet de satisfactie sau un semn de neplacere. Comunicam astfel neintentionat, chiar si prin simpla prezenta. Asadar, mesajele in sine, izolate de sursa lor, nu sunt complete; semnificatia mesajului se afla in emitentul acestuia, in tot ce putem sau nu putem observa din comunicarea lui. "Drumurile" ipotetice, "caile" urmate de mesaje se numesc CANALE DE COMUNICARE si acestea pot forma la randul lor, printr-o anumita ordonare, retele de comunicare de diferite tipuri si forme. Canalele de comunicare pot fi formale, adica prestabilite pentru a sprijini indeplinirea anumitor obiective si care presupun o anumita rutina (de exemplu, sistemul canalelor de raportare dintr-o organizatie), sau neformale care se stabilesc pe alte baze decat regula impusa, cum sunt prietenia, preferintele, interesul personal (de exemplu, canalele prin care se disemineaza barfa sau zvonurile). MEDIUL COMUNICARII poate fi oral sau scris. SUPORTUL TEHNIC al canalelor comunicarii cuprinde toate mijloacele tehnice care pot veni in sprijinul procesului de comunicare, cum sunt: telefonul, calculatorul, faxul, telexul, mijloacele audio-video.
6

Adeseori ni se intampla sa nu reusim sa transmitem interlocutorului ceea ce am dorit. De ce se intampla acest fenomen, in ce constau aceste perturbatii sub forma de ZGOMOTE, BARIERE sau FILTRE care interfereaza cu o comunicare exacta? Lista lor este foarte vasta si variata. Perturbatiile pot sa fie atat de natura externa, care apar in mediul fizic in care are loc comunicarea, ca de exemplu stimulii vizuali, intreruperile repetate cauzate de un telefon care suna in permanenta, cat si de natura interna ca, de pilda, factorii de natura fiziologica, perceptuala, semantica, interpersonala (de relatie cu interlocutorul) sau intrapersonala (care tin, de exemplu, de imaginea de sine). Comunicarea este un proces dinamic care, odata initiat, evolueaza, se schimba si schimba persoanele implicate in proces. Se spune chiar ca suntem ceea ce suntem ca rezultat al interactiunilor de comunicare pe care le-am avut de-a lungul vietii, ceea ce este desigur adevarat in masura in care personalitatea este rezultatul mediului, educatiei si experientei, iar comunicarea este modul prin care acestea opereaza. Comunicarea este un proces ireversibil in sensul ca, desi putem reveni asupra a ceea ce am spus, nu putem "sterge" mesajul din mintea interlocutorului, sentimentele si trairile acestuia generate de mesajul nostru. De asemenea, comunicarea nu are loc intr-un "vid" psihic, social, cultural, fizic sau temporal, ci intr-un anumit CONTEXT situational. Intre context si comunicare exista o interactiune permanenta care isi lasa amprenta asupra procesului de comunicare. 1.2.2. Nivelurile la care poate avea loc comunicarea Complexitatea procesului de comunicare rezida, printre altele, si in faptul ca ea poate avea loc la diferite niveluri. Pentru a le putea analiza, vom adopta modelul ferestrei lui Johari. Conform acestui model, din punctul de vedere al informatiei pe care o stocam, orice persoana poate fi privita ca posedand mai multe zone in care "aduna" informatie despre sine si despre lumea din jur (Fig. 1.2.): "zona deschisa" (de al carui continut suntem constienti si pe care suntem dispusi sa-l dezvaluim altora), "zona ascunsa" (de al carui continut suntem constienti, dar pe care, in mod deliberat, nu dorim sa-l dezvaluim si altora), "zona oarba" (de al carei continut noi nu suntem constienti, dar care este totusi parte din noi si ceilalti pot sa il "vada" doar noi suntem "orbi") si o "zona necunoscuta" (care contine date despre noi de care nici noi, nici ceilalti, nu suntem constienti).

Zona deschisa contine toate informatiile pe care le impartasim in comun cu interlocutorul ca, de exemplu, tot ceea ce am discutat impreuna, amintirile comune, cunostiintele si ideile comune. In zona ascunsapastram, de exemplu, sentimente, reactii sau impulsuri pe care le consideram antisociale, in dezacord cu imaginea pe care o avem despre noi insine, sau periculoase de a fi exteriorizate. In zona oarba avem stocate, de exemplu, sentimente si trasaturi pe care nu le recunoastem ca fiind ale noastre, nu le consideram ca facand parte din noi: nu admitem ca simtim sau suntem asa. De ce apare aceasta zona? Pentru ca in fiecare dintre noi, in procesul formarii si dezvoltarii ca indivizi, am fost rasplatiti pentru anumite comportamente, sentimente, atitudini si pedepsiti pentru altele. Suntem astfel conditionati sa respingem inconstient ceea ce a fost pedepsit. Adeseori barbatii conditionati sa fie aspri, dar care in "zona oarba" au stocate sentimente de blandete, au un comportament agresiv proportional cu cantitatea de sentimente de duiosie pe care de fapt le poseda. Cei din jur pot recunoaste aceasta duiosie, dar posesorul lor nu o va recunoaste niciodata deoarece este conditionat sa fie "orb" la ea. Zona necunoscuta poate contine, de exemplu, sentimente, tendinte si impulsuri puternic reprimate, talente si potentiale complet necunoscute, reactii caracteristice care apar doar in situatii critice deosebite. Putem uneori sa avem anumite "iesiri" prin care sa ne autouimim sau sa ne descoperim, in amurgul vietii, talente despre care nici nu banuiam ca le avem. Sa consideram acum doua persoane interactionand prin comunicare orala si sa analizam diferitele niveluri la care aceasta comunicare este posibila (Fig. 1.2.).
C A

AscunsDeschisNecunoscutO arb

AscunsDeschisNecunoscutO arb

A: Deschis B: Oarb C: Ascuns D: Necunoscut

Deschis Ascuns Deschis Necunoscut

Fig.1.2. persoane:

- Niveluri de comunicare intre diferitele"zone Johari" ale celor doua A=comunicare deschisa; B=comunicare neintentionata;

C=comunicare intentionata; D=comunicare prin "molipsire" Comunicarea are loc in mod optim intre cele doua zone deschise ale interlocutorilor. Mesajele sunt intelese corect, relatiile de comunicare pot sa se dezvolte, comunicarea este eficace si eficienta. Majoritatea preocuparilor si cercetarilor privind comunicarea manageriala eficace si eficienta se limiteaza, din pacate, la acest prim nivel de comunicare (comunicarea deschisa - A). Al doilea nivel de comunicare (comunicarea neintentionata - B) consta in mesajul pe care il receptionam despre o persoana, fara ca aceasta sa doreasca sa-l comunice sau sa-si dea seama ca o face. Informatia comunicata la acest nivel este extrem de importanta deoarece, pe de o parte, ne releva o parte din personalitatea interlocutorului, iar pe de alta parte, aceasta informatie poate fi folosita prin intermediul feedbackului furnizat (de exemplu, pentru schimbare de comportamente, indrumare si sfatuire). Al treilea nivel de comunicare (comunicarea intentionata - C) poate avea loc atunci cand, in mod deliberat, dezvaluim despre noi ceva ce in mod obisnuit ascundem. La acest nivel se desfasoara procesul de autoexpunere si de solicitare si furnizare de feedback, procese foarte importante pentru formarea si dezvoltarea unor relatii de comunicare sanatoase si productive. Exista si un al patrulea nivel de comunicare (comunicarea prin "molipsire" - D), mai putin evident, dar nu mai putin important, care ar putea fi denumit si "molipsire" prin comunicare la nivel emotional. La acest nivel o persoana influienteaza sentimentele sau comportamentul celeilalte, posibil fara ca vreuna dintre ele sa fie constienta de aceasta sau sa o faca intentionat. De exemplu, o tensiune nervoasa, o neliniste profunda sau o preocupare intensa, desi probabil necunoscute nici chiar de emitent, se pot "transmite prin molipsire" interlocutorului. 1.2.3. Cateva perturbatii in comunicare Un grad inalt de complexitate si dificultate a comunicarii rezulta si din faptul ca atat E cat si P sunt afectati in ceea ce transmit sau receptioneaza de o serie de perturbatii care pot constitui "zgomote", "bariere", sau "filtre" care distorsioneaza comunicarea.

Imaginea de sine Atat E cat si P au o anumita imagine de sine si nutresc anumite sentimente de autovaloare si autostima, iar acestea vor influienta modul in care ei vor comunica. De exemplu, daca eu cred despre mine ca sunt expert intr-un anumit domeniu si am incredere in mine si ma pretuiesc, este probabil ca voi vorbi mult, voi adopta un stil de comunicare asertiv, voi tinde sa dau sfaturi. Probabil nu voi acorda prea multa atentie altora care vorbesc in domeniul meu de specialitate; doar eu sunt "expertul"! Imaginea despre interlocutor Atat E cat si P au unul despre celalalt o anumita imagine si se interpreteaza unul pe celelalt luand aceasta imagine ca baza de referinta. Si aceste imagini reciproce vor influienta modul de comunicare. De exemplu, daca eu cred ca int erlocutorul este mai putin priceput decat mine intr-un anumit domeniu sau ca are un statut social inferior, atunci ii voi vorbi, probabil, "de sus", il voi intrerupe cand mi se va parea ca nu vorbeste la subiect si voi acorda mai putina atentie ideilor lui decat faptului ca acestea concorda sau nu cu ale mele. Definirea situatiei Atat E cat si P isi imagineaza situatia in cadrul careia are loc comunicarea intr-un anumit fel. Este o sedinta de rezolvare a unor probleme? Ne-am adunat ca sa ascultam parerea unui anumit sef? Este o simpla intalnire de informare? Suntem doar la o discutie "la o cafea"? Adeseori acest proces de "definire a situatiei" nu este constientizat pana in momentul in care cineva intreaba "de ce ne-am adunat de fapt aici?" sau "care este de fapt sarcina noastra?" Motive, sentimente, intentii Un set de "filtre" care intervin in procesul de comunicare, atat pentru cel care emite cat si pentru cel care receptioneaza mesajul, este determinat de nevoile, intentiile si motivatiile cu care interlocutorii intra in procesul de comunicare. Daca, de exemplu, nevoia mea este de a obtine acceptul pentru o anumita propunere sau de a convinge pe altii, voi comunica diferit decat daca as fi curios sa aflu ceva si as dori sa obtin doar o informatie.

10

Ceea ce ne asteptam O categorie de factori psihologici care creeaza "filtre" specifice in procesul de comunicare este data de ceea ce ne asteptam de la noi insine sau de la cei din jur intr-o anumita situatie. Acest "ceea ce ne asteptam" este bazat pe experiente anterioare, pe ideile noastre preconcepute sau stereotipii, pe intreaga noastra "istorie". De exemplu, daca ma astept ca auditoriul sa nu inteleaga, din anumite motive, ceea ce voi spune, voi folosi cuvinte simple; daca ma astept sa nu fie de acord cu ce voi spune, imi voi argumenta serios ideile din mesaj. Trasaturile individuale corelate cu modul specific de a comunica pot conduce la amplificarea unei distorsiuni initiale a comunicarii. De exemplu, persoana A are o parere buna despre sine, este increzatoare, doreste sa influenteze pe altii si se asteapta sa o poata face. Comunica asadar intr-un mod asertiv, increzator in sine, clar si concis. Cei care asculta raspund increderii si calitatii sale prin acordarea de atentie sporita la ceea ce spune, confirmand astfel imaginea pe care A o are despre sine. Din faptul ca este ascultata cu atentie, A va castiga si mai multa incredere in sine si va tinde sa obtina un rol si mai puternic in grup. Procesul are loc exact invers in cazul in care persoana B are o parere proasta despre sine. Va sfarsi prin a fi catalogata ca lipsita de orice potential, ca persoana care nu poate sa aduca nici o contributie la activitatea grupului. Aceasta va confirma opinia initiala despre sine a lui B si deci o va amplifica. In ambele cazuri rezultatul final este generat de ceea ce s-a asteptat initial, fapt care a determinat un anume mod de a comunica si care, prin reactia generata, a condus la confirmarea a cea ce s-a asteptat. Dar, de multe ori, ceea ce credem sau ne asteptam in legatura cu noi insine sau cu cei din jur, nu corespunde cu realitatea. Noi o facem sa devina realitate prin modul in care comunicam! Termeni cheie: metacomunicare intracomunicare limbaj zgomote, bariere, filtre zona deschisa zona oarba comunicarea deschisa comunicarea intentionata comunicare exteriorizata limbaj verbal limbaj paraverbal "fereastra lui Johari" zona ascunsa zona necunoscuta comunicarea neintentionata comunicarea prin "molipsire

11

Cap. 2 AUTOANALIZA SI AUTOCUNOASTEREA. AUTOEXPUNEREA Capacitatea noastra de a ne autocunoaste prin autoanaliza si de autoconstientiza astfel propriile ganduri, sentimente si emotii este importanta pentru procesul de comunicare deoarece constituie primul pas in recunoasterea imperfectiun ii receptionarii, interpretarii si redarii mesajelor. Cativa din stimulii interni importanti care intervin in procesul de codificare a gandului in forma transmisibila de mesaj si care fac procesul de comunicare atat de specific individului, sunt: Experientele personale mentale, fizice, psihologice si semantice, deci "istoria" noastra. Atitudinile noastre, care sunt puternic afectate de educatie, pozitie sociala sau profesie. Perceptiile noastre despre lumea din jur, despre noi insine, despre interlocutor. Propriile deprinderi de comunicator si deprinderile de comunicator ale interlocutorului; abilitatea si complexitatea mentala a fiecaruia. Pe de alta parte, receptionam stimuli externi intr-un mod la fel de individual, prin intermediul: - Abstractizarii (operatie a gandirii prin care desprindem si retinem doar unele dintre insusirile si relatiile unui obiect, fapt, proces etc.). - Deductie (forma de rationament in care concluzia rezulta din presupuneri si elemente evidente). - Evaluari (apreciere prin raportare la propriul sistem de valori); evaluarea este operatie care se efectueaza la un moment fix in timp, avand deci un caracter static; ea se poate insa schimba in timp deoarece atat persoanele cat si situatiile sunt in continua schimbare si redefinire. - Atitudinilor si opiniilor. Constientizarea acestui mod strict individual de receptionare a stimulilor externi si a influentei stimulilor interni creste abilitatea noastra de a comunica eficace si eficient prin intermediul cresterii preciziei comunicarii si a capacitatii de generare a relatiilor pozitive ca rezultat al comunicarii.

12

Posibilitatea de a ne "vedea pe noi insine", ne permite sa invatam din experienta altora precum si din propria experienta, sa ne formam anumite obiceiuri, deprinderi, atitudini si sa ni le schimbam, sa avansam de la generatie la generatie. Noi nu suntem reprezentati doar de ceea ce simtim, ceea ce facem sau ceea ce gandim, la un moment dat. Prin capacitatea de autoconstientizare suntem mult mai mult decat atat, deoarece suntem capabili sa ne autocunoastem, sa ne autoevaluam, sa ne schimbam. 2.1. Importanta atitudinii si perceptiei in comunicare Modul in care percepem lucrurile, intamplarile, actiunile si persoanele din jurul nostru si le interpretam poarta o amprenta personala puternica. Perceptiile ne sunt cunoscute doar noua insine pana le comunicam celor din jur. Pentru a le putea comunica trebuie sa le "traducem" in mesaje, verbale sau neverbale, sau in actiuni, pe care ceilalti, la randul lor, sa le poata observa si percepe. 2.1.1. Rolul atitudinii in comunicare Avem atitudini practic despre orice. Daca ne exprimam atitudinea in cuvinte, ea devine opinie. Atitudinile sunt oglindite de modul de a raspunde/reactiona la ceva sau la cineva si ele preced actul perceptiei in procesul de comunicare. Atitudinile sunt conditionate de "istoria" vietii noastre si integreaza trei componente: Componenta cognitiva, cum gandim, legata de cunoastere si convingeri (de exemplu, gandim: "stiu ca X este intotdeauna corect cu mine", "acest lucru stiu sigur ca nu se poate intampla"). Componenta emotionala, afectiva, cum simtim (de exemplu, simtim in legatura cu cineva: "il urasc", "mi-e frica de el"). Componenta comportamentala, cum tindem sa actionam, care implica exteriorizari fata de persoane, obiecte, situatii (de exemplu: "sar intotdeauna in ajutorul celor care nu se pot apara", "reactionez dur cand vrea sa ma minta"). Aceste componente ale atitudinii pot sa se contrazica intre ele: desi gandim intr-un anumit mod, deoarece componenta emotionala ne domina la un moment dat, actiunile noastre vor oglindi de fapt modul in care simtim, mod total diferit de cel in care gandim (cate lucruri facem in viata, desi stim ca nu este bine sa le facem, dar ne place sa le facem?!).

13

Odata formate, atitudinile vor deveni programe si paradigme care ne permit sa gandim si sa actionam fara sa reevaluam de fiecare data persoanele, conditiile, situatiile etc. Atitudinile se pot invata sau schimba. Pentru a schimba o atitudine este necesar insa sa actionam asupra tuturor celor trei componente ale acesteia. 2.1.2. Influenta perceptiei asupra calitatii comunicarii In contextul procesului de comunicare, modul in care percepem lumea inconjuratoare se reflecta in modul in care selectam, organizam si interpretam informatia si este adeseori cauza principala a distorsionarii mesajelor. Dar sa analizam cum intervine "filtrul" perceptual in procesul de comunicare. a) Selectam informatia Blocam anumite informatii si stimuli (exemplu: cuvintele unei persoane care vorbeste alaturi cu altcineva, ceva ce ni se pare neimportant, mimica interlocutorului) si le receptionam pe altele. Selectam si filtram informatiile si stimulii prin intermediul perceptiei in baza a trei factori: ce ne asteptam sa auzim, ce nevoi avem si ce dorinte avem. De exemplu, daca impresia noastra despre o persoana este negativa, ceea ce denota o anumita atitudine din partea noastra, tindem sa alegem, sa selectam, din comunicarea acestei persoane, ceea ce vine in sprijinul parerii noastre initiale si sa trecem cu vederea, sa filtram, celelalte informatii. Daca ne asteptam ca anumite lucruri sa fie adevarate, le cautam in mesaj pe acestea si tindem sa minimizam pe celelalte. Evident ca acest proces de selectare si filtrare constituie o problema critica in comunicare deoarece distorsioneaza, de la bun inceput, receptionarea mesajului. b) Organizam informatia O data selectata si filtrata informatia, automat incepem sa o organizam si facem aceasta pe baza unor criterii ca, de exemplu: - Organizarea informatiei in functie de ceea ce este in acel context important pentru noi "subiectul", si ceea ce nu este important, "fondul". In procesul de organizare a
14

informatiei vom separa subiectul de fond, vom acorda atentie subiectului si vom neglija fondul. Din nou, este o problema de atitudine si afecteaza calitatea comunicarii prin nereceptionarea corecta, integrala, a mesajului. Adeseori poate avea loc "monologul dual", fiecare discutand de fapt subiecte diferite. O cale posibila de evitare a acestor situatii este ascultarea interactiva si folosirea procesului de feedback. - Organizam informatia pe baza criteriului "cunoscut-completat": tindem sa completam mesajul (partea cunoscuta a acestuia) pentru a "umple" golurile de informatie si facem aceasta intr-un mod strict individual (majoritatea oamenilor o fac, in general, cu elemente negative). De exemplu, ni se spune ca nu suntem solicitati la o anumita discutie a directorului cu sefii de compartimente. Automat completam mesajul cu ideea ca aceasta s-a facut intentionat si spre detrimentul nostru. c) Interpretam informatia O data selectata si organizata informatia, incepem sa o interpretam si sa facem judecati de valoare despre situatie, context, persoane. Evident ca modul nostru de interpretare este puternic influentat de atitudine, de experientele anterioare si de personalitatea individuala. Cateva exemple de aspecte care tin de interpretarea informatiei sunt: 1. Ambiguitatea in interpretare - daca intr-o conversatie nu exprimam clar cum anume dorim sa fie interpretat mesajul nostru, mai ales daca acesta este de natura emotionala, interlocutorul poate sa o faca bazat pe foarte multe elemente, rezultand, posibil, o interpretare diferita de cea dorita. 2. Pentru a putea comunica eficace cu o persoana trebuie sa fim constienti de zona de confort a acesteia si sa ne adaptam mesajul acestei zone pentru a fi siguri ca este interpretat corect. Zona de confort este o zona de concordanta intre imaginea de sine si informatiile receptionate. Ea rezulta din experientele de viata, mediul religios si filosofic in care a crescut, educatia si profesia persoanei etc. Discutand in afara zonei de confort riscam o interpretare distorsionata a mesajului prin declansarea mecanismului defensiv sau agresiv menit sa asigure stabilitatea imaginii de sine, fie prin apararea ei, fie prin negarea sursei informatiilor ce vin in contradictie cu ea.

15

3. Contextul psihologic se refera la tendinta noastra naturala de a interpreta informatia nou sosita in contextul a ceea ce avem in gand sau ne preocupa in acel moment. Uneori suntem atat de absorbiti de propriile ganduri, incat nici nu auzim ceea ce ni se spune. Pentru a putea comunica eficace cu persoanele apartinand diferitelor stiluri de comunicare este necesar sa le intelegem atitudinile, sa invatam sa le identificam tiparele verbale si sa ne insusim tehnicile de baza pentru comunicarea in zonele de confort. 2.2. Imaginea despre sine si comunicarea Psihanalistii sustin ca prima lege a vietii este nu autoconservarea biologica ci conservarea imaginii despre sine, aceasta fiind o nevoie de baza strict umana. Atunci cand comunicam, ne adresam imaginii pe care noi o avem despre interlocutor, iar interlocutorul va comunica cu noi conform versiunii sale despre noi si despre el insusi. Ce corelare exista intre aceste versiuni si versiunile "reale"? Orice persoana are cel putin cinci imagini (Fig. 2.1), fiecare inter-influentandu-se si schimbandu-se in permanenta, in urma experientelor traite in procesul de comunicare. Armonia dintre aceste versiuni face comunicarea simpla, directa si nedistorsionata. Perceptiile legate de mesaje, interpretarea lor, formularea lor, acceptarea/furnizarea feedbackului etc. sunt distorsionate daca aceste imagini difera sau sunt antagoniste. Comunicarea are loc in acest caz in zona de disconfort. Orice amenintare la adresa versiunii proprii a imaginii de sine genereaza tendinta naturala de "protejare" si de "autoaparare", care creeaza atitudinea defensiva sau agresiva in comunicare. Versiunea mea despre mine:
-

EU, cel care cred c sunt.

Versiunea mea despre versiunea ta despre mine: EU, cel care tu crezi c sunt.

Versiunea ascuns: EU, cel pe care nici eu nici tu nu-l tim.

Versiunea ta despre mine: EU, cel care tu vezi c sunt.


16

Versiunea ta despre versiunea mea despre mine:


-

Eu, cel pe care tu crezi c eu cred c sunt.

2.3. Orientarea interpersonala in comunicare Orientarea interpersonala este definita de maniera in care individul monitorizeaza, controleaza, filtreaza, deviaza, furnizeaza sau solicita informatie relevanta pentru relatie.

2.3.1. Procesele interpersonale de autoexpunere si solicitare de feedback Modelul "ferestrei lui Johari", la care Jay Hall a adaugat elementele de expunere si feedback (Fig. 2.2.), ne atrage atentia asupra existentei in spatiul personal a patru zone diferite, in continua schimbare, in care stocam informatia despre noi ("sine") si despre cei din jur ("altii"). Informatiile continute in aceste zone pot fi de orice fel: sentimente, date despre fapte, presupuneri, elemente pe care se bazeaza deprinderile, prejudecatile etc.. Arena este zona din spatiul interpersonal ocupata cu informatiile posedate in comun in cadrul relatiei, adica informatiile cunoscute atat de catre sine (ICS), cat si de catre altii (ICA), zona in care relatiile interpersonale pot sa infloreasca. Cu cat aceasta zona este mai larga, cu atat comunicarea este mai eficace. Un bun comunicator va tinde sa largeasca la maximum aceasta zona prin procesul de autoexpunere si de feedback. Zona oarba este zona din spatiul interpersonal care contine informatia necunoscuta de catre sine (INS), dar care este cunoscuta de catre ceilalti (ICA). Ea include atat comportamentele si atitudinile proprii de care noi nu ne dam seama, cat si atitudinile si sentimentele altora legate de noi pe care noi nu le cunoastem, dar ei le cunosc.Aceasta zona de date constituie un handicap in comunicare deoarece nu putem sa intelegem comportamentele, deciziile sau potentialul altora daca nu avem informatiile privind originea acestora. Daca vrem sa schimbam ceva din ceea ce este continut in aceasta zona sau sa largim domeniul de comunicare, este necesar ca parte din informatia de aici sa se transfere in arena si aceasta este posibil prin procesul de solicitare/furnizare de feedback.

17

Proces de feed-back FB Fig. 2.2. - Modelul ferestrei lui Johari fb ICA ICSZona deschis (arena)Zona oarbICA INSINA (prelucrat dupa Jay Hall, California Management Review, vol.15,p.3,1973) ICSZona ascuns (faada)Zona necunoscutINA S-au folositae INS urmatoarele notatii: AE Proces de autoexpunere

CE,>ICS=informatie

cunoscuta

de

sine,

INS=

informatie

necunoscuta

de

sine,

ICA=informatie cunoscuta de altii, INA=informatie necunoscuta de altii, "ae"=autoexpunerea redusa, "AE"=autoexpunerea pronuntata, CE,>"fb"=feedbackul redus, "FB"=feedbackul intens. "Fatada" este o zona cunoscuta de sine (ICS) dar necunoscuta de altii (INA); poate si ea sa inhibe eficacitatea interpersonala. Cuprinde informatii despre sine pe care le consideram posibil prejudiciabile relatiei (de exemplu, parerea despre interlocutor) sau pe care le ascundem din motive de teama, din dorinta de putere, din anumite interese etc.. Blocarea acestor informatii constituie un dispozitiv de "autoprotectie" pentru individ. Expunerea de sine (autodezvaluirea, autoexpunerea) poate transfera informatie din aceasta zona in zona in care are loc comunicarea deschisa, contribuind astfel la eficacitatea ei. Avand anumite informatii despre noi, interlocutorul va putea intelege mult mai precis ceea ce spunem sau facem si, in general, relatia de comunicare are sanse de dezvoltare. Zona necunoscuta de sine (INS) si de altii (INA) din spatiul interpersonal se presupune ca exista in subconstient si, uneori, atitudini aflate in aceasta zona ne influenteaza comportamentul de comunicare, fara sa ne dam seama. Ele se manifesta mai ales in situatii critice. Ni se intampla sa nu ne recunoastem in propriile noastre reactii, cuvinte, idei. Este important de remarcat caracterul dinamic al starii informatiei din spatiul personal; aceasta capacitate de "miscare" a informatiilor dintr-o zona in alta confera individului control asupra calitatii relatiei. Astfel, daca avem incredere in interlocutor si deci ne purtam intr-o maniera nedefensiva si ne asumam anumite riscuri prin autoexpunere, putem genera baza de informatii necesare unei relatii reciproce pozitive. Fiind sub controlul direct si total al sinelui, autoexpunerea constituie un mecanism de dezvoltare a increderii si de legitimizare a expunerii mutuale. Autoexpunerea nu se refera la informatiile manipulative, false sau cu scop de inducere in eroare.
18

Procesul de feedback este si el sub controlul individului deoarece presupune solicitarea activa de informatie despre sine, dar cantitatea si calitatea informatiei obtinute sunt la latitudinea celui care o furnizeaza si depind de calitatea relatiei dintre cei doi. 2.3.2. Stilurile de orientare interpersonala in comunicare si impactul lor managerial Orientarea interpersonala in comunicare imbraca diferite stiluri interpersonale care pot fi delimitate prin atitudinea fata de procesele de autoexpunere si de solicitare de feedback. Avem astfel stilul de orientare interpersonala de tip ae-fb care se caracterizeaza prin folosirea la minim atat a procesului autoexpunerii, cat si cel al feedbackului. Aversiunea fata de autoexpunere cuplata cu folosirea intensiva a procesului de feedback caracterizeaza stilul de tip ae-FB. Folosirea excesiva a autoexpunerii si neglijarea procesului de feedback sunt caracteristice stilului de tip AE-fb. Folosirea echilibrata a proceselor de autoexpunere si solicitare de feedback caracterizeaza stilul de tip AE-FB. Vom analiza in continuare cum se reflecta aceste stiluri interpersonale in relatia de comunicare manager-subordonat. Stilul interpersonal de tip ae-fb In stilul de tip ae-fb predomina zonele necunoscute ale spatiilor interpersonale. ca urmare, potentialul uman este nerealizat si creativitatea este neutilizata. Un astfel de stil indica din partea managerului o atitudine de izolare si de aversiune fata de risc. Managerii care folosesc acest stil sunt perceputi ca fiind necomunicativi si pot fi adeseori gasiti in organizatiile cu structuri puternic ierarhizate. La un astfel de stil se reactioneaza de obicei cu ostilitate. Stilul interpersonal de tip ae-FB Feedbackul ramane singurul proces care ar putea dezvoltaa relatia de comunicare si este suprasolicitat. Aversiunea fata de autoexpunere poate fi interpretata ca semn de neincredere in sine si in altii. Acest stil va determina retrager ea increderii si de catre partenerul la relatie. Stilul interpersonal de tip AE-fb

19

Acest stil este o reflectare fie a tendintei de manifestare excesiva a ego-ului, fie a neincrederii in competenta celorlalti. Zona oarba va domina schimbul de informatii. Stilul interpersonal de tip AE-FB Relatiile deschise si oneste, ca si sensibilitatea la nevoile altora sunt trasaturile caracteristice acestui stil. Arena este zona dominanta a spatiului interpersonal. 2.3.3. Cateva probleme legate de autoexpunere Primul pas in procesul de feedback este descrierea actiunilor persoanei, adica a ceea ce se vede in mod obiectiv, fara a face nici o referire la interpretarea acestor actiuni. Al doilea pas este descrierea propriilor sentimente generate de aceste actiuni prin autoexpunere: "Cand m-ati intrerupt de mai multe ori in timp ce vorbeam, m-a deranjat." Aceasta expunere va face oarecum vulnerabil deoarece, prin descrierea sentimentelor Dvs., va dezvaluiti o parte ascunsa a spatiului personal. De ce este totusi de preferat reactia de autoexpunere? Sa analizam cateva din argumentele pro si contra autodezvaluirii prin autoexpunere. De ce este raspandita tendinta de a nu ne autoexpune? Cateva raspunsuri posibile ar fi : - Spunand altora ce gandim despre ei, riscam sa ne spuna si ei ce gandesc despre noi, ceea ce ar putea fi neplacut. - Ideea ca "posedarea de informatie inseamna putere si neimpartasirea ei contribuie la pastrarea acestei puteri" este comuna multor persoane. - Evitam sa ne autoexpunem din teama de vulnerabilitate. Termeni cheie: Dar autoexpunerea areindividual de valoripozitive deoarece: - sistem numeroase efecte - Favorizeaza -autocunoasterea; evita alienarea sau chiar pierderea contactului cu sine. stil cognitiv - Imbunatatestemonolog dual - climatul comunicarii si deci munca in grup. - Stimuleaza efectul de confort - zona de feedback. - Dezvolta relatia pozitiva. - zona de disconfort - Evita interpretarile gresite si stimuleaza respectul si intelegerea reciproca. - "arena" Evitati cu orice"fatada" - pret autoexpunerea in scopul relaxarii tensiunilor si nervilor proprii prin revarsarea frustarilor asupra altora. Va complicati doar situatia fara a rezolva nimic. - zona oarba - zona necunoscuta - autodezvaluire - autoexpunere
20

21

Cap. 3 PROCESUL DE ASCULTARE COMPONENT DE BAZ A COMUNICRII Ascultarea, alaturi de vorbire, citire si scriere este o componenta a procesului de comunicare. Incepem prin a atrage atentia asupra presupunerii total gresite ca a asculta eficace depinde exclusiv de nivelul de inteligenta si ca, invatand sa vorbim, automat invatam si sa ascultam. Abilitatea de a asculta depinde, in primul rand, de motivarea care exista pentru aceasta. Ascultarea eficace presupune deprinderi diferite de acelea legate de vorbire si, un bun comunicator este, in primul rand, un bun ascultator. 3.1. Ce inseamna a asculta eficace Ascultarea este un act constient de receptionare de informatie si presupune: - Auzirea care este actul automat de receptionare si transmitere la creier a undelor sonore generate de vorbirea emitentului si care intra in urechea destinatarului (receptorul); la nivel fiziologic aceasta are loc cand inputul de unde sonore loveste membrana timpanului si ii determina vibratia. - Intelegerea care este actul de identificare si recunoastere a sunetelor drept cuvinte. - Atribuirea de sensuri cuvintelor etapa care implic memoria i experiena celui care ascult. - Etapa care implica memoria si experienta celui care asculta. - Atribuirea de semnificatie informatiei care se proceseaza.
-

Evaluareacare consta in efectuarea de judecati despre validitatea, obiectivitatea si

utilitatea informatiei decodificate. Dupa Weaver, procesul de ascultare presupune, la nivelul receptorului, patru etape, asa dupa cum se arata in Fig. 3.1. Pentru ca procesul de ascultare sa poata fi initiat avem nevoie de un cadru fizic si mental propice. Pentru asigurarea acestuia, va recomandam urmatoarele: Alegeti in mod adecvat conditiile fizice de spatiu, timp, nivel de zgomot. Ele pot influenta barierele psihologice, motivarea si disponibilitatea de a asculta, precum si nivelul emotional. Indepartati orice alt gand sau preocupare necorelata cu ascultarea (de exemplu, prin inchiderea pentru un moment a ochilor, o inspiratie adanca, etc.).
22

STIMUL STIMUL STIMUL STIMUL

Reflectati asupra propriilor atitudini si perceptii referitoare la persoana, subiect sau situatie. Puneti un zambet pe fata pentru a arata ca sunteti gata sa ascultati si pentru a-l incuraja pe vorbitor. Incercati sa stabiliti scopul ascultarii si eventual nivelul necesar de ascultare.

SELECIE

CUTARE

NELEGERE

RSPUNS

N MEMORIE (RECUNOATERE) (STOCARE)

Fig.3.1- Modelul Weaver al procesului de ascultare


(prelucrat dupa G.T.Hunt, "Communication skills in the organization", Prentice Hall, Inc. , Englewood Cliffs, NJ, 1980)

Cativa dintre factorii care afecteaza capacitatea de a asculta si care trebuie analizati cu atentie sunt: competenta noastra in a asculta si a emitentului in a transmite mesaje, abilitatea auzului si vazului, capacitatea de concentrare, istoria relatiilor de comunicare cu emitentul, motivatia de a asculta, scopul si utilitatea (percepute de ascultator) comunicarii, gradul de dificultate si complexitate a mesajelor, constrangeri organizationale de natura psihica si fizica. Ascultare eficace si eficienta presupune nu numai intelegerea corecta a mesajului, ci si retinerea adecvata ca timp si continut a acestuia. In acest sens este bine sa stim ca, daca in procesul de ascultare intervine numai simtul auzului, (cazul convorbirilor telefonice, de exemplu), un ascultator fara deprinderi speciale de ascultare retine 50-70% din mesaj, imediat dupa ce l-a auzit; dupa doua zile ramane doar cu 25-35%; dupa trei zile nivelul de retinere scade la aproximativ 10% (situatia este aceeasi in privinta retinerii a ceea ce doar vedem). Daca insa avem posibilitatea de a auzi si vedea simultan, nivelul de retinere este de 85% imediat dupa incheierea comunicarii, iar dupa trei zile este de 65%. Cu cat intervin mai multe simturi in receptionarea informatiei, cu atat puterea de retinere este mai mare. 3.2.Tipuri si niveluri de ascultare 3.2.1. Ascultarea activa Ascultarea activa presupune o serie de activitati menite sa asigure receptionarea corecta a mesajului si retinerea lui optima, atunci cand posibilitatea de a interactiona direct cu interlocutorul este limitata (de exemplu, cazul audierii unei expuneri orale, a primirii de

23

instructiuni, de sarcini etc.). Pentru asigurarea unei ascultari active, va recomandam urmatoarele: - Urmariti cu atentie mesajul neverbal, paralimbajul si anumite cuvinte cheie sau tipare verbale folosite. Incercati sa identificati care sunt ideile principale si care sunt informatiile ce vin in sprijinul lor. - Urmariti eventualele contradictii in argumentatie. - Incercati sa depistati structura de organizare a mesajului (exemplu: structura pro/contra, avantaje/dezavantaje, similaritati/diferente, placut/neplacut, evenimente cronologice, sarcini functionale). Veti retine astfel mesajul mult mai usor. - Sumarizati mental mesajul, pe etape sau la sfarsit, sub forma unei imagini (eventual a schitei punctelor principale). Aceasta va va ajuta la concentrarea asupra mesajului si la retinerea lui. - Corelati mental mesajul cu experiente personale. Mesajul va deveni mai interesant pentru Dvs. si concentrarea asupra lui mai usoara. Prin aceasta "personalizare" asigurati atat interesul, cat si dispozitia necesara pentru a asculta. - Luati notite care va vor ajuta ulterior memoria; aceasta activitate are in acelasi timp si rolul de a preveni distragerile si demonstreaza vorbitorului interesul Dvs. pentru ceea ce va spune. 3.2.2. Ascultarea interactiva Ascultarea interactiva presupune posibilitatea de a interactiona direct cu vorbitorul pe doua cai: 1. Interactiunea prin intrebari Punerea de intrebari este importanta deoarece clarifica si stimuleaza comunicarea. In acest context, intrebarile pot fi clasificate in deschise/inchise, primare/secundare, neutre/dirijate. Intrebarile deschise se caracterizeaza prin aceea ca genereaza raspunsuri complexe (exemplu: "care credeti ca ar putea fi cauzele acestei situatii?"; "spuneti-mi mai mult despre..."). Ele permit obtinerea de informatii suplimentare, uneori nebanuite sau nesperate, dar pot conduce la digresiuni. Intrebarile deschise, urmate de o pauza, se utilizeaza frecvent atunci cand dorim sa lasam suficient timp vorbitorului pentru a formula un raspuns complex sau chiar pentru al "forta" sa vorbeasca (prin sentimentul de stanjeneala). Daca aceasta
24

tehnica de "extragere de informatii" ni se aplica noua, putem sa o evitam prin reactii ca: "ce ati spus?", "ce anume doriti sa stiti?", "va rog sa fiti mai specific". Intrebarile inchise sunt restrictive ca domeniu de raspuns si nu furnizeaza multa informatie. De obicei la astfel de intrebari se poate raspunde prin "da" sau "nu" (exemplu: "credeti ca tehnologia este gresita?", "ati fost informat despre situatie?"). Intrebarile inchise sunt uneori utile in dirijarea sau focalizarea unei discutii. Ele pot insa permite omiterea, intentionata sau nu, a unor informatii importante. Intrebarea primara consta in solicitarea unei clarificari initiale. Se poate apoi interveni in continuare cu intrebari secundare pentru a lamuri detalii si a asigura intelegerea in profunzime a mesajului. Fiecare intrebare secundara solicita informatie suplimentara in legatura cu raspunsul dat intrebarii precedente. O intrebare neutrasolicita o informatie suplimentara fara a incerca sa-l influenteze pe vorbitor sa raspunda intr-un anumit mod, spre deosebire de cele dirijate care incearca sa "smulga" un anumit raspuns (exemplu: "nu vi se pare logic ca...?", "nu-i asa ca ati fi de acord cu...?"). 2. Interactiunea prin confirmare Parafrazarea, care consta in repetarea cu propriile cuvinte a ceea ce am inteles din mesaj pentru a testa corectitudinea acestei intelegeri (exemplu: "dupa cate inteleg, vreti sa spuneti ca...", "deci credeti ca..."). Referirile la acest nivel se fac doar la continutul verbal, asa cum a fost el expus de catre vorbitor. Pentru a confirma receptionarea corecta a mesajului putem sa mergem insa si mai departe de intelesul verbal imediat al mesajului, indicand vorbitorului ca am receptionat si implicatiile posibile ale acestuia (exemplu: "deci sugerati prin cele ce spuneti ca ar trebui sa...", "ceea ce spuneti ar insemna ca..."). Este important ca, facand aceste remarci, sa lasam totusi vorbitorului controlul asupra comunicarii. Daca trecem dincolo de sentimentele expusede emitentul mesajului, la cele nemanifestate dar care au determinat si influentat mesajul (exemplu: "cred ca aceasta va facut sa fiti nerabdator sa...", "daca asta mi s-ar intampla mie as fi..."), abilitatea de a fi empatic este extrem de importanta. Incercand sa ne situam in sistemul de referinta al vorbitorului trebuie sa privim lumea prin filtrele percepute ale acestuia.

25

Pentru confirmarea intelegerii corecte a mesajului putem solicita si completari la acesta manifestand interesul de a asculta mai mult (exemplu: "cum v-ati simti cand...", "ajutati-ma sa inteleg de ce..."). Putem de asemenea sa sumarizam mesajul. Sumarizarea consta in parafrazarea ideilor principale ale mesajului si se face pentru a verifica, impreuna cu interlocutorul, daca nu s-a omis ceva in emiterea sau receptionarea lui. Este bine ca formele de interactiune utilizate in timpul procesului de ascultare interactiva sa fie alternate. Folosirea excesiva a intrebarilor, de exemplu, poate crea atitudinea defensiva a celui "chestionat". 3.2.3. Niveluri de ascultare Ascultarea se poate face, in functie de relevanta, importanta si semnificatia informatiei implicate, cu diferite niveluri de intensitate: - Nivelul circumstantial se adopta atunci cand mesajul contine informatii necritice. Deoarece nu este stabilit un anumit obiectiv, managerul nu are nevoie de eforturi deosebite de concentrare (exemplu: discutii cotidiene). - Nivelul faptic se foloseste atunci cand managerul cauta in mesaj o anumita informatie; el pune intrebari, furnizeaza feedback, acorda atentie limbajului neverbal. - Nivelul empatic de ascultare este adoptat de manager cand acesta doreste sa perceapa mesajul din cadrul de referinta al vorbitorului. Incearca sa inteleaga gandurile si sentimentele acestuia si isi manifeste prin comportamentele de ascultare empatia fata de acesta comunicand: "te ascult cu atentie si te inteleg; sunt alaturi de tine, nu te judec". Ascultarea empatica este un mod de ascultare extrem de eficient in comunicarea suportiva si in deschiderea canalelor de comunicare, dar prezinta pericolul inlocuirii cadrului de referinta al ascultatorului cu cel al vorbitorului, adi ca "molipsirea" inter-influentarea pana la pierderea propriului punct de vedere. Corelat cu nivelul de ascultare si gradul de dificultate al mesajului, se pot intalni trei tipuri de ascultare: - Ascultarea de informare, care implica ascultarea pentru sensul general al mesajului. Mesajul este simplu si este necesara doar retinerea ideii principale. - Ascultarea atenta, in care mesajul este complex si unde este necesara retinerea ideii principale si a faptelor care o sprijina.

