Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
În func ie de numărul participan ilor şi tipul de rela ie dintre ei, există cinci tipuri de
comunicare:
1. Comunicarea intrapersonală
În cazul acestui tip de comunicare emi ătorul şi receptorul sunt indiscernabili. Ea este
consilierea individului uman cu sine însuşi, atunci când ascultă “vocea interioară”. Astfel, se
cunoaşte şi se judecă pe sine.
2. Comunicarea interpersonală
Ea presupune cel putin doi participan i şi ocupă un loc aparte în ierarhic tipurilor de
comunicare, deoarece prezintă, mai mult decât oricare dintre acestea, calitatea de a influen a
opiniile, atitudinile şi credin ele oamenilor.
3. Comunicarea de grup
Este o altă ipostază a comunicării interpersonale, ce presupune mai mult de doi participan i.
Limita superioară variază de la caz la caz, dar, în general, sunt considerate tipice pentru această
formă de comunicare grupurile zise “mici”, cu cel mult zece participan i, în care legătura
interpersonală a fiecăruia cu fiecare nu este grevată de nici un fel de îngrădiri.
4. Comunicarea publica
Implică prezen a unui emi ător unic şi a unei multitudini de receptori.
Obiectivul principal nu este transmiterea cu maximă acurate e şi obiectivitate a unei informa ii
corecte dintr-un domeniu dat, ci persuasiunea, câştigarea publicului pentru o teză, poate nu
întotdeauna ireproşabilă sub raportul valorii ei de adevăr.
5. Comunicarea de masa
Presupune prezen a obligatorie a unui “producător institu ionalizat” de mesaje adresate unor
destinatari necunoscu i. Deşi îmbracă forme dintre cele mai variate (produc ie de carte, presă scrisă,
transmisii de radio sau televiziune) acest tip de comunicare se caracterizează în toate cazurile
printr-o slabă prezen ă a feed-back-ului, incomplet şi mult întârziat comparativ cu cel din domeniile
comunicării interpersonale sau publice.
· persuadarea interlocutorului;
· autocunoaşterea: presupune dirijarea interac iunii cu partenerii de comunicare în aşa fel încât
să-i determine să ne destăinuie constatările pe care le-au făcut în legătură cu trăsăturile şi
manifestările noastre ce scapă propriei capacită i de observare;
· descoperirea lumii exterioare: cunoştin ele noastre despre lume provin din multe alte surse,
schimbul de informa ii cu interlocutorii umani direc i ocupând, din acest punct de vedere, un loc
destul de modest, dar nu este mai pu in adevărat că ele se fixează devenind parte a personalită ii
noastre, în mare măsură sub influen a convorbirilor purtate cu cunoscu ii pe temele respective;
· jocul şi distrac ia implică şi ele o comunicare interpersonală. Aparent marginal şi frivol, jocul
ocupă în via a omului şi a omenirii un loc mult mai important decât consimte să-i acorde opinia
comună.
III. Structura procesului de comunicare
V. Rolurile comunicãrii
Apar cel mai bine în eviden ã când le raportãm la scopurile pe care aceasta le
îndeplineşte. De Vito stabileşte ca scopuri esen iale ale comunicãrii:
· descoperirea lumii externe - expliciteazã concret rela iile exterioare ale obiectelorşi
evenimentelor în elese cu ajutorul comunicãrii;
· stabilirea rela iilor cu sens - ne aratã cã prin comunicare cãpãtãm abilitatea de a stabilişi
men ine rela ii cu al ii, deoarece în mod obişnuit ne place sã ne sim im iubi i şi aprecia i de al ii;
· schimbarea atitudinii şi comportamentelor - presupune ideea de comunicare, mai ales cea
realizatã prin intermediul mass-media, cãreia îi este proprie schimbarea atitudiniişi
comportamentelor noastre şi ale altora;
Limbajul este unul dintre mijloacele cele mai specific umane, cel mai frecvent folosit în
comunicarea interumanã.
Limbajul este mai mult decât un mijloc de transmisie, el esteşi un mod aparte de conduitã a
individului (conduitã verbalã) care implicã activitã i diverse:vorbire, ascultare, schimb de idei,
re inerea de mesaje sonore, reproducerea sau traducerea lor. De asemenea, conduita verbalã se
subsumeazã unei familii mai largi de conduite: conduite simbolice (desen, gesturi, scris, alte
coduri).
