Tratat de Management Comercial Patriche

DUMITRU PATRICHE
- COORDONATOR -
TRATAT
DE MANAGEMENT
COMERCIAL
Lucrarea s-a realizat cu sprijinul ºi sub auspiciile Fundaþiei Româno-Americane

pentru promovarea ºtiinþei ºi culturii
& EU
EDITURA UNIVERSITARÃ
Bucureºti
2 Tratat de management comercial
Tehnoredactare computerizatã: Ameluþa Viºan

Coperta: Daniel Þuþunel
Copyright © 2007
Editura Universitarã
Director: Vasile Muscalu
Bd. Nicolae Bãlcescu nr. 33
sect. 1, Bucureºti.
Tel. / fax: (021) 315.32.47 / 319.67.27
www.editurauniversitara.ro
e-mail: redactia@editurauniversitara.ro
EDITURÃ RECUNOSCUTÃ DE CONSILIUL NAÞIONAL AL CERCETÃRII ªTIINÞIFICE

DIN ÎNVÃÞÃMÂNTUL SUPERIOR (C.N.C.S.I.S.)
Descrierea CIP a Bibliotecii Naþionale a României

PATRICHE, DUMITRU
Management comercial / coord.: Dumitru Patriche. -
Bucureºti : Editura Universitarã, 2007
ISBN 978-973-749-286-9
I. Patriche, Dumitru (coord.)
65.012.4:339.1(075.8)
© Toate drepturile asupra acestei ediþii sunt rezervate Editurii Universitare.
Distribuþie: tel/fax: (021) 315.32.47

(021) 319.67.27
comenzi@editurauniversitara.ro
ISBN 978-973-749-286-9
Tratat de management comercial 3
LISTA AUTORILOR
BUDACIA ELISABETA ANDREEA

Lect.univ.drd., Universitatea Româno-Americanã, Bucureºti
BUDACIA LUCIAN CONSTANTIN GABRIEL

Asist.univ.drd., Universitatea Româno- Americanã, Bucureºti
DRÃGUªIN MARIANA
Prof.univ.dr., Academia de Studii Economice, Bucureºti
PATRICHE DUMITRU
Prof.univ.dr., Universitatea Româno- Americanã, Bucureºti ºi Academia de Studii
Economice, Bucureºti
PATRICHE IULIAN
Dr. Ing., Oficiul Central pentru Probleme Speciale, Bucureºti
POPESCU MANUELA
Conf.univ.dr., Universitatea Creºtinã Dimitrie Cantemir, Bucureºti
POPESCU NELA
Lect.univ.dr., Academia de Studii Economice, Bucureºti
PURCÃREA THEODOR VALENTIN

Prof.univ.dr., Universitatea Româno- Americanã, Bucureºti
RAÞIU- SUCIU MONICA PAULA

Lect.univ.dr., Universitatea Româno-Americanã, Bucureºti
SÃSEANU ANDREEA SIMONA

Lect.univ.dr., Academia de Studii Economice, Bucureºti
TÃCHICIU LAURENÞIU
Prof.univ.dr., Academia de Studii Economice, Bucureºti
" Tratat de management comercial
Contribuþia autorilor la realizarea lucrãrii:
BUDACIA ELISABETA ANDREEA, cap. 24

BUDACIA LUCIAN CONSTANTIN GABRIEL, cap. 24
DRÃGUªIN MARIANA, cap. 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 12, 13, 14, 18, 22
PATRICHE DUMITRU, cap. 1, 2, 11.
PATRICHE IULIAN, cap. 19, 20, 21.
POPESCU MANUELA, cap 15, 16, 17.
POPESCU NELA, cap 27.
PURCÃREA THEODOR VALENTIN, cap. 23
RAÞIU-SUCIU MONICA PAULA, cap. 23
SÃSEANU ANDREEA SIMONA, cap. 25
TÃCHICIU LAURENÞIU, cap. 26
PREFAÞÃ
Evoluþia societãþii contemporane, în ansamblul sãu, a dus la o dezvoltare puternicã

a activitãþii comerciale interne ºi internaþionale pe baze noi ºi în forme noi, caracteristice
unei economii de piaþã sporind considerabil complexitatea problemelor de conducere macro
ºi microeconomice ºi impunând continuu necesitatea perfecþionãrii întregii activitãþi
economice. Se apreciazã de asemeni, cã în actuala etapã a dezvoltãrii societãþii,
problematica deosebit de complexã privind producþia ºi produsele sale, pe de-o parte, ºi
comerþul ºi consumul, pe de altã parte, trebuie abordate din perspectiva exigenþelor
conturate de asigurarea unei corelaþii armonioase între om, societate ºi naturã, ceea ce
face ca o serie de concepte legate de produs ca obiect al comerþului -, produs ca bun
social cultural etc., sã contureze o nouã abordare ºi o metodologie de lucru în consens
cu perceptele noilor concepte1. Mai mult, trebuie þinut seama de faptul cã dubla tranziþie
spre o societate bazatã pe cunoaºtere ºi dezvoltarea durabilã necesitã noi paradigme ale
producþiei ºi consumului, trebuind sã se treacã de la abordarea bazatã pe resurse, spre
cea bazatã pe cunoaºtere, de la cantitate spre calitate, de la produsele de masã spre noi
concepte ale valorii adãugate superioare, ecoeficienþã ºi produse, procese ºi servicii
durabile2. Asemenea elemente au un impact deosebit ºi asupra pieþei, generând o serie de
implicaþii în ceea ce priveºte producþia comercialã, impunându-i acesteia eforturi con-
tinue de adaptare la noile tehnologii informatice ºi de comunicaþii, impunându-i de fapt o
convergenþã ºi integrare continuã3. Pornind de la asemenea considerente, gândim cã
activitatea managerialã, ca modalitate operaþionalã bazatã pe cunoaºtere, necesitã un
nou fundament, bazat pe un model durabil ºi accesibil firmelor comerciale, un manage-
ment capabil a clarifica continuu ºi, îndeosebi a anticipa locul ºi soarta întreprinderii în
contextele noi ale societãþii cunoaºterii ºi ale dezvoltãrii durabile. Accentuãm faptul cã în
aceste condiþii activitatea managerialã capãtã noi valenþe, iar necesitatea creºterii
permanente a eficienþei acesteia presupune a fi studiatã în contextul ce prefigureazã cadrul
de dezvoltare a economiilor de piaþã din þãrile avansate ale lumii cum sunt cele ce formeazã
Uniunea Europeanã ºi îndeosebi Statele Unite ale Americii. Or, în sprijinul realizãrii unui
asemenea deziderat este necesarã, pe de-o parte, o bogatã literaturã de specialitate
menitã sã ofere specialiºtilor din economie modelele ºi tehnicile moderne ale ºtiinþelor
economice care, orientate critic ºi cu discernãmânt prin prisma specificului fiecãrei ramuri
sau unitãþi economice, sã contribuie la modernizarea acestora, pe de altã parte, sã ofere
modele concrete de programe capabile sã surprindã ºi sã orienteze sinergia unitãþilor de
specialitate spre realizarea unor activitãþi comerciale de calitate, cerute ºi cãutate de
1
B. Cotigaru; V. Petrescu; I.G.Roºca (coordonatori): Reconstrucþia durabilã principii ºi acþiuni, Ed.
ASE, Bucureºti 2004, p. 1.
2
*** Euroabstracts (publicatã de Comisia Europeanã), Luxemburg, vol. 40, nr. 5/2002, p. 13.
3 A. Bloch: La function commerciale à la heure des Nouvelles Tehnologies de LInformation et de la
Communication: convergence et integration. În lucrarea Encyclopédie Vente et Distribution (coord.

A. Bloch, A. Macquin), Ed. Economica, Paris, 2001, p. 1-9.
parteneri populaþie, întreprinzãtori industriali, prestatori de servicii etc., - în condiþii

profitabile la nivelul tuturor firmelor care acþioneazã în cadrul pieþei.
Pentru a rãspunde unor asemenea exigenþe ºi în scopul creºterii contribuþiei ºtiinþei
la redresarea, modernizarea ºi dinamizarea economiei româneºti, Fundaþia
Româno-Americanã, care prin natura ei este avutã în vedere ca un forum de culturã ºi
ºtiinþã, a reunit un grup de valoroase cadre didactice ºi cercetãtori de specialitate, din
cele mai renumite instituþii de învãþãmânt superior ce acþioneazã în domeniul economic
Academia de Studii Economice din Bucureºti, Universitatea Creºtinã Dimitrie Cantemir
ºi Universitatea Româno-Americanã care integrându-se organic preocupãrilor ce dau
coordonatele evolutive ale programelor de reformã ale economiei româneºti, prin tematica
abordatã au reuºit sã asigure, în literatura româneascã de specialitate un summum de
cunoºtinþe noi, specifice economiilor de piaþã din era globalizãrii, cu privire la bazele
teoretice, metodologice ºi operaþionale ale managementului comercial.
În acelaºi timp, având ca scop didactic ºi urmãrind a servi studenþilor ºi cursanþilor
de la toate tipurile sau formele de master din cadrul universitãþilor cu facultãþi din domeniul
economic, care prin întreaga lor activitate îºi propun sã punã în valoare experienþa unor
certe ºi îndelungate tradiþii ºtiinþifice din þãrile occidentale, lucrarea Management
comercial a fost conceputã într-o viziune ce a avut la bazã o prealabilã consultare a
programelor analitice a unor discipline similare ce se predau în cadrul diverselor
universitãþi din þãrile Uniunii Europene ºi din Statele Unite ale Americii, integrându-se
astfel preocupãrilor de ansamblu a învãþãmântului nostru superior de a contribui, prin
tot ce se poate mai bine la modernizarea sa.
Conºtienþi de responsabilitatea asumatã ºi pentru a reuºi sã rãspundã scopului propus,
colectivul de autori ºi-a structurat aria preocupãrilor pe ºapte importante direcþii
coordonatele domeniului comercial, cadrul conceptual al managementului comercial,
structura sistemicã a cadrului managerial din comerþ, metode tehnici ºi instrumente
manageriale posibil a fi utilizate în comerþ, structura activitãþilor manageriale în cadrul
firmelor comerciale, cultura organizaþionalã, responsabilitatea socialã ºi etica managerialã
în domeniul comercial, structuri domeniale ale managementului comercial.
Þinând seama de exigenþele impuse de un asemenea sistem de structuri ºi coordonatele
ºtiinþifice ce trebuiau asigurate abordãrilor din cadrul fiecãrui capitol, autorii au consultat
o bogatã literaturã economicã ºi de specialitate, formatã din lucrãri realizate de mari
specialiºti în probleme de piaþã sau comerciale ºi bineînþeles din domeniul managerial,
din Anglia, Belgia, Franþa, Germania, Italia, Japonia, Suedia ºi Statele Unite. În acelaºi
timp, autorii nu au neglijat nici literatura de specialitate româneascã, selectând ideile
valoroase ale unor profesori ºi specialiºti care au scris, de-a lungul timpului, despre comerþ
ºi management. La acestea se adaugã numeroase consultãri cu specialiºtii din cercetare
ºi practica comercialã, care se ocupã de asemenea probleme, precum ºi discuþiile purtate
cu reprezentanþii diferitelor universitãþi din þãrile Uniunii Europene ºi din Statele Unite
ale Americii, care ne-au vizitat þara ºi universitãþile noastre.
Remarcãm în mod deosebit cã accentuarea problematicii fiecãrei pãrþi, dintre cele
amintite anterior ºi în mod deosebit a fiecãrui capitol, modul în care este cercetatã
problematica respectivã, precum ºi modul de integrare a acesteia în structura de ansamblu
a lucrãrii, oferã modelul unei ample fresce ºtiinþifice realizatã de un valoros colectiv for-
mat din oameni de ºtiinþã ºi specialiºti în probleme comerciale, în general ºi management
în special.
Aducând în centrul atenþiei, în prima parte a lucrãrii, problematica de conþinut a
domeniului comercial, autorii reuºesc sã contureze în mod ºtiinþific coordonatele
Prefaþã 7
conceptelor de comerþ, actele de comerþ, comerciant, sã alcãtuiascã ºi sã structureze pe

subsisteme, sistemul general al comerþului ºi sã delimiteze câmpul de acþiune a diverselor
ramuri sau tipuri de comerþ. La aceasta se adaugã preocupãrile de a consemna, în mod
ºtiinþific, impactul politicilor comerciale privind internaþionalizarea, mondializarea ºi
globalizarea dezvoltãrii asupra sistemelor de distribuþie. Considerãm cã în cadrul acestei
prime pãrþi, deosebit de interesante, dupã pãrerea noastrã, autorii urmãrind îmbinarea
funcþionalã a implicaþiilor practice ale problemelor cu elucidarea lor teoreticã, trateazã
într-o concepþie sistemicã o arie largã de probleme ce contureazã perspectiva perfecþionãrii
activitãþii comerciale ºi asigurã o aprofundare a principalelor procese economice cu
implicaþii asupra întregii eficienþe a procesului realizãrii tranzacþiilor comerciale. Ideile
supuse atenþiei sunt viabile ºi considerãm cã vor atrage atenþia specialiºtilor atât din
sectorul comercial, cât ºi din economie în general.
Interesant ºi deosebit de complex, sub aspectul ariei sale problematice se prezintã ºi
cel de-al doilea grup de aspecte, - tratate în partea a doua ºi a treia a lucrãrii în cadrul
cãreia autorii au luat în analizã principalele elemente ce dau coordonatele cadrului con-
ceptual al managementului comercial. Sunt supuse atenþiei: sensurile noþionale de man-
agement, universalitatea ºi specializarea acestuia, sistemul managerial al firmelor de
comerþ, ºcoli ºi curente în teoria managementului, principalele funcþii ale managementului,
precum ºi structura sistemicã a cadrului managerial din comerþ. Se impun a fi subliniate
aici, alãturi de prezentãrile fãcute ºi analizele efectuate, ideea autorilor ºi maturitatea
ºtiinþificã cu care au procedat la restrângerea tratãrii, oprindu-se doar asupra principalelor
structuri ºi activitãþi, considerate ca având o viabilitate pertinentã ºi de perspectivã
perfectibile ºi deosebit de importante pentru cursul general al evoluþiei comerþului.
Remarcabile, prin importanþa lor, atât în economia lucrãrii în calitatea sa de curs
universitar cât ºi pentru prefigurarea demersurilor manageriale din domeniul comerþului,
apar problemele tratate în pãrþile a patra ºi a cincia ale tratatului. Sunt supuse analizei
aspecte referitoare la metode, tehnici ºi instrumente ce pot fi utilizate în managementul
comercial, precum ºi întreaga structurã a activitãþilor manageriale din cadrul firmelor
comerciale. Respectivele aspecte, prin problematica lor, sunt deosebit de complexe,
introducând chiar o anumitã formã de eterogenitate; modul de tratare a lor de cãtre autori
a asigurat însã numitorul comun al analizei atât sub aspect conceptual, cât ºi funcþional.
S-a realizat astfel, în cadrul acestor pãrþi ale lucrãrii, un microstudiu de sintezã cu privire
la promovarea ºtiinþei manageriale într-o viziune prospectivã, luând în consideraþie
obiectivele reformei, fiecare dintre aspectele abordate reprezentând, la rândul lor, câte o
microsintezã a unor vaste domenii de abordare a managementului comercial.
Un interes deosebit prezintã, în continuare, aspectele supuse atenþiei, în partea a
ºasea a lucrãrii, aspecte referitoare la cultura organizaþionalã, responsabilitatea socialã
ºi etica managerialã în domeniul comercial. Se pleacã de la ideea potrivit cãreia, între
conceptele manageriale ºi cultura firmelor comerciale existã o strânsã legãturã, cultura
organizaþionalã reprezentând, atât o importantã premisã, cât ºi un instrument pentru
asigurarea unei conduceri eficiente a respectivelor firme. Mai mult, se merge mai departe,
subliniindu-se cã în cadrul unui asemenea concept, însãºi cultura managerialã nu se
identificã cu managementul. Ea serveºte într-adevãr, în mod esenþial creºterii exigenþei
acestora, întrucât managementul ca artã în a face lucrurile prin intermediul oamenilor4,
poate profita de acumulãrile ºtiinþifice ale culturii organizaþionale în cunoaºterea,
4
J. Gary: Comportament organizaþional, Ed. Economicã, Bucureºti, 1996, p. 9-10.
explicarea, predicþia, schimbarea ºi conturarea comportamentului oamenilor în muncã,

ceea ce duce la sporirea responsabilitãþii sociale ºi conturarea unei etici proprii domeniului
comercial.
Cu un rol funcþional deosebit ºi bine definit în economia lucrãrii în discuþie Tratat
de management Comercial este integratã, problematica abordatã în ultima parte a
lucrãrii, pe care autorii au intitulat o, dupã cum arãtam anterior, structuri domeniale
ale managementului comercial. Prezintã o premierã în literatura româneascã de
specialitate, prezentarea ºi tratarea detaliatã a unui summum de aspecte privind:
managementul canalelor de distribuþie a mãrfurilor, managementul sistemului logistic
comercial, strategii manageriale posibil a fi folosite în circuitele de distribuþie a mãrfurilor,
managementul sistemului antreprenorial, managementul serviciilor comerciale, unele
aspecte manageriale ale activitãþilor de comerþ exterior, managementul sortimentologic
al calitãþii mãrfurilor, managementul tranzacþiilor comerciale ºi al achiziþiilor publice,
precum ºi a riscului comercial. În cadrul acestei pãrþi a tratatului, ilustrul colectiv de
autori supune unei atente analize o largã gamã de activitãþi din cele ce compun structura
sistemului managerial al domeniului comercial. Printr-o asemenea analizã s-a cãutat a
se scoate în evidenþã modul în care se poate acþiona, în cadrul diferitelor domenii ale
distribuþiei ºi, în mod deosebit s-a reuºit a se contura posibilitãþile de diagnosticare a
unor situaþii mai complexe ce pot apãrea în procesul managerial comercial, ceea ce
reprezintã de fapt, suportul ºtiinþific al întregii practici comerciale.
Gradul sporit de pregãtire ºtiinþificã ºi didacticã ce caracterizeazã personalitatea
fiecãruia dintre autorii lucrãrii a permis acestora, ca prin reuºita frescã ºtiinþificã realizatã,
cã contureze o nouã concepþie cu privire la direcþiile de orientare ale dezvoltãrii ºtiinþelor
comerciale ºi a managementului din comerþ în special, cât ºi un sistem de abordare de un
deosebit profesionalism, formulând ºi propunând spre analizã viitorimii modele realiste
ºi deosebit de utile în procesul dezvoltãrii.
Suntem convinºi cã lucrarea Tratat de management comercial realizatã de ilustrul
colectiv de oameni de ºtiinþã ºi învãþãmânt ºi apãrând sub auspiciile ºi cu sprijinul
Fundaþiei Româno-Americane, prin înaltul sãu nivel ºtiinþific la care a fost gânditã,
prin realismul ºi pragmatismul sãu va reprezenta un suport de pregãtire a studenþilor din
universitãþile ºi academiile cu profil economic, cât ºi o operã de referinþã în domeniul
comercial, cãutatã ºi apreciatã de toþi specialiºtii.
Profesor universitar doctor Ion Smedescu,

Preºedintele Fundaþiei Româno-Americane pentru promovarea ºtiinþei ºi culturii
Prefaþã 9
CUPRINS
PREFAÞÃ.............................................................................................................................. 5
CUPRINS .............................................................................................................................. 9
PARTEA I
COORDONATELE DOMENIULUI COMERCIAL
Capitolul 1 ............................................................................................................................. 19
ASPECTE CONCEPTUALE PRIVIND DOMENIUL COMERCIAL ........................... 19
1.1 Modalitãþi de abordare ºi de interpretare a coordonatelor activitãþilor comerciale în
dezbaterile ºtiinþifice........................................................................................................ 20
1.1.1 Implicaþiile abordãrilor conceptuale a noþiunilor de comerþ ºi comercializare
asupra structurilor ºi activitãþilor manageriale ....................................................... 20
1.1.2 Tipologii manageriale generate de abordarea instituþionalã a comerþului .............. 22
1.2 Funcþiile comerþului elemente de fundamentare ale conceptului ºi practicilor de
management comercial .................................................................................................... 27
1.3 Impactul noilor factori de influenþã ai evoluþiei comerþului pe plan mondial asupra ......
managementului comercial .............................................................................................. 31
Capitolul 2 ............................................................................................................................. 37
IMPACTUL POLITICILOR COMERCIALE PRIVIND INTERNAÞIONALIZAREA,
MONDIALIZAREA ªI GLOBALIZAREA DEZVOLTÃRII ASUPRA SISTEMELOR
DE DISTRIBUÞIE ............................................................................................................... 37
2.1 Noile coordonate ale comerþului în procesul de mondializare a economiei contemporane
ºi globalizarea dezvoltãrii ................................................................................................ 37
2.2 Implicaþiile fenomenului de internaþionalizare a sistemelor de distribuþie a mãrfurilor
asupra conceptelor ºi practicilor de management comercial ........................................... 40
2.3 Aspectele specifice privind formularea strategiilor de internaþionalizare a sistemelor de
distribuþie ºi a circuitelor comerciale în cadrul Uniunii Europene .................................. 43
2.4 Impactul noilor evoluþii ºi tendinþe ale comerþului pe plan mondial asupra sistemelor
strategice de management comercial ............................................................................... 46
PARTEA II
CADRUL CONCEPTUAL AL MANAGEMENTULUI COMERCIAL
Capitolul 3 ............................................................................................................................. 57
DIMENSIUNILE CONCEPTULUI DE MANAGEMENT .............................................. 57
3.1 Sensuri noþionale de management ºi definiþii .................................................................. 57
3.2 Universalitatea managementului ..................................................................................... 61
3.3 Specializarea managementului; managementul comercial .............................................. 62
3.4 Componentele sistemului de management al firmei de comerþ ....................................... 63
Capitolul 4 ............................................................................................................................. 67
EVOLUÞIA TEORIEI MANAGERIALE, A ªCOLILOR ªI CURENTELOR SALE ...... 67
4.1 Coordonate ale evoluþiei teoriei manageriale .................................................................. 67
4.2 ªcoli ºi curente în teoria managementului ....................................................................... 67
4.2.1 ªcoala clasicã ......................................................................................................... 68
4.2.2 ªcoala neoclasicã ................................................................................................... 71
4.2.3 ªcoala modernã ...................................................................................................... 72
4.3 Evoluþii ale managementului românesc ........................................................................... 74
Capitolul 5 ............................................................................................................................. 77
PRINCIPIILE ªI FUNCÞIILE MANAGEMENTULUI; PARTICULARITÃÞI ÎN
COMERÞ .............................................................................................................................. 77
5.1 Principiile generale ale managementului.......................................................................... 77
5.1.1 Principiul dublei concordanþe ................................................................................. 78
5.1.2 Principiul managementului participativ .................................................................. 78
5.1.3 Principiul motivãrii ................................................................................................. 79
5.1.4 Principiul eficienþei................................................................................................. 80
5.2 Funcþiile managementului ................................................................................................ 80
5.2.1 Funcþia de previziune ............................................................................................. 81
5.2.2 Funcþia de organizare ............................................................................................. 83
5.2.3 Funcþia de coordonare ............................................................................................ 84
5.2.4 Funcþia de antrenare ............................................................................................... 86
5.2.5 Funcþia de evaluare control ................................................................................. 87
PARTEA III
STRUCTURA SISTEMICÃ A CADRULUI MANAGERIAL DIN COMERÞ
Capitolul 6 ............................................................................................................................. 95
SUBSISTEMUL DECIZIONAL; METODE ªI TEHNICI DE FUNDAMENTARE
ªTIINÞIFICÃ A DECIZIILOR ÎN COMERÞ .................................................................. 95
6.1 Elemente componente ale subsistemului decizional ........................................................ 95
6.2 Tipologia deciziilor ........................................................................................................... 98
6.3 Structura procesului decizional ........................................................................................ 99
6.4 Metode ºi tehnici de fundamentare a deciziilor în comerþ ............................................... 102
Capitolul 7 ............................................................................................................................. 113

SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC AL FIRMELOR COMERCIALE ...................... 113
7.1. Specificitatea organizãrii procesuale a firmelor comerciale ........................................... 114
7.1.1 Funcþia comercialã .................................................................................................. 115
7.1.2 Funcþia de marketing .............................................................................................. 116
7.1.3 Funcþia de cercetare-dezvoltare .............................................................................. 117
7.1.4 Funcþia de producþie ............................................................................................... 117
7.1.5 Funcþia de personal ................................................................................................. 118
7.1.6 Funcþia financiar-contabilã ..................................................................................... 119
7.2 Organizarea structuralã ..................................................................................................... 120
7.2.1 Elementele componente ale structurii organizatorice ............................................. 121
7.2.2 Principii generale de proiectare a structurilor organizatorice ................................. 124
7.2.3 Proiectarea structurii organizatorice: etape; documente de formalizare ................ 125
7.2.4 Tipologia structurilor organizatorice în comerþ ...................................................... 129
7.3 Organizarea informalã ...................................................................................................... 130
Cuprins 11
7.3.1 Definirea ºi conþinutul organizãrii informale ......................................................... 130

7.3.2 Caracteristicile grupului informal ........................................................................... 132
Capitolul 8 ............................................................................................................................. 137

SUBSISTEMUL INFORMAÞIONAL ÎN CADRUL FIRMELOR DE COMERÞ ........ 137
8.1 Sistemul informaþional al firmei ....................................................................................... 137
8.1.1 Rolul ºi funcþiile sistemului informaþional ............................................................. 138
8.1.2 Componentele unui sistem informaþional ............................................................... 140
8.1.3 Deficienþe ale sistemului informaþional .................................................................. 147
8.1.4 Rolul strategic al resurselor informaþionale ........................................................... 148
8.2. Proiectarea unui sistem informaþional viabil ................................................................... 150
8.2.1 Principii de bazã ale proiectãrii .............................................................................. 150
8.2.2 Algoritmul proiectãrii sistemului informaþional ..................................................... 151
8.3. Sistemul informatic instrument de eficientizare a managementului firmei.................. 154
Capitolul 9 ............................................................................................................................. 157

COMUNICAREA INSTRUMENT DE OPERAÞIONALIZARE A PROCESULUI
MANAGERIAL .................................................................................................................... 157
9.1. Concepte de bazã în comunicarea managerialã ............................................................... 157
9.1.1. Procesul comunicãrii: definiþii, componente; forme de comunicare; atribute ...... 157
9.1.2. Bariere în comunicare interpersonalã ºi cea organizaþionalã ................................ 161
9.1.3. Tipologia reþelelor de comunicare ......................................................................... 162
9.1.4. Modelul privind stilurile interpersonale de comunicare manager-subordonaþi
Fereastra lui Johari ............................................................................................. 164
9.2. Coordonate ale comunicãrii manageriale ........................................................................ 166
9.2.1. Comunicarea managerialã internã ºi externã ......................................................... 166
9.2.2. Comunicare nonverbalã formã de comunicare managerialã ............................... 168
PARTEA IV
METODE, TEHNICI ªI INSTRUMENTE POSIBIL A FI UTILIZATE ÎN COMERÞ
Capitolul 10 ........................................................................................................................... 175

METODE GENERALE DE MANAGEMENT APLICABILE ªI ÎN DOMENIUL
COMERCIAL ....................................................................................................................... 175
10.1 Sisteme ºi metode generale de management .................................................................. 175
10.1.1 Managementul prin obiective ............................................................................. 176
10.1.2 Managementul participativ ................................................................................. 177
10.1.3 Managementul prin excepþie ............................................................................... 178
10.1.4 Managementul prin bugete ................................................................................. 180
10.2 Metode ºi tehnici specifice de management, aplicabile ºi în comerþ ............................. 181
10.2.1 Delegarea ............................................................................................................ 181
10.2.2 ªedinþa ................................................................................................................ 182
10.2.3 Tabloul de bord ................................................................................................... 182
Capitolul 11 ........................................................................................................................... 187

INSTRUMENTE MANAGERIALE UTILIZABILE ÎN DOMENIUL COMERCIAL . 187
11.1. Planul de afaceri ca instrument managerial ................................................................... 187
11.1.1 Stabilirea exigenþelor manageriale ºi marketologice în programarea afacerilor 188
11.1.2 Localizarea planurilor de afaceri în structura proceselor manageriale ............... 188
11.1.3 Structurarea elementelor cadru ce dau conþinutul planurilor de afaceri ............. 191
11.2 Metode posibil a fi utilizate în diagnosticarea potenþialului firmelor comerciale în

vederea fundamentãrii ºi elaborãrii planurilor de afaceri .............................................. 194
11.2.1 Prezentarea câtorva metode elementare de prospectare a pieþei în vederea
asigurãrii informaþiilor necesare fundamentãrii planurilor de afaceri ................ 194
11.2.2. Prezentarea analizei ºi previziunii cash -flow-ului, ca metode de fundamentare
a planurilor de afaceri ......................................................................................... 201
11.3 Metode ºi tehnici de stimulare a creativitãþii ºi de acþiune asupra pieþei ....................... 207
11.3.1 Metode stimulare a creativitãþii .......................................................................... 207
11.3.2 Tehnici de acþiune asupra pieþei.......................................................................... 209
PARTEA V
STRUCTUTA ACTIVITÃÞILOR MANAGERIALE ÎN CADRUL FIRMELOR
COMERCIALE
Capitolul 12 ........................................................................................................................... 227

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL SOCIETÃÞILOR
COMERCIALE .................................................................................................................... 227
12.1 Rolul resurselor umane în cadrul firmei de comerþ ºi estimarea necesarului de personal 227
12.2 Recrutarea, selectarea, pregãtirea ºi perfecþionarea angajaþilor în comerþ ..................... 228
12.3 Coordonate ale politicilor de motivare, evaluare ºi perfectionare a personalului
comercial ........................................................................................................................ 236
12.3.1 Sistemul de motivare a personalului comercial ................................................... 236
12.3.2 Evaluarea performanþelor angajaþilor .................................................................. 240
12.3.3 Recompensarea personalului ............................................................................... 244
12.4 Tipologia managerilor comerciali ºi a stilurilor de conducere ....................................... 245
Capitolul 13 ........................................................................................................................... 251

MANAGEMENTUL SCHIMBÃRII OPÞIUNE STRATEGICÃ A ÎNTREPRIN-
DERILOR COMERCIALE, CONFRUNTATE CONTINUU CU UN MEDIU
DINAMIC ªI COMPLEX ................................................................................................... 251
13.1 Managementul schimbãrii proces sistematic de adaptare a întreprinderii la mediul
de afaceri ........................................................................................................................ 251
13.1.1 Tipologia schimbãrilor ........................................................................................ 251
13.1.2 Abordãri conceptuale actuale privind managementul schimbãrii ....................... 253
13.2 Algoritmul schimbãrii în cadrul firmelor de comerþ ...................................................... 254
13.3 Modelul integrat al câmpului de forþe utilizat în procesul managerial al schimbãrii
în cadrul firmelor de comerþ ........................................................................................... 261
13.4 Managementul schimbãrii ºi dinamica resurselor umane .............................................. 263
Capitolul 14 ........................................................................................................................... 269

MANAGEMENTUL CONFLICTELOR ÎN CADRUL ÎNTREPRINDERII
COMERCIALE .................................................................................................................... 269
14.1 Managementul conflictelor sursã potenþialã de dezvoltare a firmei .......................... 269
14.1.1 Conflictul, controversa ºi competiþia: conþinut ºi interferenþe ............................ 269
14.1.2 Aborbãri actuale privind conflictele ................................................................... 271
14.1.3 Surse de conflict în cadrul firmelor de comerþ ................................................... 272
14.1.4 Tipologia conflictelor .......................................................................................... 273
14.1.5 Etapele conflictului ............................................................................................. 274
14.2 Strategii manageriale utilizate în procesele conflictuale ................................................ 274
14.3 Prevenirea conflictelor prin comunicare ........................................................................ 276
Cuprins 13
PARTEA VI
CULTURA ORGANIZAÞIONALÃ, RESPONSABILITATEA SOCIALÃ ªI ETICA
MANAGERIALÃ ÎN DOMENIUL COMERCIAL
Capitolul 15 ........................................................................................................................... 283
CULTURA ORGANIZAÞIONALÃ INSTRUMENT AL MANAGEMENTULUI
MODERN PROMOVAT ÎN CADRUL FIRMELOR COMERCIALE ........................... 283
15.1 Cultura organizaþiei premisã ºi instrument pentru conducerea eficientã a firmelor
comerciale ...................................................................................................................... 284
15.2 Raportul dintre praxisul decizional ºi cultura organizaþionalã ....................................... 288
15.3 Impactul culturii organizaþiei asupra procesului managerial al firmelor comerciale ..... 292
15.4 Interdependenþa dintre cultura organizaþiei ºi stilul managerial .................................... 295
15.5 Culturã, putere ºi autoritate în cadrul firmelor comerciale ............................................ 299
15.6 Relaþia dintre managementul calitãþii ºi cultura firmelor comerciale ............................ 302
15.7 Creativitatea în cultura organizaþiei ºi semnificaþia ei pe plan managerial .................... 305
Capitolul 16 ........................................................................................................................... 311

IMPACTUL CULTURII ORGANIZAÞIONALE ASUPRA PRINCIPALELOR
DOMENII DE ACTIVITATE ALE FIRMELOR COMERCIALE ................................. 311
16.1 Importanþa culturii în determinarea ºi realizarea eficientã a obiectivelor firmelor
comerciale ...................................................................................................................... 311
16.2 Influenþele culturii organizaþionale asupra funcþiilor firmelor comerciale .................... 316
16.3 Cultura organizaþionalã fundament al transferului de tehnologie ºi know-how în
cadrul firmelor comerciale ............................................................................................. 320
16.4 Implicaþiile culturii în procesul de integrare ºi socializare a angajaþilor firmelor
comerciale ...................................................................................................................... 323
16.5 Relaþiile dintre cultura organizaþiei ºi comunicare în cadrul firmelor comerciale ......... 327
16.6 Interdependenþa dintre cultura organizaþionalã, responsabilitatea socialã ºi comporta-
mentul etic al firmelor comerciale ................................................................................. 332
Capitolul 17 ........................................................................................................................... 339

LOCUL CULTURII ORGANIZAÞIONALE ÎN FORMULAREA STRATEGIILOR
MANAGERIALE DIN DOMENIUL DISTRIBUÞIEI ..................................................... 339
Capitolul 18 ........................................................................................................................... 351

RESPONSABILITATEA SOCIALÃ ªI ETICA MANAGERIALÃ ................................ 351
18.1 Aspecte conceptuale privind responsabilitatea socialã ºi etica managerialã .................. 351
18.1.1 Responsabilitatea socialã .................................................................................... 351
18.1.2 Etica managerialã: definiþie ºi conþinut ............................................................... 354
18.2 Soluþionarea problemelor etice într-o întreprindere comercialã .................................... 355
18.3 Managerii ºi etica managerialã în cadrul întreprinderilor comerciale româneºti ........... 357
18.3.1 Managerii ºi etica ................................................................................................ 357
18.3.2 Etica managerialã în întreprinderile comerciale româneºti ................................. 358
PARTEA VII
STRUCTURI DOMENIALE ALE MANAGEMENTULUI COMERCIAL
Capitolul 19 ........................................................................................................................... 367

MANAGEMENTUL CANALELOR DE DISTRIBUÞIE A MÃRFURILOR ................ 367
19.1 Aspecte conceptual-metodologice privind managementul canalelor de distribuþie sau
de marketing ................................................................................................................... 367
19.2 Coordonatele manageriale ale canalelor de distribuþie sau de marketing ...................... 373
19.3 Criterii de constituire a canalelor de distribuþie sau marketing ..................................... 379
Capitolul 20 ........................................................................................................................... 385

MANAGEMENTUL SISTEMULUI LOGISTIC COMERCIAL .................................... 385
20.1 Aspecte conceptuale privind managementul sistemului logistic .................................... 385
20.1.1 Logistica sistem ºi act de politicã comercialã ................................................. 385
20.1.2 Locul ºi rolul sistemului logistic în cadrul managementului circuitelor de
distribuþie a mãrfurilor ........................................................................................ 390
20.1.3 Conceptualizarea managerialã a noþiunii de canal de distribuþie ....................... 400
20.2 Managementul mix-ului logisitic ca element de structurare ºi fundamentare
funcþional-organizaþionalã a activitãþilor comerciale ..................................................... 405
20.2.1 Cadrul de abordare, elementele de fundamentare ºi factorii de interfaþã ai
mix-ului logistic .................................................................................................. 405
20.2.2 Structura mix-ului activitãþilor logistice ............................................................. 410
20.2.3 Proiectarea structurii funcþional-organizaþionalã a activitãþilor logistice ........... 416
Capitolul 21 ........................................................................................................................... 431

STRATEGII MANAGERIALE ÎN CIRCUITELE DE DISTRIBUÞIE A MÃRFURILOR 431
21.1 Aspecte privind conceptul, locul, rolul ºi funcþiile strategiilor manageriale referitoare
la circuitele de distribuþie a mãrfurilor ........................................................................... 431
21.2 Alegerea ºi fundamentarea strategiilor de distribuþie a mãrfurilor ................................. 436
21.2.1 Alegerea strategiilor de distribuþie ...................................................................... 436
21.2.2 Fundamentarea strategiilor de distribuþie ............................................................ 439
21.3 Conturarea variantelor strategice în sistemul de distribuþie a mãrfurilor ....................... 449
Capitolul 22 ........................................................................................................................... 459

MANAGEMENTUL SISTEMULUI ANTREPRENORIAL ............................................ 459
22.1 Conþinutul conceptului de antreprenoriat ....................................................................... 459
22.2. Rolul dinamizator al antreprenoriatului în plan economic ºi social .............................. 462
22.3 Particularitãþile sistemului antreprenorial în sfera comerþului ....................................... 465
22.3.1 Funcþiile, rolul ºi profilul întreprinzãtorului din sfera comerþului ...................... 465
22.3.2 Motivaþii care energizeazã întreprinzãtorii din comerþ ....................................... 469
22.3.3 Tipologia întreprinzãtorilor din sectorul comercial ............................................ 471
22.4 Sectorul IMM-urilor, componenetã importantã a sistemului antreprenorial .................. 472
22.4.1. Sectorul IMM-urilor vector de creºtere într-o economie modernã ................. 473
22.4.2 Opþiuni strategice privind IMM-urile .................................................................. 475
22.4.3 Repere privind cadrul legislativ-instituþional al IMM.urilor din România ......... 478
22.4.4 Demografia IMM-urilor; ciclul lor de viaþã ........................................................ 481
22.4.5 Valorificarea oportunitãþilor economice .............................................................. 485
22.4.6 Particularitãþi ale managementului IMM-urilor din domeniul comercial ........... 486
22.4.7 Impactul organizãrii tip reþea asupra IMM-urilor din comerþ............................. 497
Capitolul 23 ........................................................................................................................... 501

MANAGEMENTUL SERVICIILOR COMERCIALE .................................................... 501
23.1 Noua erã a serviciilor ºi implicaþiile ei asupra activitãþii firmelor ................................. 501
23.2 Serviciile comerciale parte integrantã a comerþului modern ....................................... 504
23.2.1 Serviciile comerciale, ca mijloc de stabilire a unor relaþii profitabile
cu consumatorii ................................................................................................... 505
23.2.2 Conþinutul ºi particularitãþile serviciilor comerciale ........................................... 507
23.3 Managementul procesului de producþie a serviciilor comerciale ................................... 509
23.3.1 Participarea consumatorului diferenþa specificã a producþiei de servicii
comerciale ........................................................................................................... 510
23.3.2 Rolul personalului la realizarea serviciilor comerciale ...................................... 514
23.4 Calitatea serviciilor comerciale expresie a unui management comercial performant . 517
Cuprins 15
23.4.1 Coordonate ale calitãþii în domeniul serviciilor comerciale ............................... 517

23.4.2. Influenþe ale caracteristicilor serviciilor comerciale asupra evaluãrii calitãþii .. 520
23.4.3 Metode privind asigurarea calitãþii serviciilor comerciale .................................. 522
23.5 Provocãri actuale în legãturã cu îmbunãtãþirea performanþei operaþionale a firmelor de
servicii comerciale .......................................................................................................... 527
Capitolul 24 ........................................................................................................................... 533

ASPECTE MANAGERIALE PRIVIND ACTIVITÃÞILE DE COMERÞ EXTERIOR 533
24.1 Conþinut, exigenþe ºi funcþii ale managementului activitãþilor de comerþ exterior ........ 533
24.2 Motivaþii ale extinderii activitãþilor firmelor comerciale în cadrul pieþelor externe ...... 535
24.3 Managementul negocierilor comerciale în cadrul activitãþilor de comerþ exterior ........ 537
24.3.1 Rolul negocierilor în activitãþilor de comerþ exterior ......................................... 537
24.3.2 Tipologia negocierilor în activitãþilor de comerþ exterior .................................. 539
24.4 Etapizarea activitãþilor de negociere în comerþul exterior ............................................. 540
Capitolul 25 ........................................................................................................................... 547

MANAGEMENTUL SORTIMENTOLOGIC ªI AL CALITÃÞII MÃRFURILOR ..... 547
25.1 Fundamentele ºtiinþifice ale managementului calitãþii ................................................... 547
25.2 Coordonatele manageriale ale sortimentologiei calitãþii mãrfurilor din comerþ ........... 550
25.3 Managementul total al calitãþii ....................................................................................... 552
25.4 Tehnici ºi instrumente manageriale privind calitatea produselor ................................... 559
25.5 Metode ºi instrumente ale asigurãrii eficienþei managementului calitãþii firmelor
comerciale ...................................................................................................................... 564
25.6. Auditul ºi managementul calitãþii în cadrul firmelor comerciale .................................. 566
Capitolul 26 ........................................................................................................................... 573

MANAGEMENTUL TRANZACÞIILOR COMERCIALE ªI AL ACHIZIÞIILOR
PUBLICE ............................................................................................................................ 573
26.1 Tranzacþiile obiect al managementului comercial ....................................................... 573
26.1.1 Conceptul de tranzacþie comercialã .................................................................... 573
26.1.2 Variabile decizionale în managementul tranzacþiilor comerciale ....................... 576
26.1.3 Metode ºi instrumente de platã utilizate în tranzacþiile comerciale ................... 584
26.1.4 Finanþarea tranzacþiilor comerciale .................................................................... 591
26.1.5 Condiþii de livrare ºi documente utilizate în tranzacþiile comerciale ................. 594
26.2 Aspecte manageriale specifice achiziþiilor publice ........................................................ 599
26.2.1 Cadrul legislativ instituþional al achiziþiilor publice ....................................... 599
26.2.2 Coordonatele procesuale ºi metodologice ale achiziþiilor publice ..................... 601
26.2.3 Elemente deontologice în managementul achiziþiilor publice ............................ 604
Capitolul 27 ........................................................................................................................... 609

MANAGEMENTUL RISCULUI COMERCIAL .............................................................. 609
27.1 Consideraþii introductive privind managementul riscului .............................................. 609
27.2 Riscul comercial: concept ºi particularitãþi .................................................................... 611
27.3 Premisele riscului diversificabil ..................................................................................... 613
27.4 Evaluarea riscului ........................................................................................................... 625
27.5 Strategii aplicabile în procesul de management al riscului ............................................ 632
BIBLIOGRAFIE SELECTIVÃ .......................................................................................... 643

CONTENTS .......................................................................................................................... 645
SUMMARY ........................................................................................................................... 653
AUTHORS BIOGRAPHIES .............................................................................................. 667
PARTEA I
COORDONATELE DOMENIULUI COMERCIAL
Capitolul 1
ASPECTE CONCEPTUALE PRIVIND DOMENIUL COMERCIAL
1.1 Modalitãþi de abordare ºi interpretare a coordonatelor activitãþilor comerciale în

dezbaterile ºtiinþifice
asupra structurilor ºi activitãþilor manageriale
1.1.2 Tipologii manageriale generate de abordarea instituþionalã a comerþului
1.2 Funcþiile comerþului element de fundamentare ale conceptului ºi practicilor de
management comercial
1.3 Impactul noilor factori de influenþã ai evoluþiei comerþului pe plan mondial, asupra
conceptului de management comercial
Capitolul 2
IMPACTUL POLITICILOR COMERCIALE PRIVIND INTERNA-

ÞIONALIZAREA, MONDIALIZAREA ªI GLOBALIZAREA, ASUPRA
SISTEMELOR DE DISTRIBUÞIE
2.1 Noile coordonate ale comerþului în procesul de mondializare a economiei

contemporane ºi globalizarea dezvoltãrii
2.2 Implicaþiile fenomenului de internaþionalizare a sistemelor de distribuþie a
mãrfurilor asupra conceptelor ºi practicilor de management comercial
2.3 Aspecte specifice privind formularea strategiilor de internaþionalizare a sistemelor
de distribuþie ºi a circuitelor comerciale în cadrul Uniunii Europene
2.4 Impactul noilor evoluþii ºi tendinþe ale comerþului pe plan mondial asupra sistemelor
strategice de management comercial
Coordonatele domeniului comercial 19
Capitolul 1
ASPECTE CONCEPTUALE PRIVIND DOMENIUL COMERCIAL
În procesul de conturare a coordonatelor conceptului managerial promovat în

domeniile comerciale, o deosebitã importanþã prezintã cunoaºterea unor aspecte referitoare
la locul comerþului în evoluþia societãþii contemporane, conþinutul ºi funcþiile acestuia în
cadrul unei economii moderne ºi în special a noilor sale orientãri în era globalizãrii ºi a
dezvoltãrii durabile.
În economiile moderne, prin crearea sistemelor de piaþã, care nu reprezintã o abstracþie
economicã ci o reþea real existentã de mari pieþe cu ridicata sau reþele de vânzãri ºi
compartimente de vânzãri ale unor firme existente în orice economie capitalistã1, comerþului
îi revine rolul instrumentului de reglare e a mecanismelor de piaþã, organizând procesul
confruntãrii dintre forþele cererii ºi ale ofertei ºi asigurând materializarea respectivelor
confruntãri în actele de vânzare cumpãrare prin antrenarea a numeroase ºi complexe
mase de agenþi economici. Într-o asemenea ipostazã, comerþul acþioneazã prin concepte,
noþiuni ºi acte specifice îndeplinind o serie de funcþii extrem de importante în fluxul
circulaþiei mãrfurilor2.
Mai mult, potrivit conceptului de dezvoltare durabilã a societãþii, comerþul are o
importanþã strategicã pentru dezvoltarea echilibratã ºi viabilã a sistemelor economice ºi
sociale din orice þarã. Respectivul comerþ este un sector de activitate precisã, cu un grad
ridicat de complexitate, structurat pe domenii interioare multiple, în cadrul cãrora roluri
importante revin distribuþiei cu amãnuntul, depozitãrii mãrfurilor ºi aprovizionãrii cu
ridicata, precum ºi activitãþilor de import export. Într-o asemenea accepþie, comerþul
reprezintã una dintre cele mai importante laturi ale economiei moderne, devenind elementul
principal al economiei de piaþã, indiferent de forma acestuia.
Pornind de la asemenea premise, cunoaºterea domeniului respectiv, interpretarea
fenomenelor care stau la baza actelor de schimb ºi conturarea proceselor manageriale
specifice ridicã probleme deosebit de complexe pentru a cãror rezolvare sunt necesare
cunoºtinþe ºi analize ºtiinþifice de amploare, în cadrul cãrora trebuie apelat atât la vastul
instrumentar teoretic oferit de disciplinele de specialitate, cât ºi de la experienþa practicã
acumulatã de-a lungul timpului, comerþul reprezentând una dintre cele mai vechi
îndeletniciri omeneºti3.
La toate acestea se adaugã faptul cã în viitor, modificarea schimburilor care vor crea
noi ºi importante oportunitãþi de afaceri va impune reacþii deosebit de rapide din partea
firmelor, capacitatea de a interpreta corect noile schimbãri ºi puterea de a înfrunta piaþa
puternic concurenþialã ºi generatoare de continue restructurãri4. Toate acestea necesitã o
bunã cunoaºtere a problematicii comerciale a comerþului ºi structurilor sale.
1
J. Kregol; E. Matzner; G. Grabher: ªocul pieþei, Ed. Economicã, Bucureºti, 1995, p. 52.
2
D. Patriche; Tratat de economia comerþului, Ed. Eficient, Bucureºti, 1998, p. 15-16.
3
D. Patriche: Politici, programe, tehnici ºi operaþiuni de comerþ, Ed. Economicã, Bucureºti, 2003, p. 13.
4
R. Gariosci: La ce se pot aºtepta firmele de distribuþie de la noile evoluþii în politica comercialã a
UE; Comunicare la congresul internaþional al Asociaþiei internaþionale a Distribuþiei, Viena 2006.
1.1 Modalitãþi de abordare ºi de interpretare a coordonatelor activitãþilor

comerciale în dezbaterile ºtiinþifice
În decursul timpului, activitatea de comerþ a cunoscut modificãri substanþiale

transformându-se, în ultimele decenii, dintr-o simplã intermediere într-o activitate creatoare
de utilitãþi, devenind foarte importantã atât pentru producãtori cât ºi pentru utilizatori.
Noþiunea de utilitate, prin caracterul sãu complex folos, serviciu, util sau utilizabil
face parte din însãºi conþinutul activitãþii de comerþ, definindu-i locul ºi rolul în cadrul
unei economii, comerþul reprezentând o fazã intermediarã esenþialã între funcþia de producþie
ºi funcþia de consum.

asupra structurilor ºi activitãþilor manageriale
§ În orice societate modernã, producãtorii ºi utilizatorii sunt separaþi între ei. Printre
principalele elemente comensurabile, care separã cele douã categorii de parteneri, figureazã
amplasarea în spaþiu ºi distanþã, necunoaºterea reciprocã a mijloacelor financiare ºi
productive de care dispun, disproporþiile dintre cantitãþile de produse pentru una ºi aceeaºi
nevoie etc. Într-un asemenea context comerþul apare ca o funcþie ºi are în vedere punerea
bunurilor ºi serviciilor la dispoziþia utilizatorilor în condiþii de loc, de timp ºi de mãrire,
precum ºi alte asemenea aspecte care revin acestora.
Þinând seama de transformãrile continue intervenite în evoluþia societãþii, conþinutul
activitãþii de comerþ a suferit ºi el multiple schimbãri, crescându-i treptat gradul de
complexitate. Dacã în primele etape ale unui comerþ modern acesta putea fi considerat
drept ansamblul operaþiunilor care se realizeazã din momentul în care produsul sub forma
sa utilizabilã, intrã în magazinul de desfacere al producãtorului sau al ultimului
transformator, pânã în momentul în care consumatorul preia livrarea, s-a trecut ulterior la
o interpretare mai largã, comercializarea fiind consideratã, în general, ca reprezentând o
punere a produsului la dispoziþia consumatorului, prin cercetarea pe baza studiilor de piaþã
ºi determinarea nevoilor reale sau latente ale acestuia, precum ºi prin suscitarea, reliefarea
ºi argumentarea noilor nevoi pe care consumatorul potenþial nu le-a sesizat. Aceasta
înseamnã cã se adaugã activitãþilor de intermediere a actelor de vânzare ºi a celor legate de
distribuþia fizicã o serie de noi activitãþi cum ar fi: cercetarea pieþei, informarea populaþiei,
educarea consumatorilor, publicitatea, promovarea unei largi game de servicii legate de
procesul utilizãrii produsului, crearea cadrului ambiental necesar actului de vânzare
cumpãrare ºi, în general, tranzacþiile comerciale sau chiar crearea condiþiilor adecvate de
utilizare, indiferent de natura produselor. Timpul, dezvoltarea complexã a societãþii, sporirea
responsabilitãþilor comerþului ºi implicarea sa în faze care depãºesc intermedierea ºi procesul
de distribuþie, au impus în ultimele decenii, chiar o nouã conceptualizare a noþiunii de
comerþ, încercând a definii acest domeniu ca un ansamblu de activitãþi care privesc un
produs din momentul investiþiei sau al manifestãrii intenþiei de a-l crea pânã la distrugere
sa în procesul de consum, indiferent care ar fi forma acestuia.
Analiza încercãrilor de conceptualizare ºi definirea conþinutului activitãþilor de comerþ
scoate în evidenþã faptul potrivit cãruia comerþul este într-adevãr un sector creator, dar nu
de bunuri propriu-zise ci de utilitãþi; el este un reprezentant în serviciul utilizatorilor ºi
producãtorilor, cuprinzând o parte importantã, ce nu poate fi neglijatã, a fluxului monetar
din fiecare þarã. Mai mult, în economiile moderne, prin crearea sistemului de piaþã comerþul
devine, aºa cum s-a arãtat anterior, instrumentul de reglare a mecanismelor de piaþã acþionând
prin concepte, noþiuni ºi acte specifice.
§ Sub impactul necesitãþii înþelegerii implicaþiilor abordãrilor conceptuale a noþiunii

de comerþ ºi comercializare asupra structurilor ºi activitãþilor manageriale, în analizele
efectuate în prezenta lucrare, s-a pornit de la ideea potrivit cãreia comerþul trebuie avut în
vedere într-un dublu sens: funcþional ºi instituþional.
În sens funcþional comerþul poate fi definit drept activitatea prin care anumiþi
participanþi la realizarea actelor de piaþã procurã bunuri pe care, de regulã nu le prelucreazã
ei înºiºi aºa zisele mãrfuri comerciale , de la alþi participanþi în sistemul relaþiilor de
piaþã pentru a le livra unor terþi. În practicã, însã, înþelesul sãu se restrânge în general la
schimbul de bunuri materiale ºi mai adesea la bunuri materiale imobile5. Ori, dintr-o
asemenea perspectivã, important din punct de vedere managerial apare faptul cã nu numai
societãþile comerciale sunt cele care practicã comerþ, acesta putând fi practicat ºi de cãtre
alte unitãþi sau de cãtre persoane fizice, în condiþiile în care acestea livreazã unor terþi
bunuri care nu sunt produse de ele însele. Exemple în acest sens oferind unitãþile de producþie
care-ºi pot completa programul propriu de fabricaþie, distribuind ºi alte produse sau unele
unitãþi meºteºugãreºti care desfac pe lângã mãrfurile produse de ele ºi alte produse cazul
brutãriilor, mãcelãriilor etc.
Pornind de la asemenea accepþiuni, specialiºtii susþin cã din punct de vedere conceptul,
comerþul poate fi definit, într-un sens funcþional, ca înglobând toate schimburile de bunuri
comerciale, indiferent cine a produs asemenea bunuri. Bunurile comerciale pot fi materiale
maºini, instalaþii, piese de schimb, mijloace de transport, diverse bunuri destinate
consumului populaþiei -, cât ºi alte sisteme de valori precum: terenuri, drepturi intelectuale,
prestãri de servicii sau alte bunuri nominale în acest sens fiind vorba de comerþul imobiliar,
cu terenuri sau comerþul cu devize. Un asemenea sistem de definire implicã însã necesitatea
unor completãri, în virtutea cãrora sã se poatã face unele delimitãri între comerþul interior
ºi comerþul exterior. Potrivit unor asemenea completãri, comerþul într-un sens funcþional
mai larg nu presupune ca bunurile comercializate sã fie produse de terþi. Explicitarea
respectivei noþiuni stã la baza statisticilor referitoare la comerþul exterior, care în sens
funcþional cuprinde, în mod cuprinzãtor toate activitãþile comerciale ce se desfãºoarã pentru
întreþinerea unor relaþii comerciale cu strãinãtatea, prilejuite de cãtre traficul de marfã care
depãºeºte graniþele de stat sau pe cele vamale. La rândul sãu, în virtutea aceloraºi completãri
ºi comerþul intern poate fi definit într-un sens funcþional restrâns sau într-un sens funcþional
mai larg, distincþia fãcându-se în funcþie de bunurile care intrã în calculul – numai bunuri
materiale imobile sau ºi alte bunuri ºi în funcþie de producãtorul respectivelor bunuri
dacã este vorba exclusiv despre bunuri produse de cãtre terþi sau bunuri produse de
comercianþii înºiºi. De reþinut însã un fapt important, cã prin comerþ interior se înþelege
livrarea realizatã de cãtre instituþii, societãþi, firme sau persoane fizice din interiorul unui
teritoriu statal sau vamal a unor bunuri materiale mobile, bunuri nominale sau diferite
drepturi intelectuale etc, care nu au fost produse de cãtre comercianþii înºiºi, cãtre alte
instituþii, societãþi, firme sau persoane fizice din interiorul aceluiaºi teritoriu.
În sens instituþional, comerþul are în vedere sistemul instituþiilor, societãþilor,
asociaþiilor ºi persoanelor fizice a cãror activitate economicã se bazeazã exclusiv sau cu
precãdere pe comerþ în sensul sãu funcþional. Oficial din punct de vedere legislativ sau
statistic o instituþie, societate, firmã, asociaþie etc, este consideratã ca fãcând parte din
comerþ, când activitatea comercialã desfãºuratã de cãtre aceasta are ponderea valoricã cea
mai mare în raport cu o altã activitate sau mai mult alte activitãþi din cadrul entitãþii
respective.
5 L. Müller – Hagedarn: Comerþ (interior, exterior), în lucrarea “Marketing dicþionar explicativ,
Ed. Economicã, Bucureºti 2003, pa. 142-145.

În legãturã cu abordarea instituþionalã a comerþului apar câteva aspecte importante

din punct de vedere managerial, înscriindu-se drept coordonate ale sistemului decizional.
~ Un prim aspect se referã la entitãþile instituþii, societãþi, firme, asociaþii sau persoane
fizice care desfac bunuri materiale mobile, care nu au fost semnificativ prelucrate. În
funcþie de un asemenea criteriu se disting trei situaþii:
desfacerea în nume propriu ºi pe propriul risc activitate denumitã comerþ în
nume propriu;
desfacere în nume propriu ºi pe riscul altei pãrþi activitate denumitã comerþ
comisionar;
desfacere în numele ºi pe riscul altei pãrþi activitate denumitã comerþ prin
intermediul unor agenþi.
Fiecare dintre cele trei situaþii îºi pune amprenta asupra deciziilor manageriale privind
contractarea, achiziþionarea cu mãrfuri, stocarea ºi formarea sortimentelor de mãrfuri,
asumarea riscurilor comerciale, modul de funcþionare a unor activitãþi, sistemul ºi mãrimea
creditelor, precum ºi analiza unor numeroase decizii privind sistemul relaþional intern sau
extern al firmelor în cauzã.
~ Un alt aspect managerial, generat de abordarea instituþionalã a comerþului are în
vedere tipologia entitãþilor comerciale instituþii, societãþi, firme, asociaþii etc sau a
formelor instituþionale ale comerþului. În aceastã privinþã se porneºte de la ideea potrivit
cãreia odatã cu dezvoltarea ºi modernizarea societãþii a economiilor naþionale ºi a
economiei mondiale comerþul dobândeºte din ce în ce mai multe faþete, ceea ce face ca
din punct de vedere instituþional unitãþile comerciale sã fie foarte diverse, nici una dintre
acestea neasemãnându-se în totalitate una cu alta. Totuºi cercetarea ºi îndeosebi practica
afacerilor, cer anumite grupãri ºi realizarea anumitor structuri tipologice. Gruparea se
realizeazã în funcþie de anumiþi parametrii ºi în funcþie de anumite trãsãturi ale unitãþilor,
prin unitate înþelegându-se o parte delimitatã în spaþiu a unei entitãþi instituþie, societate,
asociaþie sau firmã. Urmare a unei asemenea abordãri, în literatura de specialitate cât ºi în
practicã sunt utilizate frecvent noþiunile de tipuri de întreprinderi sau forme de
întreprinderi ale comerþului de gros, ale intermedierilor comerciale ºi ale comerþului cu
amãnuntul, pentru definire luându-se în calcul o serie de parametrii caracteristici politicilor
de afaceri. Principalele probleme generate de o asemenea abordare vor fi tratate în paragraful
imediat urmãtor.
1.1.2 Tipologii manageriale generate de abordarea instituþionalã a comerþului
§ Potrivit conceptelor de abordare instituþionalã a comerþului, entitãþile comerciale

instituþii, societãþi, firme, asociaþii etc care asigurã orientarea, organizarea ºi desfãºurarea
activitãþilor de distribuþie prezentate anterior, reprezintã organizaþii create ºi administrate
potrivit, atât exigenþelor legislativ instituþionale din fiecare þarã, cât ºi a prevederilor
interstatale acceptate prin tratate de integrare, aderare sau asociere la anumite comunitãþi
internaþionale. Respectivele organizaþii încorporeazã diferite categorii de persoane
acþionari, angajaþi, creditori ºi terþe pãrþi care toate sunt implicate, într-un fel sau altul în
activitãþile desfãºurate. Ori, pentru crearea condiþiilor de realizare a intereselor celor
implicaþi ºi integrarea acestor interese în politicile de ansamblu promovate de cãtre fiecare
stat sau de cãtre fiecare dintre comunitãþile internaþionale sunt necesare anumite structuri
lucrative ºi integratoare, care sã rãspundã exigenþelor de organizare a comerþului pe plan
mondial.
Marea diversitatea a formelor de proprietate, mãrimea capitalului investit, modul de
utilizare a ofertei forþei de muncã, sistemul de relaþii stabilit între diverse forme ºi în mod
deosebit mãrimea ºi structura sortimentului de mãrfuri comercializat fac ca formele de

organizare instituþionalã a comerþului în general ºi a diferitelor sale entitãþi instituþii,
societãþi, firme, asociaþii etc sã fie foarte diverse ºi extrem de complexe. În vederea
asigurãrii unui cadru corespunzãtor de referinþã pentru diversele activitãþi ºi abordãri pe
care le presupune managementul comercial, în prezentul paragraf ne propunem o abordare
tipologicã care sã reuºeascã sã surprindã întreaga gamã de aspecte ce îºi pun amprenta pe
dimensiunile ºi structura diferitelor forme ºi entitãþi comerciale, cât ºi pe sistemul de relaþii
în baza cãruia acestea îºi realizeazã întreaga activitate.
Studierea literaturii de specialitate strãinã, cât ºi legislaþia comercialã preconizatã
de Uniunea Europeanã, a permis conturarea câtorva aspecte structurale deosebit de utile
conceptului de management comercial6.
§ În scopul asigurãrii unui cadru de referinþã cât mai util, capabil sã rãspundã
corespunzãtor cerinþelor de ordin managerial, în prezentul tratat am considerat necesar sã
abordãm respectiva problematicã tipologicã în mod dihotomic fãcând distincþie între formele
de comerþ ºi instituþiile realizatoare instituþii, societãþi, organizaþii, asociaþii, firme,
persoane fizice autorizate etc.
În ceea ce priveºte formele de comerþ, în conceptul modern de distribuþie a
mãrfurilor apar ca forme principale comerþul de gros ºi comerþul cu amãnuntul.
~ Comerþul de gros în literatura româneascã apare sub denumirea de comerþ cu
ridicata include toate activitãþile implicate în vânzarea de bunuri sau servicii cãtre cei
care le cumpãrã pentru a le revinde sau pentru a le refolosi în scopuri comerciale7.
Respectivul comerþ are menirea de a oferi servicii ºi siguranþa partenerilor de afaceri
antrenaþi în circulaþia mãrfurilor ºi de a asigura sistemul de facilitãþi pentru realizarea unui
înalt grad de profitabilitate pentru toþi agenþii presupuºi de un circuit comercial producãtor,
comerciant cu ridicata, comerciant cu amãnuntul, utilizator sau consumator. Se apreciazã
cã în cea mai mare parte bunurile destinate consumului final, ºi în unele situaþii chiar cele
gândite pentru consumul intermediar, parcurg în prealabil ºi o verigã aparþinând comerþului
cu ridicata, cãruia îi revine un rol important atât în circulaþia mãrfurilor, cât ºi în realizarea
producþiei ºi în satisfacerea nevoilor8.
Datã fiind aria mare de acoperire a diverselor activitãþi comerciale, atât în literatura
de specialitate, cât ºi în practica comercialã ne confruntãm cu o mare varietate tipologicã
în ceea ce priveºte comerþul cu ridicata. Întâlnim astfel noþiunile de comerþ global, comerþ
de tranzit, comerþ de gros sortimental, comerþ de gros de specialitate, cash and carry,
rack jobber, centru comercial de mare suprafaþã, trade mark, comerþ de gros de mare
întindere etc. Diferenþele dintre diferitele tipuri ale comerþului cu ridicata sunt generate în
principal de: politica sortimentalã comerþul de gros sortimental urmãreºte o aprovizionare
completã cu mãrfuri a clienþilor sãi, în timp ce comerþul de gros specializat se rezumã la
anumite sortimente; politica de livrare în cadrul comerþului gros de livrare, mãrfurile se
6
- I. Burstiner: Basic Retailing, Ed. Richard D. Irving, Inc. Homewood, Illionis, 1986, p. 86-112;
300-360; 650-692.
- A. Tordjman: Le commerce de detail américan – les idées nouvelles pour l’Europe. Les Editions
d’Organization, Paris, 1988, p. 17-198.
- A. Dayan: Manuel de la distribution, les Editions d’Organization, Paris, 1987, p. 23.
- R. Linda: La distribuzione commerciale in Europa, Scenari e prospective per il mercato unica del
1993, Gruppo Editoriale Fabbri Bompcani, Sanyagno, Etas S.P.A. Italia 1989, p. 87-95, 97-109, 127-145,
295-305.
- L. Müller – Hagedorn: Handelsmarketing, 3. Aufl., Kohlhammer Verlog, Stuttgard, 2001.
7
Ph. Kotler: Managementul marketingului. Ed. Teora, Bucureºti, 1997, p. 729.
8
D. Patriche, Elemente de economia comerþului, Ed. Sylvi, Bucureºti, 2001, p. 293-300.
livreazã fie din propriul depozit, fie direct de la producãtor, cãpãtând trãsãturile comerþului
de gros de mare întindere în timp ce în cazul tipului cash and carry mãrfurile vor fi
cumpãrate de cãtre client chiar din unitatea comercialã; aria de extindere a pieþei fenomenul
constând în aceea cã respectivul comerþ grosist poate fi realizat pe o anumitã piaþã internã
a unei þãri, cât ºi pe diverse pieþe externe, depãºind graniþele statale sau vamale; natura
relaþiilor comerciale cazul comerþului grosist de tranzit care presupune livrarea mãrfurilor
din þara de origine într-o þarã de destinaþie prin intermediul unui comerciant de tranzit
dintr-o terþã þarã numitã þarã de tranzit; volumul ºi provenienþa mãrfurilor gestionate ºi
comercializate cazul comerþului de gros global care cuprinde comerþul exterior al cãrui
volum de afaceri provine, mai mult de jumãtate, din strãinãtate, desfãºurând de asemenea,
mai mult de jumãtate din volumul sãu de afaceri în strãinãtate; intermedierea afacerilor, o
politicã comercialã grosistã care genereazã cazuri în care o afacere se efectueazã exclusiv
sau cu precãdere în numele altei pãrþi ºi pe riscul pãrþii care a pasat comanda în asemenea
situaþii pot exista, într-un prim caz, intermediarii comercianþi contactaþi de societãþile care
cautã posibilitãþi de desfacere (industrie, comerþ grosist, importator atât în vederea facilitãrii
stabilirii sau comercializãrii de contacte cu consumatorii sau cu comerþul detailist;
intermediere down stream) sau un al doilea caz, conturat de faptul cã obiectul principal
al intermedierii poate consta în cãutarea furnizorilor adecvaþi ºi sprijinirea procesului de
procurare a mãrfii (intermediere up-stream). Se apreciazã cã intermedierea comercialã
de fapt, depãºeºte graniþele comerþului grosist, ea reprezentând o punte economicã între
toate compartimentele de producþie a mãrfurilor, între comerþul de gros ºi comerþul cu
amãnuntul, precum ºi între producþie ºi comerþ9.
~ Comerþul detailist în literatura de specialitate româneascã denumit comerþ cu
amânuntul -, are în vedere un domeniu care include toate activitãþile implicate în vânzarea
bunurilor sau serviciilor direct cãtre consumatorii finali, spre a fi folosite în scopuri personale
necomerciale. Respectivul comerþ cu amãnuntul deþine un rol important în cadrul circuitului
comercial al produselor, el reprezentând veriga intermediarã cea mai importantã ºi de
neînlãturat în fluxul relaþiilor dintre producãtor ºi consumator. În fapt comerþul cu amãnuntul
reprezintã o formã a circulaþiei mãrfurilor a cãrei funcþie constã în a cumpãra mãrfuri
pentru a le revinde consumatorilor finali în general în cantitãþi mici ºi în stare de
funcþionare10. De menþionat însã cã respectiva formã de comerþ este foarte complexã,
economia modernã generând continuu noi exigenþe faþã de acest tip de comerþ, deter-
minându-l ca alãturi de vânzarea propriu zisã sã includã în preocupãrile sale ºi realizarea
unor servicii care sã ducã la îmbunãtãþirea sistemului de satisfacere a nevoilor consu-
matorilor sau utilizatorilor finali ºi implicit, la creºterea gradului de satisfacþie a acestora.
Este vorba atât de servicii pe care le pot realiza însãºi comercianþii cu amãnuntul, cum ar
fi cele de consulting, ajustajul unor produse etc., cât ºi de o serie de servicii ce sunt asigurate
împreunã cu alte unitãþi de specialitate, cum sunt cele privind asigurarea transportului
mãrfurilor la domiciliul consumatorilor, instalarea ºi garanþiile post cumpãrare, asistenþa
acordatã, diverse servicii personale etc11. Mai mult, ultimele evoluþii ale activitãþii comer-
ciale contureazã chiar o interferenþã voitã în cadrul procesului de vânzare a bunurilor cu
serviciile destinate satisfacerii anumitor nevoi, cum ar fi de pildã vânzarea diferitelor bunuri
de folosinþã îndelungatã ºi asigurarea unor abonamente privind întreþinerea acestora, atât
în perioadele de garanþie cât ºi de post garanþie, organizarea sãrbãtoririi unor evenimente
9
L. Müller Hagedorn, op. cit., p. 142-145.
10 *** Dictionnaire commercial de l’Academie des services commerciales, Ed. Hochete, Paris, 1979,
p. 53.
11
A. Dayan, op. cit. p. 49.
familiale sau în general, servitul mesei la domiciliu etc. Urmare a diversificãrii continue a
elementelor ce dau profilul ºi conþinutul formei de comerþ cu amãnuntul s-a ajuns la
concluzia cã aceasta reprezintã un ansamblu de activitãþi ºi de relaþii organizate ºi desfãºurate
de unitãþi specializate pe circulaþia mãrfurilor, în scopul aprovizionãrii consumatorilor
finali. De menþionat, în acelaºi timp, cã datã fiind complexitatea activitãþii care se desfãºoarã
în domeniul respectiv, pe lângã relaþiile economice de schimb, comerþul cu amãnuntul
presupune ºi relaþii juridice, bancare, prestãri de servicii, precum ºi relaþii de muncã, prin
intermediul cãrora respectiva firmã de comerþ se integreazã mecanismului de piaþã, fiind
conectat direct cu toate cele patru componente ale pieþei globale: piaþa bunurilor ºi serviciilor,
piaþa capitalurilor, piaþa schimburilor monetare ºi piaþa forþei de muncã12.
ªi în cadrul acestei forme de comerþ comerþul detailist -, datã fiind complexitatea
sa, este folositã o mare varietate tipologicã, aspect deosebit de important în conturarea ºi
structurarea activitãþilor manageriale. Pornind de la necesitatea asigurãrii unui caracter
pragmatic prezentei lucrãri ºi, în deosebi de utilitatea operaþionalã a sistemului naþional
folosit de Institutul Naþional de Statisticã pus de acord cu sistemul conceptelor ºi practicilor
EUROSTAT vom prezenta succint doar structura respectivului sistem. Potrivit
respectivului sistem, comerþul cu amãnuntul prezintã o tipologie al cãrui profil este dat de
forma de proprietate, sectorul comercial, natura activitãþilor cu interferenþe în
funcþionalitatea sistemului.
Dupã forma de proprietate, comerþul cu amãnuntul poate fi: privat, mixt, cooperatist
ºi obºtesc, public.
Dupã natura sectorului comercial, respectiva formã de comerþ se structureazã în:
comerþ cu amãnuntul cu mãrfuri alimentare ºi comerþ cu amãnuntul cu mãrfuri nealimentare.
Pentru a surprinde natura activitãþilor cu interferenþã, EUROSTAT recomandã
folosirea noþiunii de comerþ cu ridicata ºi cu amãnuntul, repararea ºi întreþinerea
autovehiculelor ºi motocicletelor ºi a bunurilor personale ºi casnice, noþiune complexã
care, la rândul sãu are în vedere o subgrupare a activitãþilor la care se referã în trei diviziuni:
vânzarea, întreþinerea ºi repararea autovehiculelor ºi motocicletelor, comerþ detailist cu
carburanþi pentru autovehicule, comerþ detailist ce se referã la repararea bunurilor personale
ºi casnice.
funcþionalitatea sistemului sau formei de comerþ cu amãnuntul reprezintã de fapt
criteriul cel mai important ce profilul tipologic al respectivei forme, punându-ºi amprenta
– aºa dupã cum vom vedea lecturând diversele capitole ale prezentului tratat pe orientarea
multor aspecte ce dau coordonatele managementului comercial. În funcþie de un asemenea
criteriu întâlnim: comerþul cu amãnuntul în magazine nespecializate; comerþul cu amãnuntul
al produselor alimentare, bãuturilor ºi tutunului în magazinele specializate; comerþul cu
amãnuntul de produse farmaceutice ºi medicale, produse cosmetice ºi de toaletã; diferite
tipuri de comerþ cu amãnuntul cu articole noi în magazine specializate; comerþul cu
amãnuntul al bunurilor de ocazie; comerþ cu amãnuntul neefectuat prin magazine; reparaþii
articole personale ºi gospodãreºti; comerþ cu amãnuntul de alimentaþie publicã care, la
rândul sãu are ºi ele mai multe subdiviziuni precum: hoteluri ºi restaurante, restaurante,
cafenele ºi baruri, cantine ºi birturi13.
Referitor la entitãþile realizatoare a diferitelor forme de comerþ, de subliniat cã, în
prezenta lucrare s-a pornit de la ideea potrivit cãreia marea diversitate prin care se realizeazã
ampla diversitate a formelor de comerþ, numeroasele criterii de structurare a activitãþii
12
D. Patriche, op. cit., p. 307.
13 M. Grigorescu: Comerþ cu amãnuntul în lucrarea Marketing – dicþionar explicativ (coordonatori:
C. Florescu, P. Mâlcomete, Al. I. Pop), Ed. Economicã, Bucureºti, 2003, p. 145-146.

acestora, cât ºi riguroasele principii de organizare, prezentate anterior, genereazã în

ansamblul operatorilor economici, care acþioneazã în comerþ, o tipologie complexã. S-a
avut în vedere de asemenea, cã o asemenea situaþie face ca legislaþia oricãrei þãri civilizate,
prin normele promovate, sã caute a asigura o mare flexibilitate în ceea ce priveºte acordarea
unei largi posibilitãþi de integrare a diferitelor afaceri întreprinse de posibilii investitori în
sistemul relaþiilor specifice economiei de piaþã, inclusiv prin organizare.
Potrivit legislaþiei din marea majoritate a þãrilor cercetate, am constatat cã în vederea
efectuãrii actelor comerciale pe care le presupune formele de comerþ prezentate anterior,
persoanele fizice sau juridice se pot asocia ºi constitui în diverse tipuri de societãþi
comerciale, regii autonome sau societãþi naþionale, toate constituite ca persoane juridice
supuse jurisdicþiei statului de pe teritoriul cãruia acþioneazã. Alãturi de respectivele tipuri
de regii ºi societãþi, într-o serie de þãri, printre care ºi România, în domeniul comerþului,
mai pot acþiona asociaþiile familiale precum ºi o serie de persoane autorizate sã desfãºoare
o activitate independentã.
~ Societãþile comerciale reprezintã tipul cel mai rãspândit de organizare a activitãþilor
comerciale. Respectiva formã de organizare, poate prezenta diverse variante, între care
mai importante apar:
societatea comercialã în nume colectiv, o societate ale cãrei obligaþii instituþionale
sunt garantate cu patrimoniul social ºi cu rãspunderea nelimitatã ºi solidarã a tuturor
asociaþilor;
societatea comercialã în comanditã simplã, o societate ale cãrei obligaþii institu-
þionale sunt garantate cu patrimoniul social ºi cu responsabilitatea nelimitatã ºi solidarã a
asociaþilor comanditaþi, în aceastã variantã comanditarii rãspund numai pânã la concurenþa
aporturilor;
societatea comercialã în comanditã pe acþiuni, al cãrui capital social este împãrþit
în acþiuni, iar obligaþiile sociale sunt garantate prin patrimoniul social ºi cu rãspundere
limitatã ºi solidarã a asociaþilor comanditaþi, într-un asemenea caz comanditarii sunt obligaþi
numai la plata acþiunilor lor;
societatea comercialã cu rãspundere limitatã, ale cãrei obligaþii sociale sunt garantate
cu patrimoniul social, în aceastã variantã asociaþii sunt obligaþi numai la plata pãrþilor
sociale.
Câteva aspecte importante din punct de vedere managerial, comune tuturor tipurilor
de societãþi comerciale: pentru fiecare dintre variantele sub care se poate organiza o societate
comercialã, prin lege sunt reglementate cãile de constituire, sistemul de funcþionare,
modalitãþile de modificare a contractului de societate ºi al statutului, asocierea societãþilor,
excluderea asociaþilor, dizolvarea ºi fuziunea societãþilor, lichidarea societãþii, precum ºi
pedepsele pentru infracþiunile privind societatea comercialã; forma juridicã a societãþi
comerciale trebuie sã fie indicatã în orice act, scrisoare sau publicaþie a sa, alãturi de
denumirea societãþii, numãrul de ordine în registrul comerþului, sediul societãþii ºi capitalul
social; societãþile comerciale, indiferent de varianta în care apar, pot fi constituite cu capital
de provenienþã în totalitate autohton, integral strãin sau mixt. De subliniat cã investitorii
strãini pot crea societãþi comerciale, filiale sau sucursale cu capital integral strãin sau în
asociere cu persoane fizice sau juridice autohtone, potrivit normelor legislative din fiecare
þarã; mai mult, respectivii investitori pot participa la majorarea capitalului social al unei
societãþi existente sau la dobândirea de pãrþi sociale sau acþiuni la astfel de societãþi.
~ Regiile autonome sunt organizate ºi funcþioneazã ca persoane juridice în ramurile
strategice ale unei economii naþionale. În principal, asemenea regii funcþioneazã în domenii
precum industria energeticã, exploatarea minierã ºi a gazelor naturale, poºtã, tele-
comunicaþii, transporturi, precum ºi în cadrul unor sectoare stabilite de guvernele fiecãrei
þãri. De regulã, regiile autonome se înfiinþeazã prin hotãrâri ale guvernelor, când este vorba
de cele de interes naþional, sau decizii ale organelor administraþiei publice prefecturi sau
primãrii ale municipiilor, când se au în vedere regiile de interes local. Indiferent de natura
importanþei lor naþionalã sau localã -, regiile autonome sunt proprietare ale bunurilor din
patrimoniul lor, funcþionarea lor bazându-se pe gestiunea economicã proprie ºi autonomie
financiarã. În virtutea acestor principii, regiile autonome întocmesc bugete de venituri ºi
cheltuieli ºi bilanþ contabil. Spre deosebire de celelalte tipuri de firme comerciale, bilanþurile
contabile ºi rezultatele financiare înscrise în conturile de profit ºi pierdere ale regiilor
autonome organizate la nivel naþional sunt publicate în Monitorul Oficial, iar cele organizate
la nivel teritorial în presa localã. Organele de conducere ale regiilor autonome atât consiliile
de administraþie cât ºi directorii sunt numite dupã caz, prin ordin al ministrului de resort,
prefect sau primar. Regiile autonome, ca de altfel ºi societãþile comerciale potrivit
legislaþiei de constituire, organizare ºi funcþionare au dreptul sã se asocieze în vederea
realizãrii în comun a unor activitãþi productive ºi de comercializare.
~ Asociaþiile familiale reprezintã un tip de firmã comercialã care acþioneazã în
domeniul distribuþiei, fiind constituite din membrii unei familii cu gospodãrire comunã.
Activitatea asociaþiilor familiale se poate desfãºura, în baza autorizaþiei emise de prefecturi
sau primãriile municipale. Litigiile legate de refuzul de autorizare sau de retragere a
autorizaþiei sunt de competenþa tribunalelor teritoriale - judeþene sau municipale.
Autorizaþiile privind constituirea firmelor respective cuprind menþiuni cu privire la numele
solicitanþilor, adresa lor, a obiectului de activitate ºi condiþiile specifice de desfãºurarea a
activitãþii. Mijloacele financiare necesare activitãþilor desfãºurate de asociaþiile familiale,
cât ºi cele pentru constituire pot proveni din resurse proprii sau credite bancare obþinute pe
bazã de garanþii asiguratorii, precum ºi din finanþãri strãine.
~ Persoane autorizate sã desfãºoare o activitate independentã constituie un tip de
agent comercial ce poate acþiona în cadrul pieþei potrivit cadrului comercial ºi a legislaþiei
din marea majoritate a þãrilor cu o puternicã economie de piaþã. Asemenea persoane sunt
autorizate sã desfãºoare activitãþi independente în domeniul serviciilor inclusiv comerþ
sau cel al realizãrii anumitor produse. Autorizarea se asigurã, ca ºi în cazul precedent de
cãtre organele locale ale administraþiei de stat, prefecturi sau primãrii. În asemenea cazuri
apare însã restricþia potrivit cãreia orice autorizaþie poate fi emisã numai pe baza atestãrii
capacitãþii profesionale a întreprinzãtorului solicitant. Atestatul respectiv trebuie asigurat
fie de cãtre organele centrale abilitate în domeniu, fie de cãtre organizaþiile profesionale
specifice activitãþii pentru care se cere autorizarea. Întreprinzãtorii care primesc autorizarea
de a desfãºura o activitate independentã, în calitate de persoanã autorizatã, pot lucra, prin
cumul ºi într-o altã unitate cu capital de stat sau privat. ªi în acest caz, eventualele litigii
privind autorizarea sau retragerea autorizaþiei sunt de competenþa tribunalelor teritoriale
judeþene sau municipale.
1.2 Funcþiile comerþului elemente de fundamentare ale conceptului ºi practicilor de

management comercial
În cadrul economiei contemporane caracterizatã prin tendinþa de globalizare ºi

modernizare comerþul, prin sarcinile asumate ºi, în deosebi prin depãºirea statutului sãu
de simplu intermediar, joacã un rol extrem de important atât în relaþiile cu producãtorii cât
ºi în raport cu utilizatorii. Din punct de vedere al conceptelor manageriale, înþelegerea
importanþei activitãþii desfãºurate de cãtre comerþ faþã de cele douã categorii de parteneri
cu care conlucreazã sau se confruntã este legatã de funcþiile acestuia ºi de impactul prin
care respectivele funcþii reverbereazã asupra celor douã categorii de parteneri.
§ Prin complexa sa activitate desfãºuratã, comerþul îndeplineºte numeroase funcþii,

destinate sã asigure un flux normal al bunurilor sau serviciilor realizate, la scara oricãrei
societãþi, spre locurile de consum, în cele mai bune condiþii posibile14.
Principala funcþie a comerþului, cea care dã însãºi profilul activitãþii, o constituie
cumpãrarea mãrfurilor de la producãtorii sau colectarii în cazul producþiei agricole foarte
dispersatã ºi transferarea acestora în depozite în vederea pregãtirii lor pentru vânzarea
cãtre utilizatorii finali sau intermediari. Prin vânzarea mãrfurilor cãtre consumatori, comerþul
realizeazã sub formã bãneascã, valoarea materializatã în mãrfuri, valorificând efectiv
eforturile investiþionale fãcute pentru producerea ºi transferul mãrfurilor din sfera circulaþiei
în sfera consumaþiei, unde sub forma unor bunuri de întrebuinþare sau servicii vor satisface
anumite nevoi de consum.
O a doua funcþie materializeazã activitãþi derivate din prima, dar foarte importante
pentru actul comercial. Este vorba de stocarea mãrfurilor, care ia forma unor preocupãri
permanente de a asigura echilibrul dintre oferta ºi cererea de mãrfuri în cadrul pieþei.
Funcþia respectivã se datoreazã locului de intermediar pe care comerþul îl ocupã între
producþie ºi consum. Necesitatea echilibrãrii producþiei cu consumul izvorãºte din
manifestarea unor tendinþe diferite, specifice evoluþiei acestora ºi în deosebi, din existenþa
posibilitãþilor practice cotidiene, de rupere a echilibrului dintre ele. Realizarea de cãtre
comerþ a funcþiei de stocaj ºi prin aceasta a echilibrului faþã de consum, presupune, în
primul rând studierea nevoilor de consum, stabilirea direcþiilor în care vor evolua
respectivele nevoi. Pe aceastã bazã, comerþul trebuie sã predicþioneze continuu spre a
exercita o influenþã corespunzãtoare asupra producþie pentru a o determina sã se adapteze
la nevoile pieþei. Pe de altã parte comerþul constã, prin politica sa de stocaj ºi de echilibrare
a ofertei cu cererea sã influenþeze consumul, pentru a-l alinia la nucleul posibilitãþilor mai
largi care decurg din continua dezvoltare ºi perfecþionare a producþiei. Aceeaºi funcþie a
stocajului de mãrfuri are în vedere ºi manifestarea diferitã a producþiei ºi consumului care
se referã în unele situaþii la repartizarea în timp; este vorba de sezonalitatea producþiei ºi a
consumului. Asigurarea unui echilibru între producþie ºi consum, în astfel de cazuri impune
comerþului sarcina constituirii ºi pãstrãrii unor partizi mari de mãrfuri, sub formã de stocuri,
prin intermediul cãrora comerþul îºi poate asuma responsabilitatea acoperirii nu numai a
distanþei, dar ºi a timpului care separã producþia de consum.
O a treia funcþie importantã a comerþului constã în fracþionarea cantitãþilor mari de
mãrfuri pe care le livreazã producþia, asortarea loturilor respective, formarea sortimentelor
comerciale ºi asigurarea micilor partizi care urmeazã a fi puse la dispoziþia consumatorilor.
Se are în vedere, în aceastã situaþie, o pregãtire a mãrfurilor pentru vânzare, fiind vorba
despre o funcþie deosebit de importantã, atât pentru producþie, cât ºi pentru consum. Aceasta
deoarece, odatã mãrfurile aduse în locul unde urmeazã a fi realizate, ele trebuie pregãtite
pentru a putea intra în procesul de vânzare. Fenomenul þine atât de natura produselor, cât
ºi de structura cererii. O serie de mãrfuri nu pot intra în consumul populaþiei decât în urma
unor operaþii prealabile de pregãtire, iar pe de altã parte însãºi satisfacerea cererii
consumatorilor ridicã exigenþe speciale în legãturã cu produsele oferite. Realizarea unei
asemenea funcþii presupune organizarea în cadrul reþelei comerciale a unor operaþiuni
specifice cum ar fi: porþionarea, dozarea ºi preambalarea mãrfurilor, prelucrarea, sortarea
dupã criterii comerciale, controlul continuu al calitãþii ºi asigurarea condiþiilor optime de
pãstrare pânã în momentul desfacerii, precum ºi alte asemenea activitãþi ce þin de pregãtirea
mãrfurilor pentru vânzare.
14
D. Patriche: Politici, programe, tehnici ºi operaþiuni de comerþ, Ed. Economicã, Bucureºti, 2003,
p. 15-20.
O altã funcþie a comerþului constã în transferul mãrfurilor cãtre toate zonele ºi

punctele de consum indiferent de depãrtarea ºi gradul de izolare pentru a fi vândute
consumatorilor. Funcþia respectivã are în vedere o judicioasã organizare a miºcãrii
mãrfurilor. Fenomenul apare deoarece realizarea finalã a mãrfurilor are loc, de regulã, în
punctele de consum, ceea ce presupune o bunã orientare a mãrfurilor, manipularea lor
atentã, transportul din locul de producþie în cel de consum. De aceastã datã, prin funcþia
respectivã, comerþul trebuie sã acopere spaþiul care separã punctele de producþie de cele
de consum. Realizarea funcþiei respective presupune pe de-o parte, alegerea celor mai
eficienþi furnizori, a celor mai scurte ºi mai directe rute de transfer ºi transport ale mãrfurilor.
O funcþie strict specificã comerþului, generatã de realizarea celor enunþate anterior,
o constituie crearea condiþiilor de realizare efectivã a actului de vânzare cumpãrare. Se are
în vedere aici faptul cã realizarea activitãþii comerciale presupune existenþa unei baze
tehnico-materiale ºi a unui personal, care împreunã sã dea posibilitatea cumpãrãtorului de
a-ºi alege ºi a-ºi adjudeca produsele de care are nevoie. Pentru realizarea acestei funcþii,
comerþul trebuie sã dispunã de o reþea de unitãþi (magazine, puncte mobile de vânzare,
automate, depozite pentru comerþul electronic etc.), prin intermediul cãrora sã fie puse la
dispoziþia publicului mãrfurile necesare ºi sã se organizeze procesul de vânzare. De
asemenea este necesar sã aibã la dispoziþie un personal specializat, care sã asigure derularea
procesului respectiv.
În cadrul unei economii de piaþã, eforturile întreprinderilor producãtoare sau ale
celor comerciale nu se pot limita doar la producerea de bunuri ºi servicii. Atât unele cât ºi
altele trebuie sã asigure o permanentã comunicare cu piaþa, ceea ce presupune o informare
atentã a consumatorilor potenþiali ºi a intermediarilor sãi, cât ºi o serie de acþiuni specifice
de influenþare a comportamentului de cumpãrare ºi consum, de sprijinire a procesului de
vânzare. O asemenea activitate ce are obiective ºi mijloace de acþiune specifice ºi extrem
de variate, formeazã conþinutul unei alte funcþii a comerþului, respectiv a celei de asigurare
a promovãrii produselor prin diferite tehnici (publicitate la locul vânzãrii, merchandising,
publicitate în mass-media etc.), care sã genereze dorinþa de cumpãrare ºi sã provoace actul
de cumpãrare15. Asemenea activitãþi pot fi realizate atât de cãtre producãtori, cât ºi de
cãtre comercianþi, ambii parteneri fiind interesaþi, aºa cum s-a arãtat mai sus, într-o cât mai
bunã informare a consumatorilor. În condiþiile economiei contemporane, când societatea
se confruntã cu sporirea ºi diversificarea neîntreruptã a bunurilor ºi serviciilor destinate
satisfacerii celor mai diverse nevoi materiale ºi aspiraþionale, problemele legate de
informarea consumatorilor devin din ce în ce mai dificile. Realizarea acestei informãri
necesitã eforturi de cunoaºtere aprofundatã a pieþei, a segmentelor de cumpãrãtori, a
condiþiilor acestora, a gusturilor exigenþelor ºi a capacitãþii de interpretare a mesajelor.
Or, toate acestea aduc în prim plan comerþul ca domeniul în cadrul cãruia se materializeazã
asemenea aspecte. Drept urmare, apare firesc ca respectivului domeniu sã i se atribuie
funcþia de promovare a produselor, el cunoscând toate aspectele ce contureazã procesul de
vânzare a mãrfurilor ºi putând dispune, în acelaºi timp, de mijloace specifice de influenþare
a cumpãrãtorilor ºi de accentuare a actului de vânzare cumpãrare.
În sfârºit, o ultimã funcþie a comerþului, generatã de dezvoltarea societãþii
contemporane, o constituie cercetarea doleanþelor utilizatorilor, a sugestiilor acestora, a
capacitãþilor de cumpãrare, a gradului de instruire, a obiceiurilor de consum, precum ºi a
altor asemenea aspecte care stau atât la baza cererii de mãrfuri, cât ºi la cea a fundamentãrii
politicilor comerciale. Obiectul acestei funcþii, ca de altfel ºi conþinutul sãu, este foarte
complex, ceea ce a determinat atât îmbogãþirea ºi diversificarea ansamblului de metode ºi
15 V. Balaure (coordinator): Marketing, Ed. Uranus, Bucureºti, 2002, p.

tehnici cât ºi creºterea responsabilitãþilor comerþului în aceastã sferã de activitate. Realizarea

respectivei funcþii presupune existenþa unui personal de înaltã calificare, capabil sã absoarbã
complexele probleme ale confruntãrii ofertei cu cererea în cadrul pieþei, atât în profil
macroeconomic, cât ºi în profil microeconomic, la nivelul fiecãrei faze de piaþã sau a
fiecãrui întreprinzãtor comercial. Respectiva funcþie îmbracã aspecte complexe, antrenând
alãturi de comercianþi ºi producãtorii, întrucât cercetãrile privesc atât realizarea unor
prospecþiuni comerciale, cât ºi a unor studii tehnologice, multe produse urmând a fi realizate
pe baza unor tehnologii noi la sugestia consumatorilor, care în majoritatea cazurilor,
contureazã nevoia dar nu întrevãd posibilitãþile de realizare, revenind astfel cercetãrii
tehnologice asemenea sarcini16. În aceste condiþii, ca ºi în cazul funcþiei precedente, aceasta
nu reprezintã o exclusivitate comercialã, dar implicã comerþul, din ce în ce mai mult în
procesul de cercetare, întrucât, aºa cum s-a arãtat anterior, în actuala etapã nu produsele
sunt cele care ridicã probleme, ci vânzarea lor în cadrul pieþei, procesul de vânzare devenind
extrem de complex ºi de anevoios, supunând întreprinzãtorii comerciali la eforturi deosebit
de importante.
§ Analizând diversele aspecte legate de funcþiile comerþului, conþinutul acestora ºi
utilitãþile oferite de cãtre acesta se impun atenþiei câteva aspecte deosebit de importante
pentru abordarea managerialã a respectivului domeniu ºi în deosebi pentru conturarea
coordonatelor managementului comercial, în perspectiva unei dezvoltãri foarte dinamice
a distribuþiei mãrfurilor.
Un prim aspect, deosebit de important, se referã la faptul cã prin funcþiile asumate,
comerþului îi revine un rol important în raport cu producãtorii, cât ºi în raport cu utilizatorii
finali sau intermediari.
~ În raport cu producãtorii, se are în vedere faptul cã, prin intervenþia ºi specificul
activitãþii sale, comerþul trebuie sã opereze o regularizare a procesului de fabricaþie,
permiþând o eºalonare a producþiei pe întregul an, iar prin politica de stocaj ºi prin sistemul
comenzilor în avans amortizeazã oscilaþiile cererii, diminuând efectele scãderilor sau
creºterilor bruºte asupra procesului de realizare a mãrfurilor. De asemenea, comerþul
participã la dimensionarea eforturilor financiare ale producãtorilor, plãtind bunurile pe
care le stocheazã, fãrã a avea certitudinea cã le vinde. Acelaºi comerþ, prin activitatea
desfãºuratã, permite producãtorului sã-ºi orienteze producþia în orice zonã, folosind reþeaua
de distribuþie, relaþiile de care dispun întreprinzãtorii comerciali în cadrul pieþei, precum ºi
acþiunile publicitare destinate susþinerii ºi realizãrii unei mai bune vânzãri a produselor
oferite ºi a serviciilor ce le însoþesc, interesul celor doi parteneri fiind reciproc, iar obiectivul
comun vânzarea unui volum cât mai mare de mãrfuri.
~ În raport cu consumatorii sau utilizatorii, comerþul are de asemenea un rol esenþial:
punerea la dispoziþia lor, acolo unde se gãsesc ºi atunci când au nevoie, a produselor ºi
serviciilor legate de acestea, în cantitatea ºi calitatea solicitatã ºi la preþul dorit. În acest
fel, comerþul permite consumatorilor finali sau intermediari sã evite efectuarea unor
cumpãrãturi foarte mari care sã le imobilizeze pãrþi importante ale veniturilor, contribuie
la reducerea cheltuielilor consumatorilor legate de achiziþionarea celor necesare generate
de deplasãri costisitoare sau de folosirea unor mijloace speciale de transport, produsul
fiind pus la dispoziþia cumpãrãtorilor, aºa dupã cum s-a vãzut în imediata apropiere a
locului de cumpãrare. Rolul important al comerþului în raport cu utilizatorii reiese ºi din
modul în care este asiguratã informaþia acestora, comerþul controlând, în principal, întregul
sistem de comunicaþii legat de vânzarea produselor ºi de aprovizionarea cu mãrfuri a
populaþiei.
16 D. Patriche: Marketing în economia de piaþã, Ed. Economicã, Bucureºti, 1992, p. 57-71.

~ Referitor la rolul comerþului, trebuie menþionat de asemenea, cã prin obiectul sãu

punerea produselor naturale sau fabricate la dispoziþia celor care au nevoie de asemenea
bunuri sau servicii comerþul îºi asumã responsabilitatea de distribuitor ºi asigurator de
servicii pentru consumatori. Într-un asemenea context, el stabileºte ºi legãtura între douã
sau mai multe stadii succesive ale producþiei când este vorba de utilizatorii intermediari
ºi se strãduieºte, pe de o parte, sã asigure realizarea produselor care sunt cerute, iar pe de
altã parte, sã creeze debuºee pentru produsele faþã de care el îºi asumã responsabilitatea de
a le vinde.
Un alt aspect se referã la utilitatea comerþului, acesta asumându-ºi responsabilitatea
dezvoltãrii schimburilor de mãrfuri, cãutând în permanenþã noi debuºee, asigurarea
abundenþei de produse prin concentrarea produselor spre zonele în care acestea au o valoare
deosebitã ºi evitând zonele în care acestea ar avea o valoare slabã sau nulã prin faptul cã
nu fac parte din consumul populaþiei respective. De subliniat, de asemenea cã, respectivul
comerþ cautã sã asigure mãrfurilor o valoare medie, având în vedere valoarea ridicatã
într-o regiune unde lipseºte ºi slaba lor valoare în zonele în care respectivele mãrfuri sunt
supraabundente. O asemenea valoare medie tinde a se stabili atât în spaþiu, prin transport,
cât ºi în timp, prin stocaj ºi conservare, permiþând o exploatare mai completã a bogãþiilor
tuturor zonelor de piaþã, cât ºi apãrarea rolului bunurilor ºi serviciilor în cadrul procesului
de civilizare a diferitelor segmente ale populaþiei.
Un ultim aspect, important din punct de vedere al demersurilor manageriale are în
vedere raportul dintre funcþiile îndeplinite de comerþ ºi condiþiile sale de desfãºurare. De
subliniat, în acest sens, cã în primul rând, este nevoie de existenþa unor agenþi de înalt
profesionalism, comercianþii servind ca intermediari între producãtori ºi consumatori ºi în
al doilea rând, este nevoie de o bunã organizare ºi conducere a sistemelor de informare ºi
de transport, menite a facilita transferul rapid al partizilor de mãrfuri ce formeazã obiectul
actelor de schimb. Asemenea cerinþe implicã: existenþa unor mijloace logistice adecvate
(cãi ºi mijloace de comunicaþie, maºini de încãrcat ºi descãrcat ºi în general, mijloace de
manutanþiune din ce în ce mai perfecþionate; libertate de acþiune ºi de deplasare; asigurarea
din partea puterii publice a securitãþii tuturor activitãþilor ce formeazã logistica comercialã;
existenþa unui sistem managerial corespunzãtor în ceea ce priveºte magazinajul ºi
conservarea produselor pe tot fluxul acestora silozuri, rezervoare, antrepozite frigorifice,
staþii de recepþie, laboratoare, puncte de prelucrare informaticã etc.); existenþa unei monede
sigure ºi în abundenþã precum ºi un schimb monetar facil ºi sigur, care sã asigure garanþia
tuturor tranzacþiilor, indiferent de locul în care se desfãºoarã; existenþa unor locuri în care
sã se efectueze activitatea comercialã, respectiv a pieþelor în cadrul cãrora sã se asigure
întâlnirea cumpãrãtorilor ºi vânzãtorilor ºi sã permitã stabilirea preþurilor medii, normale
ale produselor17.
1.3 Impactul noilor factori de influenþã ai evoluþiei comerþului pe plan mondial

asupra managementului comercial
Evoluþia de ansamblu a economiei mondiale scoate în evidenþã cã, peste tot în lume,
comerþul a devenit, în mod progresiv un sector economic foarte dinamic, domeniul comercial
cunoscând profunde mutaþii pe toate planurile: metodele de aprovizionare cu mãrfuri,
sistemele logistice folosite, formele de distribuþie, modalitãþile de amplasare geograficã ºi
stabilirea alocaþiilor punctelor de repartiþie, managementul întreprinderilor etc18. În acelaºi
17
A. Tordjman: op. cit., p. 165.
18
A. Tordjman: op. cit., p. 167.
timp se constatã cã respectivul domeniu este foarte sensibil, receptiv, dar ºi vulnerabil faþã
de mediul ambiant, dovedind însã ºi o mare capacitate de a se adapta la noile condiþii ale
pieþei.
Aºa zisele condiþii de piaþã sunt conturate în lumea realã a afacerilor de o serie de
fenomene ce þin atât de latura economicã a societãþii, cât ºi de o serie de alte aspecte mult
mai complexe cum ar fi cele social demografice, culturale, politice etc. Toate asemenea
aspecte se constituie în importanþi factori de influenþã de care managerii comerciali trebuie
sã þinã seama în alcãtuirea diverselor variante strategice, în scopul asigurãrii, pe de-o parte
a gradului necesar de adaptabilitate specific fiecãrei zone de piaþã ºi, pe de altã parte,
pentru a reduce riscurile afacerilor ºi nivelul de vulnerabilitate al activitãþilor desfãºurate.
Între respectivele aspecte ale dezvoltãrii economiei mondiale ºi a societãþii în general,
cu un impact deosebit asupra evoluþiei comerþului, a formelor ºi sistemelor sale de distribuþie,
constituindu-se în factori ai dezvoltãrii, un interes deosebit prezintã: recunoaºterea rolului
comerþului ca determinant în evoluþia economicã a diferitelor þãri; dinamizarea puternicã
a comerþului de cãtre tehnica informaticã ca favorizantã a unor modalitãþi rapide de
studiu, informare ºi platã, în raporturile comerþului atât cu producãtorii cât ºi cu consuma-
torii; puternice influenþe din partea unor revoluþii geografice, atât de ordin tehnologic, cât
ºi de ordin politic, influenþe care vor modifica, concomitent, circuitele economice ºi fluxurile
de cumpãrãtori; formele de organizare ale ansamblului de activitãþi ce fac profilul
comerþului, care se vor caracteriza ºi ele prin ritmuri rapide, atât sub aspectul evoluþiilor,
cât ºi sub aspectul conducerii acestora; atribuþiile aºa-zise generaliste ale sale, care vor
cunoaºte un ritm mai slab de dezvoltare, excepþie fãcând însã comerþul electronic ce va
înregistra evoluþii intense ºi diversificãri continue.
Se poate conchide, în acest sens, ca obligat fiind de a acþiona în condiþiile unei pieþe
ale cãrei schimbãri date de mutaþiile intervenite, pe de-o parte, în cadrul agenþilor economici,
iar pe de altã parte la mutaþiile generate de o revoluþie tehnico-ºtiinþificã, foarte generoasã
în ultimele decenii, comerþul a fost ºi este influenþat ºi de o multitudine de alte fenomene,
fiecare dintre acestea punându-ºi amprenta pe anumite laturi ale acestuia. Respectivele
fenomene, la rândul lor, pot fi împãrþite în douã categorii: unele care þin de cumpãrãtor,
altele generate de însãºi activitatea comercialã.
Referitor la influenþele care vin din partea cumpãrãtorilor, de subliniat ca acestea
sunt generate de mutaþiile intervenite în structura pe vârste a populaþiei, în creºterea puterii
de cumpãrare, în transformãrile continue care intervin în modul de viaþã, precum ºi, în
sporirea capacitãþii investitorilor ºi cumpãrãtorilor ºi flexibilitatea localizãrii punctelor de
exploatare producþie sau distribuþie atunci cât este vorba de comerþul interindustrial.
~ Modificarea structurii pe vârste a populaþiei genereazã în deosebi, prin gusturile ºi
motivaþiile fiecãrei categorii de consumatori, în mod continuu, noi exigenþe cu privire la
evoluþia comerþului, în sensul modernizãrii sale sub toate formele.
~ Sporirea puterii de cumpãrare favorizeazã evoluþia comerþului, atât prin redimen-
sionarea ºi restructurarea nevoilor de consum ale populaþiei, cât ºi prin disponibilitatea ºi
facilitarea unor cãi de satisfacere a nevoilor respective. Ori, un asemenea fenomen presupune
mãsurarea capacitãþii de desfacere a comerþului cu amãnuntul, sporirea acoperirii diferitelor
zone geografice, noi sisteme de aprovizionare ºi forme de vânzare, precum ºi noi sisteme
de platã a cumpãrãturilor.
~ În ceea ce priveºte transformãrile intervenite în modul de viatã, acestea au, la rândul
lor multiple influenþe asupra evoluþiei de perspectivã a comerþului cu amãnuntul. În acest
sens, trebuie avute în vedere: urbanizarea crescutã a mediului rural, apariþia unor orãºele
satelit în preajma marilor aglomeraþii urbane, precum ºi implantarea unor cartiere anexã la
periferia marilor oraºe, care genereazã atât o nouã orientare a relaþiei comerciale stabilite
ºi a sistemului de relaþii între unitãþi, cât ºi necesitatea apelãrii la noi metode de vânzare,
pentru acoperirea unor astfel de zone; motorizarea crescândã a populaþiei, care genereazã
noi exigenþe cu privire la amplasamentul unitãþilor comerciale, cãile de acces spre asemenea
unitãþi, parcaje, posibilitãþile multiple de aprovizionare concomitentã în unitãþile din cadrul
centrelor comerciale ºi chiar cu privire la diversificarea serviciilor comerciale; schimbarea
raporturilor dintre diferitele structuri ale timpului disponibil al populaþiei, care genereazã
noi forme ºi metode de vânzare, mai adecvate procesului de disponibilizare a timpului
liber a fiecãrei categorii de cumpãrãtori liber-service-ul ºi concentrarea sortimentului,
crearea unor unitãþi care sã atragã cumpãrãtorii prin ambianþa ºi serviciile asigurate,
perfecþionarea comerþului fãrã magazine etc. Cu privire la influenþele pe care transformãrile
din modul de viaþã al populaþiei le exercitã asupra activitãþilor comerciale, mai este necesar
a fi amintite însãºi diferenþierile care apar în evantaiul de consum, ºi multitudinea reþelelor
de cumpãrare ºi chiar de existenþa unei mari curiozitãþi la ceea ce se vinde în altã parte sau
prin intermediul altor forme sau metode de comercializare.
~ Þinând seama cã în cadrul pieþei o pondere importantã revine ºi cumpãrãtorilor
investitori este vorba de piaþa afacerilor un impact deosebit au asupra dezvoltãrii
activitãþii comerciale ºi solicitãrile acestora, atât sub aspectul volumului, cât ºi sub aspectul
structurii solicitãrilor ºi al rulajului. Un asemenea fenomen, în ultima perioadã, a luat o
amploare deosebitã, ca urmare a eforturilor ºi tendinþelor de modernizare a societãþilor
indiferent de natura lor , a localitãþilor ºi în deosebi a habitatului ºi confortului individual,
punându-ºi amprenta, bineînþeles, pe sistemele manageriale din domeniul comerþului
apariþia ºi dezvoltarea comerþului interindustrial, amplasarea punctelor logistice, modificarea
sistemelor de manipulare ºi depozitarea mãrfurilor, precum ºi asupra altor domenii conexe
precum sistemele informaþionale, transporturile ºi altor sectoare similare.
Referitor la fenomenele generate de însãºi sistemul de distribuþie a mãrfurilor, de
menþionat faptul cã acestea pot fi grupate, la rândul lor, în fenomene de ordin managerial,
material ºi comercial.
~ Aspectele de ordin managerial au în vedere penetrarea ºi extinderea continuã, în
cadrul comerþului a unor metode moderne de gestiune a stocurilor, a noi sisteme de
aprovizionare, precum ºi influenþa puternicã a informaticii în activitatea managerialã,
fenomene care duc la apariþia a noi sisteme de conducere a activitãþii comerciale, sub toate
aspectele sale (relaþiile cu furnizorii ºi consumatorii, localizarea stocurilor, amplasarea
reþelei ºi utilizarea formelor de vânzare etc.).
~ Pe plan material, mecanizarea ºi automatizarea manipulãrii mãrfurilor, raþionalizarea
tuturor normelor fizice ºi a sistemelor de instruire a personalului comercial, apariþia de noi
materiale ºi tipuri de ambalare a mãrfurilor, care permit promovarea unor tehnologii moderne
de condiþionare, prezentare ºi etalare a mãrfurilor ºi chiar vânzarea diverselor produse.
~ Fenomenele de ordin comercial, ca factor de influenþã a viitoarelor evoluþii ale
comerþului, au în vedere trecerea la aplicarea pe scarã largã a tehnicilor de marketing,
realizarea diferitelor studii de piaþã ºi de motivaþie, în vederea cunoaºterii ºi atragerii
clienþilor, perfecþionarea sistemului mãrfurilor, utilizarea design-ului ºi a marchandising-ului,
precum ºi promovarea continuã a acelor metode de vânzare care sã atragã clientela, sã o
satisfacã ºi sã o permanentizeze19.
19
A. Dayan: L’marketing, Ed. “Presses Universitaires de France”, Paris, 1989, p. 57-66.
REZUMAT
Conceptualizarea ºi definirea conþinutului noþiunii de comerþ, scoate în evidenþã cã

acesta este un sector creator de utilitãþi, în serviciul producãtorilor ºi consumatorilor,
cuprinzând o parte importantã a fluxului monetar din fiecare þarã. Mai mult, în societãþile
moderne, cu o puternicã economie de piaþã, comerþului îi revine rolul de instrument de
reglare a mecanismelor de piaþã, organizând procesul confruntãrii dintre forþele cererii ºi
forþele ofertei ºi asigurând materializarea respectivelor confruntãri în acte de vânzare
cumpãrare, prin antrenarea a numeroase ºi complexe mase de agenþi economici. În aceastã
calitate, comerþul acþioneazã prin concepte, noþiuni ºi acte specifice, îndeplinind o serie de
funcþii extrem de importante în fluxul circulaþiei mãrfurilor de la producãtori cãtre
consumatori.
Cercetarea diverselor aspecte legate de conþinutul, funcþiile ºi utilitãþile comerþului
impun atenþiei, câteva aspecte foarte importante pentru stabilirea coordonatelor manage-
mentului comercial. Astfel, prin obiectul sãu, comerþul îºi propune sã punã produsele la
dispoziþia celor car au nevoie de asemenea bunuri sau servicii. Rolul sãu constã în asigurarea
procesului de distribuþie ºi a serviciilor, stabilind în acest fel legãtura între douã sau mai
multe stadii succesive ale producþiei, când este vorba de utilizatorii intermediari ºi legãtura
între producþie ºi consumatori, când se are în vedere destinatarul final. Utilitatea se referã
la dezvoltarea schimburilor de mãrfuri, cãutând în permanenþã noi debuºee, creând
abundenþa de produse, prin orientarea acestora cãtre zonele în care au o valoare deosebitã,
evitând zonele de nonconsum ºi prin aceasta asigurând mãrfurilor o valoare medie, fenomen
foarte important în economia de piaþã. În ceea ce priveºte condiþiile de desfãºurare, de
subliniat, cã este nevoie de existenþa unor agenþi de înaltã profesionalitate, de un sistem
logistic complex, libertate de acþiune ºi de deplasare, asigurarea din partea puterii publice
a unui cadru legislativ instituþional specific mediului de afaceri, ºi a unei monede comode,
sigure ºi abundente ºi a unui sistem de schimb monetar facil ºi sigur, precum ºi a unor
pieþe corespunzãtoare.
CUVINTE CHEIE
Bun de consum
Comerþ asociat
Comerþ de detail ( Comerþ cu amãnuntul)
Comerþ de gros (Comerþ cu ridicata)
Comerþ de gros interindustrial
Comerþ exterior
Comerþ global
Comerþ interior
Comerþ de tranzit
Distribuþie
Funcþie comercialã
Intermediar
Intermediari de afaceri
Intermediari de mãrfuri
Intermediari de servicii
Logistica comercialã
Schimb de mãrfuri
Utilitate
Vânzare
ÎNTREBÃRI RECAPITULATIVE
1. În ce constã conþinutul, utilitatea ºi rolul comerþului?

2. Cum se determinã câmpul de acþiune a comerþului?
3. Care sunt principalele condiþii de desfãºurare a activitãþilor comerciale?
4. În ce constau funcþiile comerþului?
5. Care sunt principalele forme ºi tipuri de comerþ?
6. Prin ce se defineºte rolul statului în asigurarea bunei desfãºurãri a acþiunilor de
comerþ?
7. Cum se prezintã tipologia managerialã, generatã de abordarea instituþionalã a
comerþului?
CAPITOLUL 2
IMPACTUL POLITICILOR COMERCIALE PRIVIND

INTERNAÞIONALIZAREA, MONDIALIZAREA
ªI GLOBALIZAREA DEZVOLTÃRII ASUPRA SISTEMELOR
DE DISTRIBUÞIE
Schimburile dintre þãri reprezintã o cerinþã indispensabilã a progresului social-

economic. Cunoaºtem faptul cã schimburile de valori între naþiuni nu sunt noi, numai cã
avem în vedere noi consideraþiuni în legãturã cu respectivul aspect, consideraþiuni care
presupun aducerea în discuþie a multiplelor probleme ce contureazã cadrul evolutiv al
fenomenului considerat. Avem în vedere în principal: unele aspecte conceptuale privind
mondializarea economiei contemporane ºi globalizarea dezvoltãrii, evoluþiile spre organi-
zare regionalã ºi planetarã, globalizarea ºi structurile economiilor naþionale, locul comerþului
în procesul de globalizare-mondializare, noile motivaþii privind intensificarea preocupãrilor
de internaþionalizare a distribuþiei mãrfurilor, noul cadru privind evoluþia fenomenului de
internaþionalizare a sistemelor de distribuþie, relaþiile dintre internaþionalizare ºi
mondializare precum ºi noile viziuni europene privind internaþionalizarea comerþului ºi
integrarea acestuia în sistemele mondiale de distribuþie.
2.1 Noile coordonate ale comerþului în procesul de mondializare a economiei

contemporane ºi globalizarea dezvoltãrii
Toate asemenea aspecte prezintã o importanþã deosebitã pentru conceperea,

fundamentarea ºi implementarea noilor sisteme manageriale în domeniul distribuþiei.
Pornim de la faptul cã în timp ce în urmã cu un secol, întreprinderile ce lucrau
pentru anumite pieþe locale se strãduiau sã depãºeascã limitele acesteia ºi sã atingã o piaþã
regionalã ºi, în final, o piaþã naþionalã, în ultimele douã decenii ale secolului recent încheiat
producþia de masã, standardizarea produselor, dezvoltarea ºi implementarea pragmaticã a
reþelei naþionale ºi internaþionale de agenþii bancare ºi modernizarea mijloacelor de
comunicaþii au condus la o intensificare deosebitã a schimburilor externe, pieþele naþionale
tinzând a se unifica într-o piaþã mondialã1, aducând în centrul atenþiei necesitatea de a
regândi problemele dezvoltãrii într-o lume globalizatã, în termeni multipli, policentrici2.
Trebuie avut în vedere cã globalizarea este un fenomen omniprezent în toate zonele ºi
domeniile ºi cu cât viaþa economicã devine mai evolutivã, mai concurenþialã ºi mai
previzibilã, cu atât devin mai importante capacitãþile de supleþe, de creativitate, de
multiplicarea inteligenþelor ºi de realizare a sinergiei eforturilor, amplificându-se astfel
nevoia introducerii unei reþelizãri în sistemele de conducere piramidale atât la nivel
micro ºi macro economic, precum ºi îndeosebi la nivel mondial3. Ori, conceptul de reþelizare,
1 M. Didier: Economie: les regles du jeu, Ed. Economica, Paris, 1989, p. 210.
2
M.D.Popescu: Globalizarea ºi dezvoltarea trivalentã, Ed. Expert, Bucureºti, 1989, p. 21.
3
H. Azoulay: L’entreprise en reseau. Le reseau commercial, Editas, 1995, p. 175.
dupã cum vom vedea pe parcursul tratatului, este foarte important pentru înþelegerea
fenomenului de internaþionalizare a comerþului, el având în vedere un sistem integrat de
comunicare, între elementele interconectate ºi multiplele dimensiuni, reprezentând un
rãspuns adaptiv la necesitatea de dezvoltare rapidã. Printr-un asemenea caracter al
conþinutului sãu, conceptul rãspunde procesului de globalizare, care prin legãturile directe
dintre firmele din diverse þãri, prin libera circulaþie a mãrfurilor, capitalurilor ºi oamenilor,
produce nu numai schimbãri structurale, imprevizibile ci ºi multiple interdependenþe ºi
relaþii de feed-back, generând noi reguli ale jocului în relaþiile interstatale ºi impunând un
nou modus operandi pentru toþi agenþii economici din lume, scopul reþelei fiind, în final,
asigurarea continuitãþii între nivelul micro, macro ºi mondo economic.
Un alt aspect important se referã la faptul cã nevoia introducerii reþelizãrii în sistemele
de conducere promovate la nivel microeconomic, macroeconomic ºi mai ales, la nivel
mondial, impune la rândul sãu, un nou mod de gândire, organizare ºi aprofundare, a
aspectelor strategice, tactice ºi practice ale diverselor acþiuni economice4. Pornind de la
faptul cã globalizarea se desfãºoarã concomitent cu procesele de integrare regionalã ºi în
contextul unei tendinþe generale de afirmare a identitãþii economiilor naþionale ºi a
aspiraþiilor popoarelor de a-ºi folosi resursele în scopul creºterii propriei bunãstãri, iar
rolul de organizator al pieþei mondiale se loveºte de existenþa modalitãþilor de reglementare
proprii statelor ºi economiilor naþionale se ridicã problema conturãrii unor raporturi
reciproce, viabile între firme, teritorii ºi organismele de integrare regionale ºi mondiale.
Din punct de vedere managerial, câteva dintre respectivele raportãri atrag atenþia în mod
deosebit.
~ Un prim raport se considerã a fi reprezentat de articularea dintre local ºi global,
raport ce trebuie sã se bazeze pe un nou tip de diviziune a muncii, întemeiat pe coordonarea,
în spirit de piaþã, a activitãþilor întreprinderilor mici ºi mijlocii situate în acelaºi teritoriu,
fiecare dintre acestea urmând a se specializa pe un segment al procesului de producþie.
~ Un al doilea aspect, referitor la rapoartele respective, are în vedere cã, pe mãsura
consolidãrii procesului de globalizare, se contureazã necesitatea unei relative specializãri
chiar a profilurilor de producþie ale statelor, spre a se putea înlãtura mimetismul structurilor
de producþie, asemenea concurenþei ºi a luptei pentru pieþele de desfacere. În aceastã privinþã
este necesar a se porni de la ideea, nouã ºi ea, proprie procesului de globalizare cã
liberalismul, atât de frecvent invocat în actuala perioadã, este incompatibil cu dezvoltarea
durabilã cerinþã ºi laturã importantã a globalizãrii -, respectiva dezvoltare durabilã cerând
o reglementare accentuatã a pieþelor ºi subordonarea obiectivelor economice faþã de
imperativele sociale, în timp ce doctrina neoliberalã, aºa cum o vedem acþionând, reclamã
dereglementarea statelor ºi primatul economicului centrat pe profit5.
~ Un al treilea aspect, constã în crearea unor raporturi realiste, pragmatice, între
situaþia creatã de revoluþia informaþionalã, care prin extinderea televiziunii ºi a tele-
comunicaþiilor în general, la scarã mondialã, oferã populaþiei din mare parte a lumii, cãile
cunoaºterii ºi comparãrii nivelurilor de trai din diferitele þãri ºi posibilitatea creãrii aspira-
þiilor ºi înclinaþiilor cãtre anumite ramuri, precum ºi a reluãrii respectivelor consumuri.
~ În sfârºit, un ultim raport, însã foarte important pentru internaþionalizarea procesului
de distribuþie, se referã la faptul cã pe mãsura accelerãrii procesului de globalizare, de
internaþionalizare a economiei ºi a pieþelor de aprovizionare ºi desfacere, a celor financiar-
monetare ºi de creºtere a ponderii investiþiilor strãine în economia statelor ºi, ca un corolar
4
D. Patriche: Politici, programe, tehnici ºi operaþiuni de comerþ, Ed. Economicã, Bucureºti 2003,
p. 82.
5 J. Sachs: L’ecodeveloppement. Strategie pour le XXIe siecle, Syros, 1997.
al acestora, multiplicarea continuã a schimburilor multilaterale între þãrile interesate, trebuie

asiguratã o bazã sau o reþea de sisteme dense de acorduri cu ramificãri interconectate,
capabile sã alcãtuiascã o reþea corespunzãtoare de cãi de circulaþie ºi care sã facã posibilã,
pe de-o parte, schimbarea facilã a bunurilor ºi valorilor cu utilitatea reciprocã, iar pe de
altã parte, sã favorizeze apariþia a noi ºi diverse forme de asociere între agenþii economici,
între state sau grupuri de state.
În contextul unor asemenea aspecte, important din punct de vedere managerial
apare necesitatea stabilirii locului comerþului în procesul de globalizare ºi mondializare.
În ultimele decenii, comerþul, prin natura activitãþilor desfãºurate, reprezintã unul
dintre cele mai importante sectoare de activitate ale unei þãri sau a unei comunitãþi de þãri,
cum este de exemplu, cea a Uniunii Europene, el reprezentând de asemenea, o componentã
principalã în sistemul de comensurare a nivelului ºi vigorii unei economii naþionale. În
acelaºi timp comerþul, prin funcþiile sale, joacã un important rol social, constituind un
punct de contact între cetãþeni ºi comunitatea lor localã, prin care circulã cele mai recente
informaþii în materie de stiluri de viaþã, de scheme culturale ºi de activitãþi culturale. În
Cartea verde a comerþului european6, tratându-se acest aspect, se specificã faptul cã, în
calitate de factor major determinant al schemelor sociale ºi culturale, a stilurilor de viaþã ºi
al amenajãrii teritoriului, comerþul constituie cheia de boltã a modelului socio-economic
european.
La aceasta se adaugã repercursiunile importante ale prosperitãþii comerþului asupra
ocupãrii forþei de muncã, creºterii populaþiei active feminine atrase în activitatea comercialã,
sporirea posibilitãþilor fiecãrui cetãþean de a-ºi crea ºi exploata propria întreprindere, în
general, ca urmare a experienþei dobândite într-o societate comercialã.
De menþionat, de asemenea, faptul potrivit cãruia comerþul acoperã toate activitãþile
de distribuþie, de la cumpãrarea mãrfurilor de la producãtor ºi pânã la livrarea acestora la
consumatorul final. În aceastã ipostazã, comerþului îi revine importantul rol de a rãspândi
ºi satisface cererea consumatorilor, rol care îndeplinit în mod corespunzãtor poate contribui
la rentabilizarea activitãþii tuturor agenþilor economici antrenaþi în circuitul economic de
la producãtor, pânã la consumator -, precum ºi la o promovare corespunzãtoare a utilizãrii
eficiente a resurselor ºi drept consecinþã a încurajãrii unei dezvoltãri durabile. În acest
context, de menþionat cã, în condiþiile unui parteneriat flexibil atât cu consumatorii, cât ºi
cu producãtorii ºi a promovãrii din partea statelor a unui cadru de reglementãri favorabil
asigurãrii unui echilibru între interesele legitime ale comercianþilor ºi consumatorilor,
comerþul îºi poate aduce un important aport la realizarea produselor ecologice ºi formarea
consumatorilor în spiritul exigenþelor mediului înconjurãtor. Ori, toate aceste aspecte,
formeazã în acelaºi timp ºi laturi importante ale procesului de globalizare, în special în
ceea ce priveºte dezvoltarea durabilã.
Procedând la o serie de analize plurifactoriale asupra locului comerþului în procesul
de globalizare mondializare, specialiºtii supun atenþiei ca un aspect deosebit, rolul pe
care acesta îl are ºi în promovarea unei vieþi comunitare echilibrate, fie cã este vorba de
magazinele din centrul oraºului sau cele de proximitate din mediul urban sau rural. Se
considerã cã un centru comercial local dinamic poate þine adesea locul centrului comercial
al unei comunitãþi, conferindu-i astfel comerþului o funcþie importantã de coeziune socialã.
Într-o asemenea ipostazã, comerþul are de asemenea ºi un rol social economic important,
dându-le oamenilor ocazia sã se întâlneascã, sã comunice, sã se cunoascã ºi sã se ajute.
Într-o asemenea accepþie, comerþul constituie o interferenþã nu numai între diferitele grupuri
ºi sectoare ale societãþii, ci ºi între naþiuni, culturi ºi þãri. Concomitent, este necesar a se
6
C. Costea; D. Patriche: Administrarea afacerilor comerciale, Ed. Uranus, Bucureºti, 2002, p. 235.
avea în vedere ca la nivel personal, pentru numeroºii oameni efectuarea cumpãrãturilor nu

constituie o corvoadã ci o activitate plãcutã, aceasta ºi datoritã eforturilor depuse de
comercianþi de a se face mai activi ºi de a stimula cererea, magazinele, indiferent de natura
lor, putând astfel constitui pentru numeroase categorii de populaþie, singura sursã regulatã
de contacte ºi conversaþii cu aproapele ºi cu lumea exterioarã7.
Pornindu-se, pe de o parte, de la un asemenea rol atribuit comerþului în viaþa economicã
ºi socialã a unei comunitãþi localitate, zonã, þarã -, iar pe de altã parte, de la relaþia de
similitudine a stocurilor de producþie, peste tot producându-se aproape aceleaºi tipuri de
mãrfuri, internaþionalizarea comerþului ºi în special a procesului de distribuþie devine o
necesitate a lumii contemporane, el putând deveni, în condiþiile promovãrii reþelizãrii ca
mijloc de asigurare a continuitãþii între nivelurile micro, macro ºi mondo economic un
instrument de surmontare a dificultãþilor de pãtrundere pe piaþa mondialã a tuturor þãrilor.
Aceasta înseamnã cã activitatea comerþului va creºte mai puternic decât producþia, ceea ce
se traduce prin faptul cã în fiecare þarã partea de produse strãine pusã la dispoziþia
consumatorilor ºi utilizatorilor finali sporeºte continuu, partea din importuri, în cererea
finalã consum ºi investiþii fiind într-o sensibilã creºtere în ceea ce priveºte produsele
industriale ºi în deosebi, bunurile de consum individual. În contextul unor asemenea evoluþii
ale activitãþilor comerciale, relaþia piaþã internã piaþã mondialã se transformã treptat
într-un mijloc de integrare ºi asigurare a unor fluxuri curente, reciproce de produse, distincþia
dintre cele douã componente ale pieþei piaþa internã ºi piaþa externã urmând a se face
doar de cãtre organele guvernamentale ºi cele ale administraþiei de stat, care trebuie sã
asigure legislaþia, actele normative, instituþiile ºi formalitãþile necesare conectãrii ºi integrãrii
componentelor respective. Din punct de vedere al consumatorilor ºi al utilizatorilor finali,
distincþia piaþa internã ºi piaþa externã nu mai prezintã nici o importanþã, pentru ei importantã
fiind achiziþionarea unui produs de calitate, indiferent de provenienþã. O problemã aparte
o ridicã, în cadrul acestei relaþii, întreprinzãtorul producãtor sau comerciant care, pe de
o parte, trebuie sã devinã agentul economic realizator al schimburilor respective, iar pe de
altã parte, sã dispunã de o mare libertate de acþiune, pentru a acþiona pe terþe pieþe interne,
indiferent de sediul ºi originea sa, bineînþeles potrivit legislaþiei ºi normelor juridice
caracteristice fiecãrei þãri8.
2.2. Implicaþiile fenomenului de internaþionalizare a sistemelor de distribuþie a

mãrfurilor asupra conceptelor ºi practicilor de management comercial
Efectele generate de procesul de globalizare ºi, în deosebi existenþa fenomenului de

reþelizare, al cãrui scop constã, aºa dupã cum s-a arãtat anterior, în a asigura continuitatea
între nivelul micro, macro ºi mondo economic, precum ºi a intensificãrii competiþiei dintre
liderii mondiali pe pieþele strãine, au fãcut ca un numãr din ce în ce mai important de
întreprinderi sã treacã de la faza de simplã internaþionalizare, la o veritabilã mondializare
sau, altfel spus, globalizare geograficã, caracterizatã printr-o concurenþã concomitentã, pe
mai multe continente. Într-o asemenea fazã - nouã prin conþinutul fenomenelor ce o
contureazã nu mai este vorba de o alegere între nivelul naþional sau internaþional, ci de a
decide în care dintre þãri se vor dezvolta ºi adapta mai bine strategiile firmei privind
asigurarea unui succes pe termen lung faþã de concurenþã.
O asemenea fazã de accelerare ºi accentuare a internaþionalizãrii comerþului se
contureazã ºi se dezvoltã, sub imperiul a o serie de aspecte noi apãrute pe mapamond,
7
Ibidem.
8
D. Patriche: Tratat de economia comerþului, Ed. Eficient, Bucureºti, 1998, p. 159.
fenomene care s-au transformat în veritabili factori de influenþã, creând un nou cadru
pentru internaþionalizarea sistemelor de distribuþie a mãrfurilor, ridicând astfel noi probleme
de ordin managerial în ceea ce priveºte întregul sistem decizional.
În ceea ce priveºte factorii de influenþã, specialiºtii9 grupeazã respectivii factori în
trei principale categorii: factori care prezintã mai atrãgãtoare perspectivele dezvoltãrii în
strãinãtate, factori care favorizeazã iniþiativele internaþionale ºi factori care contribuie la
incitarea întreprinderilor de a trece frontierele þãrilor de origine.
~ Grupa ce cuprinde factorii care oferã o perspectivã mai atrãgãtoare dezvoltãrii
activitãþilor de distribuþie în strãinãtate are în vedere, în primul rând armonizarea progresivã
a pieþelor ºi adaptarea caracteristicilor medii a consumatorilor din diferite þãri, fenomen ce
faciliteazã adaptarea în cadrul anumitor pieþe a unor sisteme de distribuþie care altfel nu ar
putea fi ºi, care nu întotdeauna sunt folosite în cadrul pieþelor naþionale. În al doilea rând,
grupa respectivã cuprinde evoluþia ofertei comerciale, þinându-se seama de faptul cã
dezvoltarea diferitelor forme de distribuþie ºi proceselor de maturizare pot genera apariþia
unor noi stiluri de ofertã sau a unor segmente neexploatate pe care firmele naþionale nu
le-au sesizat sau nu au considerat necesar a le exploata. În sfârºit, printre factorii din aceastã
primã grupã trebuie amintite ºi schimbãrile intervenite în legislaþia comercialã, care pot
avea efecte importante, în special în cadrul unor þãri foarte închise sub aspectul
schimburilor comerciale dar care în ultimul timp ºi-au deschis frontierele ºi sunt interesate
în lãrgirea câmpului de afaceri.
~ Categoria factorilor care favorizeazã iniþiativele internaþionale ale firmelor de
distribuþie cuprinde, în principal: reducerea substanþialã a restricþiilor vamale; diferite
înþelegeri de liberalizare a comerþului; scãderea costurilor de transport, generatã de evoluþie
a tehnologiilor ºi a diferitelor pieþe; perfecþionarea calitãþii serviciilor informaþionale care,
în lumea contemporanã joacã un rol deosebit de important pentru sectorul comercial.
~ Ultima categorie de fenomene, conturate de specialiºti, ca factori de intensificare a
internaþionalizãrii comerþului, se referã la motivaþiile incitatoare ce determinã întreprinderile
de a trece frontierele þãrilor de origine. Se considerã cã la originea tuturor cauzelor externe
conturate ca tendinþe sau conjuncturale se aflã o relativã saturare a unor pieþe naþionale
îndeosebi în Europa ºi perspectivele de creºtere a þãrilor de origine. Asemenea situaþii
au motivat firmele sã înþeleagã cã pentru a-ºi asigura o dezvoltare corespunzãtoare este
necesar sã abordeze diferite pieþe strãine care se dovedesc, în multe cazuri, mult mai rentabile
decât pieþele naþionale; valorificându-ºi în strãinãtate inovaþiile ºi avantajele concurenþiale,
respectivele firme au obþinut rezultate deosebite, dezvoltându-ºi puternic activitatea,
economiile de scarã, notorietatea internaþionalã ºi, de asemenea, repartizarea pe mai multe
zone de piaþã a riscurilor comerciale - financiare ºi operaþionale.
Referitor la noul cadru al evoluþiei fenomenelor de internaþionalizare a sistemelor
de distribuþie a mãrfurilor, constatãm faptul cã evoluþia societãþii contemporane, caracte-
rizatã prin creºterea libertãþii de acþiune a întreprinderilor, oferã un câmp larg de integrare
funcþionalã în sistemele internaþionale de distribuþie. Alãturi de elementele clasice precum
sporirea producþiei de masã, standardizarea produselor, dezvoltarea ºi modernizarea cãilor
de comunicaþii, perfecþionarea sistemului bancar, care pot fi considerate a constitui cadrul
de bazã al internaþionalizãrii sistemelor de distribuþie, în ultimele decenii s-au conturat noi
aspecte specifice activitãþii comerciale, care se constituie, la rândul lor, ca un lanþ în cadrul
procesului respectiv. Între acestea, o importanþã deosebitã, din punct de vedere managerial,
prezintã10:
9
E. Colla: L internationalization des grupes de distribution, în lucrarea Encyclopedie vente et
distribution, Ed. Economica, Paris, 2001, p. 65.
10
D. Patriche: Politici, programe, tehnici ºi operaþiuni de comerþ, Ed. Economicã, Bucureºti 2003,
p. 87.
~ dezvoltarea puternicã a societãþilor multinaþionale, care prin uºurinþa ºi rapiditatea

cu care acþioneazã în direcþia promovãrii tehnologiilor moderne permit delocalizarea ºi
relocalizarea punctelor de producþie, în funcþie de cerinþele ºi capacitatea punctelor de
desfacere. Mobilitatea respectivã, dublatã de o legislaþie comercialã corespunzãtoare, face
ca diferitele categorii de consumatori ºi utilizatori finali, din cadrul unei anumite pieþe
naþionale, sã poatã deveni beneficã produselor realizate de o asemenea societate
multinaþionalã, care îºi are sediul într-o altã þarã, dar are filiale în zona sau þara solicitatoare.
O asemenea problemã devine fundamentalã pentru înþelegerea fluxului activitãþii comerciale
ºi a noþiunii actului de vânzare cumpãrare realizat pe diferite pieþe, deoarece, pe numeroase
pieþe, impactul a devenit mai puþin important decât prezenþa pe piaþã a producþiei realizate
de filialele întreprinderilor strãine.
~ înfiinþarea ºi dezvoltarea unor firme comerciale de distribuþie, care se adreseazã,
fie direct consumatorilor sau utilizatorilor finali, fie micilor detailiºti din diferite þãri.
Asemenea firme realizeazã concomitent, comerþ cu ridicata ºi cu amãnuntul în mai multe
þãri, cu o gamã diferitã de mãrfuri, pornind de la grupe restrânse ºi ajungând la o univer-
salitate de produse. Exemple, în acest sens, pot constitui firmele de comerþ Metro, Selgros,
Billa ºi multe altele care desfãºoarã activitãþi de distribuþie ºi în România.
~ crearea unor societãþi mixte, la care o firmã autohtonã, din cadrul unei anumite
pieþe interne, participã cu o parte de capital, materializat în baza tehnicã spaþii comerciale,
mijloace de transport etc. ºi asigurarea personalului comercial, precum ºi cu o parte din
fondul de marfã, firma strãinã urmând sã asigure tehnologia comercialã de completare ºi
fondul de marfã realizat atât în cadrul pieþei þãrii de reºedinþã a partenerului strãin, cât ºi de
pe alte pieþe, la nivelul exigenþelor populaþiei din zona în care acþioneazã o astfel de firmã
comercialã.
~ vânzãrile de mãrfuri, realizate prin reþeaua comercialã a fiecãrei þãri, cãtre diferitele
categorii de cetãþeni proveniþi din alte þãri ºi care îºi satisfac diverse nevoi de consum prin
intermediul pieþei din þara în care sunt deplasaþi. Este vorba de aºa-zisul export-intern de
mãrfuri, fenomen de micã importanþã din punct de vedere al cifrei de afaceri a firmelor de
distribuþie, dar foarte complex prin natura lui. Într-un asemenea caz, oferta poate fi de
provenienþã autohtonã sau din importuri, purtãtorul cererii poate fi un agent economic
strãin (turist, om de afaceri etc.), iar mijloacele de platã ce stau la baza actului de vânzare
cumpãrare pot fi reprezentate de cãtre orice monedã convertibilã, indiferent de denumirea
ºi provenienþa acesteia (Euro, dolar, lirã etc.). De subliniat faptul cã în cadrul deosebirilor
pe care le presupune o economie de piaþã, eliberatã de orice încorsetãri, asemenea schimburi
efectuate în cadrul pieþelor interne ale diferitelor state din cadrul pieþei mondiale, vor
cunoaºte creºteri substanþiale, populaþia fiind tentatã sã cãlãtoreascã, sã se bucure de
beneficiile civilizaþiei, indiferent cui aparþin realizãrile materializate în oferta întâlnitã ºi
la care se apeleazã în þãrile vizitate.
~ promovarea unor noi modalitãþi de dialogare cu publicul ºi, în general o perfecþionare
continuã a sistemului de relaþii comerþ consumatori. Mass-media, atât cea de informare
generalã, cât ºi cea de specialitate, în mod deosebit ziarele, cataloagele comerciale,
prospectele, emisiunile de televiziune etc., tind sã spargã frontierele, punând la îndemâna
consumatorilor ºi utilizatorilor finali o gamã largã de informaþii referitoare la modalitãþile
de satisfacere a diferitelor nevoi, prin posibilitãþile de obþinere a produselor. Drept exemple,
în acest sens, pot fi citate revistele de specialitate Prima, Femme actuelle, Maxi
etc., care apar în Franþa, dar sunt editate de un grup de presã din Germania, reprezentând ºi
reclame pentru produse ºi magazine aparþinând reþelei de distribuþie organizate de firme
din Germania în diferite þãri europene. La acestea se adaugã penetrarea rapidã ºi în sectorul
distribuþiei a unor tehnologii promoþionale moderne, cum sunt: informatizarea, tele-vân-
zarea, imensa expansiune a Internetului ºi, în special, a reþelei internaþionale www, care a
generat o participare masivã din partea consumatorilor ºi firmelor la promovarea unei
pieþe globale on-line11, precum ºi la facilitarea organizãrii unor fluxuri comerciale rapide,
indiferent unde sunt localizaþi partenerii implicaþi în tranzacþii.
Termenul de internaþionalizare a distribuþiei, care în fond presupune o unificare a
pieþelor interne, trebuie sã fie avut în vedere, ca o tendinþã bine conturatã ºi de acþionat în
consecinþã. Aceasta deoarece, din punct de vedere managerial, unificarea unei pieþe are în
vedere punerea de acord ºi folosirea în comun a unui ansamblu de tradiþii, de reguli, de
atitudini, precum ºi realizarea unei legislaþii comune ºi a unei monede cu acelaºi curs
peste tot. Dupã cum este cunoscut, asistãm în lumea contemporanã, la crearea unor zone
în cadrul cãrora s-au reuºit începuturi bune de integrarea a pieþelor naþionale. Un exemplu
elocvent îl oferã constituirea pieþei unice a Uniunii Europene, unde alãturi de preocupãrile
privind asigurarea legislaþiei ºi a monedei necesare, au apãrut ºi concepþii noi privind
realizarea unor produse cu vocaþie europeanã ºi bine înþeles, sisteme comerciale ce tind sã
acapareze întregul continent.
2.3 Aspectele specifice privind formularea strategiilor de internaþionalizare a

sistemelor de distribuþie ºi a circuitelor comerciale în cadrul Uniunii Europene
Unul dintre cele mai importante aspecte ale procesului de internaþionalizare a

sistemelor de distribuþie a mãrfurilor îl constituie formularea, alegerea ºi fundamentarea
strategiilor ce urmeazã a sta la baza politicilor comerciale a firmelor implicate.
Strategia comercialã, ca definire a ponderilor, ierarhiilor ºi cãutãrilor unui echilibru
coerent ºi rentabil, al tuturor mijloacelor de punere în operã, pentru atingerea obiectivelor
comerciale, þinând seama de resursele globale de care dispune12, ridicã din punct de vedere
managerial, o serie de aspecte specifice, atât cu privire la structura elementelor componente
ºi implicarea acestora, cât ºi în ceea ce priveºte tipologia variantelor strategice ce urmeazã
a fi folosite.
În ceea ce priveºte structura elementelor componente ºi implicarea acestora în
procesul de realizare a internaþionalizãrii, pentru a soluþiona problemele ridicate, trebuie
pornit de la principalele aspecte ale politicii de distribuþie, aspecte care, în principal se
referã la: alegerea circuitelor de distribuþie; definirea ºi negocierea relaþiilor contractuale
cu diverºi participanþi la realizarea procesului de distribuþie; gestiunea sau managementul
posibilelor conflicte între participanþii respectivi; gestiunea sau managementul forþelor de
vânzare de care dispune firma implicatã. Deciziile privind aceste patru aspecte ale politicii
de distribuþie sunt strâns legate ºi, în consecinþã, în practicã ele trebuie sã fie aplicate în
mod corelat sau, altfel spus, bine corelate. Drept urmare apare ºi celãlalt aspect, respectiv
modul de implicare a respectivelor elemente care dupã cum vom arãta ulterior, duc ºi la
diferenþierea diferitelor strategii posibile. Modul de implicare amintit poate depinde, în
procesul de internaþionalizare a distribuþie, de o serie de fenomene precum: gradul posibil
de angajare a întreprinderii pe plan financiar ºi al exploatãrii mijloacelor sale; modalitãþile
de colaborare cu alte întreprinderi în cadrul diverselor alianþe ºi acþiuni; gradul de
specializare sau de diversificare a procesului de distribuþie pe diversele pieþe externe; nivelul
de manifestare a activitãþilor ºi de adaptare naþionalã a ofertei comerciale la strategiile
multinaþionale sau globale13.
11
C. M. Bucur: Comerþ electronic, Ed. A.S.E., Bucureºti, 2002, p. 24.
12
*** Dictionnaire Commercial de L’academie des sciences commerciales, Ed. Hachete, Paris, 1979,
p. 260.
13
E. Colla: op. cit. p. 74.
Referitor la tipologia variantelor strategice ce urmeazã a fi folosite în procesul de

internaþionalizare a distribuþiei, de notat ca respectivele variante pot fi reprezentate de
cãtre: strategiile de achiziþie; alianþele strategice; strategiile de specializare sau diversificare;
strategiile de adaptare sau de standardizare a ofertei. Potrivit specialiºtilor europeni,
strategiile de achiziþii se bazeazã pe dorinþa unei firme de pe anumite pieþe naþionale de a
achiziþiona unele cunoºtinþe referitoare la formele de comercializare sau a unor tehnologii
de organizare mai puþin cunoscute sau considerate deosebit de utile pentru evoluþia
activitãþilor. Un asemenea tip strategic permite investitorului strãin sã contracteze doar o
participare limitatã în întreprinderile achiziþionate, urmând apoi o creºtere ºi preluare
majoritarã. Obiectivul respectivei variante strategice constã în general, în diminuarea riscu-
rilor financiare ºi politice ºi obþinerea unei creºteri rapide a activitãþilor fãrã un angajament
costisitor. Alianþele strategice au în vedere, la rândul lor, optarea pentru crearea unei societãþi
cu un partener local în vedere promovãrii unei iniþiative comune. Asemenea opþiuni
strategice variazã în funcþie de principalele obiective ale partenerilor, de gradul de implicare
a fiecãruia ºi de numãrul respectivilor parteneri. Se apreciazã totuºi cã obiectivele alianþelor
strategice pot fi structurate în trei mari tipuri: alianþe ce au ca obiective favorizarea
internaþionalizãrii unui partener în concordanþã cu dorinþa unei societãþi locale; alianþe
bazat pe un partaj de competenþã, având ca obiectiv utilizarea în comun a unui summum
de cunoºtinþe ºi acordarea de asistenþa tehnicã sau încheierea unor contracte de francizã;
grupãri de cumpãrãtori al cãror obiectiv constã în realizarea unor economii de scarã mai
ridicate ºi asigurarea unei mai mari puteri de negociere în relaþiile cu furnizorii.
Strategiile de specializare sau diversificare sunt specifice, în general, unitãþilor discount
ºi supermagazinelor din sectorul alimentar ºi lanþurilor de magazine de mici dimensiuni
specializate în vânzarea mãrfurilor nealimentare. Ele au în vedere tranzacþionarea unor
bune cunoºtinþe de piaþã concurenþiale ºi manageriale.
Variantele strategice bazate pe adaptarea sau standardizarea ofertei constã, în primul
rând, în a deschide în strãinãtate filiale. În cadrul cãrora firma de distribuþie dezvoltatã pe
o anumitã piaþã naþionalã este adaptatã condiþiilor de piaþã localã ºi, în al doilea rând, în a
propune o formulã comercialã ce poate fi indicatã pentru toate þãrile, necesitãþile de adaptare
localã fiind foarte limitate. Caracteristic acestei variante strategice apare faptul potrivit
cãruia gradul de adaptare ºi, în consecinþã echilibrul dintre adaptare ºi standardizare sau,
mai nou, de globalizare, nu depind doar de piaþa de implantare ºi caracteristicile generale
ale formulei, ci ºi de poziþionarea firmei ºi de strategia de întreprindere promovatã. ªi în
cadrul acestei variante strategice apare un fenomen specific, este vorba de faptul cã numitorul
comun al activitãþii firmelor implicate constã într-o puternicã integrare verticalã ce are la
bazã fie întregul lanþ de verigi de la producþie la comercializare, fie selecþia atentã a
producãtorilor ºi controlul riguros al calitãþii produselor, forma de prezentare ºi resursele
mãrcii de fabricã.
În contextul intensificãrii procesului de internaþionalizare a întreprinderilor comer-
ciale, iniþiativele distribuitorilor europeni s-au accentuat ºi ele, în primul rând, în cadrul
sortimentului, trecându-se de la diversele achiziþii sporadice, la fuziuni ºi generãri a unor
economii de scarã la nivelul cumpãrãtorilor, modificarea logisticii ºi a acþiunilor de
marketing. În al treilea rând au apãrut noi oportunitãþi, prin deschiderea a noi zone ale
lumii, pentru investiþii; este vorba, în special de America Latinã ºi o serie de pieþe asiatice,
zone care asigurã relaþii de creºtere ºi un bun mediu de afaceri, în special pentru firmele
occidentale ale Europei, a cãror pieþe naþionale de origine au devenit limitate, fie prin
legislaþii restrictive, fie prin gradul lor ridicat de saturaþie. Drept urmare, strategiile de
internaþionalizare a respectivelor întreprinderi se impun a deveni foarte variate, þinând
seama de obiectivele urmãrite, poziþia comercialã ce o deþine fiecare dintre firmele implicate
ºi caracteristicile sau specialitatea economiilor þãrilor de destinaþie.
Pornind de la asemenea premise se apreciazã cã apar noi probleme manageriale de

rezolvat, noua viziune cu privire la uniunea ºi mondializarea pieþei putând deveni curând
elementul de bazã în fundamentarea opþiunilor cu privire la orientarea întregii activitãþi
comerciale ce se va desfãºura în cadrul pieþei. Pentru aceasta însã trebuie rezolvate ºi
probleme care depãºesc cadrul complex al distribuþiei.
~ Se are în vedere, în primul rând, faptul potrivit cãruia cooperarea internaþionalã
privind schimbul de mãrfuri ºi servicii presupune ºi necesitatea unor importuri de capital
strãin, domeniu care cere pentru fluentizarea tranzacþiilor, crearea unor mecanisme bazate
pe instituþii financiare adecvate. Asemenea mecanisme, bazate pe realizarea unor instituþii
sub forma Uniunii de plãþi, ar trebui avute în vedere ca modalitate de a asigura ajutoare
financiare þãrilor aflate în reconstrucþie, care doresc sã-ºi extindã cererea internã peste
posibilitãþile resurselor autohtone, fãrã a le lãsa la discreþia preferinþelor pentru disponibilitãþi
a bancherilor din þãrile cu excedent de devize sau fãrã a fi nevoite sã introducã politici
restrictive pentru asigurarea convertibilitãþii valutare. În ideea facilitãrii integrãrii respective,
rolul uniunii de plãþi ar fi de a acþiona la fel ca orice alt intermediar financiar ºi de a pune
de acord creãrile de lichiditãþi ale creditorilor din þãrile ce au excedente de devize, cu
cerinþele de finanþare ale debitorilor din þãrile cu deficit de devize. Crearea unui asemenea
intermediar internaþional ar avea menirea ºi de a reduce riscul devalorizãrii pentru credite,
Uniunea de Plãþi avutã în vedere putând prelua riscul voluntar al unei convertibilitãþi
imediate14.
~ În ceea ce priveºte gândirea europeanã privind internaþionalizarea comerþului ºi
integrarea acestuia în sistemele mondiale de distribuþie, supunem atenþiei opinia specia-
liºtilor Uniunii Europene, potrivit cãreia comerþul european joacã un rol crucial ºi activ în
schimburile internaþionale, politica comunitarã tinzând sã garanteze producãtorilor europeni
condiþiile de concurenþã loialã pentru exporturile acestora ºi spre alte continente. Potrivit
aceleiaºi opinii, prin vânzãrile directe, distribuitorii europeni doresc sã se implanteze direct
drept comercianþi pe pieþele strãine. Se considerã cã asemenea întreprinderi sunt mai
susceptibile de a realiza profituri în comparaþie cu distribuitorii strãini pentru vânzãri de
mãrfuri fabricate în Europa, constituind în acelaºi timp debuºee pentru producþia europeanã.
Se pleacã de la premisa europeanã cã un magazin european stabilit pe un alt continent,
graþie cunoaºterii gusturilor populaþiei locale ºi datoritã iniþiativelor companiilor oficiale
de marketing, este de naturã sã creeze un fascicul de relaþii comerciale în favoarea
producãtorilor europeni, care nu vor putea sã penetreze prin ei înºiºi. În aceastã direcþie în
perioada imediat urmãtoare, firmele europene îºi vor intensifica strategiile proprii de
internaþionalizare pentru accesarea de noi pieþe la stadiul de magazin ºi gama de produse
pe care sã le lanseze. Se apreciazã ca noile dimensiuni obþinute prin relaþiile comerciale
într-o economie de piaþã, în vederea mondializãrii vor afecta operaþiile efectuate de sectorul
comercial asupra pieþelor strãine, cât ºi asupra locurilor ºi formelor de cooperare între
comerþ ºi industrie. O asemenea viziune implicã la rândul sãu soluþionarea ºi asigurarea
unei evoluþii corespunzãtoare a unor fenomene precum: aspectele manageriale ale investi-
þiilor directe în strãinãtate privind accesul la pieþe ºi a unor baze de export, internaþionalizarea
producþiei ºi traficul de internaþionalizare pasiv, sporirea rolului caselor de comerþ,
conturarea problemelor tehnologice specifice sistemului schimburilor internaþionale ºi
diminuarea treptatã a costurilor de comunicare. La aceste aspecte se adaugã o problemã
deosebit de importantã care se referã la respectarea, pentru þãrile mai puþin dezvoltate, a
normelor sociale ºi a acordurilor internaþionale. Fenomenul apare, deoarece codurile de
conduitã sunt, în momentul de faþã, deosebit de diverse privind iniþiativele private, respectiv
14
J. Kregel, E. Matzner, G. Grabhen: ªocul pieþei, Ed. Economicã, Bucureºti, 1995, p. 113-124.
de cãtre OIT, OMC ºi Conferinþa Naþiunilor Unite pentru Comerþ ºi Dezvoltare þinând
cont, aproximativ, în mod egal, de nevoile de dezvoltare în regiunile ACP. Ca acþiuni, în
aceastã privinþã, specialiºtii Uniunii Europene au în vedere: examinarea potenþialelor ºi
problemelor întreprinderilor comerciale europene care cautã sã-ºi extindã operaþiunile de
distribuþie asupra altor continente; organizarea, în vederea participãrii întreprinderilor
comerciale ºi a federaþiilor sectoriale la reþeaua europeanã, a serviciilor de specialitate,
implicând astfel ºi acest sector în pregãtirea negocierilor internaþionale15.
2.4 Impactul noilor evoluþii ºi tendinþe ale comerþului pe plan mondial asupra
sistemelor strategice de management comercial
Evoluþia de ansamblu a economiei mondiale, scoate în evidenþã cã peste tot în lume,

comerþul a devenit un domeniu al preocupãrilor de modernizare ºi perfecþionare continuã,
conturând noi ºi noi orientãri. În acest sens, consultarea diferitelor lucrãri de specialitate ºi
unor studii prospective, referitoare la activitatea comercialã, precum ºi analiza unor
informaþii apãrute în diverse publicaþii din domeniul comerþului, scot în evidenþã o serie
de tendinþe ce se contureazã, atât cu privire la evoluþia de ansamblu a activitãþii comerciale,
cât ºi în legãturã cu o serie de mutaþii care vor interveni în tipologia vânzãrilor.
Pentru a facilita înþelegerea semnificaþiei tendinþelor conturate ºi a implicaþiilor
acestora asupra sistemelor manageriale comerciale, în prezenta lucrare, s-a cãutat a se
insista, la început, pe evoluþia ºi tendinþele ce pot fi conturate într-un cadru societar normal,
sub imperiul factorilor analizaþi în capitolul anterior, iar în a doua parte a respectivului
paragraf, sã analizãm evoluþii ºi tendinþe în diagnosticarea comerþului sub puternicul impact
al penetrãrii ºi implementãrii continue a tehnologiilor informaþionale în cadrul activitãþilor
comerciale. În scopul realizãrii acestui obiectiv decelarea influenþelor exercitate de
respectivele tendinþe asupra sistemelor de management comercial s-a încercat o prezentare
ºi analizã dihotomicã, pornindu-se de la formele de bazã ale comerþului comerþ cu ridicata
ºi comerþ cu amãnuntul iar în cadrul acestora s-a cãutat a se evidenþia principalele
accentuãri ce se contureazã ca tendinþe.
§ Pentru a prefigura prima categorie de aspecte evolutive ºi tendinþe, s-a pornit de la
faptul cã în actuala etapã, consideratã ca o societate de consum, producþia de masã este
în apogeul sãu, iar societatea se dezvoltã pe baza unei economii de piaþã puternic dezvoltatã,
în cadrul cãreia penuria a cedat locul unei concurenþe puternice între producãtori ºi mai
ales între distribuitori, iar profitul problematicii distribuþiei nu mai este dat de produs, ci
de cãtre vânzare, care devine foarte anevoioasã ºi costisitoare. De aici decurge necesitatea
unor eforturi continue în vederea punerii la punct a tehnicilor susceptibile a permite
întreprinzãtorilor sã cucereascã piaþa. De asemenea tehnica, combinã realizãrile productive
cu metode psihologice ºi psihosociologice, cercetãri operaþionale etc., toate vizând adaptarea
predicþionalã a ofertei la cerere. Se modificã astfel însãºi optica de abordare a pieþelor ºi
acþiunilor comerciale, promovându-se în permanenþã ideea potrivit cãreia trebuie produs
continuu ceea ce se cautã. Într-un asemenea context, comerþului îi revin sarcini multiple,
adãugând produsului, pe lângã utilitãþile sale intrinseci ºi proximitãþile de spaþiu ºi timp,
complexe de servicii eºalonate pe întregul parcurs al actului de vânzare cumpãrare ºi
utilizare - precum ºi o serie de condiþii ambientale privind realizarea actului de vânzare,
actul respectiv urmând sã devinã un fenomen complex, generator de plãceri ºi emoþionale
satisfacþii16.
15
*** Cartea albã a comerþului, în lucrarea Administrarea afacerilor comerciale de D. Costea ºi
D. Patriche, Ed. Uranus, Bucureºti, 2002, p. 235-236.
16 M. Didier: Economie: les regles du jeu, Ed. Economica, Paris, 1989.
În ceea ce priveºte comerþul cu ridicata sau comerþul de gross, care în conceptul de

distribuþie a mãrfurilor, include aºa dupã cum s-a subliniat în primul capitol, toate activitãþile
implicate în vânzarea bunurilor ºi serviciilor cãtre cei ce le cumpãrã pentru a le revinde
sau pentru a le folosi în scopuri comerciale, tendinþele conturate materializeazã noile
orientãri ale acestora de a spori ºi moderniza continuu oferta de servicii ºi siguranþã a
partenerilor de afaceri antrenaþi în circulaþia mãrfurilor ºi de a perfecþiona sistemul
facilitãþilor pentru a asigura un înalt grad de profitabilitate pentru toþi agenþii presupuºi de
un circuit comercial producãtor, comerciant cu ridicata, comerciant cu amãnuntul,
utilizator sau consumator. În consecinþã, antrenat într-un proces de distribuþie, care în mod
progresiv a devenit un sector economic foarte dinamic, comerþul cu ridicata a cunoscut ºi
va cunoaºte, în continuare multiple transformãri, apãrând astfel o serie de trãsãturi bine
conturate, cu privire la viitoarea sa evoluþie. Respectivele tendinþe pot fi împãrþite în douã
categorii: o primã grupã cuprinde diferitele aspecte prin care se încearcã consolidarea
actualelor poziþii de intermediar ale comerþului cu ridicata, o a doua categorie are în vedere
preocupãrile pentru cãutarea unor noi soluþii cu privire la perfecþionarea circulaþiei mãrfurilor
cu ridicata ºi asigurarea unei flexibilitãþi raþionale de produse de la producãtor cãtre
consumator.
~ Referitor la prima categorie de aspecte, cele privind evoluþia comerþului cu ridicata,
ele se materializeazã într-o tendinþã de menþinere a ciclului clasic al circuitelor lungi de
distribuþie, în cadrul cãrora, intervin, ca intermediari, atât comerþul cu ridicata, cât ºi comerþul
cu amãnuntul, respectiv:
Producãtor Comerþ cu ridicata Comerþ cu amãnuntul - Consumator
În legãturã cu aceastã tendinþã se impun totuºi douã observaþii generale potrivit
cãrora respectiva tendinþã va deosebi evoluþiile viitoare ale comerþului cu ridicata, faþã de
cele anterioare.
În primul rând se are în vedere cã agenþii economici antrenaþi în activitãþile de
intermediere, militând pentru menþinerea circuitului clasic de distribuþie, sunt preocupaþi,
în acelaºi timp, pentru gãsirea unor soluþii care sã ducã la o creºtere generalã a capacitãþii
de adaptare a acestora la o serie de situaþii ce apar în diferite localitãþi, þãri sau zone ale
lumii. Urmare a unor asemenea preocupãri, au apãrut, în principal, noile forme de acþiune,
legãturi de integrare ºi asociere, fluxuri de mãrfuri ºi informaþii etc.
În al doilea rând este vorba, de preluare, sub aspect juridic, a comerþului cu ridicata,
fie de cãtre producãtori, fie de cãtre comerþul cu amãnuntul, activitatea în sine rãmânând
în continuare. În ambele cazuri apar, fie noi societãþi comerciale integrate, care rãspund la
activitãþi paralele ( productive comerþ cu ridicata; comerþ cu ridicata - comerþ cu
amãnuntul), fie mari lanþuri comerciale de magazine care au integrate ºi activitãþi de comerþ
cu ridicata. Fenomenul sub ambele forme de materializare, este întâlnit în marea majoritate
a þãrilor lumii dezvoltate din punct de vedere economic. Amintim, dintre acestea, experienþa
firmelor din Anglia, Belgia, Franþa, Germania, Olanda, Suedia, canada, SUA etc.
~ Referitor la cea de-a doua grupã de tendinþe care se contureazã în evoluþia comerþului
cu ridicata, în diferite zone ale lumii, trebuie subliniat cã fenomenele sunt mai complexe,
evidenþiind o serie de probleme care prezintã interes deosebit, fiind vorba de soluþii ce
privesc atât perfecþionarea circulaþiei mãrfurilor, cât ºi o modernizare ºi fluentizare a proce-
sului de aprovizionare. Cele mai interesante probleme, în acest domeniu, sunt legate, în
principal, de sistemul de funcþionare ºi manageriale ale activitãþii, probleme care au strânse
legãturi cu aspectele tratate anterior, referitoare la elasticitatea sistemelor de organizare.
Sub aspectul organizãrii, întreprinzãtorii din cadrul comerþului cu ridicata simt
nevoia sã se grupeze în diferite asociaþii. Aceasta în scopul obþinerii celor mai bune condiþii
de vânzare din partea furnizorilor interesaþi în livrãri mai importante, ºi dacã este cazul,
pentru promovarea unei politici de grup, care sã vizeze îmbunãtãþirea vânzãrilor printr-o
modernizare a structurilor de distribuþie, a modalitãþilor de gestiune a mãrfurilor, o mai
bunã participare la promovarea produselor etc. Asemenea grupãri asociative nu privesc
decât comercializarea produselor nealimentare destinate aprovizionãrii marelui public,
altul decât cel al utilizatorilor industriali ºi asimilaþii acestora.
Alte soluþii interesante, din punct de vedere managerial sunt legate de crearea unor
mari societãþi comerciale, care organizeazã fie magazine, ce se ocupã cu vânzãrile de gros,
în lanþ, fie lanþuri cu sucursale multiple, în cadrul cãrora comerciantul cu ridicata se uneºte
cu mai mulþi comercianþi cu amãnuntul independenþi. Caracteristic pentru aceste lanþuri
cu sucursale multiple, apare faptul cã încearcã sã imite trãsãturile caracteristice ale
supermagazinelor în lanþ, menþinând în acelaºi timp, avantajele comercianþilor cu amãnuntul
independenþi, precum ºi pe cele tradiþionale ale comerþului cu ridicate.
Deosebit de importantã apare ºi experienþa din unele þãri, cu privire la organizarea
unor firme specializate în crearea de magazine depozite cu ridicata, care îºi desfãºoarã
activitatea în sistemul de autoservire. Este vorba de apariþia ºi dezvoltarea aºa- zisului
comerþ de gros cu autoservire. Acest comerþ de gros cu autoservire opereazã pe baza
sistemului cash and carry; mãrfurile cumpãrate de comercianþii cu amãnuntul se plãtesc
în numerar; nu se asigurã transportul mãrfurilor la magazinele cu amãnuntul; desfãºurarea
procesului de comercializare a mãrfurilor nu necesitã contracte sau comenzi prealabile,
comercianþii cu amãnuntul independenþi intrând în depozitele cu ridicata dupã bunul plac,
selectând mãrfurile necesare, comandând ºi plãtind. Sistemul este larg practicat în Anglia,
Franþa, Germania, SUA etc.
O altã tendinþã privind perfecþionarea comerþului cu ridicata are în vedere crearea
unor firme grosiste, prin organizarea comercianþilor cu amãnuntul independenþi, sub forma
unor cooperative. Un exemplu, în acest sens, îl constituie firma Certified Grocess din
California SUA, care a devenit una dintre cele mai moderne ºi puternice societãþi
comerciale din lume, ce realizeazã comerþ grosist.
Tot în ceea ce priveºte perfecþionarea sistemelor de funcþionare a comerþului grosist,
o altã tendinþã conturatã în ultimele decenii ºi care s-a dovedit deosebit de utilã, se referã
la crearea unor firme specializate în organizarea unor depozite cu mica ridicata ce îºi
desfãºoarã activitatea de bazã în trei sisteme: cu autoturisme, pe bazã de mostre ºi combinat.
În cadrul unor asemenea depozite, comercianþii cu amãnuntul sau micii detailiºti îºi cumpãrã
mãrfurile necesare în limita numãrului disponibil ºi a mijloacelor de transport de care
dispun.
O soluþie apãrutã în cadrul comerþului japonez ºi care se contureazã ºi ca o tendinþã,
oferind diverse avantaje în fluentizarea fluxului de mãrfuri, se referã la crearea unor mari
întreprinderi comerciale strict specializate, organizate în cascadã (în trepte), preocupându-se
de comercializarea anumitor produse, sau de produsele anumitor producãtori. În cadrul
acestui sistem de organizare, întreprinderile grosiste au un rol dublu: de reprezentante ale
diferiþilor producãtori sau grupuri de producãtori ºi de verigã intermediarã în cadrul
circuitelor de distribuþie, asigurând aprovizionarea comercialã cu amãnuntul. Potrivit acestui
sistem, în cadrul verigii comerþului cu ridicata se disting douã tipuri de întreprinderi:
întreprinderi grosiste principale, care se aprovizioneazã de la producãtori ºi vând numai
cãtre mari firme de comerþ cu amãnuntul; întreprinderi comerciale secundare, care se
aprovizioneazã de la cele principale (deci nu direct de la producãtori) ºi vând cãtre firme
din comerþul detailist. Între cele douã verigi ale comerþului grosist japonez existã, pe lângã
relaþiile de subordonare ºi o strânsã colaborare, reuºind sã asigure prezenþa simultanã a
articolelor comercializate în cadrul întregii reþele comerciale cu amãnuntul ºi într-un sistem
de apropiere deosebit de ridicat faþã de consumatori. Aceasta deoarece marile unitãþi, în
virtutea principiilor gravitaþiei comerciale, atrag mari mase de vizitatori, iar micile unitãþi,
prin supleþea posibilitãþilor de amplasare sunt prezente în imediata apropiere a consuma-
torilor. De asemenea, acelaºi sistem de organizare, în cascadã asigurã o bunã gestionare a
stocurilor de mãrfuri ºi o valorificare profitabilã a fiecãrui produs ce face parte din sorti-
mentul comercializat17.
Þinând seama de amploarea ºi complexitatea activitãþilor de comerþ cu amãnuntul,
un interes deosebit, pentru orientarea sistemelor manageriale, prezintã ºi tipologia tendin-
þelor conturate cu privire la evoluþia comerþului cu amãnuntul.
Evoluþia de ansamblu a activitãþii comerþului cu amãnuntul va fi marcatã de încercãrile
întreprinderilor, ce acþioneazã în acest domeniu, de a face faþã unui mediu înconjurãtor în
continuã transformare. Aceste încercãri se vor materializa în dezvoltarea ºi perfecþionarea
conceptelor manageriale precum ºi în promovarea unor noi practici ºi tehnologii comerciale.
~ În legãturã cu dezvoltarea ºi perfecþionarea conceptelor manageriale, prezenta lucrare
semnaleazã faptul cã aceasta va continua ºi se va afirma ca una dintre cele mai importante
tendinþe ale viitoarelor evoluþii ale comerþului cu amãnuntul pe plan mondial. Fenomenul
va îmbrãca aspectul unui proces ale cãrui coordonate vor fi date de diverse preocupãri
privind perfecþionarea modalitãþilor e orientare ºi conducerea a activitãþii comerciale. Între
acestea este necesar a fi avute în vedere: concentrarea conducerii activitãþii comerciale,
scãderea numãrului de unitãþi ºi creºterea sensibilã a suprafeþei medii a respectivelor unitãþi,
prin crearea continuã a noi tipuri de comerþ; internaþionalizarea unor tipuri de comerþ ºi
promovarea diverselor forme de vânzare bazate pe sisteme de francizã.
Concentrarea activitãþilor comerciale, ca tendinþã în viitoarele evoluþii ale comer-
þului cu amãnuntul, trebuie avutã în vedere atât sub aspectul gradului de independenþã ºi
mãrime a firmelor comerciale, cât ºi sub forma raporturilor mãrime a diferitelor tipuri de
unitãþi gestionate de o firmã comercialã.
Cu privire la gradul de independenþã ºi mãrime a firmelor comerciale, este necesar a
fi subliniat faptul cã, în majoritatea þãrilor avansate din punct de vedere economic,
modernizarea activitãþii comerciale are loc în cadrul unui proces de concentrare a activitãþii
respective, prin dispariþia a numeroase firme comerciale mari, familiale, cu un numãr mic
de vânzãtori ºi consolidarea unor firme comerciale care dispun de mari suprafeþe de vânzare
sau folosesc diverse variante ale comerþului fãrã magazine. În cadrul procesului de
concentrare a activitãþii comerciale, comerþul integrat este cel care va înregistra progresele
cele mai rapide. Progresul se va datora faptului cã firmele de comerþ integrat, girând mari
suprafeþe de vânzare ºi întreprinderi producãtoare, pot vinde prin diverse canale, ajungând
astfel mult mai uºor în imediata apropiere a consumatorilor. În comparaþie cu aceste mari
firme de comerþ integrat, comerþul integrat tradiþional, format din societãþi de mari magazine
ºi magazine populare, din societãþi cu sucursale multiple, precum ºi din cooperative de
consum, pare sã prindã teren, diminuându-ºi substanþial ponderea ce o avea iniþial. Ca
atare, se poate spune cã în ce priveºte perspectiva, concentrarea comerþului cu amãnuntul
va avea drept consecinþã o netã diferenþiere a circuitelor a circuitelor ºi metodelor
manageriale. În cadrul acestei tendinþe de concentrare, mai trebuie subliniatã ºi ipoteza
potrivit cãreia comerþul asociat va cunoaºte o evoluþie mult mai lentã, iar micile progrese
pe care le va înregistra se vor datora doar fidelitãþii crescute a detailiºtilor în lanþul sau
gruparea lor de magazine.
Scãderea numãrului de unitãþi ºi creºterea sensibilã a suprafeþei medii a acestora,
ca laturã a concentrãrii activitãþii comerciale, constituie o altã tendinþã ce trebuie avutã în
vedere în evoluþia comerþului cu amãnuntul. Atât evoluþia comerþului de pe continentul
17
D. Patriche: Tratat de economia comerþului, Ed. Eficient, Bucureºti, 1998, p. 326 - 340.
nord american, cât ºi evoluþia comerþului european, sau caracterizat, în ultimele decenii,
printr-o diminuare a numãrului de unitãþi mãrunte ºi apariþia unor mari suprafeþe comerciale.
Fenomenul a slãbit în intensitate în ultimii anii, ca urmare a unor modificãri de structurã în
cadrul reþelei comerciale ºi, îndeosebi, ca rezultat compensatoriu, pe de o parte al accentelor
continue spre alte branºe, iar pe de altã parte al concurenþei pe care o exercitã marile
suprafeþe comerciale de specialitate super ºi hipermagazinele, diferitele tipuri de magazine
populare etc. La acestea se adaugã însãºi schimbãrile intervenite în consumul populaþiei
declinul relativ al alimentaþiei ºi al îmbrãcãmintei, progresul rapid al cheltuielilor de igienã
ºi sãnãtate, de petrecere a timpului liber, transport, locuinþã etc. -, care genereazã necesitatea
unei adaptãri a acþiunilor comerciale la nivelul economic, prin intermediul modificãrii
continue a numãrului, structurii ºi mãrimii unitãþilor din reþeaua comerþului cu amãnuntul.
Respectivul fenomen îºi pune amprenta, în consecinþã ºi pe evoluþia mãrimii medii a
unitãþilor, apreciindu-se cã acesta se va dubla într-un interval de 20 – 25 de ani.
~ Promovarea unor noi practici ºi tehnologii comerciale s-a conturat ca tendinþã
pornindu-se de la faptul cã desfãºurându-si activitatea în condiþiile unui cadru de piaþã
deosebit de complex ºi în continuã schimbare, comerþul cu amãnuntul a fost nevoit sã- ºi
contureze, concomitent preocupãrile privind gãsirea, elaborarea ºi adaptarea de noi practici
ºi tehnologii comerciale. Unele dintre acestea au oglindit necesitãþi de moment ale firmelor
sau ale diferitelor persoane, altele însã au rezistat, dovedindu-ºi viabilitatea ºi impunându-
se ca instrumente ale activitãþii comerciale în viitor. Între practicile ºi tehnologiile
comerciale, care specialiºtii apreciazã cã se vor constitui în tendinþe ale evoluþiei comerþului
cu amãnuntul, pot fi consemnate în mod deosebit: îmbunãtãþirea conceptelor de distribuþie
existente; crearea de noi concepte de comercializare a mãrfurilor, integrarea marketingului
în practica comercialã cotidianã ºi diversificarea continuã a activitãþii comerciale18.
~ O laturã importantã ce contribuie la conturarea noilor tendinþe în evoluþia comerþului
cu amãnuntul, pe plan mondial, o constituie mutaþiile care vor interveni în tipologia
vânzãrilor. Studiile efectuate în acest sens scot în evidenþã câteva aspecte interesante pe
care le considerãm importante pentru orientarea unora dintre activitãþile manageriale. Astfel,
în cadrul comerþului stabil, asistãm la conturarea unor acþiuni comerciale de tipul cumpãrare
spectacol, penetrarea ºi conturarea unor preocupãri cu privire la organizarea diferitelor
tipuri de vânzãri aºa zise tehnico - informatizate, promovarea unor metode de vânzare
practice ºi rapide ce transformã magazinele într-un fel de sãli de expoziþie ce îmbinã
prezentarea cu vânzarea, introducerea unor noi metode de vânzare în comerþul bazat pe
automate comerciale. În cadrul comerþului mobil, principala tendinþã, are în vedere trecerea
la vânzarea mãrfurilor pe baza unui program bine organizat, atât sub aspectul itinerariului,
cât ºi sub aspectul orelor oprire ºi timpului de staþionare în fiecare dintre punctele stabilite
pentru zonele de aprovizionare. În cadrul comerþului fãrã magazine, principalele tipuri de
comercializare care vor cunoaºte mutaþii esenþiale, sunt vânzãrile prin corespondenþã ºi
vânzãrile electronice, conturându-se, în principal trei tendinþe: o modernizare mai accen-
tuatã; încercarea de a se asigura treptat o împletire între practicile comerciale sau diversele
forme de vânzare fãrã magazine, cu sistemele, procedurile ºi metodele de vânzare realizate
prin intermediul marilor suprafeþe comerciale din cadrul comerþului stabil; întrepãtrunderea
însãºi a metodelor de vânzare caracteristice comerþului fãrã magazine.
~ Alãturi de cele trei importante categorii de tendinþe care se referã la evoluþia de
ansamblu a activitãþii comerþului ºi la mutaþiile intervenite în tipologia vânzãrilor, în ultimele
decenii au intervenit fenomene interesante ºi cu privire la conectarea activitãþii comerþului
cu amãnuntul din fiecare þarã la circuitul comercial internaþional. Asemenea fenomene
18
D. Tordjman: op cit; p 138 - 142.
s-au accentuat, vizând îndeosebi, diferite ramuri ale comerþului specializat, a cãror evoluþie
se caracterizeazã printr-un pronunþat proces de internaþionalizare. O asemenea tendinþã
este favorizatã de o serie de fenomene cum sunt: mãrimea pieþelor ºi nivelul veniturilor
populaþiei din diferite þãri, care oferã oportunitãþi de creºtere a activitãþii diferitelor firme
de specialitate; stabilitatea politicã, care este o preocupare de bazã pentru toþi investitorii
strãini; dispariþia legislaþiei restrictive în aceastã privinþã; costul mai puþin ridicat al tere-
nurilor ºi al vadurilor comerciale. Sub aspectul tehnologiilor comerciale, tendinþa respectivã
este favorizatã, îndeosebi, de revoluþionarea mijloacelor de comunicaþii, de scãderea
costurilor de transport ºi de încercãrile privind armonizarea stilurilor ºi modurilor de viaþã
ale populaþiei din diferite zone geografice ale lumii. Între principalele probleme cu care se
confruntã întreprinderile care se implicã în acþiuni de internaþionalizare a comerþului cu
amãnuntul apar: necesitatea adaptãrii la pieþele locale din fiecare þarã, pentru asigurarea
unei bune ºi atente satisfaceri a cerinþelor consumatorilor; standardizarea programelor de
marketing, pentru ca, prin aceasta, fiecare firmã sã poatã beneficia de efectele economiei
de scarã.
Din punct de vedere managerial, tendinþa de internaþionalizare a comerþului cu
amãnuntul se concretizeazã prin integrarea unor funcþii caracteristice ºi centralizarea
puternicã a sistemelor de conducere.
În ceea ce priveºte integrarea unor funcþii caracteristice, este necesar sã se cunoascã
faptul cã lanþurile specializate, de dimensiuni internaþionale, au în general integrate trei
funcþii: gestiunea ºi realizarea concepþiei de produse, funcþie care are în vedere stilul ºi
designul produselor, în scopul diferenþierii acestora pentru a face faþã concurenþei din fiecare
þarã; integrarea ºi controlul producþiei, în vederea unor mai bune legãturi între concepþia
produselor ºi producþia acestora, realizarea unei flexibilitãþi a producþiei, în funcþie de
evoluþia cererii ºi de posibilitatea efectuãrii unui control permanent asupra performanþelor
calitãþii produselor; integrarea întregii distribuþii pentru a se putea organiza ºi controla
circuitul economic ºi logistica produsului de la ieºirea acestuia din uzinã pânã la vânzarea
sa cãtre consumator.
Referitor la organizarea ºi conducerea activitãþii internaþionale a lanþurilor de
magazine personalizate, trebuie subliniat cã aceasta este asiguratã printr-un management
foarte centralizat, lãsându-se o foarte micã iniþiativã magazinelor.
Se apreciazã cã tendinþa de internaþionalizare a comerþului cu amãnuntul, în general
ºi cea a comerþului specializat, în particular, se va concentra puternic în viitori ani, devenind
o trãsãturã de profil a comerþului interstatal19.
§ Conturarea principalelor evoluþii ºi tendinþe în dezvoltarea comerþului, sub imapctul
penetrãrii ºi implementãrii continue a tehnologiilor informatice în cadrul activitãþilor
comerciale, are în vedere o gamã de aspecte mult mai largã care alcãtuiesc, de fapt,
coordonatele dezvoltãrii societãþii contemporane, într-o erã a globalizãrii ºi construcþiei
durabile.
Se apreciazã cã în etapa actualã a dezvoltãrii societãþii problematica deosebit de
complexã privind producþia ºi produsele sale, pe de o parte ºi comerþul ºi consumul, pe de
altã parte, trebuie abordatã din perspectiva exigenþelor cerute de asigurarea unei corelaþii
armonioase între om, societate ºi naturã, ceea ce face ca o serie de concepte legate de
produs ca obiect al comerþului – ecosanogenezã, produsul ca bun socio- cultural etc., sã
contureze o nouã abordare ºi metodologie de lucru în consens cu perceptele noilor
concepte.20 Mai mult trebuie þinut seamã de faptul cã dubla tranziþie spre o societate bazatã
19
D. Patriche: op. cit; p. 367 - 380.
20
B. Caligan; V. Petrescu; I. Gh. Roºca: Reconstrucþia durabilã principii ºi acþiuni, Ed. ASE, Bucureºti,
2004, p. 1.
pe cunoºtere ºi dezvoltare durabilã necesitã noi paradigme ale producþiei ºi consumului,

trebuind sã se treacã de la abordarea bazatã pe resurse spre cea bazatã pe cunoºtere, de la
cantitate spre calitate, de la produsele de masã spre noi concepte ale valorii adãugate
superioare, ecoeficienþã ºi produse, procese ºi servicii durabile21. Asemenea elemente au
un impact deosebit ºi asupra pieþei generãnd o serie de implicaþii în ceea ce priveºte funcþia
comercialã, impunându-i acesteia din urmã adaptãri la noile tehnologii informatice ºi de
comunicaþii, impunându-i de fapt convergenþã ºi integrare continuã22.
Analiza detaliatã a unor asemenea modalitãþi de abordare a fenomenului nu face
obiectul tratatului nostru. Fãrã a le neglija, însã, vom încerca sã reþinem ºi sã atragem
atenþia doar asupra câtorva aspecte manageriale care se contureazã în domeniul comerþului,
þinându-se seama de noile concepte privind reconstrucþia durabilã ºi tranziþia spre societatea
cunoaºterii. Pornim în acest sens de la elementul relaþional care face legãtura între cele
douã concepte reconstrucþia durabilã ºi societatea cunoaºterii ºi care, de fapt, este un
produs al interfaþãrii respectivelor paradigme, noua tehnologie informaþionalã ºi a
comunicaþiilor, care dupã cum se observã, în ultimul deceniu, a început sã-ºi punã o puternicã
amprentã asupra dezvoltãrii relaþiilor de piaþã, producþiei ºi consumului.
În ceea ce priveºte comerþul ºi orientarea managementului sãu, pornim de la premisa
potrivit cãreia formele comerciale, confruntate cu un spaþiu extrem de provocator, caracte-
rizat printr-o mare incertitudine, managementul vânzãrilor- inclusiv cel al marketingului
promovat trebuie sã se adapteze ºi sã integreze în funcþiile comerciale, precum ºi în
filosofia lor managerialã noile reguli generate de revoluþia noilor tehnologii informaþionale
ºi de comunicaþii. Aceasta înseamnã cã fiecare dintre elementele constitutive ale lanþului
firme de diferite naturi - ce leagã producþia ºi produsele însele de utilizator, precum ºi
sistemele de gestiune a relaþiilor cu cumpãrãtorii ºi utilizatorii finali sã fie concentrate ºi
integrate în sistemul noilor tehnologii ale informaþiilor ºi comunicaþiilor. Aceasta mai
înseamnã, sub aspectul sãu pragmatic, cã întregul sistem de relaþii ºi modele de funcþionare,
precum ºi practicile ce formeazã funcþia comercialã sau conceptele de marketing promovate
sã fie personalizate ºi îndreptate dinspre consumator puternic individualizat spre
producþie ºi ea puternic personalizatã. La toate acestea se adaugã ºi faptul cã în contextul
în care se ºterg frontierele dintre organizaþii, în favoarea unor relaþii din ce în ce mai
directe ºi bine interconectate între întreprinderi, precum ºi dintre acestea ºi mediul lor
înconjurãtor sau în interiorul fiecãreia dintre verigi interconectate sunt exploatate sisteme
informatice performante ºi deosebit de active, va trebui sã se treacã ºi aici la o redefinire a
statutului lor, în sensul unei sporiri a permeabilitãþii ºi a renunþãrii la diferite îngrãdiri
riguroase a fluxului de informaþii spre a se permite astfel dezvoltarea ºi perfecþionarea
funcþiei comerciale. Aceasta va trebui astfel sã devinã o funcþie integratã ºi, concomitent,
integratoare, depãºind o serie din actualele delimitãri impuse de regimul mãrcilor ºi apelând
la francheþã, deschidere ºi acþiuni care sã releveze preocupãrile privind asigurarea unei
certe orientãri cãtre client, orientare care în contextul promovãrii liniilor strategice presupuse
ºi facilitate de noile tehnologii ale informaþiei ºi comunicaþiei, va genera pe de-o parte,
sporirea gamei de satisfacþii gândite pentru consumatori, iar pe de altã parte, întãrirea ºi
recunoaºterea poziþiei de piaþã a fiecãrei firme integrate în lanþul distribuþiei, precum ºi o
creºtere a volumului profiturilor proiectate ºi aºteptate.
Valorificarea oportunitãþilor oferite de dubla tranziþie spre reconstrucþia durabilã a
societãþii ºi a erei cunoaºterii, precum ºi materializarea facilitãþilor asigurate de noile
*** Euroabstracts (publicatã de Comisia Europeanã), Luxemburg, vol40, nr. 5/ 2002, p. 13.
21
22
A. Bloch: La function commerciale à l’heure des Nouvelles Tehnologies de l’Information et de la
Communication: convergence et integration. În lucrarea “Encyclopédie Vente et Distribution (coord. A. Bloch;
A. Macquin), Ed. Economica, Paris, 2001, p. 1-9.
tehnologii informatice ºi de comunicaþii, impun din partea comerþului, noi preocupãri

manageriale, în deosebi, în ceea ce priveºte: perfecþionarea relaþiilor dintre marketing ºi
vânzãri, ajungându-se la o intrefaþare a cestora, promovarea ºi perfecþionarea continuã a
vânzãrilor virtuale ºi, în deosebi, asigurarea integrãrii ºi convergenþiei comerciale.
REZUMAT
Producþia de masã, standardizarea produselor, dezvoltarea ºi implementarea

pragmaticã a reþelelor naþionale ºi internaþionale de agenþii bancare, precum ºi modernizarea
mijloacelor de comunicaþii au condus la o intensificare deosebitã a schimburilor externe,
pieþele naþionale tinzând a se implica într-o piaþã mondialã aducând în centrul atenþiei
necesitatea regândirii problemelor dezvoltãrii într-o lume globalizatã în termeni multipli
ºi policentrici. O asemenea viziune are complicaþii deosebite asupra procesului de
internaþionalizare a comerþului, în general ºi a managementului acestuia, în special întru -
cât implicã un sistem integrat de organizare ºi de comunicare între elementele interconectate
ºi multiplele dimensiuni ºi structuri ale operatorilor de piaþã. Comerþul ºi bineînþeles,
sistemul sãu de management, cunoaºte astfel noi coordonate de orientare, dezvoltare ºi
modernizare, generate de procesul de mondializare a economiei contemporane ºi de
globalizare a dezvoltãrii. La rândul sãu, fenomenul de internaþionalizare a sistemelor de
distribuþie a mãrfurilor a început sã exercite un puternic impact asupra conceptelor ºi
practicilor de management comercial. Aceasta prin noii factori de influenþã ai dezvoltãrii
ºi noul cadru al evoluþiei fenomenelor de internaþionalizare a sistemelor economice ºi
noneconomice. Se contureazã, de asemenea, noi aspecte specifice privind formularea
strategiilor manageriale de internaþionalizare a sistemelor de distribuþie a circuitelor
comerciale zonale, cum ar fi, de exemplu în cadrul pieþei unice a Uniunii Europene. ªi, în
fine, se contureazã, cu un impact puternic asupra sistemelor strategice de management
comercial, noi evoluþii ºi tendinþe în dezvoltarea ºi modernizarea de ansamblu a comerþului
pe plan mondial. Asemenea tendinþe de modernizare continuã ºi modificãri structurale se
întâlnesc atât în ce priveºte comerþul cu ridicata, cât ºi comerþul cu amãnuntul afectând
atât sistemele de aprovizionare, cât ºi modalitãþile de vânzare a mãrfurilor
CUVINTE CHEIE
Comerþ prin automate

Comerþ prin corespondenþã
Comerþ electronic
Comerþ fãrã magazine
Comerþ mobil
Comerþ stabil
Export intern de mãrfuri
Firme comerciale organizate în cascadã sau integrate
Internaþionalizare comerþului
Întreprinzãtor comercial
Operator de piaþã
Reþelizare
Sistemul „cash and carry”
Standardizarea produselor
Strategii de internaþionalizare a comerþului

1. Care sunt principalele elemente care au determinat intensificarea schimburilor

externe de mãrfuri, în ultimele douã decenii?
2. Care sunt principalele aspecte manageriale conturate de noile raporturi ce urmeazã
a fi create între firme, þãri ºi teritorii ºi organismele de integrare, regionale ºi
mondiale?
3. În ce constã impactul fenomenului de internaþionalizare a sistemelor de distribuþie
a mãrfurilor asupra conceptelor ºi practicilor de management comercial?
4. Prin ce se particularizeazã formularea strategiilor de internaþionalizare a sistemelor
de distribuþie ºi a circuitelor comerciale în cadrul Uniunii Europene?
5. Care sunt principalele tendinþe conturate pe plan mondial, în evoluþia comerþului
cu ridicata?
6. Prin ce se va particulariza dezvoltarea comerþului cu amãnuntul, la nivel mondial,
în viitoarele decenii?
7. Care sunt principalele provocãri ale comerþului, generate de evoluþia tehnologiilor
informatice ºi de comunicare?
PARTEA II
CADRUL CONCEPTUAL AL MANAGEMENTULUI
COMERCIAL
Capitolul 3
DIMENSIUNILE CONCEPTULUI DE MANAGEMENT
3.1 Sensuri noþionale de management ºi definiþii

3.2 Universalitatea managementului
3.3 Specializarea managementului; managementul comercial
3.4 Componentele sistemului de management al firmei de comerþ
Capitolul 4
EVOLUÞIA TEORIILOR MANAGERIALE, A ªCOLILOR ªI CURENTELOR

SALE
4.1 Coordonate ale evoluþiei teoriei manageriale

4.2 ªcoli ºi curente în teoria managementului
4.2.1 ªcoala clasicã
4.2.2 ªcoala neoclasicã
4.2.3 ªcoala modernã
4.3 Evoluþii ale managementului românesc
Capitolul 5
PRINCIPALELE FUNCÞII ALE MANAGEMENTULUI; PARTICULARITÃÞI

ÎN COMERÞ
5.1 Principii generale ale managementului

5.1.1 Principiul dublei concordanþe
5.1.2 Principiul managementului participativ
5.1.3 Principiul motivãrii
5.1.4 Principiul eficienþei
5.2 Funcþiile managementului
5.2.1 Funcþia de previziune
5.2.2 Funcþia de organizare
5.2.3 Funcþia de coordonare
5.2.4 Funcþia de antrenare
5.2.5 Funcþia de evaluare control
Cadrul conceptual al managementului comercial 57
Capitolul 3
DIMENSIUNILE CONCEPTULUI DE MANAGEMENT
Considerat ca vector al progresului, managementului i se asociazã funcþia socialã de

orientare generalã spre progres ºi prosperitate. Este larg recunoscut faptul cã managementul
constituie principalul factor de sporire a eficienþei activitãþii desfãºurate atât la nivel
macroeconomic, cât ºi microeconomic, reprezentând o cale ºtiinþificã de rezolvare a com-
plexelor probleme puse unei conduceri, în condiþiile interdependenþelor ºi schimbãrilor
majore ce caracterizeazã lumea modernã.
Mutaþiile profunde ale mediului de afaceri au impus în permanenþã abordãri noi ale
proceselor, fenomenelor ºi relaþiilor de management, de naturã sã permitã identificarea
legitãþilor ºi principiilor care le guverneazã ºi pe aceastã bazã, gãsirea celor mai performante
metode ºi tehnici de conducere.
Recunoscut ca indispensabil, managementul a suscitat ºi continuã sã suscite interesul
deopotrivã al specialiºtilor dar ºi al oamenilor de afaceri.
Dar ce este managementul? Care sunt sensurile acestei noþiuni? Care este originea
termenului management? Care sunt semnificaþiile sale multiple? Iatã doar câteva dintre
întrebãrile la care acest capitol îºi propune sã rãspundã.
Demersul de definire a managementului, de determinare a conþinutului, componentelor
ºi direcþiilor care-i stabilesc trãsãturile impune o serie de clarificãri de naturã conceptualã.
3.1 Sensuri noþionale de management ºi definiþii
• O incursiune etimologicã1 privind originea termenului management, atât de larg

rãspândit, permite o mai bunã înþelegere a semnificaþilor sale multiple.
Management, un termen provenit din limba englezã (având din punct de vedere
literar sensul de manevrare, pilotare) este un substantiv derivat din verbul to manage,
astãzi cu sensul de a conduce, a dirija, dar prezentând de-a lungul timpului mai multe
accepþiuni.
Potrivit specialiºtilor (A. Graur), la origine se aflã cuvântul latinesc manus, cu
sensul de mânã, din care provine termenul italian mannegio, utilizat cu accepþiunea de
prelucrare cu mâna. În variantã francezã, cuvântul italian a devenit manège,
îmbogãþindu-ºi sensul ºi cu acela de loc în care sunt dresaþi caii (sens preluat ºi de
românescul manej). Se poate afirma deci, cã verbul din limba englezã to manage,
precum ºi termenul românesc manej, respectiv cel italian mannegio au aceeaºi rãdãcinã:
cuvântul latin manus.
Asemãnarea foneticã între termenul englez to manage ºi cel francez ménage a
sugerat specialiºtilor ipoteza potrivit cãreia primul termen provine din cel de-al doilea.
Prezentând atât asemãnare foneticã, cât ºi semanticã cu cel francez, verbul to manage a
1
I. Petrescu: Management; Ed.Holding Reporter; Bucureºti; 1991.
fost utilizat, asemeni celui francez, cu sensul de folosire cu pricepere: a obiectelor din
gospodãrie ºi a cailor în manej. De asemenea, a fost preluat în englezã ºi sensul abstract de
a gândi ºi concepe relaþii cu diferite obiecte, sau fiinþe, astfel încât sã se obþinã rezultatele
dorite. Pornind de la verb, familia de cuvinte s-a extins cu termenii manager ºi
management, în echivalent românesc: conducãtor ºi conducere.
Cu timpul, verbul to manage a migrat în domeniul militar, dobândind o semnificaþie
nouã, aceea de a pregãti cantitativ ºi calitativ armata pentru obþinerea victoriei în luptã.
Acestei semnificaþii i se adaugã cea referitoare la capacitatea de organizare raþionalã ºi
coordonare competentã a activitãþii grupurilor umane, în vederea atingerii scopului propus,
precum ºi necesitatea concordanþei între aptitudinile ocupantului unui loc de muncã ºi cele
cerute de respectivul loc.
Folosit mai târziu în sfera politicului, a ziaristicii, termenul management îºi gãseºte
consacrarea definitivã în domeniul economicului, abia la începutul secolului trecut, odatã
cu apariþia, în 1941, a lucrãrii lui James Burnham The Managerial Revolution”. Astfel,
termenul management s-a afirmat amplu ºi ferm conþinutul sãu fiind în plin proces de
îmbogãþire.
Substantivul management, cu sensurile sale multiple, s-a internaþionalizat (alãturi
de alþi termeni ca marketing), fiind astãzi folosit ca atare în aproape toate limbile. Cuvântul
a fost preluat ºi în vocabularul limbii române, ca substantiv cu sensul de (2 ):
a. activitate ºi artã de a conduce;
b. ansamblul de activitãþi de organizare ºi conducere în scopul adoptãrii deciziilor
optime, în proiectarea ºi reglarea proceselor microeconomice;
c. ºtiinþa organizãrii ºi conducerii întreprinderii.
Complexitatea semanticã a termenului de management este determinatã de sensurile
sale multiple:
• managementul ca ºtiinþã;
• managementul ca artã;
• managementul ca stare de spirit;
• managementul ca profesie;
• managementul ca disciplinã de studiu.
Deosebirile dintre aceste accepþiuni vizeazã atât conþinutul concret al fiecãreia, cât ºi
unghiul de abordare.
Managementul ca ºtiinþã s-a structurat relativ recent, începând cu primii ani ai
secolului trecut, în ciuda faptului cã elemente ale conducerii s-au manifestat în forme
primitive încã de la începuturile istoriei omenirii.
Principalul factor favorizant al afirmãrii managementului ca ºtiinþã l-a constituit
revoluþia industrialã, declanºatã odatã cu propagarea maºinismului, ceea ce a condus l-a
înlocuirea treptatã a muncii manuale cu cea intermediatã de mijloace de muncã mecanizate.
Astfel, doar odatã atins un anumit nivel al dezvoltãrii industriale ºi tehnologice a societãþii,
a apãrut necesitatea sistematizãrii informaþiilor ºi cunoºtinþelor, a experienþei practice
acumulate de-a lungul timpului. Rezultã cã, geneza ºi dezvoltarea managementului ca
ºtiinþã, este legatã de un anumit stadiu al evoluþiei societãþii, în plan economic, social,
tehnologic.
Ca ºtiinþã, managementul reprezintã un ansamblu teoretic, organizat ºi coerent de
concepte, metode, principii ºi tehnici, având ca obiect de studiu, fenomenele ºi procesele
ce au loc în activitatea de conducere a organizaþiilor ºi utilizeazã metodologii proprii de
investigare.
Caracteristic ºtiinþei managementului este situarea în centrul investigaþiilor sale, a
omului, în toatã complexitatea sa, ca subiect ºi obiect al managementului, prin prisma
sarcinilor ce-i revin ºi în strânsã corelaþie cu obiectivele, resursele ºi mijloacele sistemelor

în care este integrat.
Managementul ca artã reflectã latura sa practicã, ce constã în mãiestria managerului
de a aplica, îmbina ºi adapta principii, metode ºi tehnici ale ºtiinþei la situaþiile concrete
întâlnite în realitate, în vederea obþinerii unor rezultate cât mai bune.
Însuºirea cunoºtinþelor specifice de cãtre manageri este o condiþie necesarã dar nu ºi
suficientã pentru îndeplinirea cu succes a sarcinilor într-o organizaþie. Deosebit de impor-
tantã este personalitatea individului, experienþa sa, puterea de muncã, abilitatea de a
comunica ºi motiva etc., precum ºi capacitatea lui specificã de a folosi instrumentarul
ºtiinþific pus la dispoziþie de management, aici intervenind practic arta.
La întrebarea: Managementul - ºtiinþã sau artã?, rãspunsurile sunt variate ºi uneori
controversate.
Existã pãreri potrivit cãrora, managementul este o artã, datã fiind importanþa specificã
a calitãþilor ºi aptitudinilor managerului în asigurarea succesului demersului managerial.
Prin urmare, cele douã atribute ar fi incompatibile, acceptarea statutului de artã excluzând
statutul de ºtiinþã al managementului. Unii specialiºti, considerã însã cã, managementul a
început prin a fi artã, transformându-se în timp în ºtiinþã, evoluând astfel de la managementul
empiric spre cel ºtiinþific.
Majoritatea pãrerilor graviteazã în jurul ideii cã, managementul este ºtiinþã ºi artã în
acelaºi timp, linia de demarcaþie fiind greu de stabilit. Este ºtiinþã în mãsura în care utilizeazã
principii ºi metode ºtiinþific fundamentate, dar þine de domeniul artei, modul concret în
care acestea sunt aplicate diferenþiat, în funcþie de personalitatea managerilor, intuiþia,
experienþa, vocaþia acestora, capacitatea lor de asumare a riscurilor.
Deci, aplicarea rigidã a unor metode ºi tehnici ºtiinþifice de conducere poate duce la
rezultate necorespunzãtoare, aºa cum un management bazat exclusiv pe fler, experienþã,
poate avea efecte similare. ªtiinþa ºi arta în management nu se exclud ci sunt complementare.
Caracterul ºtiinþific al actului managerial tinde sã câºtige tot mai mult teren, pe mãsura
raþionalizãrii ºi sistematizãrii informaþiilor exacte despre management, micºorând continuu
aria ce þine de artã. Nu existã însã riscul de a o acoperi complet, cãci managementul se
aplicã de cãtre oameni în procesul conducerii oamenilor.
Managementul ca stare de spirit reflectã o manierã specificã de a aborda problemele,
de a cãuta soluþii acestora cu scopul declarat de a eficientiza la maxim activitatea.
Managementul permite descoperirea adevãratelor probleme prin înlãturarea celor false,
formularea lor coerentã ºi corectã, stabilirea scopurilor, a obiectivelor ºi prioritãþilor, precum
ºi abordarea sistematicã raþionalã, în vederea obþinerii rezultatelor dorite.
Managementul ca profesie reprezintã o altã accepþiune curentã a termenului. Profesia
de manager este o ocupaþie relativ recentã, apãrutã din necesitatea conducerii unor organizaþii
din ce în ce mai dinamice, activând într-un mediu cu o evoluþie din ce în ce mai greu
previzibilã.
Profesia de manager presupune alãturi de experienþã ºi atestarea funcþiei de o instruire
temeinic ºi precis orientatã cãtre acumularea unor cunoºtinþe de specialitate din diverse
domenii, nu numai economice, tehnice, juridice, sau administrative, ci ºi din domeniile
psihologiei, sociologiei, astfel încât sã poatã rãspunde corespunzãtor problemelor tot mai
complexe ce apar în procesele manageriale. Instruirea se realizeazã printr-un proces
complex, menit sã favorizeze cultivarea ºi dezvoltarea unor aptitudini ºi deprinderi specifice,
proces desfãºurat în cadrul unor ºcoli, instituþii, sau centre specializate.
Managerul de profesie îºi asumã, de regulã, responsabilitãþi deosebite privind
gestionarea eficientã a tuturor categoriilor de resurse aflate la dispoziþia sa. Contractul de
management, ca bazã juridicã a acestui angajament conþine clauze precise privind nivelul
aºteptat al performanþelor, exprimate în termeni cantitativi ºi calitativi.
Managementul ca disciplinã formeazã un vast domeniu de studiu deopotrivã pentru

teoreticieni ºi practicieni.
Explorarea, cunoaºterea ºi însuºirea principiilor, metodelor ºi tehnicilor manageriale
sunt condiþii absolut necesare, pentru abordarea pe baze ºtiinþifice a complexitãþii
fenomenelor ºi proceselor manageriale în general ºi ale tranziþiei la economia de piaþã în
special. Soluþionarea unor probleme noi, ca cele legate de modernizarea structurilor
organizatorice, folosirea optimã a resurselor materiale ºi umane, creºterea profitului sunt
de neconceput fãrã o pregãtire managerialã corespunzãtoare.
De altfel, interesul deosebit pe care l-a determinat managementul nu numai în plan
teoretic dar ºi în practicã a condus la dezvoltarea unei literaturi de specialitate deosebit de
bogate, ceea ce permite o largã popularizare a cunoºtinþelor de management.
Prezenþa managementului ca disciplinã economicã de sintezã în planurile de învãþã-
mânt, în toate instituþiile de învãþãmânt superior (îndeosebi în cele cu profil economic) ºi
tendinþa de extindere în toate formele ºi la toate nivele de învãþãmânt, constituie o dovadã
a recunoaºterii rolului sãu de vector al schimbãrii. Încorporarea managementului ca
disciplinã de studiu trebuie sã aibã caracter continuu, dar sã se facã progresiv, în sensul
corelãrii gradului de complexitate cu specificul fiecãrei trepte de învãþãmânt.
Sintetizând diferitele sensuri ale termenului management, se poate afirma cã:
persoana care doreºte sã devinã de profesie manager, trebuie sã studieze disciplina
de management, pentru ca îmbinând cu artã metode ºi tehnici ºtiinþific fundamentate, sã
conducã o organizaþie la atingerea þelurilor propuse.
• Prin prisma rezultatelor înregistrate, atât în plan teoretic cât ºi practic, managementul
a dobândit un statut ºtiinþific greu de contestat.
Afirmarea managementului ca ºtiinþã, dezvoltarea ºi maturizarea acestuia sunt încã
procese complexe aflate în plinã desfãºurare, dovadã fiind ºi numãrul mare de definiþii
existente simultan în circulaþie. Fiecare din aceste definiþii surprind o laturã sau alta a
procesului managerial, o definiþie universal acceptatã neexistând în prezent.
În viziunea pragmaticã a managementului american, acesta este vãzut ca un proces
prin care o persoanã (manager), sau mai multe, realizeazã obiective prin coordonarea altora
(subordonaþi). Astfel, J.Ivancevich, J.Donnelly, J.Gibson (3 ) - definesc managementul ca
fiind: procesul preluat de una sau mai multe persoane, în scopul coordonãrii activitãþii,
pentru obþinerea de rezultate de neatins de nici o persoanã acþionând singurã.
Plunkett ºi Attner4 , considerã cã managementul reprezintã: procesul de stabilire ºi
atingere a mai multor þeluri, prin exercitarea a cinci funcþii de bazã, utilizând resurse
materiale, financiare ºi umane, iar Longenecker ºi Pringle5 îl desemneazã ca pe: un
proces de obþinere ºi combinare a resurselor umane, materiale ºi financiare, în vederea
îndeplinirii scopului primar al unei organizaþii, respectiv obþinerea de produse ºi servicii
necesare unui anumit segment al societãþii.
De asemenea Baird6 apreciazã cã managementul este: un proces social responsabil
pentru planificarea ºi ordonarea operaþiilor dintr-o organizaþie, în vederea atingerii
obiectivului propus, responsabilitate ce implicã: aprecierea ºi decizia, în elaborarea planu-
rilor ºi în stabilirea procedurilor pentru a putea controla ºi programa prin prisma acestor
2
***D.E.X., ediþia a II-a ; Ed. Univers Enciclopedic; Bucureºti, 1996.
3 J.Ivancevich, J.Donnelly, J.Gibson:“Management - Principles and Functions”, Ed.Irwin, Boston,
1989.
4
W. Plunkett, R. Attner: “Introduction to Management”, Ed.PWS Publishing Co, Boston, 1985.
5
J.Longenecker, C.Pringle: „Management“, Ed.Charles Merril Publishing Co, Toronto, 1981, p. 8.
6
L.S.Baird ; J.E.Post ; J.F. Mahon : Management – Fonctions and Responsabilities ; Ed. Harper and
Row, 1990.
planuri (ca dimensiune economicã); respectiv, orientarea, integrarea, motivarea ºi supra-

vegherea personalului din organizaþie (ca dimensiune socialã).
O serie de autori francezi, precum J.Massie7 ºi J.Gerbier8 vãd în management: un
proces care comportã un numãr oarecare de atribuþii fundamentale, prin care un grup
cooperativ orienteazã activitãþile cãtre scopuri comune ºi respectiv ca arta de a conduce,
de a administra.
Comun acestor definiþii este caracterul procesual, proces prin care subiectul
(managerul) orienteazã obiectul (organizaþia) spre îndeplinirea unui scop.
Specialiºtii români, în cvasiunanimitatea lor, considerã cã:
managementul reprezintã o ºtiinþã care studiazã ansamblul proceselor ºi relaþiilor de

management ce se stabilesc într-o organizaþie, pentru a identifica principiile ºi legile
care le guverneazã, în scopul conceperii de noi sisteme, metode ºi tehnici de conducere
menite sã asigure creºterea eficienþei.
3.2 Universalitatea managementului
Managementul reprezintã un proces universal ºi obiectiv prezent în orice formã de

organizare. Practic fiecare persoanã (fizicã sau juridicã) intrã sub o formã sau alta sub
incidenþa managementului. Managementul reprezintã o vocaþie organicã, dinamicã ºi vitalã
pentru orice societate susþine ºi Peter Drucker.
Caracterul social al muncii explicã9 fenomenul formãrii colectivelor umane, a între-
prinderilor ºi implicit a conducerii, ca funcþie specialã în mecanismul de funcþionare al
acestora. Orice colectivitate care are anumite scopuri de atins, are nevoie de o anumitã
structurã, deci de organizare, are nevoie de un echilibru dinamic, deci de gestiune, are
nevoie de conducãtori competenþi, deci de management, aºa cum sublinia Roland Claude10 .
Principiile managementului sunt valabile:

a. în toate domeniile activitãþii umane, economice sau ne-economice; o asemenea
extindere a condus ºi conduce la dezvoltãri ºi clarificãri în teoria managerialã ºi la
îmbogãþirea arsenalului sãu de metode ºi tehnici, corespunzãtor fiecãrui domeniu
de aplicare;
b. în orice tip de economie fie ea centralizatã sau descentralizatã; desigur, aºa cum
practica a demonstrat, iar teoria a reþinut ºi confirmat, economia de piaþã este cea
care asigurã cadrul cel mai fertil de aplicare a metodelor ºi tehnicilor de
management, îndeosebi la nivel microeconomic, în baza autonomiei asigurate
tuturor categoriilor de agenþi economici; acest lucru a fost posibil doar parþial ºi în
economia de tip centralizat, într-un spaþiu de manevrã mult limitat, în care la nivel
microeconomic se manifestau doar o parte din funcþiile managementului, diluând
substanþial eficienþa conducerii;
c. un ultim argument în sprijinul universalitãþii managementului, îl constituie manifes-
tarea lui în economii aflate pe trepte diferite de dezvoltare, este adevãrat, în forme
diferite, mai mult sau mai puþin fundamentate ºtiinþific.
7
J.Massie: „Methodes actueles de direction des entreprises“, Ed.D Organisation, 1967, p. 237.
8
J.Gerbier: „Organisation - gestion“, Ed.Dunod, Paris, 1965, p. 9.
9
Radu Emilian (coord.) : Managementul serviciilor ; Ed. Expert,; Bucureºti; 2000.
10
Roland Claude: De ¾organisation scientifique du travail au management des entreprises, Ed.
Fayard Marne, 1970, p. 181.
Pe de altã parte, relativa sa universalitate nu echivaleazã cu o simplã multiplicare a

unui model unic de conducere, prin copierea unei experienþe pozitive anterioare. Sunt
necesare adaptãri ale surselor de inspiraþie la specificul fiecãrei situaþii în parte.
3.3 Specializarea managementului; managementul comercial
Specializarea managementului, ca o trãsãturã specificã evoluþiei teoriei manageriale

este un proces extrem de dinamic ºi în plinã desfãºurare, impulsionat continuu de practicã.
Specializarea s-a afirmat pe mãsura acumulãrii experienþei ºi cunoºtinþelor în domeniu,
din nevoia concretã de a formula soluþii pertinente numeroaselor probleme ridicate de
practica managerialã.
Primele încercãri de teoretizare au apãrut în legãturã cu sectorul industrial, extin-
zându-se ulterior spre alte domenii, deºi primele forme de conducere s-au nãscut în sectoare
neeconomice. Cãutãrile, în sensul adaptãrii teoriei managementului la specificul fiecãrui
sector, au generat în cadrul acesteia, un proces de specializare concretizat în apariþia de
ramuri ºi subramuri de sine stãtãtoare, desprinse din trunchiul managementului general.
Delimitãrile domeniului managementului realizate în continuare nu trebuie absolutizate,
deoarece în practicã existã numeroase zone de suprapunere.
Diferenþierile în cadrul managementului au drept criterii principale:
a. nivelul de organizare al economiei, respectiv treapta din eºalonul aparatului
economic, la care este încorporat ºi operaþionalizat; potrivit acestui criteriu se
disting:
c management macroeconomic - la nivelul economiei naþionale, prin formele sale
specifice, diferite de la o þarã la alta în funcþie de caracteristicile fiecãrei economii
(grad de centralizare; formã de proprietate dominantã; nivel de dezvoltare etc.);
c management microeconomic ce priveºte activitatea fiecãrei întreprinderi în parte,
în confruntarea sa cu piaþa, cu mediul economico-social; în cadrul ºtiinþei
managementului, managementul firmei reprezintã componenta cea mai
dezvoltatã; de altfel ºtiinþa managementului a debutat având în centru
preocupãrilor întreprinderea, care a oferit spre studiu o bogatã problematicã;
totodatã, întreprinderea reprezintã agentul economic de bazã al oricãrei economii
ºi principalul generator de valoare, înglobând cea mai mare parte a populaþiei
active, indiferent de nivelul de dezvoltare al economiei;
a. obiectul de studiu divide managementul în ramuri ca: managementul resurselor
umane; managementul schimbãrii ºi dezvoltãrii; managementul conflictelor etc.
reflectând o adâncire a specializãrii decurgând din natura specificã fiecãrui obiect
de studiu în parte;
b. profilul activitãþii ramurii sau subramurii economice la care se referã genereazã
ca delimitãri în teoria managerialã: managementul industrial, cel agricol,
managementul bancar, managementul comercial, etc.;
Înscriindu-se în tendinþa mai largã de adâncire a specializãrii, managementul comer-
cial, vizeazã specificitatea managementului în comerþ.
Se poate defini:
managementul comercial ca fiind aceea subramurã a managementului, care studiazã

procesele ºi relaþiile de management din întreprinderile comerciale, în vederea
identificãrii sistemelor, metodelor ºi tehnicilor de conducere menite sã asigure creºterea
eficienþei activitãþii acestora.
Întreprinderile de comerþ, ce fac obiectul de studiu al managementului comercial se

regãsesc într-o varietate tipologicã extrem de largã. Cea mai popularã grupare este cea în
raport de tipul de comerþ practicat:
- întreprinderi de comerþ cu ridicata sunt cele care efectueazã operaþiuni de
vânzare-cumpãrare de mãrfuri, exclusiv cu alte întreprinderi, în scopul revânzãrii
lor ulterioare; aceste întreprinderi nu încheie circuitul economic al mãrfurilor ºi
includ: întreprinderi specializate (de mãrfuri alimentare; de textile-încãlþãminte;
de mobilã; de materiale de construcþii etc.); centre comerciale cu ridicata; lanþurile
voluntare; cele de tip cash and carry etc.
- întreprinderi de comerþ cu amãnuntul se adreseazã direct consumatorului final
ºi în consecinþã încheie circuitul economic al mãrfurilor; aceastã grupã de
întreprinderi cuprinde: magazinul universal; supermagazinul; hipermagazinul;
întreprinderi cu magazine specializate; întreprinderi tip discount; întreprinderi de
comerþ prin corespondenþã; întreprindere de alimentaþie publicã; întreprinderea
cooperatistã etc.
- întreprinderi mixte sunt cele care desfãºoarã cumulat atât comerþ cu ridicata cât
ºi cu amãnuntul.
3.4. Componentele sistemului de management al firmei de comerþ
În vederea unei înþelegeri complete a particularitãþilor proceselor ºi relaþiilor de

management în comerþ este imperativ necesarã clarificarea conceptualã a celor doi termeni.
Astfel, ansamblul proceselor de muncã din orice sistem uman, inclusiv o întreprindere de
comerþ poate fi divizat în douã categorii principale ºi complementare:
- procesele de execuþie - în cadrul cãrora forþa de muncã acþioneazã nemijlocit asupra
obiectelor muncii, prin intermediul mijloacelor de muncã;
- procesele de management - se referã la acþiunea unei pãrþi a resurselor umane asupra
celeilalte pãrþi, în vederea creºterii eficienþei activitãþii.
Prin urmare, într-o exprimare detaliatã11:
procesul de management constã în ansamblul fazelor, al proceselor prin care se

determinã obiectivele acestora ºi ale subsistemelor încorporate, resursele ºi procesele
de muncã necesare realizãrii lor ºi executanþii acestora, prin care se integreazã ºi
controleazã munca personalului, folosind un complex de metode ºi tehnici pentru
îndeplinirea cât mai eficientã a misiunii firmei.
Cu alte cuvinte, procesul de management înglobeazã activitãþile prin care se stabilesc:

obiectivele, cine le realizeazã, cu ce, cum ºi când - în condiþii de eficienþã ridicatã.
Teoria distinge trei nivele diferite ale managementului (Figura nr. 1) în orice
organizaþie:
Ønivelul I, respectiv managementul de nivel superior (numit ºi strategic; iar în
literatura de specialitate englezã - top management,) din aceastã
categorie fac parte directorii generali ºi adjuncþi, preºedinþii ºi
vicepreºedinþii etc.; la acest nivel se stabilesc: misiunea firmei,
scopul ºi obiectivele generale; strategia firmei ºi politicile sale
principale;
Ønivelul II, respectiv managementul de nivel mediu (numit
ºi tactic; în englezã - middle management) implementeazã Figura nr. 1 – Nivelele
strategiile ºi politicile generale stabilite la nivel superior, prin managementului
dezvoltarea unor tactici ºi proceduri specifice de operare, coordoneazã ºi supravegheazã

activitatea managerilor de nivel inferior; managementul de nivel mediu cuprinde: ºefi
compartimentelor funcþionale ºi a unor compartimente operaþionale;
Ønivelul III, respectiv managementul de nivel inferior (numit ºi operativ sau
operaþional) (în englezã - first line management) care include ºefii compartimentelor
operative situate la baza structurii organizatorice (ºef de etaj; ºef de depozit; ºef de magazin
etc.), având atribuþii de coordonare ºi control a angajaþilor operativi ºi de soluþionare a
problemelor curente ce apar în legãturã cu activitatea acestora.
O altã componentã ce determinã specificitatea managementului este cea cuprinzând

relaþiile de management.
Relaþiile de management - reprezintã raporturile ce se stabilesc între componentele

unui sistem ºi între acestea ºi alte sisteme, în procesul exercitãrii funcþiilor manageriale
(previziune, organizare, coordonare, antrenare ºi control-evaluare).
Exercitarea funcþiilor ºi relaþiilor de management la nivelul întreprinderii de comerþ

se realizeazã prin sistemul de management.
Sistemul de management cuprinde ansamblul elementelor componente ºi a relaþiilor

dintre acestea, structurate într-un anumit cadru organizatoric în care se realizeazã
procesele manageriale în vederea realizãrii obiectivelor stabilite.
Sistemul managerial cuprinde urmãtoarele subsisteme;

A. subsistemul decizional
B. subsistemul organizatoric
B. subsistemul informaþional
C. subsistemul metodelor ºi tehnicilor de management
E. alte elemente de management
Conþinutul fiecãruia dintre subsistemele menþionate vor fi amplu detaliate în capitolele

urmãtoare, evidenþiind particularitãþile induse de specificul activitãþii întreprinderilor de
comerþ.
REZUMAT
2 Managementul constituie principalul factor de sporire a eficienþei activitãþii desfãºurate

atât la nivel macroeconomic, cât ºi microeconomic, reprezentând o cale ºtiinþificã de
rezolvare a complexelor probleme puse unei conduceri, în condiþiile interdependenþelor ºi
schimbãrilor ce caracterizeazã lumea modernã.
2 Din punct de vedere etimologic cuvântul management provine din limba englezã de la
verbul to manage, verb având la origine cuvântul francez menage, care la rândul sãu
provine din latinescul manus.
2 Complexitatea semanticã a termenului de management este determinatã de sensurile
sale multiple: ºtiinþã, artã, stare de spirit, profesie, disciplinã de studiu. Deosebirile dintre
aceste accepþiuni vizeazã atât conþinutul concret al fiecãreia, cât ºi unghiul de abordare.
2 Managementul ca ºtiinþã s-a structurat relativ recent, începând cu primii ani ai secolului
trecut, în ciuda faptului cã elemente ale conducerii s-au manifestat în forme primitive încã
de la începuturile istoriei omenirii. Deci, geneza ºi dezvoltarea managementului ca ºtiinþã,
este legatã de un anumit stadiu al evoluþiei societãþii, în plan economic, social, tehnologic.
2 Managementul ca artã reflectã latura sa practicã, ce constã în mãiestria managerului
de a aplica, îmbina ºi adapta principii, metode ºi tehnici ale ºtiinþei la situaþiile concrete
întâlnite în realitate, în vederea obþinerii unor rezultate cât mai bune.
2 Managementul ca stare de spirit reflectã o manierã specificã de a aborda problemele,
de a cãuta soluþii acestora cu scopul declarat de a eficientiza la maxim activitatea.
2 Managementul ca profesie presupune alãturi de experienþã ºi atestarea funcþiei de o
instruire temeinic ºi precis orientatã cãtre acumularea unor cunoºtinþe de specialitate,
cultivarea ºi dezvoltarea unor aptitudini ºi deprinderi specifice, printr-un proces complex,
desfãºurat în cadrul unor ºcoli, instituþii, sau centre specializate.
2 Managementul ca disciplinã formeazã un vast domeniu de studiu vizând cunoaºterea
ºi însuºirea principiilor, metodelor ºi tehnicilor manageriale sunt condiþii absolut necesare,
pentru abordarea pe baze ºtiinþifice a complexitãþii fenomenelor ºi proceselor tranziþiei la
economia de piaþã.
2 Managementul reprezintã un proces universal ºi obiectiv, valabil: în toate domeniile
activitãþii umane; în orice tip de economie; în economii aflate pe trepte diferite de dezvoltare.
2 Procesele de execuþie reprezintã acele procese de muncã în cadrul cãrora forþa de muncã
acþioneazã nemijlocit asupra obiectelor muncii, prin intermediul mijloacelor de muncã;
2 Procesele de management reprezintã acele procese de muncã care se referã la acþiunea
unei pãrþi a resurselor umane asupra celeilalte pãrþi, în vederea creºterii eficienþei activitãþii.
2 Relaþiile de management - reprezintã raporturile ce se stabilesc între componentele unui
sistem ºi între acestea ºi alte sisteme, în procesul exercitãrii funcþiilor manageriale.
CUVINTE CHEIE
• Management
• Nivele manageriale
• Managementul ca ºtiinþã
• Managementul ca artã
• Managementul ca stare de spirit
• Managementul ca profesie
• Managementul ca disciplinã
• Universalitatea managementului
• Specializarea managementului
• Procese de management
• Procese de execuþie
• Relaþii de management
• Sistem de management
1. Care este etimologia cuvântului management?

2. Care sunt principalele accepþiuni ale termenului management?
3. Ce este managementul ºtiinþã sau artã?
4. În ce se concretizeazã semnificaþia managementului, de stare de spirit?
5. Consideraþi cã pentru profesia de manager sunt absolut necesare calitãþi înnãscute?
De ce?
6. Precizaþi perioada istoricã ce a favorizat cristalizarea ºtiinþei managementului?

7. Sunteþi de acord cu afirmaþia potrivit cãreia managerii reprezintã o importantã
resursã socialã? De ce?
8. Din perspectiva teoriei, care sunt principalele niveluri manageriale?
9. În ce constã caracterul universal ºi obiectiv al managementului?
10.Cum poate fi definit managementul?
11. În ce se concretizeazã procesul de specializare a managementului, ca proces în
plinã desfãºurare?
12.Care sunt diferenþele între procesele de conducere ºi cele de execuþie?
13.Ce se înþelege prin relaþii de management?
14.Care sunt componentele sistemului de management al firmei de comerþ?
Capitolul 4
EVOLUÞIA TEORIEI MANAGERIALE, A ªCOLILOR

ªI CURENTELOR SALE
4.1 Coordonate ale evoluþiei teoriei manageriale
Ca orice ºtiinþã ºi cea a managementului îºi are propria sa istorie, ale cãrei începuturi
se regãsesc în primul deceniu al secolului XX, în ciuda faptului cã primele forme ale
managementului au apãrut odatã cu societatea omeneascã.
Managementul contemporan este rezultatul evoluþiei gândirii manageriale, conturatã
acum aproximativ 100 ani, pe parcursul mai multor etape, în condiþiile creºterii continue a
complexitãþii ºi dinamismului activitãþilor economice.
Apãrutã ca o necesitate obiectivã, gândirea managerialã se sprijinã pe vasta experienþã
acumulatã de-a lungul istoriei, în ceea ce priveºte exercitarea activitãþilor de management.
Acestea s-au manifestat în forme primitive încã de la apariþia colectivitãþilor umane ºi
reflectau încã de atunci, preocupãrile pentru gãsirea de soluþii practice în vederea atingerii
obiectivelor comunitãþii.
Perspectiva istoricã a evoluþiei managementului oferã posibilitatea înþelegerii
complexitãþii ºi diversitãþii problemelor manageriale, ale diverselor abordãri ale acestora,
conturate de-a lungul timpului.
4.2 ªcoli ºi curente în teoria managementului
Aprecierile specialiºtilor privind principalele ºcoli ºi curente în management sunt

departe de a fi unitare, atât în ceea ce priveºte periodizarea cât ºi denumirile. Câteva exemple
în acest sens sunt concludente.
Astfel, Dicþionarul de conducere ºi organizare1 distinge în management: ºcoala
cantitativã; ºcoala clasicã; ºcoala empiricã; ºcoala relaþiilor umane; ºcoala sistemelor sociale;
ºcoala sistemicã.
Constantin Pintilie2 identificã urmãtoarele trei ºcoli - clasicã, sociologicã ºi respectiv
sistemicã, în timp ce Alexandru Puiu3 considerã cã ºcolile pot fi grupate în: cea a conducerii
funcþionale; ºcoala empiricã; cea a relaþiilor umane; ºcoala decizionalã; cea a sistemelor
de comunicare; ºcoala sistemicã. ªi pãrerile specialiºtilor strãini diferã. Astfel, Plunkett ºi
Attner4 clasificã ºcolile de management în: clasicã; behavioristã; cantitativã; sistemicã; de
contingenþã.
1
***Dictionar de conducere si organizare, Ed. Politica, Bucuresti, 1985, p. 792.
2
C.Pintilie: Conducerea unitailor industriale, Lito ASE, Bucuresti, 1973, p. 32-52.
3 A.Puiu: Managementul în afacerile economice internaþionale, Ed. Independenþa Economica, Bucureºti,,
1992.
4
W. Plunkett, R. Attner: op.cit. p. 23.
O clasificare interesantã este cea propusã de J.Bowditch, A.Buono5, prin aceea cã

leagã evoluþia teoriei manageriale de cea a societãþii omeneºti.
Având drept criteriu natura conceptelor ºi metodelor frecvent utilizate, ºi accentul
prioritar pus pe una sau mai multe din funcþiile managementului, ei au grupat studiile
privind teoria managerialã în:
a) ºcoala clasicã,
b) ºcoala neoclasicã,
c) ºcoala modernã.
Tabelul nr. 1 evidenþiazã faptul cã evoluþia managementului, se aflã în mod firesc, în
strânsã corelaþie cu trecerea de la un tip de societate la altul (agrarian, cel industrial ºi cea
informaþionalã), trecere însoþitã de schimbãri multiple în dimensiunea ºi structura
întreprinderilor ºi implicit în configurarea ºi funcþionarea sistemelor de conducere.
Perioada anterioarã lui 1880, este denumitã cea a managementului preºtiinþific.
Respectiva perioadã s-a caracterizat prin încercãri sporadice ºi incoerente de sistematizare
a cunoºtinþelor de management. Deºi, probleme privind organizarea, administrarea s-au
pus încã din timpul antichitãþii, unele gãsindu-ºi rezolvãri de excepþie (construcþia
piramidelor, cea a marelui zid chinezesc, etc.) predomina o concepþie parohialã privind
rolul conducãtorilor în organizaþie. Aceºtia erau consideraþi ca fãcând parte din elita
conducãtoare, iar puterea lor era consideratã legitimã. Toate acestea, pe fondul unei economii
arhaice în care predomina agricultura, productivitatea muncii fiind foarte scãzutã, iar nivelul
schimburilor nesemnificativ, completau tabloul naturii statice a societãþii de atunci, al
cãrei principal scop era supravieþuirea.
Spre sfârºitul Evului Mediu, odatã cu dezvoltarea comerþului, autoritatea tradiþionalã
a migrat treptat. Dupã 1700, societatea a început sã priveascã cu mai multã atenþie spre
latura economicã, spre profitabilitate, cunoscând transformãri însemnate în plan economic
ºi social. Invenþiile ºi inovaþiile tehnologice încep sã reducã necesarul de forþã de muncã
pentru agriculturã, favorizând migrarea acesteia cãtre centrele urbane în plin proces de
formare. Dezvoltarea sistemului de transport (canale, drumuri etc.), apariþia unor noi sisteme
de comunicare (telegraful), apariþia instituþiilor financiare (bãnci, burse), crearea sectorului
de mijloace fixe - care a permis trecerea la producþia de masã, necesitatea pregãtirii forþei
de muncã, au ridicat tot mai acut întrebarea:
CUM trebuie organizate, conduse aceste noi complexe, formate din oameni, materiale,
maºini, instalaþii ºi capital?
Conducerea, administrarea acestor acumulãri fãrã precedent nu se mai puteau face
pe baze exclusiv empirice, ca pânã atunci. Astfel, trecerea spre societatea de tip industrial
marcheazã ºi intensificarea eforturilor de cristalizare a unor reguli noi de organizare ºi
gestionare a acumulãrilor de resurse materiale, umane, financiare. Aceste eforturi s-au
concretizat într-o serie de studii ºi lucrãri care au pus bazele ºtiinþei managementului,
constituind totodatã conþinutul a ceea ce a reprezentat ºcoala clasicã.
4.2.1. ªcoala clasicã
ªcoala clasicã se distinge prin încercarea de soluþionare a problemelor manageriale

prin utilizarea logicii ºi a structurilor organizaþionale riguros concepute. Principalii
reprezentanþi sunt H.Metcalf, L.Gannt, L.Urwick, Kuznetzov, M.Parker Follet, K.Bucher,
5
J. Bowditch, A.Buono: A Primer on Organizational Behavior; John Wiley & Sons, New York, 1989,
p. 5.
Tabelul nr. 1
Evoluþia managementului ºi a teoriei organizãrii
-1800 1880 1880-1930 1930-1960 1960 1970-2003

AGRARIAN INDUSTRIAL INFORMAÞIONAL Tipul societãþii
Ferma - Casa Fabrica Birou Locul de muncã
Fizicã Fizicã-manufacturierã Abstractã Natura muncii
Pãmântul Maºina Informaþia
Preºtiinþific Clasic Neoclasic Modern Teoria managerialã
Omul economic Omul social Omul autorealizat Om complex
Tipul uman
Modele ale miºcãrii

Modele de Modele de atenþie
fizice ºi cãi precise de
interacþiune Modele
creºtere a performanþei
socialã
în muncã
Controlul Facilitarea
Menþinerea Tipul controlului
comportamentului dezvoltãrii
sistemelor sociale
Cadrul conceptual al managementului comercial
angajaþilor angajaþilor
ale angajaþilor
(Adaptat dupã J.Bowditch, A.Buono: A Primer on Organizational Behavior; John Wiley & Sons, New York, 1989, p.7)
69
L.Allen, L.Gilbreth, M. Weber etc., dar Frederich W.Taylor ºi Henri Fayol sunt cei mai
de seamã, fiind consideraþi întemeietorii managementului ca ºtiinþã.
Gândirea managerialã clasicã poate fi circumscrisã, în raport de problemele examinate,
urmãtoarelor trei orientãri majore:
a.) teoria administrativã (universalistã) - porneºte de la modelul de organizare al
armatei ºi bisericii ºi conchide cã existã o serie de dimensiuni ale unei structuri, comune
tuturor organizaþiilor, universal valabile; în cadrul teoriei universaliste, H. Fayol (1841-1925,
inginer francez, conducãtor de întreprinderi miniere), identificã pentru prima datã cinci
funcþii ale managementului6 (planificare, organizare, coordonare, comandã ºi control-eva-
luare), relativ puþin diferite de cele acceptate de teoria managerialã modernã. Totodatã, H.
Fayol identificã ºi formuleazã 14 principii generale ale organizãrii ºi administrãrii
întreprinderilor, în cea mai mare parte a lor viabile ºi în prezent. Între acestea pot fi amintite:
• principiul ierarhiei (membrii organizaþiei sunt dispuºi pe niveluri ierarhice, între
cel superior ºi cel inferior existând relaþii de subordonare);
• principiul specializãrii (potrivit cãruia fiecare membru al organizaþiei este
specializat în realizarea unor sarcini, ceea ce conduce la creºterea productivitãþii
muncii);
• principiul unitãþii de comandã (fiecare angajat al organizaþiei este subordonat unui
singur ºef);
• principiul responsabilitãþii ºi autoritãþii (în sensul echilibrãrii autoritãþii unui ºef
cu responsabilitatea cerutã acestuia);
Universaliºtii subliniazã în general, rolul organizãrii formale, caracterizând procesele
manageriale de nivel mediu ºi superior, într-o evidentã orientare spre autoritate.
b.) managementul ºtiinþific l-a avut ca principal reprezentant pe F.W. Taylor
(1856-1915, inginer american). El pune un accent deosebit (Principiile managementului
ºtiinþific) pe mãsurarea muncii ºi pe structurarea exactã a acesteia pe operaþii ºi
cronometrarea fiecãreia în vederea:
- eliminãrii miºcãrilor fizice inutile;
- identificãrii celei mai bune cãi de efectuare a unei munci;
- utilizãrii la maxim a timpului de lucru; utilizãrii optime a echipamentelor
tehnologice;
- elaborãrii celor mai bune sisteme de evidenþã ºi control, pe scurt, în vederea creºterii
eficienþei producþiei.
Taylor a oferit pentru prima datã o abordare raþionalã a problemelor legate de procesele
de muncã, ignorând însã, aspectele psihologice ºi sociologice ale organizaþiei. În ciuda
faptului cã, înþelegând relaþia între productivitatea muncii ºi interesul muncitorului, a propus
introducerea ca sistem stimulativ a plãþii în acord individual, Taylor considera cã angajaþii
rãspund exclusiv stimulentului economic, oferit sub forma salariului ºi cã aceºtia sunt
simple extensii ale maºinilor.
Cele patru principii ale managementului ºtiinþific formulate de Taylor pot fi rezumate
astfel: abordarea din perspectivã ºtiinþificã a fiecãrui loc de muncã; asigurarea concordanþei
între cerinþele locului de muncã ºi aptitudinile ocupantului; stimularea bãneascã a angajatului
pentru depãºirea standardelor de performanþã; planificarea riguroasã a muncii ºi eliminarea
problemelor apãrute în timpul efectuãrii muncii.
Alãturi de Taylor ºi Henry Gantt, soþii Gilbreth au adus contribuþii importante la
dezvoltarea acestei teorii.
c.) teoria structuralistã - utilizeazã abordarea inductivã în studierea organizaþiilor.
Reprezentanþii acesteia considerã organizarea de tip birocratic ca fiind idealã. Max Weber
6
H.Fayol: Administration industrielle et generale, Ed. Dunod, Paris, 1966.
(sociolog german), cel mai ilustru reprezentant al acestei teorii, realizeazã în lucrarea sa
(The Theory of Social and Economic Organizations) o amplã ºi convingãtoare apologie
a structurilor birocratice.
Modelul sãu birocratic de organizare se caracterizeazã printr-o ierarhie clar definitã,
în care puterea ºi autoritatea cresc cu fiecare nivel, printr-o diviziune a muncii care sã
valorifice specializarea ºi experienþa fiecãrui angajat, prin proceduri ºi reguli riguros
stabilite. În miezul conceptului de birocraþie se aflã ideea de autoritate legal - raþionalã,
potrivit cãreia, autoritatea managerilor este legitimizatã de reguli ºi ordinea legalã.
Principalele contribuþii ale ºcolii clasice se concretizeazã în:
Ø sublinierea necesitãþii studierii pe baze ºtiinþifice a procesului de conducere, în
defavoarea empirismului;
Ø identificarea ºi recunoaºterea managementului ca vector de creºtere a eficienþei
producþiei;
Ø identificarea ºi formularea funcþiilor managementului ºi a principiilor sale;
Ø afirmarea rolului ºi contribuþiei organizãrii.
Limite ale ºcolii clasice sunt considerate:
Ø tratarea organizaþiei ca un sistem închis;
Ø abordarea simplistã, de tip mecanicist, aplicabilã unui mediu stabil, uºor previzibil;
Ø ignorarea de cãtre reprezentanþii sãi a sistemului complex de factori motivatori ai
personalului.
Trebuie însã subliniat faptul cã, în ciuda criticilor formulate la adresa clasicilor din
perspectiva managementului modern, aceºtia au avut merite de necontestat, care au însemnat
paºi importanþi înainte în evoluþia ºtiinþei manageriale.
4.2.2 ªcoala neoclasicã
ªcoala neoclasicã apare ca o reacþie la încercarea de standardizare a oamenilor, asemeni

locurilor lor de muncã, prin recunoaºterea nevoilor sociale ale muncitorilor ºi introducerea
ºtiinþelor comportamentale în management.
Dezvoltarea acestei ºcoli a marcat o profundã schimbare a concepþiilor tradiþionale
ale managementului clasic, ale cãrui teze le-a preluat ºi le-a dezvoltat. Reprezentanþii ºcolii
neoclasice, în cea mai mare parte a lor psihologi ºi sociologi, fãrã a nega importanþa structurii
organizatorice, au insistat asupra necesitãþii situãrii în prim planul procesului managerial a
resurselor umane, generând douã curente distincte:
a.) ºcoala relaþiilor umane îl are ca principal exponent pe Elton Mayo, ale cãrui
studii ºi experimente au demonstrat cã îmbunãtãþirea condiþiilor de lucru conduce la creºterea
productivitãþii muncii. Totodatã, Mayo ºi grupul de cercetãtori pe care l-a condus au
evidenþiat faptul cã lucrãtorul nu este motivat doar de stimulente economice ci ºi de
stimulente care sã rãspundã unor nevoi sociale, de respect, recunoaºtere, apreciere.
Experimentele sale, conduse la atelierele Hawthorne, au reliefat pe de o parte faptul cã, o
atenþie specialã acordatã de cãtre manager angajaþilor conduce la creºterea productivitãþii
muncii, indiferent de condiþiile de lucru (efectul Howthorne) ºi pe de altã parte, cã puterea
de influenþã a grupului informal asupra angajatului poate prima în faþa autoritãþii formale
a ºefului. În consecinþã, dacã managerii oferã angajaþilor un sens al demnitãþii ºi aprecierii,
grupul informal poate fi transformat într-o forþã productivã pozitivã.
Mary Parker Follet, continuând preocupãrile lui Mayo se concentreazã asupra interac-
þiunilor ºi relaþiilor din cadrul organizaþiei, evidenþiind rolul comunicãrii directe manager-
subordonat, efectele benefice ale implicãrii subalternilor în procesele de coordonare ºi
importanþa dublãrii autoritãþii formale a managerului, de cea decurgând din experienþã ºi

pregãtirea profesionalã.
b.) ºcoala comportamentalã (comportistã sau behavioristã), desprinsã din cea
anterioarã, a avut ca principali teoreticieni pe: A.Maslow, D.McGregor, D.McClelland
etc. Studiile lor au vizat complexitatea nevoilor umane ºi consecinþele satisfacerii
necorespunzãtoare a acestora.
Cele douã teorii ale lui McGregor (dezvoltate în lucrarea sa „The Human Side of
Enterprise”), teoria X ºi respectiv teoria Y, ºi-au pus amprenta asupra lucrãrilor apãrute
ulterior; ele reprezentând douã abordãri opuse referitoare la fiinþa umanã medie. Astfel,
potrivit teoriei X, fiinþa umanã medie este incapabilã sã îºi asume responsabilitãþi ºi
reacþioneazã doar la constrângeri. Totodatã, omul mediu este considerat leneº prin natura
sa ºi trebuie sã fie stimulat, îndeosebi prin sancþiuni. Teoria Y susþine cã dimpotrivã, pentru
fiinþa umanã medie, munca este o necesitate asemenea jocului, odihnei etc., omul fiind, în
general, dornic sã înveþe metode ºi tehnici de conducere, sã îºi asume responsabilitãþi ºi
deci trebuie motivat pozitiv.
În esenþã, meritele ºcolii neoclasice, pot fi sintetizate dupã cum urmeazã:
Ø reconsiderarea importanþei factorului uman în cadrul organizaþiei;
Ø identificarea componentei informale a organizaþiei ºi a caracterului sãu
complementar organizãrii formale;
Ø luarea în considerare a problemelor de comportament individual ºi de grup;
Ø sublinierea rolului delegãrii ºi descentralizãrii;
Ø sublinierea necesitãþii diversificãrii muncii.
Ca limite ale ºcolii neoclasice pot fi marcate:
Ø abordarea incompletã a organizaþiei, prin focalizarea exclusivã asupra factorului
uman;
Ø supraevaluarea rolului factorului uman în cadrul organizaþiei;
Ø caracterul descriptiv al modelelor ºi teoriilor formulate ºi ineficienþa lor opera-
þionalã.
Deºi neoclasicii au intuit limitele abordãrilor simplificatoare ale clasicilor, relevând
influenþa unui numãr mult mai mare de factori (cu precãdere legaþi de resursele umane)
asupra organizaþiei, începând cu anii 60 doctrina lor devine la rândul ei nesatisfãcãtoare în
raport cu transformãrile profunde ce au loc în societate.
4.2.3 ªcoala modernã
Managementul modern apare pe fondul unor schimbãri fundamentale în plan

economic, social ºi politic, caracterizând tranziþia de la o societate de tip industrial la cea
de tip informaþional. Astfel, orientarea forþei de muncã spre sfera serviciilor, integrarea în
masã a calculatorului, descoperirile de naturã tehnicã ºi tehnologicã, nevoia acutã de
planificare ºi control sunt doar câteva dintre trãsãturile specifice acestei perioade.
Impactul major al acestor tendinþe a însemnat deplasarea cãtre modele umane mult
mai complexe( 7), cu implicaþii majore în plan managerial. O asemenea abordare nouã
porneºte de la premise precum:
- structura nevoilor umane variazã în funcþie de individ, de nivelul de dezvoltare al
acestuia, dar ºi în funcþie de nivelul general de trai;
7 E.Schein: Organizational Psychology, Ed. Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1980, p. 93-94.
- interacþiunea nevoi-motivaþii conduce la formarea unor modele motivaþionale

complexe, care explicã semnificaþia diferitã pentru persoane diferite a aceleiaºi
recompense;
- individul este capabil sã înveþe noi motivaþii prin experienþã în cadrul organizaþiei;
- aceeaºi persoanã poate manifesta nevoi diferite în grupuri diferite, în aceeaºi
organizaþie sau în organizaþii diferite;
- membrii organizaþiei pot rãspunde diferit diverselor strategii manageriale, în funcþie
de factorii care îi motiveazã, de calitãþile lor personale, precum ºi de natura sarcinilor
de realizat.
Toate aceste schimbãri au favorizat dezvoltarea unor teorii manageriale noi, circum-
scrise managementului modern ºi concretizate în:
a.) ºcoala cantitativã; s-a dezvoltat dupã al Doilea Rãzboi Mondial, prin extinderea
aplicãrii tehnicilor utilizate în domeniul militar la domeniul civil, îndeosebi în sfera
previziunilor strategice ºi organizatorice; se caracterizeazã prin aceea cã:
• este orientatã spre aplicarea tehnicilor cantitative în management;
• utilizeazã un bogat instrumentar statistico-matematic.
Dezvoltarea ºcolii cantitative a fost favorizatã de apariþia calculatorului, care a permis
dezvoltarea unor modele decizionale din ce în ce mai complexe, cu un numãr tot mai mare
de variabile. Aplicarea lor în practicã, prin precizia ºi rigurozitatea impuse, a permis o mai
bunã fundamentare a deciziilor, îndeosebi a celor multicriteriale, luate în trecut în mod
empiric. Teoria stocurilor, teoria firelor de aºteptare, probleme de alocare a resurselor,
analiza riscului, teoria preferinþei sunt doar câteva din teoriile dezvoltate de reprezentanþii
acestei ºcoli (A. Kaufman, J.Starr, C. W. Churchman, R. Raiffa, S. Beer, J. Lesourne etc.),
cunoscutã ºi sub denumirea de cercetãri operaþionale.
ªcoala cantitativã, prin folosirea unor concepte ºi instrumente precise, a contribuit la
introducerea metodelor ºi tehnicilor cantitative în conducerea activitãþilor formalizabile
ale întreprinderii, dar prin reducþionismul cantitativ propus a simplificat realitatea,
reducând-o la un numãr limitat de tipare de rezolvare.
b.) teoria situaþionalã (de contingenþã) s-a conturat pe baza evidenþei (recunoscute
de specialiºti) cã, o soluþie eficientã pentru o anumitã situaþie se dovedeºte, cel mai adesea,
ineficientã în alta; în consecinþã, reprezentanþii acestui curent de gândire (avându-l ca
precursor pe H. Simon ºi ulterior pe D. Katz, R. Kahn etc.) au ca tezã fundamentalã faptul
cã, nu existã principii, metode ºi tehnici universale de management, aplicabile oricãrei
situaþii; procesul managerial trebuie diferenþiat în funcþie de organizaþie, deoarece, aceasta
depinde de condiþii de mediu unice ºi de factori interni specifici, care sunt la rândul lor,
unici; în acest context, este necesarã o abordare situaþionalã, precedatã de o diagnosticare
atentã, care sã permitã identificarea metodelor ºi tehnicilor manageriale care ar contribui
cel mai bine la soluþionarea problemei; cu alte cuvinte, fiecare proces decizional trebuie sã
fie particularizat pentru fiecare situaþie în parte.
Perspectiva situaþionalã oferã managerilor posibilitatea examinãrii relaþiilor dintr-o
organizaþie, în strânsã corelaþie cu mediul în care aceasta activeazã ºi înþelegerea nevoii de
adaptare continuã a proceselor manageriale, a structurii organizaþiei, la schimbãrile mediului.
Principala criticã adusã acestei teorii constã în caracterul sãu schematic, clasificator.
c.) ºcoala sistemicã, avându-i ca principali reprezentanþi pe J. Forrester, F. Afanasiev,
M. Porter, R. Johnson, H. Simon, F. Kast etc. s-a afirmat puternic începând cu anii 70;
esenþa acestei ºcoli constã în extrapolarea teoriei sistemelor la analiza organizaþiilor, a
activitãþilor asupra cãrora se exercitã procesul managerial; abordarea propune o adaptare
multidisciplinarã, integratoare a proceselor manageriale, exercitate din perspectiva organi-
zaþiei, privitã ca un sistem complex deschis, dinamic, adaptabil ºi autoreglabil, ale cãrui
componente interacþioneazã ºi se intercondiþioneazã reciproc; circuitul continuu al infor-

maþiilor în sistem, între componentele sale interne ºi mediu formeazã feed-back-ul, ce
permite organizaþiei sã se adapteze la condiþiile de mediu în permanentã schimbare;
Managementul sistemic analizeazã organizaþia, atât din perspectiva configuraþiei sale
structurale cât ºi din cea a mecanismului sãu de funcþionare, evidenþiind relaþiile generate
între componentele sale ºi indicând direcþiile de perfecþionare. Limbajul matematic,
cibernetic ºi informatic utilizat (operând cu termeni specifici ca: obiectiv, adaptabilitate,
flexibilitate, finalitate etc.) permite exprimarea în termeni concret cuantificaþi a dinamicii
elementelor componente ale organizaþiei.
Metodele ºi tehnicile cantitative, viabile în soluþionarea problemelor care implicã
variabile mãsurabile (profit, cost, venituri etc.) nu pot fi utilizate în analiza tuturor
problemelor legate de resursele umane, mai ales atunci când asemenea probleme au ca
variabile comportamentele individuale ºi de grup.
ªcoala modernã este o rezultantã a convergenþei graduale a diferitelor ºcoli de gândire,
într-o abordare care a evoluat de la o orientare microeconomicã, cu accent pe structuri,
procese între indivizi, grupuri ºi lideri cãtre o perspectivã macroeconomicã, cu accent pe
structuri ºi procese între subsisteme, organizaþii ºi mediul lor. Teoria modernã de mana-
gement vizeazã ºi aspecte precum motivarea, comportamentul individual ºi de grup din
perspectiva noii paradigme - a orientãrii spre implicare, orientarea spre control, specificã
structurilor birocratice din societatea industrialã constituie o paradigmã depãºitã în societatea
informaþionalã, în care conþinutul ºi complexitatea muncii sunt complet diferite.
4.3 Evoluþii ale managementului românesc
România se înscrie în rândul þãrilor în care preocupãrile teoretice ºi pragmatice privind

managementul firmelor s-au manifestat de timpuriu, pe de o parte prin asimilarea
concepþiilor clasicilor ºi aplicarea lor în practicã ºi pe de altã parte prin elaborarea unor
lucrãri ºi studii economice româneºti originale.
Pe planul practicii, în 1907 la Þesãtoria românã de bumbac din Piteºti a fost utilizat
pentru prima datã sistemul taylorist de organizare a muncii. Aceasta este consideratã de
unii specialiºti ca fiind prima încercare de acest gen din Europa.
În 1916, reputatul economist Virgil Madgearu introducea pentru prima oarã în
învãþãmântul superior românesc un curs de management al firmei.
Totodatã, Institutul român pentru organizarea ºtiinþificã a muncii creat în 1927 a adus
un aport semnificativ în planul teoriei manageriale.
Dupã 1965, pentru o perioadã scurtã, de câþiva ani s-a fãcut resimþitã o tendinþã de
înviorare preocupãrilor teoretice ºi practice privind problematica organizãrii ºtiinþifice a
întreprinderilor. O concretizare a eforturilor în acest sens a constituit înfiinþarea ºi funcþio-
narea unor instituþii specializate, desfãºurând activitãþi de cercetare, dar ºi de pregãtire a
personalului: Centrul de perfecþionare a pregãtirii cadrelor de conducere (CEPECA),
Institutul de conducere ºi organizare a producþiei de pe lângã Ministerul Muncii, Centrul
pentru perfecþionarea cadrelor din comerþ (CEPECOM), etc. Activitatea acestora s-a redus
însã simþitor în anii 80, multe dintre instituþii fiind desfiinþate. De altfel, în ansamblu,
perioada economiei centralizate a reprezentat un important regres în planul teoriei ºi practicii
manageriale. Preocupãrile în acest domeniu au fost reduse ca amploare ºi, din punct de
vedere al conþinutului marcate de doctrina comunistã. Accentul s-a pus în aceastã perioadã
pe managementul macro-social, cel al firmei fiind aproape inexistent.
Evenimentele din decembrie 1989 au marcat ºi în domeniul managementului o
schimbare radicalã de concepþie. Astfel, modernizarea structurilor manageriale, instruirea
corespunzãtoare a managerilor, dezvoltarea teoriei sunt considerate, pe bunã dreptate,

procese ce condiþioneazã însãºi tranziþia la economia de piaþã. În acest context au proliferat
o serie de institute de management, s-a extins considerabil învãþãmântul superior de
management, se organizeazã numeroase cursuri de management. Toate acestea vin în
sprijinul realizãrii unei pregãtiri progresive ºi specializate în domeniul managementului,
în scopul declarat al dinamizãrii ºi eficientizãrii activitãþii, îndeosebi la nivel micro-
economic. Totodatã, o serie de transformãri ce au avut loc în plan legislativ creând cadrul
necesar aplicãrii unor principii de management compatibile cu economia de piaþã, precum
ºi premisele unei selecþii mai riguroase a managerilor, pe criterii fundamentate ºtiinþific, în
scopul unei cât mai bune gestionãri a resurselor întreprinderii de cãtre aceºtia.
REZUMAT
Având la bazã vasta experienþã acumulatã de-a lungul istoriei, managementul

contemporan este rezultatul evoluþiei gândirii manageriale, conturatã acum aproximativ
100 ani, pe parcursul mai multor etape, în condiþiile creºterii continue a complexitãþii ºi
dinamismului activitãþilor economice.
Perspectiva istoricã a evoluþiei managementului permite înþelegerea complexitãþii ºi
diversitãþii problemelor sale specifice.
Aprecierile specialiºtilor privind numãrul ºi denumirile principalelor ºcoli ºi curente
în management nu sunt unitare (exemple).
Clasificarea propusã de J.Bowditch, A.Buono leagã evoluþia teoriei manageriale de
cea a societãþii omeneºti ºi în raport de natura conceptelor ºi metodelor frecvent utilizate
identificã 3 ºcoli - clasicã, neoclasicã ºi modernã - precedate de managementul empiric
(preºtiinþific).
Perioada anterioarã lui 1880, cea a managementului preºtiinþific s-a caracterizat prin
încercãri sporadice ºi incoerente de sistematizare a cunoºtinþelor de management (deºi,
probleme privind organizarea, administrarea s-au pus încã din timpul antichitãþii) pe fondul
unei economii arhaice în care predomina agricultura, productivitatea muncii fiind foarte
scãzutã.
ªcoala clasicã, apãrutã în contextul trecerii spre societatea industrialã din nevoia de
organizare ºi gestionare a acumulãrilor fãrã precedent de resurse materiale, umane, financiare
din fabrici a reunit ca orientãri:
a. Teoria administrativã (universalistã) (principal reprezentant: H. Fayol);
b. Managementul ºtiinþific (principal reprezentant: F.W. Taylor);
c. Teoria structuralistã (principal reprezentant M. Weber).
ªcoala neoclasicã reconsiderã rolul resurselor umane în organizaþie ºi genereazã 2
curente distincte:
a. ºcoala relaþiilor umane
b. ºcoala comportamentalã (comportistã sau behavioristã)
ªcoala modernã se dezvoltã pe fondul unor schimbãri fundamentale în plan economic,
social ºi politic, caracterizând tranziþia de la o societate de tip industrial la cea de tip
informaþional ºi cuprinde ca direcþii principale:
a. ºcoala cantitativã (sau a cercetãrilor operaþionale);
b. ºcoala sistemicã;
c. teoria situaþionalã (sau de contingenþã);
d. teoria comportamentului organizaþional.
România se înscrie în rândul þãrilor în care preocupãrile teoretice ºi pragmatice privind

managementul firmelor s-au manifestat de timpuriu având însã o evoluþie sinoasã.
CUVINTE CHEIE
• Management preºtiinþific
• ªcoala clasicã
• Teoria administrativã
• Managementul ºtiinþific
• Teoria structuralistã
• ªcoala neoclasicã
• ªcoala relaþiilor umane
• ªcoala comportamentalã
• ªcoala modernã
• Teoria sistemicã
• Cercetãri operaþionale
• Teoria situaþionalã
• Teoria comportamentului organizaþional
1. Care este etapa istoricã ce a favorizat cristalizarea ºtiinþei managementului?

2. Precizaþi cele trei orientãri majore conturate în cadrul ºcolii clasice.
3. Evidenþiaþi contribuþia lui H. Fayol la punerea bazelor teoriei manageriale.
4. Ce rol a jucat F. Taylor în dezvoltarea managementului ca ºtiinþã?
5. Prezentaþi succint conþinutul teoriei structuraliste.
6. Care au fost principalele limite ale ºcolii clasice?
7. Prin ce s-a caracterizat ºcoala
8. Menþionaþi meritele ºcolii neoclasice ºi cele douã direcþii de dezvoltare specifice.
9. Care sunt raþiunile pentru care este necesarã o abordare sistemicã în gândirea ºi
practica managerialã?
10.Caracterizaþi succint evoluþia managementului românesc.
Capitolul 5
PRINCIPIILE ªI FUNCÞIILE MANAGEMENTULUI;

PARTICULARITÃÞI ÎN COMERÞ
Principiile constituie teze fundamentale ce stau la baza desfãºurãrii unor procese ºi a

cãror respectare amplificã eficienþa derulãrii acestora.
Principiile managementului constituie teze fundamentale ce stau la baza desfãºurãrii
proceselor de conducere ºi în funcþie de aria de cuprindere a acestora ºi specificul activitãþilor
desfãºurate în organizaþie se clasificã în: principii generale ºi principii specifice
subsistemelor manageriale (organizatoric, informaþional etc.).
Situate la baza conceperii ºi exercitãrii managementului principiile au o tripla
determinare:
a.) una de natura socio-economica, care rezidã în faptul cã principiile sunt dependente
de: natura ºi modalitãþile de producþie, de proprietatea asupra mijloacelor de producþie ºi,
în general, de relaþiile de producþie;
b.) o condiþionare tehnico-materialã, care constã în dependenþa managementului de
caracteristicile obiectelor muncii, mijloace de munca ce constituie suportul tehnico-material
al încadrãrii firmelor în ramuri ºi subramuri;
c.) o condiþionare umanã, care rezidã în dependenþa principiilor managementului de
componenta activitãþii umane din fiecare firma.
Principiile exprimã nivelul de dezvoltare al ºtiinþei managementului ºi al
fundamentelor teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de
management ale firmelor.
Principiile managementului alcãtuiesc un sistem, a cãrui cunoaºtere ºi aplicare este
indispensabilã managerilor pe toate cele 3 nivele, în vederea valorificãrii valenþelor lor de
creºtere a competitivitãþii firmei.
5.1 Principiile generale ale managementului
Literatura de specialitate din România propune ca principii generale ale

managementului1:
• principiul dublei concordanþe;
• principiul managementului participativ;
• principiul motivãrii;
• principiul eficienþei.
1
O.Nicolescu (coord.): Management; Ed. Didacticã ºi Pedagogicã; Bucureºti, 1992.
5.1.1 Principiul dublei concordanþe
Principiul dublei concordanþe este denumit ºi cel al concordanþei dintre parametrii

sistemului de management ºi caracteristicile esenþiale ale firmei ºi dinamica mediului în
care aceasta activeazã.
Conform acestui principiu, este necesarã o dublã corelare, o perfecþionare ºi adaptare
permanentã a sistemului de management:
o pe de o parte la situaþia existentã în fiecare firma; astfel, parametrii sistemului de
management trebuie ajustaþi în funcþie de dimensiunile firmei (micro, micã, mijlocie
sau mare), de obiectul de activitate (comerþ, industrie, construcþii etc.), de nivelul
de pregãtire profesionalã a resurselor umane (ridicat, mediu, scãzut), de dimen-
siunile ºi structura resurselor pe care le are la dispoziþie etc.;
o pe de altã parte la mediu, respectiv contextul socio-economic, legislativ, politic,
cultural în care aceasta îºi desfãºoarã activitatea; astfel, politica economicã de
ramurã, tendinþele pieþei (de dezvoltare, stagnare, sau restrângere) în care activeazã
firma, cadrul legislativ (mai mult sau mai puþin restrictiv), caracteristicile segmen-
telor de clienþi vizate etc. impun continuu reconsiderãri în plan managerial.
Necesitatea respectãrii acestui principiu rezultã din dinamismul dezvoltãrii economice,
tehnice, ºtiinþifice ºi culturale, care determinã schimbãri atât la nivelul factorilor endogeni,
cât ºi cei exogeni, schimbãri ce impun adaptãri continue ale conþinutului proceselor de
management ºi, respectiv ale relaþiilor de management.
În cazul întreprinderilor comerciale, datoritã specificului obiectului lor de activitate,
factorii exogeni au un impact mai puternic. Astfel, dependenþa ridicatã de parametrii externi,
greu de anticipat ºi controlat, precum preferinþele în continuã schimbare ale consumatorilor,
segmentarea tot mai accentuatã a pieþei þintã, sezonalitatea cererii, tendinþele modei, vremea
etc. imprimã un grad ridicat de incertitudine activitãþilor comerciale. Totodatã, regimul
relaþiilor cu beneficiarii este semnificativ diferit în întreprinderile comerciale faþã de cele
din întreprinderile de producþie. Astfel, în timp ce ultimele se bazeazã, de regulã, pe comenzi
ferme, primele îºi orienteazã întreaga activitate pe cereri probabile. În aceste condiþii,
managementul întreprinderii de comerþ trebuie sã fie permanent conectat la cerinþele pieþei,
pentru a-i recepta la timp ºi corect semnalele,ºi pentru a opera ajustãrile necesare.
Nerespectarea principiului dublei concordanþe genereazã disfuncþionalitãþi ºi inefi-
cienþã. În consecinþã, este necesar un efort permanent de previziune, anticipare, concretizat
în remodelare ºi adaptare a managementului.
5.1.2 Principiul managementului participativ
Respectarea principiului managementului participativ în practica managerialã

presupune implicarea tuturor categoriilor de factori (personalul firmei, acþionari, furnizori,
clienþi etc.), având interese importante în cadrul firmei, în exercitarea celor mai importante
ºi complexe procese ºi relaþii de management.
Principalele elemente care reclamã respectarea principiului managementului partici-
pativ vizeazã:
q fluidizarea a tot mai numeroase componente ale mediului ºi pe acest fond evoluþia
rapidã a dimensiunilor (absolute ºi relative) ale pieþei, modificarea fizionomiei ºi
a structurilor sale interioare, hiperconcurenþa ridicã probleme din ce în ce mai
complexe, mai greu de structurat ºi dificil de soluþionat empiric ºi prin decizii
unipersonale;
q creºterea dinamismului ºi complexitãþii activitãþii firmelor pe mãsura încorporãrii

evoluþiilor tehnice, tehnologice, organizatorice etc. accentueazã caracterul
interdisciplinar al deciziilor, impunând consultarea ºi cooptarea specialiºtilor din
domenii conexe, în procesele manageriale;
q accentuarea caracterului ºtiinþific al managementului firmelor, prin extinderea
utilizãrii unor metode ºi tehnici ºtiinþifice specifice (de organizare ºi conducere
(de management), de investigare a pieþei (de marketing), de prelucrare ºi analizã a
informaþiilor (informatice), etc.;
q creºterea nivelului de pregãtire al personalului, modificã radical nu numai
potenþialul sãu creator ci ºi structura motivaþiilor sale.
În consecinþã, valorificarea creativitãþii angajaþilor, stimularea iniþiativei acestora s-a
transformat din posibilitate în necesitate. Efectele sunt reciproc avantajoase, în condiþiile
în care, pe de o parte, nevoia tot mai acutã a întreprinderii de nou, de schimbare poate fi
satisfãcutã în condiþii mult mai economicoase utilizând experienþa, creativitatea resurselor
umane proprii, iar pe de altã parte implicarea acestora rãspunde nevoilor de ordin superior
tot mai intense ale angajaþilor: de stimã, preþuire, recunoaºtere.
Desigur, gradul de implicare trebuie diferenþiat în funcþie de dimensiunile întreprinderii
(în cele micro ºi mici fiind mai redus), domeniul de activitate ºi complexitatea sa (cu cât
complexitatea este mai ridicatã cu atât intensitatea implicãrii este mai mare), nivelul
pregãtirii profesionale (de asemenea direct proporþionalã cu intensitatea implicãrii).
Un rol deosebit în exercitarea acestui principiu revine managerului din cadrul între-
prinderii, care nu-ºi mai poate baza deciziile exclusiv pe cunoºtinþele proprii ºi experienþa
personalã (ce nu mai pot acoperi diversitatea ºi complexitatea problemelor cu care se
confruntã) ºi care prin forme specifice poate stimula implicarea celor interesaþi în bunul
mers al firmei.
ªi în România, o dovadã a recunoaºterii importanþei acestui principiu o constituie
instituþionalizarea, cu caracter obligatoriu, a unor organisme colective de conducere -
Adunarea Generalã a Acþionarilor, Consiliul de Administraþie, Comitetul de Direcþie, ca
forme de concretizare ale acestui principiu. În structura acestor organisme pot fi cooptaþi
ºi reprezentanþi ai principalilor furnizori, clienþi etc. Atribuþiile decizionale aferente
organismelor menþionate sunt explicit precizate în plan legislativ.
Nu în ultimul rând, utilizarea sistematicã a metodelor ºi tehnicilor de stimulare a
creativitãþii sprijinã efortul de transformare a resurselor umane într-o sursã permanentã de
inovaþii, noutãþi, rãspunsuri la problemele complexe cu care se confruntã firma.
Exercitarea principiului managementului participativ trebuie intens corelatã cu cea a
principiului motivãrii.
5.1.3 Principiul motivãrii
Fundamentarea principiului motivãrii porneºte de la premiza cã activitatea firmei

depinde de modul de împletire a intereselor economice ale firmei cu interesele personale,
utilizând pârghii economice ºi de altã naturã.
La baza aplicãrii principiului se aflã motivaþia, care exprimã necesitatea stabilirii ºi
utilizãrii unui complex de stimulente materiale ºi morale, astfel încât sã asigure o împletire
armonioasã a intereselor tuturor parþilor interesate în buna funcþionare a firmei (angajaþi,
acþionari, furnizori, clienþi etc.).
Asigurarea echilibrului în satisfacerea nevoilor fiecãrei categorii face obiectul unui
demers managerial complex ºi dificil concretizat în identificarea ºi evaluarea motivaþiilor,
precum ºi anticiparea pe termen scurt, mediu ºi lung a implicaþiilor deciziilor de motivare.
Astfel, favorizarea intereselor angajaþilor, spre exemplu prin mãrirea excesivã a salariilor
poate leza intereselor acþionarilor ºi invers.
Pentru a evita subevaluarea unei categorii utilizarea principiului necesitã adoptarea
acelor modalitãþi de împãrþire a profitului, de constituire ºi utilizare a diferitelor categorii
de fonduri, de evaluare ºi recompensare (moralã ºi materialã) a personalului, care sã
maximizeze contribuþia fiecãrei categorii de actori interesaþi, la realizarea obiectivelor
propuse.
5.1.4 Principiul eficienþei
Principiul eficienþei exprimã necesitatea modelãrii proceselor ºi relaþiilor de mana-

gement, astfel încât sã determine obþinerea efectelor economico-sociale maxime, cu eforturi
minime, în condiþii de competitivitate ridicatã.
Acest principiu este de fapt o sintezã a principiilor precedente ºi o rezultantã a aplicãrii
acestora. Respectarea principiului eficienþei trebuie sã orienteze în permanenþã deciziile ºi
acþiunile managerilor indiferent de nivelul ierarhic pe care se aflã.
Concretizarea lui implicã valorificarea eficientã a tuturor categoriilor de resurse pe
baza rezultatelor diagnosticãrii corecte, riguroase a componentelor întreprinderii ºi a
evaluãrii juste a potenþialului acesteia. Eficienþa întreprinderii comerciale este o mãsurã a
calitãþii managementului sãu ºi a adecvãrii metodelor ºi tehnicilor de conducere folosite,
la specificul firmei.
Obþinerea eficienþei trebuie conceputã ºi realizatã într-o viziune nouã, care sã
combine dimensiunea economicã cu cea socialã.
5.2 Funcþiile managementului
Funcþiile managementului desemneazã activitãþile specializate, relativ omogene,

complementare sau convergente ce au un rol specific în cadrul procesului de conducere.
Identificate ºi explicitate pentru prima oarã de Henry Fayol (în lucrarea sa
Administration Industrielle et Generale - 1916), funcþiile managementului au cunoscut
abordãri diferite de-a lungul timpului.
Astfel, spre deosebire de H. Fayol care identificã ºi studiazã ca funcþii ale manage-
mentului planificarea, organizarea, coordonarea, comanda ºi controlul opiniile a
numeroºi specialiºti în domeniu (2),( 2),( 3), converg cãtre recunoaºterea urmãtoarelor 4
funcþii: previziune, organizare, dirijare (leading) ºi control. Potrivit acestei ultime abordãri,
activitãþile specifice funcþiei de previziune urmãresc definirea ºi stabilirea obiectivelor
organizaþiei, fundamentarea strategiilor de realizare a obiectivelor, precum ºi dezvoltarea
unor planuri ºi programe integratoare. Funcþia de organizare la rândul ei, presupune
proiectarea structurii organizatorice, atribuirea de sarcini pentru fiecare post, alocarea
resurselor, etc. Motivarea angajaþilor, pregãtirea acestora, gestionarea conflictelor etc. sunt
principalele activitãþi ce dau conþinut funcþiei de dirijare (leading). În opinia adepþilor
acestei abordãri, funcþia de control, constând în mãsurarea performanþelor organizaþiei ºi
corectarea abaterilor acestora de la obiectivele propuse, încheie ciclul procesului managerial.
2
Ivancevich, J.M.; Donnely, J.H.; Gibson J.L.: Management -Principles and Functions, Homewood,
Boston 1989.
2 Robbins, S.: Management, Third Edition; Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1991.
3 Stoner, J.; Freeman, R.: Management; Fifth Edition, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey,
1992.
O partajare distinctã a funcþiilor managementului propun Longenecker ºi Pringle (3)

care vorbesc de luarea deciziilor ca de o funcþie de sine stãtãtoare ce completeazã lista
celor 4 funcþii menþionate anterior.
Deºi, adesea diferite în ceea ce priveºte numãrul ºi denumirea funcþiilor manageriale,
majoritatea abordãrilor recunosc caracterul ciclic al acestora. De altfel, identificarea
funcþiilor permite definirea ºi detalierea conþinutului procesului managerial, pornind tocmai
de la caracterul sãu ciclic.
Varianta cvasiunanim acceptatã de specialiºtii români (4),(5), ce acoperã atât scopul
procesului managerial, cât ºi mijloacele de atingere a acestuia, este cea incluzând
urmãtoarele funcþii: previziunea; organizarea; coordonarea; antrenarea; control-evaluarea.
Ordinea enumerãrii funcþiilor managementului nu este întâmplãtoare ci reflectã
succesiunea lor logicã în exercitarea proceselor manageriale. Mobilitatea, adaptarea
operativã la cerinþele în schimbare rapidã ale pieþei induc o serie de elemente specifice în
abordarea teoreticã ºi în modalitãþile de practicare a managementului din întreprinderile
comerciale, în proporþie de peste 95% aparþinând sectorului de întreprinderi mici ºi mijlocii
(particularitãþi evidenþiate în cele ce urmeazã), în condiþiile în care, principiile de bazã,
metodele ºi tehnicile de operare rãmân aceleaºi independent de dimensiune, formã de
proprietate, sau mediu de acþiune.
5.2.1 Funcþia de previziune
Funcþia de previziune presupune estimarea evoluþiei fenomenelor ºi proceselor viitoare,

a efectelor acestora, asupra sistemului condus ºi a diferitelor scenarii ºi strategii de
acþiune, în vederea minimizãrii riscurilor ºi maximizãrii rezultatelor.
Prin intermediul activitãþilor circumscrise funcþiei de previziune se stabilesc atât

obiectivele organizaþiei pe termen scurt, mediu ºi lung, cât ºi resursele ºi mijloacele necesare
realizãrii acestora. În baza analizei resurselor disponibile, a diagnosticãrii situaþiilor trecute
ºi prezente pot fi identificate principalele probleme cu care se va confrunta managementul
firmei ºi pot fi elaborate soluþii pe diverse orizonturi de timp.
Aceastã funcþie se concretizeazã în trei componente majore - prognoze, planuri ºi
programe care diferã între ele prin orizontul de timp vizat, gradul de detaliere ºi cel de
obligativitate.
Prognozele, ca veritabile instrumente de cunoaºtere, permit investigarea tendinþelor
ce se manifestã în planul evoluþiei proceselor ºi fenomenelor economice ºi fundamentarea
corespunzãtoare a deciziilor strategice în cadrul organizaþiei. Prognozele au un caracter
ridicat de generalitate, vizeazã un orizont mare de timp (de pânã la 10 15 ani), implicând
un numãr mare de variabile, a cãror evoluþie este greu sau adesea imposibil de estimat.
Având valoare orientativã, prognozele sunt facultative, putând fi modificate în perioada
vizatã, în funcþie de schimbãrile mediului. Viabilitatea prognozelor se verificã prin mãsura
în care acestea sunt încorporate în planuri ºi se confirmã pe mãsura realizãrii lor.
Planurile realizeazã armonizarea activitãþilor curente ale organizaþiilor, cu tendinþele
de perspectivã ale dezvoltãrii acestora ºi cele ale dezvoltãrii economico-sociale în ansamblu,
în condiþiile utilizãrii eficiente a resurselor disponibile. Planurile conþin pe lângã obiectivele
3 Longenecker, J; Pringle, C.: Management, Sixth Edition, Merrill Publishing Co., Columbus, Ohio,
1984.
4
Nicolescu, O.; Verboncu, I.: Management, Ed. Economicã, Bucureºti 1999.
5
Russu, C.: Management; Ed. Expert, Bucureºti, 1996.
de realizat ºi detalieri privind mijloacele necesare ºi cãile de urmat. Eficienþa planurilor

este condiþionatã de evaluarea corectã a premiselor de aplicare, de fixarea unei perioade
corecte de planificare, de definirea clarã ºi riguroasã a responsabilitãþilor, a termenelor etc.
Planurile se referã la perioade mai scurte de timp decât prognozele (1 luna pânã la un 1 an,
sau 5 ani), iar gradul lor de detaliere este invers proporþional cu orizontul de timp vizat.
Planurile sunt obligatorii pentru toþi cei desemnaþi sã le implementeze.
Programele constituie o modalitate de concretizare a funcþiei de previziune, având
ca particularitate orizontul de timp redus la o lunã, o sãptãmânã, o zi, sau chiar o orã ºi
cuprind succesiunea concretã, riguroasã a proceselor de muncã (spre exemplu: previziuni
privind activitatea de desfacere, concret pentru fiecare unitate comercialã ºi formaþie de
lucru, la nivel de sãptãmânã, zi sau schimb). În general, programele descriu succesiunea ºi
intercondiþionarea acþiunilor ce trebuie desfãºurate în vederea realizãrii planurilor ºi au
caracter obligatoriu.
Cerinþe pentru ca aceastã funcþie sã fie eficientã:
- aprecierea obiectivã a condiþiilor actuale ºi viitoare;
- flexibilitate în stabilirea planurilor ºi prognozelor;
- asigurarea pe termen scurt a programelor;
- cooptarea specialiºtilor în procesul de fixare a obiectivelor.
Printre acþiunile specifice funcþiei de previziune se numãrã:
o stabilirea strategiilor, realizatã la nivelul managerilor de vârf;
o formularea tacticilor de cãtre managerii de nivel mediu;
o eºalonarea în timp a prognozelor, planurilor ºi programelor;
o determinarea factorilor perturbatori ºi mãsurarea efectelor acestora;
o stabilirea resurselor existente;
o determinarea modului de mãsurare a rezultatelor;
o stabilirea termenelor limitã etc.
Metodologia de previziune s-a dezvoltat ºi perfecþionat continuu concretizându-se
într-un ansamblu complex de metode ºi tehnici (modelare matematicã; extrapolare;
interpolare; simulare etc.) care permit optimizarea deciziilor pentru adoptarea cursurilor
de acþiune viitoare.
Importanþa funcþiei de previziune pentru întreprinderile comerciale decurge nu numai
din faptul cã este prima în succesiunea logicã a funcþiilor manageriale, ci mai ales din
dependenþa perspectivelor sale de supravieþuire ºi dezvoltare, de demersul previzional ºi
concluziile acestuia. Gradul de reprezentare al funcþiei este direct corelat cu dimensiunea
întreprinderii. Dacã în cele mari, activitãþile de previziune sunt relativ intense, în
întreprinderile comerciale mici ºi mijlocii (majoritare ca numãr), mult mai vulnerabile la
schimbãri, în mod oarecum paradoxal, funcþia este slab reprezentatã. Dimensiunile lor
preponderent foarte reduse, potenþialul economic modest, dublate cel mai adesea de
necunoaºtere ºi lipsã de interes a patronului-manager vizavi de activitãþile de previziune
explicã, în esenþã, ponderea redusã a acestora. Avantajul flexibilitãþii ºi dinamismului de
care se bucurã întreprinderile comerciale mici ºi mijlocii nu compenseazã decât parþial
absenþa activitãþilor de previziune temeinice. Previziunile vizeazã un orizont de timp redus
care creºte proporþional cu dimensiunea întreprinderilor comerciale. În cele micro ºi mici,
strategiile adoptate sunt preponderent de supravieþuire ºi/sau menþinere, majoritatea aspirând
doar la conservarea situaþiei economico-financiare ºi a poziþiei deja ocupate pe piaþã. De
altfel, dimensiunile reduse ale acestor întreprinderi permit utilizarea unor proceduri de
planificare ºi programare simple, puþin formalizate ºi flexibile, favorizând operarea rapidã
ºi uºoarã a modificãrilor.
Analiza dinamicii funcþiilor manageriale (6) de-a lungul unui an a pus în evidenþã
variaþii specifice fiecãreia. Astfel, intensitatea funcþiei de previziune (Graficul nr.1), deºi
ridicatã tot timpul anului cunoaºte o evoluþie oscilantã ºi ciclicã. Amplitudinea maximã se
înregistreazã înainte de începerea anului, pe fondul acþiunilor numeroase ºi intense de
pregãtire a acestuia. Totodatã, se constatã intensificãri înainte de începerea principalelor
subdiviziuni temporale datoritã eforturilor de pregãtire a intervalului de timp urmãtor.
I II III IV V VI VII VIII IX X

Graficul nr. 1 - Graficul variaþiei intensitãþii funcþiei de previziune:
5.2.2 Funcþia de organizare
Redusã iniþial, prin abordarea lui H.Fayol, la activitãþile de asigurare a întreprinderii

cu diverse categorii de resurse, funcþia de organizare a fost ulterior asimilatã, din perspectivã
sistemicã, ansamblului de mãsuri de corecþie vizând modul de alocare ºi utilizare a
resurselor. Într-o accepþiune sintetizatoare,
Funcþia de organizare cuprinde ansamblul proceselor de conducere prin intermediul

cãrora se divizeazã activitatea firmei, stabilindu-se ºi delimitându-se subactivitãþile ºi
sarcinile corespunzãtoare, în funcþie de resursele disponibile ºi utilizarea lor eficientã.
Funcþia de organizare se succede firesc celei de previziune, stabilind cadrul organi-

zatoric necesar atingerii obiectivelor fixate prin acþiunile specifice funcþiei de previziune.
Operaþionalizarea organizãrii implicã douã planuri distincte:
- cel al organizãrii de ansamblu al întreprinderii concretizat în elaborarea de cãtre
managementul de nivel superior a structurii organizatorice ºi a sistemului informaþional,
astfel încât sã serveascã atingerii obiectivelor stabilite;
- cel al organizãrii de detaliu a principalelor componente, din perspectiva funcþiilor
întreprinderii, ca atribut al conducerii de nivel mediu ºi inferior, aptã sã ia în considerare
particularitãþile proceselor de execuþie ºi de conducere supuse organizãrii;
Organizarea la rândul sãu presupune o serie de acþiuni specifice acestei funcþii, ca:
o definirea poziþiei ºi rolului fiecãrui angajat;
o precizarea scopurilor, sarcinilor ºi responsabilitãþilor;
o repartizarea echitabilã a sarcinilor;
o stabilirea relaþiilor dintre compartimente;
o stabilirea resurselor pe obiective.
6 O. Nicolescu: Fundamentele managementului organizaþiei; Editor Tribuna Economicã; Bucureºti; 2001

Cerinþe pentru ca aceastã funcþie sã fie eficientã sunt:

- dinamismul conducerii;
- asigurarea flexibilitãþii organizatorice;
- abordarea sistemicã a elementelor organizaþionale;
- respectarea principiilor generale de conducere ºi organizare.
În terminologia specificã organizãrii se utilizeazã concepte de bazã precum: responsa-
bilitate, autoritate, centralizare, descentralizare, delegare.
Organizarea opereazã cu organigrame, scheme de sarcini, fiºe ale posturilor; sisteme de
evaluare a posturilor; exigenþe de calificare; sisteme de salarizare; relaþii organizaþionale etc.
Funcþia de organizare se remarcã prin expresivitate ºi vizibilitate ridicate, configuraþia
posturilor, gruparea lor pe compartimente, relaþiile dintre acestea generând un impact direct
asupra fiecãrui angajat.
Combinarea resurselor umane ºi indirect a celor materiale ºi financiare la nivelul
fiecãrui loc de muncã ºi al firmei în ansamblul ei, prezintã o serie de elemente specifice în
întreprinderile comerciale. Dacã în cele mijlocii ºi mari se regãseºte organizarea de tip
birocratic puternic formalizatã, în cele micro ºi mici predominantã este structura organicã
având ca trãsãturã dominantã, un pronunþat caracter informal.
De-a lungul unui an, intensitatea funcþiei de organizare (Graficul nr. 2) variazã în
mod diferit faþã de cea a funcþiei de previziune: pe de o parte, amplitudinea variaþiei
intensitãþii funcþiei de organizare este mai micã faþã de cea a funcþiei de organizare ºi pe de
altã parte, punctul de maxim al organizãrii urmeazã în mod logic celui de maxim al
previziunii. Eforturile susþinute de atingere a obiectivelor stabilite prin previziune se reflectã
în nivelul mai ridicat al intensitãþii organizãrii de-a lungul unui an.

Graficul nr. 2 - Graficul variaþiei intensitãþii funcþiei de organizare:
Organizarea are un dublu statut: acela de funcþie a managementului ºi de disciplinã

de studiu de sine stãtãtoare în cadrul acestuia.
5.2.3 Funcþia de coordonare
Un loc important în teoria ºi practica managerialã revine funcþiei de coordonare, a

cãrei finalitate constã în unirea, armonizarea eforturilor tuturor membrilor pentru o cât
mai eficientã funcþionare a organizaþiei din care fac parte.
Funcþia de coordonare cuprinde ansamblul proceselor de muncã prin care se asigurã

armonizarea deciziilor ºi acþiunilor resurselor umane ºi orientarea acestora cãtre
îndeplinirea obiectivelor organizaþiei.
Denumitã ºi o organizare în dinamicã, funcþia de coordonare presupune o corelare

corespunzãtoare în timp ºi spaþiu a acþiunilor individuale cu cele colective, în cadrul previ-
ziunii ºi a sistemului organizatoric stabilit anterior, prin adaptare continuã la schimbãrile
ce intervin sub acþiunea factorilor exogeni ºi endogeni.
Eficienþa acestei funcþii este condiþionatã de cerinþe vizând:
- utilizarea corespunzãtoare a sistemului de comunicaþii din organizaþie, în toate
direcþiile, atât pe verticala sistemului (între nivelele manageriale, între manageri ºi
subordonaþi), cât ºi pe orizontalã (între angajaþi situaþi pe acelaºi nivel ierarhic), dar
ºi oblic (între cadre poziþionate pe niveluri diferite ºi operând în activitãþi diferite;
- favorizarea unui feed-back operativ, permanent, de naturã sã asigure informarea
reciprocã între sistemul conducãtor ºi cel condus;
- existenþa unor programe clare de acþiune ca repere de bazã în derularea diverselor
acþiuni;
- eºalonarea raþionalã ºi echilibratã a deciziilor manageriale pe cele trei nivele
(superior, mediu ºi inferior);
- practicarea delegãrilor de autoritate.
Demersurile de coordonare pot îmbrãca douã forme majore: coordonarea bilateralã
ºi cea multilateralã.
Coordonarea bilateralã are la bazã comunicarea directã între ºef ºi subordonat, cu
avantajul unui randament ridicat datorat unui feed-back imediat ce permite clarificãri
reciproce operative, schimb de idei, opinii. Consumul de timp ridicat impune însã, îndeosebi
managerilor cu o pondere ierarhicã mare, recurgerea la coordonarea multilateralã.
Coordonarea multilateralã permite transmiterea mesajului simultan unui numãr mai
mare de persoane, de obicei în cadrul ºedinþelor. În aceastã variantã, avantajul este cel al
economiei de timp, nu de puþine ori însã, în detrimentul eficienþei comunicãrii.
Funcþia de coordonare are condiþii favorabile de exercitare în cadrul întreprinderilor
comerciale. Îndeosebi în cele mici ºi mijlocii inter-relaþionãrile nemijlocite manageri-
subordonaþi, favorizate de dimensiunile reduse ale colectivelor, faciliteazã considerabil
îndeplinirea funcþiei de coordonare. Comunicarea, ca instrument esenþial al coordonãrii se
realizeazã intens în toate direcþiile, atât în plan formal, cât mai ales în plan informal ºi
favorizeazã o vitezã de reacþie sporitã a unei întreprinderi comerciale mici sau mijlocii.
Evoluþia ciclicã a intensitãþii funcþiei de coordonare redatã de Graficul nr. 3. reflectã
o intensitate ridicatã tot timpul anului, amplitudinile maxime înregistrându-se între începutul
ºi sfârºitul principalelor subdiviziuni temporale. Reducerea intensitãþii în preajma încheierii,
respectiv începerii fiecãrei luni îºi gãseºte explicaþia în frecvenþa mai mare a deciziilor,
acþiunilor de previziune ºi organizare, ce le preced pe cele de coordonare.

Graficul nr. 3 - Graficul variaþiei intensitãþii funcþiei de coordonare
Comunicarea eficientã (ce face obiectul unui capitol de sine stãtãtor în cadrul lucrãrii)
constituie numitorul comun al realizãrii atât a funcþiei cel mai puþin formalizate cea de
coordonare, cât ºi al celei de antrenare, ceea ce determinã profunde interferenþe ale ambelor
funcþii în ansamblul procesului managerial.
5.2.4 Funcþia de antrenare
Scopurile organizaþiei nu se suprapun decât parþial peste cele ale membrilor sãi, care
au propriile obiective, aºteptãri, nevoi. Sarcina fundamentalã a unui manager în realizarea
funcþiei de antrenare este de a-i atrage ºi convinge pe membrii organizaþiei cã prin utilizarea
corespunzãtoare a potenþialului propriu pot rãspunde simultan nevoilor proprii ºi nevoilor
organizaþiei din care fac parte.
Funcþia de antrenare consta în stimularea personalului organizaþiei, în vederea

asigurãrii participãrii efective a acestuia la acþiunile orientate spre realizarea obiectivelor
fixate.
Cerinþe pentru ca aceastã funcþie sã fie eficientã sunt:

- înþelegerea deplinã a necesitãþii motivãrii ºi satisfacþiei în muncã;
- selectarea judicioasã a resurselor umane;
- integrarea personalului în cadrul organizaþiei.
Baza psihosocialã a antrenãrii o reprezintã motivarea. Dupã conþinutul motivãrii
ºi modul de condiþionare a satisfacþiilor personalului, se disting ca principale tipuri de
motivare:
• motivarea pozitivã constând în amplificarea satisfacþiei la locul de muncã (prin
acordarea de recompense materiale ºi morale) în cazul depãºirii cerinþelor de performanþã
stabilite la un nivel uºor accesibil fiinþei umane medii; acest tip de motivare este propriu
unui management modern, producând efecte benefice pe termen lung;
• motivarea negativã constând în ameninþarea cu, sau chiar reducerea satisfacþiilor
în cazul nerealizãrii sarcinilor, stabilite la un nivel greu accesibil fiinþei umane medii;
rezultate pozitive ale motivãrii negative sunt vizibile, de regulã, doar pe termen scurt,
eliminarea factorului de constrângere conducând la dispariþia efectelor dorite ºi la
manifestãri ale frustrãrilor acumulate de angajaþi.
Ca proces complex, motivarea angajaþilor trebuie abordatã diferenþiat, þinând cont de
individualitatea fiecãrui membru al organizaþiei, de potenþialul, nevoile, interesele,
comportamentul, ambiþiile sale, de dorinþa lui de asumare a noi responsabilitãþi.
Funcþia de antrenare îºi gãseºte în întreprinderile comerciale mici ºi mijlocii un mediu
de manifestare extrem de favorabil. Dimensiunile reduse ale întreprinderilor, dar ºi specificul
activitãþilor comerciale, având un pronunþat caracter nestandardizat, flexibil ºi nerutinier,
favorizeazã ºi chiar presupune inter-relaþionãri frecvente, strânse ale managerilor cu fiecare
dintre subordonaþi.
Volumul vânzãrilor este direct legat de atitudinile angajaþilor, de abilitatea lor de a
rãspunde nevoilor consumatorilor, de a atrage ºi forma o clientelã loialã. În consecinþã,
antrenarea efectivã a angajaþilor devine crucialã pentru întreprinderile comerciale mici ºi
mijlocii, deoarece, cheltuielile cu salarizarea au o pondere foarte ridicatã în total cheltuieli.
Pornind de la conþinutul ºi implicaþiile multiple ale unei motivãri complexe ºi eficiente,
ca fundament al antrenãrii, intensitatea acestei funcþii trebuie sã se situeze la cote ridicate
tot timpul anului, prin timpul alocat, prin frecvenþa acþiunilor specifice. Etapa evaluãrilor
ºi stabilirii recompenselor angajaþilor, poziþionatã, de regulã, imediat dupã încheierea unei
subdiviziuni temporale poate induce uºoare intensificãri ale funcþiei de antrenare (Graficul
nr. 4).

Graficul nr. 4 - Graficul variaþiei intensitãþii funcþiei de antrenare
Calitatea antrenãrii, respectiv capacitatea de mobilizare corespunzãtoare a resurselor

umane în asigurarea finalitãþii economice ºi sociale a activitãþilor desfãºurate în cadrul
firmei are un impact major atât asupra tuturor funcþiilor situate în amonte, cât ºi asupra
celei de evaluare-control, care încheie ciclul procesului managerial.
5.2.5 Funcþia de evaluare control
Prin funcþia de evaluare-control se urmãreºte desfãºurarea activitãþilor în conformitate

cu regulile stabilite ºi cu dispoziþiile date pe baza programului adoptat, a principiilor admise,
semnalându-se lipsurile ºi greºelile dar ºi mãsurile de îndreptare ºi de evitare a repetãrii
lor.
Funcþia de evaluare-control cuprinde ansamblul proceselor ºi relaþiilor de management

ce se nasc în legãturã cu activitatea de mãsurare ºi corectare a rezultatelor înregistrate
în cadrul întreprinderii.
Cele douã laturi ale funcþiei de control, ce transpar din definiþie constau pe de o
parte în înregistrarea ºi evaluarea performanþelor latura pasivã ºi pe de altã parte, în
corectarea abaterilor faþã de nivelele de performanþã stabilite latura activã.
Cele douã cerinþe esenþiale impuse de realizarea unui control eficient vizeazã:
- existenþa unui plan realist, clar ºi detaliat care sã ofere un sistem de referinþã stabil
pentru activitãþile de control;
- existenþa unei structuri organizatorice corespunzãtor proiectate, cu toate compo-
nentele clar ºi riguros definite, atât sub aspectul responsabilitãþilor ce revin fiecãrui
salariat cât ºi al abaterilor admise, respectiv al mãsurilor corective ce trebuie luate.
Indiferent de locul sau obiectul controlului, procesul de control cuprinde 4 etape ce
se succed logic dupã cum urmeazã:
• mãsurarea rezultatelor în raport de criterii prestabilite;
• compararea cu nivelele planificate ºi determinarea abaterilor pozitive sau negative;
• identificarea cauzelor care au generat respectivele abateri;
• luarea deciziilor corective.
Controlul poate avea ca obiect organizaþia în ansamblul sãu, sau oricare din
componentele sale, contribuind la menþinerea echilibrului ºi armoniei între acestea.
Prin caracterul sãu permanent, controlul are rolul de a semnala operativ situaþiile în
care performanþele înregistrate sunt sub nivelul aºteptãrilor, în vederea corectãrii rapide a
respectivelor abateri. Un control eficace este cel care se concentreazã asupra factorilor
critici care influenþeazã nivelul performanþei. Selectarea punctelor critice de control (care
pot fi: fizice, de costuri, de capital, de venituri, de programe, intangibile pentru activitãþile
intelectuale etc.) este o sarcinã managerialã de o importanþã deosebitã, întrucât orice control
riguros depinde de acestea.
Sistemele ºi tehnicile de control sunt aceleaºi, la scara organizaþiei, indiferent de
obiectul controlului: activitatea de producþie, calitatea produselor, respectarea procedurilor
de lucru etc. Unul dintre cele mai utilizate tehnici în controlul managerial este bugetul, ca
instrument ce exprimã în termeni numerici nivele anticipate ale veniturilor, cheltuielilor,
vânzãrilor etc. Revizia contabilã operaþionalã, analiza datelor statistice, analiza pragului
de rentabilitate, analizele ºi rapoartele speciale completeazã arsenalul principalelor
instrumente de control nebugetar.
Funcþia de control care încheie ciclul managerial, prezintã ºi ea o serie de particularitãþi
îndeosebi în cazul întreprinderilor comerciale mici ºi mijlocii. Volumul redus al activitãþii,
precum ºi dimensiunile reduse ale unitãþilor componente, înlesnesc considerabil controlul,
care se efectueazã în mod nemijlocit, fãrã intermediari, înlãturând practic riscul deformãrii
realitãþilor supuse controlului. Astfel, patronul-manager are un control permanent ºi riguros
asupra întreprinderii, putând interveni operativ pentru corectarea abaterilor faþã de
obiectivele propuse.
Evoluþia intensitãþii funcþiei de control (Graficul nr. 5) este o consecinþã directã a
fondului de timp alocat ºi implicit a frecvenþei ºi importanþei acþiunilor de evaluare-control.
Scopul principal al controlului de corectare la timp a abaterilor poate fi atins doar în condiþiile
unei intensitãþi ridicate a funcþiei de-a lungul unui an.