26

- Ascultarea focalizata, care implica un nivel inalt de concentrare, analiza, sinteza si evaluare. Se face apel la memorie si cunostinte asimilate si implica procesarea de input complex sau abstract. 3.3. Atentie la perturbatii in procesul de ascultare 1. Lipsa de interes si dorinta de a asculta Aceasta problema constituie cea mai importanta bariera in procesul de ascultare deoarece il blocheaza mai inainte ca acesta sa inceapa. De ce ar putea un manager sa nu fie dispus sa asculte? De exemplu, pentru ca prefera sa vorbeasca (chiar atunci cand pune o intrebare, intrerupe dupa prima propozitie) sau crede ca vorbitorul este incompetent sau ca nu spune nimic nou. De asemenea, managerul ar putea dori sa nu asculte informatie negativa, considerand atacul parerilor si ideilor sale ca atac la persoana. 2. Atitudinile si ideile preconcepute Este usor sa ascultam pe cineva pe care, dintr-un motiv sau altul il agream. Daca insa relatiile anterioare cu acesta au fost neplacute sau interlocutorul spune lucruri care fie ca nu ne convin, fie ca vin in dezacord cu ceea ce ne as teptam sa auzim, este dificil sa-l ascultam. De asemenea, daca mesajul este complicat de inteles, am putea avea tendinta de a "decupla". 3. Diferenta de statut Aceasta diferenta poate conduce, de exemplu, la receptionarea cu acuitate exagerata de catre subordonat a limbajului neverbal si paraverbal al superiorului. De asemenea, seful poate tinde sa nu aiba timp pentru a-l asculta pe subordon at sau sa asculte doar pe acele persoane pe care le agreaza, acestea conducand la o imagine distorsionata asupra activitatii subordonatilor. 4. Egocentrismul in comunicare

27

Tendinta de egocentrism, normala pana la un punct, poate conduce la distorsionarea mesajului receptionat. O manifestare tipica este tendinta de a respinge imediat un argument al vorbitorului si nu de a-l intelege. De asemenea, uneori in loc sa ascultam pentru a receptiona informatia, a o intelege, retine si folosi, ascultam doar pentru a ne apara imaginea de sine. 5.Tendinta de polemica Ascultatorul, dandu-si seama ca nu este de acord cu ce aude, nu mai asculta pana la sfarsit mesajul, ci incepe sa pregateasca raspunsul; el adopta de la bun inceput o atitudine defensiva (sau agresiva), care altereaza, de fapt, insasi ideea de comunicare. 6. Rezistenta la schimbare Oamenii tind sa pastreze un anumit "status quo", conform principiului energiei minime. Astfel, ascultatorul urmareste instinctiv daca mesajul prezinta vreun pericol pentru el, daca ii pretinde sa schimbe ceva; daca "pericolul" este detectat, ascultatorul "decupleaza" sau "adapteaza" continutul. 7. Viteza de vorbire, receptionare si prelucrare a informatiei In mod normal viteza cu care un om poate vorbi este de numai 125-150 cuvinte/minut, in timp ce viteza cu care el poate primi si intelege informatie verbala este de 250-500 cuvinte/minut. Mai mult, viteza cu care creierul poate receptiona si prelucra informatie verbala este de 600-800 cuvinte/minut. Diferenta dintre aceste viteze pune mari probleme ascultatorului neantrenat cu disciplina ascultarii, deoarece in timpul ramas liber el poate efectua numeroase alte activitati si poate pierde astfel din concentrarea asupra mesajului auzit. 8. Limbajul folosit de vorbitor Cuvintele, ca instrumente de gandire si comunicare, pot avea fiecare mai multe denotatii si conotatii. Alegerea facuta de vorbitor a uneia sau a celeilalte este influentata de atitudinile sale, de cultura, de profesie etc. Pe de alta parte, ascultatorul va tinde sa aleaga acele sensuri care vin in concordanta cu specificul sau.
28

De asemenea, cuvantul poate avea si un continut emotional deoarece de el se leaga anumite trairi, sentimente, amintiri. Daca acest continut emotional este puternic, gradul de obiectivitate al ascultatorului este redus. Exemple de astfel de cuvinte critice sunt: prostie, incompetenta, vinovatie, inselaciune, manipulare. Cuvintele complicate sau cu inteles necunoscut pentru ascultator il indeparteaza pe acesta de la ascultare, constituind o alta bariera posibila in ascultare. 9.Perturbatii fizice, externe si interne Cateva exemple de astfel de perturbatii sunt zgomotul, timpul limitat, stimuli vizuali, caracteristicile vocii, maniera si aspectul celui care vorbeste, timpul fiziologic nepotrivit. Studiile de specialitate au aratat, de exemplu, ca timpul optim pentru procesul de ascultare este intre orele 8-11 si 15-18. Termeni cheie: ascultare activa ascultare interactiva intrebari - deschise inchise intrebari - primare secundare intrebari neutre dirijate nivel circumstantial nivel faptic nivel empatic

29

Cap. 4 CONSTIENTIZAREA SI REDUCEREA PERTURBATIILOR DIN COMUNICARE

4.1. Perturbatii externe Cateva dintre cele mai frecvente perturbatii de natura externa care pot interveni in procesul de comunicare sunt: - Mediul fizic in care are loc comunicarea (de exemplu, o incapere in care este frig, intuneric sau zgomot, este un mediu nepropice desfasurarii comunicarii). - Distanta prea mare sau prea mica intre comunicatori, care poate afecta comunicarea fie prin aceea ca cei doi se aud defectuos, fie ca se stanjenesc reciproc daca se depaseste spatiul perceput ca personal. - Stimulii vizuali care distrag atentia, de exemplu: interlocutorul este imbracat sau parfumat foarte strident, cineva se deplaseaza prin incapere, ticurile interlocutorului. - Timpul si circumstantele nepotrivite pentru schimbul de mesaje (de exemplu, la o ora tarzie din noapte, cu cateva minute inaintea inchiderii programului de lucru sau inaintea desfasurarii unui evenimet important). - Intreruperile repetate ale procesului de comunicare (telefoane, intrari si iesiri din incapere etc.) care nu permit concentrarea asupra comunicarii si creeaza o stare de stres. - Mijloacele tehnice cu functionare defectuoasa: telefon cu paraziti, masina de scris cu un caracter defect etc. - Structura organizationala prin intermediul sistemului de canale formale de comunicare cum ar fi, de exemplu, obligativitatea de a te adresa mai intai sefului direct, care se va adresa apoi sefului sau pana a se ajunge la factorul de decizie final. Perturbatiile externe sunt mult mai usor de identificat decat cele de natura interna si, odata identificate, se poate actiona in vederea reducerii lor. 4.1. Perturbatii interne Dintre perturbatiile de natura interna care pot interveni in procesul de comunicare, amintim cateva care apar mai frecvent. Factori fiziologici In timpul unei zile normale de lucru fiecare om are perioade de energie maxima si minima conform bioritmului. In perioadele cu energie scazuta capacitatea de a comunica este
30

si ea redusa. Epuizarea fizica sau psihica pot afecta in mod negativ precizia comunicarii, la fel ca si boala, auzul sau vazul deficitar si suferinta fizica. In aceeasi categorie de perturbatii intra si factorii fiziologici ca foamea, setea, nevoia de somn. Un alt factor perturbator de natura fiziologica si psihologica poate fi starea emotionala. Distorsiunea semantica Amintita ca bariera in ascultare, distorsiunea semantica este o perturbatie posibila in cadrul tuturor componentelor comunicarii orale si scrise. Ea se poate datora diferentelor legate de intelesul pe care oamenii il acorda aceluiasi cuvant, acest inteles cuprinzand denotatiile (sensul literar), conotatiile (sens care include si judecati si reactii personale), eufemismele (expresii care includ asociatii pozitive de sensuri si "indulcesc" realitatea; de exemplu, cuvantul "atentie" este un eufemism daca semnifica "mita") si disfemismele (cuvinte socante, dezgustatoare, cuvinte folosite in intentia de jignire. De asemenea, distorsiunea semantica se poate datora asociatiilor emotionale ale cuvintelor, care pot fi diferite pentru cel care le emite si pentru cel care le receptioneaza. Se mai poate datora folosirii jargonului sau argoului intr-un context neadecvat, care poate crea confuzie in comunicare. Tot in legatura cu rolul limbajului folosit in comunicare consideram important sa accentuam importanta atitudinii pozitive in comunicare, atitudine care poate fi sprijinita de un limbaj pozitiv. Folosirea cuvintelor negative genereaza o stare defensiva care creeaza premisele distorsionarii perceptiei mesajului. Distorsiunea perceptuala Distorsiunea perceptuala este foarte subtila si de multe ori nu ne dam seama de propriile filtre perceptuale. Enumeram in continuare doar cateva dintre cauzele distorsiunii perceptuale (unele dintre ele au fost deja analizate din punctul de vedere al procesului de ascultare). - Diferentele de statut social sau de pozitie ierarhica pot afecta receptionarea mesajelor (de exemplu, subordonatul poate sa supraaprecieze importanta comunicarii cu seful si sa o subaprecieze pe aceea cu colegul). La fel, diferente le de rasa, religie, partid pot crea sensibilitati care sa altereze comunicarea cu cealalta "tabara".

31

- Diferentele de sex sau varsta sunt o alta cauza; de exemplu, barbatii considera adeseori ca modul de a comunica al femeilor este mai emotional si le trateaza pe femei ca atare. Potrivit acelorasi convingeri exista si ideea preconceputa ca femeile nu pot fi manageri buni: deciziile lor nu sunt suficient de "obiective". Astfel pot sa apara numeroase bariere in comunicare atunci cand seful este o femeie iar subordonatii sunt barbati. - Bariere pot sa apara si in cazul in care seful este mult mai tanar decat subordonatii. - Diferenta dintre ceea ce este important sau are valoare pentru fiecare dintre noi face ca anumite parti din mesaj sa fie tratata cu atentie diferita. - Diferentele de stil de comunicare insumeaza o varietate larga de bariere generate de diferentele de stil de conducere, stil de participare la comunicare, stil de abordare a conflictelor etc. Aceste divergente pot interfera cu receptionarea corecta a mesajului. Tendinta de a evalua Este vorba despre tendinta naturala a oamenilor de a judeca, evalua, aproba sau dezaproba ceea ce li se spune sau persoana care o spune. De exemplu, la citirea acestor randuri probabil ca Dvs. evaluati valabilitatea informatiilor sau judecati priceperea didactica a autorilor; aprobati sau dezaprobati ceea ce cititi, din cadrul Dvs. de referinta. Aceasta activitate ar putea interfera cu aprofundarea unor idei pe care le cititi sau ar putea sa va reduca din nivelul de concentrare. Desi tendinta de evaluare este comuna in aproape toate schimburile de mesaje, ea este accentuata, de exemplu, in cazurile in care comunicarea implica emotii sau sentimente puternice. Considerarea unor informatii ca fiind subintelese Comunicatorii pot sa presupuna lucruri diferite despre acelasi mesaj. Formularea defectuoasa a mesajului Acest lucru se poate intampla, de exemplu, daca nu am formulat suficient de clar mesajul. Se mai poate intampla daca nu spunem tot ceea ce ar fi necesar sau distorsionam adevarul, crezand ca este spre interesul nostru sa procedam asa; aceasta induce in eroare pe primitorul mesajului, constituind o perturbatie in comunicarea precisa.

32

Limitele individuale Interpretarea corecta a mesajului sau transmiterea lui nedistorsionata poate sa depinda si de diferentele individuale privind viteza de vorbire/gandire sau capacitatea de retinere sau de prelucrare a informatiei. Corespunzator, cantitatea de informatie disponibila poate sa apara ca fiind fie prea mare, fie prea mica, determinand supraincarcarea sau, respectiv, subincarcarea cu informatie. Distorsiunea seriala Acest tip de distorsiune se refera la modificarile care pot sa apara in mesaj in cazul in care el ajunge la destinatar prin intermediul mai multor transmitatori. Cu cat acest mesaj trece prin mai multe etape de receptie-transmisie, cu atat distorsiunile sunt mai mari. 4.3. Folosirea feedbackului 4.3.1. Ce este feedbackul in comunicare Feedbackul este mesajul care se transmite in legatura cu interactiunea dintre comunicatori. A raspunde cuiva cat este ceasul nu este feedback, ci mesaj de transmitere de informatie. Furnizarea sau primirea feedbackului este un proces activ care indeplineste numeroase roluri si se practica in diferite scopuri. Pentru a fi eficace, feedbackul trebuie nu doar sa realizeze scopul propus, ci el trebuie sa pastreze relatia cu interlocutorul intacta, deschisa, nedefensiva. De aceea, feedbackul nu trebuie folosit pentru "descarcarea nervilor". Constientizand importanta feedbackului pentru manageri, numeroase organizatii au pus la punct sisteme formale de solicitare a feedbackului (caietul de sugestii, chestionarele, cutia cu reclamatii etc.). Referindu-ne la "frica" de feedback negativ, va sfatuim sa acceptati de la bun inceput faptul ca orice critica este normal sa nu va faca placere. Pentru a putea invata sa primim feedbackul si sa-l folosim, faptul cel mai important este acela de a ne abate de la o reactie emotionala imediata, spre una intelectuala.

33

4.3.2. Caracteristicile feedbackului eficace Pentru ca feedbackul sa fie eficace el trebuie sa aiba anumite caracteristici; vom enumera in continuare cateva dintre acestea. a) Feedbackul trebuie sa fie descriptiv nu evaluativ; sa nu faca referiri la motive, intentii si sentimente, decat daca se pot da exemple clare si concrete. Cuvintele evaluative, mai ales cele cu continut emotional negativ, genereaza o relatie defensiva si blocarea canalelor de comunicare. b) Feedbackul trebuie sa fiedirect, nu prin ricoseu, clar si specific. Cu cat acesta, provenind direct de la sursa, este exprimat mai specific, fara generalitati, cu atat este mai util. Feedbackul trebuie sa includa atat descrierea comportarii in discutie, cat si impactul si consecintele posibile ale acesteia asupra grupului asupra altora, asupra muncii si organizatiei. c) Feedbackul trebuie sa fie furnizat la momentul potrivit cat mai aproape de producerea comportamentului (pentru a putea fi cat mai specific), dar nu intr-un moment in care primitorul nu este in masura sa-l perceapa corect. d) Utilitatea feedbackului este maxima daca acesta este solicitat sau cel putin partial dorit de catre destinatar. Nu trebuie impus ca fiind "spre binele" primitorului. A furniza feedback cuiva care nu este, dintr-un motiv sau altul, pregatit sa-l primeasca, va altera relatia cu acesta. e) Feedbackul trebuie sa ia in considerare nevoile celor doi comunicatori si sa fie exprimat in termeni relevanti pentru nevoile primitorului feedbackului. Pentru aceasta trebuie sa tinem cont de faptul ca feedbackul este un proces dinamic de interactiune, iar reactia la feedback poate fi diferita in functie de particularitatile si nevoile primitorului. f) Pentru a fi folositor, feedbackul trebuie sa fie utilizabil. Pentru a fi utilizabil trebuie sa se refere la ceva ce sta in puterea primitorului de a face sau de a schimba. Astfel, caracteristici ca rasa, sex, varsta, forma fizica, experiente anterioare, ocazii pierdute, in legatura cu care primitorul nu poate schimba nimic, nu trebuie sa constituie subiect de feedback. Se genereaza doar resentimente si se strica relatia de comunicare. De asemenea, limitati feedbackul la 1-2 comportamente observabile, deoarece primitorul nu poate actiona asupra mai multor comportamente deodata. In caz contrar se genereaza descurajarea, frustrarea sau nereceptionarea completa a feedbackului. g) Feedbackul trebuie sa includa adevaratele Dvs. sentimente referitoare la comportamentul in discutie. Distorsionarea sau ascunderea acestora, incursiunile in motivatii sau intentii posibile ale comportarii incriminate sunt neproductive.
34

h) Feedbackul trebuie sa fie "proprietatea" Dvs., in sensul ca va asumati completa responsabilitate in legatura cu continutul lui. 4.4. Primirea/furnizarea feedbackului negativ 1) Primirea de feedback negativ Pentru a fi pregatiti sa primiti in mod corespunzator un feedback negativ, in particular critica, este util sa tineti cont de mai multe aspecte. Critica poate constitui informatie extrem de utila pe care o primim in mod gratuit. Cand doriti, de exemplu, sa va perfectionati in vorbirea unei limbi straine, platiti unui profesor sa va furnizeze feedback despre pronuntie sau exprimare. Trebuie sa recunoastem faptul ca cel care critica depune un efort pe care trebuie sa-l apreciem! Luarea de notite este o tehnica utila; va da o preocupare pozitiva care poate substitui enervarea, pierderea de informatie prin pregatirea unor riposte de aparare, atac sau razbunare; confera o oarecare detasare si asigura si o dovada scrisa la care puteti apela ulterior pentru a va corecta memoria emotionala. Pentru a va spori receptivitatea la feedbackul negativ adoptati, de exemplu, urmatoarea tactica: asteptati timpul necesar pentru a va calma starea emotionala si pentru a obtine detasarea atat de necesara obiectivitatii. Reveniti la cel care v-a criticat, recunoscand ca mesajul sau contine informatie care poate fi utila, dar ca aveti unele probleme cu interpretarea ei datorita modului in care a fost formulat sau redat mesajul. Este bine sa fiti cat se poate de specific referitor la sentimentele pe care le aveti in legatura cu mesajul. Tehnica repetitiei mentale (tehnica Weisinger) este o alta modalitate de depasire a resentimentelor generate de critica si consta din: notati pe o hartie criticile care vi se aduc si numele acelora care v-au criticat; intr-un mediu confortabil, relaxat fiind, incercati sa vizualizati un scenariu in care sunteti criticat si reactionati calm si receptiv la critici. Practicati acest exercitiu de cateva ori, va veti schimba complet atitudinea fata de situatia in care ati fost criticat, o veti vedea din cu totul alt unghi si nu va va mai genera emotii negative. Inainte de a va lansa intr-o reactie brusca la feedbackul negativ cereti un timp de gandire asupra celor auzite, timp care ar putea sa va asigure perioada necesara adoptarii unei atitudini corecte fata de mesajul negativ. Atunci cand sunteti criticati aveti mult mai multe alternative de a reactiona decat cele doua pe care starea emotionala ne lasa sa le intrevedem: acceptarea sau respingerea criticii. Critica poate fi extrem de utila si trebuie abordata ca un exercitiu specific de comunicare.
35

2) Furnizarea de feedback negativ Furnizarea de feedback negativ are ca scop ajutarea persoanei criticate sa-si dea seama de efectele negative ale comportamentului sau si schimbarea acestuia prin crearea sentimentului de vinovatie. Atunci cand criticati, va sugeram sa adoptati urmatoarea secventa: - Descrieti comportarea specifica pe care a-ti observat-o si care este neacceptabila. - Descrieti impactul negativ al acestei comportari asupra celorlalti. - Impartasiti celui criticat sentimentele personale in legatura cu situatia generata (exemplu: sunteti preocupat, alarmat, suparat, frustrat). - Descrieti consecintele comportamentului asupra celor din jur si chiar asupra celui criticat. - Stabiliti de comun acord alternativele de schimbare a comportarii. 4.5. Evaluarea si implementarea feedbackului Desigur ca nu este cazul sa folositi orice feedback primit sau sa-l folositi in totalitate. Daca este vorba despre feedback referitor la Dvs. trebuie sa analizati in primul rand daca feedbackul "spune" ceva despre Dvs. sau mai degraba despre cel care il furnizeaza, despre nevoile si frustarile acestuia. Nu-i veti acorda atentie daca feedbackul este rau intentionat sau voit fals. Un alt punct de sprijin in evaluarea feedbackului este analiza valabilitatii si credibilitatii sursei: este in masura cel care furnizeaza feedbackul sa aprecieze corect si obiectiv? Luati de asemenea in considerare starea emotionala a celui care va furnizeaza feedbackul. Termeni cheie: perturbatii externe distorsiune semantica disfemism distorsiune seriala tehnica repetitiei mentale perturbatii interne eufemism distorsiune perceptuala feedback negativ feedback pozitiv

36

Cap. 5 INTERPRETAREA SI FOLOSIREA LIMBAJELOR NEVERBALE

Dupa cum am mai aratat, putem comunica cu ajutorul limbajelor, simbolurilor si semnelor, care pot fi verbale si neverbale. Comunicam neverbal chiar prin simpla prezenta (cum aratam) sau prin lucrurile din jurul nostru (cum le alegem sau cum le aranjam). Comunicam astfel fara sa vrem si fara sa ne dam seama. Este practic imposibil sa impiedicam comunicarea neverbala, asa cum putem face cu cea verbala. Exista mai multe tipuri de comunicare neverbala: - Comunicarea neverbala denumita senzoriala, deoarece se bazeaza pe ceea ce receptionam prin intermediul simturilor vazului, auzului, mirosului, tactil si gustativ. - Comunicarea neverbala estetica (pictura, muzica, dans, imagine), care are loc prin intermediul diferitelor forme de exprimare artistica si comunica diferite emotii artistice. - Comunicarea neverbala bazata pe folosirea insemnelor (steaguri, insigne, uniforme) si a simbolurilor specifice ca, de exemplu, cele legate de religie (cruce, altar, icoane) sau statut social (gradele la ofiteri, decoratiile, titulatura). Proportia in care folosim limbajul verbal si limbajele neverbale este, in comunicarea orala, urmatoarea: 7% cuvinte, 38% paralimbaj (in principal intonatia si inflexiunile vocii), 55% alte elemente de limbaj neverbal (in principal expresia fetei, gesturile si postura corpului). Doar 7% din comunicare are loc prin intermediul cuvintelor, restul fiind neverbal. Comunicarea neverbala poate sprijini, contrazice sau substitui comunicarea verbala, avand in acelasi timp si rol de regulator si de control al acesteia (de exemplu, prin gesturile care simbolizeaza dorinta de a prelua conversatia, aprobarea/ dezaprobarea, incurajarea interlocutorului sa vorbeasca etc.). Mesajul neverbal este cel mai apropiat de realitatea emitentului si este cel caruia i se acorda de catre interlocutor atentia cea mai mare. Astfel, de exemplu, constatam adeseori ca, desi interlocutorul sustine ca spune adevarul, noi "simtim" ca minte. Care este acest "al saselea simt" care receptioneaza informatie neexprimata verbal de emitent? Se considera ca femeile ar avea acest "al saselea simt" mai bine dezvoltat decat barbatii ("intuitie feminina"?). O explicatie posibila a acestui fapt ar fi aceea ca femeile sunt mult mai abile in a interpreta limbajele neverbale, avand in genetica lor experienta cresterii copiilor care, in primii ani de viata, comunica predominant prin limbaje neverbale. O alta
37

explicatie posibila ar fi aceea a dezvoltarii acestei abilitati pentru compensarea lipsei lor de forta fizica. Dorim sa atragem insa atentia asupra urmatoarelor aspecte de care trebuie tinut cont in interpretarea limbajelor neverbale: - Pentru a evita interpretarea gresita a unui element de limbaj neverbal este bine sa-l interpretam in contextul tuturor celorlalte elemente verbale si neverbale. - Caracteristicile de personalitate individuale, de educatie, experienta de viata sunt elemente care trebuie luate in considerare in interpretarea corecta a limbajelor neverbale. - Modul de folosire si interpretare a limbajelor neverbale difera, sub multe aspecte, nu numai de la individ la individ, ci si de la profesie la profesie, de la colectivitate la colectivitate si de la cultura la cultura. A. Limbajul corpului Pentru a ne da seama de importanta limbajului corpului, sa ne gandim la mimii care exprima povesti intregi doar prin limbajul corpului; sa ne amintim de filmele mute si de expresia fetei si gesturile lui Charlie Chaplin care fac inutile cuvintele; sau, intrebati-va de ce, atunci cand aveti de discutat ceva important, evitati comunicarea prin telefon si preferati discutia fata in fata (explicatia este: comunicarea prin telefon blocheaza comunicarea prin intermediul limbajului corpului si, in acest fel, face comunicarea incompleta, nesigura). Limbajul corpului contribuie la comunicare prin expresia fetei, miscarea corpului (gesturi), forma si pozitia corpului, aspectul general si prin comunicarea tactila. Ray Birdwhistell si Marc Knapp au pus bazele unei stiinte care se oc upa de studiul acestui limbaj, numita kinesiologie. 5.1. Expresia fetei Comunicarea prin expresia fetei include mimica (incruntarea, ridicarea sprancenelor, incretirea nasului, tuguierea buzelor etc.), zambetul (prin caracteristici si momentul folosirii) si privirea (contactul sau evitarea privirii, expresia privirii, directia privirii etc.). Mimica Fiecare parte a fetei noastre comunica: fruntea incruntata semnifica preocupare, manie, frustare; sprancenele ridicate cu ochii larg deschisi - mirare, surpriza; nas incretit 38

neplacere; nari largite - manie sau, in alt context, excitare sexuala; buze stranse - nesiguranta, ezitare, ascunderea unei informatii. Zambetul Zambetul este un gest foarte complex, capabil sa exprime o gama larga de stari, de la placere, bucurie, satisfactie, la promisiune, cinism, jena. Privirea Se spune ca "ochii sunt oglinda sufletului". Modul in care privim si suntem priviti are legatura cu nevoile noastre de aprobare, acceptare, incredere si prietenie. Chiar si a privi sau a nu privi pe cineva are un inteles. Privind pe cineva confirmam ca ii recunoastem prezenta, ca exista pentru noi; interceptarea privirii cuiva inseamna dorinta de a comunica. O privire directa poate insemna onestitate si intimitate, dar in anumite situatii comunica amenintare. Oamenii care nu sunt siguri pe ei vor ocoli privirea interlocutorului in situatii in care se simt amenintati, dar o vor cauta in situatii favorabile; exista chiar expresia "a te agata" cu privirea. 5.2. Miscarea corpului Miscarea corpului comunica prin gesturi, pozitia corpului si prin modul de miscare a corpului. a) Gesturile Pentru a constientiza frecventa cu care Dvs. faceti uz de limbajul gesturilor, incercati sa purtati o conversatie cu mainile la spate. Fiecare gest are o anumita semnificatie. Trebuie tinut cont si de faptul ca acelasi gest are interpretari diferite pentru culturi diferite. b) Postura corpului Postura (pozitia) corpului comunica in primul rand statutul social pe care indivizii cred ca il au sau vor sa il aiba relativ la altii. Sub acest aspect, constituie un mod in care oamenii se coreleaza unii fata de altii cand sunt impreuna. Urmarirea posturii corpului ne da informatii si despre atitudine, emotii, grad de curtuoazie, caldura sufleteasca.
39

Posturile pe care le iau oamenii in legatura cu relatia dintre ei cand sunt impreuna se pot clasifica in trei categorii: - De includere/neincludere, postura prin care se defineste spatiul disponibil activitatii de comunicare si se limiteaza accesul in cadrul grupului. De exemplu, membrii grupului pot forma un cerc indicand ca accesul in si la grup este limitat. - De orientare corporala - se refera la faptul ca doi oameni pot alege sa se aseze fata in fata (vis-a-vis) sau alaturi (paralel). Prima situatie comunica predispozitia pentru conversatie, iar a doua, neutralitate. - De congruenta/necongruenta, postura cu care comunica intensitatea cu care o persoana este implicata in ceea ce spune sau face interlocutorul (sau grupul). Participarea intensa conduce la postura congruenta (similara cu a interlocutorului); schimbarea posturii interlocutorului declanseaza in acest caz schimbarea posturii celui puternic implicat in comunicare. In cazul in care exista intre comunicatori diferente de statut, de puncte de vedere sau de opinii, apar posturile necongruente: persoana nu priveste spre interlocutor (sau grup), nu interactioneaza sub nici o forma, se disociaza de ceilalti membri ai grupului. c) Modul de miscare a corpului Credem ca un gest sau postura corpului nu pot fi interpretate atat de simplu si este necesara multa experienta inainte de a face judecati pe baza limbajului neverbal al corpului. Consultanii specializati pe problema gasirii de oameni potriviti pentru o anumita functie manageriala, asa-numitii "vanatori de capete" (headhunters), folosesc intensiv si aceste indicii. 5.3. Comunicarea tactila Acest tip de limbaj neverbal se manifesta prin frecventa atingerii, prin modul de a da mana, modul de imbratisare, de luarea de brat, batutul pe umar etc. Cunoastem ce comunica toate aceste tipuri de atingeri pentru romani, dar in diferite culturi ele pot comunica lucruri diferite. De exemplu, la japonezi, inclinarea capului inlocuieste datul mainii ca salut, in timp ce la eschimosi acest salut se exprima cu o lovitura usoara pe umar. Unii oameni evita orice atingere. Forta si tipul de atingere depinde in mare masura de varsta, statut, relatie si cultura.

40

5.4. Prezenta personala Prezenta personala comunica, de exemplu, prin intermediul formei corpului, a imbracamintii, a mirosului (parfum, miros specific), a bijuteriilor si a altor accesorii vestimentare. Avem in cultura noastra anumite atitudini privind legatura dintre forma corpului, aspectul exterior si personalitate. Sa analizam cateva dintre ele. Distingem trei tipuri de fizicuri: ectomorf (fragil, subtire si inalt), endomorf (gras, rotund, scurt) si mezomorf (musculos, atletic, inalt). Datorita conditionarilor sociale am "invatat" ce sa ne "asteptam" de la oamenii apartinand diferitelor categorii. Astfel, tindem sa-i percepem pe ectomorfi ca fiind tineri, ambitiosi, suspiciosi, tensionati, nervosi, mai putin masculini; pe endomorfi ii percepem ca fiind batraniciosi, demodati, mai putin rezistenti fizic, vorbareti, buni la suflet, agreabili, de incredere, prietenosi, dependenti de altii; pe mezomorfi ii percepem ca fiind incapatanati, puternici, aventurosi, maturi in comportare, plini de incredere in sine, vesnic invingatori. Imbracamintea, in masura in care este rezultatul unei alegeri personale, oglindeste personalitatea individului, este un fel de extensie a eului si, in acest context, comunica informatii despre acesta. Imbracamintea si accesoriile pot marca statutul social real sau pretins. De exemplu, femeile care aced la o functie manageriala inalta vor tinde sa se imbrace intr-un mod particular (costum sobru din doua piese), purtand accesorii similare cu barbatii (servieta diplomat). Imbracamintea nonconformista comunica faptul ca purtatorul este un original, razvratit social, posibil creator de probleme sau un artist. Imbracamintea neglijenta este asociata, in general, cu lenea, apatia sau lipsa de respect si, mai rar, cu valoarea intrinseca absoluta a individului. B. Limbajul spatiului Edward Hall a pus prin lucarile sale bazele teoriei limbajului spatiului si a unei stiinte numita proxemica. Proxemica este studiul modului in care oamenii tind sa isi structureze spatiul din jur si distanta dintre ei in interactiunile zilnice, sa aranjeze spatiul in incaperi, cladiri, orase. Dupa Hall, elementele principale ale limbajului spatiului sunt orientarea relativa, distanta fata de interlocutor, spatiul personal si locul ales intr-o incapere.
41

Limbajul spatiului trebuie interpretat simultan in functie de cinci dimensiuni: marime, grad de intimitate, inaltime, apropiere-departare, inauntru-inafara. Relatiile spatiale influenteaza influenteaza calitatea si cantitatea comunicarii prin aceea ca prea mult sau prea putin spatiu poate inhiba scurgerea libera a informatiei. Fiecare dintre noi avem preferinte in legatura cu distanta fata de cel sau cei cu care comunicam, in functie de relatie cu acestia si de contextul comunicarii. Astfel, ne autodefinim spatiul intim, spatiul personal, spatiul social si spatiul public. a) In majoritatea culturilor europene, deci si la noi, nu se agreeaza apropierea cu mai mult de 45-50 cm decat a celor din familie sau a persoanelor iubite; aceasta defineste spatiul intim. "Invadarea" acestui spatiu produce senzatie de disconfort. b) Comunicam confortabil atunci cand distanta fata de interlocutor este de 1-2 m, distanta care defineste spatiul personal. Intr-un spatiu mai mic interlocutorii nu se pot concentra asupra comunicarii. Adeseori suntem pusi in situatia ca, in timp ce vorbim cu cineva, sa facem un pas inainte sau unul inapoi pentru a ne regla acest spatiu la marimea adecvata pentru spatiul nostru personal. c) Spatiul socialeste de aproximativ 4-5 m si se adopata in sitatii impersonale. Aceasta distanta asigura eficienta maxima si implicarea emotionala minima. d) Spatiul public este definit printr-o distanta de peste 6 m si presupune, de obicei, comunicarea intr-o singura directie si neimplicarea interlocutorului (auditoriului). Apropierea exagerata poate comunica amenintare sau relatii de natura strict personala; departarea excesiva poate comunica aroganta, importanta, statut social superior. Cu cat o persoana este mai importanta, cu atat va tinde sa aleaga o masa de birou mai mare, care impune o distanta mai mare fata de interlocutor. Judecatorii, profesorii, preotii folosesc podiumul, catedra etc., comunicand astfel superioritatea prin distantare si inaltime. Daca urmariti modul in care oamenii tind sa-si aleaga locul intr-o incapere (atunci cand exista posibilitatea de alegere) si cum isi marcheaza spatiul personal prin imprastierea foilor, intinderea picioarelor etc., devine evident ce vor acestia sa comunice. In general, spatiile mici sunt percepute ca fiind mai prietenoase, calde si intime. Cele mari sunt asociate cu puterea, statutul si importanta. De aceea, adeseori, suntem intimidati la intrarea intr-un spatiu mare, inalt, cu mobilier masiv. Cunoscand care spatiu este optim pentru care gen de comunicare vom reusi sa realizam atmosfera adecvata unei bune comunicari.

42

C. Limbajul lucrurilor si al culorilor Lucrurile personale, cum sunt, de exemplu, colectiile, obiectele de uz curent (masina, casa, mobila, biblioteca etc.) sunt, de multe ori, in mod voit sau nu, elemente graitoare despre posesor; sunt simboluri pentru statut, importanta, preocupare, mod de viata etc. Cateva dintre regulile valabile in cultura noastra pentru interpretarea acestui limbaj sunt: mai mare este mai bine decat mai mic; mai mult este mai bine decat mai putin; scump este mai apreciat decat ieftin; unic este mai bine decat comun; foarte vechi sau foarte nou este mai bun decat ceva recent; personal este mai bine decat public etc. Comunicam si prin modul in care aranjam lucrurile din jurul nostru. In vederea unei discutii veti aranja scaunele fata in fata daca doriti sa comunicati o relatie deschisa de prietenie si incredere, veti interpune o masa daca va formalizati si va veti aseza lateral fata de interlocutor daca interactiunea nu a fost dorita de dumneavoastra. Modul de iluminare este un alt element esential. Iluminarea scazuta nu indeamna la comunicare si munca si poate fi chiar un element de stres capabil sa conduca la stari depresive. Iluminarea prea puternica poate genera agitatie. Culoarea, dincolo de perceptia si trairea ei afectiva, este si o oglinda a personalitatii noastre si deci influenteaza comunicarea. Semnificatia culorilor poate fi insa diferita in alte culturi. D. Limbajul timpului Cronemica este stiinta care se ocupa cu studiul limbajului timpului. Modul in care putem comunica prin limbajul timpului este corelat cu precizia timpului, lipsa timpului si timpul ca simbol. a) Precizia timpului Timpul este considerat ca ceva pretios si personal si, in general, atunci cand cineva isi permite sa ni-l structureze, aceasta comunica diferenta de statut. A venit mai tarziu sau mai devreme la o intalnire de afaceri sau a fi punctual sau nu la o sedinta are anumite semnificatii in societatea noastra: comunica atitudinea fata de interlocutor sau fata de activitatea respectiva, perceptia statului si a puterii, respectul si importanta acordata. Intarzierea poate irita si insulta.Cu cat oamenii sunt facuti sa astepte mai
43

mult, cu atat ei se simt mai umiliti, se simt desconsiderati si inferiori ca statut social. Astfel, limbajul timpului se poate folosi, in mod voit sau nu, pentru a manipula, supune si control sau pentru a comunica respect si interes. b) Lipsa timpului Percepem timpul ca pe o resursa personala limitata si, de aceea, modul in care alegem fiecare sa il folosim comunica atitudinea noastra fata de cel care solicita o parte din aceasta resursa. A alege folosirea timpului cu cineva este, in acest context, un "cadou" din partea noastra. Stim cat de des trebuie sa vizitam pe cineva pentru a "comunica" un anumit tip de relatie sau cat timp sa alocam unei intalniri in functie de atitdinea pe care o avem fata de interlocutor. Daca nu acordam timp pentru o anumita comunic are se va percepe ca neacordare de importanta. Sociologii au constatat ca, in general, relatia de comunicare pozitiva se dezvolta proportional cu frecventa interactiunii (deci timp petrecut impreuna). c) Timpul ca simbol pentru repetarea activitatilor Acest aspect tine de o anumita obisnuinta, cum este ritmul (de exemplu: mancam de trei ori pe zi si la anumite ore). Similar, anotimpurile impun anumite activitati si un anume fel de viata clar situate in timp. E. Limbajul paraverbal Paralingvistica (stiinta vocii umane) are in vedere, in contextul comunicarii, urmatoarele aspecte: - Calitatile vocii (domeniu de frecvente, controlul miscarii buzelor, articularea cuvintelor, ritm, rezonanta vocii si viteza de vorbire). - Caracteristicile vocale (ras, plans, soptit, oftat). - Parametrii vocali (intensitate, inaltimea si extensia vocii). - Separatori vocali (i, mm, aa), pauzele etc.

44

Cercetarile experimentale au aratat ca, daca o atitudine comunicata verbal este contrazisa prin limbajul paraverbal folosit, tindem sa dam mult mai multa atentie "tonului" vocii decat continutului mesajului, mai ales cand discutam cu o persoana necunoscuta. Ganditi-va doar la felurile multiple in care putem spune "nu" si la ceea ce fiecare din feluri comunica. "Nu" spus intr-un anme fel poate insemna chiar "da", in functie de elementele de paralimbaj care insotesc rostirea cuvantului "nu". Ritmul prea rapid poate genera neintelegerea mesajului, iar cel prea lent plictiseala. Pauzele intre propozitii sau cuvinte pot fi folosite pentru a accentua anumite parti, pentru a da timp de gandire, a genera anticipatia, a-l forta pe interlocutor sa spuna mai mult. Ticurile, ezitarile, repetarea necontrolata a unor cuvinte etc. sunt erori de paralimbaj; ele trebuie constientizate si eliminate. Pastrarea tacerii in anumite momente are si ea anumite functiuni comunicative; intareste sau tensioneaza relatia, poate jicni sau impaca, ascunde sau scoate in evidenta informatii, exprima acordul sau dezacordul, comunica o atitudine de precautie. Deoarece tacerea ne permite sa ne organizam gandurile si, in acelasi timp, permite interlocutorului sa reflecteze asupra propriilor idei, reactii sau sentimente, ea este utila in urmatoarele situatii: dupa ce s-a pus o intrebare, dupa ce s-au exprimat anumite lucruri importante (pentru a le creste impactul), cand starea emotionala este puternica, dupa ce s-a receptionat un volum mare de informatii.

Termeni cheie: Kinesiologie comunicare tactila proxemica spatiul -intim personal social public cronemica paralingvistica

45

Curs 6 SITUATII SPECIFICE DE COMUNICARE MANAGERIALA ORALA Comunicarea fata-in-fata cu o persoana (comunicarea interpersonala sau diatica) are marele avantaj ca este directa si ca permite folosirea tuturor mijloacelor verbale si neverbale de comunicare. De asemenea, poate fi interactiva, permitand ajustarea mesajelor pe parcurs, pe baza feedbackului verbal si neverbal. Comunicarea manageriala in grup are functiuni caracteristice cum sunt: ajuta la definirea grupului, contribuie la revizuirea, aducerea la zi si completarea a ceea ce stiu membrii ca apartinand grupului, sprijina procesul de implementare a deciziilor, constituie un instrument pentru dezvoltarea membrilor grupului si pentru aparitia de lideri si pentru implementarea schimbarii. O forma a comunicarii in grup este comunicarea in fata unui auditoriu ea are ca scop formarea unei imaginii proprii, a grupului sau a organizatiei (in comunicarea externa), sau are loc in diferite situatii de lucru in grup (raportare, informare, prezentare etc.). A. Adresarea orala Adresarea orala, ca mod de comunicare a managerului, trebuie sa tina cont de multi factori de context cum sunt: cultura organizationala, experientele avute in timpul comunicarilor anterioare, diverse motive care stau la baza relatiilor personale, sociale si profesionale, echilibrul delicat competitie-cooperare, caracteristicile si nevoile mediului socio-politic in care functioneaza organizatia si ale comunitatii. Adresarile orale in interiorul organizatiei au loc in legatura cu: - Schimbul de informatii (de exemplu: sedinte de proiect, de stadiu al lucrarilor, de buget, programe de training). - Instruirea privind diferitele aspecte specifice ale muncii sau introducerea noilor angajati in procesul muncii. - Generarea influentei asupra unor procese organizationale (de exemplu: sedintele, prezentarile, rapoartele). - Crearea sau modificarea identitatilor individuale si de grup (de exemplu, prezentarile sunt ocaziile optime de manifestare a competentei, de atragere a atentiei asupra prezentatorului, de expunere a calitatilor si talentelor membrilor grupului). Adresarile orale in exteriorul organizatiei au ca scop, in principal:
46

- Prezentarea si explicarea politicii organizatiei. - Crearea unei imagini adecvate a organizatiei in fata tuturor partenerilor sai si a comunitatii. - Crearea si mentinerea de relatii cu partenerii organizatiei. Adresarea orala are ca forme specifice mai importante prezentarea, briefingul, raportul de situatie si raportul final. a) Prezentarea in fata unui auditoriu Probleme legate de pregatirea si contextul prezentarii. Prezentarile pot avea loc in interiorul organizatiei sau in exteriorul ei. In cazul prezentarilor in interiorul organizatiei se poate presupune, in general, ca auditoriul are caracteristici (volum de cunostiinte, orientare profesionala, scopuri, interese, set de valori) comune. In legatura cu prezentarile in fata unui auditoriu extern organizatiei, pot sa apara doua probleme importante: - Dificultatea adaptarii prezentarii si a vorbitorului la auditoriul si cadrul extern, mai putin familiare vorbitorului. - Faze dificile de intrebari-raspunsuri. Cateva dintre principalele neajunsuri care pot fi constatate frecvent in legatura cu prezentarile, atat interne cat si externe, sunt: Prezentarile sunt plictisitoare (prezentatorul ar trebui sa foloseasca tehnici de mentinere a atentiei si interesului). - Prezentarile sunt confuze (este sarcina prezentatorului de a organiza informatia astfel ca auditoriul sa o poata urmari si intelege). - Prezentarile sunt prea lungi (depinde si de modul de prezentare, dar concizia, alaturi de claritate, este intotdeauna apreciata pozitiv). Prezentarile sunt neconvingatoare (orice prezentare ar trebui sa convinga ca informatia prezentata este importanta, ca argumentele sunt corecte si ca adresarea la problemele de baza este corespunzatoare). - Stilul de prezentare a informatiilor este deficitar (la fel cum forma si continutul sunt intercorelate, si informatia si stilul sunt intercorelate).

