Sunteți pe pagina 1din 178

qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwerty

uiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopas
dfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjkl
zxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbn
mqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwer
tyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiop
asdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfgh
jklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcv
bnmrtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwert
yuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopa
sdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghj
Departamentul de Învăţământ la
klzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcv
Distanţă şi Formare Continuă
Facultatea de Ştiinţe Economice
bnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmq
wertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyu
Coordonator de disciplină:
Prof. univ. dr. Popescu Delia

iopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasd
fghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklz
1
2008-2009

UVT
COMUNICARE MANAGERIALĂ

Suport de curs – învăţământ la distanţă


Management, Anul III, Semestrul I

Prezentul curs este protejat potrivit legii dreptului de autor și orice folosire alta
decât în scopuri personale este interzisă de lege sub sancțiune penală

ISBN 978-973-712-242-1
2
SEMNIFICAŢIA PICTOGRAMELOR

F = INFORMAŢII DE REFERINŢĂ/CUVINTE CHEIE

= TEST DE AUTOEVALUARE

= BIBLIOGRAFIE

= TEMĂ DE REFLECŢIE

= TIMPUL NECESAR PENTRU STUDIUL UNUI CAPITOL


SAU SECŢIUNE

= INFORMA II SUPLIMENTARE PUTE I GĂSI PE PAGINA


WEB A U.V.T. LA ADRESA www.didfc.valahia.ro SAU
www.id.valahia.ro .

3
Tematica cursului

1. Capitolul I. Comunicarea interumană

2. Capitolul II. Autoanaliza si autocunoasterea. Autoexpunerea

3. Capitolul III. Procesul de ascultare – componentă de bază a


comunicării

4. Capitolul IV. Constientizarea şi reducerea perturbatiilor din


comunicare

5. Capitolul V. Interpretarea şi folosirea limbajelor neverbale

6. Capitolul VI. Prezentarea în faţa unui auditoriu

7. Capitolul VII. Situaţii specifice de comunicare manageriala


orala

8. Capitolul VIII. Comunicare şi conducere

9. Capitolul IX. Comunicarea managerială ierarhică

10. Capitolul X. Deprinderi de comunicare managerială. Stilul


de comunicare

11. Capitolul XI. Etică şi manipulare în comunicare

12. Capitolul XII. Grupurile de muncă: comportament şi


implicaţii manageriale

13. Capitolul XIII. Comunicarea în cadrul reuniunilor de lucru

4
CAPITOLUL I
COMUNICAREA INTERUMANĂ

1. Cuprins
2. Obiectiv general
3. Obiective operaţionale
4. Timpul necesar studiului capitolului
5. Dezvoltarea temei
6. Bibliografie selectivă
7. Temă de reflecţie
8. Modele de teste
9. Răspunsuri şi comentarii la teste

Cuprins

– Comunicarea ca singura forma de interacţiune umană.


– Complexitatea procesului de comunicare.

– Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind procesul de


comunicare.

= 3 ore

5
CAPITOLUL I
COMUNICAREA INTERUMANĂ

1.1. Comunicarea ca singura forma de interactiune umana


F Din punct de vedere cronologic, comunicarea interumana este primul
Comunicarea instrument spiritual al omului in procesul socializarii sale. Inceputurile studiului
procesului comunicarii dateaza inca dinaintea erei noastre. Conditiile sociale din
Grecia Antica, in care existau legi care prevedeau ca fiecare cetatean sa-si fie propriul
avocat, au inpulsionat acest studiu. In secolul V i.e.n., cu ocazia scrierii cartii "Arta
retoricii", Corax din Siracuza introduce si primele elemente de teorie a comunicarii.
In jurul anului 100 i.e.n. filozofi romani, printre care si Cicero, elaboreaza
primul model al sistemului de comunicare.
In secolele care urmeaza nu mai este adus nimic fundamental nou in teoria
comunicarii umane. Totusi, dupa 1600, datorita aparitiei statelor nationale, a
regimurilor democratice si a universitatilor, problemele comunicarii reapar in centrul
vietii sociale.
Complexitatea, specificul si implicatiile comunicarii au facut ca studiul
acesteia sa se faca separat pe profesii ca, de exemplu, comunicarea in jurnalistica, in
drept, in medicina, in management, in arta etc. sau chiar pe domenii mai inguste in
functie de scopul comunicarii, cum ar fi, de pilda, comunicarea specifica reclamei,
promovarii vanzarilor, relatiilor cu publicul sau cu mass-media etc.

1.2. Complexitatea procesului de comunicare

1.2.1. Elemente ale procesului de comunicare


F Sa analizam cu atentie desfasurarea unui proces de comunicare in care suntem
Elementele
procesului de personal implicati, pornind de la un model simplificat al acestuia (Fig. 1.1). Exista
comunicare
cineva care initiaza comunicarea, emite un mesaj - EMITENTUL (E) si altcineva
caruia ii este destinat mesajul - DESTINATARUL / PRIMITORUL (P).
Atunci cand vorbim despre comunicare avem in vedere trei componente ale
acesteia:
- comunicarea exteriorizata, care cuprinde actiunile verbale si neverbale
observabile de catre interlocutori;

6
- metacomunicarea si intercomunicarea, care sunt componentele
neobservabile direct ale comunicarii.
- componenta observabila a procesului de comunicare se poate manifesta in
mediul de comunicare oral prin vorbire si ascultare, iar in cel scris, prin scriere si
citire.

Metacomunicarea (meta inseamna in limba greaca "dincolo de", "in plus fata
de") este ceea ce intelegem noi dincolo de cuvinte.
Intracomunicarea este procesul de comunicare la nivelul sinelui prin care
"comentam" un mesaj primit, ne argumentam noua insine, ne raspundem la intrebari,
ne admonestam, "vorbim" cu noi insine. Zgomote

Emitent E
Destinatar D
(emiţător) Filtre Bariere (primitor, receptor)

feed-back

Fig. 1.1 - Model al procesului de comunicare

MESAJUL este un element complex al procesului de comunicare din mai


multe motive, din care amintim aici doar cateva: prezenta etapelor de codificare {C}
si decodificare {D} parcurse la nivelul lui E si respectiv P, de la ganduri, sentimente,
emotii, la "ceva" constituit in forma transmisibila; transmiterea pe diverse cai a
acestui "ceva" si receptionarea lui, etape in care pot interveni perturbatii; contextul
fizic si psiho-social in care are loc comunicarea; dependenta modului de receptionare
a mesajelor de deprinderile de comunicare si de abilitatile mentale ale
comunicatorilor.
Asadar, deoarece nu raspundem direct la stimulii pe care ii receptionam cu
ajutorul organelor de simt (imagini, sunete sau senzatii), ci acestora le atasam mai
intai sensuri si simboluri pe baza carora raspundem, pot aparea diferente
7
majore intre mesajul trimis si mesajul primit.
FEEDBACKUL este o forma specifica de mesaj cu functiuni aparte. Poate fi o
reactie la mesajul initial, poate fi solicitat, acordat sau utilizat.
Mesajele se pot transmite prin intermediul limbajului VERBAL (cu ajutorul
cuvintelor), al limbajelor NEVERBALE (care folosesc ca mod de exprimare altceva
decat cuvintele ca, de exemplu, limbajul corpului, al spatiului, al timpului si al
lucrurilor) si al limbajului PARAVERBAL, care este o forma vocala de limbaj
neverbal (de exemplu, tonalitatea si inflexiunile vocii, ritmul de vorbire, modul de
accentuare a cuvintelor, pauzele dintre cuvinte, ticurile verbale). Limbajele neverbale
apeleaza la toate simturile noastre. Astfel, mesajele neverbale pot fi nu numai auzite
ci si vazute, mirosite, simtite sau gustate. Atentie insa, limbajele se bazeaza pe seturi
de simboluri care pot sa nu fie identice pentru interlocutori, chiar daca acestia vorbesc
aceeasi limba!
S-a constatat ca omul se exprima in proportie de 7% prin limbaj verbal, de
38% prin limbaj paraverbal si 55% prin limbaje neverbale. Vorbindu-se despre
comunicarea interumana se obisnuieste chiar sa se spuna ca omul este o fiinta multi
senzoriala care comunica in permanenta si care, uneori, vorbeste.
Este unanim recunoscut faptul ca impresia pe care ne-o facem asupra unei
persoane intalnite pentru prima oara, inca din primele minute ale unei conversatii, se
bazeaza pe interpretarea limbajului neverbal si paraverbal, nu pe cuvintele pe care le
auzim. Este de asemenea o certitudine faptul ca, daca mesajul verbal il contrazice pe
cel neverbal, il vom lua in considerare, instinctiv, pe cel neverbal.
Gradul de constientizare a comunicarii neverbale este redus. Nu ne dam
seama ca schitam un gest de plictiseala, un zambet de satisfactie sau un semn de
neplacere. Comunicam astfel neintentionat, chiar si prin simpla prezenta.
Asadar, mesajele in sine, izolate de sursa lor, nu sunt complete; semnificatia
mesajului se afla in emitentul acestuia, in tot ce putem sau nu putem observa din
comunicarea lui.
"Drumurile" ipotetice, "caile" urmate de mesaje se numesc CANALE DE
COMUNICARE si acestea pot forma la randul lor, printr-o anumita ordonare, retele
de comunicare de diferite tipuri si forme. Canalele de comunicare pot fi formale,
adica prestabilite pentru a sprijini indeplinirea anumitor obiective si care presupun o
anumita rutina (de exemplu, sistemul canalelor de raportare dintr-o organizatie), sau
8
neformale care se stabilesc pe alte baze decat regula impusa, cum sunt prietenia,
preferintele, interesul personal (de exemplu, canalele prin care se disemineaza barfa
sau zvonurile).
MEDIUL COMUNICARII poate fi oral sau scris.
SUPORTUL TEHNIC al canalelor comunicarii cuprinde toate mijloacele
tehnice care pot veni in sprijinul procesului de comunicare, cum sunt: telefonul,
calculatorul, faxul, telexul, mijloacele audio-video.
Adeseori ni se intampla sa nu reusim sa transmitem interlocutorului ceea ce
am dorit. De ce se intampla acest fenomen, in ce constau aceste perturbatii sub forma
de ZGOMOTE, BARIERE sau FILTRE care interfereaza cu o comunicare exacta?
Lista lor este foarte vasta si variata. Perturbatiile pot sa fie atat de natura
externa, care apar in mediul fizic in care are loc comunicarea, ca de exemplu stimulii
vizuali, intreruperile repetate cauzate de un telefon care suna in permanenta, cat si de
natura interna ca, de pilda, factorii de natura fiziologica, perceptuala, semantica,
interpersonala (de relatie cu interlocutorul) sau intrapersonala (care tin, de exemplu,
de imaginea de sine).
Comunicarea este un proces dinamic care, odata initiat, evolueaza, se schimba
si schimba persoanele implicate in proces. Se spune chiar ca suntem ceea ce suntem
ca rezultat al interactiunilor de comunicare pe care le-am avut de-a lungul vietii, ceea
ce este desigur adevarat in masura in care personalitatea este rezultatul mediului,
educatiei si experientei, iar comunicarea este modul prin care acestea opereaza.
Comunicarea este un proces ireversibil in sensul ca, desi putem reveni asupra
a ceea ce am spus, nu putem "sterge" mesajul din mintea interlocutorului,
sentimentele si trairile acestuia generate de mesajul nostru.
De asemenea, comunicarea nu are loc intr-un "vid" psihic, social, cultural,
fizic sau temporal, ci intr-un anumit CONTEXT situational. Intre context si
comunicare exista o interactiune permanenta care isi lasa amprenta asupra procesului
de comunicare.

1.2.2. Nivelurile la care poate avea loc comunicarea


Complexitatea procesului de comunicare rezida, printre altele, si in faptul ca
F ea poate avea loc la diferite niveluri. Pentru a le putea analiza, vom adopta modelul
Nivelurile
comunicării ferestrei lui Johari. Conform acestui model, din punctul de vedere al informatiei pe
9
care o stocam, orice persoana poate fi privita ca posedand mai multe zone in care
"aduna" informatie despre sine si despre lumea din jur (Fig. 1.2.): "zona deschisa" (de
al carui continut suntem constienti si pe care suntem dispusi sa-l dezvaluim altora),
"zona ascunsa" (de al carui continut suntem constienti, dar pe care, in mod deliberat,
nu dorim sa-l dezvaluim si altora), "zona oarba" (de al carei continut noi nu suntem
constienti, dar care este totusi parte din noi si ceilalti pot sa il "vada" - doar noi
suntem "orbi") si o "zona necunoscuta" (care contine date despre noi de care nici noi,
nici ceilalti, nu suntem constienti).
Zona deschisa contine toate informatiile pe care le impartasim in comun cu
interlocutorul ca, de exemplu, tot ceea ce am discutat impreuna, amintirile comune,
cunostiintele si ideile comune.
In zona ascunsapastram, de exemplu, sentimente, reactii sau impulsuri pe care
le consideram antisociale, in dezacord cu imaginea pe care o avem despre noi insine,
sau periculoase de a fi exteriorizate.
In zona oarba avem stocate, de exemplu, sentimente si trasaturi pe care nu le
recunoastem ca fiind ale noastre, nu le consideram ca facand parte din noi: nu
admitem ca simtim sau suntem asa. De ce apare aceasta zona?
Pentru ca in fiecare dintre noi, in procesul formarii si dezvoltarii ca indivizi,
am fost rasplatiti pentru anumite comportamente, sentimente, atitudini si pedepsiti
pentru altele. Suntem astfel conditionati sa respingem inconstient ceea ce a fost
pedepsit. Adeseori barbatii conditionati sa fie aspri, dar care in "zona oarba" au
stocate sentimente de blandete, au un comportament agresiv proportional cu
cantitatea de sentimente de duiosie pe care de fapt le poseda. Cei din jur pot
recunoaste aceasta duiosie, dar posesorul lor nu o va recunoaste niciodata deoarece
este conditionat sa fie "orb" la ea.
Zona necunoscuta poate contine, de exemplu, sentimente, tendinte si
impulsuri puternic reprimate, talente si potentiale complet necunoscute, reactii
caracteristice care apar doar in situatii critice deosebite. Putem uneori sa avem
anumite "iesiri" prin care sa ne autouimim sau sa ne descoperim, in amurgul vietii,
talente despre care nici nu banuiam ca le avem.
Sa consideram acum doua persoane interactionand prin comunicare orala si
sa analizam diferitele niveluri la care aceasta comunicare este posibila (Fig. 1.2.).

10
C
A
Ascunsă Deschisă Ascunsă Deschisă

Necunoscută Oarbă B Necunoscută Oarbă

D
A: Deschisă Deschisă
B: Oarbă Ascunsă
C: Ascunsă Deschisă
D: Necunoscută Necunoscută
Fig.1.2. - Niveluri de comunicare intre diferitele"zone Johari" ale celor doua
persoane:
A=comunicare deschisa; B=comunicare neintentionata;
C=comunicare intentionata; D=comunicare prin "molipsire"
Comunicarea are loc in mod optim intre cele doua zone deschise ale
interlocutorilor. Mesajele sunt intelese corect, relatiile de comunicare pot sa se
dezvolte, comunicarea este eficace si eficienta. Majoritatea preocuparilor si
cercetarilor privind comunicarea manageriala eficace si eficienta se limiteaza, din
pacate, la acest prim nivel de comunicare (comunicarea deschisa - A).
Al doilea nivel de comunicare (comunicarea neintentionata - B) consta in
mesajul pe care il receptionam despre o persoana, fara ca aceasta sa doreasca sa-l
comunice sau sa-si dea seama ca o face. Informatia comunicata la acest nivel este
extrem de importanta deoarece, pe de o parte, ne releva o parte din personalitatea
interlocutorului, iar pe de alta parte, aceasta informatie poate fi folosita prin
intermediul feedbackului furnizat (de exemplu, pentru schimbare de comportamente,
indrumare si sfatuire).
Al treilea nivel de comunicare (comunicarea intentionata - C) poate avea loc
atunci cand, in mod deliberat, dezvaluim despre noi ceva ce in mod obisnuit
ascundem. La acest nivel se desfasoara procesul de autoexpunere si de solicitare si
furnizare de feedback, procese foarte importante pentru formarea si dezvoltarea unor
relatii de comunicare sanatoase si productive.

11
Exista si un al patrulea nivel de comunicare (comunicarea prin "molipsire" -
D), mai putin evident, dar nu mai putin important, care ar putea fi denumit si
"molipsire" prin comunicare la nivel emotional. La acest nivel o persoana
influienteaza sentimentele sau comportamentul celeilalte, posibil fara ca vreuna dintre
ele sa fie constienta de aceasta sau sa o faca intentionat. De exemplu, o tensiune
nervoasa, o neliniste profunda sau o preocupare intensa, desi probabil necunoscute
nici chiar de emitent, se pot "transmite prin molipsire" interlocutorului.

1.2.3. Cateva perturbatii in comunicare


Un grad inalt de complexitate si dificultate a comunicarii rezulta si din faptul
F ca atat E cat si P sunt afectati in ceea ce transmit sau receptioneaza de o serie de
Perturbaţii în
comunicare perturbatii care pot constitui "zgomote", "bariere", sau "filtre" care distorsioneaza
comunicarea.

Imaginea de sine
Atat E cat si P au o anumita imagine de sine si nutresc anumite sentimente de
autovaloare si autostima, iar acestea vor influienta modul in care ei vor comunica. De
exemplu, daca eu cred despre mine ca sunt expert intr-un anumit domeniu si am
incredere in mine si ma pretuiesc, este probabil ca voi vorbi mult, voi adopta un stil
de comunicare asertiv, voi tinde sa dau sfaturi. Probabil nu voi acorda prea multa
atentie altora care vorbesc in domeniul meu de specialitate; doar eu sunt "expertul"!

Imaginea despre interlocutor


Atat E cat si P au unul despre celalalt o anumita imagine si se interpreteaza
unul pe celelalt luand aceasta imagine ca baza de referinta. Si aceste imagini
reciproce vor influienta modul de comunicare. De exemplu, daca eu cred ca int
erlocutorul este mai putin priceput decat mine intr-un anumit domeniu sau ca are un
statut social inferior, atunci ii voi vorbi, probabil, "de sus", il voi intrerupe cand mi se
va parea ca nu vorbeste la subiect si voi acorda mai putina atentie ideilor lui
decat faptului ca acestea concorda sau nu cu ale mele.

Definirea situatiei

12
Atat E cat si P isi imagineaza situatia in cadrul careia are loc comunicarea
intr-un anumit fel. Este o sedinta de rezolvare a unor probleme? Ne-am adunat ca sa
ascultam parerea unui anumit sef? Este o simpla intalnire de informare?
Suntem doar la o discutie "la o cafea"? Adeseori acest proces de "definire a situatiei"
nu este constientizat pana in momentul in care cineva intreaba "de ce ne-am adunat de
fapt aici?" sau "care este de fapt sarcina noastra?"

Motive, sentimente, intentii


Un set de "filtre" care intervin in procesul de comunicare, atat pentru cel care
emite cat si pentru cel care receptioneaza mesajul, este determinat de nevoile,
intentiile si motivatiile cu care interlocutorii intra in procesul de comunicare. Daca,
de exemplu, nevoia mea este de a obtine acceptul pentru o anumita propunere sau de
a convinge pe altii, voi comunica diferit decat daca as fi curios sa aflu ceva si as dori
sa obtin doar o informatie.

Ceea ce ne asteptam
O categorie de factori psihologici care creeaza "filtre" specifice in procesul de
comunicare este data de ceea ce ne asteptam de la noi insine sau de la cei din jur intr-
o anumita situatie. Acest "ceea ce ne asteptam" este bazat pe experiente anterioare, pe
ideile noastre preconcepute sau stereotipii, pe intreaga noastra "istorie". De exemplu,
daca ma astept ca auditoriul sa nu inteleaga, din anumite motive, ceea ce voi spune,
voi folosi cuvinte simple; daca ma astept sa nu fie de acord cu ce voi spune, imi voi
argumenta serios ideile din mesaj.
Trasaturile individuale corelate cu modul specific de a comunica pot conduce
la amplificarea unei distorsiuni initiale a comunicarii. De exemplu, persoana A are o
parere buna despre sine, este increzatoare, doreste sa influenteze pe altii si se asteapta
sa o poata face. Comunica asadar intr-un mod asertiv, increzator in sine, clar si
concis. Cei care asculta raspund increderii si calitatii sale prin acordarea de atentie
sporita la ceea ce spune, confirmand astfel imaginea pe care A o are despre sine. Din
faptul ca este ascultata cu atentie, A va castiga si mai multa incredere in sine si va
tinde sa obtina un rol si mai puternic in grup. Procesul are loc exact invers in cazul in
care persoana B are o parere proasta despre sine. Va sfarsi prin a fi catalogata ca
lipsita de orice potential, ca persoana care nu poate sa aduca nici o contributie la
13
activitatea grupului. Aceasta va confirma opinia initiala despre sine a lui B si deci o
va amplifica. In ambele cazuri rezultatul final este generat de ceea ce s-a asteptat
initial, fapt care a determinat un anume mod de a comunica si care, prin reactia
generata, a condus la confirmarea a cea ce s-a asteptat. Dar, de multe ori, ceea ce
credem sau ne asteptam in legatura cu noi insine sau cu cei din jur, nu corespunde cu
realitatea. Noi o facem sa devina realitate prin modul in care comunicam!

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

1. Dan Popescu, Comunicare în afaceri, Editura Economică, 2000.

2. Delia Popescu, Managementul afacerilor, Ed. Economică, 2002.

TEST DE AUTOEVALUARE
1. De ce creşte proporţia timpului de muncă afectat comunicării pe măsură ce
urcăm în ierarhia unei organizaţii? Daţi exemple.
1. Descrieţi sau inventaţi o situaţie în care comunicarea strict pe circuitul ierarhic
ar fi foarte neproductivă.
2. Utilizând fereastra lui Johary identificaţi conţinutul ferestrei dumneavoastră în
calitate de manager/subordonat şi nivelurile de comunicare preponderente în
relaţia dumneavoastră cu subordonatul/managerul. Care nivel de comunicare
consideraţi că ar trebui să predomine?
3. Caracterizaţi imaginea dumneavoastră de sine în general. Cum se schimbă
aceasta atunci când comunicaţi cu subordonatul/managerul?
4. Ce imagine doriţi să aibă despre dumneavoastră într-o situaţie de comunicare,
subordonatul/managerul dumneavoastră?

14
TEMĂ DE REFLECŢIE
Reflectaţi asupra unei situaţii de comunicare concrete şi identificaţi
elementele procesului de comunicare respectiv.

MODELE DE ÎNTREBĂRI
Întrebările vor fi tip grilă, cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare.
1. Feed-back-ul nu este necesar în realizarea unei comunicări eficiente:
a. adevărat;
b. fals.

2. Omul utilizează preponderent limbajele:


a. verbal;
b. neverbal;
c. paraverbal.

RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI

1. b

2. b, c.

15
CAPITOLUL II
AUTOANALIZA ŞI AUTOCUNOAŞTEREA.
AUTOEXPUNEREA

1. Cuprins
2. Obiectiv general
3. Obiective operaţionale
4. Timpul necesar studiului capitolului
5. Dezvoltarea temei
6. Bibliografie selectivă
7. Temă de reflecţie
8. Modele de teste
9. Răspunsuri şi comentarii la teste

Cuprins

– Importanta atitudinii si perceptiei in comunicare.


– Orientarea interpersonala in comunicare.
– Imaginea despre sine si comunicarea.

– Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind atitudinea şi


percepţia în comunicare.

= 3 ore

16
CAPITOLUL II
AUTOANALIZA ŞI AUTOCUNOAŞTEREA.
AUTOEXPUNEREA

Capacitatea noastra de a ne autocunoaste prin autoanaliza si de


autoconstientiza astfel propriile ganduri, sentimente si emotii este importanta pentru
procesul de comunicare deoarece constituie primul pas in recunoasterea imperfectiun
ii receptionarii, interpretarii si redarii mesajelor.
Cativa din stimulii interni importanti care intervin in procesul de codificare a
gandului in forma transmisibila de mesaj si care fac procesul de comunicare atat de
F specific individului, sunt:
Stimuli interni
ai individului · Experientele personale mentale, fizice, psihologice si semantice, deci "istoria"
noastra.
· Atitudinile noastre, care sunt puternic afectate de educatie, pozitie sociala sau
profesie.
· Perceptiile noastre despre lumea din jur, despre noi insine, despre interlocutor.
· Propriile deprinderi de comunicator si deprinderile de comunicator ale
interlocutorului; abilitatea si complexitatea mentala a fiecaruia.
Pe de alta parte, receptionam stimuli externi intr-un mod la fel de individual, prin
intermediul:
- Abstractizarii (operatie a gandirii prin care desprindem si retinem
doar unele dintre insusirile si relatiile unui obiect, fapt, proces etc.).
- Deductie (forma de rationament in care concluzia rezulta din
presupuneri si elemente evidente).
- Evaluari (apreciere prin raportare la propriul sistem de valori);
evaluarea este operatie care se efectueaza la un moment fix in timp, avand deci un
caracter static; ea se poate insa schimba in timp deoarece atat persoanele cat si
situatiile sunt in continua schimbare si redefinire.
- Atitudinilor si opiniilor.
Constientizarea acestui mod strict individual de receptionare a stimulilor
externi si a influentei stimulilor interni creste abilitatea noastra de a comunica eficace
si eficient prin intermediul cresterii preciziei comunicarii si a capacitatii de generare a
relatiilor pozitive ca rezultat al comunicarii.

17
Posibilitatea de a ne "vedea pe noi insine", ne permite sa invatam din
experienta altora precum si din propria experienta, sa ne formam anumite obiceiuri,
deprinderi, atitudini si sa ni le schimbam, sa avansam de la generatie la generatie.
Noi nu suntem reprezentati doar de ceea ce simtim, ceea ce facem sau ceea ce
gandim, la un moment dat. Prin capacitatea de autoconstientizare suntem mult mai
mult decat atat, deoarece suntem capabili sa ne autocunoastem, sa ne autoevaluam, sa
ne schimbam.

2.1. Importanta atitudinii si perceptiei in comunicare


Modul in care percepem lucrurile, intamplarile, actiunile si persoanele din
jurul nostru si le interpretam poarta o amprenta personala puternica. Perceptiile ne
sunt cunoscute doar noua insine pana le comunicam celor din jur. Pentru a le putea
comunica trebuie sa le "traducem" in mesaje, verbale sau neverbale, sau in actiuni, pe
care ceilalti, la randul lor, sa le poata observa si percepe.

F 2.1.1. Rolul atitudinii in comunicare


Rolul atitudinii
în comunicare Avem atitudini practic despre orice. Daca ne exprimam atitudinea in cuvinte,
ea devine opinie. Atitudinile sunt oglindite de modul de a raspunde/reactiona la ceva
sau la cineva si ele preced actul perceptiei in procesul de comunicare. Atitudinile sunt
conditionate de "istoria" vietii noastre si integreaza trei componente:
· Componenta cognitiva, cum gandim, legata de cunoastere si convingeri (de
exemplu, gandim: "stiu ca X este intotdeauna corect cu mine", "acest lucru
stiu sigur ca nu se poate intampla").
· Componenta emotionala, afectiva, cum simtim (de exemplu, simtim in
legatura cu cineva: "il urasc", "mi-e frica de el").
· Componenta comportamentala, cum tindem sa actionam, care implica
exteriorizari fata de persoane, obiecte, situatii (de exemplu: "sar intotdeauna
in ajutorul celor care nu se pot apara", "reactionez dur cand vrea sa ma
minta").
Aceste componente ale atitudinii pot sa se contrazica intre ele: desi gandim
intr-un anumit mod, deoarece componenta emotionala ne domina la un moment dat,
actiunile noastre vor oglindi de fapt modul in care simtim, mod total diferit de cel in

18
care gandim (cate lucruri facem in viata, desi stim ca nu este bine sa le facem, dar ne
place sa le facem?!).

Odata formate, atitudinile vor deveni programe si paradigme care ne permit sa


gandim si sa actionam fara sa reevaluam de fiecare data persoanele, conditiile,
situatiile etc.
Atitudinile se pot invata sau schimba. Pentru a schimba o atitudine este
necesar insa sa actionam asupra tuturor celor trei componente ale acesteia.

F 2.1.2. Influenta perceptiei asupra calitatii comunicarii


Importanţa
percepţiei In contextul procesului de comunicare, modul in care percepem lumea
inconjuratoare se reflecta in modul in care selectam, organizam si interpretam
informatia si este adeseori cauza principala a distorsionarii mesajelor.
Dar sa analizam cum intervine "filtrul" perceptual in procesul de comunicare.

a) Selectam informatia
Blocam anumite informatii si stimuli (exemplu: cuvintele unei persoane care
vorbeste alaturi cu altcineva, ceva ce ni se pare neimportant, mimica interlocutorului)
si le receptionam pe altele.
Selectam si filtram informatiile si stimulii prin intermediul perceptiei in baza
a trei factori: ce ne asteptam sa auzim, ce nevoi avem si ce dorinte avem.
De exemplu, daca impresia noastra despre o persoana este negativa, ceea ce
denota o anumita atitudine din partea noastra, tindem sa alegem, sa selectam, din
comunicarea acestei persoane, ceea ce vine in sprijinul parerii noastre initiale si sa
trecem cu vederea, sa filtram, celelalte informatii. Daca ne asteptam ca anumite
lucruri sa fie adevarate, le cautam in mesaj pe acestea si tindem sa minimizam pe
celelalte. Evident ca acest proces de selectare si filtrare constituie o problema critica
in comunicare deoarece distorsioneaza, de la bun inceput, receptionarea mesajului.

b) Organizam informatia
O data selectata si filtrata informatia, automat incepem sa o organizam si
facem aceasta pe baza unor criterii ca, de exemplu:

19
- Organizarea informatiei in functie de ceea ce este in acel context important
pentru noi "subiectul", si ceea ce nu este important, "fondul". In procesul de
organizare a informatiei vom separa subiectul de fond, vom acorda atentie subiectului
si vom neglija fondul. Din nou, este o problema de atitudine si afecteaza calitatea
comunicarii prin nereceptionarea corecta, integrala, a mesajului.
Adeseori poate avea loc "monologul dual", fiecare discutand de fapt subiecte
diferite. O cale posibila de evitare a acestor situatii este ascultarea interactiva si
folosirea procesului de feedback.
- Organizam informatia pe baza criteriului "cunoscut-completat": tindem sa
completam mesajul (partea cunoscuta a acestuia) pentru a "umple" golurile de
informatie si facem aceasta intr-un mod strict individual (majoritatea oamenilor o fac,
in general, cu elemente negative).
De exemplu, ni se spune ca nu suntem solicitati la o anumita discutie a
directorului cu sefii de compartimente. Automat completam mesajul cu ideea ca
aceasta s-a facut intentionat si spre detrimentul nostru.

c) Interpretam informatia
O data selectata si organizata informatia, incepem sa o interpretam si sa facem
judecati de valoare despre situatie, context, persoane. Evident ca modul nostru de
interpretare este puternic influentat de atitudine, de experientele anterioare si de
personalitatea individuala. Cateva exemple de aspecte care tin de interpretarea
informatiei sunt:
1. Ambiguitatea in interpretare - daca intr-o conversatie nu exprimam clar
cum anume dorim sa fie interpretat mesajul nostru, mai ales daca acesta este de natura
emotionala, interlocutorul poate sa o faca bazat pe foarte multe elemente, rezultand,
posibil, o interpretare diferita de cea dorita.
2. Pentru a putea comunica eficace cu o persoana trebuie sa fim constienti de
zona de confort a acesteia si sa ne adaptam mesajul acestei zone pentru a fi siguri ca
este interpretat corect. Zona de confort este o zona de concordanta intre imaginea de
sine si informatiile receptionate. Ea rezulta din experientele de viata, mediul religios
si filosofic in care a crescut, educatia si profesia persoanei etc. Discutand in afara
zonei de confort riscam o interpretare distorsionata a mesajului prin declansarea

20
mecanismului defensiv sau agresiv menit sa asigure stabilitatea imaginii de sine, fie
prin apararea ei, fie prin negarea sursei informatiilor ce vin in contradictie cu ea.
3. Contextul psihologic se refera la tendinta noastra naturala de a interpreta
informatia nou sosita in contextul a ceea ce avem in gand sau ne preocupa in acel
moment. Uneori suntem atat de absorbiti de propriile ganduri, incat nici nu auzim
ceea ce ni se spune.
Pentru a putea comunica eficace cu persoanele apartinand diferitelor stiluri de
comunicare este necesar sa le intelegem atitudinile, sa invatam sa le identificam
tiparele verbale si sa ne insusim tehnicile de baza pentru comunicarea in zonele de
confort.

2.2. Imaginea despre sine si comunicarea


Psihanalistii sustin ca prima lege a vietii este nu autoconservarea biologica ci
conservarea imaginii despre sine, aceasta fiind o nevoie de baza strict umana.
Atunci cand comunicam, ne adresam imaginii pe care noi o avem despre
interlocutor, iar interlocutorul va comunica cu noi conform versiunii sale despre noi si
despre el insusi. Ce corelare exista intre aceste versiuni si versiunile "reale"?
Orice persoana are cel putin cinci imagini (Fig. 2.1), fiecare inter-
influentandu-se si schimbandu-se in permanenta, in urma experientelor traite in
procesul de comunicare.
Armonia dintre aceste versiuni face comunicarea simpla, directa si
nedistorsionata. Perceptiile legate de mesaje, interpretarea lor, formularea lor,
acceptarea/furnizarea feedback-ului etc. sunt distorsionate daca aceste imagini difera
sau sunt antagoniste. Comunicarea are loc in acest caz in zona de disconfort.
Orice amenintare la adresa versiunii proprii a imaginii de sine genereaza
tendinta naturala de "protejare" si de "autoaparare", care creeaza atitudinea defensiva
sau agresiva in comunicare.
Versiunea mea despre mine:
- EU, cel care cred că sunt.
Versiunea mea despre versiunea ta despre mine:
- EU, cel care tu crezi că sunt.
Versiunea ascunsă:
- EU, cel pe care nici eu nici tu nu-l ştim.
21
Versiunea ta despre mine:
- EU, cel care tu vezi că sunt.
Versiunea ta despre versiunea mea despre mine:
- Eu, cel pe care tu crezi că eu cred că sunt.

F 2.3. Orientarea interpersonala in comunicare


Organizarea Orientarea interpersonala este definita de maniera in care individul
interpersonală
monitorizeaza, controleaza, filtreaza, deviaza, furnizeaza sau solicita informatie
relevanta pentru relatie.

2.3.1. Procesele interpersonale de autoexpunere si solicitare de feedback


Modelul "ferestrei lui Johari", la care Jay Hall a adaugat elementele de
expunere si feedback (Fig. 5.1.), ne atrage atentia asupra existentei in spatiul personal
a patru zone diferite, in continua schimbare, in care stocam informatia despre noi
("sine") si despre cei din jur ("altii").
Informatiile continute in aceste zone pot fi de orice fel: sentimente, date
despre fapte, presupuneri, elemente pe care se bazeaza deprinderile, prejudecatile etc..
Arena este zona din spatiul interpersonal ocupata cu informatiile posedate in
comun in cadrul relatiei, adica informatiile cunoscute atat de catre sine (ICS), cat si
de catre altii (ICA), zona in care relatiile interpersonale pot sa infloreasca. Cu cat
aceasta zona este mai larga, cu atat comunicarea este mai eficace. Un bun
comunicator va tinde sa largeasca la maximum aceasta zona prin procesul de
autoexpunere si de feedback.
Zona oarba este zona din spatiul interpersonal care contine informatia
necunoscuta de catre sine (INS), dar care este cunoscuta de catre ceilalti (ICA). Ea
include atat comportamentele si atitudinile proprii de care noi nu ne dam seama, cat si
atitudinile si sentimentele altora legate de noi pe care noi nu le cunoastem, dar ei le
cunosc.Aceasta zona de date constituie un handicap in comunicare deoarece nu putem
sa intelegem comportamentele, deciziile sau potentialul altora daca nu avem
informatiile privind originea acestora.
Daca vrem sa schimbam ceva din ceea ce este continut in aceasta zona sau sa
largim domeniul de comunicare, este necesar ca parte din informatia de aici sa se

22
transfere in arena si aceasta este posibil prin procesul de solicitare/furnizare de
feedback.

Proces de feed-back
FB fb
AE ICA Zona deschisă ICA
Zona oarbă
Proces de ICS (arena) INS
autoexpunere INA Zona ascunsă INA
Zona necunoscută
ae ICS (faţada) INS

Fig. 5.1. - Modelul ferestrei lui Johari

(prelucrat dupa Jay Hall, California Management Review, vol.15,p.3,1973)


S-au folosit urmatoarele notatii:
CE,>ICS=informatie cunoscuta de sine, INS= informatie necunoscuta de sine,
ICA=informatie cunoscuta de altii, INA=informatie necunoscuta de altii,
"ae"=autoexpunerea redusa, "AE"=autoexpunerea pronuntata, CE,>"fb"=feedbackul
redus, "FB"=feedbackul intens.
"Fatada" este o zona cunoscuta de sine (ICS) dar necunoscuta de altii (INA);
poate si ea sa inhibe eficacitatea interpersonala. Cuprinde informatii despre sine pe
care le consideram posibil prejudiciabile relatiei (de exemplu, parerea despre
interlocutor) sau pe care le ascundem din motive de teama, din dorinta de putere, din
anumite interese etc.. Blocarea acestor informatii constituie un dispozitiv de
"autoprotectie" pentru individ.
Expunerea de sine (autodezvaluirea, autoexpunerea) poate transfera
informatie din aceasta zona in zona in care are loc comunicarea deschisa, contribuind
astfel la eficacitatea ei. Avand anumite informatii despre noi, interlocutorul va putea
intelege mult mai precis ceea ce spunem sau facem si, in general, relatia de
comunicare are sanse de dezvoltare.
Zona necunoscuta de sine (INS) si de altii (INA) din spatiul interpersonal se
presupune ca exista in subconstient si, uneori, atitudini aflate in aceasta zona ne
influenteaza comportamentul de comunicare, fara sa ne dam seama. Ele se manifesta
mai ales in situatii critice. Ni se intampla sa nu ne recunoastem in propriile noastre
reactii, cuvinte, idei.

23
Este important de remarcat caracterul dinamic al starii informatiei din spatiul
personal; aceasta capacitate de "miscare" a informatiilor dintr-o zona in alta confera
individului control asupra calitatii relatiei. Astfel, daca avem incredere in interlocutor
si deci ne purtam intr-o maniera nedefensiva si ne asumam anumite riscuri prin
autoexpunere, putem genera baza de informatii necesare unei relatii reciproce
pozitive. Fiind sub controlul direct si total al sinelui, autoexpunerea constituie un
mecanism de dezvoltare a increderii si de legitimizare a expunerii mutuale.
Autoexpunerea nu se refera la informatiile manipulative, false sau cu scop de
inducere in eroare.
Procesul de feedback este si el sub controlul individului deoarece presupune
solicitarea activa de informatie despre sine, dar cantitatea si calitatea informatiei
obtinute sunt la latitudinea celui care o furnizeaza si depind de calitatea relatiei dintre
cei doi.

2.3.2. Stilurile de orientare interpersonala in comunicare si impactul lor


F managerial
Stilurile de
comunicare Orientarea interpersonala in comunicare imbraca diferite stiluri interpersonale
interpersonală
care pot fi delimitate prin atitudinea fata de procesele de autoexpunere si de solicitare
de feedback.
Avem astfel stilul de orientare interpersonala de tip ae-fb care se
caracterizeaza prin folosirea la minim atat a procesului autoexpunerii, cat si cel al
feedbackului. Aversiunea fata de autoexpunere cuplata cu folosirea intensiva a
procesului de feedback caracterizeaza stilul de tip ae-FB. Folosirea excesiva a
autoexpunerii si neglijarea procesului de feedback sunt caracteristice stilului de tip
AE-fb. Folosirea echilibrata a proceselor de autoexpunere si solicitare de feedback
caracterizeaza stilul de tip AE-FB. Vom analiza in continuare cum se reflecta aceste
stiluri interpersonale in relatia de comunicare manager-subordonat.

Stilul interpersonal de tip ae-fb


In stilul de tip ae-fb predomina zonele necunoscute ale spatiilor
interpersonale. ca urmare, potentialul uman este nerealizat si creativitatea este
neutilizata. Un astfel de stil indica din partea managerului o atitudine de izolare si de
aversiune fata de risc. Managerii care folosesc acest stil sunt perceputi ca fiind
24
necomunicativi si pot fi adeseori gasiti in organizatiile cu structuri puternic
ierarhizate. La un astfel de stil se reactioneaza de obicei cu ostilitate.

Stilul interpersonal de tip ae-FB


Feedbackul ramane singurul proces care ar putea dezvoltaa relatia de comunicare si
este suprasolicitat. Aversiunea fata de autoexpunere poate fi interpretata ca semn de
neincredere in sine si in altii. Acest stil va determina retrager
ea increderii si de catre partenerul la relatie.

Stilul interpersonal de tip AE-fb


Acest stil este o reflectare fie a tendintei de manifestare excesiva a ego-ului,
fie a neincrederii in competenta celorlalti. Zona oarba va domina schimbul de
informatii.

Stilul interpersonal de tip AE-FB


Relatiile deschise si oneste, ca si sensibilitatea la nevoile altora sunt trasaturile
caracteristice acestui stil. Arena este zona dominanta a spatiului interpersonal.

F 2.3.3. Cateva probleme legate de autoexpunere


Probleme legate
de expunere Primul pas in procesul de feedback este descrierea actiunilor persoanei, adica
a ceea ce se vede in mod obiectiv, fara a face nici o referire la interpretarea acestor
actiuni. Al doilea pas este descrierea propriilor sentimente generate de aceste actiuni
prin autoexpunere: "Cand m-ati intrerupt de mai multe ori in timp ce vorbeam, m-a
deranjat." Aceasta expunere va face oarecum vulnerabil deoarece, prin descrierea
sentimentelor Dvs., va dezvaluiti o parte ascunsa a spatiului personal.
De ce este totusi de preferat reactia de autoexpunere?
Sa analizam cateva din argumentele pro si contra autodezvaluirii prin
autoexpunere.
De ce este raspandita tendinta de a nu ne autoexpune? Cateva raspunsuri
posibile ar fi :
- Spunand altora ce gandim despre ei, riscam sa ne spuna si ei ce gandesc
despre noi, ceea ce ar putea fi neplacut.

25
- Ideea ca "posedarea de informatie inseamna putere si neimpartasirea ei
contribuie la pastrarea acestei puteri" este comuna multor persoane.
- Evitam sa ne autoexpunem din teama de vulnerabilitate.
Dar autoexpunerea are numeroase efecte pozitive deoarece:
- Favorizeaza autocunoasterea; evita alienarea sau chiar pierderea contactului
cu sine.
- Imbunatateste climatul comunicarii si deci munca in grup.
- Stimuleaza efectul de feedback.
- Dezvolta relatia pozitiva.
- Evita interpretarile gresite si stimuleaza respectul si intelegerea reciproca.
Evitati cu orice pret autoexpunerea in scopul relaxarii tensiunilor si nervilor
proprii prin revarsarea frustarilor asupra altora. Va complicati doar situatia fara a
rezolva nimic.

