Modulul III: Procesul antreprenorial

în viziune strategică
- SUPORT DE CURS -
 Modulul III: Procesul antreprenorial în
viziune strategică
 Transformarea oportunității de piață în afacere
 Strategia de afaceri și procesul de planificare
strategică
 Planul de afaceri sau drumul spre succes
 Ciclul de viață al afacerii și matricea strategiilor
de dezvoltare a afacerilor
 3.1. Transformarea oportunității de piață în afacere
În general, condiţia de bază pentru a demara o afacere este existenţa unei
oportunităţi. Dar, la fel de importantă este identificarea unei situaţii ca fiind o
oportunitate. Cercetătorii americani în domeniul antreprenorial afirmă că
oportunităţile există în mediul de afaceri, iar cine este interesat trebuie doar să le
descopere şi să beneficieze de ele. O opinie contrară, promovată de cercetătorii
europeni, arată că oportunităţile sunt generate de modul în care indivizii percep,
analizează şi înţeleg ce se întâmplă în mediul de afaceri. Indiferent de modul de
abordare a acestui subiect, cei mai mulţi experţi înclină să aprecieze că
oportunităţile nu sunt create, ci există, iar diferenţa principală constă în modul în
care indivizii le remarcă! Mai exact, trebuie ca indivizii să descopere ce se întâmplă
în jurul lor, să înţeleagă, iar în acest fel să identifice oportunităţile.
▲ Identificarea nevoilor de pe piață – punct de plecare pentru
relevarea oportunităților de piață. Factori care creează
oportunități de mediu
Pentru identificarea de oportunități în cadrul unei piețe este necesară, în
primul rând, identificarea nevoilor de pe acea piață, adică o atentă cercetare a
structurii pieţei și a particularităților sale. Concluziile desprinse din analiza mediului
de marketing al întreprinderii pot constitui veritabile surse de inspiraţie pentru idei
de afaceri. Prin mediu de marketing al întreprinderii se înțelege ansamblul de factori
şi variabile exogene firmelor, care afectează sau au o influenţă asupra activităţii
economice desfăşurate de acestea. În studiile sale, Philip Kotler defineşte mediul
de marketing al întreprinderii ca fiind format din totalitatea oportunităţilor şi
primejdiilor generate sau la care trebuie să le facă faţă o firmă.
 Majoritatea specialiștilor sunt de acord cu faptul că abilitatea unei firme de a
înţelege şi reacţiona rapid la factorii de mediu constituie elementul central şi vital
pentru succesul sau eşecul ei pe diferitele pieţe. În consecință, cunoaşterea şi
analiza mediului de marketing constituie ca o preocupare a oricărui antreprenor.
Așa cum s-a precizat în Modulului II, o oportunitate de piață poate fi declanșată
de o serie de factori precum:
• schimbări în structura unui sector industrial sau a unei piețe de desfacere;
• schimbări demografice sau ale comportamentelor de cumpărare și consum;
• schimbări în stilul de viață la nivelul grupului-țintă;
• apariția de noi tehnologii ș.a..
 Identificarea influenţei fiecărui factor important care activează pe o anumită
piaţă permite luarea unor decizii de acţiune care să asigure supravieţuirea firmei,
menţinerea sau dezvoltarea ei pe acea piaţă. În funcție de natura acțiunii acestor
factori și forțe externe asupra întreprinderii, se disting două grupe de componente
ale mediului de marketing: macromediul și micromediul.
► Macromediul de marketing reunește ansamblul factorilor şi forţelor ce
constituie climatul general în care firma îşi desfăşoară activitatea, care oglindește
dezvoltarea societății și a diferitelor piețe. Principalele forţe care îl compun sunt
grupate, în funcție de natura lor, în:
- Mediul demografic – reprezentat de populaţia unei ţări, precum şi de
structura şi segmentele sale. Sunt analizate trăsăturile demografice și tendinţele în
evoluţia unor variabile demografice precum: numărul populaţiei; structura pe grupe
de vârstă a populației; structura familiei; repartizarea geografică a populaţiei;
diversitatea etno-culturală ș.a.;
 - Mediul economic – este cel care condiţionează şi reprezintă, în acelaşi timp,
suportul puterii de cumpărare a clienţilor (agenţi economici sau consumatori
individuali). Factorii mediului economic, care influenţează comportamentul de
cumpărare atât al firmelor, cât şi al consumatorilor individuali, includ:
 starea generală a economiei;
 veniturile şi puterea de cumpărare a oamenilor;
 dorinţa acestora de a cheltui;
 structura cheltuielilor de consum.
- Mediul tehnologic – afectează atât producătorii, cât şi consumatorii, prin
accelerarea ritmului schimbărilor tehnologice;
- Mediul politic – prin cadru legal şi influenţa unor instituții, agenţii
guvernamentale, grupuri politice de presiune şi alte grupuri de interes public;
- Mediul cultural – prin valorile culturale (primare şi secundare), mentalități,
obiceiuri etc. care influențează semnificativ nevoile şi dorinţele oamenilor, pieţele şi
modul de consum;
 - Mediul natural – format din ansamblul resurselor naturale ale unei ţări, în a cărui
tendință de evoluție se pot identifica atât oportunităţi, cât și ameninţări (criza
materiilor prime; criza energetică; criza ecologică ș.a.);

► Micromediul de marketing al unei organizații este compus de agenții externi

cu care se stabilesc legături directe (precum: clienții, furnizorii, distribuitorii,
concurența, publicul) și mediul propriu-zis din organizație.
Micromediul unui firme se poate delimita în 2 mari componente:
 mediul intern de marketing;
 micromediul extern firmei.

■ Mediul intern de marketing

Reprezintă ansamblul condiţiilor, activităţilor şi relaţiilor proprii organizației,
materialezate în factori interni cu impact direct asupra activităţii de marketing precum:
 - resursele firmei se regăsesc în diverse combinaţii, în funcţie de obiectul de
activitate, modul de desfăşurare a producţiei, natura activităţii etc. Dintre acestea,
rolul determinant în afirmarea şi succesul firmei revine capitalului uman,
competenţei profesionale a personalului. De asemenea, resursele financiare
sunt de importanţă majoră pentru aplicarea strategiilor de marketing. Dotările
materiale – clădiri, construcţii speciale, hale și echipamente de producţie, maşini,
depozite etc. pot determina limite ale aplicării strategiilor de marketing, prin
capacitatea şi calitatea lor;
- managementul – exercită o influenţă semnificativă în privința diferitelor
strategii pe care firma le adoptă, precum: orientarea spre o piaţă şi un anumit
segment de clienţi, procesul de investiţii şi implementarea de noi tehnologii,
strategia de marketing etc.;
 - organizarea internă a activităţilor de producţie, comerciale, administrative,
financiare, în funcţie de mărime, obiectul de activitate, relaţiile cu mediul extern;
- elementele şi orientarea de marketing – deciziile privind producţia
diferitelor produse, politica de preţ, distribuţie, promovare fiind în mare parte
controlabile în interiorul firmei (deşi sunt mult influenţate și de mediul exterior).

■ Micromediul extern firmei

Este reprezentat de ansamblul forţelor şi factorilor care au o incidenţă directă
cu capacitatea şi activitatea firmei de a satisface nevoile clienţilor şi ale
consumatorilor. În cadrul micromediului exterm firmelor se includ:
 A. Furnizorii
Sunt reprezentați de acei factori economici de mediu care îi oferă resursele
(materiale, umane, informaţionale sau financiare) necesare pentru desfăşurarea
propriei activităţi. Ansamblul lor trebuie perceput nu numai în accepţiunea tradiţională
(de ofertanți de resurse materiale – materii prime, materiale, echipamente etc.), ci
incluzând şi prestatori de servicii private sau publice (unităţi de transport, reparaţii şi
întreţinere, poştă, telecomunicaţii etc.), furnizori de resurse umane (oficii de
distribuire a forţei de muncă, organizatori de târguri de joburi, unităţi de învăţământ şi
pregătire profesională, head-hunterii etc.), furnizori de resurse informaţionale (unităţi
prestatoare de servicii de consultanţă, evaluare, audit, oficii de distribuire a
brevetelor, patentelor, licenţelor etc.) şi furnizori de resurse financiare (predominant
organisme bancare). Ponderea covârşitoare în categoria relaţiilor cu furnizorii o deţin
totuşi cele derulate cu organizaţiile furnizoare de bunuri şi servicii compatibile cu
activitatea organizaţiei.
 B. Intermediarii
Sunt reprezentați de firme, organizaţii care ajută firma să distribuie, să vândă şi
să promoveze produsele. Pot fi grupați în:
a. Comercianţi reprezentați prin:
- agenţii de intermediere (care negociază contracte, în schimbul unui comision,
dar nu comercializează);
- firmele comerciale – en-gross-iştii şi detail-iştii (care cumpără şi revând
produsele).
b. Întreprinderile de distribuţie sunt cele specializate în depozitarea şi
transportul produselor.
c. Întreprinderile de prestări de servcii de marketing oferă firmelor cercetări de
marketing, consultanţă de specialitate, reclamă, relaţii cu intermediarii etc.
d. Intermediarii financiari sunt băncile comerciale, companiile de asigurări,
fondurile de investiţii, bursele etc., care finanţează firmele sau asigură riscul de
afaceri al acestora.
 C. Clienţii
Sunt reprezentați de totalitatea persoanelor fizice şi juridice (agenţii economici
privaţi precum şi firmele sau instituţiile din sectorul public) cărora le sunt destinate
sau adresate produsele şi serviciile furnizate de alte firme sau persoane fizice.
Ei pot aparține următoarelor categorii de pieţe (locale/ naţionale/internaţionale):
- piaţa consumatorilor – formată din persoane şi gospodării care cumpără
produse şi servicii pentru consumul propriu (sondând propriile nevoi);
- piaţa utilizatorilor industriali – constituită din întreprinderi care cumpără
produse şi servicii în scopul prelucrării lor în procesul de producţie;
- piaţa distribuitorilor – formată din comercianţi care cumpără pentru a revinde;
- piaţa guvernamentală – reprezentată de instituţii de stat care achiziţionează
produse şi servicii cu scopul de a presta servicii publice (apărare, ordine publică,
sănătate etc.);
- piaţa organizaţiilor nonguvernamentale – formată din organizaţii non-profit
care cumpără mărfuri pentru a le pune la dispoziţia celor care au nevoie de ele ș.a.
 Cunoaşterea preferinţelor, nevoilor şi necesităţilor diferitelor categorii de
clienţi constituie o altă sarcină fundamentală pentru specialiştii din domeniul
marketingului. Schimbările nevoilor şi dorinţelor clienților influenţează vânzarea
produsului/ serviciului, de aceea antreprenorul trebuie să fie mereu la curent cu
tendinţele de modificare a acestora, pentru a elabora măsuri de adaptarea a
produsului / serviciului la acestea. De altfel, orice lansare în fabricaţie de
produse ar trebui să ţină cont de părerea specialiştilor în marketing, specialişti
care, la rândul lor, ar trebui să ţină cont de părerea clienţilor.
D. Concurenţii
Sunt reprezentați de ansamblul agenţilor economici cu profil similar sau
diferit de al organizaţiei, care sunt susceptibili de a satisface aceleaşi nevoi ale
clienţilor, fiind percepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea
nevoilor lor.
Principalele categorii concurenți sunt:
 Concurenţii direcţi - agenţi economici care oferă acelaşi tip de produse sau
servicii în vederea satisfacerii aceloraşi nevoi ale clientelei;
 Concurenţii indirecţi - care care oferă consumatorilor produse similare dar cu
caracteristici diferite, ce satisfac alte nevoi sau preferinţe (exemplu: restaurantele
rapide, tip Mc Donald's, în raport cu restaurantele clasice);
 Substituenţii - concurenţi care produc şi/sau comercializează bunuri şi servicii
diferite de ale organizaţiei, dar care, satisfăcând aceleaşi nevoi de consum, pot
înlocui produsele organizaţiei;
 Nou-veniţii - concurenţi abia intraţi pe o piaţă sau într-un sector şi care vor
ataca poziţiile organizaţiilor existente. Uşurinţa pătrunderii pe piaţă a acestora
este condiționată de capacitatea celorlalţi concurenţi de a impune şi consolida
aşa numitele “bariere de intrare în sector”, care constau, în special, în
diferenţierea produselor, loialitatea indusă clientelei ș.a.
 Dintre contribuţiile majore la definirea şi studiul concurenţei şi „forţelor
concurenţiale” nu pot fi neglijate cele ale consacratului specialist Michael
Porter, care identifica cele 5 categorii de astfel de forţe, sub forma factorilor
concurenţiali ai mediului extern (furnizorii, potenţialii noi veniţi, cumpărătorii,
concurenţii din cadrul industriei şi producătorii de produse substituibile), astfel
cum sunt sintetizaţi în schema următoare, rezultând ceea ce autorul numeşte
„modelul celor 5 forţe” care, în opinia sa, se constituie în determinanţii majori ai
strategiilor generice ale organizaţiei şi ai profitabilităţii acestora.
Rezultă că poziţia şi procesul competitiv al unei firmei sunt determinate de
modul de interacţiune a 5 dimensiuni (forţe):
 nivelul rivalităţii existent între firmele de cu acelaşi profil de activitate;
 nivelul de ameninţare creat de pătrunderea pe o piaţă a unor noi concurenţi;
 nivelul de ameninţare creat de produsele sau serviciile de substitut;
 nivelul puterii de negociere a furnizorilor;
 nivelul puterii de negociere al cumpărătorilor (consumatorilor).
 Analiza mediului de marketing are ca obiectiv studiul forţelor şi factorilor de
mediu, al relaţiilor dintre ele şi al potenţialului lor efect asupra firmelor. Potrivit
literaturii de specialitate, o analiză a mediului de marketing implică parcurgerea a 3
etape:
 analiza influenţei macromediului firmei în care activează firma;
 examinarea şi analiza micromediului firmei;
 analiza competiţiei specifice (a concurenţei pentru fiecare produs în parte).