Graficul nr. 5 - Graficul variaþiei intensitãþii funcþiei de control-evaluare:
La începutul ºi sfârºitul principalelor subdiviziuni temporale, activitãþile de control

se intensificã (prin focalizarea pe evaluarea rezultatelor) ºi sunt complementare celor de
previziune, oferind pentru ultimele, un feed-back necesar ºi util în definitivarea obiectivelor
pentru perioada urmãtoare.
Funcþiile managementului compun un sistem complex, ale cãrui elemente componente
interacþioneazã ºi se intercondiþioneazã reciproc. Orice disfuncþie apãrutã la nivelul uneia
dintre componente (spre exemplu: planificarea nerealistã, defectuoasã a activitãþilor) se
rãsfrânge negativ asupra celorlalte (alocarea ºi organizarea necorespunzãtoare a resurselor,
o coordonare ºi antrenare viciate de obiective nerealiste, un control cu conþinut distorsionat)

ºi implicit asupra calitãþii procesului managerial.
Fiecare manager, indiferent de nivelul pe care se aflã exercitã simultan toate funcþiile
manageriale. Diferenþa constã în ponderea celor 5 funcþii în cadrul procesului managerial
(Figura nr. 1).
I P O C A EC
II P O C A EC
III P O C A EC
(I = management de nivel superior; II = management de nivel mediu; III = management de nivel

inferior; P = Previziune; O = organizare; C = coordonare; A = antrenare; EC = evaluare-control)
Figura nr. 1 Ponderea funcþiilor pe cele 3 nivele manageriale
Se remarcã ponderea ridicatã a funcþiei de previziune (P) pentru managerii de nivel

superior (I) care au responsabilitatea stabilirii misiunii firmei, a obiectivelor de realizat, a
strategiilor. Funcþia de organizarea (O) la acest nivel se concretizeazã în proiectarea structurii
astfel încât aceasta sã ofere suportul necesar realizãrii în cele mai bune condiþii a planurilor.
Elaborarea politicii în domeniul resurselor umane astfel încât sã se ofere ºanse egale de
afirmare angajaþilor ºi valorificarea a potenþialului lor constituie miezul activitãþilor specifice
funcþiei de antrenare (A) la acest nivel. Controlul (EC) vizeazã performanþele la nivel de
organizaþie, raportate la obiective.
Rolul implementãrii strategiilor (P) revine managerilor de nivel mediu (II), care pot
totodatã opera ajustãri specifice în plan organizatoric (O) ºi în ceea ce priveºte modul
concret de alocare a resurselor. Coordonarea (C) se concretizeazã, cu precãdere, în orientarea
ºi sprijinul acordate managerilor de nivel inferior. Monitorizarea rezultatelor pe componente
operaþionale (subunitãþi, zone, grupe de produse etc.) se realizeazã prin intermediul funcþiei
de evaluare-control (EC).
Acþiunile în materie de previziune (P) sunt mai puþine pe nivelul III de management,
unde preocupãrile vizeazã sarcinile curente: elaborarea programelor pentru angajaþii
subordonaþi, stabilirea succesiunii ºi a procedurilor de realizare a sarcinilor. Organizarea
(O) la acest nivel constã în desemnarea în mod concret a colectivului care sã realizeze o
activitate sau alta, în delegarea de sarcini etc. Coordonarea (C) este deosebit de intensã ºi
include exercitarea rolului de lider, comunicarea de convingere ºi de îndrumare. Pregãtirea
la locul de muncã, solicitarea de personal suplimentar motivarea moralã sunt doar câteva
din activitãþile ce dau conþinut funcþiei de antrenare (A) la nivelul managerilor operaþionali.
Controlul (EC) are caracter operativ ºi preventiv urmãrind modul concret de realizare a
sarcinilor (privind numãrul de ore lucrate, disciplina muncii, volumul desfacerilor, etc.).
Conþinutul ºi intensitatea procesului de conducere dintr-o întreprindere comercialã
variazã în timp ºi pe verticala sistemului de conducere. Astfel (7), în raport de coordonata
timp au loc modificãri de o amplitudine sporitã ale procesului de conducere, pe mãsurã ce
întreprinderea comercialã evolueazã dintr-un stadiu în altul al ciclului ei de viaþã. Dacã în
etapa imediat urmãtoare înfiinþãrii, accentul cade cu precãdere pe funcþiile de previziune
ºi organizare, acesta tinde sã se mute treptat pe celelalte funcþii (coordonare, antrenare ºi
control-evaluare), activitãþile aferente devenind tot mai numeroase.
7
M.Drãguºin: Managementul întreprinderilor comerciale mici ºi mijlocii; Ed. ASE, Bucureºti, 1999.
REZUMAT
Principiile managementului (generale ºi specifice) alcãtuiesc un sistem, a cãrui

cunoaºtere ºi aplicare este indispensabilã managerilor în vederea valorificãrii valenþelor
lor de creºtere a competitivitãþii firmei. Principiile generale ale managementului includ:
principiul dublei concordanþe; principiul managementului participativ; principiul
motivãrii; principiul eficienþei.
Funcþia de previziune presupune estimarea evoluþiei fenomenelor ºi proceselor
viitoare, a efectelor acestora, asupra sistemului condus ºi a diferitelor scenarii ºi strategii
de acþiune, în vederea minimizãrii riscurilor ºi maximizãrii rezultatelor. Cuprinde: prognoze,
planuri ºi programe care diferã între ele prin orizontul de timp vizat, gradul de detaliere ºi
cel de obligativitate.
Intensitatea funcþiei de previziune este ridicatã înregistrând amplitudinea maximã
înainte de începerea anului, pe fondul acþiunilor numeroase ºi intense de pregãtire a acestuia.
Se constatã intensificãri de anvergurã mai redusã înainte de începerea principalelor
subdiviziuni temporale, datoritã eforturilor de pregãtire a intervalului de timp urmãtor.
Funcþia de organizare, cea mai expresivã ºi vizibilã, cuprinde ansamblul proceselor
de conducere prin intermediul cãrora se divizeazã activitatea firmei, stabilindu-se ºi
delimitându-se subactivitãþile ºi sarcinile corespunzãtoare, în funcþie de resursele disponibile
ºi utilizarea lor eficientã.
Intensitatea funcþiei de organizare variazã în mod diferit faþã de cea a funcþiei de
previziune: pe de o parte, amplitudinea variaþiei intensitãþii funcþiei de organizare este mai
micã faþã de cea a funcþiei de organizare ºi pe de altã parte, punctul de maxim al organizãrii
urmeazã în mod logic celui de maxim al previziunii.
Funcþia de coordonare, denumitã ºi funcþia de organizare în dinamicã, cuprinde
ansamblul proceselor de muncã prin care se asigurã armonizarea deciziilor ºi acþiunilor
resurselor umane ºi orientarea acestora cãtre îndeplinirea obiectivelor organizaþiei.
Coordonarea poate fi de tip bilateral ºi multilateral.
Funcþia de coordonare se manifestã cu o intensitate ridicatã tot timpul anului,
amplitudinile maxime înregistrându-se între începutul ºi sfârºitul principalelor subdiviziuni
temporale.
Funcþia de antrenare, având la bazã motivarea, constã în stimularea personalului
organizaþiei, în vederea asigurãrii participãrii efective a acestuia la acþiunile orientate spre
realizarea obiectivelor fixate. Antrenarea prin motivare pozitivã are eficienþã pe termen
lung.
Intensitatea funcþiei de antrenare este ridicatã tot timpul anului, etapa evaluãrilor ºi
stabilirii recompenselor angajaþilor, poziþionatã, de regulã, imediat dupã încheierea unei
subdiviziuni temporale conducând la uºoare intensificãri.
Funcþia de evaluare-control cuprinde ansamblul proceselor ºi relaþiilor de
management ce se nasc în legãturã cu activitatea de mãsurare ºi corectare a rezultatelor
înregistrate în cadrul întreprinderii. Presupune ca etape: mãsurarea rezultatelor; compararea
cu nivelele planificate ºi determinarea abaterilor pozitive sau negative; identificarea cauzelor
generatoare de abateri; luarea deciziilor corective.
Intensitatea funcþiei de control se caracterizeazã prin cote ridicate tot timpul anului,
prezentând intensificãri la începutul ºi sfârºitul principalelor subdiviziuni temporale.
CUVINTE CHEIE
• principiile generale ale managementului
• principiul dublei concordanþe
• principiul managementului participativ

• principiul motivãrii
• principiul eficienþei
• funcþiile managementului
• funcþia de previziune
• funcþia de organizare
• funcþia de coordonare
• funcþia de antrenare
• funcþia de evaluare - control
1. Precizaþi care sunt principiile generale ale managementului.

2. Ce presupune respectarea principiului dublei concordanþe?
3. Care sunt formele concrete de exercitare a principiului managementului
participativ?
4. Care este esenþa principiului eficienþei în management?
5. Enumeraþi ºi definiþi fiecare din cele 5 funcþii ale managementului.
6. Funcþia de previziune este menþionatã întâmplãtor prima în rândul celor 5 funcþii?
Argumentaþi.
7. Precizaþi diferenþele existente între prognoze, planuri ºi programe.
8. Cum se explicã amplitudinea maximã a intensitãþii funcþiei de previziune?
9. Prin ce se caracterizeazã evoluþia intensitãþii funcþiei de organizare?
10.Ce forme specifice poate îmbrãca funcþia de coordonare?
11. Ce argumente pot fi aduse în favoarea motivãrii pozitive, ca bazã a unei antrenãri
eficiente?
12.Care este succesiunea logicã a etapelor specifice funcþiei de evaluare-control?
13.Explicaþi în ce constã caracterul ciclic al procesului managerial.
14.Cum diferã ponderile funcþiilor manageriale pe cele 3 niveluri de conducere?
PARTEA III
STRUCTURA SISTEMICÃ A CADRULUI
MANAGERIAL DIN COMERÞ
Capitolul 6
SUBSISTEMUL DECIZIONAL; METODE ªI TEHNICI DE FUNDAMENTARE

ªTIINÞIFICÃ A DECIZIILOR ÎN COMERÞ
6.1. Elemente componente ale subsistemului decizional
6.2. Tipologia deciziilor
6.3. Structura procesului decizional
6.4. Metode ºi tehnici de fundamentare a deciziilor în comerþ
Capitolul 7
SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC AL FIRMELOR COMERCIALE

7.1 Specificitatea organizãrii procesuale a firmelor comerciale
7.1.1. Funcþia comercialã
7.1.2. Funcþia de marketing
7.1.3. Funcþia de cercetare-dezvoltare
7.1.4. Funcþia de producþie
7.1.5. Funcþia de personal
7.1.6. Funcþia financiar-contabilã
7.2. Organizarea structuralã
7.2.1. Elementele componente ale structurii organizatorice
7.2.2. Principii generale de proiectare a structurilor organizatorice
7.2.3. Proiectarea structurii organizatorice: etape; documente de formalizare
7.2.4. Tipologia structurilor organizatorice în comerþ
7.3. Organizarea informalã
7.3.1. Definirea ºi conþinutul organizãrii informale
7.3.2. Caracteristicile grupului informal
Capitolul 8
SUBSISTEMUL INFORMAÞIONAL
8.1 Sistemul informaþional al firmei
8.1.1 Rolul ºi funcþiile sistemului informaþional
8.1.2. Componentele unui sistem informaþional
8.1.3. Deficienþe ale sistemului informaþional
8.1.4. Rolul strategic al resurselor informaþionale
8.2. Proiectarea unui sistem informaþional viabil

8.2.1. Principii de bazã ale proiectãrii
8.2.2. Algoritmul proiectãrii sistemului informaþional
8.3. Sistemul informatic instrument de eficientizare a managementului firmei
Capitolul 9
COMUNICAREA-INSTRUMENT DE OPERAÞIONALIZARE A PROCE-

SULUI MANAGERIAL
9.1. Concepte de bazã în comunicarea managerialã
9.1.1. Procesul comunicãrii: definiþii, componente; forme de comunicare; atribute
9.1.2. Bariere în comunicare în comunicarea interpersonalã ºi cea organizaþionalã
9.1.3. Tipologia reþelelor de comunicare
Fereastra lui Johari
9.2 Coordonate ale comunicãrii manageriale în domeniul comercial
9.2.1. Comunicarea managerialã internã ºi externã
9.2.2. Comunicare nonverbalã formã de comunicare managerial
Structura sistemicã a cadrului managerial din comerþ 95
Capitolul 6
SUBSISTEMUL DECIZIONAL; METODE ªI TEHNICI DE

FUNDAMENTARE ªTIINÞIFICÃ A DECIZIILOR ÎN COMERÞ
Decizia constituie esenþa managementului, produsul sãu reprezentativ, instrumentul

cel mai eficace de adaptare ºi autoreglare a întreprinderii într-un mediu extrem de dinamic.
Ca punct culminant al procesului decizional, decizia este o expresie concretã a
funcþiilor managementului ºi, totodatã, un mijloc prin care se înfãptuiesc obiectivele
întreprinderii.
Prin intermediul deciziilor se direcþionezã evoluþia firmei, calitatea acestora
condiþionându-i supravieþuirea. De asemenea, managerul poate exercita o influenþã activã
asupra relaþiilor ce se stabilesc între membrii organizaþiei, determinând rolul fiecãruia,
sarcinile ce-i revin. Practic, cu ajutorul deciziilor devine posibilã coordonarea ºi
sincronizarea în timp ºi spaþiu a utilizãrii resurselor umane, materiale, financiare ºi
informaþionale din cadrul firmei.
6.1. Elemente componente ale subsistemului decizional
Activitatea întreprinderii este în mod decisiv influenþatã de calitatea deciziilor luate,

rezultând de aici posibilitãþile concrete de eficientizare a procesului de elaborare a deciziilor
prin cunoaºterea ºi optimizarea acestui proces.
Necesitatea adoptãrii unei decizii poate apare în legãturã cu oricare dintre activitãþile
desfãºurate în cadrul întreprinderii: aprovizionare, desfacere, transport; salarizare, producþie,
cercetare etc.
Sistemul decizional cuprinde ansamblul componentelor interdependente ce determinã

elaborarea ºi fundamentarea deciziilor.
Elementele componente ale sistemului decizional, cvasiunanim recunoscute de

specialiºti sunt:
• obiectivul deciziei - constituie scopul sau scopurile pentru atingerea cãrora este
necesarã luarea deciziei ºi cãruia i se poate asocia un anumit coeficient de importanþã (Ki):
O i = {O1, O2,…Oi…Om} i = {1, m}

Ki = {K1, K2,…Ki…Km} ∑Ki = 1, Ki > 0
Obiectivul deciziei poate fi de exemplu: stabilirea sortimentului de mãrfuri; raþiona-

lizarea structurii organizatorice a unei firmei; angajarea de personal; desfacerea; etc.);
• decidentul este persoana (decident individual) sau grupul de persoane (decident
colectiv) care selecteazã între variantele posibile ºi cãruia i se poate asocia un anumit
coeficient de autoritate (C.a.);
D i = {D1, D2,…Di…Dn} i = {1,n}

C.a i = {C.a 1, C.a 2,…C.a i…C.a n} ∑C.a i = 1, C.a i > 0
calitatea deciziei este direct influenþatã de calitatea decidentului, de nivelul de pregãtire

al acestuia ºi nu în ultimul rând de logica sa decizionalã;
• mulþimea variantelor decizionale constã practic în numãrul (finit sau infinit) al
alternativelor posibile, din rândul cãrora decidentul va alege varianta optimã (de exp.: mai
multe variante de organigrame);
V i = {V1, V2,…Vi…Vt} i = {1, t}
• mulþimea criteriilor decizionale conþine unul sau mai multe repere independente
stabilite de decident, în raport de care sunt identificate mai multe nivele, corespunzãtoare
diferitelor stãri obiective ale naturii; aceste nivele pot constitui obiective decizionale posibil
de realizat din punct de vedere al criteriului respectiv (de ex: mãrimea profitului; termenul
de recuperare al investiþiei; preþul; calitatea); fiecãrui criteriu i se poate asocia câte un
coeficient de importanþã (k i) pentru a-l diferenþia de celelalte criterii;
C i = {C1, C2,…Ci…Cs} i = {1,s}

k i = {k 1, k 2,…k i…k s} ∑k i = 1, k i > 0
• mulþimea consecinþelor decizionale - cuprinde ansamblul rezultatelor potenþiale

aferente fiecãrui criteriu ºi fiecãrei stãri obiective a naturii; matricea consecinþelor cuprinde
consecinþele pentru fiecare variantã decizionalã în parte, în raport de fiecare criteriu ºi
stare obiectivã a naturii; determinarea consecinþelor reprezintã, în esenþã un act previzional,
ce reclamã utilizarea unei game variate de procedee, de la intuiþie ºi experienþã, la tehnici
complexe de prognozã;
• mulþimea stãrilor obiective ale naturii - reprezintã, complexe de condiþii (interne
ºi externe organizaþiei), identice pentru toate variantele decizionale, ce determinã, pentru
fiecare variantã, o anumitã consecinþã, corespunzãtoare fiecãrui criteriu; nu consecinþele
pot fi exprimate probabilistic, ci condiþiile obiective ale naturii, cãrora li se pot asocia
probabilitãþi de realizare; raportul dintre stãrile naturii ºi consecinþe este de la cauzã la
efect ºi nu invers.
N i = {N1, N2,…Ni…Nx} i = {1,x}

p i = {p1, p2,…pi…px} ∑pi = 1, pi > 0
Decizia, ca act de mare rãspundere socialã reflectã nu numai voinþa decidentului ci ºi

o nevoie economicã ºi/sau socialã ºi modalitãþile preconizate pentru satisfacerea acesteia.
Decizia este un act social, raþional, al unei persoane sau a unui grup, prin care se stabileºte
scopul, obiectivul unei acþiuni ºi modalitãþile de realizare, în funcþie de o anumitã
necesitate, pe baza unui proces de reflecþie, informare ºi evaluare a mijloacelor necesare
ºi a consecinþelor acþiunii respective.
Prin urmare, rezultã cã a decide înseamnã:

• a conºtientiza necesitatea (sau problema), care impune luarea unei decizii, la unul
sau altul din nivelurile de conducere; responsabilitatea conºtientizãrii problemei
aparþine managerului;
• a urmãri realizarea unuia sau a mai multor obiective;

• a alege între douã sau mai multe variante posibile, respectiv cursuri diferite de
urmat, alegere ce precede acþiunea respectivã; existenþa a minim douã alternative
condiþioneazã însãºi posibilitatea luãrii deciziei.
Decizia rãspunde întotdeauna unei probleme de referinþã pentru rezolvarea cãreia

urmeazã a fi luatã ºi aplicatã.
Identificarea, rezolvarea problemei ºi luarea deciziei, deºi intens corelate, nu se
suprapun ca activitãþi. Rezolvarea problemei presupune cãutarea rãspunsurilor potrivite,
respectiv identificarea alternativelor de soluþionare, în timp ce luarea deciziilor constã în
analiza alternativelor, alegerea celei optime ºi dispunerea acþiunii de naturã sã rezolve
problema. Prin urmare, identificarea problemei marcheazã începutul procesului de
interogare privitoare la modalitãþile de rezolvare, în absenþa unor constrângeri concrete,
iar decizia constituie finalul procesului, condiþionatã fiind de informaþiile efectiv disponibile,
presupunerile fãcute, respectiv restricþiile existente.
În sens larg, se poate defini
Problema ca fiind nevoia perceputã de a diminua sau anula abaterea situaþiei existente
de la cea doritã (1).
Managerul este confruntat cu un registru amplu de probleme, care pot fi clasificate în

funcþie de gradul de complexitate ºi de structurare în:
• probleme simple structurate (S.S): se întâlnesc îndeosebi pe nivelul operativ al
managementului; sunt uºor identificabile ºi definibile; sunt în general probleme
de rutinã, modelabile matematic, cu un numãr redus de variabile; se referã la un
orizont mic de timp;
• probleme complexe nestructurate (C.N): sunt vag definite, neclare, inedite; au un
numãr mare de variabile; existã posibilitãþi de optimizare a soluþiilor; vizeazã un
orizont mare de timp; sunt specifice managerilor de la nivelul superior;
descompunerea problemei complexe în probleme mai simple permite o rezolvare
succesivã a acestora ºi atingerea obiectivelor generale propuse;
• probleme simple nestructurate (S.N): constituie variante combinate ale tipurilor
precedente ºi sunt relativ uºor de identificat, apãrând frecvent în activitatea
întreprinderii;
• probleme complexe structurate (C.S): au un numãr mare de variabile, dar
identificabile ºi un orizont de timp, de regulã, redus.
Rezolvarea problemelor, indiferent de natura acestora, presupune stabilirea clarã a
obiectivelor, identificarea diferenþelor dintre situaþia existentã ºi cea doritã, respectiv
stabilirea modalitãþilor concrete de reducere sau eliminare
a diferenþelor constatate.
Nivelul de conducere la care se iau deciziile este
determinat de importanþa acestora stabilitã dupã orizontul
de timp vizat de decizia respectivã, de gradul de certitu-
dine în atingerea obiectivelor ºi de impactul generat.
Teoria ºi practica au confirmat însã, o polarizare a proble-
melor complexe nestructurate la nivelul conducerii de Figura nr. 1- Distribuþia tipurilor de
vârf a organizaþiei, respectiv a problemelor simple struc- probleme pe niveluri manageriale
turate la nivelul inferior de management (Figura nr.1). (I, II, III):
1
C. Russu: Management; Ed. Siti; Bucureºti; 1991; p. 70.
În vederea rezolvãrii problemelor ºi luãrii deciziilor, decidentul trebuie sã identifice

factorii (raþionali, cognitivi, psihologici, sociali, juridici etc.) a cãror acþiune influenþeazã
procesul decizional ºi pe cât posibil sã le mãsoare impactul.
Pentru a fi eficientã, decizia trebuie sã rãspundã urmãtoarelor criterii de raþionalitate:

Ø decizia trebuie sã fie fundamentatã ºtiinþific, respectiv sã utilizeze un instrumentar
ºtiinþific corespunzãtor;
Ø decizia trebuie sã fie clarã, concisã ºi necontradictorie, respectiv sã fie astfel
formulatã încât sã nu lase loc interpretãrilor, permiþând astfel o implementare
corespunzãtoare;
Ø decizia trebuie sã fie oportunã, sã se încadreze în perioada optimã de elaborare ºi
operaþionalizare;
Ø decizia trebuie sã fie completã, respectiv sã cuprindã toate elementele necesare
înþelegerii ei corecte ºi implementãrii corespunzãtoare;
Ø decizia trebuie sã fie eficientã, sã conducã la obþinerea efectului dorit.
6.2. Tipologia deciziilor
Atât în teoria cât ºi în practica managerialã se regãseºte o mare varietate tipologicã a

deciziilor. Cunoaºterea acestora permite o abordare diferenþiatã a fiecãrui tip în raport de
particularitãþile sale, favorizând o mai riguroasã fundamentare. Astfel,:
a. dupã orizontul de timp vizat se disting:
Ødecizii strategice ce se iau cu precãdere de cãtre managerii de nivel superior ºi se
referã la probleme noi, complexe, de regulã, nestructurate impunând formularea
unor soluþii originale; orizontul de timp vizat este mai mare de 1 an (de exp.:
decizia de extindere a activitãþii pe piaþa externã; decizia de divizare a societãþii
comerciale etc.);
Ødecizii tactice sunt cele ce se iau pentru acþiuni concrete imediate; se repetã la
anumite intervale de timp ºi vizeazã orizonturi cuprinse între 1 lunã ºi 1 an; sunt
luate în general în condiþii de incertitudine sau risc de cãtre managerii de nivel
mediu ºi inferior (de exp.: decizia de mãrire cu 20% a bazei de clienþi a firmei
etc.);
Ødecizii curente rãspund unor probleme simple, structurate, au caracter repetitiv,
fiind denumite ºi decizii de rutinã; au ponderea cea mai mare la nivelul III de
management (de exp.: recepþia mãrfurilor);
b. dupã certitudinea atingerii obiectivului deciziile pot fi grupate în:
Ødecizii certe sunt cele având posibilitãþi mari de realizare, în care probabilitatea
privind realizarea stãrii obiective a naturii e egalã cu unitatea (p=1), iar variabilele
decizionale implicate sunt relativ controlabile; se regãsesc cu precãdere pe nivelele
II ºi III de management;
Ødecizii în condiþii de risc - presupun estimarea probabilisticã a evoluþiei stãrilor
obiective ale naturii; variabilele decizionale sunt relativ controlabile, cu probabilitãþi
estimabile;
Ødecizii în condiþii de incertitudine - se iau fãrã posibilitatea de estimare a
probabilitãþilor privind evoluþia condiþiilor obiective; variabilele decizionale sunt
relativ necontrolabile, iar rezultatele depind ºi de diverºi factori aleatori ca: timpul,
moda etc.; pentru raþionalizarea deciziilor în condiþii de incertitudine pot fi utilizate:
metoda optimistã (maximax), metoda pesimistã (maximin), metoda probabilitãþilor
egale, metoda minimizãrii riscurilor etc.
c. dupã numãrul persoanelor ce fundamenteazã decizia se pot identifica:

Ø decizii unipersonale luate de o singurã persoanã ce-ºi asumã singurã
responsabilitatea pentru consecinþele aferente (de exp.: decizia de a sancþiona un
subaltern pentru nerealizarea unei sarcini); asemenea decizii se regãsesc la toate
nivelele manageriale;
Ø decizii de grup presupun asumarea responsabilitãþii de cãtre toþi membrii pentru
efectele deciziei luate (de exp.: deciziile luate de Consiliul de Administraþie;
Adunarea Generalã a Acþionarilor); reclamã efort ºi timp mai mare de elaborare;
operaþionalizeazã managementul participativ; încãlcarea regulilor formale, sau lipsa
de lipsa de colaborare între decidenþi îºi pune amprenta negativ asupra calitãþii
deciziilor luate de aceºtia;
d. dupã periodicitatea elaborãrii, deciziile se pot clasifica în:
Ø decizii unice – se iau o singurã datã, sau la intervale mari de timp (greu de anticipat)
ºi au caracter excepþional (de exp.: decizia Consiliului de Administraþie de a ridica
un extinde construcþia depozitului deja existent);
Ø decizii periodice – au caracter repetitiv, fiind adoptate la anumite intervale de timp
direct corelate cu evoluþia ciclicã a proceselor manageriale (de exemplu stabilirea
necesarului de fond de marfã pentru sezonul primãvarã-varã);
Ø decizii aleatorii deºi au caracter repetitiv, se adoptã la intervale inegale de timp,
greu de determinat (de exp.: adoptarea, temporarã, a deciziei de a nu vinde mãrfuri
decât cu plata imediatã, pentru a nu mãri valoarea creanþelor firmei);
e. în raport de numãrul criteriilor deciziile pot fi:
Ø unicriteriale – sunt cele fundamentate pe baza unui singur criteriu (de exp.: profitul);
Ø multicriteriale presupun raþionalizarea deciziei în funcþie de douã sau mai multe
criterii (de exp.: cheltuieli ºi termen de recuperare a investiþiei).
Elaborarea ºi fundamentarea deciziilor, mai ales a celor strategice, face obiectul unui
proces decizional complex, caracterizat de activitãþi specifice, dar continue, ce reclamã
timp mai îndelungat.
6.3. Structura procesului decizional
Procesul decizional reprezintã un univers al diversitãþii, în cadrul cãruia pot fi iden-

tificate o serie de elemente specifice, de naturã sã ofere repere importante unui manager.
Teoretic, orice eveniment relativ important poate genera unul sau mai multe procese
decizionale.
Sintagma proces decizional sugereazã caracterul procesul al luãrii deciziilor ºi poate
fi definitã astfel:
Procesul decizional cuprinde ansamblul activitãþilor desfãºurate de decident în vederea

elaborãrii ºi luãrii deciziei.
Teoria managerialã numãrã demersuri multiple de delimitare a secvenþelor componente

ale procesului decizional, ceea ce reflectã complexitatea acestuia. Abordãrile în domeniu
(2),(3),(4) au însã puncte comune în ceea ce priveºte:
2
Ivancevich, J.M.; Donnely, J.H.; Gibson J.L.: Management -Principles and Functions, Homewood,
Boston 1989.
3
Ghe. Boldur Lãþescu : Logica decizionalã ºi conducerea sistemelor ; Ed. Academiei Române;
Bucureºti; 1993.
4 A. Plunkett, R. Attner: Introduction to Management, PWS Kent Publishing Co., Boston 1985.
- momentul începerii procesului decizional, identificat ca fiind cel de conºtientizare

a problemei;
- necesitatea fundamentãrii deciziei pe informaþii relevante;
- necesitatea definirii riguroase a scopului urmãrit;
- identificarea ºi analiza alternativelor posibile;
- imperativul fundamentului ºtiinþific în procesul decizional.
Abordãrile specialiºtilor privitoare la procesul decizional pot fi circumscrise
urmãtoarelor douã categorii:
Ø abordãrile de tip descriptiv ce þin cont de dimensiunea subiectivã a procesului
decizional (grad de motivare, nivel de aspiraþii, culturã organizaþionalã etc.);
Ø abordãrile de tip normativ propun modele cuprinzãtoare de fundamentare a
deciziilor, ce conþin o succesiune logicã de etape ºi metode ºi tehnici recomandate;
de remarcat, cã practic orice abordare normativã include ºi elemente descriptive ºi
invers.
Potrivit metodologiei normative (5) procesul decizional poate fi descompus în 5 etape
distincte (Figura nr. 2).
a.) Precizarea ºi definirea problemei cu caracteristicile sale, prin identificarea stãrilor
disfuncþionale din sistem, care impun decizii, fie:
- în cazul ruperii echilibrului între sistemul condus ºi mediu (ex: dispariþia un furnizor
important);
- când se urmãreºte obþinerea de rezultate superioare (ex: creºterea volumului
desfacerilor);
Identificarea ºi formularea corespunzãtoare a problemei decizionale constituie o etapã
fundamentalã ce condiþioneazã eficienþa procesului decizional în ansamblul sãu. Formulãrile
la întâmplare sunt sumare, caracterizate de superficialitate ºi grabã, în timp ce formulãrile
de rutinã se bazeazã pe altele similare din trecut. Îmbinarea experienþei cu informarea
permite îmbunãtãþirea ºi completarea unei formulãri anterior folosite într-o problemã
similarã. Formularea unei probleme se poate face ºi pe baza unor paradigme, sau într-o
viziune sistemicã.
b.) Stabilirea criteriilor decizionale (ex: profit, cheltuieli, desfaceri, cerere, calitate)
ºi a obiectivelor decizionale, pas caracterizat prin mai multe nivele. Nivelele corespun-
zãtoare unui criteriu reprezintã tot atâtea obiective posibile din punct de vedere al acelui
criteriu. Prin urmare, obiectivul unui proces decizional, din perspectiva unui anumit criteriu
reprezintã nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu. Deci, selectarea criteriilor trebuie
strâns corelatã cu obiectivele stabilite, obiective a cãror valoare trebuie corect estimatã.
Totodatã, neglijarea sau ignorarea relaþiei de dependenþã sau independenþã între criteriile
decizionale poate genera erori semnificative.
Pentru deciziile ale cãror consecinþe se pot evalua prin mai multe criterii se procedeazã
la ierarhizarea acestora prin comparaþii succesive între criterii (de la stânga la dreapta) în
funcþie de importanþã; dacã se considerã criteriul din stânga mai important decât cel din
dreapta se trece semnul + dacã nu semnul -. Nu se exclude nici 0 atunci când criteriile
comparate sunt apreciate ca având importanþã egalã. Prin însumarea pe linie a plusurilor
sau minusurilor astfel rezultate se poate realiza o ordonare a criteriilor, fãrã sã se impunã
regula proporþionalitãþii.
5 O.Nicolescu: Management, Ed. Oeconomica, Bucureºti, 1996.

A B C
A //////// + + 2
B - //////// 0 0
C - - //////// 1
c.) Determinarea variantelor decizionale - se realizeazã fie prin inventariere pasivã

(fãrã implicarea decidentului), fie prin inventariere activã, cu implicarea decidentului.
d.) Alegerea variantei optime - se face pe baza principiului optimizãrii, în funcþie de
natura consecinþelor ºi în funcþie de scopul propus. Evaluarea alternativelor, stabilirea
celei optime ºi focalizarea pe aceasta solicitã decidentul în planurile intelectual, al
cunoaºterii ºi experienþei condiþionând calitatea deciziei luate. Alegerea înseamnã, de fapt,
luarea propriu-zisã a deciziei ºi prin urmare, asumarea de cãtre decident a responsabilitãþii
aferente consecinþelor ce decurg din varianta aleasã.
e.). Implementarea deciziei este etapa care, deºi nu are caracter decizional
propriu-zis, constã în redactarea, transmiterea, aplicarea deciziei respectiv concre-
tizarea eficientã a rezultatelor. În aceastã etapã este foarte importantã comunicarea
într-o formã adecvatã a deciziilor ºi motivarea corespunzãtoare a celor implicaþi în
realizarea acestora.
Precizarea ºi definirea problemei cu

caracteristicile sale
Stabilirea criteriilor decizionale
Determinarea variantelor decizionale
Alegerea variantei optime
Implementarea deciziei
Evaluarea rezultatelor
Figura nr. 2 Etapele procesului decizional:
f.) Evaluarea rezultatelor reprezintã etapa care încheie ciclul procesului decizional
ºi constã în compararea rezultatelor cu obiectivele stabilite.
În practicã, numãrul, ordinea etapelor ce compun un proces decizional ºi durata în
timp a fiecãrei etape sunt diferite, fiind dependente de numeroase variabile ca: tipul deciziei,
situaþia decizionalã, caracteristicile decidentului etc.
Procesul decizional antreneazã, pe lângã decidenþii propriu-ziºi, mai multe categorii

de actori îndeplinind roluri diferite. Astfel (6):
§ iniþiatorii sunt persoane (din interiorul sau din afara organizaþiei) ºi/sau instituþii,
care iniþiazã, direct sau indirect, procesul decizional;
§ promotorii reprezintã categoria persoanelor care se implicã activ în funda-
mentarea, luarea ºi/sau implementarea deciziei, uzând atât de autoritatea ierarhicã
cât ºi de cea profesionalã;
§ consilierii sunt în general reprezentaþi de experþi, specialiºti în domeniul care
face obiectul procesului decizional;
§ realizatorii – au rolul major în implementarea efectivã a deciziei luate;
§ beneficiarii includ persoanele care resimt direct consecinþele aplicãrii deciziei;
§ opozanþii formeazã categoria celor care îºi manifestã opoziþia (în grade diferite,
direct sau indirect), faþã de luare ºi aplicarea deciziei;
§ mediatorii – sunt cei care îºi asumã rolul armonizãrii opiniilor divergente ale
principalilor actori ai procesului decizional.
De menþionat cã, o persoanã îºi poate asuma simultan unul sau mai multe din rolurile
mai sus menþionate. Astfel, ea poate fi atât iniþiator cât ºi promotor, atât consilier cât ºi
realizator, sau realizator ºi beneficiar etc. Rolul de iniþiator ºi /sau promotor este însã,
incompatibil cu cel de opozant. În practicã, nu puþine sunt situaþiile în care un actor îºi
poate schimba succesiv rolul. Managerul eficient este cel care reuºeºte sã diminueze rolul
opozanþilor ºi sã-l amplifice pe cel al celorlalte categorii mai sus enumerate.
Eficienþa procesului decizional este direct proporþionalã cu natura ºi calitatea infor-

maþiilor pe care decidentul le are la dispoziþie (identificarea corectã a informaþiilor necesare,
a gradului potrivit de agregare al acestora este adesea dificilã). Nu în ultimul rând, utilizarea
unor metodologii corespunzãtoare de fundamentare a deciziilor fac diferenþa între reuºitã
ºi eºec.
6.4. Metode ºi tehnici de fundamentare a deciziilor în comerþ
Arsenalul metodelor ºi tehnicilor de fundamentare a deciziilor este deosebit de bogat

ºi dupã rolul lor în fundamentarea deciziilor, include:
• metodele fundamentale – cuprind:
o analiza care constã în descompunerea problemei în elementele sale componente
în scopul studierii ei mai aprofundate;
o sinteza – constã într-o abordare de la simplu la complex ºi presupune recom-
punerea problemei din elementele constitutive analizate, obþinându-se expresii
cantitative agregate ºi generalizându-se aspectele particulare;
o abordarea sistemicã propune soluþionarea problemei ce face obiectul deciziei
în strânsã corelaþie cu contextul în care a apãrut;
• metodele instrumentale servesc rezolvãrii concrete a unor probleme de previziune,
permiþând traversarea unor etape ale procesului decizional; metodele instrumentale
includ:
o normarea - constã în stabilirea unor parametrii decizionali norme, normative,
cu ajutorul cãrora se urmãreºte obþinerea unor consumuri raþionale de efort social
ºi a unor efecte optime;
6
J.Mascarola: La contribution des travaux empiriques allemands à la théorie du processus de décision
dans les organisations; Université Paris Dauphine, 1980.
o balanþele previzionale (materiale, valorice, de forþã de muncã) urmãresc

asigurarea proporþionalitãþii între diferitele componente ale activitãþii economice,
prin determinarea ºi corelarea dinamicã a resurselor cu necesitãþile, în condiþiile
valorificãrii eficiente a acestora ºi a încadrãrii cerinþelor în limite la care pot fi
satisfãcute;
o modelarea economicã matematicã- constituie o reflectare simplificatã a realitãþii,
sub forma unor modele sau scheme abstracte bazate pe relaþii cantitative, cu
ajutorul cãrora se studiazã comportamentul sistemelor reale pe care le reprezintã
prin analogie;
• metodele elementare servesc determinãrii unor elemente (variabile) cu precãdere
ale deciziilor din sfera previziunii, devenind de regulã componente ale metodelor
instrumentale; cuprind:
o extrapolarea - constã în esenþã, în prelungirea ºi în viitor a evoluþiei constatate
în trecut fie printr-o:
§ funcþie de timp, prin prelungirea tendinþei cu ajutorul ritmurilor medii ºi a
luãrii în considerare a evoluþiei sporului absolut:
y = f(t); T = 1,2,…T ani (T – orizontul previziunii)
§ în funcþie de evoluþia unei sau a unor variabile independente aflate într-o
relaþie cauzalã cu dinamica variabilei dependente care face obiectul pre-
viziunii:
y = f(xi); xi – variabile independente;
o interpolarea presupune stabilirea mãrimilor intermediare între douã variabile
date ºi anume nivelul anului de bazã ºi cel prevãzut pentru anul final al perioadei
de prognozã sau de plan; interpolarea se poate realiza:
§ cu ajutorul sporului mediu anual, stabilit în funcþie de douã mãrimi cunoscute
(XT; Xo;) ºi numãrul de ani dintre ele:
r = (XT – Xo)/noT; Xt = Xo + r x not unde:
XT variabilã exogenã pentru anul final; Xo variabila din anul de bazã;
noT numãrul de ani dintre anul de bazã ºi cel final; Xt variabila interpolatã
pentru un an oarecare t; not numãrul de ani dintre anul de bazã ºi anul
oarecare t.
§ cu ajutorul ritmurilor medii, când se stabileºte ritmul mediu anual dintre anul
de bazã ºi anul final al previziunii ºi se aplicã din aproape în aproape la
valorile absolute.
o comparaþiile constau în analiza ºi fundamentarea deciziilor pe baza:
§ comparaþiilor în timp între rezultatele (efective sau programate) ale perioadei
analizate ºi rezultatele perioadei precedente;
§ comparaþii în spaþiu între rezultatele proprii ºi cele ale unor întreprinderi
similare;
§ comparaþii cu mediile pe ramurã;
§ comparaþii mixte.
• anchetele statistice- permit fundamentarea a numeroase decizii, pe baza prelucrãrii
informaþiilor culese prin sondaj, de la un eºantion de persoane, reprezentativ din
punct de vedere statistic.
• metodele intuitive (Brainstorming, Metoda Delhi etc) cuprind acele metode care
valorificã potenþialul creator al angajaþilor (exemple concrete sunt prezentate în
finalul capitolului 8 al lucrãrii).
O altã clasificare, a metodelor de fundamentare a deciziilor distinge 2 categorii:

- metode tradiþionale - specifice conducerii unipersonale, în care elementul esenþial
îl reprezintã calitãþile decidentului;
- metode de optimizare - presupun gãsirea unei familii de soluþii.
Managerii de la toate nivelurile întreprinderii comerciale sunt principalii actori ai
universului decizional caracterizat de diversitate.
În vederea unei cât mai bune fundamentãri a deciziilor au fost elaborate numeroase
metode ºi tehnici utilizând un bogat instrumentar statistico-matematic. Apariþia
computerului a permis dezvoltarea unor modele de raþionalizare a deciziilor extrem de
complexe, ce opereazã cu un numãr din ce în ce mai mare de variabile. Un loc aparte îl
ocupã cercetãrile operaþionale (C.O. includ: programarea matematicã, teoria stocurilor,
teoria grafelor, teoria firelor de aºteptare, teoria jocurilor, simularea decizionalã etc.) care
propun o abordare sistemicã a obiectivelor organizaþiei ºi sunt capabile sã furnizeze baza
cantitativã necesarã stabilirii unei soluþii optime în raport cu scopul propus.
Logica decizionalã ºi în întreprinderea comercialã trebuie sã aibã la bazã o serie de

principii (7) formulate succint dupã cum urmeazã:
• principiul identitãþii decizionale- potrivit cãruia o problemã decizionalã este identicã
cu ea însãºi, proprietate valabilã însã doar un timp determinat ºi în condiþii determinate;
• principiul opþiunii obligatorii- care echivaleazã cu imposibilitatea alegerii ºi
respingerii simultane a unei variante decizionale;
• principiul exclusivitãþii variantelor - conform cãruia douã variante decizionale
oarecare sunt reciproc exclusive, respectiv alegerea uneia dintre ele implicã respingerea
celeilalte;
• principiul maximizãrii utilitãþii - respectiv alegerea acelei variante decizionale care
prezintã maximum de utilitate economicã;
• principiul opþiunii majoritare- a cãrui aplicare presupune ca în situaþia unei decizii
de grup, varianta aleasã sã fie cea care întruneºte cele mai multe voturi.
Sub aspectul procedeelor utilizate ºi în întreprinderea comercialã se pot distinge cinci
tipuri de procese decizionale:
* care se desfãºoarã la întâmplare - fãrã o raþionalizare a acestora, bazate pe flerul,
intuiþia, dispoziþia de moment a decidentului ºi pe informaþii culese nesistematic, pe sfaturi,
pãreri; ºi problemele ce fac obiectul acestor procese decizionale sunt neclar formulate,
incomplete, fãrã sã releve elementele semnificative; deºi se pot întâlni la toate cele trei
niveluri manageriale, impactul lor creºte spre vârful piramidei; ponderea lor trebuie sã fie
cât mai micã în cadrul întreprinderii;
* bazate pe rutinã - respectiv reeditarea unor decizii luate în trecut, în probleme
(îmbrãcate în formulãri identice sau similare cu cele din trecut) ºi condiþii asemãnãtoare;
deºi rutina are un rol pozitiv incontestabil, în cazul repetãrilor fãrã discernãmânt existã
riscul afectãrii semnificative a procesului decizional;
* care utilizeazã instruirea - acestea, deºi bazate pe informaþii despre trecut, asemeni
celor de rutinã, presupun, în plus, adaptarea deciziei la specificul concret al situaþiei nou
apãrute mãrindu-i astfel eficienþa; formularea problemei decizionale este, în acest caz,
completatã ºi îmbunãtãþitã de instruire;
* temporare pe baza unei paradigme decizionale (model de proces decizional finalizat
cu rezultate remarcabile); rolul lor este pozitiv cu condiþia sã nu degenereze într-un
automatism care sã blocheze orice posibilitate de adaptare la condiþiile nou create;
7
Gh. Boldur Laþescu: Logica decizionalã ºi conducerea sistemelor, Ed. Academiei Române, Bucureºti,
1992.
* bazate pe analiza ºi modelarea sistemicã ºi previzionalã a sistemelor; gama

procedeelor ºtiinþifice utilizabile este extrem de largã (cercetarea operaþionalã, dinamica
sistemelor, tehnicile de previziune, informatica, analiza multicriterialã etc.); formularea
problemelor decizionale se axeazã pe evidenþierea proprietãþilor specifice sistemelor;
întreprinderile comerciale utilizeazã într-o mãsurã din ce în ce mai mare astfel de procedee în
rezolvarea îndeosebi a problemelor complexe ºi pe mãsura dezvoltãrii sistemului lor informatic.
Sigur, orice eveniment care prezintã importanþã pentru întreprinderea comercialã poate
genera procese decizionale. Evenimentele declanºatoare nu apar independent unele de
altele ºi nici la momente complet diferite, fiind adesea intercorelate. În consecinþã, modelele
decizionale utilizate vor fi adaptate în funcþie de caracteristicile problemei.
Un model decizional constituie un algoritm de identificare a variantelor ºi a
consecinþelor aferente fiecãreia. Un factor important în luarea deciziilor îl constituie gradul
de certitudine asociat consecinþelor. Potrivit acestui criteriu, modelele de fundamentare a
deciziilor se pot grupa în (8): A - modele de luare a deciziilor în condiþii de certitudine;
B - modele în condiþii de risc; C - modele în condiþii de incertitudine.
A - Modele de luare a deciziilor în condiþii de certitudine

Aceste modele sunt aplicabile, în general, în cazul programãrii operative a activitãþii
comerciale din întreprindere (alegerea sortimentului optim, utilizarea eficientã a capacitãþilor
de depozitare etc.).
În condiþii de certitudine, probabilitatea de realizare a stãrilor obiective ale naturii
este unitarã (p=1) ºi deci consecinþele aferente fiecãruia dintre criteriile de raþionalizare
vizate sunt certe. În practicã, astfel de situaþii sunt rar întâlnite, deoarece decidentul nu are
la dispoziþie toate informaþiile necesare determinãrii exacte a evoluþiei stãrilor naturii.
Totuºi, spre exemplificare, considerând cazul unei decizii unicriteriale (criteriul este
profitul) se poate presupune cã, un comerciant care doreºte sã facã o comandã de rochii
de varã (produse sezoniere - pentru simplificarea situaþiei) are de ales între urmãtoarele
patru variante decizionale:
V1 = 50 buc.; V2 = 100 buc.; V3 = 150 buc.; V4 = 200 buc.,
dupã cum cererea (ca stare obiectivã a naturii ) va fi de:
50, 100, 150, sau de 200 buc.
În condiþiile în care preþul unitar este de 175.000 U.M. ( în care 100000 U.M. reprezintã
costul unitar al mãrfii ºi cheltuielile de circulaþie aferente, iar diferenþa - 75000 U.M.
constituie profit) se poate construi matricea consecinþelor. Aceasta va cuprinde consecinþele
certe (în mii U.M.), pentru fiecare variantã în parte ºi corespunzãtor fiecãrei stãri a naturii
(din punct de vedere al profitului considerat, ca unic criteriu) astfel:
cererea: variante: 50 100 150 200

V1 50 3750 3750 3750 3750
V2 100 -1250 7500 7500 7500
V3 150 -6250 2500 11250 1250
V4 200 -11250 -2500 6250 15000
Prin urmare, dacã, spre exemplu cererea va fi de 100 bucãþi, iar oferta comerciantului
(egalã cu cantitatea comandatã) va fi tot de 100 buc., este cert cã profitul obþinut va fi de
8
V. Mercioiu, C. Bob, M. Drãguºin, F. Tomescu, C. Bucur: Management comercial; Ed. Economicã,
Bucureºti, 1998.
7500 mii U.M. (diferenþa dintre venituri ºi cheltuieli). Presupunând cã pentru aceeaºi cerere
(100 buc.), comerciantul ar comanda 200 buc., pierderea lui va fi sigur de 2500 mii U.M..
Acþionând însã în condiþii de certitudine (cererea fiind de 100 buc., cu o probabilitate de
100%), un astfel de comportament ar fi lipsit de sens.
În cazul deciziilor multicriteriale se poate proceda la o ordonare a criteriilor, fie prin
asocierea fiecãrui criteriu a unor coeficienþi de importanþã (astfel încât suma lor sã fie 1),
fie prin elaborarea unei matrice de selecþie construitã prin comparaþii succesive ale criteriilor,
douã câte douã, pentru determinarea celui cu nivel maxim de importanþã. Alegerea variantei
optime în acest caz, se poate face utilizând teoriile privind utilitatea (Bernoulli, J von
Neuman ºi O.Morgenstein). Modelele decizionale utilizabile sunt numeroase: modelul
utilitãþii globale, metoda Electre, metoda Onicescu etc.
B - Modele de luare a deciziilor în condiþii de risc

În mediul în care îºi desfãºoarã activitatea întreprinderile comerciale, condiþiile de
risc în raþionalizarea deciziilor sunt mult mai frecvent întâlnite decât cele de certitudine.
Într-o astfel de situaþie evoluþia stãrilor naturii poate fi estimatã probabilistic fie prin metode
obiective (fundamentate ºtiinþific), fie subiective (utilizând, de exemplu, metoda anchetelor
iterative).
Utilizarea metodei speranþei matematice presupune ponderarea consecinþelor certe,
corespunzãtoare fiecãrei variante decizionale, cu probabilitatea de realizare a stãrii naturii.
Astfel, revenind asupra exemplului anterior ºi considerând cã stãrilor naturii (cerere de 50,
100, 150, respectiv 200 buc.) li se pot asocia probabilitãþile: 20%, 40%, 30%, respectiv
10% (ceea ce înseamnã, spre exemplu, cã existã o probabilitate de numai 10% ca pe piaþã
sã fie cerute 200 buc.) se vor obþine urmãtoarele rezultate:
cerere: 50 100 150 200

variante: (20%) (40%) (30%) (10%)
profit (mii U.M.)
V1 50 -0750 + 500 + 1125 + 375 = 3750
V2 100 -0250 + 3000 + 2250 + 750 = 5750
V3 150 -1250 + 1000 + 3375 + 1125 = 4250
V4 200 -2250 + (-1000) + 1875 + 1500 = 125
(de exemplu pentru V3, se calculeazã: (-6250 x 20%) + (2500 x40%) (11250 x 30%)
(11250 x 10%) = 4250) Prin urmare, în condiþiile date de risc, profitul maxim va fi obþinut
pentru varianta a doua (V2), pentru care va opta, firesc, comerciantul.
Observaþie: dacã, criteriul ales ar fi fost de exemplu, costul, interesul urmãrit de

decident în alegerea variantei optime ar fi fost evident minimizarea lui - nu maximizarea
ca în cazul profitului.
Un grup de specialiºti americani (9) propun metoda arborelui decizional pentru

soluþionarea unor probleme complexe, în condiþii de risc, prin alternarea momentelor de
decizie cu cele aleatoare. Construirea lui înlesneºte vizualizarea alternativelor decizionale
ºi a consecinþelor lor posibile, fiind compus din pãtrate, cercuri ºi linii. În nodurile marcate
9
H.Bierman, C. Bonini, W. Hausman: Introducing Statistics for Management and Economics,
PWS-Kent Publishing Co., Boston, 1984.
cu pãtrate, decidentul este cel care efectueazã alegerea, în timp ce în nodurile reprezentate
prin cercuri, alegerea revine naturii, adicã unor factori (aleatori) independenþi de decident.
Ramurile arborelui constituie alternative decizionale când provin dintr-un pãtrat ºi stãri
ale naturii când provin dintr-un cerc (acestea fiind estimate probabilistic). Soluþionarea
problemei se va face pornind de la ultimele noduri decizionale cãtre cel iniþial, calculând
speranþa matematicã pentru fiecare ºi optând în favoarea variantei cu ºanse maxime de
realizare.
Utilizarea acestei metode în întreprinderile comerciale prezintã reale avantaje,
îndeosebi în situaþia proceselor decizionale mai complexe, ce presupun parcurgerea mai
multor secvenþe (de exp. în cazul seriilor de decizii cronologice).
C - Modele de luare a deciziilor în condiþii de incertitudine

Alegerea variantei decizionale optime în întreprinderea comercialã atunci când nu
pot fi estimate nici mãcar probabilitãþile de realizare a stãrilor naturii, se poate realiza
utilizând o serie de criterii, dupã cum urmeazã:
• criteriul optimist sau maximax (a lui Hurwicz), potrivit cãruia decidentul apre-
ciazã cã evoluþia stãrilor naturii îi este favorabilã, luând în calcul consecinþa maximã pentru
fiecare variantã decizionalã în parte; alegerea optimã este cea cãreia îi corespunde consecinþa
maximã. În exemplul luat în discuþie:
Variante Profit maxim

V1 = 50 buc. 3750
V2 = 100 buc. 7500
V3 = 150 buc. 11250
V4 = 200 buc. 15000
Nivelul maxim dintre profiturile maxime selectate este de 15000 mii U.M., deci,
potrivit criteriului optimist comerciantul va opta pentru varianta V4.
• criteriul pesimist sau maximin (a lui Wald) presupune situarea decidentului la

polul opus, respectiv acesta considerã cã evoluþia stãrilor naturii îi este potrivnicã, total
nefavorabilã; în acest context, consecinþele luate în considerare vor fi cele mai puþin dorite
pentru fiecare alternativã decizionalã. Opþiunea se va face pentru varianta a cãrei consecinþã
este maximã în raport cu minimele luate în discuþie. În cazul concret considerat:
Variante Profit minim

V1 = 50 buc. 3750
V2 = 100 buc. -1250
V3 = 150 buc. -6250
V4 = 200 buc. 1250
Este evident cã alegerea comerciantului se va îndrepta cãtre varianta V1, care,

potrivit criteriului pesimist, îi va aduce profitul maxim.
• criteriul probabilitãþilor egale (a lui Laplace)- la aplicarea lui, decidentul porneºte

de la premisa cã fiecare stare obiectivã a naturii are aceeaºi ºansã de realizare; de aceea,
asemenea deciziilor în condiþii de risc, se asociazã aceeaºi probabilitate de apariþie pentru
fiecare stare a naturii; consecinþele în condiþii de certitudine pentru toate variantele

decizionale se pondereazã cu procentul aferent, alegându-se apoi rezultatul maxim.
Urmând acelaºi exemplu, aplicarea criteriului conduce la:
100%: 4 (nr. de stãri ale naturii) = 25% (probabilitatea de realizare a fiecãrei stãri în
parte).
Variante Profit
V1 = 50 buc. cu 25% 3750
V2 = 100 buc. cu 25% 5312,5
V3 =150 buc. cu 25% 4687,5
V4 =200 buc. cu 25% 1875
Profitul maxim corespunde variantei V2, deci comanda comerciantului va fi de

100 bucãþi.
• criteriul minimizãrii regretelor maxime (a lui Sauvage) are la bazã ideea

mãsurãrii abaterii unei consecinþe efective, de la cea maxim obtenabilã pentru fiecare
variantã ºi stare obiectivã a naturii în parte; aceste diferenþe, denumite regrete, constituie
conþinutul matricei regretelor, elaboratã pe baza matricei consecinþelor certe; regretele
considerate pentru fiecare variantã în parte sunt cele maxime; valoarea minimã a regretelor
reprezintã varianta optimã.
Raportat la exemplul considerat, matricea regretelor se prezintã astfel:
cerere: 50 100 150 200 regret

variante: maxim
V1 = 50 0 3750 7500 11250 11250
V2 = 100 5000 0 3750 7500 7500
V3 = 150 10000 5000 0 3750 10000
V4 = 200 15000 10000 5000 0 15000
În tabel, 5000, de exemplu, reprezintã regretul pentru situaþia în care oferta

comerciantului ar fi de 100 bucãþi, în timp ce cererea ar fi de numai 50 buc. Decidentul
regretã deci, atât profitul pe care l-ar fi putut obþine pentru cele 50 buc. cerute pe piaþã
(3750 mii U.M.), cât ºi pierderea aferentã celor 100 bucãþi oferite (-1250 mii U.M.), respectiv
3750-(-1250) = 5000 mii U.M.. Alegerea lui se va îndrepta cãtre varianta V2, pentru care
regretul este minim.
Dupã cum se poate observa din prezentarea criteriilor, rezultatele obþinute sunt diferite.
Trebuie însã subliniat faptul cã, dincolo de opþiunea pentru o metodã sau alta, pentru un
criteriu sau altul de fundamentare a deciziilor, calitatea acestora este direct proporþionalã
cu volumul ºi calitatea informaþiilor disponibile în momentul raþionalizãrii deciziilor.
Metoda pragului de rentabilitate
Aplicarea acestei metode în întreprinderea comercialã presupune identificarea pragului

(cantitativ ºi/sau valoric) dincolo de care vânzarea unui produs devine rentabilã.
Determinarea pragului de rentabilitate stã la baza fundamentãrii multor decizii legate
de activitatea comercialã (preþuri, cheltuieli de circulaþie etc.).
Concret, metoda constã în compararea cheltuielilor (fixe ºi variabile) cu veniturile,

pentru determinarea profitului sau a pierderii aferente. (Figura nr. 3).
În condiþiile în care pe abscisã se mãsoarã cantitatea (Q), iar pe ordonatã valoarea
(Val.), se observã cã punctului de intersecþie dintre graficul cheltuielilor totale (CT) ºi
respectiv, cel al veniturilor (V), îi corespunde cantitatea R, sau pragul de rentabilitate.
V
Val.
CT
CV
CF
q1 R q2 Q
Figura nr. 3 Pragul de rentabilitate (R):
Pentru orice cantitate q1< R, cheltuielile totale depãºesc veniturile (CT >V), situând
vânzarea produsului respectiv în zona de pierdere (-).
De asemenea, pentru orice cantitate q2> R, vânzãrile sunt profitabile (+), deoarece,
veniturile sunt mai mari decât cheltuielile totale (V > CT).
Pentru cantitatea – R - este valabilã egalitatea:
V = CT => p x R = CF + Cv’ x R
ð R = CF/p - Cv’
unde: V = venituri totale
CT = cheltuieli totale
R = pragul de rentabilitate (unitãþi fizice)
p = preþul produsului
CF = cheltuieli fixe
Cv = cheltuiala variabilã unitarã
Spre exemplu, considerând CF = 10.000 mii U.M., p = 40 mii U.M., iar Cv =20 mii
U.M., pragul de rentabilitate al vânzãrii unui produs, precum ºi zonele de pierdere/profit,
sunt evidenþiate de urmãtorul tabel:
Cantitate - Q CF CV (totalã) CT V +/-

0 10000 - 10000 0 -10000
100 10000 2000 12000 4000 -8000
R= 500 10000 10000 20000 20000 0
600 10000 12000 22000 24000 +2000
Dificultatea aplicãrii în practicã a acestei metode constã, în esenþã, în identificarea

corectã a componentelor de cheltuialã fixã, respectiv variabilã.
Tehnica actualizãrii
Aplicatã iniþial de o serie de organisme financiare internaþionale în procesul de evaluare

a unor proiecte de investiþii, tehnica actualizãrii este, în prezent, amplu utilizatã ºi în sfera
comerþului.
Principiul de bazã al acestei tehnici constã în aceea cã o investiþie poate fi consideratã
rentabilã numai în mãsura în care profitul generat este mai mare decât dobânda ce s-ar fi
putut obþine, depunând suma respectivã la bancã, pentru aceeaºi perioadã.
Decidentul va compara rezultatul estimat al investiþiei (pentru un orizont de timp
determinat), cu dobânda obtenabilã de la bãnci ºi determinabilã potrivit formuU.M. dobânzii
compuse:
S1 = So x (1 + a)n
unde: S1 = suma obtenabilã

So = suma depusã (iniþialã)
a = rata medie a dobânzii
n = numãrul de ani
Se proiecteazã astfel, o sumã din prezent (So) în viitor (peste n ani) în condiþii
cunoscute de dobândã (a).
Este însã posibilã ºi operaþiunea inversã, respectiv actualizarea unei sume ce se
sperã sã fie obþinutã în viitor:
A = 1/(1+ a) n x Sn
unde: A = suma actualizatã

Sn = suma de actualizat
Raportul - 1/(1+a)n - se numeºte factor de actualizare ºi se gãseºte în tabele.
Dacã, suma actualizatã rezultatã, egalã cu - A este mai mare decât suma investitã
So, investiþia este profitabilã ºi invers, dacã suma A- este mai micã, investiþia este
nerentabilã.
În exemplul concret al unei investiþii de 100 mil. U.M., realizate pentru o perioadã de
5 ani, în urma cãreia se sperã dublarea sumei iniþiale, pentru a determina mãrimea câºtigului
sau pierderii (în condiþiile unei dobânzi medii
a = 20%), utilizând tehnica actualizãrii se pot aplica ambele formule:
• S1 = So x (1 + a)n = 100 mil x (1+0,2)5 = 248,832 mil. U.M.
Rezultatul demonstreazã cã afacerea este neprofitabilã, deoarece ar fi fost mai
avantajos sã se depunã suma iniþialã (So = 100 mil. U.M.) la bancã. Dupã 5 ani, s-ar fi
obþinut astfel S1 = 248,832 mil. U.M., respectiv cu 48,832 mil. U.M. în plus.
• A = 1/(1+1)n x Sn = 1/(1+0,2)5 x 200 mil. = 80,375 mil. U.M.
Pentru a obþine în 5 ani suma speratã în urma investiþiei (Sn =200 mil.U.M.) este
suficient sã se depunã la bancã 80,375 mil.U.M. ºi nu 100 mil. U.M., ceea ce ar echivala
cu o pierdere de 19,625 mil. U.M.).
Aceastã tehnicã permite atât actualizarea fluxurilor de venituri, cât ºi a celor reflectând
cheltuielile, profiturile, stând la baza calculului valorii nete actualizate (VNA) ºi a ratei
interne de rentabilitate (RIR).
Prin intermediul deciziilor este fundamentatã folosirea efectivã a resurselor umane,
materiale, financiare ºi informaþionale ale întreprinderii în vederea atingerii obiectivelor
propuse. În esenþã, scopul fundamental al deciziei manageriale este acela de armonizare a
obiectivelor stabilite cu resursele, pentru obþinerea unei eficienþe maxime.
Prin proiectarea unei structuri organizatorice corespunzãtoare într-o întreprindere
(analizatã în capitolul urmãtor) pot fi generate avantaje importante în plan decizional.
REZUMAT
Ca punct culminant al procesului decizional, decizia este o expresie concretã a

funcþiilor managementului ºi un mijloc prin care se înfãptuiesc obiectivele întreprinderii.
Sistemul decizional cuprinde ansamblul componentelor interdependente ce determinã
elaborarea ºi fundamentarea deciziilor, respectiv: obiectivul deciziei; decidentul; mulþimea
variantelor decizionale; Mulþimea criteriilor decizionale; mulþimea consecinþelor
decizionale; mulþimea stãrilor obiective ale naturii.
Decizia este un act social, raþional, al unei persoane sau a unui grup, prin care se
stabileºte scopul, obiectivul unei acþiuni ºi modalitãþile de realizare, în funcþie de o anumitã
necesitate, pe baza unui proces de reflecþie, informare ºi evaluare a mijloacelor necesare ºi
a consecinþelor acþiunii respective. Decizia rãspunde întotdeauna unei probleme de referinþã
pentru rezolvarea cãreia urmeazã a fi luatã ºi aplicatã.
Problema reprezintã nevoia perceputã de a diminua sau anula abaterea situaþiei
existente de la cea doritã. Problemele diferã prin gradul de structurare ºi cel de complexitate
(C.N.; S.S.; C.S.; S.N.), fiecare tip reclamând o abordare specificã.
Decizia trebuie sã rãpundã unor criterii de raþionalitate, respectiv sã fie: fundamentatã
ºtiinþific; clarã, concisã ºi necontradictorie; oportunã; completã; eficientã.
Varietatea tipologicã a deciziilor: dupã orizontul de timp vizat (decizii: strategice,
tactice ºi curente); dupã certitudinea atingerii obiectivului (decizii: certe, în condiþii de
risc ºi în condiþii de incertitudine); dupã numãrul persoanelor ce fundamenteazã decizia
(decizii: unipersonale ºi de grup); dupã periodicitatea elaborãrii (decizii: unice, periodice
ºi aleatorii; în raport de numãrul criteriilor (decizii: unicriteriale ºi multicriteriale.
Procesul decizional cuprinde ansamblul activitãþilor desfãºurate de decident în
vederea elaborãrii ºi luãrii deciziei. Principalele etape includ:
o Precizarea ºi definirea problemei cu caracteristicile sale;
o Stabilirea criterilor decizionale ºi a obiectivelor decizionale;
o Determinarea variantelor decizionale;
o Alegerea variantei optime;
o Implementarea deciziei;
o Evaluarea rezultatelor.
„Actorii” procesului decizional îºi pot asuma roluri de: iniþiatori, promotori, consilieri,
realizatori, beneficiari, opozanþi, mediatori.
Logica decizionalã are la bazã ca principii (P.): (P.)identitãþii decizionale; (P.)opþiuni
obligatorii; (P.) excusivitãþii variantelor; maximizãrii utilitãþii; (P.) opþiunii majoritare.
Sub aspectul procedeelor utilizate se disting 5 tipuri de procese decizionale: care se

desfãºoarã la întâmplare, bazate pe rutinã; care utilizeazã instruirea; temporare pe baza
unei paradigme decizionale; bazate pe analiza ºi modelarea sistemicã ºi previzionalã.
Un model decizional constituie un algoritm de identificare a variantelor ºi a
consecinþelor aferente fiecãreia. Dupã gradul de certitudine asociat consecinþelor pot fi
identificate modele de fundamentare a deciziilor: în condiþii de certitudine, de risc ºi
incertitudine.
Metoda pragului de rentabilitate constã în determinarea pragului dincolo de care
producþia, respectiv vânzarea unui bun devine rentabilã.
Tehnica actualizãrii are ca principiu de bazã judecarea rentabilitãþii unei investiþii
prin compararea profitului generat cu dobânda ce s-ar obþine prin plasarea unui sume
echivalente într-un depozit bancar.
CUVINTE CHEIE
• Sistem decizional
• Decizia
• Problema
• Criterii de raþionalitate a deciziei
• Tipologia deciziilor
• Etapele procesului decizional
• Principiile logicii decizionale;
• Metode ºi tehnici de fundamentare a deciziilor;
• Regula optimistã;
• Regula pesimistã;
• Regula probabilitãþilor egale;
• Regula minimizãrii regretelor;
• Metoda pragului de rentabilitate;
• Tehnica actualizãrii
1. Care este semnificaþia teoreticã a conceptului de decizie?
2. Ce elemente componente conþine subsistemul decizional?
3. Asociaþi coeficienþi de importanþã urmãtoarelor criterii utilizate în raþionalizarea
unei decizii privind o investiþie: profitul generat; termenul de recuperare a
investiþiei; nivelul cheltuielilor; necesarul de personal.
4. În procesul de luare a deciziilor, top-managerii se confruntã preponderent cu
probleme: a. complexe structurate; b. nestructurate simple; c. complexe
nestructurate; d. simple structurate?
5. Cum se clasificã deciziile în funcþie de orizontul de timp vizat?
6. Care este diferenþa între procesele decizionale bazate pe rutinã ºi cele care se
desfãºoarã la întâmplare?
7. Precizaþi principalele etape ale unui proces decizional.
8. Care sunt principiile care stau la baza logicii decizionale?
9. Prin ce se caracterizeazã deciziile luate în condiþii de risc?
10. Ce este regretul din perspectiva criteriului minimizãrii regretelor (a lui
Sauvage)?
11. Cum se determinã pragul de rentabilitate într-o firmã de comerþ
12. Determinaþi, folosind tehnica actualizãrii în ce mãsurã o investiþie de 200 mil.
U.M. este profitabilã? (a = 15%; n= 5 ani Sn = 310 mil. U.M.)
Capitolul 7
SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC AL FIRMELOR

COMERCIALE
Este unanim acceptat adevãrul cã, premisa realizãrii unui management eficient într-o
întreprindere o reprezintã organizarea acesteia astfel încât sã fructifice cât mai bine condiþiile
de mediu în care acþioneazã.
Organizarea a reprezentat, în evoluþia teoriei manageriale una din temele privilegiate,
cãreia i s-au consacrat numeroase studii ºi lucrãri de specialitate, cristalizându-se treptat
ca un domeniu de sine stãtãtor al managementului.
O serie de teoreticieni clasici ca McGregor, Barnard, Likert au susþinut cã eficienþa
organizãrii este condiþionatã de dinamismul structurii, dinamism imprimat de eforturile
manageriale continue de adaptare. Abordarea, de sorginte sovieticã, potrivit cãreia
organizarea constituie un mijloc de raþionalizare a activitãþilor întreprinderii (din domeniile:
producþiei, conducerii, organizãrii muncii etc.) a fost însuºitã îndeosebi în economiile
centralizate. Un caracter practic prezintã abordarea, având-o la bazã pe cea a lui H. Fayol,
care reduce de fapt organizarea la stabilirea organizãrii de ansamblu a întreprinderii.
Dominantã în economiile de piaþã, o asemenea definiþie în sens restrâns circumscrie celelalte
elemente ale organizãrii metodelor ºi tehnicilor cercetãrii operaþionale, cele privitoare la
studiul muncii, metodelor sociologice ºi psihologice.
Organizarea, asemenea previziunii trebuie sã facã obiectul unui proces complex, atent
monitorizat ºi dirijat, astfel încât sã serveascã atingerii obiectivelor stabilite la nivelul
organizaþiei.
Ca cea mai vizibilã componentã a sistemului de management,
subsistemul organizatoric al firmei (1) cuprinde ansamblul elementelor de naturã

organizatoricã prin care se determinã cadrul de desfãºurare, modul de delimitare ºi
combinare a proceselor de muncã în scopul realizãrii obiectivelor.
În cadrul oricãrei firme coexistã douã forme distincte de organizare având atribute,
dinamici ºi obiective specifice: organizarea formalã ºi cea informalã.
Organizarea formalã face obiectul unui demers managerial coerent, unitar, consecvent
orientat cãtre atingerea scopurilor organizaþiei ºi operând cu documente de formalizare
caracteristice: regulamentul de organizare ºi funcþionare; regulamentul de organizare
interioarã; organigrama; fiºe ale posturilor. În funcþie de conþinut, organizarea formalã
cuprinde: organizarea procesualã ºi organizarea structuralã.
Organizarea informalã este rodul interacþiunilor spontane dintre membrii organizaþiei,
ce au loc independent de voinþa managerului. În timp ce organizarea formalã poate fi
1
O. Nicolescu; I. Verboncu : Fundamentele managementului organizaþiei ; Editor Tribuna Economicã ;
Bucureºti, 2001.
integral controlatã de cãtre manageri, cea informalã se aflã doar parþial în zona de influenþã
a acestora.
Organizarea se exercitã în prezent fie prin intermediul managerilor, prin operaþio-
nalizarea funcþiei de organizare ca parte intrinsecã a procesului managerial, fie prin
intermediul unor echipe de specialiºti în domeniu.
7.1. Specificitatea organizãrii procesuale a firmelor comerciale
Organizarea managerialã este strict subordonatã atingerii obiectivelor, ca exprimãri

cantitative ºi calitative ale scopurilor urmãrite de întreprindere. În raport de sfera de
cuprindere ºi importanþa lor, obiectivele se pot grupa în urmãtoarele categorii:
o obiective fundamentale (generale) ce exprimã principalele scopuri pe termen
lung, urmãrite de organizaþie în ansamblul sãu (de ex.: creºterea profitului;
stabilitate; câºtigarea de noi pieþe; perfecþionarea capitalului uman ºi tehnologic);
se stabilesc la nivel de A.G.A. ºi C.A.;
o obiective derivate de gradul I (principale) – care se deduc din obiectivele
fundamentale, pentru realizarea cãrora se alocã o parte importantã a proceselor de
muncã din organizaþie;
o obiective derivate de gradul II (secundare) decurg din cele de gradul I ºi se
caracterizeazã printr-un grad sporit de detaliere, respectiv printr-o mobilizare mai
restrânsã de procese de muncã pentru realizarea lor;
o obiective specifice sintetizeazã mobilurile sau utilitatea unor lucrãri sau acþiuni
care contribuie la realizarea obiectivelor derivate;
o obiective individuale reflectã transpunerea celor specifice la nivel de individ.
Practic, pentru realizarea fiecãrui obiectiv derivat este imperativã desfãºurarea unor
activitãþi specifice, de persoane desemnate ºi având o anumitã calificare, utilizând metode
adecvate.
Prin organizarea procesualã se contureazã ºi ordoneazã, se antreneazã ansamblul de
procese de muncã fizicã ºi intelectualã ce se desfãºoarã în cadrul întreprinderii.
Organizarea procesualã (2) - constã în stabilirea ºi delimitarea proceselor de muncã

fizicã ºi intelectualã, a componentelor acestora (miºcãri, timpi, operaþii, sarcini) precum
ºi gruparea lor pe posturi, formaþii de muncã, compartimente corespunzãtor anumitor
criterii manageriale, tehnice ºi sociale în vederea realizãrii în cele mai bune condiþii a
obiectivelor întreprinderii, consideratã ca sistem.
Rezultatele organizãrii procesuale se concretizeazã în delimitarea funcþiilor între-

prinderii ºi a componentelor sale: activitãþi, atribuþii ºi sarcini. Între acestea raportul este
de parte la întreg. Astfel, fiecãrei funcþii îi corespunde un set de activitãþi, fiecare activitate
la rândul ei presupune mai multe atribuþii, iar o atribuþie implicã o serie de sarcini aferente.
Definirea conceptelor mai sus menþionate clarificã în cele ce urmeazã diferenþele dintre
termeni.
Funcþia reprezintã un ansamblu de activitãþi omogene, asemãnãtoare ºi/sau
complementare, în cadrul cãrora se folosesc tehnici specializate, pentru realizarea unor
obiective derivate principale, rezultate din obiectivele generale ale organizaþiei.
Gruparea activitãþilor pe funcþii se poate face dupã urmãtoarele criterii:
- identitate (respectiv activitãþi de aceeaºi facturã);
2
O. Nicolescu, I. Verboncu : Management; Ed. Economicã; Bucureºti; 1996
- complementaritate (respectiv activitãþi ce se completeazã reciproc);

- convergenþã (respectiv activitãþi diferite, dar care converg spre realizarea aceluiaºi
obiectiv).
Activitatea constituie o componentã a funcþiei ce cuprinde ansamblul atribuþiilor de
o anumitã naturã, pentru a cãror efectuare sunt necesare cunoºtinþe în domenii determinate
de specialitate.
Atribuþia cuprinde un ansamblu de sarcini identice necesare realizãrii unei pãrþi dintr-o
activitate, care implicã o anumitã responsabilitate privind îndeplinirea lor la termen ºi la
un nivel calitativ prescris ºi care reclamã competenþe adecvate.
Sarcina reprezintã cea mai micã unitate de muncã individualã având un sens complet.
Sarcina este o acþiune clar formulatã, orientatã spre realizarea unui scop precis ºi care se
desfãºoarã dupã o procedurã stabilitã.
Funcþiile întreprinderii, delimitate pentru prima oarã de francezul H. Fayol (tehnicã,
financiarã, contabilã, comercialã, de personal, de securitae ºi administrativã) corespund,
în general, principalelor domenii de activitate dintr-o întreprindere. Specialiºtii, în
majoritatea lor recunosc ca funcþii ale întreprinderii:
• funcþia comercialã;
• funcþia de marketing;
• funcþia de cercetare-dezvoltare;
• funcþia de producþie;
• funcþia de personal;
• funcþia financiar-contabilã.
Funcþiile întreprinderii au caracter dinamic ºi se regãsesc, în proporþii diferite, în
toate tipurile de întreprinderi, indiferent de nivelul lor de organizare.
Domeniul în care activeazã întreprinderea (comerþ, industrie, turism etc.), dimensiunea
acesteia, etapa din ciclul de viaþã în care se aflã sunt variabile care îºi pun firesc amprenta
asupra ponderii, conþinutului ºi intensitãþii fiecãrei funcþii. O funcþie este efectivã în situaþia
în care activitãþile specifice acesteia se desfãºoarã în cadrul întreprinderii, dar devine
potenþialã, când, din considerente economice ºi/sau sociale, nu are cadru favorabil de
manifestare.
O serie de particularitãþi vor fi evidenþiate în continuare, pe mãsura explicitãrii
conþinutul fiecãreia dintre funcþii.
7.1.1. Funcþia comercialã
În societatea modernã, viabilitatea unei întreprinderi este direct condiþionatã de

activitãþile legate de funcþia comercialã, care tind sã primeze. Pentru o întreprindere de
comerþ aceastã funcþie are ponderea ce mai mare ºi este expresia concretã a obiectului sãu
de activitate, de care depinde însãºi supravieþuirea întreprinderii.
Funcþia comercialã cuprinde ansamblul de activitãþi prin care se realizeazã obiectivele

din domeniul procurãrii, stocãrii, transportului ºi desfacerii mãrfurilor.
Este funcþia prin care se asigurã practic trecerea mãrfurilor din sfera producþiei în cea
a circulaþiei ºi respectiv a consumului.
Întreprinderea comercialã numãrã semnificativ mai multe activitãþi reprezentative
pentru funcþia comercialã decât cele aparþinând altor domenii de activitate:
§ elaborarea strategiei ºi politicii comerciale a firmei;
§ aprovizionarea cu mãrfuri, reuneºte atribuþiile privitoare la procurarea mãrfurilor
la timp ºi în bune condiþii, într-o structurã sortimentalã adecvatã cererii: stabilirea
necesarului de aprovizionat; negocierea ºi încheierea contractelor cu furnizorii;

lansarea comenzilor; recepþia mãrfurilor; urmãrirea realizãrii contractelor;
asigurarea ritmicitãþii aprovizionãrii etc.;
§ stocarea mãrfurilor presupune ca atribuþii principale: dimensionarea judicioasã a
stocurilor pe grupe de mãrfuri; adoptarea mãsurilor de evitare a formãrii stocurilor
de mãrfuri lent sau greu vandabile; preîntâmpinarea rupturilor de stoc; depozitarea
mãrfurilor în condiþii corespunzãtoare;
§ transportul mãrfurilor include ca atribuþii: stabilirea necesarului de mijloace de
transport; negocierea ºi încheierea contractelor de transport cu firmele specializate;
asigurarea expedierii ºi transportului mãrfurilor la clienþi;
§ transformarea sortimentului industrial în sortiment comercial (în cadrul verigii cu
ridicata);
§ desfacerea produselor ºi serviciilor include ca atribuþii esenþiale: negocierea ºi
încheierea contractelor cu clienþii; livrarea conform contactului a produselor ºi
serviciilor; etalarea corespunzãtoare a mãrfurilor în unitãþile operative; organizarea
vânzãrii mãrfurilor în forme rapide ºi eficiente etc.
Unele lucrãri de management trateazã neunitar activitãþile de marketing, analizându-le
dispersat la nivelul funcþiilor comercialã ºi/sau de cercetare - dezvoltare.
Multiplicarea activitãþilor de marketing pe fondul creºterii dinamismului mediului,
fundamentarea lor ºtiinþificã au impus reconsiderarea rolului ºi poziþionãrii acestora în
sistemul funcþiilor întreprinderii, favorizând desprinderea lor într-o funcþie de sine stãtãtoare.
7.1.2. Funcþia de marketing
Disocierea activitãþilor de marketing de cele comerciale reflectã nu numai stadiul de

maturitate atins de ºtiinþa marketingului, ci ºi gradul în creºtere de încorporare a concepþiei
de marketing în organizarea ºi desfãºurarea proceselor economice dintr-o întreprindere.
Mai mult, tot mai numeroºi specialiºti poziþioneazã funcþia de marketing pe primul
loc în succesiunea funcþiilor întreprinderii, apreciind cã(3) soluþia atingerii obiectivelor
unei întreprinderi constã în determinarea prealabilã a nevoilor ºi dorinþelor consumatorilor
vizaþi ºi în furnizarea satisfacþiei aºteptate într-o mai mare mãsurã ºi într-o manierã mai
operativã ºi mai eficientã decât concurenþa.
Funcþia de marketing - cuprinde ansamblul de activitãþi prin care se realizeazã

obiectivele privind optimizarea raporturilor întreprinderii comerciale cu piaþa.
Activitãþile circumscrise funcþiei de marketing includ:

§ elaborarea ºi fundamentarea programelor de marketing, inserând ca atribuþii:
elaborarea politicii generale de marketing ºi a variantelor strategiei de piaþã;
controlul ºi evaluarea executãrii programelor de marketing etc.; spre exemplu,
elaborarea programelor promoþionale reclamã: analiza ºi fundamentarea
oportunitãþii campaniei promoþionale; stabilirea metodelor de promovare (reduceri
de preþ, vânzãri grupate, concursuri, jocuri, PLV, prezentãri de mãrfuri, oferirea de
mostre etc.); fundamentarea bugetului activitãþii promoþionale;
§ cercetãrilor de marketing (privind dinamica mediului; dimensiunile pieþei; prefe-
rinþelor consumatorilor ºi obiceiurile lor de consum etc.);
§ elaborarea politicilor de marketing de produs, preþ, distribuþie ºi promovare;
§ elaborarea strategiei globale de comunicare ºi a strategiilor derivate pe produse ºi
pieþe.
3
V. Balaure (coord.) : Marketing ; Ed. Uranus, Bucureºti 2000.
Tratarea activitãþilor de marketing ca subsidiare celor comerciale dilueazã locul ºi

rolul primelor în activitatea întreprinderii, diminuându-i capacitatea de adaptare.
7.1.3. Funcþia de cercetare-dezvoltare
Problemele legate de activitãþile de cercetare dezvoltare dobândesc noi valenþe ºi

semnificaþii pe fondul accelerãrii progresului tehnico- ºtiinþific al accentuãrii complexitãþii
ºi dinamismului mediului.
Funcþia de cercetare-dezvoltare cuprinde ansamblul activitãþilor din întreprinderea

comercialã desfãºurate în scopul realizãrii obiectivelor din domeniul obþinerii de idei
noi ºi utilizãrii lor în folosul întreprinderii.
ªi în întreprinderile comerciale (îndeosebi în cele mijlocii ºi mari) au luat amploare

activitãþile vizând asimilarea noutãþilor în materie de tehnologii comerciale, organizare,
management în scopul creºterii eficienþei întregii activitãþi.
Manifestarea funcþiei de cercetare-dezvoltare constituie o premisã fundamentalã a
dezvoltãrii oricãrei întreprinderi. Sigur, dimensiunile firmei condiþioneazã intensitatea
manifestãrii funcþiei, intensitate direct proporþionalã cu resursele alocate.
Deºi cu o intensitate mai redusã decât în alte categorii de întreprinderi, activitãþile de
cercetare-dezvoltare frecvent regãsite în întreprinderile de comerþ sunt:
§ de cercetare (invenþii; studii; raþionalizare): introducerea progresului tehnic, în
vederea modernizãrii tehnologiilor comerciale;
§ organizarea eficientã a proceselor de muncã din unitãþile operative specifice
(depozite; magazine; unitãþi de alimentaþie publicã);
§ identificarea ºi implementarea de noi metode de organizare ºi conducere;
§ elaborarea regulamentului de organizare ºi funcþionare;
§ activitatea de investiþii include ca atribuþii de bazã: fundamentarea ºi elaborarea
planului anual de investiþii; dimensionarea, amplasarea ºi profilarea reþelei
comerciale; extinderea ºi modernizarea spaþiilor de depozitare ºi de vânzare;
încheierea contractelor de execuþie cu societãþile de construcþii-montaj, urmãrirea
realizãrii lucrãrilor ºi recepþionarea lor; înnoirea mijloacelor fixe etc.
Activitãþile de cercetare-dezvoltare se aflã adesea la confluenþa cu ale altor funcþii, în
raport cu care se nasc puternice relaþii de intercondiþionare (de ex.: proiectarea organigramei
firmei, a regulamentului de organizare ºi funcþionare reclamã întrepãtrunderi ale activitãþilor
de organizare cu cele de cercetare-dezvoltare).
Funcþia de cercetare-dezvoltare prin conþinut ºi nivel de calificare reclamat pentru
realizare are un pronunþat caracter intelectual. Impactul pe termen lung al acestei funcþii
asupra dinamicii întreprinderii îi conferã o accentuatã valoare strategicã.
7.1.4. Funcþia de producþie
În sens larg,
funcþia de producþie cuprinde ansamblul de activitãþi prin care se realizeazã obiectivele

din domeniul asigurãrii miºcãrii, transformãrii sau prelucrãrii unor resurse primare
(materii prime, materiale, informaþii, etc.) pentru obþinerea de bunuri, prestarea unor
servicii, precum ºi activitãþi auxiliare acestora.
În întreprinderile comerciale, funcþia de producþie are o pondere semnificativ mai

redusã în comparaþie cu cea din întreprinderile producãtoare, situaþie explicabilã prin
specificul obiectului de activitate care nu presupune producerea de bunuri ci furnizarea de
utilitãþi de timp, spaþiu, structurã sortimentalã a mãrfurilor etc. oferite cumpãrãtorilor. În
consecinþã, întreprinderile de comerþ au activitãþi de producþie reduse ca numãr ºi arie de
cuprindere, ce se rezumã frecvent la cele auxiliare precum:
§ porþionarea produselor livrate în vrac (fãinã, zahãr, orez etc.);
§ preambalarea ºi ambalarea mãrfurilor;
§ etichetarea mãrfurilor;
§ sortarea ºi pregãtirea mãrfurilor în vederea vânzãrii;
§ recondiþionarea ambalajelor;
§ întreþinerea ºi repararea mijloacelor auto din parcul propriu;
§ întreþinerea ºi repararea clãdirilor (depozite, magazine), a instalaþiilor frigorifice
etc.
În unele întreprinderi de comerþ se pot realiza ºi activitãþi în cadrul unor secþii speciale
de producþie (de ex.: prãjirea cafelei înainte de comercializare). O categorie aparte este cea
a întreprinderilor de alimentaþie publicã, în care activitãþile de producþie sunt mult mai
bine reprezentate. Astfel, producerea ºi comercializarea semipreparatelor ºi preparatelor
culinare, a produselor de cofetãrie ºi patiserie, a bãuturilor calde nealcoolice (cafea, ceai
etc.) reprezintã, în general, peste jumãtate din volumul desfacerilor realizate.
7.1.5. Funcþia de personal
Valorizarea celei mai importante categorii de resurse dintr-o întreprindere, cea umanã,
se realizeazã prin intermediul funcþiei de personal, prezentã în orice întreprindere.
Funcþia de personal cuprinde ansamblul activitãþilor din întreprinderea comercialã

desfãºurate pentru realizarea obiectivelor privind asigurarea cu resurse umane ºi
dezvoltarea acestora.
Prin intermediul activitãþilor sale specifice, tot mai complexe, trebuie sã se asigure
în permanenþã un echilibru dinamic între aºteptãrile, scopurile angajaþilor ºi obiectivele
organizaþiei, valorificând la maxim potenþialul membrilor acesteia. Limitarea conþinutului
funcþiei de personal la activitãþi tradiþionale (stabilirea sarcinilor aferente fiecãrui post,
întocmirea evidenþei salariaþilor, evaluarea ºi remunerarea acestora etc.) are consecinþe
negative multiple asupra activitãþii firmei. Într-o abordare modernã funcþia de personal
este reconfiguratã astfel încât sã rãspundã diversitãþii ºi complexitãþii relaþiilor interumane,
înglobând activitãþi ca:
§ elaborarea politicii de personal ºi a strategiilor de implementare;
§ determinarea necesarului de personal la nivel de organizaþie ºi pe specialitãþi include
ca atribuþii: determinãrile cantitative (ca numãr, pe total întreprindere ºi pe
specialitãþi); stabilirea cerinþelor de ordin calitativ (experienþã, calificare) etc.;
§ recrutarea, selecþia personalului (cu atribuþii legate de: intervievarea candidaþilor;
testarea lor; evaluarea finalã), organizarea încadrãrii personalului;
§ motivarea corespunzãtoare a resurselor umane, ca o garanþie a eficienþei muncii
acestora;
§ formarea resurselor umane presupune ca atribuþii principale: întocmirea planurilor
de pregãtire ºi perfecþionare pe întreprindere ºi categorii de personal; organizarea
orientãrii profesionale a angajaþilor etc.;
§ evaluarea, recompensarea acestuia ca procese complexe cuprind atribuþii precum:

elaborarea sistemului de evaluare, diferenþiat pe categorii de personal; elaborarea
planurilor de recompensare materialã ºi moralã, etc.
Particularitãþile funcþiei de personal, conþinutul ºi intensitatea sa în întreprinderile
de comerþ fac obiectul unui capitol distinct în economia prezentei lucrãri.
7.1.6. Funcþia financiar-contabilã
O prezenþã nelipsitã din orice întreprindere, funcþia financiar-contabilã reflectã sintetic,

în termeni monetari, majoritatea activitãþilor din cadrul celorlalte funcþii ºi eficienþa corelãrii
acestora, având rol multiplu: corectiv, de control; de previziune.
În întreprinderea comercialã:
funcþia financiar - contabilã însumeazã activitãþile prin intermediul cãrora se realizeazã

obiectivele privind obþinerea ºi folosirea mijloacelor financiare necesare, precum ºi
înregistrarea ºi evidenþierea în expresie valoricã a fenomenelor ºi proceselor economice.
Valenþele strategice ºi tactice ale funcþiei derivã din ambele componente cea
financiarã ºi cea contabilã prin intermediul cãrora, pe de o parte se asigurã, în timp util
ºi la costuri cât mai reduse capitalurile necesare funcþionãrii ºi dezvoltãrii întreprinderii ºi
pe de altã parte, se analizeazã eficienþa utilizãrii acestora, pe baza înregistrãrii miºcãrilor
de resurse, a veniturilor ºi cheltuielilor generate.
Componenta financiarã a funcþiei, numãrã printre activitãþile specifice majore:
§ fundamentarea politicii financiare a întreprinderii;
§ determinarea nevoilor de capital pe termen scurt, mediu ºi lung;
§ identificarea surselor de acoperire a necesarului de capital;
§ elaborarea bugetului de venituri ºi cheltuieli ºi urmãrirea executãrii lui;
§ angajarea de credite ºi rambursarea acestora;
§ organizarea ºi exercitarea controlului financiar ºi a controlului de gestiune.
Spre deosebire de latura financiarã, consideratã componenta activã a funcþiei, latura
contabilã, deºi asimilatã componentei pasive are un impact semnificativ asupra eficienþei
procesului managerial, prin calitatea informaþiilor pe care le furnizeazã. Între activitãþile
specifice subfuncþiei contabile, notabile sunt:
§ elaborarea bilanþului contabil;
§ întocmirea evidenþelor contabile analitice ºi sintetice;
§ organizarea ºi derularea inventarelor;
§ întocmirea arhivei contabile.
Conexiunile fireºti între diferite activitãþi (de altfel, în practicã delimitarea lor strictã
este adesea dificilã, iar arondarea la o funcþie sau alta formalã) induc puternice inter-depen-
denþe între funcþiile întreprinderii ºi condiþioneazã eficienþa de ansamblu a acesteia, efectul
de antrenare al unei dereglãri manifestându-se cu promptitudine la nivelul uneia sau alteia
dintre funcþii, sau chiar în întregul sistem.
Intensitatea funcþiilor întreprinderii(4) variazã în timp. Cunoaºterea evoluþiei acestei

intensitãþi, permite identificarea decalajului ce apare între gradul de manifestare a funcþiei
ºi gradul de manifestare a rezultatelor (Figura nr. 1).
4
O. Nicolescu (coord.) : Management ; Ed. Didacticã ºi Pedagogicã, Bucureºti, 1992.
Intensitatea
2 functiei
Intensitatea
1,5 rezultatelor
0,5
0
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
Figura nr.1. Decalajul între intensitatea manifestãrii funcþiei ºi a rezultatelor
Pot fi identificate trei zone distincte:

a.- zona de amorsare corespunzãtoare intervalului de timp în care întreprinderea
alocã resurse pentru manifestarea funcþiei, dar rezultatele încã nu apar;
b.- zona de concomitenþã - are ca specific faptul cã, pe o duratã (variabilã),
întreprinderea cheltuieºte resurse pentru manifestarea funcþiei, dar concomitent se manifestã
ºi rezultatele;
c.- zona de remanenþã se caracterizeazã prin încetarea temporarã a alocãrii de
resurse pentru manifestarea funcþiei, rezultatele continuând totuºi sã se manifeste.
Perioada de timp corespunzãtoare fiecãrei zone este condiþionatã de conþinutul concret
al fiecãrei funcþii, respectiv de dimensiunile ºi structura resurselor alocate manifestãrii
fiecãreia. În cazul funcþiei de personal, spre exemplu, se manifestã tendinþa creºterii duratei
zonei de amorsare, în condiþiile amplificãrii numãrului ºi intensitãþii activitãþilor specifice.
Perisabilitatea tot mai accentuatã a informaþiilor, a cunoºtinþelor de specialitate impun
totodatã eforturi financiare suplimentare (atunci când întreprinderea ºi le asumã) în direcþia
pregãtirii ºi perfecþionãrii angajaþilor ºi diminueazã zona de remanenþã. Evident, din
perspectiva managerului eforturile trebuie concertate în scopul minimizãrii zonei de amor-
sare ºi respectiv al maximizãrii celei de remanenþã.
Dacã prin organizarea procesualã se identificã procesele ce trebuie sã se desfãºoare
pentru atingerea obiectivelor fundamentale ale firmei, prin organizarea structuralã se
grupeazã funcþiile, activitãþile, atribuþiile ºi sarcinile pe diverse criterii ºi se repartizeazã,
în vederea realizãrii lor pe serviciu, birouri, colective de lucru ºi angajaþi.
7.2. Organizarea structuralã
Organizarea structuralã preia rezultatele organizãrii procesuale ºi le încadreazã într-o

structurã adecvatã specificului activitãþii.
Acest tip de organizare s-a bucurat de o atenþie deosebitã din partea specialiºtilor
care însã nu au ajuns la un numitor comun în definirea sa riguroasã.
O viziune cuprinzãtoare este cea potrivit cãreia (5):
structura organizatoricã a întreprinderii include ansamblul persoanelor ºi sub-

diviziunilor organizatorice, precum ºi relaþiile dintre acestea, constituite într-o confi-
guraþie coerentã astfel încât sã asigure premisele organizaþionale adecvate realizãrii
obiectivelor stabilite.
5
I. Petrescu : Management ; Ed. Holding Reporter ; Bucureºti, 1991.
Importanþa structurii organizatorice decurge ºi din aceea cã prin intermediul sãu se

repartizeazã competenþele decizionale, dar ºi responsabilitãþile ce revin fiecãrui angajat în
parte.
Structura organizatoricã a întreprinderii reflectã simbioza între:
- structura managerialã ce include ansamblul managerilor de nivel superior, a
compartimentelor funcþionale, care prin decizii ºi acþiuni asigurã condiþiile necesare
desfãºurãrii activitãþii structurii operative;
- structura operativã alcãtuitã din subdiviziunile organizatorice în cadrul cãrora
se desfãºoarã activitãþile necesare realizãrii propriu-zise a obiectului de activitate
al firmei.
Arhitectura structurii organizatorice a unei firme de comerþ este puternic influenþatã
de acþiunea conjugatã a unui ansamblu complex de factori endogeni (dimensiunea
întreprinderii; forma juridicã de organizare; natura proprietãþii; complexitatea activitãþii ºi
specificul sãu - comerþ cu ridicata ºi/sau cu amãnuntul; dispersia teritorialã a subunitãþilor,
caracteristicile resurselor umane, cele ale procesului de desfacere, gradul de informatizare,
etc.) ºi exogeni (cadru legislativ, politica de ramurã, contextul social etc.). La rândul sãu
structura organizatoricã are un impact major atât asupra celorlalte componente ale sistemului
managerial (respectiv subsistemele: decizional, informaþional, al metodelor ºi tehnicilor
de management), condiþionându-le funcþionalitatea ºi configuraþia, cât ºi asupra resurselor
umane, al cãror grad de motivare, satisfacþie în muncã le potenþeazã.
7.2.1. Elementele componente ale structurii organizatorice
Structura organizatoricã integreazã într-un ansamblu unitar ºi coerent elementele

umane ce compun sistemele conducãtor ºi cel condus ale organizaþiei, fiind precizatã
printr-un ansamblu de texte (regulament de organizare ºi funcþionare, fiºele posturilor,
descrieri de proceduri etc.) ºi de scheme (organigrame, diagrame de atribuþii etc.)
Opiniile specialiºtilor nu converg cãtre aceeaºi componenþã structurii organizatorice.
O majoritate considerabilã menþioneazã însã ca principale elemente componente: postul;
funcþia; compartimentul; ponderea ierarhicã; nivelul ierarhic; relaþiile organizaþionale.
Lista este completatã potrivit unor abordãri ºi de componente care practic se regãsesc la
nivelul oricãrei structuri: autoritate, subordonare, coordonare.
• Postul reprezintã cea mai simplã subdiviziune, elementul primar al structurii organi-
zatorice ºi cuprinde ansamblul obiectivelor asociate postului, sarcinilor, responsabilitãþilor
ºi competenþelor ce revin unui salariat, în mod organizat ºi permanent la un anumit loc de
muncã.
Obiectivele postului (sau individuale) sunt cele care justificã existenþa postului. Reali-
zarea obiectivelor individuale, de cãtre titularul postului depinde semnificativ de dimen-
sionarea ºi corelarea corespunzãtoare a sarcinilor, responsabilitãþilor ºi competenþelor (sau
autoritãþii formale) atribuite ºi consemnate în fiºa postului sau în alte documente interne.
Posturile pot fi:
q de conducere (ex.: director general, director adjunct cu probleme comerciale, ºef
birou contabilitate etc.);
q de execuþie (ex.: vânzãtor, încãrcãtor - descãrcãtor, contabil, ºofer etc.).
Totalitatea posturilor care prezintã caracteristici principale similare formeazã o funcþie.
• Funcþia se defineºte ca totalitate a atribuþiilor omogene din punct de vedere al

naturii ºi complexitãþii lor, desemnate în mod organizat ºi regulat unei persoane din cadrul
întreprinderii.
Funcþia reprezintã factorul de generalizare a posturilor asemãnãtoare ºi se defineºte

prin precizarea elementelor care condiþioneazã îndeplinirea ei: rol, poziþie, sarcini,
responsabilitãþi, autoritate ºi legãturi. Unei funcþii, îi pot corespunde unul sau mai multe
posturi (ex; funcþiei de director general îi corespunde un singur post, în timp ce funcþiei de
director adjunct îi pot corespunde mai multe posturi - director adjunct cu probleme
comerciale, sau economice, sau tehnice, etc.).
În raport de importanþa obiectivelor, de amploarea sarcinilor, competenþelor ºi
responsabilitãþilor asociate, funcþiile se divid în:
q funcþii de conducere – cu obiective, competenþe ºi responsabilitãþi largi, ce presupun
sarcini de dirijare a muncii altor angajaþi; funcþiilor de conducere le corespund
posturile de conducere;
q funcþii de execuþie cu responsabilitãþi ºi rãspunderi limitate ºi sarcini concrete de
implementare a deciziilor celor ce deþin funcþii de conducere.
Evoluþia raportului între numãrul funcþiilor de conducere ºi numãrul celor de execuþie
(raport denumit ºi coeficient de încadrare) oferã informaþii utile privind dinamica structurii.
• Compartimentul este o componentã organizatoricã formatã dintr-un numãr de

angajaþi, subordonaþi unei autoritãþi unice, care executã permanent activitãþi precis
determinate. Denumirea de compartiment, birou, serviciu este diferitã, în funcþie de numãrul
de angajaþi.
În raport de modul în care contribuie la realizarea obiectivelor, compartimentele se
diferenþiazã în:
q funcþionale - care contribuie la stabilirea obiectivelor ºi a cãror activitate se
concretizeazã, în general în note de fundamentare, studii, situaþii informaþionale
(de ex.: de marketing, financiar, contabil, juridic, resurse umane etc.); au tendinþã
de amplificare a dimensiunii ºi importanþei pe fondul creºterii complexitãþii
activitãþii;
q operaþionale (operative) - care contribuie la realizarea obiectivelor (de ex.:
comercial, transporturi, calitate etc.); au tendinþã de diminuare a numãrului ºi
dimensiunilor în condiþiile informatizãrii ºi automatizãrii a tot mai multe activivtãþi.
Funcþiile întreprinderii (ºi implicit activitãþile circumscrise fiecãreia) constituie princi-
palul criteriu de diferenþiere ºi de denumire a compartimentelor. În raport de dimensiunile
firmei, de profilul acesteia, de complexitatea ºi diversitatea activitãþilor etc., unei funcþii îi
pot corespunde, în plan structural, unul sau mai multe compartimente. Spre exemplu,
activitãþile specifice funcþiei comerciale pot fi realizate într-unul sau mai multe
compartimente comerciale dintr-o firmã de comerþ, în timp ce funcþiei de producþie dintr-o
astfel de firmã este frecvent sã nu îi corespundã un compartiment de sine stãtãtor.
• Ponderea ierarhicã (denumitã ºi normã de conducere, sau interval de control)

cuprinde numãrul persoanelor conduse nemijlocit (direct) de un cadru de conducere.
Ponderea ierarhicã asociatã unui post de conducere are valori diferite, în funcþie de
poziþia managerului în ierarhie, de complexitatea sarcinilor de îndeplinit ºi frecvenþa
interacþiunilor necesare cu subordonaþii. Astfel, norma de conducere este mai ridicatã la
baza piramidei (datoritã caracterului preponderent repetitiv al acþiunilor desfãºurate, putând
ajunge la 30 de persoane) ºi se reduce treptat spre vârf. Intervalul optim în care trebuie sã
se încadreze, în general, ponderea ierarhicã a top-managerilor este între 4 ºi 8 subordonaþi
direcþi, un numãr mai mic de 4 echivalând cu o subutilizare a timpului de lucru al
managerului respectiv, iar un numãr mai mare de 8 subordonaþi periclitând calitatea
colaborãrii cu aceºtia.
Deºi, de regulã exprimatã în cifre absolute, ponderea ierarhicã (dupã cum sugereazã
ºi denumirea) poate fi exprimatã procentual ca raport între numãrul posturilor de execuþie
ºi cel al posturilor de conducere, reflectând la nivel de întreprindere, numãrul mediu de
subordonaþi ce revin unui cadru de conducere. Evoluþia în timp a acestui raport, corelatã
cu rezultatele obþinute de organizaþie, permite orientarea eforturilor de adaptare continuã a
structurii organizatorice la schimbãrile apãrute.
• Nivelul ierarhic desemneazã ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe

linii orizontale, la aceeaºi distanþã faþã de managementul de vârf al întreprinderii.
Numãrul nivelurilor ierarhice este direct proporþional cu dimensiunile întreprinderii,
depinzând însã ºi de competenþa managementului acesteia.
Stabilirea unui nivel optim trebuie realizatã în strânsã corelaþie cu ponderile ierarhice
ale managerilor de la toate nivelele, cele douã componente fiind în relaþie de inversã
proporþionalitate. O piramidã înaltã (respectiv cu un numãr mare de niveluri ierarhice)
va conduce la circuite informaþionale lungi ºi astfel la o transmitere mai greoaie a
informaþiilor, atât în sens ascendent cât ºi descendent, deci implicit la o vitezã de reacþie
redusã a întreprinderii la schimbare. Pe de altã parte, aplatisarea forþatã a piramidei poate
echivala cu o creºterea prea mare ponderilor ierarhice, cu consecinþele negative deja
menþionate.
Poziþionarea compartimentelor pe niveluri ierarhice se va face în funcþie de importanþa
relativã a fiecãruia ºi de natura relaþiilor organizaþionale ce trebuie sã existe între acestea.
• Relaþiile organizaþionale cuprind ansamblul relaþiilor ce se stabilesc între

componentele structurii organizatorice, prin reglementãri oficiale (formale).
Dupã natura lor, relaþiile organizaþionale se subîmpart în:
o relaþii de autoritate sunt cele care se stabilesc pe verticala structurii organizatorice
(de sus în jos), între componente situate pe niveluri ierarhice diferite; acestea
îmbracã urmãtoarele forme:
§ ierarhice - sunt de tip ºef-subordonat ºi asigurã unitatea de decizie ºi acþiune în
cadrul organizaþiei, fiind obligatorii; determinã reprezentarea piramidalã a
structurii organizatorice;
§ funcþionale - stabilite între douã compartimente, în care unul are autoritate
funcþionalã asupra celuilalt, autoritate concretizatã prin transmiterea de indicaþii,
proceduri în domeniul sãu de specialitate; reprezintã o concretizarea modului
în care compartimentele funcþionale influenþeazã activitatea altor compartimente;
§ de stat major - se stabilesc prin delegarea rezolvãrii unor probleme ce afecteazã
obiectivele unuia sau mai multor compartimente, cãtre un grup de specialiºti,
având autoritate asupra componentelor direct implicate; se manifestã independent
de tipurile de relaþii anterioare ºi au tendinþã de extindere îndeosebi în între-
prinderile comerciale de mari dimensiuni;
o relaþii de colaborare se stabilesc ºi funcþioneazã între componente organizatorice
situate pe acelaºi nivel ierarhic (pe orizontala structurii) ºi au un impact pozitiv
asupra firmei, facilitând soluþionarea mai rapidã a problemelor;
o relaþii de control - se stabilesc între compartimentele de control ºi celelalte comparti-
mente, cu menþiunea cã nu toþi cei care au drept de control au ºi dreptul de a lua
decizii; prin intermediul lor sunt operaþionalizate multe din activitãþile funcþiei de
control-evaluare.
o relaþii de reprezentare - cuprind relaþiile stabilite prin interacþiunea dintre managerii
de nivel superior ºi reprezentanþi ai unor organizaþii interne (ex: relaþia patronat-
sindicate) ºi externe întreprinderii.
Modul de combinare a elementelor menþionate ºi agregarea lor într-o structurã

organizatoricã reprezintã un demers managerial de importanþã capitalã pentru întreprindere,
a cãrui reuºitã este condiþionatã de respectarea principiilor generale de proiectare.
7.2.2. Principii generale de proiectare a structurilor organizatorice
Articularea unei structuri organizatorice viabile are ca premisã favorabilã respectarea

unui set de principii ºi reguli care sã orienteze întregul proces. Identificate pentru prima
oarã de H. Fayol, principiile generale de proiectare ale unei structuri organizatorice eficiente
au suferit în timp puþine modificãri, constituind ºi în prezent repere teoretice importante.
Cele care se impun în mod deosebit atenþiei în elaborarea structurii organizatorice a
unei întreprinderi de comerþ sunt (6) prezentate succint în continuare.
Ø Principiul supremaþiei obiectivelor orienteazã efortul de proiectare în direcþia
subsumãrii tuturor componentelor structurii organizatorice astfel încât sã serveascã
cât mai bine atingerii obiectivelor stabilite.
Ø Principiul unitãþii de decizie ºi acþiune presupune o asemenea configurare a
structurii întreprinderii încât fiecare componentã (compartiment, sau titularul unui
post) sã fie subordonat unui singur ºef; situaþiile de dublã subordonare conduc la
apariþia riscurilor de a transmite decizii contradictorii aceluiaºi subordonat ºi
implicit cel de diluare a responsabilitãþii.
Ø Principiul economiei de legãturi ierarhice ºi funcþionale ºi apropierii conducerii
de execuþie reclamã optimizarea numãrului de niveluri ierarhice, astfel încât
distanþa între vârf ºi bazã sã fie cât mai redusã; respectarea acestui principiu
conduce la scurtarea circuitelor informaþionale ºi în consecinþã la o vitezã sporitã
de circulaþie a informaþiilor.
Ø Principiul interdependenþei minime - vizeazã stabilirea sarcinilor, competenþelor
ºi responsabilitãþilor astfel încât sã se reducã la minim paralelismele ºi dependenþele.
Ø Principiul permanenþei conducerii – este cel a cãrui respectare se concretizeazã în
asigurarea unui înlocuitor pentru fiecare manager, pentru evitarea lipsei de conti-
nuitate în procesele manageriale.
Ø Principiul economiei de comunicaþii - impune proiectarea structurii organizatorice,
astfel încât sã favorizeze circulaþia optimã a informaþiilor în întreprinderea comer-
cialã.
Ø Principiul concordanþei cerinþelor postului cu caracteristicile titularului propune
armonizarea volumului ºi complexitãþii sarcinilor, cu aptitudinile ºi cunoºtinþele
ocupantului postului respectiv.
Ø Principiul definirii armonizate a posturilor ºi funcþiilor constã în necesitatea
corelãrii sarcinilor ºi competenþelor aferente fiecãrui post, cu funcþia, ce exprimã
trãsãturile generale ale grupei de posturi; supra sau subdimensionarea sarcinilor
antreneazã consecinþe negative: dificultãþi în îndeplinirea integralã a sarcinilor;
generarea unui climat de lucru tensionat; utilizarea incompletã a potenþialului unor
angajaþi concomitent cu suprasolicitarea altora.
Ø Principiul flexibilitãþii structurii propune considerarea structurii organizatorice
ca pe un sistem dinamic ºi în consecinþã reclamã asigurarea posibilitãþii adaptãrii
acesteia la modificãrile obiectivelor, a resurselor, sau condiþiilor de mediu;
6
V. Mercioiu; C. Bob; M. Drãguºin; C. Bucur; F. Tomescu: Management comercial; Ed. Economicã;
Bucureºti; 1998
Ø Principiul determinãrii variantei optime a structurii organizatorice impune

considerarea elaborãrii ca un proces decizional complex, ce reclamã alegerea între
minim douã variante de structuri organizatorice, a variantei optime care cumuleazã
avantaje ºi eliminã dezavantaje ale celorlalte variante.
Ø Principiul eficienþei structurii derivã din principiul general al eficienþei în
management de minimizare a eforturilor ºi maximizare a efectelor ºi constituie un principiu
sintezã; potrivit acestuia, structura organizatoricã trebuie astfel conceputã încât sã asigure
utilizarea cât mai eficientã a tuturor categoriilor de resurse din întreprinderea comercialã,
rãspunzând criteriilor de economicitate ºi eficienþã.
Respectarea acestor principii nu trebuie sã constituie un scop în sine, luarea în
considerare a specificitãþii fiecãrei situaþii în parte (potrivit teoriei de contingenþã) fiind
obligatorie în proiectarea oricãrei structuri organizatorice.
7.2.3. Proiectarea structurii organizatorice: etape; documente de formalizare
Proiectarea propriu-zisã a structurii organizatorice a unei firme de comerþ nou înfiinþate

constituie o provocare pentru management ºi trebuie sã facã obiectul unui proces amplu ºi
complex, având caracter interdisciplinar. Influenþele multiple, de intensitãþi diferite ºi adesea
cu acþiuni contradictorii creeazã numeroase dificultãþi, a cãror surmontare solicitã
parcurgerea metodicã a unei anumite succesiuni de etape, faze ºi acþiuni. Deºi nu existã o
succesiune standard a etapelor de proiectare, un consens mai larg al specialiºtilor întruneºte
urmãtoarea succesiune de etape:
a. analiza obiectivelor generale ºi derivate ale întreprinderii comerciale constituie
punctul de plecare al demersului de proiectare, întreg procesul necesitând
circumscrierea la realizarea obiectivelor stabilite; aceastã etapã presupune revederea
atentã a conþinutului fiecãrui obiectiv propus ºi a mãsurii în care premisele stabilirii
acestuia au suferit modificãri importante; schimbãrile semnificative recente impun
o analizã a oportunitãþii reconsiderãrii obiectivului astfel afectat; rezultatele analizei
permit stabilirea conþinutului ºi importanþei specifice a fiecãrei funcþii a
întreprinderii ºi a fiecãrei funcþii manageriale.
b. definirea activitãþilor necesare ºi stabilirea conþinutului lor impune determinarea
numãrului ºi tipurilor de activitãþi necesar a fi efectuate pentru realizarea
obiectivelor, precum ºi gruparea acestora pe criterii de similaritate, convergenþã ºi
complementaritate; sunt identificate pentru fiecare activitate în parte atribuþiile ºi
sarcinile esenþiale ce trebuie îndeplinite precum ºi suportul informaþional necesar;
intercondiþionãrile puternice între sistemul organizatoric ºi cel informaþional
reclamã modificãri ºi ajustãri continue între acestea;
c. determinarea volumului de muncã necesar fiecãrei activitãþi ºi alcãtuirea
compartimentelor, conform principiului diviziunii muncii; aceastã etapã presupune
ºi reglementarea raporturilor dintre compartimente, evitând dezechilibre între
ponderile ierarhice ale managerilor;
d. articularea propriu-zisã a structurii cu respectarea principiilor de proiectare,
comportã pe lângã alegerea tipului potrivit de structurã ºi plasarea compartimentelor
în cadrul acesteia, respectiv elaborarea nivelurilor ierarhice, a sistemului de
subordonare ºi a legãturilor între niveluri (în strânsã corelaþie cu cerinþele unui
sistem informaþional eficient);
e. evaluarea ºi implementarea structurii organizatorice reprezintã etapa finalã de
proiectare(7) care presupune ca faze distincte:
7 I.Petrescu: Op. citatã, p. 158.

- evaluarea din perspectivã funcþionalã urmãreºte determinarea gradului în care

structura rezultatã serveºte atingerii obiectivelor ºi mãsura în care aceasta acoperã
necesitãþile de funcþionare ale întreprinderii;
- evaluarea din perspectiva laturii constructive, respectiv a configuraþiei structurale
numãr de compartimente, de niveluri ierarhice, ponderi ierarhice etc.; acest tip
de evaluare se raporteazã atât la particularitãþile societãþii comerciale respective
cât ºi la alte societãþi cu profil similar;
- implementarea structurii organizatorice.
Complexitatea structurii organizatorice a firmei de comerþ are ca principalã variabilã
- dimensiunea firmei. Întreprinderile din clasa micro ºi micã structura este extrem de simplã,
de regulã pe douã niveluri ierarhice ºi are un grad redus de formalizare (organigrama
lipsind în aproape toate cazurile).În cazul întreprinderilor comerciale mijlocii ºi mari,
piramida organizatoricã devine mai complexã, regãsindu-se o serie de componente (servicii,
birouri etc.) indiferent de tipul lor (cu ridicata, cu amãnuntul, de alimentaþie publicã, mixte
etc.). Astfel, compartimentul comercial este reprezentativ ºi esenþial pentru structura lor
organizatoricã. Un asemenea compartiment (sau mai multe) cuprinde întreaga muncã
operativã, legatã de achiziþionarea, gestionarea ºi vânzarea mãrfurilor, de lãrgirea sorti-
mentului, îndrumarea activitãþii voiajorilor comerciali, coordonarea activitãþii depozitelor
ºi/sau magazinelor, etc. De asemenea, unitãþile operative situate la baza piramidei unei
firme de comerþ sunt cu precãdere: depozite, magazine; unitãþi de alimentaþie publicã,
garaje, laboratoare de calitate etc. Compartimentele funcþionale îndeplinesc fiecare, sarcini
specifice domeniului lor de activitate (marketing, juridic, finaciar-contabil etc.).
Rezultatele necorespunzãtoare ale întreprinderii (nerealizarea cifrei de afaceri, declinul
profitului, al productivitãþii muncii) pot fi semnale clare ºi ale necesitãþii reproiectãrii
parþiale sau complete a structurii organizatorice, a redimensionãrii compartimentelor,
nivelurilor ierarhice.
Principalele documente de formalizare a structurii organizatorice a întreprinderii

comerciale sunt:
Øorganigrama;
Øregulamentul de organizare ºi funcþionare;
Ø fiºa postului.
Organigrama este un instrument de reflectare schematicã a structurii formale a

întreprinderii, sub forma unei reprezentãri grafice cu ajutorul unor simboluri, pe baza unor
reguli specifice(8):
- dimensiunile simbolurilor utilizate (dreptunghiuri, pãtrate) ºi grosimea liniilor
(reprezentând legãturile între componente) trebuie corelate cu amploarea sarcinilor
ce revin fiecãrei componente (dreptunghiul pentru un birou, spre exemplu va fi
mai mic);
- plasarea simbolurilor ºi liniilor astfel încât sã evidenþieze raporturile de subordonare
ierarhicã ºi nivelurile ierarhice (compartimentele de pe acelaºi nivel vor fi situate
în acelaºi plan ºi la aceeaºi distanþã faþã de vârf);
- alegerea formatului suportului informaþional, în funcþie de tipul ºi mãrimea organi-
gramei.
8 O.Nicolescu; I.Verboncu: Op. Citatã, p. 215.

Reprezentarea integralã a principalelor componente ale structurii organizatorice este

conþinutã de organigrama generalã, în timp ce organigrama parþialã redã doar o secþiune
a structurii, cu un grad ridicat de detaliere.
Dupã modul de reprezentare, se disting urmãtoarele tipuri de organigrame, fiecare
prezentând avantaje ºi dezavantaje:
• piramidale – propune o ordonare a componentelor structurii de sus în jos, în ordine
descrescãtoare a competenþelor ºi responsabilitãþilor (Figura nr.2); este tipul cel mai folosit
în practicã;
• steag conþin ordonarea subdiviziunilor organizatorice de la stânga la dreapta,
ilustrând simplu ºi clar componentele fiecãrui nivel ierarhic (Figura nr.3);
• circulare (radiale) – utilizate pentru structuri organizatorice complexe, conþine
cercuri concentrice ce corespund nivelurilor ierarhice (Figura nr.4).
Observaþie: Organigrama prezentatã este doar un exemplu ºi NU un model.

Figura nr. 3 - Organigrama tip steag (ordonatã de la stânga la dreapta) a unei
întreprinderi de comerþ cu ridicata:
ADUNAREA GENERALÃ A ACÞIONARILOR

Comisia de auditare
CONSILIUL DE ADMINISTRAÞIE
DIRECTOR GENERAL
Birou marketing
Compartiment juridic
Serviciul resurse umane
Compartiment calitate
Laborator
DIRECTOR ADJUNCT CU PROBLEME COMERCIALE
Serviciul comercial
Biroul comercial A
Complex depozite A
Birou comercial B
Complex depozite B
Serviciul comercial depozite
Depozitele:1, 2, 3, 4.
DIRECTOR ADJUNCT CU PROBLEME ECONOMICE
Serviciul contabilitate
Serviciul financiar
Revizie gestiuni
Oficiul de calcul
Serviciul tehnic-administrativ
Compartimentul transporturi
Garaj
Figura nr. 3 - Organigrama tip steag:

Figura nr. 2 - Organigrama piramidalã unei întreprinderi de comerþ cu ridicata: 128
Tratat de management comercial
Figura nr. 4 - Organigrama circularã a unei întreprinderi de comerþ cu ridicata:

Organigrama oferã managementului unei firme, într-o manierã explicitã ºi sugestivã,

informaþii privind: mãsura în care funcþiile întreprinderii sunt corespunzãtor acoperite în
plan structural; poziþionarea fiecãrui compartiment ºi relaþiile organizaþionale cu alte
componente organizatorice; ponderea ierarhicã a fiecãrui manager.
Regulamentul de organizare ºi funcþionare (R.O.F.) reprezintã un document
cuprinzãtor elaborat de managementul de nivel superior ºi cuprinde descrierea detaliatã a
organizãrii (atribuþiile, competenþele ºi responsabilitãþile principalelor componente) ºi
funcþionãrii firmei de comerþ. Deºi nu existã un consens în privinþa structurãrii sale, R.O.F.
include ca pãrþi principale:
- organizarea firmei ce cuprinde: dispoziþiile generale (precizãri privitoare la actul
de înfiinþare; obiectul de activitate, tipul de societate, statutul juridic etc.) ºi structura
organizatoricã (componente ºi relaþiile dintre acestea);
- atribuþiile compartimentelor ºi managerilor parte în cadrul cãreia sunt enumerate:
atribuþiile fiecãrui compartiment (funcþional ºi operaþional), inclusiv relaþiile
organizaþionale cu alte componente ale structurii; componenþa organelor colective
de conducere (Adunarea Generalã a Acþionarilor; Consiliul de Administraþie) ºi
atribuþiile acestora, precum ºi cele ale conducerii executive;
- dispoziþii finale aceastã parte conþine prevederi privind obligativitatea aplicãrii
R.O.F., modalitãþile de completare sau modificare a acestuia.
Fiºa postului constituie un important document operaþional, care prezintã în detaliu,
sarcinile aferente fiecãrui post, legãturile cu celelalte posturi (de subordonare, de autoritate,
de colaborare etc.), precum ºi condiþiile ocupãrii lui (pregãtire profesionalã, experienþã,
aptitudini etc.). Fiºa postului se redacteazã pentru fiecare post din structura organizatoricã,
de cãtre ºeful direct al ocupantului postului, conþinutul sãu fiind acelaºi pentru posturile
identice. Actualizarea periodicã a acestui document devine imperativã în condiþiile
dinamismului activitãþii firmei ºi mediului sãu de acþiune.
Fiºa postului reprezintã totodatã, o referinþã esenþialã atât pentru manager, în procesele
de recrutare, selecþie ºi evaluare a angajatului, cât ºi pentru cel din urmã în îndeplinirea
eficientã a sarcinilor ce-i revin. (detalii suplimentare se gãsesc în Capitolul nr. 9).
7.2.4. Tipologia structurilor organizatorice în comerþ
Conceptul de organizare a evoluat din punct de vedere istoric, de la simplu la complex,

urmând în fapt, evoluþia întreprinderii. Modul concret de combinare a elementelor
componente ale structurii organizatorice, greutatea specificã în ansamblul structural a
componentelor funcþionale ºi a celor operaþionale, precum ºi particularitãþile imprimate
permit identificarea unor tipuri variate de structuri organizatorice, ce pot fi grupate în
funcþie de o serie de caracteristici. Astfel:
a) dupã morfologia structurii se disting:
• structura ierarhicã (liniarã) este specificã întreprinderilor comerciale mici ºi
mijlocii ºi se caracterizeazã prin simplitate, numãr redus de compartimente (în general,
operative) dispuse, de regulã liniar; structura liniarã asigurã respectarea principiului unitãþii
de decizie ºi acþiune ºi prin urmare, fiecare rãspunde faþã de un singur ºef ºi primeºte
dispoziþii doar de la acesta; avantajele majore ale structurii liniare constau în: viteaza
ridicatã de transmitere a informaþiilor, datoritã dimensiunilor reduse ale canalelor de
comunicare; oferã posibilitãþi de stabilire fãrã echivoc a sferei de atribuþii ºi responsabilitãþi;
principalul dezavantaj este legat de faptul cã acest tip de structurã reclamã o calificare
largã a managerului, ceea ce faciliteazã arbitrariul în luarea deciziilor;
• structura funcþionalã - este proiectatã pe principiul specializãrii; specificã firmelor

mari, structura funcþionalã încalcã, principiul unitãþii de decizie ºi acþiune, deoarece fiecare
specialist are autoritate deplinã asupra componentelor funcþionale ºi operaþionale ce au
atribuþii în domeniul sãu de specializare ºi astfel un angajat poate fi subordonat mai multor
manageri; avantajul realizãrii obiectivelor la cote calitative înalte este semnificativ diluat
de dificultãþile legate de stabilirea responsabilitãþii ºi îngreuneazã comunicaþiile, ceea ce
face ca aria de rãspândire a structurii funcþionale sã fie redusã;
• structura ierarhic-funcþionalã (mixtã) - este tipul de structurã cel mai rãspândit
(un exemplu este ºi cel din Figura nr.2), îndeosebi în întreprinderile comerciale mijlocii ºi
mari, care îmbinã avantajele precedentelor tipuri; se respectã principiul unitãþii de comandã
ºi control, deoarece compartimentele funcþionale sprijinã conducerea cu recomandãri,
propuneri, analize, avizãri, fãrã dreptul de a lua decizii ºi deci fãrã a avea responsabilitate
managerialã.
b) dupã regulile ce stau la baza funcþionãrii lor, structurile organizatorice se grupeazã

în (9):
• structuri birocratice (mecaniciste) se regãsesc îndeosebi în întreprinderile de
mari dimensiuni (cu un grad ridicat de standardizare a activitãþilor) ºi au ca particularitãþi:
gradul ridicat de formalizare; existenþa multor reguli ºi proceduri; responsabilitãþi clar
definite; ierarhizare strictã; criterii obiective de selecþie ºi recompensare; stilul de conducere
predominant autoritar; decizii transmise preponderent în scris; relaþii organizaþionale
predominante de autoritate; rigiditatea accentuatã a structurii; astfel de structuri, cu vitezã
de reacþie redusã la schimbãrile mediului, nu se preteazã întreprinderilor cu activitate
dinamicã;
• structuri organice caracterizate prin: caracter accentuat informal; responsabilitãþi
ambigue; puþine reguli ºi proceduri; sistem subiectiv de recompensare; autoritate puternic
descentralizatã; obiective ºi sarcini vag formulate; primeazã autoritatea profesionalã; stilul
de conducere predominant este cel democratic; relaþiile organizaþionale predominante sunt
cele de colaborare; flexibilitate ridicatã a structurii; structurile organice, potrivite firmelor
de mici dimensiuni, favorizeazã creativitatea ºi inovaþia.
Indiferent de tipul de structurã, organizarea formalã dintr-o întreprindere se împleteºte
strâns cu organizarea informalã.
7.3. Organizarea informalã
În orice întreprindere comercialã, organizarea formalã coexistã cu organizarea infor-

malã. Influenþele organizãrii informale se regãsesc în eficienþa activitãþii fiecãrui manager,
în gradul de motivare a membrilor organizaþiei, în nivelul productivitãþii muncii. Conse-
cinþele ignorãrii organizãrii informale pot fi uneori neprevãzute. Cunoaºterea funcþiilor
acestui tip de organizare, a structurii ºi caracteristicilor sale permit formularea de cãtre
manager a unor strategii de lucru care sã asigure un impact pozitiv asupra structurii formale.
7.3.1. Definirea ºi conþinutul organizãrii informale
Organizarea informalã reprezintã ansamblul persoanelor ce-ºi desfãºoarã

activitatea în cadrul aceleiaºi organizaþii ºi a relaþiilor ce se stabilesc spontan între
acestea pe diverse criterii (pasiuni comune, aceeaºi vârstã, etnie, þeluri comune etc.) cu
scopul satisfacerii unor nevoi individuale.
9
D.Robey: Designing Organizations; Irwin; Illinois, 1996.
Organizarea informalã este o permanentã provocare pentru managerul întreprinderii

comerciale confruntat cu relaþii inter-umane necuprinse în organizarea formalã.
Între cele douã tipuri de organizare - formalã ºi informalã - existã o serie de asemãnãri:
n ambele existã ºi coexistã în orice organizaþie;
n ambele urmãresc atingerea unor þeluri;
n se modificã în timp.
În acelaºi timp pot fi identificate ºi o serie de deosebiri:
n dacã organizarea formalã are caracter relativ stabil, cea informalã se caracterizeazã
printr-o puternicã instabilitate;
n în timp ce organizarea formalã urmãreºte realizarea obiectivelor organizaþiei,
constituirea ºi funcþionarea celei informale este subordonatã satisfacerii unor obiective
individuale sau de grup;
n dacã o persoanã poate ocupa un singur post în structura formalã a întreprinderii,
poate fi însã membrã într-unul sau mai multe grupuri informale.
Motivaþia existenþei organizãrii informale se regãseºte în funcþia acesteia de autoreglare
prin acþiuni compensatorii ce asigurã funcþionalitatea grupului. Acest tip de organizare
permite satisfacerea unor nevoi (de afiliere, stimã, prietenie etc.) nesatisfãcute sau parþial
satisfãcute de organizarea formalã.
Organizarea informalã, respectiv grupurile informale ce o compun se menþin deoarece:
o conservã valorile sociale ºi culturale pe care membrii grupului le au în comun;
o oferã posibilitatea de interacþiune socialã membrilor grupului, a câºtigãrii unui
statut;
o furnizeazã informaþii membrilor sãi, prin dezvoltarea unui sistem propriu de canale
de comunicaþie;
o influenþeazã mediul de lucru ºi managementul organizaþiei.
Componenta de bazã a organizãrii informale o reprezintã grupul informal, grup
condus de unul sau mai mulþi lideri informali.
Specialiºtii(10) au identificat diferite tipuri de grupuri informale Astfel, în funcþie de
compoziþie ºi apartenenþa membrilor grupului la un nivel ierarhic sau altul al organizãrii
formale se disting:
a) grupuri informale orizontale - cuprinzând persoane situate pe acelaºi nivel ierarhic,
aparþinând aceluiaºi departament (de ex. comercial) sau unor sectoare diferite (de ex.
comercial ºi economic), aparþinând sau nu personalului managerial; aceste grupuri se
caracterizeazã prin accesibilitate deoarece membrii sãi opereazã la acelaºi nivel organi-
zaþional având interese fundamentale comune; în astfel de grupuri este promovatã ideea
împãrtãºirii informaþiei ºi a întrajutorãrii reciproce, pornind de la o sferã sau sfere apropiate
de lucru ºi deci de la probleme, interese ºi griji comune; conducerea grupului informal
orizontal aparþine unui lider charismatic, de obicei celui mai în vârstã membru al sãu, care
împãrtãºeºte celorlalþi din experienþa sa (program, activitãþi, subtilitãþi de comerþ etc.)
primind în schimb admiraþia ºi respectul celorlalþi;
b) grupuri informale verticale - formate din persoane situate pe niveluri ierarhice
diferite, dar din acelaºi sector (ex. director comercial - ºef birou comercial - ºef depozit);
asemenea grupuri promoveazã în general relaþii de tip ºef - subordonat ºi rezultã din interese
comune faþã de exterior sau relaþii variate de personal; cel care deþine funcþia cea mai
înaltã în organizarea formalã este de obicei ºi liderul grupului, datoritã autoritãþii lui de
informaþie;
10
W.Plunketrt; R.Attner: Introduction to Management; PWS-Kent Publishing Co; 1985.
c ) grupuri informale mixte - reprezintã o combinaþie a douã sau mai multe persoane
situate pe niveluri ierarhice diferite, din sectoare diferite; aceste grupuri iau naºtere adesea,
datoritã legãturilor din afara serviciului; liderul informal al grupului se identificã cel mai
frecvent cu persoana de pe cel mai înalt nivel ierarhic.
În orice grup informal, liderul este, în general, un membru respectat care:
• ajutã grupul în atingerea scopurilor sale, fãcând posibilã satisfacerea nevoilor
membrilor grupului;
• întruchipeazã valorile grupului, fiind, în esenþã personificarea aspiraþiilor ºi valorilor
membrilor;
• este reprezentantul grupului, susþine punctul de vedere al acestuia în interacþiunea
cu liderii formali;
• este un mediator al conflictelor grupului, fiind preocupat de menþinerea unitãþii
acestuia.
Ceilalþi membri ai grupului informal alcãtuiesc, la rândul lor, o structurã formatã, în
general, din urmãtoarele trei subgrupuri:
- primar - cuprinzând colaboratorii direcþi ai liderului informal;
- secundar - format din membrii ce activeazã în interiorul ºi în afara grupului;
- exterior - în care se includ membrii care se identificã cu modul de a gândi al grupului,
dar nu participã activ în cadrul acestuia.
În vederea cunoaºterii structurii informale din întreprinderea comercialã, pot fi utilizate

o serie de instrumente specifice: sociograma ºi harta interacþiunilor.
Sociograma - reprezintã o diagramã a atracþiei între membrii organizaþiei ºi se
construieºte în baza rãspunsurilor acestora privind cine cu cine doreºte sau nu sã lucreze,
cine cu cine se simpatizeazã sau nu.
Harta interacþiunilor - este tot o diagramã ce pune în evidenþã legãturile informale
dintre membrii organizaþiei, dar care se construieºte pe bazã de observare directã a
comunicãrilor informale. Harta se suprapune ulterior peste structura formalã pentru a ilustra
diferenþele.
Cu ajutorul celor douã instrumente pot fi identificate de cãtre manager scurt -
circuitãrile din sistemul informaþional, eventualele canale de scurgere a informaþiilor, dar
ºi posibilitãþile de influenþare a grupurilor informale în sensul armonizãrii intereselor
acestora cu interesele organizaþiei.
7.3.2. Caracteristicile grupului informal
Un alt set de informaþii privind organizarea informalã, de care managerul are nevoie,
este cel privind caracteristicile grupurilor informale. În acest sens trebuie avute în vedere
normele grupului ºi coeziunea acestuia.
Normele grupului informal - reprezintã un ansamblu de reguli ce se dezvoltã ca rezultat
al interacþiunii, în timp, dintre membrii grupului ºi se stabilesc în legãturã cu aspecte
importante pentru grup. Normele sunt, în general, acceptate de toþi membrii dar în grade
diferite ºi servesc drept linii de conduitã pentru aceºtia, spunându-le ce pot ºi ce nu pot
face în anumite circumstanþe. Grupul informal îºi stabileºte normele prin consens de idei
sau prin influenþa liderului ºi odatã stabilite, acþioneazã ca o pârghie de control asupra
membrilor grupului. Nefiind prevãzute din punct de vedere formal în nici un regulament,
normele se nasc spontan ºi circulã mai mult oral.
Dupã impactul lor asupra organizãrii formale, normele pot fi: pozitive (exemplu:
respectarea orei de începere a programului, loialitate faþã de firmã etc.); negative (exemplu:
utilizarea parþialã a timpului de lucru, filtrarea unor informaþii vitale pentru firmã etc.).
Coeziunea grupului informal este o caracteristicã ce mãsoarã gradul în care membrii
împãrtãºesc þelurile grupului ºi coopereazã unii cu alþii, constituind un indicator al gradului
de control al grupului asupra membrilor sãi. Grupul informal dezvoltã grade diferite de
coeziune. Astfel, pe mãsurã ce coeziunea creºte, se mãresc ºi ºansele de reuºitã ale grupului
pentru atingerea obiectivelor sale ºi controlul mediului. Grupurile informale cu coeziune
redusã, nu pot avea o influenþã semnificativã, nici în mediul informal, nici în cel formal.
Situaþia în care normele sunt pozitive iar coeziunea grupului este ridicatã este cea
idealã ºi este caracterizatã de un comportament al grupului benefic deopotrivã acestuia,
dar ºi firmei. În cazul unui grup informal cu norme pozitive, pentru a încuraja creºterea
coeziunii grupului, managerul poate recurge la tehnici ca: micºorarea grupului; încurajarea
obiectivelor acestuia; stimularea competiþiei cu alte grupuri; oferirea de recompense
întregului grup.
La celãlalt pol se situeazã însã grupurile informale având norme negative ºi coeziune
ridicatã a cãror activitate tinde sã submineze organizarea formalã. Lipsa de loialitate faþã
de firmã, faþã de managementul acesteia, lipsa de implicare etc. combinate cu solidaritatea
membrilor grupului respectiv pot genera probleme serioase sau chiar compromite realizarea
obiectivelor întreprinderii, în cazul în care, intervenþia managerului se lasã aºteptatã. Pentru
a dilua coeziunea grupului respectiv, managerul va trebui sã acþioneze pe de o parte în
sensul mãririi grupului ºi al dispersãrii teritoriale a membrilor sãi (pentru reducerea frec-
venþei interacþiunilor) ºi pe de altã parte în direcþia descurajãrii þelurilor ºi a unitãþii
membrilor, oferind recompense izolate (doar unuia dintre membrii grupului).
Legãtura dintre membrii grupurilor informale precum ºi cea dintre grupuri se realizeazã
prin intermediul comunicãrii informale. Sistemul informal de comunicare reprezintã o
parte importantã a mediului organizaþional ºi este de tip reþea cu o configuraþie specificã a
canalelor de comunicare (detaliatã în capitolul privitor la comunicare din lucrare).
Când apar factori favorizanþi (insecuritate, nevoie de noi informaþii, sentimente intense
de anxietate etc.) comunicarea informalã se intensificã. Persoana care deþine un post cu
acces frecvent la informaþii ºi posibilitãþi de comunicare va fi un participant activ. În reþeaua
informalã, informaþiile circulã cu rapiditate ºi sunt uºor accesibile. Reþeaua poate fi utilizatã
de manager ca feed-back privind evoluþia organizaþiei ºi permite, în acelaºi timp,
transpunerea directivelor formale într-un limbaj accesibil fiecãrui angajat.
Principalele probleme ridicate de reþelele de comunicare informale se referã la lipsa
de acurateþe a informaþiilor, existând pericolul filtrãrii ºi distorsionãrii acestora.
Ignorarea organizãrii informale este incompatibilã cu un management modern. Un
manager de succes trebuie sã-ºi dezvolte o strategie adecvatã privind recunoaºterea ºi
conlucrarea cu grupurile informale, potrivit urmãtoarelor etape:
a) identificarea grupurilor informale;
b) înþelegerea rolului jucat de fiecare membru în cadrul grupului, identificarea
liderului permite managerului sã lucreze cu acesta pentru influenþarea întregului grup;
c) utilizarea inteligentã a informaþiilor în vederea ajustãrii diferenþelor individuale,
a valorilor etc.
O asemenea abordare creeazã condiþii favorabile unui impact pozitiv a organizãrii
informale asupra celei formale, prin instituirea unei atmosfere de colaborare ºi cooperare,
echivalând cu o delegare în mai mare mãsurã a sarcinilor ºi deci timp mai redus alocat de
cãtre manageri pentru controlul subordonaþilor.
REZUMAT
În cadrul oricãrei firme coexistã douã forme distincte de organizare având atribute,
dinamici ºi obiective specifice:
o organizarea formalã care cuprinde organizarea procesualã ºi organizarea
structuralã;
o organizarea informalã.
Organizarea procesualã constã în stabilirea ºi delimitarea proceselor de muncã fizicã
ºi intelectualã, a componentelor acestora, precum ºi gruparea lor pe posturi, formaþii de
muncã, compartimente corespunzãtor anumitor criterii manageriale, tehnice ºi sociale.
Organizarea procesualã se concretizeazã în funcþiile întreprinderii: comercialã; de
marketing; de cercetare- dezvoltare; de producþie; de personal; financiar- contabilã.
Zonele – de amorsare, concomitenþã ºi remanenþã – corespund decalajelor ce apar
între intensitatea manifestãrii unei funcþii a întreprinderii ºi intensitatea manifestãrii
rezultatelor.
Structura organizatoricã a întreprinderii include ansamblul persoanelor ºi
subdiviziunilor organizatorice, precum ºi relaþiile dintre acestea, constituite într-o
configuraþie coerentã astfel încât sã asigure premisele organizaþionale adecvate realizãrii
obiectivelor stabilite. Principalele sale elemente componente sunt: postul; funcþia;
compartimentul; nivelul ierarhic; ponderea ierarhicã; relaþiile organizaþionale.
Postul (de conducere sau de execuþie) reprezintã cea mai simplã subdiviziune,
elementul primar al structurii organizatorice ºi cuprinde ansamblul obiectivelor asociate
postului, sarcinilor, responsabilitãþilor ºi competenþelor ce revin unui salariat, în mod
organizat ºi permanent la un anumit loc de muncã.
Funcþia se defineºte ca totalitate a atribuþiilor omogene din punct de vedere al naturii
ºi complexitãþii lor, desemnate în mod organizat ºi regulat unei persoane din cadrul
întreprinderii.
Compartimentul cuprinde un numãr de angajaþi, subordonaþi unei autoritãþi unice,
care executã permanent activitãþi precis determinate ºi poate fi; funcþional sau operaþional.
Ponderea ierarhicã (denumitã ºi normã de conducere, sau interval de control)
cuprinde numãrul persoanelor conduse nemijlocit (direct) de un cadru de conducere.
Intervalul optim pentru top manageri este (4-8).
Nivelul ierarhic desemneazã ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe
linii orizontale, la aceeaºi distanþã faþã de managementul de vârf al întreprinderii.
Relaþiile organizaþionale cuprind ansamblul relaþiilor ce se stabilesc între
componentele structurii organizatorice, prin reglementãri oficiale (formale) ºi se clasificã
în: relaþii de autoritate (ierarhice, funcþionale, de stat major); de colaborare; de control; de
reprezentare.
Proiectarea structurii organizatorice trebuie fãcutã cu respectarea unor principii ºi
presupune ca etape: analiza obiectivelor generale ºi derivate ale întreprinderii comerciale;
definirea activitãþilor necesare ºi stabilirea conþinutului lor; determinarea volumului de
muncã necesar fiecãrei activitãþi ºi alcãtuirea compartimentelor; articularea propriu-zisã
a structurii; evaluarea ºi implementarea structurii organizatorice.
Principalele documente de formalizare a structurii organizatorice a întreprinderii
comerciale sunt: organigrama; regulamentul de organizare ºi funcþionare; fiºa postului.
Structurile organizatorice se grupeazã: dupã morfologia lor în: ierarhice (liniare),
funcþionale, ierarhic-funcþionale; dupã regulile care stau la baza funcþionãrii lor în:
birocratice; organice.
Organizarea informalã reprezintã ansamblul persoanelor ce-ºi desfãºoarã activitatea

în cadrul aceleiaºi organizaþii ºi a relaþiilor ce se stabilesc spontan între acestea pe diverse
criterii (pasiuni comune, aceeaºi vârstã, etnie, þeluri comune etc.) cu scopul satisfacerii
unor nevoi individuale. Componenta sa de bazã este grupul informal, condus de liderul
informal.
Principalele caracteristici ale grupului informal, normele ºi coeziunea, prin conþinutul
ºi intensitatea lor, determinã impactul pozitiv sau negativ asupra organizãrii formmale.
CUVINTE CHEIE
• Subsistem organizatoric
• Organizare procesualã
• Funcþiile întreprinderii
• Funcþia comercialã
• Funcþia de marketing
• Funcþia de cercetare- dezvoltare
• Funcþia de producþie
• Funcþia de personal
• Funcþia financiar-contabilã
• Organizare structuralã
• Post
• Funcþie
• Compartiment
• Nivel ierarhic.
• Pondere ierarhicã
• Relaþii organizaþionale
• Principii de organizare
• Etape de proiectare a structurii
• Structuri birocratice
• Structuri organice
• Structura organizatoricã ierarhic-funcþionalã
• Organizare informalã
• Grup informal
• Lider informal
1. Cum se defineºte subsistemul organizatoric ºi ce componente are?

2. Care sunt funcþiile întreprinderii? Exemplificaþi cu activitãþi specifice fiecãrei
funcþii.
3. Ce zone descrie graficul privitor la decalajul între intensitatea manifestãrii funcþiei
ºi cea a manifestãrii rezultatelor într-o întreprindere?? Enumeraþi principalele
elemente componente ale organizãrii structurale?
4. Care este diferenþa între un compartiment funcþional ºi unul operaþional într-o
întreprindere de comerþ?
5. Ponderea ierarhicã egalã cu 11 a directorului general dintr-o firmã de comerþ este
una corespunzãtoare? Argumentaþi rãspunsul.
06. Ce tipuri de relaþii organizaþionale se pot stabili între componentele structurii

organizatorice?
07. Ce semnificaþie are principiul unitãþii de decizie ºi acþiune în proiectarea structurii
organizatorice a unei firme de comerþ?
08. Ce etape conþine algoritmul de proiectare a structurii organizatorice?
09. Care este specificul structurilor organizatorice de tip ierarhic-funcþional?
10. Precizaþi asemãnãrile ºi deosebirile existente între organizarea formalã ºi cea
informalã.
Capitolul 8
SUBSISTEMUL INFORMAÞIONAL ÎN CADRUL FIRMELOR

DE COMERÞ
8.1 Sistemul informaþional al firmei
Managementul modern al firmelor comerciale presupune, printre altele, cã

managementul distribuþiei care, dupã cum s-a arãtat anterior, exprimã simultan o concepþie
ºi o sferã de activitãþi, este necesar a fi integrat funcþional în activitatea cotidianã a
respectivelor firme ºi transformat într-un instrument de acþiune a managerilor acestora. În
contextul unei asemenea concepþii, trebuie sã aibã loc o deplasare a întregii suite de activitãþi
a unitãþilor comerciale cât mai aproape de cerinþele consumatorilor, atât sub aspect structural,
cât ºi în ceea ce priveºte locul ºi modalitãþile de realizare a activitãþilor de distribuþie a
mãrfurilor.
Asigurarea unor asemenea orientãri, elasticizarea activitãþii, creºterea gradului de
creativitate ºi iniþiativã presupune în acelaºi timp o trecere de la conducerea intuitivã,
meºteºugãreascã, la un proces de conducere ºtiinþificã, avându-se în vedere simultaneitatea
a douã importante exigenþe. Este vorba, pe de-o parte, de utilizarea unor metode ºtiinþifice
în conducere, în ceea ce priveºte culegerea sistematicã a informaþiilor, analize statistice ºi
calcule economice, metode ºtiinþifice de previziune, motivaþii psihologice, teoria deciziilor,
stabilirea unor criterii de apreciere a activitãþii. Pe de altã parte, se are în vedere existenþa
unui personal capabil sã utilizeze acest complex instrumentar, un personal care sã posede,
în acelaºi timp, atât cunoºtinþe teoretice de bazã, cât ºi o experienþã deosebitã referitoare la
problemele practice ale vânzãrii.
Drept coagulator al unor asemenea exigenþe se dovedeºte astãzi a fi formarea unui
sistem informaþional complex bazat pe facilitãþile deosebite ºi suporturile tehnologice oferite
de soluþionarea sistemelor informaþionale ºi de comunicare. Acestea prin complexitatea
lor oferã, pe de o parte, cunoºtinþele necesare firmei în legãturã cu mediul sãu de afaceri,
iar pe de altã parte modalitãþi active de comunicare cu consumatorii, cât ºi cu întreg universul
agenþilor ce acþioneazã în cadrul pieþei sau asigurã reglementãrile necesare evoluþiei acestora.
Studiile actuale, deosebit de numeroase ºi ample evidenþiazã rolul ºi multidimensio-
nalitatea informaþiei. S-au fãcut remarcate, odatã cu omniprezenþa informaþiei în societatea
modernã ºi polivalenþa forþei acesteia, permanentele interferenþe creatoare pe care le
genereazã. Informaþia(1) este „acel ceva care produce o modificare de stare, acel ceva care
produce sens sau este chiar sensul, acel ceva intrinsec existenþei, cauzã ºi efect, stare ºi
relaþie, tezaur ºi risipã, acel ceva care apropie ºi desparte, acel ceva care sporeºte prin
utilizare.
1 L.Davies, P. Ledingdon: Information in Action, Ed. Macmillan, 1991, p. 11.

Reconsiderarea rolului informaþiilor în societatea modernã, manifestarea lor ca resursã

tot mai importantã a bogãþiei sociale ºi a creºterii economice, se reflectã ºi la nivelul
firmei prin schimbãri în ceea ce priveºte culegerea, înregistrarea, transmiterea, prelucrarea
ºi valorificarea informaþiilor. Ca urmare, preocupãrile pentru optimizarea continuã a
comunicãrii constituie un obiectiv principal al proceselor de conducere macro ºi
microeconomicã. Mai mult decât atât procesele informaþionale tind sã condiþioneze într-o
proporþie crescândã conþinutul ºi eficienþa de ansamblu a firmei.
8.1.1 Rolul ºi funcþiile sistemului informaþional
Sistemele informaþionale au existat, într-o formã sau alta, pe toate treptele dezvoltãrii
societãþii omeneºti, informarea constituind o condiþie fundamentalã a realizãrii oricãrui
proces managerial, în calitatea sa de proces de însuºire ºi transmitere a informaþiilor.
Considerat ca o componentã managerialã, aspectul informaþional al conducerii se exprimã
prin intermediul acestui sistem.
Reprezentând latura dinamica a sistemului managerial, subsistemul informaþional
face practic legãtura între sistemul conducãtor ºi cel condus în cadrul firmei, precum ºi
între acestea ºi mediul în care îºi desfãºoarã activitatea.
Corespunzãtor etapelor unui ciclu al conducerii2, se disting urmãtoarele faze (în
succesiune): culegerea informaþiei de stare - analiza - elaborarea informaþiei de comandã -
acþiunea. Aceasta pune în evidenþã faptul ca esenþa conducerii o constituie însuºi procesul
de transformare a informaþiei de stare, în informaþie de comandã ºi transmiterea acesteia
între nivelul conducãtor ºi cel condus.
Sub aspect conceptual, atributul informaþional se referã la tot ce înseamnã informaþie
ºi, mai ales, la valorificarea ºi transportul ei la utilizatori. Existenþa ºi calitatea informaþiilor
este indispensabilã realizãrii funcþiilor managementului, iar unitatea sistemului infor-
maþional determinã nivelul de performanþã al acesteia.
În acest context, un sistem informaþional vizeazã atât aspectul organizatoric al acestuia,
cât ºi cel tehnic. Realizarea unei informãri complete ºi de calitate, precum ºi valorificarea
integralã a informaþiei poate fi posibilã doar în cadrul unui sistem conceput ca un ansamblu
integrat(3), care cuprinde: proceduri, metode ºi mijloace folosite atât pentru generarea ºi
pãstrarea datelor, cât ºi pentru transformarea lor în informaþii, inclusiv echipamente,
asigurarea cu programe, operaþiile executate de om sau cu mijloace tehnice, datele structurate
pe criterii de eficienþã, ca ºi metodele de folosire raþionalã a lor.
În literatura de specialitate nu existã o definiþie unanim acceptatã cu privire la sistemul
informaþional, definiþiile în circulaþie subliniind fiecare o laturã sau alta a acestuia.
Astfel:
sistemul informaþional cuprinde (4) totalitatea datelor, informaþiilor, circuitelor ºi

fluxurilor informaþionale, procedurilor ºi mijloacelor de tratare a informaþiilor existente
în cadrul firmei, având drept scop sã asigure suportul informaþional necesar îndeplinirii
obiectivelor stabilite.
2
Un ciclu al conducerii include ansamblul operaþiilor desfãºurate din momentul apariþiei unui
eveniment ce începe cu o acþiune planificatã ºi dureazã pânã la declanºarea acesteia.
3
concept definit de O. Nicolescu ºi I. Verboncu în Management, Ed. Economics 1995, p. 170.
4
O.Nicolescu, I. Verboncu: Management, Ed. Economicã, Bucuresti, 1996, p.188.
O definiþie cuprinzãtoare (5) este cea potrivit cãreia:
sistemul informaþional reprezintã un ansamblu complex, organizat de oameni, maºini,

programe, procedee ºi activitãþi practice, concretizate în compartimente cu legãturi
informaþionale, alcãtuind cadrul organizatoric prin intermediul cãruia se elaboreazã ºi
se folosesc informaþiile.
Altfel spus, sistemul informaþional constituie un angrenaj care procurã informaþiile,

le transformã într-o formã susceptibilã de a fi utilizate de fiecare treaptã de conducere,
transmite ºi prelucreazã deciziile, urmãreºte efectele aplicãrii acestora, atât în timpul
execuþiei, cât ºi dupã terminarea acþiunii lor.
Într-o întreprindere comercialã, datoritã specificului obiectului de activitate, siste-
mul informaþional joacã un rol strategic aparte. Acesta permite cunoaºterea situaþiei exis-
tente, a situaþiei trecute ºi bineînþeles anticiparea evoluþiei viitoare a acesteia, contribuind
astfel la elaborarea ºi îndeplinirea obiectivelor stabilite. Prin intermediul sãu se obþin
informaþiile necesare fundamentãrii deciziilor, implementãrii acestora precum ºi cele
necesare adaptãrii sistemului întreprinderii comerciale la modificãrile interne ºi externe
lui.
Practic ºi în întreprinderile comerciale, ca în oricare întreprindere de altfel, informaþia
este necesarã oricãrui tip de activitate. Fiecare activitate la rândul ei genereazã noi informaþii,
care mai târziu sunt necesare ducerii la bun sfârºit a respectivei activitãþi sau ale altora.
Prin urmare, sistemul informaþional distribuie informaþii pentru fiecare activitate, jucând
un rol central în facilitarea interacþiunii dintre acestea.
Sistemul informaþional afecteazã major atât funcþiile organizaþiei, cât ºi proiectarea
structurilor pe care aceste funcþii se bazeazã, prin urmare organizaþia în ansamblul ei.
Literatura de specialitate (6),(7),(8) subliniazã rolul vital pe care sistemul informaþional
îl joacã în mod deosebit pentru întreprinderile comerciale ºi în acest context mutarea
accentului de pe sistemele de distribuþie a mãrfurilor pe cele informaþionale.
Abandonarea concepþiei tradiþionale în favoarea uneia noi, moderne, se explicã prin
conºtientizarea faptului cã o utilizare corespunzãtoare a informaþiilor permite raþionalizarea
distribuþiei mãrfurilor în condiþiile în care este evident mai avantajos, mai ieftin, sã miºti
informaþia decât marfa.
Este unanim acceptatã ideea cã orice miºcare fizicã a mãrfii genereazã ºi o miºcare
de informaþii. Proiectarea ºi organizarea unui sistem informaþional capabil sã capteze
informaþii utile unei întreprinderi comerciale, permite o mai bunã adaptare a acesteia la
mediu, oferind chiar posibilitatea adoptãrii unei strategii active, de influenþare a mediului
în sensul dorit. Efectul de ansamblu al unui sistem informaþional corespunzãtor este tocmai
acela al unei mai bune corelãri a cererii cu oferta.
Sistemul informaþional al întreprinderii comerciale îndeplineºte o serie de funcþii ce
sintetizeazã rolul ºi contribuþia sa la desfãºurarea corespunzãtoare a activitãþilor din cadrul
firmei.
Ø Funcþia decizionalã a sistemului informaþional se concretizeazã în furnizarea de
cãtre acesta a informaþiilor necesare proceselor de adoptare a deciziilor manageriale
din cadrul întreprinderii comerciale.
5
C.Bob: Sisteme informaþionale în comerþ, Ed. Europa Nova, 1999, p. 13.
6
W.R.Sunnot: The Information Weapon: Winning Customers and Markets with Technology, Ed. John
Wiley & Sons, 1987.
7 C.Davies, K.Harris: Small Business; The Independent Retailer, Macmillan, 1990, p. 41.
8 R.Cox, P.Brittain: Retail Management, The M&E Business Handbooks, 1991, p. 36.
Ø Funcþia operaþionalã constã în asigurarea informaþiilor necesare angajaþilor firmei

de comerþ, în vederea realizãrii sarcinilor cele revin.
Ø Funcþia documentarã exprimã dimensiunea gnoseologicã a sistemului informa-
þional în baza cãreia se înregistreazã, prelucreazã ºi transmit informaþii ce contribuie
la creºterea nivelului de pregãtire profesionalã a angajaþilor firmei.
8.1.2. Componentele unui sistem informaþional
Sistemul informaþional poate fi considerat ca una din principalele componente ale

conducerii în timp real a întreprinderii comerciale. Realizarea procesului managerial depinde
de fiabilitatea lui, iar buna lui funcþionare depinde de calitatea elementelor sale componente.
In sensul cel mai general componentele sistemului informaþional sunt: datele, infor-
maþiile, circuitele informaþionale, fluxurile informaþionale, procedurile ºi mijloacele
de tratare a informaþiilor.
Datele reprezintã un ansamblu de fapte, evenimente, etc. prezentate într-o formã

convenþionalã adecvatã pentru comunicare, interpretare, sau prelucrare (manualã,
mecanicã sau automatã).
Datele sunt instrumente brute, considerate intrãri ale sistemului informaþional. Acestea
reprezintã suportul simbolic al informaþiilor.
Informaþia constituie acea datã care aduce un plus de cunoaºtere în urma prelucrãrii,
constituie noutate ºi prezintã interes pentru beneficiar.
Informaþiile reprezintã materia primã de bazã în elaborarea ºi fundamentarea deciziilor.

Volumul mare de informaþii cu care opereazã întreprinderea comercialã, diversitatea ºi
complexitatea deosebite ale acestora impun o multitudine de clasificãri ce faciliteazã
identificarea caracteristicilor specifice fiecãrui tip (9).
Din punctul de vedere al gradului de prelucrare, informaþiile pot fi:

• primare - care anterior nu au suferit un proces de prelucrare; se întâlnesc îndeosebi
la nivelul posturilor de execuþie; servesc de regulã la fundamentarea deciziilor
curente; au caracter analitic;
• intermediare - au fost ºi mai pot fi supuse prelucrãrii; principalii destinatari sunt
managerii de nivel inferior ºi compartimentele funcþionale din întreprinderea
comercialã;
• finale - au un caracter sintetic ºi un grad ridicat de agregare; servesc fundamentãrii
deciziilor strategice ºi tactice; au caracter sintetic.
În funcþie de originea ºi destinaþia lor se pot distinge:

• informaþii externe - generate în mediu (furnizori, concurenþi, beneficiari, instituþii
financiare, administraþia localã, etc.), sau destinate acestuia (legi, instrucþiuni,
indicaþii, mesaje publicitare, etc.); în general au grad ridicat de formalizare ºi de
agregare;
9
C.Bob; M. Drãguºin; A. Grigorescu: Sisteme informaþionale în afaceri; Ed. Dacia Europa Nova,
Lugoj, 2000.
• informaþii interne - care sunt generate ºi circulã în interiorul întreprinderii; sunt

foarte diverse, vizând toate activitãþile (aprovizionare, desfacere, personal, investiþii,
etc.); au un nivel redus de formalizare.
Dupã modul de definire, informaþiile se clasificã în:
• formale - având un regim prestabilit de captare, circulaþie, prelucrare ºi stocare;
• informale - care circulã spontan între compartimente ºi/sau indivizi, în funcþie de
necesitãþi.
Având drept criteriu natura lor, informaþiile pot fi:
• cantitative reflectã aspecte concrete ale activitãþii (volumul vânzãrilor, numãr
de angajaþi, suprafaþã comercialã etc.) au grad redus de prelucrare;
• calitative – au ca suport informaþiile cantitative (productivitatea muncii, desfaceri
/ mp. suprafaþã comercialã etc.); au nivel ridicat de agregare;
• de comparaþie reflectã evoluþia unor fenomene ºi procese economice prin
raportare (cu condiþia existenþei comparabilitãþii): la perioade anterioare, rezultate
obþinute de concurenþi, sau la nivelul ramurii comerciale etc.
Din punct de vedere al modului de organizare a înregistrãrii ºi prelucrãrii, informaþiile
pot fi:
• tehnico-operative care au frecvenþã mare de difuzare, caracter analitic ºi sunt
orientate cãtre localizarea în timp ºi spaþiu a proceselor din cadrul firmei;
• de evidenþã contabilã ce sunt utilizate pentru fundamentarea ºi evaluarea
deciziilor pe termen scurt ºi se referã, în special, la aspecte de gestiune economicã
ale activitãþilor întreprinderii comerciale;
• statistice - care sunt informaþii postoperative ce reflectã în mod sintetic, sub formã
preponderent numericã, principalele activitãþi ale firmei; sunt folosite pentru
evaluarea rezultatelor întreprinderii ºi pentru diagnosticarea ºi previzionarea de
noi obiective.
În raport de modul de exprimare, informaþiile se clasificã în:
• scrise – sunt înregistrate de regulã, pe suporþi de hârtie ºi stocate pe termen lung;
au grad ridicat de formalizare;
• orale – se transmit prin comunicare directã, putând fi atât formale cât ºi informale;
deºi viteza de transmitere este în general mai mare decât a informaþiilor scrise,
riscul de distorsiune este crescut;
• audio-vizuale - sunt deosebit de sugestive; implicã mijloace de tratare speciale;
permit înregistrare ºi transmitere rapide; antreneazã cheltuieli semnificative;
Fluxurile ºi circuitele informaþionale rezultã din miºcarea informaþiilor între nivelele

de organizare ale firmei comerciale ºi compartimentele acesteia. Acestea trebuie sã fie în
mod normal, continue ºi bidirecþionale.
Fluxul informaþional reprezintã (10) o categorie sau un ansamblu de informaþii necesare

desfãºurãrii unei anumite operaþii, acþiuni sau activitãþi, ce se transmite între emitent ºi
destinatar cu precizarea punctelor intermediare de trecere.
Fluxurile informaþionale se caracterizeazã prin: direcþie, formã, volum, calitate,

frecvenþã, etc.
Dupã frecvenþa transmiterii informaþiilor se disting fluxuri informaþionale:
• permanente – cu transmiterea zilnicã a informaþiilor sau chiar de mai multe ori pe
zi (volumul vânzãrilor zilnice dintr-un magazin);
10
C.Rusu, M.Voicu: ABC-ul managerului, Ed. Gh.Asachi, Iasi, 1995, p. 273.
• periodice – se constituie cu o anumitã regularitate, fiind predominante în cadrul

oricãrei firme; reflectã caracterul secvenþial al unor procese de muncã, sau
eºalonarea calendaristicã a realizãrii acestora (ritmul aprovizionãrii cu mãrfuri);
• ocazionale – cele care iau naºtere cu o frecvenþã relativã între diferiþi titulari de
posturi; apar în situaþii neaºteptate, excepþionale; aceste fluxuri solicitã transmiterea
unui volum mare de informaþii (raportarea unui minus la recepþia unui lot de
mãrfuri).
Dupã direcþia vehiculãrii informaþiilor, fluxurile informaþionale se clasificã în:
• ascendente – se transmit la decident de cãtre executant ºi priveºte modul concret
de implementare a deciziilor;
• descendente – pornesc de la decident la executant, respectiv de la un post superior
cãtre unul inferior;
• orizontale – transmiterea informaþiilor între posturi situate pe acelaºi nivel ierarhic.
Fluxurile informaþionale prezintã o serie de particularitãþi în funcþie de dimensiunea
întreprinderii comerciale. Astfel, în întreprinderile comerciale mici ºi mijlocii, predominante
sunt fluxurile informaþionale periodice. În firmele comerciale din clasa micro predominã
fluxurile descendente având ca emitent patronul-manager, în timp ce în cele mici, mijlocii
ºi mari, având o structurã organizatoricã mai complexã, informaþiile sunt vehiculate intens
ºi prin fluxuri ascendente ºi orizontale.
Circuitul informaþional constituie traiectoria pe care circulã o informaþie de la

generare pânã la arhivare sau distrugere, în funcþie de caracteristicile organizatorice
ale emiþãtorilor ºi beneficiarilor de informaþii.
Circuitul informaþional reprezintã mijlocul de vehiculare a fluxurilor informaþionale,

prezentând o mult mai mare stabilitate.
Dupã caracteristicile organizatorice ale extremitãþilor implicate, circuitele
informaþionale pot fi:
• interne – pentru cazul în care cele douã extremitãþi sunt constituite din posturi sau
compartimente din cadrul firmei;
• cu emitentul în mediul ambiant în acest caz sursa este în exteriorul firmei ºi
poate fi: o instituþie financiarã, o firmã concurentã etc.
• cu destinatarul în mediul ambiant beneficiarul vizat se aflã în afara firmei:
consumatorul, bancã, minister, etc.
Dupã traiectoria de vehiculare a informaþiilor se disting:
• circuite informaþionale verticale - care se constituie între compartimente situate
pe niveluri ierarhice diferite, între care existã relaþii de subordonare nemijlocitã,
vehiculând fluxuri ascendente ºi descendente;
• circuite informaþionale orizontale iau naºtere între persoane sau compartimente
situate pe acelaºi nivel ierarhic, bazate pe relaþii de colaborare;
• circuite informaþionale oblice se stabilesc între posturi ºi compartimente situate
pe niveluri ierarhice diferite, între care nu existã relaþii de subordonare nemijlocitã,
bazate pe relaþii funcþionale ºi uneori de stat major sau de control.
În ceea ce priveºte circuitele informaþionale, ca mijloace de vehiculare a fluxurilor
informaþionale, acestea sunt scurte ºi foarte scurte în cazul microfirmelor comerciale, fãrã
a avea o stabilitate deosebitã. Acest specific este dat de faptul cã transmiterea informaþiilor
se realizeazã rapid, în mare parte prin comunicare oralã, faþã în faþã, prin reþele de tip X
ºi Y. Aceasta face ca timpul de elaborare a informaþiei (respectiv durata parcursului
subsistem informaþional - subsistem decizional) sã fie foarte redus, la fel ca ºi pentru
timpul de reacþie (respectiv parcursul invers).
În întreprinderile mici ºi mijlocii, circuitele informaþionale prezintã o mai mare

stabilitate, datã de o structurã formalã mai complexã, în care relaþiile organizaþionale sunt
principalele cãi de transmitere a informaþiilor.
Privite sub aspectul caracteristicilor organizatorice ale extremitãþilor implicate, specific
întreprinderilor comerciale este numãrul mare de circuite informaþionale externe, sau
extra-organizaþionale, având mediul ambiant ca emitent sau destinatar. Aceasta se explicã
prin faptul cã întreprinderea comercialã, prin natura obiectului de activitate realizeazã o
multitudine de conexiuni atât în aval cât ºi în amonte, datoritã numeroºilor beneficiari ºi
furnizori pe care îi are. Aceste circuite informaþionale sunt foarte dinamice ºi de obicei
preced miºcarea fizicã a mãrfurilor, ele legând practic întreprinderea comercialã de sisteme
externe ei.
Prin dinamica, lungimea ºi viteza lor, circuitele ºi fluxurile informaþionale dau forma
sistemului informaþional, fiind esenþiale pentru funcþionalitatea acestuia.
Caracteristica principalã a fluxurilor ºi circuitelor în întreprinderile comerciale, constã
în maximizarea fluxurilor informaþionale în condiþiile în care circuitele informaþionale
înregistreazã o tendinþã clarã de scurtare, prin eliminarea sau evitarea punctelor intermediare.
Ideea de bazã este aceea cã, trebuie sã fie transferatã maximum de informaþie utilã de la
emiþãtor la beneficiarul informaþional, pe calea cea mai scurtã.
În literatura de specialitate, analiza fluxurilor ºi circuitelor informaþionale se constituie
ca un capitol de sine stãtãtor. Acesta a apãrut ca urmare a preocupãrii teoreticienilor de a
elabora categorii generice care sã caracterizeze cât mai complet sistemele informaþionale.
Alãturi de criteriile de clasificare a fluxurilor ºi circuitelor informaþionale deja
menþionate, criteriul configuraþiei este cel mai complex, deoarece are la bazã ideea cã un
management bun este rezultatul unei decizii corect transmise printr-un sistem informaþional,
într-o structurã organizatoricã permeabilã. Potrivit acestui criteriu, pot fi definite
urmãtoarele tipuri de fluxuri ºi circuite informaþionale (11):
• liniare care au un caracter permanent ºi urmãresc în principal traseul relaþiilor

organizatorice de tip ierarhic ºi de cooperare;
• ondulatorii care se stabilesc între ºefi ºi subordonaþii compartimentelor situate
la acelaºi nivel ierarhic ºi sunt rezultanta unei combinaþii dintre relaþiile de tip
ierarhic cu relaþii de cooperare, evidenþiate în figura nr. 2;
Serv. Marketing Serv. Vânzãri Serv. Preþuri
ªef serviciu ªef serviciu ªef serviciu
Executant Executant Executant
Fig. 2. Flux informaþional
• arc care apar între decidenþi ºi executanþi situaþi pe niveluri ierarhice diferite, cu
traiectorii ascendente sau descendente, ºi sunt de regulã generate de deciziile cu
caracter de unicat; ele pot fi:
o cu transferul deciziei descendent ºi raportare ascendentã (informarea este
subsecventã deciziei, arc convex figura nr. 3);
11
C.Bob: Sisteme informaþionale în comerþ, Ed. Europa Nova, 1999, p. 24.
AGA AGA
Decizia strategicã Informare efecte
D irector general D irector general

Decizia tacticã Informare
D irector com ercial D irector com ercial

Decizia tacticã ºi Raport privind
instrucþiuni aplicare stadiul aplicãrii
Serv. com ercial Serv. com ercial

Decizia tacticã + Raport privind
instrucþiuni aplicare stadiul aplicãrii
M agazin 1 M agazin 2
acþiune acþiune
Fig. 3. Flux informaþional de tip arc convex
o cu informare ascendentã ºi decizie descendentã (informarea ajutã la construirea

deciziei, arc concav figura nr. 4);
AGA
Decizia
strategicã
Director general Director general

Variante decizii Decizia tacticã
Director comercial Director comercial

Alternative decizii Decizie +
instrucþiuni
Serv. comercial Serv. comercial

Propuneri Decizie + instrucþiuni
obiective + termene ºi
responsabilitãþi
Magazin
Informaþii,
rapoarte Magazin
acþiune
Fig. 4. Flux informaþional de tip arc concav

spiralã care apar cu caracter temporar sau aleator, ºi sunt specifice fluxurilor
specializate pentru urmãrirea unui produs (aflat în francizã) de la intrare, pânã la vânzare
ºi post vânzare (figura nr. 5).
Consiliu de Administraþie
Director general
Director comercial
Serviciu Serviciu Serviciu

Transporturi aprovizionare comercial
Baza transporturi Depozit Magazin
Legendã
Fluxuri de decizie
Fluxuri de raportare
Fig. 5. Flux informaþional tip spiralã
Procedurile ºi mijloacele de tratare a informaþiei sunt strict dependente de forma

de organizare a sistemului informaþional precum ºi de baza materialã de care dispune
întreprinderea comercialã (12),(13).
Procedurile informaþionale cuprind ansamblul elementelor prin care se stabilesc

suporþii de informaþii utilizaþi, ordinea operaþiilor ºi mijloacele de tratare a informaþiilor,
precum ºi modelele ºi formulele de calcul utilizabile în prelucrarea acestora.
12
vezi ºi O.Nicolescu, I Verboncu, op.cit., p. 176.
13
I. Radu, M. Ursãcescu, F. Ioniþã Informaticã pentru managementul firmei, Ed. ALMI, 1998, p. 32.
Procedurile informaþionale sunt demersuri foarte detaliate, constituite ºi organizate

etapizat, dupã cum urmeazã:
a.) stabilirea suporþilor (purtãtorilor) de informaþii utilizaþi, adicã a materialelor
folosite pentru consemnarea lor, precum ºi a caracteristicilor dimensionale ºi de
structurã a acestora; suporþii informaþionali utilizaþi variazã în funcþie de natura
sistemului informaþional existent; astfel, într-un sistem informaþional simplu,
existent îndeosebi de întreprinderile comerciale mici ºi mijlocii, care se
caracterizeazã prin circulaþia informaþiilor de la emiþãtor la receptor, în starea în
care au fost emise, cei mai frecvent întâlniþi suporþi de informaþii sunt: chitanþiere,
facturiere, registre, contracte, etc.; în cadrul sistemelor informaþionale complexe,
folosite de cãtre întreprinderile comerciale mari, în care datele circulã prelucrate
cu ajutorul unor mijloace mecanizate sau automatizate folosind echipamente
adecvate ºi personal specializat, sunt utilizaþi, pe lângã suporþii menþionaþi mai
sus ºi suporþi magnetici pentru informaþii: benzi magnetice, dischete, CD-uri, discuri
optice, etc.
b.) stabilirea succesiunii tratãrii informaþiilor ºi a operaþiilor pe care acestea le
impun, a modelelor ºi formulelor de calcul utilizate; se pot defini astfel, relaþiile
care stau la baza stabilirii nivelurilor de performanþã (cifra de afaceri, venitul net,
profitul) sau a gradului de realizare /nerealizare a acestor niveluri de performanþã;
demersul în sine porneºte de la forma finalã a existenþei informaþiilor, care sunt
strict dependente de imaginea precisã a obiectivelor ºi sarcinilor firmei; realizarea
acestora este condiþionatã de existenþa informaþiilor ºi cerinþele pe care ele trebuie
sã le îndeplineascã, cerinþe în funcþie de care persoanele responsabile cu aspectele
organizatorice, economice ºi informaþionale stabilesc procedurile informaþionale
adecvate.
Gradul de agregare a procedurilor, este strict dependent de mãrimea întreprinderii
comerciale ºi de nivelul de complexitate a managementului acesteia. Prelucrarea infor-
maþiilor prin intermediul metodelor evoluate matematice, economice, statistice, sociologice,
psihologice reprezintã, în prezent, o practicã tot mai frecventã.
Dotãrile tehnice moderne impun, pe zi ce trece, noi ierarhii între caracteristicile funda-
mentale ale procedurilor informaþionale. Astfel, pe primele locuri se situeazã urmãtoarele:
• gradul ridicat de formalizare a procedurilor informaþionale, bazatã în principal
pe tipizare, standardizare ºi codificare a informaþiilor ºi situaþiilor informaþionale,
cu scopul de a se utiliza computerele pentru facilitarea integrãrii lor pe verticala
sistemului de management;
• un accentuat caracter opþional al procedurilor informaþionale ale întreprinderilor
competitive, precum ºi tratarea rapidã a informaþiei; existenþa acestei particularitãþi
apare ca o consecinþã a aportului oferit de utilizarea foarte diversã a bazelor de
date, bãncilor de informaþii, programelor expert, º.a.m.d.;
• economicitatea ridicatã a procedurilor informaþionale moderne care este rezultanta
tuturor celorlalte caracteristici anterior enunþate; sporirea eficienþei procedurilor
informaþionale este condiþionatã, pe de o parte de complexitatea lor, iar pe de altã
parte, de aplicarea unor principii relativ simple, dar extrem de importante, precum
principiul excepþiilor, principiul prioritãþilor etc.
Mijloacele de tratare a informaþiilor cuprind ansamblul unitar de echipamente ºi

instrumente necesare înregistrãrii, tratãrii, stocãrii ºi transmiterii informaþiilor (de la
cele mai simple la cele mai complexe).
Mijloacele de tratare a informaþiilor definesc suportul tehnic al sistemului informa-

þional. Acest suport include douã mari componente ºi anume:
• suportul fizic ce conþine ansamblul de echipamente-hardware;
• suportul logic, care cuprinde sistemul de programe de operare ºi programele de
aplicaþii software.
Obþinerea unor rezultate finale în timp real este condiþionatã de numãrul, structura ºi
calitãþile tehnice ale mijloacelor de tratare a informaþiilor. Ca urmare, ele vor influenþa
performanþele funcþionale ale sistemului informaþional.
În funcþie de performanþele tehnice ºi de gradul de intervenþie al omului, diferitele
tipuri de mijloace de tratare a informaþiilor pot fi grupate în urmãtoarele categorii:
q manuale când intrãrile în sistem sunt pe purtãtori de hârtie, care sunt procesate
manual, ieºirile fiind tot pe purtãtori de hârtie (maºina de contabilizat ºi facturat,
maºina de dactilografiat);
q mecanizate când prelucrarea informaþiilor se face cu ajutorul echipamentelor
mecanografice (maºina cu cartele perforate), cu posibilitãþi de înmagazinare relativ
limitate, iar accesul la informaþie este de regulã limitat de performanþele acestora;
q automate când prelucrarea informaþiilor se face cu ajutorul computerelor, cu
posibilitãþi de înmagazinare adaptate nevoilor firmei, accesul la informaþie
realizându-se „on line”.
8.1.3. Deficienþe ale sistemului informaþional
În funcþionarea sistemului informaþional al întreprinderii comerciale pot apare o serie

de disfuncþionalitãþi generate de factori obiectivi ºi subiectivi, dar care au un impact negativ
asupra procesului managerial din firmã. Aceºti factori, þinând de mijloacele tehnice utilizate
în colectarea, prelucrarea, transmiterea informaþiilor, de modul de utilizare dar ºi de diferen-
þele de pregãtire a persoanelor implicate în vehicularea informaþiilor, de interesele personale
ale acestora, determinã apariþia unor deficienþe ca filtrajul, distorsiunea, redundanþa,
respectiv supraîncãrcarea canalelor de comunicaþie, afectând astfel activitatea firmelor
comerciale.
Asemenea deficienþe sunt mai frecvente în întreprinderile comerciale în care, circuitele
informaþionale au caracter relativ instabil, cu trasee neclar definite iar fluxurile informa-
þionale oscileazã ca volum ºi conþinut în funcþie de nevoile curente.
Filtrajul constã în modificarea intenþionatã, de cãtre una sau mai multe persoane, a
conþinutului unei informaþii, pe parcursul înregistrãrii, transmiterii ºi prelucrãrii acesteia.
În întreprinderile comerciale mici ºi mijlocii, ponderea relativ ridicatã a informaþiilor

care circulã oral creeazã condiþii favorabile apariþiei filtrajului îndeosebi în fluxurile
informaþionale ascendente.
Pe fondul unor manipulãri necorespunzãtoare a suporþilor de informaþii, a utilizãrii
de mijloace improprii înregistrãrii ºi transmiterii informaþiilor, apar distorsiuni ale acestora
pe drumul de la emitent la receptor.
Distorsiunea constã în modificarea neintenþionatã a conþinutului unui mesaj.
Principalele cauze ale distorsiunii informaþiilor sunt:

Ø folosirea unor mijloace de tratare a informaþiilor necorespunzãtoare;
Ø utilizarea unor proceduri improprii;
Ø motive legate de personalul care utilizeazã informaþiile.
De asemenea, transmiterea unui volum însemnat de informaþii prin comunicare directã

inter-personalã în mod anarhic, conduce uneori la existenþa unui numãr mai mare de
informaþii decât cele strict necesare, sau, la transmiterea ºi prelucrarea repetatã a lor, apãrând
fenomenul de redundanþã.
Redundanþa constã în înregistrarea repetatã a unor informaþii (informaþii în plus,

care încarcã artificial circuitele informaþionale din întreprindere).
Corelarea necorespunzãtoare, desincronizatã a cererii ºi ofertei de informaþii la

diferitele niveluri manageriale (de exemplu solicitarea aceloraºi informaþii de cãtre manageri
diferiþi) este generatoare de redundanþã. În plan economic, asemenea disfuncþionalitãþi
informaþionale echivaleazã cu risipã de resurse (materiale, umane, etc.).
Proiectarea unui sistem informaþional ce nu favorizeazã transmiterea ºi prelucrarea

selectivã a informaþiilor pe cele trei nivele manageriale, corespunzãtor obiectivelor,
competenþelor ºi responsabilitãþilor aferente are ca efect ºi o supraîncãrcare a circuitelor
informaþionale. Se ajunge astfel la întârzieri sau blocãri în recepþionarea integralã a
informaþiilor.
Supraîncãrcarea canalelor constã în utilizarea unui volum mai mare de informaþii

decât permite un canal/circuit informaþional.
În întreprinderile comerciale din clasele micã ºi respectiv mijlocie, mai ales în cele
care utilizeazã calculatorul, frecvenþa deficienþelor amintite este mai redusã datoritã unor
sisteme informaþionale mai raþionale, a unei dimensionãri mai judicioase a fluxurilor
informaþionale.
8.1.4. Rolul strategic al resurselor informaþionale
Resursele informaþionale constituie, alãturi de cele clasice (financiare, materiale ºi

umane), o componentã relativ nouã a ansamblului resurselor întreprinderii, a cãrei calitate
tinde însã sã condiþioneze într-o mãsurã crescândã conþinutul ºi eficienþa de ansamblu a
întreprinderii comerciale. Aceste resurse informaþionale sunt cu atât mai folositoare cu cât
se obþin într-un timp mai scurt ºi cu cât sunt mai bine organizate spre a fi accesate mai
rapid ºi mai simplu.
Resursele informaþionale pot fi definite ca reprezentând ansamblul sistemic al

informaþiilor generate, obþinute, disponibile ºi refolosibile din întreprindere.
Procesele de naturã managerialã, orientate cãtre adaptarea întreprinderii comerciale

la un mediu tot mai dinamic ºi complex, impun obþinerea de informaþii vitale cu privire la
piaþã (dinamicã, dimensiuni, structurã etc), la competiþie (cotã de piata, segmente ocupate
de cumpãrãtori, preþuri practicate,structura ofertei, servicii oferite etc.), la sursele de
aprovizionare (localizare, condiþii de livrare, preþuri ), cu privire la consumatori (segmente
vizate, comportamente specifice, putere de cumpãrare etc.). Ca urmare, apare necesitatea
organizãrii la nivelul întreprinderii comerciale a unui sistem eficient de procurare, prelucrare

ºi stocare a acestor informaþii, care sã fie în mãsurã sã le transforme în resurse disponibile
ºi refolosibile, subsumate fundamentãrii corespunzãtoare a deciziilor privind activitatea
curentã ºi de perspectivã a firmei.
În scopul valorificãrii cât mai eficiente în procesele manageriale a resurselor
informaþionale, acestea trebuie sã satisfacã o serie de cerinþe:
§ utilitate care ca cerinþã generalã, se verificã prin modul în care serveºte conducerii
în procesele de cunoaºtere ºi reglare a funcþionãrii sistemelor;
§ exactitate constând în reflectarea cu acurateþe atât din punct de vedere cantitativ
cât ºi calitativ a realitãþii;
§ oportunitate reflectând disponibilitatea informaþiilor la momentul solicitãrii;
§ consistenþã –
§ formã de prezentare adecvatã respectiv adaptatã caracteristicilor beneficiarilor.
Plecând de la conceptul de informaþie ºi conþinutul acesteia, literatura de specialitate
aferentã domeniului managementului acordã un loc aparte informaþiei economice, termen
a cãrui abordare cunoaºte douã accepþiuni:
• informaþie în sens larg, care se referã la orice informaþie care poate fi folositã în
mod direct sau indirect de cãtre societãþile comerciale în vederea atingerii
obiectivelor propuse;
• informaþie în sens restâns, care se referã numai la informaþiile care sunt utilizate
în mod nemijlocit în procesele economice ale firmei (contabile, financiare sau
comerciale).
În cadrul firmelor comerciale este recomandabilã adoptarea primei accepþiuni
menþionate, datoritã avantajelor pe care le oferã prin luarea în considerare a raþiunii existenþei
ºi finalitãþii informaþiei economice, indiferent de natura sa tehnicã, ºtiinþificã sau comercialã.
În acelaºi timp, o asemenea abordare corespunde ºi obiectivelor firmelor cu privire la
adaptarea permanentã la mutaþiile intervenite în cadrul mediului economico-social, adaptare
ce presupune cunoaºterea ºi valorificarea oricãrui tip de informaþii.
De remarcat cã pot deveni resurse informaþionale în întreprinderea comercialã, numai
informaþiile depozitate pe diferiþi suporþi materiali (hârtie, benzi magnetice, diskete etc.)
ºi susceptibile de a fi valorificate într-o împrejurare datã.
În cadrul întreprinderilor comerciale, resursele informaþionale îndeplinesc o serie de
funcþii exprimând rolul strategic ºi contribuþia lor la desfãºurarea corespunzãtoare a
activitãþilor. Între acestea, mai importante sunt:
a.) funcþia de cunoaºtere - concretizatã în evidenþierea în plan informaþional a
diverselor fenomene ºi procese ce au loc în interiorul sau în afara întreprinderilor
comerciale mici ºi mijlocii;
b.) funcþia decizionalã - funcþie ce exprimã faptul cã resursele informaþionale
contribuie la fundamentarea ºi adaptarea deciziilor de conducere;
c.) funcþia de mijloc de previziune - în sensul în care oferã, îndeosebi sub forma
bãncilor de date, informaþiile susceptibile de a fi valorificate în procesul de
previziune;
d.) funcþia de reglare - manifestatã ca o funcþie obiectiv ºi exprimând finalitatea
utilizãrii resurselor informaþionale, respectiv aceea de creºtere a capacitãþii de
adaptare la mediu a întreprinderilor comerciale mici ºi mijlocii.
Caracteristicile informaþiilor pe cele 3 niveluri manageriale
Caracteristica informaþiei Nivel III - Nivel II - Nivel I -

operativ tactic strategic
Dependenþa de informaþii interne Foarte ridicatã Ridicatã Moderatã
Dependenþa de informaþii externe Redusã Moderatã Foarte ridicatã
Gradul de sintetizare a informaþiilor Foarte redus Moderat Ridicat
Necesarul de informaþii on-line Foarte ridicat Ridicat Moderat
Necesarul de grafice Redus Moderat Ridicat
Utilizarea de informaþii în timp real Foarte ridicatã Ridicatã Moderatã
Utilºizarea de informaþii predictive Redusã Ridicatã Foarte ridicatã
Utilizarea de informaþii istorice Ridicatã Moderatã Redusã
Utilizarea de informaþii tip what if Redusã Ridicatã Foarte ridicatã
Utilizarea de informaþii exprimate valoric Redusã Moderatã Ridicatã
În general, nevoile de informaþii se constituie într-o sferã mai mare decât cererea
propriu-zisã de informaþii a managerului, care nu conºtientizeazã toate nevoile de
informaþii. Cererea de informaþii este (cel mai adesea) doar parþial satisfãcutã, chiar în
condiþiile în care oferta depãºeºte cererea. Aceastã situaþie decurge din aceea cã, pe de o
parte informaþiile oferite (fie ele interne sau externe) nu corespund cererii, sub aspectul
structurii ºi gradului lor de agregare (multe fiind informaþii primare ºi/sau intermediare) ºi
pe de altã parte, oferta conþine numeroase informaþii redundante (care inundã inutil
managerul cu informaþii). Situaþiile în care informaþiile disponibile nu sunt folosite, sunt
relativ rare în firmele micro ºi mici, datoritã dimensiunilor reduse ºi a structurii
organizatorice simple, preponderent informale, ce favorizeazã interacþiunile frecvente cu
angajaþii. Desigur, informaþii externe disponibile (statistici oficiale, rapoarte privind piaþa,
articole, baze de date ale unor asociaþii comerciale, etc.) nu sunt valorificate suficient sau
sunt adesea ignorate (chiar considerate inutile) de cãtre patronul-manager. O parte din
cererea de informaþii rãmâne neatisfãcutã ºi datoritã faptului cã nu sunt organizate circuite
de captare corespunzãtoare din mediu.
O modalitate de a creºte cererea de informaþii satisfãcutã a managerului este aceea de
a dezvolta un sistem informatic în cadrul firmei.
8.2. Proiectarea unui sistem informaþional viabil
Proiectarea sistemului informaþional se face având la baza o serie de principii, a

cãror respectare condiþioneazã funcþionalitatea ºi eficienþa sistemului, fiind cvasiunanim
recunoscute de literatura de specialitate.
8.2.1. Principii de bazã ale proiectãrii
Între principiile de proiectare ale sistemului informaþional pot fi reþinute ca importante:
a. subordonarea conceperii ºi funcþionãrii sistemului informaþional cerinþelor

conducerii; potrivit acestui principiu, sistemul informaþional este vãzut nu ca scop în sine
ci ca mijloc de asigurare a informaþiilor necesare unei bune fundamentãri a deciziilor
manageriale;
b. corelarea sistemului informaþional cu sistemul decizional ºi structura

organizatorica a firmei; în acest sens, culegerea, înregistrarea, transmiterea informaþiilor
formale utilizeazã subdiviziunile organizatorice existente; proiectarea sistemelor nu se
face independent ci prin ajustãri succesive, prin mici compromisuri între obiectivele fiecãrui
sistem în parte; prin urmare, orice modificare a unui element dintr-un sistem produce un
dezechilibru cu efecte potenþiale asupra sistemelor implicate.
c. principiul asigurãrii unitãþii metodologice a tratãrii informaþiilor decurge din

necesitatea proiectãrii tuturor elementelor sistemului informaþional, dupã o metodologie
unitarã care sã-i confere coerentã si rigoare;
d. principiul concentrãrii asupra abaterilor esenþiale presupune transmiterea selectivã

a informaþiilor, respectiv doar a celor care reflectã situaþii deosebite ce se abat de la parametrii
prestabiliþi;
e. principiul asigurãrii de maximum de informaþii finale din fondul de informaþii

primare, prin prelucrarea celor din urmã la nivele cât mai înalte de agregare; informaþiile
finale servesc la luarea deciziilor strategice ºi tactice;
f. asigurarea unui timp corespunzãtor de reacþie decizionalã ºi operaþionalã pentru

toþi beneficiarii de informaþii; respectarea acestui principiu se face prin armonizarea
procedurilor ºi mijloacelor de tratare, astfel încât informaþiile necesare sã ajungã la timpul
potrivit ºi în forma doritã, asigurându-se concordanþa dintre informaþiile transmise ºi cele
recepþionate;
g. asigurarea flexibilitãþii sistemului informaþional, astfel încât sã fie posibilã

modificarea, adaptarea rapidã ºi uºoarã a caracteristicilor sale în funcþie de necesitãþi; în
acest sens, sistemul informaþional trebuie conceput într-o abordare modulara;
h. principiul eficienþei are în vedere evaluarea permanentã ºi compararea efectelor

cantitative ºi calitative ale unui sistem informaþional cu costurile realizãrii ºi funcþionãrii
lui.
Buna desfãºurare a activitãþii, aºa cum practica a demonstrat, depinde într-o

întreprindere în primul rând de modul cum este rezolvatã problema informaþionalã.
Un sistem informaþional proiectat fãrã o fundamentare logicã ºi fãrã o analizã prealabilã
a realitãþilor, va prezenta un caracter formal. De aceea, în proiectarea trebuie sã se porneascã
de la o viziune holisticã, deoarece sistemul informaþional nu aparþine unui anumit sector
de activitate, ci întreprinderii privitã ca întreg.
8.2.2. Algoritmul proiectãrii sistemului informaþional
Proiectarea sau reproiectarea sistemului informaþional al întreprinderii comerciale

vizeazã o serie de obiective clare legate de:
o asigurarea calitãþii informaþiilor în sistem, astfel încât acestea sã fie semnificative,
corecte, actuale, complete, oportune ºi precise;
o o circulaþie continuã a informaþiilor ºi generarea feed-back-ului;
o o circulaþie economicoasã a informaþiilor prin eliminarea fluxurilor neraþionale,
neeconomicoase sau inutile ºi evitarea redundanþei;
o o construcþie raþionalã a suporþilor de date astfel încât sã fie asigurate operativ

informaþiile, succesiunea logicã a acestora, gruparea lor pe tipuri la costuri cât mai
mici;
o asigurarea cantitãþii ºi calitãþii personalului necesar;
o asigurarea siguranþei în funcþionare, a stabilitãþii sistemului informaþional.
Nu existã unitate de pãreri în privinþa numãrului ºi denumirii etapelor de elaborare a

sistemului informaþional în literatura de specialitate.
Numitorul comun al etapelor de proiectare este faptul cã se pleacã de la determinarea
corectã ºi completã a caracteristicilor ºi modului de funcþionare a organizaþiei, precizându-se
principalele legãturi în cadrul ºi în afara sistemului de conducere a organizaþiei, precum ºi
a centrelor de decizie ºi a informaþiilor necesare luãrii acestora.
Una din cele mai cunoscute metodologii de proiectare este cea a lui J.Delville (1969)
ºi are la bazã ideea conform cãreia întregul sistem de elaborare, circulaþie ºi prelucrare a
informaþiilor trebuie construit pornindu-se de la procesele de bazã ale sistemului.
Cunoscându-le printr-un procedeu deductiv se stabilesc informaþiile în aval, respectiv cele
necesare proceselor de bazã (aceste informaþii reprezintã cerinþele informaþionale ale
sistemului). Apoi, tot deductiv, se determina informaþiile în amonte, respectiv necesar a fi
prelucrate pentru obþinerea în aval a informaþiilor, precum ºi procesele de prelucrare aferente.
Pornind de la urmãtoarele considerente:

- exista mai multe nivele ale informaþiilor furnizate de sistemul informaþional din
punct de vedere al gradului de agregare; astfel la baza piramidei organizatorice,
datele sunt mai relevante pe termen scurt; spre vârful ei însã informaþiile sunt tot
mai elaborate ºi au un orizont tot mai larg, devenind esenþiale din punct de vedere
strategic; acest lucru implicã modalitãþi diferite de proiectare ºi planificare a pãrþilor
sistemului informaþional, cerut la nivele diferite;
- sistemul informaþional afecteazã nu doar funcþiile organizaþiei, dar în mod esenþial
ºi proiectarea structurii pe care aceste funcþii se bazeazã, în fapt organizaþia în
ansamblul ei,
R.Audren, J.Ricard ºi S.Valor ( 14) propun o metodologie de proiectare care þine
cont de faptul cã sistemul informaþional încorporeazã într-o mãsurã tot mai însemnatã
sistemul informatic (IT). Recompunerea întregului în aceste condiþii noi reprezintã o nevoie
strategicã pentru întreprindere, chiar un mijloc de supravieþuire într-un mediu extrem de
complex. Elaborarea sistemului informaþional este conceputã dintr-o perspectivã economicã,
legatã de specificul activitãþii, ºi nu una tehnologicã. De aceea, modelul integreazã
informaþiile generate în cele douã planuri: al obiectivelor strategice ºi respectiv al funcþiilor
întreprinderii.
Cele mai adecvate tehnici sunt legate de descrierea structurii datelor prin gruparea
proceselor în subsisteme ºi evaluarea lor precum ºi specificarea datelor folosite de fiecare
proces în operaþiile sale (intrãri). De asemenea, va fi întocmitã lista informaþiilor ce sunt
create sau modificate ca rezultat al procesului de prelucrare (ieºiri) ºi o descriere succintã
a modului în care va fi implementat fiecare proces, precum ºi mijloacele necesare.
Operaþiunea dureazã cel mai mult în timp.
In etapa proiectãrii propriu-zise, obiectivul imediat este cel al identificãrii sistematice
a nevoilor de informaþii - pentru fiecare funcþie a întreprinderii - neacoperite sau superficial
14
R.Audren, J.Ricard, S.Valor: Information Systems, Strategies Planning - a Source of Competitive
advantage, Ed.Macmillan, Londra, 1992.
acoperite de sistemul existent, cu indicarea gradului de urgenþã ºi de importanþã (mãsuratã

eventual pe o scalã de la 1 la 5).
In faza urmãtoare, metodologia recomandã structurarea nevoilor de informaþii
identificate ºi corelarea structurilor obþinute cu lanþurile de activitãþi din firmã (conform
Modelului lui Porter -1985).
O remarcã cu importante conotaþii se referã la importanþa judecãrii etapelor de
proiectare prin prisma analizei cost/beneficiu. Costurile reprezintã partea tehnicã ºi sunt
estimate de compartimente de specialitate (existente doar în firmele mijlocii ºi mari), în
timp ce beneficiile se determinã de personalul altor compartimente.
Unii specialiºtii români vãd procesul de proiectare a sistemului informaþional, fie

ca pe o etapã preliminarã demarãrii activitãþii unei firme, fie ca pe una de raþionalizare a
unui sistem informaþional deja existent. Indiferent de abordare proiectarea ºi reproiectarea
sistemului informaþional se realizeazã dupã un algoritm cuprinzând urmãtoarele etape ºi
faze:
§ Definirea ariei studiului - etapã care presupune o serie de faze:
- sesizarea necesitãþii de efectuare a studiului; faza se manifestã în firmele ajunse
la un anumit nivel de dezvoltare, atât sub raportul volumului de activitate, cât ºi al
numãrului de angajaþi, nivel dincolo de care, menþinerea ºi evoluþia ascendentã
reclamã satisfacerea unor cerinþe informaþionale sporite;
- stabilirea temei prin conturarea sferei atribuþiilor sau activitãþilor ce vor fi analizate
în întreprindere; tema se refera de obicei la activitãþile specifice funcþiei comerciale,
funcþiei de marketing ºi celei financiar-contabile;
- stabilirea ariei studiului, fie la nivelul întregului sistem informaþional, fie a unor
subsisteme; se impune însã o dimensionare raþionalã, astfel încât sã se asigure
echilibrul între resursele implicate ºi nivelul de eficacitate necesar;
§ Definirea cerinþelor cãrora sã le corespundã studiul necesitã:
- identificarea problemelor - care are la bazã conexiunea cauzã-efect - ºi porneºte
de la cauzele care au generat declanºarea studiului;
- stabilirea obiectivelor se face pe baza problemelor identificate, cu participarea
directã a personalului implicat în domeniile analizate;
- întocmirea studiului preliminar, în care sunt identificate ºi analizate elemente ca:
structura organizatoricã a întreprinderii, restricþiile sistemului analizat,
compartimentele implicate, principalele informaþii ºi documente ce se vor vehicula
în sistem;
§ Cunoaºterea ºi analiza criticã a sistemului actual se realizeazã prin:
- culegerea datelor privind sistemul existent, realizându-se o delimitare precisã a
sistemului informaþional, stabilindu-se structura acestuia; divizarea sistemului
informaþional în subsisteme componente, în funcþie de mai multe criterii fac posibilã
identificarea componentelor acestuia, a informaþiilor de intrare ºi cunoaºtere a
informaþiilor furnizate la toate nivelurile de decizie;
- analiza criticã a funcþionãrii sistemului actual, în scopul evidenþierii punctelor
slabe, a aprecierii gradului în care deficienþele afecteazã desfãºurarea normalã a
activitãþilor; astfel sunt analizate documentele din punct de vedere al utilitãþii
decizionale ºi informaþionale;
- determinarea schimbãrilor necesare în sistemul existent în colaborare permanentã
cu factorii de decizie implicaþi;
§ Proiectarea noului sistem informaþional se face prin:
- elaborarea conceptului general în funcþie de cerinþele viitoare ale firmei, utilizând
o schema generalã de principiu ºi þinând cont de gradul de integrare organizatoricã
avut în vedere în viitor; aceasta fazã se executã pe baza cerinþelor ºi restricþiilor

logice de ansamblu, în funcþie de posibilitãþile practice de realizare; obiectivul
principal constã în materializarea concepþiei sistemului informaþional, prin
proiectarea funcþionalã a componentelor sale ºi a legãturilor dintre acestea; tot în
aceasta fazã sunt definitivate circuitele ºi fluxurile informaþionale, în funcþie de
mijloacele de tratare pe care firma le are la dispoziþie;
- proiectarea de detaliu a noului sistem se traduce în individualizarea tuturor
componentelor sistemului informaþional, a modului lor de amplasare ºi a regulilor
de funcþionare; se urmãreºte organizarea corespunzãtoare a datelor ºi prelucrarea
lor; plecând de la ieºirile informaþionale dorite de utilizator, sunt elaborate modelele
de obþinere a ieºirilor din intrãrile disponibile, prin definirea colecþiilor de date ºi
a procedurilor de tratare a datelor;
§ Implementarea ºi urmãrirea funcþionãrii noului sistem etapã de o importanþa
deosebitã ce reclamã elaborarea programului ºi stabilirea condiþiilor de experimentare ºi
implementare.
Tehnici de reprezentare graficã utilizate în analiza ºi proiectarea sistemului

informaþional permit reprezentarea fluxurilor informaþionale cu ajutorul unor simboluri
unitare pentru diversele tipuri de documente ºi operaþii, asigurând:
- prezentarea sugestivã la diverse grade de detaliere, a fluxului de activitãþi ºi lucrãri
ºi, implicit, a contribuþiei conducerii la acesta desfãºurare;
- posibilitatea sesizãrii rapide a deficienþelor existente în aceste fluxuri ºi pe aceastã
bazã, a modalitãþilor de raþionalizare a fluxurilor respective.
Cele mai cunoscute tehnici ce pot fi utilizate sunt prezentate succint în continuare.
Diagrama de rutina sau schema logica, cuprinde o reprezentare a principalelor fluxuri
informaþionale la un grad destul de înalt de generalitate, folosind un set de simboluri
specifice.
Schema orizontalã a fluxului informaþional constituie o reprezentare cu grad ridicat
de detaliere: fiecãrui document i se rezerva o linie orizontala reprezentând circuitul sãu þi
pe care se figureazã toate operaþiile efectuate asupra exemplarului respectiv, precum
ºi compartimentul sau executantul care a efectuat operaþia, timpul de staþionare a
documentului ºi frecvenþa operaþiei.
Schema verticala a fluxului informaþional, având de asemenea un grad ridicat de
detaliere ºi reflectând operaþiile efectuate, executanþii acestora, documentele ºi fluxul
informaþional de ansamblu.
Utilizarea schemei orizontale sau a celei verticale a fluxului informaþional rãmâne la
aprecierea grupului desemnat sã proiecteze sistemul informaþional, iar diagrama de rutina
se utilizeazã dupã necesitate.
8.3. Sistemul informatic instrument de eficientizare a managementului firmei
Utilizarea calculatorului permite asigurarea unei coerenþe sporite sistemului decizional

într-un domeniu ca cel comercial, în care informaþia reprezintã ingredientul esenþial în
luarea deciziilor. Sistemul informatic constituie, un avantaj strategic, o arma competitivã
care aduce întreprinderea mai aproape de piaþã, de consumatori, creând ºi numeroase
facilitãþi în interacþiunile dintre furnizori ºi beneficiari
Sistemul informatic (IT) = reprezintã o parte a sistemului informaþional care presupune

tratarea automatã a informaþiilor, cu ajutorul calculatorului.
Sistemul informatic prezintã o serie de avantaje de necontestat:

Ø precizia incomparabil mai mare a informaþiilor datoritã utilizãrii unor proceduri
mai fiabile, ce reduc la minim posibilitãþile de eroare;
Ø viteza de calcul net superioarã prelucrãrii manuale a informaþiilor;
Ø capacitate mare de stocare a informaþiilor ºi de regãsire rapidã a datelor;
Ø acces uºor ºi în timp util la informaþii;
Ø asigurarea continuitãþii informaþiei prin miºcarea acesteia chiar de la apariþia
fenomenului;
Ø economie de timp datoratã tratãrii în timp record a masei de informaþii selectate;
Ø posibilitatea racordãrii la reþelele informatice;
Ø punerea datelor în diferite forme în funcþie de cerinþele utilizatorilor, datoritã
flexibilitãþii ºi adaptabilitãþii programelor;
Ø viteza de comunicare a informaþiilor la distanþe mari în forme variate;
Ø asigurã utilizarea mai bunã a resurselor umane prin eliberarea de activitãþile de
rutinã.
Culegerea ºi prelucrarea automatã a unui volum mare de informaþii primare se
realizeazã cu o vitezã de neegalat prin metode tradiþionale, sporind astfel calitatea informãrii
ºi reducând în acelaºi timp cheltuielile cu forþa de muncã.
Sistemul informatic permite firmei validarea sintacticã ºi logicã a datelor, înregistrarea,
stocarea precum ºi clasificarea datelor ºi informaþiilor. De asemenea, informaþiile deja
stocate pot fi periodic actualizate, pot fi corectate sau completate. Pot fi generate documente
primare tipizate: facturi, avize de expediþie, chitanþe, cecuri etc. Se asigurã astfel
managementului firmei prezentarea operativã ºi sinteticã a informaþiilor sub forma:
rapoartelor de ieºire, sumare sau rezumate, grafice etc. Cele mai frecvent informatizate
tipuri de activitãþi sunt cele specifice funcþiei financiar-contabile, celei de personal ºi celei
comerciale.
REZUMAT
Sistemul informaþional face legãtura între sistemul conducãtor ºi cel condus în cadrul
firmei, precum ºi între acestea ºi mediul în care îºi desfãºoarã activitatea, având 3 funcþii
principale: decizionalã, operaþionalã ºi de documentare.
Componentele sistemului informaþional sunt: datele, informaþiile, circuitele
informaþionale, fluxurile informaþionale, procedurile ºi mijloacele de tratare a informaþiilor.
Informaþiile se clasificã dupã: gradul de prelucrare (primare, intermediare, finale);
dupã natura lor (cantitative, calitative, de comparaþie); dupã direcþia vehiculãrii (verticale,
orizontale, mixte) etc.
O serie de factori, þinând de mijloacele tehnice utilizate în colectarea, prelucrarea,
transmiterea informaþiilor, de modul de utilizare dar ºi de diferenþele de pregãtire a
persoanelor implicate în vehicularea informaþiilor, de interesele personale ale acestora,
determinã apariþia unor deficienþe ca filtrajul, distorsiunea, redundanþa, respectiv
supraîncãrcarea canalelor de comunicaþie, afectând astfel activitatea firmelor.
Resursele informaþionale, alãturi de cele tradiþionale (umane, materiale ºi financiare)
cuprind ansamblul sistemic al informaþiilor generate, obþinute, disponibile ºi refolosibile
din întreprindere.
Proiectarea sistemului informaþional are la bazã principii ca: subordonarea conceperii
ºi funcþionãrii lui cerinþelor conducerii; corelarea cu sistemul decizional ºi structura
organizatorica a firmei; asigurarea unitãþii metodologice a tratãrii informaþiilor;
concentrarea asupra abaterilor esenþiale; asigurãrii de maximum de informaþii finale din
fondul de informaþii primare; asigurarea unui timp corespunzãtor de reacþie decizionalã

ºi operaþionalã pentru toþi beneficiarii de informaþii; asigurarea flexibilitãþii ºi eficienþei.
Reproiectarea sistemului informaþional presupune parcurgerea unor etape: definirea
ariei studiului; definirea cerinþelor cãrora trebuie sã le corespundã studiul; cunoaºterea
ºi analiza sistemului informaþional actual; proiectarea propriu-zisã a noului sistem
informaþional ( proiectul de detaliu); implementarea ºi urmãrirea funcþionãrii noului sistem.
Sistemul informatic reprezintã acea parte a sistemului informaþional care presupune
tratarea automatã a informaþiilor, prezentând avantaje legate de: capacitate de stocare ºi
regãsire a datelor ºi informaþiilor; vitezã de calcul, acces facil la date; flexibilitate etc.
CUVINTE CHEIE
• Sistem informaþional
• Date ºi informaþii
• Flux informaþional
• Circuit informaþional
• Procedurã informaþionalã
• Filtraj
• Distorsiune
• Redundanþã
• Resurse informaþionale
• Sistem informatic
1. Ce funcþii îndeplineºte sistemul informaþional?

2. Care sunt principalele componente ale sistemului informaþional?
3. Cum se clasificã informaþiile dupã gradul de prelucrare?
4. Informaþiile finale sunt cele care:
a. au ajuns la destinatarul final;
b. se nasc în exterior, ajungând în final în interiorul firmei;
c. au caracter sintetic ºi gradul cel mai înalt de agregare;
d. au regim prestabilit de captare, circulaþie, prelucrare ºi stocare
5. Ce grupe de fluxuri informaþionale se disting în raport de frecvenþa transmiterii
informaþiilor ?
6. Cum se defineºte un circuit informaþional?
7. Ce diferenþe existã între distorsiunea informaþiilor ºi filtraj?
8. Proiectarea sistemului informaþional trebuie realizatã cu respectarea unor principii.
Care sunt acestea?
9. Caracterizaþi resursele informaþionale ale întreprinderii de comerþ.
10. Precizaþi etapele proiectãrii sistemului informaþional.
11. Ce se înþelege prin sistem informatic ºi în ce raport se aflã acesta cu cel
informaþional?
12. Care sunt avantajele dezvoltãrii unui sistem informatic în cadrul firmei?
Capitolul 9
COMUNICAREA INSTRUMENT DE OPERAÞIONALIZARE

A PROCESULUI MANAGERIAL
Comunicarea managerialã, ca ramurã relativ nouã a managementului pune la dispoziþia

managerilor mijloace rafinate de acþiune în vederea îndeplinirii funcþiilor ºi rolurilor sale.
O comunicare managerialã eficace ºi eficientã constituie un important factor de
competitivitate ºi un avantaj strategic pentru o organizaþie.
9.1. Concepte de bazã în comunicarea managerialã
Concept universal ºi atotcuprinzãtor, comunicarea stã la baza oricãrei activitãþi umane,

constituind principalul instrument de manifestare a sentimentelor, gândurilor, nevoilor.
Apreciatã drept adezivul care þine persoane ºi grupuri unite, ca unicã formã de interacþiune
umanã, comunicarea este o legãturã vitalã între membrii societãþii în general ºi între membrii
unei organizaþii în special.
Studiul comunicãrii are o istorie îndelungatã. Faptul cã personalitãþile lumii antice
erau de regulã ºi excelenþi oratori a condus la cristalizarea în timp a unor principii ºi reguli
ale bunei comunicãri, în general ºi în management în special. Astfel, încã din secolul V
î.e.n., Corax din Siracuza, introduce în cartea sa Arta retoricii, primele elemente de
teorie a comunicãrii, ca o recunoaºtere a rolul acesteia în societate. Platon la rândul sãu
aduce o importantã contribuþie la dezvoltarea acestei teorii, iar în jurul anului 100 î.e.n.,
Cicero, alãturi de alþi filozofi romani proiecteazã primul model al procesului de comunicare.
Totodatã, comunicarea devine obiect de studiu în Grecia Anticã datoritã lui Aristotel.
În ciuda demersurilor întreprinse de-a lungul timpului, mai mult sau mai puþin
ºtiinþifice, comunicarea rãmâne încã o necunoscutã din multe puncte de vedere.
9.1.1. Procesul comunicãrii: definiþii, componente; forme de comunicare; atribute
Etimologic, cuvântul „comunicare” provine din verbul latin „communicare”, cu

sensul – „a face comun, a aduce la cunoºtinþã”.
În sens larg, existã comunicare atunci când un sistem, o sursã influenþeazã stãrile sau
acþiunile altui sistem, apelând la combinaþii de simboluri care transmise prin canal, leagã
sursa cu receptorul. O definiþie în sens larg a comunicãrii include ºi situaþiile în care nu apare
elementul intenþional de transmitere a mesajelor. Este ºi cazul comunicãrii non-verbale,
respectiv a mesajelor transmise involuntar de mimicã, gesticã, poziþia corpului, etc.
În sens restrâns, numeroasele definiþii date comunicãrii subliniazã caracterul sãu procesual.
Comunicarea este definitã de J.S. Van Cuilenburg, O. Scholter, G.W. Noomen ca un
proces prin care un emiþãtor transmite informaþii receptorului prin intermediul unui canal,
cu scopul de a produce asupra receptorului anumite efecte. Cu alte cuvinte, fiecare proces
de comunicare are o structurã specificã reprezentatã de un anume tip de relaþie, dezvoltatã
de trinomul emitent mesaj - receptor.
O definiþie cuprinzãtoare este cea a lui J.Burnett, care considerã comunicarea umanã,
ca fiind acel proces prin care douã sau mai multe persoane încearcã, prin utilizarea unor
simboluri, sã exercite o influenþã conºtientã sau inconºtientã asupra altora, cu scopul de
a-ºi satisface propriile interese.
Sintetizând, se poate afirma cã:
comunicarea reprezintã un proces complex, în dublu sens, de transmitere a mesajelor
între oameni ºi înþelegerea lor prin utilizarea unui sistem comun de simboluri.
Din definiþie rezultã:
• caracterul procesual al comunicãrii;
• faptul cã transmiterea mesajului este o condiþie necesarã dar nu ºi suficientã pentru
realizarea comunicãrii;
• comunicarea este condiþionatã ºi de înþelegerea de cãtre destinatar a conþinutului
mesajului; înþelegerea mesajelor apare atunci când, ambele pãrþi implicate în
procesul comunicãrii manifestã un acord mutual nu numai asupra informaþiilor,
dar ºi asupra sensului acestora;
• comunicarea implicã un flux în douã sensuri, în care o parte primeºte informaþia ºi
reacþioneazã la aceasta, fie imediat, fie dupã un anumit interval de timp.
Procesul de comunicare cuprinde (Figura nr.1) ca principale elemente componente:
a. emitentul (sursa) - este persoana care iniþiazã comunicarea; într-o întreprindere
aceasta poate fi: directorul general, ºeful compartimentului comercial, în general
orice angajat al firmei;
b. codificarea - reprezintã operaþia de transpunere a informaþiilor într-un set de simboluri
(cuvinte, cifre, etc.) pentru a fi transmisã; procesele codificãrii pot fi: verbale constând
în vorbire ºi scriere; nonverbale prin intermediul gesturilor, expresiilor feþei, etc.
c. mesajul - este rezultatul acþiunii de codificare, sau ceea ce emitentul doreºte sã
comunice presupusului receptor;
d. canalul de comunicare - reprezintã calea de transmitere a mesajului; organizaþiile
furnizeazã membrilor sãi o varietate de canale: formale, prestabilitate, cum ar fi
sistemul canalelor ierarhice dintr-o organizaþie; neformale stabilite pe relaþii de
prietenie, preferinþe, interes personal; canalele de comunicare au un suport tehnic
reprezentat de toate mijloacele tehnice care pot veni în sprijinul procesului de
comunicare: telefon, fax, calculator, telex, mijloace audio-video;
e. receptorul (beneficiarul) - este persoana care primeºte mesajul realizând ºi
decodificarea acestuia;
Emitentul (sursa)
Codificarea Feed-back
Mesaj
Decodificare
Receptor
Figura nr. 1 Modelul static al procesului de comunicare

f. decodificarea - constã în acþiunea de interpretare de cãtre receptor a mesajului ºi

transpunerea simbolurilor transmise într-o formã inteligibilã lui; procesele deco-
dificãrii pot fi: verbale constând în ascultare ºi citire; nonverbale prin intermediul
simþurilor (vãz, miros, atingere, etc.); în interpretarea mesajului pot apare diferenþe
de la un receptor la altul, în funcþie de experienþa fiecãruia, propriul sistem de
referinþã, nivel de culturã; randamentul comunicãrii este cu atât mai mare, cu cât
mesajul decodificat este mai fidel celui transmis;
g. feed-back-ul (conexiunea inversã) - este un element facultativ al procesului de
comunicare, constituind reversul legãturii directe sursã-receptor, respectiv transmi-
terea de cãtre emitent a reacþiei receptorului; studiile ºi experienþa de zi cu zi au
demonstrat utilitatea feed-back-ului; aceastã aºa numitã comunicare în dublu sens
permite o creºtere substanþialã a randamentului comunicãrii, prin corectarea pe
loc, în cazul comunicãrii faþã în faþã, a erorilor de interpretare (conexiune inversã
directã), sau dupã o perioadã de timp (conexiune inversã indirectã);
h. factorii perturbatori - intervin în procesul comunicãrii, distorsionând recepþia
completã ºi corectã a mesajului; aceºtia pot avea la bazã cauze de naturã obiectivã
(precum: capacitatea limitatã a canalelor de comunicare, calitatea necorespunzãtoare
a mijloacelor de comunicare, zgomotul, etc.), dar ºi de naturã subiectivã (precum:
lipsa de atenþie, lipsa de interes în recepþionarea mesajului, ignorarea unor simboluri
folosite în mesaj, etc.).
Desfãºurarea procesului de comunicare presupune asumarea de cãtre cei doi actori

a unor responsabilitãþi, care sã faciliteze o comunicare bidirecþionalã eficientã. Deºi, aparent
receptorul mesajului reprezintã componenta pasivã în comunicare, asumarea de cãtre acesta
a responsabilitãþilor specifice amplificã semnificativ randamentul comunicãrii.
Astfel principalele responsabilitãþi ce revin în procesul comunicãrii:
• emitentului sunt:
o stabilirea scopului comunicãrii;
o cunoaºterea cât mai bunã a receptorului;
o construirea mesajului în funcþie de caracteristicile receptorului;
o alegerea canalului de comunicare adecvat;
o stabilirea timpului necesar transmiterii mesajului;
• receptorului sunt:
o ascultarea activã a emitentului;
o receptivitate faþã de emitent;
o indicarea canalului de comunicare potrivit;
o iniþierea feed-back-ului.
Comunicarea, ca fenomen caracterizat de varietate ºi complexitate, poate îmbrãca o

multitudine de forme de manifestare.
Astfel, în funcþie de modalitatea de transmitere a mesajului se disting:
Ø comunicarea directã, în situaþia în care mesajul este transmis prin tehnici primare
- cuvânt, gest, mimicã;
Ø comunicarea indirectã, atunci când se folosesc tehnici secundare - scriere, tipãriturã,
semnale transmise prin unde hertziene, cabluri, sisteme grafice etc.; aceastã formã
include: comunicarea prin imprimate (presã, revistã, carte, afiº, etc.); pe cea
înregistratã (film, disc, bandã magneticã etc.); comunicarea prin fir (telefon, telegraf,
comunicare prin cablu, fibre optice etc.); comunicarea radiofonicã (radio, TV, având
ca suport undele hertziene).
În funcþie de natura ºi numãrul receptorilor, comunicarea poate fi:

Ø comunicare intra-personalã (intracomunicare) respectiv cea realizatã la nivelul
propriei persoane, într-un dialog cu sinele, receptorul mesajului fiind în acelaºi
timp ºi emitent;
Ø comunicarea inter-personalã realizatã între douã persoane, având fiecare alternativ
rolul de emitent ºi receptor;
Ø comunicarea intra-grup desfãºuratã între persoane aparþinând aceluiaºi grup;
Ø comunicarea inter-grupuri – fiecare grup alternând poziþia de sursã cu cea de
beneficiar;
Ø comunicarea de masã este cea realizatã pentru publicul larg, de cãtre instituþii
specializate ºi cu mijloace specifice).
Un alt criteriu de clasificare este cel al naturii simbolurilor utilizate:
Ø comunicare verbalã care utilizeazã ca instrument de bazã cuvântul ºi se
manifestã:
o oral prin vorbire ºi ascultare;
o scris prin scriere ºi citire;
Ø comunicarea non-verbalã– prin mimicã, gesticã, poziþia corpului, etc.
Ø metacomunicare (prefixul meta provine din limba greacã ºi are ca sensuri: dincolo
de, în plus faþã de) vizeazã sensul perceput al mesajului, respectiv ceea ce
este dincolo de cuvinte, sau printre rânduri (de pildã în cazul mesajelor privind
sentimente, emoþii intense); metalimbajul, sau limbajul ascuns în interiorul
mesajului, relevã adevãratele atitudini ale unei persoane, trezind instinctul, intuiþia
ºi presimþirea cã interlocutorul gândeºte altceva decât spune.
Motivaþia comunicãrii permite evidenþierea urmãtoarelor forme de comunicare:
Ø comunicarea personalã procesul de comunicarea realizându-se din motive de
ordin personal ºi cel mai frecvent în nume propriu;
Ø comunicarea organizaþionalã în cadrul cãreia, motivaþia iniþierii procesului constã
în realizarea unor obiective specifice organizaþiei; în funcþie de relaþia existentã
între participanþii la comunicare, comunicarea în interiorul organizaþiei poate fi:
ascendentã (realizatã de la un nivel ierarhic inferior cãtre unul superior; descendentã
(atunci când mesajele sunt transmise de la un nivel ierarhic superior cãtre cele
inferioare); orizontalã (realizatã între persoane situate pe acelaºi nivel ierarhic);
comunicarea cu exteriorul organizaþiei vizeazã dezvoltarea unor relaþii de calitate
cu toate categoriile de public (consumatori, furnizori, instituþii financiare, etc.).
Atributele comunicãrii surprind caracterul dinamic, ireversibil ºi contextual al acestui
proces.
Dinamism. Schema procesului de comunicare (Fig.nr.1) surprinde doar imaginea
staticã a acestuia, neluând în considerare schimbãrile ce intervin la nivelul emitentului ºi
respectiv receptorului, ca rezultat al interacþiunii dintre ei. Astfel, în timpul comunicãrii se
modificã în permanenþã nu numai conþinutul mesajelor schimbate între cei doi actori,
dar ºi atitudinile, convingerile, sentimentele acestora.
Ireversibilitate. Caracterul ireversibil al comunicãrii decurge din aceea cã mesajul
odatã recepþionat nu mai poate fi retras. Trãirile, emoþiile generate de mesaj în mintea
receptorului nu pot fi ºterse.
Contextualitate. Conjunctura socio-economicã, culturalã, politicã, condiþiile de timp
(zi, orã, etc), spaþiu, starea de spirit a participanþilor îºi pun amprenta asupra procesului de
comunicare, influenþându-i randamentul.
9.1.2. Bariere în comunicare interpersonalã ºi cea organizaþionalã
Barierã în procesul de comunicare constituie orice element de naturã sã altereze

fidelitatea sau eficienþa transferului de mesaje între emitent ºi receptor. Asemenea obstacole
pot apare în oricare dintre fazele comunicãrii.
A.) În comunicarea interpersonalã, în funcþie de caracteristicile lor, barierele pot
fi grupate în:
§ bariere de limbaj – derivând din: sensurile diferite ale aceluiaºi cuvânt; diferenþele
de pregãtire ºi experienþã dintre emitent ºi receptor; dificultãþi de exprimare;
utilizarea unor cuvinte sau expresii ambigue; ascultarea necorespunzãtoare ºi
evaluarea prematurã;
§ bariere de mediu constând în: condiþii de mediu improprii (cãldurã, frig, zgomot
etc.); interferenþe cu alte mesaje; distanþa mare între partenerii de comunicare ºi
confortul fizic al acestora; presiunea timpului etc.
§ bariere perceptuale generate de sistemul de valori, convingeri, experienþe
anterioare ºi care determinã recepþionarea diferitã ºi selectivã, de cãtre persoane
diferite, a aceluiaºi mesaj; apare frecvent tendinþa de a ignora informaþiile care vin
în contradicþie cu propriile convingeri; filtrul percepþiei determinã în mare mãsurã
ºi modul de evaluare a credibilitãþii emitentului;
§ bariere nonverbale apar îndeosebi atunci când mesajul verbal îl contrazice pe
cel nonverbal (tendinþa fiind aceea de a da crezare mai curând ultimului);
§ bariere emoþionale – se nasc atunci când emitentul are conflicte emoþionale privind
subiectul mesajului sau receptorul acestuia; crearea unui mediu emoþional (remarci
ofensive, comportament necorespunzãtor), ideile preconcepute ºi rutina influenþeazã
negativ receptivitatea;
§ bariere culturale – apar cu precãdere în comunicarea în mediul internaþional,
datoritã diferenþelor de limbaj, culturã, etichetã etc.
B.) În comunicarea organizaþionalã apar o serie de bariere organizaþionale derivate

din configuraþia piramidalã a structurii organizatorice, însã pot fi dezvoltate intenþionat ºi
alte bariere de naturã sã reducã randamentul comunicãrii. Astfel:
§ funcþia, poziþia ocupatã în cadrul organizaþiei influenþeazã direct procesul de
comunicare; acesta poate fi inhibat, îndeosebi în comunicarea ascendentã;
§ ponderea ierarhicã ridicatã a managerului echivaleazã cu un timp redus alocat
comunicãrii cu fiecare subordonat în parte, evident în detrimentul unei bune
comunicãri;
§ numãrul mare de niveluri ierarhice determinã o înãlþime mare a piramidei organi-
zatorice ºi implicit canale de comunicare lungi, cu toate dezavantajele aferente:
risc ridicat de distorsiune a mesajelor; vitezã redusã de transmitere a mesajelor
etc.;
§ supraîncãrcarea canalelor de comunicare favorizeazã apariþia erorilor datorate:
distorsiunii mesajelor, amânãrii sau întârzierii prelucrãrii acestora, filtrajului
informaþiilor; poate apare ºi fenomenul de refuz de a comunica pe fondul
supra-aglomerãrii destinatarului cu informaþii;
§ un climat organizaþional tensionat tinde sã reprime exprimarea adevãratelor gânduri
ºi sentimente;
§ schimbarea managerilor riscã adesea sã aibã un impact negativ temporar asupra
procesului de comunicare cu subalternii, pânã la formarea noilor deprinderi de
comunicare.
Diversitatea formelor de manifestare a barierelor ridicã probleme specifice în cadrul

procesului de comunicare. De regulã, barierele în comunicare se asociazã, respectiv tind
sã acþioneze în grup ºi sunt interdependente (de exemplu: lipsa de credibilitate a sursei se
asociazã cu lipsa de interes, de atenþie a receptorului faþã de emitent). Identificarea corectã
a barierelor permite gãsirea remediului propriu fiecãreia. Respectarea unor principii ºi
reguli fundamentale pentru o bunã comunicare, sintetizate în continuare, reduce
semnificativ riscul apariþiei obstacolelor prezentate anterior:
• clarificarea ideilor înainte de a comunica;
• examinarea scopului exact al fiecãrei comunicãri;
• considerarea întregului (fizic ºi uman) în procesul comunicãrii;
• consultarea altor persoane, în vederea unei comunicãri adecvate;
• alegerea cu grijã a tonului cu care se transmite mesajul (nu doar a conþinutului);
• urmãrirea atentã a efectului comunicãrii pentru a putea opera ajustãri ale mesajului;
• consecvenþã în stilul de comunicare;
• sprijinirea conþinutului mesajului de acþiuni corespunzãtoare;
• dezvoltarea unor deprinderi corespunzãtoare de ascultare.
9.1.3. Tipologia reþelelor de comunicare
Canalele formale ºi informale de comunicare dintr-o întreprindere se pot conecta,

funcþie de cerinþele muncii sau pe bazã de relaþii de prietenie, sub forma reþelelor de
comunicare care, depinzând de tipul ºi forma lor, influenþeazã procesul de comunicare ºi
implicit comportamentul angajaþilor care lucreazã în cadrul întreprinderii.
Reþelele de comunicare se definesc ca (1) ansambluri de canale de comunicare dispuse

într-o anumitã configuraþie ºi influenþând eficienþa comunicaþiilor ºi comportamentul
participanþilor.
Cercetãrile efectuate (Smith ºi Leavit) au permis identificarea principalelor tipuri de

reþele de comunicare ºi studierea eficacitãþii acestora în rezolvarea problemelor dintr-o
organizaþie.
În Figura nr. 2 sunt prezentate cele cinci tipuri de reþele elementare în care se poate
descompune comunicarea formalã: tip lanþ, tip X (stea), tip Y, tip roatã (cerc) ºi tip stea
deschisã. Fiecare reþea conþine (în mod convenþional) câte 5 membrii (reprezentaþi prin
cerculeþe) care comunicã între ei (în modul indicat prin liniuþe) într-o manierã specificã.
X Y Roatã Lanþ Stea deschisã

Figura nr. 2 - Tipologia reþelelor formale de comunicare
• Reþelele tip X ºi Y au câte un lider (indicat prin sãgeatã) cãtre care converg
mesajele; membrii grupului transmit, de regulã ºi recepþioneazã mesajele prin
1
S.Chiricã: Psihologie organizationalã, Casa de Editurã si Consultantã Studiul organizãrii,
Cluj-Napoca, 1996, p. 262.
intermediul managerului, care ia deciziile ºi transmite celorlalþi membrii ai grupului

ce au de fãcut; este specific stilului autoritar de conducere; se recomandã în situaþiile
ce reclamã luarea rapidã a deciziilor.
• Reþeaua roatã toþi membrii grupului prezintã oportunitãþi egale de comunicare;
fiecare persoanã poate discuta cu alte douã persoane; informaþia circulã de la
persoanã la persoanã; indivizii îºi iau propriile decizii bazate pe informaþiile
obþinute.
• Reþeaua lanþ este centralizatã, iar celelalte persoane servesc ca puncte de
retransmitere a informaþiei între figura centralã ºi cele individuale de la capãtul
liniei de comunicare; se întâlneºte frecvent în întreprinderile de mici dimensiuni.
• Reþeaua stea deschisã se caracterizeazã prin aceea cã toþi membrii pot discuta
între ei; este proprie stilului democratic de conducere; timpul necesar luãrii
deciziilor este însã mai mare decât în comunicarea în celelalte tipuri de reþele.
Specialiºtii au dezvoltat conceptele de centralitate ºi periferialitate pentru fiecare
poziþie din cadrul reþelei de comunicare. Astfel, indicele de centralitate al reþelei reflectã
gradul de interacþiune al unui membru cu ceilalþi, permiþând stabilirea locului unde trebuie
luate deciziile în reþea, iar indicele de periferialitate este o mãsurã a gradului în care un
membru al reþelei interacþioneazã cu ceilalþi.
Tipurile de reþele de comunicare predominante în firmele comerciale sunt cele tip X,
Y ºi roatã. Acestea sunt favorizare de structura organizatoricã, de regulã platã a unei
întreprinderi comerciale ºi se caracterizeazã prin concentrarea informaþiilor la nivelul
managerului.
Legãtura dintre membrii grupurilor informale precum ºi cea dintre grupuri se realizeazã
prin intermediul comunicãrii informale, care reprezintã o parte importantã a mediului
organizaþional ºi se realizeazã în reþele cu o configuraþie specificã. Astfel, dupã modul de
transmitere a informaþiilor se pot distinge urmãtoarele tipuri de reþele (Figura nr. 4):
• ºuviþã - informaþia circulã de la o persoanã la alta;
• margaretã - informaþia se concentreazã, la nivelul liderului informal ºi este
distribuitã, de obicei, de cãtre acesta, celorlalþi membrii ai grupului;
• ciorchine - informaþia se transmite de la un sub-grup la altul, respectiv de la cel
primar cãtre cel secundar ºi ulterior, cãtre cel exterior.
• necoerentã – mesajele se transmit relativ aleatoriu.
Reþea Reþea Reþea Reþea

ºuviþã margaretã ciorchine necoerentã
Figura nr. 3 - Tipologia reþelelor informale de comunicare
Când apar factori favorizanþi (insecuritate, nevoie de noi informaþii, sentimente intense
de anxietate etc.) oricine poate deveni membru în reþea. Persoana care deþine un post cu
acces frecvent la informaþii ºi posibilitãþi de comunicare va fi un participant activ la acest
proces. În reþeaua informalã, informaþiile circulã cu rapiditate ºi sunt uºor accesibile. Reþeaua
poate fi utilizatã de manager ca feed-back privind evoluþia organizaþiei ºi permite, în acelaºi
timp, transpunerea directivelor formale într-un limbaj accesibil fiecãrui angajat.
Principalele probleme ridicate de reþelele de comunicare informale se referã la
lipsa de acurateþe a informaþiilor, existând pericolul filtrãrii ºi distorsionãrii acestora. Astfel
apare zvonul, ca informaþie comunicatã fãrã dovada adevãrului. Zvonurile se nasc de obicei
pe fondul lipsei de transparenþã a conducerii firmei ºi pot avea consecinþe negative
neprevãzute.
Acest tip de comunicare intra-organizaþionalã, dominant în întreprinderile comerciale,
prezintã avantajele unei viteze mari de circulaþie a mesajelor, a unei selectivitãþi ridicate,
precum ºi a unei puteri de influenþare adesea superioare comunicãrilor formale. Reþelele
informale sunt cu atât mai utilizate cu cât cele formale sunt mai ineficiente, nesatisfãcãtoare
ºi lipsite de credibilitate.

Fereastra lui Johari
Stilul interpersonal de comunicare al managerului dintr-o firmã, ca o reflectare a

modului în care acesta preferã sã interacþioneze cu subalternii, furnizând, controlând, filtrând
informaþiile în relaþia cu aceºtia, este evidenþiat de fereastra lui Johari(2), prezentatã în
forma sa structuratã în Figura nr. 4.
FEED-BACK
E Cunoscut Necunoscut
X
P ZONA DE ARENÃ ZONA
Cunoscut ZONA DE ARENÃ ZONA Subaltern
U OARBÃ
OARBÃ
N
E
ZONA
ZONA DE
DE FAÞADÃ ZONA
ZONA
R Necunoscut FAÞADÃ NECUNOSCUTÃ
NECUNOSCUTÃ
Subaltern
E
Manager Manager
Figura nr. 4 - Fereastra lui Johari
(Sursa: J.Hall: California Management Reviw, vol.15,1973, p. 56-67)
Din modelul redat de Figura nr. 4 rezultã douã aspecte esenþiale, ºi anume:
- primul se referã la faptul cã stilul de conducere îºi pune amprenta asupra climatului
organizaþional ºi în ultimã instanþã asupra performanþei firmei;
- cel de-al doilea, mai complex, are în vedere faptul cã din combinarea situaþiilor de
cunoaºtere sau necunoaºtere a informaþiilor esenþiale, sentimente, percepþii etc. pot fi
identificate 4 zone distincte, în care se poate plasa managerul, fiecare zonã având trãsãturi
specifice. Astfel:
2
J.Hall: California Management Review, vol. 15, 1973, p.56-67.
• zona de ARENÃ este, pe bunã dreptate, consideratã ca cea mai favorabilã

comunicãrii inter-personale efective, informaþiile relevante fiind cunoscute atât de manager
cât ºi de subalterni; situarea pãrþilor în aceastã zonã echivaleazã cu împãrtãºirea în comun
a aceloraºi date, abordãri, presupuneri, sentimente; conservarea zonei presupune utilizarea
în continuare în proporþii aproximativ egale a strategiilor de expunere ºi respectiv feed-back;
• zona OARBÃ se caracterizeazã prin aceea cã informaþiile esenþiale sunt cunoscute
de subalterni dar nu ºi de manager, ultimul fiind pus într-o posturã defavorabilã, de naturã
sã inhibe comunicarea dintre cele douã pãrþi; percepþia selectivã este specificã acestei
zone; cu cât zona oarbã este mai mare cu atât cea de arenã se micºoreazã ºi invers; interesul
managerului în aceastã situaþie trebuie sã fie acela de a mãri zona de arenã; în consecinþã
el va trebui sã foloseascã intens strategia încurajãrii feed-back-ului;
• zona de FAÞADÃ are ca dominantã o comunicare superficialã, în cadrul cãreia
informaþiile esenþiale sunt cunoscute doar managerului nu ºi subalternilor sãi, trãdând
relaþiile precare cu aceºtia; este cea mai rãspânditã formã de inter-relaþionare cu subordonaþii,
managerul neputând sau nedorind sã-ºi expunã ideile; strategia de urmat pentru diminuarea
zonei de faþadã în favoarea celei de arenã este cea de expunere intensã, prin împãrtãºirea
deschisã a informaþiilor;
• zona NECUNOSCUTÃ este, desigur, cea mai defavorabilã unei comunicãri
eficiente, prin aceea cã informaþiile vitale sunt ignorate atât de manager cât ºi de subalterni;
stilul de conducere autocratic, rigid ºi ostil faþã de angajaþi, anxios ºi lipsit de creativitate
se plaseazã de regulã în aceastã zonã, care poate ascunde numeroase pericole pentru
organizaþie; tratamentul constã în folosirea cât mai intensã de cãtre manager deopotrivã
a expunerii ºi feed-back-ului.
Expunerea, ca strategie, constã în exprimarea adevãratelor sentimente, gânduri, a
spune, a da, sau pe scurt: asumarea unui risc. Managerul este elementul activ, respectiv cel
de care depinde procesul de expunere. Expunerea este mai uºor de controlat sub aspectul
timpului ºi intensitãþii comunicãrii.
Feed-back-ul, ca strategie de amplificare a zonei de arenã echivaleazã cu a asculta
cu atenþie, a primi informaþii. Obþinerea feed-backului depinde de voinþa celeilalte pãrþi,
care trebuie sã fie dispusã sã dea. Feed-back-ul este mai greu de controlat sub aspectul
timpului ºi intensitãþii.
Activitatea de zi cu zi a managerului impune o comunicare efectivã ºi eficientã cu
subordonaþii. Teoretic, managerul poate utiliza deopotrivã atât expunerea cât ºi feed-backul
pentru a mãri zona de arenã. În practicã însã, capacitatea de ascultare diferitã, iar voinþa
ºi priceperea determinã o anumitã combinaþie între strategiile de expunere ºi feed-back,
diferitã de la un manager la altul ºi caracterizând un anumit stil de conducere.
a. Managerul din grupa A este adeptul celui mai eficient stil de comunicare
inter-personalã, menþinând un echilibru dinamic între expunere ºi feed-back.
Inovator, creator, cu capacitate mare de asumare a unor riscuri calculate, acest tip
de manager dovedeºte reale calitãþi de lider, favorizând atât comunicarea
descendentã cât ºi pe cea ascendentã, preponderent în zona de arenã. Sigur pe
poziþia sa, el se simte liber sã-ºi expunã sentimentele, ideile ºi sã obþinã feed-backul
dorit din partea subordonaþilor.
b. Managerul din grupa B utilizeazã intens expunerea, în detrimentul feed-back-ului,
considerând valoroase doar ideile ºi opiniile personale. Consecinþa directã a acestui
stil conducere ºi de comunicare inter-personalã este perpetuarea sau chiar lãrgirea
ariei zonei oarbe. Subordonaþii unui astfel de manager se simt marginalizaþi,
frustraþi, nesiguri. Ei înþeleg faptul cã managerul nu este interesat sã comunice cu
adevãrat, ci doar sã se audã vorbind ºi sã fie ascultat fãrã împotrivire.
c. Managerul din grupa C cultivã cu prioritate feed-backul, faþada fiind zona
predominantã în comunicarea cu subalternii.
d. Managerul din grupa D este cel mai ineficient în comunicare, refuzând atât
expunerea cãtre subordonaþi, cât ºi feed-backul dinspre aceºtia. Zona necunoscutã
prezentã în acest stil de interacþiune, induce anxietate ºi ostilitate în climatul
organizaþional ºi reduce drastic durata de viaþã a managerului în postul respectiv.
Pentru a favoriza succesul firmei sale, managerul trebuie sã sprijine ºi sã dezvolte
relaþia sa de comunicare cu subalternii, sã asigure curgerea liberã a informaþiilor de orice
fel, nedistorsionatã, dinspre ºi înspre el.
Numeroase studii de specialitate au demonstrat cã între relaþia pozitivã manager-
subordonat ºi aspecte ca productivitatea muncii, calitatea ei, rezolvarea eficace a conflictelor
ºi nivelul de motivare al angajaþilor existã o strânsã corelaþie. În acest sens o comunicare
efectivã ºi eficientã în cadrul unei întreprinderi constituie un veritabil avantaj strategic
pentru aceasta.
9.2. Coordonate ale comunicãrii manageriale
Comunicarea managerialã este un instrument esenþial prin care se realizeazã ajustarea

continuã a structurii firmei, a proceselor din interiorul acesteia, la condiþiile de mediu în
continuã schimbare.
Particularitãþile comunicãrii manageriale sunt generate de scopul, obiectivele ºi rolurile
acestui tip de comunicare, de structura organizatoricã, cultura organizaþionalã ºi de contextul
în care firma îºi desfãºoarã activitatea.
Procesul ºi produsele comunicãrii manageriale se bazeazã pe concepte, principii,
standarde ºi reguli caracteristice ºi îmbracã forme specifice. Managerul competent nu
comunicã la întâmplare ºi dupã bunul plac, ci conform unei strategii de comunicare, care
sã serveascã la implementarea strategiilor organizaþiei.
9.2.1. Comunicarea managerialã internã ºi externã
Comunicarea managerialã este un mijloc ºi nu un scop în sine. În plan teoretic (3),(4)

s-au conturat o serie de funcþii ale comunicãrii manageriale, care, corelate cu multiplele
rolurile ale managerului se concretizeazã în:
* funcþia de informare – reprezintã funcþia de bazã, decurgând din interacþiunile
membrilor organizaþiei, dintre aceasta ºi mediul în care activeazã; managerul este confruntat
astfel cu problema gestionãrii pe de o parte a informaþiilor externe, iar pe de altã parte a
celor interne, care circulã prin canalele formale ºi informale de comunicare; asigurarea
accesului la informaþii precum ºi furnizarea informaþiilor necesare implementãrii deciziilor
constituie esenþa funcþiei de informare;
* funcþia de decizie ºi/sau instruire - cuprinzând activitãþile specifice de comunicare
a deciziilor ºi instrucþiunilor, în scopul armonizãrii acþiunilor angajaþilor în direcþia atingerii
obiectivelor organizaþiei; se asigurã astfel, uniformitatea în practici ºi proceduri,
corectitudinea ºi completitudinea realizãrii sarcinilor de muncã;
* funcþia de influenþare ºi convingere, de îndrumare ºi sfãtuire - permite modulãri
la nivelul comportamentului angajaþilor, în sensul maximizãrii impactului pozitiv al acestuia
asupra organizaþiei ºi minimizãrii rezistenþei la schimbare; managerul urmãreºte prin
furnizarea de mesaje sã consolideze interesul ºi implicarea angajaþilor în realizarea sarcinilor,
susþinând astfel un nivel ridicat de motivare;
3 R.Cândea, D.Cândea: Comunicarea managerialã - concepte, deprinderi, strategie., Ed. Expert, 1996,
p. 45.
4 R.Dulek, J.S.Fielden: Principles of Business Communication, MacMillan Publishing Co, New York,
1990.
* funcþia de integrare ºi menþinere - favorizeazã conservarea stãrii operaþionale a

organizaþiei prin cursivitatea informaþionalã, precum ºi folosirea corectã a canalelor de
comunicare evitând supraîncãrcarea acestora ºi redundanþa informaþiilor.
Comunicarea managerialã are o importantã dimensiune eticã cu un puternic impact
asupra culturii organizaþionale.
Deºi greu de separat în practicã, cele douã forme de comunicare managerialã internã
ºi externã prezintã particularitãþi specifice.
A.Comunicarea managerialã internã este o constantã a activitãþii de zi cu zi a

fiecãrui manager, independent de nivelul ierarhic pe care se aflã.
Managerul trebuie sã asigure comunicarea operativã a deciziilor, sã ofere informaþiile
necesare unei rapide ºi eficiente implementãri a acestora, stimulând furnizarea
feed-back-ului necesar ajustãrii continue a acþiunilor acestora.
Prin mesajele verbale ºi nonverbale transmise, managerul poate stimula comunicarea
între angajaþi, poate impulsiona iniþiativa ºi creativitatea, poate dezvolta sentimentul de
apartenenþã al acestora la organizaþie. Motivarea resurselor umane, pregãtirea acestora,
evaluarea, negocierea recompenselor etc. sunt procese imposibil de realizat în absenþa
comunicãrii.
Comunicarea managerialã verbalã trebuie sã facã obiectul unei atente planificãri ºi
sã se realizeze cu respectarea principiilor ºi regulilor aferente fiecãrui tip de comunicare în
parte (dialog, ºedinþã, conferinþã, disertaþie, dezbatere, toast, alocuþiune, negociere internã,
comunicare prin telefon etc.).
În comunicarea faþã în faþã, spre exemplu se va adopta un ton pozitiv, se va asigura
congruenþa între mesajul verbal ºi cel nonverbal, favorizând feed-back-ul, practicând
ascultarea activã ºi interactivã, evitând ambiguitãþile, lipsa de claritate sau conciziune a
mesajelor, sau suprapunerea peste cuvântul altui vorbitor.
Mesajele scrise, concretizate în diferite documente (rapoarte, referate, memorii,
procese verbale, etc.) trebuie sã facã obiectul unui algoritm de generare, sistematizare,
organizare ºi redactare care sã le asigure impactul dorit. Corectitudinea, adecvarea (dupã
cum comunicarea este descendentã, orizontalã, sau ascendentã), logica, lizibilitatea,
structurarea directã sau indirectã a conþinutului sunt doar câteva din caracteristicile pe
care trebuie sã le cumuleze o comunicare scrisã eficientã.
În comunicarea competentã prin telefon (paralimbajul devine esenþial în absenþa
componentei nonverbale) este necesarã o modulare atentã a tonului, intonaþiei vocii, a
vitezei de vorbire, corespunzãtor conþinutului mesajului, evitând elementele de dezordine
în vorbire (separatorii verbali, repetarea sau corectarea cuvintelor, propoziþiile incomplete,
omisiunile etc.).
B. Comunicarea managerialã externã reprezintã mijlocul de interacþiune cu clienþii,

furnizorii, investitorii, instituþii bancare, organele administraþiei de stat, cu publicul larg,
cu orice grup având interese în funcþionarea întreprinderii. Comunicarea cu fiecare din
aceste categorii ridicã probleme complexe ºi trebuie sã rãspundã unor exigenþe specifice.
Mesajele propagate în exteriorul organizaþiei trebuie sã þinã cont în permanenþã de
caracteristicile destinatarului pentru a fi eficiente, astfel încât sã compunã o imagine
favorabilã a firmei, care sã serveascã la consolidarea relaþiilor de piaþã ºi a celor sociale.
Lãrgirea considerabilã a sistemului de relaþii dintre întreprindere ºi mediul sãu de acþiune
a condus la multiplicarea ºi diversificarea obiectivelor de naturã comunicaþionalã, a gamei
de metode ºi tehnici utilizabile.
În comunicarea externã, corespondenþa de afaceri are un rol esenþial ºi este supusã
unor reguli de formã ºi de fond bine definite. Amplasarea echilibratã în paginã a textului
scrisorii de afaceri, alegerea formei (bloc, semi-bloc, dantelate etc.), respectarea structurii
specifice unui asemenea document (antet, datã, referinþe, adresa destinatarului, formula de
salut/adresare, obiectul scrisorii, corpul propriu-zis, formula de încheiere ºi salut, semnãtura)
sunt doar câteva din exigenþele cãrora trebuie sã le rãspundã o scrisoare de afaceri eficace
ºi eficientã. Monitorizarea impactului scrisorii (în sensul accentuãrii sau estompãrii), dupã
tipul acesteia scrisoare favorabilã (invitaþie, ofertã, cerere de ofertã etc.), sau nefavorabilã
(sesizare, reclamaþie etc.) - se realizeazã adoptând un stil de scriere adecvat (activ/pasiv;
personal/impersonal; colorat/incolor) ºi o structurare corespunzãtoare a conþinutului.
Scrisoarea de afaceri favorabilã va avea o structurã directã, potrivit succesiunii: concluzii
urmate de argumente, prezentate în ordinea descrescãtoare a importanþei lor. În elaborarea
scrisorii nefavorabile se va opta pentru structurarea indirectã, respectiv prezentarea
argumentelor în ordinea lor crescãtoare, urmate în final de concluzii.
9.2.2. Comunicare nonverbalã formã de comunicare managerial
Comunicarea nonverbalã are un impact deosebit asupra eficienþei comunicãrii

manageriale în ansamblul sãu, ale cãrei valenþe strategice le poate accentua sau diminua.
Consideratã cea mai primitivã formã de interacþiune umanã, comunicarea nonverbalã
se bazeazã în primul rând pe încrederea dintre participanþi.
Conform studiului lui A. Mehrabian comunicarea nonverbalã este mai importantã
decât cea verbalã. Acesta a estimat cã impactul unui mesaj poate fi dat de urmãtoarea
ecuaþie:
7% limbaj verbal + 38% para-limbaj + 55% limbaj nonverbal

= 100% IMPACTUL TOTAL
Aceasta înseamnã cã partea verbalã reprezintã doar 7% din efectul mesajului, în timp
ce mimica, miºcarea corpului ºi calitãþile vocale, compun 93% din el.
Impactul comunicãrii nonverbale depinde de canalele de comunicare ºi mediile
utilizate. Ecuaþia lui Mehrabian se aplicã în situaþiile de comunicare faþã în faþã. La
comunicarea telefonicã, 55% din miºcãrile feþei ºi corpului sunt redistribuite comunicãrii
verbale ºi vocii. În cazul unei scrisori, impactul este determinat de mesaj ºi de ton.
Concentrarea atenþiei asupra mesajelor nonverbale, permite formularea unor concluzii
pertinente privind onestitatea afirmaþiilor vorbitorului. De aceea, de regulã, se acordã mai
multã încredere comportamentului nonverbal, decât mesajelor verbale. Prin urmare, în
comunicarea managerialã, credibilitatea managerului depinde în mare mãsurã ºi de
conþinutul mesajelor nonverbale transmise.
Comunicarea nonverbalã reprezintã tipul de comunicare care utilizeazã alte metode

de expediere ºi recepþionare a mesajului decât cele referitoare la limbajul scris sau
vorbit.
Necesitatea studierii mesajelor nonverbale decurge din aceea cã:

• comunicarea nonverbalã are o influenþã extrem de mare asupra relaþiilor
manager-subordonat;
• blocarea comunicãrii nonverbale (spre deosebire de cea verbalã) este imposibilã;
• controlul comportamentului nonverbal este dificil.
Orice persoanã are deprinderi de interpretare a semnalelor primite de la cele cinci simþuri,
deprinderi dezvoltate pe parcursul vieþii prin experienþã ºi învãþare. Importanþa comunicãrii
nonverbale este datã ºi de eficienþa acesteia atât pentru destinatar cât ºi pentru emiþãtor.
Mesajul nonverbal poate fi transmis fãrã ca emiþãtorul sã se gândeascã la acesta sau la efectul
sãu asupra auditorului, care poate percepe înþelesul corect sau incorect al mesajului.
Comunicarea nonverbalã nu trebuie studiatã izolat, ci ca parte inseparabilã a procesului
general de comunicare. Aceasta poate servi la accentuarea, contrazicerea, substituire,
completarea ºi regularizarea comunicãrii nonverbalã (Tabelul nr. 1).
Tabelul nr. 1
Funcþii ale comunicãrii nonverbale
FUNCÞII: Rol:
de accentuare de a evidenþia mesajul verbal
de contrazicere de a se opune mesajului verbal
de substituire de a înlocui mesajul verbal
de completare de a adauga mesaje nonverbale celor verbale
de regularizare de a controla fluxul mesajului verbal
Principalele componentele ale comunicãrii nonverbale sunt sintetizate în Tabelul nr. 2.
Tabelul nr. 2
Componentele comunicãrii nonverbale:
Componente: Concretizare:
• limbajul trupului:
o expresia feþei; - mimica (încruntarea, ridicarea sprâncenelor etc.);
- zâmbetul (prin caracteristici ºi mimentul folosirii);
- privirea (contactul sau evitarea privirii,, expresia, direcþia privirii etc.).
o miºcarea corpului; - gesturi (amploare, direcþie, frecvenþã etc.);
- poziþia corpului (de includere ºi/sau neincludere; orientare corporalã;
congruenþã ºi/sau necongruenþã etc.).
o comunicarea tactilã; - atingere (diferitã dupã tipul, frecvenþa, forþa atingerii etc.).
• prezenþa personalã:
o mãrimea ºi forma corpului, - trei tipuri: ectomorf, endomorf ºi mezomorf; alte trãsãturi: culoarea pielii,
alte trãsãturi; culoarea ºi lungimea pãrului, sexul, handicapuri fizice;
o îmbrãcãmintea; - tipul, calitatea, accesorii etc.
o parfumul; - tip; intensitate etc.
• limbajul spaþiului (proxemica):
o orientarea relativã; - parþial sau integral cãtre interlocutor;
o distanþa faþã de interlocutor; - distanþã: intimã, personalã, socialã ºi publicã;
o locul ales în încãpere; - în centru, într-o margine etc.
• limbajul timpului - duratã, întârzierea sau nu la evenimente (întâlniri de afaceri, ºedinþe
etc.)
• limbajul lucrurilor - valoarea, marca, dimensiunea lucrurilor;
• limbajul culorilor - familia de culori (cele calde stimuleazã comunicare, cele reci o inhibã),
intensitate;
• limbajul paraverbal - calitãþile vocii (ritm, rezonanþã, vitezã de vorbire etc.); caracteristicile
vocale (râs, plâns, ºoptit, oftata etc.); parametrii volcali (intensitate,
înãlþime etc.)
În interpretarea mesajelor nonverbale managerul trebuie sã þinã cont de urmãtoarele

aspecte:
Ø pentru evitarea interpretãrii greºite a unui element de limbaj nonverbal, este nevoie
de interpretare în contextul elementelor verbale ºi nonverbale;
Ø caracteristicile de personalitate, educaþie, experienþã, etc. sunt elemente care trebuie
avute în vedere la interpretarea corectã a limbajelor nonverbale;
Ø interpretarea ºi folosirea limbajelor nonverbale diferã în funcþie de individ, profesie,
colectivitate, tip de culturã.
Interpretarea atentã ºi corectã a mesajelor novverbale permite managerului, atât în
comunicarea internã (cu subordonaþii), cât ºi în cea externã sã amplifice randamentul
comunicãrii ºi sã-ºi atingã scopurile propuse. Mesajele nonverbale au un rol deosebit în
procesele de negociere (internã - cu angajaþi; externã - cu diferiþi parteneri de afaceri).
Rezultanta modului specific de interacþiune prin comunicare, între membrii

organizaþiei o reprezintã climatul de comunicare.
Climatul defensiv are un impact negativ asupra organizaþiei ºi este generat de un stil
autoritar de conducere, de o atitudine de superioritate faþã de ceilalþi, de tendinþa constantã
de control ºi evaluare a celorlalþi.
Climatul de cooperare este rodul unei comunicãri manageriale eficiente impactul
sãu favorabil în plan formal ºi informal fiind de duratã. Un stil democratic de conducere,
o atitudine preponderent neutrã, descriptivã în comunicare, tendinþa de atenuare a
diferenþelor de statut, sinceritatea ºi flexibilitatea în comunicarea cu ceilalþi, atitudinea
empaticã, transparenþa proceselor decizionale constituie principalele mijloace prin care se
poate induce un climat de cooperare.
REZUMAT
Comunicarea este un proces complex de transmitere a mesajelor între oameni ºi

înþelegerea lor prin utilizarea unui sistem comun de simboluri.
Principalele elemente componente ale procesului de comunicare sunt: emitentul
(sursa); codificare; mesajul; canalul de comunicare; receptorul; decodificare; feed-back.
Responsabilitãþile ce revin „actorilor„ comunicãrii sunt:
- pentru emitent: stabilirea scopului comunicãrii; cunoaºterea cât mai bunã a
receptorului; construirea mesajului în funcþie de caracteristicile receptorului;
alegerea canalului de comunicare adecvat; stabilirea timpului necesar transmiterii
mesajului;
- pentru receptor: ascultarea activã a emitentului; receptivitate faþã de emitent;
indicarea canalului de comunicare potrivit; iniþierea feed-back-ului.
Comunicarea, ca fenomen caracterizat de varietate ºi complexitate, poate îmbrãca o
multitudine de forme de manifestare: comunicare directã/ indirectã; intrapersonalã/
interpersonalã/ intragrup/ intergrup/ de masã; verbalã/ nonverbalã/ metacomunicare;
personalã/ organizaþionalã.
În comunicarea interpersonalã, în funcþie de caracteristicile lor, barierele pot fi grupate
în: bariere de limbaj, de mediu, perceptuale, nonverbale, emoþionale, culturale. În
comunicarea organizaþionalã pot apare ca bariere: funcþia, poziþia ocupatã în cadrul
organizaþiei, ponderea ierarhicã ridicatã a managerului, numãrul mare de niveluri
ierarhice, supraîncãrcarea canalelor de comunicare, un climat organizaþional tensionat,
schimbarea managerilor.
Atributele comunicãrii surprind caracterul dinamic, ireversibil ºi contextual al acestui

proces.
Reþelele de comunicare sunt ansambluri de canale de comunicare dispuse într-o
anumitã configuraþie ºi influenþând eficienþa comunicaþiilor ºi comportamentul
participanþilor. În comunicarea formalã pot apare reþele tip: lanþ, X (stea), Y, roatã (cerc) ºi
stea deschisã; în cea informalã reþele tip: ºuviþã, margaretã, ciorchine, necoerentã.
Model privind stilurile interpersonale de comunicare manager-subordonaþi (« Fereastra
lui Johari ») include 4 zone: de arenã; oarbã; de faþadã; necunoscutã.
Principalele funcþii ale comunicãrii manageriale sunt: de informare; de decizie ºi/
sau instruire; de influenþare ºi convingere; de integrare ºi menþinere.
Comunicarea managerialã internã ºi externã prezintã particularitãþi specifice.
Comunicarea nonverbalã reprezintã tipul de comunicare care utilizeazã alte metode
de expediere ºi recepþionare a mesajului decât cele referitoare la limbajul scris sau vorbit.
Componentele sale conþin: limbajul trupului; prezenþa personalã; limbajul spaþiului; limbajul
timpului; limbajul culorilor ºi al lucrurilor; paralimbajul.
CUVINTE CHEIE
• Proces de comunicare
• Componentele procesului de comunicare
• Feed-back
• Responsabilitãþile în comunicare
• Bariere în comunicare
• Metacomunicare
• Intra-comunicare
• Paralimbaj
• Reþea de comunicare
• Expunere
• Funcþiile comunicãrii
• Comunicarea internã
• Comunicarea externã
• Comunicare nonverbalã
1. Care sunt principalele componente ale procesului de comunicare?

2. Comentaþi diferenþele existente între: a spune, a comunica, a asculta, a auzi!
3. Menþionaþi responsabilitãþile emitentului/receptorului într-o comunicare eficientã.
4. În comunicarea interpersonalã pot apare o serie de bariere. Care sunt acestea?
5. Cum acþioneazã ponderea ierarhicã ridicatã ca barierã în comunicarea
organizaþionalã?
6. Ce se înþelege prin conceptul de reþea de comunicare?
7. Ce tipuri de reþele formale de comunicare au fost identificate?
8. Ce avantaje prezintã comunicarea în reþea tip X ºi Y?
9. Precizaþi principalele tipuri de reþele informale de comunicare.
10. Care sunt principalele funcþii ale comunicãrii manageriale?
11. Care sunt principalele componente ale comunicãrii nonverbale?
12. Cum influenþeazã mesajele nonverbale eficienþa comunicãrii?
13. Prin ce se caracterizeazã climatul de comunicare de cooperare?
PARTEA IV
METODE, TEHNICI ªI INSTRUMENTE POSIBIL
A FI UTILIZATE ÎN COMERÞ
Capitolul 10
METODE GENERALE DE MANAGEMENT APLICABILE ªI ÎN DOMENIUL

COMERCIAL
10.1. Sisteme ºi metode generale de management
10.1.1 Managementul prin obiective
10.1.2 Managementul participativ
10.1.3 Managementul prin excepþie
10.1.4 Managementul prin bugete
10.2 Metode ºi tehnici specifice de management, aplicabile ºi în comerþ
10.2.1 Delegarea
10.2.2 ªedinþa
10.2.3 Tabloul de bord
Capitolul 11
INSTRUMENTE MANAGERIALE UTILIZABILE ÎN DOMENIUL

COMERCIAL
11.1 Planul de afaceri ca instrument managerial
11.1.1 Stabilirea exigenþelor manageriale ºi metodologice în programarea
afacerilor
11.1.2 Localizarea planurilor de afaceri în structura proceselor manageriale
11.1.3 Structurarea elementelor cadru ce dau conþinutul planurilor de afaceri
11.2 Metode posibil a fi utilizate în diagnosticarea potenþialului firmelor comerciale
în vederea fundamentãrii ºi elaborãrii planurilor de afaceri
asigurãrii informaþiilor necesare fundamentãrii planurilor de afaceri
11.2.2 Prezentarea analizei ºi previziunii cash-flow-ului, ca metode de funda-
mentare a planurilor de afaceri
11.3 Metode ºi tehnici de stimulare a creativitãþii ºi de acþiune asupra pieþei
11.3.1 Metode stimulare a creativitãþii
11.3.2 Tehnici de acþiune asupra pieþei
Metode, tehnici ºi instrumente posibil a fi utilizate în comerþ 175
Capitolul 10
METODE GENERALE DE MANAGEMENT APLICABILE

ªI ÎN DOMENIUL COMERCIAL
Problemele variate ºi complexe cu care se confruntã managementul întreprinderilor

comerciale identificarea tendinþelor ce se manifestã pe piaþa þintã, stabilirea tehnologiilor
comerciale potrivite, determinarea structurii sortimentale a mãrfurilor comercializate etc.
impun tratarea diferenþiatã a fiecãrei probleme, prin utilizarea unei combinaþii de sisteme
ºi metode de management, adaptate caracterului unic al fiecãrei situaþii.
Sistemele, metodele ºi tehnicile reflectã stadiul de dezvoltare atins de ºtiinþa
managementului. În sens larg, acestea reprezintã mijloacele specifice utilizate de sistemul
conducãtor pentru rezolvarea problemelor ce decurg din funcþiile exercitate. În practicã,
acestea constituie pârghii decizionale ºi acþionale fundamentale în activitatea oricãrui
manager ºi au ca scop optimizarea folosirii capacitãþii de muncã a acestuia, în eficientizarea
comportamentului ºi acþiunilor angajaþilor ºi în antrenarea întregului personal la atingerea
obiectivelor propuse.
10.1 Sisteme ºi metode generale de management
Înþelegerea corectã ºi completã a rolului ºi conþinutului sistemelor, metodelor ºi

tehnicilor de management impune o serie de clarificãri noþionale, care sã evidenþieze
diferenþele între acestea.
Sistemul de management reprezintã un ansamblu coerent de principii, metode ºi tehnici

de management, proceduri decizionale, informaþionale ºi organizaþionale prin care se
exercitã în moduri specifice procesul de conducere la scara întregii organizaþii sau la
cea a principalelor sale componente.
Ansamblul de metode ºi tehnici asociat procedurilor informaþionale, decizionale ºi

organizatorice specifice metodelor ºi tehnicilor integrate compun un sistem de management.
Dintre sistemele de conducere folosite cu frecvenþã ridicatã în întreprinderi se numãrã:
managementul prin obiective; managementul participativ, managementul prin excepþie;
managementul prin bugete.
Metoda de management grupeazã cãile folosite de managementul unei firme pentru

rezolvarea problemelor decurgând din funcþiile exercitate în scopul stabilirii ºi realizãrii
obiectivelor firmei.
Metoda de conducere constituie în acelaºi timp un mod de investigare, de cunoaºtere

ºi modelare continuã a realitãþii.
Complexul de instrumente, procedee ºi tehnici pe care le implicã operaþionalizarea

unei metode au ca scop final utilizarea cât mai eficientã a tuturor categoriilor de resurse
pentru atingerea obiectivelor stabilite.
Tehnica de management cuprinde un ansamblu de reguli specifice, proceduri ºi

instrumente prin care se soluþioneazã concret problemele ce decurg din funcþiile
întreprinderii.
Tehnica reprezintã deci, mijlocul de operaþionalizare a principiilor ºi regulilor unei

metode.
O grupare (1) în raport de funcþiile conducerii, la a cãror realizare contribuie relevã:
- sisteme, metode ºi tehnici de management care vizeazã ansamblul procesului de
conducere sau un grup de funcþii, denumite - generale (de exemplu: managementul
prin obiective, cel prin excepþie, cel prin rezultate etc.);
- metode ºi tehnici care vizeazã cu precãdere o anumitã funcþie a conducerii, denumite
- specifice (de exemplu: metoda delegãrii, ºedinþa, metodele ºi tehnicile de stimulare
a creativitãþii etc.).
Fundamentarea procesului managerial prin sisteme, metode ºi tehnici ºtiinþifice este
o condiþie imperativã a eficienþei demersului managerial.
10.1.1 Managementul prin obiective
Sistemul managementului prin obiective a fost teoretizat în S.U.A. de cãtre Peter

Drucker încã din 1954 ºi are în prezent o largã arie de rãspândire, fiind de altfel cel mai
frecvent folosit sistem de conducere.
Fundamentul acestui sistem rezidã în considerarea obiectivelor întreprinderii ca un
efect sinergic al intercondiþionãrii obiectivelor subsistemelor sale componente.
Managementul prin obiective reprezintã un sistem de conducere cuprinzãtor

care integreazã într-un mod sistematic principalele activitãþi manageriale orientate
consecvent spre îndeplinirea în condiþii de eficacitate ºi eficienþã a unor obiective
organizaþionale ºi individuale riguros stabilite.
Acest sistem se bazeazã pe:

q implicarea subordonaþilor în stabilirea obiectivelor;
q determinarea riguroasã a obiectivelor pânã la nivelul executanþilor;
q corelarea strânsã a recompenselor ºi sancþiunilor cu gradul de realizare a
obiectivelor.
Etapele implementãri managementului prin obiective pot fi rezumate în:

a.) stabilirea preliminarã a obiectivelor la nivelul conducerii de vârf, etapã în cadrul
cãreia se definesc, la acest nivel, scopul, misiunea ºi cele mai importante obiective
ale organizaþiei pentru domenii cheie ale activitãþii acesteia: profitabilitate,
productivitate, competitivitate, cotã de piaþã, performanþe ale angajaþilor etc.;
obiectivele stabilite pot viza perioade variabile de timp în funcþie de domeniul de
referinþã ºi de circumstanþele concrete; acestea sunt punctul de plecare pentru
lanþul de obiective derivate din organizaþie ºi sunt modificabile pe mãsura
constituirii acestuia;
1
O. Nicolescu (coord.): Op. citatã, p.217
b.) clarificarea responsabilitãþilor în cadrul organizaþiei presupune o corelare strânsã

a obiectivelor firmei cu responsabilitãþile pe care le incumbã obþinerea lor ºi în
consecinþã o definire clarã a sarcinilor aferente fiecãrui post din structura
organizatoricã;
c.) stabilirea obiectivelor subordonaþilor, ca etapã distinctã, începe prin informarea
managerilor de pe nivelurile ierarhice inferioare, cu privire la obiectivele generale
ale firmei, cu privire la strategiile acesteia ºi premisele planificãrii; managerii de
nivel superior solicitã ulterior opinii cu privire la obiectivele pe care subordonaþii
le pot îndeplini, cu privire la perioade ºi resursele necesare; se stabileºte astfel o
reþea de obiective, riguros cuantificate, ce reclamã pentru îndeplinirea lor toate
categoriile de resurse umane, materiale, financiare ºi informaþionale; corelarea
strânsã a resurselor cu obiectivele favorizeazã identificarea celor mai eficace ºi
economicoase modalitãþi de alocare a primelor, prin stabilirea unor obiective
realiste, consistente, coerente; sarcina aprobãrii finale a obiectivelor propuse de
subordonaþi revine superiorului;
d.) aprecierea activitãþii subordonaþilor pe baza rezultatelor obþinute ºi luarea
mãsurilor corective presupune ca activitãþi specifice:
antrenarea subordonaþilor în realizarea obiectivelor propuse ºi înregistrarea de
performanþe;
luarea mãsurilor corective eventual necesare ºi asigurarea asistenþei necesare pentru
subordonaþi;
controlul ºi aprecierea finalã a performanþelor angajaþilor;
acordarea de recompense titularilor de obiective cu rezultate bune.
Principalele avantaje ale managementului prin obiective se concretizeazã în:
o creºterea semnificativã a gradului de motivare al angajaþilor datoritã implicãrii lor
în procesele de stabilire ºi realizare a obiectivelor;
o întãrirea responsabilitãþii pentru realizarea obiectivelor;
o dezvoltarea unui climat de creativitate, de emulaþie în organizaþie;
o îmbunãtãþire utilizãrii timpului de lucru al managerilor prin degrevarea lor de o
parte a sarcinilor de control;
o creºterea realismului obiectivelor, prin antrenarea întregului personal la stabilirea
lor;
o creºterea semnificativã a eficienþei activitãþii.
O barierã în aplicarea cu succes a acestui sistem de management constã în mentalitatea
ºi comportamentul personalului, în privinþa asumãrii responsabilitãþilor pentru stabilirea
ºi realizarea unor obiective din ce în ce mai ambiþioase.
10.1.2 Managementul participativ
Antrenarea angajaþilor în procesele decizionale se înscrie într-o tendinþã fireascã în

condiþiile în care, managerului individual îi este tot mai greu sã optimizeze singur deciziile,
pentru a rãspunde unor probleme tot mai complexe. O reflectare în planul teoriei manageriale
a acestei tendinþe este ºi cristalizarea managementului participativ ca un sistem de
conducere de sine stãtãtor, ce cunoaºte o largã proliferare. Scopul unui astfel de sistem
constã în stimularea iniþiativei, creativitãþii ºi aptitudinilor salariaþilor pentru schimbare ºi
progres în folosul întreprinderii.
Managementul participativ este un sistem de conducere modern bazat pe implicarea

personalului, în procesele manageriale, potrivit unor reguli, utilizând proceduri formale
ºi informale, în scopul creºterii eficienþei activitãþii.
Participarea la conducere a angajaþilor îmbracã forme diferite de la o organizaþie la

alta. În raport de gradul de implicare se remarcã:
• managementul participativ de tip consultativ bazat pe consultarea largã a
personalului de la toate nivelurile ierarhice, în legãturã cu problemele decizionale
ºi reþinerea ideilor valoroase; în aceastã variantã, managerul transformã angajaþii
în colaboratori dar în final el este cel care decide;
• managementul participativ de tip deliberativ presupune adoptarea în grup a
deciziilor; organele de conducere colectivã instituþionalizate, precum A.G.A.,
Consiliul de Administraþie sunt reprezentative în acest sens.
Avantajele pe care le genereazã sistemul conducerii participative pot fi sintetizate în:
o creºterea calitãþii deciziei datoritã unei fundamentãri mai complexe;
o creºterea competenþei salariaþilor solicitaþi sã formuleze soluþii pentru o largã
varietate de probleme;
o dezvoltarea sentimentului de apartenenþã la organizaþie, a angajaþilor;
o creºterea gradului de motivare ºi a satisfacþiei în muncã;
o crearea unui climat de colaborare în cadrul firmei.
Consumul relativ mare de timp ºi diminuarea operativitãþii în luarea deciziilor
constituie principalele limite asociate acestui sistem de conducere.
În practicã, managementul participativ îl completeazã frecvent pe cel prin obiective,
amplificând capacitatea de adaptare a întreprinderii la schimbãrile din mediul sãu de acþiune.
10.1.3 Managementul prin excepþie
Fundamentat teoretic în 1964 de Lester Bittel, managementul prin excepþie rãspunde

nevoii de simplificare a muncii managerului, în sensul degrevãrii acestuia de sarcinile
curente ce pot fi rezolvate de subordonaþi. În cadrul acestui sistem, managerul este sesizat
doar în cazuri de excepþie ce reclamã intervenþia sa, cazurile normale fiind asimilate celor
proiectate sau planificate.
Managementul prin excepþie este un sistem bazat pe identificarea ºi comunicarea

situaþiilor în care este necesarã intervenþia managerului aflat la un anumit nivel ierarhic în
cadrul organizaþiei, el rãmânând inactiv cât timp activitatea se desfãºoarã normal.
Se caracterizeazã prin aceea cã:

• informaþiile destinate unui manager sunt selectate potrivit competenþelor sale
decizionale (aferente nivelului ierarhic pe care se aflã);
• fiecare nivel ierarhic are competenþe decizionale precis delimitate, respectiv un
interval de toleranþã la care managerii sunt împuterniciþi sã ia decizii ºi care
reprezintã excepþii pentru nivelul ierarhic imediat inferior;
• fluxurile informaþionale ascendente reflectã (aproape în totalitate) abaterile de la
nivelele planificate;
• cu cât abaterile (fie ele pozitive sau negative) sunt mai mari, cu atât acestea vor fi
comunicate pe niveluri ierarhice mai înalte;
• sistemul informaþional are o configuraþie coerentã, riguroasã cu circuite informa-
þionale clar stabilite.
Aplicarea managementului prin excepþie presupune ca etape distincte:

a.) definirea obiectivelor, normelor ºi a celorlalte elemente care asigurã desfãºurarea
riguroasã a activitãþii la diferitele niveluri ierarhice din organizaþie;
b.) precizarea riguroasã a toleranþelor admise, respectiv a variaþiilor posibile de la
valorile planificate ale obiectivelor, normelor, precum ºi a nivelurilor abaterilor
de la care, informaþiile primite de manager declanºeazã luarea deciziilor corective;
stabilirea toleranþelor nu se poate face dupã reguli universal valabile, ci în funcþie
de importanþa activitãþii pentru atingerea obiectivului general al firmei, de
specificul domeniului de activitate.
c.) compararea realizãrilor cu nivelurile planificate ºi transmiterea abaterilor care
reprezintã excepþii cãtre diferitele niveluri ierarhice în funcþie de frecvenþa ºi
amploarea lor; în aceastã etapã fidelitatea informaþiilor privind nivelul realizãrilor
este esenþialã; abaterile pozitive semnificative pot releva un potenþial insuficient
exploatat; atât abaterile pozitive cât ºi cele negative trebuie corelate pentru a
sesiza eventuale interdependenþe între acestea; evidenþierea cazurilor excepþionale
poate fi realizatã prin utilizarea unor tehnici ca: graficele Gantt, Pert ºi cele
dinamice mixte, diagrame de tendinþã, periodice, schema cerinþelor de mãsuri.
d.) luarea deciziilor pentru înlãturarea abaterilor ºi eliminarea cauzelor generatoare,
în vederea revenirii în situaþii acceptate drept normale.
Implementarea cu succes a sistemului conducerii prin excepþie presupune ºi existenþa
unui climat organizaþional pozitiv care sã recunoascã valori precum: corectitudine, eticã,
sinceritate, încredere etc.
Abateri:
Nivel ierarhic:
I
(+)
II
III
(-) Situaþie normalã
III
II
I
Figura nr. 1 - Schema cerinþei de intervenþie decizionalã
Avantajele decurgând din utilizarea acestui sistem pot fi sintetizate dupã cum urmeazã:
Ø creºterea productivitãþii ºi asigurarea unei precizii ridicate atât a planificãrii cât ºi
a mãsurãrii rezultatelor ºi comparãrii lor cu obiectivele;
Ø facilitarea controlului ºi analizei abaterilor ºi implicit creºterea eficienþei în luarea
deciziilor corective;
Ø economisirea timpului de lucru al managerilor, în condiþiile în care aceºtia se ocupã
doar de situaþiile excepþionale;
Ø simplificarea sistemului informaþional, prin trierea informaþiilor în raport cu nivelu-
rile ierarhice cãrora le sunt adresate;
Ø lãrgirea delegãrilor de autoritate ºi deci creºterea flexibilitãþii firmei;
Ø furnizarea de criterii cantitative ºi calitative pentru evaluarea atât a situaþiilor apãrute
dar ºi a angajaþilor.
Principalele dezavantaje ale sistemului conducerii prin excepþie constau în:

Ø riscul netransmiterii corecte ºi la timp a abaterilor generând cazuri de (2) alarme
false (când situaþii normale sunt raportate drept excepþionale datoritã imperfecþiunii
intervalelor de toleranþã stabilite) ºi alarme ratate (când abateri semnificative sunt
prezentate drept cazuri normale);
Ø riscul deprecierii rapide în timp a intervalelor de toleranþã stabilite ºi de aici
necesitatea reactualizãrilor frecvente.
Managementul prin excepþie îºi lãrgeºte aria de aplicare pe mãsura dezvoltãrii
sistemului informatic din întreprindere.
10.1.4 Managementul prin bugete
Managementul prin bugete reprezintã un sistem managerial care constã în

fundamentarea costurilor aferente realizãrii fiecãrui obiectiv al organizaþiei ºi urmãrirea
sistematicã a încadrãrii cheltuielilor efective în nivelul planificat al costurilor.
Bugetul întreprinderii trebuie sã detalieze obiectivele în expresie valoricã, permiþând

astfel, urmãrirea realizãrii acestora pe fiecare nivel managerial.
Bugetul, ca plan stabil pentru o anumitã perioadã de timp, este exprimat în termeni
financiari ºi precizeazã structura resurselor alocate realizãrii în perioada respectivã a unui
obiectiv, precum ºi responsabilitãþile pe care le incumbã realizarea acelui obiectiv.
Activitatea de întocmire ºi realizare a bugetului, denumitã ºi bugetare, trebuie privitã ca o
activitate continuã de-a lungul unui an ºi desfãºuratã în legãturã cu toate domeniile ºi
procesele specifice întreprinderii.
Managementul prin bugete trebuie sã rãspundã cerinþelor de:
q antrenare largã a personalului în elaborarea ºi aplicarea sistemului bugetar;
q fixare realistã a obiectivelor, corespunzãtor potenþialului firmei;
q asigurare a flexibilitãþii structurii ºi administrãrii bugetelor, prin precizarea sumelor
alocate, a limitelor de variaþie ale componentelor.
În funcþie de aria de cuprindere se disting ca tipuri de bugete: bugete generale
(cuprinzând indicatorii financiari sintetici, corespunzãtor obiectivelor generale ale
organizaþiei); bugete parþiale (ce alcãtuiesc sistemul bugetar: buget de forþã de muncã;
buget de cheltuieli generale; bugetul desfacerii; bugetul cheltuielilor generale etc.).
Etapele implementãrii managementului prin bugete se concretizeazã în:
§ structurarea sistemului bugetar în funcþie de configuraþia organizatoricã, prin
stabilirea listei bugetelor pe specialitãþi;
§ dimensionarea indicatorilor bugetari ai obiectivelor, pornind de la ansamblul
organizaþiei ºi divizându-se succesiv pe niveluri ierarhice;
§ controlul bugetar.
Între principalele avantaje ale sistemului conducerii prin bugete se numãrã:
o asigurarea stabilirii nivelului cheltuielilor la fiecare nivel, pe baza resurselor
asigurate realizãrii diferitelor obiective;
o asigurarea unei informãri operative a managerilor de la toate nivelurile cu privire
la abaterile costurilor de la cele planificate;
o facilitarea luãrii mãsurilor de corecþie;
o favorizarea unei evaluãri obiective a personalului, în funcþie de gradul de îndeplinire
a obiectivelor ºi încadrare în bugetele stabilite.
2Nicolescu, O. (coord.): Sisteme, metode ºi tehnici manageriale ale organizaþiei, Ed. Economicã,
Bucureºti 2000.
Dezavantajele sistemului se leagã de:

o diminuarea relativã a vitezei de reacþie a întreprinderii la modificãrile mediului,
datoritã unei operativitãþi diminuate în luarea deciziilor corective;
o dificultatea posibilitãþilor de corelare a sistemului bugetar cu unul de motivare
materialã ºi moralã adecvatã a personalului pentru realizarea de economii bugetare.
10.2 Metode ºi tehnici specifice de management, aplicabile ºi în comerþ
Cunoaºterea ºi aplicarea riguroasã în practicã, de cãtre manager, a metodelor ºi

tehnicilor specifice de management favorizeazã amplificarea substanþialã a eficienþei
sistemului condus. Astfel de metode ºi tehnici, având o largã aplicabilitate ºi în
întreprinderile comerciale, includ: delegarea, ºedinþa, tabloul de bord.
10.2.1 Delegarea
Aplicarea conducerii prin delegare urmãreºte reducerea timpului de rezolvare a unor

probleme, dezvoltarea autonomiei manageriale ºi încurajarea participãrii subordonaþilor
la procesele decizionale. Se valorificã astfel, iniþiativa angajaþilor, dorinþa lor de afirmare,
de asumare a responsabilitãþilor.
Delegarea constã în atribuirea temporarã, unui subordonat, de cãtre manager a uneia

dintre sarcinile sale de serviciu, însoþitã de autoritatea ºi responsabilitatea corespun-
zãtoare, precum ºi de condiþiile necesare pentru a acþiona cu un anumit grad de libertate
asupra resurselor aflate la dispoziþia sa.
Prin urmare, delegarea presupune un transfer temporar de sarcini, în sens descendent.

În cazul permanentizãrii transferului însã, delegarea se transformã în descentralizare.
Managerii adepþi ai stilului democratic sunt cei care recurg frecvent la delegare.
Pentru a asigura eficienþa delegãrii este necesarã respectarea unui set de reguli:
• nu se vor delega sarcini de importanþã deosebitã;
• delegarea se va face în scris, precizându-se clar sarcinile, competenþele ºi responsa-
bilitãþile aferente;
• controlul trebuie focalizat pe rezultate;
• mãsurarea rezultatelor trebuie sã aibã la bazã criterii clare definite.
Principiul încrederii reciproce între pãrþile implicate reprezintã punctul de plecare în
aplicarea cu succes a delegãrii. Alte premise favorabile utilizãrii acestei metode constau
în: existenþa unui sistem organizaþional corespunzãtor proiectat; viabilitatea sistemului
informaþional; climatul organizaþional de colaborare; nivel ridicat de pregãtire a angajaþilor.
Avantajele majore ale delegãrii decurg din:
Ø o valorificare superioarã a timpului de lucru al managerului, în condiþiile degrevãrii
acestuia de sarcinile curente, cu caracter repetitiv;
Ø creºterea gradului de motivare al angajaþilor ºi implicit valorizarea potenþialului
lor creator;
Dezavantajele delegãrii rezidã în riscul diminuãrii responsabilitãþii celor implicaþi ºi
riscul nerealizãrii sau realizãrii cu întârziere a sarcinii delegate din cauza înlocuirii temporare
a managerului cu un executant.
10.2.2 ªedinþa
ªedinþa, deºi o metodã de management extrem de popularã este frecvent tratatã de pe

baze empirice. Eficienþa ºedinþei este determinatã de abordarea acesteia de cãtre manager
din perspectivã ºtiinþificã.
ªedinþa (3) constã în reunirea mai multor persoane, pentru o perioadã scurtã de timp
(max. 1,5 h), sub coordonarea unui manager, în vederea soluþionãrii în comun a unor
sarcini cu caracter informaþional ºi decizional.
În funcþie de scopurile urmãrite, ºedinþele se clasificã în:

o decizionale organizate, de regulã periodic, în vederea fundamentãrii variantelor
decizionale ºi alegerii celei optime;
o de informare în cadrul cãrora se urmãreºte transmiterea de informaþii între pãrþile
interesate (fie manageri sau angajaþi) privitoare la activitãþile specifice funcþiilor
întreprinderii;
o de armonizare sunt, de regulã, ºedinþe operative care vizeazã sincronizarea
acþiunilor individuale ºi de grup, pentru soluþionarea unor probleme complexe;
o de explorare sunt cele care urmãresc soluþionarea unor probleme complexe, de
obicei, nestructurate prin stimularea creativitãþii participanþilor.
În practicã, cel mai adesea ºedinþele sunt eterogene, combinând caracteristici ale mai
multor tipuri mai sus prezentate.
Organizarea corespunzãtoare a unei ºedinþe impune ca etape distincte:
§ etapa de pregãtire în cadrul cãreia: se stabileºte ordinea de zi; se stabilesc
persoanele ce vor fi invitate la ºedinþã ºi modul în care vor fi anunþate; se elaboreazã
anunþul; se desemneazã persoanele care elaboreazã materialele necesare ºedinþei
(studii; note de fundamentare etc.), precum ºi secretarul care va întocmi
procesul-verbal; se stabilesc data, ora ºi locul de desfãºurare;
§ etapa desfãºurãrii propriu-zise a ºedinþei care demareazã cu deschiderea ºedinþei
într-o notã pozitivã (subliniind aspecte favorabile din activitatea firmei etc.) pentru
a induce o atmosferã de colaborare; pe parcurs, conducãtorul ºedinþei va imprima
un ritm de desfãºurare care sã permitã în cadrarea în intervalul optim (1-1,5 h),
canalizând discuþiile în direcþia propusã iniþial ºi intervenind cu tact în situaþiile în
care discuþiile se tensioneazã;
§ etapa încheierii ºedinþei – cuprinde intervenþia finalã a conducãtorului care va
sintetiza concluziile ºi/sau deciziile formulate pe parcurs; tot în aceastã etapã se
va urmãri transmiterea în scris a acestora participanþilor, respectiv celor desemnaþi
sã implementeze respectivele decizii.
10.2.3 Tabloul de bord
Tabloul de bord este un instrument managerial cuprinzând un ansamblu de informaþii

înalt agregate, relevante ºi operative privitoare la domeniul condus, prezentate într-o
formã sinteticã prestabilitã ºi rãspunzând unor nevoi de informare bine determinate.
Din definiþie rezultã cã rolul tabloului de bord este acela de a asigura o informare
completã, rapidã ºi operativã a managerilor. Efectul aplicãrii riguroase a acestei tehnici de
3 O. Nicolescu; I.Verboncu: Metodologii manageriale; Editor Tribuna Economicã; Bucureºti, 2001,
p. 153.
management constã în creºterea eficienþei conducerii. Totodatã, implementarea tabloului

de bord ca instrument de conducere impune ºi o raþionalizare a tuturor componentelor
sistemului informaþional.
Cele mai importante funcþii ale tabloului de bord sunt:
o cea de informare prin furnizarea de informaþii privind sistemul condus,
managerului;
o cea de avertizare – prin semnalarea situaþiilor ce se abat de la cele considerate
normale;
o cea de diagnosticare – constând în evaluarea stãrii sistemului condus;
o cea de corectare – respectiv de adoptare a deciziilor menite sã elimine aspectele
negative ºi sã le generalizeze pe cele pozitive.
Din punct de vedere structural, tabloul de bord trebuie sã corespundã unor
exigenþe specifice (4), respectiv:
q consistenþã prin informaþiile sintetice ºi exacte conþinute;
q rigurozitate prin centrarea informaþiilor din tabloul de bord, pe redarea fidelã a
fenomenelor ºi proceselor economice ºi transmiterea lor în timp real;
q agregare respectiv inserarea unor informaþii cu grad diferit de prelucrare în funcþie
de nivelul ierarhic pe care se aflã managerul beneficiar al tabloului de bord;
q accesibilitate – o astfel de configurare a informaþiilor care sã permitã înþelegerea
lor facilã ºi o utilizare rapidã ºi complexã;
q echilibrare – respectiv alcãtuirea unei structuri a informaþiilor care sã reflecte
corespunzãtor proporþia diferitelor fenomene ºi procese reflectate;
q expresivitate – o prezentare cât mai sugestivã a informaþiilor, utilizând grafice,
tabele etc.;
q flexibilitate – respectiv, posibilitatea ajustãrii structurii informaþiilor, în corelaþie
cu schimbãrile intervenite;
q economicitate – eforturile de întocmire a tabloului de bord sã fie justificate d efectele
utilizãrii acestuia.
În întreprinderile de comerþ pot fi utilizate atât tabloul de bord general, destinat

top-managerilor, cât ºi cel parþial având ca beneficiari manageri ai compartimentelor
funcþionale ºi/sau operaþionale. Indiferent de tipul de tablou pentru care se opteazã,
informaþiile pot fi inserate în tabele de valori (Tabelul nr. 1) ce combinã exprimarea cifricã
cu cea letricã, tabele care sã reflecte atât nivelele previzionate ºi realizate cât ºi abaterile ºi
cauzele acestora.
Tabelul nr. 1
Tablou de bord într-o firmã de comerþ (lunar)
Nr. Indicatori U.M. Nivel Nivel % Cauze ale

crt. planificat realizat abaterilor
1. Total vânzãri Mil.lei
2. Cheltuieli cu mãrfurile Mil.lei
3. Cheltuieli materiale Mil.lei
4. Fond salarii Mil.lei
5. Productivitatea muncii Mil.lei/angaj.
Etc.
4 O. Nicolescu (coord.): Management, Ed. Didacticã ºi Pedagogicã; Bucureºti, 1992, p. 278.

