LEADERSHIP SI MANAGEMENTUL COMUNICARII

NOTE DE CURS

1
 PARTEA 1: COMUNICARE
CURS 1
COMUNICAREA INTERUMANA

1.1. Comunicarea ca singura forma de interactiune umana

Din punct de vedere cronologic, comunicarea interumana este primul instrument spiritual
al omului in procesul socializarii sale. Inceputurile studiului procesului comunicarii dateaza inca
dinaintea erei noastre. Conditiile sociale din Grecia Antica, in care existau legi care prevedeau ca
fiecare cetatean sa-si fie propriul avocat, au inpulsionat acest studiu. In secolul V i.e.n., cu ocazia
scrierii cartii "Arta retoricii", Corax din Siracuza introduce si primele elemente de teorie a
comunicarii.
In jurul anului 100 i.e.n. filozofi romani, printre care si Cicero, elaboreaza primul model
al sistemului de comunicare.
In secolele care urmeaza nu mai este adus nimic fundamental nou in teoria comunicarii
umane. Totusi, dupa 1600, datorita aparitiei statelor nationale, a regimurilor democratice si a
universitatilor, problemele comunicarii reapar in centrul vietii sociale.
Complexitatea, specificul si implicatiile comunicarii au facut ca studiul acesteia sa se
faca separat pe profesii ca, de exemplu, comunicarea in jurnalistica, in drept, in medicina, in
management, in arta etc. sau chiar pe domenii mai inguste in functie de scopul comunicarii, cum
ar fi, de pilda, comunicarea specifica reclamei, promovarii vanzarilor, relatiilor cu publicul sau
cu mass-media etc.

1.2. Complexitatea procesului de comunicare

2
 1.2.1. Elemente ale procesului de comunicare
Sa analizam cu atentie desfasurarea unui proces de comunicare in care suntem personal
implicati, pornind de la un model simplificat al acestuia (Fig. 1.1). Exista cineva care initiaza
comunicarea, emite un mesaj - EMITENTUL (E) si altcineva caruia ii este destinat mesajul -
DESTINATARUL / PRIMITORUL (P).
Atunci cand vorbim despre comunicare avem in vedere trei componente ale acesteia:
- comunicarea exteriorizata, care cuprinde actiunile verbale si neverbale observabile de
catre interlocutori;
- metacomunicarea si intercomunicarea, care sunt componentele neobservabile direct ale
comunicarii.
- componenta observabila a procesului de comunicare se poate manifesta in mediul de
comunicare oral prin vorbire si ascultare, iar in cel scris, prin scriere si citire.

Metacomunicarea (meta inseamna in limba greaca "dincolo de", "in plus fata de") este
ceea ce intelegem noi dincolo de cuvinte.
Intracomunicarea este procesul de comunicare la nivelul sinelui prin care "comentam" un
mesaj primit, ne argumentam noua insine, ne raspundem la intrebari, ne admonestam, "vorbim"
cu noi insine. Zgomote

Emitent E
Destinatar D
Filtre Bariere
(emiţător)
(primitor, receptor)

feed-back

Fig. 1.1 - Model al procesului de comunicare

MESAJUL este un element complex al procesului de comunicare din mai multe motive,
din care amintim aici doar cateva: prezenta etapelor de codificare {C} si decodificare {D}

3
parcurse la nivelul lui E si respectiv P, de la ganduri, sentimente, emotii, la "ceva" constituit in
forma transmisibila; transmiterea pe diverse cai a acestui "ceva" si receptionarea lui, etape in
care pot interveni perturbatii; contextul fizic si psiho-social in care are loc comunicarea;
dependenta modului de receptionare a mesajelor de deprinderile de comunicare si de abilitatile
mentale ale comunicatorilor.
Asadar, deoarece nu raspundem direct la stimulii pe care ii receptionam cu ajutorul
organelor de simt (imagini, sunete sau senzatii), ci acestora le atasam mai intai sensuri si
simboluri pe baza carora raspundem, pot aparea diferente
majore intre mesajul trimis si mesajul primit.
FEEDBACKUL este o forma specifica de mesaj cu functiuni aparte. Poate fi o reactie la
mesajul initial, poate fi solicitat, acordat sau utilizat.
Mesajele se pot transmite prin intermediul limbajului VERBAL (cu ajutorul cuvintelor),
al limbajelor NEVERBALE (care folosesc ca mod de exprimare altceva decat cuvintele ca, de
exemplu, limbajul corpului, al spatiului, al timpului si al lucrurilor) si al limbajului
PARAVERBAL, care este o forma vocala de limbaj neverbal (de exemplu, tonalitatea si
inflexiunile vocii, ritmul de vorbire, modul de accentuare a cuvintelor, pauzele dintre cuvinte,
ticurile verbale). Limbajele neverbale apeleaza la toate simturile noastre. Astfel, mesajele
neverbale pot fi nu numai auzite ci si vazute, mirosite, simtite sau gustate. Atentie insa, limbajele
se bazeaza pe seturi de simboluri care pot sa nu fie identice pentru interlocutori, chiar daca
acestia vorbesc aceeasi limba!
S-a constatat ca omul se exprima in proportie de 7% prin limbaj verbal, de 38% prin
limbaj paraverbal si 55% prin limbaje neverbale. Vorbindu-se despre comunicarea interumana se
obisnuieste chiar sa se spuna ca omul este o fiinta multi senzoriala care comunica in permanenta
si care, uneori, vorbeste.
Este unanim recunoscut faptul ca impresia pe care ne-o facem asupra unei persoane
intalnite pentru prima oara, inca din primele minute ale unei conversatii, se bazeaza pe
interpretarea limbajului neverbal si paraverbal, nu pe cuvintele pe care le auzim. Este de
asemenea o certitudine faptul ca, daca mesajul verbal il contrazice pe cel neverbal, il vom lua in
considerare, instinctiv, pe cel neverbal.

4
 Gradul de constientizare a comunicarii neverbale este redus. Nu ne dam seama ca schitam
un gest de plictiseala, un zambet de satisfactie sau un semn de neplacere. Comunicam astfel
neintentionat, chiar si prin simpla prezenta.
Asadar, mesajele in sine, izolate de sursa lor, nu sunt complete; semnificatia mesajului se
afla in emitentul acestuia, in tot ce putem sau nu putem observa din comunicarea lui.
"Drumurile" ipotetice, "caile" urmate de mesaje se numesc CANALE DE
COMUNICARE si acestea pot forma la randul lor, printr-o anumita ordonare, retele de
comunicare de diferite tipuri si forme. Canalele de comunicare pot fi formale, adica prestabilite
pentru a sprijini indeplinirea anumitor obiective si care presupun o anumita rutina (de exemplu,
sistemul canalelor de raportare dintr-o organizatie), sau neformale care se stabilesc pe alte baze
decat regula impusa, cum sunt prietenia, preferintele, interesul personal (de exemplu, canalele
prin care se disemineaza barfa sau zvonurile).
MEDIUL COMUNICARII poate fi oral sau scris.
SUPORTUL TEHNIC al canalelor comunicarii cuprinde toate mijloacele tehnice care pot
veni in sprijinul procesului de comunicare, cum sunt: telefonul, calculatorul, faxul, telexul,
mijloacele audio-video.
Adeseori ni se intampla sa nu reusim sa transmitem interlocutorului ceea ce am dorit. De
ce se intampla acest fenomen, in ce constau aceste perturbatii sub forma de ZGOMOTE,
BARIERE sau FILTRE care interfereaza cu o comunicare exacta?
Lista lor este foarte vasta si variata. Perturbatiile pot sa fie atat de natura externa, care
apar in mediul fizic in care are loc comunicarea, ca de exemplu stimulii vizuali, intreruperile
repetate cauzate de un telefon care suna in permanenta, cat si de natura interna ca, de pilda,
factorii de natura fiziologica, perceptuala, semantica, interpersonala (de relatie cu interlocutorul)
sau intrapersonala (care tin, de exemplu, de imaginea de sine).
Comunicarea este un proces dinamic care, odata initiat, evolueaza, se schimba si schimba
persoanele implicate in proces. Se spune chiar ca suntem ceea ce suntem ca rezultat al
interactiunilor de comunicare pe care le-am avut de-a lungul vietii, ceea ce este desigur adevarat
in masura in care personalitatea este rezultatul mediului, educatiei si experientei, iar comunicarea
este modul prin care acestea opereaza.

5
 Comunicarea este un proces ireversibil in sensul ca, desi putem reveni asupra a ceea ce
am spus, nu putem "sterge" mesajul din mintea interlocutorului, sentimentele si trairile acestuia
generate de mesajul nostru.
De asemenea, comunicarea nu are loc intr-un "vid" psihic, social, cultural, fizic sau
temporal, ci intr-un anumit CONTEXT situational. Intre context si comunicare exista o
interactiune permanenta care isi lasa amprenta asupra procesului de comunicare.

1.2.2. Nivelurile la care poate avea loc comunicarea

Complexitatea procesului de comunicare rezida, printre altele, si in faptul ca ea poate

avea loc la diferite niveluri. Pentru a le putea analiza, vom adopta modelul ferestrei lui Johari.
Conform acestui model, din punctul de vedere al informatiei pe care o stocam, orice persoana
poate fi privita ca posedand mai multe zone in care "aduna" informatie despre sine si despre
lumea din jur (Fig. 1.2.): "zona deschisa" (de al carui continut suntem constienti si pe care
suntem dispusi sa-l dezvaluim altora), "zona ascunsa" (de al carui continut suntem constienti, dar
pe care, in mod deliberat, nu dorim sa-l dezvaluim si altora), "zona oarba" (de al carei continut
noi nu suntem constienti, dar care este totusi parte din noi si ceilalti pot sa il "vada" - doar noi
suntem "orbi") si o "zona necunoscuta" (care contine date despre noi de care nici noi, nici
ceilalti, nu suntem constienti).
Zona deschisa contine toate informatiile pe care le impartasim in comun cu interlocutorul
ca, de exemplu, tot ceea ce am discutat impreuna, amintirile comune, cunostiintele si ideile
comune.
In zona ascunsapastram, de exemplu, sentimente, reactii sau impulsuri pe care le
consideram antisociale, in dezacord cu imaginea pe care o avem despre noi insine, sau
periculoase de a fi exteriorizate.
In zona oarba avem stocate, de exemplu, sentimente si trasaturi pe care nu le recunoastem
ca fiind ale noastre, nu le consideram ca facand parte din noi: nu admitem ca simtim sau suntem
asa. De ce apare aceasta zona?
Pentru ca in fiecare dintre noi, in procesul formarii si dezvoltarii ca indivizi, am fost
rasplatiti pentru anumite comportamente, sentimente, atitudini si pedepsiti pentru altele. Suntem
astfel conditionati sa respingem inconstient ceea ce a fost pedepsit. Adeseori barbatii conditionati

6
sa fie aspri, dar care in "zona oarba" au stocate sentimente de blandete, au un comportament
agresiv proportional cu cantitatea de sentimente de duiosie pe care de fapt le poseda. Cei din jur
pot recunoaste aceasta duiosie, dar posesorul lor nu o va recunoaste niciodata deoarece este
conditionat sa fie "orb" la ea.
Zona necunoscuta poate contine, de exemplu, sentimente, tendinte si impulsuri puternic
reprimate, talente si potentiale complet necunoscute, reactii caracteristice care apar doar in
situatii critice deosebite. Putem uneori sa avem anumite "iesiri" prin care sa ne autouimim sau sa
ne descoperim, in amurgul vietii, talente despre care nici nu banuiam ca le avem.
Sa consideram acum doua persoane interactionand prin comunicare orala si sa analizam
diferitele niveluri la care aceasta comunicare este posibila (Fig. 1.2.).

C
A

A: Deschisă Deschisă
B: Oarbă Ascunsă
C: Ascunsă Deschisă
D: Necunoscută Necunoscută
Fig.1.2. - Niveluri de comunicare intre diferitele"zone Johari" ale celor doua
persoane:

A=comunicare deschisa; B=comunicare neintentionata;

C=comunicare intentionata; D=comunicare prin "molipsire"

Comunicarea are loc in mod optim intre cele doua zone deschise ale interlocutorilor.
Mesajele sunt intelese corect, relatiile de comunicare pot sa se dezvolte, comunicarea este
eficace si eficienta. Majoritatea preocuparilor si cercetarilor privind comunicarea manageriala

7
eficace si eficienta se limiteaza, din pacate, la acest prim nivel de comunicare (comunicarea
deschisa - A).
Al doilea nivel de comunicare (comunicarea neintentionata - B) consta in mesajul pe care
il receptionam despre o persoana, fara ca aceasta sa doreasca sa-l comunice sau sa-si dea seama
ca o face. Informatia comunicata la acest nivel este extrem de importanta deoarece, pe de o parte,
ne releva o parte din personalitatea interlocutorului, iar pe de alta parte, aceasta informatie poate
fi folosita prin intermediul feedbackului furnizat (de exemplu, pentru schimbare de
comportamente, indrumare si sfatuire).
Al treilea nivel de comunicare (comunicarea intentionata - C) poate avea loc atunci cand,
in mod deliberat, dezvaluim despre noi ceva ce in mod obisnuit ascundem. La acest nivel se
desfasoara procesul de autoexpunere si de solicitare si furnizare de feedback, procese foarte
importante pentru formarea si dezvoltarea unor relatii de comunicare sanatoase si productive.
Exista si un al patrulea nivel de comunicare (comunicarea prin "molipsire" - D), mai
putin evident, dar nu mai putin important, care ar putea fi denumit si "molipsire" prin comunicare
la nivel emotional. La acest nivel o persoana influienteaza sentimentele sau comportamentul
celeilalte, posibil fara ca vreuna dintre ele sa fie constienta de aceasta sau sa o faca intentionat.
De exemplu, o tensiune nervoasa, o neliniste profunda sau o preocupare intensa, desi probabil
necunoscute nici chiar de emitent, se pot "transmite prin molipsire" interlocutorului.

1.2.3. Cateva perturbatii in comunicare

Un grad inalt de complexitate si dificultate a comunicarii rezulta si din faptul ca atat E cat
si P sunt afectati in ceea ce transmit sau receptioneaza de o serie de perturbatii care pot constitui
"zgomote", "bariere", sau "filtre" care distorsioneaza comunicarea.

Imaginea de sine
Atat E cat si P au o anumita imagine de sine si nutresc anumite sentimente de autovaloare
si autostima, iar acestea vor influienta modul in care ei vor comunica. De exemplu, daca eu cred
despre mine ca sunt expert intr-un anumit domeniu si am incredere in mine si ma pretuiesc, este
probabil ca voi vorbi mult, voi adopta un stil de comunicare asertiv, voi tinde sa dau sfaturi.

8
Probabil nu voi acorda prea multa atentie altora care vorbesc in domeniul meu de specialitate;
doar eu sunt "expertul"!

Imaginea despre interlocutor

Atat E cat si P au unul despre celalalt o anumita imagine si se interpreteaza unul pe

celelalt luand aceasta imagine ca baza de referinta. Si aceste imagini reciproce vor influienta
modul de comunicare. De exemplu, daca eu cred ca int
erlocutorul este mai putin priceput decat mine intr-un anumit domeniu sau ca are un statut social
inferior, atunci ii voi vorbi, probabil, "de sus", il voi intrerupe cand mi se va parea ca nu vorbeste
la subiect si voi acorda mai putina atentie ideilor lui
decat faptului ca acestea concorda sau nu cu ale mele.

Definirea situatiei

Atat E cat si P isi imagineaza situatia in cadrul careia are loc comunicarea intr-un anumit
fel. Este o sedinta de rezolvare a unor probleme? Ne-am adunat ca sa ascultam parerea unui
anumit sef? Este o simpla intalnire de informare?
Suntem doar la o discutie "la o cafea"? Adeseori acest proces de "definire a situatiei" nu este
constientizat pana in momentul in care cineva intreaba "de ce ne-am adunat de fapt aici?" sau
"care este de fapt sarcina noastra?"

Motive, sentimente, intentii

Un set de "filtre" care intervin in procesul de comunicare, atat pentru cel care emite cat si
pentru cel care receptioneaza mesajul, este determinat de nevoile, intentiile si motivatiile cu care
interlocutorii intra in procesul de comunicare. Daca, de exemplu, nevoia mea este de a obtine
acceptul pentru o anumita propunere sau de a convinge pe altii, voi comunica diferit decat daca
as fi curios sa aflu ceva si as dori sa obtin doar o informatie.

Ceea ce ne asteptam

9
 O categorie de factori psihologici care creeaza "filtre" specifice in procesul de
comunicare este data de ceea ce ne asteptam de la noi insine sau de la cei din jur intr-o anumita
situatie. Acest "ceea ce ne asteptam" este bazat pe experiente anterioare, pe ideile noastre
preconcepute sau stereotipii, pe intreaga noastra "istorie". De exemplu, daca ma astept ca
auditoriul sa nu inteleaga, din anumite motive, ceea ce voi spune, voi folosi cuvinte simple; daca
ma astept sa nu fie de acord cu ce voi spune, imi voi argumenta serios ideile din mesaj.
Trasaturile individuale corelate cu modul specific de a comunica pot conduce la
amplificarea unei distorsiuni initiale a comunicarii. De exemplu, persoana A are o parere buna
despre sine, este increzatoare, doreste sa influenteze pe altii si se asteapta sa o poata face.
Comunica asadar intr-un mod asertiv, increzator in sine, clar si concis. Cei care asculta raspund
increderii si calitatii sale prin acordarea de atentie sporita la ceea ce spune, confirmand astfel
imaginea pe care A o are despre sine. Din faptul ca este ascultata cu atentie, A va castiga si mai
multa incredere in sine si va tinde sa obtina un rol si mai puternic in grup. Procesul are loc exact
invers in cazul in care persoana B are o parere proasta despre sine. Va sfarsi prin a fi catalogata
ca lipsita de orice potential, ca persoana care nu poate sa aduca nici o contributie la activitatea
grupului. Aceasta va confirma opinia initiala despre sine a lui B si deci o va amplifica. In ambele
cazuri rezultatul final este generat de ceea ce s-a asteptat initial, fapt care a determinat un anume
mod de a comunica si care, prin reactia generata, a condus la confirmarea a cea ce s-a asteptat.
Dar, de multe ori, ceea ce credem sau ne asteptam in legatura cu noi insine sau cu cei din jur, nu
corespunde cu realitatea. Noi o facem sa devina realitate prin modul in care comunicam!

Termeni cheie:

 metacomunicare
 comunicare exteriorizata
 intracomunicare
 limbaj verbal
 limbaj preverbal
 limbaj paraverbal
 zgomote, bariere, filtre
 "fereastra lui Johari"
 zona deschisa
 zona ascunsa
10

 zona oarba
 zona necunoscuta
CURS 2

AUTOANALIZA SI AUTOCUNOASTEREA. AUTOEXPUNEREA

Capacitatea noastra de a ne autocunoaste prin autoanaliza si de autoconstientiza astfel

propriile ganduri, sentimente si emotii este importanta pentru procesul de comunicare deoarece
constituie primul pas in recunoasterea imperfectiun
ii receptionarii, interpretarii si redarii mesajelor.

Cativa din stimulii interni importanti care intervin in procesul de codificare a gandului in
forma transmisibila de mesaj si care fac procesul de comunicare atat de specific individului, sunt:
 Experientele personale mentale, fizice, psihologice si semantice, deci "istoria" noastra.
 Atitudinile noastre, care sunt puternic afectate de educatie, pozitie sociala sau profesie.
 Perceptiile noastre despre lumea din jur, despre noi insine, despre interlocutor.
 Propriile deprinderi de comunicator si deprinderile de comunicator ale interlocutorului;
abilitatea si complexitatea mentala a fiecaruia.
Pe de alta parte, receptionam stimuli externi intr-un mod la fel de individual, prin
intermediul:
- Abstractizarii (operatie a gandirii prin care desprindem si retinem doar unele
dintre insusirile si relatiile unui obiect, fapt, proces etc.).
- Deductie (forma de rationament in care concluzia rezulta din presupuneri si
elemente evidente).
- Evaluari (apreciere prin raportare la propriul sistem de valori); evaluarea este
operatie care se efectueaza la un moment fix in timp, avand deci un caracter static; ea se poate
insa schimba in timp deoarece atat persoanele cat si situatiile sunt in continua schimbare si

11
redefinire.
- Atitudinilor si opiniilor.

Constientizarea acestui mod strict individual de receptionare a stimulilor externi si a

influentei stimulilor interni creste abilitatea noastra de a comunica eficace si eficient prin
intermediul cresterii preciziei comunicarii si a capacitatii de generare a relatiilor pozitive ca
rezultat al comunicarii.
Posibilitatea de a ne "vedea pe noi insine", ne permite sa invatam din experienta altora
precum si din propria experienta, sa ne formam anumite obiceiuri, deprinderi, atitudini si sa ni le
schimbam, sa avansam de la generatie la generatie.
Noi nu suntem reprezentati doar de ceea ce simtim, ceea ce facem sau ceea ce gandim, la
un moment dat. Prin capacitatea de autoconstientizare suntem mult mai mult decat atat, deoarece
suntem capabili sa ne autocunoastem, sa ne autoevaluam, sa ne schimbam.

2.1. Importanta atitudinii si perceptiei in comunicare

Modul in care percepem lucrurile, intamplarile, actiunile si persoanele din jurul nostru si
le interpretam poarta o amprenta personala puternica. Perceptiile ne sunt cunoscute doar noua
insine pana le comunicam celor din jur. Pentru a le putea comunica trebuie sa le "traducem" in
mesaje, verbale sau neverbale, sau in actiuni, pe care ceilalti, la randul lor, sa le poata observa si
percepe.

2.1.1. Rolul atitudinii in comunicare

Avem atitudini practic despre orice. Daca ne exprimam atitudinea in cuvinte, ea devine
opinie. Atitudinile sunt oglindite de modul de a raspunde/reactiona la ceva sau la cineva si ele
preced actul perceptiei in procesul de comunicare. Atitudinile sunt conditionate de "istoria" vietii
noastre si integreaza trei componente:
 Componenta cognitiva, cum gandim, legata de cunoastere si convingeri (de exemplu,
gandim: "stiu ca X este intotdeauna corect cu mine", "acest lucru stiu sigur ca nu se poate
intampla").

12
  Componenta emotionala, afectiva, cum simtim (de exemplu, simtim in legatura cu
cineva: "il urasc", "mi-e frica de el").
 Componenta comportamentala, cum tindem sa actionam, care implica exteriorizari fata
de persoane, obiecte, situatii (de exemplu: "sar intotdeauna in ajutorul celor care nu se
pot apara", "reactionez dur cand vrea sa ma minta").
Aceste componente ale atitudinii pot sa se contrazica intre ele: desi gandim intr-un
anumit mod, deoarece componenta emotionala ne domina la un moment dat, actiunile noastre
vor oglindi de fapt modul in care simtim, mod total diferit de cel in care gandim (cate lucruri
facem in viata, desi stim ca nu este bine sa le facem, dar ne place sa le facem?!).

Odata formate, atitudinile vor deveni programe si paradigme care ne permit sa gandim si
sa actionam fara sa reevaluam de fiecare data persoanele, conditiile, situatiile etc.
Atitudinile se pot invata sau schimba. Pentru a schimba o atitudine este necesar insa sa
actionam asupra tuturor celor trei componente ale acesteia.

2.1.2. Influenta perceptiei asupra calitatii comunicarii

In contextul procesului de comunicare, modul in care percepem lumea inconjuratoare se

reflecta in modul in care selectam, organizam si interpretam informatia si este adeseori cauza
principala a distorsionarii mesajelor.
Dar sa analizam cum intervine "filtrul" perceptual in procesul de comunicare.

a) Selectam informatia

Blocam anumite informatii si stimuli (exemplu: cuvintele unei persoane care vorbeste
alaturi cu altcineva, ceva ce ni se pare neimportant, mimica interlocutorului) si le receptionam pe
altele.
Selectam si filtram informatiile si stimulii prin intermediul perceptiei in baza a trei
factori: ce ne asteptam sa auzim, ce nevoi avem si ce dorinte avem.
De exemplu, daca impresia noastra despre o persoana este negativa, ceea ce denota o
anumita atitudine din partea noastra, tindem sa alegem, sa selectam, din comunicarea acestei

13
persoane, ceea ce vine in sprijinul parerii noastre initiale si sa trecem cu vederea, sa filtram,
celelalte informatii. Daca ne asteptam ca anumite lucruri sa fie adevarate, le cautam in mesaj pe
acestea si tindem sa minimizam pe celelalte. Evident ca acest proces de selectare si filtrare
constituie o problema critica in comunicare deoarece distorsioneaza, de la bun inceput,
receptionarea mesajului.

b) Organizam informatia

O data selectata si filtrata informatia, automat incepem sa o organizam si facem aceasta

pe baza unor criterii ca, de exemplu:
- Organizarea informatiei in functie de ceea ce este in acel context important
pentru noi "subiectul", si ceea ce nu este important, "fondul". In procesul de organizare a
informatiei vom separa subiectul de fond, vom acorda atentie subiectului si vom neglija fondul.
Din nou, este o problema de atitudine si afecteaza calitatea comunicarii prin nereceptionarea
corecta, integrala, a mesajului.
Adeseori poate avea loc "monologul dual", fiecare discutand de fapt subiecte diferite. O
cale posibila de evitare a acestor situatii este ascultarea interactiva si folosirea procesului de
feedback.
- Organizam informatia pe baza criteriului "cunoscut-completat": tindem sa
completam mesajul (partea cunoscuta a acestuia) pentru a "umple" golurile de informatie si
facem aceasta intr-un mod strict individual (majoritatea oamenilor o fac, in general, cu elemente
negative).
De exemplu, ni se spune ca nu suntem solicitati la o anumita discutie a directorului cu
sefii de compartimente. Automat completam mesajul cu ideea ca aceasta s-a facut intentionat si
spre detrimentul nostru.

c) Interpretam informatia

O data selectata si organizata informatia, incepem sa o interpretam si sa facem judecati de

valoare despre situatie, context, persoane. Evident ca modul nostru de interpretare este puternic

14
influentat de atitudine, de experientele anterioare si de personalitatea individuala. Cateva
exemple de aspecte care tin de interpretarea informatiei sunt:
1. Ambiguitatea in interpretare - daca intr-o conversatie nu exprimam clar cum anume
dorim sa fie interpretat mesajul nostru, mai ales daca acesta este de natura emotionala,
interlocutorul poate sa o faca bazat pe foarte multe elemente, rezultand, posibil, o interpretare
diferita de cea dorita.
2. Pentru a putea comunica eficace cu o persoana trebuie sa fim constienti de zona de
confort a acesteia si sa ne adaptam mesajul acestei zone pentru a fi siguri ca este interpretat
corect. Zona de confort este o zona de concordanta intre imaginea de sine si informatiile
receptionate. Ea rezulta din experientele de viata, mediul religios si filosofic in care a crescut,
educatia si profesia persoanei etc. Discutand in afara zonei de confort riscam o interpretare
distorsionata a mesajului prin declansarea mecanismului defensiv sau agresiv menit sa asigure
stabilitatea imaginii de sine, fie prin apararea ei, fie prin negarea sursei informatiilor ce vin in
contradictie cu ea.
3. Contextul psihologic se refera la tendinta noastra naturala de a interpreta informatia
nou sosita in contextul a ceea ce avem in gand sau ne preocupa in acel moment. Uneori suntem
atat de absorbiti de propriile ganduri, incat nici nu auzim ceea ce ni se spune.
Pentru a putea comunica eficace cu persoanele apartinand diferitelor stiluri de
comunicare este necesar sa le intelegem atitudinile, sa invatam sa le identificam tiparele verbale
si sa ne insusim tehnicile de baza pentru comunicarea in zonele de confort.

2.2. Imaginea despre sine si comunicarea

Psihanalistii sustin ca prima lege a vietii este nu autoconservarea biologica ci conservarea
imaginii despre sine, aceasta fiind o nevoie de baza strict umana.
Atunci cand comunicam, ne adresam imaginii pe care noi o avem despre interlocutor, iar
interlocutorul va comunica cu noi conform versiunii sale despre noi si despre el insusi. Ce
corelare exista intre aceste versiuni si versiunile "reale"?
Orice persoana are cel putin cinci imagini (Fig. 2.1), fiecare inter-influentandu-se si
schimbandu-se in permanenta, in urma experientelor traite in procesul de comunicare.
Armonia dintre aceste versiuni face comunicarea simpla, directa si nedistorsionata.
Perceptiile legate de mesaje, interpretarea lor, formularea lor, acceptarea/furnizarea feedback-

15
ului etc. sunt distorsionate daca aceste imagini difera sau sunt antagoniste. Comunicarea are loc
in acest caz in zona de disconfort.
Orice amenintare la adresa versiunii proprii a imaginii de sine genereaza tendinta naturala
de "protejare" si de "autoaparare", care creeaza atitudinea defensiva sau agresiva in comunicare.

Versiunea mea despre mine:

- EU, cel care cred că sunt.

Versiunea mea despre versiunea ta despre mine:

- EU, cel care tu crezi că sunt.

Versiunea ascunsă:
- EU, cel pe care nici eu nici tu nu-l ştim.

Versiunea ta despre mine:

- EU, cel care tu vezi că sunt.

Versiunea ta despre versiunea mea despre mine:

- Eu, cel pe care tu crezi că eu cred că sunt.

Fig. 2.1. - Versiuni ale imaginii despre sine

2.3. Orientarea interpersonala in comunicare

Orientarea interpersonala este definita de maniera in care individul monitorizeaza,

controleaza, filtreaza, deviaza, furnizeaza sau solicita informatie relevanta pentru relatie.

2.3.1. Procesele interpersonale de autoexpunere si solicitare de feedback

16
 Modelul "ferestrei lui Johari", la care Jay Hall a adaugat elementele de expunere si
feedback (Fig. 2.2.), ne atrage atentia asupra existentei in spatiul personal a patru zone diferite, in
continua schimbare, in care stocam informatia despre noi ("sine") si despre cei din jur ("altii").
Informatiile continute in aceste zone pot fi de orice fel: sentimente, date despre fapte,
presupuneri, elemente pe care se bazeaza deprinderile, prejudecatile etc..
Arena este zona din spatiul interpersonal ocupata cu informatiile posedate in comun in
cadrul relatiei, adica informatiile cunoscute atat de catre sine (ICS), cat si de catre altii (ICA),
zona in care relatiile interpersonale pot sa infloreasca. Cu cat aceasta zona este mai larga, cu
atat comunicarea este mai eficace. Un bun comunicator va tinde sa largeasca la maximum
aceasta zona prin procesul de autoexpunere si de feedback.
Zona oarba este zona din spatiul interpersonal care contine informatia necunoscuta de
catre sine (INS), dar care este cunoscuta de catre ceilalti (ICA). Ea include atat comportamentele
si atitudinile proprii de care noi nu ne dam seama, cat si atitudinile si sentimentele altora legate
de noi pe care noi nu le cunoastem, dar ei le cunosc.Aceasta zona de date constituie un handicap
in comunicare deoarece nu putem sa intelegem comportamentele, deciziile sau potentialul altora
daca nu avem informatiile privind originea acestora.
Daca vrem sa schimbam ceva din ceea ce este continut in aceasta zona sau sa largim
domeniul de comunicare, este necesar ca parte din informatia de aici sa se transfere in arena si
aceasta este posibil prin procesul de solicitare/furnizare de feedback.

Proces de feed-back
FB fb
AE
Proces de
autoexpunere

ae

Fig. 2.2. - Modelul ferestrei lui Johari

(prelucrat dupa Jay Hall, California Management Review, vol.15,p.3,1973)

S-au folosit urmatoarele notatii:

17
CE,>ICS=informatie cunoscuta de sine, INS= informatie necunoscuta de sine, ICA=informatie
cunoscuta de altii, INA=informatie necunoscuta de altii, "ae"=autoexpunerea redusa,
"AE"=autoexpunerea pronuntata, CE,>"fb"=feedbackul redus, "FB"=feedbackul intens.

"Fatada" este o zona cunoscuta de sine (ICS) dar necunoscuta de altii (INA); poate si ea
sa inhibe eficacitatea interpersonala. Cuprinde informatii despre sine pe care le consideram
posibil prejudiciabile relatiei (de exemplu, parerea despre interlocutor) sau pe care le ascundem
din motive de teama, din dorinta de putere, din anumite interese etc.. Blocarea acestor informatii
constituie un dispozitiv de "autoprotectie" pentru individ.
Expunerea de sine (autodezvaluirea, autoexpunerea) poate transfera informatie din
aceasta zona in zona in care are loc comunicarea deschisa, contribuind astfel la eficacitatea ei.
Avand anumite informatii despre noi, interlocutorul va putea intelege mult mai precis ceea ce
spunem sau facem si, in general, relatia de comunicare are sanse de dezvoltare.
Zona necunoscuta de sine (INS) si de altii (INA) din spatiul interpersonal se presupune ca exista
in subconstient si, uneori, atitudini aflate in aceasta zona ne influenteaza comportamentul de
comunicare, fara sa ne dam seama. Ele se manifesta mai ales in situatii critice. Ni se intampla sa
nu ne recunoastem in propriile noastre reactii, cuvinte, idei.
Este important de remarcat caracterul dinamic al starii informatiei din spatiul personal;
aceasta capacitate de "miscare" a informatiilor dintr-o zona in alta confera individului control
asupra calitatii relatiei. Astfel, daca avem incredere in interlocutor si deci ne purtam intr-o
maniera nedefensiva si ne asumam anumite riscuri prin autoexpunere, putem genera baza de
informatii necesare unei relatii reciproce pozitive. Fiind sub controlul direct si total al sinelui,
autoexpunerea constituie un mecanism de dezvoltare a increderii si de legitimizare a expunerii
mutuale. Autoexpunerea nu se refera la informatiile manipulative, false sau cu scop de inducere
in eroare.
Procesul de feedback este si el sub controlul individului deoarece presupune solicitarea
activa de informatie despre sine, dar cantitatea si calitatea informatiei obtinute sunt la latitudinea
celui care o furnizeaza si depind de calitatea relatiei dintre cei doi.

2.3.2. Stilurile de orientare interpersonala in comunicare si impactul lor

managerial

18
 Orientarea interpersonala in comunicare imbraca diferite stiluri interpersonale care pot fi
delimitate prin atitudinea fata de procesele de autoexpunere si de solicitare de feedback.
Avem astfel stilul de orientare interpersonala de tip ae-fb care se caracterizeaza prin
folosirea la minim atat a procesului autoexpunerii, cat si cel al feedbackului. Aversiunea fata de
autoexpunere cuplata cu folosirea intensiva a procesului de feedback caracterizeaza stilul de tip
ae-FB. Folosirea excesiva a autoexpunerii si neglijarea procesului de feedback sunt caracteristice
stilului de tip AE-fb. Folosirea echilibrata a proceselor de autoexpunere si solicitare de feedback
caracterizeaza stilul de tip AE-FB. Vom analiza in continuare cum se reflecta aceste stiluri
interpersonale in relatia de comunicare manager-subordonat.

Stilul interpersonal de tip ae-fb

In stilul de tip ae-fb predomina zonele necunoscute ale spatiilor interpersonale. ca

urmare, potentialul uman este nerealizat si creativitatea este neutilizata. Un astfel de stil indica
din partea managerului o atitudine de izolare si de aversiune fata de risc. Managerii care folosesc
acest stil sunt perceputi ca fiind necomunicativi si pot fi adeseori gasiti in organizatiile cu
structuri puternic ierarhizate. La un astfel de stil se reactioneaza de obicei cu ostilitate.

Stilul interpersonal de tip ae-FB

Feedbackul ramane singurul proces care ar putea dezvoltaa relatia de comunicare si este
suprasolicitat. Aversiunea fata de autoexpunere poate fi interpretata ca semn de neincredere in
sine si in altii. Acest stil va determina retrager
ea increderii si de catre partenerul la relatie.

