CURSUL NR.

1
Resursele umane și evoluția conceptului de resurse umane

1.1. Noțiunea de resurse umane

În prezent, problemele umane ocupă unul dintre primele locuri în analiza oricărui
tip de organizație, deşi conceptul de personal a fost mult timp aproape absent din
literatura economică. Această schimbare este rezultatul unei evoluţii de la începuturile
erei industriale, când teoreticienii s-au aplecat în mod aproape exclusiv asupra factorilor
de producţie, iar ulterior când tehnicile şi procedeele s-au perfecţionat, preocuparea
principală a întreprinderilor a fost de a-şi vinde produsele şi de a găsi mijloacele
financiare de dezvoltare.

1.1.1. Importanţa resurselor umane ale organizației

Abordarea sistemică a activităţii care se desfăşoară în cadrul organizaţiei implică

planificarea resurselor umane în strânsă interdependenţă cu resursele financiare şi
materiale, rezultând astfel necesitatea definirii clare a rolului şi obiectivelor gestiunii
resurselor umane, deoarece individul este mai mult decât o simplă componentă a
factorilor productivi. Misiunea managementului resurselor umane este de a asigura
organizaţiei personal instruit şi motivat corespunzător, care să contribuie la realizarea
obiectivelor specifice ale întreprinderii pentru obţinerea succesului produselor şi
serviciilor oferite clienţilor şi pentru consolidarea poziţiei pe piaţă.
În prezent, mediul economic, tehnologic şi social este într-o perpetuă evoluţie,
organizațiile fiind supuse unor constrângeri puternice atât din mediul extern, cât şi din cel
intern. Performanţa acestora este legată de aspectele tehnologice pentru a fi bine
poziţionate pe piaţă, de aspectele economico-financiare pentru a fi credibile acţionarilor
şi investitorilor şi de aspectele sociale pentru a se bucura de o bună imagine în faţa
personalului său, dar şi a societăţii civile în ansamblu.

1
 Dacă filozofia primilor şefi de întreprindere cu privire la personal era că factorul
uman este un factor de producţie ca şi alţii şi prin urmare, nu părea util studiul său în
amănunt, totuşi, această optică s-a schimbat în mod considerabil de-a lungul secolului
trecut ca urmare a unei triple evoluţii: a mediului, a întreprinderilor şi a oamenilor, ceea
ce i-a determinat pe specialişti să ia în considerare specificitatea factorului uman şi să
dezvolte astfel instrumente de îmbunătăţire a gestiunii întreprinderii.
În prezent, ființa umană este considerată cel mai important factor de producție,
deoarece cheia competitivității stă în capacitatea indivizilor și a grupurilor de a produce
cunoaștere și de a o utiliza în mod eficient. Rolul central acordat actorului social, individ
sau colectivitate în producerea cunoașterii modifică percepția privitoare la avuția
productivă a organizațiilor. Această nouă realitate impune un tratament diferit aplicat
capitalului uman în calitate de factor de producție, ținând cont de faptul că el diferă de
celelalte categorii de factori de producție prin următoarele trăsături caracteristice:
 spre deosebire de capitalul fizic, capitalul uman nu poate deveni
proprietate unui alt individ, decât însuși subiectul ce deține de calificarea,
educația și cunoașterea respectivă. În schimb, el este mai mobil și mai
maleabil în utilizare decât orice altă categorie de factor de producție;
 spre deosebire de pământ și de resursele naturale, care sunt un dat natural,
capitalul uman se creează prin aceleași fonduri de investiții ca și capitalul
fizic, dar investițiile în capitalul uman necesită un orizont de timp mult
mai mare înainte de a deveni productive. În schimb ratele venitului din
investițiile pentru calificare sunt de două ori mai mari decât cele în
investiții în uzine și echipamente productive;
 dacă alte categorii de resurse pe măsură ce se consumă determină
diminuarea profiturilor, capitalul uman funcționează conform altui
principiu: de obicei valoarea activității oamenilor crește pe măsură ce ei
capătă experiență1.
Din aceste motive investiția în resursele umane devine strategică pentru
organizație modernă.

