Capitolul 1 – Introducere în MRU

Cuprins:
A. Rolul și importanța resurselor umane;
B. Particularitățile resurselor umane;
C. Ce este managementul resurselor umane (MRU)?;
D. Activitățile managementului resurselor umane.

A. Rolul și importanța resurselor umane

Resursele umane îndeplinesc în cadrul organizațiilor cel puțin cinci roluri:
1. Rolul de forță motrice, resursele umane fiind cele care generează și dezvoltă o
acțiune generatoare de valoare, respectiv plus valoare pentru o organizație;
2. Rolul strategic și de execuție, deoarece resursele umane, sunt cele care decid cu
privire la modul de acțiune pentru realizarea obiectivelor stabilite;
Resursele umane, managementul superior al unei organizații definesc conduita și
strategia pe care aceasta trebuie să le adopte pentru realizarea obiectivelor.
Rolul strategic al resurselor umane poate fi evidențiat prin intermediul activităților
de organizare, planificare, antrenare, coordonare și evaluare pe care fiecare individ le
desfășoară în cadrul unei organizații. De asemenea, rolul de execuție derivă din faptul că,
indiferent de poziția deținută, fiecare angajat, desfășoară, la nivelul postului pe care îl
ocupă, o activitate specifică, în vederea realizării obiectivelor organizaționale și individuale.
3. Rolul de interfață între organizație și mediul extern al acesteia reprezentat de:
clienți, furnizori, acționari, instituții și autorități publice și locale, etc.;
4. Rolul creativ deoarece resursele umane sunt singurele categorii de resurse care
dispun de inițiativă și ingeniozitate care se concretizează în dezvoltarea unor idei și produse,
generatoare de valoare pentru organizație;
5. Rolul de emițător-receptor deoarece resursele umane, sunt cele care asigură
transmiterea informațiilor și deciziilor în cadrul unei organizații.

Importanța resurselor umane rezidă în faptul că acestea constituie principalul

avantaj competitiv al unei organizații, deoarece orice organizație se naște, există și se
dezvoltă prin oamenii de care dispune și doar prin oameni competenți și competitivi aceasta
își poate îmbunătăți și consolida poziția concurențială.
Cunoscând rolul și importanța resurselor umane în cadrul unei organizații, putem
identifica, analiza și supune atenției, principalele particularități ale resurselor umane.

B. Particularitățile resurselor umane

Resursele umane reprezintă o categorie de resurse ce prezintă o serie de
particularități specifice.
1. Resursele umane reprezintă organizația, derivată din rolul de interfață dintre
organizație și mediul extern.

1
 Imaginea oricărei organizații este reprezentată de oameni, în diferite ipostaze:
conducători sau simpli salariați ai acesteia, deoarece orice organizație este constituită din
oameni.
Membrii unei organizații sunt cei care promovează imaginea unei organizații în
exterior.
O imagine mai bună a unei companii este asigurată de o eficiență și eficacitate mai
ridicată a angajaților săi, motiv pentru care orice organizație dorește să dispună de cei mai
buni angajați de pe piața forței de muncă. În același timp, imaginea unei companii este
promovată și de către salariații demotivați sau nemulțumiți din diverse motive, motiv pentru
care o atenție deosebită trebuie acordată motivării resurselor umane.

2. Resursele umane nu trebuie privite ca un cost, ele reprezentând una dintre cele
mai importante investiții ale unei organizații, ale cărei efecte devin din ce în ce
mai evidente în timp. Resursele umane reprezintă cele mai importante investiții
ale unei firme.
Exemplu:
În cadrul companiei hoteliere APGH resursele umane sunt considerate cele mai
importante resurse de care compania dispune, optica managementului companiei este
aceea de a aborda resursele umane sub forma unor investiții.
Angajații care ocupă posturi de conducere beneficiază de pregătire în străinătate prin
programul „Cross Exposure”. Programele de instruire sunt planificate pentru o lună sau
pentru un an. Tot prin intermediul acestui program conducerea lanțului hotelier PAHI și-a
propus să formeze General Manager. Selecția cursanților se face după criterii bine stabilite.
Acest curs se desfășoară pe o perioadă de 10 ani. În această perioadă fiecare cursant trebuie
să-și desfășoare activitatea în toate hotelurile PAHI din întreaga lume, timp de 10 luni în
fiecare hotel. Atât pentru eficiența instruirii, cât și pentru creșterea încrederii în procesul de
instruire este important ca necesitățile să fie identificate cât mai exact posibil. De aceea Skill
Trainer-ul fiecărui departament și directorul de training se întâlnesc, discută detalii în
legătură cu programele de training desfășurate în luna respectivă și întocmesc planurile de
instruire pentru fiecare compartiment în parte pentru luna care urmează.

Exemplul anterior subliniază ideea de investiție în domeniul resurselor umane la

nivelul unei importante companii de servicii hoteliere, din punct de vedere al activități de
pregătire și perfecționare (training) al personalului angajat. Dar ideea de investiție în
domeniul resurselor umane nu se rezumă doar la dezvoltarea unei singure activități a
managementului resurselor umane, ci la dezvoltarea tuturor sau cât mai multor activități
ale managementului resurselor umane.
Investiție în domeniul resurselor umane poate însemna și elaborarea unor programe
de recrutare și selecție a personalului astfel încât să putem angaja cei mai buni candidați de
pe piața forței de muncă care, prin munca prestată, să obțină rezultate cât mai bune.
Investițiile în domeniul resurselor umane se pot concretiza și în ceea ce privește cariera
propriilor angajați ai unei companii, deoarece oferirea unor oportunități de carieră pentru
angajați înseamnă o mai bună motivare a acestora, stabilitatea și fidelitatea personalului,
fluctuație redusă a acestuia, rezultate mai bune obținute de angajați în muncă.
2
 Foarte important de reținut este faptul că atât noțiunea de cost, cât și cea de
investiție presupun utilizarea unor anumite resurse financiare, în scopul realizării unor
obiective. Elementul major de diferențiere dintre cost și investiție este termenul de
realizare a obiectivelor propuse și de recuperare a resurselor financiare utilizate, respectiv
noțiunea de cost vizează un termen scurt sau foarte scurt, în timp ce atunci când vorbim
despre investiții vizăm o perioada de timp îndelungată, cel puțin doi ani.

3. Resursele umane manifestă o rezistență crescută la schimbare compensată de

o mare capacitate de adaptabilitate.
În general, oamenii manifestă rezistență la schimbare generată de faptul că trebuie
să își schimbe mentalitățile, obiceiurile sau de cele mai multe ori inițierea unor schimbări
afectează siguranța locului de muncă. Cu toate acestea, resursele umane sunt capabile să se
adapteze la noile situații care apar în urma procesului de schimbare.

4. Timpul are o influență majoră asupra resurselor umane, influență care se

concretizează și în schimbarea mentalităților, obiceiurilor și tradițiilor.
Afirmația „timpul are o influență majoră asupra resurselor umane” poate fi
argumentă din două perspective: timpul biologic și cel profesional al individului. Influența
timpului biologic este evidentă la nivelul fiecărui individ, din punct de vedere al vârstei.
Timpul profesional al fiecărui individ cuprinde patru stadii sau etape.
Cele patru etape sunt:
I. Orice individ iniţiază acţiunea de căutare a unui loc de muncă la o anumită
vârstă cuprinsă în intervalul 18-25 de ani. Este o perioadă caracterizată de
căutări şi încercări repetate de a găsi un loc de muncă care să corespundă
propriilor nevoi şi aşteptări. Intervalul cuprins între 18-25 de ani constituie
etapa de explorare a vieţii profesionale a oricărui individ;
II. Angajarea pe un post care să corespundă propriilor aspiraţii ale unui individ,
marchează debutul etapei de stabilire, cuprinsă între 25-35 de ani. În cadrul
acestui stadiu al vieții profesionale are loc acceptarea de către individ a unei
anumite organizaţii este etapa în care fiecare dintre noi ne integrăm în
organizaţie şi ne familiarizăm cu activitatea pe care trebuie să o desfăşurăm
pe post;
III. Etapa 35-50 de ani este cea în care are loc dezvoltarea noastră ca angajați;
această etapă fiind caracterizată de o serie de promovări pe posturi
superioare. Această etapă este cunoscută sub denumirea de mijlocul
carierei;
IV. Odată cu împlinirea vârstei de 50 de ani preocupările extra-profesionale ale
oricărui individ devin din ce în ce mai puternice, în detrimentul celor
profesionale. Este vorba despre etapa de eliberare din carieră sau
pensionare.

5. Oamenii sunt autonomi și liberi.

Libertatea reprezintă unul dintre drepturile fundamentale ale oricărui individ, fiind
garantată chiar și prin Constituție. Oamenii sunt dependenți de anumite influențe, în funcție
3
de care trăiesc şi acționează în grupuri sau colectivități. În funcţie de sistemul de valori şi de
interese, fiecare individ aderă la un anumit grup, fiind mai ataşat de acesta. Astfel iau
naştere grupurile sociale, în cadrul cărora se dezvoltă anumite relaţii interpersonale
specifice, de comunicare, socio-afective, de influenţă, care în cele din urmă determină
comportamentul individual şi organizaţional al oamenilor.

6. Resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere

și dezvoltare, precum și capacitatea lor de a-și cunoaște și învinge propriile
limite.
Oamenii sunt resursele active ale organizației, deoarece potențialul lor, experiența și
pasiunea, inițiativele și dezvoltarea acestora contribuie activ la creșterea eficienței și
eficacității organizaționale. Resursele umane sunt singurele resurse inepuizabile de
creativitate, de soluții și de idei noi, originale și valoroase. De asemenea oamenii sunt
singurele resurse capabile să producă și să reproducă toate celelalte resurse aflate la
dispoziția unei organizații.

7. Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele

mai dificile, deoarece acestea interconectează factorii individuali organizaționali și
situaționali.
În acest sens toate funcțiile sau activitățile din domeniul managementului
resurselor umane presupun pregătirea sau adoptarea unor decizii de personal care trebuie
să evalueze situații cu aspect dual, moral sau etic și legal, extrem de complexe sau care
trebuie să facă o serie de alegeri cu privire la factorul uman, de multe ori, deosebit de
dificile.
Exemplu:
Deciziile de a angaja mai mulți oameni cu o anumită calificare și experiență, de a
perfecționa și promova personalul, de a acorda creșteri de salarii, de a concedia sau a nu
neglija problemele angajaților nemulțumiți, sunt numai câteva dintre deciziile de personal
ale căror efecte directe și propagate sunt deosebit de complexe.
De aceea, se afirmă că modul în care abordăm problemele etice în procesul
decizional reflectă stadiul de dezvoltare morală în care organizația din care facem parte se
află.

8. Resursele umane constituie un potențial uman deosebit, care trebuie înțeles,

motivat sau antrenat în vederea implicării cât mai depline a angajaților la
realizarea obiectivelor organizaționale.
În consecință, principala problemă este aceea a promovării unui management al
resurselor umane cât mai adecvat, precum și a creării unui climat motivațional sau
organizațional corespunzător, în care necesitățile individului să poată fi integrate in
necesitățile organizației și prin care individul să-și poată satisface cât mai bine propriile
obiective muncind pentru obiectivele organizației.

9. Relațiile manageri – subordonați trebuie să fie generate de principiul demnității

totale, indiferent de poziția ocupată în cadrul organizației.
4
 Atingerea obiectivelor organizaționale este, fără îndoială, deosebit de importantă,
dar mijloacele de realizare a acestora nu trebuie să încalce demnitatea oamenilor, care
trebuie tratați cu mult respect.

10. Eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziția unei

organizații depinde într-o măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea folosirii
resurselor umane.
Această nouă viziune asupra resurselor umane, nu înseamnă subevaluarea celorlalte
resurse existente în cadrul unei organizații, ci implică analiza sistematică și abordarea
acestora într-o strânsă interdependență.

C. Ce este managementul resurselor umane?

În literatura de specialitate, există mai multe definiţii ale managementului resurselor
umane.
Exemplu:
Compania de telecomunicații TELLECOM SA are de îndeplinit o misiune extrem de
importantă pe piața românească a serviciilor de telecomunicații. Capitalul său este majoritar
(80%) american, motiv pentru care cele mai importante valori promovate în cadrul
companiei sunt: performanța, calitatea serviciilor, clientul, respectul și dezvoltarea
profesională. Pentru a promova aceste valori, compania trebuie să dispună de oameni
profesioniști, competenți, creativi și eficienți. Căutarea, localizarea, atragerea și reținerea
celor mai buni oameni de pe piaţa forţei de muncă este una dintre principalele activităţi pe
care trebuie să le desfășoare departamentul de resurse umane. Pentru ca respectivii oameni
pe care compania îi angajează să obțină performanță, aceștia trebuie motivați, pregătiți și
perfecționați, dezvoltați, trebuie asigurate perspectivele de carieră și întreținute relațiile
dintre aceștia în cadrul companiei. Realizarea tuturor acestor activități este
responsabilitatea managementului resurselor umane al companiei TELLECOM SA.

Pornind de la cele informațiile prezentate în exemplul anterior, la întrebarea „ce este

managementul resurselor umane?” putem formula următorul răspuns:
Managementul resurselor umane reprezintă un ansamblu de măsuri cu privire la
recrutarea, selecția, angajarea, integrarea în muncă, pregătirea, dezvoltarea și motivarea
salariaților, până în momentul în care contractul de muncă al acestora încetează.

O altă definiție a managementului resurselor umane poate fi următoarea:

Managementul resurselor umane reprezintă ansamblu deciziilor care afectează
relația dintre angajați și angajatori.

Definirea managementului resurselor umane implică și alte abordări. Astfel:

Managementul resurselor umane reprezintă ansamblul deciziilor și practicilor
manageriale care influențează în mod direct oamenii care lucrează pentru o organizație.
Managementul resurselor umane reprezintă ansamblu practicilor și tehnicilor
manageriale care au ca principal scop optimizarea performanțelor angajaților.

5
 Ceea ce putem constata cu privire la fiecare dintre definițiile managementului
resurselor umane enunțate anterior, este faptul că ele nu au un caracter contradictoriu, ci
se completează reciproc.

D. Activitățile managementului resurselor umane

În ceea ce privește activitățile care formează conţinutul managementului resurselor
umane, în literatura de specialitate există numeroase opinii.
Societatea Americană pentru Pregătire şi Dezvoltare (Manolescu, A., 2007)
identifică nouă domenii sau activități principale ale managementului resurselor umane:
1. pregătire şi dezvoltare;
2. organizare şi dezvoltare;
3. proiectarea posturilor;
4. planificarea resurselor umane;
5. selecţie şi asigurarea cu personal;
6. recompense;
7. consilierea angajaţilor;
8. relaţii de muncă;
9. sisteme informaţionale.

Gradul de mare de complexitate a managementului resurselor umane reclamă

dezvoltarea şi implementarea, la nivelul resurselor umane, a unor strategii în cel puţin
cinci domenii noi (Manolescu A., 2007):
1. analiza şi proiectarea posturilor;
2. recompensarea angajaţilor;
3. managementul carierei;
4. programe de muncă;
5. evaluarea performanţelor.

Ca un corolar al celor prezentate anterior, putem spune că principalele activităţi ale

managementului resurselor umane sunt:
1. planificarea resurselor umane;
2. analiza şi proiectarea posturilor;
3. recrutarea şi selecţia resurselor umane;
4. integrarea noilor angajaţi la locul de muncă;
5. pregătirea şi dezvoltarea resurselor umane;
6. managementul carierei;
7. evaluarea performanţelor angajaţilor;
8. recompensarea angajaţilor;
9. asigurarea climatului social;
10. organizarea, asigurarea şi îmbunătăţirea condiţiilor de muncă;
11. evidenţa personalului angajat.

1. Planificarea resurselor umane reprezintă elementul de legătură dintre

obiectivele generale ale firmei și strategia de resurse umane. Se estimează
6
 necesarul de resurse umane al unei firme şi în funcţie de personalul
disponibil, se stabilesc planurile prin care poate fi acoperit acest necesar.
Exemplu:
S.C. DISTRIBUŢIA S.A. este una dintre cele mai mari firme de distribuţie a produselor
alimentare din România, având un număr de 300 de angajaţi şi acoperind piaţa românească
în proporţie de 65%. Firma desfăşoară activitate de distribuţie, în special în zona de Vest şi
de Nord a ţării. De curând conducerea firmei a decis extinderea activităţilor de distribuţie şi
în zona de Sud a ţării. Aplicarea practică a unei astfel de decizii are o serie de implicaţii
majore la nivelul resurselor umane. Estimând potenţialul de vânzări pe care îl prezintă zona
de Sud a ţării şi luând în considerare acelaşi trend al productivităţii muncii înregistrat în
zonele în care firma desfăşoară activitate, a fost estimat necesarul de salariaţi al companiei
în zona de Sud a ţării. Este vorba de angajarea unui număr de 40 de persoane, dintre care 20
pe posturile de agenţi comerciali, 5 merchandiseri, 3 superviseri zonali, 10 livratori, un
manager zonal de vânzări şi un asistent manager zonal de vânzări.

2. Analiza şi proiectarea posturilor se poate defini ca fiind activitatea prin

intermediul căreia sunt prelucrate informaţiile despre un anumit post. Astfel,
prin intermediul activităţii de analiză a posturilor se studiază caracteristicile
postului, dar şi condiţiile pe care trebuie să le îndeplinească un candidat pentru
ocuparea unui anumit post. Proiectarea posturilor este activitatea în urma căreia
sunt stabilite sarcinile, responsabilităţile şi competenţele postului. Practic,
activitatea de analiză şi proiectare a posturilor are ca rezultat final fişa postului.
Exemplu:
Înainte de a demara procesul efectiv de localizare, identificare, atragere şi selecţie a
noilor angajaţi, departamentul de resurse umane al firmei S.C. DISTRIBUŢIA S.A. trebuie să
întocmească fişele de post pentru fiecare dintre posturile nou înfiinţate: agent comercial,
merchandiser, superviser zonal, livrator, manager zonal de vânzări şi asistent manager zonal
de vânzări. În cadrul fiecărei fişe de post sunt stabilite elementele referitoare la post (sarcini,
responsabilităţi, competenţe, relaţiile postului cu alte posturi) şi cerinţele pe care trebuie să
le respecte titularul postului pentru a ocupa postul respectiv (nivel de pregătire profesională,
experienţă, abilităţi şi aptitudini fizice, alte cerinţe specifice).

3. Recrutarea şi selecţia resurselor umane este activitatea de localizare,

identificare, atragere şi reţinere a resurselor umane în cadrul unei organizaţii.
Alături de planificarea resurselor umane, activitatea de recrutare şi selecţie
formează procesul de asigurare cu resurse umane. Înainte de a fi demarată
activitate de recrutare şi selecţie a resurselor umane, trebuie cunoscut numărul
şi structura personalului ce urmează a fi angajat, respectiv numărul şi structura
posturilor ce urmează a fi ocupate.
Exemplu:
Managerul de resurse umane al companiei S.C. DISTRIBUŢIA S.A. a decis ca
pentru posturile de manager zonal de vânzări şi asistent manager zonal de vânzări să
apeleze la sursele de recrutare internă, respectiv să promoveze personal din interiorul firmei.
Aceasta, deoarece angajaţii interni cunosc situaţia reală din firmă, costurile şi timpul de
7
recrutare şi selecţie sunt reduse şi promovarea unor angajaţi interni, reprezintă o
recunoaştere a performanţelor acestora în cadrul firmei. Pentru ocuparea posturilor de
agent comercial, merchandiser, superviser zonal şi livrator s-a apelat la sursele de recrutare
externă, respectiv au fost publicate în presa locală anunţuri de angajare. Pentru ocuparea
posturilor de agent comercial au fost depuse 300 de candidaturi, iar în urma procesului de
selecţie au fost reţinute 20 de persoane. Procesul de selecţie este format din interviu, teste
psihologice, teste de specialitate pe domeniul vânzărilor şi simulări.

4. Integrarea noilor angajaţi la locul de muncă reprezintă procesul de acomodare

a noilor angajaţi cu condiţiile specifice ale activităţii firmei şi ale locului de
muncă. Integrarea profesională are în vedere, în primul, rând familiarizarea
angajatului cu noul loc de muncă şi de aceea, noul angajat trebuie să primească
toate informaţiile de care nevoie. În al doilea rând integrarea profesională
trebuie să faciliteze acomodarea noului angajat cu grupul de muncă, iar în al
treilea rând aceasta trebuie să urmărească crearea unei atmosfere de siguranţă,
confidenţialitate şi apartenenţă a noului angajat la locul de muncă.
Exemplu:
În cadrul companiei hoteliere APGH, procesul de integrare profesională a noilor
angajaţi la locul de muncă este deosebit de complex, fiind structurat pe mai multe etape. În
prima etapă, noi angajaţi sunt familiarizaţi cu evoluţia companiei prin intermediul unor filme
în care sunt prezentate cele mai importante momente din istoria acesteia. În cea de a doua
etapă, noilor angajaţi le sunt puse la dispoziţie mapele de întâmpinare, sub forma unor
dosare care cuprind informaţii despre regulamentul de organizare şi funcţionare,
regulamentul de ordine internă şi obiectul de activitate al firmei. Procesul de integrare
profesională continuă cu un instructaj privind normele de prevenire şi stingere a incendiilor şi
de acordarea primului ajutor. Urmează, apoi , vizita angajaţilor în hotel în care urmează să
lucreze, după care noul angajat este familiarizat cu colectivul de muncă în care va lucra.