Stilul interpersonal de tip AE-fb

Acest stil este o reflectare fie a tendintei de manifestare excesiva a ego-ului, fie a
neincrederii in competenta celorlalti. Zona oarba va domina schimbul de informatii.

19
 Stilul interpersonal de tip AE-FB

Relatiile deschise si oneste, ca si sensibilitatea la nevoile altora sunt trasaturile

caracteristice acestui stil. Arena este zona dominanta a spatiului interpersonal.

2.3.3. Cateva probleme legate de autoexpunere

Primul pas in procesul de feedback este descrierea actiunilor persoanei, adica a ceea ce se
vede in mod obiectiv, fara a face nici o referire la interpretarea acestor actiuni. Al doilea pas este
descrierea propriilor sentimente generate de aceste actiuni prin autoexpunere: "Cand m-ati
intrerupt de mai multe ori in timp ce vorbeam, m-a deranjat." Aceasta expunere va face oarecum
vulnerabil deoarece, prin descrierea sentimentelor Dvs., va dezvaluiti o parte ascunsa a spatiului
personal.
De ce este totusi de preferat reactia de autoexpunere?
Sa analizam cateva din argumentele pro si contra autodezvaluirii prin autoexpunere.
De ce este raspandita tendinta de a nu ne autoexpune? Cateva raspunsuri posibile ar fi :
- Spunand altora ce gandim despre ei, riscam sa ne spuna si ei ce gandesc despre noi,
ceea ce ar putea fi neplacut.
- Ideea ca "posedarea de informatie inseamna putere si neimpartasirea ei contribuie la
pastrarea acestei puteri" este comuna multor persoane.
- Evitam sa ne autoexpunem din teama de vulnerabilitate.
Dar autoexpunerea are numeroase efecte pozitive deoarece:
- Favorizeaza autocunoasterea; evita alienarea sau chiar pierderea contactului cu sine.
- Imbunatateste climatul comunicarii si deci munca in grup.
- Stimuleaza efectul de feedback.
- Dezvolta relatia pozitiva.
- Evita interpretarile gresite si stimuleaza respectul si intelegerea reciproca.
Evitati cu orice pret autoexpunerea in scopul relaxarii tensiunilor si nervilor proprii prin
revarsarea frustarilor asupra altora. Va complicati doar situatia fara a rezolva nimic.

Termeni cheie:
20
- sistem individual de valori
- stil cognitiv
- monolog dual
21
CURS 3

PROCESUL DE ASCULTARE – componentă de bază a comunicării

Ascultarea, alaturi de vorbire, citire si scriere este o componenta a procesului de

comunicare.
Incepem prin a atrage atentia asupra presupunerii total gresite ca a asculta eficace
depinde exclusiv de nivelul de inteligenta si ca, invatand sa vorbim, automat invatam si sa
ascultam. Abilitatea de a asculta depinde, in primul rand, de motivarea care exista pentru aceasta.
Ascultarea eficace presupune deprinderi diferite de acelea legate de vorbire si, un bun
comunicator este, in primul rand, un bun ascultator.

3.1. Ce inseamna a asculta eficace

Ascultarea este un act constient de receptionare de informatie si presupune:

- Auzirea care este actul automat de receptionare si transmitere la creier a undelor sonore
generate de vorbirea emitentului si care intra in urechea destinatarului (receptorul); la nivel
fiziologic aceasta are loc cand inputul de unde sonore loveste membrana timpanului si ii
determina vibratia.
- Intelegerea care este actul de identificare si recunoastere a sunetelor drept cuvinte.
- Atribuirea de sensuri cuvintelor – etapa care implică memoria şi experienţa celui
care ascultă.
- Etapa care implica memoria si experienta celui care asculta.
- Atribuirea de semnificatie informatiei care se proceseaza.

22
 - Evaluareacare consta in efectuarea de judecati despre validitatea, obiectivitatea si
utilitatea informatiei decodificate.
Dupa Weaver, procesul de ascultare presupune, la nivelul receptorului, patru etape, asa
dupa cum se arata in Fig. 3.1.

Pentru ca procesul de ascultare sa poata fi initiat avem nevoie de un cadru fizic si mental
propice. Pentru asigurarea acestuia, va recomandam urmatoarele:
- Alegeti in mod adecvat conditiile fizice de spatiu, timp, nivel de zgomot. Ele pot
influenta barierele psihologice, motivarea si disponibilitatea de a asculta, precum si
nivelul emotional.
- Indepartati orice alt gand sau preocupare necorelata cu ascultarea (de exemplu, prin
inchiderea pentru un moment a ochilor, o inspiratie adanca, etc.).
- Reflectati asupra propriilor atitudini si perceptii referitoare la persoana, subiect sau
situatie.
- Puneti un zambet pe fata pentru a arata ca sunteti gata sa ascultati si pentru a-l
incuraja pe vorbitor.
- Incercati sa stabiliti scopul ascultarii si eventual nivelul necesar de ascultare.

STIMUL
STIMUL
STIMUL SELECŢIE CĂUTARE ÎNŢELEGERE RĂSPUNS
STIMUL ÎN MEMORIE (RECUNOAŞTERE) (STOCARE)

Fig.3.1- Modelul Weaver al procesului de ascultare

(prelucrat dupa G.T.Hunt, "Communication skills in the organization", Prentice Hall, Inc. ,
Englewood Cliffs, NJ, 1980)

Cativa dintre factorii care afecteaza capacitatea de a asculta si care trebuie analizati cu
atentie sunt: competenta noastra in a asculta si a emitentului in a transmite mesaje, abilitatea
auzului si vazului, capacitatea de concentrare, istoria relatiilor de comunicare cu emitentul,

23
motivatia de a asculta, scopul si utilitatea (percepute de ascultator) comunicarii, gradul de
dificultate si complexitate a mesajelor, constrangeri organizationale de natura psihica si fizica.
Ascultare eficace si eficienta presupune nu numai intelegerea corecta a mesajului, ci si
retinerea adecvata ca timp si continut a acestuia. In acest sens este bine sa stim ca, daca in
procesul de ascultare intervine numai simtul auzului, (cazul convorbirilor telefonice, de
exemplu), un ascultator fara deprinderi speciale de ascultare retine 50-70% din mesaj, imediat
dupa ce l-a auzit; dupa doua zile ramane doar cu 25-35%; dupa trei zile nivelul de retinere scade
la aproximativ 10% (situatia este aceeasi in privinta retinerii a ceea ce doar vedem). Daca insa
avem posibilitatea de a auzi si vedea simultan, nivelul de retinere este de 85% imediat dupa
incheierea comunicarii, iar dupa trei zile este de 65%. Cu cat intervin mai multe simturi in
receptionarea informatiei, cu atat puterea de retinere este mai mare.

3.2.Tipuri si niveluri de ascultare

3.2.1. Ascultarea activa

Ascultarea activa presupune o serie de activitati menite sa asigure receptionarea corecta a

mesajului si retinerea lui optima, atunci cand posibilitatea de a interactiona direct cu
interlocutorul este limitata (de exemplu, cazul audie
rii unei expuneri orale, a primirii de instructiuni, de sarcini etc.). Pentru asigurarea unei ascultari
active, va recomandam urmatoarele:
- Urmariti cu atentie mesajul neverbal, paralimbajul si anumite cuvinte cheie sau tipare
verbale folosite. Incercati sa identificati care sunt ideile principale si care sunt informatiile ce vin
in sprijinul lor.
- Urmariti eventualele contradictii in argumentatie.
- Incercati sa depistati structura de organizare a mesajului (exemplu: structura pro/contra,
avantaje/dezavantaje, similaritati/diferente, placut/neplacut, evenimente cronologice, sarcini
functionale). Veti retine astfel mesajul mult mai usor.
- Sumarizati mental mesajul, pe etape sau la sfarsit, sub forma unei imagini (eventual a
schitei punctelor principale). Aceasta va va ajuta la concentrarea asupra mesajului si la retinerea
lui.

24
 - Corelati mental mesajul cu experiente personale. Mesajul va deveni mai interesant
pentru Dvs. si concentrarea asupra lui mai usoara. Prin aceasta "personalizare" asigurati atat
interesul, cat si dispozitia necesara pentru a asculta.
- Luati notite care va vor ajuta ulterior memoria; aceasta activitate are in acelasi timp si
rolul de a preveni distragerile si demonstreaza vorbitorului interesul Dvs. pentru ceea ce va
spune.

3.2.2. Ascultarea interactiva

Ascultarea interactiva presupune posibilitatea de a interactiona direct cu vorbitorul pe

doua cai:
1. Interactiunea prin intrebari

Punerea de intrebari este importanta deoarece clarifica si stimuleaza comunicarea. In

acest context, intrebarile pot fi clasificate in deschise/inchise, primare/secundare, neutre/dirijate.
Intrebarile deschise se caracterizeaza prin aceea ca genereaza raspunsuri complexe
(exemplu: "care credeti ca ar putea fi cauzele acestei situatii?"; "spuneti-mi mai mult despre...").
Ele permit obtinerea de informatii suplimentare, uneori nebanuite sau nesperate, dar pot conduce
la digresiuni. Intrebarile deschise, urmate de o pauza, se utilizeaza frecvent atunci cand dorim sa
lasam suficient timp vorbitorului pentru a formula un raspuns complex sau chiar pentru al "forta"
sa vorbeasca (prin sentimentul de stanjeneala). Daca aceasta tehnica de "extragere de informatii"
ni se aplica noua, putem sa o evitam prin reactii ca: "ce ati spus?", "ce anume doriti sa stiti?", "va
rog sa fiti mai specific".
Intrebarile inchise sunt restrictive ca domeniu de raspuns si nu furnizeaza multa
informatie. De obicei la astfel de intrebari se poate raspunde prin "da" sau "nu" (exemplu:
"credeti ca tehnologia este gresita?", "ati fost informat despre situatie?"). Intrebarile inchise sunt
uneori utile in dirijarea sau focalizarea unei discutii. Ele pot insa permite omiterea, intentionata
sau nu, a unor informatii importante.
Intrebarea primara consta in solicitarea unei clarificari initiale. Se poate apoi interveni in
continuare cu intrebari secundare pentru a lamuri detalii si a asigura intelegerea in profunzime a

25
mesajului. Fiecare intrebare secundara solicita informatie suplimentara in legatura cu raspunsul
dat intrebarii precedente.
O intrebare neutrasolicita o informatie suplimentara fara a incerca sa-l influenteze pe
vorbitor sa raspunda intr-un anumit mod, spre deosebire de cele dirijate care incearca sa
"smulga" un anumit raspuns (exemplu: "nu vi se pare logic ca...?", "nu-i asa ca ati fi de acord
cu...?").

2. Interactiunea prin confirmare

Confirmarea se poate face in mai multe moduri si la diferite niveluri. Astfel amintim ca
exemplu
Parafrazarea, care consta in repetarea cu propriile cuvinte a ceea ce am inteles din mesaj
pentru a testa corectitudinea acestei intelegeri (exemplu: "dupa cate inteleg, vreti sa spuneti
ca...", "deci credeti ca..."). Referirile la acest nivel se fac doar la continutul verbal, asa cum a fost
el expus de catre vorbitor.
Pentru a confirma receptionarea corecta a mesajului putem sa mergem insa si mai departe
de intelesul verbal imediat al mesajului, indicand vorbitorului ca am receptionat si implicatiile
posibile ale acestuia (exemplu: "deci sugerati prin cele ce spuneti ca ar trebui sa...", "ceea ce
spuneti ar insemna ca..."). Este important ca, facand aceste remarci, sa lasam totusi vorbitorului
controlul asupra comunicarii.
Daca trecem dincolo de sentimentele expusede emitentul mesajului, la cele nemanifestate
dar care au determinat si influentat mesajul (exemplu: "cred ca aceasta va facut sa fiti nerabdator
sa...", "daca asta mi s-ar intampla mie as fi..."), abilitatea de a fi empatic este extrem de
importanta. Incercand sa ne situam in sistemul de referinta al vorbitorului trebuie sa privim
lumea prin filtrele percepute ale acestuia.
Pentru confirmarea intelegerii corecte a mesajului putem solicita si completari la acesta
manifestand interesul de a asculta mai mult (exemplu: "cum v-ati simti cand...", "ajutati-ma sa
inteleg de ce..."). Putem de asemenea sa sumarizam mesajul.
Sumarizarea consta in parafrazarea ideilor principale ale mesajului si se face pentru a
verifica, impreuna cu interlocutorul, daca nu s-a omis ceva in emiterea sau receptionarea lui.

26
 Este bine ca formele de interactiune utilizate in timpul procesului de ascultare interactiva
sa fie alternate. Folosirea excesiva a intrebarilor, de exemplu, poate crea atitudinea defensiva a
celui "chestionat".

3.2.3. Niveluri de ascultare

Ascultarea se poate face, in functie de relevanta, importanta si semnificatia informatiei

implicate, cu diferite niveluri de intensitate:

- Nivelul circumstantial se adopta atunci cand mesajul contine informatii

necritice. Deoarece nu este stabilit un anumit obiectiv, managerul nu are nevoie de eforturi
deosebite de concentrare (exemplu: discutii cotidiene).
- Nivelul faptic se foloseste atunci cand managerul cauta in mesaj o anumita
informatie; el pune intrebari, furnizeaza feedback, acorda atentie limbajului neverbal.
- Nivelul empatic de ascultare este adoptat de manager cand acesta doreste sa
perceapa mesajul din cadrul de referinta al vorbitorului. Incearca sa inteleaga gandurile si
sentimentele acestuia si isi manifeste prin comportamentele de ascultare empatia fata de acesta
comunicand: "te ascult cu atentie si te inteleg; sunt alaturi de tine, nu te judec".
Ascultarea empatica este un mod de ascultare extrem de eficient in comunicarea
suportiva si in deschiderea canalelor de comunicare, dar prezinta pericolul inlocuirii cadrului de
referinta al ascultatorului cu cel al vorbitorului, adi
ca "molipsirea" inter-influentarea pana la pierderea propriului punct de vedere.
Corelat cu nivelul de ascultare si gradul de dificultate al mesajului, se pot intalni trei
tipuri de ascultare:
- Ascultarea de informare, care implica ascultarea pentru sensul general al
mesajului. Mesajul este simplu si este necesara doar retinerea ideii principale.
- Ascultarea atenta, in care mesajul este complex si unde este necesara retinerea
ideii principale si a faptelor care o sprijina.
- Ascultarea focalizata, care implica un nivel inalt de concentrare, analiza, sinteza
si evaluare. Se face apel la memorie si cunostinte asimilate si implica procesarea de input
complex sau abstract.

27
 3.3. Atentie la perturbatii in procesul de ascultare

1. Lipsa de interes si dorinta de a asculta

Aceasta problema constituie cea mai importanta bariera in procesul de ascultare deoarece
il blocheaza mai inainte ca acesta sa inceapa. De ce ar putea un manager sa nu fie dispus sa
asculte? De exemplu, pentru ca prefera sa vorbeasca (chiar atunci cand pune o intrebare,
intrerupe dupa prima propozitie) sau crede ca vorbitorul este incompetent sau ca nu spune nimic
nou. De asemenea, managerul ar putea dori sa nu asculte informatie negativa, considerand atacul
parerilor si ideilor sale ca atac la persoana.

2. Atitudinile si ideile preconcepute

Este usor sa ascultam pe cineva pe care, dintr-un motiv sau altul il agream. Daca insa
relatiile anterioare cu acesta au fost neplacute sau interlocutorul spune lucruri care fie ca nu ne
convin, fie ca vin in dezacord cu ceea ce ne as
teptam sa auzim, este dificil sa-l ascultam. De asemenea, daca mesajul este complicat de inteles,
am putea avea tendinta de a "decupla".

3. Diferenta de statut

Aceasta diferenta poate conduce, de exemplu, la receptionarea cu acuitate exagerata de

catre subordonat a limbajului neverbal si paraverbal al superiorului. De asemenea, seful poate
tinde sa nu aiba timp pentru a-l asculta pe subordon
at sau sa asculte doar pe acele persoane pe care le agreaza, acestea conducand la o imagine
distorsionata asupra activitatii subordonatilor.

4. Egocentrismul in comunicare

28
 Tendinta de egocentrism, normala pana la un punct, poate conduce la distorsionarea
mesajului receptionat. O manifestare tipica este tendinta de a respinge imediat un argument al
vorbitorului si nu de a-l intelege. De asemenea, uneori
in loc sa ascultam pentru a receptiona informatia, a o intelege, retine si folosi, ascultam doar
pentru a ne apara imaginea de sine.

5.Tendinta de polemica

Ascultatorul, dandu-si seama ca nu este de acord cu ce aude, nu mai asculta pana la

sfarsit mesajul, ci incepe sa pregateasca raspunsul; el adopta de la bun inceput o atitudine
defensiva (sau agresiva), care altereaza, de fapt, insasi ideea de comunicare.

6. Rezistenta la schimbare

Oamenii tind sa pastreze un anumit "status quo", conform principiului energiei minime.
Astfel, ascultatorul urmareste instinctiv daca mesajul prezinta vreun pericol pentru el, daca ii
pretinde sa schimbe ceva; daca "pericolul" este detectat, ascultatorul "decupleaza" sau
"adapteaza" continutul.

7. Viteza de vorbire, receptionare si prelucrare a informatiei

In mod normal viteza cu care un om poate vorbi este de numai 125-150 cuvinte/minut, in
timp ce viteza cu care el poate primi si intelege informatie verbala este de 250-500
cuvinte/minut. Mai mult, viteza cu care creierul poate receptiona si prelucra informatie verbala
este de 600-800 cuvinte/minut. Diferenta dintre aceste viteze pune mari probleme ascultatorului
neantrenat cu disciplina ascultarii, deoarece in timpul ramas liber el poate efectua numeroase alte
activitati si poate pierde astfel din concentrarea asupra mesajului auzit.

8.Limbajul folosit de vorbitor

29
 Cuvintele, ca instrumente de gandire si comunicare, pot avea fiecare mai multe denotatii
si conotatii. Alegerea facuta de vorbitor a uneia sau a celeilalte este influentata de atitudinile
sale, de cultura, de profesie etc. Pe de alta
parte, ascultatorul va tinde sa aleaga acele sensuri care vin in concordanta cu specificul sau.
De asemenea, cuvantul poate avea si un continut emotional deoarece de el se leaga
anumite trairi, sentimente, amintiri. Daca acest continut emotional este puternic, gradul de
obiectivitate al ascultatorului este redus. Exemple de astfel de cuvinte critice sunt: prostie,
incompetenta, vinovatie, inselaciune, manipulare.
Cuvintele complicate sau cu inteles necunoscut pentru ascultator il indeparteaza pe acesta
de la ascultare, constituind o alta bariera posibila in ascultare.

9.Perturbatii fizice, externe si interne

Cateva exemple de astfel de perturbatii sunt zgomotul, timpul limitat, stimuli vizuali,
caracteristicile vocii, maniera si aspectul celui care vorbeste, timpul fiziologic nepotrivit. Studiile
de specialitate au aratat, de exemplu, ca
timpul optim pentru procesul de ascultare este intre orele 8-11 si 15-18.

Termeni cheie:

 ascultare activa
 ascultare interactiva
 intrebari - deschise
 inchise
 intrebari - primare
 secundare
 intrebari – neutre
 dirijate
 nivel circumstantial
 nivel faptic

30
CURS 4

CONSTIENTIZAREA SI REDUCEREA PERTURBATIILOR DIN COMUNICARE

4.1. Perturbatii externe

Cateva dintre cele mai frecvente perturbatii de natura externa care pot interveni in
procesul de comunicare sunt:
- Mediul fizic in care are loc comunicarea (de exemplu, o incapere in care este frig,
intuneric sau zgomot, este un mediu nepropice desfasurarii comunicarii).
- Distanta prea mare sau prea mica intre comunicatori, care poate afecta comunicarea fie
prin aceea ca cei doi se aud defectuos, fie ca se stanjenesc reciproc daca se depaseste spatiul
perceput ca personal.
- Stimulii vizuali care distrag atentia, de exemplu: interlocutorul este imbracat sau
parfumat foarte strident, cineva se deplaseaza prin incapere, ticurile interlocutorului.
- Timpul si circumstantele nepotrivite pentru schimbul de mesaje (de exemplu, la o ora
tarzie din noapte, cu cateva minute inaintea inchiderii programului de lucru sau inaintea
desfasurarii unui evenimet important).
- Intreruperile repetate ale procesului de comunicare (telefoane, intrari si iesiri din
incapere etc.) care nu permit concentrarea asupra comunicarii si creeaza o stare de stres.
- Mijloacele tehnice cu functionare defectuoasa: telefon cu paraziti, masina de scris cu un
caracter defect etc.

31
 - Structura organizationala prin intermediul sistemului de canale formale de comunicare
cum ar fi, de exemplu, obligativitatea de a te adresa mai intai sefului direct, care se va adresa
apoi sefului sau pana a se ajunge la factorul de decizie final.
Perturbatiile externe sunt mult mai usor de identificat decat cele de natura interna si,
odata identificate, se poate actiona in vederea reducerii lor.

4.1. Perturbatii externe

Dintre perturbatiile de natura interna care pot interveni in procesul de comunicare,
amintim cateva care apar mai frecvent.
Factori fiziologici

In timpul unei zile normale de lucru fiecare om are perioade de energie maxima si
minima conform bioritmului. In perioadele cu energie scazuta capacitatea de a comunica este si
ea redusa. Epuizarea fizica sau psihica pot afecta in mod negativ precizia comunicarii, la fel ca si
boala, auzul sau vazul deficitar si suferinta fizica. In aceeasi categorie de perturbatii intra si
factorii fiziologici ca foamea, setea, nevoia de somn. Un alt factor perturbator de natura
fiziologica si psihologica poate fi starea emotionala.

Distorsiunea semantica

Amintita ca bariera in ascultare, distorsiunea semantica este o perturbatie posibila in cadrul

tuturor componentelor comunicarii orale si scrise. Ea se poate datora diferentelor legate de
intelesul pe care oamenii il acorda aceluiasi cuvant, acest inteles cuprinzand denotatiile (sensul
literar), conotatiile (sens care include si judecati si reactii personale), eufemismele (expresii care
includ asociatii pozitive de sensuri si
"indulcesc" realitatea; de exemplu, cuvantul "atentie" este un eufemism daca semnifica "mita")
si disfemismele (cuvinte socante, dezgustatoare, cuvinte folosite in intentia de jignire.
De asemenea, distorsiunea semantica se poate datora asociatiilor emotionale ale
cuvintelor, care pot fi diferite pentru cel care le emite si pentru cel care le receptioneaza.
Se mai poate datora folosirii jargonului sau argoului intr-un context neadecvat, care poate
crea confuzie in comunicare.

32
 Tot in legatura cu rolul limbajului folosit in comunicare consideram important sa
accentuam importanta atitudinii pozitive in comunicare, atitudine care poate fi sprijinita de un
limbaj pozitiv. Folosirea cuvintelor negative genereaza o stare defensiva care creeaza premisele
distorsionarii perceptiei mesajului.

Distorsiunea perceptuala

Distorsiunea perceptuala este foarte subtila si de multe ori nu ne dam seama de propriile
filtre perceptuale.
Enumeram in continuare doar cateva dintre cauzele distorsiunii perceptuale (unele dintre
ele au fost deja analizate din punctul de vedere al procesului de ascultare).
- Diferentele de statut social sau de pozitie ierarhica pot afecta receptionarea mesajelor
(de exemplu, subordonatul poate sa supraaprecieze importanta comunicarii cu seful si sa o
subaprecieze pe aceea cu colegul). La fel, diferente le de rasa, religie, partid pot crea sensibilitati
care sa altereze comunicarea cu cealalta "tabara".
- Diferentele de sex sau varsta sunt o alta cauza; de exemplu, barbatii considera adeseori
ca modul de a comunica al femeilor este mai emotional si le trateaza pe femei ca atare. Potrivit
acelorasi convingeri exista si ideea preconceputa ca femeile nu pot fi manageri buni: deciziile lor
nu sunt suficient de "obiective". Astfel pot sa apara numeroase bariere in comunicare atunci cand
seful este o femeie iar subordonatii sunt barbati.
- Bariere pot sa apara si in cazul in care seful este mult mai tanar decat subordonatii.
- Diferenta dintre ceea ce este important sau are valoare pentru fiecare dintre noi face ca
anumite parti din mesaj sa fie tratata cu atentie diferita.
- Diferentele de stil de comunicare insumeaza o varietate larga de bariere generate de
diferentele de stil de conducere, stil de participare la comunicare, stil de abordare a conflictelor
etc. Aceste divergente pot interfera cu receptionarea corecta a mesajului.

Tendinta de a evalua

Este vorba despre tendinta naturala a oamenilor de a judeca, evalua, aproba sau
dezaproba ceea ce li se spune sau persoana care o spune. De exemplu, la citirea acestor randuri

33
probabil ca Dvs. evaluati valabilitatea informatiilor sau judecati priceperea didactica a autorilor;
aprobati sau dezaprobati ceea ce cititi, din cadrul Dvs. de referinta. Aceasta activitate ar putea
interfera cu aprofundarea unor idei pe care le cititi sau ar putea sa va reduca din nivelul de
concentrare.
Desi tendinta de evaluare este comuna in aproape toate schimburile de mesaje, ea este
accentuata, de exemplu, in cazurile in care comunicarea implica emotii sau sentimente puternice.
Considerarea unor informatii ca fiind subintelese
Comunicatorii pot sa presupuna lucruri diferite despre acelasi mesaj.
Formularea defectuoasa a mesajului
Acest lucru se poate intampla, de exemplu, daca nu am formulat suficient de clar mesajul.
Se mai poate intampla daca nu spunem tot ceea ce ar fi necesar sau distorsionam adevarul,
crezand ca este spre interesul nostru sa procedam asa; aceasta induce in eroare pe primitorul
mesajului, constituind o perturbatie in comunicarea precisa.

Limitele individuale

Interpretarea corecta a mesajului sau transmiterea lui nedistorsionata poate sa depinda si

de diferentele individuale privind viteza de vorbire/gandire sau capacitatea de retinere sau de
prelucrare a informatiei. Corespunzator, cantitatea de informatie disponibila poate sa apara ca
fiind fie prea mare, fie prea mica, determinand supraincarcarea sau, respectiv, subincarcarea cu
informatie.

Distorsiunea seriala

Acest tip de distorsiune se refera la modificarile care pot sa apara in mesaj in cazul in
care el ajunge la destinatar prin intermediul mai multor transmitatori. Cu cat acest mesaj trece
prin mai multe etape de receptie-transmisie, cu atat distorsiunile sunt mai mari.

4.3. Folosirea feedbackului

4.3.1. Ce este feedbackul in comunicare

34
 Feedbackul este mesajul care se transmite in legatura cu interactiunea dintre
comunicatori. A raspunde cuiva cat este ceasul nu este feedback, ci mesaj de transmitere de
informatie. Furnizarea sau primirea feedbackului este un proces activ care indeplineste
numeroase roluri si se practica in diferite scopuri.
Pentru a fi eficace, feedbackul trebuie nu doar sa realizeze scopul propus, ci el trebuie sa
pastreze relatia cu interlocutorul intacta, deschisa, nedefensiva. De aceea, feedbackul nu trebuie
folosit pentru "descarcarea nervilor".
Constientizand importanta feedbackului pentru manageri, numeroase organizatii au pus la
punct sisteme formale de solicitare a feedbackului (caietul de sugestii, chestionarele, cutia cu
reclamatii etc.).
Referindu-ne la "frica" de feedback negativ, va sfatuim sa acceptati de la bun inceput
faptul ca orice critica este normal sa nu va faca placere. Pentru a putea invata sa primim
feedbackul si sa-l folosim, faptul cel mai important este acela de a ne abate de la o reactie
emotionala imediata, spre una intelectuala.

4.3.2. Caracteristicile feedbackului eficace

Pentru ca feedbackul sa fie eficace el trebuie sa aiba anumite caracteristici; vom enumera
in continuare cateva dintre acestea.
a) Feedbackul trebuie sa fie descriptiv nu evaluativ; sa nu faca referiri la motive, intentii
si sentimente, decat daca se pot da exemple clare si concrete. Cuvintele evaluative, mai ales cele
cu continut emotional negativ, genereaza o relatie defensiva si blocarea canalelor de comunicare.
b) Feedbackul trebuie sa fiedirect, nu prin ricoseu, clar si specific. Cu cat acesta,
provenind direct de la sursa, este exprimat mai specific, fara generalitati, cu atat este mai util.
Feedbackul trebuie sa includa atat descrierea comportarii in discutie, cat si impactul si
consecintele posibile ale acesteia asupra grupului asupra altora, asupra muncii si organizatiei.
c) Feedbackul trebuie sa fie furnizat la momentul potrivit cat mai aproape de producerea
comportamentului (pentru a putea fi cat mai specific), dar nu intr-un moment in care primitorul
nu este in masura sa-l perceapa corect.

35
 d) Utilitatea feedbackului este maxima daca acesta este solicitat sau cel putin partial dorit
de catre destinatar. Nu trebuie impus ca fiind "spre binele" primitorului. A furniza feedback
cuiva care nu este, dintr-un motiv sau altul, pregatit sa-l primeasca, va altera relatia cu acesta.
e) Feedbackul trebuie sa ia in considerare nevoile celor doi comunicatori si sa fie
exprimat in termeni relevanti pentru nevoile primitorului feedbackului. Pentru aceasta trebuie sa
tinem cont de faptul ca feedbackul este un proces dinamic de interactiune, iar reactia la feedback
poate fi diferita in functie de particularitatile si nevoile primitorului.
f) Pentru a fi folositor, feedbackul trebuie sa fie utilizabil. Pentru a fi utilizabil trebuie sa
se refere la ceva ce sta in puterea primitorului de a face sau de a schimba. Astfel, caracteristici ca
rasa, sex, varsta, forma fizica, experiente anterioare, ocazii pierdute, in legatura cu care
primitorul nu poate schimba nimic, nu trebuie sa constituie subiect de feedback. Se genereaza
doar resentimente si se strica relatia de comunicare. De asemenea, limitati feedbackul la 1-2
comportamente observabile, deoarece primitorul nu poate actiona asupra mai multor
comportamente deodata. In caz contrar se genereaza descurajarea, frustrarea sau nereceptionarea
completa a feedbackului.
g) Feedbackul trebuie sa includa adevaratele Dvs. sentimente referitoare la
comportamentul in discutie. Distorsionarea sau ascunderea acestora, incursiunile in motivatii sau
intentii posibile ale comportarii incriminate sunt neproductive.
h) Feedbackul trebuie sa fie "proprietatea" Dvs., in sensul ca va asumati completa
responsabilitate in legatura cu continutul lui.

4.4. Primirea/furnizarea feedbackului negativ

1) Primirea de feedback negativ

Pentru a fi pregatiti sa primiti in mod corespunzator un feedback negativ, in particular
critica, este util sa tineti cont de mai multe aspecte.
Critica poate constitui informatie extrem de utila pe care o primim in mod gratuit. Cand
doriti, de exemplu, sa va perfectionati in vorbirea unei limbi straine, platiti unui profesor sa va
furnizeze feedback despre pronuntie sau exprimare. Trebuie sa recunoastem faptul ca cel care
critica depune un efort pe care trebuie sa-l apreciem!

36
 Luarea de notite este o tehnica utila; va da o preocupare pozitiva care poate substitui
enervarea, pierderea de informatie prin pregatirea unor riposte de aparare, atac sau razbunare;
confera o oarecare detasare si asigura si o dovada scrisa la care puteti apela ulterior pentru a va
corecta memoria emotionala.
Pentru a va spori receptivitatea la feedbackul negativ adoptati, de exemplu, urmatoarea
tactica: asteptati timpul necesar pentru a va calma starea emotionala si pentru a obtine detasarea
atat de necesara obiectivitatii. Reveniti la cel care v-a criticat, recunoscand ca mesajul sau
contine informatie care poate fi utila, dar ca aveti unele probleme cu interpretarea ei datorita
modului in care a fost formulat sau redat mesajul. Este bine sa fiti cat se poate de specific
referitor la sentimentele pe care le aveti in legatura cu mesajul.
Tehnica repetitiei mentale (tehnica Weisinger) este o alta modalitate de depasire a
resentimentelor generate de critica si consta din: notati pe o hartie criticile care vi se aduc si
numele acelora care v-au criticat; intr-un mediu confortabil, relaxat fiind, incercati sa vizualizati
un scenariu in care sunteti criticat si reactionati calm si receptiv la critici. Practicati acest
exercitiu de cateva ori, va veti schimba complet atitudinea fata de situatia in care ati fost criticat,
o veti vedea din cu totul alt unghi si nu va va mai genera emotii negative.
Inainte de a va lansa intr-o reactie brusca la feedbackul negativ cereti un timp de gandire
asupra celor auzite, timp care ar putea sa va asigure perioada necesara adoptarii unei atitudini
corecte fata de mesajul negativ.
Atunci cand sunteti criticati aveti mult mai multe alternative de a reactiona decat cele
doua pe care starea emotionala ne lasa sa le intrevedem: acceptarea sau respingerea criticii.
Critica poate fi extrem de utila si trebuie abordata ca un exercitiu specific de comunicare.

2) Furnizarea de feedback negativ

Furnizarea de feedback negativ are ca scop ajutarea persoanei criticate sa-si dea seama de
efectele negative ale comportamentului sau si schimbarea acestuia prin crearea sentimentului de
vinovatie. Atunci cand criticati, va sugeram sa adoptati urmatoarea secventa:
- Descrieti comportarea specifica pe care a-ti observat-o si care este neacceptabila.
- Descrieti impactul negativ al acestei comportari asupra celorlalti.

37
 - Impartasiti celui criticat sentimentele personale in legatura cu situatia generata
(exemplu: sunteti preocupat, alarmat, suparat, frustrat).
- Descrieti consecintele comportamentului asupra celor din jur si chiar asupra celui
criticat.
- Stabiliti de comun acord alternativele de schimbare a comportarii.

4.5. Evaluarea si implementarea feedbackului

Desigur ca nu este cazul sa folositi orice feedback primit sau sa-l folositi in totalitate.
Daca este vorba despre feedback referitor la Dvs. trebuie sa analizati in primul rand daca
feedbackul "spune" ceva despre Dvs. sau mai degraba despre cel care il furnizeaza, despre
nevoile si frustarile acestuia. Nu-i veti acorda atentie daca feedbackul este rau intentionat sau
voit fals.
Un alt punct de sprijin in evaluarea feedbackului este analiza valabilitatii si credibilitatii
sursei: este in masura cel care furnizeaza feedbackul sa aprecieze corect si obiectiv?
Luati de asemenea in considerare starea emotionala a celui care va furnizeaza feedbackul.

