Materialele cuprinse n acest curs nu

constituie lucrri de cercetare tiinific i nu

revendic originalitatea. Scopul lor exclusiv
este prezentarea unor cunotine existente
i s serveasc procesului didactic.

Structura notei la aceast disciplin:
1 punct: din oficiu
5 puncte: examen sub forma unui test gril, din
teoria predat/din bibliografie
4 puncte: activitatea n timpul semestrului
2 puncte: participarea activ la
seminarii/cursuri si prezenta
2 puncte: elaborarea unor lucrri pe anumite
teme -realizarea i susinerea lor n cadrul
seminarului este obligatorie, fiind o conditie
pentru a putea intra in examen.


Angajatii nu se depreciaza. Valoarea lor pentru
organizatie, atunci cand sunt intelesi si pretuiti,
este de neasemuit.

David Decenzo
Capitalul uman consta in acele abilitati ale
indivizilor, care sunt caracteristice
acestora si ramin aceleasi in orce mediu
social,putind fi valorificate pe piata
muncii.
Putem vobi despre abilitati dobindite prin
pregatire-diplome-si abilitati dobindite prin
experienta sau alte forme.
Numeroasele studii aprute n ultimele
decenii demonstreaz, fr urme de
ndoial,corelaia pozitiv existent ntre
creterea bunstrii i investiia n capitalul
uman.

Multi autori au reusit sa demonstreze cu dovezi
empirice c la diferenierea veniturilor
indivizilor st, n mare msur, gradul de
calificare i complexitatea studiilor.

De la ei deinem dovezi concrete c eforturile
ocazionate de saltul educaional (primar,
gimnazial, liceal, universitar) primesc
recompense sporite pe msura extinderii
perioadei de formare i calificare.
Capitalul uman este n noi, n fiecare dintre noi; este ceea
ce am adunat n anii de coal, n anii de munc, sau
chiar n cei apte ani de acas.
Noi suntem de fapt primii i principalii responsabili de starea
i nivelul capitalul uman.
Cu ct investim mai mult n propriul capital, cu att
cresc i ansele noastre de evoluie n carier.
Capitalul uman al organizaiei include:
cunotinele,
abilitile,
capacitile personalului din organizaii,
potenialul lor creativ i inovator,

Capitalul uman este elementul cheie:
al competitivitii sale,
al poziionrii pe pia i
al valorii sale de pia.



Datele statistice confirm superioritatea
veniturilor deintorilor de diplome universitare
prin comparaie cu posesorii celorlalte grade de
calificare.


Prin drmarea barierelor politice i economice,
posesorul de abiliti, cunotine i aptitudini
autohton intr n concurena acerb cu capitalul
uman dintr-o zon economic de mare performan.


O simpl comparare a ctigurilor salariale obinute
n Romnia, pe de o parte, i Uniunea European, pe
de alt parte, scot la iveal adevruri dure.

Mai exact, capitalul uman naional degaj o producie
mult mai sczut prin comparaie cu cel occidental


Pentru msurarea capitalului uman, a fost dezvoltat
Navigatorul Skandia conform cruia capitalul
intelectual reprezint diferena dintre valoarea de
pia a unei organizaii i capitalul ei financiar
(calculat pe baza situaiilor financiare).

Dezvoltarea capacitii competitive i obinerea
avantajului strategic
au la baz :
inovarea,
resursele intangiblie ale companiei i
folosirea inteligenei competitive.

Resursele intangibile-capitalul uman
reprezint componenta ascuns a economiei
unei companii i de aceea ele sunt mult mai
greu de identificat, evaluat i copiat.
Totodat, n noua economie, resursele
intangibile devin prioritare n comparaie cu
resursele tangibile .
Avantajul competitiv al firmelor n economia de
astzi rezid:
nu n poziionarea lor pe pia,
ci n dezvoltarea cunotinelor ca resurse intangibile i
n modul de folosire a lor.


Bunurile intangibile:
brevetele de invenie;
capacitatea angajailor de a aplica procedurile;
capacitatea de inovare;
certificrile de calitate;
normele de organizare intern;
capacitatea de a menine performanele companiei;
capacitatea de adaptare la nou;
gradul de integrare n pia;
capacitatea de a prospecta;
prognozele proprii;
capacitatea de diversificare a ofertei etc.



Specialitii apreciaz c, la baza formrii unui
capital uman capabil s se adapteze la noua
economie trebuie s stea un nivel de
educaie care s asigure dezvoltarea n
aceiai msur a aptitudinilor tehnice, de
creativitate i antreprenoriale.

Dou companii care activeaz n acelai
domeniu i au dimensiuni relativ
similare (patrimoniu, numr de
angajai, utilaje etc.) realizeaz
performane diferite.

Decalajul dintre ele este determinat de
modul n care se folosesc resursele -
cunotine i tehnologii resurse care
reprezint, potrivit experilor, cel puin
60% din valoarea de pia a
companiei.

ns "secretele de firm" sunt doar o
parte a bunurilor intangibile pe care le
dein companiile, totalitatea acestora
formand capitalul intelectual.

.CE SUNT ORGANIZATIILE?
Doua elemente ale vietii noastre cotidiene sunt in
mod fundamental legate de studiul organizatiilor si
comportamentului organizational:

cu totii, facem parte din diverse organizatii, in
cadrul carora interactionam zilnic cu alte persoane;
zilnic luam decizii cu privire la activitatile noastre
personale, dar si la indeplinirea functiilor ce ne sunt
atribuite.
Cele mai multe definitii includ unul sau mai multe din
urmatoarele elemente (Zamfir, 1974;Vlasceanu,
1993;Jones, 1998;Zlate, 2004 etc):
organizatia presupune un grup de fiinte umane;
exista un scop sau mai multe scopuri explicit
formulat(e) comun(e) membrilor organizatiei;
exista o forma de structurare rationala,
institutionalizata, a partilor componente ale
organizatiei;
membrii grupului interactioneaza intre ei pentru a-si
atinge scopul comun.



Organizatia este o forma rationala,
institutionalizata, de interactiune a unui grup
de persoane, justificata de interesul (sau
pretextul) atingerii unui scop comun.


Organizatile sunt inventii sociale destinate
realizarii unor scopuri comune prin efort de
grup.

Cand spunem ca organizatiile sunt inventii
sociale ne referim la faptul ca ele au drept
caracteristica principala prezenta oamenilor, si
nu neaparat a lucrurilor.

DISCIPLINELE DE STUDIU DIN
SFERA ORGANIZATIILOR
.MANAGEMENTUL
Multi specialisti definesc managementul ca fiind
procesul de coordonare a resurselor umane,
informaionale, fizice i financiare n vederea
realizrii scopurilor organizaiei.
Exista 3 niveluri diferite de management:
-managementul general:formuleaza strategii si politici
de implementare pentru organizatie in ansamblu;
-managementul de nivel mediu:este exercitat de
responsabilii cu administrarea resurselor organizatiei, in
scopul atingerii obiectivelor acesteia;
-managementul de nivel inferior:supervizeaza si
dirijeaza activitatea angajatilor.
MARKETINGUL
Este procesul de planificare/concepere, fixare a
pretului, promovare si distribuire a ideilor, bunurilor si
serviciilor, pentru a crea schimburi care sa satisfaca
obiectivele individuale si ale organizatiilor.
Putem spune ca marketingul se preocupa de:
-produs, sub toate aspectele sale-inclusiv calitate,
marca(brand), ambalaj etc;
-pret si plati;
-promovarea produsului-inclusiv reclamele, relatiile
publice;
-distributie-retele, acoperire, stocuri, transport.
.RESURSELE UMANE
.MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Presupune o filosofie a managementului
indivizilor, bazata pe convingerea ca resursele
umane au o importanta cruciala pentru
succesul/performanta organizatiei.
Scopurile managementului resurselor umane sunt:
-recrutarea persoanelor capabile, flexibile si
determinate;
-managementul si recompensarea performantelor
acestora;
-dezvoltarea competentelor acestora.
Prin natura produselor, in turism, mai
mult decat in alte activitati, cei care fac
diferenta si genereaza avantajul
concurential sunt oamenii.
Specificul activitatii in turism, inclusiv
din punct de vedere economic, confera o
importanta strategica, atat aspectelor
calitative ale resurselor umane, cat si
activitatilor pentru care, aceste aspecte sunt
preponderente.
Ce este managementul resurselor umane?
Managementul resurselor umane este
procesul n urma cruia angajaii obin
nivelul dorit de satisfacie, iar organizaiile
crora le aparin i ating scopurile propuse,
prin armonizarea a patru elemente:
1. mediul;
2. organizaia;
3. postul;
4. angajatul;

Rolul resursei umane la scara intregii
societati, se regaseste si la nivelul
microeconomic al organizatiei.
Numerosi autori, referindu-se la resursa
umana, au caracterizat-o ca fiind unica sau
inepuizabila.
Specialistii in management par sa fie cu totii
de acord asupra faptului ca resursele umane
reprezinta sursa principala a unicitatii unei
organizatii.
Explicatia este banala:fiecare individ este
unic.
Rolul resurselor umane este clar i n ceea ce privete
implicarea lor n creterea eficienei:

Mai multi autori sustin caoamenii sunt resursele active ale
organizaiei, deoarece potenialul lor, experiena i pasiunea
oamenilor, iniiativele i dezvoltarea lor contribuie activ la creterea
eficienei i eficacitii organizaionale, posednd capacitatea de a
amplifica considerabil efectul utilizrii celorlalte resurse.


Pornind de la rolul lor n cadrul organizaiei putem caracteriza
ntr-o manier general resursele umane ca fiind condiie sine qua
non a existenei procesului de producie.
Prin natura produselor in turism, mai mult decat in alte
activitati, cei care fac diferenta si genereaza avantajul
concurential, sunt oamenii.

Resursele umane nu reprezint altceva dect :

active ale ntreprinderii ce slujesc la punerea n
practic a obiectivelor organizaiei,

mijloace care pot condiiona succesul organizaiei,
prin utilizarea eficient a resurselor financiare,

materiale instituionale, prin modul n care i pun
capacitile intelectuale i creative n slujba ndeplinirii
sarcinilor.
Prima caracteristica pentru fiinta
umana este- faptul ca nu poate trai
singura, izolata, fiind condamnata la
interactiune si asociere cu semenii
pentru a-si putea satisface nevoile,
pentru a-si atinge scopurile.
Asocierea si interactiunea indivizilor
(care au facilitat invatarea, cooperarea,
coordonarea), au permis progresul
extraordinar din stiinta si cunoastere ce
caracterizeaza societatea moderna, o
societate a cunoasterii
Cea de-a doua caracteristica esentiala pentru
fiintele umane este nevoia, capacitatea si privilegiul
de a lua decizii, de a alege intre diverse alternative.
Avand componente rationale si subiective,
complet noi sau rutiniere, deciziile ne caracterizeaza
viata cotidiana.
Multe dintre ele sunt repetitive, rutiniere si, ca
atare, confortabile, in timp ce altele sunt dificile, noi,
strategice, esentiale.

Resursa umana este singura
resurs din cadrul unei organizatii
care poate avea capacitatea de a-i
mri valoarea sa odat cu trecerea
timpului, spre deosebire de toate
celelalte resurse a ntreprinderii, care
se uzeaz dac nu fizic, atunci moral.

Resursele umane reprezint una dintre cele mai
importante investiii ale unei organizaii, ale crei
rezultate devin tot mai evidente n timp.

Organizaiile cheltuiesc sume importante cu
angajaii lor, iar datorit costurilor antrenate nu
numai remunerarea personalului, ci i angajarea,
meninerea i dezvoltarea personalului reprezint
una dintre cele mai evidente investiii n resursele
umane.

Investiia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai
sigur de a garanta supravieuirea unei organizaii
sau de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia
Obiectivele urmrite de managementul resurselor umane :
s ajute organizaia s i ating scopurile;
s foloseasc eficient abilitile i deprinderile
forei de munc;
s ofere organizaiei angajai bine pregtii i motivai;
s sporeasc nivelul de satisfacie al angajatului fa de
locul de munc;
s dezvolte i s menin o calitate a mediului de munc ce
transform statutul de angajat ntr-o organizaie ntr-o
situaie personal i social satisfctoare;
s comunice politicile de personal tuturor angajailor;
s ajute la meninerea eticii profesionale;
s ajute introducerea schimbrilor benefice pentru indivizi,
grupuri, organizaie i pentru public.


















Caracteristici importante ale managementului resurselor
resurselor umane
Managementul resurselor umane este orientat nspre
aciune:managementul resurselor umane subliniaz i caut
soluiile la problemele angajailor pentru a ajuta la atingerea
scopurilor organizaionale i pentru a facilita dezvoltarea i
satisfacia individual;
Managementul resurselor umane este orientat spre
individ: managementul resurselor umane trateaz fiecare
angajat ca pe un individ distinct i ofer servicii i programe
destinate s-i satisfac nevoile individuale.
Managementul resurselor umane este orientat nspre
viitor:este preocupat de obiectivele organizaiei i ajut la
ndeplinirea lor viitoare prin oferirea de angajai competeni,
bine motivai.

Atribuiile compartimentului de resurse umane

Domenii Atribuii
Recrutare,
selecie,
angajare
- stabilirea criteriilor de recrutare i selecie;
- elaborarea i aplicarea testelor pentru selecie;
- angajarea i repartizarea de posturi;
- negocierea contractelor individuale;
- desfacerea contractului de munc;
- asigurarea integrrii noilor resurse umane.
Gestiune
- crearea unor condiii normale de munc,
- controlul respectrii disciplinei muncii;
- evidena resurselor umane.
Motivare,
salarizare
- stabilirea criteriilor i metodelor de evaluare;
- evaluarea performanelor fiecrui angajat;
- studierea, experimentarea i aplicarea unor forme adecvate de salarizare;
- conceperea de stimulente nefinanciare;
- asigurarea unor corelaii ntre creterea produciei, a productivitii muncii, a fondului de
salarii i a salariului individual.
Calificare i
perfecionare
profesional
- stabilirea nevoilor de pregtire i perfecionare profesional;
- elaborarea programelor de pregtire i de perfecionare, precum i urmrirea aplicrii lor;
- organizarea cursurilor de pregtire i de perfecionare;
- asigurarea condiiilor pentru participarea resurselor umane;
- evaluarea aciunilor de pregtire i prefecionare.
Promovarea
resurselor
umane
- elaborarea criteriilor de promovare;
- folosirea unor metode evoluate de promovare;
- elaborarea unui plan de promovare;
- organizarea concursurilor de promovare.
Stabilirea
necesarului de
resurse umane
- elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de resurse umane;
- normarea muncii;
- dimensionarea formaiilor de lucru;
- analiza i descrierea posturilor, elaborarea fielor posturilor;
- proiectarea structurii organizatorice i repartizarea posturilor n cadrul ei;
- elaborarea RI;
- elaborarea planului de munc i salarii.
Strategia i
politicile de
resurse umane
- crearea unei bnci de date n domeniu;
- elaborarea strategiei i politicii de resurse umane;
- ntocmirea programului de asigurare pe termen lung a resurselor umane pe
categorii i profesii, cu precizarea surselor de recrutare i stimulare;
- elaborarea programului de mbuntire a condiiilor de munc.
Asigurarea unor
condiii bune
de munc
- elaborarea contractului colectiv de munc;
- negocierea i urmrirea realizrii prevederilor acestuia;
- identificarea posibilitilor de mbuntire a proteciei i igienei muncii;
- organizarea i prestarea unor servicii social culturale.
Recrutarea = reprezint procesul
de cutare,
de localizare,
de identificare i
de atragere a acandidailor poteniali,

din care urmeaz s fie alei candidai capabili care, n
cele din urm, prezint caracteristicile profesionale
necesare sau care corespund cel mai bine cerinelor
posturilor vacante actuale i viitoare.