Recomandarea specialiştilor este ca explorarea şi analiza mediului de

marketing să fie efectuată în strânsă legătură cu scopurile urmărite de firmă prin
aceste analize. În acest sens, pentru firmele mici, analizele de mediului de
marketing ar trebui să evidenţieze informaţiile actuale privind tendinţele economice
locale cu potenţial de influenţă imediată asupra activităţilor lor.
 Pentru firmele de mărime medie sau mijlocie, informaţia rezultată în urma
analizei trebuie să fie mai diversificată şi să vizeze mai profund orientările viitoare.
Pentru firmele mari, analiza mediului de marketing are un impact mult mai mare în
procesul managerial, acestea trebuind să asigure inventarierea, interpretarea şi
prognozarea tendinţelor, depăşind cu mult analizele de rutină în privința clienţilor,
pieţelor şi a concurenţei.
Între obiectivele analizei întreprinse se pot menționa: analiza factorilor structurali
ai sectorului respectiv şi a concurenţei din cadrul său (barierele de intrare şi de
mişcare, diferenţierea produselor, structura costurilor), identificarea grupurilor
strategice, a strategiilor concurenţilor (referitoare la aprovizionare, producţie,
creştere-dezvoltare, finanţe, resurse umane, tehnologie, marketing – calitatea
produselor, serviciile oferite consumatorilor, politica de preţ, canalele de distribuţie,
strategia de comunicare, forţa de vânzare etc.), a obiectivelor acestora, a forţelor şi
slăbiciunilor specifice, identificarea comportamentului concurenţial al competitorilor
ș.a.
 Informaţiile necesare acestor analize pot proveni din două categorii de
surse:
- surse primare – obținute prin aplicarea diferitelor metode și tehnici de
culegere, înregistrare și prelucrare specifice cercetărilor de marketing;
- surse secundare – constituite de date statistice disponibile, numite și
date secundare externe, sub forma de statistici “oficiale” sau studii rezultate
din procesarea lor, care pot fi obținute prin consultarea unor publicații oficiale
de încredere cum ar fi: publicații de cercetare; publicații ale asociațiilor și
comercianților; publicații ale experților în domeniu; servicii de analiză externă;
publicații guvernamentale ș.a.
▲ Evaluarea oportunității și transformarea ideii în afacere
Deși primul pas în procesul antreprenorial este recunoaşterea unei
oportunităţi care există în mediul de afaceri la un anumit moment de timp, etapele
care vizează dezvoltarea oportunităţii identificate şi, în final, exploatarea
potenţialului acestei oportunităţi trebuie să îl preocupe, de asemenea, în mare
măsură pe antreprenor.
În ceea ce priveşte principalele condiţii pe care un individ trebuie să le
întrunească pentru a lua decizia deschiderii unei firme, Baron și Ensley (2006) au
apreciat că acestea sunt:
1. S-a realizat o prognoză financiară pozitivă, pe baza unor calcule bine
fundamentate;
2. Există analize şi evaluări favorabile în domeniu, realizate de experţi;
3. Ideea de afacere are un grad ridicat de noutate;
 4. Există piaţă şi a consumatori pregătiţi să accepte noul produs sau serviciu;
5. Individul – potenţial antreprenor „simte piaţa” şi este convins că ideea sa va
avea succes.
Evaluarea ideii este necesară pentru orice fel de activitate, cu atât mai mult în
business. Evaluarea ideii de afaceri are menirea de a contrapune ideile cu
realitatea implementării lor; de a comensura posibilităţile reale, resursele şi
mijloacele prezente cu necesităţile şi dorinţele; de a compara rezultatele
preconizate cu criteriile de referinţă.
Nici o afacere nu va reuşi fără obiective personale clar stabilite. La evaluarea
realizării obiectivelor personale se vor avea în vedere: interesele şi dorinţele
personale; familia şi rudele; întreţinerea relaţiilor, întâlnirile cu prietenii; relaţiile
sociale şi societatea; dezvoltarea personală şi profesională.
 Cele mai simple direcţii de evaluare a unei idei de afaceri pot fi
considerentele personale şi cele financiare, care trebuie privite în complex, fără
a neglija vreuna dintre ele, pentru a reuşi o alegere optimă, care va putea fi
implementată cu succes. De calitatea obiectivelor stabilite depinde, în mod direct,
calitatea realizării lor. Pornind de la obiectivele personale, se va stabili clar cu ce,
când, împreună cu cine, în ce mod se doreşte să se desfăşoare afacerea. O
afacere nu poate fi iniţiată la întâmplare. Este bine să se ţină cont de diferite
aspecte ale personalităţii antreprenorului (pregătirea profesională; interesele şi
hobby-urile personale; cunoştinţele, priceperile, abilităţile deosebite; necesităţile,
dorinţele, preferinţele; ideile creative, invenţiile, inovaţiile proprii; calităţile personale
specifice; posibilităţile financiare) şi de condiţiile mediului în care își desfășoară
activitatea (condiţiile social-economice actuale; cererea şi oferta de piaţă; locul de
trai, posibilităţile reale de spaţiu şi de timp). Consideraţiile financiare sunt, de
asemenea, foarte importante.
 Finanţarea ideii de afaceri este un aspect central, constituind, deseori, o
barieră serioasă în dezvoltare. Cea mai simplă soluție este acumularea resurselor
financiare necesare pe parcursul anilor. O altă cale este suportul familiei, rudelor
sau prietenilor, dar, oricât de apropiaţi ar fi aceştia, banii vor trebui oricum restituiţi.
O soluţie mai potrivită este împrumutul sau atragerea investiţiilor, precum şi
asocierea cu antreprenori de succes. În acest mod veniturile vor fi disponibile mai
rapid şi afacerea va fi în oarecare măsură asigurată. Indiferent de opțiune, cu o
estimare obiectivă și realistă a necesarului și o planificare atentă, antreprenorii
depășesc această problemă atunci cand au o idee de afaceri în care cred. Dacă
întreprinzătorul crede în sine și în ideea sa de afaceri, nu va fi foarte dificil să-i
convingă și pe alții să îl susţină financiar.
Pentru a putea aduce pe piață o afacere de succes, întreprinzătorul va trebui,
în primul rând, să poată realiza o descriere completă a companiei, adică o definire
a afacerii, care să includă nevoia pentru produsul sau serviciul care nu este în
prezent satisfăcută de ceilalți concurenți de pe piață sau pe care întreprinzătorul
consideră că îl poate asigura în condiții mai avantajoase (diferit sau mai economic).
 Definirea afacerii răspunde la întrebările: “Cine?”, “Ce?” și “Cum?”,
precizând:
- Pe cine va servi afacerea, adică cine sunt clienții potențiali ai produsului
sau serviciului (indiferent dacă ei conștientizează sau nu, la acest moment
nevoia pentru acel produs sau serviciu, sau dacă aceasta există și se
manifestă prin apelarea la ofertele concurenților)?;
- Ce anume le va oferi firma clienților (descriindu-se atât produsul sau
serviciul, cât și beneficiile pe care acesta le oferă, care i-ar determina pe
cumpărători să aleagă respectivele produse sau servicii și nu pe cele ale
concurenței)?;
- Cum va asigura firma produsele sau serviciile (descriindu-se acțiunile și
principalele activități necesare, ca de exemplu: cumpărarea sau dezvoltarea ori
fabricarea unui produs; identificarea clienților potențiali și vânzarea produsului
către ei; producerea și livrarea produsului sau a serviciului; încasarea
contravalorii lui ș.a.)?.
 Rezultă că o definire completă a afacerii are trei elemente constitutive:
- Oferta, adică ce le va vinde clienților (ce produse sau servicii va aduce
pe piață și la ce prețuri sau tarife);
- Piața țintă, adică ce segment al pieței consumatorilor intenționează să
deservească;
- Capacitatea de producție și de livrare, respectiv cum se va livra oferta
către clienții - țintă (se vor include detalii privind modul de realizare a
principalelor activități necesare pentru a produce respectivul produs sau
serviciu, livrarea sa către clienți și felul în are firma se asigură că aceștia sunt
mulțumiți).
Pe lângă stabilirea acestor elemente constitutive și, implicit, definirea
generică a afacerii, întreprinzătorul trebuie să stabilească valorile de bază ale
afacerii, din care se vor contura misiunea, viziunea, cultura afacerii și avantajul
competitiv al companiei.
 ► Valorile de bază ale organizației includ filosofia etică și convingerile
fundamentale care formează baza organizației și furnizează cadrul general pentru
luarea tuturor deciziilor (Exemple: excelența brandului; responsabilitate față de
mediu și societate; integritate; inovație; lucru în echipă, dăruire și oportunitate etc.).
Este evident faptul că principalele convingeri ale decidenților afacerii vor influența
totul, de la costul materiilor prime, până la prețul cerut și felul în care firma își
tratează clienții.
► Misiunea afacerii este o comunicare concisă a obiectivului fundamental al
afacerii, a modului de definire a afacerii și a valorilor sale, care are rolul de a
clarifica ce anume încearcă să facă firma în prezent. Totodată, ea poate furniza
direcție și motivație pentru acțiuni viitoare, printr-un mesaj limpede și angajant.
Declarația de misiune trebuie să demonstreze claritate în gândire și formulare și să
facă trimiteri la aspecte esențiale precum: clienții-țintă, produsele și serviciile oferite,
piețele deservite, folosirea tehnologiei, importanța chestiunilor publice și a
angajaților, concentrarea pe supraviețuire, profitabilitate și creștere ș.a.
 ► Viziunea afacerii este mai amplă și mai cuprinzătoare, oferind o imagine
despre ceea ce dorește să devină în viitor afacerea (nu despre ce este ea în
prezent). Ea este construită pe valorile de bază și pe sistemul de convingeri ale
organizației și trebuie să stimuleze oamenii, iar ei trebuie să o îmbrățișeze cu
entuziasm și pasiune. Fără o viziune strategică pe termen lung, planificarea efectivă
a activităților ar fi imposibilă, pentru că aceasta oferă destinația finală și fără a se ști
încotro vrea să se îndrepte afacerea este imposibil ca cineva să poată stabili pașii
prin care să ajungă acolo.
► Cultura afacerii (cultura organizaţională) include un set de:
- Valori comune: obiectivele şi grijile majore care preocupă intens cea mai
mare parte a membrilor organizației; aceştia tind să modeleze comportamentul
grupului care, adesea, persistă, de-a lungul timpului, chiar dacă componenţa
grupului se modifică (Exemple: grija manifestată de manageri în raport cu clienţii;
gradul de acceptare a riscului și inovația; orientarea către oameni, echipe și
rezultate; atenția la detalii etc.);
 - Norme de comportament ale grupului: modalităţi comune şi constante de a
acţiona care se practică în cadrul unui grup; acestea persistă, deoarece membrii
grupului tind să se comporte potrivit felului în care îi învaţă (similar valorilor
comune) pe noii veniţi, recompensându-i pe cei ce le acceptă şi sancţionându-i pe
cei ce le resping. (Exemple: răspunsul prompt al salariaţilor firmei la cererile
clienţilor; implicarea, de către manageri, a unor executanţi în adoptarea anumitor
decizii etc.).
Un management competent acordă o atenţie majoră identificării trăsăturilor
definitorii ale culturii firmei şi valorificării lor printr-o strategie adecvată. Pentru a
realiza, prin strategie, direcţionarea evoluţiei culturii firmei pe anumite coordonate,
se recomandă să se aibă în vedere următoarele aspecte: păstrarea oamenilor şi
ideilor inovative în cadrul firmei; reducerea diferenţei dintre planificarea economică
şi planificarea de ansamblu a organizaţiei; dezvoltarea unei culturi bazate pe
încredere; deschiderea organizaţiei către realizarea de comunicaţii şi efectuarea de
acţiuni; identificarea factorilor de succes alternativi majori, în vederea exercitării
leadership-ului.
 ► Avantajul competitiv al companiei:
Pentru ca afacerea să aibă succes va fi necesară o strategie prin care firma să
învingă concurența, iar avantajul competitiv este componenta de bază a acesteia.
Avantajul competitiv al firmei poate fi orice beneficiu semnificativ pentru potențialii
clienți pe care aceasta îl poate oferi și care o plasează înaintea concurenților, atât
direcți (care vând produse similare aceleiași piețe), cât și indirecți (care vând
produse ce concurează pentru același domeniu de cheltuieli, deși sunt diferite).
Pentru identificarea avantajului competitiv, întreprinzătorul trebuie să pornească de
la a stabili ce nevoi au și ce vor consumatorii și să aibă în vedere că avantajul
competitiv este dat de unul din următorii factori, sau de o combinație a lor:
- calitate: firma asigură o calitate mai bună decât concurenții;
- preț: firma poate oferi produsul sau serviciul la un preț mai mic decât
concurenții;
- poziția: firma poate găsi un amplasament mai convenabil pentru clienți;
- gama sortimentală: firma poate furniza o paletă mai largă de produse sau
servicii decât concurenții;
 - serviciile: firma poate asigura un serviciu pentru clienți mai bun, mai
personalizat;
- viteza sau ciclul de servire: firma poate livra produsul sau serviciul mai
repede decât concurenții.
Atunci când întreprinzătorul își pune problema dacă un concept de afacere
este viabil, este esențial să identifice avantajul competitiv și să se asigure că acesta
este suficient de puternic și durabil, adică poate fi menținut în timp.
Odată aleasă ideea de afaceri și identificat avantajul competitiv, pentru a avea
o evaluare mult mai clară și a vedea dacă ideea de afaceri este fezabilă sau nu,
întreprinzătorul trebuie să realizeze și o analiză financiară preliminară, pentru a
decide dacă produsele sau serviciile vor putea fi vândute la un preț care să acopere
costurile și să genereze un profit, precum și pentru a estima profitul brut care ar
putea fi asigurat.
 ▲ Opțiuni de începere a unei afaceri

O idee oportună de business poate fi materializată numai printr-o afacere,

întreprinzătorului revenindu-i sarcina să aleagă modul de lansare. În general,
există patru variante de începere a activităţii de antreprenoriat: deschiderea
unei afaceri de la zero, cumpărarea unei afaceri existente, procurarea unei
francize sau cumpărarea unei licențe pentru tehnologie, astfel:
Opțiuni de începere a unei afaceri
 Alegerea opţiunii prin care întreprinzătorul se angajează într-o afacere este
condiţionată de o multitudine de factori: natura afacerii (productivă, comercială,
de servicii), obiectul afacerii (profilul), fondurile disponibile, riscul pe care este
dispus să şi-l asume întreprinzătorul. Principalele particularități ale acestor
modalități de lansare în afaceri se prezintă astfel:

■ Deschiderea afacerii de la zero

Este o metodă de lansare preferată de mulți întreprinzători și unica
posibilitate în cazul unei idei unice de produs sau de serviciu, dar este, în
acelaşi timp, și cea mai riscantă. Opţiunea pentru deschiderea unei afaceri
proprii trebuie să se bazeze pe o evaluare minuţioasă a avantajelor şi
dezavantajelor pe care le prezintă această modalitate.
 Există 4 tipuri principale de afaceri:
- Fabricare – firma produce un bun tangibil și îl vinde către clienții finali, fie
prin distribuitori, fie direct;
- Vânzare en-gross – firma cumpără în cantitate mare de la fabricanți și
vinde în cantități mici vânzătorilor cu amănuntul;
- Vânzare cu amănuntul – firma vinde consumatorilor articole individuale;
- Servicii – firma vinde consumatorilor un produs intangibil.
 Printre avantaje se pot menţiona:
- posibilitatea de a definii natura şi profilul afacerii noi pornind de la viziunea
proprie, aceasta fiind creaţia exclusivă a întreprinzătorului;
- satisfacţia întreprinzătorului că a creat o întreprindere de la zero, fiind
satisfăcut şi mândru de rezultatul efortului depus;
- posibilitatea de alegere a amplasamentului și de a beneficia de tehnologiile
și echipamentele cele mai recente;
- posibilitatea de a selecta, angaja, motiva şi dezvolta independent lucrătorii
pe care îi consideră potriviţi pentru afacere;
- posibilitatea de a controla, în ansamblu şi în detaliu, afacerea;
- evitarea preluării unei reputaţii îndoielnice a fostului proprietar sau a unor
probleme, dificultăţi şi deficienţe care apar inevitabil în cazul cumpărării unei
afaceri existente şi care sunt moştenite din trecutul acesteia;
- posibilitatea de a beneficia de facilităţi fiscale şi logistice (acordarea de
spaţii de producţie şi administrative, accesul la reţeaua de telecomunicaţii etc.),
precum şi de asistenţă de specialitate (pentru formarea personalului, juridică,
economico – financiară, contabilă, de marketing, managerială etc.), acordate la
nivel naţional sau local de organizaţii guvernamentale sau neguvernamentale şi
organizaţii internaţionale, prin intermediul unor centre specializate, incubatoare
de afaceri etc.;
- libertatea de a dimensiona afacerea în funcţie de posibilităţile proprii şi de
facilităţile fizice (spaţii, echipamente etc.) pe care întreprinzătorul le alege.
În categoria dezavantajelor se pot menţiona:
- costul ridicat pentru lansarea în afaceri, procurarea echipamentului etc.;
- consum ridicat de timp pentru lansarea afacerii (pentru îndeplinirea
formalităţilor legale, pentru stabilirea relaţiilor cu partenerii de afaceri, angajarea
personalului, procurarea echipamentului necesar, pregătirea spaţiilor etc.)
- problemele asociate cerinţei de procurare şi de integrare într-un sistem
funcţional, într-un termen scurt, a unor resurse foarte diverse – terenuri, spaţii,
echipamente, materiale, personal;
- eforturi personale mari ale antreprenorului pentru a lansa afacerea;
- riscul pe care îl prezintă încercarea de a materializa o idee nouă, originală,
pentru care nu se cunoaşte încă reacţia pieţei, experienţa demonstrând că este
greu de anticipat evoluţia unei afaceri pornite dintr-o idee nouă, netestată încă
pe piaţă;
- riscul alegerii unei afaceri mai puţin potrivite: deși evaluarea poate arăta că
ideea de afaceri are perspectivă, realitatea poate demonstra contrariul,
produsul sau serviciul propus neavând cererea estimată;
- riscul de saturaţie a pieţei sau existenţa unei pieţe puternic concurenţiale,
care face dificilă afirmarea nou-venitului. Pentru a reuşi, afacerea nou-creată
trebuie să fie mai bună decât cele concurente, să propună produse şi servicii
mai calitative;
- lipsa unei poziţii câştigate şi stabile pe piaţă, precum şi a accesului la
canale de distribuţie existente;
- dificultăţi în implementarea unui sistem de conducere simplu şi eficace,
adecvat afacerii iniţiate.

Toate aceste limite pot fi accentuate de eventuala lipsă de experienţă a

întreprinzătorului în domeniul afacerii.
 ■ Cumpărarea unei afaceri existente
Acest mod de intrare într-o afacere este preferat de mulţi întreprinzători
dornici să devină proprietari sau coproprietari ai unei afaceri existente, în
condiţiile în care dispun de capital suficient pentru achiziţionarea acestora şi
urmăresc să câştige timp, adică să nu mai aştepte afirmarea pe piaţă a noii lor
afaceri. Ca şi în cazul deschiderii unei afaceri de la zero, înainte de a lua
decizia privind cumpărarea acesteia este necesară o analiză detaliată pentru
evaluarea valorii, a reputației și a vizibilității sale.
Cunoaşterea motivului real al vânzării îi va ajuta pe antreprenori să facă o
alegere corectă şi să nu investească banii şi timpul într-o afacere nerentabilă.
 Motivele vânzării unei afaceri sunt diverse, atât de ordin personal, ca
oboseala proprietarului, dorinţa acestuia de a-şi schimba domeniul de activitate
sau plecarea în altă localitate, cât şi legate nemijlocit de afacere, ca obţinerea
unor profituri reduse, dificultăţi financiare, lipsa clienţilor etc. În acest sens, este
bine ca viitorii antreprenori să analizeze datele economice şi financiare din
ultimii 2-3 ani (rapoarte financiare; situația datoriilor faţă de creditori, inclusiv
faţă de buget; existenţa conturilor bancare şi starea acestora; existenţa unor
litigii; investiţiile recente; producerea, dezvoltarea de produse noi; tehnologiile
utilizate; contractele comerciale şi actele de constituire; managementul afacerii
şi persoanele-cheie ș.a.) sau să apeleze la un consultant în vederea adoptării
deciziei optime privind achiziția. Se recomandă ca evaluarea afacerii să
înceapă cu diagnosticarea afacerii din punct de vedere comercial, tehnologic,
financiar, juridic, al resurselor umane şi al managementului, fiind urmată de
determinarea valorii acesteia.
 În situația unei decizii în sensul achiziției, principalele avantaje sunt:
- durata de lansare relativ mai mică, deoarece întreprinderea existentă
dispune de utilajele necesare, de personal calificat, de relaţii stabilite cu
furnizorii şi clienţii;
- posibilitatea obţinerii unor câştiguri imediate;
- existenţa unui personal specializat care lucrează în continuare;
- existenţa facilităţilor fizice (terenuri, clădiri, echipamente, stocuri, etc.);
- producţia în curs a unor bunuri/servicii şi comercializarea acestora pe o
piaţă testată;
- preluarea unor relaţii comerciale (cu furnizori şi clienţi) şi financiare (cu
bănci şi alţi creditori) consolidate;
- preluarea unei firme deja cunoscute, cu o prezenţă pe piaţă consolidată, a
cărei prosperitate, dacă există, se poate menţine în continuare;
- preluarea amplasării existente a afacerii, care poate dispune de un bun
vad comercial care îi sporeşte sensibil atractivitatea, precum şi de o clientelă
stabilă;
- posibilitatea de a fructifica în continuare experienţa dobândită în afacerea
existentă (privitoare la cererile pieţei şi fluctuaţiile acestora, nivelul producţiei,
nivelul costurilor şi al încasărilor, efectele deciziilor majore luate anterior etc.);
- reducerea riscului, deoarece, în comparaţie cu întreprinderile nou-create,
aceasta are o piaţă de desfacere şi experienţă în domeniul respectiv.
Printre dezavantajele cumpărării unei afaceri existente se pot menţiona:
- riscul procurării unei întreprinderi neprofitabile sau cu o reputaţie
îndoielnică, situaţie în care este nevoie de o perioadă de timp pentru a schimba
opinia clienţilor, furnizorilor etc. despre întreprindere, chiar dacă are loc
schimbarea proprietarului;
- riscul preluării unui personal plafonat, nemotivat şi cu productivitate
scăzută sau insuficient calificat, pentru a cărui instruire sunt necesare cheltuieli
atât financiare, cât şi de timp;
- activele pot fi supra-evaluate, iar facilităţile fizice existente pot fi uzate fizic
sau moral și pot necesita cheltuieli mari pentru reparaţie şi întreţinere;
- stocurile existente pot fi constituite, în bună parte, din bunuri nevandabile
sau cu mişcare lentă;
- sentiment redus de satisfacţie personală privind crearea şi consolidarea
afacerii proprii, afacerea cumpărată nefiind creaţia întreprinzătorului; acesta s-
ar putea simţi chiar frustrat de acest aspect, chiar dacă respectiva afacere se
va dovedi profitabilă.
- dificultăţi în implementarea schimbărilor, ca urmare a costurilor ridicate
şi/sau a rezistenţei din partea personalului care împărtăşește altă viziune etc.
 ■ Cumpărarea unei francize sau licențe