1
Popa Ion, Dobrin Cosmin, Trăsăturile societății cunoașterii, articol publicat în Revista Amfiteatrul
Economic, Editua A.S.E., București, 2007, pp. 83-84,

2
 Aceste aspecte au fost reținute de majoritatea economiştilor, care consideră că
resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiţii ale unei organizaţii,
ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp2.
Potrivit lui Raymond Noe, succesul unei organizații depinde de capitalul uman
deoare acesta are certe calități care îl fac prețios. În opinia acestui autor resursele umane
prezintă următoarele trăsături3:
 sunt prețioase – întrucât angajații bine pregătiți pot oferi ajutorul necesar
organizației îndeplinind sarcini importante în momente critice,
 sunt rare – în sensul că o persoană care are un nivel înalt de pregătire și
cunoștințe nu este des întâlnită. Organizațiile pot pierde luni de zile
căutând un manager sau un tehnician talentat și experimentat.
 nu pot fi imitate – ca să se poată imita resursa umană existentă la un alt
competitor, organizația ar trebui să înțeleagă care sunt angajații care atrag
avantajul competițional și modul acestora de acțiune.
 resura umană nu poate fi înlocuită cu bunuri – fiind greu de imaginat că
poate exista un alt fel de resursă care să poată înlocui un angajat talentat și
dedicat organizației.
Alte particularități ale resurselor umane identificate în literatura de specialitate
sunt următoarele:
 sunt primele resurse strategice ale unei organizații4;
 sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi dezvoltare,
precum şi prin capacitatea lor de a-şi cunoaşte propriile limite;
 sunt puternic marcate de factorul timp necesar schimbării mentalităţilor,
obiceiurilor, comportamentelor;
 reprezintă cea mai importantă investiţie a unei organizaţiei 5, ale cărei
rezultate devin tot mai evidente în timp;
2
Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2001, p.17,
3
Noe Raymond, Hollenbeck John R., Gerhart Barry, Wright Patrick, Fundamentals of Human Resource
Management, Editura McGraw Hill, Irwin, New York, 2004, p. 4,
4
Peretti J. M., Resources humaine, Editions Vuibert - Gestion, Paris, 1997, p. 17,
5
Pfeffer Jeffrey, Human Reources and Power. Oxymoron or Necessity, chapter 31, publicat în Human
Resources in The 21st Century, edited by Marc Effron, Robert Gandossy, Marshall Goldsmith, Editura John
Wiley and Sons Inc., New Jersey, 2003, p. 265,

3
  constituie un potenţial uman deosebit care trebuie înţeles, motivat,
antrenat;
 dispun de o relativă inerţie la schimbare, compensată însă de o mare
adaptabilitate.
Principalele elemente care demonstrează rolul major al resurselor umane la scara
întregii societăţi, dar şi la nivelul organizaţiilor sunt6:
 Forţa de muncă este singura creatoare de valoare de întrebuinţare. În fapt,
firma reprezintă celula economică de bază a societăţii în care se creează de
către oameni produse şi servicii indispensabile extinderii şi dezvoltării
populaţiei.
 Resursa umană este singura creatoare, nu numai sub aspect economic, ci şi
sub aspect spiritual şi ştiinţific. Generarea de noi idei concretizate în
produse, tehnologii, metode de conducere, soluţii organizatorice noi ş.a.
este apanajul exclusiv al omului.
 Eficacitatea şi eficienţa utilizării resurselor financiare, materiale şi
informaţionale depind într-o măsură hotărâtoare de resursele umane,
practica activităţii economice relevă nu puţine situaţii când întreprinderi
înzestrate la fel tehnic-financiar şi informaţional sau la niveluri foarte
apropiate, obţin performanţe economice sensibil diferite.
În acest context, Dominique Roux7 distingea trei etape principale în evoluţia
concepţiilor privind factorul uman în întreprindere :
1. concepţia clasică;
2. mişcarea relaţiilor umane;
3. concepţiile moderne ale resurselor umane.
Aceste etape sunt prezentate în subcapitolele următoare pentru a obţine o
perspectivă istorică a noţiunii de resurse umane, a căror gestiune ne-am propus să o
analizăm.