Recrutarea resurselor umane este o activitate
complex fiind nglobat n procesul de asigurare a
organizaiei cu resursele umane necesare.
Recrutarea are ca punct de pornire planificarea
resurselor umane i este indisolubil legat de
selecia acestora n organizaie.
n organizaiile mari, responsabilitatea pentru
activitatea de recrutare aparine compartimentului de
resurse umane, iar n unitile mici i chiar mijlocii,
de aceast activitate se ocup managerii de la
diferite niveluri ierarhice.
Ca oricare alta activitate organizationala, si recrutarea de
personal trebuie sa se bazeze pe o planificare riguroasa si sa
utilizeze instrumente valide si eficiente.
Multe organizatii privesc activitatea de recrutare de personal
ca pe una de marketing.
O astfel de abordare presupune, in primul rand, o comunicare
eficienta in ambele sensuri, si anume intre angajatori sau
firme de recrutare si potentialii candidati pentru pozitiile
vacante.
Cu cat aceasta comunicare este mai buna, cu atat este
asigurata intarirea brandu-lui de angajator al organizatiei pe
piata fortei de munca.
Atat recrutarea,cat si selectia de personal, reprezinta o
operatiune esentiala, complexa, iar efectele produse isi pun
amprenta asupra intregii activitati a companiei.

Caracteristicile procesului de recrutare

este un proces de
interaciune ntre
organizaie i
candidai, n care
prile se pot atrage
sau respinge;
este un proces
bidimensional, n care
candidatul trebuie s fie
mulumit de organizaie iar
organizaia de candidatul
implicat n proces;
este un proces de
comunicare cu
dublu sens, n care
prile i transmit
reciproc semnale;
reclam
compromisuri ntre
pri pentru
armonizarea
cerinelor i
preferinelor lor;
reclam deplina
transparen a
ambelor pri, trebuie
s se bazeze pe date i
informaii corecte,
reale, care s poat fi
probate n orice
moment

n practica managerial se ntlnesc mai multe metode
ce pot fi utilizate n recrutarea potenialilor angajai:

publicitatea;
reeaua de cunotine;
folosirea consilierilor;
cutarea persoanelor;
fiierul cu poteniali candidai;
-. universitatile.
- Persoane care vin intr-un contact anume cu firma;
- Agentiile de forta de munca publice sau private;
- Referintele oferite de angajatii firmei privind persoanele ce
pot fi recrutate etc.

Publicitatea constituie un element vital al procesului de recrutare.
Obiectivul urmrit trebuie s fie acela de a ptrunde ct mai adnc pe
piaa muncii, cu o ofert de angajare ct mai atractiv, n aa fel
conceput nct s determine o reacie corespunztoare din dou puncte
de vedere:
a) al solicitrilor de informaii suplimentare i
b) al numrului de cereri depuse.
Eficacitatea unui anun de angajare poate fi apreciat n funcie de:
numrul solicitrilor de informaii suplimentare;
numrul cererilor de angajare;
gradul de compatibilitate al angajailor cu condiiile exprimate.

Evitati sa specificati varsta,
sexul, religia, nationalitatea
pentru care un candidat nu este
luat in considerare. Acest lucru
este considerat discriminare,
ceea ce este sanctionat prin lege.
Anunurile publicitare sunt cel mai des folosite n
recrutarea din exterior.
Acestea pot fi tiprite n ziare locale sau centrale, reviste de
specialitate sau pot fi difuzate pe canale de radio sau
televiziune.
Aceast metod se folosete pentru recrutarea de personal
pentru orice poziie de pe scara ierarhic a firmei.
n funcie de posibilitile financiare ale organizaiei i de
importana ierarhic a postului vacant, recrutarea se poate
transforma ntr-o adevrat campanie publicitar.
Publicitatea trebuie conceput astfel nct s atrag atenia,
s creeze i s menin interesul, s stimuleze aciunea din
partea celor interesai.
Studiile de specialitate au demonstrat c imaginea pe care
firma o transmite prin anunurile de recrutare este foarte
important n atragerea candidailor dorii.
Aceasta are un impact mult mai mare dect modul n
care este descris postul vacant.

Pentru a se dovedi eficace, un anunt de angajare trebuie:



s prezinte
organizaia i/sau
obiectul ei de
activitate cu
ajutorul ctorva
referiri concise;
s furnizeze
detalii concise
dar suficiente cu
privire la
caracteristicile
proeminente ale
postului;

s rezume
atributele
personale
eseniale pe care
trebuie s le
posede deintorul
postului;
s enune
principalele
condiii de
angajare i munc,
inclusiv nivelul de
salarizare pentru
postul respectiv;

s precizeze cum
i cui trebuie
trimise cererile
de angajare;

s prezinte
toate punctele
de mai sus ntr-
o form concis,
dar atrgtoare
s respecte
reglementrile
legale
Instituiile de nvmnt
- reprezint o surs important de recrutare a unor
talente manageriale, tehnice, profesionale.
Recrutarea din instituiile de nvmnt nu este
un proces simplu.
Este necesar un timp ndelungat pentru dezvoltarea
relaiilor cu universitatile.
Pentru a putea recomanda candidaii potrivii,
universitatea trebuie s cunoasc organizaia,
cerinele sale cit si strategiile sale.

Organizaia poate facilita aceste relaii oferind
materiale publicitare, angajri pe durata vacanelor
colare (pe timpul verii) sau diverse colaborri (stagii
de practic), precum i meninnd un contact
permanent cu instituiile de nvmnt
O alt surs de recrutare din exteriorul organizaiei
o reprezint persoanele care vin ntr-un contact anume
cu firma - vizitatori, practicani, chiar i parteneri de
afaceri sau diveri colaboratori .a.
Marile firme i ntocmesc "fiiere de cereri de
angajare" ale persoanelor care au contactat firma fie
direct, fie prin pot, oferindu-i fora de munc;
Aceste fiiere pot fi utilizate la nevoie pentru selectarea
persoanelor dorite, ceea ce reprezint un efort de
recrutare minim din partea organizaiei.
Renumele firmei are un impact deosebit asupra
numrului i calitii persoanelor din aceste categorii,
care vor solicita angajarea n cadrul organizaiei.
Sistemele de recompensare, condiiile de munc,
relaiile n interiorul firmei, dar i cu exteriorul sunt
factori care pot afecta pozitiv sau negativ imaginea
firmei i deci inclusiv eficiena acestei modaliti de
recrutare.
Nu trebuie neglijate nici referinele oferite de
angajaii firmei privind persoanele ce pot fi recrutate
de firma.
Adeseori, chiar firma este cea care i implic
angajaii fie formal, fie informal, n procesul de
recrutare, ncercnd s-i cointereseze ntr-un
anumit fel.
Totui, aceast surs de recrutare trebuie
folosit cu mare atenie, deoarece este lucru tiut c
angajaii tind s recomande firmei persoanele cele
mai apropiate - rude, prieteni - i nu neaprat
persoanele cele mai potrivite.
Ageniile de for de munc, publice sau private, pot fi
foarte utile n procesul de recrutare extern.

Ageniile publice sunt administrate de stat i menin un
contact permanent cu persoanele aflate n cutare de lucru
(omeri, tineri absolveni i alii).
Recrutarea prin agenii publice de for de munc este
o metod puin costisitoare, dar ofer n principal
candidai mai puin calificai sau pentru nivelurile
ierarhice inferioare.
De aceea, adeseori, ageniile respective sunt privite cu
reticen att de ctre firmele solicitante, ct i de ctre
persoanele care caut un loc de munc.
Un interes mai mare l prezint ageniile private, n fapt
firme specializate n recrutarea-selecia de personal sau n
consultan pe domeniul resurselor umane.
Ele pot fi generale, oferind candidai pentru toate
categoriile de posturi, specializate pe anumite domenii de
activitate sau pot avea drept scop numai recrutarea de
personal de conducere (aa-numitele agenii head-
hunters).
Serviciile prestate de aceste agenii sunt compensate
fie de ctre firmele care le solicit, prin plata unui
onorariu stabilit de comun acord, fie de ctre persoanele
angajate prin intermediul lor, printr-o anumit cot
procentual din veniturile obinute la noul loc de munc,
pe o perioad determinat.

De cele mai multe ori, o astfel de recrutare (din
interiorul firmei) ia forma promovarii sau transferului.
Este mult mai usor ca atunci cand ai deja in
organizatie un angajat potrivit pentru noul post (care ii
este superior celui actual) sa-l alegi pe acesta.
In acest mod, pe langa faptul ca acest angajat este
omul potrivit, la locul porivit, organizatia
economiseste, alegandu-l pe el, atat resursele
necesare recrutarii si selectiei, fie ca este vorba de
timp, bani sau inductie.
Recrutarea intern
Avantaje:


Recrutarea din interiorul companiei prezinta o serie de
avantaje de care departamentul de HR se poate folosi:

scad cheltuielile de recrutare si selectie;
este un factor puternic de motivare a angajatilor;
scaderea costurilor de adaptare, deoarece angajatii sunt deja
familiarizati cu organizatia;
angajatii sunt deja testati si evaluati si in acest fel exista
riscuri minime ca ei sa nu corespunda cerintelor postului
respectiv;
prin promovare se intareste si sentimentul de loialitate,
cultura organizationala devine mai consistenta si este
internalizata de catre angajati si se imbunatateste
comportamentul organizational, crescand performantele si
evitandu-se plafonarea
Dezavantaje:
politica de recrutare din interiorul organizaiei poate presupune
n mod greit ca angajaii avui n vedere dispun de calitile
necesare sau de potenialul corespunztor pentru a fi promovai,
n condiiile n care li se ntrerupe nejustificat i vechea
activitate;
favorizeaz manifestarea principiului lui Peter, conform cruia
oameni tind s se ridice pe scara ierarhic pan la nivelul lor de
incompeten sau, altfel spus, angajaii sunt promovai pan ce
ating un nivel la care nu mai sunt capabili s acioneze adecvat.
Aceasta nseamn c angajaii pot fi promovai, n condiiile
ndeplinirii corespunztoare a sarcinilor, pan ajung pe acele
posturi ale cror cerine sunt superioare potenialului lor;
se poate manifesta favoritismul sau se pot declana
numeroase conflicte sau stri afective (nelinite, ostilitate,
rezisten, agresiune deschis etc.) determinate de modul
diferit de percepere a unor fapte sau situaii;
sperana angajailor n promovare nu se materializeaz,
acetia devin apatici, ceea ce conduce, n cele din urm, la
demoralizarea lor, la scderea performanelor, ir, uneori,
la demisionri.


Recrutarea externa
O astfel de recrutare se potriveste cel mai bine acelor firme
care se dezvolta rapid si au nevoie in timp scurt de un numar
mare de angajati.
Multe companii apeleaza la recrutarea externa dupa ce au
epuizat toate posibilitatile de gasire a candidatului ideal din
cadrul organizatiei.
Avantaje:
ofer mai multe opiuni pentru alegerea candidatului dorit;
posibilitatea atragerii unor persoane cu o pregtire profesional
deosebit;
dei costurile unor noi angajri sunt substaniale sunt cazuri n
care acestea sunt mult mai reduse dect cele necesare instruirii
personalului intern n vederea ocuprii unor posturi noi.
Dezavantaje:
identificarea, atragerea i evaluarea
candidailor se realizeaz mult mai dificil
dac se are n vedere complexitatea pieei
muncii, precum i faptul c aptitudinile sau
alte cerine ale noilor angajai nu sunt
evaluate direct, ci pe baza unor referine
sau a unor ntalniri de scurt durat n
timpul interviurilor;
riscul de a angaja candidai care, ulterior,
nu dovedesc sau nu se pot menine la
potenialul nalt pe care l-au demonstrat n
timpul procesului de selecie;

-costul recrutrii personalului este mult mai
ridicat datorit identificrii i atragerii
candidailor de pe o pia a muncii vast, mai
puin cunoscut, i mai dificil de accesat
n situaiile n care au loc frecvente angajri din
afara organizaiei, potenialii candidai interni
se pot simi frustrai pot aprea nemulumiri,
n randul propriilor angajai care consider c
ndeplinesc condiiile necesare, ns crora li se
reduc ansele de promovare;
Selectia

Spre deosebire de recrutare, selectia personalului consta in
evaluarea si alegerea angajatului potrivit dintr-un numar de
candidati care satisfac cerintele postului (rezultati in urma
activitatii de recrutare).
Criterii folosite de angajatori in selectia
personalului

n cazul personalului de conducere, cel mai mult
conteaz experiena - 80% dintre angajatori au indicat
experiena ca fiind important sau foarte important,
urmat de seriozitate (74%), abilitile organizatorice
i abilitile de relaionare (73%).


Angajatorii care recruteaz personal tehnic calificat
se uit mai ales la seriozitate (79%), motivaie (76%),
comunicare (76%) i abia apoi la experien (72%) i la
abilitile practice (68%).

Principalele etape ale procesului de selecie:

trierea formularelor de cerere sau a CV urilor;
ntocmirea unei liste finale (restrnse) cu candidaii;
invitarea acestor candidai la interviu;
desfurarea interviurilor (i a testrilor auxiliare, dup
caz);
luarea unei decizii cu privire la candidaii selectai;
elaborarea i confirmarea unei oferte atractive;
anunarea n scris a candidailor respini;
informarea managerilor n legtur cu deciziile luate.
Interviul din perspectiva ambelor parti
ANGAJATORUL:
Vede clar importanta
interviului;
Are nevoie de interviu
pentru a evalua si
analiza candidatul;
Urmeaza un proces
bine stabilit in
determinarea
candidatului ideal
pentru jobul vacant;
Pentru metoda
interviului stabileste un
set de intrebari care sa il
ajute sa evalueze corect
si complet candidatul,
CANDIDATUL:
Trebuie sa priveasca
totul ca pe o vanzare;
Sa demonstreze
intervievatorilor ca
este solutia potrivita
pentru nevoile
acestora;
sa puna intrebari
pentru a afla ce ofera
firma, ce cultura are
aceasta;
Sa ceara detalii ca sa
poata oferi exemple
cat mai relevante din
experienta personala
care se pot aplica la
acest job.
Intrebari adresate la interviuri

De ce iti doresti acest job?
De ce calitati crezi ca ai nevoie pentru
acest job?
Cu ce poti sa contribui la dezvoltarea
companiei?
De ce vrei sa lucrezi in aceasta
companie?
Spune-mi despre un moment in care...
Da-mi un exemplu de situatie stresanta
in care te-ai gasit si cum ai reactionat
Descrie-mi situatia care ti-a creat o
problema si cum ai rezolvat-o.
Cum ti-ai nota abilitatile in comunicare?
Descrie-ti stilul de management
Care este filozofia ta de conducere?

Puncte cheie n recrutarea i selecia personalului


Recrutarea i selecia sunt procese costisitoare;.

Deplina corectitudine a procesului se poate asigura printr-o
analiz riguroas a postului i prin compararea
specificului i aptitudinile celor care ar urma s-l ocupe;

Impresia iniial asupra oamenilor este de obicei, inexact
dac am aciona conform ei, am ajunge la decizii de
selecie incorecte i de slab calitate;
Analiza postului reprezint un element decisiv pentru
succesul procesului de recrutare i selecie.

Greelile fcute n aceast etap se rsfrng asupra
ntregului proces;


Lista restrns a candidailor ce urmeaz s fie invitai
la interviu se alctuiete n urma comparrii capacitii
i experienei fiecrui solicitant cu specificaiile
postului.

Formarea resurselor
umane

Piaa muncii este ntr-o continu fluctuaie,
cererea i oferta de for de munc se modific
permanent, cantitativ, dar mai ales calitativ, ca
urmare a apariiei i a dispariiei de profesii.