Conform Asociaţiei Internaţionale de Franchising (IFA), franchisingul

(sistemul de concesionare) reprezintă “o relaţie continuă prin care franchiserul
(concedentul, cel care acordă concesiunea) oferă, sub licenţă, unei
întreprinzător – franchisee (concesionar, cel care primeşte concesiunea)
privilegiul de a face o afacere, acordându-i asistenţă în organizarea, formarea
personalului, comercializare şi management, în schimbul unei prestaţii a
întreprinzătorului”.
 În esență, franciza este o relație legală și economică între proprietarul unei
mărci comerciale, mărci de servicii, nume de marcă sau simbol publicitar și o
persoană sau un grup care intenționează să folosească acea identificare în cadrul
unei afaceri. Francizor (engl. franchiser) este persoana care acordă o franciză, iar
francizat (engl. frachisee) este persoana care cumpără o franciză. Francizorul
posedă marca şi numele comercial; oferă ca suport: finanţare (uneori), publicitate şi
marketing; primeşte taxe. Francizatul, după achitarea taxei, foloseşte mărcile şi
numele comercial al firmei; dezvoltă afacerea cu suportul francizorului.
Relaţiile de franchising sunt reglementate în contractul de franchising, a
cărui încheiere este obligatorie. Deseori acest contract este numit contract de
concesiune. De cele mai dese ori contractele de franchising sunt încheiate pentru o
perioadă de la 3 până la 15 ani. Datorită varietăţii mari de tipuri de franchising, ca
urmare a diversităţii domeniilor de aplicare şi de drepturi acordate, nu există un
contract universal de franchising. Franchiserii, de obicei, elaborează propriile
contracte-tip pe care le propun pentru semnare franchisee-urilor.
 Dreptul acordat permite şi obligă franchisee-ul, în schimbul unei înţelegeri
financiare, să folosească numele comercial al franchiserului, marca comercială
sau marca de serviciu a acestuia, know-how-ul său (ansamblul informaţiilor
practice nebrevetare, rezultând din experienţă şi testate de către franchiser),
metode tehnice şi de afaceri, sisteme de proceduri şi alte drepturi de
proprietate intelectuală şi/sau industrială, sprijinite prin acordarea de asistenţă
tehnică şi comercială continuă, în cadrul şi pe perioada prevăzută în
înţelegerea scrisă de franchise, încheiată între părţi.
 Avantajele sistemului franchising constau în:
- investiţia iniţială mai redusă ar putea spori posibilitatea de obţinere mai
rapidă a profitului;
- preluarea unei afaceri viabile;
- beneficiază de asistenţă managerială, financiară, de marketing, etc. a
franchiserului;
- utilizează o marcă de produs sau serviciu bine cunoscută;
- beneficiază de avantajele reclamei făcută la scară naţională de franchiser;
- comercializează produse şi servicii standardizate;
- dispune de posibilităţi de aprovizionare şi de un potenţial de venituri
considerabil amplificate;
- are posibilitatea de a accesa mai uşor finanţarea;
- se bucură de mari perspective de succes asigurate de renumele
franchiserului.
 Dezavantajele pe care le prezintă sistemul franchising pentru
întreprinzători sunt:
- costul ridicat al francizei şi contribuţia la profit, întrucât franchisee-ul
suportă cheltuielile pentru lansarea afacerii (procurarea sau închirierea
spaţiilor, amenajarea acestora, formarea stocului iniţial etc.). De asemenea,
franchisee-ul achită:
 Taxa iniţială unică, care reprezintă o sumă fixă achitată pentru
dreptul de a practica afacerea sub marca franchiserului pe un
anumit teritoriu, precum şi o recompensă a cheltuielilor efectuate de
franchiser, inclusiv pentru instruirea personalului şi consultaţii.
Mărimea taxei iniţiale variază de la un franchiser la altul şi poate fi
egală cu milioane de dolari. De regulă, franchisee achită taxa
imediat după încheierea contractului.
  Royalty (revedenţe), care reprezintă o taxă periodică pe drepturile
de marcă, achitată la intervale concrete de timp, care reprezintă
recompensa pentru dreptul de a obţine o franciză. Mărimea taxei
date este stipulată în contract, sub formă de rate fixe şi poate varia
de 0 până la 15% din cifra de afaceri înregistrată.
 Taxa pentru publicitate, care se calculează în procente din cifra de
afaceri înregistrată şi se foloseşte pentru marketingul şi promovarea
afacerii.
- inflexibilitate datorită restricţiilor sau numelui comercial impus de francizor
care obligă la conformarea unor proceduri şi operaţii standardizate;
- libertate redusă în organizarea şi dezvoltarea afacerii, rezultată din
obligaţia de a se limita la produsele, liniile de produse sau serviciile concedate
de franchiser;
- dispunerea de competenţe decizionale limitate în probleme de
aprovizionare;
- suportarea unor restricţii de vânzări.

■ Cumpărarea unei licențe pentru tehnologie

Reprezintă o modalitate de a scurta potențial ciclul de dezvoltare a
produsului și de a accesa tehnologii inovatoare prin încheierea unui contract
pentru folosirea tehnologiei fără a cumpăra drepturile de proprietate.
 3.2. Strategia de afaceri și procesul de planificare strategică

În accepţiunea Şcolii româneşti de management, prin strategie se

desemnează ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung,
principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea
obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei.
Elaborarea şi aplicarea strategiilor nu reprezintă un scop în sine, ci
constituie un instrument (modalitate) managerial major de profesionalizare a
conducerii şi creştere a competitivităţii firmei. Practica managerială
demonstrează că firmele care îşi bazează activitatea pe strategii obţin rezultate
economice net superioare celorlalte.
 Formularea de strategii şi centrarea întregului management asupra lor
favorizează, de regulă, luarea în considerare a intereselor principalilor
stakeholderi ai firmei (deţinători de interese, care pot fi: endogeni –
întreprinzătorul; salariaţii firmei; managerii firmei sau exogeni – parteneri de
afaceri; asociaţii firmei; colaboratorii externi; instituţii de finanţare-creditare;
instituţii guvernamentale și neguvernamentale, ale administraţiei publice locale;
comunitatea locală; familia întreprinzătorului ș.a.). Ca urmare, gradul de
implicare constructivă a stakeholderilor în activitatea firmei va fi sensibil mai
intens şi eficace.
Prin strategie se trasează traiectoria de evoluţie a firmei pentru o
perioadă relativ îndelungată. Prin aceasta se asigură salariaţilor – manageri
şi executanţi – o direcţionare raţională a eforturilor, o consistenţă şi
consecvenţă în timp a deciziilor şi acţiunilor, subordonate atingerii unor
obiective precis şi riguros stabilite.
 Strategia, prin fundamentarea sa pe anticiparea evoluţiilor contextuale şi
prin racordarea firmei la acestea, determină şi o reducere substanţială a
riscurilor ce însoţesc inerent orice activitate economică. În consecinţă, se
diminuează pierderile potenţiale şi, concomitent, se ridică moralul personalului,
datorită scăderii substanţiale a erorilor, mai ales cele referitoare la aspectele
majore ale activităţii. Prin prefigurarea viitorului firmei şi prin pregătirea
acestuia, strategia asigură un fundament net superior pentru iniţierea,
adoptarea şi aplicarea mulţimii celorlalte decizii tactice şi curente. Efectele
cumulate ale acestora se regăsesc în planul funcţionalităţii şi eficacităţii firmei.
Un alt avantaj deosebit de important rezidă în facilitarea creării şi
dezvoltării unei culturi de întreprindere competitive. Deşi nepalpabilă şi în
mare măsură invizibilă, cultura de întreprindere de tip competitiv, centrată pe
realizarea unor obiective globale, deţine un rol major în înregistrarea unei
evoluţii performante pe termen lung.
 Integrarea în mediul ambiant reprezintă una dintre problemele cele mai dificile
cu care firma este confruntată. Fundamentarea managementului curent pe o
strategie riguroasă este de natură să faciliteze şi să amplifice eficacitatea
integrării firmei în complexul şi dinamicul mediu concurențial în care este
plasată.
Nu printre cele mai puţin importante avantaje figurează construirea şi
dezvoltarea avantajului competitiv al firmei. Element decisiv pentru
supravieţuirea şi performanţele firmei în timp, avantajul competitiv nu poate fi de
regulă – pentru perioade îndelungate – decât apanajul unei sau unor strategii
proiectate şi aplicate profesionist.
Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea de către firme a
politicilor sau tacticilor. În esenţă, politica firmei cuprinde un set de obiective pe
termen mediu, ce se referă fie la ansamblul activităţilor, fie la componente majore
ale acesteia, împreună cu volumul şi structura resurselor disponibile, acţiunile
majore de întreprins, principalii responsabili şi executanţi, sursele de finanţare,
termenele finale şi intermediare, indicatorii de eficienţă globali şi parţiali.
 În esență, politicile firmei se deosebesc de strategia acesteia, prin:
a) orizont mai redus, întrucât se referă la perioade de 0,5 – 2 ani, de
regulă 1 an;
b) grad de detaliere mai pronunţat, cuprinzând numeroase elemente
suplimentare, în special cu caracter operaţional.

Politicile se concretizează, de obicei, în programul sau planul anual al

întreprinderii şi/sau în programe speciale pe anumite domenii – comercial,
tehnic, financiar, personal, marketing, reparaţii etc. prevăzute pe orizonturi
scurte şi medii, între câteva luni şi maxim 2 ani.
 ▲ Componentele majore ale strategiei organizaţionale
În concepţia Şcolii româneşti de management, componentele majore ale
strategiei organizaţionale sunt: misiunea, obiectivele fundamentale,
opţiunile strategice, resursele, termenele şi avantajul competitiv.
1. Misiunea firmei
Misiunea firmei constă în enunţarea cuprinzătoare a scopurilor
fundamentale şi a concepţiei (filozofiei) privind evoluţia şi desfăşurarea
activităţilor firmei, prin care se diferenţiază de întreprinderile similare şi din care
decurge sfera sau domeniul de activitate şi piaţa deservită.
Mai concret, potrivit lui Pierce şi Robinson, misiunea descrie produsul
firmei, piaţa, domeniile tehnologice prioritare, într-un asemenea mod încât să
reflecte valorile şi priorităţile decidenţilor strategiei din firmă. Caracteristic
misiunii este că nu reprezintă o enunţare de elemente de realizat cuantificabile,
ci orientare, perspective şi atitudini.
 2. Obiectivele fundamentale
Prin obiective fundamentale se desemnează acele obiective ce au în
vedere orizonturi îndelungate, de regulă 3 – 5 ani şi care se referă la ansamblul
activităţilor firmei sau la componente majore ale acesteia. Obiectivele constituie
prima componentă operaţională a strategiei care se formulează, pornind de la
misiune prin prisma rezultatelor analizei firmei şi mediului în interacţiunea lor.
Din punct de vedere al conţinutului, obiectivele fundamentale se divizează în
două categorii:
a. Obiectivele economice sintetizează şi cuantifică scopurile avute în
vedere pe termen lung de proprietar, managementul superior şi alte categorii
de stakeholderi majori. Cele mai frecvente obiective economice se referă la:
câştigul pe acţiune; valoarea acţiunii; coeficientul de eficienţă a capitalului;
profitul; rata profitului; cifra de afaceri; cota de piaţă; productivitatea muncii;
calitatea produselor şi serviciilor.
 Primele trei obiective reflectă, în exclusivitate, interesele proprietarilor,
referitoare la eficienţa utilizării capitalului avansat şi la mărimea câştigurilor
efective pe care le primesc. Celelalte obiective, care, fireşte, se corelează cu
precedentele, reflectă o sferă mai largă de interese ale shareholderilor, în
frunte cu managerii şi salariaţii firmei. Obiectivele economice sunt cele cu
pondere determinantă în managementul firmei, întrucât exprimă cel mai direct
şi intens interesele shareholderilor principali în frunte cu proprietarii.
b. Obiectivele sociale sunt mai puţin frecvente în strategiile firmelor, dar
cu tendinţa de creştere rapidă în ultimii ani, mai ales pentru firmele de
dimensiuni mari şi mijlocii. Aceste obiective se pot referi la: controlul poluării;
cooperarea cu autorităţile; salarizarea şi condiţiile de muncă ale salariaţilor;
satisfacerea clienţilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea şi preţul
produselor şi serviciilor oferite; permanentizarea furnizorilor în schimbul oferirii
de produse de calitate, la preţuri acceptabile şi la termenele convenite.
 Unele obiective au un caracter contradictoriu. Spre exemplu, obiectivul de
creştere a profitului este parţial opozabil obiectivului de amplificare a cotei parte
din piaţă. Ultimul obiectiv poate fi maximizat atunci când profitul este zero sau
foarte mic. De aceea, în dimensionarea acestora se efectuează o analiză
corelativă, în funcţie de misiunea firmei, de priorităţile perioadei următoare,
ţinând cont de starea şi evoluţia contextului firmei.
3. Opţiunile strategice
Opţiunile strategice definesc abordările majore, cu implicaţii asupra
conţinutului unei părţi apreciabile dintre activităţile firmei, pe baza cărora se
stabileşte cum este posibilă şi raţională îndeplinirea obiectivelor strategice.
 Dintre abordările sau modalităţile strategice, menţionăm:
retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea
producţiei, asimilarea de noi produse, pătrunderea pe noi pieţe, formarea de
societăţi mixte cu un partener străin, specializarea în producţie, profilarea şi
reprofilarea firmei, combinarea producţiei, modernizarea organizării,
informatizarea activităţilor etc.
În literatura de specialitate, pentru modalităţile strategice se mai utilizează
şi termenul de „vector de creştere” al firmei, întrucât indică direcţia în care
evoluează. Adoptarea uneia sau alteia dintre modalităţile strategice marchează
sensibil caracteristicile cantitative şi calitative ale activităţilor încorporate de
firmă şi, implicit, performanţele economice. Foarte adesea, managementul
firmei este pus în situaţia să combine mai multe opţiuni strategice.
 4. Resursele
În strategii, resursele sunt prevăzute sub forma fondurilor circulante şi a
celor pentru investiţii. Prima categorie de fonduri asigură resursele necesare
desfăşurării activităţilor curente. Este foarte importantă dimensionarea lor
raţională din punct de vedere economic. Două sunt pericolele majore care
intervin. Primul, şi cel mai frecvent, este subdimensionarea acestora, ceea ce
generează absenţa lichidităţilor şi un grad prea ridicat de îndatorare la bănci. Al
doilea, supradimensionarea fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutilă a
unor disponibilităţi, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporită, schimbându-le
destinaţia.
De regulă însă, în stabilirea strategiilor, preocuparea majoră are drept
obiect fondurile de investiţii, cele prin care se asigură suportul financiar
principal necesar operaţionalizării opţiunilor strategice.
 Aspectul major avut în vedere se referă la stabilirea mărimii acestora, în
funcţie de necesităţile impuse de fiecare opţiune strategică şi de posibilităţile de
alocare şi – pentru cele atrase sau împrumutate – de rambursare. Analiza
financiară este esenţială pentru a determina raţionalitatea economică a alocării
resurselor respective.
Pentru a include o anumită resursă în strategie, trebuie demonstrată
eficienţa utilizării sale şi, concomitent, evitat un grad prea mare de îndatorare,
care poate pune în pericol menţinerea proprietăţii asupra firmei. Odată cu
stabilirea mărimii resurselor, se indică şi provenienţa lor – proprii, împrumutate
(de la cine), atrase (de la cine) sau de la stat (sub ce formă) – element esenţial,
datorită caracterului limitativ al resurselor şi ponderii decizionale majore pe o
au asupra întregii strategii furnizorii de resurse financiare – băncile, partenerii
de afaceri sau agenţiile guvernamentale implicate.
 5. Termenele
Deşi în practică termenele nu figurează ca o componentă de sine
stătătoare a strategiei, fiind asociate celorlalte elemente de conţinut la care se
referă, le tratăm separat, datorită implicaţiilor majore. Termenele strategice
delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei, precizând, de regulă,
momentul declanşării şi finalizării opţiunilor strategice majore.
6. Avantajul competitiv
Componentă invizibilă a strategiei, avantajului competitiv îi sunt
subordonate precedentele componente vizibile. Avantajul competitiv este
componenta care conferă, în ultima instanţă, viabilitate şi competitivitate firmei
pe termen lung. Prin avantaj competitiv desemnăm realizarea, de către o firmă,
a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ
pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majorităţii
concurenţilor.
 Din această definire rezultă cele două caracteristici majore ale
avantajului competitiv: se referă la unul sau mai multe elemente de importanţă
esenţială pentru consumator, ceea ce îl determină să cumpere produsul sau
serviciul respectiv; parametrii la care firma realizează elementul respectiv
trebuie să fie mai buni decât cei realizaţi de cea mai mare parte a concurenţilor,
deci să se situeze în partea superioară a ierarhiei produselor sau serviciilor,
furnizate de sectorul în care se încadrează firma.
Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al unei
firme se reduce, în esenţă, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs
sau serviciu, care se diferenţiază, prin calităţile sale, de produsele similare
oferite de ceilalţi sau majoritatea concurenţilor.
 O altă precizare are în vedere obţinerea efectivă a avantajului competitiv.
Generic, sursa poate fi una singură – inovare – fireşte, în sensul cel mai larg al
noţiunii. Inovarea se poate referi, deci, la înnoirea produsului, tehnologiei,
echipamentelor, proprietarului, managementului, comercializării, finanţării,
personalului, informaţiilor etc. De fapt, prin opţiunea strategică se prevede
tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizează, de facto, avantajul
competitiv.
Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar să fie durabil sau
sustenabil, adică să poată fi menţinut o perioadă îndelungată. În caz contrar,
practic nu este un avantaj competitiv de tip strategic, ci un avantaj temporar,
bazat pe valorificarea unei oportunităţi trecătoare sau pe o conjunctură
favorabilă.
 ▲ Tipologia abordărilor strategice ale evoluției firmei
1. Abordarea lui Michael Porter
Potrivit lui Michael Porter, din punct de vedere al avantajului competitiv,
strategiile se partajează în 3 categorii – bazate pe costuri, respectiv pe
diferenţiere şi focalizate.
Strategia generică bazată pe diminuarea costurilor implică
transformarea firmei în cel sau într-unul din cei mai ieftini producători din
ramura respectivă. Avantajul competitiv constă deci în stabilirea de preţuri mai
reduse decât concurenţa, în condiţiile obţinerii unui profit cel puţin la media
sectorului respectiv. Această strategie implică o producţie de masă sau serie
mare şi o preocupare susţinută pentru reducerea costurilor atât cele directe, cât
şi indirecte. Apelarea la metoda analizei valorii dă rezultate foarte bune.
Matricea strategiilor generice
 O atenţie deosebită se acordă proiectării de produse care să fie uşor de
fabricat. Principalele riscuri asociate strategiei bazate pe costuri reduse sunt:
schimbările tehnologice pot să anuleze investiţiile şi experienţa anterioară;
preluarea de către noii veniţi a abordării de reducere a costurilor cu rezultate
similare sau superioare, incapacitatea de a sesiza schimbările în produse sau piaţă
datorită concentrării asupra diminuării costurilor, inflaţia ce poate eroda capacitatea
firmei de a se impune pe piaţă prin preţuri scăzute.
Strategia de diferenţiere are în vedere ca produsele firmei să fie unice în
ramura de activitate respectivă, întrunind anumite atribute apreciate pe scară largă
de cumpărători. Aceste atribute se pot referi la calitatea ca atare a produsului,
imaginea lui pe piaţă, tehnologia, serviciul post vânzare etc. Cu toate că
diferenţierea implică, de regulă, costuri suplimentare, unicitatea asociată produsului
permite firmei respective să le compenseze, stabilind preţuri mai mari, produsele
fiind atât variabile cât şi profitabile. De reţinut că această strategie nu semnifică
ignorarea costului, ci netratarea lui ca un prim element strategic.
 Riscurile majore implicate de strategia diferenţierii, se referă la: o diferenţă
mare de preţ în plus a produselor firmei, comparativ cu cele oferite de producătorii
cu costuri mici, care să fie atât de substanţială încât o parte din clienţi să renunţe la
produsele firmei; consumatorii renunţă la anumite calităţi ale produsului pentru a
realiza economii de preţ substanţiale; necesitatea cumpărătorilor pentru produse
diferite se diminuează; producătorii “imitanţi” ai firmei fac să se diminueze
perceperea produsului diferit pe care îl oferă firma.
Strategia focalizată are în vedere segmente bine definite ale pieţei, pe
acestea promovând fie preţ redus, fie produs diferenţiat. Avantajul competitiv al
firmei rezultă din capacitatea de a satisface la un înalt nivel necesităţi specifice
(particulare) segmentului de piaţă vizat în condiţii mai bune comparativ cu
producătorii întregii game de produse implicate. Se recomandă ca selecţia să aibă
în vedere un segment de piaţă mai puţin vulnerabil sau în care concurenţa
manifestă un grad ridicat de slăbiciune.
 Strategiei focalizate îi sunt asociate următoarele riscuri: diferenţa prea mare
între preţul firmei şi cel al concurenţilor care fabrică pentru întreaga piaţă, ceea ce
duce la eliminarea avantajului diferenţierii produsului oferit; scăderea preferinţelor
pentru produse diferite în segmentul de piaţă vizat, comparativ cu întreaga piaţă;
concurenţii descoperă nişe în cadrul segmentului de piaţă al firmei, pe care
promovează produse superioare, ca atribute calitative sau costuri.