47

Indiferent care sau cate din aceste aspecte negative apar, ele vor face comunicarea ineficace si vor afecta credibilitatea si imaginea vorbitorului. Aceste defecte pot fi evitate in primul rand prin abordarea strategica a actului de prezentare. Aceasta presupune, dupa cum se va detalia in partea a treia, considerarea mai multor variabile legate de prezentator (scop, obiective, credibilitate, grad de implicare necesar), de auditoriu (caracteristici si mod de apelare/motivare), de mesaj (structura corelata cu caracterul mesajului, nevoia de accentuare si de retinere) si variabile legate de contextul prezentarii. Modalitatile de prezentare Modalitatile de prezentare, in functie de forma materialului care se comunica, sunt: citire cuvant cu cuvant din manuscris (acceptabila numai in situatii diplomatice sau extrem de critice); prezentare dupa text memorat, prezentare libera (dupa notite sumare sau alte materiale de suport) si improvizata (fara pregatire). Managerii folosesc cel mai frecvent prezentarea libera pe baza unei schite a prezentarii. Schita prezentarii contine in mod prescurtat ideile, punctele si subpunctele prezentarii. Folosirea mijloacelor vizuale Folosirea in mod eficace a mijloacelor vizuale este o alta problema careia managerul trebuie sa ii acorde atentie. Auditoriul este in masura sa prelucreze informatia mult mai repede decat vorbitorul le-o poate furniza; mijloacele vizuale au in acest context rolul de a "umple" in mod productiv intervalul de timp nefolosit generat de diferenta dintre viteza de vorbire si cea de receptionare. Mijloacele vizuale au si rolul de a creste puterea de retinere a auditoriului. Ele pot contine structura prezentarii, sumarizarea unor idei, argumente, informatii sau date grafice suplimentare. In cadrul acestora se va evita, pe cat posibil, folosirea de cuvinte multe si se vor folosi doar cuvinte si propozitii "cheie". Structurarea prezentarii In general, prezentarea, indiferent de scopul ei, include o introducere, un numar limitat de puncte majore si o incheiere.Rolul perioadei de inceput este de a trezi interesul
48

auditoriului, de a castiga sau spori credibilitatea vorbitorului, de a realiza legatura dintre vorbitor, subiectul prezentarii si auditoriu. Incercati sa va raspundeti la intrebarea "De ce ar dori cineva sa va asculte?". Tot in partea introductiva sugerati orientarea prezentarii. In discutarea punctelor majore ale prezentarii fiti clar, faceti evidente tranzitiile de la un punct la altul si, la nevoie, folositi sumarizari pe parcurs. Modul de incheiere a prezentarii este foarte important. Evitati incheierile de tipul "cam atat am avut de spus". In cazul prezentarilor de informare sumarizati in incheiere ideile principale sau reveniti la modul in care ati pus problema la inceput. b) Briefingul Ca forma de comunicare manageriala orala, briefingul este o prezentare mai scurta (515 minute), in general cu scop de sumarizare sau prezentare selectiva a unor informatii sau cu scop de informare la zi privind activitati de afaceri, proiecte in desfasurare, programe in desfasurare. Briefingul are loc in cadrul unor intalniri de lucru, sedinte sau conferinte. c) Raportarea Raportarea are ca scop analiza situatiei unei activitati sau proiect si consta in prezentarea de informatii relevante pentru o anumita faza a acestora sau pentru finalizarea lor. In functie de perioada la care se refera, pot fi rapoarte de faza (de situatie) sau finale. Raportarea orala referitoare la o faza de lucru, proiect etc. se face printr-o prezentare de 30-40 minute ce poate avea loc periodic si, in general, nu are loc evalutiv, ci doar de a descrie progresul realizat pana la acel moment, bazat pe fapte concrete si documentat sub toate aspectele. Raportul final este o prezentare formala majora de 40-60 minute destinata analizei muncii la intregul proiect, de la inceput pana la sfarsit. Are ca scop recomandarea pentru luarea unor decizii sau rezolvarea unei probleme, furnizarea unei imagini de ansamblu asupra muncii efectuate in cadrul unui proiect, prezentarea unui rezultat final. B. Abordarea situatiilor de tip "intrebari si raspunsuri Cand sa acceptati intrebarile?
49

Pornim de la dezideratul ca vorbitorul sa pastreze in permanenta controlul asupra comunicarii. De aceea, in cazul adresarii verbale, veti anunta de la inceput daca doriti sa raspundeti la intrebari pe parcursul comunicarii sau la sfarsit. Ce atitudine sa adoptati? Autocontrolul atitudinii este absolut necesar. Evitati atitudinea defensiva sau agresiva si abordati intrebarea ca pe un compliment (cel care intreaba este interesat in parerea, ideile sau persoana Dvs.). Adeseori insa pot sa apara persoane care intreaba pentru a ataca, a se remarca, a prelua controlul comunicarii. Ce atitudine adoptati in astfel de situatii? Cateva sugestii ar fi: - Incepeti raspunsul prin a-l complimenta pe cel care doreste sa se remarce: "interesanta (buna) intrebare, merita sa o dezvoltam in detaliu, dupa ce termin ce am de spus", sau "aceasta este o intrebare deosebita, as dori sa avem mai mult timp pentru a o trata in detaliu cum se cuvine" (si stabiliti o alta ocazie pentru a o face). - Deviati intrebarea: invitati pe cel care doreste sa se remarce sau sa va atace sa-si tina "discursul" dupa ce terminati Dvs.; la intrebarile de natura personala subliniati cu claritate irelevanta si acceptati numai intrebarile care se refera la subiectul in discutie (nu uitati, controlul comunicarii va apartine si nu puteti fi obligat sa spuneti ceea ce nu doriti). Daca aveti nevoie sa castigati timp pentru a formula raspunsul, puteti, de exemplu, sa repetati prin parafrazare intrebarea, sa intrebati cum ar proceda auditoriul, sa comentati intrebarea, sa notati in scris punctele intrebarii. In situatiile de comunicare de tip intrebari-raspunsuri este, de asemenea, important sa aveti in vedere urmatoarele: - Inainte de a raspunde, fiti sigur ca ati inteles corect, atat Dvs. cat si auditoriul, intrebarea. - Raspundeti scurt si clar; daca nu stiti raspunsul, fiti onest si spuneti acest lucru, eventual oferiti-va sa aflati raspunsul (solicitati numele persoanei careia sa-i transmiteti raspunsul). - In cadrul adresarilor orale pregatite, este util sa aveti la indemana date suplimentare si raspunsuri pregatite la unele intrebari care credeti ca vi se pot pune. C. Improvizatia

50

Situatiile neprevazute de comunicare orala apar frecvent in activitatea de comunicare a managerului. Calitatea acestei forme de comunicare poate fi crescuta daca avem in vedere urmatoarele: Crearea perioadei de gratie Perioada de gratie este intervalul dintre intrebare si raspuns; ea furnizeaza timpul necesar pentru a decide asupra ideilor ce se vor emite si asupra modului lor de organizare. Se poate castiga timp pe mai multe cai: - Folosirea unor propozitii tip ca, de exemplu "ma bucur ca ati pus aceasta intrebare", "este important sa intelegeti ce voi spune", "dati-mi voie sa ma gandesc pentru un moment", etc. - Introducerea unor comentarii generale inainte de a trece la ideile concrete ale raspunsului. - O alta posibilitate de a castiga momentul de gratie este aceea de a cere clarificari legate de intrebarea pusa sau de a parafraza mai clar subiectul in discutie. Nu solicitati ca intrebarea sa vi se repete pur si simplu prin "vreti sa repetati" pentru ca aceasta ar dovedi ca nu ati fost atent. Spuneti "...a fost ceea ce ati vrut sa intrebati?" sau "...este ceea ce doriti sa stiti?". Demonstrati preocuparea ca raspunsul sa fie cel solicitat de interlocutor. Folosirea perioadei de gratie Folositi timpul pe care vi-l pune la dispozitie perioada de gratie pentru a lua doua decizii legate de mesaj: cum sa inceapa si ce sa contina. Adeseori prima propozitie este de fapt o parafrazare a intrebarii puse. Ideile trebuie sa fie scurte si concise deoarece interlocutorul are posibilitatea de a cere clarificari daca are nevoie de acestea. Nu va lansati in raspunsuri lungi. Modul de enuntare a mesajului In perioada scurta a comunicarii improvizate, timpul trebuie folosit in mod optim pentru a prezenta clar mesajul. Este util sa incepeti prin prezentarea organizarii mesajului (mentionati tema centrala si ideile principale pe care le veti atinge). Includeti numai informatia legata de tema principala.
51

D. Comunicarea prin telefon Aspectul distinctiv esential al comunicarii prin telefon este lipsa din mesaj a elementelor de natura neverbala care se pot transmite, de exemplu, prin limbajul corpului. Aceasta genereaza o distantare psihologica fata de interlocutor care conduce in mod normal la un continut depersonalizat al mesajului, un stil de vorbire lipsit de spontaneitate. Ne intrebam atunci, cat de eficace este comunicarea prin telefon si in ce masura perceptiile si concluziile dintr-o convorbire telefonica difera de cele din cazul unei discutii fata in fata? Exista trei domenii in care trebuie sa exercitam atentie sporita in legatura cu raspunsul la aceasta intrebare: - Transmiterea de informatii precise si complete in rezolvarea de probleme. - Puterea de convingere in situatii de negociere, de conflict si de schimbare a opiniei. - Perceptia legata de imaginea persoanei (generarea si formarea unei impresii). Spre deosebire de comunicarea fata in fata, care este bogata in mesaje neverbale, comunicarea prin telefon nu beneficiaza decat de paralimbaj, care devine in acest caz extrem de important si plin de informatii. Datorita importantei comunicarii paraverbale in comunicarea prin telefon, vom face aici o scurta paranteza pentru a vedea concret ce legaturi pot exista intre elementele de paralimbaj si, de exemplu, continutul mesajului sau caracteristicile vorbitorului. Elementele caracteristice ale vocii ca, de exemplu, frecventa, volumul si timbrul redau in general emotiile si atitudinile; tonul vocii exprima adesea emotiile si atitudinile pe care comunicatorul doreste sa le ascunda. Zona "oarba" si zona "necunoscuta" din modelul "ferestrei" lui Johari contin informatiile comunicate astfel. Alaturi de caracteristicile vocii, anumite elemente de dezordine in vorbire sunt de asemenea importante in comunicarea telefonica. Caracteristicile temporale ale vocii (viteza de vorbire, intreruperile, pauzele intre cuvinte, variatia intonatiei cuvintelor si propozitiilor) sunt expresii ale unor emotii si atitudini. Pentru a beneficia de avantajele comunicarii prin telefon fara a reduce prea mult din eficacitatea ei din cauza dezavantajelor acesteia, este util sa aveti in vedere si urmatoarele sugestii: - In convorbirea telefonica incercati sa vizualizati persoana cu care vorbiti; conversati cu aceasta imagine nu cu receptorul sau cu institutia. Modulati vocea mai accentuat decat intro convorbire directa. O voce calda, prieteneasca poate insemna inceputul unei tranzactii.

52

- Veti avea succes in comunicarea prin telefon daca raspundeti prompt, politicos si profesional, indiferent de momentul in care sunteti intrerupt si de ceea ce faceati. Incercati sa empatizati cu persoana de la capatul firului. - Incepeti prin a va prezenta: salutati, comunicati numele biroului, compartimentului sau firmei si numele Dvs. In acest mod personalizati comunicarea si creati o anumita legatura cu persoana de la capatul firului. Evitati sa aveti convorbiri importante vineri dupa-amiaza sau inainte de evenimente importante; s-ar putea sa nu rezolvati nimic. - Acordati suficient timp interlocutorului sa se prezinte si sa spuna ce doreste. Nu intrerupeti; confirmati ca ascultati si ca intelegeti, prin cuvinte foarte putine sau simplu cu "da". - Pregatiti-va notite in legatura cu obiectivele sau informatiile din convorbirea intentionata si fiti pregatit sa luati notite cand primiti un telefon. Nu lasati ca presiunea timpului sa va afecteze deciziile; puteti reveni peste o ora pentru a da un raspuns. - Vorbiti clar si monitorizati volumul vocii. Vorbiti suficient de rar pentru a fi inteles dar destul de repede pentru a nu fi plictisitor. - Fiti concis. Cand incheiati conversatia fiti politicos dar ferm. Daca este cazul, asigurati-va ca ati notat cum si cand puteti lua legatura cu persoana care a sunat. E. Comunicarea cu mass-media Doua dintre formele cele mai frecvente de comunicare manageriala orala cu massmedia sunt conferinta de presa si interviul. Conferinta de presa este organizata atunci cand dorim sa transmitem mass-media o anumita informatie. Acordati atentie urmatoarelor aspecte: - Planificati conferinta cu grija si din timp. Evitati, daca este posibil, zilele care sunt pline de alte "noutati" sau dupa-amiaza care nu ar lasa timp suficient reporterilor sa prelucreze si sa transmita materialul. - Alegeti pentru desfasurarea conferintei un loc placut si confortabil. Asigurati spatiul necesar pentru reporteri si aparatura lor precum si vizibilitate directa. Tineti cont de conditiile necesare de lumina si nivel de zgomot. - Distribuiti in prealabil reporterilor textul scris a ceea ce doriti sa comunicati; veti reduce astfel din sansele interpretarii eronate sau a retinerii incomplete. Redactati textul cu spatii mari intre randuri pentru a permite reporterilor sa adauge comentarii personale.

53

- Comunicati disponibilitatea de a aduce completari sau de a clarifica informatii conflictuale, imediat sau ulterior. Mentineti controlul asupra conferintei anuntand de la inceput cand doriti sa acceptati intrebari. Interviurile solicitate de reporteri pot fi spontane (reporterul cere raspunsuri imediate la intrebari pentru care intervievatul nu are timp sa se pregateasca) sau exclusive (purtatorul de cuvant este de acord sa discute o anumita problema cu reporterii de la o singura agentie; intrebarile pot fi cunoscute dinainte). Arta de a convinge Arta de a convinge se bazeaza pe gandirea strategica a actului de comunicare in sine. Monitorizati gradul de implicare a auditoriului Analizati in prealabil masura in care auditoriul este interesat in subiectul pe care vreti sa-l discutati sau este afectat de ceea ce rezulta din acesta. Daca este puternic implicat, este mult mai probabil sa fie sensibil la argumentele Dvs., deci concentrati-va asupra construirii de argumente solide, logice si nu contati pe credibilitate sau pe "politica organizatiei" ca sa va sprijine argumentul. Monitorizati polarizarea auditoriului Polarizarea auditoriului se refera la pozitia lui initiala, pozitiva, negativa sau neutra, fata de subiectul mesajului. Polarizarea unui auditoriu puternic implicat este mult mai puternica decat cea a unuia mai putin implicat. Un auditoriu polarizat negativ va raspunde mai favorabil argumentelor/ rationamentelor bipolare (care analizeaza atat punctul de vedere al auditoriului, cat si pe cel al vorbitorului) decat unora monopolare. Prezentarea unui rationament monopolar ar putea fi interpretat ca necunoastere, neintelegere sau neluare in considerare a celuilalt punct de vedere, a nevoilor altora, ca lipsa de onestitate. Pentru a putea prezenta cu succes un argument bipolar, trebuie sa cunoasteti bine motivele polarizarii negative si sa va adresati concret acestor motive pentru a le reduce sau indeparta.

54

Folositi credibilitatea Credibilitatea vorbitorului in fata auditoriului depinde de functie si statut in organizatie, bune-intentii percepute, competenta (puterea de expert), imagine, moralitate sau cinste si afecteaza succesul actiunii de convingere. Construiti baza comuna Construirea bazei comune si a surselor de identificare vorbitor-auditor poate avea efecte mari in convingere, dar cere multa arta pentru implementare. Iata un exemplu mai simplu: comunicatorii care exprima de la inceput opinii impartasite de auditoriu, chiar si in alta problema decat cea in discutie, au sanse mai mari de a schimba atitudinea acestuia in problema de interes. Referiti -va deci la inceput la interese si obiective comune cu auditoriul si abia apoi treceti la aspectul care ar putea sa va puna in dezacord. Repetati si accentuati Schimbarile de atitudine sunt in general tranzitorii. Ele pot fi intarite prin repetarea si accentuarea pozitiei pentru a asigura intelegerea si retinerea pe termen lung sau prin determinarea unei actiuni a auditoriului in favoarea pozitiei castigate. Regula "numarului 7spune ca "acelasi lucru trebuie spus de 7 ori in 7 feluri diferite pentru ca cineva sa creada ceea ce spui". Nu uitati ca, pentru a putea convinge, in primul rand trebuie sa fiti ascultat, apoi inteles si abia apoi crezut si urmat. Comunicati in zona de confort (domeniul de acceptare) Aceasta procedura consta in determinarea zonelor de acord si dezacord ale auditoriului si vorbitorului si respectarea stricta a granitei dintre ele. Folositi emotiile nu doar logica

55

Puteti apela la o comunicare suportiva. Vorbele Dvs. trebuie sa convinga nu doar "mintile", ci si "sufletele". Numai asa puterea de convingere este profunda si poate conduce la schimbari stabile. Inainte de a decide asupra propozitiei urmatoare interpretati semnalele interlocutorului, mesajele de feedback, verbale, neverbale si paraverbale. Faceti ca mesajele Dvs. sa apeleze la toate simturile interlocutorului, sa fie tangibile, vizibile etc., nu numai audibile. Onestitatea este singura cale. Nu promiteti ceea ce nu puteti "livra" deoarece pierdeti credibilitatea. Minciunile si exagerarile nu sunt numai neetice, ci si neproductive. Daca ceva nu este sigur, recunoasteti; daca exista si dezavantaje, mentionati-le; daca nu stiti ceva, admiteti. Adevarul "cumpara" credibilitate! Termeni cheie: prezentare briefing raport de situatie raport final perioada de gratie grad de implicare a auditoriului polarizarea auditoriului regula numarului 7

56

Curs 7 PREZENTAREA N FAA UNUI AUDITORIU 7.1 Importana i rolul prezentrii Abilitatea de a vorbi in faa unui auditoriu (grup) este deprinderea cea mai important pe care un om de afaceri, un manager sau un politician o poate avea. La aceasta noi am aduga faptul c pentru un manager, cu ct acesta este mai sus n ierarhie, cu att este mai important s tie s vorbeasc n faa subordonailor, a forurilor superioare sau a unui public din afara organizaiei (clieni poteniali, mass-media, membri ai comunitii sau ai organelor administrative etc.). Ca form de comunicare managerial, adresarea oral n faa unui auditoriu poate avea mai multe scopuri ca, de exemplu, informarea, convingerea, colaborarea, raportarea, rezolvarea de probleme, crearea imaginii unui grup sau a organizaiei, onorarea unor obligaii sociale etc. Adresarea oral, care are ca scop major convingerea auditoriului, adic influenarea/schimbarea modului de a gndi sau de a aciona al acestuia, presupune o atenie deosebit. De aceea n cele ce urmeaz ne vom concentra asupra acestui fel de adresare oral, n particular asupra prezentrii persuasive. Putei fi pus n situaia de a convinge: - pe subordonai, n legtur cu anumite politici sau proceduri; - un auditoriu intern sau extern organizaiei, n legtur cu judeci de valoare, cu puncte de vedere corelate cu fapte; - clienii interni sau externi organizaiei, n legtur cu calitatea produselor (serviciilor), ideilor, propunerilor, proiectelor, cu beneficiile aduse de o anumit soluie. n perioadele n care au loc schimbri fie n interiorul organizaiei, fie n mediul ei de funcionare, expunerile fcute de managerii organizaiei sunt extrem de importante. Ei pot folosi fiecare ocazie pentru a explica i comunica strategia organizaiei, pentru a transmite angajailor sentimentul de progres al organizaiei ntr-o direcie care este clar managerilor de la vrf, pentru a reafirma importana fiecrui angajat n efortul comun al organizaiei, pentru a implementa schimbarea. De competena de buni vorbitori a acestor manageri poate depinde, n multe situaii, cursul unei aciuni i chiar implementarea strategiei organizaiei [R.M. Gndea, "Comunicarea managerial, instrument n implementarea firmei", Economistul, 49, p. 18,1996].

57

Managerii mai tiu c prezentrile orale, discursurile, alocuiunile sunt ocazii foarte bune i pentru a se face remarcai, pentru a proiecta o anumit imagine personal, pentru atestarea poziiei n organizaie. 1. Pregtirea prezentrii Principalele etape sunt:
-

Strngerea materialului; - corpul prezentrii (structuri de convingere: problem-soluie, pe argumente, structura psihologic); - introducerea i ncheierea prezentrii;

- organizarea coninutului materialului prezentrii:

- Planificarea desfurrii prezentrii, care se refer la decizia asupra: - mijloacelor vizuale i audio; - nivelului de implicare a auditoriului (colaborare, convingere, informare, ntrebri) i la elaborarea schiei (planului) prezentrii. 2. Desfsurarea prezentrii, care se refer la : vorbitor. Stilul prezentrii i la Folosirea limbajului neverbal

3.Evaluarea prezentrii ca etap important n perfecionarea deprinderilor de

7. 2. Strngerea i selectarea informaiei Pregtirea prezentrii ncepe cu strngerea de informaie despre subiectul prezentrii i analizarea ei prin prisma scopului i a obiectivelor prezentrii, a caracteristicilor auditoriului i a situaiei (contextului) n care are loc prezentarea. O cercetare complet a informaiei disponibile trebuie s fie deductiv, adic s porneasc de la informaia general asupra subiectului i s continue cu informaia specific. Acest procedeu asigur formarea att a unei imagini de ansamblu asupra Subiectului prezentrii, ct i cunoaterea detaliilor relevante. O dat informaia necesar strns, urmeaz etapa de analizare i selectare a acesteia, procese care fac apel la creativitate, la gndire orizontal, spre deosebire de strngerea informaiei, care este un proces mai mult de rutin, de gndire vertical. Informaia pe care o avem, energizat de imaginaie, alimentat de ptrundere, intuiie i discernmnt i guvernat

58

de un scop, trebuie s dea natere la ceva nou care nu se regsete ca atare n informaia iniial. Procesele de analizare i selectare a informaiei au loc prin prisma scopului i a obiectivelor prezentrii, a caracteristicilor auditoriului i a situaiei concrete n care are loc prezentarea. Vom pstra doar informaia relevant n acest context i vom cuta informaie suplimentar, dac rezult n urma analizei c aceasta este incomplet.

7.3. Organizarea materialului prezentrii persuasive Am vzut c, n prima instan, orice pregtire n vederea prezentrii trebuie s nceap cu Strngerea de informaie, care apoi este analizat i selecionat prin prisma scopului i a obiectivelor prezentrii, a caracteristicilor auditoriului i a situaiei specifice de comunicare. Urmeaz n continuare o faz n care trebuie s decidei cum s punei mpreun datele i informaiile pe care le considerai relevante, cum s facei introducerea i ncheierea, ce mijloace vizuale i audio s folosii, la ce nivel s implicai auditoriul. Cu alte cuvinte, sa ntocmii "scenariul" prezentrii. Ca orice act de comunicare, i prezentarea trebuie sa se compun dintr-o introducere, o tratare (corpul prezentrii) i o ncheiere. Va recomandm ca atunci cnd pregtii prezentarea sa ncepei cu structurarea corpului prezentrii i abia apoi s v gndii la introducea i ncheiere, n cazul prezentrii persuasive, structurarea materialului selectat n etapa precedent se face de obicei dup unul din modelele de convingere de mai jos. a. Structuri de convingere Howel i Borman ("Presenational Speaking for Business and the Professions", Harper & Row, New York, 1971] discut trei modele de organizare a materialului pentru corpul prezentrii persuasive. 1. Structura de tip "PROBLEM-SOLUIE" care este foarte eficace atunci cnd subiectul prezentrii este complex, auditoriul nu este n tem cu acesta sau este probabil s fie ostil. n acest caz, v sftuim s ncepei cu definirea problemei; trecei apoi la explorarea ei (examinarea cauzelor i efectelor); propunei mai multe soluii, evaluai-le i concludei asupra celei mai bune. Acest mod de organizare seamn cu etapele "rezolvrii de probleme" descrise n Cap.4.

59

2. Structura de tip "CAZ-ARGUMENTARE" presupune o niruire de argumente convingtoare legate ntre ele prin tranziii. Argumentele sunt structuri retorice care pleac de la o afirmaie (A) care apoi este demonstrat ca fiind valabil pe baza unui suport al afirmaiei (S) i a unei indicaii, mecanism, n legtur cu modul n care suportul furnizat sprijin valabilitatea informaiei (M). Printr-o tranziie (T) argumentaia continu prin afirmaia urmtoare. Spre deosebire de abordarea de tip "rezolvare de problem" care este inductiv, aceast abordare este deductiv: ncepe cu concluzia (afirmaia), care este apoi justificat. V recomandm s folosii acest tip de structur (A-S-M-T) mai ales atunci cnd auditoriul este familiarizat deja cu subiectul, deci nu este necesar explorarea detaliat a subiectului n cadrul prezentrii. 3. Structura "PSIHOLOGIC" are la baz cteva principii psihologice de convingere. Este compus din mai multe pri, care urmresc pe rnd: - atragerea ateniei asupra subiectului (prin referire la interesele, dorinele, nevoile, speranele auditoriului); - trezirea interesului pentru subiect prin motivare pe ci psihologice (generarea unui dezechilibru, apelarea la satisfacii emoionale etc.); - oferirea unei soluii i generarea dorinei de acceptare a acesteia (ntrirea motivrii prin imagini verbale legate de beneficii, satisfacii, avantaje etc.) i, n final, - chemarea la aciune, indicarea clar a ceea ce auditoriul trebuie s fac pentru a-i realiza dorina, obine satisfacia, realiza beneficiile etc. Recunoatem n aceast structur modelul AIDA (Atragerea ateniei - trezirea Interesului - generarea Dorinei - stimularea Aciunii) despre care am mai vorbit deja (de exemplu, n Cap. 10). Este o structur de convingere foarte des folosit atunci cnd vrem s "vindem" o idee, un proiect, un produs. Despre principiile de baz ale structurilor de tip "problem-soluie" am mai vorbit n Cap.4. In cele ce urmeaz ne vom referi la structurarea (A-S-M-T) pe baz de argumente. b. Construirea de argumente convingtoare Argumentele sunt de fapt punctele asupra crora dorim s convingem auditoriul, cu ajutorul crora obinem credibilitatea i acordul din partea auditoriului, n mod concret, acestea se construiesc prin: - enunarea unei afirmaii majore (punct de vedere pe care l

60

susinem) - "A"; - furnizarea - furnizarea suportului regulii, de informaii, exemple, prin date care etc., necesare este pentru a sprijini, n mod convingtor, afirmaia fcut -"S"; legii, mecanismului, afirmaia sprijinit de suportul pus la dispoziie - "M". Pentru fixare n memoria auditoriului i pentru creterea forei de convingere se poate repeta afirmaia iniial n acest punct, dup care se trece la: - furnizarea urmtorului tranziiei argument, la urmtoarea a afirmaie major prin aparinnd ntreaga pentru conduce auditoriul

argumentaie - "T". Dup ce toate argumentele au fost epuizate urmeaz: - furnizarea tranziiei spre ncheierea prezentrii. Vom exemplifica structura pe argumente a corpului unei prezentri i substructurile argumentelor A-S-M-T pe o prezentare care a fost fcut de ctre un reprezentant al firmei Bell Telephone pentru promovarea sistemului de teleconferin [prelucrare dup un studiu de caz din lucrarea lui H.L. Goodall, C.L.Waagen, "The Persuasive Presentation", Harper & Row, Publishers, New York, 1986]. ARGUMENT AFIRMAIE - Pentru ca procesul de luare a deciziilor s fie eficace, factorii de decizie trebuie s se ntlneasc foarte des pentru a discuta. Aceasta cost ns bani muli, mai ales dac firma are filiale n orae sau ri diferite. SUPORT 1 - Conform unui studiu efectuat recent de firma noastr, membrii executivului responsabil pentru luarea deciziilor importante din firmele americane petrec 6080% din timpul lor de lucru n astfel de edine. SUPORT 2 - Chiar i dup estimrile cele mai optimiste, aceste edine cost firmele americane peste 100 miliarde $ pe an. Cifra a rezultat din calcularea salariilor managerilor pe durata edinei, costurile de transport, cazare, diurna managerilor implicai i costurile de nchiriere a slilor i a altor faciliti necesare. MECANISM - Acum, dac suntei de acord cu mine i dac mi acordai ncredere n ceea ce privete cifrele pe care vi le-am prezentat, nu v vei mai ndoi de faptul c, pe de o parte, factorii de decizie din firmele mari, cu filiale rspndite pe ntreg teritoriul rii, au nevoie s se ntlneasc pentru a asigura buna desfurare a procesului de decizie, iar pe de alta, aceasta cost extrem de mult.
61

TRANZIIE - Pn recent nu exista nici o alternativ rezonabil pentru rezolvarea acestei probleme. Am spus "pn acum..." deoarece... c. Rolurile introducerii Pn acum ne-am referit doar la coninutul prezentrii i la modul n care l putem organiza pentru a fi ct mai convingtori. Ne vom referi n continuare la celelalte dou pri importante ale prezentrii, nceputul prezentrii (ncheierea) i vom ncepe cu introducerea. nceputul prezentrii are urmtoarele roluri specifice : - de a atrage atenia i de a ctiga interesul auditoriului; - de a anuna titlul (subiectul) prezentrii i de a furniza o preliminare a corpului prezentrii; - de a constitui un stimulent (o invitaie) pentru a asculta n continuare prezentarea. V sugerm n continuare cteva modaliti de a ATRAGE ATENIA i de a CTIGA INTERESUL auditoriului la nceputul prezentrii. Punei ntrebri importante, incitante, interesante i relevante pentru auditoriu. Nu ntrebai doar retoric, ci ateptai reacia de vreun fel a auditoriului pentru ca, pe aceast cale, s-l implicai. Spunei o scurt povestire, ntmplare sau anecdot (25-45 sec.) relevant

pentru subiectul prezentrii. Folosii o afirmaie sau statistic surprinztoare, senzaional, n legtur cu

subiectul prezentrii. Facei referire la importana situaiei, momentului, auditoriului ("ne aflm astzi n

fata...", "personalitile care se afl astzi n auditoriu ..."). Oamenii pot urmri i retine cel mai bine ceva atunci cnd tiu la ce s se atepte, iar ceea ce li se spune vine ca rspuns la nevoia de a rezolva o tensiune, o dificultate, o problem. De aceea v sugerm s spune{i auditoriului nc de la nceput, n PRELIMINAREA prezentrii, care sunt ideile importante pe care le vei prezenta, pentru a ti ce s urmreasc pe parcurs. Pentru A STIMULA (A "INVITA") auditoriul s v asculte n continuare cu atenie, spunei-i i ce anume este de interes sau ce va obine, realiza, n urma ascultrii prezentrii (vor nva ceva ce nu tiu, vor fi n stare s fac ceva, vor afla ceva nou sau interesant, vor hotr ceva etc).

62

d. Rolurile ncheierii Sfritul prezentrii (ncheierea) este locul n care: - se face trecerea n revist a ideilor dezbtute, a afirmaiilor majore fcute (SUMARIZARE); - se ncearc s se genereze sentimentul de FINAL. Deoarece ultimele cuvinte spuse vor lsa ntotdeauna o impresie persistent, v sftuim s ncheiai ntr-o NOT POZITIVA i persuasiv. - ncheiai cu referire la fraza pe care ai folosit-o la nceput pentru atragerea ateniei. - Dac ai spus la nceput o anecdot sau povestire, revenii la ea. - Dac ai nceput cu o ntrebare la care prezentarea dvs. inteniona s rspund, punei ntrebarea din nou i, eventual, lsai auditoriul s rspund. - Dac ai nceput cu o statistic, revenii la ea. Este important ca n ncheieri s determinai auditoriul s REACIONEZE n vreun fel la prezentare, s lansai o chemare la aciune, s facei auditoriul s participe. Mulumii auditoriului pentru atenia cu care v-a ascultat, exprimai un sentiment pozitiv. SUMARIZAREA - "Am ncercat s va rein astzi atenia vorbind despre nevoia de a gsi ci de cretere a eficientei procesului de decizie prin economisirea de bani i timp. Chiar de la nceput v-am pus la dispoziie cteva cifre concludente n legtur cu timpul petrecut de manageri n procesul de decizie - pn la 80% din timpul lor de lucru. De asemenea, am demonstrat i cam ct cost acesta. Apoi am artat cum unele firme americane economisesc bani i timp, folosind deja sistemul nostru de teleconferin, n final, ani demonstrat ct de puin ar costa firma dvs. s se ralieze, chiar astzi, beneficiarilor sistemului de teleconferin: mai puin chiar dect v-a costat pe fiecare dintre dvs. s venii acum, aici! FINAL - La nceputul acestei prezentri v-am ntrebat cum putei s cretei eficiena procesului de decizie economisind bani i timp. Cred c acum toi n aceast ncpere cunoatem rspunsul la aceast ntrebare. Soluia o ave{i chiar acum la ndemn. ACIUNE - Acionai chiar acum. ATITUDINE POZITIV - Dar, nainte de a v sta la dispoziie pentru orice ntrebri legate de produsul nostru i de modalitatea de achiziionare, permitei-mi s v mulumesc pentru atenia pe care mi-ai acordat-o i pentru interesul cu care m-ai urmrit."

63

7.4. Planificarea desfurrii prezentrii Avnd coninutul prezentrii, introducerea i ncheierea stabilite, mai trebuie s decidei asupra mijloacelor audio-vizuale pe care s le folosii i la ce moment n prezentare s le folosii. Apoi va trebui s mai decidei n ce msur i cum anume dorii s implicai auditoriul n prezentarea dvs., pentru a-i crete implicarea, deoarece un auditoriu interesat, implicat, captat de prezentarea dvs., va fi mult mai uor de convins. Planificarea desfurrii prezentrii este faza n care finalizai "scenariul", pe care apoi urmeaz s-l interpretai, dar nu nainte de a face i "repetiia cu costume". Folosirea mijloacelor audio-vizuale Mijloacele audio-vizuale nu trebuie s serveasc n primul rnd ca suport al memoriei dvs.; rolul lor principal este acela de a face prezentarea mai uor de neles i de reinut, sa creasc impactul informaiilor i datelor furnizate drept suport. Ele accentueaz ideile i aspectele importante, sumarizeaz i organizeaz informaia, adaug informaie i varietate. Unele generaliti n legtur cu folosirea mijloacelor audio-vizuale au fost deja amintite n "Comunicarea managerial: concepte, deprinderi, strategie" (Cap.8, 13, 14). Este important s reinei regulile de mai jos. - Mijloacele folosite trebuie s fie relevante pentru prezentare; prin numr i calitate, ele trebuie s-l ajute pe asculttor, nu s-t distrag atenia. - Mijloacele vizuale trebuie s fie dare i simple; evitai s folosii coloane de cifre, pagini tiprite transpuse pe folie transparent sau pe diapozitiv sau graficele complexe; auditoriul trebuie s fie n msur s le neleag i interpreteze repede i fr efort, nlocuii pe ct posibil cifrele cu grafice. - Mijloacele vizuale trebuie s fie vizibile de ctre toi membrii auditoriului, fora efort. Expunei-le numai cnd v referii la ele, pentru a nu distrage atenia; cnd le expunei, nu vorbii cu spatele la auditoriu; nu citii de pe ele, ele sunt pentru auditoriu, nu pentru dvs. i trebuie s adauge la prezentare, nu s se suprapun peste ea. - Cnd folosii culori, nu exagerai; trei culori sunt, n general, suficiente.
-

Nu includei mai mult de o idee pe o folie transparent, diapozitiv, grafic etc., dect dac auditoriul este familiarizat cu subiectul.

- Sub un titlu nu introducei mai mult de 4-5 subpuncte. - Nu includei mai mult de 2-3 curbe pe un grafic.

64

- Pentru a reprezenta un concept complex, folosii schite, diagrame etc., nu text. - Dac prezentai vizual text, folosii cuvinte-cheie (nu propoziii ntregi, cu excepia citatelor) pe care le introducei prin puncte sau linii. Nu depii 6-7 rnduri de text pe o folie transparent (diapozitiv) i 6-7 cuvinte ntr-un rnd. - Folosii pe ct posibil un indicator pentru a arta la ce anume de pe un grafic folie, diapozitiv v referii. Pstrai contactul privirii cu auditoriul, chiar dac folosii mijloace vizuale. Cu ajutorul graficii pe calculator se pot obine imagini pe un ecran simplu sau TV, imaginile pot fi animate i nsoite de sunet, se pot obine efecte speciale. Cu toate acestea, cele mai frecvent utilizate mijloace vizuale sunt, n prezent, flip charturile (blocuri cu foi mari de hrtie care se pun pe un suport special i se folosesc pentru a scrie pe ele cu rnarkere de culori diferite) sau posterele (cartoane care se pot aga i care conin grafice sau text concepute n prealabil), foliile transparente, tabla alb pe care se scria cu markere, diapozitivele, imaginile video, filmul. Adeseori este util s distribuii auditoriului materiale (multiplicate la xerox) care s conin date tehnice, definirea unor termeni la care facei apel, tabele etc. Dac dorii ca auditoriul s pstreze o "urm" a prezentrii dvs. la care eventual s poat reveni ulterior, distribuii i o pagin cu ideile principale ale prezentrii. Nu exagerai ns cu numrul de pagini distribuite; 1-5 pagini sunt suficiente. Folosii acest mijloc vizual mai ales cnd dorii ca auditoriul s pstreze informaia. Distribuii materialul numai atunci cnd v referii la el, Dac nu avei nevoie s v referii la el, dar dorii ca auditoriul s rmn cu informaie scris n urma prezentrii, distribuii la sfritul prezentrii setul de pagini marcate cu numele dvs. (modalitatea de contactare) i titlul prezentrii. Reinei faptul ca demonstrarea "pe viu" a unui proces sau a funcionrii unui dispozitiv are mult mai mare impact asupra auditoriului dect descrierea acestuia prin mijloace audio sau video. Artarea obiectului real, n loc de imaginea acestuia, poate face prezentarea mult mai interesant i atractiv. inei cont ns de dimensiunea obiectului n comparaie cu cea a slii i auditoriului; preferai s artai imaginea mrit a obiectului dect obiectul n sine, dac acesta nu ar putea fi vzut bine de ntreg auditoriul;

65

7.5. Exersarea prezentrii Const dintr-o repetiie "cu costume", eventual chiar n sala n care urmeaz s facei prezentarea. Exersarea v permite s v familiarizai cu ce avei de fcut, eventual cu lobul, s verificai timpul necesar prezentrii, s v obinuii cu folosirea mijloacelor audiovizuale, cu atmosfera. De asemenea, procesul de exersare v permite sa v perfecionai prezentarea: - s v dai seama unde ar trebui s folosii diferite elemente de limbaj neverbal, inclusiv de paralimbaj, pentru a spori impactul prezentrii; unde argumentaia pare neconvingtoare; dac anumite mijloace vizuale sau audio sunt sau nu cele optime pentru sprijinirea prezentrii etc. Exersnd prezentarea, vei fi n msur ca atunci cnd "spectacolul" are loc, s lsai impresia c totul "vine de la sine", fr efort, deoarece v vei simi confortabil n postura de prezentator, sigur pe d v s., i vei ncepe s gustai din plcerea de a aprea n faa unui auditoriu, de a fi cel mai important i influent personaj din sal n acel moment, de a avea ceva esenial de spus, de a convinge mai muli oameni de valabilitatea celor susinute de dvs., de a v remarca. n ceea ce privete procesul de exersare, v recomandm s inei cont de cele de mai jos: - Exersai prezentarea numai dup ce ai scris schia. - Memorai numai secvena de idei principale i unele cifre sau citate pe care viei s le spunei. - Repetai materialul nti n gnd i apoi exersai cu voce tare. - Daca facei greeli cnd exersai prezentnd cu voce tare, nu v oprii, continuai pn la capt. - Dac este posibil, exersai n zile diferite, nu ntr-o singura zi (n nici un caz chiar nainte de eveniment). - nregistrai audio (sau video) prezentarea; ascultai nregistrarea i notai unde vocea sau stilul ar trebui modificat pentru a crete impactul. - Dac nu avei posibilitatea unei nregistrri video, repetai cel puin o dat n faa unei oglinzi n care s v vedei ntreaga imagine pentru a v putea urmri gesturile, expresiile, micrile. Rugai pe cineva s v asculte i s v dea feedback.

66

7.6. Desfurarea prezentrii n momentul n care aprei n faa unui auditoriu, putei fi sigur ca spre dvs. se ndreapt deja cteva ntrebri nerostite : Cine este i ce vrea s spun?" "n ce msur mi va fi de folos ceea ce urmeaz s spun?" "Va fi onest sau va ncerca s m manipuleze?" "Va fi interesant?" "Va termina !a timp prezentarea?" Fii pregtii s rspundei la aceste ntrebri, direct sau indirect, ct putei de la nceput, prin cuvintele, atitudinea i comportamentul dvs. Privind desfurarea n continuare a prezentrii, acordai atenie aspectelor de mai jos: Folosii doar n mod limitat notie (planul prezentrii, citatele sau cifrele la care dorii Pentru o prezentare dinamic, mai puin formal, evitai pe ct posibil catedra, Folosii cu rost i n mod eficace mijloacele vizuale. Acestea trebuie s accentueze Influenai recepia mesajului i exercitai control asupra situaiei prin prezena dvs. "n s apelai etc.). podiumul; v ecraneaz i v izoleaz de auditoriu, limitndu-v n acelai timp micrile. mesajul, nu s produc confuzie sau s distrag atenia de la mesaj. cadru". Controlul asupra situaiei se refer la abilitatea de a ctiga i pstra atenia auditoriului prin folosirea i dominarea spaiului (de exemplu, prin deplasare prin sal n timpul prezentrii). O faz important n desfurarea prezentrii este perioada de ntrebri i rspunsuri. Despre acest fel de comunicare i tehnicile corespunztoare am vorbit deja. a. Stilul de prezentare Un studiu efectuat pe 1200 de persoane care au avut ocazia s iu parte n mod frecvent la prezentri, n legtur cu caracteristicile unei prezentri bune [D.APeoples, "Presentations Plus", John Wiley & Sons, 1988] a artat c acestea sunt: flexibilitatea; orientarea spre auditoriu; cooperarea cu auditoriul; faptul c este interesant i constituie o experien plcut i util etc. n mod surprinztor, numai pe locul 12 n lista caracteristicilor pozitive a aprut "coninutul prezentrii"! Aceasta sugereaz c la buna pregtire a prezentrii n ceea ce

67

privete coninutul, organizarea materialului, mijloacele tehnice folosite, mai trebuie s adugm i preocuparea pentru stilul de prezentare. Stilul de prezentare se refer ia modul n care reuim s: transmitem auditoriului entuziasmul pentru subiectul prezentrii; facem prezentarea interesant, unic, speciala; folosim spaiul fizic i gesturile pentru a ne sprijini mesajul; folosim vocea pentru a da vioiciune i variaie prezentrii, pentru a accentua i a atrage

atenia asupra unor pri ale acesteia, pentru a crea tensiune, pentru a antrena auditoriul. Rezultatul studiului efectuat de Peoples reafirm un fapt bine cunoscut: ca orice comunicare, prezentarea face apel att la capacitile intelectuale, ct i la cele emoionale. Vorbitorii pricepui i concep prezentrile n aa fel nct s fie generatoare de satisfacii de natur emoional. Entuziasmul este unul din ingredientele eseniale pentru o prezentare. Auditoriul va trece cu vederea peste unele greeli sau stngcii dac prezentatorul face dovada pasiunii, a plcerii pentru ceea ce prezint i este n mod sincer interesat s "dea" ceva auditoriului prin prezentarea sa. Nu uitai regulile de mai jos : Dac suntei entuziast, auditoriul va fi entuziast; dac nu suntei convins de interesul

i importana a ceea ce spunei, nici auditoriul nu va fi. Postura, gesturile, vocea i expresia feei dvs. vor fi indicii clare n legtur cu atitudinea pe care o avei fa de ceea ce spunei, iar auditoriul v va urma. Manifestarea de entuziasm este ntr-adevr importan, dar ea trebuie pstrat sub

control pentru a nu degenera n euforie. Nu confundai entuziasmul cu a vorbi mult sau tare. optii. Folosii un ton al vocii viguros, dar conversaional, cu multe inflexiuni, pentru a Auditoriul va asculta cu mai mare atenie atunci cnd ncepei, la un moment dat, s

transmite un domeniu larg de emoii. Variai viteza i intensitatea vorbirii. Pentru a menine atenia auditoriului este important s acordai atenie Varietii:

alternai deplasarea prin ncpere cu statul pe loc, folosii diferite mijloace tehnice i de redare a ideilor. Adugai culoare prezentrii prin includerea unor citate, umor, demonstraii practice.

68

Dac varietatea este cheia meninerii interesului auditoriului, noutatea i unicitatea sunt chei pentru creterea impactului. Prezentarea care va rmne cel mai mult n memoria auditoriului Va fi aceea care a coninut ceva impredictibil, surprinztor, incitant. Umorul este un aspect important care, folosit n mod adecvat, poate fi o surs eficace de noutate i varietate. Mai ales pe parcursul unei prezentri mai lungi, o observaie plin de umor poate relaxa tensiunea auditoriului generat de o concentrare prea ndelungat. Dar, atenie, umorul trebuie s fie subordonat coninutului prezentrii i stilului pe care dvs. l putei adopta n mod natural. Altfel va suna fals, iar momentul va fi penibil. n legtur cu umorul, v mai sugerm cele ce urmeaz. Nu folosii umor dect dac este relevant pentru obiectivele prezentrii. - Evitai umorul de gust ndoielnic. - Evitai s spunei glume pe care auditoriul le-ar fi putut deja auzi. - "Momentul umoristic" trebuie s fie foarte scurt.
-

Glumii numai pe seama dvs. Folosii anecdote din propria dvs. experien.