Fiecare organizaie posed un patrimoniu de
talente, de cunotine i de experiene pe care le
utilizeaz n scopul ndeplinirii misiunilor propuse.
Sporirea acestui patrimoniu se realizeaz nu numai
prin formare profesional, ci i prin transmiterea
sistematic a cunotinelor i experienei dobndite.
n acest proces de achiziionare i dezvoltare a
competenelor, un rol determinant l au politicile de
formare.
Organizaia i asigur o mprosptare coerent a
resurselor umane i pune n practic o politic de
remunerare eficient.
Toate acestea au ca scop evitarea unei mobiliti
accentuate a salariailor, ceea ce ar aduce prejudicii
performanei de ansamblu a sistemului.

.

Formarea profesional este instrumentul
destinat s dezvolte i s asigure
transmiterea experienei, diverselor
cunotine i a metodelor specifice, fiind
elementul esenial al valorii unei
organizaii.
Organizaiile care recurg la formarea personalului
au mari avantaje, dei costul acesteia este destul de
mare.





Majoritatea organizaiilor prefer s-i asume
costul unei formri profesionale pentru a
prentmpina apariia unei manipulri deficitare n
domeniu, care ar putea s se reflecte att n procesul
de producie, ct i n sfera comercial.

Prin formarea competenelor salariailor nu
trebuie s se urmreasc doar rezolvarea
unor probleme, ci s se realizeze o investiie
rentabil n cea mai mare parte a cazurilor,
sau indispensabil n altele.

Conform articolului 192 din Codul Muncii, formarea
profesional a salariailor are urmtoarele obiective principale:

a) adaptarea salariatului la cerinele postului sau ale locului de
munc;
b) obinerea unei calificri profesionale;
c) actualizarea cunotinelor i deprinderilor specifice postului i
locului de munc i perfecionarea pregtirii profesionale pentru
ocupaia de baz;
d) reconversia profesional determinat de restructurri
socioeconomice;
e) dobndirea unor cunotine avansate, a unor metode i
procedee moderne, necesare pentru realizarea activitilor
profesionale;
f) prevenirea riscului omajului;
g) promovarea n munc i dezvoltarea carierei profesionale.
Responsabilii cu formarea resurselor umane din
orice organizaie i pun, de cele mai multe ori,
urmtoarele probleme:
cnd trebuie s se declaneze aciunile de
formare?
Parial, rspunsul la aceast ntrebare se regsete n articolul
191 din Codul Muncii care prevede:
Art. 191. - (1) Angajatorul persoan juridic elaboreaz anual
planuri de formare profesional, cu consultarea sindicatului
sau, dup caz, a reprezentanilor salariailor.
(2) Planul de formare profesional face parte integrant din
contractul colectiv de munc aplicabil.
(3) Salariaii au dreptul s fie informai cu privire la coninutul
planului de formare profesional.
ce categorii de personal trebuie s fie cuprinse n
cadrul formrii?
ce metode i ce ritmuri de formare trebuie
adoptate?

Cazuri de formare
Formarea sanciune. n anumite cazuri, stagiul de formare
profesional constituie o veritabil pedepsire, urmare a
rezultatelor mediocre sau corespunznd unei disponibilizri
temporare.
n alte cazuri, acest stagiu este o recompens destinat
salariailor merituoi, aflai pe "liste de ateptare" n care
nscrierea se face mai mult n funcie de merit dect de cerinele
unitii.

Formarea "standing" (de poziionare) corespunde unei investiii
imitative a organizaiilor vecine. Acest tip de formare tinde s
dispar n timpul perioadelor dificile.

Formarea tranchilizant social. Salariailor care se plng de
degradarea sarcinilor, cadrelor care se simt private de putere,
managerii le rspund uneori prin investiii sociale, sub forma
reformelor de structur.
n acest caz, formarea reprezint un element de terapie a pcii
sociale, sau un supliment la msurile adoptate de organizaie.
Cile prin care se pot determina cerinele
organizaiei n domeniul formrii personalului sunt:

anchetele;
indicatorii statistici de alert;
analiza paralel a sarcinilor i a aptitudinilor
salariailor.
Anchetele se desfoar sub forma discuiilor libere, consultrilor cu
personalul de conducere i cu personalul de execuie din organizaie,
precum i sub forma unor studii sistematice ale comportamentului
salariailor de pe toate nivelurile ierarhice.


Anchetele formale se bazeaz pe realizarea unor chestionare cu
ntrebri. ntrebrile se refer la condiiile de lucru, la modalitile de
recrutare i selecie, la securitatea muncii.






Se recomand ca acest chestionar s cuprind i cteva
ntrebri deschise, prin intermediul crora orice salariat s se
exprime liber asupra unor subiecte diverse din viaa organizaiei.
Prelucrate sistematic i regrupate dup anumite caracteristici,
aceste chestionare pot s fie utilizate pentru a defini coninutul i
tehnicile programelor i aciunilor de formare.
Utilizarea indicatorilor statistici de alert

Anumite informaii pot s semnifice existena unor neliniti,
unor disconforturi ale salariailor, fr a fi semnificative n ceea
ce privete nevoile de formare.
n general, orice degradare - absolut sau relativ - a
condiiilor de munc, poate provoca efecte asemntoare.
Printre indicatorii semnificativi n ceea ce privete nevoile de
formare, pot fi amintiti:

fluctuaii ale nivelului produciei n raport cu evoluia costurilor;
numrul rebuturilor, cel al greelilor i cel al pieselor lips;
numrul accidentelor de munc;
gradul de absenteism, de ntrzieri de la program;
numrul reclamaiilor;
numrul msurilor disciplinare .
Alegerea metodelor de formare

O organizaie poate considera formarea ca o aciune prealabil
prelurii funciei sau ca o investiie ce are n vedere numeroase
ntreineri n cursul perioadei de activitate a salariatului, sau poate
cumula cele dou forme.
Alegerea depinde de politica de recrutare i selecie a
salariailor, precum i de nivelul de tehnicitate a sarcinilor de
ndeplinit.
O problem prealabil i fundamental este aceea de a ti dac
organizaia poate s se angajeze s realizeze singur formarea
profesional sau dac o ncredineaz unor organisme de formare
specializate.
Fazele prealabile necesare - definirea cerinelor i a aciunilor
de ntreprins - pot fi ncredinate unui consultant extern care are
avantajul de a fi independent fa de prile implicate n procesul de
formare.
Aceste faze prealabile pot s fie ndeplinite i de ctre
responsabilul intern care cunoate cerinele i legturile informale
existente n organizaie.
Un dezavantaj important este legat de poziia sa ierarhic, care poate
s devin un factor destabilizator.


Majoritatea persoanelor prefer formarea printr-un organism
extern, care este receptat ca avnd o mai mare garanie de
eficacitate i o mai mare independen n utilizarea rezultatelor
stagiului.
Durata formrii depinde de:
importana mesajului de transmis;
resursele financiare alocate fiecrei aciuni;
disponibilitatea celor formai.

n cea mai mare parte a cazurilor, aciunile, care sunt
echivalente unei luni calendaristice, pot s constituie un maximum
suportabil pentru prile n cauz, n msura n care formarea are
loc prin ntreruperea unei activiti productive.
Nu trebuie s se neglijeze faptul c timpul consacrat formrii
rezult dintr-un arbitraj ntre dou restricii pe care le impune
persoana n cauz, respectiv timpul consacrat vieii personale i
timpul consacrat organizaiei.
Chiar dac nu exist o limit inferioar a duratei formrii, aciunile
de scurt durat i nerepetate nu pot s realizeze un proces real de
formare i, n consecin, efectele nu vor fi cele dorite.
MANAGERI TIPURI SI
STILURI MANAGERIALE



Managerul, cel mai important personaj al
activitii de management este o persoan
care, n virtutea sarcinilor, competenelor, i
responsabilitilor circumscrise postului
ocupat, exercit procese de management, deci
adopt decizii i iniiaza aciuni prin care
influeneaz comportamentul decizional i
operaional al altor persoane.





Managerii trebuie s posede o serie de caliti, cunotine si aptitudini
necesare tuturor componenilor firmei, ct i o serie de cunotine i
aptitudini specifice acestui domeniu.
Din prima categorie fac parte:
inteligena;
memoria;
spiritul de observaie;
capacitatea de concentrare;
caliti necesare n orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru
manageri, dat fiind complexitatea i dificultatea proceselor
manageriale.
Pe lng calitile native menionate, managerii trebuie s posede
intr-o proporie sporit i o serie de cunotine economice, juridice,
tehnice, matematice i statistice, de cultur general.
Majoritatea autorilor specialiti n
management susin c un manager trebuie s
ntruneasc urmtoarele caliti i aptitudini:

s fie cooperant;
s fie bine pregtit profesional i s aib
cunotine manageriale;
s fie creativ i contiincios;
s dea dovad de independen i autonomie n
hotrrile pe care le ia;
s aib discernmnt n luarea deciziilor;
s fie combativ;
s tie s lucreze n echip;
s tie s asculte subordonaii i colaboratorii.


Trebuie subliniat faptul ca:

Materia prim a managerilor o reprezint potenialul
subordonailor i propriul lor talent de a conduce;

Managerii exercit n mod permanent, integral sau parial,
funcile de previziune, organizare, coordonare, antrenare i
control - evaluare, referitoare la procesele de munc
exercitate de subordonaii lor;

Calitatea procesului de management i nivelul
rezultatelor obinute de ctre o organizaie depind de
nivelul de pregtire, calitile i deprinderile
managerilor.
Rezultanta calitilor, cunotinelor i aptitudinilor, a talentului i
pregtirii managerilor, indiferent de nivel ierarhic, sex, vrst, o
reprezint capacitatea managerial.

Capacitatea managerial reprezint potenialul activ al
managerului, prin care acesta i aduce contribuia la
funcionarea i dezvoltarea firmei, n calitatea sa de cadru de
conducere.

Elementele prezentate ofer suficiente temeiuri pentru a susine c n
organizaii s-a conturat o nou profesiune de manager.

Specificul acestei profesiuni presupune:
o formaie de baz, de nivel superior ntr-o specialitate;
o anumit experien n munc, de preferin n domeniul condus;
experienta intr-un post managerial ;
o instruire specializat n domeniul managementului n cadrul unei
instituii de nvmnt superior.
Management de nivel superior cunotine i aptitudini
top - manageri manageriale, calitati native, cunotine n
domeniu,


Management de nivel cunotine si aptitudini manageriale,
mediu cunotine n domeniu ,caliti native



Management de l cunotine temeinice
nivel inferior n domeniu

Dup sfera de cuprindere a activitilor coordonate,
managerii se mpart n dou categorii :

manageri funcionali, care sunt responsabili pentru o
singur activitate din cadrul organizaiei (cum este,
spre exemplu, producia, marketingul);

manageri generali care conduc uniti complexe cum
ar fi o companie, o filial sau o divizie operativ
independent, n care se desfoar un complex de
activiti eterogene.
Specialisti apreciaza ca:

Managerul valoros este acela care triete n
permanen cu ideea c profesiunea de manager
reprezint un ciclu nentrerupt compus din
nvtur, aplicare i reluare.


Evaluarea propriei valori manageriale ne apare ca un proces
complex de comparare a rezultatelor activitii manageriale
cu obiectivele planificate, cele prin care se evalueaz
calitatea muncii manageriale, sau cu rezultatele anterioare
obinute n managementul ntreprinderii, modalitate prin
care se evalueaz progresul n managementul unitii
economice .
Utilizarea timpului de
lucru de ctre manager
n cadrul unei organizaii rezultatele depind de modul
de utilizare a timpului de ctre manager ct i de
personalul din subordine.
Cercetri n domeniu la noi n ar ct i n strintate
au scos n eviden serioase deficiene n ceea ce
privete utilizarea timpului de ctre manageri care
lucreaz la nivele superioare, medii i inferioare.
Astfel se constat c:
cele opt ore sunt insuficiente pentru rezolvarea tuturor
problemelor att de ctre manageri de vrf ct i de cei de
nivel mediu;
structura utilizrii zilei de lucru nu este cea corespunztoare;
lipsa unei ierarhizri corecte a aciunilor ce trebuie rezolvate
n cele opt ore;
La noi n ar s-a constatat c un manager lucreaz zilnic
ntre 9-12 ore i uneori i smbta.
Cauzele care genereaz o asemenea situaie
se refer la:

nivelul nesatisfctor de organizare a propriei munci;

complexitatea sarcinilor manageriale, care sunt n
majoritatea cazurilor supuse restriciilor i presiunilor multiple
din partea organelor superioare a sindicatelor i a
subordonailor.

n urma mai multor cercetri de ctre specialiti n
domeniu asupra structurii utilizrii timpului de ctre
manageri s-a constatat:
munca de concepie, de perspectiv reprezint sub 15% din
timpul de lucru, aceasta influennd strategiile i programele
de dezvoltare;
munc de documentare ocup sub 4% din timpul unui
manager.
Aceste aspecte influeneaz calitatea deciziilor i
aciunilor managerului ntruct acesta nu cunoate tot
ce a aprut nou n domeniul managementului i ca
atare dispune msuri care pot duce la instabilitate sau
falimentarea firmei.
edinele ocup peste 45% din timpul managerilor;
convorbirile telefonice ocup ntre 10-15% din timp.
Aceast fragmentare i dispersare a timpului de
lucru al managerului are influene negative asupra
calitii rezultatelor obinute

lipsa utilizrii metodelor i tehnicilor cum ar fi: analiza
diagnostic, tabloul de bord, brainstormingul sau
delegarea influeneaz activitatea organizaiilor.

n ultima perioad pentru rezolvarea problemelor foarte
importante i care necesit specialiti pe domenii se
utilizeaz personal care nu este n subordinea
managerului (colaboratori, etc.).
Se externalizeaza unele servicii.

Apelarea la servicii de consultanta, ofera o serie de
avantaje, ca de pilda:

folosirea celor mai competente persoane in domeniu;
folosirea de metodologii moderne in procesul de
schimbare a managementului;
folosesc experienta din alte situatii similare;
efectueaza analize impartiale etc.


STILURI DE CONDUCERE.TIPURI DE
MANAGERI

Managerii au un rol hotarator in ceea ce priveste
dimensiunea performantelor obtinute de catre unitatea
condusa.
Nu intamplator, un autor de prestigiu ca Peter
Drucker considera ca managementul este echivalent
cu persoanele de conducere.

Intr-un fel, si in intelepciunea populara romaneasca
gasim aceasta idee, sub forma zicalei Omul sfinteste
locul.

In sens larg, stilul de conducere poate fi definit ca
modul de a lucra cu oamenii.
Principalii factori care determin tipul i stilul
managerial sunt urmtorii:

tipul sistemului managerial al firmei;

personalitatea managerilor;

amploarea competenelor acordate acestora;

potenialul i personalitatea subalternilor,

natura proceselor de munc implicate;

cultura firmei;

intensitatea i coninutul influenei organizaiei sindicale.
Prin tip de manager nelegem totalitatea
caracteristicilor referitoare la:
calitile,
cunotinele i
aptitudinile proprii unei categorii de specialiti
ce tiu s abordeze procesele i relaiile
manageriale.

Stilul managerial reprezint manifestarea
calitilor, cunotinelor i
aptitudinilor personalului managerial
n relaiile cu subordonaii, efii i colegii.
Subordonatii percep stilul managerial
al sefilor ca fiind acela care le
caracterizeaza activitatea pe termen
lung, indiferent de abaterile
intamplatoare de la conduita obisnuita.