6
Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Tribuna
Economică, Bucureşti, 2001 p. 225,
7
Roux Dominique, Analyse économique et gestion de l’entreprise, vol. II, Editura Dunod, Paris, 1988, pp.
235-255,

4
1.1.2.Concepţia clasică a locului şi rolului factorului uman în organizații

Concepţia clasică este în mare parte izvorâtă din principiile lui Frederick W.
Taylor în Statele Unite ale Americii si Henri Fayol în Franţa, privind organizarea
întreprinderilor. Ideile acestora au apărut în contextul social de la sfârşitul secolului al
XIX-lea şi începutul secolului al XX-lea când se resimţea nevoia înlocuirii empirismului
în domeniul organizării întreprinderii cu o organizare ştiinţifică. Putem astfel distinge
două mari orientări: a) Teoria gestiunii administrative şi b) Teoria psihologică a
organizaţiilor (sau curentul organizării raţionale).
a) Teoria gestiunii administrative a fost promovată de inginerul francez Henri
Fayol (1841-1925), care pleacă de la ideea că organizarea muncii şi a sarcinilor pot fi
studiate ştiinţific. După opinia acestuia, pentru ca o întreprindere să poată funcţiona este
indispensabil ca relaţiile între salariaţi, între grupurile umane, între nivelurile sale
ierarhice să fie definite cât mai clar. Pentru atingerea acestui obiectiv, H. Fayol dezvoltă
conceptul de „funcţiune administrativă” şi identifică şase funcţiuni de bază comune
tuturor întreprinderilor:
 funcţiunea tehnică;
 funcţiunea comercială;
 funcţiunea financiară;
 funcţiunea de securitate pentru protecţia bunurilor şi persoanelor;
 funcţiunea contabilă;
 funcţiunea administrativă.
Fiecăreia dintre aceste funcţiuni trebuie să-i corespundă un grup de operaţiuni
bine determinate care solicită o pregătire specifică, pentru Fayol, funcţiunea
administrativă fiind cea mai importantă deoarece „a administra înseamnă a prevedea, a
organiza, a comanda, a coordona şi a controla” 8. Meritele curentului iniţiat de Fayol
rezidă în importanţa acordată funcţiunii administrative a întreprinderii într-o perioadă în
care gestiunea însemna în mare parte doar producţie.
b) Teoria psihologică a organizaţiilor (curentul organizării raţionale) a fost
expusă de către inginerul american Frederick W. Taylor (1856-1915) în lucrarea sa
Scientific management, din 1909.
8
Henry Fayol, Administration industrielle et générale, în D. Roux, op.cit., p. 236,