Opþiunea pentru sistemul de indicatori (cantitativi ºi/sau calitativi) aparþine mana-

gerului ºi trebuie sã þinã cont de reprezentativitatea acestora din punct de vedere economic
ºi managerial. O structurã de indicatori universal valabilã nu este posibilã ºi nici de dorit,
diversele variante constructive þinând cont de un complex de factori endogeni ºi exogeni.
Dintre multiplele avantaje aferente operaþionalizãrii acestui instrument managerial
se pot reþine:
§ facilitarea unei mai bune fundamentãri a deciziilor;
§ economisirea timpului de lucru al managerului;
§ abordarea informaþiilor într-o viziune sistemicã;
§ furnizarea unor criterii reprezentative de evaluare a personalului.
Principalele dezavantaje constau în esenþã în:
§ favorizarea redundanþelor în sistemul informaþional, prin înregistrarea repetatã a
aceloraºi categorii de informaþii;
§ consumul relativ mare de timp ºi resurse pentru elaborarea tabloului de bord ºi
implicit costul relativ ridicat.
Recomandat îndeosebi în întreprinderile mijlocii ºi mari, tabloul de bord rãspunde în
mare mãsurã nevoilor managerilor de operativitate în luarea deciziilor.
REZUMAT
ü Sistemul de management reprezintã un ansamblu coerent de principii, metode ºi

tehnici de management, proceduri decizionale, informaþionale ºi organizaþionale
prin care se exercitã în moduri specifice procesul de conducere la scara întregii
organizaþii sau la cea a principalelor sale componente.
ü Metoda de management grupeazã cãile folosite de managementul unei firme
pentru rezolvarea problemelor decurgând din funcþiile exercitate în scopul stabilirii
ºi realizãrii obiectivelor firmei.
ü Tehnica de management cuprinde un ansamblu de reguli specifice, proceduri ºi
instrumente prin care se soluþioneazã concret problemele ce decurg din funcþiile
întreprinderii.
ü Managementul prin obiective (MPB) reprezintã un sistem de conducere
cuprinzãtor care integreazã sistematic principalele activitãþi manageriale orientate
consecvent spre îndeplinirea în condiþii de eficacitate ºi eficienþã a unor obiective
organizaþionale ºi individuale riguros stabilite.
ü Implementarea MPB presupune ca etape: stabilirea preliminarã a obiectivelor la
nivelul conducerii de vârf; clarificarea responsabilitãþilor în cadrul organizaþiei;
stabilirea obiectivelor subordonaþilor; aprecierea activitãþii subordonaþilor pe baza
rezultatelor obþinute ºi luarea mãsurilor corective.
ü Managementul participativ este un sistem de conducere modern bazat pe
implicarea personalului, în procesele manageriale, potrivit unor reguli, utilizând
proceduri formale ºi informale, în scopul creºterii eficienþei activitãþii. Îmbracã 2
forme: cea consultativã ºi cea deliberativã.
ü Managementul prin excepþie este un sistem bazat pe identificarea ºi comunicarea
situaþiilor în care este necesarã intervenþia managerului aflat la un anumit nivel
ierarhic în cadrul organizaþiei, el rãmânând activ cât timp activitatea se desfãºoarã
normal.
ü Planul de afaceri, instrument managerial esenþial, conceput ºi redactat într-o
manierã clarã ºi concisã, are ca funcþii de bazã: cea de instrument eficient de
comunicare; pe cea de instrument de conducere; pe cea de instrument de mãsurã
ºi control.
ü Managementul prin bugete reprezintã un sistem managerial care constã în

fundamentarea costurilor aferente realizãrii fiecãrui obiectiv al organizaþiei ºi
urmãrirea sistematicã a încadrãrii cheltuielilor efective în nivelul planificat al
costurilor.
ü Delegarea constã în atribuirea temporarã, unui subordonat, de cãtre manager a
uneia dintre sarcinile sale de serviciu, însoþitã de autoritatea ºi responsabilitatea
corespunzãtoare, precum ºi de condiþiile necesare pentru a acþiona cu un anumit
grad de libertate asupra resurselor aflate la dispoziþia sa. Delegarea se face cu
respectarea unui set de reguli.
ü ªedinþa (fie ea de informare, decizionalã, de armonizare, de prospectare, sau
eterogenã) constã în reunirea mai multor persoane, pentru o perioadã scurtã de
timp (max. 1,5 h), sub coordonarea unui manager, în vederea soluþionãrii în comun
a unor sarcini cu caracter informaþional ºi decizional.
ü Tabloul de bord este un instrument managerial cuprinzând un ansamblu de
informaþii înalt agregate, relevante ºi operative privitoare la domeniul condus,
prezentate într-o formã sinteticã prestabilitã ºi rãspunzând unor nevoi de informare
bine determinate. Are ca funcþii: pe cea de informare, de avertizare, de diagnosticare,
de corectare.
CUVINTE CHEIE
• Sistem de management
• Managementul prin obiective
• Managementul participativ
• Managementul prin excepþie
• Planul de afaceri
• Managementul prin bugete
• Delegarea
• ªedinþa
• Tabloul de bord
1. Cum se definesc ºi în ce raport se aflã noþiunile de sistem, metodã ºi tehnicã de

management?
2. Precizaþi principalele etape de operaþionalizare a sistemului managementului prin
obiective.
3. Care sunt avantajele induse de implementarea managementului prin obiective în
întreprinderea comercialã?
4. Prin ce se concretizeazã impactul pozitiv al conducerii prin excepþie asupra activitãþii
unui manager?
5. Ce funcþii îndeplineºte planul de afaceri?
6. Care sunt principalele componente în structura unui plan de afaceri?
7. Menþionaþi etapele implementãrii managementului prin bugete.
8. Care este diferenþa fundamentalã între delegare ºi descentralizare?
9. Precizaþi regulile care trebuie sã stea la baza unei delegãri eficiente.
10. Cum se clasificã ºedinþele în funcþie de scopul urmãrit?
11. Care sunt funcþiile tabloului de bord?
12. Cãror exigenþe trebuie sã rãspundã un tablou de bord corespunzãtor elaborat?
Capitolul 11
INSTRUMENTE MANAGERIALE UTILIZABILE

ÎN DOMENIUL COMERCIAL
Exigenþele asigurãrii unei competitivitãþi corespunzãtoare a oricãrei societãþi

comerciale, în cadrul unei economii de piaþã funcþionale, presupune ºi conturarea unui
instrumentar adecvat, care sã contribuie la implicarea lucrativã a tuturor forþelor sinergetice
de care dispune fiecare agent economic prezent în cadrul pieþei. Urmãrirea, explicarea ºi
înþelegerea fenomenelor generate de cãtre economia de piaþã, cât ºi strãdaniile de a se
asigura posibilitãþi de a acþiona profitabil, în strânsã concordanþã cu exigenþele respectivelor
fenomene, au impus în centrul atenþiei întreprinzãtorilor posibilitatea utilizãrii programelor
de marketing ºi ca parte componentã a acestora îndeosebi ca instrument de acþiune, în
relaþiile firmei cu o serie de parteneri din cadrul pieþei planul de afaceri, iar ca un catalizator
al forþelor ce alcãtuiesc sinergia întreprinderii o serie de metode de stimulare a creativitãþii
ºi a capacitãþii de lucru a specialiºtilor din cadrul firmelor respective.
Un astfel de plan al afacerilor este considerat, în ultimul timp, o adevãratã carte de
vizitã a întreprinderii în economia de piaþã în raport cu partenerii de colaborare, acþionari,
bãnci, instituþii financiare etc1, iar metodele de creativitate ºi acþiune ca unele dintre cele
mai importante instrumente oferite de impactul culturii organizaþionale ºi a revoluþiei
tehnologiilor informaþionale ºi de comunicaþii asupra diferitelor domenii ale
managementului comercial.
11.1. Planul de afaceri ca instrument managerial
Fiind conceput ca un instrument prin intermediul cãruia societãþile comerciale,

indiferent de statutul ºi mãrimea lor, sã se implementeze în mecanismele pieþei, pentru
a-ºi putea adânci contribuþia realã la satisfacerea cerinþelor pieþei respective, în condiþiile
modernizãrii continue a activitãþilor pe care le desfãºoarã, a sporirii prosperitãþii lor ºi a
creºterii profiturilor scontate, planurile de afaceri trebuie sã se bucure de o atenþie
deosebitã. Drept urmare, în fundamentarea lor este necesarã asigurarea folosirii unor
concepte, principii ºi metodologii de lucru adecvate, iar prin intermediul metodologiilor
respective asigurarea valorificãrii condiþiilor în care se desfãºoarã activitãþile fiecãreia
dintre firmele competitoare.
Pornind de la o asemenea concepþie, prima parte a acestui capitol este consacratã
unor probleme privind exigenþele manageriale ºi marketologice ale respectivelor planuri,
localizarea acestora în structura preocupãrilor societãþilor comerciale, precum ºi stabilirii
elementelor cadru ce dau conþinutul planurilor de afaceri.
1 D. Patriche, C.A. Bob, A. Bãicuºi. Planul de afaceri. în Buletinul economic legislativnr.6/1996,

editat de revista Tribuna economicã, Bucureºti
11.1.1 Stabilirea exigenþelor manageriale ºi marketologice în programarea

afacerilor
• implementarea conceptelor ºi practicilor de marketing în procesul managerial ºi

transformarea lor în politica de întreprindere, ceea ce presupune:
extinderea marketingului la sistemele de decizie din toate tipurile de întreprinderi;
creºterea progresivã a bazei de masã a aplicãrii sale în subsistemele de execuþie;
adoptarea unei atitudini pragmatice în faþa transformãrilor care au loc în mediul de
acþiune a fiecãrei firme ºi propunerea unor încercãri continue de adaptare la
frecventele mutaþii intervenite, precum ºi a unor noi orientãri în activitatea cotidianã
a respectivelor firme;
trecerea de la conducerea meºteºugãreascã la un proces de conducere ºtiinþificã,
ceea ce presupune simultaneitatea a douã cerinþe:
utilizarea unor metode ºtiinþifice în conducere, privind culegerea sistematica a
informaþiilor: analize statistice ºi calcule economice, metode ºtiinþifice de
previziune, motivaþii psihologice, teoria deciziilor, metode de comportament uman,
stabilirea unor criterii de apreciere a activitãþii etc.;
existenta unui personal capabil sã utilizeze complexul instrumentar managerial,
personal care sã posede, în acelaºi timp, atât cunoºtinþe teoretice de bazã, cât ºi
experienþa concretã privind problemele practice ale vânzãrii, comunicaþia ºi
promovarea, angajarea creditelor ºi finanþarea acþiunilor, asumarea riscurilor
afacerilor, precum ºi o serie de alte aspecte generate de piaþã;
• folosirea nivelului eficienþei economice prin care se caracterizeazã activitatea
desfãºuratã, ca un obiectiv general de optimizare ºi de eficientizare a întregii activitãþi ce
se desfãºoarã în cadrul firmei; o asemenea exigenþã poate fi realizatã pe douã cãi:
identificarea posibilitãþilor de asimilare continuã a noi produse ºi servicii, conturarea
a noi canale de distribuþie ºi diversificarea logisticii comerciale, cãutarea de noi
forme de publicitate ºi de promovare a ofertei, creºterea gradului de solicitudine
faþã de utilizatorii produselor sau serviciilor oferite;
• adaptarea unui nou mod de abordare ºi de utilizare a documentelor de afaceri ºi a
formelor de evidenþã, pentru a se asigura reflectarea diferitelor elemente reale ale activitãþilor
desfãºurate;
• integrarea funcþiilor de marketing în cadrul funcþiilor manageriale ºi asigurarea
unei pregãtiri managerial-marketologice pentru întreg personalul utilizat.
11.1.2 Localizarea planurilor de afaceri în structura proceselor manageriale
A. Scopul unui plan de afaceri constã în a asigura conducerea unei firme cã

mijloacele de care ea dispune vor fi folosite în modul cel mai profitabil; aceasta înseamnã
cã elaborarea ºi implementarea unor planuri de afaceri, în activitatea desfãºuratã, are menirea
de a genera o suitã de preocupãri din partea conducerii firmelor privind:
• conturarea unui scop bine determinat pentru orice acþiune întreprinsã;
penetrarea pe o anumita piaþã; consolidarea poziþiei de piaþã;
diminuarea efectelor concurenþei;
creºterea cotei de piaþã prin sporirea vânzãrilor; înlocuirea produselor învechite
prezente pe piaþã;
retehnologizarea proceselor de producþie etc.;
• determinarea cãilor care urmeazã a fi folosite pentru atingerea obiectivului stabilit:
finanþarea prin forte proprii; apelarea la credite bancare;
cooperarea în cadrul unor programe internaþionale (FARE,BIRB) creºterea ratei

de lichiditate;
atragerea unui investitor convenabil etc.
• evaluarea sistematicã a acþiunilor care trebuie întreprinse ºi eventualitatea unor
alternative:
descrierea activitãþii curente de bazã;
produse realizate;
procese tehnologice utilizate; principalii furnizori de materii prime; principalii
clienþi ai produselor realizate;
caracteristicile utilajelor din dotare;
studii de piaþa disponibile sau care vor trebui realizate;
posibilitãþi de cooperare cu diverºi investitori strãini;
alternative publicitare ce urmeazã a fi realizate etc.
• alegerea celor mai adecvate metode pentru a se putea integra în procesul de realizare
a activitãþilor presupuse de atingerea scopului conturat:
flexibilizarea structurii vânzãrilor;
determinarea exacta a structurii activitãþilor promoþionale în funcþie de natura pieþei
sau a produselor (publicitate, tipãrituri, participare la târguri locale, regionale,
naþionale sau internaþionale de profil, sponsorizãri, etc);
acþiuni de cooperare în producþie sau în procesul de distribuþie.
• stabilirea modalitãþilor de comensurare a realizãrilor din cadrul fiecãrei etape:
calculul indicatorilor financiari conform bilanþului (rata curentã a lichiditãþii, rata
rapidã a lichiditãþii, rata de recuperare a creditelor, rata de platã a debitelor, rata
profitului, rata solvabilitãþii);
calculul principalilor indicatori de fezabilitate a afacerii.
B. Prin conþinutul sãu, planul de afaceri, trebuie sã asigure posibilitatea ca acþiunile

concentrate de management marketing asupra unui produs, asupra pieþei, asupra diferitelor
segmente de consumatori ºi chiar asupra întreprinderii însãºi, sã formeze un ansamblu
coerent ce poate sã varieze ca tip, structura ºi frecvenþã de aplicare, dar care trebuie sã
acopere însã, aºa dupã cum se poate observa din figura 12.1., întreaga gamã de nevoi ºi de
interese ale diferitelor compartimente ºi niveluri de decizie ale unitãþii.
A. Planurile de afaceri pot avea un rol important în ceea ce priveºte:
stabilirea domeniului în care o anumitã firmã urmeazã sã-ºi circumscrie diferitele
sale activitãþi;
determinarea obiectivelor pe care ºi le poate propune respectiva firmã în fiecare
domeniu;
formularea ipotezelor cu privire la condiþiile de piaþã în care se va acþiona;
determinarea ºi precizarea strategiilor de piaþa care vor fi folosite;
conturarea ºi consemnarea diverselor aspecte care vor ridica probleme deosebite
pe parcursul desfãºurãrii activitãþilor;
stabilirea direcþiilor prioritare în cadrul preocupãrilor pentru perfecþionarea
activitãþii viitoare;
determinarea modului de intervenþie în cadrul pieþei, prevãzând atât acþiuni clasice,
fie noi domenii de abordare (produse noi, o politicã de preþuri diferenþiata etc);
evaluarea în timp a momentelor de realizare a diferitelor acþiuni ºi a dezvoltãrilor
speciale care sunt necesare pentru a influenþa orientarea de perspectivã a
segmentului sau tipului de piaþã în cadrul cãruia urmeazã a se acþiona;
Figura 1. Orientarea acþiunilor manageriale potrivit politicii de marketing integratã de firmã ºi reflectatã
prin planuri de afaceri
asigurarea realizãrii profitului propus, planurile de afaceri având rolul de a prevedea:

volumul economic al activitãþilor ce urmeazã a se realiza, stabilind valoarea masei
bunurilor materiale ºi a serviciilor puse la dispoziþia beneficiarilor;
preþurile ºi tarifele ce se vor putea practica;
natura, numãrul ºi structura activitãþilor de contractare a diferitelor oficii ºi agenþii
de distribuþie interne ºi internaþionale.
orientarea prospectivã a diferitelor tipuri de activitãþi ale firmei,
prin stabilirea obiectivelor ºi formularea ipotezelor preliminare cu privire la
condiþiile de piaþa, în care va fi nevoitã sã acþioneze fiecare firmã;
identificarea fenomenelor posibile, care ar putea afecta, favorabil sau nu, evoluþia
activitãþii; ca factori de influenþã ºi asupra cãrora s-ar putea exercita un control
corespunzãtor, într-un termen scurt;
mutaþiile posibile referitoare la sistemele de satisfacere a cerinþelor de consum ºi
structura factorilor de satisfacþie;
evoluþia economicã a diferitelor zone de piaþa ºi chiar a diferitelor þãri, care prin
orientãrile sale poate influenþa atât intensitatea schimbãrilor, cât ºi modul de
valorificare a diferitelor produse ºi servicii realizate de cãtre firmele din þãrile
respective;
ritmul de creºtere al populaþiei din diferitele zone de piaþa abordatã, tendinþele în
modificarea structurii pe medii a acesteia, în structura sa socio-profesionalã, nivel
de culturã ºi educaþie, creºterea longevitãþii vieþii etc;
mutaþii posibile în structura ºi calitatea bunurilor ºi serviciilor, în structura preþurilor
ºi tarifelor, precum ºi în calitatea acþiunilor promoþionale;
posibilitãþi de colaborare ºi de cooperare cu diferite firme sau organizaþii din
strãinãtate;
eventualele noutãþi în politica guvernamentalã ºi în legislaþia din fiecare þarã;
diagnosticarea problemelor de piaþã, evaluarea eforturilor ºi orientarea politicilor
manageriale ale firmelor, prin:
stabilirea naturii unor asemenea probleme;
dimensionarea ºi orientarea forþelor pe care le presupune rezolvarea lor;
formularea strategiilor de piaþã, în acest sens rolul planurilor de afaceri constând
în a stabili direcþiile prioritare în care trebuie acþionat pentru perfecþionarea activitãþii
respective; între respectivele direcþii pot fi consemnat:
modalitãþi noi de valorificare a potenþialului de care dispun fiecare dintre unitãþile
sau organizaþiile respective;
valorificarea superioarã a infrastructurii generale ºi a celei economice;
stabilirea cãilor de creºtere a rolului factorului uman în cadrul diverselor tipuri de
activitãþi;
sporirea contribuþiei la dezvoltarea schimburilor internaþionale, printr-o prezenþã
penetrantã pe diferite zone de piaþã.
11.1.3 Structurarea elementelor cadru ce dau conþinutul planurilor de afaceri
A. Orientarea ºi realizarea planurilor de afaceri ca modele ce structureazã în

mod funcþional procesul de activitate al firmelor comerciale ºi asigurã o bazã de
fundamentare pentru conducerea lor previzionalã. Drept consecinþã, alcãtuirea unui plan
de afaceri, într-o asemenea viziune implicã:
formularea ºi concretizarea unei politici globale ºi coerente de marketing; asigurarea
unei proiecþii de viitor, într-un anumit orizont de previziune; conturarea unei
anumite viziuni în ceea ce priveºte stabilirea obiectivelor pe care firma ºi le propune
sã le realizeze;
operaþionalizarea tuturor mijloacelor de acþiune pe care firma le are la dispoziþie
pentru asigurarea flexibilitãþii necesare în adaptarea la cerinþele pieþei.
B. Prezentarea elementelor cadru al elaborãrii planurilor de afaceri
Stabilirea politicii globale a firmei comerciale, ca materializare a strategiei de
marketing promovatã de cãtre firmã, ceea ce presupune:
conturarea pieþei pe care urmeazã sã se acþioneze (arie geograficã, segmente de
consumatori, concurenþa, condiþii specifice etc.);
determinarea obiectivelor (penetrare, sporirea cotei de piaþã etc.);

asigurarea echilibrului acþiunilor de marketing ºi a compatibilitãþilor dintre acþiuni
ºi sarcinile asumate de cãtre firmã prin obiectivele stabilite;
Realizarea proiecþiei de viitor pe care planul de afaceri trebuie sã o asigure într-un
anumit orizont de previziune, integrând posibile soluþii la o serie de probleme cum sunt:
stabilirea structurii produselor sau serviciilor ce vor fi solicitate peste un anumit
timp, cuprins într-un orizont de previziune mediu;
- determinarea naturii ºi structurii programelor de cercetare ºi de dezvoltare care ar
urma sã se lanseze pentru a crea produsele serviciile sau chiar diversele componente
ale infrastructurii economice care vor da profilul viitoarei activitãþi a firmei în
cauzã;
conturarea sau stabilirea, dupã caz, a obiectivelor care vor putea fi aduse pe diferite
tipuri de pieþe în cadrul cãrora acþioneazã fiecare firmã etc;
conceptualizarea viziunii referitoare la modul de stabilire a obiectivelor care
urmeazã sã fie atinse, aceasta implicând: stabilirea viziunii de ansamblu asupra
modului în care trebuie sã se acþioneze în viitor;
determinarea cãilor de parcurs ºi a mijloacelor ce vor fi necesare materializãrii
viziunii respective.
Stabilirea cadrului necesar existenþei unei anumite flexibilitãþi care sã asigure activitãþii
economice un înalt grad de adaptabilitate; prin structura lor, planurile de afaceri, trebuie sã
atenþioneze ºi sã aibã preconizate mãsuri referitoare la o serie de evenimente aleatorii,
cum ar putea fi:
abateri deosebite faþã de previziunile fãcute cu privire la fenomenele de piaþã;
acþiuni contradictorii realizate de firmele concurente;
unele modificãri imprevizibile în evoluþia fenomenelor climaterice;
mutaþii conjuncturale intervenite în infrastructura unei þãri.
C. Câteva note metodologice referitoare la fundamentarea planurilor de afaceri
Planurile de afaceri trebuie sã dispunã de un conþinut complex, dat de o structurã
care sã aibã în vedere atât proiecþii care sã se refere la întreaga activitate a firmei
comerciale, cât ºi o serie de proiecþii ce privesc doar produsul sau serviciul realizat,
anumite structuri ale acestora sau, eventual, compartimente din domeniul respectiv.
În alcãtuirea planurilor de afaceri este necesar sã se asigure atât o interferenþã
corespunzãtoare, cât ºi o interacþiune operaþionalã între proiecþiile de perspectivã
ºi cele realizate pentru perioadele intermediare; primele cu rol de a asigura limitele
politicii de marketing ce trebuie urmatã pentru a garanta permanenþa opþiunilor
fundamentale pe termen lung strategie generalã ºi obiectivã, secundele urmând
sã angajeze curent forþele firmei în realizarea activitãþii prevãzute pentru fiecare
etapã din planul de afaceri.
Prin conþinutul lor, planurile de afaceri trebuie sã asigure programarea activitãþilor
din cadrul firmelor comerciale aºa cum rezultã din figura 12. 2 sub forma unui
proces de evaluare ºi de reevaluare continuã a mediului operaþional al acestora,
încercând sã cuprindã poziþia ºi perspectivele lor, ca ºi a posibililor concurenþi,
atât în cadrul pieþei interne, cât ºi a diverselor pieþe externe.
Planurile de afaceri trebuie sã asigure, în permanenþã, posibilitatea comensurãrii
resurselor de care se dispune, a forþelor ce pot fi mobilizate, cât ºi a intensitãþii
dificultãþilor sau perturbaþiilor ce pot apare.
Respectivele planuri trebuie sã contribuie Ia identificarea clarã a principalelor
probleme ce trebuie rezolvate în cadrul fiecãrei etape ºi sã determine axele de
dezvoltare în perspectivã a firmei comerciale.
Planurile de afaceri ca formã de materializare ºi de acþiune a cercetãrii ºi

structurãrii macroeconomice, trebuie sã asigure recenzarea permanenþã a
comportamentului diferiþilor agenþi economici: consumatorul sau utilizatorul,
întreprinderea, deþinãtorul de capital, forþa de muncã ºi pe baza valorificãrii
informaþiei în structurile lor, sã asigure maximizarea profiturilor pentru o
determinare realista a dimensiunilor oricãrui gen de acþiune, potrivit cerinþelor
pieþei ºi costurilor pe care urmeazã sã le suporte agentul economic.
Figura 2. Structura elementelor ce influenþeazã conþinutul planurilor de afaceri

11.2 Metode posibil a fi utilizate în diagnosticarea potenþialului firmelor comerciale

în vederea fundamentãrii ºi elaborãrii planurilor de afaceri
În diagnosticarea potenþialului firmelor în vederea fundamentãrii ºi elaborãrii

planurilor de afaceri se impun atenþiei, din punct de vedere metodologic, o serie de
aspecte specifice care sã orienteze întreg procesul de studiu ºi elaborare, unele
referindu-se la modul de organizare a fluxului ºi materialului informaþional, altele la
caracterul complex al cadrului de abordare. Prezenta metodologie se opreºte, selectiv,
asupra a douã aspecte de lucru:
conturarea câtorva metode elementare de prospectare a pieþei, în vederea asigurãrii
informaþiilor necesare fundamentãrii anumitor obiective sau prevederi ale planurilor
de afaceri;
prezentarea selectivã ºi sumarã a unei metodologii de diagnosticare ºi evaluare a
potenþialului unei firme.

asigurãrii informaþiilor necesare fundamentãrii planurilor de afaceri
Informaþiile existente în sistemul de evidenþã a firmelor referitoare la producþie,

vânzãri, stocuri, reþele de distribuþie etc. constituie o importantã sursã de evaluãri asupra
pieþei. Utilizarea lor se realizeazã prin metode comune, întâlnite atât în cercetarea pieþei
bunurilor de consum individual cât ºi în cercetãrile efectuate asupra pieþei industriale.
Intre asemenea metode pot fi menþionate metodele de analizã a vânzãrilor, a stocurilor, a
vitezei de rotaþie a fondurilor circulante, determinarea cotei de piaþã a firmei, stabilirea
vârstei produselor, determinarea perioadei de vânzare a unui produs, conturarea eficienþei
acþiunilor promoþionale etc.
• Pentru analiza vânzãrilor ºi predicþionarea acestora, precum ºi pentru
urmãrirea în timp a stocurilor, a vitezei de rotaþie a fondurilor circulante, metode
deosebit de simple ºi la îndemâna oricãrei firme, indiferent de mãrimea sa ºi gradul de
dotare cu tehnicã de calcul, oferã ajustãrile analitice clasice bazate pe ecuaþiile de regresie
simplã sau multiplã.
- În cazul regresiei simple, se are în vedere cã în cele mai frecvente cazuri, valorile
empirice variazã în jurul unei drepte sau a unei curbe de diverse forme parabolã, hiperbolã,
exponenþialã etc.
Curbele respective poartã denumirea de curbe de regresie de gradul I – cazul dreptei
– sau curbe de regresie de gradul „n” pentru cele neliniare.
Regresia de gradul I are la baza relaþia
Y = a + bx,
În care:
Y reprezintã valorile de regresie dependente de timp;
a mãrimea marcatã de curba de regresie pe ordonatã (axa y);
b panta curbei sau tangenta unghiului de înclinare P a dreptei de regresie faþã de
axa x, respectiv coeficientul de regresie.
Relaþiile matematice care stau la baza calcului valorilor a ºi b sunt urmãtoarele:
în care:
n reprezintã numãrul perioadelor;
xj – perioada de timp;
yi valorile corespunzãtoare diferitelor perioade luate în analizã.
Regresia neliniarã sau de grad superior are la bazã relaþia:
Y = a + bx + cx2 + dx3 +....+ Kxn
În cadrul unei asemenea relaþii este necesar a se avea în vedere cã dupã gradul ecuaþiei
respective urmeazã sã se stabileascã numãrul coeficienþilor de regresie ce urmeazã a fi
calculaþi.
Din familia acestor tipuri de regresie cazul cel mai simplu îl reprezintã parabola
(y = a + bx + cx2 ); metodologia de calcul, în acest caz implica stabilirea a trei coeficienþi
de regresie cu ajutorul cãrora se determinã valoarea curbei ºi apoi nivelul valorilor
fenomenelor ce urmeazã a fi evaluate.
Tehnologia de lucru se bazeazã, ca ºi în cazul precedent, pe un tabel de calcul,
folosindu-se pentru determinarea coeficienþilor de regresie urmãtoarele relaþii:
În ceea ce priveºte regresia multiplã, de subliniat cã aceasta poate fi folositã la

realizarea unor metode mai complexe de analizã, evaluare ºi previzionare a fenomenelor
ce dau conturul pieþei industriale.
Utilizarea ei devine operaþionalã în condiþiile în care va dispune de ºiruri de observaþii
sau serii dinamice referitoare atât la evoluþia fenomenului urmãrit, cât ºi cu privire la
evoluþia factorilor de influenþã.
Prin natura sa plurifactorialã, modelul de analizã, evaluare ºi previziune, bazat pe
regresia multiplã asigurã o cercetare a raportului dintre evoluþia fenomenului studiat ºi
factorii sãi de influenþã, precum ºi preluarea în calcul a influenþelor respective în vederea
elaborãrii previziunii.
Cuantificarea corelaþiilor dintre fenomenul analizat ºi factorii sãi de influenþã se
realizeazã prin intermediul coeficienþilor de corelaþie.
Relaþia de previziune în cadrul modelelor bazate pe regresia multiplã poare fi:
Y(xj,x2,..., x„)= a+bxi+... +hxn+Ui
în care:
Y – reprezintã valoarea fenomenului a cãrei evoluþie urmeazã a fi stabilitã;
x1, X2,....,xn mãrimea variabilelor reþinute de factori de influenþã;
a, b,...., h parametrii ecuaþiei;
Ui – termenul rezidual.
Parametrii a, b, c,....h ai ecuaþiei se pot determina rezolvând sistemul:
Pentru determinarea valorii termenului rezidual ut poate fi folosita relaþia:
în care:
y reprezintã seria datelor reale prin care este marcatã evoluþia volumului
încasãrilor în perioada analizatã;
yc seria de date calculate pentru aceeaºi perioadã;
n mãrimea intervalului.
O frecvenþã ridicatã au, în cadrul studiilor de diagnozã ºi fezabilitate ºi, ca atare, în
fundamentarea planurilor de afaceri, metodele bazate pe ajustarea exponenþialã. Aceste
metode explicative, prin natura lor, preiau rezultatele analizei seriilor dinamice, rezultate
ce sunt apoi prelucrate cu ajutorul unor modele cinematice, prin intermediul cãrora se
stabileºte o previziune pentru perioada T+l. Dupã expirarea perioadei respective,
cunoscându-se valoarea precisã a variabilei pentru care s-a înlocuit evaluarea, în loc de a
se mai repeta întregul calcul pentru elaborarea unei noi previziuni, se procedeazã potrivit
urmãtoarei relaþii:
–
W(T + 2) =gW (T + 1) + (1 – g) W(T + 1)
În care:
W(T+2) reprezintã previziunea pentru perioada T + 2;
W–(T+1) reprezintã volumul real al fenomenului din perioada T + l;
g reprezintã constanta de ajustare, o valoare 0 < g < l.
Metoda este foarte indicatã astãzi, în condiþiile folosirii tehnicii electronice de calcul,
deoarece, dupã cum rezultã din relaþia de mai sus, este necesarã înmagazinarea în memorie
doar a 3 valori, pentru a se putea calcula în mod continuu o noua previziune. Este vorba de
valorile: W–, W(T+1) ºi g, restul seriei WT, (t = l....T) fiind cuprins în W(T+1).
• Pentru analiza poziþiei unei firme în cadrul pieþei ºi determinarea cotei de
piaþã ce revine acesteia pot fi folosite metodele indiciilor industriali ºi legea diagonalei.
Metoda indicilor industriali
Algoritmii de calcul în cadrul acestei metode, se fundamenteazã pe faptul cã unitãþile
utilizatoare pot fi definite cu un grad ridicat de precizie ºi sunt relativ uºor identificabile.
Pentru orice produs, material sau serviciu determinat, se pot recenza utilizatorii:pe ramuri
industriale: pe categorii de întreprinderi (în funcþie de mãrimea ºi puterea economicã); pe
regiuni sau zone administrative. Pe baza datelor obþinute se poate cunoaºte volumul ponderat
al utilizatorilor care formeazã piaþa unei întreprinderi, iar în funcþie de aceasta se pot
fundamenta deciziile întreprinderii privind: adaptarea la fiecare segment de eficienþã a
mijloacelor promoþionale etc.
Indicii industriali pot fi calculaþi fie sub forma indicilor volumetrici, fie sub forma
coeficienþilor de consum.
- Indicii volumetrici cuantificã volumul cumpãrãrilor sau numãrul utilizatorilor ºi
repartizarea teritorialã a acestora. Ei se calculeazã pornind tocmai de la numãrul ºi
repartizarea geograficã a întreprinderilor industriale cumpãrãtoare, grupate în funcþie de
volumul forþei de muncã folositã. Potrivit acestei metode, întreprinderile se grupeazã în
câteva categorii: mici, mijlocii, mari, foarte mari etc. Fiecãrei categorii i se afecteazã un
coeficient corespunzãtor în ordine: 0,5, 1, 3, 5 etc. însumând numerele astfel determinate,
se obþine o cifrã pe regiune sau zona administrativã. Aceastã cifrã este corectatã printr-un
coeficient inferior, superior sau egal cu unitatea, în funcþie de importanþa întreprinderilor
din regiunea sau zona administrativã care prezintã un interes deosebit pentru piaþa produsului
sau grupei de produse cercetate. Pentru obþinerea unei imagini de ansamblu privind structura
pieþei analizate, concomitent cu prezentarea importanþei fiecãrui segment teritorial, se
întocmeºte un tablou în care sunt înscrise în ordinea descrescãtoare a indicelui volumetric,
zonele sau judeþele respective. In scopul unei mai bune edificãri, se poate calcula de
asemenea, ponderea fiecãrei zone în raport cu suma totalã a indicilor volumetrici pe întreaga
þarã sau grupe de unitãþi teritoriale luate în analizã.
Cuantificând aspectele comensurabile în formarea indicilor volumetrici, rezultã
urmãtoarea expresie:
I(v)...(ci, n, cE)
În care:
I(v) este indicele volumetric; ci coeficientul corespunzãtor gradului de importanþã
a întreprinderilor utilizatoare; n volumul numeric al fiecãrei grupe de întreprinderi;
CE coeficientul etalon sau coeficientul de corecþie. Relaþia de calcul se prezintã astfel:
∑∑ c n
i j
i y
I(v) = ; i = 0.5...k; j = l....n;

cE
Pornind de la premisa cã unitãþile cumpãrãtoare care apar, îndeosebi, în cadrul pieþei

bunurilor de utilizare productivã sunt diferite ca mãrime, putere economicã ºi importanþã,
cã acestea se înscriu în volumul vânzãrilor întreprinderii producãtoare cu ponderi diferite,
sau cã cer condiþii speciale în relaþiile contractuale, indicii volumetrici permit o cunoaºtere
aprofundatã a volumului relativ al activitãþii comerciale care trebuie afectatã fiecãrei zone,
judeþ, sau utilizator în funcþie de locul ocupat în cadrul pieþei.
Ei au în vedere activitatea de prospectare, eforturile de promovare, fixarea suporturilor
publicitare, orientarea ºi dozarea argumentaþiei ºi a mijloacelor de vânzare, stabilirea gamei
de servicii ºi a cãilor de acordare a acestora etc.
Coeficienþii de consum cuantificã potenþialul de vânzare. în acest scop, în cadrul
fiecãrei zone cercetate se procedeazã la o grupare a întreprinderilor industriale, stabilindu-se
fiecãrei grupe un coeficient de consum al produsului cercetat. Acest coeficient se prezintã
ca un raport între cantitatea de produse utilizate ºi forþa de muncã folositã de întreprinderile
cumpãrãtoare din categoria cercetatã (exprimatã în numãr de muncitori). Coeficienþii
respectivi se calculeazã pe baza datelor statistice existente ºi se verificã prin intermediul
informaþiilor oferite de anchetele industriale. Un exemplu de asemenea coeficient îl poate
constitui calculul pe întreprinderi ºi categorii de industrii a numãrului de motoare industriale,
numãrul de transformatoare sau alte tipuri de maºini, precum ºi consumul de abrazive, de
electrozi etc., la o sutã de muncitori.
Metoda coeficienþilor de consum, încearcã sã þinã seama de doi factori: greutatea

specificã a primei echipãri ºi procesul de înlocuire legat de tipul ºi structura dotãrii. Expresia
cantitativã a acestor douã aspecte poate fi determinatã numai prin intermediul unor anchete
care urmeazã sã fie efectuate în mod selectiv pe categorii de întreprinderi.
Volumul numeric al fiecãrei categorii de întreprinderi luate în calcul prin intermediul
coeficientului de consum, oferã o serie de cifre care însumate, asigurã posibilitatea stabilirii
consumului total teoretic pe regiuni sau pe zone administrative. Introducându-se ºi aici un
coeficient etalon folosind o zona sau un judeþ tip se obþin indicii industriali ai consumului,
în valori relative.
Indicii industriali, calculaþi sub forma coeficienþilor de consum, trebuie folosiþi cu
multã prudenþã ºi numai dupã ce au fost verificaþi prin intermediul altor metode. Spre
deosebire de indicii volumetrici, aceºtia nu pot fi utilizaþi decât în scopul în care au fost
stabiliþi.
Cu toate limitele lor metodologice, coeficienþii de consum se dovedesc a fi totuºi
utili în activitatea practicã. Cunoscându-se partea ce revine întreprinderii în cadrul pieþei
totale, în funcþie de coeficienþii de consum, se vor putea determina programele de vânzare
pe fiecare zonã administrativã ºi în cadrul acestora pe fiecare întreprindere producãtoare.
Prin aceste programe se poate cuantifica evoluþia în timp a posibilitãþilor de vânzare ºi
obiectivele care urmeazã a fi stabilite pe întreprinderi, zone administrative sau regiuni
geografice.
Legea diagonalei
O altã metodã, simplã ºi utilã, pentru cercetarea ºi cuantificarea unor fenomene din
cadrul pieþei, este metoda bazatã pe aºa-zisa lege a diagonalei.
Utilitatea acestei metode este accentuatã ºi de faptul cã, concomitent cu stabilirea
pieþei întreprinderii, asigurã comensurarea limitelor pieþei totale ºi a raportului în care se
gãseºte piaþa întreprinderii faþã de segmentele de piaþã ce revin celorlalte unitãþi cu producþie
similarã.
Metoda respectivã a apãrut ca urmare a faptului cã dupã cunoaºterea principalelor
aspecte privind dimensionarea ºi structurarea pieþei unui produs sau a unei întreprinderi,
precum ºi a pieþei celorlalte întreprinderi cu producþie asemãnãtoare, s-a simþit nevoia
gãsirii unui model de cuantificare, de comensurare a dimensiunilor pieþei.
Potrivit acestei metode, dimensiunile pieþei ºi locul pe care îl ocupã o întreprindere
în volumul total cantitativ sau valoric al produselor pe care le cumpãrã o anumitã categorie
de utilizatori, se stabileºte astfel:
1. Se înmulþeºte vânzarea medie fizicã sau valoricã pe un utilizator cu numãrul
total al utilizatorilor, cumpãrãtori din grupa respectivã, obþinându-se volumul total al
pieþei produsului, potrivit urmãtoarelor relaþii de calcul:
–
Cs = K · N
În care:
Cs este volumul total al pieþei produsului;
K vânzarea medie pe un utilizator cumpãrãtor;
N numãrul total al utilizatorilor.
2. Se înmulþeºte vânzarea medie stabilitã pentru un utilizator, cumpãrãtor efectiv al
produsului întreprinderii, cu numãrul total de utilizatori, ºi se obþine volumul total al pieþei
întreprinderii pentru produsul cercetat, dupã o relaþie de calcul similarã cu cea precedentã,
respectiv:
cp = k n
cp volumul pieþei produsului realizat de întreprindere;

k – vânzare medie pe un utilizator;
n numãrul de utilizatori, clienþi ai întreprinderii.
3. Pentru stabilirea locului ocupat de întreprindere în cadrul pieþei totale a produsului
respectiv, se raporteazã cifra rezultatã din calculul efectuat potrivit punctului 2, la
cifra rezultatã la punctul 1, procedându-se potrivit urmãtoarei relaþii:
In formã graficã, urmând aceleaºi cãi metodologice, locul pe care întreprinderea îl

ocupã în cadrul pieþei totale a produsului respectiv se determinã prin aºa-zisa lege a
diagonalei de unde ºi denumirea metodei.
Figura 3. Reprezentarea graficã a legii diagonalei
–
OK cererea medie pe un utilizator cumpãrãtor efectiv;
ON nr de utilizatori cumpãrãtori efectivi;
–
OK , MN piaþa totalã a produsului;
Ok1, mInI piaþa întreprinderii în diverse variante; OM diagonala dreptunghiului
reprezentând piaþa totalã a produsului; Om diagonala dreptunghiului din diversele
variante reprezentând piaþa întreprinderii. Relaþia de calcul în acest caz se prezintã
astfel:
Potrivit acestei legi, pe mãsurã ce diagonala dreptunghiului care reprezintã piaþa

întreprinderii se apropie ca mãrime tot mai mult de diagonala dreptunghiului
reprezentând piaþa totalã a produsului are loc extinderea ºi consolidarea poziþiei
întreprinderii în cadrul pieþei respective.
Þinând seama de semnificaþia raporturilor exprimate de legea diagonalei, întreprin-
derea poate proceda la stabilirea unor planuri de afaceri care sã aibe în vedere folosirea
mijloacelor celor mai adecvate pentru sporirea volumului vânzãrii, fie pe cale extensivã
(prin atragerea de noi cumpãrãtori), fie pe cale intensivã (prin mãrirea volumului de vânzãri
pe un utilizator, fie prin efectul lor cumulat.
Pentru analiza ºi determinarea vârstei produsului, respectiv cunoaºterea fazei din

ciclul de viaþã în care se aflã produsul realizat de firmã în momentul elaborãrii planului
de afaceri, ca o metodã eficace apare examinarea curbei vânzãrilor, pentru care sistemele
informaþionale oferã suficiente elemente.
Folosirea evoluþiei vânzãrilor drept criteriu de referinþã are drept explicaþii caracterul
progresiv al penetraþiei produsului în consum, existenþa unui punct de saturaþie, disputa
dintre noile ºi vechile produse ºi eliminarea ultimelor de pe piaþã.
Forma concretã pe care o ia curba vânzãrilor depinde de natura produselor, de structura
pieþei pe care sunt lansate, de politica pe produs a întreprinderii etc. Diferitele analize
efectuate pe serii concrete de date au scos în evidenþã cã unei asemenea curbe îi corespunde
o funcþie gama de forma:
Yt = Ktarbt
în care:
YT – vânzãrile în momentul t; K- constantã; a ºi b parametri funcþiei.
Funcþia respectivã presupune un maxim, care în cazul concret reprezintã nivelul cel
mai ridicat al vânzãrilor sau punctul de saturaþie ºi doua puncte de inflexiuni, reprezentând
unul -creºterea, celãlalt descreºterea ritmului vânzãtorilor.
Pentru determinarea punctului maxim se anuleazã derivata de ordinul întâi a funcþiei,
obþinând:
a
Y‘ = 0 pentru t = ºi t = 0
b
Aºa cum reiese din figura alãturatã punctul obþinut separã cele douã faze: una de
a a
creºtere (t < ) ºi alta de descreºtere (t... a/b) ale curbei vânzãrilor.
b b
a
Punctele de inflexiune ale curbei – simetrice în raport cu maximul definit de t =
b
se stabileºte anulând derivatele de gradul doi ale funcþiei obþinându-se:
În rezolvarea practicã a unor astfel de probleme apar unele dificultãþi în ceea ce

priveºte delimitarea ºi cuantificarea factorilor ce pot fi introduºi ca parametri ai funcþiei.
Aceste dificultãþi provin ca urmare a faptului cã fiecare produs se caracterizeazã prin
elemente proprii în ceea ce priveºte pãtrunderea pe piaþã, antrenând acþiunea unor factori
diferiþi.
Important în descrierea curbei totale a vânzãrilor apare evoluþia curbei pânã în
momentul curent. Folosind relaþiile de mai sus, volumul cumulat al vânzãrilor, pe întreaga
perioadã a prezenþei sale pe piaþã este dat de integrala funcþie:
A cãrei rezolvare duce la:
Mãsura în care funcþia descrie corespunzãtor fenomenul ºi parametrii sãi estimeazã

corespunzãtor factorii ce determinã evoluþia acestuia, creºte o datã cu timpul, oferind o
precizie mai bunã dupã primul punct de inflexiune.
Pornind de la trãsãturile pieþei în cadrul cãreia evolueazã o firmã oarecare ºi ciclul de

viaþã prin care i se particularizeazã produsele realizate, o problemã importantã pe care o
ridicã elaborarea planurilor de afaceri o constituie stabilirea perioadei de lansare a noilor
produse ºi previzionarea evoluþiei produselor lansate.
Perioada de lansare poate fi avutã în vedere ca o funcþie de tipul: Y(u;v;z;x )
În care:
u este descoperirea ºtiinþificã sau materializarea unor cercetãri tehnologice ce au
avut drept scop realizarea unui nou produs;
v momentul în care piaþa este pregãtitã pentru a fi receptivã la noutatea respectivã;
z eventualitatea apariþiei pe piaþã a unui produs similar realizat de o altã întreprindere;
x posibilitatea reorientãrii pieþei spre un alt produs mai perfecþionist.
În interpretarea graficã, problema se prezintã în figura alãturatã unde au fost surprinse:
intervalul de timp în care sunt situate principalele momente ce caracterizeazã evoluþia
produsului în cadrul pieþei, evoluþia cheltuielilor de lansare (dreapta D) ºi trei variante
posibile de lansare (A, B,C).
Varianta A are în vedere o lansare ofensivã dar foarte costisitoare. Pe lângã faptul cã
o serie de cheltuieli sunt amplificate de condensarea termenelor de execuþie a produsului,
acesta întâlneºte ºi o rezistenþã mare din partea pieþei, ceea ce implicã ºi eforturi
promoþionale foarte costisitoare.
Varianta C reprezintã o strategie lentã, care poate asigura produsului o dezvoltare pe
piaþã, doar în perioada când acesta se va reorienta cãtre un altul, ceea ce înseamnã de fapt
ºi cãderea produsului respectiv.
Singura variantã de lansare corespunzãtoare este cea care încadreazã dezvoltarea
produsului în intervalul t3, t5 (momentul în care piaþa este pregãtitã, devenind receptivã la
noutatea respectivã ºi momentul ce marcheazã eventualitatea apariþiei pe piaþã a unui produs
similar realizat de o altã întreprindere). Aceastã strategie asigurã, pe de o parte, o eºalonare
corespunzãtoare a eforturilor financiare cerute de definitivarea produsului ºi de pregãtirea
pieþei, iar pe de altã parte, o exploatare corespunzãtoare a condiþiilor oferite de piaþã pânã
în momentul apariþiei unui produs similar realizat de alte întreprinderi.
Pornind de la aceastã interpretare graficã, perioada optimã de lansare poate fi stabilitã
prin intermediul integralei definite:
11.2.2. Prezentarea analizei ºi previziunii cash -flow-ului, ca metode de

fundamentare a planurilor de afaceri1
Cash-flow-ul reprezintã totalitatea fluxurilor de numerar care ies ºi intrã într-o firmã
într-o anumitã perioadã de timp. El indicã cu mare fidelitate ºi corectitudine modul în care
s-au desfãºurat acþiunile financiare într-o organizaþie ºi în acelaºi timp indicã gradul de
sãnãtate al firmei.
Cash-flow-ul se bazeazã pe douã principii fundamentale care spun cã:
între operaþiunile unei societãþi comerciale ºi finanþarea activitãþii existã o legãturã
de interdependenþã;
tipul afacerilor ºi strategia competiþionalã vor influenþa structura financiarã a
organizaþiei.
1
D. Patriche, CA. Bob,A. Bãicuºi: Planul de afaceri (contribuþie CA. Bob, A. Bãicuºi), Ed. Tribuna
Economicã, Bucureºti, 1996.
Astfel, cu cât o firmã este mai mare ºi are activitãþi mai complexe, cu atât finanþarea
operaþiunilor va necesita un efort mai ridicat, care implicã utilizarea unui volum de resurse
mai mare care urmeazã sã fie mobilizate de pe piaþa capitalurilor ºi banilor.
Tipul afacerii ºi strategia competiþionalã pot configura de la început schemele de
finanþare ale activitãþilor. Spre exemplu, acele operaþiuni care sunt capital intensive (în
general activitãþi de producþie industrialã) necesitã o finanþare bazatã pe datorii pe termen
lung credite ºi împrumuturi a cãror cost al capitalului (dobânda) este mai ridicat decât
în cazul finanþãrii pe termen scurt. Aceste firme vor avea un grad mare de îndatorare,
cheltuieli fixe ridicate ºi, ca urmare, riscuri operaþionale mari.
Termenul de risc operaþional defineºte efectele nefavorabile care ar putea apare în
stabilirea financiarã (volumul profitului, încasãrile efective, capacitatea de platã), în
condiþiile unei scãderi rapide a veniturilor. Acestea ar conduce la o creºtere masivã a
stocurilor ºi la înregistrãri de pierderi datoritã ponderii crescute a cheltuielilor fixe (acestea
sunt constatate ºi independente de modificarea volumului producþiei comparativ cu cele
variabile materii prime ºi salarii directe -care se vor reduce o datã cu diminuarea cantitãþii
de produse fabricate).
În aceste condiþii orice organizaþie trebuie sã facã eforturi în a menþine costurile fixe
la un nivel care sã îi permitã realizarea unei flexibilitãþi în reorientarea propriilor afaceri.
Nu trebuie scãpat din vedere cã o serie de activitãþi cum ar fi serviciile, industriile uºoare,
alimentare, comerþul, etc nu sunt capital intensive ºi genereazã fluxurile masive de numerar.
Structurile financiare sunt diferenþiate în funcþie de modul de asigurare cu fonduri a
afacerilor. Majoritatea datoriilor provin din surse de împrumut pe termen scurt pânã la
un an de zile iar destinaþia o reprezintã cu precãdere capitalul de lucru (activele circulante).
Ponderea cheltuielilor fixe, în acest caz, este scãzutã, iar fluxurile de numerar generate
dau posibilitatea îndeplinirii obligaþiilor la termen. Activitãþile de acest gen au ca finalitate
comercializarea de bunuri ºi servicii în cantitãþi mari. Ca urmare a faptului cã ele sunt
purtãtoare de marje de profit scãzute, în aceste ramuri se obþine un nivel mai ridicat al
pragurilor de rentabilitate în comparaþie cu celelalte industrii.
Strategia competiþionalã poate influenþa structura financiarã a unei firme la un moment
dat. Astfel dacã o organizaþie opereazã într-o industrie cu concurenþã puternicã, ea va fi
obligatã sã întreprindã o serie de mãsuri care sã-i dea posibilitatea de a-ºi menþine cotele
de piaþã, cum ar fi:
susþinerea unor programe de cercetare dezvoltare;
introducerea de noi produse sau produse modernizate pe piaþã, înaintea
concurenþilor; investiþii în tehnologie pentru obþinerea unor parametri de calitate
superiori celor atinºi de competitori;
aplicarea unor politici de accelerare a rotaþiei capitalului de lucru ºi acordarea de
facilitãþi la cumpãrarea produselor proprii.
Pentru toate aceste strategii, organizaþia va apela la credite, în special pe termen lung
pentru a-ºi susþine programele de dezvoltare. Concurenþa puternicã va determina diminuarea
marjelor de profit, ºi ca urmare va fi înregistratã o scãdere a ponderii surselor proprii de
finanþare. Aceasta va conduce, în timp, la creºterea gradului de îndatorare ºi la sporirea
costurilor fixe.
Modificãrile care au loc în schemele de finanþare a activelor sunt în strânsã legãturã
cu ciclul cash-flow-ului. Acest ciclu este compus din procese de transformarea banilor în
materii prime, plata muncii, a echipamentelor, creanþe ºi apoi în bani obþinuþi din
comercializarea bunurilor ºi serviciilor. Totalitatea schimburilor efectuate între agenþii
economici într-o economie stabilã ºi sãnãtoasã se bazeazã pe bani sau pe titluri de valoare
cu corespondent bãnesc. Deoarece între fluxurile de bunuri ºi servicii efectuate într-o
economie apar decalaje în realizarea lor, a fost necesarã apariþia unor fluxuri financiare
care oferã posibilitatea derulãrii în mod continuu a activitãþilor.
Figura 4. Fluxurile procesului de schimb
Aceste fluxuri financiare pot apãrea din mai multe surse de-o datã ºi sunt generate
de relaþiile directe sau intermediare pe care agenþii le au între ei (figura 4.). Astfel, dacã
între douã firme, una vânzãtoare ºi cealaltã cumpãrãtoare, existã un schimb de produse
sau servicii atunci fluxul financiar de contrapartidã poate fi direct în acelaºi timp cu
livrarea produselor sau decalat în timp. In condiþiile în care apare o decalare în timp în
contabilitatea firmei vânzãtoare apare înregistrat un drept de încasare creanþã iar în
cea a firmei cumpãrãtoare o obligaþie de platã datoria. Aceste douã fluxuri de schimburi
sunt simple dar devin mult mai complicate atunci când intervin în joc ºi alþi agenþi
(creditorii ºi statul).
Deoarece activitatea firmelor are un caracter continuu, în permanenþã au loc schimburi
care presupun fluxuri de bunuri, servicii ºi bani. Din cauza lipsei de sincronizare între
livrarea ºi încasarea valorii bunurilor, apare ca necesarã capacitatea unor surse financiare
cu caracter temporar care sã fie accesibile firmelor pentru reluarea proceselor lor interne
(producþie, servicii, comercializare propriu-zisã, etc.). Apelarea la aceste fonduri genereazã
obligativitatea rambursãrii la un moment dat a datoriei ºi în plus o sumã care constituie
preþul care trebuie plãtit pentru folosirea lor. Acest preþ este cunoscut sub denumirea de
costul capitalului împrumutat sau dobânda. Formarea ºi acumularea acestor fonduri pe
piaþã se face de cãtre instituþii financiare specializate care mobilizeazã, plaseazã ºi
administreazã capitalurile disponibile ale diferiþilor agenþi contra unui profit.
În principiu, orice organizaþie poate apela la aceste surse financiare, dar obþinerea lor
depinde de o serie de criterii economico-financiare ce trebuiesc îndeplinite de cãtre firme.
Prin aceste condiþii, instituþiile financiare se asigurã contra riscului potenþial ce poate apare
ca urmare a nerecuperãrii investiþiei. Astfel, organizaþia vrea sã aibe siguranþa cã agentul
care a împrumutat banii este capabil sã ramburseze la datele stabilite datoria ºi totodatã
costul capitalului. în plus, firma care apeleazã la aceste surse trebuie sã asigure creditul
acordând garanþii în active sau titluri de valoare. In general aceste datorii sub formã de
împrumuturi nu sunt subordonate nici unei alte datorii, ceea ce înseamnã cã în caz de
lichidare a firmei instituþia financiarã va avea primul drept în recuperarea sumei avansate.
Statul intervine în fluxurile financiare ale organizaþiilor fie în calitate de creditor,
pentru încasarea datoriilor acestora din taxe ºi impozite de plãtit, fie prin rambursarea
unor drepturi încasate în plus sau subvenþii acordate pentru acei agenþi ce deþin o importanþã
strategicã. Obligaþia cãtre stat derivã din rolul acestora de regulator ºi arbitru al vieþii
social – politice.
Aceste datorii pot avea un caracter de subordonare atât creditelor financiare cât ºi
obligaþiilor de platã cãtre furnizori, ceea ce înseamnã cã recuperarea datoriei în cazul
lichidãrii se va face numai dupã ce creditorii ºi furnizorii ºi-au recuperat banii integral.
Alte datorii pe care o organizaþie le mai poate avea sunt fie cãtre salariaþii proprii, fie
cãtre acþionari. Astfel, în cadrul fluxului financiar general poate apare ºi obligaþia firmei
de a-ºi remunera proprietarii. Aceºtia sunt îndreptãþiþi sã primeascã dividende pentru cã
ºi-au asumat riscul ºi au finanþat afacerea. Aceste obligaþii sunt subordonate tuturor datoriilor
ceea ce face ca riscul de nerecuperare a banilor investiþi sã fie mult mai mare.
Schema ciclului cash-fiow-ului este prezentatã în figura 5.
Figura 5. Ciclul cash-flow
Potrivit acestei scheme, orice firmã are nevoie de lichiditãþi pentru a-ºi derula în mod
normal afacerile. Aceºti bani pot fi obþinuþi fie prin aport propriu de capital, fie prin apelare
la credite. Cu banii obþinuþi pentru finanþare, organizaþia cumpãrã echipamente, materii
prime (stocuri) ºi plãteºte forþa de muncã pentru începerea producþiei. La valoarea produselor
se adaugã ºi amortizarea adicã valoarea parþialã recuperatã prin uzura activelor fixe. Odatã
produsele finite obþinute, acestea pot fi vândute direct cu plata imediatã sau pe credit prin
încasarea ulterioarã a creanþelor. Din sumele încasate firma va plãti dobânzile, tranºele de
împrumut ce trebuiesc rambursate, impozitele ºi dividendele. Dacã obþine profit în exces
(mai mare decât cel aºteptat), o parte din acesta va fi folosit pentru investiþii de capital
pentru care va obþine mai târziu fie dobânzi, fie dividende. Dacã are nevoie de numerar ea
poate vinde aceste titluri de valoare ºi îºi va recãpãta investiþia la o valoare sau mai micã în
funcþie de riscul ºi evoluþia pieþei. în cazul în care, la un moment dat, firma se gãseºte
într-un exces de capacitate de producþie ºi are nevoie urgentã de cash, ea poate vinde o
parte din activele fixe. Cu banii primiþi se pot plãti datoriile ce au devenit scadente ºi
creeazã presiune asupra bilanþului sau se folosesc pentru alte proiecte (investiþii mai
rentabile). Intre profitul ºi cash-flow-ul realizate la un moment dat de cãtre o firmã existã
de regulã diferenþe mari. Cele douã nu sunt egale deoarece în componenþa cash flow-ului
intrã ºi profitul. Alãturi de acesta mai apar: amortizarea echipamentelor, modificãrile în
capitalul de lucru ºi fluxurile de numerar din activitãþi financiare ºi de investiþii. Existenþa
unui profit nu înseamnã automat cã o firmã are ºi un cash flow pozitiv. O creºtere a
capitalului de lucru sau a activelor fixe va conduce la imobilitãþi de lichiditãþi care pot
prejudicia solvabilitatea firmei. Prin solvabilitate se înþelege capacitatea unei organizaþii

de a-ºi plãti obligaþiile ce îi revin din contractele încheiate cu terþii, datoriile cãtre stat ºi
angajaþii proprii, atunci când un agent economic nu are un volum suficient de lichiditãþi în
conturile sale bancare pentru a plãti datoriile ce au devenit scadente. In aceste condiþii,
presiunea asupra ei creºte, existând riscul ca cei care solicitã rambursarea obligaþiilor sã
cearã declanºarea procedurilor de faliment. Fluxurile de lichiditãþi pot fi determinate în
douã moduri:
pe baza surselor ºi utilizãrii fondurilor;
– pe baza calcului cash flow- ului.
Sursele ºi utilizarea fondurilor
Fluxurile de lichiditãþi pe baza surselor ºi utilizãrii fondurilor este un mod de raportare
al companiilor prin care sunt evidenþiate miºcãrile principale de fonduri într-o perioadã de
timp. Datoritã simplitãþii ei este preferatã de cãtre conducerile multor firme deoarece este
cunoscut cã orice organizaþie genereazã cash dacã:
• cresc datoriile sau creºte capitalul;
• scad activele.
Orice firma va utiliza lichiditãþile existente dacã:
• cresc activele;
• plãteºte datoriile ºi rãscumpãrã acþiunile.
Respectiva analizã are la bazã principiul fundamental al bilanþului contabil, respectiv:
ACTIVELE = CAPITAL + DATORII
Potrivit principiului respectiv, orice modificare intervenitã în activele firmei, în

decursul unei perioade de timp, genereazã modificãri ºi în sursele de finanþare a afacerii,
modificãri ce trebuie evidenþiate în formulare contabile specifice.
Cele douã pãrþi ale surselor ºi utilizãrilor de fonduri reflectã modul în care firma ºi-a
finanþat afacerile într-o perioadã de timp. La completarea lor nu se þine cont de creºterile
artificiale ca urmare a efectuãrii reevaluãrilor, iar comparaþia se face între sfârºitul ºi
începutul perioadei.
De asemenea, trebuie avut în vedere cã într-o anumitã perioadã de timp, utilizãrile de
cash trebuie sã egalizeze sursele, deoarece în caz contrar societatea comercialã ar cheltui
bani pe care nu-i are. În acest context, se poate aprecia cã orice variaþie pozitivã a surselor
de fonduri indicã o dezvoltare a afacerii. Ca atare, unele organizaþii folosesc într-o proporþie
mai mare datoriile pentru finanþare, apelând la credite sau încheind contracte cu platã
întârziatã. în general, asemenea forme opereazã cu marje reduse de profit, deoarece costul
capitalului împrumutat este mai ridicat ºi erodeazã rentabilitatea produselor vândute.
Modul în care societãþile comerciale pot folosi banii, este redat prin intermediul
componentei utilizãrile de fonduri, care este astfel constituitã pe principiul potrivit cãruia
orice variaþie pozitivã a elementelor de activ va reprezenta o imobilizare de lichiditãþi ºi
automat o folosire de fonduri, iar orice variaþie negativã va însemna o eliberare de fonduri
ºi numerar, ceea ce înseamnã fie cã afacerea se aflã în declin, fie cã firma trece printr-un
proces de restructurare.
Calculul cash-flow-ului
Practica financiarã a consacrat douã tehnici de calcul ºi analizã a cash-flow-ului:
metoda simplã ºi metoda extinsã.
• Potrivit metodei simple, fluxul de numerar este stabilit conform relaþiei: Cash-flow
= Fluxuri de numerar primite fluxuri de numerar cedate, în care: Fluxurile de numerar
primite cuprind în componenþa lor:
lichiditãþi obþinute din vânzarea produselor ºi serviciilor;
– dividende primite;
– dobânzi primite;
lichiditãþi obþinute din vânzarea activelor;
– credite primite.
Fluxurile de numerar cedate cuprind în componenþa lor:
plãþi efectuate furnizorilor (materii prime sau echipamente);
plãþi efectuate angajaþilor;
dobânzi ºi taxe;
rambursãri de credite;
dividende plãtite.
• Metoda extinsã are în vedere principii similare, ceea ce o face sã conducã la
acelaºi rezultat, dar este însã mai analiticã, cerând ca fluxul de numerar sã fie prezentat
pe trei categorii:
cash-flow operaþional sau de exploatare;
– cash-flow financiar;
– cash-flow investiþional.
Structurarea respectivã are menirea de a evidenþia fluxurile de lichiditãþi care genereazã
intrãri de numerar ºi pe cele care conduc la ieºiri de numerar.
În acelaºi timp, cele trei genuri de activitãþi la care se referã cash-flow-urile respective
reflectã atât performanþele societãþii comerciale în administrarea unei afaceri, cât ºi politicile
financiare ºi de dezvoltare pe care le aplicã. Astfel, dacã fluxul operaþional este pozitiv
înseamnã cã din activitatea de exploatare sunt generate lichiditãþi care pot fi folosite fie la
plata datoriilor financiare, fie în investiþii. In condiþiile în care fluxul este negativ, înseamnã
cã firma se confruntã cu o crizã generatã fie de lipsa profitabilitãþii, fie de imobilizãrile
mai mari în capitalul net de lucru.
Schema posibilã de finanþare este prezentatã în figura 6.
Figura 6. Schema de finanþare prin metoda extinsã
• Prin capitalul net de lucru fond de rulment se înþelege acea parte din capitalul
permanent al unei firme folosit pentru finanþarea activelor curente. El se calculeazã ca
diferenþã dintre activele curente ºi datoriile curente. Capitalul permanent, la rândul sãu,
reprezintã acel capital care este la dispoziþia unei firme pe o perioadã mai mare de un an de
zile, iar în componenþa sa intrã atât capitalul propriu cât ºi datoriile pe termen lung ºi
mediu, indiferent dacã sunt credite sau obligaþii.
Rezultatul obþinut pe aceastã cale, trebuie în final, sã fie egal cu variaþia soldurilor
din conturile de disponibilitãþi bãneºti în condiþiile unor înregistrãri contabile corecte ºi
complete a tuturor operaþiunilor firmei.
• Cash-flow-ul poate fi calculat atât în scopul analizei activitãþii trecute, cât ºi pentru
previzionarea încasãrilor în momentul construirii bugetelor din planul de afaceri. Pentru
acesta din urmã se utilizeazã fluxuri de lichiditãþi simplificate doar pentru activitatea
operaþionalã. Metodologic, se are în vedere cã în primul an previziunea fluxului de lichiditãþi
se face de regulã trimestrial, iar ulterior vânzarea se realizeazã anual.
În cazul în care calculul cash-flow-ului se face în scopul fundamentãrii unui proiect
de investiþii, el trebuie actualizat prin intermediul unui factor, care de regulã reprezintã fie
costul mediu al capitalului, fie rata de profitabilitate cerutã de investitori pe piaþã.
În aceste condiþii cash-flow-ul actualizat se va determina potrivit relaþiei:
Cash-flow actualizat = cash-flow/(l – a)2
În care:
a – factorul de actualizare; t – perioada de timp.
Pentru asigurarea unei evaluãri cât mai corecte este necesar a fi îndeplinite o serie de
condiþii, între care mai importante apar: estimarea cât mai realistã a veniturilor; determinarea
cât mai corectã a costurilor; utilizarea unui cost real al capitalului; fixarea unei perioade
optime de timp.
11.3 Metode ºi tehnici de stimulare a creativitãþii ºi de acþiune asupra pieþei
Pe fondul creºterii complexitãþii ºi a dinamismului pieþei, a demasificãrii producþiei

în paralel cu creºterea exigenþelor consumatorilor, necesitatea formulãrii de soluþii, idei
noi devine tot mai presantã. Întreprinderea, indiferent de domeniul sãu de activitate trebuie
sã-ºi diversifice, sã-ºi înnoiascã la intervale de timp din ce în ce mai scurte, oferta sa de
mãrfuri ºi servicii. Într-un asemenea context, valorificarea potenþialului creator al angajaþilor
devine imperios necesarã pentru supravieþuirea firmei.
11.3.1 Metode stimulare a creativitãþii
Generarea sistematicã de idei noi impune folosirea unor metode ºi tehnici de stimulare
a creativitãþii personalului, ce pot fi grupate în:
a) metode ºi tehnici intuitive care constau în formularea unor soluþii pe baza
creativitãþii individuale sau de grup, manifestatã ca rod al experienþei specifice ºi
a interpretãrii logice a faptelor; din aceastã categorie fac parte: Braistorming-ul;
Tehnica Little; Metoda ochiului proaspãt; Metoda Delphi; Carnetul colectiv;
Sinectica; Tehnica Phillips 66 etc.
b) metode ºi tehnici raþionale bazate pe gândire logicã, conºtientã ce presupun
modificarea sistematicã a unor pãrþi constitutive ale problemei pânã la gãsirea
unor idei noi de soluþionare; se includ aici: Concasajul; Matricea descoperirilor;
Metoda morfologicã.
a.) Metode ºi tehnici intuitive
Braistorming-ul, foarte frecvent utilizat ºi extrem de cunoscut, a fost elaborat de
cãtre A. Osborn în 1936. El a observat reþinerile participanþilor la diverse conferinþe,
simpozioane în a formula ºi comunica ideile nou nãscute, deoarece erau considerate ca
2
I. Patriche: Marketingul construcþiilor tezã de doctorat, A.S.E., Bucureºti, iulie 2005, pp. 49-68.
neelaborate ºi insuficient fundamentate. Osborn a echivalat asemenea situaþii unor pierderi

de idei potenþial valoroase ºi a considerat cã o metodã care sã disocieze etapa de elaborare
a ideilor de cea de evaluare a acestora este absolut necesarã. În consecinþã, a stabilit ca
reguli de bazã ale brainstorming-ului urmãtoarele:
q cantitatea este mai importantã decât calitatea; aceastã regulã porneºte de la premisa
cã, cu cât numãrul ideilor este mai mare cu atât ºansa ca printre ele sã se afle ºi idei
de valoare creºte;
q orice criticã este interzisã pentru a nu inhiba fluxul de idei; în general, critica este
distructivã ºi nu constructivã, fiind însoþitã adesea de o atitudine dispreþuitoare;
q fantezie fãrã limite - respectiv exprimarea deschisã, liberã a ideilor, indiferent cât
de fanteziste, nerealiste, inutile ar pãrea;
q conteazã doar rezultatele grupului ºi nu rezultatele individuale ceea ce înseamnã
cã ºedinþa de brainstorming nu trebuie asimilatã unui prilej de afirmare individualã.
Brainstorming-ul poate fi definit ca o metodã specificã de generare a unui numãr
mare de idei de la un grup de oameni, într-un interval scurt de timp. O ºedinþã de
Brainstorming cuprinde ca etape distincte:
• Etapa pregãtitoare în cadrul cãreia se stabileºte:
o problema de rezolvat pregãtindu-se un minim de informaþii cu privire la subiectul
ce va fi pus în discuþie; problema trebuie însã sã fie formulatã clar, precis ºi sã fie
transmisã în scris participanþilor;
o mãrimea grupului - 8-12 persoane ºi componenþa acestuia (de regulã, folosind
criteriul eterogenitãþii);
o conducãtorul ºedinþei - care activeazã mai curând ca un moderator;
o locul de desfãºurare astfel încât sã favorizeze dezvoltarea unei atmosfere degajate,
destinse;
o ora de desfãºurare astfel încât participanþii sã fie odihniþi.
• Brainstorming-ul propriu-zis echivaleazã cu desfãºurarea propriu-zisã a ºedinþei
(pe durata a 15-45 de minute), moderatorul având un rol esenþial în reuºita acesteia
prin: crearea unei atmosfere vesele; stimularea participanþilor sã emitã noi idei;
asigurarea respectãrii regulilor de desfãºurare ºi notarea ideilor generate;
• Etapa de evaluare are ca obiective principale: reþinerea ideilor valoroase din fondul
de idei înregistrate; demonstrarea utilitãþii ºedinþei, demonstrând participanþilor
cã eforturile lor sunt urmate de acþiune.
Reuºita acestei metode depinde în mare mãsurã de aptitudinile ºi capacitatea de
comunicare a conducãtorului ºedinþei.
Generarea rapidã de idei noi ºi cu costuri reduse face din Brainstorming un instrument
managerial util ºi eficient.
Tehnica Little diferã de brainstorming prin faptul cã abordarea se face de la general
la particular, doar mediatorul cunoscând exact problema. Aplicarea acestei tehnici presupune
mai multe ºedinþe de creativitate pe durata a câteva ore. Se evitã astfel concentrarea prea
rapidã pe soluþii.
Tehnica ochiului proaspãt presupune soluþionarea unor probleme noi prin participarea
unor persoane neexperimentate (inclusiv elevi, studenþi etc.) la ºedinþe, pornind de la
realitatea cã ele pot face conexiuni pot scãpa persoanelor rutinate în domeniu.
Metoda Delphi, denumitã ºi metoda anchetelor iterative se utilizeazã pentru previziuni
pe termen lung ºi bazatã pe consultarea în mai multe rânduri (iteraþii) a unui grup de
experþi, pentru folosirea sistematicã a experienþei ºi intuiþiei acestora. Experþii nu se
întâlnesc, pentru a nu se influenþa reciproc.
În cadrul etapei de pregãtire ºi lansare a anchetei se: formuleazã problema; se

desemneazã conducãtorul anchetei, se constituie panelul de experþi, care sunt informaþi cu
privire la obiectiv ºi modul de desfãºurare a anchetei; se întocmeºte primul chestionar.
Etapa efectuãrii anchetei presupune ca activitãþi specifice: difuzarea chestionarului;
solicitarea rãspunsurilor ºi gruparea lor; eliminarea rãspunsurilor cu abateri mari faþã de
medie ºi informarea experþilor privind rezultatele; difuzarea unui nou chestionar ºi repetarea
operaþiunilor pânã la obþinerea consensului pentru cel puþin 50% dintre experþi.
Ultima etapã este aceea de analizã ºi prelucrare a informaþiilor, respectiv prezentarea
rezultatelor anchetei managerilor pentru fundamentarea deciziilor.
Tehnica Phillips 66 ca tehnicã de stimulare a creativitãþii propune reunirea a maxim
30 de persoane pentru dezbaterea problemei pe durata a cel mult 2 ore. Grupul este împãrþit
în subgrupe de câte 6 persoane (din care unul este reprezentantul grupului), constituite pe
principiul eterogenitãþii. Fiecare subgrup discutã problema timp de 6 minute, în timp ce
reprezentantul noteazã pãrerile. Fiecare reprezentant va prezenta punctul de vedere al
subgrupului într-o ºedinþã generalã. În final se va alege soluþia însuºitã de toþi participanþii.
Tehnica notãrii ideilor din timpul somnului porneºte de la premisa cã în somn se
pot face conexiuni, între componentele unei probleme, greu sau imposibil de acceptat în
plan raþional, în stare de veghe. Pot rezulta astfel, combinaþii noi ºi deci soluþii inedite.
a.) Metode ºi tehnici raþionale
Concasajul, ca tehnicã de stimulare a creativitãþii are la bazã ideea cã deºi lucrurile
par de neschimbat, pentru modificarea unghiului de vedere este necesarã spargerea imaginii
sale în elementele componente ºi recompunerea lor altfel. Aceastã tehnicã se foloseºte
îndeosebi pentru perfecþionarea produselor existente ºi constã în construirea unei matrice
bi sau tridimensionale, cu ajutorul cãreia se stabilesc relaþii între atributele produsului ºi
grila de cercetare, grilã cuprinzând un ºir de întrebãri de control (cine? cum? de ce? când?).
Matricea descoperirilor este o tehnicã de stimulare a creativitãþii ce permite,
obþinerea de idei noi (în legãturã cu noi strategii ale firmei; noi forme de vânzare, noi
structuri sortimentale, produse noi etc.) pe baza efectuãrii ºi analizei tuturor combinaþiilor
posibile între variabilele problemei supuse atenþiei. Matricea descoperirilor se concretizeazã
într-un tabel cu dublã intrare, în care sunt înscrise diferite variabile (tehnice, economice,
comerciale etc.), care prin asociere sau combinare pot sugera o idee nouã. Metoda
favorizeazã diagnosticarea sistematicã a soluþiilor deja utilizate, concomitent cu explorarea
unora noi.
În condiþiile utilizãrii tot mai largi a managementului participativ ºi în întreprinderea
comercialã se creeazã condiþii favorabile manifestãrii iniþiativei angajaþilor, valorificãrii
potenþialului lor creator în folosul firmei. Utilizarea sistematicã a metodelor ºi tehnicilor
de stimulare a creativitãþii poate contribui substanþial la soluþionarea problemelor tot mai
complexe ce apar.
11.3.2 Tehnici de acþiune asupra pieþei
Noile tehnologii din domeniul informaticii ºi comunicaþiilor ºi-au pus amprenta ºi pe

activitatea firmelor comerciale ce acþioneazã în cadrul pieþei oferind managerilor
posibilitatea sã gãseascã ºi sã promoveze noi metode de lucru ºi acþiune, care corelate cu
metodele de stimulare a creativitãþii au menirea de a contribui, pe de o parte, la o cât mai
bunã satisfacere a nevoilor consumatorilor, iar pe de altã parte la sporirea substanþialã a
eficienþei firmelor respective. Este vorba în principal de metoda marketingului direct,
telemarketingul, cybermarketingul, servucþie ºi benchmarketingul.
• Metoda marketingului direct – rezultat al interfaþãrii marketing-logisticã

Una dintre cele mai pragmatice interfaþãri ale marketingului cu logistica o reprezintã
constituirea conceptului subsidiar privind marketingul direct. Acesta reprezintã, în cadrul
conceptelor ºi practicilor de piaþã, un sistem interactiv, oare utilizeazã unul sau mai multe
mijloace de comunicare pentru a obþine un rãspuns comensurabil care poate duce, în anumite
cazuri, pânã la achiziþie3.
Punând accentul pe reacþia mãsurabilã comanda pe care o lanseazã utilizatorul
-respectivul marketing direct este cunoscut ºi sub denumirea de marketing cu comandã
directã. Combinând, în mod pragmatic, concepþiile ºi practicile de marketing global cu
concepþiile ºi în special tehnicile ºi mijloacele logistice, marketingul direct se constituie
ca un domeniu distinct al marketingului, de aceea înþelegerea conþinutului sãu ºi, mai ales,
promovarea sa în managementul întreprinderilor, presupune o abordare ºtiinþificã a
particularitãþilor sale în raport cu domeniul distribuþiei în care se aplicã4.
• În ceea ce priveºte distribuþia, asemenea particularitãþi au în vedere modul de
comunicare, sistemul tranzacþional ºi capacitatea de a crea o comunicare bilateralã între
întreprindere ºi client, posibilitatea contactãrii clientului doar la momentul potrivit, precum
ºi angajamentul întreprinderii faþã de clienþii sãi, de a-i recunoaºte pentru a-i servi mai
bine. Astfel de particularitãþi în modul de abordare a problematicii activitãþilor de marketing
în domeniul distribuþiei fac ca în marketingul direct sã se contureze câteva caracteristici
distincte în comparaþie cu marketingul tradiþional5.
Asemenea caracteristici demonstreazã, pe de o parte, impactul interfaþãrii cu
conceptele, metodele, tehnicile ºi mijloacele logistice, iar, pe de altã parte, preocupãrile
manageriale ce stau la baza fundamentãrii realist-ºtiinþifîce a circuitelor de distribuþie pentru
fiecare zonã de piaþã ºi pentru fiecare categorie de produse. Se au în vedere, în acest sens:
organizarea ºi derularea activitãþilor promoþionale sau de comunicare cu rãspuns
direct;
conturarea ºi asigurarea unei pieþe a întreprinderii, care are în vedere existenþa
informaþiei asupra fiecãrui component, culese dintr-o bazã de date de marketing ºi
gestionatã prin sistemul informaþional al unitãþii de distribuþie;
posibilitatea de a mãsura direct eficienþa acþiunilor proprii de comunicare.
• Ca principale efecte practice ale unui asemenea concept hibrid – marketing-logisticã
utilizat în cadrul circuitelor de distribuþie, se înscriu:
transformarea rolului clientului dintr-unul pasiv în unul participativ, activ în procesul
de comunicare ºi vânzare, intervenind prin sugestii ºi exigenþe comunicate ºi nu
doar exprimate în momentul achiziþionãrii produsului;
conºtientizarea faptului cã, deºi obiectivul esenþial al marketingului direct constã
în a vinde produsele, rolul sãu este acela de a sprijini vânzarea, acest aspect
presupunând cã întreprinderile din cadrul circuitelor de distribuþie trebuie sã-ºi
asculte clienþii, spre a putea reveni mai târziu sã-ºi facã simþitã prezenþa, marketingul
direct reprezentând ºcoala demersului adaptat ºi personalizat;
sporirea ratei de audienþã, dat fiind faptul cã se adreseazã unor clienþi potenþiali
interesaþi de subiect;
3
M. Bruzeau, Y. LeMen: Marketing direct, Editura Teora, Bucureºti, 2000.
4
M.P. Flitar: Consideraþii privind utilitatea ºi avantajele marketingului direct, în lucrarea Marketingul
în procesul dezvoltãrii economice ºi sociale, voi. 2, Editura A.S.E. Bucureºti, 2002, pp. 264-267.
5
E. Nicorescu: In ce situaþie utilizãm marketingul direct? în lucrarea Integrarea României în
structurile euroatlantice, Editura Universitãþii Creºtine Dimitrie Cantemir, Bucureºti, 2003, pp. 424-427.
asigurarea posibilitãþilor de testare a mai multor mijloace de comunicare ºi mesaje

diferite în vederea realizãrii unei abordãri cât mai eficiente din punct de vedere al
costurilor;
crearea condiþiilor, pentru întreprinderile integrate în circuitul de distribuþie, de
a-ºi particulariza oferta bun sau serviciu mesajul, modalitatea de livrare ºi de
piaþã, în vederea obþinerii celor mai bune rezultate;
transformarea ofertei ºi a strategiei întreprinderii specificã ofertei respective într-un
fenomen mai puþin vizibil ºi sesizabil pentru concurenþii sãi, asigurându-i în acelaºi
timp posibilitatea evaluãrii reacþiilor obþinute ca urmare a campaniilor derulate,
pentru a stabili care dintre acestea a fost mai profitabilã;
permite pe baza informaþiilor individualizate, referitoare la clienþi analize precise
asupra pieþei þintã, întreprinderile putând astfel identifica mici grupuri de
consumatori sau utilizatori cãrora sã le adreseze oferte ºi comunicãri, adaptate cu
multã precizie la particularitãþile lor.
• Ca un corolar al unor asemenea efecte ale promovãrii marketingului direct, s-au
conturat ºi o serie de avantaje deosebite. Se au în vedere:
în primul rând, avantajele majore, care îi oferã popularitatea în rândul clienþilor
potenþiali comoditate, informaþii, reducerea hãrþuielii ºi a neajunsurilor;
în al doilea rând, apar avantajele oferite întreprinderilor promotoare posibilitatea
de adaptare rapidã la condiþiile pieþei, costuri mai scãzute, posibilitatea de
consolidare a relaþiei cu clientela ºi evaluarea audienþei6.
• În sfârºit, de subliniat faptul cã marketingul direct, prin sistemul de interfaþare -
marketing-logisticã apare ºi ca o importantã tehnicã de comunicare ºi vânzare în cadrul
sistemului de distribuþie. O asemenea accepþiune are în vedere faptul cã respectivul concept,
gândit ca o componentã a marketingului distribuþiei, reprezintã simultan o medie relaþionalã
ºi un instrument de acþiune, rãspunzând cel mai bine cerinþelor sau exigenþelor de
comunicare dintr-un mediu având ca domeniu de acþiune piaþa. Aceasta deoarece el a fost
gândit ca o tehnicã de comunicare ºi vânzare, implicând relaþii directe între producãtor ºi
consumator, relaþii care incitã la acþiuni imediate, adresându-se unui individ sau unei
instituþii ºi nu unei mase de cumpãrãtori, iar rezultatele sunt direct ºi imediat cuantificabilie.
De urmãrit, în acest sens, fluxurile prezentate în figura 11.1.
Figura 7 Fluxul ºi structura activitãþilor presupuse de marketingul direct

Sursa: Adaptare dupã D. Durafour: Marketing, Ies Editions Dunod, Paris, 2003, p. 118
Ca instrumente logistice ale marketingului direct, pot fi avute în vedere:

scrisoarea cu cupon de rãspuns, transmisã nominativ cãtre un individ, unitate
economicã sau instituþie, posibili beneficiari potenþiali;
telemarketingul în emisiuni sau recepþii de apel;
publicitatea directã anunþ în presã cu cupon de rãspuns;
6
M.P. Flitar: op. cit., p. 263.
imprimate fãrã adresã ºi plasate în cutii de scrisori ale potenþialilor beneficiari;

oferte promoþionale înserate în diferite reviste de specialitate.
In ceea ce priveºte structura acþiunilor ºi regulile de bazã ale marketingului direct,
acestea sunt prezentate în figura 11.2 ºi se referã, dupã cum se observã în respectiva
prezentare, la buna încadrare, eficacitate ºi simplicitate7.
Figura 8 Cãi de acþiune ºi reguli de bazã în marketingul direct

Sursa: Adaptare dupã D. Durafour: Marketing, Ies Editions Dunod, Paris, 2003, p. 119
Referitor la utilizãrile posibile ale marketingului direct în cadrul sistemului de

distribuþie, de subliniat cã respectivul concept s-a dovedit a fi foarte util, nevoia de
competitivitate reprezentând cheia dezvoltãrii sale. În acest sens, specialiºtii argumenteazã
prin:
îmbunãtãþirea stãrii de spirit a angajaþilor întreprinderii;
menþinerea contactului cu clientul;
facilitarea primirii comenzilor sau plãþilor din partea clienþilor;
câºtigarea de noi clienþi, sprijinirea agenþilor de vânzãri dintr-un teritoriu de afaceri
dificil;
reacþia imediatã la cererile de informaþii primite; crearea de trafic în punctele de
afaceri;
îmbunãtãþirea imaginii de marcã;
susþinerea unor campanii publicitare, stimularea interesului pentru eveniment care
va avea loc;
actualizarea continuã a bazelor de date ale întreprinderilor etc.8.
Metoda telemarketingului – instrument de dialogare cu consumatorul prin

intermediul mijloacelor de telecomunicaþii
În cadrul evoluþiei conceptuale a interfaþãrii marketing-logisticã, telemarketingul s-a
conturat ca un eficient instrument de dialogare cu consumatorul prin intermediul mijloacelor
de telecomunicaþii. Telemarketingul, în concepþia respectivilor specialiºti, se prezintã ca o
metodã de marketing direct, combinând serviciile de telecomunicaþii cu practicile consacrate
pentru a comunica cu clienþii, alcãtuind astfel un mijloc eficient al întreprinderii de a
7
D. Durafour: Marketing, les Éditions Dunod, Paris, 2003, pp. 118-119.
8
C. Vegheº: Marketingul direct în Europa în lucrarea România orizont 2010, Editura Oscar
Prinþ, Bucureºti, 2001, p. 104.
comunica cu publicul9. El apare ca o comunicare specificã, ce se caracterizeazã prin aceea

cã, spre deosebire de mass-media formatã din televiziune, radio ºi presã care se adreseazã,
în general, publicului, permite o relaþie personalizatã ºi interactivã cu clientul potenþial.
Drept urmare, telemarketingul s-a delimitat ca un eficient instrument de dialogare cu
consumatorul, promovând relaþii amiabile cu publicul, asigurând beneficiarilor facilitarea
unui rãspuns imediat, iar organizaþiei posibilitatea de a comensura operativ ºi realist gradul
de realizare a obiectivelor unei campanii promoþionale. Conceptul se integreazã, în special,
marketingului direct, iar folosirea lui este reclamatã de exigenþele specifice ale clientelei,
generate de transformãrile intervenite în societate, precum ºi de cãtre apariþia ºi dezvoltarea
puternicã a noilor tehnologii de comunicare.
• Efectul telemarketingului asupra acþiunii consumatorilor constã în aceea cã permite
managerilor din cadrul circuitelor de distribuþie sã ofere rãspunsuri rapide fiecãrui client
potenþial, mesajul emis integrându-se într-o schemã de tip AIDA, potrivit cãreia
solicitantul pentru a ajunge la decizia de cumpãrare parcurge 4 etape: atenþie, interes,
dorinþã, acþiune. Asemenea etape trebuie sã reprezinte pentru întreprindere în viziunea
telemarketingului puncte de reper în alcãtuirea programelor de acþiune, care sã surprindã
atât cãile de acþiune pentru realizarea obiectivelor pe termen lung, referitoare la faima ºi
imaginea organizaþiei, cât ºi acþiunile necesare pentru a genera o reacþie imediatã a clientului,
evitându-se astfel acþiunile precipitate, costisitoare ºi dãunãtoare imaginii întreprinderii
respective.
• Telemarketingul, ca un concept hibrid marketing-logisticã se poate regãsi prin
mijloacele sale specifice – ca suport în toate cele 3 elemente ce dau conturul sistemului
logistic: logistica de orientare, logistica de sprijin ºi logistica de urmãrire ºi control
semnalate în capitolul precedent.
În acest sens, trebuie avut în vedere, în primul rând, cã promovarea marketingului în
practica întreprinderilor integrate în circuitul de distribuþie implicã elaborarea unui program
de marketing specific, care sã prezinte respectiva întreprindere ºi structura activitãþilor
sale în cadrul mediului înconjurãtor, delimitând concomitent poziþia concurenþialã a fiecãrui
operator de piaþã, punctele forte ºi slãbiciunile întreprinderii ºi a concurenþilor, oportunitãþile
ºi primejdiile pieþei, obiectivele ºi þintele de atins.
În al doilea rând, în programul respectiv trebuie cuprinse, într-un mod bine structurat,
principalele politici de marketing privind produsul, sistemul contractual, tranzacþionarea
ºi, respectiv, comunicarea. în al treilea rând, trebuie reþinutã ideea potrivit cãreia comunicarea
este cea care dã în principal specificitatea utilizãrii telemarketingului în sistemele de
distribuþie. în sfârºit, în al patrulea rând, cã telemarketingul se prezintã ºi ca un important
mijloc logistic de implementare, în cadrul circuitelor de distribuþie, a unor programe de
studii ºi teste de piaþã, menite sã contureze ipotezele privind rezultatele diferitelor acþiuni,
eficienþa ºi gradul de profitabilitate. Toate aspectele semnalate se regãsesc în structura
logisticii comerciale amintite.
• Ca elemente specifice de acþiune ale telemarketingului, cu implicaþii asupra
managementului logisticii circuitelor de distribuþie, pot fi avute în vedere:
personalizarea relaþiilor mediatice;
promovarea ideii de poºtaº-public, legatã de o acþiune de telemarketing;
9 E. Nicorescu: Telemarketingul la dispoziþia consumatorului în lucrarea Analele universitãþii,

Universitatea Creºtinã Dimitrie Cantemir, Editura Oscar Prinþ, Bucureºti, 2002, pp. 120-129.
apelarea, în unele cazuri, la media clasicã, utilizând anunþul în presã, afiºajul,

televiziunea sau radioul, dar numai cu indicarea unui numãr de telefon sau a unui
minitel de sunet;
elaborarea ºi utilizarea curentã a unor fiºe ºi prospecte de calitatea lor, a datelor
conþinute de cãtre acestea ºi modul lor de interpretare depinzând buna segmentare
ºi cunoaºterea structurii potenþialilor beneficiari;
utilizarea curentã a unor mijloace specifice de control, în scopul comensurãrii
costurilor ºi rezultatelor oricãrei întreprinderi integrate într-un anumit circuit de
distribuþie.
• Cybermarketingul cea mai importantã paradigmã a procesului de
interfaþare marketing-logisticã ºi una dintre cele mai active metode manageriale de
acþiune asupra pieþei.
Paradigma cea mai importantã în procesul de interfaþare a componentelor celor douã
sisteme marketing ºi logisticã o constituie, în viziunea lucrãrii de faþã, conceptul de
cybermarketing. Mutaþiile intervenite în societatea modernã obligã specialiºtii sã acþioneze
în consecinþã, în mod continuu, în ceea ce priveºte conceptualizarea cadrului evolutiv a
unor teorii ºi politici ce privesc diferitele laturi ale respectivei societãþi. într-un asemenea
cadru, considerãm necesar a fi avute în vedere ºi modificãrile intervenite, atât în domeniul
marketingului, cât ºi în cel al logisticii, concepute ca sã fie îmbunãtãþite în mod continuu,
ca urmare a transformãrilor de mare amploare intervenite în sistemele de comunicare,
legislative, sociale ºi chiar politice. Drept urmare, dupã ce conceptul de marketing general
devenit, dupã pãrerea unor specialiºti, tradiþional a început sã fie promovat, în strânsã
legãturã cu o serie de alte concepte precum cel logistic ºi alte idei sau viziuni care
aduce importante îmbunãtãþiri atât opticii de cuprindere a problemelor, cât ºi a practicilor
ºi instrumentelor de promovare a respectivelor idei, specialiºtii s-au vãzut nevoiþi sã
conceptualizeze o nouã noþiune ºi sã contureze modalitãþile de promovare a acesteia în
relaþiile de piaþã cybermarketingul.
Cybermarketingul – sau marketingul on line reprezintã un sistem de tranzacþionare
a bunurilor sau serviciilor cãtre publicul þintã, care foloseºte Internetul, utilizând
instrumentele ºi serviciile on line într-o manevrã strategicã subordonatã programului de
marketing al întreprinderii10. Pentru întreprinderile din cadrul circuitelor de distribuþie,
respectivul concept vizeazã folosirea puterii reþelelor on line, a comunicãrilor prin
intermediul tehnologiei informaþiei ºi a mediilor digitale interactive, în scopul realizãrii
obiectivelor afacerii, oferind beneficii ce au legãturã directã cu exigenþele impuse de o
economie funcþionalã, el eliminând barierele de intrare pe piaþã, oferind oportunitãþi egale
tuturor întreprinderilor, indiferent de naturã ºi dimensiunile afacerii proprii sau de locul
acestora în cadrul canalului de marketing.
• Referitor la elementele specifice ale cybermarketingului, subliniem faptul cã mediul
electronic, ca o nouã formã de mediu, diferã de mediile tradiþionale, prezentând anumite
particularitãþi ºi cerinþe specifice, ceea ce face ca regulile activitãþilor de marketing sã fie
substanþial modificate, spre a atrage publicul vizat. în primul rând, trebuie avut în vedere
cã, în spaþiul virtual, unitãþile economice, indiferent de natura lor, nu acþioneazã la întâmplare
10
E. Ianos-Schiler: Cybermarketing avantaje ºi instrumente strategice, în spaþiul virtual în lucrarea
Public ºi privat în economie, învãþãmânt cercetare ºi drept, Editura Oscar Prinþ, Bucureºti, 2002,
pp. 475-489.
ºi oricum, ci trebuie sã þinã seama de o aºa-zisã economie a Internetului, care cuprinde, în

principal11, 4 componente:
infrastructura, compusã din furnizorii de servicii Internet, producãtorii de
calculatoare ºi echipamente de reþea, fibre optice ºi de sistemul de securitate;
partea de aplicaþii, componentã ce are în vedere programele utilizate pentru
dezvoltarea site-un\ox, bazele de date utilizate pe web ºi instruirea on line;
componenta reprezentatã de intermediari, formatã din agenþii economici ºi alte
instituþii existente pe Internet ºi care se ocupã de reclame, taxe de membru,
comisioane etc;
ultima componentã este cea a întreprinzãtorilor de diferitã naturã, care
tranzacþioneazã anumite bunuri ºi servicii.
Acþionând în contextul existenþei unei asemenea structuri virtuale, este necesar sã se
þinã seama de urmãtoarele aspecte:
regulile ºi, în special, practicile oferite de aºa-zisul marketing de masã, trebuie
abandonate în favoarea unui marketing personalizat uºor adaptabil diverselor tipuri
de clienþi;
constituirea relaþiilor de afaceri, treptat ºi pas cu pas;
gândirea ºi utilizarea unei publicaþii interactive;
furnizarea beneficiarilor potenþiali a unor situaþii detaliate ºi nu doar elaborarea
unor metode de comunicare;
crearea ºi promovarea permanentã a unor dialoguri interactive;
crearea ºi asigurarea utilizãrii unui mix de comunicare bazat pe împletirea
publicitãþii cu relaþiile publice, realizarea unor cataloage personalizate ºi cu adresã
etc;
determinarea ºi aprecierea importanþei clientului pe termen lung;
asigurarea condiþiilor ca respectivul cybermarketing sã se sprijine pe programe
generale de marketing bine integrate în conceptele manageriale ale întreprinderilor
integrate în circuitele de distribuþie.
• Încorporarea tehnologiei informaþiei, concomitent, în mix-ul de marketing ºi în
cel logistic, presupune organizarea ºi derularea succesivã, etapizatã, a unor operaþiuni
procesuale menite sã asigure o astfel de încorporare. în acest sens, trebuie avute în vedere:
identificarea problemelor fiecãrei întreprinderi ºi natura soluþiilor necesare;
stabilirea obiectivelor privind promovarea unor politici de marketing digitale;
alocarea resurselor prin stabilirea unui buget bine individualizat ºi corelat cu
obiectivele ºi condiþiile în care urmeazã a se desfãºura fiecare proiect;
integrarea în cadrul canalului logistic ºi derularea programelor de marketing
fundamentate pe practici ºi instrumente de cybermarketing, o etapã importantã, în
special din punct de vedere a implicãrii tehnologiei informaþiei în acþiunile de
marketing, fiind vorba de realizarea CD-Rom-ului propriu, achiziþionarea
software-u\u\ web pentru server ºi proiectarea site-ului pe baza unui anunþ publicitar
digital, fie pentru service-u\ on line, fie pentru BBS;
analiza rezultatelor obþinute, evaluarea modului de realizare a obiectivelor ºi
conturarea concluziilor referitoare la cadrul de acþiune ºi posibilitãþile de îmbu-
nãtãþire a procesului respectiv.
• Implementarea instrumentarului logistic strategic, adecvat spaþiului virtual,
presupune structurarea politicilor promovate în cadrul circuitelor de distribuþie pe mai
11
* * *: CISCO Systems, www.internetindicators.rom, University of Texas Measuring the Internet
Economy, October, 1999, p. 12.
multe variante strategice, capabile sã rãspundã fie obiectivelor propuse de întreprindere,

fie celor ale circuitului de distribuþie specifice fiecãrei zonã de piaþã. în aceastã privinþã,
literatura de specialitate oferã ca soluþie o clasificare a respectivelor strategii12. Astfel, se
pot avea în vedere:
delimitarea clarã a misiunii de afaceri, strategie ce vizeazã identificarea unei niºe
unice pentru întreprindere, fixarea unui obiectiv bine conturat ºi stabilirea unor
tactici specifice scopului propus;
asigurarea elaborãrii unor planuri ºi sisteme de organizare care sã aibã în vedere, în
momentul conectãrii on line, a serie de instrumente capabile sã absoarbã afluenþa
de informaþii din cyberspaþiu, evitând astfel o eventualã îndepãrtare a acþiunii de
la scopul on line stabilit anterior;
realizarea unei prezenþe on line care sã cuprindã instrumentele specifice creãrii
unei identitãþi unice, puternic individualizatã faþã de cea a concurenþei existentã în
cyberspaþiu;
promovarea unor servicii care sã aibã în vedere oferta pe care întreprinderea trebuie
sã o prezinte, urmãrind ca astfel sã fie stimulatã motivaþia potenþialilor beneficiari,
în vederea întreprinderii unei afaceri on line în parteneriat cu unitatea economicã
iniþiatoare;
strategii specifice îndreptate spre asigurarea confortului clienþilor, strategii bazate
pe eforturile de marketing ale întreprinderilor, menite sã elimine neîncrederea
beneficiarilor potenþiali în afacerile prin intermediul sistemelor informatice,
fãcându-i sã se simtã în siguranþã, contribuind astfel la realizarea unei zone proprii
de confort ºi siguranþã pentru beneficiarii actuali ºi potenþiali;
strategii referitoare la asigurarea notorietãþii întreprinderii notorietatea repre-
zentând o componentã nodalã a acþiunilor de marketing presupunând instru-
mentele necesare realizãrii ºi derulãrii unor acþiuni reuºite de publicitate ºi reclamã
on line.
• Þinând seama de faptul cã relaþiile intercompanie au puterea de a dezvolta capacitatea
de comunicare cu alþii, prin intermediul reþelelor on line, în interfaþarea marketing-logisticã
conectarea digitalã trebuie sã devinã o preocupare centralã, întreprinderile fiind obligate
sã integreze fenomenul în strategia lor de afaceri ºi de comunicare internã sau externã,
prin crearea de server-e web ºi arhive de date compatibile cu tehnologiile proprii reþelei
Internet. ªi, foarte important, pentru întreprinderile integrate într-un anumit circuit de
distribuþie ºi un anumit canal logistic, trebuie subliniat faptul cã, potrivit conceptului de
cybermarketing, dezvoltarea aºa-ziselor întreprinderi conectate genereazã în cadrul
întreprinderilor respective o evoluþie de al conducerea centralizatã, cu câteva departamente
satelit, la organizãri cu lucrãtori mobili ºi cu clienþi avizi de informaþii.
• Avantajele oferite de integrarea cybermarketingului în cadrul circuitelor de distribuþie
ºi, implicit, în structura sistemului logistic, constau în:
asigurarea unor economii notabile de resurse financiare generate de faptul cã
versiunile electronice ale cataloagelor, broºurilor sau pliantelor nu mai trebuie
tipãrite, depozitate sau transferate, iar reactualizarea lor este mult mai uºor ºi rapid
de realizat, ceea ce conduce la reducerea timpului afectat diferitelor acþiuni de
comunicare ºi eliminarea unor etape din structura procesului de marketing, piaþa
electronicã permiþând un schimb rapid de informaþii cu potenþialii beneficiari;
punerea la dispoziþia publicului þintã a unor noi modalitãþi de cumpãrare, fenomenul
respectiv fiind benefic ºi pentru întreprindere, deoarece, cu cât clientul va fi mai
12
E. Ianos-Schiler: op. cit., p. 482.
implicat în activitatea specificã organizaþiei în vederea satisfacerii nevoilor sale

individuale, cu atât este mai sigurã finalizarea tranzacþiilor;
eliminarea barierelor de intrare pe piaþã, oferind oportunitãþi egale de acces tuturor
tipurilor de întreprinderi din cadrul circuitului de distribuþie, indiferent de mãrime,
specific sau cifrã de afaceri;
disponibilitatea permanentã a mijloacelor de intervenþie ºi comunicare, informaþiile
on line oferite de server-ele întreprinzãtorilor fiind 24 de ore din 24 la dispoziþie,
fãrã întreruperi sau vacanþe, putând fi accesate oricând;
asigurarea unei bogãþii de informaþii ºi o interactivitate foarte apreciatã de
beneficiarii potenþiali;
contribuirea la mãrirea razei de acþiune a fiecãrei unitãþi economice în parte, prin
informaþiile oferite managerilor ºi chiar asigurarea posibilitãþii ca personalul de
execuþie sã fie mai bine instruit ºi informat în cadrul procesului decizional;
apropierea de beneficiarii potenþiali, întreprinderile devenind capabile sã detecteze
semnalele care indicã schimbãri în tendinþele de cumpãrare putând astfel sã-ºi
transforme în timp util imaginea ºi semnalele, spre a fi cât mai apreciatã de
beneficiari;
conectarea permanentã a întreprinderilor la pulsul pieþei, deoarece datoritã
accesibilitãþilor din sistemul virtual creºte capacitatea de adaptare la noile
oportunitãþi de afaceri ºi puterea de a reacþiona rapid la schimbãrile intervenite pe
piaþa în care acþioneazã13.
• Servucþia alternativã la producþie, în logistica serviciilor
Tot ca o rezultantã a interfaþãrii celor 2 concepte marketing ºi logisticã în cadrul
sistemului de distribuþie, apare ºi conceptul de servuctie. Apariþia respectivului concept
derivã din interferenþele ce se ivesc în cadrul canalului logistic aºa cum a fost prezentat
în capitolul anterior între activitãþile de tip industrial ºi activitãþile prestatoare de servicii.
Fenomenul respectiv, prin amploarea sa, îºi pune amprenta pe însãºi conceptualizarea ºi
modul de orientare a politicilor economice din cadrul sistemului de distribuþie.
În general, þinând seama de problemele cu care se confruntã investitorii din domeniul
realizãrii bunurilor materiale ºi cei din domeniul prestãrilor de servicii, specialiºtii în
marketing recunosc emblematic cã nu existã conturate 2 tipuri de marketing unul al
produselor ºi altul al serviciilor conceptive, procesul ºi tehnicile de decizie fiind aceleaºi.
în viziunea respectivilor specialiºti, deosebirile sunt date însã de criteriile de segmentare
ºi, în principal, de modul de abordare, pentru cã ar fi total greºit sã avem în vedere
marketingul serviciilor ca o continuare a marketingului bunurilor, el reprezentând de fapt
o entitate diferitã, apelându-se deci la un nou termen, cel de servuctie, ca o alternativã la
termenul de producþie14. Fundamentarea conceptului respectiv foloseºte ca argument o
gândire mai amplã, potrivit cãreia viitorul în domeniul serviciilor este deosebit de complex
ºi cã aceastã parte a economiei nu mai priveºte doar realizarea unor servicii de confort
personal, ci ºi o serie de importante activitãþi realizate pentru sau în cadrul întreprinderilor
creatoare de produse ºi valori, în general. Mai mult, se are în vedere faptul cã, în însãºi
preþul unui produs, serviciile deþin o pondere importantã. Toate acestea fac necesarã
abordarea diferitã a noþiunilor de concept, piaþã, reþea etc. în ceea ce priveºte domeniul
serviciilor.
13
E. Ianos-Schiler: op. cit., p. 484.
14P. Eiglier, E. Langeard: Servuction Le marketing des services, Ediscience internaþional, Paris,
1996, pp. 1-2.
Referitor la sistemul de distribuþie, considerãm cã, într-adevãr, respectivul domeniu

apare ca deosebit de important. De aceea, referitor la acest sector de activitate distribuþia
mãrfurilor - tratarea serviciilor trebuie sã depãºeascã modul clasic de abordare a
marketingului specific bunurilor, tratare ce are în vedere doar comportamentul de cumpãrare,
politicile de produs, preþ, distribuþie ºi comunicare considerate universal valabile, ci trebuie
asigurat un conþinut mai complex al mix-ului respectiv. Deci, pentru a înþelege mai bine
problematica în discuþie, prin conceptualizare trebuie, în primul rând, sã se rãspundã la
întrebarea cum sunt realizate sau fabricate serviciile în acest domeniu ºi sã se evidenþieze
concluziile fundamentale pe care trebuie sã le contureze interfaþarea marketing-logisticã.
în al doilea rând, aceeaºi conceptualizare trebuie sã aibã în vedere o cât mai bunã determinare
a specificitãþii problematicii mix-ului logistic care va fi prezentat ulterior alcãtuit pentru
activitãþile pe care le presupun realizarea serviciilor logistice, insistându-se, în special, pe
oferta serviciilor funcþionale ºi a serviciilor de sprijin -naturã, structurã, adaptabilitate,
sistem contractual ºi apreciere din partea beneficiarilor cooperanþi la realizarea acestora.
În cadrul sistemului de distribuþie, datoritã complexitãþii deosebite ºi, în special,
datoritã valorii foarte mari a resurselor implicate umane, financiare, materiale, energetice
etc. trebuie tratate cu foarte mare atenþie posibilele riscuri, precum ºi interactivitatea
acestora. Drept urmare, se impune în acest sens realizarea unei colaborãri metodologice
multidisciplinarã, în paralel cu una practicã multisectorialã, prin care sã se asigure o integrare
funcþionalã a marketingului cu logistica, având în vedere ºi specificitatea serviciilor din
domeniu. Apelãm, în aceastã privinþã, la specialiºtii în servucþie15, care recomandã 3 sisteme
conceptuale:
Ø sistemul de servucþie ºi gestiune a elementelor constitutive;
Ø sistemul ofertei ºi al managementului mix specific;
Ø sistemul care se referã la fenomenul de serviciu nou.
Toate aceste sisteme sunt marcate, dupã pãrerea specialiºtilor în domeniu, de noþiunea
de „interactivitate în schimbare, iar 2 dintre ele dupã cum sunt prezentate în tabelul 1
sunt marcate ºi de o serie de preocupãri multidisciplinare. De altfel, tabelul 1 încearcã sã
ilustreze punctele de vedere prezentate anterior ºi, totodatã, sã evidenþieze interesul
manifestat succesiv, pornind de la gestiunea existentã ºi pânã la gestiunea de inovare.
Tabelul 1
Tablou sinoptic privind relaþiile dintre sistemele de servucþie, marketing ºi tipul de gestiune al
întreprinderii
Mod de abordare Interdisciplinaritãþile Centrare pe

– marketing – marketing
Domeniu de aplicare
Gestiunea existentã Sistemul servucþiei Sistemul de ofertã
Gestiunea inovãrii Formula noului sistem
Sursa: P. Eiglier, E. Langeard: Servuction – Le marketing des services, Ediscience International, Paris,
1996, p. 203
• O problemã importantã, pe care o ridicã integrarea conceptului de servucþie în

ansamblul conceptual marketing-logisticã, se referã la dificultãþile accentuate ce sunt
generate de necesitãþile practice ale acestui tip de marketing specific serviciilor, care implicã
grupe separate de muncã ºi, în special, de contact. Soluþionarea are în vedere o implicare
15 P. Eiglier, E. Langeard: op. cit., p. 202.

funcþionalã a managerilor întreprinderii, o nouã gândire în ceea ce priveºte crearea ºi punerea

la dispoziþia potenþialilor clienþi a mai multor oferte de servicii, pentru segmente restrânse
de beneficiari ºi chiar pentru clienþi bine individualizaþi, în acest sens fiind necesar sã se
aleagã ºi segmente de clienþi sau chiar clienþi individuali prioritari, în scopul menþinerii
complexitãþii activitãþilor desfãºurate la un nivel acceptabil. Acestor preocupãri li se adaugã
cele privind calitatea, care în ceea ce priveºte interfaþa marketing-logisticã implicã
promovarea unor concepte operaþionale de teren, cãrora sã li se atribuie atât un rol decizional,
cât ºi o serie de funcþii privind cunoaºterea comportamentului beneficiarilor respectivelor
servicii, prin colectarea sistematicã a informaþiilor necesare, realizate prin observare
continuã directã sau anchete organizate special sau chiar organizarea unor
experimente de marketing care sã aibã în vedere noile programe ale întreprinderilor aderente
la circuitul de distribuþie.
• Benchmarketingul – concept managerial complex de asigurare logisticã ºi
mãsurare a performanþelor întreprinderilor
În toate domeniile ce alcãtuiesc structura societãþii moderne, calitatea lucrãrilor
executate ºi materializate în diverse bunuri ºi servicii constituie un element deosebit de
important. în domeniul distribuþiei mãrfurilor, fenomenul devine prioritar, întrucât, depãºind
limitele satisfacerii, devine mijloc de satisfacþie ce se încearcã a se asigura cumpãrãtorilor.
Drept urmare, promovarea unui marketing eficient în sistemul de distribuþie este
condiþionatã de extinderea conceptualizãrii acestuia ºi asupra aspectelor calitative, conþinutul
noþiunii respective trebuie întregit ºi cu definirea relaþiilor dintre conceptul propriu-zis ºi
conceptele logistice referitoare la promovarea calitãþii, în sistemul competitivitãþii de piaþã.
În literatura economicã referitoare la practicile de piaþã marketing ºi logisticã s-a
conturat, în ultimele decenii, noþiunea de benchmarketing, un concept ce are în vedere
asigurarea logisticã ºi mãsurarea performanþelor întreprinderilor competitive, stabilind cum
poate competitivitatea sã atingã nivele performante, folosind informaþiile ºi logistica
aferentã, ca bazã a scopurilor, strategiilor ºi rezultatelor16.
• În cadrul sistemului de distribuþie, conceptul aduce în discuþie 2 importante
aspecte:
necesitatea identificãrii mijloacelor logistice pentru asigurarea performanþelor,
precum ºi a unitãþilor de mãsurã, în exprimarea cantitativã, capabile sã comensureze
respectivele performanþe, prin valoarea unor astfel de indicatori putându-se
determina nivelul de eficienþã ºi performanþa benchmarketingului promovat de
întreprinderile cuprinse în circuitul de distribuþie;
asigurarea, din partea managerilor, a discernãmântului ºi maturitãþii ºtiinþifice
necesare în aprecierea performanþelor ºi a cauzelor diferenþierii acestora, de la o
unitate economicã la alta, de la o zonã de piaþã la alta, de la un lanþ de magazine la
altul, precum ºi necesitatea dezvoltãrii unor cunoºtinþe complete ºi detaliate asupra
proceselor proprii unor organizãri eficiente.
• Benchmarketingul, în cadrul sistemului de distribuþie, poate fi avut în vedere ºi ca
o metodã sistematicã, la îndemâna întreprinderilor aderente la diferitele canale de marketing,
prin care acestea se pot autocontrola ºi apãra împotriva concurenþei. Aceasta, întrucât
respectiva metodã presupune promovarea unor performanþe superioare, rezultate din acþiuni
anterioare întreprinse fie de cãtre întreprinderea în cauzã, fie de cãtre organizaþii concurente
ºi din care trebuie sã se înþeleagã ºi sã se reþinã modul în care practicile diferã între ele,
precum ºi prin care se pot implementa schimbãrile în vederea eliminãrii eventualelor lacune.
16
A. Stanciu: Benchmarketing-ul în contextul aplicãrii sistemelor de calitate în lucrarea Calitate ºi
dezvoltare durabilã din perspectiva integrãrii în Uniunea Europeanã, Editura A.S.E., Bucureºti, 2002,
p. 225.
Tangenþial, trebuie supus atenþiei ºi faptul cã benchmarketingul este ºi adeptul unui proces
de împrumutare a unor idei ºi adaptarea lor rapidã la condiþiile de piaþã în care acþioneazã
sau a condiþiilor de care dispune întreprinderea, în scopul obþinerii unor avantaje imediate
ºi asigurarea unei îmbunãtãþiri continue a activitãþilor desfãºurate.
• Specific benchmarketingului apare ºi faptul cã se impune ca o orientare externã,
prin aceasta contribuind la reducerea substanþialã a riscurilor întreprinderii de a fi pusã în
ipostaze greºite sau neconceptualizate. Astfel, contrar metodelor tradiþionale de conturare
ºi exploatare a obiectivelor viitoare în concordanþã cu evoluþia evenimentelor anterioare ºi
consemnate într-un trecut de date, benchmarketingul impune stabilirea obiectivelor pe
baza informaþiei externe la zi, personalul antrenat în diversele activitãþi ale întreprinderii
de conducere sau de execuþie putând fi motivat diferenþiat pentru a acþiona în vederea
atingerii scopurilor ºi obiectivelor. în acest sens, se are în vedere faptul cã ar fi greu de
motivat neputinþa atingerii unui obiectiv, atâta timp cât se poate demonstra cã o altã
întreprindere a fost în mãsurã sã îl realizeze.
• Din punct de vedere structural, în cadrul circuitelor de distribuþie, benchmarketingul
apare ºi ca un proces adaptabil nevoilor culturii proprii fiecãrei întreprinderi din cadrul
canalului de marketing ºi zonei de piaþã în care acþioneazã, cuprinzând, în acest sens,
urmãtoarea suitã de acþiuni:
– luarea deciziei privind procesul asupra cãruia se poate aplica;
analiza, interfaþarea ºi înþelegerea realizãrilor curente;
elaborarea unui program de acþiune;
studierea concurenþei;
analiza, interpretarea, înþelegerea ºi însuºirea modului de utilizare a informaþiei
externe;
urmãrirea ºi folosirea corespunzãtoare a constatãrilor17.
• Ca rezultat al unei reuºite interfaþãri dintre componentele conceptului de marketing
ºi cele ale sistemului logistic, benchmarketingul apare în domeniul comercial ºi ca un
instrument competitiv de afaceri. El nu reprezintã o strategie, ci doar o metodã sau un
instrument de dezvoltare ce poate fi folosit pentru domeniile sau zonele vizate ºi oferã în
timp oportunitãþi de dezvoltare. El nu apare ca un instrument al inovãrii, ci doar ca o
sursã de idei din afarã, sursã pe care întreprinderile trebuie sã o valorifice operativ, ea
contribuind la o fundamentare realã a obiectivelor ºi o bunã stabilire a scopurilor.
În contextul unor asemenea accepþiuni, respectivul concept poate reprezenta un
instrument competitiv de afaceri, apãrând ca un element puternic ºi extrem de eficace
când este utilizat în concordanþã cu obiectivele organizaþiei ºi aliniat corespunzãtor strategiei
acesteia. Trebuie subliniat, de asemenea, faptul cã ideea promovãrii benchmarketingului
se poate constitui ºi ca un instrument menit sã faciliteze întreprinderilor dezvoltarea
punctelor forte ºi reducerea celor slabe18.
REZUMAT
Considerat ca o veritabilã hartã a succesului19, planul de afaceri, deºi nu îl garanteazã,

ajutã la anticiparea riscurilor, monitorizând evoluþia organizaþiei ºi fiind principalul reper
în corectarea abaterilor de la obiectivele stabilite.
17
D. Besterfield & authors: Total Analytic Management, Prentice Hali, Columbus, Ohio, 1999.
18
A. Stanciu: op. cit., p. 426.
19
R.LLoyd, H.P.Muth, F.H. Gerlach: Planul de afaceri, Coeditie: Casa de Editura Capital ºi Ed.Expert,
1997, p. 3.
Planul de afaceri este un instrument managerial menit sã reducã gradul de incertitudine

din activitatea de zi cu zi a firmelor comerciale, diminuând astfel vulnerabilitatea acestora
faþã de mediu. Existenþa lui este o condiþie necesarã dar nu ºi suficientã a reuºitei. În fapt,
prin elaborarea unui plan de afaceri se investigheazã fezabilitatea un idei, punându-se în
luminã prin analize detaliate, dimensiunile complexe ale implementãrii ei în practicã. Planul
în sine constituie mãrturia tangibilã a unei idei intangibile20.
Îndeosebi pentru întreprinderile mici ºi mijlocii, planul de afaceri reprezintã principalul
mijloc (adesea unicul) de a atrage capital, de a convinge potenþiali investitori de viabilitatea
afacerii.
Conceput ºi redactat într-o manierã clarã ºi concisã, planul de afaceri are ca funcþii
de bazã21:
q cea de instrument eficient de comunicare, de transfer a unor idei, de propunere a
unor planuri, îndeosebi instituþiilor financiare;
q funcþia de instrument de conducere, cadru de referinþã în exercitarea funcþiilor
manageriale;
q ca instrument de mãsurã ºi control, planul de afaceri permite evaluarea, compararea
permanentã a rezultatelor obþinute cu obiectivele propuse ºi, pe aceastã bazã, luarea
deciziilor corective.
Planul de afaceri trebuie sã fie structurat într-o manierã logicã, pentru a economisi
timpul ºi efortul cititorului ºi pentru a preveni confuziile. Informaþiile înalt agregate pe
care trebuie sã le cuprindã, tind sã fie standardizate, nu însã ºi forma de prezentare.
Cu toate cã procesul de elaborare a unui plan de afaceri presupune o serie de etape
indispensabile, nu existã totuºi o manierã unicã de ordonare ºi formulare a diverselor
rubrici. Modul lor de prezentare diferã în funcþie de obiectivul urmãrit22 care poate fi legat
de activitatea curentã, de un proiect de investiþii, intrarea pe o nouã piaþã, dezvoltarea unor
activitãþi complementare, etc.) ºi implicit de ordinea ºi prioritatea acordatã diverselor
elemente cuprinse în plan. Literatura de specialitate cuprinde o multitudine de lucrãri privind
structura unui plan de afaceri eficace23,24,25. Acestea converg spre o asemenea structurã
care sã reflecte:
* scopul respectiv declararea principiilor ce stau la baza desfãºurãrii activitãþii; o
asemenea declaraþie de intenþie poate cuprinde valori considerate fundamentale
de cãtre proprietari, determinându-le obiectivele;
* obiectivele afacerii reprezintã veritabile jaloane pe drumul spre realizarea scopului
firmei;
* limitele, respectiv obstacolele ce stau în calea realizãrii obiectivelor;
* obiectivele cantitative, exprimate în termeni concreþi (de regulã financiari) ºi uºor
de mãsurat;
* opþiunile de afaceri, respectiv cãile de realizare a obiectivelor;
* consecinþele estimate, aferente fiecãrei opþiuni în parte;
* analiza riscurilor ºi aprecierea impactului acestora asupra consecinþelor anticipate;
* formularea strategiei propriu-zise.
20
J.Bessis, D.Galai, L.Hillel, P.Kienast: Planul de afaceri - cum sa concepi si sa redactezi un plan de
afaceri, Ed.Stiinta si Tehnica, 1997, p.16.
21 L.J.Schmoke, R.R.Allen: Vital Business Secrets for New and Growing Companies, Irwin, 1989, p. 23
22 *** Buletin economic legislativ nr. 6/1996, Ed. Tribuna Economica, p. 37.
23
J.Arkenbauer: The McGraw-Hill Guide to Writing a High Impact Business Plan: A Proven Blueprint
for Entrepreneurs,McGraw Hill, 1995.
24
P.Barrow, R.Braun: The Business Plan Workbook, Kogan Page Ltd., Londra, 1992.
25
*** Manualul întreprinzãtorului de succes, C.R.I.M.M., 1995.
Pornind de la principiile de bazã ale redactãrii unui plan de afaceri eficient -

conciziunea, sublinierea punctelor cheie, claritatea ºi organizarea - ºi de la specificul
activitãþii firmelor comerciale, poate fi propusã urmãtoarea structurã a unui astfel, de
plan:
• coperta - cuprinde principalele elemente de identificare ale firmei (nume, adresã,
numãr de telefon, fax, etc.);
• sinteza afacerii - care prezintã succint principalele componente ale planului, astfel
încât sã suscite suficient interes, îndeosebi instituþiilor financiare (potenþial creditoare),
pentru parcurgerea integralã a planului; sinteza afacerii(redactatã în fapt dupã elaborarea
cuprinsului planului) nu va depãºi douã-trei pagini, scrise astfel încât sã reflecte: datele de
identificare ale întreprinderii (denumire; forma juridicã de organizare; obiectivele cheie);
produsele ºi serviciile ce vor face obiectul de activitate al firmei; piaþa (clienþii potenþiali
- numãrul ºi structura lor; tendinþele pieþei (de creºtere, menþinere sau declin); firmele
concurente; estimarea cotei de piaþã); canalele de distribuþie (numãrul ºi dimensiunile lor;
descriere; dotãrile comerciale (amplasament, facilitãþi, echipamente comerciale); echipa
managerialã (membrii echipei; calificare); necesarul de fonduri ºi sursele de acoperire.
• cuprinsul planului de afaceri - cuprinzând enumerarea capitolelor ºi
subcapitolelor conþinute de planul de afaceri.
• scurt istoric al întreprinderii (atunci când este cazul);
• definirea afacerii - respectiv prezentarea pe larg a obiectului de activitate ºi
menþionarea: produselor ºi/sau serviciilor oferite în prezent, a celor ce vor fi comercializate
în viitor; motivelor pentru care clienþii vin sã cumpere (preþ, calitate, promptitudinea servirii
etc.);
• caracterizarea în detaliu a pieþei pe care se va acþiona: structura, dinamica,
segmente de consumatori vizate, valoarea medie a unei cumpãrãturi, previziuni privind
pãtrunderea pe piaþã, numãrul ºi dimensiunile firmelor concurente, punctele lor forte ºi
cele slabe, cotele lor de piaþã, avantajele asupra competiþiei, etc.).
• descrierea principalelor activitãþi din cadrul firmei, a formelor de vânzare, a
tehnologiilor comerciale ce vor fi utilizate ºi eficienþa acestora;
• structura organizatoricã a firmei: elementele componente; politicile de personal;
managerii ºi pregãtirea lor;
• obiectivele: redau modul concret în care va fi realizat, respectiv cum, când ºi cine
îl va aduce la îndeplinire; previziunea vânzãrilor, profiturile preliminate, strategiile de
promovare ºi bugetele aferente, descrierea canalelor de distribuþie, a categoriilor de clienþi
ce trebuie situaþi în centrul atenþiei pentru vânzãrile iniþiale;
• date financiare - capitolul reflectã rezultatele financiare preliminate ºi trebuie sã
demonstreze potenþialilor investitori ºi/sau creditori, cã le vor fi restituite fondurile; vor fi
estimate ºi ratele obtenabile ale profiturilor, veniturile (de regulã pe primii trei ani de
activitate), pragul de rentabilitate al afacerii, fluxurile de numerar (în primul an pe luni,
apoi pe ani), bugetul de venituri ºi cheltuieli, etc.;
• anexele - care vor include: pliante, broºuri; scrisori de recomandare, scrisori de
garantare, etc.
Desigur în funcþie de fiecare situaþie concretã structura prezentatã poate fi reconfiguratã
astfel încât sã serveascã obiectivului stabilit.
Dupã cum planul de afaceri este de uz intern - permiþând conturarea ºi structurarea
demersului strategic al managerului sau, de uz extern, urmãrind atragerea de resurse
financiare, acesta va fi conceput complet ºi detaliat pentru prima situaþie ºi respectiv sintetic
dar convingãtor, în cea de-a doua.
Metodele ºi tehnicile intuitive de stimulare a creativitãþii constau în formularea

unor soluþii pe baza creativitãþii individuale sau de grup, manifestatã ca rod al experienþei
specifice ºi a interpretãrii logice a faptelor; din aceastã categorie fac parte: Braistorming-ul;
Tehnica Little; Metoda ochiului proaspãt; Metoda Delphi; Carnetul colectiv; Sinectica;
Tehnica Phillips 66 etc.
ü Metodele ºi tehnicile raþionale de stimulare a creativitãþii sunt bazate pe gândire
logicã, conºtientã ce presupun modificarea sistematicã a unor pãrþi constitutive ale problemei
pânã la gãsirea unor idei noi de soluþionare; se includ aici: Concasajul; Matricea
descoperirilor; Metoda morfologicã.
ü Metodele generate de revoluþionarea tehnologiilor informatice ºi a
comunicaþiilor - telemarketingul, cybermarketingul, servucþie ºi benchmarketingul- cautã
sã împleteascã gândirea creativã a specialiºtilor în marketing ºi management, disponibilitatea
de acþiune a personalului de execuþie implicat în afacerile firmelor ºi suporturile electronice
ºi informatice pentru a putea rãspunde astfel noilor exigenþe ale pieþei în general ºi a fiecãrui
segment de utilizatori/ consumatori, în special.
CUVINTE CHEIE
• Amortizare
• Benchmarketing
• Brainstorming
• Cash – flow
• Coeficient de consum
• Cotã de piaþã
• Creanþã
• Creditor
• Cybermarketing
• • Flux bãnesc
• Flux direct
• Imobilizare de fonduri
• Indici industriali
• Indici volumetrici
• Investitori de capital
• Legea diagonalei
• Lichiditãþi
• Matricea descoperirilor
• Metoda Delphi
• Plan de afaceri
• Servucþie
• Tehnica Little
• Tehnica activului proaspãt
• Tehnica Phillips 66
• Telemarketingul
1. Ce reprezintã planul de afaceri în conceptul managerial?

2. În ce constã conþinutul planului de afaceri?
3. Care sunt principalele metode ce pot fi folosite pentru fundamentarea planului de

afaceri?
4. Ce reprezintã coeficienþii de consum?
5. Ce reprezintã indicii volumetrici?
6. Ce reprezintã cash- flow-ul unei firme comerciale?
7. Care sunt principalele metode ºi tehnici de stimulare a creativitãþii ºi de acþiune
asupra pieþei?
8. În ce constã specificitatea metodelor generate ºi facilitate de noile tehnologii
informatice ºi de comunicaþii?
9. Enumeraþi principalele metode ºi tehnici intuitive de stimulare a creativitãþii.
10. Ce reguli trebuie sã fie respectate într-o ºedinþã de brainstorming?
PARTEA V
STRUCTUTA ACTIVITÃÞILOR MANAGERIALE ÎN
CADRUL FIRMELOR COMERCIALE
Capitolul 12
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL SOCIETÃÞILOR

COMERCIALE
12.1 Rolul resurselor umane în cadrul firmei de comerþ ºi estimarea necesarului de
personal
12.2 Recrutarea, selectarea, pregãtirea ºi perfecþionarea angajaþilor în comerþ
comercial
12.3.1 Sistemul de motivare a personalului comercial
12.3.2 Evaluarea performanþelor angajaþilor
12.3.3 Recompensarea personalului
12.4 Tipologia managerilor comerciali ºi a stilurilor de conducere
Capitolul 13
MANAGEMENTUL SCHIMBÃRII OPÞIUNE STRATEGICÃ A

ÎNTREPRINDERILOR COMERCIALE, CONFRUNTATE CONTINUU CU UN
MEDIU DINAMIC ªI COMPLEX
13.1 Managementul schimbãrii proces sistematic de adaptare a întreprinderii la mediul
de afaceri
13.1.1 Tipologia schimbãrilor
13.1.2 Abordãri conceptuale actuale privind managementul schimbãrii
13.2 Algoritmul schimbãrii în cadrul firmelor de comerþ
13.3 Modelul integrat al câmpului de forþe utilizat în procesul managerial al schimbãrii
în cadrul firmelor de comerþ
13.4 Managementul schimbãrii ºi dinamica resurselor umane
Capitolul 14
MANAGEMENTUL CONFLICTELOR ÎN CADRUL ÎNTREPRINDERII

COMERCIALE
14.1 Managementul conflictelor sursã potenþialã de dezvoltare a firmei
$ Tratat de management comercial
14.1.1. Conflictul, controversa ºi competiþia: conþinut ºi interferenþe

14.1.2 Abordãri actuale privind conflictele
14.1.3 Surse de conflict în cadrul firmelor de comerþ
14.1.4 Tipologia conflictelor
14.1.5 Etapele conflictului
14.2 Strategii manageriale utilizate în procesele conflictuale
14.3 Prevenirea conflictelor prin comunicare
Capitolul 12
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL

SOCIETÃÞILOR COMERCIALE
12.1 Rolul resurselor umane în cadrul firmei de comerþ ºi estimarea necesarului de

personal
• Resursele umane reprezintã cea mai importantã categorie de resurse din

întreprinderile comerciale. Existenþa lor este vital condiþionatã de atitudinile angajaþilor,
de calitãþile, motivarea ºi dedicarea acestora, îndeosebi a celor din linia întâi, care
interacþioneazã direct cu clienþii. De abilitatea lor de a rãspunde corespunzãtor nevoilor
acestora, de a atrage ºi forma o clientelã stabilã, loialã, depinde supravieþuirea ºi creºterea
firmei. Angajaþii întreprinderilor comerciale au o putere de condiþionare a volumului
vânzãrilor extrem de mare. Conºtientizarea acestei puteri ºi utilizarea ei în folosul firmei,
constituie un punct critic pentru aceasta.
Un aspect relevant în contextul analizat îl constituie necesitatea utilizãrii efective a
personalului din firmele comerciale, deoarece cheltuielile cu salarizarea forþei de muncã,
reprezintã una din categoriile de cheltuieli cu pondere foarte ridicatã în total.
Comparativ cu întreprinderile comerciale mari, cele mici ºi mijlocii oferã posibilitãþi
diferite angajaþilor, în sensul implicãrii lor într-o mai mare varietate de activitãþi ºi oferirii
unor oportunitãþi mai mari de promovare într-un timp relativ mai scurt. Responsabilitatea
angajaþilor în firmele mici ºi mijlocii este în general mai mare, iar varietatea ºi intensitatea
activitãþilor desfãºurate contribuie la dezvoltarea capacitãþii lor de asumare a riscurilor.
Este ºi motivul pentru care aceste întreprinderi sunt considerate veritabile incubatoare de
viitori întreprinzãtori, dar ºi o preþioasã sursã de recrutare pentru întreprinderile comerciale
de mari dimensiuni.
În anatomia succesului întreprinderilor comerciale, monitorizarea corespunzãtoare a
activitãþilor de personal, începând cu stabilirea necesarului de personal, recrutarea, selecþia,
evaluarea, recompensarea personalului, este vitalã.
• Cuantificarea necesarului de personal în cadrul firmelor comerciale implicã
determinarea dimensiunilor ºi compoziþiei potrivite pe un anumit orizont de timp, în corelaþie
cu dimensiunile firmei, cu specificul activitãþii comerciale (cu ridicata, cu amãnuntul, sau
mixtã), cu caracteristicile pieþei pe care acþioneazã.
Literatura de specialitate (1 ), identificã douã tipuri de abordãri în procesul de
planificare a necesarului de personal.
Abordarea formalã - care presupune utilizarea instrumentarului statistico-matematic
pentru prelucrarea datelor ºi informaþiilor referitoare la situaþia pe piaþa forþei de muncã,
oferta principalelor surse de forþã de muncã, nivelul salariilor, etc.; rezultatele acestor
1 H.B.Pickle, R.Abrahamson - Small Business Management, Ed.Irwin, 1990, p. 312.

previziuni pot fi însã alterate de factori aleatori, a cãror prezenþã ºi impact sunt greu de
anticipat.
În România, lipsa de consistenþã ºi omogenitate a datelor, sãrãcia informaþiilor privind
piaþa muncii în general ºi a celei legate de sfera comerþului în special, fac relativ puþin
probabilã fundamentarea formalã a necesarului de personal. Constituirea unor baze de
date va favoriza o accentuare a raþionalizãrii acestor procese în întreprinderi.
Abordarea informalã - potrivit cãreia estimarea necesarului de resurse umane se
face prin consultarea mai mult sau mai puþin sistematicã a ºefilor de compartimente, sau
pur ºi simplu a unor angajaþi, care fac propuneri, fiecare în funcþie de necesitãþile concrete.
Analiza postului reprezintã o investigaþie curentã ºi sistematicã de culegere a
informaþiilor pertinente, în legãturã cu sarcinile pe care le presupune postul respectiv.
Aceastã analizã trebuie sã furnizeze informaþii legate de: denumirea postului; comparti-
mentul în care este situat ºi nivelul ierarhic; descrierea postului; legãturile cu alte posturi
(inclusiv posibilitãþile de promovare ºi transfer); echipament, materiale folosite; calificare,
respectiv experienþa necesarã, nivelul de instruire, calitãþi fizice cerute.
În întreprinderile comerciale analiza este condusã preponderent informal de cãtre
manager în colaborare directã cu angajaþii ºi reprezintã baza în întocmirea fiºei postului.
Elaborarea completã ºi corectã a fiºelor posturilor în cadrul întreprinderilor comerciale,
cu specificarea principalelor sarcini, responsabilitãþi, calitãþi cerute prezintã certe avantaje:
*constituie punct de plecare în conceperea anunþurilor publicitare, în faza de recrutare a
personalului; *desfãºurarea interviului, a testãrii din faza de selecþie are loc pe baza cerinþelor
prevãzute în fiºa postului; *pregãtirea ºi perfecþionarea angajaþilor are ca reper fiºele
posturilor; *favorizeazã o mai bunã coordonare a personalului din firmã, fiecare angajat
cunoscând cu exactitate ce se aºteaptã de la el; *furnizând o perspectivã clarã a cantitãþii ºi
complexitãþii muncii cerute de fiecare post, înlesneºte stabilirea unei grile de salarizare
echitabile, stimulatoare; *rigurozitatea întocmirii fiºelor posturilor, eliminã în mare parte
neînþelegerile dintre angajaþi privitoare la sarcinile ºi responsabilitãþile diverselor posturi.
Angajatul din comerþ indiferent de poziþia deþinutã în ierarhia firmei, trebuie sã posede
pe lângã pregãtirea minimã de specialitate, o serie de aptitudini - spirit de observaþie,
intuiþie, bun gust, bun simþ, gândire concretã, dublate de calitãþi precum: rãbdare, atenþie,
exactitate, tenacitate, perseverenþã, spirit de cooperare ºi capacitatea de a interacþiona uºor
cu cei din jur. Cercetãrile în domeniu au demonstrat cã nu numai calitatea mãrfurilor ºi
serviciilor oferite, modul lor de expunere au impact direct asupra volumului desfacerilor,
ci ºi calitatea personalului, aceasta fiind o componentã majorã a imaginii unei firme.
Îndeosebi pentru întreprinderile comerciale care desfãºoarã activitate de comerþ cu
amãnuntul, relaþia vânzãtori-cumpãrãtori este extrem de importantã, de solicitudinea ºi
amabilitatea vânzãtorilor depinzând bunul mers al firmei.
12.2 Recrutarea, selectarea, pregãtirea ºi perfecþionarea angajaþilor în comerþ
• Procesele de recrutare ºi selecþie a personalului din întreprinderile comerciale trebuie

sã porneascã de la o imagine bine conturatã privind numãrul ºi categoriile de angajaþi
necesari.
Recrutarea reprezintã un proces dirijat de identificare a candidaþilor potenþiali pentru

posturile din întreprindere.
Pentru recrutare, întreprinderile comerciale pot apela la una sau simultan la mai multe
surse: externe (la constituirea firmei) ºi/sau interne pentru ocuparea posturilor vacante,
Structura activitãþilor manageriale în cadrul firmelor comerciale 229
rezultate fie din extinderea activitãþii (situaþie ce reclamã personal suplimentar) ºi fie din
migraþia forþei de muncã. Opþiunea pentru o categorie de surse sau alta (sau combinaþia
dintre ele) trebuie sã þinã cont de avantajele ºi dezavantajele aferente fiecãreia.
a.)Recrutarea personalului utilizând sursele interne, se realizeazã în principal prin:

• transferul dintr-un loc în altul al unui angajat, fãrã sã survinã neapãrat o modificare
a numelui postului sau a salariului;
• promovarea, respectiv trecerea unui angajat într-un post situat pe o treaptã
superioarã sau chiar pe un nivel ierarhic superior;
• retrogradarea, presupune o acþiune inversã promovãrii ºi intervine atunci când un
angajat nu mai este capabil sã-ºi realizeze munca în condiþiile cerute.
Utilizarea surselor interne în procesul de recrutare prezintã multiple avantaje:
* contribuþia la creºterea moralului personalului existent în firmã ºi la îmbunãtãþirea
gradului de motivare al acestora, prin oferirea posibilitãþii de promovare în cadrul
firmei;
* perspectivele de promovare, care la rândul lor, contribuie la o mai mare stabilitate
a angajaþilor deci ºi a firmei;
* o mai justã apreciere a candidaþilor în faza de selecþie, deoarece aceºtia sunt
observaþi ºi evaluaþi o perioadã mai lungã de timp decât pe durata limitatã a
interviului;
* economia de timp, efort ºi bani.
Reþineri în a apela la sursele interne pot apare atunci când se urmãreºte operarea de
schimbãri importante, ce necesitã idei noi, abordãri noi ºi în special pentru poziþii ce necesitã
un grad sporit de specializare, precum ºi în situaþia unui context inter-relaþional tensionat
între membrii organizaþiei.
Tabelul nr. 1
Structura surselor de recrutare
SURSE INTERNE: SURSE EXTERNE:

• Avansãri • Foºti angajaþi
• Transferuri • Prieteni, rude, cunoºtinþe
• Retrogradãri • Cereri depuse de persoane interesate, în urma publicitãþii
• Personal din firme concurente
• Organizaþii profesionale, sociale
• Agenþii publice-private de plasare a forþei de munca
• ªcoli
• ªomeri, pensionari
• Personal în colaborare
b.) Referitor la sursele externe potenþiale se poate apela la:

• lista de foºti angajaþi care au pãrãsit firma din motive serioase, precum ºi cererile
de angajare depuse sau sosite prin poºtã; ultimele, este însã recomandabil sã fie
utilizate cu discreþie deoarece locurile de muncã din sfera comerþului se schimbã
relativ frecvent, drept pentru care atragerea de personal de la o altã firmã, chiar
concurentã poate fi beneficã;
• prietenii, rudele, cunoºtinþele formeazã o sursã externã la care întreprinderile

comerciale apeleazã relativ frecvent; se porneºte de la premisa, nu întotdeauna
realã, cã aceastã sursã recomandã persoane competente, de încredere;
• recomandãrile angajaþilor existenþi sunt adesea apreciate ca preþioase pentru
contactarea unor candidaþi de interes; încurajarea lor poate fi utilã, (în unele þãri se
oferã chiar recompense materiale pentru efortul de cãutare), deoarece personalul
deja angajat cunoaºte cerinþele postului, calitãþile cerute;
• publicitatea, de obicei fãcutã la sediul firmei sau prin presã, este o sursã externã
frecvent utilizatã singurã sau simultan cu alte surse;
• apelarea la o agenþie publicã de plasare a forþei de muncã prezintã avantajul
serviciilor oferite gratuit, fiind însã o opþiune luatã în calcul dupã epuizarea
celorlalte;
• agenþiile private pentru plasarea personalului constituie o sursã caracterizatã de
profesionalism, dar costisitoare pentru unele întreprinderi comerciale; opþiunea
pentru aceastã sursã se justificã pentru firmele mijlocii ºi mari, respectiv pentru
cele aflate în ascensiune ºi numai pentru posturile de conducere;
• instituþii de învãþãmânt precum liceele, colegiile, facultãþile de profil, etc. oferã o
sursã importantã ºi relativ ieftinã de tineri bine pregãtiþi, promotori ai noului, uºor
modelabili.
Nu sunt de neglijat în procesul de recrutare categorii sociale ca: ºomerii, persoanele
handicapate (pentru angajarea cãrora firmele pot beneficia de facilitãþi ºi avantaje legale)
ºi pensionarii care reprezintã o forþã de muncã cu experienþã ºi în acelaºi timp mai ieftinã.
Cercetãrile (2 ), (3 ) au pus în evidenþã faptul cã întreprinderile comerciale recruteazã
îndeosebi persoane tinere, cu calificare ºi experienþã medii, cu locuri de muncã schimbate
frecvent.
Baza de recrutare odatã constituitã permite trecerea la selecþia celor mai potriviþi
candidaþi.
La rândul sãu, procesul de selecþie în sine implicã o suitã de activitãþi, proiectate
toate cu scopul de a obþine date pertinente despre candidaþi, în vederea unei cât mai riguroase
selecþii. Totodatã, informaþiile privind trecutul profesional al unei persoane dau o mãsurã
relativã a potenþialului acesteia în viitor.
Selecþia personalului reprezintã un proces complex de determinare a mãsurii în care,

calitãþile unui candidat corespund cerinþelor unui anumit post.
În practicã, algoritmul selecþiei conþine un numãr variabil de paºi, diferenþiat dupã:

dimensiunea firmei (în cele mijlocii, procesul de selecþie este mai amplu, mai riguros în
comparaþie cu cele mici, unde acesta este adesea foarte sumar); numãrul candidaþilor (un
numãr mare impune o selecþie mai severã); natura postului ce urmeazã a fi ocupat (selecþia
pentru posturile de execuþie este de regulã mai superficialã).
* Întâlnirea preliminarã, fie ea formalã sau informalã, constituie de regulã primul
pas în procesul de selecþie, servind de regulã la informarea candidatului cu privire la
caracteristicile postului vizat.
Pornind de la adevãrul cã în proces intervin alãturi de criteriile obiective ºi cele
subiective, elemente precum îmbrãcãmintea, þinuta, atitudinea candidaþilor devin repere
2 W.Davidson, D Sweeney, R.Stampfl: Retailing Management, John wiley & Sons, New York, 1988,
p. 546.
3
R.Cox, P.Brittain: Retail Management, M.E. Business Hamdbooks, londra, 1991, p. 223.
în evaluarea finalã. Conºtientizate sau nu de cãtre manager, mai mult sau mai puþin corect
decodificate, aceste mesaje nonverbale transmise de fiecare candidat, vor contribui la
conturarea imaginii despre fiecare în parte. Mai mult, pentru posturile care presupun contacte
directe cu clienþii, (de exemplu cele de vânzãtori), þinuta trebuie sã reprezinte un criteriu
important. Din considerente de economie de timp, sunt numeroase situaþiile în care evaluarea
din întâlnirea preliminarã se realizeazã pe durata interviului.
* Curriculum vitae (C.V.) se întocmeºte de cãtre candidaþi ºi cuprinde principalele
repere autobiografice ale acestora, putând servi la preselectarea candidaþilor.
Nu se poate vorbi încã de o practicã generalizatã a întocmirii C.V-urilor, dar extinderea
treptatã a utilizãrii lui ºi în întreprinderile comerciale conduce la creºterea calitãþii procesului
de selecþie. C.V.-ul reprezintã un punct important în aprecierea finalã, fiind totodatã probã
în evaluarea capacitãþii de organizare, selectare, ºi prezentare a informaþiilor reprezentative
de cãtre candidat. Datele cuprinse în C.V. devin bazã de discuþie în desfãºurarea propriu-zisã
a interviului.
* Interviul, ca tehnicã de obþinere în mod direct a informaþiilor despre candidat, se
desfãºoarã ca o comunicare faþã în faþã, urmãrind o serie de caracteristici elementare -
capacitate de exprimare, þinutã, maturitate - a cãror lipsã poate elimina din etapele urmãtoare
candidaþii necorespunzãtori. Derularea lui poate urma o logicã ºi o structurã a întrebãrilor
predeterminate (facilitând astfel comparaþiile între candidaþi). Interviul nestructurat are o
pondere semnificativã în practica întreprinderilor comerciale, pe de o parte datoritã lipsei
cunoºtinþelor elementare privind tehnica interviului ºi importanþa acestuia ºi pe de altã
parte pe considerentul economiei de timp. De multe ori, managerul substituie adesea flerul
ºi intuiþia sa unui proces riguros de selecþie, transformând astfel interviul într-o activitate
superficialã. Tabelul de mai jos propune un set de întrebãri standard ce pot fi utilizate de
cãtre manageri în timpul interviului. Deºi simple, se renunþã frecvent la utilizarea unor
astfel de întrebãri, în favoarea unei economii aparente de timp ºi în detrimentul unei evaluãri
corespunzãtoare a candidatului dupã criterii prestabilite. Sunt ignorate astfel efectele pe
termen lung asupra firmei, fie prin renunþarea cu uºurinþã la un candidat bun, fie prin
angajarea unei persoane nepotrivite, cu toate consecinþele ce decurg de aici.
Tabelul nr. 2
Set de întrebãri pentru desfãºurarea unui interviu structurat
Care sunt obiectivele Dvs. pe termen lung? Ambiþii ? Planuri ? Ce doriþi sã deveniþi în urmãtorii
5-10 ani? Care vã sunt obiectivele imediate?
De ce aþi ales domeniul comercial ca domeniu de activitate ? Consideraþi cã sunteþi calificat pentru munca
în comerþ ? Dacã da, ce argumente concrete puteþi aduce în acest sens ? Dacã nu, ce vã face sã credeþi cã
sunteþi compatibil cu munca din sfera comerþului ? De ce credeþi cã v-ar place sã lucraþi în comerþ?
Ce experienþã de muncã aveþi (locurile de muncã anterioare - activitãþile efectiv desfãºurate, durata ocupãrii
fiecãrui post în parte, motivul plecãrii) ? Care din posturile ocupate pânã în prezent v-a plãcut cel mai
mult? De ce ? Care a fost cel mai plictisitor post ocupat pânã în prezent ? Ce pãrere aveþi despre felul în
care aþi fost tratat în locul de muncã anterior ?
Care au fost rezultatele Dvs. în ºcoalã ? Care au fost disciplinele preferate în ºcoalã?
Care sunt principalele Dvs. calitãþi? Dar defecte? Ce realizãri majore aveþi pânã în prezent ? Ce hobby-uri
aveþi? Care consideraþi cã este cea mai mare Dvs. dezamãgire pânã în prezent?
De ce aþi ales firma noastrã pentru angajare? Ce ºtiþi despre firma noastrã? Cum ºi cu ce puteþi contribui
la o firmã ca a noastrã? Ce doriþi sã ºtiþi despre firmã? Vindeþi-mi acest stilou!
În prezent, s-a conturat tendinþa (4 ) de a utiliza interviurile semistructurate, focalizate

pe culegerea informaþiilor critice despre candidat ºi implicarea lui activã în discuþie,
indiferent de direcþia pe care aceasta o ia. Ordonarea rezultatã se bazeazã în mai mare
mãsurã pe rãspunsurile date (cuantificate de obicei pe o scalã de la 1 la 5 pentru: pregãtire,
experienþã, interes ºi aptitudini) decât preponderent pe impresii ca în cazul interviurilor
structurate.
Erorile de intervievare, se pot concretiza în: *judecarea superficialã ºi prea rapidã a
candidatului, potrivit primei impresii, primei reacþii; *dominarea interviului de cãtre man-
ager, tentat uneori sã vorbeascã mult ºi repede, inducând prin atitudinea sa, comportamentul
defensiv al candidatului ºi creând în ansamblu o atmosferã tensionatã ce inhibã dialogul;
*formularea unor întrebãri nereuºite, insuficient structurate, care nu permit în final o evaluare
corectã a candidatului.
Rezultatele interviului se coroboreazã cu cele obþinute în celelalte etape ale selecþiei.
* În general, etapa testãrilor se regãseºte doar parþial, în procesul de selecþie din
cadrul întreprinderilor comerciale. Reprezentând o verificare, în principal în scris a
candidaþilor, aceasta realmente necesitã eforturi semnificativ mai mari sub aspect uman,
financiar ºi de timp.
Testele profesionale sunt frecvent folosite, deoarece permit aprecieri privind pregãtirea
teoreticã a candidaþilor, pentru posturile în care cunoºtinþele de specialitate sunt necesare.
Deºi constituie un mijloc eficient de departajare a candidaþilor, testele profesionale nu
trebuie sã se foloseascã în nici un caz ca unic criteriu de selectare.
Testele de aptitudini urmãresc în special evaluarea înclinaþiei naturale spre o anumitã
activitate, a capacitãþii de a învãþa o nouã meserie, a dexteritãþii candidaþilor ºi sunt admin-
istrate acelora dintre ei care vizeazã în general posturile de execuþie .
Testele de inteligenþã mãsoarã capacitatea de a înþelege, logica, vederea în spaþiu,
capacitatea de asociere, memoria, etc. Gradul lor de utilizare este redus, în esenþã datoritã
costurilor ridicate pe care le presupune, calitãþile enumerate fiind de obicei estimate em-
piric în timpul interviului.
Testele de personalitate, de obicei foarte complexe, urmãresc în cazul concret al
comerþului, îndeosebi capacitatea de comunicare a candidaþilor, flexibilitatea, încrederea
în sine, stabilitatea emoþionalã, uºurinþa în a interacþiona cu ceilalþi. Administrarea lor este
rarã în întreprinderile comerciale, din considerente legate în principal de lipsa unui per-
sonal calificat sã le întocmeascã ºi sã le interpreteze corespunzãtor ºi de lipsa banilor
pentru a apela la firme specializate.
Oricum, utilizarea testelor trebuie fãcutã cu discernãmânt, optându-se pentru acelea
care prezintã încredere, consistenþã ºi sunt valide, adicã scorul lor poate sã anticipeze
performanþa candidatului la locul de muncã.
* Examinarea sãnãtãþii candidatului este necesarã pentru ocuparea unor posturi de
execuþie ºi vizeazã asigurarea compatibilitãþii între posibilitãþile fizice ale candidatului ºi
cerinþele postului (lucru cu alimentele, toleranþa la praf, frig, puterea de a cãra, etc.) .
Sintetizarea informaþiilor obþinute în fiecare din etapele selecþiei poate fi fãcutã într-un
singur formular conþinând principalele criterii de selecþie ºi treptele aferente de apreciere (5).
Modelul conþine cinci trepte de evaluare pentru fiecare criteriu. Scorul calculat nu diferen-
þiazã însã criteriile sub aspectul importanþei, considerându-le echivalente.
4
D.J. Dalrymple, W.L. Cron: Sales Management - Concepts and Cases, John Wiley&Sons, New
York, 1998, p. 76.
5 I. Burstiner - Basic Retailing, Ed. Irwin, Illinois, 1986, p. 319.
Tabelul nr. 3
Model de evaluare a candidaþilor în întreprinderile comerciale
(1) (2) (3) (4) (5)
ASPECT GENERAL Evidentã lipsã de îngrijire, Nu acordã grijã deosebitã Curat ºi îngrijit Acordã atenþie deosebitã Þinutã ºi îmbrãcãminte
dezordonat îmbrãcãmintei þinutei detaliilor legate de îmbrã- îngrijite
cãminte
CALITATEA VOCII Asprã, iritantã Dificil de înþeles, neclarã Voce ºi ton plãcute Calitate tonalã bunã, voce Deosebit de expresivã,
clarã, distinctã voce excelentã
ASPECT FIZIC Neplãcut, nesãnãtos Aparentã lipsã de energie Condiþie fizicã bunã, Aspect solid, energic Condiþie excelentã, foarte
aspect plãcut energic
MANIERE Nervos, stingher, maniere Lipsã de comoditate, bol- Confortabil, lejer, fãrã Pare alert, fãrã tensiuni Extrem de manierat
PERSONALE impulsive nãvicios tensiuni deosebite
ÎNCREDERE Emotiv, bate în retragere, Docil, argumentat Încredere de sine, direct, Aratã încredere de sine Inspirã încredere, încredere
arogant franc de sine mare
EXPRIMAREA Neclar, ilogic, vorbeºte Gânduri nedefinite, extrage Vorbeºte clar ºi logic Convingãtor, dezvoltare Capacitate deosebitã de
IDEILOR fãrã sã gândeascã idei neesenþiale logicã a ideilor dezvoltare logicã a ideilor
CAPACITATE Lent în înþelegerea ideilor, Cuprinderea ideilor, dar Atenþie normalã, exprima- Alert, rapid, pune pro- Gândeºte rapid, surprinde
MENTALÃ lipsã de agilitate mentalã participare redusã la dialog rea propriilor gânduri bleme, inteligent idei complexe, minte agerã
MOTIVAÞIE ªI Ambiþie limitatã, grad Interes scãzut pentru Interes ºi ambiþie normale Þeluri clar definite, voinþã Ambiþie puternicã, viitor
AMBIÞIE redus de motivare dezvoltare de a reuºi bine planificat
EXPERIENÞÃ ªI Nepotrivite postului Experienþã ºi educaþie Corespunzãtoare funcþiei Calificare superioarã Specializare pentru post
EDUCAÞIE conexe dar utile
Structura activitãþilor manageriale în cadrul firmelor comerciale
PERSONALITATE Imatur, impulsiv, nedecis, Încãpãþânare, dificultãþi în Maturitate ºi stabilitate Stabil, cooperant, acceptã Foarte matur, personalitate
instabil acceptarea ideilor altora rezonabile responsabilitãþi remarcabilã
233
Conþinutul acestuia, atât sub aspectul numãrului ºi naturii criteriilor, cât ºi sub aspectul
coeficienþilor de importanþã ce îi pot fi asociaþi, poate fi desigur modulat, în funcþie de
specificul postului pentru care se realizeazã selecþia ºi de opþiunea expresã a managerului.
Indicatori importanþi pentru evaluarea aptitudinilor de comerciant ale unui candidat
sunt ºi: puterea de persuasiune; sociabilitate; entuziasm; capacitate organizatoricã; ambiþie
manifestã; capacitate de comunicare. Ierarhizarea lor ºi combinarea cu cei anterior enumeraþi
pot conferi o mai mare complexitate procesului de selecþie.
Sigur, nici unul din modelele proiectate în plan teoretic (multe pornind de la diverse
stereotipuri privind angajatul de succes în comerþ), nu asigurã acurateþea necesarã procesului
de selecþie, fiecare având doar rolul de a completa în fapt portretul comerciantului ideal.
Cercetãri recente (6 ) au concluzionat cã o serie de caracteristici precum: aptitudini specifice,
nivel de motivare, percepþie - condiþioneazã într-o proporþie ridicatã performanþa noului
angajat. O variabilã ineditã, relevatã de acelaºi studiu, o constituie tipul de piaþã. Astfel, o
piaþã în creºtere reclamã o persoanã activã capabilã sã valorifice numeroasele oportunitãþi,
în timp ce o piaþã maturã impune de regulã o persoanã experimentatã care sã facã faþã
concurenþei, cu succes. Punctul terminal al procesului de selecþie este marcat de desemnarea
candidatului câºtigãtor ce va fi efectiv angajat.
Ansamblul activitãþilor de selecþie este urmat de activitatea de socializare a noilor

angajaþi la locurile de muncã, de integrare ºi asimilare a lor.
Integrarea reprezintã procesul dirijat de asigurare a primirii noilor angajaþi, a

instrucþiunilor/procedurilor ºi informaþiilor necesare pentru a-ºi îndeplini eficient
îndatoririle.
Cercetãrile au pus în evidenþã cã schimbarea locului de muncã este o experienþã

dificilã, stresantã, chiar în condiþiile unei pregãtiri excelente a angajatului, ceea ce duce la
declinul randamentului la locul de muncã, imediat dupã angajare (Figura nr. 1).
Din momentul angajãrii (t1), randamentul noului salariat intrã pe o pantã coborâtoare
atingând un punct de minim. Acest punct poate fi critic deopotrivã pentru salariat cât ºi
pentru întreprindere. Astfel, reducerea dramaticã a randamentului angajatului (datoritã
noutãþii locului de muncã dar ºi a unei atmosfere ostile lui) mult sub nivelul sãu normal
(care poate coincide sau nu cu cel maxim) prezintã riscul nerevenirii lui pe panta ascendentã.
ηmax
ηnorm
ηadmis
ηmini
timp
t1 tcritic t2
Figura nr. 1 Evoluþia randamentului în muncã al noului angajat în perioada de integrare
6
G.Brewer: Wich Seller Belongs Where?, Sales & Marketing Management, mai-1994, p. 42.
În momentul în care η min. îl egaleazã pe cel minim admis de firmã, angajatul respectiv
va fi eliminat, iar probabilitatea unei asemenea situaþii este cu atât mai mare cu cât intervalul
de timp t1-t2 este mai mare. Sigur cã tot acest interval în care angajatul lucreazã sub
posibilitãþi, constituie o pierdere pentru întreprindere. În consecinþã, managerul trebuie sã
acþioneze în sensul comprimãrii timpului de socializare al noilor angajaþi. Astfel, înlesnirea
procesului de integrare devine reciproc avantajoasã (angajat ºi firmã).
• Pregãtirea ºi perfecþionarea angajaþilor din comerþ

Capacitatea creatoare a resurselor umane nu poate fi pe deplin valorificatã fãrã pregãtire
ºi perfecþionare, în condiþiile în care domeniul comercial este unul deosebit de dinamic.
Aspecte dintre cele mai variate, vizând utilizarea bazei tehnico-materiale în curs de
modernizare, comercializarea unor produse tot mai complexe ºi gama de servicii aferente,
comportamentul consumatorului, metode ºi tehnici noi de pãstrare ºi etalare a produselor,
forme noi de vânzare, modificãri ale legislaþiei, etc., fac nu numai utilã pregãtirea ºi
perfecþionarea personalului din întreprinderile comerciale, ci ºi absolut necesarã.
Principalele obiective urmãrite, în general, de activitatea de dezvoltare ºi perfecþionare
a angajaþilor constau în esenþã în:
• îmbunãtãþirea performanþei în muncã;
• dezvoltarea salariaþilor pentru asumarea de noi responsabilitãþi;
• pregãtirea în vederea unei promovãri.
Activitãþile concrete aferente obiectivelor menþionate nu trebuie privite însã izolat,
ci integrate într-un proces continuu, capabil sã genereze beneficii importante atât pentru
firmã cât ºi pentru individ. Aceste activitãþi îmbracã forme specifice domeniului comercial,
fiind orientate pe de o parte cãtre dezvoltarea aptitudinilor necesare, a comportamentului
adecvat (orientat cãtre client) ºi pe de altã parte, cãtre însuºirea informaþiilor corespunzãtoare
despre produse.
a.) Pregãtirea la locul de muncã se realizeazã pe perioade variind de la câteva ore
la câteva zile ºi are avantajul aplicãrii direct la locul de desfãºurare a activitãþii,
neimplicând cheltuieli suplimentare. De asemenea, aceastã tehnicã furnizeazã
feed-back imediat, existând posibilitatea încurajãrii imediate a evoluþiilor pozitive
ºi respectiv a corectãrii celor negative. Aplicarea acestei tehnici presupune în
prima fazã demonstraþii ºi explicaþii, urmate în faza a doua de încercãrile
angajatului de a reda întocmai demonstraþia, încheindu-se cu inspectarea muncii
ºi evaluarea rezultatelor. Tehnica se aplicã posturilor de execuþie. Ea poate fi
completatã de tehnica rolurilor, prin care se simuleazã întâlnirea noilor angajaþi
cu consumatorii, dupã câteva ºedinþe rolurile putându-se inversa. Avantajul constã
în posibilitatea aplicãrii chiar în timpul programului de lucru, pentru perioade
scurte.
b.) Rotaþia angajaþilor favorizeazã o dezvoltare plurivalentã a angajaþilor, fiecare
dintre ei având posibilitatea sã-ºi formeze o vedere de ansamblu asupra firmei, sã
înþeleagã conþinutul, succesiunea ºi conexiunile dintre activitãþile desfãºurate în
cadrul întreprinderii. În acest fel se asigurã ºi posibilitatea înlocuirii angajaþilor
care lipsesc. Apare în acelaºi timp ºi avantajul combaterii monotoniei ºi plictiselii
prin experienþe de muncã noi, cu efecte pozitive asupra moralului ºi al gradului
de interes faþã de muncã;
c.) Pe mãsurã ce întreprinderile comerciale se dezvoltã gama formelor de pregãtire ºi
perfecþionare se poate extinde ºi la metode ºi tehnici ce antreneazã uneori,
cheltuieli suplimentare pentru firmã, precum:
- perfecþionarea în grup - prin ºedinþe ce pot avea loc la începutul unei zile de lucru
sau într-o scurtã pauzã; se favorizeazã astfel creºterea cunoºtinþelor personalului antrenat
în procesul vânzãrii, privind mãrfurile ºi serviciile oferite; discuþiile pot avea ca obiect,
produse noi, servicii adiþionale, vânzãri speciale, schimbãri de politicã, etc.; în asemenea
ºedinþe poate fi exprimat punctul de vedere propriu, împãrtãºitã experienþa altora;
- tehnica învãþãrii aplicative - care combinã tehnicile concrete deja menþionate cu
sistemul orelor de predare, fiind utilizatã în comerþul cu produse înalt finisate (electrice,
electronice,etc.);
- instrucþia asistatã de calculator este o tehnicã relativ nouã; ea constã în programe
speciale de învãþare interactivã, cu feed-back imediat, ce reduc ulterior riscul de eroare;
simulãrile sunt posibile în acest sistem, inclusiv în privinþa luãrii deciziilor;
- participarea la cursuri organizate de instituþii de învãþãmânt, firme de consulting, a
unor angajaþi pe cheltuiala firmei, se utilizeazã de regulã ca tehnicã pentru domenii strict
specializate (contabilitate, informaticã, management comercial, marketing); mãsura în care
o întreprindere apeleazã la aceastã tehnicã este direct dependentã de posibilitãþile ei
financiare ºi nevoile acesteia;
- cursurile organizate de furnizori - tind sã devinã tot mai frecvente, pe mãsura creºterii
complexitãþii produselor nou propuse spre comercializare;
- tehnica filmelor instructive serveºte unor nevoi variate de instruire (proceduri de
lucru, comunicare, ºedinþe de lucru, etc.).

comercial
12.3.1 Sistemul de motivare a personalului comercial
Motivarea corespunzãtoare a personalului din întreprinderile comerciale reprezintã

un punct important, determinant pentru succesul acestora. Aceasta cu atât mai mult cu cât,
angajaþii din comerþ opereazã într-un mediu intens solicitant, în care alterneazã rapid stãrile
acestora. Interacþiunile cu un numãr mare de persoane, de cele mai multe ori necunoscute,
având comportamente ºi exigenþe diferite, efortul de adaptare la ele, constituie doar câteva
din reperele specifice muncii în comerþ. Prin urmare, gradul de motivare al angajaþilor
influenþeazã nu numai conþinutul activitãþilor salariaþilor, ci ºi entuziasmul manifestat,
calitatea muncii.
Conþinutul conceptului de motivaþie vizeazã în esenþã, voinþa angajatului de a depune
un efort pentru realizarea obiectivelor organizaþiei concomitent cu satisfacerea unor nevoi
individuale. O astfel de abordare pune în evidenþã trei coordonate majore cãrora se
circumscrie definiþia motivaþiei: nevoile, efortul ºi obiectivele firmei.
Motivarea exprimã faptul cã la baza condiþiei umane se aflã întotdeauna un ansamblu

de mobiluri, trebuinþe, afecte, intenþii, idealuri, care susþin realizarea anumitor acþiuni
ºi fapte, adoptarea anumitor atitudini.
Factorii motivatori cuprind acele elemente (salariu, dorinþã de afiliere, nevoie de

statut social etc.) care determinã o persoanã sã realizeze anumite acþiuni sau sã adopte
anumite atitudini. Satisfacþia reprezintã starea de mulþumire rezultatã din îndeplinirea unei
dorinþe. Prin urmare, motivarea constituie suportul angajãrii în cursa pentru obþinerea unui
rezultat, iar satisfacþia este legatã de rezultatul deja obþinut. Diferenþa între cele douã
concepte explicã de ce o persoanã poate avea o înaltã satisfacþie în muncã ºi o redusã
motivaþie pentru munca respectivã ºi invers.
Viitorul unei întreprinderi comerciale depinde ºi de capacitatea managerului de a

înþelege aspectele psihologice legate de motivarea angajaþilor sãi. Un bun manager este
acela care intuieºte nevoile prioritare ale angajaþilor (de statut, de control, respect ºi/sau
rutinã, etc.) ºi acþioneazã în aºa fel încât sã-i motiveze corespunzãtor. El trebuie sã porneascã
de la o serie de premise (7 ), între care mai importante sunt:
a.) structura nevoilor umane variazã în funcþie de nivelul individual de dezvoltare ºi
nivelul general de trai;
b.) interacþiunea nevoi - motivaþii conduce la formarea unor modele motivaþionale
complexe care explicã semnificaþia diferitã pentru persoane diferite a aceleiaºi
recompense;
c.) individul este capabil sã înveþe noi motivaþii prin experienþã în cadrul organizaþiei;
d.) aceeaºi persoanã poate manifesta nevoi diferite, în grupuri diferite, în aceeaºi
organizaþie sau în organizaþii diferite;
e.) fiecare nevoie îl motiveazã pe angajat, determinându-l sã acþioneze corespunzãtor,
numai pânã în momentul satisfacerii respectivei nevoi;
f.) angajaþii pot rãspunde diferit diverselor strategii manageriale, în funcþie de factorii
care îi motiveazã, de calitãþile personale.
Un numãr semnificativ de teorii au fost dezvoltate în scopul identificãrii resorturilor
intime ale motivãrii individului ºi gãsirii unor metode adecvate, operaþionale, pentru
energizarea acþiunilor lui. Dacã în teoriile statice privind motivarea, accentul cade pe
componenta nevoi, în cele dinamice focalizarea se face pe comportament, cu toate
componentele (8 ) evidenþiate de modelul integrat al procesului de motivare (Figura nr.4).
Proiectarea acestor teorii în plan concret, conduce la o serie de semnificaþii extrem
de utile pentru manageri, înarmându-i cu o înþelegere superioarã a necesitãþii motivãrii ºi
satisfacþiei în muncã.
Stimulente administrate
de manager
Aptitudini necesare
Nevoi Experiente anterioare

Comportament
Influente mediu
Perceptii
Tensiune
(stimul)
Satisfactie/Insatisfactie
Actiune
Feed-back
Figura nr. 2 - Modelul integrat de motivare
(Sursa: W.Plunkett, R.Attner: Introduction to Management, PWS- Kent Publishing Co, 1995, p.309)
• Modele motivaþionale statice

Piramida nevoilor lui Maslow (9 ), poate cea mai popularã teorie motivaþionalã
staticã (cuprinzând binecunoscutele cinci categorii de nevoi: fiziologice, de securitate,
sociale, de stimã ºi de autorealizare) are ca implicaþii pentru manageri, faptul cã:
7
C.Rusu, M.Voicu: op.cit., p. 204.
8
W.Plunkett, R.Attner: Introduction to Management, PWS- Kent Publishing Co, 1995, p. 309.
9
A.H.Maslow: A Theory of Human Motivation, Psychological Review, July 1943, p. 370-396.
- ierarhia nevoilor este aplicabilã oricãrui mediu indiferent de tipul întreprinderii;

- de regulã, ordinea de satisfacere a nevoilor este cea indicatã de piramida lui Maslow,
începând evident cu cele de la bazã; prin urmare, managerul va viza nevoi de pe o
treaptã superioarã, numai dacã, cele de pe treapta imediat inferioarã sunt satisfãcute
la un nivel acceptabil; deci satisfacerea nevoilor trebuie sã fie gradualã;
- este necesarã combinarea recompenselor materiale cu cele morale, care sã þinã
cont de caracterul complex a motivãrii ºi acordarea acestora diferenþiat, în funcþie
de persoanã, de colectivul de muncã.
Alderfer (10 ) porneºte, în renumita sa teorie - E.R.G. (Existence, Relatedness,
Growth) privind trei categorii de nevoi (de existenþã, de relaþii cu oamenii ºi respectiv de
creºtere), de la premisa cã oamenii îºi canalizeazã energiile spre satisfacerea unor nevoi
superioare, doar în mãsura în care cele inferioare sunt în mod acceptabil satisfãcute. Spre
deosebire de Maslow, el aratã cã individul tinde sã se focalizeze pe satisfacerea categoriei
de nevoi, inferioarã celei pe care nu a reuºit sã ºi-o satisfacã (de exemplu, se va concentra
pe satisfacerea nevoilor de relaþii cu oamenii, dacã în privinþa celor de creºtere a eºuat).
Semnificaþia în plan managerial a acestei concluzii, constã în gradarea recompenselor
acordate de managerul din întreprinderile comerciale, astfel încât sã asigure o evoluþie
constant ascendentã a motivaþiei angajaþilor.
Teoria nevoilor învãþate a lui D.McClelland (11 ), care propune trei grupe de
nevoi profesionale:
o de putere, specifice persoanelor ferme, perseverente, care manifestã o preocupare
deosebitã pentru a exercita influenþã ºi control asupra celorlalþi;
o afiliere, proprii celor care doresc sã întreþinã relaþii sociale strânse ºi plãcute cu cei
din jur; sunt persoane pline de solicitudine, amabilitate ºi dornice de prietenie;
o reuºitã cei animaþi de asemenea nevoi (îndeosebi întreprinzãtorii) manifestã o
dorinþã intensã de succes, se tem de eºecuri, îºi asumã în mod prudent ºi realist
riscuri, acceptã cu uºurinþã responsabilitãþi, au o putere de muncã deosebitã.
Teoria are urmãtoarele implicaþii:
- managerii trebuie sã-ºi concentreze eforturile în direcþia identificãrii ºi antrenãrii
indivizilor animaþi de nevoi intense de reuºitã ºi afiliere; capacitatea acestora de
a-ºi stabili þeluri clare, de a-ºi asuma responsabilitãþi putând fi capitalizate în folosul
firmei prin delegare; astfel de persoane sunt cele care obþin de regulã performanþe
ridicate în sfera vânzãrilor;
- managerul trebuie sã ofere un feed-back imediat angajaþilor, pentru a nu diminua
intensitatea nevoilor de reuºitã ale acestora.
Incidenþa condiþiilor de muncã ºi a conþinutului muncii asupra motivaþiei, respectiv a
gradului de satisfacþie indus, poate fi explicat cu ajutorul teoriei celor douã categorii de
factori (1.de igienã; 2. motivatori) a lui F.Herzberg (12 ). Astfel, factorii extrinseci
(condiþii concrete de lucru, securitatea muncii, calitatea relaþiilor organizaþionale, salariul,
etc.) genereazã insatisfacþie prin absenþã, prezenþa lor la un nivel satisfãcãtor, neavând
însã un efect motivant manifest. Factorii intrinseci, legaþi de conþinutul muncii (perspec-
tivele de promovare, recunoaºterea, implicarea, posibilitatea de manifestare a iniþiativei, a
10
C.P.Alderfer: Existance, Relatedness and Growth: Human Needs in Organizational Settings, Free
Press, New York, 1972.
11 D.McClelland: The Achieving Society, Van Nostrand Reinhold, New York, 1971.
12
F.Herzberg: One More Time: How Do You Motivate Employees?, Business Classics: Fifteen Concepts
for Managerial Success, Harvard Business Review, 1975, p. 16-17.
creativitãþii, etc) constituie, prin prezenþa lor, principalele surse generatoare de satisfacþii
în rândul angajaþilor. Includerea salariului în categoria factorilor de igienã, a stârnit, pe
bunã dreptate numeroase polemici. Pornind însã de la adevãrul cã salariul ocupã de regulã
poziþii fruntaºe în categoria factorilor motivatori indicaþi de angajaþii din întreprinderile
comerciale mici ºi mijlocii (ºi nu numai) ºi de la realitatea cã salariul constituie suportul
economic fundamental în satisfacerea nevoilor de ordin superior, poziþionarea lui în
categoria factorilor de igienã este într-adevãr îndoielnicã. Managerul poate folosi concluziile
teoriei, concentrându-ºi eforturile ºi în direcþia asigurãrii prezenþei ºi calitãþii factorilor de
igienã ºi motivatori, cu toate efectele pozitive ce decurg în acest fel.
Corespondenþele între teoriile amintite sunt sintetizate mai jos (Figura 3):
Factori de igiena Factori motivatori
Nevoi de
autorealizare
Nevoi de stima
Nevoi sociale
Nevoi de securitate
Nevoi fiziologice
Afiliere Putere Reuºita
Existenta (E) Relaþii cu oamenii (R) Creºtere (G)
Figura nr. 3 - Corespondenþele dintre modelele motivaþionale statice
Cunoaºterea grupelor de nevoi ºi a ierarhiei acestora, nu oferã însã o imagine completã

privind procesul complex al motivãrii angajaþilor din întreprinderile comerciale, deoarece
ignorã componenþa - comportament - a acestui proces.
Adoptarea unui anumit comportament (de exemplu de cãtre vânzãtor) este direct
influenþat de o serie de factori: recompensa obtenabilã (salariu, primã, bonusuri, etc.);
aptitudinile necesare (amabilitate, persuasiune, etc.); experienþa anterioarã (satisfacþii,
frustrãri, efort cerut - în situaþii similare); influenþele mediului (valorile grupului, organizaþiei
din care face parte, precum ºi acþiunile ºi aºteptãrile patronului-manager); filtrele personale
de percepþie (legate de efortul necesar, care poate fi considerat rezonabil/prea mare în
raport cu recompensa; legate de valoarea recompensei pentru respectivul vânzãtor, etc.).
• Modele motivaþionale dinamice

Modelele motivaþionale dinamice pot explica managerilor de ce angajaþii adoptã
un anumit tip de comportament pentru satisfacerea nevoilor lor.
Astfel, teoriea comportamentului aºteptat (Expectancy theory) a lui V.

Vroom (13 ) porneºte de la ipoteza cã motivaþia este influenþatã de percepþie. Autorul propune
relaþia:
E = f(A*V)
E = energia pusã în joc pentru atingerea obiectivului propus;
A = aºteptarea ca printr-un mod de a acþiona sã se poatã atinge scopul propus (se
exprimã ca o probabilitate ºi ia valori în intervalul [0,1]
13
V.Vroom: Work and Motivation, John Wiley&Sons, New York, 1964.
V = valenþa, respectiv valoarea rezultatului scontat ºi importanþa recompensei pentru

individ, ia valori în intervalul [-1,1].
Teoria lui Vroom este valoroasã pentru manageri prin aceea cã:
- evidenþiazã influenþa percepþiei, privind recompensa oferitã, asupra comporta-
mentului individual în corelaþie cu efortul ce trebuie depus (efortul trebuie judecat
prin prisma urmãtoarelor elemente, toate raportate la aceeaºi persoanã: iniþierea
concretã a unei acþiuni; calitatea efortului; perseverenþa în a depune efortul pânã la
realizarea obiectivului urmãrit);
- sugereazã direcþii de acþiune pentru amplificarea motivaþiei subordonaþilor,
respectiv: 1.identificarea ºi furnizarea recompenselor dorite de fiecare angajat în
parte, care au valoare pentru acesta, proporþional cu aºteptãrile lui; 2.descrierea
clarã a comportamentului aºteptat; 3.corelarea recompensei cu performanþa obþinutã
de angajat; 4.acordarea recompensei imediat ce nivelul dorit de performanþã a fost
atins de cãtre subordonat; 5.stabilirea performanþei dorite la un nivel accesibil ºi
acordarea de cãtre manager a întregului sprijin posibil.
Încurajarea, descurajarea sau ignorarea de cãtre manager a comportamentului unui

angajat, trebuie sã þinã cont de impactul asupra acestuia, explicat de teoria ranforsãrii a
lui B.Skinner (14 ). Astfel, prin intermediul ranforsãrii pozitive, negative sau neutre,
angajatul învaþã ce este sau nu acceptabil în cadrul organizaþiei, modulându-ºi în mod
corespunzãtor comportamentul. De asemenea, managerul trebuie sã diferenþieze
recompensele sau pedepsele (ca mijloace concrete de încurajare/descurajare) în funcþie de
rezultatele obþinute de fiecare angajat/grup în parte, pentru a evita stãrile de confuzie în
rândul subordonaþilor.
De altfel, natura ºi mãrimea recompensei primite de orice angajat îi influenþeazã
semnificativ comportamentul în situaþia nerespectãrii teoriei echitãþii (15 ). Aceastã teorie
porneºte de la premisa cã fiecare angajat aspirã la un tratament echitabil în raport cu cei
aflaþi în posturi similare (în interiorul sau exteriorul organizaþiei de referinþã) ºi cu care se
comparã. În consecinþã, managerii trebuie sã se preocupe de administrarea unor recom-
pense absolute ºi relative, care sã nu afecteze gradul de motivare al angajaþilor, sã excludã
(pe cât posibil) frustrarea ºi demotivarea ca posibile consecinþe ale inechitãþii. Informarea
subordonaþilor cu privire la criteriile de recompensare atenueazã semnificativ incidenþa
percepþiei în procesul de realizare a comparaþiilor.
Unele teorii motivaþionale sunt respectate (într-o mãsurã mai mare sau mai micã)
involuntar de manageri în baza intuiþiei, flerului, experienþei acestora. Cunoaºterea acestor
teorii, conºtientizarea importanþei motivaþiei pentru firmã ºi aplicarea strategiilor potrivite,
mãresc considerabil ºansele de reuºitã.
12.3.2 Evaluarea performanþelor angajaþilor
Evaluarea performanþelor angajaþilor condiþioneazã direct creºterea nivelului de

performanþã, constituind principalul reper în stabilirea salariilor, a premiilor, al întregului
sistem de recompensare, eventualele decizii de promovare sau transfer. Evaluarea trebuie
fãcutã cu acurateþe ºi precizie pentru a-ºi atinge scopul ºi a nu fi compromisã în ochii
14
B.F.Skinner: Contingencies of Reinforcement, Appleton Century-Crofts, 1969.
15
J.Stacy Adams: Toward an Understanding of Equty, Journal of Abnormal and Social Psychology,
1963, p. 422-436.
angajaþilor. Ea nu constã doar în mãsurarea rezultatelor activitãþii dintr-o perioadã trecutã,

ci reprezintã ºi un instrument de influenþare a perioadelor viitoare. Prin evaluare se identificã
punctele forte ºi cele slabe pentru fiecare angajat, delimitându-se ariile în care acesta trebuie
sã se dezvolte, sã se perfecþioneze în viitor.
Evaluarea reprezintã procesul prin care managerul strânge informaþii despre perfor-
manþele efective ale angajaþilor ºi le comunicã apoi acestora.
Momentul evaluãrii transformã managerul în judecãtor ºi consilier al angajatului.

În întreprinderile comerciale se apeleazã la o gamã relativ diversificatã de metode ºi
tehnici de evaluare, deºi situaþiile în care aceastã activitate este privitã ca o sarcinã admi-
nistrativã suplimentarã, nu sunt rare. De altfel, alegerea componentelor sistemului de
apreciere al angajaþilor, operaþiune deloc uºoarã, are în puþine cazuri la bazã criterii ºtiinþific
fundamentate. Tendinþa în prezent (16 ) este aceea ca metodele ºi tehnicile de evaluare
utilizate sã fie diferenþiate în funcþie de context, de circumstanþele specifice în care se face
aprecierea performanþelor.
Teoretic, procesul evaluãrii presupune ca etape succesive:
• stabilirea standardelor de performanþã,
• mãsurarea ºi înregistrarea acesteia,
• compararea rezultatelor cu standardele ºi în final,
• luarea mãsurilor de corectare a abaterilor negative.
Parcurgerea lor trebuie fãcutã concomitent cu respectarea unor reguli: *stabilirea
clarã a cerinþelor fiecãrui post (sarcini, responsabilitãþi); *stabilirea scopului evaluãrii
(mãsurarea performanþei în vederea recompensãrii, perfecþionarea, critica, etc.);
*consemnarea în scris a performanþelor fiecãrui angajat (ºi pentru a putea cita câteva
exemple concrete); *criticarea concretã ºi constructivã a unui angajat, atunci când este
cazul, menþionând însã ºi pãrþile sale bune.
În cadrul etapei de mãsurare a performanþelor, opþiunea pentru o metodã sau alta
trebuie sã þinã cont atât de caracteristicile evaluatului cât ºi de cele ale evaluatorului, pornind,
desigur, de la specificul activitãþii firmei. Aplicarea unei metode sofisticate, greu de înþeles
(mai ales pentru cei de pe nivelurile ierarhice inferioare) poate induce erori sistematice, cu
toate efectele ce decurg din aceasta.
Teoria managerialã oferã un spectru larg de metode ºi tehnici bazate pe diferite
proceduri de evaluare ºi prezentând fiecare propriile avantaje ºi limite.
Astfel, scalele de evaluare figureazã printre cele mai vechi ºi rãspândite sisteme de
apreciere, putând fi aplicate cu succes ºi în întreprinderile comerciale, îndeosebi în cadrul
evaluãrilor anuale. Principiul de bazã al metodei constã în evaluarea în mod independent a
fiecãrui angajat (ºi nu raportat la grup), a mãsurii în care acesta posedã sau nu o anumitã
calitate. Scalele îmbracã forme variate ce diferã între ele, în esenþã, prin exactitatea
categoriilor definite, rigoarea delimitãrii treptelor de apreciere, dupã cum utilizeazã sau nu
ancore. Scalele de evaluare grafice prezintã avantajul simplitãþii ºi al uºurinþei de înþelegere
ºi aplicare.
(a) Calitatea: Superioarã Inferioarã
(b) Calitatea: Superioarã ü Inferioarã

5 4 3 2 1
16 A.R.Roe - A new approach towards the design of a personal apprasail system, Almeira, 1992,
p. 79.
(c) Calitatea:
(d) Calitate:
Criteriul calitatea muncii echivaleazã cu o apreciere generalã a activitãþii angajatului

ºi poate fi într-un anumit context, destul de vag. De aceea, alternativa scalelor cu paºi
multiplii ce permite o discriminare mai precisã, atenueazã dezavantajul menþionat. Acestea
se preteazã aplicãrii în întreprinderile comerciale ºi constau într-o listã de criterii (grupabile
pe aspecte specifice) detaliate fiecare pe minim cinci trepte de apreciere, evaluatorul
marcând treapta cãreia îi corespunde cel mai bine comportamentul celui evaluat.
Sistemele de comparare (metoda rangurilor ºi metoda comparaþiilor perechi), per-
mit o ierarhizare a angajaþilor de la cel mai bun la cel mai slab, operând cu grupul ºi nu cu
individul, ca în cazul scalelor de evaluare. Uºor operaþionale ºi în întreprinderile comerciale,
sistemele de comparare amplificã posibilitatea diferenþierii între salariaþi.
Metoda rangurilor constã într-o ordonare a angajaþilor dupã importanþa lor pentru
firmã, în funcþie de unul sau mai multe criterii de performanþã (eficienþã profesionalã,
disciplinã, capacitate de comunicare, etc.). În cadrul ordonãrii, fiecãrui evaluat i se asociazã
un anumit rang (începând cu unu pentru cel mai bun), rangurile astfel obþinute putând fi
convertite în scale ordinale (care însã nu evidenþiazã distanþele între cei evaluaþi), sau
scale interval (care opereazã cu unitãþi de mãsurã ce permit evaluarea distanþei dintre doi
angajaþi).
Metoda comparaþiilor perechi presupune compararea succesivã a fiecãrui angajat
cu toþi ceilalþi, rezultând n(n-1)/2 perechi (unde n reprezintã numãrul persoanelor evalu-
ate). În baza matricii de comparaþie se determinã procentele de preferinþã ce permit apoi
ordonarea angajaþilor. Evaluarea se poate face pe însuºiri separate sau pe baza eficienþei
profesionale globale, în funcþie de obiectivul urmãrit. Eficienþa practicã, simplitatea ºi
comoditatea metodei o fac aplicabilã în întreprinderile comerciale micro ºi mici, având
sub 50 sau 60 de salariaþi (ceea ce echivaleazã deja cu 1125 ºi respectiv 1770 de perechi de
nume).
Listele de comportament ponderate cuprind seturi de propoziþii afirmative ce ar
trebui sã caracterizeze persoana evaluatã, fiecãrei afirmaþii asociindu-i-se câte un coeficient
de importanþã. Notele acordate pentru fiecare persoanã evaluatã, corespunzãtor fiecãrei
propoziþii în parte, sunt ponderate rezultând o medie globalã. Aplicabilã în întreprinderile
comerciale îndeosebi la evaluarea gestionarilor (de magazine, de depozite), metoda ridicã
unele dificultãþi în faza de proiectare propriu-zisã a listelor de comportamente, fazã constând
în colectarea secvenþelor comportamentale reprezentative pentru profesia în discuþie ºi
estimarea importanþei fiecãrui tip de comportament.
Tehnica incidenþelor critice presupune contabilizarea unor evenimente sau întâmplãri
semnificative, considerate deosebite, finalizate cu elaborarea unor soluþii ºi comportamente
umane bine precizate. Sensul conceptului de incident critic este acela de succes/insucces
rãsunãtor într-o acþiune umanã, rezultat prin utilizarea unei metode care s-a dovedit a fi
eficientã/ineficientã. Avantajul major al aplicãrii acestei tehnici constã în identificarea

principalelor coordonate ale succesului/insuccesului într-o anumitã activitate.
Utilizarea acestei tehnici le-a permis lui W.K.Kirchner ºi M.D.Dunnette (17 ) sã
identifice în cadrul unei cercetãri o suitã de factori de succes în activitatea comercialã,
cuprinºi în fiºa de apreciere, prezentatã în Tabelul urmãtor. Vizavi de aceºti factori, raportaþi
la persoana evaluatã, evaluatorul îºi exprimã pe cinci trepte de apreciere, acordul sau
dezacordul sãu (AT = acord total; A = acord; N = nedecis; D = dezacord; DT = dezacord
total).
Fiºã de evaluare
Numele persoanei evaluate_______________________

1. Acordã prea mult credit cumpãrãtorilor dubioºi.
2. Bârfeºte cumpãrãtorii.
3. Redacteazã rapoarte slabe de vânzare.
4. Îºi ajutã colegul când situaþia o cere.
5. Are o atitudine aparent mofturoasã.
6. Rezolvã rapid solicitãrile cumpãrãtorilor.
7. Promite prea multe cumpãrãtorilor.
8. Este la curent cu produsele competitive ºi metodele de vânzare.
Fiºa de apreciere comportamentalã prezentatã ºi derivatã din utilizarea tehnicii

incidenþelor critice poate fi desigur îmbogãþitã sau chiar reformulatã astfel încât sã
corespundã unor cerinþe specifice.
Metoda descrierii constã în prezentarea detaliatã a punctelor slabe ºi a celor tari ale
fiecãrui angajat evaluat. Aceastã metodã, prezintã dezavantajul imposibilitãþii de comparare
a angajaþilor între ei, datoritã lipsei de unitate a criteriilor.
Erorile sistematice de evaluare sunt o constantã în procesul de apreciere a
performanþelor salariaþilor, fiind focare potenþiale de conflicte. Ele au ca surse principale,
pe de o parte imperfecþiunile metodelor ºi tehnicilor utilizate, incapabile sã surprindã riguros
aspectele esenþiale pentru activitatea celui evaluat ºi pe de altã parte, deficienþele provenite
din partea evaluatorilor datoritã percepþiei, excesului de subiectivism, neînþelegerii unor
componente din sistemul de notare, superficialitãþii ºi formalismului în apreciere, etc.
Specialiºtii au identificat (18 ), (19 ) trei tipuri majore de erori.
o Eroarea de „halo’’ se concretizeazã în tendinþa evaluatorilor de a extinde o trãsãturã
pozitivã/negativã constatatã ºi asupra altor însuºiri ale persoanei evaluate. Aura pe care ea
ºi-a creat-o tinde sã altereze obiectivitatea evaluatorului. Atenuarea efectelor acestei erori
presupune, în primul rând, conºtientizarea, de cãtre evaluator, a erorii de halo ºi depunerea
de eforturi pentru reducerea frecvenþei de apariþie.
o Eroarea de extremã se manifestã prin tendinþa evaluatorului de a polariza
aprecierile, fie cãtre o extremã a scalei - datoritã excesului de severitate, fie cãtre cealaltã,
printr-o indulgenþã exageratã. Astfel, un salariat cotat drept bun într-un magazin, de
pildã, poate fi necorespunzãtor în altul. Manifestãrile de acest gen pot fi însã diferenþiate ºi
în funcþie de interese, prietenie, etc.
17 W.K.Kirchner,M.D.Dunnette: Identifying the critical factors in successful salemanship, Oxford

Univrsity Press, New York, 1971, p. 82.
18
J.Gibson,J.Ivancevich,J.Donnely: Organizations, Irwin, 1988, p. 624.
19
H.Pitariu: op.cit., p. 76.
o Eroarea medianã se manifestã prin tendinþa evaluatorilor, de regulã a celor lipsiþi

de personalitate de a evita extremele concentrându-ºi aprecierile în zona de mijloc
a scalei, evitând atât nemulþumirile cât ºi eventuale acuzaþii de favoritism.
12.3.3 Recompensarea personalului
Recompensarea personalului are, în general, funcþia de a motiva angajaþii sã urce noi

trepte de performanþã ºi de a-i atrage sã rãmânã în firmã.
Planul de recompensare folosit în cadrul unei întreprinderi comerciale (bazat în prin-
cipal pe salarii) trebuie sã respecte principiul echitãþii, deoarece angajaþii fac comparaþii
atât cu posturile similare din firmã, cât ºi cu cele din alte firme. Elementul de bazã al
comparaþiei este salariul. Recompensa va trebui sã fie direct proporþionalã cu efortul ºi
rezultatele obþinute pentru a evita apariþia unor reacþii nedorite în cadrul firmei.
În cadrul planurilor de recompensare un rol deosebit revine salariului. Principalele
sisteme de salarizare practicate în întreprinderile comerciale sunt:
Ø Sistemul de salarizare în regie sau în sumã fixã, se acordã proporþional cu timpul
lucrat. El se aplicã, în general, personalului tehnico-administrativ ºi într-o proporþie
apreciabilã celui operativ. Dezavantajul major constã însã, în faptul cã acest sistem
de salarizare nu recompenseazã performanþele angajaþilor, uniformizându-i în mod
nejustificat.
Ø Sistemul de salarizare în acord sau în funcþie de volumul vânzãrilor (de obicei
sub forma unei cote procentuale), se utilizeazã frecvent la recompensarea
personalului operativ. Acesta este stimulat sã îºi amplifice continuu performanþele
pentru a obþine venituri suplimentare. Existã însã riscul ca, din motive independente
de voinþa angajatului, volumul vânzãrilor sã scadã, diminuând uneori dramatic
veniturile acestuia.
Ø Sistemul mixt de salarizare aplicabil personalului operativ, cuprinde douã
componente: una fixã, staticã, sub forma unui venit minim garantat pentru angajat
ºi o componentã variabilã, dinamicã, constând într-un venit suplimentar direct
proporþional cu volumul vânzãrilor. Meritul principal al acestui sistem constã în
faptul cã se eliminã astfel riscul anterior amintit al angajatului, asigurându-se, în
acelaºi timp, un grad ridicat de motivare al acestuia.
O variantã combinatã de salarizare aplicatã ºi într-o serie de întreprinderi comerciale,
este cea care þine cont deopotrivã atât de volumul vânzãrilor cât ºi de profitul efectiv
generat (ca diferenþã între venituri ºi cheltuielile fãcute pentru obþinerea lor) de formaþiile
de lucru.
Se poate remarca poziþia privilegiatã a volumului vânzãrilor, ca dimensiune funda-
mentalã în evaluarea ºi recompensarea angajaþilor din comerþ. O astfel de abordare este
însã, în multe privinþe, depãºitã, în sensul cã indicatorul productivitatea muncii (respectiv
volumul desfacerilor pe lucrãtor) marginalizeazã impactul unor factori calitativi deosebit
de importanþi pentru activitatea comercialã ca: amabilitatea vânzãtorilor, numãrul de
sortimente oferite, orarul de funcþionare, etc.
Gama recompenselor ce pot fi acordate angajaþilor, exceptând salariul este deosebit
de amplã. Asemenea avantaje constau în plata unor asigurãri de sãnãtate, plata integralã
sau parþialã a transportului la ºi de la locul de muncã, plata biletelor de odihnã, acordarea
de prime ºi bonusuri pentru sãrbãtori, posibilitatea de a cumpãra produsele firmei fãrã
adaosul comercial, acordarea unor cote pãrþi din beneficii, etc.
12.4 Tipologia managerilor comerciali ºi a stilurilor de conducere
Cea mai importantã componentã a resurselor umane o reprezintã managerul, respectiv

persoana care exercitã funcþiile managementului în virtutea competenþelor ºi
responsabilitãþilor aferente poziþiei deþinute în ierarhia firmei. Managerul trebuie sã fie
capabil sã valorizeze toate categoriile de resurse aflate la dispoziþia sa.
Ca o cheie a reuºitei, managerul trebuie sã fie în acelaºi timp ºi un lider, respectiv sã
aibã capacitatea de a influenþa ºi inspira corespunzãtor acþiunile subalternilor de realizare
a obiectivelor stabilite. El trebuie în acelaºi timp sã inspire încredere, loialitate, creând o
viziune în care angajaþii sã creadã.
Numeroasele studii consacrate „ledership-ului” (20 ), (21 ) marcheazã pe de o parte
trãsãturile specifice unui lider ºi pe de altã parte asemãnãrile ºi deosebirile dintre un lider
ºi un manager.
Managerul care aspirã la rolul de veritabil lider, trebuie sã cumuleze ºi sã-ºi dezvolte
o serie de calitãþi (22 ). Între acestea, deosebit de importante sunt: intuiþia, respectiv
capacitatea de a anticipa schimbarea ºi aceea de asumare a riscurilor; abilitatea de a împãrþi
din puterea sa, altora, prin implicarea lor în procesele de planificare; voinþa ºi putinþa de a
înþelege atât manifestãrile negative cât ºi pe cele pozitive ale subordonaþilor; spiritul vizionar,
respectiv acceptarea schimbãrii ºi orientarea câtre viitor.
Stilul de conducere nu reprezintã o noþiune abstractã ci un mod specific de exercitare
a proceselor de conducere, de naturã sã influenþeze relaþiile manager-subordonaþi. Stilul
de conducere este determinat de caracterul, temperamentul, pregãtirea ºi experienþa
managerului, respectiv de caracteristicile care formeazã profilul sã psiho-socio-profesional.
În sens larg, stilul de conducere reflectã modul cum se lucreazã cu oamenii, iar în
sens restrâns,
stilul de conducere reprezintã un ansamblu de atitudini, opinii ºi comportamente ºi

metode de lucru, adoptate în exercitarea funcþiilor manageriale.
Literatura de specialitate abundã în clasificãri ale stilurilor de conducere. Una dintre

cele mai cunoscute clasificãri este cea a lui Lewin care identificã trei stiluri de bazã, în
raport de modul de manifestare a autoritãþii: autoritar, democratic ºi permisiv (sau laisser
faire).
Stilul de conducere autoritar, sau autocratic este propriu managerului care plaseazã
autoritatea formalã în prim plan, nu are încredere în subordonaþi ºi în consecinþã nu deleagã
sarcini, decât arareori. Caracterizat de rigiditate, exigenþã, managerul autoritar exercitã
control ºi îndrumare excesive. El favorizeazã fluxurile informaþionale descendente ºi opteazã
de regulã pentru transmiterea deciziilor în scris. Acest stil de conducere genereazã un
climat organizaþional tensionat, iar în rândul subordonaþilor, frustrãri, apatie, nemulþumire
ºi chiar ostilitate ºi agresivitate.
Stilul de conducere democratic este caracterizat de antrenarea de cãtre manager a
subalternilor în procesele de fundamentare ºi luare a deciziilor. Managerul democratic
manifestã tact, bunãvoinþã ºi ataºament faþã de subordonaþi, încrederea în aceºtia
concretizându-se în delegarea largã a sarcinilor. El stabileºte ºi menþine cu uºurinþã contacte
umane, dezvoltând astfel un climat de colaborare.
20 B.M.Bass: Leadership and Performance Beyond Expectations, FreePress, New York, 1985.
21
F.E.Fiedler,M.Chemers: Improving Leadership Effectivness: The Leader Match Concept, John
Wiley&Sons, New York, 1984
22
D.J.Dalrymple, W.L.Cron: Sales Management, John Wiley &Sons, New York,1998.
Stilul de conducere permisiv echivaleazã cu o implicare minimã a managerului în

elaborarea deciziilor ºi transpunerea acestora în practicã, subordonaþii beneficiind de o
mare libertate de acþiune. Eficienþa stilului este scãzutã deoarece se lucreazã la întâmplare,
fãrã o angajare profundã în muncã.
Multe dintre abordãrile privind tipologia stilurilor de conducere au drept criteriu
modul de manifestare a puterii.
Puterea reprezintã o dimensiune criticã a leadership-ului în cadrul oricãrei firme,
prin aceea cã explicã de ce subordonaþii îºi urmeazã liderul. Cele cinci bine cunoscute
surse principale de putere sunt cele sintetizate în continuare.
Astfel, puterea legitimã a managerului decurge din poziþia dominantã deþinutã în
organizarea formalã a întreprinderii, fiind de regulã necontestatã (îndeosebi în firmele
micro acolo unde managerul este de cele mai multe ori ºi proprietar al afacerii).
Puterea de a recompensa se concretizeazã în capacitatea de a acorda recompense
(materiale, morale) pentru rezultatele obþinute, motivând acþiunile angajaþilor.
Puterea coercitivã constã în capacitatea managerului de a-ºi sancþiona subordonaþii
ºi induce de regulã acestora, teama de ameninþãri, pedepse.
Puterea charismaticã derivã din personalitatea managerului, capabilã sã genereze
admiraþie, simpatie, dorinþa spontanã a celorlalþi de a se identifica cu managerul.
Puterea expertului (sau de informaþie) se bazeazã pe percepþia subordonaþilor cã
managerul are cunoºtinþe de specialitate solide, mãrturie stând de regulã, succesele anterioare
obþinute.
Oricare din sursele de putere enumerate poate conduce la un comportament dorit în
rândul angajaþilor. Totuºi, puterea expertului concretizatã în decizii, sugestii corespun-
zãtoare, precum ºi cea charismaticã, genereazã un nivel superior de satisfacþie.
Un accent mare pus de manager pe puterea de recompensare conduce de obicei, mai
degrabã la dezvoltarea unei atitudini de mercenariat în rândul personalului, decât la
implicarea acestuia în realizarea misiunii organizaþiei. Pe de altã parte, excesul de putere
coercitivã câºtigã supunerea angajaþilor, dar pierde entuziasmul ºi implicarea lor în realizarea
unei activitãþi, implicare esenþialã în condiþiile în care o activitate eficientã, înseamnã mai
mult decât simpla evitare a greºelilor.
În acþiunea de influenþare a comportamentului angajaþilor, managerul adoptã un anumit
stil de conducere predominant. Studiile au relevat existenþa unei corelaþii strânse între
stilul de conducere utilizat ºi performanþele personalului.
Un model interesant, cuprinzând patru tipuri distincte de stiluri de conducere (23 ) ºi
prezentat în Figura nr.18, este cel care are la bazã douã coordonate: comportamentul directiv
ºi cel suportiv al managerului dintr-o întreprindere de comerþ.
• Comportamentul directiv dã mãsura în care managerul preferã comunicarea într-un
singur sens, explicând angajaþilor ce, unde, când ºi cum trebuie sã facã, controlul exercitat
asupra acestora fiind foarte intens.
• Comportamentul suportiv se concretizeazã în stimularea comunicãrii în ambele
sensuri, managerul implicându-se, ascultând, încurajându-ºi angajaþii, oferindu-le întregul
lor sprijin.
Cele patru stiluri de conducere constituie combinaþii posibile în raport cu intensitatea
de manifestare a celor douã tipuri de comportamente, tocmai explicitate.
Stilul pisãlog (telling style) caracterizat de o intensitate ridicatã a comportamentului
directiv ºi scãzutã a celui suportiv. Identificarea problemei ºi soluþionarea ei sunt la
23
D.J.Dalrymple, W.L.Cron: op.cit., p. 448.
Ridicat SUPORTIV AUTORITAR

Comportament BINEVOITOR
suportiv
Scazut PERMISIV „PISALOG“
Scazut Ridicat
Comportament directiv
Figura nr. 3 - Model privind relaþia între stilul de conducere ºi tipul de comportament
(Adaptat dupã: D.J.Dalrymple, W.L.Cron: Sales Management: Concepts and Cases, John Wiley&Sons,
1998, p. 448)
latitudinea exclusivã a managerului. Comunicarea este preponderent orientatã într-un singur

sens. Reprezintã stilul specific întreprinderilor comerciale din clasa micro.
Stilul autoritar - binevoitor (selling style) constã în furnizarea de cãtre manager a
direcþiilor de acþiune a principalelor idei, dar ºi solicitarea pãrerilor subordonaþilor, în
cadrul unui comportament intens directiv ºi intens suportiv.
Stilul suportiv (supportive style) se concretizeazã într-un comportament manage-
rial intens suportiv ºi mai puþin directiv. Rolul managerului constã în ascultarea activã a
subordonaþilor, facilitarea rezolvãrii de cãtre aceºtia a problemelor.
Stilul prin delegare (delegating style) presupune o intensitate scãzutã atât a
comportamentului directiv cât ºi al celui suportiv. Deciziile de importanþã mai redusã se
iau la nivelul unitãþilor operative.
Fiecare manager îºi dezvoltã un stil propriu de conducere, ce nu se poate încadra
strict în unul sau altul dintre stilurile cristalizate în teoria managerialã. De altfel, trebuie
subliniat faptul cã stilul de conducere este puternic determinat de caracteristicile mediului
în care activeazã firma ºi deci se poate modifica în timp în funcþie de constrângerile mediului
extern.
REZUMAT
Resursele umane reprezintã cea mai importantã categorie de resurse din întreprinderile
comerciale, ce condiþioneazã prin atitudine, motivare ºi dedicarea supravieþuirea ºi creºterea
firmei.
Recrutarea, ca proces dirijat de identificare a candidaþilor potenþiali pentru posturile
vacante, se poate face din surse interne (promovãri, transferuri, retrogradãri) ºi/sau externe
(agenþii publice sau private, absolvenþi, ºomeri, pensionari etc.), fiecare prezentând avantaje
ºi dezavantaje specifice.
Algoritmul selecþiei conþine un numãr variabil de paºi, diferenþiat dupã: dimensiunea
firmei; numãrul candidaþilor; natura postului ce urmeazã a fi ocupat.
Principalele tehnici utilizate în procesul de selecþie includ: contactul preliminar; analiza
C.V.-ului; testãri; interviul de profunzime (structurat; semistructurat; nestructurat);
examinarea stãrii fizice; judecata personalã.
Facilitarea integrãrii (socializãrii) cât mai rapide a noului angajat prin metode specifice
este reciproc avantajoasã (firmã ºi angajat) ºi genereazã economii.
Pregãtirea ºi perfecþionarea angajaþilor din comerþ include ca metode ºi tehnici:
pregãtirea la locul de muncã; rotaþia angajaþilor; perfecþionarea în grup; tehnica învãþãrii
aplicative; instrucþia asistatã de calculator; cursuri organizate de furnizori; tehnica filmelor

instructive etc.
Evaluarea angajaþilor din comerþ presupune utilizarea, ca metode ºi tehnici de bazã
a: scalelor de evaluare; metoda rangurilor; metoda comparaþiilor perechi; listele de
comportament ponderate; tehnica incidenþelor critice; metoda descrierii.
Principalele sisteme de salarizare (componente ale sistemelor de recompensare)
practicate în firmele comerciale sunt: cel în regie sau în sumã fixã (acordat proporþional cu
timpul lucrat); cel în acord (sau în funcþie de volumul vânzãrilor); mixt (cu o parte fixã ºi
alta corelatã cu volumul vânzãrilor).
Motivarea exprimã faptul cã la baza condiþiei umane se aflã întotdeauna un ansamblu
de mobiluri, trebuinþe, afecte, intenþii, idealuri, care susþin realizarea anumitor acþiuni ºi
fapte, adoptarea anumitor atitudini.
Modelele motivaþionale statice se concentreazã asupra conþinutului motivaþiei,
respectiv nevoile individuale ce trebuie satisfãcute ºi includ: Modelul lui Maslow; Modelul
lui Alderfer; Modelul lui McClelland; Teoria lui Herzberg.
Modelele motivaþionale dinamice sunt focalizate pe componenta comportament ºi
cuprind: Modelul lui Vroom; Teoria ranforsãrii a lu Skinner; Teoria echitãþii.
Stilul de conducere nu este o noþiune abstractã ci reprezintã un ansamblu de atitudini,
opinii ºi comportamente ºi metode de lucru, adoptate în exercitarea funcþiilor manageriale.
Cea mai popularã clasificare a stilurilor de conducere include: stilul democratic; stilul
autoritar (autocratic) ºi stilul permisiv.
CUVINTE CHEIE
• Resurse umane
• Recrutare
• Selecþia candidaþilor
• Curriculum vitae
• Interviu structurat
• Integrare
• Pregãtirea la locul de muncã
• Rotaþia angajaþilor
• Perfecþionarea în grup
• Scale de evaluare
• Metoda rangurilor
• Metoda comparaþiilor perechi
• Salarizare în regie
• Salarizare în acord
• Modele motivaþionale statice
• Modele motivaþionale dinamice
• Stil de conducere autoritar
• Stil de conducere democratic
1. Care sunt cele douã abordãri în stabilirea necesarului de resurse umane al

întreprinderii comerciale?
2. Recrutarea presupune utilizarea alternativã sau simultanã a douã categorii de surse.
Care sunt acestea ºi ce avantaje ºi limite prezintã fiecare?
3. În ce constã testarea, ca etapã distinctã a procesului de selecþie a candidaþilor?
4. Care sunt avantajele interviului structurat?

5. Ce erori de intervievare pot surveni în procesul de selecþie?
6. Redaþi ºi comentaþi graficul privind evoluþia randamentului în muncã al noului
angajat în perioada de integrare.
7. Care sunt principalele metode ºi tehnici de pregãtire ºi perfecþionare a angajaþilor
din comerþ? În ce constã fiecare?
8. Prezentaþi succint conþinutul principalelor metode ºi tehnici de evaluare a angajaþilor
din comerþ.
9. Ce tipuri majore de erori pot surveni în procesele de evaluare a angajaþilor?
10. În ce constã sistemul mixt de salarizare în comerþ?
11. Care este conþinutul conceptului de motivare?
12. Prezentaþi conþinutul Piramidei nevoilor lui Maslow?
13. Ce alte modele motivaþionale statice mai cunoaºteþi ? Prezentaþi-le succint.
14. Care este semnificaþia modelelor motivaþionale dinamice în plan managerial?
15. În ce constã teoria ranforsãrii a lui Skinner?
16. Ce se înþelege, în sens larg ºi în sens restrâns prin stil de conducere?
17. Prin ce se caracterizeazã stilul democratic de conducere?
Capitolul 13
MANAGEMENTUL SCHIMBÃRII OPÞIUNE STRATEGICÃ

A ÎNTREPRINDERILOR COMERCIALE, CONFRUNTATE
CONTINUU CU UN MEDIU DINAMIC ªI COMPLEX
Schimbarea s-a manifestat ºi se manifestã în toate domeniile, independent de

conºtientizarea sau nu a procesului în sine. Asociatã pânã acum 20-30 de ani doar cu
evenimente sociale, politice, economice majore, schimbarea s-a dovedit a fi un proces
continuu ºi accelerat, având în ultimii ani o amploare fãrã precedent.
Întreprinderile, indiferent de profilul activitãþii lor sunt supuse procesului de schimbare.
Ele funcþioneazã azi mai mult ca oricând într-un mediu complex ºi extrem de dinamic.
Capacitatea lor de adaptare a devenit în acest context o premisã fundamentalã pentru reuºitã
ºi într-un numãr tot mai mare de cazuri, o condiþie pentru supravieþuire.
Prin urmare, într-o întreprindere, schimbarea nu este un scop în sine ci un mijloc de
a reacþiona la modificãrile tot mai ample ºi frecvente din mediu, la restricþiile, cerinþele ºi
ocaziile ce apar.
Întreprinderile trebuie sã rãspundã schimbãrilor de pe piaþã, din domeniul concurenþei,
în faþa creditorilor, preferinþelor consumatorilor, chiar ºi a capriciilor vremii, etc.
O întreprindere câºtigã sau pierde beneficiari, poziþia pe piaþã, furnizori, etc. de-a
lungul ciclului sãu de viaþã, fãcând obiectul schimbãrii independent de dimensiuni, sau
nivel de rentabilitate. În acelaºi timp însã, poate genera schimbãri în mediu, devenind
astfel subiect al schimbãrii.
13. 1 Managementul schimbãrii proces sistematic de adaptare a întreprinderii la

mediul de afaceri
Paradoxal, deºi schimbarea este veche de când lumea, demersurile teoretice privind
înþelegerea mecanismelor schimbãrii, a cauzelor generatoare, a amploarei, vitezei ºi
direcþiilor schimbãrii sunt relativ recente.
Cristalizarea managementului schimbãrii devine astfel ºi pentru întreprinderi o opþiune
strategicã într-un mediu dinamic ºi complex, fãcând posibilã nu doar o adaptare pasivã,
reactivã la constrângerile mediului, ci ºi o conducere proactivã a procesului schimbãrii.
13.1.1 Tipologia schimbãrilor
Conceptul de schimbare are la bazã, în general, existenþa unei diferenþe perceptibile

între douã situaþii ce se succed în timp, la o persoanã, într-o relaþie.
Schimbarea este ( 1) mijlocul de trecere de la o stare de relativã stabilitate la alta, un

mijloc de adaptare la schimbãrile mediului.
1
P.Goodman: Change in Organisations, C.A.Jossey-Bass, San Francisco, 1992, p. 23.
Schimbarea constã în transformãri atât în forma cât ºi în structura obiectului schimbãrii.

Transformãrile pot viza, orice componentã a organizaþiei, care sub acþiunea factorilor de
mediu, impun reevaluãri semnificative ale naturii organizaþiei, sub aspectul raporturilor
cu cererile ºi interesele consumatorilor, forþa de muncã, tehnologiile comerciale, comu-
nicaþiile, concurenþa, etc.
Schimbãrile în profunzime ale formei, structurii, caracterului sau naturii unei firme
ºi adaptarea la mediu sunt insuficiente prin ele însele. Transformãrile respective necesitã
reexaminarea misiunii întreprinderii ºi crearea unei viziuni asupra evoluþiei dorite de aceasta,
ca ºi a strategiilor prin care aceasta îºi poate realiza respectiva viziune.
În urma studiilor efectuate, specialiºtii au ajuns la concluzia cã, schimbãrile pot afecta
diferite elemente ce caracterizeazã întreprinderile, fiind extrem de eterogene ºi deosebit
de complexe. Aceasta face necesare anumite structurãri în vederea cunoaºterii lor ºi utilizãrii
în mod lucrativ. Clasificarea schimbãrilor permite relevarea unor faþete semnificative pentru
managementul firmei. Astfel, în raport de nivelul la care se manifestã au fost identificate:
• schimbãri în scopuri organizaþionale - cum ar fi spre exemplu schimbarea modului
de orientare cãtre piaþã a întreprinderii;
• schimbãri în relaþiile dintre componentele organizaþiei - spre exemplu redefinirea
rolurilor angajaþilor, trecerea la managementul descentralizat, trecerea de la
managementul executiv la cel strategic;
• schimbãri majore în modalitãþile de a munci - cum ar fi trecerea de la sisteme cu
grad redus de complexitate a tehnologiilor la cele cu grad ridicat, implementarea
informaticii ºi a reþelelor moderne de telecomunicaþii, reproiectarea relaþiilor
consumatori-firmã.
Trebuie totodatã luatã în considerare ºi tipologia schimbãrilor în funcþie de caracterul
lor planificat sau nu. Potrivit acestui criteriu, schimbãrile pot fi:
• neplanificate - sunt schimbãri reactive, de adaptare, ce apar ca rãspuns impus de
diversele fluctuaþii conjuncturale; astfel de schimbãri apar independent de voinþa
managerului ºi prezintã riscul unor greºeli în conceperea ºi implementarea
schimbãrii (de pildã în situaþia pierderii bruºte a unui client important);
• planificate - sunt cele proiectate anticipat ºi implementate în raport cu coordonate
temporale clar stabilite; din pãcate astfel de schimbãri sunt relativ rare, mai ales în
întreprinderile clasa micro a cãror strategie de bazã este cea de supravieþuire; astfel,
planificarea schimbãrii ar permite pregãtirea ei adecvatã ºi ar reduce semnificativ
riscurile unor acþiuni precipitate, realizate în grabã; mai mult, planificarea schimbãrii
ar mãri ºansele întreprinderii de a influenþa viitorul în sensul dorit.
Din punct de vedere al modului de implementare al schimbãrilor se disting ca tipuri:
• schimbãrile impuse:
o de manager - este cea mai frecvent întâlnitã schimbare ºi are loc de cele mai
multe ori în situaþii de urgenþã, din lipsa alternativelor, sub presiunea timpului,
fãrã consultãri cu personalul din firmã; desigur, schimbãrile minore, de naturã
administrativã, care nu justificã discuþii ºi consultãri cu personalul, sunt impuse;
acest tip de schimbare poate genera tensiuni, nemulþumiri, proporþional cu
amploarea consecinþelor pe care le induce;
o de personalul de execuþie, care iniþiazã schimbarea ºi o impune uneori în forþã
pentru rezolvarea unor stãri conflictuale acute; astfel de schimbãri sunt însã
rare, mai ales în întreprinderile din clasa micro, în care dependenþa patronului-
manager de salariaþi este relativ redusã;
o schimbãri participative - se manifestã ca o tendinþã actualã majorã ºi presupun
antrenarea angajaþilor în fiecare din etapele procesului de schimbare; stilul
autoritar face puþin probabilã o astfel de schimbare; este cert însã cã acest tip de
schimbare permite valorificarea experienþei ºi creativitãþii angajaþilor, creând
condiþii favorabile unei implementãri reuºite a schimbãrii, datoritã diminuãrii
semnificative a rezistenþei la aceasta; în ciuda consumului mai mare de timp,
acest tip de schimbare se recomandã pentru rezolvarea unor probleme noi,
complexe ºi vizând evoluþii pe termen lung;
o schimbãri negociate - au la bazã principiul negocierii schimbãrii între pãrþile
interesate (manager - angajaþi) ºi se întâlnesc de regulã, în firmele în care
salariaþii, prin numãrul lor, pot reprezenta o contrapondere la puterea
managementului; pãrþile discutã mãsurile ce urmeazã a fi aplicate, beneficiile
ce decurg din ele, dar ºi costurile implicate pentru fiecare parte; acordul la care
se ajunge este în general sprijinit în procesul implementãrii.
Fiecare tip din marea varietate a schimbãrilor, impune o abordare specificã din partea
managerului ºi o particularizare a procesului managerial astfel încât sã se obþinã rezultatul
dorit.
13.1.2 Abordãri conceptuale actuale privind managementul schimbãrii
Managementul schimbãrii oferã suportul teoretic necesar în vederea abordãrii realiste

de cãtre manageri a fenomenelor schimbãrii, oferind posibilitatea conturãrii unei imagini
cuprinzãtoare asupra factorilor ºi influenþelor determinante ale schimbãrii.
În prezent, douã sunt abordãrile de ansamblu ( 1) ale procesului schimbãrii. Ele se
concretizeazã în: concepþia sistemicã ºi teoria interdependenþelor.
Astfel, prin extrapolarea teoriei sistemelor la analiza organizaþiilor, concepþia
sistemicã, considerã întreprinderea ca un sistem complex, dinamic, adaptabil ºi autoreglabil
ale cãrui componente interacþioneazã ºi se intercondiþioneazã reciproc. Potrivit acestei
abordãri, sunt identificate patru arii funcþionale critice:
• inputurile din mediul exterior firmelor, concretizate în resurse umane, materiale,
financiare ºi informaþionale necesare;
• procesele specifice care au loc în cadrul firmelor (aprovizionare, recepþia mãrfurilor,
stocarea, manipularea acestora, realizarea sortimentului comercial, etc.);
• outputurile sau ieºirile, care constau în bunuri, servicii, informaþii;
• feed-back-ul sau conexiunea inversã, care faciliteazã analiza ºi controlul modului
în care output-urile se coreleazã cu cerinþele mediului extern.
Obiectivul fundamental al managementului schimbãrii în aceastã abordare, constã în
elaborarea unui plan strategic care sã rãspundã fiecãruia din aceste puncte critice.
Schimbarea poate fi localizatã la nivelul oricãrei componente a unei firme, dar deciziile
managerului trebuie sã pãstreze eficienþa funcþionalã atât în realizarea input-urilor ºi
output-urilor, cât ºi în desfãºurarea procesului de transformare. Un rol central îl are
feed-back-ul în furnizarea de informaþii în etapa premergãtoare schimbãrii, în timpul
procesului de schimbare ºi în cea post-schimbare, permiþând evaluarea finalã a efectelor.
Potrivit teoriei interdependenþelor, firmele se aflã sub incidenþa unui complex de
factori proveniþi din mediu. Eficienþa acestora depinde în aceastã abordare de gãsirea unui
mix potrivit între structurã, tehnologii, strategii, nevoi ºi convingeri ale oamenilor ºi
influenþele mediului.
Managementul schimbãrii trebuie sã înceapã cu o amplã analizã ºi diagnozã a riscurilor
în condiþiile conectãrii lor la o dinamicã accentuatã. Un punct nodal îl constituie considerarea
2 J.McCalman: Change Management, Paul Chapman Publishing Ltd., London, 1992, p. 36.
informaþiei ca pe o resursã vitalã a întreprinderilor ºi selectarea în consecinþã a acelor

metode de culegere ºi prelucrare a datelor, care sã le valorifice corespunzãtor necesitãþilor.
Firmele trebuie sã þinã cont atât de influenþele mediului, cât ºi de impactul pe care ele
îl au asupra acestuia.
Prin urmare managementul schimbãrii are rolul de a prevedea evoluþiile externe,
interne, efectele deciziilor, de a facilita ºi echilibra procesul de tranziþie de la o stare de
stabilitate la alta.
Managementul schimbãrii reprezintã procesul de prevedere, organizare, coordonare

ºi control al desfãºurãrii activitãþii de introducere a unei schimbãri pânã la funcþionarea
sistemului în noua sa stare.
Schimbarea trebuie sã ocupe un loc central în preocupãrile managerilor, abordarea ei

din perspectivã ºtiinþificã permiþând reducerea gradului de incertitudine.
Ca generator al unui flux continuu de activitãþi inovaþionale, schimbarea este una din
cele mai importante probleme cu care se confruntã managerii, chiar dacã nu conºtientizeazã
acest lucru. Rezolvarea ei presupune gãsirea unor modalitãþi creative de a exercita un
control eficient asupra comportamentului complex al sistemului interconectat reprezentat
de o întreprindere indiferent de dimensiunea ei. Condiþiile unice din fiecare firmã fac
imposibilã gãsirea unei reþete a succesului, viabilã ºi aplicabilã în toate cazurile.
Într-un asemenea cadru, trebuie avut în vedere cã cel puþin dintr-o perspectivã
exterioarã, firmele sunt supuse continuu unui ansamblu de factori care induc nevoia de
schimbare. În acest sens, pot fi reliefate evoluþii relativ recente, de naturã socialã, politicã,
educaþionalã, juridicã, etc., proprii perioadei de tranziþie, sub incidenþa cãrora intrã ºi firmele
comerciale. Între acestea se remarcã: transformarea radicalã a legislaþiei (privind relaþiile
cu furnizorii, cu clienþii, cea privind protecþia consumatorilor, noul sistem contabil, cel
fiscal, noul sistem bancar creat), la care se adaugã liberalizarea preþurilor, a cursului valutar,
liberalizarea relaþiilor de muncã, transformarea structurii proprietãþii. De altfel, mediul
socio-economic al tranziþiei cunoaºte în continuare un proces accelerat de schimbare, cu o
evoluþie asimetricã a dimensiunilor sale ºi adesea contradictorie.
Managementul schimbãrii în cadrul întreprinderii reprezintã un proces sistematic ce
poate fi descompus în mai multe subprocese sau etape înlãnþuite logic.
13.2. Algoritmul schimbãrii în cadrul firmelor de comerþ
În momentul în care va întreprinde schimbarea, managerul va trebui sã ia în

considerare, implicit sau explicit, etapele schimbãrii în succesiunea lor logicã, adoptând o
atitudine flexibilã ºi bine gânditã.
Nu existã unanimitate în rândul specialiºtilor, privind numãrul ºi succesiunea etapelor
schimbãrii, existã însã convergenþã de opinii în ceea ce priveºte necesitatea unei mai bune
fundamentãri a schimbãrii ºi a unei atente planificãri a fiecãrei etape a procesului de
transformare.
Corespunzãtor modelului secvenþial al lui K.Lewin( 3) ºi complementar acestuia ( 4),
algoritmul schimbãrii are în vedere 8 etape esenþiale:
a) analiza câmpului de forþe ale schimbãrii;
b) recunoaºterea nevoii de schimbare;
3
K.Lewin: Frontieres in Group Dynamics, Human Relations, 1947, nr. 1, p.5-41.
4
E.Huse: Organisational Development and Change, St.Paul: West Publishing Co, 1975.
c) diagnosticarea problemei;
d) identificarea metodelor alternative de schimbare;
e) recunoaºterea condiþiilor restrictive;
f) selectarea metodei de schimbare;
g) înfrângerea rezistenþei la schimbare;
h) implementarea schimbãrii.
Analiza câmpului de forþe
Recunoaºterea nevoii de schimbare
Diagnosticarea problemei
Identificarea metodelor alternative de schimbare
Recunoaºterea condiþiilor restrictive
Selectarea metodei de schimbare
Înfrângerea rezistenþei la schimbare
Implementarea schimbãrii
Figura nr. 1 - Etapele managementului schimbãrii
a.) Analiza câmpului de forþe pune în evidenþã douã mari categorii: forþele externe
ºi forþele interne întreprinderilor. Primele opereazã în cadrul firmei putând fi relativ uºor
controlate de cãtre manager, în timp ce ultimele acþioneazã cu intensitãþi diferite din exterior
fiind practic necontrolabile.
* Pe fondul tranziþiei la economia de piaþã, forþele externe, ce compun un ansamblu
extrem de complex ºi dinamic, au un impact deosebit asupra firmelor, schimbãrile
fundamentale ce au avut ºi continuã sã aibã loc în România, în plan politic, economic,
legislativ, social fãcând extrem de dificilã, uneori chiar imposibilã, identificarea tuturor
forþelor externe ºi a impactului lor asupra funcþionãrii firmei. Managerii trebuie sã rãspundã
schimbãrilor produse în cadrul pieþei, atât în ceea ce priveºte oferta, cererea, concurenþa,
cât ºi formarea liberã a preþurilor.
* În categoria forþelor interne sunt cuprinse procesele din interiorul firmei, precum
cele de luare a deciziilor (pentru a stimula: creºterea productivitãþii, a volumului vânzãrilor,
îmbunãtãþirea serviciilor oferite clienþilor etc.) comunicaþiile ºi relaþiile interpersonale.
Problemele apãrute în legãturã cu oricare dintre aceste procese pot genera schimbarea.
Deciziile pot sã nu fie luate la timp, pot fi luate prea târziu sau pot fi necorespunzãtoare.
Comunicaþiile pot fi prea lungi, supraîncãrcate sau inadecvate. Sarcinile pot sau nu pot fi
îndeplinite sau mãcar începute, deoarece persoana responsabilã nu a primit instrucþiunile

adecvate. Datoritã unei comunicãri incomplete sau a unora inexacte, o cerere a unui client
nu este îndeplinitã, o plângere nu este luatã în considerare, o facturã nu este completatã
sau o intrare de marfã nu este plãtitã.
O diferenþiere în funcþie de dimensiunea întreprinderii devine necesarã. Astfel, în
întreprinderile din clasa micro, în care patronul-manager concentreazã de regulã întreaga
putere decizionalã problemele aferente þin în exclusivitate de mãsura în care acesta îºi
conºtientizeazã propriile limite ºi îºi propune sã le depãºeascã. Totodatã, structura organi-
zatoricã extrem de simplã (de regulã doar pe douã niveluri ierarhice - patronul manager ºi
subordonaþii direcþi), contactul direct ºi permanent cu angajaþii, deci comunicaþiile scurte
ºi directe, diminueazã considerabil riscurile unor probleme în aceastã privinþã, constituind
unul din atuurile importante ale acestor întreprinderi. Astfel, patronul-manager se poate
concentra cu precãdere asupra factorilor externi.
Pe mãsurã ce întreprinderea evolueazã spre clasele micã ºi respectiv mijlocie, iar
structura sa se ramificã ºi devine mai înaltã, comunicaþiile devin mai lungi, deciziile se iau
la mai multe niveluri ierarhice, amplificând probabilitatea apariþiei unor probleme potenþial
generatoare de schimbare.
De asemenea, conflictele între angajaþi sau grupuri din firmã reflectã eºecurile în
interacþiunea dintre indivizi, dar ºi caracterul instabil al mediului. O moralitate scãzutã
sau un grad înalt al absenteismului reprezintã simptome ale unor probleme legate de
resursele umane din întreprindere, care pot împinge managerul la acþiune.
Analiza câmpului de forþe ºi interacþiunea dintre acestea implicã totodatã:
- identificarea forþelor conducãtoare ºi/sau restrictive care vor influenþa tranziþia
cãtre o stare viitoare; forþele restrictive de opoziþie, vor include reacþiile celor care
percep schimbarea ca pe o ameninþare;
- evaluarea ºi selectarea forþelor cu influenþã hotãrâtoare, determinantã asupra
procesului de schimbare;
- amplificarea forþelor favorabile schimbãrii ºi diminuarea celor care acþioneazã
împotriva schimbãrii.
b.) Recunoaºterea necesitãþii de schimbare se constituie într-o etapã de sine stãtãtoare

în cadrul cãreia, managerii trebuie sã decidã dacã sã acþioneze sau nu. Ei aflã de intensitatea
forþelor interne ºi externe prin intermediul informaþiei. Volumul vânzãrilor, situaþia stocu-
rilor, nivelul cheltuielilor de circulaþie, profitul, etc. sunt doar câteva dintre reperele utilizate
într-o întreprindere de comerþ. Aceste surse de informaþii sunt elementele integrate ale
unui sistem de control ºi ale unui management informaþional. Profitul în declin ºi împãrþirea
pieþei cu un numãr tot mai mare de concurenþi sunt semne evidente ale deteriorãrii poziþiei
competitive ale firmei ºi a faptului cã schimbarea este cerutã în acel moment. Acceptarea
necesitãþii schimbãrii implicã un efort sistematic, deoarece a observa cã lucrurile nu merg
bine nu este suficient, în lipsa curajului de a accepta cã ele trebuie schimbate. Din nefericire,
necesitatea schimbãrii nu este recunoscutã la timp întotdeauna. Dar managerii trebuie sã
fie capabili nu doar sã recunoascã nevoia de schimbare ci ºi sã dea diagnosticul exact al
naturii problemei.
c.) Diagnosticarea problemei se aflã în centrul procesului de schimbare(5). Obiectivele
acestei etape pot fi cuprinse în trei întrebãri:
- care este problema în sine ºi de ce simptom este însoþitã?
- ce trebuie fãcut pentru rezolvarea problemei?
5 N.M.Tichy: Managing Strategic Change, john Wiley&Sons, New York 1983, p. 162-164.
- ce obiective sunt urmãrite la acþiunea care urmeazã a fi întreprinsã ºi cum vor fi

mãsurate rezultatele?
Problemele complexe sunt adesea formulate ambiguu ºi sunt nestructurate. Rezolvarea
lor devine extrem de dificilã în lipsa cuantificãrilor. De aceea, este necesar un set echilibrat
de tehnici de analizã cum ar fi: analiza diagnostic, analize funcþionale, chestionare, etc.
Informaþiile astfel culese sunt de cele mai multe ori cantitative ºi de aceea tehnicile trebuie
sã se concentreze asupra factorilor care fac trecerea spre aprecierile calitative.
Instrumente utile în aceastã etapã sunt ºi studiile de atitudine ( 6). Ele constau în
întâlniri succesive între manageri ºi angajaþi în vederea expunerii punctelor de vedere
vizavi de problema/problemele în discuþie, evaluarea fãcându-se ulterior de un grup restrâns.
Studiu de atitudine reprezintã concret, un chestionar care înregistreazã opinia salariatului
asupra unei largi varietãþi de probleme ºi aspecte vizând locul de muncã, salariu,
managementul firmei. Discuþiile generate de rezultatele astfel obþinute pot oferi chiar natura
problemei.
În finalul acestei etape de diagnosticare trebuie sã se stabileascã obiectivele schimbãrii
ºi sã se evalueze posibilitãþile viitoare. Asemenea obiective pot fi formulate în termeni
financiari sau date de evaluare ca: profitul, volumul vânzãrilor, productivitatea muncii etc.
De asemenea, pot fi stabilite obiective morale ºi atitudinale, sau provenind din obiectivele
de dezvoltare ale personalului (recalificarea unui angajat sau a unui grup). Oricare ar fi
obiectivele, acestea trebuie sã contribuie la creºterea profitabilitãþii, competitivitãþii,
flexibilitãþii ºi eficienþei întreprinderilor.
d.) Identificarea tehnicilor alternative de schimbare depinde de natura problemei.
Schimbarea structuralã se referã la încercãrile managerilor de a îmbunãtãþi perfor-
manþele prin schimbãri operate în structura organizatoricã, a sarcinilor de serviciu ºi a
relaþiilor existente.
Schimbãrile structurale þin de ierarhia autoritãþii, caracteristicile structurale, proce-
durile administrative ºi sistemele manageriale. Aproape orice schimbare în modul de
conducere a organizaþiei cade sub incidenþa categoriei de schimbare structuralã. Transfor-
mãrile în natura muncii sunt produse de noi metode de organizare ºi conducere. Elementele
schimbãrii structurale includ deseori planuri, proceduri, metode de mãsurare, nivele de
organizare aflate în strânsã interdependenþã unele cu altele. Schimbarea structuralã de
succes se face prin abordarea de sus în jos, ceea ce nu echivaleazã însã cu ideea de a fi cea
mai bunã tacticã de implementare. Doar situaþiile de urgenþã justificã forþarea schimbãrii
prin impunerea ei angajaþilor.
Schimbarea în comportament a angajaþilor este una fundamentalã. Comportamentul
angajaþilor determinã în final ce schimbãri organizaþionale se pot face ºi ce profituri reale
vor rezulta din ele. Angajaþii trebuie sã înþeleagã, sã vrea ºi sã poatã sã implementeze
schimbãri, care deºi par la prima vedere pur structurale sau legate de tehnologiile folosite,
îi vor afecta de fapt într-un fel sau altul. Schimbãrile în comportamentul angajaþilor constau
în eforturile de redirecþionare ºi sporire a motivaþiei acestora, a cunoºtinþelor ºi posibilitãþilor
lor de afirmare. Ele includ metode de lucru cu oamenii, implicând discuþii în grup, prelegeri,
chiar cursuri organizate de instituþii specializate în instruirea personalului. În practicã,
patronii-manageri din firmele micro acordã relativ puþinã atenþie aspectelor legate de
personal, schimbãrile de comportament fiind frecvent impuse prin stilul autoritar de
conducere. Odatã cu migrarea spre clasele superioare se amplificã ºi complicã problemele
de personal, diversificându-se ºi metodele utilizate pentru schimbarea comportamentului.
6 B.ONeil: The Organisation Change Inventory, Colier Mac Millan Publishers, New York, 1994,
p. 118.
Existã tendinþa redirecþionãrii tehnicilor de schimbare organizaþionalã cãtre modificarea

comportamentului indivizilor sau grupurilor prin implicarea acestora în rezolvarea unor
probleme, în luarea unor decizii. Ea se manifestã cu precãdere în întreprinderile mijlocii ºi
mari.
Schimbarea tehnologiilor de producþie ºi/sau comerciale este proiectatã cu scopul
de a face producerea, respectiv vânzarea unui bun sau serviciu mai eficientã. Regula este
aceea cã schimbarea tehnologicã, în întreprinderile mijlocii ºi mari în special, se face de
jos în sus (în microfirme iniþiativa aparþine în general patronului-manager). Aceasta
înseamnã cã ideile sunt dezvoltate de regulã la nivelurile inferioare ale organizaþiei ºi
canalizate cãtre cele superioare spre aprobare. Managerii pot facilita abordarea de jos în
sus prin stimularea iniþiativei ºi creativitãþii angajaþilor. O structurã flexibilã, descentralizatã
acordã acestora libertate ºi oportunitatea de a iniþia schimbãri. Trebuie sã subliniem faptul
cã, uneori, rezultatele necorespunzãtoare ale schimbãrilor tehnologice (de exemplu,
informatizarea unor activitãþi) se datoreazã necorelãrii cu schimbãrile structurale. Munca
salariaþilor nu a fost astfel modificatã încât sã se poatã folosi cât mai performant de noile
tehnici, iar acestea nu au reuºit sã se adreseze nevoilor sociale ºi psihologice ale angajaþilor.
O asemenea neglijenþã este costisitoare, deoarece computerizarea locului de muncã cere
schimbãri structurale ºi comportamentale majore. De asemenea, succesele acestor schimbãri
pot fi limitate de dificultãþile de implementare ºi de faptul cã fiecare astfel de schimbare
antreneazã efecte conexe atât pe plan intern, cât ºi în ceea ce priveºte relaþiile firmei cu
mediul. Este astfel preferabil ca întreprinderea sã comunice publicului transformãrile prin
care trece, precum ºi justificarea acestora (în cazul unor restructurãri de amploare),
asigurându-ºi fidelitatea clientelei ºi relaþii stabile cu partenerii.
e.) Recunoaºterea condiþiilor restrictive. Existenþa acestei etape în algoritmul
schimbãrii se datoreazã faptului cã selectarea tehnicilor de schimbare este bazatã pe
diagnosticarea problemei, dar trebuie în acelaºi timp sã þinã cont de condiþiile concrete ale
momentului, condiþii care tempereazã procesul schimbãrii. Pe lista condiþiilor ce pot apare
ca restrictive figureazã: climatul conducerii, organizarea formalã ºi cultura organizaþionalã.
Climatul conducerii se referã la natura mediului de lucru ce rezultã din stilul de
conducere ºi practicile administrative ale managerilor ºi care trebuie sã fie compatibil cu
transformarea. În general, programele de schimbare reclamã suportul conducerii conjugat
cu un stil managerial deschis, participativ, pentru a avea ºanse de reuºitã.
Organizarea formalã trebuie sã se armonizeze cu schimbarea propusã dar ºi cu
politicile firmei.
Cultura organizaþionalã vizeazã impactul valorilor ºi normelor de grup asupra
mediului organizaþional. Aceasta condiþioneazã adesea reuºita procesului de implementare
a schimbãrii.
Determinarea sensului ºi conþinutului schimbãrii reprezintã o condiþie necesarã dar
nu ºi suficientã pentru a obþine efectul dorit. O serie de realitãþi concrete constrâng la
adaptãri corespunzãtoare ale programelor de schimbare.
f.) Selectarea metodei de schimbare se face în baza principiului optimizãrii ºi în
strânsã corelaþie cu natura consecinþelor. Alegerea presupune luarea propriu-zisã a deciziei
de schimbare ºi implicit asumarea de cãtre manager a responsabilitãþii pentru consecinþele
ºi riscurile aferente. Decizia nu poate fi luatã însã, înainte ca suportul ºi resursele necesare
sã fie disponibile. În acest proces se au în vedere:
- verificarea realitãþii informaþiilor ºi a fiabilitãþii ideilor înaintea reþinerii lor;
- câºtigarea de suporteri pentru ideile respective, înainte ca ele sã devinã publice;
- identificarea ºi apoi stabilirea grupului care, chiar dacã nu este direct implicat
poate furniza resurse ºi suport.
Decizia propriu-zisã trebuie sã þinã cont de: intuiþie ºi viziune, respectiv abilitatea de
a face salturi imaginative pentru a vedea cum poate fi transformatã situaþia ºi obiectivele
care pot fi atinse; abilitatea de a face faþã opoziþiei prin discutarea îngrijorãrilor ºi îndoielilor
cu angajaþii ºi continua reîntãrire a ideii; înþelegerea consecinþelor practice ºi politice a
acelor activitãþi ºi sisteme care pot fi introduse, cunoscând nivelul opoziþiei interne ºi a
resurselor disponibile.
g.) Înfrângerea rezistenþei la schimbare. Aceastã etapã are în vedere faptul cã
schimbarea înseamnã în general noutate, adaptare, evoluþie, plus de eficienþã. Pe de altã
parte, schimbarea aduce cu ea discontinuitate, reconfigurare, sau chiar distrugere a unor
relaþii ºi structuri organizatorice, inducând astfel rezistenþa la schimbare a angajaþilor.
Aceastã rezistenþã este o reacþie normalã de apãrare, în confruntarea individului, grupului
ºi/sau organizaþiei în ansamblul ei cu necunoscutul, incertitudinea, ambiguitatea.
Cauzele rezistenþei la schimbare au fãcut obiectul a numeroase studii, în vederea
înþelegerii mecanismului de acþiune a acesteia, precum ºi pentru formularea teoreticã a
celor mai eficiente soluþii de înfrângere a ei. Astfel, au fost identificate (7) cauze care se
manifestã în esenþã pe trei planuri: raþional, emoþional ºi politic.
• raþional - în sensul cã: se crede cã schimbarea, timpul ºi metodele sunt improprii;
se considerã cã pãrerile angajaþilor nu au fost luate în considerare; se pune la
îndoialã capacitatea managerului de a implementa schimbarea; nu se întrevede
nici un avantaj ca efect al schimbãrii;
• emoþional - în sensul cã: schimbarea este perceputã ca o criticã la adresa a ceea ce
existã în prezent, la adresa angajaþilor; existã un nivel scãzut de încredere în
manager; se manifestã intens teama de a nu putea face faþã schimbãrii; existã o
toleranþã scãzutã faþã de incertitudine ºi ambiguitate; nu se înþeleg implicaþiile
schimbãrii, fapt ce genereazã reþinere;
• politic - în sensul cã: persistã teama cã se va pierde putere, libertate, autoritate;
existã teama de concediere; colegii exercitã presiuni în sensul de a rezista
schimbãrii.
Pe lângã asemenea cauze, apar ºi multe alte motive diferenþiate de la o situaþie la alta.
Pornind de la ideea potrivit cãreia managerii trebuie sã acþioneze în sensul minimizãrii
rezistenþei la schimbare, specialiºtii propun o serie de tehnici menite sã le diminueze
intensitatea. Dintre aceste tehnici, o importanþã deosebitã au:
§ educaþia ºi comunicarea - constã în împãrtãºirea de cãtre manageri a cunoºtinþelor
lor, a percepþiilor lor ºi discutarea obiectivelor cu cei care vor fi afectaþi de
schimbare, utilizând atât canalele de comunicare formale (ºedinþe, prezentãri
formale, buletine informative etc.), cât ºi pe cele informale; explicarea repetatã a
nevoii de schimbare, a avantajelor ce decurg, ascultarea activã (de sprijin, de
rãspuns, de asimilare) diminueazã considerabil rezistenþa salariaþilor, aceºtia
devenind mai receptivi, mai interesaþi;
§ participarea ºi implicarea - angajaþii care participã la planificarea ºi implementarea
schimbãrii sunt în mãsurã sã înþeleagã ºi motivele acesteia; nesiguranþa este
diminuatã pe aceastã cale, iar interesele proprii ºi relaþiile sociale existente par
mai puþin ameninþate; având ºansa de a-ºi exprima ideile ºi de a-ºi asuma
responsabilitãþi în ceea ce priveºte viitorul, angajaþii vor accepta cu mai multã
uºurinþã schimbarea;
7
J.Desmarais, B.Hamelle, P.Niewenglowski: Anticiper et vivre le changement, Les Editions
dOrganisations, Paris, 1990.
§ facilitãþi ºi suport - respectiv acordarea de cãtre manageri a întregului sprijin necesar

ºi posibil, inclusiv prin programe de recalificare, pentru a-i ajuta pe subordonaþi sã
înfrunte mai uºor temerile ºi anxietatea faþã de schimbare; introducerea treptatã a
schimbãrii poate uºura mult procesul de acceptare;
§ negocierea ºi stimularea - au în vedere cã anumite schimbãri necesitã gãsirea
principalelor puncte de rezistenþã ºi stabilirea prin negociere a unui compromis
agreat de toate pãrþile interesate;
§ manipularea ºi cooptarea - tehnici prin intermediul cãrora se încearcã oferirea
unui rol important în proiectarea, introducerea ºi menþinerea schimbãrii, persoanelor
care reprezintã surse potenþiale de mare rezistenþã; aceste tehnici sunt utile pe
perioade scurte de timp ºi prezintã riscul discreditãrii reputaþiei celor implicaþi;
§ coerciþie implicitã sau explicitã - cum ar fi ameninþarea cu pierderea postului,
nepromovarea sau transferarea persoanelor care se opun schimbãrilor organi-
zaþionale programate; aceste tactici pot duce la deteriorarea climatului organi-
zaþional, compromiþând iniþiative viitoare.
Tehnicile prezentate pot fi folosite individual sau combinat, alegerea în orice situaþie
datã trebuind sã depindã însã de reacþiile celor implicaþi ºi de efectele pe termen lung.
Impunerea unilateralã sau în mod autocratic a schimbãrii de cãtre manager, îl face
responsabil pe acesta de ineficienþã sau eficienþã scãzutã a schimbãrilor.
h.) Implementarea procesului de schimbare ca ultimã etapã în algoritmul schimbãrii
are douã dimensiuni fundamentale: timpul ºi scopul.
Prima dimensiune se concretizeazã în determinarea momentului optim de imple-
mentare a schimbãrii, iar a doua dimensiune aratã cât de mult trebuie schimbat, sau altfel
spus, care este amploarea schimbãrii.
Timpul reprezintã un element strategic depinzând de o serie de factori, precum ciclul
operaþional ºi munca ce precede schimbarea. Este mai uºor de implementat schimbarea
într-o perioadã mai dificilã pentru o întreprindere. Pe de altã parte, dacã schimbarea este
criticã pentru supravieþuirea organizaþiei, atunci este necesarã implementarea cât mai rapidã.
Scopul depinde de strategia de schimbare. Schimbarea poate fi împãrþitã în faze ºi
introdusã în organizaþie nivel cu nivel. În acest sens trebuie avut în vedere cã strategia unei
schimbãri de succes foloseºte o abordare împãrþitã în faze care limiteazã scopul, dar oferã
feed-back-ul pentru fiecare implementare succesivã. Totodatã, implementarea trebuie fãcutã,
acolo unde este posibil, în funcþie de sistemele, procedurile, culturile ºi tradiþiile deja
existente. Asigurarea maximei compatibilitãþi creeazã o bazã mai bunã pentru implementare.
Reuºita procesului de implementare ºi ritmul schimbãrii (lent sau alert) sunt
condiþionate de puterea deþinutã de iniþiatorul schimbãrii.
Printre cele mai frecvente probleme ridicate de procesul de implementare se numãrã:
- durata efectivã de implementare semnificativ mai mare faþã de cea iniþial estimatã;
- coordonarea deficitarã a activitãþilor de implementare;
- suprapunerea unei situaþii de crizã neprevãzute peste procesul de implementare a
schimbãrii;
- informarea ºi instruirea neadecvate a celor implicaþi în proces;
- presiunea unor factori externi incontrolabili.
O strategie coerentã ºi clar formulatã coroborat cu o implicare intensã a personalului
ºi o dimensionare justã a resurselor necesare schimbãrii pot elimina majoritatea problemelor
legate de implementarea schimbãrii.
De asemenea, monitorizarea continuã a ritmului de schimbare este imperativ necesarã,
pentru a fi operate la timp modificãri în funcþie de: variaþiile intensitãþii rezistenþei la
schimbare; evoluþia raporturilor de forþe între susþinãtorii schimbãri ºi oponenþii acesteia;
necesarul de informaþii.
Evaluarea constituie faza finalã a procesului de implementare ºi oferã necesarul

feed-back privitor la reuºita sau nereuºita schimbãrii. O evaluare eficientã se poate realiza
în condiþiile existenþei prealabile a unor obiective cuantificabile. Alãturi de coordonatele
de naturã economicã (profit, volum al vânzãrilor etc.) ce dau o imagine concretã, cantitativã
asupra efectelor schimbãrii, dimensiunea socialã este relevatã de repere precum: fluctuaþia
personalului; nivelul absenteismului; criticile formulate de angajaþi; caracteristicile
climatului organizaþional.
13. 3 Modelul integrat al câmpului de forþe utilizat în procesul managerial al

schimbãrii în cadrul firmelor de comerþ
Schimbarea în cadrul întreprinderilor constã în esenþã în modelarea lor în perspectiva

modernitãþii ºi competitivitãþii. În acest context, managerii trebuie sã acorde atenþie
deopotrivã forþelor de schimbare cât ºi celor de rezistenþã. Doar în felul acesta se vor putea
corela modificãrile radicale din întreprindere, cu timpul ºi procesele necesare schimbãrii
comportamentului ºi atitudinilor salariaþilor.
Din aceastã perspectivã, orice firmã se aflã la confluenþa dintre:
Ø forþele de schimbare - interne ºi/sau externe întreprinderii ºi potenþial generatoare
de schimbare;
Ø forþele de rezistenþã - ce înglobeazã structurile ºi sistemele rigide, birocratice,
cultura organizaþionalã, persoanele ºi/sau grupurile ce se opun transformãrilor
organizaþionale.
Corespunzãtor acestor douã categorii de forþe ºi într-o întreprindere pot fi identificaþi:
Ø agenþii de schimbare - ca exponenþi ai forþelor transformatoare, receptivi la direcþia
ºi intensitatea acestora;
Ø agenþii conservatori - reprezentând forþele de rezistenþã, respectiv pe cei ce vor sã
menþinã starea actualã a sistemului.
Trebuie subliniat cã într-o organizaþie sunt necesare ambele categorii de agenþi,
deoarece acestea sunt complementare, au nevoie una de cealaltã pentru evitarea atât a
instabilitãþii, cât ºi a stagnãrii.
Un rol hotãrâtor îl au desigur, agenþii de schimbare, în condiþiile în care, hotãrârea
corectã privind schimbarea ºi distribuirea corespunzãtoare a sarcinilor, nu reprezintã prin
ele însele garanþia reuºitei. Procesul de transformare trebuie sã se sprijine ºi pe oameni
vizionari care au convingerea cã schimbarea este posibilã ºi care pot demonstra concret ce
anume se poate realiza. Aceºti inovatori, militanþi sau întreprinzãtori interni, cum sunt
uneori denumiþi, se pot recruta atât din rândul managerilor, cât ºi din rândul specialiºtilor
în comerþ, marketing sau chiar din rândul gestionarilor, vânzãtorilor, într-o întreprindere
comercialã. Încurajarea lor nu înseamnã doar tolerarea abaterilor de la rutinã ºi tradiþie, ci
ºi cultivarea noului, a iniþiativei. Persoanele sau grupurile novatoare ºi cu spirit
întreprinzãtor, reprezintã pentru organizaþie, principalii agenþi ai schimbãrii. Ei iniþiazã
schimbarea ºi sprijinã implementarea cu succes a acesteia.
Independent de tipul agentului de schimbare, acesta trebuie sã îndeplineascã cumulativ
o serie de roluri ( 8):
• de observator - în vederea cunoaºterii exacte a situaþiei actuale, studiatã într-o
manierã criticã ºi în corelaþie cu un cadru de referinþã prestabilit;
• de diagnostician - respectiv analiza informaþiilor relevante, care sã permitã
formularea unor concluzii pertinente, privind natura ºi direcþiile de schimbare;
8
P.Goodman: Change in Organisations, C.A.Jossey-Bass, San Francisco, 1992, p..58.
• de strateg - cu scopul de a sublinia existenþa mai multor modalitãþi distincte de

abordare a problemei ºi de a elabora politici ºi strategii coerente;
• de stimulator - rol concretizat în concentrarea asupra tacticilor de urmat ºi gãsirea
celor mai bune mijloace pentru atingerea scopului stabilit.
Agenþii schimbãrii trebuie sã fie capabili sã stabileascã cu uºurinþã relaþii empatice
cu oamenii, sã le dezvolte o atitudine pozitivã, deschisã faþã de schimbare.
În domeniul comercial, modelul integrat al schimbãrii propus de B.ONeil ( 9), având
drept coordonate ambele categorii de forþe, oferã câteva cãi importante de schimbare,
rezultate din combinarea diferitelor intensitãþi de manifestare ale forþelor respective ºi
uºor de integrat în procesul managerial. Pornind de la aceastã premisã, în Figura nr. 2, este
redat spre analizã, reprezentarea graficã a modelului respectiv.
Puternicã Nici o Schimbãri

schimbare discontinue
A AGENÞI D
FORÞA DE CONSERVATORI
REZISTENÞA
AGENÞI DE
C SCHIMBARE B
Schimbãri Schimbare
sporadice continuã
Slabã
Slabã FORÞA DE SCHIMBARE Puternicã
Figura nr. 2 - Modelul integrat al câmpului de forþe

(Sursa: B.ONeil: The Organisation Change Inventory, Colier Mac Millan Publishers,
New York, 1994, p.76)
Zona A - se caracterizeazã printr-o forþã de rezistenþã puternicã ºi respectiv cea de

schimbare slabã. Dacã forþa transformatoare nu creºte în intensitate, sistemul întreprinderii
comerciale poate conserva starea existentã pe termen nedefinit.
Zona B - situatã în colþul opus - cea în care raportul de forþe este inversat: forþa de
schimbare puternicã, iar cea de rezistenþã micã. Sistemul se adapteazã continuu la schimbare,
aproape toþi membrii întreprinderii fiind agenþi de schimbare. Întreprinderile puternice
intrã în categoria celor capabile de adaptãri continue, pe care uneori le impun ºi firmelor
concurente.
Zona C - în care ambele categorii de forþe sunt slabe, bariera dintre comportamentul
vechi ºi cel nou se trece uºor. Agenþii de schimbare ºi cei conservatori au o influenþã
aproximativ egalã de o parte ºi de alta a barierei. Alternarea dominaþiei forþelor de schimbare
cu a celor de rezistenþã, are ca rezultat o schimbare sporadicã. Dacã intensitatea primelor
continuã sã creascã, iar rezistenþa rãmâne scãzutã, va avea loc o conversie gradualã a
agenþilor conservatori în agenþi de schimbare, rezultând un punct de inflexiune.
În zona D - sistemul prezintã forþe de schimbare ºi rezistenþã puternice, iar schimbarea
poate fi discontinuã, formând un punct de rupturã. Transformarea agenþilor conservatori
în agenþi de schimbare se realizeazã printr-un salt brusc. Puncte de rupturã sunt considerate
în sistemele rigide: crizele pe piaþã, reorganizãrile radicale, etc.
Când managerii adoptã calea de schimbare, ei modificã de regulã configuraþia forþelor
de schimbare ºi de rezistenþã. Întreprinderea se învârteºte în câmpul de forþe, trasându-ºi
9
B.ONeil: The Organisation Change Inventory, Colier Mac Millan Publishers, New York, 1994.
propria cale de schimbare, cea care o adapteazã cel mai bine la mediu. Apare astfel, o altã
problemã foarte importantã în raport de procesul schimbãrii. Este vorba de cãile reactive
de schimbare, care pot fi sintetizate astfel:
§ restructurare - atunci când o forþã de schimbare puternicã ºi în creºtere se confruntã
cu o rezistenþã puternicã; sub presiunea timpului, organizaþia trebuie sã se adapteze
rapid, brusc la mediu, având loc un punct de rupturã; schimbarea se focalizeazã
asupra structurii organizatorice a întreprinderilor, facilitându-se astfel controlul
transformãrii ºi evitându-se o posibilã nereuºitã;
§ revitalizare - se recomandã atunci când rezistenþa, bazatã pe cultura organizaþionalã
ºi pe situaþia de moment, trebuie adaptatã la o forþã de schimbare puternicã ºi în
creºtere; forþele de schimbare externe pot fi folosite indirect pentru a orienta procesul
intern de schimbare; ritmul transformãrilor este lent dar continuu ºi atotcuprinzãtor;
§ reînnoirea - este convenabilã atunci când forþele de schimbare reprezintã o
oportunitate care poate fi exploatatã printr-o schimbare inteligentã pas cu pas;
prin adoptarea cãii de reînnoire se va diminua intensitatea forþelor de schimbare;
§ rezistenþa - se manifestã atunci când rezistenþa la schimbare este foarte puternicã,
iar forþa de schimbare, deosebit de intensã, reprezintã o ameninþare ce poate fi
ocolitã.
În cadrul aceloraºi preocupãri generate de procesul schimbãrii se înscrie ºi situaþia
schimbãrilor proactive, forþele de schimbare legându-se în acest caz de performanþe.
Întreprinderea comercialã cu poziþie de lider pe o anumitã piaþã va trebui sã creeze noi
direcþii de schimbare, pentru a-ºi conserva poziþia. Mobilizarea organizaþiei pentru
schimbare este mai dificilã în aceastã situaþie.
13.4 Managementul schimbãrii ºi dinamica resurselor umane
Componenta umanã a schimbãrii organizaþionale este o coordonatã esenþialã. În

procesul de adaptare la schimbarea organizaþionalã, salariaþii începând cu managerii trebuie
sã se schimbe. Ei vor fi nevoiþi sã acumuleze noi cunoºtinþe, sã abordeze sarcini noi, sã-ºi
sporeascã gradul de competenþã, sã-ºi modifice obiceiurile de muncã, valorile ºi atitudinile.
Managerul, ca principal exponent al schimbãrii trebuie sã manifeste o atitudine de
tip antreprenorial, pozitivã, chiar entuziastã (dar nu lisitã de discernãmânt) faþã de schimbare.
El trebuie sã aibã în acelaºi timp atât o înþelegere corectã a organizaþiei ºi potenþialului
sãu, cât ºi un capital considerabil de credibilitate în faþa subalternilor, capital dobândit prin
stilul eficient de conducere, climatul de comunicare dezvoltat, prin cunoaºterea ºi utilizarea
unui sistem cuprinzãtor de motivare.
Evident cã dorinþa ºi capacitatea de schimbare a fiecãrui individ au particularitãþi
specifice, ceea ce face dificilã elaborarea unui model.
K.Lewin, într-unul din studiile sale (considerat de pionierat în managementul
schimbãrii) a conceput un model secvenþial( 10) privind schimbarea în rândul oamenilor.
Cele trei faze ale modelului, dezgheþare, schimbare, îngheþare se integreazã
algoritmului schimbãrii organizaþionale prezentat anterior.
„Dezgheþarea” este provocatã de un anumit grad de insatisfacþie ºi teamã în rândul
angajaþilor, o tensiune care conduce la o necesitate tot mai acutã de schimbare în
întreprindere.
„Schimbarea” sau avansul cãtre schimbare constituie faza culminantã a modelului,
în cadrul cãreia începe practicarea noilor relaþii, metode ºi comportamente. În aceastã
10 K.Lewin: Frontieres in Group Dynamics, Human Relations, 1947, nr. 1, p.5-41.

fazã, persoanele implicate testeazã schimbãrile propuse în virtutea motivelor exterioare ce

le-au fost prezentate de cãtre manageri. Ulterior are loc transpunerea obiectivelor generale
ºi principiilor schimbãrii în obiective ºi reguli personale concrete, în cadrul unui proces
intens de interiorizare. Are astfel loc transformarea motivelor exterioare în motive interioare
în vederea acceptãrii schimbãrii propuse.
„Reîngheþarea” are loc atunci când schimbãrile survenite au fost încorporate, asimilate
de majoritatea angajaþilor. Consolidarea modelelor comportamentale nou însuºite,
presupune utilizarea intensã de cãtre manager a recompenselor morale ºi materiale.
Modelul lui Lewin poate fi aplicat atât la nivel de individ, cât ºi la nivel de organizaþie.
Raportat la o persoanã, modelul porneºte de la premisa cã schimbarea are loc la mai
multe nivele, respectiv: al atitudinilor în sensul acceptãrii necesitãþii de schimbare ºi a
unei anumite cantitãþi de schimbare, atât în plan raþional cât ºi afectiv; al comporta-
mentului, acþionând în sprijinul implementãrii efective a schimbãrii.
La nivel de organizaþie, angajaþii se pot afla simultan într-una din cele trei faze
menþionate. Problema este aceea de a atinge ºi depãºi masa criticã, care sã garanteze reuºita
schimbãrii.
Generalizarea comportamentelor individuale favorabile schimbãrii, necesitã însã timp
ºi prezintã un grad ridicat de dificultate. Pentru urmãrirea detaliatã a procesului ºi facilitarea
unor intervenþii oportune, este utilã reprezentarea graficã a acestuia în Figura nr. 3.
Nivelul
schimbãrii
GENERALIZAREACOMPORTAMENTELOR
INDIVIDUALE SCHIMBATE
SCHIMBAREACOMPORTAMENTULUI
INDIVIDUAL
SCHIMBAREAATITUDINILOR
INDIVIDUALE
INFORMAÞII DESPRE
SCHIMBARE Timp
Figura nr. 3 - Succesiunea în timp a nivelelor de schimbare

(Sursa: adaptat dupã K.Lewin: Frontieres in Group Dynamics, Human Relations, 1947, nr. 1, p. 5-41)
Pornind de la aceastã reprezentare, cercetãrile metodologice au scos în evidenþã cã

procesul schimbãrii, îndeosebi al celor planificate trebuie condus þinând cont de nivelele
prezentate ºi în sensul comprimãrii timpului necesar parcurgerii fiecãrui nivel. Astfel,
primul nivel poate fi semnificativ redus printr-un efort sistematic de informare ºi explicare
a obiectivelor ºi efectelor pozitive ale schimbãrii, astfel încât aceasta sã fie perceputã ca
familiarã, posibilã, concretã, compatibilã cu situaþia existentã ºi chiar reversibilã.
Din punctul de vedere al managerului este esenþialã înþelegerea faptului cã schimbarea
în rândul oamenilor nu urmeazã în mod necesar acelaºi ciclu cu cel al schimbãrii structurale
ºi/sau tehnologice ºi se poate produce în perioade de timp diferite. Ciclul dezgheþare-
schimbare- dezgheþare- trebuie corelat cu cel al schimbãrii organizaþionale, respectiv
cu stabilirea necesitãþii schimbãrii - planificarea acþiunii implementare - evaluare. Trebuie
menþionat însã cã, faza reîngheþãrii din modelul lui Lewin este adesea contestatã în
abordãrile manageriale moderne. Aceasta deoarece, pe fondul existenþei unei dinamici

extrem de accentuate a mediului în care acþioneazã întreprinderile, inclusiv cele comerciale,
devine imperativã mai curând flexibilizarea organizaþiilor decât reîngheþarea lor în
structuri pretins stabile.
Cercetãrile efectuate au permis identificarea unei succesiuni specifice a atitudinilor
angajaþilor faþã de schimbare, ce alterneazã în timp pânã la atingerea stãrii de echilibru
relativ. Astfel, se disting:
a.) în etapa de demarare a procesului de schimbare se degajã o atitudine pozitivã,
caracterizatã prin entuziasm, motivare puternicã, încredere deplinã în reuºita
schimbãrii;
b.) în etapa concretizãrii schimbãrii, apariþia primelor obstacole, induce o atitudine
negativã faþã de schimbare, manifestatã prin neîncredere, scepticism vizavi de
reuºita acþiunii, criticism;
c.) în etapa redefinirii programului de schimbare, atitudinea generatã este pozitivã,
(de o amplitudine inferioarã etapei de demarare) ºi se concretizeazã în convingerea
cã obiectivele redefinite ºi etapele aferente de realizare sunt fezabile; realizãrile
obþinute ca rezultat al acþiunilor concrete produc satisfacþie ºi încredere, conþinând
în acelaºi timp germenii preocupãrii pentru viitoarea schimbare.
Preocuparea managerului trebuie sã fie aceea de a comprima în timp perioadele
caracterizate de atitudine negativã faþã de schimbare, concomitent cu prelungirea în timp a
atitudinilor pozitive. În acest sens:
- acceptarea reacþiilor angajaþilor vizavi de acþiunile întreprinse,
- furnizarea informaþiilor necesare cunoaºterii de cãtre angajaþi a situaþiilor de fapt,
- elaborarea unui sistem eficient de recompensare a subordonaþilor în corelaþie strictã
cu rezultatele obþinute, sunt de naturã sã favorizeze o gestionare corespunzãtoare
a procesului de schimbare.
ECHILIBRU
Figura nr. 4 Evoluþia în timp a atitudinilor faþã de schimbare

(+) atitudine pozitivã; (-) atitudine negativã
Organizarea informalã, un veritabil creuzet al culturii organizaþionale are un rol esenþial

în implementarea schimbãrii. Ansamblul valorilor ºi normelor dezvoltate de grupurile
informale, ca rezultat al interacþiunii membrilor sãi poate avea un impact pozitiv sau negativ
asupra organizãrii formale. Aceasta înseamnã cã, schimbãrile trebuie operate cu
conºtientizarea faptului cã grupurile informale pot influenþa semnificativ succesul sau
insuccesul acþiunii. De aceea este în interesul managerilor sã cunoascã modul de manifestare
ºi pe aderenþii diferitelor grupuri informale, sã-ºi atragã participarea acestora la planificarea
schimbãrii ºi sã obþinã acceptarea îndeosebi a liderilor informali pentru viitoarele decizii.
Confruntaþi cu schimbarea, angajaþii vor acþiona ºi reacþiona în funcþie de gradul lor

de coeziune ºi de normele grupurilor din care fac parte. O condiþie a preîntâmpinãrii
rezistenþei salariaþilor la schimbare este ºi introducerea între normele ºi valorile unanim
acceptate, a principiului schimbãrii, ca atribut firesc al vieþii organizaþionale. Mai mult,
studiile efectuate( 11) au scos în evidenþã cã la iniþierea unor transformãri, persoanele afectate
se vor grupa ºi regrupa generând noi structuri informale sau consolidându-le pe cele
existente. Procesul respectiv parcurge patru stadii de dezvoltare, relativ previzibile:
• stadiul formãrii (forming) - stadiu în care la introducerea schimbãrii apar
sentimente de anxietate ale angajaþilor, aceºtia manifestând un anumit grad de
dependenþã faþã de liderul informal al grupului din care fac parte; grupurile încearcã
sã evalueze natura noii situaþii ºi consecinþele pe care le implicã transformarea;
• stadiul conflictului (storming) - când schimbarea a generat formarea unei rezistenþe
din partea unor grupuri informale, rezistenþã manifestatã faþã de noile cerinþe, sau
faþã de modalitãþile de control;
• stadiul normãrii (norming) - stadiu în care transformarea a fost acceptatã ºi este
susþinutã de liderul informal, deci vor fi generate norme ºi principii noi; în cadrul
grupului se desfãºoarã dezbateri, sunt schimbate opinii, membrii acestuia dobândind
un nou sens al identitãþii ºi al apartenenþei la grup; se dezvoltã o nouã structurã
caracterizatã de un înalt nivel de coeziune;
• stadiul preformanþei (performing) - în care au fost rezolvate problemele
inter-personale legate de schimbare, noile roluri în cadrul organizaþiei fiind asimilate
ºi devenind funcþionale; elementele informale contribuie la menþinerea unei bune
comunicãri între angajaþi ºi la flexibilizarea ºi completarea relaþiilor formale.
Grupurile informale din cadrul firmei pot fi atrase ºi cointeresate în consecinþã în
procesul dinamic al schimbãrii.
Strategiile de transformare trebuie sã ia în considerare aceste elemente, deoarece vor
favoriza apariþia ºi permanentizarea unui climat organizaþional confortabil, relaxat, informal,
cu rezistenþã minimizatã la schimbare. Se creeazã pe aceastã cale un sistem de valori,
norme ºi comportamente, respectiv o culturã organizaþionalã care sã înglobeze înnoirea ºi
creativitatea.
Impactul forþelor externe este profund ºi complex, manifestându-se adesea la toate
nivelele. În România, structura ºi complexitatea acestor forþe în domeniul comercial, este
datã de:
- autonomia de care se bucurã întreprinderile, inclusiv cele provenite din fostele
întreprinderi comerciale de stat ºi care a permis reactivarea funcþiilor de previziune,
organizare ºi antrenare;
- concurenþa deschisã ºi intensã, apãrutã ca rezultat al destrãmãrii sistemului
centralizat de comerþ ºi a apariþiei unui numãr mare de întreprinderi comerciale
mici ºi mijlocii noi, cu capital integral privat;
- cadrul legislativ creat, atât în privinþa înfiinþãrii, organizãrii ºi funcþionãrii între-
prinderilor, cât ºi a desfãºurãrii activitãþilor comerciale, a protecþiei consumatorilor;
- privatizarea fostelor întreprinderi comerciale de stat, cu varietatea sa de forme,
începând cu cele intermediare (locaþie, chirie, etc.) ºi continuând cu privatizarea
în masã, MEBO, prin licitaþie etc.;
- sistemul liber de formare a preþurilor;
- reconfigurarea canalelor de distribuþie.
11
C.A.Carnall: Managing Change in Organisations, Prentice Hall; London, 1990.
Amploarea ºi intensitatea unor asemenea forþe externe au determinat transformãri

semnificative, care au facilitat ºi vor facilita în continuare, într-o mãsurã semnificativã,
dezvoltarea întreprinderilor comerciale româneºti.
• În plan managerial au fost reproiectate structuri organizatorice, flexibilizate astfel
încât sã permitã întreprinderilor replieri mai rapide, în condiþiile instabilitãþii
mediului. Sistemele informaþionale au fost ameliorate, în sensul constituirii de
circuite externe capabile sã capteze informaþii vitale din mediu, s-au constituit ºi
dezvoltat sisteme informatice. Metodele ºi tehnicile de management tind sã fie
armonizate cu noile cerinþe ale economiei de piaþã.
• În planul tehnologiilor comerciale, tot mai multe întreprinderi comerciale au asimilat
noutãþi în domeniu;
• În planul resurselor umane au loc schimbãri de amploare: managerii tind sã-ºi
dezvolte capacitatea de a evalua realist succesele ºi eºecurile, manifestã receptivitate
la nou, la progres, tind în mai mare mãsurã sã promoveze stilul democratic de
conducere. Deºi lent, are loc un proces profund de schimbare a valorilor,
simbolurilor ºi normelor organizaþiei, deci a culturii organizaþionale.
Studiile au pus în evidenþã cã viteza schimbãrilor este diferitã de la o întreprindere la
alta, în corelaþie directã cu rezistenþa la schimbare. Acest fenomen are la bazã în special,
lipsa competenþei manageriale, lipsa unei strategii clar formulate, concentrarea excesivã a
managerului asupra problemelor curente, implementarea necorespunzãtoare a schimbãrii.
Schimbãrile dintr-o întreprindere pot genera conflicte, iar acestea la rândul lor, sigur
în funcþie de intensitate ºi amploare, pot genera schimbãri. Prin urmare existã o zonã de
interferenþã între sfera schimbãrilor ºi cea a conflictelor, pe care managerul o poate fructifica
în avantajul firmei sale. În acest context, înþelegerea dinamicii conflictului, cunoaºterea ºi
aplicarea unei strategii corespunzãtoare, pot constitui o importantã sursã de eficientizare a
procesului managerial dintr-o întreprindere. De aceea, o detaliere a aspectelor pe care
managementul conflictelor le incumbã este realizatã într-un capitol de sine stãtãtor.
REZUMAT
Schimbarea nu este un scop în sine, ci un mijloc de a reacþiona la modificãrile tot mai
ample ºi frecvente din mediu, la restricþiile, cerinþele ºi ocaziile ce apar. Schimbarea
reprezintã mijlocul de trecere de la o stare de relativã stabilitate la alta.
Întreprinderea poate fi atât obiect cât ºi subiect al schimbãrii.
În raport de nivelul la care se manifestã au fost identificate schimbãri: în scopuri
organizaþionale; în relaþiile dintre componentele organizaþiei; în modalitãþile de a munci.
În funcþie de caracterul lor planificat sau nu schimbãrile pot fi: neplanificate;
planificate.
Din punct de vedere al modului de implementare al schimbãrilor se disting schimbãri:
impuse (de manager; de personalul de execuþie); participative; negociate.
Algoritmul schimbãrii are în vedere 8 etape esenþiale: a) analiza câmpului de forþe
ale schimbãrii; b) recunoaºterea nevoii de schimbare; c) diagnosticarea problemei; d)
identificarea metodelor alternative de schimbare; e) recunoaºterea condiþiilor restrictive;
f) selectarea metodei de schimbare; g) înfrângerea rezistenþei la schimbare; h) implementarea
schimbãrii.
Principalele tehnici de diminuare a rezistenþei la schimbare sunt: educaþia ºi
comunicarea; participarea ºi implicarea; facilitãþi ºi suport; negocierea ºi stimularea;
manipularea ºi cooptarea; coerciþie implicitã sau explicitã.
Modelul integrat al câmpului de forþe distinge 4 zone, caracterizate de raporturi diferite

între forþele de schimbare ºi cele de rezistenþã (zonele: A nici o schimbare; B schimbãri
continue; C schimbãri sporadice; D schimbãri discontinue).
Cãile de schimbare pot fi: reactive (prin: restructurare, revitalizare, reînnoire,
rezistenþã) ºi proactive.
Succesiunea cronologicã a nivelelor de schimbare (Modelul lui Lewin) presupune:
furnizarea de informaþii despre schimbare; schimbarea atitudinilor individuale; schimbarea
comportamentului individual; generalizarea comportamentelor individuale schimbate.
Între organizarea informalã ºi procesul de schimbare existã puternice interdependenþe
ºi deci intercondiþionãri.
CUVINTE CHEIE
• Schimbare
• Tipologia schimbãrilor
• Managementul schimbãrii
• Schimbare impusã
• Schimbare participativã
• Schimbare negociatã
• Algoritmul schimbãrii
• Rezistenþa la schimbare
• Agenþi de schimbare
• Agenþi conservatori
• Nivele de schimbare
ÎNTREBÃRI REACAPITULATIVE
1. Care este sensul general al conceptului de schimbare?

2. Cum pot fi grupate schimbãrile în funcþie de nivelul la care se manifestã?
3. Din punct de vedere al modului de implementare ce tipuri de schimbãri se pot
distinge?
4. Cum se defineºte managementul schimbãrii?
5. Care sunt principalele douã abordãri de ansamblu ale procesului de schimbare?
6. Menþionaþi cele 8 etape ale algoritmului schimbãrii într-o întreprindere.
7. Care sunt principalele tehnici alternative de schimbare într-o întreprindere?
8. La ce se referã, cu precãdere, condiþiile restrictive de naturã sã tempereze procesul
schimbãrii?
9. Rezistenþa la schimbare se referã în esenþã la 3 planuri distincte. Care sunt acestea?
10. În ce constau tehnicile de reducere a rezistenþei la schimbare?
11. Caracterizaþi succint, fiecare dintre zonele Modelului integrat al câmpului de forþe.
12. Care sunt rolurile pe care trebuie sã le îndeplineascã un agent de schimbare?
13. Implementarea cu succes a schimbãrii implicã în planul resurselor umane
parcurgerea unor nivele de schimbare. Menþionaþi-le.
14. Regrupãrile în plan informal, ca efect al schimbãrii parcurg, de regulã, 4 stadii de
dezvoltarea relativ previzibile. Precizaþi-le.
Capitolul 14
MANAGEMENTUL CONFLICTELOR ÎN CADRUL

ÎNTREPRINDERII COMERCIALE
14.1 Managementul conflictelor sursã potenþialã de dezvoltare a firmei
Sistemul de relaþii din orice organizaþie au la bazã atât colaborarea cât ºi conflictul.
În timp ce cooperarea condiþioneazã existenþa organizaþiei ca sistem, conflictul asigurã
dinamica sistemului.
Managementul conflictelor într-o organizaþie a devenit un subiect de mare actualitate
atât în plan teoretic cât ºi practic, dobândind o importanþã tot mai mare datoritã problemelor
complexe ridicate de exploatarea corespunzãtoare a conflictelor.
Cercetãrile au arãtat cã managerii petrec între 20 ºi 50 % din timpul lor gestionând
conflictele din cadrul organizaþiei.
Într-o organizaþie existã persoane ºi grupuri care se concureazã pentru influenþã ºi
resurse, existã diferenþe de opinii, interese ºi valori diferite, existã conflicte de prioritãþi ºi
þeluri. Este acesta un lucru bun sau doar inevitabil? Este omul forþat sã intre în competiþie
sau aceasta este însãºi natura lui? Este competiþia un factor pozitiv pentru organizaþie, sau
o forþã distructivã? Este conflictul necivilizat sau dãunãtor, sau este rezultatul natural al
întâlnirii unor forþe, interese opuse, care trebuie înþeles ºi tratat corespunzãtor, dar nu
eradicat?
Acceptarea de cãtre manager a realitãþii conform cãreia, conflictul este o prezenþã
inevitabilã în orice organizaþie, deci ºi în întreprinderile comerciale, constituie o premisã
esenþialã a rezolvãrii acestuia, chiar a transformãrii într-o sursã potenþialã de dezvoltare a
întreprinderii.
14.1.1. Conflictul, controversa ºi competiþia: conþinut ºi interferenþe
Conflictul, ca noþiune generalã este definit ( 1) ca o neînþelegere, o contradicþie, un

diferend, antagonism ce se manifestã între douã sau mai multe pãrþi.
Accepþiunea termenului nu trebuie rezumatã la formele acute de manifestare ale

conflictului (violenþã verbalã sau fizicã), ci extinsã la orice formã de intoleranþã faþã de o
altã persoanã, grup, etc.
Cuvântul conflict este perceput, în general, ca având conotaþii negative, asociindu-i-se
stãri de tensiune, încordare, climat ostil.
O organizaþie perfectã nu existã. Deciziile în cadrul firmei sunt luate de cãtre cei care
deþin puterea ºi în consecinþã, este relativ firesc ca cei conduºi sã doreascã sã acapareze o
parte din putere, sau mãcar sã-i influenþeze pe manageri, sã doreascã sã i se alãture, sau
1
H.Cornelius, S.Faire: Stiinta rezolvarii conflictelor; Ed.Stiinta si Tehnica, Buc.,1996, p. 17.
dimpotrivã sã distrugã coaliþia dominantã. Subordonaþii tind sã se asigure cã între interesele

sau valorile lor ºi cele exprimate ºi urmãrite de manageri existã o arie de suprapunere cât
mai mare. În aceste condiþii, managerii de la diferitele niveluri sunt în mod inevitabil
implicaþi în soluþionarea unor stãri conflictuale, în gãsirea unor compromisuri, în recon-
cilierea diferendelor ºi acceptarea a ceea ce este posibil ºi nu a ceea ce ar fi ideal.
Specialiºtii( 2) au identificat trei tipuri de diferende:
• controversa
• competiþia ºi
• conflictul
În general, controversa ºi competiþia sunt considerate utile în cadrul organizaþiei, în
timp ce efectul conflictului este perceput ca negativ. Primele douã pot degenera, în anumite
situaþii, în conflict (deºi acesta din urmã poate avea numeroase alte surse potenþiale). Într-un
fel, o problemã a managerului este aceea a modului în care poate fi evitatã degenerarea
controversei ºi competiþiei în conflict, sau a modului în care conflictul, atunci când apare,
poate fi transformat în controversã sau competiþie.
Specialiºtii considerã cã învãþarea progreseazã prin controversã. Experienþa de zi cu
zi confirmã faptul cã, exprimarea opiniilor ºi punctelor de vedere diferite duce, de obicei,
la gãsirea unor soluþii mai bune. O condiþie a obþinerii unei controverse productive, benefice
pentru majoritate, este încadrarea corectã a problemei.
Competiþia cu alte firme constituie impulsul pentru o activitate mai performantã,
stimulând ºi canalizând energiile dintr-o întreprindere. Competiþia atenueazã diferenþele
individuale ºi favorizeazã acceptarea unui obiectiv comun.
Competiþia în interiorul organizaþiei mobilizeazã atât grupurile cât ºi indivizii, fiind
adesea un mijloc de autotestare, de descoperire a noi surse de talent ºi energie. Adesea,
competiþia devine nucleul schimbãrii într-o întreprindere.
Competiþia are ºi rol de a disocia elementele favorabile schimbãrii de cele care se
opun acesteia, de a separa aspectele pozitive ale activitãþii de cele negative. În funcþie de
atitudinea faþã de competitor, competiþiile se pot clasifica în: închise ºi deschise.
Competiþia închisã, sau de sumã zero (de exemplu, cea legatã de alocarea resurselor
materiale, financiare etc.) este cea în cadrul cãreia o singurã parte iese învingãtoare. Acest
tip de competiþie poate degenera cu uºurinþã în conflict, în situaþia în care nu se poate
ajunge la un compromis, în timp util.
Competiþia deschisã, sau fãrã sumã fixã (spre exemplu, cea legatã de resursele umane,
cele informaþionale etc.) reprezintã tipul de competiþie în care fiecare parte îºi poate mãri
câºtigul.
Teoretic, orice competiþie închisã poate fi transformatã într-una deschisã. În practicã
existã însã tendinþa pãrþilor implicate de a asimila orice competiþie uneia închise. Aceastã
situaþie decurge ºi din faptul cã orizontul de timp vizat este mai mare în cazul celei deschise,
flexibilizând competiþia. În cazul competiþiei închise, pe termen scurt, o serie de elemente
sunt fixe, iar colaborarea între pãrþi se obþine greu, câºtigãtorul identificându-se însã cu
mai multã uºurinþã.
În general, managerul unei organizaþii trebuie sã îndeplineascã cumulativ trei condiþii
pentru a favoriza o competiþie productivã:
§ o percepere a competiþiei ca fiind deschisã;
§ utilizarea în mod consecvent a unui set de reguli ºi proceduri de arbitrare corecte
ºi adecvate situaþiei;
2
V. Mercioiu, C.Bob; M. Drãguºin; F. Tomescu; C.Bucur: Management comercial, Ed. Economicã,
Bucureºti, 1998.
§ facilitarea, pe cât posibil a controlului pãrþilor asupra factorilor determinanþi ai

succesului.
În situaþia în care nu sunt îndeplinite condiþiile mai sus menþionate, competiþia va fi
consideratã drept închisã, iar una dintre pãrþi, fie va recurge la tactici conflictuale, atunci
când miza prezintã interes, fie se va retrage. Manifestarea rezultatelor pozitive ale com-
petiþiei va fi însoþitã ºi de costul conflictului sau al abandonului. Îndeplinirea condiþiilor
menþionate se poate realiza de regulã, doar în firmele aflate în creºtere rapidã sau în cele
care au la dispoziþie resurse suficiente.
14.1.2 Aborbãri actuale privind conflictele
Concepþiile privind conflictul au evoluat în timp, odatã cu transferarea atenþiei de la

problema generatoare de conflict, la modul de abordare a acestuia. S-au conturat, în esenþã,
douã abordãri( 3) diferite privind conflictul în cadrul întreprinderii.
Abordarea unitaristã sau tradiþionalã, care porneºte de la premisa cã organizaþiile au
o singurã sursã de autoritate, obiective ºi strategii acceptate de toþi, iar cooperarea este
vãzutã ca fiind în ordinea naturalã a lucrurilor. Potrivit acestei abordãri, conflictul este
dãunãtor, anormal, inutil ºi prin urmare, trebuie eliminat cu orice preþ. Corectarea comporta-
mentului angajaþilor - problemã, sau chiar înlãturarea lor sunt considerate soluþii de naturã
sã readucã lucrurile la normal. Trebuie subliniat cã, în general, patronul-manager din
întreprinderile mici ºi mijlocii este tributar concepþiei unitariste. Aflat în poziþia de centru
de putere, acesta percepe, de regulã, conflictul ca pe un rãu menit sã îi iroseascã timpul ºi
energia.
Soluþiile propuse de abordarea unitaristã, chiar dacã determinã o revizuire temporarã
a comportamentului angajaþilor, nu poate transforma situaþiile sociale complexe, într-o
utopie unitaristã, care sa-i aducã pe toþi la acelaºi numitor.
Abordarea pluralistã recunoaºte pluralitatea complexã de interese ºi inevitabilitatea
conflictului. În cadrul acestei abordãri s-au conturat douã orientãri diferenþiate dupã cum
urmeazã:
• orientarea comportamentalã - priveºte comportamentul din perspectiva relaþiilor
interumane, care stabilite între persoane diferite sub aspectul personalitãþii,
obiectivelor, valorilor, sunt generatoare de conflicte; acestea pot avea însã, efecte
pozitive; strategiile de management se concentreazã pe recunoaºterea acestora (când
devin evidente) ºi pe rezolvarea sau eliminarea lor;
• orientarea interacþionistã (cea mai actualã), potrivit cãreia, conflictul nu este doar
inevitabil ci ºi necesar, favorizând naºterea unor forþe pozitive, stimulatoare pentru
inovaþie ºi schimbare într-o organizaþie; prin urmare, problema nu este cea a
conflictului în sine, ci a modului concret de orientare ºi canalizare a acestuia pentru
maximizarea efectelor sale pozitive ºi minimizarea celor negative; potrivit unei
asemenea orientãri, se poate afirma, cã într-o abordare modernã conflictul nu este
bun sau rãu, el existã pur ºi simplu, dar poate fi funcþional, atunci când este condus
corect, sau disfuncþional, când nu este condus corect.
Sigur, amploarea ºi intensitatea conflictelor din firmele mici ºi mijlocii este diferitã
faþã de cele din întreprinderile mari, dar cunoaºterea ºi înþelegerea de cãtre manageri, a
3
J.Bowditch, A.Buono: A Primer on Organizational Behavior, John Wiley&Sons, New York, 1990,
p. 147.
surselor potenþiale de conflict, a tipologiei conflictului, le permite acestora adaptarea

corespunzãtoare a proceselor manageriale în funcþie de specificul fiecãrui tip, cu efecte
benefice asupra eficienþei activitãþilor din firmã.
14.1.3 Surse de conflict în cadrul firmelor de comerþ
Conflictele pot apare ºi se pot dezvolta dintr-o varietate de surse, în cadrul unei
întreprinderi. Cel mai frecvent, conflictele derivã din modul de alocare a resurselor,
interdependenþele în muncã, divergenþele de interese între manageri ºi angajaþi, diferenþele
dintre angajaþi, în ceea ce priveºte atitudinile valorile, credinþele, nevoile, obiectivele,
percepþiile diferite.
Interdependenþa în muncã apare atunci când douã sau mai multe grupuri depind
unul de altul în îndeplinirea sarcinilor propuse. Potenþialul de conflict în astfel de situaþii
este extrem de mare. Apar astfel, trei tipuri distincte de interdependenþe între grupuri:
• interdependenþa parþialã care condiþioneazã rezultatele organizaþiei (de exemplu:
douã compartimente comerciale situate în zone geografice diferite), fãrã însã sã
presupunã interacþiuni între grupuri (fiecare grup evolueazã, în principiu, separat);
riscul de conflict în acest tip de interdependenþã este relativ scãzut, iar managerul
se poate baza, în acest caz, pe reguli ºi proceduri elaborate la sediul central, în
vederea coordonãrii;
• interdependenþa secvenþialã constã în îndeplinirea obligaþiilor grupurilor succesiv,
în anumite secvenþe, astfel încât, ieºirea unui grup determinã intrarea în acþiune a
urmãtorului, crescând concomitent probabilitatea apariþiei conflictului (de exemplu,
în unitãþile de producþie, între grupurile ce participã în faze succesive la realizarea
produsului finit); acest tip de interdependenþã este relativ rar în întreprinderea
comercialã;
• interdependenþa reciprocã presupune ca ieºirea unui grup sã serveascã la intrarea
altui grup în acþiune (un exemplu, poate fi relaþia dintre bucãtari ºi ospãtari într-un
restaurant); acest tip de interdependenþã poate genera numeroase conflicte.
Toate întreprinderile comerciale conþin interdependenþe parþiale, cãrora li se adaugã
cele secvenþiale ºi apoi cele reciproce pe mãsurã ce dimensiunile lor se amplificã, iar
activitatea câºtigã în complexitate. Cu cât este mai complexã organizaþia, cu atât creºte
probabilitatea apariþiei conflictelor, îngreunând proporþional sarcina managerilor.
Diferenþele de obiective între persoane ºi/sau grupuri apar pe mãsurã ce se accentueazã
specializarea în întreprindere, dezvoltând interese diferite. În aceste condiþii, conflictul
poate apare atunci când grupurile respective interacþioneazã (de exemplu, în timp ce
compartimentul de marketing urmãreºte maximizarea veniturilor, cel financiar are ca
obiectiv minimizarea cheltuielilor).
Caracterul limitat al resurselor face ca procesul alocãrii lor sã punã acut în evidenþã,
dependenþele ºi diferenþele dintre scopurile grupurilor. În consecinþã, împãrþirea resurselor
dintr-o întreprindere comercialã (spaþii comerciale, resurse umane pe unitãþi comerciale,
mijloace financiare etc.) între componentele organizatorice poate genera competiþii de tip
câºtig-pierdere, care se pot transforma rapid în conflicte disfuncþionale.
Natura activitãþilor, numãrul ºi structura acestora, distribuþia lor pe angajaþi pot de
asemenea sã conducã la conflicte.
Sistemul de evaluare ºi recompensare a angajaþilor firmei (diferenþiat pe categorii
de personal) constituie inevitabil ºi invariabil sursã de conflict. Nerespectarea teoriei echitãþii
cumulat cu percepþiile diferite ale angajaþilor cu privire la justeþea evaluãrilor fãcute ºi
nivelul recompenselor acordate genereazã tensiuni ºi chiar conflicte acute.
Divergenþele de interese dintre sistemul conducãtor (managerii) ºi cel condus

(subordonaþii) antreneazã cu ele numeroase conflicte. În timp ce primii urmãresc eficienþa,
economia de resurse, productivitatea, supunerea subordonaþilor autoritãþii lor, ultimii sunt
de regulã, atraºi de salarii mai mari ºi de libertatea de acþiune.
Comunicarea defectuoasã, neînþelegerea obiectivelor sau a metodelor propuse pentru
atingerea lor reprezintã cauze frecvente de conflict. Lipsa unor deprinderi corespunzãtoare
de comunicare, atât pe verticalã cât ºi pe orizontalã favorizeazã distorsiuni ale mesajelor,
ce antreneazã efecte negative atât în plan decizional cât ºi acþional, degenerând adesea în
conflicte.
Sursa conflictului, nivelul la care acesta se localizeazã sunt variabile care influenþeazã
tipologia conflictelor ºi constituie puncte de plecare în managementul acestora.
14.1.4 Tipologia conflictelor
Teoria privind conflictele ( 4), ( 5) a identificat o mare varietate tipologicã a conflictelor,

utilizând diverse criterii de clasificare, tipologie ce se regãseºte în mare mãsurã ºi în cadrul
întreprinderilor comerciale. O structurare succintã a conflictelor cu particularitãþile ºi
consecinþele lor este redatã în continuare.
a.) Din punct de vedere al localizãrii, conflictul poate fi:
• intra-personal (interior) - generat de confruntarea dintre diferitele þeluri, obiective,
ambiþii, idealuri individuale;
• intra-grup - cauzat de diferenþele dintre membrii aceluiaºi grup cu privire la norme,
valori, atitudini, interese;
• inter-grupuri - bazat de obicei pe interese, obiective diferite ale mai multor grupuri;
b.) Din punct de vedere al impactului asupra firmelor pot fi identificate douã tipuri
de conflicte:
• funcþional sau constructiv - finalizat adesea, în urma confruntãrilor de idei dintre
pãrþi, cu soluþii pentru creºterea performanþelor întreprinderii comerciale; impactul
sãu este pozitiv atât în ceea ce priveºte gradul de motivare al angajaþilor, cât ºi în
privinþa gradului de organizare;
• disfuncþional sau distructiv - generat de erori manageriale ºi având efecte negative
asupra întregii organizaþii; este însoþit de neîncredere, ostilitate, stare de
nemulþumire în rândul angajaþilor, mediu de lucru tensionat; uneori conflictul
funcþional netratat la timp poate degenera într-unul disfuncþional, reciproca fiind
rareori adevãratã.
c.) Din punct de vedere al duratei ºi al evoluþiei, managerul se poate confrunta cu
conflicte:
• spontane - declanºate de factori aleatori; ele apar brusc, dar au o duratã ºi amploare
reduse, manifestându-se la nivel inter-personal; acestea fac rareori obiectul de
interes pentru manager;
• acute - având cauze cunoscute; acestea sunt scurte ca duratã de manifestare, dar
foarte intense; posibilitãþile de soluþionare sunt mai numeroase faþã de alte tipuri
de conflicte;
• cronice - având cauze ascunse, greu de identificat, evolueazã lent, în timp îndelungat
ºi se manifestã frecvent la nivel inter-personal;
4
E.Schein: Organizational Psychology, Englewood Cliffs:Prentice Hall, 1980, p. 176-179.
5 D.Robey: Designing organization, Irwin, Homewood, Illinois, 1986, p. 180.
d.) Din punct de vedere al poziþiei ierarhice a pãrþilor implicate, în întreprinderile

cu o structurã organizatoricã mai complexã, se pot distinge:
• conflicte laterale - între persoane sau grupuri situate pe acelaºi nivel ierarhic;
acest tip de conflict este cauzat de obicei de dificultãþile existente privind
coordonarea în cadrul organizaþiei;
• conflicte verticale - care au ca actori persoane (grupuri) aparþinând unor niveluri
ierarhice diferite; ele au adesea ca obiect, condiþiile de lucru, timpul de lucru,
repartizarea sarcinilor, fiind direct corelate cu nevoia fireascã de armonizare a
obiectivelor organizaþiei cu cele individuale; de altfel, în general structurile ierarhice
constituie o sursã permanentã de frustrare ºi deci de conflict.
Managerul va trebui sã adopte strategii diferenþiate în funcþie de tipul conflictului,
amploarea ºi intensitatea acestuia.
14.1.5 Etapele conflictului
Cunoaºterea problematicii genezei ºi evoluþiei conflictelor permite managerului o

modulare adecvatã a procesului managerial. Studiile efectuate au relevat o anumitã etapizare
în evoluþia unui conflict.
În prima etapa, conflictul este latent, greu perceptibil iar potenþialul pentru conflict
apare ca efect al diferenþelor din întreprindere.
Conºtientizarea conflictului potenþial de cãtre una sau mai multe pãrþi implicate
marcheazã trecerea în etapa a doua. Este etapa în care se experimenteazã o reacþie
emoþionalã, care poate lua forma supãrãrii, ostilitãþii, frustrãrii, nervozitãþii sau durerii.
În cea de-a treia etapa, conflictul trece din starea cognitivã în cea de acþiune. În acest
stadiu, conflictul devine deschis, iar pãrþile implicate trec la acþiune, fie pentru soluþionarea,
fie pentru escaladarea conflictului. Soluþionarea presupune ca, toate pãrþile aflate în conflict
sã manifeste o atitudine favorabilã comunicãrii reciproce a nevoilor ºi a grijilor lor.
Cea de-a patra etapã a conflictului materializeazã efectul sau consecinþa. Acþiunile
din etapa precedentã potenþeazã direct funcþionalitatea sau disfuncþionalitatea efectului.
Consecinþele funcþionale includ: o mai bunã înþelegere a rãdãcinilor conflictului, o
îmbunãtãþire a calitãþii deciziilor, atenþie sporitã acordatã creativitãþii, inovaþiei, îndeamnã
la abordãri pozitive ale problemelor. Consecinþele disfuncþionale constau în polarizãri ale
membrilor organizaþiei, distrugerea spiritului de echipã, recurgerea la tactici de apãrare ºi
blocaj.
14.2 Strategii manageriale utilizate în procesele conflictuale
Rezolvarea pe baze exclusiv empirice a conflictelor din întreprinderi comportã o

serie de riscuri ce pot fi evitate printr-o abordare de pe baze ºtiinþifice a acestora.
Literatura de specialitate propune o suitã de strategii vizând soluþionarea situaþiilor
conflictuale dintr-o organizaþie. Acestea pot fi grupate, în principal, în cinci tipuri
distincte( 6). Strategiile nonconfruntaþionale sunt asociate cu tipurile de management al
conflictului prin evitare ºi adaptare, strategiile de control cu tipul de competiþie, iar cele
orientate spre obþinerea unor soluþii cu tipurile de management de colaborare ºi compromis.
a.) Tipul de management al conflictului prin evitare este caracterizat prin recunoaº-
terea de cãtre pãrþi a existenþei conflictului, aceºtia nedorind însã sã se confrunte.
Prin evitarea oponenþilor, pãrþile aflate în conflict nu-ºi vor satisface nici propriile
6 P.S.Robbins: Managing Organizational Conflict, Englewood Cliffs, New Jersey, 1994.

nevoi, nici pe cele ale celeilalte pãrþi. Mijloacele cele mai des folosite în acest caz
sunt retragerea ºi crearea unei bariere fizice între cele douã pãrþi implicate. Acest
tip de management este folositor când apare necesitatea unei pauze pentru a
permite celor douã tabere sã se calmeze. Pe termen lung însã, dacã nu se iau
mãsuri pentru aplanarea conflictului, este foarte probabil ca acesta sã izbucneascã
din nou. Managerii recurg la aceastã strategie rar ºi numai în cazul conflictelor în
care nu sunt direct implicaþi.
b.) Tipul de management al conflictului prin adaptare este acela în care una dintre
pãrþi nu acþioneazã în direcþia satisfacerii propriilor nevoi ºi a atingerii scopurilor
propuse, ci mai mult pentru atingerea þelurilor celeilalte pãrþi. Acest tip de
management are avantajul cã menþine armonia ºi evitã sciziunea. Pe termen scurt,
este folositor când scopurile propuse nu sunt foarte importante, sau când partea
adversã este mult prea puternicã ºi puþin dispusã sã cedeze. Pe termen lung însã,
indivizii nu pot fi întotdeauna dispuºi sã-ºi sacrifice nevoile personale de dragul
menþinerii relaþiei. Mai mult, tipul prin adaptare limiteazã creativitatea ºi stopeazã
cãutarea de noi idei ºi soluþii pentru rezolvarea problemei. Frecvenþa opþiunii
pentru acest tip de strategie este redusã în întreprinderile de talie micã.
c.) Tipul de management al conflictului prin competiþie este în opoziþie directã cu
cel prin adaptare ºi este cel în care managerii implicaþi acþioneazã numai în direcþia
atingerii scopurilor proprii. În aceste cazuri, ei apeleazã des la structurile autoritare
ºi la reguli pentru a-ºi impune punctul de vedere. Deºi tipurile de competiþie sunt
adecvate atunci când se desfãºoarã rapid, acþiunea trebuie sã fie hotãrâtã, decisivã
pentru a nu fi generate efecte disfuncþionale. În cadrul acestei strategii, o parte
este clar definitã ca fiind învingãtoare, iar cealaltã ca învinsã. În plus, ca ºi tipurile
prin adaptare ºi cele prin competiþie, în general, limiteazã creativitatea ºi opresc
cãutarea de noi idei ºi soluþii ale problemei.
d.) Tipul de management al conflictului prin recurgerea la compromis este primul
din categoria strategiilor orientate spre obþinerea unei soluþii. Pãrþile care îl folosesc
au în vedere atât interesele proprii cât ºi pe cele ale pãrþii adverse. Acest tip implicã,
de obicei, o negociere în care fiecare parte renunþã la ceva pentru a câºtigã altceva.
Strategiile de compromis pornesc de la prezumþia cã existã resurse fixe sau o
sumã care trebuie împãrþitã ºi astfel, prin compromis, nici o parte nu va ieºi în
pierdere. Dezavantajul acestui tip de management constã în faptul cã nici una
dintre pãrþi nu iese învingãtoare ºi acestea îºi vor aminti mereu cã au trebuit sã
dea ceva pentru a primi ceva. În întreprinderile mijlocii ºi mari, în care dependenþa
managerului de angajaþi este mai ridicatã decât în cele micro ºi mici, opþiunea
pentru acest tip de strategie este mai frecventã.
e.) Tipul de management al conflictului prin colaborare este oarecum asemãnãtor
cu precedentul, diferenþa constând în aceea cã nu existã prezumþia resursei fixe
care obligã pãrþile sã recurgã la compromisuri. În aceastã abordare predominã
convingerea cã prin angajarea creativã în rezolvarea problemei poate fi gãsitã o
soluþie astfel încât, toate pãrþile sã aibã de câºtigat. În mod clar, acest tip de
management al conflictului are mari avantaje, respectând coeziunea ºi moralul
din interiorul organizaþiei. Cel mai mare dezavantaj îl reprezintã însã consumul
mare de timp ºi riscul de a nu fi funcþional (viabil) atunci când existã diferenþe
între modurile de evaluare.
Fiecare dintre aceste tipuri de management al conflictului prezintã avantaje ºi
dezavantaje care le fac mai mult sau mai puþin adecvate pentru o anumitã situaþie. Astfel,
atunci când riscul ca un conflict sã devinã disfuncþional este scãzut ºi ºansele ca acesta sã
stimuleze creativitatea, inovaþia, schimbarea sunt de asemenea reduse, managerul trebuie

sã foloseascã primele trei tipuri de management: prin evitare, prin adaptare, sau prin
competiþie. Pentru nivele ridicate ale celor douã variabile menþionate se va apela la tipurile
de management prin compromis sau colaborare. Cercetarea acestui domeniu a arãtat cã, în
cadrul întreprinderilor, tipul de management prin colaborare este asociat cu efecte pozitive
precum, o productivitate mãritã în luarea deciziilor ºi îmbunãtãþirea performanþelor
organizaþiei. Mai mult, perspectiva interacþionistã sugereazã cã, un anumit numãr de
conflicte sã fie încurajat, pentru a permite apariþia ideilor noi ºi crearea forþelor pozitive
pentru inovare ºi schimbare (tipul de management prin colaborare este de fapt, cel mai
eficient din acest punct de vedere).
O atitudine realistã a managerului faþã de conflict, începe cu conºtientizarea faptului
cã acesta nu poate fi evitat.
Existenþa conflictelor stimuleazã energiile favorabile schimbãrii, în mãsura în care
numãrul, natura ºi amploarea lor sunt optime. Prin urmare, o sarcinã delicatã a managerului
devine diagnosticarea conflictelor ºi monitorizarea nivelului acestora, astfel încât sã se
atingã obiectivele stabilite ale organizaþiei.
14.3 Prevenirea conflictelor prin comunicare
Comunicarea defectuoasã stã, de cele mai multe ori, la baza conflictelor dintr-o
întreprindere ºi în consecinþã, prevenirea conflictelor contraproductive este strâns legatã
de stilul de comunicare, de climatul în care are loc comunicarea.
Managerii pot preveni conflictele ºi prin: prezentarea corectã a propriei imagini;
cunoaºterea subalternilor ºi manifestarea respectului faþã de ei; recunoaºterea propriilor
greºeli; ascultarea activã.
Prezentarea corectã ºi sincerã, de cãtre manager, a propriei imagini creeazã premise
favorabile diminuãrii potenþialului de conflict din organizaþie, prin creºterea randamentului
comunicãrii, bazat pe o bunã cunoaºtere de sine ºi a celorlalþi. Expunerea astfel practicatã
de manager, ca semn al acceptãrii propriei imagini ºi al respectului faþã de sine ºi faþã de
ceilalþi genereazã un climat de comunicare de colaborare. Sinceritatea trebuie sã fie o
constantã a comunicãrii manageriale evidentã atât în modul de transmitere al mesajelor
cât ºi modul de implicare a subordonaþilor în realizarea sarcinilor. De altfel, sinceritatea
perceputã de interlocutor dezvoltã un intens sentiment de încredere. Managerii care încearcã
sã impunã o imagine falsã sunt uºor de depistat ºi genereazã în scurt timp în rândul
subalternilor neîncredere, chiar ostilitate ºi respingere.
Cunoaºterea subalternilor presupune explorarea atentã a personalitãþii ºi caracterului
colaboratorilor, valorizarea pozitivã a diferenþelor dintre aceºtia. Manifestarea respectului
se concretizeazã în respectarea pãrerilor subalternilor, recunoaºterea competenþei, a
contribuþiei fiecãruia la obþinerea unui rezultat corespunzãtor. Lipsa de respect este invariabil
sursã potenþialã de conflict.
Recunoaºterea propriilor greºeli echivaleazã cu asumarea responsabilitãþii managerului
pentru propriile fapte sau afirmaþii, cu creºterea credibilitãþii în faþa subordonaþilor, având
un impact pozitiv asupra procesului de comunicare. Sunt prevenite astfel, posibile acuzaþii
ulterioare ºi este stimulatã focalizarea atenþiei pe problema în discuþie. Nerecunoaºterea
propriilor greºeli poate conduce la erodarea autoritãþii managerului sau chiar formularea
de acuzaþii, ceea ce riscã sã creeze tensiuni sau chiar conflicte.
Ascultarea activã constituie o condiþie esenþialã a unei comunicãri eficiente, favorizând
construirea unei imagini realiste despre interlocutor ºi despre sine, abandonarea simplelor
impresii, în favoarea unei bune cunoaºteri reciproce.
Dezvoltarea în cadrul întreprinderii a unui climat de colaborare tinde sã elimine

barierele de comunicare generate de teamã, fricã de respingere ºi izolare.
Extrapolarea utilizãrii unor tactici specifice negocierii ºi în planul comunicãrii
organizaþionale se poate dovedi extrem de utilã în abordarea obiecþiilor, reproºurilor,
criticilor, care nu rareori sunt premergãtoare unor conflicte majore. Principalele astfel de
tactici sunt:
a. tactici axate pe reformularea enunþului interlocutorului, valorificând cuvintele
acestuia pentru a ieºi dintr-un impas conflictual, astfel:
i. reformularea selectiv-pozitivã pune accent pe aspectele pozitive menþionate de
interlocutor, pentru a le minimiza pe cele negative (de ex.: în afirmaþia
interlocutorului deºi uneori înþeleg raþiunea acþiunilor tale, îmi este greu sã le
accept se reþine aspectul pozitiv menþionat înþeleg uneori raþiunea pentru
construirea rãspunsului ºi relansarea discuþiei);
ii. reformularea evazivã permite schimbarea cursului discuþiei ºi relansarea
acesteia pe baze mai cooperante (de ex.: dacã interlocutorul spune ai greºit
acþionând astfel rãspunsul poate fi poate am greºit într-adevãr, dar ce motive
ai sã spui acest lucru?);
b. tactici axate pe redefinire, reformulare cu scopul de a minimiza reproºul sau critica,
sau de a maximiza un avantaj (de ex.: în cazul unui reproº privitor la faptul cã
acþiunea întreprinsã reprezintã o greºealã, rãspunsul poate fi:ceea ce pare o greºealã
la prima vedere este în fapt o reuºitã
c. tacticile colaborãrii presupun antrenarea interlocutorului în rezolvarea obiecþiei,
a problemei pe care o demoleazã;
d. tactica axatã pe solicitarea unei soluþii chiar interlocutorului trebuie atent corelatã
cu personalitatea acestuia; în cazul demagogului sau certãreþului, eficienþa acestei
tactici este redusã (de ex.: unei obiecþii privitoare la modul de acþiune i se poate
rãspunde cu întrebarea: cum aþi proceda dacã aþi fi în locul meu?);
e. tacticile axate pe folosirea unor metafore propun susþinerea unui argument cu
ajutorul unui dicton, al unui citat, al relatãrii unei întâmplãri;
f. tactica retorsiunii presupune combaterea obiecþiilor interlocutorului cu propriile
lui arme (de ex.: afirmaþiei problema trebuie rezolvatã în cel mult o sãptãmânã
i se poate contrapune evident dacã termenul este acceptabil, rãspunsul aºa cred
ºi eu);
g. tactica întreruperii discuþiei pentru a câºtiga timp de gândire.
Formularea unor critici la adresa comportamentului subalternilor, sau invers, poate
la rândul sãu conduce la conflicte. Evitarea declanºãrii lor simultan cu corectarea
comportamentului nedorit este posibilã în condiþiile respectãrii unor reguli:
- critica trebuie sã vizeze comportamentul ºi nu persoana ºi sã aibã caracter descriptiv
ºi nu evaluativ;
- critica trebuie formulatã, pe cât posibil la scurt timp dupã înregistrarea
comportamentului nedorit;
- critica se formuleazã, de regulã, în legãturã cu manifestarea repetatã a unui
comportament nepotrivit;
- critica formulatã trebuie sã fie specificã (evitându-se enunþurile vagi), argumentatã
corespunzãtor ºi înþeleasã de cel criticat;
- este necesarã favorizarea feed-back-ului din partea celui criticat pentru ca acesta
sã-ºi poatã prezenta propriile argumente, ce motiveazã comportamentul respectiv.
Aspectele menþionate evidenþiazã rolul fundamental al comunicãrii, ca instrument
de prevenire ºi soluþionare a conflictelor de cãtre manager.
REZUMAT
Conflictul este o prezenþã inevitabilã în orice organizaþie, ce poate fi transformatã,

printr-un management corespunzãtor, într-o sursã potenþialã de dezvoltare.
Conflictul reflectã o neînþelegere, o contradicþie, un diferend, antagonism ce se
manifestã între douã sau mai multe pãrþi.
În general, controversa ºi competiþia sunt considerate utile în cadrul organizaþiei, în
timp ce efectul conflictului este perceput ca negativ. Primele douã pot degenera, în anumite
situaþii, în conflict (deºi acesta din urmã poate avea numeroase alte surse potenþiale).
În cadrul competiþiei închise o singurã parte este avantajatã, în timp ce competiþia
deschisã are la bazã avantajul reciproc al pãrþilor. Teoretic, orice competiþie închisã poate
fi transformatã într-una deschisã. În practicã existã însã tendinþa pãrþilor implicate de a
asimila orice competiþie uneia închise.
Teoria distinge douã abordãri privind conflictul:
o cea unitaristã (având ca premisã existenþa unei sursã unice de autoritate, obiective
ºi strategii acceptate de toþi, cooperarea fiind de la sine înþeleasã);
o cea pluralistã, (recunoaºte pluralitatea complexã de interese ºi inevitabilitatea
conflictului); s-a diferenþiat în 2 orientãri: cea comportamentalã, respectiv cea
interacþionistã.
Principalele surse de conflict sunt: modul de alocare a resurselor, interdependenþele
în muncã, divergenþele de interese între manageri ºi angajaþi, diferenþele dintre angajaþi, în
ceea ce priveºte atitudinile valorile, credinþele, nevoile, obiectivele, percepþiile diferite
etc.
Clasificarea conflictelor poate avea drept criterii: localizarea (conflicte intra-personale,
intra-grupuri ºi inter-grupuri); impactul asupra firmei (conflicte funcþionale ºi
disfuncþionale); durata ºi evoluþia (conflicte spontane, acute ºi cronice); poziþia ierarhicã
a pãrþilor implicate (conflicte laterale ºi verticale).
Conflictul parcurge în general o serie de etape:
- cea conflictului latent, greu perceptibil;
- cea a conºtientizãrii de cãtre una din pãrþi a conflictului potenþial;
- cea conflictului deschis (respectiv trecerea din starea cognitivã în cea de acþiune;
- cea a consecinþelor conflictului.
Strategiile de soluþionare a conflictelor se grupeazã în 5 tipuri distincte: tipurile de
management al conflictului prin evitare ºi adaptare (considerate strategii
nonconfruntaþionale), tipul de competiþie (asociat strategiilor de control) ºi tipurile de
management de colaborare ºi compromis (strategii orientate spre obþinerea unor soluþii).
Comunicarea este un important instrument de prevenire ºi soluþionare a conflictelor
de cãtre manager. Prezentarea corectã a propriei imagini, cunoaºterea subalternilor ºi
manifestarea respectului faþã de ei, deopotrivã cu recunoaºterea propriilor greºeli ºi
ascultarea activã sunt de naturã sã reducã potenþialul conflictual.
Abordarea obiecþiilor, reproºurilor, criticilor, ca etape potenþial premergãtoare unor
conflicte majore presupune utilizarea unor tactici: de reformulare; de redefinire; de
colaborare; de solicitare a soluþiei; metaforice; de retorsiune; de întrerupere a discuþiei.
CUVINTE CHEIE
• Conflict
• Tipologia diferendelor
• Competiþia închisã
• Competiþia deschisã
• Abordarea unitaristã
• Abordarea pluralistã
• Orientarea comportamentalã
• Orientarea interacþionistã
• Surse de conflict
• Tipologia conflictelor
• Etapele conflictului
• Strategii ale managementului conflictului
1. Care este sensul general al conceptului de conflict?