- Apelai Ia forme variate de umor, nu v repetai. Vorbii pentru auditoriu, nu pentru dvs. Indiferent de subiectul prezentrii, auditoriul este "clientul" dvs. pe durata acesteia i pe ei trebuie s-l mulumii. Evitai atitudinea de superioritate, dar fii plin de ncredere, convingere, entuziasm. Toate acestea, adugate la pregtirea adecvat a prezentrii i la monitorizarea adecvat a stresului, vor conduce cu siguran la o prezentare bun. b. Folosirea limbajelor ne verbale Mesajul dvs. este transmis auditoriului prin limbajul verbal i prin limbaje neverbale ca, de exemplu, contactul privirii, mimica feei, poziia i micarea corpului, gesturile, vocea, mbrcmintea, modul n care folosii timpul, spaiul i obiectele. Prezentarea poate beneficia de limbajele neverbale pentru a maximiza impactul mesajului, pentru a accentua anumite pri, pentru a semnala tranziia, pentru a crea relaia cu auditoriul, a-i menine interesul i concentrarea, pup cum am mai spus, prin intermediul contactului privirii putei obine feedback util n legtur cu atitudinea auditoriului i putei pstra controlul asupra situaiei. V atragem atenia asupra a patru aspecte legate de limbajul neverbal.

69

- Felul n care artai i v micai trebuie s sugereze siguran de sine, profesionalitate, ncredere i entuziasm i se realizeaz prin:
-

postur - relaxat, stai confortabil, drept (nu eapn), cu greutatea distribuit uniform (nu neglijent), cu picioarele normal apropiate; nu v sprijinii de obiectele din jur; mbrcminte - potrivit cu situaia i auditoriul, confortabil, de calitate i de bun gust; nu distragei atenia auditoriului prin mbrcminte, culori, accesorii; mod de deplasare - linitit, fr zgomot, fr ticuri; controlai spaiul prin deplasare. micrile i gesturile pot aduga vioiciune prezentrii i, n acelai timp, relaxeaz stresul. Evitai ns micrile i gesturile dac nu reuii s le controlai n mod adecvat, lat n continuare cteva recomandri privind micarea i gesturile. micarea ntregului corp: evitai monotonia i ticurile; folosii micarea pentru a atrage atenia asupra mijloacelor vizuale, asupra punctelor importante (aplecare n fa, pas nainte) sau a detaliilor i tranziiilor (pas lateral sau spate). Cnd vrei s privii diferite persoane din auditoriu, nu ntoarcei doar capul n acea direcie, ci ntreg corpul; Gesturi cu minile i braele: fii natural ca intr-o conversaie; folosii-le pentru a accentua coninutul mesajului (descrierea formelor, enumerarea, indicarea etc.). Evitai gesturile care sugereaz nervozitate, dar i pstrarea unei poziii fixe a braelor (la spate sau n fa) sau repetarea monoton a gesturilor.

Expresia feei - meninei o expresie relaxat, animat, conversaional. Nu stai ncruntat; nu afiai o mutr de "pocherist"; nu v temei s zmbii. Contactul privirii este esenial pentru a primi feedback prin limbaj neverbal In legtur cu gradul de nelegere, de atenie, preri, impact, acord sau dezacord sau pentru a face auditoriul s se simt n permanenta legtur cu dvs., s simt c i acordai atenie. Uitai-v, ,pe rnd, la ntregul grup, ca i cum ai purta 6 discuie cu fiecare. Nu v fixai privirea la un perete, n tavan sau podea.

Paralimbajul (caracteristicile vocii) este un instrument extrem de versatil i de

70

important ntr-o prezentare. Folosind vocea n diferite moduri, putei transmite sentimente de prietenie, dorina de cooperare, interesul, ncrederea, compasiunea, putei fi "rece" sau "cald". Putei comunica chiar i tcnd n anumite momente. n cazul prezentrii, entuziasmul i energia sunt cele mai importante dintre caracteristicile vocii. Vocea dvs. poate face auditoriul s doreasc s v asculte, poate irita, plictisi, enerva. Dac avei probleme cu vocea din cauza stresului, facei exerciii de respiraie i de micare a gtului nainte de nceperea prezentrii. Dimensiunile eseniale ale vocii prezentatorului sunt:
-

articularea - care se refer la abilitatea vorbitorului de a pronuna cuvintele corect, distinct i clar (este important s pronunai cu grija, corect, fiecare cuvnt; nu mormii, nu "mncai" litere);

variaiunile vocii - adic abilitatea de a schimba ritmul, frecvena, volumul. Folosii vocea n mod contient pentru a accentua pri din mesaj, iar pauzele, pentru efect. Adoptai ritmul accelerat sau decelerat pentru a crea n mintea auditoriului imagini. Creterea debitului verbal sporete dramatismul, scderea lui creeaz impactul maxim al cuvintelor rostite. Rostii mai tare i mai rar cuvintele importante. Vorbii expresiv, cu entuziasm, cu inflexiuni i volum adecvat. Adoptai un ton plcut i cald. Adoptai viteza de vorbire potrivita astfel nct s nu fii monoton, dar s putei fi urmrit i neles. Dac vorbii prea repede pierdei auditoriul pentru c nu v poate urmri i nelege, iar dac vorbii prea lent l pierdei prin plictisire. Evitai cuvintele de umplutur "uh", "um", "mm" etc. Nu intrai ns n panic dac v dai seama ca ai fcut-o de cteva ori, aceasta nu se observ.

7.7. Evaluarea prezentrii Scopul evalurii prezentrii este acela de a v da seama de msura n care performana dvs. a fost cea intenionat i a avut impactul dorit. Dac unele lucruri nu au mers cum trebuie, analizai cauzele, pentru a ti ce s facei altfel data viitoare. Aceasta este singura cale prin care v putei autoperfeciona. n acest context, aspectele pe care v recomandm s le analizai sunt amintite n continuare: - Adaptarea mesajului la auditoriu:

71

- ct de bine au funcionat adaptrile pe care le-ai fcut la situaie i auditoriu (informaia culeas, mediul n care se face prezentarea, mijloacele vizuale, argumentaia); - adaptarea prezentrii la nevoile i expectaiile auditoriului; - cum ai fcut fa la ntmplri neateptate. - Consideraii de organizare a materialului: - nceputul a trezit atenia? - a fost clar formulat subiectul? - aii fost mijloacele vizuale i/sau audio adecvate? - Consideraii de stil: - ai adoptat un stil de prezentare cald, deschis, apropiat de auditoriu, ai reuit s manifestai interes real fa de ce simte i vrea auditoriul? - v-ai comportat ca un profesionist? - ai fost onest? - Modul de folosire a limbajelor neverbale: - a corpului (mimica, privire, gesturi, micare); - paralimbajul (pronunie, variaie); - a timpului; a spaiului; a obiectelor; - Folosirea infrastructurii fizice (aranjarea ncperii, a mobilierului, iluminarea etc.) i tehnice (mijloacele audiovizuale). Dup ce ai finalizat analiza, notai concluziile pe care le tragei. Formulai-le clar i specific. O formulare de genul data viitoare m voi pregti mai bine" este inutil, n schimb, concluzii de genul "trebuie s analizez auditoriul mai bine din punctul de vedere al nevoilor acestuia, pentru a putea crete fora de convingere" sau "data viitoare m voi folosi mai puin de notie" pot ntr-adevr s v ajute.

72

PARTEA a II a COMUNICARE MANAGERIAL

Cap. 8 COMUNICARE I CONDUCERE 8.1. Importana comunicrii manageriale 1970, odat cu dezvoltarea managementului, cu apariia

Dup anii

managementului de performant, managerul devine i ntreprinztor, pe lng administrator de resurse i lider. Datorit diferenierii atribuiilor sale i complexitii acestora (ca administrator organizeaz procesele existente la nivel organizatoric, ca lider ia decizii i conduce eficient; ca ntreprinztor acioneaz n momentul potrivit pentru buna funcionare a organizaiei), comunicarea managerial devine o adevrat for, ocup un loc central n activitatea oricrui manager. Fiecare manager trebuie s dezvolte i s promoveze o politic bazat pe un sistem de comunicare care s-i permit ajustarea procesului organizaional la condiiile n continu schimbare. De asemenea, prin rolul su de negociator, de promotor al politicii organizaionale i transmitor al acestei politici, managerul trebuie s-i formeze i s ntrein o reea de contacte cu partenerii organizaiei, n realizarea politicii externe i, n acelai timp, o reea de informaii deosebit de util n realizarea politicii interne a firmei. n concluzie, managementul modern acord un rol deosebit de important comunicrii, pe care o consider o component vital a sistemului managerial al oricrei organizaii, fie aparinnd managementului privat, fie aparinnd managementului public. Comunicarea managerial reprezint o form a comunicrii interumane, un instrument de conducere cu ajutorul cruia managerul i poate exercita atribuiile specifice: previziune, antrenare, organizare, coordonare, control, evaluare. Fiind parte a procesului de conducere (Henry Fayol altura comunicarea planificrii, previziunii, organizrii i comenzii ca fiind unul din cele cinci elemente de baz ale managementului) prin care managerul i nelege pe subordonai fcndu-se neles de acetia, comunicarea managerial este orientat nu numai spre transmiterea mesajelor, ci i spre schimbarea mentalitilor i adaptarea psihologic a acestora la obiectivele ntreprinderii.Comunicarea managerial reprezint un auxiliar al conducerii care pune n

73

circulaie informaii despre rezultatul deciziilor care se rentorc la centrul de decizie, fcnd astfel posibil punerea de acord a execuiei cu obiectivele, i a rezultatelor cu planificarea. Importana comunicrii n organizaii se datoreaz i caracterului complex pe care acest proces l are la acest nivel. Astfel, n orice cadru organizaional exist numeroase reele de comunicaii, respectiv grupaje de canale de comunicaii regsite n configuraii specifice care alctuiesc sistemul de comunicaii. Rolul deosebit al acestuia n asigurarea funcionalitii i eficacitii activitilor ntr-o organizaie este generat n principal de:
-

volumul,

complexitatea i diversitatea apreciabil a obiectivelor existente la

nivelul subsistemelor unei organizaii, datorate impactului variabilelor mediului ambiant naional precum i a celui internaional;
-

mutaiile profunde ce survin odat cu evoluia social, legislativ i economic n

fiecare legislatur, i care au un impact deosebit de puternic la nivelul fiecrei organizaii n caracteristicile sale dimensionale i funcionale; de exemplu, grupurile i modul de concepere i funcionare a acestora; de asemenea, comunicaiile au un rol important n cadrul decizional, de amplificare a legturilor dintre componenii grupurilor, de consolidare a coeziunii acestora;
-

activitatea membrilor unei organizaii care ocup funcii de conducere; Mintzberg

consider c managerii ndeplinesc trei categorii de roluri: interpersonal, informaional i decizional. Dintre acestea, rolurile informaionale, adic de monitor, difuzor i purttor de cuvnt sunt cele care definesc comunicarea, dar circuitul informaional poate fi identificat i n celelalte roluri. Realiznd aceast atribuire de roluri, Mintzberg aprecia c pentru o persoan integrat ntr-o organizaie, n funcie de nivelul ierarhic pe care aceast persoan l ocup, comunicarea poate nsemna pn la 80% din timpul pe care l consum). n concluzie, comunicarea nseamn aproape totul n management, att timp ct de calitatea comunicrii depinde nelegerea problemelor cu care se confrunt orice angajat, de la manager pn la funcionarul de pe cel mai jos nivel ierarhic, durabilitatea relaiilor dintre acetia, capacitatea managerului de a-i motiva i a-i conduce subordonaii, dar i raporturile cu mediul extern organizaiei din care sunt preluate informaii deosebit de utile pentru buna funcionare a acesteia. De fapt, n management, problema comunicrii este problema circulaiei ideilor i soluiilor destinate realizrii obiectivelor organizaiei, att prin canale deschise n organizaie, ct i prin cele exterioare.

74

8.2. Scopul, obiectivele i rolurile comunicrii manageriale Una din componentele importante ale activitii de conducere o reprezint schimbul de informaii i mesaje realizat ntre eful organizaiei i subalterni, precum i ntre acetia din urm. Particularitile comunicrii manageriale raportate la celelalte feluri de comunicare sunt generate de scopul, obiectivele i funciile (rolurile) acestei comunicri, de cadrul i structura organizaiilor precum i de contextul culturii de etic specifice care se regsesc n organizaionale. De asemenea, organizaional, politica comunicarea managerial din orice fel de organizaie se supune unor anumite norme cultura organizaional i evident n etica individual a angajailor din funciile de conducere. Angajatul competent nu comunic sau dup bunul su plac, ci conform unei anumite strategii, att n ceea ce privete actul de comunicare n sine, ct i strategia existent la nivelul organizaiei, strategie care are rolul de a crea o imagine pozitiv asupra acesteia. Iar cuantificarea acestei imagini este dat de profit, de procentul de pia pe care l deine, de cifra de afaceri. Orice angajat cu funcie de conducere, n calitatea sa de manager, controleaz n ce msur au fost realizate deciziile sale numai dac poate comunica cu cei care execut. Numai aa executanii pot cunoate ce au de fcut, cnd trebuie fcut, ce trebuie fcut i pot face cunoscute sugestiile i problemele lor. La nivelul organizaiilor din Romnia, n special la nivelul celor din sectorul public, comunicarea se realizeaz deficitar datorit birocratizrii excesive care face ca de multe ori o informaie s parcurg o mulime de niveluri ierarhice pentru a ajunge la destinatar. Deseori, managerii de la nivelurile superioare (top managementul) sunt lipsii de informaii reale, fiind suprasaturai de rapoarte interminabile care nu spun nimic. O comunicare eficient ar avea n vedere tocmai evitarea unor asemenea situaii prin renunarea la fel de fel de modaliti inutile i costisitoare (sub raportul timpului) care ngreuneaz luarea deciziilor i soluionarea problemelor. Uneori comunicarea este deficitar realizat din cauza unui sistem de comunicaii rigid. Sistemul de comunicaii trebuie s fie conceput ca un organism dinamic, capabil n orice moment s se adapteze nevoilor de informare ale angajailor din sistem. Scopul comunicrii manageriale n orice organizaie este acela al realizrii unei informri corecte, eficiente i eficace, att pe vertical, ct i pe orizontal, n

75

vederea realizrii n condiii optime a solicitrilor interne i externe i n concordan cu obiectivele manageriale i organizaionale stabilite. Pentru aceasta, n procesul de comunicare managerial din orice organizaie, trebuie s fie satisfcute un numr de nevoi comunicaionale fundamentale ale oricrui angajat:
-

nevoia de a ti - cunotinele profesionale necesare pentru ndeplinirea nevoia de a nelege - nu este suficient s tii s faci un anumit lucru, ci trebuie s-1 nevoia de a se exprima - de a putea aduce opinia ta la cunotina celor din

sarcinilor sau executarea funciei;


-

faci i s tii pentru ce trebuie fcut;


-

nivelele ierarhice superioare de conducere. Satisfacerea acestor nevoi ale oricrui individ angrenat ntr-o organizaie trebuie corelat concomitent cu respectarea unor condiii ca: - formularea concis i exact a mesajului care trebuie s asigure nelegerea corect a acestuia; - transmiterea rapid i nedeformat a mesajului; - fluena i reversibilitatea comunicaiilor; - descentralizarea lurii deciziilor;
-

flexibilitatea sistemului de comunicaii care trebuie s permit adaptarea acestuia la Un procent foarte mare din ponderea activitilor pe care le desfoar un manager n

orice situaie nou creat. cadrul unei organizaii l reprezint activitile de comunicare. Acest procent variaz n funcie de poziiile ierarhice la care se desfoar activitile, astfel, cu ct un individ se afl mai sus n ierarhie, cu att mai mare va fi ponderea comunicrii n activitatea pe care o desfoar prin rolurile pe care le ndeplinete. Dup Mintzberg exist, aa cum spuneam, mai multe categorii de roluri pe care le pot ndeplini indivizii aflai n funcii de conducere: roluri interpersonale, informaionale sau decizionale. Ce semnificaie are n fapt, ndeplinirea fiecruia dintre aceste roluri? Rolurile interpersonale se refer la capacitatea managerilor de a reprezenta un anume departament, compartiment sau o anume direcie n faa celorlali angajai, de a motiva i influena angajaii, de a crea i a menine legturile att n interiorul, ct i n exteriorul unei organizaii. Rolurile informaionale se refer la capacitatea managerilor de a colecta, a monitoriza, a prelucra, a sintetiza i a transmite informaii n interiorul, ca i n exteriorul organizaiei,

76

precum i ntre aceasta i alte organizaii (sunt realizate, de regul, de departamentul Relaii Publice din cadrul organizaiilor). Rolurile decizionale au n vedere calitatea de ntreprinztor, capacitatea de rezolvare a disfuncionalitilor, responsabilitatea de a aloca resurse i capacitatea de a negocia, ce se realizeaz prin iniierea de activiti, de strategii i tactici care s conduc la schimbare (sunt realizate de toi angajaii din funcii de conducere la diferite niveluri ierarhice, de la eful de departament, compartiment, direcie i pn la managementul de vrf). n concluzie, comunicarea ocup un loc central la nivelul procesului de management, cunoscnd o evoluie spectaculoas, de la o comunicare autoritar, prescriptiv, ctre o comunicare relaional, democratic. Orice manager dintr-o organizaie comunic urmrind realizarea unor scopuri concrete. Aceste scopuri rezult din rolurile pe care managerul le are n structura organizaional din care face parte. Pentru ndeplinirea rolului atribuit, managerul va folosi ntr-un mod mai mult sau mai puin contient, mai mult sau mai puin deliberat, urmtoarele funcii ale comunicrii: funcia de informare; funcia de comand i instruire; funcia de influenare, convingere, ndrumare i sftuire; funcia de integrare i meninere.

Funcia de informare se refer la faptul ca managerul este pus n situaia de a primi dou tipuri de informaii: informaii externe trimise i primite prin structuri special create i informaii interne care circul prin canale formale i neformale n cadrul respectivei organizaii. Existena acestor dou tipuri de fluxuri informaionale se datoreaz faptului c orice organizaie este rezultatul unui cumul de interaciuni externe - cu mediul extern i intern - ntre subdiviziunile organizaiei i ntre membri. Prin funcia de comand i instruire managerul ce ocup n ierarhie poziii superioare care i confer atribuii de comand, asigur convergena aciunii celorlali angajai i a compartimentelor din structur n realizarea politicilor organizaiei. Deciziile i instruciunile asigur alinierea la politicile organizaionale, uniformitatea n practici i proceduri, corectitudinea i completitudinea realizrii sarcinilor. Funcia de influenare, convingere, ndrumare i sftuire i permite oricrui manager s realizeze controlul att asupra informaiei vehiculate ct i asupra comportamentului celorlali angajai cu care se afl n relaii de diverse tipuri (ierarhice ascendente sau descendente, orizontale) n cadrul respectivei structuri.

77

Funcia de integrare i meninere i ofer angajatului din structurile ierarhice superioare posibilitatea de a asigura operabilitatea funcional a departamentului/direciei/biroului pe care l conduce prin; cursivitatea fluxului informaional; folosirea optim a canalelor informaionale astfel nct s se evite sortarea, verificarea i transmiterea datelor n funcie de specificul lor.

suprapunerea de informaii sau informaia inutil; Aceast orientare a comunicrii, prin exercitarea funciilor de comunicare prezentate, n vederea atingerii unor scopuri, pe care o realizeaz managerii determin existena unor caracteristici ale comunicrii manageriale, general valabile pentru toate organizaiile. Acestea sunt: orice organizaie este n procesul de comunicare att emitor ct i receptor orice organizaie folosete n realizarea activitilor sale informaii de natur (destinatar);

intern i informaii de natur extern. Informaiile de natur intern sunt informaii care circul prin canalele formale i neformale n i ntre fiecare component organizatoric. Informaiile de natur extern sunt informaii ce circul ntre organizaie i celelalte componente ale sistemului social.

fiecare component a organizaiei reflect, prin informaiile vehiculate, un anumit fiecare organizaie are o eviden clar a informaiilor vehiculate;

tip de procese (contabile, financiare, etc.); Aceast eviden a informaiilor vehiculate poate fi curent - reflect anumite situaii existente la un moment dat n cadrul organizaiei i statistic - reflect nivelul de realizarea a obiectivelor propuse prin politici specifice de fiecare din aceste instituii. Aceste caracteristici ale comunicrii manageriale desfurate la nivelul unei organizaii sunt influenate, dincolo de funciile de comunicare ndeplinite de fiecare din angajai, de existena unor funcii specifice ale comunicrii manageriale. Comunicarea managerial ndeplinete funcii specifice, acestea fiind:

funcia de informare; funcia de transmitere a deciziilor; funcia de influenare a receptorului; funcia de instruire; funcia de creare de imagine;
78

funcia de motivare; funcia de promovare a culturii organizaionale.

Aceste funcii ale comunicrii manageriale trebuie privite i nelese n mod unitar i intercondiionat, orice supradimensionare sau subdimensionare a unei funcii n raport cu celelalte necorespunznd realitii. 8.3. Comunicarea managerial intern Comunicarea managerial intern se refer la schimbul de mesaje ce are loc n interiorul organizaiei, implicnd persoane sau grupuri i poate fi formal i neformal. Comunicarea este formal atunci cnd mesajele sunt transmise prin canale prestabilite i ia forma, de exemplu, a rapoartelor, notelor, circularelor, prezentrilor, edinelor. n orice organizaie ns, o mare cantitate de informaie circul prin canale neformale, sub forma discuiilor n afara contextului relaiilor de subordonare.

a. Comunicarea formal Este caracteristic, mai ales organizaiilor mari, faptul c o mare parte dintre activitile de comunicare au loc m mod sistematic i formalizat i de multe ori comport specificiti legate de profilul i scopul organizaiei. Canalele formalele comunicare sunt create n mod controlat prin stabilirea unui sistem formal de responsabiliti i delegri de sarcini care urmresc structura organizaional ierarhic. Ele sunt proiectate i stabilite n cadrul organizaiei pentru a permite transferul de informaii ntre uniti i niveluri, strngerea de informaii despre mersul activitii organizaiei sau de date din exterior despre concuren, clieni, cererea pieei etc. Ele au ca scop s asigure calitatea deciziei i s transpun n via aceste decizii. Diseminarea informaiei prin canalele formale este lent. Liniile formale de comunicare urmeaz n general direciile de manifestare a relaiilor din organizaie i sunt de trei feluri: de sus n jos, de jos n sus i pe orizontal. Canalele formale de comunicare de tip audio-vizual (casete audio i video, teleconferine etc.) i publicaiile interne (ziar, gazet de perete etc.), serviciile de reclam i corespondent cu clienii sunt de asemenea manifestri ale comunicrii formale. Comunicarea managerial de sus n jos (descendent) este comunicarea iniiat de ctre managerii din ealonul superior de conducere i este ndreptat n jos ctre nivelurile

79

subordonate; ea este folosit pentru transmiterea de dispoziii i directive, pentru explicarea regulamentelor, procedurilor, practicilor, hotrrilor, scopurilor i politicii organizaiei. Se folosete de asemenea pentru comunicarea rezultatelor evalurii performanei angajailor i pentru motivarea acestora. Managerul folosete comunicarea formal de sus n jos i pentru a influena opiniile, a schimba atitudinile, a diminua teama, suspiciunea i reticena generate prin dezinformare; previne nenelegerile generate de lipsa de informare i i pregtete pe angajai pentru procesele de schimbare din organizaie. Folosirea exclusiva a canalelor formale de comunicare de sus n jos prezint pericolul desprinderii managerului de realitile organizaiei prin lipsa de feedback. De aceea, comunicarea de sus n jos trebuie complementat cu comunicarea de jos n sus (ascendent), care are loc dinspre subordonai spre nivelurile ierarhic superioare. Aceasta furnizeaz un oarecare feedback pentru manageri, faciliteaz implementarea deciziilor i ncurajeaz propunerea de idei valoroase. Angajaii comunic pe aceast cale prerile lor i msura n care au neles comunicarea de sus n jos, fapt care are i rolul de a dezamorsa tensiunile emoionale i de a asigura angajailor sentimentul de valoare personal. O caracteristic a mesajelor care vin de jos n sus este aceea c subordonatul va dori s apar ntotdeauna ntr-o lumin favorabila n faa efului, ceea ce va face ca informaia comunicat s fie puternic "filtrat". De asemenea, i percepia personal a angajatului va "colora" puternic informaia transmis. i, nu n ultimul rnd, poate s apar fenomenul de dezinformare intenionat. Canalele de comunicare de jos n sus nu apar de la sine, mai ales c, uneori, acest tip de comunicare este chiar nedorit de manager pentru c: subordonaii pot aprea mai competeni, un raport legat de o nereuit este un mesaj negativ, iar mesajele negative sunt neplcute etc. Dar managerii au nevoie de acest tip de informaii pentru a putea lua decizii eficace, pentru a identifica perturbaiile i a lua msurile corective adecvate. Dac lipsesc canalele formale de comunicare de jos n sus productivitatea poate scdea, problemele nu se rezolv, apare alienarea subordonailor. Pentru mbuntirea comunicrii de jos n sus unele organizaii folosesc, de exemplu sistemul de chestionar sau sondaj de opinie i sistemul de sugestii. Chestionarele se refer de obicei la probleme critice, atitudini, preri i sunt anonime. Rezultatele sunt prelucrate, tabelate; sumarizate i se folosesc la identificarea i rezolvarea problemelor din organizaie. Sistemul de sugestii funcioneaz n mod similar dar nu este structurat pe ntrebri. El ofer

80

posibilitatea de identificare a unor probleme specifice i a unor soluii. Implicarea angajatului prin sistemul de sugestii poate fi un prim pas important n descentralizarea cu succes a procesului de decizie. Indiferent de mecanismul folosit, ideea este de a asigura posibilitatea transmiterii feedbackului de jos n sus i de a valorifica potenialul intelectual al organizaiei. ntre managerii aflai la acelai nivel pe scara ierarhic are loc comunicarea pe orizontal, n general, acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonarea diferitelor compartimente, intercorelarea activitilor, rezolvarea de probleme i conflicte i transmiterea de informaii ntre compartimente. Comunicarea pe orizontal este cu att mai important cu cat compartimentele sunt mai dependente i necesit mai mult interaciune pentru buna desfurare activitilor. Comunicarea pe orizontal poate fi stimulat prin rotaia managerilor (pentru a evita formarea de bariere artificiale prin specializare), organizarea de evenimente sociale comune ntre diferitele compartimente etc. Folosirea exclusiv a canalelor de comunicare pe orizontal poate ns submina structura de autoritate a organizaiei. Procesul de comunicare implic i numeroi factori emoionali, motivaionali, de factur psihologic factori care nu i gsesc mediul adecvat transmiterii n cadrul comunicrii prin canalele formale de comunicare din organizaie. De aceea managerul trebuie s cunoasc, sa analizeze, s influeneze i s foloseasc i un alt tip de canale de comunicaie, canale existente inevitabil acolo unde exist oameni intercorelai. Este vorba despre canalele neformale de comunicare.

b. Comunicarea neformal/informal Orice comunicare ce are loc n afara canalelor formale de comunicare se ncadreaz n comunicarea neformal. Comunicarea neformal cuprinde dou componente principale: comunicarea ce are loc prin canalele neformale create spontan i comunicarea managerului n afara contextului de subordonare impus de structura organizatoric. Instinctiv, oamenii comunic n mod preferenial cu cei care i-ar putea ajuta s-i realizeze nevoile, dorinele, scopurile, cu cei care i fac s se simt n siguran, plcut, cu cei cu care au o baz comun de limbaj i de preocupri. Oamenii tind s comunice de aa manier nct aceasta s le permit creterea statutului social, a puterii de influenare sau extinderea ariei de control. Astfel iau natere, spontan, canalele neformale de comunicare care transmit zvonul (mesajul neformal se refer la situaii, evenimente, ntmplri) i brfa
81

(mesajul-se refer la persoane). Mesajele neformale conin informaii legate de unele aspecte mai delicate (sentimente, atitudini, percepii etc.). Canalele neformale de comunicare apar i exist n mod necontrolat, sunt n continu modificare i opereaz n toate direciile. Au avantajul c sunt rapide, selective i au putere mare de influenare. Ele suplimenteaz canalele formale. Structura de canale neformale este cu att mai folosit, cu ct cea formal este mai ineficient, nesatisfctoare sau lipsita de credibilitate. Canalele neformale constituie "pulsul" organizaiei. De exemplu, canalele neformale pot fi folosite de manager pentru testarea reaciilor la anumite msuri sau decizii avute n vedere. Dac reaciile sunt negative managerul nu le va oficializa sau le va reformula. Comunicarea neformal poate realiza legturi directe ntre managerii din ealonul superior i subordonaii de pe ultimul nivel ierarhic, avnd la baz relaii de prietenie sau alt fel de relaii, independente de structura organizaional. Canalele neformale au cel mai activ rol atunci cnd organizaia trece prin perioade de schimbare sau este ameninat n vreun fel. Managerii trebuie s le cunoasc i s le foloseasc, s aib n vedere zvonurile nereale i duntoare, s previn rspndirea lor i s utilizeze informaiile obinute pe aceast cale dup ce le verific. O form de comunicare neformal este i comunicarea practicat de stilul de management MBWA (Management By Walking Around), "management prin a te plimba la locul de munc". MBWA este un stil de management care aduce dimensiuni noi comunicrii manageriale neformale. Dup cum rezult i din numele acestui stil de management, procesul de management prin deplasarea la locul de munc pe la cei implicai n procesul muncii sau legai n vreun fel de acesta, aflai n interiorul organizaiei (angajaii) sau n exteriorul ei (clieni, furnizori, investitori etc.), implic o comunicare managerial neformal interactiv, cu accent puternic pe abilitatea de a asculta i pe feedback.

82

Cap. 9 COMUNICAREA MANAGERIAL IERARHIC A. Comunicarea cu subordonaii


9.1.

Evaluarea comunicrii manager-subordonat

Comunicarea ntre ef i subordonat const n schimbul de informaii pe baz individual ntre un ef i un subordonat, reprezentnd un element cheie n comunicrile de sus n jos i de jos n sus din organizaii. Ideal, acest schimb ar trebui s-i dea posibilitatea efului s-i dirijeze subordonatul spre ndeplinirea corespunztoare a sarcinilor, s clarifice contextul recompensrii i s ofere sprijin social i emoional. n plus, ar trebui s-i permit subordonatului s pun ntrebri despre rolul muncii sale i s fac propuneri care s promoveze obiectivele companiei sau instituiei.

Un sondaj efectuat pe 32 000 de angajai n Statele Unite i Canada i-a solicitat pe acetia s ordoneze sursele de informare din organizaie conform preferinelor i, independent, dup situaia curent. Dup cum ilustreaz fig. 1, eful direct este att sursa curent pentru cele mai multe informaii ct i cea preferat. n plus, percepia c efii au a bun capacitate de comunicare tinde s se coreleze pozitiv cu performanele organizaiei astfel nct pentru orice organizaie devine dezirabil o bun comunicare ntre ef i subordonat. Un indice al bunei comunicri este gradul n care eful i subordonatul cad de acord n chestiuni de serviciu i fiecare este sensibil la punctul celuilalt de vedere. Dei se poate ca prile << s fie de acord c nu sunt de acord >> n unele privine, devin problematice diferenele de percepie extreme i persistente. Cercetrile arat c efii i subordonaii percep adesea diferit urmtoarele aspecte:

modul n care subordonaii i folosesc timpul fa de cum ar trebui s-o fac; ct de important este leafa pentru subordonat ; ct autoritate are subordonatul ; capacitatea profesional a subordonatului; performanele subordonatului i obstacolele n calea acestora ; stilul de conducere al efului .

Diferenele perceptuale de acest fel sugereaz o lips de deschidere n comunicare, care poate contribui mult la conflictul de roluri i ambiguitate n special din partea subordonailor. n plus, lipsa unei comunicri deschise reduce satisfacia n munc a acestora.

83

FIGURA 1 : Surse de informaii n problemele de organizaie Clasificarea surselor dup preferine 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. Sursa Surse de informaii eful direct ntlniri n grupuri mici Directori Manualul angajatului/brouri Buletinul informaional Clasificarea frecvena real 1 4 11 3 al surselor dup

8 departamentului Programe de orientare 12 Buletinul informaional al firmei 6 Raportul anual al firmei 7 edina de informare 5 Programul de comunicare n sus 14 Adunare 9 ntlniri de mas 10 Programe audiovizuale 15 Mass media 13 Bursa noutilor 2 : FOLTZ, R:G (1985). Inside organizational comunication (ed a 2 a). NEW YORK :

Longman, p. 10 9.2. Bariere n calea comunicrii eficiente ntre ef i subordonat


Ce provoac probleme de comunicare ntre efi i subordonai? Alturi de diferenele eseniale de personalitate (capitolul.3) i de percepie (capitolul 4), sunt implicai urmtorii factori :

Solicitri conflictuale ale rolului. n capitolul precedent am observat c rolul de lider cere efilor s ndeplineasc funciuni att de serviciu ct i de suport socio-emoional, adic s dirijeze i s controleze munca subordonailor i simultan s acorde atenie nevoilor sufleteti i dorinelor acestora. Muli efi au dificulti n echilibrarea acestor dou solicitri ale rolului lor. De exemplu, s lum n discuie urmtoarea notificare trimis de managerul unui departament de vnzri unui tnr agent comercial al companiei: ,,mi face plcere s te felicit pentru obinerea titlului de ,,Agentul lunii martie. Poi fi foarte mndru de aceast realizare. Atept cu nerbdare creterea contribuiei tale la eforturile departamentului i sper c vei putea aduce civa clieni noi companiei noastre. n fond, creterea numrului de clieni este cheia succesului.

84

Managerul ncearc s-i ndeplineasc dintr-o micare funciunile de serviciu i de suport emoional felicitndu-1 pe tnrul agent i sugerndu-i s-i mbunteasc performana profesional n unul i acelai text. Din pcate, tnrul s-ar putea simi foarte ofensat: de acest episod de comunicare, simind c el i ia din merit, implicnd c pn acum nu a fcut tot ce putea pentru companie. n acest caz ar fi probabil mai eficiente dou comunicate separate, unul de felicitare i altul cu directive n privina rezultatelor viitoare. Efectul de cocoloire. Un alt factor care inhib comunicarea eficient dintre ef i subordonat este efectul de cocoloire. Acest anume termen se refer la tendina de a evita s comunicm altora veti proaste. Adesea oamenii s-ar menine ntr-o atitudine protectoare, mai degrab dect s aduc veti proaste care ar putea provoca reacii negative din partea receptorului. De exemplu, medicii au adesea ezitri n a comunica pacienilor sau familiilor existena unei boli incurabile. Aa dup cum ilustreaz exemplul cu medicul, nu este nevoie ca emitorul s fie responsabil de vetile proaste pentru ca efectul s se produc. Un inginer constructor poate ovi n a-i spune efului su c sunt fisuri in fundaia cldirii, chiar dac cel responsabil pentru lucrarea defectuoas este un subcontractant. Este limpede c efectul este i mai probabil atunci cnd emitorul este responsabil de acele veti rele. Sora medical care administreaz din greeal o doz incorect dintr-un medicament, s-ar putea s nu aib nici o tragere de inim n a o informa pe asistenta ef despre greeala ei. Subordonaii care aspir puternic la avansare sunt cei cu probabilitatea maxim de a avea dificulti de comunicare cu efii lor. Asta se poate explica parial prin efectul de cocoloire - salariaii care vor s-i impresioneze efii pentru a obine o avansare au motive puternice ca s rein vetile proaste. Efectul nu se ntlnete doar la subordonai. Este posibil ca eful s aib ovieli n a comunica mai jos nite veti proaste. n cercetarea mea ntr-o organizaie am constatat c salariaii mai bine cotai aveau anse mai mari dect ceilali s fie informai despre cum sunt vzui. n mod evident, managerii evitau s dea tiri proaste de care erau parial responsabili, din moment ce ei nii fcuser aprecierea activitii. Astfel stnd lucrurile, nu este surprinztor c efii i subordonaii au percepii diferite n problema activitii subordonatului. Efectul statutului funciei. Un al treilea factor care inhib comunicarea dintre ef i subordonat este tendina efilor de a pune prea puin pre pe comunicarea cu subordonaii lor. n capitolul 8 am artat a statutul membrilor unui grup afecteaz modelul de comunicare, manifestndu-se dorina clar de a comunica mai degrab cu oameni cu acelai statut sau cu statut superior. De aici rezult c necesara comunicare cu subordonaii, deci la nivel inferior, poate fi vzut negativ. ntr-un interesant studiu menit s testeze aceast ipotez de lucru, li s85

a cerut managerilor s nregistreze fiecare episod de comunicare n care au fost angajai la serviciu, timp de o sptmn. Li s-a cerut s declare atitudinea lor fa de fiecare dintre aceste episoade, de specificarea metodei de comunicare i identificarea celeilalte pri. Rezultatele au indicat tendina clar a managerilor de a privi favorabil episoadele care implicau membri ai organizaiei cu statut social superior comparativ cu episoadele care implicau subordonai. Fr ndoial c subordonaii i dau seama de astfel de reacii negative i ncep s opreasc fluxul informaiilor, ceea ce contribuie la o comunicare slab. Multe organizaii contemporane au diminuat diferenele de statut, n parte pentru a susine o comunicare mai bun ntre manageri i angajai. Timpul. Un ultim factor care poate duce la o slab comunicare ntre ef i subordonat este simpla lips de timp. Asta este valabil mai ales la ealoanele ierarhice inferioare. V reamintii c am ajuns la concluzia c supraveghetorii direci ai muncitorilor i petrec ntre 20 i 50% din timpul de lucru n comunicri verbale. n plus, studiile au dovedit c cea mai mare parte din acest timp este dedicat comunicrii cu subordonaii. La prima vedere, sun destul de generos - subordonaii ar primi 50% din timpul de munc al efului lor. Dar aici este o curs. Amintii-v c muli dintre supraveghetorii de la acest nivel au mai mult de 20 de subordonai. Astfel, simpla mprire arat c fiecare subordonat ar putea primi mai puin de 1% din timpul de lucru zilnic al efului su. ntr-adevar, studiile au artat c ntr-o zi comunicarea ntre ef i subordonat dureaz n medie circa 4 minute! Dat fiind acest ir de deducii logice, nu este de mirare c managerii percep conversaiile cu subordonaii ca fiind mult mai frecvente dect li se pare subordonailor. 9.3. Comunicarea suportiv Comunicarea suportiv are ca scop sprijinirea, crearea i dezvoltarea relaiei pozitive de comunicare, ca o condiie necesar n comunicarea eficace i eficient. Dar pentru manager relaia pozitiv nu trebuie s constituie un scop n sine. Comunicm suportiv nu doar pentru a fi agreabili, simpatici sau plcui pentru a obine acceptarea social, ci i pentru a realiza optim scopul i obiectivele comunicrii. Comunicarea suportiv este absolut necesar atunci cnd dorim s ndrumm sau s sftuim pe subordonai sau n situaii n care interlocutorul este puternic implicat emoional n actul de comunicare.

86

Pentru a putea comunica suportiv, v recomandm s acordai atenie respectrii celor opt reguli de mai jos: 1. Atacai PROBLEMA, NU PERSOANA. Exemplu: spunei S vedem cum putem rezolva aceast defeciune pentru a elimina rmnerea n urm fa de producia planificat, n loc de Dvs. suntei vinovat pentru aceast. Rmnere n urm, v privete ce facei, dar s intrai urgent n parametrii de producie. 2. Fii DESCRIPTIV, NU EVALUATIV. Exemplu: spune Productivitatea a sczut Cu 10% datorit ntreruperii funcionrii mainilor ntreruperea a fost cauzat de ..., n loc de Muncii prost, suntei nite incompeteni este normal ce se ntmpl.... 3. Fii SPECIFIC, CONCRET, NU GLOBAL, GENERAL. Exemplu: spune M-ai ntrerupt de trei ori n timpul edinei i aceasta m-a deranjat pentru c, pe de a parte, mi-a afectat continuitatea argumentrii, iar pe de alta, pentru c s-ar fi putut crea impresia c nu ascultai ce spun, n loc de ntotdeauna ncercai s atragei atenia asupra dvs. i s v remarcai n detrimentul altora. 4. VALIDAI INTERLOCUTORUL recunoate importana lui ca individ, indiferent de opiniile pe care le exprim sau de sistemul su de valori. Exemplu: spunei S discutm pentru a vedea cum putem rezolva problema; m-am gndit i eu la unele soluii.... Dvs. ce prere avei?, nu Pentru a rezolva problema vom face astfel ....
5.

Fii CONGRUENT n comportamentele de comunicare.

Exemplu: spunei Comportarea dvs. m deranjeaz, nu Par eu suprat? Nuuu .. totul este n regul, dat nu v putei stpni enervarea. 6. Asigurai CONTINUITATEA n procesul de comunicare. Exemplu: spunei n legtura cu ceea ce tocmai ai menionat m gndesc c am putea lua n considerare i , n loc de S discutm despre , indiferent de ce s-a discutat pn atunci sau ce dorete interlocutorul s discute. 7. Asumai-v RSPUNDEREA pentru afirmaiile pe care le facei, pentru prerile sau ideile pe care le comunicai. Exemplu: spunei Am luat hotrrea de a nu aproba propunerea dvs. deoarece , nu Propunerea dvs. este interesant, dar consiliul nu vrea s o aprobe. 8. ASCULTAI SUPORTIV.
87

Exemplu: cnd vi se spune c producia acestei sptmni a sczut, ntrebai Care credei c au fost problemele care au condus la aceast scdere ?, n loc de a spune Suntei nite incapabili.... Se poate ns observa c cele opt reguli contureaz o atitudine de consideraie, respect i nelegere ,fa de interlocutor, de dorina de a satisface nevoile sale psiho-sociale fundamentale, cum sunt nevoia de nelegere, de apartenen, de prietenie, de protejare a imaginii de sine. Nerespectarea regulilor de mai sus poate genera obstacole majore n comunicare : atitudinea defensiv, starea de frustrate a celui care recepioneaz mesajul, atitudinea agresiv. Atitudinea defensiv poate sa apar dac, prin modul n care comunicam, facem ca interlocutorul s se simt ameninat, atacat. Att acurateea recepionrii mesajului, ct i relaia interpersonal vor avea de suferit: putem genera reacia de mine, sentimentul de competiie n locul celui de cooperare, tendina de evitare sau negarea selectiv a valabilitii mesajului. Adoptnd o atitudine defensiv sau agresiv, interlocutorul se va concentra n timpul comunicrii asupra gsirii unui rspuns care s-l disculpe sau a unuia prin care s ,,ne arate el cine are dreptate, nu asupra ascultrii atente i a nelegerii mesajului. Starea de frustrate apare dac, prin modul n care comunicm, l facem pe interlocutor s se simt inferior, incompetent, neimportant. Ca reacie, acesta va avea o comportare selfcentrat i va exagera n ncercarea de a-i dovedi valoarea, importana, i nu se va concentra asupra recepionrii mesajului. Motivarea pentru interaciuni ulterioare se reduce; relaia de comunicare se deterioreaz. Comunicarea de tip suportiv este important mai ales n activiti manageriale cum sunt transmiterea de informaie negativ (de exemplu, n cadrul evalurii performanei subordonatului), n reducerea i rezolvarea conflictelor negative, motivare, n comunicarea la nivel emoional. Este singurul mod de comunicare eficace n contextul activitilor de ndrumare i de sftuire. 9.4.Comunicarea empatic Spre deosebire de SIMPATIE, care presupune doar o atitudine pozitiv fa de interlocutor, de acord fa de ce spune acesta, EMPATIA nseamn nelegerea deplin a iterlocutorului la nivel intelectual i emoional; nseamn adoptarea cadrului lui de referin, a modului lui de a privi lucrurile, de a percepe ceea ce se ntmpl.

88

Dup cum am mai amintit, primul impuls atunci cnd ascultm este acela de a evalua i judeca. Urmrim instinctiv dac prin vorbele pe care le auzim suntem atacai sau, ni se cere s schimbm ceva din comportamentul nostru; dac ne afecteaz n mod direct ceea ce auzim, n sensul c ni se ncalc nite interese daca ne este contestat imaginea pe care o avem despre noi nine. Suntem sau nu de acord cu ce se spune? Altfel spus, pe fondul a ceea ce auzim proiectm instinctiv propriul ego, propria istorie, propriile nevoi i interese, atitudinile i sistemul de valori proprii i din aceast perspectiv, subiectiv (cadru de referin), ncercm s nelegem ce ni se spune, punem ntrebri, interpretm.