5
 Dacă francezul Fayol s-a preocupat îndeosebi de grupurile umane şi de modul lor
de organizare, americanul Taylor a fost interesat mai degrabă de activităţile de bază pe
care trebuie să le îndeplinească fiecare salariat, conducătorii întreprinderii trebuind să fie
cei implinați în procesele de concepere, supervizare și stabilire a sarcinilor.9
Ideile curentului organizării raţionale au fost marcate de contextul social de la
începutul secolului al XX-lea, de empirismul în materie de organizare a întreprinderii şi
de necesitatea abordării ştiinţifice a acestui domeniu. În concepția lui Taylor „obiectivul
principal al managementului trebuie să fie asigurarea maximei prospertităși pentru
patron, împreună cu maxima prosperitate pentru salariat” 10, ceea presupunea că între
patroni şi salariaţi există o „comuniune de interese”, primii urmărind o producţie şi
profituri cât mai mari, iar ceilalţi remunerări pe măsură, cu un efort cât mai redus. Prin
urmare, muncitorii trebuie ajutaţi în realizarea unui astfel de obiectiv, organizându-se
munca prin raţionalizarea mişcărilor, reducerea timpului neproductiv, normarea muncii,
prin angajarea unor investiţii în utilaje cu un randament superior etc. 11 Acest curent
ideologic a favorizat apariţia producţiei de masă industriale, prin dezvoltarea liniilor de
fabricaţie în flux tehnologic în procesele ce necesită asamblarea (producţia de
automobile, bunuri de consum electrocasnice, electronice etc.), demontare sau
descompunere.
Interesată numai de dimensiunea psihologică a omului, pe care îl consideră un
simplu factor de producţie, concepţia tayloristă şi-a atras în scurt timp o serie de critici,
datorate simplificării exagerate şi creşterii intensităţii muncii, care au condus la accidente
de muncă frecvente, absenteism, rebuturi, demisii, conflicte individuale şi colective, o
ambianţă de lucru apăsătoare, lipsa de ataşament faţă de întreprindere etc.
În accepţiunea clasică a funcţiunilor întreprinderii, cea de personal nu a existat, în
primul rând ca urmare a lipsei de conţinut şi, în al doilea rând, din cauza faptului că nu
avea o organizare autonomă.

9
Bergeron Pierre G., La gestion Dynamique. Concepts, methodes et applications, 3 e edition, Gaetan Morin
Editeur, Quebec, 2001, p. 50,
10
D.S.Pugh, D.J.Hickson, Managementul organizațiilor. O sinteză a celor mai importante lucrări, Editura
Codecs, București, 1989, p. 92,
11
Vărzaru Mihai, Resursele umane ale întreprinderii, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2000, p.14,

6
1.1.3. Mişcarea relaţiilor umane

Mişcarea relaţiilor umane a apărut ca reacţie contra simplificărilor excesive ale

curentelor clasice de gândire. Astfel, începând cu anii ’30, un număr de cercetători în
ştiinţe sociale au emis idei noi referitoare la comportamentul omului faţă de muncă.
Promotorul abordării problemelor psihologice ale salariaţilor a fost profesorul
George Elton Mayo (1880-1949) de la universitatea Harvard. În studiile sale efectuate
între 1927-1932 la uzinele societăţii Western Electric Company, Mayo îşi propunea ca
obiectiv verificarea tezei lui Taylor, conform căreia productivitatea depinde de condiţiile
materiale de muncă oferite salariaţilor.12 Într-un atelier de asamblare a unor circuite
electronice a fost izolat un eşantion de cinci muncitori care au fost supuşi în treisprezece
etape la experimente ce urmăreau modificarea condiţiilor materiale de lucru (perioade de
pauză, durata săptămânală de lucru, condiţiile de iluminare etc.) şi a efectelor asupra
productivităţii muncii. În urma experimentelor, au fost formulate două concluzii:
 condiţiile materiale nu se situau la originea variaţiilor de productivitate;
 separarea unor grupuri şi creşterea autonomiei lor au avut drept consecinţe
apariţia unui puternic spirit de echipă care le-a permis să se consacre mai
mult muncii lor.
E. Mayo a relevat astfel importanţa factorilor psihosociologici şi afectivi în
înţelegerea comportamentului oamenilor într-o organizaţie, întreprinderea nu mai este
deci considerată ca simplu univers tehnic, ci constituie un ansamblu uman. Începând cu
cercetările lui E.Mayo, se admite ideea că avantajele materiale nu sunt suficiente pentru a
obţine o participare mai bună a salariaţilor la viaţa întreprinderii, implicarea şi motivarea
în muncă depinzând şi de responsabilitatea şi de rolul care li se rezervă în cadrul
structurilor interne, de satisfacerea cerinţelor de ordin afectiv, sociologic.
Ca urmare a demersurilor lui Mayo, multe alte cercetări empirice sunt consacrate
studierii raporturilor care apar între indivizi în timpul muncii. În plan practic, ele se
traduc printr-un interes crescând pentru formarea în domeniul relaţiilor umane, destinată
să învingă rezistenţa oamenilor la constrângerile întreprinderii.