2. Abordarea în funcție de dinamica obiectivelor

Prin intermediul strategiilor proiectate, organizațiile vor urmări obţinerea de
avantaje care să le permită :
 pe de o parte, asigurarea unei poziţii favorabile în raport cu forţele
concurenţiale ale pieţei;
 pe de altă parte, influenţarea raportului de forţe, prin mişcări strategice menite
să îmbunătăţească şi să consolideze poziţia relativă a întreprinderii;
 dar nu în ultimul rând, anticiparea schimbării factorilor care condiţionează
forţele concurenţiale, pentru a putea răspunde prompt, prin alegerea strategiei
corespunzătoare noului echilibru concurenţial, înainte ca rivalii să o aplice.
In acest sens, pot opta pentru strategii de creştere, consolidare (stabilitate) sau
strategii defensive, astfel:
A. Strategiile de creştere
Vizează în principal creşterea cifrei de afaceri, fie prin majorarea vânzărilor la
produsele existente, fie pe seama altor produse înrudite şi/sau neînrudite cu cele
existente (diversificarea concentrică şi/sau conglomerată). Prin urmare, agenţii
economici au la dispoziţie trei alternative strategice de creştere :
a – focalizarea atenţiei pe creşterea vânzărilor la produsele existente
(concentrarea/extinderea pieţei);
b – creşterea vânzărilor pe seama altor produse (diversificarea concentrică sau
conglomerată);
c – integrarea pe verticală.
 a. Focalizarea atenţiei pe creşterea vânzărilor la produsele existente
(concentrarea/ extinderea pieţei) presupune luarea de decizii referitoare la
politica de preţ, la o mai bună structurare a canalelor de distribuţie, la
eventualele modificări constructiv – configurative pe care producătorii trebuie
să le aducă produselor pe care le realizează şi, nu în ultimul rând, la
perfecţionarea formelor de publicitate – susţinere a vânzărilor.
Agenţii economici pot aplica diversele strategii de marketing în sprijinul
creşterii volumului vânzărilor. În acest sens, strategiile de creştere sunt
direcţionate scopului majorării vânzărilor de produse şi obţinerii de cote de
piaţă cât mai ridicate. În subsidiar, strategia vizează obţinerea de economii de
scară semnificative şi costuri pe unitatea de produs cât mai reduse. În
asemenea împrejurări, dispun de cel puţin trei posibilităţi:
1.concentrarea atenţiei pe creşterea vânzărilor la produsul/produsele
existente în nomenclatorul activităţii curente;
2. concentrarea atenţiei pe creşterea vânzărilor la produsul/produsele
existente dar operându-i schimbările impuse de evoluţia cerinţelor
potenţialilor clienţi, ceea ce presupune dezvoltarea sau modernizarea
produsului, uneori schimbările fiind chiar esenţiale, ajungându-se până la
înlocuirea efectivă a produsului iniţial;
achiziţia produselor concurente, ceea ce din punct de vedere strategic
3.
marchează momentul (decizia) integrării pe orizontală.
 a.1. Concentrarea atenţiei pe creşterea vânzărilor la
produsul/produsele existente.
Agentul economic îşi poate propune creşterea cifrei de afaceri pe baza
produselor existente prin:
1. creşterea cotei de piaţă (fie pe seama non-consumatorilor relativi, fie pe
seama consumatorilor curenţi sau a consumatorilor concurenţilor);
2. ocuparea de noi segmente de piaţă cu produsele existente;
3. acoperirea geografică a zonelor în care încă nu este prezentă.
a.2. Concentrarea atenţiei pe creşterea vânzărilor pe baza dezvoltării
produsului curent
Strategia presupune operarea de modificări la produsele specifice fabricaţiei
curente a agenţilor economici. Aceasta vizează asigurarea concordanţei
permanente cu evoluţia aşteptărilor potenţialilor clienţi.
 În general, modificările constau în:
a.2.1. Îmbunătăţirea calităţii, al cărei scop este să asigure creşterea
performanţelor funcţionale ale produsului – durabilitatea, siguranţa etc.
a.2.2. Îmbunătăţirea caracteristicilor: are ca scop adăugarea de noi
caracteristici (cum ar fi: mărime, greutate, materiale, substanţe aditive, accesorii)
care sporesc posibilităţile de utilizare, siguranţă şi folosire uşoară a produsului.
a.2.3. Îmbunătăţirea stilului: are ca scop creşterea atractivităţii estetice a
produsului.
a.3. Majorarea volumului vânzărilor ca efect al integrării pe orizontală
Integrarea pe orizontală reprezintă strategia de creştere concentrată realizată
prin achiziţii sau fuziuni, pe seama cărora întreprinderea urmăreşte să-şi
îmbunătăţească poziţia concurenţială (segmentul de piaţă) în cadrul sectorului
căruia aparţine. Obiectivele sunt legate de creşterea vânzărilor şi a profitului afacerii
curente, prin îmbunătăţirea distribuţiei, diminuarea costurilor prin realizarea de
economii de scară ş.a.
 Creşterea este de tip extern, ceea ce are ca rezultat scăderea numărului de
competitori în cadrul sectorului respectiv. În majoritatea statelor, asemenea tip de
avantaj, ca şi integrarea orizontală ca strategie, sunt limitate de legislaţia antitrust
sau de intervenţia statului în stabilirea preţului.
b. Creşterea vânzărilor pe seama altor produse (diversificarea
concentrică sau conglomerată)
Strategia de diversificare vizează ca principal obiectiv creşterea cifrei de
afaceri, pe baza extinderii afacerii, prin dezvoltarea şi diversificarea produselor,
lucrărilor, serviciilor oferite, în raport cu afacerile desfăşurate în mod curent.
Diversificarea poate lua forma: concentrică şi conglomerată.
b.1. Strategia diversificării concentrice
Constă în adăugarea la portofoliul de afaceri existent a unor noi afaceri care
prezintă similaritate cu cele iniţiale. Similaritatea se poate referi la produse,
tehnologii, utilizarea şi distribuţia produselor, elementele de cultură organizaţională
sau chiar la caracteristicile manageriale.
 Practic similaritatea induce folosirea aceloraşi elemente organizaţionale –
resurse, competenţe sau capabilităţi, care, în ultimă instanţă, conduc la
obţinerea economiilor de scară şi a efectelor sinergice.
Fiecare companie oferă pieţei o gamă de produse care este caracterizată
de elementele: lărgime, lungime, profunzime şi omogenitate.
♦ Lărgimea gamei de produse se referă la numărul liniilor de produse pe
care întreprinderea le realizează. O linie de produse reprezintă un grup de
articole (mai multe modele care rezultă din produsul de bază, aflate într-o
strânsă legătură prin faptul că îndeplinesc funcţii similare, sunt destinate
aceloraşi categorii de consumatori, sunt comercializate prin aceleaşi canale
sau intră în aceeaşi categorie de preţ.
♦ Profunzimea liniei produse corespunde numărului de articole pe care
aceasta le cuprinde.
 ♦ Lungimea gamei de produse este dată de numărul variantelor de
produse pe care aceasta le conţine, adică de suma numărului de modele din
cadrul tuturor liniilor.
♦ Omogenitatea se referă la gradul de asociere a diferitor linii de produse
în consumul final, în procesul de producţie, în procesul de distribuţie etc.; liniile
de produs sunt cu atât mai puţin omogene cu cât bunurile respective satisfac
nevoi mai diferite ale consumatorilor.
Toate cele patru dimensiuni ale gamei de produse sunt importante pentru
definirea strategiei de diversificare concentrică a unei întreprinderi. Aceasta îşi
poate extinde activitatea pe patru căi: mărind numărul liniilor de produse
(lărgimea gamei), lungindu-şi fiecare linie de produse (adâncimea gamei),
creând mai multe variante (linii şi modele) de produse (mărind lungimea gamei)
şi modificând omogenitatea liniilor.
 În general, asemenea tip de strategie (diversificarea) oferă întreprinderii
câteva avantaje semnificative, între care:
● reduceri ale unor categorii de costuri datorită economiilor operaţionale de
scop (diminuarea consumului de resurse, prin utilizarea în comun a acestora
pentru atingerea mai multor scopuri);
● alocarea capitalului intern în condiţiile în care se deţin informaţii
suplimentare despre propriile afaceri, asociate cu situaţia posibilelor investiţii
externe, care generează economii financiare de scop;
● folosirea avantajului concurenţial obţinut pe anumite segmente de piaţă
pentru a-şi consolida poziţiile pe alte segmente de piaţă; cel mai adesea se
folosesc profiturile peste medie ale anumitor afaceri pentru finanţarea altor
afaceri aflate în poziţii dezavantajoase.
 b.2. Strategia diversificării conglomerate
Constă în dezvoltarea de afaceri în care nu există nici un fel de legătură cu
produsele, pieţele sau tehnologiile curente. Singura legătură este cea de natură
financiară, la care se adaugă managementul comun al organizaţiei.
Întreprinderea adoptă o astfel de strategie în situaţia în care apreciază că
intrarea în alte sectoare de activitate îi oferă oportunităţi mai mari de sporire a
profiturilor decât cele care vizează creşterea cifrei de afaceri la produsele şi
activităţile curente. În general, întreprinderile decid să penetreze şi în alte
sectoare de activitate prin două modalităţi:
 descoperirea şi dezvoltarea de noi produse/sectoare (cazul sectoarelor
emergente) sau
 achiziţia operatorilor deja existenţi în sectoarele vizate.
 c. Integrarea pe verticală.
Este strategia de extindere a activităţilor în amontele sau în avalul etapei în
care se află agentul economic din cadrul lanţului de activităţi, care presupune
investiţii în active în amontele şi/sau în avalul activităţii curente a producătorului sau
distribuitorului. Mai concret, prin integrarea pe verticală, un producător îşi extinde
activitatea pe mai mult decât o fază a procesului de prelucrare şi transformare a
materiilor prime în produse finite, urmărind două categorii de interese (sau o
combinaţie a acestora): valorificarea oportunităţilor din amontele şi/sau avalul
activităţilor curente a organizaţiei (eliminarea costurilor de achiziţionare prohibitive,
competitivitatea prin preţul final de livrare, abordarea mai sigură a unor pieţe) şi/sau
valorificarea nevoii de reechilibrare a lanţului de activităţi. Prin adoptarea unei
asemenea strategii, întreprinderea se deplasează cu activităţi pe care să le execute
fie către domenii care anterior aparţineau anumitor furnizori (integrarea în amonte),
fie către domenii care anterior erau specifice întreprinderilor cumpărătoare
(integrarea în aval). Agenţii economici se pot integra pe verticală prin două metode:
prin intermediul achiziţiilor şi fuziunilor; prin implicarea în proces a propriilor resurse.
 B. Strategiile de consolidare (stabilitate)
După o perioadă de creştere rapidă pot apărea momente dificile, când
managementul devine ineficient şi există senzaţia lipsei de control a
activităţilor. În acest context se adoptă o strategie de consolidare care implică
diminuarea voluntară a nivelului obiectivelor, în scopul consolidării
poziţiilor obţinute şi regenerării resurselor. Aplicarea temporară a opţiunii
este caracteristică perioadei ulterioare unui efort investiţional major făcut pentru
achiziţie, fuziune sau un salt în dezvoltare. De asemenea apare ca necesară în
perioada reorganizării, când se caută o nouă formulă de adaptare a structurii la
cerinţele mediului.
În cadrul strategiilor de consolidare se cuprind următoarele opţiuni:
 ■ Strategia de profit se caracterizează prin focalizarea atenţiei asupra
profitului pe termen scurt. Pentru aceasta sunt reduse o serie de cheltuieli cum
ar fi cele de publicitate, de cercetare, de întreţinere a echipamentelor sau sunt
reduse investiţiile aferente altor afaceri. Asigurarea profitului pe termen scurt şi
implicit a unor dividende ridicate poate să genereze însă în viitor o perioadă
lungă de stagnare. De aceea strategia nu se recomandă decât pentru intervale
de timp bine delimitate (de preferinţă scurte) şi dacă există o justificare legată
de dificultăţi temporare de natură financiară.
■ Externalizarea este cea mai cunoscută opţiune pe care o adoptă
întreprinderile în cadrul strategiei de consolidare. Procesul vizează
externalizarea activităţilor mai puţin productive, a activităţilor care n-au fost
integrate cu succes în lanţurile de activităţi ale întreprinderilor şi care le
dezechilibrează pe acestea din urmă sau activităţilor care în momentul
integrării prezentau avantaje evidente pentru organizaţie.
 ■ Continuitatea presupune stabilirea aceluiaşi nivel al obiectivelor,
corectat eventual cu rata inflaţiei. Aplicabilitatea strategiei este limitată la
situaţiile în care mediile intern şi extern rămân nemodificate, impunându-se
astfel monitorizarea atentă a configuraţiei mediului şi asigurarea flexibilităţii
necesare pentru un răspuns rapid.
C. Strategiile defensive
Pentru întreprinderile care operează în sectoarele aflate în declin sau care
se confruntă cu scăderi ale veniturilor sau înregistrează indicatori de
performanţă negativi, confruntându-se în general cu dificultăţi, strategiile de
creştere şi de consolidare nu sunt recomandate, o alternativă realistă
constituind-o strategiile defensive. Caracterul defensiv rezidă în renunţarea la
obiectivele de creştere şi extindere a activităţilor şi luarea tuturor măsurilor
pentru redresarea situaţiilor dificile cu care se confruntă întreprinderea cauză.
 Modificarea preferinţelor cererii, a structurii consumatorilor, apariţia de produse
înlocuitoare, schimbările demografice, modificările nevoilor consumatorilor ş.a.
limitează opţiunile de extindere a activităţilor. În plus, problemele legate de cerere
sunt dublate de existenţa unui mediu concurenţial defavorabil. Creşterea
capacităţilor de producţie şi desfacere a produselor, puterea scăzută de negociere
cu furnizorii şi consumatorii, barierele mari de ieşire ş.a. oferă întreprinderilor o
manevrabilitate redusă. Barierele de ieşire împiedică părăsirea sectorului de către
agenţii economici, complicând şi mai mult condiţiile; activele cu caracter specializat
antrenate de întreprinderi, structura costurilor a căror componentă fixă este ridicată,
legăturile cu alte afaceri din portofoliu sau cu activităţi din amontele şi/sau avalul
activităţilor de bază, diversele bariere emoţionale, manageriale, sociale şi
guvernamentale creează mari probleme de ieşire, care au ca efect agonizarea
multor agenţi economici şi menţinerea situaţiei incerte în cadrul sectorului.
Din punct de vedere al opţiunilor disponibile, agenţii economici care decid să
adopte poziţii defensive au următoarele posibilităţi:
 → Strategia de preluare a iniţiativei în cadrul sectorului.
Constă în fructificarea de către întreprinderile care rămân a avantajelor legate
de structura activităţilor în declin, acestea putând obţine astfel profituri peste medie.
Întreprinderea care doreşte să fie una dintre puţinele care rămân în sector va trece
la acţiuni de menţinere a situaţiei cucerite sau va proceda la o “recoltare” controlată,
în funcţie de vânzările din sector. Ideea de bază o reprezintă faptul că, într-o astfel
de situaţie, întreprinderea se află într-o poziţie mai bună din punct de vedere al
posibilităţii de a influenţa structura sectorială.
Mişcările tactice întreprinse de agenţii economici care încearcă preluarea
iniţiativei şi obţinerea de poziţii dominante în cadrul sectorului sunt:
● creşterea investiţiilor în acţiunile concurenţiale de formare a preţurilor, de
marketing sau în alte domenii, în vederea creşterii cotei de piaţă şi asigurării
conservării rapide a capacităţilor de producţie rezultate din plecarea altor
întreprinderi;
● cumpărarea părţilor de piaţă ale concurenţilor, prin achiziţia acestora la preţuri
mai mari decât preţurile de vânzare, reducând astfel barierele de ieşire pentru
aceştia;
● cumpărarea şi conservarea capacităţilor de producţie ale concurenţilor,
conducând, de asemenea, la reducerea barierelor de ieşire pentru concurenţi, dar
şi la asigurarea că respectivele capacităţi nu vor mai fi folosite în cadrul sectorului;
● reducerea barierelor de ieşire prin alte metode, cum ar fi preluarea
responsabilităţii producerii de piese de schimb şi pentru produsele acestora sau
producţia de produse sub mărci private pentru aceştia, în scopul finalizării cât mai
rapide a activităţilor în care producătorii în cauză sunt implicaţi;
● demonstrarea loialităţii de a rămâne în sector printr-un comportament
organizaţional adecvat şi anunţuri publice în acest sens;
● demonstrarea existenţei punctelor forte puternice, prin mişcări concurenţiale
susţinute, care să descurajeze concurenţii în a răspunde cu măsuri de
contracarare.
 → Strategia de recoltare.
Este adoptată şi aplicată de întreprindere în situaţia în care conducerea
acesteia apreciază că perspectivele de creştere sunt reduse sau că nu ar
prezenta eficacitatea economică dorită. Adoptarea strategiei este determinată
deci de anumiţi factori de influenţă, între care se pot menţiona: perspectivele
slabe de a obţine profituri; cote de piaţă reduse, iar investiţiile pentru mărirea
acestora nu se justifică economic; piaţa este în faza de saturaţie sau de declin;
schimbarea preferinţelor consumatorilor sau apariţia de noi concurenţi ş.a. Pe
lângă acţiunea acestor factori, conducerea companiei poate previziona
menţinerea doar pe termen scurt a nivelului vânzărilor, iar în condiţiile scăderii
impuse a cheltuielilor şi a investiţiilor, afacerea realizată nu influenţează pozitiv
prestigiul şi stabilitatea întreprinderii. În aceste condiţii, se va urmări
maximizarea pe termen scurt a veniturilor, limitarea cheltuielilor şi a investiţiilor
şi recoltarea a tot ceea ce se poate obţine din valorificarea produselor sau a
serviciilor.
 Măsurile care se întreprind se referă la: schimbări de personal; reducerea
investiţiilor; centralizarea deciziilor pentru a controla costurile; reducerea noilor
angajări; reducerea cheltuielilor de publicitate şi promovare; reducerea
cheltuielilor salariale, inclusiv prin concedieri; accentuarea controlului costurilor;
vânzarea de active; controlul strict al stocurilor; accelerarea colectării datoriilor
terţilor şi altele.
→ Strategia de nişă.
Obiectivul strategiei este de a identifica un segment de piaţă din cadrul
sectorului în declin care, nu numai că îşi va menţine o cerere stabilă, dar va
trebui să deţină caracteristici structurale care să asigure profituri superioare.
Întreprinderea va investi în dobândirea unei poziţii puternice în cadrul acestuia.
De asemenea, poate hotărî să întreprindă şi unele acţiuni din cadrul strategiei
de preluare a iniţiativei pentru a reduce barierele de ieşire pentru concurenţi în
vederea reducerii incertitudinilor legate de respectivul segment.
 → Strategia de renunţare
Reprezintă acea strategie prin care întreprinderea îşi propune să iasă din
sectorul de activitate în care operează, deoarece sectorul respectiv are un
potenţial insuficient de existenţă şi nu prezintă interes economic pentru
conducerea întreprinderii. Strategia de renunţare se poate adopta şi în cazul în
care situaţia economică a unor părţi din activitatea întreprinderii devine atât de
slabă, încât impune renunţarea la ele şi concentrarea pe activităţile rămase,
care pot deveni rentabile sau asigură un grad ridicat de profitabilitate. Situaţia
impune adoptarea opţinii de externalizare.
Aplicarea unei astfel de strategii întâmpină unele dificultăţi, deoarece
adoptarea ei este neplăcută de admis de către manageri, renunţarea fiind
considerată rezultanta unor decizii anterioare greşite sau chiar a unui
management necorespunzător.
 În orice caz, la baza adoptării strategiei de renunţare trebuie să stea un
studiu sistematic, din care să rezulte avantajele şi dezavantajele renunţării şi
care să identifice cele mai favorabile posibilităţi de încetare a realizării unor
activităţi desfăşurate, pentru a nu se renunţa şi la activităţile cu potenţial de
profituri. În cadrul studiului trebuie să se realizeze, de asemenea, analizarea
atentă a perspectivelor de intrare în noi afaceri prin folosirea resurselor
rezultate în urma renunţării din valorificarea activelor.