89

Cap. 10 DEPRINDERI DE COMUNICARE MANAGERIAL. STILUL DE COMUNICARE 10.1. Faze n formarea deprinderilor de comunicare
Pentru a ne forma o anumit deprindere trebuie s trecem prin dou faze: o prim faz, de contientizare, care are ca scop recunoaterea i definirea nevoii de formare sau de perfecionare a deprinderii i a doua faz, de aciune, care se concentreaz asupra aciunilor necesare formrii i perfecionrii deprinderii.

Faza de contientizare se refer, n primul rnd, la dezvoltarea nelegerii mai bune a sinelui i a relaiilor interumane i implic autoanaliza, autoevaluarea performanelor n exercitarea deprinderilor, sensibilizarea la cei din jur mbuntirea capacitilor de observare i analizare. Aceast faz are ca scop final contientizarea modului propriu de comunicare i este deosebit de important deoarece, pn cnd nu recunoatem nevoia de perfecionare, nu vom depune nici un efort s ne perfecionm. Cu ct recunoatem mai clar c avem unele probleme legate de modul n care comunicm, cu att ansele de perfecionare a calitilor de comunicator sunt mai mari. Apoi trebuie s nelegem motivele pentru care nu comunicm n mod adecvat i aceasta nseamn s recunoatem atitudinile pe care le avem fa de alii, s nelegem utilitatea i limitrile sentimentelor i emoiilor noastre n acest context i s observm influena pe care o au, atitudinile noastre asupra modului n care percepem i rspundem la o anumit situaie; pe scurt, trebuie s nelegem modul n care toate acestea ne afecteaz comunicarea. n urma acestei analize introspective poate rezulta o obiectivitate personal sporit i o nelegere bun a comportamentului altora. Tot n aceast faz trebuie s contientizm unele caliti i defecte pe care le avem i n acelai timp, s acordm atenie diferenelor dintre oameni ca indivizi unici i a modului diferit n care fiecare reacioneaz n cadrul procesului de comunicare. Capacitatea i dorina de observaie i analiz ne va permite s nelegem relaiile de comunicare. Dificultatea acestei faze const n faptul c, n mod normal, ne deranjeaz s ne dm seama ca nu suntem att de buni cum am crezut, c anumite comportamente i idei pe care nu le-am contientizat niciodat sunt de fapt greite c avem slbiciuni pe care alii le cunosc. ntregul efort de nvare a noilor deprinderi se afl n aceast faz pe umerii notri. Efortul nu se refer doar la nsuirea de informaie ci i la schimbarea de atitudine i comportament. Iar schimbarea este ceva care nu aparine tendinelor naturale ale omului!

90

Faza de aciune se refer la dezvoltarea capacitii de a comunica mai bine i cuprinde, pe de o parte, perfecionarea nelegerii comunicrii altora, iar pe de alt parte, mbuntirea modului de exprimare personal. n aceast faz ne formm sau perfecionm deprinderile de a determina sensul i sentimentele coninute n mesaje, de a asculta, de a vorbi convingtor, de a utiliza feedbackul, de a nelege sentimentele celorlali fa de mesaj i fa de noi; nvm s facem prezentri persuasive n faa unui auditoriu intern sau extern organizaiei; nvm s scriem mesaje negative fr a strica relaia de comunicare, s compunem mesaje de convingere cum sunt, de exemplu, cele de reclam; s ntocmim un raport sau o propunere, o not sau un Curriculum Vitae eficace. Trecem deci la practicarea deprinderilor de comunicare. Concret, n vederea formrii deprinderii, trebuie s urmm cinci pai distinci i obligatorii: - evaluarea nivelului de competen n exercitarea deprinderii la acel moment, evaluare care, pe lng evidenierea punctelor slabe, va constitui i elementul de motivare pentru introducerea schimbrii. - nvarea deprinderii prin asimilarea de cunotine fondate tiinific privind principiile, conceptele i regulile care guverneaz deprinderea. - analizarea deprinderii, care se bazeaz pe studiile de caz ce pun la dispoziie exemple concrete de manifestare a deprinderilor de comunicare corecte sau greite; se analizeaz principiile comportamentale n situaii reale. - practicarea deprinderii, care se poate desfura prin exerciii, simulri i interpretri de rol; asigur practicarea celor nvate i primirea imediat de feedback n legtur cu performana, din partea instructorului sau consultantului specialist. - aplicarea deprinderii, care const n transferul cunotinelor obinute in clasa la viaa real. Succesul acestei aplicri trebuie evaluat imediat i nvat din concluzii. Aadar, managerul trebuie i poate s-i formeze sau s-i perfecioneze anumite deprinderi specifice de comunicator. Pentru aceasta este necesar dorina de a o face, bazat pe convingerea necesitii competenei n comunicare i pe depunerea unui efort contient de autocunoatere, de analizare i nelegere a relaiei de comunicare, de nvare i de practicare. 10.2. Deprinderile managerului eficace ntr-o economie de pia nainte de a trece la identificarea deprinderilor generale necesare unui manager competent i a deprinderilor de comunicare ca parte component a acestora, s ne oprim
91

pentru moment asupra concluziilor unui studiu efectuat de profesorul de la Harvard Business School, R. Tagiuri. Studiul a fost fcut pe un numr foarte mare de manageri din ealonul superior al unor organizaii de succes, n momentul absolvirii unor forme de studii postuniversitare la Harvard Business School [R.Tagiuri Managing people. Ten essential behaviors, Harvard Business Review, vol. 73, p. 10, 1995]. Scopul studiului a fost acela de a stabili ce este primordial pentru succesul unui manager: personalitatea sa, adic ceea ce este i cum este el, sau comportamentul su, adic ceea ce face el. Rezultatul are deosebit importan deoarece rspunde la ntrebarea dac diferite feluri de oameni (personaliti diferite) pot deveni buni manageri n funcie de ceea ce fac (comportamente), deci n funcie i de deprinderile pe care le posed; rezultatul rspunde la ntrebarea dac managerul se nate sau se face. Este util ca, pe parcursul citirii rezultatelor acestui studiu, s analizai cu atenie fiecare afirmaie prin prisma atitudinii Dvs. personale fa de subiectul n discuie. Dac apar dezacorduri, merit s facei urmtorul exerciiu de gndire strategic: prin introspecie i analizare a mediului intern i extern de funcionare al organizaiei romneti de astzi, cutai adevrul managerului romn: Ce este i ce face el acum, Ce ar trebui s fac i cum s fie i Cum va fi managerul romn peste 5 ani. Ce nseamn un bun manager: personalitate sau comportament? Concret, ntrebarea care s-a pus n cadrul studiului menionat, ctorva sute de manageri ai unor organizaii de succes a fost Avei un nou ef care este competent din punct de vedere tehnic i care dorete s v creeze toate condiiile pentru a putea lucra cat mai bine. Cum dorii s se comporte i s comunice cu subordonaii? Rspunsurile date de managerii chestionai au putut fi sistematizate n doar 10 puncte: - S i fie clare i s comunice subordonailor misiunea, scopurile i obiectivele muncii acestora. - S descrie clar sarcinile atunci cnd le traseaz subordonailor. - S asculte punctele de vedere ale subordonailor. - S se asigure c resursele necesare ndeplinirii unei sarcini exist, inclusiv deprinderile, informaia, cooperarea cu ali angajai, autoritatea i timpul necesar. Dac unele dintre resursele materiale nu exist, s explice i s caute soluii. - S comunice clar standardele i elementele pe baza crora evalueaz performana subordonailor, ce consider important, standardele de etic.
92

- S se asigure c salariile, beneficiile, stimulentele i alte recompense sunt suficiente pentru a-i determina pe angajai s depun tot efortul de care sunt capabili. - S furnizeze prompt feedback n legtur cu performana, s aprecieze o treab bine fcut i s acorde asisten de ndrumare i sftuire angajatului, dac performana este slab. - S manifeste grij i interes pentru angajai, dar s evite s formeze relaii personale de prietenie cu ei. - S ctige ncrederea angajailor prin aceea c i recunoate greelile, nu minte i, dac nui poate ine o anumit promisiune, explic de ce. S fie deschis n comunicarea cu angajaii. - S ia singur deciziile pe care el trebuie s le ia i s apeleze la echip pentru deciziile pe care echipa trebuie s le ia. Este evident c n toate cele 10 puncte accentul cade nu pe personalitatea managerului, ci pe comportamentul su. Deci managerul bun se face, nu se nate. Mai mult, se poate observa c aproape n toate aceste comportamente, abilitatea de comunicator a managerului este un factor determinant. Acelai studiu sugereaz c, n vederea respectrii celor 10 puncte, managerul: - Lucreaz intens alturi de subordonat atunci cnd este nevoie. - Se aliaz cu subordonatul n ndeplinirea sarcinii fr a-i invada ns teritoriul sau a-l priva de recunoaterea realizrilor lui. - Concentreaz orice dialog pe munc i problem nu pe persoana care face munca; nu se erijeaz n psihanalist, acesta fiind un rol nepotrivit la locul de munc. - Accept o anumit ostilitate i nemulumire din partea subordonailor, deoarece acestea sunt inevitabile n relaiile interumane, mai ales cnd exist diferene de putere. - i controleaz tendina de a profita de puterea pe care i-o d poziia ierarhic; - Disperseaz ostilitatea i agresiunea subordonailor de la persoan nspre problemele legate de sarcina de ndeplinit i problemele legate de munc. - mprtete din experiena i cunotinele sale i ncearc s-i controleze frica de a fi depit de subordonai (oamenii slabi tind s se nconjoare de subordonai slabi); managerii buni recunosc faptul c este posibil ca, n legtur cu unele aspecte ale sarcinii de ndeplinit, subordonaii s tie mai multe dect ei, se nconjoar de subordonai buni i i folosesc la capacitatea maxim. - i ajut pe subordonai s-i autoevalueze calitile i defectele. - i ajut pe subordonai s recunoasc i s accepte unele caracteristici ale muncii n grup care i-ar putea deranja; se preocup de asigurarea echilibrului ntre colaborare i competiie i

93

se strduiete s-i fac s neleag faptul c, n general, conflictul este inerent vieii sociale, putnd constitui chiar un factor de progres (conflictul pozitiv) n munc. - Explic subordonailor, atunci cnd este necesar, problemele cauzate de comportamentul lor, dar evit punerea la punct. n ce const competena managerial Competena managerial se refer la capacitatea perceptual i conceptual a managerului i la stilul su de aciune poate fi analizat i evaluat n funcie de 4 factori analitici: inteligena i aptitudinile de manager; pregtirea profesional a managerului; deprinderile manageriale exercitate, participarea i contribuia la realizarea obiectivelor organizaiei. Factorii de inteligen i aptitudini i factorul de deprinderi pot fi evaluai prin testarea managerului, de exemplu cu ajutorul metodei chestionarului i/sau a interviului, de ctre un consultant specialist. Factorul de pregtire profesional rezult din analizarea dosarului de personal al managerului pe baza diplomelor de studii, certificatelor obinute n urma absolvirii unor cursuri, specializrilor n munc, instructajelor fcute, experienei ctigate n cadrul locurilor de munc anterioare. Factorul de participare i contribuie la obiectivele organizaiei rezult din eva1uri periodice efectuate asupra managerului de ctre eful su ierarhic superior. Deprinderile manageriale se refer la totalitatea atitudinilor i comportamentelor managerului adoptate n procesul muncii sale. Ele includ att caracteristicile de natur personal ct i pe cele care se manifest n interaciune (caracteristici interpersonale). Managerul competent trebuie s posede trei tipuri de deprinderi manageriale fundamentale a cror importan relativ depinde de nivelul ierarhic pe care se afl. Acestea sunt: deprinderile tehnice, deprinderile conceptuale i deprinderile interumane. Deprinderile manageriale tehnice implic posedarea de cunotine specializate, abilitate analitic n cadrul acestora i dexteritate n folosirea instrumentelor i tehnicilor specifice , se refer la competena managerului de a folosi metode, procese, proceduri sau tehnici proprii specializrii sale. Deprinderile tehnice au importana cea mai mare pentru managerii din linia nti (de pe nivelul de baz). Deprinderile manageriale conceptuale implic abilitatea de a percepe organizaia ca sistem i de a aborda strategic evoluia acesteia; ele includ recunoaterea modului n care
94

diferitele funcii ale organizaiei depind una de alta i modul n care orice schimbare dintr-o parte a organizaiei le afecteaz i pe celelalte, ele presupun nelegerea legturii dintre activitile organizaiei i ramura economic din care face parte organizaia i recunoaterea cmpului de fore sociale, economice i politice n care se afl organizaia. Recunoscnd aceste corelaii i percepnd elementele eseniale dintr-o situaie, managerul cu deprinderi conceptuale poate aciona spre binele organizaiei. Deprinderile conceptuale sunt cele mai importante pentru managerii din vrful piramidei organizaionale. De aceste deprinderi depinde definirea strategiei organizaiei, deci direcia i viitorul ei. Deprinderile manageriale interumane se refer la calitile managerului de a lucra cu oamenii i constau n primul rnd din capacitatea de contientizare a propriilor atitudini, percepii i preri despre ali indivizi i grupuri, de a vedea utilitatea i limitrile propriilor atitudini, emoii i sentimente. Doar posednd capacitatea de a accepta existena punctelor de vedere, a percepiilor sau a unor sisteme de valori diferite de cele proprii, managerul va fi capabil s neleag ce nseamn cuvintele i comportarea subordonailor si. Deprinderile manageriale de ordin interuman, dintre care o bun parte o ocup deprinderile de comunicare, sunt importante pentru managerii de pe toate nivelurile ierarhice, dar sunt eseniale pentru managerii de la vrf. Iat n cele ce urmeaz cteva preri n acest sens. Un studiu efectuat n 1985 asupra primelor 500 mari firme din SUA i a directorilor lor generali de ctre revista Fortune arat c 97 % din cei intervievai consider deprinderile de comunicare managerial ca fiind acelea care au avut rolul cel mai important n succesul lor n promovarea la funcia deinut [J.Benett, R.Olney, Executive priorities for effective communication in an information society, Journal of Business Communication, Spring, p.13, 1986]. G.Bowman, n articolul What helps or harms promotability? [Business Review, January-February, p. 26, 1984], arat c cititorii revistei Harvard Business Review au plasat abilitile de comunicare ca fiind criteriul cel mai important pentru succesul n management. Studii recente au artat c ceea ce l caracterizeaz pe un manager de succes sunt, n general, deprinderile interpersonale excepionale i capacitile conceptuale. Managerii care nu au reuit s aib succes au manifestat n comun comportamente ca: insensibilitate fa de cel din jur, duritate, arogan, atitudine distant i rece, incapacitate de a avea o viziune pe termen lung asupra organizaiei. Cea mai mare diferen ntre managerii de succes i cei falimentari pare a fi abilitatea de a folosi deprinderile interumane: 75% din managerii de
95

succes au deprinderi bune n ceea ce privete lucrul cu oamenii, n timp ce numai 25% din managerii fr succes au astfel de deprinderi. n anii 80 s-au efectuat numeroase studii care au ncercat s explice performanele spectaculoase obinute de economia japonez, performane puse fa n fa cu rezultatele economiei americane, beneficiara unei puternice coli de management. Aceste studii au condus la numeroase concluzii care au dat de gndit oamenilor de afaceri i strategilor americani. Unele dintre aceste concluzii au relevan i pentru managementul romnesc. 0 prim concluzie aparine chiar managerilor japonezi i a fost formulat astfel: Noi (japonezii) punem n practic ceea ce voi (americanii) propovduii ! Aceast constatare a condus la sursa problemei: insuficiena orientrii nvmntului de management american (i nu numai a celui american) spre dezvoltare de deprinderi manageriale. n absena acestui tip de instruire, performanele studentului nu pot fi corelate cu succesul absolventului i al practicianului. Alte concluzii au condus la stabilirea unor deprinderi personale i interpersonale absolut necesare unui manager eficace. Ele constau dintr-un set de aciuni clar identificabile pe care indivizii le ntreprind i care conduc la rezultatele scontate. n ordine descresctoare a importanei, acestea se refer la: - Comunicarea managerial. - Managementul timpului i al stresului. - Managementul deciziilor individuale. - Recunoaterea, definirea i rezolvarea problemelor. - Motivarea i influenarea. - De1egarea de autoritate. - Stabilirea de obiective i comunicarea viziunii. - Autocontientizarea i autodezvluirea. - Construirea de echipe. - Managementul conflictului. Este interesant de remarcat caracterul contradictoriu al deprinderilor managerului eficace [R.E.Quinn, H.W.Hildebrandt, P. S.Rogers, M.P.Thomson, A competing value framework analyzing presentational communication in management contexts, Journal of Business Communication, vol.28, p. 213, 1991]: deprinderile de tip participativ i de relaii interumane (de exemplu comunicarea, construirea de echipe) vin n opoziie cu cele ndreptate spre competitivitate i control (de exemplu delegarea, influenarea); deprinderile care se refer la a fi inovator i ntreprinztor (de exemplu, rezolvarea creatoare de probleme) apar n
96

contradicie cu deprinderile concentrate pe meninerea ordinii i raiunii (de exemplu, managementul timpului i luarea de decizii raionale). Practicarea managementului este, aadar, o art! Deprinderi de comunicare managerial Ne concentrm n continuare atenia asupra setului de deprinderi de comunicare managerial i vom prezenta cteva concluzii ale unui studiu [U.S.Di Salvo, J.K.Larsen, Journal of Business Communication, vol. 24, p. 3, 1987]. Aceste concluzii se refer la ordinea importanei anumitor deprinderi de comunicator ale managerului n funcie de specificul profesiei acestuia, a poziiei ierarhice i a direciei comunicrii (n interiorul organizaiei, n sus, n jos, pe orizontal i cu exteriorul organizaiei, n mediul su de funcionare): - Exist un grup de deprinderi fundamentale care sunt importante indiferent de specificul profesiei de manager, de poziie sau situare intern sau extern a destinatarului i acestea sunt: ascultarea eficace i eficient, comunicarea relaional (construirea de relaii interumane), schimbul eficace i eficient de informaii, furnizarea, utilizarea i solicitarea feedback-ului util. - Deprinderile de comunicare persuasiv devin foarte importante n comunicarea n sus sau pe orizontal iar deprinderile de ndrumare, sftuire, instruire, de dare de dispoziii i de motivare ctig n importan n comunicarea de sus n jos. - Deprinderile de comunicator necesare pentru managerii aflai spre vrful piramidei ierarhice includ, ca fiind foarte importante: adresarea n public, intervievarea i negocierea. Aceste deprinderi sunt ns cele mai puin importante pentru managerii din prima linie, indiferent de specificul profesional al managerului sau de direcia comunicrii. - Importana unor deprinderi de comunicare managerial poate varia n funcie de produsele sau serviciile furnizate de organizaie. Deprinderile fundamentale de comunicare, pot fi grupate n: A. Deprinderi de recepionare a mesajelor (inputul informaiei); B. Deprinderi de interpretare a mesajului (procesarea informaiei); C. Deprinderi de redare a mesajelor (outputul informaiei).

97

10.3. Stilul de comunicare managerial Stilul de comunicare al managerului are un impact puternic nu numai asupra eficacitii i eficienei actului de comunicare n sine, ci i asupra climatului comunicrii n general. Coninutul, forma i stilul comunicrii manageriale sunt subordonate scopului acesteia. n comunicarea interuman n general, transmitem informaii (fapte, idei, sentimente) i fiecare avem un stil personal de a o face. n comunicarea literar, scriitorul se exprim pe sine printr-un stil literar personal, cu scopul de a genera emoia artistic. Prin comunicarea managerial se realizeaz procesul de management cu tot ceea ce rezult din acesta, ntr-un anumit cadru organizaional i n contextul unei culturi organizaionale specifice. Managerul comunic pentru ndeplinirea unor obiective clare i specifice, nu pentru plcerea de a comunica. Pentru a realiza aceasta el trebuie ca, pornind de la autocunoaterea tendinelor spre un anumit stil personal de comunicare, s aib flexibilitatea, cunotinele i deprinderile necesare pentru a adopta stilul adecvat situaiei i contextului specific fiecrui act de comunicare. Dei literatura i practica de specialitate prezint o palet larg de stiluri de comunicare managerial, acestea se grupeaz n general n jurul a patru categorii: de blamare, de informare-dirijare, de convingere i de rezolvare de probleme. Vom arta n continuare n ce constau aceste stiluri, care sunt caracteristicile definitorii ale unui anumit stil i condiiile n care un anumit stil este de preferat altuia. Urmndu-l pe N.R.F.Maier [Supervisorz and executive development, John Wiley & Sons, NY, 1989], vom caracteriza cele patru stiluri fundamentale de comunicare prin urmtorii parametri: a. scopul (obiectivele) comunicrii; b. comportamentul de comunicare; c. atitudinea fa de sentimente; d. motivaia pentru schimbare a comportamentului; e. rezultatele pe care ne putem atepta s le obinem n urma comunicrii ntr-un anumit stil. a) Stilul de tip blamare a. Scop: de a gsi greeala, de a critica, de a acuza, de a gsi un vinovat. Managerul cu tendine spre stilul de blamare mai degrab subnelege sau indic un anumit motiv dect s
98

descrie un anumit comportament sau situaie. El va spune, de exemplu Raportul Dvs este ntotdeauna n ntrziere, ceea ce este inacceptabil n loc de situaia vnzrilor nu a putut fi ncheiat datorit neprimirii la timp a raportului Dvs. b. Comportament de comunicare: managerul adopt atitudinea de judector, folosind cuvinte ncrcate emoional, care evalueaz, judec; folosete termeni absolui ca niciodat, ntotdeauna, cu siguran, exprimare care tinde s ntrerup canalele de comunicare i fac astfel extrem de dificil rezolvarea de probleme. Managerul poart ntreaga conversaie, nivelul de ascultare fiind extrem de redus. El nu las interlocutorului nici o posibilitate de replic. Acest stil de comunicare genereaz atitudinea defensiv sau agresiv a interlocutorului i blocarea pe viitor a canalelor de comunicare. Este improbabil ca un astfel de stil s conduc la o schimbare permanent n comportamentul interlocutorului. c. Sentimente: se genereaz ostilitate, sentimente de jignire i/sau dorina de aprare sau rzbunare. Reaciile pot fi de contraatac sau de retragere din comunicare. Orice sentimente sugerate sau scpate de unul dintre comunicatori sunt negate de cellalt. Adeseori persoana care aduce acuzaiile dorete s pstreze situaia la nivel raional sugernd s lsm la o parte sentimentele i s ne referim doar la fapte, dar nu acioneaz ca atare (ridic vocea, se enerveaz). De la bun nceput discuia nu poate fi raional deoarece stilul de blamare genereaz sentimente de mnie, resentiment, dorina de autoaprare. rzbunare sau de ridiculizare. Este general valabil faptul c orice om normal are emoii i sentimente. Negarea lor nseamn tratarea nerealist a comunicrii, cu att mai mult n cazul comunicrii n stilul de blamare. d. Motivare: se bazeaz pe acceptarea de ctre interlocutor a judecii managerului, a puterii acestuia, sau pe reacia la ameninarea exprimat sau implicat. Dar pentru ca motivarea s fie eficace, persoana trebuie s perceap aciunea care i se cere, sa o ntreprind ca fiind spre interesul i binele ei (c dac nu... ameninarea se va materializa). e. Rezultate: se va ntreprinde probabil aciunea solicitat prin comunicare sau se va schimba pe moment comportamentul blamat, dac interlocutorul accept acuzaia adus i recunoate judecata managerului, dar nu cu tot sufletul. Resentimentele create se vor transfera la comunicarea urmtoare. Nivelul de ncredere scade mult. Un rezultat al acestei comunicri ntlnit foarte frecvent, poate fi acela de transfer de vin asupra altora. De exemplu, motivul pentru o performan slab se afl n activitatea altui coleg care... sau a conducerii care nu a ....

99

f. Cnd s se foloseasc: n situaia n care managerul are ntr-adevr nevoie s afle cine se face vinovat de o anumit aciune. Se poate folosi, eventual, cnd faptele sunt perfect concludente i cnd alt stil nu a avut efectul scontat. Datorit riscului mare al generrii strii defensive i a stricrii relaiilor, folosirea stilului de blamare trebuie redus la minim. b) Stilul de tip informare-dirijare a. Scop: darea de explicaii, instruciuni, dispoziii. Obiectivul este de a face pe alii s ntreprind ce vrea comunicatorul. Cursul discuiei este decis dinainte, interlocutorul trebuie doar s fac. b. Comportament de comunicare: atitudine de controlare i dominare. Limbaj clar, precis, oriental spre sarcina de ndeplinit. c. Sentimente: nu li se dau atenie. Managerul va spune neleg c v afecteaz, dar totui trebuie s ..... Chiar dac sentimentele individului sunt recunoscute n oarecare msur, sunt date la o parte imediat (tiu c aceasta implic inconvenientul de a reface raportul dar...). d. Motivare: este sarcin, deci trebuie ndeplinit, se subnelege o oarecare ameninare (nu ai de ales). Are impactul maxim cnd ambele pri neleg c ntr-adevr nu se poate alege. Dac exist totui alternative i managerul impune una dintre ele, pot aprea probleme n acceptarea i implementarea aciunii solicitate. Impactul pozitiv al acestui stil poate fi sporit prin explicarea alegerii fcute. e. Rezultate: acceptare pasiv, posibil resentiment cnd situaia este ambigu, poate tendina spre un sabotaj subtil al aciunilor sau dispoziiilor managerului. Stilul poate fi ns foarte eficace cnd toat lumea nelege limitele situaiei. f. Cnd s se foloseasc: dac aciunea este cerut de anumite constrngeri reale i nu exist alte alternative. Totui, furnizai motivul i explicaia obiectiv. Stilul este recomandat n implementarea de noi proceduri, trasarea de sarcini i transmiterea de responsabiliti. c) Stilul de tip convingere a. Scop: obinerea acceptrii unui plan, a acordului, efectuarea unei aciuni, implementarea unei schimbri. b. Comportament de comunicare: pentru a convinge se au n vedere motivaiile interlocutorului. Prin limbajele folosite, managerul trebuie s demonstreze cunoaterea
100

deplin a situaiei i a soluiei; din acest punct de vedere, domin comunicarea. Managerul ascult activ i ncurajeaz pe interlocutor la comunicare interactiv pentru obinerea de feedback. A ti s-i vinzi ideile este considerat n general o calitate important a managerului. Totui, n lucrul cu oamenii, acest stil are unele limitri n sensul c presupune: s ti totul cel mai bine, s ai rspunsul corect la orice, s tii exact cum poi motiva pe fiecare. Aceasta este destul de greu sau chiar imposibil. c. Sentimente: recunoscute ca prezente dar nu intr n preocupare (se admite faptul c nu ar trebui s simi astfel). Eventual se rspunde la sentimente, dar el nu intr n discuie deschis, ceea ce reduce baza de nelegere reciproc. d. Motivare: se obine cu ajutorul recompenselor tangibile sau intangibile, dar pentru aceasta trebuie evaluat corect persoana i situaia (dac oferii un salariu mai mare cuiva care dorete de fapt recunoaterea valorii sale n faa grupului, creterea de salariu nu va fi un factor motivator). Cea mai bun motivare este obinut atunci cnd individul este convins c ceea ce i se cere s fac este spre binele lui i c i satisface o anumit nevoie. e. Rezultate: se realizeaz aciunea cerut dar motivarea este doar pe termen scurt. Acceptarea este activ atta timp ct stimulii de rsplat sunt corespunztori i activi. f. Cnd s se foloseasc: dac informaiile deinute referitoare la posibilitatea de motivare sunt corecte, dac ncercrile anterioare de rezolvare a problemei nu au avut succes sau dac putei asigura obinerea beneficiilor de ctre interlocutor. 10.4.Strategii de comunicare la nivel de organizaie La nivel de organizaie, strategiile actelor de comunicare individuale trebuie s se integreze ntr-o strategie de comunicare unitar care s asigure implementarea strategiei organizaiei, att prin aciune direct cat i, indirect, prin intermediul climatului de comunicare generat. n funcie de situaia specific n care se afl organizaia la un moment dat i de direcia n care se ndreapt aceasta, sunt utile diferite tipuri de strategii de comunicare. Amintim n continuare cteva dintre cele mai frecvent adoptate strategii, precum i situaia n care adoptarea lor este recomandat.

101

Strategia de control Managerul constrnge i dirijeaz. Este o comunicare ntr-o singur direcie care folosete feedback-ul n special pentru clarificare. Se bazeaz frecvent pe stilurile individuale de tip blamare i informare-dirijare. Este recomandat n situaii de urgen cnd timpul este elementul critic i cnd managerul are nevoie de autoritate necontestat asupra celor implicai. Este util i n procesul de instruire a noilor angajai n lucrul cu subordonai dependeni, incompeteni sau care nu sunt motivai pentru munca efectuat. Dac strategia de control se folosete n mod greit, ea poate genera sentimente negative, rezisten la schimbare sau opoziie din partea acelora care nu suport controlul direct. De aceea strategia de control nu se recomand pentru situaiile de implementare a schimbrii. Strategia egalitar Este caracterizat printr-un transfer bilateral de informaie n cadrul cruia influenarea este reciproc; se manifest elemente de comunicare suportiv. Luarea de decizii se bazeaz pe consens. Se genereaz o atmosfer de nelegere reciproc. Stilul do comunicare individual predominant este cel de rezolvare de probleme. Se recomand n formarea i sudarea de grupuri, n implementarea managementului participativ, n comunicarea cu grupuri mici cnd timpul nu este o constrngere, n procesul de mputernicire a angajailor. Este o strategie foarte indicat pentru scderea rezistenei la schimbare i pentru introducerea schimbrii, dar nu este eficace n comunicarea cu persoane incompetente, lipsite de experien i de cunotine cu persoane lipsite de iniiativ, n situaii de urgen sau criz. Strategia de structurare Este o strategie folosit cu succes de manageri n stabilirea ordinii, n procesul de restructurare a organizaiei, n introducerea organizrii i planificrii n situaii foarte complexe n care este nevoie de clarificri i transmitere permanent de instruciuni. Ca stil individual predominant, managerii folosesc informarea-dirijarea sau convingerea prin menionarea de standarde i proceduri, prin stabilirea de obiective, distribuirea i explicarea
102

de sarcini, ncurajarea angajailor pentru respectarea termenelor. Managerii dirijeaz comunicarea spre sprijinirea structurii. Strategia de structurare nu se recomand n situaii critice sau cu implicaii emoionale, n situaiile evidente i simple sau cnd organizaia funcioneaz ntr-un mediu stabil. Strategia dinamic Comunicarea este direct i la subiect, iar coninutul mesajelor este pragmatic i orientat spre aciune. Se bazeaz pe stilurile individuale de informare-dirijare i de convingere. Comunicarea nu este de tip suportiv ci este orientat spre activitile imediate cu care se confrunt managerii i organizaia. Nu se aplic n situaii care implic viitorul ndeprtat. Se recomand managerilor care activeaz n medii aflate n schimbare rapid. Difer de strategia de control prin aceea c managerul, n actele sale de comunicare, prezint o declarare succint a poziiei i apoi deleag autoritatea de a lua decizii i de a aciona interlocutorului pe care, n acelai timp, l i stimuleaz i motiveaz. Cheia succesului acestei strategii const n competena executantului i predominana unui climat de ncredere. Strategia de acceptare Se caracterizeaz prin acceptarea punctului de vedere al interlocutorului care poate fi, de exemplu, o echipa de consultani, comisia de auditare etc. Se aplic atunci cnd scopul comunicrii este, de exemplu, de a solicita prerea unor specialiti privind procesele interne ale organizaiei sau privind piaa i concurena. Este o strategie neadecvat pentru situai n care se dorete transferul de responsabilitate sau n comunicarea cu persoane lipsite de iniiativ, deoarece acestea ar interpreta respectivul mod de comunicare ca semn de slbiciune i incompeten. Strategia de evitare Se folosete pentru evitarea comunicrii n legtur cu anumite situaii, evenimente, stri. Rezolv n general puine probleme i se recomand numai n situaiile n care se impune evitarea furnizrii de informaii sau cnd tensiunea emoional este foarte mare.

103

Cap. 11 ETIC I MANIPULARE N COMUNICARE


11.1

. Etica n comunicarea managerial

Atributele n jurul crora se concentreaz etica n procesul de comunicare managerial sunt : claritatea, precizia i corectitudinea, integritatea, loialitatea, discreia i oportunitatea comunicrii; ele se circumscriu onestitii. Pentru manager comunicarea onest nu este doar cea mai bun politic, ci este i singura capabil de a pstra cile de comunicare deschise, deci de a face procesul de management posibil sub toate aspectele acestuia. Etica managerului genereaz o anumit imagine personal n faa angajailor i o imagine a organizaiei n faa comunitii i a societii. n contextul n care organizaiile devin tot mai mari i mai puternice apare necesitatea ca acestea s acioneze ntr-un mod etic, responsabil din punct de vedere social. n mare parte aceasta nseamn, din partea lor, o preocupare pentru satisfacerea nevoi lor de produse i servicii ale societii n general. Mediul fizic, social, politic i economic, opiniile i nevoile oamenilor sunt n continu schimbare. De aceea managerii trebuie s fie receptivi la standardele etice dominate n societate la un moment dat pentru a fi n msur s se adapteze i s asigure adaptarea organizaiei la acestea. Un bun punct de plecare n aprecierea procesului i produselor comunicrii sub aspectul eticii este examinarea adevratului motiv (intenie) i scop al comunicrii precum i impactul acesteia. O afirmaie eronat, de exemplu, dac apare n mod accidental, nu poate fi catalogat ca neetic, ci neprofesional. Dar una care este n mod deliberat eronat, avnd ca intenie derutarea, manipularea, nelarea sau confuzia, este neetic dac, de exemplu, nu se intenioneaz respectarea promisiunilor. Distorsionarea neintenionat a informaiilor datorat naturii umane este un alt factor care trebuie luat n considerare sub aspect etic. Mesajele nu sunt n sine etice sau neetice. Ceea ce determin ca un mesaj s fie etic sau nu, rezid n ceea ce emitentul mesajului intenioneaz s realizeze prin intermediul acestui mesaj. Ne putem ns ntreba ce se ntmpl cnd intenia este pozitiv dar impactul pe care l are comunicarea este negativ? Un vechi proverb spune c drumul spre iad este pavat cu intenii bune"; acesta rmne adevrat i n cazul comunicrii manageriale. Managerul trebuie deci s aib In vedere nu numai motivele, inteniile i scopul comunicrii, ci i impactul posibil al acesteia.

104

Problemele de etic ale comunicrii trebuie analizate cu i mai mare prudenta n cazul mesajelor negative cu implicaii emoionale, de influenate/convingere, al mesajelor legate de conflicte, n legtur cu acestea pot s apar cerine contradictorii ntr a comunica cu tact dar a nu fi manipulativ, a spune adevrul dar a nu fi lipsit de diplomaie etc.. Pentru a putea "naviga" printre aceste jaloane managerul va trebui s fac alegerea corect a organizrii i formatului mesajului, a stilului de comunicare, a limbajului i s aib n vedere multe alte aspecte. Problemele de etic trebuie analizate i prin prisma prevederilor legale i a preceptelor morale naionale specifice. Managerul opernd n mediul internaional trebuie s cunoasc sensibilitile culturale, caracteristicile regionale i etnice, obiceiurile i elementele specifice ale rilor unde sau n legtur cu care i desfoar activitatea. 11.2. Cteva dileme de etic a comunicrii Cteva dintre dilemele de etic ce stau n fata managerului graviteaz n jurul noiunilor de secret al informaiei, transmitere de informaii din interiorul organizaiei spre exterior, zvonul i brfa, minciuna, eufemismele, ambiguitatea, aciunea de a cere scuze, autocritica. Vom analiza cteva dintre acestea. Sunt secretele justificabile sau nu? Desigur, pstrarea secretului asupra unor informaii care privesc protecia consumatorului este neetic. Pe de alt parte, pstrarea secretului poate fi esenial pentru succesul unor decizii, ele pot fi discutate cu un anumit segment al organizaiei, dar nu cu un altul. Anumite informaii trebuie ascunse n fata concurentei pentru a ncuraja inovaia. Dar blocarea de informaie ncetinete, n general, progresul. De exemplu, viteza cu care s-a dezvoltat tehnologia calculatoarelor se datoreaz n primul rnd transferul continuu de informaii ntre laboratoarele din Anglia i din SUA. Deci, pe de o parte, prea mult secret al informaiei scade nivelul i ritmul creativitii, n timp ce distribuirea libera a informaiei reduce motivaia acelora care o creeaz. Orice angajat care discuta n exteriorul organizaiei despre abuzuri sau neglijente petrecute n organizaie ar putea fi catalogat ca neloial organizaiei. Cnd este ntr-adevr aa? A nu discuta despre problemele care nu merg bine, nu este tocmai aceasta neloial? O dilem de etic pentru manager apare i n legtur cu unele aspecte ale comunicrii neformale cum sunt, de exemplu, luarea sau nu n considerare a brfei sau ce este de fcut in legtur cu zvonurile care circul n organizaie. Referitor la primul aspect exist dou preri : una care consider neetic i perturbatoare prezena brfei(de exemplu, ea poate interfera, chiar i intenionat, cu
105

obiectivitatea evalurii performanei angajailor sau a promovrilor, creeaz n organizaie o atmosfer de suspiciune) alta, care consider brfa etic i util (de exemplu, previne evenimente negative, este pulsul organizaiei). Referitor la al doilea aspect, dilema apare din cauz c zvonul poate conine informaie fals. De exemplu; zvonul fals c o banc d faliment poate determina pe clienii ei s-i retrag depunerile, aceasta ntr-adevr putnd cauza falimentul bncii respective. Zvonurile apar n situaii ambigue n care oamenii au un interes direct mare sau sunt implicai emoional. Managerul are posibilitatea de a evita rspndirea lor prin crearea imediat a unui canal de informare credibil. De exemplu, n unele organizaii din SUA se pune la dispoziia angajailor un numr de telefon la care acetia se pot interesa despre veridicitatea oricrui zvon auzit. Minciuna este una din dilemele de etic ce nu ar trebui s existe. Nu trebuie s mini, este una dintre cele 10 porunci! A mini nseamn a face o afirmaie cu intenia de a induce n eroare. i totui, n afaceri se spun foarte multe neadevruri, iar justificarea pentru unele dintre ele se caut n "intenia bun'' cu care au fost spuse. Statistici efectuate pe aceast tem arat c numai aproximativ 20% din acest gen de minciuni sunt spuse spre beneficiul celui minit, n timp ce75% sunt n favoarea celui care minte (restul sunt n favoarea unei a treia persoane.) Un alt exemplu de dilem de etic este i actul de a cere scuze, n nume personal sau ca reprezentant al organizaiei. Cererea de scuze i autocritica ridic probleme de comunicare dificile deoarece pun n discuie reputaia sau motivele managerului, deci credibilitatea acestuia i a organizaiei. Cazul Tylenol este un exemplu bun pentru modul n care aceste probleme pot fi abordate n mod etic. n 1982 apte persoane au decedat n urma consumrii de capsule de Tylenol (un analgezic general) care fuseser otrvite cu cianur (n urma unei aciuni teroriste). Productorul, firma Johnson & Johnson a scos imediat de pe pia ntreaga marf i a acordat acces liber presei n aceast chestiune; directorul general al firmei a prezentat scuze n mod concertat n toate mediile de comunicare n mas. A explicat situaia i msurile care au fost luate (trecerea de la capsule la pastile, aciunile de identificare a vinovailor, compensarea familiilor victimelor pentru pierderea suferit). Dei nu era de fapt vina directorului, aciunea de otrvire avnd loc n afara firmei, consideraii de etic impuneau responsabilitatea firmei fa de sntatea i viaa consumatorilor. Prin retragerea mrfii, firma Johnson & Johnson a avut desigur unele pierderi financiare, iar autoexpunerea n faa comunitii a fost neplcut, dar firma vinde i astzi cu succes Tylenol.

106

Trebuie s mai semnalm la capitolul dileme i urmtorul fapt: exist cel puin trei moduri de a aprecia conceptul de etic - cel utilitarist, cel individualist i cel justiiar. Modul utilitarist de abordare a eticii susine c aciunile managerului trebuie judecate prin consecinele lor: dac rezultatul este bun, aciunea este bun; un rezultat este interpretat ca bun atunci cnd corespunde "binelui majoritii". Dac cei muli beneficiaz de pe urmele unei aciuni, chiar dac aceasta este chestionabil potrivit unei etici individualiste, aciunea poate fi considerat etic. De exemplu, un angajat nu trebuie promovat, dei merita, dac aceasta ar strica armonia grupului. Drepturile individului nu au importan n l faa intereselor majoritii. Modul individualist de abordare a eticii, bazat pe drepturile individuale, are n centru libertatea contiinei, libertatea cuvntului i aprarea vieii particulare a individului. Acest fel de etic, accentund drepturile individului, neglijeaz prin comparaie obligaiile acestuia fa de comunitate i societate. n fine, modul justiiar de abordare a eticii accentueaz echitatea, obiectivitatea, cinstea i imparialitatea, n normele acestui fel de etic exist preocuparea pentru binele celuilalt, ntrebarea nu este dac o aciune este util sau profitabil, ci dac este cinstit, just. Insistnd asupra echitii, se elimin ns stimulentul pentru performan individual. Regsim n viaa de toate zilele numeroase elemente ale acestor concepte diferite despre etic i, adeseori, suntem intolerani cu puncte de vedere diferite de cele considerate de noi ca valabile. Ideal, o decizie etic ar trebui s respecte toate cele trei puncte de vedere despre etic, dar aceasta este practic imposibil. Un manager pretinznd, de exemplu, pstrarea secretului asupra unei discuii legate de un produs nou, violeaz dreptul de a vorbi liber pretins n cadrul eticii individualiste. Managerul face aceasta pentru a proteja interesele organizaiei i a angajailor, fiind etic conform eticii utilitariste.

11.3. Comunicarea managerial etic a organizaiei

Etica unei organizaii este creat i susinut de cultura organizaional, politica organizaiei i, evident, de etica individual a managerilor. n societatea informatizat de astzi problemele majore de etic sunt concentrate n jurul relaiei omului cu informaia, iar cultura organizaional este aceea care include valorile

107

legale de modul n care este tratat informaia. Construirea unui consens asupra acestor valori este una din sarcinile importante ale managementului organizaiei. Organizaia etic trebuie s aib o cultur care s semnaleze simbolic direcia sa de angajare. Exist multe modaliti prin care se poate realiza aceasta, ca de exemplu prin dezvoltarea unui set de principii de funcionare fundamentale care s fie comunicate n organizaie i n mediul ei de relaii. Dar evident, principiile nu sunt suficiente, ele trebuie transformate n politica organizaiei. n contextul comunicrii manageriale exist trei elemente de politic a organizaiei ce trebuie avute n vedere pentru a asigura o organizaie etic primul privete informaia necesar funcionrii organizaiei, al doilea mijloacele de strngere a informaiei i al treilea, modul de lucru cu informaia. Informaia necesar organizaiei se afl la confluena a trei surse: informaia privind individul, informaia privind organizaia i informaia privind mediul n care funcioneaz organizaia. Se pun acum mai multe ntrebri ca, de exemplu: care este informaia legat de angajai da care are nevoie, n mod legitim i etic, organizaia; n decizia de promovare bazat pe performana individului, trebuie ca managerul s cunoasc starea sntii acestuia sau dac a fost vreodat arestat? Un principiu posibil ar fi acela c managerii au nevoie doar de acele informaii legate de individ ce au relevan pentru decizia pe care trebuie s o ia. A avea la dispoziie mi mult informaie dect este nevoie poate perturba procesul de decizie i poate fi inoportun pentru individ. Un alt aspect: Organizaiile trebuie s respecte libertatea angajailor de a transmite informaii din organizaie ctre comunitate n spiritul responsabilitii lor sociale, dar n acelai timp el trebuie s aib o politic de protejare a informaiilor cu care lucreaz. O alt problem care se pune este n ce msur angajaii trebuie s aib acces la informaiile strnse de ctre organizaie despre ei. Exist domenii n care organizaia interzice accesul angajailor la aceste informaii ca, de exemplu, la informaii privind perspectivele promovare. O politic de genul "accesului aproape nelimitat la informaie, iar n caz da restricie o explicare a acestei decizii", ar putea fi o soluie. Exista anumite informaii despre organizaie de care comunitatea are nevoie, cum sunt de exemplu cele despre produsele acesteia sau, n cazul persoanelor din exteriorul organizaiei care au un interes direct fa de aceasta, informaii despre activitatea ei financiar, drepturile i obligaiile ei. Dar apare aici i problema genului de informaii pe care organizaia are dreptul s le comunice despre angajai n exterior, fr permisiunea acestora. IBM de

108

exemplu, la solicitare din exterior, se va limita la a verifica dac o anumit persoan este ntradevr angajat a IBM, va spune locul unde lucreaz, funcia i data angajrii. Pentru comunicarea oricrei alte informaii trebuie s existe consimmntul angajatului. Organizaiile au nevoie pentru buna lor funcionare de anumite informaii legate de anumite informaii legate de publicul larg, de concuren. Problemele care apar aici se refer n primul rnd la modul n care se culege aceast informaie. Conducerea unei organizaii trebuie s fie preocupat nu numai de etica scopului strngerii informaiei, ci i de etica modului n care aceasta se face. Informaia, spre deosebire de proprietatea material sau de alt capital, poate fi pierdut fr ca cel furat s-i dea seama i, n acest sens, securitatea informaiei este mult mai dificil de asigurat. De aceea organizaiile trebuie s i stabileasc o politic clar n legtur cu modul de lucru cu informaia: cine are acces la informaie, cnd s se deblocheze o anumit informaie i cnd s se distrug informaia. Cultura organizaional ! politica organizaiei sunt fore puternice care se contopesc i genereaz spiritul etic al organizaiei, dar ele nu pot substitui caracterul etic individual al managerului i al modului lui de a comunica. Prin modul n care comunic, managerul este o reclam" pentru el nsui i pentru organizaia pe care o reprezint. Etica nu trebuie confundat cu legalitatea, dei exist tendina ca la multe din organizaii codul de comportament etic s fie de fapt concentrat strict pe probleme de legalitate. Legea reprezint o baz pentru comportamentul acceptabil. O aciune legal nu este neaprat etic.