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

1. Dan Popescu, Comunicare în afaceri, Editura Economică, 2000.

2. Delia Popescu, Managementul afacerilor, Ed. Economică, 2002.

TEST DE AUTOEVALUARE
1. Exemplificaţi procesul de selecţie a informaţiei în relaţia dumneavoastră de
comunicare cu subordonaţii/managerul. Care sunt informaţiile cel mai
frecvent blocate ?
2. În relaţiile de comunicare managerială vă confruntaţi frecvent cu monopolul
dual ? Exemplificaţi. Care consideraţi că sunt cauzele în exemplul dat ? Care
au fost consecinţele ?
3. Descrieţi o situaţie de comunicare în care aţi organizat informaţii pe baza
criteriilor „cunoscut-completat” (cu elemente negative).
4. Caracterizaţi-vă zona de confort.
5. Caracterizaţi zona de confort a managerului dumneavoastră/subordonatului X.
Care sunt diferenţele majore dintre aceste zone şi cea personală? Cum pot fi

26
ele armonizate ?

TEMĂ DE REFLECŢIE
Reflectaţi asupra raportului personal între autoexpunere şi feed-back.

MODELE DE ÎNTREBĂRI
Întrebările vor fi tip grilă, cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare.
1. Stilul de comunicare ideal se bazează pe autoexpunere maximă şi feed-
back minim:
a. adevărat;
b. fals.

2. Autoexpunerea favorizează autocunoaşterea:


a. adevărat;
b. fals.

RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI

1. b

2. a.

27
CAPITOLUL III
PROCESUL DE ASCULTARE – COMPONENTĂ
DE BAZĂ A COMUNICĂRII

1. Cuprins
2. Obiectiv general
3. Obiective operaţionale
4. Timpul necesar studiului capitolului
5. Dezvoltarea temei
6. Bibliografie selectivă
7. Temă de reflecţie
8. Modele de teste
9. Răspunsuri şi comentarii la teste

Cuprins

– Ce inseamna a asculta eficace.


– Atentie la perturbatii in procesul de ascultare.
– Tipuri si niveluri de ascultare.

– Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind modalităţile


de ascultare eficace.

= 3 ore

28
CAPITOLUL III
PROCESUL DE ASCULTARE – COMPONENTĂ DE BAZĂ A
COMUNICĂRII

Ascultarea, alaturi de vorbire, citire si scriere este o componenta a procesului


de comunicare.
Incepem prin a atrage atentia asupra presupunerii total gresite ca a asculta
eficace depinde exclusiv de nivelul de inteligenta si ca, invatand sa vorbim, automat
invatam si sa ascultam. Abilitatea de a asculta depinde, in primul rand, de motivarea
care exista pentru aceasta. Ascultarea eficace presupune deprinderi diferite de acelea
legate de vorbire si, un bun comunicator este, in primul rand, un bun ascultator.

3.1. Ce inseamna a asculta eficace


F Ascultarea este un act constient de receptionare de informatie si presupune:
Ascultarea
eficace - Auzirea care este actul automat de receptionare si transmitere la creier a
undelor sonore generate de vorbirea emitentului si care intra in urechea destinatarului
(receptorul); la nivel fiziologic aceasta are loc cand inputul de unde sonore loveste
membrana timpanului si ii determina vibratia.
- Intelegerea care este actul de identificare si recunoastere a sunetelor drept
cuvinte.
- Atribuirea de sensuri cuvintelor – etapa care implică memoria şi
experienţa celui care ascultă.
- Etapa care implica memoria si experienta celui care asculta.
- Atribuirea de semnificatie informatiei care se proceseaza.
- Evaluareacare consta in efectuarea de judecati despre validitatea,
obiectivitatea si utilitatea informatiei decodificate.
Dupa Weaver, procesul de ascultare presupune, la nivelul receptorului, patru
etape, asa dupa cum se arata in Fig. 6.1.
Pentru ca procesul de ascultare sa poata fi initiat avem nevoie de un cadru
fizic si mental propice. Pentru asigurarea acestuia, va recomandam urmatoarele:
- Alegeti in mod adecvat conditiile fizice de spatiu, timp, nivel de zgomot.
Ele pot influenta barierele psihologice, motivarea si disponibilitatea de a
asculta, precum si nivelul emotional.

29
- Indepartati orice alt gand sau preocupare necorelata cu ascultarea (de
exemplu, prin inchiderea pentru un moment a ochilor, o inspiratie adanca,
etc.).
- Reflectati asupra propriilor atitudini si perceptii referitoare la persoana,
subiect sau situatie.
- Puneti un zambet pe fata pentru a arata ca sunteti gata sa ascultati si
pentru a-l incuraja pe vorbitor.
- Incercati sa stabiliti scopul ascultarii si eventual nivelul necesar de
ascultare.

STIMUL
STIMUL
STIMUL SELECŢIE CĂUTARE ÎNŢELEGERE RĂSPUNS
STIMUL ÎN MEMORIE (RECUNOAŞTERE) (STOCARE)

Fig.6.1- Modelul Weaver al procesului de ascultare


(prelucrat dupa G.T.Hunt, "Communication skills in the organization", Prentice Hall,
Inc. , Englewood Cliffs, NJ, 1980)

Cativa dintre factorii care afecteaza capacitatea de a asculta si care trebuie


analizati cu atentie sunt: competenta noastra in a asculta si a emitentului in a
transmite mesaje, abilitatea auzului si vazului, capacitatea de concentrare, istoria
relatiilor de comunicare cu emitentul, motivatia de a asculta, scopul si utilitatea
(percepute de ascultator) comunicarii, gradul de dificultate si complexitate a
mesajelor, constrangeri organizationale de natura psihica si fizica.
Ascultare eficace si eficienta presupune nu numai intelegerea corecta a
mesajului, ci si retinerea adecvata ca timp si continut a acestuia. In acest sens este
bine sa stim ca, daca in procesul de ascultare intervine numai simtul auzului, (cazul
convorbirilor telefonice, de exemplu), un ascultator fara deprinderi speciale de
ascultare retine 50-70% din mesaj, imediat dupa ce l-a auzit; dupa doua zile ramane
doar cu 25-35%; dupa trei zile nivelul de retinere scade la aproximativ 10% (situatia
este aceeasi in privinta retinerii a ceea ce doar vedem). Daca insa avem posibilitatea
de a auzi si vedea simultan, nivelul de retinere este de 85% imediat dupa incheierea

30
comunicarii, iar dupa trei zile este de 65%. Cu cat intervin mai multe simturi in
receptionarea informatiei, cu atat puterea de retinere este mai mare.

3.2.Tipuri si niveluri de ascultare

F 3.2.1. Ascultarea activa


Ascultarea Ascultarea activa presupune o serie de activitati menite sa asigure
activă
receptionarea corecta a mesajului si retinerea lui optima, atunci cand posibilitatea de a
interactiona direct cu interlocutorul este limitata (de exemplu, cazul audie
rii unei expuneri orale, a primirii de instructiuni, de sarcini etc.). Pentru asigurarea
unei ascultari active, va recomandam urmatoarele:
- Urmariti cu atentie mesajul neverbal, paralimbajul si anumite cuvinte cheie
sau tipare verbale folosite. Incercati sa identificati care sunt ideile principale si care
sunt informatiile ce vin in sprijinul lor.
- Urmariti eventualele contradictii in argumentatie.
- Incercati sa depistati structura de organizare a mesajului (exemplu: structura
pro/contra, avantaje/dezavantaje, similaritati/diferente, placut/neplacut, evenimente
cronologice, sarcini functionale). Veti retine astfel mesajul mult mai usor.
- Sumarizati mental mesajul, pe etape sau la sfarsit, sub forma unei imagini
(eventual a schitei punctelor principale). Aceasta va va ajuta la concentrarea asupra
mesajului si la retinerea lui.
- Corelati mental mesajul cu experiente personale. Mesajul va deveni mai
interesant pentru Dvs. si concentrarea asupra lui mai usoara. Prin aceasta
"personalizare" asigurati atat interesul, cat si dispozitia necesara pentru a asculta.
- Luati notite care va vor ajuta ulterior memoria; aceasta activitate are in
acelasi timp si rolul de a preveni distragerile si demonstreaza vorbitorului interesul
Dvs. pentru ceea ce va spune.

3.2.2. Ascultarea interactiva


F Ascultarea interactiva presupune posibilitatea de a interactiona direct cu
Ascultarea
interactivă vorbitorul pe doua cai:
1. Interactiunea prin intrebari

31
Punerea de intrebari este importanta deoarece clarifica si stimuleaza
comunicarea. In acest context, intrebarile pot fi clasificate in deschise/inchise,
primare/secundare, neutre/dirijate.
Intrebarile deschise se caracterizeaza prin aceea ca genereaza raspunsuri
complexe (exemplu: "care credeti ca ar putea fi cauzele acestei situatii?"; "spuneti-mi
mai mult despre..."). Ele permit obtinerea de informatii suplimentare, uneori
nebanuite sau nesperate, dar pot conduce la digresiuni. Intrebarile deschise, urmate de
o pauza, se utilizeaza frecvent atunci cand dorim sa lasam suficient timp vorbitorului
pentru a formula un raspuns complex sau chiar pentru al "forta" sa vorbeasca (prin
sentimentul de stanjeneala). Daca aceasta tehnica de "extragere de informatii" ni se
aplica noua, putem sa o evitam prin reactii ca: "ce ati spus?", "ce anume doriti sa
stiti?", "va rog sa fiti mai specific".
Intrebarile inchise sunt restrictive ca domeniu de raspuns si nu furnizeaza
multa informatie. De obicei la astfel de intrebari se poate raspunde prin "da" sau "nu"
(exemplu: "credeti ca tehnologia este gresita?", "ati fost informat despre situatie?").
Intrebarile inchise sunt uneori utile in dirijarea sau focalizarea unei discutii. Ele pot
insa permite omiterea, intentionata sau nu, a unor informatii importante.
Intrebarea primara consta in solicitarea unei clarificari initiale. Se poate apoi
interveni in continuare cu intrebari secundare pentru a lamuri detalii si a asigura
intelegerea in profunzime a mesajului. Fiecare intrebare secundara solicita informatie
suplimentara in legatura cu raspunsul dat intrebarii precedente.
O intrebare neutrasolicita o informatie suplimentara fara a incerca sa-l
influenteze pe vorbitor sa raspunda intr-un anumit mod, spre deosebire de cele dirijate
care incearca sa "smulga" un anumit raspuns (exemplu: "nu vi se pare logic ca...?",
"nu-i asa ca ati fi de acord cu...?").

2. Interactiunea prin confirmare


Confirmarea se poate face in mai multe moduri si la diferite niveluri. Astfel
amintim ca exemplu
Parafrazarea, care consta in repetarea cu propriile cuvinte a ceea ce am inteles
din mesaj pentru a testa corectitudinea acestei intelegeri (exemplu: "dupa cate inteleg,
vreti sa spuneti ca...", "deci credeti ca..."). Referirile la acest nivel se fac doar la
continutul verbal, asa cum a fost el expus de catre vorbitor.
32
Pentru a confirma receptionarea corecta a mesajului putem sa mergem insa si
mai departe de intelesul verbal imediat al mesajului, indicand vorbitorului ca am
receptionat si implicatiile posibile ale acestuia (exemplu: "deci sugerati prin cele ce
spuneti ca ar trebui sa...", "ceea ce spuneti ar insemna ca..."). Este important ca,
facand aceste remarci, sa lasam totusi vorbitorului controlul asupra comunicarii.
Daca trecem dincolo de sentimentele expusede emitentul mesajului, la cele
nemanifestate dar care au determinat si influentat mesajul (exemplu: "cred ca aceasta
va facut sa fiti nerabdator sa...", "daca asta mi s-ar intampla mie as fi..."), abilitatea de
a fi empatic este extrem de importanta. Incercand sa ne situam in sistemul de referinta
al vorbitorului trebuie sa privim lumea prin filtrele percepute ale acestuia.
Pentru confirmarea intelegerii corecte a mesajului putem solicita si completari la
acesta manifestand interesul de a asculta mai mult (exemplu: "cum v-ati simti
cand...", "ajutati-ma sa inteleg de ce..."). Putem de asemenea sa sumarizam mesajul.
Sumarizarea consta in parafrazarea ideilor principale ale mesajului si se face
pentru a verifica, impreuna cu interlocutorul, daca nu s-a omis ceva in emiterea sau
receptionarea lui.
Este bine ca formele de interactiune utilizate in timpul procesului de ascultare
interactiva sa fie alternate. Folosirea excesiva a intrebarilor, de exemplu, poate crea
atitudinea defensiva a celui "chestionat".

3.2.3. Niveluri de ascultare


F Ascultarea se poate face, in functie de relevanta, importanta si semnificatia
Nivelurile de
ascultare informatiei implicate, cu diferite niveluri de intensitate:
- Nivelul circumstantial se adopta atunci cand mesajul contine informatii necritice.
Deoarece nu este stabilit un anumit obiectiv, managerul nu are nevoie de eforturi
deosebite de concentrare (exemplu: discutii cotidiene).
- Nivelul faptic se foloseste atunci cand managerul cauta in mesaj o anumita
informatie; el pune intrebari, furnizeaza feedback, acorda atentie limbajului neverbal.
- Nivelul empatic de ascultare este adoptat de manager cand acesta doreste sa
perceapa mesajul din cadrul de referinta al vorbitorului. Incearca sa inteleaga
gandurile si sentimentele acestuia si isi manifeste prin comportamentele de ascultare
empatia fata de acesta comunicand: "te ascult cu atentie si te inteleg; sunt alaturi de
tine, nu te judec".
33
Ascultarea empatica este un mod de ascultare extrem de eficient in
comunicarea suportiva si in deschiderea canalelor de comunicare, dar prezinta
pericolul inlocuirii cadrului de referinta al ascultatorului cu cel al vorbitorului, adi
ca "molipsirea" inter-influentarea pana la pierderea propriului punct de vedere.
Corelat cu nivelul de ascultare si gradul de dificultate al mesajului, se pot
intalni trei tipuri de ascultare:
- Ascultarea de informare, care implica ascultarea pentru sensul
general al mesajului. Mesajul este simplu si este necesara doar retinerea ideii
principale.
- Ascultarea atenta, in care mesajul este complex si unde este necesara
retinerea ideii principale si a faptelor care o sprijina.
- Ascultarea focalizata, care implica un nivel inalt de concentrare,
analiza, sinteza si evaluare. Se face apel la memorie si cunostinte asimilate si implica
procesarea de input complex sau abstract.

3.3. Atentie la perturbatii in procesul de ascultare


1. Lipsa de interes si dorinta de a asculta
Aceasta problema constituie cea mai importanta bariera in procesul de
ascultare deoarece il blocheaza mai inainte ca acesta sa inceapa. De ce ar putea un
manager sa nu fie dispus sa asculte? De exemplu, pentru ca prefera sa vorbeasca
(chiar atunci cand pune o intrebare, intrerupe dupa prima propozitie) sau crede ca
vorbitorul este incompetent sau ca nu spune nimic nou. De asemenea, managerul ar
putea dori sa nu asculte informatie negativa, considerand atacul parerilor si ideilor
sale ca atac la persoana.
2. Atitudinile si ideile preconcepute
Este usor sa ascultam pe cineva pe care, dintr-un motiv sau altul il agream.
Daca insa relatiile anterioare cu acesta au fost neplacute sau interlocutorul spune
lucruri care fie ca nu ne convin, fie ca vin in dezacord cu ceea ce ne as
teptam sa auzim, este dificil sa-l ascultam. De asemenea, daca mesajul este complicat
de inteles, am putea avea tendinta de a "decupla".
3. Diferenta de statut

34
Aceasta diferenta poate conduce, de exemplu, la receptionarea cu acuitate
exagerata de catre subordonat a limbajului neverbal si paraverbal al superiorului. De
asemenea, seful poate tinde sa nu aiba timp pentru a-l asculta pe subordon
at sau sa asculte doar pe acele persoane pe care le agreaza, acestea conducand la o
imagine distorsionata asupra activitatii subordonatilor.
4. Egocentrismul in comunicare
Tendinta de egocentrism, normala pana la un punct, poate conduce la
distorsionarea mesajului receptionat. O manifestare tipica este tendinta de a respinge
imediat un argument al vorbitorului si nu de a-l intelege. De asemenea, uneori
in loc sa ascultam pentru a receptiona informatia, a o intelege, retine si folosi,
ascultam doar pentru a ne apara imaginea de sine.
5.Tendinta de polemica
Ascultatorul, dandu-si seama ca nu este de acord cu ce aude, nu mai asculta
pana la sfarsit mesajul, ci incepe sa pregateasca raspunsul; el adopta de la bun inceput
o atitudine defensiva (sau agresiva), care altereaza, de fapt, insasi ideea de
comunicare.
6. Rezistenta la schimbare
Oamenii tind sa pastreze un anumit "status quo", conform principiului
energiei minime. Astfel, ascultatorul urmareste instinctiv daca mesajul prezinta vreun
pericol pentru el, daca ii pretinde sa schimbe ceva; daca "pericolul" este detectat,
ascultatorul "decupleaza" sau "adapteaza" continutul.
7. Viteza de vorbire, receptionare si prelucrare a informatiei
In mod normal viteza cu care un om poate vorbi este de numai 125-150
cuvinte/minut, in timp ce viteza cu care el poate primi si intelege informatie verbala
este de 250-500 cuvinte/minut. Mai mult, viteza cu care creierul poate receptiona si
prelucra informatie verbala este de 600-800 cuvinte/minut. Diferenta dintre aceste
viteze pune mari probleme ascultatorului neantrenat cu disciplina ascultarii, deoarece
in timpul ramas liber el poate efectua numeroase alte activitati si poate pierde astfel
din concentrarea asupra mesajului auzit.
8. Limbajul folosit de vorbitor
Cuvintele, ca instrumente de gandire si comunicare, pot avea fiecare mai
multe denotatii si conotatii. Alegerea facuta de vorbitor a uneia sau a celeilalte este
influentata de atitudinile sale, de cultura, de profesie etc. Pe de alta
35
parte, ascultatorul va tinde sa aleaga acele sensuri care vin in concordanta cu
specificul sau.
De asemenea, cuvantul poate avea si un continut emotional deoarece de el se
leaga anumite trairi, sentimente, amintiri. Daca acest continut emotional este puternic,
gradul de obiectivitate al ascultatorului este redus. Exemple de astfel de cuvinte
critice sunt: prostie, incompetenta, vinovatie, inselaciune, manipulare.
Cuvintele complicate sau cu inteles necunoscut pentru ascultator il
indeparteaza pe acesta de la ascultare, constituind o alta bariera posibila in ascultare.
9. Perturbatii fizice, externe si interne
Cateva exemple de astfel de perturbatii sunt zgomotul, timpul limitat, stimuli
vizuali, caracteristicile vocii, maniera si aspectul celui care vorbeste, timpul fiziologic
nepotrivit. Studiile de specialitate au aratat, de exemplu, ca timpul optim pentru
procesul de ascultare este intre orele 8-11 si 15-18.

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

1. Dan Popescu, Comunicare în afaceri, Editura Economică, 2000.

2. Delia Popescu, Managementul afacerilor, Ed. Economică, 2002.

TEST DE AUTOEVALUARE
1. Imaginaţi-vă o situaţie de comunicare managerială în care trebuie să ţineţi
seama de zona de confort a interlocutorului? Ce modificări suferă mesajul
dumneavoastră (verbal, neverbal şi paraverbal ) pentru a se adopta zona de
confort a interlocutorului?
2. Descrieţi-vă imaginea de sine (Eu, cel care cred eu că sunt). În ce mod
influenţează aceasta relaţia de comunicare în organizaţie?
3. Cum credeţi că vă văd subordonaţii/managerul ? Explicaţi diferenţele dintre
aceste imagini şi propria imagine de sine.
4. Descrieţi cele 4 zone ale ferestrei lui Johary, în relaţia de comunicare cu
subordonaţii/managerul.
5. Care consideraţi că este stilul dumneavoastră de orientare interpersonală
(Alegeţi dintre : ae-fb; ae-FB; AE-fb; AE-FB) ? Care consideraţi că ar trebui să
fie?

36
TEMĂ DE REFLECŢIE
Reflectaţi asupra tipurilor de ascultare pe care le practicaţi frecvent.

MODELE DE ÎNTREBĂRI
Întrebările vor fi tip grilă, cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare.
1. Diferenţa de vârstă reprezintă o perturbaţie în procesul de
comunicare:
a. adevărat;
b. fals.

2. Diferenţa de statut nu reprezintă o perturbaţie în procesul de


comunicare:
a. adevărat;
b. fals.

RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI

1. b.

2. b.

37
CAPITOLUL IV
CONSTIENTIZAREA SI REDUCEREA
PERTURBATIILOR DIN COMUNICARE

1. Cuprins
2. Obiectiv general
3. Obiective operaţionale
4. Timpul necesar studiului capitolului
5. Dezvoltarea temei
6. Bibliografie selectivă
7. Temă de reflecţie
8. Modele de teste
9. Răspunsuri şi comentarii la teste

Cuprins

– Perturbatii externe.
– Perturbatii interne.
– Evaluarea si implementarea feedbackului.
– Primirea/furnizarea feedbackului negativ.
– Folosirea feedbackului.

– Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind principalele


perturbaţii în precesul de comunicare.

= 3 ore

38
CAPITOLUL IV
CONSTIENTIZAREA SI REDUCEREA PERTURBATIILOR DIN
COMUNICARE

4.1. Perturbaţii externe


F Câteva dintre cele mai frecvente perturbaţii de natura externa care pot
Perturbaţii
externe interveni in procesul de comunicare sunt:
- Mediul fizic in care are loc comunicarea (de exemplu, o incapere in care este
frig, intuneric sau zgomot, este un mediu nepropice desfasurarii comunicarii).
- Distanta prea mare sau prea mica intre comunicatori, care poate afecta
comunicarea fie prin aceea ca cei doi se aud defectuos, fie ca se stanjenesc reciproc
daca se depaseste spatiul perceput ca personal.
- Stimulii vizuali care distrag atentia, de exemplu: interlocutorul este imbracat
sau parfumat foarte strident, cineva se deplaseaza prin incapere, ticurile
interlocutorului.
- Timpul si circumstantele nepotrivite pentru schimbul de mesaje (de
exemplu, la o ora tarzie din noapte, cu cateva minute inaintea inchiderii programului
de lucru sau inaintea desfasurarii unui evenimet important).
- Intreruperile repetate ale procesului de comunicare (telefoane, intrari si iesiri
din incapere etc.) care nu permit concentrarea asupra comunicarii si creeaza o stare de
stres.
- Mijloacele tehnice cu functionare defectuoasa: telefon cu paraziti, masina de
scris cu un caracter defect etc.
- Structura organizationala prin intermediul sistemului de canale formale de
comunicare cum ar fi, de exemplu, obligativitatea de a te adresa mai intai sefului
direct, care se va adresa apoi sefului sau pana a se ajunge la factorul de decizie final.
Perturbatiile externe sunt mult mai usor de identificat decat cele de natura
interna si, odata identificate, se poate actiona in vederea reducerii lor.

4.2. Perturbaţii interne


F Dintre perturbatiile de natura interna care pot interveni in procesul de
Perturbaţii
interne comunicare, amintim cateva care apar mai frecvent.
Factori fiziologici

39
In timpul unei zile normale de lucru fiecare om are perioade de energie
maxima si minima conform bioritmului. In perioadele cu energie scazuta capacitatea
de a comunica este si ea redusa. Epuizarea fizica sau psihica pot afecta in mod
negativ precizia comunicarii, la fel ca si boala, auzul sau vazul deficitar si suferinta
fizica. In aceeasi categorie de perturbatii intra si factorii fiziologici ca foamea, setea,
nevoia de somn. Un alt factor perturbator de natura fiziologica si psihologica poate fi
starea emotionala.

Distorsiunea semantica
Amintita ca bariera in ascultare, distorsiunea semantica este o perturbatie
posibila in cadrul tuturor componentelor comunicarii orale si scrise. Ea se poate
datora diferentelor legate de intelesul pe care oamenii il acorda aceluiasi cuvant, acest
inteles cuprinzand denotatiile (sensul literar), conotatiile (sens care include si judecati
si reactii personale), eufemismele (expresii care includ asociatii pozitive de sensuri si
"indulcesc" realitatea; de exemplu, cuvantul "atentie" este un eufemism daca
semnifica "mita") si disfemismele (cuvinte socante, dezgustatoare, cuvinte folosite in
intentia de jignire.
De asemenea, distorsiunea semantica se poate datora asociatiilor emotionale
ale cuvintelor, care pot fi diferite pentru cel care le emite si pentru cel care le
receptioneaza.
Se mai poate datora folosirii jargonului sau argoului intr-un context
neadecvat, care poate crea confuzie in comunicare.
Tot in legatura cu rolul limbajului folosit in comunicare consideram important
sa accentuam importanta atitudinii pozitive in comunicare, atitudine care poate fi
sprijinita de un limbaj pozitiv. Folosirea cuvintelor negative genereaza o stare
defensiva care creeaza premisele distorsionarii perceptiei mesajului.

Distorsiunea perceptuala
Distorsiunea perceptuala este foarte subtila si de multe ori nu ne dam seama
de propriile filtre perceptuale.
Enumeram in continuare doar cateva dintre cauzele distorsiunii perceptuale
(unele dintre ele au fost deja analizate din punctul de vedere al procesului de
ascultare).
40
- Diferentele de statut social sau de pozitie ierarhica pot afecta receptionarea
mesajelor (de exemplu, subordonatul poate sa supraaprecieze importanta comunicarii
cu seful si sa o subaprecieze pe aceea cu colegul). La fel, diferente le de rasa, religie,
partid pot crea sensibilitati care sa altereze comunicarea cu cealalta "tabara".
- Diferentele de sex sau varsta sunt o alta cauza; de exemplu, barbatii
considera adeseori ca modul de a comunica al femeilor este mai emotional si le
trateaza pe femei ca atare. Potrivit acelorasi convingeri exista si ideea preconceputa
ca femeile nu pot fi manageri buni: deciziile lor nu sunt suficient de "obiective".
Astfel pot sa apara numeroase bariere in comunicare atunci cand seful este o femeie
iar subordonatii sunt barbati.
- Bariere pot sa apara si in cazul in care seful este mult mai tanar decat
subordonatii.
- Diferenta dintre ceea ce este important sau are valoare pentru fiecare dintre
noi face ca anumite parti din mesaj sa fie tratata cu atentie diferita.
- Diferentele de stil de comunicare insumeaza o varietate larga de bariere
generate de diferentele de stil de conducere, stil de participare la comunicare, stil de
abordare a conflictelor etc. Aceste divergente pot interfera cu receptionarea corecta a
mesajului.

Tendinta de a evalua
Este vorba despre tendinta naturala a oamenilor de a judeca, evalua, aproba
sau dezaproba ceea ce li se spune sau persoana care o spune. De exemplu, la citirea
acestor randuri probabil ca Dvs. evaluati valabilitatea informatiilor sau judecati
priceperea didactica a autorilor; aprobati sau dezaprobati ceea ce cititi, din cadrul
Dvs. de referinta. Aceasta activitate ar putea interfera cu aprofundarea unor idei pe
care le cititi sau ar putea sa va reduca din nivelul de concentrare.
Desi tendinta de evaluare este comuna in aproape toate schimburile de mesaje,
ea este accentuata, de exemplu, in cazurile in care comunicarea implica emotii sau
sentimente puternice.
Considerarea unor informatii ca fiind subintelese
Comunicatorii pot sa presupuna lucruri diferite despre acelasi mesaj.
Formularea defectuoasa a mesajului

41
Acest lucru se poate intampla, de exemplu, daca nu am formulat suficient de
clar mesajul. Se mai poate intampla daca nu spunem tot ceea ce ar fi necesar sau
distorsionam adevarul, crezand ca este spre interesul nostru sa procedam asa; aceasta
induce in eroare pe primitorul mesajului, constituind o perturbatie in comunicarea
precisa.

Limitele individuale
Interpretarea corecta a mesajului sau transmiterea lui nedistorsionata poate sa
depinda si de diferentele individuale privind viteza de vorbire/gandire sau capacitatea
de retinere sau de prelucrare a informatiei. Corespunzator, cantitatea de informatie
disponibila poate sa apara ca fiind fie prea mare, fie prea mica, determinand
supraincarcarea sau, respectiv, subincarcarea cu informatie.

Distorsiunea seriala
Acest tip de distorsiune se refera la modificarile care pot sa apara in mesaj in
cazul in care el ajunge la destinatar prin intermediul mai multor transmitatori. Cu cat
acest mesaj trece prin mai multe etape de receptie-transmisie, cu atat distorsiunile
sunt mai mari.

4.3. Folosirea feedbackului


F 4.3.1. Ce este feedbackul in comunicare
Feerback-ul
Feedbackul este mesajul care se transmite in legatura cu interactiunea dintre
comunicatori. A raspunde cuiva cat este ceasul nu este feedback, ci mesaj de
transmitere de informatie. Furnizarea sau primirea feedbackului este un proces activ
care indeplineste numeroase roluri si se practica in diferite scopuri.
Pentru a fi eficace, feedbackul trebuie nu doar sa realizeze scopul propus, ci el
trebuie sa pastreze relatia cu interlocutorul intacta, deschisa, nedefensiva. De aceea,
feedbackul nu trebuie folosit pentru "descarcarea nervilor".
Constientizand importanta feedbackului pentru manageri, numeroase
organizatii au pus la punct sisteme formale de solicitare a feedbackului (caietul de
sugestii, chestionarele, cutia cu reclamatii etc.).
Referindu-ne la "frica" de feedback negativ, va sfatuim sa acceptati de la bun
inceput faptul ca orice critica este normal sa nu va faca placere. Pentru a putea invata
42
sa primim feedbackul si sa-l folosim, faptul cel mai important este acela de a ne abate
de la o reactie emotionala imediata, spre una intelectuala.

4.3.2. Caracteristicile feedbackului eficace


F Pentru ca feedbackul sa fie eficace el trebuie sa aiba anumite caracteristici;
Caracteristicile
feedback-ului vom enumera in continuare cateva dintre acestea.
a) Feedbackul trebuie sa fie descriptiv nu evaluativ; sa nu faca referiri la
motive, intentii si sentimente, decat daca se pot da exemple clare si concrete.
Cuvintele evaluative, mai ales cele cu continut emotional negativ, genereaza o relatie
defensiva si blocarea canalelor de comunicare.
b) Feedbackul trebuie sa fiedirect, nu prin ricoseu, clar si specific. Cu cat
acesta, provenind direct de la sursa, este exprimat mai specific, fara generalitati, cu
atat este mai util. Feedbackul trebuie sa includa atat descrierea comportarii in
discutie, cat si impactul si consecintele posibile ale acesteia asupra grupului asupra
altora, asupra muncii si organizatiei.
c) Feedbackul trebuie sa fie furnizat la momentul potrivit cat mai aproape de
producerea comportamentului (pentru a putea fi cat mai specific), dar nu intr-un
moment in care primitorul nu este in masura sa-l perceapa corect.
d) Utilitatea feedbackului este maxima daca acesta este solicitat sau cel putin
partial dorit de catre destinatar. Nu trebuie impus ca fiind "spre binele" primitorului.
A furniza feedback cuiva care nu este, dintr-un motiv sau altul, pregatit sa-l
primeasca, va altera relatia cu acesta.
e) Feedbackul trebuie sa ia in considerare nevoile celor doi comunicatori si sa
fie exprimat in termeni relevanti pentru nevoile primitorului feedbackului. Pentru
aceasta trebuie sa tinem cont de faptul ca feedbackul este un proces dinamic de
interactiune, iar reactia la feedback poate fi diferita in functie de particularitatile si
nevoile primitorului.
f) Pentru a fi folositor, feedbackul trebuie sa fie utilizabil. Pentru a fi utilizabil
trebuie sa se refere la ceva ce sta in puterea primitorului de a face sau de a schimba.
Astfel, caracteristici ca rasa, sex, varsta, forma fizica, experiente anterioare, ocazii
pierdute, in legatura cu care primitorul nu poate schimba nimic, nu trebuie sa
constituie subiect de feedback. Se genereaza doar resentimente si se strica relatia de
comunicare. De asemenea, limitati feedbackul la 1-2 comportamente observabile,
43
deoarece primitorul nu poate actiona asupra mai multor comportamente deodata. In
caz contrar se genereaza descurajarea, frustrarea sau nereceptionarea completa a
feedbackului.
g) Feedbackul trebuie sa includa adevaratele Dvs. sentimente referitoare la
comportamentul in discutie. Distorsionarea sau ascunderea acestora, incursiunile in
motivatii sau intentii posibile ale comportarii incriminate sunt neproductive.
h) Feedbackul trebuie sa fie "proprietatea" Dvs., in sensul ca va asumati
completa responsabilitate in legatura cu continutul lui.

4.4. Primirea/furnizarea feedbackului negativ


1) Primirea de feedback negativ
Pentru a fi pregatiti sa primiti in mod corespunzator un feedback negativ, in
particular critica, este util sa tineti cont de mai multe aspecte.
Critica poate constitui informatie extrem de utila pe care o primim in mod
gratuit. Cand doriti, de exemplu, sa va perfectionati in vorbirea unei limbi straine,
platiti unui profesor sa va furnizeze feedback despre pronuntie sau exprimare.
Trebuie sa recunoastem faptul ca cel care critica depune un efort pe care trebuie sa-l
apreciem!
Luarea de notite este o tehnica utila; va da o preocupare pozitiva care poate
substitui enervarea, pierderea de informatie prin pregatirea unor riposte de aparare,
atac sau razbunare; confera o oarecare detasare si asigura si o dovada scrisa la care
puteti apela ulterior pentru a va corecta memoria emotionala.
Pentru a va spori receptivitatea la feedbackul negativ adoptati, de exemplu,
urmatoarea tactica: asteptati timpul necesar pentru a va calma starea emotionala si
pentru a obtine detasarea atat de necesara obiectivitatii. Reveniti la cel care v-a
criticat, recunoscand ca mesajul sau contine informatie care poate fi utila, dar ca aveti
unele probleme cu interpretarea ei datorita modului in care a fost formulat sau redat
mesajul. Este bine sa fiti cat se poate de specific referitor la sentimentele pe care le
aveti in legatura cu mesajul.
Tehnica repetitiei mentale (tehnica Weisinger) este o alta modalitate de
depasire a resentimentelor generate de critica si consta din: notati pe o hartie criticile
care vi se aduc si numele acelora care v-au criticat; intr-un mediu confortabil, relaxat
fiind, incercati sa vizualizati un scenariu in care sunteti criticat si reactionati calm si
44
receptiv la critici. Practicati acest exercitiu de cateva ori, va veti schimba complet
atitudinea fata de situatia in care ati fost criticat, o veti vedea din cu totul alt unghi si
nu va va mai genera emotii negative.
Inainte de a va lansa intr-o reactie brusca la feedbackul negativ cereti un timp
de gandire asupra celor auzite, timp care ar putea sa va asigure perioada necesara
adoptarii unei atitudini corecte fata de mesajul negativ.
Atunci cand sunteti criticati aveti mult mai multe alternative de a reactiona
decat cele doua pe care starea emotionala ne lasa sa le intrevedem: acceptarea sau
respingerea criticii. Critica poate fi extrem de utila si trebuie abordata ca un exercitiu
specific de comunicare.

2) Furnizarea de feedback negativ


Furnizarea de feedback negativ are ca scop ajutarea persoanei criticate sa-si
dea seama de efectele negative ale comportamentului sau si schimbarea acestuia prin
crearea sentimentului de vinovatie. Atunci cand criticati, va sugeram sa adoptati
urmatoarea secventa:
- Descrieti comportarea specifica pe care a-ti observat-o si care este
neacceptabila.
- Descrieti impactul negativ al acestei comportari asupra celorlalti.
- Impartasiti celui criticat sentimentele personale in legatura cu situatia
generata (exemplu: sunteti preocupat, alarmat, suparat, frustrat).
- Descrieti consecintele comportamentului asupra celor din jur si chiar asupra
celui criticat.
- Stabiliti de comun acord alternativele de schimbare a comportarii.

F 4.5. Evaluarea si implementarea feedbackului


Evaluarea si Desigur ca nu este cazul sa folositi orice feedback primit sau sa-l folositi in
implementarea totalitate. Daca este vorba despre feedback referitor la Dvs. trebuie sa analizati in
feedback-ului
primul rand daca feedbackul "spune" ceva despre Dvs. sau mai degraba despre cel
care il furnizeaza, despre nevoile si frustarile acestuia. Nu-i veti acorda atentie daca
feedbackul este rau intentionat sau voit fals.

45
Un alt punct de sprijin in evaluarea feedbackului este analiza valabilitatii si
credibilitatii sursei: este in masura cel care furnizeaza feedbackul sa aprecieze corect
si obiectiv?
Luati de asemenea in considerare starea emotionala a celui care va furnizeaza
feedbackul.

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

1. Dan Popescu, Comunicare în afaceri, Editura Economică, 2000.

2. Delia Popescu, Managementul afacerilor, Ed. Economică, 2002.

TEST DE AUTOEVALUARE
1. Care consideraţi că este stilul de orientare interpersonală al unui
subordonat/managerul dumneavoastră ? Descrieţi o situaţie de comunicare prin
prisma diferenţelor dintre stilurile de orientare interpersonală.
2. Daţi exemplu de o situaţie din activitatea dumneavoastră în care aţi practicat
autoexpunerea. Care ar fi avantajele în situaţia descrisă?
3. Daţi exemple de situaţii în care evitaţi autoexpunerea. Argumentaţi atitudinea
dumneavoastră.
4. În situaţiile de comunicare cu subordonaţii/managerul dumneavoastră practicaţi
ascultarea activă? Exemplificaţi cu o situaţie de comunicare recentă.
5. În situaţiile de comunicare cu subordonaţii/managerul dumneavoastră practicaţi
ascultarea interactivă (interacţiunea prin întrebări şi prin confirmare)?
Exemplificaţi.

TEMĂ DE REFLECŢIE
Reflectaţi asupra situaţiilor în care aveţi tendinţa să furnizaţi feed-back
negativ.

46
MODELE DE ÎNTREBĂRI
Întrebările vor fi tip grilă, cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare.
1. Aspectul fizic nu trebuie să reprezinte un subiect de feed-back:
a. adevărat;
b. fals.

2. Factorii fiziologici nu reprezintă o perturbaţie în procesul de


comunicare:
a. adevărat;
b. fals.

RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI

1. a.

2. b.

47
CAPITOLUL V
INTERPRETAREA SI FOLOSIREA LIMBAJELOR
NEVERBALE

1. Cuprins
2. Obiectiv general
3. Obiective operaţionale
4. Timpul necesar studiului capitolului
5. Dezvoltarea temei
6. Bibliografie selectivă
7. Temă de reflecţie
8. Modele de teste
9. Răspunsuri şi comentarii la teste

Cuprins

– Expresia fetei.
– Mişcarea corpului.
– Prezenta personala.
– Comunicarea tactila.

– Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind principalel


modalităţi de comunicare neverbală.

= 3 ore

48
CAPITOLUL V
INTERPRETAREA SI FOLOSIREA LIMBAJELOR NEVERBALE

Dupa cum am mai aratat, putem comunica cu ajutorul limbajelor, simbolurilor


si semnelor, care pot fi verbale si neverbale.
Comunicam neverbal chiar prin simpla prezenta (cum aratam) sau prin
lucrurile din jurul nostru (cum le alegem sau cum le aranjam). Comunicam astfel fara
sa vrem si fara sa ne dam seama. Este practic imposibil sa impiedicam comunicarea
neverbala, asa cum putem face cu cea verbala.
Exista mai multe tipuri de comunicare neverbala:
- Comunicarea neverbala denumita senzoriala, deoarece se bazeaza pe ceea ce
receptionam prin intermediul simturilor vazului, auzului, mirosului, tactil si gustativ.
- Comunicarea neverbala estetica (pictura, muzica, dans, imagine), care are
loc prin intermediul diferitelor forme de exprimare artistica si comunica diferite
emotii artistice.
- Comunicarea neverbala bazata pe folosirea insemnelor (steaguri, insigne,
uniforme) si a simbolurilor specifice ca, de exemplu, cele legate de religie (cruce,
altar, icoane) sau statut social (gradele la ofiteri, decoratiile, titulatura).
Proportia in care folosim limbajul verbal si limbajele neverbale este, in
comunicarea orala, urmatoarea: 7% cuvinte, 38% paralimbaj (in principal intonatia si
inflexiunile vocii), 55% alte elemente de limbaj neverbal (in principal expresia fetei,
gesturile si postura corpului). Doar 7% din comunicare are loc prin intermediul
cuvintelor, restul fiind neverbal.
Comunicarea neverbala poate sprijini, contrazice sau substitui comunicarea
verbala, avand in acelasi timp si rol de regulator si de control al acesteia (de exemplu,
prin gesturile care simbolizeaza dorinta de a prelua conversatia, aprobarea/
dezaprobarea, incurajarea interlocutorului sa vorbeasca etc.).
Mesajul neverbal este cel mai apropiat de realitatea emitentului si este cel
caruia i se acorda de catre interlocutor atentia cea mai mare. Astfel, de exemplu,
constatam adeseori ca, desi interlocutorul sustine ca spune adevarul, noi "simtim" ca
minte. Care este acest "al saselea simt" care receptioneaza informatie neexprimata
verbal de emitent?

49
Se considera ca femeile ar avea acest "al saselea simt" mai bine dezvoltat
decat barbatii ("intuitie feminina"?). O explicatie posibila a acestui fapt ar fi aceea ca
femeile sunt mult mai abile in a interpreta limbajele neverbale, avand in genetica lor
experienta cresterii copiilor care, in primii ani de viata, comunica predominant prin
limbaje neverbale. O alta explicatie posibila ar fi aceea a dezvoltarii acestei abilitati
pentru compensarea lipsei lor de forta fizica.
Dorim sa atragem insa atentia asupra urmatoarelor aspecte de care trebuie
tinut cont in interpretarea limbajelor neverbale:
- Pentru a evita interpretarea gresita a unui element de limbaj neverbal este
bine sa-l interpretam in contextul tuturor celorlalte elemente verbale si neverbale.
- Caracteristicile de personalitate individuale, de educatie, experienta de viata
sunt elemente care trebuie luate in considerare in interpretarea corecta a limbajelor
neverbale.
- Modul de folosire si interpretare a limbajelor neverbale difera, sub multe
aspecte, nu numai de la individ la individ, ci si de la profesie la profesie, de la
colectivitate la colectivitate si de la cultura la cultura.

A. Limbajul corpului
Pentru a ne da seama de importanta limbajului corpului, sa ne gandim la
mimii care exprima povesti intregi doar prin limbajul corpului; sa ne amintim de
filmele mute si de expresia fetei si gesturile lui Charlie Chaplin care fac inutile
cuvintele; sau, intrebati-va de ce, atunci cand aveti de discutat ceva important, evitati
comunicarea prin telefon si preferati discutia fata in fata (explicatia este: comunicarea
prin telefon blocheaza comunicarea prin intermediul limbajului corpului si, in acest
fel, face comunicarea incompleta, nesigura).
Limbajul corpului contribuie la comunicare prin expresia fetei, miscarea
corpului (gesturi), forma si pozitia corpului, aspectul general si prin comunicarea
tactila. Ray Birdwhistell si Marc Knapp au pus bazele unei stiinte care se oc
upa de studiul acestui limbaj, numita kinesiologie.

F 5.1. Expresia fetei


Expresia feţei
Comunicarea prin expresia fetei include mimica (incruntarea, ridicarea
sprancenelor, incretirea nasului, tuguierea buzelor etc.), zambetul (prin caracteristici
50
si momentul folosirii) si privirea (contactul sau evitarea privirii, expresia privirii,
directia privirii etc.).

Mimica
Fiecare parte a fetei noastre comunica: fruntea incruntata semnifica
preocupare, manie, frustare; sprancenele ridicate cu ochii larg deschisi - mirare,
surpriza; nas incretit - neplacere; nari largite - manie sau, in alt context, excitare
sexuala; buze stranse - nesiguranta, ezitare, ascunderea unei informatii.

Zambetul
Zambetul este un gest foarte complex, capabil sa exprime o gama larga de
stari, de la placere, bucurie, satisfactie, la promisiune, cinism, jena.