Chiar daca un conducator isi schimba pe
termen mediu sau lung stilul de
conducere, perceptia lui ramane pentru
mult timp aceea pe care oamenii si-au
insusit-o privind stilul managerial
anterior.
CLASIFICAREA MANAGERILOR IN FUNCTIE

DE RELATIA CONDUCATOR-SUBORDONATI
CONDUCATORII AUTOCRATI
- sunt energici, au o mare capacitate de a lua decizii, dar
subestimeaza rolul participativ al subordonatilor.
Stilul managerial autocratic este necesar in activitati
deosebite, cum sunt cele militare, dar si in cazul unor structuri
eterogene ale salariatilor in care cei care au o competenta sau
o motivatie redusa de a munci, detin o pondere importanta,
riscul unor dezordini fiind mare.
Cu alte cuvinte, cand intr-o colectivitate apar elemente
pronuntate de anarhie, conducerea autocrata poate fi o
rezolvare operativa a problemei .
De regula, managerii autocrati se priveaza de participarea
creativa a subalternilor la progresul intreprinderii.
Prezentand inclinatii dictatoriale, conducatorii autocrati sunt
fideli principiului Eu sunt platit sa gandesc; tu esti platit sa
muncesti.
CONDUCATORII DEMOCRATI
- sunt adeptii managementului participativ, considerand ca
impreuna cu subordonatii, cu subalternii, formeaza o echipa ;
- tind sa fructifice cat mai mult ideile, opiniile, punctele de
vedere ale subordonatilor lor;

Limitele acestui stil de conducere rezida in faptul ca necesita
un timp mai indelungat pentru rezolvarea problemelor, putand
sa duca la pierderea ocaziilor favorabile de afirmare a unitatii
conduse.

Conducatorii democrati sunt adeptii convinsi ai
managementului participativ, atat in fundamentarea, cat si in
realizarea strategiei manageriale.
Deviza lor, ar putea fi Suntem platiti sa muncim si sa gandim
ca un grup unitar.
CONDUCATORII NEUTRI
-se caracterizeaza prin aceea ca se limiteaza la
asigurarea directiilor si orientarilor generale de
principiu, lasand angajatilor o libertate foarte mare de
actiune in indeplinirea obiectivelor date.
Conducatorii adepti ai stilului de conducere neutru, in
mod practic aproape fara implicare directa, in
majoritatea actelor manageriale, pot sa functioneze bine
daca in unitatea condusa predomina persoanele inalt
calificate, auto-motivate, de buna credinta.

Un manager neutru ar spune:Poti face treaba asta cum
doresti, atata timp cat indeplinesti obiectivul stabilit.
CONDUCATORII SITUATIONALI
- au o flexibilitate iesita din comun;
- acest stil reprezinta, de fapt, mai mult un proces de
adaptare rapida, cu multa usurinta, a stilurilor anterior
mentionate, la situatiile nou ivite.
Exagerarea procesului de adaptare pune in evidenta
lipsa de personalitate, ceea ce conduce la sacrificarea
strategiei in favoarea momentului conjuctural, afectand
durabilitatea performantelor.
Sintagma de conducator situational, vizeaza
capacitatea mare de adaptabilitate la noile situatii,
conducandu-se dupa dictonul
Daca nu este bine, ma schimb dupa cum bate vantul.
.REGULI DE PROGRAMARE A MUNCII
MANAGERILOR
Cu rezerva ca managerii sunt, asa cum se
stie, foarte diferiti ca pregatire, temperament,
etc., in principiu, se recomanda sa respecte o
serie de reguli:

Sa-si concentreze eforturile, in principal,
asupra aspectelor-cheie , prioritare pt
realizarea principalelor obiective atribuite;

Sa nu consume timp pt probleme minore, care
pot fi atribuite sau delegate colaboratorilor;
Sa solutioneze, in primele ore ale zilei de
munca, cele mai importante si dificile
probleme;

Sa grupeze sarcinile mai putin pretentioase
spre sfarsitul zilei de munca;

Sa programeze zilnic, o rezerva de timp pentru
solutionarea problemelor neprevazute,
importante si urgente;

Sa selectioneze problemele care implica, cu
prioritate, cunostinte din anumite domenii, in
vederea transmiterii catre specialisti;
Sa rezolve problemele esentiale pentru firma,
in plenul organelor participative.
REGULI DE COMPORTARE A MANAGERILOR IN RAPORT CU
SUBORDONATII
Raporturile cu subordonatii au o mare
importanta in caracterizarea stilului de conducere si
in obtinerea performantelor manageriale.

Dintre aceste reguli, se recomanda urmatoarele:

Sa respecte personalitatea fiecarei persoane,
demnitatea sa;

Sa ia oamenii asa cum sunt si nu asa cum isi
inchipuie ca ar trebui sa fie, cel mult sa incerce sa ii
schimbe in bine;

Sa mentina energia si eforturile angajatilor
concentrate asupra unor obiective clare, pe care
acestia le inteleg si le sustin;



Sa convinga oamenii sa creada neconditionat
in beneficiile pe care le aduc autodisciplina,
munca sustinuta si constiinta unui tel comun;;
Sa comunice si aplice sanctiunile cu tact;
Sa actioneze continuu pentru dezvoltarea
spiritului de colaborare, pentru crearea unui
climat de incredere reciproca.
PRINCIPALELE CAUZE ALE ESECULUI UNUI
MANAGER ;CAPCANE POSIBILE
insensibilitatea la necazurile celorlalti;
aroganta, caracterul distant;
nerespectarea promisiunilor;
ambitiile personale;
incapacitatea de a delega si de a lucra in
echipa;
incapacitatea de a elabora o strategie;
dependenta de un anume model sau
mentor.
Capcane in care pot cadea
managerii
O parte din succesul managerilor care si-
au dobandit reputatia de buni conducatori, se
datoreaza faptului ca au sesizat si au stiut sa
evite capcanele des intalnite, dintre care
amintim cateva:

sindromul sosetelor de marime universala-
credinta ca o singura marime (in cazul de fata,
un singur stil de conducere ), se potriveste
oricui si in orice situatie
.Oamenii reactioneaza diferit la stiluri diferite
de conducere, iar reactiile lor pot fi la fel de
bine pozitive sau negative;

.

tendinta celor care au devenit pentru prima
data manageri de a se arata exagerat de
autocrati sau dictatoriali;

tendinta de a adopta acelasi stil de
conducere pe care il folosea unul dintre fostii
sefi mai proeminenti ai managerului respectiv.

Este posibil ca un grup de oameni sa fie
complet diferit, in imprejurari diferite de cele cu
care s-a confruntat modelul ales
LEADERSHIP
Leadershipul const n abilitatea unui cadru de
conducere de a determina un grup de persoane n
realizarea unor obiective ale organizaiei din care
fac parte.
Majoritatea specialistilor apreciaza c la baza
leadesrhipului se afl spiritul de echip.
Pentru a pute a vorbi de echip managerial trebuie s inem
seama de urmtoarele aspecte:
activitatea desfurat s se bazeze pe ncredere ntre persoane;
stabilirea obiectivelor n aa fel nct la ele s adere persoanele din echip;
deciziile s fie luate de membrii echipei, mpreun;
existena unei motivri individuale i de grup.

Trecerea la economia de pia a permis ca leadershipul s
apar ca o component major a managementului i uneori s
aib o influen decisiv asupra performanelor organizaiei.





De-a lungul istoriei, observatorii
societatii umane au fost fascinati de
exemplele evidente ale influentelor
interpersonale de succes, fie ca
influentele erau bune, rele sau
amestecate.
Oameni ca Henry Ford sau Ioana DArc
au fost analizati si reanalizati petru a
descoperi ce i-a facut lideri si ce i-a
separat de alti lideri, mai putin reusiti.




Leadership-ul reprezinta influenta
pe care anumiti indivizi o exercita
asupra atingerii obiectivelor altora, intr-
un context organizational.


Trebuie considerat c managementul si leadershipul,
sunt dou activiti distincte i complementare:

pe de o parte managementul caut s controleze
complexitatea i s reduc incertitudinea;

pe de alt parte leadershipul ncearc s aduc
schimbri utile n organizaie.
Organizaiile performante au att un management,
ct i un leadership performant.
Leadershipul este un proces dinamic, unde relaia dintre lider
i membrii grupului este reciproc i influeneaz performana
la nivel individual ct i organizaional.

Un leadership bun din partea managementului unei organizaii
ajut la dezvoltarea muncii n echip i la integrarea
obiectivelor individuale cu cele ale grupului;
ajut motivaia intrinsec prin accentuarea importanei
muncii pe care oamenii o realizeaz;

Permanenta schimbare a muncii n organizaii, inclusiv
structurile aplatizate i cutarea permanent a utilizrii
eficiente a resurselor umane au crescut importana
leadershipului.

. Multi specialisti subliniaza importana liderilor n vremuri
de incertitudine i schimbri profunde i afirm c liderii
buni sunt sensibili la impactul pe care schimbarea l are
asupra oamenilor.

Liderii performani reuesc s schimbe percepia
oamenilor asupra schimbrii i s o transforme dintr-o
ameninare ntr-o schimbare interesant.

Pornind de la definiie putem stabili cteva elemente
care arat importana leadershipului. Un lider:
face ca lucrurile s fie realizate prin oameni;
creeaz mijloace eficiente de comunicare;
soluioneaz conflictele;
creeaz o direcie pentru organizaie, divizie,
departament;
organizeaz resursele;
ia decizii eficiente;
obine performana optim de la cei care realizeaz
munca;
asigur dezvoltarea continu i perfecionarea
oamenilor;

monitorizeaz i evalueaz munca i pe cei care sunt
implicai n munc;
ia msuri de remediere atunci cnd este necesar;
armonizeaz abilitile celor care sunt implicai n
realizarea muncii cu natura muncii n sine;
caut posibiliti de dezvoltare n ceea ce privete
mediul de munc i ofer oportuniti de dezvoltare
pentru oamenii din organizaie, departament sau
divizie;
motiveaz i ncurajeaz, promoveaz relaii de munc
armonioase, pozitive i productive.


sunt capabili s i orienteze pe oameni, crend o viziune
pe care o comunic acestora;

inspir ncredere i au ncredere n ei nii;

au suficient experien pentru a privi greelile drept o
alt distragere de la drumul ctre succes;

i fac pe oamenii s se simt mai puternici n preajma lor.

Oamenii se simt mai competeni i mai ncreztori n ei
nii, gsind astfel munca mai interesant i mai
provocatoare.

Leadership-ul reprezint o caracteristic pe care toate
organizaiile doresc s o regseasc la managerii lor.

Liderii:
sunt capabili s i orienteze pe oameni, crend o viziune pe care o
comunic acestora;

inspir ncredere i au ncredere n ei nii;

au suficient experien pentru a privi greelile si a gasi o alta
solutie de succes;

i fac pe oamenii s se simt mai puternici n preajma lor.
Oamenii se simt mai competeni i mai ncreztori n ei nii,
gsind astfel munca mai interesant i mai provocatoare.
Liderul este persoana care exercita un proces de influentare,
menit sa determine participarea voluntara a subordonatilor la
realizarea obiectivelor organizatiei.

Doi dintre cei mai cunoscui teoreticieni ai
managementului i ai tiinelor comportamentale, scriau
urmtoarele:
Obiectivul nostru (n studierea a 60 de manageri executivi) a
fost acela de a gsi oameni cu abiliti de leadership, nu doar
managerii buni lideri adevrai care imprim cultur, care
sunt arhitecii sociali ai acestor organizaii i care creeaz i
menin valori.
Liderii sunt oameni care fac lucrurile care trebuie; managerii
sunt oameni care fac lucrurile cum trebuie. Ambele roluri
sunt eseniale, dar profund diferite

In teorie, orice membru al organizatiei poate
exercita influenta asupra celorlalti, angajandu-se
deci, in leadership.
In practica, insa, unii sunt pe pozitii mai bune
decat altii pentru a fi lideri.
Oamenii cu titluri ca manageri, director executiv
sau sef de departament, joaca roluri formale sau
desemnate de lideri; de la ei se asteapta sa ii
influenteze pe ceilalti, dandu-li-se autoritate specifica
pentru asi dirija subordonatii.
Desigur, prezenta unui rol formal de lider, nu este
o garantie ca exista leadership
.Unii manageri, nu izbutesc sa exercite nicio
influenta asupra altora.
Acestia vor fi apreciati ca lideri ineficienti.

In turism, prezinta interes cazurile
asociate unor nume despre care se
vorbeste, fie ca sunt creatori de
produse, idei sau afaceri, fie ca sunt
manageri care stabilizeaza functionarea
unei organizatii mari care prezinta
disfunctii interesante.
In acest sector, exista numeroase
exemple de oameni care sunt si manageri,
sunt si lideri.
Desi nu i se pot oficializa anumite responsabilitati,
ca in cazul managerilor, un lider in turism ar trebui,
intr-o perspectiva strategica, sa genereze urmatoarele
efecte:

sa creeze o viziune organizationala;

sa stabileasca setul de valori de baza care ghideaza
organizatia;

sa dezvolte strategii si o structura de management;

sa genereze un mediu de invatare si dezvoltare in
organizatie;
a dezvolte responsabilitatea sociala a organizatiei.

Avand in vedere dinamica deosebit de accentuata
a peisajului industriilor, produselor si destinatiilor in
turism, ar trebui facuta o clasificare ad hoc a celor mai
percutanti lideri:

1.Creatorii de industrii sunt cei care realizeaza un
produs/serviciu diferentiat si o organizatie dedicata, pe
care apoi se edifica o industrie.
Exemplele pot fi Ray Kroc si McDonalds
pentru fast-food, Herb Kehler , pentru zborul low-cost
sau Disney, pentru parcul tematic.
Chiar daca ei nu au avut prima idee, raman totusi
asociati cu miscarea decisiva pentru formarea
industriei.

2. Creatorii de imperii sunt cei care au
dezvoltat superorganizatii in industrii mature,
influentandu-le structura sau produsele.
3. John Marriott sau Conrad Hilton au creat
organizatii cu un numar de sute de centre
operationale in zeci de tari, utilizand mii sau
zeci de mii de angajati.
3.creatorii de destinatii turistice sunt cei care
pun un loc pe harta turismului, national
sau international, prin crearea unei statiuni ,
idei, hotel, produs etc.
Se pare ca Las Vegasul este ideea unui sef
mafiot, Bugsy Siegel, care a sustinut ideea
unui hotel-casino in desert.

4. Creatorii de concepte/produse sunt cei care
inventeaza, reinventeaza sau exploateaza un
produs legat intr-un fel oarecare de turism.
Numarul conceptelor, ideilor, sau produselor
novatoare este mare, ca si cel al inventatorilor
.Este posibil ca in urmatorii ani, Richard Branson
sa fie considerat inventatorul turismului spatial.
5 Realizatorii recentrarilor organizationale sunt
cei care reusesc sa transforme o organizatie de
mari dimensiuni.
Aceasta inseamna, in primul rand, o redresare
economica, ca rezultat al unei transformari
radicale a managementului.

Este de observat ca granitele
categoriilor enuntate nu sunt stricte,
iar un personaj al uneia din clase ar
putea fi numarat si la alte
categorii.Branson, Hilton sau Kroc
sunt creatori de produse, imperii si
industrii, insa, implicit, au contributii
majore in formarea si maturizarea unor
destinatii turistice.
Cercetarile arata ca exista cateva
trasaturi asociate cu leadership-ul.
Inteligenta
Energie
Incredere in sine
Spirit dominator
Motivatie pentru a conduce
Stabilitate emotionala
Onestitate si integritate
Nevoia de realizare
Multe firme turistice folosesc testele de
personalitate si centre de evaluare
pentru a masura trasaturile de
leadership atunci cand iau decizii de
angajare si promovare
Cercettorii au descoperit c liderii de succes
acord:
o mai mare importan anumitor activiti
de conducere precum planificarea sau
instruirea oamenilor;
mai mult ncredere subalternilor, fiind mai
puternic orientai ctre oameni.

DIFERENTE INTRE MANAGERI SI LIDERI
Abraham Zaleznik , identifica 12 diferente dintre
cele 2 grupuri, manageri si lideri:
1. Managerii administreaza, liderii inoveaza;

2. Managerii intreaba cum si cand, liderii intreab ce si
de ce;

3. Managerii se concentreaza asupra sistemului liderii
se concentreaza asupra oamenilor;

4. Managerii fac lucrurile cum trebuie, liderii fac ce
trebuie;

5. Managerii mentin, liderii dezvolta;

6. Managerii se bazeaza pe control, liderii pe incredere;
;
7. Managerii au o perspectiva pe termen scurt,
liderii o perspectiva pe termen lung;

8. Managerii accepta situatiile pe care nu le pot
influenta ca atare, liderii le sfideaza ;

9. Managerii privesc catre finalizarea
obiectivului, liderii privesc catre noi
orizonturi ;

10. Managerii imita, liderii creeaza;

11. Managerii sunt avansati dintre clasicii buni
soldati, liderii sunt caractere individuale;

12. Managerii copiaza, liderii dau dovada de
originalitate
CE ANUME POATE DETERMINA ESECUL UNUI
LIDER?
Se pune ntrebarea ce anume poate determina eecul
unui lider, i de ce acest eec produce uneori rezultate pe
termen lung.
Un rspuns la aceast ntrebare a fost furnizat de un
studiu realizat de ctre Centrul pentru Leadership
Creativ din Carolina de Nord, pe un eantion
reprezentativ alctuit din companii de dimensiuni mari.
Au fost analizai un numr de lideri din aceste
companii care, dup ce urcaser n organizaie, euaser
(fuseser concediai, retrogradai sau nu li se permisese s
promoveze).
Au fost intervievai oamenii care i cunoteau i a fost
identificat un tipar comportamental.
Cele mai des ntlnite motive pentru eecul
liderilor, ordonate n funcie de importana lor, au
fost descrise dup cum urmeaz, subliniindu-se
faptul c nici o persoan nu a euat ca urmare a
influenei unui singur factor:

1 insensibilitatea fa de alii i caracterul care
intimideaz;
2. rceala, pstrarea distanei i arogana;

3. trdarea ncrederii eecul n respectarea
angajamentelor;

4. ambiia exagerat hotrrea de a ajunge n
vrf cu orice pre;

5. eecul n rezolvarea unor probleme specifice de performan,
ncercarea de a muamaliza acest eec sau de a arunca vina pe
altcineva;

6. incapacitatea de a seleciona i dezvolta angajai;

7. incapacitatea de a gndi n limite largi sau strategic
acordarea unei atenii exagerate detaliilor i problemelor
tehnice;

8. incapacitatea de a se adapta la stilul managerial diferit al
efului;

9. dependena exagerat fa de ef sau mentor.

Activitatea de leadership influeneaz la nivelul organizaiei
urmtoarele elemente:

profitabilitatea organizaiei;

dezvoltarea afacerii;

implementarea schimbrilor;

performanele echipei manageriale;

caracterul participativ al managementului;

loialitatea clienilor;

productivitatea muncii;

calitatea sarcinilor sau produselor .
.EVALUAREA PERFORMANELOR
RESURSELOR UMANE

Evaluarea performanelor profesionale
individuale reprezint aprecierea gradului n
care salariatul i ndeplinete
responsabilitile ce i revin, n raport cu
postul ocupat.
Rezultatele evalurii performanelor se iau n
consideraie pentru alte procese ce se circumscriu
managementului resurselor umane, cum sunt:

procesele de instruire;

de perfecionare;

promovare;

recompensare etc.
i contribuie la fundamentarea deciziilor specifice.
Evalurile neformale prin care conductorii
evalueaz zilnic subordonaii,i invers, ocup un
loc important n cadrul organizaiei.
Dar evaluarea sistematic, formal, a personalului
angajat, este prevzut s se realizeze la intervale
de timp bine precizate.
De exemplu, o persoan poate fi evaluat
profesional n primele zile de munc, la finalul
primelor luni de munc i la fiecare ase luni cnd
se revizuiete (negociaz) salariul (n unele
organizaii anual), cnd se determin nevoile de
mbuntire a performanelor i la sfritul unei
perioade cu ocazia analizei posibilitii promovrii.
Evaluarea sistematic presupune un contact
oficial ntre manager i angajat, consemnarea
impresiilor i a observaiilor privind performana
salariailor efectundu-se n scris.


Datele obinute n cadrul procesului de
evaluare trebuie s fie obiective
(nedistorsionate n favoarea sau n
defavoarea celor evaluai) i s asigure
feedback-ul prin comunicarea rezultatelor
membrilor organizaiei la momentul potrivit i
ntr-o manier corespunztoare.




Criteriile de performanta vizeaza fie rezultatele si
evenimentele trecute, fie potentialul de viitor. Printre acestea
putem mentiona:
caracteristici personale (aptitudini, comportament si
personalitate);
competenta;
caracteristici profesionale (vigilenta, disponibilitate,
autocontrol);
interesul pentru resursele alocate postului;
orientarea catre excelenta;
preocuparea pentru interesul general al firmei;
adaptabilitatea la post;
capacitatea de decizie;
capacitatea de inovare;
spiritul de echipa;
delegarea responsabilitatilor si antrenarea personalului;
comunicarea, etc.


Modul n care sistemul de evaluare este
folosit i maniera n care rezultatele
evalurii sunt comunicate pot afecta
semnificativ moralul i climatul din
organizaie.

Nu toate evalurile au un efect pozitiv
i, din aceast cauz , evaluarea
performanelor este una dintre cele mai
detestate activiti.
Cnd evalurile sunt
realizate pentru disciplinarea
personalului, acordarea de gratificaii,
concediere sau omaj, ele sunt
percepute de angajai cu team i pot
conduce la formarea unor sentimente
de insecuritate.

Cine face evaluarea performanelor

a) managerii i evalueaz subordonaii:
este cea mai des ntlnit metod, favorizat de o puternic tradiie
organizaional
completarea de ctre manageri a unor jurnale n care nregistreaz
evenimente i atitudini relevante ale subordonailor genereaz un
important avantaj

b) subordonaii i evalueaz superiorii:
evideniaz situaiile conflictuale dintre manageri i subordonai, facnd
posibil mbuntirea performanelor manageriale i identificarea
managerilor incompeteni
poate genera o atitudine amabil a managerilor, orientat spre relaia lor
cu subordonaii, n detrimentul preocuprii i exigenei fa de
performanele profesionale ale acestora
datorit fricii de represalii, subordonaii tind fie sa refuze aceasta sarcina,
fie s nu-i evalueze n mod obiectiv superiorii

c) angajaii de pe poziii echivalente se evalueaz ntre ei:
modalitate destul de rar ntlnita (mai ales n organizaiile japoneze i n
domeniul militar)
este eficient mai ales cnd este utilizat combinat cu evalurile efului
ierarhic, astfel facnd posibil identificarea aspectelor ce au fost evaluate
mult diferit
d) autoevaluarea:
aplicabil mai ales cnd un salariat lucreaz izolat sau are o meserie
unic
aplicat i ca etap preliminar n cadrul evalurii de tip a)
permite autoeducarea salariailor n vederea perfecionarii
profesionale i a dezvoltrii carierei

e) evaluarea de ctre evaluatori externi:
n general, foarte eficient, cnd e realizat de specialiti/experi
prezint marele avantaj al obiectivitii aprecierii datorate lipsei
posibilelor consecine nefaste pe cale ierarhic
principalul dezavantaj l constituie costul ridicat al realizrii

Surse generatoare de erori n procesul
de evaluare

Standarde variabile de la un salariat la
altul;
Evaluarea de moment;
Subiectivismul evaluatorului;
Severitatea evaluatorului;
Efectul de halou;
Eroarea de contrast.
Dorii o anumit carier?
Care?

Punem semnul egalitii ntre
profesiune i carier?


Este important cariera
pentru un om?
De ce?
MANAGEMENTUL CARIEREI
1. CARIERA
1.1 Delimitri conceptuale
nelesul comun al termenului de carier este asociat
cu ideea de micare ascendent sau de avansare a unei
persoane ntr-un domeniu de activitate dorit, cu scopul
de a obine mai muli bani, mai mult responsabilitate
sau de a dobndi mai mult prestigiu i mai mult putere.
Treptat ns, conceptul de carier a dobndit o
accepiune mult mai larg i o aplicabilitate
mult mai global.
Definiie:
Succesiunea evolutiv de activiti profesionale i poziii
ocupate ntr-o organizaie,
pe care le atinge o persoan
precum i atitudinile,
cunotinele i
competenele dezvoltate
de-a lungul timpului.

- aspect important din viaa unui individ;
- ascensiune ntr-o organizaie sau n ierarhia profesional;
- succesiune de posturi de-a lungul vieii;
- interaciunea dintre factorii organizaionali i cei
individuali;
- ofer o identitate ocupaional.
Delimitri conceptuale
Carier obiectiv care are la baz dezvoltarea
personalului i deci ansele de promovare ale
acestuia

Carier subiectiv
care are n vedere
perceperea de sine i
rolul muncii n viaa
proprie a fiecrui
individ

. Factorii care influeneaz alegerea carierei
AUTOIDENTITATEA INTERESELE
PERSONALITATEA MEDIUL SOCIAL
Factorii care influeneaz alegerea carierei
AUTOIDENTITATEA
INTERESELE
- modul n care ne nelegem pe noi nine i
imaginea noastr despre sine
- oamenii tind s aleag acele cariere pe care
le percep sau le neleg ca fiind cele mai
potrivite intereselor lor sau sistemului lor
propriu de valori
- opiuni n legtur cu valorile
familiale i ale vieii

Factorii care influeneaz alegerea carierei
PERSONALITATEA
- orientarea noastr personal, ca i nevoile de
afiliere, de succes sau de realizare, de autoritate sau
de putere ne influeneaz deciziile de alegere a
carierei;
- orientarea realist;
- orientarea privind cunoaterea;
- orientarea social;
- orientarea convenional;
- orientarea ntreprinztoare;
- orientarea artistic.
Factorii care influeneaz alegerea carierei
MEDIUL SOCIAL
- tehnica i tehnologia;
- educaia sau pregtirea;
- nivelul ocupaional;
- situaia social i economic a
prinilor;
- tinerii pretind o autonomie din
ce n ce mai mare n alegerea
carierei;
Stadiile carierei
- Importana stadiilor carierei i a stadiilor vieii;
- Fiecare etap din carier, respectiv fiecare etap
de experien similar, duce la un nivel superior
de nelegere de sine, urmare a succesului sau
insuccesului;
- Fiecare experien de via modific
att aspiraiile, preferinele i dorinele
individului privind cariera, ct i
comportamentul acestuia.




Explorare
- timp al descoperirii i opiunii;
- individul i descoper identitatea, i completeaz
educaia, i completeaz sistemul de valori
i ia decizii educaionale;

- se dezvolt capacitatea de a alege
un anumit post;
- armonizare a raportului
individ post organizaie;
- dorin de obinere al unui nivel
ct mai ridicat al remuneraiilor.

Stadiile carierei

Stabilire
- cea mai important perioad a vieii active;
- are loc angajarea ntr-un anumit post i integrarea n
organizaia respectiv;
- asigurarea oportunitilor de promovare;


- individul demonstreaz competen
ntr-un anumit domeniu;

- preocupare pentru satisfacerea
nevoilor de securitate i siguran.

. Stadiile carierei

Mijlocul carierei
- cuprinde dezvoltri i avansri viitoare;
- avansarea spre obiectivele cheie ale carierei;
- trecerea de la statutul omului care nva la
statutul omului de aciune;
- evaluare a succeselor sau realizrilor;
- contientizarea importanei muncii;
- nceputul crizei carierei i a declinului;
- satisfacerea nevoii de stim,
autoperfecionare i autonomie.
Stadiile carierei

Eliberare (retragere - pensionare)
- retragere psihologic sau emoional din organizaie;
- perioad de adaptare la schimbarea stilului de via i
de munc;
- necesitatea pregtirii pentru vrsta naintat;
- preponderena nevoilor de stim i autoperfecionare;
- desprindere de ritmul impus;
- activitile profesionale se
diminueaz n favoarea
celor extraprofesionale.
Stadiile carierei
Procesul planificrii carierei
Procesul de identificare a nevoilor, aspiraiilor i
oportunitilor privind cariera n cadrul
organizaiei, precum i acela de realizare a unor
programe de dezvoltare a resurselor umane, n
scopul susinerii carierei respective.
Procesul de alegere a ocupaiilor, a
organizaiilor i a cilor de
urmat n cadrul unei cariere.
Procesul planificrii carierei
Nevoile i
aspiraiile
individuale
Evaluarea i
consilierea
personalului
Eforturile
individuale de
dezvoltare
Armonizare Armonizare
Nevoile i
oportunitile
organizaionale
Planificarea
personalului i
informarea
carierei
Programele
de pregtire i
dezvoltare
Situarea pe
drumul
carierei
feedback
feedback
(dup J.M. Ivancevich i W.F. Glueck)
Cum ajung oamenii s obin anumite
profesii?

Obinerea unei ocupaii sau a unui post
se realizeaz prin ans sau prin
alegere?

n ce msur poate servi un post carierei
noastre?

Ce ne rezerv viitorul?

Cum ne pregtim ca s nelegem
i s anticipm schimbrile?
Modele de planificare a carierei

Modelul ans i noroc

Modelul organizaia tie cel mai bine

Modelul autoorientat

MANAGEMENTUL CARIEREI


Procesul de proiectare i implementare a scopurilor,
strategiilor i planurilor care s permit organizaiei s-
i satisfac necesitile de resurse umane, iar indivizilor
s-i ndeplineasc scopurile carierei lor.



Implic multiplele interdependene
funcionale ale planificrii carierei
individuale, planificrii carierei
organizaionale i dezvoltrii
carierei.

. Concept

- este un punct de interes att al angajailor ct i al
angajatorilor;

- are multiple legturi cu celelalte activiti ale
managementului resurselor umane: planificarea carierei,
planificarea resurselor umane, evaluarea performanei;

- un proces de luare a celei mai potrivite decizii, innd cont
de motivaia, aspiraiile, valorile i aptitudinile personale;

- vizeaz obinerea satisfaciei profesionale,
dezvoltarea continu a carierei,
satisfacerea nevoilor i apiraiilor
personale i profesionale.


. MANAGEMENTUL CARIEREI
. Obiective


- integrarea nevoilor i aspiraiilor individuale
n nevoile i obiectivele organizaionale;
- asigurarea pregtirii i dezvoltrii
necesare angajailor;
- elaborarea unor planuri de carier;
- promovarea unei politici de dezvoltare
a carierei n concordan cu nevoile
i posibilitile individuale i organizaionale;
- ndrumarea i susinerea angajailor competitivi
pentru atingerea obiectivelor personale, precum
i pe cele ale organizaiei.
. MANAGEMENTUL CARIEREI
Modelul Managementului carierei (dup L.A. Klatt)
MANAGEMENTUL CARIEREI
Planificarea carierei
organizaionale
Planificarea carierei
individuale
Integrarea nevoilor organizaionale i a
planurilor carierei individuale
Dezvoltarea carierei
MANAGEMENTUL CARIEREI
Modelul Managementului carierei (dup L.A. Klatt)
Planificarea carierei organizaionale
integrarea necesitilor de resurse umane
pe termen scurt i lung
dezvoltarea unui plan al carierei
individuale
Planificarea carierei individuale
evaluarea capacitilor (abilitilor) i
intereselor personale
nregistrarea datelor privind
oportunitile organizaionale
stabilirea scopurilor carierei
dezvoltarea unei strategii pentru
realizarea scopurilor carierei
MANAGEMENTUL CARIEREI
Modelul Managementului carierei (dup L.A. Klatt)
Integrarea nevoilor organizaionale i a
planurilor carierei individuale
Consilierea carierei
Proiectarea cilor carierei individuale
Crearea unei strategii a dezvoltrii acesteia
Dezvoltarea carierei
Implementarea planurilor carierei
Publicarea posturilor vacante
Evaluarea performanei angajatului
Dezvoltarea complet a angajatului dincolo
de experienele postului
Evaluarea progresului carierei
MANAGEMENTUL CARIEREI
Orientarea n carier i consecinele sociale
Orientarea n carier
Activiti preferate
Talente i capaciti
Nevoi, valori, motivaii i
atitudini
Mediul profesional
Responsabilitile de
serviciu
Oportuniti i recompense
Exigene sociale
Comportamente i
atitudini
Performan i
adaptabilitate
Sentimentul competenei,
identitatea i satisfacia
profesional
Atracia pentru organizaie
Rmnerea pe post
MANAGEMENTUL CARIEREI EUROPENE


- influenat de dimensiunile internaionale ale
managementului resurselor umane;
- crearea unei mentaliti globale;
- competene europene;
- creterea oportunitilor
de promovare;
- depirea granielor
naionale ale muncii.



RECOMANDRI FINALE
sigurana a ceea ce se dorete a face;

creterea performanei;

rezistena vizibil;

dorina pentru schimbare;

descoperirea unui mentor;

conducerea propriei cariere;

educaia continu.
CONCLUZII

- cunoaterea conceptului,
etapelor carierei i
obiectivelor managementului
carierei aduce att eficiena
activitii organizaiei ct i a
fiecrui individ.
- dimensiune important a vieii omului;

- demonstrarea competenelor individului
ntr-un anumit domeniu;

- ofer o identitate ocupaional;

.LOCUL COMPORTAMENTULUI
ORGANIZATIONAL IN STUDIUL
ORGANIZATIILOR

Comportamentul organizaional (organizational
behaviour ), acoper o larg plaj de activiti:

cunoaterea i satisfacerea nevoilor salariailor;

nelegerea dinamicii de grup;

acceptarea i respectarea diferenelor dintre oameni i
a diferitelor valori culturale cu care acetia vin n
organizaie i multe alte abiliti, activiti i practici
manageriale.

Comportamentul organizational

demonstreaz c oamenii sunt la baza
succesului sau falimentului firmei;
explic influenele proceselor din organizaie
asupra indivizilor;
ofer instrumentele prin care oamenii se pot
autocunoate, i pot evalua pe alii;
explic diferenele de performane dintre
organizaii similare.



Ceea ce se intampla in organizatii are
un impact profund asupra oamenilor.
Comportamentul organizational este
important pentru manageri, salariati si
consumatori;
Intelegerea comportamentul
organizational poate sa ne faca mai
eficace, fie ca suntem manageri, salariati
sau consumatori.






.DOMENIUL COMPORTAMENTULUI
ORGANIZATIONAL:SCOPURI
Ca orice alta disciplina, domeniul
comportamentului organizational are un
numar de scopuri unanim acceptate.
Cel mai important dintre acestea este
prevederea, explicarea si determinarea
comportamentului care apare in
organizatii.


Atat in interiorul, cat si in afara
organizatiilor, pentru viata de zi cu zi, este
esential sa putem anticipa comportamentul
celorlalti.
In organizatii, este de un deosebit interes sa
putem prevedea, de pilda, cand oamenii vor lua
decizii etice sau vor crea produse, servicii
inovative.
Desigur, faptul ca suntem capabili sa prevedem
comportamentul organizational nu garanteaza ca
putem explica si cauzele acestuia.


Comportamentul organizational este
interesat in mod special in a determina de ce
oamenii sunt mai mult sau mai putin motivati,
satisfacuti sau hotarati sa demisioneze.
Sa explici evenimentele este mult mai
complicat decat sa le prezici.
Mai mult, explicarea devine si mai dificila ca
urmare a faptului ca, pt anumite intamplari sau
comportamente, cauzele fundamentale se pot
schimba in timp.
De exemplu, motivele pentru care oamenii
pleaca, depind in mare masura de starea generala
a economiei si de nivelul mai inalt sau mai scazut
al somajului in domeniul respectiv.
In masura in care comportamentul
poate fi prezis sau explicat, el poate fi
controlat sau condus.Asta inseamna ca
daca putem intelege motivele unui
serviciu de inalta calitate, ale unui
comportament etic sau orice altceva,
atunci putem actiona corect pt a l putea
conduce eficace.
Daca prevederea si explicarea
constituie analiza, atunci managementul
constituie actiunea.

MOTIVATIA-UNA DIN PRINCIPALELE
PROBLEME TRADITIONALE DE STUDIU ALE
COMPORTAMENTULUI ORGANIZATIONAL
.CE ESTE MOTIVATIA?
Motivatia este una din problemele traditionale
de studiu ale comportamentului organizational si ani
de zile a suscitat interesul managerilor, cercetatorilor,
antrenorilor sportivi. Motivatia a devenit extradiordinar de
importanta in organizatiile contemporane.

Termenul de motivatie nu este usor de definit.
Totusi, din perspectiva unei organizatii, cand
spunem despre o persoana ca este motivata,
intelegem, de obicei, ca acea persoana lucreaza din
greu, persevereaza in munca si isi dirijeaza
comportamentul catre niste rezultate pozitive.
Motivatia:gradul de orientare a unui
efort spre realizarea unuia sau mai
multor obiective.

Nevoile oamenilor genereaza impulsuri
de a realiza obiective .
nevoi
impulsuri
obiective
Procesul de baza al motivatiei
Problemei motivaiei personalului i se atribuie o mare
importan.
Toi managerii sunt de acord c atingerea obiectivelor
organizaionale depinde foarte mult de comportamentul i
atitudinea subordonailor lor fat de sarcinile ce le revin.
Dar cnd se ncearc s se rspund la ntrebri de
genul:
Cum poi s-i determini pe oameni s fac ceea ce doreti
tu? sau
De ce A lucreaz mai mult i mai bine dect B n aceleai
condiii de via i munc? (Prodan, 1997) se ajunge la
concluzia c problema este destul de complex i dificil.
De asemenea, trebuie spulberat de la nceput iluzia c ar
exista o reet sigur, de succes, care s asigure rezolvarea
problemei motivaiei pentru oricare dintre situaii sau
subieci. De ce? Pentru c oamenii sunt diferii.
.Teorii privind continutul
motivatiei
.Motivatia in conceptia lui
a.maslow
A.Maslow a fost un psiholog care, a dezvoltat si a finisat o teorie
generala a motivatiei umane.Dupa Maslow, fiintele umane au 5 seturi de
nevoi care sunt aranjate intr-o ierarhie, incepand cu cele mai
imperative.Aceste nevoi cuprind:
1. Nevoi fiziologice-nevoi care trebuie satisfacute pt ca o persoana sa poata
supravietui, cum ar fi, hrana, apa, oxigenul si adapostul.Factorii
organizationali care ar putea satisface aceste nevoi includ un salariu minim
si conditii de munca care sa permita existenta;
2. Nevoi de siguranta aceastea include nevoi de securitate, de stabilitate,
eliberare de anxietate, un mediu structurat si ordonat.Conditiile
organizationale care ar putea satisface aceste nevoi include conditii de
lucru sigure, reguli si regulamente corecte si realiste, siguranta postului,
programe de pensii si de asigurari etc;
3. Nevoi de apartenenta-nevoi de interactiune sociala, afectiune, dragoste,
companie, prietenie.Factorii organizationali care ar putea satisface aceste
nevoi includ posibilitatea de a interactiona unii cu altii la locul de munca,
sansa de a lucra in echipa etc;








4.Nevoi de stima: acestea includ nevoia sentimentului de a
fi potrivit, competent, puternic si increzator, ca si
cunoasterea si aprecierea acestora de catre altii;
5.Nevoi de autoimplinire:sunt cel mai greu de definit .Ele
implica dorinta de a dezvolta potentialul real al persoanei
pana la posibilitatile lui maxime exprimand abilitatile,
talentele si emotiile acesteia intr-un mod care sa o
multumeasca cat mai mult.





.Implicatii manageriale ale ideilor teoriei lui
maslow
Managerii trebuie sa nu uite faptul ca motivatia
este, in general, determinata de un ansamblu de
nevoi, nu de una sau doua;
Managerii trebuie sa identifice la salariatii lor cea
mai importanta nevoie si sa lege satisfacerea ei de
performanta dorita;
Managerii trebuie sa fie constienti de caracterul
personalizat al motivatiei;
Managerii trebuie sa realizeze ca exista
posibilitatea ca nevoile salariatilor sa se schimbe
in timp si de la o situatie la alta.

.Teoria necesitatilor a lui McClelland
Psihologul David McClleland a cheltuit cateva
decenii pt a studia structura nevoilor umane si
implicatiile sale motivationale.
Cele trei nevoi pe care McClelland le-a studiat mai
mult, au o relevanta speciala pt comportamentul
organizational-nevoile de realizare, de afiliere si de
putere.
Nevoia de realizare-indivizii care au o mare nevoie de
realizare(n Ach), au o puternica dorinta de a executa
bine sarcini provocatoare.Acestia sunt preocupati de
depasirea propriilor recorduri, precum si pe ale
celorlalti.Ei sunt preocupati adesea, de inovare si
implicare in obiective pe termen lung.;

Nevoia de afiliere- oamenii care au o mare nevoie de
afiliere(n Aff) au o dorinta puternica de a stabili si
mentine relatii personale, amicale, compatibile.Oamenii
care au o mare nevoie de afiliere au tendinta de a
comunica frecvent cu ceilalti; de asemenea, ei prefera
evitarea conflictelor si a competitiei cu ceilalti si uneori,
arata o puternica conformitate cu dorintele prietenilor
lor;
Nevoia de putere-oamenii care au o mare nevoie de
putere(n Pow), doresc mult sa aiba influenta asupra
celorlalti.Acestia cauta medii sociale in care sa poata
avea influenta.Cand se afla in grupuri mici, ei se
comporta intr-o maniera care sa-i puna in centrul
atentiei.
McCllend prezice ca oamenii vor fi motivati sa
caute si sa se comporte bine in slujbe care se
potrivesc cu nevoile lor.
Astfel, oamenii cu un n Ach mare ar trebui sa fie
motivati puternic de posturile din vanzari, sau de
pozitii antreprenoriale, cum ar fi administrarea unei
mici afaceri.
Oamenii care au un n Aff mare, vor fi motivati de
posturi in domeniul activitatilor sociale sau de relatii
cu clientii.
In sfarsit, n Pow, va conduce la o motivare
inalta in posturi care iti dau posibilitatea de a avea
un impact puternic asupra celorlalti, posturi cum ar
fi cele din jurnalism sau management.
Relatia motivare-satisfactie-implicare in
munca


Satisfactia in munca
In mod frecvent, ne punem intrebarea
Ce este satisfactia in munca?

Satisfactia in munca este starea de
echilibru la care ajunge individul in
momentul in care raspunde complet
unor nevoi , sau asteptarilor
constiente sau inconstiente.
Satisfactia in munca este determinata de mai
multi factori:
-munca insasi, privita ca un ansamblu de activitati;
-posibilitatea de a invata sau de a stapini bine o
activitate;
-remuneratia cu toate formele sale;
-promovarile sau posibilitatile de evolutie
profesionala;
-recunoasterea rezultatelor bune;
-avantajele sociale;
-conditii de munca;
-stilul de management;
-relatiile interpersonale si lucrul in echipa;
-politicile si cultura intreprinderii;
-amplasarea locului de munca fata de locuinta;
-renumele si importanta intreprinderii.

.Implicarea in munca
De-a lungul timpului au fost formulate mai
multe definitii ale implicarii.Dintre ele,
retinem pe urmatoarele:
Implicarea este o functie care exprima
costurile si castigurile asociate apartenentei
la o organizatie;
Implicarea este ceea ce explica actele si
comportamentele individului;
Vorbim despre implicare atunci cand
individul se identifica cu organizatia si isi
orienteaza toate eforturile catre ea.
Implicarea in munca este influentata de mai multi factori:
.Varsta si vechimea .In general, implicarea creste odata cu
varsta si vechimea in intreprindere si aceasta din mai
multe motive:
-pe de o parte, pe masura inaintarii in varsta, devine dificila
gasirea unui alt loc de munca in afara organizatiei.De
aceea, individul va fi inclinat sa se lege puternic de actuala
organizatie;
-pe de alta parte, implicarea este un proces indelungat si
persoanele cu o vechime mai mare au avut timp sa-si
consolideze legaturile.
Dar rezultatele nu sunt intotdeauna foarte transante si
aceasta pt ca efectul varstei si vechimii se poate
intersecta cu efectul altor factori.
Exista situatii frecvente in care tinerii licentiati sunt
puternic implicati la inceputul carierei lor, avand in vedere
interesul lor de a castiga experienta.Implicarea se va
diminua cand experienta devine un capital pe piata
muncii.
.Nivelul de pregatire.
Acest factor conduce cel mai adesea la scaderea
implicarii:cu cat indivizii vor avea un nivel de pregatire
mai inalt, cu atat vor fi mai putin implicati
.Pentru a explica cum stau lucrurile in realitate, trebuie
sa avem in vedere:
-faptul ca o persoana cu pregatire superioara are valoare
si, implicit, oportunitati mai mari de a gasi un alt loc de
munca intr-o alta organizatie
.De asemenea, se stie ca un nivel de pregatire mai inalt
conduce la asteptari tot mai dificil de satisfacut de catre o
intreprindere.
-faptul ca institutiile de invatamant si educarea, permit
indivizilor sa experimenteze alte activitati, cum ar fi
sportul, cultura.
De aceea, intreprinderea este, in mod indirect, in
competitie cu alte legaturi si sisteme de valori
experimentate de anumiti indivizi.
.Sexul.
Unele studii au legat sexul de implicare,
afirmand ca femeile sunt mai implicate decat
barbatii.Explicatia acestui fenomen porneste de
la faptul ca femeile se confrunta cu bariere tot
mai numeroase si mai dificile in cariera lor.Acest
lucru le face, adesea, sa se implice mai mult in
viata organizatiei si sa renunte la alte activitati.
Exista, de asemenea, studii care considera
femeia mai putin implicata si aceasta datorita
unor rigori exterioare carora trebuie sa le
raspunda (familia).
.Personalitatea individului;
.Factorii legati de locul si caracteristicile
postului;
.Caracteristici structurale etc.

. PROCESUL DECIZIONAL
Procesul decizional in turism
prezinta aceeasi structura ca si in cazul
celorlalte sectoare economice.
(Bacanu, 2009)
In esenta, a conduce inseamna a lua
decizii.
Orice activitate a unui conducator si
toate functiile specifice procesului de
conducere (planificare, organizare,
coordonare, antrenare si control) implica
necesitatea de a lua decizii.

Atunci cnd apare o problem, este
necesar s fie analizate toate variantele de
rezolvare ale acesteia.
Pentru fiecare variant sunt analizate:
punctele tari i punctele slabe;
resursele alocate;
timpul necesar;
riscurile.
Alegerea unei variante dintre multele
opiuni posibile n urma combinrii
factorilor de mai sus nseamn luarea unei
decizii.

Decizia managerial este acea decizie,
care are urmri nemijlocite asupra deciziilor,
aciunilor i comportamentelor a cel puin unei
alte persoane.

Rolul deciziei in procesele conducerii este
esential: fara decizii, niciuna din resursele
organizatiei nu ar putea fi pusa in
valoare.(Stanciu, 2005)

Decizia este un produs al managementului
firmei de turism i reprezint un curs de
aciune ales, n scopul realizrii anumitor
obiective, n condiii de eficien maxim.



Nu toate deciziile managerilor au o
importanta identica pentru organizatie.
O parte dintre ele influenteaza un numar
mare dintre membrii organizatiei, costa
multi bani pt a fi transpuse in practica sau
au un efect pe termen lung asupra
organizatiei.
Alte decizii sunt mai putin importante,
influentand un numar mic dintre membrii
organizatiei, costand putin pt a fi
transpuse in practica si avand doar un
efect pe termen scurt asupra organizatiei.
Decizia manageriala imbraca 2 forme:

Act decizional-decizia se desfasoara intr-o
perioada foarte scurta de timp, de regula
cateva minute sau secunde.
Actul decizional de refera la situatii
decizionale de complexitate redusa sau cu
caracter repetitiv.

Proces decizional decizii complexe ce
implica un consum de timp notabil , pe
parcursul caruia se culege si se analizeaza o
mare cantitate de informatii.In cadrul unui
proces decizional se stabilesc contacte umane
si se consulta mai multe persoane in vederea
conturarii situatiei decizionale.
Deosebiri intre decizia manageriala si decizia
personala
Decizia manageriala se deosebeste de decizia
personala prin urmatoarele caracteristici:
decizia manageriala implica intotdeauna cel putin 2
persoane:managerul-cel care decide-si una sau mai multe
persoane-executanti sau manageri de niveluri ierarhice
inferioare, ce participa la aplicarea sau concretizarea
deciziei;
decizia manageriala are influente directe la nivelul grupului,
afectand comportamentul, actiunile si rezultatele
executantilor;
decizia manageriala determina efecte directe si
programate, economice, umane, educationale, tehnice, cel
putin la nivelul unui compartiment al firmei.



Mediul ambiant
decizional
ansamblul elementelor endogene
organizatiei, care alcatuiesc situatia
decizionala , caracterizate prin manifestarea
unor influente directe si indirecte
semnificative asupra continutului si
rezultatelor deciziei manageriale.
Decidentul
persoana sau grupul de persoane care, in
virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor
si responsabilitatilor circumscrise, adopta
decizia in situatia respectiva;
.FACTORII PRIMARI AI DECIZIEI
MANAGERIALE
Decidentul trebuie s corespund urmtoarelor cerine:

-s posede cunotine referitoare la industria turistic;

-s posede cunotine n legtur cu problemele care fac
obiectul deciziei;

-s dispun de capacitatea de analiz i sintez a diverselor
fenomene legate de activitatea turistic;

-s prevad reaciile persoanelor implicate n procesul de
adoptare a deciziei.

Deoarece complexitatea deciziei este n cretere, se impune
realizarea unei pregtiri specifice n domeniul
managementului, care s asigure o profesionalizare a
decidenilor, deoarece de corectitudinea deciziilor luate va
depinde succesul firmei turistice.




Cerintele unei decizii rationale
sa fie fundamentata stiintific;
sa fie imputernicita;
sa fie clara si concisa;
sa fie oportuna;
sa fie corelata cu alte decizii;
sa fie eficienta.

Un model al procesului decizional pe care il
foloseste un decident rational















Fig.3.1.Procesul decizional rational
Identificarea problemei
Cautarea informatiilor relevante
Dezvoltarea unor solutii alternative
Evaluarea solutiilor alternative
Alegerea celei mai bune solutii
Implementarea solutiei alese
Monitorizarea si evaluarea solutiei
alese
Majoritatea deciziilor din cadrul
unitilor de turism se iau n condiiile
unor universuri nesigure, aleatoare sau
nedeterminate.
Unitile de turism sunt obligate s
adopte de "urgen" decizii, fr s
atepte culegerea tuturor informaiilor.
Majoritatea deciziilor din domeniul
serviciilor implic o reacie rapid i
eficient din partea managerilor.

Cultura organizationala

Cultura organizaional este
unul dintre subiectele cele mai des
abordate n domeniul sociologiei,
filosofiei, managementului,
comportamentului organizaional,
datorit impactului pe care aceasta l are
asupra funcionalitii i performanelor
unei organizaii.
Ascensiunea Japoniei dup cel de-al doilea razboi mondial,
ca una dintre cele mai puternice fore economice a lumii, a
contribuit substanial la studierea mai atenta a relatiei cultur-
management-performante.
Dei a suferit distrugeri importante n timpul razboiului,
neavnd aproape nicio resurs natural i cu o suprapopulaie
de aproape 126 milioane locuitori, Japonia a reuit s ating cea
mai mare rat de cretere economic, cel mai redus nivel al
omajului i s creeze un climat de munc stimulativ pentru
angajatii firmelor.
Interesul specialistilor americani i vest-europeni de a
explica miracolul japonez a condus la considerarea culturii
organizationale, att la nivel macro, ct si micro, ca un factor
determinant al functionalitatii si performantelor firmei.



Tendina actual de globalizare, cresterea, att ca numr,
dar si ca importan a companiilor multinaionale, precum i
relaiile transfrontaliere ale firmelor naionale de succes,
problemele de natur cultural cu care managerii se confrunt
n aceste situaii, aduc n prim plan studierea culturii
organizaionale.

De altfel, i centrarea managementului modern pe resursa
uman a organizaiei, favorizarea i reconsiderarea rolului
angajailor n cadrul firmei, a dus la dezvoltarea vertiginoas
a conceptului de cultur.
Nu exist o definiie unanim acceptat de
specialiti n ceea ce privete conceptul de
cultur organizaional.
Cultura organizaional reprezint ceva
nescris, neobservabil, dar, fcnd parte din
organizaie.
Toi angajaii particip la meninerea sau
perpetuarea culturii n organizaie.
Cultura organizaional devine vizibil
atunci cnd un manager ncearc s
implementeze noi strategii sau politici care vin
n contradicie cu normele i valorile de baz
ale culturii.







Operaional, cultura poate fi definit ca:
totalitatea principiilor de baz care reunesc
membrii unei comuniti.
Cultura organizaional poate fi definit doar plecnd de la om,
deoarece fondatorii i purttorii culturii organizaionale, sunt oamenii.
Cultura organizaional rezid din ansamblul : valorilor,
credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor
conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care
predomin n cadrul su i i condiioneaz direct i indirect
funcionalitatea i performanele.(Nicolescu,Verboncu, 1999)


Potrivit opiniei profesorului I.Petrescu,
cultura organizaional se caracterizeaz
prin participarea masiv a managerilor,
reprezentnd totodat un model de atitudini
i comportamente adoptate de o firm
pentru a face fa cerinelor de adaptare
extern i de integrare intern.( Petrescu,
I., 2007)

Niveluri de concretizare a
culturii organizationale
Schein considera ca , in cadrul unei organizatii pot exista
doua niveluri de concretizare a culturii:
A, nivel vizibil concretizat prin:

produsele fizice : cladiri, decor, echipamente, mobilier, uniforma, alte
accesorii ale personalului, reprezentand elemente cu manifestare
materiala ale organizatiei;In plus, in turism, sunt concepute special pt
a fi cat se poate de vizibile pt clienti.

produsele verbale: limbajul folosit (argou), mituri, metafore, ce fac
parte din folclorul propriu fiecarei organizatii si prin intermediul carora
se asigura vehicularea unor mesaje referitoare la valorile organizatiei;

produsele comportamentale : ritualuri si ceremonii a caror
desfasurare permite organizatiei sa-si afirme identitatea, oferindu-le
membrilor sai sentimentul apartenentei la grup. De exemplu, unele
firme organizeaz ceremonii pentru celebrarea angajailor cu
performane nalte.
Exemple de ritualuri organizatorice:
- mese festive cu diferite ocazii;
- intampinarea noilor angajati.



B, Nivelul invizibil
concretizat in valorile comune impartasite de
catre toti membrii organizatiei, dar si
capacitatile de organizare, coordonare,
previzionare, antrenare si control
concentrate in cunostintele, motivatia si
satisfactia respectivilor membri.
La mometul actual se pune un accent
deosebit pe artefacte-structura sau obiect
produs de activitate umana- mai concrete si
mai vizibile , care marcheaza prezenta
organizatiei in spatiul public, cum ar fi:
logo-ul organizatiei;
arhitectura unei cladiri;
designul interior ;
modul in care se imbraca angajatii;
existenta unor simboluri statutare ale organizatiei
de tipul masinilor reprezentative ale organizatiei,
parcarilor rezervate etc.
In majoritatea cazurilor, organizatiile din
turism, se straduiesc sa fixeze in memoria
clientului intr-un mod unic artefactele sau
alte elemente culturale intangibile ce le sunt
asociate.
Spre exemplu, companiile aeriene numite
low-cost, pun accent deosebit pe astfel de
semnale.
Cazul companiei easyJet, care, acum
cativa ani avea inscriptionate avioanele cu
nr de telefon de contact pe toata latimea
fuselajului, este deja un exemplu clasic.

UN FACTOR CHEIE CARE CONTRIBUIE LA FONDAREA SI
CONTINUITATEA CULTURILOR ORGANIZATIONALE-ROLUL
FONDATORULUI
Desigur, este posibil, ca o cultura sa apara in timp, fara
interventia unui individ cheie.
Este totusi remarcabil cat de multe culturi reflecta valorile
unui fondator al organizatiei.
Sunt evidente amprentele lui Walt Disney asupra Disney
Corporation, a lui Roy Kroc asupra McDonalds.
Astfel de amprente sunt pastrate in viata adeseori, printr-o
serie de povestiri despre fondator trecute din generatie in
generatie de noi angajati.
De exemplu, exista o povestire despre Roy Kroc fondatorul
McDonalds, in care acesta a anulat un contract de franciza
dupa ce a gasit o singura musca in restaurant.Indiferent daca
povestea este adevarata sau nu, repovestirea ei indica una din
valorile esentiale ale culturii McDonalds-o grija fantastica pt
curatenia din spatiile firmei.

Caracteristici ale culturii

Sunt importante cateva caracteristici ale culturii:
Cultura asigura unicitatea si identitatea sociala a organizatiei;
Cultura reprezinta un adevaratmod de viata pentru membrii
organizatiei, care considera adeseori, influenta sa ca fiind
inteleasa de la sine;

Deoarece o cultura implica ipoteze, valori si credinte de baza, ea
tinde sa fie destul de stabila in timp.In plus, ea poate persista in
ciuda fluctuatiei personalului, asigurand o continuitate sociala;

Continutul unei culturi poate implica factori interni, dar si externi
organizatiei.Intern, o cutura poate sprijini inovatia, asumarea de
riscuri sau secretul informatiei.

Extern, o cultura poate sprijini lozinca clientul inainte de toate
sau comportamentul lipsit de etica fata de concurenti;
Cultura poate avea un impact foarte mare asupra performantei
organizationale si a satisfactiei membrilor sai.

Caracteristicile definitorii ale culturii
intr-un caz dat sunt rezultatul unui
complex de factori cu actiune
concomitenta si de lunga durata.Intre
acestia, se pot mentiona (Mullins, 1994):
1.Istoria;
2.Tehnologia primara;
3.Directiile si obiectivele;
4.Marimea;
5.Zona geografica;
6.Leadershipul;
7.Cadrul general;
8.Climatul organizational.
1. Istoria.Membrii unei organizatii au un anumit fel de
abordare a faptelor pentru ca asa le-au mostenit de la
predecesorii lor, iar conservarea setului de valori de
baza ale trecutului creaza cultura.
2. Tehnologia primara.Modul de realizare al produselor
si calitatea acestora induce un anumit comportament
asociat, cu efect asupra culturii organizationale.
3. Directiile si obiectivele.Strategia aleasa si stabilitatea
acesteia, reflectand si inclinatia spre risc, se
concretizeaza intr-o serie de obiective ce
influenteaza cultura organizationala.
4. Marimea.Cu cat organizatia este mai mare, cu atat
caracteristicilie culturii organizationale sunt mai
profunde si mai complexe.


5. Zona geografica.Caracteristicile locului in
care este amplasata organizatia se
transfera asupra culturii organizationale.
6. Leadershipul.Stilul si modul de conducere
influenteaza cultura si climatul
organizational.
7. Cadrul general.Daca ideea de dezvoltare
este general acceptata, atunci organizatia
va raspunde mai usor la schimbare.
8. Climatul organizational.O anumita
atmosfera generala induce un set de
elemente comportamentale, inclusiv in
cazul liderului.

Analiza listei arata ca toti factorii
mentionati au o manifestare vizibila si
pregnanta in turism, avand drept efect dezvoltarea
unei identitati cu consecinte directe in diferentierea
unor organizatii, unor entitati operationale, spre
exemplu, de tipul hotelurilor sau cazinourilor, dar si a
unor destinatii turistice.

Oricarui brand cunoscut din turism, i se asociaza , intr-
un mod firesc, o detaliere cu amanunte pregnante a
factorilor enumerati.
In acest sens, se poate observa ca despre Hilton
sau Ritz, spre exemplu, s-au scris sute de pagini,
centrate mai mult pe aceste elemente decat pe
aspectele economice sau comerciale.
Muli specialiti consider cultura
organizaional ca avnd 2 funcii importante,
pentru organizaie i anume (R. L. Daft):
1. Constituie principalul mecanism de integrare a
membrilor organizaiei, aspect important
deoarece i ajut pe acetia s nvee i s tie
cum s se raporteze i relaioneze cu alte
persoane ("cum" i cu "cine" trebuie s comunice
i s colaboreze).
Cultura organizaional este cea care
determin, n organizaie, modul n care membrii
comunic i conlucreaz, statutul i nivelul de
putere a fiecrui membru, respectiv care
comportamente i conduite sunt acceptate i care
respinse.
2. Constituie unul dintre mecanismele
care ajut organizaia s se adapteze la
mediul extern

Cultura organizaional, prin faptul c impune i
promoveaz anumite comportamente, ajut la "ghidarea"
zilnic a activitilor membrilor organizaiei pentru ca ei s
i ating eficient i eficace
scopurile i obiectivele pe care le au de atins.
Acest lucru, evident, ajut organizaia s se apere
(contracareze efectul negativ generat) i/sau s profite
(maximizeze anumite oportuniti aprute) de diferii
factori de mediu externi.
Schimbarea culturii organizationale



Schimbarea culturii organizationale
Ct de uor se poate schimba cultura unei organizaii?
Majoritatea formelor de manifestare sugereaz longevitatea i
permanena ceea ce face ca schimbarea culturii s fie un proces dificil, de
mare anvergur, un proces mult mai complex i problematic dect pare.
n general orice schimbare implic risc, incertitudine i dezordine.
Problemele schimbrii culturale ntr-un mediu naional i internaional
extrem de mobil devin probleme ale supravieuirii.
Sursele schimbrii culturale ale organizaiei pot proveni din interiorul
sau din afara organizaiei.

Dinamica intern a organizaiei poate releva la un moment
dat nevoia schimbrii culturale datorit:
performanelor reduse sau diferite n comparaie cu cele vizate
de managementul de vrf;
existentei unor diferene apreciabile ntre strategia adoptat i
realitatea organizaiei;
capacitii reduse de adaptare a organizaiei la mediu.
La rndul su, mediul n care evolueaz organizaia poate
solicita modificrile culturale, ca urmare a schimbrilor
nregistrate de factorii si.
Promovarea i acceptarea schimbrii culturale este
condiionat de antrenarea personalului.
Desigur, promovarea i consolidarea schimbrilor culturale
este un proces dificil i relativ lent deoarece el atac oamenii n
zona de confort dat de tradiii, credine, obinuine. Dar
timpul lung i confortul personal nu reprezint argumente n
faa progresului.
A tri nseamn a progresa, iar a progresa nseamn a
schimba.

. COMUNICAREA
Def.: comuniune a elementelor cognitive, afective, cu
scopul de a transmite informaia, a inspira o credin, a
induce o emoie sau a da la iveal un comportament
printr-o alternan ntre scris, vizual, nonverbal, vocal,
auditiv, simbolic i comportamental.

Comunicare verbala
Comunicare
nonverbala
Comunicare
paraverbala


Comunicarea verbala

Comunicarea este procesul prin care
se schimba informatii intre emitator si
receptor.
Comunicarea eficienta apare atunci
cand oamenii primesc la timp informatia
potrivita.


Este o certitudine faptul c epoca
modern reprezint apogeul
comunicrii.
A comunica este esenial att n viaa
personal, ct i n cea profesional.
Comunicm pentru a ne transmite
ideile, sentimentele, emoiile, prerile,
pentru a influena, pentru a ne corela
ntre noi rezultatele muncii, pentru a ne
socializa.

Fr comunicare turismul ar fi
imposibil: viitorul client pleac de
acas, iar vitrina ageniei i ia azi banii
i-l va trimite la destinaie peste cteva
luni, timp n care oameni necunoscui
ncep, pe baza informaiilor primite prin
sistemul de comunicare al turismului
s pregteasc serviciile pentru ziua
cnd va sosi.
Proxemica -studiul modului in care este utilizat spatiul
Distante fizice intre receptor si emitator
Depind de normele culturale
Exprima interesul sau statusul

Spatiul intim(0,
45m)
Spatiul personal(0,46-
1,22m)
Spatiul social(1,25-
3,25m)

Comunicarea paraverbala
Este forma de comunicare care folosete
alte mijloace de transmitere a mesajelor
dect cuvntul.
Rolul ei este adesea neglijat dei
studiile arat c numai 7% din mesajul unei
comunicri se reine prin cuvinte, 38% prin
paralimbaj (n principal intonaia i
inflexiunile vocii) i 55 % prin limbajul non
verbal.
Principalele instrumente ale limbajul paraverbal sunt:
Calitile vocale: cuprind nu neaprat caliti
oratorice, ci nsuiri prin care se pot controla
mecanismele vorbirii i factorii care influeneaz
sunetul vocii. Controlul vocii prin volum, intonaie,
pauze, accente, timbru permit potenarea efectului
mesajului, mai ales prin captarea ateniei
asculttorului.
nlimea vocii:Poate face plcere sau dimpotriv,
ns poate trda nervozitatea, nelinitea, emoia.
Volumul vocii: Depinde de factori multipli i
presupune un exerciiu prealabil funcie de mrimea
ncperii, mrimea grupului i zgomotul de fond.
Dicia: abilitatea de a articula i pronuna corect
cuvintele nu este numai o tehnic ci i o dovad a
educaiei i profesionalismului.
Accentul
Pauzele: sunt la fel de importanta ca i
cuvintele i pot transmite cantiti
impresionante de informaie cu o putere de
convingere mare. Dar pot duce i la obosirea
audienei.
Intonaia: Timbrul i variaia nlimii vocii
transmit emoii, sentimente, atitudini. Ele pot
s-l trdeze pe emitent dat i pot induce la
receptor sensuri nuanate ale mesajelor.
Ritmul vorbirii: Se poate vorbi repede, lent,
calm, nervos, furios, trist, vesel, dictatorial sau
umil. Un bun vorbitor i alege ritmul apropiat
efectului scontat.


Comunicarea nonverbala

Concomitent cu comunicarea verbal,
fiecare participant la procesul de
comunicare folosete o serie de alte
coduri, nonverbale, care au rolul de a
acompania i nuana semnificaiile,
de a le contextualiza, n general de a
facilita nelegerea inteniilor
emitorului.
Analitii comunicrii susin c informaiile pe
care le receptm din comunicarea nonverbal
au o pondere mai mare dect cele din zona
verbal a comunicrii n realizarea semnificaiei
totale a actului de comunicare.
De multe ori cuvintele spun una i
nonverbalul, alta. Fr s tie n mod explicit
acest lucru, majoritatea oamenilor prefer,
atunci cnd au lucruri importante de
comunicat, ntlnirile fa n fa, n care pot
vedea ochii interlocutorului, deoarece numai
astfel consider c au neles pe deplin ceea ce
cellalt avea de spus.

Ochii oamenii oneti privesc drept n
ochi.
Oamenii care privesc spre stnga sunt
emoionali, subiectivi i influenai
Oamenii care privesc spre dreapta
sunt influentati de logic i precizie.
Privire intensa - dominatie

.Comunicarea in cadrul firmei
Modul n care comunicm cu cei din
jurul nostru n activitatea profesional,
i pune amprenta asupra rezultatelor
obinute. De calitatea comunicrii
manageriale depinde modul n care se
folosete resursa uman i, n particular,
productivitatea muncii obinut de
aceasta.







O comunicare managerial sntoas trebuie s
satisfac urmatoarele nevoi fundamentale ale
oricrui angajat:
nevoia de a tii, care se refer, in special, la
cunotinele profesionale necesare executrii
corecte a sarcinilor ca i-au fost trasate;
nevoia de a nelege angajatul nu trebuie s fie
doar un bun executant; el are nevoie s
neleag de ce i s-a cerut s execute o anumit
sarcin;
nevoia de a se exprima se refer la dorina
fiecrui angajat de a-i exprima opiniile i
sugestiile n faa efului.




La nivelul managerial mediu si la cel
superior constatam ca intre 66 si 89%
din timpul managerilor se consuma in
comunicari verbale (discutii fata in fata
si la telefon).

Comunicarea n interiorul organizaiei
rmne de multe ori o necunoscut, din
cauz c este considerat un aspect
implicit procesului de lucru.
Termenii comunicare formal i
comunicare informal sunt frecvent
amintii de ctre membrii organizaiei,
ns, adesea, nu se face o distincie
clar.
Pentru a face distincia e suficient s se
invoce misiunea organizaiei:
tot ce se refer la activiti i sarcini, deci la
aspecte profesionale, reprezint comunicare
formal;
tot ce se refer la sfera relaiilor socio-
afective reprezint comunicare informal.

Calitatea comunicarii organizationale,
atat formale cat si informale, este
factorul determinant in formarea a ceea
ce numim cultura organizationala.

Comunicarea este formal atunci cnd mesajele
sunt transmise pe canale prestabilite (reelele de
comunicare formal sunt descrise prin intermediul
organigramei).
Pentru a defini tipurile de comunicare formal este
util s se sublinieze c exist dou direcii de
comunicare (vertical i orizontal), iar n comunicarea
vertical exist dou sensuri: descendent i
ascendent.
Reelele de comunicare formal presupun
transmiterea de informaii ntre nivelurile ierarhice
(comunicarea pe vertical) i ntre departamente i
poziii similare (comunicarea orizontal).
COMUNICAREA FORMALA

Comunicarea vertical descendent
(comunicarea de sus n jos) are pe manageri
drept emitori i este ndreptat ctre
nivelurile inferioare.
De obicei, este folosit pentru mprirea
sarcinilor, explicarea regulamentelor i
practicilor, pentru solicitarea de informaii;
sau, e folosit pentru transmiterea deciziilor,
delimitarea responsabilitii i uneori, pentru
delegarea autoritii.

Din nefericire, adesea se nregistreaz
fluxuri inegale n comunicarea descendent:
se poate ndrepta preferenial spre anumii
salariai, i astfel se privilegiaz puterea de
informaie i se creeaz un sistem nchis care
conduce la apariia unor posibile patologii
comunicaionale.
O alt problem legat de comunicarea
descendenta este aceea c predomin de
obicei transmiterea deciziilor, fr a se da i
informaii suplimentare pentru punerea n
practic a acestora.
Comunicarea vertical ascendent
(comunicarea de jos n sus) este
ndreptat dinspre angajai spre
manageri, atunci cnd se dau informaii
despre punerea n practic a deciziilor,
despre ndeplinirea sarcinilor i despre
activitile desfurate.
De asemenea, comunicarea
ascendent reprezint un feed-back
pentru comunicarea descendent.
Adesea exist tendina de denaturare
intenionat a informatiilor, atunci cnd unii
salariai i urmresc obiectivele personale i
urmresc s i multiplice influena.

Practicile de acest tip sunt duntoare
pentru c sunt n defavoarea obiectivelor
organizaiei, restul angajailor vor fi
demotivai i pe ansamblu performana
organizaiei va scdea.
Cele dou sensuri n comunicarea
pe vertical, descendent i
ascendent, sunt asimetrice prin
nsi definiia autoritii i structurii:
managerii iau decizii i exercit funcia
de organizare i control, ceea ce face
ca fluxul descendent s fie mai intens
dect fluxul ascendent.
Greeala care trebuie ns evitat
este aceea de a nu solicita informaii i
feed- back angajailor: managerii risc
s se desprind de aspectele reale din
interior.
Comunicarea pe orizontal se desfoar ntre angajai cu
poziii similare sau ntre departamente.
Comunicarea de acest tip are rolul de a realiza coordonarea
activitilor individuale pentru realizarea unor sarcini complexe
sau coordonarea departamentelor (care de regul sunt
interdependente).
n majoritatea organizaiilor ns, comunicarea pe orizontal
este slab sau inexistent: se prefer canalele informale, ceea ce
determin ns interpretarea i denaturarea informaiilor, precum
i incertitudinea receptorilor n privina exactitii lor.
Situaia se datoreaz adesea lipsei unor valori culturale
adecvate (nu se contientizeaz necesitatea comunicrii pe
orizontal).
De asemenea, angajaii de pe aceeai poziie ierarhic au
impresia c sunt n posesia acelorai informaii ca i colegii de pe
poziii similare (dei, adeseori se creeaz diferene, in sensul ca,
angajaii cu care se colaboreaz cel mai mult, sunt n posesia unui
volum mai mare de informaii).


.comunicarea informala


Comunicarea informal se poate defini drept schimbul de
informaii care are loc n afara canalelor de comunicare oficiale.
Comunicarea informal se desfoar n general prin canale
create spontan, care apar conform relaiilor socio-afective.
Ca i dinamic, se poate spune c exist n mod necontrolat, se
modific permanent i opereaz la toate nivelurile.

Uneori aceste canale substituie canalele formale, dac acestea din
urm sunt ineficiente sau dac informaia care ajunge pe aceast
cale este neclar sau slab calitativ.
Problemele de informare fac ca, adeseori canalele informale s fie
supradimensionate, ceea ce creeaz un teren favorabil zvonurilor i
brfelor.

Pentru a preveni aceste fenomene este necesar o strategie de
informare continu a angajailor, care va limita posibilitatea de
denaturare a informaiilor.
COMUNICAREA INFORMALA
n practic, analiza comunicrii
funcionale este greu de realizat:
comunicarea formal se mpletete
adesea cu comunicarea informal,
pentru analiz trebuie separate
elementele care se refer la
activitile i sarcinile profesionale,
de cele care in de comunicarea
socio-afectiv.
n concluzie, pentru a funciona eficient,
comunicarea organizaional trebuie s
acopere att registrul formal, ct i pe cel
informal.
.Bariere in calea comunicarii
eficiente intre sef si
subordonat
Solicitari conflictuale ale rolului-rolul de lider
cere sefilor sa indeplineasca functiuni atat de
serviciu, cat si de suport socio-emotional, adica
sa dirijeje si sa controleze munca subordonatilor
si simultan, sa acorde atentie nevoilor sufletesti
si dorintelor acestora.
Multi sefi au dificultati in echilibrarea acestor
doua solicitari ale rolului lor;

Efectul de cocolosire-se refera la tendinta de a
evita sa comunicam altora vesti proaste.Adesea,
oamenii s-ar mentine intr-o atitudine protectoare,
decat sa aduca vesti proaste care ar putea
provoca reactii negative din partea receptorului.
Efectul statutului functiei-un alt factor care inhiba
comunicarea dintre sef si subordonat este tendinta
sefilor de a pune prea putin pret pe comunicarea cu
subordonatii lor.Fara indoiala ca subordonatii isi dau
seama de astfel de reactii negative si incep sa opreasca
fluxul informatiilor, ceea ce contribuie la o comunicare
slaba.

Timpul-un factor care poate conduce la o comunicare
slaba intre sef si subordonat este simpla lipsa de timp.

Structura organizatoric. Numrul nivelurilor ierarhice
dintr-o organizaie poate fi o frn n transmiterea
informaiilor ef-subordonat i invers.Adesea
subordonaii simt c nu pot sri peste anumite niveluri
ierarhice, pentru a se adresa persoanei celei mai
adecvate.
Diferenele dintre sexe.
Brbaii i femeile au stiluri diferite de a comunica, n
funcie de cele dou coordonate : masculinitatea i
feminitatea.
Astfel, femeile cer informaii, n timp ce brbaii le
evit. Femeile ncearc, n timpul comunicrii, s
construiasc relaii de prietenie, de cooperare, n timp ce
brbaii au tendina s foloseasc stilul laconic, bazat pe
evidenierea propriilor cunotine i aptitudini,
concentrndu-se asupra propriei persoane.

Studii ntreprinse au artat c femeile se exprim mult
mai politicos dar i mai ezitant, n timp ce brbaii
comunic mai direct i autoritar.
Surse bibliografice
Anthony, P., W., Perrewe, P., L., Kacmar, M., K.,Human Resource Management, A Strategic
Approach, The Dryden Press, USA, 1999.
Bcanu, B, Management strategic n turism.Concepte i studii de caz, Editura Polirom, Iai,
2009.
Cornescu, V., Marinescu, P. s.a., Management de la teorie la practica, Bucuresti, 2004

Deaconu, A., Rac, L., Chivu, I., Curteanu, D., Ni, A.,Podgoreanu, S., Popa,
I.,Comportamentul organizaional i gestiunea resurselor umane, ASE, Bucureti, 2002.
De Visscher, P., Neculau, A., Dinamica grupurilor:texte de baz, Editura Polirom, Iai, 2001.
DuBrin, J., A., Fundamentals of Organizational Behavior, South-Western, Thomson, Canada,
2005.
Ilie, L., Osoian, C., Petelean, A., Managementul resurselor umane, Editura Dacia, Cluj
Napoca, 2002.
Johns, G., Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998.
Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2001.
Militaru, Ghe, Comportament organizaional, Editura Economic, 2005.
Morgan, G., Images of Organizations, Sage, London, 1986.
Preda, M.Comportament organizational , Ed.Polirom, Iasi, 2006
Rotariu, I., Muntean, M., Danciu, L.-Comunicare si relatii publice de afaceri, Ed.Univ.Lucian
Blaga, Sibiu, 2010
Stanciu, S., Ionescu, M., A.,-Cultura si comportament organizational, Ed.Comunicare.ro, 2005
Yukl, Gary A.: Leadership in organisations. New Jersy: Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1994.

http://www.strategiimanageriale.ro

De ce vin oamenii s` lucreze la o anumit` orgniza]ie?
Cum sunt indivizii identifica]i [i selecta]i?
Cum [tiu angaja]ii ce s` fac` la posturile lor?
Cum[tiu managerii dac` angaja]ii au performan]e adecvate? Dac` nu au, ce se
poate face? etc.
Acestea sunt numai cateva din intreb`rile ale c`ror r`spunsuri fac obiectul
managementului
resurselor umane.
Incercarea de a defini managementul resurselor umane este dificil`, avand in
vedere multitudinea de factori care poten]eaz` procesul; cateva dintre
posibilele
propozi]ii definitorii cvasiechivalente sunt (Manolescu, 1998, pp. 29-30):
func]iunea care permite organiza]iilor s`-[i ating` obiectivele prin ob]inerea [i
men]inerea unei for]e de munc` eficiente;
abordarea strategic` a asigur`rii, motiv`rii, antren`rii [i dezvolt`rii resursei
cheie a unei organiza]ii;
ansamblul deciziilor [i practicilor manageriale care afecteaz` sau influen]eaz`
direct oamenii sau resursele umane, care muncesc pentru organiza]ie;
ansamblul activit`]ilor de ordin opera]ional (planificarea, recrutarea,
men]inerea
personalului) [i de ordin energetic (crearea unui climat organiza]ional
corespunz`
tor), care permit asigurarea organiza]iei cu resursele umane necesare;