Termeni cheie:

 perturbatii externe
 perturbatii interne
 distorsiune semantica
 eufemism
 disfemism
 distorsiune perceptuala
 distorsiune seriala
 tehnica repetitiei mentale

38
CURS 5

INTERPRETAREA SI FOLOSIREA LIMBAJELOR NEVERBALE

Dupa cum am mai aratat, putem comunica cu ajutorul limbajelor, simbolurilor si

semnelor, care pot fi verbale si neverbale.
Comunicam neverbal chiar prin simpla prezenta (cum aratam) sau prin lucrurile din jurul
nostru (cum le alegem sau cum le aranjam). Comunicam astfel fara sa vrem si fara sa ne dam
seama. Este practic imposibil sa impiedicam comunicarea neverbala, asa cum putem face cu cea
verbala.
Exista mai multe tipuri de comunicare neverbala:
- Comunicarea neverbala denumita senzoriala, deoarece se bazeaza pe ceea ce
receptionam prin intermediul simturilor vazului, auzului, mirosului, tactil si gustativ.
- Comunicarea neverbala estetica (pictura, muzica, dans, imagine), care are loc prin
intermediul diferitelor forme de exprimare artistica si comunica diferite emotii artistice.
- Comunicarea neverbala bazata pe folosirea insemnelor (steaguri, insigne, uniforme) si a
simbolurilor specifice ca, de exemplu, cele legate de religie (cruce, altar, icoane) sau statut social
(gradele la ofiteri, decoratiile, titulatura).
Proportia in care folosim limbajul verbal si limbajele neverbale este, in comunicarea
orala, urmatoarea: 7% cuvinte, 38% paralimbaj (in principal intonatia si inflexiunile vocii), 55%
alte elemente de limbaj neverbal (in principal expresia fetei, gesturile si postura corpului). Doar
7% din comunicare are loc prin intermediul cuvintelor, restul fiind neverbal.
Comunicarea neverbala poate sprijini, contrazice sau substitui comunicarea verbala,
avand in acelasi timp si rol de regulator si de control al acesteia (de exemplu, prin gesturile care

39
simbolizeaza dorinta de a prelua conversatia, aprobarea/ dezaprobarea, incurajarea
interlocutorului sa vorbeasca etc.).
Mesajul neverbal este cel mai apropiat de realitatea emitentului si este cel caruia i se
acorda de catre interlocutor atentia cea mai mare. Astfel, de exemplu, constatam adeseori ca, desi
interlocutorul sustine ca spune adevarul, noi "simtim" ca minte. Care este acest "al saselea simt"
care receptioneaza informatie neexprimata verbal de emitent?
Se considera ca femeile ar avea acest "al saselea simt" mai bine dezvoltat decat barbatii
("intuitie feminina"?). O explicatie posibila a acestui fapt ar fi aceea ca femeile sunt mult mai
abile in a interpreta limbajele neverbale, avand in genetica lor experienta cresterii copiilor care,
in primii ani de viata, comunica predominant prin limbaje neverbale. O alta explicatie posibila ar
fi aceea a dezvoltarii acestei abilitati pentru compensarea lipsei lor de forta fizica.
Dorim sa atragem insa atentia asupra urmatoarelor aspecte de care trebuie tinut cont in
interpretarea limbajelor neverbale:
- Pentru a evita interpretarea gresita a unui element de limbaj neverbal este bine sa-l
interpretam in contextul tuturor celorlalte elemente verbale si neverbale.
- Caracteristicile de personalitate individuale, de educatie, experienta de viata sunt
elemente care trebuie luate in considerare in interpretarea corecta a limbajelor neverbale.
- Modul de folosire si interpretare a limbajelor neverbale difera, sub multe aspecte, nu
numai de la individ la individ, ci si de la profesie la profesie, de la colectivitate la colectivitate si
de la cultura la cultura.

A. Limbajul corpului

Pentru a ne da seama de importanta limbajului corpului, sa ne gandim la mimii care

exprima povesti intregi doar prin limbajul corpului; sa ne amintim de filmele mute si de expresia
fetei si gesturile lui Charlie Chaplin care fac inutile cuvintele; sau, intrebati-va de ce, atunci cand
aveti de discutat ceva important, evitati comunicarea prin telefon si preferati discutia fata in fata
(explicatia este: comunicarea prin telefon blocheaza comunicarea prin intermediul limbajului
corpului si, in acest fel, face comunicarea incompleta, nesigura).

40
 Limbajul corpului contribuie la comunicare prin expresia fetei, miscarea corpului
(gesturi), forma si pozitia corpului, aspectul general si prin comunicarea tactila. Ray Birdwhistell
si Marc Knapp au pus bazele unei stiinte care se oc
upa de studiul acestui limbaj, numita kinesiologie.

1. Expresia fetei

Comunicarea prin expresia fetei include mimica (incruntarea, ridicarea sprancenelor,

incretirea nasului, tuguierea buzelor etc.), zambetul (prin caracteristici si momentul folosirii) si
privirea (contactul sau evitarea privirii, expresia privirii, directia privirii etc.).
Mimica

Fiecare parte a fetei noastre comunica: fruntea incruntata semnifica preocupare, manie,
frustare; sprancenele ridicate cu ochii larg deschisi - mirare, surpriza; nas incretit - neplacere;
nari largite - manie sau, in alt context, excitare sexuala; buze stranse - nesiguranta, ezitare,
ascunderea unei informatii.

Zambetul

Zambetul este un gest foarte complex, capabil sa exprime o gama larga de stari, de la
placere, bucurie, satisfactie, la promisiune, cinism, jena.

Privirea

Se spune ca "ochii sunt oglinda sufletului". Modul in care privim si suntem priviti are
legatura cu nevoile noastre de aprobare, acceptare, incredere si prietenie.
Chiar si a privi sau a nu privi pe cineva are un inteles. Privind pe cineva confirmam ca ii
recunoastem prezenta, ca exista pentru noi; interceptarea privirii cuiva inseamna dorinta de a
comunica. O privire directa poate insemna onestitate si intimitate, dar in anumite situatii
comunica amenintare.

41
 Oamenii care nu sunt siguri pe ei vor ocoli privirea interlocutorului in situatii in care se
simt amenintati, dar o vor cauta in situatii favorabile; exista chiar expresia "a te agata" cu
privirea.

2. Miscarea corpului

Miscarea corpului comunica prin gesturi, pozitia corpului si prin modul de miscare a
corpului.
a) Gesturile
Pentru a constientiza frecventa cu care Dvs. faceti uz de limbajul gesturilor, incercati sa
purtati o conversatie cu mainile la spate. Fiecare gest are o anumita semnificatie. Trebuie tinut
cont si de faptul ca acelasi gest are interpretari diferite pentru culturi diferite.

b) Postura corpului
Postura (pozitia) corpului comunica in primul rand statutul social pe care indivizii cred ca
il au sau vor sa il aiba relativ la altii. Sub acest aspect, constituie un mod in care oamenii se
coreleaza unii fata de altii cand sunt impreuna. Urmarirea posturii corpului ne da informatii si
despre atitudine, emotii, grad de curtuoazie, caldura sufleteasca.
Posturile pe care le iau oamenii in legatura cu relatia dintre ei cand sunt impreuna se pot
clasifica in trei categorii:
- De includere/neincludere, postura prin care se defineste spatiul disponibil activitatii de
comunicare si se limiteaza accesul in cadrul grupului. De exemplu, membrii grupului pot forma
un cerc indicand ca accesul in si la grup este limitat.
- De orientare corporala - se refera la faptul ca doi oameni pot alege sa se aseze fata in
fata (vis-a-vis) sau alaturi (paralel). Prima situatie comunica predispozitia pentru conversatie, iar
a doua, neutralitate.
- De congruenta/necongruenta, postura cu care comunica intensitatea cu care o persoana
este implicata in ceea ce spune sau face interlocutorul (sau grupul). Participarea intensa conduce
la postura congruenta (similara cu a interlocutorului); schimbarea posturii interlocutorului
declanseaza in acest caz schimbarea posturii celui puternic implicat in comunicare. In cazul in
care exista intre comunicatori diferente de statut, de puncte de vedere sau de opinii, apar

42
posturile necongruente: persoana nu priveste spre interlocutor (sau grup), nu interactioneaza sub
nici o forma, se disociaza de ceilalti membri ai grupului.

c) Modul de miscare a corpului

Credem ca un gest sau postura corpului nu pot fi interpretate atat de simplu si este
necesara multa experienta inainte de a face judecati pe baza limbajului neverbal al corpului.
Consultanii specializati pe problema gasirii de oameni potriviti pentru o anumita functie
manageriala, asa-numitii "vanatori de capete" (headhunters), folosesc intensiv si aceste indicii.

3. Comunicarea tactila

Acest tip de limbaj neverbal se manifesta prin frecventa atingerii, prin modul de a da
mana, modul de imbratisare, de luarea de brat, batutul pe umar etc.
Cunoastem ce comunica toate aceste tipuri de atingeri pentru romani, dar in diferite
culturi ele pot comunica lucruri diferite. De exemplu, la japonezi, inclinarea capului inlocuieste
datul mainii ca salut, in timp ce la eschimosi acest salut se exprima cu o lovitura usoara pe umar.
Unii oameni evita orice atingere. Forta si tipul de atingere depinde in mare masura de
varsta, statut, relatie si cultura.

4. Prezenta personala

Prezenta personala comunica, de exemplu, prin intermediul formei corpului, a

imbracamintii, a mirosului (parfum, miros specific), a bijuteriilor si a altor accesorii
vestimentare.
Avem in cultura noastra anumite atitudini privind legatura dintre forma corpului, aspectul
exterior si personalitate. Sa analizam cateva dintre ele.
Distingem trei tipuri de fizicuri: ectomorf (fragil, subtire si inalt), endomorf (gras, rotund,
scurt) si mezomorf (musculos, atletic, inalt). Datorita conditionarilor sociale am "invatat" ce sa
ne "asteptam" de la oamenii apartinand diferitelor categorii. Astfel, tindem sa-i percepem pe
ectomorfi ca fiind tineri, ambitiosi, suspiciosi, tensionati, nervosi, mai putin masculini; pe

43
endomorfi ii percepem ca fiind batraniciosi, demodati, mai putin rezistenti fizic, vorbareti, buni
la suflet, agreabili, de incredere, prietenosi, dependenti de altii; pe mezomorfi ii percepem ca
fiind incapatanati, puternici, aventurosi, maturi in comportare, plini de incredere in sine, vesnic
invingatori.
Imbracamintea, in masura in care este rezultatul unei alegeri personale, oglindeste
personalitatea individului, este un fel de extensie a eului si, in acest context, comunica informatii
despre acesta.
Imbracamintea si accesoriile pot marca statutul social real sau pretins. De exemplu,
femeile care aced la o functie manageriala inalta vor tinde sa se imbrace intr-un mod particular
(costum sobru din doua piese), purtand accesorii similare cu barbatii (servieta diplomat).
Imbracamintea nonconformista comunica faptul ca purtatorul este un original, razvratit
social, posibil creator de probleme sau un artist. Imbracamintea neglijenta este asociata, in
general, cu lenea, apatia sau lipsa de respect si, mai rar, cu valoarea intrinseca absoluta a
individului.

B. Limbajul spatiului

Edward Hall a pus prin lucarile sale bazele teoriei limbajului spatiului si a unei stiinte
numita proxemica. Proxemica este studiul modului in care oamenii tind sa isi structureze spatiul
din jur si distanta dintre ei in interactiunile zilnice, sa aranjeze spatiul in incaperi, cladiri, orase.
Dupa Hall, elementele principale ale limbajului spatiului sunt orientarea relativa, distanta fata de
interlocutor, spatiul personal si locul ales intr-o incapere.
Limbajul spatiului trebuie interpretat simultan in functie de cinci dimensiuni: marime,
grad de intimitate, inaltime, apropiere-departare, inauntru-inafara.
Relatiile spatiale influenteaza influenteaza calitatea si cantitatea comunicarii prin aceea
ca prea mult sau prea putin spatiu poate inhiba scurgerea libera a informatiei.
Fiecare dintre noi avem preferinte in legatura cu distanta fata de cel sau cei cu care
comunicam, in functie de relatie cu acestia si de contextul comunicarii. Astfel, ne autodefinim
spatiul intim, spatiul personal, spatiul social si spatiul public.

44
 a) In majoritatea culturilor europene, deci si la noi, nu se agreeaza apropierea cu mai mult
de 45-50 cm decat a celor din familie sau a persoanelor iubite; aceasta defineste spatiul intim.
"Invadarea" acestui spatiu produce senzatie de disconfort.
b) Comunicam confortabil atunci cand distanta fata de interlocutor este de 1-2 m, distanta
care defineste spatiul personal. Intr-un spatiu mai mic interlocutorii nu se pot concentra asupra
comunicarii. Adeseori suntem pusi in situatia ca, in timp ce vorbim cu cineva, sa facem un pas
inainte sau unul inapoi pentru a ne regla acest spatiu la marimea adecvata pentru spatiul nostru
personal.
c) Spatiul socialeste de aproximativ 4-5 m si se adopata in sitatii impersonale. Aceasta
distanta asigura eficienta maxima si implicarea emotionala minima.
d) Spatiul public este definit printr-o distanta de peste 6 m si presupune, de obicei,
comunicarea intr-o singura directie si neimplicarea interlocutorului (auditoriului).
Apropierea exagerata poate comunica amenintare sau relatii de natura strict personala;
departarea excesiva poate comunica aroganta, importanta, statut social superior. Cu cat o
persoana este mai importanta, cu atat va tinde sa aleaga o masa de birou mai mare, care impune o
distanta mai mare fata de interlocutor. Judecatorii, profesorii, preotii folosesc podiumul, catedra
etc., comunicand astfel superioritatea prin distantare si inaltime.
Daca urmariti modul in care oamenii tind sa-si aleaga locul intr-o incapere (atunci cand
exista posibilitatea de alegere) si cum isi marcheaza spatiul personal prin imprastierea foilor,
intinderea picioarelor etc., devine evident ce vor acestia sa comunice.
In general, spatiile mici sunt percepute ca fiind mai prietenoase, calde si intime. Cele
mari sunt asociate cu puterea, statutul si importanta. De aceea, adeseori, suntem intimidati la
intrarea intr-un spatiu mare, inalt, cu mobilier masiv.
Cunoscand care spatiu este optim pentru care gen de comunicare vom reusi sa realizam
atmosfera adecvata unei bune comunicari.

C. Limbajul lucrurilor si al culorilor

Lucrurile personale, cum sunt, de exemplu, colectiile, obiectele de uz curent (masina,

casa, mobila, biblioteca etc.) sunt, de multe ori, in mod voit sau nu, elemente graitoare despre
posesor; sunt simboluri pentru statut, importanta, preocupare, mod de viata etc.

45
 Cateva dintre regulile valabile in cultura noastra pentru interpretarea acestui limbaj sunt:
mai mare este mai bine decat mai mic; mai mult este mai bine decat mai putin; scump este mai
apreciat decat ieftin; unic este mai bine decat comun; foarte vechi sau foarte nou este mai bun
decat ceva recent; personal este mai bine decat public etc.
Comunicam si prin modul in care aranjam lucrurile din jurul nostru. In vederea unei
discutii veti aranja scaunele fata in fata daca doriti sa comunicati o relatie deschisa de prietenie si
incredere, veti interpune o masa daca va formalizati si va veti aseza lateral fata de interlocutor
daca interactiunea nu a fost dorita de dumneavoastra.
Modul de iluminare este un alt element esential. Iluminarea scazuta nu indeamna la
comunicare si munca si poate fi chiar un element de stres capabil sa conduca la stari depresive.
Iluminarea prea puternica poate genera agitatie.
Culoarea, dincolo de perceptia si trairea ei afectiva, este si o oglinda a personalitatii
noastre si deci influenteaza comunicarea. Semnificatia culorilor poate fi insa diferita in alte
culturi.

D. Limbajul timpului

Cronemica este stiinta care se ocupa cu studiul limbajului timpului. Modul in care putem
comunica prin limbajul timpului este corelat cu precizia timpului, lipsa timpului si timpul ca
simbol.

a) Precizia timpului

Timpul este considerat ca ceva pretios si personal si, in general, atunci cand cineva isi
permite sa ni-l structureze, aceasta comunica diferenta de statut.
A venit mai tarziu sau mai devreme la o intalnire de afaceri sau a fi punctual sau nu la o
sedinta are anumite semnificatii in societatea noastra: comunica atitudinea fata de interlocutor
sau fata de activitatea respectiva, perceptia statului si a puterii, respectul si importanta acordata.
Intarzierea poate irita si insulta.Cu cat oamenii sunt facuti sa astepte mai mult, cu atat ei se simt
mai umiliti, se simt desconsiderati si inferiori ca statut social. Astfel, limbajul timpului se poate

46
folosi, in mod voit sau nu, pentru a manipula, supune si control sau pentru a comunica respect si
interes.

b) Lipsa timpului
Percepem timpul ca pe o resursa personala limitata si, de aceea, modul in care alegem
fiecare sa il folosim comunica atitudinea noastra fata de cel care solicita o parte din aceasta
resursa. A alege folosirea timpului cu cineva este, in acest context, un "cadou" din partea noastra.
Stim cat de des trebuie sa vizitam pe cineva pentru a "comunica" un anumit tip de relatie
sau cat timp sa alocam unei intalniri in functie de atitdinea pe care o avem fata de interlocutor.
Daca nu acordam timp pentru o anumita comunic
are se va percepe ca neacordare de importanta.
Sociologii au constatat ca, in general, relatia de comunicare pozitiva se dezvolta
proportional cu frecventa interactiunii (deci timp petrecut impreuna).

c) Timpul ca simbol pentru repetarea activitatilor

Acest aspect tine de o anumita obisnuinta, cum este ritmul (de exemplu: mancam de trei
ori pe zi si la anumite ore). Similar, anotimpurile impun anumite activitati si un anume fel de
viata clar situate in timp.

E. Limbajul paraverbal

Paralingvistica (stiinta vocii umane) are in vedere, in contextul comunicarii, urmatoarele

aspecte:
- Calitatile vocii (domeniu de frecvente, controlul miscarii buzelor, articularea
cuvintelor, ritm, rezonanta vocii si viteza de vorbire).
- Caracteristicile vocale (ras, plans, soptit, oftat).
- Parametrii vocali (intensitate, inaltimea si extensia vocii).
- Separatori vocali (i, mm, aa), pauzele etc.

47
 Cercetarile experimentale au aratat ca, daca o atitudine comunicata verbal este contrazisa
prin limbajul paraverbal folosit, tindem sa dam mult mai multa atentie "tonului" vocii decat
continutului mesajului, mai ales cand discutam cu o persoana necunoscuta. Ganditi-va doar la
felurile multiple in care putem spune "nu" si la ceea ce fiecare din feluri comunica. "Nu" spus
intr-un anme fel poate insemna chiar "da", in functie de elementele de paralimbaj care insotesc
rostirea cuvantului "nu".
Ritmul prea rapid poate genera neintelegerea mesajului, iar cel prea lent plictiseala.
Pauzele intre propozitii sau cuvinte pot fi folosite pentru a accentua anumite parti, pentru a da
timp de gandire, a genera anticipatia, a-l forta pe interlocutor sa spuna mai mult.
Ticurile, ezitarile, repetarea necontrolata a unor cuvinte etc. sunt erori de paralimbaj; ele
trebuie constientizate si eliminate.
Pastrarea tacerii in anumite momente are si ea anumite functiuni comunicative; intareste
sau tensioneaza relatia, poate jicni sau impaca, ascunde sau scoate in evidenta informatii,
exprima acordul sau dezacordul, comunica o atitudine
de precautie.
Deoarece tacerea ne permite sa ne organizam gandurile si, in acelasi timp, permite
interlocutorului sa reflecteze asupra propriilor idei, reactii sau sentimente, ea este utila in
urmatoarele situatii: dupa ce s-a pus o intrebare, dupa ce s-au exprimat anumite lucruri
importante (pentru a le creste impactul), cand starea emotionala este puternica, dupa ce s-a
receptionat un volum mare de informatii.

Termeni cheie:

 Kinesiologie
 comunicare tactila
 proxemica
 spatiul -intim
 personal
 social
 public
 cronemica 48
49
CURS 6

SITUATII SPECIFICE DE COMUNICARE MANAGERIALA ORALA

Comunicarea fata-in-fata cu o persoana (comunicarea interpersonala sau diatica) are

marele avantaj ca este directa si ca permite folosirea tuturor mijloacelor verbale si neverbale de
comunicare. De asemenea, poate fi interactiva, permitand ajustarea mesajelor pe parcurs, pe baza
feedbackului verbal si neverbal.
Comunicarea manageriala in grup are functiuni caracteristice cum sunt: ajuta la definirea
grupului, contribuie la revizuirea, aducerea la zi si completarea a ceea ce stiu membrii ca
apartinand grupului, sprijina procesul de implementare a deciziilor, constituie un instrument
pentru dezvoltarea membrilor grupului si pentru aparitia de lideri si pentru implementarea
schimbarii.
O forma a comunicarii in grup este comunicarea in fata unui auditoriu ea are ca scop
formarea unei imaginii proprii, a grupului sau a organizatiei (in comunicarea externa), sau are loc
in diferite situatii de lucru in grup (raportare, informare, prezentare etc.).

A. Adresarea orala

Adresarea orala, ca mod de comunicare a managerului, trebuie sa tina cont de multi

factori de context cum sunt: cultura organizationala, experientele avute in timpul comunicarilor
anterioare, diverse motive care stau la baza relatiilor personale, sociale si profesionale, echilibrul
delicat competitie-cooperare, caracteristicile si nevoile mediului socio-politic in care
functioneaza organizatia si ale comunitatii.
Adresarile orale in interiorul organizatiei au loc in legatura cu:

50
 - Schimbul de informatii (de exemplu: sedinte de proiect, de stadiu al lucrarilor, de buget,
programe de training).
- Instruirea privind diferitele aspecte specifice ale muncii sau introducerea noilor angajati
in procesul muncii.
- Generarea influentei asupra unor procese organizationale (de exemplu: sedintele,
prezentarile, rapoartele).
- Crearea sau modificarea identitatilor individuale si de grup (de exemplu, prezentarile
sunt ocaziile optime de manifestare a competentei, de atragere a atentiei asupra prezentatorului,
de expunere a calitatilor si talentelor membrilor grupului).
Adresarile orale in exteriorul organizatiei au ca scop, in principal:
- Prezentarea si explicarea politicii organizatiei.
- Crearea unei imagini adecvate a organizatiei in fata tuturor partenerilor sai si a
comunitatii.
- Crearea si mentinerea de relatii cu partenerii organizatiei.
Adresarea orala are ca forme specifice mai importante prezentarea, briefingul, raportul de
situatie si raportul final.

a) Prezentarea in fata unui auditoriu

Probleme legate de pregatirea si contextul prezentarii.

Prezentarile pot avea loc in interiorul organizatiei sau in exteriorul ei. In cazul
prezentarilor in interiorul organizatiei se poate presupune, in general, ca auditoriul are
caracteristici (volum de cunostiinte, orientare profesionala, scopuri, interese, set de valori)
comune.

In legatura cu prezentarile in fata unui auditoriu extern organizatiei, pot sa apara doua
probleme importante:
- Dificultatea adaptarii prezentarii si a vorbitorului la auditoriul si cadrul extern, mai
putin familiare vorbitorului.
- Faze dificile de intrebari-raspunsuri.

51
 Cateva dintre principalele neajunsuri care pot fi constatate frecvent in legatura cu
prezentarile, atat interne cat si externe, sunt:
- Prezentarile sunt plictisitoare (prezentatorul ar trebui sa foloseasca tehnici de mentinere
a atentiei si interesului).
- Prezentarile sunt confuze (este sarcina prezentatorului de a organiza informatia astfel ca
auditoriul sa o poata urmari si intelege).
- Prezentarile sunt prea lungi (depinde si de modul de prezentare, dar concizia, alaturi de
claritate, este intotdeauna apreciata pozitiv).
- Prezentarile sunt neconvingatoare (orice prezentare ar trebui sa convinga ca informatia
prezentata este importanta, ca argumentele sunt corecte si ca adresarea la problemele de baza
este corespunzatoare).
- Stilul de prezentare a informatiilor este deficitar (la fel cum forma si continutul sunt
intercorelate, si informatia si stilul sunt intercorelate).
Indiferent care sau cate din aceste aspecte negative apar, ele vor face comunicarea
ineficace si vor afecta credibilitatea si imaginea vorbitorului. Aceste defecte pot fi evitate in
primul rand prin abordarea strategica a actului de prezentare. Aceasta presupune, dupa cum se va
detalia in partea a treia, considerarea mai multor variabile legate de prezentator (scop, obiective,
credibilitate, grad de implicare necesar), de auditoriu (caracteristici si mod de apelare/motivare),
de mesaj (structura corelata cu caracterul mesajului, nevoia de accentuare si de retinere) si
variabile legate de contextul prezentarii.

Modalitatile de prezentare

Modalitatile de prezentare, in functie de forma materialului care se comunica, sunt: citire

cuvant cu cuvant din manuscris (acceptabila numai in situatii diplomatice sau extrem de critice);
prezentare dupa text memorat, prezentare libera (dupa notite sumare sau alte materiale de suport)
si improvizata (fara pregatire).
Managerii folosesc cel mai frecvent prezentarea libera pe baza unei schite a prezentarii.
Schita prezentarii contine in mod prescurtat ideile, punctele si subpunctele prezentarii.

Folosirea mijloacelor vizuale

52
 Folosirea in mod eficace a mijloacelor vizuale este o alta problema careia managerul
trebuie sa ii acorde atentie. Auditoriul este in masura sa prelucreze informatia mult mai repede
decat vorbitorul le-o poate furniza; mijloacele vizuale au in acest context rolul de a "umple" in
mod productiv intervalul de timp nefolosit generat de diferenta dintre viteza de vorbire si cea de
receptionare.
Mijloacele vizuale au si rolul de a creste puterea de retinere a auditoriului. Ele pot contine
structura prezentarii, sumarizarea unor idei, argumente, informatii sau date grafice suplimentare.
In cadrul acestora se va evita, pe cat posibil, folosirea de cuvinte multe si se vor folosi doar
cuvinte si propozitii "cheie".

Structurarea prezentarii

In general, prezentarea, indiferent de scopul ei, include o introducere, un numar limitat de

puncte majore si o incheiere.Rolul perioadei de inceput este de a trezi interesul auditoriului, de a
castiga sau spori credibilitatea vorbitorului, de a realiza legatura dintre vorbitor, subiectul
prezentarii si auditoriu. Incercati sa va raspundeti la intrebarea "De ce ar dori cineva sa va
asculte?".
Tot in partea introductiva sugerati orientarea prezentarii.
In discutarea punctelor majore ale prezentarii fiti clar, faceti evidente tranzitiile de la un
punct la altul si, la nevoie, folositi sumarizari pe parcurs.
Modul de incheiere a prezentarii este foarte important. Evitati incheierile de tipul "cam
atat am avut de spus". In cazul prezentarilor de informare sumarizati in incheiere ideile
principale sau reveniti la modul in care ati pus problema la inceput.

b) Briefingul

Ca forma de comunicare manageriala orala, briefingul este o prezentare mai scurta (5-15
minute), in general cu scop de sumarizare sau prezentare selectiva a unor informatii sau cu scop
de informare la zi privind activitati de afaceri, proiecte in desfasurare, programe in desfasurare.
Briefingul are loc in cadrul unor intalniri de lucru, sedinte sau conferinte.

53
 c) Raportarea

Raportarea are ca scop analiza situatiei unei activitati sau proiect si consta in prezentarea
de informatii relevante pentru o anumita faza a acestora sau pentru finalizarea lor. In functie de
perioada la care se refera, pot fi rapoarte de faza (de situatie) sau finale.
Raportarea orala referitoare la o faza de lucru, proiect etc. se face printr-o prezentare de
30-40 minute ce poate avea loc periodic si, in general, nu are loc evalutiv, ci doar de a descrie
progresul realizat pana la acel moment, bazat pe fapte concrete si documentat sub toate aspectele.
Raportul final este o prezentare formala majora de 40-60 minute destinata analizei muncii
la intregul proiect, de la inceput pana la sfarsit. Are ca scop recomandarea pentru luarea unor
decizii sau rezolvarea unei probleme, furnizarea unei imagini de ansamblu asupra muncii
efectuate in cadrul unui proiect, prezentarea unui rezultat final.

B. Abordarea situatiilor de tip "intrebari si raspunsuri”

Cand sa acceptati intrebarile?

Pornim de la dezideratul ca vorbitorul sa pastreze in permanenta controlul asupra

comunicarii. De aceea, in cazul adresarii verbale, veti anunta de la inceput daca doriti sa
raspundeti la intrebari pe parcursul comunicarii sau la sfarsit.

Ce atitudine sa adoptati?
Autocontrolul atitudinii este absolut necesar. Evitati atitudinea defensiva sau agresiva si
abordati intrebarea ca pe un compliment (cel care intreaba este interesat in parerea, ideile sau
persoana Dvs.).
Adeseori insa pot sa apara persoane care intreaba pentru a ataca, a se remarca, a prelua
controlul comunicarii. Ce atitudine adoptati in astfel de situatii? Cateva sugestii ar fi:
- Incepeti raspunsul prin a-l complimenta pe cel care doreste sa se remarce: "interesanta
(buna) intrebare, merita sa o dezvoltam in detaliu, dupa ce termin ce am de spus", sau "aceasta

54
este o intrebare deosebita, as dori sa avem mai mult timp pentru a o trata in detaliu cum se
cuvine" (si stabiliti o alta ocazie pentru a o face).
- Deviati intrebarea: invitati pe cel care doreste sa se remarce sau sa va atace sa-si tina
"discursul" dupa ce terminati Dvs.; la intrebarile de natura personala subliniati cu claritate
irelevanta si acceptati numai intrebarile care se refera la subiectul in discutie (nu uitati, controlul
comunicarii va apartine si nu puteti fi obligat sa spuneti ceea ce nu doriti).
Daca aveti nevoie sa castigati timp pentru a formula raspunsul, puteti, de exemplu, sa
repetati prin parafrazare intrebarea, sa intrebati cum ar proceda auditoriul, sa comentati
intrebarea, sa notati in scris punctele intrebarii.
In situatiile de comunicare de tip intrebari-raspunsuri este, de asemenea, important sa
aveti in vedere urmatoarele:
- Inainte de a raspunde, fiti sigur ca ati inteles corect, atat Dvs. cat si auditoriul,
intrebarea.
- Raspundeti scurt si clar; daca nu stiti raspunsul, fiti onest si spuneti acest lucru, eventual
oferiti-va sa aflati raspunsul (solicitati numele persoanei careia sa-i transmiteti raspunsul).
- In cadrul adresarilor orale pregatite, este util sa aveti la indemana date suplimentare si
raspunsuri pregatite la unele intrebari care credeti ca vi se pot pune.

C. Improvizatia

Situatiile neprevazute de comunicare orala apar frecvent in activitatea de comunicare a

managerului. Calitatea acestei forme de comunicare poate fi crescuta daca avem in vedere
urmatoarele:
Crearea perioadei de gratie

Perioada de gratie este intervalul dintre intrebare si raspuns; ea furnizeaza timpul necesar
pentru a decide asupra ideilor ce se vor emite si asupra modului lor de organizare. Se poate
castiga timp pe mai multe cai:
- Folosirea unor propozitii tip ca, de exemplu "ma bucur ca ati pus aceasta intrebare",
"este important sa intelegeti ce voi spune", "dati-mi voie sa ma gandesc pentru un moment", etc.

55
 - Introducerea unor comentarii generale inainte de a trece la ideile concrete ale
raspunsului.
- O alta posibilitate de a castiga momentul de gratie este aceea de a cere clarificari legate
de intrebarea pusa sau de a parafraza mai clar subiectul in discutie.
Nu solicitati ca intrebarea sa vi se repete pur si simplu prin "vreti sa repetati" pentru ca
aceasta ar dovedi ca nu ati fost atent. Spuneti "...a fost ceea ce ati vrut sa intrebati?" sau "...este
ceea ce doriti sa stiti?". Demonstrati preocuparea ca raspunsul sa fie cel solicitat de interlocutor.

Folosirea perioadei de gratie

Folositi timpul pe care vi-l pune la dispozitie perioada de gratie pentru a lua doua decizii
legate de mesaj: cum sa inceapa si ce sa contina. Adeseori prima propozitie este de fapt o
parafrazare a intrebarii puse. Ideile trebuie sa fie scurte si concise deoarece interlocutorul are
posibilitatea de a cere clarificari daca are nevoie de acestea. Nu va lansati in raspunsuri lungi.

Modul de enuntare a mesajului

In perioada scurta a comunicarii improvizate, timpul trebuie folosit in mod optim pentru a
prezenta clar mesajul. Este util sa incepeti prin prezentarea organizarii mesajului (mentionati
tema centrala si ideile principale pe care le veti atinge). Includeti numai informatia legata de
tema principala.

D. Comunicarea prin telefon

Aspectul distinctiv esential al comunicarii prin telefon este lipsa din mesaj a elementelor
de natura neverbala care se pot transmite, de exemplu, prin limbajul corpului. Aceasta genereaza
o distantare psihologica fata de interlocutor care conduce in mod normal la un continut
depersonalizat al mesajului, un stil de vorbire lipsit de spontaneitate.
Ne intrebam atunci, cat de eficace este comunicarea prin telefon si in ce masura
perceptiile si concluziile dintr-o convorbire telefonica difera de cele din cazul unei discutii fata in

56
fata? Exista trei domenii in care trebuie sa exercitam atentie sporita in legatura cu raspunsul la
aceasta intrebare:
- Transmiterea de informatii precise si complete in rezolvarea de probleme.
- Puterea de convingere in situatii de negociere, de conflict si de schimbare a opiniei.
- Perceptia legata de imaginea persoanei (generarea si formarea unei impresii).
Spre deosebire de comunicarea fata in fata, care este bogata in mesaje neverbale,
comunicarea prin telefon nu beneficiaza decat de paralimbaj, care devine in acest caz extrem de
important si plin de informatii. Datorita importantei comunicarii paraverbale in comunicarea prin
telefon, vom face aici o scurta paranteza pentru a vedea concret ce legaturi pot exista intre
elementele de paralimbaj si, de exemplu, continutul mesajului sau caracteristicile vorbitorului.
Elementele caracteristice ale vocii ca, de exemplu, frecventa, volumul si timbrul redau in
general emotiile si atitudinile; tonul vocii exprima adesea emotiile si atitudinile pe care
comunicatorul doreste sa le ascunda. Zona "oarba" si zona "necunoscuta" din modelul "ferestrei"
lui Johari contin informatiile comunicate astfel.
Alaturi de caracteristicile vocii, anumite elemente de dezordine in vorbire sunt de
asemenea importante in comunicarea telefonica.
Caracteristicile temporale ale vocii (viteza de vorbire, intreruperile, pauzele intre cuvinte,
variatia intonatiei cuvintelor si propozitiilor) sunt expresii ale unor emotii si atitudini.
Pentru a beneficia de avantajele comunicarii prin telefon fara a reduce prea mult din
eficacitatea ei din cauza dezavantajelor acesteia, este util sa aveti in vedere si urmatoarele
sugestii:
- In convorbirea telefonica incercati sa vizualizati persoana cu care vorbiti; conversati cu
aceasta imagine nu cu receptorul sau cu institutia. Modulati vocea mai accentuat decat intr-o
convorbire directa. O voce calda, prieteneasca poate insemna inceputul unei tranzactii.
- Veti avea succes in comunicarea prin telefon daca raspundeti prompt, politicos si
profesional, indiferent de momentul in care sunteti intrerupt si de ceea ce faceati. Incercati sa
empatizati cu persoana de la capatul firului.
- Incepeti prin a va prezenta: salutati, comunicati numele biroului, compartimentului sau
firmei si numele Dvs. In acest mod personalizati comunicarea si creati o anumita legatura cu
persoana de la capatul firului. Evitati sa aveti convorbiri importante vineri dupa-amiaza sau
inainte de evenimente importante; s-ar putea sa nu rezolvati nimic.

57
 - Acordati suficient timp interlocutorului sa se prezinte si sa spuna ce doreste. Nu
intrerupeti; confirmati ca ascultati si ca intelegeti, prin cuvinte foarte putine sau simplu cu "da".
- Pregatiti-va notite in legatura cu obiectivele sau informatiile din convorbirea
intentionata si fiti pregatit sa luati notite cand primiti un telefon. Nu lasati ca presiunea timpului
sa va afecteze deciziile; puteti reveni peste o ora pentru a da un raspuns.
- Vorbiti clar si monitorizati volumul vocii. Vorbiti suficient de rar pentru a fi inteles dar
destul de repede pentru a nu fi plictisitor.
- Fiti concis. Cand incheiati conversatia fiti politicos dar ferm. Daca este cazul, asigurati-
va ca ati notat cum si cand puteti lua legatura cu persoana care a sunat.