Privirea
Se spune ca "ochii sunt oglinda sufletului". Modul in care privim si suntem
priviti are legatura cu nevoile noastre de aprobare, acceptare, incredere si prietenie.
Chiar si a privi sau a nu privi pe cineva are un inteles. Privind pe cineva
confirmam ca ii recunoastem prezenta, ca exista pentru noi; interceptarea privirii
cuiva inseamna dorinta de a comunica. O privire directa poate insemna onestitate si
intimitate, dar in anumite situatii comunica amenintare.
Oamenii care nu sunt siguri pe ei vor ocoli privirea interlocutorului in situatii
in care se simt amenintati, dar o vor cauta in situatii favorabile; exista chiar expresia
"a te agata" cu privirea.

5.2. Miscarea corpului


F Miscarea corpului comunica prin gesturi, pozitia corpului si prin modul de
Mişcarea miscare a corpului.
corpului
a) Gesturile
Pentru a constientiza frecventa cu care Dvs. faceti uz de limbajul gesturilor,
incercati sa purtati o conversatie cu mainile la spate. Fiecare gest are o anumita
semnificatie. Trebuie tinut cont si de faptul ca acelasi gest are interpretari diferite
pentru culturi diferite.

51
b) Postura corpului
Postura (pozitia) corpului comunica in primul rand statutul social pe care
indivizii cred ca il au sau vor sa il aiba relativ la altii. Sub acest aspect, constituie un
mod in care oamenii se coreleaza unii fata de altii cand sunt impreuna. Urmarirea
posturii corpului ne da informatii si despre atitudine, emotii, grad de curtuoazie,
caldura sufleteasca.
Posturile pe care le iau oamenii in legatura cu relatia dintre ei cand sunt
impreuna se pot clasifica in trei categorii:
- De includere/neincludere, postura prin care se defineste spatiul disponibil
activitatii de comunicare si se limiteaza accesul in cadrul grupului. De exemplu,
membrii grupului pot forma un cerc indicand ca accesul in si la grup este limitat.
- De orientare corporala - se refera la faptul ca doi oameni pot alege sa se
aseze fata in fata (vis-a-vis) sau alaturi (paralel). Prima situatie comunica
predispozitia pentru conversatie, iar a doua, neutralitate.
- De congruenta/necongruenta, postura cu care comunica intensitatea cu care o
persoana este implicata in ceea ce spune sau face interlocutorul (sau grupul).
Participarea intensa conduce la postura congruenta (similara cu a interlocutorului);
schimbarea posturii interlocutorului declanseaza in acest caz schimbarea posturii
celui puternic implicat in comunicare. In cazul in care exista intre comunicatori
diferente de statut, de puncte de vedere sau de opinii, apar posturile necongruente:
persoana nu priveste spre interlocutor (sau grup), nu interactioneaza sub nici o forma,
se disociaza de ceilalti membri ai grupului.

c) Modul de miscare a corpului


Credem ca un gest sau postura corpului nu pot fi interpretate atat de simplu si
este necesara multa experienta inainte de a face judecati pe baza limbajului neverbal
al corpului. Consultanii specializati pe problema gasirii de oameni potriviti pentru o
anumita functie manageriala, asa-numitii "vanatori de capete" (headhunters), folosesc
intensiv si aceste indicii.

F 5.3. Comunicarea tactila


Comunicare
tactilă Acest tip de limbaj neverbal se manifesta prin frecventa atingerii, prin modul
de a da mana, modul de imbratisare, de luarea de brat, batutul pe umar etc.
52
Cunoastem ce comunica toate aceste tipuri de atingeri pentru romani, dar in
diferite culturi ele pot comunica lucruri diferite. De exemplu, la japonezi, inclinarea
capului inlocuieste datul mainii ca salut, in timp ce la eschimosi acest salut se
exprima cu o lovitura usoara pe umar.
Unii oameni evita orice atingere. Forta si tipul de atingere depinde in mare
masura de varsta, statut, relatie si cultura.

5.4. Prezenta personala


F Prezenta personala comunica, de exemplu, prin intermediul formei corpului, a
Prezenţa
personală imbracamintii, a mirosului (parfum, miros specific), a bijuteriilor si a altor accesorii
vestimentare.
Avem in cultura noastra anumite atitudini privind legatura dintre forma
corpului, aspectul exterior si personalitate. Sa analizam cateva dintre ele.
Distingem trei tipuri de fizicuri: ectomorf (fragil, subtire si inalt), endomorf
(gras, rotund, scurt) si mezomorf (musculos, atletic, inalt). Datorita conditionarilor
sociale am "invatat" ce sa ne "asteptam" de la oamenii apartinand diferitelor categorii.
Astfel, tindem sa-i percepem pe ectomorfi ca fiind tineri, ambitiosi, suspiciosi,
tensionati, nervosi, mai putin masculini; pe endomorfi ii percepem ca fiind
batraniciosi, demodati, mai putin rezistenti fizic, vorbareti, buni la suflet, agreabili, de
incredere, prietenosi, dependenti de altii; pe mezomorfi ii percepem ca fiind
incapatanati, puternici, aventurosi, maturi in comportare, plini de incredere in sine,
vesnic invingatori.
Imbracamintea, in masura in care este rezultatul unei alegeri personale,
oglindeste personalitatea individului, este un fel de extensie a eului si, in acest
context, comunica informatii despre acesta.
Imbracamintea si accesoriile pot marca statutul social real sau pretins. De
exemplu, femeile care aced la o functie manageriala inalta vor tinde sa se imbrace
intr-un mod particular (costum sobru din doua piese), purtand accesorii similare cu
barbatii (servieta diplomat).
Imbracamintea nonconformista comunica faptul ca purtatorul este un original,
razvratit social, posibil creator de probleme sau un artist. Imbracamintea neglijenta
este asociata, in general, cu lenea, apatia sau lipsa de respect si, mai rar, cu valoarea
intrinseca absoluta a individului.
53
B. Limbajul spatiului
Edward Hall a pus prin lucarile sale bazele teoriei limbajului spatiului si a
unei stiinte numita proxemica. Proxemica este studiul modului in care oamenii tind sa
isi structureze spatiul din jur si distanta dintre ei in interactiunile zilnice, sa aranjeze
spatiul in incaperi, cladiri, orase. Dupa Hall, elementele principale ale limbajului
spatiului sunt orientarea relativa, distanta fata de interlocutor, spatiul personal si locul
ales intr-o incapere.
Limbajul spatiului trebuie interpretat simultan in functie de cinci dimensiuni:
marime, grad de intimitate, inaltime, apropiere-departare, inauntru-inafara.
Relatiile spatiale influenteaza influenteaza calitatea si cantitatea comunicarii
prin aceea ca prea mult sau prea putin spatiu poate inhiba scurgerea libera a
informatiei.
Fiecare dintre noi avem preferinte in legatura cu distanta fata de cel sau cei cu
care comunicam, in functie de relatie cu acestia si de contextul comunicarii. Astfel,
ne autodefinim spatiul intim, spatiul personal, spatiul social si spatiul public.
a) In majoritatea culturilor europene, deci si la noi, nu se agreeaza apropierea
cu mai mult de 45-50 cm decat a celor din familie sau a persoanelor iubite; aceasta
defineste spatiul intim. "Invadarea" acestui spatiu produce senzatie de disconfort.
b) Comunicam confortabil atunci cand distanta fata de interlocutor este de 1-2
m, distanta care defineste spatiul personal. Intr-un spatiu mai mic interlocutorii nu se
pot concentra asupra comunicarii. Adeseori suntem pusi in situatia ca, in timp ce
vorbim cu cineva, sa facem un pas inainte sau unul inapoi pentru a ne regla acest
spatiu la marimea adecvata pentru spatiul nostru personal.
c) Spatiul socialeste de aproximativ 4-5 m si se adopata in sitatii impersonale.
Aceasta distanta asigura eficienta maxima si implicarea emotionala minima.
d) Spatiul public este definit printr-o distanta de peste 6 m si presupune, de
obicei, comunicarea intr-o singura directie si neimplicarea interlocutorului
(auditoriului).
Apropierea exagerata poate comunica amenintare sau relatii de natura strict
personala; departarea excesiva poate comunica aroganta, importanta, statut social
superior. Cu cat o persoana este mai importanta, cu atat va tinde sa aleaga o masa de
birou mai mare, care impune o distanta mai mare fata de interlocutor. Judecatorii,

54
profesorii, preotii folosesc podiumul, catedra etc., comunicand astfel superioritatea
prin distantare si inaltime.
Daca urmariti modul in care oamenii tind sa-si aleaga locul intr-o incapere
(atunci cand exista posibilitatea de alegere) si cum isi marcheaza spatiul personal prin
imprastierea foilor, intinderea picioarelor etc., devine evident ce vor acestia sa
comunice.
In general, spatiile mici sunt percepute ca fiind mai prietenoase, calde si
intime. Cele mari sunt asociate cu puterea, statutul si importanta. De aceea, adeseori,
suntem intimidati la intrarea intr-un spatiu mare, inalt, cu mobilier masiv.
Cunoscand care spatiu este optim pentru care gen de comunicare vom reusi sa
realizam atmosfera adecvata unei bune comunicari.

C. Limbajul lucrurilor si al culorilor


Lucrurile personale, cum sunt, de exemplu, colectiile, obiectele de uz curent
(masina, casa, mobila, biblioteca etc.) sunt, de multe ori, in mod voit sau nu, elemente
graitoare despre posesor; sunt simboluri pentru statut, importanta, preocupare, mod
de viata etc.
Cateva dintre regulile valabile in cultura noastra pentru interpretarea acestui
limbaj sunt: mai mare este mai bine decat mai mic; mai mult este mai bine decat mai
putin; scump este mai apreciat decat ieftin; unic este mai bine decat comun; foarte
vechi sau foarte nou este mai bun decat ceva recent; personal este mai bine decat
public etc.
Comunicam si prin modul in care aranjam lucrurile din jurul nostru. In
vederea unei discutii veti aranja scaunele fata in fata daca doriti sa comunicati o
relatie deschisa de prietenie si incredere, veti interpune o masa daca va formalizati si
va veti aseza lateral fata de interlocutor daca interactiunea nu a fost dorita de
dumneavoastra.
Modul de iluminare este un alt element esential. Iluminarea scazuta nu
indeamna la comunicare si munca si poate fi chiar un element de stres capabil sa
conduca la stari depresive. Iluminarea prea puternica poate genera agitatie.
Culoarea, dincolo de perceptia si trairea ei afectiva, este si o oglinda a
personalitatii noastre si deci influenteaza comunicarea. Semnificatia culorilor poate fi
insa diferita in alte culturi.
55
D. Limbajul timpului
Cronemica este stiinta care se ocupa cu studiul limbajului timpului. Modul in
care putem comunica prin limbajul timpului este corelat cu precizia timpului, lipsa
timpului si timpul ca simbol.

a) Precizia timpului
Timpul este considerat ca ceva pretios si personal si, in general, atunci cand
cineva isi permite sa ni-l structureze, aceasta comunica diferenta de statut.
A venit mai tarziu sau mai devreme la o intalnire de afaceri sau a fi punctual
sau nu la o sedinta are anumite semnificatii in societatea noastra: comunica atitudinea
fata de interlocutor sau fata de activitatea respectiva, perceptia statului si a puterii,
respectul si importanta acordata. Intarzierea poate irita si insulta.Cu cat oamenii sunt
facuti sa astepte mai mult, cu atat ei se simt mai umiliti, se simt desconsiderati si
inferiori ca statut social. Astfel, limbajul timpului se poate folosi, in mod voit sau nu,
pentru a manipula, supune si control sau pentru a comunica respect si interes.

b) Lipsa timpului
Percepem timpul ca pe o resursa personala limitata si, de aceea, modul in care
alegem fiecare sa il folosim comunica atitudinea noastra fata de cel care solicita o
parte din aceasta resursa. A alege folosirea timpului cu cineva este, in acest context,
un "cadou" din partea noastra.
Stim cat de des trebuie sa vizitam pe cineva pentru a "comunica" un anumit
tip de relatie sau cat timp sa alocam unei intalniri in functie de atitdinea pe care o
avem fata de interlocutor. Daca nu acordam timp pentru o anumita comunic
are se va percepe ca neacordare de importanta.
Sociologii au constatat ca, in general, relatia de comunicare pozitiva se
dezvolta proportional cu frecventa interactiunii (deci timp petrecut impreuna).

c) Timpul ca simbol pentru repetarea activitatilor


Acest aspect tine de o anumita obisnuinta, cum este ritmul (de exemplu:
mancam de trei ori pe zi si la anumite ore). Similar, anotimpurile impun anumite
activitati si un anume fel de viata clar situate in timp.

56
E. Limbajul paraverbal
Paralingvistica (stiinta vocii umane) are in vedere, in contextul comunicarii,
urmatoarele aspecte:
- Calitatile vocii (domeniu de frecvente, controlul miscarii buzelor,
articularea cuvintelor, ritm, rezonanta vocii si viteza de vorbire).
- Caracteristicile vocale (ras, plans, soptit, oftat).
- Parametrii vocali (intensitate, inaltimea si extensia vocii).
- Separatori vocali (i, mm, aa), pauzele etc.
Cercetarile experimentale au aratat ca, daca o atitudine comunicata verbal este
contrazisa prin limbajul paraverbal folosit, tindem sa dam mult mai multa atentie
"tonului" vocii decat continutului mesajului, mai ales cand discutam cu o persoana
necunoscuta. Ganditi-va doar la felurile multiple in care putem spune "nu" si la ceea
ce fiecare din feluri comunica. "Nu" spus intr-un anme fel poate insemna chiar "da",
in functie de elementele de paralimbaj care insotesc rostirea cuvantului "nu".
Ritmul prea rapid poate genera neintelegerea mesajului, iar cel prea lent
plictiseala. Pauzele intre propozitii sau cuvinte pot fi folosite pentru a accentua
anumite parti, pentru a da timp de gandire, a genera anticipatia, a-l forta pe
interlocutor sa spuna mai mult.
Ticurile, ezitarile, repetarea necontrolata a unor cuvinte etc. sunt erori de
paralimbaj; ele trebuie constientizate si eliminate.
Pastrarea tacerii in anumite momente are si ea anumite functiuni
comunicative; intareste sau tensioneaza relatia, poate jicni sau impaca, ascunde sau
scoate in evidenta informatii, exprima acordul sau dezacordul, comunica o atitudine
de precautie.
Deoarece tacerea ne permite sa ne organizam gandurile si, in acelasi timp,
permite interlocutorului sa reflecteze asupra propriilor idei, reactii sau sentimente, ea
este utila in urmatoarele situatii: dupa ce s-a pus o intrebare, dupa ce s-au exprimat
anumite lucruri importante (pentru a le creste impactul), cand starea emotionala este
puternica, dupa ce s-a receptionat un volum mare de informatii.

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

1. Dan Popescu, Comunicare în afaceri, Editura Economică, 2000.

57
2. Delia Popescu, Managementul afacerilor, Ed. Economică, 2002.

TEST DE AUTOEVALUARE
1. Evaluaţi-vă empiric stilul de ascultare prin alocarea de procente celor trei
tipuri de ascultare. Consideraţi că există o structură optimă? Care ar fi
aceasta?
2. Stabiliţi tipurile optime de ascultare corespunzătoare diferitelor situaţii de
comunicare din organizaţia dumneavoastră(de informare; de transmitere; de
sarcini; de îndrumare şi sfătuire; de evaluare etc.).
3. În ce situaţii de comunicare utilizaţi întrebările dirijate? Care este frecvenţa
acestora? Care este în opinia dumneavoastră rolul acestora? Dar limitele?
4. În ce situaţii de comunicare din organizaţia dumneavoastră manifestaţi lipsă
de interes şi dorinţa de a asculta? Este această atitudine justificată? În ce
condiţii?
5. Faceţi o listă a atitudinilor şi ideilor preconcepute pe care le aveţi în relaţia de
comunicare cu subordonatul/managerul dumneavoastră. Care caracteristici ale
subordonatului/managerului au stat la baza formării acestora?

TEMĂ DE REFLECŢIE
Reflectaţi asupra proporţiei în care utilizaţi mijloacele de comunicare
neverbală.

MODELE DE ÎNTREBĂRI
Întrebările vor fi tip grilă, cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare.
1. Limbajele neverbale nu pot fi în general disimulate:
a. adevărat;
b. fals.

2. Tonalitatea vocii este o componentă a limbajului paraverbal:


a. adevărat;
b. fals.

RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI

1. a. 2. a.

58
CAPITOLUL VI
PREZENTAREA ÎN FAŢA UNUI AUDITORIU

1. Cuprins
2. Obiectiv general
3. Obiective operaţionale
4. Timpul necesar studiului capitolului
5. Dezvoltarea temei
6. Bibliografie selectivă
7. Temă de reflecţie
8. Modele de teste
9. Răspunsuri şi comentarii la teste

Cuprins

– Importanţa şi rolul prezentării.


– Strângerea şi selectarea informaţiei
– Organizarea materialului prezentării persuasive
– Planificarea desfăşurării prezentării
– Evaluarea prezentării
– Desfăşurarea prezentării
– Exersarea prezentării

– Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe şi abilităţi privind


susţinerea unei prezentări în faţa unui auditoriu.

= 3 ore

59
CAPITOLUL VI
PREZENTAREA ÎN FAŢA UNUI AUDITORIU

6.1. Importanţa şi rolul prezentării


F
Importanţa şi Abilitatea de a vorbi in faţa unui auditoriu (grup) este deprinderea cea mai
rolul
comunicării importantă pe care un om de afaceri, un manager sau un politician o poate avea. La
aceasta noi am adăuga faptul că pentru un manager, cu cât acesta este mai sus în
ierarhie, cu atât este mai important să ştie să vorbească în faţa subordonaţilor, a
forurilor superioare sau a unui public din afara organizaţiei (clienţi potenţiali, mass-
media, membri ai comunităţii sau ai organelor administrative etc.).
Ca formă de comunicare managerială, adresarea orală în faţa unui auditoriu
poate avea mai multe scopuri ca, de exemplu, informarea, convingerea, colaborarea,
raportarea, rezolvarea de probleme, crearea imaginii unui grup sau a organizaţiei,
onorarea unor obligaţii sociale etc.

Adresarea orală, care are ca scop major convingerea auditoriului, adică


influenţarea/schimbarea modului de a gândi sau de a acţiona al acestuia, presupune
o atenţie deosebită. De aceea în cele ce urmează ne vom concentra asupra acestui fel
de adresare orală, în particular asupra prezentării persuasive.
Puteţi fi pus în situaţia de a convinge:
- pe subordonaţi, în legătură cu anumite politici sau proceduri;
- un auditoriu intern sau extern organizaţiei, în legătură cu judecăţi de
valoare, cu puncte de vedere corelate cu fapte;
- clienţii interni sau externi organizaţiei, în legătură cu calitatea produselor
(serviciilor), ideilor, propunerilor, proiectelor, cu beneficiile aduse de o
anumită soluţie.
În perioadele în care au loc schimbări fie în interiorul organizaţiei, fie în
mediul ei de funcţionare, expunerile făcute de managerii organizaţiei sunt extrem de
importante. Ei pot folosi fiecare ocazie pentru a explica şi comunica strategia
organizaţiei, pentru a transmite angajaţilor sentimentul de progres al organizaţiei într-
o direcţie care este clară managerilor de la vârf, pentru a reafirma importanţa fiecărui
angajat în efortul comun al organizaţiei, pentru a implementa schimbarea. De
competenţa de buni vorbitori a acestor manageri poate depinde, în multe situaţii,

60
cursul unei acţiuni şi chiar implementarea strategiei organizaţiei [R.M. Gândea,
"Comunicarea managerială, instrument în implementarea firmei", Economistul, 49, p.
18,1996].
Managerii mai ştiu că prezentările orale, discursurile, alocuţiunile sunt ocazii
foarte bune şi pentru a se face remarcaţi, pentru a proiecta o anumită imagine
personală, pentru atestarea poziţiei în organizaţie.
1. Pregătirea prezentării
Principalele etape sunt:
- Strângerea materialului;
- organizarea conţinutului materialului prezentării:
- corpul prezentării (structuri de convingere: problemă-soluţie, pe
argumente, structura psihologică);
- introducerea şi încheierea prezentării;
- Planificarea desfăşurării prezentării, care se referă la decizia asupra:
- mijloacelor vizuale şi audio;
- nivelului de implicare a auditoriului (colaborare, convingere,
informare, întrebări) şi la elaborarea schiţei (planului) prezentării.
2. Desfăsurarea prezentării, care se referă la :
- Stilul prezentării şi la
- Folosirea limbajului neverbal
3.Evaluarea prezentării ca etapă importantă în perfecţionarea deprinderilor
de vorbitor.

F 6.2. Strângerea şi selectarea informaţiei


Strângerea şi
selectarea Pregătirea prezentării începe cu strângerea de informaţie despre subiectul
informaţiei
prezentării şi analizarea ei prin prisma scopului şi a obiectivelor prezentării, a
caracteristicilor auditoriului şi a situaţiei (contextului) în care are loc prezentarea.
O cercetare completă a informaţiei disponibile trebuie să fie deductivă, adică să
pornească de la informaţia generală asupra subiectului şi să continue cu informaţia
specifică. Acest procedeu asigură formarea atât a unei imagini de ansamblu asupra
Subiectului prezentării, cât şi cunoaşterea detaliilor relevante.

61
O dată informaţia necesară strânsă, urmează etapa de analizare şi selectare a
acesteia, procese care fac apel la creativitate, la gândire orizontală, spre deosebire de
strângerea informaţiei, care este un proces mai mult de rutină, de gândire verticală.
Informaţia pe care o avem, energizată de imaginaţie, alimentată de pătrundere,
intuiţie şi discernământ şi guvernată de un scop, trebuie să dea naştere la ceva nou
care nu se regăseşte ca atare în informaţia iniţială.
Procesele de analizare şi selectare a informaţiei au loc prin prisma
scopului şi a obiectivelor prezentării, a caracteristicilor auditoriului şi a situaţiei
concrete în care are loc prezentarea. Vom păstra doar informaţia relevantă în acest
context şi vom căuta informaţie suplimentară, dacă rezultă în urma analizei că aceasta
este incompletă.

6.3. Organizarea materialului prezentării persuasive


F Am văzut că, în prima instanţă, orice pregătire în vederea prezentării trebuie
Organizarea
materialului să înceapă cu Strângerea de informaţie, care apoi este analizată şi selecţionată prin
prezentării
persuasive prisma scopului şi a obiectivelor prezentării, a caracteristicilor auditoriului şi a
situaţiei specifice de comunicare. Urmează în continuare o fază în care trebuie să
decideţi cum să puneţi împreună datele şi informaţiile pe care le consideraţi
relevante, cum să faceţi introducerea şi încheierea, ce mijloace vizuale şi audio să
folosiţi, la ce nivel să implicaţi auditoriul. Cu alte cuvinte, sa întocmiţi "scenariul"
prezentării. Ca orice act de comunicare, şi prezentarea trebuie sa se compună dintr-o
introducere, o tratare (corpul prezentării) şi o încheiere.
Va recomandăm ca atunci când pregătiţi prezentarea sa începeţi cu
structurarea corpului prezentării şi abia apoi să vă gândiţi la introducea şi încheiere,
în cazul prezentării persuasive, structurarea materialului selectat în etapa precedentă
se face de obicei după unul din modelele de convingere de mai jos.

a. Structuri de convingere

Howel şi Borman ("Presenţational Speaking for Business and the


Professions", Harper & Row, New York, 1971] discută trei modele de organizare a
materialului pentru corpul prezentării persuasive.

62
1. Structura de tip "PROBLEMĂ-SOLUŢIE" care este foarte eficace atunci
când subiectul prezentării este complex, auditoriul nu este în temă cu acesta sau este
probabil să fie ostil.

În acest caz, vă sfătuim să începeţi cu definirea problemei; treceţi apoi la


explorarea ei (examinarea cauzelor şi efectelor); propuneţi mai multe soluţii,
evaluaţi-le şi concludeţi asupra celei mai bune. Acest mod de organizare seamănă
cu etapele "rezolvării de probleme" descrise în Cap.4.
2. Structura de tip "CAZ-ARGUMENTARE" presupune o înşiruire de
argumente convingătoare legate între ele prin tranziţii.
Argumentele sunt structuri retorice care pleacă de la o afirmaţie (A) care apoi
este demonstrată ca fiind valabilă pe baza unui suport al afirmaţiei (S) şi a unei
indicaţii, mecanism, în legătură cu modul în care suportul furnizat sprijină
valabilitatea informaţiei (M). Printr-o tranziţie (T) argumentaţia continuă prin
afirmaţia următoare. Spre deosebire de abordarea de tip "rezolvare de problemă"
care este inductivă, această abordare este deductivă: începe cu concluzia (afirmaţia),
care este apoi justificată.
Vă recomandăm să folosiţi acest tip de structură (A-S-M-T) mai ales atunci
când auditoriul este familiarizat deja cu subiectul, deci nu este necesară explorarea
detaliată a subiectului în cadrul prezentării.
3. Structura "PSIHOLOGICĂ" are la bază câteva principii psihologice de
convingere. Este compusă din mai multe părţi, care urmăresc pe rând:
- atragerea atenţiei asupra subiectului (prin referire la interesele,
dorinţele, nevoile, speranţele auditoriului);
- trezirea interesului pentru subiect prin motivare pe căi psihologice
(generarea unui dezechilibru, apelarea la satisfacţii emoţionale etc.);
- oferirea unei soluţii şi generarea dorinţei de acceptare a acesteia
(întărirea motivării prin imagini verbale legate de beneficii,
satisfacţii, avantaje etc.) şi, în final,
- chemarea la acţiune, indicarea clară a ceea ce auditoriul trebuie să
facă pentru a-şi realiza dorinţa, obţine satisfacţia, realiza beneficiile
etc.

63
Recunoaştem în această structură modelul AIDA (Atragerea atenţiei - trezirea
Interesului - generarea Dorinţei - stimularea Acţiunii) despre care am mai vorbit deja
(de exemplu, în Cap. 10). Este o structură de convingere foarte des folosită atunci
când vrem să "vindem" o idee, un proiect, un produs.

b. Construirea de argumente convingătoare


Argumentele sunt de fapt punctele asupra cărora dorim să convingem
auditoriul, cu ajutorul cărora obţinem credibilitatea şi acordul din partea auditoriului,
în mod concret, acestea se construiesc prin:
- enunţarea unei afirmaţii majore (punct de vedere pe care îl
susţinem) - "A";
- furnizarea suportului de informaţii, exemple, date etc., necesare
pentru a sprijini, în mod convingător, afirmaţia făcută -"S";
- furnizarea regulii, legii, mecanismului, prin care afirmaţia este
sprijinită de suportul pus la dispoziţie - "M".
Pentru fixare în memoria auditoriului şi pentru creşterea forţei de convingere se
poate repeta afirmaţia iniţială în acest punct, după care se trece la:
- furnizarea tranziţiei la următoarea afirmaţie majoră aparţinând
următorului argument, pentru a conduce auditoriul prin întreaga
argumentaţie - "T".
După ce toate argumentele au fost epuizate urmează:
- furnizarea tranziţiei spre încheierea prezentării.
Vom exemplifica structura pe argumente a corpului unei prezentări şi
substructurile argumentelor A-S-M-T pe o prezentare care a fost făcută de către un
reprezentant al firmei Bell Telephone pentru promovarea sistemului de teleconferinţă
[prelucrare după un studiu de caz din lucrarea lui H.L. Goodall, C.L.Waagen, "The
Persuasive Presentation", Harper & Row, Publishers, New York, 1986].

ARGUMENT
AFIRMAŢIE - Pentru ca procesul de luare a deciziilor să fie eficace, factorii de
decizie trebuie să se întâlnească foarte des pentru a discuta. Aceasta costă însă bani
mulţi, mai ales dacă firma are filiale în oraşe sau ţări diferite.

64
SUPORT 1 - Conform unui studiu efectuat recent de firma noastră, membrii
executivului responsabil pentru luarea deciziilor importante din firmele americane
petrec 60-80% din timpul lor de lucru în astfel de şedinţe.
SUPORT 2 - Chiar şi după estimările cele mai optimiste, aceste şedinţe costă
firmele americane peste 100 miliarde $ pe an. Cifra a rezultat din calcularea salariilor
managerilor pe durata şedinţei, costurile de transport, cazare, diurna managerilor
implicaţi şi costurile de închiriere a sălilor şi a altor facilităţi necesare.
MECANISM - Acum, dacă sunteţi de acord cu mine şi dacă îmi acordaţi
încredere în ceea ce priveşte cifrele pe care vi le-am prezentat, nu vă veţi mai îndoi de
faptul că, pe de o parte, factorii de decizie din firmele mari, cu filiale răspândite pe
întreg teritoriul ţării, au nevoie să se întâlnească pentru a asigura buna desfăşurare a
procesului de decizie, iar pe de alta, aceasta costă extrem de mult.
TRANZIŢIE - Până recent nu exista nici o alternativă rezonabilă pentru
rezolvarea acestei probleme. Am spus "până acum..." deoarece...
c. Rolurile introducerii
Până acum ne-am referit doar la conţinutul prezentării şi la modul în care ăl
putem organiza pentru a fi cât mai convingători. Ne vom referi în continuare la
celelalte două părţi importante ale prezentării, începutul prezentării (încheierea) şi
vom începe cu introducerea.
Începutul prezentării are următoarele roluri specifice :
- de a atrage atenţia şi de a câştiga interesul auditoriului;
- de a anunţa titlul (subiectul) prezentării şi de a furniza o preliminare a
corpului prezentării;
- de a constitui un stimulent (o invitaţie) pentru a asculta în continuare
prezentarea.
Vă sugerăm în continuare câteva modalităţi de a ATRAGE ATENŢIA şi de a
CÂŞTIGA INTERESUL auditoriului la începutul prezentării.
- Puneţi întrebări importante, incitante, interesante şi relevante pentru
auditoriu. Nu întrebaţi doar retoric, ci aşteptaţi reacţia de vreun fel a auditoriului
pentru ca, pe această cale, să-l implicaţi.

- Spuneţi o scurtă povestire, întâmplare sau anecdotă (25-45 sec.) relevantă


pentru subiectul prezentării.

65
- Folosiţi o afirmaţie sau statistică surprinzătoare, senzaţională, în legătură cu
subiectul prezentării.

- Faceţi referire la importanţa situaţiei, momentului, auditoriului ("ne aflăm


astăzi în fata...", "personalităţile care se află astăzi în auditoriu ...").
Oamenii pot urmări şi retine cel mai bine ceva atunci când ştiu la ce să se
aştepte, iar ceea ce li se spune vine ca răspuns la nevoia de a rezolva o tensiune, o
dificultate, o problemă. De aceea vă sugerăm să spune{i auditoriului încă de la
început, în PRELIMINAREA prezentării, care sunt ideile importante pe care le veţi
prezenta, pentru a şti ce să urmărească pe parcurs.

Pentru A STIMULA (A "INVITA") auditoriul să vă asculte în continuare cu


atenţie, spuneţi-i şi ce anume este de interes sau ce va obţine, realiza, în urma
ascultării prezentării (vor învăţa ceva ce nu ştiu, vor fi în stare să facă ceva, vor afla
ceva nou sau interesant, vor hotărî ceva etc).
d. Rolurile încheierii
Sfârşitul prezentării (încheierea) este locul în care:
- se face trecerea în revistă a ideilor dezbătute, a afirmaţiilor majore făcute
(SUMARIZARE);
- se încearcă să se genereze sentimentul de FINAL.
Deoarece ultimele cuvinte spuse vor lăsa întotdeauna o impresie persistentă, vă
sfătuim să încheiaţi într-o NOTĂ POZITIVA şi persuasivă.

- încheiaţi cu referire la fraza pe care aţi folosit-o la început pentru atragerea


atenţiei.
- Dacă aţi spus la început o anecdotă sau povestire, reveniţi la ea.
- Dacă aţi început cu o întrebare la care prezentarea dvs. intenţiona să
răspundă, puneţi întrebarea din nou şi, eventual, lăsaţi auditoriul să răspundă.
- Dacă aţi început cu o statistică, reveniţi la ea.
Este important ca în încheieri să determinaţi auditoriul să REACŢIONEZE
în vreun fel la prezentare, să lansaţi o chemare la acţiune, să faceţi auditoriul să
participe. Mulţumiţi auditoriului pentru atenţia cu care v-a ascultat, exprimaţi un
sentiment pozitiv.
SUMARIZAREA - "Am încercat să va reţin astăzi atenţia vorbind despre
nevoia de a găsi căi de creştere a eficientei procesului de decizie prin economisirea

66
de bani şi timp. Chiar de la început v-am pus la dispoziţie câteva cifre concludente
în legătură cu timpul petrecut de manageri în procesul de decizie - până la 80% din
timpul lor de lucru. De asemenea, am demonstrat şi cam cât costă acesta. Apoi am
arătat cum unele firme americane economisesc bani şi timp, folosind deja sistemul
nostru de teleconferinţă, în final, ani demonstrat cât de puţin ar costa firma dvs. să
se ralieze, chiar astăzi, beneficiarilor sistemului de teleconferinţă: mai puţin chiar
decât v-a costat pe fiecare dintre dvs. să veniţi acum, aici!
FINAL - La începutul acestei prezentări v-am întrebat cum puteţi să creşteţi
eficienţa procesului de decizie economisind bani şi timp. Cred că acum toţi în această
încăpere cunoaştem răspunsul la această întrebare. Soluţia o ave{i chiar acum la
îndemână.
ACŢIUNE - Acţionaţi chiar acum.
ATITUDINE POZITIVĂ - Dar, înainte de a vă sta la dispoziţie pentru orice
întrebări legate de produsul nostru şi de modalitatea de achiziţionare, permiteţi-mi să
vă mulţumesc pentru atenţia pe care mi-aţi acordat-o şi pentru interesul cu care m-aţi
urmărit."

6.4. Planificarea desfăşurării prezentării


F
Planificarea Având conţinutul prezentării, introducerea şi încheierea stabilite, mai trebuie să
desfăşurării
prezentării decideţi asupra mijloacelor audio-vizuale pe care să le folosiţi şi la ce moment în
prezentare să le folosiţi.
Apoi va trebui să mai decideţi în ce măsură şi cum anume doriţi să implicaţi
auditoriul în prezentarea dvs., pentru a-i creşte implicarea, deoarece un auditoriu
interesat, implicat, captat de prezentarea dvs., va fi mult mai uşor de convins.
Planificarea desfăşurării prezentării este faza în care finalizaţi "scenariul", pe
care apoi urmează să-l interpretaţi, dar nu înainte de a face şi "repetiţia cu costume".

Folosirea mijloacelor audio-vizuale

Mijloacele audio-vizuale nu trebuie să servească în primul rând ca suport al


memoriei dvs.; rolul lor principal este acela de a face prezentarea mai uşor de înţeles
şi de reţinut, sa crească impactul informaţiilor şi datelor furnizate drept suport. Ele
accentuează ideile şi aspectele importante, sumarizează şi organizează informaţia,
adaugă informaţie şi varietate.

67
Unele generalităţi în legătură cu folosirea mijloacelor audio-vizuale au fost deja
amintite în "Comunicarea managerială: concepte, deprinderi, strategie" (Cap.8, 13,
14). Este important să reţineţi regulile de mai jos.
- Mijloacele folosite trebuie să fie relevante pentru prezentare; prin număr şi
calitate, ele trebuie să-l ajute pe ascultător, nu să-t distragă atenţia.
- Mijloacele vizuale trebuie să fie dare şi simple; evitaţi să folosiţi coloane de
cifre, pagini tipărite transpuse pe folie transparentă sau pe diapozitiv sau graficele
complexe; auditoriul trebuie să fie în măsură să le înţeleagă şi interpreteze repede şi
fără efort, înlocuiţi pe cât posibil cifrele cu grafice.
- Mijloacele vizuale trebuie să fie vizibile de către toţi membrii auditoriului, fora
efort. Expuneţi-le numai când vă referiţi la ele, pentru a nu distrage atenţia; când le
expuneţi, nu vorbiţi cu spatele la auditoriu; nu citiţi de pe ele, ele sunt pentru
auditoriu, nu pentru dvs. şi trebuie să adauge la prezentare, nu să se suprapună peste
ea.
- Când folosiţi culori, nu exageraţi; trei culori sunt, în general, suficiente.
- Nu includeţi mai mult de o idee pe o folie transparentă, diapozitiv, grafic etc.,
decât dacă auditoriul este familiarizat cu subiectul.
- Sub un titlu nu introduceţi mai mult de 4-5 subpuncte.
- Nu includeţi mai mult de 2-3 curbe pe un grafic.
- Pentru a reprezenta un concept complex, folosiţi schite, diagrame etc., nu text.
- Dacă prezentaţi vizual text, folosiţi cuvinte-cheie (nu propoziţii întregi, cu
excepţia citatelor) pe care le introduceţi prin puncte sau linii. Nu depăşiţi 6-7 rânduri
de text pe o folie transparentă (diapozitiv) şi 6-7 cuvinte într-un rând.
- Folosiţi pe cât posibil un indicator pentru a arăta la ce anume de pe un grafic
folie, diapozitiv vă referiţi.
- Păstraţi contactul privirii cu auditoriul, chiar dacă folosiţi mijloace vizuale.
Cu ajutorul graficii pe calculator se pot obţine imagini pe un ecran simplu sau
TV, imaginile pot fi animate şi însoţite de sunet, se pot obţine efecte speciale. Cu
toate acestea, cele mai frecvent utilizate mijloace vizuale sunt, în prezent, flip
charturile (blocuri cu foi mari de hârtie care se pun pe un suport special şi se folosesc
pentru a scrie pe ele cu rnarkere de culori diferite) sau posterele (cartoane care se pot
agăţa şi care conţin grafice sau text concepute în prealabil), foliile transparente, tabla
albă pe care se scria cu markere, diapozitivele, imaginile video, filmul.
68
Adeseori este util să distribuiţi auditoriului materiale (multiplicate la xerox)
care să conţină date tehnice, definirea unor termeni la care faceţi apel, tabele etc.
Dacă doriţi ca auditoriul să păstreze o "urmă" a prezentării dvs. la care eventual să
poată reveni ulterior, distribuiţi şi o pagină cu ideile principale ale prezentării.
Nu exageraţi însă cu numărul de pagini distribuite; 1-5 pagini sunt suficiente.
Folosiţi acest mijloc vizual mai ales când doriţi ca auditoriul să păstreze informaţia.
Distribuiţi materialul numai atunci când vă referiţi la el, Dacă nu aveţi nevoie să vă
referiţi la el, dar doriţi ca auditoriul să rămână cu informaţie scrisă în urma
prezentării, distribuiţi la sfârşitul prezentării setul de pagini marcate cu numele dvs.
(modalitatea de contactare) şi titlul prezentării.
Reţineţi faptul ca demonstrarea "pe viu" a unui proces sau a funcţionării unui
dispozitiv are mult mai mare impact asupra auditoriului decât descrierea acestuia prin
mijloace audio sau video. Arătarea obiectului real, în loc de imaginea acestuia, poate
face prezentarea mult mai interesantă şi atractivă. Ţineţi cont însă de dimensiunea
obiectului în comparaţie cu cea a sălii şi auditoriului; preferaţi să arătaţi imaginea
mărită a obiectului decât obiectul în sine, dacă acesta nu ar putea fi văzut bine de
întreg auditoriul;

6.5. Exersarea prezentării


F Constă dintr-o repetiţie "cu costume", eventual chiar în sala în care urmează să
Exersarea
prezentării faceţi prezentarea. Exersarea vă permite să vă familiarizaţi cu ce aveţi de făcut,
eventual cu lobul, să verificaţi timpul necesar prezentării, să vă obişnuiţi cu folosirea
mijloacelor audiovizuale, cu atmosfera.
De asemenea, procesul de exersare vă permite sa vă perfecţionaţi prezentarea:
- să vă daţi seama unde ar trebui să folosiţi diferite elemente de limbaj neverbal,
inclusiv de paralimbaj, pentru a spori impactul prezentării;
- unde argumentaţia pare neconvingătoare;
- dacă anumite mijloace vizuale sau audio sunt sau nu cele optime pentru
sprijinirea prezentării etc.
Exersând prezentarea, veţi fi în măsură ca atunci când "spectacolul" are loc, să
lăsaţi impresia că totul "vine de la sine", fără efort, deoarece vă veţi simţi confortabil
în postura de prezentator, sigur pe d v s., şi veţi începe să gustaţi din plăcerea de a
apărea în faţa unui auditoriu, de a fi cel mai important şi influent personaj din sală în
69
acel moment, de a avea ceva esenţial de spus, de a convinge mai mulţi oameni de
valabilitatea celor susţinute de dvs., de a vă remarca.
În ceea ce priveşte procesul de exersare, vă recomandăm să ţineţi cont de cele
de mai jos:
- Exersaţi prezentarea numai după ce aţi scris schiţa.
- Memoraţi numai secvenţa de idei principale şi unele cifre sau citate pe care
vieţi să le spuneţi.
- Repetaţi materialul întâi în gând şi apoi exersaţi cu voce tare.
- Daca faceţi greşeli când exersaţi prezentând cu voce tare, nu vă opriţi,
continuaţi până la capăt.
- Dacă este posibil, exersaţi în zile diferite, nu într-o singura zi (în nici un caz
chiar înainte de eveniment).
- Înregistraţi audio (sau video) prezentarea; ascultaţi înregistrarea şi notaţi unde
vocea sau stilul ar trebui modificat pentru a creşte impactul.
- Dacă nu aveţi posibilitatea unei înregistrări video, repetaţi cel puţin o dată în
faţa unei oglinzi în care să vă vedeţi întreaga imagine pentru a vă putea urmări
gesturile, expresiile, mişcările. Rugaţi pe cineva să vă asculte şi să vă dea feedback.

F 6.6. Desfăşurarea prezentării


Desfăşurarea În momentul în care apăreţi în faţa unui auditoriu, puteţi fi sigur ca spre dvs.
prezentării
se „îndreaptă” deja câteva întrebări nerostite :
„Cine este şi ce vrea să spună?"
"În ce măsură îmi va fi de folos ceea ce urmează să spună?"
"Va fi onest sau va încerca să mă manipuleze?"
"Va fi interesant?"
"Va termina !a timp prezentarea?"
Fiţi pregătiţi să răspundeţi la aceste întrebări, direct sau indirect, cât puteţi de
la început, prin cuvintele, atitudinea şi comportamentul dvs.
Privind desfăşurarea în continuare a prezentării, acordaţi atenţie aspectelor de
mai jos:
- Folosiţi doar în mod limitat notiţe (planul prezentării, citatele sau cifrele la care
doriţi să apelaţi etc.).
- Pentru o prezentare dinamică, mai puţin formală, evitaţi pe cât posibil catedra,
70
podiumul; vă ecranează şi vă izolează de auditoriu, limitându-vă în acelaşi timp
mişcările.
- Folosiţi cu rost şi în mod eficace mijloacele vizuale. Acestea trebuie să accentueze
mesajul, nu să producă confuzie sau să distragă atenţia de la mesaj.
- Influenţaţi recepţia mesajului şi exercitaţi control asupra situaţiei prin prezenţa dvs.
"în cadru". Controlul asupra situaţiei se referă la abilitatea de a câştiga şi păstra
atenţia auditoriului prin folosirea şi dominarea spaţiului (de exemplu, prin deplasare
prin sală în timpul prezentării).
O fază importantă în desfăşurarea prezentării este perioada de întrebări şi
răspunsuri. Despre acest fel de comunicare şi tehnicile corespunzătoare am vorbit
deja.
a. Stilul de prezentare
Un studiu efectuat pe 1200 de persoane care au avut ocazia să iu parte în mod
frecvent la prezentări, în legătură cu caracteristicile unei prezentări bune
[D.APeoples, "Presentations Plus", John Wiley & Sons, 1988] a arătat că acestea
sunt:
- flexibilitatea;
- orientarea spre auditoriu;
- cooperarea cu auditoriul;
- faptul că este interesantă şi constituie o experienţă plăcută şi utilă etc.
În mod surprinzător, numai pe locul 12 în lista caracteristicilor pozitive a
apărut "conţinutul prezentării"! Aceasta sugerează că la buna pregătire a prezentării în
ceea ce priveşte conţinutul, organizarea materialului, mijloacele tehnice folosite, mai
trebuie să adăugăm şi preocuparea pentru stilul de prezentare.
Stilul de prezentare se referă ia modul în care reuşim să:
- transmitem auditoriului entuziasmul pentru subiectul prezentării;
- facem prezentarea interesantă, unică, speciala;
- folosim spaţiul fizic şi gesturile pentru a ne sprijini mesajul;

- folosim vocea pentru a da vioiciune şi variaţie prezentării, pentru a accentua şi a


atrage atenţia asupra unor părţi ale acesteia, pentru a crea tensiune, pentru a antrena
auditoriul.