2. Ce diferenþe existã între controversã, competiþie ºi conflict?
3. Prin ce se caracterizeazã competiþia închisã? Dar cea deschisã?
4. În ce constã abordarea unitaristã în teoria privind managementul conflictelor? Dar
abordarea pluralistã?
5. Care sunt principalele surse de conflict într-o organizaþie În ce condiþii inter-
dependenþa parþialã în muncã poate genera conflicte?
6. Cum pot fi grupate conflictele în raport de localizarea acestora?
7. Ce diferenþe majore existã între conflictul funcþional ºi cel disfuncþional?
8. În ce categorii pot fi împãrþite conflictele din punct de vedere al duratei ºi evoluþiei
lor?
9. Ce sunt conflictele verticale?
10. Care sunt etapele pe care le poate parcurge un conflict?
11. Ce presupune managementul conflictului prin evitare ca strategie noncon-
fruntaþionalã? Dar tipul managementului prin adaptare?
12. În ce situaþii este recomandabilã soluþionarea conflictelor prin recurgerea la
compromis?
13. Prin ce se deosebeºte tipul de management al conflictului prin colaborare de cel
prin recurgerea la compromis?
14. Ce tactici pot fi utilizate în abordarea obiecþiilor, reproºurilor, criticilor, ca etape
potenþial premergãtoare ale unor conflicte?
15. Care sunt regulile ce trebuie respectate la formularea unei critici pentru a nu o
transforma în sursã potenþialã de conflict?
PARTEA VI
CULTURA ORGANIZAÞIONALÃ,
RESPONSABILITATEA SOCIALÃ ªI ETICA
MANAGERIALÃ ÎN DOMENIUL COMERCIAL
Capitolul 15
CULTURA ORGANIZAÞIONALÃ INSTRUMENT AL MANAGEMENTULUI

MODERN PROMOVAT ÎN CADRUL FIRMELOR COMERCIALE
15.1. Cultura organizaþiei premisã ºi instrument pentru conducerea eficientã a firmelor
comerciale
15.2. Raportul dintre praxisul decizional ºi cultura organizaþionalã
15.3. Impactul culturii organizaþiei asupra procesului managerial al firmelor comerciale
15.4. Interdependenþa dintre cultura organizaþiei ºi stilul managerial
15.5. Culturã, putere ºi autoritate în cadrul firmelor comerciale
15.6. Relaþia dintre managementul calitãþii ºi cultura firmelor comerciale
15.7. Creativitatea în cultura organizaþiei ºi semnificaþia ei pe plan managerial
Capitolul 16
IMPACTUL CULTURII ORGANIZAÞIONALE ASUPRA PRINCIPALELOR

DOMENII DE ACTIVITATE ALE FIRMELOR COMERCIALE
16.1. Importanþa culturii în determinarea ºi realizarea eficientã a obiectivelor firmelor
comerciale
16.2. Influenþele culturii organizaþionale asupra funcþiilor firmelor comerciale
16.3. Cultura organizaþionalã fundament al transferului de tehnologie ºi know-how
în cadrul firmelor comerciale
16.4. Implicaþiile culturii în procesul de integrare ºi socializare a angajaþilor firmelor
comerciale
16.5. Relaþiile dintre cultura organizaþiei ºi comunicare în cadrul firmelor comerciale
16.6. Interdependenþa dintre cultura organizaþionalã, responsabilitatea socialã ºi
comportamentul etic al firmelor comerciale
Capitolul 17
LOCUL CULTURII ORGANIZAÞIONALE ÎN FORMULAREA

STRATEGIILOR MANAGERIALE DIN DOMENIUL DISTRIBUÞIEI
Capitolul 18
RESPONSABILITATEA SOCIALÃ ªI ETICA MANAGERIALÃ

18.8. Aspecte conceptuale privind responsabilitatea socialã ºi etica managerialã
18.1.1. Responsabilitatea socialã
18.1.2. Etica managerialã: definiþie ºi conþinut
18.2. Soluþionarea problemelor etice într-o întreprindere comercialã
18.3. Managerii ºi etica managerialã în cadrul întreprinderilor comerciale româneºti
18.3.1. Managerii ºi etica
18.3.2. Etica managerialã în cadrul întreprinderilor comerciale româneºti
Cultura organizaþionalã, responsbilitatea socialã ºi etica managerialã
în domeniul comercial 283
Capitolul 15
CULTURA ORGANIZAÞIONALÃ INSTRUMENT

AL MANAGEMENTULUI MODERN PROMOVAT ÎN CADRUL
FIRMELOR COMERCIALE
Managementul, în concepþie sistemicã, poate fi definit ca ºtiinþã, artã, profesie,

disciplinã, ºi cuprinde un ansamblu de concepte, principii, metode ºi tehnici specifice
funcþiei de conducere cu scopul de a administra eficient o firmã. Peter Drucker, creatorul
managementului modern, considerã eficacitatea drept calitatea prin care se distinge factorul
de rãspundere (conducere). În economia cunoaºterii eficacitatea managementului este
determinatã de cinci aspecte esenþiale ale acesteia: organizarea timpului, concentrarea asupra
contribuþiei la activitatea firmei, identificarea momentului ºi modului de valorificare a
punctelor forte pentru obþinerea unui efect maxim, stabilirea prioritãþilor adecvate,
combinarea tutror acestor elemente cu un proces decizional eficace1. Astfel cã, adepþii
managementului modern (P. Drucker, R. Owen, E. Mayo, H. A. Simon, Th. Peters, R.
Waterman, H. Mintzberg, K. Ohmae, R. Mathis)2 considerã cã se poate vorbi de o teorie
integratoare a managementului, care sã permitã orientarea strategicã a firmelor prin
planificare, organizare, coordonare ºi control.
Societatea contemporanã a devenit o societate formatã din organizaþii de tip
companii-proiect ºi reþele de întreprinderi, care trebuie sã asigure creºterea calitãþii vieþii
promovând calitatea totalã în cadrul activitãþilor desfãºurate, iar spiritul întreprinzãtor de
inovare ºi creativitate este la fel de important ca ºi funcþia de conducere. În acest context,
obiectivul primordial al conducerii firmelor comerciale îl constituie resursa lor
fundamentalã: angajatul, purtãtor de culturã. Conducerea trebuie sã acþioneze astfel încât
valorile, aspiraþiile ºi tradiþiile indivizilor ºi ale colectivitãþilor sã devinã productive în
vederea obþinerii performanþei. Astfel cã, deºi existã concepte ºi principii de conducere,
totuºi, conducerea reprezintã, de asemenea, o culturã (cultura managerialã) ºi un sistem
de valori ºi idei.
Între conceptele manageriale ºi cultura firmelor comerciale existã o strânsã legãturã,
cultura organizaþionalã reprezentând atât o importantã premisã, cât ºi un instrument pentru
asigurarea unei conduceri eficiente a respectivelor firme. Cultura managerialã nu se
identificã cu managementul. Serveºte însã esenþial creºterii eficienþei sale. Managementul
ca artã de a face lucrurile prin intermediul oamenilor3, poate profita de achiziþiile ºtiinþifice
ale culturii organizaþionale în cunoaºterea, explicarea, predicþia, schimbarea ºi controlul
comportamentului oamenilor în muncã.
1 P. Drucker, Despre decizie ºi eficacitate, Editura Meteor Press, Bucureºti, 2007.

2
A. Hinescu, Management-marketing, Tipografia Departamentului pentru Învãþãmânt la Distanþã a
Universitãþii 1 Decembrie 1918, Alba Iulia, 2007, p. 11; Nica P. C., Sasu Ctin., Prodan A., Iftimescu A.,
Coste V., Ciobanu I., Managementul firmei, Editura Condor S.R.L., Chiºinãu, 1994, p. 37.
3
J. Gary, Comportament organizaþional, Editura Economicã, Bucureºti, 1996, pp. 9-10.
Dar ce este culturã organizaþionalã? Cultura organizaþionalã, formã sub care se

manifestã o firmã comercialã poate fi înþeleasã sub dublu aspect: ca un produs, rezultat, ca
expresie a amprentei respectivei firme; ca o creaþie, miºcare, acþiune, semnificând rolul
activ al indivizilor din cadrul unei firme comerciale, conºtienþi de conflictele de interese ºi
de situaþia lor în ansamblul organizaþiei respective, ca ºi de transformãrile care au loc sau
pot avea loc4. Astfel poate fi acreditatã ideea cã nu existã organizaþii ca atare, ci indivizi,
ºi anume indivizi particularizaþi naþional, profesional, economic ºi social, în principal,
aflaþi la un moment precis al existenþei lor. Deci, orice firmã are o identitate proprie deoarece
personalitatea ºi imaginea fiecãrei organizaþii sunt create în primul rând de oamenii care
o compun. Aceºtia vin în organizaþii cu valorile, credinþele, atitudinile lor despre lume ºi
viaþã ºi întâlnind valorile, credinþele, atitudinile, obiceiurile, normele din cadrul organizaþiei
fie le asimileazã pe acestea, fie ºi le vor propaga pe ale lor. Cert este cã, din amestecul
realizat de valori, convingeri, norme, credinþe, idealuri, comportamente etc., se naºte ºi se
dezvoltã cultura organizaþiei. Astfel cã, dezvoltatã dintr-o varietate de surse, cultura
organizaþiei adesea reflectã direcþia ºi imaginea indivizilor implicaþi în activitãþile
desfãºurate de cãtre firmã. Raþiunea existenþei culturii organizaþionale este de a satisface
numeroase necesitãþi umane ca: nevoia de semnificaþie; nevoia de a crede în ceva, care sã
stabileascã un scop, o direcþie ºi un sens vieþii; nevoia de siguranþã ºi stabilitate; nevoia de
control asupra vieþii individuale.
Deºi izvoarele cadrului conceptual al culturii organizaþionale se regãsesc în antropologie
culturalã, sociologie ºi psihologie socialã, multe alte ºtiinþe (management, economie) au
contribuit la dezvoltarea teoreticã ºi practicã a conceptului, conferiindu-i, din perspectiva
factorului uman, valenþe noi. Cu toate acestea, în literatura de specialitate se regãsesc o
multitudine de definiþii care reflectã, evident, o dimensiune sau alta a conceptului de culturã
organizaþionalã. În genere, mai toþi teoreticienii sunt de acord asupra unor elemente
componente ce definesc complexul fenomen al culturii organizaþionale, ºi anume: valori,
credinþe, atitudini, aºteptãri, norme, reguli, mituri, eroi, modele de comportament, produse
artificiale. În acest sens, edificatoare este definiþia datã de O. Nicolescu: cultura
organizaþionalã rezidã în ansamblul valorilor, credinþelor, aspiraþiilor, aºteptãrilor ºi
comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizaþiei, care predominã în
cadrul sãu ºi care îi condiþioneazã direct ºi indirect, funcþionalitatea ºi performanþele5.
Influenþatã de o serie de factori interni (proprietari, fondatori, grupuri de muncã,
manageri, caracteristicile organizaþionale, beneficiarii, tradiþia, trecutul firmei, sistemul
de motivare) ºi externi (cultura naþionalã, economici, politici, tehnologici, demografici,
socio-culturali, naturali ºi instituþionali) firmei, cultura organizaþionalã este mai mult
decât suma pãrþilor sale componente6.
Comparând personalitatea individului cu personalitatea firmei, se poate considera
cã, ceea ce conferã unei firme viziune, esenþã, direcþie ºi sinergie pentru dinamism ºi
evoluþie este cultura organizaþionalã.
15.1. Cultura organizaþiei premisã ºi instrument pentru conducerea eficientã a

firmelor comerciale
În prezent, complexitatea fãrã precedent a spaþiului economico-social aduce noi

argumente pentru o abordare interdisciplinarã a managementului; o ºtiinþã în care
4
M. Popescu - Nistor, Cultura afacerilor, Editura Economicã, Bucureºti, 2003.
5
O., Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaþiei, Editura Tribuna Economicã,
Bucureºti, 2001, p. 273.
6
M. Popescu - Nistor, Cultura afacerilor, Editura Economicã, Bucureºti, 2003, p. 33.
dimensiunea umanã, deºi foarte importantã, nu poate fi corect evaluatã fãrã cunoºtinþele
conceptuale ºi metodologice ale psihologiei, antropologiei ºi sociologiei.
Atraºi de fascinaþia puterii ºi de consecinþele ce decurg din deþinerea ºi exercitarea
acesteia, numeroºi cercetãtori au insistat pe dimensiunile economice ºi politice ale
conducerii, considerând aspectele sociologice fie implicite, fie susceptibile de a fi doar
tangenþial analizate. În consecinþã, o analizã sociologicã a conducerii firmelor comerciale
a rãmas o necesitate frecvent invocatã, dar nerealizatã. Ca raport social, conducerea
operaþionalizeazã practic interese ºi aspiraþii umane care nu se pot împlini decât în orizontul
unor activitãþi complementare. Dar conducerea firmelor comerciale nu este exclusiv o
conducere socialã, ci, în realitate, ca fenomen, acoperã o arie foarte largã, fiind o funcþie
atât a sistemelor biologice, sociale, cât ºi a celor tehnice. Astfel, dacã în domeniul tehnic,
conducerea defineºte executarea unor instrucþiuni, pe baza diferitelor programe privind
îndeplinirea unor operaþii definite calitativ, în sistem social, conþinutul conducerii îl
constituie dirijarea ºi controlul evoluþiei structurilor organizatorice în vederea realizãrii
unei sarcini concret determinate.
Pentru înþelegerea rolului ºi importanþei culturii firmelor comerciale în activitatea
lor managerialã este necesarã, în primul rând, identificarea ºi cunoaºterea conþinutului
funcþiilor managementului: previziune, organizare, coordonare, antrenare ºi
evaluare-control. Funcþiile conducerii exercitându-se în toate domeniile ºi pe toate treptele
organizatorice, amploarea lor fiind diferitã în funcþie de natura organizaþiei conduse.
De la primele cercetãri asupra managementului ºi pânã în prezent au fost utilizate
mai multe abordãri: din perspectiva psihologicã s-a urmãrit definirea caracteristicilor
personale ale conducãtorilor; din perspectivã managerialã s-a urmãrit descrierea actului
de decizie, iar din perspectiva psihosociologicã s-a urmãrit dinamica grupurilor.
Analizat din punct de vedere sociologic, complexul fenomen generat de procesul de
management comportã urmãtoarele douã categorii de premise în unitatea lor, premise
obiective ºi premise subiective7.
Premisele obiective includ: structurile organizaþionale; configuraþia resurselor fizice,
materiale ºi umane; capacitatea de reacþie a sistemului social global la influenþa variabilelor
interne ºi externe; valorile dominante; stadiul de evoluþie a categoriilor ºi conceptelor care
definesc variabilele procesului de conducere.
Premisele subiective definesc totalitatea opþiunilor valorice ale celor ce decid, cât ºi
nivelul de profesionalism al celor ocupaþi în sferele execuþiei. Ele se concretizeazã în
modul în care sunt înþelese corect ºi în timp util, cerinþele progresului în funcþie de care se
elaboreazã strategii capabile sã motiveze performant. Astfel cã, premisele subiective includ:
capacitatea de orientare a managerilor; cultura managerialã ºi experienþa practicã a
managerilor în fructificarea oportunitãþilor în funcþie de resursele de care dispun ºi þinând
cont de ameninþãrile mediului economico-social global; capacitatea de a genera modele de
comportament sociale necesare atingerii obiectivelor; crearea condiþiilor favorabile unui
act decizional eficient, prin inovare; capacitatea de a utiliza tehnici moderne de management
în vederea identificãrii problemelor potenþial critice, preîntâmpinând astfel momentele
entropice în funcþionarea firmelor comerciale.
O cerinþã fundamentalã pentru cercetarea conducerii eficiente a firmelor comerciale
o constituie tratarea premiselor obiective ºi subiective în unitatea lor, ca secvenþe care
coexistã funcþional ºi nu în succesiune sau ca serii paralele de fapte sociale. O astfel de
unitate, o confirmã ºi derularea efectivã a actelor de conducere, în cadrul cãrora factorii
decidenþi trebuie, în acelaºi timp, sã dezvãluie concordanþa obiectivelor proiectate cu
7
M. Popescu - Nistor, Cultura afacerilor, Editura Economicã, Bucureºti, 2003, p. 228.
dinamica realitãþii (cunoaºtere ºtiinþificã) ºi sã evalueze corect gradul de compatibilitate a

acþiunilor întreprinse cu aspiraþiile celor conduºi (proces de valorizare). Un alt aspect
important al acestei cerinþe o reprezintã ºi unitatea dintre dimensiunile valorice ale
conducerii ºi dimensiunile operaþionale, reflectate în sistemele normative instituþionale.
Faþã de alte categorii de norme, normele sociale prezintã o anumitã specificitate: îndeplinesc
o accentuatã funcþie motivaþionalã ºi totodatã orienteazã sau contribuie la orientarea
conducerii în activitatea de selectare a mijloacelor adecvate scopurilor propuse.
Premisa de la care se poate porni în cercetarea sociologicã a managementului firmei
comerciale este cultura acesteia. Definitã prin intermediul elementelor sale componente,
cultura organizaþiei se constituie drept premisã atât obiectivã, cât ºi subiectivã pentru
conducerea eficientã a firmelor comerciale. Mult timp experþii în organizare erau preocupaþi
sã prescrie calea corectã de a conduce o organizaþie doar prin realizarea scopurilor. Ei
credeau cã prin standardizarea comportamentului în cadrul firmelor, sarcinile vor fi realizate
aºa cum s-a prevãzut, iar angajaþii vor fi corect promovaþi în schimbul conformãrii la
comportamentul standardizat, aceºtia din urmã cãpãtând ºi o anumitã siguranþã, precum ºi
un anumit simþ al scopului pentru efortul depus. Sentimentul securitãþi s-ar realiza prin
reguli, reglementãri ºi un lanþ de comandã foarte precis stabilit, care ar clarifica în continuare
comportamentul care este solicitat. Mai târziu, specialiºtii în organizaþii au susþinut
conducerea orientatã spre oameni, spre satisfacerea mai mult a nevoilor sociale ºi
psihologice ale angajaþilor pentru atingerea obiectivelor fundamentale ale firmelor
comerciale. Aceºtia considerau cã centralizarea puternicã ºi autoritatea formalã adesea nu
reuºesc sã foloseascã ideile creative ºi cunoºtinþele membrilor aflaþi la nivele inferioare,
care, de regulã, sunt mai aproape de clienþi. Mai mult decât atât, regulile stricte, impersonale
conduc la adoptarea de cãtre angajaþii firmelor a nivelelor de performanþe minime specificate
de norme. De altfel, specializarea puternicã îi poate împiedica pe salariaþii firmelor
comerciale sã vadã scopurile generale ale acestora. Formularele, procedurile ºi semnãturile
necesare devin scopuri în sine, despãrþite de nevoile reale ale clienþilor, consumatorilor
sau ale altor departamente din cadrul diferitelor firme comerciale. Încercând sã rezolve
limitele celor douã moduri de conducere, clasicã (birocraticã) ºi prin intermediul oamenilor
(a relaþiilor umane), specialiºtii ºi managerii contemporani, recunoscând meritele ambelor
abordãri, au ajuns la concluzia cã metodele de conducere trebuie sã fie adaptate pentru
fiecare situaþie în parte. Adicã, unele compartimente din cadrul firmelor comerciale vor fi
conduse mai birocratic decât altele (de exemplu departamentul de salarizare faþã de cel de
cercetare dezvoltare) în funcþie de activitãþile ºi sarcinile pe care acestea le desfãºoarã ºi,
nu în ultimul rând, în funcþie de importanþa domeniului în care respectivele firme comerciale
acþioneazã, precum ºi de dimensiunile lor. Este normal ca un compartiment de salarizare
din cadrul firmelor comerciale sã fie condus într-un mod cât mai birocratic posibil datoritã
faptului cã acesta rezolvã sarcini de rutinã, care nu admit marje de eroare. În schimb,
sectorul cercetaredezvoltarea este un compartiment care are nevoie de creativitate, care
nu se poate manifesta decât într-un mediu cât mai flexibil ºi mai adaptabil la progresele
societãþii omeneºti.
În prezent existã un volum în creºtere de cercetãri ºi de experienþã managerialã în
ajutorul gãsirii unor soluþii la complexitatea proceselor de conducere din cadrul firmelor
comerciale. În consecinþã, este dificil de precizat care din cele trei cãi este cea mai
avantajoasã pentru o conducere eficientã a firmelor comerciale. Trebuie însã precizat cã
alegerea uneia sau alteia, din cele trei cãi prezentate, presupune cunoaºterea culturii
respectivelor firme comerciale. De altfel, abordarea contextualã a managementului
recunoaºte cã nu existã o singurã cale corectã de a conduce; mai degrabã stilul potrivit
depinde de cerinþele situaþiei concrete existente la un moment dat în cadrul firmelor
comerciale. Eficacitatea unui stil de conducere este dependent situaþional de abilitãþile

celor conduºi. Dependenþa de context a modurilor de conducere ilustreazã complexitatea
comportamentelor angajaþilor ºi aratã necesitatea studierii lor sistematice. Aceastã studiere
trebuie sã înceapã cu analiza culturii respectivelor firme comerciale.
Importanþa relativã a rolurilor jucate de manageri este dependentã de nivelul de
management ºi de tehnologia utilizatã de cãtre fiecare firmã comercialã. ªefii de la nivele
ierarhice inferioare din cadrul firmelor se vor ocupa mai mult de soluþionarea conflictelor
ºi mai puþin de a trece drept figuri reprezentative pentru respectivele firme comerciale.
Trebuie remarcat, de asemenea, faptul cã fiecare manager pentru a îndeplini unul sau altul
din rolurile prezentate, trebuie sã aibã anumite abilitãþi (leadership, comunicare, negociere
etc), precum ºi un anumit echilibru complex, dacã joacã roluri diferite pentru situaþii diferite.
O bunã cunoaºtere a culturii firmei comerciale, pe care o conduce, este necesarã în atribuirea
unui anumit rol ºi în adoptarea unei anumite cãi de conducere.
Modul specific în care oamenii din cadrul unei firme comerciale acþioneazã ºi
reacþioneazã în situaþii date, îi separã de alþi oameni care lucreazã pentru alte firme
comerciale chiar din acelaºi domeniu de activitate, din aceeaºi regiune, din aceeaºi þarã.
Majoritatea managerilor au dificultãþi în înþelegerea globalã a culturii firmei pe care
o conduc. Ei au nevoie de modele de înþelegere a culturii propriei firme comerciale. Într-o
asemenea accepþie, toate aceste modele trebuie sã se fundamenteze pe realitãþile practice
ale firmei (simboluri, eroi, ritualuri) datoritã rolului important pe care asemenea practici îl
au în cadrul culturii firmei comerciale. Practicile pot fi considerate oarecum flexibile faþã
de valorile membrilor firmei comerciale, care în majoritatea cazurilor sunt extrem de dificil,
dacã nu chiar imposibil, de schimbat într-o direcþie doritã de manager. Nu trebuie uitat cã
practicile fiecãrei firme depind de caracteristicile acesteia, cum ar fi structurile ºi sistemele,
ºi pot fi influenþate în moduri mai mult sau mai puþin previzibile prin modificarea lor. Un
manager poate, prin modificarea a ceea ce are o firmã comercialã (practicile), sã schimbe
într-un mod eficient ceea ce este firma comercialã. Managerul poate sã construiascã o
culturã care sã reflecte misiunea firmei ºi care sã ajute la succesul ei pe piaþã.
Managementul cu ajutorul culturii este un management de succes. Numai pornind
de la ceea ce este ºi ceea ce are o firmã comercialã se pot atinge obiectivele ei fundamentale,
într-un mod cât mai eficient. Desigur, un manager poate sã facã multe, pentru firma în care
activeazã, utilizând instrumentul numit culturã, dar pentru ca rezultatele sã fie semnificative
trebuie ca acesta sã deþinã o poziþie importantã în cadrul respectivei firme comerciale.
Pe mãsurã ce este identificatã, studiatã ºi analizatã cultura unei firme comerciale
joacã un rol major în conducerea eficientã, în naºterea ºi dezvoltarea unui nou mod de a
concepe firma ºi managementul acesteia. Cercetarea culturii unei firme asigurã managerilor
un mod de a evalua personalul fãrã a solicita utilizarea unor modele psihosociologice.
Aceasta pentru cã, personalitatea firmei permite observarea comportamentului organi-
zaþional prin descrierea practicilor, valorilor ºi concepþiilor existente în cadrul respectivei
firme comerciale. Mai mult decât atât, cultura unei firme identificã ºi clarificã relaþiile
formale ºi informale ce se stabilesc în cadrul firmei, relaþii de altfel foarte greu de identificat
ºi definit, dar foarte importante pentru buna funcþionare a firmei. Din aceastã cauzã cultura
organizaþiei trece drept instrument foarte important al managementului.
De asemenea, considerarea culturii drept important instrument de management derivã
ºi din alte douã considerent.
În primul rând este necesar a se avea în vedere cã respectiva cultura contribuie la
procesul de adaptare la cerinþele mediul extern fiecãrei firme comerciale prin intermediul
concepþiilor de bazã ale managementului aplicat în cadrul firmei. Pentru a supravieþui,
orice firmã trebuie sã se adapteze la condiþiile externe schimbãtoare. Dar schimbãrile
organizaþionale atât de necesare în perioada actualã, trebuie, pentru a avea succes, sã fie
însoþite ºi de o schimbare culturalã. Cultura compatibilã cu schimbarea reprezintã o forþã
internã a întreprinderii de care trebuie sã se þinã cont. În acest sens, cultura este nu numai
un instrument al managementului modern, ci ºi premisã. În aceastã accepþie, managementul
schimbãrii organizaþionale ar trebui sã porneascã de la schimbarea culturii organizaþionale.
În al doilea rând, cultura poate sã susþinã sau nu procesul de socializare ºi integrare
internã a membrilor, poate legitima statusuri ºi roluri, distribuþia puterii, sistemul de
promovare, recompense ºi sancþiuni în funcþie de managementul aplicat în cadrul fiecãrei
firme comerciale. Astfel, cu ajutorul practicilor, managerii pot contribui la facilitarea
comunicãri ºi integrãrii noilor veniþi, aceºtia din urmã cãpãtând astfel un sentiment de
apartenenþã la respectiva firmã comercialã ºi nu la alta, fapt care determinã o creºtere a
performanþelor lor, performanþe care pot conduce la creºterea eficienþei firmei comerciale.
Din aceste considerente, se poate concluziona cã o firmã comercialã poate fi condusã
prin intermediul culturii ei. G. Hofstede, într-una din lucrãrile sale 8, preciza cã
managementul cu ajutorul culturii organizaþiei este o sarcinã a managementului de nivel
superior, ce nu poate fi transferatã ºi care cere atât putere, cât ºi o expertizã a firmei, care
trebuie sã înceapã cu configuraþia ei culturalã. Necesitând operaþiuni strategice, schimbarea
modelului cultural al unei firme presupune crearea unei reþele de membrii ai firmei care sã
accepte schimbarea ºi sã o iniþieze. Toate schimbãrile structurale ºi de proces intervenite
în organizaþiei vor fi proiectate cu multã atenþie de cãtre manager. Managementul cu ajutorul
culturii organizaþiei nu poate fi realizat fãrã revizuirea politici de personal ºi fãrã o
monitorizare continuã a culturii organizaþiei.
15.2. Raportul dintre praxisul decizional ºi cultura organizaþionalã
Deciziile în cadrul firmelor comerciale sunt luate atât la nivelul superior, cât ºi la
nivele inferioare. Indiferent la ce nivel sunt luate, deciziile manageriale reflectã istoria
firmei, iar modalitãþile de îndeplinire a sarcinilor sunt determinate de aceastã istorie. Aceasta
înseamnã cã, din perspectiva praxisului decizional, pot fi luate în considerare douã nivele
de abordare a problematicii managementului firmelor comerciale.
Raportate la personalitatea managerului, cele douã nivele de abordare a problematicii
managementului se regãsesc în cultura generalã ºi în specializarea liderului. Se înþelege
cã, nu se poate vorbi de performanþele managerilor de la diferite nivele ale organizaþiei, de
competenþa acestora, decât în complementaritate cu un ansamblu de cunoºtinþe specifice,
asimilate novator ºi utilizate creativ ºi flexibil.
Totalitatea aspectelor metodologice denunþã un demers prescriptiv, care constituie
sursa regulilor de operare eficientã a managementului. De fapt, aceasta reprezintã baza
operaþionalã a întregului praxis decizional. Trebuie subliniat însã faptul cã, în utilizarea
metodelor ºi tehnicilor de management intervin motivaþiile, temperamentul, caracterul,
validitatea, competenþele de comunicare, empatia ºi afectivitatea managerilor. De aceea,
utilizarea anumitor metode ºi tehnici de management nu trebuie confundatã cu reþete de
conducere eficientã. Utilizarea unor metode ºi tehnici de management improprii cu ceea
ce are ºi cu ceea ce este o organizaþiei, adicã cu personalitatea acesteia, produc efecte
secundare greu de escamotat.
Praxiologia, ca ºtiinþã aplicativã, formuleazã principiile privitoare la ceea ce trebuie
fãcut pentru a se îndeplini eficient ºi în timp util obiectivele proiectate. Aceasta nu trebuie
8 G. Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economicã, Bucureºti, 1996,

pp. 229-232.
confundatã cu elaborarea metodelor ºi tehnicilor de raþionalizare a conducerii unei

organizaþii (metodologia conducerii). Astfel, praxiologia abordeazã în mod filosofic
principiile conducerii eficiente, în timp ce metodologia conducerii vizeazã eficienþa în
detaliu a deciziilor, explicate preponderent din punct de vedere sociologic.
În practica efectivã a conducerii, avându-se în vedere specificul relaþional al vieþii
sociale, constituirea de structuri organizatorice flexibile pentru firmele comerciale sau
modificarea acestora conform cerinþelor mediului ºi inovarea permanentã a întregului
echipament care contribuie la luarea deciziilor eficiente, reprezintã secretul succesului.
Însã, construirea de structuri organizatorice flexibile, aºa cum impune noua economie, sau
modificarea acestora în funcþie de necesitãþi, porneºte de la identificare ºi cunoaºterea
culturii respectivelor firme comerciale. Reproiectarea întregului sistem de management în
funcþie de exigenþele fiecãrei etape de dezvoltare a firmelor necesitã o sensibilizare a
managerilor faþã de cunoaºterea culturii respectivelor firme, faþã de schimbãri ºi faþã de
instrumentele cu care pot evalua efectele schimbãrilor preconizate.
Conducerea, ca proces social complex, defineºte unitatea funcþionalã dintre structuri
de conducere ºi activitãþi de conducere. Praxisul decizional cuprinde munca de proiectare
a structurilor organizaþionale compatibile cu stilul de conducere, instituþionalizarea acestor
structuri, coordonarea ºi controlul permanent al efectelor generate de evoluþia generalã a
firmelor conduse. Evident, structurile de conducere au drept punct de plecare cerinþele
funcþionale care decurg din obiectivele grupurilor din cadrul fiecãrei firme. De asemenea,
structurile nu pot fi disociate de concepþia de organizare ºi nici de variabilele exogene
sistemului sau subsistemului considerat. Astfel, la nivelul fiecãrui departament din cadrul
unei firme vor fi proiectate structurile de conducere þinându-se cont de obiectivele pe care
respectivul compartiment trebuie sã le atingã ºi de variabilele exogene compartimentului
care vor influenþa procesul de atingere a obiectivelor (subculturile respectivei firme
comerciale specifice fiecãrui compartiment în parte). Finalizarea procesului de proiectare
a structurilor organizatorice constã în elaborarea unui program unitar, care sã contribuie la
operaþionalizarea concepþiei despre conducere a celor ce conduc, pânã la nivelul unor
reguli de comportament reciproc acceptabile.
Modelele de comportament decizional trebuie ºi ele gândite în funcþie de dinamica
sistemului condus (firma comercialã), dar ºi de dinamica mediului global. Astfel, în prezent,
multe firme comerciale private, mici sunt conduse de cãtre patron, iar calitatea conducerii
depinde foarte mult de poziþia lui în societate. Acesta nu va lua în considerare cultura
firmei proprietate personalã, în luarea deciziilor, în cel mai bun caz o va considera drept
ceva despre care este la modã sã se discute. Pe mãsurã ce aceste firme se dezvoltã, patronii
vor trece conducerea lor în mâinile unui manager general angajat, specialist în domeniu
sau a unui grup de conducãtori profesioniºti, numiþi ºi angajaþi de cei care deþin capitalul,
fie ºi pentru simplu fapt cã dinamica mediului economico-socila genereazã o concurenþã
acerbã.
În general, a decide înseamnã, în primul rând, a alege dintr-o mulþime de variante
posibile de acþiune în funcþie de anumiþi factori de influenþã, pe cea care este consideratã
optimã pentru atingerea obiectivelor propuse spre realizare. Decizia este consideratã de
mulþi specialiºti în management drept nucleul activitãþii de management datoritã faptului
cã aceasta se regãseºte în toate funcþiile managementului. De calitatea deciziilor luate de
conducãtori la diferitele nivele ale firmei depinde succesul acesteia. Calitatea deciziilor
depinde la rândul sãu, de calitãþile ºi aptitudinile decidentului, care poate fi individul sau
grupul de indivizi care urmeazã sã aleagã varianta, din mai multe posibile, cea mai
convenabilã din diferite puncte de vedere. Factorii de care depinde alegerea uneia sau
alteia din variantele posibile sunt atât interni organizaþiei, cât ºi externi. De exemplu, în
cadrul unei firme comerciale din domeniul distribuþiei, factorii interni în funcþie de care
sunt alese variantele de acþiune pot fi: profitul, gradul de utilizare a capacitãþilor disponibile,
calitatea produselor, termenul de recuperare al investiþiilor, preþul produselor, durata ciclului
de producþie, modul de distribuþie al produselor, personalitatea organizaþiei, competenþele
liderilor, trãsãturile personalitãþilor managerilor etc.. Dintre factorii externi organizaþiei
care influenþeazã alegerea variantei de acþiune pot fi enumeraþi: gradul de dezvoltare al
ramurii în care firma respectivã acþioneazã; progresul tehnic ºi tehnologic; legile ºi
reglementãrile aflate în vigoare în domeniul de activitate al firmei; dezvoltarea economico
socialã a societãþii; gradul de competiþie din domeniul de acþiune al firmei ºi numãrul
competitorilor; nivelul preþurilor ºi calitatea produselor de pe piaþã; cerinþele mediului
etc.. Toþi aceºti factori pot fi structuraþi în criterii, în funcþie de care decidenþii vor selecta
una sau alta din mulþimea de variante de acþiune posibile, în vederea atingerii scopurilor
propuse. Evident cã, datoritã multitudinii acestor criterii, este necesarã o structurare ºi o
grupare a respectivilor factori în funcþie de independenþa lor ºi, mai ales, funcþie de obiectivul
care este vizat spre rezolvare prin luarea decizie respective. Într-un asemenea context,
decidentul poate avea la dispoziþie un model al procesului decizional raþional care presupune
urmãtoarele etape9: identificarea ºi încadrarea problemei; cãutarea informaþiilor relevante;
dezvoltarea unor soluþii alternative; evaluarea soluþiilor alternative; alegerea celei mai bune
soluþii; implementarea soluþiei alese; monitorizarea ºi evaluarea soluþiei alese.
Probleme deosebite se ridicã atunci când apare o discrepanþã între o situaþie existentã
ºi una doritã. De regulã, în asemenea situaþii problemele sunt identificate în termeni de
specialitate, când decidenþii vãd problema ca aparþinând domeniului lor de activitate, în
termeni de soluþie, ca o concluzie ºi în termeni de simptome, care înseamnã focalizarea pe
aspectul de suprafaþã al problemei apãrute. Indiferent sub ce aspect este identificatã,
decidentul o va încadra într-un fel sau altul. Astfel, problema intrãrii pe o nouã piaþã a unei
firme comerciale poate fi încadratã nu ca o dezvoltare a acesteia, ci ca pe o luptã împotriva
unei alte firme care deja are acces la piaþa respectivã. Faptele sunt aceleaºi în ambele
situaþii, dar încadrarea diferitã duce la decizii foarte diferite.
În acest context, praxisul decizional conferã decidenþilor tipuri de încadrare pentru
fiecare problemã în parte. Este necesar însã ca aceºtia sã încerce ºi alte încadrãri în funcþie
de personalitatea organizaþiei sau compartimentului pe care îl conduc. Indiferent dacã
este informat bine sau nu, decidentul sau decidenþii urmeazã sã listeze soluþiile alternative
ale problemei, sã le examineze ºi sã o aleagã pe cea mai bunã. Pentru un decident ideal
acest lucru este uºor. Decidentul poate sã practice maximizarea, adicã sã aleagã alternativa
cu cea mai mare valoare aºteptatã. Aceasta înseamnã cã, pentru obþinerea valorii aºteptate
a fiecãrei variante, se va înmulþi valoarea finalã cu probabilitatea de producere a fiecãrei
variante în parte. Însã pentru un decident „normal”, cu calitãþi ºi defecte, cu o anumitã
personalitate ºi cu o anumitã experienþã în domeniu este mult mai greu. Acesta poate sã nu
cunoascã toate variantele posibile sau nu le cunoaºte valoarea finalã sau probabilitatea de
apariþie. ªi în acest caz, înclinaþiile cognitive sunt cele care îl ajutã sau îl încurcã pe decident
în luarea celor mai eficace decizii. În general, sunt puþini oameni care se pricep sã-ºi
revizuiascã estimãrile de probabilitate ºi valorile, pe mãsurã ce obþin mai multe informaþii,
de regulã ei fiind ancoraþi la estimãrile iniþiale. Decidentul raþional va utiliza drept criteriu
în alegerea soluþiei, criteriul economic, în timp ce majoritatea decidenþilor, legaþi fiind de
limitãrile impuse de mediul intern sau extern al organizaþiei, vor þine seama, în primul
rând, de influenþele exercitate de alegerea unei soluþii asupra celorlalþi membrii ai
organizaþiei, de concepþiile ºi de credinþele lor cu privire la efectele deciziei luate în rezolvare
9 J. Gary, Comportament organizaþional, Editura Economicã, Bucureºti, 1998, p. 360.
problemei; adicã, decidenþii vor þine cont, în ultimã instanþã, de cultura organizaþiei
respective în alegerea variantei eficiente de rezolvare a problemei.
Trebuie specificat faptul cã alegerea, uneia sau alteia dintre variantele posibile, implicã
anumite riscuri pentru firmele comerciale. De regulã, când problema este încadratã prin
intermediul variantelor opþionale între câºtig ºi pierdere, decidenþii iau decizii conservatoare,
protejând câºtigul. Dacã alternativele încadreazã problema ca opþiune între douã pierderi,
managerii vor opta pentru pierderea cea mai micã, sau vor risca apelând la hazard. Experienþa
individualã a decidenþilor poate schimba aceste viziuni generale pentru sau împotriva
riscului.
Luarea deciziei de a alege o anumitã soluþiei este urmatã de aplicarea (implementarea)
acesteia. Un decident raþional ia în considerare toate probleme posibile de aplicare a soluþiei,
în timp ce un decident mai puþin raþional face cam acelaºi lucru estimând însã probabilitatea
succesului. Nu trebuie uitat faptul cã, într-o firmã comercialã, decidenþii sunt adesea
dependenþi de alþii, în aplicarea soluþiilor lor, pentru rezolvarea diverselor probleme cu
care se confruntã. Exemplul cel mai simplu îl constituie implementarea deciziilor celor din
cadrul compartimentului de producþie care sunt dependenþi de aplicarea deciziilor din
sectoarele de cercetare-dezvoltare, planificare ºi inginerie din cadrul unei firme comerciale.
Procesele fiind succesive, pot apãrea conflicte, întârzieri ºi confuzii în cadrul aplicãrii
deciziilor în aceste compartimente, dacã în procesul decizional nu se folosesc echipe
multidisciplinare.
Aspecte importante ridicã ºi evaluarea soluþiilor alese, aplicate care presupun stabilirea
dacã starea existentã se potriveºte cu starea doritã ºi dacã decizia a fost eficientã. Un
decident raþional ar putea sã stabileascã cu maximã detaºare dacã decizia a fost sau nu
eficientã, mai puþin un decident limitat. De multe ori decidenþii nu evalueazã corect deciziile
adoptate din frica de a nu constata cã au decis greºit. Iar dacã greºesc, nu admit acest lucru.
Mai mult, ei încearcã o escaladare a responsabilitãþii deciziilor greºite prin justificãri, prin
alocarea unor noi resurse pentru acoperirea deciziilor greºite ºi prin negarea responsabilitãþii
personale. De exemplu, un manager de marketing îºi atribuie merite dacã o campanie de
promovare a avut succes, în timp ce eventualul eºec este aruncat în sarcina subordonaþilor.
O descreºtere a vânzãrilor este atribuitã, de regulã, de cãtre managerii firmelor de comerþ,
scãderii puterii de cumpãrare a oamenilor, urmare a economiei în declin sau acþiunilor
neaºteptate ale concurenþilor ºi nu deciziilor eronate pe care ei le-au luat.
Praxisul decizional poate sã contribuie ºi contribuie la evitarea pericolelor generate
de luarea unor decizii greºite de cãtre decidenþi, fie ºi numai pentru faptul cã îi învaþã pe
manageri sã nu se teamã de eºecuri. Modelul procesului decizional este un ghid pentru
modul în care ar trebui sã se ia multe decizii ºi nu cum se iau ele în realitate. Multe dintre
deciziile în cadrul unei firme comerciale sunt luate de cãtre grupuri de indivizi, fie ºi
pentru cã aceºtia genereazã mai multe idei, pe care le pot evalua mai bine decât indivizii
izolaþi ºi sunt mai vigilenþi decât aceºtia. Este adevãrat cã, în cadrul firmelor comerciale,
deciziile de calitate ºi eficiente sunt luate de cãtre grupuri ºi nu de cãtre indivizi. Totuºi, în
cazul firmelor cu profil de distribuþie luarea celor mai multe decizii se realizeazã de cãtre
indivizi ºi nu de cãtre grupuri, datoritã dezavantajelor procesului decizional de grup, mult
mai vizibil în sfera firmelor de comerþ.
Avantajele procesului decizional de grup vor fi rareori obþinute dacã în cadrul grupului
existã o persoanã sau o coaliþie care îl dominã. În anumite cazuri, dorinþa de conformare la
grup, din partea anumitor indivizi, îi determinã pe aceºtia sã ia decizii în consecinþã, decizii
care s-ar putea dovedi mai puþin eficiente sau chiar greºite. Nu trebuie neglijat nici faptul
cã problemele potrivite pentru deciziile de grup implicã un anumit grad de risc ºi
incertitudine. Unii manageri considerã cã grupul ia decizii mai riscante decât indivizii
pentru cã numãrul lor le dã un anume sentiment de siguranþã, iar alþii considerã cã grupurile
sunt prudente deoarece membrii lor se verificã ºi se echilibreazã reciproc ºi, ca atare, vor
lua decizii mai puþin riscante decât indivizii. Este evident însã cã, procesul decizional din
cadrul firmelor comerciale poate fi îmbunãtãþit, dacã decidenþii sunt încurajaþi sã urmeze
modelul procesului decizional raþional, ºi aceasta nu se poate realiza decât luând în
considerare praxisul decizional. Acesta din urmã trebuie ancorat în realitatea firmei conduse
prin identificarea ºi cunoaºterea personalitãþii ei.
15.3. Impactul culturii organizaþiei asupra procesului managerial al firmelor

comerciale
Managementul, conform opiniei unor specialiºti10, se ocupã cu instalarea structurilor

ºi a sistemelor pentru obþinerea rezultatelor, organizând resursele pentru a servi obiectivelor
selectate. Evident cã managementul unei firme se concentreazã asupra rezultatelor, iar
conducerea se concentreazã asupra ideilor; conducerea fiind cea mai înaltã componentã a
managementului.
Funcþiile managementului ce se exercitã în toate domeniile ºi pe toate treptele
organizatorice definesc sisteme de activitãþi specializate, care se succed în cicluri, alcãtuite
în principal din: fixarea de obiective; alocarea ºi coordonarea mijloacelor de înfãptuire a
lor; evaluarea rezultatelor, a cãror amploare diferã funcþie de natura sistemului condus.
Complexitatea crescândã a societãþii moderne a demonstrat cã o previziune realistã,
cu care trebuie sã înceapã procesul de conducere nu se poate realiza fãrã o diagnozã, care
este singura în mãsurã sã releve adevãratele dimensiuni ale resurselor materiale, financiare
ºi umane ce vor constitui punctul de plecare pentru orice noi obiective propuse. Firmele de
succes, de regulã, îºi fixeazã obiectivele pe termen lung prin raportarea la sistemul de
referinþã trasat de diagnozã, care înfãþiºeazã evoluþia întregului sistem social global
(societatea în care firma îºi desfãºoarã activitatea). În acest sens, munca de conducere
este un fapt de culturã a organizaþiei; de aceea nu pot exista reþete, care, prin simpla
administrare managerialã, ar rezolva problemele fiecãrei firme. Finalitatea, pe termen
lung, vizeazã creºterea calitãþii funcþionale a tuturor compartimentelor firmei, ca premisã
pentru o dezvoltare susþinutã a acesteia. Aceasta înseamnã cã, diagnoza firmelor comerciale
prin care se realizeazã cunoaºterea stãrii acestora, precum ºi identificarea problemelor
cu care ele se confruntã, reprezintã un ansamblu de activitãþi manageriale foarte importante
pentru eficienþa acestora. Diagnoza firmei comerciale presupune însã ºi o diagnozã a culturii
acesteia. Se impune o diagnozã culturalã a firmei comerciale, deoarece cultura este relevantã
pentru manageri. De fapt, cultura organizaþionalã are un impact deosebit atât asupra
practicilor, cât ºi asupra funcþiilor de management. Cu cât cultura se dezvoltã ºi câºtigã
forþã, cu atât ea devine mai persistentã ºi influenþeazã fiecare acþiune pe care o întreprinde
managerul, chiar propria sa gândire ºi simþire. În aceastã situaþie managerii au douã
alternative: fie acceptã impactul puternic al culturii, fie ei pot decide sã influenþeze acea
culturã. În ambele situaþii devine necesarã cunoaºterea culturii organizaþionale. Identificare,
cunoaºterea ºi analiza culturii firmei sunt importante, în special, deoarece cele mai multe
activitãþi pe care managerul le vede ca aspecte importante ale managementului efectiv
stabilirea, planificarea, urmãrirea, controlarea obiectivelor, feedbackul etc. sunt prin
ele însele înclinaþii sau influenþe culturale la un nivel greu de stabilit, în orice firmã
comercialã datã. Deºi nu sunt observabile direct decât practicile organizaþionale (simboluri,
10
S. Covey, Etica liderului eficient sau conducerea bazatã pe principii, Editura ALLFA, Bucureºti,
2000, p. 14.
eroi, ritualuri ºi ceremoniile), toate componentele unei culturi au un impact deosebit

asupra procesului de management.
Indiferent de nivelul ierarhic la care îºi desfãºoarã activitatea, orice manager, care
doreºte sã contribuie la creºterea eficienþei firmei lui îºi va stabili programe referitoare la
ceea ce vrea sã facã pentru respectiva firmã. Mulþi dintre aceºti manageri încep aceste
programe chiar înainte de a fi numiþi pe post. Aceste programe sunt în general informale,
nescrise ºi se referã în principal la lucrul cu oamenii, având la bazã multe discuþii purtate
cu diverºi indivizi, membri ai organizaþiei sau din afara ei. Odatã ajunºi pe post, managerii
de succes îºi stabilesc reþele formale ºi informale cu oameni cheie atât din interiorul, cât ºi
din exteriorul firmelor comerciale pe care le conduc. Din interior, pot fi incluºi în reþele
subordonaþii, colegii ºi ºefii, chiar ºi subordonaþii ºi ºefii colegilor lor. Din exteriorul firmei,
sunt incluºi clienþii, furnizorii, competitorii, oficialii, guvernamentalii, presa, comunitatea
în care firma îºi desfãºoarã activitatea. Aceste reþele le asigurã managerilor informaþiile de
care ei se folosesc pentru a conduce cât mai eficient compartimentul sau firma respectivã.
Procesul de conducere consumã o mare cantitate de informaþii referitoare la ansamblul
fenomenelor ºi proceselor economice, sociale ºi tehnologice, iar informaþia reprezintã un
factor de producþie important în contextul economiei cunoaºterii. Consideratã ca resursã
strategicã, informaþia este esenþialã în procesul de management modern. Astfel, activitatea
de informare, prelucrare, codificare ºi decodificare a informaþiilor ºi transformarea lor în
decizii constituie o preocupare continuã, la fel ca ºi activitatea organizatoricã. Dar eficienþa
acestor activitãþi este puternic influenþatã atât de oamenii care le realizeazã, cu valorile,
personalitãþile, experienþa, aptitudinile ºi capacitãþile lor, cât ºi de resursele materiale ºi
financiare pe care ei le au la dispoziþiei în vederea desfãºurãrii respectivelor activitãþi. Mai
mult decât atât, este cunoscut faptul cã, informaþia genereazã putere prin posibilitãþile ce
le deschide pentru exercitarea controlului asupra fenomenelor ºi proceselor sociale ºi asupra
oamenilor, în calitatea lor de agenþi economici. Studierea rolului informaþiei în funcþionarea
eficientã a organizaþiilor ca sisteme sociale a relevat faptul cã abordarea funcþiilor
conducerii trebuie realizatã ca o preocupare permanentã.
De regulã, managerii de succes utilizeazã informaþiile primite prin reþelele create
pentru punerea în practicã a programelor stabilite. Pentru aplicarea acestora ei sunt în stare
sã meargã în sus sau în jos pe structura organizatoricã a firmei sã cearã ajutor, utilizând
cele mai diferite tehnici de influenþare ºi manipulare pentru a-l obþine, de la ordine directe
la limbajul subtil ºi istorioare care transmit în mod indirect mesajul lor. De asemenea, ei
apeleazã ºi la reþelele construite în afara firmei pentru ajutor în realizarea programelor
propuse. Cu alte cuvinte, managerii se vor folosi de anumite elemente componente ale
culturii pentru realizarea programelor lor.
Managerii de succes au descoperit cã puterea lor organizaþionalã formalã, nu le este
de ajuns pentru realizarea programelor ºi cã înþelegerea practicilor organizaþionale, a culturii
organizaþionale ºi, deci a personalitãþii biroului, compartimentului sau firmei reprezintã
calea sigurã spre atingerea obiectivelor propuse.
Pe de altã parte, cultura firmei pe care o conduc restricþioneazã, mai mult sau mai
puþin, utilizarea tehnicilor ºi a diferitelor modalitãþi de comunicare atât cu angajaþii,
cât ºi cu oamenii din afara firmei respective. Modul în care se comunicã în cadrul unei
firme este un fapt cultural, care influenþeazã decisiv eficienþa firmei. Spre exemplu, în
declaraþia sa de misiune, compania Xerox îºi declarã formal credinþa cã o comunicare
deschisã între toate nivelurile ierarhice este esenþialã pentru funcþionarea eficace a orga-
nizaþiei. Pentru a comunica eficient cu oamenii, managerii se pot folosi de anumite
evenimente, ocazii, simboluri. Toate aceste elemente componente ale culturii firmei lor
dacã nu sunt bine cunoscute pot sã contribuie la comunicãri ineficiente, fapt ce ar determina
apariþia unor probleme în realizarea obiectivelor propuse. Este vorba mai mult de
comunicarea informalã decât cea formalã, precum ºi de realizarea feedback-ului. De
exemplu, ieºirile la iarbã verde, obiºnuite în rândul anumitor firme de comerþ ºi servicii de
mici dimensiuni, sunt evenimente sau ritualuri importante pe care manageri le pot folosi
pentru îmbunãtãþirea comunicãrii cu subordonaþii, pentru transmiterea de noi informaþii
sau pentru stingerea anumitor conflicte dintre angajaþi, sau chiar pentru planificarea unor
noi acþiuni.
De asemenea, managerul, care cunoaºte bine cultura firmei, se poate folosi, pentru o
comunicare eficientã cu salariaþii, atât de limbajul verbal (inclusiv cel specializat), cât ºi
de cel nonverbal (limbajul corporal, recuzite, artefacte, costume, decorarea birourilor etc).
Evident cã, dacã nu cunoaºte aceste componente ale culturii firmei pe care o conduce,
managerul va avea probleme în a comunica bine cu proprii subordonaþi, colegi sau chiar
ºefi. Indiferent ce conduce, un manager pentru a fi eficient trebuie sã înveþe sã comunice
þinând seama de cultura firmei, a compartimentului sau biroului în care îºi desfãºoarã
activitatea. Comunicând, managerii acþioneazã atât asupra salariaþilor, cât ºi asupra
oamenilor din exterior.
Impactul culturii unei firme este foarte puternic asupra managementului resurselor
umane: motivare/consolidare, angajare, rezolvarea conflictelor. Performanþa, adicã mãsura
în care un membru al unei firme contribuie la realizarea obiectivelor acesteia, depinde de
motivaþia muncii depuse. Deºi motivaþia intervine clar în obþinerea performanþei, totuºi
relaþia nu este singularã deoarece intervin ºi alþi factori (înþelegerea sarcinilor de serviciu,
norocul, nivelul abilitãþilor, nivelul aptitudinilor, precum ºi cantitatea, direcþia ºi persistenþa
eforturilor). Astfel, performanþa unei persoane poate sã fie foarte scãzutã chiar dacã este
foarte motivatã.
În motivarea angajaþilor, managerii sunt constrânºi de cultura firmei pe care o conduc.
Dacã firma apreciazã iniþiativa individualã, intimitatea ºi autoprotejarea, motivarea se va
putea face apelându-se la cãi de satisfacere a nevoilor superioare. În culturile colectiviste,
autorealizarea nu are un caracter superior, din punct de vedere ale motivaþiei, deoarece
legãturile sociale sunt mai strânse, iar loialitatea mai puternicã. Apelarea la loialitatea
angajaþilor se poate dovedi, în anumite cazuri, mai motivaþionalã decât ocazia de a se
autoexprima, deoarece ea se leagã de nevoile puternice de apartenenþã care provin din
valorile culturale. De asemenea, culturile diferã în privinþa gradului în care apreciazã
realizarea. În culturile individualiste, salariaþii sunt recompensaþi în funcþie de cât produc,
fiind motivaþi corespunzãtor, în timp ce în culturile colectiviste recompensele se vor aloca
mai degrabã pe baza principiului egalitãþii decât pe baza echitãþii.
În orice firmã, conflictele pot erupe acolo unde pãrþile diferã semnificativ în putere,
statut ºi culturã. În forma sa clasicã, un conflict implicã atitudini ºi comportamente
antagonice. Desigur cã, în marea majoritatea firmelor procesele conflictuale, deºi existã,
sunt stãpânite printr-o atitudine de colaborarea care þine antagonismul la un nivel minim.
În alte firme, conflictele sunt ascunse sau reprimate ºi nu sunt chiar aºa de evidente. Oricum,
toþi managerii sunt dispuºi sã facã eforturi pentru rezolvarea conflictelor, în mãsura în care
cultura îi sprijinã. Însã sunt culturi care nu numai cã sprijinã managerii în rezolvarea
conflictelor, ci chiar se bazeazã pe acestea în motivarea oamenilor de a accepta competiþia
ºi schimbarea.
Impactul culturii unei firme asupra activitãþii de planificare, organizare, coordonare
ºi control constã în principal în: nivelul de risc pe care planurile îl vor conþine; autoritatea
delegatã de cãtre manageri subordonaþilor; libertatea permisã salariaþilor în rezolvarea
sarcinilor lor; criteriile de evaluare a performanþelor salariaþilor; deciziile ce vor influenþa
într-o mãsurã mai mare sau mai micã, pe o perioadã de timp mai lungã sau mai scurtã
evoluþia firmei; nivelul la care procedurile ºi politicile vor fi întãrite; claritatea obiectivelor
stabilite pentru fiecare salariat în parte.
În literatura de specialitate se vehiculeazã ideea potrivit cãreia cultura este un
important instrument de gestiune pentru management. Cultura organizaþiei creeazã un
context de bazã ºi stabileºte fundamentul unei înþelegeri ce poate face din firma comercialã
o întreprindere de succes. O culturã puternicã poate permite, cel puþin, evitarea unor
probleme de organizare, de gestiune ºi control. În cadrul unei astfel de culturi, managerii
vor putea lua decizii cu o mai mare siguranþã ºi cu cheltuieli mai mici.
Cultura unei firme restricþioneazã, într-o anumitã mãsurã, ºi opinia managerului
privind elaborarea deciziilor ce intereseazã toate activitãþile manageriale. Aceasta pentru
cã deciziile nu sunt luate în vid, ele reflectã istoria ºi cultura firmei, iar modalitãþile de
îndeplinire a sarcinilor sunt determinate de aceastã istorie ºi culturã. ªi, de asemenea, tot
cultura este cea care influenþeazã ºi uneori determinã planificãrile fãcute de cãtre manageri.
O culturã pozitivã influenþeazã managerul în sensul planificãrii clare a obiectivelor ce
trebuie atinse într-un orizont de timp, oferind libertate angajaþilor în rezolvarea respectivelor
sarcini. Dacã managerul va utiliza în exces regulile ºi regulamentele în cadrul firmei pe
care o conduce ºi va planifica obiective fãrã a þine cont de schimbãrile din mediu ºi din
firmã (schimbãri culturale care au loc inevitabil) atunci el nu numai cã nu va obþine
performanþele aºteptate, dar poate aduce firma în situaþii fãrã ieºire.
Impactul culturii asupra activitãþilor de organizare vizeazã, în primul rând schimbarea
structurii organizaþionale. În contextul mondializãrii pieþelor, firmele sunt supuse la presiuni
externe în favoarea schimbãrii. Schimbãri care conduc, în ultimã instanþã, la modificãri în
organizarea procesualã ºi structuralã a firmelor comerciale, în sensul construirii unor
structuri flexibile ce pot face faþã cu succes mediului intens concurenþial.
Pentru a fi un bun manager indiferent de profilul ºi mãrime firmei conduse, alãturi de
înþelegerea ºi cunoaºterea comportamentului organizaþional, managerul trebuie sã aibã
anumite deprinderi (talent, abilitate) manageriale. Asemenea deprinderi manageriale pot
fi însuºite ºi deprinse în contextul identificãrii ºi cunoaºterii culturii firmei conduse. Fãrã
o instruire corespunzãtoare a managerilor este imposibilã adaptarea la mediu ºi
transformarea culturii firmelor, astfel încât acestea sã devinã cât mai eficiente. De exemplu,
capacitatea de a intra ºi întreþine relaþii cu egalii ºi cu ceilalþi oameni în cadrul activitãþii
desfãºurate, precum ºi capacitatea de a se înþelege cu aceºtia, de a-i motiva, instrui ºi a-i
ajuta pot fi dezvoltate dacã managerul respectiv, printr-o diagnozã culturalã a firmei,
identificã, cunoaºte ºi se foloseºte de componentele culturii firmei pe care o conduce în
vederea atingerii obiectivelor stabilite.
15.4. Interdependenþa dintre cultura organizaþiei ºi stilul managerial
Organizaþiile au culturi specifice aºa cum oamenii au personalitãþi distincte. Cultura

se regãseºte în manifestãri concrete cum sunt, de exemplu:
Ø stilul dominant de management;
Ø modul în care sunt motivaþi angajaþii;
Ø relaþiile de muncã;
Ø cerinþele legate de un anumit comportament sau aspect vestimentar;
Ø disciplina în muncã;
Ø modul cum sunt trataþi cei ce muncesc;
Ø relaþiile interpersonale din cadrul organizaþiei;
Ø cum ºi care sunt motivele pentru care se comunicã.
În prezent, în orice culturã, subcultura managerialã este determinantã în cadrul

firmei comerciale, manifestându-se ca un motor al întregii culturi. În aceste condiþii, stilul
managerial este un element al subculturii manageriale11.
Trebuie sã remarcãm faptul cã, stilul de management este influenþat de o serie de
factori care pot interacþiona cu normele ºi valorile culturale ale firmei conduse. Printre
aceºti factori pot fi enumeraþi: gradul de industrializare al firmei, contextul politic al
societãþii în care firma îºi desfãºoarã activitatea, situaþia în care se aflã managerul, genul
managerului, calitãþile de lider etc..
Cercetãrile au reliefat faptul cã diferenþele culturale ale firmelor, influenþeazã stilul
de management mai mult decât specificul naþional. Astfel, în primul rând comportamentul
fiecãrui individ variazã în funcþie de cultura organizaþiei din care face parte. McGregor12,
reprezentant de seamã al ºcolii comportamentale, pãrintele teoriei X ºi Y a fost acela care
a prezentat stilul de management în funcþie de atitudinile, valorile ºi credinþele
managerului, care sunt direct influenþate de personalitate firmei pe care o conduce.
Managerii care adoptã teoria X în motivarea angajaþilor lor sunt cei care conduc prin
intermediul unor sisteme strânse ºi riguroase de control, în timp ce alþi manageri conduc
într-o manierã binevoitoare pentru angajaþi, de încredere ºi înþelegere a lor, aceºtia din
urmã fiind cei care folosesc teoria Y în motivarea propriilor angajaþi.
Cunoscut este faptul cã, în diferite culturi, comportamentul individual este diferit.
Aceasta înseamnã cã ºi comportamentul managerial este diferit de la culturã la culturã. De
asemenea, este adevãrat ºi cã, succesul managerial variazã în funcþie de comportamentul
managerial ºi astfel, ceea ce este eficace într-o culturã poate avea efecte neglijabile sau
chiar negative într-o altã culturã. Cultura organizaþionalã afecteazã direct comportamentul
managerului prin intermediul valorilor ºi atitudinilor acestuia.
Stilurile de management sunt diferite în funcþie de rolul pe care managerii sunt puºi
sã îl joace în organizaþiile din diferite þãri. În aceastã privinþã, organizaþiile din diferite
culturi menþin ºi cultivã diferite credinþe. Astfel, pentru francezi, managerul trebuie sã-ºi
asume un rol de expert, rãspunzând precis la cele mai multe din problemele angajaþilor
legate de munca lor în organizaþie. Angajaþii americani cred cã managerii lor trebuie sã-i
ajute în gãsirea cãilor ºi modalitãþilor de rezolvare a problemelor ºi nu acela de a le da
direct soluþii de rezolvare ºi aceºtia sã le aplice pur ºi simplu. La fel cred ºi managerii
americani. Ei considerã cã, dacã ar avea soluþii la toate problemele angajaþilor iar aceºtia
nu vor face decât sã le punã în practicã, activitatea creativã ºi iniþiativa angajaþilor va fi
descurajatã, pânã la pierderea definitivã, fapt ce ar afecta dezvoltarea lor ºi a organizaþiei
din care fac parte.
Dar dacã se continuã demersul ipotetic, se poate spune cã, ceea ce influenþeazã ºi
determinã totodatã situaþiile în care sunt puºi managerii este modul de organizare structuralã
ºi procesualã a firmei, precum ºi maniera în care angajaþii înþeleg problemele cu care se
confruntã. Însã, structura organizatoricã a oricãrei firme este definitã de culturã, aºa cum
ºi percepþiile indivizilor sunt determinate cultural, ele fiind elemente componente ale
oricãrei culturi organizaþionale. Deci, indirect, prin intermediul situaþiilor contextuale în
care se aflã managerii, cultura influenþeazã stilurile manageriale. Spre exemplu, într-o
culturã în care se pune accent pe inovare ºi creativitate, va exista o tendinþã puternicã de a
favoriza orice situaþie generatoare de idei noi, creative ºi inovatoare ºi, în al doilea rând,
de a defini percepþiile indivizilor asupra aºteptãrilor lor în termenii creativitãþii individuale
11
M. Nãstase, Lideri, leardeship ºi organizaþia bazatã pe cunoºtinþe, Editura ASE, Bucureºti, 2007.
12
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap1.htm
ºi colective. O astfel de situaþie ar putea defini stilul managerial cerut, dar cultura ar influenþa
în mod determinant situaþia.
Un alt factor investigat, care poate influenþa stilurile de management este rolul genului
managerilor. Datoritã variaþiei rolului femeilor în lume ºi a structurilor legale care au fost
adoptate în unele state în vederea promovãrii egalitãþii între sexe se impune a fi studiatã
ipoteza conform cãreia genul managerilor este un factor care, interacþionând cu normele
ºi valorile culturale, influenþeazã stilurile manageriale. Este cunoscut faptul cã, persona-
litãþile femeilor diferã, în esenþã, de cele ale bãrbaþilor. De asemenea, experienþe de
socializare diferite îi conduc pe bãrbaþi ºi pe femei la a învãþa moduri diferite de a exercita
influenþã asupra altora. O analizã atentã a stilurilor de management funcþie de genul
managerilor, întreprinsã de A. Eagly ºi B. Johnson (1990)13, ajunge la concluzia cã sunt
puþine diferenþe de stil managerial între femei ºi bãrbaþi în firme, cu o excepþie: femeile
tind sã fie mai participative sau mai democratice decât bãrbaþii. Aceasta pentru cã, femeile
au, în general, abilitãþi sociale mai bune, care le dau posibilitatea sã conducã cu succes
procesul managerial pe care îl presupune stilul participativ. De asemenea, existã probe
solide care atestã faptul cã, oamenii evalueazã negativ femeile care adoptã un stil mai
autocratic, deoarece ele încalcã stereotipurile despre sexul slab, provocând reacþii negative14.
Dar, trebuie precizat faptul cã, nu în toate culturile femeile care adoptã un stil managerial
directiv ºi autocratic provoacã reacþii negative. Sunt ºi culturi în care, dacã stilul managerial
este eficient, fiind specific personalitãþii firmei, nu mai conteazã genul managerului. Totuºi,
preferinþele pentru unul din stilurile de management variazã cu valorile culturale. De
exemplu, stilurile directive vor fi mai acceptabile în culturile care favorizeazã diferenþe
mari de putere, iar stilurile participative înfloresc în cadrul culturilor colectiviste, cum
sunt culturile japonezã ºi scandinavã.
Deci, cultura organizaþiei prin elementele ei componente influenþeazã atitudinile,
comportamentul, valorile, credinþele managerilor, care la rândul lor vor influenþa cultura
organizaþiei prin stilul de management adoptat de fiecare manager. Stilul de management
va influenþa cultura organizaþiei prin faptul cã determinã un anumit comportament
organizaþional atât pentru manageri, cât ºi pentru subordonaþi. Nu trebuie omis nici faptul
cã stilul de management este influenþat de o serie de factori ca: personalitatea managerilor,
calitãþile subordonaþilor direcþi, calitatea salariaþilor, mediul ºi condiþiile în care se desfãºoarã
activitãþile, modul de organizare, coordonare ºi control, domeniul de activitate al firmei,
modalitãþile de organizare structuralã ºi procesualã a firmei etc..
Managerii sunt oamenii care trebuie sã-i conducã pe ceilalþi pentru atingerea
obiectivelor firmelor conduse. Pentru aceasta ei trebuie sã-ºi asume un anumit rol de lideri.
Însã, nu toþi managerii îºi asumã un rol de leadership. În funcþie de asumarea sau nu a
acestui rol, managerii adoptã stiluri de management diferite. Leadershipul real nu înseamnã
a avea convingeri puternice ºi a le impune grupului, ci presupune atingerea obiectivelor de
cãtre indivizi ajutaþi sã rãspundã provocãrilor adaptive15. Respectivele provocãri nu pot fi
abordate prin soluþii sau proceduri manageriale, ci doar printr-o deplasare în planul
sistemului de valori ºi al mentalitãþilor. În condiþiile în care se remarcã totuºi atingerea
obiectivelor propuse, deºi managerii nu îºi îndeplinesc rolul de lideri, existã în respectiva
13
A. H. Eagly, B. T. Johnson , Gender and leadership style: A meta-analysis, Psychological Bulletin,
108, pp. 233-256.
14
A.H. Eagly, M.G. Makhijani, & B. G. Klonsky, Gender and the evaluation of leaders: A
meta-analysis, Psychological Bulletin, 111, pp. 3-32.
15
W. Dean, Leaderchip real. Oameni ºi organizaþii, faþã în faþã cu marile lor provocãri, Editura
Codecs, Bucureºti, 2007.
firmã, în mod sigur, alþi oameni care ºi-au asumat în mod informal rolul de lideri. De-a
lungul istoriei, observatori ai societãþii umane au fost fascinaþi de oameni care au avut
influenþe deosebite asupra altora. Oameni ca Decebal, Traian, Mihai Viteazul, Mircea cel
Bãtrân, ªtefan cel Mare, Ioana DArc, Martin Luther King etc. au fost analizaþi în speranþa
descoperirii a ceea ce i-a fãcut lideri ºi ce i-a separat de alþi lideri care au obþinut mai
puþine decât aceºtia. Premisa implicitã de la care s-a pornit a fost cã aceºti oameni aveau
anumite trãsãturi pe care alþi oameni nu le au.
Indiferent de rolul pe care ºi-l asumã în funcþie de cultura firmei respective, stilul de
management adoptat este influenþat nu numai de calitãþile de lider, ci ºi de situaþia
favorabilã sau nu a exercitãrii influenþei. Cu alte cuvinte, unele situaþii sunt mai favorabile
pentru leadership decât altele ºi ele cer orientãri diferite, stiluri diferite din partea
managerilor. Dacã în cadrul firmei existã un climat de înþelegere ºi de prietenie între angajaþi,
este clar cã mediul intern influenþeazã favorabil exercitarea rolului de lider al managerului.
Subordonaþii vor fi gata sã-ºi ofere sprijinul în rezolvarea problemelor din cadrul firmei ºi
vor urma deciziile liderului fãrã sã se plângã. Dacã situaþia este opusã, managerul nu-ºi va
exercita influenþa în aceeaºi mãsurã ºi în mod eficient, ca în cazul anterior, pentru cã, se
vor gãsi angajaþi care nu vor putea fi influenþaþi sau chiar vor rãspunde la încercãrile de
influenþare cu acte de insubordonare ºi de sabotare a obiectivelor firmei. De asemenea,
dacã managerul are o poziþie mai puternicã în firmã, prin puterea sa poate avea o influenþã
mult mai importantã ºi eficientã pentru firmã, decât dacã ar ocupa poziþii inferioare în
cadrul ierarhiei organizatorice.
O problemã importantã ce trebuie adusã în legãturã cu impactul diferenþelor culturale
ale firmelor comerciale asupra stilului managerial se referã la relaþia dintre stilul de
conducere ºi paradigma fundamentalã a fiecãrei firme.
Trebuie specificat faptul cã, stilul de conducere al oricãrei firme comerciale trebuie
sã-ºi aibã originile în paradigma fundamentalã a respectivelor firme, adicã în modul lor de
a privi lumea ºi societatea. Literatura de specialitate a conturat 6 stiluri de conducere în
funcþie de paradigmele firmelor, respectiv: câºtig/pierdere, pierdere/câºtig, pierdere/pierdere,
câºtig ºi câºtig/câºtig sau netranzacþionare, câºtig/câºtig 16.
Stilul de management tip câºtig/pierdere este abordarea autoritarã a ºefului. Cel care
adoptã un astfel de stil de conducere se foloseºte, pentru a-ºi impune voinþa, de poziþia
influentã, de puterea deþinutã în cadrul firmei, acreditãri, avere etc.. În cele mai multe
firme, ºefii se conduc dupã principiul cã unii pentru a câºtiga, alþii trebuie sã piardã.
Mentalitatea a fost creatã de-a lungul vieþii. În copilãrie, mulþi pãrinþi îºi trateazã copii
prin comparaþie între ei, fapt ce îi formeazã ºi îi programeazã într-o mentalitate de tip
câºtig/pierdere. Grupurile reprezintã un alt factor care contribuie la formarea acestei
mentalitãþi. Acceptarea sau respingerea în cadrul grupurilor sunt bazate pe aºteptãrile sau
normele grupurilor. Aceastã condiþionare naºte mentalitatea tip câºtig/pierdere. ªi educaþia
ºcolarã consolideazã aceastã mentalitate.
Stilul de management pierdere/câºtig se manifestã la managerii care sunt consideraþi
a fi bãieþi buni. Mentalitatea pierdere/câºtig e mai negativã decât cea câºtig/pierdere.
Oamenii care gândesc în acest fel sunt uºor de mulþumit ºi de calmat. Sursa lor de putere
constã în a fi pe placul celorlalþi ºi se sfiesc sã-ºi manifeste sentimentele ori convingerile,
lãsându-se intimidaþi de persoane puternice.
Stilul pierdere/pierdere se manifestã când managerii (indivizii) cu mentalitate de tip
câºtig/pierdere se întâlnesc. Fiind indivizi la fel de egoiºti, încãpãþânaþi ºi hotãrâþi, rezultatul
confruntãrii lor va fi poziþia pierdere/pierdere. De regulã atitudinea pierdere/pierdere are
16 S. Covey, Eficienþa în 7 trepte sau un abecedar al înþelepciunii, Editura Bic ALL, Bucureºti, 2007.
la bazã filozofia conflictului, a adversitãþii, dar ºi a persoanelor lipsite de o direcþie interioarã,

profund nefericite ºi care doresc ca toatã lumea sã simtã la fel.
O altã modalitate de abordare a conducerii firmelor, des întâlnitã, este gândirea de tip
câºtig. Trebuie specificat cã cei cu o astfel de mentalitate nu vor ca ceilalþi neapãrat sã
piardã, de fapt nu-i intereseazã ce se întâmplã cu persoanele cu care ei vin în contact, dacã
pierd sau dacã câºtig, nu este relevant.
Toate aceste stiluri pot fi abordate în funcþie de context ºi pot chiar sã dea ºi rezultate,
uneori. Cert este cã, în funcþie de personalitatea firmei, managerii pot adopta în scopul
obþinerii eficacitãþii activitãþilor conduse, stilul de conducere de tip câºtig/câºtig sau
netranzacþionare. Este evident cã în funcþie de cultura lor, firmele adoptã un anumit stil
faþã de salariaþii, clienþii ºi furnizorii lor, iar calea sigurã pentru a avea succes este cea de
câºtig/câºtig. În cazul în care nu este posibil sã câºtige ambii parteneri, ei pot opta pentru
varianta netranzacþionare. Este situaþia în care, de comun acord, în lipsa unor soluþii
avantajoase pentru ambii parteneri, afacerea nu se încheie. Conducerea de tip câºtig/câºtig
implicã principiile conducerii interpersonale ºi, pentru a fi eficientã, necesitã o viziune
clarã ºi iniþiativã activã, precum ºi siguranþa ºi orientarea interioarã, înþelegerea ºi puterea
de acþiune care decurg dintr-o conducere personalã axatã pe principii. Un asemenea stil de
management este fundamentat pe caracterul (valorile, maturitatea, mentalitatea) firmei,
pe relaþiile firmei, pe acorduri de performanþã (rezultatele dorite, liniile directoare,
resursele, responsabilitãþile ºi administrarea lor, consecinþele specifice), pe sistemele firmei
ºi pe procesele din cadrul ei. Dacã cultura unei firme reflectã integritatea ºi maturitatea
acesteia în relaþiile pe care le are cu diverºi agenþi economici ºi dacã orice relaþie este
definitã în termeni de performanþã ºi susþinutã de sistemele ºi procesele firmei, atunci
stilul de conducere câºtig/câºtig poate fi adoptat.
În culturile caracterizate prin adversitate managerii se gândesc sã controleze ºi sã
direcþioneze comportamentul angajaþilor ºi nu sã declanºeze potenþialul lor spre stilul câºtig/
câºtig în care nevoile ºi interesele indivizilor, membrii organizaþionale, se suprapun pânã
la identificare cu cele ale firmei17.
Cunoscut este faptul cã este dificil de schimbat cultura firmei ºi, de asemenea, foarte
dificil de mãsurat. Însã, dacã nu poate fi schimbatã direct cultura organizaþionalã, pot fi
schimbate mentalitãþile, stilurile de management, valorile, credinþele, caracterul ºi
capacitãþile angajaþilor, inclusiv a managerilor, deºi rezistenþa la schimbare este o com-
ponentã inerentã a condiþiei umane18. Iar demersul de coaching (schimbarea managerilor)
nu poate avea succes decât dacã îi determinã pe manageri la autoanalizã ºi autocunoaºtere,
în vederea definirii lor ca lideri.
15.5. Culturã, putere ºi autoritate în cadrul firmelor comerciale
În prezent se poate acredita ideea cã nu existã culturi ale firmelor ca atare, ci culturi
ale unor colectivitãþi de oameni cu poziþii distincte în cadrul respectivelor organizaþii
concrete (subculturi). Definitã ca realitate socialã, concret istoricã dar activã din punct de
vedere social, sau cel puþin potenþial activã, cultura permite înþelegerea raportului dintre
ea ºi puterea din cadrul firmei comerciale. Puterea reprezintã o proprietate a relaþiilor
sociale, care permite unui individ sã influenþeze ºi sã modifice comportamentul altui sau
altor indivizi19.
17
2000, p. 241.
18 L. Graham, Coaching pentru lideri de la dezvoltarea personalã la performanþa organizaþionalã,
Editura Codecs, Bucureºti, 2007.

19
G. Moldoveanu, Analiza organizaþionalã, Editura Economicã, Bucureºti, 2000, p. 144.
Evoluþia teoriilor despre culturã ºi despre rolul ei în organizaþii constituie încã

domeniul unor discuþii aprinse, cu certe implicaþii politice, etice ºi filosofice. Abordãrile
funcþionaliste ale culturii firmei, care o priveºte drept subsistem în ansamblul sistemului
social-economic care este firma, o analizeazã mai ales ca pe unul dintre principalele
instrumente ale consensului ºi echilibrului social din cadrul firmei20. Ca atare, cultura
intervine în mod constant în practici, raporturi sociale, conflicte ºi acþiuni. Astfel cã,
transformãrile sociale sunt ºi rezultatul acþiunii puterii dintr-o organizaþie, dar ºi al acþiunii
culturii organizaþiei. Cultura nu va fi niciodatã ºi nu trebuie tratatã ca o existenþã sui
generis, desprinsã de procesele de bazã ale vieþii economicosociale ale firmei. Dimpotrivã,
plecând de la acþiunile, activitãþile economice ºi sociale prezente ºi trecute din cadru unei
firme se studiazã geneza ºi dinamica culturalã a firmei în cauzã, care ia naºtere în practicile
de muncã, în relaþiile de producþie, comercializare ºi de consum, în anumite condiþii de
mediu.
Dinamica culturalã este o expresie a grupurilor ce poate permite rãsturnarea situaþiilor,
a categoriilor dominante din cadrul unei firme. Procesul opus dinamicii culturale din
interiorul grupurilor este cel de manipulare de cãtre grupurile de la putere.
Cultura unei firme reprezintã un sistem cu intrãri ºi ieºiri ºi, bineînþeles, cu
transformãrile de rigoare21. Transformãrile sunt atât materiale, procesuale (psihosociale)
ºi structurale (în raporturi sociale ºi în structura firmei) ºi necesitã o atenþie foarte mare,
datoritã faptului cã ele pot fi influenþate în mare mãsurã de cãtre grupurile cu putere.
Patrimoniul cultural al firmei nu trebuie doar pãstrat, ci trebuie gãsite acele forþe susceptibile
de a da un nou impuls creaþiei culturale organizaþionale. Aceste forþe pot fi indivizii sau
grupurile care deþin puterea în organizaþie. De exemplu, despre multe din transformãrile
din cadrul întreprinderilor, angajaþii au opinii pe care managerii de vârf nu le cunosc sau le
cunosc dar le apreciazã ca fiind tradiþionale, ºi care sunt, de fapt, opinii diferite de ale
managerilor, care lipsesc cercetãtorilor ºi care ar putea fi foarte eficace pentru cãutarea de
noi soluþii la problemele firmei respective, dacã ar aparþine unor indivizi cu putere. Multe
din culturile existente ale unor firme comerciale pe cale de dispariþie sau pãrþi din aceste
culturi pot avea un aport original la construirea unor firme noi, eficiente, dacã grupurile în
care se dezvoltã respectivele subculturi ar deþine puterea în cadrul respectivelor firme. În
consecinþã, dinamica culturalã determinatã social, economic ºi politic îºi pune amprenta
în mod hotãrâtor pe tipul ºi conþinutul socializãrii angajaþilor, definind orientãrile lor valorice
ºi comportamentul lor economico-social.
Prezenþa într-o mãsurã mai micã sau mai mare a puterii conferã un anumit profil
managerului ºi garanteazã un anumit curs de revenire al comportamentului managerial.
Pentru a fi legitimã, orice acþiune managerialã trebuie sã se bazeze pe procesarea optimã a
procentului de putere, autoritate ºi conducere, în condiþiile motivãrii participãrii performante
a tuturor indivizilor membrii ai firmelor comerciale (inclusiv colaboratorii) ºi structurilor
organizatorice.
De regulã, puterea în orice firmã derivã din poziþia sau postul persoanei respective.
Ea constituie judecata firmei asupra cui îi este în mod formal permis sã influenþeze, ºi pe
cine, fiind deseori numitã autoritate22. Deci, exercitarea puterii înseamnã a influenþa. Firmele
sunt foarte diferite în privinþa modului cum subliniazã ºi susþin puterea datã de postul
ocupat. Astfel, în culturile organizaþionale bine ierarhizate, stricte ºi mecanice, puterea
este bine marcatã ºi definitã, în timp ce în culturile organizaþionale flexibile, orientate
20
J. Igalens, Audit des ressources humaines, Edition Liaisons, Paris, 2000.
21
22 J. Gary, Comportament organizaþional, Editura Economicã, Bucureºti, 1998, p. 389.
cãtre client, ierarhia tinde sã reducã diferenþele între puterile date de ocuparea diferitelor
posturi.
Cei care deþin puterea în firme pot exercita influenþe producând atât efecte pozitive,
dar ºi efecte negative. De asemenea, orice membru al unei firme poate încerca sã exercite
influenþã asupra altora (colegi, ºefi, subordonaþi) prin laude, flatãri ºi complimente. Desigur,
existã cazuri, din pãcate multe, în care cei cu putere îºi permit sã opreascã din salariu, sã
împartã sarcini neconvenabile, sã blocheze promovãri etc.. De exemplu, culturile care cer
membrilor lor aderarea cu religiozitate la procedurile organizaþionale, chiar dacã
productivitatea se diminueazã, cultivã puterea de coerciþie. Pe de altã parte, în cadrul
firmelor, membrii care sunt simpatizaþi îi influenþeazã mai uºor pe ceilalþi. Puterea lor este
deosebit de accentuatã din douã motive: primul este cã o astfel de putere îºi are rãdãcinile
în identificarea cu deþinãtorul puterii, iar al doilea motiv este cã în cadrul firmelor oricine
poate fi simpatizat, indiferent de sursele puterii sale, astfel cã acest tip de putere este
accesibilã tuturor, de la paznic la director general.
Un alt aspect se referã ºi la faptul cã, puterea derivatã din accesul la anumite informaþii
apare datoritã celor care îºi fac bine munca ºi care îi influenþeazã pe ceilalþi. Acest tip de
putere poate fi deþinutã de orice persoanã, aflatã la orice nivel ierarhic, dar este întâlnitã,
de regulã, la cei de la nivelele ierarhice inferioare ale domeniilor tehnic ºi ºtiinþific. Desigur
cã, aceastã putere datã de informaþiile deþinute de persoanele respective, este asociatã cel
mai adesea cu eficienþa. În procesul de exercitare a puterii, existã legãturi puternice între
mediul intern al organizaþiei ºi cel extern, unde se manifestã factorii politici. Organizaþia
este consideratã un sistem politic datoritã faptului cã, în cadrul ei, grupurile luptã pentru
poziþie, putere, prestigiu. Potrivit viziunii lui M. Crozier23, organizaþia este fundamentatã
pe conceptul de joc al puterii. Cei care participã la joc sunt inegali ºi au puteri diferite.
Rolurile lor se modificã de la un joc la altul, cei puternici într-un joc pot deveni slabi
într-altul.
Indiferent de modul de acces la putere, important este faptul cã personalitatea unei
firme poate sã sprijine accesul la putere sau sã-l îngrãdeascã. Este cunoscut faptul cã,
activitãþile care conduc la obþinerea puterii sunt cele vizibile, extraordinare ºi în special
relevante ca soluþii la problemele firmei. La aceasta se adaugã cultivarea bunelor relaþii cu
subordonaþii, cu colegii ºi cu superiorii, care contribuie ºi ele la apropierea de surse mai
concrete de putere.
A deþine puterea datã de poziþia ocupatã în firmã înseamnã a avea autoritate.
Autoritatea este puterea legitimã, instituþionalizatã24. Spre exemplu, un lider informal din
cadrul unei organizaþii deþine puterea, dar nu ºi autoritatea. De foarte multe ori clienþii
sunt nemulþumiþi când trateazã afaceri cu persoane care nu au autoritatea de a face ajustãri
ofertelor, conform negocierii. De regulã, firmele care au o culturã orientatã spre angajaþi,
clienþi ºi profit, vor împuternicii (vor da autoritate, ocazie ºi motivaþie salariaþilor de a lua
iniþiative) angajaþii sã ia decizii astfel încât sã le ofere clienþilor satisfacþie totalã conform
necesitãþilor lor. În schimb, firmele care practicã un control sever, reguli ºi metode de
lucru atent studiate, deºi sunt orientate cãtre client, sunt coordonate de sus în jos, iar angajaþii
nu sunt împuterniciþi sã ia decizii, ei fiind conduºi dupã politici ºi metode bazate pe studii
de inginerie industrialã (cum trebuie sã fie duse la îndeplinire sarcinile ºi în cât timp).
Se poate afirma cã, în cadrul unei firme, capacitatea de influenþã asupra celorlalþi,
respectiv puterea, este impusã prin autoritate, raþionalitate, complimente, formarea
coaliþiilor, apelarea la autoritatea ierarhicã etc.. Însã, indiferent cum se foloseºte puterea
23
24 G. Moldoveanu, op., cit., 2000, p. 144.
într-o firmã, cultura acesteia este cea care îi influenþeazã ºi îi determinã formele ºi
intensitãþile de manifestare. Dacã într-o culturã sunt promovaþi oameni care sunt slabi,
deºi pot fi competenþi, aceºtia au nevoie mare de putere pentru a putea compensa, masca
sau substitui slãbiciunea. Când persoane slabe deþin poziþii importante într-o firmã, puterea
va fi folositã în sens negativ ºi nu va contribui la eficientizarea activitãþilor firmei. Când
însã nevoia de putere este responsabilã ºi controlatã, trãsãturile negative ale persoanelor
nu sunt observabile, puterea fiind folositã ºi pentru atingerea obiectivelor firmei.
Diferenþe de putere sunt sesizabile nu numai între indivizi, ci ºi între diferitele
compartimente ale firmelor comerciale. De exemplu, în cadrul firmelor industriale,
compartimentele de producþie ºi desfacere-aprovizionare sunt cele care deþin puterea, în
timp ce în cadrul firmelor de comerþ, compartimentul comercial este cel mai puternic.
Desigur cã, puterea în cadrul firmelor poate trece de la un compartiment la altul, în funcþie
fie de etapa de dezvoltare în care se aflã firma, fie de natura problemelor cu care se confruntã
firma respectivã (lipsa resurselor necesare firmei, scãderea cererii la produsele oferite de
firmã, schimbãrile rapide ale mediului concurenþial, noi prevederi ale guvernelor etc).
Când un compartiment/departament acumuleazã putere, indiferent cum, va dori sã o
menþinã, dar aceasta nu se va întâmpla dacã cultura firmei are obiective clare, schimbând
puterea conform prioritãþilor firmei ºi nu altfel. Jocurile politice din cadrul unei firme pot
influenþa atât cultura, cât ºi puterea din cadrul unei firme. Practicate în orice firmã, jocurile
politice individuale ºi compartimentale, sunt atât benefice, cât ºi nefaste pentru firmã. În
toate firmele existã condiþii speciale sau poziþii care favorizeazã jocurile politice. Funcþie
ºi de personalitatea celor care joacã, acestea se pot desface sau reface dupã cum sunt ºi
persoanele slabe sau puternice. Nu de puþine ori, eludând cultura firmei, anumite personaje
puternice fac jocuri politice pe mãsurã, reuºind sã deþinã puterea mult timp ºi utilizând-o
în scopuri personale ºi foarte puþin în scopurile firmei, atât cât sã nu dea loc la întrebãri ºi
interpretãri. Culturile sau subculturile, caracterizate prin operaþiuni simple, de rutinã sunt
mai predispuse la jocuri politice decât cele cu activitãþi complexe (în compartimentele de
cercetare).
15.6. Relaþia dintre managementul calitãþii ºi cultura firmelor comerciale
Ca rãspuns la provocãrile globalizãrii crescânde a pieþei, a fost dezvoltat sistemul

calitãþii, aºa cum este definit de Organizaþia Internaþionalã de Standardizare (ISO), în seria
de standarde 900025. Deci, competiþia intensã pentru clienþi, atât pe plan local, cât ºi global,
a condus la o accentuare puternicã a problemelor calitãþii, atât pentru produse, cât ºi pentru
servicii. Corecta identificare a nevoilor consumatorilor ºi satisfacerea lor înainte, în timpul
ºi dupã vânzare, precum ºi tratarea clienþilor ca veritabili interlocutori pe piaþã sunt
considerate, în prezent, ca avantaje competitive cheie. Pentru a obþine aceste avantaje
multe organizaþii au început sã urmãreascã managementul calitãþii totale (TQM).
În literatura de specialitate sunt formulate mai multe definiþii ale managementului
calitãþii. J. Juran26 defineºte managementul calitãþii prin funcþiile acestuia. În opinia lui J.
Kelada27, managementul calitãþii reprezintã ansamblul activitãþilor de planificare,
coordonare, organizare, control ºi asigurarea calitãþii, care au drept scop realizarea
25
C. Pãunescu, Quality management, Editura ASE, Bucureºti, 2006.
26
J. M. Juran, Handbuch der qualitatsplanung (pp. 20-26), în M. Olaru, Managementul calitãþii,
Editura Economicã, Bucureºti, 1995, p. 53.
27
J. Kelada, La gestion integrale de la qualite, pour une qualite totale, Edition Quafec, Quebec,
1990, p. 27.
obiectivelor stabilite, prin utilizarea optimã a resurselor. Acest specialist considerã cã firmele
îºi propun anumite obiective strategice ce sunt atinse prin realizarea unor obiective
operaþionale cum ar fi: obþinerea de produse calitativ corespunzãtoare cerinþelor, în cantitatea
solicitatã, la termenul convenit ºi care sã fie dispnibile pe piaþa doritã, dar în condiþiile
unor costuri minime. În opinia sa, fiecare din funcþiunile firmei trebuie sã urmãreascã
îndeplinirea acestor obiective.
Aceasta înseamnã cã, relaþia dintre managementul calitãþii ºi managementul firmei
este una de la parte la întreg. Cum personalitatea unei firme reprezintã un instrument de
mare importanþã pentru managementul firmei, în mod logic, cultura firmei poate fi
consideratã, în acelaºi timp, instrument al managementului calitãþii. Astfel cã, în cadrul
culturii manageriale se poate vorbi despre o subcultura a calitãþii. Printre specialiºtii din
domeniul TQM-ului, tendinþa generalã este de considerare, datoritã importanþei acordate
calitãþii totale puse în slujba consumatorului, a unei adevãrate culturi a calitãþii. Dupã
opinia autorului, cultura calitãþii cuprinde un ansamblu de norme de calitate; tehnologiile
necesare realizãrii unor produse de calitate corespunzãtoare cerinþelor; ceremoniile ºi
ritualurile necesare organizãrii ºi planificãrii calitãþii; eroi în asigurarea calitãþii totale;
sloganuri privind calitatea totalã a firmei (de exemplu: zero defecte); simboluri; mituri
ºi întâmplãri referitoare la asigurarea ºi îmbunãtãþirea continuã a calitãþii; sisteme de valori,
care îºi pun amprenta asupra concepþiei firmei privind calitatea totalã. Un exemplu de
culturã a calitãþii este cultura Kaizen (schimbare continuã spre mai bine) specificã firmelor
japoneze.
Pentru marea majoritate a autorilor, TQM reprezintã o nouã filozofie, un nou model
de culturã a firmei comerciale, având drept scop orientarea spre client a tuturor activitãþilor
ºi proceselor acesteia ºi de a le optimiza, astfel încât sã contribuie la creºterea eficacitãþii
firmei. În aceastã accepþie, clientul devine preocuparea principalã a întregului colectiv din
cadrul firmei comerciale, în frunte cu managerii ºi în colaborare cu toþi partenerii firmei.
În acest sens, devine necesarã repoziþionarea clientului în centrul strategiei comerciale,
prin realizarea principalelor funcþii ale conducerii calitãþii ºi consumului. Modalitãþile de
realizare a acestui deziderat presupun: punerea la dispoziþia consumatorului; participarea
la elaborarea standardelor de calitate a produselor ºi serviciilor oferite, vegherea la
respectarea lor ºi reacþionarea la încãlcarea acestora; satisfacerea, mulþumirea clientului
în întreprinderi sã se permanentizeze.
A fi permanent la dispoziþia consumatorilor/clienþilor instituþionali sau individuali
înseamnã funcþionarea unor mecanisme care sã asigure dialogul permanent cu acestea ºi
sã facã posibilã evidenþierea dorinþelor prezente ºi viitoare, pe termen scurt, mediu ºi lung.
Asemenea mecanisme se referã la: studierea sugestiilor, reclamaþiilor clienþilor prin crearea
ºi promovarea unor circuite informaþionale (adrese bine tipãrite ale furnizorilor de produse
ºi servicii pe ambalaje, mesaje publicitare, caiete de sugestii ºi reclamaþii); contactarea
directã a clienþilor în unitãþi comerciale cu amãnuntul, unitãþi de alimentaþie publicã, unitãþi
de prestãri de servicii; dialogarea permanentã cu asociaþiile de consumatori, autoritãþi
publice privind protecþia consumatorilor organizaþi pe plan local, regional ºi naþional;
efectuarea periodicã a unor cercetãri de marketing a cãror obiective sã vizeze comensurarea
indicelui de satisfacþie a clienþilor.
Participarea la elaborarea, aplicarea ºi sancþionarea nerespectãrii standardelor de
calitate a produselor ºi a serviciilor, la rândul sãu, are în vedere: elaborarea caietelor de
sarcini ºi standarde la proiectarea produselor ºi serviciilor oferite clienþilor; controlul
respectãrii prevederilor acestor acte normative; respectarea procedurilor ºi metodelor de
muncã în unitãþile operative de comerþ ºi servicii; analiza permanentã, pe bazã de
eºantionare, a calitãþii produselor în laboratoarele specializate ºi neutre; despãgubirea ºi
informarea consumatorilor, în conformitate cu prejudiciile constatate; retragerea de pe

piaþã a produselor defectuoase sau realizarea altor acþiuni ce se pot finaliza chiar cu
modificarea acestora; oferirea permanentã a unor informaþii obiective consumatorilor
privind compoziþia, funcþionarea ºi utilizarea produselor prin eticheta de produs, instrucþiuni
de montare, funcþionare ºi utilizare etc.
Deci, perenizarea satisfacerii, mulþumirii clientului în întreprinderi reprezintã o
componentã a managementului calitãþii. Respectivul obiectiv al culturii firmelor comerciale
se considerã cã poate fi realizat prin: pregãtirea profesionalã permanentã ºi perfecþionarea
personalului din întreprinderi prin organizarea de cursuri pe module (drepturile
consumatorului, igiena ºi calitatea, politica, tactica ºi strategia întreprinderii în acest domeniu
etc.); informarea permanentã a personalului cu noi acte normative, rezultate ale studierii
reclamaþiilor ºi sugestiilor consumatorilor, principalele rezultate ale cercetãrilor de
marketing privind comportamentul consumatorilor prezent ºi viitor prin buletine lunare,
reviste de specialitate, sinteze ale cercetãrilor, articole, extrase din legislaþie; cercetarea
periodicã a imaginii unitãþilor comerciale în opinia consumatorilor, utilizarea unor criterii
de evaluare pentru aprecierea pe segmente de consumatori sau pe ansamblul acestora.
Modalitãþile concrete de repoziþionare a clientului în centrul strategiilor comerciale
ale firmelor sunt posibile în mãsura în care managerii identificã ºi cunosc cultura
respectivelor firme pe care le conduc. Definitã de cãtre unii manageri simplu, ca manifestarea
de fiecare zi a firmei, prin care se pot scoate în evidenþã valorile ºi tradiþiile ei, cultura
firmei, prin elementele ei (valorile, ritualurile, deprinderile, simbolurile, sloganurile, modele
de comportament etc) poate sã contribuie la satisfacerea permanentã a clientului sub toate
aspectele (calitatea produselor, informarea consumatorilor, protecþia consumatorilor etc).
Din ce în ce mai mult se discutã despre cultura calitãþii în cadrul diferitelor întreprinderi
care promoveazã calitatea totalã în serviciul consumatorului. Simplu, s-ar putea afirma
ideea potrivit cãreia, cultura calitãþii reprezintã un sistem de valori organizaþionale ce
apare ºi se dezvoltã într-un mediu care este orientat cãtre menþinerea ºi îmbunãtãþirea
continuã a calitãþii. Acest sistem constã din valori, tradiþii, proceduri ºi aºteptãri ce
promoveazã calitatea. Cert este cã, întreprinderile cu o culturã a calitãþii au anumite
caracteristici. Între acestea, mai importante apar: orientarea politicilor cãtre client,
combinatã cu grija faþã de proprii angajaþi; alocarea de resurse suficiente unde ºi când este
nevoie pentru a asigura permanent atât îmbunãtãþirea calitãþii, cu tot ce implicã acest proces,
cât ºi a dialogului cu clienþii; educaþia ºi instruirea angajaþilor, pentru a se asigura cã toþi
angajaþii cunosc necesitatea îmbunãtãþirii continue a calitãþii întregii activitãþi desfãºurate
de firmã; recompensele ºi sistemele de promovare sunt bazate pe contribuþia angajaþilor la
îmbunãtãþirea continuã a calitãþii ºi punerea ei la dispoziþia consumatorului; tratarea
clienþilor ca parteneri cu drepturi depline; informarea consumatorilor cu privire la activitatea
desfãºuratã de întreprindere, cu privire la produsele pe care le oferã pieþei, cu privire la
starea de satisfacþie sau insatisfacþie a clienþilor referitoare la produsele întreprinderii etc;
preluarea activã a mesajelor de la clienþi pentru îmbunãtãþirea calitãþii; implicarea ºi
autorizarea angajaþilor; realizarea muncii în echipe, iar autoritatea pentru calitate nu se
delegã; angajaþi (compartimentele) sunt priviþi(e) ca furnizori ºi clienþi interni (în calitate
de client angajatul sau compartimentul trebuie sã ofere furnizorului sãu din amonte toate
informaþiile necesare, care sã faciliteze definirea clarã a cerineþelor); sloganurile firmei
sunt reflectate în realitate, în comportamentele angajaþilor etc..
Este important sã se remarce faptul cã, schimbarea culturalã din cadrul firmelor, în
scopul punerii calitãþii totale în serviciul consumatorului, nu se poate realiza într-un mediu
de afaceri ostil ºi necesitã o perioadã mai mare de timp, în funcþie de mãsura în care este
depãºit trecutul. În acest sens, pentru o schimbare pertinentã a culturii unei firme trebuie:
identificatã ºi înþeleasã istoria culturii existente (trecut, tradiþiei, politica faþã de clienþi ºi
angajaþi etc); îmbunãtãþite sistemele existente în cadrul firmei (mai întâi trebuie înþeles
modul cum se lucreazã în firmã, ce este greºit, de ce ºi cum se poate schimba acesta);
ascultat ºi observat cu atenþie orice fenomen, proces, acþiune, manifestare din cadrul firmei;
implicaþi în schimbare toþi cei care sunt afectaþi de aceasta.
Înþelegând prin valorile organizaþionale principii care ghideazã politica ºi procesele
organizaþiei, rezultatul schimbãrii culturale a întreprinderilor trebuie sã fie includerea printre
valorile organizaþionale a ceea ce se numeºte calitatea totalã în serviciul clienþilor. Astfel,
atât întreprinderile ºi partenerii lor, cât ºi clienþii lor vor fi permanent mulþumiþi ºi satisfãcuþi
de rezultatele colaborãrii lor. Aceasta întrucât, clienþi mulþumiþi înseamnã un profit mai
mare pentru firme ºi invers, profitul mare permite printre altele ºi adoptarea unei politici
de orientare spre client, respectiv satisfacerea totalã a clienþilor/consumatorilor.
15.7. Creativitatea în cultura organizaþiei ºi semnificaþia ei pe plan managerial
Economie bazatã pe cunoºtinþe ºi idei este economia în care oamenii lucreazã mai
mult cu creierul lor în locul maºinilor, în care tehnologia comunicaþiilor creeazã o competiþie
globalã, în care schimbarea rapidã reprezintã o constantã, în care inovaþia este mai
importantã decât producþia de masã ºi în care nivelul de performanþã al firmelor decurge
din inovaþie ºi din creativitatea ºi nu din optimizare. Creativitatea poate fi abordatã din
perspectiva produsului creat, din perspectiva procesului creator ºi din perspectiva persoanei
creatoare. Însã indiferent cum este abordatã, creativitatea în organizaþii este o creativitate
culturalã, fie ºi numai pentru cã orice persoanã creatoare este purtãtoare de culturã. De
asemenea, produsul creat reprezintã o creaþie culturalã a organizaþiei respective.
În literatura de specialitate existã mai multe teorii asupra creativitãþii, unele în raport
de evoluþiile tehnice (concepþia tehnicã, teoria sociologicã, teoria tehnicistã, teoria
structuralistã), iar altele în raport de influenþa factorilor psihologici (teoria asociaþionistã,
teoria configuraþionistã, teoria comportamentalã, teoria trãsãturilor ºi factorilor, teoria
psihanalitice). Conform concepþiei tehnice, creaþia este cea care asigurã evoluþia tehnicii.
Teoria sociologicã a creativitãþii pune accentul nu pe individ, ci pe contextul socio-cultural
în care individul creeazã. Teoria tehnicistã manifestã interes pentru structurile tehnice în
crearea de noi structuri, iar teoria structuralistã pune accent pe raportul dintre structurã ºi
intenþie, în procesul creativ al fiecãrui individ. În teoria asociaþionistã, creativitatea constã
în gãsirea de combinaþii de noi elemente asociate. În schimb, teoria comportamentalã
considerã creativitatea drept rezultatul dintre stimul ºi rãspuns, fiind posibilã la orice
individ, manifestându-se ºi comportamental. Teoria trãsãturilor ºi a factorilor analizeazã
creativitatea prin prisma trãsãturilor, aptitudinilor ºi factorilor gândirii creatoare. Dupã
psihanaliºti, creativitatea îºi are originile în elementele subconºtientului, iar un mediu
propice poate determina manifestarea acesteia. Creativitatea se referã la capacitatea
individului de a genera noul, la posibilitatea de a releva aspecte, procese ºi relaþii încã
necunoscute ale fenomenelor sau evenimentelor, de a stabili cãi proprii de soluþionare a
problemelor.
O problemã deosebitã în procesul de creativitate o reprezintã stimularea creativitãþii.
Existã multe metode de stimulare a creativitãþii indivizilor ºi colectivitãþilor28, printre care:
metode logice (analiza funcþionalã, analiza morfologicã, analiza graficã), metode euristice
(matricea descoperirilor, morfologicã etc) ºi metode imaginative (brainstorming-ul,
sinectica, carnetului colectiv etc).
28 E. Burduº, G. Cãprãrescu, A. Androniceanu, M. Miles, Managementul schimbãrii organizaþionale,
Editura Economicã, Bucureºti, 2000, pp. 554-557.

Analiza morfologicã implicã descompunerea unui produs în elementele sale de formã

ºi cãutarea de soluþii existente. Folosirea unei cãi de explorare morfologicã permite gândirii
umane sã cerceteze cãile de inovare a soluþiilor posibile la o problemã datã. Analizele de
tip morfologic sunt utile în cercetãrile posibilitãþilor viitoare de organizare socialã, de
realizare de performanþe tehnico-economice ºi de cercetare a creaþiei culturale manifestatã
sub formã de creaþii tehnice, tehnologice ºi sociale.
Abordarea normativã are o largã aplicabilitate în plan social-politic ºi economic. Ea
este utilizatã adesea în planificarea afacerilor atunci când o firmã cautã sã-ºi modifice
filozofia ºi misiunea sa. Aplicarea metodelor ºi tehnicilor normative permite abordarea
într-o manierã ordonatã a problemelor dezvoltãrii firmelor prin creaþie ºi inovare. Ele
disciplineazã mersul gândirii fãrã a afecta potenþialul creativ al indivizilor. Existenþa
bifurcaþiilor constituie un puternic stimulent pentru angajarea creativitãþii umane.
Cunoscute sub numele de grupe de creativitate, cele mai frecvent întâlnite sunt
ºedinþele de brainstorming ºi sinecticã. ªedinþele de brainstorming reprezintã activitatea
unui grup restrâns în scopul stimulãrii creativitãþii individuale, în vederea formulãrii unor
soluþii inedite pentru problema pusã în discuþie. Condiþia majorã pentru asigurarea reuºitei
este asigurarea unui climat lipsit de rigiditate, propice unui schimb liber de idei. Soluþiile
propuse sunt înregistrate, iar lista rezultatã este supusã unei evaluãri rapide cu ajutorul
întregului grup. Propunându-ºi stimularea creativitãþii într-un grup restrâns, sinectica
presupune o pregãtire profesionalã a participanþilor divergentã, care contribuie la
amplificarea capacitãþii de a vedea aceeaºi problemã din unghiuri diferite. În practica
sinecticã s-a observat cã un rol important revine, alãturi de intuiþie, analogiilor ºi
metaforelor care, la rândul lor, pot declanºa idei neaºteptate.
Conducerea, ca acþiune socialã care constã în transformarea informaþiei în decizii,
este condiþionatã de structura internã a sistemului, de specificul situaþiei externe la care
trebuie sã se adecveze acþiunea ºi de calitatea informaþiei. Într-o asemenea concepþie, sensul
managerial al creativitãþii culturii îl constituie creativitatea decizionalã (deciziile creative,
decizii neprogramate). Creativitatea decizionalã se manifestã funcþie de modalitãþile
concrete de alegere ºi de particularitãþile nivelului la care se opereazã alegerea. În cadrul
tuturor deciziilor luate de manageri, cele creative sunt cele mai importante pentru cã pot
induce influenþe asupra: structurii de grup, rolurilor de grup, proceselor de grup, stilului de
grup, normelor de grup. În acest context, creaþia decizionalã se constituie drept principal
reglator al comportamentului colectiv, datoritã faptului cã întregul comportament
organizaþional este declanºat de specificul situaþiei ºi de conºtientizarea necesitãþii depãºirii
ei.
În condiþiile creºterii complexitãþii firmelor comerciale, fiabilitatea ºi eficacitatea
acestora nu mai poate fi asiguratã doar la nivelul structurilor lor, ci la nivelul capacitãþii de
inovare decizionalã de care dispune respectivul sistem considerat (firmã comercialã). Având
în vedere faptul cã, la nivelul fiecãrui colectiv de muncã, se face o detaliere între activitãþi,
sarcini ºi operaþii, creativitatea decizionalã se poate manifesta fie prin modificarea razei
de cuprindere a solicitãrilor integrative, fie prin promovarea ºi stimularea unor noi centre
de iniþiativã, cu efecte benefice asupra participãrii performante.
Creativitatea decizionalã defineºte, în ultimã instanþã, tocmai umanismul structurilor
organizaþionale, respectiv faptul cã integrarea individului nu-l condamnã pe acesta la
depersonalizare, ci implicã un transfer de spontaneitate de la individ la structuri: alegerea
variantei optime, pe care o presupune decizia, implicã o serie de calitãþi umane ºi, în
primul rând, responsabilitate. Este ºi unul din motivele pentru care creativitatea decizionalã
nu va fi transferatã niciodatã tehnologiei electronice, care este ºi va rãmâne, cu toate
perfecþionãrile ei, un mijloc de stocare, preluare ºi modelare a informaþiei. Situaþia se va
schimba atunci când se va dezvolta inteligenþa artificialã ºi tehnologia va putea sã înveþe

sã greºeascã ºi sã se comporte uman.
Inovarea, tratatã în literatura de specialitate ca fazã a creativitãþii, la nivelul firmelor
comerciale este prezentã sub forma reproiectãrii structurilor organizatorice, în funcþie de
amplitudinea cerinþelor funcþionale specifice fiecãrei etape de maturizare ºi evoluþie a
acestora. În aceastã perspectivã, inovaþia socialã apare ca principala sursã a creativitãþii
decizionale ºi factor hotãrâtor al dezvoltãrii firmelor comerciale. Ca principale surse ce
pot genera inovaþia în cadrul firmelor comerciale pot fi considerate urmãtoarele:
v angrenarea tuturor membrilor în analiza criticã ºi lucidã a rezervelor de optimizare
a structurii organizatorice ºi clarificarea a ceea ce trebuie schimbat, precum ºi a
modului în care se va realiza procesul de schimbare. În acest caz, cultura se poate
constitui într-un veritabil obstacol în calea schimbãrii, pentru cã, nu este greu sã se
creeze ceva nou, ci greu este sã se depãºeascã vechiul;
v relevarea limitelor procesului managerial ºi promovarea principiilor moderne de
analizã interdisciplinarã a fenomenelor manageriale, prin introducerea în modelele
de decizie a fiecãrei firme, a unor metode, tehnici ºi procedee care ºi-au dovedit
validitatea în alte contexte organizatorice (ale firme comerciale);
v utilizarea autoritãþii, a intervalului de autoritate în sensul stimulãrii iniþiativelor ºi
al asumãrii riscurilor pe care le comportã descoperirea ºi asumarea noului; utilizarea
diferenþiatã a stimulentelor materiale ºi morale pentru asocierea intereselor
individuale ale membrilor cu obiectivele fundamentale ale firmei ºi ale fiecãrui
compartiment în parte din cadrul ei;
v managerul trebuie sã valorifice creativitatea socialã prezentând în acest sens
sistemul de referinþã al creativitãþii din fiecare domeniu de activitate, ceea ce
conduce la conºtientizarea clarã a performanþelor existente, care orienteazã cererea
ºi oferta specifice în economia de piaþã.
Creºterea rãspunderii individuale pentru calitatea ºi rezultatele concurenþei constituie
o modalitate de motivare a participãrii la inovarea socialã ºi tehnicoeconomicã.
Klempa29 clasificã firmele din punctul de vedere al inovãrii ºi creativitãþii în culturi
eterogene (nivel ridicat de asumare a riscurilor de inovare ºi de creativitate) ºi culturi
omogene (nivel scãzut de asumare a riscurilor, de inovare ºi de creativitate). Culturile
eterogene presupun un management prin cunoaºtere, pe când cele omogene, un management
prin putere formalã. Culturile eterogene stimuleazã firmele în sensul inovãrii, inovare care
la rândul ei determinã o creativitate ridicatã ºi sinergie în cadrul respectivelor firme. Într-o
culturã eterogenã, managementul prin cunoaºtere presupune manifestãri ale creativitãþii
decizionale. Astfel de firme, gândite ca sisteme care creazã cunoaºtere, au preocupãri
susþinute în domeniul creativitãþii ºi inovãrii, ca surse esenþiale de avantaje competitive.
În tabelul 1 sunt prezentate comparativ caracteristicile firmelor cu management flexibil
bazat pe creativitate decizionalã ºi a firmelor adânc ierarhizate:
Dacã cultura este puternicã, dar nu este în acelaºi timp adaptivã ∗ ºi adecvatã strategic,
atunci firma va fi inerþialã, puternic inhibatã cu privire la abordãri creative ºi preluare de
riscuri. În aceste condiþii orice schimbare a modelelor mentale, generatã de modificãri
radicale, cum ar fi cele structurale ºi cele tehnologice se va produce cu manifestãri violente
29 M. J. Klempa, Managing information technology: an integrative acquisition/diffusion contingency
model, în M. Khosrowpour, Information technology and organization: challenges of new technologies,

Idea Group Publishing, Harrisburg PA., 1993.
*
cultura adaptivã nu înseamnã firmã adaptivã; aici are sensul dat de Kotter ºi Heskett (1992)
caracterizând tocmai opusul, adicã firma inovativã.
Tabelul 1
Caracteristicile comparative ale firmelor cu management flexibil ºi a firmelor puternic ierarhizate
Culturi cu management flexibil Culturi cu management rigid (de tip vertical, piramidal)
Culturi cu management flexibil Culturi cu management rigid (de tip vertical,

piramidal)
Climat eterogen, inovator, în reþea Climat omogen, adaptiv, ierarhie strictã
Sinergie maximã Sinergie minimã
Orientatã atât spre interior, cât ºi pe exterior Orientatã spre exterior (piaþã, clienþi, concurenþi etc)
Schimbare radicalã Firmã inerþialã
Eficacitate Eficienþã
Modificarea criteriilor de evaluare Criteriile de evaluare nu se modificã
Elementul principal al investiþiilor de orice naturã Elementul principal al investiþiilor este preþul
este învãþarea
Indicii de mãsurare a performanþei sunt multipli, Indicii de mãsurare a performanþei sunt singulari,
ajustaþi conform activitãþilor generici
Tipul de tehnologie este extensiv; cu impact în Tehnologiile au doar impact economic
întreaga firmã
Informaþiile se transmit la cele mai înalte nivele ale Informaþiile se transmit la nivelele inferioare ale
firmei firmei
Delegarea puterii ºi participare Lipsa delegãrii ºi a participãrii
Lucru în echipã Lucru individual
Controlul se manifestã asupra modalitãþilor de Controlul se manifestã asupra modalitãþilor De
manifestare a comportamentelor obþinere a rezultatelor
Feed-back-ul se manifestã pânã la nivelul Feed-back-ul se manifestã la nivelul cel mai înalt
utilizatorului
În cadrul schimbãrii puþini sunt membrii neimplicaþi În cadrul schimbãrii, puþini membrii sunt implicaþi
Sursa: Nistor (Popescu) M., „Cultura organizaþionalã ºi implicaþiile acesteia asupra activitãþii firmelor
comerciale, Tezã de doctorat, Bucureºti, 2001, p. 295
de rezistenþã, greu controlabile ºi cu efecte de cele mai multe ori dezastruoase în plan
organizaþional.
Dacã cultura este ºi puternicã, dar ºi adecvatã strategic ºi adaptivã (cultura eterogenã
a lui Klempa) ea va manifesta o înclinaþie pronunþatã a sistemului reprezentat de firma
comercialã spre inovare ºi creativitate, mai ales în sens managerial (creativitate decizionalã).
În vederea conducerii performante a firmelor, cadrul cultural poate sã creeze premisele
abordãrii în sens managerial a creativitãþii. Un asemenea cadru trebuie sã presupunã: o
viziune clarã ºi capacitate de a stabili prioritãþi ºi obiective; un sistem de valori coerent
deschis cãtre creativitate ºi cunoaºtere; direcþionare proactivã a comportamentelor;
flexibilitate; prospectare dinamicã a mediului; facilitarea distribuþiei creative, integrãrii ºi
internalizãrii cunoaºterii în întreaga firmã prin comunicare ºi participare; orientare spre
lucrul în echipã; sinergie; coordonare prin cunoaºtere ºi ajustare reciprocã dinamicã etc..
Desigur, acest cadru cultural trebuie susþinut de structuri adecvate, care sã permitã evoluþia
coerentã a sistemului.
În concluzie, cadrul general de manifestare a interacþiunii forþelor ce acþioneazã asupra
firmei devine cultura acesteia, iar forþele primare transformatoare se constituie în
componente integrante ale acesteia. Locul culturii în procesul creativitãþii este atribuit
cadrului paradigmatic, credinþelor ºi valorilor fundamentale ale firmei.
REZUMAT
Într-o societate în care se pune accent pe inovare ºi creativitate ºi în care firmele

trebuie sã fie flexibile pentru a face faþã contextului intens concurenþial, abordarea
managementului din perspectiva integratoare este esenþialã. Astfel fiind posibilã orientarea
strategicã a firmei comerciale prin planificare, organizare, coordonare ºi control.
Managementul este arta de a face lucrurile prin intermediul oamenilor purtãtori de
culturã, iar cultura organizaþionalã reprezintã un ansamblu de norme, valori, simboluri,
ipoteze, evidenþe, credinþe, aºteptãri, modele de comportament, premise ºi aºteptãri ale
angajaþilor, care influenþeazã într-un mod determinant rezultatele ºi evoluþia unei firme.
Din aceastã perspectivã, între conceptele manageriale ºi cultura firmelor comerciale existã
o strânsã legãturã, cultura organizaþionalã reprezentând atât o importantã premisã, cât ºi
un instrument pentru asigurarea unei conduceri eficiente a respectivelor firme. Cultura
managerialã deºi nu se identificã cu managementul, serveºte însã esenþial creºterii eficienþei
sale.
Cultura organizaþiei se constituie drept premisã atât obiectivã, cât ºi subiectivã pentru
conducerea eficientã a firmelor comerciale. studiatã ºi analizatã cultura unei firme
comerciale joacã un rol major în conducerea eficientã, în naºterea ºi dezvoltarea unui
nou mod de a concepe firma ºi managementul acesteia. Cercetarea culturii unei firme
asigurã managerilor un mod de a evalua personalul fãrã a solicita utilizarea unor modele
psihosociologice. Managementul cu ajutorul culturii organizaþiei nu poate fi realizat fãrã
revizuirea politici de personal ºi fãrã o monitorizare continuã a culturii organizaþiei. În
prezent, în orice culturã, subcultura managerialã este determinantã în cadrul firmei
comerciale, manifestându-se ca un motor al întregii culturi.
Praxiologia, abordând în mod filosofic principiile conducerii eficiente, conferã
decidenþilor tipuri de încadrare pentru fiecare problemã în parte. Decidenþii vor þine cont,
în ultimã instanþã, de cultura organizaþiei respective în alegerea variantei eficiente de
rezolvare a problemei.
Definitã ca realitate socialã, concret istoricã dar activã din punct de vedere social,
sau cel puþin potenþial activã, cultura permite înþelegerea raportului dintre ea ºi puterea
din cadrul firmei comerciale.
Cultura calitãþii reprezintã un sistem de valori organizaþionale ce apare ºi se dezvoltã
într-un mediu care este orientat cãtre menþinerea ºi îmbunãtãþirea continuã a calitãþii. În
vederea conducerii performante a firmelor, cadrul cultural poate sã creeze premisele
abordãrii în sens managerial a creativitãþii.
CUVINTE CHEIE:
• Autoritate
• Credinþe
• Creativitate managerialã
• Creativitatea decizionalã
• Cultura calitãþii
• Cultura managerialã
• Culturã organizaþionalã
• Diferenþe culturale
• Funcþiile managementului
• Inovare
• Instrument de management
• Leadership
• Lideri
• Managementul calitãþii
• Management comparat
• Management
• Personalitate firmei comerciale
• Praxisul decizional
• Premise subiective
• Premise obiective
• Putere
• Rolul managerilor
• Stil de management
• Subculturi
• Valori
ÎNTREBÃRI RECAPITULATIVE:
1. Ce presupune eficacitatea managementului?

2. Definiþi cultura organizaþionalã
3. Care sunt funcþiile managementului?
4. Identificaþi premisele obiective ºi subiective ale procesului de management.
5. Care este legãtura dintre cultura organizaþionalã ºi procesul de management?
6. De ce managementul cu ajutorul culturii este un management de succes?
7. Din ce considerente cultura organizaþionalã este consideratã instrument al mana-
gementului modern?
8. Ce este praxisul decizional?
9. Ce înseamnã a decide?
10. Comentaþi afirmaþia munca de conducere este un fapt de culturã a organizaþiei
11. Cum influenþeazã cultura organizaþionalã procesul de management?
12. Care este impactul culturii organizaþionale asupra managementului resurselor
umane?
13. Diferenþele culturale influenþeazã stilul de management?
14. Care este relaþia dintre culturã, putere ºi autoritate în cadrul unei firmei?
15. Care sunt caracteristicile unei firme cu o culturã a calitãþii?
16. În ce constã creativitatea decizionalã?
Capitolul 16
IMPACTUL CULTURII ORGANIZAÞIONALE ASUPRA

PRINCIPALELOR DOMENII DE ACTIVITATE
ALE FIRMELOR COMERCIALE
Cultura firmelor comerciale, reflectând predilecþia sistemelor performante în ceea ce

priveºte asumarea de sarcini corelate cu eforturile creative de inovare sau, dimpotrivã,
înclinaþia sistemelor inerþiale pentru evitarea riscurilor ºi implicarea minimalã în demersuri
creative, îndeplineºte atât un important rol social în cadrul firmelor ºi în afara lor cât ºi
un deosebit rol economic.
Prin formele ei de manifestare cultura firmei modificã modul de gândire, de acþiune
ºi chiar stilul de viaþã al angajaþilor ei, iar în ceea ce priveºte rolul economic, cultura
organizaþionalã îºi pune amprenta asupra performanþelor firmei ºi ale partenerilor ei,
componentele sale materiale fiind cele care dau mãsura dezvoltãrii fiecãrei firme
comerciale.
16.1. Importanþa culturii în determinarea ºi realizarea eficientã a obiectivelor

firmelor comerciale
Orice firmã comercialã, longevivã instituþional ºi prosperã economic, opereazã

concomitent cu mai multe scenarii: unul vizând o situaþie de maximum, altul valoarea
medie a profitului antecalculat, unul situaþia de minimum ºi un scenariu de crizã. Pentru a
avea o imagine clarã ºi obiectivã în orice moment, orice firmã comercialã ar trebui sã
deþinã o bancã de date procesate pe baza programului care conferã identitate firmei
respective ºi la care, prin terminale, au acces toate eºaloanele executive.
Existã cel puþin patru dimensiuni, sau variabile, care contribuie la stabilirea unor
obiective ale firmelor de cãtre conducere: clienþii (grupul de cumpãrãtori/consumatori/
utilizatori servit de firmã); nevoile clienþilor (consumatorilor/utilizatorilor) satisfãcuþi;
tehnologia utilizatã (vechea, noua ºi prezenta tehnologie utilizatã); cultura firmei. Evident,
aceste dimensiuni pot fi combinate în vederea identificãrii misiunii firmei. Însã, stabilirea
misiunii firmei concentratã asupra unei dimensiuni, douã, trei sau patru dimensiuni depinde
de mai mulþi parametrii, cum ar fi: beneficiile acordate clientului printr-o definire largã
sau îngustã a obiectivului; economii de costuri ce se pot obþine printr-o definire largã a
misiunii firmei; caracteristicile diferitelor funcþiuni ale firmei necesare pe fiecare dimensiune
(marketing, distribuþie, producþie, service etc.); capacitãþile firmei de a se extinde asupra
dimensiunilor; capacitãþile ºi potenþialul firmei de folosire a culturii organizaþionale.
În vederea stabilirii obiectivelor, firmele îºi segmenteazã activitãþile desfãºurate în
grupe de activitãþi omogene sau unitãþi ale planificãrii sau segmentãrii strategice. În timpul
funcþionãrii ei, firma îºi poate modifica sau chiar schimba obiectivele. În acest sens, firmele
cautã sã depisteze la timp oportunitãþile ºi ameninþãrile care apar în viaþa lor. În acest scop
analizele de mediu sunt mai mult decât oportune. Factorii economici, tehnologici, politici
ºi socio-culturali care pot sã aibã o influenþã importantã asupra firmei trebuie sã fie
identificaþi. Toþi aceºti factori genereazã schimbãrii de amplitudini diverse, în mediul
întreprinderii, în funcþie de domeniul ei de activitate. Spre exemplificare, în cadrul tabelului
1 sunt prezentate posibile relaþii între principalii factori pasibili de influenþã ºi schimbãrile
generate de cãtre aceºtia, în cadrul firmelor de alimentaþie publicã.
Tabelul 1
Relaþia factori schimbãri, în cadrul unei firme de alimentaþie publicã
Factori Impact asupra firmei
Economici: reducerea creditelor ºi a investiþiilor;

• creºterea ratei dobânzilor; înlocuirea unor materii prime din import
• creºterea ratei de schimb a dolarului.
Tehnologici: schimbãri majore în tehnologia de prelucrare a

• dezvoltarea tehnologiei alimentare preparatelor culinare;
• apariþia unor noi aparate electrocasnice rapiditatea servirii clienþilor;
performante creºterea calitãþii preparatelor ºi a servirii;
diversificarea ofertei reducerea activitãþii fizice;
Politici: reorientarea spre alte activitãþi conexe;

• taxe ºi impozite pe scaune ºi mese ofertã diferenþiatã pe segmentele de clienþi
• legea pensionãrii. (consumatori).
Socio-culturali: crearea oportunitãþilor pentru firmele care se

• schimbarea structurii vârstei populaþiei; adreseazã clienþilor de vârsta a 3-a;
• crearea clasei de mijloc; crearea de oportunitãþi pentru firmele care practicã
• schimbarea modului de a gândi,,muncii preþuri diferenþiate;
crearea de oportunitãþi pentru firmele care genereazã
ºi se adapteazã la schimbãrile culturale din societate
Sursa: Nistor (Popescu) M., „Cultura organizaþionalã ºi implicaþiile acesteia asupra activitãþii firmelor
comerciale, Tezã de dotorat, Bucureºti, 2001, p. 305
Astfel, orice modificare care apare în mediul extern firmei va influenþa determinarea
obiectivelor ºi realizarea acestora. Spre exemplu, Ordonanþa de Guvern nr. 47 din 2007
privind utilizarea caselor de marcat determinã organizaþiile sã-ºi reconsidere obiectivele.
De asemenea, integrarea României în Uniunea Europeanã la 1 ianuarie 2007, a determinat
modificãri importante în sistemul de obiective al fiecãrei firme comerciale. Unele firme
ºi-au restrâns activitatea, iar altele, dimpotrivã, profitând de deschiderea cãtre piaþa
europeanã, ºi-au diversificat activitãþile. În sectorul de alimentaþie publicã au apãrut foarte
multe unitãþi, care vin sã se adapteze la schimbãrile culturale din þara noastrã generate de
schimbarea mentalitãþii. Astfel cã, majoritatea firmelor româneºti de alimentaþie publicã
existente au necesitat schimbãri ale obiectivelor stabilite iniþial, în vederea adaptãrii la
mediul extern ºi supravieþuirii lor pe piaþã. De altfel, aplicarea progresului tehnico-ºtiinþific
în practicã a determinat apariþia de noi tehnici ºi tehnologii performante în toate domeniile
de activitate. Aceasta a însemnat cã, pentru a face faþã concurenþei, firmele de alimentaþie
publicã sunt nevoite sã-ºi schimbe tehnologiile. Desigur, aceasta a presupus schimbarea
obiectivelor respectivelor firme. Dar, într-un mediu internaþional dinamic ºi puternic
concurenþial, în condiþiile globalizãrii pieþei, factorii economici sunt cei care determinã ºi
influenþeazã hotãrâtor atât stabilirea, cât ºi realizarea obiectivelor firmelor comerciale.
Intrarea pe piaþã a unei firme puternice, falimentul unor bãnci, creºterea ratei de schimb a
dolarului, cãderi la bursã etc. sunt adevãrate forþe care pot influenþa activitãþile firmelor
comerciale. Astfel cã, în stabilirea obiectivelor, firmele comerciale trebuie sã þinã seama
de schimbãrile survenite în mediul economic naþional ºi internaþional, astfel încât sã nu

piardã contactul cu realitatea (piaþa).
Desigur, pot fi o multitudine de variabile externe ºi interne care influenþeazã procesul
de stabilirea ºi realizare a obiectivelor unei firme comerciale. Alegerea variabilelor este
un proces dificil datoritã numãrului mare de variabile susceptibile de a interveni ºi al
pericolului de a omite factori importanþi, dacã sunt selecþionaþi doar o parte dintre aceºtia.
Aºadar este necesar sã se examineze îndeosebi factorii susceptibili sã acþioneze asupra
cuplului produs(e)/piaþã(e) al firmei.
În afarã de analiza mediului ºi a schimbãrilor din cadrul acestuia, se foloseºte ºi
analiza produselor ºi a pieþelor, în vederea stabilirii unor obiective viabile ale firmei. Aceastã
analizã trebuie întreprinsã asupra cererii ºi ofertei pe piaþã ca ºi asupra interacþiunii lor.
Produsele unei firmei (oferta) sunt produsele creaþiei culturale ale angajaþilor ei ºi au
semnificaþia culturii firmei.
Identificarea concurenþilor este ºi ea o prioritate pentru orice firmã, mai ales cã anumiþi
concurenþi îºi definesc activitatea ca fiind identicã cu cea a firmei, adresându-se aceloraºi
grupe de clienþi ºi cãutând sã satisfacã aceleaºi nevoi sau utilizând tehnologii similare. În
acest caz, oferta privitã ca o creaþie a culturii firmei, poate sã facã diferenþa, generând un
potenþial avantaj competitiv.
Foarte importante în formularea obiectivelor firmelor comerciale, pe baza elementelor
furnizate de cultura organizaþionalã, apar aspectele privind analiza capacitãþii ºi
potenþialului firmei care trebuie sã evalueze dacã firma poate sesiza oportunitãþile pe
care i le oferã piaþã ºi poate sã le foloseascã. Într-un asemenea context, ar trebui sã fie
analizate, ca factori, urmãtoarele elemente: finanþele (structura datoriilor ºi a capitalurilor
proprii, creditele acordate clienþilor, cash-ul, cifra de afaceri pe activ utilizat, realizarea
bugetului); producþia (capacitate, disponibilitatea salariaþilor, materii prime disponibile,
controlul calitãþii, spaþiu pentru extindere etc.); organizarea ºi administrarea (cât personal
de producþie ºi cât administrativ, responsabilitãþi bine definite, comunicaþii, informare ºi
comunicare, posturi clar definite, informaþii asupra culturii, asupra climatului etc.);
marketingul (segmentul de piaþã, marcã, service client, organizarea vânzãrilor, numãrul de
clienþi, clienþi fideli, informaþii asupra pieþei etc.); salariaþii (muncitori, vânzãtori, patroni,
asociaþi, acþionari, cadre superioare, rotaþia cadrelor, capacitatea de creaþie ºi inventivitate,
motivarea salariaþilor, productivitatea lor etc.); tehnologia (proces tehnologic, metode,
tehnici, capacitatea de concepþie a cadrelor tehnico-economice etc.).
Respectivii factori, determinanþi culturali, sunt analizaþi în funcþie de menþinerea
sau obþinerea unui avantaj concurenþial. Aceasta înseamnã cã a fi mai bine plasat decât
concurenþii, pe un anumit numãr de factori, poate sã nu aibã nici o semnificaþie dacã aceºti
factori nu sunt cei care procurã un avantaj concurenþial pentru activitatea vizatã. Într-un
asemenea context, avantajul concurenþial (ca obiectiv al firmei) variazã în funcþie de timp
ºi de activitatea depusã de firme. De aceea el poate fi obþinut în diferite feluri, respectiv,
prin:
Ø obþinerea celei mai mari cote de piaþã pentru a domina piaþa;
Ø dezvoltarea unor noi produse;
Ø gãsirea unui debuºeu în vederea dominãrii lui;
Ø stabilirea unui canal de distribuþie puternic;
Ø avantaje de producþie în funcþie de o localizare geograficã, de un proces de inovaþie,
de o anumitã tehnologie etc.;
Ø poziþie financiarã puternicã;
Ø construirea unei imagini favorabile pe piaþã;
Ø personalitate puternicã etc..
Trebuie specificat însã cã, un avantaj concurenþial poate fi obþinut atunci când existã
concordanþã între capacitatea firmei ºi oportunitãþile de piaþã, concordanþã susþinutã de
cultura firmei.
Alegerile, opþiunile pe care le efectueazã firma pentru a-ºi asigura viitorul þinând
cont atât de capacitatea sa, de istoricul sãu, de preferinþele sale, de salariaþii sãi, de sistemul
sãu de valori etc., cât ºi de mediul sãu, constituie misiunea firmei. Firma poate sã opteze
pentru o activitate sau alta, pentru o dezvoltare a cãrei alternative ar fi posibile, pentru o
stabilitate, pentru renunþarea la unele activitãþi, segmente de clienþi sau produse, pentru
pãtrunderea pe alte pieþe etc..
Vorbind despre alegere, opþiuni ºi formulãri de obiective este necesar sã se sublinieze
cã funcþiunile ºi obiectivele firmei sunt strâns legate. La constituirea firmei, alegerea
funcþiilor pot afecta alegerea obiectivelor. La fel, definirea obiectivului poate afecta alegerea
funcþiunii. Orice funcþiune a firmei, trebuie sã fie transformatã în obiective, la fiecare
nivel de direcþie. Obiectivele cele mai curente privesc responsabilitatea, creºterea vânzãrilor,
sau a segmentelor de piaþã, diversificare riscului, diversificarea inovaþiei ºi creaþiei etc..
În vederea determinãrii ºi atingerii obiectivelor, în analiza oportunitãþilor de piaþã,
a capacitãþilor ºi a posibilitãþilor firmei care le influenþeazã, un rol important revine culturii
firmei. Aceasta corespunde percepþiei comune pe care o au angajaþii firmei. Ea induce nu
numai comportamentul acestora, ci ºi modul de manifestare al firmei pe piaþã. Cultura
firmei se referã în principal la urmãtoarele trei elemente: indivizii din firmã (autonomia
lor, inventivitatea, creativitatea, iniþiativa etc), colectivitatea (grupurile ºi relaþiile
interumane, conflictele, integrare internã în cadrul grupurilor etc), sistemul de organizare
(sistemul de recompense, de structurare a activitãþilor, de informare, de comunicare etc).
Importanþa culturii în atingerea obiectivelor previzionate rezultã ºi din faptul cã
direcþionarea angajaþilor ºi a colectivitãþilor în vederea realizãrii obiectivelor reprezintã
una dintre cele mai dinamice funcþii îndeplinite de cultura organizaþiei. Deºi este cea mai
complexã ºi mai dificilã funcþie a culturii organizaþiei, direcþionarea angajaþilor ºi a
grupurilor în vederea realizãrii obiectivelor previzionate, are menirea de a contribui la
declanºarea energiilor latente existente în salariaþi. Modalitãþile de realizare a sinergiei
organizaþionale sunt tot atât de diferite ca ºi personalitãþile individuale ce se manifestã ºi
se dezvoltã în cadrul unei firme.
Experienþa, rezultat al învãþãrii, specializãrii ameliorãrilor tehnico-economice ºi al
culturii acumulate, este cea care conduce la scãderea costurilor, deºi efectul ei se diferenþiazã
în funcþie de sfera economicã, care este o funcþie a mãrimii operaþiunilor la un moment dat
din firmã. Experienþa în cadrul firmei conduce ºi la creºterea rentabilitãþii firmei, ceea ce
înseamnã creºterea posibilitãþilor firmei de realizare a obiectivelor propuse. La fel,
tehnologia sau sistemul tehnic (cuplul produse-proces de producþie/de comercializare)
corespunde, la rândul sãu, instrumentelor utilizate pentru transformarea intrãrilor în ieºiri,
în cadrul sistemului care este firma. Dar, atât produsele, cât ºi procedeele, metodele,
tehnicile, tehnologiile nu sunt altceva decât elemente ale culturii firmei. Cum doar prin
intermediul lor pot fi atinse obiectivele stabilite de cãtre firmã, se remarcã rolul jucat de
culturã în aceastã direcþie.
Comportamentul firmei de pe piaþã, rezultat al personalitãþii ei, acþionând asupra
agenþilor economici, indirect acþioneazã ºi asupra firmei însãºi. De fapt, mediul cu tot ce
se gãseºte în afara firmei (inclusiv comportamentul acesteia pe piaþã) acþioneazã asupra
firmei ºi, deci, inclusiv asupra procesului de realizare a obiectivelor stabilite. Nesiguranþa
mediului este redusã printr-o mai mare siguranþã interioarã datã de o culturã puternicã a
firmei.
Pentru atingerea obiectivelor ei, firma trebuie sã dispunã de competenþe care sunt,
mai mult sau mai puþin dezvoltate în cadrul ei. Competenþele se referã atât la angajaþii
firmei, cât ºi la competenþele firmei (anumite firme au reputaþia de a fi foarte bune din
punct de vedere financiar, altele au o foarte bunã organizare comercialã etc.). Un personal
competent este personalul care poate contribui la realizarea obiectivelor firmei. Desigur
cã personalul competent existent într-o firmã este rezultatul politicii de personal a firmei,
ca expresie a filosofiei ºi a culturii ei. Dacã în sistemul de valori al firmei, cele legate de
muncã ºi responsabilitãþi, competenþele sunt prioritare, atunci firma va angaja doar persoane
care sã corespundã, ca valori, celor din firmã. La angajare trebuie sã se þinã seama de
preferinþele, de nevoile, de trebuinþele, de cultura fiecãrui individ. Doar prin angajarea
unor persoane corespunzãtoare culturii firmei sau susceptibile de o integrare rapidã în
colectivitate se pot atinge obiectivele firmei. De asemenea, cultura este cea care contribuie
la socializarea indivizilor prin procesul difuziunii ei. Prin adoptarea normelor ºi regulilor,
valorilor, ritualurilor etc., de cãtre angajaþi, se produce o sinergie colectivã ce oferã noi
posibilitãþi de realizare a obiectivelor propuse. Prin reþelele culturale (ierarhia invizibilã
din firmã) comunicarea ºi informarea tuturor angajaþilor contribuie din plin la atingerea
obiectivelor propuse.
Trebuie remarcat cã existenþa unei anumite culturi în cadrul firmei poate frâna sau
favoriza dezvoltarea unei firme. O culturã puternicã, adaptatã mediului ºi adecvatã
strategic, contribuie la atingerea obiectivelor de dezvoltare a firmei. Valori ca inovaþia,
creativitatea, iniþiativa, asumarea riscurilor pot favoriza realizarea obiectivelor. Sau,
dimpotrivã, un obiectiv ca pãtrunderea pe pieþele existente cu noi produse poate sã fie
împiedicatã de diferenþele culturale dintre firmele partenere sau de cãtre lipsa de
responsabilitate a angajaþilor uneia din firme. Normele culturale influenþeazã, de exemplu,
negocierile dintre cumpãrãtori ºi vânzãtori. Mai mult chiar, produsele trebuie sã fie adaptate
conform culturilor, atât ca nume, marcã, cât ºi ca ambalaj ºi compoziþie.
Cultura privitã prin prisma formelor de manifestare: norme, ritualuri, simboluri,
valori (identificate prin inventarierea lor) influenþeazã comportamentul cumpãrãtorilor
ºi ca atare volumul vânzãrilor firmei. Într-adevãr, cultura vehiculând valori, norme, reguli,
acestea sunt transmise produselor în calitatea lor de creaþii culturale ºi, prin diferite mijloace
cum ar fi publicitatea ºi moda, sunt fãcute cunoscute. Deci, cultura este un factor foarte
important, mai ales pentru o firmã care îºi stabileºte drept obiectiv penetrarea altor pieþe.
De asemenea, cultura este cea care afecteazã preþul mãrfurilor ºi, implicit, cifra de
afaceri a firmei. Anumite norme culturale prohibiteazã preþul. În alte culturi, preþul afiºat
nu serveºte decât ca bazã de negociere. De altfel, preþul poate sã fie un indicator de calitate
care variazã în funcþie de cultura firmei respective. Astfel, unele firme, conform culturii ºi
filosofiei lor, odatã cu creºterea calitãþii, cresc ºi preþul. În schimb în alte firme a cãror
culturã nu este orientatã spre client, ci spre un profit substanþial, pe termen scurt, în orice
condiþii, creºterea preþurilor nu este rezultatul unei creºteri de calitate, ci altor considerente.
Cultura organizaþionalã are, de asemenea, un rol important în realizarea obiectivelor
firmei ºi prin aceea cã ea este atât efect, cât ºi cauzã în stabilirea ºi atingerea obiectivelor.
Cunoscut este faptul cã organizarea unei firme influenþeazã atât stabilirea, cât ºi atingerea
obiectivelor ei. O bunã organizare poate fi sursa unui avantaj concurenþial. În consecinþã,
la punerea în aplicare a strategiilor necesare realizãrii obiectivelor firmei, este importantã
evaluarea consecinþelor acesteia din punctul de vedere al costurilor ºi al modificãrilor
susceptibile de manifestare.
De menþionat, de asemenea, cã organizarea unei firme este în strânsã legãturã cu
personalul, sistemele de gestiune, competenþe, structura ºi cultura firmei.
În concluzie, se poate afirma cã, o culturã puternicã ºi bine centratã, poate fi atât
efectul realizãrii unor obiective ale firmei, cât ºi punctul de plecare în stabilirea ºi atingerea
altora. Stabilirea ºi atingerea unui obiectiv al firmei, ca de exemplu penetrarea pieþelor
existente cu noi produse, conduce la apariþia ºi dezvoltarea unor noi operaþii sau activitãþi,
care duc la creºterea descentralizãrii firmei. Tehnologia utilizatã pentru fabricarea produselor
respective are efecte asupra componentelor structurii firmei ºi, deci, asupra elementelor
culturii organizaþionale (norme, reguli, ritualuri, simboluri, elemente materiale, limbaj etc.).
Culturile organizaþionale simple, flexibile, centrate pe patron, în special din domeniul
comerþului, sunt cele care au cel mai mare impact asupra realizãrii obiectivelor. În acelaºi
timp, trebuie subliniat cã astfel de culturi organizaþionale nu sunt favorabile unor obiective
ca: lãrgirea gamei sortimentale sau pãtrunderea pe noi pieþe.
16.2. Influenþele culturii organizaþionale asupra funcþiilor firmelor comerciale
Cunoscut este faptul cã funcþiunile iniþial proiectate ale întreprinderii sunt: funcþiunea
de cercetare-dezvoltare; funcþiunea de producþie; funcþiunea de marketing; funcþiunea
comercialã; funcþiunea financiar-contabilã; funcþiunea de personal.
În ceea ce priveºte funcþiunea de cercetare-dezvoltare, sfera cercetãrii vizeazã aspecte
ce þin atât de organizarea structuralã ºi procesualã, cât ºi de modul în care se desfãºoarã
activitãþile întreprinderii ºi de finalitatea acestora. Astfel cã, în cadrul majoritãþii firmelor
comerciale existã departamentul/compartimentul de marketing care încearcã sã reuneascã
activitãþile din cadrul sferei cercetãrii. De regulã, în cea mai mare parte a firmelor din
comerþ, marketingul realizeazã proiecþiile comerciale ale firmei, prin prospectarea
permanentã a ariilor potenþiale de expansiune.
Luarea în considerare a sferei cercetãrilor este un aspect foarte important al oricãrei
organizaþii, doar în mãsura în care cercetarea se bazeazã pe informaþii pertinente, viabile ºi
corecte, iar rezultatele cercetãrii sunt comunicate într-un mod cât mai eficient posibil celor
care au nevoie de ele în timp util. Indiferent de tipul de cercetare realizat: cercetarea
produselor, pieþelor, canalelor de distribuþie, oportunitãþilor de creºtere a cotei de piaþã,
fenomenelor economice, sociale, politice, culturale, cercetarea concurenþilor, realizãrilor
din domeniu, cercetarea organizãrii proceselor de muncã, cercetarea organizãrii structurilor
firmelor etc, ceea ce este important în cadrul firmei este modul cum se realizeazã informarea
ºi comunicare în procesul complex al cercetãrii ºi utilizãrii rezultatelor ei.
Pe de altã parte, activitatea de cercetare din cadrul firmelor comerciale aduce în discuþie
faptul cã, echipele de cercetare sunt formate din oameni, care au anumite valori, credinþe,
atitudini, culturã profesionalã etc.. Influenþele culturii asupra activitãþii de cercetare sunt
vizibile mai ales dacã echipele de cercetare sunt interdisciplinare. În acest caz, cel puþin
culturile profesionale, considerate ca fiind subculturi ale organizaþiei, îºi vor pune amprenta
asupra activitãþii de cercetare. Spre exemplu, cercetarea unor noi modalitãþi de organizare
a activitãþii unui magazin necesitã echipe formate din indivizi de diferite profesiuni: ingineri,
designeri, merceologi, economiºti, psihologi care fac parte din compartimente diferite din
cadrul organizaþiei. Fiecare va aborda problema pusã în discuþie funcþie de prejudecãþile
lor culturale. Acest lucru se va reflecta în rezultatele cercetãrii respective.
Implicaþiile culturii organizaþiei asupra activitãþilor de producþie din cadrul firmelor
comerciale se manifestã îndeosebi asupra mijloacelor de producþie, tehnicilor ºi
tehnologiilor, membrilor organizaþiei ºi rezultatelor proceselor de producþie. Cultura
organizaþiei, prin formele ei de manifestare: eroi, produse fizice, norme, sisteme de valori,
simboluri, ritualuri, ceremonii etc., influenþeazã orice activitate desfãºuratã de cãtre firmã,
dar, mai ales, influenþeazã activitatea de producþie. Cultura materialã, care cuprinde ºi
elemente fizice (tehnicã, tehnologie, utilaje, instrumente etc), în cadrul procesului de

producþie, devine mijloc de producþie. În acest fel activitatea de producþie din cadrul firmelor
comerciale prezintã o puternicã determinare culturalã. Mai mult decât atât, membrii
organizaþiei angrenaþi în procesul de producþie sunt purtãtori de culturã (naþionalã,
organizaþionalã, profesionalã, a grupului de apartenenþã etc.), adicã se manifestã într-un
anumit mod, acþioneazã conform unor anumite reguli ºi norme, au anumite credinþe ºi
atitudini despre sarcinile care le revin în procesul de producþie, despre munca în organizaþia
respectivã, despre viaþã ºi despre lume, despre ºefi ºi despre colegi. Astfel cã, membrii
organizaþiei îºi vor pune amprenta lor culturalã asupra propriilor creaþii materiale ºi
socio-culturale. Omul este un sistem cultural complex, precum ºi unul informaþional-
energetic. Be baza bioenergiei, S. N. Lazarev1 a stabilit cã, oamenii transmit creaþiilor lor,
precum ºi lucrurilor cu care ei vin în contact mai mult timp, informaþii ºi energii.
Diagnosticând calitatea vinului din mai multe magazine a descoperit cât de strâns sunt
legate structurile subconºtiente ale oamenilor cu ceea ce ei produc. Spre exemplu, calitatea
unui vin este influenþatã de caracterul directorului firmei care l-a produs, dar ºi de caracterul
ºi starea psihicã a oamenilor care au avut legãturã cu producþia lui. De altfel, acelaºi
cercetãtor a stabilit cã, tehnologia utilizatã în fabricarea vinului influenþeazã calitatea
acestuia.
De altfel, dacã se are în vedere elementele componente ale culturii organizaþionale
(produse fizice sau artefacte2, valori, simboluri, reguli, credinþe, norme etc.) se poate
demonstra, în mod descriptiv, influenþa culturii asupra activitãþilor de producþie din cadrul
firmelor comerciale. Nivelul culturii ritualurilor ºi ceremoniilor poate avea implicaþii
indirecte asupra modului de organizare a producþiei prin faptul cã, deºi inutile tehnic în
realizarea produselor, sunt esenþiale din punct de vedere social, influenþând climatul,
atmosfera de la locul de producþie, care se va reflecta asupra calitãþii rezultatelor procesului
de producþie. Angajaþii direct implicaþi în procesul de producþie, dar nu numai ei, sunt
actorii de pe scena organizaþiei, iar unii sunt chiar eroi, fiind totodatã purtãtori de culturã,
se folosesc de elementele culturii materiale pentru a obþine creaþii culturale de succes. De
asemenea, activitatea de producþie este o dirijare de simboluri care au înþeles doar pentru
cei care sunt direct implicaþi în procesul de producþie.
Impactul culturii organizaþiei asupra activitãþilor de marketing se manifestã îndeosebi
când se întreprind acþiuni de identificare a celor mai buni clienþi ºi furnizori, a celor mai
bune pieþe ºi strategii, precum ºi acþiuni de promovare a produselor, serviciilor ºi lucrãrilor.
În ceea ce priveºte acþiunile de identificare a celor mai buni clienþi, furnizori, a celor
mai bune pieþe, se poate spune cã, personalitatea unei firme are un impact deosebit de
puternic, datoritã faptului cã aceasta reflectã misiunea ºi filosofia firmei. Spre exemplu,
firmele care au culturi orientate spre piaþã vor acorda atenþie însemnatã identificãrii clienþilor,
furnizorilor ºi pieþelor; ele se definesc în termenii clienþilor. Cercetarea de noi pieþe
presupune luarea în considerare a culturii proprii, deoarece numai fiind în mod real conºtienþi
de propriile baze culturale, putem fi conºtienþi de alþii.
Promovarea produselor, serviciilor ºi chiar a firmei, precum ºi publicitatea ºi relaþiile
publice pot ajuta la generarea unei atitudini favorabile faþã de organizaþiei ºi produsele ei
a furnizorilor, clienþilor, comunitãþilor, populaþiei în general. Dar reuºita acestor acþiuni
depinde de instrumentele, mijloacele ºi modalitãþile de comunicare utilizate de cãtre firma
respectivã. Desigur, comunicarea este puternic determinatã cultural ceea ce înseamnã cã
1
S. N. Lazarev, Sistemul autoreglãrii câmpurilor, Editura Dharana, Bucureºti, 2000, pp. 350-360.
2
http://www.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=325&idb=
ºi activitãþile de promovare, publicitate ºi relaþiile publice sunt influenþate de cãtre cultura

organizaþiei.
De regulã, în marketing, prin intermediul culturii, se cautã înþelegerea culturii
comerciale a întreprinderilor. La eºecul multor afaceri a contribuit ºi faptul cã filosofia
firmelor nu a cuprins ºi o viziune de marketing a activitãþilor desfãºurate, considerându-se
cã produsele sau serviciile se vor vinde singure.
Implicaþiile culturii organizaþiei asupra activitãþilor comerciale înseamnã, în primul
rând, implicaþiile asupra activitãþilor de aprovizionare ºi de vânzare a produselor, serviciilor
ºi lucrãrilor. Orice firmã se aprovizioneazã cu materii prime, materiale, combustibil, mãrfuri,
tehnicã, tehnologie etc. necesare în procesul desfãºurãrii activitãþilor întreprinderii, în
vederea atingerii scopurilor ei finale. Pentru a fi eficientã, orice firmã ar trebui sã se
aprovizioneze cu cele necesare, în condiþii cât mai bune de preþ, calitate, termene, securitate
etc.. Aceasta înseamnã cã un rol important în procesul de achiziþionare revine echipei
formate în vederea realizãrii procesului de aprovizionare al firmei, precum ºi a relaþiilor
dintre compartimentele firmei3. Oamenii implicaþi în procesele de aprovizionare ºi de
vânzare reacþioneazã în concordanþã cu programarea lor mentalã4. O parte a acestei
programãri mentale constã în ideile oamenilor asupra modului în care se va realiza
aprovizionarea ºi desfacerea produselor/serviciilor. Organizarea ºi derularea activitãþilor
comerciale cer rãspunsul la douã întrebãri: cine decide ce se cumpãrã ºi ce se vinde? ºi ce
reguli sau proceduri vor fi urmate pentru atingerea scopului dorit? Ambele rãspunsuri sunt
influenþate cel puþin de normele ºi valorile culturale ale organizaþiei.
Implicaþiile culturii organizaþiei asupra activitãþilor financiar-contabile sunt vizibile
în mãsura în care cã ºi contabili sunt oameni, oameni purtãtori de culturã, care joacã un rol
special în cadrul culturii organizaþiei. Aceºtia aduc cu ei în organizaþii valori specifice care
sunt cuprinse în cultura sistemelor contabile de evaluare. Sistemele de evaluare ºi de
control sunt manifestãri ale culturii ºi reflectã atribute culturale fundamentale. Banii
reprezintã unul din simbolurile importante din cadrul firmei. De fapt pentru contabili banii
reprezintã obiectul muncii lor. De asemenea, sistemele de evaluare sunt considerate a fi
adevãrate ritualuri de reducere a incertitudinii. Într-o lume confuzã, care se schimbã
continuu, activitãþile de înregistrare ºi evidenþiere valoricã a fenomenelor economice din
cadrul unei firme dau o anumitã certitudine ºi stabilitate în timp angajaþilor ºi aduce firmei
justificarea activitãþilor ei, mai ales a celor care par ilogice sau improprii obiectivelor
stabilite. Majoritatea activitãþilor financiar-contabile se realizeazã conform unei anumite
metodologii, care este relativ permanentã în timp, dacã guvernele nu hotãrãsc schimbãri
legislative în acest sens. Astfel, evidenþierea sinteticã ºi analiticã a resurselor firmei,
inventarierea resurselor, întocmirea bilanþului contabil etc. sunt realizate dupã reguli ºi
norme strict stabilite, influenþate fiind de cultura sistemelor de evaluare. Totuºi, în cadrul
firmelor în care evitarea incertitudinii este mai intensã, cei care lucreazã în compartimentul
financiar-contabil vor trebui sã respecte mai multe reguli decât angajaþii din cadrul altor
compartimente. În schimb, culturile caracterizate printr-o evitare a incertitudinii mai redusã
vor lãsa modul de desfãºurare al activitãþilor financiar-contabile la discreþia persoanelor
care lucreazã în cadrul respectivelor compartimente, desigur, cu respectarea legilor în
vigoare.
3 M., Popescu Economia ºi gestiunea întreprinderii, suport de curs în format electronic, Bucureºti,
2007.
4
G., Hofstede Managementul structurilor multiculturale, Editura Economicã, Bucureºti, 1996,
p. 166.
Indivizii care muncesc în compartimentele financiar-contabile din cadrul firmelor

comerciale sunt eroi doar dacã firmele în care ei lucreazã sunt fie bãnci, fie societãþi de
asigurãri, în rest este foarte puþin probabil.
În cultura sistemelor de evaluare existã valori specifice aduse de cei care desfãºoarã
activitãþi de evaluare. De regulã, contabili, oamenii cifrelor, prezintã valori ca: cinstea,
onestitatea, corectitudinea, responsabilitate etc, manifestându-se ca atare în munca
desfãºuratã în cadrul organizaþiei. Cultura respectivei organizaþii poate sã contribuie la
modificarea sau schimbarea acestor valori, desigur, dacã personalitatea individului respectiv
va permite acest lucru, în sensul cã, deþinãtorul puterii poate utiliza cultura sistemelor de
evaluare pentru a prezenta o imagine doritã despre situaþia firmei. Acest fapt este permis
dacã cultura organizaþiei nu prezintã caracteristici etice sau vizeazã rezultate financiare pe
termen scurt, cu orice scop.
Implicaþiile culturii organizaþiei asupra funcþiunii de personal vizeazã motivarea
muncii; descrierea posturilor; implicarea ºi integrarea personalului; selectarea, recrutarea
ºi socializarea personalului; promovarea, instruirea ºi perfecþionarea pregãtirii profesionale.
În ceea ce priveºte influenþa culturii asupra motivãrii ºi promovãrii membrilor organizaþiei
se poate spune cã, deºi indivizii sunt universal motivaþi spre îndeplinirea nevoilor ºi
realizarea obiectivelor, aceste aspecte fiind numai mecanisme ale psihicului uman, ele
sunt insuficiente pentru înþelegerea motivãrii umane, precum ºi a implicaþiilor pe care
cultura le poate avea asupra motivaþiei muncii. Motivarea este un rezultat al variabilelor
care izvorãsc dintr-o combinaþie de nevoi individuale, sisteme de valori ºi condiþii de
mediu. Dintre variabilele care influenþeazã motivaþia muncii angajaþilor pot fi amintite:
Ø semnificaþia muncii, care aratã rezultatele specifice pe care individul le cautã în
muncã ºi care sunt funcþiile muncii pentru individ;
Ø nevoile individuale sunt diferite pentru cã oamenii sunt diferiþi, dar ele variazã ºi
în funcþie de cultura naþionalã;
Ø satisfacþia faþã de slujbã, care reprezintã o atitudine cumulativã5. Unele elemente
care determinã satisfacþia slujbei (ºansele de promovare, salariul, participarea la
elaborarea deciziilor, relaþiile cu colegii), fiind influenþate de cultura organizaþiei,
pot oferi informaþii preþioase despre aceasta.
În general, membrii organizaþiei sunt motivaþi de recompensele ºi stimulentele
organizaþiei (bani, aprobare socialã, promovare, proiectare atractivã posturilor etc.).
Angajaþii învaþã în timp, faptul cã, orice culturã dezvoltã un anumit sistem de recompense.
Recompensele ºi pedepsele sunt ataºate unor anumite comportamente variabile în funcþie
de valorile prioritare atât ale indivizilor, cât ºi ale managerilor din cadrul organizaþiei.
Aceasta înseamnã cã sistemul de valori este cel care determinã în mare mãsurã sistemul de
recompense ºi de promovãri din cadrul organizaþiei.
De asemenea, criteriile folosite în deciziile privind resursele umane (proiectarea
posturilor, recompense, pedepse, promovãri, motivãri, selectãri etc.) depind de cunoºtinþele
despre organizaþiei ºi pot servi la menþinerea sau schimbarea culturii existente. Spre
exemplu, selecþia candidaþilor pentru angajare, în cazul unei culturi puternice, se va face
cu mare atenþie, încercându-se atragerea acelor persoane care au valori asemãnãtoare valorile
firmei. Aceasta înseamnã cã în cadrul firmei respective cultura este identificatã ºi cunoscutã,
atât ca ºi conþinut, cât ºi ca forme de manifestare.
Este destul de evident cã motivarea în condiþiile unei culturi este diferitã în condiþiile
altei culturi. Managerii trebuie sã rãmânã sensibili la aceastã problemã pentru a putea
5
T. Mitchell, P. Dowling, B. Kabanoff, L. Larson, People in organiaztions an introduction to
organizational behavior in Australia, McGraw-Hill Book Company Australia, Pty Limited, 1988, p. 130.
folosi metode de motivare a salariaþilor care sunt compatibile cu factorii motivatori ai lor
ºi cu o structurã potrivitã a sistemului de recompense.
16.3. Cultura organizaþionalã fundament al transferului de tehnologie ºi know-how

în cadrul firmelor comerciale
Tehnologia este o formã de creaþie materialã care aparþine unei culturi, dar care se
poate transfera ºi integra cu succes într-o altã culturã (culturi) prin învãþare ºi transmitere
de cunoaºtere, atribute fundamentale ale culturii organizaþiei. În Culturã organizaþionalã
ºi transfer de tehnologie, C.A. Huþu6 considerã cã nu este posibilã efectuarea unui transfer
de tehnologie, în condiþii de performanþã, fãrã a se lua în considerare cu responsabilitate
diferenþele culturale dintre sursa ºi receptorul de tehnologie ºi impactul unei culturi/
subculturi asupra integrãrii într-o organizaþie a unei alte culturi/subculturi, diferitã de prima,
înglobatã într-o creaþie materialã reprezentatã de însãºi tehnologia transferatã. Transmiterea
de cunoaºtere trebuie sã aibã loc într-un cadru de referinþã coerent în vederea unui transfer
performant de tehnologie. Astfel cã firmele trebuie sã creeze acel cadru de referinþã necesar
unui transfer performant.
Transferul de tehnologie ºi know-how prezintã o mare importanþã pentru orice firmã
comercialã, indiferent în ce domeniu îºi desfãºoarã activitatea; într-o þarã dezvoltatã sau
mai puþin dezvoltatã. Importanþa culturii firmelor comerciale în acest tip de transfer este
cu atât mai pregnantã cu cât, în prezent, societatea cunoaºterii are drept pilon important
informaþia. Trebuie remarcat faptul cã, presiuni externe ºi interne, acþionând simultan ºi
cu efecte imprevizibile, se cumuleazã într-un ritm alert în orice societate caracterizatã de
explozia informaþionalã, revoluþii tehnologice, competiþie globalã sau globalizarea afacerilor
ºi finanþelor. Numai din aceste considerente ºi este foarte important procesul de transmitere
a cunoºtinþelor atât în prezent, cât ºi în viitor, necesare supravieþuirii tuturor organizaþiilor
ºi a societãþilor, în general.
Mai ales, pentru firmele din þara noastrã, transferul intern ºi extern de tehnologie ºi
know-how este foarte important. În acest sens, trebuie remarcat faptul cã, existã relaþii de
intercondiþionare între schimbare, culturã organizaþionalã ºi transfer de tehnologie ºi
know-how, ca factori de transformare competitivã a firmelor în cadrul economiei cunoaºterii.
Tehnologia reprezintã una dintre cele mai puternice forþe care determinã în mod critic
existenþa ºi dezvoltarea firmelor comerciale, prin crearea de avantaje competitive în lumea
afacerilor. În literatura de specialitate, conceptul de tehnologie comportã o multitudine de
definiþii. Dintre acestea, cea mai cuprinzãtoare pare a fi cea potrivit cãreia ansamblul
sistematizat de cunoºtinþe despre activitãþile umane, care fac uz de rezultate ale cercetãrii
ºtiinþifice, experimentãri, calcule ºi proiecte, precum ºi de unelte, maºini ºi aparate; restrâns,
ansamblul procedeelor (metode, reþete, reguli) ºi mijloace materiale (unelte, maºini, aparate)
utilizate în vederea desfãºurãrii unei activitãþi; în practica industrialã, tehnologia desemneazã
numai procedeele folosite7.
Trebuie specificat însã faptul cã, tehnologia nu înseamnã nimic în sine, ci doar în
raport cu integrarea ei într-o firmã. Efectele tehnologiei asupra unei firme se reflectã în
modul ei de organizare: structura organizatoricã, caracteristicile procesului decizional,
nivelul necesar de educaþie ºi trening, configuraþia ºi caracteristicile procesului de
6
C. A. Huþu, Culturã organizaþionalã ºi transfer de tehnologie, Editura Economicã, Bucureºti, 1999,
pp. 159-189.
7
*** Ministerul Cercetãrii ºi Tehnologiei Politici de inovare ºi privatizare sectorialã, Bucureºti,
1994.
comunicare ºi transmitere a datelor ºi informaþiilor, stabilirea standardelor de performanþã

etc..
Transferul extern de tehnologie presupune implementarea noii tehnologii în cadrul
firmelor comerciale, pe când un transfer intern de tehnologiei vizeazã doar o bunã
comunicare a cunoºtinþelor de la nivele superioare la cele inferioare sau, în cadrul aceluiaºi
nivel organizatoric, între indivizi, de la cei mai vechi spre cei mai noi membri ai organizaþiei.
Trebuie precizat faptul cã, cele douã forme ale transferului de tehnologie, cel extern ºi cel
intern, se pot manifesta fie independent, fie în acelaºi timp (simultan sau succesiv) în
cadrul firmelor comerciale. Transferul extern de tehnologie este procesul prin care o
tehnologie sau elemente ale acesteia, folosite într-un context organizaþional dat, sunt
reevaluate ºi integrate într-un nou context organizaþional, într-un nou sistem tehnologic
sau într-un sistem tehnologic deja existent. Transferul intern de tehnologie este procesul
prin care se realizeazã comunicarea cunoaºterii organizate în scopul creãrii de produse,
procese ºi servicii noi sau îmbunãtãþite.
În genere, noþiunea de know-how desemneazã un proces, care are drept rezultat
îmbunãtãþirea unei activitãþi ce face uz de prelucrarea experienþei câºtigate în altã activitate
(transfer intern) sau în altã organizaþiei (transfer extern). Know-how- ul este un termen
preluat din limba englezã, care desemneazã cunoºtinþe specifice, deþinute de o persoanã
fizicã sau de o firmã, asupra unui produs sau procedeu de fabricaþie. În practicã noþiunea
desemneazã informaþii concrete despre procedeele de combinare a unor substanþe ºi
materiale pentru obþinerea unui produs finit8.
În prezent, Ordonanþa Guvernamentalã nr. 52/1997 privind regimul juridic al francizei
face referire la know-how-ul. De fapt, potrivit art.1 din respectiva ordonanþã know-how
reprezintã ansamblul formulelor, definiþiilor tehnice, documentelor, desenelor ºi modelelor,
reþetelor, procedeelor ºi altor documente analoage, care servesc la fabricarea ºi
comercializarea unui produs. Comisia Comunitãþilor Europene a stabilit cã know-how-ul
trebuie sã fie în acelaºi timp ºi secret, substanþial (sã fie important pentru comerþul sau
serviciile asociate lui) ºi identificat, adicã descris într-o asemenea mãsurã încât sã poatã fi
folosit ºi verificat.
Punerea în practicã a transferului de tehnologie ºi de know-how atât pe verticalã, cât
ºi pe orizontalã se realizeazã, în principal, prin intermediul urmãtoarelor modalitãþi: cu
permisiunea sau voinþa deþinãtorului, caz în care transferul se realizeazã fie automat (în
special este cazul transferului de know-how), fie prin contracte (contracte de cooperare,
leasing, asistenþã tehnicã, franchising, consulting, engineering, licenþã, cesiunea teritorialã
a brevetului etc.); fãrã permisiunea sau consimþãmântul deþinãtorului, caz în care apare
fenomenul de scurgere de informaþii atât în interiorul, cât ºi în exteriorul firmei comerciale.
Transferul de tehnologie ºi de know-how dintr-un context în altul, presupune printre
altele ºi un dialog permanent realizat prin intermediul mecanismului de feedback, pânã la
integrarea definitivã a tehnologiei ºi know-how-ului la receptor. Dacã procesul de transfer
este privit ca un proces de comunicare, se poate considera cã se poate adopta ºi adapta
drept cadru de referinþã modelul general al procesului de comunicare9. Acesta prezintã
douã componente distincte, sursa ºi receptorul de tehnologie ºi know-how, care schimbã
mesaje codificate, adicã transportã semnificaþie - prin simboluri - ºi elemente materiale, ce
se cer a fi cunoscute de ambele componente ale modelului, necesitate ce decurge din
8 http://ro.wikipedia.org/wiki/Know-how.
9
M. Popescu, Comunicare ºi negociere în afaceri. Abordãri teoretice ºi practice, Editura Pro
Universitaria, Bucureºti, 2007.
existenþa decalajelor de percepþie dintre sensul intenþionat de sursã ºi sensul perceput de

receptor, precum ºi a perturbaþiilor care intervin în timpul transmisiei.
Multitudinea modelelor utilizate pentru transferul de tehnologie ºi know-how suportã,
explicit sau implicit, ºi influenþa diferenþelor conceptuale, contextuale ºi perceptuale dintre
sursã ºi receptor, ºi a diferitelor perturbaþii, ce apar pe parcursul procesului, ca bariere
pentru efectuarea în condiþii de performanþã a procesului de transfer. Indiferent dacã sursa
ºi receptorul fac parte din aceeaºi firmã sau nu, este foarte important contextul existent
atât la sursã, cât ºi la receptor, concepþiile, percepþiile, modalitãþile de comunicare etc..,
ale ambelor componente ale modelului. Dar concepþiile, credinþele, percepþiile, valorile
etc, sunt elementele componente ale culturii firmei. Cu alte cuvinte, cultura este cea care
poate sã diminueze sau chiar sã elimine barierele în calea eficienþei procesului de transfer
de tehnologie ºi know-how.
În cadrul acestui proces extrem de complex, care este cel de transfer de tehnologie ºi
know-how, responsabilitatea cheie a sursei este una de facilitare, prin explorarea ºi
cunoaºterea culturii receptorului, adaptarea tehnologiei furnizate la necesitãþile ºi
posibilitãþile reale de absorbþie ºi difuziune ale acestuia, precum ºi participarea activã la
comunicarea interculturalã ºi efortul de învãþare, ce reprezintã esenþa respectivului proces.
La rândul lui, receptorul, nu trebuie, doar, sã se adapteze structural ºi cultural sursei în
speranþa de a obþine succes. El trebuie sã-ºi realizeze ºi sã-ºi construiascã propria
configuraþie structuralã ºi o culturã sau o subculturã proprie care sã asigure continuitatea,
integritatea ºi congruenþa sistemului ºi sã constituie fundamentul pentru funcþionarea
performantã a propriei organizaþii sau departament, în condiþiile implementãrii ºi utilizãrii
efective ºi eficiente a noii tehnologii ºi experienþe.
Transferul de cunoºtinþe ºi know-how este realizat în scopul creãrii de avantaje
competitive ºi valoare economicã, în relaþie cu clienþii ºi pieþele vizate. Achiziþia de noi
tehnologii ºi utilizarea experienþei câºtigate în alte activitãþi sau procese, care sã asigure
dezvoltarea de produse, în concordanþã cu necesitãþile clienþilor, face parte dintr-un proces
complex ºi unic de creare de competenþe specifice (o combinaþie unicã de resurse, active
tangibile ºi intangibile, know-how etc.), ca sursã principalã de avantaje competitive în
mediul actual economic. Astfel, din acest punct de vedere, procesul trebuie privit dinamic,
ca un proces continuu de comunicare în dublu sens, în scopul adaptãrii creative a experienþei,
cunoºtinþelor ºi tehnologiei funcþie de cerinþele pieþei. Deci, procesul de transfer de
tehnologie ºi know-how este un proces care implicã comunicarea interculturalã.
Este de remarcat faptul cã, în cadrul procesului de transfer, factori individuali, de
grup, structurali ºi culturali, specifici fiecãrei organizaþii sau departamentelor respective,
se combinã cu factori economici, tehnologici, concurenþiali, legislativi, politici ºi culturali
ai mediului extern organizaþiilor, respectiv departamentelor din cadrul lor. Evident, cu cât
specificul cultural al celor douã entitãþi (firmei sau compartimente/departamente) este mai
diferit, cu atât transferul va fi mai dificil. Mai mult chiar, dacã este luatã în considerare una
din definiþiile date culturii organizaþionale potrivit cãreia cultura, ca manifestare, este
identificatã în: prezumþii fundamentale (nivelul culturii cel mai profund ºi greu de schimbat),
valori ºi culturã materialã, care cuprinde comportamente vizibile, proceduri, tehnologii,
sisteme de comunicare, cunoºtinþe etc., se poate observa clar cã baza transferului de
tehnologie ºi know-how o reprezintã cultura firmei. Orice transfer de cunoºtinþe ºi know-how
atât intern, cât ºi extern înseamnã în primul rând o dezvoltare a culturii materiale a
receptorului, care determinã modificãri ºi la nivelul mai profund al culturii organizaþiei
(valori ºi prezumþii fundamentale). Deci, nu se poate realiza nici un transfer de tehnologie
ºi know-how în condiþii de performanþã, fãrã considerarea culturii ca punct de plecare.
Dacã cultura este puternicã ºi greu de schimbat, atunci procesul de transfer va fi

foarte greu de realizat, mai ales pentru cã acesta ar presupune însãºi schimbarea culturii
materiale. De regulã, schimbarea culturii materiale este cel mai uºor de realizat în comparaþie
cu valorile ºi prezumþiile fundamentale ale unei culturi; schimbare care depinde totuºi de
tipul de culturã. Stabilitatea organizaþiilor se realizeazã prin intermediul culturii, ca
principala depozitarã a valorilor ºi tradiþiilor specifice fiecãrei firme, conturate în decursul
timpului. Cum un transfer de cunoºtinþe ºi know-how presupune anumite relaþii, fenomene
ºi procese ce se manifestã odatã cu derularea schimbãrilor tehnice, tehnologice ºi sociale,
este de aºteptat sã aparã consecinþe cu repercusiuni asupra culturii.
Ideea imitãrii unor culturi materiale (tehnologii, cunoºtinþe, comportamente etc.) de
cãtre anumite firme poate fi beneficã în anumite medii stabile, interne ºi externe lor, dar nu
ºi în medii - interne ºi externe - turbulente ºi cu un grad ridicat de incertitudine.
Transferul de tehnologie ºi de know-how prezintã, de altfel, ºi aspecte socio-umane,
care se constituie în elemente importante pentru a explica însemnãtatea culturii organizaþiei
asupra procesului de transfer. Pentru ca noua tehnologie, în cazul unui transfer extern de
tehnologie, sã devinã parte integrantã a firmei, sunt de mare importanþã aspectele umane ºi
politice ale procesului de transfer, precum ºi crearea infrastructurii necesare. Implicarea
membrilor firmelor comerciale în transferul intern sau extern de tehnologie ºi know-how
este de o importanþã capitalã pentru reuºita procesului de transfer. Aceastã implicare depinde
de atitudinea subiectivã, cu privire la proces ºi produsul acestuia, sau gradul în care angajaþii
considerã tehnologia ºi know-how-ul ca importante pentru ei înºiºi. Satisfacþia celor ce
vor utiliza tehnologia ºi know-how-ul depinde de modul lor de implicare.
În practicã, schimbarea organizaþionalã vizeazã introducerea ºi asimilarea de noi
proceduri ºi dezvoltarea de relaþii interumane ºi organizaþionale, în vederea creãrii
posibilitãþilor de utilizare a noilor tehnologii ºi experienþe ºi chiar o modificare a structurii
lor organizaþionale. Dar o modificare a structurilor organizaþionale implicã, ca orice
schimbare de anvergurã, o schimbare a culturii organizaþionale, bazatã pe o diagnozã
culturalã a organizaþiei.
Aºa cum am precizat, tehnologia este o formã de creaþie materialã aparþinând unei
anumite culturi, care se poate transfera ºi integra cu succes altei culturi prin intermediul
învãþãrii ºi transmiterii de cunoºtinþe, care sunt atribute fundamentale ale culturii
organizaþionale. În acest context, se poate demonstra cu succes rolul, impactul, consecinþele
ºi deci, importanþa culturii organizaþiei în cadrul procesului de transfer de tehnologie ºi
know-how.
16.4. Implicaþiile culturii în procesul de integrare ºi socializare a angajaþilor firmelor

comerciale
Integrarea angajaþilor firmelor comerciale îºi gãseºte forme concrete de particularizare

în funcþie de natura sistemelor sociale, de modele culturale proprii categoriilor sociale,
precum ºi de trãsãturile de personalitate ale respectivelor firme comerciale. Prin analogie
cu valorile exponenþial reprezentative pentru munca industrialã în domeniul comerþului,
valorile reprezentative pot fi sistematizate într-un model normativ structurat pe
16 componente: nivelul cognitiv; cunoaºterea modalitãþilor ºi standardelor de socializare
vehiculate în sistemul social concret determinat; culturã profesionalã temeinicã, însuºitã
la cotele de performanþe ale profesiei respective; cunoaºterea cerinþelor intelectuale, tehnice,
ale atitudinilor ºi valorilor muncii; personalitate a exigenþelor diviziunii sociale a muncii
în aria de funcþionalitate a locului de muncã; un ideal profesional clar determinat; nivelul
axiologic; valori tehnice ºi tehnologice ale comercializãrii mãrfurilor, cuprinzând aici ºi
pe cele specifice aspectelor operaþionale ºi funcþionale ale profesiunii; abilitãþi; valori umane
ale comercializãrii mãrfurilor (iniþiativa, puterea de muncã, spiritul de iniþiativã,
responsabilitãþi, respectarea disciplinei tehnologiilor comerciale ca parte a disciplinei muncii
etc); conºtiinþa profesionalã; nivelul praxiologic; rezistenþã la efort prelungit; capacitatea
de cooperare; obiºnuinþa muncii în salturi; afirmarea valorilor participãrii active; climatul
de muncã novator, care sã stimuleze creaþia socialã ºi economicã; preocupãri preponderent
aplicative; participarea la ridicarea pregãtirii profesionale. Astfel cã se poate vorbi despre
o integrare socialã ºi o integrare profesionalã a angajaþilor10. Integrarea profesionalã este o
formã a integrãrii sociale. Integrarea în grup poate fi definitã ca un proces de asimilare
progresivã a comportamentelor ºi conduitelor mediului în scopul formãrii unor modele
comportamentale individuale asimilate grupului.
Integrarea individului presupune în primul rând o limitare a libertãþilor lui individuale
în conformitate cu scopurile colective, de grup ºi cu necesitatea respectãrii libertãþii
celorlalþi. Cu alte cuvinte, integrarea presupune modelarea libertãþii în conformitate cu
acþiunile, cerinþele, normele ºi valorile colectivitãþii integratoare, adicã în conformitate cu
personalitatea colectivitãþii respective. Comportamentele sunt admise sau respinse în
funcþie de norme, statute, legi, regulamente, circulare ºi hotãrâri de uz intern. Este de
remarcat faptul cã limitarea libertãþii individului este impusã de structura formalã a firmei
comerciale ºi reprezintã condiþia fundamentalã a menþinerii ºi funcþionãrii sale optime.
Conform bibliografiei studiate, manifestându-se un consens relativ în aceastã privinþã,
orice integrare ºi în special integrarea socioprofesionalã, presupune patru importante
etape:
ÚAdaptarea, este perioada în care individul nou venit se familiarizeazã cu normele
ºi comportamentele specifice mediului ºi conformarea la acestea. În aceastã etapã
individul trebuie sã renunþe la vechile deprinderi ºi sã-ºi înþeleagã locul ºi rolul în
cadrul firmei comerciale. Adaptarea se concretizeazã prin deprinderea de a exercita
profesia conform disciplinei tehnologice caracteristice grupului angrenat în
realizarea unor obiective economice concrete.
ÚAsimilarea, care presupune însuºirea ºi cultivarea eficientã a relaþiilor, normelor
ºi valorilor mediului integrator;
ÚParticiparea defineºte etapa în care individul, dupã ce a conºtientizat ºi asimilat
în funcþie de trãsãturile propriei personalitãþi totalitatea solicitãrilor integratoare
ale grupului de sarcinã, ajunge sã înþeleagã locul ºi importanþa firmei comerciale
în economia naþionalã. Aceastã înþelegere îi permite sã acþioneze atât pentru
realizarea obiectivelor tehnico economice, cât ºi pentru adaptarea schimbãrilor
din cadru firmei comerciale la schimbãrile mediului intern (societatea globalã) ºi
extern (societatea omeneascã în general);
ÚIniþiativa este etapa care defineºte valorificarea superioarã a fondului socializant
al grupului ale cãrui cadre normative nu-i mai apar ca limite, ci în calitate de
condiþii care favorizeazã ºi legitimeazã afirmarea completã a potenþialului creator
al grupului. În aceastã etapã are loc formarea unui stil de muncã ºi a unei vieþi
relaþionale ce se pot constitui în surse importante în modificarea structurilor
organizatorice, în dezvoltarea inovãrii sociale, în promovarea unor noi stiluri de
conducere.
Trebuie remarcat faptul cã funcþie de profilul firmelor comerciale care se constituie
ca medii integratoare, integrarea profesionalã comportã atât posibilitãþi, cât ºi nivele
10 G. Pâniºoarã, Integrarea în organizaþii. Paºi spre un management de succes, Editura Polirom,
Bucureºti, 2006.
diferite. Dimensiunile, variabilele, indicatorii ºi indicii integrãrii profesionale diferã atât

ca sferã de cuprindere, cât ºi conþinut în funcþie de domeniul de activitate ºi de modul în
care factorii de conducere ºtiu sã valorifice eficient fondul socializant acumulat de experienþa
fiecãrui gen de muncã, precum ºi de personalitatea fiecãrei firme comerciale. Deci, dincolo
de diferenþele inerente diversitãþii tipurilor de muncã se impune ca adevãr faptul cã integrarea
presupune ºi o intrare în rezonanþã a sistemului cultural integrator al firmei comerciale
(cultura firmei) cu sistemul ce se integreazã (individul).
Integrarea profesionalã este o faza ulterioarã angajãrii, asigurâd asimilarea unei
persoane în mediul profesional ºi adaptarea ei la cerinþele grupului din care face parte11.
Capacitatea de integrare, evidenþiatã prin raportarea la trãsãturile de personalitate ale
individului, apare ca rezultat al unui echilibru între cele douã sisteme, rezultat, care la
nivelul culturii firmei depinde de: coeziunea, forþa ºi stabilitatea sa; ansamblul normelor ºi
valorilor sale în raport cu normele ºi valorile societãþii în care firme îºi desfãºoarã activitatea;
receptivitatea sa la nou ºi capacitatea de autoperfecþionare, remodelare, corespunzãtor
cerinþelor din fiecare etapã; stilul de conducere democratic, consultativ ºi participativ. Cu
alte cuvinte, forþa integratoare depinde, în mare mãsurã, de modul în care grupul ºtie sã
stimuleze aspiraþiile de integrare ale indivizilor, oferindu-le satisfacþii ºi fiind mai atractiv
pentru noii veniþi.
Integrarea internã într-o organizaþie este procesul prin care o culturã se autocreeazã
ºi se menþine12. Aceasta înseamnã cã angajaþii unei firme luaþi împreunã, adicã grupurile
create de ei devin capabile sã realizeze lucruri ce nu pot fi realizate în mod individual.
Bazându-se pe valorile împãrtãºite de membrii firmei, elementele care asigurã sinergie ºi
coeziune sunt integrate într-un sistem unitar, cultura firmei.
Prin integrarea internã, cultura dã stabilitate sistemului ºi acþioneazã ca un câmp de
filtre care ajutã la focalizarea atenþiei pe anumite segmente ale mediului cu impact deosebit
asupra firmei. Din aceastã perspectivã a integrãrii interne, cultura organizaþionalã pare a
fi inerþialã ºi rezistentã la schimbare, schimbare cerutã de dinamica mediului ei extern.
Este adevãrat cã o firmã de succes prezintã un accentuat grad de inerþie ºi rezistenþã la
schimbare, dar ºi pentru cã aceasta nu conºtientizeazã faptul cã, orice schimbare din mediu,
îi influenþeazã într-o mãsurã mai mare sau mai micã, succesul. Când se impune o schimbare
profundã a culturii se manifestã rezistenþa membrilor firmei la schimbare. Rezistenþã care
se diminueazã dacã cultura firmei ce acþioneazã într-un mediu extrem de dinamic deþine
acel set de caracteristici care sã-i permitã adaptarea rapidã la schimbãrile mediului.
Un alt aspect important în domeniul integrãrii domeniale, se referã la faptul cã,
potenþialul de integrare atât al individului, cât ºi al colectivului trebuie racordat la o serie
de factori concret determinanþi, pentru ca evaluarea sã fie corectã; nu existã reþete pentru
a garanta o integrare profesionalã ºi nici socialã, ci doar un îndelungat ºi complex proces
de însuºire a modelelor culturale ºi de comportament. Iatã de ce integrarea profesionalã ºi
socialã este un fapt de culturã sui generis. Cultura firmei ajutã la integrarea
socio-profesionalã atât a noilor veniþi, cât ºi a vechilor membrii ai organizaþiei.
Socializarea reprezintã procesul prin care se formeazã personalitãþile conform
modelelor culturale, valorilor, normelor firmei ºi grupului sau grupurilor din care face
parte individul13. Proces continuu ca ºi integrarea, socializarea poate sã înceapã înainte
ca individul sã aparþinã formal unui grup. Este cazul promovãrii unui individ de pe un post
11
http://www.rubinian.com/resurse-umane-recrselint.php#Integrarea
12
E. H. Schein, Organizational culture and leaderschip, (2nd ed.), Jossey-Bass, San Francisco,
1992.
13
J. Bremond, A. Geledan, Dicþionar economic ºi social, Editura Expert, Bucureºti, 1995, p. 126.
pe un alt post, aflat pe o treaptã superioarã ierarhic. Desigur cã indivizii se pot conforma la
normele, valorile, regulile ºi modelele culturale din convingere, nu numai pentru cã doresc
sã evite sancþionarea ºi sã fie recompensaþi. De asemenea, indivizii se pot conforma la
norme, reguli ºi mode culturale datoritã identificãrii lor cu alþi indivizi pe care-i percep ca
fiind atractivi sau similari cu ei.
Procesul de socializare are un impact foarte important asupra indivizilor, fie ºi pentru
cã ei vin în firmã cu aºteptãri incorecte ºi adeseori nerealist de mari. Cu alte cuvinte,
oamenii se alãturã firmelor fãrã sã aibã aºteptãri concrete asupra a ceea ce implicã calitatea
de membru al acestora. Factorii care influenþeazã aºteptãrile oamenilor sunt diverºi:
mijloacele de informare în masã, persoane prea zeloase care se ocupã cu recrutarea,
stereotipuri ocupaþionale etc. Când oamenii încep munca în firme ºi aceasta nu ajunge sã
corespundã aºteptãrilor lor, aceºtia vor simþi o profundã insatisfacþie în muncã, insatisfacþie
soldatã cu plecarea lor. Fluctuaþia de personal se manifestã în cazul în care existã mari
discrepanþe între aºteptãri ºi realitate, iar indivizii nu le fac faþã. Pentru o firmã aceste
evenimente reprezintã un eºec al socializãrii. Desigur cã firma nu poate sã controleze
aºteptãrile viitorilor angajaþi, dar poate sã le ofere acestora o descriere cât mai exactã a
posturilor, cu aspecte pozitive ºi negative, ºi a ceea ce se aºteaptã de la ei, în procesul
desfãºurãrii muncii lor.
Când oamenii vin în firme, intrând cu seturi unice de aptitudini, interese ºi atitudini,
ei doresc sã-ºi menþinã identitatea individualã ºi respectul de sine prin menþinerea calitãþilor
lor unice ºi construirea a ceea ce urmeazã pe baza lor. Pe de altã parte, ei sunt interesaþi sã
cunoascã cum se fac lucrurile în firmã, toate dedesubturile acesteia ºi sã utilizeze calitãþile
lor unice, dar într-o manierã acceptabilã pentru colegii ºi superiorii lor. Noii membrii au
nevoie de încurajare pentru a sprijini normele ºi cerinþele referitoare la rol, pe care le
impune firma. Fãrã sprijin din partea firmei, scopurile acesteia vor fi imposibil de atins,
deoarece firma nu va fi organizatã pentru susþinerea procesului de atingere a obiectivelor
ei. Pe de altã parte, conformarea totalã la norme, reguli, valori, modele va transforma
firma într-o entitate incapabilã sã se adapteze unui mediu extrem de dinamic. De aceea, nu
întotdeauna o culturã puternicã ºi larg împãrtãºitã de membrii organizaþiei este ºi eficientã.
În cadrul firmei, pentru diferite posturi ºi persoane diferite, socializarea se face în
anumite moduri ºi la anumite nivele. Unele firme se folosesc de alte organizaþii pentru ale
ajuta în socializarea membrilor lor. Orice firmã comercialã are nevoie de specialiºti ºi ele
se bazeazã pe ºcolile de afaceri, pentru a le trimite oameni care gândesc ºi acþioneazã
într-un mod potrivit mediului de afaceri. Firmele care îºi socializeazã singure membrii
sunt interesate de continuitatea ºi stabilitatea în timp a comportamentelor legate de post.
În schimb, cele care se bazeazã pe agenþi externi pentru realizarea unei socializãri
anticipative sunt orientate spre menþinerea potenþialului unui comportament inovator ºi
creativ din partea membrilor lor. Aceste firme suplimenteazã socializarea anticipatã cu
programe de instruire ºi orientãri formale sau cu programe de instruire informale la locul
de muncã.
De asemenea, firmele pot adopta strategii de socializare colectivã sau individualã14.
Prin cea colectivã se urmãreºte promovarea loialitãþii faþã de firmã, iar prin cea individualã
se urmãreºte identificarea angajaþilor cu cei care îi socializeazã.
Metodele de socializare sunt atât formale, cât ºi informale. Procesul de socializare
porneºte, de regulã, de la caracteristicile pe care le are persoana nou venitã, mai degrabã
decât sã încerce o socializare radicalã. Aceasta presupune ºtergerea vechilor credinþe,
14
E. H. Schein, Organizational culture and leaderschip, (2nd ed.), Jossey-Bass, San Francisco,
1992.
obiceiuri, atitudini, comportamente, valori ale noilor angajaþi ºi internalizarea altora. Cele
mai multe firme comerciale, nu practicã nici un fel de socializare a membrilor, nici plecând
de la caracteristicile persoanei angajate, dar nici o socializare radicalã. Gradul de socializare
în cadrul firmelor comerciale se situeazã undeva între cele douã extreme (socializare simplã
ºi socializare radicalã), existând însã tendinþa crescândã de socializare extensivã ºi riguroasã,
manifestatã în cadrul firmelor axate pe calitate ºi orientate spre client.
În mare mãsurã drumul procesului de socializare dintr-o firmã depinde de cultura ei,
în aceeaºi mãsurã în care îi dã acesteia o formã. De altfel, cultura organizaþiei poate fi
sesizatã ºi identificatã dacã se comparã procesele de socializare din douã firme comerciale
diferite. Ceea ce diferenþiazã direcþiile ºi orientãrile în procesele de socializare este tocmai
cultura firmelor respective. Devenind evidentã doar în momente de crizã când se impune
o schimbare ºi atunci când se realizeazã o comparare între modurile de viaþã din douã sau
mai multe firme, cultura asigurã o continuitate socialã, chiar în condiþiile existenþei
fluctuaþiei de personal.
O culturã poate sprijini un anumit proces de socializare, aºa cum poate sprijini inovaþia,
asumarea de riscuri sau creativitatea. Pe de altã parte, natura procesului de socializare este
o cheie a culturii care apare într-o firmã, deoarece socializarea este mijlocul prin care
indivizii pot învãþa credinþele, valorile ºi normele acelei culturi.
16.5. Relaþiile dintre cultura organizaþiei ºi comunicare în cadrul firmelor comerciale
Comunicarea este esenþialmente un fenomen, un proces, o artã ºi o ºtiinþã necesarã

omului ºi este omniprezentã într-o societate în care concurenþa este tot mai acerbã. În
condiþiile creºterii interdependenþelor economico-sociale dintre statele lumii se acordã o
atenþie tot mai mare comunicãrii interculturale în speranþa depãºirii obstacolelor
comunicaþionale. Cunoscut este faptul cã orice proces comunicaþional este determinat
cultural. La prima vedere, într-o societatea bazatã pe cunoaºtere în care cei trei pilonii sunt
informaþia, conexiunea informaþiilor ºi comunicarea, se poate afirma cã definirea ºi
înþelegerea termenului de comunicare este facilã, fiind la îndemâna oricui sã poatã spune
ce este informaþia ºi ce este comunicarea. Însã, complexitatea proceselor ce se desfãºoarã
în cadrul noii economii, precum ºi modificãrile structurale pe care le presupun acestea
conduc la reliefarea polivalenþei ºi ambiguitãþii crescânde în ceea ce priveºte atât informaþia,
cât ºi comunicarea. Aceasta pentru cã noua economie nu numai cã nu-i limiteazã
orizonturile, ci dimpotrivã contribuie la amplificarea conþinutului ºi complexitãþii
comunicãrii.
Între cele douã noþiuni: comunicare ºi culturã organizaþionalã existã câteva elemente
de congruenþã, dar ºi asemãnãri ºi deosebiri. Astfel, fiecare concept este abordat ºi dezvoltat
din perspectiva mai multor discipline: sociologie, psihologie, antropologie, lingvisticã,
management etc.. În consecinþã, se poate spune cã nu existã o definiþie unanim acceptatã
pentru nici una dintre cele douã noþiuni, deºi existã foarte multe definiþii normativiste,
structuraliste, lingvistice, aditive, descriptive etc..
Fiecare din definiþiile date, dezvoltate fiind conform unor teorii ale specialiºtilor în
diferite domenii de activitate, scot în evidenþã o laturã sau alta a termenului avut în vedere.
Astfel cã pot fi definite mai multe tipuri de comunicare (comunicare biologicã, comunicare
artificialã, comunicare culturalã, comunicare managerialã, comunicare organizaþionalã etc.),
precum ºi mai multe tipuri de culturi (culturã comunicaþionalã, culturã media, culturã
comportamentalã, culturã economicã etc.).
Mai mult decât atât, aºa cum s-a precizat deja, termenul de comunicare este legat de
un proces comunicaþional, de rezultatul acestui proces ºi de unele fenomene specifice.
Iar unele teorii ale comunicãrii aduc în discuþie caracterul sistemic al comunicãrii. În ceea
ce priveºte cultura organizaþionalã, termenul poate fi abordat ca proces, ca fenomen, ca
rezultat, dar ºi ca sistem. În optica antropologicã comunicarea devine un proces la fel de
vast ca ºi cultura.
Cu certitudine, cultura organizaþionalã este formatã din evidenþe împãrtãºite care
direcþioneazã comportamentul indivizilor în organizaþie, culturã care se proiecteazã ºi se
construieºte printr-un proces sistemic, orientat spre educarea ºi formarea continuã a
întregului personal angajat, în dorinþa de a rezolva douã dintre cele mai importante probleme
ale organizaþiei: adaptarea la mediu ºi integrarea individului.
De asemenea, cele douã concepte sunt învãþate ºi parþial moºtenite, fiind caracteristice
pentru grupuri ºi categorii de oameni, cãrora le dã sens comun existenþei lor subiective ºi
obiective. Aceasta deoarece anumite abilitãþi de comunicare ºi limbaje sunt învãþate, la fel
cum oamenii învaþã norme, coduri ºi reguli (componente ale culturii organizaþionale) pe
care trebuie sã le respecte pentru a se integra în cadrul organizaþiei.
Un alt element de congruenþa dintre cei doi termeni constã în faptul cã atât cultura
organizaþionalã, cât ºi comunicarea pot fi definite corect ºi facil dacã se pleacã de la individ.
Individul este cel care comunicã voluntar sau involuntar ºi prin aceasta, pe de o parte îºi
dezvoltã deprinderile ºi abilitãþile de comunicare, iar, pe de altã parte, îºi modificã
comportamentul în sens pozitiv sau negativ. Dezvoltarea competenþelor ºi comunitãþilor
de comunicare genereazã dezvoltarea comunicãrii umane. În acelaºi timp, oamenii
modeleazã cultural societatea (ca ºi organizaþiile din care fac parte voluntar sau mai puþin
voluntar), lãsându-se, în acelaºi timp, modelaþi de ea. Mai mult decât atât, oamenii folosesc
cultura lor ca mijloc, instrument de interpretare a realitãþii vieþii economicosociale ºi de
înþelegere a lumii (a altor culturi, a altor indivizi etc.). Aceasta înseamnã ºi cã respectivele
culturi se deosebesc între ele dupã modul de interpretare. De asemenea, aceasta explicã ºi
de ce, uneori, indivizii aparþinând altor culturi sunt consideraþi strãini, ciudaþi, aiuriþi, stupizi
etc. Desigur cã, propria culturã limiteazã înþelegerea ºi interpretarea obiectivã a altor culturi
ºi a membrilor lor.
Congruenþa dintre comunicare ºi culturã organizaþionalã este datã ºi de faptul cã
ambele fenomene se bazeazã pe trecut (comunicarea este continuã ºi ireversibilã). Oamenii
comunicã cu întreg bagajul de efecte ºi cauze care au stat la baza actelor trecute de
comunicare. Fenomen ce se dezvoltã în timp, cultura se bazeazã pe trecut, iar prezentul
cultural al oricãrei societãþii este fundamentul, punctul de constituire ºi dezvoltare al
viitorului cultural al societãþii. Diferenþele existente între prezentul ºi trecutul cultural al
unei societãþi îºi au originea atât în motivãrile, conduitele ºi comportamentele individuale
care exercitã influenþe hotãrâtoare asupra credinþelor, normelor, percepþiilor, valorilor
împãrtãºite, cât ºi în influenþele exercitate de cãtre alte culturi.
Comunicarea este determinatã cultural, iar existenþa umanã este o existenþã culturalã.
De unde ºi un alt element de congruenþã dintre cele douã concepte spuse dezbaterii:
comunicare ºi culturã organizaþionalã, care se referã la faptul cã omul fiind întotdeauna
semnificaþie, niciodatã obiect, noncomunicarea este imposibilã aºa cum fãrã spaþiul cultural
pe care ºi-l fãureºte în mod miraculos omul nu s-ar putea defini pe sine însuºi ºi concepte
ca umanitate, umanism nu ar mai avea sens.
În psihologia dezvoltãrii sociale a individului existã douã viziuni una culturalistã, iar
cealaltã psihanaliticã. Pornind de la cele douã viziuni, care conþin atât puncte care coincid,
cât ºi constatãri opuse care se exclud reciproc, se poate afirma cã indivizii au aceeaºi
culturã în aceeaºi colectivitate, îºi dezvoltã aceleaºi sisteme integratoare ºi modalitãþi de
adaptare socialã. Totuºi, deºi au aceeaºi culturã, indivizii sunt diferiþi pentru cã au
personalitãþi diferite.
Ca ºi indivizii din cadrul colectivitãþilor, organizaþiile din cadrul societãþilor în care

aceºtia muncesc, deºi similare ca mãrime, tehnologie, produse, resurse, sunt diferite. Ceea
ce le diferenþiazã este cultura lor, fundamentul pentru explicarea aproape a tuturor
fenomenelor ºi proceselor care au loc în cadrul organizaþiilor. Dacã ceilalþi parametri sunt
comparabili, cultura organizaþionalã explicã diferenþele de performanþã existente între
organizaþii, precum ºi modurile diferite de comunicare.
Mai mult decât atât, se poate afirma faptul cã între cele douã noþiuni existã o relaþie
de interdependenþã, deoarece comunicarea (atât verbalã cât ºi nonverbalã) este influenþatã
de cultura organizaþionalã. De regulã, mesajele transmise pe cale verbal ºi nonverbalã sunt
determinate, sau cel puþin influenþate, de o serie de factori, cum ar fi: credinþele, valorile,
viziunea asupra lumii vii ºi nevii, percepþia timpului, a spaþiului ºi a identitãþii, organizarea
socialã ºi economicã etc., care nu sunt altceva decât elemente componente ale culturii
organizaþionale.
De altfel, comunicarea ºi cultura organizaþionalã sunt douã metode de reprezentare
a interacþiunii umane, structuratã ºi regulatã. În timp ce în culturã accentul cade pe structurã,
în comunicare, accentul cade pe proces.
Congruenþa dintre comunicare ºi culturã organizaþionalã este determinatã ºi de faptul
cã ambele concepte pot fi caracterizate plecând de la contextul în care acestea apar ºi se
manifestã.
Comunicarea firmei atât în interiorul, cât ºi în exteriorul ei necesitã adaptãri culturale.
Nu de puþine ori, firmele nu obþin rezultatele aºteptate, atunci când îºi promoveazã imaginea,
datoritã culturii lor. Fãrã o adaptare la mediu a culturii lor, firmele nu vor putea obþine prea
multe. Aceasta pentru cã, în cadrul fiecãrei firme, se dezvoltã un anumit context cultural,
în funcþie de modul de percepþie a spaþiului, timpului, a lumii al membrilor firmelor
respective.
Comunicarea în cadrul firmelor, fie cã se desfãºoarã într-un cadru formal sau nu este
încãrcatã de semnificaþie15. Spre exemplu, ºedinþele sunt de regulã þinute în birouri lungi,
dreptunghiulare pentru cã distanþa faþã de putere este bine definitã ºi larg împãrtãºitã de
cãtre angajaþii firmei. În alte firme însã, ºedinþele sunt þinute în birouri ce permit aºezarea
participanþilor în formã de semicerc, ceea ce înseamnã cã distanþa faþã de putere nu este
aºa de mare ºi cã managerul este un democrat, deciziile fiind luate prin consultãri, pe baza
efectului sinergic al respectivelor ºedinþe.
Firma comunicã atât cu angajaþii, cât ºi cu mediul ei extern. Comunicarea externã a
organizaþiei se poate realiza cu urmãtorii parteneri: economici (furnizori, clienþi, concurenþi);
financiari (bãnci, burse, asigurãri); sociali (comunitãþi locale ºi opinia publicã, asociaþii,
sindicate); politici (autoritãþi locale ºi puterea centralã)16. Comunicarea se realizeazã atât
vizual, telefonic sau o combinaþie din cele douã. Adesea comunicarea este ineficace datoritã
unor probleme de ascultare, lipsa conexiunii inverse, falsã conexiune inversã, ce rezultã
din percepþii selective, subiectivitate, rezistenþã la criticã, teama de a pune întrebãri în
cazul în care nu s-a înþeles mesajul, stilul persoanei (emitente ºi receptoare) ºi nu în ultimul
rând personalitatea atât a indivizilor, cât ºi a firmei în care sau care realizeazã comunicarea17.
Este cunoscut faptul cã este dificil de comunicat informaþii faptice, dar adesea, trebuie
comunicate atitudini ºi sentimente, ceea ce este cu mult mai greu.
15 S. Covey, Etica liderului eficient sau conducerea bazatã pe principii, Editura ALLFA, Bucureºti,
2000.
16
D. C. Vasile, Tehnici de negociere ºi comunicare, Editura expert, Bucureºti, 2000, p. 10.
17
M. Popescu, Comunicare ºi negociere în afaceri. Abordãri teoretice ºi practice, Editura Pro
Universitaria, Bucureºti, 2007.
În procesul comunicãrii unor informaþii, date, rezultate ale unor cercetãri, cultura
este cea care face presiuni pentru a scoate în evidenþã anumite lucruri ºi a le ignora pe
altele. Cultura este cea care oferã cadrul necesar obþinerii de informaþii prin manipulãri
discrete ale indivizilor sau firmelor.
De asemenea, cultura materialã poate sã impunã momentul ºi locul necesar pentru ca
salariaþii sã comunice informaþii, fapte, atitudini, sentimente etc.. Deseori un birou mobilat
pentru a încuraja o persoanã sã vorbeascã face totul în procesul de comunicare. Cu cât mai
multe simboluri de prietenie, colegialitate sunt prezente în cadrul unei camere ºi mai puþin
cele ale autoritãþii, cu atât persoana respectivã va fi mai mult dispusã sã vorbeascã.
De asemenea, tot cultura este cea care pune la dispoziþie instrumentele necesare unei
comunicãri eficiente: limbajul. Trebuie recunoscut cã un limbaj prea tehnicist folosit în
discuþii poate provoca neînþelegeri, mai ales dacã se comunicã în afara firmei. În orice
firmã se folosesc prescurtãri, cuvinte cu o conotaþie specialã, expresii al cãror înþeles este
cunoscut doar de salariaþii firmei respective. La orice loc de muncã se dezvoltã un limbaj
specializat sau un jargon pe care angajaþii îl folosesc pentru a comunica între ei.
Diferenþele culturale, existente într-o firmã, pot reprezenta bariere importante în calea
unei comunicãri eficiente. În acelaºi timp, trebuie avut în vedere cã diferenþele culturale
provin ºi din diferenþele regionale (în cazul în care firmele dispun de filiale sau folosesc
drept criteriu de segmentare al pieþei, criteriul geografic), locale, naþionale, precum ºi din
gradul de culturã al salariaþilor firmei aflaþi pe diferite trepte ierarhice.
Pornind de la complexitatea procesului de comunicare, este necesar a se preciza cã
existã însã ºi diferenþe culturale cu influenþã asupra procesului de comunicare, care nu
sunt atât de evidente precum cele deja precizate, ºi anume limbajul nonverbal18: mimica,
gesturile, exteriorizãri corporale etc.. Aceasta deoarece comunicarea presupune mai mult
decât informaþii, atitudini ºi sentimente ce nu sunt în mod clar exprimate prin cuvinte.
Vorbele sunt inadecvate, adesea chiar înºelãtoare, de aceea ar trebui cãutaþi indici fizici
pentru a se putea comunica eficient. Mai ales cã, sunt persoane care, de regulã, spun opusul
a ceea ce gândesc. În funcþie de cultura fiecãruia, experienþa, nivelul de instruire etc.,
unele persoane nu pot sau nu vor sã fie directe atunci când comunicã cu alte persoane.
Desigur cã nu numai cultura lor le determinã sã se comporte aºa, ci chiar cultura firmei în
care ele îºi desfãºoarã activitatea le influenþeazã modul de a comunica ceva, direct sau
indirect.
Limbajul corpului ºi manipularea obiectelor reprezintã forme majore de comunicare
nonverbalã, mai ales cã obiectele respective sunt fie artefacte (componente ale culturii),
fie sunt purtãtoare de culturã (rezultatul activitãþii desfãºurate de firmã). Acestea sunt
foarte puternice pentru cã scot la ivealã cum stau lucrurile în realitate, în timp ce cuvintele
servesc doar ca perdea de fum. Obiectele utilizate ca mijloc de comunicare (recuzite,
artefacte, costume, obiecte de încãlþãminte, îmbrãcãminte, accesorii etc) sunt elemente ale
culturii firmei.
Deci, în afara limbajului corporal, comunicarea nonverbalã se poate desfãºura prin
folosirea diferitelor obiecte ca recuzitã, artefacte, costume. Spre exemplu, decorarea
biroului oferã foarte multe informaþii despre ocupantul respectivului birou, asta dacã
patronul sau managerul general nu impune organizarea ºi/sau amenajarea birourilor într-un
anumit fel. Unii patroni stabilesc o depersonalizare a biroului prin intermediul unor restricþii
care se referã la excluderea plantelor, a oricãror aranjamente personale, a TV ºi a aparatelor
electrocasnice (frigidere, cafetiere, în special). Un birou ordonat aratã cã persoana care îl
ocupã este bine organizatã, pe când un birou în care existã multe decoraþiuni personale
18
P. A. Andersen, Limbajul trupului, Editura Teora, Bucureºti, 2006.
aratã latura omeneascã a funcþionarului. De asemenea, un manager poate sã îºi aranjeazã

biroul astfel încât sã creeze un climat pozitiv: scaune comode, aranjate în jurul biroului.
Angajaþii comunicã nonverbal ºi prin intermediul hainelor pe care le poartã,
deoarece existã anumite sensuri stereotipe pe care receptorii le ataºeazã, inconºtient,
diferitelor haine. Astfel, o persoanã care poartã un pardesiu negru comunicã apartenenþa
sa la clasa de mijloc, pe când un bãrbat care poartã pardesiul de culoare bej are parte de un
tratament rezervat funcþionarilor superiori, atât în interiorul firmei, cât ºi în afara ei. Se
pare cã îmbrãcãmintea neadecvatã conduce la ascunderea unor calitãþi ale persoanelor
respective. Spre exemplu, cercetãtorii atestã cã femeile cu un stil de îmbrãcãminte ºi un
aer mai masculin au mai multe ºanse sã fie selecþionate pentru funcþii manageriale. Desigur,
sunt luate în considerare ºi alte influenþe, cum ar fi modalitãþile de promovare din cadrul
firmei, personalitatea managerului general, intenþiile reale ale patronului faþã de respectiva
persoanã. Astfel, nu de puþine ori, promovarea unei femei în funcþii de conducere s-a bazat
pe un stil de îmbrãcãminte feminin: fustã scurtã, bluze decoltate ºi accesorii adecvate.
Aceasta aduce în discuþie faptul cã nu existã consens în ceea ce priveºte îmbrãcãmintea pe
care ar trebui sã o poarte femeile care aspirã la funcþii manageriale. De fapt, hainele comunicã
datoritã, în mare parte, impactului asupra imaginii despre sine a purtãtorului.
În cadrul firmei pe lângã comunicarea verbalã existã ºi comunicarea scrisã. Aceasta
din urmã fiind unilateralã, destinatarul trebuie sã se bazeze pe acurateþea exprimãrii
autorului, cel puþin pentru moment. Comunicarea scrisã înseamnã, dupã unii autori19,
comunicare verbalã în expresie graficã, transmisã ºi perceputã pe canalul senzorial vizual.
La fel de importantã ºi în aceeaºi mãsurã influenþatã de cãtre culturã, este ºi
comunicarea externã firmei. În relaþiile pe care le dezvoltã cu alþi agenþi economici, în
vederea desfãºurãrii activitãþii ei, firma este obligatã sã comunice cu mediul ei extern.
Indiferent în ce formã ºi în ce scop se realizeazã comunicarea, ea este influenþatã de culturã.
Firma se poate afla fie în calitate de emiþãtor, fie în calitate de receptor. În calitate de
receptor firma se informeazã fie în urma realizãrii unor ample cercetãri, fie din surse externe
(televiziune, presã, concurenþi, instituþii guvernamentale, instituþii nonguvernamentale etc).
Un element benefic în optimizarea comunicãrii îl reprezintã ºi recunoaºterea faptului
cã întreaga firmã trece printr-un proces de schimbare, ca rezultat al comunicãrii cu mediul
ei extern. Supravieþuirea îi impune adaptarea la schimbãrile mediului, adaptare care nu se
poate realiza fãrã schimbarea culturii firmei.
Evaluarea performanþelor angajaþilor (evaluãri fãcute de ºefi, subordonaþi, colegi,
clienþi, beneficiari ºi cumpãrãtori), sondajele de opinie printre angajaþi (atitudinile ºi opiniile
lor despre firmã ºi practicile acesteia), sistemele de propuneri (programe destinate sã
intensifice comunicarea de jos în sus, prin solicitarea unor idei ale angajaþilor în legãturã
cu îmbunãtãþirea muncii), liniile fierbinþi (sisteme interactive în care angajaþii pun întrebãri
ºi solicitã rãspunsuri), precum ºi programe de instruire a echipei manageriale (instruire
adecvatã ce poate îmbunãtãþii abilitãþile de comunicare a managerilor), reprezintã cele
mai eficiente mijloace de comunicare în cadrul unei firme comerciale a cãrei culturã permite
ºi susþine astfel de manifestãri.
Existã o multitudine de motive pentru care se studiazã cele douã fenomene: comu-
nicarea ºi cultura organizaþiei ºi care justificã interesul tot mai accentuat al teoreticienilor
ºi managerilor pentru cele douã subiect materializat într-o multitudine de lucrãri de
specialitate, studii ºi cercetãri. Însã principalul motiv ar fi acela cã în societatea bazatã pe
cunoaºtere puterea este a celor care deþin informaþii ºi care genereazã informaþii, informaþia
19
ªt. Prutianu, Manual de comunicare ºi negociere în afaceri. I. Comunicarea, Editura Polirom,
Iaºi, 2000, p. 324.
fiind un factor ontologic (alãturi de materie ºi energie). Mai mult decât atât, în societatea
contemporanã s-a generalizat evaluarea actelor sociale ºi economice ca acte de culturã ºi
comunicare.
16.6. Interdependenþa dintre cultura organizaþionalã, responsabilitatea socialã ºi

comportamentul etic al firmelor comerciale
Responsabilitatea socialã reprezintã un concept cu care se opereazã atât în teorie, cât

ºi în practicã. Despre responsabilitatea socialã a organizaþiilor a început sã se discute odatã
cu trecerea de la modelul pur economic la cel socio-economic. Într-o economie a cunoaºterii,
conceptul de responsabilitate socialã capãtã noi dimensiuni, îmbogãþindu-se cu noi sensuri
ºi direcþii de realizare. Astfel cã, în contextul noii economii, termenul de responsabilitate
socialã poate fi abordat din perspectiva pieþei globale ºi din perspectiva managerului.
Urmãrind evoluþia conceptului de responsabilitate socialã, câteva lucruri devin remarcabile:
creºte numãrul obligaþiilor sau responsabilitãþilor legale ºi morale pe care trebuie sã ºi
le asume companiile, mediul privat de afaceri; se lãrgeºte sfera grupurilor cointeresate,
de la proprietari, în concepþia clasicã a firmei, pânã la comunitate localã ºi societate în
ansamblu. Companiile devin tot mai împovãrate moral. Unele îºi asumã aceste noi obligaþii,
altele folosesc discursul moral doar cã pretext în mesajele corporatiste. ªi unele ºi altele
adoptã un limbaj plin de termeni ce se vor atrãgãtori: stakeholders, eticã ºi moralã, investiþii
sociale, responsabilitate socialã. Discursul moral întâmpinã o problemã. Nu mai este
credibil. Transparenþa devine o necesitate. Transparenþa ºi criteriile ei sunt singurele
instrumente care pot salva discursul corporatist.
Responsabilitatea socialã a firmelor poate fi abordatã sub dublu aspect: prin raportarea
rezultatelor activitãþilor organizaþiei la eficienþa sa socialã ºi prin raportarea proceselor
ºi fenomenelor din cadrul organizaþiei la realitãþile mediului social global. Aceasta
înseamnã cã organizaþia trebuie sã-ºi asume o anumitã responsabilitate socialã în ceea ce
priveºte produsele/serviciile, informaþiile pe care le oferã pieþei globale, dar ºi un
comportament etic faþã de clienþii ei interni ºi externi. Se afirmã cã responsabilitatea socialã
ar trebui sã se manifeste în cercuri concentrice pornind din interiorul organizaþiei: în
centru, proprietarii ºi acþionarii; apoi celelalte grupuri implicate ºi afectate direct ºi, în
cercul exterior, societatea.
Firmele îºi pot asuma anumite responsabilitãþi cu ajutorul culturii organizaþionale,
þinându-se cont de faptul cã întâmpinã mari dificultãþi în încercarea lor de a rãspunde la
toate solicitãrile impuse de societatea în care ele funcþioneazã. În mod frecvent, cerinþele
sociale depãºesc capacitatea de rãspuns a organizaþiilor. Aspiraþiile oamenilor, fie ei membri
ai organizaþiilor respective sau nu, în ceea ce priveºte performanþele sociale ºi economice
ale organizaþiilor sunt funcþie de dinamica mediului în care ei trãiesc. De asemenea, aceste
aspiraþii cresc pe mãsurã ce organizaþiile le ating, creºtere care nu este întotdeauna perceputã
ca atare, ceea ce conduce la perceperea ºi înregistrarea performanþelor organizaþiilor ca
având o evoluþie descendentã. Mai mult decât atât, societatea schimbã permanent nu numai
cerinþele economico-sociale ale organizaþiilor, dar ºi regulile jocului, adicã legile,
reglementãrile, actele normative etc..
Responsabilitatea, alãturi de libertatea de decizie ºi de acþiune, reprezintã principiile
ce definesc comportamentul moral. Libertatea manifestatã cu responsabilitate, în orice
domeniu de activitate, reprezintã o acþiune corectã din punct de vedere moral. Dar, se pare,
cã nu este întodeauna profitabilã, sau nu pentru toþi actorii implicaþi. Interesant este cã,
deºi destul de dificil mãsuratã, responsabilitatea genereazã profit, atât direct cât ºi indirect,
pentru cei care ºi-o asumã. Specialiºtii sunt de acord cã, în afaceri, responsabilitatea
presupune suma obligaþiilor ºi restricþiilor legate de gestionarea proprietãþii. Desigur,

proprietarul afacerii are libertatea de a acþiona ºi de a decide dupã cum doreºte, însã fãrã a
îngrãdii sau a aduce atingere libertãþii celorlalþi: clienþi, parteneri, societate, în general.
Pentru orice firmã comercialã este mai uºor sã atingã responsabilitãþile cercului intern
ºi mult mai dificil sunt de atins responsabilitãþile din cercul exterior. În primul rând, societate
trebuie sã permitã firmelor atingerea responsabilitãþilor din cercul intern ºi apoi sã le pretindã
asumare responsabilitãþilor din cercul exterior. Desigur cã multe din aceste probleme
depãºesc capacitatea unei singure firme comerciale, indiferent cât de mare ar fi ea. Este
clar cã cele mai mari firme nu pot avea legãturã decât cu un numãr limitat de activitãþi ºi
nu pot rãspunde la toate nevoile sociale ale societãþii. De multe ori aceste firme nu pot
rãspunde nici la nevoile sociale ºi economice ale propriilor lor salariaþi, nicidecum ale
societãþii, în general. Multe din aceste probleme cer eforturile conjugate a mai multor
firme ºi ale statelor.
În contextul noii economii, o parte a responsabilitãþilor din cadrul cercului
intermediar gliseazã cãtre cercul intern. Este vorba despre responsabilitãþi cum ar fi:
informarea clienþilor interni (salariaþii) ºi externi firmei, asigurarea de relaþii de cooperare
cu salariaþii ºi alþi parteneri de piaþã (inclusiv comunitatea ºi administraþiile locale), protecþia
mediului, asigurarea calitãþii ºi siguranþei produsului/serviciului etc.. Aceasta deoarece
astfel de responsabilitãþi sociale sunt necesare a fi asumate de cãtre orice organizaþie care
doreºte sã facã faþã unui mediu din ce în ce mai competitiv ºi mai exigent. Conform acestei
teorii, ideea care se relevã este cã responsabilitãþile sociale ale organizaþiilor pot fi grupate
în responsabilitãþi interne ºi responsabilitãþi externe, corespunzãtoare fiind celor douã
cercuri: intern ºi exterior. Evident, responsabilitãþile din cercul interior ar trebui sã se
manifeste cu o intensitate mai mare decât cele aflate în cercul exterior. Adicã ar trebui sã
se acorde atenþia cuvenitã salariaþilor, clienþilor, partenerilor reali ai organizaþiei comunitãþii
locale ºi mai apoi altor probleme cu care se confruntã omenirea: sãrãcie, numãr mare d
epersoane dizabilitate, corupþie, ºomaj etc..
Trebuie remarcat faptul cã, responsabilitatea socialã a firmelor comerciale are
manifestãri diferite faþã de diferite grupuri sociale, manifestãri care scad în intensitate, pe
mãsurã ce se deplaseazã mult în mediul exterior acestora. Astfel, responsabilitatea socialã
a firmelor se manifestã în ordine, în legãturã cu problemele sociale ºi economice ale
patronilor, asociaþilor, acþionarilor, clienþilor/cumpãrãtorilor/consumatorilor, angajaþilor,
sindicatelor, furnizorilor, comunitãþilor în care sunt amplasate, societãþilor în care îºi
desfãºoarã activitatea, concurenþilor, agenþiilor guvernamentale ºi nonguvernamentale,
instituþiilor, organizaþiilor, asociaþiilor profesionale etc.
Pentru ca sã fie atinsã într-un mod benefic pentru societatea întreagã, responsabilitatea
socialã trebuie sã fie voluntarã ºi nu impusã de lege. Aspectul voluntar al responsabilitãþii,
în cadrul firmelor în care se manifestã, derivã din ansamblul valorilor, normelor, filosofiei,
credinþelor ºi atitudinilor împãrtãºite de membrii respectivelor firme comerciale. Aceasta
înseamnã cã, asumarea responsabilitãþii sociale a firmelor este direct influenþatã de tipul
de culturã care se formeazã continuu în cadrul respectivelor firme.
În contextul noii economii, în cadrul oricãrei organizaþii are loc profunde transformãri
fundamentale: tehnico-economice, sociale, informaþionale generate atât de dinamica
mediului global, cât ºi de dinamica individualã. Într-o lume ºi o reþea globalã oamenii
dispun de noi ºi eficiente mijloace pentru orientarea propriei lor dezvoltãri.
Trebuie remarcat faptul cã, în transformarea socialã a organizaþiilor ºi a indivizilor,
un rol important îl deþine cultura. Cultura este trãitã în practicile organizaþionale, în
raporturile sociale, în utilizarea timpului liber, în aspiraþii, în proiecte, în acþiune. Cultura
organizaþionalã este instrumentul cu ajutorul cãruia organizaþiile pot sã se dezvolte într-un
ritm susþinut. Ea este prezentã în toate formele vieþii sociale, cã produs ºi cã motor al
transformãrilor. Cultura organizaþiei este produsul acesteia, care înglobeazã ansamblul
cunoºtinþelor, al limbajului codificat, al modelelor ºi practicilor, al sistemelor de reprezentãri
ºi de valori, al simbolurilor, al miturilor care se impun indivizilor din cadrul organizaþiei
respective20. Cu ajutorul ei, toate organizaþiile îºi pot asuma anumite responsabilitãþi.
Tabelul 2.
Relaþii posibile între valorile ºi practicile organizaþionale într-o societate bazatã pe cunoaºtere
Nr.
crt. Valoarea culturalã Practicile organizaþionale
1. Natura umanã este bunã într- Punându-se accent pe autonomia subordonaþilor ºi motivarea
o mãsurã mai mare decât este intrinsecã, subordonaþii pot participa la stabilirea obiectivelor,
rea strategiilor ºi luarea deciziilor în ceea ce priveºte munca pe care ei o
desfãºoarã în organizaþie
2. Omul trebuie sã coexiste în În cadrul organizaþiei, se pune accent pe dezvoltarea individualã ºi

armonie cu natura inovare, promovându-se iniþiativa în alegerea strategiilor, în
negocierea activã ºi dezvoltarea durabilã
3. Viitorul este de preferat Punându-se accent pe strategia ºi planificarea pe termen lung, pe

trecutului, dar în mãsura în scheme formale ºi informale în socializarea organizaþionalã ºi
care se þine cont de acesta din planificarea carierei, sistemul de management folosit este cel care
urmã asigurã creºterea capacitãþii de inovare a organizaþiei, utilizându-se
planificarea perfecþionãrii forþei de muncã ºi a centrelor de evaluare
4. Orientarea cãtre activitatea Bazându-se pe filosofia relaþiilor umane (accentul cade pe relaþiile
prezentã interpersonale, interes în criteriile sociale ºi în criteriile tehnologice
în organizarea muncii) stilul de management este axat pe considerarea
unei structurii flexibile a organizaþiei
5. Relaþiile individuale sunt de Delegarea ºi participarea, precum ºi controlul bazat pe evaluarea

colaborare, fiind preferate realizãrilor ºi nu pe conformitatea la reguli contribuie la minimizarea
celor ierarhice creºterii ierarhice. Astfel cã, în cadrul organizaþiei, salariaþii au
venituri mari, conform calificãrii ºi instruirii lor
Sursa: Popescu M, „Cultura afacerilor”, Editura Economicã, Bucureºti, 2003
Performanþa economicã a firmelor comerciale este consideratã ca cea mai importantã

responsabilitate socialã deoarece ea presupune locuri de muncã sigure ºi bine plãtite,
asigurarea consumatorilor cu bunuri ºi servicii ecologice, de calitate superioarã, la preþuri
adecvate, conform puterii lor de cumpãrare. Relaþia dintre performanþa economicã ºi cultura
organizaþiei a fost studiatã de o seamã de specialiºti, care au ajuns la concluzia cã, o culturã
puternicã este asociatã cu performanþe înalte din douã motive: în primul rând, o culturã
puternicã furnizeazã, cel mai adesea, un cadru adecvat pentru interrelaþia strategie-culturã,
iar, în al doilea rând, cultura larg împãrtãºitã în firmã, deci puternicã, este esenþialã pentru
dezvoltarea performantã a firmei. Trebuie specificat faptul cã, majoritatea specialiºtilor
sunt de acord cu ideea potrivit cãreia, relaþia dintre culturã ºi performanþã nu este tot
timpul aceeaºi. Ea cunoaºte modificãri atât datoritã procesului de formare continuã a culturii,
precum ºi datoritã faptului cã performanþa sau eficacitatea firmelor comerciale se defineºte
ºi în termeni sociali. De asemenea, nu se poate spune cã o culturã a unei firme date se
dezvoltã pânã la un punct în care este în totalitate împãrtãºitã de cãtre toþi membrii
20 R. Pettinger, Organizational behavior, Macmillan Press LTD, London, 2000.

organizaþiei, dar pe mãsurã ce învãþarea culturalã progreseazã se poate vorbi despre o

culturã puternicã care influenþeazã performanþa atât economicã, cât ºi socialã a firmei21.
Societãþile pun la dispoziþia firmelor comerciale regulile, legile ºi reglementãrile care
sã le ajute în funcþionarea ºi îndeplinirea responsabilitãþilor economice în cadrul legal. De
asemenea, societãþile se vor aºtepta ca respectivele firme comerciale sã-ºi dezvolte ºi
responsabilitãþi etice. Cinstea ºi onestitatea firmelor comerciale în toate activitãþile pe
care le desfãºoarã ºi în raport cu toate grupurile sociale cu care vin în contact reprezintã
responsabilitãþi etice din partea acestora. Responsabilitãþile la alegere intereseazã domeniile
în care societatea doreºte ca firma sã-ºi asume responsabilitãþi sociale. Astfel de domenii
sunt: programe de instruire a ºomerilor, programe de sprijinire a comunitãþilor, acþiuni în
sprijinul combaterii degradãrii mediului, activitãþi de reconstrucþie urbanã ºi ruralã etc..
Mulþi specialiºti sunt contra responsabilitãþii sociale a organizaþiilor de afaceri,
deoarece considerã întreprinderea drept un sistem pur economic în care funcþiile ei sociale
sunt lãsate în grija altor instituþii ale statului. Numai cã, urmãrind profitul cu orice preþ, în
cadrul organizaþiilor de afaceri au loc transformãri nu doar materiale necesare producerii
ºi distribuirii eficiente de bunuri ºi servicii, ci ºi transformãri sociale fãrã de care performanþa
economicã nu ar fi posibilã.
Însã, contrar, sunt ºi specialiºti care vãd în asumarea responsabilitãþii sociale a
organizaþiilor de afaceri o modalitate pentru definirea sensului muncii, existenþei ºi vieþii
individului, organizaþiilor ºi societãþii cã atare. Astfel, adepþii responsabilitãþii sociale
considerã cã afacerile nu sunt numai instrumente economice profitabile ºi cã ele au ºi
semnificative efecte sociale.
Practica a demonstrat cã, în timp, luarea în considerare de cãtre organizaþiile de
afaceri a responsabilitãþilor lor sociale va (con)duce atât la performanþe economice ºi la
creºtere economicã, cât ºi la condiþii viitoare mai bune pentru afaceri profitabile. Firmele
care îºi asumã într-o mai mare mãsurã responsabilitãþi sociale vor fi mai eficiente tocmai
prin descurajarea acþiunilor sindicale ºi ale guvernului, spre exemplu. În timp, considerarea
responsabilitãþilor sociale va accentua interesele acþionarilor ºi ale partenerilor de piaþã.
Analizând cazurile de asumarea responsabilitãþilor sociale de cãtre diferite firme s-a
remarcat faptul cã existã o relaþie strânsã între comportamentul etic, rãspunderea socialã
ºi cultura profesionalã în cadrul firmelor comerciale. ªtiut este faptul cã, orice profesiune
presupune un ansamblu de cunoºtinþe teoretice ºi practice, un cod de eticã ce reglementeazã
relaþiile dintre profesioniºti ºi ceilalþi oameni (colegi, clienþi, prieteni etc), o anumitã
autoritate puternic specializatã datã de competenþele profesionale respective ºi o culturã
profesionalã. De regulã, profesioniºtii sunt cei care îºi asumã rãspunderea socialã atât la
nivel individual, cât ºi per ansamblu organizaþie. Mai mult decât atât, profesiunile sunt
cele care au alimentat conceptul de responsabilitate socialã, care a devenit una din normele
acceptate ale comportamentului de afaceri.
Firmele care doresc sã-ºi asume responsabilitãþi sociale din sfera cercului exterior
trebuie sã-ºi reconsidere filosofia, precizînd-o în temenii rãspunderii sociale (ex. misiunea
UPC „Important este nu ceea ce putem face pentru ei, ci ceea ce aºteaptã ei de la noi.
Misiunea companiei este de a analiza dorinþele ºi nevoile lor, mereu în schimbare, ºi de a
gãsi cele mai bune soluþii pentru a rãspunde aºteptãrilor pe care le au). Desigur, acest
lucru nu va putea fi posibil fãrã o susþinere din partea culturii organizaþiei ºi a tot ce
presupune aceasta. Deoarece întreaga culturã organizaþionalã trebuie sã sprijine rãspunderea
21
E. H. Schein, Organizational culture and leaderschip, în The managers bookshelf - a mosaic of
contemporary views, edited by J. L. Pierce, J. W. Newstrom, Harper & Publishers, Duluth, 1988, p. 40.
socialã ºi totodatã trebuie sã recompenseze ºi sã întãreascã acþiunile sociale ale organizaþiilor

de afaceri.
Deci, în ultimã instanþã, problemele responsabilitãþii sociale ale organizaþiilor depind
de standardele etice ale managerilor ºi angajaþilor acestora. Etica managerialã reprezintã
standardele de conducere, judiciare ºi conduita moralã folositã de managerii firmelor
comerciale în desfãºurarea afacerilor acestora. Etica salariaþilor reprezintã ansamblul
standardelor de muncã, judiciare ºi de conduitã moralã folosite de angajaþi în procesul
muncii lor care constituie esenþa activitãþii desfãºurate de cãtre firmele comerciale. Dar
astfel de standarde se nasc ºi se dezvoltã din normele, valorile, credinþele, atitudinile generale
ale firmelor ºi societãþii, din experienþele fiecãrui individ în familie, din religia adoptatã,
din sistemul educaþional ºi alte instituþii de instruire, din interacþiunile indivizilor în cadrul
diferitelor grupuri (de apartenenþã, de prieteni, formale ºi informale din cadrul firmei în
care sunt angajaþi).
Fiecare firmã poate sã-ºi dezvolte norme, regulamente ºi principii etice ºi morale,
motivate ºi corespunzãtoare atingerii obiectivelor propuse în prealabil. Respectivele norme
ºi regulamente trebuie sã fie bazate pe anumite valori, credinþe ºi aspiraþii. Aºa cum
personalitatea unui individ conform trãsãturilor ei se manifestã în comportamente mai
mult sau mai puþin morale ºi etice, aºa ºi personalitatea firmelor comerciale se manifestã
mai mult sau mai puþin etic ºi moral, în activitãþile desfãºurate.
Componentele personalitãþii firmelor comerciale determinã modul în care acestea
acþioneazã ºi reacþioneazã în lumea realã. Deci, cultura firmelor comerciale este cea care
determinã, sprijinã ºi controleazã responsabilitatea socialã a acestora. Pentru a fi eficientã,
asumarea responsabilitãþii sociale pentru fiecare firmã comercialã în parte trebuie sã se
facã în conformitate cu obiectivele lor stabilite în prealabil. Studiile efectuate asupra
eficacitãþii responsabilitãþii sociale au relevat faptul cã performanþa financiarã obþinutã
prin atingerea obiectivelor propuse poate prognoza responsabilitatea socialã, în timp ce
situaþia inversã nu este decât foarte rar posibilã. Este clar cã, firmele comerciale cautã
sã-ºi canalizeze eforturile filantropice cãtre programe de la care pot obþine unele venituri
ºi avantaje tangibile.
Cu toate cã între responsabilitatea socialã ºi performanþa financiarã a firmelor poate
sã nu fie o relaþie directã cel puþin pe termen scurt, se remarcã faptul cã sunt multe firme
care au rezultate deosebite atât financiare, cât ºi în domeniul responsabilitãþii sociale. Aceste
firme sunt cele care pe termen lung încearcã sã satisfacã toþi interesaþii firmei (acþionarii,
salariaþii, consumatorii, comunitatea, societatea). Astfel de organizaþii lucreazã în principal
cu multã conºtiinciozitate ºi scrupulozitate la rezolvarea conflictelor ºi pentru descoperirea
cãilor ºi mijloacelor de servire simultanã a tuturor pãrþilor. Deci ele vãd în profit mai mult
un mijloc al eforturilor organizaþionale decât un scop în sine. Aceste firme comerciale
recunosc cã flexibilitatea, schimbarea ºi reacþia imediatã la modificãrile mediului sunt
vitale pentru supravieþuirea lor. În consecinþã ele supravegheazã schimbãrile din mediu ºi
apreciazã viabilitatea strategiilor ºi politicilor pe care le elaboreazã. Este foarte clar cã
dacã cultura lor organizaþionalã nu permite modificãrile cerute de schimbãrile care au loc
în mediu, atunci ele nu se vor putea adapta conform cerinþelor pieþei ºi ca atare nu vor
obþine performanþe financiare ºi nici sociale.
Deci, se remarcã faptul cã o firmã îºi poate asuma responsabilitãþi sociale în mãsura
în care îi permite personalitatea ei. La fel cum unui individ cu o anumitã personalitate,
care are o anumitã educaþie, o anumitã experienþã, un anumit sistem de valori ierarhizate
într-un mod propriu ºi un anumit temperament nu i se pot impune acþiuni sociale dacã
nu-i stau în caracter ºi nimeni nu-l poate obliga sã-ºi asume voluntar responsabilitãþi
economice, sociale, legale ºi discreþionare, aºa nici o firmã fãrã o personalitate ale cãrei
trãsãturi sã permitã asumarea ºi a responsabilitãþilor sociale nu poate sã rezolve voluntar

problemele din domeniul responsabilitãþii sociale.
REZUMAT
Cultura firmelor comerciale îndeplineºte atât un important rol social în cadrul firmelor
ºi în afara lor cât ºi un deosebit rol economic, componentele sale materiale fiind cele
care dau mãsura dezvoltãrii fiecãrei firme comerciale.
Dimensiunile care contribuie la stabilirea unor obiective ale firmelor de cãtre
management sunt: clienþii, nevoile clienþilor satisfãcuþi, tehnologia utilizatã ºi cultura
firmei.
În vederea stabilirii unor obiective viabile ale firmei este analizat mediului ºi
schimbãrile din cadrul acestuia, realizeazându-se totodatã ºi o analizã produselor ºi a
pieþelor. Aceastã analizã trebuie întreprinsã asupra cererii ºi ofertei pe piaþã ca ºi asupra
interacþiunii lor, deoarece produsele unei firmei (oferta) sunt produsele creaþiei culturale
ale angajaþilor ei ºi au semnificaþia culturii firmei.
În vederea determinãrii ºi atingerii obiectivelor, în analiza oportunitãþilor de piaþã,
a capacitãþilor ºi a posibilitãþilor firmei care le influenþeazã, un rol important revine culturii
firmei. O culturã puternicã, adaptatã mediului ºi adecvatã strategic, contribuie la atingerea
obiectivelor de dezvoltare a firmei. Cultura organizaþionalã este atât efect, cât ºi cauzã în
stabilirea ºi atingerea obiectivelor firmei comerciale.
Activitãþile desfãºurate în cadrul firmei de comerþ sunt realizate de cãtre oameni,
care au anumite valori, credinþe, atitudini, culturã profesionalã etc.. Astfel, cultura
organizaþiei, prin formele ei de manifestare: eroi, produse fizice, norme, sisteme de valori,
simboluri, ritualuri, ceremonii etc., influenþeazã orice activitate desfãºuratã de întreprindere.
Importanþa culturii firmelor comerciale în acest transferul de tehnologie ºi know-how
este cu atât mai pregnantã cu cât, în prezent, progresul tehnico tiinþific face ca actualul
mileniu sã fie în mod deosebit unul al informaþiei.
Integrarea individului presupune în primul rând o limitare a libertãþilor lui individuale
în conformitate cu scopurile colective, de grup ºi cu necesitatea respectãrii libertãþii celorlalþi.
Din aceastã perspectivã a integrãrii interne, cultura organizaþionalã pare a fi inerþialã ºi
rezistentã la schimbare, schimbare cerutã de dinamica mediului ei extern.
Comunicarea firmei atât în interiorul, cât ºi în exteriorul ei necesitã adaptãri culturale.
Responsabilitatea, alãturi de libertatea de decizie ºi de acþiune, reprezintã principiile
ce definesc comportamentul moral al indivizilor ºi firmelor. Libertatea manifestatã cu
responsabilitate, în orice domeniu de activitate, reprezintã o acþiune corectã din punct de
vedere moral.
Performanþa economicã a firmelor comerciale este consideratã ca cea mai importantã
responsabilitate socialã.
CUVINTE CHEIE:
• Avantaj competitiv
• Clienþi
• Comunicare
• Comunicare interculturalã
• Culturã acumulatã
• Culturã comercialã
• Cultura firmelor comerciale
• Culturã profesionalã
• Competenþe (firmei, angajaþilor, de comunicare)
• Comportament etic
• Eticã
• Funcþiunile firmei
• Furnizori
• Integrare (socialã ºi profesionalã)
• Know-how
• Limbaj verbal
• Limbaj nonverbal
• Oportunitãþi de piaþã
• Responsabilitate socialã
• Schimbare organizaþionalã
• Socializare
• Transfer de tehnologie
1. Care sunt acele variabile care contribuie la stabilirea unor obiective ale firmelor?
2. Cultura organizaþionalã influenþeazã activitatea firmelor comerciale?
3. Produsele unei firme sunt purtãtoare de culturã?
4. Care este rolul culturii organizaþionale în atingerea obiectivelor firmei?
5. Care sunt influenþele culturii organizaþionale asupra principalelor activitãþi din
cadrul firmei comerciale?
6. Ce este cultura comercialã?
7. Care este relaþia dintre schimbare, culturã organizaþionalã ºi transfer de tehnologie
ºi know-how?
8. Transferul de tehnologie ºi know-how presupune întotdeauna schimbarea culturii
organizaþionale?
9. Ce este integrarea socialã? Dar integrarea profesionalã?
10. O culturã puternicã ºi larg împãrtãºitã de membrii organizaþiei este întotdeauna
eficientã?
11. Ce relaþie existã între culturã organizaþionalã ºi comunicare?
12. Ce este responsabilitatea social?
13. Care este relaþia dintre responsabilitate socialã ºi eticã în afaceri?
14. Cultura organizaþionalã restricþioneazã asumarea de cãtre firma comercialã a
responsabilitãþilor sociale?
Capitolul 17
LOCUL CULTURII ORGANIZAÞIONALE ÎN FORMULAREA

STRATEGIILOR MANAGERIALE DIN DOMENIUL
DISTRIBUÞIEI
Economia cunoaºterii, economia digitalã sau economia electronicã se caracterizeazã

prin schimbarea acceleratã a paradigmelor proceselor de producþie, organizãrii ºi
managementului. O paradigmã este un ansamblu de concepte, valori, percepþii ºi practici
rãspândite de o comunitate, ce formeazã o viziune particularã asupra realitãþii, pe suportul
cãreia se organizeazã o comunitate. Paradigma managementului, bazatã pe principii
moderne, conduce la salturi în ceea ce priveºte eficienþa persoanelor ºi a firmelor1.
Schimbarea paradigmelor în principalele domenii de activitate este demonstratã ºi
de diferenþierile care apar între cele douã tipuri de economii: vechea ºi noua economie,
diferenþe ce sunt redate în tabelul 1.
Pornind de la exigenþele noii economii referitoare la comportamentul organizaþional
se poate afirma ideea cã firmele trebuie sã fie flexibile ºi sã-ºi stabileascã strategii de
cooperare, conectându-se astfel într-un mod competitiv la mediul global. Reþelele de
întreprinderi ºi companiile proiect fiind modelele de companii care asigurã un anumit
nivel al performanþei în contextul creºterii competiþiei globale. În vederea supravieþuirii,
întreprinderile sunt obligate sã-ºi reevalueze repede ºi profund obiectivele în afaceri ºi
strategiile. Obiectivele strategice ale unei întreprinderi cu viziune globalã asupra pieþei
se referã la satisfacerea cu un produs, foarte puþin definit de la un spaþiu geografic la altul,
a unui numãr foarte mare de consumatori internaþionali (de exemplu, bãuturile nealcoolice
COCA-COLA ºi PEPSI-COLA). Pieþele lumii, într-o abordare globalã, presupun, printre
altele, practicarea unei mãrci umbrelã, standardizarea aproape completã a componentelor
mix-ului de marketing.
Strategia ar trebui sã reflecte scopul, resursele disponibile ºi situaþia pieþei. Conceptul
de strategie îºi are originea în limba greaca, stratos” semnificând armatã, iar „agein”
semnificând a conduce. Astfel cã, termenul de strategie se referea iniþial (în antichitate) la
rolul generalului care conducea o armadã. În prezent, prin strategie se înþelege ºtiinþa ºi
arta de a conduce o campanie militarã prin combinarea ºi utilizarea diferitelor mijloace pe
o scarã largã pentru câºtigarea avantajului în rãzboi2. Cunoscuta publicaþie Larousse
defineºte strategia ca fiind arta de a conduce forþele militare, politice, economice ºi
morale implicate în conducerea unui conflict sau în pregãtirea apãrãrii unei naþiuni sau a
unei comunitãþi de naþiuni”3.
1
2000, p. 187.
2 O. Nicolescu, (coordonator), Sisteme, metode ºi tehnici manageriale ale organizaþiei, Editura
Economicã, Bucureºti, 2000, p. 55.

3
Larousse, Dictionaire enciclopediqué, 1988 .
Tabelul 1.
Elemente fundamentale ale vechii ºi noii economii
VECHEA ECONOMIE ECONOMIA
ELECTRONICÃ
Caracteristicile generale ale economiei:
Pieþele Stabile Dinamice
Sfera competiþiei Naþionalã Globalã
Forma de organizare Birocraticã Antreprenorialã
Mobilitatea afacerii ºi potenþialul geografic Reduse Înalte
Competiþia între regiuni Scãzutã Înaltã
Industria
Organizarea producþiei Producþie de masã Producþie flexibilã
Factorul cheie al producþiei Capital/muncã Inovaþie/cunoºtinþe
Tehnologia conducãtoare Mecanizare Digitalizare
Sursa avantajului competitiv Scãderea prin cost/ Inovaþie, calitate, reglare la
economia de scarã piaþã
Importanþa cercetãrii/inovãrii Moderatã Înaltã
Relaþia cu alte firme Stabilite direct Alianþe ºi colaborare
Forþa de muncã
Scopul principal al politicii resurseor umane Ocupare deplinã Salarii ºi venituri mari
Calificare Calificare specificã Calificare largã, instruire
multiplã
Educaþie necesarã O calificare Învãþare continuã
Relaþiile de muncã/de conducere Adverse De colaborare
Natura ocupãrii Stabilã Risc ºi oportunitate
Felul muncii Rutinã Schimbãtoare
Comportament organizaþional
Model de succes Despãrþiþi ºi concurenþi Conectare, cooperare ºi
concurenþã
Organizarea muncii Centralizare Descentralizare
Ierarhii Rigide Flexibile
Model de companii Companii-structuri Companiile-proiect ºi
reþele de întreprinderi
Viziunea/misiunea Succesul pe o piaþã Succesul pe o piaþã globalã
naþionalã sau fragmente ale ei
Sursa: Popescu M., „E-commerce, suport de curs electronic, Bucureºti, 2005.
Interesul pentru strategie manifestat în cadrul firmelor a fost provocat de faptul cã

mediul extern a devenit din ce în ce mai imprevizibil, fãrã legãturã cu trecutul, ºi în
consecinþã, obiectivele singure nu mai constituiau o bazã suficientã pentru decizia de
reorientare a firmei, confruntatã cu ameninþãri ºi deschideri noi. Astfel s-a impus termenul
de strategie ca o componentã esenþialã a managementului atât în plan teoretic, cât ºi practic.
Astãzi implicaþiile strategiei asupra funcþionalitãþii ºi rezultatelor organizaþiilor sunt
conºtientizate de manageri, actori economici, specialiºti la nivel de firmã, politicieni,

economiºti, administratori ºi juriºti.
Strategia unei firme este definitã ca reprezentând ansamblul misiunilor ºi obiectivelor
principale ale firmei, pe de o parte, precum ºi mijloacele, politicile ºi planurile esenþiale
pentru îndeplinirea acestora, pe de altã parte, prezentate în aºa fel încât sã defineascã
natura activitãþilor desfãºurate de cãtre firmã sau pe care le va desfãºura aceasta, ca ºi tipul
de organizaþie ce va deveni în viitor. O altã definiþie datã strategiei vizeazã totalitatea
eforturilor managementului focalizate cãtre dirijarea reacþiei firmei la oportunitãþile,
schimbãrile ºi dificultãþile din mediu în funcþie de competenþa de care dispune ºi de resursele
specifice ale acesteia. Întreprinderile sunt obligate sã îºi stabileascã mereu noi obiective
cum ar fi: diversificarea pieþelor ºi activitãþilor, maximizarea profitului, asigurarea
avantajelor competitive, stabilitate financiarã etc..
Cunoscut este faptul cã, viitorul firmelor se concretizeazã prin alegerile sau orientãrile
strategice pe care acestea le efectueazã (specializare, diversificare, internaþionalizare,
integrare verticalã, alianþã ºi cooperare, retragere etc.), iar strategiile vor fi cu atât mai bine
selectate cu cât analiza strategicã va pune în evidenþã urmãtoarele elemente:
- ameninþãrile ºi oportunitãþile mediului;
- factorii de competenþã ai firmei;
- poziþia firmei în contextul concurenþial.
Tabelul 2.
Elementele de bazã ale strategiei firmei
Element Semnificaþie
Misiunea Ce dorim sã facem? Ce ºtim sã facem? Ce vrem sã
facem?
Câmpul de bãtãlie (portofoliul de activitãþi) Ce facem? Care sunt cuplurile produse-pieþe?
Sinergia 2+2=5
Mijloace Umane, materiale, financiare
Tactica (mod de dezvoltare) Inovare, penetrare, expansiune, diversificare etc.
Prioritãþi Ce facem în primul rând?
Pregãtirea pentru neprevãzut Ce se întâmplã în cazul cã...?
Sursa: Dinu, E.; „Strategia firmei, Editura Economicã, Bucureºti, 2000
În fundamentarea, formularea ºi elaborarea strategiilor firmelor pot fi utilizate mai

multe metode, printre care cele mai importante sunt metoda curbei de experienþã, metoda
BCG, metoda McKinsey, metoda ciclului de viaþã, metoda vectorului de creºtere etc..
Toate aceste metode având la bazã diferite variabile, respectiv costurile firmei, cota de
piaþã deþinutã de cãtre firmã, rata de creºtere a sectorului de activitate al firmei, gradul de
dezvoltare al mediului de piaþã etc. pot fi utilizate cu succes în formularea strategiilor
globale ºi parþiale ale firmelor.
Întreprinderile româneºti de distribuþie mai întâi ar trebui sã-ºi delimiteze unitãþile
strategice de afaceri sau domeniile de activitate strategicã (dacã este cazul) în funcþie de
urmãtoarele criterii:
Ø competenþe (tehnologii, resurse, abilitãþi, active tangibile ºi intangibile);
Ø pieþe (segmente, arii geografice, circuite de distribuþie);
Ø produse ºi servicii (nevoi ºi funcþii).
În actualul context al integrãrii României în Uniune Europeanã, indiferent însã de

strategiile alese de cãtre firmele de distribuþie, acestea trebuie sã satisfacã o serie de exigenþe,
respectiv:
- sã permitã o confruntare eficientã a firmei cu alte firme, într-un proces economic
concurenþial;
- sã facã faþã cu succes, prin produsele activitãþii desfãºurate, exigenþelor sporite ale
clienþilor europeni sub raportul calitãþii ºi al preþurilor;
- sã realizeze o perfecþionare continuã a structurilor existente în cadrul firmelor de
comerþ, astfel încât acestea sã fie cât mai bine adaptate noilor exigenþe ale Uniunii
Europene, exigenþe impuse de modificãrile survenite în tehnologii, pe pieþele de
desfacere ºi de aprovizionare, respectiv în cerinþele crescând, aflate într-o continuã
schimbare ale consumatorilor europeni.
De asemenea, trebuie sã se þinã cont de faptul cã în domeniul comerþului costurile
care apar datoritã activitãþilor de marketing sunt indispensabile. În acest sens, costurile
reale ale distribuþie reprezintã cheltuielile totale de marketing ce trebuie efectuate pentru
ca produsele sã ajungã de la producãtor la consumatorul final4. Organizarea ºi desfãºurarea
cu succes a activitãþilor de distribuþie implicã cheltuieli financiare, de timp ºi de know-how.
Pe baza prezumþiilor de bazã se poate crea un sistem de valori coerent, caracteristic
pentru culturile puternice, care sã sprijine evoluþia performantã a firmei pe baza creativitãþii
decizionale. Desigur cã, nici o firmã nu prezintã numai o orientare a valorilor, ci combinaþii
de valori de orientãri diferite, dintre care unele sunt dominante ºi conferã trãsãturile
caracteristice ale sistemului, reflectate în scopurile ºi obiectivele dezirabile ºi în metodele
ºi mijloacele necesare atingerii lor (configuraþie structuralã, mecanismele de coordonare
ºi control). Simultan ºi interdependent cu crearea cadrului paradigmatic ºi a sistemului de
valori, cultura firmei comerciale care susþine un grad înalt de performanþã trebuie sã
fie compatibilã ºi aliniatã la strategia firmei ºi sã asigure echilibrul dintre adaptarea
externã în funcþie de cerinþele contextului ºi integrarea internã a sistemului.
În procesul de identificare a celor mai viabile strategii ale unei firme comerciale,
unul din factorii cei mai importanþi, este cultura prin care se înþelege ansamblul valorilor
promovate în cadrul firmei, a tradiþiilor acesteia, a simbolurilor ºi a ritualurilor, a modelelor
de atitudini ºi a comportamentelor care îi sunt specifice, politicilor adoptate, precum ºi
modului de efectuare a sarcinilor”5. Cultura firmei trebuie sã fie încorporatã în dezvoltarea
strategicã a firmei când se va încerca punerea în evidenþã a variantelor strategice realiste ºi
realizabile.
O culturã puternicã trebuie sã fie adaptivã ºi adecvatã strategic pentru ca ea sã
susþinã orientarea firmei spre dezvoltare ºi performanþã6. Dar pentru a se discuta despre
adecvare strategicã trebuie sã existe o preocupare strategicã coerentã în cadrul respectivei
firme comerciale. În prezent, majoritatea firmelor româneºti, care au culturi de tip birocratic,
nu au planuri strategice bine conturate ºi funcþionale în mod real. Firmele nu apeleazã la
planificãri strategice datoritã mentalitãþii încã prezente, care considerã planificarea apanajul
comunismului, iar planurile ceva de prisos, care nu au nimic în comun cu realitatea. Bariera
psihologicã, creatã de aceastã mentalitate, acþioneazã ca o frânã serioasã în calea unor
4
D. Rutze, M. Vulpescu, Marketing structurat pentru comercializarea produselor IMM-urilor pe
piaþa Uniunii Europene, Editura AHK, Bucureºti, 2003, p. 9.
5 D. A. Constantinescu, M. Dobrin, A. M. Ungureanu, A. Rotaru, A. Ghenciu, D. Popescu, A. Stoica,
Management strategic, Colecþia Naþionalã, Bucureºti, 2000, p. 15.

6
A. C. Huþu, op., cit., 1999, pp. 104-107.
demersuri strategice realiste, dar, mai ales, în calea implementãrii ºi dezvoltãrii lor eficiente
în cadrul firmelor7.
Orice firmã poate sã-ºi creeze un sistem de valori (principii, scopuri, standarde de
comportament, care exprimã esenþa filosofiei firmei despre succes ºi furnizeazã sensul
unei direcþii comune) coerent, caracteristic culturii ei, care sã-i sprijine evoluþia performantã.
Orientarea sistemului de valori în corelaþie cu eficienþa ºi eficacitatea firmei are un impact
decisiv asupra modului global de stabilire a misiunii, a obiectivelor ºi strategiilor, pânã la
proiectarea sistemelor, structurilor ºi planurilor de acþiune. În vederea obþinerii unor
performanþe ridicate, firmele trebuie sã þinã seama în stabilirea strategiilor de cultura lor
ºi de mediul extern.
Astfel, în cercetãrile efectuate Denison8 stabileºte urmãtoarele patru tipuri de culturi
strategice:
v culturi bazate pe adaptabilitate;
v culturi bazate pe misiune;
v culturi focalizate pe membrii;
v culturi tradiþionale.
Culturile bazate pe adaptabilitate sunt focalizate pe flexibilitate ºi schimbare, fiind
necesare firmelor care îºi desfãºoarã activitatea într-un mediu extrem de dinamic. Dacã
mediul extern nu manifestã schimbãri rapide, culturile bazate pe misiune sunt cele mai
eficace. Acestea permit obþinerea unui grad înalt de performanþã prin împãrtãºirea viziunii
firmelor despre scopurile lor, cu entuziasm, tuturor membrilor lor. Culturile focalizate pe
membrii pun accent pe satisfacerea nevoilor membrilor în speranþa atingerii unui nivel
ridicat de performanþã al firmelor, preocupate fiind de schimbãrile din mediu. Într-un mediu
stabil, culturile tradiþionale sunt cele mai eficiente. Atât culturile bazate pe adaptabilitate,
cât ºi cele focalizate pe membrii, sunt culturi ce pot fi dezvoltate în condiþiile unui mediu
dinamic, susþinând strategiile firmelor, în timp ce culturile bazate pe misiune ºi cele
tradiþionale pot fi dezvoltate în condiþiile unui mediu mai puþin dinamic.
Când obiectivele strategice ºi valorile culturale ale firmelor se susþin reciproc în mod
consecvent, atunci cultura devine adaptivã ºi adecvatã strategic, iar componentele importante
culturale, strategice ºi structurale sunt în mod consecvent compatibile ºi interconectabile.
Foarte mulþi autori au fost preocupaþi de strategia organizaþiilor, printre aceºtia se pot
numãra: H. I. Ansoff, A. D. Chandler, K. Ohmae, M. E. Porter etc.. Autorilor respectivi li
s-au alãturat ºi alþi specialiºti, care au pornit de la ideea potrivit cãreia strategia presupune
determinarea scopurilor ºi obiectivelor pe termen lung, a mijloacelor de acþiune ºi alocarea
resurselor necesare sau cã strategia este procesul prin care conducerea cautã sã facã faþã
constrângerilor ºi oportunitãþilor care apar în mediul organizaþiilor (atât intern, cât ºi extern).
Prin intermediul strategiei, managerii cautã sã rezolve urmãtoarele probleme:
schimbãrile condiþiilor de mediu; alocarea resurselor necesare desfãºurãrii activitãþilor;
acþiunile necesare pentru eficientizarea tuturor activitãþilor firmei; creºterea competitivitãþii
firmei; schimbãrile organizaþionale; stresul în organizaþii; schimbãrile din mediul tehnologic
etc.
Cercetãrile au scos în evidenþã, de asemenea, cã firmele îºi stabilesc strategii pe
termen scurt, mediu sau lung, influenþate fiind de cultura lor. Astfel, culturile colectiviste
îºi stabilesc mai degrabã strategii pe termen lung decât pe termen scurt, în timp ce, culturile
individualiste îºi stabilesc strategii pe termen scurt cel mai adesea.
7
A. C. Huþu, Culturã organizaþionalã ºi transfer de tehnologie, Editura Economicã, Bucureºti, 1999,
p. 110.
8 D. R. Denison, Corporate culture and organizational effectiveness, John Wiley & Sons, New York,
1990.
În acelaºi timp, este necesar a se remarca ºi faptul cã firmele consacrã eforturi

considerabile în vederea formulãrii, dezvoltãrii ºi implementãrii strategiilor pentru a face
faþã mediului aflat într-o continuã schimbare. Fundamentul pentru formularea strategiei
este mediul perceput ºi analizat. În funcþie de mediul organizaþional obiectiv, al cãrui impact
asupra firmei este filtrat prin sistemele de percepþie al managerilor ºi al culturii firmei, se
formuleazã strategia în vederea obþinerii unei eficienþe organizaþionale. Formularea
strategiei în sine implicã determinarea misiunii, a scopurilor ºi obiectivelor firmei9. Pentru
o firmã comercialã, cel mai elementar nivel de formulare înseamnã, pur ºi simplu, luarea
în consideraþie a obiectului de activitate. Apoi trebuie determinatã orientarea firmei faþã
de mediul perceput. Orientarea variazã de la defensivã, cu protejarea intereselor curente
(de exemplu, menþinerea cotei de piaþã), pânã la prospecþiuni pentru exploatarea unor noi
direcþii cum ar fi de exemplu, crearea unor produse absolut noi, penetrarea pe pieþe noi
etc.. Trebuie remarcat faptul cã, de-a lungul acestui continuum nu existã o strategie corectã
unicã.
Strategia aleasã trebuie sã corespundã atât culturii, resurselor firmei, cât ºi
constrângerilor ºi oportunitãþilor mediului. Implementarea strategiei se realizeazã prin
selectarea unor manageri potriviþi, utilizându-se tehnici adecvate. În condiþiile globalizãrii
pot fi abordate douã tipuri de strategii ce pot fi stabilite în funcþie de modul în care firma
percepe mediul: strategie directivã, strategie reactivã ºi strategie proactivã. Primul tip de
abordare strategicã a firmei se bazeazã pe convingerea cã mediul poate fi manipulat pentru
a fi adaptat strategiei organizaþiei prin intermediul planificãrii sarcinilor strategice specifice.
Abordarea reactivã vizeazã mai mult informaþiile calitative ce vor fi utilizate în ajustãrile
strategice de evaluare informalã, pe când abordarea proactivã este specificã firmelor de
distribuþie care, prin acþiunile întreprinse, determinã voluntar modificãri în mediul global.
Odatã stabilitã o strategie, firmele îºi pot adapta atât structurile, cât ºi tehnologiile la
aceasta. Cercetãrile efectuate de unii specialiºti (Lawwrence, Lorsc)10 au demonstrat cã,
de regulã, strategia determinã structura, ºi nu invers. De asemenea, tehnologiile (activitãþile,
echipamentul ºi cunoºtinþele necesare pentru a transforma intrãrile în ieºiri dorite) firmelor
sunt alese funcþie de strategia doritã. Sigur cã, în cazul firmelor comerciale în funcþiune,
uneori structura dicteazã formularea strategiei ºi, implicit, cultura organizaþionalã.
Cercetãrile contemporane considerã structurile organizaþionale ca instrumente ale acþiunii
sociale ºi condiþii de eficienþã ale activitãþii oamenilor. De multe ori alegerea scopurilor se
face în raport cu o schemã menitã sã orienteze deciziile ºi activitatea membrilor dar care
aproximeazã, prin simplificare, situaþia realã. Existã însã ºi concepþia potrivit cãreia firmele
care doresc sã se dezvolte adoptând strategii de creºtere decid cã principala sarcinã a
managementului de vârf este structurarea organizaþiei astfel încât aceasta sã se adapteze
realizãrii respectivei strategii.
În scopul atingerii obiectivelor stabilite, firmele se pot angaja în relaþii strategice cu
competitorii, furnizorii, beneficiarii ºi sindicatele. La baza reuºitei formulãrii ºi
implementãrii unor astfel de strategii stã tot cultura firmelor. Eºecul culturilor în a coopera
este unul din motivele pentru care unele alianþe, care aratã bine din punct de vedere financiar,
se terminã cu niºte dezastre operaþionale. Aceasta pentru cã o cooperare corespunzãtoare
presupune o comunicare eficientã, realizatã doar în mãsura în care contextele culturale
sunt compatibile.
De asemenea, în vederea eficientizãrii diferitelor activitãþi, firmele îºi schimbã frecvent
obiectivele ºi strategiile pe care le folosesc în atingerea acestora, aºa cum îºi schimbã ºi
tehnologiile, proiectarea posturilor, structura, procesele, oamenii ºi cultura.
09
J. Gary, Comportament organizaþional, Editura Economicã, Bucureºti, 1996, p. 499.
10
J. Gary, op. cit., 1996, p. 500.
Bibliografia cercetatã, ne permite sã tragem concluzia cã, în general, în funcþie de

resursele materiale, umane, financiare de care dispune firma ºi de cultura acesteia se pot
stabili câteva tipuri de strategii care conduc la formularea strategiei globale. Între acestea
atrag atenþia: strategia de cercetare-dezvoltare; strategia de marketing; strategia calitãþii;
strategia resurselor umane; strategia investiþionalã; strategia tehnologiei; strategia de control;
strategia de comunicare; strategia financiarã; strategia de informatizare; strategia producþiei.
Toate aceste strategii formeazã sistemul strategiilor firmei, sistem care periodic este
controlat prin evaluarea obiectivelor standardelor ºi acþiunilor strategice ºi efectuarea
corelaþiilor necesare pentru ameliorarea rezultatelor (controlul strategic).
Strategia globalã a firmei poate fi de stabilizare, þinând cont de schimbãrile rapide
ale mediului. Aceasta se realizeazã pe douã cãi: stabilizare internã ºi stabilizare externã,
atât în funcþie de schimbãrile mediului, cât ºi de structura internã ºi cultura firmei.
Stabilizarea pe piaþã se realizeazã prin politici care încetinesc ºi codificã jocul concurenþei.
Stabilizarea internã a firmei trebuie sã se realizeze prin reglarea relaþiilor dintre salariaþi.
Desigur, aceastã strategie nu trebuie sã fie adoptatã pe termen lung deoarece ea poate fi
costisitoare ºi poate reduce tendinþa firmei spre inovare ºi creativitate. De aceea, firmele
trebuie sã adopte comportamente prin care sã gãseascã ºi sã asigure un echilibru între
consolidarea ºi organizarea lor. Indiferent ce tip de strategie adoptã, cultura firmei este
cea care structureazã ºi dezvoltã elementele cu ajutorul cãrora este implementatã respectiva
strategie.
În condiþiile economiei cunoaºterii o cerinþã esenþialã a firmelor moderne o reprezintã
managementul strategic, mai ales în condiþiile creãrii spaþiului economic european, mondia-
lizãrii schimburilor ºi interdependenþei crescânde a economiilor naþionale, exacerbãrii
concurenþei etc.. Astfel, toate acestea au condus la punerea în funcþiune a unui sistem
integrat de management strategic care sã le permitã firmelor sã rãspundã modificãrilor
mediului, dar mai ales sã elaboreze ipoteze privind tendinþele cele mai probabile ale evoluþiei
acestora, în vederea adoptãrii rapide ºi eficiente a strategiilor lor.
Instrument de management, cultura firmei nu se dezminte nici de data aceasta, fiind
desigur unul din instrumentele eficace în formularea, dezvoltarea ºi implementarea
strategiilor firmei. În timpul funcþionãrii lor, firmele îºi pot alege strategiile conform
diferitelor modele, dintre care mai importante sunt: ADL (Arthur D. Little), PIMS (Profit
Impact of Market Share), Mc Kinsey, M. Porter, BCG (Boston Consulting Group)11. În
stabilirea strategiilor conform modelului BCG se considerã costul de producþie un factor
de succes, stabilindu-se o strategie a reducerii costurilor prin creºterea volumului de
producþie, luându-se în considerare rata de creºtere a pieþei ºi cota de piaþã deþinutã de
firmã. Douglas ºi Wind (1987)12 susþin necesitatea alegerii unei strategii globale a producþiei
þinând seama ºi de preferinþele ºi gusturile consumatorilor. Modelele ADL, PIMS ºi Mc
Kinsey se bazeazã pe analizã multicriterialã, luând în considerare informaþiile de naturã
calitativã. Indiferent de modelul utilizat în demersul strategic, orice firmã poate porni, fie
de la diagnosticarea internã ºi externã firmei, fie de la modul cum acþioneazã firma datoritã
factorilor interni care-i determinã comportamentul. În acest din urmã mod de formulare a
strategiei, firma ia în considerare raporturile de forþe existente în firmã ºi interesele diferitelor
grupuri de persoane. Strategia firmei se stabileºte pe baza observãrii strategiilor realizate
ºi nu pe baza celor dorite. Modul cum au fost implementate ºi dezvoltate strategiile este
11 C. Russu, Management, concepte, metode ºi tehnici, Editura Expert, Bucureºti, 1993; Dan V.,
(coordonator), Restructurarea organizãrii ºi conducerii firmei, Editura Economicã, Bucureºti, 1993.
12
S. P. Douglas, Y. Wind, The myth of globalization, Columbia Journal of World Business 22, 1987,
pp. 19-28.
influenþat de personalitatea firmei, de valorile, normele, regulile etc, din cadrul acesteia.
Aºadar ºi indirect cultura influenþeazã modul de formulare al strategiei firmei.
Posibilele strategii ale firmelor de sunt formulate cu ajutorul metodei BCG ºi
metodei ciclului de viaþã. Conform primei metode strategia firmei este stabilitã pe baza a
douã variabile, respectiv cota de piaþã relativã a firmei ºi creºterea de piaþã (gradul de
dezvoltare al mediului). Cea de-a doua metodã se bazeazã în elaborarea strategiei pe efortul
firmei în funcþie de faza din ciclul de viaþã în care aceasta se aflã ºi pe performanþa
obþinutã de cãtre firmã în fiecare moment al existenþei ei.
În condiþiile mediului contemporan în care se desfãºoarã procesul de globalizare a
pieþelor, firmele româneºti pot opta, la nivel global, pentru diferite strategii, respectiv pentru
strategii reactive, strategii proactive sau strategii de stabilizare. Strategiile parþiale sunt
stabilite la nivelul fiecãrei activitãþi din cadrul firmei. Sigur, strategiile parþiale vor fi
diferite în funcþie de rolul activitãþilor ºi de situaþia acestora în cadrul firmei, aceasta
pentru cã unele activitãþi din cadrul întreprinderilor sunt dominante, iar altele se aflã în
situaþii critice.
Firmele care îºi stabilesc strategii reactive sunt acele firme care pun accent pe
adaptarea la mediul de piaþã european. În acest caz, firmele de comerþ pot adopta
urmãtoarele tipuri de strategii:
- strategii pentru a ajunge în top;
- strategii maniace;
- strategii de exploatare a mass mediei;
- strategii de acþiune bazate pe modele
- strategii inovative;
- strategii de cãutare a unor segmente de pieþe sigure.
Firmele care adoptã strategii pentru a ajunge în top sunt acele firme care doresc sã
obþinã poziþii importante în domeniile în care creºterea de piaþã este mare. Astfel, în aceastã
situaþie sunt firmele care acþioneazã în domeniul IT, spre exemplu. Aceste firme adoptã
strategia achiziþionãrii de mãrfuri de calitate, þinând cont de preferinþele individuale ale
cumpãrãtorilor.
Firmele care adoptã strategii maniace sunt acele firme care fac orice pentru a se
menþine pe piaþã, utilizând tot arsenalul de tehnici ºi procedee de marketing, urmãrindu-ºi
obiectivele stabilite pe termen scurt, mediu ºi lung cu toate forþele. Aceste firme apar, la
un moment dat, pe piaþã în postura unor agenþi economici neconvenþionali sau arhaici.
În prezent, din ce în ce mai multe firme apeleazã la diferite mijloace de publicitate
pentru a fi cunoscute de cãtre publicul larg. Desigur, strategiile adoptate de aceste firme
sunt costisitoare, dar ºi aducãtoare de mari beneficii. Este cunoscut faptul cã, prin intermediul
publicitãþii, se ajunge mai repede la acele persoane care depind de cliºee de gândire ºi de
acþiune. Mesajele publicitare sunt receptate mult mai bine ºi mai rapid prin intermediul
televiziunii, deoarece timpul pe care oamenii îl petrec în faþa televizorului este destul de
mare. Adoptând astfel de strategii, firmele în cauzã au ºi beneficii foarte mari.
Firmele româneºti de comerþ adoptã, de cele mai multe ori, strategii de acþiune bazate
pe modele. Studiind cu atenþie acþiunile marilor corporaþii, firmele româneºti le pot imita
cu rezultate dintre cele mai bune, þinând cont de faptul cã, în România, tot ceea ce se
întâmplã pentru prima datã are ºi câºtig de cauzã. Astfel, firmele care ºi-au dezvoltat afacerile
desfãºurând, în subsidiar, activitãþi de comercializare prin intermediul reþelei Internet-ului
au avut venituri mai mari decât cele care nu ºi-au diversificat activitãþile în aceastã direcþie.
Desigur, în prezent, tot mai multe firme de comerþ practicã, pe lângã comerþul tradiþional
ºi comerþul electronic, unele obþinând chiar avantaje concurenþiale prin intermediul
serviciilor noi oferite, personalizãrii sporite a produselor, interacþiunea permanentã între
clienþi ºi firmã etc..
Firmele care folosesc asemenea strategii se strãduiesc sã fie la curent cu cele mai noi
cuceriri ale ºtiinþei ºi tehnicii.
Strategiile inovative sunt adoptate de cãtre acele firme de comerþ care se strãduiesc
sã obþinã avantaje competitive faþã de concurenþi prin oferirea de noi produse pieþei, de noi
servicii, prin generarea de noi comportamente de cumpãrare, uneori surprinzãtoare din
partea clienþilor. La prima vedere aceste strategii nu par a fi reactive, dar trebuie remarcat
faptul cã aceste firme nu determinã, prin ideile novatoare aplicate, schimbãri majore la
nivelul mediului economic mondial, ci doar se adapteazã la cerinþele din ce în ce mai
exigente ale clienþilor.
În contextul globalizãrii pieþelor, firmele de comerþ româneºti pentru a supravieþui ºi
pentru a se dezvolta trebuie sã-ºi asigure o piaþã sigurã, mai precis niºe sigure de piaþã.
Astfel cã cele mai multe firme adoptã strategii de cãutare de niºe sigure în vederea asigurãrii
unui anumit nivel al profitului.
Strategiile proactive adoptate de cãtre firmele româneºti de comerþ sunt acele strategii
care determinã schimbãri majore atât la nivel macroeconomic, cât ºi la nivel microeconomic.
Astfel, alianþele dintre marile case de comerþ determinã modificãri în modul în care se fac
afacerile la nivel macroeconomic, dar ºi transformãri în structura întreprinderilor respective.
Strategiile de stabilizare pot fi utilizate de cãtre acele firme de comerþ care deþin o
anumitã cotã de piaþã ºi nu dispun de resurse financiare pentru acþiuni de diversificarea a
produselor ºi serviciilor oferite pieþei. Strategiile pe care le adoptã aceste firme sunt strategii
de apãrare a ceea ce ele deþin ºi nu de influenþare a pieþei.
De-a lungul vieþii lor, de regulã, firmele adoptã mai întâi strategii reactive, de adaptare,
apoi adoptã strategii de stabilizare (comercialã ºi financiarã) în vederea menþinerii poziþiei
lor de piaþã ºi, în ultimã instanþã, strategiile adoptate sunt cele proactive. Desigur, nu toate
firmele trec prin toate cele trei tipuri de strategii.
Cultura este un element important, mai ales, în stabilirea strategiei globale a
companiilor multinaþionale. În acest caz, influenþele culturale se manifestã, în primul rând,
prin practicile locale. Neînþelegerea tehnicilor ºi gusturilor locale poate afecta grav orice
afacere viitoare.
Desigur cã, impactul culturii asupra formulãrii strategiei este direct, prin faptul cã,
resursele poartã amprenta culturii firmei, iar dacã se porneºte în formularea strategiei de la
modul cum acþioneazã firma, sau de la diagnosticarea internã (inclusiv diagnozã culturalã)
a firmei, se poate spune cã însãºi cultura (cu componentele ei: tehnologie, comportamente,
norme, reguli, valori etc) stã la baza formulãrii strategiei firmei.
Consideratã a fi un sistem deschis ºi dinamic, firma îºi stabileºte strategia bazându-se
pe o analizã ºi o bunã cunoaºtere a sistemelor sociale care sunt implicate în alegerea
acesteia, ca sursã în vederea formulãrii ei, dar ºi sub aspectul condiþiilor de aplicare a
strategiei. De fapt, în managementul oricãrei firme punctul de plecare este elaborarea unei
strategii adecvate, acceptabile ºi fezabile. Orice firmã poate adopta un comportament
strategic reactiv, proactiv ºi sistemic în vederea atingerii obiectivelor propuse. Un
comportament strategic reactiv este adoptat de cãtre firmele care înregistreazã scãderi de
profit. Comportamentul strategic proactiv înseamnã o schimbare evolutivã a firmei, în
timp ce un comportament strategic sistemic presupune o adaptare la mediu, în condiþiile în
care schimbarea mediului este mai rapidã decât capacitatea firmei de a reacþiona.
În literatura de specialitate se evidenþiazã faptul cã, în vederea fundamentãrii unei
strategii adecvate, alãturi de studierea comparatã a principalilor concurenþi, din punct de
vedere al capacitãþilor concurenþiale, o importanþã deosebitã o prezintã analiza structurii
sectorului de activitate de care aparþine firma respectivã. Astfel, se impune studierea
condiþiilor concurenþiale în care se desfãºoarã activitatea firmei în cadrul sectorului, precum
ºi posibilitatea de pãtrundere a altor firme din afara sectorului. O altã variabilã, cu rol din
ce în ce mai determinant în opþiunea privind adoptarea strategiei firmei, este tehnologia13.
În prezent, în condiþiile unui progres tehnico-ºtiinþific aplicat în ritm exponenþial în practicã,
gestiunea tehnologiilor, stãpânirea evoluþiei acestora, efectuarea de investiþii însemnate au
devenit preocupãri strategice majore ale firmelor. Tehnologia nu trebuie consideratã ca un
factor din afara firmei, ci ca o componentã a culturii acesteia. Pe mãsurã ce firma îºi
modificã comportamentul concurenþial, îndreptându-se spre unul antreprenorial, trebuie
sã-ºi schimbe ºi cultura în vederea încurajãrii schimbãrii, inovãrii, asumãrii de riscuri ºi
creativitãþii, asigurând totodatã coexistenþa celor douã comportamente printr-un cadru
organizatoric adecvat14. Astfel, stabilirea obiectivelor se va face în funcþie de interacþiunea
dintre oportunitãþile manifestate pe piaþã ºi ceea ce poate ºi ºtie sã facã firma respectivã,
þinându-se cont ºi de obiectivele anterioare realizate. Angajaþii vor fi motivaþi în atingerea
obiectivelor prin recompensarea creativitãþii, iniþiativei, dar ºi a eficacitãþii. Bazându-se
pe o planificare strategicã, managerii din cadrul culturilor antreprenoriale vor cãuta noi
oportunitãþi ºi alternative, fundamentându-ºi deciziile pe baze prospective ºi grupându-ºi
activitãþile pe probleme. Dispunând de asemenea, de structuri flexibile (cerute de mediul
intens concurenþial global), supuse permanent modificãrilor, managerii vor fi în stare sã-i
determine pe angajaþi sã accepte schimbãrile care se impun, în condiþiile schimbãrilor
neregulate ºi întâmplãtoare, în care riscurile ºi costul informaþiilor sunt ridicate. În þãrile
dezvoltate coexistã ºi firme comerciale a cãror scopuri financiare ºi obiective urmãrite,
prin strategiile elaborate, sunt foarte diverse ºi funcþie de tipul de relaþii interumane (între
manageri ºi asociaþi/acþionari, între ºefi ºi subordonaþi, între colegi etc.).
Cultura organizaþionalã presupune ºi faptul cã un comportament strategic înseamnã
reperarea ºi anticiparea noilor cereri ale pieþei, însuºirea competenþelor necesare în domeniile
fabricaþiei ºi comercializãrii, sondarea pieþei în vederea lansãrii unor noi produse etc..
Aceasta înseamnã cã firmele urmãresc modificarea condiþiilor mediului exterior, elabo-
rându-ºi strategii privind producþia, preþul, cercetarea-dezvoltarea, publicitatea, barierele
de intrare pe piaþã etc.. În acest sens, sunt utilizate anumite scenarii pentru a cerceta mediul,
rolul structurilor deciziilor formale, atitudinile cu privire la risc ºi ambiguitate ºi normele
de includere a membrilor organizaþiei, scenarii care pot influenþa modul în care este
formulatã ºi implementatã strategia. Dar toate acestea nu pot fi realizate decât dacã se þine
cont de personalitatea firmei. Evident, au existat cazuri în care managerii au formulat
strategii fãrã o cunoaºtere adecvatã a culturii firmei conduse, fapt ce a avut repercusiuni
negative asupra aplicãrii strategiei respective ºi, bineînþeles, asupra rezultatelor sale.
De asemenea, studiile întreprinse, în perioada 1979-1996, de cãtre diverºi specialiºti
(Drenth, 1979; Tse, 1988; Kogut ºi Singh, 1988; Ali, 1989; Axelsson, 1991; Tricker, 1994;
Erramilli, 1996; Barkema, 1996)15, asupra efectelor culturii în stabilirea strategiilor, aratã
cã procesul strategic de luare a deciziilor, cât ºi rezultatele sale sunt puternic influenþate de
culturã. În general, procesul de luare a deciziilor strategice este influenþat de culturã pe trei
nivele: la nivel individual, cultura afectând valorile ºi atitudinile atât ale managerilor, cât
ºi ale altor angajaþi, participanþi la luarea deciziilor; la nivel organizaþional, cultura
influenþând atât structura mecanismelor de luare a deciziilor, cât ºi modul de colectare,
13 D. R. Denison, Corporate culture and organizaþional effectiveness, John Wiley & Sons, New
York, 1990; Daft R. L., Organization theory and design, West Publishing Comp., Minneapolis, 1995.
14
C. A. Huþu, Culturã organizaþionalã ºi transfer de tehnologie, Editura Economicã, Bucureºti,
1999, pp. 172-182.
15
D. Cray, G. Mallory, Making sens of managing culture, International Thomson Business Press,
1998, p. 74.
procesare ºi comunicare a informaþiilor; la nivel societal, normele culturale reflectând

relaþiile dintre organizaþii ºi mediul economic, politic ºi socio-instituþional.
În sfârºit menþionãm ºi faptul cã, o condiþie necesarã, dar nu ºi suficientã pentru a se
obþine performanþe notabile este existenþa unei compatibilitãþi între cultura firmei ºi strategia
adoptatã. În practicã s-a demonstrat, spre exemplu, cã o culturã caracterizatã printr-un risc
minim ºi un feed-back lent, orientatã pe termen lung nu va adopta o strategie proactivã în
vederea atingerii obiectivelor stabilit.
Cultura organizaþionalã are un deosebit impact asupra strategiilor manageriale ale
firmelor de distribuþie indiferent de tipul ºi amploarea strategiei. Astfel, strategiile de
comunicare, de produs, de preþ, generice sunt formulate ºi implementate cu ajutorul culturii
organizaþionale, mai precis cu ajutorul resurselor umane, materiale, financiare ºi
informaþionale, care nu sunt altceva decât elemente ale culturii firmei. Aceasta înseamnã
cã, în formularea strategiilor manageriale din domeniul distribuþiei, cultura organizaþionalã
deþine un loc central, fiind atât calea cât ºi mijlocul prin care se pot atinge obiectivele
stabilite de cãtre firmã.
REZUMAT
Întreprinderea modernã acþioneazã într-un mediu dinamic, mediu care o obligã la

schimbãri permanente ºi eforturi investiþionale apreciabile în vederea folosirii oportunitãþilor
pe care acesta i le oferã. Desigur, conectarea la oportunitãþile mediului nu este o opþiune,
ci o necesitate, mai ales în condiþiile procesul de globalizare care se desfãºoarã în prezent.
În aceastã situaþie este necesarã o viziune strategicã atât în conducerea cât ºi în
desfãºurarea activitãþii firmei. Strategiile stabilesc calea prin care se ating obiectivele
strategice ale unei firme.
În vederea obþinerii unor performanþe ridicate, firmele trebuie sã þinã seama în
stabilirea strategiilor de cultura lor ºi de mediul extern. Mai precis, firmele îºi stabilesc
strategii pe termen scurt, mediu sau lung, influenþate fiind de cultura lor.
Firmele fac eforturi considerabile în vederea fundamentãrii, elaborãrii ºi implementãrii
strategiilor manageriale.
Strategia aleasã trebuie sã corespundã atât culturii, resurselor firmei, cât ºi
constrângerilor ºi oportunitãþilor mediului.
În vederea eficientizãrii diferitelor activitãþi, firmele îºi schimbã frecvent obiectivele
ºi strategiile pe care le folosesc în atingerea acestora, aºa cum îºi schimbã ºi tehnologiile,
proiectarea posturilor, structura, procesele, oamenii ºi cultura.
Indiferent ce tip de strategie adoptã, cultura firmei este cea care structureazã ºi
dezvoltã elementele cu ajutorul cãrora este implementatã respectiva strategie. Instrument
de management, cultura firmei este unul din instrumentele eficace în formularea, dezvoltarea
ºi implementarea strategiilor firmei. Impactul culturii asupra formulãrii strategiei este direct,
prin faptul cã, resursele poartã amprenta culturii firmei, iar dacã se porneºte în formularea
strategiei de la modul cum acþioneazã firma, sau de la diagnosticarea internã (inclusiv
diagnozã culturalã) a firmei, se poate spune cã însãºi cultura (cu componentele ei: tehnologie,
comportamente, norme, reguli, valori etc) stã la baza formulãrii strategiei firmei.
Simultan ºi interdependent cu crearea cadrului paradigmatic ºi a sistemului de valori,
cultura firmei comerciale care susþine un grad înalt de performanþã trebuie sã fie
compatibilã ºi aliniatã la strategia firmei ºi sã asigure echilibrul dintre adaptarea externã
în funcþie de cerinþele contextului ºi integrarea internã a sistemului.
Pentru obþinerea unei culturi flexibile, care sã asigure atât conectare dinamicã la
mediu, cât ºi integrare sinergicã internã, este necesarã organizarea ºi dezvoltarea din
interior spre exterior a firmei, având o viziune realistã ºi o misiune bazatã pe principii
corecte ºi valide.
Concluzionând, o culturã care are la bazã o misiune ºi care este, în acelaºi timp,
consecventã cu scopurile stabilite, fiind focalizatã pe membrii organizaþiei ºi fundamentatã
strategic, genereazã obligatoriu performanþã.
CUVINTE CHEIE:
• Distribuþie
• Comunicare strategicã
• Competenþe
• Comportament organizaþional
• Cultura firmelor comerciale
• Formularea strategiei
• Implementare
• Oportunitãþi
• Paradigmã
• Pieþe
• Produse
• Schimbare organizaþionalã
• Socializare
• Strategie (managerialã, directivã, reactivã, proactivã, de comunicare)
• Unitãþi strategice
1. Cum puteþi defini strategiile manageriale de firmã?