11.4. Manipularea

n ultimul deceniu, sentimentele de scepticism, de nencredere sau chiar de teama al cetenilor fat de sistemul de difuzare a informaiilor a crescut ngrijortor Mai ales din 1991 cnd minciunile i mistrificrile prilejuite de rzboiul din Golf i-au ocat profund pe oameni. Nimeni nu neag ns comunicrii de mas funcia sa indispensabil n democraie: informai rmne esenial pentru bunul mers al societii iar dou din condiiile eseniale ale unei democraii contemporaneitate sunt chiar acestea : - existenta unei reele valabile de comunicaie - un maximum de informaie liber

109

Totui, decalajele ce se genereaz ntre naiuni ca urmare a dificultilor lor de producere informaiilor i de asimilare social a posibilitilor deschise de cercetarea teoretic n domenii sporesc dificultile de comunicare i conlucrare att n interiorul naiunilor, ct i ntre naiuni i ntre statele care ncearc s le gestioneze. Pe de alt parte, exploatarea insistent a posibilitilor de folosire a noilor teorii, a tehnologiilor i a materialelor accesibile n scopuri agresive este ilustrat de grab cu care noile posibiliti de comunicare prin structuri mediatice sunt folosite pentru a domina pentru a impune anumite imagini sociale, pentru a direciona gndirea i atitudinile oamenilor. Se consider din ce n ce mai mult c ceea ce nu trece prin structurile mediatice nu mai are dect influen neglijabil asupra evoluiei societii; aceast observaie genereaz tentaia manipulrii structurilor mediatice de ctre practicieni i specialiti conform unor tabele de valori care le sur proprii sau pe care le accept reacionnd doar slab i ncet asupra lor. ntr-o exegez recent manipularea este definit ca "aciune de a determina un actor social (persoan, grup, colectivitate) s gndeasc i s acioneze ntr-un mod compatibil cu interesele iniiatorului, iar nu cu interesele sale, prin utilizarea unor tehnici de persuasiune care distorsioneaz intenionat adevrul, lsnd ns impresia libertii de gndire i de decizie. Spre deosebire de influena de tipul convingerii raionale, prin manipulare nu se urmrete nelegerea mai corect i mai profund a situaiei, ci inocularea unei nelegeri convenabile, recurgndu-se att la inducerea n eroare cu argumente falsificate, ct i la apelul la palierele non-raionale. Inteniile reale ale celui care transmite mesajul rmn insesizabile primitorului acestuia". Diversificarea permanent a surselor de concepere l difuzare de mesaje, a condus la o practic manipulativ care are la baz coduri precise, dar identificabile numai de "profesioniti" i total inaccesibile celor neiniiai n acest domeniu. Unii analiti consider c manipularea, ca substituire a violenei fizice printr-o violen "simbolic", contribuie la reprimarea eficient a unor aspiraii pe care nu pot fi satisfcute altfel la nivelul receptorului. nelegerea i sesizarea corect nu intereseaz, ci trece pe primul plan deturnarea potenialului semantic spre scopurile dorite de surs, chiar dac asupra acestora se pstreaz o total discreie.

Practici manipulative - definiie i caracterizare

110

Zvonul este definit ca o afirmaie prezentat drept adevrat fr a exista posibilitatea s i se verifice corectitudinea. Pentru Allport l Postman, primii care au studiat acest fenomen, zvonurile reprezint "un enun legat de evenimentele la zi, destinat a fi crezut, colportat din om n om, de obicei din gur n gur, n lipsa unor date concrete care s ateste exactitatea lui. Peterson l Gist definesc zvonul ca o "relatare sau explicaie neverificat care circul din om n om i este legat de un obiect, un eveniment sau o problem de interes public. T. Shibutani d o definiie mai bun a zvonului, ca fiind "produsul importanei i ambiguitii": dac importana este 0, n nici un caz nu se poate vorbi despre un zvon; la fel despre ambiguitate: declaraiile oficiale elimin zvonurile, pe cnd lipsa lor nu face dect s poteneze apariia i circulaia lor. Zvonurile sunt puse n circulaie pentru c au o dubl funcie: de a explica i de a atenua anumite tensiuni emoionale. De exemplu, calomnierea unei persoane are ca efect atenuarea urii care i se poart. Circulaia zvonurilor este dependent ce contextele sociale (credibilitatea instituiilor sociale, sistemul de organizare i circulaie a informaiei formale, tipurile raporturilor de putere), de trsturile de personalitate ale indivizilor l de nevoile psihosociologice ale indivizilor i grupurilor. Lucrrile lui Allport i Postman au pus n eviden trei legi de transmitere a zvonurilor: -legea srcirii i a nivelrii (pe msur ce zvonul circul, el tinde s devin mai scurt, mai uor de neles i de relatat) -legea accenturii (ntrirea anumitor detalii - de obicei cele mai spectaculoase - care dobndesc astfel un loc central n semnificaia zvonurilor) -legea asimilrii (conservarea i reorganizarea coninutului n jurul unei teme centrale). Asimilarea se poate face la tema central prin condensare, anticipare i stereotipuri verbale. Zvonurile tind s se ajusteze intereselor individuale, apartenenei sociale sau rasiale, prejudecilor personale ale celui care le transmite. Cercetrile lui Allport l Postman au artat c indivizii care propag zvonurile se confrunt cu dificultatea de a sesiza i de a reine n obiectivitatea lor elementele lumii exterioare. Pentru a putea s le utilizeze, ei trebuie s le restructureze i s le ajusteze modelului lor de nelegere i intereselor lor proprii. Cercetrile lui Kapferer au artat c circulaia zvonurilor se bazeaz pe trei condiii eseniale: credibilitatea, aparena de adevr i
111

dezirabilitatea coninutului informaiei. Circulaia lor apare ca un sistem de canalizare a fricii i incertitudinii n faa unor situaii ambigue. De asemenea, circulaia lor este corelat cu forma, cantitatea, calitatea i credibilitatea informaiei oficiale sau formale. Cu ct aceasta din urm este mai srac, incomplet sau mai puin credibil, cu att se intensific propagarea zvonurilor. Din acest motiv, n societile totalitare care monopolizeaz informaia formal, zvonurile au o mare rspndire. Uneori ele sunt lansate de mijloace de propagand ale statului totalitar pentru a promova anumite atitudini i comportamente mai greu de obinut prin utilizarea mijloacelor formale. Circulaia lor se restrnge atunci cnd exist posibilitatea verificrii rapide a adevrului unei informaii. Analitii clasific zvonurile n trei categorii: - cele care iau dorinele drept realitate (optimiste) - cele care exprim o team i o anxietate - cele care provoac disensiuni ( atac persoane din cadrul aceluiai grup) Temele recurente ale zvonurilor sunt: otrava ascuns, complotul mpotriva puterii, crizele artificiale, teama de strini, rpirea copiilor, bolile conductorilor, problemele sentimentale ale acestora, compromiterea financiar sau escrocheriile lor. Lansarea zvonurilor nu se face la ntmplare, ci inndu-se seama de ateptrile grupurilor umane fa de situaia problematic pe care o traverseaz. Plecnd de la aceste date ale situaiei, se lanseaz un mesaj ct mai apropiat de ceea ce ar dori s afle populaia la acel moment, indiferent ct de departe de adevr este coninutul enunului respectiv. n acest context, posibilitatea de diseminare a zvonului este cea mai mare. Ca principale tipuri de falsificri sau distorsiuni de mesaje care stau la baza zvonurilor amintim: dramatizarea, amplificarea proporiilor, a semnificaiilor, a detaliilor, ntreinerea celor transmise , redefinirea prejudecilor i a mentalitilor proprii segmentelor respective de opinie pentru a crea un puternic fond emoional n scopul ecranrii pn la dispariie a spiritului critic. Zvonul reuete s cucereasc o arie considerabil de ntindere n spaiul social ndeosebi n situaii de criz, pe care le i amplific. O surs de profesioniti poate chiar provoca o criz social plecnd de la zvonuri bine direcionate i lansate la momente de maxim impact asupra opiniei publice. In acest sens, Merton releva faptul c zvonurile pot

112

genera "predicia creatoare de evenimente", atunci cnd sunt folosite ca instrumente ale propagandei sau contrapropagandei. Intoxicarea Intoxicarea este definit de dicionarul Robert mai ales cu sensul de "otrvire", dar ine i de domeniul neologismelor, "aciune insidioas asupra spiritelor, tinznd s acrediteze anumite opinii, s demoralizeze, s deruteze". Ca neologism semantic, "intoxicare" este de origine militar. Dup Brouillard, el este un sinonim al vicleugului de rzboi, al subterfugiului diplomatic, al mistificrii, diversiunii, trdrii, minciunii l al altor trucuri. El se aplic tuturor acestora, numai c este rezervat doar unor planuri militare superioare: - al tacticii gebnerale, adic al folosirii combinate a armelor de ctre militarii de pe teren, n lupt; - al strategiei, al desfurrii generale a rzboiului; - al politicii interne i n special externe; Putem spune c intoxicarea vizeaz adversarul. Ea const n ai furniza acestuia informaii eronate, care l vor face s ia decizii avantajoase pentru el i favorabile pentru tine. Intoxicarea nu este rezervat ns doar domeniului militar: un partid politic, o banc, un fabricant poate profita de pe urma intoxicrii concurenilor. Spre deosebire de dezinformare ns, scopul ei este acela de a determina s greeasc una sau mai multe persoane, i nu o colectivitate. Dezinformarea Dezinformarea reprezint orice intervenie asupra elementelor de baz ale unui proces comunicaional care modific deliberat mesajele vehiculate, cu scopul de a determina la receptori (numii inte n teoria dezinformrii) anumite atitudini, reacii, aciuni dorite de un anumit agent social. Acesta din urm nu trebuie s fie neaprat dezinformatorul, el poate fi o instituie, o organizaie etc. Ca realitate nemijlocit, dezinformarea are dou dimensiuni: una neintenional, i alta intenional, viznd un anumit segment de opinie. A. Sub aspect intenional, dezinformarea poate fi analizat n funcie de formele simbolice prin care sunt codificate informaiile din mesaj.

113

B. Sub aspect neintenional, dezinformarea este generat de sursele de mesaje deservite de neprofesioniti. Veleitarismul acestora, sau diletantismul celor ce transmit mesajele pot contribui la colorarea senzaional a coninutului lor pentru a strni interesul unor segmente ct mai largi de opinie. Sporirea gradului de audient a mesajului insuficient prelucrat sub raportul pertinentei, poate conduce la dezinformare. Diversitatea enunurilor, prin corelarea cu un spaiu (audio, video, grafic) limitat de inserarea ntr-o situaie informaional, determin, n mod inevitabil, o selecie a mesajelor. Practica mass-media a relevat c o surs de distorsionare a mesajelor, cu efecte importante asupra calitii informrii l care poate degenera n dezinformare, o constituie utilizarea unor criterii neadecvate de selectare a informaiilor. De exemplu, folosirea exclusiv a criteriului economic sau politic n selectarea mesajelor, prin imaginea parial pe care o ofer asupra fenomenului n discuie, poate avea ca finalitate dezinformarea acelor segmente de public crora li se adreseaz. Dezinformarea poate fi o component a propagandei, dar aceasta nu se poarte baza niciodat doar pe dezinformare. Din perspectiva consecinelor sale sociale, dezinformarea se aseamn cu un alt fenomen manipulativ, zvonul. Acesta din urm, spre deosebire de dezinformare, nu are un caracter deliberat i nu presupune n mod obligatoriu circulaia unor informaii false, ci doar dificil de verificat. Zvonul poate fi produs ns de o aciune de dezinformare. intele pot fi att grupuri sau segmente ale societii, ct l indivizi, ntotdeauna lideri, de orice fel, care pot influena decizional l acionai grupurile n care se afl. Efectele dezinformrii depind, pe de o parte, de caracteristicile intelor (atitudine critic, personalitate, nivel intelectual, aspiraii, etc.), iar pe de alt parte, de posibilitatea de a verifica informaiile vehiculate. Propaganda Propaganda este considerat o activitate sistematic de transmitere, promovare sau rspndire a unor doctrin, teze sau idei de pe poziiile unei anumite grupri sociale i ideologii, n scopul influenrii, schimbrii, formrii unor concepii, atitudini, opinii, convingeri sau comportamente, i sensul clasic, se constituie ca un subsistem al sistemului politic al unui partid, al unui grup social si al unui regim de guvernare; n prezent ns, se dezvolt numeroase forme de propagand (economic, tehnic, medical, sportiv, cultural), difereniate dup coninut i prin raportare la profilul grupului social care o iniiaz, urmrind realizarea unor scopuri persuasive. N LOC DE CONCLUZIE:

114

Decizia de lansare a navetei Challenger la 28 ianuarie 1986 i tragedia care a urmat au fost generate, n esen, tocmai de o comunicare managerial neetic. Naveta a explodat Ia un minut dup lansarea de la Centrul spaial Kennedy i toi cei apte membri ai echipajului, incluznd o nvtoare, au pierit. Analiza rmielor navetei precum i a datelor de arhiv ale NASA i ale colaboratorilor si (subcontractani) au dezvluit o serie de informaii care pn atunci au fost ascunse, neluate n considerare sau blocate, nc de la primul test de zbor n 1381. De exemplu, una dintre informaii avertiza despre riscul crescut al folosirii unor garnituri la temperaturi sczute, n ziua lansrii, doi dintre ingineri au avertizat personal c sistemul de garnituri pe care ei nii l proiectaser s-ar putea s nu reziste la o temperatur att de sczut. Civa manageri de la Rockwell International, constructorul navetei, au comunicat c din cauza temperaturii foarte sczute din ziua lansrii "zborul nu prezint siguran", n loc de a comunica aceste informaii acelora care trebuiau i erau n msur s stopeze lansarea, reacia managerilor de zbor de la NASA a fost aceea de a retrograda pe cei doi ingineri i de a modifica criteriul de temperatur limit de lansare. Aceast decizie a fost luat pentru a nu periclita ndeplinirea planului de zboruri. Prin aciunea de a ecrana anumite informaii i a distorsiona altele sub presiunea respectrii unui anumit plan de lansri, managerii de la NASA au decis n favoarea respectrii planului i n defavoarea siguranei zborului. Prin avertizrile fcute, managerii de la Rockwell International i cei doi ingineri au pus pe primul plan securitatea echipajului n defavoarea reputaiei organizaiei i a propriei slujbe. Fiecare dintre aceste decizii au avut implicaii de natur etic: deciziile au fost rezultatul manierei n care fiecare manager s-a Considerai constrns Sub raport etic, chiar independent de legiuiri exterioare. Prin efectele sale, lipsa eticii n comunicarea managerial este mai puin scuzabil chiar dect erorile sau lipsurile n performan.

115

Cap. 12 GRUPURILE DE MUNC: COMPORTAMENT I IMPLICAII MANAGERIALE 12.1. Avantajele grupurilor de munc Orice angajat poate beneficia de anumite avantaje dac devine membru al unui grup de munc: - satisfacerea nevoilor sociale de comunicare si afiliere; - beneficiile experienei mprtite de ctre angajaii cu experien; - sprijin reciproc, mai ales n cadrul conflictelor cu managerul direct; - posibi1itatea de exprimare a sinelui, deoarece securitatea oferit de grup ncurajeaz creativitatea. 12.2. Formarea grupurilor de munc Mai mu1i angajai pot deveni un grup dac ndeplinesc o serie de condiii de conformare: - angajaii trebuie s-i desfoare activitatea relativ aproape unul de celalalt pentru a facilita comunicarea fa n fa; - activitile desfurate de angajai trebuie s fie interdependente, similare sau s aib ace1ai scop; - angajaii trebuie s fie compatibili, adic s nu existe diferene prea mari ntre aptitudinile, educaia i statutul social al acestora; - numrul membrilor grupului s nu fie mai mare de 12; - formarea unui grup poate fi determinata i de o ameninare extern asupra unor angajai necuprini anterior ntr-un grup. 12.3. Stadiile tipice ale dezvoltrii grupurilor Conductorii i instructorii au observat c multe grupuri se dezvolt trecnd n timp printr-o serie de stadii. Fiecare stadiu prezint membrilor o serie de provocri pe care ei trebuie s le rezolve pentru a putea trece la stadiul urmtor. Aceste stadii (formarea, rbufnirea, normarea, funcionarea i destrmarea) sunt prezentate n figura 8.1.

116

Formarea. n acest stadiu timpuriu, membrii grupului ncearc s se orienteze prin tatonare de tipul ncercrii apei cu degetul. Ce facem noi aici? Care este scopul nostru? Situaia este adeseori ambigu i membrii sunt contieni de dependena lor, unii de alii. Rbufnirea. n acest al doilea stadiu apare adeseori conflictul. Confruntarea i critica apar pe msur ce membrii se hotrsc dac s continue pe calea pe care se dezvolt grupul. Organizarea pe baz de roluri i responsabiliti este adeseori una dintre problemele acestui moment. Figura 8.1. Stadii de dezvoltare a grupului nalt

Funcionare

Stadiul de dezvoltare
Normare

Rbufnire

Formare

Destrmare

Cobort
Timp

Timp Normarea. n acest stadiu, membrii rezolv problemele care au provocat rbufnirea i dezvolt consensul social. Compromisul este adesea necesar. Se recunoate interdependena, se ajunge la un acord asupra normelor i grupul devine mai coeziv (vom studia aceste procese mai trziu). Informaiile i opiniile circul liber ntre membrii grupului. Funcionarea. Cu structura sa social definitivat, grupul i dedic energia ndeplinirii sarcinii. mplinirea, creativitatea i asistena mutual sunt temele proeminente n acest stadiu.
117

Destrmarea. Anumite grupuri cum ar fi echipele speciale i echipele de proiect au o durat de via definit i se destram dup ce i-au atins scopurile. De asemenea, anumite grupuri se destram atunci cnd apar concedieri sau restructurri n cadrul ntreprinderii. n aceast faz de destrmare, sunt obinuite riturile i ritualurile care afirm succesul anterior al grupului (cum ar fi ceremoniile i petrecerile). Membrii exprim adeseori sprijin emoional unul fa de altul. 12.4. Tipologia grupurilor de munc n cadrul oricrei organizaii se constituie unul sau mai multe grupuri de munc, care coexist i se manifest n diferite domenii de activitate i la diferite nivele ierarhice. Acestea se deosebesc printr-o serie de caracteristici de ordin calitativ, astfel: 1. Grupuri formale: -

se constituie pe baz de acte i norme oficiale; au scop lucrativ; aparin structurii formale; sunt oficiale i obligatorii; se modific odat cu restructurarea organizatoric; sunt conduse de un ef ierarhic investit oficial cu autoritate. 2. Grupuri informale: se constituie spontan pe baza intereselor i preocuprilor comune; urmresc sprijinirea propriului interes; se conduc dup regulamente proprii; rmn aceleai i dup modificarea structurii oficiale; sunt conduse de un leader ales pe baz de competen. 3. Grupuri operative: sunt grupuri temporare de munc constituite pentru consultan ntr-un anumit domeniu; sunt alctuite din specialiti diferii n funcie de problema ce trebuie rezolvat; se mai numesc i comisii ad-hoc. 4. Echipa (team): grup de munc temporar sau permanent care trebuie s rezolve anumite probleme; sunt create pentru scopuri diferite (echipe antreprenoriale, echipe autonome).

118

12.5. Comportamentul grupurilor de munc Grupul de munc se va comporta ntr-un mod caracteristic, care poate diferi n mare msur de comportamentul membrilor grupului. Grupul va da natere unui sistem de relaii interpersonale i obiceiuri; Aceste obiceiuri includ cteodat restricii n ceea ce privete output-ul grupului; Membrii grupului se comport mai degrab conform ateptrilor grupului dect comportamentului obinuit n afara acestuia; Grupul exercit mari presiuni asupra tuturor membrilor si, n conformitate cu standardele proprii de comportament; Nou-veniii n grup sunt fcui adesea s se simt neconfortabil. Comportamentul fa de acetia difer de la grup la grup, fiind interdependent de msura n care nou-veniii sunt acceptai de ctre grup; Grupul tinde s reziste schimbrilor impuse asupra sa i va reaciona la acestea, deoarece le consider ameninri la existena i securitatea sa, precum i la obiceiurile i relaiile stabilite; Liderii neoficiali apar n grup n funcie de necesitile acestuia n diferite momente. De exemplu, cnd grupul se afl n conflict deschis cu managementul firmei, el poate alege ca lider o persoan pe care n mod normal membrii si ar descrie-o ca pe un agitator. Cnd conflictul scade n intensitate s-ar putea ivi un nou lider n grup, care d dovad de mai mult diplomaie; Orice grup are, n general, acelai proces motivaional ca i individul: urmrete satisfacerea scopurilor sale. De aceea, grupul va fi frustrat i va reaciona negativ la orice aciuni agresive sau regresive exercitate asupra sa; Caracterul unui grup nu se va schimba dac o persoan prsete grupul sau se altur acestuia, cu excepia cazului n care persoana respectiv este foarte influent; Ameninrile externe la adresa grupului sau competiia cu alte grupuri vor conduce la creterea coeziunii acestuia. 12.6. Coeziunea grupului Msura n care indivizii simt c sunt membri ai unui grup precum i gradul lor de ataament la grup reprezint coeziunea grupului. Coeziunea grupului se evideniaz prin frecvena cu care membrii acestuia folosesc pronumele noi n locul lui eu, prin ajutorul pe care membrii i-l acord unul celuilalt i
119

prin perseverenta i entuziasmul acestora. S-a constatat c grupurile de munc cu un grad ridicat de coeziune au nregistrat o fluctuaie a forei de munc i un absenteism mai sczut. Printre cei mai importani factori care contribuie la crearea coeziunii de grup se numr: - frecvena cu care membrii grupului intr n relaii unul cu celalalt; - entuziasmul cu care membrii grupului sprijin scopurile acestuia; - existena n cadrul grupului a unor interese comune; - msura n care membrii simt ca aparin unui grup special i exclusiv; - existena unor trsturi comune ale membrilor grupului, n ceea ce privete vrsta, educaia, originea social etc.; - existena unor ameninri externe la adresa grupului; - abilitile de comunicare ale membrilor grupului: - gradul de similitudine al activitilor desfurate de membrii grupului. 12.7. Chiulul social Ai participat vreodat la un proiect realizat n grup, la serviciu sau la coal, i la realizarea cruia nu ai contribuit att de mult ct ai fi putut din cauza faptului c erau alii care puteau recupera? Sau v-ai redus vreodat efortul n cazul lucrului la un proiect ca urmare a faptului c ai simit c unii dintre colegi nu-i realizau partea lor de activitate? Dac este aa, atunci suntei vinovat de chiulul social. Chiulul social este tendina pe care o au oamenii de a refuza efortul fizic sau intelectual atunci cnd ndeplinesc o sarcin de grup. Implicaia este c ei ar fi lucrat mai mult dac erau singuri dect fcnd parte dintr-un grup. Am spus mai devreme c pierderile de proces n cazul grupurilor se datoreaz problemelor de coordonare sau problemelor motivaionale. Chiulul social este o problem motivaional. Oamenii care lucreaz n grupuri se simt uneori prini n capcana unei dileme sociale. Ceva care le aduce beneficii personale chiulul de la activitile grupului va conduce la rezultate slabe pentru grup n ansamblu dac toat lumea face acelai lucru. Indolenii sociali rezolv dilema ntr-un mod care afecteaz negativ realizarea obiectivelor grupului. Observai c aceast tendin este mai pronunat n individualista Americ de Nord dect n culturile mai colectiviste i orientate spre grup. Aa cum sugereaz i ntrebrile de mai sus, chiulul social are dou forme diferite. n cazul efectului blatistului oamenii i reduc efortul pentru a cltori pe gratis pe cheltuiala colegilor lor. n cazul efectului celui pclit, pe care am putea s-l numim mai puin
120

convenional efectul fraierului, oamenii i reduc efortul datorit sentimentului c alii chiulesc; am putea spune c ei ncearc astfel s restaureze echitatea n cadrul grupului. V putei imagina desigur un scenariu n care blatitii ncep s chiuleasc i cei fraierii i urmeaz n curnd. Performana grupului sufer mult. Care sunt cile prin care putem contracara chiulul social? Facei ct mai vizibil activitatea individual. Acolo unde este posibil, cea mai simpl cale de a realiza acest lucru este aceea de a menine grupul la dimensiuni reduse. Astfel, contribuiile personale sunt mai greu de ascuns. Afiarea nivelelor de performan i prezentarea individual a realizrilor pot, intrinsec ar putea contracara chiulul social. Cretei sentimentele de indispensabilitate. Membrii grupului ar putea chiuli datorit sentimentului c eforturile lor nu sunt necesare pentru succesul grupului. Acest lucru poate fi contracarat prin utilizarea instruirii i a sistemului de statut pentru a asigura membrilor grupului intrri unice (de exemplu, avnd o singur persoan care s stpneasc programele de grafic pe calculator). Cretei nivelul feedback-ului referitor la performan. O parte din chiulul social se produce deoarece grupurile sau membrii individuali nu sunt pur i simplu contieni de performana lor. Un feedback crescut, dup caz, din partea efului, egalilor i clienilor (interni i externi) ar trebui s ncurajeze autocorecia. Membrii grupului ar putea avea nevoie de o instruire pentru afirmare de sine pentru a-i putea asigura reciproc feedback-ul necesar. Rspltii performana grupului. Exist o mai mare probabilitate ca membrii grupului s-i urmreasc i s-i maximizeze propria performan (i s participe la cea a colegilor lor) atunci cnd grupul primete recompense pentru eficacitatea sa. 12.8. Implicaiile manageriale ale grupurilor de munc Cercetrile au artat c grupurile de munc pot reprezenta o for puternic n organizaie. Totui, nu s-a demonstrat existena unei legturi directe ntre coeziunea unui grup i productivitatea grupului respectiv. Rolul grupurilor de munc trebuie interpretat n strns legtur cu structura formal a organizaiei i anume: grupul poate coincide cu un compartiment oficial sau membrii si i pot desfura activitatea n compartimente diferite. De exemplu, un grup de munc informal de asemenea, s uureze vizibilitatea. Asigurai-v c munca este interesant. Dac munca i implic pe executani, motivaia

121

poate fi format din muncitori, din personalul de ntreinere i de funcionarii care aparin unor compartimente diferite. Dac managementul firmei dorete s utilizeze n mod constructiv grupurile de munc informale i s reduc dificultile pe care acestea le pot crea, trebuie s ia urmtoarele msuri: - s asigure condiii de lucru corespunztoare; - s asigure o politica a angajailor de personal transparent i corect; - s ncurajeze grupurile s perceap interesele firmei ca fiind identice cu cele ale grupurilor; - s ncurajeze formarea grupurilor de munc deoarece acestea contribuie la scderea fluctuaiei angajailor i a absenteismului acestora; - s creeze competiie ntre grupuri, astfel nct coeziunea acestora s creasc; - dac este posibil, s ia msuri pentru ca grupul de munc s coincid cu un departament/secie; - dac nu este posibil ca unui lider informal s i se dea un post de conducere oficial, cel puin s i se recunoasc statutul su, prin includerea sa, de exemplu, n procedurile consultative;
- s mbunteasc abilitile de comunicare ale liderilor formali, astfel nct grupurile sa fie mai satisfcute de prestaia acestora.

12.9. Comportamente i atitudini manageriale n grupurile de munc n discuiile purtate cu angajaii, managerul adopt un anumit comportament, determinat de personalitatea i aptitudinile sale i influenat de stilul de conducere. Anumite comportamente manageriale, manifestate prin atitudini care s le acopere pe cele reale, produc efecte contrare celor ateptate. Dac managerul este, n general, atent la schimbrile de atitudine ale interlocutorilor provocate de mesajul su verbal, el manifest mai puin atenie fa de reaciile induse de comportamentul su neverbal (mimica, gesturile, postura corpului etc.), pierznd astfel din vedere faptul c forma poate deveni mai important dect fondul. Un caz extrem este cel al managerilor care doresc cu orice pre s-i impun punctul de vedere, ceea ce i conduce spre o atitudine emoional puternic negativ, care practic saboteaz dialogul cu angajaii, chiar nainte de a ncepe. Manifestrile specifice constau n: neglijen n dialog (managerul ofer un minim de informaii, evalueaz rspunsurile, eventual amn discuiile); poziie intrasigent;

122

accese colerice; atitudini laissez-faire; comunicare minim. Managerul autocrat; Managerul paternalist; Managerul demagog; Managerul tehnocrat;

Cele mai frecvente comportamente negative (tabelul 1) se manifest la:

Managerul tehnocrat Comportamentul su este dominat de manifestarea permanent a unei atitudini de superioritate. El consider c are rspunsuri pentru toate problemele i se simte investit cu ntreaga responsabilitate a rezultatului discuiilor i a deciziilor luate. Evident c pentru a-i crete stima de sine, angajaii vor reaciona negativ, reducnd ansele de rezolvare a conflictului prin dialog. Comportamentul tehnocrat poate ns evolua spre un comportament de ascultare caracterizat prin respectarea personalitii interlocutorului. Managerul autocrat Pentru a nu-i pierde puterea i autoritatea n faa angajailor pe care i percepe ca adversari, managerul se comport ca un adevrat dictator: ntrerupe interlocutorii, furnizeaz doar informaiile pe care le dorete i nu pe cele necesare; i expune pe larg propriile idei i nu le ascult pe cele ale interlocutorului; stabilete durata discuiilor i impune propriile sale decizii. Deoarece printr-un astfel de comportament managerul ncearc practic s-i neutralizeze interlocutorii, acetia se vor transforma n adversari. Teama permanent a managerului de a nu putea stpni situaia se transform astfel ntr-o realitate care submineaz dialogul. Dac managerul contientizeaz implicaiile negative ale comportamentului su, dorind o schimbare a acestuia, el ar putea evolua spre un comportament responsabil, prin asumarea constrngerilor proprii rolului su.

123

Managerul paternalist Convins c tie mult mai bine dect angajaii si nevoile acestora, managerul paternalist consider c este investit cu o misiune social important i anume aceea de a transforma ntreprinderea ntr-o mare familie al crei ef i tat este el nsui. De aceea, scopul su este meninerea cu orice pre a unei atmosfere destinse, reacionnd n mod afectiv la orice critic. ncurajeaz meritele i eforturile personale doar pentru a fi plcut i apreciat de angajai. Aceast atitudine nu poate determina dect una de agresivitate din partea interlocutorilor si care se simt frustrai deoarece acesta neag responsabilitatea angajailor, pentru a i-o asuma n ntregime, n maniera dorit. Practic, managerul joac n acelai timp att propriul rol, ct i pe cel al angajailor, ceea ce face inutil prezena acestora la discuii. Atitudinea sa creeaz un paradox: el va fi judecat de ctre angajai dei el dorete doar s fie plcut de ctre acetia. Un astfel de comportament ar putea evolua spre un comportament autentic, prin care managerul se exprim i acioneaz aa cum este el i nu cum ar dori s fie. Managerul demagog Recunoscnd c mprtete grijile angajailor si i dorind s rspund acestora ntrun mod favorabil, managerul demagog fuge de exigenele rolului su, neavnd nici posibilitatea nici puterea de a schimba ceva. Angajaii se simt singuri, privai de cel mai autorizat partener de dialog. Pentru a-i regsi identitatea, managerul se va lansa ntr-o serie de afronturi la adresa interlocutorilor. Un astfel de comportament ar putea evolua spre un comportament matur caracterizat prin recunoaterea i acceptarea conflictului. Toate comportamentele negative exprim de fapt, una i aceeai atitudine i anume refuzul de a accepta conflictul i prin urmare refuzul de a accepta partenerii de dialog.

124

Tipologia comportamentelor manageriale negative Nr.crt. 1 2 3 4 Comportamentul managerial Comportament tehnocrat Comportament autocrat Comportament paternalist Comportament demagogic

Tabelul 1

Caracteristica principal Manifestarea permanent a unei atitudini de superioritate Atitudini dictatoriale Manifestarea dorinei de a fi plcut de ctre angajai Fuga de exigenele propriului rol

Odat contientizate, comportamentele manageriale negative pot evolua spre comportamente care s favorizeze dialogul i rezolvarea conflictelor (tabelul 2). Tipologia comportamentelor manageriale dezirabile Nr.crt. 1 2 3 4 Comportamentul managerial dezirabil Comportament de ascultare Comportament responsabil Comportament autentic Comportament matur Tabelul 2 Caracteristica principal a comportamentului Respectarea personalitii angajailor Asumarea constrngerilor rolului managerial Exprimarea sinelui Recunoaterea i acceptarea diferenelor Orice comportament pozitiv ar dori s dobndeasc managerul, acesta trebuie s se bazeze pe urmtoarele elemente de referin: manifestarea permanent a unei atitudini de nelegere i reale consideraii fa de angajai; deschiderea spre interlocutor prin pstrarea calmului; respectarea interlocutorului; ascultarea cu atenie; centrarea pe fapte, concomitent cu luarea n considerarea a sentimentelor; asumarea propriului rol, cu constrngerile inerente.

125

Cap. 13 COMUNICAREA N CADRUL REUNIUNILOR DE LUCRU


13.1

. Importana reuniunilor de lucru

Puine dintre mijloacele de conducere sunt privite cu mai mult dispre dect edinele. Gndii-v numai la glume ca acestea: O cmil este un cal proiectat de un comitet; O edin este locul n care oamenii fac <<minute>> i pierd <<ore>>; Un comitet este un grup de oameni care, separat, nu pot face nimic, iar mpreun hotrsc c nu este nimic de fcut. i totui, a face parte dintr-o societate nseamn a aparine unor grupuri. De la natere i pn la moarte lum parte la activitile unor grupuri i la ntruniri. Bisericile, sinagogile, colile, gruprile civice, cluburile, instituiile i ntreprinderile n care lucrm, toate acestea ne adun periodic pentru a realiza obiective mult prea complexe pentru o singur persoan. Astfel, n afara cazului ai fost crescut de lupi sau lucrai ca paznic de noapte ntr-o peter, trii i muncii ntr-o lume dominat de grupuri, comitete, consilii, comisii i echipe de lucru. Dintr-un studiu recent reiese c frecvena i importana ntrunirilor cresc proporional cu naintarea pe scara ierarhic. Un ef executiv petrece aproape 20 de ore pe sptmn n edine. n literatura de specialitate referitoare la management, citim c edinele reprezint o modalitate important de a scoate la lumin talentul individual i de a crea un produs mai important dect suma elementelor care alctuiesc ntregul. Aceasta este teoria. Din nefericire, realitile cu care ne confruntm vin rareori n sprijinul acestei teorii. Ne petrecem mult timp n edine, dar, pentru muli dintre noi, este o pierdere de timp. Cu toii ne-am confruntat cel puin cu una din problemele urmtoare: ambivalen, dominare, indiferen, ostilitate, ezitare, conformism i independen egoist. Aceti factori duc, n cele din urm, la o desconsiderare total a rolului edinelor. Noi considerm c, n realitate, edinele se pot ridica la nivelul teoriilor formulate referitor la acestea. Ele nu trebuie s fie o pierdere de timp; de fapt, putei s le considerai ca pe o ocazie de a dezvolta diferite idei. Totui, pentru ca realitatea s vin n sprijinul teoriei, trebuie s acceptai o premis de baz: o edin nu este nimic altceva dect un instrument de management i, ca orice instrument, edina trebuie s fie utilizat n scopul care i-a fost destinat i n mod corect, pentru a obine rezultatul propus. Atunci cnd un instrument este utilizat eficient, el se folosete, n mod adecvat. Nu vom folosi urubelnia ca s batem cuie i nici ciocanul ca s fixm un urub. Tot astfel, nu se
126

va apela la un grup pentru a rezolva o sarcin care poate fi dus la ndeplinire, n condiii mai bune, de ctre un singur manager. Atunci cnd un instrument este utilizat eficient, ctigai timp i energie. Atunci cnd edinele sunt conduse eficient, ctigai n privina tuturor resurselor pe care le presupune procesul managerial: timp, energie, bani, faciliti materiale i efortul angajailor. 13.2. Etapele reuniunii de lucru 1. Orientarea n aceast etap, angajaii ateapt de la manager s citeasc ordinea de zi i s defineasc regulile jocului. Scopul esenial al acestei etape este de a determina o nelegere comun a obiectivelor de lucru ale reuniunii. 2. Emergena divergenelor Aceste divergene rezult, cel mai adesea, din sentimentele participanilor, din ateptrile lor privind comportamentele individuale, din angajamentele lor personale. La acest nivel este important ca managerul s nu nege divergenele existente i s nu ignore sentimentele, ci din contr, s arate angajailor c i nelege, dar, n acelai timp, s le cear s discute doar faptele i interesele prezente. 3. Construirea unei relaii de grup Atunci cnd conflictele interpersonale legate de sentimente i ateptri sunt pe cale s se sting, angajaii ncep s se simt membri ai unui grup care are o problem de rezolvat; ei ncep s schimbe opinii i idei, iar relaia dintre ei se consolideaz tocmai ca urmare a problemei comune de rezolvat. 4. Angajarea personal
n aceast etap obiectivul este bine definit i acceptat, deci fiecare se angajeaz n rezolvarea problemei.

13.3. Tipologia situaiilor dificile din cadrul reuniunilor de lucru n timpul reuniunii, managerul se poate confrunta cu situaii dificile, din care trebuie s ias cu rbdare i nelepciune. Astfel de situaii pot fi: contrazicerea sistematic a managerului de ctre unul sau mai muli angajai; atacuri personale la adresa managerului;

127

rea-voin din partea angajailor; manifestarea unor cerine exagerate.

Contrazicerea sistematic a managerului Managerul trebuie s-i pstreze calmul i s nceap prin a-l complimenta pe cel care l-a contrazis, spunndu-i c este dinamic i activ, deoarece a observat rapid deficienele (reale sau presupuse) sale n argumentare i dorete ntr-adevr s participe n mod activ la soluionarea problemei n discuie. Managerul trebuie s profite de acest dinamism pentru a-i orienta interlocutorul spre o discuie constructiv, utiliznd urmtoarele modaliti: acceptarea reaciei subordonatului; valorizarea elementelor care i se par pozitive i ignorarea celorlalte; recunoaterea propriilor limite; subordonatul va fi surprins n mod plcut de aceast atitudine; pstrarea calmului i, dac este posibil, utilizarea umorului; evitarea contra-atacului; cu ct managerul contra-atac mai mult, cu att i d importan mai mare subordonatului su, punndu-se pe el nsui n inferioritate; solicitarea opiniei celorlali participani la reuniune; astfel managerul va ctiga timp pentru reflecie; reformularea afirmaiilor subordonatului, pentru a fi sigur de nelegerea lor corect; solicitarea de detalii mai precise, argumentate logic,; afirmarea dreptului subordonatului de a avea o opinie diferit de a sa; acest fapt i va asigura managerului o poziie mai bun, fcndu-l s par mai puin agresiv; dac subordonatul aduce argumente suplimentare, managerul trebuie s-l contrazic mai nti pe cel mai slab; utilizarea unor fraze de tipul Sunt de acord cu argumentul dvs., dar..; formularea rspunsului la argumentele subordonatului s se fac cel mai des printr-o ntrebare adresat acestuia, bazat pe scopul subordonatului; implicarea subordonatului n soluionarea problemei printr-o ntrebare de tipul Ce ne propunei?;

128

nejustificarea faptelor trecute i reformularea ntrebrii n termeni care implic aciunea Cum ai dori s acionm pe viitor?; Managerul trebuie s aib permanent n vedere c cel mai bun mijloc de a se respecta pe el nsui i de a fi respectat este de a-i respecta pe ceilali, chiar dac au interese opuse. Atacuri personale la adresa managerului Atacul la persoan poate mbrca diverse forme: refuzul sistematic de a-l asculta pe manager; angajaii discut ntre ei n timp ce acesta expune datele problemei; atacuri explicite de tipul Ne refuzai o cretere a salariului de x%, n timp ce dvs. v plimbai cu Mercedesul i v petrecei concediile n strintate. Soluia este una singur: managerul trebuie s se comporte ca i cum n-ar fi auzit nimic, s rmn calm i s continue discuia. Rspunsul su la atac nu ar face dect s conduc la un alt atac. Totui, n cazul unei insulte violente sau a unor atacuri repetate, managerul trebuie s afirme, cu calm, c nu poate tolera un astfel de comportament i c va relua discuia atunci cnd angajaii se vor comporta corespunztor. Manifestarea unei rea-voine evidente din partea angajailor Reaua voin se traduce prin refuzul de a angaja un dialog cu managerul sau printr-o opoziie sistematic i neargumentat. Ea se poate traduce i n prezentarea unor informaii eronate sau manipulate ca i print-un refuz total de a discuta situaii concrete. Managerul poate reaciona astfel: s ncerce s neleag ce elemente din atitudinea sau din comportamentul su au determinat o astfel de reacie; s reflecteze asupra scopurilor urmrite de angajai, prin adoptarea unei astfel de atitudini, s-i pstreze calmul; dac aceste recomandri nu dau rezultate, s ignore pur i simplu comportamentul respectiv. Manifestarea unor cerine exagerate din partea angajailor n general, angajaii pot ncepe discuia prin cererea de satisfacere a unor pretenii foarte ridicate, pentru a accepta, n final, nivelul pe care l doresc de fapt. Managerul nu trebuie s renune la credibilitatea sa, fcnd imediat o contrapropunere, ci trebuie s cear partenerului de dialog s expun elementul pe care se bazeaz propunerea.
129

De asemenea, managerul ar putea fi manipulat prin dou atitudini diferite. De exemplu, unul dintre angajai ar putea manifesta o exigen extrem Dorim o majorare cu x% sau deloc n timp ce altul, mai conciliant, i-ar putea propune managerului, n final, un nivel mai redus fa de cel anterior. Managerul nu trebuie s fie tentat de aceast ultim propunere ci, s cear din nou angajatului s-i fundamenteze propunerea. 13.4. Rezolvarea situaiilor de blocaj/impas Pe parcursul derulrii reuniunii de lucru se pot ivi situaii de blocaj/impas care par fr ieire deoarece mpiedic avansarea discuiilor. i n acest caz, managerul are la dispoziie mai multe modaliti de aciune: a) pstrarea calmului b) autoinvestigarea atitudinii sale i analizarea reaciilor pe care aceasta le-ar fi putut provoca, prin ntrebri de tipul: Am o atitudine prea agresiv sau prea condescendent? Am negociat n mod corespunztor? Am determinat o participare corespunztoare a angajailor la discuii? c) ncercarea unei manevre de tipul: luarea unei pauze; suspendarea reuniunii; reprogramarea reuniunii la o dat ulterioar n scopul culegerii de informaii suplimentare; prezentarea unor informaii mai ample. d) dac recomandrile anterioare nu conduc la deblocare, managerul trebuie s-i interogheze angajaii n ceea ce privete sentimentele, dorinele i ateptrile lor. A-i face s vorbeasc nseamn de fapt ieirea din impas. e) managerul ar putea decide s fac anumite concesii, innd seama de urmtoarele aspecte: concesiile nu trebuie acordate dac managerul se situeaz pe o poziie foarte puternic deoarece i va pierde o parte din aceasta; managerul trebuie s tie exact ce reprezint aceste concesii pentru firm (n termeni financiari);

130

este obligatorie anunarea regulilor jocului: limitele concesiei, condiiile i reprocitatea.