Limbajul este un alt component al procesului de comunicare.
În acest sens se acceptã de cãtre diverşi specialişti ideea dupã care, capacitatea de a-şi
formula şi transmite gândurile în termeni verbali, este definitorie pentru om. Mai mult decât orice
deprindere ori abilitate, posibilitatea comunicãrii prin limbaj articulat reprezintã o trãsãturã
universal şi specific umanã.
· spa iul intim – în majoritatea culturilor europene nu se agreează apropierea cu mai mult de 45-
50 cm decât celor din familie sau a persoanelor iubite; invadarea acestui spa iu produce senza ie de
disconfort.
· spa iul personal – este definit de distan a de 1-2 m, distan ă de la care comunicăm confortabil
cu interlocutorul.
· spa iul social – este de aproximativ 4-5 m şi este adoptat în situa ii impersonale; această
distan ă asigură eficien a maximă si implicare emo ională minimă.
· spa iul public – presupune o distan ă de peste 6 m şi presupune, de obicei, comunicare într-o
singură direc ie şi neimplicarea interlocutorului (auditoriului).
15. «Haina face pe om » are foarte mare aplicabilitate în managementul resurselor umane.
Îmbracamintea membrilor unei organizatiei trimite semnale clare despre competenta, seriozitatea
si chiar promovabilitatea acestora. Faptul se datoreaza anumitor sensuri stereotipe pe care le
atasam, inconstient, diferitelor haine, pentru ca apoi sa tratam corespunzator pe cei care le poarta.
VIII. Comunicarea organizationala
De ce comunicam intr-o organizatie?
Pot exista o multitudine de raspunsuri unanim acceptate:
– functiile managementului nu pot fi operationalizate in lipsa comunicarii. Procesele de stabilire a
obiectivelor, de realizare a concordantei cu structura organizatorica, de armonizare a actiunilor cu
obiectivele initiale si de eliminare a defectiunilor, de antrenare a personalului se bazeaza pe primirea si
transmiterea de mesaje;
– comunicarea stabileste si mentine relatiile dintre angajati;
– prin feed-back-ul realizat, comunicarea releva posibilitatile de imbunatatire a performantelor
individuale si generale ale organizatiei;
– aflata la baza procesului de motivare, comunicarea face posibila identificarea, cunoasterea si
utilizarea corecta a diferitelor categorii de nevoi si stimulente pentru orientarea comportamentului
angajatilor spre performanta si satisfactii;
– contribuie la instaurarea relatiilor corecte si eficiente, de intelegere si acceptare reciproca intre sefi
si subordonati, colegi, persoane din interiorul si exteriorul organizatiei.
Astfel, se poate afirma ca este imposibil de gasit un aspect al muncii managerului care sa nu implice
comunicarea. Problema reala a comunicarii organizationale nu este daca managerii se angajeaza sau nu
in acest proces ci daca ei comunica bine sau satisfacator.
b) Diferentele de perceptie. Perceptia este procesul prin care indivizii selecteaza si interpreteaza
senzorial stimuli si informatii in functie de propriile repere si imaginea generala despre lume si viata.
Un instrument util in calea descifrarii personalitatii si perceptiei umane prinmodelul
cunoasterii reciproce, denumit si fereastra lui Johari.
Alcatuit din 4 cvadrante reprezinta o matrice a gradului de intercunoastere dintre 2 sau mai
multe persoane. Semnificatia celor 4 cvadrante este urmatoarea:
– cvadrantul 1 – deschis – se refera la elementele despre noi insusi (atitudini, comportamente,
sentimente si motive) cu care suntem familiarizati si care sunt evidente si pentru altii:
– cvadrantul 2 – orb – releva aspecte de comportament observate de altii si de care nu suntem
constienti;
– cvadrantul 3 – ascuns – cuprinde elemente despre noi insine dar nedezvaluite altora (limitele,
defectele, tarele de care suntem constienti si pe care incercam sa le estompam in fata celorlalti);
– cvadrantul 4 – necunoscut – este acea latura a personalitatii, necunoscuta nici noua nici altora care
se manifesta, de regula, in situatii limita (prin judecati, atitudini si comportamente surpriza atat pentru
individ cat si pentru cei din jurul sau).