E. Comunicarea cu mass-media

Doua dintre formele cele mai frecvente de comunicare manageriala orala cu mass-media
sunt conferinta de presa si interviul.
Conferinta de presa este organizata atunci cand dorim sa transmitem mass-media o
anumita informatie. Acordati atentie urmatoarelor aspecte:
- Planificati conferinta cu grija si din timp. Evitati, daca este posibil, zilele care sunt pline
de alte "noutati" sau dupa-amiaza care nu ar lasa timp suficient reporterilor sa prelucreze si sa
transmita materialul.
- Alegeti pentru desfasurarea conferintei un loc placut si confortabil. Asigurati spatiul
necesar pentru reporteri si aparatura lor precum si vizibilitate directa. Tineti cont de conditiile
necesare de lumina si nivel de zgomot.
- Distribuiti in prealabil reporterilor textul scris a ceea ce doriti sa comunicati; veti
reduce astfel din sansele interpretarii eronate sau a retinerii incomplete. Redactati textul cu spatii
mari intre randuri pentru a permite reporterilor sa adauge comentarii personale.
- Comunicati disponibilitatea de a aduce completari sau de a clarifica informatii
conflictuale, imediat sau ulterior.
- Mentineti controlul asupra conferintei anuntand de la inceput cand doriti sa acceptati
intrebari.
Interviurile solicitate de reporteri pot fi spontane (reporterul cere raspunsuri imediate la
intrebari pentru care intervievatul nu are timp sa se pregateasca) sau exclusive (purtatorul de

58
cuvant este de acord sa discute o anumita problema cu reporterii de la o singura agentie;
intrebarile pot fi cunoscute dinainte).

Arta de a convinge

Arta de a convinge se bazeaza pe gandirea strategica a actului de comunicare in sine.

Monitorizati gradul de implicare a auditoriului

Analizati in prealabil masura in care auditoriul este interesat in subiectul pe care vreti sa-l
discutati sau este afectat de ceea ce rezulta din acesta. Daca este puternic implicat, este mult mai
probabil sa fie sensibil la argumentele Dvs., deci concentrati-va asupra construirii de argumente
solide, logice si nu contati pe credibilitate sau pe "politica organizatiei" ca sa va sprijine
argumentul.
Monitorizati polarizarea auditoriului

Polarizarea auditoriului se refera la pozitia lui initiala, pozitiva, negativa sau neutra, fata
de subiectul mesajului. Polarizarea unui auditoriu puternic implicat este mult mai puternica decat
cea a unuia mai putin implicat.
Un auditoriu polarizat negativ va raspunde mai favorabil argumentelor/ rationamentelor
bipolare (care analizeaza atat punctul de vedere al auditoriului, cat si pe cel al vorbitorului) decat
unora monopolare. Prezentarea unui rationament monopolar ar putea fi interpretat ca
necunoastere, neintelegere sau neluare in considerare a celuilalt punct de vedere, a nevoilor
altora, ca lipsa de onestitate.
Pentru a putea prezenta cu succes un argument bipolar, trebuie sa cunoasteti bine
motivele polarizarii negative si sa va adresati concret acestor motive pentru a le reduce sau
indeparta.

Folositi credibilitatea

59
 Credibilitatea vorbitorului in fata auditoriului depinde de functie si statut in organizatie,
bune-intentii percepute, competenta (puterea de expert), imagine, moralitate sau cinste si
afecteaza succesul actiunii de convingere.

Construiti baza comuna

Construirea bazei comune si a surselor de identificare vorbitor-auditor poate avea efecte

mari in convingere, dar cere multa arta pentru implementare.
Iata un exemplu mai simplu: comunicatorii care exprima de la inceput opinii impartasite
de auditoriu, chiar si in alta problema decat cea in discutie, au sanse mai mari de a schimba
atitudinea acestuia in problema de interes. Referiti
-va deci la inceput la interese si obiective comune cu auditoriul si abia apoi treceti la aspectul
care ar putea sa va puna in dezacord.

Repetati si accentuati

Schimbarile de atitudine sunt in general tranzitorii. Ele pot fi intarite prin repetarea si
accentuarea pozitiei pentru a asigura intelegerea si retinerea pe termen lung sau prin
determinarea unei actiuni a auditoriului in favoarea pozitiei castigate.
Regula "numarului 7spune ca "acelasi lucru trebuie spus de 7 ori in 7 feluri diferite pentru
ca cineva sa creada ceea ce spui". Nu uitati ca, pentru a putea convinge, in primul rand trebuie sa
fiti ascultat, apoi inteles si abia apoi crezut si urmat.

Comunicati in zona de confort (domeniul de acceptare)

Aceasta procedura consta in determinarea zonelor de acord si dezacord ale auditoriului si

vorbitorului si respectarea stricta a granitei dintre ele.

Folositi emotiile nu doar logica

60
 Puteti apela la o comunicare suportiva. Vorbele Dvs. trebuie sa convinga nu doar
"mintile", ci si "sufletele". Numai asa puterea de convingere este profunda si poate conduce la
schimbari stabile.
Inainte de a decide asupra propozitiei urmatoare interpretati semnalele interlocutorului,
mesajele de feedback, verbale, neverbale si paraverbale.
Faceti ca mesajele Dvs. sa apeleze la toate simturile interlocutorului, sa fie tangibile,
vizibile etc., nu numai audibile.

Onestitatea este singura cale.

Nu promiteti ceea ce nu puteti "livra" deoarece pierdeti credibilitatea. Minciunile si

exagerarile nu sunt numai neetice, ci si neproductive. Daca ceva nu este sigur, recunoasteti; daca
exista si dezavantaje, mentionati-le; daca nu stiti ceva, admiteti. Adevarul "cumpara"
credibilitate!

Termeni cheie:

 prezentare briefing
 raport de situatie
 raport final
 perioada de gratie
 grad de implicare a auditoriului
 polarizarea auditoriului

61
CURS 7

COMUNICARE ŞI CONDUCERE

1. Importanţa comunicării manageriale

După anii 1970, odată cu dezvoltarea managementului, cu apariţia managementului
de performantă, managerul devine şi întreprinzător, pe lângă administrator de resurse şi lider.
Datorită diferenţierii atribuţiilor sale şi complexităţii acestora (ca administrator organizează
procesele existente la nivel organizatoric, ca lider ia decizii şi conduce eficient; ca
întreprinzător acţionează în momentul potrivit pentru buna funcţionare a organizaţiei),
comunicarea managerială devine o adevărată forţă, ocupă un loc central în activitatea oricărui
manager.

Fiecare manager trebuie să dezvolte şi să promoveze o politică bazată pe un sistem de

comunicare care să-i permită ajustarea procesului organizaţional la

condiţiile în continuă schimbare. De asemenea, prin rolul său de negociator, de promotor al

politicii organizaţionale şi transmiţător al acestei politici, managerul trebuie să-şi formeze şi să
întreţină o reţea de contacte cu partenerii organizaţiei, în realizarea politicii externe şi, în acelaşi
timp, o reţea de informaţii deosebit de utilă în realizarea politicii interne a firmei.

În concluzie, managementul modern acordă un rol deosebit de important comunicării,

pe care o consideră o componentă vitală a sistemului managerial al oricărei organizaţii, fie
aparţinând managementului privat, fie aparţinând managementului public.

62
 Comunicarea managerială reprezintă o formă a comunicării interumane, un instrument de
conducere cu ajutorul căruia managerul îşi poate exercita atribuţiile specifice: previziune,
antrenare, organizare, coordonare, control, evaluare.

Fiind parte a procesului de conducere (Henry Fayol alătura comunicarea planificării,

previziunii, organizării şi comenzii ca fiind unul din cele cinci elemente de bază ale
managementului) prin care managerul îi înţelege pe subordonaţi făcându-se înţeles de aceştia,
comunicarea managerială este orientată nu numai spre transmiterea mesajelor, ci şi spre
schimbarea mentalităţilor şi adaptarea psihologică a acestora la obiectivele
întreprinderii.Comunicarea managerială reprezintă un auxiliar al conducerii care pune în circulaţie
informaţii despre rezultatul deciziilor care se reîntorc la centrul de decizie, făcând astfel posibilă
punerea de acord a execuţiei cu obiectivele, şi a rezultatelor cu planificarea.

Importanţa comunicării în organizaţii se datorează şi caracterului complex pe care acest

proces îl are la acest nivel. Astfel, în orice cadru organizaţional există numeroase reţele de
comunicaţii, respectiv grupaje de canale de comunicaţii regăsite în configuraţii specifice care
alcătuiesc sistemul de comunicaţii. Rolul deosebit al acestuia în asigurarea funcţionalităţii şi
eficacităţii activităţilor într-o organizaţie este generat în principal de:

- volumul, complexitatea şi diversitatea apreciabilă a obiectivelor existente la

nivelul subsistemelor unei organizaţii, datorate impactului variabilelor mediului ambiant naţional
precum şi a celui internaţional;
- mutaţiile profunde ce survin odată cu evoluţia socială, legislativă şi economică în
fiecare legislatură, şi care au un impact deosebit de puternic la nivelul fiecărei organizaţii în
caracteristicile sale dimensionale şi funcţionale; de exemplu, grupurile şi modul de
concepere şi funcţionare a acestora; de asemenea, comunicaţiile au un rol important în cadrul
decizional, de amplificare
a legăturilor dintre componenţii grupurilor, de consolidare a coeziunii acestora;

- activitatea membrilor unei organizaţii care ocupă funcţii de conducere; Mintzberg

consideră că managerii îndeplinesc trei categorii de roluri: interpersonal, informaţional şi
decizional. Dintre acestea, rolurile informaţionale, adică de monitor, difuzor şi purtător de
cuvânt sunt cele care definesc comunicarea, dar circuitul informaţional poate fi identificat şi în

63
celelalte roluri. Realizând această atribuire de roluri, Mintzberg aprecia că pentru o persoană
integrată într-o organizaţie, în funcţie de nivelul ierarhic pe care această persoană îl ocupă,
comunicarea poate însemna până la 80% din timpul pe care îl consumă).
În concluzie, comunicarea înseamnă aproape totul în management, atât timp cât de
calitatea comunicării depinde înţelegerea problemelor cu care se confruntă orice angajat, de la
manager până la funcţionarul de pe cel mai jos nivel ierarhic, durabilitatea relaţiilor dintre
aceştia, capacitatea managerului de a-şi motiva şi a-şi conduce subordonaţii, dar şi
raporturile cu mediul extern organizaţiei din care sunt preluate informaţii deosebit de utile
pentru buna funcţionare a acesteia.

De fapt, în management, problema comunicării este problema circulaţiei ideilor şi

soluţiilor destinate realizării obiectivelor organizaţiei, atât prin canale deschise în organizaţie,
cât şi prin cele exterioare.

2. Scopul, obiectivele şi rolurile comunicării manageriale

Una din componentele importante ale activităţii de conducere o reprezintă schimbul

de informaţii şi mesaje realizat între şeful organizaţiei şi subalterni, precum şi între aceştia din
urmă.

Particularităţile comunicării manageriale raportate la celelalte feluri de comunicare sunt

generate de scopul, obiectivele şi funcţiile (rolurile) acestei comunicări, de cadrul şi structura
organizaţiilor precum şi de contextul culturii organizaţionale. De asemenea, comunicarea
managerială din orice fel de organizaţie se supune unor anumite norme de etică
specifice care se regăsesc în cultura organizaţională, politica organizaţională şi
evident în etica individuală a angajaţilor din funcţiile de conducere.

Angajatul competent nu comunică sau după bunul său plac, ci conform unei
anumite strategii, atât în ceea ce priveşte actul de comunicare în sine, cât şi strategia
existentă la nivelul organizaţiei, strategie care are rolul de a crea o imagine pozitivă asupra
acesteia. Iar cuantificarea acestei imagini este dată de profit, de procentul de piaţă pe care îl
deţine, de cifra de afaceri.

64
 Orice angajat cu funcţie de conducere, în calitatea sa de manager, controlează în ce măsură
au fost realizate deciziile sale numai dacă poate comunica cu cei care execută. Numai aşa
executanţii pot cunoaşte ce au de făcut, când trebuie făcut, ce trebuie făcut şi pot face cunoscute
sugestiile şi problemele lor.

La nivelul organizaţiilor din România, în special la nivelul celor din sectorul public,
comunicarea se realizează deficitar datorită birocratizării excesive care face ca de multe ori o
informaţie să parcurgă o mulţime de niveluri ierarhice pentru a ajunge la destinatar. Deseori,
managerii de la nivelurile superioare (top managementul) sunt lipsiţi de informaţii reale,
fiind suprasaturaţi de rapoarte interminabile care nu spun nimic. O comunicare eficientă ar
avea în vedere tocmai evitarea unor asemenea situaţii prin renunţarea la fel de fel de
modalităţi inutile şi costisitoare (sub raportul timpului) care îngreunează luarea deciziilor şi
soluţionarea problemelor.

Uneori comunicarea este deficitar realizată din cauza unui sistem de comunicaţii rigid.
Sistemul de comunicaţii trebuie să fie conceput ca un organism dinamic, capabil în orice
moment să se adapteze nevoilor de informare ale angajaţilor din sistem.

Scopul comunicării manageriale în orice organizaţie este acela al realizării unei informări
corecte, eficiente şi eficace, atât pe verticală, cât şi pe orizontală, în vederea r ealizării
în condiţii optime a solicitărilor interne şi externe şi în concordanţă cu obiectivele manageriale
şi organizaţionale stabilite. Pentru aceasta, în procesul de comunicare managerială din orice
organizaţie, trebuie să fie satisfăcute un număr de nevoi comunicaţionale fundamentale ale
oricărui angajat:

- nevoia de a şti - cunoştinţele profesionale necesare pentru îndeplinirea sarcinilor

sau executarea funcţiei;
- nevoia de a înţelege - nu este suficient să ştii să faci un anumit lucru, ci trebuie să-1 faci şi
să ştii pentru ce trebuie făcut;
- nevoia de a se exprima - de a putea aduce opinia ta la cunoştinţa celor din
nivelele ierarhice superioare de conducere.
Satisfacerea acestor nevoi ale oricărui individ angrenat într-o organizaţie trebuie corelată
concomitent cu respectarea unor condiţii ca:

65
 - formularea concisă şi exactă a mesajului care trebuie să asigure înţelegerea corectă a
acestuia;
- transmiterea rapidă şi nedeformată a mesajului;
- fluenţa şi reversibilitatea comunicaţiilor;
- descentralizarea luării deciziilor;
- flexibilitatea sistemului de comunicaţii care trebuie să permită adaptarea acestuia la
orice situaţie nou creată.
Un procent foarte mare din ponderea activităţilor pe care le desfăşoară un manager în
cadrul unei organizaţii îl reprezintă activităţile de comunicare. Acest procent variază în funcţie de
poziţiile ierarhice la care se desfăşoară activităţile, astfel, cu cât un individ se află mai sus în
ierarhie, cu atât mai mare va fi ponderea comunicării în activitatea pe care o desfăşoară prin
rolurile pe care le îndeplineşte. După Mintzberg există, aşa cum spuneam, mai multe categorii de
roluri pe care le pot îndeplini indivizii aflaţi în funcţii de conducere: roluri interpersonale,
informaţionale sau decizionale.

Ce semnificaţie are în fapt, îndeplinirea fiecăruia dintre aceste roluri?

Rolurile interpersonale se referă la capacitatea managerilor de a reprezenta un anume

departament, compartiment sau o anume direcţie în faţa celorlalţi angajaţi, de a motiva şi
influenţa angajaţii, de a crea şi a menţine legăturile atât în interiorul, cât şi în exteriorul unei
organizaţii.

Rolurile informaţionale se referă la capacitatea managerilor de a colecta, a monitoriza, a

prelucra, a sintetiza şi a transmite informaţii în interiorul, ca şi în exteriorul organizaţiei, precum
şi între aceasta şi alte organizaţii (sunt realizate, de regulă, de departamentul Relaţii Publice din
cadrul organizaţiilor).

Rolurile decizionale au în vedere calitatea de întreprinzător, capacitatea de rezolvare a

disfuncţionalităţilor, responsabilitatea de a aloca resurse şi capacitatea de a negocia, ce se
realizează prin iniţierea de activităţi, de strategii şi tactici care să conducă la schimbare (sunt
realizate de toţi angajaţii din funcţii de conducere la diferite niveluri ierarhice, de la şeful de
departament, compartiment, direcţie şi până la managementul de vârf).

66
 În concluzie, comunicarea ocupă un loc central la nivelul procesului de management,
cunoscând o evoluţie spectaculoasă, de la o comunicare autoritară, prescriptivă, către o
comunicare relaţională, democratică.

Orice manager dintr-o organizaţie comunică urmărind realizarea unor scopuri concrete.
Aceste scopuri rezultă din rolurile pe care managerul le are în structura organizaţională din care
face parte. Pentru îndeplinirea rolului atribuit, managerul va folosi într-un mod mai mult sau mai
puţin conştient, mai mult sau mai puţin deliberat, următoarele funcţii ale comunicării:

• funcţia de informare;
• funcţia de comandă şi instruire;
• funcţia de influenţare, convingere, îndrumare şi sfătuire;
• funcţia de integrare şi menţinere.

Funcţia de informare se referă la faptul ca managerul este pus în situaţia de a primi

două tipuri de informaţii: informaţii externe trimise şi primite prin structuri special create şi
informaţii interne care circulă prin canale formale şi neformale în cadrul respectivei
organizaţii. Existenţa acestor două tipuri de fluxuri informaţionale se datorează faptului că orice
organizaţie este rezultatul unui cumul de interacţiuni externe - cu mediul extern şi intern - între
subdiviziunile organizaţiei şi între membri.

Prin funcţia de comandă şi instruire managerul ce ocupă în ierarhie poziţii superioare

care îi conferă atribuţii de comandă, asigură convergenţa acţiunii celorlalţi angajaţi şi a
compartimentelor din structură în realizarea politicilor organizaţiei. Deciziile şi instrucţiunile
asigură alinierea la politicile organizaţionale, uniformitatea în practici şi proceduri, corectitudinea
şi completitudinea realizării sarcinilor.

Funcţia de influenţare, convingere, îndrumare şi sfătuire îi permite oricărui manager să

realizeze controlul atât asupra informaţiei vehiculate cât şi asupra comportamentului celorlalţi
angajaţi cu care se află în relaţii de diverse tipuri (ierarhice ascendente sau descendente, orizontale)
în cadrul respectivei structuri.

67
 Funcţia de integrare şi menţinere îi oferă angajatului din structurile ierarhice superioare
posibilitatea de a asigura operabilitatea funcţională a departamentului/direcţiei/biroului pe care îl
conduce prin;

• cursivitatea fluxului informaţional;

• folosirea optimă a canalelor informaţionale astfel încât să se evite suprapunerea

de informaţii sau informaţia inutilă;

• sortarea, verificarea şi transmiterea datelor în funcţie de specificul lor.

Această orientare a comunicării, prin exercitarea funcţiilor de comunicare prezentate, în

vederea atingerii unor scopuri, pe care o realizează managerii determină existenţa unor
caracteristici ale comunicării manageriale, general valabile pentru toate organizaţiile. Acestea sunt:

• orice organizaţie este în procesul de comunicare atât emiţător cât şi receptor (destinatar);
• orice organizaţie foloseşte în realizarea activităţilor sale informaţii de natură internă
şi informaţii de natură externă.
Informaţiile de natură internă sunt informaţii care circulă prin canalele formale şi neformale
în şi între fiecare componentă organizatorică.

Informaţiile de natură externă sunt informaţii ce circulă între organizaţie şi celelalte

componente ale sistemului social.

• fiecare componentă a organizaţiei reflectă, prin informaţiile vehiculate, un anumit tip

de procese (contabile, financiare, etc.);
• fiecare organizaţie are o evidenţă clară a informaţiilor vehiculate;
Această evidenţă a informaţiilor vehiculate poate fi curentă - reflectă anumite situaţii
existente la un moment dat în cadrul organizaţiei şi statistică - reflectă nivelul de realizarea a
obiectivelor propuse prin politici specifice de fiecare din aceste instituţii.

Aceste caracteristici ale comunicării manageriale desfăşurate la nivelul unei organizaţii sunt
influenţate, dincolo de funcţiile de comunicare îndeplinite de fiecare din angajaţi, de existenţa
unor funcţii specifice ale comunicării manageriale.

Comunicarea managerială îndeplineşte funcţii specifice, acestea fiind:

68
 • funcţia de informare;
• funcţia de transmitere a deciziilor;
• funcţia de influenţare a receptorului;
• funcţia de instruire;
• funcţia de creare de imagine;
• funcţia de motivare;
• funcţia de promovare a culturii organizaţionale.
Aceste funcţii ale comunicării manageriale trebuie privite şi înţelese în mod unitar şi
intercondiţionat, orice supradimensionare sau subdimensionare a unei funcţii în raport cu celelalte
necorespunzând realităţii.

3. Comunicarea managerială internă

Comunicarea managerială internă se referă la schimbul de mesaje ce are loc în interiorul
organizaţiei, implicând persoane sau grupuri şi poate fi formală şi neformală. Comunicarea
este formală atunci când mesajele sunt transmise prin canale prestabilite şi ia forma, de
exemplu, a rapoartelor, notelor, circularelor, prezentărilor, şedinţelor. În orice organizaţie însă,
o mare cantitate de informaţie circulă prin canale neformale, sub forma discuţiilor în afara
contextului relaţiilor de subordonare.

a. Comunicarea formală

Este caracteristic, mai ales organizaţiilor mari, faptul că o mare parte dintre activităţile de
comunicare au loc m mod sistematic şi formalizat şi de multe ori comportă specificităţi legate de
profilul şi scopul organizaţiei.

Canalele formalele comunicare sunt create în mod controlat prin stabilirea unui sistem
formal de responsabilităţi şi delegări de sarcini care urmăresc structura organizaţională ierarhică.
Ele sunt proiectate şi stabilite în cadrul organizaţiei pentru a permite transferul de informaţii între
unităţi şi niveluri, strângerea de informaţii despre mersul activităţii organizaţiei sau de date din

69
exterior despre concurenţă, clienţi, cererea pieţei etc. Ele au ca scop să asigure calitatea deciziei
şi să transpună în viaţă aceste decizii.

Diseminarea informaţiei prin canalele formale este lentă. Liniile formale de comunicare
urmează în general direcţiile de manifestare a relaţiilor din organizaţie şi sunt de trei feluri: de
sus în jos, de jos în sus şi pe orizontală.

Canalele formale de comunicare de tip audio-vizual (casete audio şi video, teleconferinţe

etc.) şi publicaţiile interne (ziar, gazetă de perete etc.), serviciile de reclamă şi corespondentă cu
clienţii sunt de asemenea manifestări ale comunicării formale.

Comunicarea managerială de sus în jos (descendentă) este comunicarea iniţiată de către

managerii din eşalonul superior de conducere şi este îndreptată în jos către nivelurile
subordonate; ea este folosită pentru transmiterea de dispoziţii şi directive, pentru explicarea
regulamentelor, procedurilor, practicilor, hotărârilor, scopurilor şi politicii organizaţiei. Se
foloseşte de asemenea pentru comunicarea rezultatelor evaluării performanţei angajaţilor şi
pentru motivarea acestora.

Managerul foloseşte comunicarea formală de sus în jos şi pentru a influenţa opiniile, a

schimba atitudinile, a diminua teama, suspiciunea şi reticenţa generate prin dezinformare;
previne neînţelegerile generate de lipsa de informare şi îi pregăteşte pe angajaţi pentru procesele
de schimbare din organizaţie.

Folosirea exclusiva a canalelor formale de comunicare de sus în jos prezintă pericolul

desprinderii managerului de realităţile organizaţiei prin lipsa de feedback. De aceea, comu-
nicarea de sus în jos trebuie complementată cu comunicarea de jos în sus (ascendentă), care are
loc dinspre subordonaţi spre nivelurile ierarhic superioare. Aceasta furnizează un oarecare
feedback pentru manageri, facilitează implementarea deciziilor şi încurajează propunerea de idei
valoroase. Angajaţii comunică pe această cale părerile lor şi măsura în care au înţeles
comunicarea de sus în jos, fapt care are şi rolul de a dezamorsa tensiunile emoţionale şi de a
asigura angajaţilor sentimentul de valoare personală. O caracteristică a mesajelor care vin de jos
în sus este aceea că subordonatul va dori să apară întotdeauna într-o lumină favorabila în faţa
şefului, ceea ce va face ca informaţia comunicată să fie puternic "filtrată". De asemenea, şi
percepţia personală a angajatului va "colora" puternic informaţia transmisă. Şi, nu în ultimul
rând, poate să apară fenomenul de dezinformare intenţionată.

70
 Canalele de comunicare de jos în sus nu apar de la sine, mai ales că, uneori, acest tip de
comunicare este chiar nedorit de manager pentru că: subordonaţii pot apărea mai competenţi, un
raport legat de o nereuşită este un mesaj negativ, iar mesajele negative sunt neplăcute etc. Dar
managerii au nevoie de acest tip de informaţii pentru a putea lua decizii eficace, pentru a
identifica perturbaţiile şi a lua măsurile corective adecvate. Dacă lipsesc canalele formale de
comunicare de jos în sus productivitatea poate scădea, problemele nu se rezolvă, apare alienarea
subordonaţilor.

Pentru îmbunătăţirea comunicării de jos în sus unele organizaţii folosesc, de exemplu

sistemul de chestionar sau sondaj de opinie şi sistemul de sugestii. Chestionarele se referă de
obicei la probleme critice, atitudini, păreri şi sunt anonime. Rezultatele sunt prelucrate, tabelate;
sumarizate şi se folosesc la identificarea şi rezolvarea problemelor din organizaţie. Sistemul de
sugestii funcţionează în mod similar dar nu este structurat pe întrebări. El oferă posibilitatea de
identificare a unor probleme specifice şi a unor soluţii. Implicarea angajatului prin sistemul de
sugestii poate fi un prim pas important în descentralizarea cu succes a procesului de decizie.
Indiferent de mecanismul folosit, ideea este de a asigura posibilitatea transmiterii feedbackului
de jos în sus şi de a valorifica potenţialul intelectual al organizaţiei.

Între managerii aflaţi la acelaşi nivel pe scara ierarhică are loc comunicarea pe orizontală,
în general, acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonarea diferitelor compartimente,
intercorelarea activităţilor, rezolvarea de probleme şi conflicte şi transmiterea de informaţii între
compartimente. Comunicarea pe orizontală este cu atât mai importantă cu cat compartimentele
sunt mai dependente şi necesită mai mult interacţiune pentru buna desfăşurare activităţilor.

Comunicarea pe orizontală poate fi stimulată prin rotaţia managerilor (pentru a evita

formarea de bariere artificiale prin specializare), organizarea de evenimente sociale comune între
diferitele compartimente etc. Folosirea exclusivă a canalelor de comunicare pe orizontală poate
însă submina structura de autoritate a organizaţiei.

Procesul de comunicare implică şi numeroşi factori emoţionali, motivaţionali, de factură

psihologică factori care nu îşi găsesc mediul adecvat transmiterii în cadrul comunicării prin
canalele formale de comunicare din organizaţie. De aceea managerul trebuie să cunoască, sa
analizeze, să influenţeze şi să folosească şi un alt tip de canale de comunicaţie, canale existente

71
inevitabil acolo unde există oameni intercorelaţi. Este vorba despre canalele neformale de
comunicare.

b. Comunicarea neformală/informală

Orice comunicare ce are loc în afara canalelor formale de comunicare se încadrează în

comunicarea neformală. Comunicarea neformală cuprinde două componente principale:
comunicarea ce are loc prin canalele neformale create spontan şi comunicarea managerului în
afara contextului de subordonare impus de structura organizatorică.

Instinctiv, oamenii comunică în mod preferenţial cu cei care i-ar putea ajuta să-şi realizeze
nevoile, dorinţele, scopurile, cu cei care îi fac să se simtă în siguranţă, plăcut, cu cei cu care au o
bază comună de limbaj şi de preocupări. Oamenii tind să comunice de aşa manieră încât aceasta
să le permită creşterea statutului social, a puterii de influenţare sau extinderea ariei de control.
Astfel iau naştere, spontan, canalele neformale de comunicare care transmit zvonul (mesajul
neformal se referă la situaţii, evenimente, întâmplări) şi bârfa (mesajul-se referă la persoane).
Mesajele neformale conţin informaţii legate de unele aspecte mai delicate (sentimente, atitudini,
percepţii etc.).

Canalele neformale de comunicare apar şi există în mod necontrolat, sunt în continuă

modificare şi operează în toate direcţiile. Au avantajul că sunt rapide, selective şi au putere mare
de influenţare. Ele suplimentează canalele formale. Structura de canale neformale este cu atât
mai folosită, cu cât cea formală este mai ineficientă, nesatisfăcătoare sau lipsita de credibilitate.

Canalele neformale constituie "pulsul" organizaţiei. De exemplu, canalele neformale pot fi

folosite de manager pentru testarea reacţiilor la anumite măsuri sau decizii avute în vedere. Dacă
reacţiile sunt negative managerul nu le va oficializa sau le va reformula.

Comunicarea neformală poate realiza legături directe între managerii din eşalonul superior
şi subordonaţii de pe ultimul nivel ierarhic, având la bază relaţii de prietenie sau alt fel de relaţii,
independente de structura organizaţională.

Canalele neformale au cel mai activ rol atunci când organizaţia trece prin perioade de
schimbare sau este ameninţată în vreun fel. Managerii trebuie să le cunoască şi să le folosească,
să aibă în vedere zvonurile nereale şi dăunătoare, să prevină răspândirea lor şi să utilizeze
informaţiile obţinute pe această cale după ce le verifică.

72
 O formă de comunicare neformală este şi comunicarea practicată de stilul de management
MBWA (Management By Walking Around), "management prin a te plimba la locul de muncă".
MBWA este un stil de management care aduce dimensiuni noi comunicării manageriale
neformale. După cum rezultă şi din numele acestui stil de management, procesul de management
prin deplasarea la locul de muncă pe la cei implicaţi în procesul muncii sau legaţi în vreun fel de
acesta, aflaţi în interiorul organizaţiei (angajaţii) sau în exteriorul ei (clienţi, furnizori, investitori
etc.), implică o comunicare managerială neformală interactivă, cu accent puternic pe abilitatea de
a asculta şi pe feedback.

Termeni cheie:

COMUNICARE ŞI CONDUCERE
Întrebări pentru discuţii

1. Care consideraţi că ar trebui să fie ponderile funcţiilor comunicării într-o organizaţie?

Depind ele de tipul acesteia? Argumentaţi. Daţi exemple.
2. Ce ponderi au funcţiile comunicării în activitatea dvs.? De ce?
3. Ce rol ocupă comunicarea managerială externă în activitatea dvs./ organizaţiei? Referiţi-
vă la : transmiterea de dispoziţii şi obiective, explicarea procedurilor, influenţarea
opiniilor şi schimbarea atitudinilor subordonaţilor.
4. Ce măsuri aţi luat în vederea creşterii eficienţei comunicării manageriale interne
descendente?

73
5. Descrieţi comunicarea neformală din organizaţia/departamentul dvs. Care este ponderea
acesteia în procesul de comunicare internă? Care consideraţi că ar trebui să fie ?
Argumentaţi.
6. Analizaţi bursa zvonurilor din organizaţia /departamentul dvs. Dacă s-ar pune problema
să se desfiinţeze, cât de simplu ar fi?
7. Care sunt principalele dificultăţi cu care vă confruntaţi în comunicarea managerială
internă? Faceţi presupuneri de reducere/eliminare.
8. Descrieţi şi analizaţi comunicarea managerială externă a organizaţiei/departamentului
propriu.
9. Calitatea managerului de reprezentant al organizaţiei dvs. în exterior nu poate fi separată
de personalitatea, temperamentul, cunoştinţele şi experienţa sa. Care consideraţi că ar
trebui să fie ponderea acestor caracteristici în comunicarea managerială externă?