13.5. Practici manageriale deficitare n cadrul reuniunilor de lucru Ca i angajaii, managerul este un participant la discuii. n plus, el trebuie s fie un bun animator, adic s tie s pun problema corect nainte de a o rezolva, s creeze i s susin permanent dialogul i s nu manipuleze angajaii. Flexibilitatea n gndire i aciune, precum i onestitatea nu implic reducerea puterii de decizie, aa cum consider unii manageri. Practica a demonstrat c, n marea majoritate a cazurilor, managerul nu se poate deprinde de comportamentul su ierarhic obinuit, pentru a adopta un comportament de animator-participant. S-a constatat c timpul pe care managerul i-l acord pentru o luare de cuvnt (80% din total) este cu mult superior celui pe care l acord tuturor partenerilor si reunii (20%). n plus, majoritatea discuiilor au rol informativ, cu caracter descendent, urmate de un anumit numr de faze ntrebri-rspunsuri. Dezbaterile aproape lipsesc, cu att mai puin soluionarea problemelor ivite. n general, managerul tinde s considere sfaturile i sugestiile angajailor si drept atacuri la persoan, de aceea are n permanen o atitudine defensiv. El formuleaz judeci de valoare, punnd nainte de toate bunul mers al ntreprinderii, fr ns a explica ce nseamn aceasta. Interveniile sale sunt n general autoritare. Dac managerul nu renun la aceste practici, interlocutorii si s exercitarea unei anumite presiuni asupra ntregii discuii, care s nu fie nici prea puternic (poate antrena agresivitate i ameninri) nici prea slab (schimb redus de idei, laissez-faire); structurarea de ctre manager a gndirii subordonailor, astfel nct aceasta s le fie pus n valoare; valorizarea cu precdere a ideilor acestora n comparaie cu cele ale managerului. Pentru ca angajaii s fie ncurajai s vorbeasc este necesar ca managerul s stpneasc forate bine arta de a pune ntrebri. ntrebrile trebuie s fie formulate n funcie de obiectivul urmrit, astfel:

pentru a ncepe soluionarea problemei: Care este opinia dvs. n ceea ce privete soluiile posibile? Aceast ntrebare va permite fiecruia s rspund liber;

131

pentru a antrena discuiile sau pentru a trezi un participant mai puin participativ, ntrebarea adresat poate fi urmat de un nume nsoit de o privire ntrebrtoare spre persoana vizat: Care este opinia dvs. n ceea ce privete soluiile posibile d-le X? adresat cu o voce cald sau printr-un surs cald;

pentru a iei dintr-o poziie dificil se poate adresa o ntrebare direct unui angajat sau se poate returna ntrebarea celui care a adresat-o; aceast returnare l va surprinde i l va obliga s-i expliciteze punctul de vedere;

pentru a obliga angajatul s-i dezvolte punctul de vedere trebuie adresate ntrebri deschise: Care ar putea fi soluia la problema noastr?; pentru a da o orientare clar n ceea ce privete propriul punct de vedere, se impune adresarea de ntrebri dirijate :Nu credei c ar fi bine s crem o comisie care s analizeze problema?;

pentru a sugera alternativele dorite, se impune adresarea unei ntrebri alternative: S crem o comisie n acest scop sau s ncredinm problema spre rezolvare managerului de resurse umane?;

pentru a obine sfaturi utile i pentru a evita tendina de generalizare pornind de la un fenomen izolat, este util adresarea de ntrebri exploratorii: De cte ori s-a produs acest fapt? Unde? Cum?. n plus, aceste ntrebri permit ctigarea de timp pentru reflecie i eventual reorientare.

n funcie de problema supus analizei, de obiectivele managerului i de context, acesta poate opta fie pentru o discuie dirijat cu fiecare participant, fie pentru o discuie liber, n cadrul creia este permis i schimbul de opinii ntre angajai. 13.6. Practici manageriale pentru angajaii dificili

Personalitile diferite ale angajailor vor determina comportamente diferite n relaia acestora cu managerul. Angajatul vorbre Dei l agaseaz pe manager, acesta nu trebuie s se exteriorizeze, ci mai degrab s-l ntrerup la intervale regulate i s-i reformuleze frazele, atenionndu-l apoi, delicat, c timpul a expirat, fiind necesar s i lase i pe ceilali s se exprime. Dac aceast modalitate d gre, managerul i va spune, de aceast dat cu fermitate, c timpul afectat lurilor de cuvnt trebuie repartizat n mod egal tuturor participanilor.

132

Angajatul tcut i atent nu poate fi obligat s ias din starea sa, dar poate fi stimulat prin adresarea de ntrebri la care probabil va rspunde. Angajatul docil va fi de acord foarte repede cu punctul de vedere al managerului dar la fel de uor s-ar putea lsa ulterior convins de colegi. Pentru ca managerul s fie sigur c angajatul respectiv este ntr-adevr de acord, i poate cere s se reformuleze concluziile discuiei. Angajatul agresiv se exprim ntr-un mod pasionat i violent. Rolul managerului este, n acest caz, de a detensiona situaia prin: meninerea unui comportament calm; nelegerea motivelor care au provocat reacia angajatului; reformularea frazei angajatului pe un ton calm: Dac am neles bine, vrei s spunei c; ateptarea, cu calm, a rspunsului angajatului; dac angajatul persist n comportamentul su, managerul i poate spune c l dezaprob deoarece dezbaterea nu poate avansa; dac insultele se repet, managerul poate suspenda edina. Adesea, la nceputul discuiilor atmosfera poate fi foarte tensionat, genernd comportamente mai puin fireti i cteodat chiar explozii de agresivitate. Aceste descrcri sunt uneori imposibil de evitat, dar ele sunt dezagreabile n primul rnd pentru autorul lor i nu pentru manager.

Angajatul declarativ Este cel care i ncepe frazele cu declaraii rsuntoare care au ca scop impresionarea managerului i a colegilor: Sunt gata s recurg la toate mijloacele pentru a ..; Angajaii nu vor accepta niciodat s..;

Managerul nu se va lsa, sub nici o form, antrenat n acest joc, ci va rspunde cu calm, fr a-l ironiza, pornind de la faptul c aceste manifestri sunt un rezultat mai degrab al nelinitii dect al forei. Angajatul linguitor

133

Aprob cu efuziune toate deciziile managerului. Nu are opinii proprii nainte de a le asculta pe cele ale efului su. Nu aduce niciodat informaii mai puin plcute. Pentru a descuraja astfel de atitudini managerul trebuie: s nu comenteze negativ atitudinea subordonailor ci, din contr, s-i ncurajeze n exprimarea opiniilor proprii; s solicite n mod expres puncte de vedere diferite i punerea la ndoial a propriilor idei i decizii; n situaii extreme s se adreseze n mod direct linguitorului spunndu-i c nu-i apreciaz comportamentul.

134

PARTEA A III A COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL


Cap. 14 COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

14.1. Ce este comportamentul organizational? Comportamentul organizaional se refer la atitudinile i comportamentele indivizilor i grupurilor n organizaii. Disciplina comportament organizaional studiaz sistematic aceste atitudini i comportamente i asigur capacitatea de a nelege cum s le conducem eficace i s le schimbm. Ea studiaz de asemenea cum putem structura mai bine organizaiile i cum sunt acestea afectate de evenimentele din mediul lor extern. Cei care studiaz comportamentul organizaional sunt interesai de atitudini - ct de mult sunt satisfcui oamenii de slujbele lor, ct sunt de dedicai scopurilor organizaiei sau ct de mult sprijin promovarea femeilor sau a minoritilor n posturi de conducere. Comportamente ca inovarea, cooperarea, conflictul, resemnarea sau cderile etice sunt arii importante de studiu pentru comportamentul organizaional. Ca oricare alt disciplin, domeniul comportamentului organizaional are un numr de scopuri unanim acceptate. Cel mai important dintre acestea este prevederea, explicarea i determinarea comportamentului care apare n organizaii. Prin studiu sistematic, domeniul comportamentului organizaional asigur fundamentarea tiinific, aceea care ne ajut s ne mbuntim anticiprile referitoare la ntmplrile din organizaii. Un alt scop al comportamentului organizaional este explicarea evenimentelor din organizaii. Comportamentul organizaional este interesat n mod special n a determina de ce oamenii sunt mai mult sau mai puin motivai, satisfcui sau hotri s demisioneze. S explici evenimentele este mult mai complicat. dect s le prezici. Pentru o anumit activitate, un comportament particular poate avea mai multe cauze. Oamenii pot demisiona deoarece sunt nesatisfcui de retribuia lor, fiindc li se aplic un tratament discriminatoriu sau pentru c nu au reuit s gseasc cele mai bune soluii la o criz organizaional.

135

14.2. Comportmentul individual Cele "cinci mari"1 dimensiuni ale personalitii Oamenii sunt unici, oamenii sunt compleci i exist literalmente sute de adjective care reflect aceast complexitate unic. De-a lungul anilor, ns, psihologii au descoperit c exist cinci dimensiuni de baz dar generale care descriu personalitatea. Aceste "cinci mari" dimensiuni sunt rezumate n Figura 3.5 alturi de cteva trsturi ilustrative. Dimensiunile sunt urmtoarele:

Extraversiunea - reprezint gradul n care cineva este sociabil n opoziie cu cel care

este timid. Extravertiii se simt bine n situaii sociale, n timp ce aceia care se situeaz jos pe aceast dimensiune (introvertiii) le evit.

Stabilitatea emoional - este msura n care o persoan are un nivel corespunztor de

control emoional. Oamenii cu o stabilitate emoional nalt sunt ncreztori n forele proprii i au o nalt consideraie fa de ei nii. Cei cu o stabilitate emoional redus tind spre ndoiala de sine, i deprimare.

Gradul de agreare - msura n care o persoan este prietenoas i abordabil. Oamenii Contiinciozitatea - gradul n care o persoan este responsabil i orientat spre

mai agreabili sunt calzi i grijulii. Oamenii mai puin agreabili tind s fie reci i distani.

realizri. Oamenii mai contiincioi sunt de ndejde i motivai pozitiv. Oamenii mai puin contiincioi nu sunt de ncredere.

Deschiderea la nou - msura n care o persoan gndete flexibil i este receptiv la

idei noi. Oamenii mai deschii tind spre creativitate i inovare. Oamenii mai puin deschii sunt favorabili meninerii status quo-ului. Aceste dimensiuni sunt relativ independente. Poi fi, deci, mai sus sau mai jos n orice combinaie de dimensiuni. De asemenea ele tind s se menin n diverse medii culturale. Astfel, oamenii aparinnd unor culturi diverse folosesc cu toii aceste dimensiuni atunci cnd descriu personalitile prietenilor i cunotinelor. Cercetarea a nceput numai de curnd s lege aceste dimensiuni ale personalitii de comportamentul organizaional. Totui, rezultatele sunt deja promitoare. Mai nti, exist dovezi fiecare dintre cele cinci dimensiuni are legtur cu performana n munc n general, trsturi prea cele plasate n jumtatea de sus a figurii 3.5 conduc la o funcionare pe post mai bun. O trecere n revist a gsit c pentru manageri i personalul de vnzri este important o
1

NT - Cititorul romn este mai puin familiarizat cu obsesia american pentru top-uri. n America de Nord se vorbe despre "cei trei mari" ai industriei auto (General Motors, Ford , Chrysler), cei "doi mari" productori de deterge (Procter&Gamble, Unilever), cele "apte surori" (marile companii petroliere internaionale) etc.

136

extraversiune mare i c pentru toate ocupaiile, contiinciozitatea uureaz performana. Aa cum se sugereaz ntr-o alt trecere n revist, contiinciozitatea este un antidot important n cazul comportamentelor contraproductive, cum ar fi furtul, absenteismul i problemele disciplinare24. n final, ca o dovad a discuiei noastre anterioare asupra constrngerilor situaionale, un studiu a artat c o contiinciozitate deosebit i extraversiunea au contribuit mai mult la performana managerial pentru conductorii care au avut mai mult autonomie. FIGURA 3.5 Cele "cinci mari" dimensiuni ale personalitii EXTRAVER- STABILITATEA SIUNEA EMOIONAL Sociabil Stabil Vorbre ncreztor fa de Retras Timid fa de Deprimat Anxios GRADUL DE CONTIINCIOZI DESCHIDERE AGREGARE TATEA A LA NOU Tolerant De ndejde Curios Cooperativ Responsabil Original fa de Rece Aspru fa de Nengrijit Impulsiv fa de Monoton Lipsit de imaginaie

14.3. Ce este percepia? Percepia. Procesul prin care interpretm ceea ce simim pentru a asigura o ordonare i o semnificaie mediului nconjurtor. Percepia este procesul interpretrii a ceea ce simim i care ne asigur o ordonare i o semnificaie mediului nostru nconjurtor. Percepia ne ajut s selectm i s organizm intrrile complexe i variate primite de ctre cele cinci sim noastre, i anume vzul, mirosul, pipitul, gustul i auzul. Cuvntul cheie din definiia de mai sus este interpretarea. n loc s se bazeze pe realitatea nsi, oamenii i fundamenteaz adesea deciziile pe interpretarea realitii pe care le-o furnizeaz sistemul lor perceptual. Dac v percepei salariul ca fiind foarte mic, s-ar putea s v cutai de lucru la alt patron. Realitatea i anume faptul c suntei cea mai bine pltit persoan din departament - nu va avea nici o importan n cazul n care dumneavoastr nu cunoatei acest lucru. Dei pentru a merge puin mai departe, s-ar putea s fii contient de faptul c suntei cea mai bine pltit persoan i nc s percepei salariul dumneavoastr ca fiind mic n comparaie cu cel al preedintelui de la Apple Computers sau al ostentativului dumneavoastr vecin.

137

Cteva dintre cele mai importante percepii care influeneaz comportamentul organizaional sunt cele pe care membrii organizaiei le au unii despre alii. Din aceast cauz, n cadrul acestui capitol, ne vom concentra asupra percepiei persoanei. 14.4. Componentele percepiei Percepia are trei componente - un observator, o int care este perceput i un anume context situaional n care se desfoar percepia. Fiecare dintre aceste componente influeneaz impactul asupra observatorului i interpretarea intei de ctre acesta (Figura 4.1). FIGURA 4.1 Factorii care influeneaz percepia
Observatorul Situaia inta

Experiena Starea motivaional Starea emoional

Ambiguitatea

Aprarea perceptual. Tendina pe care o are sistemul perceptual de a apra observatorul mpotriva emoiilor neplcute. Emoii cum ar fi furia, fericirea sau teama ne pot influena de asemenea percepiile. Cu toii am avut, atunci cnd eram furioi, experiena percepiei greite a unui comentariu inocent al unui prieten sau al unei cunotine. De exemplu, un salariat tulburat de faptul c nu a fost promovat ar putea percepe consolrile unui coleg de munc ca fiind o politee arogant i triumftoare. Pe de alt parte, gndii-v la salariatul care a fost promovat. El este att de fericit nct nu observ ct de necjit este colegul su pentru faptul c nu el este cel care a fost promovat. n anumite cazuri, sistemul nostru perceptual servete pentru aprarea noastr mpotriva emoiilor neplcute. Acest fenomen este aprarea perceptual. Toi am trecut prin situaii n care "am vzut ceea ce am vrut s vedem" sau "am auzit ceea ce am vrut s auzim". n multe dintre aceste situaii, sistemul nostru perceptual lucreaz la asigurarea faptului c nu vom auzi i nu vom vedea lucruri amenintoare. Gndii-v la cteva exemple de "orbiri" n

138

cazul crora conductori din industrie nu au reuit s perceap amenini competiionale iminente. inta Percepia implic interpretarea intei i adugarea de semnificaie i, din aceast cauz, intele ambigue sunt n mod special susceptibile de interpretare i adugare. Observatorii au nevoie s rezolve aceste ambiguiti Ai putea fi tentai s credei c acurateea perceptual va fi mbuntit n mod sigur prin asigurarea de informaii suplimentare despre int. Din pcate, acest lucru nu este adevrat ntotdeauna. Redactarea unor scrisori clare poate s nu asigure transmiterea mesajului. n mod similar, numirea unui conductor ovin pentru a conduce muncitori minoritari nu va mbunti ntotdeauna percepia lui asupra adevratelor lor caliti. Aa cum vom arta pe scurt, observatorul nu utilizeaz, sau nu poate utiliza, ntotdeauna informaia furnizat de ctre int. n aceste cazuri, o reducere a ambiguitii poate s nu fie nsoit de o acuratee mai mare. Situaia Fiecare caz de percepie apare ntr-un anumit context situaional i acest context poate afecta ceea ce se percepe. Cel mai important efect pe care poate s-l aib contextul este de a aduga informaii despre int. Imaginai-v o observaie accidental pe care o face eful relativ la performanele dumneavoastr chiar n sptmna ce precede luarea deciziei privind eventuala dumneavoastr promovare. Este probabil s percepei aceast observaie foarte diferit fa de cazul n care nu s-ar fi pus problema promovrii. De asemenea, un lucrtor va percepe n mod diferit un banc rasial auzit la serviciu nainte sau dup un conflict rasial. n ambele exemple observatorul i inta sunt aceleai, dar percepia intei se schimb o dat cu situaia. Pentru detractorii ei, stilul interpersonal al Annei Hopkins ar fi putut fi acceptabil ntr-o alt ocupaie cum ar fi fost cea de barman sau cea de sudor! 14.5. Un model al procesului perceptual Cum reuete efectiv observatorul s adune informaiile coninute de ctre int i de ctre situaie pentru a realiza o imagine a intei? Respectatul psiholog Jerome Bruner a dezvoltat un model al procesului perceptual care poate asigura un cadru util acestei discuii. Dup Bruner, atunci cnd observatorul ntlnete o int cu care nu este familiarizat, el este foarte deschis la toate indiciile informaionale coninute de int i mediul care o nconjoar. n aceast situaie nefamiliar, observatorul are cu adevrat nevoie de informaii pe care s-i bazeze percepiile asupra intei i va cuta n mod activ s obin indiciile necesare rezolvrii acestei ambiguiti. n mod gradat, observatorul va ntlni cteva indicii familiare (remarcai
139

aici rolul experienei observatorului) care i vor da posibilitatea unei clasificri brute a intei. Din acest moment cutarea de indicii devine mai puin deschis i mai selectiv. Observatorul ncepe s caute indicii care s confirme clasificarea intei. Cu ct aceast clasificare devine mai puternic, cu att observatorul ignor mai mult n mod activ i chiar distorsioneaz indiciile care violeaz percepiile sale iniiale (Vedei partea stng a figurii 4.3). Aceasta nu nseamn c o clasificare iniial nu poate fi schimbat. Ea nseamn, totui, c vor fi necesare mult mai multe indicii contradictorii nainte de reclasificarea intei i c aceste indicii vor trebui s treac peste ateptrile care au fost dezvoltate. Vom ncerca s v clarificm nelegerea modelului perceptual al lui Bruner folosind un exemplu, prezentat n partea dreapt a Figurii 4.3. Imaginai-v c o inginer care lucreaz pentru o mare companie aviatic ncearc s evalueze pe noul su coleg de munc, proaspt angajat. Deoarece el este o int nefamiliar, ea va fi probabil foarte deschis la orice indicii care i-ar putea oferi informaii despre el. Pe parcursul cutrii de indicii, ea descoper c el a obinut o diplom de Mater n inginerie aeronautic de la Universitatea Stanford i c a absolvit cu note foarte mari. Acestea sunt indicii familiare deoarece ea tie c Stanford este o coal de vrf n acest domeniu i ea a lucrat cu muli absolveni ai acestei universiti care sau dovedit colegi exceleni. Astfel, ea trece la clasificarea noului coleg ca fiind "biat bun" i "de perspectiv". Avnd aceste percepii, ea i-a observat activitatea cu interes, aceasta dovedindu-se bun timp de cteva luni. Acest lucru a ntrit clasificarea iniial. Totui, activitatea tnrului s-a deteriorat n mod treptat dintr-un motiv oarecare, munca lui devenind din ce n ce mai puin satisfctoare. Acest lucru a devenit foarte clar pentru toat lumea cu excepia inginerei, care continu s-l vad ca fiind corespunztor i care i scuz cele mai evidente erori considernd c se datoreaz unor factori externi, dincolo de posibilitile lui de control.

140

FIGURA 4.3 Modelul lui Bruner asupra procesului perceptual i un exemplu Model ntlnirea unei inte nefamiliare Deschiderea spre indiciile intei ntlnirea indiciilor familiare Exemplu Un nou coleg de munc Observare; cutarea de informaii Colegul de munc a obinut o diplom de la Universitatea Stanford unde a avut note foarte bune Clasificarea intei Colegul de munc este biat bun i de perspectiv Selecia indicilor Activitatea slab a colegului este ignorat sau distorsionat ntrirea clasificrii Colegul de munc continu s fie biat bun i de perspectiv Selectivitatea. Percepia este selectiv. Observatorii nu utilizeaz toate indiciile pe care le au i astfel pun un accent deosebit pe cele pe care le utilizeaz efectiv. Inginera din exemplul de mai sus a fost interesat n mod deosebit de rezultatele academice ale noului coleg i de activitatea lui legat de munc. Un alt observator ar fi putut fi interesat de alte indicii dar ar fi fost fr ndoial la fel de selectiv n formarea impresiei despre int. Aceast selectivitate nseamn c percepia noastr este eficient i c aceast eficien poate s ajute sau s stnjeneasc acurateea perceptual Intervievatorul care cerne candidaii pentru un post de vnztor va acorda o mai mare atenie abilitilor sociale ale candidailor dect faptului c acestea poart sau nu haine de gata. Eficiena asigurat de ctre selectivitate poate, desigur, s afecteze i negativ acurateea percepiei. Inginera din exemplul nostru, concentrndu-se asupra trecutului academic al colegului ei, a ignorat probabil alte indicii care ar fi putut s prezic problemele legate de activitate care au urmat. Stabilitatea. Modelul lui Bruner i exemplul care l-a nsoit ilustreaz, de asemenea, faptul c sistemul nostru perceptual funcioneaz n aa fel nct s realizeze o imagine constant i consecvent a intei. Stabilitatea perceptual se refer la tendina de a percepe inta n acelai fel, indiferent de momentul n timp n care ne aflm sau de situaia pe care o
141

traversm. Am avut cu toii experiena de a "clca cu stngul" n relaia cu un profesor sau un ef i a descoperi apoi ce greu este s le schimbi percepia constant pe care au cptat-o despre noi. Imaginea ingineriei referitoare la noul ei coleg a rmas constant n ciuda realitii obiective. Consecvena. Consecvena perceptual se refer la tendina de a selecta, ignora i distorsiona indiciile aa fel nct acestea s se potriveasc unele cu altele pentru a forma o imagine omogen a intei. Ne strduim s fim consecveni n perceperea oamenilor. Nu avem tendina de a vedea aceeai persoan ca fiind att bun ct i rea sau de ndejde i n acelai timp nedemn de ncredere. n cazul inginerei noaste, consecvena i-a cerut ca un absolvent de la Stanford s aib performane bune. Distorsionm adesea indiciile care nu corespund imaginii generale pe care ne-am fcut-o despre o anumit persoan pentru a face aceste indicii s corespund cu imaginea persoanei. Un individ care are o impresie general bun despre o directoare ar putea s perceap anumite aciuni ale acesteia ca indicnd ncredere n sine. Un alt observator avnd o imagine nefavorabil ar putea privi aceleai aciuni ca un semn de arogan. n seciunea urmtoare vom lua n consideraie cteva predispoziii perceptuale specifice care contribuie la selectivitatea, constana i consecvena percepiei noastre asupra oamenilor. 14.6. Cteva predispoziii de baz n percepia persoanei De dragul preciziei, ar fi convenabil s-i ntlnim pe ceilali n condiii de laborator, n vid sau ntr-o eprubet. Deoarece lumea real este lipsit de astfel de condiii ideale, impresia pe care ne-o formm despre ceilali este vulnerabil la o serie de predispoziii perceptuale. Efectele de ntietate i prospeime Efectul de ntietate. Tendina unui observator de a avea ncredere in indiciile timpurii sau n prima impresie. Efectul de prospeime. Tendina unui observator de a avea ncredere n cele mai recente indicii sau n ultima impresie. Avnd n vedere exemplele de percepie a persoanei pe care le-am discutat mai nainte, ai realizat deja faptul c ne formm impresiile despre ceilali relativ repede. Unul dintre motivele acestei formri rapide a impresiei este tendina noastr de a ne baza pe indiciile ntlnite la nceputul relaia. Aceast ncredere n indiciile timpurii sau n prima impresie este cunoscut ca efect de ntietate. ntietatea are deseori un impact durabil.
142

Astfel, un muncitor care reuete s-i impresioneze favorabil eful nc din primele zile de munc se afl ntr-o poziie avantajoas datorit ntietii. Similar, negociatorul unui contract de munc care ncearc s par ct mai "dur" n prima zi de discuii ar putea s descopere ct de dificil este s schimbe aceast imagine pe msur ce negocierile avanseaz. ntietatea este o form de selectivitate i efectul su durabil ilustreaz aciunea constanei. Uneori, apare un efect de prospeime, n cazul cruia oamenii acord o pondere necorespunztoare indiciilor pe care le-au ntlnit cel mai recent. Cu alte cuvinte, ultima impresie este cea care are cea mai mare importan. Obinerea astzi a unui mare contract poate s fie perceput ca scuznd un an ntreg de realizri slabe n materie de vnzri. ncrederea n trsturi principale Trsturi principale. Caracteristici personale ale unei persoane int care se bucur de un interes articular din partea observatorului. Chiar dac observatorii au tendina de a se baza pe informaiile timpurii atunci cnd i formeaz percepiile, aceste prime indicii nu primesc pondere egal. Oamenii tind s-i organizeze percepiile n jurul unor trsturi principale, adic al unor caracteristici personale ale intei care prezint un interes deosebit pentru ei. n cursul formrii percepiilor sale despre noul ei coleg de munc, inginera noastr pare c i-a organizat impresiile n jurul trsturii capacitate intelectual. Ct de principale vor fi considerate caracteristicile depinde de interesele observatorului i de situaia concret. Astfel, nu toi inginerii i-ar fi organizat percepiile asupra unui nou coleg n jurul abilitilor lui intelectuale, dup cum nici inginera poate c nu ar fi folosit aceast trstur atunci cnd i-ar forma impresiile despre persoanele pe care le ntlnete la o petrecere. Trsturile principale au adesea o puternic influen asupra modului n care i percepem pe ali. Cercettorii au prezentat unor grupuri de studeni din universiti englezeti o serie de articole de ziar cuprinznd istorioare inventate despre managerul unui club de fotbal i un ofier local de poliie. Au existat dou forme ale fiecrei istorioare. ntr-una din formele istorioarei referitoare la fotbal, managerul a fost descris de ctre cpitanul echipei ca fiind "bun la inim". n cealalt, el a fost numit "uneori rece ca un pete". Ofierul a fost descris alternativ ca fiind "uman" i "nendurtor". Aceste trsturi au fost amestecate cu un numr de alte trsturi care au rmas neschimbate n toate istoriile. Evident, trsturile diferite au avut caracter de principalitate asupra impresiilor pe care i le-au fcut studenii n legtur cu managerul i, respectiv, ofierul de poliie, deoarece aceste trsturi au influenat puternic descrierea intelor de ctre studeni n legtur cu alte dimensiuni. De exemplu, ofierul de
143

poliie nemilos a fost vzut ca fiind mai egoist, necioplit, iritabil i alunecos n comparaie cu ofierul de poliie uman. Trsturile principale sunt astfel o baz pentru formarea percepiilor consecvente. La locul de munc, o trstur principal care este foarte comun este aspectul fizic. Cercetarea a| artat c exist o tendin dominant pentru ca acei care sunt "frumoi" s fie percepui ca fiind i "buni",mai ales atunci cnd se ajunge la judeci privind competena lor social. Ann Hopkins a fost cea care a pltit acest pre atunci cnd partenerii au asociat aspectul ei "nefeminin" cu opinii negative despre abilitile ei interpersonale. n general, cercetarea arat c oamenii considerai convenional ca fiind atractivi au o ans mai mare dect cei neatractivi de a fi angajai, apreciai pozitiv la evalurile periodice i promovai. Teoria personalitii implicite Teoriile personalitii implicite. Teorii personale pe care le au oamenii despre caracteristicile de personalitate care se potrivesc mpreun. Cum a fost posibil ca studenii din exemplul precedent s vad ofierul nendurtor ca fiind i necioplit, iritabil i evaziv, cu toate c articolele nu conineau nici o informaie referitoare la aceste caracteristici? Fiecare dintre noi are o "teorie" personal implicit referitoare la caracteristicile de personalitate care se potrivesc unele cu altele. Acestea au fost numite teoriile personalitii implicite. Astfel, studenii au vzut nendurarea ca un indicator al altor trsturi, chiar dac nu aveau indicii obiective care s-i conduc la acest lucru. Probabil v ateptai ca oamenii care lucreaz din greu s fie, de asemenea, i oneti. Probabil simii c oamenii de o inteligen medie tind s fie mai prietenoi. n msura n care astfel de teorii implicite sunt incorecte, ele formeaz o baz pentru nenelegere. Angajatul care presupune c eful su care se comport foarte formal este, de asemenea, i lipsit de sensibilitate i ar putea ovi s discute cu el o problem legat de munc, problem care s-ar putea rezolva astfel foarte uor. Proiecia Proiecia. Tendina pe care o au observatorii de a atribui celorlali propriile gnduri i sentimente. n absena unor informaii contrare i cteodat n ciuda acestora, oamenii presupun adesea c ceilali sunt la fel cu ei. Aceast tendin de a atribui altora propriile gnduri i sentimente este numit proiecie. n anumite cazuri, proiecia este o strategie perceptual eficient i rezonabil. De altfel, oameni cu trecut, pregtire i interese similare chiar gndesc i simt adeseori la fel. Astfel, pentru un om de afaceri capitalist, nu este iraional s presupun
144

c ali oameni de afaceri sunt n favoarea sistemului liberei iniiative i dezaprob intervenia statului n acest sistem. Totui proiecia poate s conduc i la dificulti perceptuale. Preedintele care simte c o problem a fost rezolvat i percepe c membrii comitetului simt n acelai fel ar putea fi foarte surprins de rezultatul votului. eful de depozit cinstit care i percepe pe ceilali ca fiind la fel de cinstii s-ar putea s se trezeasc cu magazia goal. n cazul ameninrii sau al caracteristicilor nedorite, proiecia poate servi ca o form de aprare perceptual. Muncitorul necinstit ar putea s spun: "Sigur c fur de la companie, dar aa fac toi." Astfel de percepii pot fi utilizate pentru a justifica hoia observatorului. Stereotipizarea Stereotipizarea. Tendina de a generaliza referitor la oamenii dintr-o categorie social i de a ignora variabilitatea lor. Una dintre cile de formare a unei impresii de substan asupra altor oameni este pur i simplu de a presupune c ei au anumite caracteristici n virtutea faptului c sunt membrii unei anume categorii. Aceast tendin perceptual este cunoscut ca stereotipizare sau tendina de a generaliza referitor la oamenii dintr-o anumit categorie social i de a ignora variaia dintre ei. Categoriile pe care oamenii i pot baza un stereotip cuprind: rasa, vrsta, sexul, mediul etnic, clasa social, ocupaia i aa mai departe. Exist trei aspecte specifice ale stereotipizrii. Distingem o anumit categorie de oameni (profesori universitari). Presupunem c oamenii din aceast categorie au anumite trsturi Percepem pe oricine din aceast categorie ca avnd aceste trsturi

(umbl cu capul n nori, sunt dezordonai i au mentalitatea turnului de filde). ("Toi profesorii mei de anul acesta vor fi cu capul n nori, dezordonai i vor avea mentalitatea turnului de filde.") Oamenii pot produce stereotipii pe baza a incredibil de puine informaii. ntr-un studiu referitor la primele impresii", simpla numire a unei femei ca prefernd s fie apelat cu Ms. a condus la perceperea ei ca fiind mai masculin, mai orientat spre autorealizare i mai puin plcut dect cele care preferau mai tradiionalele Miss sau Mrs. Nu toate stereotipurile sunt nefavorabile. Probabil c meninei stereotipuri favorabile categoriilor sociale din care facei parte, cum ar fi cea de student. Totui, aceste stereotipuri sunt adesea mai puin dezvoltate i mai puin rigide dect altele pe care le pstrai. Stereotipiile ne ajut s ne formm impresii despre inte ambigue i de obicei suntem destul

145

de familiarizai cu oamenii din propriul nostru grup. n plus, acest contact ne ajut s remarcm diferenele individuale dintre membrii grupului i astfel de diferenieri funcioneaz mpotriva formrii stereotipurilor. Limbajul poate fi uor distorsionat astfel nct s transforme informaii neutre sau chiar favorabile ntr-o baz pentru stereotipuri nefavorabile. De exemplu, dac britanicii tind s fie rezervai, este destul de uor s interpretezi aceast rezervare ca fiind snobism. Similar, dac femeile care reuesc s ajung n posturi de conducere au trebuit s fie agresive, este foarte uor s interpretezi aceast agresivitate ca fiind grosolnie. Atunci cnd cunoatem ocupaia unei anumite persoane sau domeniul su de studiu, facem adesea presupuneri despre comportamentul sau personalitatea acesteia. Contabilii ar putea fi stereotipizai ca fiind supui, precii i unidimensionali, n timp ce inginerii ar putea fi percepui ca reci i calculai. Reflectai la propriile dumneavoastr stereotipuri de studeni la psihologie sau informatic. n medie, nu toate stereotipurile sunt imprecise. Probabil c avei stereotipii destul de corecte despre nivelul educaional al unui profesor universitar tipic sau despre maniera n care lucreaz o operatoare telefonic tipic. Aceste stereotipii corecte uureaz formarea percepiilor asupra celorlali. Totui, este probabil destul de sigur s spunem c majoritatea stereotipiilor sunt imprecise, mai ales cnd le utilizm pentru formarea percepiilor asupra unor indivizi anume. Aceasta provine din faptul c stereotipurile se formeaz cel mai probabil atunci cnd nu avem informaii bune despre un anume grup. Acest lucru conduce la o ntrebare interesant: Dac multe dintre stereotipuri sunt imprecise, de ce persist? La urma urmei, bazarea pe informaii imprecise pentru formarea percepiilor noastre pare c se pedepsete cnd gndim pe termen lung. De fapt, doi factori contribuie la consolidarea stereotipurilor imprecise. Pe de-o parte, stereotipurile, chiar incorecte, ne ajut s procesm repede i eficient informaiile despre ceilali. Cteodat, este mai uor pentru observator s se bazeze pe un stereotip imprecis dect s descopere natura adevrat a intei. Brbatul aflat ntr-un post de conducere cruia i se cere s recomande pe unul dintre cei douzeci de subordonai ai si pentru a fi promovat ar putea s gseasc c este mult mai uor s exclud promovarea unei femei dect s-i evalueze cu grij pe toi, indiferent de sex. Pe de alt parte, stereotipurile imprecise sunt deseori consolidate prin percepia selectiv i aplicarea selectiv a limbajului despre care am discutat mai nainte. Muncitorul hispanic, ale crui stereotipii privesc toi managerii care nu sunt hispanici ca fiind incoreci, ar putea s fie n cutare de comportamente care s-i confirme aceste stereotipii i astfel s nu

146

reueasc s observe exemplele de tratament corect i prietenos. Dac un astfel de tratament este observat, el ar putea fi perceput ca o tratare de sus i nu ca binevoitor.

147

Cap. 15 CULTURA ORGANIZAIONAL

15.1. Ce este cultura organizaional? Cultura organizaional. Credinele, valorile i ipotezele mprtite care exist ntro organizaie. nc de la nceput trebuie s spunem c nu este uor de definit cultura organizaional. Informal, cultura poate fi neleas ca fiind stilul, atmosfera sau personalitatea unei organizaii. Acest stil, aceast atmosfer sau personalitate sunt mai evidente dac comparm ceea ce nseamn s lucrezi n organizaii foarte diferite cum ar fi IBM, Sears, U S Marine Corps sau Toronto Blue Jays. Chiar i numai din relatrile fcute de pres, ne putem imagina c aceste organizaii asigur medii de munc foarte diferite. Cultura asigur astfel unicitatea i identitatea social a organizaiei. Spus mai formal, cultura organizaional const din credinele, valorile i ipotezele mprtite care exist ntr-o organizaie. La rndul lor, aceste credine, valori i ipoteze determin normele care apar i modelele de comportament care se nasc din aceste norme. Termenul mprtite nu nseamn neaprat c membrii organizaiei au ajuns la un acord unanim acceptat asupra acestor probleme, dei acest lucru se poate ntmpla. El nseamn, mai degrab, c ei au fost expui n acelai fel la ele i c au un minim de nelegere comun a lor. Sunt importante alte cteva caracteristici ale culturii. Cultura reprezint un adevrat "mod de via" pentru membrii organizaiei, care consider adeseori influena sa ca fiind neleas de la sine. Cultura unei organizaii devine evident, n mod frecvent, numai atunci cnd este comparat cu cea din alte organizaii sau atunci cnd este supus schimbrii. Deoarece cultura implic ipoteze, valori i credine de baz, ea tinde s fie destul de stabil n timp. n plus, o dat ce o cultur este bine stabilit, ea poate persista n ciuda fluctuaiei personalului, asigurnd o continuitate social. Coninutul unei culturi poate implica factori interni dar i externi organizaiei. Intern, o cultur poate sprijini inovaia, asumarea de riscuri sau secretul informaiei. Extern, o cultur poate sprijini lozinca "clientul nainte de toate" sau comportamentul lipsit de etic fa de concureni. Cultura poate avea un impact foarte mare asupra performanei organizaionale i a satisfaciei membrilor si.

148

Cultura este cu adevrat o variabil social, reflectnd nc un aspect al influenei sociale despre care am discutat n acest capitol. Astfel, cultura nu este pur i simplu o consecin automat a tehnologiei produselor sau dimensiunii unei organizaii. De exemplu, exist o tendin ca organizaiile s devin din ce n ce mai birocratice pe msur ce devin din ce n ce mai mari. Totui, cultura unei organizaii mari oarecare poate sprijini o atmosfer informal, antibirocratic. Subculturi. Culturi mai mici care se dezvolt n cadrul unei culturi organizaionale mai, care sunt bazate pe diferene n ceea ce privete instruirea, ocupaia sau scopurile diverselor departamente. Poate o organizaie s aib mai multe culturi? Rspunsul este da. Adeseori se dezvolt subculturi deosebite care reflect diferenele dintre departamente sau diferenele ocupaionale sau de instruire. Un cercettor care a studiat companiile de calculatoare din Silicon Valley a descoperit c angajaii din domeniul tehnic i profesional se mpriser n "tipii hardware" i "tipii software". La rndul lor, tipii hardware se submpreau n proiectani constructivi i tehnologi n timp ce tipii software se submpreau n proiectani de soft i cercettori n tiina computerelor. Fiecare grup i avea propriile valori, credine i ipoteze despre modul n care ar trebui concepute sistemele computerizate. Organizaiile eficace vor dezvolta o cultur integratoare care s poat controla astfel de diviziuni. De exemplu, trebuie s existe o norm acceptat larg care s spun c ne vom bate ca nite lei pn cnd se va alege un concept final, dar dup aceea ne vom uni eforturile." 15.2. Conceptul de "cultur puternic" Cultur puternic. O cultur organizaional caracterizat prin credine, valori i ipoteze intense i cu tendina de a se rspndi. Anumite culturi au un impact mai mare dect altele asupra membrilor organizaiei. n culturile puternice credinele, valorile i ipotezele care constituie cultura sunt tot att de intense pe ct de larg sunt rspndite n ntreaga organizaie. Cu alte cuvinte, valorile i ipotezele credinele, sunt sprijinite puternic de majoritatea membrilor, chiar traversnd

orice alt subcultur care poate exista. Din aceast cauz, cultura puternic asigur un mare consens referitor la "despre ce este vorba n aceast organizaie" i pentru ce exist ea. n culturile slabe, pe de alt parte, credinele, valorile i ipotezele sunt implantate mai puin puternic i/sau mai puin rspndite n cadrul organizaiei. Culturile slabe sunt din aceast cauz mai fragmentate i au un impact mai mic asupra membrilor organizaiei. Toate

149

organizaiile au o cultur, dei ne va veni destul de greu s identificm detaliile culturilor slabe. Pentru a v consolida nelegerea culturilor puternice, s lum acum n consideraie scurte prezentri a trei dintre organizaiile care sunt considerate de toat lumea ca avnd culturi puternice. General Electric. Sub conducerea directorului general Jack Welch, acest gigant industrial, avnd sediul n oraul Fairfield din statul Connecticut, s-a transformat dintr-o companie autocontemplativ i letargic ntr-un concurent global cu reacii rapide, deschis noilor idei. GE a devenit cunoscut pentru standardele sale de performan extrem de nalte i pentru scopul su de a deveni prima sau a doua din lume n oricare din domeniile n care este implicat. Southwest Airiines. Aceast companie din Dallas a reuit s scoat un profit consistent ntr-un domeniu aa de turbulent cum este transpotul aerian prin concentrarea asupra curselor pe distan scurt cu costuri sczute. Southwest este cunoscut pentru sprijinirea unei atmosfere de familie care a inspirat angajailor o motivaie nalt i un angajament deosebit. 3M. Aceast companie cu sediul n Minneapolis produce benzi, adezivi, abrazivi i materiale de construcii. Firma este cunoscut pentru dedicarea sa extrem fa de inovarea produselor. 3M i rspltete membrii pentru creativitatea lor i pentru faptul c i asum riscurile, acceptnd totodat eecul ca fiind un element al jocului. n legtur cu aceste exemple de culturi puternice, este nevoie s accentum trei aspecte mai importante. Mai nti, o organizaie nu trebuie s fie neaprat mare pentru a avea o cultur puternic. Dac membrii si sunt de acord asupra unor anumite credine, valori i ipoteze, o companie mic, o coal sau o agenie din domeniul serviciului social poate avea o cultur puternic. n al doilea rnd, culturile puternice nu nseamn neaprat o supunere oarb. De exemplu, cultura puternic de la 3M sprijin i rspltete nonconformismul care se manifest sub forma inovrii i a creativitii. n sfrit, General Electric, Southwest Airlines i 3M sunt evident organizaii de succes. Conduce ntotdeauna o cultur puternic la succesul organizaiei? Punctele tari ale culturilor puternice Organizaiile care au culturi puternice au cteva avantaje poteniale asupra celor crora le lipsete o astfel de cultur.