5. Pregătirea şi dezvoltarea resurselor umane constituie premisa creşterii

eficienţei şi eficacităţii salariaţilor în muncă. Pe lângă orientarea generală a
noului angajat şi iniţierea pe post, funcția de instruire presupune organizarea
unor programe speciale care să satisfacă nevoile angajaţilor de îmbunătăţire a
capacităţii lor de muncă şi de pregătire pentru alte posturi.
Exemplu:
Integrarea noilor angajaţi în cadrul companiei reprezintă doar prima etapă a
procesului de dezvoltarea a resurselor umane în cadrul firmei SC DISTRIBUŢIA S.A. Ulterior
acestei etape, noii angajaţi vor participa la o serie de programe de pregătire şi perfecţionare
pe domeniul vânzărilor în urma unor astfel de programe fiecare persoană implicată în
această acţiune îşi va îmbunătăţi şi actualiza cunoştinţele pe domeniul vânzărilor, astfel
încât, în activitatea sa practică va putea utiliza cele mai moderne metode şi tehnici de
negociere, comunicare cu clienţii şi de vânzare propriu-zisă. Fiecare program de training va
costa firma aproximativ 40 de milioane de lei, motiv pentru care fiecare angajat implicat în
astfel de programe va fi nevoit să încheie un contract de fidelitate pe o perioadă de cel puţin
doi ani. Procesul de dezvoltare a resurselorumane în cadrul firmei S.C. DISTRIBUŢIA S.A. este
8
mult mai complex, deoarece include şi organizarea unor reuniuni de lucru în cadrul cărora
fiecare agent comercial trebuie să prezinte particularităţile clienţilor cu care lucrează.

6. Managementul carierei - modelează progresul indivizilor în cadrul unei

organizaţii în concordanţă cu nevoile organizaţiei şi cu potenţialul,
performanţele şi preferinţele individuale ale membrilor acesteia. Principalul
obiectiv al managementului carierei îl reprezintă identificarea şi menţinerea
celor mai buni angajaţi ai unei organizaţii. În cadrul procesului de dezvoltarea a
carierei un rol important îl deţin activităţile de planificare şi consiliere a carierei.
Este vorba despre planificarea carierei organizaţionale şi individuale.
Exemplu:
În funcţie de rezultatele obţinute în muncă, oricăruia dintre angajaţii companiei
S.C. DISTRIBUŢIA S.A. i se oferă şansa dezvoltării unei cariere în cadrul companiei. De
exemplu, un agent comercial poate promova, în funcţie de evoluţia volumului vânzărilor
realizate, pe postul de merchandiser, în decursul unei perioade de cel puţin un an de zile.
Promovarea de pe postul de merchandiser pe cel de superviser zonal este condiţionată de
evoluţia vânzărilor în zona alocată, de gradul de acoperire a zonei cu produsele firmei şi de
menţinerea pe postul merchandiser pe o perioadă de cel puţin un an. Promovarea de pe
postul de superviser zonal pe cel de reprezentant zonal de vânzări este condiţionată de
numărul merchandiser-ilor şi agenţilor comerciali coordonaţi, de competenţele manageriale
ale respectivului angajat şi mai ales de volumul vânzărilor înregistrat pe parcursul unei
perioade de cel puţin doi ani.

7. Evaluarea performanţelor angajaţilor permite diagnosticarea eficienţei şi

eficacităţii muncii personalului angajat în cadrul unei organizaţii. Evaluarea
performanţelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane
desfăşurată în vederea determinării gradului în care angajaţii unei organizaţii
îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilităţile ce le revin. În fapt, evaluarea
performanţelor reprezintă un bilanţ al muncii depuse, realizându-se prin
raportare la obiectivele stabilite la nivelul fiecărui angajat.
Exemplu:
Fiecare angajat al companiei S.C. DISTRIBUŢIA S.A. este evaluat pe baza sistemului de
obiective care i-au fost stabilite. Astfel, la nivelul agenţilor comerciali, principalele obiective
pe care aceştia trebuie să le îndeplinească sunt:
 extinderea reţelei de clienţi, prin atragerea unui număr de cel puţin 10 clienţi
noi în fiecare an. Pentru a fi considerat performant,un agent comercial
trebuie să îndeplinească acest obiectiv în proporţie de 70%;
 realizarea unui nivel al productivităţii mediii zilnice a muncii de cel puţin
2000000 lei/zi. Pentru a fi considerat performant un agent comercial trebuie
să îndeplinească acest obiectiv în proporţie de cel puţin 75%. Productivitatea
medie zilnică a muncii este calculată ca raport între volumul anual al
vânzărilor realizate de un agent comercial şi numărul de zile în care acesta a
lucrat.

9
 8. Recompensarea angajaţilor reprezintă răsplata muncii angajaţilor. Este foarte
important ca nivelul remuneraţiilor plătite de firmă propriilor angajaţi să fie în
concordanţă cu cel practicat de alte firme pentru posturi similare şi să reflecte
diferenţele dintre diverse categorii de posturi din cadrul firme, precum şi dintre
angajaţi, în funcţie de calificările şi performanţele obţinute.

Ceea ce trebuie reţinut cu privire la această activitate este faptul că recompensarea

angajaţilor poate presupune, alături de salarizare şi alte forme de motivare a personalului
angajat al unei companii. Este vorba în acest caz despre motivarea sau fidelizarea
salariaţilor prin oferirea unor oportunităţi de carieră sau de promovare, prin intermediul
unor programe de pregătire şi perfecţionare a personalului angajat al căror cost este
suportat din bugetul companiei, prin acordarea unor facilităţi economice (asigurări, prime,
premii, reduceri la anumite produse cumpărate, carduri de credit, împrumuturi garantate de
companie, telefon mobil etc.) sau facilităţi de ordin social (transport de la şi la locul de
muncă, grădiniţă pentru copii, locuinţă de serviciu, organizarea unor petreceri sau excursii
pentru angajaţi etc.)

9. Asigurarea climatului social, are un rol foarte important deoarece calitatea

relaţiilor cu angajaţii este esenţială, având implicaţii directe asupra comunicării
în interiorul firmei. Asigurarea climatului social în cadrul unei organizaţii
presupune desfăşurarea unor activităţi legate de respectarea legislaţiei muncii
în vigoare, soluţionarea plângerilor şi sesizărilor venite din partea angajaţilor,
respectarea disciplinei în muncă, comunicarea în organizaţie şi dezvoltarea
relaţiilor cu sindicatele.
Exemplu:
La nivelul companiei S.C. DISTRIBUŢIA S.A. relațiile cu angajații constituie unul dintre
cele mai importante domenii ale managementului resurselor umane, acordându-i-se o
atenție sporită. Sistemul de comunicare este foarte dezvoltat, fiind axat pe o comunicare
directă între conducere și subordonați pe de o parte, dar și între angajați, pe de altă parte.
Principalele forme de comunicare folosite în cadrul organizației sunt: intranetul, Internet-ul,
telefonul, cutia poștală prin intermediul căreia orice angajat își poate exprima
nemulțumirile, fără a i se cunoaște numele, reuniunile de lucru sau ședințele în cadrul cărora
fiecare angajat își poate exprima opinia fată de anumite evoluții ale pieței, poate face
propuneri de soluționare a unor probleme sau disfuncționalități. În ceea ce privește
negocierea contractului colectiv de muncă, există un comitet al salariaților care participă, în
calitate de reprezentat al salariaților, la discuțiile cu conducerea firmei.

10. Organizarea, asigurarea şi îmbunătăţirea condiţiilor de muncă are implicaţii

directe asupra eficienţei şi eficacităţii salariaţilor în muncă. Rolul acestei
activităţi este acela de a asigura securitatea, sănătatea şi bunăstarea în muncă a
angajaţilor. Una dintre principalele condiţii ale unei activităţi eficienţe o
reprezintă sănătatea fizică şi mentală a angajaţilor. Asigurarea unor condiţii de
muncă corespunzătoare are ca principal scop reducerea accidentelor de muncă şi

10
 bolilor profesionale, minimizarea consecinţelor riscurilor la care salariaţii sunt
expuşi.
Exemplu:
Asigurarea unor condiţii de muncă corespunzătoare, în cadrul companiei S.C.
DISTRIBUŢIA SA, are ca punct de pornire instructajul personalului angajat cu privire la
respectarea normelor de protecţie a muncii. Dotarea depozitelor firmei cu utilaje de
manipulare a mărfurilor are rolul de a simplifica munca angajaţilor şi de a evita apariţia
stărilor de oboseală generate de suprasolicitarea angajaţilor la efort.. Asigurarea condiţiilor
de temperatură, umiditate şi ventilaţie la locul de muncă constituie o altă acţiune care
contribuie la crearea unor condiţii de muncă corespunzătoare în cadrul firmei S.C.
DISTRIBUŢIA S.A.

11. Evidenţa personalului reprezintă baza procesului de administrare a personalului

angajat.
Cele mai utilizate instrumente de evidenţă a personalului sunt: condicile de
prezenţă, fişele de pontaj, contractele individuale de muncă, fişele de post, dosarele de
personal, cartele electro – magnetice, amprentele digitale, balanţa utilizării timpului de
muncă, formularele de angajare, statul de plată, statul de salarii, registrul unic de evidenţă a
salariaţilor şi carnetele de muncă.
De asemenea, o serie de indicatori specifici de resurse umane pot deveni
instrumente ale activităţii de evidenţă a personalului, ca de exemplu: numărul absenţelor
motivate şi/sau nemotivate, numărul demisiilor, numărul angajaţilor care părăsesc
organizaţia, numărul salariaţilor grevişti, coeficientul de mobilitate a personalului, numărul
noilor angajaţi, structura personalului în funcţie de anumite criterii: vârstă, sex, pregătire
profesională etc.
Exemplu:
Activitatea de evidenţă a personalului efectiv angajat în cadrul S.C. DISTRIBUŢIA S.A.
este realizată cu ajutorul programului informatic IntegratorSoft, cu ajutorul căruia este
creată baza de date cu salariaţi ai firmei. De asemenea acestora li se adaugă şi alte
instrumente de gestiune a resurselor umane ale companiei ca de exemplu: fişele de
evaluare a performanţelor profesionale ale salariaţilor, planurile individuale de carieră,
deciziile de promovare şi sancţionare a unor salariaţi, registrul unic de evidenţă a salariaţilor
şi carnetele de muncă.
Nr. crt. Domenii Atribuții
1 Planificarea resurselor - stabilirea normelor de producţie;
umane - normarea timpului de muncă;
- dimensionarea echipelor de lucru;
- elaborarea fişelor de post;
- întocmirea planului de muncă;
- analiza structurii personalului angajat;
- analiza gradului de ocupare a posturilor;
- stabilirea numărului de posturi vacante;
- stabilirea necesarului de personal;

11

2 Analiza şi proiectarea
posturilor
3 Recrutarea şi selecţia
resurselor umane
4 Angajarea şi integrarea în
muncă a noilor salariaţi
5 Pregătirea şi dezvoltarea
resurselor umane
6 Managementul carierei
7 Evaluarea performanţelor
- analiza ofertei de muncă manifestată pe piaţa
muncii;
- proiectarea structurii organizatorice şi
repartizarea posturilor în cadrul acesteia.
- definirea posturilor;
- stabilirea la nivelul fiecărui post a sarcinilor,
responsabilităţilor şi competenţelor;
- stabilirea cerinţelor pe care trebuie să le
îndeplinească titularul fiecărui post;
- întocmirea fişelor de post.
- stabilirea criteriilor de recrutare şi selecţie;
- stabilirea surselor şi metodelor de recrutare;
- elaborarea planurilor de recrutare şi selecţie;
- aplicarea planurilor de recrutare;
- trierea candidaturilor şi verificarea referinţelor;
- elaborarea testelor de selecţie;
- derularea interviurilor de selecţie;
- crearea unei baze de date cu potenţiali
candidaţi.
- negocierea şi rezilierea contractelor individuale
de muncă;
- stabilirea metodelor de integrare a noilor
angajaţi la locul de muncă;
- integrarea efectivă a noilor angajaţi la locul de
muncă.
- identificarea nevoilor de pregătire şi
perfecţionare manifestate la nivelul organizaţiei;
- întocmirea planurilor de pregătire şi
perfecţionare a personalului;
- stabilirea furnizorilor de servicii de pregătire şi
perfecţionare a resurselor umane;
- organizarea şi aplicarea programelor de
pregătire şi perfecţionare;
- evaluarea eficienţei şi eficacităţi programelor de
pregătire şi perfecţionare profesională.
- întocmirea planurilor individuale de carieră;
- întocmirea planurilor de înlocuire a angajaţilor
pe posturi;
- consilierea angajaţilor în probleme de carieră;
- identificarea domeniilor ocupaţionale
(posturilor) preferate de angajaţi;
- comunicarea către angajaţi a oportunităţilor de
carieră;
- stabilirea criteriilor de promovare a salariaţilor.
- definirea standardelor de performanţă;
- alegerea metodelor de evaluare a salariaţilor;
12

8 Recompensarea angajaţilor
9 Asigurarea climatului social
10 Asigurarea condiţiilor de
muncă
11 Evidenţa personalului
- derularea programelor evaluare a
performanţelor salariaţilor.
- evaluarea posturilor;
- stabilirea sistemului de salarizare;
- gestionarea fondului de salarii;
- conceperea unui pachet de stimulente
financiare şi non-financiare oferite angajaţilor;
- corelarea sistemului de remunerare cu
randamentul în muncă obţinut de către salariaţi.
- stabilirea metodelor şi tehnicilor de comunicare
în cadrul organizaţiei;
- negocierea contractului colectiv de muncă;
- urmărirea realizării prevederilor contractului
individual de muncă;
- soluţionarea plângerilor, sesizărilor şi
reclamaţiilor provenite din partea salariaţilor;
- organizarea unor activităţi cu caracter socio-
cultural la care să participe salariaţii (petreceri ale
angajaţilor, picnic-uri etc.);
- elaborarea regulamentului de ordine interioară
(ROI).
- asigurarea condiţiilor de umiditate, temperatură
şi ventilaţie la locurile de muncă;
- identificarea posibilităţilor de îmbunătăţire a
condiţiilor de muncă;
- instruirea personalului angajat cu privire la
normele protecţie a muncii.
- organizarea şi gestionarea bazei de date
„personal angajat”;
- întocmirea statelor de funcţii;
- întocmirea statelor de salarii;
verificarea fişelor de pontaj.
13
 Capitolul 2 – Analiza și proiectarea posturilor

Ce este analiza postului?

Analiza posturilor reprezintă activitatea de identificare, prelucrare și transmitere a
informațiilor referitoare la un anumit post.
Analiza posturilor este una dintre cele mai importante activități ale managementului
resurselor umane, și se referă la conținutul și cerințele posturilor, și nu la analiza
persoanelor care le ocupă.

Importanța activității de analiză a posturilor constă în faptul că reprezintă unul

dintre instrumentele de bază ale managementului resurselor umane care permite
aprecierea performanței în muncă sau calității muncii pe baza informațiilor furnizate cu
privire la situația unui anumit post.

Scopul activității de analiză a posturilor îl reprezintă furnizarea unor informaţii cât

mai clare şi mai concrete cu privire la post, în vederea realizării unui echilibru între
caracteristicile postului şi condiţiile pe care trebuie să le îndeplinească un angajat în vederea
ocupării acestuia.

Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică putând fi definit ca

fiind ansamblu obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților, care revin spre
exercitare unui salariat al companiei.
Postul se poate defini ca un ansamblu de activități care presupun interacțiunea cu
echipamentele de lucru și cu alte persoane.
Postul expresie a statutului social al individului, a nevoilor, dorințelor și aspirațiilor
acestuia.

Prin urmare modul în care este definit postul, ca element de bază al structurii
organizatorice, are consecințe directe nu numai asupra nivelului realizării obiectivelor
individuale și organizaționale, ci și asupra satisfacției individului și a calității vieții
profesionale.

Componentele postului:
 Obiective;
 Sarcini;
 Competențe;
 Responsabilități.

Obiectivele postului reprezintă expresia calitativă și cantitativă a scopurilor avute

în vedere la înființarea unui post și justifică rațiunea creării și existenței acestuia.
Îndeplinirea obiectivelor presupune conferirea de sarcini, responsabilități și competențe
titularului de post.

14
Exemplu:
În cadrul unei societăți comerciale distribuitoare de băuturi alcoolice, la nivelul
postului de manager zonal de vânzări au fost stabilite următoarele obiective:
- obţinerea unui nivel al profitului de minimum .................. milioane lei;
- realizarea unui nivel minim de rentabilitate de................lei la 100 ei cifră de afaceri,
în zona alocată;
- creşterea cifrei de afaceri, în zona alocată, prin contribuţie proprie şi prin
coordonarea activităţii la nivelul întregii regiuni de vânzări;
- dezvoltarea activitatiiii în zona alocată prin creşterea numărului lunar de 4
clienţi noi.

Sarcinile reprezintă cea mai mică unitate de muncă fixată la nivel individual, fiind o
acțiune sau proces de muncă forate clar conturat și orientat spre realizarea unor obiective
individuale. Sarcinile sunt componente ale unei atribuţii, care reprezintă un proces de
muncă atribuit spre realizare unui grup de salariaţi. Atribuţia este compusă dintr-un
ansamblu de sarcini identice necesare realizării unei activităţi sau a unei părţi a acesteia.
Exemplu:
La nivelul postului de manager zonal de vânzări au fost stabilite următoarele sarcini
legate de activitatea de promovare a vânzărilor:
- organizează, coordonează şi verifică activitatea de vânzare din regiunea sa;
- organizează şi coordonează participarea firmei la târgurile şi expoziţiile de profil,
din regiunea alocată;
- identifică şi alege cele mai potrivite canale media, locale, de difuzare a mesajelor
publicitare;
- prin mijloacele de care dispune, soluţionează orice problemă intervenită în
derularea contractelor comerciale cu clienţii.

Competența este exprimată de experiența şi pregătirea profesională a titularului de

post.
Competența reprezintă limitele în cadrul cărora titularul postului poate acţiona
pentru atingerea obiectivelor individuale, respectiv mijloacele la care acesta poate apela pe
linia îndeplinirii sarcinilor de muncă ce îi revin.
Exemplu:
La nivelul postului de manager zonal de vânzări au fost stabilite următoarele
competențe:
- ia măsuri pentru luarea în considerare a informaţiilor furnizate de studiile de piaţă,
realizate pentru zona respectivă;
- adoptă decizii cu privire la planificarea vânzărilor, în funcţie de evoluţiile pieţei
locale;
- adoptă măsurile necesare pentru îndeplinirea planului de vânzări;
- sancţionează orice neregulă intervenită în activitatea echipelor de vânzări;
- sancţionează nerespectarea sarcinilor de serviciu de către superviser-ii zonali şi
agenţii comerciale.

15
 Responsabilitatea exprimă atitudinea titularului de post față de modul de îndeplinire
a sarcinilor de muncă ce îi revin. De asemenea, responsabilitatea se poate defini ca fiind
răspunderea titularului de post pe linia îndeplinirii sarcinilor de muncă ce îi revin.
Exemplu:
Desfășurarea activității pe postul de manager zonal de vânzări implică, din partea
titularului de post, următoarele responsabilități:
- răspunde de veridicitatea conținutului rapoartelor lunare de vânzări pe care le
întocmește și le transmite managerului general de vânzări;
- răspunde de organizarea programului lunar de activitate al echipelor de vânzări;
- răspunde de corectitudinea întocmirii documentelor fiscale;
- răspunde de deteriorarea sau pierderea oricărui document de evidență contabilă;
- răspunde de realizarea pragului minim de rentabilitate lunară pe întreaga zonă
alocată, conform prevederilor din diagrama de venituri realizate din vânzări.

Cerințe privind analiza posturilor.

1. Analiza posturilor trebuie să fie în permanență axată pe obiective clare și să
utilizeze metode și tehnici adecvate;
2. Postul trebuie prezentat așa cum există în momentul analizei, nu cum a existat în
trecut sau cum ar trebui să existe și nici cum există în organizații similare;
3. Trebuie înțelese, în primul rând, sarcinile și cerințele postului, și nu să se evalueze
persoanele;
4. Cât mai multă obiectivitate și precizie, care pot fi obținute, în primul rând prin
folosirea mai multor metode de analiză, deoarece unele metode sunt mai riguroase decât
altele;
5. Deținătorii posturilor trebuie să fie reprezentativi pentru categoria de angajați
care realizează sarcinile respective;
6. Înainte de a se realiza analiza, este necesar să se explice titularului postului
motivele și obiectivele analizei;
7. Selecția si instruirea corespunzătoare a persoanelor care fac analiza;
8. Analiza posturilor trebuie permanent raportată la viziunea de ansamblu a
proceselor de muncă;
9. Rezultatele analizei trebuie prezentate într-o formă clară, concisă și
ușor de înțeles, sub forma descrierii și specificațiilor postului.

Obiectivele analizei posturilor.

I. Simplificarea muncii (reproiectarea postului) ca obiectiv al activităţii de analiză a
posturilor se realizează în primul rând, prin studiul metodelor de muncă, pentru că în
cele din urmă posturile să devina mai eficiente, și presupune respectarea
următoarelor principii:
 principiul separării sarcinilor - în sarcini de execuție și sarcini de conducere sau
control, care vor fi încredințate titularilor de post;
 principiul descompunerii sarcinilor, conform căruia sarcinile care trebuie realizate
la nivelul unui post trebuie descompuse în operații elementare;

16
  principiul analizei mișcărilor, conform căruia operațiile pe care titularul unui post
trebuie să le realizeze trebuie descompuse în mișcări elementare;
 principiul măsurării timpilor de muncă, conform căruia pentru fiecare sarcină se
stabileşte un timp standard în care aceasta trebuie realizată de către titularul
postului.