71
Rezultatul studiului efectuat de Peoples reafirmă un fapt bine cunoscut: ca
orice comunicare, prezentarea face apel atât la capacităţile intelectuale, cât şi la cele
emoţionale. Vorbitorii pricepuţi îşi concep prezentările în aşa fel încât să fie
generatoare de satisfacţii de natură emoţională.

Entuziasmul este unul din ingredientele esenţiale pentru o prezentare.


Auditoriul va trece cu vederea peste unele greşeli sau stângăcii dacă prezentatorul
face dovada pasiunii, a plăcerii pentru ceea ce prezintă şi este în mod sincer interesat
să "dea" ceva auditoriului prin prezentarea sa.

Nu uitaţi regulile de mai jos :

- Dacă sunteţi entuziast, auditoriul va fi entuziast; dacă nu sunteţi convins de


interesul şi importanţa a ceea ce spuneţi, nici auditoriul nu va fi. Postura, gesturile,
vocea şi expresia feţei dvs. vor fi indicii clare în legătură cu atitudinea pe care o
aveţi faţă de ceea ce spuneţi, iar auditoriul vă va urma.

- Manifestarea de entuziasm este într-adevăr importanţă, dar ea trebuie păstrată sub


control pentru a nu degenera în euforie. Nu confundaţi entuziasmul cu a vorbi mult
sau tare.

- Auditoriul va asculta cu mai mare atenţie atunci când începeţi, la un moment dat,
să şoptiţi.

- Folosiţi un ton al vocii viguros, dar conversaţional, cu multe inflexiuni, pentru a


transmite un domeniu larg de emoţii. Variaţi viteza şi intensitatea vorbirii.

- Pentru a menţine atenţia auditoriului este important să acordaţi atenţie Varietăţii:


alternaţi deplasarea prin încăpere cu statul pe loc, folosiţi diferite mijloace tehnice şi
de redare a ideilor. Adăugaţi culoare prezentării prin includerea unor citate, umor,
demonstraţii practice.

Dacă varietatea este cheia menţinerii interesului auditoriului, noutatea şi


unicitatea sunt chei pentru creşterea impactului. Prezentarea care va rămâne cel mai
mult în memoria auditoriului Va fi aceea care a conţinut ceva impredictibil,
surprinzător, incitant.

Umorul este un aspect important care, folosit în mod adecvat, poate fi o sursă
eficace de noutate şi varietate. Mai ales pe parcursul unei prezentări mai lungi, o

72
observaţie plină de umor poate relaxa tensiunea auditoriului generată de o concentrare
prea îndelungată. Dar, atenţie, umorul trebuie să fie subordonat conţinutului
prezentării şi stilului pe care dvs. îl puteţi adopta în mod natural. Altfel va suna fals,
iar momentul va fi penibil.

În legătură cu umorul, vă mai sugerăm cele ce urmează.


- Nu folosiţi umor decât dacă este relevant pentru obiectivele prezentării.
- Evitaţi umorul de gust îndoielnic.
- Evitaţi să spuneţi glume pe care auditoriul le-ar fi putut deja auzi.
- "Momentul umoristic" trebuie să fie foarte scurt.
- Glumiţi numai pe seama dvs.
- Folosiţi anecdote din propria dvs. experienţă.
- Apelaţi Ia forme variate de umor, nu vă repetaţi.
Vorbiţi pentru auditoriu, nu pentru dvs. Indiferent de subiectul prezentării,
auditoriul este "clientul" dvs. pe durata acesteia şi pe ei trebuie să-l mulţumiţi. Evitaţi
atitudinea de superioritate, dar fiţi plin de încredere, convingere, entuziasm. Toate
acestea, adăugate la pregătirea adecvată a prezentării şi la monitorizarea adecvată a
stresului, vor conduce cu siguranţă la o prezentare bună.

b. Folosirea limbajelor ne verbale

Mesajul dvs. este transmis auditoriului prin limbajul verbal şi prin limbaje
neverbale ca, de exemplu, contactul privirii, mimica feţei, poziţia şi mişcarea
corpului, gesturile, vocea, îmbrăcămintea, modul în care folosiţi timpul, spaţiul şi
obiectele.
Prezentarea poate beneficia de limbajele neverbale pentru a maximiza impactul
mesajului, pentru a accentua anumite părţi, pentru a semnala tranziţia, pentru a crea
relaţia cu auditoriul, a-i menţine interesul şi concentrarea, pupă cum am mai spus,
prin intermediul contactului privirii puteţi obţine feedback util în legătură cu
atitudinea auditoriului şi puteţi păstra controlul asupra situaţiei.
Vă atragem atenţia asupra a patru aspecte legate de limbajul neverbal.
- Felul în care arătaţi şi vă mişcaţi trebuie să sugereze siguranţă de sine,
profesionalitate, încredere şi entuziasm şi se realizează prin:
- postură - relaxată, staţi confortabil, drept (nu ţeapăn), cu greutatea
distribuită uniform (nu neglijent), cu picioarele normal apropiate; nu

73
vă sprijiniţi de obiectele din jur;
- îmbrăcăminte - potrivită cu situaţia şi auditoriul, confortabilă, de
calitate şi de bun gust; nu distrageţi atenţia auditoriului prin
îmbrăcăminte, culori, accesorii;
- mod de deplasare - liniştit, fără zgomot, fără ticuri; controlaţi spaţiul
prin deplasare.
- mişcările şi gesturile pot adăuga vioiciune prezentării şi, în acelaşi
timp, relaxează stresul. Evitaţi însă mişcările şi gesturile dacă nu
reuşiţi să le controlaţi în mod adecvat, lată în continuare câteva
recomandări privind mişcarea şi gesturile.
- mişcarea întregului corp: evitaţi monotonia şi ticurile; folosiţi
mişcarea pentru a atrage atenţia asupra mijloacelor vizuale, asupra
punctelor importante (aplecare în faţă, pas înainte) sau a detaliilor şi
tranziţiilor (pas lateral sau spate). Când vreţi să priviţi diferite
persoane din auditoriu, nu întoarceţi doar capul în acea direcţie, ci
întreg corpul;
- Gesturi cu mâinile şi braţele: fiţi natural ca intr-o conversaţie;
folosiţi-le pentru a accentua conţinutul mesajului (descrierea
formelor, enumerarea, indicarea etc.). Evitaţi gesturile care sugerează
nervozitate, dar şi păstrarea unei poziţii fixe a braţelor (la spate sau în
faţă) sau repetarea monotonă a gesturilor.
- Expresia feţei - menţineţi o expresie relaxată, animată,
conversaţională. Nu staţi încruntat; nu afişaţi o mutră de "pocherist";
nu vă temeţi să zâmbiţi. Contactul privirii este esenţial pentru a primi
feedback prin limbaj neverbal In legătură cu gradul de înţelegere, de
atenţie, păreri, impact, acord sau dezacord sau pentru a face auditoriul
să se simtă în permanenta legătură cu dvs., să simtă că îi acordaţi
atenţie. Uitaţi-vă, ,pe rând, la întregul grup, ca şi cum aţi purta 6
discuţie cu fiecare. Nu vă fixaţi privirea la un perete, în tavan sau
podea.
- Paralimbajul (caracteristicile vocii) este un instrument extrem de
versatil şi de important într-o prezentare. Folosind vocea în diferite

74
moduri, puteţi transmite sentimente de prietenie, dorinţa de
cooperare, interesul, încrederea, compasiunea, puteţi fi "rece" sau
"cald". Puteţi comunica chiar şi tăcând în anumite momente.
În cazul prezentării, entuziasmul şi energia sunt cele mai importante
dintre caracteristicile vocii. Vocea dvs. poate face auditoriul să
dorească să vă asculte, poate irita, plictisi, enerva. Dacă aveţi
probleme cu vocea din cauza stresului, faceţi exerciţii de respiraţie şi
de mişcare a gâtului înainte de începerea prezentării.
Dimensiunile esenţiale ale vocii prezentatorului sunt:
- articularea - care se referă la abilitatea vorbitorului de a pronunţa cuvintele
corect, distinct şi clar (este important să pronunţaţi cu grija, corect, fiecare
cuvânt; nu mormăiţi, nu "mâncaţi" litere);
- variaţiunile vocii - adică abilitatea de a schimba ritmul, frecvenţa, volumul.
Folosiţi vocea în mod conştient pentru a accentua părţi din mesaj, iar
pauzele, pentru efect. Adoptaţi ritmul accelerat sau decelerat pentru a
crea în mintea auditoriului imagini. Creşterea debitului verbal
sporeşte dramatismul, scăderea lui creează impactul maxim al
cuvintelor rostite. Rostiţi mai tare şi mai rar cuvintele importante.
Vorbiţi expresiv, cu entuziasm, cu inflexiuni şi volum adecvat.
Adoptaţi un ton plăcut şi cald. Adoptaţi viteza de vorbire potrivita
astfel încât să nu fiţi monoton, dar să puteţi fi urmărit şi înţeles. Dacă
vorbiţi prea repede pierdeţi auditoriul pentru că nu vă poate urmări şi
înţelege, iar dacă vorbiţi prea lent îl pierdeţi prin plictisire.
Evitaţi cuvintele de umplutură "uh", "um", "mm" etc. Nu intraţi însă
în panică dacă vă daţi seama ca aţi făcut-o de câteva ori, aceasta nu se
observă.

6.7. Evaluarea prezentării


F
Evaluarea Scopul evaluării prezentării este acela de a vă da seama de măsura în care
prezentării
performanţa dvs. a fost cea intenţionată şi a avut impactul dorit. Dacă unele lucruri nu
au mers cum trebuie, analizaţi cauzele, pentru a şti ce să faceţi altfel data viitoare.

75
Aceasta este singura cale prin care vă puteţi autoperfecţiona. În acest context,
aspectele pe care vă recomandăm să le analizaţi sunt amintite în continuare:
- Adaptarea mesajului la auditoriu:
- cât de bine au funcţionat adaptările pe care le-aţi făcut la situaţie
şi auditoriu (informaţia culeasă, mediul în care se face
prezentarea, mijloacele vizuale, argumentaţia);
- adaptarea prezentării la nevoile şi expectaţiile auditoriului;
- cum aţi făcut faţă la întâmplări neaşteptate.
- Consideraţii de organizare a materialului:
- începutul a trezit atenţia?
- a fost clar formulat subiectul?
- aii fost mijloacele vizuale şi/sau audio adecvate?
- Consideraţii de stil:
- aţi adoptat un stil de prezentare cald, deschis, apropiat de
auditoriu, aţi reuşit să manifestaţi interes real faţă de ce simte şi
vrea auditoriul?
- v-aţi comportat ca un profesionist?
- aţi fost onest?
- Modul de folosire a limbajelor neverbale:
- a corpului (mimica, privire, gesturi, mişcare);
- paralimbajul (pronunţie, variaţie);
- a timpului; a spaţiului; a obiectelor;
- Folosirea infrastructurii fizice (aranjarea încăperii, a mobilierului,
iluminarea etc.) şi tehnice (mijloacele audiovizuale).
După ce aţi finalizat analiza, notaţi concluziile pe care le trageţi. Formulaţi-le
clar şi specific. O formulare de genul „data viitoare mă voi pregăti mai bine" este
inutilă, în schimb, concluzii de genul "trebuie să analizez auditoriul mai bine din
punctul de vedere al nevoilor acestuia, pentru a putea creşte forţa de convingere" sau
"data viitoare mă voi folosi mai puţin de notiţe" pot într-adevăr să vă ajute.

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

1. Dan Popescu, Comunicare în afaceri, Editura Economică, 2000.


76
2. Delia Popescu, Managementul afacerilor, Ed. Economică, 2002.

TEST DE AUTOEVALUARE
1. 1. Care consideraţi că sunt elementele care determină credibilitatea
dumneavoastră în faţa unui auditoriu intern/extern organizaţiei.
2. În ce măsură recepţionaţi în timpul prezentării, feed-back-ul furnizat de
auditoriu? Îl utilizaţi imediat sau doar îl monitorizaţi? Cum consideraţi că l-aţi
putea utiliza în timpul prezentării? Exemplificaţi.
3. Dacă vă propuneţi să convingeţi auditoriul în urma unei prezentări, de obicei
reuşiţi?
4. Descrieţi o prezentare la care aţi asistat şi care v-a plăcut. Analizaţi mesajul
verbal/neverbal/paravebal.
5. Descrieţi o prezentare la care aţi asistat şi care v-a plictisit/enervat.

TEMĂ DE REFLECŢIE
Reflectaţi asupra ultimei prezentări pe care aţi efectuat-o. Care a fost
reacţia auditoriului?

MODELE DE ÎNTREBĂRI
Întrebările vor fi tip grilă, cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare.
1. Prezentatorul trebuie să repete speech-ul în ziua în care acesta are loc:
a. adevărat;
b. fals.

1. Prezentatorul nu trebuie să privească auditoriul în timpul expunerii:


a. adevărat;
b. fals.

77
RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI

1. b

2. b

78
CAPITOLUL VII
SITUATII SPECIFICE DE COMUNICARE
MANAGERIALA ORALA

1. Cuprins
2. Obiectiv general
3. Obiective operaţionale
4. Timpul necesar studiului capitolului
5. Dezvoltarea temei
6. Bibliografie selectivă
7. Temă de reflecţie
8. Modele de teste
9. Răspunsuri şi comentarii la teste

Cuprins

– Situatii specifice de comunicare manageriala orala

– Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind situaţiile


specifice de comunicare managerială orală.

= 3 ore

79
CAPITOLUL VII
SITUATII SPECIFICE DE COMUNICARE
MANAGERIALA ORALA

Comunicarea fata-in-fata cu o persoana (comunicarea interpersonala sau


diatica) are marele avantaj ca este directa si ca permite folosirea tuturor mijloacelor
verbale si neverbale de comunicare. De asemenea, poate fi interactiva, permitand
ajustarea mesajelor pe parcurs, pe baza feedbackului verbal si neverbal.
Comunicarea manageriala in grup are functiuni caracteristice cum sunt: ajuta
la definirea grupului, contribuie la revizuirea, aducerea la zi si completarea a ceea ce
stiu membrii ca apartinand grupului, sprijina procesul de implementare a deciziilor,
constituie un instrument pentru dezvoltarea membrilor grupului si pentru aparitia de
lideri si pentru implementarea schimbarii.
O forma a comunicarii in grup este comunicarea in fata unui auditoriu ea are
ca scop formarea unei imaginii proprii, a grupului sau a organizatiei (in comunicarea
externa), sau are loc in diferite situatii de lucru in grup (raportare, informare,
prezentare etc.).

F A. Adresarea orala
Adresarea Adresarea orala, ca mod de comunicare a managerului, trebuie sa tina cont de
orală
multi factori de context cum sunt: cultura organizationala, experientele avute in
timpul comunicarilor anterioare, diverse motive care stau la baza relatiilor personale,
sociale si profesionale, echilibrul delicat competitie-cooperare, caracteristicile si
nevoile mediului socio-politic in care functioneaza organizatia si ale comunitatii.
Adresarile orale in interiorul organizatiei au loc in legatura cu:
- Schimbul de informatii (de exemplu: sedinte de proiect, de stadiu al
lucrarilor, de buget, programe de training).
- Instruirea privind diferitele aspecte specifice ale muncii sau introducerea
noilor angajati in procesul muncii.
- Generarea influentei asupra unor procese organizationale (de exemplu:
sedintele, prezentarile, rapoartele).
- Crearea sau modificarea identitatilor individuale si de grup (de exemplu,
prezentarile sunt ocaziile optime de manifestare a competentei, de atragere a atentiei
asupra prezentatorului, de expunere a calitatilor si talentelor membrilor grupului).
80
Adresarile orale in exteriorul organizatiei au ca scop, in principal:
- Prezentarea si explicarea politicii organizatiei.
- Crearea unei imagini adecvate a organizatiei in fata tuturor partenerilor sai si
a comunitatii.
- Crearea si mentinerea de relatii cu partenerii organizatiei.
Adresarea orala are ca forme specifice mai importante prezentarea, briefingul,
raportul de situatie si raportul final.

a) Prezentarea in fata unui auditoriu


Probleme legate de pregatirea si contextul prezentarii.
Prezentarile pot avea loc in interiorul organizatiei sau in exteriorul ei. In cazul
prezentarilor in interiorul organizatiei se poate presupune, in general, ca auditoriul are
caracteristici (volum de cunostiinte, orientare profesionala, scopuri, interese, set de
valori) comune.
In legatura cu prezentarile in fata unui auditoriu extern organizatiei, pot sa
apara doua probleme importante:
- Dificultatea adaptarii prezentarii si a vorbitorului la auditoriul si cadrul
extern, mai putin familiare vorbitorului.
- Faze dificile de intrebari-raspunsuri.
Cateva dintre principalele neajunsuri care pot fi constatate frecvent in legatura
cu prezentarile, atat interne cat si externe, sunt:
- Prezentarile sunt plictisitoare (prezentatorul ar trebui sa foloseasca tehnici
de mentinere a atentiei si interesului).
- Prezentarile sunt confuze (este sarcina prezentatorului de a organiza
informatia astfel ca auditoriul sa o poata urmari si intelege).
- Prezentarile sunt prea lungi (depinde si de modul de prezentare, dar
concizia, alaturi de claritate, este intotdeauna apreciata pozitiv).
- Prezentarile sunt neconvingatoare (orice prezentare ar trebui sa convinga ca
informatia prezentata este importanta, ca argumentele sunt corecte si ca adresarea la
problemele de baza este corespunzatoare).
- Stilul de prezentare a informatiilor este deficitar (la fel cum forma si
continutul sunt intercorelate, si informatia si stilul sunt intercorelate).

81
Indiferent care sau cate din aceste aspecte negative apar, ele vor face
comunicarea ineficace si vor afecta credibilitatea si imaginea vorbitorului. Aceste
defecte pot fi evitate in primul rand prin abordarea strategica a actului de prezentare.
Aceasta presupune, dupa cum se va detalia in partea a treia, considerarea mai multor
variabile legate de prezentator (scop, obiective, credibilitate, grad de implicare
necesar), de auditoriu (caracteristici si mod de apelare/motivare), de mesaj (structura
corelata cu caracterul mesajului, nevoia de accentuare si de retinere) si variabile
legate de contextul prezentarii.

Modalitatile de prezentare
Modalitatile de prezentare, in functie de forma materialului care se comunica,
sunt: citire cuvant cu cuvant din manuscris (acceptabila numai in situatii diplomatice
sau extrem de critice); prezentare dupa text memorat, prezentare libera (dupa notite
sumare sau alte materiale de suport) si improvizata (fara pregatire).
Managerii folosesc cel mai frecvent prezentarea libera pe baza unei schite a
prezentarii. Schita prezentarii contine in mod prescurtat ideile, punctele si
subpunctele prezentarii.

Folosirea mijloacelor vizuale


Folosirea in mod eficace a mijloacelor vizuale este o alta problema careia
managerul trebuie sa ii acorde atentie. Auditoriul este in masura sa prelucreze
informatia mult mai repede decat vorbitorul le-o poate furniza; mijloacele vizuale au
in acest context rolul de a "umple" in mod productiv intervalul de timp nefolosit
generat de diferenta dintre viteza de vorbire si cea de receptionare.
Mijloacele vizuale au si rolul de a creste puterea de retinere a auditoriului. Ele
pot contine structura prezentarii, sumarizarea unor idei, argumente, informatii sau
date grafice suplimentare. In cadrul acestora se va evita, pe cat posibil, folosirea de
cuvinte multe si se vor folosi doar cuvinte si propozitii "cheie".

Structurarea prezentarii
In general, prezentarea, indiferent de scopul ei, include o introducere, un
numar limitat de puncte majore si o incheiere.Rolul perioadei de inceput este de a
trezi interesul auditoriului, de a castiga sau spori credibilitatea vorbitorului, de a
82
realiza legatura dintre vorbitor, subiectul prezentarii si auditoriu. Incercati sa va
raspundeti la intrebarea "De ce ar dori cineva sa va asculte?".
Tot in partea introductiva sugerati orientarea prezentarii.
In discutarea punctelor majore ale prezentarii fiti clar, faceti evidente
tranzitiile de la un punct la altul si, la nevoie, folositi sumarizari pe parcurs.
Modul de incheiere a prezentarii este foarte important. Evitati incheierile de
tipul "cam atat am avut de spus". In cazul prezentarilor de informare sumarizati in
incheiere ideile principale sau reveniti la modul in care ati pus problema la inceput.

b) Briefingul
Ca forma de comunicare manageriala orala, briefingul este o prezentare mai
scurta (5-15 minute), in general cu scop de sumarizare sau prezentare selectiva a unor
informatii sau cu scop de informare la zi privind activitati de afaceri, proiecte in
desfasurare, programe in desfasurare. Briefingul are loc in cadrul unor intalniri de
lucru, sedinte sau conferinte.

c) Raportarea
Raportarea are ca scop analiza situatiei unei activitati sau proiect si consta in
prezentarea de informatii relevante pentru o anumita faza a acestora sau pentru
finalizarea lor. In functie de perioada la care se refera, pot fi rapoarte de faza (de
situatie) sau finale.
Raportarea orala referitoare la o faza de lucru, proiect etc. se face printr-o
prezentare de 30-40 minute ce poate avea loc periodic si, in general, nu are loc
evalutiv, ci doar de a descrie progresul realizat pana la acel moment, bazat pe fapte
concrete si documentat sub toate aspectele.
Raportul final este o prezentare formala majora de 40-60 minute destinata
analizei muncii la intregul proiect, de la inceput pana la sfarsit. Are ca scop
recomandarea pentru luarea unor decizii sau rezolvarea unei probleme, furnizarea
unei imagini de ansamblu asupra muncii efectuate in cadrul unui proiect, prezentarea
unui rezultat final.

B. Abordarea situatiilor de tip "intrebari si raspunsuri”

83
Cand sa acceptati intrebarile?
Pornim de la dezideratul ca vorbitorul sa pastreze in permanenta controlul
asupra comunicarii. De aceea, in cazul adresarii verbale, veti anunta de la inceput
daca doriti sa raspundeti la intrebari pe parcursul comunicarii sau la sfarsit.

Ce atitudine sa adoptati?
Autocontrolul atitudinii este absolut necesar. Evitati atitudinea defensiva sau
agresiva si abordati intrebarea ca pe un compliment (cel care intreaba este interesat in
parerea, ideile sau persoana Dvs.).
Adeseori insa pot sa apara persoane care intreaba pentru a ataca, a se remarca,
a prelua controlul comunicarii. Ce atitudine adoptati in astfel de situatii? Cateva
sugestii ar fi:
- Incepeti raspunsul prin a-l complimenta pe cel care doreste sa se remarce:
"interesanta (buna) intrebare, merita sa o dezvoltam in detaliu, dupa ce termin ce am
de spus", sau "aceasta este o intrebare deosebita, as dori sa avem mai mult timp
pentru a o trata in detaliu cum se cuvine" (si stabiliti o alta ocazie pentru a o face).
- Deviati intrebarea: invitati pe cel care doreste sa se remarce sau sa va atace
sa-si tina "discursul" dupa ce terminati Dvs.; la intrebarile de natura personala
subliniati cu claritate irelevanta si acceptati numai intrebarile care se refera la
subiectul in discutie (nu uitati, controlul comunicarii va apartine si nu puteti fi obligat
sa spuneti ceea ce nu doriti).
Daca aveti nevoie sa castigati timp pentru a formula raspunsul, puteti, de
exemplu, sa repetati prin parafrazare intrebarea, sa intrebati cum ar proceda
auditoriul, sa comentati intrebarea, sa notati in scris punctele intrebarii.
In situatiile de comunicare de tip intrebari-raspunsuri este, de asemenea,
important sa aveti in vedere urmatoarele:
- Inainte de a raspunde, fiti sigur ca ati inteles corect, atat Dvs. cat si
auditoriul, intrebarea.
- Raspundeti scurt si clar; daca nu stiti raspunsul, fiti onest si spuneti acest
lucru, eventual oferiti-va sa aflati raspunsul (solicitati numele persoanei careia sa-i
transmiteti raspunsul).
- In cadrul adresarilor orale pregatite, este util sa aveti la indemana date
suplimentare si raspunsuri pregatite la unele intrebari care credeti ca vi se pot pune.
84
C. Improvizatia
F Situatiile neprevazute de comunicare orala apar frecvent in activitatea de
Improvizaţia
comunicare a managerului. Calitatea acestei forme de comunicare poate fi crescuta
daca avem in vedere urmatoarele:

Crearea perioadei de gratie


Perioada de gratie este intervalul dintre intrebare si raspuns; ea furnizeaza
timpul necesar pentru a decide asupra ideilor ce se vor emite si asupra modului lor de
organizare. Se poate castiga timp pe mai multe cai:
- Folosirea unor propozitii tip ca, de exemplu "ma bucur ca ati pus aceasta
intrebare", "este important sa intelegeti ce voi spune", "dati-mi voie sa ma gandesc
pentru un moment", etc.
- Introducerea unor comentarii generale inainte de a trece la ideile concrete ale
raspunsului.
- O alta posibilitate de a castiga momentul de gratie este aceea de a cere
clarificari legate de intrebarea pusa sau de a parafraza mai clar subiectul in discutie.
Nu solicitati ca intrebarea sa vi se repete pur si simplu prin "vreti sa repetati"
pentru ca aceasta ar dovedi ca nu ati fost atent. Spuneti "...a fost ceea ce ati vrut sa
intrebati?" sau "...este ceea ce doriti sa stiti?". Demonstrati preocuparea ca raspunsul
sa fie cel solicitat de interlocutor.

Folosirea perioadei de gratie


Folositi timpul pe care vi-l pune la dispozitie perioada de gratie pentru a lua
doua decizii legate de mesaj: cum sa inceapa si ce sa contina. Adeseori prima
propozitie este de fapt o parafrazare a intrebarii puse. Ideile trebuie sa fie scurte si
concise deoarece interlocutorul are posibilitatea de a cere clarificari daca are nevoie
de acestea. Nu va lansati in raspunsuri lungi.

Modul de enuntare a mesajului


In perioada scurta a comunicarii improvizate, timpul trebuie folosit in mod
optim pentru a prezenta clar mesajul. Este util sa incepeti prin prezentarea organizarii
mesajului (mentionati tema centrala si ideile principale pe care le veti atinge).
Includeti numai informatia legata de tema principala.
85
D. Comunicarea prin telefon
F Aspectul distinctiv esential al comunicarii prin telefon este lipsa din mesaj a
Comunicarea prin
telefon elementelor de natura neverbala care se pot transmite, de exemplu, prin limbajul
corpului. Aceasta genereaza o distantare psihologica fata de interlocutor care conduce
in mod normal la un continut depersonalizat al mesajului, un stil de vorbire lipsit de
spontaneitate.
Ne intrebam atunci, cat de eficace este comunicarea prin telefon si in ce
masura perceptiile si concluziile dintr-o convorbire telefonica difera de cele din cazul
unei discutii fata in fata? Exista trei domenii in care trebuie sa exercitam atentie
sporita in legatura cu raspunsul la aceasta intrebare:
- Transmiterea de informatii precise si complete in rezolvarea de probleme.
- Puterea de convingere in situatii de negociere, de conflict si de schimbare a
opiniei.
- Perceptia legata de imaginea persoanei (generarea si formarea unei impresii).
Spre deosebire de comunicarea fata in fata, care este bogata in mesaje
neverbale, comunicarea prin telefon nu beneficiaza decat de paralimbaj, care devine
in acest caz extrem de important si plin de informatii. Datorita importantei
comunicarii paraverbale in comunicarea prin telefon, vom face aici o scurta paranteza
pentru a vedea concret ce legaturi pot exista intre elementele de paralimbaj si, de
exemplu, continutul mesajului sau caracteristicile vorbitorului.
Elementele caracteristice ale vocii ca, de exemplu, frecventa, volumul si
timbrul redau in general emotiile si atitudinile; tonul vocii exprima adesea emotiile si
atitudinile pe care comunicatorul doreste sa le ascunda. Zona "oarba" si zona
"necunoscuta" din modelul "ferestrei" lui Johari contin informatiile comunicate astfel.
Alaturi de caracteristicile vocii, anumite elemente de dezordine in vorbire sunt
de asemenea importante in comunicarea telefonica.
Caracteristicile temporale ale vocii (viteza de vorbire, intreruperile, pauzele
intre cuvinte, variatia intonatiei cuvintelor si propozitiilor) sunt expresii ale unor
emotii si atitudini.
Pentru a beneficia de avantajele comunicarii prin telefon fara a reduce prea
mult din eficacitatea ei din cauza dezavantajelor acesteia, este util sa aveti in vedere si
urmatoarele sugestii:

86
- In convorbirea telefonica incercati sa vizualizati persoana cu care vorbiti;
conversati cu aceasta imagine nu cu receptorul sau cu institutia. Modulati vocea mai
accentuat decat intr-o convorbire directa. O voce calda, prieteneasca poate insemna
inceputul unei tranzactii.
- Veti avea succes in comunicarea prin telefon daca raspundeti prompt,
politicos si profesional, indiferent de momentul in care sunteti intrerupt si de ceea ce
faceati. Incercati sa empatizati cu persoana de la capatul firului.
- Incepeti prin a va prezenta: salutati, comunicati numele biroului,
compartimentului sau firmei si numele Dvs. In acest mod personalizati comunicarea
si creati o anumita legatura cu persoana de la capatul firului. Evitati sa aveti
convorbiri importante vineri dupa-amiaza sau inainte de evenimente importante; s-ar
putea sa nu rezolvati nimic.
- Acordati suficient timp interlocutorului sa se prezinte si sa spuna ce doreste.
Nu intrerupeti; confirmati ca ascultati si ca intelegeti, prin cuvinte foarte putine sau
simplu cu "da".
- Pregatiti-va notite in legatura cu obiectivele sau informatiile din convorbirea
intentionata si fiti pregatit sa luati notite cand primiti un telefon. Nu lasati ca
presiunea timpului sa va afecteze deciziile; puteti reveni peste o ora pentru a da un
raspuns.
- Vorbiti clar si monitorizati volumul vocii. Vorbiti suficient de rar pentru a fi
inteles dar destul de repede pentru a nu fi plictisitor.
- Fiti concis. Cand incheiati conversatia fiti politicos dar ferm. Daca este
cazul, asigurati-va ca ati notat cum si cand puteti lua legatura cu persoana care a
sunat.

F E. Comunicarea cu mass-media
Comunicarea cu Doua dintre formele cele mai frecvente de comunicare manageriala orala cu
mass-media
mass-media sunt conferinta de presa si interviul.
Conferinta de presa este organizata atunci cand dorim sa transmitem mass-
media o anumita informatie. Acordati atentie urmatoarelor aspecte:
- Planificati conferinta cu grija si din timp. Evitati, daca este posibil, zilele
care sunt pline de alte "noutati" sau dupa-amiaza care nu ar lasa timp suficient
reporterilor sa prelucreze si sa transmita materialul.
87
- Alegeti pentru desfasurarea conferintei un loc placut si confortabil.
Asigurati spatiul necesar pentru reporteri si aparatura lor precum si vizibilitate
directa. Tineti cont de conditiile necesare de lumina si nivel de zgomot.
- Distribuiti in prealabil reporterilor textul scris a ceea ce doriti sa comunicati;
veti reduce astfel din sansele interpretarii eronate sau a retinerii incomplete. Redactati
textul cu spatii mari intre randuri pentru a permite reporterilor sa adauge comentarii
personale.
- Comunicati disponibilitatea de a aduce completari sau de a clarifica
informatii conflictuale, imediat sau ulterior.
- Mentineti controlul asupra conferintei anuntand de la inceput cand doriti sa
acceptati intrebari.
Interviurile solicitate de reporteri pot fi spontane (reporterul cere raspunsuri
imediate la intrebari pentru care intervievatul nu are timp sa se pregateasca) sau
exclusive (purtatorul de cuvant este de acord sa discute o anumita problema cu
reporterii de la o singura agentie; intrebarile pot fi cunoscute dinainte).

Arta de a convinge
Arta de a convinge se bazeaza pe gandirea strategica a actului de comunicare
in sine.

Monitorizati gradul de implicare a auditoriului


Analizati in prealabil masura in care auditoriul este interesat in subiectul pe
care vreti sa-l discutati sau este afectat de ceea ce rezulta din acesta. Daca este
puternic implicat, este mult mai probabil sa fie sensibil la argumentele Dvs., deci
concentrati-va asupra construirii de argumente solide, logice si nu contati pe
credibilitate sau pe "politica organizatiei" ca sa va sprijine argumentul.

Monitorizati polarizarea auditoriului


Polarizarea auditoriului se refera la pozitia lui initiala, pozitiva, negativa sau
neutra, fata de subiectul mesajului. Polarizarea unui auditoriu puternic implicat este
mult mai puternica decat cea a unuia mai putin implicat.
Un auditoriu polarizat negativ va raspunde mai favorabil argumentelor/
rationamentelor bipolare (care analizeaza atat punctul de vedere al auditoriului, cat si
88
pe cel al vorbitorului) decat unora monopolare. Prezentarea unui rationament
monopolar ar putea fi interpretat ca necunoastere, neintelegere sau neluare in
considerare a celuilalt punct de vedere, a nevoilor altora, ca lipsa de onestitate.
Pentru a putea prezenta cu succes un argument bipolar, trebuie sa cunoasteti
bine motivele polarizarii negative si sa va adresati concret acestor motive pentru a le
reduce sau indeparta.

Folositi credibilitatea
Credibilitatea vorbitorului in fata auditoriului depinde de functie si statut in
organizatie, bune-intentii percepute, competenta (puterea de expert), imagine,
moralitate sau cinste si afecteaza succesul actiunii de convingere.

Construiti baza comuna


Construirea bazei comune si a surselor de identificare vorbitor-auditor poate
avea efecte mari in convingere, dar cere multa arta pentru implementare.
Iata un exemplu mai simplu: comunicatorii care exprima de la inceput opinii
impartasite de auditoriu, chiar si in alta problema decat cea in discutie, au sanse mai
mari de a schimba atitudinea acestuia in problema de interes. Referiti
-va deci la inceput la interese si obiective comune cu auditoriul si abia apoi treceti la
aspectul care ar putea sa va puna in dezacord.

Repetati si accentuati
Schimbarile de atitudine sunt in general tranzitorii. Ele pot fi intarite prin
repetarea si accentuarea pozitiei pentru a asigura intelegerea si retinerea pe termen
lung sau prin determinarea unei actiuni a auditoriului in favoarea pozitiei castigate.
Regula "numarului 7spune ca "acelasi lucru trebuie spus de 7 ori in 7 feluri
diferite pentru ca cineva sa creada ceea ce spui". Nu uitati ca, pentru a putea
convinge, in primul rand trebuie sa fiti ascultat, apoi inteles si abia apoi crezut si
urmat.

Comunicati in zona de confort (domeniul de acceptare)


Aceasta procedura consta in determinarea zonelor de acord si dezacord ale
auditoriului si vorbitorului si respectarea stricta a granitei dintre ele.
89
Folositi emotiile nu doar logica
Puteti apela la o comunicare suportiva. Vorbele Dvs. trebuie sa convinga nu
doar "mintile", ci si "sufletele". Numai asa puterea de convingere este profunda si
poate conduce la schimbari stabile.
Inainte de a decide asupra propozitiei urmatoare interpretati semnalele
interlocutorului, mesajele de feedback, verbale, neverbale si paraverbale.
Faceti ca mesajele Dvs. sa apeleze la toate simturile interlocutorului, sa fie
tangibile, vizibile etc., nu numai audibile.

Onestitatea este singura cale.


Nu promiteti ceea ce nu puteti "livra" deoarece pierdeti credibilitatea.
Minciunile si exagerarile nu sunt numai neetice, ci si neproductive. Daca ceva nu este
sigur, recunoasteti; daca exista si dezavantaje, mentionati-le; daca nu stiti ceva,
admiteti. Adevarul "cumpara" credibilitate!

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

1. Dan Popescu, Comunicare în afaceri, Editura Economică, 2000.

2. Delia Popescu, Managementul afacerilor, Ed. Economică, 2002.

TEST DE AUTOEVALUARE
1. Descrieţi două situaţii de comunicare (cu managerul/subordonatul) în care s-a
manifestat cu acuitate diferenţa de statut. Ce rol atribuiţi manifestării diferenţei de
statut în creşterea eficienţei comunicării?
2. Evaluaţi-vă tendinţa de polemică. Analizaţi situaţiile de comunicare în care
aceasta se manifestă mai frecvent. Când este practicată?
3. Descrieţi situaţia de comunicare cu superiorul dumneavoastră în care acesta a
manifestat o rezistenţă puternică la schimbare. Cum aţi încercat să o contracaraţi?
4. Vă consideraţi un ascultător antrenat? Argumentaţi. Exemplificaţi cu o situaţie
de comunicare foarte dificilă.
5. Evaluaţi-vă limbajul utilizat în relaţiile de comunicare. În ce situaţii acesta are
un conţinut emoţional puternic? Aveţi tendinţa de a utiliza prea des cuvinte cu
conţinut emoţional puternic pozitiv/negativ? În ce situaţii?

90
TEMĂ DE REFLECŢIE
Reflectaţi asupra principalelor situaţii de comunicare managerială orală.

MODELE DE ÎNTREBĂRI
Întrebările vor fi tip grilă, cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare.
1. Conferinţa de presă trebuie să dureze cel puţin 3 ore:
a. adevărat;
b. fals.

1. Briefing-ul prezintă o situaţie de comunicare mangerială orală:


a. adevărat;
b. fals.

RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI

1. b.

2. a.

91
CAPITOLUL VIII
COMUNICARE ŞI CONDUCERE

1. Cuprins
2. Obiectiv general
3. Obiective operaţionale
4. Timpul necesar studiului capitolului
5. Dezvoltarea temei
6. Bibliografie selectivă
7. Temă de reflecţie
8. Modele de teste
9. Răspunsuri şi comentarii la teste

Cuprins

– Importanţa comunicării manageriale.


– Scopul, obiectivele şi rolurile comunicării manageriale.
– Comunicarea managerială internă.

– Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind scopul,


obiectivele şi rolurile comunicării manageriale.

= 3 ore

92
CAPITOLUL VIII
COMUNICARE ŞI CONDUCERE

8.1. Importanţa comunicării manageriale


F După anii 1970, odată cu dezvoltarea managementului, cu apariţia
Importanţa
comunicării managementului de performantă, managerul devine şi întreprinzător, pe lângă
manageriale
administrator de resurse şi lider. Datorită diferenţierii atribuţiilor sale şi
complexităţii acestora (ca administrator organizează procesele existente la nivel
organizatoric, ca lider ia decizii şi conduce eficient; ca întreprinzător acţionează în
momentul potrivit pentru buna funcţionare a organizaţiei), comunicarea managerială
devine o adevărată forţă, ocupă un loc central în activitatea oricărui manager.
Fiecare manager trebuie să dezvolte şi să promoveze o politică bazată pe un
sistem de comunicare care să-i permită ajustarea procesului organizaţional la
condiţiile în continuă schimbare. De asemenea, prin rolul său de negociator, de
promotor al politicii organizaţionale şi transmiţător al acestei politici, managerul
trebuie să-şi formeze şi să întreţină o reţea de contacte cu partenerii organizaţiei, în
realizarea politicii externe şi, în acelaşi timp, o reţea de informaţii deosebit de utilă în
realizarea politicii interne a firmei.
În concluzie, managementul modern acordă un rol deosebit de important
comunicării, pe care o consideră o componentă vitală a sistemului managerial al
oricărei organizaţii, fie aparţinând managementului privat, fie aparţinând
managementului public.
Comunicarea managerială reprezintă o formă a comunicării interumane, un
instrument de conducere cu ajutorul căruia managerul îşi poate exercita atribuţiile
specifice: previziune, antrenare, organizare, coordonare, control, evaluare.
Fiind parte a procesului de conducere (Henry Fayol alătura comunicarea
planificării, previziunii, organizării şi comenzii ca fiind unul din cele cinci elemente de
bază ale managementului) prin care managerul îi înţelege pe subordonaţi făcându-se
înţeles de aceştia, comunicarea managerială este orientată nu numai spre transmiterea
mesajelor, ci şi spre schimbarea mentalităţilor şi adaptarea psihologică a acestora la
obiectivele întreprinderii.Comunicarea managerială reprezintă un auxiliar al conducerii
care pune în circulaţie informaţii despre rezultatul deciziilor care se reîntorc la centrul

93
de decizie, făcând astfel posibilă punerea de acord a execuţiei cu obiectivele, şi a
rezultatelor cu planificarea.
Importanţa comunicării în organizaţii se datorează şi caracterului complex pe
care acest proces îl are la acest nivel. Astfel, în orice cadru organizaţional există
numeroase reţele de comunicaţii, respectiv grupaje de canale de comunicaţii regăsite
în configuraţii specifice care alcătuiesc sistemul de comunicaţii. Rolul deosebit al
acestuia în asigurarea funcţionalităţii şi eficacităţii activităţilor într-o organizaţie este
generat în principal de:
- volumul, complexitatea şi diversitatea apreciabilă a obiectivelor
existente la nivelul subsistemelor unei organizaţii, datorate impactului variabilelor
mediului ambiant naţional precum şi a celui internaţional;
- mutaţiile profunde ce survin odată cu evoluţia socială, legislativă şi
economică în fiecare legislatură, şi care au un impact deosebit de puternic la nivelul
fiecărei organizaţii în caracteristicile sale dimensionale şi funcţionale; de exemplu,
grupurile şi modul de concepere şi funcţionare a acestora; de asemenea,
comunicaţiile au un rol important în cadrul decizional, de amplificare
a legăturilor dintre componenţii grupurilor, de consolidare a coeziunii acestora;
- activitatea membrilor unei organizaţii care ocupă funcţii de conducere;
Mintzberg consideră că managerii îndeplinesc trei categorii de roluri: interpersonal,
informaţional şi decizional. Dintre acestea, rolurile informaţionale, adică de
monitor, difuzor şi purtător de cuvânt sunt cele care definesc comunicarea, dar
circuitul informaţional poate fi identificat şi în celelalte roluri. Realizând această
atribuire de roluri, Mintzberg aprecia că pentru o persoană integrată într-o
organizaţie, în funcţie de nivelul ierarhic pe care această persoană îl ocupă,
comunicarea poate însemna până la 80% din timpul pe care îl consumă).
În concluzie, comunicarea înseamnă aproape totul în management, atât timp
cât de calitatea comunicării depinde înţelegerea problemelor cu care se confruntă
orice angajat, de la manager până la funcţionarul de pe cel mai jos nivel ierarhic,
durabilitatea relaţiilor dintre aceştia, capacitatea managerului de a-şi motiva şi a-şi
conduce subordonaţii, dar şi raporturile cu mediul extern organizaţiei din care
sunt preluate informaţii deosebit de utile pentru buna funcţionare a acesteia.

94
De fapt, în management, problema comunicării este problema circulaţiei
ideilor şi soluţiilor destinate realizării obiectivelor organizaţiei, atât prin canale
deschise în organizaţie, cât şi prin cele exterioare.

8.2. Scopul, obiectivele şi rolurile comunicării manageriale


Una din componentele importante ale activităţii de conducere o
reprezintă schimbul de informaţii şi mesaje realizat între şeful organizaţiei şi
subalterni, precum şi între aceştia din urmă.
Particularităţile comunicării manageriale raportate la celelalte feluri de
comunicare sunt generate de scopul, obiectivele şi funcţiile (rolurile) acestei
comunicări, de cadrul şi structura organizaţiilor precum şi de contextul culturii
organizaţionale. De asemenea, comunicarea managerială din orice fel de
organizaţie se supune unor anumite norme de etică specifice care se
regăsesc în cultura organizaţională, politica organizaţională şi evident în
etica individuală a angajaţilor din funcţiile de conducere.
Angajatul competent nu comunică sau după bunul său plac, ci
conform unei anumite strategii, atât în ceea ce priveşte actul de comunicare în
sine, cât şi strategia existentă la nivelul organizaţiei, strategie care are rolul de a crea
o imagine pozitivă asupra acesteia. Iar cuantificarea acestei imagini este dată de
profit, de procentul de piaţă pe care îl deţine, de cifra de afaceri.
Orice angajat cu funcţie de conducere, în calitatea sa de manager, controlează în
ce măsură au fost realizate deciziile sale numai dacă poate comunica cu cei care
execută. Numai aşa executanţii pot cunoaşte ce au de făcut, când trebuie făcut, ce
trebuie făcut şi pot face cunoscute sugestiile şi problemele lor.
La nivelul organizaţiilor din România, în special la nivelul celor din sectorul
public, comunicarea se realizează deficitar datorită birocratizării excesive care
face ca de multe ori o informaţie să parcurgă o mulţime de niveluri ierarhice
pentru a ajunge la destinatar. Deseori, managerii de la nivelurile superioare (top
managementul) sunt lipsiţi de informaţii reale, fiind suprasaturaţi de rapoarte
interminabile care nu spun nimic. O comunicare eficientă ar avea în vedere
tocmai evitarea unor asemenea situaţii prin renunţarea la fel de fel de modalităţi
inutile şi costisitoare (sub raportul timpului) care îngreunează luarea deciziilor şi
soluţionarea problemelor.
95
Uneori comunicarea este deficitar realizată din cauza unui sistem de
comunicaţii rigid. Sistemul de comunicaţii trebuie să fie conceput ca un organism
dinamic, capabil în orice moment să se adapteze nevoilor de informare ale
angajaţilor din sistem.
Scopul comunicării manageriale în orice organizaţie este acela al realizării
F unei informări corecte, eficiente şi eficace, atât pe verticală, cât şi pe
Scopul
comunicării orizontală, în vederea realizării în condiţii optime a solicitărilor interne şi externe
manageriale şi în concordanţă cu obiectivele manageriale şi organizaţionale stabilite. Pentru
aceasta, în procesul de comunicare managerială din orice organizaţie, trebuie să fie
satisfăcute un număr de nevoi comunicaţionale fundamentale ale oricărui angajat:
- nevoia de a şti - cunoştinţele profesionale necesare pentru îndeplinirea
sarcinilor sau executarea funcţiei;
- nevoia de a înţelege - nu este suficient să ştii să faci un anumit lucru, ci trebuie
să-1 faci şi să ştii pentru ce trebuie făcut;
- nevoia de a se exprima - de a putea aduce opinia ta la cunoştinţa celor
din nivelele ierarhice superioare de conducere.
Satisfacerea acestor nevoi ale oricărui individ angrenat într-o organizaţie trebuie
corelată concomitent cu respectarea unor condiţii ca:
- formularea concisă şi exactă a mesajului care trebuie să asigure înţelegerea
corectă a acestuia;
- transmiterea rapidă şi nedeformată a mesajului;
- fluenţa şi reversibilitatea comunicaţiilor;
- descentralizarea luării deciziilor;
- flexibilitatea sistemului de comunicaţii care trebuie să permită adaptarea
acestuia la orice situaţie nou creată.
Un procent foarte mare din ponderea activităţilor pe care le desfăşoară un
manager în cadrul unei organizaţii îl reprezintă activităţile de comunicare. Acest
procent variază în funcţie de poziţiile ierarhice la care se desfăşoară activităţile, astfel,
cu cât un individ se află mai sus în ierarhie, cu atât mai mare va fi ponderea
comunicării în activitatea pe care o desfăşoară prin rolurile pe care le îndeplineşte.
După Mintzberg există, aşa cum spuneam, mai multe categorii de roluri pe care le pot
îndeplini indivizii aflaţi în funcţii de conducere: roluri interpersonale,
informaţionale sau decizionale.
96
Ce semnificaţie are în fapt, îndeplinirea fiecăruia dintre aceste roluri?
F Rolurile interpersonale se referă la capacitatea managerilor de a reprezenta un
Rolurile
comunicării
anume departament, compartiment sau o anume direcţie în faţa celorlalţi angajaţi, de a
manageriale motiva şi influenţa angajaţii, de a crea şi a menţine legăturile atât în interiorul, cât şi în
exteriorul unei organizaţii.
Rolurile informaţionale se referă la capacitatea managerilor de a colecta, a
monitoriza, a prelucra, a sintetiza şi a transmite informaţii în interiorul, ca şi în
exteriorul organizaţiei, precum şi între aceasta şi alte organizaţii (sunt realizate, de
regulă, de departamentul Relaţii Publice din cadrul organizaţiilor).
Rolurile decizionale au în vedere calitatea de întreprinzător, capacitatea de
rezolvare a disfuncţionalităţilor, responsabilitatea de a aloca resurse şi capacitatea de a
negocia, ce se realizează prin iniţierea de activităţi, de strategii şi tactici care să
conducă la schimbare (sunt realizate de toţi angajaţii din funcţii de conducere la
diferite niveluri ierarhice, de la şeful de departament, compartiment, direcţie şi
până la managementul de vârf).
În concluzie, comunicarea ocupă un loc central la nivelul procesului de
management, cunoscând o evoluţie spectaculoasă, de la o comunicare autoritară,
prescriptivă, către o comunicare relaţională, democratică.
Orice manager dintr-o organizaţie comunică urmărind realizarea unor scopuri

F concrete. Aceste scopuri rezultă din rolurile pe care managerul le are în structura
Funcţiile organizaţională din care face parte. Pentru îndeplinirea rolului atribuit, managerul va
comunicării
manageriale folosi într-un mod mai mult sau mai puţin conştient, mai mult sau mai puţin deliberat,
următoarele funcţii ale comunicării:
• funcţia de informare;
• funcţia de comandă şi instruire;
• funcţia de influenţare, convingere, îndrumare şi sfătuire;
• funcţia de integrare şi menţinere.
Funcţia de informare se referă la faptul ca managerul este pus în situaţia de
a primi două tipuri de informaţii: informaţii externe trimise şi primite prin structuri
special create şi informaţii interne care circulă prin canale formale şi neformale în
cadrul respectivei organizaţii. Existenţa acestor două tipuri de fluxuri informaţionale
se datorează faptului că orice organizaţie este rezultatul unui cumul de interacţiuni
externe - cu mediul extern şi intern - între subdiviziunile organizaţiei şi între membri.
97
Prin funcţia de comandă şi instruire managerul ce ocupă în ierarhie poziţii
superioare care îi conferă atribuţii de comandă, asigură convergenţa acţiunii celorlalţi
angajaţi şi a compartimentelor din structură în realizarea politicilor organizaţiei.
Deciziile şi instrucţiunile asigură alinierea la politicile organizaţionale, uniformitatea
în practici şi proceduri, corectitudinea şi completitudinea realizării sarcinilor.
Funcţia de influenţare, convingere, îndrumare şi sfătuire îi permite oricărui
manager să realizeze controlul atât asupra informaţiei vehiculate cât şi asupra
comportamentului celorlalţi angajaţi cu care se află în relaţii de diverse tipuri
(ierarhice ascendente sau descendente, orizontale) în cadrul respectivei structuri.
Funcţia de integrare şi menţinere îi oferă angajatului din structurile ierarhice
superioare posibilitatea de a asigura operabilitatea funcţională a
departamentului/direcţiei/biroului pe care îl conduce prin;
• cursivitatea fluxului informaţional;
• folosirea optimă a canalelor informaţionale astfel încât să se evite
suprapunerea de informaţii sau informaţia inutilă;
• sortarea, verificarea şi transmiterea datelor în funcţie de specificul lor.
Această orientare a comunicării, prin exercitarea funcţiilor de comunicare
prezentate, în vederea atingerii unor scopuri, pe care o realizează managerii
determină existenţa unor caracteristici ale comunicării manageriale, general valabile
pentru toate organizaţiile. Acestea sunt:
• orice organizaţie este în procesul de comunicare atât emiţător cât şi receptor
(destinatar);
• orice organizaţie foloseşte în realizarea activităţilor sale informaţii de
natură internă şi informaţii de natură externă.
Informaţiile de natură internă sunt informaţii care circulă prin canalele formale
şi neformale în şi între fiecare componentă organizatorică.
Informaţiile de natură externă sunt informaţii ce circulă între organizaţie şi
celelalte componente ale sistemului social.
• fiecare componentă a organizaţiei reflectă, prin informaţiile vehiculate,
un anumit tip de procese (contabile, financiare, etc.);
• fiecare organizaţie are o evidenţă clară a informaţiilor vehiculate;

98
Această evidenţă a informaţiilor vehiculate poate fi curentă - reflectă anumite
situaţii existente la un moment dat în cadrul organizaţiei şi statistică - reflectă nivelul
de realizarea a obiectivelor propuse prin politici specifice de fiecare din aceste
instituţii.
Aceste caracteristici ale comunicării manageriale desfăşurate la nivelul unei
organizaţii sunt influenţate, dincolo de funcţiile de comunicare îndeplinite de fiecare
din angajaţi, de existenţa unor funcţii specifice ale comunicării manageriale.
Comunicarea managerială îndeplineşte funcţii specifice, acestea fiind:
• funcţia de informare;
• funcţia de transmitere a deciziilor;
• funcţia de influenţare a receptorului;
• funcţia de instruire;
• funcţia de creare de imagine;
• funcţia de motivare;
• funcţia de promovare a culturii organizaţionale.
Aceste funcţii ale comunicării manageriale trebuie privite şi înţelese în mod
unitar şi intercondiţionat, orice supradimensionare sau subdimensionare a unei funcţii
în raport cu celelalte necorespunzând realităţii.

F 8.3. Comunicarea managerială internă


Comunicarea
managerială Comunicarea managerială internă se referă la schimbul de mesaje ce are loc în
internă
interiorul organizaţiei, implicând persoane sau grupuri şi poate fi formală şi
neformală. Comunicarea este formală atunci când mesajele sunt transmise prin
canale prestabilite şi ia forma, de exemplu, a rapoartelor, notelor, circularelor,
prezentărilor, şedinţelor. În orice organizaţie însă, o mare cantitate de informaţie
circulă prin canale neformale, sub forma discuţiilor în afara contextului relaţiilor de
subordonare.

a. Comunicarea formală
Este caracteristic, mai ales organizaţiilor mari, faptul că o mare parte dintre
activităţile de comunicare au loc m mod sistematic şi formalizat şi de multe ori
comportă specificităţi legate de profilul şi scopul organizaţiei.

99
Canalele formalele comunicare sunt create în mod controlat prin stabilirea unui
sistem formal de responsabilităţi şi delegări de sarcini care urmăresc structura
organizaţională ierarhică. Ele sunt proiectate şi stabilite în cadrul organizaţiei pentru a
permite transferul de informaţii între unităţi şi niveluri, strângerea de informaţii
despre mersul activităţii organizaţiei sau de date din exterior despre concurenţă,
clienţi, cererea pieţei etc. Ele au ca scop să asigure calitatea deciziei şi să transpună în
viaţă aceste decizii.
Diseminarea informaţiei prin canalele formale este lentă. Liniile formale de
comunicare urmează în general direcţiile de manifestare a relaţiilor din organizaţie şi
sunt de trei feluri: de sus în jos, de jos în sus şi pe orizontală.
Canalele formale de comunicare de tip audio-vizual (casete audio şi video,
teleconferinţe etc.) şi publicaţiile interne (ziar, gazetă de perete etc.), serviciile de
reclamă şi corespondentă cu clienţii sunt de asemenea manifestări ale comunicării
formale.
Comunicarea managerială de sus în jos (descendentă) este comunicarea iniţiată
de către managerii din eşalonul superior de conducere şi este îndreptată în jos către
nivelurile subordonate; ea este folosită pentru transmiterea de dispoziţii şi directive,
pentru explicarea regulamentelor, procedurilor, practicilor, hotărârilor, scopurilor şi
politicii organizaţiei. Se foloseşte de asemenea pentru comunicarea rezultatelor
evaluării performanţei angajaţilor şi pentru motivarea acestora.
Managerul foloseşte comunicarea formală de sus în jos şi pentru a influenţa
opiniile, a schimba atitudinile, a diminua teama, suspiciunea şi reticenţa generate prin
dezinformare; previne neînţelegerile generate de lipsa de informare şi îi pregăteşte pe
angajaţi pentru procesele de schimbare din organizaţie.
Folosirea exclusiva a canalelor formale de comunicare de sus în jos prezintă
pericolul desprinderii managerului de realităţile organizaţiei prin lipsa de feedback.
De aceea, comunicarea de sus în jos trebuie complementată cu comunicarea de jos în
sus (ascendentă), care are loc dinspre subordonaţi spre nivelurile ierarhic superioare.
Aceasta furnizează un oarecare feedback pentru manageri, facilitează implementarea
deciziilor şi încurajează propunerea de idei valoroase. Angajaţii comunică pe această
cale părerile lor şi măsura în care au înţeles comunicarea de sus în jos, fapt care are şi
rolul de a dezamorsa tensiunile emoţionale şi de a asigura angajaţilor sentimentul de
valoare personală. O caracteristică a mesajelor care vin de jos în sus este aceea că
100
subordonatul va dori să apară întotdeauna într-o lumină favorabila în faţa şefului,
ceea ce va face ca informaţia comunicată să fie puternic "filtrată". De asemenea, şi
percepţia personală a angajatului va "colora" puternic informaţia transmisă. Şi, nu în
ultimul rând, poate să apară fenomenul de dezinformare intenţionată.
Canalele de comunicare de jos în sus nu apar de la sine, mai ales că, uneori,
acest tip de comunicare este chiar nedorit de manager pentru că: subordonaţii pot
apărea mai competenţi, un raport legat de o nereuşită este un mesaj negativ, iar
mesajele negative sunt neplăcute etc. Dar managerii au nevoie de acest tip de
informaţii pentru a putea lua decizii eficace, pentru a identifica perturbaţiile şi a lua
măsurile corective adecvate. Dacă lipsesc canalele formale de comunicare de jos în
sus productivitatea poate scădea, problemele nu se rezolvă, apare alienarea
subordonaţilor.
Pentru îmbunătăţirea comunicării de jos în sus unele organizaţii folosesc, de
exemplu sistemul de chestionar sau sondaj de opinie şi sistemul de sugestii.
Chestionarele se referă de obicei la probleme critice, atitudini, păreri şi sunt anonime.
Rezultatele sunt prelucrate, tabelate; sumarizate şi se folosesc la identificarea şi
rezolvarea problemelor din organizaţie. Sistemul de sugestii funcţionează în mod
similar dar nu este structurat pe întrebări. El oferă posibilitatea de identificare a unor
probleme specifice şi a unor soluţii. Implicarea angajatului prin sistemul de sugestii
poate fi un prim pas important în descentralizarea cu succes a procesului de decizie.
Indiferent de mecanismul folosit, ideea este de a asigura posibilitatea transmiterii
feedbackului de jos în sus şi de a valorifica potenţialul intelectual al organizaţiei.
Între managerii aflaţi la acelaşi nivel pe scara ierarhică are loc comunicarea pe
orizontală, în general, acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonarea
diferitelor compartimente, intercorelarea activităţilor, rezolvarea de probleme şi
conflicte şi transmiterea de informaţii între compartimente. Comunicarea pe
orizontală este cu atât mai importantă cu cat compartimentele sunt mai dependente şi
necesită mai mult interacţiune pentru buna desfăşurare activităţilor.
Comunicarea pe orizontală poate fi stimulată prin rotaţia managerilor (pentru a
evita formarea de bariere artificiale prin specializare), organizarea de evenimente
sociale comune între diferitele compartimente etc. Folosirea exclusivă a canalelor de
comunicare pe orizontală poate însă submina structura de autoritate a organizaţiei.

101
Procesul de comunicare implică şi numeroşi factori emoţionali, motivaţionali,
de factură psihologică factori care nu îşi găsesc mediul adecvat transmiterii în cadrul
comunicării prin canalele formale de comunicare din organizaţie. De aceea
managerul trebuie să cunoască, sa analizeze, să influenţeze şi să folosească şi un alt
tip de canale de comunicaţie, canale existente inevitabil acolo unde există oameni
intercorelaţi. Este vorba despre canalele neformale de comunicare.

b. Comunicarea neformală/informală
Orice comunicare ce are loc în afara canalelor formale de comunicare se
încadrează în comunicarea neformală. Comunicarea neformală cuprinde două
componente principale: comunicarea ce are loc prin canalele neformale create
spontan şi comunicarea managerului în afara contextului de subordonare impus de
structura organizatorică.
Instinctiv, oamenii comunică în mod preferenţial cu cei care i-ar putea ajuta să-
şi realizeze nevoile, dorinţele, scopurile, cu cei care îi fac să se simtă în siguranţă,
plăcut, cu cei cu care au o bază comună de limbaj şi de preocupări. Oamenii tind să
comunice de aşa manieră încât aceasta să le permită creşterea statutului social, a
puterii de influenţare sau extinderea ariei de control. Astfel iau naştere, spontan,
canalele neformale de comunicare care transmit zvonul (mesajul neformal se referă la
situaţii, evenimente, întâmplări) şi bârfa (mesajul-se referă la persoane). Mesajele
neformale conţin informaţii legate de unele aspecte mai delicate (sentimente,
atitudini, percepţii etc.).
Canalele neformale de comunicare apar şi există în mod necontrolat, sunt în
continuă modificare şi operează în toate direcţiile. Au avantajul că sunt rapide,
selective şi au putere mare de influenţare. Ele suplimentează canalele formale.
Structura de canale neformale este cu atât mai folosită, cu cât cea formală este mai
ineficientă, nesatisfăcătoare sau lipsita de credibilitate.
Canalele neformale constituie "pulsul" organizaţiei. De exemplu, canalele
neformale pot fi folosite de manager pentru testarea reacţiilor la anumite măsuri sau
decizii avute în vedere. Dacă reacţiile sunt negative managerul nu le va oficializa sau
le va reformula.

102
Comunicarea neformală poate realiza legături directe între managerii din
eşalonul superior şi subordonaţii de pe ultimul nivel ierarhic, având la bază relaţii de
prietenie sau alt fel de relaţii, independente de structura organizaţională.
Canalele neformale au cel mai activ rol atunci când organizaţia trece prin
perioade de schimbare sau este ameninţată în vreun fel. Managerii trebuie să le
cunoască şi să le folosească, să aibă în vedere zvonurile nereale şi dăunătoare, să
prevină răspândirea lor şi să utilizeze informaţiile obţinute pe această cale după ce le
verifică.
O formă de comunicare neformală este şi comunicarea practicată de stilul de
management MBWA (Management By Walking Around), "management prin a te
plimba la locul de muncă". MBWA este un stil de management care aduce
dimensiuni noi comunicării manageriale neformale. După cum rezultă şi din numele
acestui stil de management, procesul de management prin deplasarea la locul de
muncă pe la cei implicaţi în procesul muncii sau legaţi în vreun fel de acesta, aflaţi în
interiorul organizaţiei (angajaţii) sau în exteriorul ei (clienţi, furnizori, investitori
etc.), implică o comunicare managerială neformală interactivă, cu accent puternic pe
abilitatea de a asculta şi pe feedback.

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

1. Dan Popescu, Comunicare în afaceri, Editura Economică, 2000.

2. Delia Popescu, Managementul afacerilor, Ed. Economică, 2002.

TEST DE AUTOEVALUARE
1. Care sunt perturbaţiile externe care vă deranjează cel mai mult atunci când
comunicaţi? Dar cele interne?
2. Consideraţi că sunteţi o persoană expresivă? Argumentaţi. Ce elemente utilizaţi
cu precădere?
3. Analizaţi frecvenţa cu care zâmbiţi pe parcursul unei zile de lucru şi situaţiile
de comunicare (formale/informale) respective.
4. Ce rol are zâmbetul în viaţa dumneavoastră, în general? Spuneţi-ne un aforism
despre zâmbet.
5. Cu ce frecvenţă apelaţi la limbajul gesturilor? Aţi conştientizat-o până acum?

103
TEMĂ DE REFLECŢIE
Reflectaţi asupra scopului, obiectivelor şi rolurilor comunicării manageriale.

MODELE DE ÎNTREBĂRI
Întrebările vor fi tip grilă, cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare.
1. Scopul comunicării manageriale constă în facilitarea îndeplinirii
sarcinilor managerilor:
a. adevărat;
b. fals.

2. Comunicarea informală are loc în exteriorul organizaţiei:


a. adevărat;
b. fals.

RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI

1. a.

2. b.

104
CAPITOLUL XI
COMUNICAREA MANAGERIALĂ
IERARHICĂ

1. Cuprins
2. Obiectiv general
3. Obiective operaţionale
4. Timpul necesar studiului capitolului
5. Dezvoltarea temei
6. Bibliografie selectivă
7. Temă de reflecţie
8. Modele de teste
9. Răspunsuri şi comentarii la teste

Cuprins

– Evaluarea comunicării manager-subordonat.


– Bariere în calea comunicării eficiente între şef şi subordonat.
– Comunicarea suportivă.
– Comunicarea empatică.

– Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind evaluarea


comunicării manager-subordonat.

= 3 ore

105
CAPITOLUL XI
COMUNICAREA MANAGERIALĂ IERARHICĂ

A. Comunicarea cu subordonaţii

9.1. Evaluarea comunicării manager-subordonat


F Comunicarea între şef şi subordonat constă în schimbul de informaţii pe bază
Evaluarea
comunicării individuală între un şef şi un subordonat, reprezentând un element cheie în
manager-
subordonat comunicările de sus în jos şi de jos în sus din organizaţii. Ideal, acest schimb ar trebui
să-i dea posibilitatea şefului să-şi dirijeze subordonatul spre îndeplinirea
corespunzătoare a sarcinilor, să clarifice contextul recompensării şi să ofere sprijin
social şi emoţional. În plus, ar trebui să-i permită subordonatului să pună întrebări
despre rolul muncii sale şi să facă propuneri care să promoveze obiectivele companiei
sau instituţiei.

Un sondaj efectuat pe 32 000 de angajaţi în Statele Unite şi Canada i-a


solicitat pe aceştia să ordoneze sursele de informare din organizaţie conform
preferinţelor şi, independent, după situaţia curentă.
După cum ilustrează fig. 1, şeful direct este atât sursa curentă pentru cele mai
multe informaţii cât şi cea preferată. În plus, percepţia că şefii au a bună capacitate de
comunicare tinde să se coreleze pozitiv cu performanţele organizaţiei astfel încât
pentru orice organizaţie devine dezirabilă o bună comunicare între şef şi subordonat.
Un indice al bunei comunicări este gradul în care şeful şi subordonatul cad de
acord în chestiuni de serviciu şi fiecare este sensibil la punctul celuilalt de vedere.
Deşi se poate ca părţile << să fie de acord că nu sunt de acord >> în unele privinţe,
devin problematice diferenţele de percepţie extreme şi persistente. Cercetările arată că
şefii şi subordonaţii percep adesea diferit următoarele aspecte:
· modul în care subordonaţii îşi folosesc timpul faţă de cum ar trebui s-o facă;
· cât de importantă este leafa pentru subordonat ;
· câtă autoritate are subordonatul ;
· capacitatea profesională a subordonatului;
· performanţele subordonatului şi obstacolele în calea acestora ;
· stilul de conducere al şefului .

106
Diferenţele perceptuale de acest fel sugerează o lipsă de deschidere în
comunicare, care poate contribui mult la conflictul de roluri şi ambiguitate în special
din partea subordonaţilor. În plus, lipsa unei comunicări deschise reduce satisfacţia în
muncă a acestora.

FIGURA 1 : Surse de informaţii în problemele de organizaţie

Clasificarea
Clasificarea surselor după
surselor Surse de informaţii
frecvenţa reală
după preferinţe
1. Şeful direct 1
2. Întâlniri în grupuri mici 4
3. Directori 11
4. Manualul angajatului/broşuri 3
Buletinul informaţional al
5. 8
departamentului
6. Programe de orientare 12
7. Buletinul informaţional al firmei 6
8. Raportul anual al firmei 7
9. Şedinţa de informare 5
10. Programul de comunicare în sus 14
11. Adunare 9
12. Întâlniri de masă 10
13. Programe audiovizuale 15
14. Mass media 13
15. Bursa noutăţilor 2
Sursa : FOLTZ, R:G (1985). Inside organizational comunication (ed a 2 a). NEW
YORK : Longman, p. 10

9.2. Bariere în calea comunicării eficiente între şef şi subordonat


F Ce provoacă probleme de comunicare între şefi şi subordonaţi? Alături de
Bariere în calea diferenţele esenţiale de personalitate (capitolul.3) şi de percepţie (capitolul 4), sunt
comunicării
eficace implicaţi următorii factori :

107
Solicitări conflictuale ale rolului. În capitolul precedent am observat că rolul
de lider cere şefilor să îndeplinească funcţiuni atât de serviciu cât şi de suport socio-
emoţional, adică să dirijeze şi să controleze munca subordonaţilor şi simultan să
acorde atenţie nevoilor sufleteşti şi dorinţelor acestora. Mulţi şefi au dificultăţi în
echilibrarea acestor două solicitări ale rolului lor. De exemplu, să luăm în discuţie
următoarea notificare trimisă de managerul unui departament de vânzări unui tânăr
agent comercial al companiei:
,,Îmi face plăcere să te felicit pentru obţinerea titlului de ,,Agentul lunii
martie”. Poţi fi foarte mândru de această realizare. Aştept cu nerăbdare creşterea
contribuţiei tale la eforturile departamentului şi sper că vei putea aduce câţiva clienţi
noi companiei noastre. În fond, creşterea numărului de clienţi este cheia succesului.”
Managerul încearcă să-şi îndeplinească dintr-o mişcare funcţiunile de serviciu
şi de suport emoţional felicitându-1 pe tânărul agent şi sugerându-i să-şi
îmbunătăţească performanţa profesională în unul şi acelaşi text. Din păcate, tânărul s-
ar putea simţi foarte ofensat: de acest episod de comunicare, simţind că el îi ia din
merit, implicând că până acum nu a făcut tot ce putea pentru companie. În acest caz
ar fi probabil mai eficiente două comunicate separate, unul de felicitare şi altul cu
directive în privinţa rezultatelor viitoare.
Efectul de cocoloşire. Un alt factor care inhibă comunicarea eficientă dintre
şef şi subordonat este efectul de cocoloşire. Acest anume termen se referă la tendinţa
de a evita să comunicăm altora veşti proaste. Adesea oamenii s-ar menţine într-o
atitudine protectoare, mai degrabă decât să aducă veşti proaste care ar putea provoca
reacţii negative din partea receptorului. De exemplu, medicii au adesea ezitări în a
comunica pacienţilor sau familiilor existenţa unei boli incurabile.
Aşa după cum ilustrează exemplul cu medicul, nu este nevoie ca emiţătorul să
fie responsabil de veştile proaste pentru ca efectul să se producă. Un inginer
constructor poate şovăi în a-i spune şefului său că sunt fisuri in fundaţia clădirii, chiar
dacă cel responsabil pentru lucrarea defectuoasă este un subcontractant. Este limpede
că efectul este şi mai probabil atunci când emiţătorul este responsabil de acele veşti
rele. Sora medicală care administrează din greşeală o doză incorectă dintr-un
medicament, s-ar putea să nu aibă nici o tragere de inimă în a o informa pe asistenta
şefă despre greşeala ei. Subordonaţii care aspiră puternic la avansare sunt cei cu
probabilitatea maximă de a avea dificultăţi de comunicare cu şefii lor. Asta se poate
108
explica parţial prin “efectul de cocoloşire” - salariaţii care vor să-şi impresioneze şefii
pentru a obţine o avansare au motive puternice ca să reţină veştile proaste.
Efectul nu se întâlneşte doar la subordonaţi. Este posibil ca şeful să aibă
şovăieli în a comunica mai jos nişte veşti proaste. În cercetarea mea într-o organizaţie
am constatat că salariaţii mai bine cotaţi aveau şanse mai mari decât ceilalţi să fie
informaţi despre cum sunt văzuţi. În mod evident, managerii evitau să dea ştiri
proaste de care erau parţial responsabili, din moment ce ei înşişi făcuseră aprecierea
activităţii. Astfel stând lucrurile, nu este surprinzător că şefii şi subordonaţii au
percepţii diferite în problema activităţii subordonatului.
Efectul statutului funcţiei. Un al treilea factor care inhibă comunicarea
dintre şef şi subordonat este tendinţa şefilor de a pune prea puţin preţ pe comunicarea
cu subordonaţii lor. În capitolul 8 am arătat a statutul membrilor unui grup afectează
modelul de comunicare, manifestându-se dorinţa clară de a comunica mai degrabă cu
oameni cu acelaşi statut sau cu statut superior. De aici rezultă că necesara comunicare
cu subordonaţii, deci la nivel inferior, poate fi văzută negativ. Într-un interesant
studiu menit să testeze această ipoteză de lucru, li s-a cerut managerilor să
înregistreze fiecare episod de comunicare în care au fost angajaţi la serviciu, timp de
o săptămână. Li s-a cerut să declare atitudinea lor faţă de fiecare dintre aceste
episoade, de specificarea metodei de comunicare şi identificarea celeilalte părţi.
Rezultatele au indicat tendinţa clară a managerilor de a privi favorabil episoadele care
implicau membri ai organizaţiei cu statut social superior comparativ cu episoadele
care implicau subordonaţi. Fără îndoială că subordonaţii îşi dau seama de astfel de
reacţii negative şi încep să oprească fluxul informaţiilor, ceea ce contribuie la o
comunicare slabă.
Multe organizaţii contemporane au diminuat diferenţele de statut, în parte
pentru a susţine o comunicare mai bună între manageri şi angajaţi.
Timpul. Un ultim factor care poate duce la o slabă comunicare între şef şi
subordonat este simpla lipsă de timp. Asta este valabil mai ales la eşaloanele ierarhice
inferioare. Vă reamintiţi că am ajuns la concluzia că supraveghetorii direcţi ai
muncitorilor îşi petrec între 20 şi 50% din timpul de lucru în comunicări verbale. În
plus, studiile au dovedit că cea mai mare parte din acest timp este dedicată
comunicării cu subordonaţii. La prima vedere, sună destul de generos - subordonaţii
ar primi 50% din timpul de muncă al şefului lor. Dar aici este o cursă. Amintiţi-vă că
109
mulţi dintre supraveghetorii de la acest nivel au mai mult de 20 de subordonaţi.
Astfel, simpla împărţire arată că fiecare subordonat ar putea primi mai puţin de 1%
din timpul de lucru zilnic al şefului său. Într-adevăr, studiile au arătat că într-o zi
comunicarea între şef şi subordonat durează în medie circa 4 minute! Dat fiind acest
şir de deducţii logice, nu este de mirare că managerii percep conversaţiile cu
subordonaţii ca fiind mult mai frecvente decât li se pare subordonaţilor.

9.3. Comunicarea suportivă


F Comunicarea suportivă are ca scop sprijinirea, crearea şi dezvoltarea relaţiei
Comunicarea
suportivă pozitive de comunicare, ca o condiţie necesară în comunicarea eficace şi eficientă.
Dar pentru manager relaţia pozitivă nu trebuie să constituie un scop în sine.
Comunicăm suportiv nu doar pentru a fi agreabili, simpatici sau plăcuţi pentru a
obţine acceptarea socială, ci şi pentru a realiza optim scopul şi obiectivele
comunicării.
Comunicarea suportivă este absolut necesară atunci când dorim să îndrumăm
sau să sfătuim pe subordonaţi sau în situaţii în care interlocutorul este puternic
implicat emoţional în actul de comunicare.
Pentru a putea comunica suportiv, vă recomandăm să acordaţi atenţie
respectării celor opt reguli de mai jos:
1. “Atacaţi” PROBLEMA, NU PERSOANA.
Exemplu: spuneţi “Să vedem cum putem rezolva această defecţiune pentru a elimina
rămânerea în urmă faţă de producţia planificată”, în loc de “Dvs. sunteţi vinovat
pentru această. Rămânere în urmă, vă priveşte ce faceţi, dar să intraţi urgent în
parametrii de producţie”.
2. Fiţi DESCRIPTIV, NU EVALUATIV.
Exemplu: spune “Productivitatea a scăzut Cu 10% datorită întreruperii funcţionării
maşinilor întreruperea a fost cauzată de ...“, în loc de “Munciţi prost, sunteţi nişte
incompetenţi este normal ce se întâmplă...”.
3. Fiţi SPECIFIC, CONCRET, NU GLOBAL, GENERAL.
Exemplu: spune “M-aţi întrerupt de trei ori în timpul şedinţei şi aceasta m-a deranjat
pentru că, pe de a parte, mi-a afectat continuitatea argumentării, iar pe de alta, pentru
că s-ar fi putut crea impresia că nu ascultaţi ce spun”, în loc de “Întotdeauna încercaţi
să atrageţi atenţia asupra dvs. şi să vă remarcaţi în detrimentul altora”.
110
4. VALIDAŢI INTERLOCUTORUL recunoaşte
importanţa lui ca individ, indiferent de opiniile pe care le exprimă sau de sistemul său
de valori.
Exemplu: spuneţi “Să discutăm pentru a vedea cum putem rezolva problema; m-am
gândit şi eu la unele soluţii.... Dvs. ce părere aveţi?”, nu “Pentru a rezolva problema
vom face astfel ...“.
5. Fiji CONGRUENT în comportamentele de
comunicare.
Exemplu: spuneţi “Comportarea dvs. mă deranjează”, nu “Par eu supărat?
Nuuu ….. totul este în regulă”, dat nu vă puteţi stăpâni enervarea.
6. Asiguraţi CONTINUITATEA în procesul de comunicare.
Exemplu: spuneţi “în legătura cu ceea ce tocmai aţi menţionat mă gândesc că am
putea lua în considerare şi …”, în loc de “Să discutăm despre … “, indiferent de ce s-
a discutat până atunci sau ce doreşte interlocutorul să discute.
7. Asumaţi-vă RĂSPUNDEREA pentru afirmaţiile pe care le faceţi,
pentru părerile sau ideile pe care le comunicaţi.
Exemplu: spuneţi “Am luat hotărârea de a nu aproba propunerea dvs. deoarece …“,
nu “Propunerea dvs. este interesantă, dar consiliul nu vrea să o aprobe”.
8. ASCULTAŢI SUPORTIV.
Exemplu: când vi se spune că “producţia acestei săptămâni a scăzut”, întrebaţi “Care
credeţi că au fost problemele care au condus la această scădere ?”, în loc de a spune
“Sunteţi nişte incapabili...”.
Se poate însă observa că cele opt reguli conturează o atitudine de consideraţie,
respect şi înţelegere ,faţă de interlocutor, de dorinţa de a satisface nevoile sale psiho-
sociale fundamentale, cum sunt nevoia de înţelegere, de apartenenţă, de prietenie, de
protejare a imaginii de sine.
Nerespectarea regulilor de mai sus poate genera obstacole majore în
comunicare : atitudinea defensivă, starea de frustrate a celui care recepţionează
mesajul, atitudinea agresivă. Atitudinea defensivă poate sa apară dacă, prin modul în
care comunicam, facem ca interlocutorul să se simtă ameninţat, atacat. Atât
acurateţea recepţionării mesajului, cât şi relaţia interpersonală vor avea de suferit:
putem genera reacţia de mâine, sentimentul de competiţie în locul celui de cooperare,
tendinţa de evitare sau negarea selectivă a valabilităţii mesajului.
111
Adoptând o atitudine defensivă sau agresivă, interlocutorul se va concentra în
timpul comunicării asupra găsirii unui răspuns care să-l disculpe sau a unuia prin care
să ,,ne arate el cine are dreptate”, nu asupra ascultării atente şi a înţelegerii mesajului.
Starea de frustrate apare dacă, prin modul în care comunicăm, îl facem pe
interlocutor să se simtă inferior, incompetent, neimportant. Ca reacţie, acesta va avea
o comportare self-centrată şi va exagera în încercarea de a-şi dovedi valoarea,
importanţa, şi nu se va concentra asupra recepţionării mesajului. Motivarea pentru
interacţiuni ulterioare se reduce; relaţia de comunicare se deteriorează.
Comunicarea de tip suportiv este importantă mai ales în activităţi manageriale
cum sunt transmiterea de informaţie negativă (de exemplu, în cadrul evaluării
performanţei subordonatului), în reducerea şi rezolvarea conflictelor negative,
motivare, în comunicarea la nivel emoţional. Este singurul mod de comunicare
eficace în contextul activităţilor de îndrumare şi de sfătuire.

9.4. Comunicarea empatică


F Spre deosebire de SIMPATIE, care presupune doar o atitudine pozitivă faţă de
Comunicarea
empatică interlocutor, de acord faţă de ce spune acesta, EMPATIA înseamnă înţelegerea
deplină a interlocutorului la nivel intelectual şi emoţional; înseamnă adoptarea
cadrului lui de referinţă, a modului lui de a privi lucrurile, de a percepe ceea ce se
întâmplă.
După cum am mai amintit, primul impuls atunci când ascultăm este acela de a
evalua şi judeca. Urmărim instinctiv dacă prin vorbele pe care le auzim suntem
“atacaţi” sau, ni se cere să schimbăm ceva din comportamentul nostru; dacă ne
afectează în mod direct ceea ce auzim, în sensul că ni se încalcă nişte interese daca ne
este contestată imaginea pe care o avem despre noi înşine. Suntem sau nu de acord cu
ce se spune? Altfel spus, pe fondul a ceea ce auzim proiectăm instinctiv propriul ego,
propria istorie, propriile nevoi şi interese, atitudinile şi sistemul de valori proprii şi
din această perspectivă, subiectivă (“cadru de referinţă”), încercăm să înţelegem ce ni
se spune, punem întrebări, interpretăm.
Bazându-ne pe propriile experienţe, pe propriile modele în legătura cu “cum
este” lumea şi “cum ar trebui” să fie ea, pe propriile nevoi şi motivaţii îi interpretăm
şi judecăm pe alţii şi mobilurile lor, îi “înţelegem”. Dar oare ce înţelegem?
Interlocutorul spune ceea ce spune şi face ceea ce face pornind de la nevoile sale care
112
ar putea să fie total diferite de ale noastre. El pleacă de la o experienţă de viaţă care
poate fi radical diferită dă a noastră, de la un sistem de valori şi atitudinii diferite de
ale noastre. Îi interpretăm mesajul în sistemul nostru de referinţă, în timp ce el îl
emite din sistemul său de referinţă.
Înţelegerea corectă, mai ales a mesajelor cu implicaţii emoţionale sau cu
motivaţii -ascunse, este practic imposibilă în aceste condiţii. Comunicarea nu îşi
îndeplineşte scopul; relaţia cu comunicatorii se poate deteriora iremediabil.
Comunicarea empatică concretizată prin generarea unei atmosfere de cooperare,
nedefensive, printr-o ascultare empatică, prin concentrare asupra elementelor
psihologice şi mai puţin asupra celor logice dintr-o comunicare, este singura care
poate asigura înţelegerea corectă în astfel de situaţii.
Importanţa înţelegerii interlocutorului
Ascultând empatic, ne îndreptăm “privirea spre “înăuntrul” interlocutorului, îi
‘atingem” sufletul; înţelegem ce simte, ce se află în spatele a ceea ce face sau spune.
Ascultăm nu numai cu urechile pentru a “traduce” limbajul verbal şi paraverbal sau
cu ochii pentru a “traduce” limbajul neverbal al vorbitorului, ci îl ascultăm şi cu
“inima” pentru a înţelege sentimentele, emoţiile atitudinile, percepţiile, motivaţia; îl
ascultăm cu dorinţa de a- înţelege.
Ascultându-l depunem tot efortul pentru a nu judeca sau evalua ceea ce spune;
dacă am face-o, în acel moment l-am “părăsi” pe interlocutor, am trece de partea
cealaltă a “baricadei”.
Urmărind să-l înţelegem pe interlocutor, vom evita şi să-l interpretăm sau să-l
sfătuim; dorim să-l înţelegem aşa cum este el, nu aşa cum considerăm noi că ar trebui
să fie, prin prisma sistemului nostru de valori.
Dar oare ascultarea empatică este importantă pentru un manager sau pentru un
om de afaceri sau este ceva ce se aplicã numai la comunicarea între prieteni sau în
familie? Răspunsul este categoric da, este importantă. De exemplu, dacă nu ne
înţelegem subordonaţii, nu vom şti cum să-i motivăm. Ne-am obişnuit în mod greşit
să credem că salariul este singurul care poate motiva pe cineva să-şi folosească în
muncă tot potenţialul fizic şi intelectual. Pentru unii oameni este însă la fel de
important statutul social sau satisfacţia unei munci interesante, puterea sau
îndeplinirea unor munci de mare responsabilitate, aprecierea grupului, satisfacerea
nevoii de dezvoltare spirituală sau a nevoii de frumos. Dar dacă nu îi ascultăm pe
113
oameni astfel încât să putem înţelege acest lucru despre ei, evident că tot ceea ce
putem întreprinde pentru a-i motiva este să le dăm un salariu mai mare, ceea ce nu
numai că nu este suficient, dar nici nu stă în puterea noastră să o facem.
Esenţa sinergiei cunoştinţelor deprinderilor şi experienţei subordonaţilor
constă în valorificarea diferenţelor dintre aceştia, a părerilor, ideilor, crezurilor lor
diferite, a unghiurilor diferite sub care ei percep problemele şi soluţiile. Dar pentru a
le putea valorifica trebuie întâi să le cunoaştem, or cum altfel putem să o facem decât
ascultând empatic. Diferenţele neînţelese şi nefolosite pot duce la conflicte grave.
Înţelegându-ne corect interlocutorul, motivaţiile, nevoile, interesele lui, vom
putea negocia o soluţie în care amândoi avem de câştigat; în caz contrar, ne vom
limita fie la soluţia în care unul câştigă şi celălalt pierde, fie la cea în care toţi pierd;
în ambele cazuri relaţiile cu interlocutorul se vor deteriora.

Riscurile şi avantajele ascultării empatice


Cel mai mare risc al ascultării empatice este cel al vulnerabilităţii:
înţelegând pe celălalt, expunându-ne în mod deschis şi sincer influenţei
sentimentelor, emoţiilor şi gândurilor acestuia, s-ar putea să ne schimbăm propriul
mod de a vedea lucrurile, să adoptăm cadrul de referinţă al acestuia. Ascultând
empatic, riscăm să ne identificăm cu persoana interlocutorului, dar, adeseori, acesta
este un risc pe care nu ne putem permite să nu ni-l asumăm. Vă asigurăm că atunci
când vreţi să influenţaţi, să convingeţi, să motivaţi pe cineva, când doriţi să-l faceţi
să se schimbe, cea mai scurta cale spre acest deziderat este să-l ascultaţi empatic,
Deci iată un paradox: "pentru a putea influenţa trebuie să vă lăsaţi influenţat; pentru
a primi trebuie mai întâi să daţi"!
A asculta empatic, după cum vom vedea, reclamă mult timp şi efort intelectual
şi afectiv din partea aceluia care o face, efort care poate merge până la a renunţa la
propriul ego sau la schimbare de atitudini, ambele fiind lucruri pe care fiinţa umană
nu le face de bunăvoie. Dar timpul şi efortul investit în încercarea de a înţelege pe
cel cu care comunicaţi aduce uriaşe "dividende" în relaţia interpersonală de
comunicare: ea va deveni mai directă, mai deschisă, mai profundă. Nu putem
concepe îndrumarea sau sfătuirea fără adoptarea comunicării empatice.
Investind în relaţia umană, deci folosind optim resursa umană, economism
drastic resurse materiale, tehnice şi financiare care, adeseori, în mod cu totul greşit,

114
ni se par a fi singurele care constituie capitalul unei afaceri, al unei firme. Cheltuind
astăzi o oră, putem economisi multe alte ore de care am avea nevoie mai târziu, când
ar trebui să rezolvăm conflictul pe care puteam să-l prevenim în ora de astăzi. Deci
un alt paradox este "să cheltuiţi timp pentru a economisi alte resurse, inclusiv timp".
Să mai luăm un exemplu: cheltuind timp pentru a asculta empatic un client,
un furnizor sau un angajat, încercând să-i înţelegem nevoile, constrângerile,
sentimentele, vom şti cum să ne facem înţeleşi şi noi de către aceştia, cum să le
comunicăm nevoile şi constrângerile noastre. Un producător profesionist se va lansa
în afaceri numai după ce încearcă să înţeleagă cerinţele, preocupările, standardele,
motivaţia clientului sau a pieţei la care se adresează. După ce le-a înţeles, va crea
acele produse, cu acele caracteristici care să răspundă cât mai bine nevoilor
clientului. Producătorul profesionist va vinde "soluţii la problemele clientului", în
timp ce amatorul va vinde "doar produse".
Un alt risc la care ne expunem atunci când ascultăm empatic este acela de a
nu ne pricepe să o facem aşa cum trebuie. Situaţia poate deveni în acest caz cel puţin
neplăcută, deoarece vom fi percepuţi ca fiind manipulativi, că încercăm să inducem
în eroare sau să ascundem anumite informaţii. Desigur că în aceste condiţii vom
pierde credibilitatea, unui bun atât de important în orice afacere de succes pe termen
lung.

Comunicarea cu superiorii ierarhici. Modalităţi eficiente de comunicare

1. Creaţi un context pentru mesajul pe care-l transmiteţi.


Şefii sunt persoane ocupate, care au de obicei mai mult de un subordonat. Nu vă
aşteptaţi ca şeful dumneavoastră să fie la curent cu tot ce se întâmplă în desfăşurarea
activităţii dumneavoastră, începeţi fiecare informare cu o formulare de genul: 'Vineri
trebuie să predau materialul referitor la programul de pregătire pentru Departamentul
XYZ. Săptămâna trecută mi-aţi cerut să revăd capitolul referitor la deprinderile de co-
municare, astfel încât să se pună un accent mai pregnant pe relaţiile interpersonale. Cu
aceasta mă ocup acum."
2. Fiţi direct, clar şi explicit.

115
Şefilor nu le place să răspundă la ghicitorile dumneavoastră. Folosiţi un limbaj
clar. Faceţi economie de cuvinte. Organizaţi-vă prezentarea. Dar nu trebuie să păreţi
grăbit, atunci când vorbi.
3. Anticipaţi întrebările şi Informaţiile necesare.
Cele mai bune informaţii sunt cele care răspund la majoritatea întrebărilor. Dacă v-
aţi studiat atent şeful, veţi şti în ce direcţie se vor îndrepta întrebările pe care le va pune.
Fiţi pregătit să răspundeţi şi veţi face o impresie grozavă.
4. Învăţaţi stilul în care scrie şi se raportează la ceilalţi
şeful dumneavoastră.
Imitaţi-le, atunci când faceţi un lucru (mai ales atunci când scrieţi) în numele
său. În scurt timp, şeful va semna scrisorile pe care le-aţi formulat, fără să le mai citească
măcar.
5. Acceptaţi criticile în mod pozitiv.
Nu fiţi defensiv; mai bine arătaţi-vă dorinţa de a folosi recomandările critice
pentru a vă mări eficienţa. Dacă reacţionaţi prost la critici, s-ar putea ca şeful
dumneavoastră să nu vi le mai facă, până devine prea târziu pentru a mai face ceva sau
până se adună în aşa măsură, încât provoacă o adevărată furtună.
6. Primiţi laudele cum se cuvine.
Acceptaţi lauda pe care o meritaţi fără falsă modestie sau fără a nega importanţa ei.
Un simplu "Mulţumesc” este cel mai bun răspuns în astfel de situaţii.
7. Corectaţi-vă şeful cu tact
Dar nu-l provocaţi, nu-l ameninţaţi şi nu-1 criticaţi. Nu spuneţi: "Greşiţi în ceea
ce priveşte...”, dacă puteţi spune "Mă gândeam dacă n-am putea să mai revedem
decizia (nu decizia "dumneavoastră") referitoare la ...”. Puteţi avea păreri diferite, dar asta
nu înseamnă să vă certaţi.
8. Lăudaţi, dar nu flataţi.
Şefii au nevoie şi ei, din când în când, de o încurajare prietenească. Atunci când şeful
dumneavoastră a realizat un lucru care a avut un rezultat deosebit, nu vă temeţi să i-o
spuneţi. ("Hotărârea de a angaja un director pentru Serviciul de informare şi promovare
a avut o influenţă deosebită asupra îmbunătăţirii contactelor noastre cu presa.”) Totuşi,
evitaţi platitudinile. ("Ideea dumneavoastră de a angaja un director pentru Serviciul de
informare şi promovare, este pentru mine încă o dovadă a faptului că sunteţi un adevărat
şef).
116
9. Nu faceţi promisiuni care nu v-au fost solicitate, pentru a
câştiga favoarea şefului.
Promisiunea este o invitaţie la eşec. Mai mult, un lucru este mai valoros atunci
când nu a fost diluat printr-o promisiune făcută dinainte.

Recomandări pentru îmbunătăţirea comunicării


1. Faceţi foarte bine tot ceea ce faceţi.
Asiguraţi-vă ca tot ceea ce faceţi este realizat la timp, se încadrează în buget,
este conform cerinţelor şi este realizat cu orgoliul lucrului bine făcut.
2. Fiţi un conducător eficient
Faceţi-i pe cei din subordinea dumneavoastră să fie mulţumiţi, să fie productivi şi
să nu-l încurce pe şeful dumneavoastră.
3. Realizaţi economii la nivelul departamentului în care
lucraţi.
Fiecare şef, la fiecare nivel, are obligaţia constantă de a conserva resursele.
Contribuţia dumneavoastră la reducerea cheltuielilor va fi remarcată.
4. Aduceţi câştiguri departamentului în care lucraţi.
Sunteţi probabil mai în măsură decât oricine să observaţi o potenţială sursă de
venit neexploatată, în sectorul dumneavoastră din cadrul instituţiei. Faceţi o propunere
realizabilă pentru exploatarea acelui potenţial şi şeful dumneavoastră vă va fi recunoscător
pentru acest lucru.
5. Aflaţi ce este într-adevăr important pentru şeful
dumneavoastră.
Arătaţi prin fapte că aceleaşi lua uri sunt importante şi pentru dumneavoastră.
6. Aflaţi care sunt aşteptările şefului faţă de dumneavoastră.
Nu toţi şefii exprimă direct şi explicit ceea ce aşteaptă de la subordonaţii lor. Cu
toate acestea, se aşteaptă să întruniţi aceste cerinţe. Dacă aveţi îndoieli, aflaţi despre ce
este vorba, fără a lăsa să se înţeleagă că şeful dumneavoastră este vinovat pentru că nu vă
ţine la curent. "Consideraţi că datele pe care le prezint în raportul lunar sunt suficiente?* este
o formulare mai bună decât: "Nu ştiu exact ce aţi dori să scriu în raportul lunar”.
7. Cereţi impresii referitoare la rezultatele activităţii
dumneavoastră.

117
Aflaţi cât de bune sunt rezultatele pe care le obţineţi. Unii şefi se abţin de la
exprimarea aprecierilor — poate pentru că nu ştiţi să le primiţi cum se cuvine.
Alţii nu exprimă criticile în măsură eficientă — poate din cauză că aveţi o
atitudine prea defensivă. Cereţi părerea şefului ierarhic referitor la activitatea
dumneavoastră, fără a-l face să se simtă jenat şi fără ca prin aceasta să lăsaţi
impresia că sunteţi nesigur pe dumneavoastră.

8. Faceţi în aşa fel, încât majoritatea problemelor să fie


rezolvate înainte de a ajunge în atenţia şefului dumneavoastră.
Dar nu depăşiţi limitele competenţelor ce vă revin.
9. Faceţi în aşa fel încât atât informaţiile bune cât şi cele
rele să vină de la dumneavoastră.
Ţineţi-vă la curent şeful în ceea ce priveşte sarcinile pe care le aveţi,
furnizându-i informaţiile care ştiţi că îl interesează. Nu-l puneţi în situaţia de a fi
surprins de informaţii primite de la terţi. Acest lucru vă pune pe amândoi într~o
lumină proasta.
10. Oferiţi- vă si preluaţi sarcini dificile sau pe care
nimeni nu e dispus să le preia.
Câştigaţi puncte de fiecare dată când vă oferiţi să-l scoateţi pe şef din impas.
Şi atunci, când reuşiţi acolo unde nimeni n-a putut să facă acest lucru, sunteţi
considerat un salvator.
11. Oferiţi numai sugestii care merită să fie luate în
considerare.
Dacă şeful dumneavoastră este pus în situaţia de a vă respinge toate cererile
sau propunerile, s-ar putea să fiţi considerat un împrăştiat. Secretul succesului în
oferirea sugestiilor este demonstrarea modului în care ideea pe care o avansaţi, fie
va îmbunătăţi profitul net, fie îl va pune pe şef într-o lumină bună. Dacă ideea
dumneavoastră nu are ca urmare nici unul dintre aceste rezultate, înseamnă că este
lipsită de valoare.
12. Nu cereţi îndrumări inutile.
Mulţi şefi preferă să fie informaţi referitor la ceea ce intenţionaţi să faceţi şi
eventual să retuşeze abordarea dumneavoastră, decât să li se prezinte o serie de
opţiuni din care ei să aleagă. Adesea, este mai bine să scrieţi: „Acesta este planul meu

118
referitor la schema cursurilor de pregătire din toamnă; dacă nu primesc observaţiile
dumneavoastră până vineri, îl trimit la tipar", decât: „Vă rog să-mi transmiteţi până
vineri care dintre aceste programe ale cursurilor de pregătire pentru toamnă
consideraţi că este cea mai bună.”
13. Nu vă plângeţi de cei din jur.
Când lucrurile merg pros, acceptaţi partea dvs. devină şi nu daţi vina pe
ceilalţi. Dar, mai mult decât recunoaşterea greşelii, majoritatea superiorilor ierarhici
doresc să primească asigurarea că greşeala nu se va mai repeta.
14. Fiţi un critic sever pentru propria persoană.
Şeful dumneavoastră nu o să vă spună tot ceea ce faceţi bine. Va trebui să
descoperiţi unele dintre aceste lucruri singur. Fiţi obiectiv ân autoanaliza activităţii.
Propuneţi-vă să observaţi atât semnalele verbale, cât şi pe cele neverbale pe care vi le
transmite şeful dumneavoastră şi celelalte persoane din jur. Străduiţi-vă întotdeauna
să faceţi lucrurile cât mai bine.

Recepţionarea feed-back-ului negativ furnizat de şeful dvs.


l. Încercaţi să nu vă enervaţi.
Restul sugestiilor pe care vi le dăm în continuare vor fi imposibil de aplicat,
dacă vă enervaţi. Nu e uşor să-ţi păstrezi calmul. Acest lucru presupune autorespect,
convingerea sinceră că toată lumea are dreptul la opinie, şi o dorinţă puternică de a vă
elibera de tot ce reprezintă un motiv de enervare şi frustrare.
2. Ascultaţi atent criticile.
Trebuie să înţelegeţi exact ce vi se spune si de ce, ca să puteţi fi în măsură să
răspundeţi. Dacă nu pentru alt motiv, măcar pentru că veţi afla o mulţime de lucruri
ascultând punctul de vedere al persoanei respective până la capăt, în acelaşi timp,
acesta va avea motive să aibă o părere mai bună despre dumneavoastră. Indiferent cât
vă este de greu, nu spuneţi nimic, până când cel care vă aduce criticile nu a terminat de
vorbit sau până când nu vă pune o întrebare.
3. Deplângeţi-i pe cei care vă aduc critici absurde
Dacă vi se aduc critici deplasate sau cu scop punitiv, e mai bine să vă
concentraţi atenţia asupra incapacităţii celui care vi le face, decât să vă simţiţi jignit.
Gândiţi-vă la ceilalţi bieţi angajaţi care au avut de suferit din cauza acestei persoane
obtuze. Nu consideraţi o răutate ceea ce poate fi explicat prin incompetenţă.
119
4. Cereţi exemple din care să reiasă greşelile pe care Ie pune
în discuţie.
Faceţi acest lucru din dorinţa sinceră de a afla motivele concrete care stau la
baza ne inul ţ urniri i persoanei respective. Nu fiţi sarcastic sau ofensiv. Puneţi orice fel de
întrebări care v-ar putea ajuta să înţelegeţi situaţia, arătându-vă dispus să ascultaţi
punctul de vedere al interlocutorului.
5. Împărtăşiţi-i punctul dumneavoastră de vedere.
Întâi, stabiliţi în ce măsură sunteţi de acord cu observaţiile făcute, în mod
politicos, dar ferm, corectaţi toate informaţiile greşite pe care le deţine cel care vă aduce
criticile. Abordaţi problema cât se poate de obiectiv.
6. Nu acuzaţi niciodată pe cel care vă aduce critici de faptul că
e nedrept.
Chiar dacă consideraţi criticile făcute ca nedrepte, puteţi fi sigur că cel care vi
le aduce nu crede acest lucru. Până la urmă, e posibil să-i faci pe oameni să înţeleagă
greşeala pe care au făcut-o, dar nu acuzându-i.

7. Rezumaţi punctele de vedere unde aveţi păreri


diferite.
Arătaţi care sunt neconcordanţele între punctele de vedere ale dumneavoastră şi
ale celeilalte persoane, în termeni expliciţi. Exprimaţi-vă părerea cu fermitate, dar fără
ironie. Propuneţi soluţii pentru corectarea aspectelor care fac obiectul criticilor.

8. După ce aţi abordat toate problemele, descrieţi ce


aţi simţit când vi s-au adus criticile.
În felul acesta, cel care v-a adus criticile va afla în ce mod consideraţi
dumneavoastră că ar fi putut face acest lucru mai bine.
9. Mulţumiţi celui care v-a adus criticile.
Arătaţi-i aprecierea pentru faptul că doreşte să vă ajute pentru a vă îmbunătăţi
performanţa, chiar dacă nu vă simţiţi ajutat.
10. Pu neţi în practică măsurile corective asupra cărora a ti
căzut de acord.
Corectaţi atitudinile care au făcut obiectul criticilor îndreptăţite. Asiguraţi-vă
că cel care v-a adus criticile observă aceste schimbări.

120
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

1. Dan Popescu, Comunicare în afaceri, Editura Economică, 2000.

2. Delia Popescu, Managementul afacerilor, Ed. Economică, 2002.

TEST DE AUTOEVALUARE
1. Descrieţi o situaţie de comunicare în care aţi avut un rol de prezentator. Cu ce
probleme v-aţi confruntat pe parcursul prezentării? Cum aţi monitorizat
auditoriul? Aţi utilizat mijloace vizuale?

TEMĂ DE REFLECŢIE
Reflectaţi asupra elementelor componente ale stilului de comunicare
empatic.

MODELE DE ÎNTREBĂRI
Întrebările vor fi tip grilă, cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare.
1. Managerul trebuie să solicite feed-back angajaţilor în legătură cu stilul
său de comunicare:
a. adevărat;
b. fals.

1. Managerul trebuie să fie receptiv la criticile primite de la oricare


membru al organizaţiei:
a. adevărat;
b. fals.

RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI

1. a.

2. a

121
CAPITOLUL X
DEPRINDERI DE COMUNICARE
MANAGERIALĂ. STILUL DE COMUNICARE

1. Cuprins
2. Obiectiv general
3. Obiective operaţionale
4. Timpul necesar studiului capitolului
5. Dezvoltarea temei
6. Bibliografie selectivă
7. Temă de reflecţie
8. Modele de teste
9. Răspunsuri şi comentarii la teste

Cuprins

– Faze în formarea deprinderilor de comunicare.


– Deprinderile managerului eficace într-o economie de piaţă.
– Stilul de comunicare managerială.
– Strategii de comunicare la nivel de organizaţie.

– Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind principalele


deprinderi de comunicare.

= 3 ore

122
CAPITOLUL X
ROLUL IMM-URILOR ÎN ECONOMIILE MODERNE

10.1. Faze în formarea deprinderilor de comunicare


Pentru a ne forma o anumită deprindere trebuie să trecem prin douã faze: o
primă fază, de conştientizare, care are ca scop recunoaşterea şi definirea nevoii de
formare sau de perfecţionare a deprinderii şi a doua fază, de acţiune, care se
concentrează asupra acţiunilor necesare formării şi perfecţionării deprinderii.

F Faza de conştientizare se referã, în primul rând, la dezvoltarea înţelegerii mai


Faza de
conştientizare
bune a sinelui şi a relaţiilor interumane şi implică autoanaliza, autoevaluarea
performanţelor în exercitarea deprinderilor, sensibilizarea la cei din jur îmbunătăţirea
capacităţilor de observare şi analizare. Această fază are ca scop final conştientizarea
modului propriu de comunicare şi este deosebit de importantă deoarece, până când nu
recunoaştem nevoia de perfecţionare, nu vom depune nici un efort să ne
perfecţionăm.
Cu cât recunoaştem mai clar că avem unele probleme legate de modul în care
comunicăm, cu atât şansele de perfecţionare a calităţilor de comunicator sunt mai
mari.
Apoi trebuie să înţelegem motivele pentru care nu comunicăm în mod adecvat
şi aceasta înseamnă să recunoaştem atitudinile pe care le avem faţă de alţii, să
înţelegem utilitatea şi limitările sentimentelor şi emoţiilor noastre în acest context şi
să observăm influenţa pe care o au, atitudinile noastre asupra modului în care
percepem şi răspundem la o anumită situaţie; pe scurt, trebuie să înţelegem modul în
care toate acestea ne afectează comunicarea. În urma acestei analize introspective
poate rezulta o obiectivitate personală sporită şi o înţelegere bună a comportamentului
altora. Tot în această fază trebuie să conştientizăm unele calităţi şi defecte pe care le
avem şi în acelaşi timp, să acordăm atenţie diferenţelor dintre oameni ca indivizi
unici şi a modului diferit în care fiecare reacţionează în cadrul procesului de
comunicare. Capacitatea şi dorinţa de observaţie şi analiză ne va permite să înţelegem
relaţiile de comunicare.
Dificultatea acestei faze constă în faptul că, în mod normal, ne deranjează să
ne dăm seama ca nu suntem atât de buni cum am crezut, că anumite comportamente
şi idei pe care nu le-am conştientizat niciodată sunt de fapt greşite că avem slăbiciuni

123
pe care alţii le cunosc. Întregul efort de învăţare a noilor deprinderi se află în această
fază pe umerii noştri. Efortul nu se referă doar la însuşirea de informaţie ci şi la
schimbarea de atitudine şi comportament. Iar schimbarea este ceva care nu aparţine
tendinţelor naturale ale omului!
Faza de acţiune se referă la dezvoltarea capacităţii de a comunica mai bine şi
F cuprinde, pe de o parte, perfecţionarea înţelegerii comunicării altora, iar pe de altă
Faza de acţiune
parte, îmbunătăţirea modului de exprimare personal.
În această fază ne formăm sau perfecţionăm deprinderile de a determina
sensul şi sentimentele conţinute în mesaje, de a asculta, de a vorbi convingător, de a
utiliza feedback-ul, de a înţelege sentimentele celorlalţi faţă de mesaj şi faţă de noi;
învăţăm să facem prezentări persuasive în faţa unui auditoriu intern sau extern
organizaţiei; învăţăm să scriem mesaje negative fără a strica relaţia de comunicare, să
compunem mesaje de convingere cum sunt, de exemplu, cele de reclamă; sã
întocmim un raport sau o propunere, o notă sau un Curriculum Vitae eficace. Trecem
deci la practicarea deprinderilor de comunicare.
Concret, în vederea formării deprinderii, trebuie să urmăm cinci paşi distincţi
şi obligatorii:
- evaluarea nivelului de competenţă în exercitarea deprinderii la acel moment,
evaluare care, pe lângă evidenţierea punctelor slabe, va constitui şi elementul de
motivare pentru introducerea schimbării.
- învăţarea deprinderii — prin asimilarea de cunoştinţe fondate ştiinţific privind
principiile, conceptele şi regulile care guvernează deprinderea.
- analizarea deprinderii, care se bazează pe studiile de caz ce pun la dispoziţie
exemple concrete de manifestare a deprinderilor de comunicare corecte sau greşite; se
analizează principiile comportamentale în situaţii reale.
- practicarea deprinderii, care se poate desfăşura prin exerciţii, simulări şi interpretări
de rol; asigură practicarea celor învăţate şi primirea imediată de feedback în legătură
cu performanţa, din partea instructorului sau consultantului specialist.
- aplicarea deprinderii, care constă în transferul cunoştinţelor obţinute “in clasa” la
viaţa realã. Succesul acestei aplicări trebuie evaluat imediat şi învăţat din concluzii.
Aşadar, managerul trebuie şi poate să-şi formeze sau să-şi perfecţioneze
anumite deprinderi specifice de comunicator. Pentru aceasta este necesară dorinţa de
a o face, bazatã pe convingerea necesităţii competenţei în comunicare şi pe depunerea
124
unui efort conştient de autocunoaştere, de analizare şi înţelegere a relaţiei de
comunicare, de învăţare şi de practicare.

10.2. Deprinderile managerului eficace într-o economie de piaţă


F Înainte de a trece la identificarea deprinderilor generale necesare unui
Desprinderile
managerului manager competent şi a deprinderilor de comunicare ca parte componentă a acestora,
eficace
să ne oprim pentru moment asupra concluziilor unui studiu efectuat de profesorul de
la Harvard Business School, R. Tagiuri. Studiul a fost făcut pe un număr foarte mare
de manageri din eşalonul superior al unor organizaţii de succes, în momentul
absolvirii unor forme de studii postuniversitare la Harvard Business School
[R.Tagiuri “Managing people. Ten essential behaviors”, Harvard Business Review,
vol. 73, p. 10, 1995]. Scopul studiului a fost acela de a stabili ce este primordial
pentru succesul unui manager: personalitatea sa, adică ceea ce este şi cum este el, sau
comportamentul său, adică ceea ce face el. Rezultatul are deosebită importanţă
deoarece răspunde la întrebarea dacă diferite feluri de oameni (personalităţi diferite)
pot deveni buni manageri în funcţie de ceea ce fac (comportamente), deci în funcţie şi
de deprinderile pe care le posedă; rezultatul răspunde la întrebarea dacă managerul
“se naşte” sau “se face”.
Este util ca, pe parcursul citirii rezultatelor acestui studiu, să analizaţi cu
atenţie fiecare afirmaţie prin prisma atitudinii Dvs. personale faţă de subiectul în
discuţie. Dacă apar dezacorduri, merită să faceţi următorul exerciţiu de gândire
strategică: prin introspecţie şi analizare a mediului intern şi extern de funcţionare al
organizaţiei româneşti de astăzi, căutaţi „adevărul” managerului român: “Ce este şi ce
face el acum”, “Ce ar trebui să facă şi cum să fie” şi “Cum va fi managerul român
peste 5 ani”.

Ce înseamnă un bun manager: personalitate sau comportament?


Concret, întrebarea care s-a pus în cadrul studiului menţionat, câtorva sute de
manageri ai unor organizaţii de succes a fost “Aveţi un nou şef care este competent
din punct de vedere tehnic şi care doreşte să vă creeze toate condiţiile pentru a putea
lucra cat mai bine. Cum doriţi să se comporte şi să comunice cu subordonaţii?”
Răspunsurile date de managerii chestionaţi au putut fi sistematizate în doar 10 puncte:

125
- Să îi fie clare şi să comunice subordonaţilor misiunea, scopurile şi obiectivele
muncii acestora.
- Să descrie clar sarcinile atunci când le trasează subordonaţilor.
- Să asculte punctele de vedere ale subordonaţilor.
- Să se asigure că resursele necesare îndeplinirii unei sarcini există, inclusiv
deprinderile, informaţia, cooperarea cu alţi angajaţi, autoritatea şi timpul necesar.
Dacă unele dintre resursele materiale nu existã, să explice şi să caute soluţii.
- Să comunice clar standardele şi elementele pe baza cărora evaluează performanţa
subordonaţilor, ce consideră important, standardele de etică.
- Sã se asigure că salariile, beneficiile, stimulentele şi alte recompense sunt suficiente
pentru a-i determina pe angajaţi să depună tot efortul de care sunt capabili.
- Să furnizeze prompt feedback în legătură cu performanţa, să aprecieze o treabă bine
făcută şi să acorde asistenţă de îndrumare şi sfătuire angajatului, dacă performanţa
este slabă.
- Să manifeste grijă şi interes pentru angajaţi, dar să evite să formeze relaţii personale
de prietenie cu ei.
- Să câştige încrederea angajaţilor prin aceea că îşi recunoaşte greşelile, nu minte şi,
dacă nu-şi poate ţine o anumită promisiune, explică de ce. Să fie deschis în
comunicarea cu angajaţii.
- Să ia singur deciziile pe care el trebuie să le ia şi să apeleze la echipă pentru
deciziile pe care echipa trebuie să le ia.
Este evident că în toate cele 10 puncte accentul cade nu pe personalitatea
managerului, ci pe comportamentul său. Deci managerul bun “se face”, nu “se naşte”.
Mai mult, se poate observa că aproape în toate aceste comportamente, abilitatea de
comunicator a managerului este un factor determinant.
Acelaşi studiu sugerează că, în vederea respectării celor 10 puncte,
managerul:
- Lucrează intens alături de subordonat atunci când este nevoie.
- Se aliază cu subordonatul în îndeplinirea sarcinii fără a-i “invada” însă teritoriul sau
a-l priva de recunoaşterea realizărilor lui.
- Concentrează orice dialog pe muncã şi problemă nu pe persoana care face munca;
nu se erijează în “psihanalist”, acesta fiind un rol nepotrivit la locul de muncă.

126
- Acceptă o anumită ostilitate şi nemulţumire din partea subordonaţilor, deoarece
acestea sunt inevitabile în relaţiile interumane, mai ales când există diferenţe de
putere.
- Îşi controlează tendinţa de a profita de puterea pe care i-o dă poziţia ierarhică;
- Dispersează ostilitatea şi agresiunea subordonaţilor de la persoană înspre
problemele legate de sarcina de îndeplinit şi problemele legate de muncă.
- Împărtăşeşte din experienţa şi cunoştinţele sale şi încearcă să-şi controleze frica de a
fi depăşit de subordonaţi (oamenii slabi tind să se înconjoare de subordonaţi slabi);
managerii buni recunosc faptul că este posibil ca, în legătură cu unele aspecte ale
sarcinii de îndeplinit, subordonaţii să ştie mai multe decât ei, se înconjoară de
subordonaţi buni şi îi folosesc la capacitatea maximă.
- Îi ajută pe subordonaţi să-şi autoevalueze calităţile şi defectele.
- Îi ajută pe subordonaţi să recunoască şi să accepte unele caracteristici ale muncii în
grup care i-ar putea deranja; se preocupă de asigurarea echilibrului între colaborare şi
competiţie şi se străduieşte să-i facă să înţeleagă faptul că, în general, conflictul este
inerent vieţii sociale, putând constitui chiar un factor de progres (conflictul pozitiv) în
muncă.
- Explică subordonaţilor, atunci când este necesar, problemele cauzate de
comportamentul lor, dar evită “punerea la punct”.

În ce constă competenţa managerială


F Competenţa managerială se referă la capacitatea perceptuală şi conceptuală a
Competenţa
managerială managerului şi la stilul său de acţiune ş poate fi analizată şi evaluată în funcţie de 4
factori analitici: inteligenţa şi aptitudinile de manager; pregătirea profesională a
managerului; deprinderile manageriale exercitate, participarea şi contribuţia la
realizarea obiectivelor organizaţiei.
Factorii de inteligenţă şi aptitudini şi factorul de deprinderi pot fi evaluaţi
prin testarea managerului, de exemplu cu ajutorul metodei chestionarului şi/sau a
interviului, de către un consultant specialist. Factorul de pregătire profesională rezultă
din analizarea dosarului de personal al managerului pe baza diplomelor de studii,
certificatelor obţinute în urma absolvirii unor cursuri, specializărilor în muncă,
instructajelor făcute, experienţei câştigate în cadrul locurilor de muncă anterioare.

127
Factorul de participare şi contribuţie la obiectivele organizaţiei rezultă din eva1uări
periodice efectuate asupra managerului de către şeful său ierarhic superior.
Deprinderile manageriale se referă la totalitatea atitudinilor şi
comportamentelor managerului adoptate în procesul muncii sale. Ele includ atât
caracteristicile de natură personală cât şi pe cele care se manifestă în interacţiune
(caracteristici interpersonale).
Managerul competent trebuie să posede trei tipuri de deprinderi manageriale
fundamentale a căror importanţă relativă depinde de nivelul ierarhic pe care se află.
Acestea sunt: deprinderile tehnice, deprinderile conceptuale şi deprinderile
interumane.
Deprinderile manageriale tehnice implică posedarea de cunoştinţe
specializate, abilitate analitică în cadrul acestora şi dexteritate în folosirea
instrumentelor şi tehnicilor specifice , se referă la competenţa managerului de a folosi
metode, procese, proceduri sau tehnici proprii specializării sale.
Deprinderile tehnice au importanţa cea mai mare pentru managerii din linia
întâi (de pe nivelul de bază).
Deprinderile manageriale conceptuale implică abilitatea de a percepe
organizaţia ca sistem şi de a aborda strategic evoluţia acesteia; ele includ
recunoaşterea modului în care diferitele funcţii ale organizaţiei depind una de alta şi
modul în care orice schimbare dintr-o parte a organizaţiei le afectează şi pe celelalte,
ele presupun înţelegerea legăturii dintre activităţile organizaţiei şi ramura economică
din care face parte organizaţia şi recunoaşterea câmpului de forţe sociale, economice
şi politice în care se află organizaţia. Recunoscând aceste corelaţii şi percepând
elementele esenţiale dintr-o situaţie, managerul cu deprinderi conceptuale poate
acţiona spre binele organizaţiei.
Deprinderile conceptuale sunt cele mai importante pentru managerii din vârful
piramidei organizaţionale. De aceste deprinderi depinde definirea strategiei
organizaţiei, deci direcţia şi viitorul ei.
Deprinderile manageriale interumane se referă la calităţile managerului de a
lucra cu oamenii şi constau în primul rând din capacitatea de conştientizare a
propriilor atitudini, percepţii şi păreri despre alţi indivizi şi grupuri, de a vedea
utilitatea şi limitările propriilor atitudini, emoţii şi sentimente. Doar posedând
capacitatea de a accepta existenţa punctelor de vedere, a percepţiilor sau a unor
128
sisteme de valori diferite de cele proprii, managerul va fi capabil să înţeleagă ce
“înseamnă” cuvintele şi comportarea subordonaţilor săi.
Deprinderile manageriale de ordin interuman, dintre care o bună parte o ocupă
deprinderile de comunicare, sunt importante pentru managerii de pe toate nivelurile
ierarhice, dar sunt esenţiale pentru managerii de la vârf. Iată în cele ce urmează ş
câteva păreri în acest sens.
Un studiu efectuat în 1985 asupra primelor 500 mari firme din SUA şi a
directorilor lor generali de către revista Fortune arată cã 97 % din cei intervievaţi
“consideră deprinderile de comunicare managerială ca fiind acelea care au avut rolul
cel mai important în succesul lor în promovarea la funcţia deţinută” [J.Benett,
R.Olney, “Executive priorities for effective communication in an information
society”, Journal of Business Communication, Spring, p.13, 1986].
G.Bowman, în articolul „What helps or harms promotability?” [Business
Review, January-February, p. 26, 1984], arată că “cititorii revistei Harvard Business
Review au plasat abilităţile de comunicare ca fiind criteriul cel mai important pentru
succesul în management”.
Studii recente au arătat că ceea ce îl caracterizează pe un manager de succes
sunt, în general, deprinderile interpersonale excepţionale şi capacităţile conceptuale.
Managerii care nu au reuşit să aibă succes au manifestat în comun comportamente ca:
insensibilitate faţă de cel din jur, duritate, aroganţă, atitudine distantă şi rece,
incapacitate de a avea o viziune pe termen lung asupra organizaţiei. Cea mai mare
diferenţă între managerii de succes şi cei falimentari pare a fi abilitatea de a folosi
deprinderile interumane: 75% din managerii de succes au deprinderi bune în ceea ce
priveşte lucrul cu oamenii, în timp ce numai 25% din managerii fără succes au astfel
de deprinderi.
În anii ‘80 s-au efectuat numeroase studii care au încercat să explice
performanţele spectaculoase obţinute de economia japoneză, performanţe puse faţă în
faţă cu rezultatele economiei americane, beneficiara unei puternice şcoli de
management. Aceste studii au condus la numeroase concluzii care au dat de gândit
oamenilor de afaceri şi strategilor americani. Unele dintre aceste concluzii au
relevanţă şi pentru managementul românesc.
0 primă concluzie aparţine chiar managerilor japonezi şi a fost formulată
astfel: “Noi (japonezii) punem în practică ceea ce voi (americanii) propovăduiţi !”
129
Această constatare a condus la sursa problemei: insuficienţa orientării învăţământului
de management american (şi nu numai a celui american) spre dezvoltare de
deprinderi manageriale. În absenţa acestui tip de instruire, performanţele studentului
nu pot fi corelate cu succesul absolventului şi al practicianului.
Alte concluzii au condus la stabilirea unor deprinderi personale şi
interpersonale absolut necesare unui manager eficace. Ele constau dintr-un set de
acţiuni clar identificabile pe care indivizii le întreprind şi care conduc la rezultatele
scontate. În ordine descrescătoare a importanţei, acestea se referă la:
- Comunicarea managerială.
- Managementul timpului şi al stresului.
- Managementul deciziilor individuale.
- Recunoaşterea, definirea şi rezolvarea problemelor.
- Motivarea şi influenţarea.
- De1egarea de autoritate.
- Stabilirea de obiective şi comunicarea viziunii.
- Autoconştientizarea şi autodezvăluirea.
- Construirea de echipe.
- Managementul conflictului.
Este interesant de remarcat caracterul contradictoriu al deprinderilor
managerului eficace [R.E.Quinn, H.W.Hildebrandt, P. S.Rogers, M.P.Thomson, “A
competing value framework analyzing presentational communication in management
contexts”, Journal of Business Communication, vol.28, p. 213, 1991]: deprinderile de
tip participativ şi de relaţii interumane (de exemplu comunicarea, construirea de
echipe) vin în opoziţie cu cele îndreptate spre competitivitate şi control (de exemplu
delegarea, influenţarea); deprinderile care se referă la a fi inovator şi întreprinzător
(de exemplu, rezolvarea creatoare de probleme) apar în contradicţie cu deprinderile
concentrate pe menţinerea ordinii şi raţiunii (de exemplu, managementul timpului şi
luarea de decizii raţionale). Practicarea managementului este, aşadar, o artă!

Deprinderi de comunicare managerială


F Ne concentrăm în continuare atenţia asupra setului de deprinderi de
Desprinderi de
comunicare comunicare managerială şi vom prezenta câteva concluzii ale unui studiu [U.S.Di
managerială
Salvo, J.K.Larsen, Journal of Business Communication, vol. 24, p. 3, 1987]. Aceste
130
concluzii se referă la ordinea importanţei anumitor deprinderi de comunicator ale
managerului în funcţie de specificul profesiei acestuia, a poziţiei ierarhice şi a
direcţiei comunicării (în interiorul organizaţiei, în sus, în jos, pe orizontală şi cu
exteriorul organizaţiei, în mediul său de funcţionare):
- Există un grup de deprinderi fundamentale care sunt importante indiferent de
specificul profesiei de manager, de poziţie sau situare internă sau externă a
destinatarului şi acestea sunt: ascultarea eficace şi eficientă, comunicarea relaţională
(construirea de relaţii interumane), schimbul eficace şi eficient de informaţii,
furnizarea, utilizarea şi solicitarea feedback-ului util.
- Deprinderile de comunicare persuasivă devin foarte importante în comunicarea în
sus sau pe orizontală iar deprinderile de îndrumare, sfătuire, instruire, de dare de
dispoziţii şi de motivare câştigă în importanţă în comunicarea de sus în jos.
- Deprinderile de comunicator necesare pentru managerii aflaţi spre vârful piramidei
ierarhice includ, ca fiind foarte importante: adresarea în public, intervievarea şi
negocierea. Aceste deprinderi sunt însă cele mai puţin importante pentru managerii
din prima linie, indiferent de specificul profesional al managerului sau de direcţia
comunicării.
- Importanţa unor deprinderi de comunicare managerială poate varia în funcţie de
produsele sau serviciile furnizate de organizaţie.
Deprinderile fundamentale de comunicare, pot fi grupate în:
A. Deprinderi de recepţionare a mesajelor (inputul informaţiei);
B. Deprinderi de interpretare a mesajului (procesarea informaţiei);
C. Deprinderi de redare a mesajelor (outputul informaţiei).

F 10.3. Stilul de comunicare managerială


Stilul de Stilul de comunicare al managerului are un impact puternic nu numai asupra
comunicare
managerială eficacităţii şi eficienţei actului de comunicare în sine, ci şi asupra climatului
comunicării în general.
Conţinutul, forma şi stilul comunicării manageriale sunt subordonate scopului
acesteia. În comunicarea interumană în general, transmitem informaţii (fapte, idei,
sentimente) şi fiecare avem un stil personal de a o face. În comunicarea literară,
scriitorul se exprimă pe sine printr-un stil literar personal, cu scopul de a genera
emoţia artistică. Prin comunicarea managerială se realizează procesul de management
131
cu tot ceea ce rezultă din acesta, într-un anumit cadru organizaţional şi în contextul
unei culturi organizaţionale specifice.
Managerul comunică pentru îndeplinirea unor obiective clare şi specifice, nu
pentru plăcerea de a comunica. Pentru a realiza aceasta el trebuie ca, pornind de la
autocunoaşterea tendinţelor spre un anumit stil personal de comunicare, să aibă
flexibilitatea, cunoştinţele şi deprinderile necesare pentru a adopta stilul adecvat
situaţiei şi contextului specific fiecărui act de comunicare.
Deşi literatura şi practica de specialitate prezintă o paletă largă de stiluri de
comunicare managerială, acestea se grupează în general în jurul a patru categorii: de
„blamare”, de „informare-dirijare”, de “convingere” şi de “rezolvare de probleme”.
Vom arăta în continuare în ce constau aceste stiluri, care sunt caracteristicile
definitorii ale unui anumit stil şi condiţiile în care un anumit stil este de preferat
altuia. Urmându-l pe N.R.F.Maier [“Supervisorz and executive development”, John
Wiley & Sons, NY, 1989], vom caracteriza cele patru stiluri fundamentale de
comunicare prin următorii parametri:
a. scopul (obiectivele) comunicării;
b. comportamentul de comunicare;
c. atitudinea faţă de sentimente;
d. motivaţia pentru schimbare a comportamentului;
e. rezultatele pe care ne putem aştepta sã le obţinem în urma comunicării într-un
anumit stil.

a) Stilul de tip „blamare”


a. Scop: de a găsi greşeala, de a critica, de a acuza, de a găsi un vinovat.
Managerul cu tendinţe spre stilul de blamare mai degrabă subînţelege sau indică un
anumit motiv decât să descrie un anumit comportament sau situaţie. El va spune, de
exemplu „ Raportul Dvs este întotdeauna în întârziere, ceea ce este inacceptabil” în
loc de “situaţia vânzărilor nu a putut fi încheiată datorită neprimirii la timp a
raportului Dvs”.
b. Comportament de comunicare: managerul adoptă atitudinea de judecător,
folosind cuvinte încărcate emoţional, care evaluează, judecă; foloseşte termeni
absoluţi ca „niciodată”, „întotdeauna”, „cu siguranţă”, exprimare care tinde să
întrerupă canalele de comunicare şi fac astfel extrem de dificilă rezolvarea de
132
probleme. Managerul poartă întreaga conversaţie, nivelul de ascultare fiind extrem de
redus. El nu lasă interlocutorului nici o posibilitate de replică. Acest stil de
comunicare generează atitudinea defensivă sau agresivă a interlocutorului şi blocarea
pe viitor a canalelor de comunicare. Este improbabil ca un astfel de stil să conducă la
o schimbare permanentă în comportamentul interlocutorului.
c. Sentimente: se generează ostilitate, sentimente de jignire şi/sau dorinţa de
apărare sau răzbunare. Reacţiile pot fi de contraatac sau de retragere din comunicare.
Orice sentimente sugerate sau “scăpate” de unul dintre comunicatori sunt negate de
celălalt. Adeseori persoana care aduce acuzaţiile doreşte să păstreze situaţia la nivel
raţional sugerând “să lăsăm la o parte sentimentele şi să ne referim doar la fapte”, dar
nu acţionează ca atare (ridică vocea, se enervează). De la bun început discuţia nu
poate fi raţională deoarece stilul de blamare generează sentimente de mânie,
resentiment, dorinţa de autoapărare. răzbunare sau de ridiculizare.
Este general valabil faptul cã orice om normal are emoţii şi sentimente.
Negarea lor înseamnă tratarea nerealistă a comunicării, cu atât mai mult în cazul
comunicării în stilul de blamare.
d. Motivare: se bazează pe acceptarea de către interlocutor a judecăţii
managerului, a puterii acestuia, sau pe reacţia la ameninţarea exprimatã sau implicată.
Dar pentru ca motivarea să fie eficace, persoana trebuie să perceapă acţiunea care i se
cere, sa o întreprindă ca fiind spre interesul şi binele ei (“că dacă nu...” ameninţarea
se va materializa).
e. Rezultate: se va întreprinde probabil acţiunea solicitată prin comunicare sau
se va schimba pe moment comportamentul blamat, dacă interlocutorul acceptă
acuzaţia adusă şi recunoaşte judecata managerului, dar nu “cu tot sufletul”.
Resentimentele create se vor transfera la comunicarea următoare. Nivelul de
încredere scade mult.
Un rezultat al acestei comunicări întâlnit foarte frecvent, poate fi acela de
transfer de vinã asupra altora. De exemplu, motivul pentru o performanţă slabã se aflã
“în activitatea altui coleg care...” sau a “conducerii care nu a ...“.
f. Când să se folosească: în situaţia în care managerul are într-adevăr nevoie
să afle cine se face vinovat de o anumitã acţiune. Se poate folosi, eventual, când
faptele sunt perfect concludente şi când alt stil nu a avut efectul scontat. Datorită

133
riscului mare al generării stării defensive şi a stricării relaţiilor, folosirea stilului de
blamare trebuie redusă la minim.

b) Stilul de tip „informare-dirijare”


a. Scop: darea de explicaţii, instrucţiuni, dispoziţii. Obiectivul este de a face
pe alţii să întreprindă ce vrea comunicatorul. Cursul discuţiei este decis dinainte,
interlocutorul trebuie doar să „facă”.
b. Comportament de comunicare: atitudine de controlare şi dominare. Limbaj
clar, precis, oriental spre sarcina de îndeplinit.
c. Sentimente: nu li se dau atenţie. Managerul va spune “înţeleg că vă
afectează, dar totuşi trebuie să ....”. Chiar dacă sentimentele individului sunt
recunoscute în oarecare măsură, sunt date la o parte imediat (“ştiu că aceasta implică
inconvenientul de a reface raportul dar...”).
d. Motivare: este sarcină, deci trebuie îndeplinită, se subînţelege o oarecare
ameninţare (“nu ai de ales”). Are impactul maxim când ambele părţi înţeleg că într-
adevăr nu se poate alege. Dacă există totuşi alternative şi managerul impune una
dintre ele, pot apărea probleme în acceptarea şi implementarea acţiunii solicitate.
Impactul pozitiv al acestui stil poate fi sporit prin explicarea alegerii făcute.
e. Rezultate: acceptare pasivă, posibil resentiment când situaţia este ambiguă,
poate tendinţa spre un sabotaj subtil al acţiunilor sau dispoziţiilor managerului. Stilul
poate fi însă foarte eficace când toată lumea înţelege limitele situaţiei.
f. Când să se folosească: dacă acţiunea este cerută de anumite constrângeri
reale şi nu există alte alternative. Totuşi, furnizaţi motivul şi explicaţia obiectivă.
Stilul este recomandat în implementarea de noi proceduri, trasarea de sarcini şi
transmiterea de responsabilităţi.

c) Stilul de tip „convingere”


a. Scop: obţinerea acceptării unui plan, a acordului, efectuarea unei acţiuni,
implementarea unei schimbări.
b. Comportament de comunicare: pentru a convinge se au în vedere
motivaţiile interlocutorului. Prin limbajele folosite, managerul trebuie să demonstreze
cunoaşterea deplină a situaţiei şi a soluţiei; din acest punct de vedere, domină
comunicarea. Managerul ascultă activ şi încurajează pe interlocutor la comunicare
134
interactivă pentru obţinerea de feedback. A şti sã-ţi „vinzi” ideile este considerată în
general o calitate importantă a managerului. Totuşi, în lucrul cu oamenii, acest stil are
unele limitări în sensul că presupune: să şti totul cel mai bine, să ai răspunsul corect la
orice, să ştii exact cum poţi motiva pe fiecare. Aceasta este destul de greu sau chiar
imposibil.
c. Sentimente: recunoscute ca prezente dar nu intră în preocupare (se admite
faptul că „nu ar trebui să simţi astfel”). Eventual se răspunde la sentimente, dar el nu
intră în discuţie deschisã, ceea ce reduce baza de înţelegere reciprocă.
d. Motivare: se obţine cu ajutorul recompenselor tangibile sau intangibile, dar
pentru aceasta trebuie evaluată corect persoana şi situaţia (dacă oferiţi un salariu mai
mare cuiva care doreşte de fapt recunoaşterea valorii sale în faţa grupului, creşterea
de salariu nu va fi un factor motivator).
e. Rezultate: se realizează acţiunea cerută dar motivarea este doar pe termen
scurt. Acceptarea este activă atâta timp cât stimulii de răsplată sunt corespunzători şi
activi.
f. Când să se folosească: dacă informaţiile deţinute referitoare la posibilitatea
de motivare sunt corecte, dacă încercările anterioare de rezolvare a problemei nu au
avut succes sau dacă puteţi asigura obţinerea beneficiilor de către interlocutor.