74
 PARTEA a 2 a : LEADERSHIP
Definiţii ale conceptului de leadership în literatura de
specialitate
Termenul de "leadership" este polisemantic, iar traducerea în limba română îi atribuie
semnificații multiple: a) conducere, comandă, șefie, comandament1; b) direcție, conducere,
conduită2.
În linii generale, în literatura de specialitate, leadershipul este definit ca un proces de
influență socială exercitată de către lider asupra subordonaților/anjagaților, astfel încât
aceștia să acționeze în scopul îndeplinirii unui scop comun.
În cartea sa "The Frontiers of Management", Peter Drucker 3 precizează că leadershipul
înseamnă "a aduce viziunea oamenilor la un nivel superior, a crește performanța lor la un
standard mai înalt, a construi personalitatea lor peste limitele normale".
Iată, în continuare, alte câteva definiţii ale acestui concept, aşa cum există ele în literatura
de specialitate:
 "Leadershipul este capacitatea unui superior de a influenţa comportamentul unui
subordonat sau grup şi îi convinge să urmeze un anumit curs de acţiune." (Chester
Barnard4);
 "Leadershipul şi învăţarea sunt indispensabile una pentru cealaltă." (John F. Kennedy5)
 "Leadershipul este o dezvoltare a unui sistem clar şi complet de aşteptări, în scopul de a
identifica şi utiliza punctele forte ale resurselor celor mai importante din organizaţie,
oamenii." (Batten, JD6)
 "Leadershipul este o funcţie de cunoaştere, având o viziune bine comunicată, bazându-se
pe construirea încrederii între colegi şi luarea de măsuri eficiente pentru a realiza
propriul potențial de lider (…). Conducerea este capacitatea de a traduce viziunea in

1
Dicționar englez-român, (1974), București, Editura Academiei, p. 421
2
Dicționar englez-român, (1994), Sibiu, Editura Thansib, p.300
3
Drucker, P., (2010), The Frontiers of Management: Where Tomorrow's Decisions Are Being Shaped Today,
Harvard Business Press, p. 36
4
Chandran, P.J., The relevance of Chester Barnard for today's managers, p. 4
5
Christian Hald-Mortensen, (2007), John F. Kennedy –Leadership Qualities That Moved A Nation, University of
Pittsburgh, p.16
6
Batten J., D., Tough-Minded Management, (1989), New York, American Management Association, disponibila la
http://ebookee.org/Joe-Batten-Tough-Minded-Leadership_999236.html, accesat la data de 9 noiembrie 2009

75
 realitate." (…) "Primul loc de muncă al unui lider este de a defini o viziune pentru
organizarea şi conducerea organizaţiei, având capacitatea de a traduce viziunea în
realitate." (Warren Bennis7)
 "Leadershipul este un proces de influenţă între un lider şi adepţii săi." (Hollander8)
 "Leadershipul este un proces prin care o persoană influenţează un grup de indivizi
pentru a atinge un obiectiv comun." (Northouse9)
 "Leadershipul este un proces de influenţă, care permite managerilor să-i determine pe
oameni să facă de bunăvoie ceea ce trebuie făcut". (Cribbin, J.J10)
 "Leadershipul este procesul de influenţare a activităţilor unui grup organizat spre
atingerea obiectivului." (Rauch & Behling11)
 "Leadershipul este influenţă - nimic mai mult, nimic mai puţin." (John Maxwell12)
 "Leadershipul este influenţa interpersonală, exercitată într-o situaţie şi regizată, prin
procesul de comunicare, spre atingerea unui obiectiv specificat". (Tannenbaum,
Weschler & Massarik13)
 "Leadershipul este arta de a influenţa pe alţii să-şi maximizeze performanţele în
îndeplinirea oricăror sarcini, obiective sau proiecte." (Cohen, W.A.14)
 "Leadershipul este arta de a mobiliza pe alţii astfel încât să dorească să lupte pentru
aspiraţiile comune." (Kouzes, J.M. & Posner, B.Z.15)
 "Leadershipul poate fi considerat ca proces (act) de a influenţa activităţile unui grup
organizat în eforturile sale spre stabilirea obiectivelor şi atingerea scopului." (Stogdill16)

7
Bennis W., (2000), Don't hire the wrong CEO,
Harvard Business Review, 78(3):170-6, p. 218
8
Hollander, E., P., (1992), The Essential Interdependence of Leadership and Followership, Current Directions in
Psychological Science, Vol. 1, No. 2, pp. 71-75, Sage Publications, Inc.
9
Bolden R., (2004), What is leadership?, Centre for Leadership Studies, University of Exeter
10
Van Allen G., (1994), Failures of total quality management: products of leadership and organizational culture,
Community College Journal of Research and Practice, Volume 18, Issue 4, pp. 381-390
11
Paglis L., Green S., G., (2002), Leadership self-efficacy and managers' motivation for leading change, Journal of
Organizational Behavior, Volume 23, Issue 2, pp. 215–235
12
Maxwell, J., (2005), The 21 Irrefutable Laws of Leadership, 10th Ed., Thomas Nelson, Inc., p. 53
13
Winston B., Patterson K., (2006), An Integrative Definition of Leadership, Regent University, International Journal
of leadership Studies, Vol 1, Iss.2, pp.6-66
14
Ibidem 50
15
Kouzes, J.M. & Posner, B.Z., (1995), An instructor's Guide to The Leadership Challenge, Jossey-Bass Publishers
16
Stogdill, R., M., (1950), Leadership, Membership and Organisation, Psychological Bulletin, Vol 47(1), Jan 1950,
1-14., disponibil la http://psycnet.apa.org/index.cfm?fa=buy.optionToBuy&id=1950-04552-001, accesat la data de
21 noiembrie 2009

76
  "Leadershipul necesită folosirea puterii pentru a influenţa gândurile şi acţiunile altor
oameni." (Zaleznik, A.17)
 ”Leadershipul este un proces social în care un individ influenţează comportamentul
altora fără a utiliza ameninţări sau violenţă." (Buchannan, Huczynski18)
 "Leadershipul este articularea viziunilor care întruchipează valorile şi crearea unui
mediu în care lucrurile pot fi realizate." (Richards & Engle19)
 "Leadershipul este ridicarea omului către viziune, creşterea performanţelor omului la
standarde ridicate, construirea personalităţii omului dincolo de limitele sale normale."
(Drucker, P.20)
 "Leadership: arta de a determina pe altcineva să facă ceea ce doreşte liderul, fiind
convins că acţiunea este rezultatul voinţei proprii." (Eisenhower, D.D.21)
 "Leadership: capacitatea şi voinţa de a ralia oamenii la un scop comun, împreună cu
caracterul care inspiră încredere”. (Mareşalul Montgomery22).
Aşadar, majoritatea definiţiilor atestă ideea că leadershipul este, în fapt, un proces de
voinţă, asociat necesităţii unor calităţi speciale, cu scopul final al atingerii standardelor de
performanţă. Totodată, putem afirma că leadershipul nu este o ştiinţă, pentru că a fi un lider
reprezintă o adevarată aventură, având în vedere faptul că nu există de la bun început garanţia
succesului sau certitudinea atingerii scopurilor propuse. De asemenea, oamenii nu pot fi convinși
că liderul are întotdeauna dreptate, iar în eventualitatea în care acesta nu reuşeşte să-i convingă,
poate încerca din nou folosind alte metode. De aceea, concluzionăm că leadershipul este
procesul prin care lucrurile funcţionează bine doar prin intermediul oamenilor, incluzând
un întreg proces de convingere a altor persoane de a abandona, cel puţin pentru o perioadă, grijile
personale şi a-şi îndrepta atenţia spre împlinirea scopului comun al organizaţiei.
Ca atare, leadeshipul înseamnă convingere şi nu dominaţie, iar cei care solicită
celorlalţi să facă ceea ce doresc folosindu-se de puterea lor ca de o armă, nu sunt adevăraţi lideri.

17
Zaleznik A., (1992), Managers and Leaders: Are They Different?, Harvard Business Review, pp. 126-135
18
Hendry C., (1996), Understanding and Creating Whole Organizational Change Through Learning Theory Human
Relations, vol. 49 no. 5, pp. 621-641
19
Richards, D., Engle S., (1986), After the vision: Suggestions to corportate visionaries and vision champions, In
John D.Adams (ed.), Transforming leadership, VA:Miles River Press, pp. 129-214
20
Drucker, P., (1954), The Practice of Management. New York: Harper & Row. , p. 158
21
Disponibil la http://www.leadershipnow.com/leadershipquotes.html, accesat la data de 23 noiembrie 2009
22
Ibidem 58

77
Așadar, implică şi termeni precum comunicare, inspiraţie şi supraveghere, fiind strâns legat de
conceptul de performanţă.
În același timp, leadership înseamnă și responsabilitate. Chiar dacă putem spune că
este o adevărată "aventură" spre obţinerea performanţei, leadershipul implică întotdeauna
responsabilitate, în strânsă și directă corelație cu capacitatea de a influenţa comportamentul
oamenilor. Leadershipul se referă la construirea unor echipe coezive şi orientate spre scop şi spre
atingerea standardelor de performanţă.
În concluzie, pentru leadership nu există reguli stricte. Dar, cu siguranţă, există anumite
"unelte", metode şi calităţi pe care orice lider bun trebuie să le deţină.

Prezentarea istorică a evoluției leadershipului

În timp ce fenomenul conducerii a fost un subiect de interes încă din cele mai vechi
timpuri23, studiile sistematice moderne despre leadership au apărut, potrivit cercetătorilor în
domeniu, abia spre sfârşitul secolului al XIX-lea.
Cercetările științifice pe domeniu au identificat mai multe etape ale evoluției
leadershipului: etapa psihologică (Trait School of Leadership), etapa comportamentală (Behavior
Era), etapa situaţională (Contingency Era), etapa relaţională, etapa procesării informaţiilor şi
etapa noului leadership. Fiecare dintre aceste abordări a adus o contribuţie importantă la
înţelegerea conceptului de leadership şi continuă să influenţeze modul în care este dezbătută în
continuare această temă.
1.1.1 Etapa psihologicǎ
Convingerea că liderii sunt înnăscuti a dominat ultima parte a secolului al XIX-lea si
începutul secolului al XX-lea. Studiile științifice despre leadership au început cu perspectiva
"marelui om", descriind istoria ca fiind modelată de către lideri de excepție 24. Pentru a distinge
liderii de nonlideri cercetătorii s-au axat pe identificarea unor caracteristici/trăsături individuale
asociate conducerii (abordarea centrată pe trăsătură). Se considera că liderii erau înzestraţi cu
anumite calităţi înnăscute care le permiteau să-și exercite calitatea de lider. Credinţa în
puterea acestor caracteristici înnăscute şi a personalităţii i-a determinat pe cercetători să
pornească în căutarea trăsăturilor de leadership. Aceştia au cercetat caracteristici precum

23
Potrivit istoricilor, încă din perioada antică în portretele conducătorilor (regi, tirani, dictatori, legislatori,
magistrați, greci, romani, barbari) apar anumite însușiri legate de arta prin care un individ îi conduce pe ceilalți.
24
Bass, B. M., Avolio B., J., (1993), Transformational leadership and organizational culture, Public administration
Quarterly, 17, pp.112-122

78
trăsăturile fizice, inteligenţa, motivaţia, iniţiativa şi încrederea în sine, însă acestea nu au fost
suficiente, concluzia generală fiind aceea că trăsăturile individuale au un rol minimal în
determinarea abilităţii de a conduce, iar leadershipul trebuie privit și analizat ca un fenomen de
grup care nu poate fi studiat în afara unei situaţii existente.
Așadar cercetările au eșuat, nereușind să aducă dovezi concludente pentru justificarea
convingerii că liderii sunt înnăscuţi şi că leadershipul poate fi explicat printr-o caracteristică
anume sau printr-o sumă de caracteristici. Aceasta a fost prima criză majoră cu care s-a
confruntat cercetarea în leadership, fiind nevoie să treacă aproape 30 de ani pentru ca această
linie de cercetare să reapară.
1.1.2 Etapa comportamentalǎ
Având în vedere comentariile pesimiste anterioare care au abordat leadershipul prin
prisma trăsăturilor individuale, în jurul anului 1950 cercetătorii şi-au îndreptat atenţia asupra
comportamentului și modului în care aceștia și-au tratat adepții. Schimbarea a fost declanşată
de dominanţa teoriilor comportamentale în acea perioadă, cu precădere în SUA şi Marea
Britanie. Încercarea de a identifica viitorii lideri a fost înlocuită de încercarea de a înţelege
comportamentul liderilor existenţi.
Cercetările întreprinse de Lewin25 şi asociaţii săi referitoare la leadershipul democratic,
autocrat și laissez-faire reprezintă bazele abordării comportamentale. Pornind de la cercetările
menţionate anterior şi alte studii similare, diferite grupuri de cercetători au încercat să identifice
comportamentele specifice liderilor. Una dintre cele mai cunoscute abordări comportamentale a
leadershipului este reprezentată de studiile întreprinse de Universitatea din statul Ohio (Ohio
State Leadership Studies), în urma cărora au fost identificate două dimensiuni de conducere:
comportamentul axat pe sarcină (task-related behavior) şi comportamentul axat pe relaţie
(relationship-related behavior).
În ansamblul său abordarea comportamentală a contribuit la înțelegerea leadershipului
prin identificarea unor noi categorii de comportamente specifice liderilor, însă cercetările au
reintrat într-o etapă de criză din cauza rezultatelor contradictorii referitoare la abordările
comportamentale (figura 1.1). Ulterior, studiile au evidențiat faptul că succesul liderului

25
Bavelas, A.; Lewin, K., (1942), Training in democratic leadership, The Journal of Abnormal and Social
Psychology, Vol 37(1), pp.115-119, disponibil la http://psycnet.apa.org/journals/abn/37/1/115/ la data de 2
decembrie 2009

79
(indiferent de stilul de comportament) depinde și de situaţie. Ca urmare, teoriile despre
leadership din anii 1960 au început să se concentreze pe modelul situațional.

Comportamentul Trăsăturile specifice

Calitățile personale liderului ale situației

Figura 1.1. Determinarea comportamentului liderului26

Sursa: Vagu P., Stegăroiu I., Lideriatul – De la teorie la practică, Editura Bibliotheca, 2006,
p.13

1.1.3 Etapa situaţionalǎ/abordarea contingency

Încercările etapelor anterioare de a obține rezultate semnificative în domeniu au fost
umbrite de vocile altor cercetători care au reclamat necesitatea unor abordări mai cuprinzătoare
ale fenomenului. Recomandările aveau în vedere factori situaţionali precum sarcina de
îndeplinit şi tipul de grup de muncă. Astfel, după 1960 Fred Fiedler propune modelul
situaţional, care a reprezentat primul pas în trecerea de la modele simple, axate în exclusivitate
pe lider, către modele mai complexe. Fiedler a demonstrat că relaţiile lider-membru, structura
sarcinii şi puterea poziţiei de lider ar determina eficienţa tipului de leadership exercitat.
O altă abordare situațională a aparținut lui House 27 și s-a axat pe rolul care revine
liderului în clarificarea căilor care ar conduce spre îndeplinirea obiectivelor de către adepţi
(figura 1.2). Ulterior, în 1978, Kerr şi Jermier 28 au extins această linie de cercetare, teoria
concentrându-se pe condiţiile în care conducerea nu este necesară ca urmare a capabilităților
existente, sistemelor şi procedurilor clare de organizare şi altor factori care ar putea substitui
conducerea (substitutes-for-leadership).
În cartea sa, "The Powers to Lead", Joseph Nye29 asociază acest stil cu "inteligenţa
contextuală", considerând că abilitatea de a mobiliza un grup este mai degrabă o artă decât o
ştiinţă predictivă şi variază, în funcţie de situaţii. Cu toate acestea nu înseamnă că nu poate fi
studiată sau învăţată. De asemenea, autorul invocă cuvintele lui Lao Tzu: "un lider este cel mai

26
Ibidem 37, p.13
27
House, R.J., (1996), Path Goal Theory of Leadership: Lessons, Legacy and Reformulated Theory, The Wharton
School of Management, pp.323-342
28
Kerr, S., Jermier, J.M., (1978), Substitutes for leadership: their meaning and measurement, Organizational
Behavior and Human Performance, 22, pp. 395-403
29
Joseph S. Nye, The Powers to Lead,( 2008), Oxford University Press, USA, p. 61

80
bun atunci când oamenii abia îşi dau seama de existenţa lui, nu prea bun când oamenii îl
aclamă şi cel mai rău atunci când oamenii îl dispreţuiesc".

Liderul Situația
Personalitate Forma activității
Valori Stilul
Cultura organizațională
Concepții de
Variabilele organizaționale
Poziție lideriat
Mediul politic, social, economic
Background

Figura 1.2. Formarea stilului de lideriat în corelație cu personalitatea liderului și contextul

situațional
Sursa: Prelucrare personală după House, R.J., (1996), Path Goal Theory of Leadership:
Lessons, Legacy and Reformulated Theory, The Wharton School of Management, pp.323-342

Concluziile cercetărilor aplicate pe modelul situațional au postulat necesitatea înţelegerii

ecuației lider-situaţie de leadership, ambii factori aflându-se într-o relație strânsă de
interdependență, astfel că niciunul dintre aceștia, studiați separat, nu ar putea clarifica pe deplin
fenomenul de leadership.
1.1.4 Etapa relațională
Imediat după ce mişcarea situațională a devenit populară, o altă linie de cercetare,
etichetată ca perspectiva teoriei relaţionale de conducere a generat cercetări substanţiale. Această
mișcare a fost bazată pe ceea numim în prezent teoria schimbului lider/membru 30, descriind
natura relaţiilor dintre lideri şi adepții lor. Relaţiile de înaltă calitate lider/adept se bazează pe
încredere şi respect reciproc și nu pe satisfacerea obligaţiilor contractuale. De asemenea, o atare
relație generează rezultate mai mult decât pozitive. Însă rezultatele grupului/organizației nu
depind doar de atitudinea și comportamentul liderului, ci și de adepții acestuia. Spre exemplu, un
lider poate fi foarte bun, dar rezultatele pot fi slabe datorită membrilor săi. Evaluările liderilor
pot reflecta abilitățile/aptitudinile individuale, dar acestea nu constituie întotdeauna cauzele
rezultatelor organizaţionale sau de grup.

30
Uhl-Bien, M., Graen, G. B., Scandura, T. A., (2000), Implications of leader--member exchange (LMX) for
strategic human resource management systems: Relationships as social capital for competitive advantage, Research
in personnel and human resource management, Vol. 18, p. 137-185

81
 Această linie de cercetare a fost productivă și a stârnit interesul cercetătorilor în
domeniu.
1.1.5 Etapa procesării informaţiilor
Impulsul major al acestei etape a fost dat de cercetările lui Lord, şi DeVader 31 din 1986.
Concentrarea atenției s-a mutat pe munca propriu-zisă pentru a înţelege de ce un lider este
legitimat pentru o astfel de ipostază în virtutea faptului că abilitățile/aptitudinile sale se potrivesc
prototipului pe care adepţii îl au despre el.
Perspectiva procesării informaţiilor a fost, de asemenea, extinsă pentru a înţelege mai
bine modul în care cunoaşterea este legată de adoptarea anumitor tipuri de comportamente. O
astfel de perspectivă a generat mult interes şi continuă să ofere un alt nivel/mod de a înțelege
leadershipul.
1.1.6 Etapa noului leadership (transformațional și tranzacțional)
Leadershipul transformaţional. Ideea leadershipului transformaţional a fost introdusă
pentru prima dată de James Burns în 1978, iar mai târziu, în 1985 dezvoltată de Bass 32. În cartea
intitulată "Leadership" James Burns33 consideră că leadershipul transformaţional implică atât
liderii cât şi pe cei care îi urmează (sfătuitori şi sfătuiţi). Acestia se ridică unii pe alţii la nivele
mai înalte de motivare, deoarece liderul se pliază pe ideile şi valorile subordonaţilor (figura 1.3).
Leadershipul transformaţional este orientat spre motivarea morală, prin convingerea cu
argumente etice ori spiritual-morale sau automotivante, ca urmare a unei evoluţii individuale
pozitive.
Leadershipul transformaţional poate fi practicat de cei care au carismă, curajul
răspunderii, inteligență emoțională, empatie, forță de persuasiune, fiind călăuziți de idealuri și
valori.
Aşadar, acest tip de leadership apelează exclusiv la convingeri morale şi responsabilităţi
asumate, la principii şi idealuri comune, la viziuni împărtăşite, la strategii care să-i convingă pe
membrii organizaţiei sau societăţii respective că participe împreună şi din proprie convingere la
atingerea unor scopuri superioare şi de valoare.

31
Lord, Robert G.; de Vader, Christy L.; Alliger, George M., (1986), A meta-analysis of the relation between
personality traits and leadership perceptions: An application of validity generalization procedures, Journal of
Applied Psychology, Vol 71(3), pp. 402-410.
32
Bass, B. M., Avolio B.J., (1993), Transformational leadership and organizational structure, International Journal
of Public Administration Quarterly, 17, pp. 112-121
33
Burns, J. MacGregor, (1982), Leadership, Harper Perennial Modern Classics; 1 edition, p. 126

82
 carismă

curajul inteligență
răspunderii emoțională

Leadership
transformațional
empatie valori

forță de
persuasiune idealuri

Figura 1.3. Calități necesare liderilor transformaţionali

Sursa: Prelucrare după Burns, J. MacGregor, 1982, Leadership, Harper Perennial Modern
Classics; 1 edition

Acest model reprezintă cu adevărat unul dintre cele mai progresiste modele de leadership,
capabil să conducă membrii unei organizaţii sau ai societăţii pe drumul spre mai bine, spre
progres şi spre reuşită (tabelul 1.1).
Cercetătorii au devenit din ce în ce mai interesaţi în studierea leadershipului
transformaţional (implicit a tipului de lider).
În anul 1997 Ross şi Offerman34 au arătat că există o legătură distinctă între stilul
leadershipului transformaţional şi atributele personalităţii. Liderii transformaţionali au scoruri
ridicate la nivelul emoţional şi al atenţiei şi scoruri scăzute în zonele legate de nivelul de
agresivitate şi criticism.

Tabelul 1.1. Atributele leadershpului tranformațional

34
Ross, S., Offerman, L., (1997), Transformational leaders: Measurement of personality attributes and work group
performance, Personality & Social Psychology Bulletin, 23, pp. 1078–1087

83
 ATRIBUTE FUNCȚIONALE ATRIBUTE ÎNSOȚITOARE
1) Carisma Viziune
Încredere
Respect
Partajarea riscului
Integritate
2) Motivație inspirațională Modelare
Devotament față de scop
Comunicare
Entuziasm
3) Stimulare intelectuală Raționalitate
4) Considerație individuală Rezolvarea problemelor
Atenție personală
Mentorat
Ascultare
Responsabilizare

Sursa: Stone, A. Gregory, Patterson, Kathleen, Russell, Robert, (2004), Transformational

Versus Servant Leadership - A Difference in Leader Focus, Leadership and Organization
Development Journal, Volume 25 Number 4, pp.349-364.

Leadershipul tranzacţional. Este centrat pe motivarea financiară a subordonaţilor,

promovând în organizaţii ori în societate un model de negociere pentru a se ajunge la o
"motivare", exprimată printr-o sumă acceptată. Leadershipul tranzacțional încearcă să motiveze
subordonații făcând apel la propriul lor interes. Comportamentele tranzacționale se centrează pe
realizarea sarcinii și relațiile bune de colegialitate în schimbul recompenselor dezirabile.
Leadershipul tranzacțional (figura 1.4) se bazează pe patru tipuri de comportamente:
 liderul clarifică munca/sarcina care trebuie realizată și utilizează recompense pentru a
obține rezultatele dorite;
 liderul utilizează corecții sau pedepse ca răspuns la performanța inaceptabilă sau la
deviații de la standardele acceptate;
 liderul monitorizează în mod activ munca realizată și utilizează metode de corecție ca să
se asigure că munca este în conformitate cu standardele acceptate;
 liderul este indiferent neimplicându-se în relația cu subordonații și nefiind interesat de
performanțele lor; ignoră nevoile celorlalți, nu răspunde la probleme și nu
monitorizează performanța.
În anul 1985 Bass35 consideră cele două dimensiuni ale leadershipului ca fiind mai
degrabă complementare decât opuse, ambele deservind la atingerea scopului. Există însă și

35
Ibidem 69

84
câteva diferențe majore între cele două tipuri de leadership. Liderii transformaționali nu numai că
reacționează la circumstanțe, dar ei încearcă în mod activ să remodeleze și să influențeze mediul.
Liderii tranzacționali motivează subordonații prin pedepse/recompense, în timp ce liderii
transformaționali încearcă să-i determine pe subordonați să se orienteze spre un scop mai
îndelungat.

Monitorizează
munca

Nu se implică în
Utilizează LIDERUL relațiile cu
corecții TRANZACȚIONAL subordonații

Clarifică
sarcinile

Figura 1.4. Tipurile de comportament ale leadershipului tranzacțional

Sursa: Prelucrare după Ross, S., Offerman, L., (1997), Transformational leaders:
Measurement of personality attributes and work group performance, Personality & Social
Psychology Bulletin, 23, pp. 1078–1087

Dacă liderul transformaţional reușește să convingă angajații să actioneze în spiritul unei

idei înălțătoare, a unor idealuri corporative, știintifice, umane, liderul tranzacțional este de tip
mercantilist: "dacă faci ceva vei primi altceva în schimb". Leadershipul tranzacțional este mai
apropiat de conceptul de "manager", respectiv "a calcula în termeni de eficiență relația de schimb
dintre conducător și cel condus" (figura 1.5).

85
 L: Precizează ce
L: Precizează ce
A: încredere în
în L: trebuie sa
trebuie sa facă
facă
A: încredere L: clarifică
clarifică rolul
rolul angajatul pentru
angajatul pentru aa
cerințe
cerințe fiecărui
fiecărui angajat
angajat obține rezultatele
obține rezultatele
dorite
dorite
A:
A: motivația
motivația obținerii
obținerii
rezultatelor
rezultatelor dorite
dorite L:
L: clarifică
clarifică modul
modul înîn
A: valențe ale care vor fi
care vor fi îndeplinite
îndeplinite
nevoile
nevoile angajaților
angajaților L: recunoaște
rezultatelor astfel
prognozate astfel încât
încât să
să fie
fie nevoile angajaților
obținute
obținute rezultatele
rezultatele
prognozate
prognozate

Notă: L- Lider; A- angajat

Figura 1.5. Gestionarea zilnică de către lider a activităților

Sursa: Bass, B. M., Avolio B.J., (1993), Transformational leadership and organizational
structure, International Journal of Public Administration Quarterly, 17, pp. 112-121

În concluzie, așa cum am observat în toate etapele/teoriile privind cercetările legate de

leadership, conceptul rămâne inevitabil legat de ideea de "putere". Leadershipul necesită putere,
dar mulţi lideri o folosesc în termeni de comandă şi control. Leadershipul şi puterea sunt
concepte care interferează inevitabil, însă există şi unele deosebiri între cele două noţiuni, "cea
mai importantă referindu-se la compatibilitatea obiectivelor. Puterea constă în abilitatea de a
afecta într-un fel sau altul comportamentul celorlalţi, cu scopul de a atinge obiectivul dorit, iar
acest lucru se poate obţine prin următoarele căi: prin ameninţare, prin atragere, prin
recompense financiare.
Pentru ca puterea să existe, nu este obligatorie compatibilitatea obiectivelor. Dar pentru
ca leadershipul să se realizeze este necesară concordanţa între obiectivele liderului şi
obiectivele celor care sunt adepții acestuia"36.
Potrivit noilor studii, în această eră a informaţiilor, s-a impus progresiv (dar sigur)
conceptul de "soft power", care a devenit, de altfel, din ce în ce mai important. Conform
afirmaţiilor lui Samuel J. Palmisano, preşedinte executiv al IBM, în condiţiile actuale, abordările
ierarhice "comandă şi control" pur şi simplu nu mai funcționează. Acestea împiedică atât fluxul
de informaţii, cât şi colaborarea în interiorul companiilor.
Conceptul de "soft power" implică puterea atracţiei şi se bazează pe abilitatea de a
acţiona astfel încât preferinţele/dorinţele liderului să devină şi ale celorlalţi. De exemplu, la nivel

36
Ibidem 63, pag.48

86
personal, cunoaştem puterea atracţiei şi a seducţiei. Liderii inteligenţi cunosc faptul că
leadershipul nu este doar o problemă de comandă, ci implică puterea exemplului şi atragerea
subordonaţilor în a face exact ceea ce dorește liderul lor. Este dificil a conduce o mare
organizaţie de unul singur, dar acest lucru poate fi realizabil dacă liderul reuşeşte să-i determine
pe ceilalţi să adere la sistemul său de valori, apelând la termeni precum influență, convingere şi
formare.

Leadership şi management: analiză comparativă

Leadershipul şi managementul reprezintă de fapt dimensiuni/concepte distincte în
literatura de specialitate, însă în activitatea practică devin deseori inseparabile, de cele mai
multe ori termenii fiind folosiţi în mod alternativ (figura 1.6).
La nivelul organizațiilor, leadershipul reprezintă capacitatea de a-i determina pe oameni
să acţioneze, nefiind destinat să menţină ordinea stabilită, ci să producă/creeze mişcări,
schimbări, să-i determine pe cei conduşi să se adapteze continuu la noi provocări determinate de
condiţiile progresului.
Leadershipul reprezintă o caracteristică pe care toate organizaţiile doresc să o regăsească
la managerii lor întrucât adevăraţii lideri sunt capabili să îi orienteze pe oameni, creând o viziune
pe care o comunică acestora, inspiră încredere şi au încredere în ei înşişi, îi fac pe oamenii să se
simtă mai puternici, mai competenţi şi mai încrezători în ei înşişi, iar munca devine mai
interesantă şi provocatoare.
În privința managementului, baza obiectivă a acestuia o constituie tot activitatea umană,
managementul fiind definit, în linii generale, în literatura de specialitate ca un process de dirijare
și orientare a activității resurselor umane în scopul realizării unor obiective.
În cartea "Management general37", autorii Ovidiu Nicolescu și Iulian Verboncu definesc
noțiunea de management luând în considerare două perspective:
 din punctul de vedere al managerului managementul reprezintă procesul de
coordonare a resurselor umane, financiare, fizice și informaționale, în vederea
realizării scopurilor organizației;
 din punctul de vedere al științei managementul reprezintă știința tehnicilor de
conducere a întreprinderii.

37
Nicolescu O., Verboncu I., (1999), Management general, Editura Economică, pp.6-9

87
 Cercetătorii au descoperit că liderii de succes acordă o mai mare importanţă anumitor
activităţi de conducere, precum planificarea sau instruirea oamenilor, dar și mai multă încredere
subalternilor, fiind mai puternic orientaţi către oameni.  De-a lungul timpului, au fost enunţate o
serie de teorii pentru a explica modul în care ia naştere leadershipul, punându-se problema dacă
liderii au calităţi înnăscute sau devenirea lor este influenţată de un factor situaţional. Unii
specialişti consideră că leadershipul este rezultatul carismei, în timp ce alţii susţin că reprezintă
suma comportamentelor care pot fi deprinse/învăţate.

Management
Management Leadership
(compexitate)
(compexitate) (schimbare)

Planificare Organizare
Organizare Control
Control A "alinia"
A "alinia"
Planificare Direcția A motiva
A motiva
Soluționarea
Soluționarea oamenii
Bugetare
Bugetare Resurse umane
umane Viziunea Comunicarea A inspira
inspira
problemelor
problemelor A
viziunii
viziunii

Figura 1.6. Dualitatea management/leadership

Sursa: Kotter, J., (1992), What Leaders Really Do, în: Gabarro, J., J., ed. Managing People
and Organizations, Harvard Business School, pp.150-157

Potrivit lui Nancy Adler38, "liderii ajută să dea forma viziunii organizaţiei, scopul cu
care alţii muncesc şi trăiesc. Leadershipul şi viziunea rămân fundamentale pentru înţelegerea
unei comunităţi şi a instituţiilor lor. Din această perspectivă leadershipul implică abilitatea de a
inspira şi influenţa gândirea, atitudinea şi comportamentul populaţiei".
La rândul său, Zaleznik39 (1974, 1983) apreciază că managerii şi liderii sunt două
categorii distincte: unii oameni sunt manageri, în timp ce alţii sunt lideri. În ceea ce priveşte
diferenţierea managementului de leadership susţine că aceste diferenţe reflectă tipuri diferite de
personalitate. Aceasta nu înseamnă că leadershipul este mai presus de management şi nici
viceversa. Această diferenţiere este deosebit de utilă dacă se are în vedere faptul că organizaţiile
au nevoie de ambele funcţii pentru a avea succes.

38
Adler, N., (1997), International Dimensions of Organizational Behaviour, 4th edition Cincinnati, Suoth-Western
College Publishing, p. 165
39
Zaleznik, A., (1974), Charismatic and Consensus Leaders: A psychological comparison, Bulletin of the
Menninger Clinic, Vol 38, pp. 222-238.

88
 Unele opinii converg către ideea că pentru a fi un manager eficient, este necesar a
exercita rolul de leadership, astfel că, "meseria" de manager necesită abilităţi de leadership, iar
leadershipul este de fapt un subset al managementului. Alţi autori îl consideră un atribut special
care poate fi distins de elementelele managementului.
În cartea intitulată, "Psihologia vieţii cotidiene", autorul Mielu Zlate40 identifică într-o
manieră foarte exactă problemele cu care se confruntă în prezent organizaţiile în ceea ce priveşte
managementul şi activitatea managerială, considerând că "organizaţiile moderne au atât de
multe probleme, atât de grele şi variate, cu implicaţii atât de extinse şi profunde, încât a crede
că toate acestea vor putea fi soluţionate cu uşurinţă şi dintr-o dată, prin vechile metode
manageriale, ar fi nu doar o enormă eroare, ci şi extrem de periculos. Nevoia flexibilizării
structurilor organizatorice, cea a atragerii cât mai multor subordonaţi la fixarea şi apoi
realizarea obiectivelor, nevoia sporirii eficienţei şi eficacităţii organizaţionale, poate cea mai
presantă dintre toate, au impus cu necesitate «inventarea» unor noi şi noi forme manageriale".

Tot în literatura de specialitate există unele opinii conform cărora "managementul şi

leadershipul nu sunt entităţi comparabile, ci două stiluri manageriale care acţionează împreună
în vederea obţinerii succesului managerial"41.

Calități și modalități Manageri

care sunt
Calități și modalități
de acțiune/conducere și lideri de acțiune/conducere
ale managerilor lideriat ale liderilor

Figura 1.7. Manager versus lider

Sursa: Prelucrare după Kotter, J., (1992), What Leaders Really Do, în: Gabarro, J., J., ed.
Managing People and Organizations, Harvard Business School, pp.150-157

Uneori limita dintre manager şi lider devine aproape insesizabilă, considerându-se că o

persoană nu poate fi un manager eficient fără a avea capacităţile/calităţile unui lider. Cu toate
acestea, atât liderii cât și managerii contribuie în propria manieră la dezvoltarea și performanța

40
Zlate, M., (1997), Psihologia vieţii cotidiene, Editura Polirom, Iaşi, p.13
41
Parry, K., (2004), Human resources management, 6th edition, Oxford University Press Southern Africa, p. 333

89
organizației, fiecare având la dispoziție metode, procedee și instrumente diferite, rolurile fiind,
așadar, complementare.
De altfel, o situație ideală este aceea în care o persoană poate fi un bun lider și manager
în același timp (liderul trebuie să dețină capacitatea de a se decupla din poziția sa și de a folosi în
activitatea de conducere și abilitățile unui bun manager).
De asemenea, autorii Ion Stegăroiu şi Paraschiv Vagu 42 consideră că "leadershipul
corespunde unor aşteptări diferite. Acesta nu este destinat să menţină ordinea stabilită, să
creeze mişcari, să producă schimbări, să facă faţă constrângerilor şi noilor nevoi, adică să-i
schimbe pe cei conduşi pentru a se adapta continuu la noile condiţii ale unei pieţe în evoluţie
rapidă".
Aceeaşi autori apreciază că, în contrast, managementul defineşte specializările fiecăruia
şi le foloseşte plasând fiecare individ pe postul care i se potriveşte cel mai bine. Managementul
de bazează pe o funcţionare stabilă şi regulată, chiar rutinieră, în timp ce leadershipul se bazează
mai mult pe procesul influenţării sociale.
Iată, pe scurt, în opinia aceloraşi autori, unele diferenţieri esenţiale dintre manager si
lider43, care vor ajuta la o înţelegere mult mai exactă a celor două concepte (tabelul 1.2).

Tabelul 1.2. Diferenţieri esenţiale dintre manager si lider

MANAGER LIDER
administrator innovator
trasează sarcini însufleţeşte, animă
organizează resursele pentru a servi îşi trage puterea din principii corecte şi
obiectivelor selectate în vederea producerii valori
rezultatelor
lucrează după obiectivele altora lucrează după propriile obiective
planul este baza acţiunilor viziunea este baza acţiunilor
se sprijină pe sistem se sprijină pe oameni
foloseşte dovezi foloseste emoţii
Controlează acordă încredere
sprijină mişcarea dă impuls mişcării
Profesionist entuziast
ia decizii transformă deciziile în realitate
este respectat este adorat

42
Ibidem 37, p. 18
43
Ibidem 37, pp. 34-35

90
 MANAGER LIDER
Raţionalist visător
aptitudini de a realiza deciziile flexibilitate în realizarea deciziilor
aptitudini de a stabiliza situaţiile iniţiativă în realizarea schimbărilor
posedă împuterniciri rezultate din funcţii posedă putere rezultată din felul său de
a fi
nu face nimic în afara cadrului legal, fiind înclinat spre experimente
preocupat de norme şi regulamente; se
concentrează asupra instrucţiunilor
Atenţie imaginaţie
Insistent creator
înclinat spre a da sfaturi nu este indifferent
este interest de prezent; se concentrează este vizionar; se concentrează asupra
asupra rezultatelor ideilor
se ocupă de asigurarea structurilor şi se ocupă de eficacitate
sistemelor necesare penttru obţinerea
rezultatelor
preferă complexitatea preferă simplificarea lucrurilor
se bazează pe logică se bazează pe intuiţie
este preocupat numai de problemele adoptă o viziune mai amplă, inclusiv
organizaţiei social
Menţine dezvoltă
Controlează inspiră
scrutare a viitorului pe termen scurt scrutează viitorul pe termen lung
întreabă “cum” si “cand” întreaba “ce” şi “de ce”
provoacă starea de fapt acceptă starea de fapt
face lucruri corecte face corect lucrurile
Sursa: Prelucrare după Vagu P., Stegăroiu I., (2006), Lideriatul – De la teorie la practică,
Editura Bibliotheca, pp.34-35

În ultimul deceniu, se acordă o tot mai mare atenţie orientării managerilor spre obţinerea
de rezultate mai bune în leadership, în special pentru a se corecta cele mai frecvente greşeli ale
managerilor în privinţa:
a. Valorilor şi priorităţilor organizaţionale: plasează profitabilitatea pe primul loc în
lista obiectivelor organizaţionale; consideră acţionarii mai importanţi decât clientii; sunt presaţi
de standardele organizaţionale; privesc serviciile oferite publicului drept unul dintre cele mai
importante obiective ale unei organizaţii; managerii de pe nivelul managerial cel mai de jos
stabilesc priorităţi ale valorilor diferite de cele ale managerilor de pe nivelele de vârf.
b. Muncii şi familiei: cei mai mulţi manageri sunt mai satisfăcuţi de carierele lor
profesionale decât de viaţa particulară; acordă prioritate responsabilităţilor legate de post în

91
detrimentul celor legate de familie; ocupă posturi care îi împiedică să petreacă suficient timp cu
familia şi prietenii; lasă stresul acumulat la locul de muncă să afecteze şi viaţa de familie;
c. Şefilor şi subalternilor: îşi doresc cel mai mult ca superiorii lor ierarhici să fie de
încredere şi de ajutor, în detrimentul integritătii şi competenţei;
d. Valorilor personale: sunt dominaţi de ambiție, sunt mai puţin conştienţi de valorile
personale pe care le au în prezent decât de cele pe care le deţineau cu câţiva ani în urmă;
e. Comportamentului moral/imoral: puţini manageri ar demisiona în situaţia în care
şeful lor le-ar solicita să facă ceva imoral; consideră că o mare influenţă asupra
comportamentului imoral în muncă o are climatul social; dacă se confruntă cu o problemă etică,
cei mai mulţi manageri apelează la un prieten apropiat pentru îndrumare.
f. Viitorului: au tendinţa de a fi optimişti cu privire la tendinţele viitoare; managerii mai
tineri şi managerii mai vârstnici au perspective diferite asupra evoluţiilor politice şi sociale; cei
mai mulţi manageri consideră că progresul tehnologic influenţează puternic calitatea vieţii,
ignorând revenirea la valorile tradiţionale.

Considerente privind leadershipul în echipe – formă modernă

de conducere
Inţelegerea proceselor de conducere a echipei necesită înainte de toate înţelegerea naturii
funcţionării întregii echipe44. Astfel, se poate articula şi evidenţia mai bine rolul de lider în
promovarea eficacităţii echipei.
Dar ce înseamnă înainte de toate o echipă? Kozlowski and Bell 45 (2003) propun ca
definiţie a echipei o structură "alcătuită din două sau mai multe persoane care se află la locul de
muncă pentru a performa în realizarea sarcinilor, împărtăşesc unul sau mai multe scopuri
comune, interacţionează social, menţin şi manageriază limitele echipei, încurajează
interacţiunile cu alte unităţi/echipe".
Această abordare separă leadershipul în echipă de modelele tradiţionale de leadership,
întrucât accentul central este pus pe echipă ca o unitate. Potrivit lui Katzenbach 46, este foarte

44
Burke, C. S., Stagl, K. C., Klein, C., Goodwin, G. F., Salas, E., & Halpin, S. M., (2006) , What type of leadership
behaviors are functional in teams?, pp.288-307
45
Kozlowski S.W.J and Bell, B. S., (2003), Work groups and teams in Organizations, Handbook of psychology:
Industrial and organizational psychology, Vol. 12, pp. 333–375
46
Katzenbach, J. R., Douglas K. Smith, (1993), The Discipline of Teams, Harvard Business Review, 71(2), pp. 111-
120

92
importantă distincția dintre grup și echipă (figura 1.8), echipa fiind definită ca "un grup în care,
prin eforturi individuale, rezultă o performanță superioară sumei input-urilor individuale".

GRUP ECHIPĂ

Are un lider puternic Rolurile de lider sunt distribuite

Responsabilitate Responsabilitate de grup

individuală

Scopul este identic cu Echipa are și obiective proprii

misiunea organizației

Evaluarea performanțelor se Produsele echipei sunt colective

realizează indirect
Sunt încurajate disputele deschise și
Sunt preferate discuții de soluționările de probleme
grup eficiente
Evaluarea se realizează prin măsurarea
Membrii grupului discută, decid perfomanțelor colecive
sau pot delega
Membrii discută, decid și realizează în comun
ceea ce s-a decis

Figura 1.8. Diferențele dintre grup și echipă potrivit lui Katzenbach

Sursa: Katzenbach, J. R., Douglas K. Smith, (1993), The Discipline of Teams, Harvard
Business Review, 71(2), p.116

Lucrul în echipă este caracterizat prin cicluri repetate de interacţiune reciproc dependente
(Morgeson & Hofmann47). Aceste cicluri temporale de activitate direcţionate spre un scop pot fi
împărţite în două etape/faze distincte (Marks, Mathieu, Zaccaro 48). În faza de tranziţie, echipele
se angajează în activităţi de evaluare sau de planificare concepute pentru a favoriza atingerea
obiectivului. În faza acţiunii echipele efectuează activităţi de lucru care contribuie direct la
realizarea obiectivului. În ambele etape echipa întâmpină numeroase provocări sau dificultăţi,
care pot ameninţa viabilitatea acesteia, făcând dificilă îndeplinirea scopurilor şi obiectivelor
organizaţiei.
În linii mari, nevoile apărute în timpul fazei de tranziţie includ stabilirea în cadrul
echipei a obiectivelor, elaborarea normelor, deciderea strategiei de performanţă, dezvoltarea unei
înţelegeri comune în cadrul echipei şi distribuirea clară a sarcinilor fiecăruia în cadrul echipei.

47
Morgeson, F.P., Hofmann, D.A., (1999), The structure and function of collective constructs: implications for
multilevel research and theory development, Academy of Management Review, 24(2), p. 249-265
48
Marks, M.A., Mathieu, J.E., & Zaccaro, S.J., (2001), A temporally based framework and taxonomy of team
processes, Academy of Management Review, 26, p. 356-376.

93
Nevoile apărute în timpul fazei de acţiune includ monitorizarea progreselor care ar trebui să
conducă la îndeplinirea obiectivelor; monitorizarea în interiorul şi în afara echipei a angajaţilor,
resurselor, principalelor părţi interesate; coordonarea acţiunilor echipei; monitorizarea
comportamentului echipei.
În plus, în timpul fazelor de tranziţie şi de acţiune procesele interpersonale trebuie să fie
gestionate. Nevoile importante interpersonale includ motivarea adecvată a fiecărui membru al
echipei, promovarea unui sentiment psihologic de siguranţă şi gestionarea emoţiilor şi
conflictelor care pot apărea în cadrul echipei.
Având în vedere aceste nevoi de performanţă a echipei, conducerea poate fi astfel privită
ca fiind orientată în jurul nevoii de satisfacţie a echipei (cu scopul final de a promova eficacitatea
acesteia). Oricine (în interiorul sau în afara echipei) îşi asumă responsabilitatea pentru a satisface
nevoile acesteia poate fi privit ca asumându-şi un rol de conducere în echipă. Acest punct de
vedere este în concordanţă cu teoria conducerii funcţionale (McGrath 49), cel mai proeminent şi
bine cunoscut model de leadership în echipă. Potrivit lui McGrath, teoria conducerii funcţionale
sugerează că rolul de lider este "de a face sau de a fi făcut tot ceea ce nu a fost tratat în mod
adecvat pentru nevoile de grup". Altfel spus, leadershipul în echipe permite observarea acelor
funcţii/activităţi care nu sunt efectuate de către un segment de grup şi permite altei părti să le
împlinească. Astfel, conducerea echipei este în mod fundamental orientată în jurul satisfacerii
nevoilor critice ale acesteia.
Există un număr de surse potenţiale ale leadershipului în echipă care reflectă încercarea
de a satisface nevoile unei echipe. Sursele de conducere interacţionează pentru a produce patru
baze distinctive al echipei de conducere: internă (dacă liderul este un membru al echipei şi,
astfel, angajat în sarcinile acesteia), externă (dacă liderul nu este un membru al echipei şi, astfel,
se află în afara activităţilor echipei de zi cu zi), formală (reflectă dacă responsabilitatea pentru
performanţa echipei este în cadrul organizaţiei, informală (dacă nu există nici o responsabilitate
directă pentru conducerea unei echipe şi pentru performanţa ei).
Astfel, conducerea internă şi formală reprezintă liderii oficiali, care sunt şi membri ai
echipei. Astfel de lideri sunt adesea numiţi lideri de echipă sau manageri de proiect. Conducerea
externă şi informală reprezintă liderii atribuiti în mod oficial, care nu sunt membri ai echipei (de
49
McGrath, J. E., (1962), Leadership behavior: Some requirements for leadership training, Washington, D.C.: U.S.
Civil Service Commission, citat în Asking the Right Questions About Leadership, disponibil la http://team-
diagnostics.com/PDFs/Asking%20the%20right%20questions%20about%20leadership.pdf, la data de 21 ianuarie
2010

94
exemplu, nu efectuează oricare dintre sarcinile echipei de zi cu zi). Astfel de lideri sunt adesea
sponsori sau consilieri. În cele din urmă, conducerea externă şi informală apare atunci când
persoanele din afara echipei încearcă să satisfacă nevoile critice ale acesteia, asemenea persoane
mai fiind denumite uneori ca mentori sau coordonatori executivi.
Totodată, este probabil că, în orice echipă există mai multe surse de conducere, însă
acestea sunt dinamice şi se modifică în timp. Acest lucru evidenţiază importanţa de a crea o
viziune de ansamblu a echipei de conducere şi explică modul în care sursele ar putea interacţiona
şi evolua în funcţie de provocările cu care se confruntă echipele.
Deşi sursele de conducere a echipei pot varia, toate sunt în cele din urmă axate pe
satisfacerea nevoilor organizaţiei şi au ca scop sporirea eficacităţii echipei. Leadershipul este
vehiculul prin care astfel de nevoi sunt satisfăcute, indiferent de sursa de conducere specifică.
Teoria funcţională a leadershipului a tins să-şi concentreze atenţia în mod considerabil pe nevoile
echipei (sau funcţii) şi a dedicat mai puţină atenţie la modalităţilor specifice în care conducerea
poate satisface aceste nevoi.
Faza de tranziţie50 include următoarele funcţii: compunerea echipei, definirea misiunii,
stabilirea aştepărilor şi obiectivelor, structura şi planul, antrenarea şi dezvoltarea,
interpretarea/validarea, oferirea feedbackului (figura 1.9).
1.1.7 Funcţiile fazei de tranziţie

50
Morgeson, F., DeRue, D.S., Karam E., (2010), Leadership in teams: A Functional Approach to Understanding
Leadership structures and Processes, Journal of Management, vol. 36 no. 1, pp.5-39

95
 compunerea
echipei

oferirea definirea
feedbackului misiunii

FUNCŢIILE
FAZEI DE
TRANZIŢIE stabilirea
interpretarea/ aştepărilor
validarea şi
obiectivelor

antrenarea şi structura
dezvoltarea şi planul

Figura 1.9. Funcțiile fazei de tranziție

Sursa: Prelucrare după Morgeson, F., DeRue, D.S., Karam E., (2009), Leadership in teams:
A Functional Approach to Understanding Leadership structures and Processes, Journal of
Management, p.7-21

La rândul său, faza de acţiune cuprinde funcţiile: monitorizarea echipei, managerierea

limitelor, provocarea, îndeplinirea sarcinilor, rezolvarea problemelor, asigurarea resurselor,
încurajarea auto-gestionarii, sprijinirea climatului social.

Formarea echipei. Comportamentul echipei şi performanţa acesteia reprezintă o

reflectare a membrilor săi. Astfel, o contribuţie-cheie în funcţionarea şi comportamentul oricărei
echipe o are componenţa acesteia, care se referă la caracteristicile şi atributele persoanelor ce
alcătuiesc echipa, precum şi modul în care aceste caracteristici şi atribute sunt distribuite în
cadrul echipei (Kozlowski & Bell51). Această funcţie de conducere constă în a selecta un grup de
persoane care vor îndeplini cu succes sarcinile subliniate de către organizaţie şi care se vor
asigura ulterior dacă amestecul altor persoane este oportun sau nu de-a lungul timpului, ajutând
la dezvoltarea echipei şi a mediului în care evoluează.

De asemenea, funcţia include selectarea membrilor care oferă combinaţia necesară de

cunoştinţe, deprinderi, abilităţi şi experienţe anterioare, care să permită realizarea sarcinilor,
precum şi valori, abilităţi interpersonale şi motivaţii astfel încât echipa să lucreze împreună în
51
Ibidem 99

96
mod eficient. Aşadar, componenţa este un determinant important al proceselor şi performanţelor
echipei. În special elemente de compoziţie cum ar fi diversitatea demografică, trăsăturile de
personalitate, abilităţile la nivel de echipă au fost legate de procesele interpersonale în echipe,
cum ar fi de coordonarea, comunicarea52, influenţând comportamentul şi coeziunea între membrii
echipei, conflictele din interiorul echipei şi schimbul de informaţii.
În ceea ce priveşte criteriile de performanţă, componenţa echipei a fost legată de:
capacitatea echipelor de a învăţa şi a se adapta la mediile de sarcină în schimbare, creativitatea
echipei şi de performanţa contextuală.
În cazurile în care componenţa unei echipe este moştenită (stabilită anterior), această
funcţie de conducere este exercitată prin evaluarea atributelor şi capacităţilor individuale ale
membrilor echipei, redistribuirea acestor atribute şi capacităţi după cum este necesar şi chiar
înlocuirea membrilor echipei dacă este necesar.
Această funcţie de conducere implică două sarcini-cheie. Prima presupune alinierea
componenţei echipei la sarcinile impuse de mediul actual şi asigurarea că această aliniere se va
menţine în timp, în funcţie de evoluţia mediului extern şi schimbările/variabilele care pot apărea.
A doua sarcină implică asigurarea faptului că echipa nu are doar cunoştinţele şi calificările
necesare pentru executarea sarcinilor, dar, de asemenea, că este compusă în aşa fel încât membrii
să dezvolte relaţii de încredere şi cooperare. Ca atare, este important să se ia în considerare atât
îndeplinirea sarcinilor cât şi normele de cooperare şi coeziune atunci când această funcţie de
conducere este realizată.
Definirea misiunii. Îndată ce o echipă a fost creată şi compoziţia acesteia stabilită,
urmează definirea misiunii. Acest lucru implică stabilirea şi comunicarea aşteptărilor de
performanţă ale organizaţiei. Imediat ce aceste lucruri au fost clarificate şi bine intelese, procesul
de conducere a echipei se axează pe stabilirea misiunii sau a scopului. Cea mai importantă
sarcină pentru echipă este de a se asigura că misiunea este clară, convingătoare, provocatoare şi
împărtăşită între membrii echipei. Definirea misiunii şi asigurarea faptului că membrii au o
înţelegere comună a acesteia este deosebit de important pentru satisfacerea nevoilor echipei si
pentru realizarea obiectivelor. În special, această funcţie de conducere oferă fundamentul unei
identităţi comune şi poate forma şi dezvolta relaţii de coeziune între membri.

52
Popescu, D.M., (2010), Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Bibliotheca, p. 37-42.

97
 Mai mult decât atât, definirea clară a misiunii echipei reprezintă baza pentru alinierea
scopului, obiectivelor şi planurilor tactice la aşteptările organizaţiei, strategiile şi valorile
acesteia.
Stabilirea obiectivelor şi aşteptărilor. Această funcţie de conducere reprezintă o
schimbare dinamică în funcţionarea echipei printr-o implicare mai activă în formarea viitorului
lor împreună. Funcţia presupune stabilirea aşteptărilor de performanţă şi a obiectivelor echipei.
În organizaţii cu lideri formali, liderul lucrează cu echipa, dar şi cu membrii individuali ai
acesteia pentru a dezvolta obiectivele şi aşteptările de performanţă, precum şi obiectivele legate
de învăţarea şi dezvoltarea în echipă. În organizaţii cu o structură de conducere mai informală,
membrii echipei facilitează procesul de stabilire a obiectivelor şi determină modul în care ar
trebui să fie răspunzatori cu privire la aşteptările de performanţă. Pentru îndeplinierea misiunii
este nevoie de stabilirea unor obiective provocatoare, dar realiste, în concordanţă cu care se vor
contura clar aşteptările de performanţă53.
Există cel putin trei motive pentru care funcţia de stabilire a unor obiective şi aşteptări
clare de performanţă trebuie să satisfacă nevoile critice ale echipei. În primul rând, la nivel
individual, teoria stabilirii scopului (Locke, Latham 54) sugerează că obiectivele clare şi
provocatoare sunt importante pentru direcţionarea acţiunilor individuale şi motivarea persoanelor
pentru a atinge obiectivele de performanţă. În al doilea rând, la nivel de echipă, procesul de
setare a obiectivelor poate ajuta echipele să formeze o identitate comună la nivelul membrilor şi
să sporească angajamentul echipei pentru atingerea obiectivelor. În al treilea rând, atunci când
echipa participă activ la procesul de stabilire a obiectivelor, este mult mai angajată și acţionează
ca o unitate mai coerentă.
Structura şi planul. Cu obiectivele şi aşteptările de performanţă stabilite, următoarea
funcţie de conducere a echipei este de a structura şi planifica lucrul. Obiectivele şi aşteptările de
performanţă oferă o ţintă pentru performanţele echipei, dar pentru a le atinge membrii au nevoie
să dezvolte o înţelegere comună a modului în care îşi coordonează cel mai bine acţiunile şi să
lucreze împreună pentru a realiza obiectivele echipei. Funcţia de structurare şi planificare
determină modul de realizare a acestor obiective de performanţă. Structurarea şi planificarea
presupun determinarea modului de lucru (de exemplu, metoda), persoanele care vor fi implicate

53
Ibidem 104

98
în aspectele ale muncii (de exemplu, clarificarea rolului) şi stabilirea aspectelor temporale (de
exemplu, calendarul, programarea, fluxul de lucru).
Aceste comportamente au ca rezultat un plan de lucru integrat, care direcţionează
performanţa echipei, coordonează eforturile, dezvoltă strategii şi sarcini de performanţă şi
standardizează procesele de echipă.
Deşi cercetările privind structurarea şi planificarea sugerează că mai multe surse de
conducere pot îndeplini în mod eficient această funcţie, totusi, sursele interne sunt susceptibile
de a fi mai eficiente, în parte deoarece sunt implicate activ în activităţile echipei de zi cu zi si
desfăşoară astfel de acţiuni într-un mod mai dinamic.
Antrenarea si dezvoltarea. Ca echipele să se angajeze în episoade de performanţă
multiple de-a lungul timpului, liderii lor trebuie să identifice adesea deficienţele în capacităţile
echipei, fie în cazul membrilor care nu sunt suficient pregătiți pentru a îndeplini sarcinile
atribuite, fie în cazul echipei, ca un întreg, nefiind capabilă să lucreze împreună în mod eficient.
Astfel de deficienţe în capabilităţile de performanţă favorizează şi oferă contextul necesar pentru
funcţia de antrenare şi dezvoltare. Pentru a atinge niveluri optime de performanţă, echipele
trebuie să fie calificate şi capabile să îndeplinească sarcinile la locul de muncă. Echipele trebuie
să înveţe şi să aplice lucruri noi atât în privinta sarcinilor de muncă cât şi în procesele
interpersonale care permit membrilor să lucreze împreună ca o unitate colectivă. Pentru a
dezvolta aceste capacităţi în echipă, funcţia de antrenare şi dezvoltare poate oferi direct instruire
specifică pentru echipă (prin instructaj sau demonstraţii), urmată de coaching permanent. De
asemenea, această funcţie presupune încurajarea membrilor echipei să utilizeze resursele
educaţionale oferite de către organizaţie.
În literatura de specialitate privind antrenarea şi dezvoltarea se consideră că funcţia
implică două probleme distincte. Prima se referă la faptul că fiecare membru al echipei trebuie să
deţină cunoştinţele şi abilităţile necesare pentru a îndeplini în mod eficient rolul său în cadrul
echipei şi sarcinile de lucru specifice asociate cu acest rol. A doua problemă se referă la formarea
şi dezvoltarea echipei în ceea ce priveşte procesele interpersonale asociate cu munca în echipă
eficace, cum ar fi dezvoltarea încrederii şi coeziunii în echipă, comunicarea şi dezvoltarea în
comun a unor modele mentale şi a memoriei transactive în cadrul echipei.
Interpretarea/validarea. Atât în interiorul cât şi în afara echipei au loc diverse
evenimente/experienţe care au un impact asupra acesteia. În măsura în care un eveniment este

99
critic pentru succesul echipei, acesta necesită o atenţie imediată, dar şi o atenţie susţinută în timp,
întrucât poate fi destul de perturbator pentru funcţionarea echipei şi cu un impact negativ asupra
performanţelor, cu excepţia cazului în care echipa este capabilă să se adapteze (Morgeson,
DeRue55).
Având în vedere impactul pe care evenimentele perturbatoare îl pot avea asupra
funcţionării echipei, această funcţie este deosebit de importantă pentru satisfacerea nevoilor
esenţiale ale acesteia, întrucât implică identificarea evenimentelor semnificative exterioare,
interpretarea acestora prin prisma performanţelor echipei şi comunicarea lor întregii echipe.
Într-adevăr, această funcţie facilitează înţelegerea sensului şi a impactului evenimentelor asupra
funcţionării acesteia, gestionând astfel modul în care echipa percepe evenimentele/experienţele
interne sau externe. “A da un sens” evenimentelor specifice pentru membrii echipei înseamnă a o
ajuta să înţeleagă semnificaţia lor şi să facă faţă în mod eficient impactului pe care acestea îl
provoacă.
Oferirea feedback-ului. Feedback-ul este un element esenţial în mecanismele de
reglementare care controlează comportamentul individual. De asemenea, în sistemele sociale,
cum ar fi echipe de lucru, feedback-ul este esenţial pentru funcţionarea, întreţinerea şi
dezvoltarea sistemului de-a lungul timpului (Katz & Kahn56).
În cazul conducerii în echipă, oferirea feedback-ului permite echipei evaluarea în mod
eficient a performanţelor sale anterioare şi actuale, apoi adaptarea în situaţiile în care este
necesar pentru a asigura succesul viitor. Echipele trebuie să revizuiască periodic performanţa lor
conform unor repere stabilite, iar în măsura în care aceasta nu corespunde aşteptărilor, vor fi
stabilite alte modalităţi mai eficiente de funcţionare.
Foarte important pentru această funcţie de conducere este furnizarea feedback-ului în
timp util, dar la fel de importantă este şi solicitarea şi utilizarea feedback-ului continuu din partea
echipei şi a părţilor interesate.

55
Morgeson, F. P., DeRue, D. S., (2006), Event criticality, urgency, and duration: Understanding how events
disrupt teams and influence team leader intervention, Leadership Quarterly
56
Katz, D., Kahn, R. L., (1978), The social psychology of organizations, 2nd Ed. New York, NY: John Wiley and
Sons, citat în A Social-Cognitive Model of Leadership: Open Systems Theory at the Individual Level of Analysis ,
disponibil la http://www.leadershipreview.org/2004summer/article2_summer_2004.asp, accesat la data de 18
ianuarie 2010

100
 Astfel, sunt conştientizate capabilităţile de performanţă în echipă, fiind oferită
posibilitatea de a fi revizuite şi reevaluate metodele sale de lucru, care să permită în cele din
urmă adaptarea echipei la mediile dinamice de activitate.
1.1.8 Funcţiile fazei de acţiune
Următorul set de funcţii de conducere este format din cele care devin importante în
timpul fazei de acţiune a echipei (figura 1.9). Faza de acţiune este parte din ciclul de performanţă
a echipei axat pe activităţi care contribuie în mod direct la realizarea obiectivelor sale.

Monitorizarea

încurajarea
managerierea
auto-
limitelor
gestionarii

FUNCŢIILE FAZEI
DE ACŢIUNE

asigurarea
provocarea
resurselor

rezolvarea îndeplinirea
problemelor sarcinilor

Figura 1.9. Funcţiile fazei de acţiune

Sursa: Prelucrare după Morgeson, F., DeRue, D.S., Karam E., (2010), Leadership in teams:
A Functional Approach to Understanding Leadership structures and Processes, Journal of
Management, pp.23-34

Monitorizarea. Pentru a se asigura că echipa performează până la nivelul potenţialului

său şi este conştientă de posibila apariție a unor situaţii/evenimente externe neprevăzute care ar
putea afecta funcţionarea acesteia, echipa trebuie monitorizată în procesul de derulare a
activităţilor/sarcinilor de performanţă. Această funcţie se referă la examinarea proceselor de
performanţă şi a contextului extern, respectiv monitorizarea şi evaluarea progreselor (care ar
trebui să conducă la îndeplinirea sarcinilor), a resurselor disponibile, a mediului extern şi a

101
performanţelor fiecărui membru al echipei. Monitorizarea este o funcţie indispensabilă deoarece
oferă datele cheie pentru exercitarea celorlalte funcţii de conducere.

Managerierea limitelor. Aceasta funcţie implică gestionarea "graniţelor" echipei,

respectiv gestionarea relaţiilor dintre echipă şi contextul mai larg de organizare prin comunicarea
şi coordonarea cu componentele cheie sau unităţile din afara echipei (de exemplu, alte echipe şi
alti lideri, clienţi). Gestionarea limitelor presupune managerierea a două priorităţi concurente: pe
de o parte, echipa trebuie să aibă o limită destul de strânsă în jurul său, astfel încât membrii să se
cunoască foarte bine, să se ştie ce resurse aduc şi care sunt responsabiliăţile fiecaruia; pe de altă
parte, echipa trebuie să aibă o limită destul de extinsă, astfel încât să nu fie izolată şi să menţină
un schimb de informaţii continuu cu mediul extern. Funcţia de manageriere a limitelor permite
echipei echilibrarea acestor cerinţe opuse.
Există cel puţin două activităţi conexe care se încadrează în această funcţie. Prima
presupune reprezentarea intereselor în afara echipei (indivizi, grupuri), cu scopul de a proteja
echipa de alte intervenţii externe, precum şi de a obtine sprijin din exterior. Aceasta include
vânzarea ideilor echipei către alte persoane/grupuri din organizaţie (cum ar fi managementul de
vârf), comunicarea aşteptărilor părţilor interesate, a feedback-ului. Prin medierea relaţiilor cu alte
unităţi organizatorice, această funcţie de conducere menține legătura cu restul organizaţiei
asigurând continuitatea şi protejând-o de întreruperi inutile. Al doilea aspect implică coordonarea
activităţilor externe ale echipei, respectiv acţiuni între alte echipe sau unităţi funcţionale şi
include discutarea problemelor cu ceilalţi, obţinerea de feedback, negocierea cu exteriorul.
Provocarea. Această funcţie implică provocarea echipei cu privire la îndeplinirea
misiunii ei, prin identificarea ipotezelor, metodelor şi proceselor de lucru optime de realizare a
muncii echipei.
Pearce şi Sims57 se referă la acest comportament de conducere ca o provocatoare a status
quo-ului şi consideră că unul dintre aspectele unei conduceri abile este încurajarea unei gândiri
oportuniste. Acest mod de operare este parte dintr-un ciclu continuu de căutare a unor modalităţi
noi, optime de completare a muncii. În practică, însă, de cele mai multe ori, este dificil pentru
echipa de conducere să facă acest lucru în mod eficient.

57
Pearce, C., Sims, H., (2002), Vertical Versus Shared Leadership as Predictors of the Effectiveness of Change
Management Teams: An Examination of Aversive, Directive, Transactional, Transformational and Empowering
Leader Behaviors, Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, pp. 172-197

102
 De asemenea, Robert T. Keller 58 a examinat componenta stimulării intelectuale a
leadershipului transformational, stimularea intelectuală fiind evaluată folosind elemente, care
"permit să ne gândim la probleme vechi în moduri noi".

Îndeplinirea sarcinilor. Funcţia implică asumarea unui rol mai activ în activitatea
echipei prin participarea, intervenţia sau efectuarea anumitor sarcini de muncă. În literatura de
specialitate, Hackman şi Walton59 discută despre această funcţie în termeni de "a lua măsuri" şi
sugerează că abilităţile de conducere se rezumă la "capacitatea de a face lucrurile cum trebuie".
Acest rol include executarea sarcinilor în cadrul echipei, având responsabilitatea
personală pentru finalizarea acestora şi asistarea altor membri ai echipei la îndeplinirea sarcinii.
Implicaţia clară este că îndeplinirea misiunii echipei este esenţială pentru funcţionarea echipei
generale şi atingerea scopului.
Rezolvarea problemelor. De multe ori echipele se confruntă cu probleme complexe,
cărora nu le identifică soluţii. Numeroşi specialişti în domeniu (ex. Hackman, Walton 60) au
considerat această funcţie extrem de importantă întrucât doar prin diagnosticarea şi rezolvarea
oricăror probleme echipa îşi poate realiza potenţialul său. De asemenea, Shea şi Guzzo 61 au
susţinut că liderii eficienți de echipă trebuie să ştie cum să diagnosticheze probleme cu precizie
şi să intervină în mod eficient. Totodată, Marks, Mathieu şi Zaccaro 62 au sugerat că echipa de
conducere ar trebui să fie definită în termeni de "activităţi de rezolvare a problemelor îndreptate
spre generarea de soluţii care avansează atingerea obiectivului".
Astfel, funcţia poate implica direct angajarea sau sprijinirea echipei în evaluarea
problemelor, oferirea soluţiei, dezvoltarea şi implementarea acesteia.
Furnizarea/asigurarea resurselor. Funcţia implică oferirea resurselor pentru echipă,
respectiv obţinerea şi furnizarea de resurse informaţionale, financiare, materiale şi de personal.
Deoarece echipele trebuie să aibă resursele necesare pentru a finaliza sarcinile lor, funcţia
presupune luarea de măsuri pentru a asigura aceste resurse.

58
Keller, R, (1992), Transformational Leadership and the Performance of Research and Development Project
Groups, Journal of management, 18 (3), vol. 18 no. 3 pp. 489-501
59
Hackman, J.R., Walton, R.E., (1986), Groups under contrasting management strategies, disponibil la
http://www.dtic.mil/cgi-bin/GetTRDoc?AD=ADA163092, accesat la data de 3 februarie 2010
60
Ibidem 113
61
Shea, G.P., Guzzo, R.A., (1987), Groups as human resources, Research in human resources and personnel
management-Vol. 5, pp.323-356
62
Marks M.A., Mathieu J.E., & Zaccaro S.J., (2001), A temporally based framework and taxonomy of team
processes, Academy of Management Review, 26

103
 În cercetările lor, Shea şi Guzzo63 au susţinut că asigurarea resurselor are beneficii duble:
nu este vorba doar despre resurse esenţiale pentru finalizarea sarcinilor, dar şi despre faptul că
asigurarea lor transmite semnalul de sprijin în echipă. Acest lucru poate motiva echipa, care
deoarece insuflă ideea că munca lor este importantă, sporind eficacitatea în realizarea sarcinior.
În plus, resursele trebuie să fie conservate, monitorizate, iar echipa alimentată după cum
este necesar pe parcursul ciclurilor de performanţă. Hackman şi Walton 64, de asemenea, au
identificat în mod specific nevoia de resurse adecvate, inclusiv financiare, de personal, spaţiu şi
instrumente, ca elemente importante ale eficacităţii echipei, indicând, în plus, faptul că resursele
materiale trebuie să fie suficiente pentru ca echipa să poată îndeplini sarcinile bine şi în timp util.
Încurajarea auto-gestionării. În unele situaţii echipa este încurajată să îşi asigure
managementul şi să-şi gestioneze propriile funcţii de conducere. O astfel de conducere este în
concordanţă cu filosofia auto-gestionării, care stă la baza utilizării mai multor structuri de lucru
autonom. Ideea de a încuraja auto-managementul ca funcţie de conducere îşi are rădăcinile în
teoriile comportamentale de auto-control (Thoresen, Mahoney65) şi teoria învăţării sociale
(Bandura66) şi a fost identificată pentru prima oară de Manz şi Sims 67, în teoria lor de auto-
gestionare, ca un substitut pentru conducerea formală. Această teorie sugerează încurajarea
membrilor echipei pentru a-şi rezolva problemele şi sarcinile prin ei înşişi şi, mai degrabă,
bazându-se pe propriile resurse, fără a căuta expertiza în afara echipei. Astfel, echipa devine mai
adaptabilă şi mai rezistentă.
Sprijinirea climatului social. Funcţia se referă la importanţa existenţei mediului social
la nivelul echipei, în special atunci când problemele interpersonale pot interfera cu performanţa
echipei. Foarte importante sunt interacţiunile sociale pozitive, respectul pentru ideile membrilor
echipei, preocuparea pentru problemele interpersonale în rândul membrilor.

63
Ibidem 115
64
Ibidem 113
65
Thoreson, C. E., Mahoney, M. J., (1974), Self-reward and self-monitoring techniques for weight control, Volume
5, Issue 1, pp. 48–57, disponibil la http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0005789474800857, accesat la
data de 5 februarie 2010
66
Bandura, A., (1977), Learning Social Theory, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, citat în Social Learning
Theory and the Health Belief Model disponibil la
http://141.213.232.243/bitstream/2027.42/67783/2/10.1177_109019818801500203.pdf, accesat la data de 7
februarie 2010
67
Manz, C. C. & Sims, H. P., Jr., (1980), Self-management as a substitute for leadership: A social learning
perspective, Academy of Management Review, 5, p. 361-367, disponibil la
http://amr.aom.org/content/5/3/361.short, accesat la data de 7 februarie 2010.

104
 PARTEA a 2 a: MANAGEMENTUL COMUNICARII
DEPRINDERI DE COMUNICARE MANAGERIALĂ.

STILUL DE COMUNICARE

1. Faze în formarea deprinderilor de comunicare

Pentru a ne forma o anumită deprindere trebuie să trecem prin douã faze: o primă fază, de
conştientizare, care are ca scop recunoaşterea şi definirea nevoii de formare sau de perfecţionare
a deprinderii şi a doua fază, de acţiune, care se concentrează asupra acţiunilor necesare formării
şi perfecţionării deprinderii.
Faza de conştientizare se referã, în primul rând, la dezvoltarea înţelegerii mai bune a
sinelui şi a relaţiilor interumane şi implică autoanaliza, autoevaluarea performanţelor în
exercitarea deprinderilor, sensibilizarea la cei din jur îmbunătăţirea capacităţilor de observare şi
analizare. Această fază are ca scop final conştientizarea modului propriu de comunicare şi este

105
deosebit de importantă deoarece, până când nu recunoaştem nevoia de perfecţionare, nu vom
depune nici un efort să ne perfecţionăm.

Cu cât recunoaştem mai clar că avem unele probleme legate de modul în care comunicăm, cu
atât şansele de perfecţionare a calităţilor de comunicator sunt mai mari.

Apoi trebuie să înţelegem motivele pentru care nu comunicăm în mod adecvat şi aceasta
înseamnă să recunoaştem atitudinile pe care le avem faţă de alţii, să înţelegem utilitatea şi
limitările sentimentelor şi emoţiilor noastre în acest context şi să observăm influenţa pe care o
au, atitudinile noastre asupra modului în care percepem şi răspundem la o anumită situaţie; pe
scurt, trebuie să înţelegem modul în care toate acestea ne afectează comunicarea. În urma acestei
analize introspective poate rezulta o obiectivitate personală sporită şi o înţelegere bună a
comportamentului altora. Tot în această fază trebuie să conştientizăm unele calităţi şi defecte pe
care le avem şi în acelaşi timp, să acordăm atenţie diferenţelor dintre oameni ca indivizi unici şi a
modului diferit în care fiecare reacţionează în cadrul procesului de comunicare. Capacitatea şi
dorinţa de observaţie şi analiză ne va permite să înţelegem relaţiile de comunicare.