c) Diferentele de statut
d) Diferentele de cultura existente intre participantii la comunicare pot genera blocaje cand
acestea apartin unor medii culturale, sociale, religioase, organizationale diferite.
e) Lipsa de cunoastere. Este dificil sa comunicam eficient cu cineva care are o educatie diferita de
a noastra, ale carei cunostinte asupra unui anumit subiect de discutie sunt mult mai reduse.
f) Probleme semantice generate de folosirea unor cuvinte in moduri diferite, ori a unor cuvinte
diferite in acelasi mod (de exemplu, cuvantul „eticheta" poate sa aiba semnificatia inscriptiei de pe
ambalaje, dar si cea de titlu, calitate, nume sub care figureaza cineva).
g) Dificultati in exprimare. Daca exista probleme in a gasi cuvinte pentru a ne exprima ideile
trebuie sa ne imbogatim vocabularul.
h) Lipsa de interes a interlocutorului fata de mesajul transmis. Putem sa ne asteptam si la o
asemenea posibilitate. Acolo unde ea este evidenta si de inteles, trebuie actionat cu abilitate pentru
a directiona mesajul astfel incat sa corespunda intereselor si nevoilor celui care primeste mesajul.
I) Emotiile. Emotivitatea E si R poate fi de asemenea o bariera. Emotia puternica este
raspunzatoare de blocarea aproape completa a comunicarii. Pentru a evita acest blocaj este bine sa
se renunte la comunicare atunci cand suntem afectati de emotii puternice.
j) Zgomotul
· Perceptia defensiva este o alta fata a distorsiunii. Avem de-a face cu tendinta de a auzi numai
ce vrem sau ne- am obisnuit sa auzim, sa ignoram, pur si simplu, informatiile ce vin în dezacord
cu ceea ce cunoastem. Perceptia defensiva se manifesta ca un factor de rezistenta la schimbare
· Lipsa de interes şi dorin ă de a asculta: un manager nu este dispus să asculte pentru că preferă
să vorbească el, crede că vorbitorul este incompetent sau că nu spune nimic nou, nu doreşte să
asculte informa ie negativă, considerând atacul ideilor şi părerilor sale ca atac la persoană.
· Atitudinile şi ideile preconcepute: Este uşor să ascultăm pe cineva pe care îl agreăm şi dificil pe
cineva cu care am avut rela ii neplăcute, care vine în dezacord cu ideile noastre.
· Egocentrismul în comunicare: Tendin a de egocentrism, normală până la un punct, poate
conduce la distorsionarea mesajului recep ionat. O manifestare tipică este tendin a de a respinge
imediat un argument al vorbitorului şi nu da a-l în elege.
· Tendin a de polemică: Ascultătorul, dacă nu este de acord cu ce aude, nu mai ascultă până la
sfârşit mesajul, ci începe să pregătească răspunsul.
· Rezisten a la schimbare: Ascultătorul urmăreşte dacă mesajul prezintă vreun pericol pentru el,
dacă îi pretinde să schimbe ceva; dacă “pericolul” este detectat, ascultătorul decuplează sau
adaptează con inutul.
· Viteza de vorbire, recep ionare şi prelucrare a informa iei: Diferen ele dintre vitezele cu care
omul poate vorbi, primi şi în elege informa ia, recep iona şi prelucra informa ia pune mari
probleme ascultătorului neantrenat cu disciplina ascultării.
· Tendin a de a evalua: Este vorba de tendin a naturală a oamenilor de a judeca, evalua, aproba şi
dezaproba ceea ce li se spune sau persoana care o spune.
· Considerarea unor informa ii ca fiind subîn elese: Comunicatorii pot să presupună lucruri
diferite despre acelaşi mesaj.
· Formularea defectuoasă a mesajului: Mesajul nu este formulat destul de clar şi îl poate induce
în eroare pe primitorul mesajului; poate conduce la pierderea credibilită ii.