2. Ce presupune formularea unei strategii?
3. Formularea strategiilor firmei sunt influenþate de cultura lor organizaþionalã?
4. Impactul culturii organizaþionale asupra formulãrii strategiei firmei este direct ºi/
sau indirect?
5. Care sunt etapele în formularea ºi elaborarea unei strategii manageriale?
6. Cultura organizaþionalã fundamentatã strategi genereazã întotdeauna performanþã?
7. Care este relaþia dintre strategie ºi structurã organizaþionalã?
8. Strategia firmei influenþeazã cultura organizaþionalã?
9. Ce este comportamentul proactiv?
10. Managerii trebuie sã îºi cunoascã cultura firmei în care îºi desfãºoarã activitatea?
Capitolul 18
RESPONSABILITATEA SOCIALÃ ªI ETICA MANAGERIALÃ
În cadrul capitolului ºaisprezece al prezentei lucrãri s-a vorbit de dependenþa dintre

cultura organizaþionalã, responsabilitatea socialã ºi comportamentul etic al firmelor
comerciale. Ne propunem acum sã supunem atenþiei impactul respectivei culturi asupra
responsabilitãþii sociale a individului membru al organizaþiei, precum ºi asupra eticii ce
trebuie sã-i caracterizeze comportamentul în cadrul respectivei organizaþii. Pornim de la
faptul cã fenomenele culturale organizaþionale sunt în primul rând fenomene sociale cu
caracter specific, deoarece realitatea culturii nu poate fi conceputã în afara cadrului social.
Omul organizaþional în calitatea sa de fiinþã socialã aflã cum sã interpreteze lumea,
fenomenele ºi procesele ei, cãpãtând semnificaþii specifice prin raportarea la context,
orientându-ºi astfel acþiunile ºi transformându-le în creaþii culturale, în care se regãseºte,
exteriorizat în esenþa sa. La rândul sãu, respectivele creaþii culturale, în relaþiile lor cu
celelalte sisteme ale organizaþiei influenþeazã starea organizaþiei, gradul de influenþã diferind
în mãsura în care gradul de socializare, al integrãrii sociale depinde nemijlocit de sistemul
cultural.
Principala concluzie, care se desprinde din cele subliniate anterior, constã în faptul
cã respectiva culturã organizaþionalã se manifestã ca o realitate socialã, cu toate valenþele
sale, între care ºi responsabilitatea ºi etica comportamentalã a membrilor unei organizaþii,
fenomene deosebit de importante în conceptul managerial.
18.1 Aspecte conceptuale privind responsabilitatea socialã ºi etica managerialã
În scopul asigurãrii unei urmãriri facile ºi înþelegerii modalitãþilor de analizã a celor

douã fenomene luate în discuþie responsabilitatea socialã ºi etica managerialã în
continuare se va proceda la o analizã dihotomicã, axatã pe principalele aspecte manageriale
generate de respectivele fenomene.
18.1.1 Responsabilitatea socialã
Problemele responsabilitãþii sociale ale firmelor ºi cea a standardelor morale implicate

în activitãþile de conducere, deºi iniþiate de mult au revenit în forþã în actualitate, pe mãsurã
ce au devenit tot mai evidente, mai ample consecinþele lipsei de responsabilitate, de eticã,
într-o lume a afacerilor tot mai complexã ºi mai independentã.
Literatura de specialitate (1) identificã mai multe accepþiuni ale noþiunii de responsa-
bilitate socialã:
a.) obligaþie socialã;
b.) reacþie socialã;
c.) rãspundere socialã.
1
V. Mercioiu; C. Bob; M.Drãguºin; C. Bucur; F. Tomescu: Op. Citate.
a.) Obligaþie socialã. Potrivit acestei accepþiuni, întreprinderile au un comportament

responsabil dacã obþin profit în cadrul strict al legii. Deoarece societatea acceptã
existenþa întreprinderilor, acestea sunt obligate sã o rãsplãteascã obþinând profit.
Aceastã abordare, susþinutã îndeosebi de Milton Friedman, considerã cã scopul
fundamental pentru care societatea creeazã firmele este acela de a produce bunuri ºi servicii
ºi de a maximiza profiturile. În consecinþã, singura responsabilitate socialã a firmelor constã
în utilizarea cu maximã eficienþã a resurselor de care dispune fiecare ºi de creºterea profitului
în limitele legii.
Principalele argumente aduse în sprijinul acestei abordãri vizeazã faptul cã:
• managementul firmei trebuie sã apere interesele proprietarilor (acþionarilor, aso-
ciaþilor) ºi deci sã obþinã un profit cât mai ridicat de care sã beneficieze proprietarii
a facerii;
• rãspunderea pentru diferitele activitãþi sociale cade în sarcina guvernului, a institu-
þiilor abilitate ºi pregãtite sã determine natura activitãþilor sociale ºi conþinutul lor;
firmele sprijinã guvernul în acest demers, plãtind impozitele ºi taxele aferente ºi
lãsând în seama guvernului sarcina redistribuirii acestor fonduri;
• orice alocare de resurse de cãtre managerul unei firme pentru activitãþi sociale se
face în detrimentul, în dauna intereselor proprietarilor; în plus, managerii nu au
pregãtirea necesarã pentru a lua decizii noneconomice;
• pe termen lung, implicarea firmelor în activitãþi sociale poate genera costuri
suplimentare care vor determine creºteri ale preþurilor la bunurile ºi serviciile
obþinute de firme, afectând direct consumatorii; astfel, managerii ar acþiona în
detrimentul intereselor consumatorilor ºi ale acþionarilor (asociaþilor);
Aceastã abordare clasicã este însã limitatã ºi consideratã pe drept cuvânt depãºitã în
prezent.
b.) Reacþie socialã. A doua abordare a responsabilitãþii sociale, cea de reacþie socialã,
susþine cã societatea este îndreptãþitã sã aºtepte mai mult decât bunuri ºi servicii
din partea firmelor. Acestea trebuie sã suporte cel puþin costurile sociale, pe cele
privitoare la mediu, ce decurg din activitatea lor. Mai mult, chiar ele se pot implica
în rezolvarea problemelor societãþii. Într-o interpretare restrictivã, rãspunderea
socialã, ca reacþie socialã este privitã ca facultativã. Totuºi, o firmã care acceptã o
obligaþie socialã doar ca reacþie la presiunea unor grupuri, la boicoturi ale
consumatorilor etc. nu este social responsabilã potrivit acestei abordãri.
c.) Rãspundere socialã. Într-o accepþie modernã (ºi cea mai profundã de altfel),
comportamentele social responsabile ale firmelor sunt anticipative, preventive ºi
nu doar reactive sau restaurative, însemnând mult mai mult decât obligaþia ºi
reacþia socialã. Luãri publice de atitudine privind diverse probleme, anticiparea
nevoilor sociale ale societãþii ºi eforturile în direcþia satisfacerii lor, comunicarea
intensã cu guvernul privind îmbunãtãþirea, adaptarea corespunzãtoare a legislaþiei
sunt doar câteva aspecte legate de rãspunderea socialã a firmelor. Lor li se adaugã
o nouã dimensiune cea ecologicã, ce reclamã dezvoltarea unei noi capacitãþi de
gândire ºi acþiune, cu caracter integrator care sã protejeze echilibrul naturii.
Cele trei accepþiuni reflectã, în fapt, evoluþia concepþiilor privind comportamentul
firmelor de la unul obligatoriu, impus de lege, la unul reactiv ºi în fine la unul de rãspundere
socialã, ca etapã aflatã pe nivelul cel mai înalt de evoluþie.
Desigur, o firmã poate alege sã opereze în oricare din cele trei faze.
Dimensiunile în general reduse ale întreprinderilor comerciale, nu diminueazã rolul
acestora în asumarea de responsabilitãþi sociale, care translatate în plan concret privesc,
printre altele: comercializarea de produse de bunã calitate, utilizarea unor practici de

marketing corespunzãtoare, pregãtirea ºi perfecþionarea angajaþilor; asigurarea unor condiþii
cât mai bune de lucru; asistenþã medicalã pentru angajaþi; sponsorizãri etc.
Responsabilitatea socialã poate fi privitã ºi prin prisma categoriilor de beneficiari
ai acþiunilor unei întreprinderi. În funcþie de gradul de implicare ºi natura intereselor, studiile
de specialitate au relevat douã categorii de beneficiari:
Ø interni (consumatori, angajaþi, acþionari);
Ø externi (furnizori, concurenþi, comunitate).
Beneficiarii interni au interese imediate ºi adesea contradictorii în cadrul organizaþiei.
Activitãþile firmei, ce rãspund fiecãrei categorii în parte, pot fi grupate în: obligatorii,
reactive ºi responsabile.
Responsabilitãþile faþã de consumatori câºtigã în importanþã ºi se diversificã continuu.
Reglementate în cea mai mare parte a lor, adesea intens controversate, acestea vizeazã
îndeosebi caracteristicile produselor (calitate, performanþe, securitate), promovarea lor etc.
Responsabilitãþile faþã de angajaþi constau cel puþin în respectarea legislaþiei muncii,
a securitãþii locurilor de muncã. Pe lângã aceste condiþii minime, firmele moderne furnizeazã
o serie de avantaje suplimentare: asigurãri de sãnãtate, pensii de bãtrâneþe, pregãtirea ºi
perfecþionarea personalului, bilete de odihnã, creºe pentru creºterea copiilor etc. Firma
care oferã asemenea condiþii sub presiunea angajaþilor se aflã în faza reactivã, iar cea care
anticipeazã, iniþiind activitãþile aferente se aflã în faza proactivã.
Responsabilitãþile faþã de acþionari sunt considerate de unii specialiºti ca fiind
fundamentale. Ele se concretizeazã, în primul rând, în dreptul acþionarilor de a dispune de
informaþii pertinente despre firmã, pe care sã-ºi bazeze decizia de a rãmâne acþionari sau
nu. Orice activitate socialã, realizatã peste ceea ce cadrul legal impune, aduce în fapt
atingere intereselor acþionarilor.
Beneficiarii externi, deºi nu sunt direct implicaþi, au interese pe termen mediu ºi
lung în cadrul organizaþiei. Dacã relaþiile cu beneficiarii interni fac obiectul unor prevederi
legale ample ºi riguroase, în raporturile cu cei externi, întreprinderea are posibilitãþi sporite
de a fi reactivã ºi chiar proactivã.
Responsabilitãþile faþã de furnizori îmbracã forme variate. Corectitudinea, încrederea
în furnizori, dezvoltarea unor relaþii de lungã duratã, bazate pe respect reciproc sunt doar
câteva dintre aceste forme.
În raport cu firmele concurente, responsabilitãþile firmei se concretizeazã în abordarea
unui comportament competitiv deschis, etic, în spiritul fair-play-ului, benefic din punct de
vedere social, ecologic.
Responsabilitãþile faþã de comunitate tind sã se amplifice în contextul abordãrii
moderne. Alãturi de respectarea drepturilor omului, a instituþiilor democratice, firmele
sunt datoare sã încurajeze ºi sã sprijine dezvoltarea unor relaþii armonioase între domeniul
afacerilor ºi celelalte zone ale societãþii, sã colaboreze intens pentru îmbunãtãþirea
standardului de viaþã al membrilor comunitãþii.
Începând cu anii 70, societatea a dezvoltat o nouã atitudine vizavi de modul în care
firmele trebuie sã se implice în rezolvarea problemelor apãrute ca efect al activitãþii lor.
Aceastã nouã atitudine pledeazã în favoarea amplificãrii responsabilitãþii sociale a firmelor,
a intensificãrii intervenþiilor lor în gama largã de probleme sociale, pe care au puterea sã le
soluþioneze. Dezbaterile pe aceastã temã privesc în esenþã douã aspecte:
§ rolul firmei în societate (aspect deja prezentat);
§ etica managerialã.
18.1.2 Etica managerialã: definiþie ºi conþinut
Ecourile privind decizii ºi acþiuni lipsite de eticã, injuste, uneori iresponsabile,

legate de calitatea produselor ºi serviciilor, publicitate, personal, aprovizionare, mitã,
protecþia mediului etc. sunt tot mai ample ºi mai numeroase.
Se pune însã firesc întrebarea:
Ce este „corect”, „just”, „moral”?
Într-o societate tot mai dinamicã ºi complexã, în care ºi întreprinderile comerciale
controleazã importante resurse umane, financiare, materiale ºi informaþionale, nevoia de a
gãsi rãspunsul potrivit la aceastã întrebare devine tot mai presantã. Un rãspuns cât mai clar
este extrem de necesar, în condiþiile în care decizii luate la diferite niveluri manageriale
pot avea consecinþe nedorite, imprevizibile, uneori necontrolabile asupra unor oameni,
grupuri etc.
Este greu de stabilit o bornã 0 a eticii. Ea s-a cristalizat în timp într-o ºtiinþã care se
ocupã cu studiul principiilor morale, cu legile lor de dezvoltare istoricã, cu rolul lor în
viaþa socialã.
Etica reprezintã un cod de comportament, de valori acceptate de societate ca juste,

corecte, morale, precizând ce este bine ºi ce este rãu în datoriile ºi obligaþiile morale
corespunzãtoare unei anumite societãþi.
Etica evidenþiazã mecanismele interioare care determinã acþiunile omului,

comportamentul lui în interacþiunile cu cei din jur.
În societatea modernã, etica ºi-a extins tentaculele în aproape toate domeniile,
acaparând ºi managementul.
Deºi, iniþial negatã ºi consideratã incompatibilã cu performanþa economicã, etica
managerialã s-a impus ca o condiþie a dezvoltãrii, a succesului.
Etica managerialã(2), ca ramurã relativ tânãrã a eticii, studiazã principiile ºi regulile

care trebuie sã guverneze procesele manageriale, conduita corectã în afaceri.
A stabili însã ce este ºi ce nu este etic în management este adesea foarte dificil.
Aceasta deoarece standardele morale diferã de la un individ la altul, de la o comunitate la
alta, în funcþie de sistemele etice de viaþã, de valorile sau de prioritãþile pe care se bazeazã.
Sistemul criteriilor etice în afaceri cuprinde:
• principiile general umane relativ asemãnãtoare de la o religie la alta (sã nu
minþi, sã nu faci rãu etc.); mãsura în care acestea sunt incluse în sistemul
principiilor morale individuale þine de educaþia primitã;
• principii specifice unei anumite culturi, þãri, regiuni (nu-þi pierde cinstea
obrazului);
• principii ºi reguli de comportament specifice unei grupe profesionale (comercianþi,
finanþiºti, industriaºi etc.);
• cerinþe ºi reguli impuse de fiecare situaþie concretã în parte (a da sau a nu da mitã
unui funcþionar anume etc.)
Fiecare categorie de criterii opereazã diferenþiat ºi uneori simultan.
2 La Rue Tone Hosmer: The Ethics of Management; Irwin; New York, 1995.
18.2 Soluþionarea problemelor etice într-o întreprindere comercialã
Esenþa problemelor etice într-o întreprindere constã în conflictul permanent dintre

performanþa economicã a firmei, mãsuratã prin costuri, venituri, profit, dividende etc. ºi
performanþa socialã a acesteia, mult mai greu de cuantificat ºi reprezentând obligaþiile
faþã de angajaþi, consumatori, creditori, furnizori, natura acestor obligaþii fiind evident
deschisã interpretãrilor.
Rezolvarea conflictului este adesea extrem de dificilã, presupunând evaluarea
complexã a balanþei dintre realizarea economicã ºi performanþa socialã, din perspectiva
corectitudinii, cinstei, justeþei deciziei.
Dilemele etice, cum mai sunt denumite, trebuie trecute succesiv prin trei filtre pentru
a obþine o decizie eticã, decizie care sã optimizeze raportul performanþã economicã
performanþã socialã. În fapt, este vorba de trei tipuri de analizã pe care specialiºtii le propun
(3):
Ø analiza economicã,
Ø analiza legalã,
Ø analiza eticã.
Analiza economicã trateazã problema managerialã din perspectiva teoriei micro-
economice.
Aceastã analizã se bazeazã pe convingerea cã managerul unei întreprinderi trebuie sã
acþioneze întotdeauna pentru maximizarea veniturilor ºi minimizarea cheltuielilor. O
asemenea strategie pe termen lung va produce cele mai mari beneficii materiale pentru
societate, cu minim de resurse, iar beneficiile rezultate pot fi distribuite echitabil, pe cale
politicã ºi nu economicã. Mai sunt specialiºti care considerã cã, prin chiar numele ei,
teoria microeconomicã vine în contradicþie cu conceptul de moralitate, ea fiind mai curând
perceputã ca o apropiere logicã, matematicã de piaþã, preþuri, producþie, în scopul
maximizãrii profitului ºi deci fãrã nici o legãturã cu moralitatea.
Teoria microeconomicã este mai curând o teorie normativã a societãþii, deci una
descriptivã a firmei, iar în cadrul acesteia, mãrirea profitului reprezintã doar o parte,
deoarece, într-un context social mai larg, scopul fundamental al activitãþii economice constã
în utilizarea cât mai eficientã a resurselor printr-o cât mai bunã satisfacere a nevoilor
consumatorilor.
Prin urmare, problemele teoretice ºi practice care apar în legãturã cu aceastã abordare
fac ca analiza economicã sã fie total insuficientã ºi incompletã în rezolvarea unui conflict
etic.
Analiza legalã priveºte dilemele etice prin prisma teoriei legalitãþii, pornind de la
ideea cã, într-o societate democraticã, fiecare lege reprezintã judecãþile colective, morale
fãcute de membrii ei, în legãturã cu un litigiu determinat.
Acest tip de analizã ajutã la cunoaºterea legalitãþii unei situaþii, dar, deoarece legea
nu acoperã decât parþial sfera standardelor morale, analiza legalã este insuficientã în
soluþionarea unei dileme etice.
Analiza eticã este bazatã pe procesele de gândire raþionalã. Optica este aceea cã un
manager va trebui sã acþioneze întotdeauna în concordanþã cu anumite principii de
comportament.
În ciuda caracterului relativ al eticii, la întrebarea - existã un principiu universal pe
care sã se poatã baza un sistem etic, aplicabil independent de culturã sau de timp? - rãspunsul
este afirmativ. Existã un astfel de principiu, care porneºte de la premisa cã oamenii, ca
3
La Rue Tone Hosmer: Op. citatã.
fiinþe sociale, trebuie sã coopereze pentru a supravieþui, iar pentru asigurarea cooperãrii
sunt necesare norme de comportament. În esenþã, acest principiu constã în convingerea cã
în orice grup existã membrii care poartã unele forme de responsabilitate faþã de binele
celorlalþi.
Problema nu constã în a aprecia dacã standardele morale ale unui individ sunt mai
bune decât ale altuia, ci mãsura în care efectele aplicãrii acestor standarde asupra societãþii
sunt mai bune.
Considerând, de exemplu, mãsura disponibilizãrii de personal, ca efect al informatizãrii
unor activitãþi dintr-o întreprindere comercialã, ºi filtrând-o prin analiza economicã este
evident cã mãsura s-ar traduce prin efecte pozitive în planul realizãrilor
economico-financiare. Ea ar fi în acelaºi timp perfect legalã. În urma analizei etice se pune
întrebarea: este sau nu just, etic sã se renunþe la o serie de angajaþi loiali, corecþi ºi care au
adus în timp mari servicii firmei, iar firma sã nu se implice deloc în pregãtirea, perfecþionarea
acestora sau chiar în reconversia lor profesionalã?
Soluþiile dilemelor etice pot avea la bazã o serie de abordãri specifice:
a.) abordarea utilitaristã, care sugereazã stabilirea soluþiei în funcþie de consecinþele
favorabile binelui majoritãþii; soluþia poate fi apreciatã ca eticã chiar dacã nemulþumeºte
una sau mai multe persoane (de exemplu: un angajat nu trebuie promovat, deºi meritã,
dacã acest lucru ar afecta armonia grupului);
b.) abordarea individualistã porneºte de la principiul libertãþii conºtiinþei, a libertãþii
individuale, în general; în aceastã abordare, responsabilitatea faþã de societate este
marginalizatã (de exemplu: un angajat al întreprinderii comerciale discutã în afara acesteia
despre politica de preþ în baza dreptului de a vorbi liber);
c.) abordarea justiþiarã pune în prim-plan valori ca: imparþialitate, echitate, cinste;
ele devin criterii de evaluare a acþiunilor umane; aceastã abordare tinde însã sã dilueze
motivaþia pentru performanþa individualã (de exemplu: salarizarea identicã a angajaþilor
cu aceeaºi funcþie).
Respectarea simultanã a celor trei abordãri este practic imposibilã. Un manager care
urmãreºte, de exemplu, pãstrarea secretului privind pãtrunderea pe o nouã piaþã încalcã
principiul libertãþii cuvântului, esenþial în abordarea individualistã. Prin aceastã lipsã de
transparenþã, managerul protejeazã interesele organizaþiei, angajaþilor, fiind etic conform
eticii utilitariste.
Dilemele etice se pot regãsi practic la nivelul oricãrei decizii luate într-o întreprindere:
o în legãturã cu salariaþii (tratarea echitabilã în probleme de folosire, dezvoltare,
promovare, recunoaºterea meritelor etc.);
o în legãturã cu comunicarea în interiorul ºi în afara organizaþiei (secretul infor-
maþiilor, transmiterea lor, motivele ºi scopurile comunicãrii, filtrarea informaþiilor,
culegerea lor, publicitatea fãcutã de întreprindere etc.);
o în legãturã cu furnizorii (modul de prezentare a produselor acestora, propagarea
corectã sau nu a imaginii lor; atitudinea faþã de aceºtia în diverse situaþii conjunc-
turale etc.);
o în legãturã cu clienþii (calitatea produselor ºi serviciilor oferite; informaþii privind
conþinutul, preþul acestora; servirea consumatorilor; rezolvarea reclamaþiilor etc.);
o în legãturã cu acþionarii (promovarea intereselor acestora, informarea lor corectã
privind situaþia existentã, riscurile potenþiale etc.).
Deciziile etice, ca soluþii dezirabile ale problemelor etice prezintã o serie de parti-
cularitãþi care pot fi rezumate dupã cum urmeazã:
§ majoritatea deciziilor etice au consecinþe ample ce nu se limiteazã la un singur
nivel managerial; aceastã particularitate constituie, de altfel, esenþa argumentului
etic;
§ consecinþele deciziilor etice sunt, în general, nesigure ºi greu de estimat;

§ cele mai multe decizii etice au implicaþii personale asupra vieþii ºi carierei
managerilor, mai ales în condiþiile în care, controlul managerial înregistreazã
rezultatele financiare ale activitãþii ºi nu calitatea eticã a deciziilor ce au condus la
rezultatele respective;
§ cele mai multe decizii etice au multiple variante, ele nu reprezintã o simplã alegere
între da ºi nu;
§ efectele combinate ale deciziilor etice nu sunt întotdeauna în antitezã.
Problema luãrii unei decizii etice se complicã atunci când intrã în conflict mai multe
valori.
Pentru rezolvarea problemelor etice, tocmai pornind de la consecinþele probabile ale
variantelor decizionale, este utilã parcurgerea urmãtoarelor etape:
Ø recunoaºterea dilemei etice;
Ø identificarea conflictului de valori;
Ø dezvoltarea alternativelor posibile;
Ø calculul consecinþelor pozitive ºi negative probabile pentru fiecare alternativã în
parte;
Ø compararea rezultatelor probabile ale alternativelor;
Ø luarea deciziei pe baza valorilor prioritare;
Ø revederea rezultatelor deciziei.
Se poate remarca faptul cã, în rezolvarea unei dileme etice, primul pas îl constituie
recunoaºterea acesteia. Ignorarea existenþei dilemelor etice a devenit anacronicã.
18.3 Managerii ºi etica managerialã în cadrul întreprinderilor comerciale româneºti
18.3.1 Managerii ºi etica
Etica managerilor este inseparabilã de succesul pe termen mediu ºi lung al

întreprinderii. Practica a demonstrat totodatã, cã o conduitã eticã a managerilor are un
impact favorabil asupra subordonaþilor, contribuind implicit la generarea unui climat
organizaþional pozitiv.
Un comportament etic al managerului se concretizeazã în sinceritate, corectitudine,
comunicare deschisã, exercitarea echitabilã a autoritãþii; respectarea subalternilor, a
partenerilor de afaceri etc.
Etica managerilor este la rândul ei influenþatã de variabile precum: scara personalã
de valori; comportamentul colegilor; atitudinile ºi acþiunile superiorilor din firmã;
circumstanþele financiare; politica firmei privind problemele etice; practicile etice ale
În funcþie de modul în care managerii îºi definesc poziþia lor faþã de normele etice,
faþã de legi, de comunitate, precum ºi în raport de motivaþia ºi strategia acestora pot fi
identificate urmãtoarele douã categorii de manageri: imoral (rechin); moral (delfin).
q Managerul imoral (rechin) este un tipul cel mai rãspândit în sfera afacerilor,
acþionând potrivit teoriei X a lui McGregor. În consecinþã, el considerã oamenii ca
fiind, în general, rãi, slabi, leneºi ºi capabili sã înþeleagã doar limbajul forþei.
Rechinul porneºte de la principiul învingãtorul ia totul, fiind conºtient cã dacã
nu-ºi eliminã concurenþii, aceºtia îl vor elimina pe el. Scopul lui primordial este
acela de a obþine cât mai mulþi bani ºi putere, indiferent de mijloace. De aceea, nu
ezitã sã speculeze situaþiile conjuncturale în defavoarea partenerilor. De regulã,
managerul imoral considerã cã regulile sunt fãcute pentru a fi eludate, mai ales
atunci când riscul este minim, iar între afaceri ºi moralã, eticã existã o contradicþie
ireconciliabilã. Lumea este consideratã de cãtre rechini ca fiind duºmãnoasã,
periculoasã, iar natura, ca fiind un depozit din care trebuie sã se ia cât mai mult
ºi înaintea altora. Managerul imoral considerã cã nu are nici o obligaþie faþã de
comunitate.
q Managerul moral (delfin) aparþine unei categorii ce se afirmã tot mai mult în
mediu de afaceri, în care acþioneazã cu convingerea cã majoritatea oamenilor este
demnã de respect ºi încredere. Managerul delfin considerã cã cea mai bunã bazã
a colaborãrii atât cu subalternii cât ºi cu partenerii de afaceri sunt sinceritatea ºi
încrederea, profitul obþinut în condiþiile respectãrii legalitãþii ºi moralitãþii.
Delfinul considerã cã datoreazã viaþa lui naturii, pe care trebuie s-o conserve ºi
s-o facã mai frumoasã. Totodatã, managerul moral are încredere în subordonaþi,
oferindu-le, în permanenþã, noi posibilitãþi de descoperire a propriilor aptitudini.
El se considerã responsabil faþã de comunitate ºi se implicã, prin cheltuieli în
beneficiul acesteia.
Sigur, managerul poate fi delfin dintr-un anumit punct de vedere (de exemplu al
relaþiilor cu oamenii) ºi rechin din alt punct de vedere (de exemplu în relaþiile cu partenerii
comerciali).
18.3.2 Etica managerialã în întreprinderile comerciale româneºti
În perioada tulbure a tranziþiei, pe care ºi întreprinderile româneºti o traverseazã,

problematica eticii manageriale este amplã ºi deosebit de complexã.
În ciuda faptului cã, semnalele privind încãlcarea principiilor etice sunt extrem de
numeroase (numãrul celor care, în calitate de persoane fizice sau juridice beneficiazã de
tratamente inetice este în continuã creºtere) ºi firmele comerciale româneºti, asemenea
altor categorii de agenþi economici, tind sã marginalizeze dimensiunea eticã a afacerilor.
Analiza atitudinilor managerilor, analiza practicilor din întreprinderile comerciale
pe care le conduc, relevã urmãtoarele aspecte:
• etica managerialã nu constituie, deocamdatã, o problemã care sã-i preocupe pe
manageri; mai mult, este uneori asociatã sloganurilor demagogice din trecut;
• numeroºi manageri considerã cã etica managerialã este incompatibilã cu activitatea
economicã ºi principiile economiei de piaþã;
• respectarea legalitãþii în afaceri este acoperitoare ºi sub aspect etic;
• puþini manageri sunt familiarizaþi cu problematica specificã eticii manageriale.
Ignorarea, mai mult sau mai puþin deliberatã a eticii manageriale îºi gãseºte explicaþia
în:
o mentalitatea - marcatã profund de sistemul economiei centralizate; se manifestã
chiar un fenomen de respingere a ideii de bine general al comunitãþii, al grupului,
idee profund demonetizatã în trecut; în percepþia actualã a multora, economia de
piaþã echivaleazã cu o competiþie acerbã, în care primeazã afirmarea cu orice preþ
a individualitãþii;
o noul sistem de valori în curs de formare;
o mediul instabil în care managerii îºi desfãºoarã activitatea;
o presiunea socialã asupra managerilor;
o lipsa informaþiilor privind etica managerialã;
o profitabilitatea scãzutã a întreprinderilor în perioada tranziþiei.
Bilanþul pozitiv al unei întreprinderi nu trebuie sã fie singura mãsurã a performanþelor

acesteia. Un comportament etic al firmei are pe termen lung un impact extrem de favorabil,
deºi adesea ignorat, deoarece etica:
Ø îmbunãtãþeºte climatul de muncã
Ø sporeºte gradul de motivare al angajaþilor
Ø contribuie la crearea unei imagini pozitive a firmei privind modul în care aceasta
îºi desfãºoarã activitatea, îºi trateazã partenerii, consumatorii.
Un numãr din ce în ce mai mare de firme se conduc dupã principii etice clar definite
ºi afirmate în veritabile Coduri de eticã. Desigur, instituþionalizarea eticii în cadrul firmei,
folosind asemenea mijloace, nu constituie garanþia unui comportament etic dar, cu siguranþã,
stimuleazã manifestarea lui atât în interiorul cât ºi în exteriorul firmei, contribuind treptat
la generalizarea acestuia. Cu ajutorul codurilor de eticã se sprijinã procesul de integrare a
valorilor etice în cultura organizaþionalã. Astfel de firme nu urmãresc doar satisfacerea
propriilor interese, ci ºi pe cele ale consumatorilor lor, în cele din urmã fiind un mijloc de
atingere a obiectivelor proprii.
Evoluþia factorilor socio-economici, politici, culturali vor impune ºi în firmele
româneºti reconfigurãri semnificative ale proceselor manageriale din perspectivã eticã.
Doar întreprinderile comerciale capabile sã ofere soluþii ºi valori noi, armonizate cu
responsabilitatea eticã ºi socialã au cele mai mari ºanse sã se bucure de succes în viitor.
Demersurile de definire ºi caracterizare a eticii manageriale, de elaborare a unei metode
de soluþionare a acestor probleme, precum ºi studiile sau lucrãrile apãrute pe aceastã temã,
vorbesc despre recunoaºterea largã de cãtre specialiºti ºi numeroºi manageri a impactului
tot mai mare al deciziilor manageriale asupra organizaþiilor, a comunitãþii în general.
În aceeaºi idee a cultivãrii spiritului etic, programele de pregãtire a managerilor din
numeroase instituþii includ obligatoriu ºi problematica eticii manageriale. De asemenea,
au fost înfiinþate numeroase centre de eticã a afacerilor, care oferã consultanþã de specialitate
celor interesaþi.
Ecouri ale acestei adevãrate miºcãri în plan internaþional încep sã se facã simþite ºi în
þara noastrã, în condiþiile în care ºi în activitatea comercialã din România, etica reprezintã
o necesitate ºi nu o utopie, aºa cum uneori mai este consideratã.
REZUMAT
Responsabilitatea socialã ca noþiune are urmãtoarele accepþiuni: obligaþie socialã;

reacþie socialã; rãspundere socialã.
Potrivit abordãrii lui Friedman firma are ca obligaþie socialã unicã utilizarea cu
maximã eficienþã a resurselor de care dispune ºi de creºtere a profitului în limitele legii.
Responsabilitatea socialã, ca reacþie socialã, susþine cã firmele trebuie sã suporte cel
puþin costurile sociale ºi pe cele privitoare la mediu, ce decurg din activitatea lor.
Rãspunderea socialã, ca accepþiune modernã a responsabilitãþii sociale (ºi cea mai
profundã de altfel), invocã necesitatea unui comportament social responsabil, anticipativ,
preventiv al firmei ºi nu doar reactiv sau restaurativ.
Firma trebuie sã-ºi asume responsabilitãþi faþã de beneficiarii sãi interni (consumatori,
angajaþi, acþionari) ºi externi (furnizori, concurenþi, comunitate).
Etica reprezintã un cod de comportament, de valori acceptate de societate ca juste,
corecte, morale, precizând ce este bine ºi ce este rãu în datoriile ºi obligaþiile morale
corespunzãtoare unei anumite societãþi.
Etica managerialã, ca ramurã relativ tânãrã a eticii, studiazã principiile ºi regulile
care trebuie sã guverneze procesele manageriale, conduita corectã în afaceri.
Esenþa problemelor etice într-o întreprindere constã în conflictul permanent dintre

performanþa economicã a firmei, mãsuratã prin costuri, venituri, profit, dividende etc. ºi
performanþa socialã a acesteia, mult mai greu de cuantificat ºi reprezentând obligaþiile
faþã de angajaþi, consumatori, creditori, furnizori etc.
Sistemul criteriilor etice în afaceri cuprinde: principiile general umane; principii
specifice unei anumite culturi, þãri, regiuni; principii ºi reguli de comportament specifice
unei grupe profesionale; cerinþe ºi reguli impuse de fiecare situaþie concretã în parte.
Dilemele etice, trebuie trecute succesiv prin trei filtre pentru a obþine o decizie eticã:
analiza economicã; analiza legalã; analiza eticã.
Soluþiile dilemelor etice pot avea la bazã ca abordãri specifice: utilitaristã,
individualistã, justiþiarã.
Pentru rezolvarea problemelor etice este utilã parcurgerea urmãtoarelor etape:
recunoaºterea dilemei etice; identificarea conflictului de valori; dezvoltarea alternativelor
posibile; calculul consecinþelor pozitive ºi negative probabile pentru fiecare alternativã în
parte; compararea rezultatelor probabile ale alternativelor; luarea deciziei pe baza valorilor
prioritare; revederea rezultatelor deciziei.
Etica managerilor este la rândul ei influenþatã de variabile precum: scara personalã
de valori; comportamentul colegilor; atitudinile ºi acþiunile superiorilor din firmã;
circumstanþele financiare; politica firmei privind problemele etice; practicile etice ale
În funcþie de modul în care managerii îºi definesc poziþia lor faþã de normele etice,
faþã de legi, de comunitate, precum ºi în raport de motivaþia ºi strategia acestora pot fi
identificate douã categorii de manageri: imoral (rechin); moral (delfin).
Un mijloc simplu de instituþionalizare a eticii în cadrul firmei, îl constituie Codul
de eticã, care sprijinã procesul de integrare a valorilor etice în cultura organizaþionalã.
CUVINTE CHEIE
• Responsabilitate socialã
• Obligaþie socialã
• Reacþie socialã
• Rãspundere socialã
• Eticã managerialã
• Responsabilitãþi faþã de beneficiarii interni/externi
• Etica managerialã
• Dileme etice
• Criterii etice
• Analiza eticã
• Decizii etice
• Manager moral/imoral
• Cod de eticã
1. Care sunt accepþiunile pe care le are conceptul de responsabilitate socialã?

2. Care este conþinutul abordãrii responsabilitãþii sociale ca o obligaþie socialã?
3. Prin ce se concretizeazã responsabilitatea firmei manifestatã ca reacþie socialã?

4. Prin ce se caracterizeazã comportamentul unei firme care-ºi asumã rãspunderi
sociale?
5. Care sunt principalele responsabilitãþi sociale ale firmei faþã de beneficiarii interni?
Dar externi?
6. Definiþi conþinutul conceptului de eticã managerialã.
7. În ce constã esenþa problemelor etice într-o întreprindere?
8. Dilemele etice trebuie supuse unei triple analize: economicã, legalã ºi eticã. În ce
constã fiecare?
9. Caracterizaþi succint abordãrile utilitaristã/individualistã/justiþiarã a dilemelor etice.
10. Care sunt particularitãþile specifice deciziilor etice?
11. Ce etape trebuie parcurse pentru rezolvarea problemelor etice?
12. Ce trãsãturi sunt specifice managerului moral sau delfin?
13. Care este rolul Codului de eticã într-o întreprindere?
PARTEA VII
STRUCTURI DOMENIALE
ALE MANAGEMENTULUI COMERCIAL
Capitolul 19
MANAGEMENTUL CANALELOR DE DISTRIBUÞIE A MÃRFURILOR

19.1. Aspecte conceptual-metodologice privind managementul canalelor de distribuþie
sau de marketing
19.2. Coordonatele manageriale ale canalelor de distribuþie sau de marketing
19.3. Criterii de constituire a canalelor de distribuþie sau marketing
Capitolul 20
MANAGEMENTUL SISTEMULUI LOGISTIC COMERCIAL

20.1. Aspecte conceptuale privind managementul sistemului logistic
20.1.1. Logistica sistem ºi act de politicã comercialã
20.1.2. Locul ºi rolul sistemului logistic în cadrul managementului circuitelor
de distribuþie a mãrfurilor
20.1.3. Conceptualizarea managerialã a noþiunii de canal de distribuþie
20.2. Managementul mix-ului logistic ca element de structurare ºi fundamentare
funcþional-organizaþionalã a activitãþilor comerciale
20.2.1. Cadrul de abordare, elementele de fundamentare ºi factorii de interferinþã
ai mix-ului logistic
20.2.2. Structura mix-ului activitãþilor logistice
20.2.3. Proiectarea structurii funcþional-organizaþionalã a activitãþilor logistice
Capitolul 21
STRATEGII MANAGERIALE ÎN CIRCUITELE DE DISTRIBUÞIE A

MÃRFURILOR
21.1. Aspecte privind conceptul, locul, rolul ºi funcþiile strategiilor manageriale
referitoare la circuitele de distribuþie a mãrfurilor
21.2. Alegerea ºi fundamentarea strategiilor de distribuþie a mãrfurilor
21.2.1. Alegerea strategiilor de distribuþie
21.2.2. Fundamentarea strategiilor de distribuþie
21.3. Conturarea variantelor strategice în sistemul de distribuþie a mãrfurilor
Capitolul 22
MANAGEMENTUL SISTEMULUI ANTREPRENORIAL
22.1. Conþinutul conceptului de antreprenoriat
22.2. Rolul dinamizator al antreprenoriatului în plan economic ºi social
22.3. Particularitãþile sistemului antreprenorial în sfera comerþului
22.3.1. Funcþiile, rolul ºi profilul întreprinzãtorului din sfera comerþului
22.3.2. Motivaþii care energizeazã întreprinzãtorii din comerþ
22.3.3. Tipologia întreprinzãtorilor din sectorul comercial
22.4. Sectorul IMM-urilor, componentã importantã a sistemului antreprenorial
22.4.1. Sectorul IMM-urilor vector de creºtere într-o economie modernã
22.4.2. Opþiuni strategice privind IMM-urile
22.4.3. Repere privind cadrul legislativ-instituþional al IMM-urilor din România
22.4.4. Demografia IMM-urilor; ciclul lor de viaþã
22.4.5. Valorificarea oportunitãþilor economice
22.4.6. Particularitãþi ale managementului IMM-urilor din domeniul comercial
22.4.7. Impactul organizãrii tip reþea asupra IMM-urilor din comerþ
Capitolul 23
MANAGEMENTUL SERVICIILOR COMERCIALE

23.1 Noua erã a serviciilor ºi implicaþiile ei asupra activitãþii firmelor
23.2 Serviciile comerciale parte integrantã a comerþului modern
23.2.1 Serviciile comerciale, ca mijloc de stabilire a unor relaþii profitabile cu
consumatorii
23.2.2 Conþinutul ºi particularitãþile serviciilor comerciale
23.3 Managementul procesului de producþie a serviciilor comerciale
comerciale
23.3.2 Rolul personalului la realizarea serviciilor comerciale
23.4 Calitatea serviciilor comerciale – expresie a unui management comercial
performant
23.4.1 Coordonate ale calitãþii în domeniul serviciilor comerciale
23.4.2 Influenþe ale caracteristicilor serviciilor asupra evaluãrii calitãþii
23.4.3 Metode privind asigurarea calitãþii serviciilor comerciale
23.5 Provocãri actuale în legãturã cu îmbunãtãþirea performanþei operaþionale a firmelor
de servicii comerciale
Capitolul 24
ASPECTE MANAGERIALE PRIVIND ACTIVITÃÞILE DE COMERÞ

EXTERIOR
24.1 Conþinut, exigenþe ºi funcþii ale managementului activitãþilor de comerþ exterior
24.2 Motivaþii ale extinderii activitãþilor firmelor comerciale în cadrul pieþelor externe
24.3 Managementul negocierilor comerciale în cadrul activitãþilor de comerþ exterior
24.3.1 Rolul negocierilor în activitãþilor de comerþ exterior

24.3.2 Tipologia negocierilor în activitãþilor de comerþ exterior
24.4 Etapizarea activitãþilor de negociere în comerþul exterior
Capitolul 25
MANAGEMENTUL SORTIMENTOLOGIC ªI AL CALITÃÞII

MÃRFURILOR
25.1 Fundamentele ºtiinþifice ale managementului calitãþii
25.2 Coordonatele manageriale ale sortimentologiei calitãþii mãrfurilor din comerþ
25.3 Managementul total al calitãþii
25.4 Tehnici ºi instrumente manageriale privind calitatea produselor
comerciale
25.6. Auditul ºi managementul calitãþii în cadrul firmelor comerciale
Capitolul 26
MANAGEMENTUL TRANZACÞIILOR COMERCIALE ªi AL

ACHIZIÞIILOR PUBLICE
26.1 Tranzacþiile obiect al managementului comercial
26.1.1 Conceptul de tranzacþie comercialã
26.1.2 Variabile decizionale în managementul tranzacþiilor comerciale
26.1.3 Metode ºi instrumente de platã utilizate în tranzacþiile comerciale
26.1.4 Finanþarea tranzacþiilor comerciale
26.1.5. Condiþii de livrare ºi documente utilizate în tranzacþiile comerciale
26.2 Aspecte manageriale specifice achiziþiilor publice
26.2.1 Cadrul legislativ instituþional al achiziþiilor publice
26.2.2 Coordonatele procesuale ºi metodologice ale achiziþiilor publice
26.2.3 Elemente deontologice în managementul achiziþiilor publice
Capitolul 27
MANAGEMENTUL RISCULUI COMERCIAL

27.1 Consideraþii introductive privind managementul riscului
27.2 Riscul comercial: concept ºi particularitãþi
27.3 Premisele riscului diversificabil
27.4 Evaluarea riscului
27.5 Strategii aplicabile în procesul de management al riscului
Structuri domeniale ale managementului comercial 367
Capitolul 19
MANAGEMENTUL CANALELOR DE DISTRIBUÞIE

A MÃRFURILOR
Puternica dezvoltare a economiei locale, naþionale, internaþionale ºi mondiale a fãcut

ca distribuþia bunurilor ºi serviciilor sã devinã un sector de mãrime considerabilã,
caracterizat printr-o mare diversitate ºi un accentuat dinamism. Aceasta deoarece, într-o
economie puternic afectatã de fenomenele mondializãrii ºi globalizãrii dezvoltãrii, foarte
puþini producãtori mai reuºesc sã-ºi vândã direct consumatorilor finali produsele realizate,
vãzându-se astfel obligaþi sã recurgã la serviciile distribuitorilor specializaþi. În asemenea
condiþii, aºa dupã cum s-a arãtat în capitolele precedente, fiecare produs, indiferent de
natura lui bun sau serviciu, agricol sau industrial, destinat consumului intermediar sau
consumului final va parcurge un anumit traseu pânã la consumatorul sau utilizatorul
final, traseu ce cuprinde un anumit numãr de întreprinderi ce intervin în circuitele de
distribuþie cu rol de intermediar, de naturã diferitã, întreprinderi care în limbaj comercial
formeazã canalele de distribuþie. S-a ajuns astfel la concluzia cã o reþea de distribuþie
despre care s-a vorbit anterior nu reprezintã altceva decât o combinaþie strategicã a unor
canale utile unui circuit de distribuþie eficient1.
19.1. Aspecte conceptual-metodologice privind managementul canalelor de

distribuþie sau de marketing
Dupã ce în capitolele anterioare ale prezentei lucrãri ne-am oprit asupra principalelor
aspecte privind distribuþia în general cu problemele ei specifice în spectrul acþiunilor
comerciale desfãºurate de cãtre întreprinderi în cadrul pieþei sistemele de distribuþie ºi
modul de alcãtuire ºi funcþionare a acestora, precum ºi asupra circuitelor de distribuþie
ca elemente de bazã ale distribuþiei în prezentul paragraf ne propunem pentru la început
sã elucidãm, în mod succint, diferenþele conceptuale dintre circuitele de distribuþie ºi canalele
de distribuþie, o serie de aspecte privind unele similitudini dintre cele douã noþiuni, precum
ºi încercarea de a stabili locul respectivelor canale de distribuþie sau, cum sunt ele denumite
mai frecvent în ultimele decenii, canale de marketing în procesul de distribuþie a
mãrfurilor.
• Din punct de vedere conceptual, considerãm cã, în timp ce circuitul de distribuþie
are în vedere aspectul economic doctrinar ce desemneazã parcursul produselor de la
realizarea lor de cãtre producãtor, pânã la consumatorul þintã, cu toate punctele sale nodale
reprezentate de intermediari ºi consecinþele acestora asupra titlului de proprietate,
conservarea calitãþii, asigurarea proximitãþii ºi stabilirea preþurilor, noþiunea de canal de
distribuþie se referã la aspectul organizaþional-instituþional al respectivului parcurs,
desemnând grupele de organizaþii independente implicate în procesul de aducere a
1
G. Serraf: Dictionnaire métodologique du marketing, les Éditions dOrganisation, Paris, 1985, p. 48.
respectivelor produse în preajma consumatorilor sau a utilizatorilor, în vederea asigurãrii

consumului acestora.
Pornind de la definiþia lapidarã, datã de L.W. Stern ºi A.J. El-Ansary în lucrarea
Marketing Channels, potrivit cãreia canalele de distribuþie sunt grupuri de organizaþii
interdependente implicate în procesul de punere la dispoziþie a unui produs sau serviciu în
vederea utilizãrii sau consumului acestora2, vom încerca câteva delimitãri conceptuale în
vederea stabilirii principalelor coordonate ale acestor importante instrumente de marketing.
Potrivit definiþiei amintite, canalul de distribuþie trebuie avut în vedere ca un ansamblu
de intermediari care îndeplinesc diverse funcþii în procesul transformãrii unui produs de la
producãtor cãtre consumatorul final. La fel ca ºi în cadrul definirii circuitului de distribuþie,
ne întâlnim cu ideea succesiunii transferului titlului de proprietate, realizatã pe parcursul
itinerariului strãbãtut de produs de la producãtorul sãu pânã la utilizatorul sau consumatorul
acestuia, dar când avem în vedere canalul de distribuþie, itinerariul respectiv trebuie înþeles
ca un ansamblu coerent de utilitãþi ºi funcþiuni asigurate de agenþi economici ce deruleazã
un fascicol de fluxuri ce intervin între cele douã capete ale canalului3.
Pornind de la o asemenea înþelegere sau accepþiune, se poate observa cã definiþia
canalului de distribuþie se încadreazã într-o abordare instituþionalã, aºa dupã cum subliniam
anterior, intermediarii ca membri ai canalului fiind avuþi în vedere ca întreprinderi care
cumpãrã ºi revând produse sau servicii cu alte utilitãþi transport, asigurãri, finanþãri,
informaþii, promovare etc. în scopul obþinerii unui profit, dar creând o utilitate suplimentarã
pentru cumpãrãtor. În primele etape ale dezvoltãrii vertiginoase ce caracterizeazã evoluþia
economiei mondiale, respectivele canale de distribuþie au fost percepute ca sisteme închise,
ce opereazã ca entitãþi separate, acordându-se importanþã numai relaþiilor din interiorul
întreprinderii, nu ºi relaþiilor dintre organizaþiile economice, iar relaþiile din interiorul
canalului erau marcate de rivalitate ºi conflicte. Ulterior, þinându-se seama de aportul pe
care îl poate aduce la eficientizarea diferitelor circuite de distribuþie canalele bine organizate,
concepþia a fost schimbatã, ajungându-se la ideea potrivit cãreia respectivele canale de
distribuþie reprezintã înþelegeri comerciale stabilite în scopul mãsurãrii fluxului fizic de
bunuri sau servicii. Aici mai trebuie adãugate trei aspecte.
ü Primul are în vedere ideea potrivit cãreia canalele de distribuþie se referã la
înþelegerile comerciale încheiate în vederea asigurãrii fluxului unui produs de la punctul
de producþie pânã la consumatorul final. Tocmai de aceea, dat fiind faptul cã circuitul de
distribuþie are în vedere 9 fluxuri componente informaþii, promovare, negocieri, comenzi,
finanþãri, riscuri, produse, plãþi ºi proprietate se poate întâmpla ca produsul ºi dreptul de
proprietate asupra produsului sã nu parcurgã întotdeauna acelaºi drum4.
ü Al doilea aspect se referã la faptul cã respectivele canale de distribuþie se compun
din lanþuri de întreprinderi care, cu excepþia producãtorului, joacã un rol de intermediere,
fiecare intermediar desfãºurând un numãr de activitãþi legate fie direct de deplasarea
produsului sau a dreptului de proprietate cãtre utilizatori, fie de facilitarea unei astfel de
deplasãri.
ü Cel de-al treilea aspect se referã la retribuirea activitãþilor desfãºurate; în general
intermediarii cu activitãþi de comercializare îºi asigurã profitabilitatea prin intermediul
marjei de adaus comercial, în timp ce întreprinderile specializate în servicii logistice sau
2
L.W. Stern, A.J. El-Ansary: Marketing Channels, Englewood Cliffs, NJ: Prentince Hall, 1992, p. 1.
3 L. Lãdar: Canalul de distribuþie, în lucrarea Marketing Dicþionar explicativ, coordonatori C. Florescu,
P. Mâlcomete ºi N.Al. Pop, Editura Economicã, Bucureºti, 2003, p. 103.

4
M. Vãduva, C. Cãruntu, C. Elena, G. Cãruntu: Parteneriatul în cadrul canalului de distribuþie, în
lucrarea Annales Universitaris Apulensis, Alba Iulia, nr. 5/2003, pp. 356-357.
alte diverse servicii ce compun structura circuitelor sunt plãtite cu sume fixate prin
intermediul tarifelor de prestaþii, comisioane sau dobânzi.
În actuala etapã a evoluþiei economiei contemporane, þinându-se seama de noile
concepþii privind constituirea canalelor de distribuþie ºi conþinutul activitãþii acestora, atât
specialiºtii în distribuþie cât ºi managerii marilor companii implicate în distribuþia mãrfurilor
subliniazã necesitatea renunþãrii la coercism ºi conflicte ºi trecerea la asigurarea unor relaþii
echitabile de interdependenþã bazate pe cooperare ºi avantaje reciproce, benefice pentru
obþinerea unui grad ridicat de profitabilitate.
Un alt aspect conceptual ce se impune a fi elucidat se referã la faptul cã, în ultimele
decenii5, termenul de canal de distribuþie a început sã fie înlocuit cu termenul de canal
de marketing. Respectiva schimbare terminologicã urmãreºte sublinierea rolului reþelei
de participanþi la procesul distribuþiei, în a crea valoare pentru consumatori sau utilizatori,
prin adãugarea de utilitãþi de formã, posesie, timp ºi loc6. La aceasta se adaugã ideea
potrivit cãreia rolul canalelor de marketing nu constã doar în a participa la satisfacerea
cererii prin previzionarea de bunuri ºi servicii, ci, dimpotrivã, presupune ºi o participare
activã la stimularea cererii prin acþiunile de informare, crearea de proximitãþi ºi promovare
a produselor, întreprinse de cãtre membrii reþelei de întreprinderi sau unitãþi operative ce
formeazã canalul. Aceasta înseamnã cã, în cadrul circuitului de distribuþie ales ºi stabilit
de producãtor, aºa dupã cum s-a arãtat anterior, dupã ce un produs a fost obþinut în urma
unui proces specific de producþie, etapa urmãtoare componentã a activitãþii de marketing
constã în stabilirea rutelor, metodelor ºi acþiunilor ce vor fi activizate pentru asigurarea
transferului respectivului produs cãtre consumatorul sau utilizatorul final. În funcþie de
natura rutelor, metodelor ºi acþiunilor întreprinse de fiecare unitate intermediarã din cadrul
circuitului de distribuþie ºi, în special, în funcþie de impactul respectivelor activitãþi asupra
formei produsului, se considerã cã un canal se sfârºeºte ºi începe altul, în momentul în
care bunurile îºi modificã forma sau substanþa datoritã anumitor prelucrãri7.
Într-o asemenea accepþiune, se apreciazã cã fiecare canal de marketing, delimitat
prin natura activitãþilor desfãºurate de cãtre întreprinderile intermediare implicate, reprezintã
o componentã a unui sistem de canale de distribuþie cu caracteristici bine determinate ce
poartã amprenta impactului exercitat de componentele mediului de afaceri naþional sau
internaþional a se vedea în acest sens figura 1 ce contureazã cadrul de piaþã în care
acþioneazã. Acestor aspecte trebuie adãugatã ºi sublinierea faptului cã structura internã a
sistemului de canale de distribuþie, cu toate cã este bazatã pe relaþii de interdependenþã,
parteneriat ºi cooperare, este marcatã de competiþie, în majoritatea cazurilor, mai multe
canale dispunându-ºi distribuþia concomitentã a unui produs.
O altã laturã a grupului de aspecte conceptuale privind canalele de distribuþie sau,
în versiunea lor modernã, canalele de marketing se referã la elementele lor constitutive ºi
funcþiile îndeplinite de membrii unui canal de marketing.
Ø În elucidarea aspectelor privind elementele componente ale unui canal de marketing,
pornim de la faptul potrivit cãruia circuitul de distribuþie al unui produs presupune, alãturi
de fluxul fizic al acestuia, o serie de alte activitãþi structurate pe alte asemenea fluxuri,
precum cel al informaþiilor, promovãrii, negocierilor, comenzilor, finanþãrilor, circuitelor,
plãþilor ºi al proprietãþii8. Printr-o asemenea accepþiune se asigurã atât o viziune integratoare
5
R.F. Lusch: Erase Distribution Channels from yourVocabulary and add Marketing Channels, în
Marketing News, July 27, 1979, p. 12.
6
C. Bãlan: Canale de marketing, în lucrarea Marketing ediþia a II-a revãzutã ºi adãugitã, coordonator
V. Balaure, Editura Uranus, Bucureºti, 2002, p. 409.
7
H.B. Maynard: Conducerea activitãþilor economice - vol. IV, Editura Tehnicã, Bucureºti, 1977, p. 152.
8
B. Rosenbloom, M. Behrens: Marketing Channels. A Management View, 6th Edition, Hinsdale, Ilinois,
1998.
Mediul internaþional
Mediul naþional
Economic Natural
Structura sistemului de distribuþie
Economic Natural
Producãtor
Tehnologic
Tehnologic
Angrosist
distribuþie
Canale de
Social
Social
Sector
comercial
Detailist
Consumator
Politic Cultural
Sistemul competitiv al
canalelor de distribuþie
Cultural
Politic
Legislativ
Legislativ
Fig. 1 Impactul mediului naþional ºi a celui internaþional asupra sistemului de distribuþie

Sursa: C. Bãlan Canale de marketing, în lucrarea Marketing ediþia a II-a revãzutã ºi adãugitã,
coordonator V. Balaure, Editura Uranus, Bucureºti, 2002, p. 410
asupra activitãþilor implicate, pe de o parte, de deplasarea fizicã a mãrfurilor logistica

comercialã pe de altã parte, de relaþiile economice aferente, cât ºi o legãturã ºtiinþificã,
organizaþionalã ºi instituþionalã între respectivele circuite de distribuþie ºi canalele de
marketing, facilitând astfel delimitarea clarã a atribuþiilor participanþilor la alcãtuirea
canalului de marketing. Fiecare dintre fluxurile amintite ca reprezentând activitãþi în cadrul
circuitelor de distribuþie formeazã importante componente ale canalului de marketing, în
realizarea cãrora sunt antrenaþi membrii canalului respectiv prin responsabilitãþile specifice
pe care ºi le asumã odatã cu acceptul participãrii la un astfel de canal.
Ø Referitor la funcþiile îndeplinite de membrii unui canal de marketing, literatura de
specialitate procedeazã la o grupare a acestora în douã categorii: funcþii logistice ºi funcþii
comerciale.
ü Situând în prim plan activitãþile implicate de fluxul produselor, ca obiect al
circuitelor comerciale, managerii din sistemul canalelor de distribuþie au în vedere, atunci
când definesc funcþiile logistice, cã acestea au menirea de a asigura ajustarea în spaþiu, în
timp ºi din punct de vedere cantitativ ºi calitativ al ofertei, în concordanþã cu structura ºi
exigenþele cererii de mãrfuri. Sunt cuprinse în aceastã grupã funcþiile privind transportul,
lotizarea ºi fracþionarea, precum ºi funcþia de stocare.
a) Funcþia de transport are în vedere activitãþile ºi operaþiunile tehnice de manipulare,
manevrare ºi deplasare a mãrfurilor realizate de cãtre producãtori spre locurile de stocare,
comercializare sau consum. Realizarea unei asemenea funcþii, prin natura activitãþilor pe
care le presupune ºi tipul de management proiectat în procesul de efectuare a operaþiunilor
respective îºi pune amprenta pe nivelul costurilor ºi, implicit, a preþurilor de ofertã pe
calitatea produselor ºi asupra termenelor de livrare. De aceea, funcþia respectivã devine
foarte complexã, membrii canalului de marketing preocupându-se continuu atât de

perfecþionarea tehnologiilor ce pot fi utilizate în manipularea, manevrarea ºi transportul
mãrfurilor, cât ºi de raþionalizarea itinerariului parcurs de fiecare categorie de produs sau
raþionalizarea capacitãþii mijloacelor de transport utilizate. Pornind de la asemenea
preocupãri ºi de la parametrii de optimizare a procesului respectiv, în cadrul canalului de
marketing al fiecãrui produs sau grupã de produse înrudite, complementare sau substituibile
în consum, se stabileºte care dintre membrii respectivului canal producãtor, distribuitor
sau întreprinderi specializate vor îndeplini aceiaºi funcþie.
b) Funcþiile de lotizare ºi fracþionare, prin natura, conþinutul ºi rolul lor sunt, într-o
anumitã mãsurã, foarte apropiate, ele având menirea de a asigura echilibrarea din punct de
vedere cantitativ ºi structural-calitativ sortiment ºi preþ a fluxurilor de mãrfuri ce
formeazã obiectul activitãþilor din cadrul unui canal de marketing. Aceste douã funcþii au
o strânsã legãturã ºi cu preocupãrile ce dau profilul primei funcþii, întrucât numai printr-o
bunã constituire a loturilor de marfã sub toate aspectele: volum, structurã, destinaþie etc.
se poate asigura valorificarea optimã a capacitãþilor mijloacelor de transport ºi a timpului
de utilizare sau de exploatare a acestora, precum ºi raþionalizarea ºi automatizarea
activitãþilor de manipulare ºi manevrare a mãrfurilor. La rândul sãu, constituirea loturilor
trebuie însoþitã sau sprijinitã de acþiuni raþionale, bazate pe analize ºi calcule, privind
fracþionarea partizilor de mãrfuri, în funcþie de fiecare zonã de piaþã ºi capacitãþile de
depozitare sau de vânzare din cadrul localitãþilor aprovizionate. Asemenea funcþii sunt
asumate ºi realizate, în special, de intermediarii cu caracter comercial ce acþioneazã în
cadrul canalului de marketing, intermediari care au ca sarcinã permanentã studierea cererii
de mãrfuri din fiecare zonã, localitate ºi punct de vânzare, sub toate aspectele sale: volum,
structurã, periodizare, condiþii de impact etc.
c) Funcþia de stocare s-a impus atenþiei factorilor manageriali din cadrul canalelor de
marketing datoritã faptului cã, în general, existã mari discrepanþe între evoluþia procesului
de producþie ºi evoluþia procesului de consum. Fenomenul discrepanþei îmbracã mai multe
aspecte. În primul rând, procesul de producþie este un proces bine organizat, cu evoluþii
ritmice ºi capacitãþi de realizare ridicate, în timp ce procesul de consum este un proces mai
puþin organizat, de multe ori sincopatic, cu întreruperi ºi reluãri motivate sau mai puþin
motivate din punct de vedere ºtiinþific ºi cu evoluþii ce pot fi doar aproximate. În al doilea
rând, atât procesul de producþie, cât ºi procesul de consum, sunt afectate de fenomenul de
sezonalitate, fenomen ce se manifestã în producþie faþã de consum. În al treilea rând, trebuie
avut în vedere cã, în cadrul pieþei, acþioneazã ºi o serie de fenomene conjuncturale
economice, tehnologice, politice, natural-climaterice, socio-culturale etc. care influenþeazã
puternic, în anumite perioade, atât procesul de producþie, cât ºi procesul de consum. În
toate asemenea cazuri membrii canalelor de marketing trebuie sã fie pregãtiþi sã facã faþã
situaþiilor ivite, cu costuri minime ºi cu o promptitudine deosebitã. Este vorba, în esenþã,
de o echilibrare în timp ºi spaþiu a ofertei cu cererea de mãrfuri, prin intermediul funcþiei
de stocare. Specific acestei funcþii apare faptul cã ea trebuie asumatã ºi realizatã de cãtre
toþi intermediarii cu caracter comercial situaþi la nivelul fiecãrui punct nodal al circuitului
de distribuþie producãtori, grosiºti ºi detailiºti ºi cã ea genereazã importante costuri
legate de depozitare proporþionale cu volumul mãrfurilor stocate, suprafaþa de depozitare
ºi durata stocãrii costuri legate de imobilizãrile de capital depinzând de valoarea
stocurilor, durata stocãrii ºi costul capitalului imobilizat în stocuri ºi costuri legate de
riscul de depreciere, în timp, a produselor stocate. Asemenea fenomene ºi, în special
soluþionarea problemelor pe care le ridicã corespunzãtor intereselor întregului lanþ de
întreprinderi implicate în canalul de marketing, impun strânse relaþii de cooperare în acþiuni
comune privind conturarea unor posibilitãþi ºi mãsuri privind dimensionarea optimã a

stocurilor medii, sporirea vitezei de rotaþie a stocurilor, utilizarea unor mijloace moderne
de manipulare, manevrare ºi transport a mãrfurilor, raþionalizarea rutelor de transport,
stabilirea unor raporturi corespunzãtoare între mãrimea comenzilor ºi mãrimea intervalelor
de aprovizionare, determinarea numãrului de unitãþi care sã asigure prezenþa concomitentã
a produsului la nivelul fiecãrei verigi ale lanþului depozite, magazine etc.
ü Referitor la funcþiile comerciale îndeplinite de membrii unui canal de marketing,
trebuie subliniat faptul cã asemenea funcþii au menirea de a asigura viabilitatea canalului
respectiv, având în vedere elementele de strictã specialitate alcãtuirea sortimentului de
mãrfuri, realizarea comunicãrii ºi asigurarea serviciilor specifice comercializãrii fiecãrui
produs sau grupe de produse.
- Funcþia de alcãtuire a sortimentului de mãrfuri are în vedere materializarea
politicilor comerciale promovate de cãtre întreprinderile din lanþul de intermediari ce
alcãtuiesc canalul de marketing. Asemenea politici vizeazã, pe de o parte, satisfacerea
corespunzãtoare a nevoilor ºi exigenþelor clienþilor ºi, pe de altã parte, cerinþele privind
asigurarea unei eficienþe ridicate ºi a unui profit maxim pentru fiecare membru al canalului
de marketing. În realizarea respectivei funcþii care constã în stabilirea numãrului ºi naturii
produselor oferite cumpãrãtorilor în punctele de vânzare, precum ºi în regruparea, în
depozite ºi magazine, a mãrfurilor care urmeazã sã fie cumpãrate individual sau în
combinaþii se þine seama de o serie de criterii privind formarea sortimentului comercial,
ce poate duce la creºterea vânzãrilor. Între respectivele criterii se înscriu9:
t structurarea sortimentului în funcþie de raportul vânzãri-profit;
t poziþionarea sortimentului fiecãrei unitãþi în raport cu cel al concurenþilor,
urmãrindu-se complementaritatea acestora;
t extinderea sortimentului în concordanþã cu eficienþa;
t consolidarea sortimentului, prin introducerea de produse noi, în scopul lãrgirii
gamei de produse sau prin introducerea unor produse complementare în scopul
dominãrii pieþei la anumite grupe de produse;
t modernizarea continuã a sortimentului, în vederea satisfacerii noilor exigenþe ale
clientelei sau de a atrage noi clienþi;
t diferenþierea sortimentului cu variate motivaþii satisfacerea anumitor segmente
de cumpãrãtori; îmbunãtãþirea imaginii anumitor unitãþi, selectarea unor produse
þintã etc.;
t selectarea sortimentului, prin revizuirea lui continuã pentru înlãturarea a ceea ce
este depãºit ºi obþinerea unui sortiment cât mai atractiv.
Trebuie adãugatã observaþia cã realizarea corespunzãtoare a unei asemenea funcþii
implicã informaþii de marketing privind nevoile, cerinþele ºi exigenþele consumatorilor
din fiecare zonã de piaþã. Asemenea informaþii trebuie sã ajungã atât la producãtori ºi
importatori ca principale verigi furnizoare în cadrul canalului de marketing cât ºi la
fiecare unitate comercialã care alcãtuieºte ºi gestioneazã sortimentul de marfã.
- Funcþia de asigurare a comunicãrii presupune, la rândul sãu, o serie de activitãþi
realizate atât în amonte, cât ºi în aval, în scopul asigurãrii unei adaptãri dinamice a ofertei
de mãrfuri la nevoile, cerinþele ºi exigenþele consumatorilor. Sporirea continuã ºi diversi-
ficarea neîntreruptã a bunurilor ºi serviciilor fenomene specifice dezvoltãrii economiei
contemporane ºi creºterea numãrului schimburilor economice internaþionale, precum ºi
accentuarea fenomenelor de mondializare a pieþei ºi globalizarea dezvoltãrii, face ca
problema comunicãrii cu consumatorii ºi utilizatorii sã devinã din ce în ce mai dificilã,
9
Ph. Kotler, B. Dubois: Marketing management, les Éditions Publi-Union, Paris, 1992, p. 487.
necesitând eforturi de cunoaºtere ºi informare reciprocã mult mai însemnate ºi mai variate.
Soluþia constã în instituirea unui sistem care sã asigure o permanentã comunicare între
producãtori ºi comercianþi, pe de o parte, precum ºi consumatorii, pe de altã parte10. Pentru
a se înlãtura însã iniþierea unor noi acþiuni izolate, se apeleazã la conceptul de comunicare,
care reflectã preocupãrile de atenuare a naturii uneori divergentã, alteori contradictorie a
mesajelor emise de întreprinderi ºi de a le contopi într-un sistem coerent, care sã asigure o
acþiune conjugatã, cu o þintã precisã ansamblul celor ce alcãtuiesc canalul de marketing.
Este tocmai obiectivul conturat pentru funcþia de comunicare. Se apreciazã cã într-un mediu
de afaceri foarte dinamic, cum este cel ce caracterizeazã evoluþia economiei contemporane,
funcþia respectivã trebuie sã asigure crearea ºi funcþionarea permanentã a douã fluxuri de
informaþii, respectiv fluxul informaþiilor privind aºteptãrile ºi comportamentul consuma-
torilor, prin intermediul cãruia detailiºtii informeazã ºi pregãtesc producãtorii, precum ºi
fluxul invers de informaþii, prin intermediul cãruia producãtorii ºi intermediarii asigurã
transmiterea spre consumatori a informaþiilor privind natura, calitatea, preþurile ºi perfor-
manþele produselor oferite. Prin conturarea unei asemenea funcþii, canalul de marketing
încearcã sã transforme fiecare întreprindere membrã a canalului respectiv într-un sistem
deschis spre mediul sãu extern ºi, în acelaºi timp, o sursã de mesaje al cãror obiectiv
principal vizeazã întãrirea imaginii ºi a prestigiului produselor ºi serviciilor sale de pe
piaþa pe care acþioneazã.
- Funcþia de asigurare a serviciilor apare ca un important atribut al canalului de
marketing, în special din a doua jumãtate a secolului al XX-lea, când serviciile au început
sã fie avute în vedere ca o nouã manierã de a produce, de a consuma ºi de a trãi în societate.
În acelaºi timp, respectivele servicii genereazã variate raporturi de servicii, fiecare cu
trãsãturi distincte ºi implicaþii deosebite pentru conturarea dimensiunilor specifice unei
asemenea activitãþi11. Þinând seama de complexitatea activitãþii comerciale, cât ºi de
scopurile urmãrite de cãtre aceasta, pragmatizarea conceptului de servicii are o semnificaþie
deosebitã, întrucât, pentru a rezista în afaceri, important nu este doar a poseda o bunã
tehnicã ºi de a promova noi tehnologii privind realizarea diverselor produse, ci de a concepe
ºi integra asemenea produse într-un ansamblu de servicii care sã-l însoþeascã atât în cadrul
ciclului sãu de viaþã, cât ºi în perioada folosirii sale12. Acestor aspecte alãturãm ºi observaþia
potrivit cãreia, în cadrul unui mediu de afaceri puternic concurenþial, funcþia de realizare a
serviciilor a devenit o funcþie vitalã, ea fiind cea care asigurã crearea ºi menþinerea unei
imagini favorabile atât a mãrcii produselor ºi a producãtorilor, cât ºi a intermediarilor din
cadrul canalului de marketing.
19.2 Coordonatele manageriale ale canalelor de distribuþie sau de marketing
Datã fiind complexitatea aspectelor privind alcãtuirea unui canal de marketing, este
necesarã o structurare funcþionalã a problematicii respective pe câteva direcþii de acþiune,
pentru a asigura managerilor implicaþi o orientare generalã, integratoare, corespunzãtoare
viziunii ce trebuie sã caracterizeze întregul circuit de distribuþie. Într-un asemenea context,
trebuie elucidate o serie de aspecte, precum: abordarea într-o viziune de sistem a modului
de alcãtuire, structurare ºi funcþionare a canalului de distribuþie; consecinþele promovãrii
10
V. Balaure (coordonator): Marketing ediþia a II-a revãzutã ºi adãugitã, coordonator V. Balaure,
Editura Uranus, Bucureºti, 2002, p. 484.
11
G. Silasi, Al. Jivan: Specificitãþile marketingului serviciilor, în revista Tribuna economicã, Bucureºti,
nr. 37/1994 .
12 Ph. Bloch, R. Hababon, D. Xardel: Service compris, les Éditions Marabont, Paris, 1986, pp. 9-17.
viziunii de sistem în cadrul canalului respectiv; locul participanþilor la canalul de distribuþie;

necesitatea structurãrii canalelor de marketing în funcþie de dimensiuni, naturã ºi mod de
funcþionare organizatoric-instituþional.
Una dintre cele mai importante probleme ale distribuþiei mãrfurilor se referã la
abordarea într-o viziune de sistem a modului de alcãtuire, structurare ºi funcþionare a oricãrui
canal de marketing. Potrivit unei asemenea concepþii, canalul de distribuþie sau, dupã
cum subliniam anterior, devenit acum canal de marketing trebuie avut în vedere, în
practica cotidianã, ca un sistem complet integrat, operând într-un mediu extrem de dinamic.
Întreprinderile participante nu mai pot fi avute în vedere ca gestionare a unui numãr de
elemente organizatoare de activitãþi ºi tehnici sau tehnologii separate, ci ca unitãþi
integratoare a tuturor elementelor de care dispun, într-un ansamblu eficient care sã atingã
în mod profitabil obiectivele de marketing ale tuturor verigilor organizaþionale integrate în
lanþul respectiv. O asemenea viziune de sistem de marketing trebuie sã reprezinte baza
conturãrii, stabilirii ºi punerii în operã a tuturor programelor privind evaluarea potenþialului
de ofertã, stabilirea strategiilor de marketing, evaluarea acþiunilor ºi controlul de marketing,
precum ºi a conturãrii practicilor promovate în cadrul mix-ului de marketing referitoare la
produs, preþ, promovare ºi comercializare.
ü Un asemenea sistem poate fi definit ca operaþional în funcþie de modul de orientare
a activitãþilor dominante, precum ºi în funcþie de posibilitãþile manageriale ale
întreprinderilor implicate de a analiza contribuþia subsistemelor unitãþilor integrate la buna
desfãºurare a diferitelor laturi ale activitãþii canalului de distribuþie, cum ar fi de exemplu
distribuþia fizicã, fluxul informaþional sau fluxul promoþional. Asemenea analize trebuie
sã permitã stabilirea interrelaþiilor ºi interconexiunilor elementelor corespunzãtoare ale
subsistemelor aderente la sistemul integrat.
Important apare ºi faptul cã abordarea viziunii de sistem în alcãtuirea ºi funcþionarea
canalului de distribuþie presupune aceeaºi abordare ºi la nivelul sãu în cadrul întreprinderilor
integrate canalului respectiv, influenþându-le concepþiile asupra propriilor modalitãþi privind
organizarea de marketing, fãcându-le sã considere organizarea de marketing ca un sistem
capabil sã contribuie la realizarea obiectivelor proprii de piaþã, stimulându-se astfel reflexiile
fundamentale asupra problemelor ºi operaþiunilor proprii de marketing, precum ºi pe cele
cu privire la activitatea de comercializare viitoare.
ü O contribuþie majorã a viziunii de sistem promovatã în cadrul canalelor de marketing
constã în continuare a noi coordonate a exigenþelor privind stabilirea precisã a obiectivelor
vizate de cãtre fiecare canal ºi de cãtre membrii acestuia, fenomen ce stimuleazã promovarea,
pe parcursul întregii activitãþi ºi pe întregul ansamblu al circuitului de distribuþie, efectuarea
unor analize logice ºi sistematice asupra efectelor deciziilor luate de cãtre fiecare participant
la activitãþile incluse în circuitul respectiv.
Drept consecinþe ale promovãrii viziunii sistemului de marketing în cadrul canalelor
de distribuþie, trebuie subliniat cã respectiva contribuþie majorã a viziunii de sistem cu
privire la conturarea, stabilirea ºi fundamentarea obiectivelor nu apare ca importantã doar
pentru sistemul de marketing al canalului de distribuþie, ci este hotãrâtor ºi pentru orientarea
ºi sincronizarea întregii activitãþi desfãºurate de întreprinderile implicate în circuitele de
piaþã. Mai mult, în aceastã privinþã, trebuie remarcat ºi faptul cã o viziune de sistem,
implementatã în cadrul unui canal de distribuþie, nu are în vedere doar acþiunile de marketing
desfãºurate de producãtor ºi întreprinderile intermediare cu caracter comercial grosiºti ºi
detailiºti ci ºi activitãþile tuturor întreprinderilor integrate lanþului respectiv
întreprinderile ofertante de servicii funcþionale ºi întreprinderile ofertante de servicii de
sprijin care trebuie sã-ºi adapteze respectivele activitãþi ºi sã-ºi orienteze întregul proces
operaþional în funcþie de obiectivele sistemului de marketing al canalului de distribuþie,

acceptate odatã cu aderarea la circuitul respectiv.
Þinând seama de aspectele semnalate ca exigenþe ale viziunii de sistem, în contextul
cãreia trebuie abordatã activitatea canalelor de distribuþie, se impune a se sublinia ºi
concepþia potrivit cãreia promovarea unei astfel de viziuni este foarte complexã, dar, în
acelaºi timp, foarte importantã. Complexitatea este datã de faptul cã presupune orientarea
ºi angrenarea unui numãr mare de elemente specifice diferitelor domenii de activitate
vânzãri logisticã, informare, promovare etc. ºi de naturã eterogenã transport, relaþii
bãneºti, risc etc., elemente care se cer asamblate operaþional ºi integrate funcþional.
Importanþa viziunii de sistem, la rândul sãu, este conturatã de impactul puternic pe care îl
are asupra evoluþiei cifrei de afaceri a numeroaselor întreprinderi antrenate în cadrul
canalului de distribuþie, asupra volumului ºi structurii produselor realizate, asupra numãrului
de persoane folosite, precum ºi asupra cantitãþii de elemente componente. Ca atare, sistemul
va depinde de multitudinea ºi calitatea mijloacelor de comunicare, de multitudinea ºi
capacitatea proceselor de previziune ºi retroacþiune, elemente care sã asigure o astfel de
funcþionare a sistemului încât necesitãþile unor corecþii ºi ajustãri, pe parcursul derulãrii
diferitelor activitãþi de marketing sã fie mici ºi neglijabile, iar controlul de marketing sã
poatã verifica uºor ºi propune mãsurile de adaptare a sistemului la normele, exigenþele ºi
posibilitãþile fiecãrui segment de piaþã, în evoluþia sa.
ü Complexitatea viziunii de sistem, promovatã în cadrul canalelor de marketing, ca
ºi contribuþia viziunii respective pe care am subliniat-o anterior, se repercuteazã, la rândul
sãu, asupra activitãþii tuturor operaþiunilor desfãºurate de fiecare întreprindere din cadrul
lanþului de distribuþie, precum ºi asupra unor modalitãþi de interacþiune între întreprinderile
integrate sistemului ºi furnizorii lor de materiale, utilaje, consumabile etc.
Asemenea probleme complexe ºi repercusiunile lor asupra activitãþilor întreprinderilor
integrate în canalul de distribuþie, cer însã soluþii specifice ºi necesitatea delimitãrii precise
ale acþiunilor participanþilor la alcãtuirea canalului, precum ºi cu privire la locul ºi rolul
acestora în cadrul circuitului de distribuþie, delimitarea ºi asigurarea unor sisteme domeniale
bine conturate ºi a unor subsiteme specifice care sã asigure derularea corespunzãtoare a
fiecãrui tip de activitate, astfel încât sã se poatã facilita conceperea interrelaþiilor ºi analiza
interreacþiilor ºi sã se asigure masa de informaþii necesarã.
ü Soluþiile ºi delimitãrile respective formeazã conþinutul unor programe ce urmeazã
a fi elaborate în acest sens. Revine ca sarcinã managerilor de marketing de la nivelul
sistemului ca, în cooperare cu cei de la nivelul întreprinderilor integrate, sã dezvolte ºi sã
promoveze programe unitare, în vederea antrenãrii la realizarea obiectivelor generale, în
funcþie de natura ºi locul fiecãrei întreprinderi în cadrul canalului de marketing.
Întreprinderile, la rândul lor, trebuie sã aibã capacitatea de a elabora programe interne ºi
externe care, pe de o parte, sã integreze laturile din programul unitar al sistemului ce le
revin în responsabilitate, potrivit obligaþiilor asumate, iar, pe de altã parte, sã contribuie la
realizarea propriilor obiective, care de fapt au determinat-o sã se integreze canalului de
distribuþie respectiv. Întreprinderile trebuie, de asemenea, sã proiecteze ºi strategiile menite
sã asigure derularea profitabilã a tuturor activitãþilor cuprinse în programele amintite.
Programele unitare ale canalelor de distribuþie privesc obiectivele generale ale
respectivelor canale, mijloacele de realizare, domeniile de acþiune, contribuþiile ºi mijloacele
materiale, umane ºi financiare ce urmeazã a le antena fiecare întreprindere.
Programele externe ale întreprinderilor, subordonate prin obiective ºi mijloace
programelor unitare ale canalelor de marketing, se aplicã sistemului global format din
întreprindere ºi alte elemente ale sistemului sau în relaþiile dintre întreprinderile sistemului
ºi furnizorii de utilitãþi sau sprijin ale acestora.
Programele interne ale întreprinderilor au în vedere coordonarea relaþiilor dintre
activitãþile de marketing ºi alte activitãþi din cadrul întreprinderilor, precum cele ce constituie
mix-ul de marketing.
Atât alcãtuirea programelor externe, cât ºi cele interne ale întreprinderilor, precum ºi
articularea respectivelor programe la programele unitare ale canalelor de marketing,
presupun o bunã cunoaºtere a interacþiunilor fundamentale interrelaþii ºi interreacþii
din cadrul respectivelor canale, precum ºi a elementelor de bazã ale politicilor de distribuþie
promovate de cãtre fiecare întreprindere integratã sistemului.
ü O problemã deosebitã, în cadrul diferitelor activitãþi de programare ºi sincronizare
a acþiunilor sistemului de marketing aparþinând canalelor de distribuþie, o constituie
conturarea ºi fundamentarea strategiilor. Problematica determinãrii strategiei generale de
marketing a sistemului are în vedere studierea, reunirea ºi asamblarea concomitentã atât a
aspectelor generale ale canalului distribuþie în întregul sãu cât ºi a aspectelor specifice
activitãþilor membrilor canalului respectiv. Se pleacã de la premisa cã strategia adoptatã
trebuie sã influenþeze atât poziþia de ansamblu a canalului de distribuþie în cadrul pieþei,
cât ºi poziþia ocupatã, prestigiul ºi cota de piaþã ale fiecãrei întreprinderi componente,
încercându-se a se mobiliza ºi folosi efectiv întregul volum de resurse, într-o manierã cât
mai eficientã în raport cu concurenþa. Strategia generalã a canalului de distribuþie trebuie
fundamentatã într-o concepþie corporatistã, fundamentatã pe un proces care sã fasoneze,
sã dirijeze ºi sã transforme politica de întreprindere într-una de piaþã. Se apreciazã cã
studierea elementelor externe ale întreprinderilor este esenþialã pentru conturarea ºi
dezvoltarea unei strategii complexe ºi eficiente, proprii unui canal de marketing, în timp
ce studiul elementelor interne va permite definirea, fundamentarea realistã ºi realizarea
programelor proprii ale fiecãrei întreprinderi din cadrul canalului respectiv, indiferent de
natura sa producãtoare, de distribuþie sau furnizoare de logisticã ºi sprijin13.
Natura, locul ºi rolul componenþilor unui canal de distribuþie constituie, la rândul
lor, o laturã importantã în coordonarea circuitelor produselor. În concepþia modernã, canalele
de marketing aºa dupã cum s-a mai subliniat anterior sunt constituite din agenþi de
piaþã cu diverse profiluri de activitate angrenaþi în circuitul de distribuþie al mãrfurilor, cu
scopul de a contribui la realizarea fluxurilor ce privesc deplasarea produselor de la
producãtor cãtre consumator14.
ü Natura respectivilor operatori de piaþã este datã de tipul de activitãþi ce le desfãºoarã
în cadrul fluxurilor presupuse de circuitul produselor ce fac obiectul canalului de marketing.
În funcþie de natura activitãþilor, ei pot fi grupaþi în operatori primari, operatori ofertanþi de
servicii funcþionale ºi operatori de servicii de sprijin.
ü Locul ºi rolul componenþilor canalului de marketing, astfel structuraþi, este conturat
prin analiza aportului pe care îl aduc ºi responsabilitãþile asumate, cu privire la buna derulare
a procesului de distribuþie15.
ü Pe primul loc ºi cu un rol deosebit se situeazã operatorii sau participanþii primari,
categorie formatã din întreprinderi ce deþin în general proprietatea asupra mãrfurilor ce
formeazã obiectivul circuitului de distribuþie. Aceºtia îºi asumã în consecinþã un risc
substanþial în procesul de adãugare a valorii în cadrul distribuþiei. Din punct de vedere
organizaþional, din aceastã categorie fac parte producãtorii ºi intermediarii angrosiºti ºi
13
E.J. Kelley: Marketing: stratégie et fonctions, les Éditions Dunod, Paris, 1971, pp. 29-31.
14
C. Bãlan: op. cit., p. 405.
15
C. Bãlan: op. cit., p. 405.
detailiºti. Analizatã mai profund, aceastã primã grupã de participanþi la alcãtuirea canalului
de marketing se aratã a fi deosebit de complexã. Astfel, în rândul angrosiºtilor se regãsesc
atât operatori cu funcþii complete, cât ºi operatori cu funcþii limitate angrosiºti de tipul
cash & carry, jobb-eri de raft, distribuitori din camion sau vagon, agenþi consignatori,
comisionari, brokeri, case de licitaþie etc.; în cadrul detailiºtilor sunt întâlniþi operatori cu
magazine independente, lanþuri de magazine de tipul hypermarket-urilor ºi super-
market-urilor, magazine universale, magazine de tip discount etc. Tuturor acestora li se
adaugã detailiºtii ºi formele de comerþ prin corespondenþã, întreprinderi de comerþ electronic
ºi întreprinderile ce practicã televânzarea. Respectivelor întreprinderi, indiferent de profilul
lor producãtori sau comercianþi le revine rolul principal în cadrul canalului de distribuþie,
ele asumându-ºi responsabilitatea oferirii mãrfurilor, a serviciilor de bazã din domeniul
distribuþiei, a riscurilor, precum ºi îndeplinirea operaþiunilor privind transferul dreptului
de proprietate.
ü Un loc important în cadrul canalelor de marketing revine ºi ofertanþilor de servicii
funcþionale, cãrora le revine rolul de a facilita distribuþia prin asigurarea utilitãþilor de
timp, loc ºi formã, sprijinind astfel participanþii primari în operaþionalizarea strategiilor de
marketing ale acestora. Prin prezenþa lor, în cadrul canalelor de marketing, ei creeazã o
valoare adãugatã semnificativã din perspectiva clienþilor potenþiali. Serviciile funcþionale
prestate se referã la operaþiunile de transport, depozitare, asamblare, preluarea ºi onorarea
comenzilor, sortare ºi lotizare, precum ºi la operaþiunile de merchandising. Din punct de
vedere organizaþional-instituþional, trebuie subliniat faptul cã este vorba de întreprinderi
constituite special ºi profilate pe realizarea unuia sau mai multor astfel de servicii.
ü Operatorii de piaþã, profilaþi pe furnizarea unor servicii de sprijin, au rolul de a
facilita desfãºurarea tuturor activitãþilor cuprinse în procesul de distribuþie. Ei nu sunt
implicaþi în mod direct în vânzarea-cumpãrarea mãrfurilor sau în logistica procesului de
distribuþie. Datã fiind natura eterogenã ºi complexã a serviciilor de sprijin, din punct de
vedere organizaþional-instituþional, majoritatea prestatorilor de servicii de sprijin sunt
întreprinderi constituite ºi profilate pe realizarea ºi oferirea a numai unui anumit tip de
serviciu. În principal, se au în vedere: servicii financiare ºi de asigurãri; servicii de
comunicare; servicii de promovare; servicii de cercetãri de marketing ºi consultanþã.
De menþionat faptul cã, în contextul preocupãrilor transformãrii profunde a canalelor
de distribuþie în canale de marketing ºi al promovãrii viziunii de sistem, în ultimii ani se
întâlnesc tot mai frecvent situaþii în care anumite organizaþii din cadrul lanþului angrenat
în sistem sã ofere, în diverse combinaþii, atât servicii funcþionale, cât ºi servicii de sprijin,
soluþia integrãrii reprezentând rezultatul preocupãrilor privind adaptarea la cerinþele ºi
aºteptãrile specifice ale întreprinderilor din cadrul fiecãrui circuit de distribuþie.
Subliniam la începutul acestui paragraf cã printre aspectele importante ce trebuie
analizate pentru o cât mai bunã clarificare asupra coordonatelor canalelor de distribuþie se
înscrie ºi necesitatea cunoaºterii modului de structurare a canalelor de marketing. Respectiva
structurare, pentru a fi funcþionalã, din punct de vedere practic, poate fi fãcutã în funcþie de
dimensiunile canalelor, în funcþie de natura ºi rolul lor în cadrul circuitului produselor
circuit privit prin prisma tuturor fluxurilor pe care le presupune ºi în funcþie de caracterul
lor organizaþional-instituþional.
ü În cadrul structurãrii dimensionale a canalelor de marketing se pleacã de la
dimensiunile circuitelor de distribuþie în cadrul cãrora urmeazã sã se alcãtuiascã ºi sã
funcþioneze fiecare canal de marketing. Într-o asemenea accepþiune, canalele de marketing
sunt grupate în canale lungi, scurte ºi directe.
ð Canalele lungi prin modul lor de alcãtuire asigurã producãtorilor o serie de
avantaje, precum reducerea numãrului de membri ai echipei de vânzãri, buna acoperire
geograficã a pieþei, regularizarea producþiei ºi vânzãrilor prin intermediul stocurilor

constituite la intermediari, reducerea cheltuielilor de transport etc. Avantaje apar ºi pentru
intermediari, aceºtia putându-ºi stabili cu precizie zonele de piaþã în care vor acþiona,
structura produselor comercializate, localizarea punctelor de aprovizionare printr-o facilã
selectare a furnizorilor, precum ºi cãile de raþionalizare a procesului de aprovizionare cu
mãrfuri ºi vânzarea acestora, prin reglarea raportului dintre mãrimea comenzilor ºi
mãsurarea intervalului de reaprovizionare. Apar ºi o serie de dezavantaje, precum riscul
producãtorului de a pierde contactul cu detailiºtii ºi consumatorii, presiuni asupra preþului
din partea angrosiºtilor, nivel ridicat al cheltuielilor de promovare etc.
ð Canalele scurte, alcãtuite din întreprinderile producãtoare ºi cele distribuitoare, au
menirea de a accelera fluxul produselor ºi de a asigura o serie de avantaje prin eliminarea
marjei comerciale ce revine angrosiºtilor, facilitarea controlului producãtorilor asupra
circuitului produselor ºi realizarea unui nivel mai ridicat de cunoaºtere a pieþei cerinþele
populaþiei ºi concurenþa. Ca principale dezavantaje apar cheltuielile ridicate, ocazionate
de funcþionarea diferitelor depozite zonale, necesitatea mãririi stocurilor de mãrfuri,
frecvenþa ridicatã a livrãrilor de mãrfuri ºi, în unele cazuri, insolvabilitatea micilor detailiºti.
ð Canalele directe alcãtuite, organizate ºi conduse de cãtre producãtori sunt create
în scopul asigurãrii unei bune cunoaºteri, de cãtre aceºtia, a cerinþelor pieþei volumul ºi
structura cererii, puterea de cumpãrare, concurenþã, sistemul de preþuri practicat etc.
eliminarea intermediarilor ºi a marjelor comerciale ce revin acestora, lansarea rapidã a
noilor produse etc. Apar ºi în cazul acestor canale o serie de dezavantaje, precum cheltuirea
unor resurse materiale, financiare ºi umane considerabile pentru funcþionarea magazinelor
ºi depozitelor, stocarea ºi finanþarea acestora ºi, bineînþeles, o limitare drasticã a
posibilitãþilor de alegere asigurate consumatorilor.
De menþionat faptul cã în cazul celorlalte douã laturi dimensionale ale canalelor de
marketing, similare cu cele analizate în cazul circuitelor de distribuþie lãþimea ºi adâncimea
acestea sunt date de numãrul verigilor sau unitãþilor organizaþionale ce funcþioneazã la
fiecare nivel intermediar ºi localizarea cât mai apropiatã a unitãþilor de desfacere de
utilizatorii sau consumatorii potenþiali ai produselor.
ü Structura canalelor de marketing, în funcþie de caracterul lor organizaþional-
instituþional, are în vedere forma de organizare a relaþiilor dintre întreprinderile ce se
constituie ca membri ai canalului respectiv. Pornind de la acest aspect, în practica de
marketing sunt întâlnite douã categorii de canale: canale tradiþionale ºi canale organizate16.
ð Canalele tradiþionale sunt constituite prin înþelegeri ad-hoc ºi, în frecvente cazuri,
fãrã continuitate. Ele se particularizeazã prin absenþa unor relaþii formale între membrii
sãi ºi printr-o descentralizare a procesului decizional. La aceasta se adaugã posibilitatea
ivirii unor conflicte, ca urmare a lipsei unei coordonãri între activitãþile desfãºurate de
membrii canalului. Asemenea conflicte pot duce la întreruperea funcþionãrii canalului.
ð Canalele organizate reprezintã, în actuala etapã a evoluþiei economie în general
ºi a evoluþiei pieþei în special elementul de profil al sistemului de distribuþie. La
rândul sãu, aceastã categorie a canalelor organizate se compune din canale administrate,
canale contractuale ºi canale integrate.
t Concepute în viziunea sistemicã de marketing discutatã anterior canalele
administrate se caracterizeazã prin aceea cã unul sau mai mulþi membri ai respectivului
canal dispun de capacitatea de a influenþa ºi orienta deciziile celorlalþi parteneri, în scopul
realizãrii obiectivului general al sistemului. În acest sens, ca principale elemente de acþiune
apar reducerea preþurilor de vânzare-cumpãrare, garantarea unui volum minim de tranzacþii,
16
L. Lãdar: op. cit., p. 105.
acordarea exclusivitãþii în comercializarea unui produs sau mãrci, acordarea asistenþei

tehnice în gestionarea unitãþilor comerciale. Sunt ºi cazuri când, în cadrul canalelor
administrate în funcþie de poziþia de piaþã a unei întreprinderi, unele restricþii legislative
ºi reacþiile consumatorilor faþã de unele practici ale distribuitorului sã se apeleze ºi la o
serie de constrângeri. În acest caz, se poate acþiona prin orientarea distribuþiei unor produse
spre canale concurente, retragerea exclusivitãþii, restrângerea sau chiar eliminarea unor
facilitãþi de finanþare.
t Þinând seama de complexitatea fenomenelor de piaþã, caracterul turbulent al
mediului de afaceri din unele zone de piaþã ºi chiar de unele restricþii legale, în multe
situaþii se apeleazã ºi la canalele contractuale. Acestea au menirea de a evita situaþiile
conflictuale ºi, în special, de a asigura derularea corespunzãtoare a procesului de distribuþie,
chiar ºi în situaþii mai dificile oferite de mediul de afaceri. Principiul de bazã al alcãtuirii
unui astfel de canal constã în faptul potrivit cãruia un membru al circuitului de distribuþie
poate lua iniþiativa de coordonare, pe o bazã contractualã acceptatã de cãtre ceilalþi
participanþi, asumându-ºi apoi responsabilitãþile de orientare a diferitelor activitãþi de
marketing, antrenând ºi ofertanþii serviciilor funcþionale ºi ai serviciilor de sprijin.
t Practica comercialã din ultimele decenii a conturat ºi posibilitatea utilizãrii unor
canale integrate. Ele se regãsesc exclusiv în activitatea comercialã, unde îndeplinirea
funcþiilor grosiste ºi detailiste este asumatã de aceeaºi membri ai canalului de marketing
de regulã o mare întreprindere de distribuþie. Raþiunea recurgerii la alcãtuirea unui astfel
de tip de canal este de naturã economicã reducerea costurilor de distribuþie ºi de naturã
strategicã asigurarea unui control total asupra distribuþie.
19.3 Criterii de constituire a canalelor de distribuþie sau marketing
Alcãtuirea sau, mai bine spus, constituirea unui canal de marketing, presupune douã
aspecte deosebit de importante: opþiunea sau orientarea cãtre un anumit tip al circuitelor
de distribuþie ºi, respectiv, alegerea întreprinderilor care vor contura lanþul de unitãþi ce va
asigura realizarea fluxurilor specifice produselor ce urmeazã a forma obiectul distribuþiei.
Datã fiind problematica ce caracterizeazã forþele pieþei, cele douã aspecte referitoare
la constituirea canalelor de marketing oferã atât axe comune de analizã în ceea ce priveºte
soluþionarea problemelor pe care le ridicã, cât ºi o serie de parametri specifici ce pot fi
avuþi în vedere de întreprinderile puse în situaþia de a-ºi stabili respectivele canale pentru
propriile produse.
Referitor la axele comune de analizã privind conturarea opþiunilor pentru anumite
tipuri de circuite de distribuþie ºi a întreprinderilor ce vor forma canalul de marketing,
trebuie evidenþiate situaþiile asupra produselor ce urmeazã a forma obiectul distribuþiei,
destinaþia acestora, structura segmentelor de consumatori ºi utilizatori potenþiali,
configuraþia geograficã a pieþei, precum ºi costurile de distribuþie.
ü Cercetãrile efectuate asupra produselor, în cadrul pieþei, îmbracã aspecte complexe,
de naturã tehnicã ºi comercialã, trebuind sã reliefeze elemente care îºi pot pune amprenta
pe procesul logistic, informaþional ºi promoþional, pe sistemele de finanþare, plãþi ºi risc
sau asupra modalitãþilor de transfer al titlului de proprietate. Între respectivele aspecte se
înscriu: gradul de complexitate ºi tehnicitate al produselor, metodele de ambalaj, manipulare
ºi transport, condiþiile de depozitare, preþurile de cost ºi vânzare, condiþiile de franco uzuale
sau acceptabile, locul produselor în consum, natura, calitatea ºi importanþa seriilor
funcþionale ºi a celor de sprijin în circuitul produselor.
ü Natura produselor sub toate aspectele sale: agricole sau industriale; cu sau fãrã
grad de tehnicitate; ambalate sau vrac constituie de asemenea un important mod de
alegere atât a tipului circuitului de distribuþie, cât ºi a întreprinderilor care sã asigure

derularea respectivului circuit.
ü Un alt criteriu comun, atât pentru fundamentarea opþiunilor privind tipul circuitului
de distribuþie, cât ºi a canalului de marketing, îl constituie destinaþia produselor consum
intermediar sau consum final, consum curent sau folosinþã îndelungatã, hranã sau confort.
Un asemenea fenomen îºi pune amprenta pe dimensiunile circuitelor ºi canalelor ce trebuie
folosite, cât ºi pe logistica necesarã pentru asigurarea fluxurilor presupuse de respectivele
circuite.
ü Structura consumatorilor sau utilizatorilor finali ai produselor cu necesitãþile ºi
condiþiile lor de cumpãrare, conturând densitatea ºi situaþia geograficã a pieþei, metodele,
posibilitãþile, importanþa ºi ritmurile de cumpãrare reprezintã, de asemenea, importante
criterii de alegere atât a circuitelor de distribuþie punându-ºi amprenta pe lungimea,
lãþimea ºi adâncimea acestora cât ºi a canalelor de marketing prin exigenþele referitoare
la logistica întreprinderilor ce asigurã transportul, depozitarea ºi stocarea produselor sau
la capacitatea de acþiune a întreprinderilor ce asigurã finanþarea, promovarea etc.
ü Configuraþia geograficã a structurii sistemelor de distribuþie existente în diferitele
zone de piaþã se constituie, la rândul sãu, într-un criteriu comun de opþiune ºi selectare,
întrucât oferã condiþii de apreciere a posibilitãþilor de vânzare ºi zonare geograficã a acestora,
precum ºi a categoriilor de cumpãrãtori cu care se va putea contracta ºi preferinþele lor de
colaborare.
ü Unul dintre cele mai importante criterii comune privind optarea pentru un anumit
circuit de distribuþie ºi selectarea întreprinderilor care vor forma canalul de marketing îl
constituie costurile de distribuie. Se apreciazã cã, pornind de al o bunã cunoaºtere a structurii
cumpãrãtorilor, densitatea ºi amploarea lor geograficã, preferinþele de cumpãrare ale
acestora, precum ºi tipul produselor, este posibilã o delimitare riguroasã a cheltuielilor de
distribuþie, distinct, pe tipuri de circuite directe, scurte sau lungi precum ºi pe diferitele
fluxuri ce au loc în cadrul circuitelor informaþional, promoþional, finanþare ºi plãþi etc.
pentru a se compara preþurile ofertanþilor de servicii funcþionale sau de sprijin ºi de a
stabili întreprinderile colaboratoare.
ü Deosebit de important, în cadrul analizelor de fundamentare a deciziilor privind
opþiunea pentru un anumit circuit sau chiar sistem de distribuþie, cât ºi a celor privind
selectarea întreprinderilor colaboratoare ºi alcãtuirea canalului de marketing, apar aspectele
legate de cunoaºterea, aprecierea ºi previzionarea pieþei potenþiale la care se referã de
fapt majoritatea elementelor analizate anterior ºi principalele sale segmente. O piaþã
bine configuratã, delimitatã ºi structuratã realist, în strategiile de distribuþie ale unei
întreprinderi, asigurã o diversificare ºtiinþificã a eforturilor de distribuþie ºi stabilire optimã
a canalelor respective. Mai mult, cunoscând volumul ºi structura cerinþelor ºi obiceiurilor
de cumpãrare ale purtãtorilor cererii, orice întreprindere îºi va putea determina aºa-zisul
potenþial al unui canal de distribuþie, ca element de bazã în cadrul deciziei privind stabilirea
canalului de marketing propriu fiecãrui produs17.
Referitor la parametrii specifici ce pot fi avuþi în vedere la fundamentarea deciziilor
privind stabilirea unor canale de marketing cât mai adecvate, potrivit specificului fiecãrui
produs din portofoliul propriu, trebuie subliniat cã asemenea parametrii pot fi numeroºi ºi
foarte diverºi, þinând seama de complexitatea problematicii cu care se confruntã
întreprinderile în cadrul pieþei. Printre acestea, în prim plan se situeazã:
ð categoriile de intermediari ce pot fi antrenaþi în cadrul fiecãrei zone de piaþã;
17 D. Patriche: Marketing industrial, coediþie Marketer Expert, Bucureºti, 1994, p. 220.

ð specificul ºi structura drepturilor ºi obligaþiilor ce pot fi negociate cu diferiþii

parteneri potenþiali;
ð posibilitatea de efectuare a controlului asupra produsului în cadrul canalului de
marketing;
ð natura reciprocitãþilor în asigurarea unor fluxuri specifice diferitelor produse;
ð capacitatea de adaptare a unor întreprinderi furnizoare de servicii funcþionale
sau de sprijin la exigenþele canalului de marketing; modul de administrare a
diferitelor canale de marketing;
ð dimensiunile canalelor de distribuþie lãþime ºi adâncime în anumite zone de
piaþã;
ð calitatea ºi nivelul de profesionalitate a produsului de care dispun anumite
întreprinderi intermediare ca participanþi primari sau ofertanþi de servicii
funcþionale ºi de sprijin;
ð forþele de vânzare ale întreprinderilor prezente în sistemul distribuþiei de pe anumite
pieþe;
ð sistemele de cooperare în care sunt antrenate diferitele întreprinderi intermediare;
ð lanþurile de depozite ºi magazine ce dominã anumite pieþe apartenenþã, renume,
putere economicã, sistem de relaþii verticale ºi orizontale în domeniul distribuþiei.
REZUMAT
Reþeaua de distribuþie reprezintã o combinaþie strategicã a unor canale utile unui

circuit de distribuþie eficient. Noþiunea de canal de distribuþie se referã la aspectul
organizaþional-instituþional al parcursului produselor, de la realizarea lor de cãtre producãtor
ºi pânã la consumatorul-þintã, cu toate punctele sale nodale, desemnând grupurile de
organizaþii independente implicate în procesul de aducere a respectivelor produse în preajma
consumatorilor sau utilizatorilor, în vederea consumului. Mai concis spus, canalul de
distribuþie trebuie avut în vedere ca un ansamblu de intermediari care îndeplinesc diverse
funcþii în procesul transformãrii unui produs de la producãtor cãtre consumatorul final.
Schimbarea terminologicã ºi trecerea de la termenul de canal de distribuþie la cel de
marketing urmãreºte sublinierea rolului reþelei de participanþi la procesul distribuþiei în
crearea de valoare pentru consumatori sau utilizatori, prin adãugarea de utilitãþi de timp,
loc, formã ºi posesie. Rolul canalului de marketing nu constã doar în a participa la
satisfacerea cererii privind furnizarea de bunuri ºi servicii ci, dimpotrivã, presupune ºi o
participare la stimularea cererii prin acþiunile de informare, crearea de proximitãþi ºi
promovare a produselor, întreprinse de cãtre membrii reþelei de întreprinderi sau unitãþi
operative ce formeazã canalul. O altã laturã a grupului de aspecte conceptuale privind
canalele de distribuþie sau de marketing se referã la elementele lor constitutive ºi funcþiile
îndeplinite de membrii unui canal de marketing. Printr-o asemenea accepþiune, se asigurã
atât viziunea integratoare asupra activitãþilor implicate, pe de o parte, de deplasarea fizicã
a mãrfurilor logistica comercialã iar, pe de altã parte, de relaþiile economice aferente,
cât ºi de o legãturã ºtiinþificã, organizaþionalã ºi instituþionalã, între circuitele de distribuþie
ºi canalele de marketing, facilitându-se astfel delimitarea clarã a atribuþiilor participanþilor
la alcãtuirea canalului de marketing. În ceea ce priveºte funcþiile, acestea sunt grupate în
douã categorii: logistice transportul, lotizarea, fracþionarea ºi stocarea ºi, respectiv,
comerciale alcãtuirea sortimentului, realizarea comunicãrii ºi asigurarea serviciilor
specifice comercializãrii fiecãrui produs sau grupe de produse. Ca principale coordonate
ale canalelor de marketing sunt avute în vedere: abordarea într-o viziune de sistem a modului
de alcãtuire, structurare ºi funcþionare a canalului de distribuþie; consecinþele promovãrii
viziunii de sistem în cadrul canalului respectiv; locul participanþilor la canalul de distribuþie;

necesitatea structurãrii canalelor de marketing în funcþie de dimensiuni, naturã ºi mod de
funcþionare organizaþional-instituþional. De o deosebitã importanþã în constituirea canalelor
de marketing apare cunoaºterea fenomenelor ce pot fi avute în vedere drept criterii de
fundamentare. De subliniat, în acest sens, cã alcãtuirea unui canal de marketing presupune
douã aspecte deosebit de importante: opþiunea sau orientarea cãtre un anumit tip al circuitelor
de distribuþie ºi alegerea întreprinderilor care vor contura lanþul de unitãþi ce va asigura
realizarea fluxurilor specifice produselor ce urmeazã a forma obiectul distribuþiei. Cele
douã aspecte oferã atât axe comune de analizat, cât ºi o serie de parametri specifici ce
trebuie avuþi în vedere de întreprinderile puse în situaþia de a-ºi stabili respectivele canale
pentru propriile produse. Drept axe comune apar: studiile asupra produselor ce urmeazã a
forma obiectul discuþiei, destinaþia acestora, structura segmentelor de consumatori ºi
utilizatori potenþiali, configuraþia geograficã a pieþei ºi costurile de distribuþie Referitor la
parametrii specifici ce pot fi avuþi în vedere la fundamentarea deciziilor privind stabilirea
diferitelor canale de marketing, trebuie subliniat faptul cã aceºtia pot fi numeroºi ºi foarte
diverºi, þinând seama de complexitatea problematicã cu care se confruntã întreprinderile
în cadrul pieþei. Printre aceºtia, în prim plan se situeazã: categoriile de intermediari ce pot
fi antrenaþi, în cadrul fiecãrei zone de piaþã; specificul ºi structura drepturilor ºi obligaþiilor
ce pot fi negociate cu diferiþii parteneri potenþiali; posibilitatea de realizarea a canalului,
asupra produsului ce se doreºte a fi valorificat prin intermediul canalului de marketing;
natura reciprocitãþii în asigurarea unor fluxuri specifice diferitelor produse; capacitatea de
adaptare a unor întreprinderi furnizoare de servicii la exigenþele canalului de marketing;
modul de admitere a diferitelor canale de marketing; dimensiunile canalelor de distribuþie
în anumite zone de piaþã; calitatea ºi nivelul de profesionalism ale personalului de care
dispun întreprinderile intermediare; forþele de vânzare ale întreprinderilor prezente în
sistemul de distribuþie de pe anumite pieþe; sistemele de cooperare specifice; lanþurile de
depozite ºi magazine ce dominã anumite pieþe.
Cuvinte cheie
• adâncimea canalului de marketing

• canale de distribuþie
• canale de marketing
• canale de marketing administrate
• canale de marketing integrate
• canale de marketing organizate
• canale de marketing tradiþionale
• componenþii canalului de marketing
• funcþii logistice
• funcþii comerciale
• lãþimea canalului de marketing
• lungimea canalului de marketing
• obiectivele canalului de marketing
• operatori de piaþã
• programe de marketing
• programe unitare ale canalelor de marketing
• sistem de marketing
• strategie generalã de marketing
• strategia canalului de marketing
• structura canalului de marketing

• zonã de piaþã
1. Care sunt principalele aspecte conceptual-metodologice privind canalele de

distribuþie sau de marketing?
2. În ce constã dezbaterea ºi elucidarea problematicii generatã de schimbarea
terminologicã privind înlocuirea denumirii de canal de distribuþie prin cea de canal
de marketing (argumente, factori de influenþã, impact asupra activitãþii practice)?
3. Care sunt elementele componente ale unui canal de marketing?
4. Conturaþi funcþiile îndeplinite de membrii unui canal de marketing ºi determinaþi
structura acestora, precum ºi impactul lor asupra activitãþilor practice.
5. Determinaþi principalele coordonate ale canalelor de marketing ºi implicaþiile
abordãrii sistemice a modului de alcãtuire, structurare ºi funcþionare a canalelor
de marketing.
6. Argumentaþi conceptele metodologice privind strategia generalã de marketing ºi
strategia canalului de marketing.
7. Care sunt implicaþiile practice ale structurãrii canalelor de marketing, în funcþie
de caracterul lor organizaþional-instituþional?
8. Comentaþi ºi interpretaþi criteriile de constituire a canalelor de marketing.
Capitolul 20
MANAGEMENTUL SISTEMULUI LOGISTIC COMERCIAL
Majoritatea lucrãrilor de specialitate referitoare la distribuþia mãrfurilor au în vedere

logistica ca o nouã denumire datã distribuþiei fizice, întrucât se referã la deplasarea fizicã
a produselor pe itinerariul stabilit prin circuitul de distribuþie. O analizã atentã ºi bine
fundamentatã din punct de vedere ºtiinþific scoate în evidenþã o realitate mult mai complexã,
în care, într-adevãr, logistica - având ca obiect deplasarea fizicã a produselor reprezintã
un proces mult mai larg ºi deosebit de complex, care cuprinde o multitudine de activitãþi ºi
operaþiuni foarte eterogene, referitoare la transferul mãrfurilor. Acest proces de transfer al
mãrfurilor se interfereazã cu o serie de alte procese întâlnite în circuitele de distribuþie,
precum cel de marketing sau cel organizaþional-instituþional. Mai mult, înclinãm sã apreciem
ºi vom argumenta pe parcursul prezentei lucrãri cã distribuþia mãrfurilor, în ansamblul
sãu, se bazeazã pe douã sisteme: sistemul de marketing ºi sistemul logistic.
20.1. Aspecte conceptuale privind managementul sistemului logistic
Într-o asemenea accepþiune, în cadrul acestui capitol lucrarea se opreºte asupra câtorva
aspecte conceptuale privind fenomenul logistic, acordând, în acelaºi timp, o atenþie deosebitã
conturãrii relaþiilor funcþionale, pragmatice, dintre distribuþie, respectiv circuitele de
distribuþie, canalele de distribuþie sau de marketing ºi canalele logistice. Aceasta deoarece
considerãm cã de toate aceste aspecte trebuie sã se þinã seama în managementul procesului
foarte complex al distribuþiei. Se va încerca, de asemenea, ca, alãturi de conturarea
respectivelor relaþii, sã fie supus atenþiei conþinutul procesului logistic ºi implicaþiile acestuia
asupra forþelor vânzãrii din cadrul fiecãrei întreprinderi cuprinse în diferitele circuite de
distribuþie.
20.1.1. Logistica sistem ºi act de politicã comercialã
Potrivit ultimelor lucrãri în domeniu, specialiºtii considerã logistica în sine ca un

complex proces de activitãþi operaþionale privind asigurarea realizãrii satisfacerii clienþilor1.
Într-adevãr, oriunde s-ar situa analiza în cadrul distribuþiei mãrfurilor, în amonte de
procesul de producþie aprovizionarea cu materii prime, materiale, utilaje, etc. sau în
aval vânzarea produselor realizate ea se va confrunta cu nevoi, exigenþe ºi satisfacþii
ori insatisfacþii ale clienþilor de diferite tipuri producãtorii în primul caz, consumatorii
finali în cel de-al doilea caz. Aceasta face ca managerii diferitelor întreprinderi cuprinse în
diversele circuite de distribuþie, în cadrul strategiei globale ale întreprinderii lor, alãturi de
stabilirea strategiei de distribuþie ºi a celor de marketing, sã-ºi determine înainte de toate
1
K.N. Gourdin: Global Logistics Management: a competitive Advantage for the 21th Century, Blackwell
Publishing, Molden, 2006, p. 2.
strategiile logistice pe care le va putea dezvolta ºi implementa în cadrul circuitelor de

distribuþie pentru care a optat. Drept urmare, din punct de vedere practic, logistica se
referã într-o viziune generalã, de ansamblu la managementul sistematic al diverselor
activitãþi ce se fac necesare pentru mutarea produselor de la locul de producþie la client2.
A. Conceptualizarea managerialã a sistemului logistic. Înainte de a defini sau de a
conceptualiza, în mod ºtiinþific, noþiunea de logisticã ºi, ulterior, pentru a prezenta ºi
structura conþinutul acesteia, este necesar a se lãmuri o serie de probleme privind relaþiile
dintre diferitele aspecte ale complexului de acþiuni logistice ºi natura produselor ce urmeazã
a fi introduse în circuit, naturã foarte importantã atât pentru sistemul de marketing despre
care s-a discutat anterior cât ºi pentru sistemul logistic despre care vom discuta ulterior.
Pornind de la acest aspect, trebuie subliniat cã, în cadrul circuitelor de distribuþie se introduc
atât bunuri care se prezintã ca materii prime ceea ce necesitã preluarea ºi miºcarea lor
spre utilizatorii productivi cât ºi bunuri care au forma unor articole sortimentale bine
puse la punct în ceea ce priveºte finisajul articole ce se adreseazã consumatorului final.
Ambele categorii necesitã logistici specifice. În alte situaþii, o serie de produse iau forme
intangibile, fiind cunoscute sub denumirea de servicii, produse care ºi ele trebuie sã fie
realizate ºi puse la dispoziþia clientului final. De asemenea, trebuie þinut seama ºi de faptul
potrivit cãruia conceptul de produs este unul cu multe interpretãri, mergând sau trecând
în concepþia de marketing dincolo de bunul sau serviciul în sine, incluzând, în problematica
sa conceptualã, aspecte referitoare la cantitatea uzualã, timp, locaþie ºi cost.
Asemenea aspecte sugereazã presupunerea cã într-o primã ºi simplificatã formulare,
logistica ar reprezenta doar realizarea fapticã a procesului de întâlnire a nevoilor clienþilor
cu asigurarea disponibilitãþilor bunurilor gândite ºi realizate, cu clienþii gândiþi ca beneficiari
potenþiali, în cantitãþile ºi condiþiile dorite, de respectivii clienþi, referitoare la timpul ºi
locul dorit, toate pentru produsele de cumpãrare ce vor fi plãtite3.
O astfel de formulare are, într-adevãr, capacitatea de a permite ca noþiunea de logisticã
sã poatã fi interpretativã ºi sã dea posibilitatea conturãrii unor gânduri logistice definite la
nivelul diverselor unitãþi organizaþionale, în funcþie de scopul urmãrit de cãtre acestea.
Respectivul concept nu trebuie privit ca hazardant sau neºtiinþific, ci analizat cu atenþie ºi
preluat, într-o formã corespunzãtoare, în conceptualizarea ºtiinþificã a fenomenului. Aceasta
deoarece acest concept permite flexibilitate în abordarea problemelor logistice ºi promovarea
pragmatismului necesar în orientarea acþiunilor presupuse, la nivelul fiecãrui tip de
organizaþii. Având în vedere toate aceste aspecte, se pot aduce în discuþie urmãtoarele:
Ø pentru întreprinderile cu flux mare în procesul de producþie, managementul
materialelor ºi al logisticii pot fi sinonime;
Ø pentru întreprinderile care pun accent pe aspectele post-producþie ºi dezvoltarea
serviciilor post-vânzare ºi de suport, logistica este axatã pe fluxul bunurilor finite, de la
sfârºitul liniei de producþie spre client;
Ø unele întreprinderi vãd în logisticã o îngemãnare între managementul materialelor
ºi politica de distribuþie.
Trebuie menþionat faptul foarte important din punctul de vedere al practicilor de
conturare a managementului logistic cã primele aspecte ale laturilor conceptuale privind
logistica, semnalate mai sus, lasã sã se înþeleagã cã logistica, ca instrument de conducere
a diferitelor activitãþi menite sã satisfacã cerinþele clienþilor, se manifestã pe parcursul
întregului proces de pregãtire a realizãrii unui produs, pânã la punerea acestuia la dispoziþia
consumatorului. Totodatã, logistica integreazã într-un singur lanþ de furnizare atât activitãþi
2 I. Patriche: Canale de distribuþie ºi logisticã, Editura Pro Universitaria, Bucureºti, 2006, p. 108.
3 K.N. Gourdin: op. cit., p. 2.
precum achiziþionarea unor materii prime, utilaje etc. ºi transportul pentru aprovizionarea
producãtorilor, cât ºi activitãþile de desfacere a produselor, precum stocarea, sortarea,
manipularea, transportul ºi depozitarea lor, la nivelul diferitelor verigi de distribuþie. Mai
trebuie adãugat cã logistica reprezintã un concept valabil pentru orice întreprindere,
indiferent de mãrime, oferind avantaje competitive semnificative întreprinderilor mici, la
fel de bine ca ºi celor mari.
Toate aceste aspecte am încercat sã le prezentãm schematic în figura 1.
Furnizor
complementar
Intermediar Consumator
Materii
prime
Furnizor de Procesul de
semifabricate producþie Consumator
Materii
prime
Intermediar Consumator
Furnizor de alte
componente
Managementul materialelor Distribuþie fizicã
Logisticã
Figura 1 Structura conceptului logistic
Sursa: K.N. Gordin: Global Logistics Management: a competitive Advantage for 21st Century, Blackwell
Publishing, Molden, 2006, p. 4
Înþelegerea ºi determinarea corespunzãtoare a importanþei, a locului ºi a rolului

logisticii în procesul de distribuþie implicã o abordare sistemicã, respectiva logisticã aºa
dupã cum am subliniat la începutul acestui capitol reprezentând un sistem bine conturat
în cadrul procesului de distribuþie.
O asemenea abordare trebuie sã porneascã de la concepþia potrivit cãreia logistica4
reprezintã ansamblul metodelor ºi tehnicilor ce au ca obiect regularizarea, într-o manierã
optimalã, în timp ºi spaþiu, a fluxurilor bunurilor materiale ºi a serviciilor, iar în unele
situaþii chiar a persoanelor. Pornind de la asemenea concepte, pentru a surprinde în mod
corespunzãtor arhitectura sistemicã a conceptului respectiv, mai trebuie adãugat cã
optimizarea poate fi efectuatã pe cost, eficacitate, securitate ºi punctualitatea finalitãþii
operaþiunilor întreprinse sau a operaþiunilor avute în vedere. De asemenea, trebuie avut în
vedere cã, într-un mod de organizare dat, lanþul logistic se desfãºoarã de la un capãt la
altul al procesului de aprovizionare, producþie ºi reparaþie ºi, în unele cazuri, chiar de
recuperare, vizând evacuarea elementelor constitutive ale acestor fluxuri. În materie de
comercializare a produselor, logistica intervine în distribuþia fizicã susþinându-i demersurile
impuse de fluxurile specifice determinate de canalul de distribuþie circuitul informaþional,
circuitul produselor, circuitul financiar etc. Însã în toate cazurile aprovizionare, producþie,
repartiþie ºi vânzãri în care problemele relevate sau generate de logisticã prezintã o
importanþã sau o complexitate deosebitã, ansamblul mijloacelor antrenate umane,
materiale ºi financiare ºi activitãþile desfãºurate constituie un sistem logistic5.
4 *
* *: Dictionnaire commercial de lAcadémie des sciences commerciales, les Éditions Hachette,
Paris, 1979, p. 151.
5
K.N. Gourdin: op. cit., p. 4 .
B. Conþinutul sistemului logistic. Conþinutul faptic al sistemului logistic este dat de

o serie de activitãþi ce se desfãºoarã în cadrul lanþului sãu, putând fi structurat pe urmãtoarele
componente:
Ø studierea clienþilor;
Ø managementul structurii ºi sortimentului de produse;
Ø transportul;
Ø stocarea ºi manipularea;
Ø ambalarea;
Ø procesul de informare;
Ø estimarea cererii din diferitele zone de piaþã;
Ø planificarea producþiei;
Ø aprovizionarea;
Ø localizarea amplasãrii strategice a depozitelor6.
ü Studierea clienþilor se impune ca o activitate multidimensionalã, ea reprezentând
o parte importantã a eforturilor ce dau conþinutul organizãrii logistice. De coordonarea
acestui tip de activitãþi se ocupã servicii sau reprezentanþi speciali ai întreprinderilor, care
au în vedere atât nevoile ºi experienþele clienþilor cu care colaboreazã, cât ºi, în special,
natura ºi structura petiþiilor acestora, a dispoziþiilor speciale, returnãrilor de produse,
pierderilor reclamate, facturilor neconforme etc. se considerã cã serviciile sau reprezentanþii
speciali ce rãspund de aceste activitãþi au un rol cheie în cadrul întreprinderilor din lanþul
logistic, întrucât neplãcerile la acest nivel pot crea probleme deosebite întregului lanþ,
afectând sau chiar neutralizând toate celelalte eforturi logistice.
ü Managementul structurii ºi sortimentului de produse apare ca o activitate logisticã
importantã, întrucât are menirea de a regla echilibrul în cadrul balanþei costurilor generate
de menþinerea anumitor stocuri ºi costurile ce pot rezulta din lipsa diferitelor articole
necesare clienþilor la un moment dat. Respectiva activitate constã în a recenza ºi inventaria
continuu produsele din cadrul stocurilor ºi stabilirea articolelor necesar a fi introduse în
sortimentul stocat pentru deservirea promptã a clienþilor de pe diferite pieþe, concomitent
cu excluderea operativã a articolelor inoperante sau care nu mai sunt cerute. În eforturile
de perfecþionare a acestei activitãþi logistice, întreprinderile apeleazã la strategii de tip
JIT (just in time *) ºi la o funcþionare ireproºabilã a sistemelor de transport.
ü Activitãþile de transport ca o componentã a sistemului logistic au în vedere
miºcarea fizicã a bunurilor de la punctul de origine cãtre locurile de consum intermediar
sau final. Respectivele activitãþi pot avea ca obiect atât materii prime, aduse în vederea
asigurãrii procesului de producþie, cât ºi produse finite destinate vânzãrii diferitelor categorii
de clienþi producãtori sau consumatori finali. Activitãþile de transport au, în cadrul
sistemului logistic, un dublu rol: ca furnizare de oportunitãþi pot oferi servicii prompte ºi
de calitate la preþuri rezonabile, iar ca mijloc de transfer fizic al produselor pot contribui la
asigurarea echilibrului din cadrul balanþei costurilor generate de prezenþa sau lipsa din
sortiment a unor articole cerute de clienþi, eliminând impacturile negative prin transporturi
operative rapide, cu frecvenþã ridicatã, pe rute raþionale ºi cu mijloace adecvate ºi
ieftine.
ü Stocarea ºi manipularea se înscriu în cadrul activitãþilor logistice ca suport ºi
mijlocitori a altor activitãþi, dar cu un rol deosebit de important. Pe de o parte, au rolul de
a rãspunde, prin managementul sortimental, oricãror cerinþe ale clienþilor în condiþiile
unor spaþii de depozitare date, iar, pe de altã parte, de a asigura circuite raþionale în cadrul
6 *
* *: The Boot Leg, în revista Trafic World, July 19, 2004, p. 15.
*)
just in time (engl.) - la momentul potrivit.
depozitelor, în vederea reducerii costurilor de gestiune a fluxurilor interne de produse. De

asemenea, trebuie avut în vedere cã politicile de gestiune a stocurilor au un impact deosebit
asupra fondurilor investite, punându-ºi amprenta pe mãrimea creditelor ºi a dobânzilor
aferente, fenomen care influenþeazã în mod substanþial evoluþia situaþiei financiare a
întreprinderii ºi a politicilor sale de finanþare. Conþinutul activitãþilor constã în corelarea
corespunzãtoare, pe bazã de calcule, a mãrimii ºi structurii stocurilor cu necesitãþile
constitutive, de loc ºi timp ale clienþilor, fixarea unor spaþii ºi compartimente bine
individualizate pentru fiecare articol din inventar, stabilirea circuitelor interne ale produselor,
care sã faciliteze manipularea raþionalã a acestora din afarã, în interior ºi spre afarã. Existã
o strânsã corelaþie între activitãþile privind managementul structurii ºi sortimentului de
produse menþionat mai sus ºi activitãþile de stocare ºi manipulare, primele punându-ºi
amprenta pe structura ºi randamentul celor din urmã.
ü Ambalarea, la rândul sãu, indiferent unde se localizeazã în canalul logistic în
amonte de producþie sau în aval de aceasta are în vedere o grupã de activitãþi referitoare
fie la protejarea produselor care sunt transportate sau stocate, fie la uºurarea ºi raþionalizare
activitãþilor de stocare, manipulare, transport ºi depozitare. În domeniul respectiv,
preocupãrile logistice constau în gândirea, realizarea ºi folosirea unor ambalaje care sã
asigure integritatea produselor, sã uºureze procesul de manipulare ºi transport prin siguranþã
ºi facilitate în manipulare, sã asigure corelaþiile necesare între ambalarea de transport ºi
ambalarea de prezentare, sã fie identificate ºi folosite materiale de ambalare rezistente ºi,
dupã caz, refolosibile sau biodegradabile, aspecte care au un impact important atât asupra
costurilor întreprinderilor ºi implicit preþului final al produselor, cât ºi asupra mediului
ecologic în care acþioneazã întreprinderile sau sunt folosite produsele.
ü Informarea apare în sistemul logistic ca un proces ce conþine activitãþi foarte
importante, cu privire la orientarea întregului complex de activitãþi ce se desfãºoarã în
cadrul circuitului de distribuþie. Se vorbeºte chiar de un sistem al managementului
informaþiilor capabil sã rãspundã funcþional necesitãþilor de orientare a tuturor grupelor de
operatori, cum ar fi: managementul sortimentului, transportul, stocarea ºi manipularea,
ambalarea, estimarea cererii, planificarea producþiei, aprovizionarea, precum ºi localizarea
ºi amplasarea strategicã a depozitelor. În fond, procesul de informare în cauzã reprezintã
punerea în legãturã a tuturor sectoarelor sistemului logistic. Respectivul proces este facilitat
de perfecþionarea continuã a tehnologiei informatice, ceea ce permite întreprinderilor sã-ºi
alcãtuiascã propriul lor sistem logistic intern pentru fiecare client, aducând astfel un plus
de valoare dat fiecãrui canal7, deoarece deschiderea schimbului de informaþii poate genera
o plasare mai rapidã, o livrare mai rapidã ºi o mai bunã funcþionare a canalului logistic.
ü Estimarea cererii, în sistemul logistic, are în vedere necesitatea satisfacerii corecte
a nevoilor clienþilor, astfel încât, prin sistemul logistic, sã se poatã asigura produsul corect
sau serviciile care vin în întâmpinarea respectivelor cereri. Mai mult, trebuie subliniat
faptul cã necesitatea estimãrii cererilor logistice merg dincolo de preþurile vânzãrilor, pentru
a se putea obþine date specifice la timp ºi a se asigura cuantificarea realizãrii dorinþelor
clienþilor, precum ºi pentru înlãturarea posibilitãþii ivirii unor riscuri de insatisfacere a
clienþilor.
ü Planificarea producþiei, ca o componentã a conþinutului faptic al sistemului logistic,
ridicã o problemã specificã. Aceasta deoarece producþia, prin natura ºi conþinutul sãu, este
consideratã ca o entitate de sine stãtãtoare, cu propriile obiective, sarcini, principii ºi funcþii.
În acelaºi timp, ea trebuie inclusã în sistemul logistic, cel puþin din douã puncte de vedere:
primul are în vedere cã nevoia asigurãrii materiilor prime ºi a anumitor componente pentru
7
K.N. Gourdin: op. cit., pp. 4-7 .
realizarea produselor finite este cerutã de un anumit tip de producþie al clientului; al doilea
are în vedere cã planificarea producþiei apare ca centru al întregului sistem logistic,
putându-se astfel corola cerinþele cu nevoile de aprovizionare, pe de o parte ºi capacitãþile
absorbþiei de mãrfuri de cãtre piaþã, pe de altã parte.
ü Aprovizionarea, ca proces, apare ca un element de profit al sistemului logistic. Ea
se refer la cumpãrarea de bunuri ºi servicii care fac ca întreprinderile din cadrul sistemului
sã fie funcþionale. Prin faptul cã produsele ºi serviciile asigurate prin activitãþile de
aprovizionare au un impact direct atât asupra costurilor, cât ºi asupra calitãþii produselor
sau serviciilor realizate ºi oferite clienþilor, respectivul proces va fi vizat pentru întregul
succes al efortului logistic. La aceasta se adaugã faptul cã, în economia modernã, creºterea
nivelului tehnologic ºi gradului de satisfacere a produselor, procurarea atât a materiilor
prime, cât ºi, în special, a unor componente necesare viitoarelor produse finite, a devenit
deosebit de complexã, necesitând documentãri ºi documentaþii speciale, reorientãri în
folosirea mijloacelor de transport, fluxuri fizice complexe etc.
ü Localizarea ºi amplasarea strategicã a depozitelor, precum ºi a bazelor mijloacelor
de transport, reprezintã, de asemenea, o componentã importantã în conþinutul sistemului
logistic. Aceasta ca urmare a faptului cã respectivele activitãþi devin hotãrâtoare, în primul
rând, pentru realizarea obiectivelor privind servirea clienþilor în mod ireproºabil din punct
de vedere al oportunitãþilor timp, loc, cantitãþi, structuri sortimentale ºi de preþ ºi, în al
doilea rând, pentru minimalizarea costurilor întreprinderii.
În încheierea enumerãrii acestor aspecte, este necesar sã subliniem cã respectivele
componente ale sistemului logistic, gândite în mod logic ºi fundamentate pe fluxuri bine
integrate din punct de vedere funcþional, oferã posibilitatea asigurãrii unor avantaje
substanþiale, care uneori sunt foarte dificil de imitat cel puþin o perioadã de timp de
cãtre concurenþã, ceea ce face ca orice întreprindere, indiferent de natura sa producãtoare
sau furnizoare de servicii sã fie apreciatã de clienþii sãi, cât ºi de cei ai concurenþei
prezenþi pe piaþã, aceºtia din urmã putându-se reorienta spre întreprinderile cu un sistem
logistic mai bun, dacã nu ireproºabil.
20.1.2. Locul ºi rolul sistemului logistic în cadrul managementului circuitelor de

distribuþie a mãrfurilor
Sistemul logistic, prin conþinutul sãu, îºi propune ca prin modul de organizare,
sincronizare ºi operaþionalizare a diverselor activitãþi ce-i alcãtuiesc conþinutul, sã ofere
cãile optime de valorificare eficientã a fluxurilor de distribuþie a produselor. Conglomeratul
de activitãþi primare8, ce stau la baza sistemului de distribuþie, sunt incluse procesual ºi
în cadrul sistemelor de producþie, livrarea produselor ºi marketing. Ansamblul constituit
de procesul de distribuþie ºi de cele trei sisteme, corelat cu intrãrile, tehnologiile, resursele
umane ºi infrastructura generalã, are nevoie sã fie sprijinit de activitãþi primare. În
consecinþã, o strategie bine fundamentatã ºtiinþific a fiecãrei întreprinderi trebuie sã asigure
orientarea activitãþilor primare individuale ºi integrarea acestora în structura procesului de
valorificare generalã a legãturilor.
Respectivul fenomen poate determina astfel, prin modul de integrare ºi sincronizare
a tuturor activitãþilor, unul dintre importantele avantaje competitive, ce constã în abilitatea
de a furniza produse comparabile cu costuri mai reduse sau în oferirea cumpãrãtorilor a
unor produse superioare, pentru aceleaºi costuri. Mai mult, în ultimii ani s-au conturat
chiar noi oportunitãþi, mai discrete, care sã ducã la crearea ºi oferirea de valori specifice
8
M. E. Porter: The Competitive Advantage of Nations, The Free Press, New York, 1990, p. 40.
pentru anumiþi clienþi, în sensul realizãrii unor activitãþi mult mai eficiente în comparaþie
cu cele ale concurenþei sau devansarea unor sarcini ºi responsabilitãþi, creând astfel, pentru
clientul avut în vedere, valori de timp, valori-noutate, valori-localizare. Ideea constã în
gãsirea sau conturarea surselor de avantaje care sã nu fie uºor de imitat, reproduse ºi oferite
de concurenþã9.
Aspectele supuse atenþiei contureazã ideea cã locul ºi rolul logisticii au devenit, în
societatea modernã, elemente deosebit de importante. Respectiva importanþã este datã de
modul de localizare a procesului avut în vedere în structura globalã a fiecãrei întreprinderi,
de natura activitãþilor desfãºurate în cadrul fiecãreia dintre componentele sistemului, cât
ºi, în special, de subtilitãþile ºi modul în care sunt realizate ºi oferite clienþilor, valorile
create prin folosirea sistemului logistic. Astfel, strategiile de logisticã devin dupã cum
vom explica într-un capitol ulterior din prezenta lucrare – unul dintre importantele creatoare
de valori în cadrul sistemului.
A. Locul logisticii în sistemul de distribuþie a mãrfurilor. Vorbind despre locul

logisticii în sistemul de distribuþie, menþionãm cã aceasta este avutã în vedere ca un factor
important de sporire a cifrei de afaceri a întreprinderii, prin contribuþia deosebitã ce o
poate avea la perfecþionarea forþelor vânzãrii, forþe a cãror eficienþã este consideratã, pe
drept cuvânt, factorul cheie în cadrul oricãrei întreprinderi. În figura 2 sunt prezentate, în
mod schematizat, principalele elemente ce dau coordonatele fenomenelor cu impact
performant asupra forþelor vânzãrii.
Performanþele forþelor vânzãrii
Organizare structuralã Motivaþie Organizare funcþionalã
- Efective - Fixarea obiectivelor

- Organizare ierarhicã - Acþiune
- Organizare teritorialã - Control
Recrutare Formare Remunerare
Suport logistic
- Logisticã operaþionalã
- Logisticã de sprijin
- Logisticã de conducere
Figura 2 Structura factorilor de impact asupra performanþelor forþelor vânzãrii

Sursa: S. Lacrampe, A. Macquin: La logistique commerciale informatique et force de vente, les Éditions
dOrganisation, Paris, 1989, p. 15
Dupã cum reiese din schema prezentatã, locul sistemului logistic este fixat în cadrul
organizãrii funcþionale ºi are rolul de suport, acþionând asupra performanþelor forþelor
vânzãrii prin intermediul logisticii operaþionale, logisticii de sprijin ºi logisticii conducerii.
9
J.T. Mentzer: Managing Channel Relations in the 21th Century, în revista Journal of Business Logistics,
vol. 14, nr. 1, 1993, pp. 28-31.
Schema prezentatã reliefeazã faptul cã eficacitatea forþelor antrenate în procesul vânzãrilor

depinde, în primul rând, de motivaþia, competenþa ºi puterea de convingere a personalului
din cadrul compartimentului de vânzãri ºi a bunei funcþionãri a reþelei de informaþii ce
asigurã comunicarea compartimentului respectiv cu staff-ul comercial. Însã specialiºtii
subliniazã ºi explicã cã o bunã ºi eficientã funcþionare a factorilor vânzãrii poate fi angrenatã
numai prin antrenarea ansamblului de factori pe care îi presupune sistemul logistic10. Aceasta
deoarece eficienþa cerutã nu poate fi oferitã doar de factorii subiectivi motivaþie,
convingere etc. ci ºi de pertinenþa mijloacelor puse la dispoziþie pentru pregãtirea ºi
desfãºurarea acþiunilor întreprinse de personalul din cadrul compartimentului de vânzãri,
însoþindu-le ºi prelungindu-le sau mãrindu-le efectul. Respectivele mijloace logistice trebuie
astfel integrate încât sã formeze o unitate efectivã, pentru a putea opera în terenul în care
se acþioneazã, ceea ce presupune ca ele sã fie prezente în cadrul întregii infrastructuri cu
caracter managerial destinatã a susþine acþiunile întreprinse, sprijinind ºi, în final, asigurând
reuºita acestora. În caz contrar, acþiunile comerciale care nu sunt corect fundamentate ºi
coordonate pe plan logistic comenzi prost transmise, livrãri tardive sau inexacte, erori în
comunicarea cu clienþii reprezintã carenþe care produc un impact negativ grav asupra
dorinþelor de a se apropia de clienþii lor, precum ºi asupra receptivitãþii clienþilor respectivi
la acþiunile ofertante ale distribuitorilor în cauzã. Toate acestea argumenteazã afirmaþia cã
fiabilitatea mijloacelor logistice ºi gradul lor de adaptabilitate la nevoile reale reprezintã
un prim ºi important element pentru eficacitatea forþelor antrenate în procesul de vânzare
ºi de sporire continuã a cifrei de afaceri a oricãrei întreprinderi. Un element important,
care trebuie avut în vedere la stabilirea locului logisticii în structura globalã a întreprinderii,
se referã ºi la folosirea mijloacelor logistice în alegerea ºi stabilirea sarcinilor altele
decât negocierea ce revin personalului din compartimentul de vânzãri. Esenþial, în acest
sens, trebuie sã aparã modalitãþile de abordare a clienþilor, contactul reprezentanþilor ºi
mijloacelor specifice luptei specifice vânzãrilor. În concepþia logisticã, importantã apare
identificarea activitãþilor componente, în concordanþã cu exigenþele pieþei ºi a zonelor de
acþiune.
În sfârºit, un alt grup de aspecte ce contribuie la conturarea locului logisticii în sistemul
de distribuþie are în vedere modul în care aceasta poate sã acþioneze asupra eficienþei
activitãþilor desfãºurate de compartimentul vânzãri. Impactul logisticii asupra respectivelor
activitãþi trebuie sã constea în acþiuni determinante fie pentru buna desfãºurare a fluxurilor
de distribuþie, fie pentru a corecta în mod optim unele orientãri sau chiar acþiuni inadecvate
momentului, locului sau oportunitãþilor de piaþã. Într-o asemenea accepþiune, apare ca
deosebit de importantã explicarea nevoilor sau a funcþiilor la care trebuie sã rãspundã
mijloacele logistice antrenate. În funcþie de o asemenea cerinþã, specialiºtii au în vedere
trei tipuri de nevoi, bine conturate în practica distribuþiei11.
ü Primul tip de nevoi se referã la obligaþiile logisticii de a asigura suportul acþiunilor
de prelungire a actelor de vânzare propriu-zise, printr-o serie de operaþiuni cu caracter mai
mult administrativ. Este vorba de: consultarea stocurilor ºi refacerea corespunzãtoare a
acestora, elaborarea ºi transmiterea comenzilor cãtre sursele de aprovizionare, reînnoirea
sau refacerea reþelei de furnizori etc. Executarea unor asemenea sarcini impune utilizarea,
în mod curent, a unui ansamblu de mijloace care au intrat în limbajul comercial sub
denumirea de mijloace logistice operaþionale. În termeni operaþionali, se menþioneazã
faptul cã asemenea mijloace sunt strâns legate de activitatea comercialã de bazã.
10
S. Lacrampe, A. Macquin: La logistique commerciale informatique et force de vente, les Éditions
dOrganisation, Paris, 1989, pp. 14-15.
11 S. Lacrampe, A. Macquin: op. cit., pp. 16-22.
ü Al doilea tip de nevoi are în vedere locul logisticii în asigurarea unui sprijin forþelor
vânzãrii, în domeniul activitãþii lor fundamentale contactul comercial. Un asemenea
sprijin poate lua forme foarte diverse, precum: colectarea de informaþii asupra pieþei ºi a
concurenþei, alcãtuirea fiºelor de prospectare, primirea la dispoziþia distribuitorilor a
aºa-ziselor baze de prospectãri etc. Natura mijloacelor antrenate depinde de puterea
aparatului concurenþial, amploarea teritoriului prospectat ºi complexitatea produselor
vândute.
ü Cel de-al treilea tip de nevoi, cãruia trebuie sã îi rãspundã logistica, priveºte obligaþia
acestuia de a orienta ºi urmãri acþiunile comerciale. Practic, se au în vedere aici activitãþile
de studiere a previziunilor asupra vânzãrilor, pornind de la contactele avute cu clienþii,
cercetarea rapoartelor de activitate sau folosind alte metode ºi practici corespunzãtoare
obþinerii de date ºi informaþii, care, odatã culese, se regrupeazã, sistematizeazã ºi prelucreazã
în vederea utilizãrii ºi exploatãrii lor în orientarea acþiunilor comerciale. În toate asemenea
situaþii, suporturile logistice sunt indispensabile, ele apãrând sub forma mijloacelor
informatice ºi de calcul, transport ºi transmisie de date, transport de persoane, mijloace de
comunicare, dotãri administrative etc. Ansamblul format din tehnicile, mijloacele ºi dotãrile
afectate în acest sens sunt denumite în practica logisticã mijloace logistice de orientare ºi
conducere. În figura 3 sunt localizate schematic cele trei subansamble logistice.
Ansamblul mijloacelor componente ale sistemului

logistic
Logistica operaþionalã Logistica de sprijin Logistica de orientare ºi

control
Obiect: Obiect: Obiect:

- asigurarea ansamblului de - urmãrirea ºi orientarea - asigurarea informaþiilor
operaþiuni ce se interca- acþiunilor comerciale - alegerea ºi stabilirea timpului
leazã între luarea co- acordat fiecãrui client
menzii ºi - stabilirea timpului consacrat
- asigurarea încrederii sarcinilor administrative
clienþilor - determinarea mijloacelor ºi
furniturilor ce urmeazã a fi
utilizate
- stabilirea listelor prospecþilor
- asigurarea asistenþei la
redactarea prospecþilor
Fig. 3 Structura obiectivelor mijloacelor componente ale sistemului logistic
Trebuie adãugat la cele subliniate anterior ºi legãturile de reciprocitate sau interfaþa

pe care o sugereazã schema prezentatã anterior ce trebuie sã existe între ansamblele
mijloacelor logistice ce formeazã sistemul logistic.
Întrucât lucrarea de faþã este consacratã, în principal, logisticii comerciale, am
considerat necesar sã insistãm mai mult asupra unor aspecte din domeniul respectiv. Astfel,
tot în scopul stabilirii cât mai clare a locului logisticii în cadrul activitãþii comerciale,
lucrare se va opri, în mod succint, asupra interfaþãrii activitãþilor comerciale cu cele trei
ansamble de mijloace logistice prezentate anterior.
În ceea ce priveºte relaþiile dintre activitãþile comerciale ºi mijloacele logistice

operaþionale, de subliniat faptul cã acestea trebuie conturate ºi exploatate în funcþie de
volumul activitãþilor respective, particularitãþile clientelei ºi specificul circuitelor de
distribuþie.
ü Volumul activitãþilor comerciale poate fi apreciat prin intermediul actelor ºi
componentelor cifrei de afaceri: numãr de contracte, propuneri ºi cereri de ofertã, comenzi,
numãrul mediu de produse ce figureazã pe o comandã, frecvenþa reînnoirii ulterioare a
actelor de vânzare de cãtre clienþi etc.
ü Particularitãþile clientelei sunt conturate prin intermediul modului de reglementare
a relaþiilor de parteneriat posibile, prin intermediul actelor încheiate referitoare la diferite
schimbãri, facturi, natura comenzilor sau prin intermediul volumului ºi naturii
corespondenþei în funcþie de fiecare tip de client.
ü Specificul circuitelor de distribuþie avute în vedere în întregul lor, respectiv:
aprovizionare ºi desfacere poate fi determinat prin analiza numãrului de furnizori cu
care se trateazã diferitele aspecte ale aprovizionãrii, natura relaþiilor cu aceºtia, numãrul
de clienþi, natura ºi funcþia acestora utilizatori intermediari, revânzãtori sau consumatori
finali.
Þinând seama de aspectele semnalate, referitoare la aprecierea activitãþilor comerciale
ºi natura acestora, trebuie subliniat faptul cã atât locul cât ºi necesarul de mijloace logistice
operaþionale poate fi stabilit, cu precizie, în timp ºi spaþiu, inclusiv sub aspectul structurii,
tehnologiilor, dotãrilor, precum ºi capacitãþii acestora de susþinere a diverselor acþiuni
comerciale întreprinse. În legãturã cu acest aspect, se impune a fi subliniat ºi un alt fenomen.
Este vorba de necesitatea asigurãrii unui echilibru permanent între nivelul ºi specificitatea
activitãþii comerciale pe de o parte ºi capacitãþile instalate pentru susþinerea ºi tratarea
actelor comerciale pe de altã parte. Orice neconcordanþã va genera inevitabil întârzieri,
erori prejudiciabile pentru imaginea întreprinderii, costuri ascunse ca urmare a incapacitãþii
onorãrii unei anumite cereri de moment a unui client sau costuri de suprainvestiþii ºi
exploatare insuficientã a mijloacelor logistice. Menþinerea unui asemenea echilibru este
însã foarte dificilã, ca urmare a complexitãþii activitãþilor comerciale, oscilaþiile mari ale
acestora volum, sortiment, localizare ºi timp pe de o parte, perfecþionarea continuã a
mijloacelor ºi tehnicilor logistice, pe de altã parte. Rezolvarea respectivei angoase a generat
douã soluþii:
- întreprinderea are în vedere necesitatea prevederii unei dotãri mai largi în scopul
asigurãrii unei libertãþi de acþiune a forþelor vânzãrii, care vor putea astfel, potrivit situaþiei
reale din teren, sã angajeze ºi acþiuni neprogramate, logistica din dotare putând sã absoarbã
surplusul de volum al activitãþilor necesare;
- cea de a doua soluþie se referã la conturarea instabilitãþii echilibrului cãutat, ceea
ce implicã o atenþie deosebitã cu privire la interdependenþa dintre logistica operaþionalã,
pe de o parte ºi natura ºi volumul activitãþilor comerciale, pe de altã parte ºi accentul ce
trebuie pus pe volumul investiþiilor, precum ºi corelarea acestora cu termenele ºi obligaþiile
comerciale ale întreprinderii.
Referitor la relaþiile dintre politicile comerciale ale întreprinderilor ºi ansamblul
mijloacelor ce formeazã politica de sprijin, este necesar sã se sublinieze cã sistemul trebuie
sã rãspundã la douã tipuri de nevoi: informare ºi asigurarea capacitãþii de selecþie a
activitãþilor.
ü Necesitatea de informare continuã a comercianþilor asupra ansamblului punctelor
cheie din cadrul acþiunilor ce sunt sau urmeazã a fi demarate, precum ºi cu privire la noi
cerinþe în activitatea cu clienþii, este generatã de mai multe fenomene. Între acestea, mai
importante apar:
- surprinderea evoluþiei, a stadiului ºi a conþinutului relaþiilor întreprinderii cu clienþii

sãi date referitoare la ultimele comenzi, modificãri în procesul productiv sau de
comercializare a produselor de cãtre respectivii clienþi;
- natura ultimelor cerinþe, eventuale litigii cu privire la livrãri, modificãri
reglementare, situaþia financiarã a diferiþilor clienþi;
- descrierea noilor populaþii prospectate, ce pot fi transformate în clientelã nume
ºi adrese, efective, cifrã de afaceri, numãr de unitãþi etc.;
- natura ºi puterea concurenþei materiale ºi produse diferite, cifre de afaceri,
localizarea implanturilor, evoluþii etc.
ü Asigurarea capacitãþii de determinare ºi selecþie a activitãþilor are în vedere, în
principal, conturarea necesitãþilor de stabilire a timpului pe care vânzãtorii trebuie sã îl
consacre sau sã riºte în a-l consacra altor sarcini faþã de contactul comercial. Pot fi avute în
vedere aspecte precum: elaborarea unor liste de prospecþi, asistenþã în redactarea unor
propuneri de perfecþionare a modului de constituire a fiºierelor conþinând parametrii generaþi
condiþii de vânzare, tarife, modalitãþi de reglementare, descriere cât mai agreabilã a
produselor etc. Fenomenul îmbracã un aspect de perspectivã, vizând perfecþionarea
activitãþilor desfãºurate ºi promovarea unui nou tip de echilibru în colaborarea dintre forþele
vânzãrii ºi ansamblul mijloacelor logisticii de sprijin.
Un ultim ºi important aspect al interfaþãrii dintre activitãþile comerciale ºi
componentele sistemului logistic priveºte relaþiile dintre managementul forþelor vânzãrii
ºi logistica de orientare ºi control. În aceastã privinþã, se porneºte de la premiza cã formularea
unor exigenþe referitoare la forþele vânzãrii trebuie sã fie exprimatã în termeni privind
reînnoirea clientelei, frecvenþa vizitelor, cifrã de afaceri etc., ceea ce implicã punerea la
punct a unor utilitãþi logistice care sã permitã o corectã ºi cât mai clarã fixare a nivelului
respectivelor exigenþe, cât ºi modului de apreciere a realizãrilor, aspecte fãrã de care, imediat
apare arbitrariul.
Drept urmare ºi în aceastã privinþã s-a fãcut necesarã asigurarea unui echilibru ºi,
îndeosebi, a unui echilibru între politica managerialã a forþelor vânzãrii ºi logistica de
orientare ºi control. Într-o asemenea accepþiune, respectiva logisticã trebuie sã înglobeze
toate informaþiile ce pot contribui la:
- definirea orientãrilor;
- transmiterea cãtre forþele vânzãrii a obiectivelor reþinute ºi incitaþiile ce pot fi
alese pentru atragerea clientelei;
- urmãrirea acþiunilor de comercializare ºi a modului de derulare a tuturor
operaþiunilor întreprinse pe baza exploatãrii informaþiilor oferite de diversele
rapoarte de activitate avute în vedere;
- anticiparea evoluþiei cifrei de afaceri prin utilizarea studiilor de previziune, a listelor
contactelor în curs de desfãºurare ºi a ºanselor de reuºitã a respectivelor contacte,
a cifrei de afaceri atinsã, tipuri de produse avute în vedere etc.
Cercetând locul sistemului logistic în cadrul politicilor comerciale ale întreprinderilor,
prin intermediul elementelor ºi aspectelor conturate mai sus, se poate concluziona cã forþele
vânzãrii ce acþioneazã în cadrul unei întreprinderi pe de o parte ºi sistemul logistic pe
de altã parte reprezintã douã zone de acþiune esenþiale, contribuind la creºterea cifrei de
afaceri. De remarcat cã cele douã domenii de acþiune nu sunt autonome ºi independente
unul de altul ºi numai intervenþiile conjugate pot contribui la realizarea obiectivelor de
piaþã a întreprinderilor din cadrul diferitelor circuite de distribuþie.
B. Delimitarea rolului sistemului logistic în cadrul circuitelor de distribuþie.
Conturarea rolului sistemului logistic în cadrul circuitelor de distribuþie ridicã, la rândul
sãu, câteva importante aspecte referitoare la modul de abordare, impactul modificãrilor
continue a mediului de afaceri, modificãrile intervenite în structura geograficã a distribuþiei,

localizarea punctelor de vânzare, schimbãrile tehnologice ºi uneori instituþionale intervenite
în structura mijloacelor logistice ºi, bineînþeles, impactul mondializãrii economiei ºi
globalizarea dezvoltãrii.
Abordarea rolului sistemului logistic în activitãþile contemporane de distribuþie
are în vedere conturarea unor soluþii care sã ofere întreprinderii avantaje sustenabile ºi
competitive. Concepþia reprezintã un fenomen relativ recent, renunþându-se la exclusivitatea
avantajelor focalizate pe factori generatori de costuri mici, accesul ºi valorificarea resurselor
naturale ieftine materii prime ºi forþã de muncã ºi atragerea facilã de pieþe de desfacere,
avantaje care sunt ºi rãmân importante pentru succesul întreprinderii, dar pierd din întâietatea
ca elemente substanþiale, devenind doar condiþii minime obligatorii. În actuala etapã de
dezvoltare a societãþii, orientãrile marilor corporaþii sunt axate pe focalizarea preocupãrilor
în jurul dezvoltãrii puternice a serviciilor, accentul fiind pus pe asigurarea de valoare
adãugatã care sã-i ajute pe investitori indiferent de natura lor sã-ºi realizeze sarcinile
mult mai bine.
O asemenea concepþie, privind rolul logisticii, aduce în prim plan douã puncte de
vedere a conturãrii avantajului competitiv12. Primul se referã la aprecierea progresului
tehnic considerat, în trecutul apropiat, ca obiectiv de succes ºi determinare individualã,
generator de avantaje competitive ºi transformarea respectivului progres tehnic într-un
standard minim acceptabil. Al doilea punct de vedere considerã paleta oportunitãþilor pentru
orice inovaþie strategicã datã foarte limitatã, ceea ce face ca fiecare întreprindere sã fie
nevoitã sã caute în mod constant noi cãi de determinare ºi întâmpinare a celor mai oportune
nevoi ale clienþilor, în comparaþie cu concurenþa. Or, într-o asemenea accepþie, numai
printr-un avantaj al creºterii economice pe toate planurile a întreprinderii ºi prin punerea
în practicã a unei strategii logistice deosebite se poate asigura competitivitatea respectivei
întreprinderi ºi a faptului cã demersurile sale în cadrul pieþei vor fi greu de copiat.
Un alt element nou în abordarea sau conturarea rolului sistemelor logistice în cadrul
circuitelor de distribuþie se referã la factorul timp sau scurtarea intervalului de intervenþie
în cadrul oportunitãþilor depistate în cadrul pieþei. În acest sens, de o atenþie deosebitã se
bucurã managementul logisticii timpului pe o serie de pieþe unde clienþii sunt mai sofisticaþi
ºi presiunea rezultatelor competiþiei este mai apãsãtoare. Este vorba de o analizã atentã a
distribuþiei produsului luându-se în considerare circuitul fizic al acestuia urmãrindu-se
eliminarea activitãþilor care adaugã timp dar nu creeazã valoare13. Suportul logistic este
asigurat, în asemenea situaþii, de tehnologia informaþiei, sistemul de lotizare a mãrfurilor,
depozitarea ºi localizarea stocurilor, precum ºi de funcþionalitatea transporturilor.
• Rolul sistemului logistic în activitatea de distribuþie trebuie analizat în contextul
dinamismului ce caracterizeazã toate laturile societãþii contemporane. Aceasta deoarece,
ceea ce reprezenta, în anii precedenþi, un avantaj competitiv, astãzi reprezintã o condiþie
minimã obligatorie sau un standard de acceptare, aºa dupã cum subliniam anterior, în
abordarea rolului respectiv sau a fenomenelor de impact legate de sistemul în discuþie.
Pornind de la asemenea premise, rolul sistemului logistic nu poate fi abordat fãrã a þine
seama în mod contant de modificarea mediului de afaceri. Se considerã cã în mediul
internaþional de afaceri schimbãrile sunt dramatice, fenomen ce ºi-a pus amprenta pe rolul
sistemului logistic, implicând respectivul sistem în operaþiile globale ale întreprinderilor.
Problema este complexã, dar rezolvabilã.
12
P.M. Byrne: Going Beyond Quality for Competitive Advantage, în lucrarea Transportation and
Distribution, vol. 32, nr. 12, December 1991, p. 5.
13 D.J. Murhy, M.T. Farris: Time-Based Strategy and Carrier Selection, în lucrarea Journal of Business
Logistics, vol. 15, nr. 2, 1993, p 27.

Þinând seama de condiþiile în care pieþele lumii devin tot mai deschise, oferind
oportunitãþi de afaceri foarte diverse, managerii acordã o atenþie deosebitã mijloacelor ºi
activitãþilor logistice, mobilizându-le pentru exploatarea deplinã ºi eficientã a oportunitãþilor
disponibile, precum ºi pentru asigurarea unor competitivitãþi ridicate în lupta concurenþialã.
Într-un asemenea context, trebuie avut în vedere cã sistemul logistic al întreprinderii
conceput pentru un comerþ tradiþional internaþional ºi multinaþional ºi axat pe concentrarea
sau focalizarea acþiunilor în vederea susþinerii afacerilor pe mari pieþe geografice trebuie
sã procedeze ºi la dezvoltarea unui mix de marketing destinat pentru fiecare dintre pieþele
mai mici generatoare de oportunitãþi de afaceri. Tocmai de aceea, aceasta înseamnã
conturarea unei strategii capabile sã implice mijloacele ºi activitãþile logistice focalizate
pe câte o piaþã internã, concomitent cu preocupãrile privind subordonarea acestora eforturilor
internaþionale14. Sunt întreprinderi care, þinând seama de modificãrile intervenite în mediul
de afaceri, vãd întreaga lume ca o piaþã potenþialã, orientându-ºi sursele, producþia,
cercetarea, sporirea capitalului ºi vânzarea produselor, oriunde acestea se pot face în condiþii
mai bune ºi mai profitabile. Se apreciazã, de asemenea, cã fenomenul este încurajator
chiar ºi pentru întreprinderile mici ºi mijlocii care, conectate la sisteme de distribuþie
internaþionalizate ce dispun de o bunã logisticã, pot penetra cu produsele lor pe pieþe din
diverse zone geografice ale lumii15.
Rolul sistemului logistic în cadrul circuitelor de distribuþie s-a modificat substanþial,
în ultimele decenii ºi ca urmare a schimbãrilor intervenite în geografia comerþului, atât în
interiorul diferitelor þãri ale lumii, cât ºi în cadrul schimburilor internaþionale. Dezvoltarea
ºi amplificarea schimburilor dintre zone, regiuni ºi þãri prin intermediul întreprinderilor
de distribuþie reprezintã cerinþe indispensabile ale progresului social-economic la nivel
mondial. Respectivele schimburi comerciale, pe pieþe largi ºi îndepãrtate din punct de
vedere geografic, nu apar ca o noutate, dar trebuie avut în vedere faptul cã astãzi producþia
de masã, standardizarea produselor, dezvoltarea ºi implantarea programaticã a reþelelor
naþionale ºi internaþionale de agenþii bancare ºi modernizarea mijloacelor de comunicare,
au condus la o intensificare deosebitã a schimburilor externe de produse ºi la creºterea
intereselor de conectare a diverselor pieþe interne regionale ºi naþionale, la piaþa externã,
pieþele naþionale tinzând sã se unifice într-o piaþã mondialã16. Urmare a acestei tendinþe,
materializând fenomenele ce dau capacitatea de conectare a diferitelor pieþe interne, volumul
schimburilor între þãri creºte mai puternic decât activitatea productivã a fiecãrei þãri.
Comerþul realizeazã schimburi mai voluminoase, folosind sistemul vânzãrilor ºi revânzãrilor
de mãrfuri, care pentru unele zone de piaþã au devenit foarte profitabile. Acum nu existã
produs de la pâine la automobile ºi de la flori la computere care sã nu poatã traversa
frontierele ºi sã nu poatã fi vândut oriunde în lume17.
Din punctul de vedere al sistemului logistic ºi al rolului ce îi revine acestuia în
susþinerea circuitelor de distribuþie, fenomenul capãtã o semnificaþie deosebitã. Aceasta
deoarece în cadrul unor asemenea evoluþii ale activitãþii comerciale, relaþia piaþa internã
piaþa mondialã se transformã treptat într-un mijloc de integrare ºi asigurare a unor fluxuri
curente, reciproce de produse, distincþia între cele douã componente ale pieþei piaþa
internã ºi cea externã urmând a se face doar de cãtre organele guvernamentale ºi cele ale
administraþiei de stat, care trebuie sã asigure legislaþia, actele normative, instituþiile ºi
formalitãþile necesare conectãrii ºi integrãrii componentelor respective. Desigur, pentru
14
Ph.R. Cateora, J.L. Graham: International Marketing, McGraw-Hill/Irvin, New York, 2005, p. 23.
15 *
* *: Cartea verde a comerþului european, în lucrarea Administrarea afacerilor comerciale, autori
C. Costea, D. Patriche, Editura Uranus, Bucureºti, 2004, p.
16
M. Didier: Économie: les règles du jeu, les Éditions Economica, Paris, 1989, p. 210.
17
L. Stoleru: Lambition internationale, les Éditions de Sevil, Paris, 1987, p. 178.
consumatori sau utilizatori intermediari sau finali fenomenul privind distincþia piaþã
internã piaþã externã nu prezintã nici o importanþã, pentru ei importantã fiind posibilitatea
de a achiziþiona un produs de calitate, indiferent de provenienþã. Pentru sistemul logistic
ºi, în special, pentru gestionarii de sisteme logistice, indiferent de natura lor producãtori
sau comercianþi se ridicã însã probleme deosebite. Aceºtia, pe de o parte, trebuie sã-ºi
foloseascã logistica de care dispun sau pe cea oferitã de întreprinderile antrenate în sistemul
logistic, pentru a putea deveni agenþi economici credibili în realizarea schimburilor
respective, iar pe de altã parte, trebuie sã dispunã de o mare libertate de acþiune, pentru a
putea activa pe pieþe interne, indiferent de sediu ºi origine, potrivit legislaþiei ºi normelor
juridice caracteristice fiecãrei þãri18.
Într-un asemenea context, rolul sistemelor logistice în cadrul circuitelor de distribuþie
a crescut simþitor, acestea diversificându-ºi atât suporturile logistice asupra cãrora vom
reveni ulterior cât ºi modalitãþile de intervenþie, orientare, urmãrire ºi control. Se au în
vedere, în acest sens, perfecþionarea ºi sporirea rolului unor mijloace clasice, precum:
- reorientarea sistemelor manageriale;
- regândirea, reorientarea geograficã ºi reþelizarea sistemelor de aprovizionare;
- perfecþionarea managementului sortimental ºi restructurarea modalitãþilor de
formare a fondurilor de marfã;
- dezvoltarea ºi modernizarea cãilor de comunicaþii;
- perfecþionarea sistemului bancar.
Alãturi de aceste activitãþi se acþioneazã ºi pe noi cãi, precum:
ð delocalizarea ºi relocalizarea unor puncte importante de producþie fabrici sau
secþii de producþie în funcþie de concentrarea geograficã a centrelor de consum;
ð reorientarea reþelei de depozite;
ð înfiinþarea ºi dezvoltarea unor mari întreprinderi integrate de distribuþie care se
adreseazã direct consumatorilor finali;
ð promovarea unor noi modalitãþi de dialogare cu publicul ºi, în general, de
perfecþionare continuã a sistemului de relaþii comerþ-consumator.
În toate aceste situaþii rolul sistemelor logistice devine extrem de important, întrucât
numai printr-o bunã antrenare, combinare ºi integrare în circuitele de distribuþie, a
mijloacelor logistice se poate furniza întreprinderii comerciale un mecanism corespunzãtor
sistemului de relaþii pe care aceasta le are cu clienþii sãi, astfel încât nevoile acestora sã
poatã fi satisfãcute indiferent de localizarea geograficã a pieþelor.
Rolul sistemului logistic în cadrul circuitelor de distribuþie a cãpãtat noi dimensiuni
ºi ca urmare a perfecþionãrii continue a mijloacelor folosite ca suport, precum ºi datoritã
modernizãrii metodelor de integrare a acestora în cadrul activitãþilor proprii diferitelor
întreprinderi din sistem. Este vorba, în acest sens, de liberalizarea ºi privatizarea masivã a
transporturilor, sporirea securitãþii transporturilor, creºterea continuã a progresului în
tehnologia informaticã, lãrgirea ariei de penetrare a comerþului electronic, perfecþionarea
managementului sortimental,, modificãri frecvente ºi de o deosebitã exigenþã cu privire la
creºterea valorii adãugate solicitate de diferite categorii de clienþi, precum ºi de necesitatea
asigurãrii unor mijloace ºi practici logistice, în concordanþã cu exigenþele privind protejarea
mediului înconjurãtor.
ü În legãturã cu liberalizarea transporturilor ºi, dupã caz, privatizarea acestora, trebuie
subliniat cã fenomenul apare diferenþiat de la o perioadã la alta, în funcþie de interesul pe
care guvernele l-au manifestat sau îl manifestã faþã de o asemenea resursã, þinând seama
de rolul important jucat de cãile rutiere ºi feroviare sau liniile aeriene, fluviale ºi maritime
18
D. Patriche: Tratat de economia comerþului, Editura Eficient, Bucureºti, 1998, p. 159.
în economia naþionalã. În ultimele decenii, þinându-se seama de importanþa acestora în

mondializarea schimburilor de mãrfuri, prin înþelegeri, tratate ºi legislaþii naþionale,
indiferent de locaþia serviciilor de transport, li s-a stabilit acestora un regim care, în condiþiile
protejãrii industriei însãºi prin dezvoltarea ºi utilizarea eficientã a resurselor, sã le permitã
o integrare funcþionalã ºi flexibilã în fluxurile sistemelor logistice ce asigurã distribuþia
din fiecare zonã de piaþã. În cadrul procesului respectiv, invariabil, orice orientare ºi
combinare a mai multor sisteme furnizoare de oportunitãþi în domeniul transporturilor are
drept scop obþinerea unor servicii mai bune ºi la preþuri mai mici. În aceste condiþii, rolul
logisticii ºi, în special, managementul funcþiei de transport, a devenit mai complex, trebuind
sã caute ºi sã contureze continuu raporturi optime cost-serviciu, corespunzãtor fiecãrei
zone de piaþã ºi perioade de timp.
ü Aspecte importante ridicã ºi necesitate asigurãrii securitãþii transporturilor.
Motivaþia este complexã. Pe de o parte, definirea încãrcãturii de mare risc s-a modificat
substanþial, multe tipuri de încãrcãturi devenind adevãrate þinte teroriste sau cel puþin de
subminare a schimburilor, ceea ce face ca eforturile instituþiilor guvernamentale sã fie
implicate considerabil pânã în porturi, aeroporturi, puncte de frontierã etc. Pe de altã parte,
tocmai asemenea implicãri ºi mãsuri de securitate cer noi ºi mai multe documente ºi
proceduri mai sofisticate de manipulare ºi miºcare a mãrfurilor, care sã fie respectate de
toate pãrþile implicate în procesul de transport. În acelaºi timp, trebuie avut însã în vedere
cã toate acestea ºi, în principal, unele erori, pot duce la creºterea substanþialã a costurilor
sau/ºi la perturbarea sistemului de aprovizionare a clienþilor. Revine managementului
logistic misiunea de a asigura ºi urmãri derularea corespunzãtoare a tuturor acþiunilor
privind desfãºurarea transporturilor, în condiþii de maximã securitate.
ü Referitor la rolul logisticii distribuþiei, se poate afirma fãrã riscul de a greºi cã
aceasta a sporit simþitor, pe mãsura progresului continuu intervenit în tehnologia informaþiei.
Aceasta deoarece sistemele informaþionale reprezintã liantul ce asigurã legãturile dintre
fluxurile structurale ce alcãtuiesc sistemul de distribuþie. În acelaºi timp, tehnologia
informaþiei, prin progresul ei continuu, a fãcut posibilã sistematizarea conducerii logistice
pe întregul parcurs al circuitului de distribuþie, transmiterea instantanee a informaþiilor
fiind posibilã nu numai în cadrul întreprinderilor, ci ºi între acestea, atunci când ele fac
parte din acelaºi circuit de distribuþie. Tocmai de aceea, o asemenea capabilitate înseamnã
cã datele sunt culese, prelucrate ºi analizate foarte repede, fãcând posibilã luarea mãsurilor
corespunzãtoare fiecãrui caz nou apãrut. Ca realizãri deosebite în aceastã privinþã, amintim
locul din ce în ce mai important pe care tinde sã îl ocupe Sistemul global de depistare –
GPS ºi Identificarea frecvenþei radio RFID în transporturi, localizarea ºi reþelizarea
depozitelor, localizarea clienþilor, optimizarea loturilor de mãrfuri, orientarea acestora în
funcþie de geografia pieþei sau localizarea punctelor de distribuþie, precum ºi în combinarea
mijloacelor ºi metodelor logistice, pe parcursul circuitelor de distribuþie a mãrfurilor, în
funcþie de cerinþele instantanee apãrute în anumite zone de piaþã19.
ü Apariþia ºi dezvoltarea comerþului electronic ca variantã a sistemului logistic
are, de asemenea, importante implicaþii asupra rolului acestui sistem în procesul de
distribuþie. Reprezentând o modalitate de vânzare rapidã, prin intermediul unor comenzi
electronice comode ºi continue din partea clienþilor, întreprinderile ºi-au întregit sistemul
logistic astfel încât sã asigure livrarea bunurilor comandate în manierã excepþional de
rapidã, transformându-ºi astfel o parte din logistica disponibilã într-un element esenþial în
promovarea ºi succesul comerþului electronic.
19
J. Campbell, F. Draper: Best Practices Railroad Revitalizes Freight Industry, în revista Optimize,
July 1, 2001, p. 53.
ü Alãturi de perfecþionarea ºi modernizarea elementelor ºi mijloacelor din suport

transporturi, informaticã, tranzacþii electronice etc. rolul sistemului logistic în cadrul
circuitelor de distribuþie a crescut simþitor ºi ca urmare a modernizãrii metodelor de acþiune
sau de fundamentare a unor activitãþi. Între aceste preocupãri, se înscrie ºi schimbarea
opiniilor în ceea ce priveºte asigurarea managementului sortimental. Cãutând a se asigura
în continuare echilibrul balanþier între capacitatea sortimentului din stoc sau producþie
de a disponibiliza, instantaneu sau imediat, orice produs cerut de clienþi ºi costurile generate
de menþinerea unor asemenea sortimente, managerii sistemului pe baza tehnologiei de
care dispun trebuie sã devinã capabili sã administreze pãrþile sistemului logistic, pentru
a face ca servirea clienþilor sã nu sufere din cauza unor nivele reduse ale sortimentelor
proiectate sau stocate. În acest sens, multe dintre marile companii integrate de distribuþie
Cora, Carrefour etc. procedeazã în distribuþia unor bunuri de mare volum, scumpe ºi
generatoare de costuri mari de stocare ºi depozitare, la metode moderne, combinate, de
livrare a respectivelor produse la domiciliul consumatorilor, direct de la producãtor. Se
evitã astfel costurile de stocare, depozitare, dublã manipulare ºi transport. Ca exemplu pot
fi date articolele de mobilier, livrate în termene rapide consumatorilor nu din magazin, ci
direct de la fabricanþii de mobilã cu care marele distribuitor are încheiate contracte pentru
astfel de vânzãri.
ü În ultimul deceniu, rolul sistemului logistic a sporit ºi ca urmare a apariþiei unor
modificãri frecvente ºi deosebit de exigente cu privire la creºterea valorii adãugate a
produselor solicitate de diferitele categorii de clienþi. Fenomenul reliefeazã faptul cã, în
ultimul timp, clienþii preferã sã cumpere de la întreprinderile care le asigurã produsele cu
cea mai mare valoare de furnizare. O asemenea valoare este cea care face diferenþa între
valoarea totalã ºi costul total. Ea constã dintr-o seamã de aspecte conºtientizate de clienþi
ºi aºteptate de la furnizor, ataºate la produsul comandat, cuprinse în costul total reprezentat
de toate cheltuielile directe ºi indirecte generate de obþinerea produsului respectiv.
Problemele de soluþionat în aceastã privinþã se referã la asigurarea discernãmântului necesar
managerilor ºi specialiºtilor pentru a diseca ºi contura modul în care clienþii din cadrul
pieþelor zonale ºi, în special, locale îºi definesc valoarea respectivã, în funcþie de propriile
viziuni, mentalitãþi, scopuri ºi interes. Numai în acest fel managerii din domeniul distribuþiei
pot sã-ºi contureze clar ideile cu privire la importanþa pe care o acordã fiecare categorie de
clienþi valorii adãugate prin modalitãþile de furnizare.
ü Pornind de la necesitatea asigurãrii prin intermediul circuitelor de distribuþie a
unei satisfaceri depline a consumatorilor cu ajutorul unor produse ce minimalizeazã impactul
asupra mediului advers, sistemului logistic îi revine un rol important ºi în ceea ce priveºte
protejarea, menþinerea ºi însãnãtoºirea mediului înconjurãtor. Acest important rol constã
în promovarea unor preocupãri logistice îmbunãtãþirea sistemelor de ambalare, folosirea
unor materiale de ambalare nepoluante, biodegradabile sau recuperabile, perfecþionarea ºi
folosirea corespunzãtoare a mijloacelor de manipulare, manevrare ºi transport, localizarea
corespunzãtoare a depozitelor, colectarea deºeurilor etc. care sã asigure sãnãtatea apei,
aerului ºi a spaþiului înconjurãtor, conservarea energiei, diminuarea zgomotului ºi a poluãrii
atmosferice etc., toate cu efecte deosebite asupra mediului ecosistemic ºi a calitãþii vieþii.
20.1.3. Conceptualizarea managerialã a noþiunii de canal de distribuþie
În cadrul aspectelor conceptuale privind relaþiile dintre distribuþie ºi logisticã, un

aspect important, dupã pãrerea noastrã, îl constituie conceptualizarea naturii de canal
logistic, ca element de legãturã între circuitul de distribuþie ºi canalul de distribuþie sau de
marketing. Prin introducerea noþiunii respective, fenomenul logistic devine extrem de
complex, dar foarte util atât din punct de vedere metodologic, cât ºi din punct de vedere
practic. Aceasta întrucât apreciem cã numai printr-o conturare precisã, o bunã ºi clarã
reprezentare a problemelor logistice, se va putea acþiona în vederea stabilirii locului ºi
momentului fiecãrei operaþiuni în circuitul produselor, modul de apelare ºi utilizare a
diverselor practici logistice moderne, raþionalizarea mijloacelor integrate ºi creºterea
eficienþei activitãþilor presupuse de asigurarea circuitelor de distribuþie a mãrfurilor.
Lanþul logistic reprezintã structurarea, ordonarea, temporizarea ºi localizarea
modalitãþilor - ºi a activitãþilor presupuse de modalitãþile respective de punere la dispoziþia
unui client a unui produs, la momentul potrivit, locul potrivit ºi la cel mai mic cost posibil,
regrupând astfel întregul ansamblu de activitãþi ce contribuie la gestionarea corespunzãtoare
a fluxurilor fizice, informaþionale ºi financiare incluse în cadrul procesului de transfer al
bunurilor ºi serviciilor de la furnizorii de materii prime, producãtori ºi comercianþi, pânã
la consumatorii finali.
Þinând seama de cele arãtate anterior în legãturã cu relaþiile dintre distribuþie ºi
logisticã, termenul logistic, prin specificul activitãþilor care se referã, activitãþi presupuse
de transferul produselor de la furnizori indiferent de natura lor la consumatorul final
acoperã trei importante segmente logistice: logistica din amonte, logistica internã ºi logistica
din aval20. Aceste trei segmente ºi componentele lor alcãtuiesc canalul logistic, prezentat
în figura 4.
ü Dupã cum se va vedea în figura ante menþionatã, logistica din amonte mai apare ºi
sub denumirea de logistica aprovizionãrii ºi are în vedere fluxul de mãrfuri materii prime,
semifabricate, echipamente industriale, furnituri precum ºi procesele care au loc în cadrul
lanþului logistic interpus între furnizorii unor astfel de produse ºi producãtori. Respectivul
segment logistic cuprinde achiziþiile de mãrfuri cele detaliate anterior transportul acestora
cãtre depozitele producãtorilor, stocarea ºi disponibilizarea produselor pentru secþiile de
producþie.
ü Logistica internã, la rândul acesteia, se referã la procesul managerial al fluxurilor
materiale ºi informaþionale ce au loc în procesul de producþie specific fiecãrui producãtor
component al circuitului de distribuþie.
ü Logistica din aval, care în termeni curenþi apare sub denumirea de logistica
distribuþiei, are în vedere toate activitãþile logistice care alcãtuiesc procesul de transfer al
mãrfurilor bunuri sau servicii de la producãtor spre cumpãrãtorii finali. Este vorba în
principal de operaþiunile de stocare a produselor realizate de producãtori în vederea ofertãrii
acestora ºi introducerea lor într-un circuit de distribuþie, sortarea produselor în vederea
formãrii sortimentelor comerciale, reambalarea unor produse, prin fracþionãri ºi trecerea
în ambalaje specifice prezentãrii ºi comercializãrii specifice fiecãrui produs, manipularea
în vederea formãrii unor loturi comerciale uzuale, potrivit cerinþelor de aprovizionare a
unitãþilor de distribuþie din zonele de piaþã ºi localitãþile acoperite de distribuitorii grosiºti,
transportul mãrfurilor ºi vânzarea acestora cãtre unitãþile detailiste, fiecare cãtre cumpãrãtorii
finali.
În consecinþã, se poate spune cã un canal logistic înglobeazã activitãþile ºi suporturile
tehnologice ale acestora necesare transferului fizic al produselor: achiziþionarea diferitelor
produse necesare procesului de producþie, transportul lor cãtre producãtor, gestionarea
stocurilor formate ºi disponibilizarea lor pentru secþiile de producþie, preluarea produselor
realizate de cãtre secþiile de producþie, stocarea acestora, sortarea, ambalarea ºi manipularea
lor în vederea pregãtirii loturilor industriale de mãrfuri ce urmeazã a fi livrate cãtre diferitele
20
M. ªteþ: Convergenþe în preocupãrile de optimizare a distribuþiei mãrfurilor, în revista Annales
Universitatis Apulensis, vol. II, Alba Iulia, nr. 6/2004, p. 494.
Achiziþii de mãrfuri
Furnizori de
materii prime
Transport de mãrfuri Logistica în amonte sau a

aprovizionãrii
Stocare materii prime, materiale
Producþie Logistica internã sau de

Producãtori producþie
Stocare produse
Amplasare, sortare, manipulare
Transport de mãrfuri
Stocare; Logistica în aval sau a

Transformarea loturilor distribuþiei
industriale în sortimente
comerciale
Distribuitori
Sortare, reambalare în cantitãþi
de distribuþie, manipulare ºi
formarea sortimentelor
comerciale
Transport de mãrfuri
Cumpãrãtori
Vânzarea cãtre clienþii finali
Fig. 4 Structura canalului logistic

Sursa: Adaptare dupã M. ªteþ: Convergenþe în preocupãrile de optimizare a distribuþiei mãrfurilor, în
revista Annales Universitatis Apulensis, vol. II, Alba Iulia, nr. 6/2004, p. 494
tipuri de distribuitori grosiºti, detailiºti sau interindustriali transportul mãrfurilor lotizate

cãtre distribuitorii amintiþi, stocarea mãrfurilor în diferitele verigi de distribuþie, gestionarea
stocurilor respective, reasortarea, reambalarea lor ºi manipularea în vederea transformãrii
loturilor industriale * în sortimente comerciale ** ºi transportul respectivelor sortimente de
mãrfuri cãtre diferite unitãþi de distribuþie, fie direct cãtre diversele categorii de cumpãrãtori.
Într-o asemenea accepþiune, rolul canalului logistic constã în optimizarea fluxurilor
din procesul de distribuþie al produselor, prin asigurarea bazei tehnico-materiale a
activitãþilor, integrarea informaþiilor, reducerea timpului de livrare ºi reducerea costurilor.
*
Noþiunea de lot industrial are în vedere o partidã mare ºi uniformã de produse din punct de vedere
al modului de funcþionare ºi a nevoii pe care o satisface, mãrime, putere de sarcinã, culoare, model, calitate,
preþ etc. livratã de fabrici cãtre grosiºti sau noile unitãþi integrate de distribuþie
**
Noþiunea de sortiment comercial se referã la ansamblul liniilor de produse ce formeazã oferta unei
întreprinderi de distribuþie. Sortimentul comercial este format din linii de produse provenite de la un numãr
mare de producãtori, caracterizate printr-o mare diversitate structuralã, calitativã ºi de preþ, dezvoltatã, în
special, în jurul unei pieþe sau segment de piaþã.
Structura canalului logistic depinde de strategia de marketing promovatã, în special

de cãtre întreprinderile de producþie. În acest sens, în viziunea logisticã se procedeazã la o
regrupare a tuturor strategiilor de distribuþie, promovate prin canalele de marketing, în trei
categorii strategii de tragere, de împingere ºi mixte în cadrul fiecãreia dintre respectivele
variante strategice de marketing, canalului logistic revenindu-i responsabilitãþi specifice21.
ü Responsabilitãþile canalului logistic, în cazul promovãrii de cãtre întreprinderile
interconectate a unei strategii de tragere, se referã la asigurarea suporturilor logistice pentru
produsele realizate la cererea clienþilor, varianta unei asemenea intervenþii fiind utilizatã
în cazul produselor scumpe, cu cereri scãzute ºi foarte variabile. În asemenea cazuri,
comenzile sunt colectate de distribuitori ºi transmise producãtorilor, activitãþile logistice
referindu-se, în afarã de informarea producãtorilor, la o serie de operaþiuni deosebite privind
ambalajele de transport ºi de prezentare a produselor, procurarea lor ºi utilizarea mijloacelor
de transport cele mai adecvate, securizarea transporturilor, prevenirea ºi eliminarea riscurilor,
facilitarea sistemelor rapide de finanþare tehnologii informatice ºi transferuri de documente
manipulãri ºi manevrãri selective ale produselor.
ü La rândul lor, responsabilitãþile ce revin canalelor logistice, în cazul apelãrii la
strategii de împingere de cãtre diferitele organizaþii colaboratoare, sunt mai numeroase ºi
mai complexe. În acest caz, atât deciziile producãtorilor, cât ºi cele ale distribuitorilor, se
bazeazã pe evaluãri ºi previziuni, analize asupra situaþiilor precedente, studii ºi cercetãri,
precum ºi pe intervenþiile directe ale forþelor vânzãrii. Asemenea situaþii implicã intervenþia
masivã ºi funcþionalã a logisticii de sprijin analizatã în paragraful anterior care, prin
mijloacele logistice specifice aflate în exploatare, trebuie sã asigure colectarea informaþiilor
referitoare la piaþã ºi concurenþã, pregãtirea fiºelor prospecþilor, punerea la dispoziþia
comercianþilor a bazelor de prospecþiuni etc. La toate acestea se adaugã activitãþile
tehnico-economice privind ambalarea, sortarea, stocarea, manipularea, depozitarea, lotizarea
partizilor de mãrfuri ºi transportul acestora pe rutele stabilite prin intermediul circuitelor
de distribuþie.
ü În varianta mixtã, întâlnitã în special în amonte de procesul de producþie, are loc
aºa dupã cum indicã ºi denumirea o combinare a celor douã strategii prezentate anterior,
de genul ansamblelor de comandã, în cadrul cãreia componentele sunt realizate pe bazã de
previziune, în timp ce asamblarea se face pe bazã de comandã. În cazul unei asemenea
variante strategice, componentele sistemului logistic intervin atât sub forma logisticii
operaþionale cu toate mijloacele specifice cât ºi sub forma logisticii de sprijin la fel,
cu toate mijloacele de acþiune.
Þinând seama de cele arãtate cu privire la constituirea canalului logistic, structura
organizaþionalã, structura operaþionalã ºi responsabilitãþile ce îi revin sistemului logistic
în funcþie de grupa strategiilor de distribuþie a cãror acþiuni urmeazã sã le susþinã, prin
asigurarea suporturilor logistice, se poate concluziona cã respectivele canale au, într-adevãr,
o structurã bine conturatã ºi care trebuie însã sã fie foarte flexibilã, pentru a putea rãspunde
operativ necesitãþilor de adaptare impuse de diferitele fenomene oportunitãþi sau restricþii
ce apar în cadrul pieþei. Trebuie menþionat, de asemenea, cã pot interveni importante
schimbãri de structurã funcþionalã ºi operaþionalã ºi ca urmare a dezvoltãrii, perfecþionãrii
ºi modernizãrii tehnologiilor utilizate ca suport al activitãþilor desfãºurate. Este vorba, în
mod special, de perfecþionarea continuã a tehnologiei informaþiei, a tehnologiilor de
comunicare, manipulare ºi transport, precum ºi a celor de sortimentale, lotizare, depozitare
ºi antrenare a fluxurilor de mãrfuri chiar în timpul transporturilor. La toate acestea, se pot
21 M. ªteþ: op. cit., p. 494-495.

adãuga efectele modernizãrii metodelor manageriale, care pot avea efecte deosebite chiar
asupra modului de constituire a canalelor logistice ºi a integrãrii lor în cadrul circuitelor de
distribuþie.
Conceptualizarea canalului logistic ca entitate cu mijloacele sale tehnice, de
orientare, suport ºi urmãrire a activitãþilor comerciale, cu metodologia sa operaþionalã,
precum ºi cu modalitãþile de integrare a respectivelor componente logistice în structura
sistemelor de distribuþie contureazã, concomitent, o serie de aspecte privind integrarea de
ansamblu a sistemelor de distribuþie inclusiv a celor logistice în habitatul urban.
Respectivele aspecte se referã la amploarea centrelor de distribuþie, realizarea platformelor
logistice, corelarea distribuþiei urbane cu politicile logistice, reglementarea tipurilor de
mijloace de transport ºi a timpilor de acces ai acestora, precum ºi reglementarea modalitãþilor
de gestionare a spaþiului rutier22; 23.
ü Referitor la orientarea distribuþiei mãrfurilor în spaþiul urban, trebuie subliniatã
ideea potrivit cãreia, în momentul de faþã, au început sã fie abandonate vechile practici de
amplasare a centrelor de distribuþie la periferia marilor aglomeraþii urbane, încercându-se
integrarea acestora în zonele urbane cu densitate mare a populaþiei, prin realizarea unor
magazine adaptate restricþiilor funcþionale urbane. Materializarea unei asemenea orientãri
genereazã probleme de trafic, economice ºi de mediu. Aceasta face ca preocupãrile
specialiºtilor în logistica comercialã sã fie legate de ameliorarea calitãþii serviciilor în
zonele urbane, pornind de la analize a datelor ºi necesitatea asigurãrii unor performanþe
reale în ceea ce priveºte sporirea gradului de satisfacþie în condiþiile menþinerii sau chiar
creãrii unui mediu ambiant cât mai plãcut.
ü Noile orientãri semnalate anterior implicã, la rândul lor, realizarea unor platforme
logistice integrate, ceea ce presupune ca infrastructura sã genereze importante efecte
economice directe ºi indirecte pentru zona luatã în considerare. Se au în vedere, în
acest sens, introducerea centrelor de distribuþie urbanã coordonate de întreprinderi logistice
specializate, creºterea eficienþei transporturilor prin sporirea gradului de utilizare a
capacitãþii de transport prin reducerea numãrului de kilometri parcurºi.
ü În contextul aceloraºi preocupãri, apare ºi necesitatea corelãrii distribuþiei urbane
a mãrfurilor cu politica de planificare a transporturilor. Mai mult ºi mult mai greu de
realizat trebuie avutã în vedere necesitatea ca infrastructura distribuþiei urbane formatã
din strãzi, spaþii de parcare, zone de livrare, de încãrcare-descãrcare, zone pietonale etc.
sã fie astfel concepute încât sã poatã deveni adaptabile traficului urban de mãrfuri.
Respectiva necesitate apare ca urmare a faptului cã problemele cu care se confruntã
întreprinderile de transport, în distribuþia urbanã a mãrfurilor, sunt generate tocmai de
accesul în zonele urbane a vehiculelor cu mãrfuri, accesul la client, precum ºi cele întâlnite
la punctele de servire, controlul ºi urmãrirea expediþiilor în timpul transportului.
ü Ca un corolar a unor asemenea aspecte de ordin tehnico-urbanistic apar ºi unele
necesitãþi de reglementare. Astfel, în marile aglomeraþii urbane, cu restricþiile de trafic
specifice, se ridicã problema reglementãrii timpilor de acces ºi staþionare în zona urbanã ºi
a modalitãþilor de punere în aplicare a acestora. În acest sens, se susþine ideea introducerii
unui plan de transport urban referitor la aprovizionarea unitãþilor comerciale. Sunt necesare
reglementãri ºi în ceea ce priveºte gestiunea spaþiului rutier, precum ºi a zonelor de parcare
pentru livrarea mãrfurilor, care afecteazã traficul pietonal, precum ºi traficul stradal.
Conturarea unor asemenea soluþii presupune buna colaborare a întreprinderilor implicate,
22
A. Binsbergen, J.G.S.N.Visser: Innovation Steps Towards Efficient Goods Distribution Systems for
Urban Areas, în The Netherlands TRAIL Research School.
23
A. Binsbergen: New Urban Goods Distribution Systems, în The Netherlands TRAIL Research School.
astfel încât respectivele soluþii sã se integreze în planul urbanistic al oraºului, sã rãspundã

cerinþelor de asigurare a fluenþei traficului ºi, bineînþeles, sã reprezinte soluþii optime pentru
desfãºurarea activitãþilor logistice implicate de circuitele de distribuþie a mãrfurilor.
20.2. Managementul mix-ului logisitic ca element de structurare ºi fundamentare

funcþiona-organizaþionalã a activitãþilor comerciale
În general, specialiºtii24 trateazã problematica mix-ului logistic ca o laturã inde-

pendentã a sistemului logistic, fãcând doar referiri la mix-ul de marketing ºi relaþiile dintre
cele douã concepte mix de marketing ºi mix logistic. În viziunea prezentei lucrãri, acesta
este avut însã în vedere ca un element integrator al structurilor operaþionale ale sistemului
logistic ºi ca bazã de fundamentare funcþional-organizaþionalã a activitãþilor logistice.
20.2.1. Cadrul de abordare, elementele de fundamentare ºi factorii de interfaþã ai

mix-ului logistic
În concepþia prezentei lucrãri, mix-ul activitãþilor logistice þinând seama de aspectele

tratate în paragrafele anterioare cu privire la relaþiile dintre marketing ºi activitãþile din
structura sistemului logistic ºi, în special, de paradigmele conturate în evoluþia conceptualã
a interfaþãrii marketing-logisticã este tratat în concepþia sistemicã promovatã pe parcursul
întregii lucrãri, subordonându-l mix-ului de marketing, cãruia trebuie sã-i serveascã ca
suport mijloace, metode, tehnici ºi tehnologii în cadrul tuturor celor patru componente
ale sale.
O asemenea abordare este argumentatã prin intermediul impactului conceptual pe
care considerãm cã l-au avut, atât asupra evoluþiei sistemului logistic, cât ºi asupra interfaþãrii
sale cu diferitele laturi ale sistemului logistic de marketing, o serie de elemente precum:
aspectele conturate în timp de cãtre evoluþia istoricã a logisticii, paradigmele organizãrii
logistice, diverºii factori de influenþã asupra conþinutului efectiv ºi a importanþei mix-ului
activitãþilor logistice, precum ºi necesitatea asigurãrii unui sistem logistic integrat strategic.
Referitor la aspectele conturate, în timp, de cãtre evoluþia istoricã a conceptului
logistic ºi a elementelor sale componente, subliniem cã practicile comerciale, la început ºi
ulterior practicile de marketing, au conturat faptul cã mediul economic ºi de afaceri din
fiecare zonã de piaþã ºi-au pus amprenta pe evoluþia rolului ºi importanþei activitãþii logistice,
aceasta prezentând caracteristici deosebite de la o perioadã la alta, putându-se vorbi astfel
de o anumitã etapizare a evoluþiei sale25. În consecinþã, la începutul anilor 50 din secolul
trecut au apãrut primele preocupãri privind coordonarea operaþiunilor de distribuþie fizicã
transport, depozitare, stocare, preluarea comenzilor în scopul asigurãrii la timp a
serviciilor pentru clienþi, în condiþii de eficienþã pentru organizaþiile întreprinzãtoare. O a
doua etapã are în vedere tendinþa întreprinderilor de a regrupa resursele umane implicate
în desfãºurarea unor asemenea activitãþi, în scopul sporirii eficienþei manageriale a
distribuþiei fizice. Într-o a treia etapã situatã în deceniul 9 al secolului XX s-a conturat
conceptul de logisticã integratã, potrivit cãruia este necesarã alcãtuirea unui sistem în cadrul
cãruia deplasarea mãrfurilor sã se realizeze printr-un lanþ de verigi consecutive generatoare
de valoare adãugatã, în scopul asigurãrii prezenþei produselor în locul ºi momentul potrivit,
24
R.H. Ballou: Business Logistics Management - Third Edition, Prentice Hall International, Inc.,
Englewood Cliffs, New Jersey, 1992, pp. 4-5.
25
D.J. Bowersax: Logistics Strategic Planning for the 1990s, în lucrarea Council of Logistics
Management Fall 1987. Annual Conference Proceedings, vol. I CLM, Oak Brook, III, 1987, p. 233.
în cantitãþi, forme, structuri sortimentale ºi de preþ adecvate fiecãrei zone de piaþã ºi segment
de consumatori. În sfârºit, actuala etapã a patra ca succesiune are în vedere conturarea
conceptului de logisticã strategicã, care pledeazã pentru utilizarea competenþei logistice ºi
a alianþelor logistice din întregul canal de marketing, în scopul obþinerii avantajului
competitiv. Respectivul concept de logisticã strategicã, integrându-se în coordonatele de
ansamblu ale evoluþiei economiei mondiale mondializarea schimburilor ºi globalizarea
dezvoltãrii durabile are în vedere crearea unor alianþe interorganizaþionale, care permit
combinarea activelor ºi performanþelor unei companii cu serviciile oferite de alþi operatori
logistici. Drept urmare, în cadrul întreprinderilor au apãrut managerii logistici, care
coordoneazã asemenea activitãþi, rezervând însã o parte importantã din timpul lor
activitãþilor de interfaþã cu furnizorii ºi clienþii, diminuându-ºi continuu timpul acordat
operaþiunilor din interiorul întreprinderii. Chiar dacã conceptul de logisticã strategicã este
relativ recent, el a început sã emane variante noi, superioare, de competenþã logisticã, de
tipul leading edge logistics, în traducere ad literam din limba englezã însemnând
muchie de atac26, iar în accepþiunea prezentei lucrãri instrumentul logistic concurenþial,
utilizat în scopul dobândirii ºi menþinerii loialitãþii clienþilor. Respectiva variantã a logisticii
strategice are în vedere conturarea unor întreprinderi mult mai sensibile faþã de cerinþele
clienþilor ºi deosebit de interesate în stabilirea unor relaþii mai strânse cu furnizorii.
Ca principale elemente de acþiune importante pentru alcãtuirea ºi fundamentarea
mix-ului logistic ºi integrarea acestuia în structura mix-ului de marketing conturate de
evoluþia istoricã a conceptului logistic ºi a componentelor sale, apar:
- dinamismul deosebit, de la o perioadã la alta, atât din punct de vedere conceptual,
cât ºi din punct de vedere al mijloacelor, metodelor ºi instrumentelor de acþiune
încorporate;
- trecerea, într-un timp foarte scurt, de la preocupãrile de simple coordonãri a
activitãþilor logistice dispersate, la necesitatea alcãtuirii ºi utilizãrii strategiilor
logistice, cu variantele lor mai noi, de tipul instrumentelor logistice concurenþiale;
- necesitatea utilizãrii competenþei logistice pentru câºtigarea ºi menþinerea
superioritãþii concurenþiale;
- apariþia noilor exigenþe privind adãugarea de valoare bunurilor ºi serviciilor oferite
clienþilor, în condiþiile utilizãrii unui sistem logistic eficace din punct de vedere al
costurilor;
- tendinþa de formare a unor alianþe strategice cu furnizorii de servicii logistice, care
sã le permitã sã devinã furnizorul preferat pentru clienþii majori.
În ceea ce privesc paradigmele organizãrii logistice, prezenta lucrare considerã cã
acestea, prin evoluþia lor ºi, în special, prin elementele de analizã oferite de cãtre stadiul
organizaþional atins de sistemul logistic, în momentul de faþã contureazã ºi ele, la rândul
lor, o serie de aspecte importante pentru structurarea, fundamentarea ºi integrarea mix-ului
logistic. Este vorba, în principal, de aspecte organizaþional-funcþionale, oglindind orientãrile
manageriale de la structurile tradiþionale, de tip funcþional, cãtre configuraþiile orizontale,
descentralizate, bazate pe echipe, respectiv trecerea de la perspectiva focalizatã pe funcþii
la optica ce pune accentul pe procese27. ªi în aceastã privinþã, practica concurenþialã ºi cea
de marketing, precum ºi conceptul managerial, contureazã o anumitã stadialitate,
edificatoare pentru alcãtuirea mix-ului logistic.
26
D.J. Bowersox, P.J. Daugherty, C.L. Dräge, D.S. Rogers, D.L. Wardlow: Leading-Edge Logistics.
Competitive Positioning for the 1990s, prepared by Michigan State University for the Council of Logistics
Management Fall 1987, Oak Brok, III, 1989.
27 C. Bãlan: Logistica mãrfurilor, Editura A.S.E., Bucureºti, 2000, pp. 107-115.
Astfel, într-un prim stadiu organizaþional stadiul fragmentãrii propriu anilor 50
ai secolului trecut, funcþiile logistice erau avute în vedere doar ca activitãþi de sprijin,
activitãþile respective fiind desfãºurate în funcþie de necesitãþi, de cãtre diferite secþii ºi
servicii din cadrul întreprinderii. Ele erau fragmentate ºi necoordonate transdepartamental,
rezultatele fiind modificate datoritã risipei de resurse, ca urmare a paralelismelor ºi
neclaritãþilor în ceea ce priveºte liniile de autoritate ºi responsabilitãþile referitoare la
activitãþile de naturã logisticã.
Un al doilea stadiu cel de agregare funcþionalã conturat ºi afirmat între anii 50 -
80 din secolul XX, s-a bazat pe ideea creºterii eficienþei generate de gruparea funcþiilor
logistice ºi promovarea integrãrii bazate pe proximitatea organizaþionalã, conturând ideea
performanþei totale a sistemului ºi a impactului pe care deciziile referitoare la o funcþie
logisticã îl au asupra celorlalte acþiuni logistice.
Cel de-al treilea stadiu, cel contemporan, s-a conturat pe la începutul anilor ’90 ai
secolului XX, sub forma stadiului de integrare a proceselor, punând accentul pe contribuþia
logisticii în procesul de creare a valorii pentru client. În cadrul unei asemenea accepþiuni,
întreprinderea nu mai pune accentul doar pe funcþii fenomen caracteristic stadiului anterior
ci îºi focalizeazã forþele sinergice asupra proceselor. Este vorba deci despre o reorientare
de la managementul funcþiilor logistice, la managementul procesului logistic. Mai mult, se
apreciazã cã va avea loc o înlocuire treptatã a integrãrii funcþionale cu o integrare
interfuncþionalã informaþionalã, þinând seama de faptul cã tehnologia informaþiei va schimba
radical structura organizaþionalã, în domeniul logistic, facilitând dezvoltarea reþelelor de
întreprinderi care dispun de operatori specializaþi în oferirea de servicii logistice. Desigur,
pentru alcãtuirea mix-ului logistic în special pentru întreprinderile româneºti, aflate în
stadii incipiente de integrare întreaga evoluþie stadialã prezintã importanþã, oferind modele
tipice în acest sens.
Considerând însã cã, în stadiul la care s-a ajuns în organizarea logisticã, paradigma
oferitã de integrarea procesualã asigurã complexul de elemente manageriale necesare
structurãrii mix-ului respectiv. Dupã cum reiese din figura 5, modelul respectiv de integrare
logisticã reuneºte toate funcþiile ºi operaþiile logistice sub autoritatea unui singur manager,
situat la nivelul superior al conducerii întreprinderii. Un asemenea manager are în aria sa
de competenþã:
- operaþiile logistice cumpãrarea, activitãþile de susþinere a producþiei, distribuþia
fizicã între care se stabilesc sinergii operaþionale de care poate beneficia
întreprinderea;
- susþinerea logisticã, care grupeazã activitãþile curente ce alcãtuiesc componenta
serviciilor operaþionale logistice ambalarea, manipularea materialelor,
depozitarea, controlul stocurilor, transportul ºi traficul ºi asigurã legãtura directã
dintre activitãþile de cumpãrare, managementul materialelor ºi distribuþia fizicã;
- programarea resurselor logistice, care grupeazã o serie de activitãþi ce faciliteazã
integrarea logisticã previziunile produs-piaþã, preluarea comenzilor, controlul
stocurilor ºi capacitatea de determinare a cerinþelor totale pentru o anumitã perioadã
ºi face posibilã desfãºurarea producþiei prin programarea acesteia, planificarea
capacitãþilor de producþie ºi a cerinþelor de materiale;
- planificarea structurã organizatoricã logisticã care vizeazã strategia pe termen
lung, rãspunzând de îmbunãtãþirea calitãþii sistemului logistic;
- controlul logistic, menit a asigura comensurarea mãrimii costurilor ºi a perfor-
manþelor privind servirea clienþilor, precum ºi de a furniza informaþiile necesare
procesului managerial de adaptare a deciziilor.
Director general
Director logistic
Planificare Controlling
Programarea
Susþinerea logisticã resurselor logistice
Controlul Prelucrarea Planificarea

Ambalare Depozitare stocurilor Previziuni comenzilor funcþionalã
Manipularea Transportul Planificarea

materialelor ºi traficul comenzilor
Programarea Planificarea Planificarea

producþiei capacitãþii cerinþelor de
materiale
Operaþiunile logistice
Cumpãrarea Susþinere Distribuþia

producþiei fizicã
Fig. 5 Structura activitãþilor logistice integrate

Sursa: C. Bãlan: Logistica mãrfurilor, Editura A.S.E., Bucureºti, 2000, p. 111
Desigur, în alcãtuirea mix-ului logistic nu se poate face abstracþie de diverºii factori

care influenþeazã atât conþinutul, cât ºi importanþa activitãþilor logistice. Analizând
fenomenul respectiv, specialiºtii28 aduc în discuþie, drept factori cu influenþã în acest sens:
obiectul de activitate al întreprinderii, gradul de implicare în activitãþile logistice, tipul ºi
gama de mãrfuri oferite, zona de piaþã vizatã ºi mediul on line sau off line.
ü Referitor la obiectul de activitate, trebuie subliniat cã acesta îºi pune amprenta pe
complexitatea mix-ului logistic, precum ºi pe orientarea interfaþãrii activitãþilor de susþinere,
atenþionând asupra necesitãþii diferenþierii structurii mix-ului respectiv propriu între-
prinderilor de producþie în comparaþie cu cel al întreprinderilor de distribuþie.
ü În legãturã cu gradul de implicare a întreprinderilor din cadrul canalului de
marketing în activitãþile logistice, trebuie evidenþiat faptul cã acesta, prin natura sa,
reprezintã el însuºi un factor complex, fãcând trieri între întreprinderile integrate în cadrul
unui circuit de distribuþie. Potrivit acestui factor, întreprinderile din cadrul circuitului
respectiv sunt grupate în:
- întreprinderi care îndeplinesc o gamã largã de funcþii tranzacþionale, logistice ºi
de facilitare cazul grosiºtilor cu funcþii complete;
28 C. Bãlan: Logistica, Editura Uranus, Bucureºti, 2001, pp. 29-30.

- întreprinderi cu rol de facilitare a tranzacþiilor dintre furnizori ºi clienþii potenþiali

ºi de identificare a partenerilor ºi oportunitãþilor de afaceri, neparticipând la fluxul
fizic al produselor ºi nedeþinând stocuri de mãrfuri cazul brokerilor;
- întreprinderi care, concentrându-se asupra activitãþilor de bazã, pentru care deþin
experienþa ºi resursele necesare, preferã ca, pentru operaþiunile logistice precum
cele de transport, manipulare, cãrãuºie ºi trafic sã apeleze la alte întreprinderi
specializate cazul unor întreprinderi de producþie.
ü Un factor cu impact deosebit asupra activitãþilor logistice, ce urmeazã sã formeze
mix-ul acestora, îl reprezintã tipul ºi gama de produse ce alcãtuiesc structura ofertei de
mãrfuri a circuitelor de distribuþie. În legãturã cu acest fenomen, este necesar sã subliniem
cã fiecare produs, prin natura sa materie primã sau produs finit, simplu sau foarte sofisticat,
alimentar sau nealimentar etc. impune o anumitã structurã a activitãþilor logistice
ambalare, manipulare, sortare, depozitare, transport, condiþionare, informare etc. ceea ce
face ca întreprinderile sã fie nevoite sã îºi adapteze sistemul logistic la particularitãþile
fiecãrui tip de produs.
ü În aceeaºi direcþie acþioneazã ºi factorul constituit din zona de piaþã cu
particularitãþile sale în cadrul cãreia funcþioneazã o anumitã întreprindere sau canalul de
marketing din care face parte, specialiºtii subliniind cã un grad ridicat de acoperire teritorialã
sporeºte, în special, importanþa planificãrii logistice menitã sã asigure proximitãþile pentru
clienþii respectivei zone de piaþã, amplificând necesarul de infrastructurã logisticã depozite,
mijloace de transport etc. ºi mãrind preocupãrile pentru identificarea unor cãi de raþionalizare
a costului, precum ºi, foarte important, conturând posibilitãþile de conectare la sisteme
informaþionale rapide ºi interactive.
ü Aºa dupã cum s-a arãtat într-unul dintre paragrafele precedente, în care s-a prezentat
cybermarketingul ca rezultat al interfaþãrii marketing-logisticã, mediul on line sau off line
reprezintã unul dintre fenomenele care au revoluþionat sistemele de distribuþie. În ceea ce
ne priveºte, trebuie sã þinem seama de faptul cã pe web multe operaþiuni logistice clasice
nu mai sunt necesare în cazul anumitor produse sau servicii. Pentru multe ºi diverse produse
din toate grupele de mãrfuri comercializate în prezent clienþii interesaþi nu mai sunt
nevoiþi sã se deplaseze la un magazin pentru a-ºi adjudeca respectivele produse. De
asemenea, întreprinderile vânzãtoare nu vor mai desfãºura operaþiuni off line, cum sunt
manipularea, paletizarea sau depozitarea produselor. De menþionat însã faptul cã dezvoltarea
puternicã a cybermarketingului nu înseamnã apusul logisticii comerciale. Aceastã afirmaþie
este susþinutã de faptul cã, concomitent cu modificarea importanþei ºi modalitãþilor de
realizare a diferitelor activitãþi logistice generate de mediul on line, respectivul mediu nu
exclude operaþiunile fizice, din cazul bunurilor de consum final sau intermediar, care
presupun activitãþi logistice off line, dupã primirea comenzilor de la clienþi, pe site-ul
propriu al întreprinderii vânzãtoare.
Necesitatea asigurãrii unui sistem logistic integrat strategic se constituie ca un
aspect cadru, întrucât, cunoscându-se pe de o parte toate elementele care pot contribui
la alcãtuirea unui mix logistic competitiv mijloace, metode, tehnici ºi tehnologii iar
pe de altã parte conceptele funcþional-organizaþionale cu privire la posibilitatea de alcãtuire
a unui asemenea mix, în final, rãmân de rezolvat o serie de probleme de tipul cum?,
când? ºi de ce? care sã rãspundã unui anumit context, într-un anumit mod ºi cu o anumitã
motivaþie. În acest sens, trebuie subliniat cã, deºi existã pãreri influenþate puternic de
perfecþionarea continuã a mediului virtual care considerã ca deosebitã ºi binevenitã în
sistemul logistic dezintegrarea funcþionalã ce permite o adaptare rapidã la cerinþele dinamice
ale clienþilor, asigurarea unui sistem logistic integrat strategic constituie soluþia optimã a
perioadei actuale. Aceasta întrucât respectiva soluþie eliminã urmãtoarele elemente:
- riscul potenþial al revenirii la fragmentarea operaþiunilor logistice ºi a pierderii

sinergiilor din cadrul sistemului logistic;
- dispariþia dezvoltãrii economiilor în scarã, prin neatingerea volumului de activitate
critic necesar;
- scãderea eficienþei, datoritã reducerii gradului de standardizare ºi simplificare a
muncii, în cazul în care activitãþi similare se desfãºoarã în cadrul organizaþiilor
utilizatoare, fãrã sã existe mecanisme de feed-back formale.
La aceasta se adaugã faptul cã structura sistemului de distribuþie din punct de vedere
al întreprinderilor componente este foarte eterogenã ºi complexã, ceea ce implicã dupã
cum s-a arãtat anterior o evoluþie ascendentã a logisticii în cadrul organizaþiei ºi creºterea
impactului sãu strategic, încetând sã mai reprezinte doar un ansamblu de activitãþi de
facilitare ºi transformându-se într-un sistem cu statut de referinþã, eficient ºi integrat
conceptului managerial modern.
20.2.2. Structura mix-ului activitãþilor logistice
Având în vedere tratarea conþinutului sistemului logistic, a locului ºi a rolului acestuia

în cadrul circuitelor de distribuþie, a ansamblului mijloacelor componente ale respectivului
sistem, precum ºi a activitãþilor concrete ce formeazã obiectul acþiunilor întreprinderilor
care alcãtuiesc canalul logistic pe de o parte iar, pe de altã parte, relaþiile dintre marketing
ºi activitãþile din structura sistemului logistic ºi, în special, a paradigmelor din evoluþia
conceptualã a interfaþãrii marketing-logisticã, cu elementele lor de fundamentare ºi a
factorilor de influenþã, duce la concluzia cã o încercare de structurare a elementelor
componente ale mix-ului logistic nu poate fi realizatã în afara mix-ului de marketing,
independent sau în paralel cu acesta, vorbindu-se în mod continuu doar de relaþia dintre
cele douã concepte mix-ul de marketing ºi mix-ul logistic.
În concepþia prezentei lucrãri, este nevoie de o structurã integratoare, bazatã pe
principiile ºi sistemul de structurare a mix-ului de marketing. În al doilea rând, se considerã
necesar a fi subliniatã ideea potrivit cãreia trebuie avutã în vedere nevoia de a se þine
seama, în cadrul respectivului proces de structurare, cã o serie de elemente conturate de
practicile anterioare ale marilor companii din cadrul sistemelor de distribuþie s-au dovedit
a fi eficiente profitabile pentru întreprinderi ºi apreciate de clienþi. Avem în vedere, în
acest sens, marketingul direct, telemarketingul, cybermarketingul, servucþia ºi
benchmarketingul, precum ºi alte asemenea concept subsidiare care pot apare ca modele
deja conturate în cadrul mix-ului logistic ºi pot fi adaptabile condiþiilor din fiecare zonã de
piaþã. Totodatã, pot fi folosite cu succes de cãtre întreprinderile puse în situaþia de a adera
la un anumit canal de marketing sau de a-ºi alcãtui un nou mix logistic.
În afara aspectelor sesizate anterior, în alcãtuirea concretã a mix-ului logistic al
întreprinderii în strânsã concordanþã cu mix-ul de marketing sau, mai bine spus, integrat
acestuia care, ca ºi în cazul marketingului, reprezintã combinarea resurselor sale umane,
materiale ºi financiare în cadrul unor programe ce au în vedere realizarea obiectivelor
propuse în cadrul pieþei intervin ºi o serie de alte elemente de specificitate, destul de bine
conturate, scoþând mai pregnant în evidenþã necesitatea noului concept29.
În domeniul politicii de produs, care, în viziunea lucrãrii de faþã, reprezintã o
componentã comunã în cadrul celor douã concepte marketing ºi logisticã în cadrul
mix-ului logistic, conceptualizarea trebuie sã porneascã de la ideea potrivit cãreia, prin
29 D. Patriche: Contribuþii la delimitarea marketingului distribuþiei mãrfurilor, în lucrarea Marketingul
în procesul dezvoltãrii economice ºi sociale, Editura A.S.E., Bucureºti, 2002, pp. 125-127.
specific ºi problematicã, oferta de bunuri ºi servicii comerciale contureazã, prin combinarea

lor, o politicã de produs bine definitã în sectorul de distribuþie, atât prin condiþiile în care
acþioneazã intermediarul, cât ºi prin ceea ce trebuie sã punã la dispoziþia consumatorilor.
Astfel, într-o asemenea accepþiune, se are în vedere, pe de o parte, cã o întreprindere
intermediarã, integratã într-un sistem de distribuþie, trebuie sã aibã legãturi cu mai mulþi
producãtori, ceea ce face ca oferta sã difere substanþial de gama sortimentalã livratã de
fiecare producãtor, iar, pe de altã parte, cã întreprinderea distribuitoare angrosistã sau
detailistã se confruntã cu un public foarte diferit de la o zonã de piaþã la alta, ceea ce
determinã ca oferta comercializatã sã fie mai largã sau mai restrânsã, mai mult sau mai
puþin profundã, în funcþie de zonã ºi clientelã. Cele douã aspecte duc la necesitatea formulãrii
unei politici sortimentale proprii fiecãrei situaþii, o politicã care sã rãspundã atât necesitãþilor
specifice populaþiei, cât ºi obiectivelor întreprinderii referitoare la profit. În acelaºi context
al politicii logistice specifice de produs, distribuitorii trebuie sã-ºi defineascã ºi modul de
acþiune în ceea ce priveºte serviciile comerciale. La toate acestea se adaugã ºi un element
strict specific, respectiv pãrerea specialiºtilor potrivit cãreia, în cadrul întreprinderilor de
distribuþie, din politica de produs trebuie sã facã parte ºi magazinul de vânzare, care se
defineºte prin suprafaþa sa, raioanele de care dispune, modul de implantare a respectivelor
raioane, liniile sortimentale, modul de prezentare ºi ambianþa asiguratã30.
Realizarea unei politici sortimentale specifice fiecãrei zone de piaþã, definirea ºi
integrarea serviciilor comerciale, precum ºi eficientizarea politicii de produs din
perspectiva satisfacerii exigenþelor clienþilor ºi profitul întreprinderii se reflectã într-un
mix logistic, prin includerea atât a unor activitãþi de bazã, cât ºi de susþinere *. Din categoria
activitãþilor de bazã, sunt antrenate cele privind asigurarea standardelor de servicii pentru
clienþi, cumpãrarea ºi, parþial, gestiunea stocurilor, iar din categoria celor de susþinere sunt
avute în vedere cele privind operaþiunile legate de fluxurile informaþionale logistice ºi,
parþial, ambalarea.
ü În ceea ce priveºte asigurarea standardelor de servire a clienþilor, mix-ul logistic
trebuie sã cuprindã activitãþi referitoare la: cercetarea nevoilor ºi cerinþelor clienþilor,
referitoare la nivelul serviciilor logistice; determinarea nivelului de servire logisticã a
clienþilor ºi diferenþierea nivelului de servire în funcþie de cerinþele segmentelor de piaþã
vizate; evaluarea percepþiilor clienþilor în privinþa nivelului de servire oferit, a decalajului
dintre nivelul aºteptat de clienþi ºi cel efectiv oferit; asigurarea nivelului de servire logisticã,
în funcþie de evoluþia cerinþelor clienþilor.
ü Referitor la cumpãrare, este necesar a se preciza cã aceastã grupã de activitãþi
logistice a cãpãtat o importanþã deosebitã, în special în ultimele douã decenii, ca urmare a
sporirii exigenþelor clienþilor referitoare la crearea de valori în cadrul procesului logistic ºi
a promovãrii perspectivei integratoare asupra lanþului de aprovizionare-livrare. Într-o
asemenea accepþiune, mix-ul logistic trebuie sã cuprindã: activitãþile privind evaluarea
necesitãþilor de aprovizionare; alegerea surselor de aprovizionare; promovarea modului
de realizare, în timp, a aprovizionãrii; evaluarea periodicã a performanþelor furnizorilor;
determinarea cantitãþii economice a comenzii31.
30 *
Paris, 1979
*
O serie de specialiºti (R.H. Ballou: op. cit., p. 5) susþin cã mix-ul logistic cuprinde douã categorii de
activitãþi de bazã ºi de susþinere. În prima sunt incluse: asigurarea standardelor de servicii pentru clienþi,
cumpãrarea, transportul, gestiunea stocurilor ºi preluarea comenzilor. În cea de a doua sunt avute în vedere:
depozitarea, manipularea produselor, ambalarea ºi activitãþile legate de fluxurile informaþionale logistice.
31
C. Bãlan: op. cit., pp. 30-33
ü Aspecte deosebite prezintã, în alcãtuirea mix-ului logistic, gestiunea stocurilor.

Aceasta întrucât activitãþile ce alcãtuiesc respectiva grupã au efecte atât asupra politicilor
de produs, cât ºi asupra politicilor de preþ ºi, în special, asupra celor de distribuþie. Pentru
politica de produs, mix-ul logistic trebuie sã cuprindã activitãþile ce privesc: elaborarea
politicilor privind stocurile de materii prime, materiale, produse finite ºi mãrfurile destinate
consumului final; stabilirea mix-ului de produse din stoc ponderea diferitelor articole de
produse menþinute în stoc, în funcþie de contribuþia diverselor articole la vânzãrile ºi profitul
întreprinderii; determinarea stocului de siguranþã ºi a nivelului de reaprovizionare; aplicarea
strategiei just-in-time.
ü Operaþiunile legate de fluxurile informaþionale logistice ca activitãþi de susþinere
menite a contribui la realizarea misiunii logistice, trebuie cuprinse în mix-ul respectiv sub
forma activitãþilor de: informatizare a culegerii ºi prelucrãrii datelor; analiza informaþiilor;
elaborarea rapoartelor necesare în diverse laturi ale politicii de produs; stabilirea unor
proceduri de stocare a datelor; controlul fluxurilor de informaþii.
ü În ceea ce priveºte ambalarea, ca activitate logisticã de susþinere, aºa dupã cum
arãtam anterior, mix-ul logistic trebuie sã includã doar parþial o serie de operaþiuni, cum ar
fi cele referitoare la asigurarea ambalajelor individuale ale bunurilor de consum, care au
un rol important în formarea sortimentelor de mãrfuri destinate populaþiei, restul opera-
þiunilor fiind necesare la alcãtuirea politicilor de distribuþie ºi, parþial, de promovare.
Referitor la stabilirea, în cadrul mix-ului logistic, a politicii de preþ, este necesar
sã se porneascã de la faptul cã, în general, întreprinderile intermediare îºi calculeazã propriile
preþuri de vânzare, având în vedere o marjã adiþionalã la costul de revenire. În consecinþã,
se impune o mare atenþie în rezolvarea problematicii politicii de preþ, întrucât trebuie sã se
aibã în vedere cã, dintre toate variabilele de marketing ce pot fi folosite de distribuitori în
vederea atragerii cumpãrãtorilor, preþul apare ca fiind cel mai eficient. Trebuie menþionat,
de asemenea, cã în politica de preþ a întreprinderilor de distribuþie apare cea mai complexã
structurã, eterogenicitatea fiind datã de larga paletã de preþuri cu care se poate acþiona în
cadrul pieþei, precum strategii de preþ fixate în funcþie de cerere, strategii de preþ rezultate
din corelarea acestora cu ciclul vieþii comerciale al produsului, strategii orientate în funcþie
de concurenþã, strategii de preþ de tip Metro etc.
Drept urmare, datoritã specificitãþii problemelor cu care se confruntã întreprinderile
din cadrul distribuþiei ºi a modului de conceptualizare a politicilor de preþ din cadrul
marketingului distribuþiei, mix-ul logistic trebuie sã aibã în vedere urmãtoarele fenomene:
obiectivele urmãrite de întreprinderile comerciale vânzãri, profit, rentabilitatea investiþiilor
etc.; strategia aleasã câºtigarea unei pieþe, fidelizarea consumatorilor, învingerea
concurenþei º.a.; reglementãrile în vigoare, proprii zonelor de piaþã pe care se acþioneazã.
Dat fiind faptul cã o componentã importantã a preþurilor de vânzare a produselor o
reprezintã costurile întreprinderii, iar în cadrul acestora o pondere importantã o deþin
costurile logistice costurile de transport ºi manipulare, costurile legate de stocuri ºi
costurile legate de funcþionarea sistemului logistic (privind personalul ºi sistemul informatic)
mix-ul logistic trebuie sã cuprindã o serie de elemente care sã optimizeze raportul
costuri-preþ de vânzare, precum ºi relaþia satisfacþia clienþilor ºi preþul de vânzare. Dintre
acestea pot fi amintite: reorientarea cheltuielilor de transport cãtre client, promovarea
sistemului preþurilor de livrare uniforme, restructurarea orientãrilor de servire logisticã cu
niveluri stabilite în funcþie de doleanþele diferitelor categorii de clienþi, aplicarea unor
reduceri punctuale de preþ (discount-uri incluzive etc.).
Câteva aspecte mai deosebite apar în ceea ce priveºte alcãtuirea mix-ului logistic,
referitoare la susþinerea politicilor de distribuþie. Deºi conceptualizarea politicii de
distribuþie, în cadrul marketingului sectorului de distribuþie, ar putea sã aparã, la început,
fie ca un paradox, fie ca o tautologie, în viziunea prezentei lucrãri însuºindu-se pãrerea

unor specialiºti32 se susþine cã nu este nici una, nici alta, aducându-se ca argument faptul
cã, alãturi de complexa problematicã referitoare la produs ºi sortimentologie, preþ ºi
promovare, macrocosmosul distribuþiei cuprinde ºi un sistem complex de relaþii ce conferã
suport acestui sector. Pornind de la o asemenea viziune, nu trebuie scãpat din vedere cã
economia modernã prin exigenþele sale genereazã noi cerinþe cu privire la spaþiul ce se
interpune între producãtori ºi consumatori, spaþiul respectiv transformându-se într-un câmp
de acþiune a numeroºi intermediari, care, sub variate denumiri, asigurã permanent procesul
de transfer al mãrfurilor, informaþiilor ºi titlurilor de proprietate. Practic, este vorba de:
intermediarii comercianþi grosiºtii ºi detailiºtii cumpãrã în nume propriu mãrfurile pe
care le revând; agenþii curtierii, brokerii, reprezentanþii, ataºaþii comerciali care prospec-
teazã clientela ºi realizeazã contracte în numele producãtorilor, neangajându-se cu titlul
personal; suporþii logistici companiile de transport, societãþile de antrepozite, bãncile
faciliteazã operaþiunile de distribuþie fãrã a lua parte la negocierile comerciale.
Toate asemenea aspecte se reflectã ºi în mix-ul logistic, care se referã la aceastã
importantã laturã a marketingului, incluzând în structura sa atât activitãþi logistice de bazã,
cât ºi de susþinere.
Între activitãþile logistice de bazã, incluse în mix-ul logistic al distribuþiei, mai
importante apar: transportul, sortarea, gestiunea stocurilor ºi preluarea comenzilor.
Ø În conceptul sistemic al mix-ului logistic din domeniul respectiv, transportul apare
sub forma unui set de activitãþi logistice ce asigurã utilitãþi de timp ºi loc ca laturi
importante a misiunii logistice. Acest set de activitãþi ce urmeazã a fi incluse în mix-ul
logistic, cuprinde:
- alegerea modalitãþilor de transport rutier, feroviar, aerian, prin conducte, mixte
etc.;
- evaluarea ºi selectarea ofertanþilor de servicii de transport, la care va putea sã
apeleze întreprinderea;
- perfecþionarea ºi consolidarea unor relaþii de transport avantajoase, încheiate cu
anumite tipuri de transportatori;
- stabilirea rutelor de transport;
- programarea transportatorilor;
- stabilirea modalitãþilor de desfãºurare a transporturilor combinate.
Ø O grupã importantã de activitãþi, ce trebuie incluse în mix-ul logistic, o constituie
cea referitoare la preluarea comenzilor. Este vorba de:
- stabilirea procedurilor de primire a comenzilor metodele de transmitere, restricþiile
de timp ºi cerinþele privind mãrimea comenzii;
- determinarea metodelor de transmitere a informaþiilor referitoare la comenzi, în
cadrul întreprinderii;
- derularea ordinii de prioritate în preluarea comenzilor;
- alegerea variantei de onorare a comenzii din stoc sau din producþia curentã.
Dintre activitãþile de susþinere, trebuie incluse în respectivul mix logistic depozitarea,
manipularea produselor, ambalarea ºi, parþial, operaþiunile privind fluxurile informaþionale
logistice.
ð În ceea ce priveºte depozitarea, trebuie subliniat faptul cã, deºi foarte importantã,
ea nu este obligatorie pentru circuitul tuturor produselor. În calitatea sa de componentã
logisticã, se referã la:
- stabilirea necesarului de spaþii de depozitare;
32 D. Patriche: op. cit., p. 126

- alegerea amplasamentului depozitelor;

- determinarea numãrului de depozite necesare;
- stabilirea configuraþiei depozitelor;
- amplasarea mãrfurilor în spaþiul de depozitare.
ð Un set important de activitãþi de susþinere cuprinse în mix-ul logistic al distribuþiei
se referã la manipularea produselor. Se au în vedere, în acest sens:
- alegerea echipamentului de manipulare;
- utilizarea încãrcãturilor consolidarea unor ambalaje de dimensiuni mici într-o
încãrcãturã de mãrime mare prin paletizare ºi containerizare;
- introducerea materialelor în spaþiul de depozitare.
ð Referitor la ambalare, ca activitate ce trebuie inclusã în respectivul mix logistic,
trebuie subliniat faptul cã ea apare ca având în vedere doar protecþia produselor, permiþând
astfel desfãºurarea în siguranþã al circuitului mãrfurilor cãtre clienþi. Este vorba de includerea
unor operaþiuni, precum:
- proiectarea de ambalaje care sã rãspundã cerinþelor proceselor de manipulare;
- realizarea de ambalaje care sã asigure integritatea produselor pe durata transportului
ºi pãstrãrii;
- asigurarea de ambalaje care sã protejeze mãrfurile contra pierderilor ºi deteriorãrilor.
Trebuie spus cã în cazul activitãþilor privind ambalarea, nu se face referire la ambalajul
propriu-zis sau individual al produsului, ce constituie parte componentã a acestuia ºi face
obiectul politicii de produs.
ð De menþionat, ca foarte important, faptul cã, în ceea ce priveºte includerea fluxurilor
informaþionale în cadrul mix-ului logistic respectiv, apare ca un element de profil al tuturor
politicilor componente de produs, de preþ, de distribuþie ºi de promovare dar cã în
cadrul fiecãreia dintre acestea sunt cuprinse elementele specifice, care sã faciliteze
desfãºurarea corespunzãtoare a tuturor activitãþilor de bazã sau de susþinere.
• În alcãtuirea mix-ului logistic, în vederea desfãºurãrii corespunzãtoare a politicilor
de promovare din cadrul întreprinderilor integrate într-un anumit circuit de distribuþie,
trebuie ºi aici menþionat un element specific. Se are în vedere faptul cã stabilirea politicii
promoþionale în cadrul marketingului distribuþiei este structuratã pe douã direcþii: una
care se referã la strategia de comunicare ºi alta care trebuie sã aibã în vedere activitãþile de
merchandising.
În legãturã cu prima direcþie, trebuie menþionat faptul cã ºi respectiva strategie vizeazã
douã obiective: primul are în vedere asigurarea imaginii punctelor de vânzare, într-un
cuprins mai larg; al doilea se înscrie într-un orizont restrâns, referindu-se la prioritãþile
imediate, prin care se cautã, în mod deosebit, o sporire substanþialã ºi imediatã a fluxului
de cumpãrãtori. Pentru a se putea asigura realizarea primului obiectiv, se apeleazã la
implicarea elementelor de publicitate instituþionalã, relaþiile cu publicul, creºterea perso-
nalitãþii magazinelor de desfacere ºi sporirea capacitãþii de livrare a produselor cãtre
consumatori. Îndeplinirea celui de-al doilea obiectiv implicã, la rândul sãu, recurgerea la
sisteme rapide de promovare, publicitatea la locul vânzãrii acþiuni persuasive din partea
vânzãtorilor ºi diverse animaþii promoþionale, precum acþiunile demonstrative ºi de
prezentare, saloane specializate, parade ale modei etc. Cu privire la cea de a doua direcþie,
trebuie subliniat faptul cã acþiunile de merchandising sunt strict specifice sectorului de
distribuþie, ele reprezentând acea parte a marketingului distribuþiei care înglobeazã tehnicile
de prezentare a produselor la locul vânzãrii ºi care face apel la tot ce poate fi mai atractiv,
precum: condiþionarea ºi prezentarea, fracþionarea, ambalarea de prezentare, expunerea ºi
etalarea mãrfurilor într-un spaþiu rezervat vânzãrilor de un anumit tip º.a.
Þinând seama de cele arãtate în rândurile precedente cu privire la politica de distribuþie

ºi cea promoþionalã din cadrul marketingului, mix-ului logistic îi revine misiunea ca, prin
mijloacele ºi metodele sale specifice, sã asigure corelarea operaþiunilor ce se desfãºoarã în
cadrul celor douã arii de activitãþi, diferite la prima vedere fluxuri fizice ale produselor,
obiectivele cognitive, afective ºi comportamentale ale clienþilor, precum ºi stimularea cererii,
crearea ºi dezvoltarea imaginii întreprinderii ºi a produselor. În acest sens, mix-ul logistic
trebuie sã cuprindã în alcãtuirea sa activitãþi, mijloace, metode, tehnici ºi tehnologii
referitoare la: lansarea noilor produse, asigurarea posibilitãþilor de aplicare a unor
discount-uri, optimizarea stocurilor, precum ºi cu privire la alte asemenea aspecte impuse
de condiþiile concrete în care acþioneazã întreprinderea.
ü În ceea ce priveºte lansarea noilor produse, în concordanþã cu obiectivele promo-
þionale ale fiecãrei întreprinderi, mix-ul logistic trebuie sã includã în componenþa sa o
serie de activitãþi menite sã asigure utilitãþile de timp ºi loc solicitate de client, în scopul
susþinerii promoþionale a produsului ºi generarea unei notorietãþi ºi a unei imagini deosebite
ale întreprinderii în rândul clienþilor potenþiali. Este vorba despre includerea unor activitãþi,
metode ºi mijloace capabile sã asigure operativ distribuþia fizicã a produselor cãtre clienþii
solicitanþi ºi, dupã caz, asigurarea aprovizionãrii rapide, în momentul potrivit, cu materii
prime, materiale, diverse componente ºi alte produse necesare constituirii ofertei, când
lansarea se bazeazã pe livrarea direct din producþia curentã ºi nu din stocuri create special
în acest scop.
ü O grupã importantã de activitãþi ce urmeazã a fi incluse în mix-ul logistic, în vederea
susþinerii acþiunilor promoþionale, se referã la cele privind folosirea discount-urilor
cantitative în scopul sporirii volumului de mãrfuri vândute. Întrucât asemenea metode se
folosesc, în special, în etapele de maturitate ºi declin din ciclul de viaþã al produselor, este
necesar a fi incluse metode capabile sã identifice oportun disfuncþionalitãþile logistice
care pot fi generate de stabilirea cantitãþii prag, asigurarea unei bune planificãri a eºalonãrii
realizãrii ºi livrãrii produselor în funcþie de evoluþia produsului în cadrul ciclului sãu de
viaþã ºi, foarte important, informatizarea corespunzãtoare a procesului respectiv, prin
folosirea tehnologiei informaþiei, implementând o serie de modele moderne, precum
cybermarketingul sau benchmarketingul ca paradigme ale interfaþãrii marketing-logisticã.
ü În cazuri speciale, oarecum fortuite dar posibile în circuitul produselor, mix-ul
logistic poate include în componenþa sa ºi unele mijloace ºi, în mod deosebit, o serie de
metode referitoare la diminuarea stocurilor existente în reþeaua de distribuþie a unor canale
de marketing. Este vorba de o serie de produse cu circulaþie lentã, în cazul cãrora logisticienii
pe baza mijloacelor ºi tehnologiilor informatice de analizã pe care le dispun pot determina
structura, localizarea ºi perioada de desfãºurare a unor campanii de promovare a
respectivelor produse. Asemenea campanii, cu toate suporturile lor logistice, sunt propuse
specialiºtilor în marketing ºi managerilor decidenþi ai întreprinderii. Este vorba de
relocalizãri a stocurilor, identificãri în sistemul de prezentare a mãrfurilor, discount-uri
cantitative, reduceri de preþ limitate la anumite perioade precum ºi alte asemenea
metode ce pot fi promovate în funcþie de condiþiile din zonele de piaþã acoperite.
Luând în considerare o asemenea mare diversitate de aspecte, marketingul trebuie sã
contureze sisteme specifice de relaþii ce dau conþinutul circuitelor de distribuþie, sã
prospecteze continuu ºi sã stabileascã sistemele de manipulare efectivã a mãrfurilor,
transportul, depozitarea, prezentarea ºi vânzarea acestora, precum ºi logistica de susþinere
a proceselor respective, toate acestea dând conþinutul logisticii. Adãugãm ºi faptul care
consemneazã cã, în dicþionarele de specialitate, politica de distribuþie este avutã în vedere
ca o politicã specializatã a întreprinderilor comerciale, referitoare la activitãþile de localizare
a operaþiunilor logistice, alegerea canalelor intermediarilor, localizarea punctelor de vânzare,
stabilirea sortimentologiei, a preþurilor ºi a acþiunilor promoþionale specifice întreprinderilor

de distribuþie33.
20.2.3. Proiectarea structurii funcþional-organizaþionalã a activitãþilor logistice
Anterior au fost prezentate o serie de aspecte conceptuale, metodologice ºi practice

privind logistica ca sistem, locul ºi rolul acesteia în cadrul circuitelor de distribuþie, noþiunea
de canal logistic, relaþiile dintre marketing ºi activitãþile din structura sistemului logistic, o
serie de paradigme în evoluþia conceptualã a interfaþãrii marketing-logisticã cu rezultatele
lor de o importanþã practicã deosebitã (marketingul direct, telemarketingul, cybermar-
ketingul, servucþia, benchmarketingul), cadrul de abordare ºi elementele de fundamentare
a mix-ului logistic, precum ºi modalitãþile de structurare a mix-ului activitãþilor logistice.
Pornind însã de la faptul cã lucrarea de faþã a fost conceputã ºi realizatã în ideea cã se
va adresa specialiºtilor ºi practicienilor din domeniul distribuþiei, ne-am gândit sã realizãm,
în continuare ºi un succint inventar sau, folosind termeni logistici, un rastel sau raft
de idei, soluþii, argumente, metode, tehnici, tehnologii ºi alte mijloace logistice la îndemâna
sau dispoziþia specialiºtilor ºi practicienilor din domeniul respectiv, în vederea alcãtuirii ºi
structurãrii mix-ului logistic, interfaþarea acestuia cu mix-ul de marketing, implementarea
în cadrul diferitelor canale logistice ºi de marketing ºi, în final, asigurarea unei integrãri
funcþionale în macrostructura circuitelor sau sistemelor de distribuþie a mãrfurilor.
Schimbãrile radicale ºi deosebit de dinamice care intervin continuu în cadrul
mediului de afaceri în ultimii ani, au condus dupã cum s-a mai subliniat la creºterea
gradului de implicare a logisticii în toate operaþiunile sau, mai bine spus, în globalitatea
acþiunilor întreprinderii. La acestea s-au adãugat progresele de excepþie ale tehnologiei
informaþiei, sistemul informatic devenind astfel liantul care leagã sistemul logistic de
celelalte sisteme ce alcãtuiesc structura unei întreprinderi ºi a activitãþii acesteia.
Ø Este cunoscut de acum faptul cã dezvoltarea puternicã a tehnologiei computerelor
a fãcut posibilã sistematizarea conducerii logisticii peste tot. Mai mult, creºterea continuã
a capacitãþii operaþionale a respectivelor computere ºi reducerea concomitentã a preþurilor
acestora a fãcut posibilã prezenþa tehnologiei informatice în toate micile organizaþii, ceea
ce face ca transferul informaþional sã poatã opera instantaneu, nu numai în cadrul organizaþiei
ci ºi între ele. Tocmai de aceea, o asemenea capabilitate înseamnã cã datele sunt culese ºi
analizate foarte repede, fãcând posibilã luarea celor mai indicate mãsuri.
Ø O altã direcþie de dezvoltare a tehnologiei informaþiei, cu implicaþii benefice asupra
sistemului logistic, o constituie apariþia sistemului global de poziþionare GPS ºi
identificarea prezenþei radio RFID (despre amândouã aceste aspecte s-a vorbit în cadrul
capitolelor anterioare). Prin intermediul lor, sunt monitorizate vehiculele ºi navele, în timp
real, permiþând transportatorului atât informarea continuã a clienþilor cu privire la localizarea
încãrcãturii, cât ºi cu privire la ruta aleasã. În plus, utilizându-se un mic transmiþãtor ce
emite frecvenþele radio de la palete sau cutii, se asigurã localizarea instantanee de cãtre
client sau transportator a respectivelor containere de mãrfuri34.
Ø Au apãrut, de asemenea, acele noi paradigme ºi concepte, descrise sau amintite
anterior, precum marketingul direct, telemarketingul, servucþia, benchmarketingul ºi, în
special, cybermarketingul, care ºi-au pus amprenta pe toate aspectele conturate în cadrul
mediului de afaceri.
33 *
Paris, 1979.
34 J. Campbell, F. Draper: Best Practices Railrood Revitalizes Freight Industry, în revista Optimize,
July 1, 2001, p. 53.

Existã astfel posibilitatea, pe de o parte, de a promova tehnologia informaþiei pe tot

parcursul circuitului de distribuþie, de la identificarea ºi exploatarea materiei prime ºi pânã
la consumul produsului finit exploatarea materiei prime, manipulare, depozitare, facturare,
transport, recepþionare, producþie, stocare, manipulare, facturare, transport, recepþionare,
manipulare, depozitare, sortare, stocare, livrare, prezentare în magazine, vânzare cãtre
consumatori iar, pe de altã parte, de a stabili corect ºi raþional activitãþile logistice pentru
fiecare tip de operaþiune, sincronizarea acestora ºi crearea unui lanþ logistic capabil sã
intervinã benefic în cadrul circuitelor respective de distribuþie, în orice loc ºi în orice
moment solicitat de furnizor sau client, precum ºi de cãtre oricare dintre intermediari.
Pentru ca toate aceste posibilitãþi sã poatã fi valorificate în mod corespunzãtor, în
cadrul sistemului managerial global al întreprinderii alegerea corectã a circuitelor de
distribuþie, stabilirea corectã a volumului ºi a structurii producþiei, a canalelor de marketing,
a canalelor logistice, alcãtuirea mix-ului logistic ºi, dupã cum vom vedea ulterior, a
strategiilor logistice sau chiar a strategiilor de distribuþie este necesar a se proceda la o
descompunere ºi o detaliere a tuturor acþiunilor pe operaþiuni ºi de a arãta cum ºi unde pot
interveni activitãþi, mijloace, metode, tehnici ºi tehnologii logistice. Este nevoie deci de o
proiectare a structurii funcþional-organizaþionalã a activitãþilor, potrivit cerinþelor practice
a fiecãrui traseu sau modul al activitãþilor din cadrul întreprinderii, a canalului de marketing
sau a circuitului de distribuþie din care face parte întreprinderea respectivã.
Nu ne propunem o detaliere a unei asemenea probleme, ci avem în vedere aºa dupã
cum am mai arãtat doar o succintã inventariere a elementelor care ar urma sã fie detaliate
analitic în vederea punerii în evidenþã a necesitãþii intervenþiilor logistice ºi sugerãrii
aºa-ziselor soluþii standard de rastel sau de raft, la care specialiºtii sau practicienii pot
sã apeleze în condiþiile alcãtuirii mix-ului logistic, a strategiilor logistice sau a strategiilor
de distribuþie.
• Un prim aspect ce trebuie avut în vedere, în cadrul proiectãrii structurii funcþional-
organizaþionalã a activitãþilor logistice, este conturat de preocupãrile managerilor de a gãsi
noi cãi de realizare a afacerilor în cadrul unor pieþe mondiale tot mai deschise, unde se
impun atât necesitatea exploatãrii depline a oportunitãþilor disponibile, cât ºi asigurarea
împotriva ameninþãrilor concurenþiale. Aceasta presupune concentrarea afacerilor pe pieþe
geografice, precum ºi alcãtuirea ºi dezvoltarea unui mix de marketing distinct pentru fiecare
dintre ele35, iar, pentru a transforma producþia, marketingul, cercetarea, dezvoltarea ºi
presiunea financiarã din întreaga lume într-un avantaj competitiv36, existã douã cãi:
organizarea globalã ºi abilitatea companiilor globale de a coordona activitãþi dispersate.
În proiectarea structurii funcþional-organizaþionalã trebuie avut în vedere cã asemenea
activitãþi trebuie plasate, în lanþul valoric, aproape de cumpãrãtor, logistica externã, serviciile
post-vânzare ºi marketingul trebuind fi transformate în legãturi obiºnuite la locaþia clientului,
în timp ce o serie de repere ca sursele, logistica internã ºi producþia pot fi performante
oriunde ar fi plasate.
În cadrul proiectãrii respective trebuie þinut seama, de asemenea, cã în cadrul sistemului
logistic funcþioneazã mijloace pentru miºcarea bunurilor de la punctul de origine la
consumator, ceea ce impune ca varietatea activitãþilor logistice, proprii sistemului, sã fie
proiectate în concordanþã cu nevoile de loc ºi timp ale clienþilor, la preþurile cele mai mici
ºi supuse unui sistem decizional care sã flexibilizeze modalitãþile de intervenþii în orice
moment, în funcþie de cerinþele individuale ale clienþilor.
35
Ph. R. Cateora, J.L. Graham: International Marketing, McGraw Hill / Irwin, New York, 2005,
p. 53.
36 Ibidem.
O altã laturã a proiectãrii structurii funcþional-organizaþionalã a activitãþilor logistice

o constituie proiectarea parteneriatului dintre marketing ºi logisticã. Este necesar sã se
aibã în vedere, în aceastã privinþã, cã deciziile logistice nu pot fi luate decât atunci când
aparatul managerial al întreprinderii stabileºte strategia de marketing corespunzãtoare pentru
organizaþie. Într-un asemenea context, specialiºtii în marketing determinã structura
dorinþelor clienþilor, stabilesc strategia de marketing integrat prin care sã se satisfacã
dorinþele respective ºi determinã mix-ul de marketing pe care îl vor implementa, dupã care
specialiºtii în logisticã preluând deciziile de marketing vor stabili cãile prin care vor fi
furnizate cel mai bine produsele cãtre clienþi, urmãrind ºi susþinând, prin strategiile ºi
mix-ul logistic, programul general de marketing, obiectiv cu obiectiv, mãsurã cu mãsurã,
rezultat cu rezultat. Astfel, vor fi stabilite:
- tipurile de distribuþie pretabile strategiilor de marketing distribuþie intensivã cu
toate modalitãþile ºi substructurile sale, respectiv distribuþie exclusivã, distribuþie
selectivã etc.;
- tipurile de produse ºi serviciile aferente, creatoare de valoare pentru clienþi
transporturi speciale, sortimentãri flexibile, termene mobile de livrare, localizãri
diferenþiate etc.;
- sisteme de comunicaþii ºi tipurile de tehnologii informatice ce pot fi folosite
GPS, RFID etc.;
- politica retururilor ºi mijloacele de reprimire a produselor returnate;
- cadrul politicilor de promovare ºi cãile de implicare a mijloacele logistice interne
sau externe întreprinderii;
- locul ºi rolul relaþiilor formale ºi informale cu clienþii formale când sunt structurate
pe baza unui contract ºi informale când se bazeazã pe schimbul stimulentelor
economice menite sã asigure motivarea continuã a membrilor canalului, fiind
asociate, de regulã, canalelor directe sau scurte37.
Referitor la proiectarea relaþiilor ca suport logistic de parteneriat, trebuie avut în
vedere câteva aspecte importante, pe care dorim sã le prezentãm succint în cele ce urmeazã.
ü Sunt preferate relaþiile formale bazate pe contracte, întrucât contractul asigurã un
mediu stabil ºi clar de articulare a drepturilor ºi obligaþiilor fiecãrui participant. Relaþiile
respective sunt solide întrucât se bazeazã pe obiective performante ºi au prevãzute penalizãri
pentru nonperformanþe.
ü Relaþiile informale reprezintã angajamente nereglementate, bazându-se pe
recompensarea participanþilor la canal. Ele sunt totuºi importante, întrucât contribuie la
sporirea flexibilitãþii rãspunsurilor, în condiþiile schimbãtoare de piaþã, mãresc încrederea
între membrii canalului, deoarece respectivele relaþii sunt voluntare ºi apar ca o importantã
încurajare în rezolvarea multor probleme de piaþã, reprezentând un prim ºi important pas
spre mai multe forme de relaþii complexe de afaceri, contribuind la creºterea flexibilitãþii,
sporirea încrederii în canal ºi, în final, la evaluarea competenþei unui candidat pentru diferite
afaceri complexe.
În proiectarea structurii funcþional-organizaþionale, foarte importante apar aspectele
privind managementul activitãþilor ºi operaþiunilor logistice. Fenomenele existã ºi trebuie
luate în considerare, dupã ce au fost stabilite circuitele de distribuþie ºi canalele de marketing,
întrucât sistemul logistic este solicitat pentru a asigura miºcarea produselor în cadrul
circuitelor sau canalelor respective.
37
W. Lassar, W. Zinn: Informal Channel Relationships in Logistics, în Journal of Business Logistics,
vol. 16, nr. 1, 1995, p. 84.
Servicii pentru clienþi
Transport Parcãri
Managementul inventarului Informaþii

(sortimentologic) service
Depozitare
Fig. 6 Aspecte ale interfaþãrii componentelor mix-ului logistic

Sursa: K.N. Gourdin: Global Logistics Management: a competitive Advantage for the 21th Century,
Blackwell Publishing, Molden, 2006, p. 36
Se cunoaºte faptul cã cele 4 variabile ale mix-ului de marketing produs, preþ,

distribuþie ºi promovare interacþioneazã continuu unele cu altele, ceea ce face ca orice
schimbare în coordonatele uneia sã aibã implicaþii asupra tuturor celorlalte, cât ºi asupra
pieþei în general competitivitate, concurenþã etc. De aceea, în paragrafele precedente s-a
arãtat cã acelaºi tip de relaþii existã ºi între componentele logisticii. În figura 6 redatã
anterior sunt prezentate componente ale modelului procesului logistic ºi interfaþãrile lor,
sub impactul interferenþelor cu diversele activitãþi avute în vedere la alcãtuirea mix-ului
de marketing.
Acestor relaþii de interferenþe dintre mix-ul de marketing ºi mix-ul logistic li se adaugã
ºi o serie de aspecte specifice mix-ului logistic, rezultate din interfaþarea componentelor
sale. Astfel, dacã, de exemplu, managerii logisticieni implementeazã sistemul just-in-time
despre care s-a vorbit în capitolele precedente care presupune o scãdere puternicã a
costurilor de inventar ºi reducerea stocurilor la raft, aceasta poate genera necesitatea unei
creºteri a stocurilor din magazii ºi, în cele din urmã, la pierderi în vânzãri, fãcând ca
reducerea dimensionalã a sortimentului (inventarului) la raft ºi compensarea unor costuri
de transport sã nu aducã beneficii întreprinderii, ca rezultat al schimbãrii. La fel, o decizie
privind îmbunãtãþirea serviciilor pentru clienþi, prin sporirea capacitãþii de ofertare peste
noapte, poate avea impacturi nonprofitabile asupra transportului, sortimentului, depozitãrii,
precum ºi asupra altor procese funcþionale. Mai mult, este posibil ca printr-o serie de
decizii logistice, sã fie afectat mix-ul de marketing38.
În consecinþã, prin proiectarea structural-organizaþionalã trebuie asigurat un
management analitic, concordant ºi interfaþat cu acþiunile de marketing, pentru toate
activitãþile ºi operaþiunile logistice, la toate nivelurile circuitelor ºi canalelor de distribuþie.
• Una dintre cele mai importante laturi ale procesului de proiectare a structurii
funcþional-organizaþionalã a activitãþilor logistice o constituie problematica proiectãrii
structurii logistice operaþionale. Este vorba, în principal, de:
- integrarea funcþionalã a serviciilor logistice totalitatea activitãþilor, operaþiunilor,
metodelor, metodologiilor, mijloacelor ºi tehnicilor suport în activitãþile generale ce dau
profilul unei întreprinderi integrate într-un anumit circuit de distribuþie ºi canal de marketing;
- asigurarea managementului serviciilor respective pe fluxuri ºi urmãrirea corespun-
zãtoare a modului de gestiune a exploatãrii sinergiei întreprinderii;
38
K.N. Gourdin: Global Logistics Management: a competitive Advantage for the 21th Century,
Blackwell Publishing, Molden, 2006, pp. 36-37.
- stabilirea cãilor de implementare a serviciilor logistice pe fluxuri bazate pe metode

moderne de gestiune a stocurilor.
În cele ce urmeazã, vom detalia anumite aspecte referitoare la fiecare dintre aceste
componente ale respectivei problematici, în parte.
ü Integrarea funcþionalã a serviciilor logistice în activitãþile generale, ce dau profilul
întreprinderii din cadrul circuitului de distribuþie, la început presupune în procesul de
proiectare a structurii funcþional-organizaþionalã a activitãþilor logistice o detaliere a
condiþiilor tradiþionale de lucru în cadrul întreprinderii, precum ºi a modalitãþilor în care
au evoluat noile nevoi ºi exigenþe, þinându-se seama de gama completã de sarcini ºi fluxurile
informaþionale corespunzãtoare primirea ºi prelucrarea comenzilor, stabilirea structurii
partidelor de mãrfuri, asortarea ºi pregãtirea sortimentalã, manipularea, ambalarea,
depozitarea, stocarea, facturarea, livrarea, transportul, asigurarea, recepþia etc. Se trece
apoi la stabilirea modalitãþilor de informatizare, automatizare ºi integrare în fluxurile de
distribuþie a tuturor acestor operaþiuni, precum ºi alcãtuirea anumitor scheme de desfãºurare,
bazate pe metode specifice sau diferite modele de grafuri de tipul „drumului critic” * sau
„PERT” **.
ü Asigurarea managementului serviciilor logistice pe fluxuri, în concordanþã cu o
exploatare profitabilã a sinergiei de care dispune întreprinderea în cauzã. De subliniat
pentru aceastã fazã a proiectãrii cã, dupã ce serviciile logistice au fost abordate în faza
anterioarã ca o gamã de activitãþi operatorii, este necesar, în continuare, sã se realizeze o
articulare a sistemului logistic operaþional inclusiv la gestiunea sinergiei de exploatare a
întreprinderii. O asemenea articulare va permite, pe lângã obþinerea unor rezultate profitabile
în exploatarea mijloacelor materiale ºi funcþionale ale întreprinderii ºi a unor performanþe
deosebite din partea personalului, obþinerea continuã a unor informaþii pertinente cu privire
la buna funcþionare a însãºi logisticii operaþionale. Se are în vedere, în acest sens, gestiunea
previzionalã a sinergiei respective, care este capabilã sã ofere date în cadrul fluxului
informaþional al serviciilor logistice, precum ºi posibilitatea alcãtuirii unui ansamblu de
indicatori cu privire la randamentul ºi performanþele mijloacelor logistice operaþionale
antrenate în diverse activitãþi ale întreprinderii. ªi în aceastã fazã a proiectãrii, se procedeazã
la unele detalieri, în scopul surprinderii tuturor elementelor ce pot fi utilizate într-un mix
logistic cât mai realist ºi mai competitiv. Astfel, se stabilesc principalele aspecte ale unui
sistem managerial reuºit privind forþele sinergetice ale unei întreprinderi:
- delimitarea gestiunii forþelor sinergetice în sinergii de exploatare ºi sinergii conexe;
- delimitãri în timp (termen scurt, mediu ºi lung) a modului de intervenþie a diferitelor
forþe sinergetice;
- metodele de previziune, aportul logisticii operaþionale la realizarea unui mana-
gement performant al forþelor vânzãrii ºi al celorlalte componente ale sinergiei
întreprinderii;
- posibilitãþile de utilizare a managementului forþelor sinergice ca mijloc de control
asupra modului de funcþionare a serviciilor logistice ºi a performanþelor acestora
indicatori calitativi ºi cantitativi, termene, niveluri de costuri etc.
*)
Metoda Drumului Critic (ADC) sau, în limba englezã, Critical Path Method (CPM) reprezintã un
grup de metode ºi tehnici de planificare optimã, urmãrire ºi control eficient al proceselor, ce se bazeazã pe
teoria matematicã a grafelor ºi se aplicã proceselor cu activitãþi bine cunoscute, a cãror duratã se poate
aprecia cu suficientã exactitate.
**) Program Evaluation and Review Technique (PERT) evaluarea ºi revizuirea tehnicã a programului,
se aplicã proceselor alcãtuite din activitãþi cu durate imprecis cunoscute sau incerte ºi având trei posibilitãþi:
pesimistã, cea mai probabilã ºi optimistã. În afara programului temporal se pot calcula probabilitãþile de
realizare a unor termene impuse.
ü Stabilirea cãilor de implementare a serviciilor logistice în cadrul fluxurilor de

distribuþie bazate pe metode moderne de gestiune a stocurilor apare ca o problemã relativ
mai recentã în procesul de proiectare a structurilor funcþional-organizaþionale ale activitãþilor
logistice. Ea este legatã de apariþia unor noi metode de utilizare a stocurilor în sistemele
moderne de distribuþie ºi, în special, de sloganul Stocuri zero!. Se cunoaºte faptul cã, în
cadrul sistemelor de distribuþie ºi, în special, în cadrul canalelor logistice, stocurile
contureazã aspecte deosebite cu privire la fondurile imobilizate, spaþiile de depozitare
ocupate, operaþiunile de manipulare ºi conservare, precum ºi cu privire la gestiunea lor.
Asemenea aspecte fac ca respectivele stocuri sã se bucure de o atenþie deosebitã a tuturor
categoriilor de specialiºti ºi manageri care acþioneazã în sistemele de distribuþie a mãrfurilor,
în scopul raþionalizãrii ºi modernizãrii activitãþilor generate de gestiunea respectivelor
stocuri.
Într-un asemenea context, au apãrut preocupãri în cadrul marilor întreprinderi
industriale privind elaborarea unor planuri de reorganizare a producþiei care sã conducã
la eliminarea stocurilor sau, cel puþin, reducerea pe cât posibilã a acestora. Comerþul, la
rândul sãu, în condiþiile sporirii continue a exigenþelor clienþilor, trebuie sã dispunã de
stocuri cât mai complete ºi chiar supra abundente pentru satisfacerea clientelei. Apare
astfel necesitatea unor negocieri a calitãþii serviciilor logistice referitoare la stocuri
opþiunea între satisfacþia clienþilor ºi imperativele rentabilitãþii exprimate prin sloganul
Stocuri zero!. Specialiºtii39 susþin cã o asemenea negociere este posibilã în condiþiile
abordãrii gestiunii reasortãrii ºi, în special, a reaprovizionãrii într-o nouã manierã, care sã
se bazeze pe analiza avantajelor, inconvenientelor ºi disfuncþionalitãþilor vechilor ºi noilor
metode.
În vederea soluþionãrii unor asemenea probleme, în procesul de proiectare logisticã
se va proceda la o detaliere, pe de o parte, a condiþiilor tradiþionale de aprovizionare ºi
reasortare a stocurilor cu avantajele, inconvenientele ºi disfuncþionalitãþile lor iar, pe
de altã parte, declanºarea comenzilor cãtre furnizori direct pe baza comenzilor clienþilor
principii, modalitãþi practice de funcþionare, avantaje, inconveniente ºi disfuncþionalitãþi.
În paralel, se va detalia, de asemenea ºi un model care sã aibã în vedere declanºarea
comenzilor furnizorilor în funcþie de nivelul stocurilor principii, modalitãþi practice de
funcþionare, condiþii de aplicare, avantaje, inconveniente, disfuncþionalitãþi posibile. ªi, în
final, ca o soluþie, se va prezenta detalierea operaþiunilor logistice presupuse de gestiunea
prin anticipare a stocurilor respective obiective, principii, condiþii de aplicare, incon-
veniente, disfuncþionalitãþi posibile, inevitabilele compromisuri. Se considerã cã serviciile
oferite de logistica operaþionalã rãspund exigenþelor noului obiectiv de reducere continuã
a stocurilor, minimizând suma costurilor, a rupturilor de stoc ºi maximizând nivelul de
satisfacere a clienþilor.
O altã laturã importantã a procesului de proiectare a structurii funcþional-
organizaþionalã a activitãþilor logistice o constituie delimitarea problematicã ºi conturarea
detaliatã a componentelor logisticii de sprijin a forþelor vânzãrii din cadrul întreprinderilor
antrenate în sistemele de distribuþie.
Înainte de abordarea problematicii acestei etape a proiectãrii logistice, se impun
anumite precizãri în legãturã cu forþele vânzãrii ºi locul acestora în cadrul unei întreprinderi.
ð Una dintre respectivele precizãri se referã la faptul potrivit cãruia conceptul de
marketing, evoluând continuu ºi revoluþionând obiectivele sale, a delimitat vânzarea
produselor ca o funcþie esenþialã a întreprinderii, fãrã de care însãºi activitatea acesteia nu
ar avea justificare.
39
S. Lacrampe, A. Macquin: La logistique commerciale informatique et force de vente, les Éditions
dOrganisation, Paris, 1989, p. 59.
ð O altã precizare se referã la faptul cã, într-o concepþie modernã, între marketing ºi
vânzãri existã o relaþie de sprijin mutual, dar ºi o relativã subordonare, în sensul în care
este recomandabil ca vânzãrile sã se desfãºoare þinând cont de filosofia, de teoria ºi de
practica marketingului.
ð O altã treia precizare se referã la modul de definire a forþelor vânzãrii, care se
prezintã sub forma unui grup de persoane ce reprezintã întreprinderea ºi care au ca sarcinã
explicitã ºi principalã sã vândã sau sã facã sã se vândã produsele sau serviciile acesteia,
prin contact direct cu cumpãrãtorii potenþiali prospecþii cu distribuitorii sau cu
prescriptorii. În sfârºit, o ultimã precizare, dar foarte importantã pentru procesul de proiectare
a operaþiunilor logistice, are în vedere faptul cã vânzãtorii care alcãtuiesc forþelor vânzãrii
pot purta mai multe denumiri agent comercial, agent de vânzãri, reprezentant comercial
etc. pot fi sedentari sau itineranþi, pot fi salariaþi ai întreprinderii respective sau colaboratori
externi ai acesteia40.
Pornind de la importantele precizãri fãcute mai sus ºi þinând seama cã vânzarea reclamã
un ansamblu de profesiuni extrem de variat, antrenarea unor mijloace extrem de complexe,
metode, tehnici ºi tehnologii deosebite, sistemul logistic este chemat ca, prin structura sa
funcþional-organizaþionalã, sã intervinã ca suport pentru derularea profitabilã a întregului
ansamblu de acþiuni ce intrã în competenþa forþelor vânzãrii din cadrul unei întreprinderi.
Se au în vedere, în aceastã privinþã:
- conturarea ºi proiectarea activitãþilor ºi a diferitelor operaþiuni logistice de sprijin
a prospectãrilor;
- stabilirea modalitãþilor de gestiune a propriilor oferte de informaþii;
- proiectarea operaþiunilor logistice de sprijinire a sistemelor de urmãrire a clienþilor;
- conturarea unor tipuri de soluþii referitoare la colaborarea informaþionalã cu anumite
grupuri de clienþi;
- delimitarea unor logistici standard ce pot fi utilizate în procesul de informatizare a
fiºierelor specifice nevoilor anumitor grupuri de comercianþi.
ü Conturarea ºi proiectarea diferitelor operaþiuni logistice de sprijin a activitãþilor
de cercetare a clienþilor potenþiali prezintã o importanþã deosebitã, în opinia specialiºtilor
în marketing ºi logisticã, întrucât se considerã cã prospectarea reprezintã punctul de plecare
pentru toate demersurile comerciale. Este cunoscut, de asemenea, faptul cã prospectarea
este în general costisitoare, întrucât necesitã stabilirea mai multor contacte, pentru ca
unele dintre ele sã se releve ca fiind productive.
În scopul transformãrii acestor prospectãri într-un mijloc eficient, utilizat de cei ce
alcãtuiesc forþele vânzãrii din cadrul întreprinderii, pentru asigurarea unor liste lucrative
de clienþi potenþiali cu o probabilitate medie de cumpãrare, în cadrul procesului de proiectare
a structurii funcþional-organizaþionalã a activitãþilor logistice se vor detalia ºi stabili:
- metodele principale de sprijinire a prospectãrilor respective clasificarea clienþilor
potenþiali ºi conturarea unei pieþe test;
- tipologia fiºierelor clienþilor potenþiali ºi diferenþierea acestora pe diferite nivele,
în funcþie de tipul de date furnizate ºi remarcile ce pot fi formulate cu privire la
clienþii prospectaþi se vor avea în vedere toate operaþiunile de realizare, inclusiv
tehnologia informaticã ce urmeazã sã fie folositã ca suport;
- structura informaþiilor ce urmeazã sã fie realizatã prin înregistrarea ºi fiºarea
clienþilor potenþiali, prin intermediul unor fiºiere generale, îmbogãþite sau speciale;
- procedurile de actualizare continuã a datelor înscrise în diferitele tipuri de fiºiere,
în vederea asigurãrii prospeþimii informaþiilor.
40 R. Zaharia, A. Cruceru: Gestiunea forþelor de vânzare, Editura Uranus, Bucureºti, 2002, pp. 12-13.
ü Stabilirea modalitãþilor de gestiune a propunerilor ºi ofertelor de informaþii, ca o

componentã a procesului de proiectare logisticã, are în vedere cã respectivele activitãþi
reprezintã acte importante ºi foarte delicate pentru întreprindere. Aceasta din cel puþin
patru puncte de vedere: sugestiile sau propunerile angajeazã societãþile sau întreprinderile
din care provin, constituie surse potenþiale de litigii, pot implica sau cere o activitate de
elaborare sau realizare foarte lungã mai ales în contextul industrial ºi, în sfârºit, în frecvente
cazuri devin surse de date pentru multiple activitãþi ulterioare.
În consecinþã, vor fi detaliate ºi proiectate:
- cerinþele în materie de logisticã comercialã suporturile logistice pentru controlul
angajamentelor conturate;
- stabilirea timpului necesar pentru pregãtirea unei oferte, potrivit cerinþelor clientului
prospectat, la nivelul parametrilor solicitaþi;
- modalitãþile de realizare a fazelor urmãtoare;
- perspectivele de automatizare a operaþiunilor ce fac obiectul gestiunii sugestiilor
din partea clienþilor potenþiali.
ü Proiectarea operaþiunilor logistice de sprijinire a sistemelor de urmãrire a evoluþiei
clienþilor potenþiali are în vedere o serie de aspecte de ordin tehnic. Între acestea, mai
importante apar:
- radioscopierea condiþiilor de piaþã din zona care intereseazã întreprinderea sau
canalul logistic din care face parte ºi conturarea unui sistem adecvat de urmãrire a
clienþilor;
- decelarea complexitãþii problemelor ºi a cãilor de acþiune ce pot fi folosite în
procesul de urmãrire a clienþilor, pe domenii de activitate comercial ºi tehnic;
- operaþiunile logistice implicate ca soluþii la problemele de actualizare.
ü Conturarea unor tipuri de soluþii referitoare la colaborarea informaþionalã cu anumite
grupuri de clienþi, ca ºi în cazul precedent, apare ca activitate de naturã tehnicã, punându-se
accentul pe structurarea operaþiunilor în funcþie de natura cumpãrãtorilor întâmplãtoare
sau cu o puternicã frecvenþã. În cazul cumpãrãrilor întâmplãtoare, sunt proiectate metode
logistice ºi mãsuri cu aplicabilitate imediatã, în vederea valorificãrii solicitãrilor primite,
precum ºi o serie de metode ºi mãsuri logistice ce au drept scop pregãtirea viitorului,
pentru sporirea frecvenþei solicitãrilor respective. În cazul cumpãrãrilor cu o frecvenþã
ridicatã, activitãþile logistice proiectate se referã la colectarea datelor, exploatarea acestora
ºi difuzarea lor cãtre compartimentele interesate, prin intermediul unor suporturi informatice
operaþionale ºi deosebit de rapide.
ü Delimitarea ºi promovarea unor logistici standard, ce pot fi utilizate în procesul de
informatizare a fiºierelor specifice anumitor grupuri de comercianþi, se înscrie ca o parte
componentã a procesului de proiectare a structurilor funcþional-organizaþionale ale activi-
tãþilor logistice, pe de o parte ca urmare a dezvoltãrii ºi extinderii puternice a tehnologiilor
informaþionale la nivelul cvasitotalitãþii activitãþilor comerciale, iar pe de altã parte ca
urmare a faptului cã, pentru o serie de întreprinderi mai mici în mod special cele comerciale
respectiva tehnologie reprezintã singura cale de integrare în anumite circuite de distribuþie.
În cadrul procesului de proiectare, acestea trebuie astfel detaliate ºi stabilite încât sã
permitã comerciantului utilizator urmãtoarele:
- constituirea operativã a unui fiºier cât mai complet cu informaþii asupra clienþilor
ºi/sau asupra prospecþilor clienþi potenþiali;
- operarea unor selecþii ºi trieri asupra clienþilor fiºaþi;
- elaborarea de texte;
- editarea sau elaborarea unor liste de prospecþii, pornind de la datele stocate în
fiºierele calculatorului;
- organizarea unor eventuale sesiuni de apeluri telefonice cu o serie de interlocutori

selectaþi în prealabil din fiºier.
Ca metode logistice ºi suporturi logistice pot fi proiectate, în acest sens:
- crearea ºi stocarea unor fiºiere asupra prospectului sau clientului;
- apelarea permanentã a fiºierelor pentru eventuale modificãri, completãri sau
suprimãri;
- asigurarea unui conþinut operaþional al fiºierelor utilizate ºi interfaþarea acestora
cu o serie de documente mai importante, referitoare la vânzãri sau prospecþiuni
comenzi, facturi, cereri de ofertã, liste de prospecþi etc.;
- modalitãþile ºi mijloacele de elaborare a textelor ºi de editare a listelor de prospecþii;
- modalitãþile ºi suporturile informatice ce urmeazã a fi utilizate pentru organizarea
sesiunilor de apelare a interlocutorilor selecþionaþi prin intermediul fiºierelor din
computerele personale ale comercianþilor.
În scopul asigurãrii unui caracter cât mai pragmatic al intervenþiilor sistemului
logistic, prin mijloacele sale specifice, în eficientizarea activitãþilor desfãºurate de forþele
vânzãrii din cadrul întreprinderilor integrate în circuitul de distribuþie, o atenþie deosebitã
se acordã ºi proiectãrii operaþiunilor ce dau cadrul logisticii de orientare a forþelor vânzãrii.
Este vorba, în principal, de: urmãrirea modului de realizare a obiectivelor vânzãrii, urmãrirea
performanþelor realizate în afara vânzãrilor, urmãrirea evoluþiei condiþiilor de vânzare,
precum ºi orientarea dinamicii forþelor vânzãrii41.
ü Proiectarea structurii funcþional-organizaþionalã a activitãþilor logistice referitoare
la urmãrirea modului de realizare a obiectivelor vânzãrii are în vedere procedeele de stabilire
a obiectivelor, modalitãþile de înregistrare a acestora ºi cãile de urmãrire a realizãrii lor. Se
pleacã de la ideea cã realizarea respectivelor obiective privind vânzarea reprezintã elementul
esenþial în sistemul de orientare a forþelor vânzãrii, întrucât rezultatele comerciale
condiþioneazã echilibrul financiar al întreprinderii. În acest context, concomitent se stabilesc
ºi indicatorii de performanþã ce trebuie urmãriþi numãr de deplasãri, vizite ºi contacte,
informaþii, costuri, liste de prospecþi, posibile cereri de ofertã ºi chiar volum de vânzãri,
periodicitatea raporturilor etc.
ü Þinând seama de faptul cã modul de realizare a obiectivelor vânzãrii, în anumite
cazuri, depãºeºte cadrul funcþiei comerciale, presupunând eforturi colaterale deosebite, în
procesul de proiectare logisticã o mare atenþie se acordã ºi urmãririi performanþelor obþinute
în afara vânzãrilor. În aceastã situaþie, fiind vorba de o pregãtire a viitorului întreprinderii
penetrarea pe o anumitã piaþã, sporirea cifrei de afaceri, modificãri în structura producþiei
sau a vânzãrilor etc. prin proiectarea activitãþilor logistice se stabilesc:
- mijloacele de supraveghere ºi previziune a evoluþiei condiþiilor comerciale, a
costurilor ºi a condiþiilor financiare;
- necesarul de informaþii ºi suporturile informatice la dispoziþia direcþiilor comerciale
pe de o parte ºi cele la dispoziþia vânzãtorilor pe de altã parte;
- eforturile necesare mijloace materiale, forþe umane, resurse financiare pentru
reînnoirea producþiei ºi/sau a clientelei, pentru penetrarea pe noi pieþe, pentru
alinierea la noile tendinþe conturate în cadrul pieþei etc.
ü O componentã importantã a procesului de proiectare logisticã o reprezintã
determinarea metodelor, tehnicilor ºi a mijloacelor logistice ce urmeazã sã fie folosite
pentru urmãrirea evoluþiei ºi efectele modificãrii condiþiilor de vânzare. Accentul cade, în
acest sens, pe stabilirea mijloacelor de urmãrire continuã a evoluþiei preþurilor în special
a celor de catalog, condiþiilor ºi cãilor de reglementare a vânzãrilor ºi preþurilor promoþionale
41
S. Lacrampe, A. Macquin: op. cit., pp. 141-200.
etc., evoluþiei condiþiilor de livrare, miºcãrii fizice a mãrfurilor, costurilor vânzãrii mãrfurilor
º.a.
ü Proiectarea structurii funcþional-organizaþionalã a activitãþilor logistice se încheie,
în mod firesc, cu delimitarea ºi conturarea unor orientãri privind dinamica forþelor vânzãrii.
Altfel spus, se proiecteazã activitãþile componente ale logisticii, menite a asigura
dinamizarea forþelor vânzãrii din cadrul întreprinderii. Între acestea, apar ca fiind deosebit
de importante urmãtoarele:
- determinarea cât mai precisã a obiectivelor dinamismului corespunzãtor etapei
pentru care a fost stabilitã strategia logisticã;
- tehnicile ºi mijloacele afectate realizãrii obiectivelor respective;
- modalitãþile de dinamizare candidaturi, cluburi, concursuri, recompense, diverse
acþiuni de animaþie etc.;
- modalitãþile practice, operaþiunile de dinamizare ºi infrastructura logisticã implicatã
sisteme manuale, sisteme informatizate de tratare a datelor ºi sesizare automatã,
sisteme computerizate de sesizare ºi transfer de date, sisteme computerizate cu
alte aplicaþii în activitatea comercialã.
În legãturã cu toate acestea, se impune precizarea cã mijloacele susceptibile de a fi
folosite pentru dinamizarea forþelor vânzãrii sunt extrem de variate ºi implicarea lor depinde
de profesionalismul, raþionalismul ºi imaginaþia specialiºtilor decidenþi. Studii efectuate
în acest sens au relevat ca bazã o serie de elemente precum: claritatea structurilor
funcþional-organizaþionale ale activitãþilor logistice, unele elemente ale personalitãþii
specialiºtilor, politica de remunerare, modul de definire a sarcinilor, mãrirea ºi structura
bugetelor aferente, precum ºi buna ancorare a tuturor acestora în realitãþile pieþei.
REZUMAT
Logistica, având ca obiect deplasarea fizicã a produselor, reprezintã însã un proces

mult mai larg ºi deosebit de complex, cuprinzând o mulþime de activitãþi ºi operaþiuni
foarte eterogene referitoare la transportul mãrfurilor, proces ce se interfereazã cu o serie de
alte procese întâlnite cu circuitele de distribuþie, precum cel de marketing sau cel
organizaþional-instituþional. Se apreciazã cã, de fapt, distribuþia mãrfurilor în ansamblul
sãu se bazeazã pe douã sisteme: sistemul de marketing ºi sistemul logistic. Conceptua-
lizarea sistemului logistic are în vedere cã logistica, în sine, reprezintã un proces complex
de activitãþi operaþionale privind asigurarea realizãrii satisfacerii clienþilor. Definirea noþiunii
ºi stabilirea structurii sale implicã lãmurirea prealabilã a unor probleme privind relaþiile
dintre diferitele aspecte ale complexului de acþiuni logistice ºi natura produselor ce urmeazã
a fi introduse în circuit ºi destinate acestora, natura ºi localizarea utilizatorilor intermediari
ºi a consumatorilor finali. În contextul unei asemenea abordãri, trebuie sã se porneascã de
la concepþia potrivit cãreia logistica reprezintã ansamblul metodelor ºi tehnicilor ce au ca
obiect regularizarea într-o manierã optimalã, în timp ºi spaþiu, a fluxurilor bunurilor
materiale ºi a serviciilor, iar în unele situaþii chiar a persoanelor. Optimizarea poate fi
efectuatã pe cost, eficacitate, securitate ºi punctualitatea finalitãþii operaþiunilor întreprinse
sau a operaþiunilor avute în vedere. Într-un mod organizat dat, lanþul logistic se desfãºoarã
de la un capãt la altul al procesului de aprovizionare, producþie ºi repartiþie ºi, în unele
cazuri, chiar de recuperare, vizând evacuarea elementelor constitutive a respectivelor fluxuri.
Conþinutul faptic al sistemului logistic este dat de o serie de activitãþi ce se desfãºoarã în
cadrul lanþului sãu, putând fi structurat pe urmãtoarele componente: studierea clienþilor,
managementul structurii ºi sortimentului de produse, transportul, stocarea ºi manipularea,
ambalarea, procesul de informare, estimarea cererii din diferitele zone de piaþã, planificarea
producþiei, aprovizionarea, localizarea amplasãrii strategice a depozitelor. Aspectele

structurale prezentate contureazã ideea potrivit cãreia locul ºi rolul logisticii au devenit în
societatea modernã elemente deosebit de importante. Respectiva importanþã este datã de
modul de localizare a procesului respectiv în structura globalã a fiecãrei întreprinderi, de
natura activitãþilor desfãºurate în cadrul fiecãruia dintre componentele sistemului, cât ºi,
în special, de subtilitãþile ºi modul în care sunt realizate ºi oferite clienþilor, valorile create
prin folosirea sistemului logistic, strategiile logistice devenind astfel unul dintre creatoarele
importante de valori în cadrul sistemului. În funcþie de locul ºi rolul logisticii în procesul
managerial al unei întreprinderi, ansamblul mijloacelor componente ale sistemului logistic
este structurat în trei categorii: logisticã operaþionalã, logisticã de sprijin, logisticã de
orientare ºi control. Conturarea rolului sistemului logistic în cadrul circuitelor de distribuþie
ridicã ºi câteva aspecte importante referitoare la modul de abordare, impactul modificãrilor
continue a mediului de afaceri, modificãrile în structura geograficã a distribuþiei, localizarea
punctelor de vânzare, schimbãrile tehnologice ºi uneori instituþionale intervenite în structura
mijloacelor logistice ºi, bineînþeles, impactul mondializãrii economiei ºi globalizarea
dezvoltãrii. Referitor la aspectele cadru privind relaþiile dintre distribuþie ºi logisticã, un
aspect important îl constituie ºi conceptualizarea noþiunii de canal logistic, ca element de
legãturã între circuitul de distribuþie ºi canalul de marketing. Lanþul logistic reprezintã
structurarea, ordonarea, temporalizarea ºi localizarea modalitãþilor de punere la dispoziþia
unui client a unui produs, la momentul potrivit, locul potrivit ºi la cel mai mic cost posibil,
regrupând astfel întregul ansamblu de activitãþi ce contribuie la gestionarea corespunzãtoare
a fluxurilor fizice, informaþionale ºi financiare, incluse în cadrul procesului de transfer al
produselor de la furnizorii de materii prime, producãtori ºi comercianþi, pânã la consumatorii
finali. Þinând seama de conþinutul noþiunii de logisticã, aceasta, prin specificul activitãþilor
la care se referã, acoperã trei importante segmente logistice: logistica din amonte, logistica
internã ºi logistica din aval. Aceste trei segmente ºi componentele lor alcãtuiesc canalul
logistic. Logistica din amonte, denumitã ºi logistica aprovizionãrii, are în vedere fluxul de
mãrfuri ºi procesele ce au loc în lanþul logistic interpus între furnizori ºi producãtori,
cuprinzând achiziþiile materii prime, semifabricate, echipamente ºi diferite furnituri
transportul, depozitarea, stocarea ºi disponibilizarea produselor pentru secþiile de producþie.
Logistica internã se referã la procesul managerial al fluxurilor materiale ºi informaþionale
ce au loc în procesul de producþie. Logistica din aval, numitã ºi logistica distribuþiei, are în
vedere toate activitãþile logistice care alcãtuiesc procesul de transfer al mãrfurilor de la
producãtor la cumpãrãtorii finali ºi cuprinde operaþiunile: stocare, sortarea produselor,
reambalarea unor produse, manipularea, transportul ºi vânzarea cãtre clienþii finali.
Structurarea canalului logistic depinde de strategia de marketing promovatã, în special de
cãtre întreprinderile de producþie. În viziunea logisticã asemenea strategii se regrupeazã în
trei categorii: de tragere, de împingere ºi mixte. Canalele logistice au într-adevãr o structurã
bine conturatã, structurã ce trebuie sã fie foarte flexibilã, pentru a putea rãspunde operativ
necesitãþilor de adaptare impuse de diferitele fenomene ce apar în cadrul pieþei.
Conceptualizarea canalului logistic, ca entitate, contureazã ºi o serie de aspecte privind
integrarea de ansamblu a sistemelor de distribuþie, inclusiv a celor logistice. Respectivele
aspecte se referã la amplasarea centrelor de distribuþie, realizarea platformelor logistice,
corelarea distribuþiei urbane cu politicile logistice, reglementarea tipurilor mijloacelor de
transport ºi a timpilor de acces ale acestora, precum ºi reglementarea modalitãþilor de
gestionare a spaþiului rutier.
Referitor la mix-ul logistic, acesta trebuie abordat ºi tratat într-o concepþie sistemicã,
subordonându-l mix-ului de marketing, cãruia trebuie sã-i serveascã ca suport, cu toate
mijloacele, metodele, tehnicile ºi tehnologiile sale, în cadrul tuturor celor patru componente
ale sale produs, preþ, distribuþie ºi comunicare. Practicile comerciale la început ºi

practicile de marketing ulterior au conturat faptul cã mediul economic ºi de afaceri din
fiecare zonã de piaþã ºi-a pus amprenta pe evoluþia rolului ºi importanþei activitãþii logistice,
aceasta prezentând, în decursul timpului, caracteristici deosebite de la o perioadã la alta,
putându-se astfel vorbi de o anumitã etapizare a evoluþiei sale. Paradigmele organizãrii
logistice, prin elementele de analizã oferite de cãtre stadiul organizaþional atins de sistemul
logistic, contureazã, la rândul lor, o serie de aspecte importante privind structurarea,
fundamentarea ºi integrarea mix-ului logistic. Este vorba, în primul rând, de aspectele
organizaþional-funcþionale, oglindind orientãrile manageriale de la structurile tradiþionale
de tip funcþional cãtre configuraþiile orizontale, descentralizate pe echipe, respectiv
trecerea de la perspectiva focalizatã pe funcþii la optica ce pune accentul pe procese. În
alcãtuirea mix-ului logistic, este necesar, de asemenea, sã fie avuþi în vedere ºi o serie de
factori, care îi influenþeazã atât conþinutul, cât ºi importanþa activitãþilor logistice. Se au în
vedere, în acest sens, obiectul de activitate al întreprinderii, gradul de implicare în activitãþile
logistice, tipul ºi gama mãrfurilor oferite, zona de piaþã vizatã ºi mediul on line sau off
line. Necesitatea asigurãrii unui sistem logistic integrat strategic se contureazã ca un aspect
cadru, întrucât, cunoscându-se, pe de o parte, elementele care pot contribui la alcãtuirea
unui mix logistic competitiv ºi, pe de altã parte, conceptele funcþional-organizaþionale, în
final rãmân de rezolvat doar problemele care sã rãspundã unui anumit context, într-un
anumit mod ºi cu o anumitã motivaþie. Structurarea mix-ului activitãþilor logistice este
necesar a fi realizatã ºi ea sub o formã integratoare, bazatã pe principiile ºi sistemul de
structurare a mix-ului de marketing. În alcãtuirea concretã a mix-ului logistic al unei
întreprinderi, în strânsã concordanþã cu mix-ul de marketing, intervin ºi o serie de alte
elemente de specialitate, ce scot în evidenþã necesitatea noului concept. Astfel, în domeniul
politicii de produs, apar ca elemente de specificitate urmãtoarele: includerea unor activitãþi
considerate de bazã asigurarea standardelor de servicii pentru clienþi, cumpãrarea ºi,
parþial, gestiunea stocurilor cât ºi a unor activitãþi distincte operaþiuni legate de fluxurile
informaþionale logistice ºi, parþial, ambalarea. În domeniul politicii de preþ se impun atenþiei
fenomene precum: obiectivele urmãrite de cãtre fiecare întreprindere vânzãri, profit,
rentabilitatea investiþiilor; strategia aleasã; reglementãrile proprii zonelor de piaþã alese.
Referitor la susþinerea politicii de distribuþie, mix-ul logistic are în vedere: transportul ºi,
parþial, gestiunea stocurilor ºi prelucrarea comenzilor ca activitãþi de bazã; depozitarea,
manipularea produselor, ambalarea ºi, parþial, operaþiunile privind fluxurile informaþionale
logistice, ca activitãþi de susþinere. În ceea ce priveºte promovarea, alcãtuirea mix-ului
logistic trebuie sã cuprindã în structura sa activitãþi, mijloace, metode, tehnici ºi tehnologii
referitoare la lansarea noilor produse, asigurarea posibilitãþilor de aplicare a unor
discount-uri, optimizarea stocurilor, precum ºi cu privire la alte asemenea aspecte impuse
de condiþiile concrete în care acþioneazã întreprinderea. Pentru a se putea valorifica
experienþa în domeniul distribuþiei, marketingului ºi al logisticii ºi elaborarea unor strategii
de piaþã pertinente, cât ºi pentru asigurarea valorificãrii tuturor acestor valenþe în mod
corespunzãtor în cadrul sistemului managerial global al întreprinderii, este necesar sã se
procedeze la o proiectare a structurii funcþional-organizaþionalã a activitãþilor, potrivit
cerinþelor practice ale fiecãrui traseu al activitãþilor din cadrul întreprinderii, ale canalului
de marketing sau ale circuitului de distribuþie din care face parte întreprinderea respectivã.
Un prim aspect este conturat de preocupãrile managerilor de a gãsi noi cãi de realizare a
afacerilor prin exploatarea deplinã a oportunitãþilor disponibile. Un alt aspect priveºte
proiectarea parteneriatului dintre marketing ºi logisticã. Urmeazã aspectele privind
managementul activitãþilor ºi operaþiunilor logistice: proiectarea structurii logistice
operaþionale integrarea funcþionalã a serviciilor logistice în activitatea generalã a
întreprinderii; asigurarea managementului serviciilor respective pe fluxuri ºi stabilirea cãilor

de implementare a serviciilor logistice pe fluxuri delimitarea problematicã ºi conturarea
detaliatã a componentelor logisticii de sprijin a forþelor vânzãrii din cadrul întreprinderilor
antrenate în sistemele de distribuþie; proiectarea operaþiunilor ce dau cadrul logisticii de
orientare a forþelor vânzãrii urmãrirea modului de realizare a obiectivelor vânzãrii,
urmãrirea performanþelor realizate în afara vânzãrilor, urmãrirea evoluþiei condiþiilor de
vânzare ºi orientarea dinamicii forþelor vânzãrii. Proiectarea structurii funcþional-
organizaþionalã a activitãþilor logistice se încheie cu delimitarea ºi conturarea unor orientãri
privind dinamica forþelor vânzãrii.
CUVINTE CHEIE
• activitãþi logistice
• canal logistic
• controlling logistic
• forþele pieþei
• forþele sinergice ale întreprinderii
• forþele vânzãrii
• lanþ logistic
• logisticã
• logistica aprovizionãrii
• logistica din amonte
• logistica din aval
• logistica distribuþiei
• logistica internã
• logistica producþiei
• logistica operaþionalã
• logistica de pilotaj
• logistica de sprijin
• metode logistice
• mijloace logistice
• mix logistic
• operaþiuni logistice
• organizare logisticã
• planificare logisticã
• politici logistice
• proiectare logisticã
• resurse logistice
• sistem logistic
• sisteme de producþie
• strategii logistice de împingere
• strategii logistice mixte
• strategii logistice de tragere
• strategii logistice tip „JIT” (just in time)
• suport logistic
• tehnici logistice
• tehnologii logistice
• utilitãþi logistice
1. Cum poate fi interpretatã paradigma logistica sistem ºi act politic comercialã?