12
Roșca Constantin, Vărzaru Mihai, Roșca Ion ( coordonatori), Resurse umane. Management și gestiune,
Editura Economică, bucurești, 2005, p. 36,

7
 Studiul relaţiilor de muncă a continuat după două axe principale: stilurile de
conducere şi metodele de măsurare a randamentului organizaţiei.
Cercetările în domeniul stilurilor de conducere au fost susţinute de către
specialiştii sociologi de la Institutul de Cercetări Sociale de la Universitatea din
Michigan, interesaţi de relaţia şef - subordonaţi şi au scos în evidenţă legătura dintre
productivitate şi gestiunea orientată către personal şi stilul democratic de conducere.
Studii în acelaşi domeniu a întreprins şi cercetătorul american Kurt Lewin care a
identificat trei stiluri de conducere: autoritar, democratic şi liberal, ajungând la concluzia
că este de preferat promovarea unui stil democratic de conducere, deoarece acesta asigură
o participare activă şi reală a salariaţilor la viaţa întreprinderii.
În ceea ce priveşte măsurarea randamentului organizaţiilor, cercetările au fost
sintetizate de către Rensis Likert13, care a propus o nouă teorie a organizării întreprinderii;
aceasta poate fi rezumată în următoarele patru idei principale:
1. atenţia care trebuie acordată aspectelor umane din întreprinderi nu
reprezintă o pierdere de timp, iar stilul de conducere nu poate fi singular,
alegerea având loc după analiza fiecărei activităţi în parte.
2. chiar dacă uneori este dificil să se măsoare sporurile de producţie,
măsurarea randamentului nu reprezintă pierdere de bani.
3. se poate distinge între productivitatea durabilă şi o alta pasageră, adesea
obţinută prin constrângeri, care „deteriorează” moralul personalului.
4. fiecare individ doreşte să se simtă responsabil în cadrul organizaţiei, iar
dacă acest lucru nu este evident, cauza o constituie stilul de conducere
preponderent autoritar.
Rensis Likert propune deci un model care stă la baza unui nou stil de conducere,
în care participarea trebuie să constituie regula şi care va determina o mai mare
eficacitate.
Şcoala relaţiilor umane a avut o largă recunoaştere datorită caracterului ei
democratic, afirmând respectul faţă de personal; totodată, a îmbogăţit activităţile
funcţiunii de personal în domeniul comunicării interne, al diversificării factorilor de
motivare, al formării managerilor şi al stilurilor de conducere.

13
Likert Rensis, New Patterns of Management, MacGraw Hill, 1961 în D. Roux, op.cit., p. 245-246,

8
 Şi în cazul acestei mişcări ideologice au apărut critici care au reproşat faptul că
relaţiilor umane le este acordat un rol prioritar şi exclusiv, fără a ţine cont de organizare,
inversând astfel concepţia şcolii clasice, care lua în considerare numai organizarea,
neglijând elementul uman.