150

Coordonarea. n organizaiile eficace, mna dreapt (de exemplu finanele) tie ce face mna stng (de exemplu, producia). Valorile i ipotezele integratoare ale culturilor puternice pot facilita astfel de comunicaii. La rndul lor, diferitele pri ale organizaiei pot nva unele de la altele i i pot coordona eforturile. Acest lucru este deosebit de important n organizaiile descentralizate, orientate spre echip. Compararea organizaiei Saturn din cadrul General Motors cu celelalte divizii ale companiei ne poate oferi un contrast util referitor la fora culturii i coordonrii. Saturn, care are o cultur puternic oriental spre serviciile oferite consumatorilor, a fost ludat de presa din domeniul automobilelor pentru comunicarea sa cu clienii i cu comercianii si n scopul rezolvrii problemelor de calitate care apar inevitabil la lansarea unui nou model. Atunci cnd au aprut probleme de calitate la noile Chevy Camaro i Pontiac Firebirc, GM a fost ludat i ea pentru faptul c a oprit expedierea automobilelor cu defecte, dar a fost criticat pentru faptul c nu comunic bine cu clienii i comercianii si. Culmea ironiei, GM a dezvoltat proiectul Saturn pentru a servi ca un model cultural pentru celelalte divizii ale companiei, care aveau culturi mai degrab fragmentate. 15.3. Rezolvarea conflictelor n cadrul culturilor puternice Ai fi poate tentai s credei c o cultur puternic va produce conflicte puternice n cadrul organizaiei. Adic, v-ai putea atepta c intensitatea asociat cu ipotezele i valorile puternic pstrate ar putea conduce la friciuni ntre membrii organizaiei. Ar putea fi ceva adevr n asta. Cu toate acestea, valorile centrale mprtite pot fi un mecanism puternic care s ajute n final la rezolvarea conflictelor, ca un fulger ntr-o furtun. De exemplu, ntr-o firm a crei valoare central este oferirea fanatic de servicii consumatorilor este posibil ca managerii s nu se poat pune de acord asupra unei probleme particulare referitoare la consumatori. Totui, valoarea central va oferi adeseori cel mai potrivit mecanism de rezolvare a conflictului - "S lsm persoana care se afl cel mai aproape de consumator s ia decizia final". Succesul financiar. Aduce bani o cultur puternic? Adic, punctele tari discutate mai sus pot fi translatate pe ultima linie din contul de profit i pierdere pentru a demonstra succesul financiar? Rspunsul pare a fi da atta vreme ct putem evita slbiciunile discutate n continuare. Unul dintre studiile asupra companiilor de asigurri a descoperit c firmele ale cror manageri au rspuns mai consecvent la o anchet cultural (dovedind astfel un acord asupra culturii organizaionale) au avut o cretere mai important n ceea ce privete anumii
151

indicatori financiari n comparaie cu cele care au dovedit un dezacord. Un alt studiu a cerut membrilor a ase firme internaionale de contabilitate s completeze formularele unei anchete privind valorile lor, rezultatele acestei anchete fiindu-v prezentate n Figura 9.6. Deoarece toate firmele acionau n acelai domeniu al afacerilor, exist o anumit similaritate n ceea ce privete profilurile lor valorice (de exemplu, atenia fa de detalii este apreciat mai mult dect inovaia). Totui, o analiz atent ne arat c cele ase firme difer n realitate ntr-o anumit msura n ceea ce privete profilurile lor valorice. Firmele E i F tind s accentueze valorile relative la sarcinile de munc n privina detaliului i a stabilitii i s nu pun accentul pe orientarea fa de echip i respectul fa de oameni. Comparativ cu acestea, firmele A, B i C tind s accentueze aceste valori ce privesc relaiile interpersonale. Autorul a determinat faptul c firmele E i F au fluctuaii de personal mult mai nalte, un fapt care le cost pe fiecare ntre 6 i 9 milioane de dolari pe an mai mult dect pe firmele A, B i C. Exist un acord din ce n ce mai larg acceptat cum c o cultur puternic contribuie la succesul financiar i la ali indicatori ai eficacitii organizaionale atunci cnd cultura sprijin misiunea,strategia i obiectivele organizaiei. Scorurile valorilor culturale organizaionale pentru ase companii din domeniul contabilitii

Detaliu

Stabilitate

Inovare

Orientare Respectul Realizarea Agresivitate spre echip fa de rezultatelor oameni

Sursa: Sheridan, J.E. (1992). Organizational culture and employee retention. Academy of Management Journal, 35 1036-1056.

15.4. Slbiciunile culturilor puternice Dac privim cealalt fa a medaliei, culturile puternice pot fi un punct slab n anumite circumstane. Rezistena la schimbare. Misiunea, strategia sau scopurile specifice ale unei
152

organizaii se pot schimba ca rspuns la presiunile externe i o cultur puternic ce a fost potrivit n cazul succesului din trecut poate s nu fie de ajutor n noua situaie. Acest lucru nseamn c puternicul consens referitor la valorile comune i comportamentul corespunztor care fac ca o cultur s fie puternic se pot dovedi foarte rezistente la schimbare. Acest lucru conduce la faptul c o cultur puternic poate distruge abilitatea de a inova a unei companii. Cazul IBM constituie un foarte bun exemplu. O cultur puternic dedicat vnzrii i asigurrii unor servicii excelente pentru computerele mainframe a contribuit la remarcabilul succes al firmei. Totui, aceast cultur puternic a dat natere i unei anumite automulumiri care a slbit capacitatea companiei de a concura eficace cu firmele mai mici dar mai inovatoare. Cultura puternic a firmei IBM centrat pe calculatoare mainframe i-a limitat acesteia competitivitatea n domeniul calculatoarelor de birou, al dezvoltrii aplicaiilor software i al compatibilitii sistemelor informatice. Ciocnirile culturale. Culturile puternice se pot amesteca la fel de ru ca uleiul cu apa n cazul n care, ca urmare a unei achiziii sau fuziuni, dou dintre ele sunt mpinse sub drapelul aceleiai companii. Att General Electric ct i Xerox, organizaii uriae cu puternice culturi proprii, au avut experiene departe de a fi perfecte atunci cnd au achiziionat mici companii de nalt tehnologie din Silicon Valley, companii care aveau propriile lor culturi puternice. Fuziunea dintre BankAmerica i Security Pacific a condus la o deosebit de puternic ciocnire cultural. n fiecare dintre aceste cazuri, scenariul care se repet privete o unitate mai mic dar lipsit de orice inhibiii care se confrunt cu o organizaie mai mare i mai birocratic. Plnuita fuziune dintre Bell Atlantic i Tele-Comunications Inc. (TCI) a fost o megafuziune, dup prerea publicaiei Wall Street Journal. Ar fi trebuit s constituie o micare de referin n cadrul luptei pentru aliane ce se desfoar n lumea industriei informaiilor. TCI, gigantica i agresiva companie de transmitere de informaii prin cablu ar fi trebuit s-i alieze abilitile cu cele ale firmei Bell Atlantic, una dintre companiile regionale de telefonie cele mai orientate spre viitor. Scopul? Un sistem cu adevrat interactiv n cadrul cruia distinciile dintre telefon i cablu ar fi fost sfrmate. Cteva exemple ale acestei tendine ar putea fi efectuarea de cumprturi de la domiciliu i programele video la comand. Chiar de ia anunarea nceperii convorbirilor dintre cele dou companii, observatorii au nceput s-i pun ntrebri referitoare la posibilitatea de a lucra mpreun a celor dou culturi. Dei considerat o companie inovatoare, din punctul de vedere al standardelor companiilor de telefoane, Bel! Atlantic rmnea o companie de telefoane. Aceasta nseamn c ea era destul de birocratic, cu reacii lente i cu aversiune fa de asumarea de riscuri.
153

Destul de recent, managementul de vrf ncercase s reorienteze compania de la o cultur birocratic la una orientat spre munca n echip. n contrast, cultura TCI era una antreprenoriai i individualist. Elementele sale strategice cheie erau achiziia rapid, agresiv de companii de cabluri mai mici ca i o obsesie pentru inerea costurilor la un nivel ct mai sczut. Bell Atlantic, ca i majoritatea companiilor din domeniul telefoniei, era orientat spre servicii de calitate acordate clienilor, plata unui dividend anual pentru a face plcere investitorilor si instituionali i pstrarea unor bune relaii cu organismele de reglementare. Industria informaiilor prin cablu nu se remarcase niciodat prin servicii deosebite acordate clienilor sau prin relaii deosebit de bune cu organismele de reglementare. Bell era ngrijorat cu privire la fluxurile de numerar ale lui TCI. La rndul su, TCI era ngrijorat de faptul c Bel nu va avea tria s urmeze o strategie de cretere accelerat i s amne plata dividendelor pentru a veni n sprijinul unei astfel de strategii. Tensiunea dintre cele dou culturi a fost prea mare. La patru luni de la anunarea planurilor lor de fuziune, afacerea a czut. n ciuda a numeroase puncte forte complementare, diferenele n privina valorilor culturale de baz au determinat renunarea la aceast megafuziune. Patologie. Anumite culturi puternice pot amenina eficacitatea organizaional pur i simplu fiindc sunt ntr-un anumit sens patologice. Asemenea culturi pot fi bazate pe credine, valori i ipoteze care sprijin o concuren intern puternic, secretomania i paranoia, ocupaii care las cu greu timp pentru a face i afaceri. Prezentm, n continuare, un exemplu de companie lipsit de succes din domeniul semiconductoarelor, a crei cultur prezint semne clare de paranoia. Cei doi fondatori i-au luat toate msurile pentru a nu le fi furate ideile. Ei au fragmentat sarcinile de munc aferente fiecrui post ca i procesele de munc n aa fel nct numai civa oameni cheie s poat nelege cu adevrat ce produs se realiza acolo. Ei subcontractau foarte rar realizarea unor anumite operaii i plteau angajailor salarii exagerate pentru a-i determina s nu plteasc compania. Pentru compania Paratech, aceste trei precauii au condus mpreun la unele dintre cele mai mari costuri din ramura ei industrial. 15.5. Factorii ce contribuie la cultur Cum se construiesc i se menin culturile? n aceast seciune vom lua n consideraie doi factori cheie care contribuie la fondarea i continuitatea culturilor organizaionale.
154

Rolul fondatorului. Este desigur posibil ca o cultur s apar n timp fr intervenia unui individ cheie. Este totui remarcabil ct de multe culturi, n special cele puternice, reflect valorile unui fondator al organizaiei. Sunt evidente amprentele unui Walt Disney asupra lui Disney Corporation, a lui Sam Walton asupra lui Wal-Mart, a lui Ray Kroc asupra lui McDonald's, a lui T.J. Watson asupra lui IBM i a lui Bill Gates asupra lui Microsoft. Aa dup cum vom vedea n scurt timp, astfel de amprente sunt pstrate n via adeseori printr-o serie de povestiri despre fondator trecute din generaie n generaie de noi angajai. Acest lucru asigur o consolidare permanent a valorilor eseniale ale companiei. n mod similar, majoritatea experilor sunt de acord c managementul de vrf structureaz cultura unei organizaii. Cultura va ncepe, de obicei, s urmeze ceea ce prezint interes pentru management. Uneori, cultura care a fost iniiat de fondator poate provoca conflicte atunci cnd managementul de la vrf dorete s determine o schimbare de direcie pentru organizaie. La Apple Computer, Steven Jobs a creat o cultur bazat pe noi tehnologii i noi produse - inovaia era totul. Atunci cnd managementul superior a perceput pericolul ca aceast strategie s duc la prbuirea profiturilor, s-au introdus o serie de controale i modificri care l-au determinat pe Jobs s demisioneze din funcia de preedinte. Socializarea. Natura exact a procesului de socializare este o cheie care apare ntr-o organizaie, deoarece socializarea este mijlocul prin care indivizii pot nva credinele, valorile i ipotezele acelei culturi. Culturile slabe i fragmentate prezint adeseori o selecie haotic a personalului i o serie aproape ntmpltoare de numiri n posturi succesive care nu reuesc s prezinte noului angajat un set coerent de experiene. Pe de alt parte, Richard Pascale de la Stanford University observ c organizaiile avnd culturi puternice se strduiesc din greu s expun salariaii unui proces de socializare etapizat, elaborat cu grij (fig. 9.7)

Etapa 1 - Selectarea angajailor. Noii angajai sunt selectai cu grij pentru a-i

obine pe cei care sunt capabili s se adapteze culturii existente, asigurndu-se prezentri preliminare realiste pentru a permite candidailor s se elimine singuri. Drept exemplu, Pascale citeaz firma Procter&Gamble cu seria sa de interviuri individuale, interviuri de grup i teste pe care le aplic pentru poziiile manageriale.

Etapa 2 - Degradarea i ridiculizarea. Degradarea i ridiculizarea provoac Etapa 3 - Instruirea "n tranee". Instruirea ncepe direct "n tranee" astfel

umilirea noilor angajai astfel nct acetia s fie deschii pentru normele noii lor organizaii.

nct angajaii s nceap s stpneasc unul dintre domeniile eseniale ale organizaiei. De exemplu, chiar absolvenii cu experien ai unui program M.B.A. sunt pui s-i nceap
155

activitatea de la baza scrii profesionale pentru a asigura nelegerea modului n care opereaz aceast organizaie. La Lincoln Electric, un productor cu un deosebit succes n realizarea de produse industriale, noii absolveni M.B.A. petrec efectiv opt sptmni pe linia de sudur pentru a ajunge s neleag cu adevrat i s aprecieze cultura unic ce pe care a dezvoltat-o Lincoln la nivelul atelierelor. Etapele socializrii n cazul culturilor puternice

Sursa: Pascale, R. (iarna 1985). The paradox of "corporate culture": Reconciling ourselves to socilization. California Management Review, 27(2), 26-41. Copyright by The: Regents of the niversity of California. Cu permisiunea The Regents of the University of California i a autorului.

Etapa 4 - Recompensarea i promovarea.

Sistemul de recompense i

promovri este utilizat cu mare grij pentru a-i consolida pe acei angajai care au o activitate bun n domenii ce sprijin obiectele organizaiei.

Etapa 5 - Expunerea la cultura esenial.

Credinele, valorile i ipotezele

eseniale sunt afirmate permanent pentru a asigura ghidarea comportamentului membrilor. Acest lucru se face pentru a sublinia faptul c sacrificiile personale solicitate de procesul de socializare au un rezultat real.

156

Etapa 6 - Folclorul organizaional. Membrii sunt expui folclorului referitor la

organizaie, povestiri care consolideaz natura culturii. Vom examina acest lucru n detaliu puin mai trziu.

Etapa 7 - Modele de roluri. Identificarea de ctre organizaie a oamenilor care

sunt destinai unei cariere rapide asigur noilor membri modelele de roluri ale cror aciuni i concepii corespund culturi. Aceste modele de roluri constituie exemple materiale pe care noii membri le pot imita. Pascale are grij s observe c o cultur cu adevrat puternic este determinat de coerena acestor etape i de proprietile lor de consolidare reciproc. Dat fiind faptul c socializeaz doar angajaii unor parcuri tematice i nu oameni de tiin n domeniul rachetelor, este cu adevrat remarcabil ct de multe dintre aceste tactici sunt utilizate de ctre compania Disney. Selecia este riguroas iar standardele de inut servesc ca o uoar degradare. Toat lumea ncepe de la baza ierarhiei. Salariile sunt sczute, dar promovarea este legat de performan. Folclorul subliniaz valorile eseniale ("Walt este prin parc"). Cei cu j foarte bun servesc drept modele de roluri att la Disney University ct i la instruirea de ctre colegi. Diagnosticarea culturii Cultura, am observat mai devreme, reprezint "un mod de via" pentru membrii organizaiei. Chiar i atunci cnd cultura este puternic acest mod de via poate fi dificil de citit i nvat de ctre neiniiaii venii din afar. Una dintre cile de a nelege o cultur este aceea de a examina simbolurile, ritualurile i povestirile care caracterizeaz modul de via din organizaie. Aceste simboluri, ritualuri i povestiri reprezint mecanisme de nvare i consolidare a culturii pentru cei dinuntru. Simboluri. La Chaparral Steel Company din Texas, angajaii trebuie s treac prin spaiul ocupat de compartimentul de resurse umane pentru a ajunge la vestiarele lor. n afara faptului c acest lucru uureaz comunicarea, el servete ca un simbol puternic al importanei pe care o d compania resurselor sale umane. Respectul fa de individ" artat de IBM a avut timp de foarte muli ani p puternic valoare simbolic care a fost ns cltinat cumva de primele sale concedieri. Un astfel de simbolism este un y serios al culturii corporatiste. Anumii directori sunt deosebit de pricepui s utilizeze contient simbolurile pentru consolidarea valorilor culturale. Carl Reichardt, director general la Wells Fargo este cunoscut ca un fanatic al reducerii costurilor. Potrivit uneia dintre povestirile care circul despre el, Reichardt i-a primit pe managerii care solicitau creteri ale cheltuielilor ce le fuseser alocate prin buget stnd ntr-un scaun vechi i sclciat. Dup ce managerii i-au expus doleanele
157

Reichardt a artat spre materialul uzat al scaunului, emind astfel un puternic mesaj simbolic de austeritate financiar. Aceasta pentru cazul n care managerilor le scpase mesajul purtat de faptul c fuseser nevoii s-i plteasc singuri cafeaua i decoraiuniie de Crciun ale birourilor lor! Ritualuri. Observatorii au notat modul n care riturile, ritualurile i ceremoniile pot purta esena unei culturi. De exemplu, la Tandem, o firm din California specializat n computere, "petrecerile cu floricele de porumb" de vineri dup-amiaz sunt un ritual obinuit. (Timp de mai muli ani aceste petreceri au fost numite "beia cu bere. V las dumneavoastr plcerea de a decide dac aceast schimbare de denumire este un simbol al unei modificri culturale majore!) Petrecerile consolideaz atmosfera "lucrm tare, ne distrm la fel" i reafirmm ideea c trebuie uitate conflictele din cursul sptmnii. Petrecerile de la iarb verde i de pe plaj ca i nopile angajailor organizate la Disney indic o cultur orientat spre colegialitate i tineree. La Mary Kay Cosmetics, "seminariile" foarte bine organizate, cu atmosfera lor de premier cinematografic de la Hollywood combinat cu o ntlnire religioas, sunt folosite pentru a-i face pe vnztori s cread n ei i n compania lor. Cadillac-uri roz i alte premii extravagante acordate pentru excelen n vnzri consolideaz imperativul cultural potrivit cruia fiecare femeie de la Mary Kay poate avea succes. Ritualurile nu trebuie s fie neaprat aa de exotice pentru a transmite un mesaj cultural. n anumite companii, analiza anual a activitii este un act care asigur un feedback i informaii pentru dezvoltarea individual. n cazul altor companii, aceeai analiz poate fi vzut ca un exerciiu de pedepsire i degradare. Povestirile. Aa cum am observat mai nainte, folclorul organizaiei - povestirile referitoare la evenimente organizaionale trecute - este un aspect obinuit al culturii. Aceste povestiri, spuse n mod repetat la generaii succesive de angajai, au desigur semnificaia de a comunica "cum merg lucrurile" n respectiva organizaie indiferent dac sunt adevrate, false sau ambele. Oricine a petrecut mai mult timp ntr-o anumit organizaie este familiarizat cu astfel de povestiri, acestea reflectnd adeseori unicitatea culturilor organizaionale. Cercetarea a indicat, totui, c multe dintre povestirile organizaionale au la baz cteva teme comune Ct de uman este eful cel mare? Poate o persoan umil s se ridice pn la vrf? Este posibil s fiu dat afar? M va ajuta organizaia atunci cnd va trebui s plec? Cum va reaciona eful la greeli? Cum se va descurca organizaia atunci cnd va ntlni un obstacol?
158

Aspecte referitoare la egalitate, siguran i control stau la baza povestirilor care urmresc temele de mai sus. De asemenea, astfel de povestiri au o versiune "bun" n care lucrurile ajung la un rezultat pozitiv i o versiune "rea" n care lucrurile merg prost. De exemplu, exist o povestire despre Ray Kroc, fondatorul lui McDonald's, n care acesta a anulat un contract de franciz dup ce a gsit o singur musc n restaurant. Acesta este un exemplu de sfrit prost la o poveste pe tema "cum va reaciona eful la greeli?" Indiferent dac povestea este adevrat sau nu, repovestirea ei indic una dintre valorile eseniale culturii McDonald's - o grij fanatic pentru curenia din spaiile firmei.

159

PARTEA a IV a COMUNICARE TRANSCULTURAL

Cap. 16 COMUNICAREA TRANSCULTURAL

16.1. Concept S ne gndim la o situaie banal din lumea afacerilor internaionale: Un om de afaceri japonez vrea s-i spun clientului su norvegian c nu este interesat s fac o anumit vnzare. Ca s fie politicos, japonezul zice "Va fi foarte dificil". Norvegianul interpreteaz declaraia ca afirmnd c mai sunt nc probleme nerezolvate, nu c afacerea a czut. El rspunde ntrebnd ce poate face propria lui companie pentru a ajuta la rezolvarea problemelor. Japonezul, convins c a trimis mesajul c nu va fi nici o vnzare, este uimit de rspuns. Evident, comunicarea ineficient ntre eroii notri a intervenit pentru c norvegianul nu a primit informaia corect despre (ne)vnzare. Din punctul de vedere al norvegianului, japonezul nu i-a codificat clar mesajul. Pe de alt parte, japonezul poate critica slaba capacitate de decodificare a clientului scandinav. Vedem astfel c problemele n comunicare ntre culturi merg drept n miezul modelului de comunicare pe care l-am studiaz la nceputul capitolului. Diferitele societi difer n sistemele de valori de baz. La rndul lor, diferenele conduc la atitudini divergente fa de multe lucruri, variind de la ce nseamn s fii punctual la o ntlnire la cum s spui nu ntr-o nelegere n afaceri, dup cum am ilustrat mai sus. n capitolul 5 am observat, de asemenea, c un numr surprinztor de mare de manageri nu o scot bine la capt n obligaiile lor internaionale. Multe dintre aceste eecuri au rdcini n probleme de comunicare transcultural. S examinm cteva dimensiuni importante ale unei astfel de comunicri. Diferenele lingvistice Comunicarea este n general mai bun ntre indivizi sau grupuri care mprtesc valori culturale asemntoare, cu att mai bun cnd au i o limb comun. Astfel, n ciuda diferenelor declarate n terminologie (de tipul "lift" fa de "ascensor", " benzin " fa de

160

"gazolin") limba n-ar trebui s fie o barier de comunicare pentru un director executiv american trimis la post ntr-o filial britanic. n ciuda acestei generaliti, rolul limbii n comunicare atrage cteva ironii subtile. De exemplu, o limb comun poate face ca vizitatorii s neleag greit sau s fie surprini de diferene culturale legitime, pentru c s-au legnat n automulumire. ntr-un zbor al companiei Quantas Airlines spre Australia, am ncercat s iau o revist dintr-un rastel cnd am fost admonestat de un steward "Clasa nti, amice!" Am zmbit bleg i m-am ntors la locul meu de la clasa turist, fr revist. Cunosctor al stilului australian, nu am fost ofensat de aceast mostr de ndrznea lips de condescenden. ns, un nord-american nefamiliarizat, care presupune c "vorbesc engleza, deci sunt ca noi", ar fi putut fi mai puin ierttor, atribuind comportamentul stewardului proastei creteri mai degrab dect stilului naional. n aceeai simbolistic, stewardul ar fi fost surprins s afle c cineva a putut fi ofensat de cuvintele sale. Dup cum indic exemplul Quantas, vorbirea aceleiai limbi nu garanteaz perfeciunea comunicrii. De fapt norvegianul i japonezul descrii mai sus ar fi putut negocia ntr-o limb cunoscut ambilor, ca engleza. Chiar i atunci norvegianul n-ar fi prins ideea. Totui, vorbind n general, nvarea unei limbi strine ar trebui s faciliteze comunicarea transcultural. Lucrul este valabil n special cnd sursa de nvare a limbii strine arat care este esena stilului de comunicare din cealalt cultur. Astfel, norvegianul ar avea de profitat dac ar nelege c japoneza are 16 moduri subtile de a spune nu, chiar dac nu ar nelege perfect limba nsi. Chiar dac americanii sunt adversari notorii ai nvrii unei a doua limbi, muli manageri par c au neles ideea, confruntai fiind cu globalizarea crescnd a activitii. Dei limbajul afacerilor internaionale graviteaz cu certitudine n jurul englezei, nvarea unei a doua limbi ar da o percepie mai ascuit asupra nuanelor din cultura unui partener de afaceri. 16.2. Comunicarea nonverbal ntre culturi Din discuia noastr anterioar asupra comunicrii nonverbale, ai fost poate tentai s presupunei c ntre culturi ea face fa mai bine dect comunicarea verbal. Dei ntre culturi sunt cteva asemnri n comunicarea nonverbal, sunt i multe diferene, lat cteva exemple:

Expresiile faciale . Oamenii se pricep foarte bine s decodifice triri

elementare n cteva expresii faciale, chiar ntr-o alt cultur. Americanii, japonezii i membrii triburilor primitive din Noua Guinee pot detecta corect mnia, surpriza, teama i tristeea n acelai set de portrete fotografice. Deci, dac acordm atenie feei n ntlniri
161

transculturale obinem adesea dividende pe comunicare. Totui, aa ceva nu merge ntotdeauna deoarece n unele culturi, precum cea japonez, ncruntarea la exhibarea unor expresii faciale negative, justific fr ndoial eticheta de "neptruns".

Gesturile . Cu excepia mimicii literale ("Mi-e foame", "Semnai aici"),

gesturile nu pot fi bine traduse ntre culturi, pentru c implic un simbolism nemprtit. Cele mai amuzante cazuri sunt cele n care acelai gest are semnificaii diferite n culturi diferite: n Statele Unite, degetul mare ridicat este folosit ca un semn de aprobare, "semnul degetului mare", dar n Grecia este folosit ca insult, adesea fiind asociat cu expresia "katsa pano" sau "pe asta s stai". Alt exemplu este semnul inelului, care se face unind vrful degetului mare cu al arttorului, aa nct s formeze un cerc. Pentru cei mai muli anglofoni asta nseamn OK i de fapt este cunoscut ca gestul de OK. Dar n unele zone din Frana nseamn zero, sau "fr valoare". n rile anglofone dezacordul se manifest prin micarea capului pe orizontal, dar n Grecia i n sudul Italiei pentru a arta c "nu" se fosete o micare pe vertical.

Privirea direct. Exist diferene transculturale considerabile privind msura n

care este indicat s-i priveti pe alii direct n ochi. Latino-americanii i arabii sunt n favoarea unei priviri directe susinute, dar nu i europenii. n multe pri ale Orientului, evitarea contactului vizual este un mijloc de a exprima respectul. n America de Nord are adesea conotaia lipsei de respect.

Atingerea. n unele culturi oamenii au tendina de a sta aproape unii de ceilali

cnd se ntlnesc i adesea se ating, ca adjuvant al conversaiei. Aa ceva este lucru obinuit n rile arabe, latino-americane i cele din sudul Europei. Pe de alt parte, nord-europenii i nord-americanii prefer s "pstreze distana". ntr-un interesant experiment despre comunicarea transcultural nonverbal, englezii au fost instruii n manierele acceptabile n lumea arab. Au fost incluse situaii n care cei instruii trebuiau s stea aproape de interlocutor, privindu-i direct n ochi, pe lng multe atingeri, zmbete i strngeri de mn. Experimentatorii au prezentat unor arabi un subiect instruit i o persoan care primise doar informaii generale despre Orientul Mijlociu. Cnd au fost ntrebai pe cine au plcut, arabii l-au preferat pe subiectul cunosctor al propriului lor stil de comunicare nonverbal. Putem lesne s ne imaginm o ntlnire de afaceri ntre bancheri englezi i arabi, toi loiali culturilor lor. Arabii privind direct i atingnd interlocutorii ntrebndu-se la sfrit de ce sunt englezii neateni i indifereni. Englezii, evitnd contactul vizual i atingerile, se ntreab de ce sunt arabii att de agresivi i amenintori!

162

16.3. Eticheta i politeea ntre culturi Culturile difer considerabil n modul n care exprim eticheta i politeea. Foarte des, aceasta implic exprimarea unor lucruri care nu trebuie luate ad literam. Problema este c situaia ia forme diferite n culturi diferite i este necesar o decodificare atent pentru a evita confuziile i situaiile stnjenitoare. Decodificarea ad literam duce ntotdeauna la necazuri. Gndii-v la managerul nord-american care i spune unui subordonat "Ai vrea s faci calculele astea pentru mine?" Este realmente un ordin blnd, nu o ans de a rspunde "nu" la "invitaia" efului. ns, punei-v n locul subordonatului strin, care a nvat c americanii vorbesc n general direct i ateapt s li se rspund la fel. Ar trebui s rspund, nu? n unele culturi, politeea se exprim cu o modestie care pare excesiv nordamericanilor. S lum, de exemplu, rspunsul unui vizitator chinez la comentariul unui canadian c are o nevast foarte drgu. Chinezul a rspuns cu modestie Nu, nu, nevastmea este urt. Nu este nevoie s spunem c nu credea de fapt. Pentru alt exemplu de mare modestie citii tableta "n obiectiv, globalitatea : Chinezii i evalueaz performanele cu predispoziie spre modestie." Japonezii sunt deosebit de interesai s menin n societate sentimentul armoniei i interdependenei. Pentru a obine efectul ei folosesc un mare numr de expresii standard, sau expresii lubrifiante , ca s exprime simpatie i nelegere, s ndulceasc respingerea, s spun nu de o manier indirect, s faciliteze prezentarea scuzelor. Europenilor i nordamericanilor care nu neleg scopul acestor expresii rituale, li se par n cel mai bun caz vorbe de clac i n cel mai ru - nesincere. A nva s foloseti expresiile lubrifiante poate fi pe ct de dificil i extrem de obositor pe att de important, mai ales cnd normele i valorile japoneze intr n conflict cu cele americane. De exemplu, un director american, care atribuie succesul su n lumea afacerilor americane faptului de a ti s se prezinte, de a fi decis i autoritar, va simi probabil o mare rezisten interioar n faa expresiilor lubrifiante ca "Nu sunt absolut sigur, dar...." sau "E dificil de spus exact, dar..." att n englez ct i n japonez. Domeniul scuzelor provoac i el dese reacii negative vehemente din partea americanilor. "N-am s-mi cer scuze dac nam greit"; "Ei au greit, de ce mi-a cere scuze eu?"; "Pare aproape lipsit de onestitate s spunem c ne pare ru dac nu ne pare". Japonezii sunt ns mai preocupai cu ndulcirea raporturilor sociale i cu meninerea armoniei dect cu evaluarea obiectiv a apartenenei greelii. Astfel, exist un numr de expresii lubrifiante care se folosesc indiferent dac prerea de ru este real sau dac cineva este realmente de vin.
163

16.4. Conveniile sociale ntre culturi Mai important dect chestiunile de politee i etichet este existena unor convenii sociale care variaz de la cultur la cultur i pot conduce la probleme de comunicare. Am pomenit deja chestiunea stilului direct. n special n tratarea afacerilor nord-americanii nclin s favorizeze aciunea direct i s fie la obiect. Omul de afaceri neiniiat poate fi oarecum surprins de stilul vag i indirect al multor negociatori japonezi sau de felul n care se st de vorb, informai i destul vreme, naintea unei ntlniri de afaceri n lumea arab. Variaz de la cultur la cultur i ceea ce indivizii consider un nivel sonor corespunztor pentru vorbire, iar oamenii din societi mai linitite (ca n Marea Britanie) pot s-i judece nedrept pe cei din mai societi "zgomotoase" (ca n Orientul Mijlociu) ca fiind insisteni i intimidai. Variaz mult, de asemenea, ceea ce se consider punctualitate corespunztoare. n America de Nord i n Japonia, punctualitatea la ntlniri i angajamente sociale este de la sine neleas i stimat. n arab i n America Latin a ntrzia la o edin nu este ceva negativ. De fapt, un studiu a artat c a fi la timp la o ntlnire are conotaia omului de succes n Statele Unite, pe cnd n Brazilia conotaia omului de succes este de a ntrzia. Observai cum un om de afaceri american poate decodifica ntrzierea brazilianului ca lips de respect, n timp ce brazilianul tocmai ncearc s fac impresie bun. Fig. de mai jos arat rezultatele unui studiu asupra ritmului vieii n mai multe culturi. Sunt prezentate acurateea ceasurilor, timpul necesar pentru a strbate 30 de metri, timpul de servire la oficiul potal. Dup cum vedei, japonezii sunt cei care au n cea mai mare msur sentimentul valorii timpului, n timp ce Indonezia ia lucrurile n pas lejer. Astfel de diferene pot deveni generatoare de probleme de comunicare cnd le atribuim unei persoane i ignorm ntreaga influen a culturii sale. n sfrit, nepotismul, adic favorizarea rudelor n pofida capacitii lor, nu este privit bine n societile mai individualiste, cum sunt cele din America de Nord i Europa de Nord. ns n culturile mai colectiviste, cum sunt cele din Africa sau America Latin, este de ateptat ca oamenii s-i ajute rudele. n consecin, un manager american l-ar considera plin de slbiciune pe colegul su nigerian care-i angajeze propriul fiu. Nigerianul ar considera slbiciune s nu angajeze pe cel care este "carne din carnea sa snge din sngele su". Ritmul vieii n ase ri

164

16.5.Contextul cultural n seciunile precedente am dat multe exemple de diferene culturale. Exist oare vreun principiu de organizare care s stea la baza acestor diferene, ceva care s ne ajute s le rezumm logic? Conceptul contextului cultural ne d un rspuns parial. Contextul cultural este informaia cultural care nconjoar un episod de comunicare. Este destul de exact s spunem c ntotdeauna contextul este important n decodificarea cu acuratee a unui mesaj. Totui, dup cum arat figura urmtoare, culturile tind s difere n ceea ce privete importana pe care o are contextul asupra sensului care trebuie dat unei comunicri.

Unele culturi, inclusiv multe culturi orientale, latino-americane, africane i arabe, sunt culturi intens contextuale. Aceasta nseamn c mesajul coninut n comunicare este puternic
165

influenat de contextul n care este trimis mesajul. n astfel de culturi interpretrile ad literam ale mesajului sunt adesea incorecte. Exemplele includ cazurile menionate anterior, japonezul care voia de fapt s spun c afacerea a czut i chinezul care nu voia de fapt s spun c soia lui n-ar fi drgu. Culturile slab contextuale includ America de Nord, Australia, partea mai de nord a Europei (exclusiv Frana) i Scandinavia. Aici mesajele pot fi interpretate mai aproape de literal pentru c nelesurile se afl mai mult n mesaj dect n contextul n care se desfoar comunicarea. "Spusa de-a dreptul" care este preferat de americani este un astfel de exemplu. Totui, spusa de-a dreptul nu este mai de-a dreptul dect ceea ce se poate auzi ntr-o cultur intens contextual dac nvm s urmrim contextul cnd decodificm mesajele. Importana diferit a contextului n diverse culturi are cteva aplicaii interesante pentru comunicarea organizaional, mai ales dac ne gndim la ce se poate petrece n timpul negocierilor de afaceri. S lum doar urmtoarele aspecte. Persoanele din culturile intens contextuale vor s cunoasc n detaliu compania i persoana care o reprezint. Aceste informaii personale i de organizaie ofer un context pentru nelegerea mesajelor pe care le dai. A ajunge rapid la subiect nu este stilul de comunicare preferat de culturile intens contextuale. Prezentrile i discuiile mai lungi permit oamenilor s se cunoasc i s reflecteze n etape la o propunere.

Cnd comunicai cu persoane din culturile intens contextuale, dai atenia

cuvenit vrstei i poziiei interlocutorului. Vrsta i poziia ierarhic tind s fie preuite ca atare n astfel de culturi, i statutul interlocutorului este un factor contextual important care d credibilitate unui mesaj. "Tineretul grbit" se descurc mai bine n culturile slab contextuale, unde "conteaz ce ai de spus".

Pentru c nclin s pun puin pre pe contextul cultural, oamenii din

culturile slab contextuale prefer contracte de afaceri foarte detaliate. Pentru ei sensul este dat de nsui mesajul existent. Culturile intens contextuale pun mai puin accent pe contracte lungi pentru c de importan critic este contextul n care s-a semnat aranjamentul. Prezentm, n continuare alte cteva sfaturi generale pentru buna comunicare transcultural. 16.6. mbuntirea comunicrii transculturale

166

Ce putei face pentru a v mbunti propria capacitate de a comunica mai bine cu eful, cu subordonaii, cu colegii, dar i cu clienii, beneficiarii i furnizorii dumneavoastr? Bun ntrebare! Mult lume constat c dezvoltarea abilitilor de comunicare este la fel de delicat ca i dezvoltarea abilitilor n materie de contabilitate sau de lucru la computer, sau orice altceva care le-ar da posesorilor un avantaj competitiv pe piaa muncii. mbuntirile aduse capacitii de comunicare dau mult for. Cnd comunici bine, oamenii rspund n general ntr-un mod pozitiv, chiar dac nu sunt ncntai de mesajul primit. Comunicarea deficient poate provoca un rspuns negativ care se auto-perpetueaz, conducnd astfel la o comunicare i mai slab. Aa stau lucrurile cnd cealalt parte opune rezisten, devine defensiv, ipocrit sau ostila. Principii de baz ale comunicrii eficiente S discutm cteva principii de baz ale comunicrii eficiente fa-n-fa. Aceste principi sunt fundamentale n sensul c se aplic n comunicrile de jos n sus, de sus n jos, orizontale i n exteriorul organizaiei. n general, se aplic i pentru cei care se afl angajai n comunicare transcultural n conjuncie cu sfatul din seciunea urmtoare "Cnd eti la Roma, poart-te ca romanii!". Gsii-v timp. Comunicarea bun ia timp. n special managerii ar trebui s-i dea seama c diferenele de statut, diferenele culturale, efectul de "cocoloeal" i alte bariere nseamn pur i simplu c ei trebuie s fac eforturi suplimentare pentru a dezvolta raporturi bune cu subordonaii. Graba duce adesea la selectarea greit a modului de comunicare. Am vzut o circular gen "nu facei asta" trimis la 130 de subordonai pentru c doi din ei comiseser nu tiu ce greeal. Bineneles, circulara a iritat 128 de oameni, iar cei doi culpabili nu au neles exact esena. eful ar fi trebuit s-i gseasc timp s se ntlneasc fa n cei doi. Fii nelegtor cu cellalt. ncercai s-l acceptai pe cellalt ca pe o individualitate care are dreptul s aib sentimente i percepii care pot fi diferite de ale dumneavoastr. Putei accepta persoana chiar daca a fcut ceva ce nu v convine. Empatia artat celorlali (prin ncercarea de a v pune n locul lor i de a vedea lucrurile din perspectiva lor) va spori puterea dumneavoastr de acceptare. Superioritatea sau arogana lucreaz mpotriva empatiei. Nu amestecai persoana cu problema. Dac trebuie s fii nelegtor cu ceilali, este i mai folositor s v concentrai pe problem, nu pe persoan. S zicem c un subordonat a fcut ceva care considerai c ar putea jigni un client. Poate ar fi mai bine s avei n vedere acest aspect, dect s-i imputai subordonatului motivele ("Nu-i pas de nevoile clientului?").
167

Accentul trebuie pus pe ceea ce a fcut persoana, nu pe cine este ea. n aceeai ordine de idei, ncercai s fii mai degrab descriptivi dect evaluativi. Repet, concentrai-v pe ce a greit subordonatul n raport cu clientul, nu pe ct de rele sunt consecinele. Spunei ce simii. Mai exact, asigurai-v c vorbele, gndurile, sentimentele i aciunile dumneavoastr dovedesc congruen - c toate conin acelai mesaj. O situaie ntlnit des este "aranjarea" vetilor proaste, cum ar fi s spunei c slujba cuiva este probabil n siguran, cnd de fapt sentimentul dumneavoastr este c de fapt lucrurile nu stau deloc aa. ns congruena poate fi o problem i cu mesajele pozitive. Unii manageri constat c le este teribil de greu s laude o munc excelent sau doar s exprime susinere pentru rezultatele bune de rutin. Congruena poate fi socotit ca onestitate sau autenticitate, dar ea nu trebuie confundat cu sinceritatea brutal sau cruzimea. Amintii-v, totodat, c n unele dintre culturile intens contextuale "a spune ce simi se face foarte indirect. Totui cuvintele i sentimentele sunt congruente n propriul lor context. Ascultai activ. Comunicarea eficient cere o bun ascultare. Oamenii care sunt preocupai de sine sau care aud pur i simplu ceea ce ateapt s aud nu sunt buni asculttori. O ascultare bun nu mrete doar acurateea recepionrii mesajului, dar dovedete acceptarea vorbitorului ncurajndu-l s reflecteze mai bine la ceea ce are de spus. Dezvoltarea abilitilor de bun vorbitor asculttor este mai grea dect a celor de bun vorbitor. Ascultarea nu este un proces pasiv. Dimpotriv, cei care sunt buni comunicatori folosesc ascultarea activ ca s extrag maximum dintr-un episod de comunicare. Tehnicile de ascultare activ includ:

Atenia la limbajul corpului. Stai jos, aplecat nainte, meninnd contactul Aa artai c acordai atenie i suntei interesat de ceea ce spune vorbitorul (acesta

vizual cu vorbitorul . este un alt aspect al congruenei).

Parafrazarea a ceea ce spune vorbitorul. Reformularea a ceea ce tocmai s-a Exprimarea empatiei. Cnd este cazul artai c nelegei sentimentele pe care

spus denot interes i v d sigurana c ai prins corect mesajul.

vorbitorul ncearc s le formuleze. O exprimare de genul Da, clientul acesta m-a enervat i pe mine face fa situaiei.

Punerea unor ntrebri. Convingei-i pe oameni s repete, s clarifice sau s

detalieze ce au de spus. Evitai ntrebrile cu scop, menite s urmeze un fir pe care l avei n minte.
168

Acceptarea pauzelor. Nu v simii presat s vorbii cnd vorbitorul tace. Oferii feedback specific i la timp. Cnd iniiai o comunicare pentru a le oferi altora

Aceasta l descurajeaz s intre n amnunte. feedback despre comportarea lor, facei-o ct mai curnd i fii explicit. Viteza maximizeaz fora mesajului i claritatea maximizeaz utilitatea pentru cel care-l primete. Spunei ce a fost bun n prezentarea fcut clientului i spunei-o ct mai curnd. Cnd eti la Roma, poart-te ca romanii! Sincer vorbind, suntei pe calea cea bun n comunicarea transcultural dac aplicai cu grij principiile de baz ale comunicrii pe care le-am discutat mai sus. ns abilitile de comunicare ale unora de fapt se deterioreaz cnd se agit pentru o ntlnire transcultural. S mai discutm cteva reguli pentru astfel de situaii. Presupunei c exist diferene - pn tii sigur c este altfel. Materialul prezentat mai nainte despre comunicarea transcultural i cel din capitolul 4 despre diversitatea forei de munc ar trebui s v sensibilizeze la tendina general spre diferenieri transculturale. ntro situaie transcultural, prevederea dicteaz s presupunem c exist astfel de diferene, pn ni se dovedete contrariul. Amintii-v c avem nclinaia s proiectm propriile noastre sentimente i convingeri n situaiile cnd exist ambiguitate capitolul 4), ceea ce ne face s ignorm diferenele. Fii deosebit de vigileni cnd avei de a face cu buni vorbitori de englez din culturile n care se subliniaz armonia i evitarea conflictelor (ex. Japonia). Engleza lor corect v va expune tentaiei de a crede c ei gndesc ca dumneavoastr i manierele lor i vor mpiedica s v spun c lucrurile stau altfel. Recunoatei diferenele n interiorul culturilor. Evaluarea diferenelor ntre culturi ne poate uneori orbi n faa diferenelor ntre oamenii aparinnd aceleiai culturi. Aa funcioneaz, desigur, stereotipurile (capitolul4). Reinei c subordonaii dumneavoastr germani au tot attea tipuri de personalitate, abiliti i probleme ca i cei nord-americani. Reinei c exist tot attea diferene ocupaionale i sociale n alte ri ca i acas, dei pot fi mai greu de descifrat. ( din acest motiv am dat eu mna cu buctarul unei coli de afaceri franceze, confundndu-l cu decanul!) Fii atent la limbajul dumneavoastr (i la al lor). Dac persoana cu care vorbii nu este foarte fluent n englez, vorbii deosebit de clar, rar i simplu. Evitai clieele, jargonul i expresiile colocviale. Gndii-v ct de neltoare sunt expresii ca "Sunt numai urechi",

169

"Putem da un tun", "Te pup"53 n aceeai ordine de idei, nu presupunei c cei care se descurc bine n limba dumneavoastr sunt mai istei, mai capabili sau mai cinstii dect ceilali.

170