2. Prezentaþi ºi interpretaþi modul de conceptualizare a sistemului logistic.
3. Determinaþi ºi comentaþi importanþa, locul ºi rolul logisticii în procesului de
distribuþie.
4. În ce constã metodologia ºi conþinutul practic ale sistemului logistic?
5. Explicaþi interferarea dintre sistemul logistic ºi sistemul de distribuþie.
6. Prezentaþi ºi interpretaþi noþiunea de forþe ale vânzãrii, precum ºi relaþia dintre
acestea ºi structurarea activitãþilor logisticooperaþionale, de sprijin, de orientare
ºi control.
7. Care sunt principalele coordonate ale modului de conceptualizare a noþiunii de
canal logistic?
8. În ce constã structura canalului logistic ºi care este impactul respectivei structurãri
asupra practicilor de distribuþie?
9. Prezentaþi ºi comentaþi structura strategiilor logistice.
10. Dezbaþi cadrul de abordare ºi elementele de fundamentare a mix-ului logistic.
11. Care sunt fenomenele ce se pot constitui ca factori de fundamentare a mix-ului
logistic?
12. Dezbateþi ºi argumentaþi necesitatea asigurãrii unui sistem logistic integrat strategic
în cadrul diferitelor circuite de distribuþie.
13. Care sunt modalitãþile de structurare ale mix-ului activitãþilor logistice?
14. În ce constã procesul de proiectare a structurii funcþional-organizaþionalã a
activitãþilor logistice?
15. Care sunt relaþiile dintre procesul de proiectare a structurilor funcþionale
organizaþionale ºi procesul managerial al întreprinderii?
Capitolul 21
STRATEGII MANAGERIALE ÎN CIRCUITELE DE

DISTRIBUÞIE A MÃRFURILOR
În cadrul capitolelor anterioare au fost prezentate principalele aspecte

conceptual-metodologice ºi practice referitoare la distribuþie, circuite de distribuþie, politici
comerciale, canale de marketing, sisteme logistice în general ºi mix-ul logistic în
special. Toate acestea au avut drept scop facilitarea cunoaºterii lor de cãtre managerii
întreprinderilor care acþioneazã în cadrul pieþei ºi a utilizãrii în funcþie de necesitãþile
etapei ºi locului, când ºi unde îºi desfãºoarã activitatea. Principala problemã care intervine
în asemenea momente este conturatã de faptul cã, pe de o parte, cunoscând asemenea
aspecte, iar, pe de altã parte, luând notã de necesitãþile practice ale întreprinderii, trebuie
gãsitã o formã de funcþionalizare ºi utilizare a tuturor acestor elemente într-un cadru
instituþional-organizaþional lucrativ. Intervine aºadar problematica strategiilor, respectiv a
strategiilor de distribuþie.
21.1 Aspecte privind conceptul, locul, rolul ºi funcþiile strategiilor manageriale

referitoare la circuitele de distribuþie a mãrfurilor
Activitãþile logistice trebuie conduse concertat, printr-un sistem integrat, în cadrul

cãruia toate deciziile individuale sunt bazate pe asigurarea ºi afectarea lucrativã a întregului
întreprinderea sau canalul de distribuþie din care aceasta face parte sau este afiliatã prin
diferite forme ori activitãþi.
Conceptul strategic de distribuþie are în vedere asigurarea, la un moment dat sau
într-o anumitã perioadã, în cadrul unui buget determinat, a unei combinaþii optimale a
canalelor de distribuþie, a forþelor vânzãrii ºi a distribuþiei fizice a bunurilor ºi a serviciilor
realizate de întreprindere, care sã îi permitã atingerea obiectivelor sale.
Alãturi de acest concept strategic, apare ca fiind foarte important pentru sistemul de
distribuþie ºi conceptul de tacticã comercialã, utilizat în vederea aplicãrii strategiei de
distribuþie în funcþie de piaþã consumatori ºi concurenþã ºi care are în vedere combinarea
acþiunilor specifice ºi punctuale, la scadenþe stabilite, în vederea aplicãrii unei anumite
strategii ºi a adaptãrii unor mãsuri ce se impun pe parcurs, în funcþie de incidentele ivite
sau pentru corectarea unor erori constatate1.
Ambele concepte au un rol important în activitatea de distribuþie, asigurând atât cadrul
general al afacerii, cât ºi modalitãþile concrete de dispunere ºi manevrare, în cadrul pieþei,
a forþelor ºi mijloacelor de care dispune întreprinderea, astfel încât sã se asigure prezenþa
produselor în locul cel mai bun, în faþa unei clientele adecvate ºi în cel mai indicat moment
1 *
**: Dictionnaire commercial de lAcadémie des sciences commerciales, les Éditions Hachette,
Paris, 1979, p. 261.
pentru a face o bunã prezentare a întreprinderii ºi a produselor sale2. Menþionãm, de

asemenea, cã nu trebuie procedat la o ierarhizare a celor douã concepte, sub aspectul
importanþei lor, întrucât ambele îºi au contribuþia lor la realizarea corespunzãtoare a
afacerilor. Nu se poate stabili o strategie ºi nu se pot planifica acþiunile fãrã ca acestea sã
nu fie definite, conturate ºi localizate, dupã cum ºi invers, nu se pot defini ºi localiza
acþiunile în cauzã fãrã un plan strategic de acþiune. În ambele cazuri este nevoie de
interacþiuni corelate bazate pe informaþii corespunzãtoare ºi analize prospective.
O altã precizare importantã, din punct de vedere conceptual, se referã la faptul cã nu
se poate vorbi despre strategii logistice independente, acestea trebuind sã fie circumscrise
strategiilor de distribuþie care privesc ansamblul problemelor referitoare la miºcarea
produselor de la producãtori cãtre consumatori, prin intermediul circuitelor adoptate,
alegerea canalelor de marketing ºi modul de servire ºi susþinere a acestora de cãtre canalele
logistice. La aceasta se adaugã faptul cã însãºi alegerea circuitelor ºi canalelor de marketing,
precum ºi a celor logistice, reprezintã dupã cum vom vedea ulterior elementele de
elaborare ºi fundamentare a strategiilor de distribuþie. În ceea ce ne priveºte, în prezenta
lucrare am adoptat o asemenea concepþie, toate aspectele privind strategiile vor fi conturate
ºi prezentate în viziunea strategiilor de distribuþie, cu trimiterile necesare, acolo unde este
cazul, la elementele strategice sau ale mix-ului logistic.
Cu aceeaºi importanþã metodologicã în cadrul conturãrii aspectelor conceptuale, se
înscrie ºi precizarea potrivit cãreia formularea conþinutului strategiei de distribuþie, precum
ºi a metodologiei adoptãrii ei, implicã soluþii la o serie de probleme specifice. Printre
respectivele probleme apar cele referitoare la faptul cã distribuþia totalã a unui produs
reprezintã rezultatul cumulat al activitãþii practice desfãºuratã de mai multe întreprinderi
independente ºi de diferite profiluri producãtoare, comerciale, furnizoare de servicii
logistice etc. ceea ce îngreuneazã elaborarea unei strategii comune pentru produsul
respectiv3. De altfel, aceasta explicã ºi faptul, relatat anterior, potrivit cãruia nu se poate
vorbi de strategii logistice independente, acestea trebuind circumscrise strategiilor de
distribuþie care acoperã întreaga complexitate de fluxuri ºi sisteme, inclusiv a celor logistice.
Se apreciazã cã, indiferent de numãrul ºi varietatea profilurilor agenþilor economici
participanþi la distribuþia unui produs, de interesele ce dominã activitatea acestora, un
cuvânt hotãrâtor în elaborarea deciziei strategice privind orientarea distribuþiei revine
întreprinderii producãtoare, nefiind exclusã însã ºi posibilitatea existenþei unor opinii
strategice ºi la nivelul celorlalþi participanþi la realizarea unui flux complet de mãrfuri. În
viziunea lucrãrii de faþã, aceste aprecieri trebuie avute în vedere doar în cazul marilor
întreprinderi producãtoare care, prin strategiile verticale de integrare, pot hotãrî soarta
distribuþiei unor produse. În condiþiile în care au apãrut ºi s-au dezvoltat puternic marile
întreprinderi de distribuþie de exemplu, Cora, Carrefour, Metro, Selgros etc. care
dezvoltã, dupã cum vom arãta ulterior, propriile strategii verticale, marea majoritate a
întreprinderilor producãtoare în special cele mici ºi mijlocii îºi subordoneazã opþiunile
privind distribuþia strategiilor marilor întreprinderi comerciale. Este adevãrat însã cã o
strategie bine fundamentatã în domeniul distribuþiei trebuie sã asigure o anumitã convergenþã
a strategiilor celorlalþi participanþi antrenaþi în realizarea circuitului de distribuþie, chiar ºi
în cazul unor intermediari cu un grad ridicat de independenþã, alegerea acestora privind
distribuþia pe o anumitã piaþã trebuind sã fie rezultatul unei conduite generale a produ-
2
R.B. Miller, St.E. Heiman, T. Tuleja: Stratégie de la vente, les Éditions dOrganisation, Paris, 1990,
pp. 34-36.
3 ªt. Boboc: Strategia de distribuþie, în lucrarea Marketing ediþia a II-a revãzutã ºi adãugitã,
coordonator V. Balaure, Editura Uranus, Bucureºti, 2002, pp. 472-473.

cãtorului în procesul de distribuþie. Concluzia care se impune are în vedere cã realismul

strategiilor de distribuþie indiferent de locul ºi profilul întreprinderilor din cadrul canalului
de marketing sau a celui logistic depinde de mãsura în care sunt luate în calcul interesele
celorlalþi parteneri ºi opþiunile strategice posibile ale acestora.
Conturarea locului ºi rolului strategiilor logistice de distribuþie, în managementul
întreprinderilor participante la derularea circuitului de distribuþie, precum ºi al întregului
canal de marketing, implicã, de asemenea, o analizã pertinentã care, prin elucidarea
principalelor aspecte metodologice, sã ofere valenþele practice ale unei bune structurãri a
activitãþilor logistice ºi includerea lor corespunzãtoare în conceptul managerial, ca bazã a
diferitelor decizii de afaceri. Analiza respectivã trebuie sã aibã în vedere cã, din punct de
vedere metodologic ºi managerial, strategiile de distribuþie sunt integrate în cadrul
strategiilor de marketing, componente ale programãrilor ºi planificãrilor de marketing,
cuprinse în planificarea ºi strategiile globale ale întreprinderilor. În consecinþã, pentru a
stabili locul ºi rolul strategiilor logistice de distribuþie, este necesar sã fie prezentate ºi
analizate câteva aspecte privind planificarea ºi strategia globalã a întreprinderii, programarea
ºi planificarea de marketing, strategia de marketing ºi, în final, strategia de distribuþie.
ü Conceptul de planificare, utilizat la nivelul unei întreprinderi, are în vedere ansam-
blul de decizii rezultate din opþiunile politice privind organizarea, dirijarea ºi coordonarea
tuturor activitãþilor viitoare ale întreprinderii4. Într-o asemenea accepþiune, conceptul constã
în a gândi ºi a contura un viitor dorit, precum ºi mijloacele necesare pentru a putea fi atins.
El cuprinde: obiectivele generale, o strategie a întreprinderii, un buget ºi mijloacele de
control. Pentru realizare, se pun în operã urmãtoarele: planificarea sau programarea de
marketing, planificarea financiarã, planificarea producþiei, planurile de cercetare ºi
dezvoltare, planificarea administrativã, precum ºi alte asemenea instrumente manageriale.
Asemenea instrumente se definesc pe termen scurt, mediu ºi lung. Respectiva planificare,
cât ºi elementele care o compun, sunt marcate sau orientate prin politica generalã a
întreprinderii.
ü Strategia întreprinderii, la rândul sãu, care se încadreazã în conceptul de planificare
analizat anterior, are rolul de a asigura atingerea obiectivelor generale ale întreprinderii.
Ea este fundamentatã pe un anumit numãr de cãi de orientare: expansiune, diversificare,
investire, avantajele competitive ale întreprinderii, respectiv ºansele care îi sunt oferite
pentru a face loc ofertelor sale pe piaþã produse revoluþionare, tehnologii deosebite,
brevete noi, implantãri geografice, imaginea de marcã pozitivã sinergie. Altfel spus,
strategia întreprinderii reprezintã un ansamblu de decizii condiþionale ºi ipoteze, care au
menirea de a determina actele ºi activitãþile de completare în funcþie de toate circumstanþele
susceptibile de a apãrea ºi prezenta în viitor.
ü Programarea ºi planificarea de marketing reprezintã ansamblul deciziilor generate
de politica comercialã sau de distribuþie, avute în vedere la organizarea, dirijarea ºi
coordonarea tuturor acþiunilor de marketing viitoare ce au ca scop final atingerea obiectivelor
generale ale întreprinderii. Elaborarea planurilor ºi programelor de marketing cuprinde
cercetarea datelor interne ºi externe, definirea obiectivelor comerciale, stabilirea perioadelor
de aplicare, strategiile de distribuþie, diverse programe ale acþiunilor de marketing, bugetele
ºi instrumentele de control. ªi aceste planuri ºi programe se determinã pe termen scurt,
mediu ºi lung.
ü Strategia de marketing, ca parte componentã a strategiei întreprinderii ºi mijloc de
realizare a programelor ºi planurilor de marketing, are menirea de a asigura orientãrile
4 *
**: Dictionnaire commercial de lAcadémie des sciences commerciales, les Éditions Hachette,
Paris, 1979, p. 196, p. 261.
economice, financiare ºi a cãilor de implantare industrialã ºi comercialã, asigurarea unei

poziþii competitive în raport cu oportunitãþile de integrare verticalã sau orizontalã,
determinarea condiþiei faþã de puterea publicã, sindicate sau alte instanþe politice naþionale
sau internaþionale, precum ºi a gestiunii previzionale a personalului ºi a inovaþiilor tehno-
logice etc. Respectiva strategie îºi asumã responsabilitatea preluãrii în sarcinã a conduitelor
eficace ale întreprinderilor în raport cu piaþa5. Strategia de marketing se fundamenteazã pe
combinarea optimã a activitãþilor ce alcãtuiesc mix-urile de marketing stabilite pentru
diferitele produse ale întreprinderilor. Strategia de marketing poate fi definitã ca o pondere,
ierarhizare ºi cãutare a unui echilibru coerent ºi rentabil al tuturor mijloacelor de punere în
operã, în vederea asigurãrii atingerii obiectivelor comerciale în funcþie de resursele globale
de care se dispune. Ea este integratã în planificarea de marketing ºi þine cont sau, mai
bine spus are în componenþa sa strategiile de produs, strategiile de distribuþie, strategiile
de comunicare comerciale, strategiile de service ºi strategiile de preþ.
O asemenea strategie de marketing este fundamentatã pe principiile de funcþionare ºi
organizare a sistemelor decizionale menite sã asigure cel mai bun randament al diferitelor
mijloace disponibile, prin ajustãri ºi pe mãsura reacþiilor pieþei ºi a modificãrii parametrilor
produselor la care se referã, urmãrind cu atenþie continuitatea derulãrii acþiunilor avute în
vedere pentru atingerea obiectivelor stabilite pãrþi de piaþã, cifrã de afaceri, volum de
vânzãri, notorietate, penetrare în anumite circuite ºi canale de distribuþie, marje de profit
etc. Respectiva strategie reprezintã elementul principal în cadrul enunþurilor de bazã
furnizate de cãtre politica întreprinderii, întrucât în final programul de marketing apare ca
unicã concretizare a actelor manageriale referitoare la activitãþile de piaþã.
Din punct de vedere operaþional, asemenea strategii pot fi avute în vedere ca ansambluri
de linii de produse, game sau chiar ca un singur produs. Strategia articuleazã între ele
diferite tactici pe care le reþine, prevede punctele lor de aplicare, întrevede modificãrile de
eforturi necesare în timp ºi eventualele substituþii. Deciziile sunt declanºate graþie diferiþilor
indicatori stabiliþi ºi instrumentelor sau metodelor de control prevãzute a fi utilizate pe
parcursul derulãrii întregului proces de activitãþi prevãzute pentru atingerea obiectivelor.
Dupã cum reiese din cele prezentate, strategiile de distribuþie sunt presupuse,
prezentate sau cuprinse implicit în toate activitãþile de planificare ºi programare strategicã
a întreprinderilor, reprezentând, pe de o parte, un liant al acþiunilor desfãºurate, iar pe de
altã parte, un mijloc de direcþionare, ordonare în timp ºi localizare a tuturor activitãþilor
cuprinse în diferitele tipuri de acþiuni ºi instrumente strategice pe care întreprinderea le
foloseºte în politicile sale de piaþã. Asemenea strategii au un rol important ºi în ceea ce
priveºte stabilirea indicatorilor pentru urmãrirea dezvoltãrii diferitelor operaþiuni ºi a
comensurãrii consecinþelor sale, astfel:
ð stabilesc valorile ce urmeazã sã fie atinse prin fiecare acþiune, anticipând fazã cu
fazã ºi stabilind rezultatele ce pot fi obþinute, precum ºi a modului de comparare a acestora,
stopând sau împiedicând eventualele acþiuni greºite.
ð asigurã conturarea perspectivelor tuturor activitãþilor comerciale ºi anticiparea
realizãrilor ce pot fi înregistrate în cadrul lanþurilor sau sistemelor de distribuþie, deciziile
referitoare la strategia de distribuþie având un rol deosebit de important, influenþând
capacitãþile oricãrei întreprinderi de a-ºi îndeplini obiectivele de marketing, precum ºi
celelalte componente ale mix-ului politicile ºi strategiile de produs, preþ ºi promovare.
Referitor la funcþiile strategiei de distribuþie, trebuie subliniat faptul cã acestea
sunt subordonate funcþiilor de bazã ale distribuþiei prezentate ºi analizate în cadrul primului
5
G. Serraf: Dictionnaire métodologique du marketing, les Éditions dOrganisation, Paris, 1985,
p. 229.
capitol al lucrãrii de faþã, respectiv: transferul succesiv al dreptului de proprietate, deplasarea

produselor de la producãtor la consumator, informarea, consilierea ºi organizarea
service-ului dupã vânzare ºi finanþarea unor operaþiuni comerciale suprapunându-se cu
acestea. Apar însã o serie de funcþii strict specifice strategiilor de distribuþie a diferitelor
întreprinderi din cadrul canalelor de marketing, cu activitãþi pur comerciale. Între acestea,
o importanþã deosebitã prezintã cele referitoare la formularea unei viziuni proprii în ceea
ce priveºte piaþa, definirea produsului magazin, acoperirea teritorialã cu reþele de
comercializare cãtre consumatorii finali, conturarea ciclului de viaþã al produselor magazin,
internaþionalizarea produsului magazin, poziþionarea strategiilor de distribuþie, precum ºi
asigurarea raporturilor lucrative dintre Internet ºi reþeaua clasicã de magazine6.
ü Funcþia referitoare la formularea unor viziuni proprii ale comercianþilor apare
pornind de la faptul potrivit cãruia, în cadrul oricãrui circuit de distribuþie, comercianþii
sunt cei care vin primii în contact cu cumpãrãtorii, ceea ce impune ca, în contextul
informaþiilor de ansamblu referitoare la piaþa ºi clienþii sãi, sã fie în permanenþã foarte
bine documentaþi cu privire la cele mai sensibile ºi subtile miºcãri clienþi sau concurenþã
ºi sã-ºi formeze propriile viziuni asupra modului cum trebuie sã acþioneze în orice moment.
Respectiva funcþie are menirea sã asigure capacitatea de a derula ºi segmenta piaþa ºi de a
stabili responsabilitãþi specifice, inedite, segmentelor conturate, precum ºi de a surprinde
universul de nevoi actuale sau virtuale.
ü Una dintre cele mai importante funcþii specifice în cadrul strategiilor globale de
distribuþie ºi conturatã în ultimele decenii, o constituie cea referitoare la definirea
produsului magazin. Ea constã în crearea aptitudinilor necesare dezvoltãrii unei formule
de vânzare originale bazatã pe o poziþionare diferenþiatã. În general, s-a reuºit crearea unor
formule robuste prin combinarea în cadrul unui magazin bine individualizat sau
personalizat a urmãtoarelor elemente: preþ selecþia sortimentalã serviciul comercial.
ü În strânsã concordanþã cu funcþia precedentã, apare ºi cea referitoare la conturarea
ciclului de viaþã al produselor magazin. În aceastã privinþã se are în vedere, pe de o parte,
cã sintagma produs magazin se bazeazã pe combinaþii care pot corespunde foarte bine
unei anumite perioade, dupã care se impun alte ºi alte combinaþii pentru a corespunde
dinamismului accentuat al exigenþelor cumpãrãtorilor, iar pe de altã parte, cã însãºi noþiunea
de produs, în concepþia de marketing, presupune continue inovãri ºi înnoiri, punându-ºi
astfel amprenta ºi asupra noþiunii de produs magazin. Problema care apare, în aceastã
accepþiune, constã în a determina ritmul schimbãrilor, durata perioadelor respectivelor
schimbãri, intensitatea schimbãrilor în ceea ce reprezintã schimbãrile respective din punct
de vedere logistic, precum ºi a parametrilor prin care se poate continua fiecare etapã.
ü Celor 2 funcþii specifice strategiilor de distribuþie referitoare la produsul magazin
li se adaugã ºi funcþia de internaþionalizare a produsului magazin. Funcþia respectivã are în
vedere asigurarea capacitãþii comercianþilor ºi, în special, a aptitudinilor acestora de a se
adapta la culturile definite ale populaþiei þãrilor din zonele de piaþã în care vor fi localizate
respectivele produse magazin, conservându-se astfel coerenþa ºi originalitatea produselor
magazin.
ü În ceea ce priveºte funcþia specificã referitoare la acoperirea teritorialã cu o reþea
de unitãþi ce comercializeazã mãrfurile cãtre consumatorii finali, trebuie subliniat faptul
cã ºi aceasta este definitã, de asemenea, pentru fiecare întreprindere comercialã în parte. O
asemenea funcþie are menirea, pe de o parte, de a asigura întreprinderilor respective
capacitatea pentru a alege cel mai bine adoptat mod de exploatare distribuþie exclusivã,
6 M. Dupuis: Les stratégies du distributeur, în lucrarea Encyclopédie Vente et Distribution, les Éditions
Economica, Paris, 2001, pp. 42-60.

selectivã sau deschisã; francizã, sucursale sau alte forme de exploatare iar, pe de altã
parte, de a contura ºi oferi modelele alternative de dezvoltare a reþelei implantarea punct
cu punct a unor mari suprafeþe comerciale în localitãþi cu o populaþie foarte mare sau
dezvoltarea în ciorchine bazatã pe interferarea în scarã, din punct de vedere al gradului
de saturaþie, a diverselor zone de piaþã acoperite de o anumitã întreprindere.
ü Funcþia de articulare a reþelei reale cu reþelele virtuale, ca funcþie specificã
strategiilor de distribuþie, are în vedere asigurarea unor raporturi lucrative între Internet ºi
reþeaua de magazine. Respectiva funcþie constã în conturarea capacitãþii ºi a modelelor de
dezvoltare simultanã a reþelelor fizice ºi virtuale.
21.2. Alegerea ºi fundamentarea strategiilor de distribuþie a mãrfurilor
Alãturi de conturarea conceptului strategic de distribuþie, delimitarea locului ºi rolului

sistemului strategic de distribuþie în cadrul întreprinderii ºi funcþiile respectivei strategii,
probleme importante ridicã alegerea ºi fundamentarea strategiilor de distribuþie. Pentru
întreprindere, importanþa constã în faptul cã decizia privind alegerea unui tip sau a unor
tipuri de distribuþie reprezintã de fapt strategia de integrare într-un anumit circuit sau sistem
de circuite cu regulile lor, cu obligaþiile pe care le presupun, cu implicaþiile ºi consecinþele
pe care le au sau pe care le pot avea în cadru relaþiilor întreprinderii respective cu modul
sãu de afaceri. La rândul sãu, alegerea variantelor strategice de distribuþie trebuie bine
fundamentatã, cãutând a se pune în evidenþã, pe de o parte, avantajele oferite de circuitele
ce pot fi alese, comparativ cu alte circuite, pe de altã parte, inconvenientele sau restricþiile
care ar putea diminua nu numai profitul întreprinderii, ci, în special, prestigiul sãu,
independenþa ºi capacitatea de acþiune, în funcþie de oportunitãþile pieþei. Într-un asemenea
context, orice întreprindere, în procesul sãu managerial, acordã atenþie deosebitã deciziilor
strategice de distribuþie, accentul punându-se pe alegerea ºi fundamentarea respectivelor
strategii.
21.2.1. Alegerea strategiilor de distribuþie
În ceea ce priveºte alegerea strategiilor de distribuþie tipuri, variante, mod de

combinare, comunicare etc. potrivit pãrerii specialiºtilor7, 8, 9, 10, 11, 12, pot fi avute în
vedere mai multe aspecte ce se pot constitui drept criterii de comparaþie, între acestea
impunându-se atenþiei categoria intermediarilor ce acþioneazã în cadrul diferitelor zone de
piaþã, numãrul circuitelor de distribuþie ce pot fi reþinute ca variante strategice, dimensiunile
circuitelor de distribuþie, natura ºi gradul de specializare a canalelor de marketing utilizate,
structura fiecãrui canal ºi gradul de selectare a distribuþiei, drepturile ºi obligaþiile fiecãrui
participant la sistemul de distribuþie, implicaþiile variantelor strategice asupra procesului
managerial al întreprinderii.
ü Categoria intermediarilor care acþioneazã în cadrul diferitelor zone de piaþã poate
fi consideratã elementul de pornire în opþiunile strategice de distribuþie a oricãrei
7J.J. Lambin: Le marketing stratégique, McGraw-Hill, Toronto, Paris, 1988, pp. 241-262.
8D. Lindon: Le marketing, les Éditions Fernand Nathan, Paris 1982, pp. 129-131
9
Ph. Kotler: Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureºti, 1997, pp. 670-671.
10
Ph. Kotler, B. Dubois: Marketing management, les Éditions Publi-Union, Paris, 1992, pp. 560-561.
11
B.B. Kurtz: Le marketing - réalité contemporaine, les Éditions HRW Ltée, Montreal, 1980, pp.
211-216.
12
Ch. Dussart: Le category management, în lucrarea Encyclopédie Vente et Distribution, les Éditions
Economica, Paris, 2001, pp. 101-103.
întreprinderi. Aceastã afirmaþie se bazeazã pe faptul cã realitatea obligã la alegerea din

variantele existente sau la crearea de ceva nou, atunci când ceea ce existã nu mai corespunde
noilor exigenþe ale consumatorilor sau condiþiilor impuse de lansarea unor noi bunuri sau
servicii. Aºa dupã cum a reieºit din prezentãrile anterioare a diferitelor aspecte referitoare
la circuitele de distribuþie, canalele de marketing ºi cele logistice, ori cele referitoare la
conceptele strategice de distribuþie, în cadrul pieþei acþioneazã diferite categorii de
intermediari comercianþi, agenþi de vânzãri, brokeri etc. care, potrivit produsului ºi
naturii lor, îºi asumã anumite funcþii ºi responsabilitãþi în ceea ce priveºte distribuþia
produselor. Tocmai de aceea, în derularea procesului de opþiune strategicã este necesar ca
întreprinderile sã cunoascã fiecare categorie de intermediari prezenþi în zona de piaþã pe
care acþioneazã ºi în funcþie de natura produselor lor, obiectivele de piaþã, nivelul ºi structura
concurenþei sã poatã stabili tipul, variantele ºi categoriile de intermediari cu care vor
colabora. Ca posibilitãþi în aceastã privinþã, amintim: forþele vânzãrii din cadrul
întreprinderii, agenþii producãtori, distribuitori industriali, piaþa producþiei de echipament
original, întreprinderile de comerþ cu ridicata, întreprinderile de comerþ cu amãnuntul,
diferitele tipuri de brokeri sau de curtieri etc. Se apreciazã cã este indicat ca întreprinderile
sã caute, în permanenþã, noi categorii de intermediari pentru a putea atrage atenþia
reprezentanþilor mediului de afaceri asupra produselor ºi capacitãþilor lor de piaþã.
Întreprinderilor cu anumite dificultãþi în distribuþie li se recomandã utilizarea canalelor de
distribuþie originale, care se dovedesc a fi foarte convenabile din punct de vedere al costurilor
ºi, în special, datoritã faptului cã întreprinderea în cauzã va avea de înfruntat o concurenþã
mai slabã în momentul lansãrii unui astfel de sistem.
ü Un alt element important ce constituie criteriu de alegere a variantei optime a
strategiei de distribuþie îl constituie numãrul circuitelor de distribuþie ce pot fi reþinute ca
variante strategice. Pornind de la un asemenea criteriu, o întreprindere indiferent de
natura sau profilul sãu poate avea în vedere pentru distribuþia produselor sale apelarea la
un singur canal de distribuþie o singurã filierã de agenþi de distribuþie sau poate sã-ºi
plaseze respectivele produse simultan prin mai multe circuite. O astfel de paletã de opþiuni
poate genera trei variante strategice de distribuþie:
- o primã variantã este constituitã de cãtre distribuþia exclusivã, care limiteazã drastic
numãrul intermediarilor care manipuleazã produsele întreprinderii.
- o a doua variantã este reprezentatã de distribuþia selectivã, care implicã utilizarea
mai multor intermediari dispuºi sã distribuie un anumit produs.
- cea de-a treia variantã are în vedere plasarea produselor întreprinderii printr-un
numãr cât mai mare de unitãþi de desfacere ºi este cunoscutã sub denumirea de distribuþie
intensivã.
Asupra acestor variante de distribuþie vom reveni într-un alt paragraf.
ü Cu aceeaºi importanþã, în cadrul procesului de alegere a variantelor strategice de
distribuþie, se înscriu dimensiunile circuitelor de distribuþie. În cadrul figurii 1 sunt
prezentate schematic posibilitãþile de utilizare a respectivului criteriu, în alegerea variantelor
strategice atât în cazul bunurilor de consum final, cât ºi în cazul bunurilor de consum
intermediar.
Schema prezentatã în figura 1 evidenþiazã larga paletã de posibilitãþi strategice ce
existã în sistemul de distribuþie al bunurilor de consum final destinate populaþiei, posibilitãþi
pe care întreprinderile le pot valorifica în vederea alegerii variantelor ce corespund propriilor
obiective. Aceeaºi schemã contureazã o gamã mult mai restrânsã de posibilitãþi, atunci
când este vorba de strategiile de distribuþie a produselor destinate consumului intermediar
sau, altfel spus, destinate aprovizionãrii întreprinderilor în vederea desfãºurãrii propriilor
activitãþi.
Bunuri de consum final
Circuit de distribuþie
direct
Circuit scurt de
distribuþie
Circuit mediu de
distribuþie
Circuit lung de
distribuþie
Producãtor Agent Grosist Detailist Consumator

grosist final
Bunuri de consum intermediar
Circuit direct de
distribuþie
Circuit scurt de
distribuþie
Producãtor Grosist Consumator

intermediar
Fig. 1 Dimensiunile circuitelor de distribuþie ce pot fi folosite drept criteriu de alegere a variantelor strategice
ü Natura ºi gradul de specializare a canalelor de marketing ºi a celor logistice ce pot

fi utilizate în cadrul circuitelor de distribuþie alese constituie, la rândul sãu, un criteriu care
aduce în discuþie posibila osmozã între diferitele elemente conceptuale ºi practice care
contribuie la asigurarea unor sisteme raþionale de distribuþie pentru orice produs ºi, implicit,
lucrativ, pentru orice întreprindere care acþioneazã în cadrul pieþei. Sunt avute în vedere,
în acest sens, capacitãþile canalelor de marketing ºi a celor logistice, cu privire la asigurarea
proximitãþilor de loc, timp, sortiment ºi preþ, posibilitatea respectivelor canale de a facilita
informarea consumatorilor potenþiali ºi de a realiza o prezentare deosebitã a produselor,
gradul de persuasiune a respectivelor canale referitor la penetrarea produselor în consumul
segmentelor de populaþie vizate, precum ºi nivelul de modernizare a suporturilor logistice
utilizate.
ü Structura fiecãrui canal ºi capacitatea de selectivitate a distribuþiei se impune atenþiei
ca un criteriu mai complex, ce are în vedere, pe de o parte, fenomene de marketing ºi
logisticã precum sisteme, metode, tehnici ºi tehnologii de prezentare ºi vânzare iar, pe
de altã parte, metode ºi sisteme manageriale de alegere a variantelor de distribuþie
exclusivã, selectivã, extensivã în interiorul unui circuit de distribuþie pentru care
întreprinderea a optat deja prin strategia sa. Este vorba de tipurile de magazine din cadrul
circuitelor, sortimentele de mãrfuri puse la dispoziþia populaþiei într-o anumitã perioadã
de timp sau într-o anumitã zonã de piaþã, tipuri de servicii comerciale asociate, puterea de
selectare a produselor sau a consumatorilor în funcþie de evoluþia mediului de afaceri ºi a
oportunitãþilor conjuncturale de piaþã etc.
ü Drepturile ºi obligaþiile fiecãrui participant la sistemul de distribuþie reprezintã,
de asemenea, un criteriu deosebit de important ºi, în acelaºi timp, complex, întrucât, în
funcþie de un asemenea criteriu, se contureazã însãºi obiectivele, clauzele, avantajele,
restricþiile ºi condiþiile cadru de implementare a strategiilor de distribuþie în strategia globalã
ºi managementul întreprinderii. În acest sens, specialiºtii aduc în discuþie un aºa numit
mix al relaþiilor comerciale, ale cãrui componente principale sunt reprezentate de politica
de preþ, condiþiile de comercializare, drepturile teritoriale ºi serviciile ce urmeazã sã fie

prestate de fiecare în parte13. Politica de preþ se referã la obligaþiile producãtorilor de a
asigura o listã structuratã de preþuri ºi o schemã echilibratã de acordare a rabaturilor ca
relaþie echilibratã între interesele lucrative ale producãtorilor ºi intermediarilor. Condiþiile
de comercializare privesc condiþiile de piaþã ºi garanþiile acordate de producãtori referitoare
la calitatea produselor, relaþia calitate-preþ, condiþiile de livrare, controlul preþurilor ºi
eventualele despãgubiri pentru situaþii deosebite în relaþiile cu intermediarii. Drepturile
teritoriale ale distribuitorilor alcãtuiesc componente ale mix-ului relaþiilor de comercializare,
prin intermediul cãrora se delimiteazã zona în care fiecare tip de intermediar integrat în
circuitul de distribuþie selectat îºi desfãºoarã activitatea, se asigurã cunoaºterea de cãtre
fiecare intermediar în parte a configuraþiei zonale a tuturor intermediarilor, modul de
colaborare dintre aceºtia, dintre aceºtia ºi producãtor, precum ºi încredinþarea întregii
activitãþi de comercializare pentru teritoriul în care opereazã, indiferent de capacitatea lor
de a realiza aceastã activitate. În sfârºit, componenta referitoare la serviciile ºi obligaþiile
reciproce are o mare importanþã în cazul distribuþiei exclusive ºi a celei pe bazã de francizã,
cazuri în care se recomandã încheierea unor contracte de realizare a unor unitãþi de service,
sprijin în activitatea de promovare, înregistrarea ºi stocarea informaþiilor, pregãtirea
personalului, administrarea generalã ºi asistenþa tehnicã, respectarea standardelor companiei
sau a sistemului de distribuþie cu privire la capacitãþile de servire, participarea la cooperarea
în cadrul unor noi programe de promovare sau furnizare a informaþiilor solicitate.
ü Implicaþiile diferitelor variante strategice asupra procesului managerial al
întreprinderii apare ca un criteriu corolar, derivând din impactul criteriilor analizate anterior,
dar ºi din mãsurile de precauþie pe care orice întreprindere trebuie sã ºi le ia în momentul
în care este obligatã sã se decidã asupra unei anumite strategii de distribuþie. Se au în
vedere, în acest sens, eventualele coliziuni frontale cu managementul de marcã, semnificaþia
conceptelor de geomarketing promovate de cãtre întreprinderile integrate deja în circuitul
de distribuþie ce urmeazã a fi ales, eventualele schimbãri organizaþionale ce se impun ºi
impactul acestora asupra managementului global al unitãþii, noi activitãþi ce sunt necesare
în cadrul organizaþiei pentru a face faþã exigenþelor sau standardelor circuitului de distribuþie
în care urmeazã sã se integreze întreprinderea prin varianta strategicã aleasã, precum ºi
obstacolele ce pot apare în cadrul promovãrii managementului specific al organizaþiei în
cauzã.
21.2.2. Fundamentarea strategiilor de distribuþie
Problematica generatã de procesul fundamentãrii strategiilor de distribuþie, la fel

ca ºi alegerea diferitelor variante strategice acþiune analizatã anterior este extrem de
complexã. O prezentare structuratã ºi schematizatã a problematicii respective este prezentatã
în figura 2.
Coordonatele cadru ale procesului de fundamentare a strategiilor de distribuþie sunt
conturate de 3 importante aspecte:
determinarea structurii circuitului de distribuþie ce urmeazã sã fie adoptat ºi mãsura
în care circuitul reþinut nu poate fi substituit sau înlocuit de circuitul direct, precum ºi
definirea tipului de relaþii ce urmeazã a fi stabilite ºi întreþinute cu ºi între intermediari;
determinarea ºi precizarea clarã a intensitãþii preocupãrilor de acoperire a pieþei;
- determinarea structurii tacticilor de comunicare ce urmeazã a fi adoptate în relaþiile
cu intermediarii ºi utilizatorii produselor intermediari sau finali14.
13 Ph. Kotler: op. cit., p. 672.

14
J.J. Lambin: op. cit., pp. 243-260.
Obiective strategice generale
Caracteristicile pieþei ºi restricþiile de luat în considerare
caracteristici caracteristici caracteristici

“cumpãrãtor “produs” “întreprindere”
Structura verticalã a circuitului de distribuþie
Structura verticalã convenþionalã Structura verticalã coordonatã
circuit circuit circuit circuit mijloace coordonãri coordonãri

direct scurt mediu lung proprii contractuale administrative
Acoperirea pieþei – intensitatea distribuþiei
Distribuþie Distribuþie Distribuþie

intensivã selectivã exclusivã
Strategia de comunicare
Strategia de Strategia de Strategia

aspirare presiune mixtã
Analize comparate ale costurilor distribuþiei
Gestiunea ºi controlul circuitelor de distribuþie
Fig. 2 Procesul de fundamentare a strategiilor de distribuþie

Sursa: preluare dupã J.J. Lambin: Le marketing stratégique, McGraw-Hill, Toronto, Paris, 1989, p. 242
Determinarea structurii circuitului de distribuþie ce urmeazã sã fie adoptat ºi mãsura

în care circuitul reþinut nu poate fi înlocuit cu un circuit direct, organizat de întreprindere,
reprezintã principalul element de fundamentare a strategiilor de distribuþie. Aceasta deoarece
într-o economie modernã aºa dupã cum s-a subliniat în capitolele precedente ale acestei
lucrãri sunt rare cazurile în care producãtorii îºi mai pot vinde direct, pe piaþã, produsele
realizate, fiind astfel nevoiþi sã apeleze la o multitudine de intermediari, de diversã naturã
ºi cu diverse funcþii, localizaþi în sistemele de distribuþie. Problema capãtã o amploare
deosebitã, întrucât, pe de o parte, natura circuitului ales are incidenþe deosebite asupra
tuturor variabilelor de marketing ale întreprinderii, iar, pe de altã parte, alegerea circuitelor
de distribuþie leagã întreprinderea de sistemul comercial pentru care a optat prin strategia
adoptatã relaþii, responsabilitãþi asumate etc. pe o perioadã relativ îndelungatã.
Pentru o cât mai corectã determinare a structurii circuitului de distribuþie ce urmeazã
a fi adoptat ºi o bunã individualizare a acestuia ca element de fundamentare a strategiilor
de distribuþie, se poate apela la conturarea, localizarea ºi, dupã caz, la comensurarea unor
aspecte, precum raþiunea prezenþei intermediarilor ºi posibilitãþile de structurare verticalã

sau orizontalã a unui circuit de distribuþie.
ü În fundamentarea strategiilor de distribuþie, prezenþa intermediarilor este avutã în
vedere sau se justificã numai dacã aceºtia, potrivit specializãrii lor, pot asigura realizarea
mai eficientã ºi la costuri mai mici a activitãþilor de vânzare a produselor. Drept urmare, în
analizele privind fundamentarea respectivelor strategii, trebuie sã se aibã în vedere câþiva
parametri care sã permitã efectuarea unor comparaþii ºi o cât mai bunã poziþionare a fiecãrui
intermediar, în raport cu obiectivele de piaþã ale întreprinderii. Între respectivii parametri,
pot fi avuþi în vedere urmãtorii:
Ø capacitatea fiecãrui intermediar de a asigura o cât mai amplã ºi eficientã
demultiplicare a contactelor, pornindu-se de la premisa cã un grosist sau un detailist poate
reprezenta mai mulþi producãtori în acelaºi timp, dupã cum reiese din figura 3, ceea ce
asigurã, concomitent, numãrul de contacte multiplicate necesare pentru o cât mai bunã
cunoaºtere a producãtorilor de cãtre consumatori, precum ºi mari economii de costuri;
A. Distribuþia fãrã intermediar B. Distribuþia cu intermediar

p - producãtori p - producãtori
P P P P P P
n–p n+p
contacte D contacte
C C C C C C C C C C
n - consumatori n - consumatori
Fig. 3 Comparaþii privind efectul principiului de demultiplicare a contactelor
Sursa: J.J. Lambin: Le marketing stratégique, McGraw-Hill, Toronto, Paris, 1989, p. 244
Ø economiile în scarã, ce pot fi generate prin gruparea ofertelor mai multor producãtori
ºi exercitarea funcþiilor distribuþiei pentru un volum mult mai mare de mãrfuri, în fiecare
zonã de piaþã;
Ø reducerea disparitãþilor funcþionale, prin comasarea unor activitãþi paralele exerci-
tate în diferitele domenii preluate de intermediari sortãri, lotizãri, depozitãri, manipulãri,
transport etc. ºi efectuarea acestora într-o manierã unicã, corespunzãtor fiecãrei zone de
piaþã;
Ø îmbunãtãþirea sortimentului de produse oferite, prin depãºirea limitelor omogenitãþii
tehnicilor de fabricaþie cu care se confruntã fiecare producãtor materie primã, utilaje,
modele, reþete etc. distribuitorii asortând structuri de oferte provenite de la mai mulþi
producãtori, asigurând astfel un nivel ridicat de satisfacere a exigenþelor cumpãrãtorilor;
Ø îmbunãtãþirea serviciilor comerciale ºi a structurii acestora, ca urmare a faptului
cã distribuitorii, venind în contact direct cu consumatorii, trebuie sã cunoascã perfect atât
nevoile, cât ºi exigenþele acestora privind modul de informare, cumpãrare, livrare ºi
asigurarea procesului de consum ºi utilizare a produselor achiziþionate.
Drept urmare, în opþiunile strategice vor fi preferaþi acei intermediari care au
capacitatea de a asigura respectivele activitãþi la cel mai ridicat nivel, comparativ cu
exigenþele consumatorilor ºi obiectivele de piaþã ale întreprinderii.
ü În ceea ce privesc posibilitãþile de structurare verticalã ºi orizontalã a unui circuit

de distribuþie, cu ocazia stabilirii ºi fundamentãrii strategiilor de distribuþie, întreprinderile
trebuie sã ºtie dacã se impune cedarea propriei afaceri referitoare la distribuþie ºi, în acest
caz, care vor fi condiþiile în care se va derula viitoarea afacere combinatã, þinând seama de
configuraþia circuitului de distribuþie. Trebuie precizat cã, în cea mai mare parte a situaþiilor
de piaþã, este recomandabil ca o întreprindere producãtoare sã apeleze simultan la mai
multe circuite de distribuþie, fie în vederea creãrii unui climat de concurenþã ºi emulaþie
între distribuitori, fie pentru asigurarea unei anumite complementaritãþi în vederea atragerii
anumitor grupuri distincte de cumpãrãtori ce au obiceiuri ºi comportamente de cumpãrare
diferite.
Se apreciazã totuºi cã, în structurarea ºi alegerea unui circuit de distribuþie, pot fi
avute în vedere trei tipuri de considerente:
caracteristicile consumatorilor ºi cumpãrãtorilor produsului comercializat;
- caracteristicile produsului;
caracteristicile întreprinderii, cu restricþiile sale financiare ºi strategice.
Alãturi de considerentele respective cu privire la fundamentarea structural-organi-
zaþionalã a strategiilor de distribuþie, trebuie avut în vedere ºi modul în care se poate
contura ºi structura problematica cooperãrii ºi menþinerii legãturilor cu intermediarii. În
aceastã privinþã, practica a conturat douã posibilitãþi: structuri convenþionale ºi structuri
coordonate.
ð În cadrul structurilor convenþionale, fiecare nivel al circuitului de distribuþie se
comportã independent unul faþã de altul ºi cautã sã obþinã pentru el cele mai bune condiþii
de cumpãrare sau de vânzare, fãrã a se subordona sau interesa de performanþele globale
ale circuitului. Este tipul de organizare cel mai frecvent întâlnit.
ð Structurile coordonate au în vedere faptul cã partenerii din cadrul procesului de
schimb trebuie sã accepte coordonarea unei pãrþi sau ansamblul funcþiilor lor în materie de
distribuþie, organizarea procesului de exploatare ºi folosirea forþelor sinergice de care dispun
asupra realizãrii obiectivelor negociate, în cadrul circuitului de distribuþie la care au aderat.
De asemenea, se are în vedere faptul cã, în cadrul respectivelor structuri, unul dintre parteneri
preia iniþiativa coordonãrii. Trebuie menþionat cã structurile coordonate din cadrul
distribuþiei, în ultimele 3 decenii, au luat o amploare deosebitã, generând concurenþa verti-
calã, care opune mai multe sisteme de distribuþie pentru piaþa aceluiaºi produs, obiectivul
constând în dorinþa unui nivel din cadrul circuitului de a se opune, prin puterea de piaþã
deþinutã, unui alt nivel situat în amonte sau în aval, adoptând un ansamblu de norme de
funcþionare ºi de cooperare între fabricanþi, grosiºti ºi detailiºti, care sã le permitã sã obþinã
rezultate colective mai bune în comparaþie cu alte asemenea structuri.
Determinarea ºi precizarea clarã a intensitãþii preocupãrilor de acoperire a pieþei,
ca element de fundamentare a strategiilor de distribuþie, are în vedere opþiunile strategice
ale întreprinderilor de a fi prezente în zone cât mai întinse de piaþã ºi cât mai aproape
prin circuitele de distribuþie ºi canalele de marketing utilizate de consumatorii potenþiali.
În procesul de fundamentare a strategiilor de distribuþie, în aceastã privinþã, se porneºte de
la ideea potrivit cãreia, dacã se apeleazã la un anumit circuit de distribuþie altul decât cel
direct se pune problema numãrului de intermediari ce urmeazã a fi antrenaþi în vederea
asigurãrii unui nivel de acoperire a pieþei necesar realizãrii obiectivelor de penetrare a
produsului în consumul ºi în obiceiurile de consum ale populaþiei din zona abordatã. La
aceasta se adaugã faptul cã fiecare dintre strategiile ce urmeazã a fi adoptate, în vederea
acoperirii pieþei, poate avea obiective proprii, restricþii ºi condiþii specifice de aplicare.
Într-un asemenea context, alegerea ºi fundamentarea variantelor strategice de acoperire
este asiguratã prin analiza caracteristicilor produsului, capacitatea de acoperire oferitã de

diverse tipuri de distribuþie, precum ºi a unor aspecte specifice fiecãrei zone de piaþã.
ü Unul dintre elementele importante în fundamentarea strategiilor de distribuþie, din
punct de vedere al acoperirii pieþei, îl constituie comportamentul de cumpãrare caracteristic
diferitelor tipuri de produse. Potrivit practicilor comerciale, în mod obiºnuit se face o
distincþie între produsele cu o frecvenþã obiºnuitã de cumpãrare, produse a cãror cumpãrare
este precedatã de îndelungi reflecþii ºi comparaþii, produse de specialitate ºi produse
necãutate.
Ø Pentru produsele cu cerere curentã pe care consumatorul le cumpãrã frecvent ºi,
de preferinþã, fãrã eforturi de cumpãrare nu existã strategii de alegere din partea
producãtorilor, întrucât pentru asemenea produse se cere o acoperire maximã a pieþei,
astfel încât, dacã consumatorul nu gãseºte marca cunoscutã ºi doritã sã nu se orienteze, în
momentul respectiv, cãtre o altã marcã, periclitându-se astfel vânzarea respectivului produs
al întreprinderii. Grupa respectivã de produse se subdivide, la rândul sãu, în alte trei categorii:
produse de bazã bãuturi, aspirine, sãpunuri etc.; produse de impuls bomboane, flori,
reviste º.a.; produse de urgenþã umbrele, jurnale etc. Cunoaºterea respectivei subdivizãri
prezintã importanþã în fundamentarea strategiilor de distribuþie, în special din punct de
vedere logistic, întrucât impun anumite tactici specifice de poziþionare sortimentalã ºi
localizarea produselor în cadrul suprafeþelor destinate activitãþilor de vânzare.
Ø Pentru produsele a cãror cumpãrare presupune reflecþii ºi comparaþii fãcute de
consumatori dupã diferite criterii grad de adaptare la utilizãrile prevãzute, esteticã, preþ,
calitate etc. dupã vizite repetate în mai multe magazine ºi dupã un proces mai amplu de
informare, acoperirea maximã a pieþei nu mai este necesarã, în acest caz fiind implicatã o
variantã strategicã bazatã pe o distribuþie selectivã ºi o foarte bunã cooperare cu detailiºtii,
care în astfel de cazuri devine indispensabilã.
Ø Produsele de specialitate, ale cãror caracteristici sunt unice ºi pentru cumpãrarea
cãrora consumatorul este pregãtit sã consacre atât eforturi mai mari, cât ºi un timp mai
îndelungat, implicã o distribuþie selectivã sau exclusivã, nefiind obligatoriu ca punctele de
vânzare sã fie definite printr-un grad ridicat de accesibilitate, întrucât cumpãrãtorii potenþiali
sunt bine informaþi cu privire la localizarea unor astfel de puncte.
Ø Produsele necãutate pe care consumatorul nu le cunoaºte sau sunt cunoscute, dar
nu trezesc interese spontane de cumpãrare implicã, la rândul lor, variante strategice de
distribuþie fundamentate pe necesitatea cooperãrii între intermediari, în vederea impulsio-
nãrii vânzãrilor, bazate pe selectivitatea atât a intermediarilor, cât ºi a unitãþilor comerciale
de care dispun respectivii intermediari.
ü Capacitatea de acoperire a pieþei oferitã de diverse tipuri de distribuþie intensivã,
selectivã, exclusivã reprezintã un alt element important de fundamentare a strategiilor
de distribuþie. Importanþa este conturatã de douã grupe de elemente contradictorii. Pe de o
parte, tipologia distribuþiei intensivã, selectivã, exclusivã îºi pune amprenta asupra
prezenþei produsului în cadrul pieþei ºi a gradului de selectivitate a consumatorilor, pe de
altã parte, respectiva tipologie are o influenþã deosebitã asupra unor aspecte gestionar-
manageriale ale întreprinderii, precum costurile, imaginea de marcã, controlul etc. Drept
urmare, în fundamentarea strategiilor de distribuþie este nevoie de mult discernãmânt
managerial, însoþit de calcule laborioase, comparaþii ºi restricþionãri.
Ø În practica comercialã a ultimelor decenii, distribuþia intensivã are o pondere foarte
ridicatã, întreprinderile cãutând sã dispunã de cel mai mare numãr posibil de puncte de
vânzare în cadrul pieþei, centre de stocaj multiple în vederea asigurãrii acoperirii maximale
a teritoriului ºi o cifrã de afaceri ridicatã. O astfel de strategie se aplicã, în general, pentru
bunurile de larg consum, acoperind cel mai bine piaþa ºi sporind substanþial vânzãrile,
îmbunãtãþind concomitent activitatea pe termen scurt, influenþând însã negativ activitatea

pe termen lung. Cercetãrile de specialitate au scos în evidenþã faptul cã respectiva strategie
prezintã o serie de inconveniente pentru întreprinderi. Dintre aceste inconveniente, amintim
urmãtoarele:
creºterea costului de distribuþie ºi compromiterea rentabilitãþii de ansamblu, ca
urmare a realizãrii cifrei de afaceri prin intermediul a diferite categorii de
intermediari cu costuri diferenþiate ºi slab dotaþi din punct de vedere logistic;
pierderea controlului asupra politicilor comerciale promovate de întreprindere, ca
urmare a apelãrii pe lângã detailiºtii obiºnuiþi ºi la magazine tip depozit, care
nu dau atenþia cuvenitã operaþiunilor de expunere a mãrfurilor în vitrine sau în alte
locuri de prim plan, prestãrii unor servicii comerciale suplimentare, stabilirii
preþurilor sau acþiunilor de cooperare cu ceilalþi detailiºti;
incompatibilitatea cu menþinerea unei imagini de marcã ºi o poziþionare precisã în
cadrul pieþei, ca urmare a lipsei controlului exercitat asupra reþelei de distribuþie.
Ø În cadrul strategiilor de distribuþie moderne, inovatoare, de o atenþie deosebitã se
bucurã distribuþia selectivã. Ea este fundamentatã pe concepþia potrivit cãreia producãtorul
recurge, la un anumit nivel al circuitului de distribuþie, la un numãr de intermediari inferior
numãrului de intermediari disponibili în cadrul zonei sale de piaþã. Varianta strategicã a
distribuþiei selective poate apare ºi în condiþiile în care un procentaj semnificativ de detailiºti
nu acceptã produsul în sortimentul comercializat prin unitãþile lor. Criteriile de selectare a
intermediarilor ºi de fundamentare a respectivei variante strategice au în vedere atât mãrimea
distribuitorului criteriu bazat pe legea concentrãrii, potrivit cãreia un numãr unic de
distribuitori realizeazã o parte foarte importantã din cifra de afaceri cât ºi calitatea
serviciilor comerciale oferite, a competenþei tehnice ºi a echipamentului logistic al
distribuitorilor, care apare ca un element important de fundamentare în cazul produselor
nestandardizate, pentru care serviciile postvânzare sunt foarte importante.
Opþiunea pentru o variantã strategicã bazatã pe distribuþia selectivã are în vedere
acceptarea limitãrii voluntare a disponibilitãþii unui produs, în scopul reducerii costurilor
de distribuþie ºi a realizãrii unei mai bune cooperãri între producãtori ºi distribuitori.
Respectiva cooperare se poate materializa în participarea la cheltuielile de promovare,
acceptarea prezentãrii produselor noi sau a produselor care se vând mai greu, acceptarea
deþinerii sau formãrii unor stocuri mai importante, transmiterea informaþiilor spre
producãtor, precum ºi acordarea unor avantaje în domeniul serviciilor. Riscul sau, mai
bine spus, inconvenientul principal al unei asemenea variante strategice, constã în
neasigurarea unei acoperiri suficiente a pieþei. Înlãturarea unui asemenea risc presupune
ca, în momentul elaborãrii ºi fundamentãrii strategiei de distribuþie, sã se prevadã ºi mãsurile
sau acþiunile menite sã asigure întreprinderea cã utilizatorul sau consumatorul final este
capabil sã identifice uºor distribuitorii, în caz contrar disponibilitatea redusã putând conduce
la pierderi importante în cadrul oportunitãþilor privind vânzãrile.
Ø În cadrul variantelor strategice de distribuþie, un element de fundamentare specific
este conturat de distribuþia exclusivã. Limitând drastic numãrul intermediarilor, alternativa
respectivã poate interveni în situaþia în care anumiþi producãtori doresc sã pãstreze, într-o
mai mare mãsurã, controlul asupra nivelului prestaþiilor ºi a rezultatelor obþinute de cãtre
intermediari. De asemenea, utilizarea ei apare ca necesarã ºi în cazul în care nu se doreºte
ca intermediarii sã comercializeze produsele altor întreprinderi concurente. Varianta
strategicã, fundamentatã pe un asemenea tip de distribuþie, se bazeazã ºi pe o bunã colaborare
între producãtor ºi intermediar, producãtorul sperând sã obþinã o comercializare mai agresivã
a produsului prin acordarea exclusivitãþii dreptului de distribuþie. O formã particularã a
distribuþiei exclusive o reprezintã franciza, care apare ca o metodã originalã de distribuþie
a unui bun sau serviciu deosebit.
• Determinarea structurii tacticilor de comunicare ce urmeazã sã fie adoptate în

relaþiile cu intermediarii ºi utilizatorii produselor intermediari sau finali constituie,
dupã pãrerea noastrã, o a treia componentã importantã a procesului de fundamentare a
strategiilor de distribuþie. Importanþa derivã din faptul cã, pe de o parte, are menirea de a
stabili baza relaþiilor dintre componenþii canalului de distribuþie la care întreprinderea a
aderat, asigurând astfel buna funcþionare a celor 9 fluxuri de marketing specifice unui
circuit de distribuþie informaþii, promovare, negocieri, comenzi, finanþãri, riscuri, deplasãri
de mãrfuri, plãþi, proprietate iar, pe de altã parte, de a fundamenta logistic respectiva
strategie, conectând-o cu strategia canalului logistic avut în vedere pentru derularea
fluxurilor de activitãþi amintite.
Pentru a se putea rãspunde acestei complexe problematici legatã de domeniul în
discuþie, cercetãrile de marketing au conturat trei modele strategice de comunicare, ce pot
fi utilizate ca elemente de fundamentare ºi implementare în cadrul diferitelor variante ale
strategiilor de distribuþie. Este vorba despre strategia de presiune, strategia de aspirare ºi
strategia mixtã.
ü Ca model strategic de acþiune ºi element de fundamentare a strategiei globale de
distribuþie, strategia de presiune constã în orientarea cu prioritate a eforturilor de comunicare
ºi promovare asupra intermediarilor, într-o manierã care sã îi incite sau sã îi determine sã
organizeze acþiuni de prezentare, personalizare ºi susþinere a mãrcii, sã se aprovizioneze
continuu ºi sã stocheze produsul în cantitãþi importante, sã poziþioneze avantajos produsul
în magazine prin acordarea unor spaþii de vânzare adecvate ºi sã incite consumatorii în
vederea cumpãrãrii respectivului produs. Obiectivul strategic de comunicare, ce urmeazã
sã fie implementat în strategia de distribuþie, se referã la suscitarea unei cooperãri voluntare
a distribuitorului, care, în schimbul acþiunilor de incitare ºi asigurare a condiþiilor deosebite
de vânzare pe care el le creeazã, va trebui sã fie privilegiat ºi stimulat pentru extinderea
ariei de penetrare a produsului în cadrul pieþei ºi sporirea volumului de vânzãri. Ca element
logistic de fundamentare a respectivei strategii, vor putea fi folosite forþele vânzãrii din
cadrul întreprinderii, care, prin comunicarea personalã sau alte metode ºi tehnici logistice
de care dispun, vor deveni un instrument de marketing deosebit de important.
Promovarea unei strategii de distribuþie fundamentatã pe strategia de presiune implicã,
pe de o parte, asigurarea unor relaþii armonioase cu distribuitorii, un rol deosebit revenind
în acest caz reprezentanþilor ºi vânzãtorilor, iar, pe de altã parte, stabilirea unor programe
de acþiuni tactice. Asemenea programe trebuie sã cuprindã: acordarea unor remize sau
marje excepþionale, instalaþii de prezentare la locul vânzãrii, participaþii financiare la
publicitatea distribuitorului, produse gratuite, sprijin administrativ ºi logistic potrivit
cerinþelor vânzãtorilor, produse date în consignaþie, formarea personalului distribuitorilor,
organizarea concursurilor de vânzãri, organizarea unor acþiuni regulate de promovare etc.
Se impune utilizarea strategiilor de distribuþie fundamentate pe strategii de presiune,
pentru asigurarea cooperãrii cu distribuitorii, în special în condiþiile în care, fãrã respectivii
distribuitori, întreprinderile producãtoare nu au acces pe piaþã. Trebuie menþionat însã cã,
pe mãsurã ce puterea de negociere a distribuitorilor creºte, posibilitãþile de alegere ºi opþiune
a producãtorilor scade. Mai mult, în cadrul pieþelor unde distribuþia este foarte concentratã,
distribuitorii sunt cei care pun condiþiile de incitare ºi presiune fabricanþilor, dispãrând
astfel posibilitatea acestora de a controla sistemul de distribuþie a produselor oferite pieþei.
ü Al doilea model strategic conturat ca element de fundamentare a strategiilor de
distribuþie îl constituie strategiile de aspiraþie. Acestea constau în concentrarea eforturilor
de comunicare ºi promovare asupra cererii finale, respectiv asupra consumatorului sau
utilizatorului final, ocolind intermediarii. Obiectivul constã în crearea, la nivelul cererii
finale, a unor atitudini pozitive faþã de produs sau de marcã ºi de a face în aºa fel încât
utilizatorul sau consumatorul final sã vadã în produsul propus soluþia idealã pentru
exigenþele sale, iar distribuitorul sã fie constrâns astfel sã comande respectivul produs
pentru a nu pierde o parte din clienþii sãi. Se tinde în acest fel spre deosebire de strategia
de presiune cãtre crearea unei cooperãri forþate cu intermediarii, consumatorii jucând
rolul unei pompe sau aspirator, marca sau produsul fiind aspirate în circuitul de distribuþie
prin cererea finalã. Punerea în aplicare a unei astfel de variante strategice implicã importante
mijloace publicitare, eºalonate pe lungi perioade ºi repartizate pe teritorii extinse, pentru a
se reuºi crearea cererii respective ºi a presiunii corespunzãtoare asupra distribuþiei. Tipice
sunt, în asemenea contexte, marile medii publicitare ºi politicile de marcã. Alte mijloace,
utilizate în mod curent, sunt distribuirile gratuite de produse, cupoane - preþuri promoþionale,
expoziþii ºi focare comerciale, publicitatea directã etc. Se apreciazã cã, în general, strategiile
de distribuþie fundamentate pe un asemenea model implicã mijloace financiare mai
importante, în comparaþie cu varianta precedentã, cheltuielile fiind generate de costuri
fixe ºi independente de volumul vânzãrilor. Interesul faþã de un asemenea model de strategie
este generat de cãtre dorinþa producãtorilor de a neutraliza puterea de negociere a
distribuitorilor ºi de a obþine din partea lor o cooperare importantã. În practica de distribuþie,
utilizarea ca element de fundamentare strategicã a unui asemenea model presupune, de
fapt, o investiþie pe termen lung, producãtorii angajându-se la eforturi deosebite în vederea
creãrii unei imagini de marcã ºi a unui capital de notorietate, considerate a fi cele mai bune
garanþii de cooperare din partea intermediarilor.
ü Cercetãrile ºi studiile de marketing efectuate în cadrul pieþei ºi, în special, în
domeniul distribuþiei, au evidenþiat cã, în practicã, cele douã variante ale strategiei de
distribuþie sunt strâns complementare, cele mai multe dintre întreprinderi producãtoare
sau de distribuþie fiind integrate în diverse circuite ºi canale de distribuþie, prin intermediul
unor variante strategice mixte. Avantajul constã în faptul cã asemenea variante repartizeazã
eforturile de comunicaþii ºi de promovare între cererea finalã pe de o parte ºi distribuþie
pe de altã parte.
• Cele trei importante aspecte referitoare la structura circuitelor de distribuþie
adaptabile, preocupãrile privind acoperirea pieþei ºi structura tacticilor de comunicare între
membrii unui canal de distribuþie constituie, aºa dupã cum s-a precizat la începutul acestui
paragraf, coordonatele cadru ale procesului de fundamentare a strategiilor de distribuþie.
Acestor aspecte li se adaugã, în procesul de fundamentare, alte trei importante elemente,
reprezentate de calculul economic, aspectele manageriale în special cele privind controlul
ºi posibilitãþile de adaptare.
ü Calculul economic intervine în procesul de fundamentare întrucât fiecare variantã
strategicã va duce la niveluri diferite în ceea ce priveºte vânzãrile ºi costurile. Specialiºtii
întreprinderii vor trebui sã aprecieze în ce situaþie organizaþia va realiza un volum mai
mare de vânzãri ºi costuri relative mai avantajoase, respectiv apelând la forþa de vânzare
proprie sau la un intermediar. La aceasta se adaugã faptul cã unii cumpãrãtori preferã sã
trateze cu agenþii reprezentanþi ai mai multor producãtori ºi, aspectul cel mai important,
intermediarii întreþin legãturi complexe ºi dispun de cunoºtinþe mai ample de piaþã. Drept
urmare, o etapã importantã în procesul de fundamentare a diferitelor variante strategice de
distribuþie constã în evaluarea costurilor de comercializare a diferitelor volume de mãrfuri
prin diferitele tipuri de circuite sau canale de distribuþie.
Costul unui circuit de distribuþie se mãsoarã prin intermediul marjei de distribuþie,
care reprezintã diferenþa dintre preþul de vânzare la utilizatorul sau consumatorul final ºi
preþul plãtit producãtorului sau primului cumpãrãtor. Respectiva marjã de distribuþie se
identificã cu noþiunea de valoare adãugatã prin distribuþie15. În cazul circuitelor de distribuþie
15
J.J. Lambin: op. cit., pp. 241-260.
scurte, medii ºi lungi în cadrul cãrora intervin mai mulþi intermediari, marja de distribuþie
se constituie din suma marjelor intermediarilor succesivi, iar marja unui distribuitor
participant la circuit este reprezentatã de diferenþa dintre preþul la care vinde produsul ºi
preþul la care îl cumpãrã. Cele douã noþiuni se confundã când circuitul este realizat de
cãtre un singur intermediar.
Marja de distribuþie se exprimã, de regulã, procentual, fie în raport cu preþul de vânzare
la consumator preþul public, fie în raport cu preþul de cumpãrare. În funcþie de cele douã
situaþii posibile preþul public sau preþul de cumpãrare luat ca bazã de raportare se
calculeazã douã tipuri de marje ale distribuitorului: marja exterioarã ºi marja interioarã.
Aceasta din urmã este frecvent utilizatã în fundamentarea strategiilor de distribuþie.
Diferenþele de noþiune ºi relaþiile de calcul sunt prezentate în tabelul 1.
Tabelul 1
Calculul marjei de distribuþie
• Calculul marjei distribuitorului, în mãrimi absolute:

MD = P – C , unde:
MD = marja distribuitorului
P = preþul de vânzare
C = costul de cumpãrare
• Calculul procentual al marjei de distribuþie:
- exterioarã - - interioarã -
P − C P−C
MD ∗ = (%) MD o = (%)
P C
• Regula sau principiul de echivalenþã:
MD o MD ∗
MD ∗ = MD o =
1 + MD o 1 − MD ∗
Sursa: J.J. Lambin: Le marketing stratégique, McGraw-Hill, Toronto, Paris, 1989, p. 257
Pentru asigurarea unei cât mai bune fundamentãri a diferitelor variante strategice de
distribuþie, am procedat în continuare la realizarea unor comparaþii a costurilor de distribuþie
apelând la o serie de calcule ce au în vedere costurile pe tipuri de circuite ºi pe elemente
logistice presupuse de fiecare tip de circuit. În tabelul 2 este prezentat un model de calcul
ce are în vedere compararea a douã tipuri de circuite de distribuþie scurt ºi lung. Acest
model oferã, pe de o parte, natura ºi mãrimea costurilor pe fiecare tip de circuit, iar, pe de
altã parte, structura, natura activitãþilor ºi responsabilitãþilor ce revin fiecãrui partener prin
strategia de distribuþie adoptatã. Astfel, în cadrul circuitului lung analizat, cea mai mare
parte a funcþiilor distribuþiei fizice logistica sunt asigurate de grosist ºi, drept urmare,
costurile relative sunt mai mari, proporþionale cu cifra de afaceri a producãtorului, acoperind
ºi marja distribuitorului, producãtorul putându-se mulþumi doar cu administrarea vânzãrilor
ºi cu limitarea relaþiilor cu grosiºtii. În schimb, cheltuielile fixe sunt, în acest caz, foarte
reduse pentru fabricant. Analiza circuitului scurt de distribuþie evidenþiazã, la rândul sãu,
cã partea cheltuielilor fixe devine preponderentã. Producãtorul trebuie sã-ºi asume funcþiile
logistice de stocaj ºi de transport, ceea ce presupune o reþea de depozite ºi o activitate de
administrare a vânzãrilor mult mai importantã ºi mai laborioasã. Cheltuielile financiare
generate de gestiunea stocurilor ºi contabilitatea clienþilor sunt, de asemenea, în sarcina

producãtorului, precum ºi funcþiile de contact ºi informare, care, la fel, trebuie asigurate,
în întregime, tot de cãtre acesta.
Tabelul 2
Compararea costurilor a 2 circuite de distribuþie
Funcþii Circuit lung de distribuþie Circuit scurt de distribuþie

logistice de
Costuri Explicaþii Costuri Explicaþii
executat
Transport - • P → G: • P → depozite:
în sarcina lui P – mai în sarcina lui P – mai
scump G → D: scump depozite? D:
în sarcina lui D – mai - • în sarcina lui D – mai
scump scump
Sortare - • în sarcina lui G ºi lui D: • în sarcina lui D:
sortiment mai complet - riscã un sortiment mai
puþin complet
Stocaj - • depozite: 750.000 • 7 depozite (mai puþin
în sarcina lui G numeroase)
• stocuri: în sarcina lui G
clienþii: în sarcina lui G 2,50% din C.A. 4 rotaþii pe an (nivel
10%)
1,25% din C.A. • plata la 45 de zile (nivel
10%)
Contacte - • riscuri inerente: 500.000 25 de vânzãri a 20.000
în sarcina lui G mai dinamic (strategie
de presiune)
Informaþii 2,50% din C.A. • strategie de presiune 1,50% din C.A. strategie de aspiraþie
asupra lui G ºi D
Administrarea 30.000 • peste sarcina lui G 20.000 • peste sarcina lui P o
vânzãrilor o micã echipã echipã foarte puternicã
Costul total 30.000 + costul este relativ pro- 145.000 + partea de cheltuieli fixe
0,185 (C.A.) porþional cu activitatea 0,0525 (C.A.) este importantã
Sursa: preluare ºi adaptare dupã J.J. Lambin: Le marketing stratégique, McGraw-Hill, Toronto, Paris,
1989, p. 259
Analiza modelului respectiv contureazã, în acelaºi timp ºi o concluzie cu putere de

generalitate. Respectiva concluzie se referã la faptul cã micile întreprinderi trebuie sã apeleze
la strategii de distribuþie bazate pe circuite lungi, cifra lor de afaceri fiind, în general, prea
micã pentru a putea suporta investiþiile ºi cheltuielile fixe generate de un circuit scurt.
ü Aspectele manageriale avute în vedere la fundamentarea strategiilor de distribuþie
se referã, în mod special, la problematica controlului pe care îl presupune evaluarea
permanentã a rezultatelor aplicãrii fiecãrei variante strategice adoptate. În procesul de
fundamentare se pleacã de la premisa cã trebuie implementate câteva acþiuni menite sã
contracareze sau sã diminueze intensitatea intereselor unora dintre întreprinderile din cadrul
canalului de marketing de a-ºi maximiza profitul în dauna organizaþiei economice în cauzã.
Între acestea, un rol deosebit îl au urmãrirea modului de concentrare, repartizare ºi eºalonare
a eforturilor de promovare ºi asigurare a vânzãrilor potrivit clauzelor înscrise în actele de
parteneriat, sistemul de contactare ºi abordare a clienþilor, sistemul de stocare, asortare ºi
prezentare a produselor, precum ºi modul de derulare a programelor de plãþi.
ü În sfârºit, în procesul de fundamentare al strategiilor de distribuþie, un loc important

îl deþin elementele referitoare la posibilitãþile de adaptare a întreprinderii la exigenþele
circuitului ales. În acest sens, specialiºtii în logisticã trebuie sã aibã în vedere cã, pentru a
forma un canal, membrii acestuia sunt obligaþi ca, pentru o anumitã perioadã de timp, sã-ºi
asume o serie de obligaþii reciproce16. Tocmai de aceea, asemenea obligaþii duc in mod
inevitabil la scãderea capacitãþii organizaþiei de a reacþiona independent la eventualele
schimbãri conjuncturale ale pieþei. Drept urmare, cu ocazia fundamentãrii strategiilor de
distribuþie, în condiþiile unui mediu de afaceri turbulent sau extrem de dinamic, întreprin-
derea trebuie sã opteze pentru acele canale de marketing care sã-i permitã o maximizare a
posibilitãþilor de control ºi de intervenþii lucrative, precum ºi a materializãrii capacitãþilor
proprii de a-ºi adapta cu rapiditate strategia de marketing la condiþiile ºi exigenþele pieþei
pe care acþioneazã.
21.3. Conturarea variantelor strategice în sistemul de distribuþie a mãrfurilor
Dezvoltarea fãrã precedent a producþiei de bunuri ºi servicii pe plan mondial, precum

ºi intensificarea deosebit de accentuatã a schimburilor de mãrfuri constituie, împreunã,
caracteristica esenþialã a lumii moderne. Aceste fenomene, conjugate cu cele privind
modificarea pieþei ºi globalizarea dezvoltãrii, ºi-au pus amprenta asupra tuturor aspectelor
ce contureazã cadrul evolutiv al societãþii contemporane. Lucrarea de faþã, reprezentând
un material de specialitate, nu poate face abstracþie de noile concepþii, potrivit cãrora, cu
cât pieþei îi vor fi lãsate mai multe competenþe ºi cu cât economiile naþionale vor fi deschise
comerþului liber ºi concurenþei, cu atât mai eficiente ºi mai prospere vor fi aceste economii17,
ceea ce face ca cea mai bogatã sursã de surprize ºi nesiguranþã sã fie localizatã în comportarea
pieþelor18. Nu poate face o asemenea abstracþie, întrucât nu existã nici cea mai micã pãrticicã
a economiei contemporane în care schimbarea sã nu se producã sau potenþialul sãu sã nu
fie modificat sub impactul influenþelor tehnologice, pieþelor ºi corporaþiilor puternice19,
iar practica a demonstrat cã domeniul distribuþiei este unul dintre cele mai afectate de
asemenea fenomene, parcurgând, într-un interval scurt de timp, drumul de la comerþul
clasic ºi rãzleþ la era sistemelor electronice.
Într-adevãr, cãutând sã se adapteze continuu la exigenþele unor asemenea schimbãri,
sistemele de distribuþie a bunurilor ºi serviciilor au cunoscut, în timp, multiple transformãri.
În cadrul respectivelor transformãri, metodele de distribuþie au evoluat ºi ele în mod
neîntrerupt, conturându-se noi cãi sau sisteme, precum ºi noi modele strategice de distribuþie.
Prezenta lucrare îºi propune a se opri doar asupra unora dintre acestea, considerate ca cele
mai semnificative variante strategice din sistemul de distribuþie, respectiv sistemul conven-
þional, sistemul strategic de distribuþie verticalã, sistemul strategic de distribuþie orizontalã,
sistemul strategic de distribuþie multi-circuit, precum ºi douã modele strategice mai noi,
specifice marii distribuþii.
Variantele strategice din sistemul convenþional de distribuþie au în vedere consti-
tuirea unor canale de marketing formate din participanþi primari producãtori, angrosiºti
ºi detailiºti care urmeazã a-ºi desfãºura activitãþile în mod independent, având un
comportament autonom. În cadrul unui astfel de canal, fiecare membru component
16
Ph. Kotler: op. cit., pp. 673-674.
17
Th.L. Friedman: Lexus ºi mãslinul, Editura Fundaþiei PRO, Bucureºti, 2001, p. 31.
18 Z. Bauman: Globalizarea ºi efectele ei sociale, Editura Antet, Bucureºti, 1999, p. 75.
19
W.H. Giddens: On the Edge: Living with Global Capitalism, J. Cape, London, 2000.
îndeplineºte un anumit set de funcþii, definite în mod tradiþional20, fiind preocupat de

distribuþia produselor doar pânã la nivelul imediat urmãtor din structura canalului21. Cu
toate cã respectivele circuite de distribuþie trebuie analizate, structurate ºi avute în vedere
ca ansamble de eforturi cooperante ºi sistemice, constituite în scopul asigurãrii unui
randament eficace, membrii canalului de marketing respectiv acþioneazã, în cele mai
frecvente cazuri, ca forþe sau entitãþi separate, independente ºi chiar concurenþiale22. Aceasta
pentru cã fiecare dintre aceºtia reprezintã o entitate de afaceri separatã, care cautã sã-ºi
maximizeze profiturile, chiar cu riscul de a reduce profitul obþinut de sistem în ansamblul
sãu. Mai mult, în anumite momente sau în anumite zone de piaþã, membrii din structura
constituitã în interiorul unui circuit gândesc sau apreciazã cã reþeaua în cadrul cãreia s-au
integrat nu reprezintã, în totalitate, un mijloc de realizare a intereselor lor. În asemenea
situaþii, se simte necesitatea unei coordonãri a activitãþilor ce le presupune un asemenea
circuit. Încredinþarea sarcinii de coordonare a respectivelor activitãþi, precum ºi a
participanþilor în sine, se asigurã prin negociere, prin intermediul preþului ºi al mecanismelor
pieþei23. Dar, în cadrul unor asemenea situaþii, membrii canalului se situeazã pe poziþii de
adversitate, principalul element de coeziune constituindu-l preþul de tranzacþie. Aceasta
face ca, în general, conducerea circuitului de distribuþie sã fie încredinþatã elementelor
dominante din cadrul canalului, respectiv membrilor cu o putere economicã mai mare
fie producãtori, fie grosiºti comercianþii cu amãnuntul fiind, în cele mai frecvente cazuri,
mai slabi din punct de vedere financiar. Se observã însã, în ultimele decenii, o întãrire a
comercianþilor cu amãnuntul, ceea de face ca în unele zone de piaþã conducerea circuitului
sã fie preluatã de cãtre aceºtia. Alãturi de preþurile de tranzacþie ce se constituie ca
elemente de coeziune în cadrul canalelor convenþionale un rol important îl joacã asigurarea
unei bune colaborãri între membrii circuitului de distribuþie, ca un remediu împotriva
conflictelor. Pentru asigurarea armoniei, cooperãrii lucrative ºi diminuarea sau aplanarea
conflictelor, în interiorul canalului convenþional de marketing se folosesc vânzãtorii
misionari, organizatorii-consilieri, precum ºi alte categorii de reprezentanþi, desemnaþi din
rândul tuturor categoriilor de intermediari ce constituie canalul respectiv. Cu toate acestea,
canalele convenþionale sunt instabile, orice participant putând întrerupe relaþiile cu ceilalþi
membrii ai circuitului de distribuþie atunci când le considerã nesatisfãcãtoare din perspectiva
intereselor sale lucrative. De fapt, în concepþiile strategice de distribuþie, canalele
convenþionale sunt considerate ca reþele puternic fragmentate, în care producãtori, angrosiºti
ºi detailiºti, reuniþi în mod liber, încheie cu prudenþã afaceri, negociazã în mod agresiv
condiþiile de comercializare cu ceilalþi ºi au, prin aceasta, un comportament independent24.
Viabilitatea variantelor strategice din sistemul convenþional de distribuþie este limitatã
de o serie de fenomene, dintre care amintim: incertitudinea specificã mediului de afaceri
în care îºi desfãºoarã activitatea intermediarii componenþi ai canalului de marketing,
particularitãþile negocierilor în cadrul canalelor respective, oportunismul ºi raþionalitatea
limitatã, precum ºi de alte asemenea aspecte, strict specifice unor anumite zone de piaþã
sau anumitor perioade. Respectivele fenomene sau aspecte se transformã în factori care, în
unele situaþii, conduc la favorizarea relaþiilor de colaborare ºi a înþelegerilor lucrative dintre
20
B.C. McCammon, Jr.: Perspectives for Distribution Programming, în lucrarea Vertical Marketing
Systems, editor L.P. Bucklin, Scott, Foresman and Company, Glenview, III, 1970, p. 43.
21 C. Bãlan: Sisteme de marketing verticale ºi orizontale, în lucrarea Marketing ediþia a II-a revãzutã
ºi adãugitã, coordonator V. Balaure, Editura Uranus, Bucureºti, 2002, p. 426.

22
B.B. Kurtz: op. cit., pp. 223-224.
23
M. Etgar: Effects of Administrative Control on Efficiency of Vertical Marketing Systems, în Journal
of Marketing Research, vol. 13, february, 1976.
24
B.C. McCammon, Jr.: op. cit., pp. 32-51.
membrii canalelor convenþionale, dar, în cele mai frecvente cazuri, conduc la creºterea
costurilor pe ansamblul circuitului de distribuþie ºi la situaþii de suboptimizãri ale cãilor de
realizare a profitului.
Variantele strategice din cadrul sistemelor de distribuþie verticalã formulate în
ideea concurãrii canalelor de distribuþie convenþionale au cunoscut ºi cunosc o extindere
de amploare, în perioada contemporanã. Ele au în vedere asigurarea creãrii unui sistem
bazat pe o reþea generalã încredinþatã profesioniºtilor, gânditã ºi structuratã în scopul
realizãrii unei economii funcþionale ºi obþinerii maximului de repercusiuni benefice în
interiorul circuitului de distribuþie. Un asemenea sistem are menirea de a asigura în
funcþie de obiectivele ºi de extinderea sa susþinerea diferitelor eºaloane ºi nivele integrate
în circuit ºi eliminarea eventualelor duplicitãþi. Drept urmare, variantele strategice din
cadrul sistemelor de distribuþie verticalã au în vedere supravegherea comportamentului
membrilor canalului ºi evitarea conflictului rezultat din urmãrirea îndeplinirii obiectivelor
propuse de cãtre membrii acestuia. Utilizarea unor asemenea variante strategice oferã
multiple economii, ca urmare a volumului mare de activitãþi prestate de membrii canalului,
a puterii de negociere ºi a eliminãrii unor servicii prestate concomitent sau în paralel
de mai mulþi dintre membrii canalului. În general, sistemul de distribuþie verticalã este
format dintr-un producãtor, unul sau mai mulþi angrosiºti ºi unul sau mai mulþi detailiºti,
care acþioneazã ca un organism unitar. În cadrul acestei structuri a sistemului, unul dintre
membrii sãi are dreptul de proprietate sau deþine un asemenea control asupra celorlalþi
componenþi încât îi poate determina pe aceºtia sã coopereze ºi sã acþioneze într-o concepþie
unitarã pentru realizarea obiectivelor de piaþã ale canalului de marketing respectiv.
Fiind create în scopul obþinerii unor economii deosebite din operare ºi maximum de
impact asupra pieþei, sistemele de distribuþie verticalã sunt administrate de profesioniºti ºi
planificate la nivel central. Din punct de vedere al administrãrii ºi planificãrii, practica a
conturat trei tipuri de circuite în cadrul sistemului de distribuþie verticalã, respectiv integrate,
controlate ºi contractuale circuite care au fost prezentate în prima parte a lucrãrii de faþã.
La rândul sãu, viabilitatea variantelor strategice din sistemul vertical de distribuþie
reprezintã un aspect important în opþiunile întreprinderilor antrenate în sistem. Este vorba
de faptul cã detailiºtii independenþi, care nu sunt membrii ai unui sistem de distribuþie
verticalã, ºi-au creat magazine specializate prin care deservesc pieþele ocolite de cãtre
marii comercianþi micile oraºe, localitãþile din mediul rural etc. rezultând astfel, pe de
o parte, o concentrare a activitãþii de desfacere cu amãnuntul în sisteme de distribuþie
verticalã ºi, pe de altã parte, în magazine specializate independente, ceea ce creeazã
importante probleme pentru producãtori. Aceasta întrucât respectivii producãtori au relaþii
foarte puternice ºi profitabile cu intermediarii independenþi, neputând renunþa uºor la aceºtia,
dar ei vor trebui totuºi sã adere la marile sisteme de distribuþie verticalã care le oferã însã
condiþii de colaborare mai puþin atrãgãtoare deoarece respectivele sisteme tind sã evite
pe marii producãtori, creându-ºi propriile unitãþi de producþie. Mai mult, în sfera comerþului
cu amãnuntul, concurenþa nu se mai desfãºoarã între organizaþii, ci între sisteme aparþinând
unor reþele programate la nivel central corporative, administrative sau controlate ºi
contractuale care se strãduiesc sã obþinã cele mai mari economii de costuri, cel mai bun
rãspuns sau cea mai mare aderenþã din partea consumatorilor25.
Referitor la variantele strategice din cadrul sistemelor de distribuþie orizontalã,
trebuie spus cã acestea au în vedere posibilitatea ca douã sau mai multe întreprinderi, care
desfãºoarã activitãþi în acelaºi sector, sã formeze alianþe provizorii sau permanente sau sã
fondeze filiale comune, în scopul unei exploatãri cât mai profitabile a ansamblului de
25
Ph. Kotler: op. cit., p. 685.
posibilitãþi ºi oportunitãþi existente în anumite zone de piaþã26. Se pleacã de la premisa cã,

în alte condiþii, nici una dintre respectivele organizaþii n-ar avea capacitatea de a aduna
capitalul, priceperea, capacitatea de cercetare, precum ºi resursele de producþie ºi de
marketing necesare pentru a face faþã singure exigenþelor pieþei. Acestor aspecte li se
adaugã ºi gândirea lor, potrivit cãreia riscurile comerciale sunt prea mari, unitãþile economice
în cauzã sperând ca, prin asociere lor, se vor elimina o serie dintre respectivele impedimente,
pe de o parte, iar, pe de altã parte, respectiva asociere va permite o partajare a respectivelor
riscuri. Unii specialiºti denumesc acest tip de distribuþie orizontalã marketing de
simbiozã27.
În ceea ce priveºte viabilitatea variantelor strategice din sistemul orizontal de
distribuþie, aceasta este datã de faptul cã, prin promovarea lor în activitatea curentã a unor
întreprinderi, se poate asigura un canal logistic mai bun, permiþând astfel modernizarea
acestuia atât prin orientãrile manageriale rezultate din asocierea organizaþiilor respective,
cât ºi, în special, prin specializarea acestuia, prin posibilitãþile de investire în tehnologizãri
ºi conectarea la suporturi logistice perfecþionate asigurate de ofertanþii de servicii funcþionale
transport, depozitare, asamblare, sortare, servicii de merchandising sau furnizorii de
servicii de sprijin servicii financiare ºi de asigurãri, servicii de comunicare, cercetãri de
marketing ºi consultanþã, servicii de promovare etc. Exemple edificatoare, în acest sens,
prezintã:
ð asocierea sau înþelegerile între o întreprindere care realizeazã ºi face publicitate
pentru linia sa de produse ºi o alta care apeleazã la propria experienþã ºi suporturile logistice
de care dispune pentru a distribui ºi a comercializa produsele respective cãtre magazine;
ð înþelegerea ce poate interveni între o bancã ºi o unitate comercialã întreprinderea
amplasându-ºi birourile ºi maºinile de casã în cadrul magazinelor organizaþiei comerciale,
prin aceasta întreprinderea reuºind sã pãtrundã pe piaþã cu costuri logistice minime, iar
banca sã ofere clienþilor servicii bancare facile ºi ieftine;
ð ºirul exemplelor poate continua cu aspecte privind transporturile, tehnologia
informaþiei, publicitatea etc.
Variantele strategice din sistemul de distribuþie multi-circuit sau cu mai multe
canale sunt gândite, formulate, fundamentate ºi utilizate de cãtre întreprinderile care
folosesc douã sau mai multe canale de marketing, în scopul satisfacerii a una sau mai
multe categorii de consumatori sau pentru a fi prezente, concomitent, în mai multe zone
ori segmente de piaþã28. În general, întreprinderile se adresau în mod tradiþional unei
singure pieþe, apelând la un singur circuit, trecând uºor, câte puþin, la asocieri ºi, ulterior,
la douã circuite ce implicau ºi douã reþele de distribuþie diferite29. Tocmai de aceea, în
actuala etapã a evoluþiei sistemelor de distribuþie, când se cautã noi soluþii strategice ºi, în
special, datoritã fragmentãrii continue a pieþei ºi a multiplicãrii reþelelor de distribuþie,
numeroase societãþi comerciale au trecut la practicarea activitãþilor bazate pe variante
strategice în domeniul distribuþiei multi-circuit, numite ºi multimarketing30. Asemenea
strategii de distribuþie sunt concepute ºi fundamentate pe ideea optimizãrii volumului
activitãþilor de comercializare, sub toate aspectele volum de vânzãri, marketing, logisticã.
În acelaºi timp, respectivele strategii au în vedere posibilitatea asigurãrii sau creãrii unor
26
Ph. Kotler, B. Dubois: op. cit., p. 579.
27
P.R. Varadarajan, D. Rajaratnam: Symbiotic Marketing Revisited, în Journal of Marketing, January,
1986, pp. 7-17.
28 Ph. Kotler: op. cit., p. 687.
29
Ph. Kotler, B. Dubois: op. cit., p. 580.
30
R.E. Weigand: Fit Products and Channels to Your Market, în Harward Business Review, January -
February, 1977, pp. 95-105
diviziuni separate, spre a se limita zonele de conflict. În multe cazuri, asemenea ansambluri
nu mai sunt controlate de producãtori, ci de marii distribuitori. Exemplu edificator, în
acest caz, este situaþia organizaþiei Carrefour, care deþine o parte importantã din capitalul
magazinelor de discount ale întreprinderilor Ed ºi Castorama. Specialiºtii numesc asemenea
structuri conglomerate comerciale, care se definesc ca imperii de merchandising sub
controlul unui grup ce intervine în diferite feluri de comerþ, integrând, concomitent, diferite
funcþii de distribuþie ºi de management31.
Referindu-ne la viabilitatea variantelor strategice din sistemul multi-circuit, ca ºi în
cazul variantelor analizate anterior, trebuie menþionat cã, pe lângã multiplele avantaje pe
care le oferã, este afectatã ºi aceasta sau limitatã de o serie de fenomene generatoare de
conflicte sau de limitare a controlului. Asemenea conflicte apar în momentul în care douã
sau mai multe canale aparþinând aceleiaºi întreprinderi ajung sã concureze pentru aceiaºi
clienþi. Respectivele conflicte pot apare:
ð între marii intermediari ºi forþa de vânzare a unitãþii producãtoare în asemenea
cazuri, personalul din cadrul compartimentelor forþelor de vânzare ale producãtorilor ºi
ale marilor companii comerciale neputând coopera din cauza conflictului de interese, dintre
cele douã pãrþi;
ð între forþele de vânzare ºi intermediarii prestatori de servicii, mai ales în domeniul
distribuþiei tehnologiei informaþiei;
ð între întreprinderile din cadrul circuitelor de distribuþie utilizate de acelaºi
producãtor, care practicã însã forme diferite de vânzare vânzare clasicã, televânzare,
comerþ electronic, comerþ prin corespondenþã32.
La rândul sãu, problema controlului apare în mãsura în care noile canale au o
independenþã mai mare, iar cooperarea devine mai dificilã.
• În ultimele decenii, ca urmare pe de o parte a internaþionalizãrii schimburilor
de mãrfuri ºi a dezvoltãrii puternice a marilor companii comerciale, iar pe de altã parte
a perfecþionãrii ºi diversificãrii continue a sistemelor de distribuþie, au apãrut ºi o serie de
variante de strategii logistice specifice marii distribuþii. Respectivele strategii s-au conturat
ca variante ale integrãrii verticale ºi creeazã posibilitatea urmãririi, în bune condiþii, a
costului calitãþii serviciilor oferite clienþilor, a diversificãrii logistice ºi a asigurãrii condiþiilor
desfãºurãrii unui comerþ integrat modern, contribuind, în acelaºi timp, la transformarea
distribuþiei fizice într-un domeniu al confruntãrii dintre noi unitãþi competitive, pe pieþele
puternic concurenþiale. În gândirea, formularea, conturarea ºi fundamentarea respectivelor
variante strategice, marile companii de distribuþie pun un accent deosebit pe perfecþionarea
activitãþilor logistice, pe care le folosesc ca instrumente eficace în dezvoltarea ºi
perfecþionarea procesului de aprovizionare ºi comercializare. Ca principale elemente de
acþiune, oferite de respectivele strategii în special logistice se înscriu33:
ð competiþia controlatã pe preþ se pune accent pe o politicã de comandare a unor
volume mari de mãrfuri, ceea ce oferã posibilitatea obþinerii unor marje comerciale
avantajoase;
ð stimularea competiþiei în amonte asigurându-se astfel coordonarea aprovizio-
nãrilor de cãtre distribuitori ºi solicitarea unor servicii logistice specifice de calitate, din
parte micilor producãtori regionali mai puþin preocupaþi de calitatea serviciilor logistice;
31 *
* *: Distribution: A Copmpetitive Weapon, în revista The MAC Group Cambrige, March, 1985,
pp. 14-18.
32 F.V. Cespedes, E.R. Corey: Managing Multiple Channels, în revista Business Horizons, July
August, 1990, pp. 67-77.

33
S. Iftime: Strategii logistice în marea distribuþie, în lucrarea Comerþ ºi competitivitate, coordonator
M.O. Viºean, Editura A.S.E., Bucureºti, 2005, pp. 430-434.
ð maximizarea performanþelor comerciale, prin asigurarea unui raport optim între

suprafeþele de depozitare stocare ºi cele destinate vânzãrii care constituie, de fapt,
factorul determinant privind optimizarea investiþiilor în comerþ;
ð transparenþa costurilor logistice, practicã ce asigurã posibilitatea partenerilor
comerciali de a conlucra în vederea þinerii sub control a costurilor logistice, precum ºi de
a negocia reducerea tarifelor diferitelor componente ale mix-ului logistic;
ð utilizarea fluxurilor fizice ºi informaþionale care sã previnã deconectarea
producãtorilor de punctele de vânzare ºi determinarea acestora de a onora comenzile în
deplinã concordanþã cu evoluþiile cerinþelor de pe pieþele locale;
ð îmbunãtãþirea serviciilor oferite clienþilor, fenomen ce are în vedere sporirea
performanþelor comerciale ale punctelor de vânzare sau ale raioanelor din incintã.
În cazul diferitelor variante ale strategiilor logistice specifice marii distribuþii,
viabilitatea acestora este conturatã printr-o serie de elemente, deosebit de importante pentru
dezvoltarea ºi perfecþionarea continuã a întreprinderilor integrate de comerþ. Se au în vedere,
în principal:
mãrirea volumului de produse ce trebuie administrate, ceea ce permite sporuri de
productivitate în ceea ce priveºte depozitarea, pregãtirea comenzilor ºi transportul;
posibilitatea negocierii în condiþii mai avantajoase a cantitãþilor ºi preþurilor
produselor;
asigurarea unei mai bune administrãri a sortimentului de produse prezent în
magazine;
posibilitatea accelerãrii aprovizionãrii magazinelor; corelarea corespunzãtoare a
grupãrii mãrfurilor de pe o platformã de distribuþie ºi sistemele de transport a
mãrfurilor respective;
raþionalizarea sistemelor de transport din amonte, prin utilizarea mijloacelor de
mare capacitate vagoane ºi autocamioane specializate;
corelarea ºi raþionalizarea corespunzãtoare a raportului dintre stocurile din depozite
ºi cele din magazine, mãrindu-se astfel randamentul suprafeþelor destinate
vânzãrilor directe de mãrfuri;
perfecþionarea serviciilor logistice de manipulare interioarã a mãrfurilor ºi a celor
de gestiune centralizatã a fiºierelor de furnizori, putându-se introduce astfel metode
perfecþionate, precum cele privind utilizarea cititoarelor optice de carduri sau
reasortarea continuã a mãrfurilor din rafturi;
transferul funcþiei logistice de la magazin la depozit.
Ca principale inconveniente ale respectivelor strategii, se înscriu dispariþiile unor
distribuitori cu o forþã de negociere mai redusã ºi tendinþa de concentrare a vânzãrilor în
mâna unor mari companii de distribuþie, tendinþã ce are un impact negativ asupra comerþului
din micile oraºe, cartiere periferice ºi, în special, în mediul rural.
Dezvoltarea puternicã a tehnologiilor informaþiei ºi-a pus amprenta din plin ºi
asupra sistemelor de distribuþie care aºa dupã cum s-a arãtat în prima parte a prezentei
lucrãri sunt beneficiare a unor suporturi ºi, în special, a unor modele logistice deosebit
de performante, cum ar fi cel al televânzãrii ºi, în mod deosebit, cel al cybermarketingului.
În ceea ce priveºte strategiile de distribuþie, cercetãtorii din domeniul comercial au pus la
punct un sistem care se prezintã ca o complexã strategie logisticã ºi care are menirea de a
revoluþiona procesul de distribuþie. Este vorba de un demers privind standardizarea ºi
informatizarea managementului lanþului de distribuþie, promovând strategiile de tip E.C.R. *
- iniþiale ce provin din prescurtarea unei expresii ce se traduce, în limbajul obiºnuit, rãspuns
*
E.C.R. Efficient Consumer Response, expresie în limba englezã (n.a.).
eficient pentru consumatori34. Asemenea variante strategice au în vedere reducerea

costurilor administrative, prin înlocuirea schimbului manual al documentelor cu transferul
electronic al tuturor tranzacþiilor zilnice pânã la modul de platã, fenomen cu impact deosebit
asupra preþului din magazin al produselor, precum ºi a disponibilitãþilor de produse. Se
considerã cã, prin implementarea schimbului de la computer la computer între producãtor
ºi detailist ºi a serviciilor de logisticã, în ceea ce priveºte cererea, programarea comenzilor,
transportul ºi plãþile, pe de o parte, se vor face mari economii de materiale birotice ºi de
muncã manualã, iar, pe de altã parte, vor fi înlãturate întârzierile generate de prelucrarea
documentelor respective ºi erorile inerente, fluidizându-se astfel circuitele de distribuþie.
Componenta esenþialã a modelului strategic respectiv o reprezintã definirea mesajelor
standard, necesare realizãrii tranzacþiilor de afaceri, mesaje bazate pe datele referitoare la
cumpãrãri obþinute prin intermediul scanerelor, acestea urmând a fi folosite ca bazã pentru
asigurarea predictibilitãþii cumpãrãturilor ºi pentru formularea politicilor de aprovizionare,
promovare, sortimentare ºi lansare a noilor produse.
Viabilitatea variantelor strategice de distribuþie bazate pe standardizarea ºi informati-
zarea managementului lanþului de distribuþie, promovând modelul logistic E.C.R., este
conturatã de o serie de elemente benefice atât pentru producãtori, cât ºi pentru intermediarii
ce alcãtuiesc canalul de marketing. Se au în vedere, în acest sens, urmãtoarele:
ð asigurarea acurateþei comenzilor care, la rândul sãu, va genera eficienþã prin
îmbunãtãþirea procesului de onorare a respectivelor comenzi ºi reducerea costurilor legate
de comenzile onorate;
ð îmbunãtãþirea cooperãrii cu furnizorii de servicii logistice;
ð perfecþionarea procesului de recepþie a livrãrilor;
ð contribuþii substanþiale la perfecþionarea sistemului de informatizare a procesului
de manipulare a datelor ºi fluidizarea informaþiilor privind tranzacþiile;
ð perfecþionarea managementului categorial prin sporirea disponibilitãþii unor
informaþii de calitate pentru procesele de analizã ºi planificare;
ð asigurarea unui acces sporit pentru unii parteneri în cadrul canalului de marketing,
inclusiv a întreprinderilor mici ºi mijlocii.
REZUMAT
Toate activitãþile logistice trebuie conduse concertat, printr-un sistem integrat, în

cadrul cãruia deciziile individuale sunt bazate pe asigurarea ºi afectarea lucrativã a întregului
întreprinderea sau canalul de distribuþie din care aceasta face parte sau este afiliatã prin
diferite forme ºi activitãþi. Conceptul strategic de distribuþie în cadrul cãruia se încadreazã
sistemul logistic are în vedere asigurarea, la un moment dat sau într-o anumitã perioadã,
în cadrul unui buget determinat, a unei combinaþii optimale a canalelor de distribuþie, a
forþelor vânzãrii ºi a distribuþiei fizice a produselor realizate de întreprindere, care sã-i
permitã atingerea obiectivelor sale. În practicã nu se poate vorbi de strategii logistice
independente, acestea trebuind circumscrise strategiilor de distribuþie. Formularea
conþinutului strategiilor de distribuþie, precum ºi metodologia aplicãrii ei, implicã soluþii
la o serie de probleme specifice. Între acestea, ca foarte importantã apare cea generatã de
34
V. Popa: Strategiile E.C.R. ºi demersul standardizãrii în managementul lanþului de distribuþie, în
lucrarea Comerþ ºi competitivitate, editor coordonator L. Tãchiciu, Editura A.S.E., Bucureºti, 2006, pp.
262-268.
faptul cã distribuþia totalã a unui produs reprezintã rezultatul cumulat al activitãþilor

desfãºurate de mai multe întreprinderi independente ºi diferite profituri, ceea ce îngreuneazã
elaborarea unei strategii comune pentru produsul respectiv. Conturarea locului ºi rolului
strategiilor logistice de distribuþie implicã ºi o analizã pertinentã care sã ofere valenþele
practice ale unei bune structurãri a activitãþilor logistice ºi includerea lor corespunzãtoare
în conceptul managerial. Respectiva analizã se referã la planificarea ºi strategia globalã
ale întreprinderii, programarea ºi planificarea de marketing, strategia de marketing ºi, în
fine, la strategia de distribuþie. Referitor la funcþiile strategiilor de distribuþie, se evidenþiazã
faptul cã acestea sunt subordonate funcþiilor de bazã ale distribuþiei. Apar însã ºi o serie de
funcþii strict specifice strategiilor de distribuþie a diferitelor întreprinderi, din cadrul canalelor
de marketing, cu activitãþi pur comerciale. Între acestea, amintim: formularea unei viziuni
proprii în ceea ce priveºte definirea produsului imagine, acoperirea teritorialã cu reþea
de unitãþi de comercializare cãtre consumatorii finali, conturarea ciclului de viaþã al
produselor magazin, internaþionalizarea produsului magazin, poziþionarea strategiilor de
distribuþie, precum ºi asigurarea raporturilor lucrative între Internet ºi reþeaua clasicã de
magazine. Importante probleme apar ºi în ceea ce priveºte alegerea ºi fundamentarea
strategiilor de distribuþie. Referitor la alegerea strategiilor de distribuþie, se menþioneazã
cã pot fi avute în vedere o serie de aspecte ce se pot constitui drept criterii de comparaþie ºi
opþiune. Este vorba despre: categoria intermediarilor ce acþioneazã în cadrul diferitelor
zone de piaþã, numãrul circuitelor de distribuþie ce pot fi reþinute ca variante strategice,
dimensiunile circuitelor de distribuþie, natura ºi gradul de specializare ale canalelor de
marketing utilizate, structura fiecãrui canal ºi gradul de selectare a distribuþiei, drepturile
ºi obligaþiile fiecãrui participant la sistemul de distribuþie, implicaþiile variantelor strategice
asupra procesului managerial al întreprinderii. O problematicã mai complexã este conturatã
de procesul de fundamentare a strategiilor de distribuþie. Coordonatele cadru ale acestuia
sunt constituite din 3 aspecte importante: determinarea structurii circuitului de distribuþie
raþiunea prezenþei intermediarilor ºi posibilitãþilor de structurare verticalã sau orizontalã
a unui circuit de distribuþie; determinarea ºi precizarea intensitãþii preocupãrilor de acoperire
a pieþei analiza caracteristicilor produsului, capacitatea de acoperire oferitã de diverse
tipuri de distribuþie, diferite aspecte specifice fiecãrei zonã de piaþã; determinarea structurii
tacticilor de comunicaþii ce urmeazã sã fie adoptate în relaþiile cu intermediarii ºi utilizatorii
produselor modelul tacticii de presiune, modelul tacticii de aspiraþie ºi modelul tactic
mixt. Acestor aspecte cadru privind fundamentarea strategiilor de distribuþie li se adaugã
alte trei importante elemente: calculul economic, aspectele manageriale - în special cele
privind controlul ºi posibilitãþile de adaptare. În contextul preocupãrilor privind
definitivarea strategiilor de distribuþie, un loc important revine conturãrii ºi prezentãrii
principalelor variante strategice ce pot fi utilizate în sistemele de distribuþie. Cãutând sã se
adapteze continuu exigenþelor multiplelor ºi dinamicelor schimbãri intervenite în mediul
de afaceri, sistemele de distribuþie a produselor au cunoscut, în timp, multiple transformãri,
conturându-se noi cãi sau sisteme, precum ºi noi modele strategice de distribuþie. Între
acestea, mai importante apar modelele: variantele strategice din sistemul convenþional de
distribuþie, variantele strategice din cadrul sistemelor de distribuþie verticalã, variantele
strategice din cadrul sistemelor de distribuþie orizontalã, variantele strategice din sistemul
de distribuþie multi-circuit, variantele strategiilor logistice specifice marii distribuþii ºi
variantele strategice de tip E.C.R. (rãspuns eficient pentru consumatori), bazate pe
standardizarea ºi informatizarea managementului de distribuþie.
CUVINTE CHEIE
• acoperirea pieþei
• agent angrosist
• agent de vânzãri
• broker
• caracteristicile pieþei
• intensitatea distribuþiei
• restricþiile pieþei
• strategia canalului de marketing
• strategia de aspiraþie
• strategia de comunicaþii
• strategia întreprinderii
• strategia logisticã
• strategia de marketing
• strategia mixtã
• strategia tip E.C.R.
• structura verticalã convenþionalã
• structura verticalã coordonatã
• tacticã logisticã
• variante strategice
1. Care sunt parametrii prin care se poate asigura conturarea ºi conectarea ºtiinþificã
a principalelor aspecte privind conceptul, locul, rolul ºi funcþiile strategice ale
circuitelor de distribuþie?
2. Inventariaþi funcþiile strategice specifice ale distribuþiei mãrfurilor ºi explicaþi
impactul pragmatic asupra activitãþii întreprinderilor comerciale.
3. Analizaþi ºi interpretaþi fenomenele ce se pot constitui drept criterii de comparaþii
ºi alegere a strategiilor de distribuþie.
4. În ce constã etapizarea activitãþilor ce alcãtuiesc procesul de fundamentare a
strategiilor de distribuþie?
5. Comparaþi efectele principiului de demultiplicare a contactelor în cadrul distribuþiei
cu intermediari cu cele aferente distribuþiei fãrã intermediari.
6. Care este locul ºi rolul calculului economic, al aspectelor manageriale ºi al analizei
posibilitãþilor de adaptare a întreprinderii la exigenþele circuitului ales, în procesul
de fundamentare a strategiilor de distribuþie?
7. Care sunt principalele variante strategice din sistemul de distribuþie?
8. În ce constau valenþele lucrative ale fiecãrei categorii de variante strategice ce pot
fi folosite în sistemele de distribuþie actuale?
9. Explicaþi ºi interpretaþi principiul ce stã la baza variantelor strategice de distribuþie
bazate pe sistemul E.C.R.
Capitolul 22
MANAGEMENTUL SISTEMULUI ANTREPRENORIAL
Antreprenoriatul constituie un fenomen global, transformat în factorul economic cel

mai dinamic. Oameni de toate vârstele, de toate naþionalitãþile, de profesii diferite, bãrbaþi
ºi femei lanseazã anual milioane de noi afaceri, redefinind astfel economia globalã.
Întreprinzãtori de pretutindeni descoperã avantajele firmelor de talie micã vitezã mai
mare de reacþie, capacitate superioarã de adaptare, receptivitate sporitã faþã de cerinþele
clienþilor, manifestarea creativitãþii, a spiritului inovator etc. ºi ºansa de a intra cu succes
în competiþia cu marile companii. În timp ce tot mai mulþi uriaºi ai economiei se confruntã
cu probleme care-i obligã la restructurare, redimensionare, o armatã nevãzutã de
întreprinzãtori continuã sã prospere, asumându-ºi totodatã rolul de vârf de lance al
economiei. Întreprinzãtorii care îºi asumã riscurile pieþei pentru a obþine recompense
reprezintã motorul capitalismului.
Decenii de-a rândul, cercetarea ºi educaþia economicã a fost centratã pe firmele mari.
Odatã evidenþiat rolul fundamental jucat de antreprenoriat în creºterea economicã, literatura
de specialitate a început sã acorde o atenþie deosebitã acestui subiect. Se recunoaºte ºi
astfel, cã nici o altã componentã a economiei nu este atât de dinamicã si creativã precum
antreprenoriatul. In ultimii 30 de ani, impactul pozitiv al activitãþii întreprinzãtorilor a fost
resimþit în toate sectoarele economice. In fapt, creºterea rapidã a firmelor antreprenoriale
formeazã esenþa sistemului economic mondial în plinã schimbare.
Trãim într-o erã a antreprenoriatului, sprijinitã deopotrivã de instituþii educaþionale,
entitãþi guvernamentale ºi corporaþii.
Antreprenoriatul nu echivaleazã doar cu un mijloc de creºtere a venitului naþional
sau o sursã de noi locuri de muncã, ci reprezintã un important vector de creºtere economicã
prin formarea unei punþi de legãturã între inovaþie ºi piaþã.
Economia bazatã pe cunoºtinþe favorizeazã amplificarea fenomenului antreprenorial,
deoarece costurile de gestionare ºi transmitere a cunoºtinþelor ºi informaþiilor sunt scãzute,
iar proliferarea tehnologiilor IT accentueazã aceastã tendinþã.
22.1 Conþinutul conceptului de antreprenoriat
Considerat ca vector de creºtere economicã, antreprenoriatului i se asociazã ºi funcþia

socialã de orientare spre progres ºi civilizaþie.
O recunoaºtere a rolului social esenþial al antreprenoriatului se regãseºte în lucrarea
Enciclopedia antreprenoriatului1, ai cãrei autori considerã cã procesele de lansare de noi
produse ºi tehnologii care sã rãspundã cât mai bine exigenþelor consumatorilor, concomitent
1
C. Kent, D.L. Sexton, K.Vesper: Encyclopedia of Entrepreneurship, Prentice Hall, New Jersey,
1982.
cu creºterea productivitãþii au reprezentat forþa cea mai importantã în îndelungata ºi dificila
istorie a ascensiunii omului de la subdezvoltare la prosperitate”.
Demersul de definire a antreprenoriatului, de determinare a conþinutului, compo-
nentelor ºi direcþiilor care-i stabilesc trãsãturile, impune o serie de clarificãri de naturã
conceptualã. Practic nu existã o definiþie unanim acceptatã.
Caracterul complex al termenului antreprenoriat este relevat ºi de numãrul mare de
definiþii existente simultan în circulaþie, fiecare dintre acestea evidenþiindu-i numeroasele
faþete. O scurtã trecere în revistã a principalelor definiþii este fãcutã în continuare.
Crearea de noi afaceri de cãtre indivizi ºi grupuri mici de indivizi este pe bunã dreptate
consideratã o definiþie simplistã ce nu surprinde decât o micã parte a conþinutului conceptului
de antreprenoriat.
Unii autori susþin cã identificarea ºi valorificarea oportunitãþii constituie o importantã
parte a antreprenoriatului. Alþii susþin cã acesta presupune ºi demararea ºi dezvoltarea
unor afaceri profitabile, furnizarea unui nou produs sau serviciu ºi intenþia de a crea valoare
a unei persoane sau grup restrâns de parteneri.
O altã definiþie utilizatã frecvent este cea2 potrivit cãreia antreprenoriatul este un
proces de creare a ceva diferit, care are valoare, prin alocarea timpului ºi efortului necesare,
prin asumarea riscurilor financiare, psihologice ºi sociale asociate ºi obþinerea de recom-
pense monetare ºi a satisfacþiei personale.
Crearea în 1948 a Centrului de Cercetare a Istoriei Antreprenoriatului pe lângã
Universitatea Harvard din SUA a însemnat un important pas înainte în direcþia recunoaºterii
locului ºi rolului fenomenului antreprenorial.
La rândul sãu, Academia de Management a S.U.A. propune o definiþie în sens larg a
antreprenoriatului: crearea ºi managementul unor noi afaceri, afaceri mici ºi a afacerilor
de familie. Numeroase alte definiþii pot fi citate.
Americanul D. Muzyca3 defineºte activitate antreprenorialã ca pe un proces care se
deruleazã în diferite medii ºi amplasamente de afaceri, ce cauzeazã schimbãri în sistemul
economic, prin inovãri realizate de persoane care genereazã sau rãspund oportunitãþilor
economice, creând valori atât pentru indivizi cât ºi pentru societate.
În viziunea lui Howard Stevenson4 antreprenoriatul constã în urmãrirea unei
oportunitãþi, abordarea ºi efectuarea de schimbãri rapide, adoptarea de decizii multifazice,
utilizarea resurselor altor persoane, dirijarea de relaþii ºi reþele umane ºi recompensarea
iniþiatorilor pentru valoarea nou creatã.
O analizã conduce la concluzia cã în timp ce unele definiþii situeazã în prim plan
întreprinzãtorul ºi trãsãturile sale specifice, altele precizeazã principalele activitãþi sub-
sumate procesului antreprenorial.
Unii autori5 propun definiþii indirecte, precizând ce nu este antreprenoriatul. Prin-
cipalele concepþii greºite privind antreprenoriatul sunt sintetizate în continuare:
o Succesul în domeniul antreprenoriatului echivaleazã cu o idee deosebitã; o idee
ingenioasã constituie doar unul dintre termenii ecuaþiei unui demers de succes; înþelegerea,
cunoaºterea ºi implementarea diferitelor faze ale procesului antreprenorial, o abordare
coerentã, planificatã ºi un management adecvat sunt termeni cel puþin la fel de importanþi;
o Antreprenoriatul este facil; pasiunea sau dorinþa intensã de a reuºi nu pot substitui
determinarea de a depãºi diferitele bariere, implicarea, munca intensã, efortul prelungit.
2
R.D. Hisrich, M.P. Peters: Entrepreneurship, Irwin/McGraw Hill (Sixth Edition), New York, 2005.
3
D. Muzyca: Entrepreneurship, EFER, 1995.
4
H. Stevenson: Entreprenorial Management and Education, Stijin Seminar, 1992.
5
M. Coutler: Entrepreneurship in Action, Prentuice Hall, New Jersey, 2000.
o Antreprenoriatul este un joc riscant; deºi presupune noutate, abordãri ºi idei

novatoare, netestate, antreprenoriatul implicã, de regulã, asumarea de riscuri moderate ºi
calculate.
o Antreprenoriatul se regãseºte doar în micile afaceri; aserþiunea este falsã deoarece
antreprenoriatul poate fi prezent în orice tip de organizaþie, indiferent de dimensiunea
acesteia; o firmã de talie micã nu este automat antreprenorialã.
o Firmele antreprenoriale sunt tot una cu micile afaceri; organizaþia care identificã
ºi valorificã oportunitãþile, fiind caracterizatã de practici inovative ºi având profitabilitatea
ºi creºterea ca principale obiective este una antreprenorialã; prin urmare nu orice micã
afacere are caracter antreprenorial pentru cã este de talie redusã, dupã cum nu orice firmã
antreprenorialã intrã în categoria IMM-urilor.
Majoritatea întreprinderilor încep prin a fi mici ºi rãmân mici. Doar o micã pondere
din noile afaceri se dovedesc a fi antreprenoriale prin ritmul rapid de creºtere. Sunt cele
care împing economia înainte, alimentând-o în diverse moduri, inclusiv prin crearea de
noi locuri de muncã.
Sintetizând6, pot fi identificate o serie de teme care se regãsesc cu o frecvenþã ridicatã
în definiþiile propuse de literatura de specialitate. Acestea pot fi rezumate la: a) întreprin-
zãtor, b) inovare, c) organizare, d) crearea de valoare, e) profit sau nonprofit, f) creºtere,
g) unicitate, h) proces (figura 1).
ANTREPRENORIAT
Definire prin:
ÎNTREPRINZÃTOR
INOVARE
ORGANIZARE
CREAREA VALORII
PROFIT SAU NONPROFIT
CREªTERE
UNICITATE
PROCES
Fig.1 Teme comune în definirea antreprenoriatului

Sursa: M.Coutler: Entrepreneurship in Action, Prentuice Hall, New Jersey, 2000, p. 4
a) Întreprinzãtorul constituie componenta criticã a antreprenoriatului. Fãrã îndoialã

antreprenoriatul nu poate fi conceput în afara unei persoane dispuse ºi capabile sã-ºi asume
multiplele roluri pe care ºi le asumã un întreprinzãtor.
b) Inovarea. Antreprenoriatul implicã schimbare, transformare, noi abordãri, noi idei.
c) Organizare. În vederea valorificãrii unei oportunitãþi ºi creãrii de valoare prin
inovaþie trebuie sã existe eforturi, acþiuni clar determinate ºi planificate. În absenþa unui
6
M. Coutler: op. cit.
demers organizat, eficienþa utilizãrii resurselor în procesul antreprenorial este limitatã,

riscând chiar sã fie compromisã.
d) Crearea de valoare, prin transformarea resurselor ºi oferirea pe piaþã a noi produse,
servicii.
e) Profit sau nonprofit. Deºi, aparent antreprenoriatul este strâns legat de obiectivul
obþinerii de profit, acesta se poate manifesta deopotrivã ºi în organizaþii nonprofit, realitate
regãsitã în numeroase definiþii recente date conceptului.
f) Creºtere. Una dintre diferenþele majore între firmele antreprenoriale ºi alte mici
afaceri este atitudinea faþã de creºtere. Antreprenoriatul este sinonim cu creºterea afacerii
ºi exploatarea oportunitãþilor pe mãsurã ce apar.
g) Unicitate. Antreprenoriatul se identificã cu gãsirea de noi combinaþii de resurse,
de noi metode de utilizare a acestora, pentru obþinerea de produse ºi servicii caracterizate
de unicitate.
h) Proces. Sublinierea caracterului procesual este un numitor comun al majoritãþii
definiþiilor date antreprenoriatului. Succesiunea de activitãþi, deciziile premergãtoare ºi
timpul necesar derulãrii acestora fac din fenomenul antreprenorial un proces complex, ce
începe din momentul iniþierii afacerii.
O sintezã cuprinzãtoare ºi pertinentã a numeroaselor abordãri ale fenomenului
antreprenorial este cea a lui Bechard7 care identificã 3 niveluri distincte:
- cel praxeologic ce vizeazã cunoºtinþele practice, cristalizate în norme ºi modalitãþi
de conduitã utile pentru întreprinzãtori;
- cel al disciplinelor ºtiinþifice ca abordãri teoretice de naturã economicã,
psihologicã, organizaþionalã ºi culturalã;
- cel epistemologic sau metateoretic, reflectând contribuþiile unor teorii ºi
discipline subordonate scopurilor de a defini, modela, clasifica ºi evalua activitãþile
antreprenoriale.
Prin urmare, antreprenoriatul este procesul prin care persoanele urmãresc oportunitãþile
de afaceri, fãrã sã ia în calcul resursele de care dispun la un moment dat. Esenþa
comportamentului antreprenorial constã în identificarea oportunitãþilor ºi valorificarea
acestora într-o manierã inovativã. O utilizare ineficientã a resurselor într-un domeniu,
regiune, localitate etc. constituie principala sursã de oportunitãþi valorificabile de cãtre
întreprinzãtor. Sarcinile pe care acest tip de comportament le implicã pot fi îndeplinite fie
de un singur individ, fie de un grup ºi cer, de regula, din partea întreprinzãtorilor creativitate,
motivaþie ºi capacitate de asumare a riscurilor.
22.2 Rolul dinamizator al antreprenoriatului în plan economic ºi social
Contribuþia majorã a antreprenoriatului la creºterea economicã este astãzi o realitate

unanim recunoscutã. Relevarea efectelor sale benefice în plan economic ºi social au
transformat radical opiniile ºi percepþiile faþã de antreprenoriat, considerat factor activ ºi
determinant.
Concretizarea spiritului antreprenorial este evidenþiatã, cu unele limite, de o serie de
indicatori statistici, vizând în special: numãrul ºi structura întreprinzãtorilor, demografia
firmelor (numãrul celor nou înregistrate, rata natalitãþii întreprinderilor, rata mortalitãþii
acestora etc.), numãrul locurilor de muncã nou create. Inovarea este, de asemenea, o
caracteristicã a firmelor antreprenoriale.
7 J. P. Bechard: Comprendre le champ de lentreprenurship, Cahier de recherche, 1996.

În România, natura ºi ritmul dezvoltãrii antreprenoriatului, respectiv a micilor

întreprinderi au fost, dupã 1989, puternic marcate de:
- de procesul schimbãrii structurii proprietãþii în economie, consolidarea sectorului
privat realizându-se atât prin transferul proprietãþii de stat cãtre cel privat cât ºi
prin stimularea liberei iniþiative concretizatã în crearea de noi firme. Astfel, la
finele lui 2005, la Registrul Comerþului figurau aproape 900 de mii de societãþi
comerciale înmatriculate, din care 99% cu capital privat, rezultate din crearea de
noi firme, prin privatizãri ºi divizãri;
- transformarea radicalã a cadrului legislativ ºi instituþional, în sensul stimulãrii
spiritului antreprenorial.
Numãrul de mici întreprinzãtori privaþi (persoane fizice autorizate (PF) ºi asociaþii
familiale (AF)), dupã 1990, a avut un trend crescãtor8. Descreºterile uºoare din ultima
perioadã demonstreazã o evoluþie a mediului de afaceri de la forme juridice de organizare
incipiente cãtre entitãþi mai structurate, pe fondul tendinþei de normalizare
juridico-economicã a mediului de afaceri românesc. Pe domenii de activitate, sfera
serviciilor a concentrat cel mai mare numãr de mici întreprinzãtori privaþi.
Gradul de maturizare atins al pieþei a indus reorientarea întreprinzãtorilor cãtre forme
juridice de organizare a afacerilor mai evoluate. Creºterea numãrului de întreprinzãtori
care au optat pentru formula societãþilor comerciale în derularea afacerilor lor a condus la
consolidarea sectorului de întreprinderi mici ºi mijlocii din România, care, asemenea altor
þãri europene dominã absolut economia, depãºind 99% din numãrul total de întreprinderi.
Potrivit ultimelor date statistice, la sfârºitul lui 2003, era înregistrat (vezi tabelul 1) un
numãr de 640.174 de IMM-uri (cu 116,4% mai mult faþã de 2000). Ponderea celor cu
capital privat era de aprox 99,4% din totalul întreprinderilor.
Tabelul 1
Indicatori ai „demografiei”firmelor
IMM 2000 2001 2002 2003 2003/2000
înregistrate la începutul anului 622326 653744 669887 593425 95,4
înregistrate la sfârºitul anului 653774 669887 593425 640174 97,9
nou înregistrate 34694 36458 50547 75069 216,4
radiate 3246 20345 127009 28320 22,3
rata natalitãþii 5,6 5,6 7,5 11,2 -
rata mortalitãþii 0,5 3,1 19,0 4,3 -
PF ºi AF la sfârºitul anului 130128 151635 182415 213138 163,8
PF ºi AF înregistrate 21425 22760 33464 48769 227,6
PF ºi AF radiate 1313 1253 2741 7503 571,4
Sursa: Carta Alba a IMM-urilor din România, CNIPMM ºi ANIMMC, Tipogrup Press, Bucureºti,
2005, p.32
În 2003, ponderea IMM-urilor active în total a fost de 55,7%. Explicaþia numãrului

relativ mare de firme inactive rezidã, pe de o parte în aceea cã multe dintre ele au fost
8 *
* *: Carta Alba a IMM-urilor din România, CNIPMM ºi ANIMMC, Tipogrup Press, Bucureºti,
2005.
înfiinþate cu scopul valorificãrii unor facilitãþi de ordin financiar cu caracter temporar ºi pe

de altã parte în formalitãþile dificile de desfiinþare, având costuri asociate ridicate.
Majoritatea IMM-urilor din România sunt microîntreprinderi, categorie care în anul
2004 reprezenta 89% din numãrul total al IMM-urilor, înregistrând o creºtere cu un procent
a ponderii faþã de anul 2003. De altfel, sectorul IMM din România nu face notã contrastantã,
ci se înscrie în tendinþa generalã care se înregistra în Europa unde, spre exemplu, potrivit
Comisiei Europene, în anul 2003, 92% dintre IMM-uri erau microîntreprinderi, 7%
întreprinderi mici ºi doar 1% firme mijlocii.
Numãrul mare de microîntreprinderi se menþine ridicat ca urmare a mai multor factori
de influenþã, printre care:
• faptul cã este primul pas în afaceri fãcut de noii întreprinzãtori, iar barierele la
intrare pe piaþã nu sunt foarte ridicate (procedurile de înregistrare ºi autorizare a funcþionãrii
au fost mult simplificate începând cu anul 2003, iar costurile de înfiinþare a unei societãþi
comerciale s-au menþinut în linii generale aceleaºi sau chiar au scãzut);
• Codul Muncii intrat în vigoare în martie 2003 a stimulat externalizarea unor
activitãþi, în special de servicii, ceea ce a condus la responsabilizarea foºtilor angajaþi ºi la
încurajarea lor sã înfiinþeze microîntreprinderi continuând sã presteze respectivele activitãþi
pe cont propriu. La jumãtatea anului 2005, existau în România 170 000 de microîntreprinderi
cu un singur angajat;
• stimulente de naturã instituþionalã, legislativã ºi de politicã fiscalã. În anul 2004
microîntreprinderile s-au bucurat de un regim fiscal de impozitare de 1,5% pe cifra de
afaceri, spre deosebire de întreprinderile mai mari suspuse unui alt regim de impozitare
asupra profitului brut. Acest mod de impozitare se va aplica potrivit noului Cod fiscal, ºi
în 2007;
• în tendinþa unei dinamici mai accentuate s-a înscris sectorul Servicii. Spre deosebire
de fenomenul de stagnare din anii 2000-2003, sectorul Serviciilor, incluzând ºi firmele de
comerþ, se remarcã printr-o creºtere sub aspect demografic, a numãrului de întreprinderi
active în anul 2004, cu 13%.
În concluzie, toate sectoarele de activitate înregistreazã valori demografice pozitive
de-a lungul întregii perioade de monitorizare.
Pentru perioada 2000-2004 se remarcã urmãtoarele:
• ponderea semnificativã este deþinutã de IMM-urile din Servicii (sector care
înglobeazã ºi comerþul cu ridicata ºi cu amãnuntul), chiar dacã în termeni relativi, greutatea
sa specifica se reduce cu câteva puncte procentuale, respectiv de la 80,6% în anul 2000 la
77,4% în 2004;
• dublarea ponderii sectorului Construcþii (de la 3.7 % in 2000 la 6,2% in anul 2004;
• menþinerea ponderii sectorului IMM din Industrie la aproximativ aceleaºi valori
procentuale în întreaga perioadã;
• agricultura înglobând un numãr scãzut de IMMuri (11.390 în 2004), deþinea o
participare de doar 2,8% ºi acesta pe un fond de uºoara reducere de anul 2000 (3,1%).
Se înregistreazã, potrivit datelor din tabel, o evoluþie constant ascendentã pentru toate
clasele de întreprinderi, o dinamicã mai accentuatã înregistrând firmele mici, ca semnal al
tendinþei de maturizare a sectorului IMM-urilor.
Fenomenul antreprenorial reprezintã principalul generator de noi locuri de muncã.
IMM-urile din România au creat peste 215 mii locuri de muncã salarizate în 2003 comparativ
cu anul 2000, absorbind o bunã parte din forþa de muncã disponibilizatã în numeroase
sectoare ale economiei. S-a ajuns astfel, la o pondere de 54% în 2003 a acestui sector în
totalul forþei de muncã ocupate.
22.3 Particularitãþile sistemului antreprenorial în sfera comerþului
În cadrul proceselor antreprenoriale, întreprinzãtorul este actorul principal, factorul

activ ºi determinant. Consideraþi pe bunã dreptate creatori de întreprinderi, întreprinzãtorii
sunt veritabili agenþi dinamizatori ai economiei, impactul lor fiind mult dincolo de numãrul
lor. Lor li se atribuie rolul de motor al creºterii economice ºi al progresului tehnologic. Ei
sunt adevãraþi eroi ai noii economii, care în condiþiile unui mediu de afaceri aflat sub
dictatura competitivitãþii, au introdus produse ºi servicii noi, inovative, împingând mai
departe graniþele tehnologice, creând noi locuri de muncã, lansându-se pe noi pieþe. Ei
sunt cei care reuºesc, utilizând tehnologii moderne tot mai sofisticate, sã navigheze cu
vitezã într-un mediu de afaceri fluid, valorificând oportunitãþi a cãror duratã de viaþã tinde
sã se scurteze. Ei sunt cei capabili sã ofere în dor câteva sãptãmâni sau luni noi produse ºi
servicii care, în trecut, aveau nevoie de ani pentru a prinde viaþã.
Întreprinzãtorii sunt cei care, cel mai adesea, abandoneazã securitatea unui loc de
muncã din ierarhia unei firme mari pentru a cãuta independenþã, ºansa de a-ºi manifesta
creativitatea, împlinirea unei idei, câºtigarea unui statut social mai bun. Nevoia de
redimensionare a activitãþii din multe firme mari nu numai cã a creat o masã de potenþiali
întreprinzãtori, în general bine pregãtiþi ºi cu experienþã, dar a subminat ideea de stabilitate
pe termen lung a postului, transformând încercarea de demarare a propriei afaceri într-o
opþiune viabilã ºi de interes.
22.3.1. Funcþiile, rolul ºi profilul întreprinzãtorului din sfera comerþului
Acþiunea de a întreprinde, specificã întreprinzãtorului, este sinonimã de fapt cu a

crea, a aduce o schimbare esenþialã, semnificativã sau doar modestã, într-un domeniu de
activitate, pentru a satisface o nevoie cunoscutã sau presupusã, pentru a rãspunde cererii
de pe o piaþã. Astfel, întreprinzãtorul din comerþ reprezintã prin concepþiile sale, prin
comportament ºi iniþiativã, una dintre resursele rare ºi valoroase pentru economie.
Specialiºtii9 în cvazi-unanimitatea lor sintetizeazã funcþiile întreprinzãtorului astfel:
a) putãtor de risc ºi incertitudine; b) inovator; c) conducãtor ºi organizator al întreprinderii.
Totodatã, în timp ce managerul general al unei mari firme acþioneazã, potrivit unei
reuºite metafore10, mai curând ca un dirijor care menþine în timp ºi armonie instrumentele,
întreprinzãtorul trebuie sã fie, de regulã, generalist. Prin urmare, el trebuie nu numai sã
ºtie sã dirijeze, dar ºi sã cânte la diferite instrumente în acelaºi timp, cu alte cuvinte sã
rãspundã corespunzãtor multiplelor sale roluri.
Trebuie subliniat caracterul parþial contradictoriu al unor roluri (de exemplu proprietar/
manager, manager/executant etc.) ce accentueazã complexitatea ºi tensiunile specifice
activitãþii antreprenoriale. Desigur, ponderea fiecãrui rol este diferitã de la un întreprinzãtor
la altul, în funcþie de variabile ca: personalitatea managerului, experienþa sa managerialã,
domeniul de activitate în care activeazã, dimensiunea afacerii etc.
Fãrã îndoialã în reþeta succesului unui întreprinzãtor, contextul economico-social
joacã un rol esenþial. Totuºi, în circumstanþe asemãnãtoare nu toþi oamenii devin întreprin-
zãtori. Aceastã realitate a condus în mod firesc la concluzia cã trãsãturile personale de
caracter au la rândul lor un rol important.
9
P. Sandu: Management pentru întreprinzãtori, Editura Economicã, Bucureºti, 1997.
10
D. Stokes: Small Business Management an Active Learning Approach, D.P. Publications, Londra,
1992, p. 27.
Nu existã un model ideal al întreprinzãtorului de succes, care sã fie valabil pentru

toate tipurile de medii economice, sociale ºi toate tipurile de activitãþi, dar specialiºtii au
identificat o serie de caracteristici comune, a cãror prezenþã, deºi nu garanteazã succesul,
îl favorizeazã.
Reprezentanþii ºcolii comportamentale11 au realizat o sintezã a celor mai frecvente
caracteristici atribuite întreprinzãtorilor (tabelul 2).
Tabelul 2
Sintezã a celor mai frecvente caracteristici atribuite întreprinzãtorilor
Caracteristici comportamentale: Suport psihologic:
• Inovatori - nevoia de a realiza
• Lideri - conºtiinþa de sine
• Jucãtori (riscuri moderate) - încrederea în sine
• Independenþi - implicare pe termen lung
• Creatori - toleranþã faþã de incertitudine
• Energici - plini de iniþiativã
• Tenace - disponibilitate pentru învãþare
• Originali - disponibilitate pentru combinarea resurselor
• Optimiºti - sensibilitate faþã de alte persoane
• Centraþi pe rezultate - spirit ofensiv; agresivitate constructivã
• Flexibili - tendinþa de a avea încredere în oameni
• Materialiºti - banii = mijloc de mãsurare a performanþei
Totodatã, cercetãrile privind abilitãþile manageriale ale întreprinzãtorilor au relevat o

multitudine de particularitãþi comparativ cu managerii de profesie (tabelul 3).
Tabelul 3
Caracteristici manageriale ale întreprinzãtorului
• Independenþã decizionalã ºi acþionalã
• Competenþe de control superioare
• Resurse limitate
• Dependenþã mai mare faþã de mediu
• Relaþii mai apropiate cu consumatorii, clienþii, distribuitorii
• Potenþial superior de a deveni proprietar al unui sistem de activitãþi
• Responsabilitãþi superioare
• Complexitate superioarã a activitãþilor de realizat
• Conºtientizare superioarã a interdependenþelor economico-manageriale din firmã
• Sferã mai cuprinzãtoare de activitãþi ce fac obiectul schimbãrii
• Utilizare mai intensã a canalelor de comunicare informale
• Expunere individualã mai frecventã ºi mai intensã
• Implicare mai puternicã în sistemul de relaþii sociale ºi familiale
11
J.L. Fillion: From Entrepreneurship to Entreprenology, Working Paper nr. 97-05, 1997.
O sintezã a profilului unui întreprinzãtor de succes trebuie sã includã:

• dorinþa ºi capacitatea de a avea iniþiativã; întreprinzãtorii se simt personal
responsabili pentru finalitatea afacerii pe care o iniþiazã. Ei preferã sã aibã controlul asupra
resurselor, pe care urmãresc sã le foloseascã pentru atingerea obiectivelor; au disponibilitatea
necesarã de a-ºi dezvolta afacerea bazându-se pe creativitate ºi inovaþie;
• preferinþa pentru un risc moderat, un anumit nivel al riscului este inevitabil în
afaceri; o modalitate de a minimiza riscul este aceea de a elabora un plan de afaceri robust;
• încrederea în capacitatea de a reuºi; întreprinzãtorii tind sã aibã încredere în
propriile forþe ºi sã fie optimiºti în legãturã cu ºansele de succes ale afacerii lor;
• perseverenþa; întreprinzãtorii sunt perseverenþi în a depãºi barierele apãrute pe
parcursul derulãrii afacerii;
• nevoia de feed-back imediat;
• nivelul ridicat de energie, peste medie, este un factor critic în condiþiile unor eforturi
deosebite cerute de lansarea noii afaceri; un numãr mare de ore de muncã (60-80 ore) /
sãptãmânã reprezintã o regulã;
• competitivitate; întreprinzãtorul tinde sã aibã un comportament competitiv încã
de la vârste fragede; îi plac jocurile ºi sporturile care presupun întrecerea ºi întotdeauna
vrea sã þinã scorul;
• orientarea spre viitor; întreprinzãtorii tind sã aibã vise ambiþioase ºi apoi sã
formuleze planuri pentru transpunerea lor în realitate; ei au un simþ bine definit de cãutare
a oportunitãþilor, privesc înainte ºi sunt mai puþin preocupaþi de realizãrile din trecut faþã
de cele din viitor; ei manifestã vigilenþã faþã de noi oportunitãþi de afaceri ºi deºi observã
aceleaºi evenimente ca toatã lumea, le vãd diferit; întreprinzãtorul în serie (serial
entrepreneur) este cel care creeazã mai multe firme pe care adesea le conduce simultan;
• capacitatea organizatoricã; dezvoltarea unei companii de la zero este asemãnãtoare
cu asamblarea unui puzzle uriaº; întreprinzãtorii ºtiu sã utilizeze angajaþii ºi resursele
potrivite pentru a-ºi transpune viziunea în realitate;
• sentimentul de realizare pare sã fie, conform studiilor, principalul factor motivator;
• grad ridicat de implicare; întreprinzãtorii se dedicã, de multe ori integral, afacerii;
• toleranþã ridicatã faþã de ambiguitate pe fondul unui mediu în continuã schimbare;
aceastã abilitate de manevrare a incertitudinii este criticã deoarece creatorii de afaceri
trebuie sã ia în mod constant decizii utilizând informaþii noi, adesea contradictorii, provenind
din surse variate ºi necunoscute;
• flexibilitate - respectiv capacitatea de adaptare la schimbãrile exigenþelor clienþilor;
• tenacitate în depãºirea barierelor apãrute în calea succesului.
Diversitatea constituie o caracteristicã centralã pentru întreprinzãtori. Teoretic, oricine
indiferent de vârstã, rasã, gen, naþionalitate poate deveni întreprinzãtor.
Demararea propriei afaceri prezintã numeroase avantaje pentru întreprinzãtor:
- ºansa de a controla propriul destin; a avea propria afacere oferã întreprinzãtorului
independenþã ºi ºansa de realiza ceea ce este important pentru el;
- oportunitatea de a ieºi în evidenþã;
- oportunitatea de a atinge potenþialul maxim; pentru mulþi munca este plictisitoare
dar întreprinzãtorii nu fac adesea distincþie între muncã ºi joacã; gestionarea afacerii
reprezintã o provocare pentru abilitãþile, competenþele, determinarea ºi creativitatea
întreprinzãtorului;
- oportunitatea de a obþine profituri importante; demararea propriei afaceri reprezintã,
de obicei, cel mai potrivit mijloc de a obþine câºtiguri substanþiale;
- oportunitatea de a contribui la dezvoltarea comunitãþii ºi de a-i fi recunoscute
eforturile; adesea, întreprinzãtorii sunt membri respectaþi ºi de încredere ai
comunitãþii din care fac parte; ei se bucurã de încrederea ºi recunoaºtere din partea
clienþilor pe care i-au servit de-a lungul anilor;
- oportunitatea de a face ceea ce le place; echivalent cu sentimentul cã munca nu
este o povarã ci mai curând o joacã ce provoacã plãcere.
Specialiºtii au identificat 10 mituri în legãturã cu statutul de întreprinzãtor, prezentate
succint în continuare.
• Întreprinzãtorii sunt oameni de acþiune ºi nu teoreticieni. Sunt si una ºi alta.
Întreprinzãtorul acþioneazã frecvent, metodic, planificându-ºi fiecare miºcare cu grijã.
• Întreprinzãtorii se nasc, nu se fac. Azi recunoaºterea disciplinei de Antre-
prenoriat ajutã la rãsturnarea acestui mit. Antreprenoriatul ca disciplinã de studiu propune
modele, procese, studii de caz care permit observarea ºi învãþarea caracteristicilor unui
intreprinzator eficient.
• Întreprinzãtorii sunt întotdeauna inventatori. Accepþiunea contemporanã a
antreprenoriatului este mult mai largã decât cea legatã de invenþii, presupunând o înþelegere
completã a comportamentului inovativ, în toate formele sale.
• Întreprinzãtorii nu au întotdeauna un nivel prea ridicat de instruire. Nu sunt
neapãrat integraþi în mediul academic ºi cel social. Societatea academicã nu a recunoscut
mult timp întreprinzãtorul, abandonându-l în favoarea giganþilor economici. Educaþia
economicã a vizat, decenii la rând, doar marile corporaþii. Azi, întreprinzãtorul este
considerat un erou în plan social, economic ºi academic. El e vãzut ca un profesionist.
• Întreprinzãtorul trebuie sã corespundã unui anumit tipar. Literatura de
specialitate abundã în liste cuprinzând caracteristicile unui întreprinzãtor de succes. Aceste
nu au fost însã validate ºi nici complete. Ele se bazeazã pe studii de caz ºi cercetãri în
rândul persoanelor orientate cãtre succes. In realitate este extrem de dificil de realizat un
profil standard al întreprinzãtorului. Multitudinea de factori (mediul, natura afacerii etc.)
genereazã efecte concretizate într-o mare varietate de tipuri de întreprinzãtori.
• Întreprinzãtorii au nevoie doar de bani. Într-adevãr, orice firmã are nevoie de
capital pentru a supravieþui. E de asemenea o realitate faptul cã multe întreprinderi eºueazã
din cauza unei finanþãri neadecvate. ªi totuºi banii nu reprezintã totul. Lipsa lor este adesea
semnul unor probleme precum: incompetenþã managerialã, absenþa unor cunoºtinþe
elementare privitoare la finanþare, planificare necorespunzãtoare etc. Majoritatea întreprin-
zãtorilor de succes au ºtiut sã depãºeascã problema banilor pe care i-au considerat ca o
resursã ºi nu o barierã de netrecut.
• Întreprinzãtorii au nevoie doar de noroc. A fi la locul potrivit ºi la timpul potrivit
echivaleazã întotdeauna cu un avantaj considerabil, dar norocul vine atunci când planificarea
afacerii corespunde oportunitãþii. În spatele norocului unui întreprinzãtor se aflã cel mai
adesea o pregãtire atentã, cunoaºtere, inovare, dorinþã ºi determinare.
• Ignoranþa este o binecuvântare pentru întreprinzãtor. Mitul cã prea multã
planificare ºi evaluare conduce inevitabil la probleme nu este viabil în condiþiile pieþei
concurenþiale actuale, care reclamã planificare ºi pregãtire detaliate. Identificarea punctelor
forte ºi ale punctelor slabe ale afacerii, formularea unei strategii corecte, periodizarea
corespunzãtoare a activitãþilor condiþioneazã succesului antreprenorial. Planificarea ºi nu
ignoranþa este emblema unui întreprinzãtor împlinit.
• Întreprinzãtorii vâneazã succesul dar au parte cel mai adesea de insucces. Este
adevãrat cã mulþi întreprinzãtori dau greº înainte de a avea succes. Insuccesul poate constitui
însã o lecþie importantã ºi primul pas cãtre un viitor succes.
• Întreprinzãtorii îºi asumã riscuri exagerate (sunt niºte jucãtori). Deºi adesea
pare cã întreprinzãtorul îºi joacã ºansa pe o singurã carte, acesta îºi asumã doar un risc
calculat ºi moderat, aºa cum s-a subliniat deja. Majoritatea întreprinzãtorilor de succes
depun eforturi intense pentru a-ºi planifica ºi minimiza riscurile afacerii.
22.3.2. Motivaþii care energizeazã întreprinzãtorii din comerþ
Decizia întreprinzãtorului de înfiinþare a unei întreprinderi are la bazã o serie de

motivaþii de intensitãþi diferite, care-i energizeazã acþiunile.
Variabilele cu impact major asupra deciziei de a demara o nouã afacere sunt sintetizate
în continuare:
• întreprinzãtorul (factori genetici, familiali, educaþionali, precum ºi experienþele
anterioare);
• factori organizaþionali (natura experienþei ºi a cunoºtinþelor dobândite, condiþiile
prezente oferite de organizaþie ºi perspectivele acesteia);
• factori de mediu (condiþii economice, accesibilitatea ºi disponibilitatea capitalului
de lansare, exemple de acþiuni antreprenoriale, existenþa serviciilor de asistenþa pentru
IMM).
Multe dintre studiile privind întreprinzãtorii s-au concentrat pe motivaþie din
perspectiva flerului, abilitãþii, capacitãþii de asumare a riscurilor, dorinþei de a iniþia propria
afacere, evidenþiind astfel rolul calitãþilor înnãscute ale individului. McClelland12 reuneºte
toate acestea în componenta nevoie de reuºitã cuprinsã în modelul sãu static privind
motivaþia. Tot el este cel care demonstreazã cu ajutorul unui experiment cã, bagajul genetic
nu este neapãrat un factor de condiþionare. Astfel, grupurile care au urmat programe de
pregãtire speciale au furnizat mai mulþi întreprinzãtori decât grupul de control care nu a
fost instruit. În acest mod s-a ajuns la concluzia cã întreprinzãtorii sunt mai curând fabricaþi
decât înnãscuþi. Sigur, o astfel de abordare este simplistã ºi simplificatoare, deoarece ignorã
multitudinea ºi complexitatea factorilor care influenþeazã motivaþiile întreprinzãtorilor.
O abordare mai completã este cea a lui A.C.Cooper13 care oferã un cadru de lucru
diferit, ce explicã gama largã a factorilor ce influenþeazã decizia de a intra în afaceri a
întreprinzãtorilor. Analiza lui Cooper include trecutul întreprinzãtorului, cunoºtinþele,
aptitudinile sale, percepþiile ca filtre ale realitãþii, educaþia, influenþa familiei, dar ºi
experienþa anterioarã a întreprinzãtorului în alte organizaþii, ansamblul factorilor interni ºi
externi, mai mult sau mai puþin favorabili.
Demersurile teoretice, concretizate în numeroase studii ºi analize, au urmãrit, de
asemenea, pe de o parte, identificarea, clasificarea acestor motivaþii ºi pe de altã parte,
ierarhizarea lor în funcþie de importanþa acordatã de întreprinzãtor. Sigur, o serie de variabile
endogene (þinând de persoanã, de nivelul de pregãtire, situaþie materialã, vârstã etc.) ºi
exogene (nivel general de trai, mediu economic, social etc.) determinã diferenþe de la o
persoanã la alta în ordonarea dupã prioritãþi a motivaþiilor. De asemenea, existã ºi
interdependenþe ºi intercondiþionãri între unele motivaþii. Obþinerea unor câºtiguri mai
mari, spre exemplu, este strâns legatã de dobândirea unei poziþii sociale mai bune.
Diferenþierile în ceea ce priveºte natura motivaþiei sunt influenþate ºi de variabilele
demografice ºi sociale ale iniþiatorilor (vârstã, sex, ocupaþie). In lucrarea sa, Creation
dentreprise, J.P.Lehnisch14, specialist în domeniul înfiinþãrii ºi dezvoltãrii întreprinderilor,
grupeazã motivaþiile în raport cu urmãtoarele categorii socio-profesionale:
q muncitorii: în cãutarea independenþei;
q tinerii între 15-25 de ani: între utopia idealistã ºi realitate;
q femeile: între insatisfacþia profesionalã ºi dorinþa de autonomie.
12
D.C. McClelland: The Achieving Society, Princeton, New Jersez, 1961, p.71.
13
A.C. Cooper: Strategic Management, New Venture and Small Business; Long Range Planning,
1981, p. 147.
14
J.P. Lehnisch: Creation dentreprise - Les cles du succes, Les Editions DOrganisation,1990, p.
50-53.
Tabelul 4
Clasificarea motivaþiilor întreprinzãtorilor
Motivaþiile pozitive: Motivaþii negative:
- dorinþa de a realiza mai mult, inclusiv bani, ºi de a lucra pentru profit - salarii mici
ºi nu pentru salariu
- dorinþa de prestigiu ºi o nouã poziþie socialã - închiderea întreprinderii
- dorinþa de a lucra pentru propria persoanã, de a fi propriul sãu manager - concediere
- libertatea de a lua decizii în toate privinþele - carierã nesatisfãcãtoare
- eliberarea din limitele unei salarizãri standardizate, pentru o muncã
standardizatã
- nevoia de muncã înalt creativã prin eliminarea activitãþilor de rutinã
- aplicarea cunoºtinþelor dobândite ca angajat (legate de un domeniu de
activitate, produs etc.)
- punerea în practicã a unei ambiþii mai vechi, a unei pasiuni sau a unui
hobby
- sesizarea unei oportunitãþi a pieþei ºi dorinþa de fructificare a acesteia
- apariþia unei conjuncturi favorabile (resurse financiare proprii, ºansa
unui credit avantajos, spaþiu disponibil etc.)
Numeroasele modalitãþi de abordare a aspectelor motivaþionale ce contribuie la luarea

deciziei de înfiinþare a firmei, se apropie mai puþin de accepþiunile de naturã strict economicã,
structurându-se corespunzãtor unor criterii apropiate mai degrabã de limbajul comun, pe
înþelesul fiecãrui întreprinzãtor, indiferent de calitatea acestuia. Acest fapt se explicã în
totalitate prin dezideratul major al celei mai mari pãrþi a aderenþilor la calitatea de
întreprinzãtori, dorinþã ce poate fi surprinsã in sintagma bani putere independenþã.
Un exemplu în acest sens îl reprezintã originala modalitate de expunere a fiecãrui factor
motivaþional sub forma unui sindrom, abordare ce aparþine specialistului englez Sue Birley.
Sindromul „merge” se caracterizeazã prin dorinþa întreprinderii unei afaceri ca
urmare a preocupãrilor constante pentru realizarea unui produs la care s-a lucrat timp
de mai mulþi ani la serviciu sau ca un hobby ºi care în sfârºit dã rezultate favorabile.
Sindromul „evrika” este generat de o idee venitã pe neaºteptate, deseori simplã, un
nou mod de a îmbrãca vechile produse sau idei.
Sindromul dacã aº...” reprezintã încercarea de a oferi prin forþe proprii soluþii
unor probleme sesizate în viaþa cotidianã, cum ar fi:
• dacã aº putea cumpãra produsele în ambalaje mai mici”;
• dacã aº putea suna un serviciu special eficient ºi de încredere pentru rezolvarea
unor urgenþe.
Sindromul „un nivel de confort ridicat” se substituie motivaþiei materiale de asigurare
a unui nivel de trai ridicat pentru familie.
Sindromul încurajare prieteneascã poate reprezenta, pe de o parte, consecinþa
menþionãrii constante a unei idei sau punerea neaºteptatã la dispoziþie a resurselor necesare
înfiinþãrii unei firme de cãtre un coleg, prieten etc. Pe de altã parte, în sens invers,
desconsiderarea intenþiei de iniþiere a unei afaceri de cãtre familie sau prieteni poate conduce
la renunþarea punerii în aplicare a ideii.
Sindromul „nepotrivire” provine din permanenta confruntare cu nemulþumirea de a
fi doar un subaltern, lupta împotriva autoritãþii, credinþa cã realizãrile personale sunt mai
bune decât ale celor din jur.
Sindromul împingere neprieteneascã este de fapt o variabilã de situaþie generatã

de un factor negativ, precum ºomajul sau reducerea forþatã a timpului de lucru.
Sindromul nu existã altã alternativã stã la bazã înfiinþãrii unei întreprinderi ca
urmare a unor cauze de naturã fizicã (handicapuri) datoritã cãrora o persoanã nu poate
obþine o angajare de duratã sau continua o carierã.
Sindromul „gri spre alb” poate sã aparã datoritã cererii mari sau veniturilor obþinute
de numeroºi angajaþi care vând produse sau oferã servicii ºi pe piaþa neagrã, fapt ce la un
moment dat îi poate orienta spre propria afacere.
Procesul luãrii deciziei de a deveni întreprinzãtor este strâns legat de evidenþierea
problemelor pe care le poate ridica activitatea de întreprinzãtor, a posibilelor dezavantaje
care pot sã aparã:
- permanenta asumare a responsabilitãþii;
- confruntarea cu unele variabile necontrolabile ale mediului extern al întreprinderii;
- lipsa de securitate în comparaþie cu o slujbã sigurã din cadrul unei organizaþii
puternice;
- o considerabilã cantitate de muncã ºi stres referitoare la derularea propriei afaceri.
Stresul este mai mare pentru proprietarul-manager al unei întreprinderi mici, care
trebuie sã ia toate deciziile singur. In acest fel, activitatea de întreprinzãtor poate
conduce, în ciuda independenþei pe care o presupune, la o izolare ºi la un sentiment
de singurãtate;
- întreprinzãtorul riscã mai mult decât perspectiva de a deveni ºomer dacã afacerea
eºueazã.
22.3.3. Tipologia întreprinzãtorilor din sectorul comercial
Numeroase cercetãri au fost însã îndreptate în direcþia identificãrii principalelor tipuri

de întreprinzãtori. Literatura de specialitate abundã în clasificãri ale întreprinzãtorilor care
diferã între ele prin premisele pe care se bazeazã, criterii utilizate, numãrul categoriilor
considerate etc.
O amplã trecere în revistã a clasificãrilor reprezentative este realizatã într-o lucrare a
lui O. Nicolescu15, într-o viziune retrospectivã, ce surprinde dinamica modificãrilor de
percepþie ºi opticã a specialiºtilor în domeniu (tabelul 5).
O clasificare recentã este cea propusã de americanul J. Miner. Autorul identificã 4
tipuri distincte de întreprinzãtori (cel performant personal, cel supervânzãtor, cel manager
ºi cel expert).
Identificarea principalelor tipuri de întreprinzãtori contribuie la o mai bunã înþelegere
a particularitãþilor de comportament ale acestora.
Ca principal organism guvernamental responsabil pentru sectorul IMM-urilor,
Ministerul pentru Întreprinderi Mici si Mijlociii, Comerþ, Turism ºi Profesii Liberale
(MIMMCTPL), are prioritãþi strategice importante ce vizeazã crearea unui mediu de afaceri
favorabil iniþierii ºi dezvoltãrii IMM-urilor. Aceastã organizaþie a lansat in anul 2005 primul
Program naþional multianual de dezvoltare a culturii antreprenoriale in rândul femeilor
antreprenor pentru perioada 2004-2008.
15
O. Nicolescu: Managementul întreprinderilor mici ºi mijlocii, Editura Economicã, Bucureºti, 2001,
p. 57.
Tabelul 5
Tipologia întreprinzãtorilor
Nr.
Tipurile de întreprinzãtori Autorii
crt.
1. Întreprinzãtorul administrator D. Collins ºi D.G Moore,
Întreprinzãtorul independent 1964 ºi 1970
2. Întreprinzãtorul tehnician sau meseriaº N.R. Smith, 1967
Întreprinzãtorul oportunist sau centrat economic
3. Întreprinzãtorul manager sau inovator
Întreprinzãtorul proprietar orientat spre dezvoltare economicã
Întreprinzãtorul care refuzã dezvoltarea fiind axat pe eficienþã imediatã
Întreprinzãtorul tehnician
Întreprinzãtorul care munceºte singur
Întreprinzãtorul constructor de echipe
Întreprinzãtorul care repetã modele antreprenoriale existente J.C Laufer,1974
4. Întreprinzãtorul care valorificã economiile de scalã (prin firme mari)
Întreprinzãtorul care acumuleazã capital Întreprinzãtorul contractor
Întreprinzãtorul artist, care cumpãrã ºi vinde
Întreprinzãtorul care construieºte conglomerate
Întreprinzãtorul speculant
Întreprinzãtorul manipulator de valori aparente K.H. Vesper, 1980
5. Întreprinzãtorul PIG, concentrat pe perpetuare, independenþã ºi creºtere P.A. Julien ºi
Întreprinzãtorul GAP, concentrat pe creºtere, autonomie ºi perpetuare M. Marchesnay, 1987
ºi 1998
6. Întreprinzãtorul specialist Lafuente ºi V. Salas,
Întreprinzãtorul orientat pe risc (aventurier) 1989
Întreprinzãtorul centrat pe familie
Întreprinzãtorul managerial
7. Întreprinzãtorul tehnician R.W. Harnady, 1990
Întreprinzãtorul promotor
Întreprinzãtorul managerial profesionist
8. Întreprinzãtorul clasic J.B. Miner ºi N.R. Smith,
Întreprinzãtorul focalizat pe creºtere 1990
Întreprinzãtorul manager
9. Întreprinzãtorul operaþional
Întreprinzãtorul vizionar J.L. Fillion, 1994 ºi 1996
10. Întreprinzãtorul cetãþean de vazã
Întreprinzãtorul workoholic
Întreprinzãtorul înotãtor
Întreprinzãtorul idealist
Întreprinzãtorul axat pe tehnica de vârf W.S. Sin, 1996
22.4 Sectorul IMM-urilor, componenetã importantã a sistemului antreprenorial
Este astãzi o realitate unanim recunoscutã cã întreprinderile mici ºi mijlocii (IMM)

au o contribuþie vitalã la creºterea economicã a unei þãri. IMM-urilor li s-a atribuit un rol
periferic pânã în anii 70, fiind larg rãspânditã ideea cã întreprinderile mari sunt cele care
asigurã dezvoltarea economicã. Afacerile, cercetarea ºi educaþia, legate de IMM-uri, erau
privite ºi considerate colaterale.
Relevarea efectelor economice ºi sociale benefice ale IMM-urilor au transformat

însã radical opiniile ºi percepþiile faþã de acestea, ajungându-se în prezent la considerarea
sectorului IMM-urilor ca un domeniu de interes strategic pentru economie.
22.4.1. Sectorul IMM-urilor vector de creºtere într-o economie modernã
Sectorul IMM-urilor are o identitate bine definitã în configuraþia oricãrei economii

moderne, contribuind la reînnoirea structurii ºi la creºterea competitivitãþii acesteia. Mai
mult decât atât, organizarea ºi funcþionarea unui sector al IMM-urilor bine articulat ºi
dinamic, condiþioneazã într-o mãsurã din ce în ce mai mare sãnãtatea ºi vigoarea oricãrei
economii.
Considerat motorul economiei, coloana sa vertebralã, uriaºul ascuns al
economiei, sectorul IMM-urilor se constituie într-un veritabil vector de creºtere economicã.
Dinamica spectaculoasã a IMM-urilor din ultimele decenii a determinat mutaþii
structurale în þesutul economic al majoritãþii þãrilor lumii, contribuind puternic la înnoirea
vizibilã a unei pãrþi importante a acestuia, la dinamizarea proceselor economice.
Complexitatea crescândã a producþiei, integrarea noilor tehnologii, demasificarea
treptatã a consumului, pe fondul tranziþiei de la societatea industrialã la cea informaþionalã,
impun trecerea la nivele superioare de diversitate, mobilitate ºi vitezã. În acest context îºi
gãsesc locul ºi IMM-urile, capabile sã rãspundã, probabil, cel mai bine acestor cerinþe în
viitor.
Sectorul IMM-urilor se impune atenþiei nu numai prin numãrul mare al întreprinderilor
pe care le conþine, ci ºi prin ponderea în continuã creºtere deþinutã în ansamblul indicatorilor
sintetici ai oricãrei economii naþionale.
Observaþiile ºi analizele efectuate asupra evoluþiei diverselor economii naþionale au
pus în evidenþã faptul cã dezvoltarea sectorului IMM-urilor are la bazã ºi solide considerente
economice ºi sociale. Printre cele mai importante se numãrã urmãtoarele:
• IMM-urile au rolul de a contribui la îmbunãtãþirea mediului concurenþial; prin
dimensiunile lor reduse ºi prin numãrul mare, acestea accentueazã caracterul de atomicitate
al pieþei, diminuând astfel puterea întreprinderilor mari de a o influenþa; prin urmare,
capacitatea IMM-urilor de a stimula concurenþa slãbeºte în general poziþiile de monopol
ale marilor întreprinderi, reducând posibilitãþile acestora de a creºte preþurile ºi de a fi
ineficiente în ceea ce priveºte combinarea factorilor de producþie;
• intensificarea caracterului concurenþial este amplificat de o puternicã
individualizare a produselor ºi serviciilor oferite de IMM-uri ºi de eficienþa activitãþii
desfãºurate;
• IMM-urile se dovedesc a fi cel mai important generator de noi locuri de muncã,
demonstrând cã sectorul pe care îl formeazã, creeazã un numãr semnificativ mai mare de
noi locuri de muncã decât cele mari, cu un cost de capital mai scãzut, acþionând ca un
amortizor al fluctuaþiilor de pe piaþa muncii ºi constituind cea mai importantã alternativã
pentru combaterea ºomajului;
• contactul nemijlocit cu piaþa, permite o receptivitate sporitã a IMM-urilor la
nevoile acesteia, o mai bunã adaptare a ofertei lor la cerinþele clienþilor; de altfel, prin
flexibilitatea lor specificã, capacitatea de inovare, viteza mare de reacþie, întreprinderile
mici ºi mijlocii tind sã devinã singurele întreprinderi compatibile cu un mediu tot mai
dinamic ºi complex;
• prin activitatea lor, IMM-urile creeazã oportunitãþi de dezvoltare ºi adaptare a
tehnologiilor corespunzãtoare;
• niºele de piaþã care nu sunt profitabile pentru întreprinderile de mari dimensiuni,
devin oportunitãþi intens ºi eficient valorificate de IMM-uri; ele asigurã adesea o mai
eficientã combinare a unor categorii de factori de producþie, în comparaþie cu firmele mari

ºi valorificarea unora (produse secundare, resurse locale, etc.) care altfel ar rãmâne
nefolosite;
• prin valorificarea resurselor locale (financiare, materiale, de forþã de muncã si nu
în ultimul rând informaþionale), IMM-urile sunt puternic ancorate în economiile locale;
prin abilitatea lor de a rãspunde cerinþelor locale, prin informaþiile detaliate privind pieþele
locale, acestea acþioneazã mai eficient decât firmele mari din interiorul sau din afara
localitãþii;
• IMM-urile constituie o componentã importantã a infrastructurii de care depinde
economia, activând ca furnizori specializaþi de piese, subansamble ºi servicii pentru
întreprinderile mari, în general prin intermediul activitãþii de subcontractare; aceste produse
ºi servicii externalizate de întreprinderile mari sunt oferite de cele mici la preþuri inferioare;
în consecinþã, se poate afirma cã profitabilitatea firmelor mari se datoreazã ºi prezenþei
IMM-urilor, relaþiilor cu acestea;
• IMM-urile stimuleazã totodatã dezvoltarea capacitãþilor antreprenoriale ºi deci
crearea unei mase mari de întreprinzãtori capabili sã-ºi asume riscuri; ele asigurã un
teren excelent de manifestare a talentului de întreprinzãtor, a celui managerial ºi dezvoltã
în acelaºi timp o rezervã semnificativã de lucrãtori calificaþi ºi semicalificaþi;
• un rol important îl au aceste întreprinderi ºi în încurajarea investiþiilor, având
ca sursã economiile populaþiei (familie, rude, prieteni) sau din alte fonduri care altfel ar fi
neproductive;
• sectorul IMM-urilor într-o economie conduce la o mai bunã distribuire a puterii
economice ºi în general a puterii în societate, cu efecte pozitive în planul stabilitãþii
politice ºi sociale pe termen lung.
În þãrile foste comuniste, deci ºi în România, avantajelor menþionate li se adaugã ºi
altele, ce þin de contextul concret al restructurãrii economiilor respective:
ð ca sursã de intensificare a concurenþei pe piaþã, IMM-urile acþioneazã ca principal
motor al schimbãrilor structurale ºi al regenerãrii economice, favorizând descentralizarea;
ð atragerea unei importante pãrþi a forþei de muncã disponibilizate prin
restructurarea radicalã a giganþilor industriali;
ð sectorul IMM-urilor faciliteazã transferul resurselor economice din sectoarele
aflate în declin spre cele în dezvoltare;
ð acþioneazã ca factor dinamizator al economiei prin numãrul mare de
întreprinzãtori activaþi, dezvoltând totodatã o nouã categorie socialã, care contribuie la
punerea bazelor sociale ale tranziþiei;
ð antrenarea economiilor populaþiei, realizatã de sectorul IMM-urilor în sfera
investiþiilor, are un rol important, îndeosebi în condiþiile sãrãciei de resurse financiare
specifice tranziþiei;
ð IMM-urile stimuleazã dezvoltarea regionalã ºi ruralã ºi diminueazã consecinþele
negative ale programelor de privatizare ºi/sau restructurare;
ð prin activitãþile desfãºurate, IMM-urile contribuie activ la procesul de restabilire
a echilibrului macroeconomic ºi îl mutã cãtre o stare de stabilitate relativã, cãreia îi
corespunde un anumit preþ de echilibru la care are loc tranziþia.
Efectele benefice ale IMM-urilor sunt de necontestat, ele pledând în favoarea
accelerãrii dezvoltãrii acestui sector în economiile de tranziþie, ca principalã cale de sprijinire
a restructurãrii.
22.4.2. Opþiuni strategice privind IMM-urile
Intervenþia guvernamentalã privind dezvoltarea IMM-urilor prin intermediul unor

politici specifice a stârnit ºi stârneºte încã, numeroase controverse.
În raport cu conþinutul lor, se pot distinge 16:
- politici vizând structurile pe sectoare ºi industrii ale întreprinderilor mici ºi mijlocii,
concretizate în mãsuri privind protejarea ºi/sau încurajarea anumitor sectoare
precum ºi coordonarea transferului de resurse între acestea;
- politici având incidenþã asupra structurilor de organizare ale IMM-urilor ºi vizând:
protecþia concurenþei, îmbunãtãþirea ofertei de infrastructuri industriale (energie,
transporturi, telecomunicaþii, etc.), asigurarea serviciilor de consultanþã ºi
îndrumare;
- politici vizând corectarea externalitãþilor precum ºi cele legate de combaterea
poluãrii mediului, promovarea cercetãrii ºtiinþifice ºi a dezvoltãrii tehnologice etc.
Argumentele pro ºi contra cu privire la necesitatea implicãrii statului în stimularea
dezvoltãrii IMM-urilor, a condus la conturarea a douã opþiuni stratregice distincte ºi opuse:
1) opþiunea intervenþionistã - pledeazã în favoarea necesitãþii elaborãrii unor politici
sistematice menite sã orienteze structura pe sectoare ºi industrii a IMM-urilor private;
aceste intervenþii, diferenþiate pe domenii de activitate, ar trebui sã vizeze sistemul de
preþuri, regimul de impozitare, activitatea de comerþ exterior, stimulente financiare,
subvenþii, etc.;
2) opþiunea neintervenþionistã - susþine necesitatea neutralitãþii sistemului de
stimulente între sectoare ºi industrii.
În favoarea opþiunii intervenþioniste se invocã o serie de argumente specifice
dezvoltãrii sectorului IMM-urilor. Ele sunt fie de naturã staticã, legate de rolul firmelor
mici ºi mijlocii în maximizarea eficienþei alocãrii resurselor economice, fie de naturã
dinamicã, ce pun accentul pe impactul pozitiv al acestor întreprinderi asupra creºterii
economice pe termen lung. Fiecare din argumentele pro-intervenþioniste face obiectul unor
critici mai mult sau mai puþin consistente, ce au ca numitor comun ideea cã, în general,
intervenþia statului în economie nu se justificã nici în cazul specific al IMM.
a) Între argumentele pro-intervenþioniste de naturã staticã, se remarcã a fi mai des
invocate:
• dezvoltarea insuficientã a pieþelor în perioada de tranziþie. Astfel, datoritã gradului
redus de concurenþã pe multe din pieþe, în procesul de alocare a resurselor, întreprinderile
mari tind sã fie favorizate în detrimentul IMM-urilor care sunt confruntate cu dificultãþi
serioase privind accesul la sursele de materii prime, la infrastructurã, etc. O atare situaþie
impune intervenþia directã a statului pentru a compensa absenþa concurenþei ºi pentru a
facilita accesul firmelor mici ºi mijlocii la resursele economice.
Contra-argumentul, invocat frecvent, constã în aceea cã absenþa concurenþei îºi are
cauza tocmai în intervenþia statului, care, în fapt, pericliteazã dezvoltarea pieþelor
concurenþiale. Adepþii acestei abordãri susþin cã se intrã astfel, într-un cerc vicios în care,
mãsurile guvernamentale menite sã compenseze gradul redus de concurenþã, împiedicã
apariþia acesteia, conducând la extinderea cumulativã a intervenþionismului. O astfel de
abordare porneºte de la premisa cã într-o economie cu adevãrat liberã concurenþa se naºte
ºi se dezvoltã spontan. Realitatea dar ºi teoria au demonstrat însã caracterul utopic al
abordãrii, îndeosebi în perioada de tranziþie. Distrugerea creatoare propusã de austriacul
J.Schumpeter în condiþiile capitalismului, îºi gãseºte cu atât mai puþin aplicarea în tranziþie,
16
C.Târhoacã: Dezvoltarea sectorului privat de întreprinderi mici þi mijlocii, p. 12.
cu cât s-a confirmat în practicã faptul cã distrugerea nu creeazã în mod automat o clasã de
întreprinzãtori. Intervenþia statului este în acest context, imperios necesarã. În fapt, adevãrata
problemã constã în conþinutul ºi dimensiunile acestei intervenþii, soluþiile fiind deocamdatã
greu de formulat.
• distorsiunile sistemului de preþuri relative ale factorilor de producþie, în favoarea
întreprinderilor mari ºi în defavoarea IMM-urilor. Atenuarea ºi eliminarea distorsiunilor
din cadrul sistemului de preþuri relative ale factorilor de producþie prin mãsuri concrete de
sprijinire a sectorului expus sau defavorizat, cum a fost denumit sectorul IMM-urilor,
a constituit un imperativ al tranziþiei.
Adversarii acestui argument subliniazã cã intervenþiile statului privind preþurile relative
ale factorilor de producþie sunt contracarate de mãsurile de sprijinire a întreprinderilor
mari ºi deci, retragerea ultimelor ar face apoi inutilã intervenþia în favoarea celor mici ºi
mijlocii. Acest contra-argument este real doar în parte, deoarece nevoii de sprijinire a
sectorului IMM-urilor nu i se poate substitui cea de retragere a intervenþiilor directe, de
regulã pe considerente de ordin social, în favoarea marilor întreprinderi. Cele douã categorii
de nevoi trebuie satisfãcute separat dar simultan.
• imperfecþiunile pieþei financiare având ca premisã accesul dificil al IMM-urilor
la sursele de finanþare. Dimensiunile reduse ale IMM-urilor, fondurile proprii limitate fac
aproape inevitabil apelul acestora la surse externe. IMM-urile au dificultãþi în constituirea
garanþiilor, se lovesc adesea de politicile excesiv de prudente ale bãncilor privind colaborarea
cu aceastã categorie de întreprinderi, sortite, în asemenea condiþii, unor crize cvasi-perma-
nente de lichiditate. Din perspectiva bãncilor comerciale, creditele acordate IMM-urilor
sunt dezavantajoase datoritã riscului semnificativ ºi costurilor ridicate de administrare ºi
monitorizare. Reþinerile bãncilor se concretizeazã astfel într-un numãr redus de operaþiuni
acceptate cu IMM-uri, la termene de scadenþã mai scurte ºi rate ale dobânzii superioare
celor obiºnuite.
În condiþiile menþionate, intervenþia statului privind atenuarea imperfecþiunilor menþio-
nate, vizeazã îndeosebi instituirea creditelor direcþionate cãtre IMM-uri, de regulã la rate
subvenþionate ale dobânzii, constituirea schemelor de garantare ºi a unor fonduri speciale
de dezvoltare.
Este indiscutabil cã argumentul imperfecþiunii pieþelor financiare conþine numeroase
elemente relevante pentru dezvoltarea sectorului privat al IMM-urilor. Soluþia programelor
de credite subvenþionate pentru acestea este însã, intens criticatã, deoarece se abate
semnificativ de la principiile comerciale ºi în consecinþã are o eficienþã redusã. Majoritatea
problemelor financiare ale IMM-urilor are cauze de naturã informaþionalã ºi se manifestã
independent de sursa de provenienþã a banilor. Prin urmare, sprijinul statului trebuie orientat
cu precãdere spre furnizarea de informaþii utile IMM-urilor ºi nu spre acordarea de credite
ieftine generatoare de ineficienþã ºi instabilitate macroeconomicã. Totuºi, conjugarea celor
douã tipuri de eforturi dar diferenþiat, pe sectoare de activitate, categorii de întreprinderi,
poate constitui un sprijin important pentru sectorul IMM, îndeosebi în primul an de
activitate. Astfel, accentul trebuie sã cadã pe consolidarea stabilitãþii macroeconomice, ca
premisã a reducerii ratelor dobânzii ºi a creºterii finanþãrii pe termen lung, pe crearea în
cadrul sistemului bancar, a stimulentelor pentru creditarea sectorului IMM, pe funcþionarea
schemelor de garantare în conformitate cu exigenþele eficienþei economice.
b) Argumentele pro-intervenþioniste de naturã dinamicã includ:
• caracterul inovator al IMM-urilor. Eficienþa cheltuielilor de cercetare-dezvoltare
în sectorul IMM-urilor este foarte ridicatã. Potenþialul inovator al IMM-urilor, deºi uneori
contestat, mai ales în cazul þãrilor cu un nivel modest de dezvoltare, este o realitate
insuficient pusã în valoare. Un sprijin în acest sens din partea guvernului trebuie sã se
axeze cu precãdere pe transferul tehnologic ºi mai puþin pe încurajarea activitãþilor de

cercetare proprii.
• dezvoltarea gradualã a întreprinderii ºi economiile de scarã. Acest argument
susþine intervenþia statului în sprijinirea IMM-urilor, pornind de la ideea cã, cu cât numãrul
de lor este mai mare, cu atât este mai ridicatã probabilitatea ca din rândul lor sã se dezvolte,
prin expansiuni graduale de capacitate, întreprinderi cu economii semnificative de scarã.
Criticile susþin cã argumentul mai sus amintit are o relevanþã redusã deoarece numãrul
IMM-urilor care reuºesc sã ajungã la dimensiuni mari este redus. Rezultã cã eficienþa
ajutorului acordat în numele acestui argument este redusã într-adevãr, în condiþiile în care
este greu de estimat pragul minim de IMM-uri necesar pentru a garanta dezvoltarea unui
numãr corespunzãtor de întreprinderi mari cu economii de scarã. Este însã de menþionat cã
pe fondul demasificãrii cererii, obiectivul economiilor de scarã este pus tot mai frecvent
sub semnul întrebãrii.
Se poate afirma cã dezvoltarea sectorului IMM-urilor poate fi promovatã în esenþã
pe douã cãi. Prima constã în neimplicarea statului lãsând evoluþia firmelor mici ºi mijlocii
pe seama forþelor care acþioneazã pe piaþa liberã. Funcþia statului ar consta doar în crearea
climatului favorabil unei dezvoltãri sãnãtoase. A doua cale presupune implicarea statului
simultan ºi în sprijinirea liniilor de finanþare ºi implicarea instituþionalã, în scopul eradicãrii
barierelor care afecteazã sectorul IMM-urilor în mod disproporþionat.
Rolul statului în dezvoltarea sectorului de IMM-uri se regãseºte, direct sau indirect,
în rândul factorilor generali ºi specifici ce condiþioneazã decizia de a investi în sectorul
amintit.
Dacã într-o economie de piaþã consolidatã nu se poate vorbi de o raþiune a priori
care sã justifice încurajarea unui anumit tip de întreprindere ºi/sau activitate, în þãrile foste
comuniste este certã necesitatea aplicãrii unei politici agresive de înfiinþare de noi
întreprinderi, în vederea recreãrii unui puternic sector de IMM-uri. Aceasta, pe de o parte
datoritã efectelor economice benefice pe care IMM-urile le genereazã ºi pe de altã parte,
datoritã discriminãrilor severe la care acestea au fost supuse în economiile supercentralizate,
a restricþiilor ºi barierelor care continuã sã se manifeste în perioada de tranziþie.
Absenþa sectorului de IMM-uri în economiile dirijate se explicã prin numãrul mare
de întreprinderi pe care le presupune acest sector, flexibilitatea ºi dinamismul lor fãcând
imposibilã conducerea lor centralizatã. O astfel de situaþie ar fi venit în contradicþie cu
principiile economiei planificate, un sector de IMM-uri puternic fiind practic incompatibil
cu economia dirijatã, fiind perceput ca o ameninþare.
Opþiunea intervenþionistã se impune de la sine pentru þãrile foste comuniste, cel puþin
pe termen scurt, ca un element compensatoriu pentru decalajul în timp ºi decalajul privind
condiþiile de start, în comparaþie cu þãrile dezvoltate care au un sector puternic de IMM-uri.
În acest context, intervenþia statului nu trebuie sã se reducã doar la crearea climatului
favorabil, vizând spre exemplu legislaþia, sistemul de taxe ºi impozite, sistemul bancar,
cel de instrucþie ºi educaþie, etc., ci ºi la o implicare intensã a ministerelor ºi instituþiilor
guvernamentale în sprijinirea financiarã ºi instituþionalã a IMM-urilor.
Scopul final nu este acela de a favoriza IMM-urile în comparaþie cu cele mari, ci de
a înlãtura barierele care le afecteazã pe primele disproporþionat ºi de a crea siguranþa cã
toate întreprinderile, indiferent de mãrime, pot beneficia sau pot fi afectate în mod
proporþional ºi egal de reglementãri.
Intensitatea sprijinului trebuie sã fie ridicatã pânã la nivelul la care sectorul IMM-urilor
ar deveni capabil sã funcþioneze eficient cu intervenþia minim posibilã a statului.
În România, stimularea sectorului IMM-urilor este ridicatã la rangul de politicã de
stat. O concretizare a interesului major al dezvoltãrii unui sector puternic de IMM-uri este
ºi Strategia guvernamentalã pentru susþinerea dezvoltãrii întreprinderilor mici ºi mijlocii

în perioada 2004-2008.
Prioritãþile strategice ºi mãsuri de realizare ale Guvernului României:
A. crearea unui mediu de afaceri favorabil înfiinþãrii ºi dezvoltãrii IMM-urilor
prin mãsuri privind:
• îmbunãtãþirea cadrului de reglementare ºi eliminarea barierelor administrativ –
birocratice;
• dezvoltarea capacitãþii instituþionale a ANIMMC;
• îmbunãtãþirea dialogului public-privat, cu organismele reprezentative ale IMM ºi
alþi factori relevanþi.
B. dezvoltarea capacitãþii competitive a IMM-urilor prin mãsuri privind:
• sprijin pentru inovare ºi accesul IMM la noile tehnologii;
• susþinerea IMM în introducerea standardelor de calitate ºi a sistemelor de
management al calitãþii;
• promovarea e-business-ului;
• facilitarea accesului la activele disponibile ale întreprinderilor cu capital majoritar
de stat ºi la achiziþiile publice;
• îmbunãtãþirea accesului IMM la servicii de consultanþã ºi informaþii de calitate;
• susþinerea incubatoarelor de afaceri în domeniul producþiei ºi serviciilor cu valoare
adãugatã mare;
• susþinerea parcurilor industriale;
• participarea IMM la reducerea disparitãþilor economice regionale.
C.îmbunãtãþirea accesului IMM-urilor la finanþare prin mãsuri privind:
• stimularea capitalizãrii IMM-urilor productive;
• susþinerea apariþiei unei reþele naþionale de fonduri de garantare pentru IMM-uri;
• finanþarea întreprinderilor nou înfiinþate în domeniile prioritare;
• scheme pilot inovative pentru finanþarea IMM-urilor.
D.îmbunãtãþirea accesului IMM-urilor pe pieþele externe prin mãsuri privind:
• stimularea dezvoltãrii cooperãrii transfrontaliere ºi a parteneriatelor de afaceri
regionale;
• sprijinirea IMM-urilor în activitatea de export.
E. promovarea culturii antreprenoriale ºi întãrirea performanþelor manageriale
prin mãsuri privind:
• dezvoltarea unei culturi antreprenoriale;
• servicii de consultanþã ºi training pentru întreprinzãtori.
22.4.3. Repere privind cadrul legislativ-instituþional al IMM.urilor din România
I. Cadrul legislativ
Reconversia unei economii unei economii supercentralizate la una de tip liber a impus
transformãri profunde ale cadrului legislativ. O componentã a noii arhitecturi legislative o
reprezintã ºi reglementãrile privind înfiinþarea ºi funcþionarea IMM-urilor, care a cunoscut
consolidãri dezvoltãri ºi adaptãri continue în ultimii 16 ani.
Alãturi de legislaþia generalã (Legea nr. 31 din 16 noiembrie 1990 privind societãþile
comerciale, republicatã, cu modificãrile ºi completãrile ulterioare etc.) guvernând activitatea
oricãrei întreprinderi, indiferent de dimensiunea sa, existã ºi o legislaþie specificã
IMM-urilor.
Cadru legislativ cu impact asupra IMM-urilor din România include acte normative
privind:
o înfiinþarea întreprinderilor (drept de proprietate, formã de organizare, înregistrarea
ºi autorizarea funcþionãrii întreprinderilor etc.)
o funcþionarea întreprinderilor (legislaþie specificã IMM-urilor, reglementãri fiscale,
fonduri speciale, reglementãri vamale, reglementãri anti-dumping, acte normative privind
standardele de contabilitate, reglementãri privind achiziþiile publice);
o alte prevederi legislative.
Printre cele mai importante ºi recente repere legislative se aflã:
ü Legea 346/2004 privind stimularea înfiinþãrii ºi dezvoltãrii IMM-urilor;
ü Legea 571/2003 privind Codul fiscal;
ü H.G. 442/2003 privind aprobarea unor mãsuri pentru atragerea, pregãtirea ºi
stabilizarea tinerilor în cercetare;
ü H.G. 166/2003 privind facilitãþile fiscale acordate studenþilor care doresc sã
înfiinþeze propria afacere (scutiri de taxe ºi tarife);
ü O.G. 76/2001 privind simplificarea unor formalitãþi administrative pentru
înregistrarea ºi autorizarea funcþionãrii comercianþilor;
ü O.G. 20/1998 privind fondurile cu capital de risc.
În prezent, Legea nr. 346/2004 privind stimularea înfiinþãrii ºi dezvoltãrii
întreprinderilor mici ºi mijlocii cu completãrile ulterioare este principalul pilon al cadrului
legislativ vizând IMM-urile. Potrivit textului legii, conceptul de întreprindere este definit
ca: orice formã de organizare a activitãþii economice, autonomã patrimonial ºi autorizatã
potrivit legilor în vigoare sã facã acte ºi fapte de comerþ, în scopul obþinerii de profit, în
condiþii de concurenþã, respectiv: societãþi comerciale, societãþi cooperative, persoane
fizice care desfãºoarã activitãþi economice în mod independent ºi asociaþii familiale
autorizate potrivit dispoziþiilor legale în vigoare.
Legea 346/2004 cuprinde capitole privind:
A. Crearea unui cadru favorabil înfiinþãrii ºi dezvoltãrii IMM prin:
Ø Simplificarea procedurilor administrative prin:
• prevenirea creºterii nejustificate a costurilor legate de conformarea IMM-urilor
faþã de reglementãrile în vigoare;
• înfiinþarea Grupului pentru evaluarea impactului economic al actelor normative
asupra IMM-urilor;
• accesul la servicii publice ºi la active aparþinând societãþilor comerciale ºi
companiilor naþionale la care statul este acþionar majoritar, precum ºi regiilor autonome
(http://active.ccir.ro);
• sprijinirea pe bazã de programe a IMM, vizând lãrgirea pieþelor ºi, cu prioritate, la
dezvoltarea exporturilor prin sprijin financiar ºi asigurãri de risc pentru operaþiuni de comerþ
exterior;
Ø Servicii de informare, asistenþã, consultanþã, dezvoltare tehnologicã ºi inovare
acordate IMM-urilor în domeniile: financiar-bancar, management ºi marketing (cu costurile
parþial suportate de la buget);
Ø Stimularea activitãþii de cercetare-dezvoltare ºi inovare desfãºurate de IMM-uri
prin:
• formarea profesionalã destinatã IMM-urilor prin intermediul unor programe
susþinute de organisme naþionale ºi internaþionale, cu finanþare integralã sau parþialã de
bugetul de stat sau de la bugetele locale;
• transferul IMM-urilor (NOU!!!) - legea consfinþeºte instituþia transferului cu titlu
gratuit, de regulã în cadrul aceleiaºi familii, pentru asigurarea continuitãþii ideilor ºi
practicilor comerciale, menþinerea locurilor de muncã ºi stimularea activitãþii economice;

În cazul transferurilor o serie de taxe ºi tarife sunt suportate integral din bugetul Agenþiei
Naþionale pentru Întreprinderi Mici ºi Mijlocii ºi Cooperaþie.
B. Programe de dezvoltare a IMM-urilor prin:
Ø facilitarea accesului la finanþare, diversificarea instrumentelor ºi schemelor de
finanþare,
Ø promovarea investiþiilor strãine în sectorul IMM-urilor,
Ø facilitarea accesului la servicii de informare, instruire, consultanþã, consiliere ºi
asistenþã tehnicã,
Ø facilitarea promovãrii produselor ºi serviciilor de cãtre IMM-uri,
Ø dezvoltarea cooperãrii interne ºi internaþionale ºi stimularea creãrii de parteneriate,
Ø stimularea accesului la comerþul electronic,
Ø sprijinirea asimilãrii standardelor de calitate conform normelor UE,
Ø acordarea unor facilitãþi economico-financiare.
C. Fondul Naþional de Garantare a Creditelor (FNGC) pentru IMM-uri
D. Coordonarea politicilor ºi a programelor de dezvoltare a IMM-urilor prin:
Ø deschiderea de Oficii teritoriale ale Agenþiei Naþionale pentru Întreprinderi Mici
ºi Mijlocii ºi Cooperaþiei (ANIMMC);
Ø ANIMMC are sarcina elaborãrii ºi prezentãrii de rapoarte anuale privind evoluþia
sectorului de IMM-uri.
Cadrul legislativ se aflã într-un proces continuu de adaptare ºi rafinare. Principalele
limite ale sistemului actual sunt sintetizate în continuare:
- legislaþie stufoasã, incompletã, uneori contradictorie;
- grad încã redus de stabilitate;
- neaplicarea integralã sau parþialã a unor legi;
- legislaþie fiscalã, instabilã, disipatã ºi adesea confuzã;
- proceduri greoaie de aplicare;
- birocraþie ºi corupþie în activitatea organelor judiciare.
II. Cadrul instituþional
Crearea ºi consolidarea unui cadru instituþional menit sã sprijine dezvoltarea

sectorului IMM-urilor a constituit o preocupare majorã dupã 1990 ºi a condus la
cristalizarea unui sistem complex de instituþii guvernamentale ºi non-guvernamentale
având atribuþii specifice.
Instituþii ºi organizaþii specifice:
a) la nivel guvernamental:
• Ministerul pentru Întreprinderi Mici ºi Mijlocii Comerþ, Turism ºi Profesii
Liberale (MIMMCTPL) este coordonatorul naþional în implementarea în România a Cartei
Europene pentru Întreprinderi Mici ºi Mijlocii ºi implementarea Programului comunitar
pentru întreprinderi ºi spirit antreprenorial; MIMMCTPL este responsabilul din partea
Guvernului României la Capitolul de negociere 16 Politica în domeniul IMM-urilor ºi
urmãreºte îndeplinirea angajamentelor asumate în procesul de negociere la UE;
• Ministere, instituþii ºi cu atribuþii de sprijinire a IMM ºi a creãrii unui mediu
concurenþial de afaceri;
• Componentele administraþiei publice având atribuþii privind sectorul IMM-urilor:
q Guvernul;
q Administraþia localã;
q Agenþia Naþionalã de Dezvoltare Regionalã (ANDR);
q Agenþiile de dezvoltarea regionale.

• Fondul Naþional de Garantare a Creditelor pentru IMM (FNGCIMM) constituit
în baza HG 1048/2001 a devenit funcþional în iunie 2002 ºi opereazã prin reprezentanþe
teritoriale (Baia Mare, Bacãu, Braºov, Cluj, Craiova, Iaºi, focºani, Piteºti, Ploieºti, Timiºoara
etc.); FNGCIMM acordã garanþii bãncilor comerciale, instituþiilor finanþatoare pentru
IMM-urile care solicitã:
o credite pe termen scurt, mediu sau lung destinate finanþãrii proiectelor de investiþii
sau finanþãri ciclului de producþie;
o scrisori de garanþie bancarã;
o contracte de leasing (pentru max. 3 rate consecutive);
o linii de credit.
b) la nivel non-guvernamental principalele organizaþii nonguvernamentale cu

preocupãri de bazã în domeniul IMM-urilor sunt:
q Consiliul Naþional al Întreprinderilor Mici ºi Mijlocii din România (CNIMMR);
q Reþeaua Internaþionalã pentru IMM (INSME) la care a aderat ºi România în baza
unui acord de cooperare;
q Fundaþia Centrul Român pentru IMM (CRIMM);
q Asociaþii de IMM-uri;
q Filialele locale ale organizaþiilor naþionale independente;
q Confederaþia Patronalã din Industria României;
q Consiliul Naþional al Patronilor din România;
q Uniunea Naþionalã a Industriaºilor din România;
q Camere de comerþ ºi industrie;
q Centre pentru dezvoltarea IMM-urilor;
q Incubatoare de afaceri;
q Societãþi specializate de consultanþã;
q Societãþi financiare;
q Centrul Româno - American pentru Excelenþã în afaceri - Bucureºti (program al
Universitãþii Politehnice Bucureºti - USAID);
q Instituþii de educaþie ºi pregãtire: Institutul Naþional de Dezvoltare Economicã
(INDE); ªcoala de Afaceri (ASEBUSS), etc.
Cadrul instituþional, asemenea celui legislativ, cunoaºte adaptãri permanente.
Articularea lui într-un sistem coerent de instituþii ºi organisme eficiente, ale cãror acþiuni
sã fie armonizate corespunzãtor necesitã timp. Printre imperfecþiunile actuale se numãrã:
• existenþa unei infrastructuri instituþionale insuficient de operaþionalã;
• transparenþã încã redusã a numeroase proceduri administrative la nivel local ºi
central;
• birocraþie pronunþatã;
• ignorarea de cãtre organismele administraþiei de stat a specificitãþii IMM-urilor;
• insuficienta consultare a organizaþiilor IMM-urilor.
Stabilirea pentru fiecare componentã a cadrului instituþional a unor competenþe ºi
responsabilitãþi clare, pentru evitarea paralelismelor ºi a confuziilor, delimitarea ariei de
acþiune ºi reconfigurarea relaþiilor dintre ele sunt de naturã sã amplifice efectul lor benefic
asupra sectorului IMM-urilor.
22.4.4. Demografia IMM-urilor; ciclul lor de viaþã
IMM-urile se caracterizeazã printr-o mobilitate extrem de ridicatã, având un efect

revitalizant asupra economiei în ansamblul sãu.
Ratele de natalitate ºi respectiv de mortalitate, vorbesc elocvent despre dinamica de

ansamblu ºi pe sectoare a populaþiei întreprinderilor, configurând, prin indicatorii care îi
caracterizeazã evoluþia, elementele relevante privind direcþia ºi tendinþele predominante
ale sectorului.
Analiza demografiei IMM-urilor se poate face utilizând o terminologie inspiratã din
domeniul demografiei ºi adaptatã la specificul întreprinderilor.
Astfel, naºterea IMM-urilor este marcatã de crearea lor juridicã (prin dobândirea
personalitãþii juridice) ºi economicã (prin subscrierea ºi vãrsarea capitalului social, formarea
patrimoniului), iar numãrul naºterilor determinã mãrimea fluxului de intrãri. Acesta nu
este însã întru-totul relevant în plan economic deoarece multe din întreprinderile
înmatriculate rãmân în adormire.
De altfel ºi D.J. Storey sublinia cu privire la naºterea întreprinderilor cã, datele ºi
informaþiile sunt insuficiente pentru a stabili exact momentul în care o firmã îºi începe
efectiv activitatea, când angajeazã prima persoanã sau când patronul - manager începe sã
lucreze full-time pentru firma sa.
Semnificaþia numãrului de naºteri este, de asemenea, diluatã de faptul cã, dupã
expirarea perioadelor aferente unor facilitãþi fiscale, noi firme sunt înregistrate (pentru a
beneficia din nou de respectivele facilitãþi) fãrã ca cele devenite inactive sã fie radiate, în
speranþa unei conjuncturi favorabile.
Totodatã, evidenþierea exactã a naºterilor de întreprinderi dintr-un anumit sector de
activitate (de exemplu comerþul) este greu de realizat deoarece majoritatea include în
obiectul de activitate atât activitatea de comerþ cât ºi o multitudine de alte activitãþi, fãcând
practic greu posibilã urmãrirea celor efectiv realizate.
Având ca bazã data creãrii IMM-urilor, pot fi identificate ºi urmãrite generaþiile de
întreprinderi (pe total sector de comerþ; pe profil de activitate - cu ridicata, cu amãnuntul,
mixt; pe forme juridice de organizare), putând fi calculate ratele de supravieþuire pentru
fiecare generaþie în parte (ca raport dintre numãrul supravieþuitorilor ºi stocul iniþial al
generaþiei).
Rata brutã a naºterilor IMM-urilor (calculatã ca raport între fluxul de intrãri ºi
stocul existent) variazã în timp ºi spaþiu, în corelaþie cu evoluþiile unor variabile generale
(economice, juridice, sociale, etc.) ºi/sau specifice (locale) dificil de cuprins într-un singur
model.
Englezul W. Orr, în încercarea de a stabili în ce împrejurãri au loc intrãrile, a construit
un model empiric, aplicabil ºi IMM-urilor, potrivit cãruia numãrul intrãrilor este funcþie
de: profituri, barierele de intrare, dinamica pieþei ºi gradul de concentrare de pe piaþã.
Fluxul de ieºiri de IMM-uri echivaleazã cu moartea acestora, respectiv dispariþia lor
potrivit procedurilor legale (faliment, dizolvare, lichidare etc.). Specific IMM-urilor în
comparaþie cu cele mari, este rata foarte ridicatã de mortalitate. În România, ea este aparent
mai scãzutã potrivit datelor statistice. Rata natalitãþii ridicatã pe întregul sector de IMM-uri
(cu un vârf în 1992), dublatã de o ratã redusã de mortalitate, poate conduce la concluzia cã
dinamica IMM-urilor din România se abate semnificativ de la tendinþa ce se manifestã în
þãrile dezvoltate, constând în moartea a mai mult de 30% dintre firmele mici ºi mijlocii
dupã primul an de la înmatriculare. Analiza realizatã însã prin intermediul ratei de activitate,
infirmã ipoteza cã IMM-urile româneºti ar face excepþie de la regulã. Procedura falimentului
este încã dificilã ºi în consecinþã întreprinzãtorii preferã inactivitatea, radierii firmei. Pe de
altã parte singurele date pe baza cãrora se fac aprecieri privind mortalitatea firmelor mici
ºi mijlocii sunt cele ale Registrului Comerþului, urmare a depunerii bilanþurilor contabile.
Frecvenþa ieºirilor furnizeazã informaþii ºi cu privire la dificultatea supravieþuirii în
cadrul sectorului. Pe de altã parte, falimentul, ca formã de ieºire a IMM-urilor, are rol
valorizator într-o economie de piaþã. Moartea unei firme poate constitui, în acelaºi timp, o
experienþã adesea utilã pentru o încercare viitoare.
Relevarea cauzelor mortalitãþii IMM-urilor prezintã interes atât în plan teoretic, cât
ºi practic. Dovadã stau cercetãrile desfãºurate în acest sens, vizând variabilele care
influenþeazã rata mortalitãþii. Variabilele endogene cel mai frecvent invocate sunt:
managementul necorespunzãtor, insuficienþa fondului de rulment, marketingul ineficient,
fluxurile necorespunzãtoare de numerar, evoluþia datoriilor etc. În grupa variabilelor exogene
se pot reþine, pe lângã cele generale, de naturã economicã, legislativã etc. ºi cele legate de
caracteristicile zonei geografice în care firma îºi desfãºoarã activitatea, de vârsta acesteia.
J. Bulow ºi W. Shoven au proiectat un model privind ieºirile de întreprinderi, model
din care rezultã cã tentaþia pãrãsirii pieþei apare din momentul în care valoarea actualizatã
a profitului anticipat pentru perioada urmãtoare (Pr.a.) devine mai micã decât diferenþa
dintre valoarea rezidualã actualã a firmei (V.r.) ºi cea a cheltuielilor de lichidare (ch.l),
dupã relaþia:
Pr.a < V.r - ch.l
Dificultatea în operaþionalizarea modelului constã, în esenþã, în evaluarea

corespunzãtoare a termenilor inecuaþiei.
Un alt cercetãtor - S. Reynolds - afirmã cã probabilitatea de a ieºi de pe piaþã a unei
firme creºte odatã cu declinul cererii pentru produsele oferite.
Rãspunsul la întrebarea: care sunt IMM-urile care au ºanse mari de supravieþuire? -
este de interes deopotrivã pentru bãncile creditoare cât ºi pentru partenerii de afaceri ai
întreprinderilor. Cercetarea în aceastã privinþã are o lungã istorie. Astfel, A. Altman
considerã oportunã utilizarea indicatorilor financiari, care mãsoarã lichiditatea,
profitabilitatea, etc., în determinarea combinaþiei relevante de indicatori, pentru graniþa
dintre reuºitã ºi eºec. Un astfel de algoritm ignorã însã o serie de variabile precum: sectorul
de activitate, vârsta firmei, experienþa întreprinzãtorului. Altman demonstreazã, totodatã,
cã ºansele de supravieþuire sunt mai mari pentru firmele care au împrumuturi la bãnci,
datoritã monitorizãrii activitãþii lor de cãtre bãnci.
Un alt cercetãtor - G.C. Reid - propune împletirea indicatorilor financiari cu o serie
de indicatori calitativi ca: natura competitivã a pieþei pe care firma opereazã, dimensiunile
acesteia în termeni de numãr de angajaþi, vârstã, dacã firma a avut acþiuni publicitare sau
nu. El a arãtat cã dependenþa de un singur consumator sau de un numãr restrâns de
consumatori diminueazã considerabil ºansele de supravieþuire ale întreprinderilor. De
asemenea, o ratã rapidã de creºtere a firmei imediat dupã înfiinþare, când riscul dispariþiei
este foarte ridicat, dimpotrivã mãreºte aceste ºanse.
Este cert cã în vederea supravieþuirii este vitalã ajustarea permanentã a activitãþii
IMM-urilor la modificãrile mediului.
O serie de alþi indicatori decât cei deja amintiþi completeazã instrumentarul de analizã
a dinamicii IMM-urilor ºi anume:
- rata brutã a ieºirilor - determinabilã prin raportarea fluxului de ieºiri la stocul
existent de firme comerciale mici ºi mijlocii;
- ratele nete de intrãri sau de ieºiri - calculabile prin raportarea variaþiei pozitive a
numãrului total de întreprinderi comerciale mici ºi mijlocii ºi stocul existent.
Dinamica IMM-urilor este direct corelatã cu mediul lor de acþiune, niºele de piaþã în
care acestea activeazã.
Ciclul de viaþã al IMM-urilor. Literatura de specialitate propune o multitudine de
modele de creºtere a întreprinderii, care, în ciuda imperfecþiunilor inerente modelelor
teoretice, constituie instrumente deosebit de utile în fundamentarea strategiilor adecvate

fiecãrei etape din evoluþia întreprinderii. Valoarea practicã a acestor metode constã în aceea
cã relevã tipurile de probleme comune întreprinderilor aflate în aceeaºi etapã ºi schimbãrile
ce se impun pentru depãºirea momentelor critice.
Modelele de creºtere, concepute toate non-liniar, au în general ca numitor comun,
analogia cu ciclul de viaþã al organismelor vii. Dacã reprezentarea graficã a evoluþiei unei
organizaþii este relativ aceeaºi (având, de regulã, drept coordonate dimensiunea ºi timpul),
diferenþele apar în legãturã cu numãrul, conþinutul ºi denumirea etapelor ºi fazelor aferente
fiecãrui model în parte.
Un model complex este cel propus de P. Burns ºi J. Dewhurst care identificã 5 etape
al cãror specific este sintetizat în continuare.
a) Etapa lansãriii, cuprinzând:
- faza de supravieþuire - caracterizatã de: formarea întreprinderii ca entitate juridicã,
acoperirea nevoilor financiare, în general utilizând resurse proprii ºi/sau împrumutate de
la cei apropiaþi; ca o condiþie de supravieþuire, cãutarea ºi gãsirea de clienþi pentru o ofertã
limitatã de mãrfuri; testarea cotelor de adaos comercial ºi a pragului de rentabilitate; în
aceastã fazã patronul este afacerea, fiind direct implicat în toate activitãþile (numeroase
dar reduse ca volum) ºi controlând direct eventualii angajaþi; organizarea este neformalizatã
ºi foarte simplã; factorul critic în aceastã fazã îl reprezintã capacitatea operaþionalã;
- faza de consolidare - care marcheazã creºteri uºoare ale desfacerilor pe seama
generãrii de cumpãrãturi repetate; se amplificã necesarul de mijloace circulante; organizarea
este în continuare simplã, în condiþiile unui sistem informal predominant, iar supravegherea
ºi controlul angajaþilor rãmân intense; capacitatea managerialã ºi resursele financiare devin
factori cheie pentru etapa urmãtoare.
b) Etapa creºterii (decolãrii) poate cuprinde:
- faza controlului ºi planificãrii - ce constã în demonstrarea capacitãþii de a înfrunta
concurenþa prin penetrarea în continuare a pieþei; se depun eforturi de mãrire a capitalului,
pe fondul unui control financiar intens; se recruteazã personal suplimentar, încurajându-se
dezvoltarea acestuia; se deleagã sarcini ºi se fac eforturi în direcþia unei planificãri strategice
a activitãþii;
- faza extinderii - care constituie, de regulã, graniþa de trecere de la statutul de
întreprindere micro sau micã, la cea de mijlocie sau chiar mare; ea constã într-o expansiune
majorã a activitãþii, o îmbunãtãþire semnificativã a situaþiei competitive; în aceastã fazã
apar adesea managerii profesioniºti; planificarea operativã ºi strategicã devin vitale; creºte
gradul de delegare (mergând pânã la descentralizare), structura organizatoricã devine tot
mai complexã, sarcinile fiind clar definite; cresc coordonarea ºi delimitarea activitãþilor;
resursele umane devin ºi ele factor cheie, împreunã cu capacitatea de planificare.
c) Etapa de încetinire a creºterii - deºi însoþitã de creºteri ale volumului vânzãrilor
marcheazã o încetinire evidentã a creºterii.
d) Etapa de maturitate - se concretizeazã într-o stagnare atât a volumului desfacerilor
cât ºi a masei profitului; eforturile manageriale în aceastã etapã sunt orientate spre
conservarea poziþiei întreprinderii.
e) Etapa declinului (a îmbãtrânirii) - este caracterizatã de cãderea treptatã sau bruscã
a profitului.
Trebuie menþionat cã cele 5 etape sunt greu de planificat în timp, cu atât mai mult cu
cât viteza de trecere în etapa urmãtoare este diferitã de la o întreprindere la alta, depinzând
de numeroºi factori exogeni ºi endogeni. Totuºi, fiecare dintre etape dureazã, de regulã,
cel puþin un an, iar trecerea dintr-un stadiu în altul este precedatã de o crizã.
Sigur nu toate întreprinderile încep cu primul stadiu sau terminã cu ultimul, modelul
(ca de altfel toate de acest gen) neacoperind varietatea situaþiilor concrete.
Practica a demonstrat cã afacerile cresc, în general, doar în primii ani de activitate
dupã care se stabilizeazã la un nivel care sã permitã întreprinzãtorului un stil de viaþã
independent ºi acceptabil. Dincolo de acest nivel, ei nu se mai gândesc, de obicei sã-ºi
dezvolte afacerea, conºtienþi cã vor trebui sã cedeze din autoritatea lor managerialã ºi
altora, pierzând totodatã o serie de avantaje ale dimensiunilor mici. În aceste condiþii,
multe IMM-uri ajung relativ rapid în etapa maturitãþii, direct din cea a lansãrii sau eventual
din faza controlului ºi planificãrii.
22.4.5. Valorificarea oportunitãþilor economice
Primul demers al întreprinzãtorului în demararea propriei afaceri constã în identificarea

oportunitãþii economice.
Oportunitatea economicã = o doritã stare viitoare, diferitã de cea prezentã ºi,

concomitent, o credinþã a unei persoane (întreprinzãtorul) cã este posibilã realizarea sa
cu succes. (H. Stevenson)
Oportunitatea economicã = necesitate ºi/sau cerere potenþialã de un produs sau

serviciu, într-un anumit context, care prin identificare, luare în considerare ºi satisfacere
printr-un proces economic de cãtre o persoanã sau grup de persoane, poate genera
profit în viitor. (O. Nicolescu)
Dimensiuni ale oportunitãþii economice:

v Economicã – constând în capacitatea oportunitãþii de a genera profit în condiþiile
valorificãrii sale corespunzãtoare;
v Psihologicã – reflectând vizibilitatea oportunitãþii doar pentru acea sau acele
persoane capabile sã o sesizeze, sã o perceapã;
v Contextualã – evidenþiazã dependenþa manifestãrii oportunitãþii de o serie de
condiþii;
v Prospectivã – aceastã dimensiune derivã din proiecþia oportunitãþii în viitor,
anticipând transformarea sa într-o realitate doritã de întreprinzãtor.
A. Surse de oportunitãþi:
ü Comerciale – constând în cererea efectivã ºi/sau potenþialã pentru anumite produse
sau servicii;
ü ªtiinþifice – pe baza descoperirii de noi legi, principii, metodologii etc. ce pot fi
aplicate în obþinerea de noi produse sau servicii;
ü Tehnice – reprezentate de noi procese tehnologice, noi tipuri de materii prime etc.
ce pot favoriza demararea unei afaceri sau modernizarea, diversificarea uneia deja
existente;
ü Juridice – care prin noi componente legislative (legi, hotãrâri etc.) pot stimula
diferite activitãþi economice;
ü Fiscale atunci când prin cuantumul, modul de calcul al taxelor ºi impozitelor
favorizeazã demersul antreprenorial;
ü Bancare – cu acelaºi rol stimulativ în situaþia modificãrii condiþiilor de creditare
micilor firme (diminuarea dobânzii, mãrirea perioadei de graþie, reducerea
garanþiilor etc.);
ü Informaþionale în sensul facilitãrii accesului mai rapid ºi mai ieftin la informaþii,

prin utilizarea sistemelor moderne de comunicaþii (îndeosebi a calculatorului);
ü Educaþionale – prin dezvoltarea aptitudinilor ºi furnizarea cunoºtinþelor necesare
gestionãrii corespunzãtoare a unei afaceri;
ü Manageriale concretizate în noi metode ºi tehnici de conducere care înlesnesc
identificarea ºi valorificarea oportunitãþilor.
B. Categorii de oportunitãþi
Ø Operaþionalizarea unei invenþii;
Ø Desprinderea sau separarea dintr-un produs sau serviciu existent;
Ø Transformarea uni hobby într-o afacere;
Ø Conºtientizarea existenþei unui anumit client;
Ø Descoperirea unei necesitãþi a pieþei nesatisfãcute;
Ø Dezvoltarea unor activitãþi realizate în afara orelor de program de muncã;
Ø ªansa de a întâlni ºi recunoaºte o oportunitate de afaceri viabilã;
Ø Expertiza sau competenþa profesionalã proprie.
C. Oportunitatea economicã depinde de:
• Persoanã;
• Factorul timp;
• Mediu;
• Accesul la resurse;
D. Fazele abordãrii oportunitãþii economice:
ü Identificare oportunitãþii economice;
ü Determinarea resurselor necesare;
ü Obþinerea resurselor destinate valorificãrii oportunitãþii economice;
ü Realizarea mecanismului managerial de derulare a afacerii;
ü „Recoltarea” valorii nou create;
E. Bariere în valorificarea oportunitãþilor:

Ø Individual-organizaþionale:
§ Concentrarea pe oferta actualã de produse ºi servicii;
§ Focalizarea asupra activelor existente;
§ Focalizarea pe resursele umane existente.
Ø Contextuale:
§ Culturale;
§ Legislative;
§ Motivaþional economice;
§ Instituþional economice;
§ Corupþia;
§ Hiperconcurenþa importurilor.
F. Dilemele legate de valorificarea oportunitãþii economice:
- Eficienþã / eficienþã;
- Competenþã individualã / Competenþã organizatoricã;
- Iniþiativã individualã / Coordonare;
- Dezvoltare diversificatã / Dezvoltare specializatã.
22.4.6. Particularitãþi ale managementului IMM-urilor din domeniul comercial
Abordarea din perspectivã teoreticã a funcþiilor managementului intr-o IMM, permite

atât individualizarea fiecãrei funcþii în parte ºi aprofundarea conþinutului fiecãreia, cât ºi
tratarea lor ca sistem, în cadrul cãruia, funcþiile manageriale, ca elemente componente, se

întrepãtrund organic ºi se condiþioneazã reciproc în evoluþia lor ciclicã. Se realizeazã astfel
premisele favorabile, însuºirii ºi utilizãrii eficiente a metodelor ºi tehnicilor de management.
Conþinutul ºi intensitatea procesului de conducere dintr-o IMM, variazã în timp ºi pe
verticala sistemului de conducere.
Astfel, în raport de coordonata timp, au loc modificãri de o amplitudine sporitã ale
procesului de conducere, pe mãsurã ce întreprinderea evolueazã dintr-un stadiu în altul al
ciclului ei de viaþã. Dacã în etapa imediat urmãtoare înfiinþãrii, accentul cade cu precãdere
pe funcþiile de previziune ºi organizare, acesta tinde sã se mute treptat pe celelalte funcþii
(coordonare, antrenare ºi control-evaluare), activitãþile aferente devenind tot mai numeroase.
În raport de verticala sistemului de conducere, respectiv de nivelurile ierarhice,
variaþiile procesului de conducere au o amplitudine mare, comparabilã cu cea din
întreprinderile de mari dimensiuni. Aceasta deoarece ponderea atribuþiilor de conducere
este maximã la nivelul întreprinzãtorului (el concentreazã în fapt întreg procesul managerial
în întreprinderile din clasa micro, majoritare în totalul IMM-urilor).
Funcþiile manageriale, cvasiunanim acceptate de literatura de specialitate ºi efectiv
exercitate în procesul de conducere, indiferent de mãrimea firmei, dobândesc în cazul
IMM-urilor o serie de aspecte particulare.
A. Particularitati ale funcþiei de previziune în cadrul IMM-urilor.
Exercitarea concretã a funcþiei de previziune, permite înþelegerea fenomenelor ºi
proceselor ce au loc în mediu ºi prefigurarea tendinþelor viitoare, în raport de care IMM îºi
poate stabili obiectivele de realizat ºi resursele necesar a fi alocate.
Aceste particularitãþi ale functiei de previziune pot fi exprimate astfel:
Ø este prima în succesiunea logicã a funcþiilor manageriale;
Ø determinã dependenþa perspectivelor de supravieþuire ºi dezvoltare ale unei firme;
Ø este cel puþin la fel de importantã ca ºi pentru întreprinderile mari (cu atât mai
mult cu cât IMM sunt mult mai vulnerabile la schimbãrile din mediu);
Ø are o pondere redusã a în ansamblul procesului managerial;
Ø în general, orizontul de timp vizat în activitãþile de previziune este redus (1-2 ani)
dar creºte, de regulã, proporþional cu dimensiunea firmei;
Ø strategiile adoptate sunt preponderent de supravieþuire ºi/sau menþinere, majoritatea
IMM aspirând doar la conservarea situaþiei economico-financiare ºi a poziþiei ocupate pe
piaþã;
Ø formele de concretizare a funcþiei manageriale de previziune - prognoza, planul ºi
programul - au un grad extrem de redus de formalizare în IMM comparativ cu întreprinderile
mari, rezumându-se, în cel mai bun caz, la luarea în considerare a tendinþelor prefigurate
de studii de prognozã ale unor instituþii de specialitate, vizând domeniul în care activeazã.
B. Particularitãþi ale managementului strategic în cadrul IMM-urilor.
Semnificaþia în sens larg a noþiunii de management strategic constã în aceea cã fiecare
angajat al firmei face ceea ce trebuie, atunci când trebuie. Termenul strategic defineºte
în esenþã relaþia dintre variabilele controlabile ºi cele necontrolabile cu incidenþã asupra
firmei.
În plan teoretic dar ºi practic, managementul strategic reprezintã procesul de adaptare
continuã a formei ºi structurii resurselor unei întreprinderi la oportunitãþile ºi constrângerile
unui mediu în plinã schimbare. Managementul strategic este mijlocul prin care se atinge ºi
se pãstreazã echilibrul dintre resursele firmei ºi oportunitãþile mediului.
Specialiºtii în domeniu sunt cvasiunanimi în considerarea urmãtoarelor elemente, ca
fiind componentele de bazã ale managementului strategic 17:
17
M.E. Porter: Competitive Strategy, Free Press, New York, 1990.
- stabilirea scopului ºi misiunii întreprinderii;

- definirea obiectivelor generale ale firmei;
- proiectarea strategiilor de bazã care vor direcþiona acþiunile firmei pentru realizarea
obiectivelor propuse ºi împlinirea misiunii sale.
• Primul pas în managementul strategic constã în formularea misiunii, sub forma
unei descrieri succinte a naturii, raþiunii de a fi ºi direcþiei în care se îndreaptã firma. O
astfel de formulare include de obicei elemente legate de: utilizarea ºi intenþiile de utilizare
a resurselor; cum doreºte sã se raporteze la mediu; clienþii vizaþi.
Misiunea este o viziune pe termen lung a afacerii ºi a ceea ce îºi propune sã devinã.
Definirea ei clarã permite proiectarea obiectivelor ºi strategiilor aferente prin prisma
rezultatelor ce se doresc a fi obþinute.
• Pasul urmãtor presupune definirea obiectivelor generale ale firmei, pornind de la
misiunea anterior stabilitã, cu scopul de a direcþiona formularea strategiilor ºi de a oferi un
reper în evaluarea performanþelor. Specialiºtii, în majoritatea lor, considerã cã cele douã
dimensiuni fundamentale ale performanþei unei firme sunt cea de piaþã ºi cea financiarã.
• Stabilirea strategiilor firmei, în corelaþie directã cu misiunea ºi obiectivele generale
ale firmei.
În continuare este prezentat conþinutul complex al fiecãreia dintre componentele
enumerate, evidenþiind principalele particularitãþi în cadrul IMM-urilor.
Cuvântul strategie poate pãrea mult prea pretenþios, chiar sofisticat pentru
întreprinderi de talia IMM-urilor. Acest cuvânt este adesea asociat doar cu ideea de
întreprindere mare.
Majoritatea IMM-urilor sunt, de obicei, gândite sã fie conduse mai mult dupã linii
tactice cu focalizare pe activitãþile de zi cu zi.
Managementul strategic este însã la fel de important ºi pentru succesul IMM-urilor
ca ºi pentru cele mari. Este adevãrat cã procesele manageriale din IMM-uri asociate
managementului strategic, nu au de regulã amplitudinea celor din întreprinderile mari, dar
prin determinãrile ºi implicaþiile lor profunde devin comparabile cu acestea. Numãrul
firmelor mici ºi mijlocii care îl aplicã este însã extrem de redus.
Managementul strategic în IMM-uri constituie chintesenþa funcþiei de previziune, un
mijloc evoluat ºi eficace de orientare a activitãþii lor, în funcþie de evoluþiile sinuoase ale
mediului. Mediul concurenþial din ce în ce mai tensionat ce caracterizeazã majoritatea
pieþelor pe care IMM-urile activeazã, le obligã pe acestea, pentru a-ºi asigura reuºita în
afaceri ºi dezvoltarea, sã-ºi stabileascã strategiile de evoluþie pe termen lung, respectiv
cãile de atingere a obiectivelor stabilite, în corelaþie cu resursele de care dispune.
Dimensiunea redusã a IMM-urilor poate sugera ideea unei problematici simple legate
de managementul strategic. ªi totuºi, în raport cu dinamica schimbãrilor din mediu, cu
aºteptãrile consumatorilor, aplicarea managementului strategic într-o întreprindere micã
sau mijlocie presupune o serie de procese manageriale deosebit de complexe, ce implicã
efectuarea unor acþiuni ample ºi pretenþioase. Esenþa unor asemenea acþiuni constã în 1:
- confruntarea continuã ºi aprofundatã a cerinþelor ºi ameninþãrilor mediului cu
potenþialul real de acþiune;
- definirea pe aceastã bazã a evoluþiei pe termen lung ºi a performanþelor
întreprinderilor comerciale mici ºi mijlocii;
- formularea riguroasã, implementarea corespunzãtoare ºi evaluarea continuã a
efectelor strategiilor stabilite.
18
C. Russu: Managementul întreprinderilor mici ºi mijlocii, Editura Expert, Bucreºti, 1996, p. 234.
Construirea de strategii în cadrul IMM-urilor, urmãrirea realizãrii acestora, poate

determina micºorarea riscului ridicat de integrare în sistemul concurenþial, aflat în schimbare
continuã inevitabilã ºi ca o consecinþã, creºterea rentabilitãþii.
Integrarea ºi promovarea managementului strategic în cadrul procesului de conducere
a IMM-urilor, presupune o succesiune logicã de etape:
a.) definirea misiunii întreprinderii. Definirea misiunii unei întreprinderi mici sau
mijlocii este esenþialã, întru-cât precizeazã raþiunea de a fi a întreprinderii, rolul ei în
arhitectura economico-socialã localã, responsabilitãþile pe care trebuie sã ºi le asume.
Misiunea sau scopul unei firme expliciteazã existenþa ei, legitimatã de manifestarea unei
cereri pe piaþã, deci a unor clienþi ale cãror nevoi urmeazã sã fie satisfãcute de produsele
ºi/sau serviciile oferite. În consecinþã, identificarea de cãtre o firmã micã sau mijlocie a
clienþilor potenþiali, a nevoilor acestora, a categoriilor de bunuri menite sã le satisfacã ºi
cum anume, dar ºi a potenþialului întreprinderii ºi nu în ultimul rând a concurenþei, permite
conturarea misiunii pe care ºi-o asumã întreprinderea, sintetizând intenþiile
întreprinzãtorului. Astfel, întreprinderea nu numai cã-ºi va cunoaºte esenþa activitãþii sale,
dar va deveni capabilã sã identifice ºi oportunitãþi strategice.
b.) diagnosticarea întreprinderii comerciale mici sau mijlocii. Pentru o analizã
completã a potenþialului întreprinderii se poate utiliza, deasemenea, analiza S.W.O.T. Acest
tip de analizã constituie un instrument simplu ºi la îndemâna întreprinzãtorului dintr-o
firmã micã sau mijlocie, care poate alcãtui o listã pentru fiecare din cele patru puncte ale
analizei. În cadrul tabelului 6 urmãtor sunt prezentate principalele elemente pe care
întreprinzãtorul trebuie sã le cuprindã în fiecare din cele patru secþiuni ale analizei. Tabelul
poate fi evident adaptat ºi completat în funcþie de situaþia concretã în care se aflã firma în
momentul analizei.
Dupã cum rezultã din tabel, punctele forte ºi cele slabe vizeazã potenþialul intern al
întreprinderii, în timp ce oportunitãþile ºi ameninþãrile fac referire la exteriorul firmei,
respectiv la mediu. Utilizarea analizei S.W.O.T. de cãtre întreprinzãtor trebuie sã constituie
mai mult decât un simplu exerciþiu de completare a celor patru arii ale tabelului, în condiþiile
în care unele strategii legate de punctele slabe pot fi fatale, în timp ce altele pot ignora sau
remedia uºor o serie de puncte slabe. De asemenea, unele oportunitãþi pot fi mai atractive
decât altele, iar din relevarea ameninþãrilor, întreprinzãtorul poate constata o vulnerabilitate
mai mare în raport cu unele ºi una mai redusã în raport cu altele.
Tabelul 6
Model de analizã S.W.O.T. pentru IMM-uri
PUNCTE FORTE: PUNCTE SLABE:

- capacitate managerialã deosebitã; - strategii vag definite;
- personal bine pregãtit; - lipsã de competenþã managerialã;
- amplasament corespunzãtor; - tehnologii comerciale depãºite;
- culturã organizaþionalã pozitivã - resurse financiare insuficiente;
- tehnologie comercialã modernã; - cheltuieli de circulaþie ridicate;
- sistem informaþional eficient; - vulnerabilitate mare la presiunea concurenþei;
- imagine favorabilã pe piaþã; - personal pregãtit necorespunzãtor;
- surse avantajoase de aprovizionare; - climat organizaþional tensionat;
- altele. - altele.
OPORTUNITÃÞI: AMENINÞÃRI:
- legislaþie favorabilã IMM-urilor; - piaþã în declin;
- ritm rapid de creºtere a pieþei; - mãsuri administrative (legislative) potrivnice;
- ºansa de extindere pe noi pieþe; - intensificarea competiþiei;
- declin al principalilor competitori; - mutaþii în structura cererii;
- atragerea de noi segmente de clienþi; - schimbãri în comportamentul consumatorilor;
- integrare orizontalã; - altele.
- altele.
c.) evaluarea poziþiei competitive a IMM. Elementele esenþiale ce trebuie analizate

pentru evaluarea poziþiei întreprinderii pe piaþã se referã la: cât de puternicã este poziþia
IMM pe piaþã; dacã este de aºteptat ca aceastã poziþie sã se îmbunãtãþeascã sau dimpotrivã
sã se deterioreze; care este poziþia pe care se situeazã întreprinderea în raport cu rivalii de
pe piaþã (de regulã piaþã localã) ºi cu fiecare variabilã competitivã importantã; care este
capacitatea întreprinderii de a-ºi apãra poziþia, vizavi de schimbãrile probabile din sfera
comerþului ºi de miºcãrile anticipabile ale concurenþei.
În scopul creºterii gradului de utilitate a instrumentarului propus pentru promovarea
managementului strategic în rândul micilor firme, în cadrul tabelului 7 este prezentat un
set de elemente, a cãror clarificare sã permitã întreprinzãtorului conturarea poziþiei
competitive a firmei sale. Sigur, o simplã contabilizare a plusurilor ºi minusurilor, a
argumentelor pro ºi contra, nu este suficientã. Aspectele relevate de tabel, trebuiesc evaluate
prin prisma implicaþiilor asupra strategiilor întreprinderii, completate sau restrânse ºi
valorificate în funcþie de condiþiile fiecãrei firme. Acest tip de analizã permite poziþionarea
IMM în raport de cele concurente, evidenþiind atât atuurile proprii, cât ºi pe cele ale rivalilor.
Tabelul 7
Poziþia competitivã a unei IMM
Plusuri (+): Minusuri (-):
- avantaje competitive; - avantaj competitiv precar;
- fidelitate ridicatã a clientelei; - þintã a atacurilor rivalilor;
- strategie de piaþã bine conturatã; - sistem de distribuþie inadecvat;
- ofertã bine diferenþiatã de produse; - reacþie scãzutã la modificãrile cererii;
- cotã de piaþã în creºtere; - reputaþie proastã în rândul clienþilor;
- flexibilitate ridicatã faþã de schimbãrile cererii; - altele.
- altele.
Pe o asemenea bazã poate fi proiectatã o listã cu factorii care condiþioneazã succesul

unei firme ºi autoaprecierea, respectiv aprecierea concurenþilor (pe o scalã de la 1 la 5, sau
de la 1 la 10), prin acordarea de note fiecãrui actor din mediu de interes al firmei. Un
exemplu concret, în acest sens este oferit de tabelul 8:
O ierarhizare mai sofisticatã poate fi realizatã, asociind coeficienþi de importanþã
fiecãrui factor cheie ºi ponderând notele obþinute cu aceºti coeficienþi. Compararea scorurilor
obþinute, indicã concret care este firma cu poziþia competitivã cea mai bunã, respectiv cea
mai slabã.
Tabelul 8
Ierarhizarea punctelor forte ale unei IMM în raport de concurenþã
Factor cheie: IMM: Rival 1: Rival 2: Rival 3:

- structurã sortimentalã adecvatã; 5 3 4 5
- calitate ridicatã a produselor oferite; 3 3 4 4
- nivel redus al preþurilor; 3 3 2 3
- personal competent utilizat în procesul vânzãrii; 4 2 3 4
- amplasament corespunzãtor; 4 5 4 5
- imagine favorabilã în rândul clienþilor; 4 3 4 4
Scor final: 23 19 21 25
(5 = evaluare foarte bunã a factorului; 1 = evaluare foarte slabã a factorului)
De exemplu, pornind de la situaþia concretã cuprinsã în tabelul precedent ºi asociind

factorilor cheie menþionaþi, coeficienþi de importanþã (astfel ca suma lor sã fie egalã cu 1),
se obþin ca rezultate:
Tabelul 9
Ierarhizarea punctelor forte ale unei IMM în raport de concurenþã, pe baza coeficienþilor de
importanþã
Factor cheie: IMM: Rival 1: Rival 2: Rival 3:
a = 0,3 5 X 0,3 = 1,5 3 X 0,3 = 0,9 4 X 0,3 = 1,2 5 X 0,3 = 1,5
b = 0,1 3 X 0,1 = 0,3 3 X 0,1 = 0,3 4 X 0,1 = 0,4 4 X 0,1 = 0,4
c = 0,2 3 X 0,2 = 0,6 3 X 0,2 = 0,6 2 X 0,2 = 0,4 3 X 0,2 = 0,6
d = 0,1 4 X 0,1 = 0,4 2 X 0,1 = 0,2 3 X 0,1 = 0,3 4 X 0,1 = 0,4
e = 0,2 4 X 0,2 = 0,8 5 X 0,2 = 1,0 4 X 0,2 = 0,8 5 X 0,2 = 1,0
f = 0,1 4 X 0,1 = 0,4 3 X 0,1 = 0,3 4 X 0,1 = 0,4 4 X 0,1 = 0,4
Scor final: 5,0 3,3 3,5 4,3
Se constatã cã firma comercialã de referinþã a obþinut scorul cel mai bun.

d.) stabilirea obiectivelor generale ale IMM. Odatã stabilitã misiunea întreprinderii,
evaluat potenþialul ºi poziþionatã întreprinderea în raport cu competiþia, urmãtorul pas
constã în transpunerea misiunii în obiective generale, care sã permitã mãsurarea
performanþelor întreprinderii. Prin urmare, obiectivele trebuie sã derive din misiune, sã
dea precizie ºi o direcþie specificã acesteia.
Aceste obiective generale, ce se stabilesc pe perioade mai lungi de timp, diferite în
funcþie de domeniul de referinþã ºi condiþiile concrete, se axeazã de regulã în IMM-uri pe:
profituri, cifrã de afaceri, cotã de piaþã, etc.
Un sistem riguros de mãsurare a realizãrii lor, presupune ca repere de bazã: indicatorul
prin care se exprimã (cifrã de afaceri, profit, cotã de piaþã, etc.), unitatea de mãsurã (lei, %,
bucãþi, etc.) ºi nivelul (mãrimea propriu-zisã).
Obiectivele generale ale IMM se pot ierarhiza în raport cu sfera lor de referinþã ºi cu
nivelul ierarhic la care sunt stabilite, în urmãtoarea succesiune:
- obiective generale strategice, stabilite în IMM-uri de cãtre întreprinzãtor, în mod
explicit (de regulã, în firmele mijlocii) ºi implicit (în cele din clasele micro ºi micã), în
legãturã cu domeniile cheie ale activitãþii; acestea constituie punctul de plecare în stabilirea
reþelei de obiective, din cadrul întreprinderii;
- obiective tactice (derivate) ce privesc alocarea resurselor; ele se stabilesc de regulã
tot de întreprinzãtor în întreprinderile micro ºi mici ºi respectiv de managerii de nivel
mediu din firmele mijlocii;
- obiective operative (operaþionale) stabilite tot de întreprinzãtor în microfirme,
respectiv managerii de nivel inferior, în firmele mijlocii; acestea se referã la activitatea
concretã, curentã, care sã serveascã realizãrii obiectivelor strategice ºi tactice.
Totodatã, obiectivele reprezintã puncte de plecare în formularea strategiilor, oferind
criteriile în raport de care, se va face evaluarea ºi mãsurarea rezultatelor.
e.) stabilirea strategiilor IMM. Strategiile reprezintã mijloacele prin care pot fi atinse
obiectivele de cãtre IMM-uri. Respectivele firme trebuie sã graviteze, pe cât posibil, în
jurul unor strategii greu de imitat ºi/sau de contracarat, pornind în acelaºi timp de la premisa
cã ori de câte ori una sau mai multe din IMM-urile competitoare iniþiazã câte o nouã
ofensivã strategicã, noi presiuni competitive vor fi activate. Practic, comportamentul
fiecãrui actor de pe piaþã, influenþeazã respectiva piaþã, iar aceasta la rândul ei, le afecteazã
comportamentul. Un rol important în aceastã privinþã îl joacã diversele rivalitãþi dintre
IMM-uri, ce apar în diferite sectoare ale pieþei. Extrapolând ºi nuanþând observaþiile fãcute
de A. Thomson ºi A. Strickland 19 pe cazul IMM-urilor se pot formula urmãtoarele concluzii:
- rivalitãþile dintre IMM-uri tind sã se intensifice pe mãsurã ce numãrul competitorilor
creºte ºi firmele devin apropiate ca dimensiune ºi potenþial;
- rivalitãþile sunt de regulã mai puternice, atunci când ritmul de creºtere al cererii
pentru produsele comercializate este lent;
- rivalitãþile devin mai volatile ºi imprevizibile, cu cât diversitatea IMM-urilor în
funcþie de prioritãþi ºi de resurse, etc., este mai ridicatã.
ö Proiectarea strategiilor trebuie armonizatã cu condiþiile specifice în care îºi
desfãºoarã activitatea fiecare întreprindere. În acest sens, specialiºtii 20, 21 au dezvoltat
numeroase scheme de clasificare, pentru a delimita cât mai bine tipurile de strategii.
Experienþa a demonstrat cã spectrul larg al opþiunilor strategice poate fi grupat în funcþie
de obiectivele generale stabilite, în câteva tipuri de bazã binecunoscute: strategii de creºtere,
strategii de menþinere, strategii defensive ºi strategii combinate, majoritatea având la
rândul lor variante proprii de elaborare ºi realizare.
• Strategiile de creºtere trebuie sã caracterizeze perioada de lansare a unei IMM ºi
sã urmãreascã realizarea obiectivelor generale privind creºterea volumului desfacerilor ºi
a ratei profitului. În legãturã cu strategiile respective se remarcã faptul cã IMM-urile
beneficiazã de un cadru extrem de favorabil extinderii, datoritã absenþei unor competitori
puternici. În sfera comerþului, fragmentarea puternicã creeazã premise favorabile adoptãrii
strategiilor de creºtere.
• Creºterea poate fi realizatã pe diferite cãi în cadrul micilor firme, fiecare având o
strategie specificã corespondentã. IMM-urile pot opta pentru strategia diferenþierii prin:
- îmbunãtãþirea timpului de livrare a mãrfurilor ºi rapiditatea, corectitudinea
întocmirii documentelor de livrare;
- servicii acordate clienþilor (asistenþã, servicii de reparaþii ºi/sau înlocuire a
produselor, termene mai bune pentru plãþi, garanþii pentru produse, alte facilitãþi
acordate clienþilor).
Practic, orice acþiune întreprinsã de întreprinzãtor, care are ca efect reducerea costurilor
de utilizare ale cumpãrãtorului, a produselor, sau creºterea satisfacþiei obþinute de client
constituie o bazã potenþialã de diferenþiere. Pentru firmele comerciale mici ºi mijlocii,
diferenþierea este posibilã ºi relativ mai uºor de realizat decât în alte întreprinderi.
Cercetãrile au arãtat cã, în general cumpãrãtorii nu vor plãti pentru valoarea unui
produs, indiferent cât de unic ar fi acesta, decât dacã percep respectiva valoare ca atare.
Astfel, valoarea perceputã este influenþatã de elemente precum:
- reputaþia creatã produselor prin reclama fãcutã din gurã în gurã;
- atractivitatea ambalajelor produselor;
- cât de cunoscute sunt mãrcile produselor comercializate;
- conþinutul mesajelor publicitare ºi cât sunt de cunoscute acestea;
- atractivitatea ºi aura de calitate asociatã serviciilor oferite de firmã;
- „vârsta firmei, respectiv timpul de când activeazã;
- raportul preþ/calitate al produselor oferite;
19
A. Thomson, A. Strickland: Strategic Management - Concepts and Cases, Homewood, Illinois,
1987, p. 54.
20 D.A. Aaker, A. David: Developing Business Strategies, John Wiley&Sons, New York, 1992.
21
N. Nicolescu (coord.): Strategii manageriale de firmã, Editura Economicã, 1997.
- comportamentul agenþilor de vânzare, etc.

Aceste semnale pot fi la fel de importante ca valoarea produsului atunci când:
- diferenþierile sunt greu de cuantificat;
- cumpãrãtorii sunt la prima cumpãrare în respectiva întreprindere;
- frecvenþa cumpãrãrilor este redusã;
- cumpãrãtorii nu sunt foarte pretenþioºi.
O IMM a cãrei strategie de diferenþiere oferã o valoare suplimentarã modestã, dar
care oferã semnale privind existenþa ei va putea practica preþuri mai mari decât cea care în
fapt oferã o valoare mai mare dar modest semnalatã.
• Strategia concentrãrii poate la rândul ei constitui o opþiune pentru IMM-uri. În
general, clienþii acestor întreprinderi sunt foarte eterogeni, dar atractivitatea este adesea
semnificativ diferitã de la un segment la altul de clienþi. Se pot sintetiza principalele trãsãturi
ale unui segment de interes, care sã justifice focalizarea pe strategia concentrãrii, astfel:
- segmentul vizat trebuie sã fie suficient de mare ºi cu putere de cumpãrare;
- segmentul vizat sã aibã potenþial de creºtere;
- segmentul sã nu fie crucial pentru succesul întreprinderilor puternice;
- întreprinderea sã aibã resursele ºi capacitatea necesare pentru a deservi
corespunzãtor respectivul segment;
- IMM sã aibã capacitatea de a se apãra de rivali prin renumele creat în rândul
clienþilor, prin abilitatea sporitã de a-i servi pe aceºtia.
Firma micã sau mijlocie care adoptã strategia concentrãrii se focalizeazã pe un segment
în servirea cãruia exceleazã. De regulã, o astfel de întreprindere poate câºtiga un avantaj
competitiv, atunci când extinderea rivalilor pe acest segment este costisitoare ºi întâlnesc
greu nevoile specifice ale cumpãrãtorilor respectivi. Acesta este ºi motivul pentru care,
concentrarea pe un anumit segment devine atractivã. Când diferenþele între segmente sunt
slabe, IMM îºi poate apãra cu greu segmentul pe care s-a focalizat.
Pentru o strategie a concentrãrii de succes, firma micã sau mijlocie trebuie sã:
- ridice bariere în calea celor care imitã; evident, cu cât segmentul de consumatori
este mai atractiv, cu atât riscul imitaþiei creºte;
- nu fie ameninþatã de dizolvarea segmentului într-o piaþã mai largã, sau de
diminuarea acestuia, la dimensiuni ce înceteazã sã mai fie atractive.
• Strategiile ofensive sunt perfect compatibile cu o IMM. În universul relativ restrâns
în care aceasta îºi duce existenþa, o asemenea firmã poate recurge la strategii ofensive în
raport cu întreprinderi de dimensiuni comparabile.
Practic strategiile ofensive implicã22:
- anticiparea elementelor care pot crea un avantaj competitiv;
- planificarea unor miºcãri menite sã-i surprindã pe adversari ºi sã le dea puþin timp
pentru lansarea unor iniþiative similare.
În elaborarea strategiilor lor, IMM-urile pot þine cont de o suitã de principii militare
celebre, care chiar dacã nu garanteazã succesul, mãreºte probabilitatea apariþiei lui:
§ principiul masei critice - respectiv concentrarea acþiunilor în momente ºi locuri
critice, pentru atingerea unui scop decisiv;
§ principiul ofensivei - respectiv exploatarea punctelor slabe ale inamicului pentru
a menþine controlul asupra situaþiei;
§ principiul surprizei - respectiv o astfel de alegere a momentului ºi locului acþiunii,
care sã surprindã adversarul nepregãtit.
22
M. Porter: Competitive Advantage, Free Press, New York, 1985, p. 121.
• Un tip de strategie ofensivã îl constituie atacul frontal asupra punctelor forte ale
adversarului. O condiþie a acestei opþiuni este aceea ca puterea IMM ca atacator sã fie
egalã sau mai mare decât cea a presupusei victime”. Atacul nu are sens, atunci când
punctele forte ale „adversarilor” nu sunt comparabile. Firma poate opta pentru unul sau
mai multe fronturi de atac:
ü reducerea preþului (sigur, sub rezerva cã reducerea cotelor de adaos comercial, sã
fie compensatã de creºterea volumului desfacerilor);
ü intensificarea publicitãþii;
ü lãrgirea gamei de servicii oferite.
• Atacul asupra punctelor slabe ale rivalilor reprezintã un tip de strategie ofensivã
concretizatã, în mai multe tipuri de atacuri: asupra segmentelor neglijate de rival; asupra
zonelor de piaþã în care rivalul deþine o poziþie slabã; valorificarea erorilor rivalului, privind
furnizarea de servicii corespunzãtoare clienþilor.
• Atacul simultan pe fronturi multiple, denumit de regulã atac de guerillã, este
potrivit pentru o IMM, care în lipsa unor resurse substanþiale ºi a unei vizibilitãþi sporite
pe piaþã, nu poate iniþia un atac de proporþii. Ofensiva de guerillã presupune atacuri în
acele locuri ºi momente, în care, condiþiile îi convin firmei de referinþã mai mult decât
competitorilor, de pildã prin:
- concentrarea ofensivei pe un segment îngust, bine definit dar insuficient apãrat de
rival;
- atacarea fronturilor pe care inamicul ºi-a împrãºtiat forþele, respectiv resursele
(zone mai puþin populate, program de lucru defazat faþã de rival, etc.)
- hãrþuirea rivalilor pe probleme legate de protecþia consumatorilor, reclamã
mincinoasã, etc.
Desigur, întreprinderea micã sau mijlocie trebuie sã-ºi aleagã cu grijã þintele
(potenþialele victime) ºi momentul atacurilor.
• Pe o piaþã puternic concurenþialã, ca cea pe care activeazã de regulã IMM-urile,
fiecare dintre ele poate deveni, nu doar subiect, ci ºi obiect al atacurilor rivalilor, fie ele
firme nou intrate pe piaþã sau firme deja existente. De aceea, scopul strategiilor defensive
este acela de a micºora riscul IMM-urilor de a fi atacate, sau de a diminua intensitatea
atacului23.
Arsenalul strategiilor defensive este vast, de la cele vizând blocarea cãilor de acces
pentru competitori (care se preteazã însã în micã mãsurã firmelor comerciale mici ºi
mijlocii), la cele menite sã convingã potenþialul atacator, cã efortul este prea mare în raport
cu efectul (anunþarea intenþiei de conservare a cotei de piaþã, menþinerea profitului la cote
puþin atractive pentru outsideri, etc.). Beneficiile unei strategii defensive de succes sunt
greu de mãsurat.
ö Aplicarea strategiilor. Proiectarea strategiilor reprezintã o condiþie necesarã dar
nu ºi suficientã pentru a asigura supravieþuirea ºi chiar creºterea unei IMM. Întreprinzãtorul
trebuie sã fie capabil sã-ºi transpunã în practicã viziunea strategicã. Trebuie menþionat
însã, cã în cadrul unei IMM, implementarea este favorizatã de flexibilitatea structuralã ºi
funcþionalã a acesteia, de concentrarea puterii la nivelul întreprinzãtorului ºi exercitarea
de cãtre acesta a unui rol activ, autoritar asupra subordonaþilor sãi.
Transpunerea în practicã a diverselor variante strategice prezentate, are în vedere în
principal, dezvoltarea unei strategii de piaþã ºi a unei strategii financiare specifice fiecãrei
firme din categoria celor analizate. Algoritmul managementului strategic al IMM-urilor
poate fi conceput pe cele douã direcþii vitale menþionate: marketingul ºi finanþele.
23
M. Porter: op.cit., p. 134.
Astfel, dezvoltarea unei strategii de piaþã presupune:

- identificarea pieþei ºi segmentelor de piaþã cãrora se adreseazã IMM;
- cunoaºterea segmentelor de consumatori ºi a performanþei competitive la care poate
aspira firma în funcþie de respectivii consumatori;
- metodele concrete prin care firma intenþioneazã sã ajungã la segmentul-þintã de
consumatori ºi cota de piaþã pe care ºi-o propune.
Definirea unei strategii financiare, la rândul sãu poate utiliza ca repere:
- nivelele de performanþã financiarã pe care firma îºi propune sã le atingã;
- cãile de acþiune pentru atingerea nivelelor stabilite.
Programul de implementare a strategiei financiare indicã modul în care firma
intenþioneazã sã manipuleze principalele ei variabile financiare (desfaceri, cheltuieli de
circulaþie, profituri, active, etc.) pentru a-ºi atinge obiectivele din acest domeniu.
Practicarea managementului strategic în IMM-uri produce importante mutaþii
conceptuale, atitudinale ºi acþionale la toate nivelurile din cadrul acestora. Asemenea mutaþii
antreneazã la rândul lor o multitudine de efecte, cu impact benefic asupra organizaþiei,
uneori superior strategiilor definite. Se asigurã astfel premise deosebit de favorabile, nu
doar pentru supravieþuirea IMM-urilor ci ºi pentru dezvoltarea acceleratã a acestora.
ö Amprenta întreprinzãtorului asupra stabilirii strategiilor. În majoritatea
IMM-urilor, întreprinzãtorul este cel care îºi stabileºte explicit sau implicit obiectivele.
Deciziile lui sunt influenþate de propria viziune, privind felul în care firma trebuie sã se
poziþioneze pe piaþã, cum sã acþioneze vizavi de competiþie, etc. Uneori, influenþa valorilor
ºi experienþelor întreprinzãtorului este conºtientizatã ºi voitã, deliberatã. Sigur, cumularea
statului de proprietar al afacerii, cu cel de manager, explicã în mare mãsurã atitudinea
menþionatã.
Atitudinea întreprinzãtorului faþã de risc are de asemenea o influenþã considerabilã
asupra strategiei. Astfel, cei cu o capacitate redusã de asumare a riscurilor vor opta prepon-
derent pentru aºa numitele strategii sigure, care minimizeazã impactul ameninþãrilor din
mediu, profiturile nefiind spectaculoase, dar acceptabile. Frecvent, întreprinzãtorul cu
aversiune faþã de risc, insistã asupra abordãrii din perspectivã financiarã a afacerii, preferând
finanþarea din resurse proprii, celei cu resurse împrumutate. El evitã cât mai mult posibil,
angajamente financiare semnificative, pânã când efectele probabile ale incertitudinii devin
minime. Totodatã, inovaþiile de orice fel sunt interpretate de întreprinzãtor ca fiind prea
riscante, comparativ cu situaþia existentã. Un astfel de întreprinzãtor pune mare preþ pe
strategiile conservatoare sau defensive, menite sã minimizeze riscurile.
Întreprinzãtorul dintr-o IMM cu o capacitate ridicatã de asumare a riscurilor, înclinã
mai mult spre strategiile ofensive, cu ºanse sporite de profit, mai solicitante, provocatoare,
dar în acelaºi timp mai riscante. Pentru el, inovaþia este de preferat imitaþiei, iar ofensiva
este de preferat defensivei.
C. Particularitãþi ale funcþiei de organizare în cadrul IMM-urilor din comerþ.
Exercitarea concretã a funcþiei de organizare în cadrul IMM-urilor, constã în procesul
prin care, resursele firmei sunt alocate ºi folosite pentru realizarea în condiþii de eficienþã
a obiectivelor fixate, particularizându-se astfel prin urmãtoarele aspecte:
Ø conþinutul funcþiei de organizare în IMM este ºi el sensibil diferit de cel din
întreprinderile mari;
Ø flexibilitatea organizatoricã a IMM, favorizeazã adaptabilitatea ridicatã la
modificãrile pieþei, la cele ale comportamentului consumatorilor
Ø tipul de structurã organizatoricã predominant este cel organic, având ca trãsãturã
dominantã, un pronunþat caracter informal; sunt favorizate astfel, iniþiativa, contactele,
cooperarea ºi adoptarea deciziilor în concordanþã cu cerinþele situaþiilor particulare;
Ø numãrul de reguli ºi proceduri este în general limitat;

Ø specializarea funcþiilor în cadrul structurii organizatorice este relativ redusã,
accentul punându-se pe diversificarea activitãþii fiecãrui salariat;
Ø obiectivele ºi sarcinile aferente fiecãrui post sunt vag definite;
Ø atribuirea sarcinilor se face preponderent în funcþie de cerinþele de moment, angajaþii
fiind implicaþi într-o mare diversitate de activitãþi.
Ø criteriile de selecþie a personalului sunt, în general, subiectiv;
Ø relaþiile de autoritate sunt predominante, datoritã structurii organizate, de regulã,
pe douã niveluri ierarhice; rezultã o mare flexibilitate a patronului-manager în includerea,
permutarea sau excluderea angajaþilor din organizaþie;
Ø configuraþia structurii organizatorice este aplatisatã, cu linii ierarhice scurte ºi cu
ponderi ierarhice relativ ridicate;
Ø documentele de formalizare ale structurilor organizatorice, sunt absente în IMM
din clasa micro, se întocmesc sporadic în cele mici ºi sunt prezente în majoritatea celor
mijlocii.
D. Particularitãþi ale funcþiei de coordonare.
Exercitarea concretã a funcþiei de coordonare, urmãreºte armonizarea intereselor
individuale cu cele generale ale întreprinderii, particularizându-se la rândul sãu prin
urmãtoarele elemente:
Ø funcþiei de coordonare în IMM îmbracã forme specifice ºi are condiþii favorabile
de exercitare;
Ø sistemul informaþional al IMM joacã un rol vital în supravieþuirea acestora,
condiþionând raþionalizarea producþiei ºi distribuþiei mãrfurilor;
Ø configuraþia sistemului informaþional este în general simplã ºi relativ instabilã, cu
circuite informaþionale scurte ºi foarte scurte, cu trasee insuficient definite;
Ø fluxurile informaþionale oscileazã ca volum ºi conþinut în funcþie de nevoile curente;
Ø informaþiile circulã preponderent oral, cu o vitezã relativ mare ºi în general nu
implicã investiþii în mijloacele de tratare;
Ø IMM opereazã preponderent cu informaþii primare, a cãror pondere se reduce
proporþional cu mãrirea dimensiunilor firmei, în favoarea celor intermediare ºi finale, având
un grad sporit de agregare;
Ø informaþiile necesare luãrii deciziilor, sunt culese pe mãsura ivirii problemelor,
din surse ocazionale, iar metodele de culegere, prelucrare, stocare ºi transmitere a
informaþiilor au caracter predominant inoperant;
Ø comunicarea, ca instrument esenþial al coordonãrii se realizeazã intens în toate
direcþiile, atât în plan formal cât mai ales în plan informal ºi favorizeazã o vitezã de reacþie
sporitã a IMM.
E. Particularitãþi ale funcþiei de antrenare.
Exercitarea concretã a funcþiei de antrenare, constã în procesul prin care, se realizeazã
obiectivele asigurarea ºi dezvoltarea resurselor umane, prezentând urmãtoarele
particularitãþi în cadrul IMM-urilor din comerþ:
Ø resursele umane reprezintã cea mai importantã categorie de resurse atât în firmele
mari, dar mai ales în IMM, funcþia de antrenare gãsindu-ºi aici un mediu de manifestare
extrem de favorabil;
Ø problema resurselor umane capãtã dimensiuni mult mai mari în IMM faþã de
întreprinderile mari, deoarece acestea nu-ºi pot permite erori cu privire la numãrul ºi calitatea
angajaþilor;
Ø dimensiunile reduse ale întreprinderilor, dar ºi specificul activitãþii, având un
pronunþat caracter nestandardizat, flexibil ºi ne-rutinier, favorizeazã ºi chiar presupune
inter-relaþionãri frecvente, strânse ale managerilor cu fiecare dintre subordonaþi;
Ø personalizarea relaþiilor inter-umane specificã IMM, dar absentã în întreprinderile

mari, creeazã posibilitatea unei evaluãri eficiente a subordonaþilor, în strânsã corelaþie cu
gradul lor de implicare, cu contribuþia realã la atingerea obiectivelor propuse;
Ø întreprinzãtorul este cel care decide în general în privinþa numãrului ºi naturii
activitãþilor de personal, cel care determinã tipul ºi numãrul angajaþilor necesari, recruteazã
personalul, îl pregãteºte ºi îl dezvoltã;
Ø utilizarea efectivã a angajaþilor este crucialã pentru IMM, în condiþiile în care
cheltuielile cu salarizarea au o pondere foarte ridicatã în total cheltuieli;
Ø angajaþii IMM au o putere de condiþionare a volumului vânzãrilor extrem de mare;
conºtientizarea acestei puteri ºi utilizarea ei în folosul firmei, constituie un punct critic
pentru aceasta;
Ø comparativ cu firmele mari, cele mici ºi mijlocii oferã posibilitãþi diferite angajaþilor,
în sensul implicãrii lor într-o mai mare varietate de activitãþi ºi oferirii unor oportunitãþi
mai mari de promovare într-un timp relativ mai scurt;
Ø responsabilitatea angajaþilor în IMM este în general mai mare, iar varietatea ºi
intensitatea activitãþilor desfãºurate contribuie la dezvoltarea capacitãþii lor de asumare a riscurilor
Ø stilul de conducere predominant în IMM este în general cel autoritar, caracterizat
prin severitate, exigenþã, seriozitate faþã de subalterni ºi utilizarea intensã a motivaþiilor
negative.
F. Particularitãþile ale funcþiei de control evaluare.
Exercitarea concretã a funcþiei de control-evaluare, urmãreºte modul de desfãºurare
a diferitelor acþiuni ºi reglarea acestora în vederea corectãrii abaterilor de la obiectivele
propuse ºi se particularizeazã în cadrul IMM-urilor, prin:
Ø funcþia de control-evaluare în IMM-uri îmbracã forme specifice;
Ø specific exercitãrii control-evaluãrii este participarea directã a întreprinzãtorului;
frecvent controlul este realizat direct de el, rareori apelând la delegare;
Ø din punct de vedere al conþinutului predominã controlul curent, efectuat adesea în
timp real, pe mãsura derulãrii proceselor de muncã;
Ø controlul este concentrat asupra operaþiunilor ce dau profilul de activitate al firmei
(celelalte fiind relativ marginalizate);
Ø controlul este bazat preponderent pe intuiþia ºi experienþa întreprinzãtorului care
apeleazã relativ rar la norme, standarde, criterii;
Ø frecvent controlul are caracter constructiv; controlul este vãzut nu ca scop în sine
ci ca mijloc de identificare a soluþiilor;
Ø controlul de tip anticipativ este cvazi-absent în IMM-uri;
Ø în general, nu existã compartimente specializate de control în IMM-uri;
Ø frecvent în activitatea de control sunt implicaþi ºi membrii familiei.
22.4.7. Impactul organizãrii tip reþea asupra IMM-urilor din comerþ
Organizarea tip reþea, ca reacþie la globalizare, reprezintã un proces manifest ºi în

sfera IMM-urilor, favorizat de dezvoltarea tehnologiei informaþiei ºi comunicaþiilor.
Reþelizarea conduce la articularea de sisteme evoluate, auto-organizabile, adaptabile, slab
sau deloc ierarhizate, în fapt veritabile construcþii sociale bazate preponderent pe competenþã
ºi personalitate.
Reþeaua 24 ca formã de cooperare temporarã între întreprinderi, cel mai adesea
independente legal, între instituþii sau indivizi, asigurã o anumitã performanþã, bazatã
24
V. Dumitraºcu: Reþeaua creatoare tendinþe post moderne în organizarea economicã, Editura
Economicã, Bucureºti, 2001.
pe o înþelegere comunã a afacerii ºi care permite practic membrilor sãi reducerea

costurilor asociate complexitãþii în creºtere. Conectaþi printr-un un sistem complex ºi
dinamic de relaþii formale ºi informale, membrii reþelei apar în exterior ca o entitate
unicã în timpul performanþei lor. Fiecare componentã a reþelei se focalizeazã pe acele
segmente ale lanþului valoric care favorizeazã contribuþia sa maximã la acesta. Reþeaua
se constituie, pe baza raportului cost-eficienþã, fãrã constrângeri privind dimensiunea,
localizarea geograficã, tehnologiile utilizate de membrii sãi.
Acþionând în absenþa unui cadru legal comun de lucru, a unor directive sau instrucþiuni,
membrii reþelei îºi asumã succesiv roluri care sã permitã atingerea scopurilor reþelei. Fiecare
membru, având obiective specifice ºi deci finalitãþi diferite, contribuie cu competenþele ºi
resursele sale la momentul ºi în modul convenit în cadrul reþelei. Culturã organizaþionalã
ºi individualã a reciprocitãþii, încrederea ºi loialitatea între membrii constituie condiþii
absolut necesare pentru supravieþuirea reþelei.
Conturul reþelei este adesea dificil de determinat, structura ºi funcþionarea acesteia
având evoluþii proprii. Zonele ce compun reþeaua se metamorfozeazã continuu, atât ca
formã cât ºi ca arie, putându-se dilata în timp, prin atragerea de noi membrii (ce pot adãuga
valoare prin competenþele lor), sau comprima atunci când aceste competenþe devin inutile.
De asemenea, unele zone le pot înghiþi pe altele, atunci când astfel de ajustãri devin
imperative.
Firmele de succes se manifestã tot mai mult ca veritabile sisteme deschise, a cãror
poziþie pe piaþã nu mai depinde numai de resursele lor interne, ci deopotrivã ºi de configuraþia
relaþiilor lor cu entitãþi exterioare având competenþe complementare. Reþeaua externã a
întreprinderii trebuie sã constituie practic o extensie a celei interne, graniþele dintre cele
douã tipuri de reþele devenind din ce în ce mai greu de identificat.
Reþelele externe ale unei firme, bazate preponderent pe cooperare, se pot dezvolta
spontan cu agenþi economici activând în acelaºi teritoriu, de regulã în imediatã vecinãtate
ºi aparþinând sau nu sectorului de activitate, sau cu furnizorii, prestatorii de servicii
specializate, distribuitorii etc. în vederea raþionalizãrii diferitelor faze ale producþiei ºi
distribuþiei mãrfurilor.
Integrarea în astfel de reþele externe genereazã efecte sinergice concretizate în avantaje
competitive pentru membrii sãi.
Concurenþa se manifestã tot mai mult, nu în planul cantitãþii ºi calitãþii resurselor
deþinute sau al competenþelor superioare, ci în planul capacitãþii de a gãsi rapid ºi eficient
partenerii care posedã competenþele ºi resursele complementare. Consumul în creºtere de
servicii specializate (de marketing, de cercetare aplicatã, vânzãrile specializate, servicii
financiare asociate, serviciile manageriale etc.) constituie o componentã a valorii adãugate
dificil de copiat.
Structurile tip reþea pot îmbrãca o multitudine de forme. Alianþa strategicã, spre
exemplu, reprezintã o asociere între douã sau mai multe firme pentru obþinerea unui plus
de performanþã prin coordonarea colectivã a resurselor ºi mijloacelor necesare. Scopul
alianþei strategice poate fi unul de reducere a costurilor tranzacþionale, de consolidare a
poziþiei strategice a firmelor pe propriile pieþe, sau de transfer de know-how comercial
între aliaþi. Parteneriatul constituie o altã formã de asociere viabilã pentru IMM-uri, care
presupune interese, resurse ºi rezultate comune prin valorificarea competenþelor
complementare. Contribuþiile membrilor reþelei pot îmbrãca, dupã caz, forma: contribuþiilor
materiale (spaþii comerciale, terenuri, capitaluri etc.) ºi/sau nemateriale (expertizã într-un
domeniu managerial, comercial, organizatoric etc.; licenþe, etc.).
Efectele benefice, generate de reþelizare la nivelul IMM-urilor se pot concretiza în:
reducerea costurilor de aprovizionare prin amplificarea accesului la resurse; diminuarea
semnificativã a costurilor de distribuþie, precum ºi a celor aferente activitãþilor de marketing;

comprimarea timpului de desfacere a mãrfurilor; raþionalizarea miºcãrii mãrfurilor;
accelerarea vitezei de circulaþie a mãrfurilor; reducerea riscurilor pentru fiecare membru
al reþelei etc.
Cunoaºterea ºi înþelegerea avantajelor integrãrii în structuri tip reþea constituie premise
necesare ale unei necesare ºi dorite dezvoltãri a formelor asociative în economia româneascã,
contribuind la favorizarea schimburilor de idei, a discuþiilor ºi dezbaterilor între actorii
economici, încurajarea colaborãrilor digitale între aceºtia, în vederea accelerãrii procesului
de reþelizare (networking).
REZUMAT
Antreprenoriatul constituie un fenomen global, transformat în factorul economic cel

mai dinamic în ultimele trei decenii, impactul pozitiv al activitãþii întreprinzãtorilor fiind
resimþit în toate sectoarele economice ºi sociale. Relevarea efectelor sale benefice au
transformat radical opiniile ºi percepþiile faþã de antreprenoriat, considerat astfel ca fiind
un factor activ ºi determinant. În România, natura ºi ritmul dezvoltãrii antreprenoriatului,
respectiv a micilor întreprinderi, au fost, dupã anul 1989, puternic marcate de procesul
schimbãrii structurii proprietãþii în economie ºi transformarea radicalã a cadrului legislativ
ºi instituþional, în sensul stimulãrii spiritului antreprenorial.
În ceea ce priveºte sfera comerþului, se apreciazã cã sistemul antreprenorial prezintã
anumite particularitãþi. Asemenea particularitãþi au în vedere: funcþiile, rolul ºi profilul
întreprinzãtorului; motivaþia care energizeazã întreprinzãtorii comerciali; tipologia
întreprinzãtorilor din comerþ.
Un spaþiu important, în cadrul acestui capitol, este acordat sectorului IMM-urilor,
sector considerat ca fiind o componentã importantã a sistemului antreprenorial. Se apreciazã
cã sectorul în cauzã reprezintã vectorul de creºtere într-o economie modernã. Sunt
prezentate, în continuare, principalele opþiuni strategice privind IMM-urile, reperele
referitoare la cadrul legislativ-instituþional al IMM-urilor din România, demografia acestora
ºi ciclul de viaþã, posibilitãþile de valorificare a oportunitãþilor economice, principalele
particularitãþi ale managementului IMM-urilor din mediul comercial, precum ºi impactul
organizãrii tip reþea asupra întreprinderilor mici ºi mijlocii din domeniul comercial.
CUVINTE CHEIE
• alianþã strategicã
• antreprenoriat
• ciclul de viaþã al IMM-urilor
• concept antreprenorial
• demografia firmelor
• fluxul ieºirilor de IMM-uri
• frecvenþa ieºirilor de IMM-uri
• generaþii de întreprinderi
• întreprinzãtor
• oportunitãþi economice
• opþiuni intervenþioniste
• opþiuni neintervenþioniste
• organizare tip reþea
• proces antreprenorial
• rata brutã a naºterii IMM-urilor

• ratã de supravieþuire a IMM-urilor
• sistem antreprenorial
• surse de oportunitãþi
• vector de creºtere economicã
1. În ce constã procesul antreprenorial, respectiv conþinutul, structura ºi fazele derulãrii

acestuia?
2. Care sunt funcþiile, rolul ºi profilul întreprinzãtorului din sfera comerþului?
3. Conturaþi motivaþiile care energizeazã întreprinzãtorii din comerþ.
4. Prin ce se contureazã coordonatele sistemului IMM-urilor în cadrul sistemului
antreprenorial?
5. Care sunt principalele opþiuni strategice privind IMM-urile?
6. La ce se referã principalele repere privind cadrul legislativ-instituþional al
IMM-urilor din România?
7. În ce constã demografia IMM-urilor ºi prin ce se caracterizeazã ciclul lor de
viaþã?
8. Care sunt cãile de valorificare a oportunitãþilor economice de cãtre IMM-uri?
9. În ce constau principalele particularitãþi ale managementului IMM-urilor din mediul
comercial?
Capitolul 23
MANAGEMENTUL SERVICIILOR COMERCIALE
În prezent asistãm la nivel global, la trecerea la un nou tip de economie, bazat pe

preponderenþa activitãþilor terþiare în crearea avuþiei naþiunilor, pe o dezvoltare masivã a
tehnologiilor informaþionale, a sistemelor de comunicare ºi al inovaþiilor.
Datã fiind afirmarea ascendenþei imaterialului, în ultimele decenii, este evidentã
necesitatea ajustãrii structurale a economiilor naþionale la mutaþiile survenite în cadrul
relaþiilor economice internaþionale, aceasta constituind de fapt condiþia indispensabilã a
integrãrii în economia mondialã contemporanã.
Expresia cea mai elocventã a mutaþiilor corespunzãtoare fenomenului serviciilor o
reprezintã transformarea economiilor dezvoltate în economii de servicii. Infrastructura de
servicii coordoneazã ansamblul activitãþilor economice în sistemul economiei de piaþã,
existenþa unei vaste reþele de servicii condiþionând însuºi procesul de organizare a pieþei ºi
de funcþionare eficientã a acesteia.
23.1 Noua erã a serviciilor ºi implicaþiile ei asupra activitãþii firmelor
O privire de ansamblu asupra diferitelor sectoare ale activitãþii economice contem-

porane ne conduce la constatarea cã serviciile de toate genurile reprezintã partea esenþialã
a sistemelor de producþie ºi de utilizare a produselor1. Pentru orice produs achiziþionat, fie
cã este vorba de un automobil, un computer sau de un covor, costurile propriu-zise de
producþie sau de fabricaþie sunt de cele mai multe ori inferioare pragului de 20-30% din
preþul final al acestor produse, o pondere de 70-80% revenind costurilor aferente punerii
în funcþiune a sistemului complex de servicii ºi de distribuþie. Prin urmare, cel mai adesea,
serviciile nu pot fi separate de bunurile materiale, ele sunt strâns legate de producþia ºi
utilizarea acestora.
Astfel, serviciile devin indispensabile în procesul de realizare a produselor de bazã ºi
a serviciilor care îndeplinesc nevoi de bazã. Doi dintre cei mai importanþi susþinãtori ai
economiei serviciilor Orio Giarini ºi Walter R. Stahel sunt de pãrere cã, serviciile nu
mai constituie doar un sector secundar, ci se îndreaptã cãtre prim-planul activitãþii economice
în cadrul cãreia devin unelte de producþie indispensabile în satisfacerea nevoilor de
bazã ºi mijloace esenþiale prin intermediul cãrora se poate realiza creºterea avuþiei
naþiunilor2.
Deci, noua economie, a serviciilor, a devenit o realitate, în special în þãrile dezvoltate,
începând cu anii 1970, când funcþiile de servicii s-au transformat într-un real instrument
economic în toate sistemele de producþie.
1
M. P. Raþiu, Eficienþa serviciilor din perspectiva consumatorului modern, Editura ProUniversitaria,
Bucureºti, 2006, p. 15-19.
2
O. Giarini, ºi W. R Stahel,. Limitele certitudinii. Înfruntând riscurile în noua economie a serviciilor,
Editura Edimpress-Camro, bucureºti, 1996, p. 96.
Premisa creºterii susþinute a activitãþilor de servicii, atât în interiorul sectorului

tradiþional de servicii, cât ºi în cadrul celorlalte sectoare economice se regãseºte în însãºi
evoluþia tehnologicã, economicã ºi socialã contemporanã. Dat fiind faptul cã trãim în era
computerelor ºi a telecomunicaþiilor, informaþia ca atare a devenit element de susþinere a
numeroase activitãþi de servicii3. În prezent, datoritã schimbãrilor economice dinamice,
informaþia devine extrem de perisabilã ceea ce conduce la creºterea potenþialului creator
de valoare al serviciilor moderne de informaticã. Fluxul continuu de informaþii generat de
computere ºi transmis prin reþelele de telecomunicaþii furnizeazã o sursã de valoare continuã
ºi regenerabilã la nesfârºit, prin intermediul sistemelor avansate de informaþii, rolul
serviciilor extinzându-se pânã la linia de producþie.
Serviciile constituie elemente esenþiale pentru industria prelucrãtoare ºi comerþul
internaþional cu bunuri materiale. Apariþia sistemelor electronice de transfer al fondurilor
a sporit eficienþa reþelelor de servicii financiare, având ca rezultat accelerarea schimbului
de materii prime ºi produse finite între diverse þãri.
Suntem de pãrere cã, procesul de expansiune a activitãþilor de servicii în economiile
moderne este ireversibil ºi se constituie într-o necesitate obiectivã întrucât condiþioneazã
atât eficienþa ºi competitivitatea la nivel de firmã sau de þarã, cât ºi crearea unei legãturi
mai flexibile între necesitãþile economice ºi aspiraþiile sociale. Acest proces presupune o
tranziþie de mare anvergurã spre noi structuri ºi forme de organizare tehnico-productive,
noi structuri economice ºi sociale, spre o nouã configuraþie a economiilor naþionale ºi a
legãturilor dintre ele.
Descriind ºi identificând un sens al schimbãrilor uluitoare care propulseazã lumea
dezvoltatã de azi, Alvin Toffler, în lucrarea Powershift. Puterea în miºcare. Cunoaºterea,
bogãþia ºi violenþa în pragul secolului XXI, aprecia cã, în cadrul economiilor dezvoltate
are loc o schimbare a profilului tehnologic al întregului fundament pe care sunt construite
cele trei sectoare tradiþionale ale economiilor naþionale primar, secundar ºi terþiar cu
urmãri semnificative asupra procesului de creare a avuþiei naþionale ºi asupra modului de
viaþã al oamenilor4. Aceastã tranziþie de mare amploare din lumea dezvoltatã apare, în
accepþiunea diverºilor teoreticieni, din punct de vedere conceptual, sub diverse sintagme:
„al treilea val” (Toffler-1980), o nouã revoluþie industrialã” sau „revoluþia
neoindustrialã (Miles-1989), revoluþia tehnologicã, revoluþia postindustrialã
(Giarini-1980, Gadrey-1987), revoluþia informaþionalã sau procesul terþiarizãrii
(Wackerman-1997).
Dat fiind faptul cã serviciile se aflã în centrul schimbãrilor economice, tehnologice ºi
instituþionale care au loc în lumea industrialã de astãzi - schimbãri care anunþã un ciclu
economic-tehnologic nou, superior apreciem cã, denumirea de economie a serviciilor
este cea mai potrivitã pentru a caracteriza noile realitãþi care sunt în plin proces de
cristalizare.
Transformarea economiilor dezvoltate în economii de servicii - adicã în economii în
care predominã producþia ºi consumul de servicii modificã în mod fundamental ceea ce
se produce ºi cum se produce în aceste þãri. Prin urmare, tranziþia spre o economie în
care prevaleazã activitãþile de servicii vizeazã: pieþele, produsele, organizarea muncii,
locurile de muncã ºi pregãtirea profesionalã, interfaþa dintre sectorul privat ºi cel public,
competiþia internaþionalã ºi specializarea ºi, de asemenea, modul de viaþã ºi standardul de
viaþã al oamenilor5.
3 P. F Drucker,. Realitãþile lumii de mâine,Editura Teora, Bucureºti, 1999, p. 117.