▲ Etapele procesului de planificare strategică a afacerii

În concepţia Școlii româneşti de management, elaborarea şi
implementarea strategiei de ansamblu a organizaţiei implică un proces
structurat, în principal, în trei etape majore, în cadrul cărora se derulează mai
multe faze, astfel:
Etapele procesului de elaborare şi implementare a strategiei firmei
 I. Analize recomandate în scopul fundamentării strategiei
Fundamentarea strategiei, ca primă etapa în cadrul procesului de
elaborare a strategiei, presupune parcurgerea următoarelor faze:
I.1. Stabilirea premiselor strategiei
Practica şi teoria managerială demonstrează că, pentru a concepe strategii
şi politici raţionale, generatoare de substanţiale efecte economice, este
necesară cunoaşterea şi luarea în considerare a unui set de elemente
esenţiale, sintetizate în continuare sub formă de premise, cele mai importante
fiind: diferenţierea strategiei în funcţie de faza ciclului de viaţă al firmei; luarea
în considerare a stakeholderilor (a factorilor endogeni şi exogeni firmei, ale
căror interese sunt afectate major de modul de concepere şi derulare a
activităţilor sale), ca premisă importantă a armonizării diferitelor categorii de
interese; asigurarea continuității strategiei; asigurarea flexibilității strategiei ș.a.
 I.2. Fundamentarea propriu-zisă a strategiei, prin valorificarea
premiselor stabilite
I.2.1. Identificarea şi luarea în considerare a prognozelor ştiinţifice, tehnice,
comerciale, financiare, manageriale etc. privind mediul în care operează firma.
Nu poate fi concepută o strategie realistă fără fructificarea amplă a
informaţiilor desprinse din prognozele mondo şi macroeconomice, elaborate global
şi pe domenii (comercial, financiar etc.), referitoare la mediul naţional şi
internaţional în care există şi funcţionează organizaţia. Lipsa ori insuficienţa
acestora determină un grad redus de fundamentare a strategiilor firmelor şi, în timp,
conduce la o diminuare a performanţelor şi a competitivităţii.
I.2.2. Realizarea unor complexe studii de diagnosticare şi analiză SWOT,
prin intermediul cărora se evidenţiază cauzal puncte forte şi slabe ale activităţilor
firmei şi/sau ale mediului în care aceasta acţionează (principalele atuuri şi
vulnerabilităţi ale firmei şi mediului contextual) şi se elaborează recomandări
strategico – tactice, valorificabile în fundamentarea strategiei şi politicilor sale.
 Analizele efectuate în acest sens sunt atât interne, analiza având ca obiect
viabilitatea economico-financiară şi managerială a firmei (analiza profitabilităţii, a
capacităţii de plată, a cifrei de afaceri, a eficienţei utilizării unor factori de producţie
etc. şi a unor componente manageriale – metodologică, decizională, informaţională,
organizatorică – realizate cu ajutorul unor metodologii specifice), cât şi externe –
referindu-se la pieţe de vânzare şi aprovizionare, concurenţă, consumatori, factori
ai mediului ambiant (economici, tehnici şi tehnologici, manageriali, demografici,
socio-culturali, politici, ecologici, juridici etc.).

I.2.3. Efectuarea de aprofundate studii de marketing

Cercetarea de piaţă este o activitate de proiectare, strângere, analiză şi
interpretare a datelor relevante pentru o situaţie particulară de marketing cu care se
confruntă o întreprindere.
 Ea constă în analiza valorii produselor, teste de concepție, de produs,
studierea și cercetarea produselor concurente, cercetarea pieței potențiale,
studierea segmentelor și cotelor de piață deținute la un moment dat, alcătuirea de
analize privind motivația, mass-media, impactul politicilor de preț și, nu în ultimul
rând, studiul comportamentului cumpărătorului, micro și macromediului de
marketing.
Principalele proceduri (metode) folosite în cercetările de marketing sunt:
- documentarea – constă în studierea și prelucrarea unor informații deja
existente, cum ar fi: rapoarte de vânzări, situații contabile, statistici privind
activitatea economică, materiale publicitare, articole din presă etc.;
- observarea – constă în cercetarea obiectivelor fixate fără ca subiecții care
constituie eșantionul să fie implicați direct;
- experimentul și simularea – sunt forme mai evoluate de cercetare care
permit o reprezentare complexă și fidelă a proceselor reale care au loc pe piață;
- ancheta – este o formă evoluată și directă de culegere a informațiilor direct de
la sursă (cumpărător). Se cunosc mai multe forme:
ancheta directă, care presupune contactul direct cu cumpărătorul;
ancheta prin corespondență, prin care se trimit chestionare prin postă;
ancheta prin telefon, care presupune un contact direct cu consumatorul;
ancheta prin intermediul email-ului sau web-ului, care presupune
trimiterea de chestionare pe email sau postarea pe site-uri web ;

- sondajul de piață – este o metodă clasică, des utilizată datorită avantajelor

economice și exactității rezultatelor.
 Realizarea unei cercetări de marketing implică parcurgerea următoarelor etape:
 Identificarea problemei și obiectului cercetării;
 Elaborarea planului de cercetare – etapă în care se definesc:
Scopul cercetării de piaţă;
Obiectul cercetării (piaţa, produsul, preţul, distribuţia, comunicarea etc.);
Metoda de cercetare (studiul, observarea, interviul, experimentul de piaţă
ș.a.);
Instrumentele de cercetare (elaborarea chestionarul, proiectarea anchetei
ș.a.);
 Culegerea informaţiilor;
 Analiza informaţiilor;
 Evaluarea rezultatelor de cercetare.
 Orice firmă trebuie să cunoască aprofundat volumul şi structura cererii în domeniul
său de activitate, precum şi evoluţiile pieţei pe o perioadă cât mai mare. Informaţiile
desprinse din astfel de cercetări – regăsite în studii de marketing – urmează a
fundamenta proiecţiile strategice ale firmei, atât în ceea ce priveşte obiectivele, cât şi
modalităţile de realizare, tipologia si volumul resurselor angajate în operaţionalizarea
lor.
Antreprenorul, înainte de a propune ceva pieței, trebuie să știe de ce produse /
servicii au nevoie consumatorii. Pentru aceasta el are nevoie de o minimă cercetare a
situaţiei pe piaţă: care este preţul produselor similare, care este calitatea, care este
ambalajul produselor date sau calitatea prestării serviciilor cercetate, cum sunt
promovate, cum sunt distribuite etc.
Fiecare firmă, indiferent de mărime, dezvoltă, implicit sau explicit, pe piaţa ţintă, o
strategie concurenţială proprie, care constă în desfăşurarea unor campanii ofensive
sau defensive pentru a-şi crea o poziţie avantajoasă într-un anumit domeniu. În
principal, o strategie concurenţială este rezultatul analizei pieţei și a raportului cerere-
ofertă.
 I.2.4. Realizarea de studii ecologice
Importanţa lor este condiţionată de profilul de activitate, dimensiunea şi
amplasarea firmei, dar în toate cazurile studiile ecologice fundamentează alinierea
dezvoltării firmei la cerinţele impuse de mediul înconjurător și răspund imperativelor
asigurării unei dezvoltări economice durabile.
II. Demersul elaborării propriu-zise a strategiei
A doua etapă de realizare a strategiei, deosebit de complexă, are în vedere în
principal următoarele aspecte:
II.1. Formularea misiunii firmei
Punctul de plecare în elaborarea strategiei firmei trebuie să-l constituie
definirea cât mai exactă a misiunii acesteia, axată pe explicitarea detaliată a
raporturilor dintre management, salariaţi şi context. Abordată ca produs al
conlucrării unor stakeholderi interni şi externi, misiunea unei firme urmăreşte
asigurarea consensului în ceea ce priveşte obiectivele prevăzute, în contextul
conceperii şi promovării unor politici adecvate de utilizare a resurselor.
 II.2. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice)
Prima componentă operaţională a strategiei firmei o reprezintă obiectivele
strategice, respectiv exprimările cantitative ori calitative ale scopului pentru
care aceasta a fost înfiinţată şi funcţionează. Obiectivele fundamentale trebuie
să întrunească anumite caracteristici definitorii:
▲ să fie realiste, în sensul luării în considerare a capacităţilor şi posibilităţilor
efective de realizare de care dispune firma, în condiţiile de mediu actuale şi viitoare;
▲ să fie mobilizatoare, adică să implice la eforturi de autodepăşire pe salariaţii
firmei;
▲ să fie comprehensibile, în sensul formulării şi prezentării lor de o manieră
care să permită înţelegerea conţinutului lor atât de către manageri, cât şi de către
executanţi și ceilalţi stakeholderi;
▲ în sfârşit, obiectivele strategice trebuie să fie şi stimulatoare, adică să ia în
considerare interesele şi aşteptările stakeholderilor.
 Este foarte important ca aceşti patru parametri să se regăsească la orice
obiectiv fundamental, indiferent de natura sa: economică (amplificarea
profitabilităţii, a capacităţii de plată etc.), tehnică şi tehnologică (retehnologizarea
generală sau parţială firmei), comercială (creşterea cotei vânzărilor pe o anumită
piaţă ori pătrunderea pe alte pieţe sau segmente de piaţă), ecologică ş.a.m.d.

II.3. Stabilirea modalităţilor (opţiunilor) strategice

Dimensiunea şi natura obiectivelor fundamentale generează, direct şi indirect,
anumite modalităţi sau opţiuni de realizare. În categoria lor semnalăm ca fiind mai
importante: restructurarea, reproiectarea sistemelor de management,
specializarea producţiei, cooperarea în producţie, diversificarea producţiei,
informatizarea etc.
Astfel de opţiuni strategice condiţionează decisiv conţinutul şi funcţionalitatea
strategiei firmei, de unde şi necesitatea unei fundamentări riguroase a acestora.
 Un element foarte important ce se cere a fi luat în considerare în formularea
modalităţilor de realizare a obiectivelor strategice îl reprezintă tipul de strategie pentru
care se optează. De pildă, o strategie inovaţională poate fi însoţită, în cazul firmelor
româneşti, de retehnologizare; o strategie ofensivă – de restructurare, pătrundere pe noi
pieţe; una managerială – de reproiectarea sistemului de management şi de informatizare
ş.a.m.d.
La fel de importantă este şi modalitatea de implementare a acestor opţiuni
strategice, care se recomandă să ia în considerare principalele variabile exogene ce
influenţează comportamentul economic, comercial şi managerial al firmei, intensitatea
manifestării lor, precum şi capacitatea de adaptare prin schimbare a societăţii comerciale.
Se cunosc, în acest sens, două ipostaze:
- implementarea dintr-o dată şi în întregime a strategiei (modalitatea „cutremur”).
utilizată mai rar, datorită amplorii şi dificultăţii deosebite a elementelor de
operaţionalizare;
- implementarea treptată, eşalonată pe o perioadă mai îndelungată, care, în opinia
specialiştilor, răspunde mai bine complexităţii deosebite a strategiei firmei şi reacţiilor
factorului uman din firmele autohtone.
 II.4. Dimensionarea resurselor necesare
Procesul de elaborare a strategiei continuă firesc cu fundamentarea
necesarului de resurse solicitate de realizarea obiectivelor. În determinarea
mărimii şi felului resurselor ce urmează a fi angajate o importanţă deosebită o
are dimensionarea fondurilor de investiţii şi a mijloacelor circulante,
apelându-se la indicatori specifici, atât cantitativi, cât şi calitativi (volumul,
eficienţa investiţiilor, eficienţa unor mijloace circulante etc.). Concomitent, se
precizează sursele de finanţare şi furnizorii de materii prime, materiale,
condiţiile de asigurare – cantitativă, calitativă şi temporală – a acestora
(fonduri de dezvoltare proprii, credite bancare, investitori interni sau străini
etc.).
 II.5. Fixarea termenelor (iniţiale şi finale) de realizare a obiectivelor
O altă componentă strategică o reprezintă termenele iniţiale şi finale de
realizare a obiectivelor. Acestea sunt integrate, practic, în conturarea celorlalte
componente strategice, fiecare din acestea având şi o pronunţată dimensiune
temporală. Importantă este, în acest perimetru, precizarea atât a unor termene
intermediare, de etapă, cât şi a celor finale, în cadrul unor intervale specifice
strategiei, în funcţie de natura, complexitatea şi dificultatea obiectivelor asumate, de
natura şi complexitatea opţiunilor strategice, precum şi de volumul şi modul de
asigurare a resurselor angajate.
II.6. Stabilirea avantajului competitiv
Valoarea pragmatică a unei strategii rezidă, în esenţă, în proiectarea realistă a
obţinerii de avantaj competitiv. Potrivit concepţiei lui Michael Porter, la care
subscrie cvasitotalitatea specialiştilor în domeniu, avantajul competitiv poate viza, în
esenţă, fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferenţierea
acestora, în una sau mai multe privinţe, faţă de produsele concurenţilor.
 Asigurarea unui cost redus, sub media costurilor din ramura respectivă,
este primul tip de avantaj competitiv. Obţinerea sa se realizează prin acţionarea
asupra tuturor elementelor care alcătuiesc preţul respectiv. Ele sunt prezentate,
în viziunea lui Porter, în aşa numitul “lanţ al valorii”. Pentru a diminua cât mai
mult costul produselor finite, firma acţionează frecvent pentru maximizarea
producţiei, în vederea obţinerii economiilor proprii producţiei de masă sau serie
mare. Se au în vedere şi alte modalităţi, cum ar fi accesul preferenţial la
anumite materii prime, inovaţii tehnice majore, generatoare de diminuări ale
costurilor de producţie etc.
Al doilea tip de avantaj competitiv se referă la fabricarea şi oferirea unui
produs diferit de cel al majorităţii concurenţilor, preferat cu predilecţie de către
consumatori. Pentru a obţine acest avantaj competitiv, managementul firmei
trebuie ca, prin strategie, să opteze pentru unul sau mai multe atribute ale
produsului care sunt apreciate ca deosebit de importante pentru cumpărători.
Lanţul valorii, în accepţiunea lui M. Porter
 Aceste atribute se pot referi la produsul însuşi, la modul de livrare, la maniera
de marketare etc. Diferenţierea produsului este necesar să fie realizată la un nivel
superior mediei sectorului respectiv, în condiţiile în care adaosul de preţ încasat,
comparativ cu concurenţa, să depăşească cheltuielile suplimentare necesare
pentru a conferi atributele de diferenţiere respectivului produs.
În practică, aceste două avantaje competitive se combină în diverse
proporţii. Indiferent pentru ce tip de avantaj competitiv se optează cu prioritate,
cealaltă dimensiune este necesar să fie realizată la minimum de nivel. În acelaşi
timp, este important de reţinut faptul că încercarea de a realiza plenar ambele
avantaje competitive, concomitent, de regulă, nu este posibilă. Oferirea unui produs
cu atribute deosebite clienţilor implică, obligatoriu, costuri suplimentare. În mod
similar, scăderea costurilor sub medie nu face posibilă oferirea de articole cu calităţi
superioare ofertei medii. De aceea încercarea de a realiza un produs „bun la toate”,
ca preţ şi atribute calitative, este, pe o piaţă de tip concurenţial, sortită eşecului.
 II.7. Articularea strategiei globale
Cuplarea componentelor mai sus prezentate permite precizarea configuraţiei
de ansamblu a strategiei globale, referitoare la firmă în ansamblul său, care
asigură o valorificare realistă a posibilităţilor de evoluţie a acesteia, pe intervale mai
lungi de timp (3 – 5 ani), într-un mediu concurenţial complex. Strategia globală este
în măsură să asigure articularea componentelor procesuale şi structurale ale firmei
într-un „tot” coerent şi să imprime acesteia caracteristicile de sistem complex,
deschis, organic adaptiv.