10.4.Strategii de comunicare la nivel de organizaţie


F La nivel de organizaţie, strategiile actelor de comunicare individuale trebuie
Strategii de
comunicare la să se integreze într-o strategie de comunicare unitară care să asigure implementarea
nivelul
organizaţiei strategiei organizaţiei, atât prin acţiune directă cat şi, indirect, prin intermediul
climatului de comunicare generat.
În funcţie de situaţia specifică în care se află organizaţia la un moment dat şi
de direcţia în care se îndreaptă aceasta, sunt utile diferite tipuri de strategii de
comunicare. Amintim în continuare câteva dintre cele mai frecvent adoptate strategii,
precum şi situaţia în care adoptarea lor este recomandată.

Strategia de control
Managerul constrânge şi dirijează. Este o comunicare într-o singură direcţie
care foloseşte feedback-ul în special pentru clarificare. Se bazează frecvent pe
stilurile individuale de tip “blamare” şi “informare-dirijare”.
135
Este recomandată în situaţii de urgenţă când timpul este elementul critic şi
când managerul are nevoie de autoritate necontestatã asupra celor implicaţi. Este utilă
şi în procesul de instruire a noilor angajaţi în lucrul cu subordonaţi dependenţi,
incompetenţi sau care nu sunt motivaţi pentru munca efectuată.
Dacă strategia de control se foloseşte în mod greşit, ea poate genera
sentimente negative, rezistenţă la schimbare sau opoziţie din partea acelora care nu
suportă controlul direct. De aceea strategia de control nu se recomandă pentru
situaţiile de implementare a schimbării.

Strategia egalitară
Este caracterizată printr-un transfer bilateral de informaţie în cadrul căruia
influenţarea este reciprocă; se manifestă elemente de comunicare suportivă. Luarea de
decizii se bazează pe consens. Se generează o atmosferã de înţelegere reciprocă.
Stilul do comunicare individual predominant este cel de “rezolvare de probleme”.
Se recomandã în formarea şi sudarea de grupuri, în implementarea
managementului participativ, în comunicarea cu grupuri mici când timpul nu este o
constrângere, în procesul de împuternicire a angajaţilor.
Este o strategie foarte indicată pentru scăderea rezistenţei la schimbare şi
pentru introducerea schimbării, dar nu este eficace în comunicarea cu persoane
incompetente, lipsite de experienţă şi de cunoştinţe cu persoane lipsite de iniţiativă, în
situaţii de urgenţă sau criză.

Strategia de structurare
Este o strategie folosită cu succes de manageri în stabilirea ordinii, în procesul
de restructurare a organizaţiei, în introducerea organizării şi planificării în situaţii
foarte complexe în care este nevoie de clarificări şi transmitere permanentã de
instrucţiuni. Ca stil individual predominant, managerii folosesc „informarea-dirijarea”
sau „convingerea” prin menţionarea de standarde şi proceduri, prin stabilirea de
obiective, distribuirea şi explicarea de sarcini, încurajarea angajaţilor pentru
respectarea termenelor. Managerii dirijează comunicarea spre sprijinirea structurii.
Strategia de structurare nu se recomandã în situaţii critice sau cu implicaţii
emoţionale, în situaţiile evidente şi simple sau când organizaţia funcţionează într-un
mediu stabil.
136
Strategia dinamică
Comunicarea este directă şi la subiect, iar conţinutul mesajelor este pragmatic
şi orientat spre acţiune. Se bazează pe stilurile individuale de „informare-dirijare” şi
de „convingere”. Comunicarea nu este de tip suportiv ci este orientată spre activităţile
imediate cu care se confruntã managerii şi organizaţia.
Nu se aplicã în situaţii care implică viitorul îndepărtat. Se recomandã
managerilor care activează în medii aflate în schimbare rapidã. Diferă de strategia de
control prin aceea că managerul, în actele sale de comunicare, prezintă o declarare
succintă a poziţiei şi apoi deleagă autoritatea de a lua decizii şi de a acţiona
interlocutorului pe care, în acelaşi timp, îl şi stimulează şi motivează. Cheia
succesului acestei strategii constă în competenţa executantului şi predominanţa unui
climat de încredere.

Strategia de acceptare
Se caracterizează prin acceptarea punctului de vedere al interlocutorului care
poate fi, de exemplu, o echipa de consultanţi, comisia de auditare etc.
Se aplică atunci când scopul comunicării este, de exemplu, de a solicita
părerea unor specialişti privind procesele interne ale organizaţiei sau privind piaţa şi
concurenţa.
Este o strategie neadecvată pentru situaţi în care se doreşte transferul de
responsabilitate sau în comunicarea cu persoane lipsite de iniţiativă, deoarece acestea
ar interpreta respectivul mod de comunicare ca semn de slăbiciune şi incompetenţă.

Strategia de evitare
Se foloseşte pentru evitarea comunicării în legătură cu anumite situaţii,
evenimente, stări. Rezolvă în general puţine probleme şi se recomandã numai în
situaţiile în care se impune evitarea furnizării de informaţii sau când tensiunea
emoţională este foarte mare.

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

1. Dan Popescu, Comunicare în afaceri, Editura Economică, 2000.

137
2. Delia Popescu, Managementul afacerilor, Ed. Economică, 2002.

TEST DE AUTOEVALUARE
1. Folosind schema procesului de comunicare, descrieţi:
a) un episod de comunicare pe care l-aţi observat în organizaţia
dumneavoastră;
b) un episod de comunicare în care aţi jucat rol de receptor/emitent

TEMĂ DE REFLECŢIE
Reflectaţi asupra propriilor deprinderi de comunicare.

MODELE DE ÎNTREBĂRI
Întrebările vor fi tip grilă, cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare.
1. Managerii şi subordonaţii trebuie să aibă aceleaşi deprinderi de
comunicare:
a. adevărat.
b. fals.

2. Deprrinderile de comunicare sunt genetice, nu pot fi dobândite pe


parcursul vieţii prin procesul de învăţare:
a. adevărat;
b. fals.

RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI

1. b.

2. b.

138
CAPITOLUL XI
ETICĂ ŞI MANIPULARE ÎN COMUNICARE

1. Cuprins
2. Obiectiv general
3. Obiective operaţionale
4. Timpul necesar studiului capitolului
5. Dezvoltarea temei
6. Bibliografie selectivă
7. Temă de reflecţie
8. Modele de teste
9. Răspunsuri şi comentarii la teste

Cuprins

– Etica în comunicarea managerială.


– Manipularea.
– Comunicarea managerială etică a organizaţiei.

– Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind etica şi


manipularea în comunicare.

= 3 ore

139
CAPITOLUL XI
ETICĂ ŞI MANIPULARE ÎN COMUNICARE

11.1. Etica în comunicarea managerială


F Atributele în jurul cărora se concentrează etica în procesul de comunicare
Etica în
comunicarea managerială sunt: claritatea, precizia şi corectitudinea, integritatea, loialitatea,
managerială
discreţia şi oportunitatea comunicării; ele se circumscriu onestităţii. Pentru manager
comunicarea onestă nu este doar cea mai bună politică, ci este şi singura capabilă de a
păstra căile de comunicare deschise, deci de a face procesul de management posibil
sub toate aspectele acestuia.
Etica managerului generează o anumită imagine personală în faţa angajaţilor
şi o imagine a organizaţiei în faţa comunităţii şi a societăţii. În contextul în care
organizaţiile devin tot mai mari şi mai puternice apare necesitatea ca acestea să
acţioneze într-un mod etic, responsabil din punct de vedere social. În mare parte
aceasta înseamnă, din partea lor, o preocupare pentru satisfacerea nevoi lor de
produse şi servicii ale societăţii în general.
Mediul fizic, social, politic şi economic, opiniile şi nevoile oamenilor sunt în
continuă schimbare. De aceea managerii trebuie să fie receptivi la standardele etice
dominate în societate la un moment dat pentru a fi în măsură să se adapteze şi să
asigure adaptarea organizaţiei la acestea.
Un bun punct de plecare în aprecierea procesului şi produselor comunicării
sub aspectul eticii este examinarea adevăratului motiv (intenţie) şi scop al
comunicării precum şi impactul acesteia.
O afirmaţie eronată, de exemplu, dacă apare în mod accidental, nu poate fi
catalogată ca neetică, ci neprofesională. Dar una care este în mod deliberat eronată,
având ca intenţie derutarea, manipularea, înşelarea sau confuzia, este neetică dacă, de
exemplu, nu se intenţionează respectarea promisiunilor.
Distorsionarea neintenţionată a informaţiilor datorată naturii umane este un alt
factor care trebuie luat în considerare sub aspect etic.
Mesajele nu sunt în sine etice sau neetice. Ceea ce determină ca un mesaj să
fie etic sau nu, rezidă în ceea ce emitentul mesajului intenţionează să realizeze prin
intermediul acestui mesaj. Ne putem însă întreba ce se întâmplă când intenţia este

140
pozitivă dar impactul pe care îl are comunicarea este negativ? Un vechi proverb
spune că „ drumul spre iad este pavat cu intenţii bune"; acesta rămâne adevărat şi în
cazul comunicării manageriale. Managerul trebuie deci să aibă In vedere nu numai
motivele, intenţiile şi scopul comunicării, ci şi impactul posibil al acesteia.
Problemele de etică ale comunicării trebuie analizate cu şi mai mare prudenta
în cazul mesajelor negative cu implicaţii emoţionale, de influenţate/convingere, al
mesajelor legate de conflicte, în legătură cu acestea pot să apară cerinţe contradictorii
întră a comunica cu tact dar a nu fi manipulativ, a spune adevărul dar a nu fi lipsit de
diplomaţie etc.. Pentru a putea "naviga" printre aceste jaloane managerul va trebui să
facă alegerea corectă a organizării şi formatului mesajului, a stilului de comunicare, a
limbajului şi să aibă în vedere multe alte aspecte.
Problemele de etică trebuie analizate şi prin prisma prevederilor legale şi a
preceptelor morale naţionale specifice. Managerul operând în mediul internaţional
trebuie să cunoască sensibilităţile culturale, caracteristicile regionale şi etnice,
obiceiurile şi elementele specifice ale ţărilor unde sau în legătură cu care îşi
desfăşoară activitatea.

11.2. Câteva dileme de etică a comunicării


F Câteva dintre dilemele de etică ce stau în fata managerului gravitează în jurul
Dileme de tică a
comunicării noţiunilor de secret al informaţiei, transmitere de informaţii din interiorul
organizaţiei spre exterior, zvonul şi bârfa, minciuna, eufemismele, ambiguitatea,
acţiunea de a cere scuze, autocritica. Vom analiza câteva dintre acestea.
Sunt secretele justificabile sau nu? Desigur, păstrarea secretului asupra unor
informaţii care privesc protecţia consumatorului este neetică. Pe de altă parte,
păstrarea secretului poate fi esenţială pentru succesul unor decizii, ele pot fi discutate
cu un anumit segment al organizaţiei, dar nu cu un altul. Anumite informaţii trebuie
ascunse în fata concurentei pentru a încuraja inovaţia. Dar blocarea de informaţie
încetineşte, în general, progresul. De exemplu, viteza cu care s-a dezvoltat tehnologia
calculatoarelor se datorează în primul rând transferul continuu de informaţii între
laboratoarele din Anglia şi din SUA. Deci, pe de o parte, prea mult secret al
informaţiei scade nivelul şi ritmul creativităţii, în timp ce distribuirea libera a
informaţiei reduce motivaţia acelora care o creează.

141
Orice angajat care discuta în exteriorul organizaţiei despre abuzuri sau
neglijente petrecute în organizaţie ar putea fi catalogat ca neloial organizaţiei. Când
este într-adevăr aşa? A nu discuta despre problemele care nu merg bine, nu este
tocmai aceasta neloial?
O dilemă de etică pentru manager apare şi în legătură cu unele aspecte ale
comunicării neformale cum sunt, de exemplu, luarea sau nu în considerare a bârfei
sau ce este de făcut in legătură cu zvonurile care circulă în organizaţie.
Referitor la primul aspect există două păreri : una care consideră neetică şi
perturbatoare prezenţa bârfei(de exemplu, ea poate interfera, chiar şi intenţionat, cu
obiectivitatea evaluării performanţei angajaţilor sau a promovărilor, creează în
organizaţie o atmosferă de suspiciune) alta, care consideră bârfa etică şi utilă (de
exemplu, previne evenimente negative, este „pulsul” organizaţiei).

Referitor la al doilea aspect, dilema apare din cauză că zvonul poate conţine
informaţie falsă. De exemplu; zvonul fals că o bancă dă faliment poate determina pe
clienţii ei să-şi retragă depunerile, aceasta într-adevăr putând cauza falimentul băncii
respective. Zvonurile apar în situaţii ambigue în care oamenii au un interes direct
mare sau sunt implicaţi emoţional. Managerul are posibilitatea de a evita răspândirea
lor prin crearea imediată a unui canal de informare credibil. De exemplu, în unele
organizaţii din SUA se pune la dispoziţia angajaţilor un număr de telefon la care
aceştia se pot interesa despre veridicitatea oricărui zvon auzit.
Minciuna este una din dilemele de etică ce nu ar trebui să existe. Nu trebuie să
minţi, este una dintre cele 10 porunci! A minţi înseamnă a face o afirmaţie cu intenţia
de a induce în eroare. Şi totuşi, în afaceri se spun foarte multe neadevăruri, iar
justificarea pentru unele dintre ele se caută în "intenţia bună'' cu care au fost spuse.
Statistici efectuate pe această temă arată că numai aproximativ 20% din acest gen de
minciuni sunt spuse spre beneficiul celui minţit, în timp ce75% sunt în favoarea celui
care minte (restul sunt în favoarea unei a treia persoane.)
Un alt exemplu de dilemă de etică este şi actul de a cere scuze, în nume
personal sau ca reprezentant al organizaţiei. Cererea de scuze şi autocritica ridică
probleme de comunicare dificile deoarece pun în discuţie reputaţia sau motivele
managerului, deci credibilitatea acestuia şi a organizaţiei. „Cazul Tylenol” este un
exemplu bun pentru modul în care aceste probleme pot fi abordate în mod etic.

142
În 1982 şapte persoane au decedat în urma consumării de capsule de Tylenol
(un analgezic general) care fuseseră otrăvite cu cianură (în urma unei acţiuni
teroriste). Producătorul, firma Johnson & Johnson a scos imediat de pe piaţă întreaga
marfă şi a acordat acces liber presei în această chestiune; directorul general al firmei a
prezentat scuze în mod concertat în toate mediile de comunicare în masă. A explicat
situaţia şi măsurile care au fost luate (trecerea de la capsule la pastile, acţiunile de
identificare a vinovaţilor, compensarea familiilor victimelor pentru pierderea
suferită). Deşi nu era de fapt vina directorului, acţiunea de otrăvire având loc în afara
firmei, consideraţii de etică impuneau responsabilitatea firmei faţă de sănătatea şi
viaţa consumatorilor. Prin retragerea mărfii, firma Johnson & Johnson a avut desigur
unele pierderi financiare, iar autoexpunerea în faţa comunităţii a fost neplăcută, dar
firma vinde şi astăzi cu succes Tylenol.

Trebuie să mai semnalăm la capitolul dileme şi următorul fapt: există cel puţin
trei moduri de a aprecia conceptul de etică - cel utilitarist, cel individualist şi cel
justiţiar.

Modul utilitarist de abordare a eticii susţine că acţiunile managerului trebuie


judecate prin consecinţele lor: dacă rezultatul este bun, acţiunea este bună; un rezultat
este interpretat ca bun atunci când corespunde "binelui majorităţii". Dacă cei mulţi
beneficiază de pe urmele unei acţiuni, chiar dacă aceasta este chestionabilă potrivit
unei etici individualiste, acţiunea poate fi considerată etică. De exemplu, un angajat
nu trebuie promovat, deşi merita, dacă aceasta ar strica armonia grupului. Drepturile
individului nu au importanţă în l faţa intereselor majorităţii.

Modul individualist de abordare a eticii, bazat pe drepturile individuale, are în


centru libertatea conştiinţei, libertatea cuvântului şi apărarea vieţii particulare a
individului. Acest fel de etică, accentuând drepturile individului, neglijează prin
comparaţie obligaţiile acestuia faţă de comunitate şi societate.

În fine, modul justiţiar de abordare a eticii accentuează echitatea,


obiectivitatea, cinstea şi imparţialitatea, în normele acestui fel de etică există
preocuparea pentru binele celuilalt, întrebarea nu este dacă o acţiune este utilă sau
profitabilă, ci dacă este cinstită, justă. Insistând asupra echităţii, se elimină însă
stimulentul pentru performanţă individuală.

143
Regăsim în viaţa de toate zilele numeroase elemente ale acestor concepte
diferite despre etică şi, adeseori, suntem intoleranţi cu puncte de vedere diferite de
cele considerate de noi ca valabile. Ideal, o decizie etică ar trebui să respecte toate
cele trei puncte de vedere despre etică, dar aceasta este practic imposibil. Un manager
pretinzând, de exemplu, păstrarea secretului asupra unei discuţii legate de un produs
nou, violează dreptul de a vorbi liber pretins în cadrul eticii individualiste. Managerul
face aceasta pentru a proteja interesele organizaţiei şi a angajaţilor, fiind etic conform
eticii utilitariste.

11.3. Comunicarea managerială etică a organizaţiei


F Etica unei organizaţii este creată şi susţinută de cultura organizaţională, politica
Comunicarea
managerială etică
organizaţiei şi, evident, de etica individuală a managerilor.
a organizaţiei
În societatea informatizată de astăzi problemele majore de etică sunt
concentrate în jurul relaţiei omului cu informaţia, iar cultura organizaţională este
aceea care include valorile legale de modul în care este tratată informaţia. Construirea
unui consens asupra acestor valori este una din sarcinile importante ale
managementului organizaţiei. Organizaţia etică trebuie să aibă o cultură care să
semnaleze simbolic direcţia sa de angajare. Există multe modalităţi prin care se poate
realiza aceasta, ca de exemplu prin dezvoltarea unui set de principii de funcţionare
fundamentale care să fie comunicate în organizaţie şi în mediul ei de relaţii. Dar
evident, principiile nu sunt suficiente, ele trebuie transformate în politica organizaţiei.

În contextul comunicării manageriale există trei elemente de politică a


organizaţiei ce trebuie avute în vedere pentru a asigura o organizaţie etică primul
priveşte informaţia necesară funcţionării organizaţiei, al doilea mijloacele de
strângere a informaţiei şi al treilea, modul de lucru cu informaţia.

Informaţia necesară organizaţiei se află la confluenţa a trei surse: informaţia


privind individul, informaţia privind organizaţia şi informaţia privind mediul în care
funcţionează organizaţia. Se pun acum mai multe întrebări ca, de exemplu: care este
informaţia legată de angajaţi da care are nevoie, în mod legitim şi etic, organizaţia; în
decizia de promovare bazată pe performanţa individului, trebuie ca managerul să
cunoască starea sănătăţii acestuia sau dacă a fost vreodată arestat? Un principiu

144
posibil ar fi acela că managerii au nevoie doar de acele informaţii legate de individ ce
au relevanţă pentru decizia pe care trebuie să o ia. A avea la dispoziţie mâi multă
informaţie decât este nevoie poate perturba procesul de decizie şi poate fi inoportun
pentru individ.

Un alt aspect: Organizaţiile trebuie să respecte libertatea angajaţilor de a


transmite informaţii din organizaţie către comunitate în spiritul responsabilităţii lor
sociale, dar în acelaşi timp el trebuie să aibă o politică de protejare a informaţiilor cu
care lucrează.

O altă problemă care se pune este în ce măsură angajaţii trebuie să aibă acces
la informaţiile strânse de către organizaţie despre ei. Există domenii în care
organizaţia interzice accesul angajaţilor la aceste informaţii ca, de exemplu, la
informaţii privind perspectivele promovare. O politică de genul "accesului aproape
nelimitat la informaţie, iar în caz da restricţie o explicare a acestei decizii", ar putea fi
o soluţie.

Exista anumite informaţii despre organizaţie de care comunitatea are nevoie,


cum sunt de exemplu cele despre produsele acesteia sau, în cazul persoanelor din
exteriorul organizaţiei care au un interes direct faţă de aceasta, informaţii despre
activitatea ei financiară, drepturile şi obligaţiile ei. Dar apare aici şi problema genului
de informaţii pe care organizaţia are dreptul să le comunice despre angajaţi în
exterior, fără permisiunea acestora. IBM de exemplu, la solicitare din exterior, se va
limita la a verifica dacă o anumită persoană este într-adevăr angajată a IBM, va spune
locul unde lucrează, funcţia şi data angajării. Pentru comunicarea oricărei alte
informaţii trebuie să existe consimţământul angajatului.

Organizaţiile au nevoie pentru buna lor funcţionare de anumite informaţii


legate de anumite informaţii legate de publicul larg, de concurenţă. Problemele care
apar aici se referă în primul rând la modul în care se culege această informaţie.
Conducerea unei organizaţii trebuie să fie preocupată nu numai de etica scopului
strângerii informaţiei, ci şi de etica modului în care aceasta se face.
Informaţia, spre deosebire de proprietatea materială sau de alt capital, poate fi
pierdută fără ca cel furat să-şi dea seama şi, în acest sens, securitatea informaţiei este
mult mai dificil de asigurat. De aceea organizaţiile trebuie să îşi stabilească o politică

145
clară în legătură cu modul de lucru cu informaţia: cine are acces la informaţie, când
să se deblocheze o anumită informaţie şi când să se distrugă informaţia.
Cultura organizaţională ş! politica organizaţiei sunt forţe puternice care se
contopesc şi generează spiritul etic al organizaţiei, dar ele nu pot substitui caracterul
etic individual al managerului şi al modului lui de a comunica. Prin modul în care
comunică, managerul este o reclamă" pentru el însuşi şi pentru organizaţia pe care o
reprezintă.
Etica nu trebuie confundată cu legalitatea, deşi există tendinţa ca la multe din
organizaţii codul de comportament etic să fie de fapt concentrat strict pe probleme de
legalitate. Legea reprezintă o bază pentru comportamentul acceptabil. O acţiune
legală nu este neapărat etică.

11.4. Manipularea
F În ultimul deceniu, sentimentele de scepticism, de neîncredere sau chiar de
Manipularea
teama al cetăţenilor fată de sistemul de difuzare a informaţiilor a crescut îngrijorător
Mai ales din 1991 când minciunile şi mistrificările prilejuite de războiul din Golf i-au
şocat profund pe oameni.

Nimeni nu neagă însă comunicării de masă funcţia sa indispensabilă în


democraţie: informaţi rămâne esenţială pentru bunul mers al societăţii iar două din
condiţiile esenţiale ale unei democraţii î contemporaneitate sunt chiar acestea :

- existenta unei reţele valabile de comunicaţie

- un maximum de informaţie liberă

Totuşi, decalajele ce se generează între naţiuni ca urmare a dificultăţilor lor de


producere informaţiilor şi de asimilare socială a posibilităţilor deschise de cercetarea
teoretică în domenii sporesc dificultăţile de comunicare şi conlucrare atât în interiorul
naţiunilor, cât şi între naţiuni şi între statele care încearcă să le gestioneze. Pe de altă
parte, exploatarea insistentă a posibilităţilor de folosire a noilor teorii, a tehnologiilor
şi a materialelor accesibile în scopuri agresive este ilustrată de grabă cu care noile
posibilităţi de comunicare prin structuri mediatice sunt folosite pentru a domina
pentru a impune anumite imagini sociale, pentru a direcţiona gândirea şi atitudinile
oamenilor.

146
Se consideră din ce în ce mai mult că ceea ce nu trece prin structurile
mediatice nu mai are decât influenţă neglijabilă asupra evoluţiei societăţii; această
observaţie generează tentaţia manipulării structurilor mediatice de către practicieni şi
specialişti conform unor tabele de valori care le sur proprii sau pe care le acceptă
reacţionând doar slab şi încet asupra lor.

Într-o exegeză recentă manipularea este definită ca "acţiune de a determina un


actor social (persoană, grup, colectivitate) să gândească şi să acţioneze într-un mod
compatibil cu interesele iniţiatorului, iar nu cu interesele sale, prin utilizarea unor
tehnici de persuasiune care distorsionează intenţionat adevărul, lăsând însă impresia
libertăţii de gândire şi de decizie. Spre deosebire de influenţa de tipul convingerii
raţionale, prin manipulare nu se urmăreşte înţelegerea mai corectă şi mai profundă a
situaţiei, ci inocularea unei înţelegeri convenabile, recurgându-se atât la inducerea în
eroare cu argumente falsificate, cât şi la apelul la palierele non-raţionale. Intenţiile
reale ale celui care transmite mesajul rămân insesizabile primitorului acestuia".

Diversificarea permanentă a surselor de concepere şl difuzare de mesaje, a


condus la o practică manipulativă care are la bază coduri precise, dar identificabile
numai de "profesionişti" şi total inaccesibile celor neiniţiaţi în acest domeniu. Unii
analişti consideră că manipularea, ca substituire a violenţei fizice printr-o violenţă
"simbolică", contribuie la reprimarea eficientă a unor aspiraţii pe care nu pot fi
satisfăcute altfel la nivelul receptorului.

Înţelegerea şi sesizarea corectă nu interesează, ci trece pe primul plan


deturnarea potenţialului semantic spre scopurile dorite de sursă, chiar dacă asupra
acestora se păstrează o totală discreţie.

Practici manipulative - definiţie şi caracterizare

Zvonul este definit ca o afirmaţie prezentată drept adevărată fără a exista


posibilitatea să i se verifice corectitudinea. Pentru Allport şl Postman, primii care au
studiat acest fenomen, zvonurile reprezintă "un enunţ legat de evenimentele la zi,
destinat a fi crezut, colportat din om în om, de obicei din gură în gură, în lipsa unor
date concrete care să ateste exactitatea lui. Peterson şl Gist definesc zvonul ca o
"relatare sau explicaţie neverificată care circulă din om în om şi este legată de un
obiect, un eveniment sau o problemă de interes public. T. Shibutani dă o definiţie mai

147
bună a zvonului, ca fiind "produsul importanţei şi ambiguităţii": dacă importanţa este
0, în nici un caz nu se poate vorbi despre un zvon; la fel despre ambiguitate:
declaraţiile oficiale elimină zvonurile, pe când lipsa lor nu face decât să potenţeze
apariţia şi circulaţia lor.

Zvonurile sunt puse în circulaţie pentru că au o dublă funcţie: de a explica şi


de a atenua anumite tensiuni emoţionale. De exemplu, calomnierea unei persoane are
ca efect atenuarea urii care i se poartă. Circulaţia zvonurilor este dependentă ce
contextele sociale (credibilitatea instituţiilor sociale, sistemul de organizare şi
circulaţie a informaţiei formale, tipurile raporturilor de putere), de trăsăturile de
personalitate ale indivizilor şl de nevoile psihosociologice ale indivizilor şi
grupurilor.

Lucrările lui Allport şi Postman au pus în evidenţă trei legi de transmitere a


zvonurilor:

-legea sărăcirii şi a nivelării (pe măsură ce zvonul circulă, el tinde să devină mai
scurt, mai uşor de înţeles şi de relatat)

-legea accentuării (întărirea anumitor detalii - de obicei cele mai spectaculoase -


care dobândesc astfel un loc central în semnificaţia zvonurilor)

-legea asimilării (conservarea şi reorganizarea conţinutului în jurul unei teme


centrale). Asimilarea se poate face la tema centrală prin condensare, anticipare şi
stereotipuri verbale.

Zvonurile tind să se ajusteze intereselor individuale, apartenenţei sociale sau


rasiale, prejudecăţilor personale ale celui care le transmite.

Cercetările lui Allport şl Postman au arătat că indivizii care propagă zvonurile


se confruntă cu dificultatea de a sesiza şi de a reţine în obiectivitatea lor elementele
lumii exterioare. Pentru a putea să le utilizeze, ei trebuie să le restructureze şi să le
ajusteze modelului lor de înţelegere şi intereselor lor proprii. Cercetările lui Kapferer
au arătat că circulaţia zvonurilor se bazează pe trei condiţii esenţiale: credibilitatea,
aparenţa de adevăr şi dezirabilitatea conţinutului informaţiei. Circulaţia lor apare ca
un sistem de canalizare a fricii şi incertitudinii în faţa unor situaţii ambigue. De
asemenea, circulaţia lor este corelată cu forma, cantitatea, calitatea şi credibilitatea
informaţiei oficiale sau formale. Cu cât aceasta din urmă este mai săracă, incompletă
148
sau mai puţin credibilă, cu atât se intensifică propagarea zvonurilor. Din acest motiv,
în societăţile totalitare care monopolizează informaţia formală, zvonurile au o mare
răspândire. Uneori ele sunt lansate de mijloace de propagandă ale statului totalitar
pentru a promova anumite atitudini şi comportamente mai greu de obţinut prin
utilizarea mijloacelor formale.

Circulaţia lor se restrânge atunci când există posibilitatea verificării rapide a


adevărului unei informaţii.

Analiştii clasifică zvonurile în trei categorii:

- cele care iau dorinţele drept realitate (optimiste)

- cele care exprimă o teamă şi o anxietate

- cele care provoacă disensiuni ( atacă persoane din cadrul aceluiaşi grup)

Temele recurente ale zvonurilor sunt: otrava ascunsă, complotul împotriva


puterii, crizele artificiale, teama de străini, răpirea copiilor, bolile conducătorilor,
problemele sentimentale ale acestora, compromiterea financiară sau escrocheriile lor.

Lansarea zvonurilor nu se face la întâmplare, ci ţinându-se seama de


aşteptările grupurilor umane faţă de situaţia problematică pe care o traversează.
Plecând de la aceste date ale situaţiei, se lansează un mesaj cât mai apropiat de ceea
ce ar dori să afle populaţia la acel moment, indiferent cât de departe de adevăr este
conţinutul enunţului respectiv. În acest context, posibilitatea de diseminare a zvonului
este cea mai mare.

Ca principale tipuri de falsificări sau distorsiuni de mesaje care stau la baza


zvonurilor amintim: dramatizarea, amplificarea proporţiilor, a semnificaţiilor, a
detaliilor, întreţinerea celor transmise , redefinirea prejudecăţilor şi a mentalităţilor
proprii segmentelor respective de opinie pentru a crea un puternic fond emoţional în
scopul ecranării până la dispariţie a spiritului critic.

Zvonul reuşeşte să cucerească o arie considerabilă de întindere în spaţiul


social îndeosebi în situaţii de criză, pe care le şi amplifică. O sursă de profesionişti
poate chiar provoca o criză socială plecând de la zvonuri bine direcţionate şi lansate
la momente de maxim impact asupra opiniei publice. In acest sens, Merton releva

149
faptul că zvonurile pot genera "predicţia creatoare de evenimente", atunci când sunt
folosite ca instrumente ale propagandei sau contrapropagandei.

Intoxicarea

Intoxicarea este definită de dicţionarul Robert mai ales cu sensul de "otrăvire",


dar ţine şi de domeniul neologismelor, "acţiune insidioasă asupra spiritelor, tinzând să
acrediteze anumite opinii, să demoralizeze, să deruteze". Ca neologism semantic,
"intoxicare" este de origine militară. După Brouillard, el este un sinonim al
vicleşugului de război, al subterfugiului diplomatic, al mistificării, diversiunii,
trădării, minciunii şl al altor trucuri. El se aplică tuturor acestora, numai că este
rezervat doar unor planuri militare superioare:

- al tacticii gebnerale, adică al folosirii combinate a armelor de către militarii


de pe teren, în luptă;

- al strategiei, al desfăşurării generale a războiului;

- al politicii interne şi în special externe;

Putem spune că intoxicarea vizează adversarul. Ea constă în ai furniza


acestuia informaţii eronate, care îl vor face să ia decizii avantajoase pentru el şi
favorabile pentru tine.

Intoxicarea nu este rezervată însă doar domeniului militar: un partid politic, o


bancă, un fabricant poate profita de pe urma intoxicării concurenţilor. Spre deosebire
de dezinformare însă, scopul ei este acela de a determina să greşească una sau mai
multe persoane, şi nu o colectivitate.

Dezinformarea

Dezinformarea reprezintă orice intervenţie asupra elementelor de bază ale


unui proces comunicaţional care modifică deliberat mesajele vehiculate, cu scopul de
a determina la receptori (numiţi ţinte în teoria dezinformării) anumite atitudini,
reacţii, acţiuni dorite de un anumit agent social. Acesta din urmă nu trebuie să fie
neapărat dezinformatorul, el poate fi o instituţie, o organizaţie etc.

Ca realitate nemijlocită, dezinformarea are două dimensiuni: una


neintenţională, şi alta intenţională, vizând un anumit segment de opinie.

150
A. Sub aspect intenţional, dezinformarea poate fi analizată în funcţie de
formele simbolice prin care sunt codificate informaţiile din mesaj.

B. Sub aspect neintenţional, dezinformarea este generată de sursele de mesaje


deservite de neprofesionişti. Veleitarismul acestora, sau diletantismul celor ce
transmit mesajele pot contribui la colorarea senzaţională a conţinutului lor pentru a
stârni interesul unor segmente cât mai largi de opinie. Sporirea gradului de audientă a
mesajului insuficient prelucrat sub raportul pertinentei, poate conduce la
dezinformare. Diversitatea enunţurilor, prin corelarea cu un spaţiu (audio, video,
grafic) limitat de inserarea într-o situaţie informaţională, determină, în mod inevitabil,
o selecţie a mesajelor. Practica mass-media a relevat că o sursă de distorsionare a
mesajelor, cu efecte importante asupra calităţii informării şl care poate degenera în
dezinformare, o constituie utilizarea unor criterii neadecvate de selectare a
informaţiilor. De exemplu, folosirea exclusivă a criteriului economic sau politic în
selectarea mesajelor, prin imaginea parţială pe care o oferă asupra fenomenului în
discuţie, poate avea ca finalitate dezinformarea acelor segmente de public cărora li se
adresează.

Dezinformarea poate fi o componentă a propagandei, dar aceasta nu se poarte


baza niciodată doar pe dezinformare. Din perspectiva consecinţelor sale sociale,
dezinformarea se aseamănă cu un alt fenomen manipulativ, zvonul. Acesta din urmă,
spre deosebire de dezinformare, nu are un caracter deliberat şi nu presupune în mod
obligatoriu circulaţia unor informaţii false, ci doar dificil de verificat. Zvonul poate fi
produs însă de o acţiune de dezinformare. Ţintele pot fi atât grupuri sau segmente ale
societăţii, cât şl indivizi, întotdeauna lideri, de orice fel, care pot influenţa decizional
şl acţionai grupurile în care se află. Efectele dezinformării depind, pe de o parte, de
caracteristicile ţintelor (atitudine critică, personalitate, nivel intelectual, aspiraţii,
etc.), iar pe de altă parte, de posibilitatea de a verifica informaţiile vehiculate.

Propaganda

Propaganda este considerată o activitate sistematică de transmitere, promovare


sau răspândire a unor doctrină, teze sau idei de pe poziţiile unei anumite grupări
sociale şi ideologii, în scopul influenţării, schimbării, formării unor concepţii,
atitudini, opinii, convingeri sau comportamente, îi sensul clasic, se constituie ca un

151
subsistem al sistemului politic al unui partid, al unui grup social săi al unui regim de
guvernare; în prezent însă, se dezvoltă numeroase forme de propagandă (economică,
tehnică, medicală, sportivă, culturală), diferenţiate după conţinut şi prin raportare la
profilul grupului social care o iniţiază, urmărind realizarea unor scopuri persuasive.

ÎN LOC DE CONCLUZIE:
Decizia de lansare a navetei Challenger la 28 ianuarie 1986 şi tragedia care a
urmat au fost generate, în esenţă, tocmai de o comunicare managerială neetică.
Naveta a explodat Ia un minut după lansarea de la Centrul spaţial Kennedy şi toţi cei
şapte membri ai echipajului, incluzând o învăţătoare, au pierit. Analiza rămăşiţelor
navetei precum şi a datelor de arhivă ale NASA şi ale colaboratorilor săi
(subcontractanţi) au dezvăluit o serie de informaţii care până atunci au fost ascunse,
neluate în considerare sau blocate, încă de la primul test de zbor în 1381. De
exemplu, una dintre informaţii avertiza despre riscul crescut al folosirii unor garnituri
la temperaturi scăzute, în ziua lansării, doi dintre ingineri au avertizat personal că
sistemul de garnituri pe care ei înşişi îl proiectaseră s-ar putea să nu reziste la o
temperatură atât de scăzută. Câţiva manageri de la Rockwell International,
constructorul navetei, au comunicat că din cauza temperaturii foarte scăzute din ziua
lansării "zborul nu prezintă siguranţă", în loc de a comunica aceste informaţii acelora
care trebuiau şi erau în măsură să stopeze lansarea, reacţia managerilor de zbor de la
NASA a fost aceea de a retrograda pe cei doi ingineri şi de a modifica criteriul de
temperatură limită de lansare. Această decizie a fost luată pentru a nu periclita
îndeplinirea planului de zboruri.
Prin acţiunea de a ecrana anumite informaţii şi a distorsiona altele sub
presiunea respectării unui anumit plan de lansări, managerii de la NASA au decis în
favoarea respectării planului şi în defavoarea siguranţei zborului. Prin avertizările
făcute, managerii de la Rockwell International şi cei doi ingineri au pus pe primul
plan securitatea echipajului în defavoarea reputaţiei organizaţiei şi a propriei slujbe.
Fiecare dintre aceste decizii au avut implicaţii de natură etică: deciziile au fost
rezultatul manierei în care fiecare manager s-a Considerai constrâns Sub raport etic,
chiar independent de legiuiri exterioare.

Prin efectele sale, lipsa eticii în comunicarea managerială este mai puţin
scuzabilă chiar decât erorile sau lipsurile în performanţă.

152
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

1. Dan Popescu, Comunicare în afaceri, Editura Economică, 2000.

2. Delia Popescu, Managementul afacerilor, Ed. Economică, 2002.

TEST DE AUTOEVALUARE
1. Gândiţi-vă la o persoană care comunică eficient/ineficient prin limbajul
gesturilor. Descrieţi comportamentul ei.
2. Gândiţi-vă la un angajat din firma dumneavoastră pe care îl percepeţi ca fiind
dinamic. Ce rol au jucat elementele limbajului neverbal (gestica, mişcarea
corpului, comunicarea tactilă prezenţa personală) în formarea acestei
percepţii?
3. Gândiţi-vă la un angajat din firma dumneavoastră a cărui prezenţă personală
o apreciaţi. Analizaţi elementele componente (îmbrăcămintea, accesoriile,
bijuteriile).
4. Ce rol are şi ce pondere ocupă comunicarea tactilă în limbajul corpului utilizat
de dumneavoastră? Care sunt cele mai frecvente mişcări tactile pe care le
utilizaţi şi în ce circumstanţe? Care mişcări tactile utilizate de
subordonaţi/manageri în relaţiile de comunicare cu dumneavoastră vă displac?
De ce?
5. În relaţia de comunicare aveţi senzaţia de invadare a spaţiului personal? De
către cine? Cum reacţionaţi?

TEMĂ DE REFLECŢIE
Reflectaţi asupra comunicării manageriale etice în organizaţia
dumneavoastră

MODELE DE ÎNTREBĂRI
Întrebările vor fi tip grilă, cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare.
1. Dezinformarea este un fenomen care trebuie ignorat de către

153
manageri:
a. adevărat;
b. fals.

2. Managerul are dreptul să folosească practicile manipulative în anumite


situaţii:
a. adevărat;
b. fals.

RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI

1. b

2. b.

154
CAPITOLUL XII
GRUPURILE DE MUNCĂ:
COMPORTAMENT ŞI IMPLICAŢII
MANAGERIALE

1. Cuprins
2. Obiectiv general
3. Obiective operaţionale
4. Timpul necesar studiului capitolului
5. Dezvoltarea temei
6. Bibliografie selectivă
7. Temă de reflecţie
8. Modele de teste
9. Răspunsuri şi comentarii la teste

Cuprins

– Avantajele grupurilor de muncă.