1. Una dintre cele mai simple tehnici este cea a distorsiunii temporale. Cateodata cel mai bun mod de
a influenta persoana-tinta este ca sa te comporti ca si cum ceea ce vrei tu sa obtii de la aceasta, s-a si
intamplat. Este foarte util ca sa te referi la o decizie pe care respectivul incearca sa o ia, ca si cum ar fi
deja facuta; vorbeste-i ca si cum ti-ar fi acceptat deja propunerea, si ca i-ar fi facut chiar si placere. De
asemeni, asocierea de imagini placute cu folosirea timpului trecut face ca propunerea sa fie irezistibila.
Este stiut ca oamenii simt nevoia de a rasplati favorurile care le-au fost oferite. Un favor poate
declansa sentimente de indatorire, si ca rezultat, apare la subiect o mare nevoie de a se elibera de
povara psihologica a datoriei. Pentru a realiza aceasta eliberare, oamenii devin mai doritori sa intoarca
favorul, chiar unul mai mare decat cel pe care l-a primit.
2. Principiul reciprocitatii consta in nevoia de a rasplati un favor, fie el cerut sau nu, imediat dupa
acceptarea acestuia. Aceasta caracteristica umana transcede orice diferente culturale sau rasiale,
indiferent si de natura respectivului favor (care poate fi orice, de la un simplu zambet pana la munca
fizica sau mici atentii). Acest principiu este usor de folosit: ofera ceva, si asteapta-te (sau da o idee
despre cum) sa fii rasplatit. O alta modalitate eficienta de folosire a acestui principiu estemetoda
"usii-n nas".
3. Un alt principiu util este cel al angajamentului si concordantei. Oamenii vor face aproape orice
incercand sa pastreze ideile care sunt in concordanta cu cele pe care le-au avut anterior. Cand vor lua
public o atitudine, toate actiunile ulterioare vor fi in concordanta cu atitudinea manifestata anterior.
4. Principiul atribuirii. Oamenii fac frecvent unele lucruri pentru ca ei cred intr-un anumit adevar
despre ei insisi. Un atribut intern al felului lor de a fi cauzeaza anumite tipuri de comportament. Daca
cineva isi atribuie intern o caracteristica, va face tot ceea ce este specific unui om care are acea
caracteristica. Daca seful ii va spune angajatului ca il considera o persoana competenta si care lucreaza
mult, angajatul isi va atribui inconstient caracteristica de om care lucreaza mult, si se va comporta ca
atare. Iata cum pana si o simpla declaratie poate conduce la surprize.
Stiluri de comunicare
• Rezultatele ob inute pot fi: se va întreprinde probabil ac iunea solicitată prin comunicare sau se
va schimba pe moment comportamentul blamat, dacă interlocutorul acceptă acuza ia adusă şi
recunoaşte judecata managerului.
· Rezultate: probabilitatea realizării ac iunii dorite este maximă. Se poate folosi când se doreşte o
schimbare durabilă de comportament, când avem nevoie de informa ii de la al ii, dacă vrem să putem
conta pe interlocutor în îndeplinirea planului.
Retele de comunicatii
Ascultarea eficace nu este o simpla ascultare pasiva, in maniera unui inregistrator ci,
dimpotriva, o ascultare dinamica, activa, in timpul careia este analizat tot ce a spus interlocutorul, se
fac conexiunile necesare si se constata ce elemente importante lipsesc pentru a putea desprinde
concluziile de rigoare.