4
A. Toffler, Powershift. Puterea în miºcare. Cunoaºterea, bogãþia ºi violenþa în pragul secolului
XXI (traducere de Mihnea Columbeanu), Editura Antet, Bucureºti, 1995, p. 99-102.
5
Wackerman, Gabriel - La civilisation des services, Ellipses/Édition marketing, Paris, 1997, p. 34-35.
Totodatã, aceastã mutaþie economicã este stimulatã în mod considerabil de circulaþia

intensã ºi neîngrãditã a serviciilor peste graniþele naþionale ºi, implicit, de cunoºtinþele,
informaþiile ºi ideile pe care le înglobeazã acestea. Progresele rapide în plan tehnologic ºi,
în special, în domeniul tehnologiei informaþiei ºi al telecomunicaþiilor au fãcut posibilã
conturarea din ce în ce mai clarã a unei economii fãrã frontiere în care interconectarea ºi
interdependenþa sistemelor economice sunt extrem de pronunþate6.
Ca urmare a interconexiunii electronice înlesnite de noile mijloace tehnologice,
extinderea noilor reþele infrastructurale ºi de servicii ºi, pe baza acestora, a noi tipuri de
servicii - se petrece cu o vitezã uimitoare în economiile de piaþã dezvoltate. Rãspândirea
producþiei bazatã pe tehnologiile de vârf ce are drept consecinþã creºterea productivitãþii
ºi ieftinirea continuã a produselor rezultate conduce la adoptarea ºi aplicarea lor în toate
activitãþile economice, atât în sfera industriei, cât ºi în cea a serviciilor.
Un exemplu elocvent în acest sens, este urmãtorul: preþul calculatoarelor a scãzut în
mod considerabil în ultimii ani, determinând ca acestea sã devinã accesibile pentru milioane
de utilizatori. Astfel, în anul 2004, au fost vândute în întreaga lume aproximativ 350 milioane
calculatoare, comparativ cu 105 milioane autoturisme. Dupã 30 de ani de la inventarea sa,
reþeaua Internet are perspectiva de a deveni o piaþã mondialã.
Sintetizând, putem aprecia cã, procesul de terþiarizare a economiilor dezvoltate -
care se fundamenteazã pe însãºi dezvoltarea tehnologicã, economicã ºi socialã
contemporanã se referã la schimbãri majore în configuraþia realitãþilor contemporane,
caracterizându-se prin urmãtoarele particularitãþi:
- accentuarea legãturilor dintre producãtor ºi consumator, cristalizarea conceptului
de prosumator respectiv, rolul activ al consumatorului7 în procesul de producþie,
utilizatorul sau consumatorul devenind el însuºi o premisã a funcþionãrii corespun-
zãtoare a ceea ce se produce;
- sistemele de producþie sunt flexibile, capabile de a trece de la producþia stan-
dardizatã, de masã, la producþia de scarã redusã, înglobând o proporþie ridicatã de
tehnologii informaþionale, dezvoltarea unei culturi manageriale ºi organizaþionale;
- produsele constau în pachete de ofertã, respectiv agregate produse-servicii -
în care se combinã valoarea adãugatã scãzutã atribuitã elementelor standardizate
(tangibile) cu valoarea adãugatã ridicatã atribuitã elementelor imateriale, adaptate
cerinþelor clientului valoarea produselor vândute fiind determinatã într-o mãsurã
crescândã de componentele intangibile;
- externalizarea crescândã a producþiei de servicii - respectiv înclinaþia accentuatã
a întreprinderilor de a opta pentru servicii specializate, oferite din exteriorul
producþiei - ca urmare a avantajelor pe care le conferã (spre exemplu, reducerea
costurilor, economii de exploatare, axarea asupra competenþelor de bazã º.a.).
Totodatã, externalizarea poate îmbunãtãþi performanþele firmelor prin accesul la o
bazã mai amplã de cunoºtinþe, aptitudini, tehnologii.8
- input-uri bazate pe investiþii imateriale, resurse umane, cunoaºtere, inteligenþã,
ca rezultat al creºterii complexitãþii producþiei ºi diferenþierii;
- manifestarea unei competiþii sporite, simultan cu accentuarea cooperãrii
internaþionale ºi dezvoltãrii de alianþe strategice - tehnice, de marketing, financiare;
6
A. Toffler - op. cit., p. 102-108.
7
A. Toffler, op. cit., p.122-131; Giarini, Orio ºi Stahel, Walter R., op. cit. p. 94-116.
8
O. Giarini, - Basic Features of Services and Some Fundamentals of the (New) Service Economy,
Progres nr. 33/iunie 2001.
- tendinþa de dezintegrare verticalã, coexistenþa firmelor mici ºi mijlocii cu marile

conglomerate transnaþionale; fiind un exemplu de dezintegrare verticalã,
externalizarea poate fi consideratã o consecinþã a dezvoltãrii pieþei, pe de o parte,
ºi a diviziunii muncii, pe de altã parte.
Sintetizând opiniile specialiºtilor9 preocupaþi de analiza schimbãrilor structurale din
economiile dezvoltate, putem aprecia cã, elementele determinante ale terþiarizãrii sunt:
creºterea cererii pentru servicii a consumatorilor individuali, schimbarea tehnologicã ºi
organizaþionalã, cererea crescutã a serviciilor pentru întreprinderi ºi externalizarea, modifi-
cãri în modelele internaþionale ale avantajelor competitive.
Putem concluziona cã, serviciile ºi, în general, calitatea celor care însoþesc cumpãrarea
unui bun oarecare, au devenit astãzi elemente determinante în formarea comportamentului
clienþilor tuturor unitãþilor comerciale. Într-un asemenea context, atât comercianþii, cât ºi
producãtorii, pentru a valorifica în mod profitabil produsele pe care le oferã ºi pentru a
rãspunde cât mai adecvat aºteptãrilor ºi noilor exigenþe ale consumatorilor, sunt dispuºi la
eforturi suplimentare deosebite în vederea dezvoltãrii unei ample ºi complexe politici a
serviciilor. Se vorbeºte chiar de aºa-zisa strategie de servicemix, care se aplicã atât
produselor destinate consumului final al populaþiei, cât ºi bunurilor de utilizare productivã
destinate consumului intermediar, unde beneficiarii sunt întreprinzãtorii din diverse ramuri
ale economiei.
23.2 Serviciile comerciale parte integrantã a comerþului modern
Abordarea serviciilor comerciale, trebuie sã aibã loc pornind de la evoluþia globalã a

activitãþilor de servicii, pe plan mondial. În acest sens, se poate constata cã, la ora actualã,
sistemele de satisfacere a consumatorilor din orice þarã devin din ce în ce mai performante
ºi mai complexe. Acest fenomen se concretizeazã în oferirea de cãtre comercianþi ºi
producãtori, alãturi de produsul propriu-zis, a unor de avantaje ºi facilitãþi suplimentare
consumatorului, care sã contribuie la creºterea gradului de satisfacþie a acestuia.
Trebuie sã menþionãm cã, în activitatea de comerþ, acþiunile ºi eforturile pentru
realizarea diverselor servicii reprezintã dovada respectului faþã de client ºi de exigenþele
sale, apãrând astfel o viziune care transformã însãºi activitatea personalului comercial
într-o armã de succes ºi o cale de a surprinde noi aspecte ce se vor constitui ca valori în
viitor10.
Devine evident faptul cã, în cadrul economiei moderne întreprinzãtorul comercial îºi
construieºte succesul firmei sale pe un element unic - satisfacþia clientului element care
constituie astfel adevãratul etalon al evoluþiei activitãþii comerciale. În acest scop, urmãrind
cu o atenþie deosebitã dezvoltarea tehnologicã pe care o cunoaºte societatea contemporanã
ºi utilizând frecvent o manierã inventivã, întreprinzãtorul comercial, împreunã cu furnizorii
sãi, cautã sã-ºi diversifice, îmbogãþeascã ºi mobilizeze oferta printr-o largã ºi variatã gamã
de servicii.
O serie de cercetãri empirice întreprinse în þãrile dezvoltate atestã cã firmele care
oferã o datã cu produsul fizic, un coº din ce în ce mai bogat de servicii suplimentare de o
calitate ridicatã, obþin avantaje pe multiple planuri. În SUA de exemplu, astfel de firme
9 vezi ºi M.Peneder, S.Kaniovski, B.Dachs - What Follows Tertiarization? Structural Change and the
Role of Knowledge-Based Services, 2001; Ioncicã, Maria (coord.) - Strategii de dezvoltare a sectorului
terþiar, Editura Uranus, Bucureºti, 2004, p. 48-49.
10
Bloch, Ph., Hababan, R., Xardel, D. - Service compris, Ed.Marabont, Paris, 1986, p. 9-17.
realizeazã preþuri tot mai ridicate, dobândesc cote de piaþã tot mai extinse, îºi sporescîn
mod substanþial vânzãrile, realizeazã marje ºi rate de profit tot mai atractive.
Prin urmare, succesul în afaceri al întreprinzãtorului din comerþ sau din sfera
productivã va depinde, din ce în ce mai mult, de capacitatea de a oferi clienþilor o serie de
servicii complementare cât mai adecvate ºi utile, care sã contribuie, în acelaºi timp, ºi la
întãrirea legãturilor existente între produsele realizate ºi clientelã, fãcând astfel ca penetrarea
concurenþei sã devinã mai dificilã.
23.2.1 Serviciile comerciale, ca mijloc de stabilire a unor relaþii profitabile

cu consumatorii
În lumea modernã, în cadrul ofertei totale scade tot mai mult ponderea bunurilor
materiale pure în favoarea serviciilor. Tot mai multe firme producãtoare conºtientizeazã
faptul cã produsul fizic nu reprezintã decât miezul ofertei, iar în vederea sporirii ºanselor
de succes ºi a competitivitãþii, oferta trebuie amplificatã prin ataºarea la aceste miez a unui
înveliº corespunzãtor format dintr-un volum tot mai mare de servicii tot mai diverse ºi mai
variate.
Analizând în profunzime dualitatea bunuri-servicii, putem aprecia cã, oferta unei
întreprinderi poate include11:
- un produs simplu oferta se limiteazã doar la un bun tangibil, nici un serviciu
nefiind adãugat (de exemplu, detergenþi, parfumuri, cãrþi etc.);
- un produs însoþit de mai multe servicii acest gen de ofertã se referã la un produs
de bazã, care este completat de mai multe servicii adiþionale (spre exemplu, un
producãtor de maºini de spãlat sau de frigidere vinde, în afara maºinii propriu-zise
sau a frigiderului, o garanþie, un serviciu de transport la domiciliu, un serviciu de
întreþinere ºi reparaþie);
- un serviciu însoþit de produse sau de alte servicii oferta constã într-un serviciu
central, completat de anumite produse sau servicii ataºate (de exemplu, serviciul
de transport aerian este format din serviciul de bazã transportul la care se
adaugã mai multe produse sau servicii complementare);
- un serviciu pur oferta se compune dintr-un serviciu unic (spre exemplu, serviciul
de consultaþie oferit de un medic psiholog sau serviciul de asistenþã juridicã oferit
de un avocat), care, în general, nu este însoþit de un alt produs sau serviciu.
Întrucât toate ofertele cuprind atât elemente tangibile, cât ºi intangibile, pentru a
obþine un avantaj concurenþial semnificativ, întreprinderile trebuie sã acorde o atenþie sporitã
atât calitãþii serviciilor, cât ºi calitãþii bunurilor tangibile fabricate (a se vedea figura nr. 1.)
Trebuie sã menþionãm cã, majoritatea întreprinderilor se situeazã în interiorul zonei punctate
din figura 1., cele aflate în afara cadrului marcat în efortul lor orientat spre aprecierea cât
mai bunã a ofertei lor de cãtre clienþi fiind într-o permanentã deplasare spre zona punctatã.
Spre exemplu, o întreprindere care produce alimente ambalate - reprezentând bunuri
relativ distincte - îºi poate instala linii telefonice pentru informarea corespunzãtoare a
clienþilor ºi, totodatã, pentru a le oferi diverse reþete culinare; sau, un serviciu de îngrijire
a copiilor - în calitate de serviciu relativ distinct - poate sã ofere ºi jocuri electronice
pentru ca timpul petrecut de copii sã fie cât mai agreabil.
Se poate vorbi astfel de o nouã ofertã, care, în numeroase cazuri, genereazã sau se
alãturã unor profunde mutaþii ce intervin în însãºi noþiunea de produs. În plus, însãºi
combinaþia diverselor prestaþii de servicii, gândite anterior pentru a fi furnizate utilizatorilor
11
V. Zeithaml, ºi M. J. Bitner, Services Marketing, Mc Graw-Hill, New York, 1996, p. 25.
Bun relativ Bun Combinaþii Serviciu Serviciu

distinct completat de bunuri ºi completat relativ
cu unele servicii cu unele distinct
servicii bunuri
Partea tangibilã a produsului

Partea intangibilã a produsului
Figura nr. 1. Dualitatea bunuri-servicii

Sursa: Raþiu, Monica Paula Eficienþa serviciilor din perspectiva consumatorului modern, Editura
ProUniversitaria, Bucureºti, 2006, p. 65
în scopul susþinerii prestigiului produsului sau firmei, depãºeºte concepþia tradiþionalã ºi

limitatã, trecând la includerea a numeroase operaþiuni efectuate în favoarea clienþilor înainte
de vânzarea produsului sau dupã vânzarea acestuia.
Este evident faptul cã, serviciile comerciale devin, în prezent, oportunitate majorã
atât pentru întreprinderile din domeniul comerþului, cât ºi pentru întreprinderile
producãtoare, furnizoare de ofertã. Aceasta, deoarece în marea lor majoritate, serviciile
gândite ºi oferite pentru susþinerea procesului de vânzare a diverselor bunuri s-au dovedit
a fi mijloace ce pot contribui direct la creºterea rezultatelor economice ºi a competitivitãþii
firmelor.
Distribuþia eficientã, cu suport adecvat poate aduce importante beneficii
consumatorului. La 21 ianuarie 1997, Comisia Europeanã a prezentat Cartea Verde asupra
restricþiilor verticale în politica concurenþei. Ulterior, la Bruxelles, în perioada 6-7
octombrie 1997, Comisia Europeanã, prin Direcþia Generalã IV - Concurenþa (acum DG
COMP) a organizat o dezbatere de specialitate la care au participat cca. 250 de reprezentanþi
ai producãtorilor, consumatorilor, mass-media, autoritãþilor de concurenþã, unor firme de
consultanþã etc.
Cartea Verde asupra restricþiilor verticale în politica concurenþei s-a concentrat în
special pe restricþiile verticale (înþelegeri între producãtori ºi distribuitori) în lanþul de
distribuþie, cu comentarii ºi în amonte, respectiv legãturi în lanþul de aprovizionare între
producãtori ºi furnizorii de input-uri intermediare.
În accepþiunea Cãrtii Verzi distribuþia eficientã cu suport adecvat ante ºi post vânzare
este parte a procesului concurenþial care aduce beneficii consumatorului. Se reliefa cã
schimbãrile majore în metodele de distribuþie pot avea implicaþii pentru politica concurenþei.
În contextul în care reglementãrile care guvernau restricþiile verticale expirau (concesionãri
exclusive - 1997, franchising - 1999), iar ele trebuiau sã promoveze crearea unei pieþe
unice reale ºi sã fie benefice pentru comerþul internaþional deschis ºi fair, s-a pus aceasta
problemã a revizuirii lor12.
Având în vedere cele menþionate anterior, putem constata cã serviciile comerciale
constituie pilonul pe care se poate dezvolta un sistem de relaþii reciproc profitabile între
12
Th. V. Purcãrea, Distribuþie ºi merchandising, Editura Universitarã Carol Davila, Bucureºti, 2007,
p. 23.
întreprinderi ºi clienþii acestora, acest tip de servicii contribuind totodatã la creºterea gradului
de fidelitate consumatorilor faþã de grupele de produse susþinute prin respectivele servicii.
23.2.2 Conþinutul ºi particularitãþile serviciilor comerciale
Firmele producãtoare din cele mai diverse domenii abordeazã serviciile

complementare produsului fizic pornind de la urmãtoarele considerente:
- saturarea cererii la un numãr din ce în ce mai mare de produse fizice;
- creºterea competiþiei pe plan naþional ºi internaþional;
- avantajele concurenþiale dobândite pe linie tehnicã ºi tehnologicã au o speranþã de
viaþã tot mai redusã;
- serviciile complementare produsului fizic reprezintã o sursã potenþialã din ce în
ce mai mare de profit.
În ceea ce priveºte definirea conceptului de serviciu comercial, existã multiple
puncte de vedere. În acest sens, Asociaþia Americanã de Marketing defineºte serviciul
comercial ca o activitate oferitã cu ocazia actului de vânzare, care asigurã avantaje ºi
satisfacþii cumpãrãtorului, fãrã a antrena un schimb fizic sub forma unui bun. În Franþa,
colectivul de specialiºti care a alcãtuit Vocabularul practic de ºtiinþe sociale considerã
ca servicii toate activitãþile neproductive care constituie sectorul terþiar al economiei, în
cadrul cãruia principalele branºe sunt comerþul, comunicaþiile ºi transporturile. Tot în
Franþa, Dicþionarul Academiei de ªtiinþe Comerciale defineºte serviciile comerciale ca
un ansamblu de avantaje sau de satisfacþii procurate fie direct printr-o persoanã fizicã sau
moralã, fie prin folosirea unui bun a cãrui posesie a fost adjudecatã de beneficiarul serviciului
oferit de bunul respectiv, prin cumpãrarea sau închirierea dreptului de tilizare13.
A. Tordjman considerã cã serviciile comerciale reprezintã suma satisfacþiilor sau
utilitãþilor pe care le oferã un magazin clientelei sale. Unele dintre aceste servicii sunt
legate direct de vânzarea produselor - servicii endogene - altele depind de modul de
organizare a magazinului - servicii exogene. Spre exemplu, livrarea, instalarea ºi garanþia
sunt considerate ca servicii endogene la articolele electrocasnice, în timp ce asigurarea
parcãrilor, vânzãrile nocturne, deplasarea vânzãtorilor voiajori sunt clasificate printre
serviciile exogene, adicã printre cele care depind de organizarea punctului de vânzare a
produselor14. Prin urmare, serviciile comerciale constituie un sistem de utilitãþi iar
beneficiarul, respectiv consumatorul, nu cumpãrã doar un produs, ci o serie de avantaje ºi
de satisfacþii.
Având în vedere definiþiile menþionate anterior, devine evident cã serviciile comerciale
prezintã un conþinut deosebit de complex, fiecare dintre acestea, individualizându-se printr-o
naturã diferitã ºi prin diverse posibilitãþi de realizare. La aceasta se adaugã sistemele
specifice de localizare ºi efectuare, precum ºi natura solicitãrilor ºi nivelul exigenþelor
manifestate de clientelã în cadrul fiecãrei zone, unitãþi comerciale sau grupe de produse.
Pentru a surprinde toate aceste elemente ºi a realiza o structurã funcþionalã, care sã poatã
deveni un instrument util pentru întreprinzãtori în activitatea lor de integrare a serviciilor
comerciale ºi crearea unor complexe de utilitãþi - produs-servicii - cât mai adecvate, este
necesarã o grupare specificã, bazatã pe mai multe criterii: natura serviciilor, locul serviciilor
în procesul vânzãrii, funcþiile îndeplinite, originea serviciilor, sistemul de integrare a
serviciilor comerciale15.
13
D. Patriche, - Economie comercialã, Editura Economicã, Bucureºti, 2004, p. 78.
14
A. Tordjman, - Strategies de concurence dans le commerce les services au consummateur, Les
Editions dOrganisations, Paris, 1983, p.
15 A. Tordjman, op. cit., p. 18.
Astfel, în funcþie de natura serviciilor, se disting urmãtoarele categorii de servicii

comerciale:
- servicii de închiriere (închirieri automobile, închirieri televizoare, închirieri îmbrã-
cãminte de ocazie);
- servicii de reparare ºi redare a proprietãþilor specifice (reparaþii automobile, reparaþii
bunuri electrocasnice, alte tipuri de reparaþii);
- servicii legate de buna desfãºurare a procesului de vânzare (parcarea, livrarea
mãrfurilor la domiciliu).
În funcþie de locul serviciilor în procesul vânzãrii, se diferenþiazã douã tipuri de
servicii comerciale:
- servicii vândute singure (asigurãri, agenþii de voiaj, servicii bancare);
- servicii vândute împreunã cu produsul (livrãrile la domiciliu, orele ºi zilele de
funcþionare a unitãþilor comerciale etc.).
Dupã funcþiile îndeplinite de serviciile comerciale:
- servicii de confort sau psihologice (alegere proximitate, parcare, îngrijirea copiilor);
- servicii tehnice (livrãri, instalaþii, garanþii, reparaþii etc.);
- servicii financiare (credite, birouri de schimb valutar);
- servicii extracomerciale ( agenþii de voiaj, agenþii de decoraþiuni).
Dupã criteriul originea serviciilor, se disting:
- servicii legate de producþie servicii integrate produsului ( supele concentrate,
diferitele preparate de bucãtãrie, porþionate ºi pregãtite pentru consum, batistele
igienice);
- serviciile generate de noile metode de vânzare (prezentarea etichetarea informativã).
Pornind de la sistemul de integrare a serviciilor, se diferenþiazã douã categorii de
servicii comerciale:
- servicii endogene (livrãri, reparaþii, retuºuri);
- servicii exogene (servicii psihologice, servicii financiare, servicii extracomerciale).
De menþionat cã, particularitãþile ºi modul de organizare a procesului de prestare a
serviciilor comerciale derivã din însãºi particularitãþile acestor servicii. Astfel, intan-
gibilitatea, consideratã caracteristica esenþialã a serviciilor comerciale, îºi pune amprenta
asupra organizãrii procesului de prestare al cãrui obiectiv permanent trebuie sã fie
reprezentat de tangibilizarea serviciilor comerciale. Acest obiectiv presupune diferenþierea
serviciilor - respectiv, asigurarea unei reprezentãri distincte a serviciilor comerciale în
raport cu cele ale concurenþei ºi se poate realiza prin urmãtoarele caracteristici: calitate ºi
productivitate, inovare continuã.
Inseparabilitatea serviciilor comerciale de persoana prestatorului ºi a utilizatorului
reprezintã caracteristica serviciilor comerciale care presupune un contact direct între ofertant
ºi beneficiarul serviciului, dar ºi o participare activã a consumatorului la realizarea
serviciului comercial. Aceastã calitate conferã resurselor umane un rol aparte în cadrul
procesului de producþie a serviciilor comerciale: personalul prestator are un rol covârºitor
în cadrul serviciilor bazate pe personal ºi un rol mai redus în cazul celor bazate pe
echipament, iar clientul deþine un rol activ în realizarea serviciului comercial, fiind parte
integrantã a procesului de producþie.
Variabilitatea sau eterogenitatea serviciilor comerciale este caracteristica acestora
de a diferi de la o prestaþie la alta, datoritã circumstanþelor care concurã la prestarea lor. În
consecinþã, procesul de prestare a serviciilor comerciale este unic, practic nu poate fi repetat
în mod identic niciodatã. Cu toate acestea, având în vedere faptul cã nu existã practic
servicii în care sã nu fie întâlnite procese de rutinã, care pot fi supuse unor reguli ce fac
obiectul standardizãrii, tot mai multe firme au pus la punct tehnici de standardizare reuºind
sã reducã variabilitatea.
Perisabilitatea sau nestocabilitatea, capacitatea serviciilor comerciale de a nu fi

stocate sau inventariate, implicã o asemenea organizare a procesului de prestare încât oferta
de servicii sã se poatã sincroniza cu cererea fluctuantã. Echilibrarea permanentã a cererii
cu oferta trebuie sã fie obiectivul major în realizarea procesului de prestare. Acest obiectiv
se poate realiza prin dimensionarea capacitãþii ofertei de servicii - exprimatã de capacitatea
echipamentelor, a personalului etc. - ºi prin ordonarea cererii, care are ca efect atenuarea
consecinþelor negative generate de capacitatea limitatã a ofertei ºi de imposibilitatea
satisfacerii cererii pe mãsura manifestãrii acesteia16.
23.3 Managementul procesului de producþie a serviciilor comerciale
Majoritatea cercetãtorilor care au analizat activitãþile de servicii au constatat cã

principalele aspecte care fac distincþia între aceste activitãþi ºi activitãþile producãtoare de
bunuri materiale, se referã la: prezenþa clientului ca element component al sistemului de
prestare a serviciilor, forma efectelor utile obþinute din producþia de servicii ºi evaluarea
calitativã ºi cantitativã a rezultatelor obþinute, relaþia dintre efectele utile produse de servicii
sau output-uri - ºi consumatorii sau utilizatorii acestora, modalitãþile de comercializare/
înstrãinare a rezultatelor producþiei de servicii.
Având în vedere aceste elemente, putem sintetiza particularitãþile procesului de
prestare ºi de consum al serviciilor comerciale astfel:
- producãtorii acþioneazã în mod direct asupra unor bunuri care aparþin
consumatorilor de servicii comerciale sau asupra consumatorilor ca persoane fizice
sau juridice;
- beneficiarul serviciului cumpãrã sau foloseºte, nu un produs, ci o anumitã utilitate,
care-i conferã anumite avantaje ori satisfacþii, neconcretizate, în majoritatea
cazurilor, într-un bun material (ºi destinate satisfacerii unor nevoi personale sau
sociale)17;
- serviciile comerciale sunt consumate pe mãsurã ce se produc, modificãrile induse
bunurilor ºi persoanelor având loc simultan cu producþia serviciilor;
- prin urmare, producþia serviciilor comerciale are loc în momentul interacþiunii
dintre cumpãrãtor ºi prestator;
- nici consumatorul ºi nici producãtorul nu au posibilitatea de a stoca producþia de
servicii comerciale în scopul unei utilizãri viitoare, la aceasta contribuind ºi
caracterul imaterial ºi efemer al rezultatului activitãþii respective;
- deseori serviciile comerciale sunt prestate în asociere cu vânzarea unui bun material.
Pe baza celor menþionate anterior, producþia serviciilor comerciale poate fi definitã
ca reprezentând ansamblul de activitãþi care mobilizeazã forþa de muncã, echipamentul
de producþie ºi bunurile materiale ºi care, în cadrul unei ambianþe proprii serviciilor, se
concretizeazã într-un consum efectiv”18. Sursa producþiei de servicii este reprezentatã de
oferta de servicii comerciale, respectiv de capacitatea organizatoricã a furnizorilor de
servicii comerciale de a satisface în anumite condiþii de calitate, structurã ºi termene
cerinþele beneficiarilor”19.
Între producþia serviciilor comerciale ºi oferta serviciilor comerciale existã o relaþie
de interdependenþã care reliefeazã rolul primordial al producþiei de servicii comerciale în
16
Raþiu, Monica Eficienþa serviciilor din perspective consumatorului modern, Editura
ProUniversitaria, Bucureºti, 2006, p. 68-69.
17 M. P. Raþiu, op. cit., p. 66.
18
M. P. Raþiu, op. cit., p. 67.
19
M. Ioncicã, Economia serviciilor, Editura Uranus, Bucureºti, 2004, p. 117.
mobilizarea ofertei de servicii comerciale ºi care este marcatã de urmãtoarele particularitãþi:

producþia serviciilor nu poate depãºi oferta serviciilor, ea este cel mult egalã cu oferta de
servicii; structura ofertei de servicii nu coincide întotdeauna cu structura producþiei
serviciilor; oferta serviciilor existã ºi independent de producþia serviciilor, dar producþia
serviciilor nu se poate realiza în afara ofertei acestora.
Specificul rezultatelor activitãþilor de servicii comerciale imprimã producþiei
serviciilor comerciale ºi respectiv ofertei serviciilor comerciale o serie de particularitãþi:
- complexitatea ºi eterogenitatea vizeazã atât structura producþiei cât ºi a ofertei
serviciilor comerciale. Fiecare dintre componentele structurale ale producþiei de
servicii comerciale, respectiv ale ofertei sectorului terþiar prezintã o mare diversitate
de concretizãri, ceea ce imprimã totodatã, un caracter eterogen ºi complex
organizãrii procesului de producþie în domeniul serviciilor comerciale;
- gradul înalt de specializare a producãtorilor de servicii comerciale derivã din
însãºi complexitatea serviciilor comerciale ºi implicã un nivel înalt de segmentare
pe specialitãþi a ofertanþilor din diferite domenii ale terþiarului;
- capacitatea organizatoricã a furnizorilor de servicii comerciale de a presta
activitãþi utile consumatorilor - presupune integrarea forþei de muncã (în special a
personalului care intrã în contact direct cu clienþii ºi care influenþeazã într-o manierã
considerabilã calitatea prestaþiei comerciale), a bazei tehnice (element deosebit de
important, expresie a capacitãþii organizatorice a firmei de a produce servicii
comerciale sau de a realiza prestaþiile la un anumit nivel) ºi a sistemului de relaþii
dintre prestatorii ºi consumatorii de servicii comerciale (pe care se bazeazã
realizarea eficientã a producþiei de servicii comerciale, evidenþiind influenþa tot
mai puternicã a consumatorilor asupra producãtorilor);
- modul specific de manifestare a raportului personalizare/standardizare în cadrul
producþiei ºi respectiv ofertei de servicii comerciale este efectul intangibilitãþii,
eterogenitãþii ºi caracterului imaterial al serviciilor comerciale ºi, totodatã al
integrãrii clientului în procesul de prestare a serviciilor comerciale. Standardizarea
serviciilor comerciale reprezintã o tehnicã prin care o serie de activitãþi operative
sunt supuse unor reguli uniforme de desfãºurare, pentru a reduce variabilitatea
serviciilor ºi pentru a confirma aºteptãrile consumatorilor. Personalizarea serviciilor
comerciale presupune prestarea acestora în concordanþã cu cerinþele individuale
ale consumatorilor, fiind teoretic opusã standardizãrii. Practic, ea constã în
completarea acþiunilor supuse standardizãrii cu unele specifice anumitor
consumatori20. Pentru realizarea unei prestaþii adecvate, în funcþie de condiþiile
concrete, prestatorii de servicii comerciale trebuie sã gãseascã un echilibru între
activitãþile desfãºurate ca efect al standardizãrii ºi cele generate de personalizare.

comerciale
Principalul element care face distincþia între procesul de producþie a serviciilor ºi cel
de realizare a bunurilor tangibile constã în prezenþa clientului ca parte componentã a
sistemului de prestaþie.
În domeniul serviciilor comerciale, prestaþia se declanºeazã numai în condiþiile pre-
zenþei consumatorului ºi a dorinþei acestuia de a achiziþiona serviciul respectiv. Consu-
20
M. P. Raþiu, - Marketingul serviciilor. Abordare teoreticã ºi instrumentalã, Editura ProUniversitaria,
Bucureºti, 2006, p. 81-82.
matorul reprezintã un input indispensabil pentru orice proces de producþie a serviciilor:

acesta interacþioneazã cu prestatorul, devine coprestator al serviciului, participã cu timp ºi
efort la procesul de prestare.
Inseparabilitatea este caracteristica serviciilor comerciale care reclamã prezenþa
clientului la locul prestaþiei, ca parte integrantã a procesului de producþie * a serviciilor
comerciale. Simultaneitatea producþiei ºi consumului serviciilor comerciale conferã
clientului un rol special în cadrul relaþiilor cu celelalte componente ale sistemului de
producþie (a se vedea figura nr. 2).
În demersul integrãrii clientului în procesul prestaþiei propriu-zise, putem distinge
douã tipuri de relaþii: relaþii stabilite între clienþii firmei de servicii ºi relaþii desfãºurate
între clienþi ºi personalul de contact21.
O serie de specialiºti - între care Pierre Eiglier ºi Eric Langeard considerã cã sistemul
de producþie a serviciilor comerciale constã în: organizarea sistematicã ºi coerentã a
tuturor elementelor fizice ºi umane necesare realizãrii unei prestaþii de servicii ale cãrei
caracteristici comerciale ºi calitative sunt bine determinate”, insistând asupra participãrii
clientului, a personalului de contact ºi a suportului fizic la realizarea prestaþiei22. Totodatã,
contribuþia lor constã în clarificarea conceptului de sistem de creare ºi livrare a serviciilor”,
pe care îl apreciazã ca fiind sinonim cu servucþia. Dezvoltând modelul Servuction de
creare ºi livrare a serviciilor, autorii divid firma de servicii în douã pãrþi: o parte vizibilã
pentru consumator ºi o parte care nu poate fi vãzutã de acesta. Partea invizibilã se divide la
rândul ei în suportul fizic ºi personalul de contact (sau personalul din prima linie). Acesta
presupune, de asemenea, introducerea a doi consumatori, A ºi B, evidenþiind faptul cã
Consumator
B
Suportul fizic Consumator

A
Activitãþi
specifice
prestaþiei
Personalul de Serviciu
contact comercial
PARTEA INVIZIBILÃ PARTEA VIZIBILÃ
Figura nr. 2. Elementele fundamentale ale sistemului de prestare a serviciilor comerciale

Sursa: prelucrare dupã Eiglier, Pierre ºi Langeard, Eric - Servuction. Le marketing de services,
Ediscience International, Paris, 1996, p. 15
*
Menþionãm faptul cã termenii proces de prestare a serviciilor comerciale ºi proces de producþie
a serviciilor comerciale sunt sinonimi, fiind folosiþi ca atare, pe parcursul lucrãrii.
21
Dupont, Frédéric Management des services, Editions ESKA, Paris, 2000, p. 54.
beneficiile pe care le primeºte consumatorul A concretizate în serviciul prestat sunt

oferite de interacþiunea acestuia cu personalul prestator, suportul fizic al prestaþiei ºi
consumatorul B.
Modelul sugereazã cã, în procesul de producþie a serviciilor comerciale consumatorii
sunt parte integrantã: aceºtia pot participa în mod activ sau pasiv la prestaþie, iar prezenþa
lor are implicaþii asupra activitãþii unitãþii prestatoare:
- oricine intrã în relaþie cu consumatorul contribuie la producþia serviciului comercial
- prestatorul, alþi consumatori etc. - ceea ce impune din partea firmei o apreciere
corectã a punctelor de contact cu consumatorul (altfel, pot apãrea probleme privind
organizarea ºi controlul calitãþii prestaþiilor comerciale).
- orice element tangibil cu care consumatorul intrã în contact este parte a procesului
de livrare a serviciului comercial, fapt care implicã, de asemenea, o atentã organizare
a activitãþii unitãþii prestatoare de servicii comerciale ºi dificultãþi legate de controlul
calitãþii prestaþiei;
- orice modificare survenitã la locul de prestare a serviciului comercial va conduce
la schimbãri în comportamentul consumatorului (de cumpãrare/consum), întrucât
acesta este parte componentã a sistemului de prestare;
- schimbarea conceptului de beneficiu oferit clientului de cãtre firmã, va conduce
la modificãri în activitatea acesteia. Putem afirma cã, decizia de a schimba conceptul
de beneficiu într-o firmã de servicii are consecinþe mai importante decât în cazul
unei întreprinderi producãtoare de bunuri materiale: vor apãrea schimbãri în ceea
ce priveºte serviciul oferit consumatorului, potenþiale dificultãþi în procesul de
introducere a serviciilor noi, precum ºi în ceea ce priveºte evaluarea eficienþei
sociale.
O altã abordare deosebit de pertinentã, din perspectiva marketingului serviciilor,
aparþine lui Charles Lovelock, care defineºte procesul prin care sunt create ºi livrate serviciile
comerciale ca ansamblul elementelor formative ale serviciului comercial ºi înlãnþuirea
lor specificã, implicând intrãri (input-uri) ºi ieºiri (output-uri), procesându-se: oameni,
bunuri ºi informaþii23. Procesarea oamenilor vizeazã în special activitãþile din cadrul
prestaþiei care implicã în mod direct consumatorii. Ea presupune de regulã, un grad înalt
de cooperare a clientului pe tot parcursul procesului de producþie a serviciilor comerciale.
Procesarea bunurilor se referã la întâlnirea efectivã a clientului cu prestatorul ºi
solicitarea de cãtre acesta a unor prestaþii prin care se acþioneazã asupra unor bunuri aflate
în posesia sa. Procesarea informaþiilor constã în culegerea unor informaþii de cãtre prestator,
prelucrarea acestora pentru a le oferi clientului într-o formã specificã.
Având în vedere interdependenþa care se stabileºte între activitãþile prin care se
proceseazã oameni, bunuri, informaþii, putem considera procesul de producþie a serviciilor
comerciale, ca fiind constituit din douã subsisteme24:
- subsistemul de operaþionalizare, care cuprinde activitãþi strâns legate de prestator,
alcãtuind suportul fizic al desfãºurãrii prestaþiei comerciale;
- subsistemul de livrare, compus din activitãþi care vizeazã în special clientul, contactul
personal constituind mijlocul principal de a intra în posesia serviciilor comerciale.
O serie de specialiºti, analizând procesul de producþie a serviciilor comerciale
considerã complexitatea ºi divergenþa ca fiind trãsãturile definitorii ale procesului de prestare
22 Eiglier, Pierre ºi Langeard, Eric Servuction. Le marketing des services, Ediscience International,
Paris, 1996, p. 15.

23
C. Lovelock Services Marketing, (second edition), Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey,
1991, p.13, citat de Zeithaml, V.A ºi Bitner, M. J. în op. cit., p. 303-310.
24
C. Lovelock, op. cit., p.14-15, citat de Zeithaml, V.A ºi Bitner, M. J. în op. cit., p.309.
a serviciilor25. Complexitatea se reflectã în succesiunea de activitãþi prin care procesul de

prestare este operaþionalizat, ceea ce presupune o analizã atentã ºi o coordonare eficientã
a ansamblului interacþiunilor ce au loc între client ºi prestator. Cea de-a doua trãsãturã
definitorie a procesului de prestare, divergenþa, se referã la multitudinea variantelor prin
care se concretizeazã serviciul comercial, ca rezultat al acestui proces.
Într-o opticã de marketing, procesul de prestare a serviciilor comerciale trebuie
desfãºurat în deplinã concordanþã cu exigenþele consumatorului, activitãþile componente
fiind realizate astfel încât sã corespundã în cel mai înalt grad acestor cerinþe26. Realizarea
unui asemenea deziderat implicã identificarea tuturor punctelor de interferenþã a personalului
firmei cu consumatorii ºi evaluarea mãsurii în care activitãþile desfãºurate în punctele
respective corespund nevoilor ºi aºteptãrilor exprimate de clienþi.
Întrucât comportamentul consumatorului de servicii este greu previzibil, prezenþa
clientului în cadrul procesului de prestare poate constitui o sursã de incertitudine majorã.
Departe de a avea un comportament pasiv, clientela constituie o materie extrem de reactivã
ºi dificil de controlat. Diversitatea termenilor folosiþi pentru a desemna un client reflectã
de altfel varietatea rolurilor pe care acesta le poate juca în cadrul procesului de prestare:
beneficiar, abonat, vizitator, utilizator, turist, oaspete etc.; principala consecinþã a acestui
fapt constã în dificultatea standardizãrii serviciilor comerciale. O tehnicã specificã de
adaptare a ofertei de servicii la cerinþele particulare ale fiecãrui client este reprezentatã de
personalizarea acestora.
Trebuie sã amintim totodatã, faptul cã participarea activã a consumatorului poate
avea un impact pozitiv asupra rentabilitãþii întreprinderii prestatoare, asupra organizãrii ºi
managementului deoarece: contribuie la simplificarea procesului de prestare; permite
reducerea numãrului personalului de contact implicat în procesul de prestare; poate avea
un aport semnificativ la creºterea eficienþei; determinã un spor de productivitate; activeazã
retroinformarea27.
În acest sens, pentru a beneficia de avantajele participãrii clientului la procesului de
prestare a serviciilor comerciale, firmelor de servicii le revine sarcina de a identifica rolurile
pe care consumatorii ºi le asumã în mod natural, cu plãcere, a celor faþã de care sunt
indiferenþi, precum ºi a celor pe care le considerã neplãcute, manifestând o oarecare
aversiune faþã de acestea. Mai mult, la nivelul managementului organizaþiilor, trebuie sã
se realizeze restructurãri ºi reorganizãri pentru a reduce la minim - sau chiar elimina, dacã
este posibil rolurile din ultima categorie, ceea ce va conduce la reducerea riscurilor
infidelitãþii consumatorilor ºi la creºterea satisfacþiei consumatorilor.
Având în vedere toate considerentele anterioare, putem concluziona cã, în calitate de
participant activ la producþia ºi distribuþia serviciilor comerciale, clientul se constituie
într-un factor productiv, formativ al calitãþii, valorii ºi satisfacþiei”28.
Multiplele funcþii pe care consumatorul le îndeplineºte în cadrul producþiei serviciilor,
în calitatea sa de co-producãtor 29, îi determinã pe mulþi specialiºti sã-l ia în considerare
drept resursã umanã externã. Mulþi autori însã, sunt de pãrere cã prezenþa fizicã a
consumatorului în cadrul procesului de prestare constituie un dezavantaj major ºi evident
25
L. Shostack Service Positioning Through Structural Change, Journal of Marketing, (January 1987),
p.34-43, citat de Olteanu, Valericã în op.cit. p. 65.
26 V. A. Zeithaml, ºi M. J. Bitner, op.cit., p.291-292 citat de Raþiu, Monica, în lucrarea Marketingul
serviciilor. Abordare teoreticã ºi instrumentalã, Editura ProUniversitaria, bucureºti, 2006, p. 73.

27
P. Eiglier, ºi E. Langeard, Servuction. Le marketing de services, Ediscience International, Paris,
1996, p. 21-22.
28
V.A Zeithaml, ºi M. J., Bitner, op. cit., p. 370.
29
F. Dupont, op. cit., p. 55.
pentru întreprinderile prestatoare de servicii în comparaþie cu cele producãtoare de bunuri

materiale. Într-o asemenea situaþie, este imperios necesar ca prezenþa consumatorului sã
nu fie lãsatã la voia întâmplãrii, ci sã fie gestionatã într-o asemenea manierã încât sã devinã
un factor de succes. De aceea, se impune planificarea, programarea ºi raþionalizarea acestei
participãri pentru a evita apariþia unor elemente necontrolabile sau parþial controlabile în
cadrul procesului de prestare a serviciilor comerciale.
23.3.2. Rolul personalului la realizarea serviciilor comerciale
Caracterul intangibil al serviciilor comerciale, dar mai ales simultaneitatea producþiei

ºi consumului acestora, variabilitatea ºi perisabilitatea serviciilor comerciale conferã
personalului prestator un rol esenþial în cadrul procesului de prestare. De activitatea
personalului de contact depinde în mod preponderent calitatea serviciului comercial ºi
satisfacþia consumatorului, precum ºi capacitatea unitãþii prestatoare de a atrage ºi fideliza
clientela.
Importanþa personalului variazã de la un tip de serviciu comercial la altul: personalul
prestator are un rol hotãrâtor în cazul serviciilor bazate pe personal ºi un rol mai puþin
important în cazul celor „bazate pe echipament”30. Serviciile pe bazã de personal se
diferenþiazã în funcþie de gradul de specializare a personalului, astfel: servicii realizate cu
mânã de lucru nespecializatã, servicii realizate cu mânã de lucru specializatã, servicii
realizate cu mânã de lucru superior calificatã. Nici în cadrul aceleiaºi firme de servicii,
rolul personalului nu este identic, acesta variind în funcþie de poziþia pe care o are faþã de
client în momentul prestaþiei.
Astfel, rolul personalului în cadrul producþiei serviciilor comerciale este determinat
de frecvenþa cu care acesta intrã în contact cu clientul: permanent, periodic, ocazional,
întâmplãtor. Personalul care intrã în relaþii permanente, frecvente cu clienþii joacã un rol
deosebit de important în realizarea serviciului comercial, fiind în principal personal de
execuþie ºi realizând de regulã serviciul de bazã. De aceea, recrutarea acestei categorii de
personal trebuie fãcutã cu seriozitate ºi responsabilitate deosebitã.
În acest sens, literatura de specialitate distinge patru categorii de competenþe sau
aptitudini pe care trebuie sã le deþinã personalul de contact: competenþe comerciale,
competenþe tehnice, aptitudini de comunicare, calitãþi instituþionale31. (a se vedea tabelul
nr. 1.)
Tabelul 1.
Principalele competenþe solicitate personalului de contact ºi responsabilitãþile aferente
Competenþe solicitate personalului de contact Responsabilitãþi încredinþate personalului
de contact
1. competenþe comerciale 1. realizarea vânzãrii serviciului
2. competenþe tehnice 2. prestarea serviciului în mod corespunzãtor
3. competenþe relaþionale ºi de comunicare 3. administrarea eficientã a serviciului prin þinutã,
gesticã, expresii verbale adecvate
4. competenþe instituþionale 4. identificarea cu întreprinderea prestatoare
Sursa: Dupont, Frédéric, op. cit., p.57.
30 G. Churchill, Jr. ºi P. Peter op. cit., p. 388.

31 F. Dupont, op. cit., p. 57.
În esenþã, personalul de contact poate fi considerat, într-o anumitã mãsurã, ca un

actor a cãrui reprezentaþie este dedicatã unui spectator unic, clientul.
Demersul de marketing ia în considerare rolul dominant al personalului de contact în
cadrul procesului de prestare a serviciilor, prin desemnarea politicii de personal (politicii
de resurse umane) ca ºi componentã distinctã în ansamblul politicii de marketing a firmei
de servicii. Comportamentul personalului în relaþiile cu clientul, atitudinea manifestatã pe
parcursul prestaþiei sunt elemente care influenþeazã percepþia consumatorului cu privire la
serviciul comercial. Prin urmare, calitatea personalului, motivarea, experienþa, climatul
intern din întreprindere constituie elemente determinante de care depinde succesul prestaþiei.
Din acest motiv, a fost dezvoltat conceptul de marketing intern de cãtre întreprinderile
prestatoare de servicii, concept care presupune: angajarea celor mai buni specialiºti din
domeniu ºi menþinerea lor, dezvoltarea unui sistem permanent de pregãtire ºi perfecþionare
profesionalã, munca în echipã, adoptarea unui sistem de evaluare ºi recompensare a
activitãþii prestatorului de servicii32.
Categoria de personal care intrã în contact cu clientul în mod periodic, contribuie la
realizarea serviciului alãturi de personalul de contact, motiv pentru care trebuie sã fie
familiarizat cu obiectivele ºi strategiile firmei de servicii. În cadrul pregãtirii ºi asigurãrii
condiþiilor necesare pentru o realizare adecvatã a prestaþiei serviciilor comerciale, un rol
deosebit revine personalului aflat în contact rar cu clientul: personalul de conducere al
întreprinderii de servicii, personalul implicat în activitatea de cercetare, de fundamentare a
deciziilor.
Activitatea personalului care asigurã suportul necesar desfãºurãrii prestaþiei în mod
corespunzãtor, fãrã a intra în contact direct cu clientul (sau intrând doar întâmplãtor într-un
astfel de contact), se regãseºte, de asemenea, în calitatea serviciilor prestate.
Rolul diferit al personalului în relaþiile cu clienþii, în decursul procesului de prestaþie
a serviciilor comerciale, implicã o tratare diferenþiatã a acestor categorii de personal, în
cadrul managementului resurselor umane ºi, totodatã, o abordare nouã a organizãrii
întreprinderii, respectiv în formã de piramidã inversã33. (a se vedea figura nr. 3.)
Apariþia acestui tip de organizaþie, pentru prima oarã în sectorul serviciilor se justificã
prin faptul cã, pentru clientul unei întreprinderi prestatoare persoana cea mai importantã
este, de regulã, cea care se aflã în contact direct cu el. De aceea, în acest tip de structurã
organizatoricã, toate celelalte categorii de personal sunt calificate ºi trebuie sã acþioneze
ca personal de susþinere, pentru persoana din prima linie. Dupã cum se observã din
schema prezentatã, aceastã structurã organizatoricã modernã a companiilor de servicii
presupune schimbãri importante, ºi anume:
- nivelul conducerii superioare nu se mai aflã poziþionat în vârful piramidei ºi nici
nu reprezintã elementul fundamental pentru succesul sau eºecul întreprinderii de
servicii;
- personalul din zona de contact cu clienþii se plaseazã în vârful ierarhiei;
- treapta organizatoricã pentru care opereazã toate sistemele ºi echipele funcþionale,
este reprezentatã de personalul din prima linie;
- responsabilitatea pentru relaþiile cu consumatorii este transferatã de la conducerea
superioarã ºi personalul administrativ, la cei care intrã în relaþii directe cu
32
L. Berry, ºi A. Parasuraman, Marketing Services: Competing Through Quality, The Free Press,
New York, 1991, p.171, citat de Cetinã, Iuliana în lucrarea: Marketingul competitiv în sectorul serviciilor,
Editura Teora, Bucureºti, 2001 p. 49-51.
33
J. B., Quinn, Lentreprise intelligente. Savoir, services et technologies, Dunod, Paris, 1994, citat
de Ioncicã, Maria în op. cit., p. 132.
consumatorii. Rezultatele obþinute de personalul din prima linie aratã dacã firma
de servicii va fi profitabilã sau nu.
CONSUMATORII DE
Personalul de contact
Personalul operativ care nu

intrã în contact direct cu
Personalul funcþional
(administrativ)
Conducerea superioarã
Figura nr. 3. Raporturile dintre componentele organizaþionale ale companiei de servicii ºi consumatori
Sursa: Quinn, J. B. Lentreprise intelligente. Savoir, services et technologies, Dunod, Paris, 1994, citat
de Ioncicã, M., în op. cit., p. 132
Prin urmare, eficienþa unei întreprinderi de servicii este ridicatã atunci când conducerea
superioarã nu se implicã direct în deciziile operaþionale, de la nivelul prestator-consumator,
dar acordã sprijinul strategic ºi resursele necesare pentru realizarea în cele mai bune condiþii
a activitãþilor din zona de contact a prestatorului cu clientul întrucât aceasta reprezintã
zona în care firma confirmã sau distruge promisiunile fãcute prin publicitate, câºtigã sau
pierde credibilitate ºi notorietate ºi îmbunãtãþeºte relaþiile cu clientela34.
Având în vedere cele prezentate pânã acum, apreciem cã, realizarea eficientã a
procesului de prestare a serviciilor comerciale presupune valorificarea raporturilor
prestatorilor cu clientela, aceasta fiind condiþionatã la rândul ei de existenþa unei structuri
de piaþã specifice, capabilã sã faciliteze contactul consumatorului cu prestatorul. Întrucât
din perspectiva clientului, personalul ºi relaþiile cu personalul prestator reprezintã elementele
concrete care oferã o anumitã imagine cu privire la firma prestatoare în ansamblul ei ºi la
oferta acesteia, prin intermediul atitudinii ºi comportamentului personalului, este imperios
necesarã realizarea unei conduceri adecvate al personalului de contact în cadrul unitãþilor
prestatoare de servicii comerciale.
34 I. Cetinã, op. cit., p. 94-97.

23.4 Calitatea serviciilor comerciale expresie a unui management comercial

performant
Deºi beneficiile serviciilor comerciale de calitate sunt evidente ºi unanim recunoscute,

atât de cãtre consumatori, cât ºi de cãtre furnizori, calitatea reprezintã o problemã pentru
majoritatea companiilor din sectorul serviciilor. Caracteristicile serviciilor comerciale ºi
particularitãþile procesului de prestare a serviciilor comerciale sunt elemente care
influenþeazã definirea conceptului de calitate în domeniu, metodele de evaluare, strategiile
de îmbunãtãþire a calitãþii, etc.
23.4.1. Coordonate ale calitãþii în domeniul serviciilor comerciale
În general, prin calitatea unui serviciu este desemnatã capacitatea sa de a satisface

nevoile consumatorilor sau beneficiarilor35. Prestarea unor servicii de calitate are ca efect
atragerea de noi clienþi, sporirea volumului de activitate cu clienþii actuali ºi, de asemenea,
pierderea a cât mai puþini clienþi. Realizarea calitãþii în domeniul serviciilor reprezintã un
obiectiv extrem de greu de realizat care presupune aptitudini, înþelepciune determinare,
energie.
În literatura de specialitate preocupãrile cercetãtorilor s-au concentrat mai ales asupra
calitãþii bunurilor materiale, datoritã faptului cã o serie de activitãþi sau performanþe sunt
extrem de dificil de apreciat din punct de vedere calitativ.
În sectorul serviciilor comerciale, calitatea poate fi definitã ca rezultat al comparaþiei
dintre serviciul comercial dorit de consumator ºi serviciul primit sau, altfel spus, mãsura
în care serviciul prestat corespunde aºteptãrilor consumatorului. Prin urmare, pentru a
aprecia calitatea unui serviciu comercial, consumatorul comparã ceea ce aºteaptã de la
serviciul respectiv cu experienþa pe care o are în timpul prestãrii. În ultimã instanþã, calitatea
bunã, mediocrã sau slabã a unui serviciu este apreciatã de consumator. Atunci când
aºteptãrile sale sunt satisfãcute, fie ele de naturã obiectivã sau subiectivã, el apreciazã
calitatea prestaþiei comerciale.
Prin urmare, putem considera cã în domeniul serviciilor comerciale, calitatea definitã
din perspectiva clientului, modul în care acesta o apreciazã ºi o evalueazã pe baza
propriilor elemente subiective - are un rol crucial. În acest sens, percepþia consumatorului
se situeazã pe primul plan, calitatea serviciului prestat fiind apreciatã dupã criterii subiective,
pe care el însuºi ºi le defineºte36. Spre deosebire de bunurile materiale, evaluarea calitãþii
unui serviciu comercial poate fi realizatã numai dupã achiziþia ºi consumarea lui de cãtre
solicitant.
Putem considera calitatea ca reprezentând o imagine a serviciului comercial datã de
caracteristicile calitative. Conform standardului ISO 9000, referitor la terminologia calitãþii,
aceasta reprezintã o mulþime de proprietãþi ºi caracteristici ale unui serviciu comercial,
care îi conferã capacitatea de a satisface exigenþe explicite sau implicite.
În aprecierea de cãtre clienþi a calitãþii serviciilor comerciale, de o deosebitã importanþã
se dovedesc a fi impresiile (exemplu, un raport al unui studiu de piaþã, redactat în mod
îngrijit, surprinde în mod pozitiv beneficiarul cercetãrii în aprecierea conþinutului) ºi
circumstanþele în care sunt prestate serviciile comerciale.
Pornind de la faptul cã dorinþele ºi necesitãþile consumatorilor reprezintã elementele
fundamentale pe care se bazeazã calitatea unui serviciu comercial, trebuie sã amintim cã
35
G. Churchill, Jr. ºi P. Peter, op. cit., p.394.
36W.Brakhahn ºi U. Vogt- ISO 9000 pentru servicii. Rapid ºi sigur spre certificare, Editura Tehnicã,
Bucureºti, 1998, p. 23.
identificarea factorilor care pot influenþa aceste aºteptãri este deosebit de importantã. Astfel,
aºteptãrile consumatorilor sunt determinate de experienþele lor anterioare, comunicaþiile
personale în legãturã cu serviciul comercial, exigenþele personale ºi de informaþiile externe
transmise de firma prestatoare (a se vedea figura nr. 4.)37.
Experienþa trecutã privind prestarea unui serviciu comercial influenþeazã aprecierile
ºi pretenþiile consumatorilor, în special în cazul serviciilor care presupun un grad ridicat
de competenþã ºi eficienþã din partea prestatorilor.
Comunicaþiile verbale - sau informaþiile confidenþiale - au un rol determinant în
formarea primei imagini cu privire la serviciile prestate de o firmã, în rândul consumatorilor.
De obicei, consumatorii sunt mult mai receptivi la opiniile prietenilor, rudelor, colegilor,
decât la publicitatea realizatã prin mass-media.
Experienþa trecutã
Comunicaþiile personale
Exigenþele
Exigenþele personale consumatorilor
de servicii
comerciale
Publicitatea
Preþul serviciului comercial
Figura nr. 4. Factorii de influenþã ai exigenþelor consumatorilor de servicii
Exigenþele personale ale consumatorilor pot influenþa, într-o anumitã manierã,

aºteptãrile acestora. Acestea depind de pregãtirea profesionalã a consumatorului, de
educaþie, culturã, obiceiuri personale etc. În consecinþã, un anumit consumator poate aprecia
un serviciu comercial ca fiind mediocru, pe când altul poate evalua acelaºi serviciu comercial
ca foarte slab calitativ.
Publicitatea, respectiv mesajele directe ºi indirecte transmise de cãtre firma prestatoare
consumatorilor deþin un rol important în modelarea aºteptãrilor consumatorilor. Spre
exemplu, preþul reprezintã parte integrantã a informaþiilor externe transmise de firmã: de
la un serviciu comercial cu un preþ ridicat se pretinde mult mai mult decât de la unul cu un
preþ mai scãzut.
Trebuie sã amintim cã, intensitatea impactului celor cinci factori asupra exigenþelor
diferã în funcþie de categoria serviciilor comerciale, de tipul de nevoi º.a., aºteptãrile
consumatorilor integrându-se în cadrul unui sistem unitar în cadrul cãruia se creeazã o
ierarhie exactã a acestora ºi care prezintã o anumitã stabilitate în timp. Cunoaºterea
factorilor ºi a intensitãþii influenþei lor asupra exigenþelor consumatorilor, ierarhizarea
37
Vezi ºi G. Churchill Jr. ºi P. Peter, op. cit., p.394; Cetinã, Iuliana (coord.), Brandabur, Raluca
Marketingul serviciilor. Abordare teoreticã ºi studii de caz, Editura Uranus, Bucureºti, 2004, p. 58.
lor reprezintã premise indispensabile pentru asigurarea unor servicii comerciale

performante, cu un înalt nivel calitativ. Prin urmare, neglijarea sau ignorarea acestor
elemente de cãtre unitãþile prestatoare poate determina eºecul lor temporar sau chiar
definitiv, întrucât constituie un factor al non-calitãþii.
Putem deduce foarte uºor cã existã un complex de factori ce influenþeazã calitatea
serviciului comercial, aceasta înglobând atât elemente care þin de tehnicitatea serviciului
comercial respectiv, caracteristicile de naturã tehnicã -, cât ºi aspecte legate de
competitivitate ºi elemente care reflectã influenþa serviciului comercial asupra mediului.
Preocupãrile teoreticienilor în domeniul calitãþii au avut ca rezultat o multitudine de
definiþii, care pot fi grupate în urmãtoarele categorii38:
- definiþii orientate transcendental cum ar fi: calitatea nu este nici idee, nici
materie, ci o a treia categorie independentã de cele douã ºi, prin urmare, ea nu
poate fi definitã sau calitatea se realizeazã prin cele mai bune standarde;
- definiþii orientate spre serviciu diferenþele calitative se referã la deosebirile
dintre caracteristicile pe care le prezintã serviciile sau calitatea se referã la
cantitatea de atribute conþinute în fiecare serviciu ºi ea are preþ;
- definiþii orientate spre beneficiar cum ar fi: calitatea constã în capacitatea de a
satisface aºteptãrile, dorinþele; ea depinde de cât de bine corespund caracteristicile
cu exigenþele consumatorului sau calitatea reflectã ansamblul atributelor de
utilizare;
- definiþii orientate spre valoare calitatea reprezintã gradul de excelenþã la un
preþ acceptabil sau calitatea înseamnã corespunzãtor exigenþelor clientului, cu
privire la utilitate ºi preþ;
- definiþii orientate spre proces - calitatea reprezintã gradul în care un serviciu
corespunde unei specificaþii sau calitatea înseamnã conformitatea cu cerinþele.
Prin urmare, recunoaºterea importanþei calitãþii în domeniul serviciilor comerciale,
respectiv declararea ataºamentului faþã de prestarea unor servicii de calitate din partea
firmelor de servicii implicã, de asemenea, definirea ºi exprimarea calitãþii prestaþiilor
realizate. Calitatea nu este un concept cu caracter absolut, ea trebuie definitã prin stabilirea
unor standarde individuale de calitate. În acest sens, douã aspecte sunt esenþiale, ºi anume:
- clarificarea a ceea ce înþelege prin calitate prestatorul ºi a ceea ce aºteaptã clientul
de la serviciul comercial respectiv;
- comunicarea ºi apoi armonizarea promisiunilor fãcute consumatorului de cãtre
firma prestatoare, cu aºteptãrile ºi exigenþele exprimate de acelaºi consumator cu
privire la serviciul comercial respectiv.
În concluzie, putem aprecia cã termenul de calitate în domeniul serviciilor
comerciale nu se referã în mod exclusiv la prestaþia realizatã, ci la întreg ansamblul de
relaþii stabilite între client ºi firma prestatoare, fiind condiþionat, pe de o parte, de
profesionalismul ºi calificarea corespunzãtoare a angajaþilor firmei, iar pe de altã parte, de
atitudinea ºi comportamentul personalului, respectiv de interesul manifestat de acesta în
rezolvarea problemelor consumatorului.
Toate aceste elemente demonstreazã cã, succesul pe termen lung este garantat numai
acelor prestatori care reuºesc permanent sã câºtige încrederea clienþilor prin servicii
comerciale de calitate, care prezintã dovada realizãrii efective a calitãþii promise clienþilor.
38 M. Olaru Managementul calitãþii, Editura Economicã, Bucureºti, 1998, citat de I. Plumb (ºi
colectivul) în lucrarea: Reingineria serviciilor, ASE, Bucureºti, 2004, p. 299.
23.4.2. Influenþe ale caracteristicilor serviciilor comerciale asupra evaluãrii calitãþii
Devine cât se poate de evident faptul cã, în domeniul serviciilor, calitatea este mult
mai dificil de evaluat comparativ cu situaþia bunurilor materiale39. În aprecierea calitãþii
bunurilor materiale, consumatorii pot utiliza elemente tangibile, cum sunt: culoarea,
mãrimea, greutatea, ambalajul, designul etc., pe când în cazul serviciilor, aceºtia au la
dispoziþie prea puþine elemente corporale, vizibile pentru a le evalua: ambianþa în care este
prestat serviciul, comportamentul personalului prestator, facilitãþile acordate de cãtre firma
prestatoare etc. De aceea, criteriile de apreciere a calitãþii unui serviciu nu pot fi cunoscute
ºi înþelese în totalitate de cãtre firma prestatoare ºi, prin urmare, nu pot fi influenþate de
aceasta într-o manierã semnificativã.
Principalele cauze care fac din obiectivul evaluãrii calitãþii serviciilor comerciale
unul extrem de complex sunt urmãtoarele: simultaneitatea producþiei ºi consumului
serviciilor comerciale, participarea clientului la procesul de prestare, relaþia ce se stabileºte
între personalul de contact al firmei prestatoare ºi client, legãturile realizate între
consumatorii de servicii comerciale, în general40.
Evaluarea calitãþii implicã, în cazul serviciilor comerciale, atât aprecierea rezultatului
final, cât ºi a procesului propriu-zis de prestare a serviciilor întrucât calitatea nu poate fi
separatã de procesul de producþie. Rezultatul procesului de producþie a serviciilor comerciale
constituie numai o parte componentã a calitãþii, cealaltã fiind determinatã de impresiile
formate de consumator în decursul procesului de prestare (provenind din atitudinea
personalului de contact, ambianþa procesului de prestare a serviciului comercial, facilitãþile
oferite etc.).
Complexitatea demersului privind evaluarea calitãþii rezidã în ambivalenþa acesteia,
elementele formative ale calitãþii în domeniul serviciilor, fiind atât obiective, cât ºi
subiective41. În acest sens, putem afirma cã rezultatul procesului de prestare formeazã
componenta obiectivã a calitãþii, iar modalitatea de prestare constituie partea subiectivã a
calitãþii serviciului comercial.
Având în vedere faptul cã, prin definiþie, calitatea serviciilor comerciale implicã o
comparaþie între serviciul furnizat de întreprinderea prestatoare ºi cel aºteptat de
consumatori, în evaluarea calitãþii o importanþã aparte deþin standardele de calitate ale
consumatorului ºi standardele de calitate ale prestatorului42. Acestea din urmã se referã
la un set de criterii ºi norme care definesc calitatea serviciilor comerciale, majoritatea
fiind invizibile pentru client, care sunt determinate de cãtre unitatea prestatoare în funcþie
de condiþiile concrete din mediul concurenþial.
Abordând calitatea ca ºi capacitate a firmei prestatoare de a satisface sau depãºi
aºteptãrile consumatorilor, putem aprecia cã nivelul calitativ al serviciilor comerciale
reprezintã, în ultimã instanþã, nivelul perceput de cãtre consumatorul final. Gradul de
satisfacþie al clientului, respectiv calitatea serviciului comercial se poate determina ca
raport între nivelul de calitate perceput ºi nivelul de calitate aºteptat de cãtre client. Astfel,
orice valoare subunitarã a raportului este sinonimã cu o scãdere a calitãþii serviciului
comercial.
Prin urmare, într-un domeniu plin de incertitudini cum este cel al serviciilor, un lucru
este cert: consumatorul apreciazã calitatea. Consumatorul nu utilizeazã multe criterii
39 M. P. Raþiu, op. cit., p. 122-126.

40
F. Dupont, op. cit., p. 63-66.
41
P.Eiglier ºi E. Langeard, op. cit., p. 90-91.
42
P. Jones, Management in Service Industries, Pitman, London, 1989, p. 204-205, citat de Ioncicã,
Maria în op. cit., p. 363.
raþionale de apreciere, deoarece, de regulã, nu este familiarizat cu ele, dar aplicã, de cele
mai multe ori, criterii de satisfacþie. În cazul unui serviciu comercial, putem distinge
caracteristici calitative referitoare la magazin: amplasare, acces, parcare, elemente de
ergonomie, diversitatea produselor, temperaturã, ventilaþie, iluminat, curãþenie, durata
aºteptãrii la casele de marcat etc. ºi, caracteristici legate de prestator: amabilitate,
solicitudine, promptitudine, onestitate, pertinenþa informaþiilor.
Existã multe opinii consacrate literatura de specialitate, cu privire la criteriile de
evaluare a calitãþii prestaþiilor: unii teoreticieni43 ai calitãþii serviciilor considerã cã urmã-
toarele elemente sunt definitorii pentru calitatea prestaþiilor, elemente care, în esenþã, conþin
regulile de bazã pe care o întreprindere de servicii trebuie sã le îndeplineascã: încrederea,
receptivitatea, competenþa, accesibilitatea serviciului, politeþea, informarea corespunzãtoare
a clienþilor, credibilitatea, securitatea, consideraþia faþã de client, tangibilitatea.
Reprezentanþii ºcolii americane de marketing al serviciilor A. Parasuraman., Valarie
A. Zeithaml ºi Leonard L. Berry.44 - considerã conceptul de nivel perceput al prestaþiei
ca fiind unul multidimensional, consumatorii având în vedere o mare diversitate de factori
în aprecierea calitãþii prestaþiilor.
Aceiaºi cercetãtori au ajuns la concluzia cã, în perceperea calitãþii serviciilor,
consumatorii utilizeazã cinci criterii de bazã, care reprezintã, de fapt, elemente definitorii
ale calitãþii serviciilor:
- seriozitatea, exprimatã prin prestarea cât mai corectã a serviciului comercial, prin
onorarea întocmai a promisiunii fãcute clientului;
- receptivitatea, dorinþa de a-i ajuta pe clienþi, de a-i servi cu promptitudine ºi de a
rãspunde solicitãrilor lor;
- siguranþa, furnizarea serviciului comercial în condiþii de deplinã securitate,
exprimatã prin capacitatea angajaþilor de a inspira încredere;
- empatia, grija faþã de fiecare client în parte, atenþia faþã de nevoile ºi preferinþele
clientului;
- elementele concrete (tangibile), exprimate prin calitatea echipamentului, a dotãrilor,
atractivitatea materialelor informative utilizate în procesul de prestare.
Dintre cele cinci criterii de evaluare a calitãþii, seriozitatea (sau corectitudinea) este
consideratã cea mai importantã în privinþa satisfacerii nevoilor consumatorilor. Aceasta
nu este o dimensiune separatã a serviciilor, ea fiind inclusã în toate elementele care definesc
calitatea. Pentru consumatori, calitatea ºi corectitudinea sunt inseparabile, o întreprindere
de o corectitudine îndoielnicã fiind o întreprindere care presteazã servicii de proastã calitate.
Seriozitatea în prestarea serviciilor comerciale, conferã credibilitate întreprinderii.
Consumatorii apreciazã credibilitatea dupã încheierea procesului de prestare. Toate celelalte
dimensiuni ale calitãþii (receptivitatea, siguranþa, empatia, tangibilitatea) sunt evaluate în
timpul procesului de prestare.
Mãsurarea calitãþii serviciilor comerciale, aºa cum este perceputã de clienþi, permite
companiei prestatoare de servicii sã înþeleagã modul în care aceºtia apreciazã serviciile,
respectiv: atributele importante pentru clienþi, aspectele care necesitã o îmbunãtãþire
imediatã, impactul activitãþii personalului prestator asupra satisfacþiei clienþilor etc.45
43 P. Peter, ºi J. H. Donnelly Jr. A Preface to Marketing Management, 5th edition (Homewood, Ill:
Irwin, 1991), p. 207-208, citat de Churchill, Gilbert A., Jr. ºi Peter, J. Paul., în op. cit., p. 395.
44
A. Parasuraman, V.A. Zeithaml, ºi L.L. Berry, SERVQUAL: A Multiple-Item Scale for Measuring
Customer Perceptions of Service Quality, Journal of Retailing, 64, (Spring 1988), p.12-40, citat de V.A.
Zeithaml, ºi M.J. Bitner în: Services Marketing, Mc-Graw Hill, New York, 1996, p. 118.
45 G.Tocquer, ºi M.Langlois Marketing des services: le défi relationnel, Dunod, Paris, 1992, citat de
Ioncicã, Maria în op.cit., p. 368.

Literatura de specialitate propune firmelor prestatoare de servicii, mai multe metode

pentru aprecierea îndeplinirii performanþelor calitative stabilite46:
- metoda incidentului critic se bazeazã pe culegerea informaþiilor prin intermediul
interviurilor individuale, permiþând identificarea într-un timp scurt a dificultãþilor
întâmpinate de clienþi în decursul procesului de prestare;
- metoda evidenþei ºi gestiunii reclamaþiilor constã în înregistrarea plângerilor
formulate de clienþi, clasificarea lor ºi identificarea unor soluþii exacte;
- metoda clientului misterios presupune desemnarea unui angajat al întreprinderii
care verificã diverse servicii furnizate de firmã ºi analizeazã condiþiile reale în
care clienþii sunt serviþi;
- metoda anchetelor de satisfacþie permite poziþionarea firmei în raport cu
principalii concurenþi, privind perceperea calitãþii, identificarea dificultãþilor întâm-
pinate de consumatori, determinarea cauzelor insatisfacþiei clienþilor, testarea
eficienþei programelor de îmbunãtãþire a calitãþii etc.
Din punct de vedere teoretic, în viziunea strategiei de marketing, problema calitãþii
serviciilor comerciale constã în aducerea la un numitor comun a nivelului perceput al
prestaþiei cu aºteptãrile consumatorilor. În practicã însã, în urma evaluãrii calitãþii prestaþiilor
pot rezulta urmãtoarele variante: serviciu satisfãcãtor, serviciu acceptabil”, „serviciu
foarte bun” sau serviciu care depãºeºte aºteptãrile”47.
Obþinerea unei calitãþi foarte bune ar trebui sã fie obiectivul oricãrei întreprinderi
care îºi doreºte atingerea prestigiului în rândul consumatorilor ºi realizarea unei reputaþii
solide, pentru stabilirea unor relaþii pe termen lung cu clientela. În situaþia în care nivelul
calitãþii atins de firmã nu coincide cu cel propus de aceasta, se impune identificarea cauzelor
care determinã nivelul scãzut de calitate. Printr-o comunicare adecvatã cu clienþii ºi prin
îndeplinirea întocmai a promisiunilor fãcute acestora, pot fi evitate multe probleme, gradul
de satisfacþie al consumatorului fiind mai mare.
Putem concluziona cã problematica evaluãrii calitãþii este una extrem de complexã,
dar, totodatã esenþialã întrucât prin cunoaºterea rãspunsului consumatorului la serviciul
comercial primit, compania poate realiza un control eficient al calitãþii ºi îmbunãtãþirea
procesului de prestare.
23.4.3. Metode privind asigurarea calitãþii serviciilor comerciale
Obþinerea unei calitãþi superioare constituie un obiectiv dificil de realizat în sectorul

serviciilor, cu precãdere datoritã particularitãþilor procesului de prestare - consumatorul
este co-producãtor al serviciului, cu un rol activ în cadrul procesului de producþie,
simultaneitatea producþiei ºi consumului face ca personalul sã deþinã un rol aparte în cadrul
prestãrii, suportul fizic al prestaþiei (echipamente, dotãri, ambianþã) este parte integrantã a
calitãþii serviciilor particularitãþi care intervin pe lângã o diversitate de factori.
Prin urmare, prestarea unor servicii comerciale de calitate implicã, din partea firmei,
cunoaºterea ºi înþelegerea consumatorului, precum ºi înþelegerea, analiza ºi conducerea
eficientã a procesului de prestare.
Gestionarea calitãþii în sectorul serviciilor comerciale presupune identificarea cauzelor
care împiedicã desfãºurarea activitãþii firmei sub semnul calitãþii ºi adoptarea demersurilor
manageriale menite sã atenueze sau sã elimine aceste dificultãþi. Astfel, prestarea unui
serviciu comercial de calitate implicã evitarea de cãtre întreprindere a urmãtoarelor obstacole
46
Zeithaml, Valarie. A ºi Bitner, Mary Jo, op. cit., p. 118-123.
47
I. Cetinã, op. cit., p. 36.
sau zone de dificultate, care apar pe parcursul procesului de prestare ºi care constituie, în
esenþã, factorii determinanþi ai non-calitãþii serviciilor comerciale48 (a se vedea figura nr. 5):
Comunicaþii personale Experienþa

în legãturã cu serviciul trecutã
comercial
Dorinþe
personale
SERVICIUL AªTEPTAT
(DORIT)
Decalajul 5
SERVICIUL PERCEPUT
(RECEPTAT)
Consumator
Prestator Decalajul 4
SERVICIUL REALIZAT Comunicaþiile

dintre client ºi
(distribuþia efectivã)
Decalajul 1 firmã
Decalajul 3
NORME DE CALITATE
elaborate de firmã
Decalajul 2
NIVELUL PERCEPERII
EXIGENÞELOR
Figura nr. 5. Modelul SERVQUAL de identificare a zonelor de dificultate ale serviciului comercial
Sursa: prelucrare dupã Zeithaml, V.A., Parasuraman, A. ºi Berry, L.L. Delivering Quality Service:
Balancing Customer Perceptions and Expectations, (New York: Free Press, 1990)
• Decalajul dintre aºteptãrile reale ale consumatorilor ºi ceea ce întreprinderea

crede cã aºteaptã aceºtia. Conducerea firmei nu percepe întotdeauna corect aºteptãrile
clienþilor, ce vor de fapt consumatorii ºi nici maniera în care aceºtia evalueazã calitatea
serviciilor comerciale primite.
48
Zeithaml, V.A., Parasuraman, A. ºi Berry, L.L. Delivering Quality Service: Balancing Customer
Perceptions and Expectations, (New York: Free Press, 1990), citat de Zeithaml, Valarie. A ºi Bitner, Mary Jo
în op. cit., p. 37-48.
• Discrepanþa între percepþia conducerii privind aºteptãrile clienþilor ºi specificaþiile

de calitate ale serviciului comercial. Este evident faptul cã nu este suficient ca
managementul firmelor sã înþeleagã ce aºteptãri ºi exigenþe au clienþii, fiind necesar ca
acestea sã fie transpuse în norme de calitate ºi puse în aplicare. Pentru a fi eficiente,
standardele trebuie sã reprezinte cele mai importante cerinþe ale consumatorilor, sã fie
realiste, concise, explicite, sã stabileascã precis rolurile personalului ºi sã fie acceptate de
toþi angajaþii firmei49.
• Decalajul dintre calitatea definitã prin norme ºi cea realizatã în practicã, în cursul
prestãrii serviciului comercial. Elaborarea normelor privind calitatea serviciilor implicã
definirea nivelului posibil de îndeplinire a aºteptãrilor consumatorilor. Cauzele acestui
decalaj pot fi multiple: insuficienta cantitativã ºi calitativã a mijloacelor tehnice ºi a
echipamentelor, restricþii privind utilizarea resurselor, calificarea necorespunzãtoare a
personalului, situarea pe primul plan a obiectivului creºterii productivitãþii în detrimentul
calitãþii, insuficienta cunoaºtere a normelor de calitate de cãtre personalul prestator,
inexistenþa spiritului de echipã sau insuficienþa acestuia, existenþa unui mediu concurenþial
ostil, reglementãri instituþionale rigide º.a.
• Discordanþa dintre calitatea prestaþiei ºi calitatea promisã consumatorului
(respectiv, nesincronizarea serviciului promis cu serviciul furnizat efectiv consumatorului)
rezultã din supralicitarea promisiunilor fãcute clienþilor pentru a realiza o imagine favorabilã
a firmei Este cunoscut faptul cã aºteptãrile consumatorilor sunt influenþate direct de
promisiunile realizate de firmã prin intermediul comunicaþiilor de marketing. Cauzele
posibile ale acestui decalaj sunt: comunicarea orizontalã ineficientã în cadrul firmei sau
absenþa acesteia; exagerãri cu privire calitatea promisã în cadrul programelor de promovare
a serviciilor. Ridicarea promisiunilor la niveluri nerealiste poate conduce iniþial la creºterea
numãrului clienþilor dar, în timp, inevitabil va provoca renunþarea la serviciile firmei de
cãtre clienþi.
• Decalajul dintre serviciul primit ºi cel aºteptat reprezintã, de fapt suma celorlalte
patru diferenþe menþionate. Acest decalaj apare, deci atunci când cel puþin unul dintre
decalajele anterior menþionate este prezent. Fiind o funcþie a primelor patru decalaje,
decalajul dintre serviciul perceput ºi serviciul aºteptat, este cu atât mai mare cu cât celelalte
patru decalaje sunt mai profunde. El constituie de fapt nivelul de satisfacþie al clientului.
Un instrument deosebit de util în evitarea erorilor care pot sã aparã în timpul procesului
de prestare este reprezentat de harta serviciului, care permite analiza detaliatã ºi coordonarea
activitãþilor componente ale procesului de prestare, oferind o viziune globalã asupra acestuia.
De asemenea, prin proiectarea unei hãrþi a serviciului comercial, conducerea întreprinderii
prestatoare poate identifica punctele slabe ale serviciului ºi prevenirea erorilor ce pot fi
cauzate de acestea.
Cele cinci decalaje, puse în evidenþã de modelul SERVQUAL, care reflectã de fapt
nemulþumiri ale consumatorilor, pot cauza, în ultimã instanþã, chiar eºecul serviciului
comercial respectiv. De aceea, este imperios necesar ca fie cercetate cauzele care genereazã
nemulþumirile consumatorilor ºi, totodatã, modalitãþilor prin care pot fi eliminate50.
Asigurarea calitãþii cuprinde totalitatea deciziilor ºi mãsurilor pe care o firmã
prestatoare de servicii comerciale le adoptã pentru a realiza în mod constant un anumit
nivel calitativ al serviciilor pe care le oferã. Aceste mãsuri trebuie sã fie atent planificate ºi
transpuse în proceduri privind asigurarea calitãþii, obligatoriu de respectat de cãtre membrii
organizaþiei prestatoare.
49
I. Cetinã, op. cit., p. 40-41.
50
M. P. Raþiu, op. cit., p.126-128.
Astfel, pentru a asigura o calitate cât mai înaltã a prestaþiilor realizate, tot mai multe
întreprinderi din domeniu îºi standardizeazã oferta, chiar dacã fixarea de norme pentru
fiecare serviciu comercial constituie o sarcinã extrem de dificilã. Stabilirea unei norme de
serviciu constituie un angajament, o promisiune din partea firmei de a furniza serviciul în
condiþii precise. Calitatea serviciului comercial, în aceastã accepþiune, constã în
conformitatea cu anumite caracteristici impuse sau convenite.
Normele ISO 9000 * se dovedesc a fi un instrument eficient în ceea ce priveºte
identificarea, diminuarea ºi chiar prevenirea non-calitãþii. Standardele din familia ISO 9000
au exercitat pe plan mondial o influenþã semnificativã asupra introducerii sistemelor de
management al calitãþii. Scopul formulãrii acestor standarde a fost reprezentat de trasarea
unui drum care sã conducã la formarea competenþei ºi a încrederii în potenþialul calitativ
al firmei prestatoare de servicii comerciale51. Prin urmare, devine evident faptul cã în
centrul preocupãrilor se situeazã satisfacþia consumatorului.
Standardele conþin atât cerinþe cât ºi recomandãri pe care trebuie sã le îndeplineascã
sistemele de management al calitãþii, referitoare la: definirea unei politici ºi a unor obiective
în domeniul calitãþii, crearea unei structuri organizaþionale ºi a unor proceduri clare,
reglementarea competenþelor (responsabilitate ºi autoritate), documentarea sistemului de
management al calitãþii, atragerea resurselor, calificarea personalului, mãsuri corective ºi
preventive, audit intern, analiza ºi evaluarea sistemului de management al calitãþii. Aceste
elemente constituie fundamentul pe care firmele îºi construiesc propriul sistem de
management al calitãþii în funcþie de obiectivele, particularitãþile ºi resursele de care dispun.
Norma ISO 9004-2 oferã prescripþiile necesare pentru fundamentarea unui sistem de
management al calitãþii în servicii. Aspectele-cheie ale acestui ghid sunt reprezentate de:
satisfacþia clienþilor, structura sistemului de management al calitãþii pentru servicii,
comunicarea cu clienþii ºi angajaþii, elementele procedurale ale sistemului (resursele
materiale ºi umane)52. Prin urmare, în centrul sistemului calitãþii este situat clientul ºi
interferenþele cu acesta, fãrã de care nu ar fi posibilã realizarea serviciului comercial. De
asemenea, clientul este direct legat de personalul de deservire, care utilizeazã anumite
resurse materiale pentru a presta serviciul comercial. Comunicarea, instrumentul principal
al interacþiunii între prestator ºi client, presupune din partea personalului cunoºtinþe ºi
abilitãþi necesare unei comunicãri eficiente, pentru stabilirea de relaþii cu clienþii pe termen
lung, soluþionarea problemelor, realizarea muncii în echipã.
Domeniul de aplicare al acestei norme este extrem de vast, utilizarea ei fiind posibilã
în toate sectoarele serviciilor în aceeaºi mãsurã: servicii publice, servicii financiar-bancare,
alimentaþie publicã, servicii comerciale, servicii administrative, cercetare-dezvoltare,
servicii de consultanþã, servicii de sãnãtate etc.
Utilizarea normei ISO 9004-2 poate contribui la îmbunãtãþirea calitãþii serviciilor
comerciale ºi implicit, la creºterea satisfacþiei clienþilor, la creºterea productivitãþii prin
reducerea costurilor, toate acestea conducând la o mai bunã poziþionare pe piaþã a firmei
de servicii. Este evident faptul cã, asigurarea calitãþii ºi managementul calitãþii implicã
foarte multe schimbãri în organizaþiile care le adoptã, principiul satisfacþiei consumatorului
este fundamental.
*
ISO semnificã International Organization for Standardization (Organizaþia Internaþionalã de
Standardizare), reprezentând o federaþie mondialã ce are ca obiectiv dezvoltarea standardizãrii ºi facilitarea
schimbului internaþional de mãrfuri ºi servicii. Rezultatele activitãþii ISO sunt publicate sub forma standardelor
internaþionale, ghidurilor ºi altor documente similare.
51
W. Brakhahn, ºi U. Vogt, op. cit., p. 27.
52
W. Brakhahn, ºi U. Vogt, op. cit., p.114-123.
Numeroase studii de specialitate au arãtat cã întreprinderile de servicii care obþin

performanþe importante în domeniul calitãþii, îºi fundamenteazã activitatea pe urmãtoarele
elemente53:
- elaborarea unor standarde de performanþã foarte înalte privind calitatea prestaþiilor
proprii;
- supravegherea procesului de prestare, respectiv, studierea în mod regulat, atât a
performanþelor proprii, cât ºi pe cele ale concurenþilor, prin intermediul unor metode
specifice: testul cumpãrãtorului fictiv, analiza sugestiilor ºi reclamaþiilor, cercetarea
opiniilor clienþilor, echipe de audit al serviciilor etc.
- implicarea constantã a conducerii în problema calitãþii, prin analizarea lunarã nu
numai a rezultatelor financiare, ci ºi a nivelului calitativ al serviciilor comerciale
prestate;
- aplicarea unor programe destinate remedierii serviciilor necorespunzãtoare, în
scopul soluþionãrii reclamaþiilor clienþilor;
- crearea condiþiilor necesare susþinerii ºi recompensãrii personalului prestator,
punând un deosebit accent nu numai pe satisfacþia clienþilor, ci ºi a angajaþilor,
întrucât relaþiile cu angajaþii reflectã relaþiile cu clienþii.
Unii autori considerã cã, pentru organizaþiile care îºi propun sã ofere prestaþii
superioare din punct de vedere calitativ, este imperios necesar sã asigure ºi controleze mai
multe laturi ale calitãþii serviciului comercial:
- calitatea rezultatului face referire la: personalizare/standardizare, compatibilitatea
cu alte servicii;
- calitatea procesului de prestare se referã la: facilitatea accesului la serviciu
(amplasament, orar, coadã de aºteptare, facilitãþi de utilizare), timpul de rãspuns
(rapiditatea, capacitatea de rãspuns), gradul de tangibilitate (tehnologie,
echipamente, confort, curãþenie, ambianþã, prezenþa fizicã a prestatorului);
- calitatea contactului cu prestatorul serviciului comercial face referire la:
disponibilitate (comunicare, ascultare, înþelegere, rezolvarea problemei),
consideraþie (politeþe, curtoazie, respect, atenþie acordatã clientului);
- calitatea de conformitate este legatã de îndeplinirea întocmai a promisiunilor
fãcute de firmã prin intermediul comunicaþiilor de marketing, gradul de
funcþionalitate al serviciului, furnizarea de informaþii precise ºi clare clientului.
- calitatea afectivã se referã la experienþa pozitivã primitã de client în urma
prestaþiei, reducerea riscului, asigurarea încrederii, tratamentul special oferit
clientului, garantarea rezultatelor54.
Din cele prezentate, putem deduce cã, fiecare angajat al unei companii prestatoare de
servicii contribuie, într-o mãsurã mai mare sau mai micã, în mod vizibil sau invizibil, la
perceperea pozitivã sau negativã a calitãþii de cãtre consumatori. Chiar dacã în timpul derulãrii
prestaþiei este implicat doar personalul din prima linie, respectiv cel care intrã în relaþii
directe cu consumatorii, activitatea lui se bazeazã pe sprijinul angajaþilor care asigurã condiþiile
necesare desfãºurãrii adecvate a procesului de producþie a serviciilor comerciale. Apreciem,
în acest sens, cã întregul personal al întreprinderii se constituie într-un lanþ al calitãþii în
care fiecare verigã deþine o importanþã majorã. Dacã una dintre verigi este mai slabã, lanþul
poate ceda în punctul respectiv ºi, implicit, serviciul va fi compromis.55
53
Ph. Kotler, op. cit., p.591-595.
54
J. Teboul, La dinamique de qualité, Paris, Editura D Organisation, 1980, citat de Plumb I. (ºi
colectivul) în op. cit., p. 301
55
T. Firnstahl, My Employees Are My Service Guarantee, Harvard Business Review, iulie-august,
1989, citat de Kotler, Ph. în lucrarea: Managementul marketingului, Ediþia Europeanã, Editura Teora,
Bucureºti, 2000. p. 595.
Practica actualã demonstreazã cã succesul unei firme de servicii depinde, în mod

hotãrâtor, de calitatea personalului angajat. Activitãþile de servicii comerciale presupun,
în cele mai multe cazuri, utilizarea unei forþe de muncã înalt calificate, calitatea personalului
influenþând calitatea serviciului comercial care, la rândul sãu influenþeazã eficienþa de
ansamblu a întreprinderii56.
Având în vedere toate considerentele menþionate, putem aprecia cã asigurarea calitãþii,
respectiv gestionarea eficientã a calitãþii în sectorul serviciilor, presupune luarea în
considerare a trei factori-cheie: relaþia prestator-client - reflectatã în comportamentul
personalului ºi profesionalismul acestuia, organizarea ºi controlul procesului de prestare
respectiv, alocarea corespunzãtoare a resurselor materiale ºi umane, responsabilitatea
conducerii în domeniul calitãþii - centratã pe satisfacþia consumatorului57 (figura nr. 6).
Responsabilitatea
managementului în
domeniul calitãþii
Conducerea Profesionalismul
procesului de ºi comportamentul
prestare personalului
Figura nr. 6. Factorii - cheie pentru prestarea unui serviciu de calitate superioarã
Sursa: Prelucrare dupã Albrecht, Karl ºi Zemke, Ron Service America! Doing Business in the New
Economy, (Homewood, IL: Dow Jones-Irwin, 1986)
Dupã cum sugereazã ºi figura nr. 6, prin prezentarea într-o structurã triunghiularã a
elementelor, atingerea unui nivel ridicat de calitate a prestaþiilor întreprinderii presupune
echilibrarea celor trei categorii de factori. Astfel, o companie care insistã asupra pregãtirii
profesionale a angajaþilor, nu trebuie sã neglijeze comportamentul acestora ºi orientarea
spre aºteptãrile consumatorilor.
Este evident faptul cã prin concentrarea eforturilor întreprinderii în egalã mãsurã, în
direcþia formãrii ºi pregãtirii personalului ºi a urmãririi ºi controlului sistemului de prestare
a serviciilor comerciale, aceasta va reuºi sã furnizeze un serviciu pe mãsura dorinþelor ºi
aºteptãrilor consumatorului, sporind gradul de satisfacþie al acestuia.
În opinia noastrã, prestarea unui serviciu comercial de bunã calitate implicã atât
capacitatea de a avea controlul în orice moment, cât ºi abilitatea de a rezolva problemele
deosebite ce pot apãrea în timpul procesului de prestare. Pentru a controla rezultatul
serviciului comercial trebuie urmãrit procesul de prestare. Întrucât non-calitatea se traduce
în mod direct în pierderea clienþilor actuali ºi potenþiali, soluþia realã constã în îmbunãtãþirea
continuã, regândirea sau chiar reinventarea conceptului de serviciu comercial prestat.
23.5 Provocãri actuale în legãturã cu îmbunãtãþirea performanþei operaþionale a

firmelor de servicii comerciale
Mediul serviciilor continuã sã evolueze în moduri adesea dramatice - evidenþia

Christopher Lovelock în anul 2005 - incluzând avansuri tehnologice în livrare, noi forme
56
I. Cetinã, op. cit., p.50-53.
57
V. Zeithaml, ºi M. J. Bitner, op. cit., p.37-51.
de concurenþã, crearea de pieþe transnaþionale ºi chiar globale, emergeþa unor industrii

de serviciu în întregime noi ºi roluri mult mai semnificative pentru consumatori. În
consecinþã, informarea adecvatã a practicii manageriale determinã evoluþia conceptelor
academice, a cercetãrii ºi a învãþãmântului, marketingul serviciilor trebuind sã includã, de
exemplu, un mai mare accent pe strategia concurenþialã ºi o mai buna înþelegere a serviciilor
în dezvoltare þintind consumatorii sãraci din economiile în dezvoltare.58 Se cuvine a
evidenþia în acest context cele patru strategii recomandate a fi implementate (analizate de
profesorul Lovelock în ultima sa carte): managementul relaþiilor ºi construirea loialitãþii;
realizarea recuperãrii serviciului ºi obþinerea rãspunsului clientului; îmbunãtãþirea calitãþii
si productivitãþii serviciului; organizarea pentru managementul schimbãrii ºi leadershipul
serviciului.59
Practic, un serviciu comercial înseamnã un serviciu care este furnizat în schimbul
unui venit. Christopher Lovelock ºi Evert Gummesson sugereazã cã serviciile se diferenþiazã
de bunuri nu numai prin cele patru cunoscute caracteristici consacrate (intangibilitate,
eterogenitate, inseparabilitate ºi perisabilitate), ci si prin modelul de proprietate.60 Înaltul
grad de paritate între bunuri si servicii a fãcut ca singura armã competitivã tangibila sã fie
tocmai serviciul, iar abilitatea firmei de a oferi un serviciu mai rapid, mai eficient si mult
mai complet decât noii si adesea flexibilii sãi rivali se dovedeºte a fi factorul decisiv în
lupta pentru supravieþuire.61 Serviciile sunt sectorul cu creºterea cea mai rapidã în economia
globalã ºi furnizeazã mediul public ºi privat pentru a spori dezvoltarea durabilã, iar
comerþul cu servicii constituie o promiþãtoare oportunitate. Tocmai de aceea sunt necesare
politici adecvate. Serviciile, dupã cum am vãzut, includ: telecomunicaþii, transport, hoteluri
si restaurante, îngrijirea sãnãtãþii, protecþia mediului înconjurãtor, servicii financiare,
educaþie, contabilitate º.a.; necesitã producþie ºi consum simultane (Banca Mondialã, 2004);
într-o clasificare cu patru tipuri (Bhagwhati, 1989), numai un tip de serviciu nu necesitã
proximitate fizicã (cele de lunga distanþa: servicii bancare, servicii juridice si alte
cumpãrãri prin telefon, Internet), în timp ce trei necesitã (utilizator imobil - furnizor mobil
de serviciu; utilizatori mobili - furnizori imobili; utilizator mobil - furnizor mobil de
serviciu), fiind definite patru moduri de ofertã de servicii (Bhagwhati, GATS): servicii
transfrontaliere (de lunga distanþã: cumpãrare de software, asigurare etc, prin telefon sau
electronic), consum in strãinatate (turism, educaþie, îngrijirea sãnãtãþii etc.), prezenþa
comerciala (utilizator imobil - furnizor mobil de serviciu; în principal sub forma investiþiei
strãine directã; de ex., atunci când o firmã de asigurãri, de telecomunicaþii, o bancã etc.
dintr-o þarã îºi stabileºte o ramurã in altã þarã); prezenþa persoanelor care reprezintã firma
în altã þarã (pe bazã temporarã).62
Astãzi este recunoscutã deschiderea noii perspective pentru afacerea de serviciu
independent sau pentru ecosistemul furnizorilor de serviciu complementar. Afacerile cu
servicii pot sã nu urmeze în mod direct economiile de scarã comune în afacerile industriale,
un serviciu mai bun pentru clienþii finali ca ºi o profitabilitate mai mare pentru firmele de
servicii putând fi furnizate prin aranjamente de cooperare (graþie modularitãþii ºi
58
C. Lovelock - Future Directions for Service Management: Concepts, Research, Teaching, Practice,
SERVSIG Research, Conference 2005, 2 - 4 June 2005, National University of Singapore
59 C.Lovelock, J. Wirtz - Services Marketing. People, technology, strategy, Sixth edition, 2007, Prentice
Hall, Pearson Education, Inc.

60
C. Lovelock, E. Gummesson- Whither Services Marketing? In Search of a New Paradigm and
Fresh Perspectives, Journal of Service Research, Volume 7, Number 1, August 2004, pp. 20-41
61
S. Tanner- Service quality as a competitive strategy, The Journal for Quality and Participation,
Cinccinati, Dec 1994, Vol. 17, Iss. 7; pg. 58
62 K. Gallagher, - ICTSD Policy Paper on Trade in Services and Sustainable Development, 2005
interdependenþei, furnizorii de servicii stabilind relaþii cu omologii, cu cei din amonte sau
din aval, cu mediul academic ºi cu agenþiile guvernamentale în cadrul parteneriatului
public-privat etc.). Sigur cã reþelele trebuie construite cu grijã, dezvoltând infrastructuri
adecvate bazate pe angajamentul lucrãtorilor ºi partenerilor. Parteneriatele - bazate pe
schimb de utilitate - se dezvoltã în raport cu capabilitãþile organizaþiei, cu propunerile sale
de valoare, oferite prin canale potrivite, ca soluþii în raport cu piaþa sa þintã. Cu alte cuvinte
este vorba de un model de acoperire a pieþei specifice organizaþiei. Reuºita presupune
capacitate de acþiune bazatã pe legãturi care permit aceste aranjamente de cooperare
eficace.63
Faptul cã de caþiva ani, în contextul valului uriaº de schimbare, se pune problema
dacã vom supravieþui revoluþiei serviciilor64 (concurenþa globalã, automatizarea ºi
autoservirea se combinã cu outsourcing-ul si offshorring-ul conducând transformarea),
a sporit atenþia acordatã, în cadrul economiei serviciilor, afacerilor cu servicii, pe lângã
cele tradiþionale (financiare, de îngrijire a sãnãtãþii, educaþionale, de logisticã ºi transport,
de ospitalitate etc.) consolidându-se ºi alte subsegmente cum sunt aºa-numitele KIBS
(knowledge intensive business services), care include consultanþa. O caracteristicã
comunã a firmelor KIBS este rolul critic jucat de clienþi în coproducerea soluþiei serviciului
împreunã cu furnizorul de serviciu, ceea ce poate avea un efect profund atât asupra calitãþii
serviciului livrat, cât ºi asupra satisfacþiei finale a clientului în legãturã cu soluþia serviciului
bazat pe cunoaºtere.
În mediul puternic concurenþial de astãzi - argumenteazã Daniel I. Prajogo ºi Mark
Goh (care, confirmându-l pe Lovelock, evidenþiazã ºi necesitatea ca mediul academic sã
dezvolte ºi sã testeze teorii adecvate referitoare în mod specific la performanþa operaþionalã)
- managementul de vârf al organizaþiilor de servicii trebuie sã acorde o atenþie deosebitã
implementãrii activitãþilor legate de managementul operaþiunilor în aºa fel încât sã
îmbunãtãþeascã performanþa operaþionalã a firmelor lor din raþiuni de productivitate (de
exemplu, cercetarea a evidenþiat cã logistica este cel mai slab prezicãtor datoritã variabilitãþii
înalte gãsite ºi aºteptate de firmele de servicii comparativ cu echipamentele de producþie).65
Iar ultimii ani au confirmat valul de interes în aplicarea practicilor de management al
operaþiunilor specifice serviciilor, constatându-se chiar puternicul accent pus pe întrebarea
privind unde ºi cum a fost influenþatã performanþa operaþionalã a firmelor de servicii de
cãtre activitãþile de management al operaþiunilor (programare operaþiuni, proces al
serviciului, mãsurarea lucrului; procesul serviciului îºi pune cea mai puternicã amprentã
asupra performanþei firmei de servicii).66
De la performanþa operaþionalã se aºteaptã îmbunãtãþirea eficacitãþii afacerii, ceea ce
înseamnã rezultate optime în raport cu centrarea pe clientul organizaþional (B2B) ºi pe cel
individual (B2C), dupã caz, oglindind beneficii relaþionale în consecinþã. O examinare
empirica a influenþei implicãrii consumatorului individual (B2C) asupra beneficiilor
relaþionale (rezultatul angajãrii în relaþii pe termen lung departe ºi dincolo de principala
performanþã a serviciului, respectiv: de încredere, sociale, de tratament special) percepute
63
Th. V. Purcãrea - Comportamentul întreprinderii sub presiunile concurenþei, în cartea Reconstrucþia
instituþional-spiritualã a întreprinderilor, cerinþã a dezvoltãrii durabile în societatea cunoaºterii, Ed. ASE
Bucureºti, aprilie, 2006 pag. 322
64
U. Karmarkar - Will You Survive the Services Revolution?, Harvard Business Review, June 2004,
pg. 1-9
65 D. Prajogo, ºi M. Goh- Impact of operations management activities on operational performance in
service organizations, EurOMA International Conference on Operations and Global Competitiveness, 2005
66
D. Prajogo, ºi M. Goh - Operations Management activities and operational performance in service
firms, International Journal of Services Technology and Management (IJSTM), 2007, Vol. 8, No. 6, pp.478-490
de-a lungul tipurilor de serviciu (abordare metodologicã bazatã pe tipologia serviciului a

lui Bowen, 1990; în evaluarea implicãrii consumatorului asupra marketingului de relaþie
s-au obþinut rãspunsuri de la patroni de restaurante fast-food ºi frizeri/stilisti) a evidenþiat
cã în cazul consumatorilor cu o implicare înaltã aceºtia percep beneficii relaþionale mai
mari atunci fiind angajaþi într-un contact înalt - serviciu personalizat (frizeri/stiliºti), faþã
de un serviciu de contact mai standardizat, mai moderat (patroni de restaurante fast-food).
S-a considerat cã o viitoare cercetare trebuie sã includã ºi servicii nepersonalizate, urmând
sã se compare cele trei categorii de serviciu ºi acordându-se atenþie diferenþelor culturale.
Studiul, printre altele, a confirmat recomandarea cã marketingul de relaþie (acesta este
strâns legat de marketingul serviciilor din cauza interacþiunii puternice care se petrece
adesea între client ºi furnizorul de serviciu) poate fi inadecvat pentru toate firmele de
servicii ºi - mai important - cã nivelul implicãrii consumatorului cu serviciul (deoarece
serviciile sunt in general înalte în materie de experienþã ºi credinþã consumatorii se bazeazã
în general pe comentariile consumatorilor ca bazã pentru selecþia furnizorului, mai degrabã
decât pe advertising; cu toate cã rãmân fideli furnizorilor de servicii care le satisfac continuu
nevoile, consumatorii tind totodatã, în judecarea calitãþii, sã se bazeze puternic pe preþ,
personal ºi aluzii fizice) are un efect de moderare semnificativ asupra beneficiilor
relaþionale percepute.67
Un exemplu relevant pentru preocupãrile legate de dezvoltarea unui nou cadru pentru
managementul strategic al firmelor de servicii este cel oferit de ªcoala de Afaceri a
Universitãþii din Manchester68, unde strategia ºi marketingul afacerii includ doua vehicule
de cercetare: Academia de Cercetare a Clientului ºi Forumul de Cercetare a Retailului
Manchester. Zonele cheie ale cercetãrii de marketing includ: marketing internaþional;
marketingul serviciilor; marketing B-to-B; comportamentul de cumpãrare în retail;
dezvoltarea produsului ºi serviciului; managementul relaþiei cu clientul. Strategia de
cercetare include aºadar dezvoltarea noului cadru pentru managementul strategic al firmelor
de servicii bazat pe reputaþia corporativã ºi managementul comunicãrii. În primãvara
anului 2007 ªcoala de Afaceri a Universitãþii din Manchester i-a avut ca invitaþi atât pe
Michael R. Solomon (renumit pentru interesul sãu centrat pe comportamentul de cumpãrare,
teoria modei ºi strategiile de marketing al stilului de viaþã, fiind specializat ºi în dezvoltarea
metodologiilor de cercetare online pentru a explora fenomenele de consum orientate vizual;
modalitãþile de formare, menþinere ºi dezvoltare a relaþiilor dintre consumatori ºi firme
fiind schimbate fundamental de evoluþia tendinþelor în materie de tehnologii ºi stiluri de
viaþã), de la Universitatea Saint Joseph din Philadelphia, SUA, cât ºi pe Dirk Van den
Poel, de la Universitatea din Ghent, Belgia, care conduce un centru de competenþã de
management analitic al relaþiei cu clientul - aCRM ºi are ca principal domeniu de interes
analizele cantitative ale comportamentului de consum, extragerea informaþiei utile despre
indivizi, tendinþe, ºi segmente din masa de date (data mining), text mining, alocarea
optimã a resursei de marketing (optimal marketing resource allocation - DIMAROPT)
ºi cercetarea operaþionalã (dupã cum este cunoscut, aceasta este o ºtiinþã interdisciplinarã
care utilizeazã metode ºtiinþifice cum sunt modelarea matematicã, statistica ºi algoritmii
pentru a elabora decizii adecvate în problemele din lumea realã complexã în legãturã cu
coordonarea ºi executarea operaþiunilor în cadrul organizaþiei; natura organizaþiei fiind în
esenþa imaterialã, se considerã cã intenþia eventualã din spatele utilizãrii acestei ºtiinþe
constã în obþinerea celei mai bune soluþii, la o problemã în mod ºtiinþific, care sã
îmbunãtãþeascã sau sã optimizeze performanþa organizaþiei).
67
B. Kinard, M. Capella, - Relationship marketing: the influence of consumer involvement on perceived
service benefits, Journal of Services Marketing, Santa Barbara, 2006, Vol. 20, Iss. 6, pg. 359
68 http://www.mbs.ac.uk/research/customer-research/seminars.html
În contextul semnificativ al centrãrii pe client este util sã menþionãm o cercetare care

a comparat abordarea managementului crizei cu abordarea marketingului serviciilor,
constatând ca o concentrare, în marketingul serviciilor, pe cãderile serviciului ºi recuperãri
la întâlnirile cu serviciul individual atrage atenþia departe de imaginea mãritã ºi rolurile
stakeholderului multiplu care pot genera o crizã ºi - în timp ce abordarea managementului
crizei recunoaºte clienþii ca stakeholderi cheie într-o crizã - eºueazã în a da suficientã
atenþie rolurilor adoptate de clienþi în firmele de servicii, în special prin participarea clientului
în producþia de servicii69.
Indiferent de activitãþile derulate de firma de servicii în parteneriatul cu clientul (fie
B2C, fie B2B), acestea trebuie fãcute în mod consistent ºi frecvent, deoarece pentru a crea
un impact este nevoie de multiple impresii, iar pentru a crea încredere de chiar ºi mai
multe, maximizarea profitabilitãþii depinzând de utilizarea adecvatã a timpului
profesioniºtilor.70
REZUMAT
Serviciile sunt sectorul cu creºterea cea mai rapidã în economia globalã ºi furnizeazã
mediul public ºi privat pentru a spori dezvoltarea durabilã, iar comerþul cu servicii constituie
o promiþãtoare oportunitate.
Abordarea serviciilor comerciale, trebuie sã aibã loc pornind de la evoluþia globalã a
activitãþilor de servicii, pe plan mondial. În acest sens, se poate constata cã, la ora actualã,
sistemele de satisfacere a consumatorilor din orice þarã devin din ce în ce mai performante
ºi mai complexe. Acest fenomen se concretizeazã în oferirea de cãtre comercianþi ºi
producãtori, alãturi de produsul propriu-zis, a unor de avantaje ºi facilitãþi suplimentare
consumatorului, care sã contribuie la creºterea gradului de satisfacþie a acestuia.
În activitatea de comerþ, acþiunile ºi eforturile pentru realizarea diverselor servicii
reprezintã dovada respectului faþã de client ºi de exigenþele sale. Serviciile comerciale
constituie pilonul pe care se poate dezvolta un sistem de relaþii reciproc profitabile între
întreprinderi ºi clienþii acestora, acest tip de servicii contribuind totodatã la creºterea gradului
de fidelitate consumatorilor faþã de grupele de produse susþinute prin respectivele servicii.
Practic, un serviciu comercial înseamnã un serviciu care este furnizat în schimbul
unui venit. Christopher Lovelock ºi Evert Gummesson sugereazã cã serviciile se diferenþiazã
de bunuri nu numai prin cele patru cunoscute caracteristici consacrate (intangibilitate,
eterogenitate, inseparabilitate ºi perisabilitate), ci ºi prin modelul de proprietate. Înaltul
grad de paritate între bunuri ºi servicii a fãcut ca singura armã competitivã tangibila sã fie
tocmai serviciul, iar abilitatea firmei de a oferi un serviciu mai rapid, mai eficient si mult
mai complet decât noii si adesea flexibilii sãi rivali se dovedeºte a fi factorul decisiv în
lupta pentru supravieþuire.
Deºi beneficiile serviciilor comerciale de calitate sunt evidente ºi unanim recunoscute,
atât de cãtre consumatori, cât ºi de cãtre furnizori, calitatea reprezintã o problemã pentru
majoritatea companiilor din sectorul serviciilor. Caracteristicile serviciilor comerciale ºi
particularitãþile procesului de prestare a serviciilor comerciale sunt elemente care
influenþeazã definirea conceptului de calitate în domeniu, metodele de evaluare, strategiile
de îmbunãtãþire a calitãþii.
69 Elliot, Dominic, Harris, Kim, Baron, Steve - Crisis management and services marketing, The Journal
of Services Marketing, Santa Barbara, 2005, Vol. 19, Iss. 5, pg. 336
70
Bix, Barbara ºi Josephson Edwards, Melissa - Selling Professional Services? Its All About Leverage,
http://www.marketingprofs.com
Prestarea unui serviciu comercial de bunã calitate implicã atât capacitatea de a avea
controlul în orice moment, cât ºi abilitatea de a rezolva problemele deosebite ce pot apãrea
în timpul procesului de prestare. Pentru a controla rezultatul serviciului comercial trebuie
urmãrit procesul de prestare. Întrucât non-calitatea se traduce în mod direct în pierderea
clienþilor actuali ºi potenþiali, soluþia realã constã în îmbunãtãþirea continuã, regândirea
sau chiar reinventarea conceptului de serviciu comercial prestat.
Mediul serviciilor continuã sã evolueze în moduri adesea dramatice - evidenþia
Christopher Lovelock în anul 2005 - incluzând avansuri tehnologice în livrare, noi forme
de concurenþã, crearea de pieþe transnaþionale ºi chiar globale, emergenþa unor industrii
de serviciu în întregime noi ºi roluri mult mai semnificative pentru consumatori. Meritã
menþionate în acest context cele patru strategii recomandate a fi implementate - analizate
de profesorul Lovelock în ultima sa carte: managementul relaþiilor ºi construirea loialitãþii;
realizarea recuperãrii serviciului ºi obþinerea rãspunsului clientului; îmbunãtãþirea calitãþii
si productivitãþii serviciului; organizarea pentru managementul schimbãrii ºi leadershipul
serviciului.
Indiferent de activitãþile derulate de firma de servicii în parteneriatul cu clientul (fie
B2C, fie B2B), acestea trebuie fãcute în mod consistent ºi frecvent, deoarece pentru a crea
un impact este nevoie de multiple impresii, iar pentru a crea încredere de chiar ºi mai
multe, maximizarea profitabilitãþii depinzând de utilizarea adecvatã a timpului
profesioniºtilor.
CUVINTE CHEIE
• avans tehnologic
• calitate
• leadershipul serviciului
• loialitate
• managementul relaþiilor
• managementul schimbãrii
• satisfacþia consumatorului
• servicii comerciale
1. Prin ce se caracterizeazã era serviciilor ºi care sunt implicaþiile acesteia asupra

activitãþii firmelor?
2. În ce constau serviciile comerciale ºi rolul acestora în cadrul comerþului modern?
3. În ce constã managementul producþiei serviciilor comerciale?
4. Care sunt coordonatele rolului personalului în realizarea serviciilor comerciale?
5. Care sunt coordonatele calitãþii în domeniul serviciilor comerciale?
6. Ce metode pot fi utilizate pentru asigurarea calitãþii serviciilor comerciale?
7. În ce constau provocãrile actuale în legãturã cu îmbunãtãþirea performanþei
operaþionale a firmelor de servicii comerciale?
Capitolul 24
ASPECTE MANAGERIALE PRIVIND ACTIVITÃÞILE

DE COMERÞ EXTERIOR
În ultimele trei-patru decenii a avut loc o puternicã dezvoltare ºi diversificare a relaþiilor

economice internaþionale, a afacerilor economice; s-a produs, deºi cu multe inegalitãþi în
timp ºi spaþiu, adâncirea interdependenþelor economice internaþionale. În pofida nume-
roaselor aspecte contradictorii existente în economia mondialã, care parcurge o perioadã
prelungitã de instabilitate ºi crize structurale, atât în ansamblul sãu, cât mai ales în unele
segmente ale acesteia, pe termen mediu ºi lung, are loc adâncirea interdependenþelor
economice care se desfãºoarã sub incidenþa revoluþiei ºtiinþifice-tehnice contemporane, a
amplului progres ºtiinþific-tehnic din zilele noastre, dar ºi a unor factori social-economici.
24.1 Conþinut, exigenþe ºi funcþii ale managementului activitãþilor de comerþ exterior
Într-adevãr, o trãsãturã a economiei contemporane constã în aceea cã deºi factorii

interni rãmân prioritari, performanþa unei economii naþionale este condiþionatã într-o mãsurã
însemnatã de participarea la circuitul economic mondial, la afacerile internaþionale.
Influenþele factorilor externi, transmise prin sistemul relaþiilor economice internaþionale,
sunt pe cât de numeroase, pe atât de complexe ºi de contradictorii. Ele stau, într-o mare
mãsurã, la baza bogãþiei ºi prosperitãþii unor firme, a unor þãri ºi a sãrãciei din zone întinse
ale lumii. Totodatã are loc o diversificare considerabilã a componentelor ºi fluxurilor
relaþiilor economice internaþionale. Astfel, relaþiile economice internaþionale cunosc în
prezent numeroase forme de realizare care într-o anumitã mãsurã se intersecteazã, uneori
se suprapun parþial dar care au ºi o existenþã de sine stãtãtoare cu evoluþii ºi caracteristici
proprii, între acestea mai importante apãrând:
• comerþul internaþional cu mãrfuri tangibile;
• comerþul cu servicii (servicii tehnice, bancare, transporturi, turism, etc);
• circulaþia internaþionalã de capital ºi alte relaþii financiar-monetare;
• cooperarea economicã internaþionalã.
Diversificarea afacerilor internaþionale are loc nu numai în ceea ce priveºte obiectul
acestora, dar ºi în privinþa mijloacelor ºi tehnicilor de realizare. O serie de tehnici mai
vechi cum sunt licitaþiile, bursele internaþionale, operaþiunile de reexport, comerþul în
contrapartidã, s-au dezvoltat ºi mai ales s-au modernizat în aºa mãsurã, în ceea ce priveºte
mecanismele de realizare, încât seamãnã foarte puþin cu formele existente în urmã cu
40-50 de ani. De asemenea, s-au impus ºi o serie de tehnici mai noi de comerþ exterior de
tip consulting-engineering, transferuri de tehnologii, leasing, franchising, cooperãri interna-
þionale în producþie, în ºtiinþã, tehnologie, în comerþ, turism, în domeniul financiar- bancar.
Concomitent cu dezvoltarea ºi diversificarea afacerilor internaþionale se menþine ºi
se accentueazã instabilitatea în diferite componente ale acestora, fapt care impune exigenþe
sporite faþã de managementul contemporan al relaþiilor economice internaþionale.
În privinþa caracteristicilor relaþiilor economice internaþionale pe termen lung, trebuie

subliniat cã în ultimii ani situaþia este, în ceea ce priveºte piaþa mondialã, departe de a avea
o evoluþie liniarã. Numeroase þãri ºi firme îºi considerã poziþiile, cãutãrile cãtre modele
viabile fiind foarte frecvente, dar adeseori acestea desfãºurându-se pe un fond confuz de
idei, fãrã idealuri clare de perspectivã ºi ca atare ºi cu instrumente de acþiune discutabile,
vulnerabile.
În contextul unui asemenea cadru de dezvoltare a societãþii contemporane, mana-
gementul tradiþional în domeniul producþiei constituie, în continuare, o condiþie importantã,
dar nu singurã, pentru a asigura prosperitatea întreprinderilor, în prim plan trecând
managementul strategiilor comerciale, în general, al afacerilor economice. Ideea centralã
a managementului strategiilor comerciale este aceea a avantajului competitiv.
În domeniul afacerilor economice internaþionale, conducerea ºtiinþificã, pe lângã o
serie de trãsãturi general-valabile, se caracterizeazã prin numeroase particularitãþi. Astfel,
conducerea activitãþii de comerþ exterior trebuie sã îndeplineascã o serie de cerinþe, cum
sunt:
♦ evaluarea corectã pe baza unor studii ºi previziuni, a posibilitãþilor de export, import,
reexport ºi cooperare economicã internaþionalã, folosirea marketingului ca o
componentã permanentã a conducerii;
♦ receptivitatea sporitã faþã de cerinþele dinamice ale economiei naþionale, precum
ºi ale pieþelor externe, anticipând ºi înregistrând cu multã promptitudine ºi
sensibilitate diferitele fenomene;
♦ structurarea aparatului de lucru ºi imprimarea unui sistem decizonal care sã se
integreze armonios în sistemul naþional de conducere a vieþii social-economice ºi
care, totodatã, sã ia în considerare politicile comerciale promovate pe piaþa mondialã
ºi chiar contextul politic în general;
♦ adaptabilitatea sporitã faþã de condiþiile diversificãrii ºi înnoirii ofertei de mãrfuri
ºi servicii;
♦ o activitate continuã ºi complexã de modernizare, ca urmare a însuºirii unei
concepþii ºi a unei optici noi faþã de problemele comercializãrii, inclusiv prin
folosirea unor metode de informare bazate pe tehnicile avansate.
Urmare a unor asemenea cerinþe, apar noi exigenþe ºi în ceea ce priveºte modul de
exercitare a managementului comerþului exterior ºi realizarea funcþiilor sale. În consecinþã,
identificãm ca principale funcþii:
~ Negocierea ºi contractarea, funcþie care cuprinde activitãþi ce se desfãºoarã din
momentul în care se realizeazã un prim contact între cei doi parteneri ºi pânã la transferul
propriu-zis al proprietãþii produsului; astfel regãsim pregãtirea ºi desfãºurarea negocierilor,
contractarea cu întregul arsenal de probleme cum sunt: cantitatea ºi calitatea mãrfii, preþul,
condiþiile de livrare, cele de platã etc..
~ Definirea ºi delimitarea pieþelor de desfacere: în acest scop se determinã o serie de
factori de ordin cantitativ ºi calitativ specifici pieþei. Principalele aspecte pe care le regãsim
aici sunt: caracteristicile pieþei sub aspectul politicilor ºi reglementãrilor referitoare la
circulaþia internã ºi internaþionalã a bunurilor, serviciilor, a monedei, capacitatea de absorbþie
a pieþei respective, nivelul concurenþei, situaþia concretã a firmelor care vor fi contractate
sub aspectul puterii economice, al bonitãþii ºi solvabilitãþii. În final va trebui sã se determine
dacã o piaþã este suficient de mare ºi de sigurã pentru a permite desfãºurarea unor operaþiuni
eficiente de comerþ exterior.
~ Determinarea mobilurilor de achiziþie ale cumpãrãtorilor, funcþie ce are în vedere
cã, înainte de a se difuza orice gen de informaþii cu privire la produs, trebuie sã fie luaþi în
considerare aceºti factori de ordin motivaþional. De regulã, dupã o primã determinare a
factorilor de ordin motivaþional, într-o a doua etapã se încearcã precizarea acelora care au
rolul principal în influenþarea comportamentului de cumpãrare a clienþilor. Cu alte cuvinte,
cercetarea de piaþã nu trebuie sã se limiteze la economii naþionale sau zone ale þãrii. O
concepþie sãnãtoasã de marketing ia in considerare tot mai mult necesitatea ca exportatorul
sã cunoascã cât mai exact motivaþia realã a consumatorilor finali ai produselor pe care le
exportã.
~ Adaptarea produsului la cerinþele pieþei, funcþie ce presupune cã, întreprinderea în
care se realizeazã producþia pentru export, în colaborare cu întreprinderea de comerþ exterior
în cazul în care nu-ºi efectueazã direct exportul ºi importul trebuie sã se adapteze
permanent ºi operativ la condiþiile pieþei, ceea ce implicã realizarea unei concordanþe între
sortimentele de produse oferite ºi caracteristicile pieþei. Aceasta presupune o revedere
permanentã sau, în orice caz, la perioade scurte, a sortimentelor de produse, a calitãþii
acestora, pentru a asigura concordanþa cu solicitãrile dinamice ale pieþelor externe.
~ Distribuþia produsului, funcþie care impune ca miºcarea respectivului produs, în
timp ºi spaþiu, de la punctul de producþie la cel de consum ºi care la rândul sãu, o mare
importanþã în asigurarea performanþei în domeniul comerþului exterior. În selectarea unor
canale de distribuþie se iau decizii primare legate de gradul de acoperire a pieþei ºi de
intensitatea controlului asupra fenomenelor care au loc pe piaþã. De asemenea, atât
caracteristicile pieþei, cât ºi cele ale produsului influenþeazã alegerea unui anumit canal de
distribuþie, care sã satisfacã cât mai deplin exigenþele cumpãrãtorilor.
~ Asigurarea comunicãrii cu consumatorii. Comunicarea dintre exportatorul ºi
importatorul potenþial constituie o premisã importantã a încheierii tranzacþiilor comerciale.
Astfel, exportatorii trebuie sã difuzeze informaþii permanente, care sã ducã la crearea unei
atitudini favorabile a consumatorilor faþã de produse, servicii ºi faþã de furnizorii lor ºi
care, în ultimã instanþã, sã ducã la provocarea deciziei de cumpãrare. Reprezentarea directã,
publicitatea comercialã ºi alte forme de promovare, ca metode de cultivare a cererii
consumatorilor, au un efect cât mai mare dacã sunt luate in considerare întotdeauna în
interdependenþã, ca elemente ale unui mix promoþional închegat.
~ Desfãºurarea activitãþii post-tranzacþionale. Rãspunderea întreprinderii exportatoare
nu înceteazã odatã cu livrarea produsului ºi nici mãcar odatã cu vânzarea acestuia
consumatorului final. Exportatorii trebuie sã urmãreascã comportarea produselor, sã inter-
vinã operativ pentru înlãturarea eventualelor deficienþe, deoarece nemulþumirile cumpã-
rãtorilor pot sã anuleze tot ceea ce s-a realizat în prealabil pe calea eforturilor de producþie,
promovare ºi comercializare. Dintre activitãþile mai importante ce contribuie la realizarea
acestei funcþii se pot menþiona: îndeplinirea întocmai a condiþiilor stipulate prin garanþiile
acordate, furnizarea promptã de piese de schimb ºi acordarea de servicii. Prin urmãrirea
comportãrii produsului se obþine un plus de informaþii care sunt necesare pentru adaptarea
lui la cerinþele pieþei, pentru asigurarea unei structuri eficiente, a producþiei ºi a desfacerii
viitoare.
24.2 Motivaþii ale extinderii activitãþilor firmelor comerciale în cadrul pieþelor

externe
Studiile efectuate asupra mediului de afaceri, ºi în special asupra relaþiilor dintre

firme au scos în evidenþã cã, o firmã va prefera pieþele externe numai in baza unor stimulente
sau motivaþii fundamentale, care sã-i asigure atât avantaje profitabile cât ºi o poziþie bunã
pe anumite zone de piaþã, specialiºtii grupeazã asemenea aspecte în douã categorii1:
1
I. Popa, Tranzacþii de comerþ exterior, Editura Economicã, Bucureºti, 2002, p. 19.
• Motivaþiile proactive care reprezintã stimuli pentru modificarea strategiei iniþiate

de cãtre o firma in raport cu noile tendinþe conjuncturale ; astfel regãsim :
- avantaje în realizarea profitului: deseori vânzãrile pe pieþele externe sunt percepute
ca surse potenþiale de profituri mai mari sau complementare ( suplimentare ),
decalajul de percepþie ºi realitate cu privire la mãrimea profitului obþinut din
vânzãrile externe poate fi foarte mare în cazul în care firmele nu au mai avut
tranzacþii internaþionale;
- statutul de producãtor unic sau deþinerea unui avantaj tehnologic acesta reprezintã
un stimulent puternic de penetrare pe pieþele strãine, între avantajele reale ºi cele
prezumate putând exista diferenþe semnificative - azi aproape nu mai existã poziþia
de cvasiproducãtor unic, dar atunci când tehnologiile sunt de mare noutate, se pot
crea avantaje comparative pe termen scurt ºi mediu ; aceste avantaje depind de :
natura produselor, tehnologia luatã în considerare, creativitatea ºi puterea de
adaptare a concurenþei;
- cunoaºterea profundã a clienþilor externi (sau a situaþiilor de piaþã) : aceasta se
poate datora unor contacte strict personale pe care managerii firmei le pot avea,
unor cercetãri aprofundate de piaþã sau uneori chiar faptului de a se afla la momentul
potrivit în locul potrivit, deºi acest avantaj poate fi folosit ca un stimulent iniþial,
el nu reprezintã mereu o motivaþie pe termen lung, deoarece concurenþa poate
recupera foarte rapid dezavantajul informaþional.
- implicarea manageriala uneori se pot realiza reþele de comercializare externã,
deoarece managerii considerã cã este mai favorabil pentru ei sã conducã o firma
angrenata în relaþiile internaþionale, lucru care reflectã dorinþa lor de expansiune
ºi calitãþile lor antreprenoriale;
- avantajele fiscale se cautã fie pentru a beneficia de reducerile de impozite existente
pe anumite pieþe, fie pentru a maximiza profiturile; fiscalitatea mai _redusã pe
anumite pieþe externe permite companiei sã practice preþuri mai mici pe alte pieþe,
devenind mai competitivã ºi sporindu-ºi profiturile;
- economia de scarã - creºterea producþiei destinatã prioritar sau exclusiv pieþelor
externe contribuie la scãderea costurilor de producþie atât la extern, cât ºi pe piaþa
internã, sporind competitivitatea produselor.
• Motivaþiile reactive - reprezintã rãspunsuri ºi adaptãri ale firmei la schimbãrile
intervenite în mediul economic extern.
- presiunea concurenþei - o companie se poate confrunta cu diverse situaþii de presiune
a concurenþei, cum ar fi: pierderea segmentului deþinut pe piaþa internã în favoarea
unui concurent local care s-a lansat mai devreme în internaþionalizarea afacerilor;
teama de pierdere a unor pieþe externe în favoarea unor concurenþi care s-au
specializat mai repede pe aceste pieþe;
- supraproducþia - apãrutã de obicei pe fondul declinului pe pieþele interne, pieþele
externe putând deveni un debuºeu pentru stocurile existente; expansiunea
internaþionalã aici nu este o implicare deplinã a managerilor, ci este mai degrabã o
supapa de siguranþã; odatã ce cererea a revenit, relaþiile externe se restring sau
sunt abandonate. Totuºi, firmele ce folosesc o astfel de strategie riscã sã nu o poatã
repeta pentru cã partenerii externi preferã afaceri permanente, ºi nu sporadice;
- scãderea vânzãrilor interne - poate fi mãsuratã fie sub forma cifrei de afaceri, fie
sub forma cotei de piaþa; scãderea se poate datora ajungerii produselor în faza de
declin a ciclului lor de viata. Pentru cã este evident cã tendinþa nu se poate inversa
pe piaþa internã, se pot folosi uneori debuºeele externe, extinderea pieþei pentru a
prelungi ciclul de viata al produselor. Aceasta strategie se poate folosi pe axa
Nord-Sud, dar în ultima vreme ºansele sale se atenueazã datoritã difuzãrii rapide a
tehnologiei ºi a informaþiilor;
- excesul de capacitate - dacã capacitãþile de producþie nu sunt pe deplin utilizate,
firmele pot privi expansiunea externã ca pe o cale de difuzare mai lungã a costurilor
fixe;
- saturarea pieþelor interne;
- apropierea de clienþi sau de partenerii de afaceri.
24.3 Managementul negocierilor comerciale în cadrul activitãþilor de comerþ exterior
Complexitatea deosebitã a vieþii social-economice ºi politice contemporane, faptul

cã participarea intensã la relaþiile economice internaþionale a devenit o cerinþã indispensabilã
a progresului economic al fiecãrei naþiuni se reflectã ºi în intensificarea preocupãrilor
pentru asigurarea, prin dialog ºi conlucrare, a unui cadru cât mai adecvat de desfãºurare pe
baza unor principii corecte, echitabile, a relaþiilor dintre state, precum ºi a celor dintre
firme. La afirmarea ºi creºterea importanþei dialogului, a negocierilor, contribuie o serie
de factori economici ºi social-politici, unii cu acþiune de duratã, alþii conjuncturali.
Negocierile servesc deci într-o cât mai mare mãsurã, eforturilor de a da rãspunsuri la
problemele complexe ce derivã din nevoia obiectivã a adâncirii cooperãrii dintre firme ºi
dintre alte þãri. Ideea însãºi de colaborare internaþionalã reciproc-avantajoasã nu poate fi
concretizatã în afara negocierilor, a dialogului.
24.3.1 Rolul negocierilor în activitãþilor de comerþ exterior
Diversificarea direcþiilor ºi a domeniilor în cadrul diviziunii internaþionale a muncii,

creºterea numãrului de parteneri de afaceri, amplasaþi în zone cât mai întinse ºi diversificate,
precum ºi posibilitatea alegerii dintr-un numãr sporit de tehnici concrete de contractare ºi
derulare a schimburilor comerciale externe duc la creºterea importanþei dialogului interna-
þional, a tratativelor dintre pãrþile interesate. De asemenea, în condiþiile existenþei unor
diferenþieri ºi limitãri în ceea ce priveºte dotarea cu resurse a þãrilor lumii, accesul la
resursele deficitare este posibil numai printr-o colaborare reciproc avantajoasã, pe bazã de
negocieri.
Deºi folosite din timpuri foarte vechi, negocierile au fost consacrate ca modalitatea
cea mai adecvatã de rezolvare a problemelor ce apar în raporturile dintre state abia în
zilele noastre. În acest sens, dreptul internaþional contemporan plaseazã negocierile pe
primul loc în cadrul procedurilor de soluþionare paºnicã a diferendelor internaþionale.
Totodatã, negocierea nu se limiteazã la diplomaþie ºi afaceri economice internaþionale,
ea este prezentã în cea mai mare parte a activitãþii umane de zi cu zi. La urma urmelor,
oriunde apar divergenþe, în familii, întreprinderi, instituþii, rezolvarea problemelor în mod
constructiv ºi eficace presupune dialog, comunicare negociere. Negociem deci pentru gãsirea
celor mai bune rãspunsuri ºi soluþii numeroaselor ºi complexelor probleme de viaþã.
În prezent, când omul a fãcut proba unor mari disponibilitãþi faþã de creaþia tehnicã,
problema folosirii cu hotãrâre ºi competenþã a negocierii ca singurul mijloc eficient al
rezolvãrii a diferendelor ºi a oricãror probleme complexe a devenit mai actualã ºi mai
importantã ca oricând. Negocierea trebuie sã se impunã ca unul dintre cele mai semnificative
atribute ale civilizaþiei contemporane.
Privitã dintr-o abordare cuprinzãtoare, negocierea ar putea fi definitã ca un complex
de procese, de activitãþi constând din contacte, întâlniri, consultãri, tratative desfãºurate
între doi sau mai mulþi parteneri în scopul realizãrii unor acorduri, convenþii ºi alte
înþelegeri la nivel guvernamental sau neguvernamental sau o unor tranzacþii comerciale

ºi de cooperare economicã internaþionalã2.
• Astfel, este necesar sã se ia în considerare caracteristicile de bazã ale negocierii ºi
anume:
- este un fenomen social care constituie un instrument ºi o metodã de conlucrare, de
colaborare ce implicã consensul de voinþã;
- este un proces competitiv, partenerii urmãrind satisfacerea atât a unor interese
comune, cât ºi a unor interese contradictorii, care reclamã în mod logic eforturi
spre un compromis;
- evitã confruntarea ºi vizeazã ajungerea la soluþii reciproc avantajoase;
- presupune comunicare, deci ºi o cunoaºtere în profunzime a comportamentului
uman.
• În cadrul negocierilor se disting mai multe categorii de interese. Acestea pot fi:
- interese comune ale participanþilor ca punct de echilibru al dorinþelor celor doi
parteneri ( pot fi pe termen lung);
- interese specifice diferite de cele ale celorlalþi participanþi ºi adesea opuse acestora;
- interese nenegociabile provin din caracteristici economice, organizatorice, politice
impuse de politica comercialã sau economicã a unor state;
- interese reale se deosebesc de cele declarate iniþial ºi acestea urmeazã sã fie
armonizate pe parcursul tratativelor, în avantaj reciproc, pe baza unui compromis.
• În ceea ce priveºte rezultatul negocierilor, ca regulã nu sunt decât douã posibilitãþi:
- câºtigãtor câºtigãtor materializat prin semnarea contractului în interiorul zonei
de acceptare mutualã;
- necâºtigãtor necâºtigãtor materializat prin incapacitatea celor douã pãrþi de a
gãsi o soluþie acceptabilã fãrã a face concesii nerealiste; într-un asemenea caz,
înþelegerea nu va fi finalizatã deoarece distanþa între cei doi parteneri este prea
mare pentru a fi parcursã fãrã a face concesii nerealiste. Situaþia nu va fi consideratã
ca un eºec întrucât acesta ar interveni atunci când semnarea unui contract ar fi
fãcutã în condiþii de dezechilibru între cele douã pãrþi.
n Spre deosebire de negocierile comerciale interne, cele internaþionale prezintã un
grad sporit de dificultate datoritã:
u complexitãþii structurii ºi fenomenelor pieþei mondiale;
u concurenþei puternice ºi calificate;
u conflictelor dintre preþurile interne ºi cele externe;
u confruntãrii de legislaþii naþionale;
u confruntãrii între monedele naþionale;
u fluctuaþiilor valutare;
u condiþiilor tehnice de adaptare;
u confecþionãrii de ambalaje ºi marcaje speciale;
u dificultãþii în procurarea mijloacelor de transport;
u finanþãrii exporturilor;
u manipulãrii creditelor;
u depãºirii mãsurilor cu caracter protecþionist;
u organizãrii activitãþii de marketing.
Pe piaþã mondialã sunt necesare cunoaºterea ºi respectarea legilor comerciale care
acþioneazã; între acestea mai importante apar:
- legea concurenþei care îndeamnã pe producãtori la progres;
2
T. Georgescu: Tehnici de comerþ exterior, vol. 5, Editura Sylvi, Bucureºti, 1997, p. 9.
- legea valorii care defineºte baza formãrii preþurilor pe plan mondial;

- legea competitivitãþii impune luarea în seamã a avantajelor comparative;
- legea cererii ºi a ofertei care are un rol principal în formarea preþurilor;
- legea profitului ºi a riscului comercial care presupune cunoaºterea ºi stãpânirea
diferitelor fenomene de pe piaþã.
24.3.2 Tipologia negocierilor în activitãþilor de comerþ exterior
Practica internaþionalã pune în evidenþã existenþa unei tipologii variate de negocieri,

determinatã de o multitudine de factori, între care nivelul de desfãºurare a negocierilor,
obiectivele, numãrul participanþilor, modul, respectiv etapele de desfãºurare a negocierilor3.
• Luând drept criteriu nivelul juridico-politic al pãrþilor, negocierile pot fi:
- interstatale (interguvernamentale)
- neguvernamentale (între unitãþi social-economice, întreprinderi comerciale ºi
oricare alte firme)
- între guvern ºi firme.
De regulã, ca obiective, cele desfãºurate la nivel guvernamental urmãresc încheierea
de acorduri, convenþii, alte înþelegeri politice, diplomatice sau economice care vizeazã în
esenþã crearea cadrului instituþional juridic de desfãºurare a relaþiilor dintre state, în timp
ce la nivel neguvernamental obiectivul principal al negocierii îl constituie încheierea de
contracte de export-import sau de cooperare economicã.
Pornind de la asemenea considerente ºi þinând seama de condiþiile ce dau cadrul
relaþiilor internaþionale, în abordarea procesului de negociere trebuie avut în vedere cã
diplomaþia comercialã este arta de a negocia într-o formã plãcutã ºi convingãtoare care sã
amplifice interesul partenerului ºi sã ducã la consens. Drept urmare negocierea comercialã
trebuie integratã în aceastã, negociatorul urmând ca:
- sã aibã un pronunþat simþ al realitãþii;
- sã manifeste tactul diplomatic necesar;
- sã intervinã în funcþie de argumentele aduse de partener;
- sã utilizeze un vocabular select ºi expresii sugestive care sã stârneascã interesul.
Diplomaþia comercialã presupune deasemeni o: culturã bogatã, bunã cuviinþã,
înþelegere ºi demnitate.
• Dupã scopul urmãrit negocierile pot fi integrate în urmãtoarele tipuri: pentru noi
tranzacþii; de prelungire; de modificare; de normalizare.
• Având în vedere numãrul participanþilor, negocierile pot fi: bilaterale ºi multilaterale.
În perioada contemporanã are loc intensificarea negocierilor economice multilaterale
desfãºurate în cadrul organizaþiilor internaþionale, al conferinþelor ºi altor reuniuni pe care
acestea le organizeazã. Aceasta nu înseamnã cã negocierile bilaterale ar fi lipsite de
importanþã, dimpotrivã, intensificarea multilateralismului este rezultatul unor evoluþii
obiective, în primul rând al adâncirii continue a interdependenþelor dintre state, el bazându-se
pe existenþa în paralel a unei vaste activitãþi de negocieri bilaterale. Evident, în lume au
apãrut probleme tot mai complexe, unele globale care reclamã în mod necesar pentru
soluþionarea lor participarea tuturor statelor. O tendinþã care s-a manifestat în ultimele
decenii ºi se manifestã în continuare în derularea negocierilor multilaterale o constituie
negocierea pe bazã de platforme comune de acþiune ale diferitelor grupe de þãri (în curs de
dezvoltare, industrializate etc).
3
T. Georgescu: op. cit., p. 19 .
• Dupã modul în care se poartã negocierile se grupeazã în: negocieri directe, care pot
avea în vedere prezenþa efectivã, dialogul prin corespondenþã sau prin telefon ºi negocieri
indirecte prin intermediari.
24.4 Etapizarea activitãþilor de negociere în comerþul exterior
n Analiza modului de desfãºurare a negocierilor evidenþiazã existenþa unor etape

distincte în cadrul acestui proces complex:
• prenegocierea, care are ca punct de plecare prima discuþie sau comunicare, când
viitorii parteneri lasã sã se înþeleagã cã ar fi interesaþi în abordarea împreunã a unei probleme.
Aceastã fazã se încheie odatã cu declararea oficialã a interesului pãrþilor;
• negocierea propriu-zisã, care demareazã cu declararea oficialã a interesului pãrþilor
de a soluþiona în comun o problemã, de a realiza unele obiective ºi care se concretizeazã în
încheierea (adoptarea) unei înþelegeri, de regulã, scrise, ce conþine prevederile ºi mãsurile
ce trebuie întreprinse pentru realizarea obiectivului comun; cuprinde urmãtoarele elemente:
- oferte ºi contraoferte;
- argumente ºi contraargumente;
- utilizarea unor tactici de contracarare;
- perioada de reflexie pentru redefinirea poziþiei;
- schimburi de concesii pentru apropierea poziþiei;
- convenirea unor concesii de compromis;
- semnarea documentelor.
• postnegocierea, care începe în momentul adoptãrii (ratificãrii) înþelegerii ºi include
ansamblul de obiective ce vizeazã punerea în aplicare a prevederilor acesteia; rezolvã
problemele apãrute dupã semnarea contractului, cum ar fi:
- greutãþi apãrute în derularea contractului ºi rezolvarea lor;
- negocieri pentru modificarea, prelungirea, completarea contractului;
- rezolvarea reclamaþiilor ºi a litigiilor;
- soluþionarea litigiilor prin arbitraj.
• protonegocierea, care presupune desfãºurarea în paralel cu negocierile, a unei
activitãþi susþinute ºi permanente de armonizare tacitã a intereselor, a punctelor de vedere
ºi constã în acte unilaterale (articole, declaraþii în mijloace de informare în masã etc) ce
pot fi considerate de partener ca semnale fie marjatoare, fie demarjatoare.
Un aspect important în procesul de negociere, îl reprezintã puterea de negociere, care
constituie totalitatea mijloacelor pe care negociatorul le poate folosi în vederea obþinerii
unei soluþii convenite cât mai aproape de poziþia proprie de negociere. Acest lucru depinde
de urmãtorii factori:
- raportul cerere-ofertã;
- mãrimea celor doi parteneri;
- gradul de informare despre piaþã ºi partener;
- viteza de reacþie (flexibilitatea în acþiune);
- capacitatea de a risca;
- posibilitatea de a atrage aliaþi utili;
- existenþa unor negociatori experimentaþi;
- cunoaºterea normelor de drept comercial internaþional ºi a legislaþiile naþionale
ale partenerilor;
- uzanþelor internaþionale INCOTERMS;
- regulilor privind transporturi ºi expediþii internaþionale;
- regulilor privind protejarea mãrcilor de fabricã;
- cursurile valutare ºi de schimb;

- exigenþelor faþã de nivelul tehnico-calitativ;
- nivelurilor ºi preþurilor interne ºi internaþionale;
- formelor de comercializare practicate pe piaþã.
n Pregãtirea negocierilor reprezintã de asemeni un aspect important al procesului
respectiv, întru-cât condiþia esenþialã pentru reuºita negocierilor comerciale internaþionale
o reprezintã orientarea riguroasã a acestora, respectiv crearea premiselor pentru prezentarea
poziþiilor pãrþilor, comunicarea deschisã dintre parteneri ºi finalizarea avantajoasã a
tratativelor.
Respectiva pregãtire a negocierilor are în vedere rezolvarea a douã importante grupe
de probleme.
• Prima grupã are în vedere aspectele care dau cadrul general al negocierilor, între
respectivele elemente înscriindu-se:
- cunoaºterea situaþiei de ansamblu ºi a conjuncturii economice ºi politice mondiale;
- delimitarea cadrului juridic extern norme de drept internaþional, uzanþe, acorduri
multilaterale;
- cunoaºterea strategiei de dezvoltare ºi situaþia balanþei de plãþi a þãrii noastre, taxe
vamale de import, indicatori de rentabilitate, restricþii de echilibru valutar, acordare
de licenþe;
- cunoaºterea situaþiei þãrii din care provin partenerii de negocieri din punct de
vedere politic, economic, valutar, resurse, reglementãri financiare, vamale;
- cunoaºterea ºi identificarea particularitãþilor culturale ale þãrii din care provin
partenerii, precum ºi a modului de comportament temperamental ºi educaþional al
acestora.
? Cea de-a doua grupã de probleme se referã la aspecte ce contureazã cadrul specific
al negocierilor, având la rândul sãu o structurã internã formatã din: locul produsului în
cadrul pieþei, situaþia partenerului ºi stabilirea poziþiei de negociere.
- Produsul în contextul pieþei importatorului, respectiv:
u caracteristicile tehnico-calitative ale produselor similare;
u segmentele de piaþã accesibile unui produs sau altul;
u informaþii cu privire la volumul ºi structura consumului;
u evoluþia pieþei respective;
u taxe vamale, acordarea de licenþe de import, politica comercialã;
u restricþii privind cursul de schimb ºi alte reglementãri valutare;
u marcajul, ambalarea, etichetarea produselor;
u preþul practicat, rabaturi, comisioane, modalitãþi de platã;
u asigurarea service-ului, modalitãþi de transport, asigurare;
u sistemul de distribuþie utilizat.
- Situaþia partenerului de negociere, care are în vedere:
u cifra de afaceri a firmei;
u forma juridicã de organizare;
u persoanele care o controleazã;
u poziþia firmei pe piaþã ºi volumul vânzãrilor;
u bonitatea, solvabilitatea firmei;
u persoanele cu care se negociazã (poziþia lor, pregãtirea profesionalã, puterea lor de
decizie).
- Stabilirea poziþiei de negociere a partenerului, care la rândul sãu, are în vedere:
u organizarea de discuþii neoficiale;
u întrebãri indirecte prin terþe persoane.
• Negocierea constituie un fenomen cognitiv, ea neputând fi purtatã cu seriozitate ºi

eficienþã decât pe baza unei temeinice pregãtiri care presupune în mod necesar, o amplã
documentare ºi informare privind evoluþiile din economia mondialã, studierea pieþei externe
ºi a celei externe, a partenerilor (potenþiali), definirea cât mai exactã ºi clarã a obiectivelor
proprii ºi, pe cât posibil, identificarea obiectivelor partenerilor, alegerea celor mai adecvate
cãi de abordare ºi contactare a partenerului.
- Pregãtirea temeinicã a negocierii presupune deci o largã informare cu privire la
evoluþiile din economia mondialã, de pe piaþa internaþionalã, la parteneri, la situaþia
economicã a acestora. Cunoaºterea situaþiei economice ºi politice din lume, inclusiv a
direcþiilor ºi orientãrilor de politicã economicã ºi comercialã, a strategiilor ºi programelor
de dezvoltare ale statelor partenere de tratative, a perspectivelor pe termen scurt, mediu ºi
lung a economiilor acestora constituie o condiþie a asigurãrii succesului în negocieri.
- Comercianþii trebuie sã cunoascã bine legislaþia ºi uzanþele comerciale, reglementãrile
de politicã comercialã, cele financiar-valutare ºi incidenþele acestora, capacitatea pieþei ºi
delimitarea segmentului de piaþã cãruia i se adreseazã produsele exportate sau de la care
urmeazã sã provinã importurile. De asemenea, este necesarã documentarea asupra
concurenþei potenþiale, atât în ideea unor eventuale cooperãri, cât ºi a combaterii unor
acþiuni de concurenþã neloialã.
Ca atare, în zilele noastre lansarea în negocieri internaþionale dupã principiul vãzând
ºi fãcând, fãrã o pregãtire bazatã pe o informare complexã, numai în mod cu totul
întâmplãtor poate sã ducã la rezultate favorabile, dar de regulã se soldeazã cu eºecuri. Mai
trebuie menþionat cã eºecurile în negocieri, datorate unei slabe pregãtiri a acestora, unor
gafe de comportament ºi comunicare, mai ales când sunt repetate la scurte perioade de
timp, pe lângã efectele economice imediate pot avea urmãri nefavorabile, de duratã, asupra
prestigiului firmei, ºi a cãror înlãturare necesitã eforturi materiale mult mai mari decât
cele care sunt necesare printr-o pregãtire corectã a fiecãrei negocieri.
- Un aport important în pregãtirea negocierilor comerciale de care depinde, uneori în
mare mãsurã, eficienþa acestora îl reprezintã fixarea celui mai potrivit moment de apariþie
pe piaþã. Cu alte cuvinte este vorba de folosirea adecvatã a conjuncturii economice
internaþionale, care la rândul ei este determinatã de o serie de factori ca raportul cerere-ofertã,
sezonalitatea producþiei ºi a consumului, reglementãrile de politicã comercialã. Cunoaºterea
temeinicã a pieþei interne ºi a celei externe, ca o importantã premisã a succesului în negocieri,
presupune un aparat informaþional modern ºi eficient, un sistem de relaþii ºi contacte
permanente cu furnizorii ºi clienþii efectivi, dar ºi cu unii potenþiali, o largã activitate de
comunicare.
- Stabilirea obiectivelor proprii ºi anticiparea obiectivelor partenerului, constituie,
de asemenea un element important al procesului de negociere, încã din etapa pregãtirii
negocierilor.
În privinþa obiectivelor proprii, negociatorii trebuie sã nu se limiteze la scopuri
generale, ci sã detalieze cât mai mult problemele de afaceri a cãror realizare se urmãreºte
prin negocieri. Astfel, în cazul unui tratat, acord, al unei convenþii sau contract comercial,
negociatorul trebuie sã ºtie precis ºi în mod cât mai complet ce vizeazã respectivul document,
care va fi sfera lui de cuprindere, ce genuri de acþiuni concrete de colaborare este menit sã
stimuleze ºi sã promoveze, ce implicaþii are asupra volumului ºi conþinutului schimburilor
economice dintre parteneri. Dacã obiectul negocierii îl constituie o tranzacþie comercialã,
trebuie avute în vedere: volumul vânzãrilor (cumpãrãrilor), calitatea mãrfurilor oferite sau
solicitate, preþul, condiþii de livrare, cele de finanþare ºi de platã, riscurile posibile, metodele
ºi cãile de asigurare, modalitãþile de rezolvare a eventualelor litigii, rata maximã ºi minimã
a rentabilitãþii urmãrite, precum ºi mijloacele necesare atingerii acestor scopuri.
Stabilirea obiectivelor proprii trebuie corelatã cu anticiparea pe cât posibil a

obiectivelor partenerului, care trebuie folositã pentru apropierea ºi concentrarea poziþiilor.
De asemenea, dacã nu se urmãreºte dominarea cu orice preþ a partenerului, trebuie evitatã,
prin toate mijloacele, situaþia de a fi dominaþi de cãtre acesta ºi premisele respectãrii acestei
cerinþe se construiesc încã din etapa pregãtirii negocierii.
• Noþiunile de bazã utilizate în cadrul procesului de negociere sunt strategia, tactica
ºi tehnica de negociere:
- strategia care este ansamblul de decizii luate pentru a îndeplini obiectivele urmãrite
ºi care þin seama atât de factorii externi cât ºi de cei interni.
u strategia activã - se urmãreºte achiziþionarea produsului perioade conjuncturale
optime.
u strategia pasivã - se urmãreºte cumpãrarea în mod eºalonat în funcþie de necesitãþile
de consum.
u strategia mixtã - îmbinã aprovizionarea ritmicã cu achiziþii ale produsului în
perioade conjuncturale optime.
u strategia deciziei rapide - contractarea imediatã a produsului când aºteptarea ar
duce la condiþii dezavantajoase ( preþuri în creºtere pe piaþã).
u strategia de aºteptare- când condiþiile pot fi îmbunãtãþite prin trecerea timpului
ºi majorarea numãrului ofertanþilor ( preþuri cu tendinþã de scãdere pe piaþã).
u strategia „CÂND”- capacitatea de a delimita timpul optim pentru luarea deciziei
are urmãtoarele forme de punere în practicã:
~ Abþinerea de a lua o decizie- preþul pe piaþã e în creºtere ºi vânzãtorul sperã sã
vândã la preþul cel mai mare posibil;
~ Surpriza - prin schimbarea bruscã a argumentelor, profitând de lipsa de informaþii
a partenerului;
~ Faptul împlinit - producerea de nmarfã peste capacitatea de absorbþie a pieþei,
livrarea unei cantitãþi mai mari decât cea convenitã din greºealã;
~ Retragerea aparentã - pentru a forþa acordarea de concesii de cãtre partener, care se
teme cã negocierile nu se vor mai relua;
~ Limitarea timpului de negociere - exercitarea de presiuni psihologice, partenerul
forþeazã luarea deciziei pânã la o anumitã datã sau orã;
u simulacrul - creeazã impresia de posedare a mai multor debuºee decât în realitate,
iar cererea depãºeºte mult oferta.
u strategia „CUM ºi UNDE”- înglobeazã urmãtoarele forme:
~ Participarea- obþinerea sprijinului unor terþi în credite, investiþii, desfacere
~ Asocierea ºi dezasocierea - condiþionarea vânzãrii sau cumpãrãrii unor produse, de
cumpãrarea sau vânzarea altor mãrfuri în sortimente mai slabe sau de prestarea de servicii,
ºcolarizarea gratuitã, credite;
~ Intersecþia condiþionarea unui import de exportul unor mãrfuri în barter, sau
obþinerea unor condiþii avantajoase de credit;
~ Pãtura- diversitatea surselor de aprovizionare, operaþiuni de hedging sau semnarea
contractului de cumpãrarea dupã ce ºi-a asigurat în prealabil revânzarea cu un profit;
~ Hazardarea- utilizarea legilor probabilitãþii matematice, ori câºtigi totul ori pierzi
totul, adicã strategia norocului, speculaþii de tipul a la hausse” sau „a la baisse”;
~ Testarea reacþiei- expunerea unor exponate create special, la târguri ºi expoziþii;
~ salamul tãiat- obþinerea unor concesii parþiale pânã când se obþine bucata întreagã
( numitã ºi picãturã cu picãturã sau picãtura chinezeascã, dupã numele celor ce o
practicã).
- tactica parte a strategiei care cuprinde mijloace, metode ºi forme de acþiune care
trebuie utilizate pentru realizarea obiectivelor. În acest sens prezentã câteva dintre tacticile
cele mai utilizate de cãtre negociatori:
u tactici ofensive- utilizeazã întrebãrile urmãrind descoperirea punctelor slabe ale
oponentului. Ele trebuie sã fie de tipul: DE CE?.
u tactici defensive- urmãresc ca partenerul sã repete expunerea sub pretextul cã
punctul de vedere al acestuia nu a fost bine înþeles.
u tactica „DA...Dar- la o întrebare directã la care negociatorul nu doreºte sã rãspundã
negativ, va da acest rãspuns, condiþionând acordul sãu. Rãspunsul poate sã însemne DA,
POATE sau NU în funcþie de dar.
u întreruperea tacticã se utilizeazã când cursul negocierii nu este favorabil în
dorinþa de a câºtiga timp pentru analizã. În acest sens se aranjeazã servirea de cafele,
rãcoritoare sau se solicitã una sau mai multe pauze.
u obosirea partenerului- prin prelungirea deliberatã a negocierilor, absenþa
momentelor de relaxare, prelungirea mesei de searã la bar dupã miezul nopþii, lipsa de
cãldurã, ore nepotrivite de ºedinþã, aºezarea acestuia cu faþa spre luminã puternicã, alegerea
unei sãli zgomotoase de negocieri, aºezarea pe scaune neconfortabile, cazare
necorespunzãtoare, vizite prelungite în uzine, folosirea abuzivã a bãuturilor alcoolice.
u raporturi de încredere reciprocã- arãtarea deschisã a greutãþilor întâmpinate în
satisfacerea unor cerinþe ale partenerului datoritã legislaþiei, conjuncturii.
u amânarea discuþiilor - se aplicã când apar probleme greu de rezolvat sau partenerul
este incorect. Se va face sub pretextul cã este necesarã realizarea mandatului în lumina
u tactici cooperante- Specificul acestora este dat de necesitatea existenþei unui climat
de înþelegere ºi colaborare dintre parteneri. Din acest motiv nu este pierdutã din vedere
nici o clipã calitatea relaþiei dintre parteneri.
- tehnica reprezintã instrumentul practic utilizat de negociatori, respectiv procedee
ºi scheme de acþiuni pentru realizarea tacticilor preconizate. Tehnicile de bazã consacrate
în literatura de specialitate sunt:
u tehnica mandatului limitat urmãreºte printr-o atitudine inflexibilã scãderea
pretenþiilor partenerului.
u tehnica posibilitãþilor limitate vânzãtorul este informat cã bugetul la dispoziþie
este mai mic decât solicitãrile acestuia.
u tehnica negocierii rigide se aplicã in cazul produselor de tehnologie înaltã,
când vânzãtorul dominã piaþa cu produsele noi.
u tehnica scurt-circuitãrii constã în ocolirea unui negociator prin ridicarea
nivelului negocierii.
u tehnica falselor concesii constã in inventarierea unor obiecþii ºi obstacole mari
care apoi sunt vândute partenerului drept concesii majore.
u tehnica întreruperii negocierii (time out) în scopul temperãrii unui partener
iritat, dezorganizãrii argumentaþiei sale sau obþinerea unor concesii forþate.
u tehnica solicitãrii unor variante privind durata contractului, garanþii acordate,
variaþii de specificaþie tehnicã, mãrimea comenzii, mijloacele de platã, transport.
u tehnica negocierii „sterile urmãreºte semnarea contractului cu un alt partener,
solicitând concesii imposibile, invocând reglementãri inexistente.
u tehnica falsei concurenþe constã în înºelarea partenerului privind numãrul ºi
puterea concurenþilor sãi prin prezentarea unor oferte cu preþuri reduse (pentru loturi de
introducere pe piaþã ), simularea unor negocieri cu alþi parteneri.
u tehnica negocierii în spiralã- constã în reluarea negocierii la un nivel superior
unde aceasta se reia de la capãt, solicitându-se condiþii mai avantajoase.
u tehnica ofertei aparent atractive- se acceptã iniþial o ofertã, iar ulterior se solicitã
alte specificaþii tehnice, condiþii de livrare ºi de platã mai avantajoase.
u tehnica falsei comenzi de probã- prin care se cumpãrã o cantitate de probã cu
preþ redus(fãrã intenþia unei comenzi importante) pentru a folosi contractul în negocierea
cu alþi parteneri.
u tehnica faptului împlinit- prin care sunt oprite livrãrile de materii prime, pise de
schimb forþându-se încheierea unui nou contract la un preþ majorat.
u tehnica „ostaticului- prin care sunt oferite echipamente fãrã pise de schimb,
asistenþã tehnicã pentru care se negociazã ulterior, separat faþã de preþul convenit iniþial.
u tehnica alternãrii negociatorului- prin introducerea în negociere, pe parcurs, a
unor contabili, juriºti, ingineri care, printr-o poziþie durã, sã creeze o presiune asupra
partenerului cu scopul acceptãrii propunerii mai blânde avansate de ºeful echipei de
negociere.
u tehnica actorului prin exprimarea deliberatã a unor trãiri afective, de mare
intensitate, urmãrind impresionarea partenerului, exprimarea disperãrii, pierderea poziþiei
pe care o are.
REZUMAT
Managementul activitãþilor de comerþ exterior s-a impus în ultimul timp, ca o

componentã importantã cu efecte deosebite asupra vieþii social-economice. Particularizat,
prin numeroase aspecte concrete, de la o regiune la alta, de la o þarã la alta, de la o ramurã
a vieþii social-economice la alta ºi chiar de la o întreprindere la alta, managementul
activitãþilor de comerþ exterior prezintã numeroase elemente general-valabile sub aspectul
conceptelor de bazã, al metodelor de conducere. În acest sens presupune o pregãtire
temeinicã, care sã permitã luarea în considerare, în permanenþã, a unor multitudini de
variabile prin analiza cãrora se ajunge la cele mai adecvate decizii. Activitatea de conducere
atât în plan microeconomic, cât ºi în plan macroeconomic, nu mai poate sã se bazeze în
exclusivitate ºi în mod preponderent pe talentul nativ, acesta având totuºi în continuare un
anumit rol important.
Operaþiunile de export import reprezintã principala formã de realizarea comerþului
exterior. Baza juridicã este reprezentatã de contractul de vânzare cumpãrare internaþionalã,
care este, de cele mai multe ori, rezultatul unor negocieri intense. Dificultatea ºi
complexitatea negocierilor se datoreazã intereselor diverse ale pãrþilor implicate ; în acest
sens o pregãtire temeinicã ºi riguroasã a negocierilor comerciale este extrem de importantã.
Negocierea este un proces dinamic de ajustare prin care douã pãrþi, fiecare cu obiectivele
sale proprii, discutã împreunã pentru a ajunge la o înþelegere reciproc satisfãcãtoare pe
baza interesului comun. Negocierea este o acþiune în care se confruntã cererea cu oferta în
vederea ajungerii la o înþelegere reciproc avantajoasã, respectiv la semnarea unui contract
de vânzare-cumpãrare. Obiectul negocierilor este compus din negocierea instrumentelor
de politicã comercialã guvernamentalã, negocierea contractelor comerciale internaþionale
precum ºi soluþionarea litigiilor rezultate din derularea instrumentelor de politicã comercialã
ºi a contractelor comerciale externe.
CUVINTE CHEIE
• motivaþii proactive
• motivaþii reactive
• negociatori
• negocieri comerciale
• relaþii economice internaþionale
• strategie de negociere
• tacticã de negociere
• tehnicã de negociere
1. Care sunt caracteristicile relaþiilor economice internaþionale?

2. Care sunt cerinþele pe care trebuie sã îndeplineascã conducerea activitãþii de comerþ
exterior?
3. Explicaþi principalele funcþii ale managementului activitãþilor de comerþ exterior.
4. Analizaþi motivaþiile proactive ale extinderii activitãþii unei firme pe o piaþã externã.
5. Analizaþi motivaþiile reactive ale extinderii activitãþii unei firme pe o piaþã externã.
6. Care sunt caracteristicile de bazã ale negocierii comerciale?
7. Prezentaþi tipologia negocierilor comerciale.
8. Care sunt aspectele principale avute în vedre în etapa de pregãtire a negocierilor
comerciale?
Capitolul 25
MANAGEMENTUL SORTIMENTOLOGIC
ªI AL CALITÃÞII MÃRFURILOR
Scopul managementului calitãþii este, în primul rând, înþelegerea aºteptãrilor clientului,

în ceea ce priveºte calitatea, apoi alcãtuirea unui plan ºi a unui proces pro-activ pentru
îndeplinirea acestui scop. Calitatea este, în cele din urmã, definitã de cãtre client,
managementul asigurând depãºirea cerinþelor ºi aºteptãrilor clientului.
25.1 Fundamentele ºtiinþifice ale managementului calitãþii
Fundamentele ºtiinþifice ale managementului calitãþii au fost definite pe baza unor

cercetãri ºi lucrãri elaborate de oamenii de ºtiinþã în scopul implementãrii ºi menþinerii
unui sistem documentat al calitãþii care sã asigure cã produsele/serviciile realizate/prestate
pot satisface condiþiile impuse de documentaþia elaboratã astfel încât acestea sã realizeze
nivelul de indicatori stabiliþi.
Originea obiectivelor de calitate îºi au rãdãcinile în nevoile clienþilor (consumatorilor).
De aceea, putem spune cã, fundamentarea ºtiinþificã a managementului calitãþii trebuie sã
fie orientatã spre piaþã, respectiv spre noi tehnologii pentru fixarea obiectivelor de calitate.
Obiectivele strategice de calitate au un efect profund asupra procesului de producþie,
asigurând performanþele produsului ºi a proceselor importante de naturã multifuncþionalã.
Dicþionarul oferã o multitudine de definiþii pentru termenul de calitate. Dupã Juran,
douã înþelesuri ale termenului de calitate prezintã o importanþã maximã pentru manageri:
- caracteristicile produselor;
- absenþa deficienþelor.
În concepþia clienþilor, cu cât caracteristicile produselor sunt mai bune, cu atât calitatea
este mai înaltã. Definiþia calitãþii prin absenþa deficienþelor se referã la faptul cã, cu cât
apar mai puþine deficienþe asupra produselor ºi serviciilor oferite, cu atât mai bunã este
calitatea.
Calitatea reprezintã mãsura în care un ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplineºte
cerinþele consumatorilor. Termenul de calitate este definit în SR EN ISO 9000:2001, Calitate
vocabular, unde sunt prezentate ºi câteva note explicative:
- categorie filosoficã exprimând unitatea laturilor ºi însuºirilor esenþiale ale
obiectivelor ºi proceselor. În virtutea calitãþii, un lucru este ceea ce este ºi poate fi
deosebit de alte lucruri;
- schimbarea calitãþii constituie esenþa miºcãrilor ºi a dezvoltãrii de la inferior la
superior, de la simplu la complex, în naturã, societate ºi gândire;
- categoria filosoficã desemnând sinteza laturilor ºi însuºirilor esenþiale ale
obiectivelor, fenomenelor sau proceselor din naturã, societate ºi cunoaºtere;
- totalitatea însuºirilor ºi laturilor esenþiale în virtutea cãrora un lucru este ceea ce
este, deosebindu-se de alte lucruri. Însuºire (bunã sau rea), fel de a fi (bun sau
rãu);
- ansamblul de caracteristici ale unei entitãþi care îi conferã acesteia aptitudinea de

a satisface necesitãþile exprimate ºi implicite.
Potrivit Grand Larouse, vol., 1963, Calitatea reprezintã proprietatea determinantã a
naturii unui obiect. Mod de a fi, bun sau rãu, a unui lucru. Superioritate, excelenþã în ceva.
Mod de a fi, moral sau intelectual, bun sau rãu.
The Concise Oxford Dictionary (Fifth Edition) pg.1003, Oxford At the Clarendon
Press, 1964, prezintã calitatea drept ceea ce face ceva sã fie ceea ce este; element
caracteristic; natura de bazã, fel; gradul de excelenþã a obiectului; excelenþã, superioritate.
Definirea calitãþii prin conformitatea cu specificaþii ºi standarde constituie un concept
periculos la nivel managerial. La nivel managerial, este esenþial ca produsul sã rãspundã
nevoilor clienþilor, iar conformitatea cu standardele este numai unul din multiplele mijloace
care conduc spre acest scop. Conformitatea produselor ºi serviciilor se leagã prin însãºi
natura lor de standarde ºi specificaþii statice, în timp ce, calitatea reprezintã o þintã mobilã.
Existã standarde care cuprind ºi provizioane pentru pierderile cronice. Aceastã definire a
calitãþii, prin conformitate cu astfel de standarde sprijinã perpetuarea pierderilor. Existã
situaþii în care 100% conformitate înseamnã un produs fãrã defecte, însã, vandabilitatea
produselor ºi serviciilor este creatã de caracteristicile care rãspund nevoilor clienþilor, în
continuã schimbare.
Principalii precursori ai managementului calitãþii sunt consideraþi a fi: W.Edward
Deming, Joseph M.Juran, Armand V.Feigenbaum, Kaoru Ishikawa ºi Philip B. Crosby.
Programul lui Deming privind îmbunãtãþirea calitãþii a vizat îndeosebi activitatea de
interpretare statisticã a fenomenului calitãþii. În concepþia lui Deming, conducerea
întreprinderii este responsabilã pentru asigurarea cadrului necesar de management al calitãþii.
În concepþia specialistului J.M. Juran, managementul calitãþii se realizeazã cu ajutorul
a trei metode: planificare, control ºi îmbunãtãþire (trilogia Juran).
Planificarea calitãþii este activitatea de elaborare a produselor ºi proceselor necesare
pentru a satisface nevoile clienþilor1. Etapele planificãrii calitãþii constau în stabilirea
urmãtoarelor elemente: fixarea obiectivelor de calitate; identificarea clienþilor; determinarea
nevoilor clienþilor; conceperea caracteristicilor produselor care sã rãspundã nevoilor clien-
þilor; conceperea proceselor tehnologice care sã producã respectivele caracteristici ale
produselor; stabilirea metodelor de control ale procesului de fabricaþie cãtre toate
compartimentele de execuþie.
Controlul calitãþii stabileºte infrastructura necesarã pentru evaluarea calitãþii reale
ºi posibilitatea comparãrii acesteia cu obiectivele de calitate ale procesului acþionând asupra
diferenþelor dintre calitatea realã ºi cea realizatã.
Îmbunãtãþirea calitãþii reprezintã procesul de ridicare a performanþelor prin identifi-
carea de proiecte ºi asigurarea infrastructurii necesare pentru diagnosticarea cauzelor de
stimulare a gãsirii remediilor ºi stabilirea resurselor necesare îmbunãtãþirii calitãþii.
Pentru a asigura îmbunãtãþirea continuã a calitãþii, Juran propune urmãtoarea
succesiune a etapelor de parcurs2: convingeþii pe ceilalþi de necesitatea îmbunãtãþirii; identi-
ficaþi proiectele vitale” (utilizând Diagrama Pareto); asiguraþi un progres în cunoaºterea
problemelor; conduceþi analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor; determinaþi
efectul schimbãrilor propuse asupra personalului implicat ºi descoperiþi posibilitatea de a
învinge rezistenþa la aceste schimbãri; acþionaþi pentru realizarea schimbãrilor preconizate,
asigurând inclusiv pregãtirea personalului implicat; introduceþi un sistem corespunzãtor
de supraveghere a noului nivel al calitãþii, care sã nu frâneze procesul îmbunãtãþirii continue.
1
J.M.Juran, Planificarea calitãþii, Editura Teora, Bucureºti, 2000, p. 19.
2
J.M.Juran, Gryna F., M.Quality Planning and Analysis, Mc Graw-Hill, New York, 1980, p. 139.
Pentru rezolvarea sistematicã a problemelor, Juran considerã cã sunt necesare douã

faze: o fazã de diagnostic (analiza problemei), care conduce de la simptom la cauzã ºi o
fazã terapeuticã (eliminarea cauzelor), în care se stabileºte terapia necesarã pentru
rezolvarea problemelor.
Fundamentarea ºtiinþificã a managementului calitãþii trebuie sã asigure modalitãþile
necesare obþinerii satisfacþiei clienþilor. În acest sens, organizaþiile trebuie sã cunoascã
modul în care clienþii percep calitatea produselor ºi serviciilor, sã cunoascã nivelul calitativ
pe care clienþii îl aºteaptã din partea organizaþiei, precum ºi concurenþa din domeniul de
activitate respectiv. Din cercetãrile efectuate privind principiile managementului calitãþii
cu orientarea cãtre client, au fost reliefate urmãtoarele aspecte:
- calitatea trebuie sã se regãseascã în toate activitãþile organizaþiei;
- nivelul calitativ constant nu se poate obþine fãrã implicarea tuturor organizaþiilor
care colaboreazã la oferirea produselor ºi serviciilor;
- satisfacerea clienþilor (a beneficiarilor produselor ºi serviciilor) presupune o
colaborare ºi comunicare permanentã atât cu clienþii, cât ºi cu organizaþiile din
lanþul logistic al produselor ºi serviciilor;
- calitatea produselor ºi serviciilor nu poate fi utilã dacã nu este perceputã de clienþi.
Succesul unei organizaþii depinde de clienþi. Top-managementul organizaþiei trebuie
sã se asigure cã cerinþele clienþilor sunt determinate ºi satisfãcute, pentru a creºte în mod
continuu gradul de satisfacþie al acestora.(element 5.2. din ISO 9001:2001).
Pentru a obþine avantaje competitive pe termen lung, o organizaþie trebuie sã fie
preocupatã de îmbunãtãþirea ratei de menþinere a clienþilor. Organizaþia trebuie sã identifice
nevoile curente ºi viitoare ale clienþilor, sã satisfacã nevoile lor ºi sã fie în mod permanent
preocupate de depãºirea aºteptãrilor acestora (SR EN ISO 9000:2001, principiile
managementului calitãþii ºi SR EN ISO 9004:2001, element 4.3.punctul a).
Relaþiile organizaþiei cu clienþii sãi trebuie sã fie puternice, atât din punct de vedere
economic, cât ºi din punct de vedere emoþional. Costã mult mai puþin menþinerea clienþilor
profitabili, decât atragerea de noi clienþi. Experienþa practicã a organizaþiilor a demonstrat
cã 80% din profituri se realizeazã pe seama a 20% din clienþii importanþi (Analiza Pareto).
Cea mai cunoscutã modalitate pentru obþinerea satisfacþiei clienþilor este aplicarea
managementului calitãþii totale.
Introducerea unui sistem de management al calitãþii are ca scop satisfacerea clienþilor
ºi depãºirea aºteptãrilor acestora. Un astfel de sistem trebuie sã fie dinamic, ceea ce îi
conferã capabilitatea de a fi adaptat nevoilor, cerinþelor ºi aºteptãrilor clienþilor. Ideea
elaborãrii unor standarde care sã uºureze implementarea unui sistem de calitate în cadrul
unei firme, dar sã permitã ºi o evaluare a acestuia pe baza unui referenþial, a apãrut pentru
prima datã în cadrul comitetului tehnic TC 176 Managementul calitãþii ºi asigurarea
calitãþii al Organizaþiei Internaþionale de Standardizare, în anul 1979. Eforturile acestui
comitet tehnic format din reprezentanþii a 20 de þãri membre ISO, s-au concretizat, în anul
1986, prin publicarea standardului ISO 8402 Quality Management and Quality assurance,
Vocabulary, precum ºi a standardelor din seria ISO 9000, în anul 1987 ºi anume:
- ISO 9001-Quality Systems, Model for Quality assurance in design, development,
production, instalation and servicing;
- ISO 9002 - Quality Systems, Model for Quality assurance in production, instalation
and servicing;
- ISO 9003 - Quality Systems, Model for Quality assurance in final inspection and
test.
Familia ISO 9000 a cunoscut mai multe revizii, din anul 1987 ºi pânã în prezent.
Ultima revizie a avut loc în anul 2000.
La nivelul întreprinderilor, calitatea depinde de activitãþile efectuate la trei trepte

ierarhice:
- managementul de vârf, care stabileºte strategia calitãþii, respectiv politica ºi
obiectivele calitãþii pe termen lung;
- departamentul (ºef de compartimente, ºef de secþie) unde se stabileºte tactica,
mãsurile de realizare a strategiei prin activitãþi concrete;
- executanþii, adicã ºefii de echipã, maiºtrii, ºefii de catedrã etc., care activeazã la
nivelul operaþional ºi determinã realizarea calitãþii propriu-zise.
Între conceptele calitãþii ºi modalitãþile de organizare nu sunt delimitãri nete, ele se
întrepãtrund ºi se influenþeazã reciproc. În ordinea cronologicã a apariþiei lor, acestea sunt:
- inspecþia calitãþii;
- controlul statistic al calitãþii;
- asigurarea calitãþii sau sistemul de asigurare a calitãþii;
- sistemul de management al calitãþii;
- managementul calitãþii totale (TQM).
Aplicarea conceptului de asigurarea calitãþii s-a dovedit foarte utilã în situaþiile
contractuale dintre partenerii de afaceri, la început în industria de apãrare ºi industria
nuclearã unde se fac comenzi foarte mari de componente critice. Aceºtia trebuie sã se
asigure, în mai mare mãsurã, cã în timpul derulãrii contractelor nu vor suferi deteriorãri
sau accidente. De aceea solicitau furnizorilor sã aplice mãsuri de asigurare a calitãþii aºa
cum erau ele stipulate în documentele elaborate de departamentele de apãrare ºi de alþi
mari consumatori. Efectele pozitive ale acestor documente de asigurare a calitãþii au
determinat proliferarea ºi în alte domenii, care aveau ca obiect de activitate producþia ºi
comercializarea bunurilor ºi serviciilor.
25.2. Coordonatele manageriale ale sortimentologiei calitãþii mãrfurilor din comerþ
Caracteristicile de calitate ale produselor ºi serviciilor pot fi grupate în mai multe

categorii, în funcþie de natura ºi de efectul pe care îl au în procesul de utilizare.
Cu privire la caracteristicile de calitate ale produselor se pot evidenþia cinci categorii
mai importante categorii:
- Caracteristicile tehnice, care se referã la însuºirile imanente ale produsului, sunt
direct sau indirect mãsurabile obiectiv ºi stau la baza negocierilor dintre producãtori
ºi comercianþi, fiind prevãzute în standarde.
- Caracteristicile de disponibilitate, acestea având în vedere aptitudinea produselor
de a-ºi realiza funcþiile utile de-a lungul duratei lor de viaþã, aptitudine evidenþiatã
de fiabilitate ºi mentenabilitate. Prin fiabilitate este desemnatã aptitudinea unui
produs de a îndeplini o funcþie specificatã în codiþii date ºi de-a lungul unei durate
de timp prestabilite. Mentenabilitatea se referã la probabilitatea ca un produs defect
sã fie reparat ºi repus în stare de funcþionare într-un interval de timp dat.
- Caracteristicile psihosenzoriale, fenomene ce vizeazã efectele de ordin estetic ºi
organoleptic pe care produsele le au asupra utilizatorilor: formã, culoare, gust,
miros, prezentare etc.
- Caracteristicile economice, ele desemnând, prin intermediul costurilor ºi al preþu-
rilor, efortul depus pentru realizarea produsului ºi pentru exploatarea acestuia.
- Caracteristicile sociale au în vedere atât caracteristicile de ordin ergonomic, legate
de relaþia om-produs, cât ºi caracteristicile ecologice, referitoare la încadrarea
produsului în raport cu mediul înconjurãtor.
Legat de caracteristicile de calitate ale serviciilor, trebuie sã se aibã în vedere

urmãtoarele elemente specifice lor:
- tangibilitatea aspectul condiþiilor fizice, echipamentului, personalului ºi al
materialelor de comunicare;
- fiabilitatea abilitatea de a efectua serviciul promis este demnã de încredere ºi
corectã;
- competenþã deþinerea de experienþã ºi cunoºtinþe pentru a putea efectua serviciul
respectiv;
- curtoazie politeþe, respect, consideraþie ºi prietenie din partea personalului
contactat;
- credibilitate loialitate, încredere, onestitate din partea celor care efectueazã
serviciul;
- protecþie- împotriva pericolului, riscului sau îndoielii;
- acces uºurinþã în contact cu clienþii;
- comunicare þinerea la curent a clienþilor cu informaþii;
- înþelegerea clientului acordarea unei atenþii sporite atât nevoilor prezente cât ºi
celor viitoare.
În practica relaþiilor dintre furnizori ºi beneficiari, calitatea mãrfurilor poate îmbrãca
opt importante ipostaze.
• Calitatea proiectatã sau calitatea concepþiei proiectãrii reprezintã totalitatea
caracteristicilor de calitate ºi valorile acestora selecþionate în faza proiectãrii produsului.
• Calitatea omologatã, cu caracter de etalon (sistem de referinþã) desemneazã
ansamblul caracteristicilor de calitate ºi valorile acestora acceptate prin omologare.
• Calitatea prescrisã se referã la ansamblul caracteristicilor de calitate ºi valorile
acestora ce se regãsesc în standardul produsului. Pe baza acestui tip de calitate se face
recepþia calitativã a loturilor de mãrfuri între producãtor ºi beneficiar.
• Calitatea contractatã reprezintã totalitatea caracteristicilor de calitate ºi valorile
acestora stipulate în obiectul contractului de livrare.
• Calitatea livratã reprezintã nivelul calitãþii produselor din lot în momentul livrãrii.
Acest tip de calitate este întâlnit în Certificatul de calitate, Declaraþia de conformitate,
Buletinul de analizã, documente care trebuie sã însoþeascã lotul produselor expediate.
• Calitatea realã se referã la totalitatea caracteristicilor de calitate ºi valorile acestora
constatate dupã livrare, la beneficiar.
• Calitatea tehnicã (industrialã) exprimã gradul de conformitate a valorilor individuale
ale proprietãþilor tehnico-funcþionale, faþã de prescripþiile standardelor ºi normelor în
vigoare. Acest tip de calitate exprimã punctul de vedere al producãtorului.
• Calitatea comercialã exprimã punctul de vedere al consumatorului ºi se referã la
aspectele referitoare la: caracteristici psihosenzoriale, varietatea gamei sortimentale,
mãrimea termenului de garanþie, activitatea de service, modul de prezentare ºi ambalare,
mãrimea cheltuielilor de întreþinere ºi funcþionare.
În practica activitãþilor comerciale agenþii economici se întâlnesc frecvent cu asemenea
ipostaze ale calitãþii, unele dintre acestea putând prezenta, la un moment dat, o importanþã
mai mare, dar, de regulã, se considerã cã toate contribuie la calitatea produsului în ansamblu.
Dat fiind faptul cã percepþia clientului este cea care determinã atitudinea lui de a
cumpãra ºi în viitor de la aceeaºi firmã, conceptul de calitate perceputã de client câºtigã
tot mai mult teren. Acest concept se fundamenteazã cel puþin pe douã aspecte:
- calitatea nu mai poate fi limitatã la conformitatea cu specificaþiile produsului, ci
ea trebuie sã fie în conformitate cu necesitãþile clientului.
- calitatea trebuie sã aibã la bazã nu numai elementele care concurã la producerea ºi

controlul ei, ci ºi elementele din sfera de utilizare, calitatea reprezentând
aptitudinea pentru utilizare.
Pe baza celor evidenþiate se desprinde concluzia cã, întreaga activitate a întreprinderii
trebuie sã fie orientatã cãtre consumator ºi, în permanenþã este necesar sã se urmãreascã
reacþia lui faþã de calitatea produsului/serviciului.
Cercetãrile recente aratã cã cei mai mulþi consumatori îºi schimbã preferinþele pentru
anumite produse/servicii din diferite motive, dintre care douã prezintã o importanþã majorã:
calitatea scãzutã ºi preþul. De regulã, consumatorul este dispus sã plãteascã în plus pentru
a beneficia de o calitate mai bunã, ºansele unui produs de a se vinde cresc cu atât mai mult
cu cât raportul calitate/preþ este mai ridicat, ceea ce ne permite sã afirmãm cã, în zilele
noastre, calitatea se va baza din ce în ce mai mult pe ceea ce este dorit de cãtre client.
25.3.Managementul total al calitãþii
Managementul total al calitãþii (Total Quality Management TQM) este înainte de

toate, o nouã filosofie, un nou model de culturã a întreprinderii, având scopul de a orienta
spre client toate activitãþile ºi procesele aceºtia ºi de a le optimiza, astfel încât sã-i aducã
beneficii pe termen lung.
Managementul total al calitãþii reprezintã o filosofie în afaceri, bazatã pe satisfacerea
cerinþelor clienþilor, prin orientarea spre calitate a întregii organizaþii. Managementul total
al calitãþii reprezintã, dupã Coller, o modalitate sistematicã de conducere a rezultatelor
unei organizaþii. Managementul total al calitãþii reprezintã strategii noi de management,
schimbãri în culturã ºi infrastructurã, instrumente ºi tehnici care sã determine pe toþi membrii
organizaþiei sã colaboreze ºi sã permitã îmbunãtãþirea continuã a calitãþii, definite de cãtre
client.
Managementul total al calitãþii reprezintã un concept tridimensional, fiind o filosofie
de management care se bazeazã pe o anumitã logicã ºi care presupune utilizarea unor
metode ºi tehnici specifice.
Filosofia managementul total al calitãþii reprezintã:
- recunoaºterea rolului primordial al clientului; datoritã lui, întreprinderea existã ºi
poate progresa;
- lucrãtorul se aflã în centrul tuturor proceselor prin care se realizeazã calitatea totalã;
- preocuparea pentru rentabilitate este omniprezentã ºi preponderentã;
- toþi partenerii externi ai întreprinderii din amonte (furnizori de resurse umane,
materiale, financiare) ºi din aval (distribuitori, transportatori, detailiºti etc.) participã
activ la realizarea calitãþii totale.
Logica managementului total al calitãþii constã în:
- nimic nu este perfect, deci totul poate fi îmbunãtãþit, cu participarea întregului
personal;
- toate compartimentele, toþi lucrãtorii din întreprindere au importanþã egalã în
realizarea calitãþii totale, fiecare reprezentând câte un inel care poate întãri sau
slãbi lanþul calitãþii.
Lanþul calitãþii nu se limiteazã numai la compartimentele întreprinderii, el cuprinde
ºi parteneri externi ai acestuia. Pentru a asigura succesul acþiunilor, acestea trebuie bine
gândite, planificate, þinute sub control ºi îmbunãtãþite.
Dimensiunea tehnicã a managementului total al calitãþii constã în implementarea ºi
utilizarea de instrumente ºi tehnici specifice (tehnici de prevenire, de identificare ºi
soluþionare a problemelor conform Quality Function Deployment).
În cadrul managementului total al calitãþii, conceptul de calitate se referã la realizarea

tuturor obiectivelor de management, deci nu numai la obiectivele referitoare la calitate.
Succesul acestui sistem de management este condiþionat de implicarea puternicã ºi
permanentã a conducerii de vârf ºi de formarea ºi de educarea permanentã a întregului
personal din întreprindere. TQM adaugã conceptului de management al calitãþii o strategie
de management global pe termen lung, ca ºi participarea întregului personal în interesul
întreprinderii, al lor înºiºi, al clienþilor acesteia, ca ºi al societãþii în ansamblu.
n Elementele de definire a managementului total al calitãþii
Total Quality Management are urmãtoarele elemente de definire:
§ Total toate activitãþile, procesele, produsele, serviciile unei întreprinderi, din
fiecare fazã a spiralei calitãþii sunt intercorelate ºi implicate în realizarea ºi îmbunãtãþirea
calitãþii;
§ Quality – reprezintã satisfacerea cerinþelor clienþilor prin aplicarea conceptului
zero defecte ºi îmbunãtãþirea continuã a proceselor ºi rezultatelor acestora;
§ Management calitatea reprezintã o problemã a conducerii ºi, antrenarea întregului
personal cu iniþiativa ºi rãspunderea fiecãrui lucrãtor.
Principiile de bazã ale TQM au fost redate de mari profesori precum:
- J.M.Juran orientarea spre client, îmbunãtãþirea continuã, internalizarea relaþiei
client-furnizor competitivitate;
- F. Haist ºi H.Fromm3 orientare spre client, îmbunãtãþire continuã, accentul pe
prevenire, zero defecte;
- Stora ºi Montaige4 - angajarea conducerii, adeziunea întregului personal,
îmbunãtãþirea raþionalã a calitãþii;
- G. Merli5 - satisfacerea clientului, îmbunãtãþire continuã, calitatea pe primul plan,
implicarea întregului personal, angajarea conducerii, abordare la nivelul
întreprinderii, mãsura o reprezintã costurile referitoare la calitate.
În concluzie, putem aprecia cã, principiile de bazã ale managementului total al calitãþii
pot fi grupate astfel: orientare spre client; internalizarea relaþiei client-furnizor; calitatea
pe primul plan; zero defecte ºi îmbunãtãþire continuã; viziune sistemicã; argumentare cu
date.
• Orientarea spre client
Calitatea produselor/serviciilor reprezintã doar unul dintre multiplele legãturi ale
clientului extern cu întreprinderea, care toate se înscriu în conceptul de calitate totalã.
Aºadar, pentru satisfacerea clientului este necesar sã se îmbunãtãþeascã calitatea în toate
domeniile de activitate ale întreprinderii., nu doar în cele direct implicate în realizarea
produsului. Numai atunci când toþi angajaþii ºi toate compartimentele satisfac aºteptãrile
clientului, întreprinderea va putea câºtiga ºi menþine încrederea acestuia.
• Internalizarea relaþiei client-furnizor
Potrivit acestui principiu, procesele din întreprindere sunt abordate ca o succesiune
de relaþii dintre clienþi ºi furnizori6.
Fiecare compartiment (lucrãtor) trebuie sã se considere ca fiind un client intern ºi,
în acelaºi timp, un furnizor intern, în raporturile sale cu celelalte compartimente, respectiv
3
F.Haist, H. Fromm, Qualitat im Unternehmen, Prinzipien Methoden-Techniken, Carl Hanser Verlag,
Munchen, Viena, 1991, p. 31-32.
4
G.Stora, J.Montaigne, La qualite totale dans lentreprise, Management 2000, Les Editions
dOrganisation, Paris, 1986, p. 63.
5
G., Merli, Total Quality Management, Ed.ISEDI, Torino, 1991.
6
A. Oess, Total Quality Management. Die ganzheitliche Qualitatsstrategie, 3.Auflage, Gabler Verlag,
Wiesbaden, 1993, p.103.
cu ceilalþi lucrãtori. Atunci când se aflã în postura de client intern el trebuie sã ofere
furnizorului din amonte toate informaþiile necesare pentru definirea clarã a cerinþelor.
ªi, în acelaºi timp, el trebuie sã prezinte posibilitãþile acestuia pentru satisfacerea cerinþelor.
Dat fiind faptul cã fiecare angajat sau compartiment se aflã în dublã ipostazã, aceea de
client ºi cea de furnizor, atunci toþi trebuie sã ºi îmbunãtãþeascã propria activitate pentru
a satisface cât mai bine cerinþele ºi aºteptãrile clienþilor ºi furnizorilor interni.
• Calitatea pe primul plan
Acest principiu subliniazã faptul cã punctul central al tuturor activitãþilor din
întreprindere trebuie sã fie calitatea. Potrivit acestui principiu, scopul întreprinderii îl
reprezintã satisfacerea cerinþelor clienþilor externi, prin produse ºi servicii de calitate
superioarã, în condiþiile unor costuri avantajoase. Îmbunãtãþirea continuã a calitãþii necesitã,
la rândul sãu:
- definirea calitãþii prin indicatori cantitativi, prin raportare la nevoile clienþilor;
- identificarea ºi analizarea cauzelor de neconformitate, prin utilizarea de metode ºi
mijloace clasice (braistorming, diagrama Pareto, diagrama cauzã efect);
- eliminarea cauzelor de neconformitate, prin planuri de acþiune, de tip preventiv,
pentru a evita reapariþia aceloraºi efecte datorate aceloraºi cauze.
Principiului calitatea pe primul plan i s-a asociat, mai ales în spaþiul francofon,
conceptul de excelenþã, abordat în mod distinct ca strategie în managementul calitãþii7.
Excelenþa presupune: diversificarea ºi îmbunãtãþirea continuã a calitãþii produselor ºi
serviciilor; preþ competitiv; termene scurte de rãspuns la solicitãrile clienþilor. Prin urmare,
excelenþa înseamnã asigurarea succesului în competiþie, prin realizarea unor produse de
calitate superioarã, în condiþii de eficienþã, care sã fie oferite clienþilor în timp cât mai
scurt8.
Deºi opiniile referitoare la cãile de urmat pentru atingerea excelenþei sunt foarte
diferite, existã totuºi un consens în legãturã cu rolul primordial al oamenilor (angajaþii).
Managerii trebuie sã se preocupe de creºterea continuã a competenþei fiecãrui lucrãtor din
întreprindere, prin programe corespunzãtoare de instruire, stimulând în acelaºi timp, mândria
de a aparþine organizaþiei.
• Zero defecte ºi îmbunãtãþirea continuã
Principiul zero defecte are la bazã ideea potrivit cãreia totul trebuie bine fãcut de
prima datã ºi de fiecare datã. Cheia succesului în atingerea acestui deziderat este ca fiecare
angajat sã-ºi perfecþioneze propria activitate ºi sã promoveze munca în echipã în cadrul
ciclului lui Deming, PEVA (planificã-executã-verificã-acþioneazã).
Aplicarea în practicã a principiului zero defecte este o consecinþã a procesului de
îmbunãtãþire continuã, adicã desfãºurarea fãrã greºeli a tuturor activitãþilor din organizaþie
în vederea obþinerii produselor/serviciilor în concordanþã cu exigenþele clienþilor. Prin
urmare, în aprovizionare, obiectivul urmãrit trebuie sã fie zero stocuri, în producþie
zero întreruperi, în marketing zero pierderi de clienþi, în cercetarea ºtiinþificã zero
greºeli în studiile efectuate etc. Aºadar, întreprinderea trebuie sã îmbunãtãþeascã în mod
continuu calitatea produselor ºi serviciilor oferite prin îmbunãtãþirea continuã a tuturor
proceselor sale, din fiecare etapã a spiralei calitãþii, începând cu studiile de marketing
pentru identificarea cerinþelor ºi pânã la asigurarea utilizãrii corespunzãtoare a produselor9.
7 S. Ionescu, Excelenta industriala. Practica si teoria calitatii, Editura Economica, Bucureºti, 1998,
0.284.
8
M. Olaru, Managementul calitãþii, Editura Economicã, Buucreºti, 1999, p.132.
9
M. Olaru, op.citatã, p.140.
• Viziunea sistemicã
Managementul total al calitãþii cuprinde toate elementele de sistem ºi procesele unei
întreprinderi. Acestea sunt definite de conceptul Key Quality Check-Points10, potrivit
cãruia sunt considerate puncte cheie, acele puncte din sistemul unei organizaþii în care
pot fi puºi în evidenþã factorii relevanþi pentru calitate.
Specialiºtii au identificat cinci puncte cheie ale calitãþii (Q1-Q5) pe parcursul
traseului produsului/serviciului de la ofertant ºi pânã la beneficiarul final:
- Q1 reprezintã oferta, adicã organizaþiile ºi persoanele de la care se primesc produse
ºi servicii pe care furnizorul trebuie sã le selecþioneze riguros;
- Q2 se referã la resursele materiale ºi umane care sunt necesare pentru obþinerea
rezultatelor cerute de clienþi. În acest punct cheie se urmãresc: calitatea, cantitatea,
costurile ºi termenele de livrare;
- Q3 cuprinde procesele de transformare a intrãrilor ºi a ieºirilor pentru
realizarea cerinþelor de calitate formulate de cãtre clienþi;
- Q4 reprezintã produsele ºi serviciile finale care trebuie sã fie conforme cu
specificaþiile ºi cerinþele clienþilor;
- Q5 cuprinde sistemul beneficiarilor; în acest punct se verificã gradul de satisfacere
a nevoilor ºi aºteptãrilor clienþilor, care trebuie sã tindã spre total11.
Perceperea (înþelegerea) nevoilor clienþilor ºi reflectarea lor integralã în calitatea
produselor finite (Q5) trebuie sã constituie baza deciziilor ºi mãsurilor în toate celelalte
puncte ale sistemului (Q1-Q4).
Pentru îndeplinirea corespunzãtoare a cerinþelor privind calitatea produselor finite,
fiecare activitate trebuie abordatã procesual, în strânsã legãturã cu celelalte activitãþi din
amonte ºi din aval, fiind necesar ca participanþii la proces sã fie conºtienþi de interdependenþe
ºi sã se asigure coerenþã trinomului „muncitor-metodã-maºinã, individul (angajatul) fiind
considerat punctul central al proceselor de realizare a calitãþii. În acest sens, în concepþia
managementului total al calitãþii, lucrãtorul trebuie sã: fie competent (program de pregãtire
continuã); fie dispus sã-ºi punã în valoare întreaga capacitate; aibã spirit de echipã (sã fie
de acord sã colaboreze).
• Argumentare cu date
Culegerea, prelucrarea, analiza ºi interpretarea datelor sunt deosebit de importante
pentru fundamentarea deciziilor în managementul total al calitãþii. În managementul total
al calitãþii, datele sunt necesare începând cu etapa de identificare a clienþilor ºi a cerinþelor
acestora ºi pânã la evaluarea satisfaceriilor în utilizare. Datele trebuie reactualizate în mod
continuu, iar înainte de a fi utilizate în rezolvarea problemelor ºi luarea deciziilor, ele
trebuie verificate riguros.
n Factorii critici în implementarea principiilor managementului total al calitãþii
Definirea factorilor de care depinde implementarea principiilor managementului
calitãþii totale are la bazã diversitatea opiniilor privind principiile de bazã ale mana-
gementului total al calitãþii. Specialiºtii12 au ajuns însã la concluzia cã, factorii de care
depinde obþinerea unor rezultate favorabile în managementul total al calitãþii, sunt:
- definirea clarã a politicii calitãþii, de cãtre conducerea de vârf, cu integrarea
principiilor de bazã ale TQM, în corelaþie cu politica generalã a întreprinderii;
- determinarea riguroasã a obiectivelor în domeniul calitãþii, pe baza politicilor
anterior definite, pânã la nivelul fiecãrui lucrãtor din întreprindere;
10
H. Zsifkovits, Total Quality Management (TQM) als Strategie im internationalen Wettbewerb, Verlag
TUV Rheinland, Koln, 1992, p.14-15.
11
I.Stanciu, Managementul calitatii totale, Editura Universitarã, Bucureºti, 2003, p.225-228.
12
Olaru M., Factorii critici în implementarea TQM, în Tribuna Economicã, nr.38, 39/1997.
- definirea strategiilor ºi tacticilor pentru realizarea obiectivelor stabilite ºi necesitatea

adoptãrii strategiei îmbunãtãþirii continue, ca strategie generalã a întreprinderilor
în TQM;
- asigurarea unei organizãri adecvate TQM, care sã valorifice întregul potenþial al
resurselor umane;
- coordonarea tuturor activitãþilor, prin asigurarea unei comunicãri eficiente, în
spiritul principiilor TQM, în cadrul tuturor proceselor întreprinderii, stabilirea unor
relaþii de parteneriat cu clienþii ºi subcontractanþii, luând în considerare cerinþele
societãþii în ansamblu;
- antrenarea întregului personal are un rol determinant pentru asigurarea succesului
în implementarea principiilor TQM. Poziþia cheie a factorului uman în cadrul
acestui demers este, de fapt, unanim recunoscutã, atât în teorie, cât ºi în practica
economicã;
- þinerea sub control a tuturor proceselor: aceasta presupune îndeplinirea unor premise
tehnice, organizatorice ºi de personal, care sã permitã supravegherea continuã a
proceselor ºi evaluarea rezultatelor în domeniul calitãþii, în fiecare din etapele
traiectoriei produsului, în raport cu obiectivele ºi standardele;
- asigurarea calitãþii, prin activitãþile preventive desfãºurate în mod sistematic,
condiþioneazã în mare mãsurã realizarea efectivã a principiului zero defecte (totul
trebuie bine fãcut de prima datã ºi de fiecare datã);
- utilizarea unor metode, tehnici ºi instrumente corespunzãtoare privind identificarea
cerinþelor clienþilor, precum ºi compararea performanþelor cu cele ale liderilor
recunoscuþi pe piaþã ºi rezolvarea acestor probleme.
n Relaþia dintre Managementul total al calitãþii ºi standardele ISO 9000
Standardele ISO 9000 au fost dezvoltate în principal în scopul facilitãrii relaþiilor
comerciale la nivel regional ºi internaþional, pentru a da clienþilor mai multã încredere
privind capacitatea unui anumit furnizor de a satisface în mod constant cerinþele referitoare
la produsele ºi serviciile pe care le oferã.
Standardele ISO 9000 nu prevãd, însã, decât foarte puþine dintre cerinþele modelului
european de evaluare a TQM, fãcând abstracþie de unele aspecte foarte importante, respectiv:
- abordarea întreprinderii în integritatea sa o serie de responsabilitãþi tipice ale
conducerii, ca ºi activitãþile corespunzãtoare unora din funcþiunile întreprinderii
(activitãþi comerciale, financiar-contabile, cele referitoare la personal, cu excepþia
instruirii), nu se regãsesc în cadrul elementelor sistemului calitãþii;
- considerarea satisfacþiei clientului, alãturi de satisfacþia personalului ºi îndeplinirea
cerinþelor societãþii drept obiective fundamentale ale întreprinderii;
- rezultatele pe care le obþine întreprinderea în afaceri (indicatorii economico-
financiari);
- nivelul la care se situeazã firma faþã de competitori, din punct de vedere al calitãþii
produselor ºi serviciilor oferite;
- preocupãrile sale de îmbunãtãþire a calitãþii produselor ºi serviciilor, astfel încât sã
fie satisfãcute integral cerinþele clienþilor;
- dezvoltarea unei culturi a calitãþii, care sã facã posibilã îmbunãtãþirea continuã
a tuturor proceselor întreprinderii.
Pe ansamblu, se apreciazã cã standardele ISO 9000 nu acoperã decât în proporþie de
aproximativ 20%,cerinþele modelului european al TQM.
Pentru implementarea TQM, în relaþie cu certificarea sistemelor calitãþii, pe baza
standardelor ISO 9000, este necesar a avea în vedere urmãtoarele aspecte:
- certificarea sistemelor calitãþii, pe baza standardelor ISO 9000, nu va scãdea ca

importanþã, dimpotrivã se va extinde, în paralel cu creºterea importanþei certificãrii
produselor, mai ales în þãrile Uniunii Europene;
- întreprinderile care au sistemul calitãþii certificat vor continua cu TQM, fiind tot
mai larg acceptatã ideea cã numai astfel pot maximiza gradul de satisfacere a
cerinþelor clienþilor ºi sã obþinã, pe aceastã bazã, rezultate economico-financiare
superioare;
- se estimeazã cã, în perioada urmãtoare, TQM va pãtrunde în majoritatea þãrilor
vest-europene, cu prioritate în domeniul serviciilor, domeniu în care s-a progresat
mai lent în ceea ce priveºte certificarea sistemelor calitãþii, comparativ cu sectorul
producþie;
- satisfacerea exigenþelor privind protecþia consumatorilor ºi a mediului ambiant
vor trebui luate în considerare în toate modelele viitoare de asigurare a calitãþii;
- este de aºteptat, în acest context, ca o serie de concepte, principii sã fie mai bine
clarificate ºi mai ales sã fie elaborate tehnici ºi instrumente noi, mai bine adaptate
cerinþelor integrãrii aspectelor economice, tehnice ºi sociale ale managementului
calitãþii.
Standardele ISO 9000 sunt standarde generale, care conþin recomandãri privind
managementul calitãþii ºi cerinþele referitoare la asigurarea calitãþii. Ele descriu elementele
sistemului calitãþii, fãrã sã specifice cum sã fie implementate de o anumitã întreprindere.
Standardele ISO 9000 au urmãtoarele domenii de utilizare:
- pentru managementul calitãþii;
- în situaþii contractuale, între o primã parte ºi o secundã parte;
- pentru obþinerea unei aprobãri sau în scopul înregistrãrii de cãtre o parte secundã
în scopul certificãrii sau înregistrãrii de cãtre o terþã parte
Standardul ISO 9000-1 conþine recomandãri privind asigurarea externã a calitãþii
(ISO 9001, 9002,9003) ºi asigurarea internã a calitãþii (ISO 9004).
Principalele concepte definite de standardul ISO9000-1 pot fi grupate astfel:
- cerinþele sistemului calitãþii cerinþe referitoare la produs;
- categorii generale de produse;
- ipostazele calitãþii;
- abordarea procesualã a activitãþilor;
- evaluarea sistemului calitãþii.
Ipostazele calitãþii vizeazã în special calitatea care rezultã din definirea nevoilor
referitoare la produs, calitatea concepþiei produsului, calitatea conformitãþii produsului ºi
calitatea rezultând din folosirea produslui pe durata întregului sãu ciclu de viaþã.
Abordarea procesualã a activitãþilor se realizeazã printr-o reþea de procese în care
organizaþia trebuie sã identifice, sã organizeze ºi sã adminsitreze reþeaua sa de procese ºi
interferenþele lor, astfel încât sã poatã obþine ºi îmbunãtãþi permanent calitatea produselor.
Managementul calitãþii se realizeazã prin administrarea proceselor întreprinderii, sub
douã aspecte:
- din punct de vedere al structurii ºi funcþionãrii proceselor în cadrul cãrora intervin
produsele ºi informaþiile;
- din perspectiva calitãþii produselor ºi informaþiilor corespunzãtoare proceselor
respective.
Evaluarea sistemului calitãþii se face prin analiza efectuatã de conducere, precum ºi
prin auditul sistemului calitãþii.
Modelele de asigurare externã a calitãþii, respectiv standardele ISO 9001, ISO 9002
ºi ISO 9003 specificã cerinþele referitoare la sistemul calitãþii în vederea demonstrãrii de
cãtre furnizor a aptitudinii sale privind realizarea calitãþii cerute ºi în scopul evaluãrii
acestei aptitudini de cãtre client sau o terþã parte.
Standardele ISO 9001 vizeazã asigurarea externã a calitãþii pentru activitãþile de
proiectare, dezvoltare, producþie, instalare, servicii asociate.
Modelul ISO 9002 are în vedere asigurarea externã a calitãþii pentru producþie, instalare
ºi servicii asociate.
Standardul ISO 9003 certificã sistemul calitãþii pentru inspecþii ºi încercãri finale.
Standardul ISO 9004 reprezintã modelul de asigurare internã a calitãþii ºi serveºte
pentru optimizarea ansamblului proceselor referitoare la calitate, adaptat nevoilor specifice
ale întreprinderilor ºi nu este destinat pentru utilizãri în situaþii contractuale sau în scopul
certificãrii sistemului calitãþii, deci el nu reprezintã un ghid pentru aplicarea standardelor
ISO 9001, 9002, 9003. Standardul ISO 9004 nu este standard de referinþã pentru auditul
sistemului calitãþii, în scopul certificãrii acestuia.
n Criticile aduse conceptului de management total al calitãþii
Existã anumiþi specialiºti din domeniul calitãþii care îºi exprimã neîncrederea în
legãturã cu succesul sigur al TQM, obiecþiile acestora putând fi grupate astfel: critica
managerialã, umanistã ºi comunicaþionalã13.
• Critica managerialã este susþinutã atât de pãreri ale teoreticienilor cât ºi de unele
pãreri ale practicienilor. Astfel, unii teoreticieni din domeniul calitãþii susþin cã
întreprinderile trebuie sã acorde prioritate obþinerii de rezultate pe termen scurt, deoarece
numai acestea ar avea un efect vizibil asupra rentabilitãþii ºi astfel ar ieºi în evidenþã legãtura
cauzã-efect. În cazul orientãrii pe termen lung rezultatele finale pot fi influenþate de mai
multe variabile, impactul acþiunilor întreprinse în cadrul TQM asupra indicatorilor
economico-financiari fiind dificil de estimat. În opinia practicienilor care au eºuat în
aplicarea TQM, s-a conturat ideea potrivit cãreia miºcarea pentru calitatea totalã
funcþioneazã dar atât timp cât nu sunt puse în discuþie relaþiile tradiþionale de putere din
cadrul organizaþiilor14.
• Critica umanistã. Aceasta este formulatã de cãtre unii sociologi, psihologi ºi
filozofi specializaþi în problematica resurselor umane, care susþin cã aplicând principiile
TQM, ca de pildã zero defecte, îmbunãtãþirea continuã a calitãþii, se produc unele
efecte negative asupra angajatului, întrucât i se ia dreptul de a greºi, promovându-se
inflexibilitatea ºi totalitarismul. În opinia unor autori15 aplicarea principiului îmbunãtãþirii
continue ar avea conotaþii negative asupra psihicului uman. Necesitatea de depãºire
permanentã promovatã de acest principiu, îl fac pe individ sã se întoarcã mereu spre el
însuºi, ceea ce genereazã o stare de tensiune continuã, care în timp, poate conduce la
efecte negative ireversibile.
· Critica comunicaþionalã este formulatã de cei care gãsesc unele confuzii în
formularea conceptelor ºi principiilor TQM. Astfel, de pildã, Aubert ºi Gaulejac evidenþiazã
contradicþia dintre idealul consensului promovat de TQM ºi realitatea organizaþionalã
care pune indivizii în mod constant în concurenþã unii cu alþii16. Pe de altã parte, realitatea
din organizaþii autorizeazã anumite acþiuni ºi interzice altele, aspect care impune angajatului
un anumit comportament, care poate fi diferit de cel promovat prin conceptul calitãþii
totale. Se creeazã astfel o situaþie paradoxalã, care ar putea genera stãri de incertitudine.
13
H. Giroux, S. Landry, Qualite totale: courants et contr-courants, în Gestion, noiembrie 1993.
14 J.Le Mouel, La critique de lefficacite, Seuil, Paris, 1991.
15 N.Aubert, V.de Gaulejac, Le cout de lexcellence, Seuil, Paris, 1991, p.183.
16
N.Aubert, V.de Gaulejac,op.citatã, p.187.
Potrivit altor specialiºti17, cercurile calitãþii pot fi eficiente numai în situaþia în care
managementul de vârf al întreprinderii le permite sã-ºi exercite puterea în mod real, iar
persoanele care alcãtuiesc aceste cercuri doresc ºi sunt capabile sã acþioneze în consecinþã.
Concluzionând, se poate spune cã, principalele cauze ale eºecului TQM pot fi
sintetizate în REJECT, care semnificã urmãtoarele:
- R rezistenþa conducerii de autoeducare în TQM;
- E – eroarea la implementare a programelor de calitate;
- J entuziasm la început pentru TQM, dar nesusþinut;
- E împuternicirea neadecvatã la toate nivelurile;
- C comunicare ineficientã a strategiilor calitãþii;
- T- echipele de îmbunãtãþire a calitãþii nu au funcþionat eficient.
Managementul calitãþii reprezintã ceea ce practicã organizaþiile pentru a asigura
produse ºi servicii în conformitate cu cerinþele clienþilor sãi. Un sistem de management al
calitãþii certificat prin ISO demonstreazã angajamentul organizaþiei pentru calitate ºi
satisfacþia clientului.
25.4 Tehnici ºi instrumente manageriale privind calitatea produselor
În contextul economic de astãzi, tehnicile ºi instrumentele manageriale privind calitatea

sunt utilizate din ce în ce mai mult în scopul de a facilita îmbunãtãþirea continuã a
performanþelor, astfel încât sã fie satisfãcute integral cerinþele clienþilor în condiþii de
profitabilitate.
Preocupãrile privind definirea tehnicilor ºi instrumentelor managementului calitãþii
dateazã din anii 50. K. Ishikawa propunea, la acea vreme, utilizarea tehnicilor statistice
pentru þinerea sub control a calitãþii, grupând tehnicile respective, în funcþie de dificultatea
aplicãrii lor, în tehnici elementare, intermediare ºi avansate. Dintre acestea, ºapte au fost
considerate tehnici de bazã ale calitãþii: diagrama Pareto, diagrama cauzã-efect, stratificarea,
fiºa de verificare, histogramele, diagrama de corelaþie ºi diagrama de control. Ulterior,
tehnicile ºi instrumentele managementului calitãþii au fost grupate în tehnici ºi instrumente
pentru date numerice, care permit ordonarea ºi prezentarea unui ansamblu de date referitoare
la calitate (fiºe pentru înregistrarea datelor referitoare la calitate, diferite tipuri de grafice
utilizate pentru reprezentarea datelor referitoare la calitate, Diagrama Pareto, Diagrama de
corelaþie, diagrama de control etc.) ºi tehnici ºi instrumente pentru date nenumerice
(Diagrama cauzã-efect, Diagrama procesului, brainstorming, benchmarkig, etc.).
Pentru înregistrarea sistematicã a datelor referitoare la calitate sunt utilizate diferite
tipuri de fiºe ºi grafice.
Întocmirea fiºelor presupune parcurgerea a cinci etape:
- stabilirea scopului prin culegerea datelor;
- gruparea datelor pentru atingerea scopului;
- fixarea metodologiei de analizã a datelor;
- redarea fiºei pentru înregistrarea datelor asigurând un spaþiu pentru a înregistra
datele unde, când ºi cum s-au colectat;
- analiza ºi revizuirea testãrii datelor în funcþie de necesitãþi.
• Tipurile de grafice utilizate pentru reprezentarea datelor referitoare la calitate sunt:
- grafice în coloane ºi în bare;
- grafice liniare, circulare, radar, histograme;
- diagramele de corelaþie, de control ºi Pareto.
17
I.Orgogozo,, Les paradoxes de la qualite, Les Editions dOrganization, Paris, 1987, p. 99.
În graficele în coloane ºi bare sunt evidenþiate ºi comparate mãrimile elementelor

analizate. Graficul liniar evidenþiazã variaþia în timp a elementelor analizate. Graficul
circular pune în evidenþã ponderea diferitelor elemente din fenomenul analizat. Graficul
radar se utilizeazã pentru analize complexe în cazul unui numãr mare de elemente. Prin
histograme se reprezintã grafic distribuþia unui ansamblu de date prin douã tipuri, respectiv
histograma de frecvenþã ºi histograma cumulatã. În realizarea unei histograme, indiferent
de tipul ei, trebuie parcurse anumite etape, respectiv:
- culegerea datelor;
- stabilirea numãrului de intervale în care vor fi împãrþite datele;
- stabilirea intervalului maxim de variaþia datelor, respectiv diferenþele dintre valorile
minime ºi maxime;
- stabilirea mãrimii intervalelor prin împãrþirea intervalului maxim de variaþie a
datelor la numãrul de intervale;
- stabilirea limitelor fiecãrui interval;
- înscrierea pe abscisã a intervalelor delimitate;
- înscrierea pe ordonatã a frecvenþei datelor pe intervale;
- construirea histogramei.
În general, construirea histogramei se face prin distribuþia frecvenþei datelor într-un
tabel.
• Diagrama Pareto permite evidenþierea celor mai importante elemente ale unei
probleme, asupra cãrora trebuie acþionat cu prioritate. Ideea folosirii acestei diagrame
aparþine atât lui J.M. Juran, cât ºi lui Vilfredo Pareto, ambii având ca sursã de inspiraþie
diagrama utilizatã de economistul M.O. Lorenz, cu ajutorul cãreia era explicatã o distribuþie
neuniformã a avuþiei naþionale (80% din avuþia unei þãri aparþine unui numãr restrâns de
persoane, care reprezintã aproximativ 20% din totalul populaþiei).J.M. Juran a demonstrat
cã aceastã regulã este valabilã ºi pentru a explica pierderile ºi, respectiv distribuþia
neuniformã a defectelor pe caracteristici de calitate, susþinând cã ... pierderile nu sunt
niciodatã uniform distribuite pe caracteristici de calitate. Întotdeauna neuniformitatea
distribuþiei pierderilor este de aºa naturã încât un procent redus, respectiv, acele câteva
caracteristici de calitate de importanþã vitalã deþin o pondere importantã în totalul pierderilor
referitoare la calitate18.
Pe baza acestor constatãri, diagrama Pareto este utilizatã pentru a reda grafic, în
ordine descrescãtoare, contribuþia relativã a fiecãrei entitãþi la efectul total. Diagrama Pareto
se construieºte parcurgându-se mai multe etape ºi anume:
- identificarea produsului ce genereazã pierderi mari la nivelul organizaþiei;
- identificarea defectelor ºi gruparea lor în patru categorii:
- critice sunt acelea care împiedicã utilizarea produsului ºi care genereazã în mod
cert reclamaþii;
- principale sunt acelea care conduc la o reducere a posibilitãþilor de utilizare a
produsului ºi care pot diminua durata de viaþã a produsului;
- secundare sunt sesizabile pentru clienþi, dar nu genereazã reclamaþii, pentru cã
nu pun probleme în timpul folosirii produsului;
- minore în cele mai multe cazuri nu pot fi sesizate de cãtre clienþi ºi nu creeazã
probleme în utilizarea produsului respectiv.
- ordonarea defectelor în funcþie de frecvenþa apariþiei lor;
- realizarea diagramei Pareto prin utilizarea unui grafic în coloane, unde pe abscisã
se trec categoriile de defecte în ordine descrescãtoare de la stânga la dreapta, iar
18
J.M. Juran, Calitatea produselor, Editura Tehnicã, Bucureºti, 1973, p.95.
ordonata din partea stângã se foloseºte pentru valori absolute, în timp ce ordonata
din partea dreaptã se foloseºte pentru valori relative.
Diagrama Pareto se foloseºte numai atunci când se cunosc categoriile de defecte ºi
cauzele acestora, pentru a se identifica categoria de defecte asupra cãreia trebuie acþionat
cu prioritate. Diagrama Pareto permite ºi evaluarea rezultatelor atinse prin înlãturarea
cauzelor defecþiunilor principale.
• Diagrama de corelaþie pune în evidenþã dacã între douã variabile dintr-un fenomen
comun existã relaþii ºi nivelul acestora. În general, aceastã diagramã scoate în evidenþã
corelaþii puternic pozitive, puternic negative sau evidenþiazã cã nu existã nici o corelare.
De exemplu: volumul vânzãrilor ºi profitul realizat, numãrul de reclamaþii pentru anumite
produse scoase pe piaþã etc.
• Diagrama de control. În general, diagrama de control se utilizeazã în procesele
continue cu caracter repetitiv. Realizarea ºi utilizarea unei diagrame de control presupune
urmãtoarele etape:
- selectarea caracteristicii pentru variaþia urmãritã;
- stabilirea mãrimii eºantionului de date;
- colectarea datelor, calcularea unei medii ºi amplitudini pentru fiecare subgrupã;
- stabilirea limitelor superioarã ºi inferioarã de control, atât pentru medie, cât ºi
pentru amplitudine;
- construirea diagramei de control ºi stabilirea deciziilor corespunzãtoare.
Recomandabil este ca ºi pentru construirea diagramei de control sã se întocmeascã o
fiºã de calcul care sã cuprindã subgrupele ºi valorile caracteristicilor proceselor.
• Diagrama cauzã-efect, cunoscutã ºi sub denumirea de Diagrama Ishikawa, dupã
urmele celui care a inventat-o. Domeniile în care se aplicã aceastã diagramã sunt foarte
diferite, de exemplu: identificarea cauzelor nerealizãrii calitãþii de conformitate; cauzele
scãderii volumului de vânzãri profitului; cauzele creºterii numãrului de reclamaþii, cu efect
nefavorabil asupra imaginii firmei; stabilirea relaþiilor dintre proprietãþile unei mãrfi.
Diagrama cauzã-efect permite evidenþierea ºi ierarhizarea cauzelor (reale ºi potenþiale)
ale unui efect dat. Cauzele sunt reprezentate de factorii care fac ca problema sã existe, iar
efectul poate fi, de exemplu, o caracteristicã necorespunzãtoare a unui produs, scãderea
profitului etc. Ele sunt ordonate pe categorii ºi subcategorii, în expunerea graficã îmbrãcând
forma unui schelet de pete, de unde ºi denumirea de diagramã schelet de peºte. Se
recomandã sã se aleagã un numãr redus de cauze (preferabil 3-5), asupra cãrora va trebui
acþionat cu prioritate pentru rezolvarea problemei. Atunci când problema care trebuie
rezolvatã prezintã cauze numeroase, este recomandabil sã se construiascã diagrame parþiale.
• Diagrama procesului este cunoscutã ºi sub denumirea de Flowchart ºi ea se
construieºte, de regulã, prin utilizarea unor simboluri conform figurii nr.1.
Început Activitate Bloc de Direcþie

Sfârºit decizie (flux)
Figura nr. 1. Simboluri utilizate pentru construirea unei diagrame de proces
Ca ºi în cazul precedent, realizarea ºi utilizarea diagramei procesului presupune

parcurgerea urmãtoarelor etape:
- stabilirea începutului ºi sfârºitului procesului;
- urmãrirea procesului în ansamblul sãu;

- identificarea etapelor procesului, respectiv intrãri, ieºiri, activitãþi, decizii;
- construirea unui proiect de diagramã a procesului ºi analizarea acestuia cu ajutorul
unui personal competent;
- completarea proiectului pe baza analizei efectuate ºi corelarea diagramei în raport
cu procesul stabilit.
• Brainstorming. În traducere, brainstorming-ul reprezintã aºa zisã furtunã în creier
sau asaltul de idei utilizat la o temã datã fãrã sã fie impuse nici un fel de restricþii membrilor
grupului care îl aplicã. Prin încurajarea fiecãruia sã contribuie creativ, brainstorming-ul
înlãturã barierele ºi nivelurile ierarhice, favorizând aplicarea ideilor de îmbunãtãþire a
calitãþii. Brainstorming-ul, prin modul în care a fost gândit, creeazã metode ºi tehnici de
stimulare a creativitãþii personalului, dacã se respectã anumite reguli, precum:
- prezentarea clarã a scopului întrunirii;
- fiecare membru al echipei expune o singurã idee;
- afiºarea ideilor pe un panou vizibil pentru participanþi, fãrã a se pune în discuþie
calitatea ideilor, asigurând astfel o atmosferã destinsã.
Metoda brainstorming-ului presupune parcurgerea a trei etape, respectiv o etapã de
pregãtire, o etapã de sesiune propriu-zisã în care sunt expuse problemele ce se dezbat ºi
durata ºedinþei ºi ultima etapã, de selecþionare ºi evaluare a ideilor.
În ºedinþa de brainstorming ideile se emit fãrã nici un fel de reþinere ºi în general,
membrii grupului sunt aºezaþi la o masã rotundã pentru a se putea vedea între ei.
• Benchmarking. Prin aceastã metodã, aºa dupã cum s-a arãtat într-un capitol
anterior, se reuºeºte compararea unui produs, serviciu, proces cu cele similare ale unor
lideri de piaþã recunoscuþi, urmãrindu-se posibilitãþile de îmbunãtãþire a nivelului calitativ
al acestora. Benchmarking constituie un proces continuu de evaluare ºi impune parcurgerea
urmãtoarelor etape pentru a se putea atinge excelenþa în domeniul respectiv:
- stabilirea caracteristicilor esenþiale ale produselor, serviciilor ºi proceselor;
- identificarea organizaþiilor care sunt considerate ca fiind competitive pe pieþe pentru
produsele respective;
- culegerea de informaþii necesare pentru compararea acestora;
- analizarea informaþiilor culese asupra produselor sau serviciilor;
- stabilirea nivelurilor de referinþã;
- analizarea ºi evaluarea permanentã a progreselor realizate privind calitatea acestor
produse/servicii/procese.
Benchmarking-ul reprezintã una din principalele cãi prin care produsele, serviciile
sau procesele pot satisface în permanenþã nivelul de calitate ºi cerinþele clienþilor.
În managementul calitãþii se utilizeazã, de asemenea, în prezent, ºi o serie de tehnici
ºi instrumente moderne, alãturi de tehnicile ºi instrumentele clasice prezentate mai sus,
precum: diagrama afinitãþilor, diagrama matricealã, diagrama arbore, diagrama deciziilor.
• Diagrama afinitãþilor a fost elaboratã în Japonia, în anul 1960, de Kawakita Jiro
ºi este cunoscutã ºi sub denumirea de diagrama KJ. Aceastã metodã constã în colectarea,
analizarea, combinarea, clarificarea ºi structurarea unei activitãþi complexe cu un numãr
mare de idei ºi opinii referitoare la modul de îmbunãtãþire a calitãþii.
Diagrama afinitãþilor (KJ) presupune parcurgerea urmãtoarelor etape:
- identificarea problemei;
- constituirea unei echipe de specialiºti din maximum 8 membri;
- constituirea unor fiºe în care fiecare membru îºi noteazã observaþiile care dupã
aceea sunt fixate pe un panou fãrã dreptul membrilor de a critica ideile apãrute;
- ordonarea fiºelor pe acþiuni ºi grupe în funcþie de afinitãþile existente între acestea;
- proiectarea ºi construirea diagramei de afinitãþi.
Eficienþa acestei metode constã în faptul cã, pot fi organizate informaþii pe grupe pe
bazã de afinitãþi referitoare la un anumit subiect.
• Diagrama matricealã. Prin aceastã diagramã pot fi analizate anumite relaþii
existente între elemente sau fapte ºi folosirea grupatã a unor criterii pentru caracterizarea
acestora. Diagrama matricealã urmãreºte definirea prioritãþilor în selectarea elementelor
ºi poate fi aplicatã atât individual, cât ºi în grup. Etapele ce trebuie parcurse pentru aplicarea
diagramei matriceale sunt:
- identificarea tipului de matrice (matricele sunt de mai multe tipuri L,T,Y,X,C);
prin matrice sunt stabilite criteriile pentru construirea diagramei. Tipurile de matrice
folosite în construirea diagramei depind de multitudinea elementelor luate în calcul.
Astfel: matricea în L analizeazã relaþia dintre douã categorii de elemente; matricea
în T analizeazã relaþia dintre o categorie de elemente ºi alte douã categorii; matricea
în Y analizeazã legãtura între trei categorii de elemente, luate douã câte douã;
matricea în X analizeazã relaþiile dintre patru categorii de elemente în care fiecare
categorie este asociatã cu alte douã categorii; matricea în C analizeazã relaþiile
dintre trei categorii de elemente luate în mod simultan.
- definirea relaþiilor dintre elementele de pe coloane ºi linii cu ajutorul unor simboluri,
care indicã ponderea ºi valorile stabilite pentru determinarea punctajului;
- formularea concluziilor în funcþie de rezultatele obþinute.
Pentru asigurarea reuºitei în aplicarea acestei diagrame este necesarã diferenþierea
puternicã a corelaþiilor prin atribuirea de valori foarte diferite pentru fiecare element.
• Diagrama arbore este utilizatã pentru a pune în evidenþã relaþiile dintre obiectivele
propuse ºi acþiunile întreprinse pentru realizarea lor. Schematic, aplicarea diagramei arbore
este redatã în figura nr.2.
Acþiune
Acþiune 1
obiectiv Acþiune
Acþiune
Obiectiv Acþiune 2
(temã) obiectiv Acþiune
Acþiune
Acþiune 3
obiectiv Acþiune
Figura nr. 2. Schema de aplicare a diagramei-arbore
Pentru realizarea unei diagrame arbore trebuie parcurse urmãtoarele etape:

- formarea echipei de lucru;
- alegerea moderatorului;
- identificarea problemei ce urmeazã a fi analizatã;
- identificarea ideilor pentru îmbunãtãþirea problemei;
- stabilirea ideilor pe anumite relaþii, respectiv pe categorii de obiective ºi pe acþiunile
ce urmeazã a fi întreprinse în vederea realizãrii obiectivelor propuse pentru
îmbunãtãþirea calitãþii.
• Diagrama deciziilor. Prin diagrama deciziilor sunt stabilite elementele de
desfãºurare a unui proces luându-se în considerare factorii aleatorii posibili ºi mãsurile de
contracarare ce trebuie aplicate. Metoda a fost iniþiatã de profesorul Jiro Kondo de la

Universitatea din Tokyo Japonia. În managementul calitãþii aceastã diagramã poate fi
aplicatã în douã variante:
- prima variantã vizeazã îmbunãtãþirea planului calitãþii în faza elaborãrii;
- a doua variantã stabileºte mãsurile ce trebuie luate pentru evitarea unor situaþii
nepotrivite fãcându-se o evaluare a probabilitãþii de apariþie a evenimentelor
nedorite.

comerciale
Asigurarea calitãþii reprezintã ansamblul activitãþilor planificate ºi sistematice

implementate în cadrul sistemului calitãþii ºi demonstrate atât cât este necesar pentru
furnizarea încrederii corespunzãtoare cã o entitate va satisface condiþiile referitoare la
calitate.
Sistemul de asigurare a calitãþii reprezintã ansamblul de structuri organizatorice,
proceduri, procese ºi resurse pentru implementarea managementului calitãþii19.
Principala caracteristicã a sistemului de asigurare a calitãþii este aplicarea unui pachet
de proceduri în scopul corelãrii în mod unitar, a problemelor legate de coordonare, concepþie,
execuþie, evaluare ºi atestare a calitãþii produselor/serviciilor în toate etapele ciclului de
viaþã a produselor sau serviciilor.
Pentru ca sistemul calitãþii sã fie eficient, procesele privind obiectivele manage-
mentului calitãþii, ca ºi responsabilitãþile, autoritate, procedurile ºi resursele asociate trebuie
definite într-o manierã coerentã.
În scopul evaluãrii sistemului calitãþii trebuie luate în considerare urmãtoarele trei
aspecte:
- definirea proceselor ºi evidenþierea documentãrii procedurilor lor;
- mãsura în care procesele se desfãºoarã potrivit procedurilor documentate;
- eficienþa proceselor prin obþinerea rezultatelor aºteptate.
Standardele ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 definesc modelele pentru asigurarea
externã a calitãþii, specificând cerinþele referitoare la sistemul calitãþii, în vederea
demonstrãrii de cãtre furnizor a aptitudinii sale privind realizarea calitãþii cerute, în scopul
dobândirii încrederii clienþilor în capabilitatea întreprinderii, folosindu-se în cazuri
contractuale.
Modelul 1, definit de standardul ISO 9001, are urmãtoarele caracteristici:
- este un model pentru asigurarea calitãþii în proiectare, dezvoltare, producþie, montaj
ºi asistenþã post-vânzare;
- acoperã integral viaþa unui produs ºi este necesar, în special, atunci când proiectarea
are o importanþã decisivã asupra calitãþii produsului.
Modelul 2, definit de standardul ISO 9002, prezintã urmãtoarele particularitãþi:
- este un model pentru asigurarea calitãþii în producþie ºi montaj;
- acoperã simultan domeniile fabricaþiei, montajului, inspecþiei ºi încercãrilor finale;
- se referã la produsele ale cãror caracteristici nu pot fi inspectate ºi care au o
proiectare bine definitã (prin experimentare pe bazã de prototipuri).
Modelul 3, definit de standardul ISO 9003, se particularizeazã prin urmãtoarele
aspecte:
- este un model pentru asigurarea calitãþii în inspecþiile ºi încercãrile finale;
19
V. Dinu, M. Negrea, Bazele merceologiei, Editura ASE, Bucureºti, 2001, p. 191-193.
- se referã la produsele ale cãror caracteristici pot fi inspectate, altfel spus, care nu
sunt susceptibile sã prezinte neconformitãþi ce nu pot fi identificate prin inspecþie;
- acoperã doar domeniul inspecþiilor ºi încercãrilor finale, precedând livrarea
produsului;
- este bine adaptat cerinþelor anumitor întreprinderi sub-contractante.
De asemenea, pentru asigurarea externã a calitãþii, este folosit ºi standardul ISO
9001:2000, care defineºte un singur model de asigurare externã a calitãþii, spre deosebire
de varianta actualã a familiei ISO 9000, care cuprinde trei modele.
Acest model prevede cerinþele referitoare la sistemul de management al calitãþii, în
vederea demonstrãrii de cãtre furnizor a aptitudinii sale privind asigurarea calitãþii
produselor ºi serviciilor oferite clienþilor ºi în scopul evaluãrii acestei aptitudini de cãtre
pãrþile interesate. Potrivit acestui standard, elementele sistemului de management al calitãþii
vor fi structurate þinând cont de ciclul PEVA (planificã-executã-verificã-acþioneazã),
indicând ordinea fireascã a etapelor care trebuie parcurse pentru implementarea sistemului
de management al calitãþii ºi pentru menþinerea eficacitãþii acestuia, prin îmbunãtãþirea
continuã a tuturor proceselor pe care le implicã un asemenea sistem. În acest scop, elementele
sistemului de management al calitãþii sunt structurate pe patru domenii, anume:
- responsabilitatea conducerii;
- managementul resurselor;
- managementul proceselor;
- evaluare, analizã ºi îmbunãtãþire.
Referitor la asigurarea calitãþii interne, în scopul dobândirii încrederii managerilor în
capabilitatea întreprinderii, se foloseºte modelul definit de standardul ISO 9004. Acest
model recomandã sã se punã accent pe marketing ºi proiectare, aprovizionare ºi procese,
aspecte deosebit de importante pentru: determinarea ºi definirea nevoilor clienþilor, a
cerinþelor acestora referitoare la produs, elaborarea proiectelor care sã permitã realizarea
produselor, potrivit specificaþiilor, la un cost optim.
• Asigurarea calitãþii în marketing urmãreºte, în principal: definirea specificaþiilor
preliminare ale produsului, în care sunt transpuse cerinþele clienþilor; asigurarea
feedback-ului informaþional referitor la comportarea în utilizare a produsului.
• Asigurarea calitãþii în proiectare implicã: definirea proiectului, cu stabilirea
responsabilitãþilor pentru fiecare activitate de proiectare/dezvoltare; specificarea metodelor
de mãsurare ºi încercare; analiza proiectului, þinând cont de posibilitãþile de satisfacere a
nevoilor clientului; calificarea ºi validarea proiectului prin evaluarea periodicã a acestuia
prin diferite metode: arborele defectelor, încercarea prototipului, validarea sistemelor
informatice; analiza finalã a proiectului ºi lansarea în fabricaþie; analiza aptitudinii de
lansare pe piaþã; þinerea sub control a modificãrilor proiectului; recalificarea proiectului;
managementul configuraþiei proiectului.
• Asigurarea calitãþii în aprovizionare are în vedere urmãtoarele activitãþi: definirea
cerinþelor privind produsele care vor fi achiziþionate; selectarea subcontractanþilor pe baza
unor criterii bine definite; stabilirea sistemului de asigurare a calitãþi; stabilirea metodelor
de verificare; reglementarea diferendelor referitoare la calitate; planificarea ºi þinerea sub
control a recepþiei calitative; înregistrãrile calitãþii, care permit urmãrirea evoluþiei
performanþelor subcontractantului.
Asigurarea calitãþii proceselor este deosebit de importantã pentru obþinerea unor
produse apreciate ºi se referã, pe de o parte, la: planificarea þinerii sub control a proceselor,
asigurarea capabilitãþii proceselor, a furniturilor, utilitãþilor ºi condiþiilor de mediu ºi, pe
de altã parte, la þinerea sub control a echipamentelor de inspecþie, mãsurare ºi încercãri ºi
a produsului neconform.
De asemenea, pentru asigurarea internã a calitãþii, este folosit ºi standardul ISO

9004:2000, care descrie elementele cu ajutorul cãrora va putea fi dezvoltat ºi implementat
un sistem de management al calitãþii, adaptat nevoilor specifice ale întreprinderilor, cu
integrarea principiilor TQM. Acest standard are la bazã opt principii ale managementului
calitãþii anume: orientarea spre client, implicarea conducerii, argumentarea cu date a
deciziilor, abordarea procesualã a activitãþilor, abordarea sistemicã a proceselor de mana-
gement, îmbunãtãþirea continuã, promovarea unor relaþii de parteneriat cu subcontractanþii,
implicarea personalului. Prin implicarea conducerii în implementarea îmbunãtãþirilor
preconizate se reia ciclul, asigurând, astfel, premisele îmbunãtãþirii continue a sistemului.
Referitor la particularitãþile privind asigurarea calitãþii serviciilor, se poate utiliza
standardul ISO 9004-2, care oferã un model de asigurare a calitãþii adaptat nevoilor specifice
ale organizaþiei prestatoare de servicii. ªi în cazul serviciilor, orientarea spre client ocupã
locul central, iar responsabilitatea conducerii se referã la elaborarea politicii în domeniul
calitãþii serviciilor, cu accent pe urmãtoarele elemente:
- nivelul sau clasa serviciului furnizat;
- imaginea ºi reputaþia pentru calitate a organizaþiei;
- obiectivele privind calitatea serviciului;
- procedeele de adoptat în scopul atingerii acestor obiective;
- rolul personalului însãrcinat cu implementarea politicii în domeniul calitãþii.
Pentru a se asigura de menþinerea adecvatã a eficienþei implementãrii politicii în
domeniul calitãþii ºi de realizare a obiectivelor calitãþii, conducerea unitãþii economice
trebuie sã aibã în vedere posibilitãþile de ameliorare, fiind permanent preocupatã de
realizarea unor analize periodice ale sistemului de asigurare a calitãþii.
Sistemul calitãþii trebuie sã punã accentul pe acþiunile preventive, fãrã a minimiza,
însã, capacitatea de a rãspunde la neconformitãþi ºi de a le corecta, atunci când acestea
s-au produs.
Pentru a avea un sistem de calitate eficient ºi eficace, întreprinderea trebuie sã dispunã
de resurse umane ºi materiale de calitate ºi sã realizeze o bunã comunicare cu clienþii.
Acest lucru este posibil numai atunci când întreprinderea are: o strategie ºi o politicã clarã
pentru serviciu, pe care trebuie sã o comunice pieþei pentru ca respectivul client sã o
înþeleagã; un personal format ºi devotat clienþilor; un sistem al furnizãrii serviciului favorabil
clientului, care prin echipamente, formulare, proceduri, metode ºi procedee de comunicare
rãspund cât mai bine nevoilor clienþilor.
25.6 Auditul ºi managementul calitãþii în cadrul firmelor comerciale
Din punct de vedere etimologic, cuvântul audit provine din limba latinã ºi are
semnificaþia de a asculta. În domeniul calitãþii, auditul desemneazã activitatea de evaluare,
examinare a unor aspecte referitoare la calitatea produselor/serviciilor, a proceselor de
obþinere sau la aprecierea sistemului de management al calitãþii dintr-o organizaþie.
În standardul SR EN ISO 9000:2001 Sisteme de management al calitãþii. Principii
fundamentale ºi vocabular auditul este considerat un proces sistematic, independent ºi
documentat în scopul obþinerii de dovezi de audit (înregistrãri, enunþare de fapte sau alte
informaþii relevante ºi verificabile în raport cu criteriile de audit) ºi de evaluare a lor cu
obiectivitate, pentru a determina mãsura în care sunt îndeplinite criteriile de audit (ansamblu
de politici, proceduri sau cerinþe utilizate ca referinþã.
De regulã, principalele scopuri pentru care se efectueazã auditul, sunt:
- evaluarea conformitãþii proceselor ºi rezultatelor acestor procese (produse, servicii)
cu un anumit standard;
- evaluarea conformitãþii unor elemente ale sistemului calitãþii cu cerinþele

specificate;
- evaluarea eficacitãþii sistemului calitãþii întreprinderii în atingerea obiectivelor
stabilite;
- identificarea activitãþilor deficitare ale întreprinderii;
- stabilirea mãsurilor corective ºi de îmbunãtãþire a proceselor deficitare;
- urmãrirea modului în care sunt puse în aplicare mãsurile corective propuse.
Auditul este un proces complex, a cãrui eficacitate depinde foarte mult de experienþa
auditorilor, respectiv a persoanelor calificate, autorizate pentru efectuarea activitãþii de
audit. Auditorii îºi desfãºoarã activitatea pe baza unor principii, dintre care trei prezintã o
importanþã deosebitã, este vorba despre:
♦ principiul eticii, bazat pe un nivel ridicat de profesionalism, integritate, confiden-
þialitate ºi discreþie;
♦ corectitudinea în prezentarea celor constatate, respectând în tocmai adevãrul,
inclusiv raportarea pãrerilor divergente ivite între membrii echipei de audit;
♦ competenþã ºi maxim de atenþie profesionalã în desfãºurarea activitãþii.
Tipuri de audituri ale calitãþii20. Prin auditurile calitãþii pot fi evaluate produse,
servicii, procese sau sistemul calitãþii unei întreprinderi. Auditul se clasificã în mai multe
categorii, în funcþie de diferite criterii, astfel:
♦ în funcþie de obiectului lui, auditul poate fi:
- auditul calitãþii produsului sau serviciului urmãreºte analizarea ºi evaluarea unui
contract, produs/serviciu prin care se verificã fiecare element din punct de vedere
al conformitãþii cu procesele organizaþiei;
- auditul de proces urmãreºte un proces individual, verificându-se atât în plan
intern, cât ºi extern, interfeþele în vederea evaluãrii conformitãþii, respectivul audit
verificând procesul utilizat în crearea produsului ºi mãsura în care mediul în care
procesul are loc, afecteazã eficienþa procesului.
- auditul de sistem vizeazã analiza activitãþii desfãºurate la nivel de: furnizor,
producãtor, client, el putând fi efectuat în scopuri interne ºi externe. Auditul intern
urmãreºte evaluarea propriului sistem al calitãþii în raport cu un anumit standard
sau pentru a verifica dacã se poate implementa ºi satisface cerinþele prescrise.
Auditurile interne oferã conducerii importante informaþii cu privire la activitatea
de îmbunãtãþire continuã a calitãþii, reprezentând, totodatã, ºi instrumente de
stimulare a dezvoltãrii organizaþiei. De regulã, aceste audituri reprezintã o
combinaþie între auditul calitãþii produsului/serviciului, procesului ºi sistemului
calitãþii întreprinderii. Auditurile externe sunt efectuate de cãtre clienþii unei
întreprinderi sau de cãtre o terþã parte, care pot evalua dacã sistemul calitãþii este
implementat ºi dacã funcþioneazã. Scopul principal al auditului extern îl reprezintã
obþinerea unei dovezi privind capacitatea furnizorului de a asigura obþinerea calitãþii
cerute. De regulã, auditul extern se realizeazã fie înainte de încheierea unui contract,
fie dupã încheierea acestuia.
♦ În funcþie de natura auditorului în audituri, se disting:
- auditul primã parte este, de fapt, un audit intern, în care organizaþia solicitã un
audit propriu, efectuat de cãtre un auditor intern;
- auditul secundã parte este un audit extern efectuat de beneficiari ai organizaþiei
prin auditori proprii, auditul fiind o parte a politicii de selecþionare ºi de aprobare
a furnizorilor sãi potenþiali;
20
R.Sârbu, Auditarea, certificarea ºi gestiunea costurilor calitãþii, Editura ASE, Bucureºti, 2003, p.13-19.
- auditul terþã parte(extern independent) efectuat de un organism neutru, la cererea

întreprinderii care doreºte auditarea sistemului calitãþii sau la cererea unei alte
pãrþi (beneficiar al întreprinderii sau un organism independent). Auditurile terþã
parte depind, în principal, de pregãtirea organizaþiei pentru evaluare ºi de natura
schemei de certificare. Aceste audituri pot fi: de evaluare iniþialã, de evaluare
completã sau de supraveghere (acesta se efectueazã numai asupra unei pãrþi a
sistemului de management al calitãþii al organizaþiei auditate).
♦ În funcþie de numãrul organizaþiilor care participã la efectuarea unui audit, auditul
poate fi:
- audit simplu desfãºurat de o singurã organizaþie;
- audit comun efectuat de douã sau mai multe organizaþii de audit, care coopereazã
pentru auditarea în comun a unui singur auditat.
♦ Din punctul de vedere al profunzimii sale, auditul poate fi:
- audit superficial (de suprafaþã) se realizeazã prin inspectarea manualului calitãþii
ºi a documentelor asociate, în scopul identificãrii existenþei unui sistem de
management al calitãþii.
- audit de profunzime (de conformitate) se realizeazã prin examinarea înregistrãrilor,
observarea operaþiilor ºi intervievarea personalului, în scopul obþinerii de dovezi
obiective referitoare la respectarea procedurilor elaborate.
♦ În funcþie de direcþia de desfãºurare, auditurile pot fi:
- verticale prin care se evalueazã o funcþie a produsului sau a serviciului, în sens
invers, trecându-se prin toate procesele organizaþiei.
- orizontale prin care se evalueazã o operaþie sau o funcþie þinând cont de toate
interferenþele din interiorul unei organizaþii.
♦ În ceea ce priveºte modalitatea efectuãrii auditului, se desprind urmãtoarele categorii
de autid:
- audit surprizã se realizeazã într-un mod neanunþat, auditorii, în acest caz,
considerã cã misiunea lor este de a-i surprinde pe oameni pe picior greºit, astfel
încât sã nu aibã timp sã-ºi facã ordine în documente, activitãþi.
- audit anunþat scopul acestuia este acela de a determina organizaþia auditatã sã-ºi
punã ordine în activitãþile curente.
În desfãºurarea unui audit, indiferent de tipologia lui, trebuie parcurse patru etape,
potrivit prevederilor standardului ISO 10011:1993, „Ghid pentru auditarea sistemelor
calitãþii: Partea 1:Auditare, Partea 2:Criterii de calificare pentru auditorii sistemelor
calitãþii; Partea 3: Managementul programelor de audit”. Aceste etape sunt:
1. Declanºarea auditului care are în vedere stabilirea obiectului auditului, frecvenþa
acestuia ºi examinarea preliminarã. Obiectul auditului este stabilit de cãtre organizaþia
care solicitã auditul, care stabileºte ºi standardele sau documentele de referinþã pentru
efectuarea auditului sistemului calitãþii. Frecvenþa auditurilor este stabilitã tot de cãtre
organizaþia solicitantã, în funcþie de eventualele modificãri importante intervenite în
managementul întreprinderii. Examinarea preliminarã (auditul de preevaluare) se face pe
baza studierii, în principal, a manualului calitãþii, analizându-se metodele utilizate de cel
auditat pentru satisfacerea cerinþelor sistemului calitãþii.
2. Pregãtirea auditului care, la rândul sãu, presupune realizarea a trei categorii de
activitãþi:
- Elaborarea planului de audit, care sã permitã programarea ºi coordonarea tuturor
activitãþilor auditului.El va fi aprobat de client ºi comunicat auditorilor ºi celui
auditat. Gradul de detaliere a planului depinde de domeniul ºi complexitatea
activitãþii desfãºurate de cãtre organizaþia auditatã, fiind astfel conceput încât sã
aibã flexibilitate pentru a putea fi adaptat unor situaþii concrete, ce apar pe parcursul
efectuãrii auditului.
- Organizarea echipei de audit. În literatura de specialitate se recomandã ca auditul
sã fie realizat de cel puþin doi auditori, cel puþin din urmãtoarele considerente:
eficienþa investigaþiilor este mai ridicatã dacã echipa este formatã din mai mulþi
membri între care se poate divide munca; suportul moral este reciproc, dacã existã
doi auditori; auditorii se pot completa reciproc în investigaþiile pe care le fac.
Responsabilitatea generalã a auditului revine responsabilului de audit, care trebuie
sã aibã capacitatea, experienþa ºi autoritatea necesarã pentru a lua deciziile
referitoare la conducerea auditului, în toate fazele desfãºurãrii acestuia.
- Pregãtirea documentelor de lucru fazã în care trebuie sã se stabileascã dacã toate
aspectele standardelor alese sunt înþelese în mod adecvat; documentaþia este
suficientã pentru scopul propus; sunt incluse toate ariile organizaþiei. În acest sens,
pot fi utilizate urmãtoarele tipuri de documente: liste de verificare, formulare pentru
raportarea observaþiilor auditorului, formulare pentru documentarea dovezilor care
vor servi la fundamentarea concluziilor auditorilor.
3. Efectuarea auditului – presupune parcurgerea a trei faze: ºedinþa de deschidere,
examinarea sistemului calitãþii ºi ºedinþa de închidere.
- ªedinþa de deschidere are loc în urmãtoarele scopuri: prezentarea membrilor echipei
de audit conducerii întreprinderii auditate, evidenþierea scopului ºi a planului de
audit, determinarea modului de comunicare între echipa de audit ºi organizaþia
auditatã, discutarea standardelor urmãrite, confirmarea datei la care va avea loc
reuniunea de încheiere a auditului. Aceastã ºedinþã se desfãºoarã, de regulã, la
sediul organizaþiei auditate, scopul principal al ei fiind acela de a înlãtura orice
cauzã care ar putea afecta buna desfãºurare a auditului, în vederea obþinerii unei
atmosfere de cooperare între auditor ºi auditat.
- Examinarea sistemului calitãþii presupune culegerea dovezilor, întrunirea
reuniunilor interimare ºi redactarea neconformitãþilor. Culegerea dovezilor se
realizeazã prin analiza procedurilor relevante, chestionarea angajaþilor implicaþi
în domeniul auditat, observarea ºi inspectarea înregistrãrilor. Ori de câte ori este
posibil, se vor iniþia verificãri, prin verificarea cu alte documente, iar auditorul va
consemna toate constatãrile, în scopul desprinderii unor concluzii obiective.
Reuniunile interimare se fac pentru a exista o bunã comunicare între auditor ºi
auditat, în scopul clarificãrii diferitelor probleme care apar pe parcursul procesului
de auditare. Pe parcursul procesului de audit, membrii echipei consemneazã
observaþiile proprii, care pot fi formulate pentru incidente minore, ce nu pot fi
considerate neconformitãþi, într-un raport de observaþii. Acest raport descrie
motivele pentru care se suspecteazã cã existã o neconformitate potenþialã ºi se
prezintã ce alte informaþii sunt necesare în sprijinul transformãrii neconformitãþii
potenþiale în neconformitate sau, dimpotrivã, în conformitate. În cazul în care
auditorul constatã neîndeplinirea unei cerinþe a sistemului de management al
calitãþii, se declarã nconformitatea. Neconformitatea reprezintã un eºec sau o
încãlcare în îndeplinirea conþinutului sau intenþiei unei cerinþe ºi care trebuie
catalogatã, în funcþie de gravitatea sa, în neconformitate de gradul I(majorã),
neconformitate de gradul II (intermediarã) ºi neconformitate de gradul III (minorã).
Neconformitãþile majore se referã la nesatisfacerea cerinþelor standardului de
referinþã, care afecteazã, într-o mare mãsurã, implemenarea sau menþinerea
sistemului calitãþii. În cazul identificãrii unor astfel de neconformitãþi, echipa de
auditori nu recomandã auditarea/certificarea sistemului calitãþii în organizaþia
auditatã. Neconformitãþile intermediare se referã la mai multe neconformitãþi

minore care aratã abaterea de la o anumitã cerinþã internã ºi, care, cumulate, prezintã
un risc calitativ neacceptabil. Neconformitãþile minore sunt abateri izonale sau
sporadice, care nu afecteazã în mod semnificativ implementarea sau menþinerea
sistemului de calitate al organizaþiei auditate. În cazul constatãrii de neconformitãþi,
echipa de auditare va întocmi un raport de neconformitate, care va fi prezentat
reprezentantului organizaþiei auditate în cadrul ºedinþei de închidere.
- ªedinþa de închidere. În cadrul acesteia, responsabilul echipei de audit prezintã, în
faþa conducerii întreprinderii auditate, constatãrile ºi concluziile auditului. Dacã
este cazul, auditorii fac recomandãri pentru îmbunãtãþirea sistemului calitãþii
întreprinderii auditate.
4. Rezultatele auditului. Rezultatele auditului se concretizeazã în elaborarea raportului
de audit, predarea raportului de audit organizaþiei auditate ºi umãrirea acþiunilor corective.
Raportul de audit este principalul document cu care se finalizeazã auditul sistemului
calitãþii.El are urmãtoarele componente:domeniul ºi obiectivele auditului; identitatea
membrilor echipei de audit ºi a reprezentanþilor auditatului, denumirea întreprinderii
auditate; perioada în care se efectueazã auditul; documentele de referinþã ale auditului;
neconformitãþile majore, intermediare, minore constatate; concluziile membrilor echipei
de audit; recomandãrile membrilor echipei de audit cu privire la eficacitatea sistemului
calitãþii; modalitãþile de difuzare a raportului de audit principalilor factori de rãspundere
din întreprindere.
Auditul se considerã finalizat o datã cu predarea raportului de audit cãtre organizaþia
auditatã. Responsabilitatea auditorului se limiteazã la identificarea neconformitãþilor, sarcina
eliminãrii neconformitãþilor identificate sau a cauzelor acestora fiind în responsabilitatea
întreprinderii auditate. Dupã verificarea implementãrii acþiunilor corective, organismul
auditor poate elabora un raport de urmãrire, pe care-l va difuza în acelaºi mod ca ºi raportul
de audit iniþial.
Tehnici de comunicare în timpul auditului. Auditul este un proces instructiv ºi
constructiv care, depinde foarte mult de abilitatea auditorilor de a þine sub control situaþiile
defavorabile, prin tehnici adecvate de comunicare verbalã ºi non-verbalã. O activitate
eficientã de auditare necesitã o abordare oficialã, diplomaticã, dar ºi prietenoasã din partea
auditorilor pentru a asigura o bunã comunicare între pãrþile implicate.
În general, comunicarea constituie o relaþie biunivocã ºi, ca atare, auditorii trebuie sã
aibã abilitatea de a asculta activ ºi de a folosi cu pricepere tehnicile generale de interviu.
Ascultarea activã presupune atât ascultarea propriu-zisã, cât ºi înþelegerea tuturor mesajelor/
semnalelor transmise de cãtre vorbitor, notând tot ceea ce se considerã a fi important.
Pentru dezvoltarea capacitãþilor de a asculta activ, un auditor trebuie sã: punã întrebãri
scurte ºi sã nu vorbeascã mai mult de 20% din timpul alocat; nu-i fie fricã de tãcere
uneori tãcerea transmite interesul ºi nevoia de a spune mai mult; evite divagaþiile ºi sã
încerce sã stopeze intervenþiile inoportune ale altor persoane; formuleze întrebãri deschise;
sprijine pe vorbitor în exprimarea ideilor.
Pe parcursul auditului este necesarã obþinerea de cãtre auditor a unor informaþii
relevante de la persoanele auditate, ceea ce presupune ca auditorul sã fie flexibil în alternarea
diferitelor tipuri de întrebãri pentru a se adapta diferitelor situaþii pe care le întâmpinã. Cu
alte cuvinte, auditorii trebuie sã stãpâneascã tehnicile generale de realizare a unui interviu.
În general se recomandã folosirea întrebãrilor deschise, de exemplu, cum acþionaþi în
situaþia.... Trebuie avut grijã în formularea acestor întrebãri, pentru a obþine exact informaþia
doritã, întrucât întrebãrile deschise sunt mari consumatoare de timp.
Întrebãrile închise, acelea la care se poate rãspunde prin da sau „nu trebuie folosite
rar ºi numai în situaþia când este necesarã o clarificare. De regulã, auditorii obþin informaþii
importante atunci când folosesc întrebãri de tipul: ce?, de ce?, când?, cum?, unde?, cine?,
combinate cu cele de genul cine altcineva?, cum procedaþi dacã?, presupunând cã...atunci
ce?.
De asemenea, în obþinerea informaþiilor trebuie sã fie mereu în atenþia auditorului
formularea de genul vã rog sã-mi arãtaþi, deoarece auditorul are obligaþia de a verifica
spusele reprezentanþilor organizaþiei auditate.
Informaþiile obþinute pe bazã de interviuri trebuie verificate prin confruntarea lor cu
informaþii din alte surse independente, ca de exemplu, rezultatele unor inspecþii.
Încrederea în capacitatea de a produce calitate a unei organizaþii este premisa de
bazã pentru o cooperare fructuoasã între producãtor, distribuitor ºi client. Calitatea în sine,
este ºi va fi întotdeauna un factor de competiþie important, dacã nu cel mai important.
REZUMAT
Fundamentarea ºtiinþificã a managementului calitãþii trebuie sã asigure modalitãþile
necesare obþinerii satisfacþiei clienþilor ºi trebuie sã fie orientatã spre noi tehnologii pentru
fixarea obiectivelor de calitate.
Definirea calitãþii prin conformitatea cu specificaþii ºi standarde constituie un concept
periculos la nivel managerial. La nivel managerial, este esenþial ca produsul sã rãspundã
nevoilor clienþilor, iar conformitatea cu standardele este numai unul din multiplele mijloace
care conduc spre acest scop. Conformitatea produselor ºi serviciilor se leagã prin însãºi
natura lor de standarde ºi specificaþii statice, în timp ce, calitatea reprezintã o þintã mobilã.
Existã standarde care cuprind ºi provizioane pentru pierderile cronice. Aceastã definire a
calitãþii, prin conformitate cu astfel de standarde sprijinã perpetuarea pierderilor. TQM
reprezintã o filosofie în afaceri, bazatã pe satisfacerea cerinþelor clienþilor, prin orientarea
spre calitate a întregii organizaþii, având ca scop orientarea spre client a tuturor activitãþilor
ºi proceselor, astfel încât sã-i aducã beneficii pe termen lung. Conceptul de calitate se
referã la realizarea tuturor obiectivelor de management, deci nu numai la obiectivele
referitoare la calitate, constã în implementarea ºi utilizarea de instrumente ºi tehnici specifice
(tehnici de prevenire, de identificare ºi soluþionare a problemelor conform Quality Function
Deployment). Tehnicile ºi instrumente manageriale privind calitatea produselor sunt utilizate
din ce în ce mai mult în scopul de a facilita îmbunãtãþirea continuã a performanþelor, astfel
încât sã fie satisfãcute integral cerinþele clienþilor în condiþii de profitabilitate.
Metodele ºi instrumentele asigurãrii eficienþei managementului calitãþii firmelor
comerciale reprezintã ansamblul de structuri organizatorice, proceduri, procese ºi resurse
pentru implementarea managementului calitãþii21. Pentru ca sistemul calitãþii sã fie eficient,
procesele privind obiectivele managementului calitãþii, ca ºi responsabilitãþile, autoritatea,
procedurile ºi resursele asociate trebuie definite într-o manierã coerentã, care sã asigure
aplicarea unui pachet de proceduri în scopul corelãrii în mod unitar, a problemelor legate
de coordonare, concepþie, execuþie, evaluare ºi atestare a calitãþii produselor/serviciilor în
toate etapele ciclului de viaþã a produselor sau serviciilor. Menþinerea adecvatã a eficienþei
implementãrii politicii în domeniul calitãþii, trebuie sã punã accentul pe acþiunile preventive,
fãrã a minimiza, însã, capacitatea de a rãspunde la neconformitãþi ºi de a le corecta, atunci
când acestea s-au produs. Pentru a avea un sistem de calitate eficient ºi eficace, întreprinderea
trebuie sã dispunã de resurse umane ºi materiale de calitate ºi sã realizeze o bunã comunicare
21 V. Dinu, M Negrea., Bazele merceologiei, Editura ASE, Bucureºti, 2001,p.191-193.

cu clienþii, asigurând în acelaºi timp un proces sistematic, independent ºi documentat în

scopul obþinerii de dovezi de audit (înregistrãri, enunþare de fapte sau alte informaþii
relevante ºi verificabile în raport cu criteriile de audit) ºi de evaluare a lor cu obiectivitate,
pentru a determina mãsura în care sunt îndeplinite criteriile de audit (ansamblu de politici,
proceduri sau cerinþe utilizate ca referinþã.
CUVINTE CHEIE
• auditul calitãþii
• brainstorming
• calitatea mãrfurilor
• managementul firmelor comerciale
• managementul proceselor
• managementul resurselor
• managementul sortimentologic
• managementul total al calitãþii (TQM)
• sortiment
• standarde ISO
1. Enumeraþi câteva definiþii pentru termenul de calitate.

2. Care sunt etapele planificãrii calitãþii?
3. Enumeraþi succesiunea etapelor propuse de J.M.Juran pentru a asigura îmbunãtãþirea
continuã a calitãþii.
4. Definiþi principalele categorii privind caracteristicile de calitate ale produselor.
5. Care sunt ipostazele calitãþii mãrfurilor în relaþia furnizori-beneficiari?
6. care sunt principalele aspecte prin care se fundamenteazã conceptul de calitate
perceputã de client?
7. Ce reprezintã conceptul de management total al calitãþii(TQM)?
8. Care sunt elementele de definire ale TQM?
9. Grupaþi principiile de bazã ale TQM.
10. Care sunt factorii critici în implementarea principiilor TQM?
11. Enumeraþi câteva elemente în relaþia dintre TQM ºi ISO 9000.
12. Care sunt principalele tehnici de bazã privind calitatea produselor?
13. Care sunt elementele de evaluare a sistemului calitãþii?
14. Enumeraþi principalele componente prin care se finalizeazã Raportul de audit al
calitãþii.
Capitolul 26
MANAGEMENTUL TRANZACÞIILOR COMERCIALE

ªI AL ACHIZIÞIILOR PUBLICE
Având în vedre conþinutul sãu plurivalent, managementul comercial vizeazã atât

procese ce se petrec în interiorul organizaþiei cât ºi procesele prin care organizaþia se
conecteazã la mediul sãu extern ºi interacþioneazã cu acesta. Marea majoritate a proceselor
externe în care este implicatã organizaþia comercialã constituie tranzacþii comerciale. Prin
urmare, managerii întreprinderilor sunt confruntaþi cu necesitatea de a înþelege natura ºi
elementele fundamentale ale tranzacþiilor comerciale, pe de o parte, ºi cu necesitatea
valorificãrii într-un mod creativ a diversitãþii de forme ºi montaje specifice sub care se
prezintã aceste tranzacþii.
În prezentul capitol, într-o primã parte se prezintã, elementele definitorii ºi mecanismul
tranzacþiilor comerciale, iar în cea de a doua se analizeazã problematica achiziþiilor publice,
acestea din urmã fiind o categorie aparte de tranzacþii, prin faptul cã una din pãrþi reprezintã
statul ºi prin ponderea tot mai însemnatã pe care o are cererea publicã în totalul cererii
agregate.
26.1 Tranzacþiile obiect al managementului comercial
Elucidarea principalelor aspecte ce dau coordonatele tranzacþiilor comerciale ºi locul

acestora în cadrul conceptului managerial al comerþului presupune o analizã profesionalizatã
a unor noþiuni privind conceptul de tranzacþii comerciale, variabilele decizionale în
managementul tranzacþiilor comerciale, metodele ºi instrumentele de platã utilizate, precum
ºi a modalitãþilor de finanþare a respectivelor tranzacþii comerciale.
26.1.1 Conceptul de tranzacþie comercialã
• Expresia tranzacþii comerciale are un conþinut relativ vag, dar foarte cuprinzãtor.
O imagine destul de sugestivã se poate obþine prin studiul sinonimelor termenului tranzacþie
în diferite limbi de circulaþie. Prin aceasta se poate observa multitudinea sensurilor atribuite
termenului în discuþie, dar ºi o anumitã convergenþã ºi se pot identifica unele elemente
comune diferitelor accepþiuni:
- O tranzacþie presupune existenþa mai multor pãrþi (subiecþi, purtãtori de interese);
- O tranzacþie presupune existenþa unui obiect, de regulã, reglementarea între pãrþi
a întinderii unor drepturi ºi obligaþii, sau schimbul;
- O tranzacþie presupune realizarea unui consens, prin concesii reciproce, vizând
armonizarea intereselor.
• Pe lângã elementele comune, precizate mai sus, se pot releva ºi unele caracteristici
pe care le îmbracã foarte frecvent tranzacþiile:
- caracterul solemn, implicând, în mod uzual, existenþa unui înscris (contract, tratat,
pact) ºi a unor condiþii de formã ºi procedurã;
- caracterul reglementat, presupunând respectarea unor norme legale ºi cutumiare.

Acestea servesc, în primul rând, simplificãrii procesului de definire a înþelegerii
dintre pãrþi. Spre exemplu, prin tipizarea contractelor, pãrþile se pronunþã asupra
unor aspecte particulare ale tranzacþiei în cauzã restul contractului fiind constituit
din clauze explicite sau implicite, considerate normale, obiºnuite, ori prevederi
legale care, fie au un caracter obligatoriu, fie se aplicã atunci când pãrþile nu au
convenit altfel. În al doilea rând, prin caracterul reglementat se descrie o frontierã
între ce este permis ºi ce nu, configurându-se un cadru de participare la tranzacþii
ordonat ºi echitabil pentru toþi jucãtorii; acest cadru este frecvent denumit prin
expresia din limba englezã level playing field. În al treilea rând, reglementãrile
ce guverneazã tranzacþiile au, adeseori, rolul de a proteja partea mai slabã, cum
este, spre exemplu, cazul contractului de transport de persoane; acesta se încheie
prin achitarea de cãtre client a biletului de cãlãtorie fãrã ca acesta sã poatã negocia
în vreun fel, ori chiar sã cunoascã, clauzele contractuale.
- caracterul profesional. Negustor, bancher, fabricant, transportator, constructor,
toate aceste denumiri descriu profesii cãrora li se asociazã forme ºi combinaþii
specifice de tranzacþii. Cele mai multe tranzacþii din lumea realã se fac în virtutea
exercitãrii unei profesii de cãtre cel puþin una dintre pãrþi. Caracterul profesional
evidenþiazã importanþa atât a cunoºtinþelor profesionale specifice, cât mai ales a
deprinderilor ºi abilitãþilor ce se dezvoltã în timp, prin exercitarea profesiei.
Cum se pot distinge tranzacþiile cu caracter comercial? În sens strict juridic, acestea
sunt acte ºi fapte de comerþ sau, altfel spus, tranzacþii realizate în virtutea calitãþii de
comerciant. Faptele de comerþ sunt definite la Titlul II, iar comercianþii la Titlul III al
Codului comercial1. Pentru scopul prezentului capitol nu prezintã interes dificultãþile de
ordin practic ce pot interveni, eventual, în aplicarea definiþiilor sus menþionate. Trebuie
remarcat cã nu oricine efectueazã tranzacþii în exerciþiul profesiei sale este comerciant.
Sunt de notat, în acest sens, cazul meºteºugarilor ºi cel al profesiilor liberale (avocat,
medic etc.). Utilizarea atributului de comercial în sens strict juridic constituie o soluþie
de încadrare robustã, chiar dacã o mare parte a teoriei aplicabile tranzacþiilor comerciale
se poate extinde la sfera mai largã a tranzacþiilor profesionale. De altfel, termenul
comercial are ºi un înþeles mult mai cuprinzãtor, de activitate cu scop lucrativ, prin care
se urmãreºte obþinerea unui câºtig.
O altã problemã care necesitã o discuþie în contextul definirii conceptului de tranzacþie
comercialã este aceea a delimitãrilor posibile între termenii tranzacþie, afacere ºi firmã /
întreprindere între care existã o interdependenþã semanticã evidentã. Practic, este foarte
greu sã te referi la unul dintre aceºtia fãrã sã-i evoci pe ceilalþi doi. Aceasta sugereazã ºi
faptul cã semnificaþia termenilor nu este întrutotul identicã. O primã interpretare ar putea
fi aceea cã numim tranzacþie ceea ce reprezintã un act izolat, afacere, un anumit model
(combinaþie de tranzacþii) prin care se urmãreºte obþinerea unui profit, care, eventual, se
reia ciclic ºi firmã/întreprindere o anumitã formã de organizare pe care o poate lua afacerea.
O altã interpretare este aceea cã, atât afacerea cât ºi firma sunt forme particulare de tranzacþii.
Elemente suplimentare pentru alimentarea acestei discuþii ne oferã ºi articolele
laureatului premiului Nobel pentru economie Ronald Harry Coase. Acesta a afirmat cã o
economie în care costul tranzacþiilor este nul este ca o lume fizicã în care nu ar exista
frecare. Astfel, a impus în ºtiinþa economicã conceptul de cost al tranzacþiilor, frecvent
invocat astãzi pentru a explica comportamentul economic.
1 Codul Comercial fost adoptat în 1887 ºi este în vigoare, cu modificãrile ce s-au adus în timp. A se
vedea, de exemplu, Florin Ciutacu, Codul Comercial adnotat, editura Themis, 2004, Codul comercial, editura
All Beck, 2002 etc.
Coase aratã cã În afara firmelor producþia este direcþionatã în funcþie de miºcarea
preþurilor, fiind coordonatã printr-o serie de tranzacþii de schimb de piaþã. În cadrul firmei,
tranzacþiile specifice pieþei sunt eliminate ºi locul structurilor complicate ale pieþei este
luat de cãtre întreprinzãtorul coordonator care direcþioneazã, de aceastã datã, producþia.
El foloseºte conceptul de cost al tranzacþiei pentru a umple prãpastia ce existã în teoria
economicã între ipoteza (fãcutã în anumite scopuri) cã resursele se alocã prin mecanismul
preþurilor ºi cea (fãcutã în alte scopuri) cã aceastã alocare depinde de întreprinzãtorul-
coordonator ºi pentru a explica pe ce bazã se efectueazã, în practicã, alegerea între cele
douã alternative.
Sunt trei componente principale ale costului tranzacþiei:
- costul aflãrii preþurilor relevante;
- costul negocierii ºi încheierii contractelor;
- costul reglãrii între evitarea riscului ºi dificultatea de a prevedea pe termen mai
lung.
Dacã natura primelor douã categorii de costuri este relativ uºor de intuit - chiar dacã
nu întotdeauna ele sunt ºi uºor de cuantificat în ce priveºte cea de a treia categorie este
necesar ca aceasta sa fie explicatã. Din punctul de vedere al managerului, decizia ar trebui
sa se ia numai în prezenþa tuturor informaþiilor necesare, in special cunoaºterea cu o bunã
certitudine a condiþiilor viitoare care vor afecta efectul (consecinþele) aplicãrii deciziei în
cauzã. În cazul în care nu se dispune de previziuni foarte bune, decidentul îºi asumã un
risc mai mare (care în termeni economici reprezintã un cost), în timp ce pentru a obþine
previziuni mai bune trebuie sa cheltuiascã suplimentar, aceasta reprezentând un alt cost. În
final, al treilea element al costului tranzacþiei reprezintã riscul ce trebuie acceptat în vederea
luãrii deciziei de efectuare a tranzacþiei.
Având în vedere cã pe mãsurã ce se evitã incertitudinea aferentã tranzacþiilor pe piaþã
prin organizarea producþiei în sânul întreprinderii cresc costurile asociate managementului
organizaþiei (denumite ºi costuri de complexitate), inclusiv riscurile asociate planificãrii,
componenta din urmã a costului tranzacþiilor poate fi interpretatã ca un sold aferent
echilibrului integrare-procurare externã ce defineºte fiecare afacere concretã.
În lumina teoriei costului tranzacþiilor, instituþiile au un rol important în diminuarea
incertitudinii, astfel explicându-se însãºi existenþa întreprinderilor ºi importanþa cunoaºterii
problematicii tranzacþiilor comerciale din perspectiva managementului.
Existã o largã varietate de tranzacþii. Deºi o clasificare cât mai completã a acestora ar
aduce o contribuþie deosebitã la cunoaºterea ºtiinþificã a comportamentului actorilor din
economie ºi a relaþiilor dintre aceºtia, încercãrile fãcute în aceastã direcþie2 sunt insuficient
de consistente, în special datoritã caracterului vag al conceptului. De altfel, disciplina
tranzacþii comerciale cãreia îi este consacrat prezentul volum îºi propune prezentarea unora
dintre cele mai frecvent întâlnite tipuri de tranzacþii comerciale, dar nu recurge la o clasificare
sistematicã. Prin urmare, este util sã reþinem aici doar clasificãrile cele mai bine conturate,
fãrã însã a nega utilitatea ºi valoarea altor demersuri, mai analitice.
• Criteriul de clasificare cel mai productiv, în cazul, tranzacþiilor comerciale, este
obiectul tranzacþiei. În funcþie de obiect, tranzacþiile se împart în
- tranzacþii economice, care au loc în sfera economiei reale (de exemplu, industriale
sau comerciale) ºi
- tranzacþii financiare, în sfera economiei nominale sau simbolice (de exemplu, cele
din domeniul bancar sau de pe piaþa de capital)
2 A se vedea în acest sens H. Dorobanþu, Tranzacþii comerciale, Ed. Lumina Lex, Bucureºti, 1998, p.
34-37 ºi anexele 10 ºi 11.
• Cel de-al doilea criteriu important se referã la prezenþa elementului de extraneitate.

Ori de câte ori existã un asemenea element, tranzacþia îmbracã o serie de particularitãþi
decurgând din necesitatea soluþionãrii conflictelor de legi (prin stabilirea legii cãrui stat se
va supune tranzacþia), utilizãrii unor monede diferite ºi depãºirii unor bariere de limbã sau
culturale. Potrivit acestui criteriu, tranzacþiile comerciale pot fi:
- interne, dacã nu existã element de extraneitate ºi
- internaþionale, atunci când existã, acest element.
Printre evoluþiile actuale care conduc la impunerea unor noi clasificãri ale tranzacþiilor
de interes pentru managementul întreprinderilor trebuie notatã dezvoltarea acceleratã a
afacerilor electronice (e-business) ceea ce antreneazã distincþia necesarã între tranzacþiile
ce au loc în mediul fizic real ºi cele care se desfãºoarã în medii virtuale. Se ilustreazã cu
acest exemplu caracterul dinamic al tipurilor de tranzacþii.
Pe baza celor prezentate mai sus, se poate defini tranzacþia comercialã drept un proces
prin care se reglementeazã între douã sau mai multe pãrþi, prin negociere ºi concesii
reciproce, întinderea unor drepturi ºi obligaþii corelative, ºi se îndeplinesc actele ºi faptele
necesare pentru transpunerea ºi îndeplinirea în fapt a celor convenite.
26.1.2 Variabile decizionale în managementul tranzacþiilor comerciale
Performanþa managementului comercial este doveditã prin rezultatele financiare

favorabile ce se înregistreazã din derularea tranzacþiilor. Succesul este condiþionat de abilitatea
managerilor de a combina într-un mod oportun alegerea variantei de finanþare cu alegerea
metodelor ºi instrumentelor de platã, ori cu aceea a condiþiilor de livrare asigurând un echilibru
prudent în asumarea riscurilor. Întrucât problematica riscurilor este tratatã într-un capitol
distinct, în cele ce urmeazã se prezintã conceptele financiare de bazã care permit înþelegerea
mecanismului tranzacþiilor ºi evaluarea performanþelor atât ex-ante cât ºi ex-post, metodele
ºi instrumentele de platã, sistemele de finanþare ºi condiþiile de livrare mai frecvent folosite.
n Concepte financiare de bazã
• Creditul purtãtor de dobândã constituie un element central al funcþionãrii economiei
ºi este esenþial pentru înþelegerea mecanismului tranzacþiilor.
Economisirea creditul ºi investirea þin de însãºi organizarea vieþii oamenilor. În prima
parte a vieþii omul consumã fãrã sã producã. El face acest lucru, fie pe seama generaþiei
precedente (când pãrinþii achitã din veniturile lor nota de platã), fie recurgând la împrumuturi
(cum este cazul împrumuturilor pentru studii, de exemplu) pe care urmeazã sã le achite
din veniturile obþinute în cursul vieþii sale active. Pe de altã parte, în ultima parte a vieþii,
omul trebuie din nou sã consume fãrã a produce, fie pe seama generaþiilor mai tinere, fie
din economiile fãcute pe parcursul vieþii active. Sistemele moderne de pensii ilustreazã
aceastã situaþie. Astfel, existã douã sisteme de pensii: cele bazate pe solidaritatea între
generaþii cunoscute ºi prin expresia „pay-as-you-go” din limba englezã, a cãror
caracteristicã constã în aceea cã beneficiile pensionarilor se plãtesc din contribuþiile
generaþiilor aflate în activitate ºi cele „capitalizate”, caracterizate prin aceea cã sumele pe
care le primesc pensionarii provin din propriile lor economii, respectiv din contribuþiile
investite de aceºtia în timpul vieþii active prin intermediul fondurilor de pensii ºi veniturile
rezultate din acestea.
Actorii economiei recurg la credit ca la un lucru obiºnuit. Consumatorii individuali
cumpãrã în acest fel locuinþe, autoturisme ºi alte bunuri de folosinþã mai mult sau mai
puþin îndelungatã. Vânzarea acestor bunuri fãrã a se recurge la credit ar fi foarte dificilã ºi
chiar producþia lor ar fi cu mult mai scãzutã. De altfel, însãºi întreprinderile, fie ele mici
sau mari, se finanþeazã pe baza creditelor. Nimeni nu mai crede azi cã o afacere bunã este
cea lipsitã de datorii. Dimpotrivã, este privitã drept sãnãtoasã o afacere care poate obþine
credite mai mari, iar întreprinzãtorii aflã curând cã a se îndatora nu este numai o necesitate,
ci ºi o pârghie care faciliteazã creºterea economicã ºi sporirea câºtigurilor. Întreprinderile
ale cãror titluri se negociazã pe pieþele de capital preferã sã se îndatoreze decât sã-ºi
sporeascã subscripþiile la capitalul propriu, inclusiv ca o mãsurã de evitare a unor eventuale
tentative de preluare.
• O întreprindere care recurge la credite îºi asumã, pe de altã parte, obligaþia de a
plãti o dobândã care, în condiþii mai puþin favorabile, poate deveni o povarã greu de suportat.
Cu alte cuvinte, datoriile mãresc riscul. Riscul este, însã, mai evident pentru cel care
investeºte. Multe tranzacþii care nu implicã credite în sens strict presupun vãrsarea unei
sume de bani pentru dreptul de a primi sume mai mari în viitor. De exemplu, cumpãrarea
(sau înfiinþarea) unei întreprinderi implicã o platã imediatã în schimbul profiturilor viitoare
(sperate) ale întreprinderii în cauzã.
Prin urmare, dobânda ºi valoarea actualã a unor plãþi viitoare constituie concepte
financiare de bazã, necesare înþelegerii mecanismului tranzacþiilor comerciale.
Definitã ca preþ al dreptului de a utiliza o sumã de bani o anumitã perioadã (altfel,
premiul primit de împrumutãtor pentru cã acceptã sã amâne consumul sãu pentru mai
târziu), dobânda este un concept aparent simplu. În principiu, ea este o funcþie a urmãtoarelor
trei variabile: (1) suma împrumutatã (principal), (2) durata împrumutului ºi (3) rata dobânzii.
Potrivit teoriei economice, rata dobânzii are rolul de a realiza echilibrul între cerere ºi
ofertã pe piaþa banilor. Ratele scãzute ale dobânzii ºi accesul lesnicios la împrumuturi
favorizeazã creºterea economicã, dar riscã sã genereze inflaþie ºi sã permitã realizarea
unor proiecte puþin competitive, cu efecte nefavorabile asupra echilibrelor economice pe
termen mediu ºi lung. Prin politica monetarã, statele intervin pe piaþa banilor pentru a
menþine rata dobânzi la nivelul considerat dezirabil.
Din punct de vedere tehnic, interpretarea ºi calculul dobânzii pot fi demersuri relativ
complexe. Astfel, existã mai multe forme ale dobânzii:
- Dobânda simplã se determinã prin aplicarea ratei dobânzii la suma împrumutatã:
I = P×i
unde I este suma absolutã a dobânzii, P suma împrumutatã, iar i este rata dobânzii
(exprimatã prin coeficient, nu prin procente). Aceastã formã se utilizeazã când durata
creditului este egalã cu perioada pentru care se specificã rata dobânzii (în general, un an) ºi
rambursarea principalului ºi a dobânzii se face într-o singurã tranºã. Dacã împrumutul se
acordã pentru mai multe perioade de calcul a dobânzii (ani), dobânda simplã ar putea fi
calculatã, dar ºi plãtitã creditorului pentru fiecare perioadã.
- Dobânda compusã se utilizeazã pentru cazurile în care dobânda se adaugã la principal
(se acumuleazã) la fiecare perioadã de calcul, astfel încât dobânda aferente unei perioade
se calculeazã în raport atât cu principalul cât ºi cu dobânzile acumulate anterior. Pentru
calculul dobânzii compuse se utilizeazã formula:
FV = P × (i + 1)
t
în care FV este suma totalã de rambursat dupã t perioade de calcul (acumulare) a

dobânzii, P este suma împrumutatã iniþial ºi i rata dobânzii exprimatã în forma unui
coeficient (nu procentual)3. În mod evident, în acest caz suma totalã plãtitã cu titlu de
dobândã se poate determina ca diferenþã între FV ºi P.
3 Notaþiile sunt abrevieri din limba englezã ºi mai au semnificaþiile urmãtoare: FV=future value (valoarea
împrumutului în viitor, la data rambursãrii), P=principal (valoarea împrumutului în prezent). S-a optat pentru
utilizarea acestor notaþii întrucât ele sunt mai larg adoptate în literatura de specialitate ºi în unele aplicaþii de
circulaþie internaþionalã.
Din cele de mai sus rezultã cã numãrul de perioade pentru care se calculeazã dobânda
pe durata totalã a împrumutului influenþeazã suma dobânzii, astfel încât creditorul va fi
favorizat dacã, la aceeaºi ratã a dobânzii anuale, dobânda se compune lunar sau trimestrial ºi
nu doar anual. Adãugând la aceasta faptul cã în practicã împrumuturile pe termen mai scurt
poartã, de regulã, o ratã a dobânzii mai mare, se înþelege cu uºurinþã cât de complexe sunt ºi
câtã atenþie necesitã deciziile de gestiune financiarã. De exemplu, unele instituþii financiare
încearcã sã atragã clienþi fãcând oferta unor dobânzi compuse zilnic sau chiar la fiecare orã4.
Acest aranjament face ca dobânda sã creascã numai cu puþin faþã de soluþia compunerii
trimestriale a dobânzii, spre exemplu. Un depozit de 10000 UM pe trei ani cu 8% dobândã
anualã furnizeazã urmãtoarele dobânzi, în funcþie de modul de compunere a dobânzii:
- 12597,12, cu o compunere anualã a dobânzii
- 12682,42, cu o compunere trimestrialã a dobânzii,
- 12712,14, cu o compunere zilnicã a dobânzii ºi
- 12712,36, cu o compunere a dobânzii la fiecare orã.
- O dobândã normalã (sau normalizatã) se determinã luând în calcul perioade
convenþionale de 30 de zile lunar ºi 360 de zile anual, în timp ce dobânda exactã presupune
numãrarea efectivã a zilelor ce compun perioada avutã în vedere.
Tot astfel, valoarea sumei principale poate varia pe parcursul perioadei pentru care se
determinã dobânda (aºa cum se întâmplã în cazul conturilor curente, spre exemplu), valoarea
finalã a dobânzii depinzând ºi de modul în care se iau în calcul diferitele valori ale
principalului.
Miza bunei înþelegeri a acestor aspecte tehnice relativ complexe este, în mod evident,
cu atât mai mare cu cât suma principalã aflatã în discuþie este mai mare. Totuºi, unele
întreprinderi pot obþine câºtiguri însemnate pe seama unor tranzacþii de micã valoare ca
urmare a numãrului mare de tranzacþii pe care le efectueazã. Este, în principal, cazul
creditului de consum ºi al creditului pentru micile întreprinderi. Oferirea de scheme de
platã în rate sau a unor credite uºor de contractat pe perioade scurte de timp se face în
multe cazuri într-un mod netransparent ºi voit înºelãtor. De exemplu, un credit pentru o
lunã cu o ratã a dobânzii de 10% poate însemna o ratã de 120% pe an. La fel, schemele de
platã în rate pot acumula câºtiguri cu mult peste dobânda normalã a pieþei, prin folosirea
unor formule netransparente de comunicare a costurilor efective pentru consumator. Astfel
de formule se bazeazã pe faptul cã sumele implicate de fiecare tranzacþie sunt relativ mici
astfel încât clienþii nu vor fi foarte exigenþi în înþelegerea ºi compararea costurilor efective.
Înþelegerea aspectelor legate de credit ºi dobândã constituie baza pentru cunoaºterea
influenþei factorului timp asupra valorilor bãneºti. Esenþa acesteia este cã valorile nominale
ce se înregistreazã în diferite momente în timp nu sunt comparabile. Pentru a fi comparabile
cu valorile prezente, valorile viitoare trebuie diminuate.
Dacã, potrivit relaþiei de calcul a dobânzii compuse, echivalentul, peste t perioade, a unei
sume P de astãzi, luând în considerare un nivel de rentabilitate (ratã a dobânzii) medie i, este
FV = P × (i + 1)
t
atunci valoarea actualizatã (exprimatã în termenii valorii echivalente azi) a unei sume
FV obþinutã peste un numãr t de perioade se determinã cu formula:
FV
PV =
(i + 1)t
unde PV este valoarea actualã (present value) echivalentã unei valori FV din viitor.
4
R. W., Hamilton, Fundamentals of modern business, ed. Little, Brown and company, Boston, Toronto,
1989, pag. 12.
Principiul actualizãrii poate servi, însã, ºi pentru a determina ce sumã ar trebui

imobilizatã (investitã) în prezent pentru a înregistra anumite venituri periodice în viitor.
De exemplu, preþul azi pentru o anuitate5 fixã de valoare nominalã P pe un numãr n de ani
se determinã potrivit formulei
PV =
(
P × 1 − (1 + i ) ,
−n
)
i
iar preþul unei anuitãþi perpetue ( n → ∞ ) este dat de relaþia
1
PV = P ×
i
Aceste raþionamente sunt utile în special în analizele privind investiþiile, care presupun
evaluarea unor fluxuri de numerar ce intervin în perioade de timp diferite.
• Eficienþa investiþiilor se apreciazã prin metode tradiþionale ºi prin metoda analizei
fluxului de numerar actualizat.
Deºi fac obiectul multor critici în privinþa capacitãþii lor de fundamenta în mod riguros
deciziile de investire, metodele tradiþionale au avantajul cã semnificaþia lor este uºor de
înþeles de cãtre investitori, cã nu presupun metode laborioase ºi cã oferã un mijloc la
îndemânã pentru aprecierea oportunitãþii de a investi atunci când obiectul investiþiei este
de relativ micã valoare ºi cu o duratã scurtã de exploatare/recuperare ºi când investiþia se
efectueazã într-un mediu economic stabil (inflaþie nesemnificativã ºi dobânzi mici). Reþinem
douã asemenea metode: metoda termenului de recuperare a investiþiei ºi metoda rentabilitãþii
investiþiei
Termenul de recuperare a investiþiei. Recuperarea investiþiei se face pe seama
amortizãrii6 ºi pe seama profitului net. Suma profitului net ºi a amortizãrii este cunoscutã
sub denumirea de capacitate maximã7 de autofinanþare (CA) Termenul de recuperare a
investiþiei se poate determina prin douã metode:
- prin însumarea, progresiv, a CA estimate pentru perioadele subsecvente efectuãrii
(punerii în funcþiune, dãrii în exploatare) a activului care face obiectul investiþiei pânã
când, dupã un numãr de perioade, suma devine egalã cu valoarea iniþialã a investiþiei.
Numãrul de perioade (de regulã ani) necesar pentru ca suma CA sã fie egalã cu valoarea
iniþialã a investiþiei constituie termenul de recuperare a investiþiei;
- prin raportul dintre valoarea iniþialã a investiþiei ºi CA medie (anualã).
Întrucât, condiþiile de exploatare a activului ar putea diferi considerabil de la o perioadã
la alta, se recomandã folosirea primei metode, care permite o apreciere mai realistã a
acestor variaþii.
• Una dintre cele mai dificile probleme în evaluarea oportunitãþii investiþiei o
constituie estimarea veniturilor ce pot rezulta în viitor din exploatarea investiþiei. Cu
5
Prin anuitate se înþelege o suma de bani plãtibilã anual sau la alte intervale regulate de timp. De
exemplu, în cazul sistemelor de pensii capitalizate, suma ce se acumuleazã din contribuþiile asiguratului în
perioada vietii active a acestuia ºi din valorificarea acestora, i se restituie dupã ieºirea la pensie sub forma
unor plãþi la intervale regulate de timp (cel mai adesea lunar).
6 Convenþie contabilã prin care se trec pe costuri, respectiv se deduc la calculul profitului, sume
reprezentând o parte din valoarea activelor amortizabile, proporþional cu ponderea perioadei de calcul în
durata normalã de exploatare a respectivelor active. Potrivit Legii 15/94 privind amortizarea capitalului
imobilizat în active corporale ºi necorporale, amortizarea se poate determina liniar, degresiv ºi accelerat,
potrivit politicii financiare a întreprinderii (dependentã ºi de condiþiile pieþei) ºi cu respectarea unor criterii
ºi condiþii de naturã fiscalã.
7 Este consideratã maximã, întrucât, de regulã profitul net se utilizeazã ºi pentru plata de dividende,
prin aceasta reducându-se, de fapt, capacitatea de finanþare.

cât veniturile sunt estimate pe o perioadã mai lungã, cu atât riscurile asociate acestor estimãri
sunt mai mari. În aceste condiþii, proiectele care au un termen de recuperare mai scurt vor
fi preferate celor care au un termen de recuperare mai lung. Aceastã abordare este criticabilã,
deoarece are tendinþa sã elimine din start investiþiile de mai mare amploare ce pot determina
un potenþial economic însemnat pe termen lung.Un alt dezavantaj îl constituie faptul cã
metoda ignorã veniturile pe care le aduce exploatarea activului dincolo de termenul de
recuperare a investiþiei. În cazul în care problema nu este de a alege între douã proiecte, ci
presupune numai evaluarea unui anumit proiect, criteriul de decizie este termenul maxim
acceptabil pentru recuperarea investiþiei. Este evident cã, stabilirea unui asemenea plafon
este în mare mãsurã un demers arbitrar, care mai degrabã favorizeazã justificarea unei
prejudecãþi, decât oferã un instrument obiectiv de evaluare.
Metoda rentabilitãþii investiþiei. Rentabilitatea investiþiei se calculeazã ca raport
între profitul ce se estimeazã cã va fi obþinut prin exploatarea acesteia ºi valoarea iniþialã
a investiþiei. Se cunosc numeroase variante de calcul ale acestui indicator, dar cele mai
larg utilizate sunt:
- calculul raportului dintre profitul mediu anual estimat (contabil, brut) ºi cheltuiala
iniþialã totalã de investiþie (incluzând ºi eventualele creºteri ale capitalului circulant),
în expresie procentualã
- calculul raportului dintre profitul anual, estimat pentru fiecare perioadã din durata
de exploatare a investiþiei, ºi valoarea medie a investiþiei estimatã la nivelul fiecãrei
perioade (spre exemplu, prin deducerea amortizãrii pentru a determina valoarea
rãmasã, sau prin operarea altor corecþii), în expresie procentualã
Un proiect care oferã o rentabilitate mai ridicatã va fi preferat unuia cu o rentabilitate
mai scãzutã.
În practica managementului comercial, prima modalitate este utilizatã în evaluarea
anticipativã a eficienþei investiþiilor, pentru cã estimãrile pe care le-ar necesita cea de-a
doua metodã de calcul sunt însoþite de un nivel inacceptabil de incertitudine. Cea de a
doua modalitate este însã mai potrivitã pentru analizele ex-post efectuate pe parcursul
exploatãrii investiþiei.
Cea mai importantã criticã care se aduce acestei metode este aceea cã, fiind o
determinare procentualã, favorizeazã proiectele care au o rentabilitate mai ridicatã fãrã a
lua în calcul dimensiunile proiectului ºi mãrimea veniturilor economice. Întrucât investiþia
este o formã de repartizare ºi utilizare a resurselor, valorilor absolute li s-ar putea da o
semnificaþie mai importantã, pentru cã prin ele se mãsoarã, de fapt, puterea asupra resurselor.
• Faþã de metodele tradiþionale de evaluare a eficienþei investiþiilor, astãzi s-au
generalizat metodele bazate pe analiza fluxului de numerar. Acestea prezintã avantajul
cã oferã o fundamentare mai analiticã a deciziilor, dar mai ales acela cã permit luarea în
calcul a factorului timp. Se prezintã metoda Venitului Net Actualizat (VNA)8 ºi metoda
Ratei Interne a Rentabilitãþii (RIR)9.
Metoda VNA se bazeazã pe determinarea, pentru durata de exploatare a investiþiei, a
tuturor încasãrilor ºi plãþilor previzibile, aferente fiecãrei perioade (an), ºi actualizarea
acestora pentru a asigura comparabilitatea cu investiþia efectuatã azi.
VNA se determinã potrivit urmãtoarei relaþii de calcul:
n n
VNA = ∑ Inv j (1 + r ) + ∑ CA j (1 + r ) +Rn (1 + r )
−j −j −n
j =0 j =0
8
Cunoscutã internaþional ca Net Present Value (NPV).
9
Cunoscutã internaþional ca Internal Rate of Return (IRR).
unde sumele sunt determinate pentru toate perioadele j, de la 0 la n, Inv reprezintã

investiþii (convenþional cu semnul -), CA este capacitatea maximã de autofinanþare
rezultatã în urma analizei fluxurilor de numerar, iar R reprezintã valoarea rezidualã la
terminarea exploatãrii investiþiei. Similar lui i folosit anterior pentru a simboliza rata
dobânzii, r este coeficientul care exprimã rata rentabilitãþii aºteptatã de cãtre investitor.
Se considerã oportun un proiect de investiþie cu VNA ≥ 0 , este preferat proiectul care
oferã un VNA mai mare ºi este respins proiectul cu VNA negativ, întrucât acesta din urmã
nu asigurã valorificarea capitalului investit la nivelul rentabilitãþii aºteptate.
Limita metodei constã în aceea cã rata de actualizare (r), stabilitã în destul de mare
mãsurã arbitrar ºi aplicatã uniform pe perioade mai lungi de timp, poate conduce la o
favorizare a proiectelor care aduc venituri mai mari într-un viitor mai apropiat în detrimentul
proiectelor ale cãror venituri, chiar mai însemnate, survin într-un viitor mai îndepãrtat. Ca
urmare, specialiºtii recomandã pentru compararea a douã proiecte determinarea ratei de
actualizare critice, pentru care VNA al celor douã proiecte este egal, ºi analiza din
perspectiva plauzibilitãþii, a acestei rate în condiþiile efective ale pieþei capitalurilor (spre
exemplu, prin compararea cu rata dobânzii bancare la împrumuturile pe termen lung).
Aceastã analizã permite evitarea luãrii unor decizii eronate de respingere a unor proiecte
veridic mai avantajoase din perspectiva sumei absolute a veniturilor pe care le pot genera,
chiar dacã aceste venituri survin într-un viitor mai îndepãrtat.
- Tot pentru a diminua efectul alegerii arbitrare a ratei de actualizare, se recomandã
utilizarea metodei RIR, în paralel cu metoda VNA. Rata Internã a Rentabilitãþii reprezintã
aceea valoare a ratei de actualizare (r) pentru care analiza fluxului de numerar al unui
proiect dat conduce la un VNA = 0.
Semnificaþia economicã a RIR este aceea cã RIR reprezintã nivelul maxim al dobânzii
pe care o poate suporta un proiect de investiþie dacã ar fi finanþat integral din împrumuturi
bancare. În aceste condiþii, investitorii vor considera oportune proiectele al cãror RIR calculat
este semnificativ mai mare decât rata normalã a dobânzii la creditele pe termen lung ºi vor
respinge proiectele al cãror RIR este inferior ratei dobânzii. De asemenea, dintre mai multe
proiecte, vor prefera proiectul care oferã un RIR mai mare. Un RIR mai mare semnificã un
proiect mai puþin riscant, nu neapãrat un proiect mai avantajos în termeni de venituri absolute
pe care le aduce prin exploatare. Acesta este motivul pentru care, decizia de investire
trebuie fundamentatã prin utilizarea simultanã atât a criteriului VNA cât ºi a criteriului
RIR.
Evaluarea întreprinderilor este necesarã investitorilor (patroni, parteneri, asociaþi
sau acþionari) ºi administratorilor pentru a cunoaºte, periodic, care este valoarea
întreprinderii lor ºi care este evoluþia acesteia. Pe aceastã bazã, investitorii ºi administratorii
pot elabora, adopta ºi aplica strategii corespunzãtoare de prevenire a scãderii valorii
întreprinderii sau de accelerare a creºterii acesteia, potrivit cu misiunea întreprinderii, cu
punctele tari ºi slabe ale acesteia, ºi þinând cont de oportunitãþile ºi ameninþãrile pe care le
dezvãluie mediul în care opereazã respectiva întreprindere. Evaluarea este obligatorie în
anumite momente cheie din ciclul de viaþã al întreprinderii: când întreprinderea plãnuieºte
o dezvoltare majorã (însoþitã, eventual de aport de capital nou ºi de modificarea structurii
capitalului social) sau/ºi o reorganizare radicalã, când face obiectul unei achiziþii sau fuziuni,
în cazul dizolvãrii, lichidãrii sau falimentului etc. Prin evaluarea întreprinderilor se înþelege
aplicarea unui set de metode ºi tehnici - în condiþiile respectãrii unor proceduri convenþionale
- cu scopul de a determina care ar fi preþul echitabil rezultat din negocierea ipoteticã a
vânzãrii întreprinderii în condiþii de piaþã cunoscute, dacã atât vânzãtorul cât ºi cumpãrãtorul
ar acþiona liberi de orice constrângere, ambii pregãtiþi, dornici ºi capabili sã efectueze
tranzacþia respectivã ºi fiecare având o informaþie completã pentru fundamentarea deciziei

de vânzare ºi, respectiv, cumpãrare.
Se observã cã definiþia de mai sus cuprinde o serie de elemente ipotetice. De asemenea,
definiþia nu indicã pe ce cale s-ar putea determina preþul pe care un cumpãrãtor ipotetic ar
fi dispus sã-l plãteascã pentru o întreprindere, sau preþul pe care un vânzãtor ipotetic ar fi
dispus sã-l accepte pentru o întreprindere, în special dacã întreprinderea are un numãr
relativ mic de proprietari ºi nu a fãcut, recent, obiectul vânzãrii-cumpãrãrii. De aceea
rezultatul evaluãrii unei întreprinderi este o valoare teoreticã ºi poate varia într-o plajã
largã în funcþie de ipotezele considerate de cãtre evaluator în demersul sãu.
Sintagma evaluarea întreprinderilor este utilizatã în literatura de specialitate, de regulã,
pentru a desemna evaluarea efectuatã asupra întreprinderilor cu un numãr mic de proprietari
care intervin efectiv în administrarea întreprinderii ºi ale cãror titluri de proprietate (acþiuni,
pãrþi sociale) nu sunt, în mod curent, cotate pe pieþele publice de valori mobiliare (Bursa
de Valori sau piaþa RASDAQ). Aceastã distincþie nu se datoreazã numai faptului cã stabilirea
valorii unei întreprinderi ale cãrei titluri sunt cotate pe pieþele de valori mobiliare este mai
uºoarã ºi mai sigurã. Distincþia se datoreazã ºi faptului cã piaþa valorilor mobiliare are un
caracter mai pronunþat speculativ, fiind influenþatã ºi de factori care nu reflectã în mod
direct valoarea întreprinderii.
Se pot distinge numeroase metode ºi soluþii concrete de estimare a valorii unei
întreprinderi, pornind de la setul de ipoteze pe care se bazeazã demersul evaluatorului.
Teoria ºi standardele în domeniul evaluãrii întreprinderilor disting douã mari grupe
de abordãri: evaluarea întreprinderii ca activ; evaluarea întreprinderii ca afacere în curs.
În cadrul primei abordãri, întreprinderii i se atribuie o valoare pornind de la suma
valorii tuturor activelor (bunurilor) pe care aceasta le deþine, fie acestea mobile sau imobile,
bunuri fizice, titluri de valoare sau bani, bunuri tangibile sau intangibile. Din aceastã
perspectivã obiectul ipoteticei tranzacþii îl constituie o anumitã proprietate, în expresia
staticã a acesteia, deci fãrã a se lua în considerare, în principiu, utilizarea ce poate fi datã
ansamblului bunurilor respective. Aceastã abordare ar fi, dupã unii autori, preferatã de
cãtre ºcoala de evaluare continental-europeanã.
Se apreciazã cã, iniþial, ºcoala anglo-saxonã de evaluare a promovat predilect abordarea
valorii întreprinderii ca afacere în curs de derulare. Din aceastã perspectivã, ceea ce are
importanþã în cadrul ipoteticei tranzacþii este capacitatea întreprinderii de a produce venituri.
Vânzãtorul renunþã la beneficiile sale viitoare din exploatarea întreprinderii în favoarea
cumpãrãtorului, care, în cazul de bazã al acestei abordãri, se presupune cã va exploata
întreprinderea pe aceleaºi linii ale afacerii ca în prezent, fãrã a opera schimbãri fundamentale
în obiectul de activitate, dimensiunile activitãþii economice sau structura acesteia.
Standardele evaluãrilor profesioniste presupun efectuarea unor determinãri multiple,
utilizarea unui evantai cât mai larg de metode ºi prezentarea explicitã în raportul de evaluare
a ipotezelor fãcute de cãtre evaluator ºi analizei efectuate de acesta asupra veridicitãþii
diferitelor rezultate. Ca urmare, cu excepþia unor situaþii extrem de particulare, studiile de
evaluare trebuie sã investigheze valoarea întreprinderii atât prin valoarea activelor cât ºi
prin valoarea afacerii.
Tehnica evaluãrii activelor este consideratã în mai mare mãsurã o tehnicã contabilã
decât o tehnicã economicã de evaluare. Deºi la prima vedere evaluarea activelor se poate
face cu precizie ºi este lipsitã de risc, în realitate ea prezintã o serie de dificultãþi ºi presupune
utilizarea unor tehnici variate. De asemenea, este necesarã o analizã atentã a semnificaþiei
diferitelor valori obþinute în urma utilizãrii unor tehnici diferite, în raport cu situaþia concretã
a întreprinderii ºi a pieþei, precum ºi în raport cu scopul pentru care se întreprinde evaluarea.
Valorile mai frecvent utilizate sunt urmãtoarele:

- Valoarea activului net contabil - se determinã pe baza bilanþului contabil prin
scãderea valorii datoriilor din valoarea curentã de inventar a activelor. Aceastã valoare
este afectatã semnificativ de convenþiile contabile folosite, de efectele inflaþiei, de mãsura
diferitã în care uzura contabilã aproximeazã uzura fizicã ºi moralã a activelor fixe. De
asemenea, ea ascunde dezechilibrele ºi disfuncþionalitãþile activelor, luând în calcul ºi
active care sunt inutile, greu vandabile, utilizate sub capacitate, sau care sunt efectiv scoase
din funcþiune, dar nu sunt încã amortizate contabil. În ciuda acestor slãbiciuni, valoarea
activului net contabil constituie întotdeauna o componentã a studiului de evaluare ºi adeseori
este consideratã cea mai importantã referinþã pentru valoarea întreprinderii, oricât de puþin
justificat ar putea fi acest lucru (foarte frecvent proprietarii iniþiali refuzã sã vândã sub
valoarea activului net, în timp ce, potenþialii cumpãrãtori manifestã reþinere în a achiziþiona
întreprinderi sub valoarea activului net apreciind aceasta ca o indicaþie cã investiþia ar fi
foarte riscantã)
- Valoarea activului la preþul de înlocuire nou - se utilizeazã cel mai frecvent în
situaþia în care un cumpãrãtor potenþial, care urmãreºte sã-ºi dezvolte o activitate într-un
domeniu industrial sau comercial, are alternativele de a investi în construcþia, de la zero, a
unei capacitãþi noi, sau a achiziþiona o capacitate existentã. În acest context, activele existente
sunt evaluate în echivalentul cheltuielilor pe care le-ar presupune replicarea, din nou, a
respectivei capacitãþi. Aceastã valoare are un rol indicativ, de fundamentare, ne-fiind, practic,
niciodatã o estimare efectivã a valorii tranzacþiei.
- Valoarea activului la preþ de lichidare - se stabileºte prin estimarea valorii care
s-ar putea obþine prin vânzarea fãrã negociere, cãtre cumpãrãtori care ºi-ar putea manifesta
interesul într-un interval scurt de timp, la cel mai bun preþ oferit de aceºtia, a activelor
întreprinderii. Valoarea de lichidare este cea mai micã evaluare care se poate face unei
întreprinderi. Deºi rareori agreatã de vânzãtori, valoarea de lichidare este frecvent utilizatã,
ca atare sau în combinaþie cu alte metode, pentru a estima veridic valoarea unei ipotetice
tranzacþii. Semnificaþia ei rãspunde cerinþelor unor tranzacþii în care scopul cumpãrãtorului
este acela de a lichida întreprinderea, fie pentru cã realizeazã cã prin vânzarea activelor
s-ar obþine o valoare mai mare decât prin exploatarea în continuare a întreprinderii, fie
pentru a elimina un competitor. De asemenea sunt frecvente situaþiile în care cumpãrãtorul
urmãreºte sã exploateze numai o parte din activele întreprinderii în cauzã, iar pe celelalte
sã le valorifice la preþ de lichidare. Valoarea de lichidare se foloseºte ºi pentru estimarea
valorii reziduale, ca parte în procesul de evaluare prin metoda fluxului de numerar
Tehnica evaluãrii întreprinderii ca afacere în curs are la bazã urmãtorul raþionament
de principiu: valoarea unei întreprinderi este egalã cu suma veniturilor nete care se estimeazã
cã vor fi produse, prin exploatarea întreprinderii respective, într-un orizont de timp nedefinit,
actualizate la data ipoteticei tranzacþii. Cum s-a arãtat, aceasta estimeazã valoarea actualã
a tuturor beneficiilor viitoare ale întreprinderii în cauzã.
În ipoteza cã se prevede un nivel constant al beneficiilor anuale viitoare, într-un
orizont infinit, determinarea valorii actuale se face dupã o relaþie asemãnãtoare celei prin
care se determinã preþul unei anuitãþi perene:
1
PV = B ×
r
în care B este nivelul beneficiului anual constant estimat.
Rata de actualizare r estimeazã costul capitalului, iar inversul acesteia  1  este

r
cunoscut sub denumirea de factor de capitalizare. Altfel spus, dacã afacerea nu ar prezenta
nici un risc, relaþia de mai sus poate fi cititã dupã cum urmeazã: Valoarea actualã este
suma care ar trebui depusã azi într-un depozit bancar10 la o ratã a dobânzii egalã cu rata
de actualizare pentru a obþine anual o dobândã în sumã egalã cu beneficiul anual. Într-o
interpretare mai subiectivã, rata de actualizare este egalã cu randamentul minim al capitalului
pe care investitorul este dispus sã îl accepte, iar într-o abordare obiectivã cu costul
capitalului ce poate fi determinat cu modelul CAPM.
În realitate, atât estimarea veniturilor viitoare, cât ºi alegerea unei rate de actualizare
ridicã probleme deosebite, ºi presupune o anumitã abilitate bazatã pe o bunã cunoaºtere a
mediului economic general în care evolueazã întreprinderea în cauzã, o bunã cunoaºtere a
sectorului de activitate ºi experienþã în evaluare. S-au elaborat o serie de metode sofisticate
de estimare a veniturilor viitoare în condiþii de incertitudine, precum ºi metode laborioase
de fundamentare a ratei de actualizare. Totuºi, nu este evident cã astfel de metode conduc
la îmbunãtãþirea substanþialã a gradului de încredere ce poate fi asociat valorii estimate, în
raport cu metode mai intuitive.
26.1.3 Metode ºi instrumente de platã utilizate în tranzacþiile comerciale
Metoda de platã descrie mecanismul prin care se executã obligaþia pãrþii debitoare în
cadrul tranzacþiei comerciale ºi care se concretizeazã, în principiu, prin transferul unor
sume de bani, oricare ar fi forma sub care se prezintã aceºtia (bani lichizi, bani de cont).
Utilizarea unei metode de platã presupune combinarea unei serii de elemente privind
instrumentele de platã, tehnicile de platã, termenele de platã, condiþiile cu privire la
documentele care reprezintã marfa (posesia, proprietatea) etc. De asemenea, sunt frecvent
implicate elemente de creditare (plãþi anticipate sau în avans, platã la termen, platã în rate
etc.) ºi garanþii.
Pãrþile implicate în tranzacþie îºi doresc, natural, o siguranþã, pe cât posibil, totalã, în
ceea ce priveºte derularea acesteia. În realitate însã nici una dintre pãrþile participante nu
poate avea o certitudine absolutã în acest sens. Dacã una dintre pãrþi are o siguranþã absolutã,
cealaltã parte pierde din siguranþã, ceea ce implicã realizarea unui compromis ºi, prin
urmare, o siguranþã relativã pentru ambele pãrþi.
• Alegerea metodelor de platã utilizate în tranzacþiile comerciale se face þinând
cont de numeroºi factori printre care se regãsesc: relaþia dintre cele douã pãrþi, vânzãtor ºi
cumpãrãtor, de natura mãrfii ce face obiectul tranzacþiei, de reglementãrile în domeniu, de
distanþa dintre vânzãtor, fluctuaþiile potenþiale ale cursului de schimb. Natura ºi durata
relaþiei de afaceri dintre partenerii comerciali, încrederea în celãlalt au un rol decisiv în
disponibilitatea ambelor pãrþi faþã de acceptarea unei anumite metode de platã (condiþii
de platã, aºa cum sunt cunoscute în tranzacþiile internaþionale). Modalitãþile de platã
frecvent întâlnite în cadrul tranzacþiilor comerciale sunt: plata în avans, compensaþia, contul
deschis, clearingul, barterul, acreditivul, incaso-ul documentar, ordinul de platã ºi efectele
de comerþ.
- Plata în avans presupune achitarea de cãtre cumpãrãtor a mãrfii comandate, înainte
ca vânzãtorul sã o livreze. Este o modalitate sigurã pentru vânzãtor dar riscantã pentru
cumpãrãtor, dacã nu se respectã condiþiile contractuale de cãtre vânzãtor. Plata în avans se
poate face prin cec sau trate bancare. În general, plãþile în avans sunt îndreptãþite atunci
când asupra partenerului de afaceri planeazã suspiciuni legate de o potenþialã instabilitate
politicã sau economicã sau în cazul în care puterea financiarã a cumpãrãtorului este mai
10 În acest exemplu considerãm depozitul bancar ca fiind lipsit de orice risc, dar adeseori se considerã
o investiþie în certificate de trezorerie (obligaþiuni de stat) ca fiind mai lipsitã de risc decât un depozit bancar.
mare, prin comparaþie cu cea a vânzãtorului, fiind dublatã însã de disponibilitatea de a

plãti în avans, pentru a ajuta firma vânzãtoare sã-ºi desfãºoare procesul de producþie. Totuºi,
indiferent de situaþie, cumpãrãtorului nu i se poate impune, nu poate fi obligat, sã plãteascã
marfa în avans.
- Compensaþia este o modalitate de platã prin care pãrþile convin asupra unui schimb
direct sau indirect de mãrfuri, de valori echivalente, determinate cantitativ, calitativ ºi
sortimental, într-un interval de timp determinat. Evidenþa schimbului este þinutã fie de
cãtre parteneri, fie de cãtre o bancã. În literatura de specialitate compensaþiile sunt grupate
în: particulare sau barter (atunci când se referã la schimbul de mãrfuri fizice) ºi globale
sau clearing (includ atât schimbul de mãrfuri, cât ºi schimbul de servicii); simple (atunci
când au loc între doi parteneri comerciali), lãrgite sau în lanþ (când intrã în joc mai multe
entitãþi economice); inter-firme ºi inter-guvernamentale.
- Barterul implicã încheierea unui contract între doi parteneri pentru un schimb
simultan de marfã contra marfã, valorile loturilor de marfã, fiind egale, se compenseazã
reciproc.
- Clearingul este un acord interguvernamental încheiat între douã sau mai multe
state, pe o perioadã determinatã ºi are ca obiect compensarea globalã a fluxurilor de bunuri
ºi servicii reciproce, cu scopul excluderii totale sau parþiale a transferului valutar. Clearingul
este utilizat cu predilecþie de cãtre statele a cãror monedã nu este convertibilã ºi care se
confruntã cu o crizã de lichiditate valutarã.
- Contul deschis se utilizeazã ca metodã de platã când cumpãrãtorul se angajeazã sã
plãteascã marfa comandatã într-un anumit interval de timp de la livrarea acesteia. Intervalul
de timp este, de regulã, de 30, 60, 90 de zile. Uneori se pot întâlni ºi termene mai lungi.
Plãþile pe bazã de cont deschis se realizeazã prin tratã bancarã sau cec. Contul deschis îi
oferã cumpãrãtorului posibilitatea de a vinde marfa, urmând ca plata furnizorului sãu sã se
realizeze ulterior. Prin urmare, cumpãrãtorul nu-ºi investeºte fondurile proprii în
achiziþionarea mãrfurilor. De regulã, aceastã modalitate de platã este utilizatã atunci când
între vânzãtor ºi cumpãrãtor existã o relaþie bazatã pe încredere. Din cauza gradului mare
de risc, nu este recomandabilã în situaþii în care planeazã suspiciuni asupra bonitãþii
cumpãrãtorului. Contul deschis este metoda de platã cea mai sigurã pentru cumpãrãtor ºi
cea mai riscantã pentru vânzãtor în cazul în care cel dintâi, cumpãrãtorul, nu respectã
condiþiile contractuale ºi nu îºi onoreazã obligaþia de platã. Dacã cumpãrãtorul nu achitã
marfa, vânzãtorul îºi poate recupera prejudiciul prin intermediul justiþiei. Rezolvarea
cazurilor în instanþã, însã, este o procedurã anevoioasã, de lungã duratã, în detrimentul
celui prejudiciat.
- Acreditivul este modalitatea de platã cea mai utilizatã în tranzacþiile internaþionale,
fiind utilizat cu predilecþie în situaþii în care existã suspiciuni privind solvabilitatea
partenerului de tranzacþie sau atunci când valoarea tranzacþiei este considerabilã. Acreditivul
este o promisiune scrisã fãcutã de o bancã, în numele clientului sãu (cumpãrãtorul), de a
plãti vânzãtorului suma specificatã, cu condiþia ca vânzãtorul sã respecte termenii ºi
condiþiile stabilite. Termenii ºi condiþiile unui acreditiv se referã la douã aspecte principale:
prezentarea documentelor care certificã dreptul de proprietate asupra mãrfii livrate ºi plata.
Dupã cum s-a menþionat anterior, acreditivul este o promisiune de platã, ºi nu un
instrument de platã. Plata efectivã se face cu o tratã. Cele mai multe trate sunt documentare,
adicã cumpãrãtorul trebuie sã intre în posesia documentelor înainte de a întra în posesia
mãrfurilor. Principiul fundamental al mecanismului de derulare a acreditivului este acela
cã bãncile se ocupã de documente ºi nu de marfã. Bãncile nu sunt interesate dacã marfa
corespunde cu ce scrie în documente, ci sunt interesate doar ca documentele sã fie în
conformitate cu ceea ce se precizeazã în acreditiv. Documentele au o importanþã decisivã
în derularea unei tranzacþii bazatã pe acreditiv (scrisoare de credit sau credit
documentar). Operaþiunile de derulare a acreditivului se desfãºoarã sub incidenþa unui

cod de reguli ºi uzanþe uniforme, elaborat de Camera Internaþionalã de Comerþ de la Paris,
cunoscut sub denumirea de publicaþia nr.500 a CCI. Succesul sau eºecul unei tranzacþii
care implicã utilizarea acreditivului ca instrument de platã depinde chiar de formularea
acreditivului.
Pãrþile implicate într-o tranzacþie ce are la bazã acreditivul sunt: cumpãrãtorul, banca
emitentã (a cumpãrãtorului), banca notificatoare (a vânzãtorului) ºi vânzãtorul.
Cumpãrãtorul iniþiazã operaþiunea, solicitând bãncii sale sã deschidã un acreditiv
ºi indicându-l pe vânzãtor drept beneficiar. Instrucþiunile cumpãrãtorului cãtre banca
emitentã trebuie sã fie clar formulate ºi în termeni de specialitate, referindu-se doar la
documente ºi nu la marfã. Nu trebuie sã se solicite prin acreditiv documente pe care
vânzãtorul nu le poate obþine. Documentele solicitate trebuie sã se limiteze la strictul
necesar, pentru ca tranzacþia sã se poatã desfãºura în bune condiþii.
În cererea de deschidere a acreditivului trebuie sã se regãseascã: numele ºi adresa
completã ºi corectã a vânzãtorului; valoarea tranzacþiei; este recomandabilã utilizarea unor
cuvinte ca aproximativ, cam, circa pentru a indica un plus sau un minus de maximum 10%
faþã de suma specificatã; formularea utilizatã pentru exprimarea sumei trebuie sã se
regãseascã ºi în exprimarea cantitãþii; perioada de valabilitate trebuie sã permitã vânzãtorului
sã pregãteascã documentele necesare ºi sã le transmitã bãncii; modul de efectuare a plãþii:
plata la vedere sau la termen, în funcþie de înþelegerea iniþialã dintre vânzãtor ºi cumpãrãtor;
documentele necesare: spre exemplu, conosamentul, factura comercialã, certificatul de
origine, certificatul de control etc.; adresa unde se va face notificarea privind sosirea mãrfii
în locul convenit; se foloseºte, de regulã, adresa agentului de expediþie sau a intermediarului
cumpãrãtorului; descrierea succintã a mãrfii, specificându-se printre altele ºi cantitatea;
solicitarea vânzãtorului privind confirmarea acreditivului, dacã este cazul; banca
vânzãtorului, altfel banca emitentã este liberã sã-ºi aleagã banca corespondentã.
Cumpãrãtorul trebuie sã dea bãncii emitente instrucþiuni clare privind tipul de acreditiv,
suma, durata acreditivului, documentele necesare, data livrãrii, datele de identificare ale
beneficiarului.
Banca emitentã, în conformitate cu instrucþiunile cumpãrãtorului, emite acreditivul,
indicându-l pe vânzãtor drept beneficiar ºi transmite documentul bãncii notificatoare (de
regulã banca vânzãtorului).
Banca notificatoare (a vânzãtorului) îl înºtiinþeazã pe vânzãtor de deschiderea
acreditivului. Banca notificatoare este, de regulã, banca cu care lucreazã vânzãtorul în
mod obiºnuit, ea având sediul în þara acestuia. Banca notificatoare poate fi o filialã sau o
bancã corespondentã a bãncii emitente. Vânzãtorul poate numi el banca notificatoare sau
banca cumpãrãtorului poate alege una dintre bãncile sale corespondente din þara
vânzãtorului. Banca notificatoare analizeazã condiþiile din acreditiv însã nu are obligaþia
de a efectua plata. Totuºi, în unele cazuri ea confirmã (garanteazã) cã plata cãtre vânzãtor
se va efectua, caz în care ea poartã numele de bancã de confirmare. În acest caz, ea trebuie
sã plãteascã vânzãtorului la prezentarea documentelor, dacã îndeplineºte clauzele din
acreditiv.
Vânzãtorul trebuie sã verifice reputaþia cumpãrãtorului ºi a bãncii emitente înainte
de a accepta plata prin acreditiv. Trebuie sã verifice, de asemenea, condiþiile din acreditiv.
Dacã nu poate îndeplini una sau mai multe dintre acestea, trebuie sã-l informeze pe
cumpãrãtor, solicitându-i un amendament.
Etapele mecanismului de derulare a acreditivului sunt urmãtoarele: emiterea,
amendarea, ºi utilizarea (reglementarea sau efectuarea plãþii).
- Emiterea acreditivului se face de cãtre banca emitentã, la ordinul cumpãrãtorului,

dat în baza contractului dintre el ºi furnizor; acreditivul se transmite bãncii notificatoare în
vederea notificãrii clientului ei (furnizorul) ºi declanºãrii executãrii de cãtre acesta a
contractului.
- Amendamentele se efectueazã, de regulã, la cererea furnizorului, trebuie autorizate
de cumpãrãtor ºi transmise vânzãtorului de cãtre banca emitentã, prin acelaºi canal ca ºi
acreditivul original. Amendarea se poate dovedi o operaþiune destul de complicatã, aºa
încât este de dorit sã fie evitatã ºi sã se recurgã la ea doar în situaþii extreme.
- Utilizarea acreditivului constã în plata propriu-zisã. În cazul unui acreditiv la vedere
confirmat, banii sunt puºi la dispoziþia beneficiarului imediat ce termenii ºi condiþiile de
platã specificate în acreditiv au fost îndeplinite, adicã imediat ce setul de documente a fost
prezentat bãncii de confirmare ºi a fost verificat de cãtre aceasta. În cazul unui acreditiv cu
plata la termen, beneficiarul prezintã bãncii setul de documente împreunã cu o tratã la
termen trasã asupra bãncii emitente, bãncii notificatoare sau asupra unei a treia bãnci pentru
valoarea acreditivului.
Existã mai multe tipuri de acreditive.
Ø Acreditivele standard pot fi: revocabile (pot fi anulate de cãtre cumpãrãtor),
irevocabile (nu pot fi anulate de cumpãrãtor), confirmate (o a doua bancã, pe lângã cea a
cumpãrãtorului, garanteazã plata), neconfirmate (plata este garantatã doar de banca
emitentã). Acreditivul cel mai frecvent utilizat de vânzãtori este cel irevocabil confirmat.
Ø Acreditivele speciale includ acreditivele: revolving, cu clauzã roºie, standby,
transferabile, back-to-back.
Ø Acreditivul standby este folosit atunci când data încasãrii banilor printr-o altã metodã
de platã a expirat, pentru garantarea rambursãrii unor împrumuturi sau pentru garantarea
plãþii unor mãrfuri livrate de terþi. Acreditivele standby obligã banca emitentã sã efectueze
plata cãtre beneficiar în cazul în care solicitantul acreditivului nu se achitã de obligaþiile
contractuale, din acest motiv acestea se mai numesc acreditive de neexecuþie.
Ø Acreditivul revolving constã în obligaþia bãncii emitente de a reactiva acreditivul
la valoarea iniþialã dupã ce acesta a fost utilizat, fãrã a fi nevoie de un amendament. Este
folosit în situaþiile în care cumpãrãtorul ºi vânzãtorul consimt ca marfa sã fie livratã continuu.
Ø Acreditivul cu clauzã roºie constã în obligaþia bãncii emitente de a garanta plãþile
în avans efectuate de o bancã de confirmare cãtre beneficiar, înainte de prezentarea
documentelor. De fapt este o formã de finanþare pe care cumpãrãtorul o pune la dispoziþia
vânzãtorului.
Ø Acreditivul transferabil este un acreditiv prin care beneficiarul poate solicita ca o
parte din drepturile ce decurg din acreditiv sã fie transferate uneia sau mai multor pãrþi
care devin beneficiari secundari.
Ø Acreditivul back-to-back este un acreditiv nou deschis în favoarea unui alt beneficiar
pe baza unui acreditiv irevocabil netransferabil deja existent. De fapt sunt douã acreditive
distincte. Un acreditiv deschis de cumpãrãtor, în care vânzãtorul este beneficiar, ºi un al
doilea acreditiv deschis de vânzãtor, în care furnizorul final al mãrfii este numit beneficiar.
Acreditivul back-to-back este utilizat atunci când acreditivul iniþial nu este transferabil.
Trebuie reþinut faptul cã procedurile referitoare la acreditive nu sunt infailibile.
Lucrurile pot lua, ºi asta se întâmplã de multe ori, o întorsãturã nefavorabilã. Procedurile
nu oferã certitudinea cã marfa expediatã este în conformitate cu prevederile contractuale
ºi nici nu scutesc pãrþile implicate de alte neînþelegeri sau nemulþumiri care apar în timpul
tranzacþiei.
- Incaso-ul documentar (mai este denumit ºi remitere documentarã) se aflã, ca
oportunitate pentru vânzãtor ºi cumpãrãtor, între acreditiv ºi contul deschis. În cazul
incaso-ului documentar, vânzãtorul pregãteºte ºi prezintã bãncii documentele cam în acelaºi

mod în care se procedeazã ºi în cazul acreditivului. Existã, totuºi, douã mari diferenþe:
trata implicatã nu este trasã de cãtre vânzãtor asupra unei bãnci, ci asupra cumpãrãtorului
însuºi; banca vânzãtorului nu are obligaþia de a plãti la prezentare, ci acþioneazã ca o bancã
încasatoare sau remitentã, în numele vânzãtorului, încasând un comision pentru serviciile
sale.
Pãrþile implicate în derularea unei plãþi prin incaso documentar sunt: mandantul
(vânzãtorul/trãgãtorul), banca remitentã (a vânzãtorului), banca încasatoare (a
cumpãrãtorului), trasul (cumpãrãtorul).
Procedura de platã implicã un schimb de documente de proprietate asupra bunurilor,
fie contra bani, fie contra unei promisiuni scrise cã plata se va face la o datã ulterioarã.
Documentele necesare pentru plata prin incaso documentar sunt, în mare, aceleaºi ca în
tranzacþiile cu acreditive.
Ordinul de încasare este documentul-cheie, emis de vânzãtor, în care se specificã
termenii ºi condiþiile incaso-ului documentar. Acesta trebuie sã conþinã: perioada de platã
convenitã cu cumpãrãtorul, numele ºi adresa cumpãrãtorului, banca cumpãrãtorului,
instrucþiunile privind trata acceptatã, dupã caz, precizãri privind plata cheltuielilor cu
incaso-ul documentar.
Codul acceptat pe plan internaþional care uniformizeazã practicile bancare cu privire
la operaþiunile de platã prin incaso documentar sunt elaborate de Camera Internaþionalã de
Comerþ de la Paris ºi se regãsesc în publicaþia cu nr. 322.
Bãncile nu au obligaþia sã confirme autenticitatea documentelor remise, singura lor
preocupare este aceea ca documentele prezentate sã corespundã instrucþiunilor din ordinul
de încasare. Vânzãtorul ºi cumpãrãtorul trebuie sã se cunoascã ºi sã aibã un anumit grad
de încredere unul în celãlalt pentru a se evita problemele legate de derularea tranzacþiei.
În prezent, existã tendinþa de a atrage bãncile ºi alte instituþii financiare în mecanismul
de derulare a tranzacþiilor electronice în calitate de garanþi ai plãþii, aºa cum se procedeazã
în cazul acreditivului. Conosamentul fiind folosit în aproape toate tranzacþiile internaþionale,
opereazã ca un act de proprietate. Însã este necesarã existenþa documentului în original
pentru a-ºi îndeplini rolul. Deocamdatã nu existã posibilitatea eliminãrii, prin intermediul
vreunui mecanism electronic, a vânzãrii unor mãrfuri care nu se mai aflã în proprietatea
vânzãtorului. Prin urmare, va mai trece ceva timp pânã când un sistem de plãþi electronice
sã devinã realmente operaþional, în special în domeniul acreditivelor, utilizate cu predilecþie
în tranzacþiile internaþionale.
În ce priveºte instrumentele, cu excepþia plãþii în numerar care este strict limitatã ºi
tot mai puþin utilizatã, plata în tranzacþiile se poate face direct, prin ordin de platã sau prin
intermediul unor titluri de creanþã care poartã denumirea genericã de efecte de comerþ.
- Ordinul de platã este o dispoziþie datã de o persoanã, numitã ordonator, unei bãnci
de a plãti o anumitã sumã unei terþe persoane, numitã beneficiar, în vederea stingerii unei
obligaþii de platã. Plata mãrfurilor se poate realiza într-un interval de timp de la livrare, de
regulã 30, 60, 90, uneori chiar ºi 180 de zile.
Pãrþile implicate în derularea unui ordin de platã sunt: ordonatorul, cel care iniþiazã
operaþiunea; beneficiarul, cel în favoarea cãruia se face plata; bãncile, care au rol de prestatori
de servicii.
Ordinul de platã poate fi anulat sau modificat de cãtre ordonator. Ordinul de platã
poate fi simplu sau documentar, acesta din urmã fiind folosit cu predilecþie în tranzacþiile
internaþionale.
Ca instrumente de platã fãrã numerar în România, ordinele de platã vor rãmâne,
susþin specialiºtii, cele mai utilizate, cu atât mai mult când sunt electronice. Acestea permit
ca ordonatorul sã nu se prezinte neapãrat la bancã, se pot ataºa semnãturii electronice ºi au

sisteme de securitate sporitã, ceea ce face ca siguranþa lor sã fie mare.
- Efectele de comerþ sunt titluri în formã scrisã, guvernate de reguli formale, cãrora
le sunt ataºate unele drepturi de creanþã. Prin faptul cã regimul lor este reglementat prin
acte normative speciale, atât la nivel naþional cât ºi la nivel internaþional, efectele de comerþ
sunt instrumente relativ sigure ºi deosebit de utile în facilitarea tranzacþiilor comerciale.
Trãsãturile comune tuturor efectelor de comerþ sunt urmãtoarele: se utilizeazã ca
instrument de platã (imediatã sau decalatã în timp) în cadrul tranzacþiilor comerciale; sunt
negociabile cu uºurinþã prin gir (andosare11) succesiv(ã); sunt astfel concepute încât
posesorul sã poatã, în toate cazurile, cunoaºte drepturile sale prin simpla citire a înscrisului;
sunt guvernate de prevederi legale specifice; oferã posibilitatea scontãrii.
Este importantã distincþia între efectele de comerþ ºi alte titluri de creanþã cum sunt
bancnotele, valorile mobiliare ºi alte titluri utilizate în relaþiile comerciale.
Astfel, efectele de comerþ se deosebesc de bancnote prin urmãtoarele caracteristici:
orice persoanã poate emite efecte de comerþ dar numai banca centralã de emisiune a unui
stat poate emite bancnote; bancnota reprezintã încrederea în stat, în timp ce efectele de
comerþ reprezintã încrederea în cei care semneazã; în timp ce bancnotele au valori fixe,
efectele de comerþ pot fi emise pentru valori diferite; bancnotele nu pot fi refuzate la platã,
ca mijloc de stingere a unei datorii, în timp ce efectele de comerþ pot fi refuzate; bancnota
circulã pe termen nelimitat, în timp ce efectele de comerþ se emit pentru o duratã limitatã,
prestabilitã.
Totodatã, efectele de comerþ se deosebesc ºi de valorile mobiliare, prin urmãtoarele
trãsãturi: efectele de comerþ conþin numai un drept de creanþã, pe când valorile mobiliare
conferã ºi alte drepturi, cum ar fi accesul la luarea deciziilor sau la anumite informaþii de
gestiune; efectele de comerþ pot fi emise de cãtre orice persoanã, iar valorile mobiliare pot
fi emise numai de cãtre anumite societãþi comerciale, în condiþii precise; valorile mobiliare
pot aduce dobânzi sau beneficii în timp ce efectele de comerþ dau dreptul strict la suma
înscrisã; valorile mobiliare sunt creanþe pe termen mediu ºi lung în timp ce efectele de
comerþ numai pe termen scurt; valorile mobiliare pot fi cotate pe pieþele de capital iar
efectele de comerþ nu pot fi cotate.
În ce priveºte deosebirea dintre efectele de comerþ ºi alte titluri de creanþã, este demn
de reþinut faptul cã efectele de comerþ reprezintã întotdeauna o creanþã în bani, comparativ,
spre exemplu, cu recipisa sau conosamentul care reprezintã un drept asupra unor mãrfuri.
În cazul efectelor de comerþ, valoarea este înscrisã pe titlu în monedã curentã ºi poate fi
cunoscutã prin simpla lecturã, fãrã a fi necesarã evaluarea.
Principalele efecte de comerþ sunt cambia, biletul la ordin ºi cecul.
- Cambia este un titlu de credit sub semnãturã privatã, emis de un creditor (vânzãtorul),
în calitate de trãgãtor, care ordonã debitorului sãu (cumpãrãtorul), numit tras, sã plãteascã
fie direct trãgãtorului, fie la ordinul acestuia, unui beneficiar, o sumã de bani datã, la o datã
precisã ºi în locul indicat în document.
Pentru a fi negociatã, cambia trebuie sã conþinã, în principiu, urmãtoarele elemente,
indiferent de formatul sãu: denumirea de cambie, inclusã în textul documentului, data ºi
locul emiterii, data exactã a scadenþei ºi ordinul necondiþionat de a plãti o sumã datã,
numele beneficiarului, suma de platã ºi moneda în care se va face plata (în cifre ºi litere),
numele ºi adresa celui care trebuie sã plãteascã, semnãtura emitentului, numele trasului ºi
semnãtura, adresa completã a locului de realizare a plãþii.
11 formã de cesionare a creanþelor civile prin menþiune fãcutã pe spatele titlului de creanþã.
Cambia este un instrument de platã, de creditare ºi de garantare. Ca instrument de

platã serveºte la plata datoriei faþã de un terþ, înlocuind numerarul.
Într-o tranzacþie, de regulã, între momentul naºterii obligaþiei de platã ºi cel al plãþii
efective se scurge un anumit interval de timp, prin urmare, ia naºtere o relaþie de creditare.
Ca atare, în valoarea cambiei trebuie sã se regãseascã ºi costul creditãrii, luându-se în
calcul valoarea creanþei, dobânda pieþei ºi perioada de timp pânã la scadenþã.
Cambia are urmãtoarele caracteristici: poate fi negociatã, adicã scontatã la o bancã;
însã pentru a fi posibil acest lucru cambia trebuie sã fie acceptatã, semnatã în prealabil, de
cãtre debitor; poate fi avalizatã de cãtre banca debitorului; avalul este o garanþie din partea
bãncii ºi este remuneratã; este transmisibilã prin andosare semnãturã pe verso.; andosarea
este translativã de proprietate pentru suma prevãzutã în titlul; tot prin andosare mai poate
fi transmis ºi conosamentul; poate fi depusã drept gaj.
- Biletul la ordin reprezintã un titlu de credit sub semnãturã privatã, emis de cãtre
debitor (cumpãrãtor), prin care acesta se obligã sã plãteascã o sumã de bani determinatã, la
un anumit termen sau la prezentare, unui creditor (vânzãtorul).
Pentru a fi negociat biletul al ordin trebuie sã conþinã urmãtoarele elemente: denumirea
de bilet la ordin, inclusã în textul documentului, data ºi locul emiterii, data exactã a scadenþei
ºi promisiunea necondiþionatã de a plãti, suma de platã ºi moneda în care se va face plata,
numele beneficiarului, adresa completã a locului de efectuare a plãþii, semnãtura emitentului.
Biletele la ordin, folosite ºi în garantarea unor operaþiuni, rãmân un instrument de
platã utilizat pe scarã largã pretutindeni ºi, probabil, cã vor fi utilizate tot mai mult ºi în
România.
- Cecul este un ordin scris dat de un client bãncii sale de a plãti o sumã unui terþ faþã
de care are o obligaþie contractualã de platã. Altfel spus debitorul emite/trage un cec în
favoarea creditorului, acesta din urmã putând încasa cecul de la banca ordonatorului. De
regulã, cecul nu poate fi tras sau emis decât dacã ordonatorul are bani în cont.
În România, în cazul cecului, când incidentul de platã este produs din motive majore
(nu existã disponibil în cont, a fost emis cu o datã falsã etc.), titularul de cont care a emis
cecul este declarat în interdicþie bancarã, ceea ce înseamnã cã un an de zile titularul nu are
voie sã foloseascã cecul. În plus, nici o altã bancã nu îi poate elibera un cec. Centrala
Incidentelor de Plãþi a Bãncii Naþionale transmite informaþia în sistemul bancar cu scopul
de a fi recuperate filele cec care i-au fost eliberate titularului. Este singura sancþiune, se
pare, în astfel de cazuri. Însã existã o cale de ieºire din acest impas: biletul la ordin. În
cazul acestuia bãncile nu impun nici o restricþie ºi se poate procura cu mult mai multã
uºurinþã, spre deosebire de cec, a cãrui punere în circulaþie e supusã autorizãrii Bãncii
Naþionale.
De altfel, potrivit datelor disponibile, cele mai multe incidente de platã s-au înregistrat
prin intermediul biletelor la ordin, pentru care circuitul este mult mai simplu, întrucât
implicã doar douã persoane, faþã de cambie care antreneazã trei persoane. Mai mult, unele
instrumente sunt folosite inadecvat. Astfel foarte multe entitãþi economice remit drept
garanþie cecul altor persoane juridice, deºi acesta este doar un instrument de platã la vedere,
fiind folosit uneori ºi ca instrument de credit.
Specialiºtii susþin cã, pentru a disciplina operatorii economici de pe piaþã, sunt necesare
modificãri ale Codului de procedurã penalã, deoarece, actualmente, sancþiunile sunt prea
blânde. În plus, sunt ºi opinii care susþin cã bãncile ar trebui sã fie mai active în a face
cunoscute societãþile cu probleme de neplatã. Se pare cã bãncile se mulþumesc cu faptul cã
persoanele interesate, pot afla, la cerere, dacã o persoanã prezintã bonitate sau nu.
Practic, nu existã nici un indiciu vizibil care sã atragã atenþia asupra posibilei lipse de
solvabilitate a partenerului de afaceri. Prin urmare, se impune verificarea stãrii economico-
financiare a potenþialului partener. Raportul de bonitate prezintã astfel de informaþii. Un

raport de bonitate standard include: datele de identificare ale firmei, un scurt istoric al
acesteia, date financiare (cifra de afaceri, profit, pierderi, datorii, potenþialul de dezvoltare,
banca sau bãncile cu care lucreazã).
26.1.4 Finanþarea tranzacþiilor comerciale
Printre modalitãþile de finanþare a unei tranzacþii se regãsesc creditele comerciale,

creditele bancare, leasingul, creditele prin obligaþiuni, ºi autofinanþarea. Deseori, în realitate,
firmele sunt nevoite sã acorde credit cumpãrãtorilor, creditarea fiind necesarã fluidizãrii
schimbului de mãrfuri. Un credit poate conduce la creºterea vânzãrilor ºi a profiturilor
ambelor pãrþi implicate în tranzacþie. Cu toate acestea, creditarea este un demers riscant.
Chiar dacã nu se poate vorbi despre formule universal valabile pentru rezolvarea
acestei probleme, existã câteva criterii care pot fi folosite în alegerea politicii de finanþare,
a combinaþiei dintre resursele proprii ºi cele obþinute prin intermediul creditelor.
Flexibilitatea necesarã pentru a face faþã evenimentelor imprevizibile, cum ar fi noi
competitori sau litigii în care este implicatã firma, ar fi unul dintre criterii. Un alt criteriu
este riscul acceptat în cazul producerii unor evenimente previzibile, - de pildã un declin al
vânzãrilor sau o penurie de materii prime, precum ºi nivelul dobânzilor sau dividendelor
ce poate fi susþinut din profiturile companiei.
Din perspectiva creditorului, politica de creditare ia în calcul specificul firmei ce
urmeazã a fi creditatã ºi al ramurii din care face parte, anvergura contractelor comerciale,
marja de profit înregistratã, stabilitatea pieþei ºi a firmei ce solicitã creditul, volumul ºi
repetabilitatea tranzacþiilor. Dincolo de unele considerente particulare care nu trebuie
ignorate, principiul politicii de finanþare rezidã în maximizarea eficienþei tranzacþiei la un
nivel de risc acceptabil.
n Creditele pe termen scurt
În categoria creditelor pe termen scurt intrã, de regulã, împrumuturile ce urmeazã a fi
rambursate în cel mult un an de zile de la data contractãrii. Sunt ºi excepþii de la aceastã
regulã spre exemplu, creditele destinate obþinerii unor produse cu ciclu lung de fabricaþie.
Ca metode de lucru sunt folosite: scontarea, factoringul, linia de credit ºi creditul bancar
- Scontarea presupune încasarea, înainte de scadenþã, a unei sume de bani înscrise
într-un titlul de credit. Pentru a avea loc operaþiunea, titlurile (efectele de comerþ) trebuie
sã îndeplineascã, cumulativ urmãtoarele condiþii: sã îndeplineascã cerinþele de formã ºi de
fond prevãzute de lege; sã fie acceptate legal la platã; intervalul de timp dintre data scontãrii
ºi scadenþa titlului sã nu depãºeascã un an de zile.
Pentru cã operaþiunea de scontare este în fond o operaþiune de creditare, bãncile
percep o dobândã, care se calculeazã în maniera urmãtoare:
VT × D × N Z
TS =
365( 366 ) × 100
TS - taxa de scont sau dobânda încasatã de bancã, VT - valoarea titlului, NZ - numãrul
de zile calendaristice dintre data scontãrii ºi ziua scadenþei, D - nivelul dobânzii.
Pãrþile implicate în operaþiunea de scontare sunt: vânzãtorul (beneficiarul titlului de
credit ºi al operaþiunii de scontare) ºi banca acestuia (unde se va derula, de altfel, operaþiunea
de scontare), cumpãrãtorul (sau trasul) ºi banca sa.
Avantajele scontãrii: contribuie la îmbunãtãþirea fluxului de numerar al beneficiarului
(vânzãtorului); oferã garanþia efectuãrii plãþii, dacã efectul de comerþ este avalizat de o
bancã de prim rang; operaþiunea de scontare este garantatã chiar cu titlul de credit, dat
fiind rolul acestora, scutindu-l pe beneficiar de cheltuieli suplimentare antrenate de garanþiile

asiguratorii aferente creditului.
Pentru a putea fi utilizatã operaþiunea de scontare, se impune ca banca centralã sã
ofere posibilitatea bãncilor comerciale, prin procedura reescontãrii, de a se refinanþa prin
tranzacþionarea titlurilor înainte de scadenþã.
- Factoringul este mecanismul de finanþare care permite obþinerea de lichiditãþi din
vânzarea facturilor a cãror scadenþã nu depãºeºte, de regulã 180 de zile. Facturile sunt
preluate, de la clientul beneficiar, de cãtre o bancã comercialã sau o societate de factoring,
în schimbul unei sume de bani agio. Factoringul implicã încheierea unui contract între
furnizorul de mãrfuri sau prestatorul de servicii, denumit aderent, ºi o firmã specializatã
în astfel de operaþiuni sau o bancã comercialã, denumitã factor, prin care cel din urmã
asigurã finanþarea, urmãrirea creanþelor ºi acoperirea riscului de credit, iar cel dintâi cedeazã,
cu titlu de vânzare sau gaj, creanþele rezultate în urma unei tranzacþii. Factorul, prin
contractul de factoring se obligã sã plãteascã aderentului o parte considerabilã (circa 80%)
din valoarea facturilor acceptate, imediat ce sunt emise, urmând ca diferenþa sã fie plãtitã
la o datã ulterioarã, adicã dupã încasarea lor de la debitor. Acceptarea facturilor de cãtre
factor se face în baza unei analize a bonitãþii debitorului ºi a aderentului. Prin operaþiunea
de factoring, aderentul îºi transformã creanþele în lichiditãþi. Efectele pozitive se regãsesc
în: majorarea capitalului de lucru, sporirea puterii de negociere în raport cu furnizorii
prin achitarea mãrfurilor la timp, datã fiind disponibilitatea lichiditãþilor, stabilitate
financiarã etc.
Iniþierea mecanismului de derulare a operaþiunii de factoring depinde de: realitatea
operaþiunilor pe baza cãrora au fost emise facturile, livrarea efectivã sau executarea
produselor, de problemele care planeazã asupra facturilor sunt refuzate la platã sau în
litigiu, de termenul rãmas pânã la scadenþã sã nu fie mai mare de 180 de zile. De regulã,
sunt admise la creditare facturi ai cãror beneficiari sunt clienþi ai bãncii respective. Volumul
maxim al creditelor de factoring este dat de valoarea facturilor prezentate de solicitant ºi
acceptate de cãtre factor, din care se deduce o marjã de risc, de circa 10%. Preluarea
facturilor implicã, în prealabil, acceptarea de cãtre factor a debitorilor, a celor care finalmente
vor trebui sã plãteascã contravaloarea facturilor respective, ºi apoi acceptarea creanþelor
respective, adicã a fiecãrei facturi în parte. Creditele de factoring se acordã printr-un cont
distinct de împrumut.
- Linia de credit este o modalitate de finanþare a activitãþii de ansamblu a firmei.
Perioada maximã de acordare a unui astfel de credit este de 365 de zile. Se pot acorda însã
ºi pe perioade mai reduse de timp. Linia de credit permite efectuarea de trageri ºi rambursãri
pe toatã durata de valabilitate, cu condiþia ca soldul zilnic al angajamentelor sã nu depãºeascã
volumul maxim acordat. La scadenþã, liniile de credit pot fi prelungite, cu condiþia ca
suma rambursãrilor realizate de beneficiar într-o perioadã determinatã sã fie cel puþin la
nivelul plafonului stabilit (pentru o perioadã de 180 de zile) sau sã fie cel puþin de douã ori
mai mare decât nivelul plafonului stabilit (pentru o perioadã de creditare de 365 de zile).
Dobânda se calculeazã ºi se plãteºte numai pentru sumele efectiv utilizate (trase), diminuate
cu rambursãrile, adicã pentru soldul net al creditului. Mecanismul de derulare al liniei de
credit permite o oarecare autonomie, prin faptul cã pot fi realizate trageri sau rambursãri în
orice moment. Mai mult, termenul de valabilitate poate fi prelungit, cu condiþia ca tragerile
ºi rambursãrile sã aibã ritmicitate.
n Creditele pe termen mediu ºi lung
Creditarea pe termen mediu ºi lung a tranzacþiilor include operaþiuni de finanþare pe
o duratã cuprinsã între 1 ºi 5 ani (termen mediu) sau mai mare de 5 ani (termen lung),
destinate unor investiþii, unor tranzacþii complexe sau de anvergurã etc. Finanþarea pe
termen mediu ºi lung este cunoscutã ºi sub denumirea de finanþare de proiect ºi se poate
realiza prin diverse metode. În cele ce urmeazã vor fi prezentate forfetarea, leasingul ºi
creditele bancare pentru investiþii.
- Forfetarea (forfaiting) presupune cumpãrarea, fãrã regres, de cãtre bãncile comerciale
sau instituþii financiare specializate (forfetori) a creanþelor bãneºti provenite din livrarea
de mãrfuri sau servicii la extern. Prin urmare, forfetarea implicã tranzacþionarea efectelor
de comerþ înainte ca acestea sã ajungã la scadenþã, precum ºi renunþarea la dreptul de
regres asupra vânzãtorului creanþei, care nu mai este angajat solidar cu debitorul
(cumpãrãtorul), în caz de neplatã. Operaþiunea de forfaiting presupune, de asemenea,
avalizarea efectelor de comerþ de cãtre bãnci sau instituþii financiare agreate de forfetor.
Costul operaþiunii de forfaiting este format din taxa de forfetare ºi costul de
angajament, dupã caz.
Taxa de forfetare se calculeazã astfel:
RD × V N × N Z
TF =
360 × 100
TF - taxa de forfetare, RD - rata de discount (% pe an) care se determinã în funcþie de
rata de referinþã a dobânzii pe piaþa interbancarã, la care se adaugã o marjã de risc,
VN - valoarea nominalã a titlurilor, NZ - numãrul de zile rãmase pânã la scadenþã.
Valoarea netã sau actualã a efectului de comerþ se determinã prin diminuarea valorii
nominale cu taxa de forfetare. Comisionul de opþiune sau de angajament se stabileºte în
funcþie de volumul tranzacþiei ºi reprezintã costul pe care beneficiarul operaþiunii de
forfaiting trebuie sã-l plãteascã ca urmare a menþinerii fondurilor la dispoziþia sa, pânã la
prezentarea creanþelor.
Operaþiunea de forfaiting oferã vânzãtorului urmãtoarele avantaje: finanþarea integralã
a tranzacþiei, eliminarea costurilor de administrate ºi urmãrire a plãþii, documentaþie relativ
simplã, dobândã fixã pânã la scadenþã, eliminarea riscului de fluctuaþie a dobânzii transferul,
în totalitate, al riscului de neplatã.
- Leasingul este o formã de închiriere a bunurilor mobile sau imobile de cãtre societãþi
financiare specializate unor persoane interesate, care nu dispun de resurse proprii sau
împrumutate pentru a achiziþiona bunurile în cauzã cu plata integralã sau nu doresc, din
diferite motive, sã achiziþioneze bunurile care fac obiectul contractului de leasing.
Contractul de leasing este un act juridic netranslativ de proprietate, prin care locatorul
(în calitate de proprietar) transmite locatarului (persoana care ia cu chirie), pentru o perioadã
determinatã, dreptul de posesie sau de folosinþã a unui bun, în schimbul plãþii unei redevenþe
(rata de leasing). Contractul de leasing reglementeazã relaþiile dintre parteneri pe toatã
durata prevãzutã în contract, are un caracter oneros (transmiterea dreptului de folosinþã se
face contra cost) ºi trebuie sã conþinã urmãtoarele elemente: pãrþile contractante, redevenþa,
perioada de închiriere, modul de determinare a redevenþei, drepturile ºi obligaþiile pãrþilor,
condiþiile de folosire a bunului, asigurarea bunului, condiþiile de reziliere, modul de
soluþionare a litigiilor.
Dupã natura contractului de leasing, se disting douã forme de leasing: leasingul
financiar ºi leasingul operaþional.
În cazul leasingului financiar, perioada de folosire a bunului în sistem leasing acoperã
cel puþin 75% din durata normalã de utilizare a bunului (chiar dacã, în final, dreptul de
proprietate nu este transferat), riscurile ºi beneficiile aferente dreptului de proprietate trec
asupra utilizatorului din momentul încheierii contractului de leasing, iar la expirarea
contractului de leasing, dreptul de proprietate asupra bunului se transferã utilizatorului.
Preþul de cumpãrare a bunului va reprezenta cel mult 50 % din valoarea de intrare (piaþã)
la data exprimãrii opþiunii.