II. Stabilirea standardelor de muncă în scopul măsurării timpului de muncă aferent

operaţiilor fiecărei sarcini în funcţie de obiectivul urmărit, de gradul de precizie pe
care îl solicită fiecare element de muncă în parte.

Stabilirea timpului standard de muncă pentru o anumită sarcină presupune

parcurgerea următoarelor etape:
 descompunerea fiecărei sarcini de muncă pe operații elementare;
 determinarea operațiilor elementare absolut necesare pentru realizarea
sarcinii de muncă;
 calculul timpilor de muncă necesari pentru realizarea fiecărei operaţii;
 calculul timpului de muncă total pentru realizarea sarcinii, prin însumarea
timpilor aferenţi fiecărei operaţii;
 stabilirea unor timpi de muncă suplimentari pentru realizarea sarcinii de care
trebuie să se ţină seama;
 determinarea timpului standard de muncă pentru realizarea sarcinii prin
însumarea timpului total pentru realizarea sarcinii şi a timpilor suplimentari
alocaţi.

Susţinerea celorlalte activităţi de resurse umane specifice prin furnizarea unor date
şi informaţii utile pentru celelalte activităţi de resurse umane, precum:
 proiectarea posturilor;
 recrutarea şi selecţia resurselor umane;
 training-ul şi dezvoltarea resurselor umane;
 evaluarea performanţelor;
 managementul recompenselor.

Proiectarea posturilor
Analiza posturilor simplifică proiectarea prin faptul că semnalează dacă un post
trebuie modificat, îmbunătăţit sau chiar desfiinţat, atunci când acesta devine inutil pentru
organizaţie. Rolul analizei posturilor rezidă în organizarea sau reorganizarea
departamentelor şi dimensionarea sau structurarea relaţiilor de muncă. Analiza posturilor
devine instrument de organizare a activităţii la nivelul unei firme.

Recrutarea şi selecţia personalului

Prin furnizarea informaţiilor referitoare la calificările, abilităţile, aptitudinile pe care
trebuie să le posede actualul sau viitorul, analiza posturilor simplifică procesul de recrutare
şi selecţie a personalului. În acest sens analiza posturilor devine punctul de plecare titular al

17
postului în stabilirea standardelor şi criteriilor de recrutare şi selecţie a personalului. Rolul
analizei posturilor este acela de a asigura acel raport optim dintre post şi candidat.

Training-ul şi dezvoltarea resurselor umane

Cele mai multe dintre aspectele procesului de instruire şi dezvoltare a personalului
unei organizaţii sunt influenţate de analiza posturilor. Trebuie, mai întâi, definite foarte clar
sarcinile, responsabilităţile şi competenţele postului şi după aceea elaborate programele de
training, astfel încât titularul postului să poată fi instruit, pentru ca ulterior să îi desfăşoare
activitatea pe post în condiţii de eficienţă şi eficacitate. Rolul analizei posturilor constă în
identificarea nevoilor de pregătire a personalului şi a obiectivelor programelor de training,
aceasta permiţând elaborarea unor programe de training care să fie adaptate calificărilor
personalului.

Evaluarea performanţelor
Obiectivul principal al activităţii de evaluare este acela de a aprecia performanţele
personalului prin raportarea acestora la cerinţele postului. Aceasta înseamnă că doar prin
stabilirea clară, precisă a cerinţelor postului este posibilă aprecierea corectă şi obiectivă a
nivelului de performanţă atins. Analiza posturilor devine instrument de bază în stabilirea
standardelor de evaluare a performanţelor personalului.

Managementul recompenselor
Pe baza informaţiilor furnizate de analiza posturilor cu privire la cerinţele postului
poate fi stabilit gradul de dificultate sau complexitatea unui anumit post. Aceasta permite
clasificarea posturilor pe clase de dificultate, în funcţie de care se elaborează sistemul de
salarizare. În acest sens, analiza posturilor devine instrument de măsurare a asemănărilor
şi deosebirilor care apar în procesul muncii, la nivelul unei organizaţii şi recompensarea
corespunzătoare salariaţilor.

Metode și tehnici de analiză a posturilor.

În teoria şi practica economică există o mare varietate de metode şi tehnici de
analiză a posturilor. Utilizarea uneia sau alteia dintre acestea depinde în mare măsură de
scopul urmărit pentru care se face analiza posturilor, de timpul şi disponibilitatea
informaţiilor necesare analizei şi mai ales de eficienţa şi eficacitatea metodelor alese.

Între cele mai cunoscute şi mai utilizate metode şi tehnici de analiză a posturilor
menţionăm:
- analiza documentelor existente;
- observarea;
- interviul;
- chestionarul pentru analiza posturilor;
- chestionarul pentru analiza posturilor de tip PAQ;
- tehnica incidentelor critice;
- procedeele grafice de analiză a posturilor;

18
 - analiza funcţională a postului;
- metoda analizei posturilor a Departamentului Munci al SUA.

OBSERVAREA presupune ca unul sau mai mulți experți în domeniu (analiști) să observe un
executant individual sau colectiv și să înregistreze, fără a interveni, ce?, de ce?, când?,
unde? și cum se efectuează activitatea.

AVANTAJE
• metodă directă de analiză a posturilor;
• simplitate;
• poate fi orientată spre obţinerea doar a anumitor aspecte specifice unui anumit
post.
DEZAVANTAJE
• solicită o perioadă de timp îndelungată;
• limitată în special la analiza posturilor cu cicluri de muncă repetitive;
• subiectivismul analistului de resurse umane care face observarea;
• aspectele relevante ale unui post nu pot fi puse în evidenţă în momentul în care se
face observarea;
• tendinţa analistului care face observarea de a deţine cont de datele şi informaţiile
obţinute cu ocazia derulării unor observări anterioare.

Observarea este directă, imediată, premeditată și dirijată, precum și suficient de

îndelungată pentru a permite înregistrarea tuturor elementelor sau aspectelor avute în
vedere.

CHESTIONARUL PENTRU ANALIZA POSTURILOR

 anchetă în formă scrisă;
 întrebările trebuie să respecte o ordine logică;
 rezultatele trebuie să fie prelucrabile, utilizabile, măsurabile.

AVANTAJE
• economia de timp realizată în procesul de culegere a datelor;
• posibilitatea celui ce realizează analiza posturilor de a centraliza datele şi
informaţiile obţinute;
• utilizate în cazul unui număr mare de posturi supuse analizei;
• posibilitatea titularilor de post de a se exprima fără nici un fel se stânjeneală;
• prelucrarea şi raportarea rezultatelor analizei este foarte mult simplificată etc.
DEZAVANTAJE
• posibilitatea ca informaţiile să fie interpretate greşit de către titularul postului;
• timp destul de mare pentru elaborarea anchetei;
• neadecvarea pentru exprimarea liberă a răspunsurilor neanticipate etc.;
• dificultăţile care apar în procesul de interpretare a răspunsurilor libere.

19
INTERVIUL DE ANALIZĂ A POSTURLOR
Interviul, ca metodă de analiză a postului, constă în derularea unui dialog sub forma
unor întrebări - răspunsuri între analistul de post şi titularul postului, urmărindu-se
culegerea datelor şi informaţiilor referitoare la post, constata reală a faptelor şi obţinerea
unor opinii şi chiar a unor soluţii în probleme analizate.
Caracteristici:
• întrebările să fie foarte clar formulate;
• numărul maxim de întrebări – 20;
• reţinerea unor fapte şi nu a unor opinii nefundamentate;
• atmosfera trebuie să fie una încredere;
• posibilitatea interlocutorului de a-şi exprima în mod liber opiniile.

Interviul, ca metodă de analiză a posturilor, poate fi formal, atunci când se

desfășoară după o anumită ordine dinainte stabilită, și neformal, când analistul postului are
libertatea de a schimba ordinea întrebărilor, de a le explica sensul, de a pune unele întrebări
suplimentare sau chiar de a le schimba formularea.

Proiectarea posturilor – modele de proiectare.

Proiectarea posturilor are în vedere definirea conţinutului specific al posturilor, a

sarcinilor, responsabilităţilor şi relaţiilor acestora pe baza procesului de analiză a posturilor.

Reproiectarea posturilor – redefinirea conţinutului specific, sarcinilor,

responsabilităţilor şi relaţiilor posturilor, ca urmare a analizei posturilor.

Modele de
proiectare a
posturilor

Modelul clasic al Modelul conceptual Modelul

proiectării al proiectării caracteristicilor
posturilor posturilor posturilor

20
 Modelul caracteristicilor postului

Esențiale ale postului

 varietatea calificării;
 identificarea sarcinii;
 importanța sarcinii;
 autonomia;
 feedback-ul.

Stări psihologice critice:

 însemnătatearesimțită a
Identificarea nevoilor de muncii prestate;
dezvoltare a  responsabilitatea pentru
personalului rezultatele în muncă;
 cunoașterea rezultatelor
activității.

Rezultatele muncii:
 performanța în muncă;
 satisfacție mare în muncă;
 absentism scăzut;
 fluctuație scăzută.

21
 1. Varietatea calificării sau diversitatea aptitudinilor defineşte gradul în care un
post presupune efectuarea unei multitudini de activităţi care implică folosirea şi
dezvoltarea unui număr mare de calităţi, aptitudini și calificări pentru deţinătorul
postului respectiv.
Diversitate înaltă: proprietarul care este şi operatorul unui atelier de reparaţii auto
care repară instalaţii electrice, motoare, caroserii şi interacţionează personal cu clienţii.
Diversitate redusă: muncitorul dintr-un atelier care vopseşte 8 ore pe zi.

2. Identitatea sarcinii – gradul în care un post presupune realizarea de unităţi

complete de muncă, activităţi sau sarcini de muncă complete identificabile şi de
sine stătătoare.
Identitate mare: un lucrător dintr-o fabrică de mobilă (ebenist) care creează piesa de
mobilier, alege lemnul, construieşte piesa respectivă şi o şlefuiește.
Identitate mică: muncitorul care lucrează la strung numai pentru a face picioare de
masă.

3. Importanţa sau semnificaţia sarcinii – gradul în care o sarcină de muncă sau un

post influențează alte posturi sau munca altor angajați.
Importanță mare: îngrijirea bolnavilor din secția de reanimare.
Importanță mică: măturarea holurilor spitalului.

4. Autonomia sau gradul de independenţă, autonomie sau autoritate în adoptarea

deciziilor şi în desfăşurarea muncii, respectiv în realizarea sarcinilor de muncă.
Autonomie mare: un instalator de posturi telefonice care îşi planifică singur munca
pe o zi, vizitează abonaţii fără a fi necesară supraveghere şi decide asupra metodelor de
lucru.
Autonomie mică: o operatoare telefonică care trebuie să răspundă în mod repetat la
toate apelurile telefonice, rutinier.

5. Feedback-ul – caracteristica postului care permite cunoaşterea, de către titularul

postului, a rezultatelor muncii. Feedback-ul poate fi intrinsec atunci când provine
din interiorul activităţii (produse fabricate, defecte constate, termene
respectate) sau extrinsec când este asigurat din exteriorul activităţii (produse
defecte respinse la CTC, evaluarea performanţelor salariaţilor de către manageri,
opinii ale clienţilor formulate în scris).
Feedback înalt: un muncitor care realizează asamblează aparate de radio pe care
le testează pentru a vedea dacă funcţionează.
Feedback scăzut: acelaşi muncitor care asamblează aparate de radio, dar pe care
le înmânează unui controlor de calitate.

Fișa postului.
Ca document de formalizare a structurii organizatorice, fișa postului desemnează
locul şi contribuţia unui post la realizarea obiectivelor organizaționale și individuale,
constituind baza contractului de angajare.
22
 Fişa postului este structurată pe două mari capitole:
I. Descrierea postului – care desemnează ansamblul elementelor referitoare la
post: denumirea, codul şi locul de desfăşurare a activităţii, obiectivele
postului, nivelul ierarhic, ponderea ierarhică, relaţiile organizatorice,
sarcinile, competenţele, responsabilităţile, marja de autonomie, condiţiil de
muncă.
II. Specificaţia postului cuprinde ansamblul cerinţelor pe care trebuie să le
îndeplinească titularul postului pentru desfăşurarea activităţii pe un anumit
post: pregătirea profesională, experienţa, cunoştinţele, calităţi şi aptitudini,
cerinţe specifice.

Cerințe de respectat în descrierea posturilor:

 să se bazeze pe informațiile oferite de analiza posturilor;
 să conțină toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborată;
 să folosească un stil concis, astfel încât postul să poată fi identificat fără dificultate;
 să nu conțină informații contradictorii care pot lăsa loc la interpretări;
 să definească clar sarcinile și limitele de responsabilitate, lăsând fiecărui angajat
maximum de libertate posibilă de acțiune, dar compatibilă cu responsabilitatea
celorlalți;
 să contribuie la aprecierea de către angajat a muncii prestate, nu ca o activitate de
rutină, ci ca o creație personală;
 să ofere angajatului informații noi și semnificative despre postul său.

Riscuri ce pot interveni în elaborarea specificației postului:

 tentația de a ne baza prea mult descrierea pe calitățile ocupantului anterior, ale
persoanei care a deținut anterior postul;
 tentația de a ne baza descrierea cerințelor ce trebuie îndeplinite pe calitățile
persoanei care urmează să ocupe un anumit post și nu pe calitățile reale sau
necesare ce trebuie îndeplinite pentru realizarea sarcinilor avute în vedere;
 specificitatea excesivă în descrierea persoanei pe care o căutăm, ceea ce va duce la
diminuarea șanselor de a găsi o asemenea persoană;
 tendința de a exagera nivelul cerințelor care trebuie îndeplinite de persoana care
urmează să ocupe un anumit post, pentru ca în felul acesta să se mărească valoarea
relativă a postului;
 folosirea unor fraze vagi, fără sens în redactarea profilurilor personale, sau a unor
calificative fără valoare;
 introducerea în descrierea cerințelor sau a profilurilor personale a unor criterii
nejustificat de restrictive.

23
 Capitolul 3 – Recrutarea și selecția resurselor umane

Cuprins:
1. Cadrul conceptual privind recrutarea resurselor umane;
2. Particularitățile activității de recrutare a resurselor umane;
3. Etapele recrutării resurselor umane;
4. Factorii recrutării resurselor umane;
5. Surse de recrutare a resurselor umane;
6. Metode de recrutare a resurselor umane;
7. Cadrul conceptual privind selecția resurselor umane;
8. Etapele selecției resurselor umane;
9. CV-ul, scrisoarea de intenție și interviul – elemente cheie în procesul
de selecție a resurselor umane.

Cadrul conceptual privind recrutarea resurselor umane.

Exemplu:
Companie producătoare şi distribuitoare de produse cosmetice caută reprezentanţi
pentru vânzarea directă a produselor. Cerinţe: abilităţi de comunicare, spirit întreprinzător,
disponibilitate pentru deplasări, abilităţi de muncă în echipă. Nu este necesară experienţă.
Beneficii: comision 15-30% din valoarea vânzărilor realizate lunar, cadouri lunare, pregătire
de specialitate gratuită. Program de lucru part-time sau full-time. Cei interesaţi pot obţine
relaţii suplimentare la telefon……………
sau
Companie de distribuţie angajează şofer autoutilitară. Condiţiile de angajare:
posesor permis conducere categoria B, experienţă de cel puţin 3 ani. Cei interesaţi se pot
prezenta, în termen de 15 zile lucrătoare de la publicarea anunţului, la sediul firmei din
Bucureşti, strada Brâncoveanu, nr. 234.

Comparând cele două anunţuri de angajare, putem spune că în cel de al doilea caz
condiţiile sunt mai restrictive decât în prima situaţie.
Prin conţinutul său, exemplul anterior a avut rolul de a evidenţia faptul că unele
aspecte ale vieţii cotidiene (anunţurile de angajare pe care le putem întâlni în diverse surse
de informare) reprezintă componente esenţiale ale activităţilor de management al
resurselor umane.

Recrutarea resurselor umane reprezintă procesul de căutare, localizare, identificare

şi atragere a potențialilor candidaţi, dintre care urmează să fie aleşi candidaţii capabili, care,
în cele din urmă, prezintă caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai
bine cerinţelor posturilor vacante actuale şi viitoare. (Manolescu, 2007)

24
 Scopul activităţii de recrutare a resurselor umane îl reprezintă identificarea şi
dezvoltarea surselor de unde organizaţia poate atrage un număr cât mai mare de candidaţi,
în vederea ocupării posturilor vacante de care aceasta dispune.

Importanţa activităţii de recrutare a resurse umane constă în faptul că reprezintă

baza întregului proces de asigurare cu resurse umane la nivelul unei companii, deoarece
permite crearea unor baze de date cu potenţiali candidaţi din rândul cărora vor fi
selecţionaţi cei care corespund cel mai bine cerinţelor posturilor vacante.

Procesul de asigurare cu resurse umane are ca principale componente următoarele

activităţi: planificarea resurselor umane, recrutarea şi selecţia, angajarea şi integrarea noilor
salariaţi la locul de muncă.

Particularitățile activității de recrutare a resurselor umane.

După cum am menţionat, recrutarea resurselor umane reprezintă baza întregului
proces de asigurare cu resurse umane, fiind caracterizată de o serie de particularităţi
specifice.
1. Recrutarea resurselor umane are un caracter activ.
În general, pentru a dispune de cei mai buni candidaţi de pe piaţa forţei de muncă,
care corespund caracteristicilor posturilor vacante, organizaţiile trebuie să menţină în
permanenţă preocuparea pentru identificarea, localizarea şi atragerea de noi candidaţi. În
acest sens, majoritatea companiilor îşi constituie baze de date cu potenţiali candidaţi.

2. Recrutarea resurselor umane este un proces bilateral sau bidirecţional.

Pe de o parte, candidaţii trebuie să corespundă şi să îndeplinească exigenţele şi
cerinţele impuse de companiile la care doresc să se angajeze, pentru a putea fi reţinuţi de
către acestea, iar pe de altă parte, companiile trebuie să ofere potenţialilor angajaţi condiţii
de muncă corespunzătoare, un nivel al remuneraţiilor care să fie atractiv pentru candidaţi
etc.

3. Recrutarea reprezintă un proces de comunicare între organizaţie şi candidaţi.

Organizaţia transmite candidaţilor semnale privind reputaţia sau imaginea sa,
condiţiile de muncă, faptul că oferă premise pentru dezvoltarea profesională a candidaţilor
în cadrul ei.

4. Recrutarea resurselor umane reprezintă un proces managerial complex.

Recrutarea resurselor umane are la bază rezultatele procesului de planificare a
resurselor umane, implică costuri şi beneficii şi, de asemenea, presupune menţinerea şi
dezvoltarea surselor de atragere a candidaţilor.
Scopul final al acestei activităţi îl reprezintă atragerea şi reţinerea celor mai buni
candidaţi de pe piaţa muncii, care să dispună de un potenţial ridicat de a obţine rezultatele
dorite de organizaţie în vederea creşterii eficienţei economice a acesteia, astfel încât
eforturile depuse de companie în procesul de recrutare să fie justificate prin prisma
rezultatelor candidaţilor.
25
 5. Recrutarea resurselor umane este şi trebuie să fie o activitate prioritară selecţiei şi
integrării noilor angajaţi la locul de muncă.
Eficienţa şi eficacitatea procesului de selecţie sunt condiţionate de capacitatea
organizaţiei de a identifica, localiza şi atrage cât mai mulţi candidaţi competitivi. Eforturile
unei companii de a dezvolta procesul de selecţie a resurselor umane pot fi nule sau pot să
nu conducă la rezultatele dorite, dacă un număr mare de candidaţi competitivi nu au fost
identificaţi, localizaţi şi atraşi prin procesul de recrutare.

6. Recrutarea resurselor umane este strâns legată de celelalte activităţi de

management al resurselor umane.
Recrutarea resurselor umane este strâns legată de procesul de planificare. Cu
ajutorul instrumentelor de planificare (planul de resurse umane şi matricea de tranziţii)
organizaţia poate realiza o analiză completă a situaţiei existente în domeniul resurselor
umane la nivel intern, astfel încât compania va cunoaşte numărul şi structura posturilor
vacante şi mai ales necesarul de resurse umane care trebuie angajat.

Analiza şi proiectarea posturilor furnizează informaţii extrem de importante în

procesul de recrutare a resurselor umane, deoarece, după cum ați sesizat, atât pe parcursul
acestui modul, cât şi cel anterior, aspectele menţionate în fişa postului, în capitolul
„specificaţia postului”, devin criterii de recrutare şi, ulterior, de selecţie a candidaţilor
pentru un anumit post.
Orientarea spre rezultate sau performanţă a fiecărei companii presupune sporirea
exigenţelor privind candidaţii, ceea ce implică eforturi suplimentare din partea organizaţiei
pentru identificarea şi atragerea unor candidaţi competitivi.
De asemenea, dacă la nivelul organizaţiei au fost recrutaţi, şi ulterior, selectaţi
candidaţi cu un nivel ridicat de pregătire profesională, o astfel de situaţie atrage după sine
acordarea unor recompense suplimentare respectivelor persoane.
Eficienţa procesului de recrutare este condiţionată şi de oportunităţile de carieră pe
care le oferă o companie potenţialilor candidaţi. Cu cât aceste oportunităţi sunt mai
numeroase şi mai frecvente, cu atât atractivitatea candidaţilor pentru respectiva companie
este mai mare şi invers.

