MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Curs sinteză

Prof.univ.dr.ec.dr.ing. Stelian PÂNZARU

1. NOŢIUNI DE BAZĂ PRIVITOARE LA MANAGEMENTUL

RESURSELOR UMANE
1.1. Problema resurselor în organizaţia contemporană

Formă modernă de organizare şi desfăşurare a le activităţii economice, cu influenţe asupra

factorului uman, economia de piaţă este caracterizată prin următoarele trăsături:
➢ are la bază proprietatea sub diferite forme;
➢ organizaţia privată, individuală sau asociativă este entitatea economică principală;
➢ profitul reprezintă scopul principal al activităţii organizaţiei;
➢ cu ajutorul mecanismelor pieţii se reglează întreaga activitate economică;
➢ proprietatea privată implică autonomia deciziilor;
➢ concurenţa face posibilă acţiunea neîngrădită a legilor cererii şi ofertei, determinând în final
progresul economiei şi, implicit, al societăţii;
➢ preţurile se stabilesc în mod liber prin confruntarea dintre cerere şi ofertă;
➢ statul democratic veghează la respectarea legilor pieţei şi urmăreşte desfăşurarea normală a
activităţii tuturor agenţilor economici.
Intervenţia directă sau indirectă a resurselor umane condiţionează existenţa producţiei şi a
celorlalte activităţi economice şi asigură valorificarea mijloacelor de producţie de care dispune societatea,
făcând posibilă şi satisfacerea nevoilor lor.

1.2. Resursele umane pe piaţa forţei de muncă

Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăţi se regăseşte şi la nivelul firmei,
principalele elemente care o demonstrează fiind următoarele:
✓ resursele umane reprezintă singurul factor de producţie capabil să creeze noi valori;
✓ resursele umane reprezintă creatorul şi stimulatorul mijloacelor de producţie;
✓ produc şi reproduc factorii obiectivi ai producţiei;
✓ au rol hotărâtor în procesul transformării naturii în bunuri destinate satisfacerii nevoilor
societăţii;
✓ influenţează într-o măsură decisivă eficacitatea utilizării resurselor materiale şi financiare.
Piaţa forţei de muncă ne apare ca spaţiul economic în care se întâlnesc, se confruntă şi se negociază
în mod liber cererea de forţă de muncă, respectiv deţinătorii de capital, în calitate de cumpărători şi oferta,
reprezentată de posesorii de forţă de muncă.
La rândul ei, oferta de forţă de muncă este formată din munca pe care o pot depune membrii
societăţii şi este determinată de cele două componente:
1. cea economică – salariul trebuie să fie suficient pentru a permite lucrătorului să-şi păstreze
capacitatea de muncă;
2. cea socială – fiinţele umane nu lucrează numai pentru recompense materiale, aceştia au nevoie
să fie respectaţi de către ceilalţi pentru performanţa lor profesională.
Principalele particularităţi ale pieţei forţei de muncă sunt următoarele:
• prezintă un grad inferior de flexibilitate, completată de o sensibilitate mai pronunţată;
• este mai complexă, mai organizată şi mai reglementată faţă de celelalte pieţe;
• deţine pronunţate caracteristici contractuale şi participative;
• intervenţia statului este mai puternică decât pe celelalte pieţe;

1
 • este deosebit de sensibilă faţă de deciziile care se iau pe celelalte pieţe, adaptându-se la
mişcările, semnalele şi solicitările acestora.
Ca subsistem al economiei de piaţă, care, în procesul de dezvoltare şi funcţionare a economiei naţionale,
piaţa muncii îndeplineşte importante funcţii de ordin economic, social-economic şi educativ, cum ar
fi:
➢ alocarea judicioasă a resurselor de muncă pe ramuri şi sectoare de activitate, pe profesii şi în
teritoriu în concordanţă cu volumul şi structura cererii de forţă de muncă;
➢ combinarea forţei de muncă cu factorul de producţie - capital, asocierea obiectivă a acestora;
➢ formarea şi repartizarea veniturilor;
➢ contribuie la formarea climatului de muncă şi a măsurilor de protecţie socială;
➢ furnizează informaţii pentru orientarea profesională şi reintegrarea forţei de muncă şi acţionează prin
mecanismele sale asupra acestui proces.

1.3. Diferenţe dintre managementul personalului şi managementul resurselor umane

G.A. Cole defineşte managementul personalului ca “activităţi specializate care urmăresc

conceperea, implementarea şi susţinerea obiectivelor esenţiale ale organizaţiei cu privire la utilizarea
angajaţilor săi. Spre deosebire de majoritatea specialiştilor dintr-o organizaţie, specialiştii în probleme de
personal au răspunderi şi faţă de întreaga forţă de muncă, nu numai faţă de conducerea organizaţiei,
deoarece o caracteristică importantă a rolului lor este preocuparea pentru tratamentul corect, pentru
asigurarea posibilităţilor de comunicare participativă, a remunerării echitabile şi a altor aspecte care
prezintă importanţă pentru persoanele implicate cu statut de angajaţi ai organizaţiei
Referitor la managementul resurselor umane G.A. Cole face următoarele sublinieri “Această
expresie se referă de obicei la absorbirea deciziilor de personal în cadrul responsabilităţilor operaţionale ale
departamentelor de linie, precum şi în activităţile strategice ale organizaţiei, ceea ce poate reduce
chestiunile de personal la aspecte de buget, număr de persoane şi performanţă economică globală.
Cele două definiţii ne oferă numeroase elemente pentru sublinierea diferenţelor dintre
managementul personalului şi managementul resurselor umane. Redăm în continuare câteva dintre ele:
➢ managementul personalului acoperă atât probleme de strategie a personalului, cât şi chestiuni
de ordin operaţional. Managementul personalului acoperă şi ceea ce se cunoaşte în anumite lucrări sub
denumirea de management al resurselor umane;
➢ managementul personalului se referă, în principal, la activitatea personalului de specialitate
responsabil pentru implementarea obiectivelor organizaţiei în materie de personal. În acest context, şeful
funcţiunii de personal este managerul de specialitate care răspunde de proiectarea şi executarea strategiilor
organizaţiei în domeniul capitalului uman;
➢ echipa angajată în funcţiunea de personal consiliază, îndrumă şi sprijină atât conducerea cât şi
pe ceilalţi angajaţi în chestiuni care privesc relaţiile de serviciu şi are o dublă răspundere: faţă de lucrători
şi faţă de membrii conducerii organizaţiei;
➢ rolul de personal trebuie deosebit de rolul de conducere a unui colectiv, care se referă în esenţă
la stăpânirea şi dirijarea eforturilor depuse de oameni pentru atingerea scopurilor organizaţiei, preocupare
fundamentală care se subsumează managementului resurselor umane;
➢ optica de managementul resurselor umane este mai puţin susceptibilă de a lua în calcul grija
faţă de angajaţii organizaţiei, deoarece accentul se pune pe reuşita economică, unde prima posibilitate
revine grijii faţă de client. În ceea ce îi priveşte pe specialiştii de personal aceştia au obligaţia de a menţine
o stare de echilibru între nevoile clienţilor şi cele ale angajaţilor.

1.4. Teoriile capitalului uman şi social

În sens general capitalul uman reprezintă cunoştinţele, deprinderile şi capacităţile profesionale ale
lucrătorului. Însăşi noţiunea de “capital uman” caracterizează calitatea forţei de muncă, posibilităţile
lucrătorului în procesul de muncă.
Sub aspect tipologic capitalul uman se divide în două grupe:

2
 ➢ capitalul general care include cunoştinţele teoretice şi de altă natură dar de valoare universală
şi cu un domeniu larg de aplicare. Forma cea mai înaltă a acestui tip de capital general o reprezintă
autoinstrucţia;
➢ capitalul special care cuprinde cunoştinţele specifice locului de muncă, cu luarea în considerare
a posibilităţilor calităţilor şi insuficienţelor şi ţinând seama de clienţi, specificul organizaţiei, a regiunii ş.a.,
precum şi de deprinderile practice de a realiza în practică cunoştinţele de acest gen. Capitalul special se
acumulează în procesul muncii, al dobândirii experienţei practice.
Noţiunea “capital social” reflectă caracterul relaţiei dintre salariaţi, mijloacele şi cultura
comunităţii lor şi comunicarea interpersdonală. Conţinutul capitalului social constă în legăturile
interpersonale, relaţiile de încredere, solidaritate, ataşamentul faţă de cooperare şi sprijin, priceperea de a
lucra în grup, în echipă. La baza capitalului social se situează relaţiile de moralitate, care uneori sunt
cunoscute sub denumirea de capital moral. În realitate, capitalul social include în plus dezvoltarea
comunicărilor şi culturii comunicării, deprinderile colaborării eficiente.

3
 2. MANAGEMENTUL PERSONALULUI CA SFERĂ SPECIFICĂ A
MANAGEMENTULUI
3.1 Funcţiile, subiecţii şi metodele de managementul personalului

Principalele funcţii ale managementului personalului sunt:

➢ planificarea personalului (implicit planificarea strategică), determinarea necesarului de personal
sub aspect cantitativ şi calitativ;
➢ determinarea mijloacelor de reglementare şi atragere a personalului, ceea ce presupune să se
răspundă la întrebări de genul: de unde să se recruteze, cum să fie atraşi noii angajaţi, care să fie raportul
dintre sursa internă şi sursa externă de recrutare şi altele;
➢ marketingul personalului, care să urmărească asigurarea cererii de noi angajaţi cu oameni
corespunzători din punctul de vedere • al pregătirii profesionale şi manageriale;
➢ recrutarea personalului, selecţia acestuia, asimilarea şi integrarea noilor angajaţi;
➢ formarea şi perfecţionarea profesională;
➢ planificarea carierei, evaluarea performanţelor personalului şi aprecierea salariaţilor în ordinea
meritelor şi promovarea personalului;
➢ motivaţia personalului, prin care se urmăreşte ca pe această cale să se unească, coordoneze şi
integreze toate funcţiile managementului personalului;
➢ gestiunea cheltuielilor cu personalul;
➢ organizarea locului de muncă care să permită utilizarea optimă a potenţialului personalului;
➢ asigurarea dispunerii ergonomice a activităţilor prin conceperea graficelor de lucru, a
concediilor, a schimburilor de lucru;
➢ conducerea informaţiei, în scopul de asigurare într-o cantitate optimală a surselor informaţionale
necesare managementului personalului
➢ analiza rezultatelor activităţii şi potenţialului de muncă a personalului;
➢ controlul personalului, asigurarea disciplinei şi ordinei în organizaţie; managementul stărilor
conflictuale prin crearea în organizaţie a climatului care să prevină apariţia conflictelor distructive;
➢ reglementarea juridică a relaţiilor de muncă;
➢ managementul asigurărilor sociale, a protecţiei sociale şi a protecţiei speciale;
➢ soluţionarea problemelor legate de ocuparea forţei de muncă, de şomaj, de protecţie socială a
şomerilor şi de integrare profesională a acestora;
➢ organizarea problemelor sănătăţii şi protecţiei muncii precum şi a unor servicii în folosul
personalului organizaţiei;
➢ asigurarea eficienţei economice şi sociale în utilizarea personalului;
➢ planificarea şi dezvoltarea culturii organizaţionale
➢ asigurarea reputaţiei firmei în relaţia cu clienţii şi cu instituţiile puterii.
Subiecţii managementului personalului sunt: managerii de la toate nivelurile, serviciile de personal,
organele colectivelor de muncă, adunările generale ale membrilor colectivelor de muncă, cercurile de
calitate, sindicatele, organizaţiile de femei şi de tineret, care activează în cadrul organizaţiei.

2.2. Metodele managementului personalului

În plan tipologic, regăsim următoarele metode de managementul personalului:

➢ metode administrative, axate pe formarea structurii şi organismelor manageriale, confirmarea
normelor şi normativelor administrative, elaborarea dispoziţiilor privitoare la selecţia şi repartizarea
personalului, redactarea instrucţiunilor şi standardelor privitoare la activitatea organizaţiei;
➢ metode economice, respectiv analize tehnico - economice, fundamentări tehnico -economice,
planificarea, stimularea materială, sistemul de impozite, formarea preţurilor, norme şi normative
economice;
➢ metode social - psihologice: analiza socială a colectivului de lucru, planificarea socială, participarea
personalului la managementul organizaţiei, dezvoltarea socială a colectivului, influenţarea psihologică
a colectivului;

4
➢ metode de informare, prin care se urmăreşte să se transmită personalului informaţii care îi permit ca
în mod independent să-şi constituie comportamentul organizaţional personal.

2.3. Managementul strategic al personalului organizaţiei

Scopul managementului strategic al personalului constă în asigurarea unei stări coordonate şi

adecvate a mediului extern şi intern al procesului de formare a potenţialului uman al organizaţiei pentru o
periodă lungă de timp.
Managementul strategic al personalului permite rezolvarea următoarelor sarcini:
➢ asigurarea organizaţiei cu potenţialul uman necesar în concordanţă cu strategia ei;
➢ formarea mediului intern al organizaţiei;
➢ funcţionarea eficace a structurilor organizatorice a managementului organizaţiei, implicit a
managementului personalului;
➢ soluţionarea contradicţiilor în problemele de centralizare – descentralizare a managementului
personalului.

5
 3. ASIGURAREA ORGANIIZAŢIEI CU PERSONAL
3.1. Prognoza şi planificarea personalului organizaţiei

Pentru realizarea managementului previzional al personalului trebuie apelat la un sistem, respectiv

la un ansamblu de metode şi forme dintre care un rol esenţial revine planului şi prognozelor.
Planul - reprezintă un instrument care asigură coordonarea procesului de asigurare şi utilizare a
forţei de muncă şi creşterea economico-socială în proporţii optime a organizaţiei.
Prognozele au ca scop să determine alternative pentru deciziile strategice privitoare la personalul
organizaţiei, cu luarea în considerare a schimbărilor ce se întrevăd în diviziunea muncii şi în progresul
tehnico-ştiinţific a evoluţiilor previzibile a proceselor economico-sociale.
Proiectarea – este o previziune sub formă cantitativă a fenomenelor, bazată pe ipoteza că acestea
se vor desfăşura în viitor ca o simplă prelungire a tendinţelor din trecut.

3.2. Conţinutul managementului previzional al necesarului de personal

Conţinutul managementului previzional al necesarului de personal constă dintr-un ansamblu de

eforturi metodic efectuate şi de studii bine gândite, în scopul de a detecta cu anticipaţie problemele, de a
pregăti soluţiile concretizate apoi într-un plan şi program de acţiune, de a corecta acţiunile pe măsura
realizării lor.
Scopul managementului previzional al necesarului de personal este de a asigura viitorul
organizaţiei cu forţă de muncă şi în felul acesta de a influenţa din punct de vedere al resurselor umane
competitivitatea şi rentabilitatea unităţii.
Etapele managementului previzional al necesarului de personal sunt următoarele:
- studii şi cercetări prospective sau proiecţii ale viitorului în materie de nevoi de personal;
- elaborarea de planuri pe termen lung şi mediu;
- programarea acţiunilor pe termen scurt, cu defalcarea sarcinilor pe executanţi.
Etapele prezentate mai sus sunt legate între ele, se intercondiţionează şi se influenţează reciproc.

