Managementul Resurselor Umane CURS INTREG

Conducerea resurselor umane
Capitolul I. FUNCTIA DE PERSONAL A ORGANIZATIEI ECONOMICE Obiectivele capitolului: - se vor defini rolul si importanta activitatilor de resurse umane din cadrul organizatiei economice; - se va explica noua orientare a acestor activitati, in functie de de evolutia factorilor externi si interni, ce determina activitatea de utilizare eficienta a factorului uman; - se vor defini principalele curente de gandire economica si sociala, referitoare la resursele umane; - vor fi explicate, pe grupe de interes, principalele activitati ce se realizeaza in cadrul compartimentelor de resurse umane din cadrul organizatiilor; - vor fi explicate, in mod detaliat, calitatile si competentele lucratorilor din cadrul compartimentului abilitat. Termeni-cheie : forta de munca, personal, resurse umane, compartiment resurse umane, scoli sau etape ale Managementului de Resurse Umane, dezvoltare strategica a personalului, relatii de munca. I.1. Functiunea de personal si managementul resurselor umane in cadrul intreprinderii. Dupa ce, o perioada indelungata de timp, organizatiile economice nu au fost preocupate de altceva dect de obtinerea de profit si, ca urmare, probleme legate de relatiile de munca erau considerate ca fiind mai putin importante, accentul fiind pus asupra aspectelor de natura administrativa, juridica sau disciplinara. In ultimele decenii, functiunea de personal a evoluat spectaculos si permanent, in ceea ce priveste continutul sau ct in ceea ce priveste profilul specialistilor care o exercita. Domeniile de activitate si tipologia preocuparilor sau extins, conferind o finalitate sociala organizatiilor economice. Astazi, in unanimitate, manageri sau lucratori constientizeaza importanta cunoasterii problemelor multiple si complexe referitoare la utilizarea eficienta a resurselor umane, ajungndu-se la adoptarea unei filosofii privitoare la succes, in care rolul esential il joaca resursele umane din organizatie, in deplina concordanta cu misiunea si obiectivele pe care si le-a propus aceasta. Functiunea de personal si-a imbogatit continutul si a largit domeniul sau de preocupari, astfel: - a devenit o functiune strategica a organizatiilor, legata nemijlocit de conducerea de vrf a unitatii; - a impus cerinte noi din partea lucratorilor, comptente sporite, pe multiple planuri, dintre care semnificative sunt pregatirea superioara in domeniul managementului, cunostinte de psihologie si sociologie, capacitate de comunicare si de negociere;
- si-a largit paleta de instrumente operationale (indicatori sociali, bilant social); - s-au produs schimbari in insasi denumirea functiei de conducere aferenta, seful de personal fiind inlocuit cu un director de resurse umane sau de un director cu relatiile sociale, denumiri care reflecta varietatea atributiilor si a preocuparilor din domeniul respectiv; - s-a schimbat conceptia traditionalista asupra personalului, care era considerat o sursa de costuri ce trebuie sa fie minimizate, la personalul ce este considerat ca o resursa vitala a organizatiei si care necesita optimizare. Activitatile ce se desfasoara in cadrul compartimentului de reusrse umane sunt realizate de catre personal specializat, iar marimea si complexitatea compartimentului deprinde de dimensiunile organizatiei si de caracteristicile obiectului sau de activitate. In cadrul microintreprinderilor (9 angajati), atributiile de resurse umane revin unei singure persoane, ce cumuleaza si alte atributii, legate de evidenta primara contabila sau de organizarea activitatilor productive sau comerciale. In intreprinderile mici si mijlocii (cu efective de personal de pna la 300 de angajati), se organizeaza un compartiment de tip serviciu sau birou de resurse umane, avnd drept conducator un sef de birou sau, respectiv, un sef de serviciu(v. fig. 1.).
Sef serviciu resurse umane Administra rea Salarizare a Asigurarea cu personal; recrutarea si selectia personalulu Asigur ari sociale ; Protectia muncii; Asigurare conditii de
Figura nr. 1. Organizarea compartimentului de resurse umane in cadrul intreprinderilor mici si mijlocii Indiferent de marimea organizatiilor, unele posturi din componenta compartimentului de resurse umane sunt obligatorii, avnd o contributie importanta la activitatile solicitate de factorul uman: directorul sau seful de serviciu al resurselor umane, responsabilul cu gestiunea cadrelor, responsabilul cu formarea profesionala, responsabilul cu recrutarea, selectia, incadrarea personalului, responsabilul cu studiile, aprecierile asupra personalului. Eficienta activitatilor din domeniul managementului resurselor umane reclama profesionisti, intr-o larga varietate de functii, pe diferite nivele ierarhice, cum ar fi: - executiv: vicepresedinte pentru resurse umane, director de personal; - managerial: manager pentru angajare, manager de personal; - tehnic /specialist: analist pentru functie (job analist), interview-er, speciasit in ajutoare sociale si recompense; - functionaresc: functionar de personal, secretar de personal. Cresterea marimii si complexitatii organizatiilor economice, proliferarea cadrului legislativ in domeniul munciia impus aparitia si sporirea numarului de specialisti in domeniul resurselor umane, care poseda cunostinte intensive in domenii specifice:
testarea la incadrarea si promovarea in munca, salarizare si acordarea de recompense sau ajutoare sociale, analiza functiei si evaluarea performantelor, asigurarea sanatatii, securitatii si protectiei muncii s.a. Amplificarea activitatilor si a competentelor in acest domeniu solicita din partea profesionistilor sa fie pregatiti si educati in urmatoarele directii: 1. o buna educatie generala, cunoasterea de elemente de psihologie, sociologie, filosofie, alte stiinte sociale, de limbi straine; 2. pregatire in domeniul afacerilor, in special asupra organizarii productiei si a muncii, contabilitate, finante, operare P.C., marketing, statistica, management operational; 3. pregatire in domeniul resurselor umane, privind legislatia referitoare la raporturile de munca si protectia sociala, administrarea salarizarii si a compensatiilor, psihologie si sociologie industriala, negocierile contractelor individuale /colective de munca; 4. angajarea si promovarea personalului, dezvoltarea carierelor. In organizatiile economice din tarile dezvoltate, functiile de responsabil cu resursele umane sunt incredintate, de regula, absolventilor de invatamnt superior, posesori ai unor diplome de cel mai inal nivel de pregatire universitara (MBA, de exemplu). Functia de personal din cadrul organizatiilor economice reprezinta ansamblul de activitati (strategice si operationale), ce contribuie la indeplinirea obiectivelor organizatiei, prin asigurarea, mentinerea si utilizarea rationala, eficienta a resurselor umane de care dispune aceasta. Managementul resurselor umane cuprinde actiunile si deciziile care determina natura si continutul relatiilor dintre organizatie si angajatii sai, precum si cele care ofera o perspectiva asupra sistemului de angajare, caracterizat prin urmarirea strategiilor si politicilor organizationale. Potrivit unor specialsiti ai domeniului, functia de personal din organizatiile economice cupinde in sfera sa de interes: aparitia si dezvoltare constiintei asupra problemelor ce afecteaza starea fizica si psihica a omului, in timpul muncii pe care o presteaza (oboseala, securitatea, conditiile de munca, modul de organizare a activitatilor, formarea si calificarea, informarea, rolul colectivului, remuneratia muncii, productivitatea, participarea la rezultate, responsabilitatea), care tin de statutul juridic si de organizarea de ansamblu al intreprinderii; solutiile evolutive provenite din interiorul intreprinderii (politicile de personal) sau din exteriorul acesteia (legi sau alte acte normative), structurile specializate care exista in cadrul intreprinderii (serviciile de personal) sau in afara sa (casele de asigurari sociale, de pensii); oamenii care au in sarcina rezolvarea acestor probleme, prin activitatea lor profesionala ( actiunile lor individuale sau colective, metodele si tehnicile pe care le utilizeaza, filosofia manageriala pe care o urmeaza, influenta lor asupra colectivului). De-a lungul timpului, se pot distinge cteva etape ale evolutiei functiunii de personal, ce corespund unor politici diferite ale managementului ntreprinderii, fata de lucratori, sindicate, conducere: etapa liberala, etapa psihologica, etapa contractelor, etapa de integrare. Etapa liberala este asimilata scolii clasice de management, al carui reprezentant de seama este R. Taylor si se caracterizeaza printr-o abordare
individualista a mecanismelor de piata. Muncitorul si negociaza in mod individual forta de munca, care este supusa legii cererii si ofertei, ca oricare marfa. Din punct de vedere juridic, se utilizeaza contractul de munca idividual, negociat ntre ntreprindere si salariat. Pe planul social, lucratorii sunt considerati ca avnd exclusiv caracteristici fiziologice, iar motivatiile lor pentru munca sunt , prin excelenta, materiale. Etapa psihosociala umanizeaza munca, acordndu-se importanta deosebita caracteristicilor psihologice ale indivizilor. Aceasta perioada, al carei reprezentant important este Elton Mayo, a accentuat nevoile sociale ale oamenilor sau variabilele de natura psihologica ale muncii acestora si este localizata in timp intre cele doua razboaie mondiale, cnd s-au intensificat miscarile greviste, apatie si dezinteresul sau ostilitatea lucratorilor. Ea si-a propus ca scop sa umanizeze munca, utiliznd ca procedee semnificative: constituirea grupelor de lucru astfel nct sa existe o viata sociala n ntreprindere; studiul factorilor de ambianta, cum ar fi temperatura, umiditatea, iluminatul, coloritul, zgomotul s.a.; determinarea ritmurilor de lucru si a regimului pauzelor; adoptarea unui stil de conducere participativ, caracterizat prin consultarea lucratorilor si pe evolutia rolulul sefului, a carui autoritate de bazeaza , preponderent, pe antrenarea echipei ( fata de constrngerea aplicata pna atunci); Etapa contractelor se bazeaza pe faptul ca se pot ameliora att climatul intern din organizatie, ct si randamentul angajatilor, prin intermediul procedurilor de diminuare a numarului de conflicte, ntr-o perioada data, ca urmare a instrumentarii contractelor colective de munca, semnate cu sindicatele. Etapa contractelor aduce ca noutate urmatoarele: - acordurile respective au un caracter temporar, rednd un raport de forte la un anumit moment, ceea ce induce o anumita pace sociala; - acordul stabileste un raport ntre organizatie si sindicat si nu un contract direct, ca un salariat izolat; - politica de personal nu poate fi condusa n mod unilateral de catre compartimentul de personal, ci numai de catre conducerea organizatiei respective, n strnsa legatura cu reprezentantii angajatilor. Negocierea unor conventii durabile obliga organizatia sa defineasca o politica sociala pe termen mediu. Etapa de integrare, cauta posibilitati de integrare a personalului, care nseamna totalitatea procedeelor, metodelor si tehnicilor prin care se urmareste apropierea sau coincidenta intereselor individuale ale lucratorilor cu obiectivele organizationale. Reprezentantii cei mai semnificativi ai acestei scoli de management a resurselor umane sunt K. Ohmae si W. Ouchi , care transfera performanta managementului japonez n cadrul ntreprinderilor americane. Procedeele utilizate urmaresc sa reduca sursele de tensiune si sa stimuleze factorii care por determina obtinerea performantei n munca, care stimuleaza sentimentul de apartenenta al organizatie. Ca metode, tehnici, procedee de integrare a angajatilor n politica generala a ntreprinderii pot fi amintite: conducerea prin obiective, actionariatul personalului, sistemele de cointeresare a lucratorilor, cercurile de calitate, identificarea unei culturi organizationale, implementarea unui sistem de formare si de promovare profesionala. Activitatile desfasurate de compartimentul de resurse umane pot fi grupate, in functie de activitatea dominanta, astfel:
administrarea personalului, care implica nregistrarea angajatilor n evidentele organizatiei economice; ntocmirea dosarelor de personal; ntocmirea statisticilor aferente; nregistrarea miscarilor de angajati; administrarea remuneratiilor, calculul cheltuielilor sociale legate de somaj, pensii, calculul si repartizarea unor avantaje sociale propuse pentru salariati, urmarirea salariilor individuale, a primelor acordate, a retinerilor din partea angajatilor; 2. - planificarea strategica a resurselor umane, prin care se situeaza la un nivel ianlt de conducere, fiind o activitate de tip strategic. Prin ea se anticipeaza corect si obiectiv nevoile de personal, se elaboreaza si se dezvolta planurile specifice resurselor umane, pentru a asigura un numar corespunzator de angajati, ntr-o structura adecvata; oferirea de conditii egale la angajare; 3. analiza functiei / postului - presupune concentrarea atentiei asupra continutului functiilor/posturilor exstente, activitate ce va facilita, ulterior, recrutarea si selectia de personal, orientare si integrarea noilor angajati, evaluarea performantelor pe care le realizeaza angajatii, n procesul muncii; 4. Staffing-ul, ce cuprinde activitati referitoare la recrutarea si selectia personalului pentru locurile vacante din organizatie; 5. Pregatirea profesionala si dezvoltarea personalului, ce include orientare noilo angajati cu privire la cerintle functiei/postului, precum si stimularea dezvoltarii si cresterii pregatirii profesionale a angajatului. Stabilirea necesarului de pregatire, evaluarea rezultatelor acestei activitati, planificarea carierelor, sunt activitati ce antreneaza o crestere corespunzatoare a costurilor afectate obiectivelor respective. In aceasta grupare de activitati se include determinarea eficientei pregatirii, exprimata n rezultate obtinute/unitatea baneasca cheltuita, sporul de productivitate a muncii realizat sau alte rezultate/efecte, cum ar fi , de exemplu, cresterea creativitatii, sporirea fidelitatii fata de organizate etc.; 6. Evaluarea performantelor, determinarea nivelului la care angajatii si ndeplinesc sarcinile de lucru, facilitnd adoptarea unor decizii referitoare la recompense si stimulente sau dezvoltarea unor programe de pregatire si dezvoltare profesionala; 7. Compensatii, ajutoare si stimulente stimularea personalului prin salarii, stimulente si ajutoare trebuie sa se realizeze n corelatie cu nivelul de ndeplinire a sarcinilor de munca n cadrul organizatiei. Fiecare organizatie si elaboreaza propriul sistem de salarizare si de recompensare pentru munca depusa si rezultatele obtinute de angajati. Tendinta actuala, manifestata n cadrul unitatilor economice este folosirea unor sisteme flexibile de stimulente, care pun la dispozitia angajatilor diverse poibilitati de a opta pentru forme de recompensare si ajutoare; 8. Sanatatea personalului si securitatea muncii sanantatea fizica si mentala si securitatea muncii trebuie sa se constituie ca perocupari importante ale organizatiei, in virtutea sporirii responsabilitatilor sociale ale managementului fata de angajati si fata de populatie, in general; 9. Relatiile dintre angajati si relatiile cu sindicatele relatiile foirmale dintre angajati si patronat sau conducerea executiva trebuie sa fie organizate
1.
si conduse in interesul ambelor parti. Cunoasterea politicilor si reglementarilor din domeniul personalului failiteaza o mentinere la nivel acceptabil a relatiilor amintite. In orice colectivitate sau grup social au loc si relatii interumane neformale, bazate pe criterii si principii neinstitutionalizate, iar managementul resurselor umane trebuie sa identifice asemenea relatii, sa ia masuri de diminuare a intensitatii lor si sa limiteze efectele negative pe care le exercita asupra organizatiei. Contactul dintre sindicate si patronat se realizeaza, in mod obisnuit, la doua nivele. La nivelul formal, sindicatul este agentul care reprezinta interesele unui grup de marime variabila, din cadrul unei organizatii. La un alt nivel concentrarea relatiilor din patronat si sindicate se realizeaza asupra nemultumirilor si cerintelor individuale, care apar in termenii contractelor de munca. Activitatile din domeniul managementului resurselor umane au loc in variate domenii social economice si se diferentiaza in functie de marimea organizatiei, de sectorul de activitate, de afilierea si participarea la organizatii internationale etc. Intreprinderea este un sistem complex, constituit din resurse umane, din cele materiale si financiare, care este capabil sa: satisfaca nevoile oamenilor (individuale sau colective), de a produce valori (bunuri sau servicii) mai mult dect consuma; de a se adapta la mediu, de a supravietui si de a se dezvolta, de a fi autonoma si responsabila, dar si avnd posibilitatea de a dispare, n anumite conditii. Organizatia denumita ntreprindere exista prin capacitatea sa de a se adapta continuu la un mediu schimbator si, uneori, ostil. In adaptarea la mediu si n procesul de asigurare a supravietuirii ntreprinderii, un rol important revine resurselor umane si capacitatii managementului de a utiliza rational si eficient aceste resurse. Obiectivele managementului resurselor umane. Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza abilitati si experienta in acest domeniu, in vederea realizarii de performante optimale si certe, prin utilizarea celor mai adecvate metode. Oricum ar fi ea organizata, activitatea din domeniul resurselor umane se structureaza in functie de doua categorii de obiective: a) obiective strategice, pe termen lung, ce au in vedere planificarea resurselor umane si organizarea eficienta a acestora; b) obiective operationale,tactice si administrative, care au in vedere activitatile ca vizeaza conducerea curenta a grupurilor de angajati. Desi managerii de varf din firmele romanesti nu sunt prreocupati in mod prioritar de importanta obiectivelor strategice ale amanagementului resurselor umane, specialistii sustin ca activitatea din domeniul abordat este una dintre cele mai semnificative pentru obtinerea de performante generale, valabile pentru toate domeniile de activitate. Politica in domeniul resurselor umane este formulata de catre conducatorii organizatiei si are menirea de a orienta activitatea fiecarui angajat. Pentru a indeplini acest deziderat, continutul politicii resurselor umane trebuie sa fie dtaliate si concretizate pentru fiecare nivel ierarhic. Criteriile care fundamenteaza o politica de resurse umane corecta sunt: importanta personalului din intreprindere, raspunderea ce revine conducerii , obiectivele intreprinderii in
ceeea ce priveste utilizarea personalului sau. Exigentele unei politici de resurse umane se pot sintetiza in urmatoarele: realizarea adeziunii intregului personal la misiunea si obiectivele declarate ale organizatiei; antrenarea in procesul decisional a persoanelor care dovedesc aptitudini manageriale si competenta profesionala; asigurarea unui climat de munca prin care sa se valorifice potentialul fiecarui angajat; integrarea managementului resurselor umane in managementul de ansamblu al organizatiei; directionarea eforturilor manageriale pe toate planurile si la toate nivelurile organizationale; crearea unui sistem stimulativ pentru munca si performanta. Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atat managerilor de varf ai organizatiei, cat si compartimentului specializat. De asemenea, in probleme punctuale, ce tin de realizarea obiectivelor operationale ale domeniului abordat, managerii de mijloc sau cei inferiori dobandesc responsabilitati aferente importantei postului detin de ei, in ceea ce priveste raporturile cu subordonatii directi. Principalele responsabilitati ale compartimentului de resurse umane dintr-o organizatie sunt: - recrutare si angajarea personalului; - elaborarea programelor de calificare si de perfectionarea, in conformitate cu necesitatile organizatiei; - elaborarea si aplicarea planurilor de stimulare, avand in vedere eficientizarea costurilor cu aceste stimulente; - elaborarea sistemelor de salarizare si de stimulare financiara si nefinanciara; - integrarea mairapida a noilor angajati; - gestionarea corecta a carierelor, atat pentru manageri, cat si pentru subordonatii lor. Pentru indeplinirea responsabilitatilor enumerate mai sus, intre managerii de varf si cei ai compartimentelor de resurse umane trebuie sa se stabileasca relatii de colaborare, sa existe principii si orientari clare, comunicari bine definite cu celelalte componente organizatorice ale intreprinderii. Probleme de recapitulat: 1. Care sunt principalele obiective ale managementului resurselor umane dintr-o organizatie actuala? 2. Cum poate fi organizat un compartiment de resurse umane, care sunt specialistii dintr-o asemenea structura si ce competente au acestia? 3. Ce se poate afirma despre importanta scolilor (curentelor) de management al resurselor umane? 4. Care sunt cele mai semnificative activitati ce se desfasoara in cadrul compartimentului de resurse umane al unei organizatii si ce este functia de personal a acesteia?
Tema : sa se studieze organizarea si atributiile biroului (serviciului, departamentului) de resurse umane dintr-o organizatie cunoscuta.
10
Capitolul II. PREVIZIUNEA NECESARULUI DE PERSONAL DIN ORGANIZATIE Obiectivele capitolului: - vor fi identificate principalele metode de previziunea necesarului de personal dintr-o organizatie; - se va determina importanta acestei activitati, n contextul activitatilor de management resurse umane ale ntreprinderii. Termeni-cheie: planificare, previziune, plan strategic al resurselor umane, empirims, modelare matematica, standarde de personal, nomenclatoare de personal, echilibrul resurselor umane, fisa competentelor individuale. 2.1. Previziunea resurselor umane. Datele si informatiile obtinute prin cercetarea mediului nconjurator extern al unei organizatii si evaluarea punctelor tari si a punctelor slabe, se folosesc pentru a determina nevoile si modul de asigurare a resurselor umane, prin prisma obiectivelor si strategiei organizatiei n domeniul personalului. Pentru previziunea resurselor umane se folosesc date din trecut si date actuale, pentru a identifica tendintele si conditiile viitoare posibile. La ndemna compartimentului de resurse umane exista o varietate de metode, de la cele empirice la cele stiintifice, elaborate (v. fig. 2.):
Tipul modelului/ metodei 1. Metode simple de previziune - previziuni rationale ( bazate pe judecata); - metode empirice; - standarde de pesonal; - analiza ratei tendintei; - serii de timp; - tehnica Delphi 2. Metode de schimbari organizationale - analiza succesiunii; - procese Markoff; - modele de rennoire; - analiza regresiva. 3. Metode operationale - programarea lineara; - programarea nelineara; - programarea dinamica; - modele de alocare. 4. Metode de simulare integrate. Aplicatii Previziuni empirice si determinarea necesarului de personal in conditii stabile. Previziuni pe termen lung.
Analize de reasezare si nlocuire pe functii. Probabilitati bazate pe previziuni n flux. Corelatia cu schimbarile proiectate. Identificare nevoilor viitoare pentru a atinge obiective definite. Egalarea personalului prin vacantarile anticipate. Simularea formatiunii complete de
11
personal, n legatura cu planificarea stadiului in care se afla organizatia.
Figura nr. 2. Metode de previziune si domeniile lor de aplicabilitate. Cele mai frecvent utilizate metode de previziune sunt cele bazate pe judecati rationale si subiective. Managerii organizatiei, ca persoane capabile, bine informate, fac estimari pentru viitor. Previziunile empirice se bazeaza pe un normativ aplicat la o situatie specifica din cadrul organizatiei. Conditia suficienta a randamentului superior al unei asemenea metode este ca normativul sa fie adaptabil la conditiile si nevoile organizationale. Tehnica Delphi presupune existenta unui grup de experti, care fac previziuni n mod independent, pe baza unor chestionare, asupra evolutiei viitoare a unui fenomen sau proces. Opiniile expertilor sunt, n final, agregate si interpretate. Metoda analizei si proiectiei tendintei se bazeaza pe date privind perioada trecuta, pe care le proiecteaza spre viitor. Totusi, limita acestei metode consta n faptul ca datele sunt fundamentate pe o tendinta din trecut, care se poate modifica n viitor, sau nu este repetabila. De asemenea, fenomenele sau factorii negativi trebuie sa fie eliminati din proiectia spre orizontul de timp viitor. Analiza succesiunii este o metoda larg utilizata pentru determinarea necesarului de personal, pentru anumite categorii de functii sau posturi, prin folosirea diagramelor de nlocuire /succesiune. Aceste diagrame sunt planuri de succesiune elaborate pentru a identifica shimbarile potentiale a pozitiei personalului, selectia acelor indivizi care urmeaza pe posturi si o imagine a nlocuirii (prin demisie sau pensionare), n cadrul fiecarui compartiment din ntreprindere. Metodele statistice de previziune, cum ar fi analiza regresiei sau simularile, sunt, de asemenea, larg utilizate. Analiza regresiei face o comparatie statistica relatiilor anterioare ntre diferiti factori (de exemplu, relatia dintre vnzarile brute si numarul de angajati ntr-un magazin, utilizata pentru determinarea numaruluide vnzatori, n situatia cnd vnzarile cresc cu un anumit procent). Simularile sunt reprezentari ale unor situatii reale, prezentate ntr-o forma abstracta, pentru a determina necesarul de personal n ansamblu sau pe compartimente. 2.2 Previziunea necesarului de resurse umane. Pentru a previziona necesarul de resurse umane, perioadele pentru care se face determinare sunt : - pe termen scurt (6 luni pna la un an); - pe termen mediu (trei-cinci ani); - pe termen lung (peste cinci ani). Cea mai utilizata tipologie a planificarii este cea pe termen scurt, abordata ca o activitate rutiniera, dar cu rezultatele cele mai exacte, aducnd estimarile cele mai apropiate de nevoile immediate de personal ale organizatiei. Asigurarea potentiala cu anumite categorii de personal disponibil din sfera organizatiei, poate fi estimata lund n considerare o serie de factori, printre care: migratia / circulatia neta a personalului (intrari/iesiri); persoanele care ies din statutul de forta de munca activa; absolventii de institutii de nvatamnt; schimbarile ce se produc n compozitia si fundamentele fortei de munca; previziunile economice pentru urmatorii ani, actiunile comcurentilor de pe piata; reglementarile si presiunile exercitate de masurile guvernamentale n domeniul
12
muncii; factorii perosnali ce pot afecta indivizii, determinnd iesirea din categoria forta de munca activa. Previziunea necesarului de resurse umane poate fi tratata n doua modalitati fundamentale: - determinarea necesarului de personal pe ansamblul organizatiei; - calculul necesarului de personal pentru fiecare structura organizatorica n parte. Un proces de previziune eficient induce avantaje pentru manageri, usurnd adoptarea deciziilor n ceea ce priveste potentialul uman al organizatiei pe care o conduc: managementul superior are o imagine mai corecta asupra dimensiunii resurselor umane si a eventualelor decizii n acest domeniu; se pot reduce costurile cu resursele umane, deoarece posibilele dezechilibre pot fi anticipate, nainte ca acestea sa devina excesiv de costisitoare; se creeaza mai mult timp pentru identificarea lucratorilor exceptionali, deoarece nevoile sunt anticipate si identificate nainte ca personalul sa fie solicitat; sunt create oportunitati mai largi pentru integrarea femeilor n planurile de dezvoltare a carierelor; se pot asigura cai mai diversificate pentru dezvoltarea si asigurarea managerilor, pe posturile vacantate. Una dintre problemele esentiale n aplicarea planurilor de dezvoltare a resurselor umane din organizatie este echilibrarea necesitatilor de personal si asigurarea interna sau externa a acestuia, adica actiunile corecte de administrare a surplusului sau deficitului de eprsonal de o anumita categorie. Modalitatile de solutionare a surplusului de personal sunt dificil de aplicat, deoarece afecteaza oamenii , ce trebuie sa paraseasca organizatia. Reducerea numarului de personal se realizeaza prin : necopuarea unor posturi devenite libere, pensionarea anticipata, trimiterea n somaj s.a. Prin continutul sau, managementul previzional al resurselor umane trebuie sa abordeze urmatoarele elemente: 1. analiza situatiei existente n cadrul organizatiei, privind posturile de lucru si resursele de personal; 2. previziunile legate de necesarul de personal al organizatiei; 3. adaptarea, pe termen scurt, mediu si lung a necesarului de personal, n raport cu efectivele de personal existente si obiectivele strategice ale ntreprinderii. Analiza situatiei existente se realizeaza sub multiple aspecte: numarul si structur apersonalului, pe categorii de vrsta, de vechime, de sex, de nivel de calificare profesionala, in functie de nivelul de competenta profesionala n raport de criteriile stabilite pentru aprecierea lucratorilor, dupa gradul de absenteism. Datele rezultate dintr-o asemenea analiza pot fi redate cu ajutorul tabelelor, histogramelor, organigramelor. Pentru a caracteriza situatia existenta, sub aspectul competentelor profesionale ale angajatilor, se ntocmeste, la nivelul fiecarui compartiment, un document numit fisa a competentelor angajatilor, din care sa rezulte numarul de lucratori competenti, pentru fiecare categorie de lucrari sau sarcini de lucru. Ca urmare, o analiza cantitativa a necesarului de personal va facilita adoptarea de masuri pentru perfectionarea pregatirii profesionale a unor lucratori, n vederea obtinerii unei mai mari flexibilitati la locul de munca. Cu acest prilej, sunt clarificate si alte aspecte
13
legate de resursele umane din organizatie, cum ar fi: dezechilibrele n cadrul piramidei vrstelor angajatilor din unele compartimente; blocajul carierei profesionale ale unor tineri; nregistrarea unui nivel ridicat al absenteismului si al rotatiei personalului. Analiza posturilor mai furnizeaza date necesare managerilor si pentru alte activitati din domeniul resurselor umane, cum ar fi aprecierea personalului, , elaborarea unor planuri pentru promovarea lucratorilor, determinarea grilelor de salarizare, recrutarea si selectia personalului. n analiza postului pot fi utilizate diferite metode, printre care observarea, discutiile de tip interviu, chestionarele, metoda incidentelor critice. Observarea presupune ca unul sau mai multi specialisti sa analizeze activitatile realizate si modul de executare a acestora. Observarea este directa si pe o perioada de timp mai mare, care sa permita inventarierea tuturor activitatilor specifice si a mijloacelor de care dispun executantii n acest scop. Metoda discutiilor de tip interviu prespune att studierea documentatiilor existente pentru postul analizat, ct si interviul propriu-zis al specialistului cu persoana care ocupa postul respectiv. Aceasta metoda prezinta avantajul ca asigura un anumit grad de obiectivitate n analiza posturilor de lucru, n conditiile participarii si a persoanei ocupante a postului ca atare. Metoda chestionarelor implica raspunsul dat n scris, de catre ocupantii posturilor de lucru analizate, la o serie de ntrebari legate de activitatile pe care le desfasoara. Aceasta metoda este relativ putin costisitoare, nsa are o mare doza de subiectivism, datele, informatiile primite pentru analiza respectiva trebuie sa fie corectare, atunci cnd este cazul. Metoda incidentelor critice analizeaza un post de lucru prin prisma aspectelor negative ce pot sa apara. Fiecare incident critic este apoi analizat sub aspectul cauzelor care l-au determinat, al consecintelor sale pe plan economic, al comportamentului angajatului respectiv. Managementul previzional al personalului trebuie sa rezolve, de asemenea, o corelatie corespunzatoare ntre necesarul de resurse umane stabilit de organizatie pentru o anumita perioada si efectivele de angajati existenti. Pastrarea unui excedent de forta de munca rerepzinta o sursa de costuri suplimentare, datorita ncarcaturii de plati salariale, care nu au corespondent n munca prestata. Un numar insuficient de lucratori conduce la pierderi de productie si, implicat, de profit, o calitate slaba a serviciilor sau a produselor fabricate. Ca urmare, politica de ocupare a posturilor de lucru trebuie sa se caracterizeze prin suplete, elasticitate, care sa permita practicarea unor marje de siguranta. Comparnd disponibilul de resurse umane (sub aspect cantitativ si calitativ), respectiv din punctul de vedere al efectivelor si al nivelului de calificare, cu necesarul de personal, pentru o anumita perioada, ntr-o organizatie pot apare urmatoarele situatii: - din punctul de vedere al efectivelor, n raport cu necesarul stabilit, pot fi : excedente (+), situatii de echilibru (=) sau deficite (-) de lucratori; sub aspectul calificarilor, situatiile ce se pot ntlni sunt asemanatoare. ~n raport de cazurile exsitente, managerii organizatiei trebuie sa actioneze diferentiat, pentru adaptarea necesaruluide personal n raport cu efectivele reale (v. tabelul nr. 2.1.).
Masuri ntreprinse pentru adaptarea necesarului de personal n raport cu efectivele existente 1. A Formarea profesional, ncadrari suplimentare. 2. B Formarea profesionala, ocuparea locurilor de munca vacantate. 3. C Formarea profesionala, stoparea ncadrarilor. 4. D Incadrari. Formare profesionala doar pentru noi meserii. 5. E Reducerea efectivelor.
14
Incadrari n noi specializari si reducerea efectivelor la alte calificari. 7. G Reducerea efectivelor pentru anumite calificari n conditiile mentinerii disponibilului numeric (redistribuirea angajatilor polivalenti) 8. H Reducerea efectivelor, n special la calificarile excedentare. (preluat dupa V. Lefter, A. Manolescu Managementul resurselor umane, E.D.P. R.A. Bucuresti, 1995)
6.
Masurile ntreprinse aplicabile n vederea echilibrarii necesarului de personal, din punct de vedere cantitativ si calitativ, trebuie sa se ncadreze n strategia generala a ntreprinderii. Aspectele amintite subliniaza necesitatea dobndirii unei flexibilitati accentuate a politicilor de personal ale organizatiei economice, prin aplicarea diferitelor forme de ncadrare a personalului, n afara ncadrarilor pe baza de contract de munca cu durata nedeterminata, ca: colaborarea interna sau externa, lucrul n regim de timp partial, lucrul intermitent, lucrul la domiciliu. Ultimele decenii au consacrat, n organizatiile economice din tarile dezvoltate, utilizarea fortei de munca pe baza dde colaborare, de part-time, lucrul temporar, contractele specifice pentru tineri (stagii, ucenicie), forme diferite de cooperare. Aceste mutatii n politica de utilizare a resurselor umane sunt instrumentate si n Romnia, sunt consfintite prin noile prevederi legale din domeniul muncii si au menirea de a spori capacitatea de adaptare a organizatiei economice la un context economic si social schimbator. Totodata, orice transformari intervenite la nivelul formatiilor de angajati antreneaza stari de tensiune, disfunctionalitati, ce afecteaza climatul psihosocial. Specialistii din domeniul resurselor umane, alaturi de manageri, trebuie sa fie implicati n identificarea si solutionarea problemelor care apar, datorita schimbarilor produse n structura cantitativa si calitativa a formatiilor de lucru. Activitatea de previziune a necesarului de resurse umane trebuie sa fie sprijinita de politici si programe de ajutoare, de un sistem de compensatii si de integrare a angajatilor sau a noilor veniti n organizatie n structurile create. 1. 2. 3. 4. Probleme de recapitulat: Ce se ntelege prin previziunea necesarului de personal al organizatiei? Care sunt principalele situatii n care apare necesitatea modificarii numarului de angajati ai unei organizatii? Sa se enumere principalele metode de determinare a necesarului de personal. Care sunt metodele la care managerii fac adesea apel, pentru a calcula numarul de lucratori, de o anumita structura, din compartimentele ntreprinderii pe care o conduc?
. Tema: Sa se studieze nomenclatoarele de personal utilizate ntr-o ntreprindere de

tip industrial si sa se calculeze, dupa metodele empirice, necesarul de personal operativ.
15
Capitolul III. ANALIZA SI PROIECTAREA POSTULUI / FUNCTIEI Obiectivele capitolului: - vor fi clarificate conceptele de analiza si de proiectare a unui post de lucru; - vor fi indentificate noile aspecte ale performantei individuale si organizationale; - se vor sublinia componentele unui post de lucru si caile de modificare a acestuia; - se va accentua importanta fisei postului, sub aspectele sale legale si comportamentale; - cursantii se vor informa despre principalele metode de realizare a analizei postului, cu avantajele si dezavantajele acestora. Termeni-cheie: analiza, proiectare, reproiectare, fisa postului, feed-back-ul postului, competente, responsabilitati, sarcini, largirea postului, imbogatirea postului,indatoriri. III.1. Analiza si proiectarea postului/ functiei. Organizatiile economice care dau dovada de eficienta, se pot mentine ntr-un mediu concurential, numai prin utilizarea creativa a tuturor resurselor de care dispun. Competitivitatea unei organizatii depinde de performantele individuale suficient de nalte ale angajatilor sai, iar performantele individuale sunt conditioante de: vointa angajatului pentru a depune efortul necesar n munca; pregatirea profesionala de care dau dovada lucratorii; abilitatea sau capacitatea lor de a ndeplini sarcina de munca, n conditii optime, ca n figura nr. 3.1. :
Abilitate Talent, factori de personalitate, interes
Efort Stimulente, vointa de a munci, prezenta la lucru, autodisciplina
Pregatirea profesionala Cunoasterea a ceea ce este asteptat; dispune de calificarea necesara;stie cum sa solutioneze problemele
16
performanta
Figura nr. 3.1. Aspecte ale performantei individuale. Proiectarea postului/functiei este efortul constient de a stabili sarcinile, ndatoririle si responsabilitatile care revin fiecarui loc de munca. n activitatea de proiectare a postului/ functiei se porneste de la contextul n care se desfasoara activitatea lucrativa si de la influenta exercitata de catre continutul postului de lucru asupra ocupantului sau. Motivatia studiului proiectarii postului/functiei este determinata de: impactul semnificativ pe care l poate avea aceasta activitate asupra performantelor, mai ales acolo unde motivarea angajatilor conduce la diferentieri vizibile; de asemenea, poate contribui la diminuarea costurilor, prin reducerea fluctuatiei si absenteismului; efectele negative sau pozitive asupra satisfactiei n munca, plecnd de la considerentul ca angajatii pot fi mai mult sau mai putin satisfacuti de configuratia pe care o are postul ocupat; de aceea este important sa se identifice acele componente ale postului care pot conduce la maximizarea satisfactiei n munca; proiectarea functiei poate afecta starea de sanatate fizica si mentala a angajatilor, prin continutul sau trebuie sa evite exercitarea puternica a influentei factorilor negativi de mediu, adica a acelora care intervin asupra functiilor vitale ale organismului (acuitate auditiva si vizuala, integritatea si buna functionare a coloanei vertebrale, presiunea si circulatia sngelui, stres etc.). Analiza postului/functiei se constituie ca o modalitate practica de culegere si de analiza a informatiilor cu privire la continutul postului/ functiei, pentru ndeplinirea corecta a sarcinilor de lucru. Analiza functiei reclama un grad nalt de cooperare si de coordonare ntre compartimentul de resurse umane si managerii organizatiei. De aceea, responsabilitatile referiotare la activitatea de analiza si proiectare a posturilor/ functiilor se mpart ntre specialistii din domeniul resurselor umane si manageri, astfel: Compartimentele si specialistii din domeniul resurselor umane -pregatesc si coordoneaza elaborarea metodologiei si a procedurilor ce urmeaza a fi folosite in activitate de analiza si proiectare; - elaboreaza descrierea si specificatia postului/ functiei ce urmeaza a fi revizuita, cu acordul managerilor; Manageri - efectueaza completari si asista analiza postului/functiei; - solicita revederea si aigurarea preciziei descrierii si specificatiei postului; - poate solicita analiza si reanaliza postului; - elaboreaza si stabileste standarde de performante, cu
17
- revizuiesc si revad periodic descrierea si specificatia postului/functiei, pentru corecturi sau completari; - consulta experti externi, n cazul unor analize speciale, dificile sau mai putin uzuale.
asistenta specialistilor.
Competitivitatea unei organizatii si presperitatea sa are nevoie de realizarea a trei categorii de performante individuale: productivitatea, inovatia si loialitatea. Productivitatea se reflecta la trei nivele: individual, organizational si national. La nivelul individual ea este asimilata cu eficienta, cu volumul sau cantitatea de lucrari/ produse raportat(a) la numarul de ore/lucrator necesar. Productivitatea individuala depinde de efortul depus pentru a obtine un anumit rezultat (exprimat n cantitate de produse, volum de lucrari executate sau servicii prestate), dar si de o serie de alti factori, printre care mentionam: nivelul de instruire profesionala si de experienta , ndemnarea individului, conditiile de munca, calitatea si numarul mijloacelor de munca, metodele si tehnologiile utilizate n procesul lucrativ. Productivitatea individuala a muncii constituie criteriul de definire a sistemului de salarizare, de evaluare a muncii, pentru procesul de selectie, de pregatire profesionala, pentru institutionalizarea sistemelor de sanctionare si de recompensare. Factorii ce exercita o influenta negativa asupra nivelului atins de productivitatea individuala a muncii sunt fluctuatia de personal si absenteismul. Productivitatea organizationala se masoara, n mod uzual prin intermediul indicatorului costul unitatii de munca sau costul total al muncii/ unitatea de produs, si afecteaza profitabilitatea si capacitatea competitiva a unei ntreprinderi. Productivitatea nationala constituie o preocupare constanta, pentru urmatoarele motive: productivitatea nalta determina un nivel de trai ridicat, venituri mai substantiale pentru populatia activa; lipsa de corelatie ntre nivelul veniturilor salariale si acela al productivitatii muncii conduce la inflatie, la descresterea puterii de cumparare si la cresterea costurilor variabile si totale; daca nivelul costului factorului de productie munca depaseste nivelul productivitatii generale a muncii, rezulta o competitivitate slaba a produselor si serviciilor pe pietele internationale. Inovatia implica un comportament creativ, pentru realizarea de noi produse sau servicii sau pentru a realiza noi conditii de ndeplinire a sarcinilor de lucru. Inovarea poate fi limitata sau ncetinita de unele aspecte umane tendinta fireasca a oamenilor de a se opune schimbarii, lipsa de acceptare a inovatiilor sau a noului, n general; riscul implicat de orice schimbare, unele ncercari se pot dovedi costisitoare sau pot sa nu conduca la rezultatele dorite, n consecinta managerii trebuie sa deprinda abilitatea de a-si nsusi riscul, pentru a inova. Stimularea si mentinerea unui climat creativ/ inovativ n cadrul organizatiei trebuie sa devina un obiectiv important, in conditiile operarii n piete accentuat concurentiale. Loialitatea nseamna ncrederea, fidelitatea si sinceritatea fata de organizatie. Starea de sanatate a unei ntreprinderi, pe termene lungi, depinde de stabilitatea si de calificarea factorului forta de munca, iar loialitatea este o
18
componenta a stabilitatii. Lipsa acestei componente genereaza acte de indisciplina a muncii, de genul eforturi de a munci mai mici, refuzul de a accepta o schimbare a pozitiei sau continutului muncii, sabotaj, furt, absenteism. Astazi, se considera ca loialitatea este mai semnificativa pentru orice organizatie dect profesionalismul sau tehnologiile utilizate. Din multe puncte de vedere, loialitatea apare ca o o relatie de rciprocitate ntre patronat si angajatii acestuia. Acestia fac eforturi, realizeaz productivitate si sunt loiali fata de organizatie si asteapta un comportament similar, din partea managerilor si patronatului. Restructurarile, reducerile de personal, eliberare prin somaj sunt considerate de catre lucratori ca fiind denuntari ale loialitatii de care trebuie sa dea dovada organizatia fata de ei, deci, schimbul se dovedeste a fi inegal. Pentru a stimula loialitatea n cadrul ntreprinderilor, se poate actiona pe urmatoarele directii: stimularea implicarii angajatilor n procesul decizional, n organizare si conducere; - realizarea unui sistem de comunicare eficient; - gestionarea corecta a sisitemului de recompense competitive si a celor profesionale; - asigurarea posibilitatilor de pregatire si de perfectionare profesionala , de gestionare a carierelor. Oirce post de lucru sau functie este compus(a) din sarcini, ndatoriri si responsabilitati. Sarcina de munca este totalitatea activitatilor elementare sau o grupare de miscari, ce poate fi identificata distinct. ndatorirea este un segment de munca realizat de catre o persoana, compus dintr-un numar de sarcini. Responsabilitatea reprezinta obligatia de a ndplini anumite sarcini si ndatoriri, cu respectarea conditiilor stabilite si de raportare a rezultatelor obtinute, ntr-un anumit termen, catre o persoana desemnata. Nivelul mai accentuat sau mai redus al responsabilitatilor dintr-un post de lucru conduce la o deferentiere salariala, dar si a importantei postului n cadrul schemei organizatorice. n procesul proiectarii si reproiectarii posturilor/ functiilor se pot realiza modificari ale continului acestora, dupa cum urmeaza: (a) - largirea postului/functiei - o extindere a numarului de sarcini si ndatoriri ce trebuie sa fie realizate, din domeniul de activitate curent sau din domenii conexe acestuia; (b) mbogatirea postului/functiei este o adncire a postului prin adaugarea de noi responsabilitati, cu privire la planificarea, organizarea, controlul si evaluarea functiei. III.2. Proiectarea postului / functiei. n procesul de proiectare si de reproiectare a unui post de lucru, se realizeaza, n mod obisnuit, largiri sau mbogatiri ale continutului acestuia. Pentru a defini mai corect continutul unui post/ functie, a fost creat modelul Hackman & Oldham, prin care se identifica cinci caracteristici importante n vederea priectarii postului: 1. varietatea calificarii sau gradul de extindere a activitatilor care asigura succesul ntr-un loc de munca. O mai mare varietate a solicitarilor si a calificarii semnifica o mai mare importanta a muncii si aceasta devine mai interesanta; 2. identitatea sarcinii sarcinile postului functioneaza ca un tot unitar, ca o unitte de munca, cu un rezultat vizibil. Fiecare loc de munca se deosebeste de altele prin
19
anumite sarcini specifice. Fiecare post de lucru trebuie astfel creat nct sa asigure realizarea unui produs sau a unei lucrari prin intermediul unei game largi de activitati, contrar opticii de a realiza o singura operatie dintr-un ansamblu sau o parte a acestui ansamblu; 3. Semnificatia postului este impactul pe care l exercita postul asupra ocupantului sau , dar si asupra altor persoane. Un post de lucru este mai semnificativ cu ct influenteaza un numar mai mare de lucratori, din anumite motive.; 4. Autonomia este gradul de libertate individuala si de actiune independenta a muncii dintr-un post. O autonomie mai mare conduce la cresterea responsabilitatii persoanei ocupante, pentru munca prestata; 5. - Feed-back-ul - este asigurat de cantitatea si calitatea informatiilor clare, precise, utile si oportune primite de titularul postului, cu privire la modul n care si-a ndeplinit sarcinile de munca. Aceasta componenta contribuie la o mai buna ntelegere a eficientei muncii, a nivelului de performanta atins, contribuie la viziunea generala pe care angajatul o are despre munca sa (de stima si respect sau, dimpotriva, de desconsiderare). Varietatea calificarii, identitatea sarcinilor si semnificatia functiei contribuei la intelegerea deplina a semnificatiei muncii n postul proiectat. Autonomie conduce la responsabilizarea angajatului pentru rezultate mai bune. Feed-back-ul permite cunoasterea rezultatelor muncii si evaluarea acestora. n ansamblu, cele cinci caracteristici ale modelul Hackman &Oldham faciliteaza obtinerea motivatiei pentru munca, a performantei de nivel superior si a satisfactiei muncii. III.3. Analiza postului/functiei. Informatiile necesare pentru a realiza operatiuni de analiza a postului/functiei privesc: activitati de munca specifice performante asteptate sau standarde postului; de performanta; comportamentul cerut; metode de munca utilizate; conditiile de munca; mijloacele de munca necesare (masini, scule, materii prime, legaturi si interactiuni cu alte functii materiale, dispozitive, echipamente si persoane; etc.); cerinte personale (aptitudini, abilitati, capacitati); supravegherea acordata si primita. Analiza postului/functiei foloseste pentru identificare componentelor postului ce trebuie sa fie ndeplinite de catre angajati si pentru solutionarea unor probleme ale managementului resurselor umane (v. fig. nr. 3.2.):
20
Salarizare si recompensare
Planificarea resurselor umane Recrutarea Selectia de Planificarea carierelor
Aprecierea performantelor ANALIZA POSTULUI personalului Descrierea postului Sanatate si securitate personal Specificatia postului Pregatirea si orientarea personalului si dezvoltarea personalului
Figura nr. 3.2. Analiza postului si conexiunile sale cu alte activitati ale managementului resurselor umane. Descrierea postului arata ce trebuie sa fie facut, de ce, unde si cum trebuie sa se munceasca, adica: sarcini, ndatoriri, responsabilitati. Tot din descrierea postului rezulta perfomantele standard ce trebuie sa fie realizate, pentru a justifica salariul ncasat. N redactarea acestei componente a postului se porneste de la premiza ca un lucrator avizat asupra ceea ce are de facut, are sanse mai mari de a realiza la nivelul optim sarcinile trasate. Componentele descrierii postului contine trei parti majore: 1. identificarea postului precizarea denumirii postului, numele sefului ierarhic imediat, date referitoare la numarul angajatilor care ocupa posturi similare, scala de salarizare s.a.; 2. principalele sarcini, ndatoriri si responsabilitati se descrie, n esenta, continutul postului; 3. - ndatoririle specifice - se expun clar si precis sarcinile, ndatoririle si responsabilitatile implicate n realizarea postului, grupate ntr-o forma logica. n descrierea postului trebuie sa se evite utilizarea expresiilor vagi, ea trebuie sa fie descriptiva, fara a furniza un exces de detalii. Limbajul folosit este precis, inteligibil. Pentru a asigura o anumita flexibilitate manageriala, se inlcude o clauza cu privire la eventualele sarcini sau ndatoriri care nu sunt specificate, dar care vor apare ca necesare n procesul muncii, la un anumit moment, neprecizat n text, de genul: Angajatul va ndeplini si alte sarcini de munca, trasate de seful sau direct, n mod expresm atunci cnd interesele organizatiei din care face parte reclama acest lucru n mod imperios.
21
Specificatia postului precizeaza modelul ideal de ocupant al postului descris, adica: cunostinte, abilitati, ndemnari, experienta, necesare uni angajat, pentru ndeplinirea n conditii optime a sarcinilor de munca. Factorii specifici identificati pot fi grupati n trei mari categorii: cunostinte, talent/dibacie, abilitati. n unele cazuri pot fi mentionate cerinte privind nivelul de instruire si de educatie, experienta n munca, cerinte fizice si intelectuale, criterii morale, abilitatea de a lucra sub presiunea timpului sau altor factori specifici de solicitare. Analiza postului reprezinta o importanta egala pentru manageri si pentru angajati, n vederea ntelegerii depline a ndatoririlor si raspunderilor ce revind fiecarei pozitii de lucru, precum si pentru restul activitatilor de management al resurselor umane. Att descrierea ct si specificatia postului/ functiei nsumeaza precis informatiile obtinute pentru fiecare pozitie de lucru, trebuie sa fie inteligibile, clare, utilizabile. Continutul lor poate fi afectat de schimbarile intervenite n cadrul organizatiei (dezvoltarea, restructurarea, reducerea dimensiunilor de activitate etc.) sau de revizuirile periodice ale posturilor. Descrierea si specificatia postului se regasesc n documentul numit fisa postului, care , n unele cazuri, mai poate cuprinde unele sectiuni privind mijloacele de munca utilizate, conditiile de munca, oportunitatile oferite de firma angajatoare (posibilitatea de a realiza o cariera deosebita, nivelul motivant al salarizarii, gradul de independenta sau autonomia postului s.a.). Fisa postului se ntocmeste n doua exemplare, unul fiind remis titularului de post, iar celalalt fiind detinut fie de seful ierarhic direct fie este inserat n dosarul de personal al titularului de post. Acest document poate arata ca n figura nr. 3.3.:
Titlul postului . Marca angajatului ... Titular . Numarul de lucratori similari . Numele si functia sefului ierarhic Pozitia in cadrul organizatiei .. direct Salariul de incadrare .. Principalele indatoriri si responsabilitati .. Specificatia postului ( cunostinte, calificarea si abilitatile solicitate) .. Pregatirea profesionala si experienta Conditiile de munca .. Oportunitati ale firmei Director , (nume si semnatura) Angajat , (nume si semnatura) Compartiment resurse umane, (nume si semnatura) data intocmirii .
Figura nr. 3.3 . Model de fisa postului.
22
Realizarea analizei posturilor/ functiilor poate fi amenintatoare pentru angajati si pentru manageri, comportand o serie de consecinte de natura comportamentala, cum ar fi: teama angajatilor ca analiza si reproiectarea posturilor va antrena constrngeri asupra lor, vor realiza o limitare a creativitatii, initiativei si flexibilitatii muncii lor, prin formalizarea excesiva a responsabilitatilor si a calificarilor; rezistenta la schimbare si opozitia fatisa fata de orice transformare; parerea lucratorilor ca observarea detaliata a muncii lor poate nsemna o ncercare de anulare a aspectelor de unicat ale activitatii desfasurate sau ca observarea este generata de greselile pe care ei le savrsesc; poate apare o supraapreciere a angajatilor existenti, deoarece o analiza, oric6t de amanuntita si de corecta ar fi ea, nu poate preciza chiar tot ceea ce executa o persoana n cadrul postului ocupat si ce calificare are; angajatii si managerii au tendinta de a supraevalua importanta semnificatiei postului/functiei pe care o ocupa ei; unii angajati au tendinta de a folosi descrierea postului/functiei ca pe o limitare a atributelor decizionale ale managerilor, prin refuzul de a ndeplini o activitatea (o sarcina)care este omisa din descrierea postului, desi este necesar sa fie realizata. O asmenea atitudine genereaza mari dificultati n exercitarea atributiilor manageriale si n organizarea si desfasurarea activitatilor din cadrul ntreprinderii. Managerii si specialistii din domeniul resurselor umane trebuie sa constientizeze consecintele legale ale activitatii de analiza si proiectare a postului/functiei si ale fisei postului. Acest din urma document are valoare probatorie n justitie, putnd fi invocat n situatia conflictului de munca. Organele judiciare si cele sindicale acorda o importanta deosebita acestui document. De asemenea, asigurarea de oportunitati egale n procesul de recrutare si de selectie este implinita si justificata prin descrierea si specificatia posturilor vacantate si scoase la concurs. Ca atare, este dificil, pentru un patron, de a avea un sistem legal de angajare si de utilizare a resurselor umane, fara a dispune de o analiza performanta a functiei, in lipsa acesteia aparnd, uneori, abuzuri. Pentru efectuarea analizei postului/functiei se instrumenteaza un proces ce strabate mai multe etape, n mai multe variante, ce depind de conditiile concrete ale ntreprinderii: A) identificarea posturilor si revizuirea documentatiei aferente lor; B) explicarea procesului de analiza managerilor si angajatilor; C) efectuarea analizei postului/ functiei; D) elaborarea documentatiei noi, a descrierii si specificatiei postului/ functiei; E) mentinerea si actualizarea continutului fisei postului. Necesitatea revizuirii si actualizarii descrierii si specificatiei postului/functiei poate sa apara si n diferite alte situatii, ca: n urma constatarilor rezultate din interviurile de parasire a postului de catre unii angajati; n timpul evaluarii performantelor; n cadrul demersurilor de planificare a necesarului de personal; n perioadele de reorganizare si restructurare a activitatilor s.a. Analiza postului nu este un proces complicat, dar trebuie sa se realizeze metodic, ntr-o maniera logica si practica. Procesul de cupegere, prelucrare, interpretare si uttilizare a informatiilor cu privire la o anumita functie sau la un
23
anumit post, are scopul de a stabili ce activitate este ndeplinita, n ce conditii si care sunt abilitatile necesare pentru persoana ce le va ndeplini. Metodele des folosite pentru analiza postului/functiei sunt: a) observarea; b) interviul; c) chestionarul; d) analiza structurata sau metode combinate din cele patru enumerate. a) observarea poate fi continua sau pe baza unor esantioane ale muncii. O varianta a observarii este esantionul muncii, n sensul ca se determina continutul si marimea/ volumul activitatii zilnice specifice, pe baza unor esantionae statistice ale activitatii, prin observarea si masurarea duratei actiunilor, metoda ce este folosita mai ales pentru muncile de birou si pentru activitati productive ciclice, de durata scurta. Utilizarea observarii, ca metoda, este rara la posturile cu activitati neciclice sau care se repeta la intervale mari sau neprecizate de timp. Metoda este, mai ales, aplicabila n cazul posturilor cu caracter repetitiv, ciclic sau n combinatie cu alte metode; b) interviul consta n obtinerea de informatii direct de la angajatii care ocupa o anumita functie sau de la superiorii lor. Se foloseste un formular de interviu structurat, in care informatiile se nregistreaza n mod logic si sistematic. Se practica si interviuri de grup, cu participarea membrilor unui colectiv de munca, alaturi de superiorii lor ierarhici. Prin intermediul interviului, se pot obitne informatii suplimentare, se pot corecta informatiile obtinute n cadrul unei analize anteiroare, cu persoane care ocupa n mod direct postul de interes; c) chestionarul este folosit pe scara larga pentru culegerea si nregistrarea datelor privitoare la o anumita functie. El consta ntr-o mbinare de ntrebari nchise si deschise, cu ajutorul careia se obtin informatii de la angajati si de la superiorii acestora, indiferent de pozitia lor ierarhica, iar discrepantele de raspunsuri se pot valida cu prilejul interviului. Este chiar indicat ca utilizarea chestionarului sa fie combinata cu interviul sau cu observarea. Un tip de chestionar folosit uneori este cel numit check list (lista de control), care ofera un mod mai simplificat de a obtine raspunsurile dorite de la angajati. Marele avantaj al utilizarii chestionarului este timpul relativ scurt pentru obtinerea informatiilor necesare si costul redus al operatiunii; d) metodele strcturate care sunt grefate pe notiunea de check-list si prezinta doua varinate importante: chestionarul de analiza functiei (Position Anlysis Questionar PAQ) si analiza functionala a postului (Functional Job Anlysis FJA). Cu PAQ, fiecare post/ functie este analizat (a) prin intermediul a sase elemente (sectiuni), ca: informatiile de intrare (unde si cum primeste lucratorul infomatiile pentru a ndeplini functia?); procesul mental (ce nivele de rationament sunt necesare pentru ndeplinirea functiei?); rezultatele muncii (ce activitati fizice sunt ndeplinite?); relatiile cu alte persoane din colectiv (ce relatii sunt necesare pentru a ndeplini functia?); contextul postului/functiei (ce conditii de munca si ce context social sunt implicate?); alte aspecte (ce alte activitati sunt relevante n postul/functia analizata?).
24
(a) (b) (c) (d) (e)
pentru fiecare sarcina din cadrul functiei sunt stabilile, n urma evaluarii, sase trepte de importanta, dupa care se face ierarhizarea raspunsurilor, pentru o apreciere finala. Chestionarul poate fi completat de un analist, n timpul unui interviu structurat sau chiar de catre titularul postului nsusi. n cadrul FJA se abordeaza, n mod cuprinzator, analiza postului/functiei, pe urmatoarele obiective: obiectivele si scopurile organizatiei; ce face angajatul n cadrul postului/functiei pentru a ndeplini aceste obiective/scopuri; nivelul si orientarea a ceea ce fac angajatii; standardele de performanta pe post; continutul pregatirii profesionale. Fiecare post are trei componente esentiale: datele (informatiile), oamenii si mijloacele, ca n fig. nr. 3.4. Informatii 0.urmarire 1. coordonare 2. analiza 3. compilare 4. calculare 5. copiere 6. comparare Oameni Mijloace 0. urmarire 0. amplasare 1.negociere 1. precizia muncii 2. instruire 2. operare-control 3.supraveghere 3.conducere-operare 4. schimbare 4.manipulare 5.convingere 5.supraveghere 6.vorbire-semnalizare 6.alimentare 7.servire 7.manuire. 8. ajutor Figura nr. 3.4. Functiile postului, conform modelului FJA.
n cadrul fiecreia dintre ceste clasificari exista o ierarhie a posturilor/functiilor, iar figura nr.3.4. demonstreaza nivelul si numarul asociat cu dimensiunea postului/functiei. Comparnd nivelele si informatiile oferite de acest tabel, cu datele din Dicttionary of Occupational Titles (DOT), operational n SUA, se pot stabili scari ale dezvoltarii carierei, practicile de promovare s.a. Analiza functionala este standardizata, asa nct pot fi elaborate date statistice pentru adoptarea unor decizii (validarea testelor la recrutare si selectie sau la evaluarea performantelor n munca), folosind date din cele trei dimensiuni prezentate n fig. nr.3.4. Analiza si proiectarea postului/ functiei porneste de la concordanta ntre persoana si post, ceea ce este un concept simplu, de corelare a caracteristicilor oamenilor cu criteriile de performanta ale organizatiei. Probleme de recapitulat: 1. Ce se ntelege prin proiectarea si analiza postului/functiei? 2. Care sunt legaturile si importanta pe care o antreneaza aceste activitati, n cadrul unei organizatii? 3. Ce componente ale postului sunt definite prin modelul Hackman&Oldham si care asigura o buna motivare a personalului pentru munca? 4. Sa se defineasca descrierea si specificatia postului/functiei.
25
5. Care este importanta documentului fisa postului, din punct de vedere legal si comportamental ? 6. Metodele principale de analiza a postului/functiei sunt urmatoarele .
Tema : Se va ntocmi o fisa a postului pentru promoter la o firma de distributie, plecnd de la modelul oferit n capitolul III, figura nr. 3.4.
Capitolul IV. MOTIVATIA PENTRU MUNCA Obiectivele capitolului: - se va defini motivatia si rolul acesteia n cadrul procesului de munca; - se vor explica teoriile motivationale individuale si organizationale; - se va realiza o comparatie ntre forta de influenta a motivatiei individuale si cea a motivatiei organizationale, pentru succesul activitatii unei ntreprinderi. Termeni-cheie: motivatie, impuls natural, interese, fidelitate, comportament organizational, achizitia de succese, nevoi, echitate, conditionare operanta, prodfactori, satisfactori. IV.1. Motivatia continut si natura Motivatia reprezinta suma fortelor, a energiilor interne si externe care initiaza si dirijeaza comportamentul uman spre un anumit scop, care, odata atins, va determina preocuparea pentru satisfacerea unei alte nevoi. Motivatia pentru munca reprezinta influenta pe care anumiti factori o exercita asupra angajatilor si care i determina la actiuni pozitive sau negative, pentru ndeplinirea sarcinilor de munca. n cadrul unei organizatii, oamenii nu reprezinta doar o sursa de cheltuieli, ei dispun de un sistem de valori, de nevoi, asa nct gradul lor de motivatie si de satisfactie vor determina performantele individuale si organizationale. Managerii au, n consecinta, misiunea de a pune de a armoniza performantele economice ale organizatiei pe care o conduc cu interesele si posibilitatile angajatilor. Motivatia pentru munca individuala este certitudinea ca individul respectiv va obtine, prin munca sa desfasurata n conditii stabilite, acele repere ale satisfactiei, pe care si le doreste. Motivatia pentru munca este determinata de o serie de factori, printre care: - factorii interni (individuali), cum ar fi perceptia sarcinilor, atitudini, nevoi, interese, comportamente, sistemul de valori; - factorii externi (organizationali), ca sistemul de salarizare si de stimulente, gradul de formalizare a continului postului/functiei, calitatea climatului de munca si a comunicarii formale si neformale, sistemul de control, timpul liber s.a. Cele doua categorii de factori interactioneaza, determinnd comportamentul motivat si capacitatea de adaptare a angajatului la diferite modificari ale conditiilor de lucru. Orice studiu efectuat asupra productivitatii individuale a muncii scoate n evidenta
26
diferentieri la nivel de indivizi si de colective, care pot fi justificate doar prin faptul ca oamenii sunt influentati de factorii lor motivationali individuali, care sunt variati, de la persoana la persoana. Fiecare individ uman este caracterizat printr-o serie de trei atribute, care, n final, alcatuiesc fundamentulmotivatiei pentru munca: interese, atitudini si nevoi. Interesele reprezinta perocuparea spre care este canalizata vointa individului pentru a obtine ceea ce este avantajos, necesar sau folositor. Daca managerii pot determina cu acuratete care sunt categoriile de interese ce-i motiveaza pe angajatii lor, atunci vor putea modifica continutul posturilor, pentru a oferit o buna si continua motivare a lucratorilor. Atitudinile se reflecta n conceptia, n felul de a fi si n modul de comportare, afecteaza motivatia personala a omului. Ele sunt predispozitii ale persoanei, de acceptare sau de respingere a unor evenimente, fenomene, obiecte sau persoane. O persoana care are o atitudine pozitiva fata de sine insasi, are ncredere n posiblitatile sale fizice sau psihice, va munci mai bine, avnd ncredere n realizarea scopurilor propuse. Nevoile sunt dorinte sau necesitati fizice, intelectuale, morale ale unei fiinte umane. Teoriile motivationale se axeaza pe ideea ca mnevoile nesatisfacute constituie un imbold pentru comportamentul uman. O nevoie nesatisfacuta sau satisfacuta partial creeaz individului un impuls spre actiune, care ajuta la mplinirea nevoii deficitare. Impulsul (stimulentul) da comportamentului persoanei directia necesara si forta de a actiona , pentru a atinge un obiectiv sau un rezultat, care sa satisfaca nevoia. Teoriile din managementul resurselor umane referitoare la motivatia pentru munca pot fi grupate n doua mari categorii: teorii ale motivatiei individuale si teorii ale motivatiei organizationale. IV.2. Teorii ale motivatiei individuale Ierarhia nevoilor. A fost elaborata de Abraham Maslow, fiind mai cunoscuta sub denumirea de piramida nevoilor individuale, asa cum a fost ea elaborata n anul 1954 (v. fig. 4.1.).
VII. Autoactualizarea (autorealizarea si valorificarea potentialului propriu VI. Nevoia de frumos (nevoi estetice) (Simetrie, ordine) V. Nevoi de cunoastere (a invata, a sti, a intelege, a explora, a cerceta) IV.Nevoia de stima , de apreciere (nevoia de realizare, de competenta, de a castiga aprobarea si recunoasterea altora) III. Nevoia de apartenenta si de afectiune (nevoia de a fi impreuna cu altii, de apartenenta la un grup sau la o categorie sociala, de afiliere si de acceptare) II. Nevoia de securitate si de confort (a fi in siguranta, a fi inlaturat pericolele, protectie)
27
I. Nevoi fiziologice( de hrana, de adapost, de odihna, de incaltaminte si imbracaminte)
Figura nr.4.1. Ierarhia nevoilor, dupa A. Maslow. Regulile dupa care functioneaza piramida nevoilor sunt urmatoarele: o nevoie nesatisfacuta activeaza persoana respectiva, pentru un anumit comportament, avd o functie stimulatorie; Cnd o nevoie de baza a fost satisfacuta, ea nu mai constituie o motivatie primara. Nevoile satisfacute nu motiveaza prea mult timp. Atentia individului se ndreapta spre satisfacerea altor nevoi, de rang superior; Intensitatea nevoii prespune ca o nevoie de ordin superior nu devine o forta activa de motivatie pna ce nevoia precedenta nu este total satisfacuta; Indivizii cauta sa-si dezvolte personalitatea si vor sa urce pe treptele superioare ale ierarhiei nevoilor, nici o persoana nu se multumeste cu satisfacerea nevoilor fiziologice. De aceea, autorealizaea este vrful afirmarii si dezvoltarii personale. n urma comentariilor facute de specialisti asupra teoriei elaborate de A. Maslow, s-a ajuns la constatarea ca cei mai multi dintre oameni au cteva nevoi active, n acelasi timp, ceea ce semnifica faptul ca cel mai scazut rang al nevoilor poate sa fie partial satisfacut, n timp ce alte categorii de nevoi, de rang superior, pot fi satisfacute, n mod simultan. Teoria achizitiei succeselor, elaborata de David McClelland, care grupeaza factorii motivationali ai oamenilor sub denumirea de succes, constatnd ca functioneaza trei categorii de acceptiuni ale acestui termen: 1) nevoia de putere; 2) nevoia de mplinire, de autorealizare; 3) nevoia de filiatie, de apartenenta. Persoanele care resimt un stimul puternic pentru dobndirea puterii, actioneaza n cadrul organizatiei pentru a obtine o pozitie de rang superior n ierarhie, un post de conducere si de autoritate. Persoanele avnd ca stimulent afiliatia si apartenenta vad n locul de munca mediul ideal pentru a-si face noi relatii sau prietenii si vor fi puternic motivate de sarcini de munca ce le vor aduce n contact cu semenii lor. Asemena categorie de persoane nu doreste sa ndeplineasca sarcini de lucru care i solicita sa lucreze singuri sau izolati. Persoanele care sunt motivate pentru mplinire sau pentru autoperfectionare vad n organizatie sansa de a rezolva probleme dificiel si de a excela n munca. Asmenea indivizi sunt adesea motivati pentru munci care le dau sentimentul de competenta sau pentru realizarea unor munci dificile. Teoria a consacrat tipul clasic al unui asemenea individ: le place sa-si asume responsabilitati personale, pentru a gasi solutii problemelor, -si asuma riscuri si si propun sa realizeze scopuri moderate, care nu sunt nici usoare si nici imposibil de realizat, agreeaza feed-back-ul concret n performantele lor. Teoria ERG, are la baza conceptia lui Alderfer, ce considera ca exista trei tipuri de nevoi individuale: a) nevoile existentiale (Existance); b) nevoile relationale (Relatedness); c) nevoile de mplinire, dezvoltare ( Growth)
28
Alderfer interpreteaza nevoile oamenilor ca fiind continue si nu ierarhizate, asa cum a sugerat Maslow. Nevoile existentiale sunt importante n procesul de munca si este necesar sa fie satisfacute naintea oricaror alte nevoi umane. Nevoile relationale depind, n satisfacerea lor, de calitatea legaturilor interpersonale, fie de tip amical, fie de tip ostil. Nevoile relationale implica relatiile cu familia, colegii de munca, superiorii si subordonatii, ntr-o varianta formala si una neformala. Nevoile de mplinire/dezvoltare conduc eforturile personale catre creativitate. Ele si au originea n nevoia intima de devenire umana. Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacitatilor si talentelor personale. ntre cele trei teorii ale motivatiei individuale prezentate mai sus, se poate stabili o relatie de interdependenta, ca n figura nr. 4.2. Alderfer Dezvoltare Relationale Existentiale Maslow Autorealizare Stima Sociale Fiziologice Securitate McClelland Realizare Putere Afiliere -
Figura nr. 4.2. Interdependenta dintre cele trei teorii ale motivatiei individuale. Teoria X-Y a fost creata de Douglas McGregor, n lucrarea sa intitulata The Human Side of Enterprises care aduce n discutie doua ipoteze diferite asupra angajatilor si asupra conditiilor existente n organizatii, asupra stilurilor de conducere. Teoria X arata astfel: - oamenilor le displace munca si cauta sa o evite; - oamenii trebuie sa fie constrnsi si pedepsiti pentru a realiza corect obiectivele organizatiei; - angajatilor le place sa fie condusi si vor evita, pe ct posibil, asumarea responsabilitatilor; - angajatii doresc cel mai mult securitatea locului lor de munca. Teoria Y este complet opusa: - oamenii agreeaza munca si, uneori, o considera o placere; - angajatii suporta greu controlul si tratamentele rigide; - angajatii nu resping responsabilitatile, n conditiile precizate de ei; - angajatii doresc securitatea locului de munca, dar urmaresc si autorealizarea si stima. n ceea ce priveste conditiile existente n organizatii, acestea se prezinta astfel: ntreprinderea de tip X - angajatii sunt lenesi, iresponsabili si stimulati numai prin bani; -posturile sunt alcatuite din unitati mici, elementare, repetitive; - prin proiectarea organizatiei exista ntreprinderea de tip Y -angajatii accepta responsabilitati, doresc recuoasterea si dezvoltarea personala si competitivitatea; - posturile de lucru contin o gama larga de sarcini si creativitate; - structurile sunt flexibile, cu putine
29
retele de comunicatii stufoase; - exista o preocupare redusa pentru perfectionarea profesionala, pentru mbunatatirea muncii; - cuantumul salariilor si al recompenselor reflecta cerintele posturilor; - relatiile neformale, de prietenie sunt mai puternice dect normele interne si drepturile manageriale.
legaturi esentiale; - angajatii accepta schimbarea, accepta cu usurinta programe de perfectionare profesionala, a caror valoare creste n timp; - plata are la baza performanta, recompensele morale sunt de mare importanta; - exista cooperare si participare la luarea deciziilor.
Aceasta teorie a fost completata cu cea a ntreprinderii performante Z, lansata de W. Ouchi, n care cultura ntreprinderilor performante (numite de catre autor Z, ntreprinderi de excelenta, observate n economiile japoneza si americana), se caracterizeaza printr-o mpartire a valorilor, printr-o nsusire a acestora de catre fiecare salariat, ca elemente fundamentale ale motivatiilor individuale. ntr-un climat de consens si de armonie sociala, fiecare lucrator va putea lua initiative individuale sau colective si, n mod special, sa vina cu placere ntr-un mediu social adecvat. De asemenea, W. Ouchi a mai fundamentat teoria ntreprinderii M1, care combina diferite metode si tehnici de management ce permit asigurarea n paralel a unei autonomii individuale, control centralizat si mai ales coeziune sociala. Se porneste de la ideea de baza conform careia, nici un mod de administrare si gestionare nu poate singur sa rezolve toate problemele ntr-o economie de piata; din aceasta cauza, managerii au un rol hotartor n ntreprindere, ei trebuind sa dezvolte la maximum factorii de motivatie ai angajatilor. Pentru fiecare lucrator, cadrul motivational creat de managementul acesteia trebuie sa permita ca salariatul respectiv sa se simta important, sa simta ca exista, sa aiba imaginea de cstigator, de reusita. IV.3. Teorii ale motivatiei organizationale Aceste teorii si au originea n factorii organizationali care influenteaza motivatia personalului. Teoria factorilor duali a fost elaborata de F. Herzberg, n lucrarea Work and the Nature of Man, datata n 1966. n elaborarea teoriei sale, Herzberg a plecat de la dublul caracter al naturii omului, ajungnd la conceptul de comportament n munca, sub forma moblurilor valorizante si al satisfactiei prin ambianta. Omul are doua categorii de nevoi: - instinctul de a ndeparta durerea sau factorii ce incomodeaza viata si activitatea sa; - aspiratia sa umana de dezvoltare psihologica. Astfel, Herzberg a grupat factorii care determina relatiile omului cu munca sa si factorii care determina relatiile individului cu mediul sau de munca, n: factori de satisfactie (valorizanti), deoarece ei conduc individul spre ameliorarea performantelor sale n munca si factori de ambianta, care exercita un efect slab asupra comportamentului n munca. Prin constatarile sale, efectuate asupra unui esantion de 200 de ingineri si economisti din industria orasului Pittsburg, s-a ajuns la concluzia ca satisfactia si insatisfactia n munca sunt situate la poli opusi, o persoana multumita nu este, n mod necesar, si motivata, iar factorii motivatori( sau satisfactorii) sunt asociati cu satisfactia insatisfactia, n timp ce factorii de ambianta( sau prodfactorii), asa cum
30
sunt prezentati n figura nr. 4.2., sunt asociati cu multumirea nemultumirea.Atunci cnd factorii de ambianta lipsesc, sporeste nemultumirea, iar cnd ei sunt prezenti, atenueaza nemultumirea, nsa nu antreneaza cresterea satisfactiei sau motivatiei. Factorii de ambianta determina pastrarea locului de munca, diminueaza fluctuatia la locul de munca, realizeaza o reducere a numarului de acte de indisciplina, dar angajatii muncesc la nivelul mediu al performantei, doar att ct sa justifice salariile pe care le primesc. Asemenea tip de comportament este specific acelor organizatii care adopta strategii de supravietuire sau de restrngere a activitatii lor. Atunci cnd motivatorii lipsesc, provoaca insatisfactie, iar atunci cnd sunt prezenti duc la satisfactie si motivatie, daca factorii de ambianta sunt prezenti. De aici rezulta interconditionarea celor doua categorii de factori, dintre care cei de ambianta (prodfactorii) sunt vitali pentru existenta unei organizatii. Factorii motivatori pot lipsa, fara ca prin aceasta viata organizatiei sa fie periclitata, dar existenta lor conduce la motivarea superioara a angajatilor, la obtinerea de rezultate deosebite n munca. Stimularea performantei prin asigurarea factorilor motivatori este specifica acelor organizatii care promoveaza strategii corporative de crestere, de dezvoltare.
MOTIVATORI Satisfactie realizari recunoastere munca insasi responsabilitate avansare AMBIANTA insatisfactie nemultumire multumire politica si administratia firmei supravegherea salarizarea / recompensarea relatiile interpersonale conditiile de munca
Figura nr. 4.2. Teoria factorilor duali a lui Herzberg. Aplicarea teoriei lui Herzberg la mbogatirea continutului postului/functiei implica intensificarea actiunii motivatorilor, prin umatoarele elemente esentiale: - programarea muncii; - feed-back-ul frecvent al rezultatelor performante; - perceperea dezvoltarii psihologice; - responsabilitatea angajatului pentru costurile induse de postul ocupat; - flexibilitatea n ierarhia manageriala, printr-un sistem de comunicatii deschise; - responsabilitatea angajatului pentru rezultate. Teoria conditionarii operante n care functioneaza conceptul de baza urmator: oamenii vor obtine rezultate performante daca vor fi bine platiti.Psihologul Skinner a stabilit existenta unei relatii ntre recompense si performante, n care performanta este controlata si directionata spre realizarea obiectivelor organizatiei. Procesul conditionarii operante apare ca n figura nr. 4.3.:
31
Comportament viitor Validare/invalidare stimul Comportament actual Consecinte / performante Stimuli factori perturbatori Figura nr. 4.3. Modelul teoriei conditionarii operante, a lui Skinner. n acest proces, un comportament voluntar al angajatului, ca raspuns al un stimul, produce anumite consecinte. Aceste consecinte afecteaza viitorul raspuns al angajatului la un stimul similar. Conditiile necesare pentru ca acest model comportamental sa se dovedeasca a fi eficient sunt: - stimulii trebuie sa fie clar identificati de catre angajati; - consecintele comportamentului angajatilor trebuie sa fie direct legate de comportamentul lor. Perfomantele superioare trebuie sa se reflecte n recopmpense pozitive, iar consecintele si performantele slabe trebuie sa se reflecte n sanctiuni sau n efecte mai putin dorite; - efectele consecintelor n comportamentul viitor trebuie sa fie supraveghetea, pentru a vedea daca comportamentul angajatului corespunde performantei dorite si sa fie recompensate n mod adecvat. Din alte studii efectuate de catre specialisti n resursele umane a rezultat ca persoanele care sunt recompensate conditionat de performante ndeplinesc mai bine sarcinile dect cele recompensate neconditionat. Pornind de la teoria mentionata, organizatiile economice din Romnia pot fi grupate n trei mari categorii: unitati care acorda salarii si recompense maxime, indiferent de rezultatele muncii; unitati care ofera salarii si recompense scazute, chiar si pentru perfomante ridicate; unitati n care se urmareste motivarea personalului prin salarii si recompense corelate cu performantele individuale. Un concept mai modern este teoria performantelor asteptate, care combina mai direct factorii individuali si organizationali. Aceasta teorie se bazeaza pe faptul ca deciziile individuale sunt fundamentate de una dintre alternativele de comportament si este posibil sa duca la un comportament necesar sau dorit. Realtia ntre comportamentul personal si rezultatele dorite este afectata de factori individuali
32
(nevoi, ndemnare, abilitati) si de factori organizationali (controlul sefilor ierarhici, evaluarea performantelor, sistemul de salarizare si de recompensare). Teoria performantelor asteptate comporta trei aspecte ale relatiei comportament rezultate:
efort perfomante asteptarea
performante asteptate instrumentalitate recompensei valenta recompensei ntelegerea de catre angajat a probabilitatii ca un efort mai mare n munca va conduce la performante superioare. probabilitatea ca performanta va duce n realitate la recompensele dorite.
Instrumentalitatea recompensei
Valenta forta evaluarii de catre angajat a valorii legaturii dintre recompensa si performanta nalta realizata. Aceasta teorie a motivatiei organizationale sugereaza ca nivelul individual al motivatiei nu este doar o simpla functie a recompensei. Angajatii trebuie sa simta ca au abilitatea de ndeplini sarcina n mod satisfacator (asteptarea), ca nalta lor performanta este instrumentul de a atrage recompense mari, ca ei sunt capabili sa aprecieze corect recompensele primite. Teoria moitvatiei bazata pe asteptari necesita diagnostic si strategie amangeriala eficienta. Angajatii vor fi motivati pentru eforturi substantiale numai daca asteptarea, instrumentalitatea si valenta sunt toate la acelasi nivel nalt. Procesul de ansamblu poate fi redat prin relatia: F = f (ExI) V F = E I V, Unde: F este forta / intensitatea motivatiei; E este asteptarea, I este instrumentalitatea, iar V este valenta
Conceptul de echitate are un rol important n motivatia individuala. Oamenii compara efortul n munca si mplinirile sau realizarile lor cu efortul si realizarile altora. De asemenea, ei compara recompensele primite pentru munca prestata cu cele ale altora. O situatie echitabila poate sa fie ilustrata prin relatia de egalitate urmatoare:
33
Persoana 1 : recompense / eforturi = persoana 2 : recompense / eforturi Daca o persoana percepe acest raport al altei persoane ca fiind mai mare ca al sau, apare o inechitate. Echitatea n recompensare este un factor motivational semnificativ, iar inechitatea poate perturba realtiile de munca. Perceptia inechitatii poate fi realizata pe baze reale, obiective sau prin distorsiuni psihologice. Probleme de recapitulat: 5. Care sunt principalele obiective ale studierii motivatiei pentru munca si care este relatia ce se poate stabili ntre strategiile si performantele organizationale si cele individuale? 6. Din ce se compune motivatia unui individ, la locul sau de munca? 7. Care sunt principalele teorii ale motivatiei individuale si legaturile ce se stabilesc ntre ele ? 8. Ce se poate spune despre actualitatea teoriilor motivatiei organizationale? 9. Ce este echitatea/ inechitatea si cum poate afecta ea rezultatele obtinute de o ntreprindere?
Motivaia, ipostaz a comportamentului organizaional Exerciii de autoevaluare. 1.Identificai dac afirmaia de mai jos este adevrat sau fals: S-a demonstrat c aplicarea factorilor motivaionali negativi a condus, sistematic, la creterea performanei profesionale a angajailor. 2.Motivaia negativ este bazat pe ameninare, pedeaps, blam, amenzi. Aplicarea acestor metode trebuie s fie limitat, pentru c exist o serie de aspecte care determin ca eficiena lor s fie redus: a) sanciunile au efecte motivaionale sczute pentru c sunt considerate de ctre salariai ca fiind exagerate; b) sanciunile pot produce discriminri; c) sanciunile nu pot fi aplicate, n mod obiectiv, cu aceeai intensitate pentru indivizi aflai n situaii diferite, dar care au greit n aceeai msur; d) aplicarea frecvent a sanciunilor creeaz o stare de tensiune; e) aplicarea motivaiei negative nu este compatibil cu managementul participativ. Care din variantele prezentate mai sus sunt incorecte? 3.Completai lacuna cu atributul adecvat urmtorului context: Rolul ................. al motivrii personalului const n determinarea coninutului i eficacitii funciei de antrenare, care, la rndul ei, condiioneaz decisivi concretizarea celorlalte funcii managerialepreviziunea, organizarea, coordonarea i controlul. Teme Dac ai fi sau dac suntei directorul unei coli din mediul rural i dac tocmai ai angajat un proaspt absolvent pe postul de profesor de literatura francez, care are domiciliul stabil n zona urban i care face naveta, prin ce mecanisme l-ai motiva s suporte ocul schimbrii. Comentai situaia innd seama de teoriile motivaionale prezentate. Analizai profilul managerial al unui manager pe care l cunoatei i argumentai n ce tip de teorie motivaional dintre cele prezentate de D. McGregor se ncadreaz.
34
Studiu de caz George, Ana i Sorina sunt profesori de matematic, limb i literatur romn, respectiv englez la un liceu performant din localitate. Ei au experien de doi ani n nvmnt i sunt foarte bine pregtii profesional. George manifest o nevoie intens de realizare, Ana arte nevoie de putere i Sorina are mare nevoie de afiliere. ntrebri: - dac ai fi directorul liceului unde muncesc cei trei, n ce tip de aciuni i-ai implica, innd seama de profilul lor motivaional? - ce tip de program de dezvoltare profesionanl credei c i-ar motiva pe fiecare dintre ei? Tema 1: se va realiza un studiu asupra motivatiei individuale pentru munca conform modelului elaborat de A. Maslow, n cazul unei organizatii comerciale cunoscute. Tema 2 : Sa se comenteze urmatoarele: ntr-o ancehta efectuata n SUA, s-a constatat ca noua din zece oameni spun ca le place munca lor; 63% apreciaza ca sunt corect platiti. Dintre cei carora le place munca, 43% iubesc munca in sine, 35% si iubesc colegii, iar 22% dorec sa obtina ct mai multi bani. Vechilor angajati le place munca mai mult dect celor tineri, managerilor mai mult dect subordonatilor. Ce teorii ale motivatiei individuale si organizationale puteti regasi n acest exemplu?
35
Capitolul V. CONSTITUIREA I DEZVOLTAREA COLECTIVULUI (STAFFING) Obiectivele capitolului. Resursele umane reprezint factorul cheie pentru succesul sau eecul organizaiilor. Fr personal capabil, firmele nu pot furniza bunuri i servicii de calitate, cerute de consumatorii zilelor noastre. Instruirea eficace sporete productivitatea, reduce nenelegerile i ntrete capacitatea competitiv a firmei. Obiectivele de studiu ale acestui capitol sunt: - nelegerea procesului de constituire i dezvoltare a colectivului; - descrierea abordrii sistemice a managementului resurselor umane; - diferenierea ntre practicile recrutrii interne i externe; - identificarea tehnicilor utilizate n procesul de selecie; - discutarea diferitelor genuri de instruire; - prezentarea metodelor de evaluare a personalului. Termeni-cheie: recrutare, selectie, randamentul selectiei si recrutarii, staffing, evaluare, perfectionarea personalului, surse de recrutare, interviu, testare, oferirea postului, incidente critice, referinte, dosar de candidatura, dezvoltarea personalului, mentorizare. 5.1. Natura i scopul funciei staffing Funcia managerial numit staffing, este definit prin ocuparea poziiilor din structura organizatoric a unei firme, folosind operaiunile de identificare a nevoilor de personal, analiza i situaia efectivului disponibil, recrutarea, selectarea, plasarea, promovarea angajailor, dezvoltarea, recompensarea i disponibilizarea personalului. Funcia de staffing este strns legat de cea de organizare a firmei, n special de proiectarea structurilor i coninutului posturilor de munc. Din punct de vedere metodologic, separarea staffing-ului, ca funie managerial distinct se datoreaz mai multor motivaii: activitatea aceasta include cunotine i abordri incomplet recunoscute de ctre manageri, care rezum organizarea firmei doar la proiectarea structurilor, nu neaprat i la asigurarea cu personal a acestora; separarea staffing-ului , ca funcie distinct permite o concentrare mai puternic a ateniei asupra elementului uman din firm; n ultimele decenii, s-a dezvoltat un flux puternic de informaii, cunotine i experien n acest domeniu; managerii uit, adesea, ca staffing-ul este responsabilitatea lor direct i nu a compartimentelor de personal, care ndeplinesc numai un rol de asistent, de furnizor de servicii i informaii, pe cnd deciziile de asigurare cu personal a firmei aparin, fr ndoial managerilor.
36
5.1.1. Importana funciei de constituire i dezvoltare a colectivelor de munc Funciile de organizare, previziune i de control, pe care le ndeplinesc managerii pot fi tratate ca sarcini obiective eseniale, ce se bucur de cteva caracteristici tehnice importante. Pe de alt parte, funciile staffing-ului i leading-ului se refer. n mod exclusiv, la oameni, ceea ce antreneaz anumite caracteristici de natur subiectiv. Terenul nesigur pe care poate merge selecia de personal, datorat subiectivismului uman, creaz frustrri managerilor, care sunt nevoii s recunoasc limitele instrumentarului metodologic de care se folosesc, n ndeplinirea activitilor de staffing. Puine dintre cadrele executive vor contrazice faptul c factorul uman este vital pentru activitatea unei organizaii. Chiar dac resursa uman nu este evideniat. nc, n bilanul unei firme, totui, sume importante sunt alocate pentru recrutare, selecie i perfecionare, conducnd la ideea de contabilizare a valorii resursei umane . Exist o contradicie ntre experii n resurse umane, care propun modalitti de evideniere contabil a resursei umane i experii financiari, ce doresc dezvoltarea unor sisteme, utilizabile,doar, pentru msurarea numeric a personalului. Cu toate aceste conflicte, este important ca managerii s recunoasc faptul c staffing-ul este o funcie de prim rang, ce poate asigura succesul sau eecul unei organizaii. De aceea, nu este surprinztoare preocuparea recent a firmelor de a face fa cu succes uneia dintre provocrile cele mai dure ale funcionrii lor: managementul resurselor umane. 5.1.2. O abordare sistemic n constituirea colectivelor de munc Activitile de staffing sunt strns legate de celelalte activiti ale sistemului managerial. Planul de asigurare cu resurse umane este parte integrant a planului organizaional, din care deriv. Proiectarea structurilor organizatorice furnizeaz o determinare clar a numrului i a tipului de manageri necesar, iar cererile de manageri compar prin intemediul listei-inventar manageriale. Cu ajutorul acestei analize, apoi, se utilizeaz sursele interne sau externe , n procesle de recrutare, selecie, orientare i promovare. ( v. figura nr. 5.1). Analiza unei firme, privit ca un sistem, evideniaz functia de staffing i subsistemul resurselor umane, relaiile acestuia cu restul subsistemelor existente. Realizarea obiectivelor este condiionat de obinerea unui echilibru ntre cerinele subsistemelor tehnice i caracteristicile, performanele, dar i provocrile subsistemului resurselor umane. Relaiile pe care le ntreine subsistemul uman din firm cu celalate subsisteme pot fi definite prin cteva caracteristici: ele pot exprima criteriile subsistemelor tehnice (descrierea posturilor) sau modul de rspuns optim, de compatibilitate deplin a factorului uman (recrutarea i selecia); subordonarea (n tipul relaiilor subordonate vertical) i colaborarea (n tipul relaiilor structurate orizontal). Oricare ar fi, ns, tipul de relaii analizate, ele contribuie la eficienta utilizare a omului, prin comunicare, motivare, dezvoltarea carierelor, managementul conflictelor, mecanisme ce stimuleaz participarea angajailor la procesele decizionale ale organizaiei. Subsistemul staffing-ului are caracteristici dimensionale (mrimea sau amploarea
37
subsistemului, structura sa n funcie de profesiuni, de gradul mediu de calificare, de aptitudini, de experiena profesional, atitudinile pe care le pot adopta lucrtorii i costul implicat n construcia iniial a subsistemului) i caracteristici funcionale ce serefer la productivitatea muncii, la fiabilitatea forei de munc, calitatea acsteia, la fluctuaia i la gradul de participare la procesele desfurate n cadrul organizaiei. Relaiile pe care le ntreine subsistemul uman din firm cu celalate subsisteme pot fi definite prin cteva caracteristici: ele pot exprima criteriile subsistemelor tehnice (descrierea posturilor) sau modul de rspuns optim, de compatibilitate deplin a factorului uman (recrutarea i selecia); subordonarea (n tipul relaiilor subordonate vertical) i colaborarea (n tipul relaiilor structurate orizontal). Oricare ar fi, ns, tipul de relaii analizate, ele contribuie la eficienta utilizare a omului, prin comunicare, motivare, dezvoltarea carierelor, dezvoltarea carierelor, managementul conflictelor,
38
INFORMATII
IDEI NOI SUBSISTEMUL MANAGEMENT - STRATEGIE OBIECTIVE STRATEGII POLITICI
PIATA PIATA PRODUSELOR SI SERVICIILOR

RESURSE UMANE
MEDIUL SOCIAL ECONOMIC Social Cultural Economic Politic Tehnologic Legislativ SUBSISTEMUL DE MANAGEMENT OPERA}IONAL Comunicare Organizare Solutii Actiune Creativitate Recompensare Filtrare Comportament Analiza datelor, comparare Decizii
Decizii Informatii
SUBSISTEMUL DE EXECUTIE Recrutarea Selectia Analiza, Performantele descrierea, individuale evaluarea posturilor Conflicte Comunicare Formare Dezvoltare
Motivarea Relatiile cu sindicatele Cariera Eficienta
Figura nr.5.1. Legturile subsistemului de staffing cu alte subsisteme. mecanisme ce stimuleaz participarea angajailor la procesele decizionale ale organizaiei. Subsistemul staffing-ului are caracteristici dimensionale (mrimea sau amploarea subsistemului, structura sa n funcie de profesiuni, de gradul mediu de calificare, de aptitudini, de experiena profesional, atitudinile pe care le pot adopta lucrtorii i costul implicat n construcia iniial a subsistemului) i caracteristici funcionale ce se refer la productivitatea muncii, la fiabilitatea forei de munc, calitatea acsteia, la fluctuaia i la gradul de participare la procesele desfurate n cadrul organizaiei.
39
Atunci cnd se proiecteaz o nou organizaie, indiferent de natura sa, o problem esenial este asigurarea condiiilor pentru utilizarea optim a factorului uman, deoarece acesta determin, mai departe, gradul optim de utilizare a tuturor celorlalte subsisteme. Realitatea a demonstrat c proiectarea dirijat cu prioritate spre resursa uman a organizaiei, i asigur acesteia , dar i celorlalte resurse un nivel ridicat de performan. Conceperea subsistemului de staffing este dependent de obiectivele firmei , se bazeaz pe o abordare strategic, integrnd funcia despre care vorbim ntr-un context general, ce cuprinde: determinarea tehnologiilor, identificarea cerinelor orientate spre performana general, analiza sarcinilor de producie, determinarea sistemelor tehnice, determinarea modului de operare a subsistemelor. Etapele de realizare a subsistemului resurselor umane sunt: conceperea si proiectarea, realizarea, utilizarea optim, ntreinerea I funcionarea subsistemului, dezvoltarea subsistemului. - Conceperea i proiectarea coninnd obiectivele firmei, previziunea strategic, motivarea i participarea angajailor, perspectiva globalizrii, descrierea i analiza posturilor, prognozarea necesarului de for de munc, proiectarea sistemului de comunicare, drepturile i obligaiile angajailor, sistemul informaional, programe de realizare; - Realizarea ce include recrutarea, selecia, instruirea i integrarea angajailor; - Utilizarea optim - n care apar activiti ca: formarea personalului, dezvoltarea angajailor i a carierelor lor, evaluarea performanelor, .a.; - ntreinerea i funcionarea subsistemului evaluarea posturilor, formarea personalului, costul ntreinerii; - Dezvoltarea subsistemului - n care se pune accent pe eficiena utilizrii resurselor umane. Adaptarea permanent a subsistemului staffing la fluctuaiile mediului organizaional intern sau extern , i propune ca scop pstrarea unei bune stri de funcionare a acestuia i se realizeaz datorit capacitii subsistemului de a modifica starea subsistemelor tehnice sau a regimurilor lor de funcionare. Dei responsabilitatea pentru activitile aparinnd funciei de staffing revine fiecrui manager, de orice nivel, totui, rspunderea final i se atribuie sefului executiv pentru resurse umne i grupului de conducere din vrful piramidei ierarhice. Acetia au datoria de a dezvolta politici, de a desemna executanii acestor politici i de a controla modul de punere n aplicare a deciziilor transmise structurilor subordonate. Coninutul politicilor include deciziile legate de dezvoltarea unor programe de staffing, asigurarea cu manageri din afara firmei sau promovarea din interior, sursele de recrutare a candidailor, procedurile de selectare ce vor fi utilizate, tipologia programelor de dezvoltare a personalului, structura programelor de dezvoltare a managerilor i organizaional , metodele de pensionare sau de nlocuire ce vor fi puse n practic. Managerii de mijloc vor folosi, cu siguran, i ei, serviciile competente ale personalului de execuie de la compartimentul de resurse umane, n cadrul unor aciuni de recrutare, selectare, plasare, promovare, dezvoltare i perfecionare sau formare a personalului. Pentru a concluziona , putem aprecia c, executivi sau conductori, responsabilii cu staffing-ul se afl pe toate treptele ierarhice ale organizaiei, dar responsabilitatea final i revine, totui, managerului de vrf al acesteia.
40
5.1.3. Factorii conjuncturali care afecteaz constituirea colectivelor de munc Procesul efectiv de staffing este influenat de o multitudine de factori ai mediului . Mai exact, printre factorii externi ce determin activitile de staffing, pot fi enumerai: nivelul educaional, cele mai importante atitudini morale (cum este cea fa de munc, de exemplu), legile i reglementrile care privesc direct domeniul discutat, condiiile economice, raportul dintre cererea i oferta de manageri, din afara ntreprinderii. n acelai timp, exist numeroi factori interni ce determin activitile de staffing: obiectivele organizaionale, sarcinile de lucru, tehnologiile utilizate, structura organizatoric, tipologia personalului existent n ntreprindere, nevoia i disponibilitile referitoare la managerii din interior, sistemul de recompense i diferitele tipuri de politici ntrebuinate . Unele organizaii sunt riguros structurate, altele, ns, au structuri interne mai nebuloase. Pentru anumite posturi, abilitile de lucru cu oamenii sunt cruciale ( n cazul directorului de vnzri, de exemplu), n timp ce aceleai abiliti devin mai puin critice, n cazul unui om de tiin, ce lucreaz , cu un grad ridicat de independen, ntr-un laborator de cercetare. Diversitatea organizaiilor i a mediilor lor conduce la ideea c activitile operaionale ale staffing-ului reclam o bun cunoatere a factorilor conjuncturali, fie ei externi sau interni. Factorii mediului extern influeneaz activitile de staffing, n mod difereniat, grupnd efectele lor astfel: educaionale, socioculturale, legislativ politice, oportuniti i constrngeri de natur economic. De exemplu, tehnologiile nalte, folosite n multe industrii, solicit un nivel educaional intensiv i extensiv ; n mod similar, managerii din mediul sociocultural doresc s devin participani activi la procesle decizionale. Mai mult dect att, ei vor trebui s fie mai puternic orientai ctre clientel, ctre satisfacerea nevoilor legitime ale acesteia, n acelai timp, s adere la standarde etice nalte. Constrngerile de natur legislativ i politic cer firmelor s respecte legalitatea i directivele trasate de guvernani; mediul economic, inclusiv concurena, determin raportul dintre cererea i oferta de manageri. n sfrit, nu trebuie scpat din vedere determinarea antrenat de ctre factorii internaionali, care se exercit prin intermediul firmelor multinaionale. ~n viitor, prezena unor manageri de vrf originari din ri diferite, nu va constitui un fapt excentric, mai ales dac compania multinaional va adopta o strategie de tip geocentric. Factorii interni ce vor face obiectul analizei noastre se refer la asigurarea necesarului de manageri, din interiorul firmei, n condiii la fel de eficiente ca i cooptarea de manageri din exterior, se mai refer la responsabilitile legate de staffing i la necesitatea ca managementul de vrf s depeasc inevitabila rezisten la schimbare. Promovarea din interior, presupune accesul treptat, pas cu pas, al angajailor, la poziiile de management din firm, metod ce este utilizat cu succes de multe companii de renume din Romnia ( Romtelecom, Banca Comercial Romn, Mobilrom .a.). Promovarea din interior are nu numai efecte pozitive legate de climatul de munc i de reputaia firmei, dar permite, de asemenea, i valorificarea
41
optim a relaiilor mai apropiate i cunoaterea mai bun , la nivelul indivizilor i al grupurilor de munc, dintre viitorul manager i angajaii si. Cu toate acestea, efectele pozitive , de o valoare inestimabil, ale promovrii din interior, trebuie s fie dublate de pruden i obiectivitate, pentru a nu supraestima importana factorului respectiv, folosindu-l n mod exclusivist. Folosirea n exces a factorului amintit, prezint o serie de pericole, pentru ntreprindere , ca i pentru societate, cum ar fi: dezinteresul pentru dobndirea unei educaii superioare, n condiiile n care persoanele mai puin instruite au anse egale sau se dovedesc a fi candidai preferai pentru ocuparea posturilor de management, n comparaie cu persoanele ce posed un nivel de instruire ridicat, doar pentru motivul c provin din interiorul ntreprinderii; se creaz falsa impresie c primeaz calitile manageriale, n faa celor strict profesionale; pot fi promovate, n posturi de rang superior, persoane care nu au un alt merit dect acela de fi bune imitatoare ale fotilor lor efi ierarhici, care obinuser rezultate bune n activitatea lor. Cu toate riscurile enumerate, marile companii sau organizaiile nonprofit dispun, n mod obinuit, de rezerve considerabile de persoane competente, pentru a practica o promovare din interior asemntoare cu o competiie deschis. Principiul competiiei deschise constituie o modalitate mai corect i mai eficient pentru a asigura competena profesional a managerilor. Conform acestui principiu, posturile vacante sunt deschise oricrei persoane solicitante i corespunztoare, din interiorul sau din exteriorul organizaiei. El confer , n final, posibilitatea de a asigura pentru toate posturile vacante cei mai bine situai candidai, ntr-un clasament alctuit pentru selectarea lor. Aplicarea principiului enunat antreneaz obligaii speciale, de natur moral, pentru managerii ce organizeaz activiti de recrutare i selecie, astfel nct s existe metode obiective i echitabile de selectare sau dezvoltare a personalului.n acelai timp, actualii angajai trebuie s se dovedeasc capabili s concureze, n condiii egale, cu solicitanii de posturi din exterior, cu toate avantajele de care dispun, prin cunoaterea mai amnunit a ntreprinderii, a istoriei sale, a problemelor cu care se confrunt, a politicilor i obiectivelor actuale. Pentru candidaii pentru posturi de rang superior, politica competiiei deschise ar trebui s se constituie ca o provocare i nu ca o frn. Selectarea managerilor importani din exterior - adesea, exist motive serioase pentru a selecta managerii-cheie, din mediul extern al firmei, ei sunt considerai superiori fa de competitorii interni. Uneori, promovarea candidailor interni nu este cea mai bun variant de adoptat, avnd n vedere slabele rezultate cu care se confrunt ntreprinderea i la care au contribuit i aceti candidai. Candidaii externi pot aduce un curent nou de iniiative, de idei, utile pentru revigorarea unui climat de munc rutinat sau pentru ieirea din impasul unor afaceri nereuite. Varianta n discuie presupune ocuparea posturilor de manageri inferiori, prin promovarea specialitilor deja existeni n ntreprindere, iar pentru posturile de conducere importante, se caut experii neutri, din mediul extern, mai favorabili schimbrii i mai interesai de opiniile dinamice asupra organizaiei sau afacerilor.
42
5.2. Recrutarea i selecia Recrutarea este procesul de identificare a acelor persoane care dispun de caracteristicile solicitate prin descrierea posturile vacante i atragerea acestor persoane n organizaie. Numrul candidailor atrai de organizaie depinde de mai muli factori, printre care cei mai importani : metodele de recrutare i cerinele posturilor vacante. n mod practic, orice angajator caut noi angajai, care s rmn n cadrul firmei, ct mai mult timp posibil. Recrutarea este o activitate specific compartimentului de resurse umane, dar ea se poate extinde ctre toate tipurile de manageri sau de angajai, ce se pot transforma , la nevoie, n recrutori, prin aprecierile pe care le pot face la adresa organizaiei unde lucreaz. n acelai timp, recrutarea este o form a competiiei dintre firme. Aa cum o firm intr n competiie cu altele prin intermediul nivelului su de dezvoltare, prin capacitile sale tehnice,sau prin intermediul pieei sale specifice, cu cele mai bune produse sau servicii , la fel ea trebuie s concureze cu altele, pentru a identifica, atrage i angaja pe cei mai capabili indivizi - recrutarea constituie o afacere important, care difer de la o organizaie la alta, n funcie de circumstanele desfurrii activitilor. Activitile clasice de recrutare sunt costisitoare i iau mult itmp att candidailor pentru ocuparea unui post, ct i personalului care este responsabil cu aceast activitate (de exemplu, conform unor estimri, unui director de resurse umane i sunt necesare 10 ore, pentru a completa toat documentaia necesar recrutrii). Organizaiile ce opereaz pe pieele internaionale angajeaz, adesea, personal capabil s interacioneze cu o clientel divers, din punct de vedere cultural sau al suportului lingvistic, cu toate c nu sunt neglijate nici abilitile generale de comunicare sau cunotinele n domeniul afacerilor (de exemplu compania multinaional Unilever, ce comercializeaz produsele sale n toat lumea , ntreprinde eforturi speciale pentru a recruta candiai care pot coopera n cadrul unei echipe de lucru i care pot accepta o cultur organizaional consensual). Adesea, firmele ce sunt recrutori recunoscui n afara granielor rii lor, apeleaz la avantajul adus de activitatea de staffing, desfurat la nivelul filialelor sau sucursalelor din teritoriu, scurtnd astfel, timpul afectat acestor operaiuni. Potenialii noi angajai trebuie s-i prefigureze o imagine realist asupra condiiilor oferite de un loc de munc. Mnai de entuziasm, sau grabii s realizeze ocuparea unui post, managerii responsabili cu angajrile pot supralicita obligaiile ce revin postului respectiv. Ei pot atribui mai mult importan unei poziii din schema de personal, dect exist n realitate ori pot supradimensiona viitoarele posibiliti de promovare. Asemenea aciuni nu duc dect la crearea unei imagini greite i a unor sperane false, n legtur cu postul respectiv, aspecte ce, pn la urm, vor conduce la absenteism, la o stare de delsare, la prsirea locului de munc de ctre angajai, toate nsoite de costuri greu de estimat. Selecia este procesul prin care se alege, potrivit unor criterii, cel mai competitiv sau cel mai adecvat candidat, pentru ocuparea unui anumit post. n perspectiva condiiilor socio-economice actuale, obinerea unui loc de munc necesit o strategie bine precizat, fiecare va putea s aib o slujb, numai dac va putea demonstra c dispune de calitile, de pregtirea i abilitile necesare. Pentru a
43
putea face o ct mai bun ofert personal, orice om trebuie s-i alctuiasc propria strategie de promovare. Organizaiile sunt preocupate de selecia personalului, deoarece aceast activitate poate deveni foarte costisitoare atunci cnd se angajeaz persoane necorespunztoare pentru cerinele posturilor. Prin selecie se realizeaz o triere a candidailor, pe baza unei examinri, care ine seama de pregtirea, aptitudinile i capacitatea de munc a fiecrui candidat, dar i de cerinele postului, pentru care se execut selecia; oamenii difer unul de cellalt, printr-o serie de caliti, iar posturile, la rndul lor, difer printr-o serie de cerine. pe care le impun candidailor. Selecia se poate efectua pe dou ci: empiric, atunci cnd se bazeaz doar pe factori subiectivi (recomandri, impresii, aspect fizic, analiz grafologic, astrologia, testele genetice sau detectorul de minciuni); tiinific, pe baz de criterii i metode complexe. Astzi, selecia este o activitate de baz a managementului resurselor umane i nu se bazeaz doar pe intuiie, ceea ce ar fi complet depit, avnd n vedere nivelul de evoluie att al organizaiilor, ct i al indivizilor. Selecia resurselor umane se efectueaz, de regul, n cadrul compartimentului de personal al unei organizaii, dar poate constitui o responsabilitate a uneia sau a mai multor persoane din conducerea acesteia. Atribuirea responsabilitii difer de la o ar la alta sau chiar de la o organizaie la alta, n cadrul aceleiai ri. Sunt firme n care fiecare compartiment i recruteaz personalul propriu, susinnd c nimeni altcineva n-ar putea-o face mai bine, practic ce este frecvent n organizaiile mici, dar obiectivitatea acestei selecii poate fi pus sub semnul ntrebrii. Alte organizaii menin practica tradiional, n care compartimentul de resurse umane face selecia iniial a candidailor, iar conducerea de vrf face selecia final. Implicarea top managementului n activitatea de staffing este necesar i pentru a asigura sprijinul necesar depirii unor puternice manifestri de rezisten fa de schimbrile intervenite n snul organizaiei. 5.2.1. Activitatea de angajare Recrutarea ncepe prin specificarea necesarului de resurse umane (numr, abiliti, niveluri de experien, programe de lucru), care constituie rezultatul tipic al analizei posturilor i al activitilor de previzionare a necesarului de angajai. Pasul urmtor n recrutare l constituie trierea iniial, adic o rapid i sever alegere a candidailor, de multe ori, doar pe baza unor criterii subiective (aspect fizic, vrst, .a.). Procesul de selectare ce urmeaz dup trierea iniial este mai riguros, implicnd testri comportamentale, interviuri, cercetarea referinelor, testri de cunotine (v. figura nr. 5.2.1).
44
Analiza postului SELECTARE
Planificarea umane
resurselor
RECRUTARE
Orientare
Plasament
Pregatire si mbunatatirea performantelor
FEED - BACK Figura nr. 5.2.1. Etapele procesului de angajare. Dup efectuarea seleciei, organizaia nu mai trateaz cu nite candidai, ci cu noii angajai. n mod curent, primul pas n introducerea lor n atmosfera organizaiei, n acomodarea lor cu politicile organizaionale, cu practicile acesteia, cu modul de participare la beneficii (ceea ce, din punct de vedere tehnic, se numete socializarea angajatului), constituie programul de orientare; orientarea poate dura de la cteva ore la cteva sptmni, poate fi formal, informal sau o combinaie din cele dou variante, iar efectul dureaz mai mult dect se poate atepta majoritatea oamenilor. Dup orientare, urmeaz plasarea, adic fixarea angajailor pe posturi. n marile firme, de exemplu, indivizii pot fi selectai doar pe baza potenialului de care dispun pentru a ndeplini, ct mai curnd , funcii de management. Dup ce sunt supravegheai i asistai, n cadrul unor programe intensive de pregtire managerial, candidaii sunt repartizai n posturi specifice, ce privesc familii mai largi de activiti, cum ar fi marketing, producie, vnzri. Expertiza tehnic i resursele necesare pentru realizarea unor programe optime de plasament al personalului (selectare, orientare, fixare pe post) se regsesc, cu predilecie, n marile organizaii.
45
Dup ce angajaii au fost selectai, orientai i fixai pe posturi, ei pot fi pregtii, pentru a atinge nivelul de performan dorit, ceea ce constituie, din nou, una dintre activitile importante ale managementului de resurse umane. n final, mbuntirea performanelor aduce un feed-back referitor la eficiena pregtirii profesionale trecute i prezente, constituie, n acelai timp, o baz pentru ameliorarea performanelor, pentru perioada viitoare. Toate etapele recrutrii i selectrii personalului sunt legate strns ntre ele, dar controlul final al eficacitii acestor operaiuni vine prin testarea performanelor profesionale, de aceea, exist o rat destul de sczut a recrutrii i selectrii ( din 100 de candidai posibili, 43 sunt angajai, sunt perfecionai, pn cnd performanele lor indic faptul c sunt inadecvai posturilor vizate). n acelai timp, nu trebuie neglijat faptul c evaluarea performanelor se realizeaza n contextul specific al fiecrei organizaii, ntr-un sistem anume, ntr-o reea de resurse de munc, ceea ce poate nsemna ncadrarea activitilor de recrutare, selecie i perfecionare, printre toate celelalte activiti ale managementului de resurse umane. Cadrul de aplicare a politicilor de recrutare i de selectare poate fi constituit din urmtoarele scenarii organizaionale: nediscriminarea pasiv, ca angajament al firmei de a trata n mod egal personalul aparinnd tuturor raselor i ambelor sexe, referitor la orice decizie legat de obinerea posturilor, promovare sau salarizare; aciunea de natur pozitiv, care consist ntr-un efort conjugat, din partea firmei pentru a extinde numrul candidailor, n aa fel nct nici unul dintre ei s nu fie exclui, datorit unei discriminri din trecut sau din prezent. n aceste condiii, decizia de angajare sau de promovare se bazeaz pe profesionalismul individual, care primeaz n faa rasei sau sexului candidatului; aciunea de natur pozitiv cu angajri prefereniale, este o prelungire a scenariului precedent, ce favorizeaz n mod sistematic femeile sau minoritile, la angajare sau la promovare (sistemul este supranumit alocarea blnd); alocarea forat reprezint mandatul de angajare sau de promovare pentru un anumit numr sau ntr-o anumit proporie a femeilor sau a membrilor grupurilor minoritare sau defavorizate. Decizia de recrutare trebuie s fie luat pe baza unei analize de la caz la caz; criterii, precum sexul sau apartenena etnic reprezint doar civa factori ce pot aciona n favoarea candidatului, dar decizia major de acceptare sau de respingere a candidatului, trebuie s fie luat pornind de la o combinaie de factori, ntre care se pot enumera performanele anterioare i rezultatele testrilor efectuate, ceea ce ar corespunde variantei de strategie denumit aciunea pozitiv, calea cea mai sigura i mai oportun, ntr-o pia a muncii concurenial. 5.2.2. Recrutarea Recrutarea este adesea tratat ca un proces avnd o singur orientare o aciune de cutare ntreprins de organizaii spre potenialii angajai, abordare ce poate fi denumit teoria prospectiv a recrutrii. n realitate,att angajaii, ct i
46
managerii sunt n cutarea firmelor, tot aa cum firmele i caut viitorii angajai. Aceast abordare, numit asortare, este mai realist; succesul recrutrii (din punctul de vedere al organizaiei) i cutarea, ncununat de succes a slujbei (din punctul de vedere al candidatului) sunt, amndou strns dependente de coordonarea timpilor de executare. Pentru ca ntlnirea organizaiilor i a candidailor s aib loc, sunt necesare trei condiii: 1. existena unui mijloc de comunicare eficient; 2. candidatul s perceap rapid corespondena dintre nsuirile personale i cerinele postului vacant; 3. candidatul trebuie s fie motivat s solicite postul. Recrutarea ncepe prin a clarifica nevoia (necesarul) de for de munc, pe baza previziunilor de personal i a schemelor detaliate de ncadrare, dup care se succed o serie de activiti : alctuirea invitaiei sau a anunului de recrutare; invitaia la interviu; oferta de interviu i acceptarea acesteia; acceptarea unui raport de activitate; toate aceste activiti nsumeaz, ca timp, aprox. 43 de zile, de la debutul recrutrii. Candidaii sunt gsii n rndurile propriilor angajati (recrutarea intern) sau n afara organizaiei (recrutarea extern). Fiecare surs de recrutare are avantajele i limitele sale, ce emrit s fie analizate. La recrutarea intern, se pot capta mai multe informaii despre solicitantul postului, dar alegerea unui dintre ei poate genera conflicte interne. Recrutarea extern, adesea, aduce un suflu nou n organizaie, idei noi i ci originale de rezolvare a problemelor cu care se confrunt aceasta, dar reclam un timp mai ndelungat de atragere a celor mai buni candidai, iar perioada acestora de acomodare este mai ndelungat ( v. figura nr. 5.2.2). Aa cum rezult n cele ce urmeaz, avantajele i dezavantajele surselor de recrutare sunt: R e cr u t a r e a i n t er n
Avantaje Dezavantaje Contribuie la meninerea unui Genereaz posibile conflicte n climat favorabil n cadrul rndurile celor ce nu au fost organizaiei; promovai; O mai bun cunoatere a Se creaz lupte interne pentru promovare, ntre grupurile capacitilor i abilitilor informale; candidailor; Costuri mai reduse, legate de Se resimte puternic nevoia de a crea i aplica programe de management recrutare i de integrarea dezvoltare. profesional; Stimuleaz motivaia pentru performan; Creeaz o succesiune a ocuprii posturilor. Recrutarea extern Avantaje Dezavantaje Suflu nou, perspective noi asupra Se poate selecta afacerilor; nepotrivit;
persoan
47
Costuri mai reduse dect cele Pot apare probleme morale ale candidailor din interiorul firmei; pentru pregtirea unui specialist din interior; Solicit timp mai ndelungat pentru adaptare i integrare profesional. Nu scindeaz colectivul n grupuri de influen; Poate aduce nouti din punctul de vedere tehnologic. Recrutarea poate avea un caracter permanent , firma fiind prezent pe piaa muncii ca un recrutor consacrat sau se poate realiza doar atunci cnd apare nevoia de ocupare a posturilor vacantate (recrutare ocazional). Recrutarea permanent prezint avantajul contactului susinut cu piaa muncii, dar antreneaz costuri mai ridicate dect cea ocazional. Grupele de populaie din care se recruteaz candidaii sunt urmtoarele: - populaia apt de munc, ce include toi indivizii ce ar putea fi, eventual, recrutai; ofer cel mai mare numr de candidai ; permite utilizarea oricrei metode de recrutare; - populaia activ,ctre care metodele de recrutare sunt mai limitate i depind de sursa la care se apeleaz;calitatea mesajului de recrutare influeneaz hotrtor recrutarea; - candidaii (mulime de indivizi recrutai ), n care sunt vizate persoanele ce vor participa la selecie i care este influenat de imaginea organizaiei de informaiile pe care aceasta le ofer pieei muncii. Zonele de recrutare a resurselor umane sunt: - zona local , adic coli profesionale, licee, alte firme, oficiile de munc i protecie social, universiti, propria firm, centrele teritoriale de nregistrare i plasare a omerilor i - zona exterioar, trgurile de job-uri, asociaiile profesionale, firmele specializate n recrutarea personalului, personalul care a terminat stagiul militar, .a. Persoanele responsabile cu angajarea de specialiti, recurg, n majoritatea cazurilor, la publicitatea postului, n presa de larg circulaie i n alte mijloace massmedia, adresndu-se astfel, oricrui candidat, care ntrunete condiiile cerute. Eficiena procesului de recrutare este asigurat de cunoaterea i respectarea unor principii, verificate de practica managerial: alegerea corespunztoare a surselor de recrutare; recrutarea s fie efectuat de persoane competente, obiective; recrutarea trebuie s aib la baz un plan de recrutare elaborat n mod difereniat, pentru nivelurile de personal de care este nevoie personal necalificat, personal tehnic, lucrtori TESA etc.; recrutarea trebuie s se bazeze pe un inventar realist de nevoi, detaliate sub forma descrierilor fiecrui post; cerinele postului sunt communicate exact, cu claritate i complet, n textul publicitar; mesajul trebuie s se bucure de caliti estetice i informaionale; n mesajele de recrutare nu se admite denigrarea firmelor concurente, respectnd astfel regulile publicitii comerciale loiale.
48
Nerespectarea principiilor enumerate conduce la eecul operaiunilor de recrutare, din urmtoarele cauze: recrutarea nu este abordat n registrul marketing-ului; condiiile postului nu sunt prezentate atrgtor, maniera de a trata candidaii este agresiv sau dispreuitoare, postul este prezentat sumar; incompetena recrutorilor sau indiferena de care dau dovad acetia; utilizarea de metode de recrutare neadecvate postului sau surselor de candidai. Este necesar s se cunoasc i principalele metode de recrutare, utilizate frecvent de ctre organizaii: publicitatea, reeaua de cunotine, apelul la consilierii de recrutare i selectare, fiierul cu potenialii angajai, activitile de marketing. O firm poate utiliza una sau mai multe metode , combinate, n funcie de complexitatea i importana posturilor vacante. Recrutarea intern - apare ca urmare a activitilor de promovare, transfer, rotaie pe posturi sau reangajri, ce creaz disponibiliti de personal, dar i posturi vacante. Recrutarea inten creaz suportul moral al performanei deoarece genereaz oportuniti pentru eventuale avansri n carier. Printre canalele de recrutare propice recrutrii interne, cele mai folosite sunt schemele de nlocuire (sau planurile de succesiune), afiarea postului (job posting-ul), echipele temporare de lucru. Afisarea postului (job posting-ul ) const n oferirea postului vacant propriilor angajai, printr-un sistem de afiare, solicitnd rspunsul sau candidatura ntr-un numr determinat de zile, indiferent dac s-a obinut sau nu avizul efului ierarhic direct;canalul este utilizat pentru ocuparea posturilor de execuie vacante; schema de nlocuire prezint schia structurii organizatorice a firmei, cu gradul de ocupare a poziiilor de lucru existente i cu prefigurarea viitoarelor vacantri. n schema respectiv sunt efectuate i mutrile de personal, care s umple golurile create prin pensionri, promovri, transferuri sau retrogradri. Cu alte cuvinte, diagrama de nlocuire evideniaz aa- numitarezerv de personal, adic ealonul al doilea, necesar nlocuirii operative a angajailor ce prsesc, din diferite motive, locul de munc iniial. Echipele temporare de lucru, sau angajaii temporari, ce sunt figuri obinuite n domeniile contabilitii i expertizrii contabile, n serviciile religioase sau n cele de tehnoredactare i traducere texte, candidai ce sunt recomandai de agenii specializate, soluionnd astfel, problemele create de fluctuaiile cererii de for de munc, generate de factori conjuncturali (concedii, imbolnviri ale personalului propriu, pensionri nainte de termen). Recrutarea extern- corespunde nevoii de idei noi, de umplere a golului lsat de angajaii care prsesc firma sau nevoilor induse prin dezvoltarea afacerilor. Angajatorii au la dispoziie o gam larg de surse pentru recrutarea de personal, incluznd aici ageniile de plasare for de munc, oficiile de omaj i protecie social, instituiile de nvmnt sau asociaiile profesionale.De asemenea, un angajator poate apela la reeaua de cunotine (prieteni, rude, foti angajai, vecini), pentru a iniia un interviu de ocupare de post. Dintre toate metodele (canalele) de recrutare, cea extern utilizeaz cu maximum de frecven, publicitatea de recrutare, care a devenit la fel de viu colorat, de atractiv, de imaginativ ca i cea de produs. Alturi de ziare i de reviste, publicitatea de recrutare include i pota direct, radio,televiziunea sau chiar panourile publicitare. n acest caz, firmele ce se bucur de o bun reputaie, care ofer produse sau servicii de o calitate excelent, au avantajul de a obine, prin publicitatea de recrutare, cei mai buni i mai talentai
49
specialiti, deoarece muli solicitani stabilesc o identitate ntre succesul afacerilor de pe piaa bunurilor sau serviciilor i posibilitatea de a face carier n organizaia respectiv. Evaluarea i controlul operaiunilor de recrutare au o motivaie simpl, logic aceea de a depista cile eficientizrii viitoarelor aciuni de recrutare. Evaluarea ncepe de la analiza sistematic a performanelor pe care le nregistreaz diferitele surse de recrutare. Informaiile de interes , n vederea evalurii sunt: costurile operaiunilor efectuate (deplasri ale recrutorilor, diurna, cazarea taxele pltite diferitelor agenii ce au furnizat servicii, publicitatea, brosurile, costul timbrelor potale etc.); costurile per sursa de recrutare folosit sau pe operaiunea de angajare; numrul i calitatea rspunsurilor scrise (scrisorilor de intenie) per sursa de recrutare;rata candidailor admii; analiza aceptrilor sau respingerilor de chestionare; raportul dintre numrul salariilor oferite i al celor acceptate. Din pcate, evaluarea activitilor de recrutare este ntlnit doar n marile organizii, puine firme avnd preocupri n cercetarea efectelor economice i a eficienei operaiunilor despre care vorbim. Eficiena procesului de recrutare poate fi abordat i din perspectiva angajatului (candidatului), care, dup intrarea sa n organizaie, se poate dovedi un lucrtor performant, motivat i loial sau, dimpotriv, poate genera conflicte la locul de munc, absenteism, acte de indisciplin, slabe rezultate sau chiar, prsirea , dup scurt timp, a locului de munc. Calitatea recrutrii va aduce omul potrivit la locul potrivit, dac va realiza suprapunerea nsuirilor i aspiraiilor profesionale ale individului, cu cerinele i criteriile postului vacant. 5.2.3. Selecia angajailor i plasarea lor Selecia i plasarea personalului reprezint componente majore ale funciei de staffing i se refer la alegerea acelui candidat care se dovedete a fi cel mai potrivit pentru a ndeplini solicitrile postului vacant. Realizarea unei bune corespondene ntre cerinele postului i ale organizaiei i oferta candidatului, servete att intereselor firmei, ct i ale individului solicitant, deoarece stimuleaz motivaia i performana n procesul muncii, conduce la mplinirea factorilor de feed-back intrinsec, iar rezultatele muncii prestate aduc avantaje angajatorului, concurnd cu obiectivele generale i specifice ale acestuia. O definiie complet a procesului de selecie ar putea fi urmtoarea: ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce ntrunesc calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile necesare realizrii obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise anumitor posturi . Selecia determin ntr-o msur considerabil calitatea resurselor umane ale ntreprinderii. Practica managementului a consacrat patru elemente, ce constituie premize i criterii de selecie, care sunt: (1.)- studiile, atestate prin diplome sau certificate recunoscute; (2.)- experiena profesional (vechimea n munc); (3.)- locurile de munc deinute anterior; (4.)- calitile, deprinderile, cunotinele, aptitudinile i comportamentele persoanelor solicitante.
50
n procesul de selecie se utilizeaz o serie de metode i tehnici specifice, ce intenioneaz s diagnosticheze potenialul candidailor, pentru a stabili, ct mai riguros cu putin, dac acetia sunt capabili s realizeze, n mod eficient, sarcinile, obiectivele, competenele i responsabilitile ce le revin n cadrul firmei. Metodele i tehnicile se concep n mod difereniat, n funcie de natura posturilor, poziia ierarhic a acestora,de ansamblul de criterii impuse de ndeplinirea sarcinilor. Pentru selecionarea muncitorilor i a altor categorii de personal de execuie, modalitatea clasic este proba practic ; alturi de aceasta se pot practica cu succes testele de aptitudini, de ndemnare, psihomotorii, ce vizeaz nsuiri de baz ale profesiei sau meseriei respective ( acuitatea vizual, acuitatea cromatic, timpul de reacie la stimuli, receptivitatea senzorial, memoria formelor, atenia distributiv), de exemplu, testul Tachitoscop, teste tip Praga, teste de tip hrtie/ creion, teste valabile i pentru alte categorii de personal. Aplicarea testelor de selecie comporta, uneori, i dificulti aplicarea unui pogram de testare se poate dovedi costisitoare; testele trebuie s ndeplineasc o serie de caliti, printre care validitatea (corectitudinea determinrilor calitative efectuate) i fiabilitatea (meninerea valabilitii rezultatelor un timp ct mai ndelungat). n general, testele de angajare sunt specific alctuite, pentru o anume categorie de posturi, n consecin sunt considerate a fi adevrai predictori ai performanei. Pentru selecionarea personalului executiv, de specialitate, accentul cade pe verificarea volumului, gradului de operaionalizare i a calitii cunotinelor necesare. Modalitatea de verificare frecvent utilizat este susinerea de probe de examinare, scrise i orale; alturi de acestea, se mai folosesc bateriile de teste i elaborarea unor lucrri, proiecte, studii, specifice domeniului de activitate. Cadrul organizatoric n cadrul cruia se folosesc metodele menionate este, n mod obinuit, concursul de ocupare a postului vacant, a crui publicitate s-a realizat n timp util i care se desfoar n conformitate cu prevederile legale. n cazul seleciei de personal managerial, prin complexitatea sarcinilor pe care le au managerii de ndeplinit i prin implicaiile majore ale activitii lor, asupra firmei, metodele i tehnicile utilizate, n vederea depistrii candidatului ideal se nuaneaz i se diversific. Pentru evaluarea nsuirilor de natur intelectual se aplic teste viznd capacitatea de memorare, uurina de comunicare, nivelul de inteligen i calitatea acesteia, abilitatea de negociator (de exemplu, teste de inteligen general Wechsler). Cunotinele manageriale i de specialitate pot fi verificate prin intermediul lucrrilor scrise, chestionarelor de cunotine, prin interviuri aprofundate sau alctuirea de eseuri, pe o tem dat. Aptitudinile manageriale pot fi verificate, dar de o manier mai anevoioas, ntruct, doar confruntarea cu situaiile reale confirm sau, dimpotriv, infirm calitile de manager ale unui individ; totui, anumite rezultate se obin , cu ajutorul testelor comportamentale sau psihologice, special concepute cu prezentri de cazuri, unde este nevoie de soluiile oferite de candidai. Concluzia ce se desprinde din cele explicate pn acum este c selecia managerilor apeleaz la un complex de metode i tehnici, iar pe lng acestea, un rol determinant n decizia de angajare l au studiile, experiena profesional, rezultatele din activitatea anterioar. Dintre metodele i tehnicile utilizate frecvent n activitatea de selecie, interviul, referinele i documentele (formularele) de candidatur sunt prezentate mai detaliat, n cele ce urmeaz..
51
Interviul reprezint o component obinuit a procesului de selecie, deoarece majoritatea angajatorilor vor s aib o imagine direct asupra potenialilor lor viitori angajai; Aceast tehnic comport un mare grad de subiectivism, datorat afinitilor interpersonale sau respingerilor ce intervin ntre intervievat i membrii comisiei de interviu. Adesea, recrutorii iar decizii dup numai cteva minute de discuie, chiar dac volumul de informaii dobndite este total insuficient. Muli dintre recrutori au impresia c pot alege pe cel mai bun candidat numai pe baz de intuiie, fapt infirmat de practic. Erorile unui interviu constau n: - judecile premature, formate dup aspectul exterior, dup modul n care se mic solicitantul, dup apartenena sa la un anumit grup social sau etnic etc
-
efectul de halou care const n concentrarea discuiilor n jurul unui fapt sau a unei idei care este favorabil sau nefavorabil, fr a mai lua n considerare i alte aspecte ale convorbirilor; -zgomotul cultural, adic luarea n considerare doar a acelor argumente ce concord cu propriile opinii, a acelor cunotine ce se dovedesc a fi comune, a laudelor i liguelilor.
n selecia de personal, pot fi utilizate trei categorii de interviuri: de triere, care se bazeaz, de regul, pe un chestionar scurt, de maximum 10 minute, economisind, n condiiile aplicrii corecte, timp i resurse financiare; interviul de profunzime structurat, fr instruciuni i interviu sub presiune- ce verific cunotinele, aptitudinile, dup criterii bine stabilite, cu aprecieri sub form de punctaj, care pot conduce, n final, la adoptarea deciziei de angajare. Regulile desfurrii unui interviu eficient i corect privesc att pe recrutor, ct i pe candidat, astfel: revizuirea dosarului de candidatur al fiecrui solicitant, cu accent pe aptitudini, experiena relevant i pe acele nsuiri ce coincid cu cerinele postului; alctuirea unei liste de ntrebri , pe baza cerinelor postului vacant; adoptarea unei atitudini binevoitoare i politicoase fa de toi candidaii, crearea unei atmosfere destinse la interviu i evitarea eventualelor conflicte sau ntreruperi; alocarea de timp pentru candidaii ce vor s adreseze ntrebri, deoarece interviul este ca o strad cu dou benzi de circulaie, pentru obinerea, dar i oferirea de informaii; nu se fac promisiuni ce nu se pot onora mai trziu; se va milita pentru o bun imagine a firmei, chiar dac respectivul candidat nu va fi angajat. Pentru recrutor: s fie mbrcai potrivit cu ocazia respectiv; s nu vin pregtii cu rspunsuri de acas;s nu dea rspunsuri ezitante; s se prezinte la interviu cu punctualitate;
52
s nu ofere rspunsuri eronate, deoarece fiecare informaie este susceptibil de verificare; controlul asupra corpului, gesturilor, atitudinilor, mimicii trebuie s fie riguros; s manifeste entuziasm i interes real pentru postul i ntreprinderea la care se adreseaz; s nu se subaprecieze, dar nici s nu se supraaprecieze, ci s ncerce s se vnd ct mai avantajos. Pentru candidat: Este de preferat ca orice candidat s cunoasc modul n care se desfoar un interviu i s se pregteasc, n consecin, pe baza informaiilor disponibile. Referinele. Atunci cnd caut o slujb, solicitantului i se cere s ofere o list de informaii personale i profesionale, alturi de cteva referine. Practica aceasta este obinuit, cu toate c ea comport cteva riscuri: candidaii i aleg singuri referinele, toate documentele au o not pozitiv accentuat, deoarece marea parte a referenilor se feresc s emit aprecieri negative, uneori, subiectivismul unor aprecieri negative este atacabil, tocmai din punctul de vedere al spiritului de fair-play, ce trebuie s caracterizeze aceast activitate. n acelai timp, muli angajatori au rezerve fa de eliberarea de referine, temndu-se de o eventual tragere la rspundere pe cale legal. Referinele despre fotii angajai sunt n atribuia compartimentelorde resurse umane, care nu ofer alte informaii dect numele postului ocupat i perioadele de angajare, i numai cu aprobarea scris a managerilor de vrf. Aadar, valoarea referinelor, n practica selectrii, se dovedete a fi discutabil. Formularele de candidatur, ce exprim interesul iniial pentru ocuparea unui post, servesc realizrii a dou scopuri: ele ofer informaii necesare pentru trierea de nceput a candidailor i conin date despre individul respectiv, utilizabile i dup angajarea acestuia, n dosarul su de personal (nume, prenume, adresa, numere de telefon, fia educaional, curriculum vitae .a.) Uneori, formularele de candidatur conin i informaii despre cerinele postului solicitat, pentru a facilita o autotriere a candidailor. O realizare de importan vital pentru procesul de selectare o reprezint introducerea programelor computerizate de evideniere, stocare i triere a informaiilor oferite de candidai, eliminnd astfel, posibilele erori, datorate subiectivismului unor operatori de recrutare. Dintre documentele cele mai importante enumerate mai sus, curriculum vitae (n forma sa funcional sau cronologic) deine ponderea cea mai important, el reprezentnd, n acelai timp i un instrument de marketing, prin promovarea imaginii individuale a candidatului (prin coninutul i forma n care este alctuit). Desigur, asigurarea cu personal corespunztor a organizaiei nu poate fi redus doar la latura sa formal. Dup parcurgerea etapelor de selecie (v. figura nr. 5.3.1.), intervine ncadrarea personalului ce const n ansamblul proceselor de atribuire efectiv a posturilor prevzute n structura organizatoric, persoanelor selecionate, inclusiv ntocmirea tuturor formalitilor necesare. [ 16, p. 318] O eficient ncadrare a personalului presupune facilitarea contacului i cunoaterii cu noii colegi i efi, cu sarcinile de lucru, cu responsabilitile ce revin. Pentru o bun integrare la noul loc de munc, este necesar s se ia n considerare toate aspectele de natur economic social i psihologic implicate.
53
Angajarea unei persoane se realizeaz respectnd legislaia n viogare a rii respecive. ntre organizaie i angajat se ncheie un contract, n care se regsesc detaliile convenite pe durata interviului. Organizaia are obligaia de a asigura condiiile de lucru corespunztoare, acelea la care s-a angajat, n discuiile prealabile cu viitorul angajat. n acelai timp, orice modificare a condiiilor contractului de munc, trebuie s fie comunicat angajatului, n termen de o lun, pentru a-i permite acestuia s-i revizuiasc opiunea de angajare sau s-i caute un nou loc de munc. n multe firme, se practic angajarea de prob, pe durate variabile, de la o lun la ase luni, n funcie de complexitatea i de natura postului ocupat. Triere I
Verificarea dosarului de candidatura Interviul preliminar
Testare
Triere II
Interviu aprofundat
Triere III
Cercetare referinte
Examinare medicala
Figura nr. 5.3.1 Etapele procesului de selecie.
5.4. Instruirea i dezvoltarea n perioada actual, marcat prin schimbri rapide, formarea i perfecionarea personalului trebuie s devin un proces continuu i organizat, care s in seama de transformrile existente, dar i de cele ce pot fi anticipate. Existena unor angajai care nu mai reuesc s in pasul, n plan profesional, cu noutile din tehnologia sau din economia modern, reprezint o problem, ce preocup tot mai multe firme. Sunt destul de frecvente cazurile cnd un angajat, considerat ani de-a rndul eficient, pe postul su, i ndeplinete cu dificulti tot mai mari obligaiile ce-i revin. De aceea,
54
orice organizaie trebuie s menin o stare de preocupare continu, att la nivelul executanilor, ct i la nivelul managerilor, pentru a-i motiva n vederea autoperfecionrii, evitndu-se, astfel, uzura cunotinelor. Performana unei organizaii este direct proporional cu performanele nregistrate de personalul su. Alturi de sistemul naional de educaie, de activitatea de recrutare/selecie, organizaia trebuie s se preocupe, ea nsi, de dezvoltarea resurselor sale umane. Pentru aceasta, n firmele romneti, sunt necesare o serie de aciuni, ca: depistarea, ct mai exact, a cererii de pregtire profesional; informarea persoanelor interesate asupra posibilitilor , n general i asupra canalelor oferite de ctre firm, pentru pregtirea profesional; motivarea angajailor i acordarea de sprijin, logistic i financiar, celor care intenioneaz s urmeze programe de perfecionare; realizarea unui control al operaiunilor de perfecionare; asigurarea condiiilor de eliminare a efectului de capsulare a cunotinelor; asigurarea unei coordonri a programelor de pregtire profesional a executanilor i a managerilor. Literatura de specialitate se concentreaz, n general, pe aplicarea unor programe individuale de pregtire profesional i de urmrire a carierei, dar se fac referiri i la strategiile specifice de instruire (training) i dezvoltare, ce pot face obiectul preocuprilor unei organizaii. Orice aciune de pregtire (perfecionare, instruire) a personalului pornete de la criteriul fundamental al acoperirii decalajului de performan, ntre cea efectiv, pe post, a individului i cea reclamat de nevoile organizaiei. Astfel, strategiile pot fi:(1.)- corectiv, care se mai numete i reactiv, care urmrete s elimine problemele semnalate n trecut; (2.)- proactiv, bazat pe previzionarea sistematic a dezvoltrii viitoare a firmei, pe nevoile viitoare de pregtire a personalului. Locul din organizaie, n care se concentreaz responsabilitatea asupra perfecionrii angajailor determin o alt grupare a strategiilor: (1.)- laissez-faire, ce las responsabilitatea pregtirii i dezvoltrii n seama fiecrui individ interesat; (2.)- funcional, ce plaseaz responsabilitatea la nivelul compartimentului de resurse umane; (3.)- integrativ, duce responsabilitatea pregtirii la nivelul managerului de vrf, sau al celorlali membri ai managementului superior din organizaie. Activitatea de pregtire implic un volum de cheltuieli, ce nu se amortizeaz direct, ci treptat, n timp, cu riscul de a investi sume importante pentru dobndirea de cunotine sau pentru dezvoltarea de abiliti ce cu greu i vor gsi loc n bugetul firmei. n funcie de mrimea cheltuielilor pe care le angajeaz organizaia i de frecvena cu care sunt fcute aceste cheltuieli, strategiile pot fi: (1.)- deconciliere, presupunnd cheltuieli reduse i realizarea lor n mod sporadic, justificat prin lipsa resurselor financiare; (2.)- desupravieuire, cheltuieli mici, apelul la specialiti de perfecionare din cadrul ntreprinderii, dar i constituirea unui fond special pentru respectiva activitate, caz specific treprinderilor romneti; (3.)- hei-rup, caracterizat prin alocarea ocazional a unor sume considerabile pentru activitile de pregtire i dezvoltare, n situaiile de criz acutizat; ( 4.)- investiional, ce pornete de la convingerea c banii investii pentru pregtire i dezvoltare sunt o investiie pentru asigurarea viitorului organizaiei.
55
Fiecare individ din cadrul organizaiei se regseste ntr-o anumit etap a vieii sale profesionale, atunci cnd se implementeaz o strategie de pregtire i dezvoltare. De aceea, se pot diferenia strategiile i n funcie de stadiul carierei , n care se afl subiecii aciunilor ntreprinse, astfel: (1.)- strategia de socializare, avnd ca scop familiarizarea noilor angajai cu misiunea, strategia, obiectivele, cultura firmei; (2.)- strategia de specializare, ce dorete s realizeze dezvoltarea acelor competene care sunt specifice postului ocupat; (3.)- strategia dezvoltrii, vizeaz dezvoltarea pe orizontal a angajailor (cu ajutorul rotaiei pe posturi) sau dezvoltarea lor pe vertical, n vederea promovrii lor; (4.)- strategia de valorizare, ce are ca principal obiectiv utilizarea maxim a competenelor i a experienei de care dispun unii angajaI ai firmei. n funcie de nivelul dezvoltrii atins i de volumul de timp petrecut n organizaie, orice angajat poate fi beneficiarul, la momente distincte, al unei strategii, din cele enumerate mai sus, dar, la fel de bine poate prsi firma, ca urmare a aplicrii unei strategii de socializare, dac nu se consider compatibil cu scopurile organizaiei sau poate s nu ating niciodat stadiul de aplicare a unei strategii de valorizare. 5.4.1. Programe de instruire Pregtirea profesional este un proces de instruire, pe parcursul cruia subiecii dobndesc cunotine teoretice i practice necesare desfurrii activitii lor prezente, cu rezultate superioare. Dei literatura de specialitate prezint mai multe definiii ale activitii de pregtire profesional, toate pun n eviden existena celor dou componente eseniale ale sale: formarea profesional, ce urmrete dezvoltarea unor capaciti noi i perfecionarea profesional, ce vizeaz mbuntirea capacitilor existente. Formarea i perfecionarea profesional se ntreptrund adesea, aa c este dificil, uneori, s se aprecieze dac unele activiti sunt de formare sau sunt de perfecionare. Importana acestor activiti se reflect i n atribuirea responsabilitailor, ce revin att ealoanelor de manageri superiori, ct i fiecrui manager de mijloc sau inferior, fa de angajaii pe care-i coordoneaz. Managerii de vrf creaz un climat stimulator, pentru pregtirea profesional, aloc fonduri scopului menionat, urmresc rezultatele obinute. Stabilirea unui program eficient de instruire presupune cunoaterea amnunit a realizrilor i activitii persoanelor vizate, dar i stabilirea corect a obiectivelor finale:mbuntirea capacitii de rezolvare corect a unor probleme, executarea de lucrri specifice cu maximum de randament i calitate, rezolvarea unor sarcini noi, ameliorarea capacitilor de comunicare, pregtirea pentru asumarea unor schimbri. n organizarea unui program de instruire, indiferent de metodele utilizate, responsabilii activitii trebuie s-i prefigureze motivaiile subiecilor, deoarece eforturile depuse de acetia se pot justifica doar prin motivarea intrinsec sau extrinsec, proiectat de organizaie. Printre principalele motivaii, se pot aminti: recompensele, sanciunile, obinerea unui statut deosebit n cadrul organizaiei, autosatisfacia, recunoaterea colectivului .a.
56
Pregtirea profesional poate fi organizat sub diverse forme, de la practica sau stagiile n cadrul ntreprinderii proprii, la urmarea unor cursuri n instituii specializate sau de nvmnt. La elaborarea programelor de instruire particip mai multe compartimente ale firmei, n funcie de specificul lor; se stabilesc metodele de instruire, mijloacele didactice utilizabile, coninutul programului, locul de desfurare, rezultatele dorite, etc. Totodat, n proiectarea instruirii se ine seama de faptul c oamenii au capaciti de nvare diferite, care sunt influenate de vrst, starea de sntate, gradul de oboseal, de motivaii, de nivelul de inteligen, astfel c un program judicios ntocmit va ine seama de urmtoarele criterii:numrul orelor de instruire i durata programului; nivelul de pornire; sistemul de apreciere a rezultatelor. Calitatea unui program de pregtire a personalului depinde i de profesionalismul celor ce se ocup de instruirea propriu-zis (instructori, lectori, mentori, antrenori, etc.), care au rolul de a transpune n practic tehnicile i metodele de instruire, de a respecta tema pregtirii, pentru a obine rezultatele vizate de program. n sarcina instructorului revin aranjarea mediului ambiant al pregtirii, negocierea coninutului tematic, implementarea metodelor i tehnicilor de instruire, corespunztoare scopurilor propuse. Diversitatea cerinelor de pregtire profesional conduce la existena unui numr mare de metode, dintre care, cu o aplicabilitate mai larg, sunt cele ce vor fi prezentate n continuare. Metode de instruire pe post, n care mediul de nvare este acelai cu mediul de lucru , incluznd : a) rotaia pe posturi, folosit, mai ales, pentru lucrtorii cu studii superioare, destinai posturilor de manageri de mijloc; favorizeaz cunoaterea profund a organizaiei i stabilirea unor corelaii de lucru, necesare exercitrii activitilor proprii ulterioare; rotaia se execut sub supravegherea unui angajat cu experien; b ) stagiile de practic sau programele de instruire pe post, ce se desfoar la locul de munc al angajatului, de obicei un angajat executant, sub ndrumarea instructorului, care coincide cu eful ierarhic direct; metoda se bazeaz pe exerciiu i pe repetiie, pn la obinerea rezultatelor dorite; c) mentorizarea (instruirea cu ajutorul unui mentor), metod utilizat, n special, pentru managerii tineri; mentorul este un angajat cu experien vast ce furnizeaz colegului tnr (discipol), informaiile i sprijinul de care acesta are nevoie pentru a nelege mecanismele organizaiei. Metode de instruire n sala de clas, ce ofer avantajul unui mediu specializat pentru nvare, ceea ce conduce la o concentrare mai mare a eforturilor pe care le fac subiecii pregtirii. Dintre metodele cele mai cunoscute ale acestei grupe sunt: a) studiile de caz aplicabile la nivel individual sau de grup, au ca obiectiv final exersarea cunotinelor teoretice i corelarea lor, pentru a le putea aplica n practic; n cadrul metodei, se identific problemele, se fac conexiunile necesare dintre evenimente, se elaboreaz soluii alternative, se analizeaz consecinele aplicrii uneia sau alteia dintre soluii; b) audierea de prelegeri, metod clasic de nvare, ce const n susinerea de ctre lectori a unei teme, iar subiecii-auditoriu, particip n mod pasiv la transmiterea de informaii ;
57
c) nvarea din aciune subiecii selecteaz o problem real, dintre cele de care se lovesc n activitatea zilnic, apoi ntocmesc studii de caz, pe care le discut n grup, cutnd soluiile cele mai viabile; metoda este folosit, cu precdere , pentru pregtirea managerilor; c) simularea sau jocul de roluri dezvolt abilitatea de rezolvare a problemelor; subiecii interpreteaz roluri, dup modele desprinse din activitatea curent a firmei, autodescoperindu-se i nvnd un anumit comportament; n acelai timp, colegii de curs formuleaz critici, utile pentru ameliorarea comportamentului vizat.; o form special de simulare o reprezint simularea n timp real (in- basket exercise) utilizat pentru dezvoltarea abilitilor de planificare, de stabilire a prioritilor, de colectare a informaiilor relevante i, mai ales, pentru stimularea capacitilor decizionale; d) modelarea comportamental - ce se desfoar dup urmtoarele etape: modelare _____ descompunerea modelului ___i___feedback___ transfer de sub supravegherea de nou instructorului comportament Pentru instruirea i dezvoltarea managerial, se pot alctui : -programe de pregtire la locul de munc (n care se includ programe formale, cu stabilire periodic de ntlniri ntre manageri i angajai, cu discutarea problemelor existente i a eventualelor lor soluii i programe neformale, unde nu exist o form prestabilit de comunicare ntre manageri i subordonai, iar problemele se discut ad-hoc; rotaia pe post; mentorizarea; fixarea cunotinelor, prin colaborarea dintre un manager cu experien i unul fr experien); -programe de instruire cu scoatere de la locul de munc (categorie mult mai cuprinztoare, incluznd lecturarea, seminarizarea i instruirea cu simulare computerizat, studiile de caz, grupul T, interpretarea de roluri, analiza tranzacional, brainstorming-ul, modelarea comportamental, instruirea prin utilizarea unui co panel, cu diferite scrisori, memorii, sesizri, care solicit decizii rapide, managementul carierei). Eficacitatea procesului de pregtire a personalului este determinat de preocuparea pentru aplicarea n practic a ceea ce s-a nvat, ceea ce nseamn, mai departe, rezolvarea corect a problemelor din organizaie. Evaluarea pregtirii se concretizeaz n calitatea i volumul cunotinelor, n modificarea pozitiv a comportamentului la locul de munc, perseverena n aplicarea cunotinelor noi dobndite, schimbarea mentalitilor i a atitudinilor fa de munc i colectiv, n final, prin creterea eficienei la nivel de organizaie. De asemenea, evaluarea pregtirii profesionale se determin prin compararea costurilor implicate, cu beneficiile obinute post pregtire sau prin compararea rezultatelor, cu obiectivele stabilite, avnd n vedere faptul c pregtirea este un proces costisitor i ndelungat. n cele ce urmeaz compar costurile i beneficiile antrenate de activitatea de pregtire, evalund astfel, eficiena acestui proces.(15).
58
COSTURI Salarii instructori
Cheltuieli instructori (cazare, transport, diurn) Costul echipamentelor utilizate Eliminarea rebuturilor pentru instruire Salariile subiecilor de instruire, Simplificarea schemelor de n cazul scoaterii de la locul de personal, eliminarea birocraiei munc Pierderile de producie, datorate Ameliorarea climatului subiecilor care se instruiesc n organizaional afara firmei Cheltuielile efectuate de angajaii Crearea de noi locuri de munc ce se instruiesc departe de locul de munc Figura nr. 5.4.1. Evaluarea procesului de pregtire a personalului. (adaptat dup poz. 17 pg.134 din bibliografie). 5.4.2. Metode de dezvoltare Spre deosebire de pregtirea profesional, dezvoltarea este un proces complex, avnd ca finalitate orientarea angajailor spre o viitoare funcie din cadrul organizaiei, dobndirea acelor nsuiri noi necesare, mbuntirea celor deja existente, pentru a face fa cerinele noului post vizat. Metodele pentru dezvoltarea personalului sunt aceleai, ca i pentru pregtire, n cadul lor, distingndu-se managementul carierei. Cariera este compus din totalitatea poziiilor, strategiilor, etapelor, pe care o persoan le strbate, n decursul vieii sale profesionale. Ea se dezvolt prin interaciunea dintre aptitudinile existente, dorina de mplinire profesional i experiena n munc pe care o ofer organizaiile. Formele de manifestare ale carierei sunt puternic difereniate, de la persoan la persoan, deoarece exist o mpletire a vieii profesionale cu viaa privat, crend combinaii infinite. Organizaiile pot adopta strategii variate, pentru a atrage i menine angajaii performani, printre care i furnizarea de ci de avansare, pentru munci diverse, poziii i niveluri avantajoase, n schema organizaiei, n care omul s i poat pune n valoare calitile i cunotinele. Dezvoltarea carierei, ca factor motivator al performanei, este un proces viu, nu se desfoar dup un program prestabilit; fiecare etap de via sau de carier duce o alt percepie asupra evenimentelor, asupra succesului sau eecului, remodelnd viziunea individual despre sine, societate, munc i organizaie. De aceea, organizaiile sunt chemate s prefigureze cu mult seriozitate dezvoltarea carierelor, iar atunci cnd factorii conjuncturali le mpiedic s adopte o atitudine constructiv, fa de viitorul angajailor lor, este de dorit s nu frneze evoluia individual proiectat, pe care acetia o doresc. De altfel, pot fi depistate dou modaliti de orientare a carierelor:
BENEFICII Sporirea produciei sau a vnzrilor Anularea erorilor de activitate
59
una, cariera dirijat la nivel organizaional, fructificnd ansele ce se ivesc sau sunt create n cadrul firmelor, prin dirijarea personalului pe cile profesionale dorite de manageri i a doua, cariera dirijat individual, cnd persoana n cauz i croiete singur drumul, ascensiunea, fr a fi ajutat de cadrul organizatoric, n care lucreaz. Carierele se pot dezvolta unilateral, ntr-o singur profesiune, ntr-o singur organizaie sau multilateral, avnd aspectul (imaginar, evident), al unei reele de linii (uneori, paralele, alteori intersectate). Modelele de planificare a carierei, n care se pot ncadra evoluiile personalului dintr-o firm sunt: modelul ans i noroc, modelul organizaia tie cel mai bine; modelul auto-orientat. Aproape toi specialitii n resurse umane recunosc , ns, modelul clasic al carierei, ca o relaie direc a etapelor profesionale i a pailor din viaa adultului. Concluzia ce se poate desprinde din cele prezentate mai sus, este aceea c managementul carierei este un punct critic al staffing-ului, iar planificarea i desfurarea sa trebuie s se integreze perfect n contexul organizaional i uman de care dispune orice firm, alturi de pregtirea profesional, recrutare, selecie, previziunea necesarului de personal, evaluarea performanelor n munc. 5.4.3.Evaluarea performanelor Evaluarea personalului const n ansamblul activitilor prin care se emit judeci de valoare asupra rezultatelor muncii depuse de angajaii din ntreprindere, comparativ cu cerinele postului i obiectivele stabilite de aceasta. Aprecierea rezultatelor se refer la modul de ndeplinire a sarcinilor, competeelor, responsabilitilor ce revin n conformitate cu postul ocupat, servind mai departe pentru acordarea de recompense i sanciuni. Ea fundamenteaz deciziile de perfecionare, contureaz perspectivelor de promovare. Implicaiile evalurii asupra modului de funcionare i asupra rentabilitii ntreprinderii sunt multiple, stnd la baza adoptrii deciziilor cu caracter strategic i tactic referitoare la obiectul de activitate al ntreprinderii, la abordarea anumitor piee, unde calitatea resurselor umane este hotrtoare. Evaluarea, datorit importanei sale, cunoate o extindere considerabil n ntreprinderile moderne. Procesul de evaluare are multe faete: este un exerciiu de observare i de apreciere, este un proces de feed-back i o modalitate de a interveni, la nivel organizaional. Evaluarea este un proces de msurare a rezultatelor, dar, n acelai timp, este puternic marcat de sentimente i emoii, specific umane. n activitatea de evaluare, se utilizeaz o serie de termeni specifici, ca: performan, creterea performanei, durata procesului de urmrire a creterii performanelor, management performant. Orice proces de evaluare servete urmtoarelor scopuri organizaionale: evaluarea constituie suportul deciziilor legate de personal, n ceea ce privete promovarea lucrtorilor performani i ndeprtarea celor cu performane marginale sau joase; evaluarea st la baza deciziilor de transfer, de pregtire sau de aplicare a msurilor disciplinare, la fundamentarea deciziilor de acordare a recompenselor. Pe scurt, evaluarea este un input de importan vital pentru administrarea recompenselor sau sanciunilor, la nivel organizaional;
60
evaluarea este utilizat ca un criteriu n validarea activitii de testare, rezultatele testelor sunt strns corelate cu rezultatele evalurii, lund n calcul ipoteza c punctajele obinute la testri previzioneaz performana la locul de munc; evaluarea este un feed back pentru angajai, servind astfel, la construirea i dirijarea unei cariere; dup ce au fost identificate nevoile i aspiraiile angajailor, evalurile pot servi la proiectarea obiectivelor incluse n programele de pregtire profesional; furniznd aprecieri corecte asupra nivelurilor de performan, evaluarea servete la diagnosticarea problemelor cu care se confrunt organizaia. Concluzia ce se poate desprinde de aici este aceea c, evaluarea reprezint captul de nceput al unor procese organizaionale, mai degrab, dect sfritul acestora sau un produs final Din punct de vedere legal i tiinific, cerinele eseniale pentru o evaluare corect sunt relevana, flexibilitatea, fiabilitatea rezultatelor, acceptabilitatea, aplicabilitatea practic. O expresie convingtoare a importanei pe care o deine evaluarea n organizaia modern este dat de complexul de metode i tehnici utilizate n acest scop, care, n funcie de sfera lor de aplicabilitate, pot fi generale i speciale. Atunci cnd se adopt decizii de evaluare, stabilirea metodei de execuie este problema central a responsabililor aciunii. Alturi de aceasta, alte probleme, mai cuprinztoare, sunt n atenia acestor responsabili: ncrederea n sistemul de evaluare; atitudinile adoptate de manageri i de angajai fa de activitatea respectiv; scopul evalurii: frecvena aplicrii evalurii; ameliorarea pregtirii profesionale ce urmeaz dup evaluare. Dintre metodele cele mai cunoscute , se pot aminti: A. Metodele de clasificare, n funcie de comportamentul subiecilor, din care fac parte eseul, clasificarea pe ranguri, comparaia/ perechi, distribuia forat, checklist, evenimentele critice, ordonarea pe o scal grafic, ordonarea pe o scal comportamental determinat; B. Metodele de clasificare, n funcie de rezultate, din care fac parte managementul prin obiective (MBO), revizuirea domeniului de activitate i planificarea acestuia. Eseul const ntr-o relatare scris sau o descriere liber asupra calitii i cantitii muncii depuse, se emit aprecieri asupra abilitii de a lucra n grup, asupra posibilelor mbuntiri ale sarcinilor de lucru, se fac recomandri de ansamblu asupra domeniului de activitate. Metoda este util pentru feed back-ul individual i pentru dezvoltare, dar nu permite evaluarea comparativ a mai multor angajai. Deoarece este o form de evaluare liber, prin care evaluatorul descrie performanele unui angajat, eseul nu necesit formulare complexe sau o pregtire prealabil de specialitate, complet, din partea evaluatorului. Comparaia/ perechi este o metod mai sistematic, ce const n compararea angajailor ntre ei, doi cte doi, pn la alegerea celui bun din ntregul numr de subieci ai evalurii. Metoda utilizeaz doar un criteriu de apreciere i este util pentru o evaluare de mas, dar este defectuoas, n cazul evalurilor individuale, necesare dezvoltrii. Distribuia forat, ce presupune compararea fiecrui angajat cu ceilali, n funcie de mai multe criterii de apreciere, fornd rezultatele s se nscrie pe o curb; se pleac de la premiza c marea majoritate a subiecilor dau rezultate
61
mediocre, puini dintre acetia au rezultate foarte slabe sau excepionale, curba rezultatelor avnd forma clopotului lui Gauss (v.figura 5.4.3). Metoda prezint avantajul de a face o departajare printre angajai, dar se dovedete a fi ineficient pentru aprecierea grupurilor de lucrtori, ca entiti bine definite.
Performane
10% 20% 40% 20% 10% (ponderi ale ale subiecilor, n funcie de rezultate) Figura nr. 5.4. 3.Curba performanelor , dup metoda distribuiei forate. Metoda checklist n cadrul creia se stabilesc criteriile de apreciere, la care se ataeaz un coeficient de importan, codificat prin alocarea de procente, nsumarea acestora fiind 100% i ordonarea subiecilor, pe o scal numeric ,n funcie de procentajul obinut. Ordonarea numeric utilizeaz o scal asemntoare cu cea Likert (de la 1 la 5), asimilat unor calificative de genul nesatisfactor(punctaj 1), satisfctor (punctaj 2), pn la calificativul bine (punctaj 4) i foarte bine (punctaj 5). Metoda este uor de instrumentat, ofer o legtur direct ntre analiza postului i evaluarea performanei,ce poate fi exprimat numeric; se faciliteaz comparaia dintre numeroi subieci, totui comport un oarecare subiectivism, legat de alegerea criteriilor de apreciere i de ponderarea acestora. Evenimentele critice au la baz identificarea comportamentelor ce conduc la rezultate slabe sau excepionale, generate de mediul de lucru; constiutie un feed back important, din punctul de vedere al angajatului, dar este o metod ce reclam mult timp pentru instrumentare i obinerea rezultatelor. Metoda scalelor grafice este, probabil, cea mai utilizat metod, este mai rapid dect eseurile sau evenimentele critice, rezultatele pot fi cuantificate cantitativ; se iau n considerare mai multe criterii de apreciere, se realizeaz o standardizare a scalelor, ce permite, ulterior, compararea unui numr mare de subieci. Scalele se disting prin trei caracteristici: (1.)- calificativul la care se asociaz rspunsul apreciativ primit de la evaluator (cu totul de acord, de acord, neutru, dezacord, total dezacord); (2.)- gradul de claritate al interpretrii rspunsului de ctre evaluator; (3.)- modul de definire al nivelului de performan, din perspectiva evaluatorului ( nesatisfctor, satisfctor, bine, foarte bine). Singurul amendament la eficiena acestei metode de evaluare const n neclaritatea, semnalat uneori, a reperelor scalrii.
62
Managementul prin obiective se poate folosi pentru evaluarea executanilor, la fel de bine ca i pentru evaluarea managerilor . Aprecierea rezultatelor muncii se realizeaz prin compararea obiectivelor propuse, cu nivelul ndeplinirii lor, n termenele fixate. Metoda se concentreaz pe rezultate, pe identificarea contribuiei fiecrui angajat la succesul grupului de munc sau al organizaiei. Cu toate acestea, MBO ( Management By Objectives), aplicat pe termene scurte, nu permite comparaii ntre subiecii evalurii i nu furnizeaz informaii despre comportamentul acestora. Centrele de evaluare care sunt un sistem specializat de evaluare, incluznd i modalitatea organizatoric de realizare. Sistemul evalueaz o persoan, timp de 3-5 zile,printr-un complex de metode, ntr-un cadru instituionalizat. Susinerea testelor de evaluare, singur sau n grup, este monitorizat de un specialist, ce completeaz aprecierea cu rezultatele observrii. Caracterizarea final este nsoit de recomandri, legate de soluionarea problematicii pentru care s-a fcut evaluarea. Evaluarea pornete de la premiza, invalidat de realitate, c observatorul (evaluatorul) uman este obiectiv, raional i corect. Din pcate, este un fapt recunoscut, c evaluarea poate conduce la rezultate eronate, la aprecieri greite, cu efecte puternice asupra moralului angajailor i asupra calitii climatului de munc. Printre cele mai cunoscute erori de evaluare, se pot aminti: efectul de halou, prin aprecierea cu un singur criteriu, la nivele extreme (foarte slab sau excepional); diversitatea standardelor de apreciere - criteriile de apreciere sunt neclare, nu sunt cuantificabile, sunt pasibile de interpretri, sunt mult prea numeroase, pentru a forma o opinie unitar despre subiect; performanele recente, ce primeaz, n apreciere, fa de rezultatele din trecut; atitudinea subiectiv, prtinitoare a evaluatorului. n pofida neajunsurilor din activitatea de evaluare a performanelor lucrtorilor, implementarea unui program de acest tip solicit o atenie sporit din partea managerilor, care trebuie s fie preocupai, permanent, de aplicarea celor mai judicioase metode de apreciere, avnd n vedere caracterul lor motivator.
5.5. Evaluarea managerilor Evaluarea managerilor este considerat, adesea, de ctre specialitii n domeniul resurselor umane, ca fiind clciul lui Ahile al dezvoltrii manageriale ( 9), pg. 416), dar acest proces ar trebui s fie parte integrant a sistemului managerial. Cunoaterea modului n care un manager i planific activitatea, ct de bine organizeaz, coordoneaz ntreprinderea sau conduce resursele umane, este, cu siguran, singura cale de a depista dac ocupanii posturilor de conducere sunt , ntradevr, eficieni. Dac o firm, o instituie guvernamental, o organizaie de caritate sau chiar o universitate urmresc s-i realizeze obiectivele i s lucreze eficient, atunci trebuie s gseasc i s implementeze sisteme corespunztoare de evaluare a performanelor manageriale. De asemenea, importana evalurii, n funcie de gradul de ndeplinire a obiectivelor pentru care managerii sunt responsabili, este indiscutabil. Determinarea performanelor manageriale msoar att realizarea scopurilor organizaionale, ct i activitatea propriu-zis, de manager. Prezena unei persoane ntr-o poziie decizional, care i ndeplinete toate sarcinile de manager, la
63
nivel optim, dar care nu d rezultate n ceea ce privete obinerea profitului, n activitatea de marketing, de control sau n oricare alt domeniu al responsabilitii sale, nu este benefic pentru organizaie. n acelai timp, rezultatele strlucitoare din domeniul profesional nu pot acoperi i slaba eficien a activitii practice manageriale. Persoanele care sunt excepionale n domeniul lor profesional au tendina de a fi alergtori de curs lung (adic singuratici), de aceea, de puine ori reuesc n demersurile lor de a conduce un colectiv sau o organizaie. n activitatea de evaluare, o importan deosebit o are stabilirea unor obiective verificabile, la care se va raporta performana managerilor .Avnd la dispoziie obiective generale consistente, integrate i complet asumate, din care deriv alte obiective specifice, evaluarea managerilor se va axa nu numai pe realizarea acestor obiective, ci i pe abilitatea alegerii obiectivelor respective, elaborarea programelor de punere n practic a acestora, dar i modalitatea de alocare a resurselor, inclusiv a celor umane, pentru fiecare dintre obiectivele adoptate. Experiena celor, care au operat n sistemul de evaluare ,certific eficiena sa, mai ales c factorii de influen conjuncturali (aa-zisul noroc), ce nu pot fi controlai de ctre manageri, sunt luai n calcul, ca posibile abateri de la rezultatele dorite. Dei un impresionant set de obiective, statutate i ndeplinite, constituie o carte de vizit sugestiv pentru capacitatea de a fi lider, el trebuie s fie suplimentat cu evaluarea managerului ca manager, n ciuda unor preri, care susin c orice manager i asum sarcini, ce nu aparin domeniului managerial i care nu pot fi trecute cu vederea, n cadrul evalurii. Scopul esenial pentru care managerii sunt angajai este acela de a-i exercita calitile de manageri, de aceea, ponderea cea mai important, n evaluare, trebuie s se axeze pe aceast component, ceea ce nseamn c aprecierea trebuie s fie fcut pe baza nivelului la care se realizeaz nelegerea i asumarea funciilor de previziune, organizare, staffing, leading i control. Pentru a crea standarde, n domeniul managementului i funciilor sale, sistemul de apreciere pus n practic, ntr-o organizaie, are la baz conceptele fundamentale ale acestei tiine. 5.5.1. Evaluarea managerilor prin obiective msurabile Printre cele mai promitoare instrumente ale evalurii manageriale se afl dezvoltarea unui sistem de obiective, msurabile, realiste, n funcie de care se cerceteaz realizrile subiectului analizat.. Prima i cea mai important etap n implementarea unui program de evaluare pe obiective este operaionalizarea sistemului de criterii, dup care urmeaz verificarea modului n care managerului i-a nsuit criteriile respective i le duce la ndeplinire. Dac rezultatele nu sunt satisfctoare, ele pot fi puse pe seama criteriilor de evaluare, interpretndu-le ca fiind doar instrumente (mai puin riguroase, mai vagi) ale procesului respectiv. Din frmntrile specialitilor, a rezultat MBO (Management By Objectives), care funcioneaz i pentru alte domenii de management dect evaluarea, el fiind un instrument de previziune, de staffing, de leading i de control. Alturi de MBO, exist i alte puncte tari ale activitii de evaluare, mai ales dac se compar sistemul de evaluare n funcie de obiective cu metodele tradiionale, bazate pe trsturile de personalitate sau pe caracteristicile activitii lucrative. Aprecierea luat n discuie are marele avantaj de a fi operaional, iar calificativele nu sunt complet diferite de
64
ceea ce evaluatorii obinuii fac, dar dau o imagine realist a ceea ce sunt managerii cu adevrat. Pe lng avantaje, apar cteva semne de ntrebare referitoare la transparena rezultatelor evalurii, la gradul de ndeplinire sau de omisiune a obiectivelor i motivaiile ultimei variante a evalurii, care este limita maxim a performanelor ce pot fi atinse de un subiect uman. Informaiile despre realizrile unei persoane, comparativ cu sarcinile la care a subscris, sunt edificatoare,ceea ce furnizeaz ncredere fa de obiectivitatea procesului de evaluare i reduce coninutul subiectiv al acesteia. n plus, evaluarea respectiv beneficiaz de un climat de colaborare ntre angajaii de pe treptele superioare ale ierarhiei organizaionale i subordonaii lor. ntrebrile pe care i le asum un evaluator sunt legate i de calitatea obiectivelor, de compatibilitatea lor cu performanele manageriale, dar rspunsurile se regsesc n stabilirea, prioritar a acelor obiective care sunt realizabile, n estimarea corect a potenialelor influene exercitate de factorii de mediu incontrolabili. O alt problem ridicat de sistemul de evaluare analizat o reprezint flexibilitatea managerilor la mutaiile intervenite n mediul organizaiei lor, la capacitatea lor de adaptare, de revizuire a obiectivelor, atunci cnd se modific fundamentele realizrii lor. Ca i n activitatea de control, activitile trebuie s se modifice odat cu evoluia scopurilor propuse, la intervale regulate de timp; o evaluare limitat la secvena anual poate deveni insuficient, dac nu chiar periculoas. Pentru categoria managerilor de vrf (cum ar fi preedintele de companie sau directorul general al unei divizii), evaluarea ealonat pe 3-4 etape, n decursul unui an, ar furniza detalii mai numeroase i mai relevante despre performanele din activitatea lor. Managerii dinamici i inteligeni nu vor dori niciodat s-i asume riscul unor obiective depite, de aceea vor prefera s instituie, concomitent, i stabilirea de noi obiective, mai actuale i activitatea de evaluare corespunztoare, cu regularitate. n cele mai multe dintre cazuri, ei vor dori s depisteze, ct mai repede posibil, calitatea muncii lor i a subordonailor lor. n cazul angajailor situai n poziii inferioare ierarhic, verificrile anuale sunt suficiente. Cu toat concentrarea pe ndeplinirea obiectivelor operaionale, sistemul de evaluare cu indicatori msurabili poate face abstracie de nevoile dezvoltrii individuale. Managerii antrenai cu prioritate n urmrirea rezultatelor, vor fi dirijai de acest sistem ctre comprimarea timpului afectat previziunii, punerii n practic i urmririi programelor de dezvoltare, pentru ei, dar i pentru subordonaii lor. Pe de alt parte, exist i contraargumentul c MBO ofer mult acuratee nevoilor manageriale, iar programele de dezvoltare pot fi urmrite cu mai mult asiduitate. n aceste condiii, stabilirea cu claritate a unor obiective realiste, ofer certitudine dezvoltrii personalului. 5.5.2. Evaluarea managerilor prin activitatea lor managerial Multe organizaii recunosc importana aprecierii calitative a muncii manageriale; unele dintre ele sunt satisfcute de evaluarea cu indicatori generali, cum ar fi: calitatea previziunii, a organizrii, a leading-ului, staffing-ului motivrii, controlului, comunicrii, .a. Alte organizaii au divizat aceti indicatori, n categorii mai restrnse, ca: organizarea firmei, analiza posturilor, claritatea responsabilitilor
65
si a autoritii persoalului, delegarea, etc. n opinia multor specialiti n management, cele mai corespunztoare standarde, utilizabile pentru evaluarea managerilor ca manageri, sunt criteriile (sau funciile, atributele) fundamentale ale managementului. Atributele fundamentale ale managementului au un grad absolut de generalitate, cu alte cuvinte, sunt proprii tuturor tipurilor de organizaii, n consecin, pot funciona drept standarde de evaluare managerial corecte. Totodat ele sunt mai concrete i mai aplicabile dect criteriile generalizatoare, ca: mediul de lucru, integritatea, cooperarea, inteligena, raionamentele sau loialitatea. Standardele despre care se discut se focalizeaz pe ceea ce se ateapt de la manageri, ca manageri. Conjugate cu nivelul de performan al obiectivelor sau previziunilor organizaionale, ele sunt un real ajutor pentru nlturarea slbiciunilor dovedite de multe dintre sistemele de evaluare manageriale, existente n firme. Ar putea fi enumerate 73 de criterii de evaluare ale activitii manageriale, desprinse din previziune, organizare, staffing, leading i control. Cteva exemple de criterii, din domeniul planificrii sau organizrii, sunt: Previziune Modul de nelegere a rolului jucat de politicile organizaionale n adoptarea deciziilor i asigurarea nelegerii i de ctre subordonai; Verificarea periodic a planurilor, pentru a constata compatibilitatea lor cu asteptrile membrilor organizaiei; Alegerea corect, ntre mai multe variante, recunoaterea i acordarea prioritii acelor factori critici sau limitativi ai evoluiei firmei; Stabilirea de obiective, pe termen scurt sau pe termen lung, cu caracter verificabil i supunerea lor, spre aprobare, superiorilor. Organizare Delegarea de autoritate, pe baza rezultatelor obinute de subordonai; Abinerea de la luarea deciziilor, odat ce autoritatea a fost delegat; Distincia dintre direciile autoritii i cele informationale;
Atenia acordat nelegerii de ctre subordonai a naturii i funcionrii relaiilor de munc.
Cuantificarea aprecierilor specifice sistemului analizat se obiectiveaz, prin alocarea de punctaje, de ponderi, pentru fiecare dintre caracteristici, utilizarea unor ntrebri cu rspunsuri nchise (da sau nu ), includerea n fiecare ntrebare a unor grade de comparaie, clasificate pe o scal de la 1 la 10 sau 15 (pentru a determina performana marginal sau pe cele temporar acceptabile i nesatisfctoare). Termenii de apreciere sunt: inadecvat sau necorespunztor, bine sau bun, superior, performan ce nu poate fi mbuntit, sub orice condiii sau mprejurri accesibile evaluatorului. n tentativa de a reduce subiectivismul aprecierilor i discriminarea, evaluarea poate include: - evenimentele critice (menionate n evaluarea final anual) ce sprijin anumite clasificri; -verificarea clasificrilor de ctre superiori, pe fiecare treapt ierarhic;
66
- atenionarea evaluatorilor asupra consecinelor negative ale practicilor lor discriminatorii. n ciuda acestor eforturi, sistemul de evaluare a managerilor, prin activitatea lor managerial, comport i unele riscuri, legate, ndeosebi, de coninutul semantic al interpretrilor sau calificativelor acordate subiecilor; astfel, termeni ca bugete variabile, obiective verificabile, personal, autoritatea funcional, delegare au un coninut consistent i nelesuri bogate, dei terminologia, ca atare, a cptat o nuan tehnicist, uor de neles de ctre toat lumea. Acest sistem s-a dovedit a fi un instrument util n dezvoltarea managerial, atrgnd atenia managerilor asupra acelor aspecte eseniale ale activitii lor, pe care le-au neles greit sau le-au uitat. n sfrit, intenia programului de evaluare este aceea de a de a verifica i suplimenta performanele liderilor, tratndu-i pe acetia cu respect, pentru activitatea de fundamentare, implementare i atingere a obiectivelor organizaionale. Dezvoltarea abilitilor manageriale, avnd la baz performana, comparat cu obiectivele selecionate i verificabile, constituie un pas enorm nainte, n teoria i practica managementului; sistemul de evaluare respectiv se concentreaz, n mod just, pe ceea ce fac managerii, i nu pe interpretri sau preri subiective, personale. Eforturile ntreprinse n direcia amintit sunt recompensate, deoarece dinamismul, vigoarea i profesionalismul managerilor determin calitatea activitii organizaiilor i le difereniaz ntre ele. Este evident faptul c existena unor manageri competeni, ntr-o firm, nu este posibil fr selecie efectiv, dezvoltare, perfecionare i motivare, strns legate ntre ele, ntr-un sistem coerent. Probleme de recapitulat: 1. Care sunt perspectivele activitii manageriale, n ceea ce privete staffing-ul? 2. Ce legturi are activitatea de staffing cu mediul organizaional? 3. Cum afecteaz factorii conjuncturali externi activitatea de staffing a unei firme? 4. Ce diferen putei semnala ntre recrutarea i selecia personalului? 5. Cum se poate determina eficiena proceselor de recrutare i selecie? 6. Suntei de acord cu mentalitatea c firma trebuie s se ocupe de perfecionarea pregtiri profesionale a luctorilor si? Argumentai rspunsul. 7. Care sunt modalitile de instruire a managerilor, prin stimularea creativitii lor? 8. Dezvoltarea carierei profesionale este doar atributul subiectului ei? Argumentai rspunsul. 9. Care este importana procesului de evaluare a performanelor angajailor? 10.Care sunt metodele descriptive, ce avantaje i dezavantaje prezint ele, n aprecierea performanelor n munc? 11.Pe ce direcii se poate realiza evaluarea activitii manageriale? Explicai amnunit fiecare direcie. 12.Ce este MBO i care sunt implicaiile sale organizaionale?
Exerciii de autoevaluare. Pregtirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei. 1. Definiiile pentru carier pot fi: a) direcia sau drumul pe care alege s le urmeze o persoan din punct de vedere al activitii profesionale;
67
b) succesiunea posturilor pe care le ocup o persoan pa parcursul vieii sale; c) micarea de avansare a unei persoane ntr-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obine mai muli bani, mai mult responsabilitate sau pentru a dobndi mai mult prestigiu i mai mult putere. 2. Printre avantajele nvmntului la distan putem identifica: a) flexibilitate; b) reducerea costurilor programelor de pregtire i dezvoltare; c) creterea accesului la programele de pregtire i dezvoltare; d) corelarea teoriei cu practica; e) utilizarea noilor tehnologii de comunicare. 3. Indicai dac fraza care urmeaz este adevrat sau fals: n vederea planificrii carierei sale, un individ i evalueaz constant interesele, abilitile, i apreciaz oportunitile, i stabilete scopurile carierei i proiecteaz activiti de dezvoltare. Aadar, procesul de planificare individual a carierei presupune nelegerea de sine i autoevaluarea. 4. nlocuii lacunele din fraza de mai jos, cu atributele adecvate. Dezvoltarea carierei presupune o interaciune ntre aptitudinile i aspiraiile ............. legate de autorealizare i oportunitile oferite de ..................................... Teme
1.
n vederea planificrii carierei, exist numeroase instrumente utile n autoevaluare, printre care amintim: balana punctelor tari i a punctelor slabe. Este o procedur de autoevaluare, al crei creator a fost Benjamin Franklin, ca i ajut pe indivizi s localizeze slbiciunile i punctele forte. Angajaii care contientizeaz punctele tari , se pot folosi la maximum de ele. Realizai o balan a punctelor tari i a punctelor slabe n ceea ce v privete. 2. Comentai meritele i limitele programelor de formare i perfecionare la care ai participat . 4. Explicai cum putei determina nevoile de pregtire ale unei persoane care ocup un post de agent comercial, student la o facultatecu profil economic, care tocmai a fost respins la examenul de Marketing n timpul sesiunii de examene. 5. Descriei un stagiu de perfecionare n domeniul dvs. de referin. Definii prile reuite ale programului i pe cele nereuite, prin argumente. Recrutarea i selecia resurselor umane Exerciii de autoevaluare. 1. Factorii externi organizaiei, care pot afecta semnificativ eforturile de recrutare sunt: a) raportul dintre cererea i oferta de pe piaa muncii; b) condiiiile economice i sociale; c) politicile organizaionale; d) condiiile legislative n vigoare; e) imaginea organizaiei. Menionai variantele corecte.
..................
2. Completai lacuna cu noiunea corespunztoare contextului urmtor: de selecie reprezint mijloace precise care vizeaz selectarea candidailor calificai pentru un post i constituie un bun suport de predicie n ceea ce privete abilitile acestora. 3. Indicai valoarea de adevr a frazei urmtoare:
68
Unul dintre punctele nevralgice ale procesului de selecie const n gsirea unui mod ct mai adecvat de a ncuraja persoanele calificate s candideze pentru un post pe care organizaia l are n vedere. Teme Conform Statutului personalului didactic, transferul personalului didactic titular disponibilizat prin restrngerea de activitate sau prin desfiinarea organizaiei colare se realizeaz n uniti colare similare sau aflate pe o treapt inferioar de nvmnt, conform specializrii, n aceleai condiii de mediu, rural sau urban sau din mediul urban n cel rural. Comentai implicaiile acestei aciuni, din punct de vedere al motivaiei angajatului, dezvoltarea carierei, satisfaciei n munc. Selecia personalului pentru ocuparea posturilor didactice auxiliare se face la nivelul instituiei colare. Structura posturilor i numrul posturilor sunt stabilite de ctre Inspectoratul colar, pe baza criteriilor de normare, elaborate de Ministerul nvmntului. n acest context, se d urmtoarea situaie: suntei directorul unui liceu cu profil umanist i organizai selecie pentru un post de bibliotecar. Cerinele obligatorii sunt: studii superioare n biblioteconomie sau absolvirea pe timpul facultii a unei discipline de profil n domeniul biblioteconomiei. Descriei, pas cu pas, cum ai organiza i conduce procesul de selecie. Ce alte cerine ar mai fi necesare pentru ocuparea postului respectiv? Alctuii o schem a unui interviu de angajare structurat, pentru un post de assistant-manager, intr-o firma comerciala. Studiu de caz. Recrutarea tinerilor specialisti. ntr-o ntreprindere comercial, profilat pe alimentaie public, este angajat o tnr absolvent de studii economice, cu specializarea Comer, doritoare s lucreze n compartimentul de produciedesfacere, domeniu pe care l cunoate i n care dorete s se specializeze. Dup strbaterea procedurilor de selectare, tnra angajat este invitat la un interviu cu directorul ntreprinderii, care i explic, ntr-un mod abrupt, c nevoile de personal ale organizaiei nu sunt axate pe economiti pentru compartimentul de comercial - producie, ci dimpotriv, exist o cerere mare pentru economiti cu specializare contabilitate. Recrutarea i selectarea s-au fcut, la modul generalizator, pentru economiti, fr a preciza nevoia concret a ntreprinderii. Tnra noastr vrea s pstreze locul de munc dobndit prin concurs, mai ales c piaa local a muncii este saturat de economiti, dar nu este foarte tentat de perspectiva de a lucra n sectorul financiar-contabil, pe care, de altfel, nici nu-l stpnete foarte bine. Directorul ntreprinderii promite c o va trimite la o specializare pe domeniul respectiv, cu intenia declarat de a o promova pe funcia de ef birou contabilitate, dup pensionarea iminent a celei care ocupa postul la momentul respectiv. Tnra angajat resimte puternic compromisul de a practica o profesiune pe care nu a dorit-o i urmrete asiduu presa local, n cutarea unui nou loc de munc. ntrebri: 1. Ce tip de management al carierei putei depista n acest caz? 2. Unde a greit managerul sau organizaia, fa de modul de desfurare a procesului de recrutare i de selectare? 3. Ce soluii prefigurai pentru tnra n cauz? Sa se raspunda la intrebari si sa se comenteze cazul.
69
Tema: Cazul 2. Model de evaluare de personal, in societatea comerciala romaneasca. n aceeai ntreprindere comercial de alimentaie public se realizeaz evaluarea anual a performanelor lucrtorilor, pe baza unor formulare tipizate, unde sunt menionate o serie de criterii de apreciere de tipul: punctualitate, ndeplinirea obligaiilor ce revin conform fiei postului, receptivitate n realizarea sarcinilor trasate de eful ierarhic direct, cursuri de perfecionare urmate n perioada analizat, etc. Aprecierile sunt ntocmite de fiecare ef de compartiment pentru angajaii din subordinea sa, apoi sunt colectate la compartimentul resurse umane, pentru a le nainta directorului general, care semneaz fiele tuturor angajailor, confirmnd astfel, calificativul acordat. n urma acestei evaluri, 97% din numrul persoanelor ce lucreaz n ntreprinderea respectiv au primit calificative de bine i foarte bine , chiar dac, uneori disciplina muncii a lsat de dorit, cu abateri minore, munca este rutinier, iar climatul de munc este caracterizat prin lips de colaborare, lupte pentru putere, ntre grupurile neformale, intrigi, spirit de gac. ntrebri?: Ce tip de evaluare se poate identifica, n studiul de caz oferit? Care sunt greelile efectuate, ce pot fi semnalate n activitatea de evaluare a performanelor? Ce evoluie prevedei pentru organizaia respectiv i pentru angajaii si? Sa se raspunda la intrebari si sa se comenteze cazul 2.
BIBLIOGRAFIE DE REFERINTA
70
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26.
Aubert, N.(coord.) Rotaru, A. Prodan, A. Brbulescu, C-tin. Besseyre, C.H. Burloiu, P.
Byars, L.L., Rue, L.W. Cascio, W.F. -
De Cenzo, D.A., Robbins, S.P. Likert , R. Koontz,H., ODonnell, C.,Weihrich, H. Manolescu, A. Mathis ,R., Nica, P.C., Rusu, C. Mihuleac, E. Milkovich, G.T., Boudreau, J.W. Nica, P.C. Nicolescu, O. (coord.)
Nicolescu, O., Verboncu, I Nicolescu, O.i colab. Peretti, J.M. Peretti, J.M. Petrescu, I. Domokos, E. Pitariu, H.D. Rees, D.W. Russu, C. Russu,C. -
Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G. -
Management aspects humaines et organisationnels, Presses Universitaires de France, 1991. Managementul resurselor umane, SedcomLibris, Iasi, 2001. Economia i gestiunea ntreprinderii, ed. Economic, Bucureti, 1995. Grer les ressources humaines dans lentreprise, les ditions dOrganisations, Paris, 1988. Managementul resurselor umane, ed. Lumina Lex srl, Bucureti, 1997. Human Resources Management, edition Homewood Irwin, 1987. Managing Human Resources, McGraw Hill International Editions, third edition, New York, 1992. Personnel/ Human Resources Management,PrenticeHall, Inc., 1991. The Human Organization; Its Management and Value, New York, Mc Graw Hill Book Company, 1967, capit.9. Management, eighth edition,McGraw-Hill Book Company, New York, 1990. Managementul resurselor umane, ed. Coresi, Bucureti, 1999. Managementul resurselor umane, ed. Economic, Bucureti, 1997. Bazele managementului,ed. Tempus, Bucureti, 1994. Human Resource Management,sixth edition, Irwin, Boston, 1991. Managementul firmei, ed. Condor, Chiinu, 1994. Strategii manageriale de firm, ed. Economic, Bucureti, 1997. Management, ed. Economic, Bucureti, 1995. Management, EDP R.A., Bucureti, 1992. Gestion des ressources humaines, ed. Vuibert-Gestion, Paris, 1987. Ressources humaines,ed. Vuibert- Gestion, Paris, 1997. Management general, ed. Hyperion XXI, Bucureti, 1993. Managementul resurselor umane- msurarea performanelor profesionale, ed. All, Bucureti, 1994. Arta managementului,ed. Tehnic, Bucureti, 1996. Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, ed. Expert, Bucureti, 1996. Management. Concepte, metode, tehnici,ed.Expert, Bucureti, 1996. Managementul organizaiei,vol.I-II, ed. Holding Reporter, Bucureti, 1996.

Managementul Resurselor Umane CURS INTREG

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Resurselor Umane CURS INTREG

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Conducerea resurselor umane

Conducerea resurselor umane

Conducerea resurselor umane

Conducerea resurselor umane

Conducerea resurselor umane

Conducerea resurselor umane

Conducerea resurselor umane

Conducerea resurselor umane

Conducerea resurselor umane

personal, n legatura cu planificarea stadiului in care se afla organizatia.

Conducerea resurselor umane

Conducerea resurselor umane

Conducerea resurselor umane

. Tema: Sa se studieze nomenclatoarele de personal utilizate ntr-o ntreprindere de

Conducerea resurselor umane

Abilitate Talent, factori de personalitate, interes

Efort Stimulente, vointa de a munci, prezenta la lucru, autodisciplina

Conducerea resurselor umane

Conducerea resurselor umane

Conducerea resurselor umane

Conducerea resurselor umane

Conducerea resurselor umane

Planificarea resurselor umane Recrutarea Selectia de Planificarea carierelor

Conducerea resurselor umane

Figura nr. 3.3 . Model de fisa postului.

Conducerea resurselor umane

Conducerea resurselor umane

Conducerea resurselor umane

(a) (b) (c) (d) (e)

Conducerea resurselor umane

Conducerea resurselor umane

Conducerea resurselor umane

I. Nevoi fiziologice( de hrana, de adapost, de odihna, de incaltaminte si imbracaminte)

Conducerea resurselor umane

Conducerea resurselor umane

Conducerea resurselor umane

Conducerea resurselor umane

Conducerea resurselor umane

efort perfomante asteptarea

Conducerea resurselor umane

Conducerea resurselor umane

Conducerea resurselor umane

Conducerea resurselor umane

Conducerea resurselor umane

Conducerea resurselor umane

IDEI NOI SUBSISTEMUL MANAGEMENT - STRATEGIE OBIECTIVE STRATEGII POLITICI

PIATA PIATA PRODUSELOR SI SERVICIILOR

Motivarea Relatiile cu sindicatele Cariera Eficienta

Conducerea resurselor umane

Conducerea resurselor umane

Conducerea resurselor umane

Conducerea resurselor umane

Conducerea resurselor umane

Conducerea resurselor umane

Analiza postului SELECTARE

Pregatire si mbunatatirea performantelor

Conducerea resurselor umane

Conducerea resurselor umane

Conducerea resurselor umane

Conducerea resurselor umane

Conducerea resurselor umane

Conducerea resurselor umane

Conducerea resurselor umane

Conducerea resurselor umane