Leasingul operaþional nu îndeplineºte nici una din condiþiile implicite în cazul
leasingului financiar ºi presupune o închiriere pe o perioadã mai scurtã. La sfârºitul
contractului, pãrþile pot opta pentru încheierea unui nou contract de leasing sau returnarea
activului societãþii de leasing.
- Creditele bancare pentru investiþii sunt o metodã de finanþare pe termen mediu ºi
lung ºi se acordã solicitanþilor în completarea resurselor proprii, pentru iniþierea unor proiecte
de investiþii, care pot avea drept scop: achiziþionarea unor echipamente de producþie, licenþe
etc.; modernizarea, extinderea sau crearea unor spaþii de producþie ºi altele.
Acordarea creditului pentru investiþii implicã o analizã prealabilã a urmãtoarelor
chestiuni: sursele de rambursare a împrumutului de-a lungul perioadei de creditare,
indicatorii de eficienþã ai investiþiei, durata execuþiei lucrãrilor necesare realizãrii investiþiei,
sursele de aprovizionare cu materii prime, piaþa de desfacere a produselor sau serviciilor
ce vor fi obþinute în urma investiþiei, aprobãrile necesare realizãrii investiþiei.
26.1.5 Condiþii de livrare ºi documente utilizate în tranzacþiile comerciale
n Managementul întreprinderilor trebuie sã asigure evitarea litigiilor ºi problemelor

potenþiale implicate de executarea unei tranzacþii sau a unui contract prin precizarea clarã
ºi alegerea judicioasã a condiþiilor de livrare, prin care se stabilesc responsabilitãþile
fiecãrei pãrþi în privinþa transportului bunurilor de la locul de expediþie la cel de destinaþie
ºi condiþiile în care se face transferul proprietãþii între vânzãtor ºi cumpãrãtor. Condiþiile
de livrare sunt un element definitoriu pentru cotaþiile de preþ. Se urmãreºte standardizarea
în comerþul internaþional a condiþiilor de livrare în cadrul International Commercial Terms
(INCOTERMS). Incoterms, edictate de cãtre Camera Internaþionalã de Comerþ de la Paris,
constituie ansamblul de reguli care servesc interpretãrii termenilor utilizaþi cel mai frecvent
în materie de comerþ internaþional ºi de contracte de vânzare.
Transferul dreptului de proprietate asupra bunurilor este un act legal care nu este în
mod direct legat de transport dar care survine pe parcursul uneia dintre fazele procesului
de transport. Momentul în care are loc transferul dreptului de proprietate între vânzãtor ºi
beneficiar trebuie prevãzut în protocolul sau contractul de vânzare încheiat. Pentru aceasta
trebuie sã se aibã în vedere:
- definirea clarã a punctului de livrare unde responsabilitatea materialã asupra
mãrfurilor trece în sarcina beneficiarului. Incoterms 2000 ajutã la definirea rolurilor ºi
obligaþiilor fiecãrei pãrþi semnatare a protocolului sau contractului de vânzare;
- inserarea unei clauze care stipuleazã cã dreptul de proprietate va fi transferat
beneficiarului de cãtre încãrcãtor sau de cãtre cel care îºi asumã direct sau indirect rolul de
încãrcãtor dacã mãrfurile au fost livrate la punctul de livrare convenit;
- obþinerea unei copii a documentului de atestare a livrãrii mãrfii de cãtre cel care
ºi-a asumat direct sau indirect rolul de încãrcãtor, la locul convenit, destinatarului desemnat;
în general este vorba despre un document care îmbracã forma de aviz de primire, un borderou
de livrare, un raport al expertului maritim etc semnat de cãtre destinatarul desemnat în
protocolul sau acordul contractului de vânzare sau de cãtre reprezentantul sãu.
Transferul riscurilor devine efectiv din momentul în care mãrfurile au fost preluate
de agentul de grupaj, de transportator, de tranzitar etc. Dacã este vorba de containere
complete FCL, camioane complete sau vagoane complete încãrcate la ieºirea mãrfurilor
din procesul de fabricaþie sau din depozit, transferul riscurilor are loc atunci când containerul,
camionul sau vagonul este remis organizatorului transportului.
Ultima versiune, Incoterms 2000, reflectã practicile comerciale curente.
- EXW (Ex works) – Franco fabricã (loc convenit). Punerea mãrfii la dispoziþia
cumpãrãtorului, în locul convenit (depozit, fabricã etc.) cu vânzãtorul, atestã faptul cã
vânzãtorul s-a achitat de obligaþia de a livra marfa. Vânzãtorul nu are obligaþia de a încãrca
marfa în vehiculul pus la dispoziþie de cumpãrãtor sau de a vãmui marfa, cu excepþia
cazurilor în care acest lucru este stabilit prin contract. Cumpãrãtorul suportã toate costurile
ºi riscurile generate de preluarea mãrfii de la vânzãtor ºi transportarea acesteia cãtre
destinaþia vizatã. Este dezirabil ca aceastã clauzã sã nu fie folositã în situaþiile în care
cumpãrãtorul nu poate executa, direct sau indirect, formalitãþile de export. În astfel de
situaþii este recomandabilã clauza franco cãrãuº.
- FCA (Free Carrier) – Franco cãrãuº (loc convenit). Predarea mãrfii vãmuite
cãrãuºului desemnat de cumpãrãtor, la locul sau în punctul convenit, indicã faptul cã
vânzãtorul s-a achitat de obligaþia de a livra marfa. În cazul în care cumpãrãtorul nu a
precizat un loc anume unde sã-i fie livratã marfa, vânzãtorul poate alege un punct din zona
menþionatã în contract, de unde cãrãuºul urmeazã sã ia în primire marfa. Atunci când
practica comercialã impune asistenþa vânzãtorului în momentul încheierii contractului cu
cãrãuºul (cum este cazul transportului feroviar sau aerian), vânzãtorul poate acþiona pe
riscul ºi cheltuiala cumpãrãtorului. FCA poate fi utilizatã pentru orice tip de transport,
inclusiv pentru transportul multimodal.
Cãrãuº este orice persoanã care se obligã printr-un contract de transport sã execute
sau sã dispunã efectuarea unui transport pe calea feratã, pe calea aerului, pe ºosea, pe
mare, pe cãile navigabile interioare sau o combinaþie a acestor moduri de transport. Dacã
cumpãrãtorul cere vânzãtorului sã livreze marfa unui tranzitar, vânzãtorul ºi-a îndeplinit
obligaþia de livra marfa în momentul în care aceasta a intrat în posesia tranzitarului.
Terminalul de transport este o garã, o staþie de mãrfuri, un terminal de containere,
un terminal de mãrfuri multifuncþional sau orice alt punct de primire a mãrfurilor.
Noþiunea container desemneazã orice echipament folosit la uniformizarea
încãrcãturii.
- FAS (Free Alongside Ship) – Franco de-a lungul vasului (port de încãrcare).
Vânzãtorul se achitã de obligaþia livrãrii mãrfurilor în momentul în care acestea se aflã
lângã vas, pe chei sau pe ºlepuri, în portul de încãrcare convenit. Cumpãrãtorul este cel
care suportã toate riscurile ºi costurile pierderii sau deteriorãrii bunurilor. FAS implicã
vãmuirea mãrfii pentru export de cãtre cumpãrãtor. Este recomandabilã evitarea clauzei
FAS în cazurile în care cumpãrãtorul nu poate executa, direct sau indirect, formalitãþile de
export. FAS se aplicã doar în transportul maritim ºi fluvial.
- FOB (Free on Bord ) – Franco la bord (port de încãrcare). Vânzãtorul se achitã de
obligaþia livrãrii mãrfurilor în momentul în care acestea au trecut de balustrada vasului în
portul de încãrcare convenit. Atunci când balustrada vasului nu îndeplineºte un rol practic,
cum este cazul în transportul Ro-Ro ºi în cel al mãrfurilor containerizate, este dezirabilã
clauza franco cãrãuº. Cumpãrãtorul este cel care suportã toate riscurile ºi costurile pierderii
sau deteriorãrii bunurilor din acel punct. Clauza FOB poate fi folositã doar în transportul
maritim ºi fluvial, ºi presupune vãmuirea mãrfurilor pentru export de cãtre vânzãtor.
- CFR (Cost and Freight) Cost ºi navlu (port de destinaþie convenit). Vânzãtorul
suportã costurile ºi navlul necesar aducerii mãrfurilor în portul de destinaþie convenit, însã
riscul pierderii sau deteriorãrii mãrfurilor, precum ºi costurile suplimentare cauzate de
evenimente petrecute ulterior încãrcãrii mãrfurilor la bordul vasului în portul de încãrcare.
Atunci când balustrada vasului nu îndeplineºte un rol practic, cum este cazul în transportul
Ro-Ro ºi în cel al mãrfurilor containerizate, este dezirabilã clauza transport plãtit pânã
la. Clauza CFR poate fi folositã doar în transportul maritim ºi fluvial, ºi presupune
vãmuirea mãrfurilor pentru export de cãtre vânzãtor.
- CIF (Cost, Insurance and Freight) Cost, asigurare ºi navlu (port de destinaþie
convenit). Vânzãtorul are aceleaºi obligaþii ca ºi în cazul clauzei CFR. În plus trebuie sã
încheie un contract de asigurare maritimã a mãrfurilor împotriva riscului pierderii sau
deteriorãrii acestora pe durata transportului. Vânzãtorul încheie asigurarea ºi plãteºte prima
de asigurare. Însã cumpãrãtorul nu trebuie sã ignore faptul cã vânzãtorul este obligat, prin
aceastã clauzã, la o acoperire minimã a riscurilor privind mãrfurile ce fac obiectul
transportului. Clauza CIF poate fi folositã doar în transportul maritim ºi fluvial, ºi presupune
vãmuirea mãrfurilor pentru export de cãtre vânzãtor. Atunci când balustrada vasului nu
îndeplineºte un rol practic, cum este cazul în transportul Ro-Ro ºi în cel al mãrfurilor
containerizate, este dezirabilã clauza transport ºi asigurare plãtite pânã la.
- CPT (Carriage Paid to) transport plãtit pânã la(port de destinaþie convenit).
Vânzãtorul suportã cheltuielile de transport al mãrfurilor pânã la destinaþia convenitã.
Riscul pierderii sau deteriorãrii mãrfurilor, precum ºi costurile suplimentare cauzate de
evenimente ulterioare momentului în care mãrfurile au fost remise cãrãuºului sunt preluate
de cãtre cumpãrãtor de la vânzãtor, din momentul în care mãrfurile au intrat în custodia
cãrãuºului. Dacã pe durata transportului mãrfurilor intervin mai mulþi cãrãuºi, riscul este
preluat de cumpãrãtor în momentul în care marfa este remisã primului cãrãuº. Clauza CPT
presupune vãmuirea mãrfurilor pentru export de cãtre vânzãtor, ºi poate fi folositã pentru
orice tip de transport, inclusiv pentru transportul multimodal.
- CIP (Carriage and Insurance Paid to) transport ºi asigurare plãtite pânã la (port
de destinaþie convenit). Vânzãtorul are aceleaºi obligaþii ca în cazul clauzei CPT, cu
deosebirea cã vânzãtorul asigurã marfa împotriva riscului pierderii sau deteriorãrii ei pe
durata transportului. Vânzãtorul încheie asigurarea ºi plãteºte prima de asigurare.
Cumpãrãtorul nu trebuie sã ignore faptul cã vânzãtorul este obligat, prin aceastã clauzã, la
o acoperire minimã a riscurilor privind mãrfurile ce fac obiectul transportului. Vânzãtorul
are obligaþia de a se ocupa de vãmuirea mãrfii pentru export. CIP poate fi folositã pentru
orice tip de transport, inclusiv pentru transportul multimodal.
- DAF (Delivered at Frontier) – livrat la frontierã (loc convenit). Vânzãtorul se
achitã de obligaþia livrãrii mãrfurilor atunci când acestea se aflã, vãmuite, în punctul de
frontierã convenit, însã fãrã a trece de frontiera vamalã a þãrii vecine. Noþiunea frontierã
poate fi folositã pentru orice graniþã, inclusiv cea a þãrii de export. Din acest motiv este
esenþial ca frontiera în cauzã sã fie clar specificatã, indicându-se în clauzã punctul sau
locul vizat. Clauza se foloseºte, cu predilecþie, atunci când marfa urmeazã a fi transportatã
pe calea feratã sau rutierã, însã poate fi folositã în orice tip de transport.
- DES (Delivered Ex Ship) livrat franco vas(port de destinaþie convenit).
Vânzãtorul se achitã de obligaþia livrãrii mãrfurilor în momentul în care acestea sunt puse
la dispoziþia cumpãrãtorului, la bordul vasului, nevãmuite pentru import, în portul de
destinaþie specificat. Vânzãtorul suportã toate riscurile ºi cheltuielile generate de transportul
mãrfurilor în portul de destinaþie convenit. Clauza DES poate fi folositã doar în transportul
maritim ºi fluvial.
- DEQ (Delivered Ex Quay) livrat franco chei (port de destinaþie convenit).
Vânzãtorul se achitã de obligaþia livrãrii mãrfurilor în momentul în care acestea sunt puse
la dispoziþia cumpãrãtorului, pe chei, în portul de destinaþie specificat, vãmuitã pentru
import. Vânzãtorul suportã toate riscurile ºi cheltuielile, inclusiv taxele vamale, impozitele
ºi alte costuri implicate de livrarea mãrfii. Clauza nu este recomandabilã, atunci când
vânzãtorul nu poate obþine, direct sau indirect, autorizaþia de import. Dacã se convine ca
vãmuirea pentru import sã fie fãcutã de cumpãrãtor, care sã plãteascã ºi taxele vamale,
este necesarã folosirea clauzei nevãmuit în loc de vãmuit. De asemenea, dacã pãrþile
doresc sã fie excluse din obligaþiile vânzãtorului unele cheltuieli obligatorii la importul
mãrfurilor, acest lucru trebuie specificat clar. DEQ se foloseºte doar în transportul maritim
ºi fluvial.
- DDU (Delivered Duty Unpaid) livrat nevãmuit (destinaþie convenitã). Vânzãtorul
se achitã de obligaþia livrãrii mãrfurilor în momentul în care acestea sunt puse la dispoziþia
cumpãrãtorului, în locul specificat din þara importatoare. Vânzãtorul suportã toate riscurile
ºi cheltuielile generate de transportul mãrfurilor pânã la locul specificat, mai puþin taxele
vamale, impozitele ºi alte speze oficiale ce trebuie achitate la import, costurile ºi riscurile
implicate de formalitãþile vamale. Cumpãrãtorul suportã orice cost suplimentar legat de
mãrfuri, precum ºi riscul de nu putea vãmui mãrfurile pentru import. Dacã se convine ca
vãmuirea pentru import sã fie fãcutã de vânzãtor, care sã plãteascã ºi taxele vamale, acest
lucru trebuie specificat clar în clauzã. De asemenea, dacã pãrþile doresc sã includã în
obligaþiile vânzãtorului unele cheltuieli obligatorii la importul mãrfurilor, acest lucru trebuie
specificat clar. DDU poate fi folositã pentru toate tipurile de transport.
- DDP (Delivered Duty Paid) livrat vãmuit (destinaþie convenitã). Vânzãtorul se
achitã de obligaþia livrãrii mãrfurilor în momentul în care acestea sunt puse la dispoziþia
cumpãrãtorului, în locul specificat din þara importatoare. Vânzãtorul suportã toate riscurile
ºi cheltuielile generate de transportul mãrfurilor pânã la locul specificat, inclusiv taxele
vamale, impozitele ºi alte speze oficiale ce trebuie achitate la import, costurile ºi riscurile
implicate de formalitãþile vamale. Pentru evitarea problemelor, este recomandabilã utilizarea
DDP, doar dacã vânzãtorul poate obþine, direct sau indirect, autorizaþia de import.
Managerii întreprinderilor trebuie sã aibã în vedere cã practica cotidianã este adesea
foarte diferitã de regulile edictate de Camera Internaþionalã de Comerþ de la Paris. În cazul
FOB..., în teorie, cumpãrãtorul trebuie sã indice vânzãtorului numele navei ºi data plecãrii
acesteia din portul de încãrcare. Mulþi cumpãrãtori nu fac acest lucru în practicã. Vânzãtorul
fiind cel care se substituie cumpãrãtorului pentru alegerea navei ºi încãrcarea acesteia. În
cazul EXW, încãrcarea mãrfurilor incumbã în teorie cumpãrãtorului, or în practicã în
marea majoritate a cazurilor vânzãtorul face acest lucru. În cazul CIF, mãrfurile sunt
transportate pe riscul cumpãrãtorului ºi, dacã se produc avarii, cade în sarcina
cumpãrãtorului acþiunea de a obþine rambursarea de la compania de asigurare. În practicã,
în baza titlului comercial, vânzãtorul va fi cel însãrcinat cu aceastã obligaþie.
n Un alt element deosebit de important pentru managementul tranzacþiilor comerciale
îl reprezintã documentele comerciale. In cele ce urmeazã se trec în revistã documentele
comerciale cel mai frecvent întâlnite.
- Factura comercialã este documentul care descrie tranzacþia comercialã efectuatã
între pãrþile contractante. Factura comercialã include urmãtoarele elemente: numele ºi
adresa vânzãtorului, numele ºi adresa cumpãrãtorului, data emiterii, numãrul, numãrul
contractului sau al comenzii, cantitatea ºi descrierea mãrfii, preþul unitar, preþul total, alte
taxe asupra cãrora s-a cãzut de acord, valoarea totalã a facturii, detalii cu privire la expediere
(greutatea mãrfii, numãrul coletelor, numãrul ºi însemnele de expediere), condiþiile de
livrare ºi de platã.
Pãrþile implicate în tranzacþie trebuie sã fie atente la eventualele discrepanþe din facturã,
prin comparaþie cu informaþiile conþinute de alte documente aferente tranzacþiei în cauzã.
- Conosamentul maritim este un document emis de cãrãuº unui expeditor, semnat
de cãpitanul vasului, de un agent sau de armator, prin care se certificã în scris primirea
încãrcãturii, condiþiile în care se efectueazã transportul (contractul de transport) ºi
angajamentul de a livra marfa deþinãtorului legal al documentului în portul de destinaþie
indicat. Conosamentul este în egalã mãsurã o recipisã de primire a mãrfii ºi un contract de
transport. Principalele informaþii pe care trebuie sã le conþinã un conosament sunt
urmãtoarele: numele cãrãuºului ºi semnãtura acestuia, a comandantului vasului sau a
agentului cãrãuºului ori al comandantului, indicarea faptului cã marfa a fost încãrcatã la
bord sau expediatã cu un anumit vas, data emiterii sau data încãrcãrii mãrfii, indicarea
portului de încãrcare ºi a portului de descãrcare, în conformitate cu cerinþele acreditivului,
indicarea numãrului de originale, termenii ºi condiþiile de transport.
Conosamentul maritim este un document negociabil, prin urmare poate fi andosat ºi
transferat unei terþe pãrþi în timp ce marfa se aflã în tranzit.
- Scrisoarea de trãsurã pentru transportul aerian este un document de transport
nenegociabil folosit pentru expedierea mãrfurilor de la un aeroport la altul. Elementele
scrisorii de trãsurã pentru transportul aerian: numele cãrãuºului ºi semnãtura acestuia sau
cea a unui agent care acþioneazã în numele cãrãuºului, indicarea faptului cã marfa a fost
acceptatã pentru transport, data emiterii ºi data încãrcãrii, indicarea datei de expediere,
dacã aceasta este cerutã de acreditiv, altfel, data emiterii documentului este consideratã
data expedierii, indicarea aeroportului de plecare ºi a celui de destinaþie, specificaþia cã
originalul este emis pentru cosignant, termenii ºi condiþiile de transport.
Scrisoarea de trãsurã pentru transport aerian nu este un document negociabil, indicã
doar acceptarea bunurilor pentru transport.
- Scrisorile de trãsurã pentru transportul rutier, feroviar ºi fluvial sunt documente
care se folosesc pentru transportul mãrfurilor dintr-un punct convenit. Elementele de
conþinut ale scrisorilor de trãsurã utilizate în transportul rutier, feroviar sau fluvial sunt:
numele cãrãuºului ºi semnãtura sau autentificarea din partea cãrãuºului sau a agentului
care acþioneazã în numele acestuia ºi/ sau ºtampila sau un alt însemn care sã certifice
primirea mãrfii de cãtre cãrãuº sau de cãtre agentul sãu, indicarea faptului cã marfa a fost
acceptatã pentru transport sau expediere, data emiterii sau data expedierii, locul de expediere
ºi locul de destinaþie.
În cazul scrisorilor de trãsurã pentru transportul rutier, feroviar sau fluvial, data emiterii
se considerã a fi data expedierii, dacã nu existã ºtampila de primire, caz în care data primirii
mãrfii de cãtre cãrãuº se considerã a fi data expedierii.
- Recipisa curier este un document emis de cãtre un curier sau o agenþie de expediþie
care certificã primirea mãrfii în vederea livrãrii acesteia cãtre un anumit consignatar.
- Certificatul de asigurare indicã tipul ºi valoarea asigurãrii pentru o anumitã
încãrcãturã. În scopul susþinerii pretenþiilor de despãgubire, sunt necesare copii dupã
urmãtoarele documente: poliþa de asigurare, conosamentul, factura, lista de mãrfuri ºi
raportul de expertizã (elaborat de un lichidator de daune).
- Certificatul de origine este un document emis de un organism autorizat, în care se
specificã þara de origine a mãrfii. Certificatul de origine este, de regulã, solicitat de þara
cumpãrãtorului (a importatorului) pentru efectuarea importului. Acesta poate fi necesar
pentru obþinerea unor reduceri de taxe vamale. Autoritatea de certificare a originii mãrfurilor
este, cel mai adesea, Camera de Comerþ ºi Industrie.
- Lista mãrfurilor ambalate este un document întocmit de expeditor, în care se
specificã natura ºi cantitatea mãrfurilor ce fac obiectul unui anumit transport. Aceasta este
o versiune mai detaliatã a facturii comerciale, fãrã a conþine însã informaþii referitoare la
preþ.
- Certificatul de control indicã faptul cã marfa a fost verificatã, în conformitate cu
normele impuse la nivel de ramurã, de cãtre client, de cãtre guvern sau de cãtre cãrãuº,
înainte de a fi expediatã, precum ºi rezultatul controlului. Certificatul de control este emis
de un organism guvernamental sau de cãtre o instituþie/organizaþie independentã. Este
preferabil sã se convinã, în prealabil, asupra autoritãþii de control.
- Licenþa de export este un document întocmit de un organism guvernamental care
dã dreptul de a exporta o anumitã cantitate de marfã într-o anumitã þarã. Acest document
este necesar pentru exportul anumitor mãrfuri. Licenþa este un mijloc de control ºi
impozitare. Obþinerea licenþei de export cade în sarcina vânzãtorului.
- Declaraþia de export este un document întocmit de expeditor ºi prezentat unui
organism guvernamental, în care se specificã marfa exportatã, cantitatea, greutatea, valoarea
ºi destinaþia acesteia. Deºi conþinutul sãu diferã de la o þarã la alta, elementele care se
regãsesc în astfel de documente sunt: numele ºi adresa vânzãtorului, numele ºi adresa
cumpãrãtorului, data emiterii, þara de origine a mãrfii expediate, þara de destinaþie a mãrfii
expediate, cantitatea ºi descrierea mãrfii, detalii asupra expedierii (greutatea mãrfii, numãrul
coletelor, numerele ºi însemnele de expediere).
Documentul este folosit de autoritãþile vamale pentru a controla exporturile ºi pentru
a întocmi statisticile comerciale. Este rar solicitatã în tranzacþiile ce implicã acreditivul ca
instrument de platã, însã trebuie întocmitã pentru a servi la vamã.
26.2 Aspecte manageriale specifice achiziþiilor publice
Managementul comercial contemporan trebuie sã valorifice cât mai complet toate

oportunitãþile de afaceri pe care le oferã piaþa, chiar ºi atunci când acestea se referã la
segmente de clientelã cu potenþial scãzut. Cu atât mai puþin poate conducerea unei
întreprinderi, indiferent de obiectul acesteia de activitate, sã ignore piaþa aºa-numitã publicã.
Aceasta este o piaþã specialã, întrucât cumpãrãtorii, acþionând pentru satisfacerea unor
necesitãþi legate de interesul public, contracteazã în cantitate mare ºi oferã cele mai puternice
garanþii privind plata. Dacã, istoric, acordarea comenzilor de stat era vãzutã ca o favoare
sau recompensã pentru loialitate, în prezent aceasta se face printr-un proces concurenþial,
puternic codificat ºi reglementat.
La nivel european valoarea totalã a contractelor publice era estimatã, pentru anul
2004, la suma de 1500 miliarde de Euro, respectiv 16,3% din Produsul Intern Brut al
statelor membre ale Uniunii Europene12. Aceste contracte se deruleazã prin intermediul
bugetelor publice, o parte tot mai importantã a cheltuielii publice utilizându-se pentru
procurarea de bunuri materiale, realizarea de lucrãri de infrastructurã ºi construcþii, ori
plata unor servicii de care beneficiazã instituþiile publice sau cele care primesc finanþãri
din fonduri publice. Cei care administreazã banii contribuabililor poartã rãspunderea pentru
buna gospodãrire, în folosul cetãþenilor, a acestor bani. Pe de altã parte, multe întreprinderi
obþin câºtiguri importante din derularea unor contracte cu statul ce le permit a se detaºa
de rivalii lor, iar altele vãd în comenzile de stat o ultimã ºansã de supravieþuire. Autoritãþile
ºi funcþionarii publici sunt supuºi, în aceste condiþii, unor presiuni morale deosebite, ceea
ce impune crearea unui cadru legal, instituþional ºi procedural cât mai riguros. Totodatã,
reglementarea achiziþiilor publice prezintã importanþã din punctul de vedere al schimburilor
dintre þãri, fiind promovatã pe plan internaþional lãrgirea accesului firmelor strãine la
contractele de achiziþii publice.
26.2.1 Cadrul legislativ instituþional al achiziþiilor publice
Mediul legal al achiziþiilor publice este deosebit de complex, implicând nu numai

acte ºi prevederi normative specifice; el cuprinde un ansamblu de reglementãri
administrative (statutul instituþiilor publice, al funcþionarului public, controlul financiar,
accesul publicului la informaþii, proceduri de revizuire ºi remedii etc.), comerciale (cadrul
condiþiilor generale de încheiere ºi executare a contractelor), penale (corupþia, abuzul în
12 http//ec.europa.eu/internal-market/publicprocurement/index_en.htm.
serviciu etc.), speciale (regimul valutar, regimul vamal, protecþia mediului etc.), procedurile
judiciare aferente, precum ºi capacitatea instituþionalã de a asigura aplicarea legii.
• Experþi ai OECD apreciazã cã aspectele organizatorice ºi instituþionale, inclusiv
cele privind, eventual, aranjamente de grupare ºi centralizare a unor achiziþii, precum ºi
regulile care apãrã interesele autoritãþilor contractante, diferã, în mare mãsurã, de la þarã la
þarã. Reglementãrile cu privire la alte aspecte foarte importante sunt în tot mai mare mãsurã
uniformizate la nivel internaþional. Astfel de aspecte se referã la informarea asupra
licitaþiilor, condiþiile de eligibilitate, neutralitatea ºi obiectivitatea standardelor tehnice,
procedurile de achiziþii, utilizarea criteriilor de selectare a ofertei câºtigãtoare ºi procedurile
privind contestaþiile ºi remediile. Sugestive, în acest sens, sunt urmãtoarele demersuri la
nivel mondial:
- Acordul privind Achiziþiile Guvernamentale, încheiat în cadrul rundei Uruguay
(1994-1996) ºi administrat de cãtre Organizaþia Mondialã a Comerþului;
- Modelul de Lege privind Achiziþiile de Bunuri, Construcþii ºi Servicii, adoptat de
cãtre UNCITRAL (Comisia Naþiunilor Unite pentru uniformizarea legislaþiei de comerþ
internaþional) în sprijinul þãrilor care doresc sã adopte sisteme mai performante ºi mai
deschise de achiziþii publice;
- utilizarea de proceduri uniforme pe plan internaþional pentru efectuarea de achiziþii
guvernamentale cu credite de la Banca Mondialã; aceastã instituþie are regulamente pentru
achiziþia de lucrãri publice, achiziþia de produse ºi pentru angajarea de consultanþi;
- integrarea unor reglementãri convenite la nivel regional. De exemplu, NAFTA13
cuprinde reguli speciale privind achiziþiile guvernamentale în capitolul 10.
• România, ca stat membru al Uniunii Europene, are obligaþia de a transpune în
legislaþia naþionalã ºi de a asigura aplicarea reglementãrilor Uniunii Europene:
- Directiva 17/2004 privind coordonarea procedurilor de achiziþii ale entitãþilor care
opereazã în sectoarele apã, energie, transport ºi poºtã;
- Directiva 18/2004 privind coordonarea procedurilor de atribuire a contractelor de
lucrãri publice, furnizare de bunuri ºi prestare de servicii;
- Directiva 13/1992 privind coordonarea legilor, reglementãrilor ºi prevederilor
administrative în legãturã cu aplicarea regulilor comunitare procedurilor de achiziþii ale
entitãþilor ce opereazã în sectoarele apã, energie, transport ºi poºtã;
- Directiva 13/1992 privind coordonarea legilor, reglementãrilor ºi prevederilor
administrative în legãturã cu aplicarea procedurilor de revizuire a atribuirii contractelor de
lucrãri publice ºi furnizare de bunuri (aplicabilã ºi atribuirii contractelor de prestãri de
servicii prin rãmânerea în vigoare a Art. 41 al Directivei 50/92).
• Pe plan intern, cadrul legal ºi instituþional special al achiziþiilor publice este
configurat din urmãtoarele elemente:
- Ordonanþa de Urgenþã a Guvernului nr. 34/2006, aprobatã prin Legea 337/2006
privind atribuirea contractelor de achiziþie publicã, a contractelor de concesiune de lucrãri
publice ºi a contractelor de concesiune de servicii;
- Hotãrârea Guvernului nr. 925/2006 pentru aprobarea normelor de aplicare a
prevederilor referitoare la atribuirea contractelor de achiziþie publicã din Ordonanþa de
urgenþã a Guvernului nr. 34/2006;
- Autoritatea Naþionalã pentru Reglementarea ºi Monitorizarea Achiziþiilor Publice
(OUG74/2005, HG 895/2005) ºi Consiliul Naþional de Soluþionare a Contestaþiilor (HG
782/2006).
13
North American Free Trade Agreement.
26.2.2 Coordonatele procesuale ºi metodologice ale achiziþiilor publice
În cele ce urmeazã, se prezintã cele mai importante probleme pe care sunt vizate în
configurarea unui sistem de achiziþii publice, în principiu, potrivit literaturii ºi bunelor
practici recunoscute pe plan internaþional, evitând subordonarea expunerii unor texte
normative excesiv de tehnice sau de specifice.
• Sfera de cuprindere a achiziþiilor publice este foarte importantã, pentru cã prin
aceasta se determinã cazurile care trebuie sã se supunã reglementãrilor specifice. Aceasta
se determinã fie dupã criteriul naturii (publice) a entitãþii juridice care atribuie contractul,
fie dupã criteriul naturii (publice) a sumelor de bani cu care se prevede plata contravalorii
bunurilor, lucrãrilor sau serviciilor ce fac obiectul contractului.
Printre cele mai importante entitãþi achizitoare care se supun reglementãrilor privind
achiziþiile publice se numãrã autoritãþile publice (cele douã camere ale parlamentului,
ministerele, autoritãþile judecãtoreºti, autoritãþile autonome, autoritãþile locale) instituþiile
(publice) aflate în subordinea sau sub controlul acestora, precum ºi unele entitãþi cu caracter
comercial ºi chiar private care acþioneazã în anumite domenii (pieþe) unde concurenþa este
exclusã. Deºi pare relativ complet, în practicã, enunþul de mai sus lasã frecvent loc la
interpretãri ceea ce determinã, în prezent, o tendinþã de inventariere exhaustivã a persoanelor
juridice care au, potrivit naturii lor, obligaþia de a respecta regulile aplicabile achiziþiilor
publice.
Din punctul de vedere al naturii (publice) a fondurilor implicate, chiar ºi societãþile
comerciale ºi organizaþiile neguvernamentale au obligaþia sã respecte regulile aplicabile
achiziþiilor publice atunci când utilizeazã fonduri primite cu titlul de subvenþii publice ori
realizeazã proiecte în cadrul unor programe finanþate public. De altfel, principiul care se
aplicã este acela cã o entitate care deruleazã fonduri publice are obligaþia sã asigure
respectarea normelor de achiziþii publice de cãtre cã toþi cei pe care-i finanþeazã (în sensul
furnizãrii de fonduri fãrã contrapartidã).
Trebuie remarcat faptul cã, astãzi, tot mai multe mari corporaþii sunt determinate de
buna guvernare corporativa sã adere în mod voluntar la principiile achiziþiilor publice.
• Scopul, unui sistem de achiziþii publice, în expresia sa cea mai generalã, este acela
de a obþine cât mai multã valoare în schimbul banilor angajaþi ºi plãtiþi. Acesta se regãseºte
adesea în literatura internaþionalã în expresia better value for money.
• Obiectivele politicii de achiziþii publice sunt, deci, legate, în primul rând, de
conceptul de performanþã în gestiunea banului public. La aceasta, se adaugã respectarea
unor principii ºi urmãrirea unor obiective specifice.
- Performanþa financiarã se apreciazã prin prisma urmãtoarelor trei criterii:
u Economicitate, respectiv caracteristica de a nu cheltui mai mult decât este necesar
pentru satisfacerea unei necesitãþi sau realizarea unui obiectiv,
u Eficacitate, care priveºte caracteristica de a asigura succesul în realizarea
obiectivelor stabilite ºi
u Eficienþã, care se mãsoarã prin raportul între efect ºi efort.
- Principiile care trebuie respectate de orice sistem de achiziþii publice, în special
pentru a asigura un nivel ridicat al concurenþei necesar obþinerii unor produse, lucrãri ºi
servicii de (mai) bunã calitate la un preþ (mai) scãzut, sunt urmãtoarele:
u Principiul nediscriminãrii. Potrivit acestui principiu, orice ofertant potenþial trebuie
sã aibã acces la efectuarea unei oferte, iar aceasta sã fie evaluatã dupã aceleaºi criterii ºi cu
aceeaºi exigenþã ca a oricui altcuiva. Se permite, totuºi, fixarea unor praguri ºi condiþii în
ce priveºte capacitatea fizicã, economicã ºi financiarã ºi calificarea potenþialilor ofertanþi
în raport cu natura ºi dimensiunile contractului de achiziþii publice, în mãsura în care
asemenea elemente sunt strict necesare pentru a garanta în mod acceptabil buna executare
a contractului. De asemenea se resping ofertanþii care în trecut au creat probleme cu ocazia
realizãrii unor contracte similare, sau despre care existã dovezi cã au o conduitã ne-onorabilã
în afaceri (mai ales dacã au restanþe la plata unor obligaþii faþã de stat).
u Principiul transparenþei. Cerinþa acestui principiu este aceea de permite accesul
public la informaþii privind toate fazele lansãrii ºi derulãrii procesului de achiziþii; desigur,
vor fi exceptate informaþiile clasificate drept confidenþiale.
u Principiul rãspunderii14. În concordanþã cu acesta, entitãþile ºi persoanele care
desfãºoarã achiziþii publice trebuie sã dea socotealã organismelor publice de control ºi
societãþii cu privire la modul în care fac acest lucru ºi performanþele înregistrate.
u Principiul profesionalismului. Întrucât procesul achiziþiilor publice necesitã o bunã
stãpânire a unei legislaþii complexe precum ºi a tehnicilor ºi instrumentelor specifice, este
necesar ca el sã fie condus de persoane specializate, bine instruite. De asemenea, principiul
profesionalismului, presupune înlãturarea imixtiunii politicului în atribuirea contractelor
publice. Acest principiu este puternic corelat cu principiul rãspunderii.
u Principiul confidenþialitãþii, presupune nedivulgarea de date confidenþiale, nici în
ce priveºte aspectele interne ale derulãrii procedurilor de atribuire, nici în ce priveºte datele
confidenþiale ale ofertanþilor.
u Principiul promovãrii industriei ºi ocupãrii autohtone. Toate statele înfruntã unele
dificultãþi de ordin politic cu proprii cetãþeni atunci când atribuie contracte publice unor
firme din strãinãtate. De aceea, se apreciazã cã excluderea în anumite cazuri a ofertanþilor
strãini sau acordarea unei anumite marje de preferinþã ofertanþilor autohtoni pot fi decizii
legitime, deºi se limiteazã competiþia, ceea ce conduce la înregistrarea unor performanþe
financiare suboptimale în tranzacþia în cauzã. În aceeaºi direcþie se înscrie urmãrirea unor
obiective specifice ca: securitatea naþionalã, dezvoltarea localã sau echitatea socialã. Pe
plan internaþional se accelereazã procesul de liberalizare a pieþelor de achiziþii publice
prin lãrgirea accesului firmelor strãine la acestea pe baze bilaterale ºi multilaterale.
Metodele de achiziþii publice reprezintã elementul central al sistemelor de achiziþii
publice. Ele sunt denumite impropriu de achiziþii, întrucât vizeazã în principal atribuirea
contractului (de regulã, în regim concurenþial), respectiv selectarea celei mai bune oferte.
Diferite sisteme de achiziþii publice propun seturi diferite de metode, dar trãsãturile
generale ale acestora sunt asemãnãtoare, astfel încât cele care vor fi prezentate în continuare
nu þin de un sistem anume, ci reþin elementele care sunt comune ºi durabile în timp. Principiul
general care trebuie pãstrat este cel al maximizãrii concurenþei. Unele dintre cele mai
importante elemente care pot contribui la menþinerea la un nivel ridicat a concurenþei sunt:
- publicitatea: care presupune utilizarea unor cãi eficiente de informare a potenþialilor
candidaþi, precum ºi oferirea unui termen suficient pentru pregãtirea de oferte competitive;
- obiectivitatea criteriilor de eligibilitate: astfel, se urmãreºte a se evita eliminarea
vreunui concurent pe criterii ce nu sunt relevante pentru contractul în cauzã;
- neutralitatea specificaþiilor ºi standardelor tehnice: se urmãreºte ca precizarea
cerinþelor tehnice sã fie fãcutã astfel încât sã nu se limiteze, în mod nejustificat, participarea
unor ofertanþi cu soluþii diferite dar comparabile din punctul de vedere al satisfacerii
necesitãþilor entitãþii achizitoare;
- obiectivitatea ºi claritatea criteriilor de selecþie: se recomandã ca acestea sã fie
dezvãluite odatã cu apelul de oferte pentru a permite potenþialilor ofertanþi sã-ºi evalueze
14 în literatura care circulã pe plan internaþional acest principiu este cunoscut sub denumirea de
accountability care are un sens mai precis decât cel al responsabilitãþii din limba românã, acela de a fi
pregãtit, sau a fi þinut, sã dai socotealã.
ºansele. Totodatã, lipsa de ambiguitate a criteriilor de selecþie a ofertei câºtigãtoare s-a

dovedit a fi un element important în modelarea ofertelor într-o manierã cât mai conformã
intereselor entitãþii achizitoare (concurenþa nu se va axa pe aspecte care, în realitate nu
sunt atât de importante).
Principalele metode de achiziþii publice sunt urmãtoarele:
- Licitaþia deschisã. Maximizarea concurenþei constituie cea mai sigurã pârghie pentru
creºterea performanþelor financiare ale achiziþiilor publice. Prin urmare, se recomandã
utilizarea unor metode care permit accesul cât mai larg al ofertanþilor potenþiali. Licitaþia
deschisã, care poate fi organizatã pentru ofertanþi naþionali sau ºi pentru cei din strãinãtate,
are aceastã trãsãturã. Totuºi licitaþia deschisã nu are numai avantaje; astfel se pot reþine ºi
unele neajunsuri, cum sunt: necesitã o duratã mare de timp; impune respectarea strictã a
unor proceduri formale, îngustând posibilitatea entitãþii achizitoare de a utiliza criterii ºi
aprecieri nuanþate, greu formalizabile; presupune capacitatea administrativã a entitãþii
achizitoare de a produce o documentaþie complexã, inclusiv specificaþii tehnice (caiet de
sarcini / termeni de referinþã) clare; nu favorizeazã crearea unor relaþii de cooperare pe
termen lung cu furnizorul / prestator; nu este compatibilã (cu uºurinþã) cu utilizarea
internetului ºi a celorlalte tehnologii informatice ºi de comunicaþii moderne.
- Licitaþia restrânsã. Faþã de licitaþia deschisã, particularitatea licitaþiei restrânse
constã în aceea cã ofertanþii potenþiali sunt preselectaþi, alcãtuindu-se dintr-o listã lungã
o listã scurtã cuprinzând, de regulã, un numãr de 5-7 candidaþi care sunt invitaþi sã
prezinte oferte. Acest numãr se recomandã sã nu fie nici mai mare de 10 dar nici mai mic
de 3, astfel încât sã se asigure atât un nivel corespunzãtor al concurenþei, cât ºi posibilitatea
selectãrii, cu costuri acceptabile a celei mai bune oferte. Uneori entitãþile achizitoare au
baze de date cu firme calificate sã furnizeze anumite produse, sã realizeze anumite lucrãri
sau sã presteze anumite servicii ce fac cu regularitate obiectul contractelor pe care le atribuie
respectivele entitãþi, care constituie lista lungã, în cadrul cãreia preselecþia candidaþilor
se realizeazã, în principal, pe baza înregistrãrilor cu privire la performanþele realizate în
trecut. Acesta este cazul, în special, al entitãþilor specializate în achiziþii publice acare
efectueazã atribuirea contractelor pentru un numãr mare de instituþii. În cazul în care o
asemenea bazã de date nu este disponibilã, se poate recurge la colectarea de expresii de
interes, orice firmã care doreºte sã fie selectatã pe lista scurtã a ofertanþilor având
oportunitatea de a-ºi exprima interesul ºi de a furniza informaþiile necesare entitãþii
achizitoare pentru preselecþie.
- Contractarea directã Aceastã metodã se utilizeazã numai într-una dintre situaþiile
de mai jos, în care nu poate exista concurenþã, sau când alegerea unei metode concurenþiale
ar fi evident lipsitã de pragmatism: absenþa oricãrei oferte în urma unui anunþ public,
absenþa competiþiei ca urmare a existenþei unor drepturi exclusive (drepturi de autor, brevete
de invenþie etc.), urgenþã extremã, suplimentarea unui contract deja existent, dacã aceasta
este proporþional micã în raport cu contractul iniþial, iar acesta din urmã a fost câºtigat în
mod concurenþial, alte situaþii deosebite, cu caracter de excepþie, care nu sunt imputabile
entitãþii achizitoare.
În directivele Uniunii Europene contractarea directã se regãseºte în douã forme,
negociere directã precedatã de publicare ºi negociere directã fãrã publicare prealabilã, cele
douã metode având un regim diferit.
- Cerere de ofertã. Cererea de ofertã este o metodã ce se utilizeazã pentru atribuirea
de contracte de valori relativ mici, având ca obiect bunuri, lucrãri sau servicii bine
standardizate ºi pentru care existã un numãr suficient de mare de ofertanþi. În principiu,
metoda constã în solicitarea de oferte de la mai mulþi contractori potenþiali ºi atribuirea
contractului celui care oferã preþul cel mai scãzut. Este metoda cel mai larg utilizatã în
procedurile de achiziþii publice desfãºurate pe internet prin intermediul unor platforme

electronice (de exemplu, în România: www.e-licitatie.ro ).
- Licitaþie în douã trepte (denumitã ºi negociere competitivã sau cerere de propuneri)
Aceastã metodã este folositã în situaþiile în care soluþia tehnicã nu este bine cunoscutã (pe
scarã largã, sau într-o manierã uºor accesibilã entitãþii achizitoare). Ea constã în parcurgerea
paºilor urmãtori: solicitarea de propuneri tehnice (soluþii) de la un grup de ofertanþi selectaþi
(firme de vârf în domeniul respectiv); purtarea de discuþii cu ofertanþii în legãturã cu soluþiile
propuse de aceºtia; definitivarea specificaþiei tehnice prin utilizarea de elemente ale soluþiilor
propuse de ofertanþi; invitarea tuturor celor care au propus soluþii de a prezenta o ofertã
finalã best and final, pe baza specificaþiei tehnice adoptate.
26.2.3 Elemente deontologice în managementul achiziþiilor publice
n Evaluarea ofertelor ºi atribuirea contractelor Evaluarea ofertelor este un punct

crucial în cadrul procesului de achiziþii publice. În cazul ofertelor cu conþinut tehnic
nestandardizat ºi neomogen, se recomandã ca ofertanþilor sã li se cearã depunerea ofertei
tehnice ºi a celei financiare în plicuri separate, astfel încât evaluatorii sã poatã cunoaºte
preþul de ofertã numai dupã încheierea evaluãrii meritului tehnic al fiecãrei oferte. Este,
în special, cazul la achiziþiile de servicii. Un aspect important care trebuie remarcat este
cã, în principiu, o ofertã care depãºeºte cerinþele tehnice specificate de entitatea achizitoare
nu ar trebui sã fie evaluatã mai favorabil decât cele care rãspund strict la ceea ce s-a cerut.
De aceea, în multe cazuri soluþia normalã este cea a evaluãrii ofertei tehnice dupã principiu
admis respins, iar atribuirea sã se facã în favoarea ofertei celei mai ieftine dintre cele
admise. În cazul în care se admit, totuºi, anumite variaþii ale meritului tehnic, practica este
de a acorda o pondere de circa 2/3 punctajului tehnic ºi 1/3 celui financiar. Aprecierea
ofertei financiare se poate face dupã mai multe metode, dar o atenþie deosebitã trebuie
acordatã asigurãrii comparabilitãþii (în ce priveºte moneda de calcul ºi de platã, efectul
factorului timp asupra fluxului de numerar etc.)
Cea mai simplã metodã ia în calcul preþul, pur ºi simplu. Adeseori, însã, preþul nu
oferã o indicaþie suficientã pentru a selecta oferta economic, cea mai avantajoasã. Anumite
bunuri cu duratã mai lungã de viaþã necesitã o evaluare a tuturor costurilor, inclusiv a celor
curente, de exploatare, precum ºi a valorii reziduale (de multe ori aceasta fiind negativã,
cum ar fi cazul demolãrii unei clãdiri ºi refacerii sitului potrivit situaþiei iniþiale).
În cazurile în care aprecierea meritului tehnic ºi financiar se face în acelaºi timp, se
poate utiliza metoda punctelor de merit, potrivit cãreia evaluatorii acordã note, mai mult
sau mai puþin obiectiv, în funcþie de natura criteriilor, în cadrul unei grile de punctaj în care
ponderea (importanþa) fiecãrui criteriu a fost stabilitã în prealabil.
• Pericolul corupþiei Achiziþiile publice reprezintã un mediu favorabil manifestãrii
corupþiei, ceea ce presupune o vigilenþã ridicatã ºi cunoaºterea formelor în care se manifestã
aceasta. Unele dintre aceste forme se prezintã în figura 1.În combaterea corupþiei rolul
hotãrâtor revine bunei selecþii ºi instruirii temeinice a personalului specializat. Acesta ar
trebui sã se conformeze unui cod de conduitã care sã:
- garanteze nedivulgarea de informaþii clasificate drept confidenþiale;
- elimine conflictele de interese, ºi sã oblige funcþionarul public sã declare eventualele
relaþii pe care le are cu furnizorii potenþiali
- oblige la declararea cadourilor ºi petrecerilor primite din partea, sau doar oferite
de cãtre unii ofertanþi
- sã interzicã primirea de bunuri ºi servicii de la firme candidate la atribuirea vreunui
contract public
• Specificaþii direcþionate • Inf luenþare a alegerii metodei de

achiziþie
Înainte de
atribuire
• Selecþie direcþionatã a ofertanþilor • Inf luenþare a alegerii standardului

tehnic
• Utilizare excesivã a atribuirii directe
• Înþelegere pentru falsificarea
• Umblare la oferte concurenþei / ofertelor
• Incitare la încãlcarea
• Încãlcare a confidenþialitãþii confidenþialitãþii
• Amestecul în munca evaluatorilor
• Primire de mitã pentru atribuire
• Oferire de mit ã pentru atribuire
• Indulgenþã în urmãrirea executãrii • Facturare peste sau sub valoarea

realã
contractului
• Plata acceleratã
• Deturnare de proprietate (furt,
• Utilizare de certificate f alse
utilizare în interes privat)
atribuire
• Manipularea formulei de revizuire a

Dupã
• Conflict de interese (utilizarea preþului
poziþiei deþinute pentru obþinerea de • Dezvãluire a unor informaþii

incomplete sau incorecte
beneficii în interes pr ivat)
• Darea de mitã
Autoritatea Ofertantul /
contractantã Contractorul
Figura nr. 1 Forme ale corupþiei în cadrul proceselor de achiziþii publice
• Personalul însãrcinat cu achiziþiile publice este un element deosebit de important

în sistemul de achiziþii publice, de profesionalismul si de statutul prin care i se asigurã
protecþia faþã de eventualele presiuni externe depinzând, în final, eficienþa sistemului în
cauzã.
Problema poate fi privitã din trei unghiuri: din perspectiva competenþelor necesare,
din perspectiva utilitãþii sociale ºi din perspectiva experienþei avansate în domeniu. Din
toate cele trei puncte de vedere profesionalizarea specializatã a persoanelor care se ocupã
cu achiziþiile publice apare ca un imperativ.
Din perspectiva competenþelor necesare, personalul care efectueazã achiziþii publice
are nevoie de o structurã de cunoºtinþe ºi abilitãþi particularã, caracterizatã prin arie largã
problematicã ºi volum mare de cunoºtinþe necesare. Acest personal trebuie sã stãpâneascã
atât legile care guverneazã sfera publicã, mergând mult dincolo reglementãrile achiziþiilor
publice (principiile ºi regulile elaborãrii ºi execuþiei bugetare, controlul financiar,
combaterea corupþiei etc.) cât ºi pe cele care guverneazã sectorul privat. În plus ei trebuie
sã aibã cunoºtinþe avansate de analizã economicã ºi financiarã, inclusiv metode de analizã
a riscului ºi sã stãpâneascã tehnici specializate de organizare a licitaþiilor evaluare a ofertelor,
contractare ºi urmãrirea executãrii contractelor etc. Mai mult decât atât, personalul
specializat în achiziþii publice trebuie sã adere la un cod etic deosebit de sever ºi sã aibã
tãria de caracter, calitãþile morale, sã respecte codul etic în cauzã.
Din perspectiva utilitãþii sociale trebuie menþionat cã sfera achiziþiilor publice cuprinde
o parte foarte importantã a tranzacþiilor comerciale ce se realizeazã într-o economie. Mai
mult decât atât, aceasta se extinde asupra unor entitãþi private obligate sã respecte regulile
publice, dar ºi la entitãþi private care adoptã în mod voluntar regulile publice. Pentru o
ilustrare pregnantã a utilitãþii competenþei profesionale în achiziþii publice, existã exemplul
Oficiului Britanic al Comerþului Guvernamental care îºi propune sa obþinã economii de
peste 20 mld. Lire sterline anual din creºterea eficienþei achiziþiilor. Este evident ca oricine
lucreazã în achiziþii are mult de învãþat, de la un an la latul pentru a se atinge acest obiectiv
ambiþios.
Din perspectiva experienþei avansate, existentã pe plan internaþional, propunem spre
exemplu:
NASPO, US National Association of State Procurement Officials,
UPPCC, Universal Public Purchasing Certification Council.
Pe baza argumentelor enunþate mai sus, se considerã cã sunt dezirabile pentru sistemul
profesional al achizitorilor publici urmãtoarele:
- Existenþa unui corp profesional independent responsabil de stabilirea standardelor
ºi acordarea certificãrilor;
- Crearea ºi actualizarea unui standard ocupaþional specific;
- Existenþa a cel puþin douã trepte distincte de pregãtire profesionalã, una de execuþie
ºi una de concepþie.
REZUMAT
Tranzacþiile comerciale realizeazã conectarea întrprinderii la mediul extern,

contribuind hotãrâtor la succesul sau insuccesul întrprinderii. Managerii întrprinderilor
trebuie sã cunoascã natura, elementele fundamentale ºi diversitatea de forme ºi montaje
specifice sub care se prezintã tranzacþiile comerciale, ºi sã le valorifice în mod creativ
pentru a realiza performanþele financiare aºteptate de investitori ºi creºterea valorii
întrprinderii. Succesul este condiþionat de abilitatea managerilor de a combina într-un mod
oportun alegerea variantei de finanþare cu alegerea metodelor ºi instrumentelor de platã,
ori cu aceea a condiþiilor de livrare asigurând un echilibru prudent în asumarea riscurilor.
Pãrþile implicate în tranzacþie îºi doresc, natural, o siguranþã, pe cât posibil, totalã, în ceea
ce priveºte derularea acesteia. În realitate însã nici una dintre pãrþile participante nu poate
avea o certitudine absolutã în acest sens. Modalitãþile de platã frecvent întâlnite în cadrul
tranzacþiilor comerciale sunt: plata în avans, compensaþia, contul deschis, clearingul,
barterul, acreditivul.
Finanþarea este o altã problemã prioritarã în ceea ce priveºte tranzacþiile comerciale;
astfel, printre modalitãþile de finanþare ale unei tranzacþii se regãsesc creditele comerciale,
creditele bancare, leasingul, creditele prin obligaþiuni, ºi autofinanþarea. Deseori, în realitate,
firmele sunt nevoite sã acorde credit cumpãrãtorilor, creditarea fiind necesarã fluidizãrii
schimbului de mãrfuri. Un credit poate conduce la creºterea vânzãrilor ºi a profiturilor
ambelor pãrþi implicate în tranzacþie. Cu toate acestea, creditarea este un demers riscant.
O formã specialã de tranzacþii comerciale este aceea în care clientul este statul sau
reprezintã un interes public. Aceasta este o piaþã specialã, întrucât cumpãrãtorii, acþionând
pentru satisfacerea unor necesitãþi legate de interesul public, contracteazã în cantitate mare
ºi oferã cele mai puternice garanþii privind plata. Principalele aspecte privind achiziþiile
publice avute în vedere sunt: cadrul legislativ instituþional al achiziþiilor publice,
coordonatele procesuale ºi metodologice ale achiziþiilor publice, elemente deontologice
în managementul achiziþiilor publice.
CUVINTE CHEIE
• Achiziþii publice
• Condiþii de livrare
• Cost al tranzacþiei
• Credit
• Dobândã
• Documente comerciale
• Efecte de comerþ
• Evaluarea întreprinderii
• Licitaþie (deschisã/ închisã)
• Licitaþie în douã trepte
• Metode de platã
• Principii ale achiziþiilor publice
• Rentabilitatea investiþiei
• Tranzacþii comerciale
• Valoarea actualã (actualizatã) (a numerarului)
1. În ce constã conceptul de tranzacþie comercialã?

2. Care este structura tipologicã a tranzacþiilor comerciale?
3. Care sunt elementele fundamentale ce stau la baza mecanismului financiar al
tranzacþiilor comerciale?
4. Care sunt instrumentele tehnice utilizate în mecanismul derulãrii tranzacþiilor
comerciale?
5. În ce constã conceptul de achiziþie publicã?
6. Care sunt elementele cadru ce dau coordonatele achiziþiilor publice?.
Capitolul 27
MANAGEMENTUL RISCULUI COMERCIAL
Economia este un joc complex, unde anticipaþiile jucãtorilor influenþeazã evenimentele

viitoare ºi probabilitãþile acestora. Problematica analizei riscului permite, experienþa
demonstreazã acest lucru, o mai bunã înþelegere a contextului socio-economic, dar mai
ales relevã ameninþãri cãrora o firmã trebuie sã le facã faþã dacã doreºte sã rãmânã pe
piaþã. Risc zero nu existã. Riscul este condiþia tuturor succeselor.
27.1 Consideraþii introductive privind managementul riscului
Managementul riscului ºi-a dobândit aplicabilitatea în practicã abia în preajma anilor

70, în special în Statele Unite ale Americii. Primele diplome de specializare în domeniul
managementului riscului au fost eliberate în Statele Unite ale Americii, în anul 1973. Cu
toate acestea în anii 70 conceptul de management al riscului era un termen relativ rar
utilizat în practicã. În afara sectorului financiar, instituþionalizarea practicilor de analizã ºi
gestiune a riscului s-a fãcut simþitã abia douã decenii mai târziu, recte deceniul nouã, cu
predilecþie în sectorul bunurilor de larg consum, infrastructurii, energiei, nuclear,
transporturilor, explorãrilor petroliere ºi spaþiale.
În deceniul 8 al secolului trecut, atenþia s-a focalizat asupra riscurile politice.
Evenimentul catalizator a fost revoluþia din Iran, în 1979, care a generat o pierdere de
peste 1 miliard de dolari firmelor strãine care operau în aceastã þarã. De altfel, sfârºitul
deceniului 8 a rãmas în istoria omenirii prin cãderea zidului Berlinului ºi alte numeroase
schimbãri politice care au avut loc în lume, ceea ce a condus la necesitatea de a interpreta
riscul dintr-o perspectivã oarecum mai tehnicã, precum probabilitatea de producere a unui
pericol cu implicaþii asupra afacerii, riscuri care nu mai pot fi subscrise, întotdeauna, unei
poliþe de asigurare, fãrã a fi doar de naturã materialã sau financiarã.
În anii 90 se remarcã o intensificare a cãutãrilor ºi dezbaterilor cu scopul creãrii
unor modele de mãsurare ºi agregare a riscului la nivel de entitate, explicate, în mare
mãsurã, prin pierderile înregistrate de unele companii ºi instituþii financiare. Actualmente,
practic toate obiectivele ºi procesele operaþionale sunt expuse riscului, ceea ce a condus la
schimbarea preocupãrilor faþã de anumite categorii de risc. Riscul ºi încrederea1 par a fi
indisociabile. Sentimentul securitãþii provine dintr-un echilibru subtil între risc ºi încredere.
Acest sentiment exprimã în fapt încrederea în probitatea altuia sau validitatea unor principii.
Managementul riscului, ca proces instituþionalizat la nivel de companie sau organizaþie
nu este încã un demers sistematic, iar atunci când existã poate avea motivaþii dintre cele
mai diverse, dupã cum se poate vedea din tabelul de mai jos (nr.1).
1
Giddens defineºte încrederea ca fiind sentimentul oferit de fiabilitatea unui sistem sau încrederea
într-o persoanã în circumstanþe date; Anthony Giddens, Les Conséquences de la modernité, LHarmattan,
1994, Paris, p. 18.
Tabelul 1
Obiectivele managementului riscului, în funcþie de sectorul economic. Sursa: Nela Popescu, Noi
tendinþe în analiza riscului în afacerile comerciale, tezã de doctorat, Academia de Studii Economice,
Bucureºti, aprilie 2004, p.7. Cifrele indicã câþi respondenþi (procentual) considerã obiectivele
enunþate ca fiind foarte importante.
Comerþ cu amãnuntul /
produse de larg consum
Sectorul economic
Servicii financiare
Resurse naturale
Telecomunicaþii
Chimie / Industria
High–Tech,
farmaceuticã
Utilitãþi /
Industrie
Obiectivele managementului
riscului
Identificarea factorilor de risc la care poate fi

expusã firma 67% 58% 71% 64% 70% 67%
Dobândirea unui avantaj competitiv printr-o
bunã cunoaºtere a factorilor de risc 73% 54% 67% 43% 75% 73%
Protejare împotriva pierderilor 67% 54% 46% 71% 65% 73%
Pentru a face faþã unor riscuri extreme 56% 50% 38% 79% 45% 67%
Optimizarea alocãrii resurselor interne 58% 46% 63% 29% 35% 60%
Alocarea eficientã a capitalului 65% 35% 54% 43% 65% 40%
Evitarea unor riscuri 60% 39% 21% 71% 55% 47%
Identificarea riscurilor cu efect de contagiune 46% 50% 38% 21% 40% 40%
Flexibilitate organizaþionalã 44% 39% 29% 43% 40% 53%
Ameliorarea PER (price earning ratio) 44% 35% 42% 43% 25% 33%
Reducerea costurilor cu acoperirea riscului
(asigurare, hedging etc.) 33% 42% 38% 57% 20% 53%
Motivaþiile instituþionalizãrii managementului riscului rezidã în ritmul schimbãrilor

induse de fenomenul globalizãrii, de reglementãrile din diferite domenii, de aºteptãrile, în
continuã creºtere, ale acþionarilor, de noile tehnologii etc. În acest context, managementul
riscului funcþioneazã ca un sistem progresiv de garanþie ºi control ce contribuie la succesul
afacerii. Abordarea tradiþionalã a riscului era de naturã defensivã, prin excelenþã, pledând
pentru evitarea riscului ºi nu pentru asumarea lui. Într-un mediu competitiv, aceastã abordare
este insuficientã, fiind necesarã o atitudine de asumare a riscului fundamentatã însã pe o
analizã detaliatã ºi structuratã a interacþiunii dintre factorii cheie ai creãrii de valoare2:
riscuri, dezvoltare ºi rentabilitate.
Pentru entitãþile cu scop lucrativ managementul riscului este sinonim cu maximizarea
valorii firmei prin minimizarea pierderii induse de risc (costul riscului). Pentru organizaþiile
nonprofit rolul managementului riscului rezidã în maximizarea utilitãþii bunurilor ºi
serviciilor oferite clienþilor sau contribuabililor. Între cele douã tipuri de entitãþi diferenþele
sunt de formã ºi nu de fond, fiind vorba de fapt de unul ºi acelaºi lucru minimizarea
costului riscului în ambele situaþii.
2
M. A. Hitt, R. Amit, Ch. E. Lucier, R. D. Nixon, Creating Value Winners in the New Business
Environment, Blackwell Publishing, First Edition, 2002, London, pp. 188 - 213.
27.2 Riscul comercial: concept ºi particularitãþi
Riscul, ca noþiune, este asociat cu posibilitatea ºi probabilitatea unor variaþii ale

rezultatelor faþã de valorile sau nivelurile estimate iniþial.
Incertitudinea este utilizatã pentru a descrie situaþii sau evenimente cãrora nu le pot
fi asociate probabilitãþi privind o potenþialã producere a lor. Incertitudinile nu sunt
asigurabile, dat fiind faptul cã nu este posibil, din punct de vedere actuarial, sã se stabileascã
nivelul primei necesare pentru a acoperi ceva ceea ce este calificat ca fiind incert ºi
indefinibil. Riscurile, prin urmare, tind sã fie asigurabile. Pornind de la aceastã logicã,
riscul asumat poate fi cuantificat în maniera urmãtoare:
risk = pe_i ap/c
unde: pe_i - probabilitatea producerii evenimentului i,
ap/c - amplitudinea pierderii sau câºtigului asociat afacerii, în cazul producerii
evenimentului i.
Riscul este indisolubil legat de pãrþile implicate în derularea afacerii, de motivaþiile
acestora, de natura activitãþii ce face obiectul investiþiei, de resursele necesare iniþierii,
menþinerii ºi dezvoltãrii afacerii, precum ºi de anvergura acesteia.
În literatura de specialitate, clasificarea riscurilor ºi criteriile folosite sunt extrem de
variate, de la un autor la altul, în funcþie de perspectiva autorilor asupra analizei riscului:
riscuri pure, riscuri de preþ ºi de dobândã, riscuri directe ºi riscuri virtuale, riscuri obiective
ºi riscuri subiective, riscuri interne ºi riscuri externe, riscuri locale ºi riscuri globale, macro
ºi micro-riscuri, riscuri de þarã, riscuri de firmã, riscuri de proiect etc. În contextul de faþã,
prezintã relevanþã riscul sistematic (nediversificabil) ºi nesistematic (comercial, al afacerii,
diversificabil, operaþional), riscul pur, riscul de preþ ºi riscul de dobândã.
Riscul de preþ este asociat schimbãrilor posibile, în structura ºi nivelul preþului
bunurilor ºi serviciilor oferite pe piaþã de cãtre o firmã, ca urmare a variaþiilor preþului
resurselor utilizate. Analiza riscului de preþ joacã un rol central în managementul strategic.
Riscul de preþ are ca surse preþurile producþiei industriale, cursul de schimb ºi rata dobânzii.
Preþurile producþiei industriale sunt rezultatul fluctuaþiilor preþului energiei electrice,
combustibililor, gazului natural etc. care reprezintã intrãri pentru unele firme ºi ieºiri
pentru altele. Cursul de schimb ºi rata dobânzii afecteazã, de asemenea, intrãrile ºi
ieºirile unei entitãþi. Spre exemplu, creºterea ratei dobânzii are impact atât asupra
consumului (scade), cât ºi asupra costului de finanþare a firmei (creºte).
Riscul pur este asociat pierderilor (daunelor), fizice sau financiare, probabile cu care
s-ar putea confrunta o firmã.
Riscul diversificabil este în strânsã legãturã cu evenimentele sau fenomenele specifice
unui domeniu de activitate sau unei firme date. Acest tip de risc poate fi întâlnit ºi sub
denumirea de firm-specific-risk, idiosyncratic risk sau nonsystematic risk. Riscul
diversificabil include toate riscurile asociate particularitãþilor operaþionale ale întreprinderii.
Acesta acoperã o varietate de riscuri specifice afacerii, precum: riscul generat de operaþiuni
ilegale, fraudã, eroare umanã, comunicare organizaþionalã inadecvatã, pierderea clienþilor
ºi/sau furnizorilor, atacuri teroriste, dezastre naturale ºi multe altele. Competenþa umanã
este decisivã în asigurarea succesului, în condiþiile în care practic, în cele din urmã,
managementul riscului depinde de raþionament ºi intuiþie, deºi teoretic se bazeazã pe ºtiinþã.
Prin contrast, riscul care afecteazã economia, piaþa, în ansamblul sãu, nu poate fi
eliminat prin diversificare. Variabilele riscului nediversificabil (risc sistematic) nu pot fi
controlate de cãtre firme, însã prin operaþiunile curente ºi/sau de perspectivã, o firmã îºi
poate diminua sensibilitatea la evenimentele sau schimbãrile indezirabile din economie.
Prin urmare, riscul total poate fi grupat în douã mari categorii: diversificabil ºi
nediversificabil (figura nr.1).
Riscul nondiversificabil afecteazã costul de oportunitate al capitalului, pentru cã
Risc diversificabil
(nu afecteazã costul de
oportunitate al capitalului,
poate fi diminuat de cãtre
investitor, prin diversificare)
Risc total
Risc nondiversificabil
(nu poate fi controlat de cãtre
investitor; influenþeazã –
conduce la creºterea costului
de oportunitate al capitalului)
Figura 1. Componentele riscului unei afaceri, Nela Popescu, Noi tendinþe în analiza riscului în afacerile
comerciale, tezã de doctorat, Academia de Studii Economice, Bucureºti, aprilie 2004, p.17.
investitorii nu pot controla variabilele riscului sistematic, prin contrast cu riscul specific
afacerii. Costul de oportunitate al capitalului are douã componente de bazã. Prima este
datã de imperativitatea (re)compensãrii investitorului pentru efectele timpului asupra banilor.
Cea de a doua componentã este rezultatul gratificaþiei solicitate de investitor pentru riscul
asumat. Pentru cã prima componentã reflectã doar valoarea în timp a banilor ºi nu riscul,
conduce la ideea cã investitorul se aºteaptã la o recompensã câºtig egalã cu rata câºtigului
la plasamentele lipsite de risc (titluri de stat). Rãsplata investitorului pentru riscul asumat
se regãseºte în cea de a doua componentã a costului de oportunitate a capitalului. Aceasta
poate fi întâlnitã în literatura de specialitate ºi sub denumirea de primã de risc.
Dupã probabilitatea de producere ºi amploarea impactului asupra rezultatelor afacerii,
se întâlnesc urmãtoarele categorii de riscuri: riscuri cu probabilitate micã de producere ºi
cu impact scãzut, riscuri cu probabilitate mare de producere ºi cu impact crescut, riscuri cu
probabilitate mare de producere ºi cu impact scãzut, riscuri cu probabilitate mare de
producere ºi cu impact scãzut. Impactul poate fi pozitiv sau negativ, la nivel strategic, de
vârf, sau la nivel operaþional, de bazã.
Dacã la prima vedere riscurile cu o probabilitate micã de producere ºi cu impact
scãzut par a fi mai puþin importante, chiar neglijabile, totuºi aceastã categorie de riscuri
trebuie luatã în calcul pentru a evalua potenþialul sãu asupra altor evenimente, activitãþi
sau operaþiuni, lipsite de relevanþã, în prima fazã, dar care pot deveni critice. Prin urmare,
toate riscurile trebuie luate în calcul, dat fiind faptul cã expunerea faþã de risc este datã de
probabilitatea multiplicãrii efectelor, pozitive sau negative, prin producerea unui eveniment.
În mod uzual, decizia finalã se materializeazã prin acþiuni de asumare, diminuare, transfer
sau evitare a riscurilor.
Tendinþa de asumare sau evitare a riscului este influenþatã de caracteristicile
individuale, de factorii contextuali ºi de structura organizaþionalã. Deciziile sunt cu atât
mai riscante, cu cât incertitudinea rezultatelor este mai mare, cu cât obiectivele stabilite
sunt mai ambiþioase ºi cu cât potenþialul de câºtig sau pierdere este mai mare. Percepþia
unei situaþii decizionale, evaluarea riscului ºi a alternativelor, alegerea fãcutã sunt influenþate
de atitudinea faþã de risc a individului. Propensiunea faþã de risc reflectã tendinþa generalã
a individului de asumare sau de evitare a riscului. Aceasta influenþeazã modul de evaluare
a riscului ºi de selecþie a alternativelor. Identificarea, cuantificarea ºi ierarhizarea riscurilor,
controlabilitatea acestora, validitatea estimãrilor ºi informaþiilor privind riscurile, etichetarea
unei ipostaze de cãtre un individ ca fiind mai mult sau mai puþin riscantã depinde
fundamental de percepþia ºi propensiunea faþã de risc (figura nr. 2). Controlul riscului ºi al
incertitudinii din mediul de afaceri în care activeazã firma constituie esenþa managementului.
Propensiunea recompensa
faþã de risc
Atitudinea faþã
de risc
Pericolele Evenimente
percepute nedorite
Figura 2. Atitudinea faþã de risc: Nela Popescu, Noi tendinþe în analiza riscului în afacerile comerciale,
tezã de doctorat, Academia de Studii Economice, Bucureºti, aprilie 2004, p.21.
Particularitãþile branºei din care face parte firma au influenþã, de asemenea, asupra
conceptualizãrii, interpretãrii, asumãrii ºi controlul riscului. Cultura organizaþionalã are
un rol decisiv în ceea ce priveºte direcþiile de acþiune într-un context macro ºi microeconomic
dat. Pentru cã existã o relaþie de cauzalitate între riscurile asumate ºi performanþele
economice ale firmei, politica firmei privind riscul este esenþialã. Analiza acesteia la nivel
organizaþional poate viza nivelul strategic, operaþional sau anumite arii funcþionale din
firmã. Cunoscând structura riscului afacerii vor putea fi evitate, diminuate sau controlate
unele dificultãþi potenþiale. Însã deciziile sunt luate de cãtre oameni. Prin urmare, tendinþele
de asumare a riscului reflectã trãsãturile personale, deprinderile ºi praxisul decidentului în
sfera riscului. Acestea au o influenþã dominantã asupra modului în care este evaluat riscul,
asupra selecþiei intenþionalitãþilor, asupra manierei de tratare, cãutare sau omisiune a
informaþiilor.
27.3 Premisele riscului diversificabil
Piaþa. Piaþa este arareori rezultatul incidental al acþiunii producãtorilor ºi

cumpãrãtorilor aflaþi în cãutarea câºtigurilor maxime, aºa cum relevã conceptele teoretice.
Practic, piaþa este constituitã din firme cu competenþe definite, care se studiazã reciproc,
în contextul unui grup de cumpãrãtori ºi parteneri3 bine definit. Chiar ºi pentru produsele
3
Includem aici ºi intermediarii la care apeleazã firmele pentru a-ºi distribui produsele, deºi aceºtia pot
face parte din categoria cumpãrãtorilor, dacã se ia în calcul gruparea lor în cumpãrãtori finali ºi intermediari
sau direcþi.
de larg consum ai cãror cumpãrãtori finali sunt de ordinul milioanelor, distribuitorii,

comercianþii cu ridicata sau lanþurile de magazine, sunt relativ puþin numeroºi ºi cunoscuþi
de cãtre firma producãtoare, situaþie oarecum similarã cu cea din sectorul produselor
industriale ºi cel al bunurilor de folosinþã îndelungatã. Aceastã perspectivã sociologicã
provoacã la o analizã a pieþelor ca pe un sistem de relaþii continue ºi previzibile stabilite
între producãtori ºi cumpãrãtori ºi la o examinare atât a motivelor ce stau la baza apariþiei
acestor relaþii, cât ºi a cauzelor ce conduc la dispariþia lor. De altfel, separarea stat piaþã
este una artificialã, trãdând o deconectare de realitate. Guvernele intervin, mai mult sau
mai puþin, în diverse domenii de activitate economicã, creând ºi eliminând pieþe, dar ºi
limitând sau favorizând regulile jocului în diferite sectoare de activitate. Prin urmare, piaþa
este adesea rezultatul opþiunilor ºi deciziilor politice, fiind delimitatã geografic ºi
dimensional de dinamica cererii ºi a ofertei, ca produs social al sistemului comunicaþional
ºi de schimb intra ºi inter-sectorial, ca urmare a necesitãþilor existente la un moment dat.
Actualmente, ºtiinþa ºi tehnologia par a fi factorul cu cel mai mare impact asupra
pieþei ºi societãþii, în ansamblul sãu. Este din ce în ce mai evident faptul cã ritmul dezvoltãrii
economice depinde de numãrul descoperirilor din sfera ºtiinþei ºi tehnologiei. Cum orice
evoluþie în sfera ºtiinþei ºi tehnologiei implicã unele consecinþe pe termen lung, care nu
pot fi neglijate ºi nici întotdeauna prevãzute, se impune atenþie accelerãrii ritmului
schimbãrilor ºi sporirii reglementãrilor în domeniu.
Anticiparea evoluþiilor tehnice, la nivel de industrie dar ºi la scara întregii societãþi,
reprezintã particularitatea cheie în diminuarea gradului de expunere la risc a afacerii.
Decidenþii trebuie sã-ºi focalizeze atenþia cu predilecþie asupra urmãtoarelor aspecte: ritmul
evoluþiilor înregistrate anterior dar ºi situaþia curentã caracteristicã sectorului economic
din care face parte întreprinderea; limitele sau barierele posibile, natura acestora ºi mijloacele
prin care pot fi eliminate sau diminuate. O atare abordare permite o anticipare realistã a
evoluþiilor din sfera ºtiinþei ºi tehnicii, furnizând decidenþilor indicii despre perspectivele
tehnice, posibile sau probabile, în domeniu ºi în societate.
Dacã teoria neoclasicã considera acumularea capitalului ºi evoluþiile tehnologice
ca fiind procese independente; în teoria economicã post-modernã cele douã sunt
indiscutabil interdependente, indisociabile. Mai mult, este susþinutã ideea conform cãreia
traiectoria dezvoltãrii unei naþiuni este o consecinþã a fãgaºului istoric urmat de aceste
interdependenþe. Având în vedere cã politica naþionalã, contextul economic ºi forma
dezvoltãrii economice sunt în relaþie de condiþionare reciprocã, raþionamentul este, în mare
mãsurã, în consonanþã cu situaþia actualã.
Diferenþele existente între þãri, atât în dezvoltarea, cât ºi în adoptarea noilor tehnologii,
sunt generate de gradul de înzestrare cu factori de producþie ºi de costul asociat utilizãrii
acestora. Datã fiind importanþa similaritãþii condiþiilor economice, a mediului instituþional,
în adoptarea noilor tehnologii, nu este surprinzãtor faptul cã þãrile OECD au beneficiat cel
mai mult de pe urma globalizãrii, în termenii încorporãrii progreselor tehnologice.
Factorii determinanþi în progresul tehnologic pot fi grupaþi în factori ce þin de
cerere presiunea comunitãþii sau societãþii, cea a consumatorilor ºi cea indusã de
instituþiile de reglementare - ºi factori ce þin de ofertã costul ºi randamentul asociat
utilizãrii noilor tehnologii, precum ºi caracteristicile sectoriale referitoare la intensitatea
concurenþei4. Presiunea indusã de mediul de reglementare se detaºeazã ca importanþã, în
ceea ce priveºte expunerea firmelor faþã de riscul tehnologic. Totuºi, trebuie remarcat cã
este destul de dificilã o distincþie netã între consecinþele fiecãrui factor, luat separat, fie cã
4 I. Henriques & P. Sadorsky The Determinants of an Environmentally Responsive Form: An Empirical
Approach, Journal of Environmental Economics and Management, Vol. 30, 1996, pp.381-395.
este vorba de factori cerere sau ofertã. Pârghiile taxe, subvenþii, garanþii guverna-
mentale, standarde impuse etc. utilizate de cãtre puterea publicã pentru susþinerea
dezvoltãrii din sfera ºtiinþei ºi tehnologiei, precum ºi pentru adoptarea inovaþiilor tehnologice
sunt extrem de importante pentru opþiunile tehnice însuºite de cãtre firme. Accesibilitatea
factorilor de producþie ºi modelele de consum influenþeazã, de asemenea, opþiunile firmelor.
Evaluarea riscului generat de dimensiunea tehnologicã reclamã, printre altele:
evaluarea gradului de protecþionism tehnologic ºi tipul barierelor contingentãri, tarife,
aplicate bunurilor de capital, în special; obligaþia de a utiliza materii prime indigene etc.
utilizate de puterea publicã în acest scop; identificarea restricþiilor tehnologice impuse de
þara gazdã în cazul internaþionalizãrii producþiei pentru a fi evitate neconcordanþele
dintre tehnologia utilizatã în þara vizatã ºi tehnologia curentã folositã de cãtre firmã; sistemul
de protejare a dreptului de proprietate intelectualã ºi fiabilitatea acestuia altfel, firmele
îºi riscã avantajul de piaþã. Sursa tuturor riscurilor rezidã în absenþa unei strategii de
protejare a drepturilor de proprietate intelectualã5. Experþii6 susþin cã cele mai mari
ameninþãri, precum pierderea cotei de piaþã sau diminuarea profitului, apar atunci când
firmele ignorã consecinþele unei gestiuni inadecvate a portofoliului de mãrci comerciale,
patente de fabricaþie (mãrci de fabricaþie) etc.
Pentru a conchide, trebuie spus cã toate perspectivele temporale asupra pieþei sunt
utile. O perspectivã pe termen scurt, cu obiective specifice, permite mobilizarea resurselor
în scopul ameliorãrii calitãþii produselor, creºterii cotei de piaþã, îmbunãtãþind performanþa
firmei. Însã o focalizare exclusivã asupra unei astfel de perspective genereazã un risc
operaþional major pentru firmã, dacã decidenþii nu iau în calcul ºi alte aspecte legate de
piaþã, precum extinderea acesteia sau impactul evoluþiilor tehnice ºi socio-politice asupra
cumpãrãtorilor, asupra modalitãþilor de distribuþie ºi vânzare.
Preocuparea pentru abordarea dintr-o perspectivã cu o dimensiune temporalã pe termen
lung nu trebuie sã degenereze într-un exerciþiu de viziuni entuziaste fãrã nici o conexiune
cu realitãþile economice ºi cu ritmul schimbãrilor din societate. Altfel riscul este deosebit
de costisitor. O evaluare, mai mult sau mai puþin sumarã, în funcþie de resursele de care
dispune fiecare entitate operaþionalã, a problematicii, inclusiv a ipostazei raportatã la
evoluþia pe termen lung a pieþei specifice a firmei, permite menþinerea sub control a riscului
operaþional.
Într-un mediu de afaceri hipercompetitiv, cu schimbãri considerabile în raporturile
de putere dintre actorii sociali, piaþa globalã este o þintã pentru multe firme. Însã în realitate
prezintã multe provocãri: bariere de limbaj, de distribuþie, tarifare ºi non-tarifare etc.
Focalizarea asupra competitorilor firmei, care pot fi foarte importanþi în evaluarea profitu-
rilor firmei, introducerea de noi produse, cheltuielile de cercetare dezvoltare, vânzãrile ºi
profitabilitatea unor investiþii pot influenþa competitivitatea ºi viabilitatea firmei, precum
ºi modul de finanþare.
Alocarea resurselor. În sens restrâns, o afacere nu pare a fi altceva decât o însumare
a resurselor financiare, operaþionale ºi umane implicate. Însã maniera de combinare a
acestora condiþioneazã succesul afacerii. Resursele au un preþ ºi existã o competiþie între
pretendenþii-proprietari pentru dobândirea lor. O afacere nu este competitivã decât dacã
converteºte resursele întrate în ieºiri cu o valoare superioarã. Este competitivã doar dacã
reuºeºte sã genereze o plus valoare mai mare decât concurenþii sãi. Doar în aceste condiþii,
resursele utilizate pentru exploatarea oportunitãþilor ivite pe piaþã creeazã plus valoare.
5 E. Krell, Patently Correct IP Risk Management, Business Finance, January 2002, p. 26.
6
E. Krell, Patently Correct IP Risk Management, Business Finance, January 2002, p.28; D. L. Julie
& S. S.Harrison, Edison in the Boardroom: How Leading Companies Realize Value From Their Intellectual
Assets, John Wiley & Sons, London, 2001, pp. 52-57.
Alocarea resurselor este indisolubil legatã de risc. Viitorul nu poate fi anticipat cu

acurateþe absolutã. De aici, riscul ºi incertitudinea cu privire la ce se va întâmpla în
perspectivã. Este posibil ca unele evenimente neanticipate sã conducã la modificãri ale
rezultatelor estimate. În plus, decizia de angajare a resurselor într-un proiect dat presupune
dimensionarea acestora pe mãsura necesarului impus de exploatarea oportunitãþii selectate.
O revenire asupra deciziei, în scopul renunþãrii sau reorientãrii nu este lipsitã de costuri
sau pierderi. Resursele financiare, odatã convertite în resurse operaþionale ºi umane, sunt
dificil ºi/sau costisitor de transformat în lichiditãþi cu o valoare echivalentã celei iniþiale.
Cei care dispun de fonduri pentru investiþii (investitorii), persoanele fizice ºi juridice,
definesc valoarea unei investiþii în funcþie de siguranþa, lichiditatea ºi randamentul acesteia.
Realitatea confirmã însã nevoia unui compromis între aceste criterii, a cãrui naturã este
dictatã de tipul investitorului. Spre exemplu, firmele din sfera nonfinanciarã urmãresc, cu
predilecþie, mãrirea cotei de piaþã ºi creºterea câºtigurilor nete, fondurile cu capital de risc
echipe puternice de conducere, perspective de creºtere, lichiditate ºi câºtiguri din capital,
fondurile de investiþii un portofoliu diversificat ºi dispersarea riscului, instituþiile financiare
profit etc. Investiþiile în active financiare (acþiuni, obligaþiuni, opþiuni) reduc riscul de
lichiditate, prin comparaþie cu cele în active tangibile (imobile, echipamente etc).
Decizia de a investi presupune de fapt un rãspuns la urmãtoarele întrebãri: care este
câºtigul potenþial ºi cât de riscantã este afacerea? Fiind vorba de perspectivã, venitul estimat
va fi influenþat de riscul asociat acestuia. De cele mai multe ori, pentru a fi utilizate ºi
comparate, datele trebuie grupate ºi sintetizate într-o manierã adecvatã. Pot fi utilizate
diverse metode, în acest scop. În cele ce urmeazã vor fi prezentate câteva dintre cele mai
utilizate.
Cu ajutorul metodei speranþei matematice se poate estima câºtigul ulterior unei
investiþii, în condiþiile în care se cunosc evoluþiile probabile ale unor fenomene sau
evenimente.
n
E[ R ] = ∑ Ri p i
i =1
p i probabilitatea asociatã câºtigului,

Ri câºtigul estimat
n numãrul maxim posibil de rezultate
E[R] valoarea medie a câºtigului estimat.
Abaterea standard ºi varianþa oferã o mãsurã a nivelului de risc absolut al câºtigului.
Varianþa:
n
σ = ∑ ( Ri − E[ R ]) 2 p i
2
i =1
Abaterea standard:
n
σ= ∑ (R
i =1
i − E[ R]) 2 pi
Ri - câºtigul obþinut dacã se produce evenimentul i,

pi - probabilitatea aferentã realizãrii rezultatului i,
n - numãrul maxim posibil de rezultate,
E[R] valoarea medie a câºtigului estimat.
Totuºi, în multe situaþii este extrem de utilã cuantificarea riscului asociat unui câºtig
prin raportarea la altul sau la riscul pieþei ca întreg. Covarianþa oferã posibilitatea calculãrii
riscului relativ. Covarianþa dintre câºtigurile a douã investiþii este datã de:
n
σ k , j = ∑ ( Rk ,i − E[ Rk ])( R j ,i − E[ R j ]) p i
i =1
Rk ,i - câºtigul aferent plasamentului k dacã se produce evenimentul i,
Rk ,i - câºtigul aferent plasamentului j dacã se produce evenimentul i,
E[R ] - valoarea medie a câºtigului propriu fiecãrui plasament,
pi - probabilitatea producerii evenimentului i.
Atunci când covarianþa este pozitivã, cu cât performanþa uneia dintre investiþii este
mai bunã, cu atât mai bine ºi pentru câºtigul obþinut din cea de a doua investiþie. Invers,
dacã este negativã. Covarianþa egalã cu zero indicã absenþa legãturii între cele douã câºtiguri.
Covarianþa istoricã este un indicator puternic al nivelului viitor al riscului relativ.
Coeficientul de corelaþie exprimã intensitatea legãturii dintre douã plasamente:
cov(k , j )
ρk, j =
σ kσ j
cov(k , j ) = σ k σ j ρ k , j
k câºtigul aferent unuia dintre cele douã plasamente (investiþii),
j câºtigul aferent celui de al doilea plasament (investiþie),
ρ k2, j - coeficientul de determinaþie, indicã mãsura în care variaþia câºtigului aferent
primei investiþii poate fi explicatã prin variaþia câºtigului din cel de al doilea plasament.
Corelaþia ºi covarianþa dintre câºtiguri sunt relativ constante în timp. Prin urmare,
investitorul poate utiliza covarianþa ºi corelaþia istoricã în realizarea prognozelor. Evidenþele
empirice relevã acest lucru7. Trebuie reþinut însã cã abaterea standard, varianþa, covarianþa
ºi coeficientul de corelaþie se referã la relaþiile istorice dintre variabile. Se pot face evaluãri
ale gradului de risc pe baza acestor relaþii istorice însã nu poate fi prognozat câºtigul pe
baza câºtigului istoric. Câºtigul din anul precedent s-ar putea sã nu spunã mare lucru despre
cel din viitor.
Tobin’s q ratio, ca raport între valoarea de piaþã a firmei ºi valoarea contabilã a activelor
sale, pare a fi modalitatea cea mai dezirabilã în evaluarea performanþelor firmei.
Vp
q=
V
A
q – rata lui Tobin
Vp – valoarea de piaþã a firmei
VA – valoarea contabilã a activelor firmei
Fiind un instrument al pieþei financiare, rata q a lui Tobin are avantajul cã preþul
acþiunilor reprezintã mãsura directã a valorii capitalului, pentru cã, pe de o parte, reflectã
performanþele înregistrate de firmã (riscul diversificabil), iar pe de altã parte oglindeºte
dinamica pieþei (riscul sistematic, nediversificabil). Rata q a lui Tobin a fost ºi este încã
7
J. L. Teall & I. Hasan Quantitative Methods for Finance and Investments, Blackwell Publishing,
Oxford, 2002, p. 93.
utilizatã în analiza impactului puterii de piaþã a firmei asupra performanþelor sale ºi în

fundamentarea deciziilor investiþionale, mai ales în situaþiile în care evaluãrile (rate,
indicatori) contabile sunt compromise din start, prin natura lor8. Atractivitatea ratei q se
explicã prin limitele generate de evaluarea contabilã a performanþelor firmei, în condiþiile
în care acestea depind de o multitudine de particularitãþi ale industriei din care face parte
firma sau ale pieþei pe care opereazã, precum concurenþa (gradul de concentrare) existentã
pe piaþã, disponibilitatea capitalului ºi reglementarea circulaþiei acestuia. La acestea pot fi
adãugate aspecte specifice firmei: cota de piaþã a firmei, gradul de diversificare operaþionalã,
imaginea firmei pe piaþã. În particular, rata q a lui Tobin este utilizatã, cu predilecþie, ca
instrument de evaluare a valorii activelor intangibile.
Orice investiþie implicã o evaluare atât din perspectiva volumului sãu, cât ºi din cea
a riscului ºi profitabilitãþii aferente. Rata q a lui Tobin relevã o evaluare ex ante a riscului
ºi profitabilitãþii potenþiale, fiind un bun estimator în cazul investiþiilor în tehnologia
informaþionalã9.
Alte douã metode frecvent folosite în evaluarea performanþelor firmei sunt Price
Earnings Ratio (PER preþ/profit)10 ºi Dividend Growth Model (modelul creºterii).
Price Earnings Ratio presupune raportarea preþului curent al acþiunii la profitul ei curent
sau anticipat11.
Pretul actiunii
PER =
Profitul actiunii
Dividend anual / actiune

Va =
k − g
k rata estimatã a profitului sau rata de actualizare
g rata creºterii anuale a dividendelor
Va valoarea acþiunii, conform Dividend Growth Model
Tehnica de analizã a valorii de piaþã este foarte simplã, nu implicã calcule complicate.
Mai mult, dacã analiza performanþelor firmei se face prin raportarea la cele ale sectorului
din care face parte firma ºi la cele ale pieþei, atunci decizia are toate ºansele sã fie corectã
ºi realistã. Metodele amintite nu sunt singurele care permit evaluarea randamentului unei
afaceri. Selecþia s-a bazat pe aria de utilizare ºi pe raportul avantaje-limite în procesul de
analizã a datelor.
Politica de finanþare Atunci când o firmã decidã cumpãrarea unui activ trebuie sã ia
în calcul fluxul de numerar aferent deþinerii activului în cauzã. Fluxul de numerar trebuie
actualizat cu o ratã care sã reflecte nivelul de risc al fluxului de lichiditãþi. Dacã VPN
(valoare prezentã netã) este pozitivã, activul poate fi cumpãrat, altfel nu, cel puþin din
punct de vedere financiar. Dacã va fi finanþat prin leasing sau o altã modalitate de finanþare
este o decizie distinctã de cea de achiziþie. Cea din urmã este o decizie investiþionalã, pe
când cealaltã este una de finanþare.
8
Spre exemplu, o firmã poate recurge la diversificare operaþionalã pentru a-ºi micºora riscul
(ne)sistematic ºi nu neapãrat pentru ameliorarea raportului preþ-cost pentru operaþiunea în cauzã.
9 T. Erickson, & M. T. Whited, Measurement Error and the Relationship between Investment and q,
The Journal of Political Economy, vol.108, no.5, 2000, pp.1027-1057.

10
Este metoda predilectã de evaluare a micilor afaceri.
11
R. G. Hubbard, Capital-market Imperfections and Investment, Journal of Economic Literature,
vol.36, no.3, 1998, pp.193-225.
Structura financiarã poate fi relevantã pentru deciziile investiþionale ale firmelor, cu

atât mai mult în situaþiile în care se confruntã cu incertitudini legate de mediul economic ºi
opereazã pe pieþe de capital imperfecte unde costul capitalului extern excede costul
capitalului intern. Imperfecþiunea pieþei se explicã prin asimetria informaþionalã care stã
la geneza problemelor firmei pe piaþã, în general, ºi pe piaþa de capital, în special.
Existã câþiva factori care influenþeazã deciziile solicitanþilor de fonduri: costurile de
finanþare, perioada de rambursare a împrumutului, nivelul obligaþiilor aferente finanþãrii
(dobânda ºi altele similare), deductibilitatea costurilor legate de finanþare, efectele acestora
asupra nivelului de control al afacerii ºi asupra libertãþii decizionale.
Pentru finanþatori sunt importante urmãtoarele aspecte: nivelul câºtigului, gradul de
risc, gradul de lichiditate a investiþiei, taxele aferente investiþiei în raport cu câºtigul estimat,
gradul de control sau influenþa asupra firmei dobânditã în urma investiþiei potenþiale.
Natura afacerii, proprietarii acesteia, politica structurii de capital, deciziile investi-
þionale, produsele ºi serviciile oferite pe piaþã au un rol important în stabilirea politicii de
finanþare. Dincolo de unele considerente particulare care nu trebuie ignorate, principiul
politicii de finanþare rezidã în maximizarea valorii firmei prin finanþarea necesitãþilor de
numerar la cele mai mici costuri posibile ºi la un nivel de risc acceptabil.
Chiar dacã nu existã formule universal valabile pentru rezolvarea acestei probleme,
cu atât mai mult cu cât planurile de finanþare sunt dinamice, existã totuºi câteva criterii
care pot fi folosite în alegerea structuri de capital combinaþiei dintre capitalul atras de la
acþionari ºi cel obþinut prin intermediul împrumuturilor.
Conform teoriei lui Miller ºi Modigliani (MM), valoarea unei firme îndatorate este
egalã cu cea a uneia neîndatorate. Implicaþiile acestei ipoteze sunt urmãtoarele: valoarea
firmei nu este afectatã metoda de finanþare, prin urmare costul capitalului nu este afectat
prin utilizarea creditului bancar, ca metodã de finanþare. Ceea ce înseamnã cã valoarea
firmei ºi costul mediu al capitalului depind doar de fluxul de numerar pe care investitorii
îl estimeazã ºi de riscul aferent (riscul afacerii).
Gradul de îndatorare a firmei este dat de relaþia:
D
Gî =
E
D – împrumuturi pe termen lung,

E – capitalul propriu.
iar costul mediu al capitalului de relaþia:
 V V 
C MC =  A × k e + Î × k d (1 − t)
 TD +C T D +C

CMC - costul mediu ponderat al capitalului,
VA - valoarea de piaþã a acþiunilor,
TD+C - totalul datoriilor ºi al capitalurilor proprii (acþiuni ºi împrumuturi),
VÎ - valoarea de piaþã a împrumuturilor,
ke - rata câºtigului estimat,
kd - rata dobânzii,
t - rata impozitului pe profit
La baza teoriei lui Miller ºi Modigliani (MM) stau urmãtoarele ipoteze: acþiunile
unei firme pot fi cumpãrate ºi vândute fãrã costuri de tranzacþionare, supoziþie evident
nerealistã comisioanele brokerilor ºi alte costuri sunt incluse în costul de tranzacþionare
a acþiunii; piaþa de capital este eficientã realitatea pieþei de capital nu infirmã aserþiunea,
însã este vorba de forma slabã ºi medie; rata dobânzii practicate pe piaþã este aceeaºi, fãrã
particularizãri pe categorii de creditori, debitori, persoane fizice sau juridice nu se verificã
în practicã unde o diferenþiere între ratele dobânzilor la care indivizii ºi firmele se
împrumutã; falimentul nu antreneazã costuri suplimentare ce urmeazã a fi suportate de
cãtre investitori, ceea ce înseamnã cã în cazul unei firme ce urmeazã a fi lichidate acþionarii
sãi vor primi în schimbul sumei investite o valoare echivalentã cu cea înregistratã pe piaþã
anterior deciziei de lichidare ipotezã nerealistã din moment ce existã costuri de
tranzacþionare implicate de vânzarea activelor firmei, costuri legale impuse de procedura
falimentului. Supoziþiile MM sunt realiste pânã la un punct.
Concluzia logicã este cã acþiunile unei firmei îndatorate au un β (risc sistematic) mai
mare decât al celor neîndatorate. Datã fiind aditivitatea12 lui β, riscul portofoliului este dat
de media factorilor β ai constituenþilor portofoliului. Prin urmare:
VA VÎ
â = â +â
A0 A1 T Î T
D +C D +C
βA0 - riscul sistematic pentru acþiunile firmei neîndatorate,
βA1 - riscul sistematic aferent acþiunilor firmei îndatorate,
βÎ - riscul sistematic aferent împrumuturilor firmei,
VA - valoarea de piaþã a acþiunilor,
TD+C - totalul datoriilor ºi al capitalurilor proprii (acþiuni ºi împrumuturi),
VÎ - valoarea de piaþã a împrumuturilor
Ceea ce înseamnã cã cele douã firme sunt identice din toate punctele de vedere, mai
puþin metoda de finanþare. Dacã este luatã în calcul deductibilitatea cheltuielilor cu
împrumutul la plata impozitului, relaþia de mai sus devine:
VA V Î (1- t)
â = â +â
A0 A1 T Î T
D(1 - t) + C D(1 - t) + C
t - rata impozitului pe profit
Dacã se presupune cã creditul este fãrã risc, atunci βÎ = 0 ºi:
VA
â = â
A0 A1 T
D+C
Sau dacã se ia în calcul deductibilitatea cheltuielilor cu dobânda, rezultã:
VA
â = â
A0 A1 T
D(1- t) + C
Relaþia anterioarã este cunoscutã ºi sub numele de risc comercial (de afaceri).
Rearanjarea relaþiei anterioare conduce la:
V
Î
â =â (1 + )
A1 A0 V
A
V
Î
â = â +â
A1 A0 A0 V
A
12 J.L. Teall & I. Hasan, op.cit, pp. 145-170.

sau:
V (1 − t )
Î
â = â +â
A1 A0 A0 V
A
Cu alte cuvinte riscul asociat acþiunilor firmei îndatorate este egal cu riscul asociat
acþiunilor firmei neîndatorate plus o primã a riscului financiar care depinde de riscul
acþiunilor firmei neîndatorate ºi de nivelul de îndatorare sau, altfel spus, riscul total este
egal cu riscul afacerii plus riscul financiar.
venit Riscul total
Riscul financiar
Venit Riscul afacerii

estimat
timp
Figura nr. 3. Structura riscului total al afacerii, sursa: Nela Popescu, Noi tendinþe în analiza riscului în
afacerile comerciale, tezã de doctorat, Academia de Studii Economice, Bucureºti, aprilie 2004, p.78.
Riscului afacerii, riscului asociat investiþiei în lumea realã, i se adaugã riscul financiar,
riscul cauzat de încãrcarea cu obligaþia de a onora plãþile angajate. Fluctuaþiile de bazã
sunt date de riscul afacerii. Angrenajul adaugã efectele riscului financiar la acestea. Riscul
financiar, atunci când apare, tinde sã accentueze riscul afacerii (business risk) care deriva
din natura afacerii însãºi. Cu atât mai mult, în cazul micilor afaceri cãrora le este
caracteristicã o slabã diversificare a riscului specific (nesistematic), prin urmare, expunerea
la riscul financiar este mult mai ridicatã decât în cazul firmelor de dimensiuni mari.
În managementul riscului diversificabil, gradul de lichiditate ºi, în special, capitalul
de lucru au un rol extrem de important pentru cã reflectã disponibilitãþile financiare ale
firmei pentru viitorul imediat (spre exemplu acoperirea unor pagube neasigurate sau a
unor cheltuieli impuse de managementul de crizã). Disponibilitãþile bãneºti, creanþele ºi
stocurile sunt considerate active circulante, furnizând informaþii despre solvabilitatea firmei.
Capitalul de lucru (working capital, fondul de rulment), ca mãsurã a solvabilitãþii ºi
instrument în gestionarea riscului de credit, reprezintã diferenþa dintre totalul activelor
curente ºi totalul datoriilor pe termen scurt.
Partea superioarã din figura de mai jos (figura nr. 4), de altfel extrem de simplificatã,
prezintã lanþul evenimentelor dintr-o firmã, din perspectiva capitalului de lucru. Startul
este dat prin cumpãrarea materiilor prime ºi materialelor pe credit. Acestea vor fi utilizate
în procesul de producþie pentru obþinerea produselor finite care antreneazã, pe de altã
parte, costuri salariale ºi administrative. Vânzarea produselor conduce fie la creºterea
disponibilitãþilor în numerar, fie la creºterea datoriilor, atunci când vânzarea se face pe

bazã de credit.
procesare
Depozit de materii Depozit

prime ºi materiale produse finite
Salarii ºi cheltuieli
administrative
Debitori
Cheltuieli comerciali
Creditori de vânzare
comerciali
Numerar
taxe,
impozite creditori
Active fixe acþionari
Chirii ºi
redevenþe
Figura nr. 4. Circuitul capitalului într-o firmã de producþie, sursa: Nela Popescu, Noi tendinþe în analiza
riscului în afacerile comerciale, tezã de doctorat, Academia de Studii Economice, Bucureºti,
aprilie 2004, p.84.
Capitalul de lucru nu este singurul factor cu impact asupra numerarului firmei. Firma
trebuie sã facã plãþi cãtre bugetul public, central ºi local, cãtre acþionari ºi creditori, sã facã
noi investiþii etc. Ce-i drept, aceste operaþiuni au o frecvenþã mult mai redusã, prin
comparaþie cu cele prezentate în partea superioarã a figurii nr. 4. Însã particularitatea lor
distinctivã este datã de volumul lor suma de bani necesarã realizãrii tranzacþiei.
Principalele surse de finanþare pe termen scurt ºi, prin urmare, a activelor curente,
sunt creditele comerciale ºi creditele bancare. Existã câteva particularitãþi ale
managementului capitalului de lucru, activelor ºi obligaþiilor curente, care pot conduce la
stabilirea nivelului optim, diferit, de altfel, de la o industrie la alta, al stocurilor de marfã ºi
al disponibilitãþilor bãneºti.
În stabilirea setului de reguli destinat gestionãrii capitalului de lucru trebuie luate în
calcul toate deciziile operaþionale ale firmei. Acordarea de credite clienþilor este costisitoare,
prin pierderea câºtigului din plasamentele ce ar fi putut fi fãcute, nu din alt motiv. Însã
altfel firma s-ar putea sã nu aibã vânzãri (în condiþiile în care concurenþii sãi vând pe bazã
de credit). De aici necesitatea unui echilibru, prin politica de creditare, între o extremã ºi
cealaltã. În plus, circumstanþe precum poziþia competitivã a firmei, rata dobânzii ºi mediul
economic, în general, se schimbã în timp. Politica trebuie, prin urmare, revizuitã periodic.
Stabilirea politicii de creditare este rezultatul unui compromis între costul creditului
comercial acordat de firmã ºi consecinþele restrângerii sau eliminãrii acestuia. Cu excepþia
comerþului cu amãnuntul, unde plata imediatã predominã, cea mai mare parte a vânzãrilor
se fac pe bazã de credit. Inflaþia, credibilitatea ºi solvabilitatea clientului, costul necesar
gestionãrii debitelor, valoarea discounturilor acordate de furnizori firmei ºi pierdute de
cãtre aceasta din cauza lipsei de disponibilitãþi, ca urmare a vânzãrii pe credit, toþi aceºtia
sunt factori cu influenþã asupra costului aferent vânzãrii pe bazã de credit. Pe de altã parte,
eliminarea creditului comercial poate crea probleme firmei. Scãderea vânzãrilor este una
dintre acestea, cu atât mai mult dacã competitorii firmei oferã credit clienþilor.
Gestionarea adecvatã a perioadei de încasare a debitelor, evaluarea solvabilitãþii
clienþilor, încurajarea efectuãrii plãþilor la termenele stabile (prin bonusuri etc), utilizarea
factoringului (pentru acoperirea riscului de neplatã) sau a contractelor pe opþiuni (în cazul
riscului de schimb) pot ameliora performanþele în politica de creditare.
Disponibilitatea informaþiei. Toate contextele decizionale care conduc la mai multe
rezultate posibile implicã o alegere sau selecþie din partea decidentului. Alegerile individuale
nu par totdeauna raþionale în afara contextului care explicã strategia urmatã. Opþiunile pot
fi în egalã mãsurã inteligibile ºi acceptabile în sine însã dificil de justificat unei terþe
persoane, fãrã raportare la contextul dat. Riscul perceput într-o situaþie decizionalã este
considerat ca fiind rezultatul incertitudinii aferente situaþiei date ºi al gradului de risc cu
care decidentul este familiarizat deja.
riscul perceput = incertitud ine + riscul existent
Informaþia este, deci, factorul cheie în evaluarea nivelului de incertitudine. Calitatea

ºi disponibilitatea informaþiei în timp real, abilitatea decidenþilor de a cãuta, colaþiona,
procesa ºi evalua informaþia influenþeazã nivelul acestora de a înþelege ºi percepe riscurile
la care îºi expun afacerea sau organizaþia. Capacitatea decidentului de a obþine informaþia
necesarã diminuãrii riscului sau incertitudinii este rezultatul restricþiilor generate de costul
procurãrii informaþiei, abilitãþilor ºi posibilitãþilor de analizã proprii decidentului13, al
conjuncturii pieþei pe care opereazã întreprinderea ºi al situaþiei în care se aflã aceasta14.
O cauzã serioasã a eºecului afacerilor este proiecþia proprie celor implicaþi asupra
unor variabile din mediul de afaceri, precum: taxele, legislaþia, dinamica pieþei, structura
canalelor de distribuþie, dreptul de proprietate intelectualã ºi multe altele.
Abilitatea de a culege, compara ºi utiliza informaþiile în interiorul ºi în afara firmei,
în timp real, este fundamentalã pentru a rãmâne în joc. Flexibilitatea sistemului
informaþional este condiþia necesarã succesului. Obiectivele gestiunii riscului sunt parte
componentã a unui ciclu continuu de informare, înþelegere ºi acþiune în raport cu schimbãrile
din mediul de operare al firmei.
Datele sunt fapte ºi cifre neprelucrate ºi nesistematizate care, în sine, s-ar putea sã nu
prezinte nici utilitate ºi nici relevanþã. Neorganizate, informaþiile sunt încã date15.
Pentru a fi utile ele trebuie procesate ºi convertite într-o informaþie concludentã pentru
receptor. Cu toate acestea, nu se poate spune cã o formã anume de structurare prezintã
13 D. Gurteen, Creating A Knowledge Sharing Culture, Knowledge Management Magazine, vol.2,
February 1999, p.5.

14
I. Becerra-Fernandez, Knowledge Management Today: Changing The Corporate Culture,
Proceedings of the 5th International Conference of the Decision Sciences Institute, July 4-7, 1999, Athens,
Greece, vol. 1, pp.474-476; D.O. Faulkner & C.C. Bowman, The Essence of Competitive Strategy,
Prentice-Hall, 1994,London, pp.131-145.
15
P.F. Drucker, Management Challenges for the 21st Century, Butterworth-Heineman, Oxford, England,
2000, pp. 95-133.
utilitate maximã în raport alta16, din considerente legate, în special, de context ºi de utilizator.
Datele pot fi organizate în diverse moduri pentru diverse scopuri. Mai mult, niciodatã
douã persoane nu vor putea organiza aceleaºi date în acelaºi mod. ªi totuºi existã câteva
tehnici de bazã în organizarea informaþiilor. Una dintre acestea ar fi evenimentele cheie
din mediul de afaceri. Catalogarea unui eveniment ca fiind unul cheie þine în mare mãsurã
de opþiunea decidentului (managerului). A doua tehnicã se bazeazã pe teoria modernã a
probabilitãþilor, ºi anume pe diferenþele înregistrate, prin comparaþie, între fluctuaþiile ce
urmeazã o funcþie de distribuþie normalã ºi cele care intrã în categoria evenimentelor rare
(extreme). Cea de a treia tehnicã destinatã organizãrii datelor derivã din psihologia percepþiei
conform cãreia un stimul pentru a fi perceput trebuie sã atingã un anumit prag. Conceptul
este util prezentãrii informaþiilor despre evenimente proprii.
din perspectivã
temporalã
actualitate
accesibilitate
periodicitate
din perspectiva privitor la conþinut

formei
claritate relevanþã
cursivitate Calitatea ºi utilitatea acurateþe ºi concizie
completivitate unei informaþii completitudine
Figura nr. 5. Caracteristicile unei informaþii utile, sursa: Nela Popescu, Noi tendinþe în analiza riscului în
Informaþia este crucialã în gestiunea riscului. Fluxul informaþional reclamã structurare

logicã, acþiune deliberatã ºi ameliorare permanentã. Din acest considerent, decidenþii nu
trebuie sã priveascã lucrurile într-o manierã mecanicã, ci intuitiv ºi realist, comparând,
selectând ºi utilizând metode cantitative ºi calitative în procesarea informaþiilor ºi gestiunea
expunerii la risc.
Particularitãþile firmei ºi ale industriei de apartenenþã. Obiectivele firmei,

performanþele sale anterioare, precum ºi performanþele altor firme comparabile influen-
þeazã, prin comportamentul de imitare, gradul de asumare a riscului de cãtre o anumitã
firmã. De altfel, nivelul aspiraþiilor firmei este vãzut ca o funcþie a acestor trei variabile.
Stabilirea obiectivelor firmei depinde de obiectivele ºi performanþele sale anterioare. Prin
urmare, nivelul aspiraþiilor proprii se schimbã odatã cu trecerea timpului sau, altfel spus,
depinde de nivelul de experienþã acumulatã (aspiraþii adaptive). Diminuarea diferenþei
dintre aspiraþii ºi anticipaþii depinde de raportul dintre volumul resurselor curente de care
dispune firma ºi cel estimat. În baza acestei aserþiuni, predispoziþia pentru asumarea unui
anumit nivel al riscului, diferã de la firmã la firmã, în funcþie de gradul de dotare cu resurse.
Ignorarea aspiraþiilor, anticipaþiilor ºi a volumului disponibil sau potenþial de resurse, în
procesul de cuantificare a riscului, poate conduce la o evaluare lipsitã de realism, cu atât
mai mult, în situaþiile în care ciclurile macro-economice genereazã variaþii ale ratei inflaþiei,
ale ratei dobânzii, ale ratei de creºtere economicã. Pentru determinarea gradului de expunere
16 T. Carroll & M. Webb & M. Griffith, The Risk Factor: How to make risk management work for you
in strategic planing and enterprise, Take That Ltd, Harrogate, England, 2001, pp.106-111.
la risc, performanþele firmei, în contextul variaþiilor macro-economice ºi al dinamicii

industriei de apartenenþã, sunt extrem de importante.
27.4 Evaluarea riscului
Existã, prin urmare, câteva considerente practice ce stau la baza evaluãrii riscului.
Unul dintre acestea ar fi natura ºi structura afacerii. Domeniile operaþionale sau activitãþile
firmei impun o evaluare a riscului în raport cu volatilitatea ºi corelaþia dintre veniturile ºi
mãrimea sau importanþa relativã a acestora pentru portofoliul afacerii. Un alt considerent
ar fi potenþialul de contagiune a riscului, adicã mãsura în care o anumitã poziþie investiþionalã
contribuie la creºterea sau reducerea dimensiunii riscului total al portofoliului. Pentru cã
dimensiunea riscului influenþeazã rezultatele afacerii, potenþialul de contagiune nu poate
fi ignorat, datã fiind utilitatea sa în stabilirea unor poziþii limitã sau determinarea
necesarului de resurse, de capital, în mod special.
Cuantificarea expunerii la risc a afacerii reclamã focalizarea asupra a douã aspecte.
În cazul riscului pur este vorba de numãrul evenimentelor nedorite ºi de anvergura
(severitatea) pierderilor aferente. În cazul riscurilor speculative este vorba de probabilitatea
asociatã consecinþelor pozitive sau negative ºi de amploarea acestora.
Pentru a determina anvergura consecinþelor, decidentul trebuie sã ia în calcul atât
costurile directe, cât ºi pe cele indirecte, care pot apare ca urmare a producerii unui
eveniment, dar ºi impactul acestora asupra afacerii. Distincþie între costurile directe ºi
indirecte este fundamentalã în estimarea impactului ºi consecinþelor în plan financiar. Un
cost direct este o consecinþã resimþitã direct de o persoanã sau materializatã direct asupra
unui obiect ca urmare a producerii unui eveniment. Deºi consecinþele costurilor indirecte
pot fi mult mai mari decât cele induse de costurile directe, costurile indirecte sunt, de cele
mai mult ori, latente ºi insidioase. Spre exemplu, câºtigul pierdut de cãtre deþinãtorul unui
magazin cu amãnuntul de-a lungul unei perioade în care magazinul este închis pentru
reamenajare reprezintã un cost indirect.
Maniera de cuantificare a riscului depinde foarte mult de perspectiva din care sunt
privite lucrurile (figura nr. 6). Spre exemplu, entitãþile din sfera nonfinanciarã asociazã
riscul cu incertitudinea legatã de obþinerea venitului estimat. Fondurile de pensii conceptua-
lizeazã riscul într-o manierã similarã, raportându-l la incertitudinea obþinerii venitului
prognozat ºi atingerea obiectivului prestabilit privind valoarea fondurilor atrase. În domeniul
actuarial, riscul este echivalent cu probabilitatea pierderii în cazul producerii unui eveniment
sau fenomen, fiind vorba, prin urmare, de riscul pur sau riscul de pierdere, în timp ce
managerii fondurilor de investiþii (în special al celor cu capital de risc) sunt interesaþi de
randamentul capitalului ºi probabilitatea aferentã realizãrii unui nivel prestabilit al acestuia,
prin comparaþie cu alte entitãþi concurente.
Capital Asset Pricing Model (CAPM) este una dintre tehnicile simple ºi arhicunoscute
de determinare a riscului sistematic. Premisele Capital Asset Pricing Model sunt
urmãtoarele: piaþa ºi evoluþia sa reprezintã singurul factor explicativ al riscului asociat
unui portofoliu investiþional; dimensiunea riscului este proporþionalã cu coeficientul de
risc sistematic, β.
Capital Asset Pricing Model (CAPM) descrie relaþia liniarã dintre risc ºi randamentul
investiþiei, riscul fiind cuantificat cu ajutorul lui β, care reflectã riscul sistematic, riscul
comun întregului sistem economic. Teoreticienii macro-economiei numesc acest risc risc
de ciclicitate. Preþul acþiunilor este barometrul expectaþiilor privind ciclurile economice.
Desigur, unele domenii economice sunt mai afectate decât altele de aceste evoluþii ciclice.
Din acest considerent existã tendinþa de a particulariza coeficientul β pe domenii economice.
Stabilirea cãilor
de acþiune
Identificarea
riscurilor
Precizarea
consecinþelor
Estimarea magnitudinii Estimarea probabilitãþii de

consecinþelor producere a consecinþelor
estimarea riscului dimensiunea riscului
Percepþia
riscului
Evaluarea riscului
Gestiunea riscului
Monitorizarea
riscului
Figura nr. 6. Procesul evaluãrii(analizei) riscului, sursa: Nela Popescu, Noi tendinþe în analiza riscului în
În fapt, validitatea lui β depinde de mai multe lucruri. Dincolo de ciclicitatea pieþei,
este vorba ºi despre schimbãrile intervenite în structura portofoliului de afaceri al unei
firme. Din acest motiv este dezirabilã determinarea lui β pe baza unor informaþii ºi date
istorice bine delimitate, din perspectiva orizontului de timp, de regulã 5 ani de zile, pentru
a nu periclita validitatea estimaþiei. Atunci când, pentru estimarea lui β aferent unei firme,
datele disponibile sunt insuficiente se recurge la analogii cu firme comparabile cu cea în
cauzã. În aceastã situaþie existã un aspect crucial care trebuie luat în calcul, este vorba de
gradul de îndatorare. Firmele pot avea nivele de îndatorare diferite al cãror impact este
reflectat de β. Levierul financiar (relaþia dintre randamentul capitalului propriu ºi gradul
de îndatorare) are implicaþii directe asupra deciziilor investiþionale.
ROE = ROA + FLF
ROE - randamentul capitalului propriu,
ROA - randamentul activelor,
FLE - levierul financiar
[
FLF = Gî ROA − K d (1 − t) ]
Gî – (total datorii) / capital propriu,
Kd – costul capitalului: dobânda pentru împrumuturile pe termen lung,
t rata legalã a impozitului.
Levierul financiar va avea efect pozitiv asupra randamentului capitalului propriu

atâta timp cât randamentul activelor este superior costului dobânzii ºi are un efect negativ
în caz contrar. Creºterea levierului financiar conduce la creºterea lui β. Prin urmare, firmele
pot utiliza levierul financiar pentru a-ºi ajusta riscul sistematic la care se expun. În practicã,
pentru estimarea riscului sistematic, se recurge la tehnica regresiei, plecându-se de la datele
istorice înregistrate într-un domeniu dat. De regulã, pentru determinarea lui β aferent unei
firme se pleacã de la premisa cã politica de finanþare a firmei este axatã pe împrumuturi
(bancare sau obligatare, spre exemplu) ºi emiterea de acþiuni. Prin urmare, riscul asociat
firmei i este dat de riscul specific celor douã categorii de surse de finanþare.
â = Wdatorii â datorii + Wcapitalpro priu â capitalpro priu
β - riscul firmei,
W - ponderea datoriilor, respectiv a capitalului propriu, în totalul pasivului (activului):
Datorii
Wdatorii =
Datorii + Capitalpropriu
Pentru o firmã fãrã datorii, β devine:

â = Wcapitalpro priu â capitalpro priu
Plecând de la relaþia anterioarã se poate determina β aferent structurii de capital
pentru o firmã îndatoratã:
â â  Datorii + Cpitalpropriu 
â capitalpropriu = = = â
 Capitalpropriu  =
Wcapitalpropriu Capitalpropriu  
Datorii + Cpitalpropriu
 Datorii Cpitalpropriu   Datorii 

 Capitalpropriu + Capitalpropriu  = â  Capitalpropriu + 1
â
   
Prin urmare, β(riscul)structurii de capital a firmei i, atunci când legislaþia fiscalã în vigoare
permite considerarea cheltuielilor cu dobânzile drept cheltuieli de exploatare, este dat de
relaþia:
 Datorii 
â f = â f 1 + (1 − t) 
î nî  Capitalpro priu 
βfî – riscul sistematic aferent firmei îndatorate,
βfni – riscul sistematic aferent firmei neîndatorate,
t rata impozitului pe profit, plãþile aferente dobânzilor pentru împrumuturile
contractate la furnizori, creditori sau deþinãtorii de obligaþiuni sunt deduse de la plata
impozitului pe profit.
Capital Asset Pricing Model (CAPM), ca tehnicã de mãsurare a riscului sistematic
pe care ºi-l asumã un investitor în urma plasamentelor în acþiunile unei firme cotate la
bursã, se bazeazã pe urmãtoarea relaþie:
E(ROE i ) = E(k i ) = r f + â i (rm − r f )

ki - randamentul estimat de cãtre investitori aferent plasamentelor în portofoliul firmei
i, (privind lucrurile din perspectiva investitorului), sau costul capitalului, cum mai este
denumit, (privind lucrurile din perspectiva întreprinderii sau afacerii),
rf - randamentul plasamentelor fãrã risc, adicã al plasamentelor în titluri de stat,
rm - randamentul plasamentelor într-un portofoliu diversificat de acþiuni,
βi - coeficientul mãsoarã riscul inerent investiþiilor în fondurile proprii ale firmei i,
prin comparaþie cu un plasament într-un portofoliu diversificat de acþiuni.
O valoare subiectivã a coeficientului β poate fi stabilitã de cãtre investitor, în special
în situaþiile în care piaþa de capital dintr-o þarã se aflã într-o fazã emergentã sau funcþionarea
sa este marcatã de numeroase sincope. Determinarea riscului sistematic asociat investiþiei
în fondurile proprii ale unei firme, se va face într-un mod oarecum subiectiv, luându-se în
calcul, drept limitã minimalã a randamentului aºteptat (ke) valoarea medie a dobânzilor
bancare la depozitele la termen. Caz în care nu se mai poate vorbi de optimizare, ci mai
degrabã de o estimare, câtã vreme sunt omise cerinþele legate de rata de actualizare.
Iniþial Capital Asset Pricing Model (CAPM) a fost creat ºi utilizat pe piaþa SUA.
De-a lungul timpului, utilizarea sa, atât pe piaþa SUA, cât ºi (mai ales) pe celelalte pieþe
din afara SUA, ca tehnicã de cuantificare ex ante a riscului sistematic a creat numeroase
controverse. Coeficientul β pare a fi modalitate adecvatã de mãsurare ex ante a riscului,
dacã sunt îndeplinite, printre altele, urmãtoarele condiþii: piaþa de capital pentru care se
estimeazã coeficientul este integratã în piaþa de capital mondialã iar rezultatele estimate ºi
riscul aferent sunt relativ constante în timp.
Dat fiind faptul cã în lumea realã pieþele de capital nu sunt totalmente integrate, la
nivel mondial, mai mult unele þãri, din diverse motive, limiteazã volumul investiþiilor
strãine pe propriile pieþe, sau fie pieþele sunt lipsite de transparenþã, ceea ce conduce la
costuri de tranzacþionare ridicate, fie potenþialul unor schimbãri indezirabile în mediul de
afaceri este ridicat, limitele Capital Asset Pricing Model (CAPM), ca tehnicã de estimare
a riscului sistematic, rezidã în: modalitatea de calcul a coeficientului β - fiind bazatã pe
date statistice (istorice) în timp ce aºteptãrile investitorilor sunt orientate spre viitor; aceastã
modalitate de calcul a coeficientului β nu permite reflectarea unor evenimente sau fenomene
recente care au afectat firma, ºi care pot avea un rol decisiv asupra riscului asumat de
firmã, precum gradul de îndatorare, spre exemplu; utilizarea unei mãsuri unidimensionale
a riscului, în timp ce randamentul unei investiþii poate fi influenþat de o multitudine de
factori; dacã intensitatea tranzacþionãrii unui titlu pe piaþa de capital este scãzutã, valoarea
coeficientului β este distorsionatã, fiind mai micã decât cea realã.
O alternativã la modelul unifactorial Capital Asset Pricing Model (CAPM), este
modelul multifactorial Arbitrage Pricing Theory (APT). Forma operaþionalã a modelului
Arbitrage Pricing Theory (APT) este:
ri = r f + â i,1 (rF1 − r f ) + â i,2 (rF2 − r f ) + ....â i,n (rFn − r f )
ri - randamentul investiþiei sau activului i,
rF - randamentul estimat al firmei pe piaþã, datã fiind influenþa factorilor (independenþi
între ei) 1,2 n,
βi - coeficientul de risc asociat randamentului investiþiei sau activului i, datã fiind
influenþa factorilor (independenþi între ei) 1,2…n,
rf - rentabilitatea plasamentelor fãrã risc.
În spiritul celor precizate anterior se impune o remarcã legatã de micile afaceri, unde
managerii ºi proprietarii sunt aceiaºi. Utilizarea unei rate de actualizare în baza costului
capitalului determinat cu ajutorul CAPM este rezonabilã, în cazul firmelor mari, pentru cã
riscul sistematic este cel care trebuie luat în calcul de cãtre investitori în momentul opþiunii
investiþionale, ºi mai puþin riscul diversificabil, datã fiind posibilitatea lor de a controla
acest tip de risc. Pentru micile afaceri supoziþia este invalidã, pentru cã este puþin probabil
ca micii investitori sã aibã un portofoliu de afaceri bine diversificat (riscul diversificabil
sã fie eliminat). În cazul micilor afaceri, proprietarul deþine o mare parte din capital, dacã
nu întreg capitalul. Dacã afacerea dã faliment el pierde tot. Prin urmare, rata de actualizare
trebuie sã þinã seama de riscul sistematic dar ºi de cel diversificabil (nonsistematic,
comercial, al afacerii). Ceea ce înseamnã cã nu existã un mod direct de a determina rata de
actualizare adecvatã. O ratã de actualizare poate fi obþinutã prin utilizarea CAPM cu β
mediu din industria în care opereazã firma.
Modelul CAPM furnizeazã o ratã obstacol sau costul de oportunitate al capitalului
aferent proiectului. Alternativa adecvatã pentru calculul ratei obstacol, în cazul micilor
afaceri, vizeazã modalitatea de calcul a primei de risc: substituirea lui βp cu urmãtorul
raport:
σ p ,m
σ p, f
σ p,m - riscul relativ aferent câºtigului în industria din care face parte firma,
σ p, f - riscul relativ aferent câºtigului obþinut din plasamente în certificate de trezorerie.
Modelul Arbitrage Pricing Theory (APT) permite unui investitor sã-ºi adapteze
portofoliul investiþional la obiectivele stabilite cu condiþia sã fie în mãsurã sã perceapã
sursele fundamentale de risc ºi sã poatã estima volatilitatea factorilor de risc identificaþi.
Altfel, este dezirabilã simplitatea modelului Capital Asset Pricing Model (CAPM) care, în
complementaritate cu diverse tehnici asociate complementarismului, poate conduce la
estimãri realiste ale riscului. Prin urmare, ceea ce trebuie reþinut este faptul cã, indiferent
de modalitatea aleasã, riscul inerent unei afaceri trebuie cuantificat, într-o formã sau alta.
Metodele empirico-logice, precum tehnica analogiilor, simularea etc., se bazeazã pe
ipoteza cã spiritul uman este cel mai în mãsurã sã sintetizeze ºi sã anticipeze, pornind de la
diferite fapte ºi contexte istorice, evoluþiile viitoare ale unor acþiuni.
Tehnica analogiilor implicã compararea unor situaþii istorice cu cele curente pentru
a estima evoluþiile viitoare. Conceptual, tehnica este simplã ºi uºor de aplicat. Cea mai
mare parte a datelor necesare sunt disponibile prin intermediul surselor publice de date
sau existã deja în cadrul firmei. Natura non-parametricã a tehnicii nu necesitã estimãri
privind volatilitatea sau corelaþiile dintre variabile. Volatilitatea ºi corelaþiile dintre
parametrii sunt deja reflectate în setul de date istorice utilizat. Estimarea valorii riscului nu
este influenþatã de riscul indus de model.
Spre exemplu, presupunând cã de-a lungul unei perioade de timp, t, câºtigul activului
i a fost ri,t, ponderea activului în structura portofoliului a fost wi, iar portofoliul este format
din n active, câºtigul mediu estimat al portofoliului este:
n
rep = ∑ wi ri ,t
i =1
Dincolo de avantajele oferite, tehnica analogiilor are propriile-i dezavantaje. Cel mai
serios dezavantaj este dependenþa completã de setul de date istorice utilizat. Ipoteza
fundamentalã cã evoluþiile precedente, reflectate în setul de date utilizat, implicã automat
faptul cã riscurile viitoare vor fi similare cu cele din trecut. Dacã ipoteza poate fi rezonabilã
în anumite situaþii, în altele poate induce serioase distorsiuni. Spre exemplu, în cazurile în
care datele disponibile sunt insuficiente sau irelevante, ceea ce poate conduce la estimarea
unui grad de risc scãzut, lipsit de veridicitate. Sau setul de date poate include evenimente
rare, extreme, care s-ar putea sã nu se reproducã în viitor, ceea ce conduce, în acest caz la
o supraestimare a gradului de expunere la risc ºi, pe cale de consecinþã la eliminarea unor
variante decizionale sau oportunitãþi investiþionale cu un potenþial de risc mult mai mic, în
realitate, decât cel estimat. Prin urmare, dezavantajele tehnicii analogiilor sunt legate de
setul de date ales, perioada aferentã acestora. Este recomandabilã utilizarea tehnicii
analogiilor în complementaritate cu tehnica elaborãrii scenariilor.
Tehnica scenariilor poate fi aplicatã pentru diverse categorii de risc, însã este cea
mai utilizatã tehnicã în evaluarea riscurilor socio-politice. Pentru evaluarea acestui tip de
risc, tehnica scenariilor pare a fi o metodã mult mai adecvatã decât instrumentele cantitative.
Utilitatea tehnicii rezidã în: evaluarea sistematicã a contextelor operaþionale ale firmei,
identificarea evenimentelor viitoare care ar putea influenþa strategia ºi performanþele firmei,
enunþarea ipotezelor referitoare la evoluþiile acestor evenimente, elaborarea unor viziuni
coerente privind modul în care mediul de afaceri s-ar putea transforma, precum ºi privind
impactul acestor transformãri asupra performanþelor firmei.
Dincolo de utilitatea sa, tehnica nu trebuie consideratã un panaceu universal în
evaluarea ºi gestionarea incertitudinii. Schimbãrile discontinue în contextele socio-politice,
tehnologice ºi concurenþiele ale firmei sunt destul de dificil de anticipat. Din acest
considerent, utilitatea metodei este condiþionatã de numãrul de evenimente (de dorit, cât
mai redus), factori de risc, ºi de amploarea schimbãrilor antrenate de evenimentele în
discuþie, în special în ceea ce priveºte dinamica concurenþialã ºi structura pieþei
În elaborarea ºi utilizarea scenariilor trebuie luate în calcul interacþiunile dintre
diferite categorii de riscuri, corelaþiile dintre diverse variabile. Problema cea mai criticã,
privitor la utilizarea scenariilor în estimarea riscului, rezidã în totala dependenþã de scenariul
ales, de unde, ºi importanþa experienþei ºi expertizei persoanelor implicate în elaborarea
scenariilor. Elaborarea unui scenariu adecvat, rezonabil, care sã nu implice supoziþii
contradictorii sau lipsite totalmente de plauzibilitate, care sã reflecte interdependenþele
dintre factorii de risc sau dintre variabilele implicate nu este un demers uºor, fiind uneori
o sarcinã extrem de dificilã. Au fost cazuri în care firme de anvergurã au fost serios afectate,
ajungând la faliment unele dintre ele, de evenimente neanticipate de cãtre corpul decizional.
Finalmente, utilitatea scenariilor în determinarea expunerii la risc a afacerii sau a firmei,
depinde de abilitatea ºi intuiþia celor implicaþi în elaborarea ºi folosirea scenariilor. Din
acest considerent, analiza ºi managementul riscului presupune, în egalã mãsurã, mãiestrie
ºi ºtiinþã.
Simularea Monte Carlo. Dat fiind faptul cã aproape orice schimbare, în bine sau în
rãu, induce un oarecare grad de risc (spre exemplu, fluctuaþii ale vânzãrilor, o crizã a
stocurilor, impredictibilitatea cererii, creºterea costurilor pe piaþa muncii, schimbãri
legislative, fuziunile etc.) competitivitatea ºi eficienþa sunt termeni frecvent întâlniþi astãzi
în limbajul decidenþilor. Toþi au acelaºi obiectiv: maximizarea câºtigului în condiþiile
minimizãrii consumului de resurse, situaþie în care termenul de optimizare a portofoliului
intrã în joc. Cu cât se cunosc mai multe despre riscurile potenþiale, cu atât mai bine poate
fi gestionatã expunerea la risc a afacerii. Prin urmare, în analiza riscului, douã aspecte sunt
extrem de importante: care sunt sursele de risc ºi care este dimensiunea riscului sau
anvergura expunerii.
Volumul producþiei Valoarea

prezentã
netã
Evoluþia costului
Procesare date
Capacitatea de producþiei
Evoluþia preþului
Figura nr. 7. Procesul Simulãrii Monte Carlo - reprezentare schematicã. sursa: Nela Popescu, Noi tendinþe
în analiza riscului în afacerile comerciale, tezã de doctorat, Academia de Studii Economice, Bucureºti,
aprilie 2004, p.166.
Monte Carlo este modalitatea perfectã pentru evaluarea „proforma” a oportunitãþilor

investiþionale din urmãtoarele considerente: gradul de incertitudine al intrãrilor se preteazã
la o astfel de modelare; rezultatul obþinut reflectã gradul de incertitudine aferent intrãrilor
(nu distorsioneazã validitatea iniþialã a datelor).
O simulare descrie pur ºi simplu un sistem de interdependenþe, nu-l optimizeazã.
Prin urmare, scopul simulãrii este crearea unui model experimental care sã descrie, sã
imite, realitatea. Valorile posibile ale fiecãrei variabile iau forma unei distribuþii de
probabilitãþi (normalã, binomialã, Poisson, triangularã, uniformã etc.), ca urmare a unui
proces iterativ, dupã ce în prealabil au fost precizate valorile minime ºi maxime ale variabilei
(extremele) dar ºi valoarea cea mai probabilã, cu cea mai mare frecvenþã (vezi ºi figura
nr. 8).
Minimul ºi maximul valorilor înregistrate de variabilã sunt terminaþiile distribuþiei
de frecvenþe17. În lumea realã, valoarea minimã ºi maximã a unei variabile au frecvenþe
minime. Alegerea distribuþiei de frecvenþe adecvate pentru intrãrile sistemului de
procesare este esenþialã pentru relevanþa rezultatelor.
Valoarea minimã Valoarea maximã

Valoarea cu cea mai mare
frecventã
Figura nr. 8. Reprezentarea unei distribuþii ipotetice de frecvenþe
Prin urmare, validitatea rezultatelor depinde de algoritmul de generare a numerelor

aleatoare (algoritm bazat pe regula stabilirii unor valori iniþiale), cu alte cuvinte, acurateþea
estimãrii parametrului sau parametrilor este proporþionalã cu 1/ n , unde n reprezintã
17
În figura prezentatã aceasta este similarã curbei Gauss Laplace însã în realitate distribuþiile de
frecvenþe pot avea ºi alte forme.
numãrul de iteraþii. Rezultatele Monte Carlo depind, în mod critic, de modelele (relaþiile)
utilizate pentru descrierea fenomenelor, de unde ºi neajunsul sãu major: expunerea la riscul
indus de modelul, posibil inadecvat, stabilit pentru descrierea fenomenului sau
evenimentului (riscul de model). Din acest motiv, pe lângã volumul de muncã considerabil
ºi complexitatea sa care complicã lucrurile, mai degrabã, decât sã le simplifice, metoda
Monte Carlo este recomandabilã doar în cazuri în care alte tehnici mai simple sunt
inadecvate, cu predilecþie atunci când rezultatul depinde de mai mult de o variabilã ºi nu
pot fi utilizate alte tehnici de modelare a factorilor de risc.
Analiza bayesianã. Deºi informaþia completã sau informarea perfectã este un concept
lipsit de realism, calculul valorii informaþiei este important, pentru cã determinã limita
superioarã admisibilã a costului sau valorii informaþiei suplimentare procurate. Calculul
costului informaþiei sau valorii acesteia este foarte simplu ºi se determinã ca diferenþã
aritmeticã dintre rezultatul deciziei optime bazate pe informaþia completã ºi rezultatul
iniþial al deciziei apriorice. Aceastã diferenþã constituie mãrimea pierderilor probabile
cauzate de posibilitãþi nevalorificate.
P( Ai ) P ( A / Ai )
P( Ai / A) =
∑ P( Ai ) P( A / Ai )
i∈I
Relaþia de mai sus este cunoscutã sub numele de formula lui Bayes, unde:
Ai mulþimea finitã a rezultatelor incompatibile douã câte douã (producerea unuia exclude
producerea concomitentã a celuilalt), P(Ai/A) – probabilitatea rezultatului Ai condiþionatã
de evenimentul A.
P ( Ai ∩ A)
P ( Ai / A) =
P ( A)
Cu toate cã informaþia suplimentarã sau completã nu schimbã fenomenele sau
evenimentele ce pot avea loc, care rãmân cu aceleaºi probabilitãþi de apariþie, ea oferã
totuºi o regulã de decizie axatã pe cunoaºterea prealabilã a rezultatelor acþiunii alese de
cãtre decident. Logica analizei bayesiene rezidã în faptul cã decidentul îºi poate ameliora
nivelul informaþional privind evenimentele potenþiale, prin cãutarea unor informaþii
suplimentare.
Analiza bayesianã este utilizatã în evaluarea deciziilor privind cercetãrile suplimentare
legate de evenimente precum, lansarea pe piaþã a unor produse, alocarea resurselor (în
special în alocarea secvenþialã a resurselor firmei), economia informaþiilor, proiectarea
experimentelor ºi în jocurile experimentale, planificarea vânzãrilor ºi a investiþiilor, asigurãri
etc. Metoda permite redarea acþiunilor în secvenþialitatea lor, astfel încât sã poatã fi adoptate
deciziile care reflectã interacþiunea alternativelor prezente cu opþiunile viitoare.
27.5 Strategii aplicabile în procesul de management al riscului
Un comportament prudent, de diminuare a nivelului activitãþilor riscante este tipic

conceptului de gestiune a pierderilor ºi nu celui de gestiune a riscului focalizat, printre
altele, pe diversificarea investiþiilor, managementul informaþiei ºi asumarea riscurilor
(speculative).
Strategiile de gestiune a riscului au ca obiectiv reducerea probabilitãþii de producere
a unui risc ºi/sau diminuarea impactului consecinþelor. Metoda sau strategia aleasã diferã
de la o firmã la alta, în funcþie de resursele disponibile ºi de constrângerile existente (figura
nr. 9).
Integrare achiziþii
structuralã
fuziuni
risc
Alianþe Joint-venture
strategice
Parteneriat
Înþelegeri sau acorduri
scãzut ridicat
Gradul de integrare structuralã
Figura nr. 9. Riscul ºi gradul de integrare structuralã în cazul investiþiilor directe, sursa: Richard Daft,
Management, Fifth Edition, The Dryden Press, New York, 2000, p.253.
O perspectivã holisticã favorizeazã compensarea totalã sau parþialã între unele riscuri.
Perspectiva holisticã cere o orientare mai degrabã strategicã decât tacticã în ajustarea
riscului. Gestiunea tacticã, foarte frecventã astãzi, are obiective limitate. Vizeazã, de regulã,
acoperirea faþã de riscul de preþ, rata profitului ºi gradul de îndatorare. Însã o firmã poate
fi totalmente acoperitã tactic, având în acelaºi timp o expunerea considerabilã, din punct
de vedere strategic. Conexiunea unor factori precum intensitatea concurenþialã, volatilitatea
cererii, aºteptãrile acþionarilor sau necesitatea segmentãrii ofertei, ignoraþi, poate crea
probleme serioase unei firme.
Ca regulã generalã, o firmã îºi selecteazã domeniul sau piaþa pe care urmeazã sã intre
în funcþie de mãsura în care resursele curente ale firmei constituie un avantaj competitiv ºi
de potenþialul oferit pentru a ºi-l exploata. La aceasta se adaugã, având un rol decisiv,
severitatea riscurilor aferente strategiilor alternative la cea a diversificãrii prin intermediul
investiþiilor directe.
Investiþiile directe sunt asociate situaþiilor în care investitorul este implicat în
managementul capitalului productiv. Plasamentele în valori mobiliare în scopul obþinerii
unor câºtiguri din capital intrã în categoria investiþiilor de portofoliu. Indiferent de
categoria din care fac parte, investiþiile sunt un rãspuns al firmei la schimbãrile din mediul
de afaceri. Schimbãrile pot genera oportunitãþi sau ameninþãri. Oportunitãþile trebuie privite
în funcþie de atractivitatea lor ºi de probabilitatea succesului firmei iar ameninþãrile în
funcþie de severitatea lor ºi de probabilitatea apariþiei. Dincolo de identificarea
oportunitãþilor ºi ameninþãrilor ivite pe piaþã, firma trebuie sã-ºi evalueze periodic atuurile
ºi vulnerabilitãþile. Analiza nu implicã automat faptul cã firma trebuie sã-ºi corecteze
toate vulnerabilitãþile ºi sã-ºi facã un titlu de glorie din atuurile sale, ci limitarea la acele
oportunitãþi pentru care posedã forþele necesare sau concentrarea asupra acelora pentru a
cãror valorificare poate dezvolta (dispune de) anumite atuuri. Problema cheie vizeazã
menþinerea unui echilibru viabil între obiective, resurse, aptitudini ºi competenþe. Pentru
ca acest lucru sã fie posibil, obiectivele trebuie sã fie ierarhizabile, mãsurabile, realiste ºi
compatibile (fãrã antagonisme care pot conduce la confuzie ºi eºec).
Investiþia este o modalitate de asumare a riscului dar ºi o formã de auto-protecþie faþã

de risc, aceasta fiind vãzutã ca o schimbare de naturã sã diminueze expunerea la risc sau
probabilitatea de a suporta anumite pierderi. Strategia auto-protecþiei este întâlnitã atât în
cazul celor cu aversiune faþã de risc, cât ºi în al celor dispuºi la asumarea unor riscuri.
Condiþia necesarã (nu ºi suficientã, ce-i drept) succesului unei investiþii este urmãtoarea:
fluxul de numerar al noilor activitãþi sã nu fie perfect corelat cu fluxurile de numerar
rezultate din activitãþile curente ale firmei. De altfel, îndemnul de a nu pune toate ouãle
în acelaºi coº reflectã tocmai acest lucru: diminuarea riscului prin diversificare. Însã
problema cheie a diversificãrii este urmãtoarea: conduce ea la o creºtere a valorii firmei
sau, dimpotrivã?
Existã o literaturã vastã legatã de consecinþele diversificãrii afacerii, de costurile ºi
beneficiile implicite. Indiscutabil, strategia diversificãrii nu este lipsitã de costuri, la nivel
de firmã. Costul diversificãrii, cunoscut ca dezeconomie de scop, ar putea surclasa
beneficiul obþinut ca urmare a diminuãrii riscului, în special atunci când firma decide sã
intre într-un domeniu de activitate distinct de cel curent. Cercetãrile privind diversificarea
au relevat cã, în medie, beneficiile sunt superioare costurilor ºi cã firmele tind sã-ºi
diversifice activitatea în sectoare economice similare, din punct de vedere al modalitãþii
de promovare, al capitalului necesar ºi al efortului privind cercetarea dezvoltarea, cu cel
sau cele în care firma opereazã deja. De aici ºi aserþiunea conform cãreia activitatea de
cercetare dezvoltare ºi cea de marketing ar crea resurse transferabile care pot furniza
firmei un avantaj competitiv. Mãsura în care, strategia licenþierii, ca formã de transfer a
expunerii la risc, este o alternativã fezabilã la strategia investiþiilor directe la un moment
dat depinde de riscurile contractuale asociate primei variante. Dincolo de unele considerente,
mai mult sau mai puþin particulare, privind investiþiile directe un lucru pare a fi cert: resursele
(tangibile sau intangibile) firmei influenþeazã în mod semnificativ deciziile în aceastã
direcþie.
Rata ridicatã a riscului în cazul achiziþiilor ºi fuziunilor pare a fi rezultatul dificultãþilor
de integrare structuralã (culturalã ºi managerialã). Cu toate acestea achiziþiile ºi fuziunile
pot fi o modalitate de diversificare a riscului. Performanþele entitãþilor rezultate în urma
fuziunilor ºi achiziþiilor, precum ºi motivaþiile ce au stat la baza unor decizii în acest sens
au fãcut obiectul studiilor unei multitudini de abordãri teoretice: din perspectiva mana-
gementului strategic, fuziunile ºi achiziþiile sunt un mijloc de diversificare a afacerii; teoria
economicã a accentuat rolul economiei de scarã ºi a puterii de piaþã ulterioare fuziunilor ºi
achiziþiilor; în sfera financiarã, s-a încercat explicarea performanþelor ºi motivaþiilor legate
de fuziuni ºi achiziþii prin utilizarea unor metode ºi concepte referitoare la piaþa de capital;
teoria organizaþionalã (organizarea industrialã) s-a focalizat asupra procesului de integrare
post-tranzacþie; din perspectiva managementului resurselor umane s-a pus accentul pe
aspectele psihologice ºi importanþa comunicãrii. Aceste domenii nu se exclud reciproc, ci
sunt o sursã marginalã de informaþii unul pentru celãlalt.
Alianþele strategice, acordurile de colaborare, afacerile de tip joint-venture, ca forme
de materializare a investiþiilor directe, eliminã unele neajunsuri ºi costuri generate de
investiþiile greenfield, fuziuni sau achiziþii (fie ele orizontale sau verticale).
Alianþele strategice permit firmelor sã se focalizeze pe aspecte cheie ale politicii lor
de dezvoltare, oferind o mare flexibilitate ºi o expunere la risc redusã comparativ cu cea
existentã în cazul în care ar fi trebuit sã-ºi asume singure demersul angajat cu partenerul
sau partenerii implicaþi în alianþã.
Alianþele strategice sunt asimilate activitãþilor de colaborare dintre douã sau mai
multe firme care þintesc o acþiune comunã într-un mediu în care nu ar face faþã singure,
date fiind resursele necesare. Diminuarea expunerii la risc (intrarea pe noi pieþe, lansarea
de noi produse) ºi resursele considerabile necesare cercetãrilor din sfera tehnicii ºi

tehnologiei (însuºirea unor competenþe noi) sunt factorii determinanþi pentru opþiunea de
a intra într-o alianþã strategicã. De altfel, riscul este adesea invocat ca motiv al angajãrii în
astfel de aranjamente inter-organizaþionale (spre exemplu, în industria farmaceuticã18, cea
a petrolului, construcþiei de maºini), fiind privite ca un rãspuns strategic la pericolele
survenite în urma schimbãrilor potenþiale din mediul economic. Cu toate acestea alianþele
nu sunt lipsite de riscuri. Este vorba, în principal, de riscul relaþional ºi de riscul de
performanþã (atingerea obiectivelor ce au stat la baza deciziei favorabile alianþei) de care
depinde succesul acordului. Atitudinea faþã de risc a pãrþilor implicate (comportamentul
lor) este esenþialã în atingerea obiectivelor ºi, prin urmare, influenþeazã riscul de
performanþã, în timp ce natura riscurilor (structura) pentru care se manifestã propensiunea
decidenþilor implicaþi afecteazã riscul relaþional. Cu alte cuvinte, înaintea încheierii unui
astfel de angajament este dezirabilã o analizã a urmãtoarelor aspecte: obiectivele ce vor fi
atinse în urma alianþei, care altfel nu pot fi atinse; resursele cheie necesare ºi modalitatea
de obþinere a acestora; este partenerul selectat cea mai bunã opþiune curentã ºi de
perspectivã? existenþa un câºtig reciproc; poziþia ocupatã în alianþã; evoluþia, în perspectivã,
a alianþei; posibilitatea apariþiei unor probleme care sã afecteze colaborarea (legate de
mediu, personalul angajat etc.); existenþa unor factori critici care nu pot fi controlaþi (în
mediul politico-economic).
Realitatea economicã relevã o formã aparte de alianþã strategicã: consorþiul guver-
namental. Consorþiul guvernamental este creat cu scopul de a menþine controlul guverna-
mental în anumite sectoare, fiind susþinut ºi sprijinit de guvern. În þãrile dezvoltate,
consorþiile sunt întâlnite cu predilecþie în domeniul cercetãrii tocmai pentru a diminua
riscurile ºi costurile implicite. În domeniul cercetãrii, în România vor apãrea consorþiile
numai dupã ce se va realiza o reformã realã în domeniul învãþãmântului ºi cercetãrii, în
concordanþã cu noua politicã educaþionalã europeanã.
Investiþiile directe sub forma unei societãþi mixte (joint-venture) oferã avantajul
repartizãrii costurilor ºi riscurilor între cele douã pãrþi (firme din þãri diferite) implicate în
crearea unei noi entitãþi în scopul producerii, comercializãrii sau dezvoltãrii unor noi
produse. Mai exact este vorba de o diminuare a expunerii la risc, datã fiind distribuirea
acestuia între cele douã pãrþi implicate în afacere. Deseori aceasta este unica formã de
pãtrundere pe unele pieþe. Deºi avantajele sunt indiscutabile, în special în contextul unor
schimbãri tehnologice rapide ºi cerinþe de capital substanþiale, societatea mixtã are propriile-i
dezavantaje: obiective ºi pieþe limitate prin comparaþie cu entitãþile independente care pot
acþiona pe mai multe pieþe.
Controlul riscului speculativ este sugestiv în cazul unui joint-venture. Intrarea pe o
piaþã strãinã este o decizie deliberatã de a accepta o nouã expunere la risc. Pe de altã parte,
acordul de joint-venture creeazã motivaþia unei selecþii (risk selection) sau expuneri selective
(selective exposure): alegerea deliberatã, prin intermediul entitãþii partenere, a riscurilor
pentru care abilitãþile ºi potenþialul curent al firmei reprezintã un avantaj relativ în asumarea
riscului.
Tehnicile utilizate în transferul expunerii la risc vizeazã fie transferul proprietãþii sau
activitãþii, fie transferul responsabilitãþilor (pericolelor) în baza unui acord contractual,
cãtre o terþã parte. Sunt utilizate cu predilecþie franchisingul, factoringul, reorientarea
strategiei de afaceri, condiþiile de livrare.
18
N. Popescu, Mitul Consumatorului Global, Sesiunea de Comunicãri ªtiinþifice a Doctoranzilor
Comerþ ºi Globalizare, Academia de Studii Economice Bucureºti, 21-22 iunie, 2002.
Franchisingul este o formã particularã a licenþei de fabricaþie. Acordul de licenþã este

o alternativã la investiþiile directe, ºi presupune autorizarea de cãtre o firmã strãinã a
fabricãrii produsului de cãtre o firmã autohtonã, acordându-i celei din urmã dreptul de a
folosi procesele tehnologice, patentele ºi mãrcile, în schimbul unei compensaþii economice.
Legiuitorul român19 defineºte franciza ca o colaborare continuã între persoane fizice sau
juridice, independente din punct de vedere financiar, prin care o persoanã denumitã francizor
acordã unei alte persoane, denumitã beneficiar, dreptul de a exploata sau de a dezvolta o
afacere, un produs, o tehnologie sau un serviciu. Aceastã definiþie nu surprinde esenþa
conceptului de francizã: transmiterea cu titlu oneros a folosinþei unor drepturi de proprietate
industrialã de cãtre francizor francizatului.
Franciza se delimiteazã de asocierile voluntare, formate de cãtre comercianþii detailiºti
în jurul unui angrosist. Aceastã formã de distribuþie apãrutã în SUA în anii 30 a cunoscut
o evoluþie pânã prin anii 50. Însã din cauza neajunsurilor create de raporturile de dependenþã
accentuatã, a fost treptat abandonatã, ceea ce a condus la dispariþia aproape totalã a acesteia
în cursul anilor 70, fiind înlocuitã de reþele francizate sau de sistemul sucursalelor. Spre
deosebire de francizã, asocierea voluntarã nu are ca element esenþial existenþa unui
know-how.
Cel mai apropiat contractului de francizã este contractul de distribuþie exclusivã.
Totuºi ele nu sunt unul ºi acelaºi lucru. Clauzele privind asistenþa comercialã ºi tehnicã
sau licenþierea însemnelor de atragere a clientelei sunt inerent contractului de francizã, în
timp ce în celãlalt caz sunt accesorii. Clauza de exclusivitate poate lipsi într-un contract de
francizã însã este esenþialã într-un contract de distribuþie exclusivã. Elementele definitorii
ale unui contract de francizã nu se regãsesc în obiectul unui contract de concesiune exclusivã
care se poate realiza fãrã transfer de cunoºtinþe sau tehnici de la concedent la concesionar.
Franciza se diferenþiazã ºi de sistemul de distribuþie selectivã operaþiune prin care
un furnizor îºi selecteazã distribuitorii în funcþie de calitãþile lor comerciale. Distribuþia
selectivã nu presupune know-how ºi nici transmitere de însemne ori acordarea de asistenþã
distribuitorilor. Distribuitorii nu au obligaþia de a plãti redevenþe cãtre furnizor. Diferenþierile
enunþate în cazul distribuþiei exclusive sunt valabile ºi în acest caz.
Riscuri din ambele categorii, pure ºi speculative, pot fi gestionate prin tehnici de
finanþare. Tehnica asigurãrii, prin intermediul cumpãrãrii unei poliþe de asigurare, este
utilizatã cu predilecþie în gestiunea expunerii faþã de riscurile pure. Pentru cã nu toate
categoriile de risc la care este expusã afacerea pot fi acoperite printr-o poliþã de asigurare,
aceasta este înlocuitã sau completatã cu alte tehnici. Instrumentele financiare derivate sunt
o alternativã, deºi uneori efectul lor poate fi extrem de contradictoriu. Metodele de platã
utilizate în tranzacþii, garanþiile factoringul sau scontarea sunt, de asemenea, folosite în
acelaºi scop.
Asigurabilitatea riscului este limitatã, cu precãdere, de urmãtorii factori: mãrimea
primelor solicitate (costurile administrative ºi de capital), riscul moral (generat de faptul
cã persoana îºi poate modifica comportamentul sau motivaþiile privind precauþiile în
expunerea la risc), selecþia adversã (adverse selection, apare atunci când deþinãtorul
poliþei este mai bine informat asupra daunelor estimate decât asiguratorul). Cel mai adesea
aceºti factori conduc la o asigurare parþialã a riscului, mai degrabã, decât la una integralã
sau la un refuz al acoperirii prin asigurare.
O analizã prealabilã a riscurilor asigurabile va conduce la urmãtoarele tipuri de
contracte de asigurare: contracte obligatorii (impuse de lege sau printr-un contract
comercial), contracte dezirabile, contracte disponibile.
19
Legea nr. 79/1998 privind regimul juridic al francizei.
Expunerile cu potenþial scãzut de pierdere au o probabilitate scãzutã în ceea ce priveºte

posibilitatea de acoperire printr-o poliþã de asigurare, date fiind costurile fixe asociate
subscrierii ºi distribuþiei poliþei ºi care fac primele de asigurare foarte mari comparativ cu
pierderile potenþiale estimate. Situaþia este similarã ºi în cazul expunerilor cu un potenþial
ridicat al pierderilor, atunci când probabilitatea pierderilor este ridicatã. Suma solicitatã
pentru despãgubiri este ridicatã. De altfel, în cele mai multe cazuri, cererea pentru a o
astfel de poliþã de asigurare este scãzutã, pentru cã prima de asigurare este ridicatã ºi
reduce motivaþia asiguratului.
Expunerile faþã de unele pierderi potenþiale corelate conduc la probabilitatea ca media
pierderilor sã depãºeascã pierderile estimate. Prin urmare, asigurãtorul va trebui sã-ºi
mobilizeze o mare sumã de bani. Costul de capital în acest caz are ca efect o primã de
asigurare solicitatã destul de ridicatã, ceea ce finalmente, conduce la limitarea acoperirii ºi
în unele cazuri inexistenþa cererii pentru o astfel de asigurare, date fiind condiþiile impuse
de asigurãtor. Expunerea la pierderi incerte conduce la estimãri ale pierderilor, per deþinãtor
de poliþã, cu mari variaþii, care au acelaºi efecte ca ºi pierderile corelate.
Asigurãtorii ºtiu cã poliþele de asigurare reduc motivaþiile deþinãtorilor în ceea ce
priveºte prevenirea pierderilor. Situaþia este tipicã pentru riscul moral. Piaþa asigurãrilor
rãspunde acestei probleme în mai multe moduri. Unul dintre ele este acela de a nu oferi,
prin contractele de asigurare o acoperire integralã. Prin urmare o parte a pierderilor este
suportatã de cãtre deþinãtorul poliþei de asigurare. Asiguratul, ºtiind cã primele viitoare
vor depinde de comportamentul sãu, este mai probabil sã îºi ia mãsuri de precauþie, sã fie
mai prudent. Limitând suma asiguratã, ºi prin urmare, determinându-l pe asigurat sã-ºi
asume o parte din risc se poate diminua riscul moral. Acolo unde existã probabilitatea
unor condiþii favorabile riscului moral, contractele de asigurare vor oferi acoperire parþialã.
Riscul moral limiteazã asigurabilitatea riscului. Pentru cã riscul moral nu poate fi eliminat
totalmente, prezenþa sa conduce la creºterea costului asigurãrii. O altã soluþie ar fi ca
asigurãtorul sã urmãreascã comportamentul asiguratului, o soluþie foarte costisitoare ºi
uneori impracticabilã.
Utilizarea unor clauze precum clauza de pro-ratã ºi cea de exces pot diminua riscul
moral. Prin clauza de pro-ratã se precizeazã cã fiecare poliþã poate compensa o parte din
pierderea suferitã de asigurat. Alternativ, poliþa poate include ºi o clauzã de exces care
specificã cã asigurãtorul va plãti doar pierderile în exces dincolo de cele acoperite printr-o
altã poliþã.
Urmãtoarele exemple sunt extrem de sugestive în ilustrarea conceptului de risc moral:
contractele de angajare pe perioade nelimitate de timp (de regulã, pe întreaga duratã a
vieþii active), la un venit fix, indexat periodic cu rata inflaþiei. Acest tip de contract este rar
în unele societãþi (nu mã refer la firme, ci la comunitãþi). Unul dintre motive este riscul
moral. Odatã oferit acest tip de contract, motivaþia eficienþei ºi calitãþii scade vertiginos.
Din acest considerent, contractele de muncã trebuie sã inducã un oarecare risc asupra
angajaþilor. Un alt exemplu, o societate asigurã un oarecare standard de viaþã, nivel de trai
pentru fiecare cetãþean al ei prin programele sociale, caz în care unele persoane vor fi mai
puþin motivate sã lucreze. Prin urmare, riscul moral poate fi diminuat sau controlat prin
limitarea acoperirii. Politicienii ºi decidenþii din sfera politicã dezbat în permanent optimul
soluþiei între asigurarea socialã ºi motivaþia individului pentru muncã intensã ºi eficienþã.
Sunt ºi situaþii în care asigurãtorul nu poate evalua cu exactitate gradul de expunere
pentru fiecare dintre potenþialii sãi asiguraþi, nefiind în mãsurã, pe cale de consecinþã, sã
ofere poliþe de asigurare diferenþiate care sã rãspundã întocmai nevoilor acestora.
Asigurãtorul oferã contracte de asigurare la acelaºi preþ unor clienþi eterogeni, avantajându-i
pe cei cu o expunere mai mare ºi dezavantajându-i pe cei cu o expun ere mai micã. Aceastã
situaþie, numitã selecþie adversã (advers selection), este o consecinþã a unei clasificãri
incorecte a asiguraþilor, inerentã dacã nu se omite faptul cã o grupare perfectã ar fi extrem
de costisitoare ºi dificilã uneori. Selecþia adversã poate fi diminuatã prin intermediul
coasigurãrii (co-plãþii). Coasigurarea (co-plata) impune unui asigurat sã plãteascã o
parte convenitã a pierderii (de regulã 20%). Iatã un alt aspect care limiteazã asigurabilitatea
riscului prevederile contractuale. Poliþele de asigurare medicalã au o astfel de prevedere.
Contractele de asigurare pentru imobile sau cele destinate antreprenorilor (proprietarii
unor afaceri), adesea, au o clauzã de despãgubire în raport cu valoarea proprietãþii ºi prima
plãtitã de asigurat (asigurare valoricã), care permite calcularea nivelului procentual maxim
din valoarea pierderii pe care asigurãtorul o va rambursa. Procentul uzual este de 80%, cu
variaþii între 50 ºi 100% pentru asigurãrile comerciale de proprietate. Dacã volumul primei
de asigurare plãtite pânã în momentul înregistrãrii pierderii este inferior procentului
convenit, asigurãtorul va reduce rambursarea pierderii în baza urmãtoarei formule:
 Vp  1
Maximul pierderii % =  
V pp  %Coasigurar e
Vp valoarea poliþei,
Vpp – valoarea bunul asigurat
Unul dintre efectele benefice ale asigurãrii este încurajarea persoanelor cu aversiune
faþã de risc în angajarea unor activitãþi dezirabile socialmente ºi cu potenþial de câºtig dar
riscante. În absenþa posibilitãþii de acoperire prin asigurare, persoanele cu aversiune faþã
de risc îºi vor lua mãsuri de precauþie excesive, evitând anumite activitãþi, crescând, prin
urmare, costul total al riscului la nivel de societate. Consecinþa pozitivã a asigurãrilor este,
altfel spus, reducerea riscului în economie.
Rolul legislaþiei este crucial în protejarea intereselor deþinãtorilor de poliþe.
Reglementarea domeniului antreprenorial, a activitãþii de afaceri influenþeazã, de asemenea,
funcþionarea industriei asigurãrilor. Caracteristicile ºi originea sistemului politic dintr-o
societate datã afecteazã substanþial legislaþia referitoare la creditele bancare, normele privind
contractele de creditare ºi transparenþa (accesibilitatea informaþionalã) afacerilor,
influenþeazã dezvoltarea sectorului bancar.
Contextul socio-cultural, schimbãrilor economice, legislaþia, importanþa relativã a
altor intermediari financiari ºi efectul riscului moral trebuie luate în calcul atunci când se
discutã legãtura între dezvoltarea economicã ºi industria asigurãrilor. Indiscutabil toþi aceºti
factori diferã de la o economie la alta ºi, prin urmare, afecteazã forma ºi gradul de cauzalitate
între dinamica industriei asigurãrilor ºi creºterea economicã. Mecanismul asigurãrilor poate
reduce nesiguranþa mediului economic, numai în mãsura în care el însuºi este sigur.
Consecinþele negative ale falimentului unei societãþi de asigurãri pot afecta în mod
semnificativ nu numai pe asiguraþii acesteia, ci întreaga activitate de asigurare. De aceea,
o prevedere majorã a legislaþiei din domeniul asigurãrilor o reprezintã determinarea ºi
supravegherea permanentã a marjei de solvabilitate a societãþilor de asigurãri.
În cazul expunerii la evenimente care, prin producerea lor, pot avea efecte favorabile
sau defavorabile asupra întregului portofoliu al afacerii (modificarea preþurilor, spre
exemplu), protejarea faþã de un astfel de risc prin achiziþionarea unei poliþe de asigurare
este imposibilã, pentru cã asiguratorul nu mai poate opera cu legea numerelor mari ºi cu
principiul independenþei riscurilor. Dacã ar oferi poliþe de asigurare faþã de astfel de riscuri,
asiguratorul ºi-ar amplifica propria expunere la risc. Din acest motiv, riscurile speculative
nu pot fi transformate într-un cost prin intermediul unei asigurãri clasice. Riscurile cresc
în loc sã se diminueze atunci când se mãreºte numãrul de contracte de naturã speculativã.
Asumarea acestora nu face obiectul nici unei firme de asigurãri. Ele oferã protecþie doar
faþã de riscurile comerciale nespeculative. Protecþia faþã de riscurile speculative este posibilã
prin intermediul instrumentelor financiare derivate. Piaþa derivatelor oferã celor interesaþi
(producãtori, comercianþi etc.) instrumente de protecþie faþã de schimbãrile imprevezibile
ale valorii activelor prin intermediul contractelor futures, contractelor forward, contractelor
pe opþiuni ºi al operaþiunilor swap.
REZUMAT
Dacã am putea cunoaºte cu precizie consecinþele acþiunilor noastre, un bun

management s-ar reduce la o simplã opþiune în favoarea acþiunii care ar permite maximizarea
câºtigului. Or, exceptând cazurile banale, nu putem cunoaºte cu exactitate consecinþele
acþiunilor noastre. În lumea realã ºi în sfera afacerilor, în special, deciziile semnificative
sunt luate în contexte situaþionale complexe ºi incerte, în care rezultatele depind de
interacþiunea mai multor factori, deseori ºi în mare parte necunoscuþi; spre exemplu, deciziile
altor entitãþi economice, cele ale puterii executive sau legislative. Prin urmare, un bun
management presupune identificarea ºi conceptualizarea problemelor curente sau potenþiale
ºi transformarea datelor în informaþii utile care sã permitã, pe cât posibil, o evaluare. Un
demers deloc simplu, în analiza ºi managementul riscului, în condiþiile în care, ca ºi marile
ideologii ale lumii, conceptul nu are o semnificaþie unicã.
Prin natura lor, afacerile20 sunt un pariu cu viitorul iar o analizã validã a riscului nu
poate omite faptul cã anticipãrile joacã un rol extrem de important în economie. Actorii
pieþei îºi bazeazã deciziile pe aºteptãri, iar viitorul pe care îl anticipeazã este dependent de
deciziile pe care le iau în prezent. Ei îºi evalueazã rezultatele drept câºtiguri sau pierderi
prin raportarea la o referinþã. Variaþiile sistemelor de referinþã utilizate pot avea impact
major asupra deciziilor. Prin urmare, deciziile nu se raporteazã la ceva stabilit în mod
independent, ceea ce dã naºtere unui sentiment de incertitudine, atât în privinþa deciziilor,
cât ºi a consecinþelor acestora, în condiþiile în care cunoaºterea perfectã este imposibil de
atins. De aici, concluzia cã certitudinea nu este apanajul economiei.
Intensificarea, în ultima vreme, a preocupãrilor în privinþa analizei riscului a condus
la o proliferare a tehnicilor ºi metodelor. Însã cel puþin în domeniul analizei riscului,
metodele cantitative, de la cele mai simple pânã la cele mai elaborate nu pot nici anticipa
ºi nici determina consecinþele unor schimbãri structurale. Dincolo de utilitatea indiscutabilã
a metodelor cantitative în estimarea riscului, este dezirabilã evitarea utilizãrii lor în mod
mecanic, fãrã a cunoaºte ºi conºtientiza limitele lor. Este recomandabilã asocierea lor cu
tehnici calitative de estimare a riscului afacerii, fiind extrem de riscante atunci când sunt
folosite ca un substitut al acestora, dat fiind faptul cã metodele empirico-logice se bazeazã
pe ipoteza cã spiritul uman este cel mai în mãsurã sã sintetizeze ºi sã anticipeze, pornind
de la diferite fapte ºi contexte istorice, evoluþiile viitoare ale unor acþiuni.
CUVINTE CHEIE
• risc
• incertitudine
• recompensã
20 Conform Compact Oxford English Dictionary, cuvântul business are urmãtoarele sensuri: generic
- comerþ, negoþ, activitate comercialã; economic - afacere, comerþ, activitate comercialã; întreprindere
comercialã, firmã; magazin, prãvãlie.
$" Tratat de management comercial
• evenimente
• probabilitate
• risc diversificabil
• risc nediversificabil
• interdependenþã risc-câºtig
• valoare statistico matematicã
• valoare de piaþã
• informaþie
• alocarea resurselor
• politica de finanþare
• tehnica analogiilor
• tehnica Monte Carlo
• analiza bayesianã
• abordarea holisticã a riscului
• controlul riscului
• finanþarea expunerii la risc
• transferul riscului
1. Indicaþi principalii factori de risc pentru o afacere din domeniul industriei

alimentare!
2. Care este deosebirea dintre riscul diversificabil ºi cel nediversificabil?
3. Elaboraþi un plan de afaceri ºi prezentaþi principalele riscuri asociate acestuia!
4. Constituiþi un portofoliu ipotetic din titlurile tranzacþionate pe Bursa de Valori
Bucureºti ºi determinaþi nivelul mediu estimat al câºtigului acestuia!
5. Folosiþi tehnica analogiilor pentru estimarea riscului asociat unei firme!
6. Indicaþi ºi comentaþi principalii factori cu impact asupra pieþei româneºti a
asigurãrilor!
7. Analizaþi comparativ avantajele ºi dezavantajele finanþãrii ºi transferului expunerii
la risc!
8. Comentaþi strategia de gestionare a riscului în cazul unei companii multinaþionale/
naþionale!
9. Analizaþi critic mass-media româneascã din perspectiva calitãþii ºi utilitãþii
informaþiei furnizate!
10. Indicaþi elementele cheie ale politicii de finanþare pentru diminuarea riscului
comercial!
Bibliografie selectivã 641
BIBLIOGRAFIE SELECTIVÃ
1. R., Audren, J., Ricard, S., Valor: Information Systems, Strategies Planning - a Source of
Competitive advantage, Ed.Macmillan, Londra, 1992
2. H. Azoulay: Lentreprise en reseau. Le reseau commercial, Editas, 1995
3. V. Balaure (coordinator): Marketing, Ed. Uranus, Bucureºti, 2002
4. C. Bãlan: Logistica mãrfurilor, Editura A.S.E., Bucureºti, 2000
5. C., Bob: Sisteme informaþionale în comerþ, Ed.Europa Nova, 1999
6. C., Bob; M., Drãguºin; A., Grigorescu: Sisteme informaþionale în afaceri; Ed. Dacia Europa
Nova, Lugoj, 2000
7. Gh., Boldur -Lãþescu : Logica decizionalã ºi conducerea sistemelor ; Ed. Academiei Române;
Bucureºti; 1993
8. J.Bowditch, A.Buono: A Primer on Organizational Behavior, John Wiley&Sons, New York,
1990
9. W., Brakhahn ºi U. Vogt- ISO 9000 pentru servicii. Rapid ºi sigur spre certificare, Editura
Tehnicã, Bucureºti, 1998
10. G., Brewer: Wich Seller Belongs Where ?, Sales & Marketing Management, 1994
11. C. M., Bucur: Comerþ electronic, Ed. A.S.E., Bucureºti, 2002
12. E., Burduº, G., Cãprãrescu, A., Androniceanu, M., Miles: Managementul schimbãrii
organizaþionale, Editura Economicã, Bucureºti, 2000
13. B. Caligan; V. Petrescu; I. Gh. Roºca: Reconstrucþia durabilã principii ºi acþiuni, Ed. ASE,
Bucureºti, 2004
14. T. Carroll & M. Webb & M. Griffith, The Risk Factor: How to make risk management work for
you in strategic planing and enterprise, Take That Ltd, Harrogate, England, 2001
15. Ph.R. Cateora, J.L. Graham: International Marketing, McGraw-Hill/Irvin, New York, 2005
16. R.Cândea, D.Cândea: Comunicarea managerialã - concepte, deprinderi, strategie., Ed.
Expert,1996
17. E. Colla: L internationalization des grupes de distribution, în lucrarea Encyclopedie vente
et distribution, Ed. Economica, Paris, 2001
18. H.Cornelius, S.Faire: ªtiinþa rezolvãrii conflictelor; Ed.ªtiinþã si Tehnicã, Buc.,1996
19. C. Costea; D. Patriche: Administrarea afacerilor comerciale, Ed. Uranus, Bucureºti, 2002
20. M. Coutler: Entrepreneurship in Action, Prentuice Hall, New Jersey, 2000
21. S., Covey: Eficienþa în 7 trepte sau un abecedar al înþelepciunii, Editura Bic ALL, Bucureºti,
2007
22. R.Cox, P.Brittain: Retail Management, M.E.Business Hamdbooks, londra, 1991
23. D.J., Dalrymple, W.L.Cron: Sales Management - Concepts and Cases, John Wiley&Sons,
New York, 1998
24. L.Davies, P. Ledingdon: Information in Action, Ed.Macmillan, 1991
25. W., Dean: Leaderchip real. Oameni ºi organizaþii, faþã în faþã cu marile lor provocãri, Editura
Codecs, Bucureºti, 2007
26. J.Desmarais, B.Hamelle, P.Niewenglowski: Anticiper et vivre le changement, Les Editions
dOrganisations, Paris, 1990
27. M., Didier: Economie: les regles du jeu, Ed. Economica, Paris, 1989
28. V., Dinu, M., Negrea, Bazele merceologiei, Editura ASE, Bucureºti, 2001
29. M., Drãguºin: Managementul întreprinderilor comerciale mici ºi mijlocii; Ed. ASE, Bucureºti,
1999
30. P.F. Drucker, Management Challenges for the 21st Century, Butterworth-Heineman, Oxford,
England, 2000
31. P. F Drucker,. Realitãþile lumii de mâine, Editura Teora
32. R., Dulek, J.S., Fielden: Principles of Business Communication, MacMillan Publishing Co,
New York, 1990
33. R., Emilian (coord.) : Managementul serviciilor ; Ed. Expert,; Bucureºti; 2000
34. J.,Gary: Comportament organizaþional, Editura Economicã, Bucureºti, 1996
35. T. Georgescu: Tehnici de comerþ exterior, vol. 5, Editura Sylvi, Bucureºti, 1997
36. O. Giarini, ºi W. R Stahel,. Limitele certitudinii. Înfruntând riscurile în noua economie a
serviciilor, Editura Edimpress-Camro, Bucureºti, 1996
37. K.N. Gourdin: Global Logistics Management: a competitive Advantage for the 21th Century,
Blackwell Publishing, Molden, 2006
38. F.Haist, H. Fromm, Qualitat im Unternehmen, Prinzipien Methoden-Techniken, Carl Hanser
Verlag, Munchen, Viena, 1991
39. R.D. Hisrich, M.P. Peters: Entrepreneurship, Irwin/McGraw Hill (Sixth Edition), New York,
2005
40. M. A. Hitt, R. Amit, Ch. E. Lucier, R. D. Nixon, Creating Value Winners in the New Business
Environment, Blackwell Publishing, First Edition, 2002, London
41. Huþu A. C., Culturã organizaþionalã ºi transfer de tehnologie, Editura Economicã, Bucureºti,
1999
42. M. Ioncicã, Economia serviciilor, Editura Uranus, Bucureºti, 2004
43. S. Ionescu: Excelenta industriala. Practica ºi teoria calitãþii, Editura Economica, Bucureºti,
1998
44. J.M.Juran: Planificarea calitãþii, Editura Teora, Bucureºti, 2000
45. Ph. Kotler: Managementul marketingului. Ed. Teora, Bucureºti, 1997
46. J. Kregol; E. Matzner; G. Grabher: ªocul pieþei, Ed. Economicã, Bucureºti, 1995
47. C.Lovelock, J. Wirtz - Services Marketing. People, technology, strategy, Sixth edition, 2007,
Prentice Hall, Pearson Education, Inc.
48. J., McCalman: Change Management, Paul Chapman Publishing Ltd., London, 1992
49. V., Mercioiu, C.Bob; M. Drãguºin; F.Tomescu; C.Bucur: Management comercial, Ed.
Economicã, Bucureºti, 1998
50. G., Merli, Total Quality Management, Ed.ISEDI, Torino, 1991
51. R.B. Miller, St.E. Heiman, T. Tuleja: Stratégie de la vente, les Éditions dOrganisation, Paris,
1990
52. G., Moldoveanu: Analiza organizaþionalã, Editura Economicã, Bucureºti, 2000
53. D. Muzyca: Entrepreneurship, EFER, 1995
54. M., Nãstase: Lideri, leardeship ºi organizaþia bazatã pe cunoºtinþe, Editura ASE, Bucureºti,
2007
55. O. Nicolescu: Managementul întreprinderilor mici ºi mijlocii, Editura Economicã, Bucureºti,
2001
56. O., Nicolescu; I.Verboncu: Metodologii manageriale; Editor Tribuna Economicã; Bucureºti,
2001
57. O., Nicolescu, (coord.): Sisteme, metode ºi tehnici manageriale ale organizaþiei, Ed. Economicã,
Bucureºti 2000
58. N. Nicolescu (coord.): Strategii manageriale de firmã, Editura Economicã, 1997

59. A., Oess, Total Quality Management. Die ganzheitliche Qualitatsstrategie, 3.Auflage, Gabler
Verlag, Wiesbaden, 1993
60. M. Olaru, Managementul calitãþii, Editura Economicã, Buucreºti, 1999
61. B., ONeil: The Organisation Change Inventory, Colier Mac Millan Publishers, New York,
1994
62. D. Patriche, Economie comercialã, Editura Economicã, Bucureºti, 2004
63. D. Patriche: Marketing industrial, coediþie Marketer Expert, Bucureºti, 1994
64. D. Patriche: Marketing în economia de piaþã, Ed. Economicã, Bucureºti, 1992
65. D. Patriche: Politici, programe, tehnici ºi operaþiuni de comerþ, Ed. Economicã, Bucureºti,
2003
66. D. Patriche; Tratat de economia comerþului, Ed. Eficient, Bucureºti, 1998
67. I. Patriche: Canale de distribuþie ºi logisticã, Editura Pro Universitaria, Bucureºti, 2006
68. I. Petrescu: Management; Ed.Holding Reporter; Bucureºti; 1991
69. R., Pettinger: Organizational behavior, Macmillan Press LTD, London, 2000
70. H.B., Pickle, R.Abrahamson: Small Business Management, Ed.Irwin, 1990
71. W., Plunkett, R.Attner: Introduction to Management, PWS- Kent Publishing Co, 1995
72. I. Popa, Tranzacþii de comerþ exterior, Editura Economicã, Bucureºti, 2002
73. M., Popescu: Comunicare ºi negociere în afaceri. Abordãri teoretice ºi practice, Editura Pro
Universitaria, Bucureºti, 2007
74. M., Popescu Nistor: Cultura afacerilor, Editura Economicã, Bucureºti, 2003
75. M., Popescu: Globalizarea ºi dezvoltarea trivalentã, Ed. Expert, Bucureºti, 1989
76. ªt., Prutianu: Manual de comunicare ºi negociere în afaceri. I. Comunicarea, Editura Polirom,
Iaºi, 2000
77. A., Puiu: Managementul în afacerile economice internaþionale, Ed. Independenþa Economica,
Bucureºti,, 1992
78. Th. V., Purcãrea: Management Comercial, Editura Expert, Bucureºti, 1994
79. I. Radu, M. Ursãcescu, F. Ioniþã Informaticã pentru managementul firmei, Ed. ALMI, 1998
80. M. P., Raþiu- Suciu: Eficienþa serviciilor din perspective consumatorului modern, Editura
ProUniversitaria, Bucureºti, 2006
81. P.S., Robbins: Managing Organizational Conflict, Englewood Cliffs, New Jersey, 1994,
82. A.R., Roe: A new approach towards the design of a personal apprasail system, Almeira, 1992
83. C., Rusu, M., Voicu: ABC-ul managerului, Ed. Gh.Asachi, Iaºi, 1995
84. C., Rusu: Managementul întreprinderilor mici ºi mijlocii, Editura Expert, Bucreºti, 1996
85. J., Sachs: Lecodeveloppement. Strategie pour le XXIe siecle, Syros, 1997
86. P., Sandu: Management pentru întreprinzãtori, Editura Economicã, Bucureºti, 1997
87. R., Sârbu: Auditarea, certificarea ºi gestiunea costurilor calitãþii, Editura ASE, Bucureºti,
2003
88. I., Smedescu: Marketing, Editura Universitarã, Bucureºti, 2004
89. I., Stanciu, Managementul calitatii totale, Editura Universitarã, Bucureºti, 2003
90. H. Stevenson: Entreprenorial Management and Education, Stijin Seminar, 1992
91. D. Stokes: Small Business Management an Active Learning Approach,D.P. Publications,
Londra, 1992
92. G., Stora, J., Montaigne: La qualite totale dans lentreprise, Management 2000, Les Editions
dOrganisation, Paris, 1986
93. J. L., Teall & I., Hasan Quantitative Methods for Finance and Investments, Blackwell Publishing,
Oxford, 2002
94. A., Toffler, Powershift. Puterea în miºcare. Cunoaºterea, bogãþia ºi violenþa în pragul secolului
XXI (traducere de Mihnea Columbeanu), Editura Antet, Bucureºti, 1995
95. D. C.,Vasile: Tehnici de negociere ºi comunicare, Editura expert, Bucureºti, 2000
96. R., Zaharia, A. Cruceru: Gestiunea forþelor de vânzare, Editura Uranus, Bucureºti, 2002
97. H., Zsifkovits: Total Quality Management (TQM) als Strategie im internationalen Wettbewerb,
Verlag TUV Rheinland, Koln, 1992
98. G., Wackerman: La civilisation des servces, Ellipses/Édition marketing, Paris, 1997
CONTENTS
PART I
COORDINATES OF COMMERCIAL FIELD
Chapter 1 ............................................................................................................................ 19
CONCEPTUAL ASPECTS REGARDING THE COMMERCIAL FIELD ................... 19
1.1 Approach and interpretation methods regarding the coordinates of commercial
activities in scientific debates ......................................................................................... 20
1.1.1 The implications of the conceptual approaches of commerce and trading
notions to the structures and managerial activities ............................................. 20
1.1.2 Managerial types generated by the institutional approach of commerce. .......... 22
1.2 The functions of commerce basic element of the commercial management concept
and techniques. ............................................................................................................... 27
1.3 The impact of the new factors that influence the evolution of international commerce
on the commercial management concept ....................................................................... 31
Chapter 2 ............................................................................................................................ 37
THE IMPACT OF THE COMMERCIAL POLITICS REGARDING THE
INTERNATIONAL, THE WORLD-WIDE AND THE GLOBALIZATION ON THE
DISTRIBUTION SYSTEMS ............................................................................................... 37
2.1. The new coordinates of commerce in the world-wide process of modern economy and
the globalization of the development ............................................................................. 37
2.2. The implications of the international phenomenon of the goods distribution systems on
the commercial management concept and techniques ................................................... 40
2.3. Specific aspects regarding the creation of international strategies of distribution systems
and commercial circuits within European Union ........................................................... 43
2.4. The impact of the new evolutions and tendencies of international commerce on the
strategic systems of commercial management ............................................................... 46
PART II
THE CONCEPT OF COMMERCIAL MANAGEMENT
Chapter 3 ............................................................................................................................ 57
THE DIMENSIONS OF THE COMMERCIAL MANAGEMENT CONCEPT ............ 57
3.1. The notions of management and definitions ................................................................... 57
3.2. The universality of management ..................................................................................... 61
3.3. The specialization of management; the commercial management .................................. 62
3.4. The components of the management system of commercial firm ................................... 63
Chapter 4 ............................................................................................................................ 67
THE EVOLUTION OF MANAGERIAL THEORIES, THE SCHOOLS AND THEIR
CURENTS ............................................................................................................................ 67
4.1. The coordinates of the evolution of managerial theory.................................................. 67

4.2. Schools and currents in the theory of management ........................................................ 67
4.2.1. Classic school ....................................................................................................... 68
4.2.2. Neoclassic school ................................................................................................. 71
4.2.3. Modern school ...................................................................................................... 72
4.3. The evolutions of Romanian management ..................................................................... 74
Chapter 5 ............................................................................................................................ 77
THE MAIN FUNCTIONS OF MANAGEMENT; PARTICULARITIES IN COMMERCE ... 77
5.1. General principles of management ................................................................................. 77

5.1.1. Double concordance principle ............................................................................ 78
5.1.2. Participative management principle ................................................................... 78
5.1.3. Motivation principle ........................................................................................... 79
5.1.4. Efficiency principle ............................................................................................ 80
5.2. The functions of management ........................................................................................ 80
5.2.1. The anticipation function .................................................................................... 81
5.2.2. The organization function ................................................................................... 83
5.2.3. The coordination function .................................................................................. 84
5.2.4. Training function ................................................................................................ 86
5.2.5. Evaluation-control function ................................................................................ 87
PART III
THE SYSTEM FUNCTION OF COMMERCE MANAGEMENT
Chapter 6 ............................................................................................................................ 95
DECISIONAL SUBSYSTEM; BASIC SCIENTIFIC METHODS AND TECHNIQUES
OF DECISIONS IN COMMERCE ..................................................................................... 95
6.1. Components of decisional subsystem ............................................................................. 95
6.2. The typology of decisions .............................................................................................. 98
6.3. Basic methods and techniques of decisions in commerce .............................................. 99
Chapter 7 ............................................................................................................................ 113

ORGANIZATIONAL SUBSYSTEM OF COMMERCIAL FIRMS ............................... 113
7.1. The specificity of the process organization of commercial firms ................................... 114
7.1.1. Commercial function .......................................................................................... 115
7.1.2. Marketing function ............................................................................................. 116
7.1.3. Research-development function ......................................................................... 117
7.1.4. Production function ............................................................................................ 117
7.1.5. Personnel function .............................................................................................. 118
7.1.6. Financial-accounting function ............................................................................ 119
7.2. The structural organization .............................................................................................. 120
7.2.1. Main components of organizational structure .................................................... 121
7.2.2. General principles of projection of organizational structures ............................ 124
7.2.3. The projection of the organizational structure: stages; formal documentation .. 125
7.2.4. The typology of organizational structures in commerce .................................... 129
7.3. Informal organization ..................................................................................................... 130
Contents 647
7.3.1. Definition and content of informal organization ................................................ 130

7.3.2. Characteristics of informal group ....................................................................... 132
Chapter 8 ............................................................................................................................ 137

INFORMATIONAL SUBSYSTEM .................................................................................... 137
8.1. The informational system of the firm .............................................................................. 137
8.1.1. The role and the functions of the informational system ....................................... 138
8.1.2. The components of an informational system ....................................................... 140
8.1.4. The strategic role of the informational resources ................................................. 148
8.2. The projection of a liable informational system .............................................................. 150
8.2.1. Basic principles of projection ............................................................................... 150
8.2.2. The projection algorithm of the informational system ......................................... 151
8.3. The informatics system efficient instrument of the management of the firm .............. 154
Chapter 9 ............................................................................................................................
COMMUNICATION OPERATIONAL INSTRUMENT IN THE MANAGERIAL
PROCESS ............................................................................................................................ 157
9.1. Basic concepts in the managerial communication ......................................................... 157
9.1.1. The communication process: definitions, components; communication forms;
attributes ............................................................................................................. 157
9.1.2. The obstacles in interpersonal and organizational communication .................... 161
9.1.3. The typology of the communication network ..................................................... 162
9.1.4. The pattern of interpersonal types of interpersonal managerial communication
The window of Johari ..................................................................................... 164
9.2. Coordinates of managerial communication in commercial field ................................... 166
9.2.1. Internal and external managerial communication ............................................... 166
9.2.2. Nonverbal communication the forms of managerial communication.............. 168
PART IV
POSSIBLE METHODS, TECHNIQUES AND INSTRUMENTS USED IN COMMERCE
Chapter 10 ............................................................................................................................ 175

GENERAL METHODS OF MANAGEMENT AVAILABLE IN COMMERCIAL FIELD 175
10.1. Systems and general methods of management .............................................................. 175
10.1.1. Management through objective ........................................................................ 176
10.1.2. Participative management ................................................................................ 177
10.1.3. Management through exception ....................................................................... 178
10.1.4. Management through budgets .......................................................................... 180
10.2. Specific methods and techniques of management, available in commerce ................... 181
10.2.1. The delegation .................................................................................................. 181
10.2.2. The meeting ...................................................................................................... 182
10.2.3. The board .......................................................................................................... 182
Chapter 11 ............................................................................................................................ 187

MANAGERIAL INSTRUMENTS USED IN THE COMMERCIAL FIELD ................ 187
11.1. Business plan as a managerial instrument ..................................................................... 187
11.1.1. The establishment of the managerial and methodological exigencies in
business planning ............................................................................................. 188
11.1.2. The business plan limits in the structure of the managerial process ................ 188
11.1.3. The structure of the main elements of a business plan ..................................... 191
11.2. Possible methods to be used to evaluate the potential of commercial firms, in order to
create and elaborate the business plans ......................................................................... 194
11.2.1. The presentation of several main methods to prospect the market in order to
receive the necessary information to elaborate the business plan ...................... 194
11.2.2. The presentation of the analyses and cash-flow anticipation, as main methods
of the business plan ............................................................................................. 201
11.3. Methods and techniques that stimulate the creativity and the action on the market ..... 207
11.3.1. Methods of stimulating the creativity ................................................................. 207
11.3.2. Action techniques on the market ........................................................................ 209
PART V
THE STRUCTURE OF MANAGERIAL ACTIVITIES WITHIN COMMERCIAL
COMPANIES
Chapter 12 ............................................................................................................................ 227

HUMAN RESOURCES MANAGEMENT WITHIN COMMERCIAL COMPANIES 227
12.1. The role of human resources within the commercial company and the estimation of
the personnel ................................................................................................................. 227
12.2. Recruitment, selection, training and improvement of the employees in commerce ..... 228
12.3. Coordinates of motivation, evaluation and improvement polices regarding the
commercial personnel ................................................................................................... 236
12.3.1. The motivation system of commercial personnel ............................................. 236
12.3.2. The evaluation of the employees performances ............................................... 240
12.3.3. The personnel reward ........................................................................................ 244
12.4. The typology of commercial managers and leading styles ........................................... 245
Chapter 13 .......................................................................................................................... 251

THE MANAGEMENT OF CHANGE STRATEGIC OPTION OF COMMERCIAL
COMPANIES, ALWAYS IN A DYNAMIC AND COMPLEX ENVIRONMENT ......... 251
13.1. The management of change systematic process of adapting the company to the
business environment .................................................................................................... 251
13.1.1. The typology of changes .................................................................................. 251
13.1.2. Current conceptual approaches regarding the management of change ............ 253
13.3. The integrate pattern of power field used in the managerial process of change
within commerce companies ......................................................................................... 261
13.4. The management of change and the dynamic of human resources ............................... 263
Chapter 14 .......................................................................................................................... 269

THE MANAGEMENT OF CONFLICTS WITHIN COMMERCIAL COMPANIES .. 269
14.1. The management of conflicts potential development source of the company ........... 269
14.1.1. The conflict, the controversy and the competition: content and interferences . 269
14.1.2. Current approaches regarding the conflicts ...................................................... 271
14.1.3. Conflict sources within commercial companies ............................................... 272
14.1.4. The typology of conflicts .................................................................................. 273
14.1.5. The stages of the conflicts ................................................................................. 274
14.2. Managerial strategies used in confliction processes ..................................................... 274
14.3. The prevention of conflicts by communication ............................................................ 276
Contents 649
PART VI
ORGANIZATIONAL CULTURE, SOCIAL RESPONSIBILITY AND MANAGERIAL
ETHICS IN TRADE FIELD
Chapter 15
ORGANIZATIONAL CULTURE INSTRUMENT OF MODERN MANAGEMENT
PROMOTED WITHIN THE TRADE FIRMS .................................................................. 283
15.1. The Organizational Culture premise and device for the efficient management of
trade firms ..................................................................................................................... 283
15.2. The report between decision praxis and organizational culture .................................... 288
15.3. The impact of organizational culture on the management process of trade firms ........ 292
15.4. The interdependence between organizational culture and management style .............. 295
15.5. Culture, power and authority within trade firms ........................................................... 299
15.6. The relation between quality management and the culture of trade firms .................... 302
15.7. Creativity within the organizational culture and its significance in the management
level .......................................................................................................................... 305
Chapter 16 .......................................................................................................................... 311

THE IMPACT OF THE ORGANIZATIONAL CULTURE ON THE MAIN ACTIVITY
FIELDS OF THE TRADE FIRMS ..................................................................................... 311
16.1. The importance of organizational culture in the establishment and efficient achievement
of the trade firms objectives .......................................................................................... 311
16.2. The influences of organizational culture on the trade firms functions .......................... 316
16.3. Organizational culture foundation of technology and know-how transfer within trade
firms .......................................................................................................................... 320
16.4. The implications of culture in the process of integration and socialization of trade
firms employees ............................................................................................................ 323
16.5. The relations between organizational culture and communication within trade firms .... 327
16.6. The interdependence between organizational culture, social responsibility and
ethical behavior of trade firms ...................................................................................... 332
Chapter 17 .......................................................................................................................... 339

THE PLACE OF ORGANIZATIONAL CULTURE WITHIN THE WORDING
OF MANAGEMENT STRATEGIES IN THE DISTRIBUTION FIELD ....................... 339
Chapter 18 .......................................................................................................................... 351

SOCIAL RESPONSIBILITY AND MANAGERIAL ETHICS ........................................ 351
18.8. Conceptual aspects regarding social responsibility and managerial ethics................... 351
18.1.1. Social responsibility .......................................................................................... 351
18.1.2. Managerial ethics: definition and content ......................................................... 354
18.2. Solving the ethical problems in a trade firm ................................................................. 355
18.3. Managers and the managerial ethics within Romanian trade firms .............................. 357
18.3.1. The managers and the ethics ............................................................................ 357
18.3.2. Managerial ethics within Romanian trade firms .............................................. 358
PART VII
FIELD STRUCTURES OF COMMERCIAL MANAGEMENT
Chapter 19 .......................................................................................................................... 367

THE MANAGEMENT OF THE GOODS DISTRIBUTION NETWORKS .................. 367
19.1. Conceptual-methodological aspects regarding the management of the goods distribution
networks ....................................................................................................................... 367
19.2. Managerial coordinates of distribution networks or marketing .................................... 373

19.3. Constitution criteria of distribution networks or marketing .......................................... 379
Chapter 20 ............................................................................................................................ 385

THE MANAGEMENT OF THE LOGISTIC COMMERCIAL SYSTEM ..................... 385
20.1. Conceptual aspects regarding the management of the logistic commercial system ...... 385
20.1.1. The logistic system and act of commercial politics ...................................... 385
20.1.2. The place and the role of the logistic system within the management of the
goods distribution networks ............................................................................ 390
20.1.3. The managerial concept of the term distribution network ............................. 400
20.2. The management of the logistic mix - as a structural and basic element of
commercial activity ....................................................................................................... 405
20.2.1. The approach background, the main elements and interface factors of logistic
mix .................................................................................................................... 405
20.2.2. The structure of the logistic mix activities ........................................................ 410
20.2.3. The projection of the functional-organizational structure of logistic activities 416
Chapter 21 .......................................................................................................................... 431

MANAGERIAL STRATEGIES IN THE GOODS DISTRIBUTION NETWORKS ..... 431
21.1. Aspects regarding the concept, the place, the role and the functions of the
managerial strategies regarding the goods distribution networks ................................. 431
21.2. The selection and the basis of the goods distribution strategies ................................... 436
21.2.1. The selection of the distribution strategies ....................................................... 436
21.2.2. The basis of the distribution strategies .............................................................. 439
21.3. The elaboration of the strategic versions in the goods distribution network ................ 439
Chapter 22 .......................................................................................................................... 459

THE MANAGEMENT OF ENTREPRENEURIAL SYSTEM ........................................ 459
22.1. The concept of entrepreneurial ...................................................................................... 459
22.2. The dynamic role of the entrepreneur regarding the economic and social field ........... 462
22.3. The particularities of the entrepreneurial system regarding the commerce .................. 465
22.3.1. The functions, the role and the profile of the enterprising from commerce
field ................................................................................................................... 465
22.3.2. The motivations that influence the entrepreneurs from commerce .................. 469
22.3.3. The typology of the entrepreneurs from the commercial sector ...................... 471
22.4. The IMM s sector main element of entrepreneurial system ....................................... 472
22.4.1. The IMM s sector development factor in a modern economy ...................... 473
22.4.2. Strategic options regarding IMM s ................................................................... 475
22.4.3. The reference point regarding the legislative institutional stage of IMM s
from Romania ................................................................................................... 478
22.4.4. The demography of IMM s; their life cycle ..................................................... 481
22.4.5. The evaluation of the economic opportunities ................................................. 485
22.4.6. Particularities of IMM s management from the commercial field ................... 486
22.4.7. The impact of the organization of the network regarding IMM s from
commerce. ........................................................................................................ 497
Chapter 23 .......................................................................................................................... 501

THE MANAGEMENT OF COMMERCIAL SERVICES ............................................... 501
23.1. The new period of services and its implications regarding the activity of the companies 501
23.2. The commercial services included in modern commerce .......................................... 504
Contents 651
23.2.1. Commercial services, as a mean of creating profitable relations with the

consumers ......................................................................................................... 505
23.2.2. The content and the particularities of commercial services ............................. 507
23.3. The management of the production process of commercial services ........................... 509
23.3.1. The consumers participation the specific difference of producing
commercial services ......................................................................................... 510
23.3.2. The role of the personnel to accomplish the commercial services.................... 514
23.4. The quality of commercial services expression of a performing commercial
management .................................................................................................................. 517
23.4.1. Coordinates of the quality in commercial services field .................................. 517
23.4.2. Influences of the services characteristics on the quality evaluation ............... 520
23.4.3. Methods regarding the guaranteed quality of the commercial services ........... 522
23.5. Current challenges regarding the improvement of the operational performance of
the companies with commercial services ...................................................................... 527
Chapter 24 .......................................................................................................................... 533

MANAGERIAL ASPECTS REGARDING THE ACTIVITIES OF THE EXTERNAL
COMMERCE ....................................................................................................................... 533
24.1. Content, exigencies and functions of management regarding the activities of external
commerce ...................................................................................................................... 533
24.2. Motivations of the expansion of commercial companies activities regarding the
external markets ............................................................................................................ 535
24.3. The management of commercial negotiations regarding the activities of external
commerce ...................................................................................................................... 537
24.3.1. The role of negotiations in the activities of external commerce ....................... 537
24.3.2. The typology of negotiations in the activities of external commerce ............... 539
24.4. The stages of the negotiation of activities in external commerce ................................. 540
Chapter 25 .......................................................................................................................... 547

MANAGEMENT OF SELECTION AND QUALITY OF THE GOODS ....................... 547
25.1. Scientific basis of quality management ......................................................................... 547
25.2. Managerial coordinates of the quality of commercial goods ........................................ 550
25.3. Total management of quality ......................................................................................... 552
25.4. Managerial techniques and instruments regarding the quality of the products ............. 559
25.5. Methods and instruments regarding the guarantee of the management efficiency
and quality of commercial companies ........................................................................... 564
Chapter 26 .......................................................................................................................... 573

MANAGEMENT OF COMMERCIAL TRANSACTIONS AND PUBLIC PROCURE-
MENT .......................................................................................................................... 573
26.1. Transactions object of commercial management ....................................................... 573
26.1.1. The concept of the commercial transaction ...................................................... 573
26.1.2. Decisional variables in the management of commercial transactions .............. 576
26.1.3. Methods and payment instruments used in commercial transactions .............. 584
26.1.4. The finance of commercial transactions ........................................................... 591
26.2. Managerial aspects specific to public procurement ...................................................... 599
26.2.1. Legislative stage institutional of public procurement ................................... 599
26.2.2. Procession and methodological coordinates of public procurement ................ 601
26.2.3. Deontological elements in the management of public procurement ................ 604
Chapter 27 .......................................................................................................................... 609

MANAGEMENT OF COMMERCIAL RISK ................................................................... 609
27.1. Introductive considerations regarding the risk management ......................................... 609
27.2. Commercial risk: concept and particularities ................................................................ 611
27.3. Premises of diversified risk ........................................................................................... 613
27.4. The evaluation of risk.................................................................................................... 625
27.5. Applicable strategies in the process of risk management .............................................. 632
BIBLIOGRAFIE SELECTIVÃ .......................................................................................... 643

CONTENTS .......................................................................................................................... 645
SUMMARY ........................................................................................................................... 653
AUTHORS BIOGRAPHIES .............................................................................................. 667
Summary 653
SUMMARY
Starting from the concept according to which the double transition towards the
knowledge and lasting development society needs new paradigms of production and
consumption, which will assure the transition form the approach based on resources to the
one based on knowledge, from mass products towards new concepts of superior value,
lasting processes and services, the present paper tries to join the current preoccupations of
didactic and practical approach, as well as those of economic research from distribution
filed. Through the problems tackled by “The treaty of trade management”, we believe it
serves to the improvement of decisional process quality from the approached field, as well
as to the view of identifying some ways through which the education will answer better to
the business field. Moreover, the reference field of the present paper is the trade, a field
which, according to the concept of lasting development of society, has a strategic importance
for the balanced and viable development of economic and social systems in any country.
The trade is a sector of accurate activity, with a high level of complexity, structured on
multiple fields, within which important roles go to the retail distribution, goods storage
and wholesale trade supply, to the import-export activities, as well as to the specific logistic
systems.
Taking into account such premises, the knowledge of that field, the interpretation of
the phenomena that are at the basis of change actions and the shaping of specific management
processes raise problems extremely complex; in order to solve them there are necessary
vast scientific knowledge and analysis, within which it must resort to the vast theoretic
device offered by the specialty subject matters, and by the practical experience gathered in
time, the trade representing one of the oldest human activity. Moreover it is added the fact
that, in the future, the modifications of changes, which will create new and important
business opportunities, will impose extremely fast reactions from the firms, the capacity
of correctly interpret the new changes and the power of facing a market with a strong
competition and generating of continuous reorganizations. Or, all these need a good
knowledge of the trade problems, of trade and its structures, as well as of the specific of
management aspects.
In order to answer to the assumed responsibilities, through the making of the present
paper, and in order to manage an adequate covering of the problems tackled, the authors
have structured the teaching aid in 7 parts – or approaching directions – linked in a logical
manner, which starts with the explanation of some conceptual aspects regarding the co-
ordinates of the trade field, goes on with the identification and presentation of some specific
elements for the conceptual framework and of systemic structure of trade management, as
well as of the managerial methods and techniques, possibly of being achieved in the trade
field, ending with the presentation of some domain structures of trade management. The
seven approaching directions are as it follows: the co-ordinates of trade field, the conceptual
framework of trade management, the systemic structure of management framework within
trade; methods, techniques and managerial devices possibly of being used in trade,
management activity structure within trade firms, organizational culture, trade responsibility
and managerial ethics in the trade field, domain structures of trade management.
Ø In the first part of the paper, through two chapters – conceptual aspects regarding
the trade field and the impact of trade policies regarding the international, world and global
development upon the distribution systems – are submitted to the attention the main aspects
of trade development, with impact on the trade management.
• So, the first chapter is not centered upon the approaching ways and the scientific
interpretation of the trade activity co-ordinates, drawing the attention on the implications
of the respective conceptual approaches upon managerial activities and typologies, under
institutional aspect. Also here, there are presented the functions of trade too: buying the
goods with a view to preparing for selling again; stocking the goods; forming the trade
sets; and assuring the small parts for consumers; the goods transfer towards consumption
points, in order to be sold again; creating the conditions of effective achievement of the
sell-buy action; the research of buying requirements, suggestions and capacities, of the
buyers’ level of education and of their consumption habits, as foundation elements of
trade and trade management practices.
In conclusion the chapter analyses the impact of the new influence factors of trade
evolution on world scale, upon the managerial concept, taking into account: the strong
activation of trade by the electronic technique and, especially, by the IT one: the entrance
in the customary practice and the use of credit cards as a tool; the influences of geographical
evolutions, both technological and political, the changing of creation forms of selling-
buying transactions, as well as other such elements which will contribute to the simultaneous
changing of economic circuits and of buyers high tides.
• The second chapter, in its turn, tackles a framework subject more complex, referring
to the impact of international, world and global policies upon the distribution systems.
Taking into account the complexity of the aspects drawn to the attention, it was sought to
assure a phenomena systematization and a classification in 4 categories: the trade activities
co-ordinates in the process of changes generated by the contemporary economic world
relations and the development globalization; the implications of the phenomena of
internationalizing the goods distribution systems upon the trade management concepts
and practices; the shaping and the structuring of specific aspects regarding the wording of
internationalization strategies of the distribution systems and of trade requirements inside
the common market of the European Union; the shaping of the framework aspects regarding
the impact of the new evolutions and trends of trade on world scale upon the strategic
systems of trade management. Through that structure, it was tried to clear up the most
important problems regarding the new co-ordinates of trade policies of the European Union,
the new vision regarding the concentration of trade and the relative competition between
the development of common market and the internationalization of trade, as well as
regarding the new co-ordinates of specific strategies of distribution sector.
Ø The second part of the paper comprises of 3 chapters: the dimensions of the
management concept, the evolution of the managerial theories and of its schools and trends;
the main functions of management, characteristic features in trade, it tries to bring in
discussion and to shape the main aspects regarding the concept, theories, schools, trends
and functions within trade management.
Summary 655
• Chapter 3 refers to the management concept dimensions. Management is the main

factor of increasing productivity both at the macro-economy and micro-economy level,
being a complex way of solving the problems that can affect every economic organization.
This science can be viewed as: an art, because it demands a certain skill level from the
manager regarding the situations encountered during his activity; as a state of mind,
reflecting a specific problem-solving behavior; as a profession, involving specialized
knowledge about the procedures and techniques required for this job; a discipline, forming
a vast area of study and research.
Management can also be interpreted as a mixture of processes taking place inside the
company, the two most important being the execution processes, in which the workforce
uses the means of production, and the managerial processes, in which some of the employees
of the organization act upon the other members to increase productivity. Management
relations can be defined as the interactions between the components of a system both
inside of it as well as with other systems.
• The evolution of management throughout history, presented in chapter 4, has been
recorded and divided by researchers into distinct periods. One of the most popular
classifications contains:
− the first is the so-called “pre-scientific” period, characterized by a lack of theoretical
attempts to transform the empirical knowledge into a science;
− the next period is the classic one, which took place during the Industrial Revolution.
Three main theories were developed during this time: the administrative theory (H. Fayol);
the scientific management theory (F.W. Taylor); the structural theory (M. Weber);
− the neo-classic period brought two new development directions for the management
theory: human relations school; behaviorism school;
− the modern period is characterized by a variety of social and economical changes
and the evolution from the industrial society to the informational one: quantitative theory;
systemic theory; situational theory; organizational behavior.
• The subjects of chapter 5 are the principles and functions of the management. The
guiding principles of management are efficiency, motivation, participative management
and double concordance. Also, management science and practice is based on a set of 5
functions, which must be accomplished in order to make the company work at its highest
potential. Prediction is one of the most important functions because it has to accurately
provide an estimate of all the variables according to which a decision is made in a company.
The organizing function is the most visible out of them because it contains the processes
that divide and distribute the activity within the organization. Coordination is also a very
important part of a manager’s activity. It synchronizes employees’ activities according to
the needs of the moment in order to fulfill the objectives. The staffing function is about
motivating employees in order for them to achieve their highest potential for the company.
The evaluation function is also very important in order for the manager to determine the
efficiency of the personnel and the organization as a whole.
Ø The third part of the paper contains an analysis about the system function of
commerce management. So, chapter 6 presents the decisional subsystem, chapter 7 refers
to organizational subsystem of commercial firms, the informational subsystem is analyzed
in chapter 8 and chapter 9 presents the communication as an operational instrument in the
managerial process.
• The decision process, which is analyzed in chapter 6, is the final outcome of each
managerial function and a mean by which the objectives are met. It is taken as a response
to a problem within the organization or outside of it. The components of a decision are: the
object of the decision, the person or group that makes the decision, the criteria, the possible
options, the consequences for each option and the outside factors that are beyond control.
The decision should meet certain criteria in order to be effective and efficient: scientific
basis; it must be clear, concise, complete and efficient. The main steps of the decision-
making process are: defining the problem with it’s characteristics; choosing the criteria
and the objectives of the decision; determining the possible options (versions); choosing
the optimum option; implementing the decision; evaluating the results.
• Chapter 7 refers to the organizational subsystem of commercial firms. In every
commercial company two main forms of organization coexist each having specific attributes,
dynamic and objectives: the formal organization and the informal one. Formal organization
comprises two components:
− processes organization – which take the form of the company’s functions
(commercial; production; research and development; marketing, finance and accounting;
personnel);
− structural organization – which means the design of the organizational chart using
its elements (job, function, department, span of control, hierarchical lines, organizational
relations) and respecting several principles like: work specialization; unity of command
etc.;
The main steps to follow when designing the organizational structure are: analyzing
company’s objectives; defining the main activities and their content; determining the work
volume needed for each activity and designing the departments; structural articulation;
evaluating and implementing the management structure.
The documents of the management structure of the commercial companies are:
organizational chart; internal regulations; job description.
Organizational structures can be grouped according to their morphology: linear,
functional, and linear-functional; according to their internal rules: bureaucratic and organic.
Informal organization is the sum of the persons within the organization and the
relationships that are established between them based on different criteria (common hobbies,
same age, ethnic group, common goals etc.) with the aim of achieving individual needs.
It’s most important component is the informal group, lead by the informal leader. The
main characteristics of the informal group are norms and internal cohesion. Their content
and intensity determine the positive or negative impact on the formal organization.
• The informational system - presented in chapter 8 - has three main roles: decisional,
operational and documentation. The components of this system are: data, information,
informational circuits, informational flows, procedures and regulations to process the
information.
Information can be classified by: the degree of processing (primary, intermediate,
final); the direction of the flow (vertical, horizontal, mix); their nature (quantitative,
qualitative, by comparison).
Deficiencies such as filtering, distortion, redundancy, overloading the communication
circuits can occur because of different causes, such as: personal interest, the procedures
and technical means to handle the information, utilizing the information etc.
Summary 657
Designing the informational system has a set of principles: subordinating the

functioning of it to the requirements of the management; correlating it with the decision
making process within the company; concentrating on fatal errors; assuring flexibility and
efficiency; ensuring a specific procedure for information processing.
• The last chapter of the third part, chapter 9 refers to the communication system as
an operational instrument of management. Communication is a complex process of
transmitting messages between people and understanding them based on a common set of
symbols. The main components of this process are: the source; the encoding process; the
message; the communication channel; the receptor; the decoding process; the feedback.
The responsibilities are different for the two “actors” of communication process:
- for the source: to establish the aim of the communication; to have the highest
amount of knowledge on the receptor; to build the message according to the receptor’s
characteristics; to choose the adequate transmitting channel; to establish the time needed
for transmitting the message;
- for the receptor: to listen actively to the source; receptivity towards the source; to
indicate the suitable communication channel; to initiate the feedback.
Communication, as a phenomenon characterized by variety and complexity, has a lot
of forms of manifestation: direct / indirect; intrapersonal / interpersonal; inside the group
/ between groups / mass communication; verbal / nonverbal; personal / organizational.
In interpersonal communication, depending on their features, barriers can be classified
in: language, environment, perceptual, nonverbal, emotional barriers. In organizational
communication barriers such as the position within the hierarchy, high number of
hierarchical levels, overloading the communication channels, changing the managers can
occur. Communication can be characterized as dynamic, irreversible and contextual.
The main functions of managerial communication are: training; influencing and
convincing; integrating and maintaining; decision-making; informing.
Ø The fourth part of the paper, regarding methods, techniques and instruments possible
to use in commercial organizations activity, consists of two chapters: general methods of
management available in commercial field and managerial instruments used in the
commercial field.
• Chapter 10 refers to methods of management used in commercial field. The
management system is a coherent set of principles, techniques and methods, informational,
decisional and organizational procedures that influence through specific means the leading
process within the organization.
A managerial method groups the procedures used by the management in resolving
problems that occurred when setting and working to achieve the purpose of the organization.
Management by objectives is a system that integrates the main managerial activities
that are efficiency oriented towards accomplishing both individual and organizational goals.
Implementing this type of management has the following stages: setting the objectives at
the top-management level; clarifying the responsibilities within the organization;
establishing the tasks for subordinates; evaluating the subordinates based on their
performances and taking corrective measures if necessary.
Participative management is a management system based on the active participation
of personnel in the managerial processes, according to a set of rules, utilizing formal and
informal procedures, aimed at increasing efficiency. It has 2 types: consultative and
deliberative.
Management by exception is a system based on identifying and communicating
situations in which the manager’s intervention is necessary. A manger remains inactive as

long as the activity, coordinated by the managers on the inferior level, is normal. His
intervention should be linked only with the exceptions from the normality.
Management by budgets is a type of leading a company in which the costs that are
associated with each objective of the organization have to be thoroughly justified. The
amount of the real costs is compared with the planned one.
Delegating a task means the temporary attribution of some of the manager’s tasks to
one of his subordinates.
• The managerial instruments that can be used in the commercial field are the subjects
of chapter 11. We discuss about the important role of the business plan - as a managerial
instrument – in the market activity of commercial enterprises, about the main methods to
evaluate the organization potential and to stimulate the creativity in the market actions.
One of the most important problems in projecting and achieving the business plan is
to establish the managerial and methodological exigencies in the purpose of defining the
major lines of the future market actions. In business planning it is also request to determine
its place and its limits in the managerial process of the organization. Regarding the structure
of the business plan, its content and its format is determined by the goals and audience. A
business plan should contain whatever information is needed to decide whether or not to
pursue a goal. Creating and elaborating a business plan involves a wide range of knowledge
from many different business disciplines, like marketing, finance, human resource
management, intellectual property management, among others. So, it is useful to view the
business plan as the result of several sub-plans, one for each of the main business disciplines
involved.
Receiving the necessary information is also a main part of the business plan
elaboration. Therefore, the organization has to establish its resources for researching facts
and figures: internal corporate records, free information and fee-based services.
Among the most important methods of the business plan, it is to mention the analyses
and cash-flow anticipation. Also, we must underline the role of the methods and techniques
for stimulating the creativity and the velocity in the market actions.
Ø In the fifth part of the paper, consisting in three chapters: chapter 12 - human
resources management within commercial companies; chapter 13 - the management of
change as a strategic option of commercial companies; chapter 14 - the management of
conflicts within commercial companies, is submitted to the attention the structure of
managerial activities within commercial organizations.
• Chapter 12 refers to the main aspects of the human resources management specific
to the commercial organizations. Human resources are the most valuable asset of a
commercial enterprise. Employees’ attitude, motivation and behavior can influence its
survival. Human resources management involves essential processes like:
− recruitment – can be made from internal and/or external sources, each having
advantages and disadvantages;
− selection – is a complex process implying several fazes (CV assessment, testing,
interviewing, etc.)
− training and coaching – should be a perceived as an investment continuous process
aiming to up-date employees knowledge; there are modern methods, very effective and
efficient;
− motivation – implies the understanding of the relevant and changing needs and
using the appropriate motivator factors to help each employee to satisfied them;
Summary 659
− evaluation – is a periodic process which measures the performance level using

specific tools (scales, ranking method, comparisons, descriptions etc.);
− remuneration – includes wages and fringe benefits in correlation with performance.
Leadership styles can be classified in three well known categories: autocratic;
democratic, laisser-faire.
• A briefly presentation of the management of change, as a strategic option of
commercial enterprises which are always in a dynamic and complex environment, is the
subject of chapter 13. Commercial enterprises can be object but also subject to change.
Change is the form that allows them to adjust to a complex and dynamic environment. The
enterprise’ management must be adapted to the type of change (planned / un-planned
changes; organizational / relational / working changes; participative / imposed / negotiated
changes; reactive / pro-active changes). Managing change successfully in a commercial
enterprise means to follow the 8 main steps: analyzing the internal and external change
forces; recognizing the need for change; diagnosing the problem; identifying the alternative
methods oh change; recognizing the restrictive conditions; lower the resistance to change
using efficient techniques; implement change; change’s evaluation.
The integrated change model contains 4 areas, according to change and resistance
forces’ intensity.
• Chapter 14 analyzes the management of conflicts within commercial enterprises.
Conflicts are inevitable in an enterprise but an efficient management can transform them
in a potential development source. There two important approaches in the field of conflicts
management:
- Unitarian – conflict as undesirable in an organization; authority has a unique source
and cooperation is imperative;
- Pluralist – that accepts conflict as a reality in the context of a high diversity of
interests.
Common sources of conflict are: resources allocation; interdependencies at work;
divergent interests among managers and employees; differences of values, beliefs,
objectives, perceptions, needs etc. Researchers have identified a large variety of conflicts:
intra-personal / intra-groups / inter-groups conflicts; functional / dysfunctional conflicts;
spontaneous / acute / chronic conflicts; vertical / lateral conflicts).
There are 5 main strategies of conflicts solving: avoiding; adapting; competition;
cooperation; compromise.
Communication is an essential tool in the conflicts management with an important
prevention role.
Ø The sixth part of the paper consists of four chapters - chapter 15, chapter 16,
chapter 17 and chapter 18 - and debates the most concerning aspects of organizational
culture, social responsibility and managerial ethics in trade field.
• Chapter 15 refers to the organizational culture as an instrument of modern
management promoted within the trade firms. There is a strong connection between the
management concepts and the culture of commercial companies, the organizational culture
represents both an important premise (objective and subjective) and an instrument that
guarantees an efficient management of the companies. The management culture, although
is identified as management, has a vital role for the increase of its efficiency.
The management, as the art to do things through people, can improve the occasion of
the scientific achievements of organizational culture regarding knowledge, explanation,
prediction, change and control of human behavior in work.
The functions and the management processes are influenced by many factors, among
which the determined ones are economic, judicial, technologic and cultural ones. Managers
often underestimate the importance of cultural factors in their activity. However, in the
context of international business, the cultural empathy represents an obviously advantage
for managers. The accomplishment of the cultural differences permits managers to develop
an appropriate policy in order to achieve the established objectives, especially if the
contextual approach of management agrees that there isn’t just one way to lead. However,
management becomes a successful management with the help of culture.
• In chapter 16 is analyzed the impact of the organizational culture on the main
activity fields of the trade enterprise. The culture of commercial companies plays an
important social role (in or outside the company), by changing the way to think, to act and
even the lifestyle of its employees, and also an important economic role, regarding the
companies performances and its partners, its material components are the ones that measure
the development of each commercial company.
The culture of the organization, through its forms, has an important influence on any
activity developed by a commercial: heroes, physical products, norms, value systems,
symbols, rituals, ceremonies etc. The implications of the organizational culture in
commercial activities mean, in the first place, the implications in the supply activity, in the
sale of the products, services and work.
The implications of organizational culture in personal functions usually focus on the
motivation, the involvement, the training and the integration of the personnel. The
integration in a company represents the process in which a culture creates itself and
maintains.
The communication of the commercial company needs, both inside and outside it,
cultural adaptations. Material culture can determine the necessary moment and place in
order for the employees to communicate to communicate information, facts, attitudes,
feelings etc. more than that, the objects used as communication means (properties, artifacts,
costumes, footwear objects, accessories etc) are elements of company culture.
• The place of organizational culture within the wording of management strategies
in the distribution field is the subject of chapter 17. In present, companies dedicate time
and resources in order to formulate, develop and elaborate strategies, in order to manage
the environment that is in a continuous change. The company culture represents the main
instruments of management, used to formulate, develop and elaborate the strategies of the
company. Therefore, in order to achieve high performances, companies must take into
consideration, before establishing the strategies, their culture and their external environment.
Any company can create their own value system (principles, purposes, behavior
standards, which express the essential philosophy of the company regarding success and
provides the meaning of a common direction), a coherent one, that includes the
characteristics of its culture and that will support a performing evolution. A strong culture
must adapt strategically in order to support the orientation of the companies to development
and performances.
When strategic objectives and cultural values support themselves in a consistent way,
culture becomes strategically adaptive and the important cultural, strategic and structural
components are in a consistent way compatible and interconnected.
• Chapter 18 presents the main aspects regarding social responsibility of the
enterprises and managerial ethics in the commercial field. The responsibility of a company’s
evolved from social obligation (maximum efficiency in using resources), to social reaction
Summary 661
(accepting environmental costs) to social responsibility (preventive, restorative behavior

toward internal and external beneficiaries).
The ethics of management is focusing on the main principles and rules that should
govern managerial processes and behavior in business. The essence of ethical problems is
the conflict between economical performance of the firm (measured trough incomes, profits,
dividends etc.) and its social performance (obligations toward employees, providers,
financial institutions etc.). Managers’ ethical behavior highly depends on: personal scale
of values; superiors’ attitudes; financial context; colleagues’ behavior; company’s policy
concerning the ethics etc. Ethical dilemmas must be solved using: economical analysis;
legal analysis and ethical analysis.
Managers’ attitude toward moral and ethical norms divides them in two main
categories: moral manager (“dolphin”); immoral manger (“shark”).
Ø The seventh part is the last one of the paper and refers to the field structures of
commercial management. It consists of nine chapters: chapter 19 - the management of the
goods distribution networks; chapter 20 - the management of the logistic commercial system;
chapter 21 - managerial strategies in the goods distribution networks; chapter 22 - the
management of entrepreneurial system; chapter 23 - the management of commercial
services; chapter 24 - managerial aspects regarding the activities of the external commerce;
chapter 25 - management of selection and quality of the goods; chapter 26 - management
of commercial transactions and public procurement; chapter 27 - management of
commercial risk.
• Description and analysis of distribution channels or marketing channels is the
subject of chapter 19. We first discuss the conceptual and methodological aspects, then the
co-ordinates of marketing channels and principles in creating distribution channels or
marketing channels. The distribution channel concept refers to planning, organizing and
coordinating the activities of all the participants to the distribution process during the way
of the product from the producer to the consumer. We analyze types of channels and their
structures, the need for intermediaries and the functions they perform. There are two
categories of functions specific to the distribution channel members: logistic function,
referring to the transportation, grouping, splitting and stoking the merchandise activities;
commercial functions, regarding choosing, communication and selling products activities.
In this chapter are outlined the scientific, organizational and institutional connections
between distribution routes and marketing channels. The conceptualization process of a
distribution channel includes choosing the best distribution routes and selecting all the
organizations for the distribution chain. Therefore, in the process of projecting marketing
channels it is important to know all the problems regarding the market, the intermediary,
the personnel, the distribution system and the distribution route.
• The most important problems of logistic systems management are debated in the
chapter 20. At first, we present conceptual aspects about the logistic system as commercial
politics act. We consider that merchandise distribution is based on two systems: marketing
system and logistic system. In the organization specific activities, logistic actions are focused
on supplying, production and selling processes, some times on the recovering process.
The logistic system conceptualization depends on customer’s research; products rang
management, transportation and warehousing, packing, informal process, determination
of market request, production planning and supplying. In the merchandise distribution
route logistics may be operational logistics, support logistics, directional logistics and
controlling logistics. We discuss about the important role of logistic system in the distribution
process. The logistic chain consist in structured, coordinated and displayed actions for the
purpose to offer a product to a client, at the right moment, in the right place and with the
lowest cost possible. Therefore, the logistic channel is the link between distribution route
and marketing channel. Logistic activities are structured in three groups: up logistics, internal
logistics and down logistics. The logistic strategies are also grouped together in three
major categories: pulling strategies, pushing strategies and combined strategies.
We analyze the logistic mix and the operational structure of logistic system and we
underline the main aspects of the logistic activities, fundamental elements and influencing
factors of logistic mix. The structure of the logistic mix is a part of the marketing mix,
therefore depends on product, price, distribution and communication strategies. In the
logistic mix substantiation process, specialists must have in view all the marketing policies
elements, such as product characteristics, selling, price, supplying and transportation,
ordering, packing, stocking, informing and advertising policies. Projecting functional and
organizational logistics activities depends on operational logistic structure project, support
logistics project, directional logistics project and the sales forces orientation.
• Chapter 21 refers to logistic strategies in the merchandise distribution routes and
analyzes the main aspects regarding the concept, place, role and strategic functions of
logistics in the distribution process. The distribution process, that includes the logistic
system, regards the optimal combination of the distribution channels, at the right time,
with a determinate budget and the best management of the selling forces, to achieve the
organization goals. We also discuss about choosing and substantiating logistic strategies
related to merchandise distribution strategies. Functions of the distribution strategies are
subordinated to the distribution functions. Those particular functions of the distribution
strategies refers to defining the “image product”, placing the selling centers in the market
zone, developing and managing the distribution net. To project the logistic strategies is
important to know the problems regarding distribution route structure and delimitation,
market structure and the best ways to cover the market zone, communication tactics
structure, costs calculation and distribution route management. In the end, in this chapter
we outline strategic choices in the merchandise distribution system, such as the conventional
distribution system strategy, the vertical distribution system strategy, the horizontal
distribution system strategy, the multi-route distribution system strategy and the efficient
consumer response – E.C.R. – strategy.
• The entrepreneurial process in the field of commerce is the subject of chapter 22.
The story of entrepreneurship has relevance today, not only because it helps entrepreneurs
better fulfill their personal needs but also because of the economic contribution of the new
ventures. There are several definitions of the entrepreneurship each outlining the main
aspects of this process. The main actor of the entrepreneurial process is the entrepreneur.
The definition of an entrepreneur has evolved over time as the world’s economic
structure has changed. Entrepreneurship is usually defined as the process of creating
something new with value by devoting the necessary time and effort, assuming the
accompanying financial, psychological and social risks and receiving the resultant rewards
of monetary and personal satisfaction and independence. Although the ideal entrepreneur
can not be profiled, there are certain characteristics of a potential entrepreneur and certain
trends they may follow.
Summary 663
Risk-taking, innovation and creation of wealth are examples of the criteria that have
been developed as the study of new business creations has evolved. The decision to start
an entrepreneurial venture in commerce consists of several sequential steps:
- the decision to leave a present career or lifestyle;
- the decision that an entrepreneurial venture is desirable;
- the decision that both external and internal factors make new venture creation
possible.
Entrepreneurial commercial companies should promote growth as their main strategy
and innovation.
The business plan is the essential managerial instrument, important nor only in
developing the identified opportunity but also in determining the required resources in
obtaining them and in managing successfully the resulting venture.
• In chapter 23 are analyzed the main aspects of the management of commercial
services. The services represent the area with the most rapid growth in the global economy
and it provides the public and private environment to increase the sustainable development,
while the services trade is a promising opportunity.
The trade services approach should take place starting with the global evolution of
services activities, world-wide. Nowadays, it has been ascertained that the consumer’s
satisfaction systems, in any country, become more and more complex and performing.
This fact is materialized by traders and producers in offering to consumers, besides the
product itself, some supplementary advantages and facilities, in order to increase the
customer’s satisfaction degree.
In the trade activity, actions and efforts for various services development represents
the proof of respect for the client and for his exigencies. The trade services represents the
backbone on top of which it can be developed a system of mutual benefit relations between
companies and their clients, this type of services contributes to the increase of the consumers’
fidelity grade.
As a matter of fact, a trade service represents a service offered in exchange to a
specific cost. Christopher Lovelock and Evert Gummesson suggest that services are different
than goods not only by the four well-known and recognized features (intangibility,
heterogeneousness, inseparability, perishability), but also by the property model. The high
degree of parity between goods and services has determined the service to be the only
competitive and tangible tool, while the company’s ability to offer faster a more efficient
and complete service, than the new and flexible competitors, is proven to be the decisive
factor in the battle for survival.
Although the benefits of trade services are obvious and unanimously recognized, by
the consumers and by the providers, the quality represents an important problem for the
majority of companies in the services sector. The characteristics of trade services and the
particularities of trade services carrying out process are elements that influence the definition
of quality concept in this domain, the evaluation methods, and the strategies of improving
the quality.
Carrying out a high quality trade service means both the capacity of having the control
in any moment, and the ability to solve the different problems that might occur during the
carrying out process. To control the outcome of the trade service, the carrying out process
must be tracked. Non-quality means the loss of existing and potential clients, therefore the
real solution consists of a continuous improvement, and service concept reconsideration
or even reinvention.
The services environment continues to evolve dramatically – as Christopher Lovelock

emphasized in 2005 – by including the new technologies, new forms of competition,
transnational and global markets creation, entirely new service industry creation and more
significant roles for consumers. It worth to be mentioned here the four strategies
recommended to be implemented and analyzed by professor Lovelock in his latest book:
relationships management and loyalty building; achievement of service recovery and
consumer’s reaction; improvement of service quality and productivity; organization for
change management and service leadership.
Regardless the activities carried out by the service company in partnership with the
client (either B2C, or B2B), these activities should be performed in a consistent and frequent
way, because multiple impressions are needed for creating an impact, and even more are
needed for creating confidence, therefore profit maximization depends on the proper usage
of professionals’ time.
• Chapter 24 presents managerial aspects regarding the activities of the external
commerce. International Trade Management has recently become an important component,
with remarkable effect on social and economic life. In detail, through numerous concrete
aspects, from one region to the other, one country to the other, one branch of social and
economic life to the other and even from one company to the other, International Trade
Management contains many constituents, generally true as of basic concepts and leadership
methods. To this end, it requires a thorough training, which permanently allows taking
into account a plethora of variables leading to the making of the most adequate decision
when analyzed. Both from a micro and macroeconomic point of view, the leadership activity
can no longer rely exclusively on sheer talent, though its role is still acknowledged as
being a very important one.
Export – import operations are the main forms of foreign trade. The legal support for
it is the international sales agreement which is often the result of intense negotiation. The
difficulty and complexity of negotiations is due to the different interests of the parties
involved; thus, a rigorous and solid preparation of trade negotiations is extremely important.
Negotiation is a dynamic process of adjustment, through which two parties, each with his
own objectives, discuss towards a mutually satisfactory understanding, based on common
interest. Negotiation is an action where supply and demand confronts each other, to an
agreeable end, consequently the signing of a sales agreement. The subject matter of
negotiations is comprised of government trade policy tools negotiation, international sales
agreements’ negotiation, as well as solving the litigations which result from the execution
of trade policy tools and foreign trade agreements.
• The management of selection and quality of the good are debated in chapter 25.
The scientific foundation of quality management has to ensure the necessary methods to
obtain customer satisfaction and has to be oriented towards new technologies necessary to
establish quality objectives.
Defining quality in relation to specifications and standards is a dangerous concept at
managerial level. The products and services conformity is in itself related to static standards
and specifications, whereas quality represents a mobile target. The quality concept refers
to the achievement of all management objectives, not only to the achievement of the quality-
related ones, and it consists of implementing and using specific instruments and techniques
(techniques for preventing, identifying and resolving the problems in accordance with
Quality Function Deployment). The managerial techniques and instruments regarding
Summary 665
product quality are more and more used with a view to facilitating the ongoing performance
improvement so that the customers’ requirements in terms of profitability are satisfied. In
order for the quality system to be effective, the processes related to quality management
objectives, as well as responsibilities, authority, procedures and associated resources have
to be defined in a coherent manner, which is supposed to ensure the application of a group
of procedures with a view to unitarily correlating the problems related to coordination,
conception, execution and recognition of products/services quality at every stage of the
product/service life cycle. In order to have an effective and efficient quality system, the
enterprise has to have quality human and material resources and to communicate effectively
with its customers, and, at the same time, to ensure “a systematic, independent and
documented process in order to obtain auditing evidence (records, facts and other pieces
of information, relevant and checkable through auditing criteria) and their objective
evaluation, in order to measure auditing criteria achievement (policies assembly, procedures
and requirements used as reference)”.
• In chapter 26 are submitted to the attention aspects regarding the management of
commercial transactions and public procurement.
By providing enterprises diversified and dynamic exchange connections to their
external environment, commercial transactions are the most important determinant of value
added creation, firm’s success or failure. In order to make the right choices, and achieve
levels of performance in accordance with investors and their organization performance
expectations, managers should be aware of the nature and fundamentals of commercial
transactions and develop a good ability to creatively combine specific transactions’ formats
selected from a large diversity.
Understanding commercial transactions means the understanding of the essential
concept in economics of Transaction Cost, the universal concepts of Credit and Interest
and the derived concept of Time Value of Money, as well as a thorough mastering of
financing tools, payment methods and instruments, delivery terms and conditions, and
standardized commercial papers.
Representing already a significant part of the whole market for goods, services and
works, the public procurement represents an increasingly used specific format of commercial
transaction which cannot be ignored by firms’ management. Managers should familiarize
with specific domestic regulation and international rules, methods and procedures, avoid
involvement in potentially corrupt practices and address the need of highly qualified
personnel – procurement officers.
• The last chapter – chapter 27, refers to the management of commercial risk. By
their nature the business is the wager with the future and a valid analysis of business risk
don’t skip the reality that anticipations play a critical role in the economic life. The actors
of the market make their decisions derived from expectations and the anticipated future is
dependent on the decisions made in the present. They evaluated the results as the gains or
losses with reference to pre-establish (threshold) value. Changes in the reference systems
used can have a major impact over decisions making process. Therefore, decisions don’t
relate to something establish independently what give rise the uncertainty feeling both
related to decisions and their effects, because the perfect knowledge isn’t a possible fact.
By consequence, the certainty isn’t the attribute of the economic (business) environment.
Intensifying, in the last time, the interests upon business risk analysis had as results a
proliferation of techniques and methods. But in the filed of business risk analysis,
quantitative methods and techniques, from simple before most complex, neither don’t
make anticipations nor determine the consequences of structural changes. Beyond to the
unquestionable utility of quantitative methods and techniques in business risk estimation
is desirable to avoid using these in a mechanical manner, without to know and fully aware
of their limits. It is adequate the association of they with qualitative techniques for business
risk estimation, being highest risky when they are using as substitute for these, because
logically and empirically methods and techniques rely on the assumption that human mind
have the power to synthesize and to anticipate, beginning from diverse facts and historical
contexts, future evolutions of actions.
Summary 667
AUTHORS BIOGRAPHIES
Patriche, Dumitru
Educator. Education: Ph.D., Economy, 1970; License in

Economy, Specialization in Commerce, 1961. Career: Professor
in Commerce Department 1972 to present, Deputy Dean,
Scientific Secretary, Chief of Trade Department, Professor’s
Council of Trade Faculty, Senate, Academy of Economic
Studies, Bucharest; Scientific Researcher, Institute of
Commercial Research, Bucharest, 1970-72; Chief of Work
Organization Department, County Union from Bacau, 1961-
70; Scientific Councilor, Many Romanian Universities; Branch
Manager, Commercial Company of Industrial Products.
Organizational Memberships: Romanian Distribution Committee; Association of
Romanian Economists.
Creative Works: Numerous Publications including Commerce and Globalization
2004, Marketing Dictionary 2003, Policies, Programs, Techniques and Commercial
Operations 2003, Business Administration 2002, Commercial Urbanism 2002,
Elements of Economic Commerce 2001, Commerce and Development 2000, Basis
of the Internal and International Commerce 2000, Elements of Touristic Marketing
2000, Treatise of the Economic Commerce 1998, The Rural Market 1998, The
Commerce Basis 1995, 1999, The Merchant Job, 1995, Marketing Programs 1994,
The Consumer’s Protection in the Market Economy 1994, The Commercial Economy
1993, 1997, The Economy of Commerce 1993, Marketing in the Market Economy
1991, The Economy and the Organization of the Cooperative Societies 1980,
Industrial Marketing 1977, 1994, Marketing 1975, 1981, Goods’ Need of the Rural
Population 1977.
Honors and Awards: Doctor honoris causa, Alba Iulia University; Diploma of
Excellence, Romanian Economics Universities Association; Certificate of Expert
Evaluator, National Council of University Scientific Research; Recognized as one of
the Contemporary Elite for Remarkable Achievements in the Field of Economics,
Governing Board of Editors, American Biographical Institute; Diploma opera Omnia;
Diploma of Ecellence, Academy of Economic Studies, Romanian American University
(Bucharest), European Union Iosif Dragan (Lugoj), 1 Decembrie 1918 University
(Alba Iulia), Lucian Blaga University (Sibiu), George Baritiu University (Brasov),
Dimitrie Cantemir University (Bucharest); Listed in Contemporary Who’s Who of
Professionals.
Budacia, Andreea Elisabeta
Educator. Education: Ph.D. candidate in Trade and Services

Economics at the Academy of Economic Studies, Bucharest.
Presently Lecturer at the European Economic Studies Faculty
within the Romanian-American University; 2004-2007: Teaching
Assistant at the Management-Marketing Faculty; 2001-2004:
Junior Teaching Assistant at the Internal and International
Commercial and Financial Banking Relations Faculty. Has written
14 scientific research papers in Marketing and Trade and Services
Management. Member in 4 research projects regarding consumer behavior.
Collaborated with the Romanian Television Network and Romanian Radio Broadcast
Society on issues regarding corporate communication.
Budacia, Lucian Constantin Gabriel
Educator. Education: Ph.D. candidate in Accounting in

Foreign Trade at Western University, Timiºoara. Presently
Teaching Assistant at the European Economic Studies Faculty
within the Romanian-American University; 2002-2006 Junior
Teaching Assistant at the Internal and International Commercial
and Financial Banking Relations Faculty and Management
Informatics Faculty. Have written12 scientific research papers in
the field of Accounting. Member in 4 research projects in charge
with financial consultancy. Author of an “Accounting
Fundamentals” textbook. 1999-2002: Internal Auditor for the
Romanian Television Network.
Drãguºin, Mariana
Professor in the Department of Commerce at the Faculty of

Commerce, Academy of Economic Studies from Bucharest (2003-
2007). Since 1999 she is also vice-dean of the faculty and member
of its Council. She graduated the same faculty in 1984 with
excellent results and obtained her PhD in Economics in 1998 at
the same university. Mrs. Drãguºin attended several national (1996,
1991, 1986) and international training courses (Austria/ 2002;
1999; 1993; 1992). In 2005 she was accepted as Visiting Research
Professor at Tampa University in Florida (U.S.A.). During her
academic career (1991-2007) she taught courses and seminars in the Academy of Economic
Studies and other private universities in: Management; Commercial Management; Small
Business Management / Entrepreneurship; Leadership Business Communication;
Enterprise’s Economy; Diagnosis and Evaluation of Commercial Enterprises.
She is author and co-author of 15 books (among them: “Management of Commercial
Organizations” (2003); “Commerce – main coordinates of commercial activities (2000);
Management of commercial small and medium sized enterprises (1999)). Mrs. Drãguºin
Authors biographies 669
published more than 70 articles and scientific paper and was involved in 16 national and
international research projects as consultant/expert. She was awarded with „Georgescu
Roegen” Diploma for special contribution in scientific research (in 2001, 2002, 2005);
She is also: Member of several professional bodies; member in the Managing Board of a
Romanian Trade Company. Her major fields of competence and interest are: Management,
Commercial Management, Entrepreneurship and Leadership.
Patriche, Iulian
Engineer. b. 1963, Bacãu. m. ªtefania. 1 daughter. Education:

License in Engineering, specialization in Construction Equipment,
1989; PhD, Marketing, 2005. Appointments: Engineer, Bucharest
Subway Construction Enterprise, 1989-1992; Officer, Romanian
Gendarmerie, 1992-1999; Counselor, Central Office of State for
Special Issues, 1999-2006; Chief of the Procurement
Compartment, Central Office of State for Special Issues, 2006-;
Associate Educator, Academy of Economic Studies and Christian
University “Dimitrie Cantemir”, Bucharest.
Publications: author and co-author of more than 10
monographs, including: Basis of the internal and international commerce, 2000; Elements
of touristic marketing, 2000; Business administration, 2001; Commercial urbanism, 2002;
The construction market in Romania, 2003; Distribution channels and logistics, 2006;
More than 30 specialty studies and articles in magazines, annals and special collections.
Popescu, Manoela Mioara
Born at 18 august 1970 in Turcoaia village, Tulcea district,

graduate of Commerce Faculty from the Academy of Economic
Studies from Bucharest, specialized in Marketing, is a doctor in
economy from 2001 (theme title: „Organizational culture and its
effects on commercial companies activity”) specialized in
Commerce and Service Economy. She also graduated post-
university classes, specialized in Marketing Systems, Commerce
faculty, A.S.E. from Bucharest, psycho-pedagogy within the
Department for didactic personnel training, A.S.E. from Bucharest,
foreign languages classes, ECDL classes, winter university classes
(ATLAS - European Association for Tourism and Leisure
Education-). Starting with 1996 she is first university preparatory, assistant, lector, university
doctor and conferential at the Faculty of Tourism and Commercial Management in “Dimitrie
Cantemir” Christian University.
At the moment she teaches “The Economy of Commerce”, “The Economy and
Management of the Company” and “Communication and Business Negotiation”.
Between1996-1999 she teaches at the Commerce Faculty from The Academy of Economic
Studies in Bucharest. In 2001 she works at the same time as a university doctor and lector
at the Commerce Faculty from The Academy of Economic Studies in Bucharest, as an
associate professor, where she teaches “Businesses Culture”.
During 1995-1996 she develops her activity as an economist at Industria Iutei

Company. In 12 years she developed an advertising and research activity, she issued many
books, scientific communications, articles and material studies. Among these we can
mention: “Communication and Business Negotiation. Theoretical and Practical Approaches”
(2007); „Commerce Economy. Synthesis. Case studies. Exercises”(2006) – co-author; “The
Economy of Tourism and Commerce of The Company. Case Studies. Methodology,
legislation, strategies” (2005) – co-author; „Basis of Commerce” (2004) – co-author;
„Business Culture” (2003) – author; articles: „Electronic commerce versus traditional
commerce”, „Pro and contra social responsibilities in an organization based on knowledge”,
„Fast-food versus slow-food”, „Marketing versus sales in the economy based on
knowledge”, „The Organization Culture”, „The Approach of The Concept of Regional
Development regarding Businesses Culture” etc..
Popescu, Nela
b. 8 January 1969, Brezoi, Vâlcea. University teacher. unm.

Education: Degree in Economics, specialization in Marketing,
1999; PhD in Economics, 2004. Appointments: Scientific
Researcher - Romanian Academy of Science, initiator and scientific
secretary of Research Center in Business (Centrul de Cercetãri
Comerciale, www.ceco.ase.ro), member of Council of Commerce
Faculty from Academy of Economic Studies. Publications:
numerous articles in economic reviews. Memberships: American
Association for the Advancement of Science, European Foundation
for Entrepreneurship Research, RESER - The European research
network on services and space, UNCTAD‘s Network of Experts on International Investment
Agreements, Association de Fonctionnaires Francophones en Roumanie, The
Communitarian Network (for individual Rights and Social Responsibility) - George
Washington University.
Honours: Diploma of Excellence for the scientific activity offered by the Academy
of Economic Studies from Bucharest.
Purcãrea, Theodor Valentin
Professor at Romanian-American University and Associate

Scientific Researcher, Romanian Academy, National Institute for
Economic Research. Author of the books “Commercial
Management”, Expert Publishing House, June 1994 and
“Distribution and Merchandising”, Carol Davila University
Publishing House, October 2007. The “Virgil Madgearu” Prize
awarded by the Romanian Academy on 19th December 2003
(“Marketing. Preparation of the way to competitivity”). Author
(5) and co-author (16) of a number of books, including “The
Economic History of Romania” (II), Economica Publishing House,
co-author, March 2000. Over 260 articles published in Economic Reviews. Thanks received
Authors biographies 671
from European Raporteur (for the “Green Book on Commerce” prepared by the European
Commission) in March 1997 for his contribution to the professional development of
European Commerce.
Chairman of the Romanian Distribution Committee and Member of the Board of the
International Association for the Distributive Trade (AIDA - Brussels). Member of
Romanian Marketing Association AROMAR and of the Board of „Marketing-
Management” Review of AROMAR. Honorary Member of the Chamber of Commerce
and Industry of Romania, 1998. Organiser of the first event regarding Sustainable
Development (Romanian Parliament Palace, 2000, being one of the two coordinators of
the interdisciplinary research work which the debates were based on). First expert report
presented in position 1 of the Final Report of the Working Group for Trade and Competition
Policy of the World Trade Organisation, April 2002. Member of the Advocacy Working
Group, International Competition Network (ICN), being co-author of the First ICN Report,
Neapole, Italy, September 2002. Co-president, at the proposal of the European Comission,
along with the representative of the Federal Trade Commission, USA, of the Working
Group for the Capacity Building of the Competition Authorities (ICN, 2003). Lead
discussant OECD, Paris, 2003. In January and February 2004 OECD broadcasts two
documents prepared by Professor. Expert reports presented in November 2003, at the Seoul
Competition Forum – OECD, UNCTAD, KFTC. Participation in the ESEN-2 Research
program of the Romanian Academy and subsequently in ESEN-3, being co-author of the
study (April 2004) “A functional market economy and competition policy in Romania”.
In 2004-2006, in Brussels, in „Distribution d’Aujourd’hui” significant Professor’s
contributions are presented. In April 2006, European Retail Academy, Cologne, Germany
mentioned on its site a Professor’s contribution.
Raþiu, Monica Paula
University lecturer at the Romanian-American University

Bucharest. Doctor in the field of Economics, Academy of
Economic Sciences Bucharest, Faculty of Commerce. Title of
thesis: The Service Efficiency in Relation with Consumers’
Expectations. Member of AROMAR and of the Romanian
Distribution Committee, AIDA, Brussels. Member of the
Romanian Administrative Sciences Institute „Paul Negulescu”,
of the editorial staff: Romanian Administrative Sciences Institute
„Paul Negulescu”, Scientific Paper, Economic and Administrative
Section. Also a member of the editorial staff of the Scientific
Bulletin of Management and Business, Romanian-German
University of Sibiu.
Member of the editorial staff of the Annals of the Romanian-German University.
Author of the books: Services Efficiency from the Consumer Point of View, ProUniversitaria
Publishing House, Bucharest, 2006; Services Marketing, ProUniversitaria Publishing
House, Bucharest, 2006. Single author of another 2 books and coauthor of 4 books and a
number of studies and articles published in Economic Reviews. 26 papers published in the
volumes of international scientific conferences and 22 papers published in the volumes of
national scientific conferences.
Sãseanu, Andreea
Lecturer PhD, ASE Bucharest, Faculty of Commerce, the

Commerce Department. She studied at ASE Bucharest, Faculty
of Commerce, the Marketing Department . In 1999 – 2002 she
attended a Master’s Programme “Business Administration”
organised by ASE Bucharest and Conservatoire National des Arts
et Metiers Paris . In 2001-2003 she attended a Master’s Programme
“Business Administration”, ASE Bucharest, the Faculty of
Economic Studies in Foreign Languages (2001 – 2003) In 2002,
from April till June she received a three-month studentship at the
University of Orléans – France, Faculty of Law and Accounting
.She had a lot of participations in national and international scientific conferences: 28, she
has already published articles in 18 journals and she has published 8 books so far.
Tãchiciu, Laurenþiu
Educator. b. 1958, Bucharest. m. Mariana. 1 daughter and 1

son. Education: Ph.D., Economy, 2003; License in Economy,
Specialization in Commerce, 1982. He attended several
international training courses (Slovenia – Enterprises Evaluation;
Austria – Public Procurement; Japan – Politics regarding Small
and Medium Sized Enterprises). Career: Professor in Commerce
Department, 1982 to present, Chief of Trade Department since
2004 and Director of Commercial Research Center, Academy of
Economic Studies, Bucharest; Manager or member of several
Research and Development Projects financed by European Union
and Romanian Govern; Governmental Expert, 1992-1993; Executive Manager of Romanian
Center for Small and Medium Sized Enterprises Foundation, 1993-1996; State Secretary
in Economics Reform Department, 1997-1998; Personal Counselor of the State Secretary
in Finance State Department, 1999-2000; Member of Managerial Board of The State
Property Found, 1996-2000.
Publications: author and co-author of 14 monographs, including: Commercial
Transactions, 2003, 2006; Commerce and Competitivity, 2006; Commerce and
Globalization 2004; Competitive Pressures and Strategic Options regarding Commercial
Transactions, 2003; Commerce and Development 2000. More than 40 specialty studies
and articles in national and international magazines, annals and special collections.

Tratat de Management Comercial Patriche

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Tratat de Management Comercial Patriche

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

DUMITRU PATRICHE

Lucrarea s-a realizat cu sprijinul ºi sub auspiciile Fundaþiei Româno-Americane

Tehnoredactare computerizatã: Ameluþa Viºan

EDITURÃ RECUNOSCUTÃ DE CONSILIUL NAÞIONAL AL CERCETÃRII ªTIINÞIFICE

Descrierea CIP a Bibliotecii Naþionale a României

I. Patriche, Dumitru (coord.)

© Toate drepturile asupra acestei ediþii sunt rezervate Editurii Universitare.

Distribuþie: tel/fax: (021) 315.32.47

BUDACIA ELISABETA ANDREEA

BUDACIA LUCIAN CONSTANTIN GABRIEL

PURCÃREA THEODOR VALENTIN

RAÞIU- SUCIU MONICA PAULA

SÃSEANU ANDREEA SIMONA

Contribuþia autorilor la realizarea lucrãrii:

BUDACIA ELISABETA ANDREEA, cap. 24

Evoluþia societãþii contemporane, în ansamblul sãu, a dus la o dezvoltare puternicã

Communication: convergence et integration. În lucrarea Encyclopédie Vente et Distribution (coord.

parteneri  populaþie, întreprinzãtori industriali, prestatori de servicii etc., - în condiþii

conceptelor de comerþ, actele de comerþ, comerciant, sã alcãtuiascã ºi sã structureze pe

explicarea, predicþia, schimbarea ºi conturarea comportamentului oamenilor în muncã,

Profesor universitar doctor Ion Smedescu,

Capitolul 7 ............................................................................................................................. 113

7.3.1 Definirea ºi conþinutul organizãrii informale ......................................................... 130

Capitolul 8 ............................................................................................................................. 137

Capitolul 9 ............................................................................................................................. 157

Capitolul 10 ........................................................................................................................... 175

Capitolul 11 ........................................................................................................................... 187

11.2 Metode posibil a fi utilizate în diagnosticarea potenþialului firmelor comerciale în

Capitolul 12 ........................................................................................................................... 227

Capitolul 13 ........................................................................................................................... 251

Capitolul 14 ........................................................................................................................... 269

Capitolul 16 ........................................................................................................................... 311

Capitolul 17 ........................................................................................................................... 339

Capitolul 18 ........................................................................................................................... 351

Capitolul 19 ........................................................................................................................... 367

Capitolul 20 ........................................................................................................................... 385

Capitolul 21 ........................................................................................................................... 431

Capitolul 22 ........................................................................................................................... 459

Capitolul 23 ........................................................................................................................... 501

23.4.1 Coordonate ale calitãþii în domeniul serviciilor comerciale ............................... 517

Capitolul 24 ........................................................................................................................... 533

Capitolul 25 ........................................................................................................................... 547

Capitolul 26 ........................................................................................................................... 573

Capitolul 27 ........................................................................................................................... 609

BIBLIOGRAFIE SELECTIVÃ .......................................................................................... 643

ASPECTE CONCEPTUALE PRIVIND DOMENIUL COMERCIAL

1.1 Modalitãþi de abordare ºi interpretare a coordonatelor activitãþilor comerciale în

IMPACTUL POLITICILOR COMERCIALE PRIVIND INTERNA-

2.1 Noile coordonate ale comerþului în procesul de mondializare a economiei

ASPECTE CONCEPTUALE PRIVIND DOMENIUL COMERCIAL

În procesul de conturare a coordonatelor conceptului managerial promovat în

1.1 Modalitãþi de abordare ºi de interpretare a coordonatelor activitãþilor

În decursul timpului, activitatea de comerþ a cunoscut modificãri substanþiale

1.1.1 Implicaþiile abordãrilor conceptuale a noþiunilor de comerþ ºi comercializare

§ Sub impactul necesitãþii înþelegerii implicaþiilor abordãrilor conceptuale a noþiunii

5 L. Müller – Hagedarn: Comerþ (interior, exterior), în lucrarea “Marketing  dicþionar explicativ,

Ed. Economicã, Bucureºti 2003, pa. 142-145.

În legãturã cu abordarea instituþionalã a comerþului apar câteva aspecte importante

1.1.2 Tipologii manageriale generate de abordarea instituþionalã a comerþului

§ Potrivit conceptelor de abordare instituþionalã a comerþului, entitãþile comerciale 

deosebit mãrimea ºi structura sortimentului de mãrfuri comercializat fac ca formele de

C. Florescu, P. Mâlcomete, Al. I. Pop), Ed. Economicã, Bucureºti, 2003, p. 145-146.

acestora, cât ºi riguroasele principii de organizare, prezentate anterior, genereazã în

1.2 Funcþiile comerþului  elemente de fundamentare ale conceptului ºi practicilor de

Lucrarea s-a realizat cu sprijinul ºi sub auspiciile Fundaþiei Româno-Americane

Communication: convergence et integration. În lucrarea Encyclopédie Vente et Distribution (coord.

parteneri populaþie, întreprinzãtori industriali, prestatori de servicii etc., - în condiþii

5 L. Müller – Hagedarn: Comerþ (interior, exterior), în lucrarea “Marketing dicþionar explicativ,

§ Potrivit conceptelor de abordare instituþionalã a comerþului, entitãþile comerciale

1.2 Funcþiile comerþului elemente de fundamentare ale conceptului ºi practicilor de

În cadrul economiei contemporane caracterizatã prin tendinþa de globalizare ºi

O altã funcþie a comerþului constã în transferul mãrfurilor cãtre toate zonele ºi

~ Referitor la rolul comerþului, trebuie menþionat de asemenea, cã prin obiectul sãu

Referitor la tipologia variantelor strategice ce urmeazã a fi folosite în procesul de

În ceea ce priveºte comerþul cu ridicata sau comerþul de gross, care în conceptul de