1.1.4. Concepţiile moderne asupra personalului organizațiilor

Concepţiile moderne se deosebesc de modelele anterioare în principal prin faptul
că membrii organizaţiei sunt o resursă importantă, în mare parte neexploatată; informarea
salariaţilor de către conducerea entităţii are, pe lângă îmbunătăţirea moralului, alte două
obiective: participarea la procesul decizional şi creşterea eficacităţii controlului în
întreprindere; satisfacţia salariatului decurge, în primul rând, din munca pe care acesta o
realizează.
Aceste cercetări pot fi grupate în:
a. teoriile resurselor umane
b. teoriile capitalului uman

1.1.4.1. Teoriile resurselor umane

Teoriile resurselor umane au apărut în a doua jumătate a secolului trecut,

promovate de cercetători precum Abraham Maslow, Douglas Mc. Gregor, Frederick
Herzberg. Aceştia au pus accentul pe faptul că, pe lângă nevoile primare sau fiziologice,
orice om are şi nevoi secundare de ordin social şi nevoi terţiare de autorealizare.
Personalul devine o resursă extrem de valoroasă, reprezentând unul (poate cel mai
important) dintre pilonii pe care se sprijină crearea de valoare la nivelul organizaţiei. În
condiţiile schimbărilor ce caracterizează procesul de producţie, salariaţii trebuie să fie
motivaţi să caute şi să găsească întotdeauna o modalitate de a satisface nevoile perfect
identificate ale clienţilor. Se impune14, aşadar, pe lângă stimularea atitudinii interactive a
salariaţilor, existenţa unor metode stimulative, de responsabilizare a acestora. Sursa
găsirii motivaţiei este împlinirea salariatului, satisfacerea nevoilor acestora.

14
Albu N., Albu C., Instrumente de management al performanţei, vol.II, Ed.Economică, 2003, p. 142,

9
 Abraham Maslow (1908-1970) a studiat motivaţiile salariaţilor, definind cinci
categorii de cerinţe (nevoi), ierarhizate astfel15: nevoi elementare (de ordin fiziologic),
nevoi de securitate, nevoi sociale (de integrare într-un grup), nevoi de stimă (încredere,
recunoaştere a meritelor, nevoia de prestigiu şi statut social), nevoi de realizare personală.
Ideea fundamentală a teoriei sale este aceea că satisfacerea acestor cerinţe presupune
modificări în ceea ce priveşte contextul şi conţinutul muncii, organizaţia reprezentând
locul în care se exprimă diferite aspiraţii ale indivizilor. Concepţia lui Maslow a avut un
aport semnificativ în domeniul resurselor umane pentru că a permis conducătorilor să
reflecteze asupra importanţei cerinţelor umane şi asupra rolului motivării personalului.
Douglas Mc. Gregor (1906-1994) a pornit de la clasificarea nevoilor după
Maslow, distingând şi opunând două teorii cunoscute sub numele „Teoria X” şi „Teoria
Y”.
„Teoria X” reprezintă concepţia clasică a întreprinderii, conform căreia salariaţii
trebuie conduşi prin convingere, supraveghere, recompensare sau pedepsire atunci când
este cazul. Ipotezele acestei teorii sunt16:
 în procesul muncii, omul obişnuit (mediu) este predispus spre delăsare,
evitând-o, muncind cât mai puţin posibil;
 omul mediu nu are ambiţie, doreşte să evite asumarea de responsabilităţi,
preferă să fie condus;
 omul mediu este egoist, indiferent de necesităţile organizaţiei din care face
parte;
 prin natura sa, omul mediu se opune schimbărilor în cadrul organizaţiei
din care face parte;
 ca urmare, omul mediu trebuie forţat, ameninţat cu pedepse, controlat
permanent pentru a fi determinat să depună eforturile necesare realizării
obiectivelor organizaţiei.
„Teoria Y” consideră că o motivare eficace, cale sigură spre un randament
superior, este posibilă printr-un comportament nou, identificat astfel: salariatul nu are
aversiune faţă de muncă, este apt să facă proba asumării unor responsabilităţi, a
15
Vagu Paraschiv, Stegăroiu Ion, Motivarea în muncă. De la Teorie la Practică, Editura Bibliotheca,
Târgoviște, 2007, p. 135-144,
16
Nicolescu Ovidiu., Verboncu Ion, op.cit., p. 248,