Ascultarea activa presupune o serie de tehnici:
- parafrazarea reprezinta repetarea, cu propriile cuvinte, a celor spuse de vorbitor; se incepe cu
formulari de genul „deci ceea ce vrei sa spui este ca...”, iar in acest fel se dovedeste atentia acordata, se
ofera feedback si se solicita discret lamuriri suplimentare;
- reflectarea este preluarea ultimelor doua-trei cuvinte din cele spuse de angajat; este tot o tehnica de
demonstrare a atentiei si de solicitare de detalii suplimentare; de exemplu, daca angajatul spune ceva de
genul „Am ajuns sa lucrez 10 ore pe zi si nimeni nu pare sa aprecieze!”, puteti raspunde empatic: „Si
se pare ca nimeni nu te apreciaza, nu-i asa?”, pentru ca apoi sa puteti intreba direct: „Cum crezi ca ar
fi cel mai bine sa-ti arat cat de mult apreciez eforturile tale?”; desigur, daca va fi vorba despre o
marire de salariu sau de zile libere intr-o perioada foarte aglomerata, aveti tot dreptul sa refuzati, dar
veti constata ca refuzul va fi cu mult mai bine primit, deoarece ati demonstrat deja ca apreciati persoana
cu care vorbiti, luand-o in serios;
- denumirea emotiilor incearca sa identifice sentimentele (adica semnificatia) pe care le contine
povestirea ascultata; raspunsuri de genul „Mi se pare ca esti destul de ...”urmate de numele emotiei pe
care o cititi pe chipul si in vocea persoanei faciliteaza mult scoaterea la suprafata a acestor emotii si
identificarea nevoilor inexprimate;
- incurajarea sa vorbeasca se face prin gesturi minime (de genul clatinarii usoare a capului), eventual
insotite de onomatopee de genul „da...” „si...” „mhmm...”, usoara aplecare inainte a corpului si
mentinerea contactului vizual; acestea reprezinta indicatia ca managerul este „pe receptie” si asculta
atent, fara a interfera cu discursul angajatului;
- rezumarea reprezinta condensarea intregii relatari in propriile cuvinte; este bine sa se inceapa cu o
fraza de genul „Vreau sa ma asigur ca am inteles/retinut tot”, urmata de punctarea continutului si a
emotiilor din relatare; aceasta promoveaza senzatia vorbitorului ca a fost ascultat atent, luat in serios si
il pregateste pentru a fi dispus sa-si reevalueze pozitia.
CRIZA SI CONFLICTUL
1. CRIZA este definita ca o perioada in dinamica unui sistem caracterizata prin acumularea
accentuata a dificultatilor, izbucnirea conflictuala a tensiunilor, fapt ce face dificila functionarea
sa normala, declansandu-se puternice presiuni spre schimbare.
2. CONFLICTUL este caracterizat drept opozitie deschisa, lupta intre indivizi, grupuri, clase
sociale, partide, comunitati, state cu interese economice, politice, religioase, etnice, rasiale,
divergente sau incompatibile, cu efecte distructive asupra interactiunii sociale. In esenta,
conflictul este o neintelegere, ciocnire de interese, dezacord (un antagonism, o cearta, diferend
sau o discutie violenta), iar modelul sau de dezvoltare si stingere presupune cinci etape relativ
distincte:
1. dezacordul;
2. confruntarea;
3. escaladarea;
4. de-escaladarea;
5. rezolvarea.
In general conflictul evolueaza trecand prin urmatoarele cinci etape care se intrepatrund:
· aparitia sursei generatoare de conflict si conturarea conflictului latent;
· perceperea pe cai diferite si in diferite moduri a conflictului (etapa conflictului perceput – "ceva
nu este in regula");
· exteriorizarea clara a unor semne caracteristice starii de conflict (conflictul devine simtit –
"seful nu m-a anuntat ca trebuie sa vin la sedinta");
· manifestarea unor actiuni deschise menite sa solutioneze in vreun fel conflictul (etapa
conflictului manifest – "in repetate randuri seful nu m-a anuntat ca trebuie sa vin la sedinta");
Conflictul latent este o prima faza a conflictului in care, sub influenta sursei de conflict, se
genereaza un anumit set de atitudini si sentimente. Conflictul latent poate ramane in aceasta stare
fara a evolua, dar se si poate transforma intr-o situatie iremediabil deteriorata.
Conflictul perceput poate imbraca urmatoarele forme:
· conflict latent, dar neperceput;
· conflict latent existent dar neperceput;
· conflictul latent inexistent, dar perceput ca existent; situatia poate imbraca forma conflictului
perceput fara ca, de fapt, sa fi existat vreun conflict latent.
1. Retragerea combina preocuparea slaba atat pentru succesul organizatiei cat si pentru relatiile cu
subordonatii. Managerul care foloseste aceasta strategie vede conflictul fara speranta de solutionare,
incearca sa evite frustrarea si stresul care il insotesc in mod inevitabil, se retrage din conflict sau
pretinde ca nu exista.