III. Măsuri pregătitoare și demersul implementării strategiei

III.1. Pregătirea implementării strategiei
Operaţionalizarea strategiei necesită ca implementarea propriu-zisă să se
bazeze pe un program de pregătire adecvat, axat pe două coordonate majore:
 ► Pregătirea climatului din cadrul firmei, în vederea minimizării
rezistenţei la schimbări, inevitabile din partea personalului, şi a obţinerii unei
implicări pozitive cât mai consistente a acestuia. În acest sens, se recomandă
organizarea de întâlniri cu salariaţii implicaţi nemijlocit în operaţionalizarea
schimbărilor strategico – tactice, începând cu managerii, context în care vor fi
prezentate obiectivele urmărite, avantajele ce se aşteaptă pentru firmă şi
personalul său. Acest aspect, deseori neglijat în favoarea unor demersuri de
natură materială, financiară etc., prezintă o importanţă majoră pe termen lung,
facilitând şi impulsionând schimbările proiectate.
► Un constituent major al trecerii la operaţionalizarea strategiei este
asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare şi
informaţionale necesare (echipamente, specialişti, situaţii informaţionale,
know-how ş.a.).
 III.2. Operarea schimbărilor strategice preconizate
Operaţionalizarea opţiunilor strategice majore fundamentate în cadrul scenariului
strategic vizează aspecte: tehnice (se concep şi se realizează produse şi tehnologii
noi, cu performanţe tehnice, economice, comerciale superioare, se achiziţionează şi
se dau în funcţiune echipamente de producţie, creşte gradul de automatizare,
robotizare, cibernetizare etc. a producţiei, toate cu consecinţe majore asupra
productivităţii şi profitabilităţii); economice (concretizate în modificarea reţetelor de
distribuţie, asigurarea de resurse materiale, financiare etc., în condiţii economice
îmbunătăţite, contactarea şi conlucrarea cu noi furnizori şi clienţi, conturarea de relaţii
bancare perfecţionate, îmbunătăţirea metodologică a mecanismelor de fundamentare
şi determinare a costurilor, promovarea unor principii noi de gestiune economică
ş.a.); umane (îmbunătăţirea structurii socio-profesionale a salariaţilor, dezvoltarea
culturii şi mentalităţii personalului etc.); manageriale (îmbunătăţirea funcţionării
sistemului de management şi a componentelor sale majore).
 III.3. Evaluarea rezultatelor strategiei
În esenţă, în această fază se realizează o permanentă comparare a rezultatelor
obţinute din operaţionalizarea soluţiilor strategice de concretizare a misiunii firmei şi
de realizare a obiectivelor fundamentale cu efectele generate de acest proces. O
asemenea evaluare trebuie efectuată atât pe parcursul implementării opţiunilor strategice
(deci, o evaluare de etapă, parţială), cât şi, mai ales, în finalul procesului strategic.
III.4. Conceperea şi operaţionalizarea unor perfecţionări
Analizele şi evaluările efectuate pe parcursul implementării strategiei, dar şi în finalul
acesteia, pot declanşa efectuarea de corecţii şi perfecţionări. Multiplicarea legăturilor
firmei cu mediul ambiant, precum şi diversificarea internă a activităţilor firmei fac uneori
imposibilă luarea în considerare a tuturor variabilelor ce influenţează comportamentul său
strategic. De aceea, se impune o conduită profilactică, preventivă, din partea
antreprenorilor, pentru a se preîntâmpina manifestarea unor disfuncţionalităţi majore în
acest proces, dar şi una corectivă, axată pe adoptarea de decizii care să asigure, în
mod operativ, eliminarea cauzelor generatoare de abateri negative ori generalizarea celor
care conduc la abateri pozitive.
 3.3. Planul de afaceri sau drumul spre succes
Orice afacere, înainte de a exista real, apare mai întâi în mintea viitorului
antreprenor. Ea parcurge, încă din faza de concepere, următoarele etape: mai
întâi apare ideea de afaceri, apoi se concretizează o viziune pentru realizarea
ei – strategia, iar ulterior pentru aplicarea strategiei, este necesară elaborarea
unui plan de afaceri.
Planul de afaceri este un document utilizat în planificarea strategică a
activităţii unei firme care explică în detaliu ideea de afaceri și modul în care ea
va fi pusă în aplicare. În acesta se găseşte răspunsul la întrebări precum:
• Ce reprezintă afacerea în prezent şi ce dorește să obţină pe viitor?
• Cum și când se vor realiza obiectivele propuse?
• Cine și cum le va atinge?
• Care sunt resursele necesare pentru realizarea obiectivelor?
 Un plan de afaceri este un document care descrie modul de funcţionare al
unei afaceri, cu accent pe punctele cheie ale acesteia, privite în deplină
corespondenţă cu riscurile ce pot interveni şi oportunităţile ce pot apărea.
Planul de afaceri nu se referă doar la pornirea unei afaceri, ci este vital şi
pentru continuarea şi dezvoltarea unei afaceri deja existente, arătând
obiectivele, priorităţile şi resursele financiare necesare. Orice afacere are
nevoie de planuri pentru optimizarea creşterii şi dezvoltarea priorităţilor. Din
păcate, nu toţi întreprinzătorii cred în necesitatea unui plan de afaceri şi îl
privesc ca pe un proces teoretic, cu puţine implicaţii practice.
 Planul de afaceri este important pentru că permite să se analizeze, sub
aspect managerial, elemente importante precum: ideea de afaceri; obiectivele;
produsul; strategia de marketing; concurenţii; resursele şi facilităţile; nevoile de
capital pe termen lung şi scurt ș.a. El nu serveşte doar pentru a obține un
împrumut sau a atragere investiţii. Beneficiari ai planului de afaceri sunt
deopotrivă: antreprenorul; proprietarii; managerii; bancherii; investitorii;
partenerii de afaceri etc. Întocmirea planului de afaceri permite:
- stabilirea realistă a necesarului de resurse și a surselor din care acestea
pot fi obținute;
- încadrarea în timp a etapelor afacerii;
- coordonarea fazelor viitoare ale afacerii și rezolvarea eventualelor
neconcordanţe.
Astfel, planul de afaceri trebuie privit ca:
 • Instrument de management şi planificare prin intermediul căruia
antreprenorul poate conduce şi controla întreg procesul de iniţiere şi
administrare a afacerii sale;
• Instrument de monitorizare şi de evaluare a afacerii care îl ajută pe
antreprenor să monitorizeze şi să evalueze modul în care afacerea se dezvoltă.
El este un instrument dinamic, care poate fi modificat pe măsura acumulării
experienţei şi a cunoştinţelor;
• Instrument de comunicare externă, fiind folosit pentru a atrage capital
investiţional, împrumuturi şi parteneri de afaceri. În cazul în care se doreşte
obţinerea unui credit sau a unei finanţări nerambursabile, prezentarea planului
de afaceri, care să demonstreze că afacerea are potenţial pentru a aduce
profit, este absolut indispensabilă;
• Instrument de prezentare/promovare, întrucât prezintă modul de
evoluţie a afacerii, obiectivele trasate şi rezultatele obţinute, etapele de parcurs
necesare.
 Planificarea strategică a unei afaceri implică identificarea, colectarea,
analiza şi interpretarea datelor legate de activitatea firmei și particularitățile
mediului său, în scopul definirii misiunii, obiectivelor şi planurilor de acţiune
pe o perioadă determinată. Se recomandă ca planul de afaceri să vizeze o
perioadă de 1-2 ani și să fie revizuit periodic, în funcție de evoluția mediului de
afaceri și situaţia curentă a firmei, noile idei şi planuri de viitor ale acesteia.
 Ai nevoie de un plan de afaceri dacă:
- ai nevoie de un împrumut: majoritatea băncilor fie îl cer obligatoriu, fie îl
aşteaptă implicit;
- ai nevoie de un partener de investiţii: deși planul nu îţi garantează investitorul,
lipsa planului duce inevitabil la lipsa investitorului. Planul de afaceri defineşte un
acord între parteneri referitor la beneficiile potenţiale ale unui business;
- trebuie să comunici cu echipa de management: un grup de oameni nu se
poate angaja într-un plan pe care nu-l cunoaşte. Planul de afaceri generează un
început şi un sfârşit pentru fiecare sarcină şi persoană din echipa de implementare.
Un plan bun ţine laolaltă persoanele responsabile şi face ca acestea să vorbească
aceeaşi limbă şi să lucreze în acelaşi ritm.
Planul de afaceri însumează idei și viziuni despre justificări, previziuni,
statistici, care compară stadiul actual al afacerii cu cel din următorii 3 – 5 ani, cel
puțin în ceea ce privește stadiul dorit. În elaborarea planului de afaceri,
antreprenorul parcurge următoarele etape logice ale procesului de planificare:
 1. Identificarea obiectivelor planului de afaceri. Înainte de a elabora un
plan de afaceri de succes, trebuie să se identifice pentru cine se elaborează
planul (investitori, bancheri etc.), ce doresc respectivele persoane să ştie
despre afacerea dată şi cum vor folosi informaţiile cuprinse în plan. Scopurile
ţintă trebuie corelate cu obiectivele celor cărora li se adresează planul. Doar
după ce s-a răspuns la aceste întrebări, se poate trece la elaborarea planului.
2. Colectarea informaţiilor. Pentru elaborarea unui plan de afaceri viabil,
este necesar ca antreprenorul să ştie cât mai multe lucruri despre activitatea pe
care se pregăteşte să o înceapă, despre condiţiile în care acestea se vor
desfăşura. El trebuie să determine cu claritate ce doreşte să facă, pentru cine,
unde se află clienţii, ce doresc ei, cine sunt concurenţii în acest domeniu şi
dacă este capabil să satisfacă cerinţele clienţilor potenţiali. Sursele de
colectare a informaţiilor pot fi:
 Surse interne Surse externe
 Bilanţul contabil  Legislaţia
 Raportul despre venituri şi cheltuieli  Programe de stat
 Raportul despre dinamica
 Date şi anuare statistice
mijloacelor băneşti
 Activele şi infrastructura  Internet

 Informaţiile despre resursele umane  Tendinţele de vânzări

 3. Stabilirea tipului planului de afaceri. Tipul de plan depinde de priorităţile
luate în consideraţie în procesul planificării şi anume: iniţierea afacerii;
dezvoltare/extindere; obţinerea unui împrumut; solicitarea unui investitor extern
ș.a.
4. Elaborarea structurii planului de afaceri. Odată cu stabilirea obiectivelor
afacerii, determinarea domeniilor ce vor fi aprofundate, a nivelului de maturitate
a întreprinderii şi a tipului de plan, va trebui să se reflecte foarte bine asupra
structurii planului de afaceri. Structura poate fi mai generală sau mai detaliată,
în funcţie de obiectivele stabilite, de tipul planului de afaceri, dar, în linii
generale, include:
Analiza actuală a mediului extern și a tendinţelor de viitor:
• analiza cererii produsului;
• tendinţele pieţiei;
• analiza concurenţilor;
• alte analize ale mediului.
 Descrierea resurselor interne ale întreprinderii:
• mijloacele de producție disponibile;
• resursele umane și organizarea,
• resursele financiare și sistemul de evidenţă;
• furnizorii și cumpărătorii;
• resursele de marketing și politica de promovare.
Elaborarea de orientări strategice pentru viitor:
• strategia de diferenţiere a produsului;
• strategia de dezvoltare a afacerii;
• strategia de dezvoltare a pieţei și creșterea vânzărilor,
• strategia de dezvoltare a produsului.
Prognoze financiare:
• analiza rapoartelor financiare din perioada precedentă și rezultatele
financiare planificate;
• bilanţul contabil, fluxul de numerar și necesarul de resurse financiare pentru
următorii ani.
 5. Scrierea planului de afaceri. Ordinea şi profunzimea cu care vor fi
abordate diferitele părți componente ale planului de afaceri vor varia în funcţie
de beneficiarul acestui plan. În orice situație, înainte de a fi întocmit planul de
afaceri, se va asigura colectarea informaţiilor necesare, efectuarea de cercetări
de piaţă, testarea produsului etc. Ideile se vor formula în fraze scurte, clare şi la
subiect. Se vor evita abundenţa şi exagerarea detaliilor tehnice care pot
îngreuna citirea lui de către persoanele neavizate.
6. Revizuirea și actualizarea planului de afaceri. În situaţia în care va trece
un timp considerabil de la momentul elaborării planului de afaceri şi până la
iniţierea afacerii, acesta trebuie actualizat. Planul este real doar în condiţii
reale; deoarece mediul extern şi intern al afacerii se află în continuă schimbare,
planul se „uzează” în timp, cauzele putând proveni din: schimbarea condiţiilor
mediului de afaceri, schimbarea obiectivelor afacerii ș.a..
 ▲ Structura planului de afaceri