10
creativităţii sale, cu condiţia de a fi recompensat. Ideile acestei teorii favorizează
eliberarea unor forţe potenţiale şi creşterea întreprinderilor, permiţând crearea şi
dezvoltarea managementului prin obiective care să înlocuiască managementul prin
control; faptul că se îndepărtează metodele autoritare nu înseamnă reducerea rolului
managerilor şi nici reducerea productivităţii.
Frederick Herzberg (n. 1923) a pornit de la teoria lui Maslow, considerând că
amplificarea motivării şi implicit a performanţelor în muncă se obţine numai prin
acţiunea factorilor motivaţionali, nu şi a celor contextuali sau de igienă (cei care se referă
la mediul organizaţional: salariul, supervizarea, condiţiile de muncă, strategia organizaţiei
etc.). Factorii motivaţionali sunt cei care reflectă nemijlocit conţinutul muncii realizate de
salariat în virtutea postului ocupat. Astfel de factori se referă îndeosebi la ultimele două
categorii de nevoi din scara lui Maslow şi pot fi: natura sarcinilor de realizat,
competenţele acordate, oportunităţile de promovare, realizările profesionale proprii etc.

1.1.4.2. Teoriile capitalului uman

Teoriile capitalului uman au apărut în anii ’60, datorită unor cercetători precum
Gary Becker, Theodore Schultz, Bernard F. Kiker.
Capitalul uman constă în „acele abilităţi ale indivizilor care sunt caracteristice
acestora şi rămân aceleaşi în orice mediu social, putând fi valorificate pe piaţa muncii, în
schimbul unor resurse economice de orice tip”17.
Cercetătorul Bogdan Voicu afirmă despre termenul de „capital uman” că a
cunoscut multe suişuri şi coborâşuri, după cum a fost agreat sau respins de către lumea
academică şi de către clasa politică. Deşi a cunoscut afirmarea şi structurarea conceptuală
abia după deceniul şapte al secolului XX, termenul de capital uman a fost utilizat cu mult
înainte în economie. După cum remarcă Bernard F. Kiker în 1966 „două metode au fost
utilizate pentru a estima valoarea [monetară a] fiinţei umane: procedura costului de
producere şi cea a câştigurilor capitalizate”18.

17
Voicu B., Capitalul uman: componente, niveluri, structuri. România în context european, Revista
Calitatea vieţii. Revistă de politici sociale, Institutul de Cercetare a Calităţii Vieţii, nr. 1-2/2004, p.1,
18
Kiker B. F., Historical Roots of the Concept of Human Capital, Journal of Political Economy 74
(October) p. 481–499, în B.Voicu, op.cit., p. 2,