7. Recrutarea resurselor umane reprezintă o necesitate şi nu opţiunea unei companii.

A devenit din ce în ce mai evident faptul că lipsa unor salariaţi competenţi
condiţionează succesul oricărei companii pe piaţa, limitându-l. Caracterul activ al recrutării
este impus tocmai de nevoia organizaţiilor de a dispune de oameni competitivi.

Etapele recrutării resurselor umane.

Ca orice activitate, recrutarea resurselor umane presupune respectarea
următoarelor etape:
Etapa 1 – Stabilirea bugetului afectat activităţii de recrutare.
În cadrul bugetului sunt evidenţiate toate categoriile de cheltuieli pe care le poate
implica activitatea de recrutare: salariile sau onorariile plătite responsabililor cu recrutarea,
26
costul materialelor consumabile utilizate, costul surselor de recrutare care reprezintă
cheltuielile efectuate de o companie cu atragerea candidaţilor pentru fiecare sursă, costul
anunţurilor de angajare care urmează să fie date publicităţii.

Etapa a 2-a – Stabilirea responsabililor cu recrutarea resurselor umane.

În general, responsabilitatea derulării activităţii de recrutare revine analistului de
resurse umane. În practica din domeniul resurselor umane, pot fi întâlnite foarte multe
situaţii în care responsabilitatea derulării activităţilor de recrutare şi selecţie a resurselor
umane revine unor firme specializate (firme de recrutare sau de consultanţă în domeniul
resurselor umane).

Etapa a 3-a – Analiza planului de resurse umane al companiei.

Planul de resurse umane conţine informaţii referitoare la situaţia resurselor umane
de care dispune o companie din punct de vedere numeric şi structural. De asemenea, un
aspect foarte important îl constituie faptul că planul de resurse umane furnizează informaţii
referitoare la necesarul de resurse umane, în special cu privire la categoriile de salariaţi de
care o companie are nevoie.

Etapa a 4-a – Identificarea posturilor vacante şi analiza specificaţiilor posturilor.

În cadrul acestei etape vor fi identificate posturile vacante şi pe baza specificaţiilor
postului menţionate în fişele de post vor fi analizate şi definitivate condiţiile pe care trebuie
să le îndeplinească potenţialii candidaţi pentru ocuparea respectivelor posturi. Practic,
aspectele menţionate în specificaţia postului devin criterii de recrutare a candidaţilor.

Etapa a 5-a – Analiza pieţei muncii.

Este o etapă foarte importantă a procesului de recrutare a resurselor umane,
deoarece pe baza analizei pieţei muncii pot fi evidenţiate o serie de informaţii referitoare la
situaţia ofertei de forţă de muncă. Astfel pot fi obţinute o serie de informaţii referitoare la
disponibilitatea candidaţilor, la repartiţia din punct de vedere geografic a acestora, la
vârsta, nivelul de pregătire profesională şi calificare al acestora. Analiza pieţei muncii este
realizată pe baza datelor şi informaţiilor furnizate de raportările statistice ale instituţiilor de
specialitate, privind piaţa muncii.

Etapa a 6-a – Identificarea şi alegerea surselor de recrutare.

Importanţa sporită a acestei etape este conferită de faptul că alegerea uneia sau
alteia dintre sursele de recrutare influenţează simţitor nivelul costurilor, perioada de timp în
care se derulează această activitate şi, nu în ultimul rând, activitatea întregii firme, deoarece
prelungirea perioadei de recrutare înseamnă lipsă de productivitate sau o productivitate
scăzută la nivelul posturilor vacante, ceea ce înseamnă diminuarea eficienţei activităţii
companiei.
Principalele criterii în funcţie de care pot fi identificate şi selectate sursele de
recrutare sunt:
- costurile;
- numărul de candidaţi care pot fi recrutaţi;
27
 - intervalul de timp în care pot fi recrutaţi candidaţii;
- natura şi complexitatea posturilor vacante;
- mărimea companiei solicitante sau beneficiare.

Etapa a 7-a – Stabilirea perioadei de recrutare.

Aceasta reprezintă etapa în cadrul căreia urmează să fie delimitat, din punct de
vedere calendaristic, intervalul în care se va derula programul de recrutare a resurselor
umane. Stabilirea perioadei de recrutare trebuie să ţină cont de nevoile de resurse umane
ale organizaţiei, de sursele de recrutare pe care compania le poate utiliza, de
disponibilitatea candidaţilor şi mai ales de bugetul alocat acestei activităţi. În general,
perioada de recrutare este stabilită în funcţie de nevoile de resurse umane ale companiilor.

Etapa a 8-a – Redactarea şi alegerea anunţului de angajare.

Reprezintă etapa în care sunt concepute anunţurile de angajare, din punctul de
vedere al conţinutului, formei şi dimensiunilor.

Etapa a 9-a – Alegerea mijloacelor de transmitere sau comunicare a anunţului de angajare.

Această etapă este condiţionată de natura şi complexitatea postului pentru care se
publică oferta de angajare, de conţinutul anunţului de angajare şi de costurile fiecăruia
dintre mijloacele de transmitere.

Etapa a 10-a – Evaluarea impactului.

Indicatorul cu ajutorul căruia se poate cuantifica impactul unui anunţ de angajare la
nivelul candidaţilor îl reprezintă rata de răspuns, definit ca fiind numărul de răspunsuri
primite pentru un anunţ de angajare publicat, pe fiecare sursă de recrutare. Cu cât numărul
celor care şi-au depus candidatura în vederea angajării pe un anumit post şi care corespund
într-o măsură cât mai mare cerinţelor postului vizat este mai mare, cu atât eficienţa unui
anunţ de angajare este mai mare.

Etapa a 11-a – Evaluarea costurilor campaniei de recrutare.

Eficienţa unei campanii de recrutare este pozitivă dacă poate fi evaluată sub forma
costurilor pe fiecare candidatură (răspuns) primită în urma publicării anunţului de angajare
(calculat ca raport între volumul cheltuielilor efectuate şi numărul de răspunsuri primite din
partea candidaţilor pentru fiecare post).

Factorii recrutării resurselor umane.

1. Condiţiile şi schimbările manifestate pe piaţa forţei de muncă.
- dacă pe piaţa muncii oferta de forţă de muncă şi rata se situează la un nivel
ridicat, atunci procesul de recrutare este destul de simplu;
- dacă oferta de forţă de muncă este mică şi, de asemenea rata şomajului este
redusă, procesul de recrutare poate deveni destul de dificil.

28
 2. Legislația existentă în domeniul forței de muncă.
- are ca principal obiectiv eliminarea practicilor ilegale sau discriminatorii în
procesul de angajare. În conformitate cu legislația în vigoare, este interzisă ori
discriminare în procesul de angajare, în funcție de criteriul sex, vârstă, orientare
sexuală, apartenență religioasă, rasă, naționalitate etc.

3. Atracția zonei sau a localității.

- condiţionarea în funcţie de existenţa mijloacelor de transport, de existența unor
magazine, restaurante, locuinţa, nivelul de dezvoltare economic pentru
amplasamentul geografic.
4. Sindicatele.
- au un rol foarte important, deoarece în conţinutul contractelor colective de
muncă, negociate între sindicate şi conducerea unei organizaţii, pot exista
anumite clauze care pot limita procesul de recrutare. O astfel de clauză viza
promovarea unui anumit număr de salariaţi din interiorul companiei în
detrimentul recrutării din surse externe firmei.
5. Imaginația organizației.
- cu cât o companie are o imagine mai bună, ca fiind o companie mare, putere
financiară ridicată, care oferă oportunităţi de carieră şi facilităţi salariaților săi, cu
atât atractivitatea acesteia faţă de potenţialii candidaţi este mai ridicată.

6. Situația economico-financiară a organizației.

- poate afecta calitatea procesului de recrutare prin modul de alocare a resurselor
financiare, umane şi materiale necesare pentru derularea acestui proces.

7. Sistemul de valori al organizației.

- de exemplu, o firmă care promovează valori precum respectul, echitatea,
comunicarea onestă, tratamentul corect, munca în echipă, talentele indicat va fi
mult mai atrăgătoare pentru candidaţi.

8. Personalitatea și interesele candidaților.

- influenţează decizia de alegere a acestora a unei companii, deoarece aceștia sunt
tentaţi să se orienteze către organizaţii care corespund personalităţii lor și care le
satisfac cel mai bine interesele, dorinţele şi aşteptările etc.
În general, factorii care influenţează procesul de recrutare a resurselor pot fi
clasificaţi în trei categorii:
 factori obiectivi (imaginea companiei, legislaţia în domeniul forţei de muncă,
sindicatele, atracţia zonei etc.);
 factori subiectivi (interesele, personalitatea, nivelul de pregătire, dorinţele);
 factorii conjuncturali (situaţiile în care candidaţii nu dispun de suficiente
informaţii despre compania sau postul vizat, etc ).

Surse de recrutare a resurselor umane.

29
 Identificarea şi alegerea surselor de recrutare reprezintă una dintre cele mai
importante etape ale procesului de recrutare a resurselor umane, condiţionând eficienţa
acestei activităţi şi calitatea personalului angajat.

Indiferent de obiectul de activitate, forma de proprietate sau dimensiuni, orice

organizaţie poate apela la cel puţin una dintre cele două surse de recrutare a resurselor
umane, respectiv surse interne sau externe sau simultan.

Recrutarea din surse interne.

Sursele interne sunt reprezentate de salariaţii organizaţiei, regula generală fiind
aceea ca, în momentul în care o companie face noi angajări, posturile vacante să fie oferite
prioritar propriilor angajaţi, considerând-se că promovarea are un caracter stimulativ pentru
aceştia.
În cazul companiilor care deţin mai multe filiale, angajaţii respectivelor filiale
reprezintă tot o sursă internă de recrutare a resurselor umane.

Recrutarea internă oferă numeroase avantaje:

- compania are posibilitatea de a cunoaşte mult mai bine punctele forte şi punctele
slabe ale propriilor angajaţi, în calitate de potenţiali candidaţi pentru ocuparea unor
anumite posturi vacante;
- timpul necesar integrării angajaţilor pe noile posturi este mult mai redus,
deoarece aceştia sunt foarte buni cunoscători ai situaţiei reale din firmă;
- atragerea candidaţilor pe posturile vacante este mult mai facilă decât în cazul
recrutării din surse externe, deoarece acestora li se oferă posturi superioare celor deţinute
în prezent în interiorul organizaţiei;
- motivarea angajaţilor creşte, deoarece promovarea are un caracter stimulativ
pentru aceştia, fiind determinaţi să îşi îmbunătăţească rezultatele în muncă;
- costurile de recrutare a candidaţilor sunt reduse, datorită faptului că se
economisesc cheltuielile afectate recrutării din alte surse şi mai ales datorită faptului că
procesul de selecţie este mult simplificat;
- loialitatea şi ataşamentul angajaţilor faţă de companie sporesc;
- probabilitatea adoptării unor decizii de promovare sau transfer eronate
este redusă, deoarece compania îşi cunoaşte foarte bine propriii angajaţi etc.

Dezavantajele surselor interne de recrutare:

- în situaţia în care aşteptările angajaţilor privind o eventuală promovare nu se
concretizează, aceştia vor deveni nemulţumiţi, constituind în permanenţă
potenţiale surse de conflict, deoarece vor avea tendinţa de a-şi manifesta
nemulţumirea;
- probabilitatea ridicată de manifestare a favoritismului, care poate genera
apariţia unor conflicte;
- este posibil ca unii șefi să promoveze unii angajaţi din cadrul departamentului
pe care îl conduc doar din dorinţa de a pleca din departamentul lor, datorită
manifestării unor antipatii, care pot avea diverse cauze;
30
 - este posibil ca unii angajaţi să nu facă faţă noului post pe care au fost
promovaţi;
- promovarea generează apariţia unui efect de undă, deoarece un post vacant
care urmează a fi ocupat prin promovare determină apariţia unui alt post vacant;
- nu permite angajarea de personal nou care să reprezinte acel suflu proaspăt
de care orice organizaţie are nevoie etc.

Recrutarea din surse externe.

În situaţiile în care din diverse motive (lipsa personalului calificat, număr redus de
salariaţi, complexitate ridicată a posturilor vacante etc.) compania apreciază că nu îşi poate
acoperi necesarul de resurse umane din surse interne, ea poate apela la sursele de recrutare
externă.
Principalele surse de recrutare externă sunt:
- publicitatea;
- agenţiile de recrutare a resurselor umane;
- oficiile de plasare a forţei de muncă;
- Internet-ul;
- târgurile de joburi;
- referinţele;
- lista foştilor angajaţi;
- instituţiile de învăţământ.

Avantajele surselor externe de recrutare:

- permite identificarea, localizarea şi atragerea unui număr foarte mare de candidaţi
de pe piaţa forţei de muncă;
- pătrunderea în organizaţie a acelui suflu proaspăt, reprezentat de noii angajați
care vin cu idei, cunoştinţe şi viziuni noi asupra anumitor activităţi sau procese din cadrul
organizației;
- permite corectarea practicilor discriminatorii;
- permite satisfacerea nevoilor suplimentare de resurse umane ale organizaţiei;
- permite îmbogăţirea potenţialului intern de dezvoltare al organizaţiei şi eliminarea
caracterului rutinier al unor activităţi etc.

Dezavantajele surselor externe de recrutare:

- costurile ridicate pe care le presupune acest proces, determinate de identificarea şi
atragerea candidaţilor de pe piaţa muncii, care este mai puţin cunoscută decât propria
organizaţie;
- timpul îndelungat necesar recrutării externe, datorită faptului că oferta de
angajare se adresează unui număr foarte mare de candidaţi, iar identificarea şi atragerea
acestora este mult mai dificilă decât în cazul recrutării interne;
- manifestarea unor nemulţumiri din partea angajaţilor companiei, care se
consideră nedreptățiți, în situaţia angajării de personal din surse externe organizaţiei etc.

31
Modele de recrutare resurselor umane.
Per ansamblu, cele mai utilizate metode de recrutare a resurselor umane, care pot
fi întâlnite la nivelul unor organizaţii dintre cele mai diverse, sunt:
- anunţurile de angajare;
- contactele directe;
- colaborarea cu agenţiile de recrutare a resurselor umane;
- promovarea;
- transferurile
- reangajările;
- recomandările;
- recrutarea online;
- participarea la târgurile de joburi;
- utilizarea propriei baze de date.

Modalităţi de căutare a unui loc de muncă

Pentru fiecare dintre noi, indiferent că ne aflăm în postura de candidat sau potenţial
angajat, locul de muncă are mai multe semnificaţii:
- expresie a statului social al individului, contribuind la satisfacerea nevoi de
recunoaştere a meritelor profesionale ale individului în cadrul grupului social din care face
parte, în special, şi în societate, în general;
- expresie a nevoilor de siguranţă ale individului, respectiv contribuie la satisfacerea
nevoilor de securitate (a locului de muncă);
- expresie a nevoilor de bază ale individului – prin intermediul recompenselor pe
care angajatul le primeşte în schimbul serviciilor prestate el este în măsură să îşi satisfacă
nevoile fiziologice: hrană, îmbrăcăminte, locuinţă, transport.

Analizând semnificaţia locului de muncă, este foarte important ca individul să se

angajeze pe acel post care îl reprezintă cel mai bine şi care îi satisface la cel mai înalt nivel
propriile nevoi.

Tocmai de aceea considerăm a fi oportună cunoaşterea principalelor modalități de

căutare a unui loc de muncă.
Principalele modalităţi de căutare a unui loc de muncă sunt:
- studierea anunţurilor de angajare;
- contactele directe;
- contactarea telefonică a angajatorului;
- candidatura online;
- recomandările;
- reangajarea.

Viziunea asupra propriilor calități.

Pentru aceasta este necesară o cât mai bună cunoaştere a ofertelor de angajare şi
obţinerea unor informaţii referitoare la:
- cunoştinţele şi nivelul de pregătire solicitate de post;
32
 - aptitudinile cerute;
- principalele activităţi care trebuie desfăşurate pe post;
- stabilitatea locului de muncă;
- condiţiile de muncă (programul de muncă, mediul de lucru şi nivelul
recompenselor).

Un instrument foarte util pentru cunoaşterea propriilor calităţi îl reprezintă

ANALIZA SWOT (STRONG – puncte forte, WEAKNESSES – puncte slabe, OPPORTUNITIES –
oportunităţi, THREATS – ameninţări), prin care individul îşi poate evalua punctele forte şi
punctele slabe, iar prin intermediul acestora poate identifica eventualele oportunităţi şi
ameninţări cu care se poate confrunta.

Selecția resurselor umane.

Selecţia reprezintă acea activitate a managementului resurselor umane care constă
în alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru
ocuparea unui anumit post. (Manolescu, 2007)

Scopul activităţii de selecţie a resurselor umane îl constituie alegerea şi reţinerea în

cadrul organizaţiei, în vederea angajării pe un anumit post, a candidatului potrivit, din
numărul total al celor recrutaţi.

Importanţa selecţiei resurselor umane constă în asigurarea organizaţiei cu angajaţi

profesionişti, care corespund cel mai bine criteriilor de exigenţă impuse de specificul
activităţii pe post şi completate cu cele stabilite de organizaţie.

Etapele selecției resurselor umane.

Ca orice activitate, selecţia resurselor umane presupune respectarea următoarelor
etape:

Etapa 1. Alegerea preliminară a solicitanților – pe baza criteriilor din anunțul de angajare.

Etapa 2. Completarea formularului de cerere de angajare - trimis pe internet de angajator,

însoțit de CV-ul și scrisoarea de intenție a candidatului.

Etapa 3. Intervievarea pentru angajare – cunoscut sub denumirea de interviu preliminar –

ca formă de comunicare directă între candidat și angajator.

Etapa 4. Testarea pentru angajare.

Principalele tipuri de teste de selecţie sunt:
- testele de inteligenţă – evaluează aptitudinea unei persoane de a desfăşura o gamă
largă de activităţi, într-o diversitate de situaţii; sunt utilizate mai ales în cazul angajării
persoanelor tinere;

33
 - testele de abilităţi specifice – se utilizează pentru măsurarea altor aptitudini cum
ar fi cele motrice, senzoriale, muzicale, necesare pentru desfăşurarea activităţii;
- testele de cunoştinţe – se utilizează atunci când este necesară o triere masivă a
candidaţilor, iar informaţiile cuprinse în CV nu sunt suficiente pentru departajare;
- testele de personalitate – stabilirea trăsăturilor care sunt direct legate de succesul
într-o anumită activitate; ele includ întrebări deschise, dând posibilitatea angajatului să
exprime o părere despre o anumită situaţie sau să explice cum ar reacţiona în anumite
situaţii;
- testarea comportamentului de grup – sunt utilizate pentru a evalua
comportamentul candidatului în cadrul unor şedinţe de grup, modul de comunicare şi
contribuţia la generarea comportamentelor de grup.

Etapa 5. Verificarea referintelor.

Sunt verificate o serie de informaţii referitoare la locurile de muncă anterioare ale
candidatului, comportamentul la locul de muncă anterior, nivelul de pregătire profesională,
rezultatele obţinute la locul de muncă anterior, comportamentul social.

Etapa 6. Examenul medical.

Scopul examenului medical este acela de a afla starea de sănătate a candidaţilor,
pentru a stabili dacă aceştia sunt apţi să desfăşoare activitatea la nivelul postului pe care vor
fi angajaţi.

Etapa 7. Interviul final.

Rolul de a clarifica o serie de aspecte legate de modul de desfăşurare a activităţii la
noul loc de muncă şi de a obţine o serie de clarificări suplimentare cu privire la
comportamentul angajatului la noul loc de muncă.

Etapa 8. Decizia de angajare.

În funcţie de numărul posturilor vacante se întocmeşte oferta de angajare care le va
fi adusă la cunoştinţă candidaţilor respectivi.

Etapa 9. Instalarea pe post.

Are loc semnarea contractului individual de muncă între noul angajat şi compania
la care acesta va lucra.

Etapa 10. Redactarea şi transmiterea scrisorilor de respingere.

Candidaţii care nu au parcurs cu succes fiecare etapă a procesului de selecţie sunt
declaraţi, în general, candidaţi respinşi şi, de cele mai multe ori, angajatorii îi includ în
propria bază de date, urmând pe viitor să îi aibă în vedere în scopul angajării pe posturi
corespunzătoare nivelului de calificare, experienţă sau pregătire profesională al respectivilor
candidaţi.

34
CV-ul, Scrisoarea de intenție și Interviul – elemente cheie în procesul de
selecție a resurselor umane.

Curriculum Vitae (CV-ul) reprezintă un memoriu privind activitatea anterioară a unei

persoane, care doreşte să îşi depună candidatura în vederea angajării pe un anumit post în
cadrul unei companii.

CV-ul cronologic este organizat pe etape, în ordine cronologic descrescătoare a

activităţilor desfăşurate anterior de candidat, începând cu activităţile cele mai recente şi
finalizând CV-ul cu cele îndepărtate cu cele mai îndepărtate din punct de vedere
calendaristic.

CV-funcţional accentuează realizările sau activităţile anterioare ale candidatului. Este

recomandabil a fi utilizat de către persoanele sau candidaţii care au o activitate profesională
anterioară foarte bogată şi chiar pe diverse posturi şi domenii de activitate.

Scrisoarea de intenţie însoţeşte CV-ul trimis unui potenţial angajator şi exprimă

motivele pentru care un candidat intenţionează să se angajeze pe postul pentru a care a fost
publicată oferta de angajare.

Interviul reprezintă un dialog între un candidat şi responsabilul cu derularea

activităţii de selecţie (sau chiar o comisie de intervievare) al unei companii, derulat în scopul
identificării informaţiilor prezentate în CV şi scrisoarea de intenţie şi obţinerii unor
informaţii suplimentare cu privire la fiecare candidat, comparării candidaţilor, clarificării
unor incoerenţe şi alegerii cel mai bun candidat.

Principalele etape ale derulării unui interviu sunt:

1. pregătirea interviului;
2. stabilirea echipei de intervievatori;
3. alegerea locului de desfăşurare a interviului;
4. aranjarea încăperii;
5. condiţii optime de desfăşurare;
6. stabilirea strategiei de intervievare;
7. derularea interviului;
8. evaluarea candidatului.

Principalele strategii de intervievare sunt:

1. pregătirea interviului;
2. stabilirea echipei de intervievatori;
3. alegerea locului de desfăşurare a interviului;
4. aranjarea încăperii;
5. condiţii optime de desfăşurare;
6. stabilirea strategiei de intervievare;

35
7. derularea interviului;
8. evaluarea candidatului.

Principalele tipuri de întrebări care pot fi utilizate în cadrul unui interviu sunt:
1. întrebări închise;
2. întrebări deschise;
3. întrebări de verificare;
4 întrebări cu răspuns implicit.

36
 Capitolul 4 – Managementul carierei

Cuprins:
1. Conceptul de carieră;
2. Pilotajul carierei;
3. Prejudecăți sau mituri privind cariera;
4. Cadrul conceptual privind managementul carierei;
5. Particularitățile procesului de management al carierei;
6. Stadiile carierei;
7. Traseul de carieră;
8. Factorii care influențează alegerea carierei individuale;
9. Planificarea carierei organizaționale;
10. Recomandări finale privind cariera;
11. Eficacitatea carierei;
12. Analiza SWOT a carierei.

Conceptul de carieră.
Cariera reprezintă o succesiune evolutivă a activităţii şi poziţiei profesionale pe care
le atinge o persoană, ca şi atitudinile, cunoştinţele şi competenţele asociate pe care le
dezvoltă de-a lungul timpului. (Johns, 1998)
Obiectivele managementului carierei sunt, conform lui Armstrong:
• acoperirea necesităţilor organizaţiei în materie de succesiune managerială;
• asigurarea formării profesionale şi a acumulării de experienţă practică pentru
angajaţii cu potenţial în vederea preluării unui nivel superior de responsabilitate;
• asigurarea acţiunilor de îndrumare şi susţinere pentru angajaţii cu potenţial în
vederea valorificării acestui potenţial şi a realizării unei cariere de succes în cadrul
organizaţiei sau în afara acesteia, conform talentului şi aspiraţiilor individuale.
Fig. 1. Orientarea în carieră şi impactul asupra comportamentului profesional al individului

37
Pilotajul carierei.
Conform teoriei lui Holland (citat de Johns, 1998), cele şase tipuri de orientare în
carieră sunt:
i. tipul convenţional – indivizi care preferă activităţile ordonate, supuse
regulilor, care în general cuprind organizarea informaţiei scrise sau
numerice, analiza rezultatelor în baza unui set de proceduri bine definite;
ii. tipul artistic – indivizi care preferă activităţile ambigue şi nesistematice, care
antrenează crearea unor forme expresive de scriere şi exprimare verbală sau
vizuală;
iii. tipul realist – indivizi care preferă activităţile ce presupun manipularea fizică
a obiectelor într-un mediu profesional bine ordonat, cu puţine cerinţe
sociale;
iv. tipul social – indivizi care preferă activităţile care implică informarea,
ajutorarea şi dezvoltarea altora şi cărora le displac mediile profesionale bine
ordonate şi sistematizate;
v. tipul întreprinzător – indivizi cărora le place să lucreze cu oamenii, dar îşi
concentrează energia spre activităţile de conducere şi control a celorlalţi în
vederea atingerii obiectivelor organizaţionale sau a obţinerii de beneficii
materiale;
vi. tipul investigativ - indivizi care preferă activităţile care implică observarea şi
analizarea fenomenelor pentru a-şi dezvolta cunoaşterea şi înţelegerea.

În funcţie de motivaţia care stă la baza procesului de planificare a carierei, putem

identifica:
i. planificarea voluntară - iniţiată de angajat, care procedează la evaluarea
oportunităţilor interne şi la comunicarea către superiorul ierarhic a dorinţelor
de promovare sau orientare a carierei, în vederea menţinerii sau creşterii
prestigiului profesional şi/sau a remuneraţiei;
ii. planificarea involuntară/impusă – determinată de necesitatea evitării unor
situaţii nedorite cum ar fi disponibilizarea (outplacement).

Pornind de la modelele clasice ale managementului carierei, este evident că rolul

primordial în pilotajul carierei îi revine individului. Acesta se va afla în căutarea unui
echilibru între auto-evaluarea permanentă a competenţelor, performanţelor şi aspiraţiilor
proprii în raport cu valorile organizaţionale şi constrângerile de pe piaţa muncii.

Prejudecăți sau mituri privind cariera.

De-a lungul timpului au fost formulate şi dezvoltate o serie de opinii privind modul
de abordare a carierei. Responsabilitatea dezvoltării unei cariere revine atât individului, cât
şi organizaţiei. Tocmai din acest punct de vedere trebuie evidenţiate principalele prejudecăţi
despre carieră.

38
 1. Întotdeauna este loc în top pentru o persoană în plus.
Cei care promovează şi îşi însuşesc această idee nu ţin cont de faptul că structura
organizatorică a unei companii este piramidală şi, pe măsură ce avansăm spre vârful
ierarhiei, numărul posturilor vacante este din ce în ce mai mic, iar şansele de promovare
sunt, de asemenea, limitate. De aceea este important să nu avem în vedere doar avansarea
în cadrul unei singure componente şi trebuie să luăm în consideraţie şi alte oportunităţi de
dezvoltare existe alte organizaţii.

2. Sunt promovaţi doar cei care muncesc mult şi în condiţii dificile.

În general, suntem tentaţi să credem că succesul în carieră este asigurat de munca
susţinută şi în condiţii dificile. În acest sens, mulţi oameni îşi petrec la serviciu cea mai mare
parte a timpului de care dispun, în scopul de a-şi impresiona şefii, sperând în acest fel că vor
avansa rapid pe scara ierarhică.

3. Cheia succesului este să fii la locul şi la momentul potrivit.

Adepţii acestei idei preferă să accepte pur şi simplu viitorul, fără a depune eforturi în
scopul dezvoltării carierei. Astfel, ei consideră că în timp li se va oferi şi lor posibilitatea de a
promova, doar dacă sunt la locul şi la momentul potrivit.

4. Întotdeauna există şi o a doua variantă pe care o putem exploata.

De multe ori suntem tentaţi să gândim că întotdeauna mai există o şansă sau o altă
variantă pe care o putem exploata, în cazul în care ne-am confruntat cu un eşec. Această a
doua şansă poate apărea în cadrul aceleiaşi organizaţii sau în cadrul unei alte companii.
Totuşi, trebuie să ţinem cont de faptul că viaţa profesională a unui individ este limitată şi nu
putem aştepta la nesfârşit o nouă şansă.

5. Departamentul de resurse umane are principala responsabilitate în ceea ce

priveşte planificarea şi dezvoltarea carierei unui individ.
Factorii implicaţi în procesul de planificare şi dezvoltare a carierei unui individ sunt
organizaţia, managerul sau şeful ierarhic direct şi mai ales angajatul. Chiar dacă la nivel
organizaţional au fost elaborate planuri de dezvoltare a carierei angajaţilor, aceştia sunt
principalii responsabili în procesul de respectare a acestor planuri sau adoptare a unor
decizii legate de propria carieră. Uneori, se poate întâmpla chiar ca angajaţii să nu fie de
acord cu planurile de carieră propuse de organizaţie sau de către manager.

6. Avansarea rapidă de-a lungul carierei depinde în mare măsură de tipul de

manager pe care îl are fiecare.
În general, este ușor și chiar convenabil să blamăm, să dezaprobăm sau să
transferăm vina pentru insuccesele noastre asupra managerilor de la diferite niveluri
ierarhice sau asupra altor persoane.

39
 7. Este înțelept să menții separate viața de familie și viața profesională.
Obiectivele carierei profesionale trebuie să aibă în vedere în general toate
obiectivele vieții. Prea adesea totuși, obiectivele carierei intră mai degrabă în conflict decât
susțin sau sprijină obiectivele vieții.

8. Iarba este întotdeauna verde de cealaltă parte a gardului.

Dacă se are în vedere acest mit sau această încercare de explicare a realității,
indiferent ce cale a carierei este urmată de un individ, o altă cale pare, întotdeauna, mai
atractivă.

Cadrul conceptual privind managementul carierei.

Managementul carierei reprezintă procesul de proiectare şi implementare a
scopurilor, strategiilor şi planurilor care să permită organizaţiei să-şi satisfacă necesităţile de
resurse umane, iar indivizilor să îşi atingă obiectivele de carieră. (Manolescu, 2007)

În activitatea practică pot apărea o serie de probleme potenţiale privitoare la

procesul de planificare a carierei, ca de exemplu:
1. angajaţii să nu accepte promovarea pe un nou post, deoarece consideră că nu pot
face faţă cerinţelor acestuia sau au în vedere stabilitatea pe termen lung în cadrul
respectivei organizaţii;
2. cu toate că există şanse reale de promovare, unii angajaţi frustraţi sau plictisiţi
renunţă la obiectivele de carieră, iar concretizarea şanselor de promovare este destul de
tardivă;
3. unii angajaţi competenţi şi care obţin rezultate foarte bune în muncă nu sunt
promovaţi deoarece nu există oportunităţi de dezvoltare în cadrul organizaţiei respective,
aceasta încercând să compenseze o astfel de situaţie prin diverse modalităţi de motivare
suplimentară;
4. este posibil ca unii angajaţi care merită să fie promovaţi să fie respinşi în mod
repetat de către şefii lor, astfel că angajaţii încep să creadă că au atins punctul maxim al
carierei lor;

Importanţa managementului carierei constă în dezvoltarea unor program

dezvoltare a carierei angajaţilor în cadrul unei organizaţii.

Principalele obiective ale managementului carierei sunt:

1. promovarea unei politici de dezvoltare corespunzătoare a carierei în concordanţă
cu activitatea desfăşurată şi nevoile şi posibilităţile individua organizaţionale;
2. integrarea nevoilor şi aspiraţiilor individului în nevoile şi obiectivele organizaţiei;
3. identificarea şi menţinerea celor mai buni angajaţi;
4. introducerea unor scheme de promovare pentru angajaţi competenţi;
5. consilierea angajaţilor în identificarea calităţilor necesare pentru posturi curente,
dar şi pentru cele viitoare etc.

40
Particularitățile procesului de management al carierei.
Managementul carierei, ca activitate specifică domeniului resurselor umane, poate
fi descris printr-o serie de particularităţi:
1. Este o activitate cu caracter continuu.
Organizaţiile trebuie să aibă în vedere în permanenţă dezvoltarea carierei
angajaţilor, deoarece aceasta reprezintă unul dintre mai importante instrumente de
asigurare a stabilităţii angajaţilor în cadrul unei companii.

2. Conexiunea cu celelalte activităţi de management al resurselor umane.

Planificarea carierei angajaţilor este o componentă a procesului de planificare a
resurselor umane, iar evaluarea performanţelor angajaţilor constituie premisa pentru
dezvoltarea carierei acestora.

3. Asigurarea unei relaţii de echilibru între nevoile de resurse umane ale organizaţiei şi
dorinţele, aspiraţiile şi valorile angajaţilor.
Obiectivele pe care o companie le are în vedere în procesul de planificare a carierei
angajaţilor sunt foarte variate:
- asigurarea stabilităţii angajaţilor în cadrul companiei;
- ocuparea posturilor vacante prin promovarea unor angajaţi competenţi;
- recompensarea activităţii angajaţilor prin intermediul unei promovări;
- dezvoltarea profesională şi personală a propriilor angajaţi;
- promovarea unei imagini favorabile a companiei.

Stadiile carierei.
Dinamica procesului de carieră cuprinde o serie de etape sau stadii pe care orice
individ le parcurge, indiferent de postul sau categoria socio-profesională din cadrul căreia
face parte.

Din perspectivă temporală, etapele carierei unui individ sunt foarte bine delimitate.
Pe măsură ce avansează în carieră, individul poate înţelege la un nivel superior dinamica
carierei sale.
Principalele stadii ale carierei sunt:
1. explorarea;
2. stabilirea;
3. mijlocul carierei (menținere);
4. eliberarea (declin).

Stadiile carierei conform modelului Milkovich – Boudreau

41
 1. Explorarea
Pe parcursul acestei etape, individul explorează diferite roluri ocupaţionale şi o
varietate largă de posturi sau activităţi pe care încearcă să le înţeleagă şi să le compare cu
propriile aspiraţii, preferinţe, dorinţe şi posibilităţi. În cadrul acestei etape capacitatea de a
alege un anumit post se dezvoltă treptat. Este foarte important de reţinut faptul că pentru
durata perioadei de explorare are loc un proces de comunicare continuă între individ şi
diferitele organizaţii în care acesta încearcă să se angajeze. Astfel, individul îşi manifestă
intenţiile de angajare, nevoile, interesele şi aspiraţiile, în timp ce organizaţia încearcă să îi
prezinte condiţiile de angajare şi avantajele pe care le oferă.
În această etapă de foarte multe ori, indivizii se confruntă cu aşa-numitul şoc al
realităţii, aceasta însemnând că realitatea oferită de firmă nu corespunde cu aşteptările
individului. Din punct de vedere temporal, stadiul de explorare este delimitat între de 16-
25 ani.
Exemplu:
Din punct de vedere legal, ne putem angaja la vârsta de 16 ani, dar numai cu acordul
părinţilor sau la împlinirea vârstei de 18 ani, în momentul în care dobândim capacitatea de
exerciţiu. Astfel, fiecare dintre noi îşi manifestă intenţiile de angajare prin încercări succesive
de căutare şi alegere a organizaţiei care ne reprezintă cel mai bine interesele, nevoile şi
propriul sistem de valori. Toate aceste eforturi de angajare se concretizează în acţiuni de
studiere a pieţei muncii, în vederea cunoaşterii tendinţelor de angajare, acţiuni de depunere
a candidaturii la diferite organizaţii, participarea la diverse experienţede selecţie (interviuri,
teste, simulări, examene medicale etc.), pentru ca în final să acceptăm oferta acelei
companii care ne oferă cele mai multe avantaje din punctul de vedere al recompenselor şi
cele mai bune condiţii de muncă.

2. Stabilirea
Reprezintă etapa în care are loc integrarea noului angajat în cadrul organizaţiei, a
cărei ofertă de angajare a acceptat-o. În această etapă individul trece printr-un conflict
între rolul profesional şi cel non-profesional şi îşi pregăteşte un plan de atingere a
obiectivelor propuse. De asemenea, individul se confruntă la locul de muncă cu o serie de
succese şi eşecuri ca urmare a faptului că nu dispune de aptitudinile necesare pentru a-şi
realiza independent munca. Această etapă este delimitată între 25-35 de ani, iar în cazul
anumitor indivizii aceasta se poate întinde şi mai mult.
Exemplu:
Odată acceptată oferta de angajare a unei companii, atât organizaţia, cât mai ales
individul au responsabilitatea integrării la locul de muncă. Pe măsură ce dispune de un
volum din ce în ce mai mare de informaţii cu privire la activitatea pe care trebuie să o
desfăşurăm la nivelul postului, avem tendinţa de a ne gândi dacă dispuneam şi de o altă
variantă de angajare mult mai bună decât cea curentă. Din acest punct de vedere, ne
gândim dacă am ales decizia corectă. De asemenea, suntem tentaţi să analizăm dacă
activitatea pe care o desfăşurăm este cea care ne place cel mai mult sau dacă ne reprezintă
ori cel puţin una dintre pasiunile extraprofesionale pe care le avem putea fi transformată
într-o activitate pe baza căreia să obţinem un venit care să ne permită asigurarea
standardului de viaţă dorit.
42
 3. Mijlocul carierei
Această etapă este una a avansărilor şi a încercărilor susţinute ale individului de a
se menţine această linie a evoluţiei sale profesionale. În cadrul acestei etape individul trece
de la ipostaza celui care învaţă la ipostaza celui care acţionează. Individul se concentrează
pe atingerea obiectivelor profesionale şi menţinerea progresului în organizaţie. Reanalizează
planurile de carieră prin prisma progreselor înregistrate şi calculează importanţa relativă a
rolului profesional şi a celui non-profesional. Pentru mulţi, acest stadiu reprezintă începutul
unei crize în carieră, deoarece devine clar că poziţia prezentă este cea mai înaltă care
poate fi atinsă în carieră şi că puţine promovări mai sunt posibile. Este posibil ca în acest
stadiu să se manifeste intenţiile individului în direcţia planificării unei a doua cariere.
Această etapă este încadrată între 35-55 de ani.
Exemplu:
Victor C. lucrează în prezent ca manager de resurse umane al unei importante
companii multinaţionale de consultanţă din domeniul resurselor umane, ocupând acest post
de doar câteva luni de zile. Compania HR SOLUTIONS este singurul angajator al lui Victor,
acesta considerând că organizaţia i-a oferit, până în momentul de faţă, destul de multe
oportunităţi de dezvoltare personală şi profesională, fiind angajat al acesteia de aproape 8
ani. Pe parcursul evoluţiei sale profesionale, Victor a ocupat posturile de asistent manager al
managerului de resurse umane, economist, consultant, şef serviciu plasarea forţei de muncă
şi manager resurse umane. Analizându-şi propria carieră, Victor a constatat că pentru
moment situaţia este favorabilă, deoarece munca pe care o depune îl atrage foarte mult.
Totuşi, nu omite să gândească că oportunităţile viitoare de avansare sunt totuşi reduse,
deoarece aceasta este una dintre cele mai înalte poziţii profesionale pe care le poate atinge
în cadrul companiei. Singurele oportunităţi pe care le-ar mai avea la dispoziţie, dar într-un
orizont de timp destul de îndepărtat, sunt postul de manager general adjunct şi manager
general al companiei, dar este conştient că ocuparea unuia asemenea post depinde de alţi
factori pe care nu îi poate controla. Astfel, Victor ia în consideraţie posibilitatea dezvoltării
unei cariere în domeniul resurselor umane în cadrul altei companii, schimbarea domeniului
de activitate dezvoltarea propriei afaceri sau acceptarea unor recompense suplimentare
oferite de actuala companie ca o motivaţie pentru menţinerea lui.

4. Eliberarea
Este etapa pregătitoare pentru pensionarea individului. Pe durata acestui stadiu,
individul conştientizează faptul că se pregăteşte de retragerea psihologică sau emoţională
din organizaţie cu mult înainte de cea fizică. Preocupările extra-profesionale ale
individului devin din ce în ce mai importante pentru acesta, în detrimentul celor
profesionale. Unii indivizi sunt menţinuţi în continuare în cadrul organizaţiei, în calitate de
mentori. Tocmai pentru a evita eliberarea din carieră, mulţi indivizi preferă o creştere lentă
şi îndelungată în carieră în detrimentul uneia rapide, dar scurte. Eliberarea din carieră
debutează după vârsta de 55 de ani.
Exemplu:
În cadrul unei companiei multinaţionale, eliberarea angajaţilor din carieră este destul
de lentă, tocmai pentru ca impactul retragerii respectivelor persoane din organizaţie să nu
43
fie prea puternic pentru aceştia. Într-o primă fază, respectivii angajaţi beneficiază de o
reducere cu două ore a duratei normate a muncii. În cea de a doua etapă, programul de
lucru este redus la jumătate. În etapa finală, activitatea respectivilor angajaţi în cadrul
companiei se reduce la familiarizarea şi îndrumarea noilor angajaţi în interiorul organizaţiei
şi în activitatea pe care aceştia o desfăşoară.

Traseul de carieră.

Stabilirea traseului de carieră pe care îl poate parcurge un individ presupune

identificarea posturilor pe care acesta le va parcurge în cadrul uneia sau mai multor
organizaţii, în funcţie de nivelul de pregătire profesională, abilităţile, aptitudinile şi
competenţa sa.

Traseul general al carierei unui angajat trebuie să permită evidenţierea

oportunităţilor de dezvoltare personală şi profesională pe care organizaţia le oferă.
Corelând nevoile de dezvoltare personală şi profesională a unui individ cu oportunităţile
pe care organizaţia i le oferă, putem identifica patru mari trasee de carieră, pe care o
persoană le poate parcurge în evoluţia sa profesională, respectiv:
a) mişcarea verticală;
b) mişcarea orizontală;
c) mişcarea diagonală;
d) mişcarea centripetă.

a. Mişcarea verticală.
Presupune succesiunea unui angajat de pe un nivel ierarhic pe altul, salariatul
menţinându-se în acelaşi domeniu de activitate. Mişcarea verticală permite dezvoltarea
competenţei în general şi a celei manageriale în special. Practic, evoluţia profesională a
angajatului se concretizează în promovări sau avansări repetate, acestea constituind
premise ale îmbunătăţirii nivelului de pregătire profesională şi a experienţei acestuia.
Exemplu:

44
 b. Mişcarea orizontală.
Presupune transferul angajatului de pe un post pe altul situat pe acelaşi nivel
ierarhic, dar în domenii de activitate diferite. Are loc astfel o schimbare a activităţii pe care
angajatul o desfăşoară în cadrul unei companii, noile sarcini solicitând noi cunoştinţe,
abilităţi, aptitudini şi calităţi ale titularului de post.
Exemplu:

Conform reprezentării grafice din Fig. 2, putem constata că traseul de carieră al

angajatului include posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic, posturi de manager, situate însă
în domenii de activitate distincte.

c. Mişcarea diagonală.
Reprezintă o combinaţie între cele două trasee de carieră descrise anterior, mişcarea
diagonală presupunând schimbarea concomitentă a postului, a nivelului ierarhic şi a
domeniul de activitate.
Exemplu:
În Fig. 3 este reprezentat grafic traseul de carieră al unui angajat, pe care acesta îl
parcurge într-o anumită perioadă de timp. Astfel, se poate constata că pe parcursul evoluţiei
profesionale a angajatului se înregistrează momente în care acesta avansează pe un post
superior, din punct de vedere al nivelului ierarhic, schimbând totodată şi domeniul principal
de activitate.

d. Mişcarea centripetă.
Este specifică companiilor care au mai multe puncte de lucru sau filiale, constând în
deplasarea angajaţilor dinspre filiale către unitatea de bază a companiei (punctul de lucru
central sau sediul social).
45
Exemplu:
În Fig. 4 este reprezentată grafic deplasarea angajaţilor de la filialele zonale către
unitatea centrală a unei companii din domeniul financiar-bancar.

Factorii care influențează alegerea carierei individuale.

Dinamica carierei, precum și alegerea acesteia sunt influențate de o serie de factori
ai succesului in viață, în general, și ai succesului profesional în special.

Principalii factori care pot influenta alegerea carierei sunt:

1. autoidentitatea;
2. interesele;
3. personalitatea;
4. mediul social.

1. Autoidentitatea – cariera reflectă, în consecină, modul în care ne înțelegem pe noi

înșine și imaginea noastră despre sine.
2. Interesele – în general oamenii tind să aleagă acele cariere pe care le înțeleg ca
fiind cele mai potrivite intereselor lor sau sistemului lor personal de valori.
3. Personalitatea – orientarea noastră personală, ca și nevoile noastre de afiliere, de
succes sau de realizare, de autoritate sau de putere, ne influențează decizia de alegere a
carierei.
4. Mediul social – are în vedere unele aspecte ca de exemplu: tehnica și
tehnologia, educația sau pregătirea, nivelul ocupațional, situația socială sau economică a
părinților, etc.

Planificarea carierei organizaționale.

Potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniul resurselor
umane, planificarea carierei organizaționale implică următorii pași:
A. Identificarea angajaților;
B. Stabilirea căilor carierei;
C. Stabilirea responsabilităților;
D. Dezvoltarea planurilor individuale.
A. Identificarea angajaților – organizația trebuie să identifice în primul rând
angajații care doresc să-și cunoască capacitățile, abilitățile sau posibilitățile de

46
 dezvoltare, care acceptă instruirea necesară și încearcă să-și asume
responsabilități sportite;
B. Stabilirea căilor carierei – arată progresul logic al oamenilor între posturi
reflectă ideea de mișcare a oamenilor în cadrul organizațiilor sau în afara
acestora;
C. Stabilirea responsabilităților – se sugerează de fapt, necesitatea de a se
răspunde la următoarea întrebare: Cine trebuie să fie responsabil pentru
planificarea și dezvoltarea carierei?;
D. Dezvoltarea planurilor individuale – prin conceperea unor sisteme deschise în
cadrul cărora angajații pot opta pentru diferite tipuri de posturi sau pot selecta
tipul de programe de pregătire la care doresc să participe pentru realizarea
obiectivelor individuale.

Recomandări finale privind cariera.

Cerințe sau recomandări finale privind cariera:
1. Performanță – obținerea unei înalte performanțe în orice domeniu de activitate,
conduce la aprecierea superiorilor;
2. Rezistența vizibilă –individul nu trebuie să șovăie sau să ezite pentru a se asigura
că ceilalți îi recunosc efortul, sau performanțele obținute;
3. Dorința pentru schimbare – individul nu trebuie să neglijeze sau să piardă șansele
de promovare în interiorul sau în afara organizației;
4. Descoperirea unui mentor – existența unei persoane situată la un nivel ierarhic
superior sau care dispune de mai multă experiență, în calitate de mentor, constituie un
mare avantaj pentru individ, deoarece acesta are posibilitatea să fie îndrumat și să-și susțină
cariera;
5. Conducerea propriei cariere – pe parcursul carierei sale, individul trebuie să
rămână activ, să gândească sau să mediteze serios și sistematic în legătură cu evoluția
carierei respective. În acest context, menționăm faptul că plafonarea carierei reprezintă
punctul, poziția sau momentul din carieră, unde oportunitatea promovării la un nivel
ierarhic superior, este foarte redusă;
6. Educația continuă – într-un mediu dinamic, în continuă schimbare, este necesară
o educație permanentă, cu atât mai mult cu cât succesul pe termen lung nu poate fi obținut
fără o educație continuă de-a lungul întregii vieți.

Eficacitatea carierei.
Eficacitatea carierei este apreciată atât din perspectiva individului, cât și organizației
însăși.
Cele mai importante criterii de apreciere a eficacității carierei sunt:
1. Performanța carierei – cei mai cunoscuți indicatori ai performanței carierei sunt
salariul și postul, deoarece o creștere rapidă a salariului sau o avansare mai rapidă reflectă
un nivel înalt al performanței în carieră. Din perspectiva organizației performanța carierei
este deosebit de importantă deoarece aceasta se află în legătura directă cu eficacitatea
organizațională.

47
 2. Atitudinea față de carieră – se referă la modul în care indivizii percep și evaluează
carierele lor: pot avea atitudini și evaluări pozitive sau negative;
3. Adaptabilitatea carierei – implică aplicarea ultimelor cunoștințe, deprinderi sau
calificări și tehnologii în realizarea unei cariere ca urmare a numeroase schimbări și
dezvoltări ale profesiilor sau ocupațiilor contemporane. Organizațiile alocă în acest sens
importante sume de bani pentru pregătirea și dezvoltarea angajaților săi;
4. Identitatea carierei – cuprinde două componente importante:
- măsura în care indivizii sunt conștienți și demonstrează claritate în ce privește
interesele și aspirațiile lor viitoare, precum și sistemele lor de valori personale;
- măsura în care indivizii percep viața lor în raport cu timpul care trece, înțeleg să-și
rezolve problemele vieții, singuri, ca o prelungire a trecutului.

Analiza SWOT a carierei.

Analiza SWOT a carierei reprezintă unul dintre cele mai utilizate instrumente în
procesul de planificare strategică a carierei, axându-se pe realitatea internă şi externă,
examinând astfel punctele forte şi slabe ale carierei în cadrul mediului intern al organizaţiei
şi identificând ameninţările şi oportunităţile de dezvoltare a carierei în funcţie de evoluţiile
mediului extern (Fig. 5).

Realizarea de către orice individ, angajat în muncă, a unei analize SWOT a propriei
cariere are ca punct de pornire situaţia curentă.

Analiza SWOT a carierei furnizează individului o serie de informaţii referitoare la:

• punctele forte ale carierei şi modalităţile de maximizare a rezultatelor;
• punctele slabe ale carierei şi modul de minimizare a riscurilor de producere a
acestora;
• oportunităţile pe care individul trebuie să le exploateze pentru a-şi atinge
obiectivele în domeniul carierei;
• ameninţările sau temerile care pot apărea în cadrul evoluţiei profesionale a unui
individ şi pe care acesta trebuie să le aibă în vedere în permanenţă şi pe care trebuie să le
evite, astfel încât efectele concretizării reale a acestora să fie minime.

48
Tab. 1. Sinteza punctelor forte, punctelor slabe, oportunităților și amenințărilor în cariera
unui individ.
Puncte forte ale carierei
Puncte slabe ale carierei
Oportunități în carieră
Amenințări în carieră
49
 experiența profesională;
 educația;
 cunoștințele transferabile (abilități
de comunicare, lucrul în echipă,
leadership);
 etica profesională;
 autodisciplina;
 interesele;
 autoidentitatea;
 personalitatea;
 inițiativa și creativitatea;
 capacitatea de muncă în condiții de
stres;
 rețeaua de cunoștințe;
 implicarea sau interacțiunea cu
grupuri sau asociații profesionale.
 lipsa experienței profesionale;
 lipsa educației academice;
 lipsa obiectivelor profesionale, a
autocunoașterii;
 abilități personale scăzute
(comunicare, lucrul în echipă,
leadership);
 lipsa interesului pentru dezvoltarea
carierei;
 lipsa eticii profesionale;
 indecizia;
 timiditatea;
 emotivitatea.
 tendințe pozitive în domeniu
(crearea de noi locuri de muncă,
creșterea economică la nivel local,
regional, național);
 progresul tehnologic;
 creșterea nivelului de educație;
 domeniul de activitate solicită
abilități, aptitudini și cunoștințe pe
care individul le posedă;
 polarizările economice;
 extinderea rețelei interpersonale;
 posibilități de promovare.
 tendințe negative în domeniu, ce
determină reducerea numărului
locurilor de muncă;
  concurența absolvenților/colegilor
de facultate;
 concurenți cu experiență, abilități,
cunoștințe superioare;
 concurenți cu abilități de prezentare
la interviuri;
 lipsa șansei;
 lipsa educației;
 posibilitățile reduse de promovare
în domeniu;
 gradul scăzut de solicitare, din
partea pieței, a abilităților și
aptitudinilor individului.

50
 Capitolul 5 – Evaluarea performanțelor

Cuprins:
1. Ce este performanța?;
2. Cadrul conceptual privind evaluarea performanțelor;
3. Particularitățile evaluării performanțelor profesionale;
4. Tipuri de evaluări;
5. Obiectivele activității de evaluare a performanțelor;
6. Etapele activității de evaluarea a performanțelor;
7. Cine face evaluarea performanțelor?;
8. Metode și tehnici de evaluare;
9. Erori potențiale care apar în evaluarea performanțelor;
10. Soluții pentru prevenirea și eliminarea erorilor de evaluare;
11. Recomandări privind sistemele de evaluare a performanțelor.

Ce este performanța?
Înainte de a încerca să furnizăm o definiţie a conceptului de performanţă, vă invităm
să reflectaţi asupra acestuia raportându-vă la persoana dumneavoastră. Încercaţi să
răspundeţi la următoarea întrebare: „Dumneavoastră sunteţi performant?”.

Performanţa reprezintă gradul de îndeplinire a sarcinilor pe care trebuie să le

realizeze un angajat la nivelul postului pe care îl ocupă.

Performanţa reprezintă contribuţia pe care fiecare angajat o are la îndeplinirea

obiectivelor organizaţiei.

Analizând definiţiile anterioare putem deduce că, în general, performanţa este legată
de rezultatele pe care un angajat le obţine în activitatea desfăşurată, acestea fiind legate de
obiectivele stabilite la nivelul organizaţiei. Ca atare, putem spune că un target lunar de 50
milioane de lei stabilit la nivelul unui agent de vânzări reprezintă o performanţă în situaţia în
care această ţintă a fost atinsă de către respectivul angajat?

Performanţa este o cerinţă fundamentală, în condiţiile unei concurenţe economice

ce devine din ce în ce mai acerbă cu fiecare zi. (Stanciu, 2003)

Un alt exemplu îl reprezintă acţiunile de dezvoltare şi implementare a unor noi

proiecte, de foarte multe ori fiind necesare consultări în cadrul echipei de proiect, care pot
degenera în discuţii contradictorii între unii membrii ai echipei care îşi susţin punctul de
vedere. Ca atare, performanţa obţinută prin implementarea respectivului proiect înglobează
şi comportamentele membrilor echipei, pe perioada implementării respectivului proiect.

51
 Performanţa înseamnă comportamente şi rezultate. (Brumbach, 1988)

Însă trebuie să reţinem că respectivele comportamente sunt analizate şi evaluate

prin prisma rezultatelor obţinute. Dar totuşi credem că încă mai sunt unele întrebări extrem
de simple la care nu am furnizat răspuns. Un agent comercial care a realizează o cifră de
afaceri de 100 milioane de lei din vânzarea produselor alimentare este mai performant
decât un agent comercial care realizează aceeaşi cifră de afaceri din vânzarea unei maşini
sau nu?
Răspunsul la această întrebare este că putem aprecia pe amândoi agenţi comerciali
ca fiind performanţi, cu precizarea că întotdeauna trebuie să avem în vedere o anumită bază
la care să ne raportăm. Mai bine spus, acea bază de raportare poate fi domeniul de
activitate, obiectivul stabilit, o anumită perioadă de timp etc.

Cadrul conceptual privind evaluarea performanțelor.

Practic, evaluarea face parte din orice acţiune pe care o desfăşurăm, nu numai în
vederea obţinerii unui anumit profit, exprimat în formă monetară. Chiar şi în situaţia în care
dorim să ajutăm o persoană, care nu are statutul de prieten, procesul de evaluare se
manifestă sub forma analizei situaţiei în care se află persoana respectivă şi a capacităţii
acesteia de a o depăşi, corelat cu estimarea eforturilor pe acre trebuie să le depunem
pentru a o ajuta.

În general, evaluarea se defineşte ca fiind procesul de apreciere cantitativă sau

calitativă a valorii, avantajelor şi dezavantajelor unui produs, serviciu, persoană, organizaţii
etc.

Evaluarea performanţelor se defineşte ca fiind activitatea de bază a

managementului resurselor umane desfăşurată în vederea determinării gradului în care
angajaţii unei organizaţii îndeplinesc sarcinile sau responsabilităţile ce le revin. (Manolescu,
2007)

Evaluarea performanţelor este procesul de apreciere a muncii unui angajat prin

compararea cu standardele stabilite la nivelul organizaţiei şi cu propriul său sistem de valori
sau propria concepţie a angajatului cu privire la ceea ce înseamnă performanţa în muncă.

Evaluarea performanţelor presupune parcurgerea următorilor trei pași consecutiv:

i. Măsurarea – constă în a ataşa anumiţi determinaţi cantitativi (ca de exemplu
cifrele) unui comportament, produs, serviciu, activitate, persoană etc.;
Exemplu:
Radu P., agent de vânzări în cadrul companiei imobiliare IMOBILE SA, a încheiat în
anul 2005 un contract de vânzare-cumpărare a unui imobil în valoare de 300.000 euro, 2
contracte de închiriere a unor spaţii în valoare de 30.000 euro şi 4 contracte de vânzare-
cumpărare a unor apartamente în valoare totală de 140.000 euro. Valoarea totală a
contractelor realizate de către Radu P. este de 470.000 de euro. Determinaţii cantitativi ai
activităţii lui Radu P. sunt reprezentați de următoarele cifre:
52
 – 1, respectiv 300.000 (contract de vânzare-cumpărare a unui imobil, valoare –
300.000 euro);
– 2, respectiv 30.000 (contracte de închiriere a unor spaţii, valoare 30.000
euro);
– 4, respectiv 140.000 (contracte de vânzare-cumpărare a unor apartamente,
valoare 140.000 de euro).
În concluzie, putem afirma că agentul imobiliar respectiv a încheiat, în decursul unui
an calendaristic, un număr de 7 contracte, în valoare totală de 470.000 de euro. Aceasta
înseamnă că, pentru orice persoană care va studia activitatea agentului imobiliar respectiv,
cifrele 7 şi 470.000 sunt definitorii.

ii. Aprecierea – constă în stabilirea unor calificative calitative (foarte bun, bun,
mediu, satisfăcător, nesatisfăcător etc.) pentru un comportament, produs,
serviciu, angajat etc., prin intermediul cărora este valorizată măsurarea
respectivă;
Exemplu:
Radu P., agentul de vânzări în cadrul companiei imobiliare IMOBILE SA, a cărui
activitate a fost descrisă în conţinutul exemplului anterior, a încheiat în anul 2005, 7
contracte, în valoare totală de 470.000 de euro. Pentru a putea spune că activitatea acestuia
a fost foarte bună, bună, satisfăcătoare sau nesatisfăcătoare avem nevoie de un element de
comparaţie. Astfel, dacă Radu P. ar fi încheiat cele 7 contracte în decursul a 2 sau 3 ani
calendaristici, am fi putut aprecia activitatea sa ca fiind nesatifăcătoare. În schimb, dacă în
anul 2005, valoarea contractelor încheiate de Radu P. a crescut cu 50% faţă de anul anterior
putem aprecia activitatea acestuia ca fiind foarte bună sau excelentă. În situaţia în care
valoarea contractelor încheiate de Radu P. s-ar situa sub valoarea medie a contractelor
încheiate la nivelul firmei în anul 2005, putem aprecia activitatea acestuia ca fiind
nesatisfăcătoare.
Având în vedere ipotezele dezbătute în exemplul anterior, în funcţie de care putem
aprecia activitatea unui angajat, putem spune că pentru a stabili un calificativ cu privire la
rezultatele unui angajat avem nevoie de un standard, la care să ne raportăm sau de o bază
de comparaţie, care poate fi un angajat, o perioadă de timp foarte bine definită etc.

iii. Decizia – etapa în cadrul căreia aprecierea este inclusă în cadrul unui sistem
de notare sau ierarhizare, care evidenţiază performanţa respectivului angajat.
De cele mai multe ori, la nivelul fiecărei companii se întocmeşte un clasament al
angajaţilor interni, în cadrul căruia aceştia sunt ierarhizaţi în funcţie de rezultatele obţinute.
Fiecare angajat al unei companii este recompensat în funcţie de rezultatele obţinute în
muncă.
Deciziile adoptate de către şeful ierarhic direct (sau conducerea companiei, în
general) şi care vizează proprii angajaţi au la bază performanţele obţinute în muncă. Între
cele mai frecvente decizii referitoare la angajaţi putem menţiona: modificarea nivelului de
recompensare, concedierea, transferul, retrogradarea pe un alt post, promovarea pe un
post superior celui ocupat în prezent de angajat, implicarea în programe de training.

53
 Rolul evaluării performanţelor constă în efectuarea unei aprecieri cât mai corecte şi
mai realiste cu privire la activitatea angajaţilor unei organizaţii.

Importanţa evaluării performanţelor constă în faptul că rezultatele acestei activităţi

reprezintă un bilanţ al muncii depuse de către angajaţi, pe baza căruia pot fi adoptate o
serie de măsuri de îmbunătăţire a rezultatelor obţinute.

Particularitățile evaluării performanțelor profesionale.

Activitatea de evaluare a performanţelor profesionale ale angajaţilor poate fi
descrisă prin intermediul unui ansamblu de particularităţi:
1. Este o operaţiune periodică scrisă.
În general, activitatea de evaluare a personalului unei companii are la bază o
anumită metodologie şi o anumită structură, astfel încât rezultatele obţinute să fie realiste,
relevante, să permită identificarea cauzelor unor disfuncţionalităţi şi, mai mult, adoptarea
unor măsuri de redresare şi îmbunătăţire a activităţi angajaţilor. Respectiva structură este
dezvoltată având în vedere un anumit interval de timp la care activitatea de evaluare să aibă
loc. De asemenea, metodologia, structura, criteriile şi rezultatele evaluării îmbracă forma
scrisă.

2. Este un bilanţ al muncii depuse.

Prin intermediul exemplelor anterioare, am încercat să redăm, într-o formă succintă,
bilanţul activităţii agentului de vânzări Radu P., în calitate de angajat al companiei IMOBILE
SA. Principalele criterii luate în consideraţie în scopul evidenţierii rezultatelor lui Radu P. au
fost reprezentate de profit şi cifra de afaceri.

3. Presupune discuţii personale între angajatul evaluat şi evaluator.

Ulterior evaluării performanţelor, rezultatele sunt aduse la cunoştinţa fiecărui
angajat, în cadrul interviului de evaluare, pe parcursul căruia evaluatorul îi comunică
angajatului rezultatele pe acesta le-a obţinut în activitatea desfăşurată, sunt identificate
cauzele care au generat anumite disfuncţionalităţi şi i se prezintă oportunităţile sau
propunerile de îmbunătăţire a situaţiei curente.

4. Evaluarea performanţelor reprezintă un proces sistematic şi deosebit de

complex.
Caracterul complex şi sistematic al evaluării performanţelor este redat de conţinutul
şi diversitatea criteriilor utilizate pentru aprecierea activităţii angajaţilor. Un alt aspect care
redă caracterul complex şi sistematic al evaluării îl reprezintă direcţiile de acţiune avute în
vedere, respectiv componentele evaluării:
a) evaluarea comportamentului, care are în vedere identificarea şi aprecierea
acelor manifestări de comportament care sunt legate de performanţa în muncă.
Importanţa acestei componente a evaluării constă în evidenţierea şi corect
elementelor de comportament care nu corespund specificului activităţii
desfăşurate de către un angajat şi nu susţin obţinerea performanţei;

54
 b) evaluarea potenţialului şi a capacităţii de dezvoltare a unui angajat, având la
bază caracteristicile personale ale unei persoane, ca de exemplu: caracterul,
temperamentul, personalitatea. Acest tip de evaluare permite identificarea unor
noi perspective sau oportunităţi de dezvoltare a respectivului individ.
c) evaluarea performanţelor, care este preponderentă având în vedere
evidenţierea rezultatelor obţinute de angajaţi pe posturi, în funcţie de specificul
acestora. În general, primele două componente sunt folosite ca instrumente de
bază în procesul de selecţie a resurselor umane şi dezvoltarea acestora în cadrul
organizaţiei, în timp ce cea de a treia componentă se referă la calitatea activtății
desfăşurate.

5. Evaluarea trebuie să fie preponderent pozitivă, şi nu negativă, mai degrabă

constructivă decât distructivă şi cu orientare spre viitor, nu în trecut.
Indiferent de contextul în care se desfăşoară procesul de evaluare a performanţelor,
aceasta trebuie să aibă la bază rezultatele curente ale unui angajat, corelate cu cele
anterioare, dar, foarte important de reţinut, să ia în consideraţie perspectivele de viitor. De
asemenea, trebuie reţinut şi caracterul constructiv şi pozitiv al evaluării, deoarece fiecare
angajat trebuie să conştientizeze rezultatele obţinute şi potenţialul de care dispune, astfel
încât să valorifice oportunităţile viitoare. De asemenea, caracterul constructiv al evaluării se
referă şi la potenţialele măsuri pe care organizaţia şi angajatul le au la dispoziţie pentru a
corecta disfuncţionalităţile apărute în activitatea respectivei persoane.
Exemplu:
În cazul în care nu suntem pe deplin mulţumiți de modul în care un subordonat a
întocmit raportul de activitate pe care îl aveţi la dispoziţie, recomandabil e să nu vă
exprimaţi nemulţumirile faţă de calitatea acelui raport începând cu critică. Preferabil este să
formulaţi o apreciere pozitivă faţă de munca acelui angajat, pentru ca ulterior să îi
evidenţiaţi toate erorile pe care acel raport le conţine, de genul „Per ansamblu, raportul este
bun, dar trebuie să discutăm sau să analizăm erorile care apar în conţinutul acestuia” sau
„Ai fi putut face o treabă mai bună, dacă ai fi fost mai atent şi te-ai fi concentrat mai bine.
Acum să vedem ce e de făcut”.

6. Evaluarea are un caracter subiectiv.

Aceasta deoarece această activitate este realizată de către manageri, colegi,
evaluatori externi, per ansamblu de către oameni care au tendinţa de a interpreta
semnificaţia unui criteriu sau altul de evaluare în funcţie de propriu sistem de valori.

7. Pentru individ, evaluarea performanţelor are şi o componentă emoţion

Rezultatele evaluării performanţelor, redate sub forma unor calificative cantitative
sau calitative, au o anumită semnificaţie pentru respectivul angajat. Astfel, o apreciere
nefavorabilă a muncii poate fi interpretată de către unii indivizi ca un factor motivator, iar
de către alţii ca un factor demotivant.

55
Tipuri de evaluări.
În activitatea practică din domeniul resurselor umane sunt utilizate mai multe tipuri
de evaluări, care pot fi clasificate în funcţie de diverse criterii:
1. În funcţie de orizontul de timp avut în vedere, evaluările pot fi: periodice şi
impuse.
- evaluările periodice sunt iniţiate şi se desfăşoară la intervale de timp
prestabilite şi egale din punct de vedere calendaristic, acest tip de evaluare
având cea mai mare frecvenţă de apariţie în activitatea practică din domeniul
resurselor umane. Este foarte simplu, având în vedere faptul că majoritatea
organizaţiilor practică evaluarea performanţelor la un anumit interval de timp în
scopul de a evidenţia rezultatele muncii propriilor salariaţi pentru îmbunătăţirea
activităţii la nivel organizaţional şi individual. De exemplu, unele companii
practică o evaluare anuală a performanţelor, la nivelul altei companii, intervalul
de timp la care se face evaluarea personalului este de numai 6 luni calendaristice,
la nivelul altora este de 4 luni. Practic, fiecare companie are evaluarea
performanţelor în funcţie de obiectivele strategice avute în vedere.
- evaluările spontane sunt determinate de anumiţi factori imprevizibili, căror
acţiune nu poate fi anticipată. Este vorba despre o serie de situaţii conjuncturi
spontane: comanda urgentă din partea unui client, decesul unui angajat cheie
care trebuie înlocuit într-un timp foarte scurt, situaţii de criză, creşterea
spontană a cererii pentru produsele companiei etc.

2. În funcţie de criteriile stabilite şi folosite în procesul de evaluare a

performanţelor, diferenţiate în funcţie de specificul posturilor, putem vorbi
despre evaluări cantitative şi calitative.
- evaluările cantitative au la bază o serie de criterii de natură cantitativă, ca
de exemplu: cifra de afaceri, profitul înregistrat, numărul de contracte încheiate,
valoarea unitară a unui contract, target-ul stabilit, încadrarea în bugetul de
venituri şi cheltuieli, numărul de noi clienţi, rata absenteismului, numărul de
candidaţi admişi sau respinşi etc.
- evaluările calitative au la bază o serie de criterii calitative, ca de exemplu:
abilităţile de lider, capacitatea de sinteză, capacitatea de analiză, atitudinea,
abilităţile de comunicare, dinamismul, rigurozitatea etc.
Exemplu:
La nivelul unui post de agent comercial, activitatea acestuia poate fi evaluată prin
intermediul unor criterii cantitative, ca de exemplu numărul contractelor încheiate în
decursul unei anumite perioade de timp, valoarea totală şi/sau unitară a contractelor,
numărul de clienţi noi aduşi în firmă de respectivul agent comercial, numărul absenţelor de
la locul de muncă într-o anumită perioadă de timp, numărul plângerilor, reclamaţiilor
depuse de clienţii nemulţumiţi de colaborarea cu respectivul agent comercial, gradul de
atingere a target-ului de vânzări, comisionul obţinut de acesta în decursul unei anumite
perioade de timp.

56
 3. În funcţie de structura activităţii de evaluare, putem vorbi despre evaluări
sistematice şi nesistematice.
- în cazul evaluărilor sistematice, criteriile de apreciere a muncii sunt stabilite în
prealabil, putând fi de natură cantitativă sau calitativă;
- evaluările nesistematice au la bază o serie de criterii care nu au fost prestabilite şi
se axează în special pe cele de natură calitativă referitoare la personalitatea,
comportamentul şi anumite abilităţi, aptitudini şi calităţi ale angajatului.

4. În funcţie de gradul de detaliere a criteriilor, putem vorbi despre evaluări

globale sau analitice.
- evaluările globale se referă la o evaluare de ansamblu a activităţii unui angajat,
spre deosebire de cele analitice, care presupun detalierea pe componente a criteriilor avute
în vedere.
Exemplu:
La nivelul unui post de muncitor necalificat, unul dintre criteriile de evaluare a
activităţii acestuia îl reprezintă responsabilitatea. În activitatea de evaluare putem aprecia
munca respectivului muncitor necalificat la nivel global sau putem descompune criteriul
responsabilitate pe componente astfel: responsabilitate pentru rezultatele obţinute,
responsabilitate pentru echipamente, pentru materiile prime utilizate sau produsele
obţinute, pentru protecţia altora sau pentru munca altora. În al doilea caz, putem vorbi
despre o evaluare analitică.

5. În funcţie de gradul de formalizare a activităţii de evaluare, există două tipuri de

evaluare: formală şi informală.
- evaluarea formală are la bază o metodologie oficială, stabilită în prealabil la
nivelul organizaţiei, în timp ce evaluarea informală nu implică o astfel de
particularitate;
- evaluarea informală reprezintă acea apreciere făcută unui angajat de către
şeful său ierarhic direct în cursul muncii obişnuite. De asemenea, şi în situaţiile în
care dorim să aderăm la iniţiativele sau acţiunile unui grup de salariaţi din cadrul
organizaţiei întreprindem o evaluare informală, deoarece apreciem acel grup în
funcţie de propriul sistem de valori şi criterii. Evaluarea informală necesită un
timp redus, deoarece de foarte multe ori suntem tentaţi să apreciem şi să
reţinem o persoană în funcţie de anumite comportamente sau acţiuni specifice.

Spre deosebire de evaluarea informală, care are un pronunţat caracter

subiectiv, cea formală este mult mai obiectivă, deoarece permite
efectuarea unor comparaţii între rezultatele evaluării întreprinse de şeful ierarhic
direct al unui angajat şi cele ale altor superiori sau evaluatori.

Obiectivele activității de evaluare a performanțelor.

1. Recompensarea angajaţilor.

57
 Este unul dintre cele mai importante obiective ale activităţii de evaluare a
performanţelor, prin prisma faptului că în funcţie de rezultatele obţinute în munca depusă
un angajat este motivat suplimentar sau sancţionat, ca recunoaştere a eforturilor depuse
pentru performanţele realizate. Astfel, la nivelul organizaţiilor se urmăreşte eliminarea sau
diminuarea pe cât posibil a performanţelor scăzute, încercându-se stimularea obţinerii celor
ridicate, prin oferirea unor recompense suplimentare.

2. Furnizarea către angajaţi a informaţiilor cu privire la rezultatele obţinute în

muncă şi cu privire la potenţialul de dezvoltare viitoare.
Evaluarea performanţelor îndeplineşte din acest punct de vedere funcţia de
informare, fiind un mijloc de furnizare către salariaţi a feedback-ului care le permite
acestora o mai bună cunoaştere a rezultatelor obţinute în muncă, a perspectivelor de viitor
şi a măsurilor concrete pe aceştia trebuie să le întreprindă pentru a-şi îmbunătăţi nivelul
rezultatelor obţinute. Prin intermediul activităţii de evaluare, angajaţii se pot familiariza,
relativ uşor, cu pretenţiile pe care organizaţia le are de la ei. Mai mult, concomitent cu
comunicarea rezultatelor obţinute în urma evaluării, organizaţia le prezintă angajaţilor
modul în care aceasta apreciază şi recunoaşte performanţa în muncă.

3. Identificarea şi satisfacerea nevoilor de pregătire şi dezvoltare a angajaţilor,

precum şi evaluarea eficienţei şi eficacităţii programelor de training.
Prin intermediul activităţii de evaluare a performanţelor sunt semnalate carenţele
unui angajat în activitatea pe care o desfăşoară, disfuncţionalităţi care nu apar doar din
punctul de vedere al activităţii desfăşurate, ci şi din punctul de vedere al nivelului de
pregătire profesională a unui angajat. Practic, în funcţie de concluziile unui raport de
evaluare a activităţii unui angajat poate fi propusă implicarea respectivului salariat în diverse
programe de training, în vederea îmbunătăţirii nivelului de pregătire profesională. În cazul
unei evaluări ulterioare programului de training are loc şi evaluarea eficienţei şi eficacităţii
acestuia prin intermediul performanţelor obţinute de angajatul beneficiar.
Exemplu:
Unui programator căruia i se solicită dezvoltarea unui program informatic de analiză
a activităţii economico-financiare nu îi sunt suficiente doar cunoştinţele din domeniul
informatic, respectiv al programării, ci şi cele din domeniul economico-financiar, pentru a
putea înţelege corelaţiile dintre indicatorii sintetici ai activităţii economice a unei firme. În
concluzie, într-o astfel de situaţie, se impune participarea respectivului programator la un
curs de analiză economico-financiară.

4. Dezvoltarea planurilor de carieră ale angajaţilor

În funcţie de performanţele obţinute de către angajaţi în activitatea desfăşurată,
companiile au posibilitatea de a dezvolta planuri de carieră, atât la nivel individual, cât şi la
nivel colectiv. De asemenea, pe baza rezultatelor evaluării, pentru fiecare angajat este
formulat un set de recomandări sau măsuri ce trebuie întreprinse în vederea îmbunătăţirii
nivelului de performanţă, ca premisă a realizării obiectivelor de carieră.

5. Validarea eficienţei şi eficacităţii procesului de selecţie a resurselor umane.

58
 În general, selecţia resurselor umane reprezintă un proces continuu de evaluare a
candidaţilor, din punctul de vedere al compatibilităţii acestora cu postul şi al potenţialului
de realizare de către aceştia a standardelor de performanţă impuse de către companie. Un
proces de selecţie complex şi riguros (teste, simulări, interviuri) va „filtra” mult mai bine
candidaţii, eliminându-i pe aceia care prezintă o compatibilitate scăzută cu cerinţele postului
sau care prezintă un potenţial de dezvoltare scăzut, asigurând companiei resurse umane de
calitate superioară. De asemenea, evaluarea candidaţilor prin intermediul unor teste
furnizează o serie de informaţii extrem de importante cu privire la structura şi conţinutul
interviului.

Etapele activității de evaluare a performanțelor.

Etape:
1. Definirea obiectivelor evaluării performanţelor;
2. Stabilirea politicilor de evaluare a performanţelor, a momentului când se
efectuează, periodicitatea acestora, precum şi stabilirea persoanelor cu sarcini şi
responsabilităţi în acest domeniu;
3. Aducerea la cunoştinţa angajaţilor a sistemului de valori şi a procedurilor de
evaluare folosite în cadrul organizaţiei;
4. Stabilirea a ceea ce trebuie şi urmează să se evalueze: rezultatele obţinute,
comportamentul angajaţilor sau potenţialul acestora;
5. Determinarea, în prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a
elementelor specifice sau a atributelor care definesc performanţa;
6. Stabilirea standardelor de performanţă, respectiv a nivelului dorit sau aşteptat al
acestora;
7. Alegerea metodelor şi tehnicilor de evaluare, avându-se în vedere avantajele şi
dezavantajele acestora;
8. Evaluarea propriu-zisă a performanţelor;
9. Sintetizarea şi analiza datelor şi informaţiilor obţinute;
10. Stabilirea modalităţilor de comunicare a rezultatelor obţinute;
11. Identificarea căilor de îmbunătăţire a performanţelor;
12. Consilierea şi sprijinirea celor cu performanţe slabe în vederea îmbunătăţirii
acestora.

Cine face evaluarea performanțelor?

În activitatea practică din domeniul resurselor umane evaluarea performanţelor
poate fi realizată de mai multe categorii de persoane.
1. Managerii îşi evaluează şi clasifică subordonaţii.
Evaluarea salariaţilor de către manager are la bază raţionamentul că managerul este
persoana cea mai autorizată să evalueze în mod realist şi obiectiv performanţele
subordonaţilor. Ca la orice evaluare, judecata managerului trebuie făcută obiectiv şi trebuie
să se bazeze pe performanţele reale. În acest scop, mulţi manageri ţin jurnale în care
înregistrează fapte şi atitudini relevante despre subordonaţi. Dacă evaluarea se efectuează
de către un grup de şefi ierarhici, creşte şansa ca aprecierea să fie mai completă, cantitatea

59
de informaţii fiind mai mare. Dispunând de un volum mare de informaţii, o firmă poate
depista mai uşor salariaţii potriviţi pentru promovare sau pentru ocuparea noilor posturi. Ca
şi în cazul altor activităţi, pot apărea unele dezavantaje ale evaluării resurselor umane de
către un grup de persoane.Un volum mare de informaţii nu presupune, în mod necesar, o
informare ma bună, putând apărea ceea ce numim ignoranţa colectivă. În acest caz, mai
mulţi superiori îşi exprimă opinii diferite asupra performanţelor salariaţilor, rezultatele
finale reprezentând valori medii, care pot duce la nivelarea aprecierilor.

2. Subordonaţii îşi evaluează/clasifică superiorii

Acest procedeu de evaluare, folosit pe scară largă în universităţile americane pentru
evaluarea de către studenţi a performanţelor profesorilor la ore, capătă o tot mai mare
aplicabilitate în diferite tipuri de organizaţii, datorită avantajelor pe care le oferă. În acest fel
este posibilă evidenţierea performanţelor şi a potenţialului managerial, precum şi
identificarea managerilor incompetenţi.
Folosirea acestui tip de evaluare îi poate determina pe manageri să acorde mai mare
atenţie relaţiilor cu subordonaţii. Uneori, managerii încearcă să fie „amabili”, diminuând
preocuparea şi exigenţa faţă de performanţele subordonaţilor. În această ipostază poate
apărea profesorul care dă note mari doar pentru a nu avea „probleme” cu studenţii.
Un dezavantaj major al acestei proceduri îl constituie reacţia negativă pe care o au
mulţi manageri atunci când sunt evaluaţi de către subordonaţi. Apoi, frica de represalii face
ca salariaţii să nu-şi evalueze şeful în mod obiectiv.
Datorită acestui fapt se poate întâmpina rezistenţă din partea salariaţilor, aceştia
considerând că nu este de datoria lor să-şi evalueze şeful. În aceste cazuri ei îşi evaluează
şeful după cum sunt trataţi de acesta, şi nu în mod obiectiv.

3. Salariaţii de pe poziţii echivalente se evaluează între ei.

O astfel de modalitate se foloseşte destul de rar sub formă de grup deschis. Dacă un
grup de salariaţi se adună pentru a se evalua între ei, relaţiile viitoare de muncă se pot
deteriora în mod substanţial. Datorită acestui fapt sunt utilizate de regulă evaluările
individuale. Această metodă poate fi utilizată şi într-o formă combinată, în care sunt luate în
consideraţie atât aprecierile şefului ierarhic, cât şi cele ale colegilor. Avantajele unei astfel
de proceduri constau în posibilitatea identificării aspectelor pentru care cele două opinii
sunt diferite.

4. Autoevaluarea.
Metoda poate fi aplicată numai în anumite situaţii, ea reprezentând un instrument
de autodepǎşire, prin care salariaţii îşi depistează punctele tari şi cele slabe, găsind singuri
metodele de îmbunătăţire; dacă un salariat lucrează izolat sau are o meserie unică, el este
singurul îndreptăţit să-şi evalueze performanţa. De aici rezultă şi dificultatea aplicării
metodei, deoarece salariaţii folosesc la evaluare alte metode şi alte sisteme de valori decât
şefii. Cu toate acestea, metoda este o sursă valoroasă de informaţii.
Astfel, prin intermediul acestei metode, salariaţii îşi pot evalua singuri o serie de
trăsături, după care compară rezultatele obţinute cu modelele standard pentru fiecare post
sau tip de sarcină. În acelaşi timp, metoda permite autoevaluarea salariaţilor care doresc să-
60
şi îmbunătăţească performanţele sau să-şi evalueze potenţialul pentru ocuparea unui post
superior.

5. Evaluarea performanţelor de către evaluatori externi.

Evaluarea poate fi efectuată şi de persoane din afara organizaţiei. În unele cazuri
experţii sunt chemaţi să analizeze munca directorului general sau să evalueze potenţialul
unei persoane.
Avantajele unor astfel de evaluări constau în obiectivitatea aprecierilor. Lipsa
oricărei dependenţe ierarhice face ca evaluările să fie cât mai corecte, iar soluţiile propuse
să fie de esenţă.
Dezavantajul unei astfel de proceduri constă în faptul că cei din exterior s-ar putea
să nu cunoască toate elementele importante ale acelei organizaţii.
De asemenea, evaluările lor iau timp şi sunt costisitoare.

Metode și tehnici de evaluare.

Ansamblul metodelor şi tehnicilor de evaluare a performanţelor profesionale
cuprinde:
 scalele de evaluare (grafice standardizate, pe puncte, cu paşi multipli);
 metodele bazate de comparaţii (simple, pe perechi);
 analiza comportamentului sau scalele bazate pe observarea comportamentului;
 metoda listelor de verificare;
 eseurile scrise;
 analiza unui anumit domeniu;
 listele de control;
 interviul de evaluare;
 tehnica incidentelor critice;
 evaluarea (feedback) 360 de grade;
 testele de aptitudini;
 managementul prin obiective.

Dintre toate metodele de evaluare a performanţelor enumerate anterior, le vom

aborda pe următoarele:
 scalele grafice de evaluare;
 analiza comportamentului;
 listele de control;
 tehnica incidentelor critice;
 evaluarea (feedback) 360 de grade.

Scalele grafice de evaluare.

Scalele grafice de evaluare reprezintă una dintre cele mai utilizate metode de
evaluare a performanţelor. Din punctul de vedere al conţinutului, scala grafică constă în
stabilirea unui sistem de notare care desemnează un anumit nivel de performanţă, pentru
fiecare criteriu de evaluare ales. Mai concret, elementul central al acestei metode îl
reprezintă o scală de cuantificare (1 – performanţă foarte slabă, 5 – performanţă foarte
61
bună) cu ajutorul căreia sunt apreciate rezultatele muncii unui angajat, în funcţie de
criteriile stabilite. Din punctul de vedere al numărului de trepte, scala poate avea 3, 5, 7, 9,
10 sau chiar 100 de trepte (nivele) în funcţie de rezultatele pe care fiecare evaluator doreşte
să le obţină.
Din punctul de vedere al avantajelor şi dezavantajelor, metoda poate fi
caracterizată astfel:
Avantaje Dezavantaje
 ușurința în utilizare;  nu previne apariția unor erori de
 costuri reduse; evaluare;
 timp de evaluare redus;  definirea incompletă, insuficientă a
 posibilitatea efectuării unei nivelurilor de performanță;
comparații;  treptele scalei pot avea semnificații
 simplitate. diferite pentru diverși evaluatori.

Analiza comportamentului.
Analiza comportamentului este o altă metodă de evaluare utilizată în practica
managementului resurselor umane. Analizele comportamentale pot fi descriptive sau
grafice. Cele descriptive se bazează pe tehnica observării şi contau în prezentarea
comportamentului unuia sau mai multor angajaţi supuși evaluării. Analizele
comportamentale de tip grafic sunt similare din punctul vedere al conţinutului scalelor
grafice de evaluare.
Exemplu:
Silviu V. este reprezentant de vânzări în cadrul unei importante companii din
domeniul serviciilor de telecomunicaţii care activează în România. Având în vedere
conţinutul postului şi specificul domeniului de activitate, un rol extraordinar de important în
activitatea sa îl are comportamentul la locul de muncă.
Vă propunem să studiaţi rezultatele evaluării câtorva dintre trăsăturile
comportamentale ce îl caracterizează pe Silviu V., ca de exemplu: încredere de sine,
conştiinciozitatea, flexibilitatea, amabilitatea şi conformarea.
Desigur, trebuie menţionat faptul că aria trăsăturilor comportamentale pe baza
cărora se realizează evaluarea unui angajat poate fi mult extinsă.

Listele de control.
În cadrul listei de control, evaluatorul utilizează o serie de descrieri
comportamentale, selectându-le pe cele care îl caracterizează pe angajatul evaluat. Listele
de control sau verificare pot conţine atât caracteristici comportamentale, cât şi aspecte sau
elemente legate de strict de munca angajatului respectiv. Itemii unei liste de control pot fi
concepuţi sub forma unor întrebări, unor simple enunţuri sau a unor cuvinte pe care
evaluatorul le selectează în funcţie de condiţiile reale în care se desfăşoară procesul de
evaluare: activitatea angajatului, domeniul de activitate, tipul de companie, rezultatele
aşteptate. În funcţie de politica de evaluare a companiei, răspunsurile din lista de control
sunt analizate şi interpretate de către evaluatorul departamentului de resurse umane al
companiei sau de către evaluatori externi, adoptându-se măsurile şi deciziile ce se impun.

62
 Din punctul de vedere al avantajelor şi dezavantajelor, listele de control, ca
metodă de evaluare a performanţelor, se caracterizează astfel:
Avantaje Dezavantaje
 ușurința în utilizare;  riscul omiterii unor itemi;
 costuri reduse;  caracterul interpretativ al unor
 timp de evaluare redus; itemi;
 posibilitatea efectuării unei  un item poate avea diverse
comparații; semnificații pentru evaluatori
 simplitate. diferiți.

Tehnica incidentelor critice.

Ca metodă de evaluare a performanţelor, tehnica incidentelor critice ia în
consideraţie comportamentele speciale (pozitive sau negative, favorabile sau nefavorabile,
eficiente sau ineficiente), anomaliile de comportament, erorile, insuficiențele titularului de
post care se manifestă în timpul muncii sale.
Incidentul critic nu are semnificaţia unui conflict, ci mai degrabă a unui aspect
particular, neobişnuit, pozitiv sau negativ al deţinătorului de post. Este foarte important
de ştiut acest lucru, deoarece cea mai mare parte a angajaţilor percep negativ semnificaţia
incidentelor critice care le afectează activitatea, în sensul că respectivele comportamente
sunt analizate de către conducerea organizaţiei în scopul întocmirii unei „liste negre”, pe
baza căreia angajaţii în cauză sunt sancţionaţi. Totuşi nu trebuie să omitem faptul că există şi
cazuri speciale de incidente critice, care atrag asupra angajatului o serie de consecinţe
negative. De exemplu, dacă un angajat îl agresează fizic pe unul dintre colegii săi în timpul
programului normal de muncă, un astfel de caz este considerat abatere disciplinară şi poate
fi sancţionat chiar cu concedierea angajatului vinovat sau a ambilor, în funcţie de gradul de
implicare în respectivul conflict.
Pentru a putea fi descrise, incidentele critice trebuie să fie relevante, să reprezinte
cazuri extreme de comportament, să exprime scopuri sau intenţii clare, iar cauzele care le
produc să poată fi identificate şi analizate.

Evaluarea (feedback) 360 de grade.

Spre deosebire de celelalte metode şi tehnici, metoda (feedback) 360 de grade se
diferenţiază prin aceea că presupune evaluarea multiplă a unui angajat.
În primul rând angajatul are posibilitatea de a se autoevalua, colegii realizează
apreciere a performanţelor respectivului angajat, superiorul ierarhic direct şi de asemenea,
subordonaţii reprezintă celelalte două categorii de evaluatori. Din acest punct de vedere
evaluarea de tip 360 de grade poate fi utilizată ca instrument de eficientizare a comunicării
în cadrul organizaţiei. Practic, datorită numărului mare de evaluatori pe care îl presupune,
metoda 360 de grade permite dezvoltarea unei viziuni globale pentru fiecare angajat al unei
organizaţii, existând astfel posibilitatea realizării unor comparaţii între imaginea de sine unui
angajat şi opinia celorlalţi faţă de acesta.
Uneori, evaluarea 360 de grade o mai regăsim și sub denumirea de evaluare multi-
sursă sau multi-evaluator. Pentru persoana evaluată, feedback-ul oferit de către mai mulţi
colegi devine un element motivaţional. Evaluarea 360 de grade este un puternic instrument

63
de dezvoltare personală evidențiind ariile critice de dezvoltare, generând paşii de urmat
pentru creşterea profesională.
Procesul de evaluare 360 este conceput ca un proces continuu care utilizat la
anumite intervale, de obicei anuale, ne indică ritmul de creştere profesional, abilităţile
dezvoltate în timp ca urmare a măsurilor luate, etc.

Erori potențiale care apar în evaluarea performanțelor.

1. Efectul criteriului unic.
Constă în evaluarea angajaţilor în funcţie de un singur criteriu, angajaţii trebuind şi
fiind tentaţi să se concentreze numai asupra acestui criteriu unic, neglijând celelalte aspecte
ale performanţei. Din acest punct de vedere, rezultatul activităţii de evaluare este
distorsionat, deoarece evaluarea pe baza unui singur criteriu are un caracter limitat, fiind
unidimensională.
Ca exemplu, putem menţiona situaţia în care angajaţii departamentului de resurse
umane al unei companii sunt evaluaţi în funcţie de criteriul „disciplină în muncă”, deşi
activitatea desfăşurată la nivel individual diferă de la un angajat la altul.

2. Efectul sau eroarea de halou.

Este o eroare cu o mare frecvenţă de apariţie în activitatea de evaluare a
performanţelor, constând în tendinţa unui evaluator de a se lăsa impresionat de o anumită
trăsătură a unui angajat.
De exemplu, evaluarea unui agent de vânzări pe baza abilităţilor de comunicare,
neglijând nivelul redus al cunoştinţelor acestuia în domeniul economic sau slaba organizare
a propriei activităţi ori abilităţile de muncă în echipă. Şi în acest caz evaluarea are un
caracter limitat, deoarece se accentuează un singur criteriu de evaluare, în timp ce celelalte
sunt diminuate din punctul de vedere al importanţei.

3. Standardele de performanţă neclare.

Una dintre principalele surse de erori este reprezentată de utilizarea unor standarde
neclare de performanţă, foarte vag definite sau al căror conţinut este interpretabil, mai ales
în situaţiile în care performanţa este foarte greu de apreciat. Vă propunem să analizăm
împreună ce înseamnă performanţa unui angajat, în cazul în care unul dintre criteriile de
evaluare a acestuia îl reprezintă criteriul „abilităţi de lider”. Unii evalutatori interpretează
acest criteriu analizând situaţiile în care angajatul evaluat a condus o echipă de angajaţi,
numărul situaţiilor conflictuale în care angajatul respectiv s-a aflat în decursul unei anumite
perioade de timp în relaţiile cu proprii subordonaţi. Alţi evaluatori interpretează
performanţa prin prisma acestui criteriu, luând în consideraţie situaţiile în care angajatul a
reprezentat intersele unui colectiv de salariaţi.
Dimpotrivă, alţi evaluatori, acordă tuturor anagajaţilor calificativ maxim pentru acest
criteriu.
Concluzia pe care o putem desprinde este că, în cazul acestui criteriu, standardul de
performanţă este neclar.

64
 4. Eroarea de indulgenţă şi eroarea de severitate.
Aceste erori sunt generate de subiectivismul unor evaluatori, care au tendinţa de a
acorda calificative favorabile sau nefavorabile angajaţilor supuşi evaluării.
Pentru a exemplifica eroarea de indulgenţă, vă propunem să reflectaţi asupra
cazurilor în care evaluarea unor prieteni sau colegi se face cu mult mai multă uşurinţă decât
în mod normal.
În general eroarea de indulgenţă poate fi generată de:
- tendinţa evaluatorilor de a nu afecta negativ imaginea companiei;
- incapacitatea evaluatorilor de a realiza evaluări diferenţiate;
- teama evaluatorilor de a nu-şi atrage critici din partea angajaţilor evaluaţi;
- teama de represalii;
- lipsa de interes faţă de performanţele angajaţilor.
Între cauzele care determină apariţia erorii de severitate putem menţiona:
- intenţia evaluatorilor de a fi apreciaţi favorabil de către şefii ierarhici direcţi;
- percepţia gresită asupra noţiunii de exigenţă,
- spiritul critic excesiv;
- dorinţa managerilor de a-şi evidenţia autoritatea faţă de subordonaţi.

5. Eroarea tendinţei centrale.

Constă în evaluarea tuturor angajaţilor la un nivel mediu de performanţă, datorită
unor temeri ale evaluatorilor faţă de eventualele represalii, tendinţei acestora de a evita
unele critici sau reacţii negative din partea angajaţilor etc.
De exemplu, agenţii de vânzări ai unei companii de profil sunt evaluaţi la nivel
mediu, fără a se ţine cont de rezultatele concrete obinute de către aceştia în activitatea
desfăşurată: numărul contractelor încheiate, valoarea medie a fiecărui contract, numărul
clienţilor, nivelul target-ului etc.

6. Eroarea de contrast.
Unii evaluatori au tendinţa de compara unul sau mai mulţi angajaţi între ei, fără a lua
în consideraţie standardele de performanţă sau cerinţele posturilor pe care respectivii
angajaţi sunt încadraţi în muncă.
Un exemplu îl poate reprezenta situaţia în care doi analişti de post supuşi evaluării
sunt comparaţi între ei, fără ca evaluatorul să ţină cont de faptul că unul are ca principal
domeniu de competenţă recrutarea şi selecţia personalului, iar celălalt recompensarea
angajaţilor.

7. Eroarea de similaritate.
Reprezintă tendinţa evaluatorului de a raporta performanţele angajaţilor evaluaţi la
propriile realizări sau rezultate.
De exemplu, atunci când un evaluator se consideră a fi un foarte bun coordonator
de activităţi, evaluându-i astfel pe toţi angajaţii din cadrul unui departament prin raportarea
la propriile calităţi.

65
 8. Efectul de succesiune.
Rezultatele evaluării unui angajat sunt influenţate de cele obţinute de către
precedentul.
De exemplu, dacă un manager a apreciat performanța unui angajat ca fiind foarte
bună, va avea tendinţa de a acorda un calificativ favorabil şi următorului angajat evaluat,
fără ca acesta să fie la fel de bun ca precedentul salariat evaluat şi fără ca această situaţie să
concorde cu realitatea.

Soluții pentru prevenirea și eliminarea erorilor de evaluare.

Între cele mai frecvente modalităţi (soluţii) de prevenire (evitare) a erorilor de
evaluare se înscriu:
1. Folosirea criteriilor multiple.
Utilizarea în procesul de evaluare a unor criterii multiple are scopul de a elimina
caracterul limitativ al evaluării, generat de utilizarea unui singur criteriu de evaluare.
Recomandabil este ca în cazul unor activităţi complexe criteriile să fie cât mai diverse şi mai
numeroase, astfel încât să acopere toate caracteristicile activităţii salariaţilor.

2. Evitarea absolutizării criteriilor.

Unii evaluatori au tendinţa de a aprecia activitatea angajaţilor în funcţie doar de
unele criterii care nu au o relevanţă foarte mare pentru respectiva categorie de personal,
deoarece unii angajaţi performanţi pot fi apreciaţi ca ineficienţi sau dimpotrivă. De
asemenea, este necesară şi o mai bună înţelegere de către evaluatori a criteriilor avute în
vedere.

3. Folosirea mai multor evaluatori.

Un număr mai mare de evaluatori constituie premisa obţinerii unor date şi informaţii
cât mai corecte. De asemenea, mai mulţi evaluatori înseamnă opinii cât mai diverse. În cazul
utilizării mai multor evaluatori, este recomandabil eliminarea celui mai bun, respectiv celui
mai slab dintre calificativele acordate, astfel încât rezultatele evaluării să fie redate de
media calificativelor acordate.

4. Practicarea unor evaluări selective.

Practica managerială din domeniul resurselor umane sugerează faptul că managerii
sau evaluatorii trebuie să realizeze aprecieri ale performanţei doar în acele domenii de
activitate pe care le cunosc foarte bine, astfel încât să poată evalua şi unele trăsături ale
angajatului, a căror frecvenţă de apariţie este redusă.

5. Pregătirea evaluatorilor.
Pentru a realiza evaluări corespunzătoare, evaluatorul trebuie:
- să cunoască obiectivele, sarcinile sau responsabilitățile postului fiecărui
subordonat;
- să aibă date și informații corecte privind performanța fiecărui subordonat;
- să dispună sau să posede standarde adecvate care să-i permită să aprecieze dacă
performanța este bună sau mai puțin bună;
66
 - să fie capabil să comunice subordonaților evaluările realizate și să explice acestora
pe ce baza au fost efectuate.

Recomandări privind sistemele de evaluare a performanțelor.

1. Criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor;
2. Standardele de performanță trebuie comunicate în scris angajaților;
3. Deoarece se recunoaște faptul că performanțele angajaților variază în raport cu
dimensiunile sarcinilor, este necesar ca fiecare dimensiune să fie apreciată sau evaluată
separat, deși nu sunt excluse nici evaluările globale;
4. Deoarece evaluările subiective reflectă, îndeosebi, aprecierile comportamentului
legat de post, acestea trebuie susținute pe baza unor obiective;
5. Este necesar să existe un sistem disponibil de apelare sau pentru sesizare ale
angajaților;
6. Un evaluator nu trebuie să dețină sau să manifeste, câtuși de puțin, o autoritate
absolută în stabilirea unei acțiuni;
7. Toate informațiile necesare elaborării deciziilor de personal trebuie transmise în
scris.

67
 Capitolul 6 – Managementul recompenselor

Cuprins:
1. Cadrul conceptual privind managementul recompenselor;
2. Componentele sistemului de recompense;
3. Principiile generale ale sistemelor de salarizare;
4. Evaluarea posturilor – cadrul general privind evaluarea posturilor;
5. Metode de evaluare a posturilor.

Cadrul conceptual privind managementul recompenselor.

Managementul recompenselor este procesul de elaborare și implementare a
strategiilor, politicilor și sistemelor de recompense care permite organizațiilor să-și
îndeplinească obiectivele prin recrutarea și menținerea angajaților necesari, precum și prin
motivarea corespunzătoare a acestora.
Prin urmare pentru ca o recompensă să acționeze ca un motivator eficace trebuie
îndeplinite următoarele condiții:
- persoana în cauză trebuie să-și dorească recompensa;
- angajatul trebuie să conștientizeze că efortul său suplimentar va duce la
îmbunătățirea performanței, și ca rezultat îi va aduce recompensa dorită;

Potrivit specialistului în domeniu, Michael Armstrong, strategiile de recompense

trebuie să îndeplinească o serie de cerințe:
- să derive din obiectivele și strategiile organizației;
- să sprijine valorile organizației;
- să fie legate de performanțele obținute;
- să determine și să sprijine comportamentul dorit la toate nivelurile;
- să se armonizeze cu stilul managerial dorit;
- să ofere o scală competitivă necesară pentru asigurarea cu personal de o calificare
cât mai înaltă.

Componentele sistemului de recompense.

Sistemul de recompense cuprinde mult mai multe elemente, nu numai plata pentru
munca depusă sau performanța realizată.
Prin urmare, sistemul de recompense reprezintă ansamblul elementelor sau
veniturilor materiale și nemateriale, financiare și non-financiare, a facilităților sau
avantajelor prezente și viitoare determinate direct sau indirect de calitatea de angajați,
precum și de activitatea desfășurată de aceștia.

Principiile generale ale sistemului de salarizare.

68
1. Formarea salariului este supusă mecanismelor pieței și implicării agenților
economico-financiari: salariul rezultă în principal, din raportul care se formează
pe piața muncii între oferta și cererea de forță de muncă. De aceea, în economia
modernă se reliefează existența unor mecanisme diverse de fixare a salariilor, de
diferențiere a acestora, precum și de adaptare la conjunctura economică.

2. Principiul negocierii salariilor: ca principiu fundamental al stabilirii salariilor

constă în negocieri colective sau individuale între reprezentanții agenților
economici și reprezentanții salariaților, luându-se în considerare posibilitățile
financiare reale ale fiecărei organizații.

3. Principiul existenței salariului minim sau al salarizării în condiții de protecție

socială: mărimea salariului minim poate fi fundamentată pe numeroase
elemente de judecată și corelații pe care acesta le presupune în funcționalitatea
sa. În funcție de importanța care se acordă unuia sau altuia dintre elementele de
fundamentare pot fi determinate diferite variante ale salariului minim, ceea ce
înseamnă că stabilirea salariului minim garantat este, în aceste condiții, o
problemă de decizie politică.

4. La muncă egală, salariu egal: se referă la faptul că nu sunt prevăzute salarii

stabilite pe criterii discriminatoare de vârsta, sex, rasă, religie, convingeri politice,
origine, ci numai după timpul lucrat, nivelul de pregătire și condițiile de muncă.
Pornind de la aceste considerente, aplicarea acestui principiu constituie cea mai
buna garanție a stabilirii unor salarii echitabile.

5. Principiul salarizării după cantitatea muncii: salariile sunt exprimate pe număr

total de ore de muncă dintr-o lună sau pe o singură oră. Prin intermediul
normelor de muncă, se poate calcula, când este cazul, salarizarea pentru diferite
operații, lucrări sau produse.

6. Principiul salarizării în raport cu pregătirea, calificarea și competența

profesională: derivă din prevederile legislației în domeniu, conform cărora
salariul de bază se stabilește în raport cu calificarea, pregătirea și competența
profesională a salariatului.

7. Principiul salarizării după calitatea muncii: se reflectă prin prevederea diverselor

modalități de premiere pentru rezultatele deosebite obținute, ca de exemplu:
premii pentru realizarea pe perioade îndelungate de produse superioare calitativ
sau a altor premii speciale pentru calitate.

8. Principiul salarizării în funcție de condițiile de muncă: se reglementează situația

celor care lucrează în anumite condiții de muncă, ținând seama de eforturile
suplimentare pe care le-au depus, de pericolele și riscurile la care se expun.

69
 9. Principiul descentralizării salarizării și a liberalizării salariului: Descentralizarea
sugerează atât renunțarea la reglementarea unică și centralizată a salarizării, cât
și transferul competenței de reglementare a salarizării și de stabilire a salariilor
de la nivel central la nivelurile inferioare, respectând autonomia decizională.
Liberalizarea salariului semnifică renunțarea la fixarea salariului și a condițiilor de
modificare a acestuia prin lege și stabilirea lui după exigențele și condițiile pieței
muncii.

10. Caracterul confidențial al salariului: derivă din caracterul individual, personal, al

contractului de muncă, precum și din principiul negocierii directe a salariului.
Aplicarea acestui principiu înseamnă interzicerea comunicării altor persoane a
salariilor individuale sau a câștigurilor totale realizate de angajații organizației
avute în vedere.

Evaluarea posturilor.

Evaluarea posturilor plasează într-o ierarhie numită “grila posturilor” toate posturile
dintr-o organizație, reflectând valoarea sau importanța relativă a fiecărui post, fiind astfel o
etapă prealabilă a stabilirii salariilor în raport cu exigențele sau cerințele posturilor ocupate.

Cele mai importante caracteristici ale activității de evaluare a posturilor sunt:

- caută să examineze posturi, nu oameni;
- standardele de evaluare sunt relative, nu absolute;
- datele primare în evaluare sunt obținute prin analiza posturilor;
- sunt realizate de grupuri, nu individual;
- comisiile de evaluare utilizează concepte, cum ar fi logica, echitatea și consecvența
în deciziile lor de evaluare;
- în evaluarea unui post există întotdeauna un anumit element de subiectivitate;
- evaluările posturilor nu determină niveluri de salarizare, ci asigură numai
argumentele concrete pe baza cărora poate fi concepută o grilă de remunerare.

Metode de evaluare a posturilor.

1. Metode globale sau calitative, non-analitice: au în vedere un clasament

pragmatic al locurilor de muncă, unele în raport cu altele, pe baza unuia sau a doi
factori de evaluare, aceste metode iau posturile în întregul lor;
2. Metode analitice sau cantitative: procedează la o evaluare cifrată a poziționării
relative a fiecărui post, având în vedere un număr mai mare de factori de
evaluare; aceste metode defalcă posturile pe părți componente și apoi le
compară factor cu factor.

Exista patru metode de bază:

1. Metoda ierarhizării (rangurilor);

70
 2. Metoda clasificării;
3. Metoda factorilor de comparație;
4. Metoda punctelor.

Metoda ierarhizării și metoda clasificării sunt procedee globale, non-cantitative sau

calitative de comparare și evaluare și de ierarhizare în funcție de importanța lor în
realizarea obiectivelor organizației, în timp ce metoda comparării factorilor și metoda
punctelor sunt procedee analitice cantitative de ierarhizare care implică fie o scală
monetară, fie o scală a punctelor atribuite factorilor compensatori.

71