Dificultatea acestei faze constă în faptul că, în mod normal, ne deranjează să ne dăm
seama ca nu suntem atât de buni cum am crezut, că anumite comportamente şi idei pe care nu le-
am conştientizat niciodată sunt de fapt greşite că avem slăbiciuni pe care alţii le cunosc. Întregul
efort de învăţare a noilor deprinderi se află în această fază pe umerii noştri. Efortul nu se referă
doar la însuşirea de informaţie ci şi la schimbarea de atitudine şi comportament. Iar schimbarea
este ceva care nu aparţine tendinţelor naturale ale omului!

Faza de acţiune se referă la dezvoltarea capacităţii de a comunica mai bine şi cuprinde,

pe de o parte, perfecţionarea înţelegerii comunicării altora, iar pe de altă parte, îmbunătăţirea
modului de exprimare personal.

În această fază ne formăm sau perfecţionăm deprinderile de a determina sensul şi

sentimentele conţinute în mesaje, de a asculta, de a vorbi convingător, de a utiliza feedback-ul,
de a înţelege sentimentele celorlalţi faţă de mesaj şi faţă de noi; învăţăm să facem prezentări
persuasive în faţa unui auditoriu intern sau extern organizaţiei; învăţăm să scriem mesaje
negative fără a strica relaţia de comunicare, să compunem mesaje de convingere cum sunt, de

106
exemplu, cele de reclamă; sã întocmim un raport sau o propunere, o notă sau un Curriculum
Vitae eficace. Trecem deci la practicarea deprinderilor de comunicare.

Concret, în vederea formării deprinderii, trebuie să urmăm cinci paşi distincţi şi

obligatorii:

- evaluarea nivelului de competenţă în exercitarea deprinderii la acel moment, evaluare care, pe

lângă evidenţierea punctelor slabe, va constitui şi elementul de motivare pentru introducerea
schimbării.

- învăţarea deprinderii — prin asimilarea de cunoştinţe fondate ştiinţific privind principiile,

conceptele şi regulile care guvernează deprinderea.

- analizarea deprinderii, care se bazează pe studiile de caz ce pun la dispoziţie exemple concrete
de manifestare a deprinderilor de comunicare corecte sau greşite; se analizează principiile
comportamentale în situaţii reale.

- practicarea deprinderii, care se poate desfăşura prin exerciţii, simulări şi interpretări de rol;
asigură practicarea celor învăţate şi primirea imediată de feedback în legătură cu performanţa,
din partea instructorului sau consultantului specialist.

- aplicarea deprinderii, care constă în transferul cunoştinţelor obţinute “in clasa” la viaţa realã.
Succesul acestei aplicări trebuie evaluat imediat şi învăţat din concluzii.

Aşadar, managerul trebuie şi poate să-şi formeze sau să-şi perfecţioneze anumite
deprinderi specifice de comunicator. Pentru aceasta este necesară dorinţa de a o face, bazatã pe
convingerea necesităţii competenţei în comunicare şi pe depunerea unui efort conştient de
autocunoaştere, de analizare şi înţelegere a relaţiei de comunicare, de învăţare şi de practicare.

2. Deprinderile managerului eficace într-o economie de piaţă

Înainte de a trece la identificarea deprinderilor generale necesare unui manager

competent şi a deprinderilor de comunicare ca parte componentă a acestora, să ne oprim pentru

107
moment asupra concluziilor unui studiu efectuat de profesorul de la Harvard Business School, R.
Tagiuri. Studiul a fost făcut pe un număr foarte mare de manageri din eşalonul superior al unor
organizaţii de succes, în momentul absolvirii unor forme de studii postuniversitare la Harvard
Business School [R.Tagiuri “Managing people. Ten essential behaviors”, Harvard Business
Review, vol. 73, p. 10, 1995]. Scopul studiului a fost acela de a stabili ce este primordial pentru
succesul unui manager: personalitatea sa, adică ceea ce este şi cum este el, sau comportamentul
său, adică ceea ce face el. Rezultatul are deosebită importanţă deoarece răspunde la întrebarea
dacă diferite feluri de oameni (personalităţi diferite) pot deveni buni manageri în funcţie de ceea
ce fac (comportamente), deci în funcţie şi de deprinderile pe care le posedă; rezultatul răspunde
la întrebarea dacă managerul “se naşte” sau “se face”.

Este util ca, pe parcursul citirii rezultatelor acestui studiu, să analizaţi cu atenţie fiecare
afirmaţie prin prisma atitudinii Dvs. personale faţă de subiectul în discuţie. Dacă apar
dezacorduri, merită să faceţi următorul exerciţiu de gândire strategică: prin introspecţie şi
analizare a mediului intern şi extern de funcţionare al organizaţiei româneşti de astăzi, căutaţi
„adevărul” managerului român: “Ce este şi ce face el acum”, “Ce ar trebui să facă şi cum să fie”
şi “Cum va fi managerul român peste 5 ani”.

Ce înseamnă un bun manager: personalitate sau comportament?

Concret, întrebarea care s-a pus în cadrul studiului menţionat, câtorva sute de manageri ai
unor organizaţii de succes a fost “Aveţi un nou şef care este competent din punct de vedere
tehnic şi care doreşte să vă creeze toate condiţiile pentru a putea lucra cat mai bine. Cum doriţi să
se comporte şi să comunice cu subordonaţii?” Răspunsurile date de managerii chestionaţi au
putut fi sistematizate în doar 10 puncte:

- Să îi fie clare şi să comunice subordonaţilor misiunea, scopurile şi obiectivele muncii acestora.

- Să descrie clar sarcinile atunci când le trasează subordonaţilor.

- Să asculte punctele de vedere ale subordonaţilor.

108
- Să se asigure că resursele necesare îndeplinirii unei sarcini există, inclusiv deprinderile,
informaţia, cooperarea cu alţi angajaţi, autoritatea şi timpul necesar. Dacă unele dintre resursele
materiale nu existã, să explice şi să caute soluţii.

- Să comunice clar standardele şi elementele pe baza cărora evaluează performanţa

subordonaţilor, ce consideră important, standardele de etică.

- Sã se asigure că salariile, beneficiile, stimulentele şi alte recompense sunt suficiente pentru a-i
determina pe angajaţi să depună tot efortul de care sunt capabili.

- Să furnizeze prompt feedback în legătură cu performanţa, să aprecieze o treabă bine făcută şi să

acorde asistenţă de îndrumare şi sfătuire angajatului, dacă performanţa este slabă.

- Să manifeste grijă şi interes pentru angajaţi, dar să evite să formeze relaţii personale de
prietenie cu ei.

- Să câştige încrederea angajaţilor prin aceea că îşi recunoaşte greşelile, nu minte şi, dacă nu-şi
poate ţine o anumită promisiune, explică de ce. Să fie deschis în comunicarea cu angajaţii.

- Să ia singur deciziile pe care el trebuie să le ia şi să apeleze la echipă pentru deciziile pe care

echipa trebuie să le ia.

Este evident că în toate cele 10 puncte accentul cade nu pe personalitatea managerului, ci

pe comportamentul său. Deci managerul bun “se face”, nu “se naşte”. Mai mult, se poate observa
că aproape în toate aceste comportamente, abilitatea de comunicator a managerului este un factor
determinant.

Acelaşi studiu sugerează că, în vederea respectării celor 10 puncte, managerul:

- Lucrează intens alături de subordonat atunci când este nevoie.

- Se aliază cu subordonatul în îndeplinirea sarcinii fără a-i “invada” însă teritoriul sau a-l priva de
recunoaşterea realizărilor lui.

- Concentrează orice dialog pe muncã şi problemă nu pe persoana care face munca; nu se

erijează în “psihanalist”, acesta fiind un rol nepotrivit la locul de muncă.

109
- Acceptă o anumită ostilitate şi nemulţumire din partea subordonaţilor, deoarece acestea sunt
inevitabile în relaţiile interumane, mai ales când există diferenţe de putere.

- Îşi controlează tendinţa de a profita de puterea pe care i-o dă poziţia ierarhică;

- Dispersează ostilitatea şi agresiunea subordonaţilor de la persoană înspre problemele legate de

sarcina de îndeplinit şi problemele legate de muncă.

- Împărtăşeşte din experienţa şi cunoştinţele sale şi încearcă să-şi controleze frica de a fi depăşit
de subordonaţi (oamenii slabi tind să se înconjoare de subordonaţi slabi); managerii buni
recunosc faptul că este posibil ca, în legătură cu unele aspecte ale sarcinii de îndeplinit,
subordonaţii să ştie mai multe decât ei, se înconjoară de subordonaţi buni şi îi folosesc la
capacitatea maximă.

- Îi ajută pe subordonaţi să-şi autoevalueze calităţile şi defectele.

- Îi ajută pe subordonaţi să recunoască şi să accepte unele caracteristici ale muncii în grup care i-
ar putea deranja; se preocupă de asigurarea echilibrului între colaborare şi competiţie şi se
străduieşte să-i facă să înţeleagă faptul că, în general, conflictul este inerent vieţii sociale, putând
constitui chiar un factor de progres (conflictul pozitiv) în muncă.

- Explică subordonaţilor, atunci când este necesar, problemele cauzate de comportamentul lor,
dar evită “punerea la punct”.

În ce constă competenţa managerială

Competenţa managerială se referă la capacitatea perceptuală şi conceptuală a

managerului şi la stilul său de acţiune ş poate fi analizată şi evaluată în funcţie de 4 factori
analitici: inteligenţa şi aptitudinile de manager; pregătirea profesională a managerului;
deprinderile manageriale exercitate, participarea şi contribuţia la realizarea obiectivelor
organizaţiei.

110
 Factorii de inteligenţă şi aptitudini şi factorul de deprinderi pot fi evaluaţi prin testarea
managerului, de exemplu cu ajutorul metodei chestionarului şi/sau a interviului, de către un
consultant specialist. Factorul de pregătire profesională rezultă din analizarea dosarului de
personal al managerului pe baza diplomelor de studii, certificatelor obţinute în urma absolvirii
unor cursuri, specializărilor în muncă, instructajelor făcute, experienţei câştigate în cadrul
locurilor de muncă anterioare. Factorul de participare şi contribuţie la obiectivele organizaţiei
rezultă din eva1uări periodice efectuate asupra managerului de către şeful său ierarhic superior.

Deprinderile manageriale se referă la totalitatea atitudinilor şi comportamentelor

managerului adoptate în procesul muncii sale. Ele includ atât caracteristicile de natură personală
cât şi pe cele care se manifestă în interacţiune (caracteristici interpersonale).

Managerul competent trebuie să posede trei tipuri de deprinderi manageriale

fundamentale a căror importanţă relativă depinde de nivelul ierarhic pe care se află. Acestea
sunt: deprinderile tehnice, deprinderile conceptuale şi deprinderile interumane.

Deprinderile manageriale tehnice implică posedarea de cunoştinţe specializate, abilitate

analitică în cadrul acestora şi dexteritate în folosirea instrumentelor şi tehnicilor specifice , se
referă la competenţa managerului de a folosi metode, procese, proceduri sau tehnici proprii
specializării sale.

Deprinderile tehnice au importanţa cea mai mare pentru managerii din linia întâi (de pe
nivelul de bază).

Deprinderile manageriale conceptuale implică abilitatea de a percepe organizaţia ca

sistem şi de a aborda strategic evoluţia acesteia; ele includ recunoaşterea modului în care
diferitele funcţii ale organizaţiei depind una de alta şi modul în care orice schimbare dintr-o parte
a organizaţiei le afectează şi pe celelalte, ele presupun înţelegerea legăturii dintre activităţile
organizaţiei şi ramura economică din care face parte organizaţia şi recunoaşterea câmpului de
forţe sociale, economice şi politice în care se află organizaţia. Recunoscând aceste corelaţii şi
percepând elementele esenţiale dintr-o situaţie, managerul cu deprinderi conceptuale poate
acţiona spre binele organizaţiei.

111
 Deprinderile conceptuale sunt cele mai importante pentru managerii din vârful piramidei
organizaţionale. De aceste deprinderi depinde definirea strategiei organizaţiei, deci direcţia şi
viitorul ei.

Deprinderile manageriale interumane se referă la calităţile managerului de a lucra cu

oamenii şi constau în primul rând din capacitatea de conştientizare a propriilor atitudini, percepţii
şi păreri despre alţi indivizi şi grupuri, de a vedea utilitatea şi limitările propriilor atitudini,
emoţii şi sentimente. Doar posedând capacitatea de a accepta existenţa punctelor de vedere, a
percepţiilor sau a unor sisteme de valori diferite de cele proprii, managerul va fi capabil să
înţeleagă ce “înseamnă” cuvintele şi comportarea subordonaţilor săi.

Deprinderile manageriale de ordin interuman, dintre care o bună parte o ocupă

deprinderile de comunicare, sunt importante pentru managerii de pe toate nivelurile ierarhice, dar
sunt esenţiale pentru managerii de la vârf. Iată în cele ce urmează ş câteva păreri în acest sens.

Un studiu efectuat în 1985 asupra primelor 500 mari firme din SUA şi a directorilor lor
generali de către revista Fortune arată cã 97 % din cei intervievaţi “consideră deprinderile de
comunicare managerială ca fiind acelea care au avut rolul cel mai important în succesul lor în
promovarea la funcţia deţinută” [J.Benett, R.Olney, “Executive priorities for effective
communication in an information society”, Journal of Business Communication, Spring, p.13,
1986].

G.Bowman, în articolul „What helps or harms promotability?” [Business Review,

January-February, p. 26, 1984], arată că “cititorii revistei Harvard Business Review au plasat
abilităţile de comunicare ca fiind criteriul cel mai important pentru succesul în management”.

Studii recente au arătat că ceea ce îl caracterizează pe un manager de succes sunt, în

general, deprinderile interpersonale excepţionale şi capacităţile conceptuale. Managerii care nu
au reuşit să aibă succes au manifestat în comun comportamente ca: insensibilitate faţă de cel din
jur, duritate, aroganţă, atitudine distantă şi rece, incapacitate de a avea o viziune pe termen lung
asupra organizaţiei. Cea mai mare diferenţă între managerii de succes şi cei falimentari pare a fi
abilitatea de a folosi deprinderile interumane: 75% din managerii de succes au deprinderi bune în
ceea ce priveşte lucrul cu oamenii, în timp ce numai 25% din managerii fără succes au astfel de
deprinderi.

112
 În anii ‘80 s-au efectuat numeroase studii care au încercat să explice performanţele
spectaculoase obţinute de economia japoneză, performanţe puse faţă în faţă cu rezultatele
economiei americane, beneficiara unei puternice şcoli de management. Aceste studii au condus
la numeroase concluzii care au dat de gândit oamenilor de afaceri şi strategilor americani. Unele
dintre aceste concluzii au relevanţă şi pentru managementul românesc.

0 primă concluzie aparţine chiar managerilor japonezi şi a fost formulată astfel: “Noi
(japonezii) punem în practică ceea ce voi (americanii) propovăduiţi !” Această constatare a
condus la sursa problemei: insuficienţa orientării învăţământului de management american (şi nu
numai a celui american) spre dezvoltare de deprinderi manageriale. În absenţa acestui tip de
instruire, performanţele studentului nu pot fi corelate cu succesul absolventului şi al
practicianului.

Alte concluzii au condus la stabilirea unor deprinderi personale şi interpersonale absolut

necesare unui manager eficace. Ele constau dintr-un set de acţiuni clar identificabile pe care
indivizii le întreprind şi care conduc la rezultatele scontate. În ordine descrescătoare a
importanţei, acestea se referă la:

- Comunicarea managerială.

- Managementul timpului şi al stresului.

- Managementul deciziilor individuale.

- Recunoaşterea, definirea şi rezolvarea problemelor.

- Motivarea şi influenţarea.

- De1egarea de autoritate.

- Stabilirea de obiective şi comunicarea viziunii.

- Autoconştientizarea şi autodezvăluirea.

- Construirea de echipe.

- Managementul conflictului.

113
 Este interesant de remarcat caracterul contradictoriu al deprinderilor managerului eficace
[R.E.Quinn, H.W.Hildebrandt, P. S.Rogers, M.P.Thomson, “A competing value framework
analyzing presentational communication in management contexts”, Journal of Business
Communication, vol.28, p. 213, 1991]: deprinderile de tip participativ şi de relaţii interumane (de
exemplu comunicarea, construirea de echipe) vin în opoziţie cu cele îndreptate spre
competitivitate şi control (de exemplu delegarea, influenţarea); deprinderile care se referă la a fi
inovator şi întreprinzător (de exemplu, rezolvarea creatoare de probleme) apar în contradicţie cu
deprinderile concentrate pe menţinerea ordinii şi raţiunii (de exemplu, managementul timpului şi
luarea de decizii raţionale). Practicarea managementului este, aşadar, o artă!

Deprinderi de comunicare managerială

Ne concentrăm în continuare atenţia asupra setului de deprinderi de comunicare

managerială şi vom prezenta câteva concluzii ale unui studiu [U.S.Di Salvo, J.K.Larsen, Journal
of Business Communication, vol. 24, p. 3, 1987]. Aceste concluzii se referă la ordinea
importanţei anumitor deprinderi de comunicator ale managerului în funcţie de specificul
profesiei acestuia, a poziţiei ierarhice şi a direcţiei comunicării (în interiorul organizaţiei, în sus,
în jos, pe orizontală şi cu exteriorul organizaţiei, în mediul său de funcţionare):

- Există un grup de deprinderi fundamentale care sunt importante indiferent de specificul

profesiei de manager, de poziţie sau situare internă sau externă a destinatarului şi acestea sunt:
ascultarea eficace şi eficientă, comunicarea relaţională (construirea de relaţii interumane),
schimbul eficace şi eficient de informaţii, furnizarea, utilizarea şi solicitarea feedback-ului util.

- Deprinderile de comunicare persuasivă devin foarte importante în comunicarea în sus sau pe

orizontală iar deprinderile de îndrumare, sfătuire, instruire, de dare de dispoziţii şi de motivare
câştigă în importanţă în comunicarea de sus în jos.

- Deprinderile de comunicator necesare pentru managerii aflaţi spre vârful piramidei ierarhice
includ, ca fiind foarte importante: adresarea în public, intervievarea şi negocierea. Aceste

114
deprinderi sunt însă cele mai puţin importante pentru managerii din prima linie, indiferent de
specificul profesional al managerului sau de direcţia comunicării.

- Importanţa unor deprinderi de comunicare managerială poate varia în funcţie de produsele sau
serviciile furnizate de organizaţie.

Deprinderile fundamentale de comunicare, pot fi grupate în:

A. Deprinderi de recepţionare a mesajelor (inputul informaţiei);

B. Deprinderi de interpretare a mesajului (procesarea informaţiei);

C. Deprinderi de redare a mesajelor (outputul informaţiei).

3. Stilul de comunicare managerială

Stilul de comunicare al managerului are un impact puternic nu numai asupra eficacităţii şi

eficienţei actului de comunicare în sine, ci şi asupra climatului comunicării în general.

Conţinutul, forma şi stilul comunicării manageriale sunt subordonate scopului acesteia. În

comunicarea interumană în general, transmitem informaţii (fapte, idei, sentimente) şi fiecare
avem un stil personal de a o face. În comunicarea literară, scriitorul se exprimă pe sine printr-un
stil literar personal, cu scopul de a genera emoţia artistică. Prin comunicarea managerială se
realizează procesul de management cu tot ceea ce rezultă din acesta, într-un anumit cadru
organizaţional şi în contextul unei culturi organizaţionale specifice.

Managerul comunică pentru îndeplinirea unor obiective clare şi specifice, nu pentru

plăcerea de a comunica. Pentru a realiza aceasta el trebuie ca, pornind de la autocunoaşterea
tendinţelor spre un anumit stil personal de comunicare, să aibă flexibilitatea, cunoştinţele şi
deprinderile necesare pentru a adopta stilul adecvat situaţiei şi contextului specific fiecărui act de
comunicare.

115
 Deşi literatura şi practica de specialitate prezintă o paletă largă de stiluri de comunicare
managerială, acestea se grupează în general în jurul a patru categorii: de „blamare”, de
„informare-dirijare”, de “convingere” şi de “rezolvare de probleme”. Vom arăta în continuare în
ce constau aceste stiluri, care sunt caracteristicile definitorii ale unui anumit stil şi condiţiile în
care un anumit stil este de preferat altuia. Urmându-l pe N.R.F.Maier [“Supervisorz and
executive development”, John Wiley & Sons, NY, 1989], vom caracteriza cele patru stiluri
fundamentale de comunicare prin următorii parametri:

a. scopul (obiectivele) comunicării;

b. comportamentul de comunicare;

c. atitudinea faţă de sentimente;

d. motivaţia pentru schimbare a comportamentului;

e. rezultatele pe care ne putem aştepta sã le obţinem în urma comunicării într-un anumit stil.

a) Stilul de tip „blamare”

a. Scop: de a găsi greşeala, de a critica, de a acuza, de a găsi un vinovat. Managerul cu

tendinţe spre stilul de blamare mai degrabă subînţelege sau indică un anumit motiv decât să
descrie un anumit comportament sau situaţie. El va spune, de exemplu „ Raportul Dvs este
întotdeauna în întârziere, ceea ce este inacceptabil” în loc de “situaţia vânzărilor nu a putut fi
încheiată datorită neprimirii la timp a raportului Dvs”.

b. Comportament de comunicare: managerul adoptă atitudinea de judecător, folosind

cuvinte încărcate emoţional, care evaluează, judecă; foloseşte termeni absoluţi ca „niciodată”,
„întotdeauna”, „cu siguranţă”, exprimare care tinde să întrerupă canalele de comunicare şi fac
astfel extrem de dificilă rezolvarea de probleme. Managerul poartă întreaga conversaţie, nivelul
de ascultare fiind extrem de redus. El nu lasă interlocutorului nici o posibilitate de replică. Acest
stil de comunicare generează atitudinea defensivă sau agresivă a interlocutorului şi blocarea pe

116
viitor a canalelor de comunicare. Este improbabil ca un astfel de stil să conducă la o schimbare
permanentă în comportamentul interlocutorului.

c. Sentimente: se generează ostilitate, sentimente de jignire şi/sau dorinţa de apărare sau

răzbunare. Reacţiile pot fi de contraatac sau de retragere din comunicare. Orice sentimente
sugerate sau “scăpate” de unul dintre comunicatori sunt negate de celălalt. Adeseori persoana
care aduce acuzaţiile doreşte să păstreze situaţia la nivel raţional sugerând “să lăsăm la o parte
sentimentele şi să ne referim doar la fapte”, dar nu acţionează ca atare (ridică vocea, se
enervează). De la bun început discuţia nu poate fi raţională deoarece stilul de blamare generează
sentimente de mânie, resentiment, dorinţa de autoapărare. răzbunare sau de ridiculizare.

Este general valabil faptul cã orice om normal are emoţii şi sentimente. Negarea lor
înseamnă tratarea nerealistă a comunicării, cu atât mai mult în cazul comunicării în stilul de
blamare.

d. Motivare: se bazează pe acceptarea de către interlocutor a judecăţii managerului, a

puterii acestuia, sau pe reacţia la ameninţarea exprimatã sau implicată. Dar pentru ca motivarea
să fie eficace, persoana trebuie să perceapă acţiunea care i se cere, sa o întreprindă ca fiind spre
interesul şi binele ei (“că dacă nu...” ameninţarea se va materializa).

e. Rezultate: se va întreprinde probabil acţiunea solicitată prin comunicare sau se va

schimba pe moment comportamentul blamat, dacă interlocutorul acceptă acuzaţia adusă şi
recunoaşte judecata managerului, dar nu “cu tot sufletul”. Resentimentele create se vor transfera
la comunicarea următoare. Nivelul de încredere scade mult.

Un rezultat al acestei comunicări întâlnit foarte frecvent, poate fi acela de transfer de vinã
asupra altora. De exemplu, motivul pentru o performanţă slabã se aflã “în activitatea altui coleg
care...” sau a “conducerii care nu a ...“.

f. Când să se folosească: în situaţia în care managerul are într-adevăr nevoie să afle cine
se face vinovat de o anumitã acţiune. Se poate folosi, eventual, când faptele sunt perfect
concludente şi când alt stil nu a avut efectul scontat. Datorită riscului mare al generării stării
defensive şi a stricării relaţiilor, folosirea stilului de blamare trebuie redusă la minim.

117
 b) Stilul de tip „informare-dirijare”

a. Scop: darea de explicaţii, instrucţiuni, dispoziţii. Obiectivul este de a face pe alţii să

întreprindă ce vrea comunicatorul. Cursul discuţiei este decis dinainte, interlocutorul trebuie doar
să „facă”.

b. Comportament de comunicare: atitudine de controlare şi dominare. Limbaj clar, precis,

oriental spre sarcina de îndeplinit.

c. Sentimente: nu li se dau atenţie. Managerul va spune “înţeleg că vă afectează, dar

totuşi trebuie să ....”. Chiar dacă sentimentele individului sunt recunoscute în oarecare măsură,
sunt date la o parte imediat (“ştiu că aceasta implică inconvenientul de a reface raportul dar...”).

d. Motivare: este sarcină, deci trebuie îndeplinită, se subînţelege o oarecare ameninţare

(“nu ai de ales”). Are impactul maxim când ambele părţi înţeleg că într-adevăr nu se poate alege.
Dacă există totuşi alternative şi managerul impune una dintre ele, pot apărea probleme în
acceptarea şi implementarea acţiunii solicitate. Impactul pozitiv al acestui stil poate fi sporit prin
explicarea alegerii făcute.

e. Rezultate: acceptare pasivă, posibil resentiment când situaţia este ambiguă, poate
tendinţa spre un sabotaj subtil al acţiunilor sau dispoziţiilor managerului. Stilul poate fi însă
foarte eficace când toată lumea înţelege limitele situaţiei.

f. Când să se folosească: dacă acţiunea este cerută de anumite constrângeri reale şi nu

există alte alternative. Totuşi, furnizaţi motivul şi explicaţia obiectivă. Stilul este recomandat în
implementarea de noi proceduri, trasarea de sarcini şi transmiterea de responsabilităţi.

c) Stilul de tip „convingere”

a. Scop: obţinerea acceptării unui plan, a acordului, efectuarea unei acţiuni,

implementarea unei schimbări.

118
 b. Comportament de comunicare: pentru a convinge se au în vedere motivaţiile
interlocutorului. Prin limbajele folosite, managerul trebuie să demonstreze cunoaşterea deplină a
situaţiei şi a soluţiei; din acest punct de vedere, domină comunicarea. Managerul ascultă activ şi
încurajează pe interlocutor la comunicare interactivă pentru obţinerea de feedback. A şti sã-ţi
„vinzi” ideile este considerată în general o calitate importantă a managerului. Totuşi, în lucrul cu
oamenii, acest stil are unele limitări în sensul că presupune: să şti totul cel mai bine, să ai
răspunsul corect la orice, să ştii exact cum poţi motiva pe fiecare. Aceasta este destul de greu sau
chiar imposibil.

c. Sentimente: recunoscute ca prezente dar nu intră în preocupare (se admite faptul că „nu
ar trebui să simţi astfel”). Eventual se răspunde la sentimente, dar el nu intră în discuţie deschisã,
ceea ce reduce baza de înţelegere reciprocă.

d. Motivare: se obţine cu ajutorul recompenselor tangibile sau intangibile, dar pentru

aceasta trebuie evaluată corect persoana şi situaţia (dacă oferiţi un salariu mai mare cuiva care
doreşte de fapt recunoaşterea valorii sale în faţa grupului, creşterea de salariu nu va fi un factor
motivator). Cea mai bună motivare este obţinută atunci când individul este convins că ceea ce i
se cere să facă este spre binele lui şi că îi satisface o anumită nevoie.

e. Rezultate: se realizează acţiunea cerută dar motivarea este doar pe termen scurt.
Acceptarea este activă atâta timp cât stimulii de răsplată sunt corespunzători şi activi.

f. Când să se folosească: dacă informaţiile deţinute referitoare la posibilitatea de motivare

sunt corecte, dacă încercările anterioare de rezolvare a problemei nu au avut succes sau dacă
puteţi asigura obţinerea beneficiilor de către interlocutor.

4.Strategii de comunicare la nivel de organizaţie

La nivel de organizaţie, strategiile actelor de comunicare individuale trebuie să se

integreze într-o strategie de comunicare unitară care să asigure implementarea strategiei

119
organizaţiei, atât prin acţiune directă cat şi, indirect, prin intermediul climatului de comunicare
generat.

În funcţie de situaţia specifică în care se află organizaţia la un moment dat şi de direcţia

în care se îndreaptă aceasta, sunt utile diferite tipuri de strategii de comunicare. Amintim în
continuare câteva dintre cele mai frecvent adoptate strategii, precum şi situaţia în care adoptarea
lor este recomandată.

Strategia de control

Managerul constrânge şi dirijează. Este o comunicare într-o singură direcţie care

foloseşte feedback-ul în special pentru clarificare. Se bazează frecvent pe stilurile individuale de
tip “blamare” şi “informare-dirijare”.

Este recomandată în situaţii de urgenţă când timpul este elementul critic şi când
managerul are nevoie de autoritate necontestatã asupra celor implicaţi. Este utilă şi în procesul de
instruire a noilor angajaţi în lucrul cu subordonaţi dependenţi, incompetenţi sau care nu sunt
motivaţi pentru munca efectuată.

Dacă strategia de control se foloseşte în mod greşit, ea poate genera sentimente negative,
rezistenţă la schimbare sau opoziţie din partea acelora care nu suportă controlul direct. De aceea
strategia de control nu se recomandă pentru situaţiile de implementare a schimbării.

Strategia egalitară

Este caracterizată printr-un transfer bilateral de informaţie în cadrul căruia influenţarea

este reciprocă; se manifestă elemente de comunicare suportivă. Luarea de decizii se bazează pe
consens. Se generează o atmosferã de înţelegere reciprocă. Stilul do comunicare individual
predominant este cel de “rezolvare de probleme”.

120
 Se recomandã în formarea şi sudarea de grupuri, în implementarea managementului
participativ, în comunicarea cu grupuri mici când timpul nu este o constrângere, în procesul de
împuternicire a angajaţilor.

Este o strategie foarte indicată pentru scăderea rezistenţei la schimbare şi pentru

introducerea schimbării, dar nu este eficace în comunicarea cu persoane incompetente, lipsite de
experienţă şi de cunoştinţe cu persoane lipsite de iniţiativă, în situaţii de urgenţă sau criză.

Strategia de structurare

Este o strategie folosită cu succes de manageri în stabilirea ordinii, în procesul de

restructurare a organizaţiei, în introducerea organizării şi planificării în situaţii foarte complexe
în care este nevoie de clarificări şi transmitere permanentã de instrucţiuni. Ca stil individual
predominant, managerii folosesc „informarea-dirijarea” sau „convingerea” prin menţionarea de
standarde şi proceduri, prin stabilirea de obiective, distribuirea şi explicarea de sarcini,
încurajarea angajaţilor pentru respectarea termenelor. Managerii dirijează comunicarea spre
sprijinirea structurii.

Strategia de structurare nu se recomandã în situaţii critice sau cu implicaţii emoţionale, în

situaţiile evidente şi simple sau când organizaţia funcţionează într-un mediu stabil.

Strategia dinamică

Comunicarea este directă şi la subiect, iar conţinutul mesajelor este pragmatic şi orientat
spre acţiune. Se bazează pe stilurile individuale de „informare-dirijare” şi de „convingere”.
Comunicarea nu este de tip suportiv ci este orientată spre activităţile imediate cu care se
confruntã managerii şi organizaţia.

121
 Nu se aplicã în situaţii care implică viitorul îndepărtat. Se recomandã managerilor care
activează în medii aflate în schimbare rapidã. Diferă de strategia de control prin aceea că
managerul, în actele sale de comunicare, prezintă o declarare succintă a poziţiei şi apoi deleagă
autoritatea de a lua decizii şi de a acţiona interlocutorului pe care, în acelaşi timp, îl şi stimulează
şi motivează. Cheia succesului acestei strategii constă în competenţa executantului şi
predominanţa unui climat de încredere.

Strategia de acceptare

Se caracterizează prin acceptarea punctului de vedere al interlocutorului care poate fi, de

exemplu, o echipa de consultanţi, comisia de auditare etc.

Se aplică atunci când scopul comunicării este, de exemplu, de a solicita părerea unor
specialişti privind procesele interne ale organizaţiei sau privind piaţa şi concurenţa.

Este o strategie neadecvată pentru situaţi în care se doreşte transferul de responsabilitate

sau în comunicarea cu persoane lipsite de iniţiativă, deoarece acestea ar interpreta respectivul
mod de comunicare ca semn de slăbiciune şi incompetenţă.

Strategia de evitare

Se foloseşte pentru evitarea comunicării în legătură cu anumite situaţii, evenimente, stări.

Rezolvă în general puţine probleme şi se recomandã numai în situaţiile în care se impune
evitarea furnizării de informaţii sau când tensiunea emoţională este foarte mare.

Termeni cheie:

122
 COMUNICAREA MANAGERIALĂ IERARHICĂ

A. Comunicarea cu subordonaţii

1. Evaluarea comunicării manager-subordonat

123
 Comunicarea între şef şi subordonat constă în schimbul de informaţii pe bază individuală
între un şef şi un subordonat, reprezentând un element cheie în comunicările de sus în jos şi de
jos în sus din organizaţii. Ideal, acest schimb ar trebui să-i dea posibilitatea şefului să-şi dirijeze
subordonatul spre îndeplinirea corespunzătoare a sarcinilor, să clarifice contextul recompensării
şi să ofere sprijin social şi emoţional. În plus, ar trebui să-i permită subordonatului să pună
întrebări despre rolul muncii sale şi să facă propuneri care să promoveze obiectivele companiei
sau instituţiei.
Un sondaj efectuat pe 32 000 de angajaţi în Statele Unite şi Canada i-a solicitat pe aceştia
să ordoneze sursele de informare din organizaţie conform preferinţelor şi, independent, după
situaţia curentă.

După cum ilustrează fig. 1, şeful direct este atât sursa curentă pentru cele mai multe
informaţii cât şi cea preferată. În plus, percepţia că şefii au a bună capacitate de comunicare tinde
să se coreleze pozitiv cu performanţele organizaţiei astfel încât pentru orice organizaţie devine
dezirabilă o bună comunicare între şef şi subordonat.

Un indice al bunei comunicări este gradul în care şeful şi subordonatul cad de acord în
chestiuni de serviciu şi fiecare este sensibil la punctul celuilalt de vedere. Deşi se poate ca părţile
<< să fie de acord că nu sunt de acord >> în unele privinţe, devin problematice diferenţele de
percepţie extreme şi persistente. Cercetările arată că şefii şi subordonaţii percep adesea diferit
următoarele aspecte:

 modul în care subordonaţii îşi folosesc timpul faţă de cum ar trebui s-o facă;
 cât de importantă este leafa pentru subordonat ;
 câtă autoritate are subordonatul ;
 capacitatea profesională a subordonatului;
 performanţele subordonatului şi obstacolele în calea acestora ;
 stilul de conducere al şefului .

Diferenţele perceptuale de acest fel sugerează o lipsă de deschidere în comunicare, care

poate contribui mult la conflictul de roluri şi ambiguitate în special din partea subordonaţilor. În
plus, lipsa unei comunicări deschise reduce satisfacţia în muncă a acestora.

124
 2 FIGURA 1 : Surse de informaţii în problemele de organizaţie

Clasificarea
surselor Clasificarea surselor după
Surse de informaţii
frecvenţa reală
după preferinţe

1. Şeful direct 1

2. Întâlniri în grupuri mici 4

3. Directori 11

4. Manualul angajatului/broşuri 3

Buletinul informaţional al
5. 8
departamentului

6. Programe de orientare 12

7. Buletinul informaţional al firmei 6

8. Raportul anual al firmei 7

9. Şedinţa de informare 5

10. Programul de comunicare în sus 14

11. Adunare 9

12. Întâlniri de masă 10

13. Programe audiovizuale 15

14. Mass media 13

15. Bursa noutăţilor 2

Sursa : FOLTZ, R:G (1985). Inside organizational comunication (ed a 2 a). NEW YORK :
Longman, p. 10

125
 2. Bariere în calea comunicării eficiente între şef şi subordonat

Ce provoacă probleme de comunicare între şefi şi subordonaţi? Alături de diferenţele

esenţiale de personalitate (capitolul.3) şi de percepţie (capitolul 4), sunt implicaţi următorii
factori :
Solicitări conflictuale ale rolului. În capitolul precedent am observat că rolul de lider cere
şefilor să îndeplinească funcţiuni atât de serviciu cât şi de suport socio-emoţional, adică să
dirijeze şi să controleze munca subordonaţilor şi simultan să acorde atenţie nevoilor sufleteşti şi
dorinţelor acestora. Mulţi şefi au dificultăţi în echilibrarea acestor două solicitări ale rolului lor.
De exemplu, să luăm în discuţie următoarea notificare trimisă de managerul unui departament de
vânzări unui tânăr agent comercial al companiei:

,,Îmi face plăcere să te felicit pentru obţinerea titlului de ,,Agentul lunii martie”. Poţi fi
foarte mândru de această realizare. Aştept cu nerăbdare creşterea contribuţiei tale la eforturile
departamentului şi sper că vei putea aduce câţiva clienţi noi companiei noastre. În fond, creşterea
numărului de clienţi este cheia succesului.”

Managerul încearcă să-şi îndeplinească dintr-o mişcare funcţiunile de serviciu şi de

suport emoţional felicitându-1 pe tânărul agent şi sugerându-i să-şi îmbunătăţească performanţa
profesională în unul şi acelaşi text. Din păcate, tânărul s-ar putea simţi foarte ofensat: de acest
episod de comunicare, simţind că el îi ia din merit, implicând că până acum nu a făcut tot ce
putea pentru companie. În acest caz ar fi probabil mai eficiente două comunicate separate, unul
de felicitare şi altul cu directive în privinţa rezultatelor viitoare.

Efectul de cocoloşire. Un alt factor care inhibă comunicarea eficientă dintre şef şi
subordonat este efectul de cocoloşire. Acest anume termen se referă la tendinţa de a evita să
comunicăm altora veşti proaste. Adesea oamenii s-ar menţine într-o atitudine protectoare, mai
degrabă decât să aducă veşti proaste care ar putea provoca reacţii negative din partea
receptorului. De exemplu, medicii au adesea ezitări în a comunica pacienţilor sau familiilor
existenţa unei boli incurabile.

Aşa după cum ilustrează exemplul cu medicul, nu este nevoie ca emiţătorul să fie
responsabil de veştile proaste pentru ca efectul să se producă. Un inginer constructor poate şovăi

126
în a-i spune şefului său că sunt fisuri in fundaţia clădirii, chiar dacă cel responsabil pentru
lucrarea defectuoasă este un subcontractant. Este limpede că efectul este şi mai probabil atunci
când emiţătorul este responsabil de acele veşti rele. Sora medicală care administrează din
greşeală o doză incorectă dintr-un medicament, s-ar putea să nu aibă nici o tragere de inimă în a
o informa pe asistenta şefă despre greşeala ei. Subordonaţii care aspiră puternic la avansare sunt
cei cu probabilitatea maximă de a avea dificultăţi de comunicare cu şefii lor. Asta se poate
explica parţial prin “efectul de cocoloşire” - salariaţii care vor să-şi impresioneze şefii pentru a
obţine o avansare au motive puternice ca să reţină veştile proaste.

Efectul nu se întâlneşte doar la subordonaţi. Este posibil ca şeful să aibă şovăieli în a

comunica mai jos nişte veşti proaste. În cercetarea mea într-o organizaţie am constatat că
salariaţii mai bine cotaţi aveau şanse mai mari decât ceilalţi să fie informaţi despre cum sunt
văzuţi. În mod evident, managerii evitau să dea ştiri proaste de care erau parţial responsabili, din
moment ce ei înşişi făcuseră aprecierea activităţii. Astfel stând lucrurile, nu este surprinzător că
şefii şi subordonaţii au percepţii diferite în problema activităţii subordonatului.

Efectul statutului funcţiei. Un al treilea factor care inhibă comunicarea dintre şef şi
subordonat este tendinţa şefilor de a pune prea puţin preţ pe comunicarea cu subordonaţii lor. În
capitolul 8 am arătat a statutul membrilor unui grup afectează modelul de comunicare,
manifestându-se dorinţa clară de a comunica mai degrabă cu oameni cu acelaşi statut sau cu
statut superior. De aici rezultă că necesara comunicare cu subordonaţii, deci la nivel inferior,
poate fi văzută negativ. Într-un interesant studiu menit să testeze această ipoteză de lucru, li s-a
cerut managerilor să înregistreze fiecare episod de comunicare în care au fost angajaţi la serviciu,
timp de o săptămână. Li s-a cerut să declare atitudinea lor faţă de fiecare dintre aceste episoade,
de specificarea metodei de comunicare şi identificarea celeilalte părţi. Rezultatele au indicat
tendinţa clară a managerilor de a privi favorabil episoadele care implicau membri ai organizaţiei
cu statut social superior comparativ cu episoadele care implicau subordonaţi. Fără îndoială că
subordonaţii îşi dau seama de astfel de reacţii negative şi încep să oprească fluxul informaţiilor,
ceea ce contribuie la o comunicare slabă.

Multe organizaţii contemporane au diminuat diferenţele de statut, în parte pentru a

susţine o comunicare mai bună între manageri şi angajaţi.

127
 Timpul. Un ultim factor care poate duce la o slabă comunicare între şef şi subordonat
este simpla lipsă de timp. Asta este valabil mai ales la eşaloanele ierarhice inferioare. Vă
reamintiţi că am ajuns la concluzia că supraveghetorii direcţi ai muncitorilor îşi petrec între 20 şi
50% din timpul de lucru în comunicări verbale. În plus, studiile au dovedit că cea mai mare parte
din acest timp este dedicată comunicării cu subordonaţii. La prima vedere, sună destul de
generos - subordonaţii ar primi 50% din timpul de muncă al şefului lor. Dar aici este o cursă.
Amintiţi-vă că mulţi dintre supraveghetorii de la acest nivel au mai mult de 20 de subordonaţi.
Astfel, simpla împărţire arată că fiecare subordonat ar putea primi mai puţin de 1% din timpul de
lucru zilnic al şefului său. Într-adevăr, studiile au arătat că într-o zi comunicarea între şef şi
subordonat durează în medie circa 4 minute! Dat fiind acest şir de deducţii logice, nu este de
mirare că managerii percep conversaţiile cu subordonaţii ca fiind mult mai frecvente decât li se
pare subordonaţilor.

3. Comunicarea suportivă
Comunicarea suportivă are ca scop sprijinirea, crearea şi dezvoltarea relaţiei pozitive de
comunicare, ca o condiţie necesară în comunicarea eficace şi eficientă. Dar pentru manager
relaţia pozitivă nu trebuie să constituie un scop în sine. Comunicăm suportiv nu doar pentru a
fi agreabili, simpatici sau plăcuţi pentru a obţine acceptarea socială, ci şi pentru a realiza
optim scopul şi obiectivele comunicării.

Comunicarea suportivă este absolut necesară atunci când dorim să îndrumăm sau să
sfătuim pe subordonaţi sau în situaţii în care interlocutorul este puternic implicat emoţional în
actul de comunicare.

Pentru a putea comunica suportiv, vă recomandăm să acordaţi atenţie respectării celor opt
reguli de mai jos:

1. “Atacaţi” PROBLEMA, NU PERSOANA.

Exemplu: spuneţi “Să vedem cum putem rezolva această defecţiune pentru a elimina rămânerea
în urmă faţă de producţia planificată”, în loc de “Dvs. sunteţi vinovat pentru această. Rămânere
în urmă, vă priveşte ce faceţi, dar să intraţi urgent în parametrii de producţie”.

128
 2. Fiţi DESCRIPTIV, NU EVALUATIV.

Exemplu: spune “Productivitatea a scăzut Cu 10% datorită întreruperii funcţionării maşinilor

întreruperea a fost cauzată de ...“, în loc de “Munciţi prost, sunteţi nişte incompetenţi este normal
ce se întâmplă...”.

3. Fiţi SPECIFIC, CONCRET, NU GLOBAL, GENERAL.

Exemplu: spune “M-aţi întrerupt de trei ori în timpul şedinţei şi aceasta m-a deranjat pentru că,
pe de a parte, mi-a afectat continuitatea argumentării, iar pe de alta, pentru că s-ar fi putut crea
impresia că nu ascultaţi ce spun”, în loc de “Întotdeauna încercaţi să atrageţi atenţia asupra dvs.
şi să vă remarcaţi în detrimentul altora”.

4. VALIDAŢI INTERLOCUTORUL recunoaşte

importanţa lui ca individ, indiferent de opiniile pe care le exprimă sau de sistemul său de valori.

Exemplu: spuneţi “Să discutăm pentru a vedea cum putem rezolva problema; m-am gândit şi eu
la unele soluţii.... Dvs. ce părere aveţi?”, nu “Pentru a rezolva problema vom face astfel ...“.

5. Fiji CONGRUENT în comportamentele de

comunicare.

Exemplu: spuneţi “Comportarea dvs. mă deranjează”, nu “Par eu supărat?

Nuuu ….. totul este în regulă”, dat nu vă puteţi stăpâni enervarea.

6. Asiguraţi CONTINUITATEA în procesul de comunicare.

Exemplu: spuneţi “în legătura cu ceea ce tocmai aţi menţionat mă gândesc că am putea lua în
considerare şi …”, în loc de “Să discutăm despre … “, indiferent de ce s-a discutat până atunci
sau ce doreşte interlocutorul să discute.

7. Asumaţi-vă RĂSPUNDEREA pentru afirmaţiile pe care le faceţi, pentru

părerile sau ideile pe care le comunicaţi.

Exemplu: spuneţi “Am luat hotărârea de a nu aproba propunerea dvs. deoarece …“, nu
“Propunerea dvs. este interesantă, dar consiliul nu vrea să o aprobe”.

129
 8. ASCULTAŢI SUPORTIV.

Exemplu: când vi se spune că “producţia acestei săptămâni a scăzut”, întrebaţi “Care credeţi că
au fost problemele care au condus la această scădere ?”, în loc de a spune “Sunteţi nişte
incapabili...”.

Se poate însă observa că cele opt reguli conturează o atitudine de consideraţie, respect şi
înţelegere ,faţă de interlocutor, de dorinţa de a satisface nevoile sale psiho-sociale fundamentale,
cum sunt nevoia de înţelegere, de apartenenţă, de prietenie, de protejare a imaginii de sine.

Nerespectarea regulilor de mai sus poate genera obstacole majore în comunicare :

atitudinea defensivă, starea de frustrate a celui care recepţionează mesajul, atitudinea agresivă.
Atitudinea defensivă poate sa apară dacă, prin modul în care comunicam, facem ca interlocutorul
să se simtă ameninţat, atacat. Atât acurateţea recepţionării mesajului, cât şi relaţia interpersonală
vor avea de suferit: putem genera reacţia de mâine, sentimentul de competiţie în locul celui de
cooperare, tendinţa de evitare sau negarea selectivă a valabilităţii mesajului.

Adoptând o atitudine defensivă sau agresivă, interlocutorul se va concentra în timpul

comunicării asupra găsirii unui răspuns care să-l disculpe sau a unuia prin care să ,,ne arate el
cine are dreptate”, nu asupra ascultării atente şi a înţelegerii mesajului.

Starea de frustrate apare dacă, prin modul în care comunicăm, îl facem pe interlocutor să
se simtă inferior, incompetent, neimportant. Ca reacţie, acesta va avea o comportare self-centrată
şi va exagera în încercarea de a-şi dovedi valoarea, importanţa, şi nu se va concentra asupra
recepţionării mesajului. Motivarea pentru interacţiuni ulterioare se reduce; relaţia de comunicare
se deteriorează.

Comunicarea de tip suportiv este importantă mai ales în activităţi manageriale cum sunt
transmiterea de informaţie negativă (de exemplu, în cadrul evaluării performanţei
subordonatului), în reducerea şi rezolvarea conflictelor negative,

motivare, în comunicarea la nivel emoţional. Este singurul mod de comunicare eficace în

contextul activităţilor de îndrumare şi de sfătuire.

130
 4. Comunicarea empatică

Spre deosebire de SIMPATIE, care presupune doar o atitudine pozitivă faţă de

interlocutor, de acord faţă de ce spune acesta, EMPATIA înseamnă înţelegerea deplină a
interlocutorului la nivel intelectual şi emoţional; înseamnă adoptarea cadrului lui de referinţă, a
modului lui de a privi lucrurile, de a percepe ceea ce se întâmplă.

După cum am mai amintit, primul impuls atunci când ascultăm este acela de a evalua şi
judeca. Urmărim instinctiv dacă prin vorbele pe care le auzim suntem “atacaţi” sau, ni se cere să
schimbăm ceva din comportamentul nostru; dacă ne afectează în mod direct ceea ce auzim, în
sensul că ni se încalcă nişte interese daca ne este contestată imaginea pe care o avem despre noi
înşine. Suntem sau nu de acord cu ce se spune? Altfel spus, pe fondul a ceea ce auzim proiectăm
instinctiv propriul ego, propria istorie, propriile nevoi şi interese, atitudinile şi sistemul de valori
proprii şi din această perspectivă, subiectivă (“cadru de referinţă”), încercăm să înţelegem ce ni
se spune, punem întrebări, interpretăm.

Bazându-ne pe propriile experienţe, pe propriile modele în legătura cu “cum este” lumea

şi “cum ar trebui” să fie ea, pe propriile nevoi şi motivaţii îi interpretăm şi judecăm pe alţii şi
mobilurile lor, îi “înţelegem”. Dar oare ce înţelegem? Interlocutorul spune ceea ce spune şi face
ceea ce face pornind de la nevoile sale care ar putea să fie total diferite de ale noastre. El pleacă
de la o experienţă de viaţă care poate fi radical diferită dă a noastră, de la un sistem de valori şi
atitudinii diferite de ale noastre. Îi interpretăm mesajul în sistemul nostru de referinţă, în timp ce
el îl emite din sistemul său de referinţă.

Înţelegerea corectă, mai ales a mesajelor cu implicaţii emoţionale sau cu motivaţii

-ascunse, este practic imposibilă în aceste condiţii. Comunicarea nu îşi îndeplineşte scopul;
relaţia cu comunicatorii se poate deteriora iremediabil. Comunicarea empatică concretizată prin
generarea unei atmosfere de cooperare, nedefensive, printr-o ascultare empatică, prin concentrare
asupra elementelor psihologice şi mai puţin asupra celor logice dintr-o comunicare, este singura
care poate asigura înţelegerea corectă în astfel de situaţii.

131
 Importanţa înţelegerii interlocutorului

Ascultând empatic, ne îndreptăm “privirea spre “înăuntrul” interlocutorului, îi ‘atingem”

sufletul; înţelegem ce simte, ce se află în spatele a ceea ce face sau spune. Ascultăm nu numai cu
urechile pentru a “traduce” limbajul verbal şi paraverbal sau cu ochii pentru a “traduce” limbajul
neverbal al vorbitorului, ci îl ascultăm şi cu “inima” pentru a înţelege sentimentele, emoţiile
atitudinile, percepţiile, motivaţia; îl ascultăm cu dorinţa de a- înţelege.

Ascultându-l depunem tot efortul pentru a nu judeca sau evalua ceea ce spune; dacă am
face-o, în acel moment l-am “părăsi” pe interlocutor, am trece de partea cealaltă a “baricadei”.

Urmărind să-l înţelegem pe interlocutor, vom evita şi să-l interpretăm sau să-l sfătuim;
dorim să-l înţelegem aşa cum este el, nu aşa cum considerăm noi că ar trebui să fie, prin prisma
sistemului nostru de valori.

Dar oare ascultarea empatică este importantă pentru un manager sau pentru un om de
afaceri sau este ceva ce se aplicã numai la comunicarea între prieteni sau în familie? Răspunsul
este categoric da, este importantă. De exemplu, dacă nu ne înţelegem subordonaţii, nu vom şti
cum să-i motivăm. Ne-am obişnuit în mod greşit să credem că salariul este singurul care poate
motiva pe cineva să-şi folosească în muncă tot potenţialul fizic şi intelectual. Pentru unii oameni
este însă la fel de important statutul social sau satisfacţia unei munci interesante, puterea sau
îndeplinirea unor munci de mare responsabilitate, aprecierea grupului, satisfacerea nevoii de
dezvoltare spirituală sau a nevoii de frumos. Dar dacă nu îi ascultăm pe oameni astfel încât să
putem înţelege acest lucru despre ei, evident că tot ceea ce putem întreprinde pentru a-i motiva
este să le dăm un salariu mai mare, ceea ce nu numai că nu este suficient, dar nici nu stă în
puterea noastră să o facem.

Esenţa sinergiei cunoştinţelor deprinderilor şi experienţei subordonaţilor constă în

valorificarea diferenţelor dintre aceştia, a părerilor, ideilor, crezurilor lor diferite, a unghiurilor
diferite sub care ei percep problemele şi soluţiile. Dar pentru a le putea valorifica trebuie întâi să
le cunoaştem, or cum altfel putem să o facem decât ascultând empatic. Diferenţele neînţelese şi
nefolosite pot duce la conflicte grave.

132
 Înţelegându-ne corect interlocutorul, motivaţiile, nevoile, interesele lui, vom putea
negocia o soluţie în care amândoi avem de câştigat; în caz contrar, ne vom limita fie la soluţia în
care unul câştigă şi celălalt pierde, fie la cea în care toţi pierd; în ambele cazuri relaţiile cu
interlocutorul se vor deteriora.

133
 3

4 Riscurile şi avantajele ascultării empatice

6 Cel mai mare risc al ascultării empatice este cel al vulnerabilităţii: înţelegând pe
celălalt, expunându-ne în mod deschis şi sincer influenţei sentimentelor, emoţiilor şi gândurilor
acestuia, s-ar putea să ne schimbăm propriul mod de a vedea lucrurile, să adoptăm cadrul de
referinţă al acestuia. Ascultând empatic, riscăm să ne identificăm cu persoana interlocutorului,
dar, adeseori, acesta este un risc pe care nu ne putem permite să nu ni-l asumăm. Vă asigurăm
că atunci când vreţi să influenţaţi, să convingeţi, să motivaţi pe cineva, când doriţi să-l faceţi să
se schimbe, cea mai scurta cale spre acest deziderat este să-l ascultaţi empatic, Deci iată un
paradox: "pentru a putea influenţa trebuie să vă lăsaţi influenţat; pentru a primi trebuie mai
întâi să daţi"!

7 A asculta empatic, după cum vom vedea, reclamă mult timp şi efort intelectual şi
afectiv din partea aceluia care o face, efort care poate merge până la a renunţa la propriul ego
sau la schimbare de atitudini, ambele fiind lucruri pe care fiinţa umană nu le face de bunăvoie.
Dar timpul şi efortul investit în încercarea de a înţelege pe cel cu care comunicaţi aduce uriaşe
"dividende" în relaţia interpersonală de comunicare: ea va deveni mai directă, mai deschisă,
mai profundă. Nu putem concepe îndrumarea sau sfătuirea fără adoptarea comunicării
empatice.

8 Investind în relaţia umană, deci folosind optim resursa umană, economism

drastic resurse materiale, tehnice şi financiare care, adeseori, în mod cu totul greşit, ni se par a
fi singurele care constituie capitalul unei afaceri, al unei firme. Cheltuind astăzi o oră, putem
economisi multe alte ore de care am avea nevoie mai târziu, când ar trebui să rezolvăm
conflictul pe care puteam să-l prevenim în ora de astăzi. Deci un alt paradox este "să cheltuiţi
timp pentru a economisi alte resurse, inclusiv timp".

134
9 Să mai luăm un exemplu: cheltuind timp pentru a asculta empatic un client, un furnizor
sau un angajat, încercând să-i înţelegem nevoile, constrângerile, sentimentele, vom
şti cum să ne facem înţeleşi şi noi de către aceştia, cum să le comunicăm nevoile şi
constrângerile noastre. Un producător profesionist se va lansa în afaceri numai după ce
încearcă să înţeleagă cerinţele, preocupările, standardele, motivaţia clientului sau a pieţei
la care se adresează. După ce le-a înţeles, va crea acele produse, cu acele caracteristici
care să răspundă cât mai bine nevoilor clientului. Producătorul profesionist va vinde
"soluţii la problemele clientului", în timp ce amatorul va vinde "doar produse".

10 Un alt risc la care ne expunem atunci când ascultăm empatic este acela de a nu ne
pricepe să o facem aşa cum trebuie. Situaţia poate deveni în acest caz cel puţin neplăcută,
deoarece vom fi percepuţi ca fiind manipulativi, că încercăm să inducem în eroare sau să
ascundem anumite informaţii. Desigur că în aceste condiţii vom pierde credibilitatea, unui
bun atât de important în orice afacere de succes pe termen lung.

Comunicarea cu superiorii ierarhici.

Modalităţi eficiente de comunicare

1. Creaţi un context pentru mesajul pe care-l transmiteţi.

Şefii sunt persoane ocupate, care au de obicei mai mult de un subordonat. Nu vă aşteptaţi ca
şeful dumneavoastră să fie la curent cu tot ce se întâmplă în desfăşurarea activităţii dumneavoastră,
începeţi fiecare informare cu o formulare de genul: 'Vineri trebuie să predau materialul referitor la
programul de pregătire pentru Departamentul XYZ. Săptămâna trecută mi-aţi cerut să revăd
capitolul referitor la deprinderile de comunicare, astfel încât să se pună un accent mai pregnant pe
relaţiile interpersonale. Cu aceasta mă ocup acum."

2. Fiţi direct, clar şi explicit.

Şefilor nu le place să răspundă la ghicitorile dumneavoastră. Folosiţi un limbaj clar. Faceţi

economie de cuvinte. Organizaţi-vă prezentarea. Dar nu trebuie să păreţi grăbit, atunci când vorbi.

3. Anticipaţi întrebările şi Informaţiile necesare.

135
 Cele mai bune informaţii sunt cele care răspund la majoritatea întrebărilor. Dacă v-aţi studiat
atent şeful, veţi şti în ce direcţie se vor îndrepta întrebările pe care le va pune. Fiţi pregătit să
răspundeţi şi veţi face o impresie grozavă.

4. Învăţaţi stilul în care scrie şi se raportează la cei lalţi şeful

dumneavoastră.

Imitaţi-le, atunci când faceţi un lucru (mai ales atunci când scrieţi) în numele său. În scurt
timp, şeful va semna scrisorile pe care le-aţi formulat, fără să le mai citească măcar.

5. Acceptaţi criticile în mod pozitiv.

Nu fiţi defensiv; mai bine arătaţi-vă dorinţa de a folosi recomandările critice pentru a vă
mări eficienţa. Dacă reacţionaţi prost la critici, s-ar putea ca şeful dumneavoastră să nu vi le mai
facă, până devine prea târziu pentru a mai face ceva sau până se adună în aşa măsură, încât
provoacă o adevărată furtună.

6. Primiţi laudele cum se cuvine.

Acceptaţi lauda pe care o meritaţi fără falsă modestie sau fără a nega importanţa ei. Un simplu
"Mulţumesc” este cel mai bun răspuns în astfel de situaţii.

7. Corectaţi-vă şeful cu tact

Dar nu-l provocaţi, nu-l ameninţaţi şi nu-1 criticaţi. Nu spuneţi: "Greşiţi în ceea ce
priveşte...”, dacă puteţi spune "Mă gândeam dacă n-am putea să mai revedem decizia (nu decizia
"dumneavoastră") referitoare la ...”. Puteţi avea păreri diferite, dar asta nu înseamnă să vă certaţi.

8. Lăudaţi, dar nu flataţi.

Şefii au nevoie şi ei, din când în când, de o încurajare prietenească. Atunci când şeful
dumneavoastră a realizat un lucru care a avut un rezultat deosebit, nu vă temeţi să i-o spuneţi.
("Hotărârea de a angaja un director pentru Serviciul de informare şi promovare a avut o influenţă
deosebită asupra îmbunătăţirii contactelor noastre cu presa.”) Totuşi, evitaţi platitudinile. ("Ideea
dumneavoastră de a angaja un director pentru Serviciul de informare şi promovare, este pentru
mine încă o dovadă a faptului că sunteţi un adevărat şef).

136
 9. Nu faceţi promisiuni care nu v-au fost solicitate, pentru a câştiga
favoarea şefului.
Promisiunea este o invitaţie la eşec. Mai mult, un lucru este mai valoros atunci când nu a
fost diluat printr-o promisiune făcută dinainte.

Recomandări pentru îmbunătăţirea comunicării

1. Faceţi foarte bine tot ceea ce faceţi.

Asiguraţi-vă ca tot ceea ce faceţi este realizat la timp, se încadrează în buget, este conform
cerinţelor şi este realizat cu orgoliul lucrului bine făcut.

2. Fiţi un conducător eficient

Faceţi-i pe cei din subordinea dumneavoastră să fie mulţumiţi, să fie productivi şi să nu-l
încurce pe şeful dumneavoastră.

3. Realizaţi economii la nivelul departamentului în care lucraţi.

Fiecare şef, la fiecare nivel, are obligaţia constantă de a conserva resursele. Contribuţia
dumneavoastră la reducerea cheltuielilor va fi remarcată.

4. Aduceţi câştiguri departamentului în care lucraţi.

Sunteţi probabil mai în măsură decât oricine să observaţi o potenţială sursă de venit
neexploatată, în sectorul dumneavoastră din cadrul instituţiei. Faceţi o propunere realizabilă pentru
exploatarea acelui potenţial şi şeful dumneavoastră vă va fi recunoscător pentru acest lucru.

5. Aflaţi ce este într-adevăr important pentru şeful dumneavoastră.

Arătaţi prin fapte că aceleaşi lua uri sunt importante şi pentru dumneavoastră.

6. Aflaţi care sunt aşteptările şefului faţă de dumneavoastră.

Nu toţi şefii exprimă direct şi explicit ceea ce aşteaptă de la subordonaţii lor. Cu toate
acestea, se aşteaptă să întruniţi aceste cerinţe. Dacă aveţi îndoieli, aflaţi despre ce este vorba, fără a
lăsa să se înţeleagă că şeful dumneavoastră este vinovat pentru că nu vă ţine la curent. "Consideraţi că

137
datele pe care le prezint în raportul lunar sunt suficiente?* este o formulare mai bună decât: "Nu ştiu
exact ce aţi dori să scriu în raportul lunar”.

7. Cereţi impresii referitoare la rezultatele activităţii d umneavoastră.

Aflaţi cât de bune sunt rezultatele pe care le obţineţi. Unii şefi se abţin de la
exprimarea aprecierilor — poate pentru că nu ştiţi să le primiţi cum se cuvine. Alţii nu
exprimă criticile în măsură eficientă — poate din cauză că aveţi o atitudine prea defensivă.
Cereţi părerea şefului ierarhic referitor la activitatea dumneavoastră, fără a-l face să se simtă
jenat şi fără ca prin aceasta să lăsaţi impresia că sunteţi nesigur pe dumneavoastră.

8. Faceţi în aşa fel, încât majoritatea problemelor să fie rezolvate înainte

de a ajunge în atenţia şefului dumneavoastră.

Dar nu depăşiţi limitele competenţelor ce vă revin.

9. Faceţi în aşa fel încât atât informaţiile bune cât şi cele rele să vină
de la dumneavoastră.

Ţineţi-vă la curent şeful în ceea ce priveşte sarcinile pe care le aveţi, furnizându-i

informaţiile care ştiţi că îl interesează. Nu-l puneţi în situaţia de a fi surprins de informaţii
primite de la terţi. Acest lucru vă pune pe amândoi într~o lumină proasta.

10. Oferiţi- vă si preluaţi sarcini dificile sau pe care

nimeni nu e dispus să le preia.

Câştigaţi puncte de fiecare dată când vă oferiţi să-l scoateţi pe şef din impas. Şi atunci,
când reuşiţi acolo unde nimeni n-a putut să facă acest lucru, sunteţi considerat un salvator.

11. Oferiţi numai sugestii care merită să fie luate în

considerare.

Dacă şeful dumneavoastră este pus în situaţia de a vă respinge toate cererile sau
propunerile, s-ar putea să fiţi considerat un împrăştiat. Secretul succesului în oferirea
sugestiilor este demonstrarea modului în care ideea pe care o avansaţi, fie va îmbunătăţi

138
profitul net, fie îl va pune pe şef într-o lumină bună. Dacă ideea dumneavoastră nu are ca
urmare nici unul dintre aceste rezultate, înseamnă că este lipsită de valoare.

12. Nu cereţi îndrumări inutile.

Mulţi şefi preferă să fie informaţi referitor la ceea ce intenţionaţi să faceţi şi eventual să
retuşeze abordarea dumneavoastră, decât să li se prezinte o serie de opţiuni din care ei să
aleagă. Adesea, este mai bine să scrieţi: „Acesta este planul meu referitor la schema cursurilor
de pregătire din toamnă; dacă nu primesc observaţiile dumneavoastră până vineri, îl trimit la
tipar", decât: „Vă rog să-mi transmiteţi până vineri care dintre aceste programe ale cursurilor
de pregătire pentru toamnă consideraţi că este cea mai bună.”

13. Nu vă plângeţi de cei din jur.

Când lucrurile merg pros, acceptaţi partea dvs. devină şi nu daţi vina pe ceilalţi. Dar,
mai mult decât recunoaşterea greşelii, majoritatea superiorilor ierarhici doresc să primească
asigurarea că greşeala nu se va mai repeta.

14. Fiţi un critic sever pentru propria persoană.

Şeful dumneavoastră nu o să vă spună tot ceea ce faceţi bine. Va trebui să descoperiţi
unele dintre aceste lucruri singur. Fiţi obiectiv ân autoanaliza activităţii. Propuneţi-vă să
observaţi atât semnalele verbale, cât şi pe cele neverbale pe care vi le transmite şeful
dumneavoastră şi celelalte persoane din jur. Străduiţi-vă întotdeauna să faceţi lucrurile cât mai
bine.

Recepţionarea feed-back-ului negativ furnizat de şeful dvs.

l. Încercaţi să nu vă enervaţi.

139
 Restul sugestiilor pe care vi le dăm în continuare vor fi imposibil de aplicat, dacă vă
enervaţi. Nu e uşor să-ţi păstrezi calmul. Acest lucru presupune autorespect, convingerea sinceră
că toată lumea are dreptul la opinie, şi o dorinţă puternică de a vă elibera de tot ce reprezintă un
motiv de enervare şi frustrare.

2. Ascultaţi atent criticile.

Trebuie să înţelegeţi exact ce vi se spune si de ce, ca să puteţi fi în măsură să răspundeţi.

Dacă nu pentru alt motiv, măcar pentru că veţi afla o mulţime de lucruri ascultând punctul de
vedere al persoanei respective până la capăt, în acelaşi timp, acesta va avea motive să aibă o părere
mai bună despre dumneavoastră. Indiferent cât vă este de greu, nu spuneţi nimic, până când cel care
vă aduce criticile nu a terminat de vorbit sau până când nu vă pune o întrebare.

3. Deplângeţi-i pe cei care vă aduc critici absurde

Dacă vi se aduc critici deplasate sau cu scop punitiv, e mai bine să vă concentraţi atenţia
asupra incapacităţii celui care vi le face, decât să vă simţiţi jignit. Gândiţi-vă la ceilalţi bieţi angajaţi
care au avut de suferit din cauza acestei persoane obtuze. Nu consideraţi o răutate ceea ce poate fi
explicat prin incompetenţă.

4. Cereţi exemple din care să reiasă greşelile pe care Ie pune în

discuţie.

Faceţi acest lucru din dorinţa sinceră de a afla motivele concrete care stau la baza ne inul ţ
urniri i persoanei respective. Nu fiţi sarcastic sau ofensiv. Puneţi orice fel de întrebări care v-ar putea
ajuta să înţelegeţi situaţia, arătându-vă dispus să ascultaţi punctul de vedere al interlocutorului.

5. Împărtăşiţi-i punctul dumneavoastră de vedere.

Întâi, stabiliţi în ce măsură sunteţi de acord cu observaţiile
făcute, în mod politicos, dar ferm, corectaţi toate informaţiile
greşite pe care le deţine cel care vă aduce criticile. Abordaţi
problema cât se poate de obiectiv.

6. Nu acuzaţi niciodată pe cel care vă aduce critici de faptul că e nedrept.

140
 Chiar dacă consideraţi criticile făcute ca nedrepte, puteţi fi sigur că cel care vi le aduce nu
crede acest lucru. Până la urmă, e posibil să-i faci pe oameni să înţeleagă greşeala pe care au
făcut-o, dar nu acuzându-i.

7. Rezumaţi punctele de vedere unde aveţi păreri diferite.

Arătaţi care sunt neconcordanţele între punctele de vedere ale dumneavoastră şi ale
celeilalte persoane, în termeni expliciţi. Exprimaţi-vă părerea cu fermitate, dar fără ironie.
Propuneţi soluţii pentru corectarea aspectelor care fac obiectul criticilor.

8. După ce aţi abordat toate problemele, descrieţi ce

aţi simţit când vi s-au adus criticile.

În felul acesta, cel care v-a adus criticile va afla în ce mod consideraţi dumneavoastră că ar
fi putut face acest lucru mai bine.

9. Mulţumiţi celui care v-a adus criticile.

Arătaţi-i aprecierea pentru faptul că doreşte să vă ajute pentru a vă îmbunătăţi performanţa,

chiar dacă nu vă simţiţi ajutat.

10. Pu neţi fn practică măsurile corective asupra cărora a ti căzut de

acord.

Corectaţi atitudinile care au făcut obiectul criticilor îndreptăţite. Asiguraţi-vă că cel care
v-a adus criticile observă aceste schimbări

Termeni cheie:

141
 Întrebări pentru discuţii

1. Care sunt principalele bariere în relaţia şef-subordonat în organizaţia/departamentul

dvs.? Care dintre aceştia se pot îndepărta/diminua cu uşurinţă? Care sunt dificil de
îndepărtat?
2. Descrieţi o situaţie din acţiunile dvs. în care aţi utilizat total sau parţial comunicarea
suportivă. Care a fost eficienţa procesului de comunicare?
3. Descrieţi o situaţie din acţiunile dvs. în care aţi utilizat total sau parţial comunicarea
empativă. Care a fost eficienţa procesului de comunicare?
4. Sunteţi de acord cu afirmaţia:”Este foarte dificil să stabileşti o bună comunicare şef-
subordonat”? Argumentaţi?
5. Descrieţi şi analizaţi relaţia de comunicare cu subordonaţii şi/sau cu şeful dvs. Care sunt
punctele tari ale relaţiei? Dar deficienţele? Care consideraţi că sunt principalele cauze
ale deficientelor? Pot fi acestea reduse/înlăturate? În ce mod?
6. Ce eforturi concrete aţi făcut de-a lungul activităţii dvs. pentru a îmbunătăţii
relaţia de comunicare cu subordonaţii şi/sau şi pe dvs. ? Care au fost rezultatele?
7. Cum reacţionaţi de obicei la feed-back-ul negativ furnizat de subalternul dvs.? Dar de
către managereul dvs. ? Care credeţi că sunt cauzele ?
8. Cum consideraţi că ar trebui să reacţionaţi? Cum furnizaţi feed-back negativ
subalternilor/managerului? Evaluaţi eficienţa feed-back-ului.

142