11
 Sfârşitul anilor ’50 şi întreg deceniul şapte au readus capitalul uman în atenţia
lumii academice, îndeosebi sub imboldul lucrărilor lui Schultz şi Becker. Iniţial, teoria
modernă a capitalului uman s-a dezvoltat în jurul grupului de la Universitatea din
Chicago coordonat intelectual de Theodore Shultz, preşedinte al Asociaţiei Americane de
Economie. Postulând raţionalitatea indivizilor, Schultz şi colaboratorii săi au tratat
cheltuielile educaţionale şi cu sănătatea drept investiţii în scopul creşterii productivităţii
muncii şi, implicit, a creşterii economice.
Gary Becker şi cei ce i-au urmat s-au concentrat mai mult pe studiul relaţiilor
dintre capitalul uman şi veniturile din muncă, mai exact pe studiul variaţiilor veniturilor,
în funcţie de gradul de educaţie al indivizilor, acesta fiind obiectul teoriei capitalului
uman, a cărei remarcabilă expunere este realizată de Becker.
Expresia de „capital uman”, introdusă de Gary Becker în 1964 în lucrarea sa cu
acelaşi nume, a fost reluată şi i-au fost extinse explicaţiile mai târziu şi de către suedezii
Leif Edvinsson şi Michael Malone în 1997 în Intelectual capital: Realizing your
company’s true value by finding its hidden brainpower. Punctul de plecare al celor doi
autori a fost reprezentat de cercetările lui Baruch Lev, profesor la Universitatea din New
York, acesta încercând găsirea unei metode de măsurare a „activelor intangibile”.
Edvinsson şi Malone descompun valoarea de piaţă a întreprinderilor în două părţi:
capitalul financiar şi capitalul intelectual, definindu-l pe cel din urmă astfel: „capitalul
intelectual este ansamblul cunoştinţelor, experienţei, tehnologiei, relaţiilor cu clientela şi
capacităţile profesionale pe care le posedă o firmă şi care îi furnizează un avantaj
concurenţial pe piaţă”19
Capitalul intelectual se divizează, după opinia celor doi, în capital uman, capital
structural şi capital – clientelă (forţa legăturii dintre întreprindere şi clienţii săi). Capitalul
uman include capacităţile, cunoştinţele, aptitudinile şi experienţa personalului, însă nu
doar simpla însumare a acestor elemente, ci şi modul cum întreprinderea le dezvoltă, le
integrează şi le recunoaşte. În ceea ce priveşte capitalul structural, acesta este definit în
mod larg ca tot ceea ce trebuie făcut pentru a-l fructifica pe cel uman, fiind
„infrastructura” de sprijin.

19
Edvinsson Leif, Malone Michael S., Intelectual capital: Realizing your company’s true value by finding
its hidden brainpower, Harper Business, New York, 1997, p. 44,

12
 J.Y. Le Louarn şi T. Wils20 consideră că personalul unei întreprinderi produce
valoare în două moduri: pe de o parte, pe cale „naturală”, datorită calităţilor intrinseci sau
resurselor proprii pe care le posedă fiecare individ în munca sa, iar pe de altă parte, în
mod indirect, datorită aplicării unei strategii de gestiune a resurselor umane care
determină personalul să acţioneze la maximul capacităţilor profesionale. În această a
doua situaţie, gestiunea resurselor umane ajută întreprinderea să obţină un avantaj
competitiv, adică o valoare suplimentară creată de un personal gestionat în mod adecvat.
După cum precizează R.W. Beatty, M.A. Huselid şi C.E.Schneier 21, rolul
funcţiunii de Resurse Umane în cadrul firmelor s-a schimbat în paralel cu schimbarea
economică, de la societatea agrară la cea industriala apoi la servicii – iar acum la cea
informaţională. La început, resursele umane au avut o funcţie separată de firmă, care viza
personalul. Rolul lor a fost unul administrativ sau tranzacţional, iar rodul muncii
personalului a fost adesea privit ca un produs. Unul dintre factorii care au schimbat rolul
resurselor umane a fost încrederea sporită în cunoştinţele muncitorilor.
În economia noastră de tranziţie, observatorii din interiorul, dar şi din afara
organizaţiilor au ajuns să vadă forţa de muncă a firmei ca fiind mult mai valoroasă.
Astfel, dacă se remarcă rolul major al resursei umane în influenţarea modului de a gândi
al forţei de muncă, a competenţelor şi comportamentului, acesta devine central pentru
firmă întrucât oamenii sunt cei care duc la îndeplinire / realizează strategia. Specialiştii în
resurse umane trebuie să recunoască această schimbare şi să se adapteze la ea.

20
Le Louarn J.Y., Wils T., L’évaluation de la gestion des ressources humaines, Editura Liaisons, Paris,
2001, p.38,
21
Beatty R.W., Huselid M.A., Schneier C.E., New HR Metrics: Scoring on the Business Scorecard,
Organizational Dynamics, Vol.32, No.2 / 2003; Elsevier Science Inc., p.107,

13