– Formarea grupurilor de muncã.
– Stadiile tipice ale dezvoltării grupurilor.
– Tipologia grupurilor de muncă.
– Implicaţiile manageriale ale grupurilor de muncă.
– Coeziunea grupului.
– Chiulul social.
– Comportamentul grupurilor de muncă.
– Comportamente şi atitudini manageriale în grupurile de muncă.

– Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind grupurile de


muncă.

= 3 ore

155
CAPITOLUL XII
GRUPURILE DE MUNCĂ: COMPORTAMENT ŞI
IMPLICAŢII MANAGERIALE

F 12.1. Avantajele grupurilor de muncă


Avantajele
grupurilor de Orice angajat poate beneficia de anumite avantaje dacă devine membru al
muncă
unui grup de muncă:
- satisfacerea nevoilor sociale de comunicare si afiliere;
- beneficiile experienţei împărtăşite de către angajaţii cu experienţă;
- sprijin reciproc, mai ales în cadrul conflictelor cu managerul direct;
- posibi1itatea de exprimare a sinelui, deoarece securitatea oferitã de grup încurajează
creativitatea.

12.2. Formarea grupurilor de muncã


F Mai mu1ţi angajaţi pot deveni un grup dacă îndeplinesc o serie de condiţii de
Formarea
grupurilor de conformare:
muncă
- angajaţii trebuie să-şi desfăşoare activitatea relativ aproape unul de celalalt pentru a
facilita comunicarea faţă în faţă;
- activităţile desfăşurate de angajaţi trebuie să fie interdependente, similare sau să
aibă ace1aşi scop;
- angajaţii trebuie sä fie compatibili, adică să nu existe diferenţe prea mari între
aptitudinile, educaţia şi statutul social al acestora;
- numărul membrilor grupului să nu fie mai mare de 12;
- formarea unui grup poate fi determinata şi de o ameninţare externã asupra unor
angajaţi necuprinşi anterior într-un grup.

12.3. Stadiile tipice ale dezvoltării grupurilor


F Conducătorii şi instructorii au observat că multe grupuri se dezvoltă trecând în
Stadiile tipice ale
dezvoltării
timp printr-o serie de stadii. Fiecare stadiu prezintă membrilor o serie de provocări pe
grupurilor
care ei trebuie să le rezolve pentru a putea trece la stadiul următor. Aceste stadii
(formarea, răbufnirea, normarea, funcţionarea şi destrămarea) sunt prezentate în
figura 12.1.

156
Formarea. În acest stadiu timpuriu, membrii grupului încearcă să se orienteze
prin tatonare de tipul „încercării apei cu degetul”. Ce facem noi aici? Care este scopul
nostru? Situaţia este adeseori ambiguă şi membrii sunt conştienţi de dependenţa lor,
unii de alţii.
Răbufnirea. În acest al doilea stadiu apare adeseori conflictul. Confruntarea
şi critica apar pe măsură ce membrii se hotărăsc dacă să continue pe calea pe care se
dezvoltă grupul. Organizarea pe bază de roluri şi responsabilităţi este adeseori una
dintre problemele acestui moment.

Figura 12.1. Stadii de dezvoltare a grupului

Înalt

Funcţionare

Stadiul de
dezvoltare
Normare

Răbufnire

Formare Destrămare

Coborât

Timp

Timp

Normarea. În acest stadiu, membrii rezolvă problemele care au provocat


răbufnirea şi dezvoltă consensul social. Compromisul este adesea necesar. Se
recunoaşte interdependenţa, se ajunge la un acord asupra normelor şi grupul devine
mai coeziv (vom studia aceste procese mai târziu). Informaţiile şi opiniile circulă
liber între membrii grupului.
157
Funcţionarea. Cu structura sa socială definitivată, grupul îşi dedică energia
îndeplinirii sarcinii. Împlinirea, creativitatea şi asistenţa mutuală sunt temele
proeminente în acest stadiu.
Destrămarea. Anumite grupuri cum ar fi echipele speciale şi echipele de
proiect au o durată de viaţă definită şi se destramă după ce şi-au atins scopurile. De
asemenea, anumite grupuri se destramă atunci când apar concedieri sau restructurări
în cadrul întreprinderii. În această fază de destrămare, sunt obişnuite riturile şi
ritualurile care afirmă succesul anterior al grupului (cum ar fi ceremoniile şi
petrecerile). Membrii exprimă adeseori sprijin emoţional unul faţă de altul.

F 12.4. Tipologia grupurilor de muncă


Tipologia În cadrul oricărei organizaţii se constituie unul sau mai multe grupuri de
grupurilor de
muncă muncă, care coexistă şi se manifestă în diferite domenii de activitate şi la diferite
nivele ierarhice. Acestea se deosebesc printr-o serie de caracteristici de ordin
calitativ, astfel:
1. Grupuri formale:
- se constituie pe bază de acte şi norme oficiale;
- au scop lucrativ;
- aparţin structurii formale;
- sunt oficiale şi obligatorii;
- se modifică odată cu restructurarea organizatorică;
- sunt conduse de un şef ierarhic investit oficial cu autoritate.
2. Grupuri informale:
- se constituie spontan pe baza intereselor şi preocupărilor comune;
- urmăresc sprijinirea propriului interes;
- se conduc după regulamente proprii;
- rămân aceleaşi şi după modificarea structurii oficiale;
- sunt conduse de un leader ales pe bază de competenţă.
3. Grupuri operative:
- sunt grupuri temporare de muncă constituite pentru consultanţă într-un anumit
domeniu;
- sunt alcătuite din specialişti diferiţi în funcţie de problema ce trebuie
rezolvată;
158
- se mai numesc şi comisii „ad-hoc”.
4. Echipa (team):
- grup de muncă temporar sau permanent care trebuie să rezolve anumite
probleme;
- sunt create pentru scopuri diferite (echipe antreprenoriale, echipe autonome).

F 12.5. Comportamentul grupurilor de muncă


Comportamentul Grupul de muncă se va comporta într-un mod caracteristic, care poate diferi în
grupurilor de
muncă mare măsură de comportamentul membrilor grupului.
• Grupul va da naştere unui sistem de relaţii interpersonale şi obiceiuri;
• Aceste obiceiuri includ câteodată restricţii în ceea ce priveşte output-ul grupului;
• Membrii grupului se comportă mai degrabă conform aşteptărilor grupului decât
comportamentului obişnuit în afara acestuia;
• Grupul exercită mari presiuni asupra tuturor membrilor săi, în conformitate cu
standardele proprii de comportament;
• Nou-veniţii în grup sunt făcuţi adesea să se simtă neconfortabil. Comportamentul
faţă de aceştia diferă de la grup la grup, fiind interdependent de măsura în care nou-
veniţii sunt acceptaţi de către grup;
• Grupul tinde să reziste schimbărilor impuse asupra sa şi va reacţiona la acestea,
deoarece le consideră ameninţări la existenţa şi securitatea sa, precum şi la obiceiurile
şi relaţiile stabilite;
• Liderii neoficiali apar în grup în funcţie de necesităţile acestuia în diferite momente.
De exemplu, când grupul se află în conflict deschis cu managementul firmei, el poate
alege ca lider o persoană pe care în mod normal membrii săi ar descrie-o ca pe un
agitator. Când conflictul scade în intensitate s-ar putea ivi un nou lider în grup, care
dă dovadă de mai multă diplomaţie;
• Orice grup are, în general, acelaşi proces motivaţional ca şi individul: urmăreşte
satisfacerea scopurilor sale. De aceea, grupul va fi frustrat şi va reacţiona negativ la
orice acţiuni agresive sau regresive exercitate asupra sa;
• Caracterul unui grup nu se va schimba dacă o persoană părăseşte grupul sau se
alătură acestuia, cu excepţia cazului în care persoana respectivã este foarte influentă;
• Ameninţările externe la adresa grupului sau competiţia cu alte grupuri vor conduce
la creşterea coeziunii acestuia.
159
12.6. Coeziunea grupului
F Măsura în care indivizii simt că sunt membri ai unui grup precum şi gradul lor
Coeziunea
grupului de ataşament la grup reprezintă coeziunea grupului.
Coeziunea grupului se evidenţiază prin frecvenţa cu care membrii acestuia
folosesc pronumele „noi” în locul lui „eu”, prin ajutorul pe care membrii şi-l acordă
unul celuilalt şi prin perseverenta şi entuziasmul acestora. S-a constatat cà grupurile
de muncă cu un grad ridicat de coeziune au înregistrat o fluctuaţie a forţei de muncă
şi un absenteism mai scăzut.
Printre cei mai importanţi factori care contribuie la crearea coeziunii de grup
se numără:
- frecvenţa cu care membrii grupului intră în relaţii unul cu celalalt;
- entuziasmul cu care membrii grupului sprijină scopurile acestuia;
- existenţa în cadrul grupului a unor interese comune;
- măsura în care membrii simt ca aparţin unui grup special şi exclusiv;
- existenţa unor trăsături comune ale membrilor grupului, în ceea ce priveşte vârsta,
educaţia, originea socială etc.;
- existenţa unor ameninţări externe la adresa grupului;
- abilităţile de comunicare ale membrilor grupului:
- gradul de similitudine al activităţilor desfăşurate de membrii grupului.

F 12.7. Chiulul social


Chiulul social Aţi participat vreodată la un proiect realizat în grup, la serviciu sau la şcoală,
şi la realizarea căruia nu aţi contribuit atât de mult cât aţi fi putut din cauza faptului că
erau alţii care puteau recupera? Sau v-aţi redus vreodată efortul în cazul lucrului la un
proiect ca urmare a faptului că aţi simţit că unii dintre colegi nu-şi realizau partea lor
de activitate? Dacă este aşa, atunci sunteţi vinovat de chiulul social. Chiulul social
este tendinţa pe care o au oamenii de a refuza efortul fizic sau intelectual atunci când
îndeplinesc o sarcină de grup. Implicaţia este că ei ar fi lucrat mai mult dacă erau
singuri decât făcând parte dintr-un grup. Am spus mai devreme că pierderile de
proces în cazul grupurilor se datorează problemelor de coordonare sau problemelor
motivaţionale. Chiulul social este o problemă motivaţională.
Oamenii care lucrează în grupuri se simt uneori prinşi în capcana unei dileme
sociale. Ceva care le aduce beneficii personale – chiulul de la activităţile grupului –
160
va conduce la rezultate slabe pentru grup în ansamblu dacă toată lumea face acelaşi
lucru. Indolenţii sociali rezolvă dilema într-un mod care afectează negativ realizarea
obiectivelor grupului. Observaţi că această tendinţă este mai pronunţată în
individualista Americă de Nord decât în culturile mai colectiviste şi orientate spre
grup.
Aşa cum sugerează şi întrebările de mai sus, chiulul social are două forme
diferite. În cazul efectului blatistului oamenii îşi reduc efortul pentru a „călători pe
gratis” pe cheltuiala colegilor lor. În cazul efectului celui păcălit, pe care am putea să-
l numim mai puţin convenţional efectul fraierului, oamenii îşi reduc efortul datorită
sentimentului că alţii chiulesc; am putea spune că ei încearcă astfel să restaureze
echitatea în cadrul grupului. Vă puteţi imagina desigur un scenariu în care blatiştii
încep să chiulească şi cei fraieriţi îi urmează în curând. Performanţa grupului suferă
mult.
Care sunt căile prin care putem contracara chiulul social?
• Faceţi cât mai vizibilă activitatea individuală. Acolo unde este posibil, cea mai
simplă cale de a realiza acest lucru este aceea de a menţine grupul la dimensiuni
reduse. Astfel, contribuţiile personale sunt mai greu de ascuns. Afişarea nivelelor de
performanţă şi prezentarea individuală a realizărilor pot, de asemenea, să uşureze
vizibilitatea.
• Asiguraţi-vă că munca este interesantă. Dacă munca îi implică pe executanţi,
motivaţia intrinsecă ar putea contracara chiulul social.
• Creşteţi sentimentele de indispensabilitate. Membrii grupului ar putea chiuli datorită
sentimentului că eforturile lor nu sunt necesare pentru succesul grupului. Acest lucru
poate fi contracarat prin utilizarea instruirii şi a sistemului de statut pentru a asigura
membrilor grupului intrări unice (de exemplu, având o singură persoană care să
stăpânească programele de grafică pe calculator).
• Creşteţi nivelul feedback-ului referitor la performanţă. O parte din chiulul social se
produce deoarece grupurile sau membrii individuali nu sunt pur şi simplu conştienţi
de performanţa lor. Un feedback crescut, după caz, din partea şefului, egalilor şi
clienţilor (interni şi externi) ar trebui să încurajeze autocorecţia. Membrii grupului ar
putea avea nevoie de o instruire pentru afirmare de sine pentru a-şi putea asigura
reciproc feedback-ul necesar.

161
• Răsplătiţi performanţa grupului. Există o mai mare probabilitate ca membrii
grupului să-şi urmărească şi să-şi maximizeze propria performanţă (şi să participe la
cea a colegilor lor) atunci când grupul primeşte recompense pentru eficacitatea sa.

12.8. Implicaţiile manageriale ale grupurilor de muncă


F Cercetările au arătat că grupurile de muncă pot reprezenta o forţă puternică în
Implicaţiile
manageriale ale organizaţie. Totuşi, nu s-a demonstrat existenţa unei legături directe între coeziunea
grupurilor unui grup şi productivitatea grupului respectiv.
Rolul grupurilor de muncă trebuie interpretat în strânsă legătură cu structura
formală a organizaţiei şi anume: grupul poate coincide cu un compartiment oficial sau
membrii săi îşi pot desfăşura activitatea în compartimente diferite. De exemplu, un
grup de muncă informal poate fi format din muncitori, din personalul de întreţinere şi
de funcţionarii care aparţin unor compartimente diferite.
Dacă managementul firmei doreşte să utilizeze în mod constructiv grupurile
de muncă informale şi să reducă dificultăţile pe care acestea le pot crea, trebuie să ia
următoarele măsuri:
- să asigure condiţii de lucru corespunzătoare;
- să asigure o politica a angajaţilor de personal transparentă şi corectă;
- să încurajeze grupurile să perceapă interesele firmei ca fiind identice cu cele ale
grupurilor;
- să încurajeze formarea grupurilor de muncã deoarece acestea contribuie la scăderea
fluctuaţiei angajaţilor şi a absenteismului acestora;
- să creeze competiţie între grupuri, astfel încât coeziunea acestora să crească;
- dacă este posibil, să ia măsuri pentru ca grupul de muncă să coincidă cu un
departament/secţie;
- dacă nu este posibil ca unui lider informal sã i se dea un post de conducere oficial,
cel puţin să i se recunoască statutul său, prin includerea sa, de exemplu, în procedurile
consultative;
- să îmbunătăţească abilităţile de comunicare ale liderilor formali, astfel încât
grupurile sa fie mai satisfăcute de prestaţia acestora.

162
12.9. Comportamente şi atitudini manageriale în grupurile de muncă
În discuţiile purtate cu angajaţii, managerul adoptă un anumit comportament,
determinat de personalitatea şi aptitudinile sale şi influenţat de stilul de conducere.
„Anumite comportamente manageriale, manifestate prin atitudini care să le acopere”
pe cele reale, produc efecte contrare celor aşteptate. Dacă managerul este, în general,
atent la schimbările de atitudine ale interlocutorilor provocate de mesajul său verbal,
el manifestă mai puţină atenţie faţă de reacţiile induse de comportamentul său
neverbal (mimica, gesturile, postura corpului etc.), pierzând astfel din vedere faptul
că forma poate deveni mai importantă decât fondul.
Un caz extrem este cel al managerilor care doresc cu orice preţ să-şi impună
punctul de vedere, ceea ce îi conduce spre o atitudine emoţională puternic negativă,
care practic sabotează dialogul cu angajaţii, chiar înainte de a începe. Manifestările
specifice constau în:
· neglijenţă în dialog (managerul oferă un minim de informaţii,
evaluează răspunsurile, eventual amână discuţiile);
· poziţie intrasigentă;
· accese colerice;
· atitudini „laissez-faire”; comunicare minimă.
Cele mai frecvente comportamente negative (tabelul 1) se manifestă la:
· Managerul autocrat;
· Managerul paternalist;
· Managerul demagog;
· Managerul tehnocrat;

Managerul tehnocrat
Comportamentul său este dominat de manifestarea permanentă a unei atitudini
de superioritate. El consideră că are răspunsuri pentru toate problemele şi se simte
investit cu întreaga responsabilitate a rezultatului discuţiilor şi a deciziilor luate.
Evident că pentru a-şi creşte stima de sine, angajaţii vor reacţiona negativ, reducând
şansele de rezolvare a conflictului prin dialog. Comportamentul tehnocrat poate însă
evolua spre un comportament de ascultare caracterizat prin respectarea personalităţii
interlocutorului.

163
Managerul autocrat
Pentru a nu-şi pierde puterea şi autoritatea în faţa angajaţilor pe care îi percepe
ca adversari, managerul se comportă ca un adevărat dictator: întrerupe interlocutorii,
furnizează doar informaţiile pe care le doreşte şi nu pe cele necesare; îşi expune pe
larg propriile idei şi nu le ascultă pe cele ale interlocutorului; stabileşte durata
discuţiilor şi impune propriile sale decizii.
Deoarece printr-un astfel de comportament managerul încearcă practic să-şi
neutralizeze interlocutorii, aceştia se vor transforma în adversari. Teama permanentă
a managerului de a nu putea stăpâni situaţia se transformă astfel într-o realitate care
subminează dialogul.
Dacă managerul conştientizează implicaţiile negative ale comportamentului
său, dorind o schimbare a acestuia, el ar putea evolua spre un comportament
responsabil, prin asumarea constrângerilor proprii rolului său.

Managerul paternalist
Convins că ştie mult mai bine decât angajaţii săi nevoile acestora, managerul
paternalist consideră că este investit cu o misiune socială importantă şi anume aceea
de a transforma întreprinderea într-o mare familie al cărei şef şi tată este el însuşi. De
aceea, scopul său este menţinerea cu orice preţ a unei atmosfere destinse, reacţionând
în mod afectiv la orice critică. Încurajează meritele şi eforturile personale doar pentru
a fi plăcut şi apreciat de angajaţi.
Această atitudine nu poate determina decât una de agresivitate din partea
interlocutorilor săi care se simt frustraţi deoarece acesta neagă responsabilitatea
angajaţilor, pentru a şi-o asuma în întregime, în maniera dorită.
Practic, managerul joacă în acelaşi timp atât propriul rol, cât şi pe cel al
angajaţilor, ceea ce face inutilă prezenţa acestora la discuţii. Atitudinea sa creează un
paradox: el va fi judecat de către angajaţi deşi el doreşte doar să fie plăcut de către
aceştia.
Un astfel de comportament ar putea evolua spre un comportament autentic,
prin care managerul se exprimă şi acţionează aşa cum este el şi nu cum ar dori să fie.

164
Managerul demagog
Recunoscând că împărtăşeşte grijile angajaţilor săi şi dorind să răspundă
acestora într-un mod favorabil, managerul demagog fuge de exigenţele rolului său,
neavând nici posibilitatea nici puterea de a schimba ceva. Angajaţii se simt singuri,
privaţi de cel mai autorizat partener de dialog.
Pentru a-şi regăsi identitatea, managerul se va lansa într-o serie de afronturi la
adresa interlocutorilor.
Un astfel de comportament ar putea evolua spre un comportament matur
caracterizat prin recunoaşterea şi acceptarea conflictului.
Toate comportamentele negative exprimă de fapt, una şi aceeaşi atitudine şi
anume refuzul de a accepta conflictul şi prin urmare refuzul de a accepta partenerii de
dialog.

Tipologia comportamentelor manageriale negative Tabelul 1


Nr.crt. Comportamentul managerial Caracteristica principală
1 Comportament tehnocrat Manifestarea permanentă a unei
atitudini de superioritate
2 Comportament autocrat Atitudini dictatoriale
3 Comportament paternalist Manifestarea dorinţei de a fi plăcut
de către angajaţi
4 Comportament demagogic Fuga de exigenţele propriului rol

Odată conştientizate, comportamentele manageriale negative pot evolua spre


comportamente care să favorizeze dialogul şi rezolvarea conflictelor (tabelul 2).

Tipologia comportamentelor manageriale dezirabile Tabelul 2

Nr.crt. Comportamentul managerial Caracteristica principală a


dezirabil comportamentului
1 Comportament de ascultare Respectarea personalităţii
angajaţilor
2 Comportament responsabil Asumarea constrângerilor rolului

165
managerial
3 Comportament autentic Exprimarea sinelui
4 Comportament matur Recunoaşterea şi acceptarea
diferenţelor

Orice comportament pozitiv ar dori să dobândească managerul, acesta trebuie


să se bazeze pe următoarele elemente de referinţă:
· manifestarea permanentă a unei atitudini de înţelegere şi reale
consideraţii faţă de angajaţi;
· deschiderea spre interlocutor prin păstrarea calmului;
· respectarea interlocutorului;
· ascultarea cu atenţie;
· centrarea pe fapte, concomitent cu luarea în considerarea a
sentimentelor;
· asumarea propriului rol, cu constrângerile inerente.

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

1. Dan Popescu, Comunicare în afaceri, Editura Economică, 2000.

2. Delia Popescu, Managementul afacerilor, Ed. Economică, 2002.

TEST DE AUTOEVALUARE
1. 1. Cum primiţi feed-back-ul negativ ce vă este furnizat de către
manager/subordonaţi? Vă ascundeţi adevăratele sentimente legate de mesaj?
2. Evaluaţi-vă capacitatea de a analiza în mod obiectiv feed-back-ul negativ
furnizat de managerul/subordonatul dumneavoastră. Ce element vă împiedică să fiţi
receptivi la un astfel de feed-back?
3. Descrieţi o situaţie de comunicare în care aţi avut un rol de prezentator. Cu ce
probleme v-aţi confruntat pe parcursul prezentării? Cum aţi monitorizat auditoriul?
Aţi utilizat mijloace vizuale?

166
4. Descrieţi modul în care comunicaţi prin telefon. Există neajunsuri? Cum ar
putea fi eliminate?
5. Gândiţi-vă la o persoană al cărei mod de comunicare prin telefon vă place în
mod deosebit/vă displace. De ce?

TEMĂ DE REFLECŢIE
Reflectaţi asupra comportamentului pozitiv pe care trebuie să-l aibă
managerii.

MODELE DE ÎNTREBĂRI
Întrebările vor fi tip grilă, cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare.
1. Cele mai frecvente comportamente negative sunt::
a. managerul autocrat;
b. managerul paternalist;
c. managerul spiritual
d. managerul demagog;
e. managerul tehnocrat;

2. Chiulul social este tendinţa pe care o au oamenii de a refuza efortul


fizic sau intelectual atunci când îndeplinesc o sarcină de grup.
a. adevărat;
b. fals

RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI

1. a, b, d, e.

2. a.

167
CAPITOLUL XIII
COMUNICAREA ÎN CADRUL REUNIUNILOR DE
LUCRU

1. Cuprins
2. Obiectiv general
3. Obiective operaţionale
4. Timpul necesar studiului capitolului
5. Dezvoltarea temei
6. Bibliografie selectivă
7. Temă de reflecţie
8. Modele de teste
9. Răspunsuri şi comentarii la teste

Cuprins

– Importanţa reuniunilor de lucru.


– Etapele reuniunii de lucru.
– Tipologia situaţiilor dificile din cadrul reuniunilor de lucru.
– Practici manageriale pentru angajaţii dificili.
– Practici manageriale deficitare în cadrul reuniunilor de lucru.
– Rezolvarea situaţiilor de blocaj/impas.

– Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind comunicarea


în cadrul reuniunilor de lucru.

= 3 ore

168
CAPITOLUL XIII
COMUNICAREA ÎN CADRUL REUNIUNILOR DE LUCRU

13.1. Importanţa reuniunilor de lucru


F Puţine dintre mijloacele de conducere sunt privite cu mai mult dispreţ decât
Importanţa şedinţele. Gândiţi-vă numai la glume ca acestea: „O cămilă este un cal proiectat de un
reuniunilor de
lucru comitet”; „O şedinţă este locul în care oamenii fac <<minute>> şi pierd <<ore>>”;
„Un comitet este un grup de oameni care, separat, nu pot face nimic, iar împreună
hotărăsc că nu este nimic de făcut”.
Şi totuşi, a face parte dintr-o societate înseamnă a aparţine unor grupuri. De la
naştere şi până la moarte luăm parte la activităţile unor grupuri şi la întruniri.
Bisericile, sinagogile, şcolile, grupările civice, cluburile, instituţiile şi întreprinderile
în care lucrăm, toate acestea ne adună periodic pentru a realiza obiective mult prea
complexe pentru o singură persoană. Astfel, în afara cazului aţi fost crescut de lupi
sau lucraţi ca paznic de noapte într-o peşteră, trăiţi şi munciţi într-o lume dominată de
grupuri, comitete, consilii, comisii şi echipe de lucru. Dintr-un studiu recent reiese că
frecvenţa şi importanţa întrunirilor cresc proporţional cu înaintarea pe scara ierarhică.
Un şef executiv petrece aproape 20 de ore pe săptămână în şedinţe.
În literatura de specialitate referitoare la management, citim că şedinţele
reprezintă o modalitate importantă de a scoate la lumină talentul individual şi de a
crea un produs mai important decât suma elementelor care alcătuiesc întregul.
Aceasta este teoria. Din nefericire, realităţile cu care ne confruntăm vin rareori în
sprijinul acestei teorii. Ne petrecem mult timp în şedinţe, dar, pentru mulţi dintre noi,
este o pierdere de timp. Cu toţii ne-am confruntat cel puţin cu una din problemele
următoare: ambivalenţă, dominare, indiferenţă, ostilitate, ezitare, conformism şi
independenţă egoistă. Aceşti factori duc, în cele din urmă, la o desconsiderare totală a
rolului şedinţelor.
Noi considerăm că, în realitate, şedinţele se pot ridica la nivelul teoriilor
formulate referitor la acestea. Ele nu trebuie să fie o pierdere de timp; de fapt, puteţi
să le consideraţi ca pe o ocazie de a dezvolta diferite idei. Totuşi, pentru ca realitatea
să vină în sprijinul teoriei, trebuie să acceptaţi o premisă de bază: o şedinţă nu este
nimic altceva decât un instrument de management şi, ca orice instrument, şedinţa

169
trebuie să fie utilizată în scopul care i-a fost destinat şi în mod corect, pentru a obţine
rezultatul propus.
Atunci când un instrument este utilizat eficient, el se foloseşte, în mod
adecvat. Nu vom folosi şurubelniţa ca să batem cuie şi nici ciocanul ca să fixăm un
şurub. Tot astfel, nu se va apela la un grup pentru a rezolva o sarcină care poate fi
dusă la îndeplinire, în condiţii mai bune, de către un singur manager.
Atunci când un instrument este utilizat eficient, câştigaţi timp şi energie.
Atunci când şedinţele sunt conduse eficient, câştigaţi în privinţa tuturor resurselor pe
care le presupune procesul managerial: timp, energie, bani, facilităţi materiale şi
efortul angajaţilor.

13.2. Etapele reuniunii de lucru


F 1. Orientarea
Etapele
reuniunii de În această etapă, angajaţii aşteaptă de la manager să citească ordinea de zi şi să
lucru
definească regulile jocului.
Scopul esenţial al acestei etape este de a determina o înţelegere comună a
obiectivelor de lucru ale reuniunii.
2. Emergenţa divergenţelor
Aceste divergenţe rezultă, cel mai adesea, din sentimentele participanţilor, din
aşteptările lor privind comportamentele individuale, din angajamentele lor personale.
La acest nivel este important ca managerul să nu nege divergenţele existente şi să nu
ignore sentimentele, ci din contră, să arate angajaţilor că îi înţelege, dar, în acelaşi
timp, să le ceară să discute doar faptele şi interesele prezente.
3. Construirea unei relaţii de grup
Atunci când conflictele interpersonale legate de sentimente şi aşteptări sunt pe
cale să se stingă, angajaţii încep să se simtă membri ai unui grup care are o problemă
de rezolvat; ei încep să schimbe opinii şi idei, iar relaţia dintre ei se consolidează
tocmai ca urmare a problemei comune de rezolvat.
4. Angajarea personală
În această etapă obiectivul este bine definit şi acceptat, deci fiecare se
angajează în rezolvarea problemei.

170
13.3. Tipologia situaţiilor dificile din cadrul reuniunilor de lucru
F În timpul reuniunii, managerul se poate confrunta cu situaţii dificile, din care
Tipologia
reuniunilor de trebuie să iasă cu răbdare şi înţelepciune. Astfel de situaţii pot fi:
lucru
· contrazicerea sistematică a managerului de către unul sau mai mulţi
angajaţi;
· atacuri personale la adresa managerului;
· rea-voinţă din partea angajaţilor;
· manifestarea unor cerinţe exagerate.

Contrazicerea sistematică a managerului


Managerul trebuie să-şi păstreze calmul şi să înceapă prin a-l complimenta pe
cel care l-a contrazis, spunându-i că este dinamic şi activ, deoarece a observat rapid
deficienţele (reale sau presupuse) sale în argumentare şi doreşte într-adevăr să
participe în mod activ la soluţionarea problemei în discuţie. Managerul trebuie să
profite de acest dinamism pentru a-şi orienta interlocutorul spre o discuţie
constructivă, utilizând următoarele modalităţi:
· acceptarea reacţiei subordonatului;
· valorizarea elementelor care i se par pozitive şi ignorarea celorlalte;
· recunoaşterea propriilor limite; subordonatul va fi surprins în mod
plăcut de această atitudine;
· păstrarea calmului şi, dacă este posibil, utilizarea umorului;
· evitarea contra-atacului; cu cât managerul contra-atacă mai mult, cu
atât îi dă importanţă mai mare subordonatului său, punându-se pe el
însuşi în inferioritate;
· solicitarea opiniei celorlalţi participanţi la reuniune; astfel managerul
va câştiga timp pentru reflecţie;
· reformularea afirmaţiilor subordonatului, pentru a fi sigur de
înţelegerea lor corectă;
· solicitarea de detalii mai precise, argumentate logic,;
· afirmarea dreptului subordonatului de a avea o opinie diferită de a sa;
acest fapt îi va asigura managerului o poziţie mai bună, făcându-l să
pară mai puţin agresiv;

171
· dacă subordonatul aduce argumente suplimentare, managerul trebuie
să-l contrazică mai întâi pe cel mai slab;
· utilizarea unor fraze de tipul „Sunt de acord cu argumentul dvs.,
dar…..”;
· formularea răspunsului la argumentele subordonatului să se facă cel
mai des printr-o întrebare adresată acestuia, bazată pe scopul
subordonatului;
· implicarea subordonatului în soluţionarea problemei printr-o întrebare
de tipul „Ce ne propuneţi?”;
· nejustificarea faptelor trecute şi reformularea întrebării în termeni care
implică acţiunea „Cum aţi dori să acţionăm pe viitor?”;
Managerul trebuie să aibă permanent în vedere că cel mai bun mijloc de a se
respecta pe el însuşi şi de a fi respectat este de a-i respecta pe ceilalţi, chiar dacă au
interese opuse.

Atacuri personale la adresa managerului


Atacul la persoană poate îmbrăca diverse forme:
· refuzul sistematic de a-l asculta pe manager; angajaţii discută între ei
în timp ce acesta expune datele problemei;
· atacuri explicite de tipul „Ne refuzaţi o creştere a salariului de x%, în
timp ce dvs. vă plimbaţi cu Mercedesul şi vă petreceţi concediile în
străinătate.”
Soluţia este una singură: managerul trebuie să se comporte ca şi cum n-ar fi
auzit nimic, să rămână calm şi să continue discuţia. Răspunsul său la atac nu ar face
decât să conducă la un alt atac. Totuşi, în cazul unei insulte violente sau a unor
atacuri repetate, managerul trebuie să afirme, cu calm, că nu poate tolera un astfel de
comportament şi că va relua discuţia atunci când angajaţii se vor comporta
corespunzător.
Manifestarea unei rea-voinţe evidente din partea angajaţilor
Reaua voinţă se traduce prin refuzul de a angaja un dialog cu managerul sau
printr-o opoziţie sistematică şi neargumentată. Ea se poate traduce şi în prezentarea
unor informaţii eronate sau manipulate ca şi print-un refuz total de a discuta situaţii
concrete.
172
Managerul poate reacţiona astfel:
· să încerce să înţeleagă ce elemente din atitudinea sau din
comportamentul său au determinat o astfel de reacţie;
· să reflecteze asupra scopurilor urmărite de angajaţi, prin adoptarea
unei astfel de atitudini,
· să-şi păstreze calmul;
· dacă aceste recomandări nu dau rezultate, să ignore pur şi simplu
comportamentul respectiv.

Manifestarea unor cerinţe exagerate din partea angajaţilor


În general, angajaţii pot începe discuţia prin cererea de satisfacere a unor
pretenţii foarte ridicate, pentru a accepta, în final, nivelul pe care îl doresc de fapt.
Managerul nu trebuie să renunţe la credibilitatea sa, făcând imediat o
contrapropunere, ci trebuie să ceară partenerului de dialog să expună elementul pe
care se bazează propunerea.
De asemenea, managerul ar putea fi manipulat prin două atitudini diferite. De
exemplu, unul dintre angajaţi ar putea manifesta o exigenţă extremă „Dorim o
majorare cu x% sau deloc” în timp ce altul, mai conciliant, i-ar putea propune
managerului, în final, un nivel mai redus faţă de cel anterior. Managerul nu trebuie să
fie tentat de această ultimă propunere ci, să ceară din nou angajatului să-şi
fundamenteze propunerea.

F 13.4. Rezolvarea situaţiilor de blocaj/impas


Rezolvarea Pe parcursul derulării reuniunii de lucru se pot ivi situaţii de blocaj/impas care
situaţiilor de
blocaj
par fără ieşire deoarece împiedică avansarea discuţiilor. Şi în acest caz, managerul are
la dispoziţie mai multe modalităţi de acţiune:
a) păstrarea calmului
b) autoinvestigarea atitudinii sale şi analizarea reacţiilor pe care aceasta le-ar
fi putut provoca, prin întrebări de tipul:
„Am o atitudine prea agresivă sau prea condescendentă?”
„Am negociat în mod corespunzător?”
„Am determinat o participare corespunzătoare a angajaţilor la discuţii?”
c) încercarea unei manevre de tipul:

173
· luarea unei pauze;
· suspendarea reuniunii;
· reprogramarea reuniunii la o dată ulterioară în scopul culegerii de
informaţii suplimentare;
· prezentarea unor informaţii mai ample.
d) dacă recomandările anterioare nu conduc la deblocare, managerul trebuie
să-şi interogheze angajaţii în ceea ce priveşte sentimentele, dorinţele şi aşteptările lor.
A-i face să vorbească înseamnă de fapt ieşirea din impas.
e) managerul ar putea decide să facă anumite concesii, ţinând seama de
următoarele aspecte:
· concesiile nu trebuie acordate dacă managerul se situează pe o
poziţie foarte puternică deoarece îşi va pierde o parte din aceasta;
· managerul trebuie să ştie exact ce reprezintă aceste concesii pentru
firmă (în termeni financiari);
· este obligatorie anunţarea regulilor jocului: limitele concesiei,
condiţiile şi reprocitatea.

13.5. Practici manageriale deficitare în cadrul reuniunilor de lucru


F Ca şi angajaţii, managerul este un participant la discuţii. În plus, el trebuie să
Practici fie un bun animator, adică să ştie să pună problema corect înainte de a o rezolva, să
manageriale
deficitare în creeze şi să susţină permanent dialogul şi să nu manipuleze angajaţii. Flexibilitatea în
cadrul
reuniunilor de gândire şi acţiune, precum şi onestitatea nu implică reducerea puterii de decizie, aşa
lucru
cum consideră unii manageri.
Practica a demonstrat că, în marea majoritate a cazurilor, managerul nu se
poate deprinde de comportamentul său ierarhic obişnuit, pentru a adopta un
comportament de animator-participant. S-a constatat că timpul pe care managerul şi-l
acordă pentru o luare de cuvânt (80% din total) este cu mult superior celui pe care îl
acordă tuturor partenerilor săi reuniţi (20%). În plus, majoritatea discuţiilor au rol
informativ, cu caracter descendent, urmate de un anumit număr de faze „întrebări-
răspunsuri”. Dezbaterile aproape lipsesc, cu atât mai puţin soluţionarea problemelor
ivite. În general, managerul tinde să considere sfaturile şi sugestiile angajaţilor săi
drept atacuri la persoană, de aceea are în permanenţă o atitudine defensivă. El

174
formulează judecăţi de valoare, punând înainte de toate bunul mers al întreprinderii,
fără însă a explica ce înseamnă aceasta. Intervenţiile sale sunt în general autoritare.
Pentru ca angajaţii să fie încurajaţi să vorbească este necesar ca managerul să
stăpânească forate bine arta de a pune întrebări. Întrebările trebuie să fie formulate în
funcţie de obiectivul urmărit, astfel:
· pentru a începe soluţionarea problemei: „Care este opinia dvs. în ceea
ce priveşte soluţiile posibile?” Această întrebare va permite fiecăruia
să răspundă liber;
· pentru a antrena discuţiile sau pentru „a trezi” un participant mai puţin
participativ, întrebarea adresată poate fi urmată de un nume însoţit de o
privire întrebărtoare spre persoana vizată: „Care este opinia dvs. în
ceea ce priveşte soluţiile posibile d-le X?” adresată cu o voce caldă sau
printr-un surâs cald;
· pentru a ieşi dintr-o poziţie dificilă se poate adresa o întrebare directă
unui angajat sau se poate returna întrebarea celui care a adresat-o;
această returnare îl va surprinde şi îl va obliga să-şi expliciteze punctul
de vedere;
· pentru a obliga angajatul să-şi dezvolte punctul de vedere trebuie
adresate întrebări deschise: „Care ar putea fi soluţia la problema
noastră?”;
· pentru a da o orientare clară în ceea ce priveşte propriul punct de
vedere, se impune adresarea de întrebări dirijate :”Nu credeţi că ar fi
bine să creăm o comisie care să analizeze problema?”;
· pentru a sugera alternativele dorite, se impune adresarea unei întrebări
alternative: „Să creăm o comisie în acest scop sau să încredinţăm
problema spre rezolvare managerului de resurse umane?”;
· pentru a obţine sfaturi utile şi pentru a evita tendinţa de generalizare
pornind de la un fenomen izolat, este utilă adresarea de întrebări
exploratorii: „De câte ori s-a produs acest fapt? Unde? Cum?”. În plus,
aceste întrebări permit câştigarea de timp pentru reflecţie şi eventuală
reorientare.

175
În funcţie de problema supusă analizei, de obiectivele managerului şi de
context, acesta poate opta fie pentru o discuţie dirijată cu fiecare participant, fie
pentru o discuţie liberă, în cadrul căreia este permis şi schimbul de opinii între
angajaţi.

13.6. Practici manageriale pentru angajaţii dificili

F Personalităţile diferite ale angajaţilor vor determina comportamente diferite în


Practici relaţia acestora cu managerul.
manageriale
pentru angajaţii
dificili Angajatul vorbăreţ
Deşi îl agasează pe manager, acesta nu trebuie să se exteriorizeze, ci mai
degrabă să-l întrerupă la intervale regulate şi să-i reformuleze frazele, atenţionându-l
apoi, delicat, că timpul a expirat, fiind necesar să –i lase şi pe ceilalţi să se exprime.
Dacă această modalitate dă greş, managerul îi va spune, de această dată cu fermitate,
că timpul afectat luărilor de cuvânt trebuie repartizat în mod egal tuturor
participanţilor.
Angajatul tăcut şi atent nu poate fi obligat să iasă din starea sa, dar poate fi
stimulat prin adresarea de întrebări la care probabil va răspunde.
Angajatul docil va fi de acord foarte repede cu punctul de vedere al
managerului dar la fel de uşor s-ar putea lăsa ulterior convins de colegi. Pentru ca
managerul să fie sigur că angajatul respectiv este într-adevăr de acord, îi poate cere să
se reformuleze concluziile discuţiei.
Angajatul agresiv se exprimă într-un mod pasionat şi violent. Rolul
managerului este, în acest caz, de a detensiona situaţia prin:
· menţinerea unui comportament calm;
· înţelegerea motivelor care au provocat reacţia angajatului;
· reformularea frazei angajatului pe un ton calm: „Dacă am înţeles bine,
vreţi să spuneţi că…”;
· aşteptarea, cu calm, a răspunsului angajatului;
· dacă angajatul persistă în comportamentul său, managerul îi poate
spune că îl dezaprobă deoarece dezbaterea nu poate avansa;
· dacă insultele se repetă, managerul poate suspenda şedinţa. Adesea, la
începutul discuţiilor atmosfera poate fi foarte tensionată, generând

176
comportamente mai puţin fireşti şi câteodată chiar explozii de
agresivitate. Aceste descărcări sunt uneori imposibil de evitat, dar ele
sunt dezagreabile în primul rând pentru autorul lor şi nu pentru
manager.
Angajatul „declarativ”
Este cel care îşi începe frazele cu declaraţii răsunătoare care au ca scop
impresionarea managerului şi a colegilor:
· „Sunt gata să recurg la toate mijloacele pentru a …..”;
· „Angajaţii nu vor accepta niciodată să……..”;
Managerul nu se va lăsa, sub nici o formă, antrenat în acest joc, ci va răspunde
cu calm, fără a-l ironiza, pornind de la faptul că aceste manifestări sunt un rezultat
mai degrabă al neliniştii decât al forţei.
Angajatul linguşitor
Aprobă cu efuziune toate deciziile managerului. Nu are opinii proprii înainte
de a le asculta pe cele ale şefului său. Nu aduce niciodată informaţii mai puţin
plăcute.
Pentru a descuraja astfel de atitudini managerul trebuie:
● să nu comenteze negativ atitudinea subordonaţilor ci, din contră,
să-i încurajeze în exprimarea opiniilor proprii;
● să solicite în mod expres puncte de vedere diferite şi punerea la
îndoială a propriilor idei şi decizii;
● în situaţii extreme să se adreseze în mod direct linguşitorului
spunându-i că nu-i apreciază comportamentul.

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
1. Dan Popescu, Comunicare în afaceri, Editura Economică, 2000.

2. Delia Popescu, Managementul afacerilor, Ed. Economică, 2002.

TEST DE AUTOEVALUARE
1. Care consideraţi că sunt elementele care determină credibilitatea
dumneavoastră în faţa unui auditoriu intern/extern organizaţiei.

177
2. În ce măsură recepţionaţi în timpul prezentării, feed-back-ul furnizat de
auditoriu? Îl utilizaţi imediat sau doar îl monitorizaţi? Cum consideraţi că l-aţi putea
utiliza în timpul prezentării? Exemplificaţi.
3. Dacă vă propuneţi să convingeţi auditoriul în urma unei prezentări, de obicei
reuşiţi?
4. Descrieţi o prezentare la care aţi asistat şi care v-a plăcut. Analizaţi mesajul
verbal/neverbal/paravebal.
5. Descrieţi o prezentare la care aţi asistat şi care v-a plictisit/enervat.

TEMĂ DE REFLECŢIE
Reflectaţi asupra practicilor manageriale întâlnite de dumneavoastră
până acum.

MODELE DE ÎNTREBĂRI
Întrebările vor fi tip grilă, cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare.
1. Pe parcursul derulării reuniunii de lucru se pot ivi situaţii de
blocaj/impas care par fără ieşire deoarece împiedică avansarea discuţiilor:
a. adevărat;
b. fals.

2. Angajatul tăcut şi atent poate fi obligat să iasă din starea sa, dar poate
fi stimulat prin adresarea de întrebări la care probabil va răspunde:
a. adevărat;
b. fals.

RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI

1. a.

2. b.

178