Nu există o structură fixă a planului de afaceri, aceasta poate varia în

funcție de cerințele informaționale cărora trebuie să le răspundă planul de
afaceri, de exemplu în funcție de: destinatarul final (proprietarii afacerii sau
investitorii poțentiali); vechimea firmei (planul de afaceri pentru o firma nouă va
fi diferit de cel pentru un proiect al unei firme existente); specificul activității
firmei; amploarea proiectului de afaceri ș.a. Există însă elemente de bază care
se regăsesc în structura majorității planurilor de afaceri, respectiv:
 1. Foaie de titlu (Copertă); Cuprins
2. Rezumat
3. Descrierea afacerii
4. Analiza și documentarea oportunității
5. Planul de marketing
6. Planul operaţional
7. Planul de management şi resurse umane
8. Planul și proiecțiile financiare
9. Anexe
Se recomandă ca documentul ce reprezintă planul de afaceri să nu aibă
mai mult de 25 de pagini. În funcţie de complexitatea proiectului, planul de
afaceri poate avea până la 50 de pagini, dar numai mult. Fiecare secțiune va fi
structurată și redactată astfel:
 1. Foaia de titlu (Coperta); Cuprinsul
Coperta pentru planul de afaceri trebuie să arate profesionist, îngrijit și
atrăgător și să conţină informaţii cu privire la:
- denumirea proiectului;
- scopul întocmirii planului de afaceri;
- denumirea completă a întreprinderii;
- adresa juridică;
- numărul de telefon, fax, e-mail;
- numele, prenumele administratorului şi semnătura;
- data, luna şi anul întocmirii planului de afaceri;
- trimiterile la confidenţialitatea informaţiei.
Cuprinsul trebuie să fie suficient de detaliat, astfel încât un investitor sau
un manager să poată găsi cu ușurință o anumită temă (fară a se întinde totuși
pe mai multe pagini).
 2. Rezumatul
Secțiunea Rezumatul planului se întocmește după finalizarea planului de
afaceri, întrucât acesta este un sumar al planului, conţinutul ei depinzând de
conţinutul întregului document şi deci nu poate fi scris decât după ce întreg
planul este definitivat. Rezumatul trebuie să fie convingător (astfel încât să
trezească interesul potenţialului investitor) și cuprinzător, dar concis în același
timp (pe 1 – 2 pagini) și să grupeze informaţia de bază privind întreprinderea şi
afacerea, cu referire la: descrierea succintă a afacerii; informaţii privind piaţa,
produsul, personalul; resursele financiare necesare pentru realizarea
proiectului, inclusiv creditul solicitat (dacă este cazul); rezultatele economico-
financiare previzionate.
 3. Descrierea afacerii
Pornește de la precizarea misiunii afacerii, care clarifică scopul și
obiectivul general al acesteia și a viziunii antreprenorului asupra a ceea ce
dorește să devină organizația. În plus, se fac referiri la cultura
organizațională.
Scopul reprezintă motivul pentru care există întreprinderea, este, de
regulă, ceva general şi reprezintă o viziune a unei stări ideale. Trebuie formulat
astfel încât să includă rezultate de realizat pe termen lung și trebuie să conţină:
 cauzele creării și dezvoltării afacerii;
 produsele și serviciile de bază;
 clienţii;
 geografia realizării;
 direcţiile de specializare.
 Obiectivul este ceea ce dorește să realizeze afacerea, fiind foarte clar
determinat în timp şi ca dimensiune. Obiectivele trebuie să fie :
 realizabile, aspect rezultat din condiţiile mediului extern și din
posibilităţile întreprinderii;
 orientate în timp, indicindu-se termenul când acestea vor fi
realizate;
 măsurabile, pentru a putea determina dacă obiectivele au fost
realizate;
 mai mari decât realizările existente;
 flexibile.
În continuare furnizează informaţii generale cum ar fi: date privind
înregistrarea întreprinderii; forma organizatorică; fondatorii; domeniul de activitate;
descrierea produsului/serviciului; rezultatele financiare realizate etc. În cazul unei
afaceri noi, secțiunea trebuie să descrie pe scurt povestea din spatele companiei,
explicând ce s-a făcut până în acest moment și de ce s-a procedat astfel.
 Paragraful poate să cuprindă și o descriere detaliată a produselor şi serviciilor
pe care întreprinderea le plasează pe piaţă. Pentru definirea caracteristicilor
calitative, precum şi a avantajelor produselor şi serviciilor întreprinderii, se
precizează informaţii privind: caracteristici tehnologice și calitative ale
produsului/serviciului; asortiment și nomenclator, cu precizarea cantităţilor anuale
exprimate în unităţi fizice; necesităţile pe care le satisface produsul sau serviciul
respectiv; ambalajul și design-ul produsului. Este indicat să se argumenteze și de
ce consumatorii aleg (sau vor alege) un anumit produs din portofoliul firmei. De
asemenea, pot fi anexate cataloage, fotografii sau schiţe ale produsului.
4. Analiza și documentarea oportunității
Trebuie să furnizeze date și informații credibile care să demonstreze
viabilitatea de piață a afacerii propuse. Se realizează o descriere a motivelor
pentru care afacerea poate fi considerată o oportunitate excelentă. Un instrument
recomandat a fi utilizat în analiză este analiza SWOT, care implică:
 analiza factorilor interni, concretizată în identificarea punctelor forte
(strenghts) şi a punctelor slabe (weaknesses);
 analiza factorilor externi, desprinzându-se oportunităţile (opportunities) şi
ameninţările (threats) cu care organizaţia se confruntă.
Analiza SWOT este o metodă de audit al organizaţiei şi mediului acesteia,
fiind considerată prima etapă a oricărui demers de planificare strategică. Denumirea
metodei provine de la elementele componente respectiv:
→ Strenghts (punctele forte): sunt factorii care propulsează şi contribuie la
menţinerea organizaţiei în zona competitivităţii în raport cu întreprinderile
concurente de pe piaţă. Punctele forte condiţionează şi asigură avantajul distinctiv
al întreprinderii din punct de vedere al activităţii sau resurselor pe care le deţine,
care sunt superioare competitorilor.
→ Weaknesses (punctele slabe): un punct slab constă într-o limitare, o greşeală
sau un defect în cadrul organizaţiei, care o împiedică să-şi atingă obiectivele.
Reprezintă ceea ce nu face bine organizaţia, sau punctele în care are capacităţi
sau resurse inferioare în comparaţie cu competitorii.
→ Opportunities (oportunităţile): includ orice situaţie favorabilă, curentă
sau viitoare, din mediul extern al organizaţiei, cum ar fi o tendinţă, o schimbare
sau o necesitate de care nu s-a ţinut seama, care sprijină cererea pentru un
produs sau serviciu şi permite organizaţiei să-şi îmbunătăţească poziţia
competitivă.
→ Threats (ameninţările): reprezintă primejdiile ce pot apărea ca urmare a
evoluţiei sau tendinţelor nefavorabile ale mediului care, în lipsa reacţiilor de
contracarare sau apărare din partea întreprinderii, provoacă daune în
activitatea acesteia, concretizate, spre exemplu, în deteriorarea situaţiei
financiare, reducerea vânzărilor, scăderea cotei de piaţă etc. O ameninţare
include o situaţie nefavorabilă, o tendinţă sau o schimbare iminentă în mediul
organizaţiei care prejudiciază sau poate prejudicia ori ameninţa abilitatea
acesteia de a concura. Poate fi o barieră, o constrângere sau o interdicţie
pasibilă să provoace întreprinderii probleme, pagube, prejudicii etc.
Așadar, analiza SWOT oferă o radiografie a afacerii la un moment dat, fiind
utilizată pentru înțelegerea poziției strategice a unei companii/organizații. Prin
analizarea acestor caracteristici ale afacerii se obține o imagine clară asupra
stadiului curent și se obțin răspunsuri la întrebări precum :
 5. Planul de marketing
Obiectivul secțiunii este descrierea activităţilor ce vor permite firmei să
realizeze vânzările conform previziunilor planului de afaceri, adică a felului în
care va ajunge la clienți.
► Una dintre componentele de bază ale planului de afaceri este piaţa în
legătură cu care este necesară analiza aspectelor privind:
- Caracteristicile pieţei întreprinderii: structura şi mărimea pieţei; localizarea
geografică a pieței; tendințele curente ale pieței; ritmul de creștere al pieței; trăsături
specifice ale pieței; evoluţia pieţei în perioada planificată (creştere, stagnare sau
descreşte) ș.a.;
- Motive pentru alegerea pieței;
- Clienţii actuali și potenţiali: cine sunt aceştia, care sunt caracteristicile şi
preferinţele lor, ce venituri au, din ce zonă geografică provin, ce stil de viaţă au etc.;
- Analiza necesităţilor consumatorilor: au ei nevoie de produsul/serviciul
oferit, care sunt necesităţile pe care produsul/serviciul le satisface.
 ► Analiza şi evaluarea concurenţilor se efectuează real şi obiectiv, fără a
subestima valoarea acestora sau a masca propriile deficienţe. Se vor prezenta
informaţii cu privire la:
- Cine sunt concurenţii? De regulă, se identifică 3 - 5 întreprinderi care
activează pe aceeaşi piaţă, propun produse/servicii similare, au aceleaşi
caracteristici etc. În calitate de concurenţi pot fi considerate şi întreprinderile care
propun produse substituibile, ce pot fi în locuite cu altele (de exemplu, în loc de
lapte proaspăt, lapte praf sau lapte condensat);
- Caracteristica produselor concurenţilor: analiza comparativă a
produsului/serviciului în raport cu concurența; plasarea produsului/serviciului în
legătură cu competiția, evidențiind punctele tari şi slabe ale concurenţilor;
- Analiza comparativă a concurenţilor, evidențiindu-se avantajul competitiv al
firmei și perspectivele de dezvoltare competitivă; sustenabilitatea avantajului
competitiv față de concurență; cota de piață a concurenței care vor contribui la
poziţionarea afacerii pe piaţă şi la stabilirea strategiei concurenţiale;
- Posibile reacții ale concurenței la pătrunderea pe piață.
 ► Canalele de distribuţie definesc drumul parcurs de produs pentru a fi
transferat de la producător la consumatorul (utilizatorul) final. Se vor include
informații legate de tipurile de canale care se vor utiliza (scurte, lungi etc.)
► Plasamentul afacerii descrie locul din care se va vinde și distribui produsul
și este foarte important în cazul întreprinderilor comerciale, al celor care prestează
servicii şi distribuie produse de alimentaţie publică. Se includ informaţii privind:
- localizarea geografică în care este situată afacerea;
- cât de mare este localitatea respectivă;
- ce tipuri de activităţi se mai desfășoară în zonă;
- există sau nu întreprinderi concurente în apropiere;
- prezența altor întreprinderi care acordă servicii (bănci comerciale, instituţii
publice, piaţă etc.);
- existenţa magistralelor auto, de cale ferată etc.;
- existenţa parcărilor;
- apropierea de furnizori şi clienţi;
- avantajele şi dezavantajele privind amplasarea întreprinderii.
 ► Preţul: se va indica pentru fiecare produs/serviciu sau gamă de
produse/servicii (se poate include eventual o listă de preţuri în Anexe) și se va
prezenta modul de fundamentare. În acest sens se va face referire la politica
de preţ, precizându-se modalităţile de stabilire a preţului alese (bazate pe
costuri, pe cerere sau în funcție de concurenţi). De asemenea se vor preciza:
principalele obiective în stabilirea preţului (obţinerea de profit din vânzări şi
capitalul investit sau obţinerea unei anume cote de piaţă); strategii de preţ
(preţ scăzut pentru penetrarea pieţei; preţ în acord cu concurenţa; preţ
ridicat); modul de aplicare a strategiilor de preţ (pentru toate produsele;
corespunzător structurii de preţ a diferitelor categorii de produse; independent,
pentru fiecare produs în parte; pe arii geografice) ș.a. Indiferent de opțiune,
produsul trebuie să aibă un preţ destul de mic încât clienții-țintă să-l cumpere și
destul de mare încât firma să obțină profit.
 ► Strategia de promovare a produsului / serviciului: se vor menționa
mijloacele de promovare care vor fi aplicate pentru produsul/serviciul ales
(reclame, publicitate gratuită sau alte instrumente promoționale precum
cupoanele de reduceri sau oferirea de produse gratuite). Descrierea planurilor
de promovare trebuie să fie exactă cu privire la metodele folosite, graficul de
implementare și buget. În alegerea instrumentelor promoţionale care vor fi
incluse în strategia de promovare și a modului de combinare a lor se va ţine
seama de natura produsului; tipul de piaţă și intensitatea concurenței din cadrul
ei; stadiul de pregătire a consumatorului pentru adoptarea deciziei de
cumpărare; ciclul de viaţă al produsului; strategia de distribuție și alți factori de
influență.
 6. Planul operaţional
Se întocmeşte în baza analizei procesului tehnologic al afacerii ce
urmează a fi dezvoltată, fiind utilizate două tipuri de scheme: operaţională și
fizică:
- schema operaţională, care descrie operaţiile ce se includ în procesul de
producere într-o ordine anumită;
- schema fizică, care este utilizată la planificarea amplasării
echipamentului conform procesului tehnologic, cerinţelor sanitare, precum şi
eventualelor standarde care reglementează amplasarea echipamentului
specific.
De asemenea, se determină și se precizează necesarul de spaţiu,
necesarul de echipamente, necesarul de consumabile, precum și costurile
acestora.
 7. Planul de management şi resurse umane
Potenţialul uman este cea mai importantă resursă în cadrul oricărei
afaceri şi numai valorificarea ei corectă poate duce la succesul afacerii.
Iniţierea/extinderea unei afaceri implică găsirea angajaților potriviți. Crearea
unei echipe profesioniste de administrare, precum şi planificarea corectă a
necesarului de personal, sunt factorii-cheie în planificarea unei afaceri reuşite.
Echipa managerială de succes depinde de atitudinea şi abilităţile fiecărui
membru în parte. La selectarea echipei se recomandă testarea potenţialilor
candidaţi nu numai din punct de vedere profesional, dar şi al calităţilor
personale, al abilităţilor de a lucra în echipă. Desfăşurarea cu succes a
activităţii planificate a întreprinderii este imposibilă fără un personal calificat și
motivat. Planul de afaceri va trebui să prezinte numărul de angajați necesari și
calificările acestora și să precizeze de unde vor proveni acești angajați.
 În această secțiune a planului se vor regăsi și alte informații legate de
strategia de personal și gestionarea resursei umane, precum: modul de
organizare a relaţiilor de muncă cu angajaţii; desfășurarea procesulului de
instruire (pregatire și perfecționare a personalului), cu estimarea bugetului
pentru instruirea personalului și precizări privind modul în care se va asigura
fidelizarea angajaților în care firma a investit; remunerarea personalului și alte
forme de motivare avute în vedere etc. Planul de afaceri va trebui să conțină și
o scurtă referire la responsabilitățile angajaților-cheie. Se poate anexa și o
organigramă care să reflecte modul de structurare organizatorică a afacerii. Nu
poate lipsi totalul estimat al cheltuielilor cu personalul (se poate calcula și
ponderea acestora în totalul cheltuielilor firmei).
 8. Planul și proiecțiile financiare
Planul financiar este reprezentarea valorică a celorlalte capitole ale
planului de afaceri. Această secțiune trebuie să demonstreze viabilitatea
organizațională fin punct de vedere financiar. Estimările financiare realizate
trebuie să fie cât se poate de realiste și să fie în concordanță cu celelalte
informații furnizate pe parcursul planului de afaceri.
În planul financiar se includ: costuri start-up (necesar de investiţii pentru
afacerea propusă), necesar de finanțare, surse potențiale de finanțare, profit și
pierdere, cash flow, balanțe, indicatori de performanță și profitabilitatea viitoarei
afaceri, datorii și planificarea plății acestora, analize cost-beneficiu,
analiza pragului de rentabilitate, previziuni ale vânzărilor ș.a.
 Rezultatul-cheie al planului financiar este elaborarea prognozei fluxului de
mijloace băneşti (de numerar), a prognozei rezultatelor financiare și a bilanţului
contabil prognozat. Perioada pentru care se elaborează planul financiar (perioada de
planificare) diferă în funcție de natura afacerii, variind de la 1-2 ani până la 5 - 7 ani.
Planul financiar eşalonat pe perioade de timp, cuprinde:
► Fluxul de numerar sau fluxul de mijloace bănești (tranzacţii de numerar și
fără numerar) – arată de unde vin şi unde se duc banii și indică solvabilitatea afacerii
(capacitatea unui agent economic de a plăti datoria pe care o are faţă de un creditor, la
termenul de plată stabilit în prealabil).
► Bugetul de venituri și cheltuieli pentru un an de activitate în care se include:
a) Venitul generat din prestarea serviciilor /vânzarea bunurilor pe parcursul
perioadei planificate – se planifică în funcţie de: nivelul cererii; particularităţile pieţei de
desfacere; categoriile de clienţi; variaţia cererii în timp.
 b) Cheltuielile operaţionale ce vor fi suportate.Acestea se referă la consumuri
directe de materii prime şi materiale (care depind de volumul activităţii planificate);
cheltuieli de prsonal; consumul de energie electrică şi apă; cheltuieli pentru
reparaţiii şi întreţinere, uzura mijloacelor fixe utilizate la prestarea serviciilor etc.

Pe baza lor se estimează profitabilitatea afacerii:

Profit (pierderi) = Venituri – Cheltuieli

► Bilanţul contabil prognozat arată activele firmei (ceea ce deține),

pasivele (ceea ce datorează) și valoarea netă sau capitalul proprietarului.
 9. Anexe
Oferă oportunitatea întăririi planului de afaceri cu exemple și detalii
convingătoare. Există:
- Anexe obligatorii, cum ar fi:
 previziuni financiare: 3-5 ani;
 previziuni de cash-flow;
 Cv-urile echipei manageriale;
- Anexe opționale, cum ar fi:
 rezultatele unor cercetări de piață;
 planuri operaționale;
 previziuni ale vânzărilor;
 exemple sau diagrame de produse;
 contracte sau antecontracte încheiate cu clienți;
 testimoniale din partea clienților;
 fotografii și hărti cu locația firmei;
 liste cu distribuitori/furnizori;
 articole de presă;
 materiale promoționale și broșuri
 lista de echipamente;
 orice alte materiale care pot oferi informații relevante celor
care vor citi planul de afaceri.
 3.4. Ciclul de viață al afacerii și
matricea strategiilor de dezvoltare a afacerilor

Întreprinderile parcurg în decursul existenţei lor mai multe etape care,

succedându-se, formează ciclul de viaţă al acestora. Adepții teoriei ciclului de
viață explică analogia biologică a întreprinderii cu ființa vie prin faptul că, similar
viețuitoarelor, întreprinderile se nasc, cresc, se dezvoltă, se maturizează,
îmbătrânesc și mor. În urma cercetărilor, D. Miller și P. Friesen au arătat că în
dezvoltarea întreprinderilor predomină incertitudinea, iar ciclul de viață al
întreprinderii este construit (ghidat) de către manageri pe baza analizei și
interpretării cumulative a factorilor mediului de afaceri al acesteia.
 După cum arată practica, nu toate întreprinderile trec în mod identic prin
toate etapele ciclului de viață și în succesiunea propusă de autori. În unele
întreprinderi, etapa de lansare este urmată de ,,moartea” întreprinderii,
întreprinzătorul, din diverse motive, nefiind capabil să valorifice ideea de
afacere. Pentru alte întreprinderi, deși ,,moartea” nu este inevitabilă, datorită
măsurilor strategice precoce de prevenire, întreprinderea poate să se întoarcă
la una din etapele anterioare (ceea ce nu pot să-și permită organismele vii). Cu
toate acestea, teoria ciclului de viață și-a demonstrat viabilitatea în timp.
 Însă unii autori sunt sceptici în abordarea ciclului de viaţă al întreprinderii,
afirmând că întreprinderile pot supravieţui, fără să dispară, chiar şi în condiţiile
în care nu ajung la etapa de maturitate. Succesiunea etapelor ciclului de viaţă
al întreprinderii relevă o logică bine determinată şi o serie de modificări în
managementul afacerii şi în caracteristicile cognitive, profesionale şi de
personalitate ale întreprinzătorilor. Evoluţia întreprinderilor mici şi mijlocii
depinde de motivaţiile, dorinţa şi potenţialul de autorealizare a întreprinzătorului
prin afacerea pe care a iniţiat-o. Unii întreprinzători sunt satisfăcuţi de nivelul
atins şi nu doresc să dezvolte afacerea în continuare. Despre aceşti
întreprinzători se poate spune că au un grad redus de toleranţă la risc și
preferă stagnarea. Trecerea la o etapă următoare a ciclului de viaţă denotă şi
eforturi de autoperfecţionare a întreprinzătorului, datorită creşterii complexităţii
deciziilor adoptate. Din astfel de rațiuni, în realitate, multe afaceri se lansează,
apoi descresc și mor.
 ▲ Principalele etape ale ciclului de viață al afacerii