3.3. Diagnoza şi analiza în procesul de stabilire a necesarului de personal

Dezvoltarea şi modernizarea structurii economiei este însoţită de modificări fundamentale în

ocuparea personalului şi în eficienţa acestuia:
➢ reducerea absolută şi relativă a populaţiei ocupate în agricultură;
➢ în perioada trecerii de la structuri economice tradiţionale la structuri economice moderne industriale,
populaţia ocupată în ramurile neagricole şi cu deosebire în industrie creşte mult mai rapid în raport cu
sporirea populaţiei ocupate în întreaga economie;
➢ pe o treaptă avansată a dezvoltării, populaţia industrială înregistrează o anumită scădere atât ca număr
absolut, cât şi ca pondere;
➢ creşterea muncii complexe şi productivităţii muncii în toate domeniile de activitate.

3.4. Orientarea profesională

Orientarea profesională este o metodă ştiinţifică ce are ca scop să informeze subiectul asupra
aptitudinilor sale şi să-i indice o profesiune sau un grup de profesiuni, în care să-şi valorifice cât mai bine
aceste aptitudini.
Rolul orientării profesionale în societatea modernă este de a călăuzii pe fiecare individ spre
utilizarea maximă a posibilităţilor sale.
Orientarea profesională are de rezolvat două probleme de importanţă majoră:
➢ găsirea pentru fiecare individ a profesiunii adecvate capacităţii sale;
➢ satisfacerea cu necesarul de personal a fiecărei profesiuni.
Orientarea profesională nu se mai face către o singură profesiune, ci către un grup de profesiuni,
acordându-se atenţie atât aptitudinilor, cât şi atitudinilor faţă de muncă. Activitatea de orientare
cuprinde, deci, trei aspecte:
6
 1. aspectul amintit de cunoaştere a individului şi a aptitudinilor sale;
2. de asemenea, un aspect care a fost atins: cunoaşterea diferitelor profesiuni şi alături de acestea două,
un alt aspect;
3. cunoaşterea cererii de muncă în diferite sectoare de activitate.
În desfăşurarea unei acţiuni sistematice de orientare profesională se succed următoarele etape:
1. analiza muncii şi elaborarea monografiilor profesionale;
2. stabilirea criteriilor de succes profesional;
3. stabilirea unei baterii de probe, în funcţie de exigenţele profesiunii şi criteriile de succes
profesional;
4. alegerea unui eşantion experimental pentru etalonarea probelor;
5. prelucrarea rezultatelor şi alegerea probelor care sunt mai productive;
6. determinarea valorii cotelor care îndreptăţesc speranţe de reuşită în profesiunea respectivă;
7. coroborarea probelor de laborator cu informaţii culese din convorbirea cu candidatul, cu datele
biografice, produsele activităţii.

7
 4. RECRUTAREA PERSONALULUI
Procesul recrutării personalului este legat indisolubil de multe alte activităţi de personal ca, de
exemplu: evaluarea performanţelor, recompensele angajaţilor, pregătirea sau dezvoltarea personalului şi
relaţiile cu angajaţii. Dacă firma reuşeşte să recruteze personal cât mai calificat, acesta va avea nevoie, la
momentul respectiv, de mai puţină pregătire, iar procesul de recrutare a personalului se simplifică deoarece
noii angajaţi pot fi pregătiţi cât mai corespunzător noilor condiţii, cu mai puţine cheltuili şi într-un timp cât
mai scurt posibil.
Managerii previzionează necesarul de personal, stabilesc calificarea şi experienţa specifică postului
şi asistă procesul de recrutare, iar compartimentul de resurse umane pregăteşte programul de recrutare,
documentele necesare încheierii contractelor, asigurarea condiţiilor de recrutare, comunicarea postului la
organizaţiile publice ce se ocupă cu administrarea forţei de muncă (dacă este cazul), publicitatea acestuia,
analizarea şi evaluarea activităţii de recrutare.
Nevoia de recrutare se stabileşte, de regulă, la nivelul conducerii unităţii, a departamentului – iar
cererea de recrutare este analizată în colaborare cu compartimentul de resurse umane pentru a se stabili
oportunitatea solicitării, precum şi conţinutul şi caracteristicile postului. Se declanşează activitatea de
recrutare a potenţialilor solicitanţi, existând posibilitatea de a apela atât la resursele interne prin
redistribuirea sau reconversia profesională, cât şi la resurse externe.
Sursele de recrutare a personalului sunt multiple, acestea fiind împărţite în două grupe: surse interne
şi surse externe.
Recrutarea din resursele interne ale organizaţiei se realizează la nivelul acesteia şi trebuie să
predomine în comparaţie cu recrutarea externă. Această recomandare este justificată de faptul că această
situaţie nu presupune o nouă angajare ci numai o schimbare de post a unor angajaţi, pe orizontală sau pe
verticală. Pentru realizarea acesteia managerii pot identifica persoana potrivită, sau pot apela la sugestiile
superiorilor; inventarierea calităţilor necesare pentru identificarea candidatului potrivit.
Prin recrutare internă se influenţează pozitiv starea de spirit a salariaţilor. Recrutarea de obicei se
face din rândul personalului unităţii. Sursele externe de recrutare au legătură cu candidaţii din afara
organizaţiei.
Postul liber va fi de asemenea afişat, fiind făcut astfel cunoscut resurselor umane interne din
organizaţie. Aceasta formă de recrutare prezintă o serie de avantaje şi dezavantaje:
Avantajele recrutării interne :
▪ este bine cunoscută competenţa persoanei care ocupă postul;
▪ recrutarea este mai rapidă şi cu costuri mai mici;
▪ timpul necesar trainingului este mai redus, deoarece candidatul cunoaşte organizaţia;
▪ creşte motivaţia angajaţilor în vederea viitoarelor promovări;
▪ scad şansele de părăsire a organizaţiei de către angajaţii competenţi şi serioşi.

Dezavantajele recrutării interne :

➢ se creează un efect de “propagare” de posturi libere în momentul promovării sau transferării
unui angajat;
➢ se pot manifesta favoritisme;
➢ la un ritm rapid de extindere a organizaţiei, posibilităţile de completare a posturilor din
personalul deja existent pot fi depăşite;
➢ s-ar putea face promovări înainte ca cel promovat să fie pregătit pentru noul post;
➢ dacă toate recrutările se fac numai din surse interne, putem asista la o pierdere de flexibilitate
din partea angajaţilor.
Recrutarea externă apelează la surse din afara organizaţiei. Datorită faptului că necesită o
planificare amănunţită şi o bună coordonare, este atribuită ca responsabilitate a departamentului de resurse
umane. Decizia de recrutare este luată în această situaţie de managerul resurselor umane.
Ca şi în cazul recrutării interne, se pot evidenţia o serie de avantaje şi dezavantaje ale recrutării
externe, care sunt sintetizate:

Avantajele recrutării externe :

✓ noii angajaţi pot fi o sursă potenţială de idei şi cunoştinţe noi;
✓ se reduc costurile cu pregătirea şi dezvoltarea personalului intern;
8
 ✓ încurajează un nou mod de gândire în cadrul organizaţiei şi poate preveni sau corecta unele
obligaţii contractual de durată;
✓ permite corectarea eventualelor practici discriminatorii anterioare privind angajarea sau
îndeplinirea unor planuri;
✓ permite satisfacerea necesităţilor suplimentare de personal determinate de extinderea sau
dezvoltarea rapidă a organizaţiei;
Dezavantajele recrutării externe:
• identificarea, atragerea şi evaluarea candidaţilor se realizează mult mai dificil (datorită
complexităţii pieţei muncii şi datorită complexităţii evaluării iniţiale);
• există riscul de a angaja candidaţi care, ulterior, nu dovedesc potenţialul iniţial evaluat;
• costul recrutării personalului este mult mai ridicat;
• timpul necesar orientării, adaptării sau integrării pe posturi a noilor angajaţi este mult mai
mare, ceea ce atrage costuri suplimentare;
• în cazul unor recrutări externe repetate este relative dificilă crearea unui colectiv unit.

Aspectele enumerate indică faptul că punctele pro şi contra ce se pot ridica în cazul recrutării
externe sunt numeroase. Este absolut necesar ca, în cazul acestei tehnici să fie utilizate metode care pot
duce la înlăturarea neajunsurilor. Pe lângă aceasta este necesară o permanentă evaluare a tuturor
alternativelor posibile şi selectarea variantei care impune costuri reduse şi o eficienţă maximă. În cazul
recrutării externe se exercită un control mai mic al costurilor de angajare, dar şi un control redus asupra
preţurilor resurselor umane. Ca orice piaţă, piaţa muncii acţionează după regula cererii şi ofertei. În cazul
unor resurse specializate preţul poate fi mare, mai mare decât în cazul în care aceleaşi resurse ar fi fost
identificate în interiorul organizaţiei.
Pornind de la structura clasică a recrutării şi angajării, în ideea de a reduce costurile numeroase
firme caută moduri de a-şi îndeplini obiectivele prin utilizarea unor alternative care să nu fie aşa de
costisitoare. Un exemplu este situaţia firmelor care recurg la angajaţii care lucrează la domiciliul lor.
Această variantă a devenit din ce în ce mai frecventă fiind un adevărat curent susţinut de dezvoltarea
tehnologiei informaţionale (dezvoltarea mijloacelor moderne de comunicaţie: e-mail, teleconferinţe etc.).
Aranjamentele contractuale cu lucrătorii la domiciliu pot varia de la angajarea permanentă (ceea ce permite
economisirea spaţiului de muncă), până la plata câtorva ore de muncă ale unui liber - profesionist.
Unele organizaţii recurg la „externarea” (outplacement) unei părţi a personalului pe care îl folosesc
apoi prin contracte separate, pe bază de onorarii, pentru acelaşi tip de muncă (ceea ce, adesea, nu este
altceva decât o formă mascată de concediere).
Pe lângă economisirea costurilor suplimentare, organizaţia poate fi avantajată de faptul că plăteşte
doar orele exclusiv lucrate şi de flexibilitatea care se obţine, angajatorul putându-şi ajusta costurile de
personal în funcţie de variaţia cererii. În ciuda acestui fapt, pot apărea costuri suplimentare considerabile,
generate de activitatea de monitorizare a performanţei.
Dintre modalităţile de recrutare externe amintim:
➢ primirea de cereri de angajare prin poştă;
➢ din cadrul învăţământului postliceal, din colegii şi facultăţi;
➢ broşurile de recrutare;
➢ vizitele la alte organizaţii, care intenţionează să efectueze reduceri de personal.
Înlănţuite în planul teoriei şi practicii, recrutarea precede selecţia. Scopul ei este de a limita un
câmp larg de salariaţi potenţiali la un grup relativ mic de personae din rândul cărora se vor face, de fapt
angajările. Pentru a fi eficienţi, responsabilii activităţii de recrutare trebuie să cunoască următoarele:
1. Postul pentru care încearcă să găsească o persoană potrivită;
2. Unde pot fi poziţionate resursele umane potenţiale;
3. Cum influenţează legile eforturile de recrutare.
Recrutarea personalului presupune realizarea unei concordanţe depline între exigenţele postului
respectiv şi caracteristicile profesionale ale persoanei ce vizează acel post.
Din această definiţie rezultă că procesul de recrutare are o faţetă spontană, determinată de oferta
forţei de muncă, de către persoana în căutare de lucru şi una provocată, determinată de cererea de forţa de
muncă exprimată de întreprinderea care doreşte să ocupe un post vacant prin angajarea unei persoane
corespunzătoare.

9
 După cum menţionează George T. Milkovich si John W. Boudreau, recrutarea este primul pas sau
prima etapă în procesul de asigurare cu personal, precum şi primul pas în procesul de selecţie al acestuia.
Deşi în mod tradiţional se acordă mai multă atenţie selecţiei personalului, în opinia aceloraşi
specialişti în domeniu, recrutarea personalului trebuie să aibă prioritate deoarece o selecţie eficientă a
personalului nu se poate realiza decât dacă procesul de recrutare asigură un număr suficient de mare de
candidaţi competitivi. Cu alte cuvinte, obiectivul activităţii de recrutare constă în identificarea unui număr
suficient de mare de candidaţi astfel încât cei care îndeplinesc condiţiile să poată fi selectaţi. Aceasta
înseamnă că cele mai eficiente metode sau procedee de selecţie a personalului sunt limitate de eficienţa
procesului de recrutare.
Acţiunea de recrutare se desfăşoară în mod continuu şi sistematic, fiind necesară înlocuirea celor
care părăsesc întreprinderea din diferite motive, precum şi pentru asigurarea posturilor noi, create prin
dezvoltarea unităţii.
Succesul unei organizaţii este asigurat numai dacă angajaţii sunt recrutaţi şi selecţionaţi după
proceduri adecvate. Recrutarea asigură persoanele din care se va efectua selecţia. Aceasta se poate realiza
din trei grupe de populaţie:
• populaţia aptă de muncă;
• populaţia activă;
• mulţimea celor recrutaţi.
Populaţia aptă de muncă. Limitele vârstei apte de muncă se determină în fiecare ţară potrivit
legislaţiei existente. În România vârsta aptă de muncă se consideră între 16 şi 62 de ani pentru femei şi între
16 şi 65 de ani pentru bărbaţi. Din această categorie se scade populaţia în limitele vârstei apte de muncă dar
incapabilă de muncă.
Această grupă oferă cel mai mare număr de posibili candidaţi.
Populaţia activă. Din punct de vedere economic cuprinde toate persoanele de 14 ani şi peste, care
în perioada de referinţă au constituit forţă de muncă disponibilă utilizată sau neutilizată.
Ea este alcătuită din populaţia ocupată şi şomeri.
Populaţia ocupată include persoanele care au un loc de muncă, şi care în perioada de referinţă, au
lucrat pe baza unui contract de muncă, convenţie sau în mod independent, persoanele temporar absente de
la muncă şi care îşi păstrează legătura formală cu locul de muncă; elevii şi studenţii, pensionarii, care
lucrează, lucrătorii familiali neremuneraţi, ucenicii sau stagiarii remuneraţi.
În acest caz sursele de recrutare sunt mai limitate şi este nevoie de un mesaj de recrutare: referitor
la salariu, îndatoriri etc.
Mulţimea celor recrutaţi. În cadrul acestei grupe vorbim de persoanele evaluate pentru selecţie,
fiind influenţată în primul rând de reputaţia organizaţiei, de informaţiile puse la dispoziţia celor interesaţi
etc.
Recrutarea generală are în vedere activităţi mai puţin complexe sau munci calificate.
Dintre modalităţile de organizare a acestui tip de recrutare amintim: anunţuri în presă, radio,
televiziune, oficiul de plasare, etc.
Recrutarea specializată are în vedere funcţii de conducere sau activităţi specializate; modul de
organizare cuprinde universităţile şi alte organizaţii.
În organizaţiile mari, activitatea de recrutare aparţine compartimentului de resurse umane, iar în
unităţile mici, de această activitate se ocupă managerii de la diferite niveluri ierarhice.
Dintre metodele practicate pentru recrutarea personalului amintim: agenţiile de ocupare a forţei de
muncă, publicitatea, reţeaua de cunoştinţe, folosirea consilierilor pentru recrutare, fişierul cu potenţiali
angajaţi, activităţi de marketing.
Agenţia judeţeană de ocupare a forţei de muncă dispune de evidenţa permanentă a cererilor şi a
locurilor de muncă disponibile.
Publicitatea este metoda cea mai frecvent folosită. Anunţul de publicitate trebuie difuzat pe o arie
întinsă, trebuie să fie bine conceput, să ofere informaţii suficiente, să fie creator şi atrăgător.
Reţeaua de cunoştinţe: metoda constă în a apela la colegi, asociaţii, cunoscuţi care pot oferi
informaţii despre persoanele interesate să ocupe posturi vacante. Această metodă are marele dezavantaj că
aprecierile pot fi subiective.
Folosirea consilierilor pentru recrutare: consilierii competenţi şi bine pregătiţi ştiu unde şi cum să
găsească potenţiali candidaţi la recrutare.

10
 Fişierul cu potenţiali angajaţi: compartimentul de recrutare din întreprindere îşi poate constitui un
asemenea fişier pentru anumite funcţii, metoda asigurând un înalt grad de operativitate.
Activităţi de marketing: recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi poate fi privită ca o
activitate de marketing, prin care sunt prezentate posturile disponibile astfel încât ele să fie atractive pentru
cei interesaţi.
Dintre criteriile de recrutare cele mai importante ar fi: competenţa, vechimea şi potenţialul de
dezvoltare al candidaţilor. Fiecare firmă însă, poate avea criterii specifice de recrutare în funcţie de
necesităţi.
Planul de recrutare a personalului este un document intern de planificare, cu caracter flexibil
pentru a putea fi adaptat pe parcurs condiţiilor concrete neprevăzute iniţial, elaborat de compartimentul de
management al resurselor umane.
Planul de recrutare al personalului se referă la prevederea numărului de persoane pe categorii, care
este necesar întreprinderii să ocupe posturile în vederea dezvoltării acesteia şi a celor care devin vacante în
cursul anului din diferite motive, astfel că până la sfârşitul perioadei de plan să se realizeze numărul total
de personal în structura corespunzătoare necesităţilor firmei.
Prin definiţie, activitatea desfăşurată de organizaţie de a atrage resursele umane neocupate, pentru
satisfacerea necesarului de forţă de muncă din perioada respectivă, reprezintă recrutarea personalului.
Recrutarea – este prima parte din procesul de ocupare a unui loc de muncă vacant şi include
examinarea atentă a locului de muncă şi a cerinţelor sale, pentru a se putea identifica sursa adecvată de
candidaţi şi modul în care aceştia pot fi atraşi să candideze.
Recrutarea reprezintă preluarea efectivă din rândul indivizilor selecţionaţi, pe aceia ale căror
cunoştinţe profesionale în domeniu, personalitate şi aptitudini, corespund cel mai bine posturilor vacante
scoase la concurs.
În legătură cu importanţa recrutării personalului şi rolul pe care acesta îl ocupă în cadrul
organizaţiei, trebuie subliniate câteva elemente de bază ale procesului. Acestea sunt:
• politica de recrutare a personalului;
• constituirea unui organism distinct a recrutării personalului;
• elaborarea previziunilor privind necesarul de forţă de muncă;
• atragerea solicitanţilor;
• evaluarea programului de recrutare a personalului.
În vederea recrutării managerilor se apelează la serviciile unor firme de consultanţă în
management şi, în anumite cazuri, chiar la consultanţă specializată.
Activitatea de recrutare a managerilor presupune următoarele:
• alcătuirea de dosare cu informaţii semnificative şi realizarea contractelor necesare pentru
identificarea condiţiilor şi resurselor de recrutare;
• analiza postului ce trebuie completat şi definirea candidatului ideal;
• căutarea activă şi metodică de candidaţi prin abordare directă, prin contracte de afaceri, prin
reclame şi pe alte căi;
• contactele cu candidaţii în scopul de a-i intervieva şi de a le dezvolta interesul pentru postul
respectiv;
• evaluarea şi selecţia preliminară a candidaţilor;
• planificarea interviurilor cu candidaţii preselecţionaţi.
Cu ajutorul strategiei şi politicii de recrutare a personalului, se redau intenţiile şi obiectivele
managerului general în acest domeniu.
Recrutarea presupune parcurgerea următoarelor etape:
- definirea postului;
- definirea profilului candidatului;
- identificarea surselor de recrutare;
- antrenarea mijloacelor de recrutare;
- campania de anunţare a recrutării;
- selecţia candidaţilor;
- convocarea la întâlniri cu responsabilul cu recrutarea (se apelează la interviuri, simulări, teste);
- selecţia primilor 3 sau 4 dintre cei mai buni candidaţi şi trimiterea răspunsurilor la candidaţii
reţinuţi la această fază;

11
 - prezentarea ierahizării, în urma unor interviuri de detaliu;

Sursele de recrutare a personalului sunt multiple, acestea fiind împărţite în două grupe:surse interne
şi surse externe.
Prin recrutare internă se influenţează pozitiv starea de spirit a salariaţilor. Recrutarea de obicei se
face din rândul personalului unităţii. Sursele externe de recrutare au legătură cu candidaţii din afara
organizaţiei.
Dintre modalităţile de recrutare externe amintim:
➢ primirea de cereri de angajare prin poştă;
➢ din cadrul învăţământului postliceal, din colegii şi facultăţi;
➢ broşurile de recrutare;
➢ vizitele la alte organizaţii, care intenţionează să efectueze reduceri de personal.

12
 5. SELECŢIA PERSONALULUI
5.1. Rolul selecției personalului

Spre deosebire de orientarea profesională, selecţia profesională este o activitate cu caracter mai
concret, întrucât implică preocuparea de a asigura resursele umane pentru anumite sectoare limitate de
lucru.
Selecţia profesională înseamnă alegerea celor mai bune elemente dintr-un număr mai mare al celor
care doresc să practice o meserie. Ea continuă acţiunea de orientare profesională şi are ca obiectiv, în funcţie
de cerinţele unei anumite profesii, să-l aleagă pe acel candidat care posedă anumite însuşiri psihice -
aptitudini, trăsături, temperamentale, interese - şi pregătirea cea mai adecvată cerinţelor profesiunii
respective.
Selecţia profesională se realizează pe baza unui ansamblu de metode ştiinţifice, care urmăresc să
stabilească dacă un candidat la o anumită profesiune posedă aptitudinile cerute la exercitarea acesteia şi să
aleagă dintr-un număr de candidaţi pe cei care posedă într-un grad mai înalt aptitudinile cerute.
Spre deosebire de orientare, care pleacă de la individ, selecţia pleacă de la profesie. Totuşi, ele nu
se deosebesc total. În ultimul timp, există tendinţa ca centrul de greutate al activităţii psihologice să treacă
de la selecţie către orientare şi pregătire profesională.
Acţiunea de selecţie este înlocuită şi completată din ce în ce mai mult cu repartizarea profesională,
adică indicarea, pentru fiecare nou angajat, a postului de muncă pentru care are aptitudinile cele mai
potrivite.
Selecţia profesională are rolul să stabilească exact treapta care i se cuvine şi felul muncii care i se
potriveşte individului într-o etapă sau alta a evoluţiei sale.

5.2. Metode de selecţie a personalului

Utilizarea metodelor ştiinţifice pentru selecţie presupune următoarele etape:

 analiza muncii şi elaborarea monografiilor profesionale;
 alegerea unui ansamblu de metode pentru măsurarea aptitudinilor cerute de profesiunile sau
locurile de muncă pentru care se face selecţia şi clasificarea profesiunilor;
 verificarea experimentală a metodelor, validarea bateriei de teste şi definitivarea ei;
 stabilirea modului de aplicare în practică a rezultatelor obţinute din examinarea psihologică,
precizarea metodologiei de emitere a avizelor finale pentru aceste examinări.
Metodele de selecţie profesională utilizate au la bază compararea aptitudinilor şi însuşirilor
oamenilor cu cerinţele profesiei. În acest scop este necesară analiza profesiilor care presupune:
o conţinutul muncii: ce face lucrătorul; cum efectuează el munca; cu ce scop efectuează munca;
o cerinţele muncii:
o responsabilitatea;
o cunoştinţele profesionale;
o experienţa;
o calităţile şi aptitudinile;
o cerinţele fizice;
o condiţiile de muncă şi riscurile profesionale;
o sociologia profesiunii: posibilităţile de câştig; posibilităţile de promovare;
o cooperarea în timpul muncii.
Metodele de analiză sunt: convorbirea; chestionarul; observarea; efectuarea muncii de către
observator.
A doua operaţie este descrierea profesiunilor adică sistematizarea informaţiilor obţinute din analiză
şi întocmirea unor lucrări care să înfăţişeze profesiunea respectivă în funcţie de domeniul de utilizare. Astfel
de lucrări sunt monografia profesională şi psihograma profesională. Despre monografia profesională am
mai vorbit şi în acea parte în care ne-am referit la orientare, dar mai trebuie precizate unele lucruri.
Monografia profesională cuprinde următoarele capitole:
✓ descrierea proceselor de muncă şi a responsabilităţilor funcţionarului public;
✓ condiţiile de muncă, organizarea muncii şi perspectivele de avansare;
13
 ✓ pregătirea profesională;
✓ analiza psihofiziologică a activităţii cu indicarea cerinţelor fizice şi psihice;
✓ analiza accidentelor şi rebuturilor.
Profesiograma este un instrument de lucru al medicilor şi psihologilor care efectuează orientarea,
selecţia şi repartizarea profesională. Ea poate avea o formulare tabelară sau una grafică.
Topoergograma este o prezentare sintetică a locului de munca.
În practica selecţiei profesionale, problema criteriului ridică o serie de probleme, la care ne vom
referi în continuare.
Criteriul este elementul de referinţă relativ la cerinţele postului, de aceea căutarea şi determinarea
unor criterii obiective rămâne problema centrală a întregii selecţii.
Criteriile psihotehnice sunt acelea care, putând fi explorate cu ajutorul unor teste sau probe,
evidenţiază anumite aspecte ale aptitudinilor intelectuale sau ale personalităţii şi implică posibilitatea de a
fi măsurate şi exprimate fie prin cifre, fie prin informaţii obiective.
Criteriile nepsihotehnice sunt cele pe care instituţiile publice le folosesc fără a le da forma unor
teste, cum sunt: vârsta, starea civilă, pregătirea şcolară, vechimea în câmpul muncii, încadrarea etc.
Alegerea criteriilor de selecţie depinde de:
 postul considerat: caracteristicile sale; natura sarcinilor; condiţiile în care se desfăşoară munca;
 posibilităţile de recrutare: dificultăţi legate de caracteristicile postului; problematica generată de
lipsa forţei de muncă; specificul sectorului economic etc.;
 posibilităţile de evaluare, validarea testelor folosite, adaptabilitatea lor la evoluţia metodelor de
muncă;
 personalitatea evaluatorului care determină alegerea criteriilor de selecţie, alegere care se doreşte
să fie cât mai obiectivă prin folosirea unor metode de validare verificate şi cu o certă valoare ştiinţifică.
Procesul de selecţie trebuie să se realizeze astfel încât să se asigure în acelaşi timp respectul
persoanei umane şi apărarea intereselor instituţiei publice.
Managerul coordonator al procesului de selecţie va urmări şi asigura prevenirea apariţiei unor
insuficienţe în acest domeniu. În practică pot să apară numeroase aspecte negative. La unele dintre acestea
ne vom referi în continuare:
❖ verificarea insuficientă, uneori superficială a recomandărilor;
❖ slaba calitate a interviurilor de selecţie, cauzată de pregătirea necorespunzătoare a celor ce le
susţin;
❖ absenţa unor criterii obiective şi realiste de selecţie a candidaţilor;
❖ lipsa unui program de instruire pentru specialiştii însărcinaţi să se ocupe de selecţia personalului.
Un domeniu important şi de mare răspundere îl reprezintă selecţia de manageri pentru diferite
structuri din instituţiile publice.
Operaţia în sine poate fi efectuată de directorul cu resurse umane sau de către o firmă de
consultanţă. Indiferent de natura selecţionerului, respectiv din instituţia publică sau din afara ei, este necesar
să se ţină seama de câteva reguli:
▪ întreaga operaţie se va baza pe informaţii complete, actuale şi precise cu privire la sursele
potenţiale de selecţie a managerilor;
▪ se vor stabili măsuri concrete şi realiste de căutare sistematică şi selecţie obiectivă a candidaţilor
la postul managerial vacant;
▪ publicitatea se va adapta la cerinţele de discreţie impuse de situaţia specifică a funcţiei respective;
▪ se va asigura o confidenţialitate completă a componentelor ce au fost discutate şi a întregului
interviu purtat;
▪ se vor elabora dosare cu informaţii semnificative;
▪ în vederea căutării candidaţilor se va apela la numeroase şi diverse practici, dintre care mai eficace
sunt:
❖ tratarea directă cu candidaţii;
❖ contactele de afaceri;
❖ reclama postului vacant;
❖ conceperea şi aplicarea unor îndreptare sau coduri etice în materie de selecţionare a managerilor;
❖ întocmirea de liste cu performanţele candidaţilor.
Utilizarea metodelor ştiinţifice ale psihologiei pentru selecţie presupune următoarele etape:
➢ analiza muncii şi elaborarea monografiilor profesionale;
14
 ➢ alegerea unui ansamblu de metode pentru măsurarea atitudinilor cerute de profesiunile sau locurile
de muncă pentru care se face selecţia şi clasificarea profesiunilor;
➢ verificarea experimentală a metodelor, validarea bateriei de teste şi definitivarea ei;
➢ stabilirea modului de aplicare în practică a rezultatelor obţinute din examinarea psihologică, stabilirea
metodologiei de emitere a avizelor finale pentru aceste examinări.
Concursul pentru selecţia şi testarea candidaţilor comportă o serie de etape, respectiv:
➢ pregătirea concursului;
➢ organizarea concursului;
➢ desfăşurarea concursului;
➢ închiderea şi finalizarea lucrărilor.
Dintre criteriile generale reţinem:
➢ performanţele cantitative şi calitative obţinute în realizarea sarcinilor;
➢ studiile de specialitate necesare exercitării în bune condiţii a funcţiei respective;
➢ experienţa în profesia sau meseria respectivă;
➢ iniţiativă şi perseverenţă în descoperirea şi introducerea în practică a noului;
➢ capacitatea de a găsi soluţii eficiente la eliminarea neajunsurilor sau de perfecţionare a activităţilor;
➢ capacitatea de efort, de autoanaliză, de autoperfecţionare, de autodepăşire, de autocontrol, de
colaborare;
➢ cinste, loialitate faţă de organizaţie, moralitate etc.

Selecţia dirijată special către manageri

În etapa premergătoare depunerii ofertei, candidatul la funcţia de manager va trebui să se

pregătească şi să acţioneze după cum urmează:
● să obţină cererea de ofertă şi criteriile de selecţie. Acestea, alături de anumite elemente general
valabile, au şi un caracter specific organizaţiei;
● să facă dovada că se încadrează în criteriile de selecţie, respectiv:
- să se informeze şi să se documenteze metodic cu privire la organizaţie;
- să-şi însuşească metodologia privind selecţia şi testarea candidaţilor şi încheierea contractului de
management;
- să redacteze oferta şi să completeze dosarul candidaturii;
- să facă o pregătire suplimentară managerială, mai ales acolo unde urmează să susţină teste
adecvate.

15
 6. DEZVOLTAREA PERSONALULUI ORGANIZAŢIEI
6.1. Asimilarea şi integrarea noilor angajaţi

6.1.1. Integrarea profesională ca aspect al integrării sociale

Prin integrare, în general, se înţelege orice proces biologic, neurologic şi psihic, de cuprindere,
asimilare, de implicare a unui element (impuls, semnal, operaţie, informaţie) de către alt element unificator
şi supraordonat.
Integrarea socială reprezintă procesul de încorporare, asimilare a individului în unităţi şi sisteme
sociale (familie, grup, colectiv, societate) prin modelare conform datelor şi cerinţelor sociale.
Integrarea profesională este un proces de asimilare şi de transmitere reciprocă sau univocă a unor
culturi, norme de conduită, modele de viaţă, precum şi un proces de creştere a gradului de funcţionalitate,
de coeziune a grupurilor sau societăţilor supuse înnoirii.
Pentru integrarea noilor salariaţi trebuie îndeplinite trei condiţii esenţiale:
➢ definirea clară şi exactă a condiţiilor muncii respective;
➢ ajutarea noului angajat în vederea acomodării cu cerinţele muncii pe care o îndeplineşte;
➢ insuflarea încrederii în organizaţie, în aptitudinea lui de a învăţa repede munca pentru care a fost
angajat şi în capacitatea lui de a o îndeplini.

6.1.2. Semnificaţia integrării profesionale

Integrarea profesională reprezintă adaptarea deplină a omului la locul său de muncă în

identificarea sa cu activitatea ce o desfăşoară, ca factor de creştere a producţiei.
Integrarea profesională reprezintă o treaptă în evoluţia profesională a individului, când se
realizează acordul şi armonizarea comportamentului individului cu exigenţa postului şi colectivităţii din
care face parte.
Integrarea profesională îmbracă, în general, două aspecte:
• însuşirea unei calificări profesionale adecvate locurilor de muncă, supuse prefacerilor ca
urmare a progresului tehnic;
• încadrarea armonioasă a individului uman în colectiv la scara organizaţiei şi la aceea a
formalităţilor de muncă.
Se disting trei etape pentru asimilarea şi integrarea personalului tânăr.
➢ acomodarea;
➢ integrarea la locul de muncă;
➢ integrarea în organizaţie.
Atribuţia de integrare la locul de muncă este a conducătorului de colectiv şi constă în:
• prezentarea tânărului sau tinerilor specialişti celorlalţi membri din colectiv;
• informarea lor asupra obiectivului compartimentului de muncă;
• lămuriri asupra legăturilor dintre compartimentul respectiv şi celelalte compartimentele
muncă ale organizaţiei;
• repartizarea de sarcini concrete noilor veniţi. În legătură cu această problemă, conducerea
trebuie să aibă grijă să nu le încredinţeze lucrări sub nivelurile de pregătire, chiar dacă aceasta
nu le-ar afecta retribuţia personală.

6.1.3. Necesitatea şi utilitatea unui program de integrare

Programul de integrare prezintă numeroase avantaje pentru noul angajat şi pentru organizaţie:
➢ poate reduce substanţial fluctuaţia personalului, deoarece fluctuaţiile sunt determinate în cea mai
mare măsură de către impresiile pe care le fac primele relaţii cu angajatul;
➢ apelând la îndrumare, organizaţia creează noilor salariaţi un simţământ de siguranţă, le formează
sentimentul de siguranţă;
➢ noul angajat este sprijinit să depăşească începutul, care implică uneori o dezamăgire sau chiar o
nemulţumire;

16
 ➢ programul de integrare poate facilita procesul de adaptare la locul de muncă şi să ajute pe noul
angajat să se concentreze îndeosebi pentru a învăţa noile sale îndatoriri, pentru a câştiga colaborarea
colegilor săi şi pentru a-şi îmbunătăţi performanţele şi starea de spirit a colectivului în care lucrează;
➢ ajută pe noul angajat să cunoască tradiţiile, pretenţiile şi valorile organizaţiei, ceea ce poate stimula
ambiţia şi creativitatea noului venit.

6.2. Formarea şi perfecţionarea profesională

6.2.1. Definiţii şi conţinut

Pregătirea profesională – este activitatea desfăşurată în scopul însuşirii de cunoştinţe teoretice şi

deprinderi practice, de un anumit gen şi nivel, în măsură să asigure îndeplinirea calificată de către lucrători
a sarcinilor de le revin în exercitarea, în procesul muncii, a unei profesiuni sau meserii.
Formarea profesională – este activitatea cu caracter preponderent informativ desfăşurată în unităţi
de învăţământ sau economie de profil în vederea lărgirii şi actualizării cunoştinţelor, dezvoltării
aptitudinilor şi modelării atitudinilor necesare cadrelor de conducere şi de specialişti în vederea creşterii
nivelului calificării profesionale, în concordanţă cu cerinţele puse în faţa progresului ştiinţific şi tehnic şi
de introducere a acestuia în activitatea practică.
Recalificarea este necesară atunci când în meseria învăţată, sau fără o calificare profesională
prealabilă nu mai există nici o şansă pe piaţa muncii. Scopul recalificării este o nouă calificare. Cheltuielile
de calificare şi recalificare a şomerilor se suportă din cota de 20% din fondul pentru ajutorul de şomaj.

6.2.2. Stabilirea obiectivelor şi aprecierea rezultatelor

Obiectivele principale ale formării profesionale a personalului:

➢ facilitarea integrării sociale a indivizilor în concordanţă cu aspiraţiile lor profesionale şi cu necesităţile
pieţei muncii;
➢ pregătirea resurselor umane capabile să contribuie la creşterea competitivităţii forţei de muncă;
➢ schimbarea calificării, determinată de restructurarea economică, de mobilitatea socială sau de
modificări ale capacităţii de muncă;
➢ adaptarea salariatului la cerinţele postului sau a locului de muncă;
➢ obţinerea unei calificări profesionale;
➢ actualizarea cunoştinţelor şi deprinderilor specifice postului şi locului de muncă şi perfecţionarea
pregătirii profesionale pentru ocupaţia de bază;
➢ reconversia profesională determinată de restructurări socio-economice;
➢ dobândirea unor cunoştinţe avansate, a unor metode şi procedee moderne, necesare realizării
activităţilor profesionale;
➢ prevenirea riscului şomajului;
➢ promovarea în muncă şi dezvoltarea carierei profesionale.

6.2.3. Direcţii şi căi de formare şi perfecţionare profesională

Formarea profesională a salariaţilor se poate realiza prin următoarele forme:

• participarea la cursuri organizate de către angajatori sau de către furnizorii de servicii de
formare profesională din ţară sau străinătate;
• stagii de adaptare profesională la cerinţele postului şi a locului de muncă;
• stagii de practică şi specializare în ţară şi străinătate;
• ucenicie organizată la locul de muncă;
• formare individualizată;
• alte forme de pregătire convenite între angajator şi salariat.
Formarea profesională cuprinde formarea profesională iniţială şi formarea profesională continuă
organizate prin alte forme decât cele specifice sistemului de învăţământ.
Formarea profesională iniţială asigură pregătirea necesară pentru dobândirea competenţelor
profesionale minime necesare pentru obţinerea unui loc de muncă.
17
 Formarea profesională continuă este ulterioară formării iniţiale şi asigură adulţilor fie dezvoltarea
competenţelor profesionale deja dobândite, fie dobândirea de noi competenţe.
Formarea profesională se organizează pentru iniţiere, calificare, perfecţionare, specializare,
recalificare.

7. EVALUAREA PERFORMANŢELOR, PROMOVAREA ȘI SALARIZAREA PERSONALULUI

7.1. Evaluarea performanțelor personalului

7.1.1. Performanţa personalului organizaţiei

Prin performanţa socială se înţelege intensitatea cu care fiecare individ aderă şi colaborează prin
propuneri şi mijloace la mai buna organizare şi realizare a unui nivel superior de satisfacţie ca urmare a
participării sale la viaţa organizaţiei al cărei angajat este.
Performanţa umană se analizează în raport cu rezultatul obţinut de către salariaţi în posturile lor
de lucru, în grupul lor de muncă, în întreaga organizaţie.
Prin definiţie, performanţa reprezintă o acţiune cu un efect ce depăşeşte nivelul comun, tinzând
spre limite înalte care se pot constitui chiar ca recorduri. În practică se apreciază ca performanţă toate
rezultatele activităţii ce deţin un rang maxim, şi aceasta fie în ordinea individuală, fie în cea colectivă. Se
au în vedere deci rezultatele valoroase individuale sau colective. Realizarea unei anumite performanţe poate
constitui motivul fundamental al întregii activităţi a personalului.

7.1.2. Evaluarea profesională şi evaluarea meritelor

Noţiunea de evaluare ne apare ca o activitate complexă, ca un ansamblu al proceselor prin

intermediul cărora se emit judecăţi de valoare asupra componenţilor unui sistem, consideraţi separat în
calitatea lor de titulari ai anumitor posturi, în vederea relevării elementelor esenţiale ale modului de
realizare a obiectivelor şi sarcinilor trasate, a acordării de recompense sau sancţiuni, a stabilirii modalităţilor
de perfecţionare a pregătirii, a conturării perspectivelor de promovare a acestora.
Metoda evaluării meritelor trebuie diferenţiată de evaluarea profesională. În timp ce evaluarea
profesională apreciază ocupaţia sau funcţia, oferind elementele necesare pentru determinarea diferenţelor
dintre ocupaţii, evaluarea meritelor măsoară performanţele salariatului în scopul determinării contribuţiei
sale relative la locul de muncă.
Dintre numeroasele avantaje pe care le presupune evaluarea meritelor, reţinem ca fiind mai
importante următoarele:
➢ constituie elementele esenţiale capabile să reprezinte fundamentele esenţiale pentru procesul de
promovare, pentru alegerea salariaţilor în vederea instruirii pentru ocuparea de posturi superioare,
pentru transferări sau concedieri;
➢ reprezintă sursa informaţională majoră pentru administrarea salariilor, pentru creşterea salariilor
sau diminuarea lor;
➢ oferă instrumentele necesare pentru investigarea eficienţei recrutării, instruirii şi repartizării
salariaţilor, precum şi pentru redistribuirea la nevoie a personalului;
➢ propagă şi consolidează convingerea privitoare la faptul că managerul apreciază şi recompensează
salariaţii pentru rezultatele pe care le obţin, cu efecte directe asupra dorinţei de perfecţionare a
fiecărui salariat şi a nivelului fiecărui grup de lucru.

7.1.3. Sistemul de evaluare a performanţelor personalului organizaţiei

Rolul evaluării performanţelor este de a asigura legătura productivitate - evaluarea performanţelor

- recompensă fiind un factor hotărâtor în acordarea corectă a salariilor şi a promovărilor, cât şi a evoluţiei
organizaţiei deoarece reprezintă o sursă primară de informaţii despre angajaţi.
Numeroase probleme se ridică şi cu privire la responsabilitatea evaluării performanţelor, la care
ne vom referi în cele ce urmează pe mai multe căi:

18
 ➢ evaluarea subordonaţilor de manager care se face având în vedere că acesta are datoria de a-şi
cunoaşte subordonaţii;
➢ evaluarea şefilor ierarhici de către subordonaţi, care are avantajul evidenţierii şi îndepărtării
conflictelor în cadrul grupurilor, creşterea performanţelor şi identificarea şefilor incompetenţi.
Dezavantajul este că datorită fricii de represalii subordonaţii pot să-şi descrie şefii în termeni mai
favorabili;
➢ evaluarea celorlalţi salariaţi de pe posturi echivalente, care prezintă avantajul de a completa
aprecierile şefului ierarhic, dar poate fi însoţită şi de un mare dezavantaj, şi anume că poate
deteriora relaţiile în cadrul grupului;
➢ autoevaluare, poate aduce o serie de informaţii valoroase despre salariat, dar implică şi un grad
mare de subiectivism. În anumite limite poate fi utilizată autoconducerea personalului, în scopul
de a-şi dezvolta performanţele pentru ocuparea unui post superior.
Evaluarea de către evaluatori externi prezintă avantajul unui grad ridicat de obiectivitate a
aprecierilor, dar şi dezavantajele legate de faptul că evaluatorii externi pot să nu cunoască toate elementele
organizaţiei şi, în plus, are un cost ridicat.

7.1.4. Aprecierea salariaţilor în ordinea meritelor

Acţiunea în sine de comparare a meritelor îl ajută şi pe salariat să vadă mai bine modul în care îşi
îndeplineşte munca şi ce se aşteaptă de la el. În felul acesta acţiunea în sine reprezintă un mijloc de sprijinire
şi îndrumare a salariatului de a-şi îmbogăţi activitatea.
Ca principale scopuri şi obiective sunt vizate:
➢ îmbunătăţirea eficienţei şi performanţelor individuale;
➢ fundamentarea diverselor măsuri pe linie organizatorică şi în mod deosebit cele privitoare la
administrarea salarizării, promovării şi desfacerii contractelor de muncă.

7.2. Promovarea personalului

7.2.1. Definiţia şi interpretarea noţiunii de promovare profesională

Prin promovări se înţelege, de regulă, totalitatea proceselor prin care se atribuie salariaţilor din
organizaţie posturi situate pe un nivel ierarhic superior, pe baza eficienţei profesionale dovedite şi a
aptitudinilor cerute exercitării noii funcţiuni.
Politica de promovare constituie o componentă majoră a managementului personalului
organizaţiei, deoarece ea este de natură să întărească sau să slăbească spiritul de echipă între salariaţi, în
strânsă dependenţă cu starea de satisfacţii sau de permanentă nemulţumire pe care le generează evitarea
monotoniei în desfăşurarea acestei activităţi de îndrumare.

7.2.2. Criteriile de promovare

În domeniul promovărilor, esenţialul este stabilirea criteriilor. În principiu, criteriul fundamental

este meritul personal iar, în cuprinsul acestuia, ponderea cea mai mare trebuie să o deţină capacitatea de a
îndeplini cu succes sarcinile pe care le incumbă postul de promovare. Alte criterii sunt: studiile, vechimea
în muncă şi în aceeaşi organizaţie, postul deţinut anterior şi calităţile, cunoştinţele, deprinderile şi
aptitudinile.
În organizaţii constatăm că criteriile de promovare sunt utilizate în mod diferit, conturându-se trei
tendinţe principale:
• promovarea pe baza rezultatelor;
• promovarea pe baza vârstei şi vechimii în muncă şi în organizaţie;
• promovarea pe baza potenţialului salariaţilor.

19
7.3. Salarizarea personalului

7.3.1. Salariul, ca pârghie de echilibru pe piaţa de muncă

Pe piaţa forţei de muncă salariul joacă un rol deosebit de semnificativ, acţionând ca un instrument
de bază în dimensionarea volumului ocupării, ajustarea cererii şi ofertei de forţă de muncă.
Rolul şi funcţiile salariului pot fi redate astfel:
3. factor de echilibru al raportului cerere-ofertă pe piaţa forţei de muncă;
4. pârghie a stabilităţii macroeconomice;
5. instrument de influenţare a sensului şi amplorii schimbărilor din economie;
6. mecanism de ajustare a relaţiei dintre dimensiunea şi evoluţia salariilor şi alte variabile, îndeosebi
productivitatea muncii.
Substanţa salariului se concretizează în salariul nominal şi în cel real.
Salariul nominal este suma de bani pe care salariatul o primeşte de la unitatea în care sau pentru
care lucrează.
Salariul real este cantitatea de bunuri şi servicii care poate fi cumpărată la un moment dat cu
salariul nominal.
Salariul se stabileşte pe baza relaţiei dintre cerere şi ofertă, respectiv dintre cel ce are nevoie de
muncă şi posesorul acesteia, cu luarea în considerare a mecanismului pieţei.

7.3.2. Sisteme, principii şi criterii

Sistemul de salarizare asigură cointeresarea materială a salariaţilor. El realizează împletirea

intereselor personale ale salariaţilor cu interesele generale de dezvoltare a organizaţiei.
Elementele sistemului de salarizare vizează:
➢ pentru munca prestată în condiţiile prevăzute în contractul individual de muncă, fiecare persoană
are dreptul la un salariu în bani convenit la încheierea contractului;
➢ salariul cuprinde salariul de bază, adaosurile şi sporurile la acesta;
➢ salariul de bază se stabileşte pentru fiecare salariat în raport cu calificarea, importanţa,
complexitatea lucrărilor ce revin postului în care este încadrat, ca, pregătire şi competenţă
profesională;
➢ avansurile şi sporurile la salariul de bază se acordă în raport cu rezultatele obţinute, condiţiile
concrete de muncă şi, după caz, vechimea în muncă;
➢ adaosurile şi sporurile la salariul de bază se iau în calcul la stabilirea drepturilor care se determină
în raport de salariu, în măsura în care se prevede prin lege;
➢ salariul de bază, adaosurile şi sporurile sunt confidenţiale;
➢ la stabilirea salariului nu pot fi făcute discriminări pe criterii politice, etnice, confesionale, de
vârstă, sex, orientare sexuală, caracteristici genetice, apartenenţă naţională, rasă, culoare, etnie,
religie, origine socială, handicap, situaţie sau responsabilitate familială, apartenenţă sau activitate
sindicală sau de stare materială.
În stabilirea salariului minim garantat trebuie să se aibă în vedere următoarele:
➢ nevoile salariaţilor şi ale familiilor lor;
➢ nivelul salariilor în plan naţional;
➢ costul vieţii;
➢ prestările de protecţie socială;
➢ nivelul de trai pe grupuri sociale;
➢ factori de ordin economic şi ocuparea forţei de muncă.
Componentele administrării salarizării sunt:
➢ încadrarea salariaţilor;
➢ evaluarea salariului cuvenit pentru fiecare post;
➢ evaluarea şi clasificarea salariaţilor potrivit meritelor;
➢ remunerările suplimentare;
➢ controlul programului de muncă,

20
7.3.3. Politica de salarizare la nivel de organizaţie

Prin definiţie, politica de salarizare reprezintă instrumentul concret de reglare a cererii şi ofertei
de muncă, de îmbinare a ocupării cu folosirea eficientă a personalului. Prin politica salarială se urmăreşte,
în principal, ca salariul să acţioneze, pe de o parte, ca pârghie de stimulare a creşterii economice, iar, pe de
altă parte, să se constituie ca sursă de venit şi de sporire a nivelului de trai. În acest scop politica salarială
trebuie să răspundă la următoarele cerinţe:
• să asigure o corelare raţională între creşterea producţiei şi cea a masei salariale;
• nu numai politica salarială dar şi flexibilitatea salariilor să se constituie ca instrumente ale alocării
şi reocupării forţei de muncă pe sectoare, ramuri, profesii, teritoriu;
• să creeze condiţii pentru creşterea laturii stimulatorii a salariului în planul competitivităţii şi al
performanţei;
• să contribuie la dezvoltarea interesului organizaţiei, sub aspectul recompensării participării la
muncă.
Politica de salarizare a unei organizaţii se referă la următoarele:
• modalităţi şi posibilităţi de atragere prin politica de salarizare a personalului cu calificare
corespunzătoare;
• sistemul de utilizare a stimulentelor şi a salariilor suplimentare;
• direcţiile şi căile de corelare a treptelor de salarizare în organizaţii cu nivelul de salarizare
predominant în zonă şi în ramura industrială respectivă;
• soluţionarea în plan organizatoric a problematicii de administrare a salarizării.

7.3.4. Forme de salarizare

În România se practică două mari forme de salarizare:

➢ salarizarea în funcţie de rezultatele muncii (în acord);
➢ salarizarea după timp sau regie.
O altă modalitate de clasificare a acordului este în:
• acord direct, în care salariul este direct proporţional cu cantitatea de produse sau lucrări;
• acord cu nivelul mediu de îndeplinire a normelor realizate de lucrătorii în acord direct;
• acord progresiv, în care la un anumit nivel de realizare a sarcinilor, tariful pe unitate se majorează
în anumite proporţii.

7.3.5. Plata salariilor

Salariul se plăteşte în bani cel puţin o dată pe lună, la data stabilită în contractul individual de
muncă, în contractul colectiv de muncă aplicabil sau în regulamentul intern, după caz.
Întârzierea nejustificată a plăţii salariului sau neplata acestuia poate determina obligarea
angajatorului la plata de daune interese pentru repararea prejudiciului produs salariatului.
Salariul se plăteşte direct titularului sau persoanei împuternicite de acesta.
În caz de deces al salariatului, drepturile salariale datorate până la data decesului sunt plătite, în ordine,
soţului supravieţuitor, copiilor majori ai defunctului sau părinţilor acestuia. Dacă nu există nici una dintre
aceste categorii de persoane, drepturile salariale sunt plătite altor moştenitori, în condiţiile dreptului comun.
Statele de plată, precum şi celelalte documente justificative se păstrează şi se arhivează de către
angajator, în aceleaşi condiţii şi termene ca în cazul actelor contabile, conform legii.
În cazul pluralităţii de creditori ai salariatului va fi respectată următoarea ordine:
obligaţiile de întreţinere, conform Codului familiei;
contribuţiile şi impozitele datorate către stat;
daunele cauzate proprietăţii publice prin fapte ilicite;
acoperirea altor datorii.

21
7.3.6. Negocierile salariale

În plan definiţional, negocierea reprezintă un proces complex, întemeiat pe principii, structuri şi

reguli de funcţionare şi bazat pe o tehnică cu o serie de particularităţi temporal-spaţiale determinate de
caracteristicile mediului organizaţiei, de amploarea şi raportul de forţe dintre partenerii sociali.
Sistemul de negociere se realizează pe trei etape:
• la nivel naţional;
• la nivel de ramuri sau interprofesional;
• la nivel de organizaţie.
În forma sa actuală negocierea implică două etape de sine stătătoare:
➢ discutarea contractului colectiv;
➢ delimitarea salariului individual al fiecărui angajat, prin contract, pe baza rezultatelor obţinute la nivel
de organizaţie.
Scopul esenţial al negocierilor salariale îl reprezintă următoarele probleme:
● fundamentarea şi menţinerea, sub aspect economic şi social, a unui raport acceptabil între salarii-
preţuri-inflaţie;
● crearea efectivă a unor mecanisme de salarizare care să asigure, în primul rând, o libertate mai mare
în stabilirea şi acordarea salariului individual şi, în al doilea rând, un control sporit asupra fondului
de salarii.
Pentru atingerea acestor scopuri apare necesară respectarea unor condiţii de bază:
 stimularea îndeplinirii funcţiilor economice ale salariului, paralel cu stoparea sporirii acestuia
preponderent pe considerente de protecţie socială;
 restabilirea corelaţiei între producţie şi fondul de salarii;
 cunoaşterea şi respectarea legislaţiei muncii;
 asigurarea unui control concomitent şi continuu asupra evoluţiei salariilor şi a preţurilor produselor.

22
 8. MANAGEMENTUL RELAŢIILOR CU SALARIAŢII
8.1. Implicarea personalului în dialogul social. Activitatea sindicală. Managementul stărilor
conflictuale în organizaţie

8.1.1. Implicarea personalului organizaţiei în dialogul social

În plan teoretic, dialogul social presupune un ansamblu de contacte, comunicări şi acţiuni minuţios
organizate, prin care entităţi sociale organizate şi constituite în condiţiile legii (patronatul, sindicatele,
organizaţii sau asociaţii profesionale cu scop lucrativ ori nonprofit, organizaţii de tineret etc.) sunt antrenate
şi participă la diferite niveluri la luarea de decizii, iniţiază ori elaborează acte normative, propun şi susţin
soluţii în scopul rezolvării problemelor sociale ori economice la diferite niveluri, încearcă armonizarea
intereselor generale şi de grup, prevenirea ori soluţionarea stărilor conflictuale, asigurarea climatului de
pace socială generală.
Instituţiile prin care se realizează dialogul social la nivel naţional şi departamental – local şi
anume:
- Consiliul Economic şi Social ca instituţie publică de interes naţional, tripartită, autonomă,
constituită în scopul realizării dialogului social la nivel naţional;
- În cadrul ministerelor şi prefecturilor funcţionează, în condiţiile legii, comisii de dialog social, cu
caracter consultativ, între administraţia publică, sindicate şi patronat.

8.1.2. Sindicatele. Acţiunea sindicală

Potrivit legii, cu privire la sindicate, "persoanele care au calitatea de salariat au dreptul, fără nici o
îngrădire sau autorizare prealabilă, să se organizeze în sindicate", iar "persoanele care exercită legal o
meserie sau profesie, în mod individual, sau care sunt asociate în cooperative, precum şi în alte categorii
profesionale se pot organiza în sindicate".
Din textele enunţate, precum şi din întregul context al Legii privind sindicatele, se pot desprinde
următoarele principii:
● sindicatele sunt organizaţii profesionale non-profit organizate după criteriul locului de muncă sau
al profesiei - meseriei, în scopul apărării drepturilor economice, sociale, culturale şi sportive ale
categoriei profesionale în contradictoriu cu patronatul sau alte organe reprezentative ale statului pe
plan central ori local;
● sindicatele se organizează pe principiul "liberului consimţământ" consfinţit în art. 37 raportat la art.
9 din Constituţie, coroborate cu art. 1 (al. 2) din Legea 54/1991;
● funcţionează pe baza statutelor proprii adoptate cu respectarea dispoziţiilor imperative ale legii;
● au ca scop apărarea drepturilor salariaţiilor şi promovarea intereselor profesionale, sociale şi
economice ale acestora;
● au independenţă organizatorică şi patrimonială.
Procedura de negociere sindicat - patronat prevede că în situaţia în care negocierea nu dă satisfacţie
sindicatelor sau reprezentanţilor salariaţilor, se asigură sindicatelor o serie de acţiuni menite să asigure
realizarea scopului propus.

8.1.3. Managementul stărilor conflictuale în organizaţie

Organizaţia reprezintă o entitate economică de sine stătătoare, cu personalitate juridică şi

independenţă economico-financiară.
Indiferent de nivelul organizatoric la care se declanşează conflictul colectiv de muncă (unitate, grup
de unităţi, la nivel de ramură etc.), el se caracterizează prin următoarele trăsături comune:
• are ca sursă satisfacerea intereselor profesionale cu caracter economic, social, cultural ori sportiv;
• ia naştere în timpul derulării procesului de executare a raporturilor de muncă între un grup de
salariaţi şi conducerea organizaţiei sau între majoritatea salariaţilor şi unitate;
• are caracter legal declanşarea şi soluţionarea conflictului colectiv de muncă, urmând a se realiza în
condiţiile legii.
23
 Conflictele de interese pot avea loc:
➢ la nivelul unităţilor;
➢ la nivelul grupurilor de unităţi, al ramurilor ori la nivel naţional;
➢ conflictele de interese pot avea loc şi la nivelul unor subunităţi, compartimente sau al unor grupuri
de salariaţi care exercită aceeaşi profesie în aceeaşi unitate, în măsura în care între partenerii la
negocieri s-a convenit ca aceştia să îşi stabilească, în mod distinct, în contractul colectiv, condiţiile
de muncă.
Conflictele de interese pot fi declanşate în următoarele situaţii:
➢ unitatea refuză să înceapă negocierea unui contract colectiv de muncă, în condiţiile în care nu are
încheiat un contract colectiv de muncă sau contractul colectiv de muncă anterior a încetat;
➢ unitatea nu acceptă revendicările formulate de salariaţi;
➢ unitatea refuză nejustificat semnarea contractului colectiv de muncă, cu toate că negocierile au fost
definitivate;
➢ unitatea nu îşi îndeplineşte obligaţiile prevăzute de lege de a începe negocierile anuale obligatorii
privind salariile, durata timpului de lucru, programul de lucru şi condiţiile de muncă.
Pe durata valabilităţii unui contract colectiv de muncă salariaţii nu pot declanşa conflicte de
interese.
Pe întreaga durată a unui conflict de interese părţile aflate în conflict pot hotărî prin consens ca
revendicările formulate să fie supuse arbitrajului unei comisii.
Greva poate fi declarată numai pentru apărarea intereselor cu caracter profesional, economic şi
social ale salariaţilor. Greva nu poate urmări realizarea unor scopuri politice. Participarea la grevă este
liberă. Nimeni nu poate fi constrâns să participe la grevă sau să refuze să participe.
Pe durata grevei salariaţii îşi menţin toate drepturile ce decurg din contractul individual de muncă,
cu excepţia drepturilor salariale.
Sunt conflicte de drepturi următoarele:
➢ conflictele în legătură cu încheierea, executarea, modificarea, suspendarea şi încetarea contractelor
individuale de muncă;
➢ conflictele în legătură cu executarea contractelor colective de muncă;
➢ conflictele în legătura cu plata unor despăgubiri pentru acoperirea prejudiciilor cauzate de părţi prin
neîndeplinirea sau îndeplinirea necorespunzătoare a obligaţiilor stabilite prin contractul individual
de muncă;
➢ conflictele în legătură cu constatarea încetării aplicării contractelor colective de muncă.
Nu sunt considerate conflicte de drepturi conflictele dintre unităţile şi persoanele care prestează
diferite activităţi acestora, în temeiul altor contracte decât contractul individual de muncă.

8.2. Managementul raporturilor de muncă

8.2.1. Raporturile de muncă

Raporturile de muncă sunt acele relaţii sociale reglementate prin lege, ce iau naştere (se formează)
între o persoană fizică, pe de o parte şi, de regulă, o persoană juridică (organizaţie), pe de altă parte, ca
urmare a prestării unei anumite munci de către persoana fizică în folosul persoanei juridice care, la rândul
ei, se obligă să o remunereze şi să creeze condiţiile necesare prestării acelei munci.
În plan tipologic, raporturile de muncă se prezintă sub două forme: colective şi individuale.
Principalele trăsături caracteristice ale raportului de muncă sunt:
➢ ia naştere prin încheierea unui contract individual de muncă;
➢ are caracter bilateral, iar persoana care prestează munca este întotdeauna o persoană fizică;
➢ are un caracter personal (intuitu personae): persoana care prestează munca se obligă să depună o
muncă continuă, prin folosirea repetată a forţei sale de muncă şi, în calitate de subiect al raportului
de muncă, persoana dobândeşte calitatea de membru al colectivului de muncă dintr-o anumită
organizaţie;
➢ executarea muncii are loc într-un cadru organizatoric prestabilit, respectiv într-o anumită ierarhie
funcţională;
➢ munca trebuie să fie remunerată;

24
 ➢ persoanelor care prestează munca li se asigură, prin prevederile legii şi ale contractului încheiat,
protecţie în ce priveşte condiţiile de desfăşurare a procesului muncii, cât şi în ce priveşte drepturile
ce decurg din încheierea contractului individual de muncă.

8.2.2. Contractul colectiv de muncă

În spiritul Codului Muncii ediţia 2003 “contractul colectiv de muncă este convenţia încheiată în
formă scrisă între patron sau organizaţia patronală de o parte, şi salariaţi, reprezentaţi prin sindicate ori în
alt mod prevăzut de lege, de cealaltă parte, prin care se stabilesc clauze privind condiţiile de muncă,
salarizarea, precum şi alte drepturi şi obligaţii ce decurg din raporturile de muncă”.
Sublinierea trăsăturilor caracteristice ale contrac-tului colectiv de muncă contribuie la conturarea
completă a noţiunii şi laturilor sale. Ele constau din următoarele:
➢ se încheie numai între patronat sau organizaţia patronală şi sindicat sau reprezentanţii salariaţilor
aleşi prin vot secret, dacă nu există sindicat organizat;
➢ este un contract bilateral, sinalagmatic, în sensul că generează drepturi şi obligaţii pentru ambele
părţi;
➢ este un contract oneros şi comutativ, în sensul că la încheierea acestuia părţile cunosc existenţa şi
întinderea obligaţiilor lor;
➢ se încheie numai în formă scrisă, forma scrisă fiind cerută ad validitatem;
➢ este reglementat printr-o lege specială: legea contractului colectiv de muncă;
➢ se încheie pe o perioadă determinată, de cel puţin un an sau pe durata unei anumite lucrări;
➢ la expirarea termenului pentru care a fost încheiat contractul colectiv de muncă, părţile pot hotărî
prelungirea aplicării acestuia, în condiţiile în care a fost încheiat sau în alte condiţii ce vor fi
convenite;
➢ se încheie la nivel naţional, la nivel de ramură de activitate şi la nivel de unitate;
➢ prevederile contractelor colective de muncă au un caracter minimal pentru părţile contractante.
Contractul colectiv de muncă este structurat pe trei componente: părţile (subiectele), obiectul şi
conţinutul.
1. Părţile contractului colectiv de muncă: patronul şi salariaţii, reprezentate după cum urmează:
• patronul:
- la nivel de unitate - de către organul de conducere al acesteia;
- la nivel de grup de unităţi, de ramură şi la nivel naţional - de către asociaţiile patronale legal
constituite şi reprezentative.
• Salariaţii:
• la nivel de unitate - de către sindicatele reprezentative ori, acolo unde nu este constituit un sindicat
sau nu toţi salariaţii sunt membri de sindicat, prin reprezentanţii aleşi ai salariaţilor, după caz;
• la nivelul grupurilor de unităţi şi al ramurilor - de către organizaţiile sindicale de tip federativ;
• la nivel naţional - de către organizaţiile sindicale de tip confederativ.
2. Obiectul contractului colectiv de muncă
3. Conţinutul (cuprinsul) contractului colectiv de muncă.
Legea privind contractul colectiv de muncă, stabileşte că aceste contracte se pot încheia la nivelul
unităţilor, grupurilor de unităţi, ramurilor de activitate, precum şi la nivel naţional.
Contractul colectiv de muncă poate înceta în următoarele cazuri:
• la împlinirea termenului sau la terminarea lucrării pentru care a fost încheiat, dacă părţile nu convin
prelungirea aplicării acestuia;
• la data dizolvării sau lichidării judiciare a unităţii;
• prin acordul părţilor;
• contractul colectiv de muncă poate înceta la reorganizarea persoanei juridice, în raport cu
modalitatea specifică în care are loc reorganizarea;
• aplicarea contractului colectiv de muncă poate fi suspendată prin acordul de voinţă al părţilor.

8.2.3. Contractul individual de muncă

Contractul individual de muncă este înţelegerea încheiată în scris între o persoană fizică, pe de o
parte, şi un patron, pe de altă parte, prin care prima se obligă a presta o muncă prevăzută în contract, iar
25
secunda să-i asigure persoanei încadrate condiţii corespunzătoare pentru buna desfăşurare a activităţii,
deplina protecţie şi securitate a muncii şi să o remunereze în raport cu munca prestată, potrivit clauzelor
contractului.
Orice contract individual de muncă are următoarele elemente esenţiale: părţile sau subiectele, felul
muncii, salariul şi locul muncii.
Trăsăturile esenţiale ale contractului individual de muncă sunt:
• este un act juridic, a cărui încheiere este guvernată de principiul libertăţii de voinţă;
• nu poate avea decât două părţi: salariat şi patron;
• este sinalagmatic;
• este consensual;
• este oneros şi comutativ;
• are caracter personal;
• este cu executare succesivă;
• nu poate fi încheiat sub condiţie suspensivă şi nici sub o condiţie rezolutorie;
• cu titlu de execuţie, contractul individual de muncă poate fi efectuat pe un termen extinctiv.
Legislaţia noastră în vigoare precizează, din punct de vedere al duratei, două categorii de contracte
individuale de muncă: pe durată nedeterminată (regula) şi pe durată determinată (excepţia).
Angajatorul poate dispune concedierea pentru motive care ţin de persoana salariatului în
următoarele situaţii:
• în cazul în care salariatul a săvârşit o abatere gravă sau abateri repetate de la regulile de disciplină
a muncii sau de la cele stabilite prin contractul individual de muncă, contractul colectiv de muncă
aplicabil sau regulamentul intern, ca sancţiune disciplinară;
• în cazul în care salariatul este arestat preventiv pentru o perioadă mai mare de 60 de zile, în
condiţiile Codului de procedură penală;
• în cazul în care, prin decizie a organelor competente de expertiză medicală, se constată
inaptitudinea fizică şi/sau psihică a salariatului, fapt ce nu permite acestuia să-şi îndeplinească
atribuţiile corespunzătoare locului de muncă ocupat;
• în cazul în care salariatul nu corespunde profesional locului de muncă în care este încadrat.

26
 9. DREPTURILE ŞI OBLIGAŢIILE ANGAJAŢILOR ŞI
ANGAJATORILOR. DISCIPLINA MUNCII ŞI RĂSPUNDEREA
DISCIPLINARĂ
9.1. Drepturile şi obligaţiile angajaţilor şi angajatorilor
Potrivit prevederilor Codului Muncii, angajatul are următoarele drepturi principale:
• dreptul la salarizare pentru munca depusă;
• dreptul la repaus zilnic şi săptămânal;
• dreptul la concediu de odihnă anual;
• dreptul la egalitate de şanse şi de tratament;
• dreptul la demnitate în muncă;
• dreptul la securitate şi sănătate în muncă;
• dreptul la acces la formarea profesională;
• dreptul la informare şi consultare;
• dreptul de a lua parte la determinarea şi ameliorarea condiţiilor de muncă şi a mediului de muncă;
• dreptul la protecţie în caz de concediere;
• dreptul la negociere colectivă;
• dreptul de a participa la acţiuni colective;
• dreptul de a constitui sau de a adera la un sindicat.
Angajatorul are, în principal, următoarele drepturi:
➢ să stabilească organizarea şi funcţionarea unităţii;
➢ să stabilească atribuţiile corespunzătoare pentru fiecare salariat, în condiţiile legii;
➢ să dea dispoziţii cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezerva legalităţii lor;
➢ să exercite controlul asupra modului de îndeplinire a sarcinilor de serviciu;
➢ să constate săvârşirea abaterilor disciplinare şi să aplice sancţiunile corespunzătoare, potrivit legii,
contractului colectiv de muncă aplicabil şi regulamentului intern.
Obligaţiile generale ale salariatului sunt următoarele:
➢ obligaţia de a realiza norma de muncă sau, după caz, de a îndeplini atribuţiile ce îi revin conform
fişei postului;
➢ obligaţia de a respecta disciplina muncii;
➢ obligaţia de a respecta prevederile cuprinse în regulamentul intern, în contractul colectiv de muncă
aplicabil, precum şi în contractul individual de muncă;
➢ obligaţia de fidelidate faţă de angajator în executarea atribuţiilor de serviciu;
➢ obligaţia de a respecta măsurile de securitate şi sănătate a muncii în unitate;
➢ obligaţia de a respecta secretul de serviciu.
Angajatorului îi revin, în principal, următoarele obligaţii:
• să informeze salariaţii asupra condiţiilor de muncă şi asupra elementelor care privesc
desfăşurarea relaţiilor de muncă;
• să asigure permanent condiţiile tehnice şi organizatorice avute în vedere la elaborarea normelor
de muncă şi condiţii corespunzătoare de muncă;
• să acorde salariaţilor toate drepturile ce decurg din lege, din contractul colectiv de muncă
aplicabil şi din contractele individuale de muncă;
• să comunice periodic salariaţilor situaţia economică şi financiară a unităţii;
• să se consulte cu sindicatul sau, după caz, cu reprezentanţii salariaţilor în privinţa deciziilor
susceptibile să afecteze substanţial drepturile şi interesele acestora;
• să plătească toate contribuţiile şi impozitele aflate în sarcina sa, precum şi să reţină şi să vireze
contribuţiile şi impozitele datorate de salariaţi, în condiţiile legii;
• să înfiinţeze registrul general de evidenţă a salariaţilor şi să opereze înregistrările prevăzute de
lege;
• să elibereze, la cerere, toate documentele care atestă calitatea de salariat a solicitantului;
• să asigure confidenţialitatea datelor cu caracter personal ale salariaţilor.

27
9.2. Disciplina muncii şi răspunderea disciplinară
Disciplina muncii este specifică relaţiilor sociale de muncă şi poate fi definită ca fiind ordinea
necesară desfăşurării raportului social de muncă în cadrul unui colectiv de muncă determinat, ordine ce
presupune respectarea de către angajaţi a unor norme de conduită care asigură efectuarea, în condiţii de
eficienţă, a muncii.
Principalele trăsături ale disciplinei muncii:
• din punct de vedere al dreptului, reprezintă un principiu general al reglementării relaţiilor de
muncă şi presupune respectarea cu stricteţe a ordinii şi disciplinei la locul de muncă de către fiecare
salariat, indiferent de funcţia sau postul deţinut.
• reprezintă un sistem de norme care reglementează comportarea salariaţilor în desfăşurarea
procesului muncii.
• din punctul de vedere subiectiv al salariatului, reprezintă un ansamblu de obligaţii asumate de către
fiecare salariat, fără nici un fel de excepţie, prin încadrarea acestuia în colectivul de muncă al unei
unităţi, ca urmare a încheierii contractului de muncă. În consecinţă, disciplina muncii este de natură
contractuală.
Regulamentul intern se întocmeşte de către angajator cu consultarea sindicatului sau a
reprezentanţilor salariaţilor, după caz.
Regulamentul intern cuprinde cel puţin următoarele categorii de dispoziţii:
• reguli privind protecţia, igiena şi securitatea în muncă în cadrul unităţii;
• reguli privind respectarea principiului nediscriminării şi a înlăturării oricărei forme de încălcare
a demnităţii;
• drepturile şi obligaţiile angajatorului şi ale salariaţilor;
• procedura de soluţionare a cererilor sau reclamaţiilor individuale ale salariaţilor;
• reguli concrete privind disciplina muncii în unitate;
• abaterile disciplinare şi sancţiunile aplicabile;
• reguli referitoare la procedura disciplinară;
• modalităţile de aplicare a altor dispoziţii legale sau contractuale specifice.
Răspunderea disciplinară este o instituţie specifică dreptului muncii şi constă într-un ansamblu de
norme legale privind sancţionarea faptelor de încălcare cu vinovăţie de către orice salariat, indiferent de
funcţia sau postul pe care îl ocupă, a obligaţiilor sale asumate prin contractul individual de muncă, inclusiv
a normelor de comportare. Aceste fapte sunt denumite de lege abateri disciplinare.
Sancţiunile disciplinare sunt mijloace de constrângere specifice dreptului muncii, prevăzute de
lege, cu un pronunţat caracter educativ, având ca scop apărarea ordinii disciplinare şi îndeplinirea
conştiincioasă a îndatoririlor de serviciu.

9.3. Ocuparea forţei de muncă, şomajul, protecţia socială a şomerilor şi integrarea lor profesională

Creşterea economică presupune asigurarea resurselor de muncă. La rândul său, asigurarea

resurselor de muncă implică două componente:
➢ componenta cantitativă, care vizează numărul celor ocupaţi şi volumul muncii de care poate
beneficia organizaţia în general;
➢ componenta calitativă, care se referă la structura, nivelul şi calitatea instruirii.
În plan definiţional şi în termenii pieţei forţei de muncă, şomajul reprezintă excedentul ofertei de
cerere de forţă de muncă. La rândul lor, şomerii sunt persoanele apte de muncă, dar care nu găsesc de lucru
şi care pot fi angajaţi, parţial sau în întregime, numai în anumite momente ale dezvoltării economice.
În sens larg, protecţia socială vizează un ansamblu de măsuri care conduc la apărarea indivizilor
în faţa riscurilor de natură economică, socială, comportamentală, iar în sens restrâns ea se circumscrie la
complexul de măsuri şi preocupări luate de instituţiile publice şi orientate spre siguranţa existenţei.
Indiferent de modul de concepere şi tratare, protecţia socială cuprinde:
➢ un grup de măsuri care vizează servicii, prestări băneşti şi fiscale şi care se concretizează în
veniturile obţinute de populaţie prin redistribuire;
➢ măsuri care urmăresc actualizarea, respectiv contracararea efectelor inflaţiei prin indexări şi a
discrepanţelor ce pot apărea între anumite categorii de venituri.

28
 10. MANAGEMENTUL SĂNĂTĂŢII, PROTECŢIEI MUNCII ŞI
SERVICIILOR SOCIALE
10.1. Problematica sănătăţii şi protecţiei muncii

Scopul de bază al activităţii de îngrijire a sănătăţii personalului şi de protecţie a muncii este

asigurarea vieţii şi integrităţii anatomo-funcţionale a salariaţilor în procesul muncii.
De aici apare obligativitatea conceperii unui program managerial de îngrijire a sănătăţii
personalului şi protecţiei muncii, care vizează în principal promovarea şi menţinerea stării fizice, mintale
şi psihosociale a salariaţilor, prevenirea oricărui prejudiciu adus sănătăţii acestora, ca urmare a condiţiilor
lor de muncă, protecţia împotriva riscurilor rezultând din eliminarea factorilor ce pot prejudicia sănătatea
acestora.
În organizarea asistenţei medicale, se începe cu cunoaşterea reală a problematicii specifice şi a
stării de sănătate a personalului unităţii, precum şi a factorilor care pot să dăuneze acesteia sau să o
influenţeze favorabil.
În planul organizaţional, protecţia muncii reprezintă o componentă a procesului de organizare a
muncii. Pentru aceasta, paralel cu normele tehnologice ce au ca scop asigurarea unei eficienţe economice
optime, sunt necesare şi norme de protecţia muncii care vizează obligativitatea aplicării măsurilor de
prevenire a accidentelor şi bolilor profesionale.
În cadrul organizaţiilor, activitatea de protecţie a muncii se desfăşoară pe bază de program şi este
urmărită de manager, ajutat de compartimentul de protecţie a muncii.
Bolile profesionale sunt afecţiunile care se produc ca urmare a exercitării unei meserii sau
profesiuni, cauzate de factorii nocivi, fizici, chimici sau biologici caracteristici locului de muncă, precum
şi de suprasolicitarea diferitelor organe sau sisteme ale organismului în procesele de muncă.
Cauzele absenteismului pot fi multiple: medicale, psihice, economice, familiale, continuarea
studiilor, indisciplină ş.a. Toate cauzele absenteismului prezintă interes pentru manager, care trebuie să se
preocupe de lichidarea sau cel puţin de atenuarea lor.
Protecţia muncii reprezintă un ansamblu de norme obligatorii, referitoare la organizarea,
desfăşurarea, îndrumarea şi controlul procesului muncii şi care are ca obiectiv crearea condiţiilor optime
pentru apărarea vieţii şi sănătăţii tuturor participanţilor la acest proces, prevenirea accidentelor şi a
îmbolnăvirilor profesionale.
Trăsăturile definitorii ale noţiunii de accident de muncă sunt următoarele:
➢ reprezintă un eveniment neaşteptat, care apare brusc, este imprevizibil şi întrerupe desfăşurarea
normală a activităţii;
➢ implică un proces de muncă şi factorul uman ca executant;
➢ sunt consecinţe ale disfuncţiilor care apar în sistemul salariat – sarcina de muncă - mijloacele de
muncă - mediul de muncă;
➢ are loc în timpul procesului de muncă şi constă în lezarea violentă şi bruscă a integrităţii
componentei biologice a factorului uman;
➢ are ca urmare pierderea sau micşorarea capacităţii de muncă, provocând incapacitate temporară de
muncă de cel puţin 3 zile, invaliditate sau deces.

10.2. Managementul asigurărilor sociale, al protecţiei sociale şi al protecţiei speciale

Protecţia socială, sector de importanţă deosebită la nivelul societăţilor democratice, definită ca

ansamblul acţiunilor întreprinse de societate pentru prevenirea, diminuarea sau înlăturarea consecinţelor
unor evenimente considerate ca "riscuri sociale" asupra nivelului de trai al populaţiei, se regăseşte între
priorităţile strategiei guvernamentale de reformă a sectoarelor sociale.
Obligaţia pentru orice manager de a înţelege contextul social al problemelor economice şi, pe
această bază, să acţioneze concret şi eficace social pentru îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă şi protecţiei
sociale a salariaţilor în unitatea sa. Managerul, pentru realizarea protecţiei sociale va ţine seama de resursele
pe care le presupune soluţionarea problemelor sociale, va avea în vedere dotarea tehnică şi tehnologică,
29
economico-financiară şi umană, funcţionalitatea unităţii şi sistemul de relaţii cu mediul său extern,
raporturile şi legăturile dintre economic şi social în procesul de dezvoltare a unităţii.
În scopul protecţiei acestei categorii sociale s-au întreprins măsuri care, ulterior s-au constituit într-
un adevărat sistem, precum: facilităţi de economii sponsorizate de Guvern, obligarea patronilor de a nu
înlătura muncitorii pe durata îmbolnăvirii sau a pierderii temporare a capacităţii lor de muncă în urma unor
accidente de muncă sau a vârstei înaintate. Desigur, aceste măsuri au reprezentat modalităţi limitate de
protecţie.
Conceptului de securitate socială care, poate fi considerat ca fiind protecţia pe care o asigură
societatea pentru membrii ei printr-o serie de măsuri publice, împotriva problemelor economice şi sociale
ce ar putea fi cauzate de pierderea sau reducerea substanţială a veniturilor datorită îmbolnăvirii, maternităţii,
accidentelor de muncă, şomajului, invalidităţii, bătrâneţii şi morţii, de asemenea, asigurarea îngrijirii
medicale şi a alocaţiilor pentru familiile cu copii fac parte din acest concept.
Conţinutul economic al asigurărilor sociale este determinat de natura relaţiilor de producţie. Prin
definiţie şi prin referire directă la conţinutul economic, asigurările sociale reprezintă acea parte a relaţiilor
social-economice băneşti cu ajutorul cărora, în procesul repartiţiei produsului intern brut, se formează, se
repartizează şi se utilizează fondurile băneşti necesare ocrotirii salariaţilor şi pensionarilor din organizaţii,
asociaţii aflaţi în incapacitate temporară sau permanentă de muncă, sarcină şi lăuzie, în caz de bătrâneţe,
deces şi în alte situaţii prevăzute de lege.
Pensiile constituie forma principală de ocrotire a cetăţenilor prin asigurările sociale. Acestea sunt
plăţi lunare ce se fac persoanelor care îşi încetează activitatea datorită atingerii unei anumite limite de
vârstă, invalidităţii pe tot timpul vieţii de la pensionare, copiilor urmaşi şi soţiei care are calitatea de urmaş
potrivit legii, pentru a li se asigura acestora condiţii de viaţă.
În afară de pensie, asiguraţii sistemului public au dreptul la:
➢ indemnizaţie pentru incapacitate temporară de muncă, cauzată de boli obişnuite sau de accidente
în afara muncii, boli profesionale şi accidente de muncă;
➢ prestaţii pentru prevenirea îmbolnăvirilor şi recuperarea capacităţii de muncă;
➢ indemnizaţie pentru maternitate;
➢ indemnizaţie pentru creşterea copilului sau îngrijirea copilului bolnav;
➢ ajutor de deces.

30
 11. ADMINISTRAREA PROPUNERILOR FĂCUTE DE PERSONALUL
ORGANIZAŢIEI
11.1. Noţiunea de propunere a salariaţilor

Propunerea în managementul personalului organizaţiei poate fi definită ca o acţiune conştientă, ca

o reacţie sau o conduită de evaluare, ca o manifestare prin care un salariat supune o părere, o soluţie, un
proiect etc. discuţiei şi aprobării grupului din care face parte sau unui şef ierarhic.
Relaţia dintre propunere, valoare şi cunoştinţe. În general, în viaţa organizaţiei propunerile
reprezintă judecăţi care se găsesc în strânsă relaţie cu adevărul şi au caracteristicile gândirii raţionale. În
acelaşi timp, propunerile se constituie şi ca acte de angajare faţă de organizaţie, implicând atitudinea de
fermitate în menţinerea conţinutului formulării prezentate.
Prin natura lor, propunerile generează analize şi discuţii, chiar controverse, care vizează tendinţe
spre obiectivitate. În acelaşi timp, propunerea apare ca o expresie de raţionalitate şi care înţelege să se
justifice şi să se apere. Ea nu poate fi impusă prin forţă. Pentru a fi admisă, propunerea trebuie să convingă,
să demonstreze raţionalitatea sa relativă.
Propunerile se constituie ca evaluări, aprecieri, valorizări ale unor fapte, fenomene, evenimente de
actualitate. Ele se formează de obicei în legătură cu problemele determinante, concrete, specifice şi se
manifestă îndeosebi în situaţiile în care se aşteaptă sau se adoptă decizii sau măsuri susceptibile de
alternative.
Deosebit de bogată în semnificaţii este relaţia dintre propunere şi atitudine.
În fapt, atitudinile constituie un factor de intregrare a fenomenelor. Destul de frecvent se poate
constata că propunerea se situează în interiorul unui ansamblu coerent de atitudini. Prin definiţie, atitudinea
mijloceşte relaţiile interpersonale, defineşte poziţiile salariaţilor faţă de organizaţie, constituie motive de
acţiuni şi condiţionează semnificaţia şi valoarea pe care salariaţii le acordă propunerilor.
Atitudinile sunt mai statornice, mai stabile, în timp ce propunerile sunt mai momentane, mai
mobile; şi încă o subliniere în cadrul interrelaţiei la care ne referim, pentru a se transpune în acţiune
propunerea trebuie să treacă prin atitudine.
În precizarea caracteristicilor psihosocioeconomice ale propunerilor salariaţilor trebuie pornit de la
următoarele:
● propunerea aparţine unui salariat/grup care o elaborează, o expri-mă, o transmite;
● prin laturile sale componente, propunerea este o funcţie psihoso-cioeconomică;
● propunerea salariaţilor exprimă o relaţie psihosocioeconomică.
Obiectul propunerilor este de natură economică şi socială. Propunerea este o conduită evaluativă,
apreciativă care aparţine salariatului, care în alegerile sale este supus unor multiple influenţe.

11.2. Factorii apariţiei şi formării propunerilor salariaţilor

Factorii morfologici ai organizaţiei (salariaţii cu structura de vârste şi pe sexe, concentrarea sau

dispersarea lor, sistemul de comunicare) exercită o influenţă diferenţiată asupra propunerilor salariaţilor.
Raportul dintre propuneri, atitudini şi comportament are o serie de particularităţi pe care le regăsim
în fiecare organizaţie. În acest cadru, factorii de natură morfologică au o serie de paticularităţi care
determină anumite consecinţe asupra metodologiei studierii propunerilor.
Apariţia şi formarea propunerilor salariaţilor sunt generate şi de factorii macro- şi microsociali.
Formarea propunerilor este determinată, în ultima analiză, de structura personalului organizaţiei,
de trăsăturile caracteristice ale unităţii şi salariaţilor ei. Un rol însemnat îl deţine identitatea de statut şi de
funcţie, participarea la acţiuni instrucţionale şi educaţionale.

31
11.3. Sistemul de propuneri: componente şi obiective

La nivelul unei organizaţii, un sistem de propuneri corespunzător cuprinde următoarele

componente importante:
• sprijinul acordat de managerul şi echipa managerială;
• responsabilitatea administrării sistemului;
• rolul cadrelor de conducere medii;
• înţelegerea de către angajat a sistemului;
• experţii, a căror necesitate este pusă în evidenţă de cerinţa esenţială ca aprecierea propunerilor
să fie corectă şi obiectivă, de specialitate;
• Comisia de evaluare, în a cărei preocupări se situează în prim plan adoptarea deciziei asupra
acceptării sau respingerii unei propuneri de îmbunătăţire şi asupra stabilirii premiului;
• Comisia de apel, a cărei necesitate este subliniată de oferirea posibilităţii de apel împotriva
deciziilor comisiei de evaluare.
Principalele obiective se concretitează în:
➢ încurajarea creativităţii angajaţilor şi promovarea spiritului novator;
➢ crearea surselor de idei aducătoare de economii;
➢ identificarea personalului cu obiectivele organizaţiei;
➢ recunoaşterea meritelor, îmbunătăţirea moralului şi creşterea productivităţii muncii;
➢ îmbunătăţirea relaţiilor sociale.

11.4. Funcţiile propunerilor

Dintre numeroasele funcţii ale propunerilor salariaţilor reţinem ca mai importante:

➢ formă de control economico-social;
➢ autoritate economico-socială nonformală care intervine ca factor de reglementare şi corectare a
acţiunilor, conduitelor şi relaţiilor;
➢ instrument de accedere la managementul participativ;
➢ condiţia progresului cunoaşterii şi scientifizării procesului managerial.

32
 12. LOCUL ŞI ROLUL ERGONOMIEI ÎN MANAGEMENTUL
PERSONALULUI ORGANIZAŢIEI

12.1. Ergonomia: obiect, metodă şi perspective

Prin revoluţia tehnico-ştiinţifică contemporană, odată cu creşterea gradului de complexitate a

problemelor producţiei, perfecţionarea şi fundamentarea organizării şi conducerii producţiei şi a muncii
pe baze ştiinţifice devin condiţii de bază, imperative, pentru sporirea generală a eficienţei economiei.
Activitate ştiinţifică multidisciplinară, orientată spre adaptarea reciprocă a omului şi a muncii în
vederea creşterii productivităţii, a satisfacţiei obţinută de salariat în activitatea sa, formează ergonomia.
Termenul ergonomie a fost adoptat la Oxford în 1949 şi provine, etimologic, de la ergon - muncă
şi nomos - lege.
Prof. dr. Metz de la Universitatea din Strassbourg a definit ergonomia ca fiind "ansamblul integrat
de ştiinţe susceptibile să ne furnizeze cunoştinţe asupra muncii umane, necesare adaptării raţionale a omului
în muncă şi a muncii la om".
Ergonomia este o ramură independentă a ştiinţei.
Ergonomia constituie un instrument de mare valoare pentru creşterea productivităţii muncii.
În funcţie de etapa sau faza (proiectare sau producţie) în care se găsesc mijloacele de muncă,
procesele tehnologice sau locurile de muncă, deosebim o ergonomie de concepţie şi o ergonomie de
corecţie.
Definiţia ergonomiei poate fi formulată mai cuprinzător astfel: ansamblul integrat al ştiinţelor care
permit obţinerea cunoştinţelor privitoare la munca umană, necesare pentru a fundamenta în mod raţional şi
optim adaptarea muncii la om şi a omului în meseria sa, în scopul creşterii continue a productivităţii muncii
sociale, în condiţiile economisirii efortului uman.

12.2. Interdisciplinaritatea ergonomiei

În concepţia interdisciplinarităţii, ergonomia se situează la întretăierea dintre fiziologia muncii,

psihologia industrială, medicina muncii, psihologia experimentală, inginerie, ştiinţa organizării, cercetarea
operaţională, constituind o disciplină de sinteză bazată pe comunicarea dintre specialităţi autonome şi având
drept scop unic amenajarea muncii.

12.3. Studiul muncii şi normele activităţii personalului organizaţiei

Studiul muncii este ansamblul activităţii şi procedeelor de cercetare sistematică şi analitică a

metodelor de muncă, studiu care se efectuează în scopul obţinerii unei eficienţe economice sporite, fără sau
cu un minimum de cheltuieli de investiţii. Aşa cum rezultă din fig. 12.1, studiul muncii se compune din
studiul metodelor şi măsurarea muncii.
Studiul metodelor reprezintă latura studiului muncii care cuprinde cercetarea sistematică (critică şi
obiectivă) a totalităţii elementelor ce caracterizează modul de muncă şi condiţiile în care se desfăşoară aces-
tea. Studiul metodelor utilizează o seamă de procedee grafice analitice pentru examinarea critică a modului
în care se desfăşoară activitatea, a mişcărilor personalului, a amplasării utilajului, a circuitului executanţilor,
a etapelor procesului de muncă etc.
Măsurarea muncii constă în aplicarea unor metode şi procedee de determinare a conţinutului
activităţii unui executant individual şi colectiv şi de măsurare a timpului consumat pentru realizarea
acestora.
Metodele de măsurare a muncii sunt următoarele:
Directe:
-cronometrarea: continuă; selectivă; repetată; selectiv grupată.
- fotografierea: individuală; colectivă.
- autofotografierea: individuală; colectivă.
- fotocronometrarea: individuală; colectivă.
Indirecte:

33
 ➢ observări instantanee;
➢ filmare;
➢ cu înregistrare a unităţii de timp pe magnetofon;
➢ oscilografiere.

12.4. Principiile şi regulile ergonomice privitoare la economisirea mişcărilor şi reducerea oboselii în

organizaţie

Principiile economiei mişcărilor angajaților sunt:

➢ mişcările mâinilor şi ale braţelor să fie simetrice, simultane şi continue;
➢ mişcările trebuie să fie cât mai uşoare, cât mai scurte şi cât mai rare, în măsura în care o permite
executarea corectă a muncii. Trebuie să se evite, pe cât posibil, schimbările bruşte şi repezi ale
direcţiei gesturilor;
➢ succesiunea logică a mişcărilor;
➢ utilizarea gravitaţiei;
➢ loc stabilit pentru unelte şi materiale, astfel ca mijloacele de muncă şi obiectele muncii să aibă un
loc fix şi bine determinat;
➢ piesele trebuie să fie fabricate câte două sau mai multe;
➢ securitatea este un punct cheie, esenţial al simplificării muncii;
➢ reguli practice pentru economia de mişcări.

12.5. Probleme ergonomice ale managementului producţiei

Dezvoltarea impetuoasă a industriei şi introducerea progreselor tehnice au dus, în mare parte, la

schimbarea trăsăturilor fundamentale ale muncii tradiţionale. Unele activităţi dispar, altele se schimbă,
apar noi profesii.
Nevoia de a orienta pe fiecare om spre munca pentru care are aptitudini, vocaţie şi în acelaşi timp
de a realiza la locul de muncă condiţii optime de mediu, precum şi condiţii optime de ambianţă socială.
Analiza sistemului om-maşină nu este un scop în sine; ea se întreprinde întotdeauna pentru
ameliorarea sistemului.
În acest cadru conceptual ne vom ocupa în continuare de operatorul de la tabloul de comandă.
Caracteristic pentru tehnologia modernă este faptul că muncitorul nu mai supraveghează direct
maşinile pe care le conduce, ci se foloseşte pentru aceasta de informaţia care îi parvine prin canalele
informaţionale ale tabloului de comandă.
Activitatea de supraveghere se caracterizează printr-o încordare permanentă sub raportul atenţiei,
vigilenţei şi afectivităţii şi printr-o răspundere socială.
În construirea tablourilor de comandă trebuie să se respecte următoarele reguli:
➢ dacă aparatele de control sunt separate de comenzi, fiind dispuse pe planuri diferite, ele trebuie să
păstreze aceeaşi poziţie şi ordine;
➢ ordonarea aparatelor după genul lor este mai obositoare pentru operator decât după succesiunea
urmărilor;
➢ în construirea tabloului de comandă trebuie să păstrăm o legătură logică între direcţia mişcării
acului indicator al unui aparat şi sensul comenzii. Adică, dacă dorim ca acul cadranului să se
deplaseze spre dreapta, să rotim şi butonul sau să acţionăm pârghia tot spre dreapta;
➢ să existe o legătură logică între direcţia de mişcare a comenzii şi reacţia utilajului condus. De
exemplu, la o macara, pârghiile de comandă trebuie controlate cu ridicarea, coborârea şi deplasările
dreapta şi stânga ale braţului macaralei;
➢ rotirea elementului de comandă spre dreapta trebuie să marcheze pe aparatul de control o creştere,
o accelerare, o ridicare sau o intensificare. Rotirea spre stânga trebuie să corespundă unei scăderi,
atenuări sau încetiniri a procesului condus. Ca excepţie, când comenzile deservesc un flux de
alimentare (lichide, gaze, abur) comutaţia spre dreapta trebuie să ducă la întreruperea fluxului de
alimentare.

34
12.6. Eficienţa preocupărilor ergonomice şi indicatorii de eficacitate ai organizaţiei

Actualul sistem de indicatori de care dispune conducerea organizaţiilor reflectă conţinutul unor
fenomene de ordin tehnic sau economic, iar relaţiile de interdependenţă dintre acestea permit stabilirea
influenţelor fiecăruia asupra rezultatelor unităţii.
Indicatori ai eficienţei activităţii ergonomice:
• numărul accidentelor de muncă;
• indicele de calitate a producţiei;
• coeficientul de rebuturi;
• absenţele nemotivate;
• indicii tehnici de folosire a utilajelor.

35
 13. EFICIENŢA UTILIZĂRII PERSONALULUI ORGANIZAŢIEI
13.1. Eficienţa economică, cerinţă a economiei de piaţă

Coordonată fundamentală a activităţii economice, expresie şi condiţie a realizării ei optime,

sporirea eficienţei constituie o cerinţă esenţială.
În etapa de tranziţie la economia de piaţă problema centrală a eficienţei economice constă în
obţinerea unor cantităţi cât mai mari şi cât mai ridicate de produse, în condiţii de muncă corespunzătoare,
vizând şi alte aspecte pentru fiecare unitate. Efectele utile în cadrul organizaţiei, ca sistem microeconomic,
au un caracter multidimensional fizic, valoric şi social.
Eficienţa economică vizează nu numai activităţi, acţiuni şi procese, ci şi domeniul utilizării
resurselor, domeniu în care personalul deţine un loc deosebit de semnificativ.
Factorul hotărâtor al sporirii producţiei materiale şi al eficienţei economice îl reprezintă creşterea
mai accentuată a productivităţii sociale a muncii.

13.2. Primatul factorului uman în procesul de creştere a eficienţei economice

Semnificaţia la care ne referim este generată de faptul că personalul organizaţiei constituie

elementul creator, activ şi coordonator al activităţii economice.
De aceea pentru a influenţa favorabil participarea personalului la procesul de creştere a eficienţei
economice se cere un efort special de cunoaştere a oamenilor din organizaţii pe tot parcursul activităţilor
Intervenţia personalului în dinamica eficienţei economice a întregii activităţi a organizaţiei este
mijlocită de numeroase instrumente de acţionare, printre care un rol semnificativ revine sistemului de
norme, structurilor organizaţionale care permit şi facilitează integrarea oamenilor în activităţi sociale utile,
cooperarea şi schimbul de activitate, corelarea intereselor individuale cu cele colective, amplificarea şi
adâncirea potenţelor umane în procesul dezvoltării eficace a organizaţiei.
În general şi, în mod deosebit, prin raportare la personalul organizaţiei, eficienţa economică
reprezintă o noţiune dinamică şi complexă.

13.3. Participare şi eficienţă

• Participarea personalului la eficienţă, în economia de piaţă, este de neconceput fără competiţie.

• Participarea personalului la sporirea eficienţei economice se bazează pe unitatea de acţiune.
• Eficienţa economică este, prin excelenţă, o problemă a acţiunii psihosociale.
• Fenomen multidimensional, participarea personalului la creşterea eficienţei economice reprezintă
o angajare economică, socială şi psihologică, o preocupare permanentă pentru obţinerea de
rezultate mai bune şi mai multe, cu eforturi umane şi materiale mai puţine.
• Prin esenţa ei psihosocială, participarea personalului la creşterea eficienţei economice reprezintă o
angajare, o formă de manifestare a interesului în muncă.
• În procesul de sporire a eficienţei economice un mijloc de influenţare deosebit de util îl reprezintă
aprecierea.
• În afara aprecierii comportării şi activităţii diferitelor persoane, în procesul de creştere a eficienţei
economice este necesară aprecierea muncii microgrupului şi a întregului colectiv şi aceasta cu atât
mai mult cu cât oamenii sunt tot aşa de sensibili şi faţă de aprecierea colectivului.

13.4. Cointeresarea personalului ca mobil psihosocial al creşterii eficienţei economice

Sistemul de interese exercită un puternic impact asupra fiecărui nivel de structurare a politicii
economice, iar prin caracterul de sistem acesta se regăseşte atât la nivelul politicii economice cât şi la
nivelul subsistemelor ce o compun.
Printr-o îmbinare judicioasă a intereselor colective cu cele personale se poate ajunge la antrenare,
pe baze psihosociale, a întregului personal la acţiunea de creştere a eficienţei economice cu efecte largi şi
semnificative.
Principalele componente ale interesului colectiv constau în:

36
 • preocuparea de a asigura forţa de muncă corespunzătoare cantitativ şi calitativ;
• exercitarea controlului în vederea înfăptuirii concordanţei între volumul şi calitatea muncii
prestate de fiecare lucrător şi conţinutul salarizării;
• asigurarea concordanţei între măsura posibilităţilor de consum şi măsura muncii efectuate de
fiecare salariat.
Interesul personal se compune din două laturi esenţiale:
➢ interesul pentru consum personal;
➢ interesul pentru producţie, adică de a ocupa o poziţie cât mai favorabilă şi mai eficientă în
diviziunea socială a muncii.
În aplicarea stimulilor materiali şi morali trebuie să se aibă în vedere câteva reguli esenţiale:
• gradul de participare la acţiunea de sporire a eficienţei economice este determinat de
participarea cu care se evidenţiază rezultatele obţinute şi se fac nominalizările în categoria
celor merituoşi;
• în administrarea stimulentelor trebuie asigurată prepoderenţa celor materiali şi o îmbinare
raţională cu cei morali, deoarece, în prezent, stimulii materiali au o capacitate mai mare de
mobilizare la munca orientată spre creşterea eficienţei economice decât stimulii morali;
• creşterea ataşamentului faţă de organizaţie şi dezvoltarea atitudinii active de participare la
procesul de sporire a eficienţei economice se pot transforma în componente ale stimulării
morale;
• stimularea materială şi cea morală trebuie completate cu comportarea civilizată, principială
şi demnă.

13.5. Locul şi rolul personalului în creşterea eficienţei organizării producţiei şi muncii

Factorul uman este elementul fundamental care dă substanţialitate organizării unităţilor.

Referitor la relaţia între elementul tehnic şi cel uman în procesul de raţionalizare se impune să
reţinem faptul că sporirea caracterului creator al muncii - ca element însoţitor al acţiunii de raţionalizare -
constituie o dimensiune a acesteia.
În legătură cu motivarea, trebuie avute în atenţie formele nemateriale de stimulare.
Dintre acestea cele mai eficace apar:
● participarea conducerii organizaţiei la întronarea unei atmosfere propice raţionalizării în unitate;
● realizarea unei atitudini generale de preţuire a rezultatelor obţinute;
● acordarea unui sprijin eficace şi la timp în vederea atingerii rezultatelor preconizate.
Factor important al creşterii eficienţei economice, organizarea muncii contribuie la reducerea
cheltuielilor pe unitatea de produs, la sporirea producţiei, la ridicarea standardului de viaţă. În faţa unui
asemenea imperativ toţi cei ce lucrează în producţia materială au obligaţia de a se implica total pentru
folosirea cât mai bună a personalului în procesul muncii.
Esenţa organizării muncii constă în perfecţionarea proceselor de muncă prin introducerea în
producţie a realizărilor tehnice, precum şi a experienţei avansate, care asigură în final însemnate economii
de muncă vie, sporirea eficienţei sale şi, ca rezultat al acesteia, o mai deplină satisfacţie a nevoilor mereu
crescânde, materiale şi spirituale, ale salariatului.
Organizarea muncii este chemată să soluţioneze următoarele sarcini:
➢ economică, adică de economisire a muncii vii şi materializate prin perfecţionarea factorilor
organizatorici, ridicarea nivelului pregătirii profesionale a personalului şi utilizarea raţională a
acestuia;
➢ tehnică, respectiv de promovare a tehnicii noi şi a tehnologiei avansate, în vederea reducerii
cheltuielilor de muncă;
➢ psihofiziologică, de creare a unor condiţii favorabile de muncă şi lichidare a cheltuielilor
determinate de sporurile de nocivitate;
➢ socială, de formare a salariatului, de instruire a lui în procesul muncii.

37
 14. IMPLICAŢII PSIHOSOCIALE ÎN MANAGEMENTUL
PERSONALULUI ORGANIZAŢIEI
14.1. Problemele psihosociale de bază ale organizaţiei

Starea psihică a lucrătorului este influenţată de mediul de lucru fizic şi social. Elementele
mediului fizic sunt spaţiul locului de muncă, iluminatul, temperatura, zgomotul, atmosfera impurificată,
siguranţa de lucru şi igiena, mediul social fiind reprezentat de colectivul de oameni cu care lucrează şi
relaţiile pe care le are cu aceştia.
O problemă importantă, cu caracter psihosocial, este coeziunea colectivului de muncă şi
personalitatea conducătorului acestuia. De aceşti doi factori depind în mare măsură şi rezultatele muncii
colectivului.
Un alt domeniu al psihologiei aplicate în organizaţii îl reprezintă asigurarea condiţiilor
psihosociale ale productivităţii muncii.
Ca factori de influenţare de natură psihosocială şi momente de tratare reţinem:
• pregătirea pentru lucru;
• capacitatea de adaptare la oboseală şi monotonie;
• tipul de conducere şi productivitatea muncii;
• interrelaţia dintre mediul de lucru şi productivitatea muncii.
În creşterea productivităţii muncii un rol însemnat îl deţine psihologia organizării muncii.
Rezultă că psihologia în organizaţie este implicată profund atât în dezvoltarea forţelor productive
şi mai ales a forţei de muncă, cât şi în făurirea unor relaţii de producţie şi relaţii sociale specifice economiei
de piaţă.

14.2. Aportul psihologiei în tratarea personalului organizaţiei

Esenţialul în aplicarea psihologiei în viaţa organizaţiei constă în concepţia sa de bază şi anume că

investigaţiile psihologice pot să se constituie ca instrumente de ameliorare a stării de spirit şi de creştere a
randamentului unităţii.
Introducerea managerului în problematica propriu-zisă a psihologiei este recomandabil să înceapă
cu examinarea aspectelor personalităţii membrilor echipei manageriale şi ale salariaţilor.
În cadrul preocupărilor managerului general figurează şi studierea dinamicii salariatului în
contextul relaţiilor umane şi al procesului de producţie.
Este necesar ca fiecare salariat să-şi cunoască poziţia socială şi rolul în organizaţie şi să se
comporte ca atare.
Managerul general trebuie să cunoască şi factorii ce influenţează reacţiile salariaţilor în exerciţiul
profesiunii.
Esenţa stilului de lucru al managerului constă în aceea că în stil se manifestă întreaga sa linie de
conducere şi activitate.
Dezvoltarea umană a întreprinderii este influenţată profund şi de motivarea personalului unităţii.
Principii de bază care, transpuse în viaţă, pot atrage după sine succese individuale însemnate.
Salariaţii organizaţiei sunt mai productivi, când îşi dau seama că:
➢ munca pe care o deţin merită să fie desfăşurată;
➢ munca pe care o desfăşoară, asigură o viaţă profesională demnă.
Salariaţii muncesc mai mult, atunci când constată că:
➢ pot obţine mai mult, efectuând o muncă de bună calitate;
➢ munca lor contribuie la realizarea obiectivelor grupului din care fac parte.
Salariaţii acţionează cu mai mult simţ al răspunderii când:
● se simt personal răspunzători de fixarea obiectivelor pe care le realizează.
Salariaţii muncesc mai bine când:
● există între ei, ca oameni, un respect comun, un interes comun, o probitate în afara
considerentelor de calificare profesională.

38
BIBLIOGRAFIE

• Constantinescu, D.A. – Managamentul resurselor umane, Ed. Tehnică, București, 1999

• Milkovich, G, T., Boudreau, J. W., Human Resource Management, Homewood, Boston, 1991
• Nicolescu, O. (coord.), Dicţionar de management, Editura Pro Universitaria, Bucureşti, 2011.
• Pânzaru, S., 2014, Managementul personalului organizaţiei în firmele europene. In: Dimensiunea
europeană a managementului organizaţiei. Sinteze – vol.2, Editura Fundaţia “România de Mâine”,
Bucureşti.
• Pânzaru, S., Management general, Curs în tehnologie ID-IFR, Editura Fundaţia “România de Mâine”,
Bucureşti, 2012.
• Pânzaru, S., Management general, Editura SITECH, Craiova, 2019.
• Pânzaru, S., Managementul resurselor umane, Curs în tehnologie ID-IFR, Editura Fundaţia “România de
Mâine”, Bucureşti, 2013.
• Pânzaru, S., Managementul resurselor umane, Ed. Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2013.
• Pânzaru, S., Managementul resurselor umane, Sinteza cursului (Platforma Blackboard), 2020.
• Petrescu I., Konrad C., Teorie şi aplicaţii în managementul resurselor umane, Ed. Fundaţiei România
de Mâine, Bucureşti, 2010.
• Petrescu, I., Dimensiunea europeană a managementului personalului organizaţiei, Ed. Alma Mater,
Sibiu, 2006.
• Petrescu, I., Istoria managementului, Vol.1 (2017), Vol.II (2019), Editura Expert, Bucureşti
• Rosca, C. (coord.), Managementul resurselor umane, Ed. Universitaria, Craiova, 2004.

39