Retragerea din conflict se poate face prin schimbarea subiectului, ignorarea unor afirmatii,
"impingerea" responsabilitatilor in alta parte, amanarea deciziei (in speranta ca problema conflictuala
va disparea de la sine). Este caracteristica managerilor care nu au incredere in ei insisi si care sa nu fie
pusi in situatia de a face fata unui conflict manifest, adeseori pentru faptul ca rezolvarea conflictului
presupune deprinderi de comunicator pe care acel manager nu le poseda.
Dezavantajul acestei abordari este ca ignora chiar conditiile care au generat conflictul. Conflictul nu
dispare de la sine, ci va ramane in stare latenta. Una din consecintele ignorarii conflictului este blocarea
comunicarii atat de jos in sus, cat si de sus in jos, ceea ce inrautateste si mai mult lucrurile. Aceasta
abordare a conflictului poate fi insa avantajoasa daca situatia conflictuala nu are importanta.
2. Aplanarea se caracterizeaza prin aceea ca managerul incearca sa abordeze conflictul, multumindu-i
pe toti. Supraevalueaza valoarea mentinerii relatiilor cu sobordonatii si subevalueaza importanta
atingerii obiectivelor. Deoarece managerul doreste aprobarea si acceptarea celor din jur, va percepe
orice confruntare ca fiind distructiva si va ceda cand intra in conflict cu ceea ce doresc cei din jur.
Aplanarea se realizeaza, de exemplu, prin folosirea umorului sau schimbarea subiectului, prin
chemarea la o cafea cand tensiunea creste. Managerul incearca sa explice si sa-i faca pe ceilalti sa
inteleaga.
3. Fortarea este o abordare a conflictului folosita de managerul care incearca sa realizeze cu orice pret
obiectivele legate de productivitate, fara a lua in considerare parerea sau acordul celorlalti, nevoile si
sentimentele lor. El va apela la actiuni de constrangere, folosind diferite mijloace financiare,
intelectuale, de etica, pe baza puterii si autoritatii acordate de pozitie.
4. Compromisul se afla undeva intre abordarea prin "fortare" si prin "aplanare" si consta in rezolvarea
problemelor conflictuale prin concesii reciproce, ambele parti obtinand oarecare satisfactie. Se
foloseste adeseori in negocieri.
5. Confruntarea este o abordare constructiva a conflictului, deoarece, luand in considerare atat nevoia
de productivitate, cat si aceea de relatii de cooperare, este singura care poate conduce la rezolvarea lui
definitiva.
Stresul
d) EU-, TU-
Este situatia cea mai trista a carei solutie o constituie abandonarea „luptei" si resemnarea. Individul
se situeaza pe pozitia de spectator pasiv, neimpresionandu-l si neatragandu-l nimeni si nimic. Se
manifesta ingaduitor fata de propriile slabiciuni, lasa totul pe „maine" si/sau uita extrem de usor.
Prefera sa nu ceara nimic, decat sa fie refuzat(a), da dovada de aversiune fata de schimbari, nu este
exclus sa manance si sa bea mult (din lipsa altor preocupari!). In acelasi timp este incapabil(a) sa fie
fericit(a) si este distant(a) evitand inconvenientele propriei hipersensibilitati si neangajandu-se
niciodata. Este neproductiv(a), distructiv(a) si chiar autodistructiv(a).
CULTURĂ ORGANIZA IONALĂ (dimensiuni):
Profunde (traduc aspecte profunde ale “personalită ii” unei organiza ii;condi ionate de istoria
şi de viziunea şi politica pe termen lung a fiecărei organiza ii)
Stabile (aspecte comune împărtăşite, stabile în timp şi identificabile în diferite organiza ii; nu se
modifică în timp sau se modifică foarte greu);
Non-Parametrice (nu se distribuite în popula ie conform curbei lui Gauss; sunt relevante doar
pentru compara ii între colective, organiza ii sau culturi na ionale);
Colective (relevante/ utile pentru analiza organiza ională; discriminează între colective şi
exprimă aspecte mai degrabă simbolice, bine înrădăcinate );
CULTURA reprezinta ansamblul de valori care condi ionează comportamentele şi atitudinile
acceptabile sau nu ale membrilor unei societă i.
Simboluri
Eroi
Ritualuri
Practici
Valori