„Amprenta” spiritului întreprinzătorului, a efortului său şi a voinţei sale se

regăsesc în fiecare dintre etapele parcurse de întreprindere. Corelând ciclul de
viaţă al întreprinderii cu modul de abordare a procesului antreprenorial de
către întreprinzător, specialiștii identifică 4 etape (stadii) de dezvoltare a
afacerii, astfel:
Principalele etape ale ciclului de viață al afacerii
 I. Etapa energiei, în care antreprenorii nu știu foarte sigur cum să acționeze
corect, nu au bani și poate nici relații sau cunoștințe despre tehnologie și
sistematizarea afacerii, dar au din plin energie și dorință de a crea, a investi
resurse proprii (bani, timp, sănătate) și a reuși. Este un moment în care întreaga
idee de business se sprijină doar pe entuziasmul antreprenorului. Sursa energiei cu
care acesta acționează este viitorul.
II. Etapa de organizare este etapa în care antreprenorii au nevoie de ajutor.
Au mai mulți clienți decât pot procesa și, inevitabil, încep să angajeze oameni care
să se ocupe de rutină și de munca zilnică. Acum, cea mai mare energie se alocă
pentru a determina oamenii să-și îndeplinească atribuțiile, astfel că antreprenorul se
transformă în manager, care îi învață pe alții cum să muncească și coordonează
procesul de organizare a companiei. Dacă în prima etapă antreprenorul era singur
și își concentra atenția spre a crea viitorul, în această etapă este
Director/Administrator și se concentrează asupra prezentului, efectuând acțiuni
operaționale.
 În general întreprinzătorii nu iubesc această etapă, pentru că sunt conștienți că
a învăța pe alții să facă lucrurile tot atât de bine ca ei înșiși este cel mai greu aspect
al conducerii. Dar, neglijând aspectul de mentorat și învățare a personalului, se
ajunge în etapa a treia, cea de soluționare.
III. Etapa de soluționare este cea în care toată energia este focusată pe
soluționarea problemelor, ușa este mereu deschisă și proprietarul-director este
accesibil pentru a îndrepta lucrurile care merg prost. În consecință, atenția și
energia sunt îndreptate spre trecut, deoarece sursa problemelor vine din acțiunile
(sau inacțiunile) etapei a 2-a (clienți nemulțumiți, proces productiv nerentabil,
furnizori pierduți, lipsa proceselor etc.).
IV. Etapa finală este cea în care antreprenorii devin tot mai descurajați de
propriul domeniu de activitate. Revin lucrurile operaționale și concentrarea asupra
trecutului, sunt agajați alți oameni, eliberați oameni, dar lipsa de rezultate crează
lipsa de motivație în a acționa. De obicei, până aici durează afacerea. Opțiunile
întreprinzătorului sunt să o vândă, să o închidă sau să permanentizeze colapsul
business-ului.
 Alte abordări în privința ciclului de viaţă al întreprinderii corelează stadiile
de evoluție ale afacerii cu mărirea profitului, diversificarea produselor sau a
serviciilor oferite sau cu creșterea echipei, distingând cele patru etape ale
ciclului de viaţă al firmei – lansare, creştere, maturitate şi declin – astfel:
Fazele ciclului de viaţă al firmei
 Fiecare etapă a ciclului de viaţă are un impact diferit asupra vânzărilor,
costurilor, profitului, numărului de clienţi, numărului de concurenţi, astfel:
I. Etapa de lansare a firmei prezintă două faze: faza de debut, urmată de cea
de dezvoltare.
- Faza de debut implică conceperea unui prototip sau punerea în aplicare a unei
licenţe, patent, concept etc., presupunând cercetări de piaţă preliminare,
identificarea surselor de aprovizionare, a canalelor de distribuţie sau vânzare,
realizarea unui parteneriat. Din punct de vedere economic apar o mulţime de
cheltuieli şi încă nu se obţin venituri. Este esenţială deci menţinerea costurilor fixe
la un nivel cât mai redus.
- Faza de dezvoltare se caracterizează prin începerea fabricaţiei sau furnizării
serviciilor, în paralel cu testarea produselor pe piaţă şi declanşarea unei intense
activităţi de marketing. Relaţiile cu furnizorii şi clienţii se consolidează, costurile fiind
aproape întotdeauna mai mari decât cele anticipate şi încasarea veniturilor necesită
perioade mai lungi decât cele avute în vedere.
 Cu toate acestea, de regulă, firmele reuşesc să acopere cheltuielile legate
de producerea şi comercializarea produsului implementat, multe dinre ele
începând să obţină profit. Deși clienţii sunt puţini (doar cei amatori de
produse/servicii noi), numărul concurenţilor este mic sau, adesea, pot să
lipsească.
Demararea unei afaceri și punerea ei pe picioare este, probabil, etapa cea
mai stresantă și totodată cea mai riscantă din ciclul de viață al unei afaceri.
Provocările sunt numeroase și un antreprenor neexperimentat poate ceda
oricând în această etapă. De la alocarea corectă a resurselor materiale, la
recrutarea personalului competent și definirea corectă a publicului țintă, în
stadiul de start-up se iau cele mai importante decizii, în funcție de care
afacerea va avea sau nu succes.
 II. În etapa de creştere şi expansiune apar oportunităţi majore de penetrare
pe piaţă, specifică fiindu-i amplificarea rapidă a vânzărilor şi profiturilor. Creşterea
volumului de vânzări depinde de: competitivitatea produsului, calitatea acestuia, de
gradul de acceptare a produsului de către cumpărători. În acest stadiu apar tot mai
mulţi concurenţi şi astfel se intensifică lupta concurenţială pentru segmentele noi de
piaţă. Costurile fixe şi cheltuielile de marketing devansează vânzările, apărând
adesea ca oportună majorarea capitalului circulant. Afacerile care ajung până în
acest stadiu au depășit obstacolele specifice start-up-urilor și deja generează
venituri, în timp ce își cresc baza de clienți. Însă asta nu înseamnă că provocările
dispar, ci doar că întreprinzătorul este deja mai avansat în arta antreprenoriatului și
că șansele să le facă față sunt mai mari. Este momentul potrivit să îmbunătățească
tot ce ține de operațional, să caute noi modalități de a-și crește profiturile, să
analizeze care au fost atuurile care l-au adus până în acest stadiu și care îl
diferențiază de competiție. Se simte nevoia de manageri talentaţi, este nevoie de
cel puţin încă un nivel ierarhic managerial.
 Controlul se impune tot mai pregnant. Se pune problema asumării riscului
continuării expansiunii, condiţionată de investirea de substanţiale resurse.
III. Etapa de maturitate se manifestă prin faza de stagnare și/sau faza de
confort. În faza de confort se realizează numai dezvoltări minore în cadrul unei
pieţe relativ stabile, accentul punându-se pe loialitatea faţă de salariaţii proprii şi
clienţi, cu evitarea riscurilor majore, deoarece proprietarii nu manifestă interes
pentru expansiunea firmei. Se instaurează astfel o atmosferă destinsă, favorabilă
unei „vieţi tihnite”, întrucât se obţin profituri apreciabile, uneori chiar cu uşoară
tendinţă de creştere. Când o companie ajunge în acest stadiu, resursele obținute
anterior pot fi, în sfârșit, folosite pentru a depăși orice obstacol și pentru a asigura
astfel performanța companiei. Este o perioadă mai liniștită din punct de vedere
strategic, dar totodată una mai responsabilă. Dacă în etapele precedente bugetul a
fost limitat, resursele umane au fost mai puține, know how-ul a fost mai redus, în
această etapă antreprenorul are la îndemână toate aceste resurse pentru a se
asigura că îți va menține poziția în piață și că o va consolida, prin autodepășire.
 După o perioadă, întreprinderea începe să se confrunte cu probleme serioase
– nivelul vânzărilor şi/sau profiturilor se plafonează şi chiar se diminuează – trecând
în etapa a 4-a, de declin.
IV. În etapa de declin sunt necesare corecţii. Este esenţială depistarea
cauzelor generatoare de dificultăţi; frecvent apare necesitatea unui capital
suplimentar; se impune evaluarea firmei şi identificarea de oportunităţi în vederea
relansării ei, evitând astfel declinul total, prin: modernizarea produselor; diverse
strategii de formare a preţurilor; stimularea direcţionată a desfacerii.
Această fază din ciclul de viaţă al unei organizaţii este una deloc dorită de
întreprinzători. Pentru mulţi dintre aceştia, ea nu este nici măcar anticipată, deşi, la
fel ca şi în viaţă, fiecare dintre noi, la un moment dat, trebuie să accepte trecerea
spre „senectute”. La fel se întâmplă şi cu organizaţiile: acestea nu mai sunt „la
modă”, îmbătrânesc, sunt depăşite din punctul de vedere al performanţelor de alte
organizaţii „proaspete”, exact aşa cum şi ele au procedat, la momemtul creării lor,
cu mulţi (sau foarte mulţi) ani în urmă.
 În acest moment, paralelismul dintre întreprinzătorul „epuizat” şi organizaţia
„expirată” este mai mult decât evident. Din punct de vedere temporal, declinul
organizaţiei poate să fie „calculat” de întreprinzător, adică lent, treptat, acoperind o
perioadă relativ mare de timp, chiar de 3-5 ani, dar, la fel de bine, poate să fie
brusc, abrupt.
Pentru cea mai mare parte dintre întreprinderile private mici sau mijlocii, ca şi
pentru întreprinzătorii care le-au creat, etapa de declin este nu numai inevitabilă,
dar, de fapt, reprezintă un fenomen/eveniment firesc şi, prin urmare, este/trebuie să
fie acceptat. Declinul, ca etapă din ciclul de viaţă al unei întreprinderi private mici
sau mijlocii, este impus, în cele din urmă, de cele două categorii de factori care
influenţează activitatea economică de ansamblu a organizaţiei: factorii exogeni,
asupra cărora întreprinzătorul nu are şi nu poate avea controlul şi pe care, prin
urmare, nu îi poate influenţa, respectiv, factorii endogeni, adesea conjuncturali,
proprii organizaţiei şi asupra cărora întreprinzătorul poate exercita un anumit tip de
influenţă şi control.
 Ca etapă semnificativă şi inevitabilă în viaţa organizaţiei şi cu importante
urmări, atât pentru întreprinzător, cât şi pentru manageri, asociaţi şi salariaţi,
dar şi pentru celelalte categorii de deţinători de interese, declinul se poate
produce în mod decent, pe baza unui „calcul”, sub forma unei retrageri demne
din lumea afacerilor, fie şi în scopul lansării ulterioare a unei alte organizaţii de
către acelaşi întreprinzător, fie se poate produce într-o manieră deloc
responsabilă şi nedemnă, antrenând uneori şi alte organizaţii (din categoria
deţinătorilor de interese) pe panta descrescătoare, de declin, a vieţii lor
economice. În situaţii excepţionale, cu un ultim efort de voinţă şi de putere al
întreprinzătorului, sau într-un context extrem de favorizant din punct de vedere
economic, dar totuşi extrem de rar, declinul organizaţiei poate fi oprit sau măcar
întârziat.
 Faza de schimbare a proprietarului şi/sau a formei juridice a firmei –
neilustrată în figură deoarece se poate produce în orice etapă a vieţii afacerii – se
caracterizează prin vânzarea firmei sau combinarea ei cu o altă organizaţie. Apar
probleme majore, pentru soluţionarea cărora este necesară redefinirea rolului
managementului şi specialiştilor; se schimbă mărimea şi structura resurselor, iar o
prioritate pentru firmă devine menţinerea loialităţii clienţilor şi a segmentului de piaţă
ocupat.
În plus, trebuie precizat faptul că nu toate afacerile trec prin toate stadiile
întocmai cum au fost descrise, dar este imposibil ca ciclul de viață al unui business
să nu includă, măcar parțial, fragmente din acestea, într-o ordine mai mult sau mai
puțin cronologică. În cele mai multe cazuri însă, companiile le experimentează în
mod asemănător, iar diferența rezultatelor variază în funcție de flerul și cunoștințele
fiecărui antreprenor.
 Din cele prezentate rezultă, cu uşurinţă, concluzia că, pentru a soluţiona
adecvat problemele specifice fiecărui stadiu de viaţă al firmei, sunt necesare
strategii sensibil diferite. Spre exemplu, în condiţiile unei firme în expansiune,
antreprenorul are posibilitatea – şi chiar datoria – de a-şi propune obiective
ambiţioase, de a atrage resurse substanţiale, de a fi inovativ tehnic şi penetrant
pe piaţă etc. În schimb, în cazul unei firme aflate în fază de stagnare sau
declin, strategia trebuie să fie mult mai prudentă, cu un conţinut radical diferit.
Obiectivele de realizat sunt aceleaşi ca mărime sau chiar diminuate, resursele
existente se folosesc cu mare atenţie, iar eforturile sunt direcţionate spre
protejarea segmentului de piaţă obţinut.
Luarea în considerare a particularităţilor acestor etape, a relaţiei dintre
ponderea pe piaţă şi rentabilitate, a riscului implicat, generează abordări
strategice variate, tipuri de strategii diferite, aşa cum rezultă din tabelul următor.
Corelaţia strategie – ciclu de viaţă al firmei

(adaptare pe baza metodei Arthur D. Little)

 În literatura de specialitate există numeroase modele de creştere a
afaceriilor care corelează recomandările strategice cu ciclul de viaţă, ele
diferind prin numărul de etape (stagii) propuse pentru diversele cicluri de viaţă.
Unul dintre cele mai cunoscute şi pertinente modele este cel elaborat de
Churchill şi Lewis (1983), care rezumată problematica complexă a creşterii
întreprinderilor mici şi mijlocii la cinci etape, astfel:
 Modelul lui Churchill şi Lewis

(Sursa: Petru Sandu, “Management pentru întreprinzători”, Ed. Economică, Bucureşti, 1997, p. 82)
 Etapa I – Lansarea afacerii
În această etapă principalele probleme se referă la realizarea unei
combinări eficiente a factorilor de producţie pentru a obţine un produs
competitiv, lansarea acestuia pe piaţă și formarea unei baze suficiente de
clienţi. Aceste elemente apar drept condiţii fundamentale pentru crearea unei
afaceri viabile. În acelaşi timp, întreprinzătorul trebuie să facă faţă cererilor de
resurse financiare. Adesea sursele principale de finanţare sunt asigurate de
întreprinzători şi familie, existând o continuă presiune pentru investiţii în cadrul
întreprinderii, iar în aceste condiţii fluxul de numerar este negativ.
Întreprinzătorul dispune de o piaţă şi canale limitate de distribuţie, oferta
întreprinderii fiind, de asemenea, una limitată.
 Etapa a II-a – Supravieţuirea
Prin ajungerea la această etapă întreprinderea a demonstrat că poate
funcţiona, afacerea fiind una potenţial viabilă. Problema cheie a etapei este
relaţia dintre venituri şi cheltuieli, întreprinderea trebuind să genereze suficiente
venituri pentru a ajunge la pragul de rentabilitate, pentru a-şi asigura resursele
necesare reluării ciclului de producţie şi pentru a finanţa creşterea până la
dimensiunile oportunităţii pieţei. În general, fluxul de numerar continuă să fie
negativ o bună perioadă de timp în cadrul acestei etape.
Etapa a III-a – Consolidarea, cu două alternative:
- consolidare – menţinere
- consolidare – pregătirea creşterii
 Întreprinzătorul trebuie să aleagă în această etapă între două alternative de
acţiune, adică fie să consolideze realizările obţinute şi să pregătească creşterea din
etapa următoare, fie să consolideze acţiunile menţinând întreprinderea stabilă şi
profitabilă. Astfel, problema cheie este dacă întreprinderea este folosită ca o
platformă pentru creştere sau ca mijloc de suport pentru întreprinzător. Din acest
punct de vedere, există două alternative ale etapei:
a) Consolidare – menţinere. Întreprinderea are o mărime eficientă şi o poziţie
bună pe piaţă pentru a realiza profit. Ea poate rămâne o perioadă lungă în acest
stadiu, asigurându-se că schimbările mediului în care îşi desfăşoară activitatea nu îi
ameninţă actuala poziţie şi nu o forţează să treacă la o altă etapă.
b) Consolidarea – pregătirea creşterii. Întreprinzătorul consolidează
întreprinderea, menţinând controlul operaţiilor, dar, în acelaşi timp, pregăteşte
procesul de creştere. Fluxul de numerar este, de regulă, pozitiv, dar profitul este
reinvestit. Alături de resursele proprii, întreprinderea apelează într-o mai mare
măsură la resursele atrase, bucurându-se de o mai mare accesibilitate pe piaţa
creditului.
 Trebuie dezvoltate noi produse şi servicii, activitatea extinsă pe alte pieţe,
elemente care vor susţine procesul de creştere în etapa următoare. Se dezvoltă
structurile manageriale care, împreună cu întreprinzătorul, aplică un management
strategic în direcţia fundamentării viitoarei creşteri a întreprinderii. Dacă în această
etapă succesul nu este obţinut, întreprinzătorul poate apela la etapa consolidare –
menţinerea creşterii. Dacă nici în această etapă nu se obţin rezultate viabile,
întoarcerea la etapa de supravieţuire trebuie avută în vedere pentru a evita
falimentul.
Etapa a IV-a – Creşterea
Problemele cheie în această perioadă constau în cât de rapid să fie conceput
procesul de creştere pentru a se menţine un control permanent asupra acestuia şi
cum să fie finanţat acest proces.
 Zonele principale de atenţie din partea întreprinzătorului sunt:
- delegarea şi perfecţionarea structurilor manageriale, care trebuie să conducă
la îmbunătăţirea eficienţei manageriale a întreprinzătorului, problemă dificilă în
condiţiile în care întreprinderea creşte rapid şi devine tot mai complexă;
- fluxul de numerar, care trebuie să sprijine procesul de dezvoltare ce necesită o
creştere a necesarului de resurse financiare.
Firma trebuie să-şi concentreze atenţia tot mai mult asupra factorilor externi,
deoarece competiţia în direcţia sporirii vânzării şi diferenţierii produselor este posibil
să devină tot mai acerbă. În aceste condiţii, trebuie pus un accent tot mai mare pe
nevoile clienţilor, adaptându-se în acest sens producţia. Cauzele insuccesului pot fi
determinate fie de încercarea de a creşte prea repede şi de insuficienţa resurselor
financiare, fie de omiterea delegării de autoritate sau realizarea unei delegări
insuficiente. În consecinţă, întreprinderea se poate confrunta cu întoarcerea în
etapa a treia sau, dacă problemele sunt prea grave, în etapa a doua sau chiar
dispariţia ei.
 Etapa a V-a – Maturitatea
Spre deosebire de conceptul clasic al ciclului de viaţă, întreprinderea poate să
crească şi în etapa de maturitate. Întreprinzătorul nu mai domină întreprinderea, el
lasă loc afirmării structurilor manageriale. Dacă întreprinderea va putea păstra
spiritul de întreprinzător, nealunecând spre birocraţie, lipsă de adaptare, evitarea
riscului, inexistenţa inovaţiei, ea se va manifesta ca o adevărată forţă pe piaţă.
Din analiza modelului se pot desprinde opt factori cheie care influenţează
creşterea:
- Patru factori legaţi de întreprindere:
 resurse financiare proprii şi atrase;
 resurse de personal – numărul şi calitatea acestora, mai ales cel
managerial;
 resurse de sistem – gradul de complexitate a sistemelor informaţionale,
de planificare şi control;
 resurse de afaceri – baza de clienţi, cota de piaţă, relaţiile cu furnizorii,
tipul de produs sau serviciu, procesele de producţie şi de distribuţie.
 - Patru factori legaţi de întreprinzător:
 abilităţile operaţionale ale întreprinzătorului în realizarea unor activităţi
importante ca marketingul, producţia, desfacerea;
 obiectivele întreprinzătorului şi gradul de convergenţă între obiectivele
personale şi cele care privesc întreprinderea;
 abilităţile manageriale ale întreprinzătorului şi dorinţa de a delega
responsabilitatea şi de a conduce;
 abilităţile strategice ale întreprinzătorului pentru a include în cadrul
obiectivelor sale punctele tari şi slabe ale întreprinderii.
Și în cadrul acestui model este foarte probabil ca unele întreprinderi mici să nu
urmeze toate etapele sau să includă în cadrul unui singur stadiu două sau mai multe
etape, dezvoltarea lor putând prezenta diferite particularităţi, datorită influenţi
factorilor interni şi externi. Modelul nu constituie așadar o formulă universal valabilă,
ci reprezintă un instrument pentru analiza situaţiei întreprinderii, fundamentarea
managementului acesteia, precum şi a strategiilor adecvate în cadrul diferitelor
etape.
 ▲ Matricea strategiilor de dezvoltare a afacerilor
Pentru ca antreprenorul să fundamenteze, în fiecare fază a ciclului de
viață, principalele scopuri și obiective ale afacerii și să poată să identifice cele
mai recomandate strategii de dezvoltare a afacerii, trebuie ca, pe lângă
luarea în considerare a particularităților factorilor interni și a fazei ciclului de
viață în care se află firma, să evalueze obiectiv factorii externi şi fenomenele
care ar putea facilita sau stagna realizarea acestor obiective. În literatura de
specialitate există numeroase instrumente (metode matriceale) care permit o
analiză strategică globală şi simultană a ansamblului portofoliului de activităţi
al unei întreprinderi, bazată pe evaluarea factorilor lanţului de activităţi intern –
extern ale organizaţiei sau pe evaluarea criteriilor atractivităţii şi a forţei afacerii
pe piaţă: matricea SWOT, matricea B.C.G., matricea General Electric – Mc
Kinsey, matricea Royal Dutch – Shell, matricea Artur D. Little şi Hofer ș.a.
Matricea de diagnosticare strategică SWOT
 Cel mai des utilizată este metoda cunoscută sub denumirea de analiza
SWOT, prin care se combină concluziile evaluării potenţialului întreprinderii
(analizei factorilor intern) cu cele ale analizei mediului ambiant (analizei
factorilor intern), într-un instrument matriceal de diagnosticare de tipul
prezentat.
Instrumentul permite organizarea informaţiei şi evidenţierea sugestivă a
principalelor Puncte Forte, Puncte Slabe, Oportunităţi şi Ameninţări, în măsură
să faciliteze identificarea tipului de strategie de dezvoltare a afacerii –
corespunzătoare celor 4 cadrane: Strategie activă de tip (F.O.), Strategie activă
de tip (S.O.), Strategie pasivă de tip (F.A.) și Strategie pasivă de tip (S.A.).
Reprezentarea în câmpul matricei a afacerii analizate conduce la
identificarea tipului de strategie recomandat, conform cadranelor puse în
evidenţă în figura următoare:
Model SWOT de analiză a comportamentului factorilor mediului,
în sprijinul fundamentării strategiei de ansamblu a întreprinderii
 Cadranul I – Strategii în condiţii de creştere şi dezvoltare;
 Cadranul II – Strategii în situaţii conjuncturale de risc;
 Cadranul III – Strategii în situaţii de restrângere iminentă a activităţii;
 Cadranul IV – Strategii în situaţii de depăşire a slăbiciunilor.

În funcție de cadranul obținut, tipurile de strategii aplicabile întreprinderilor

în vederea dezvoltării afacerii, reconsiderării – modernizării şi integrării în
cerinţele pieţei se prezintă astfel: