Managementul resurselor umane Consideratii generale Managementul resurselor umane ca orice alt domeniu stiintific este rezultatul cercetarii

specializate. Desprinzndu-se de managementul general, managementul resurselor umane s-a diferentiat si s-a automatizat, restrngndu-si problematica sau obiectul de studiu si n consecinta s-a specializat avnd n prezent un loc bine precizat n cadrul managementului general. Managementul resurselor umane este un termen relativ recent, mai modern, pentru ceea ce s-a numit traditional "administrarea personalului", "relatiile industriale", "conducerea activitatilor de personal", "dezvoltarea angajatilor", "managementul personalului", care n perioada anilor 1980-1990 a adus schimbari semnificative n domeniul managementului. Potrivit literaturii de specialitate managementul resurselor umane presupune o abordare sau o tratare totala, globala interdisciplinara si profesionala a problematicii personalului din cadrul unei organizatii. Raspndirea mare a managementului resurselor umane se explica prin eforturile depuse de specialisti de a rezolva unele necesitati acute si prin specificitatea obiectivelor urmarite.1[1] Managementul resurselor umane este o abordare strategica si coerenta a managementului celui mai pretios bun al unei ntreprinderi - oamenii care lucreaza si care, n mod individual sau colectiv, contribuie la atingerea obiectivelor organizationale pentru a obtine un avantaj comparativ durabil. n plus, fiecare aspect al managementului angajatilor trebuie sa fie integrat cu managementul afacerii. 1.1.Conceptul de management al resurselor umane n teoria traditionala a ntreprinderii, salariatii erau priviti prin prisma modului n care acestia executau n mod "disciplinat" anumite operatii de prestabilitate, puneau n miscare masini si dispozitive tehnologice. Asa au aparut conceptul de "forta de munca" si "mna de lucru". Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune n opera, conform regulilor, deciziile conducatorilor. Conceptul de "forta de munca" desemna totalitatea aptitudinilor fizice si intelectuale pe care omul le utilizeaza n procesul obtinerii bunurilor si serviciilor. n regimurile totalitare se facea mpartirea muncii n "munca productiva" si creator de bunuri materiale pe de o parte si "munca neproductiva" si "personal neproductiv" pe de alta parte, cele din urma fiind asociate celor care desfasurau activitati de natura intelectuala. Orice actiune de perfectionare a fortei de munca viza n mod direct capacitatea de a munci mai bine, mai mult. Conceptul de forta de munca folosit ntotde 252h74c auna la singular desemna ansamblul, masa de oameni. Astfel, individul cu personalitate, nevoi, comportament, viziune specifica nu intra n obiectivele conducatorilor.2[2] Managementul resurselor umane presupune mbunatatirea continua a activitatii angajatilor n scopul realizarii misiunii si obiectivelor organizationale. Exercitarea unui astfel de management necesita drept conditie primordiala ca fiecare manager sa constituie un model de atitudine comportamentala. Astfel, managerul trebuie sa preia responsabilitatea procesului, sa se implice n fiecare actiune, sa discute personal cu angajatii procesele obtinute de acestia si sa recompenseze rezultatele bune. Actiunile manageriale iau n considerare fiecare salariat ca o individualitate distincta, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existenta unui sistem de evaluare a performantelor, de stimulare a angajatilor si de recompensare a rezultatelor.3[3] n urmatorul tabel sunt reprezentate diferentele dintre teoria traditionala a ntreprinderii si managementul resurselor umane n ceea ce priveste conceptia despre personal a fiecareia dintre cele doua. Elemente de Teoria traditionala a Managementul resurselor caracterizare ntreprinderii umane Notiuni folosite Forta de munca, mna de Resurse umane lucru Categorii de caracter "munca neproductiva", discriminatoriu "creatori de bunuri materiale"
1[1] Managementul resurselor umane - A. Manolescu, Ed. Didactica si Pedagogica, Bucuresti 1995, pg.25 2[2] Managementul resurselor umane - R. Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, Ed Economica, Bucuresti 1997,pg. 3 3[3] Managementul resurselor umane - R. Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, Ed. Economica, Bucuresti 1997, pg.4

Absenta, initiativa luata sustinuta si promovata drept afectare a prin sisteme de salarizare autoritatii sefilor Acest sistem urmareste o colaborare permanenta a angajatilor pentru mbunatatirea calitatii produselor si a serviciilor oferite de ntreprindere, calitatea functionarii acesteia si a obiectivelor sale n scopul asigurarii viabilitatii si profitabilitatii pe termen lung n acord cu exigentele.4[4] 1.2. Evolutia managementului resurselor umane De-a lungul anilor, activitatea de conducere a resurselor umane a evoluat de la simpla nregistrare contabila a "activelor" umane, pna la abordarea contemporana din punct de vedere psihosocial, al oamenilor dintr-o organizatie. Aceasta evolutie a fost influentata de o serie de factori. Apar legi si regulamente guvernamentale de care o ntreprindere trebuie sa tina cont: securitate si asistenta medicala, preocuparea pentru mediul nconjurator. Participarea tot mai mare a femeii pe piata muncii a solicitat preocupari speciale legate de programe de asistenta pentru ngrijirea copiilor. De asemenea, vrsta fortei de munca a dus la necesitatea elaborarii unor strategii privind pensionarea. Un alt factor cu actiune n domeniul resurselor umane l reprezinta computerizarea, care a nlocuit un important volum de munca destinat unor activitati administrative si a nceput sa fie tot mai mult folosita n pregatirea angajatilor.5[5] Pe parcursul timpului, pot fi identificate sau individualizate diverse periodizari sau etape de dezvoltare care reprezinta stadii n evolutia functiei de personal sau n definirea continutului managementului resurselor umane. Una din variantele de periodizare prezentata n literatura de specialitate cuprinde etapele : empirica etapa bunastarii sau prosperitatii administrarea personalului managementul personalului managementul resurselor umane. Etapa empirica este caracteristica celor mai vechi timpuri si include preocupari n domeniu pna la sfrsitul secolului al XIX-lea. Proprietarul este unicul detinator al capitalului si organizator al muncii. Aceasta etapa se bazeaza pe intuitie, traditie si experienta. Activitatile se desfasurau prin ncercari repetate, fara programare si pregatire prealabila, rezolvarea problemelor facndu-se din mers pe masura aparitiei lor, urmarindu-se adaptarea la situatiile care survin la un moment dat.6[6] Conform lui Reinhard Blum, este etapa ntreprinzatorului traditional patriarh "tata de familie" n sensul antic de "stapn al casei". n prezent, aceasta relatie se ntlneste n administratia statala unde statul are obligatii fata de salariatii sai si n ntreprinderile familiale si japoneze, unde ucenicii sunt angajati pe viata, subordonndu-se neconditionat obiectivelor ntreprinderii.7[7] Etapa bunastarii sau prosperitatii este caracterizata printr-un proces de dublare, deoarece latura tehnicoorganizatorica a activitatii este lasata tot mai mult pe seama unor "functionari ai capitalului" care nu detin capitalul. Acestia se ocupa de mbunatatirea conditiilor de munca, asigurarea unor facilitati (cantine, programe medicale, indemnizatii de boala). Proprietarii devin tot mai constienti de necesitatea luarii n
4[4] Managementul resurselor umane - R. Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, Ed. Economica, Bucuresti 1997, pg.4 5[5] Conducerea resurselor umane - Coord. R. Emilian, Ed. Expert, 1999, pg.216 6[6] Managementul resurselor umane - A. Manolescu, Ed. Didactica si Pedagogica, Bucuresti 1995, pg.38 7[7] Managementul resurselor umane - A. Manolescu, Ed. Didactica si Pedagogica, Bucuresti 1995, pg.38

Modul de abordare al personalului de catre manageri Principiul fundamental de salarizare Activitatea de evaluare a performantelor Stimularea initiativei salariatilor

n mod global, ca masa de oameni capabili sa munceasca n functie de munca depusa Nesemnificativa, formala

ca individualitati, cu personalitate, nevoi, comportamente, viziuni n functie de rezultatele obtinute esentiala

considerare a problemelor de personal introducnd, dupa cum se exprima Wayne F. Cascio, principiile bunastarii si educatiei n cadrul obiectivelor generale ale organizatiei. Administrarea personalului este o etapa de dezvoltare a functiunii de personal care poate fi localizata n timp n perioada dintre cele doua razboaie mondiale. Apar noi cerinte n domeniul resurselor umane datorita cresterii marimii organizatiilor si complexitatii activitatilor. Dezvoltarea sindicatelor si a legislatiei muncii din perioada anilor '30 a dus la implicarea tot mai mare a organizatiilor n negocierile colective, n administrarea acordurilor n munca si rezolvarea revendicarilor angajatilor. Dupa cum subliniaza numerosi specialisti n domeniu, cum ar fi George T. Bondreau, dezvoltarea legislatiei muncii de la sfrsitul anilor '30 si lipsa de forta de munca din timpul celui de-al doilea razboi mondial au creat noi cerinte pentru dezvoltarea managementului de personal. S-au intensificat preocuparile n legatura cu urmatoarele aspecte : studiul factorilor de ambianta sau uzuali; determinarea ritmurilor de munca; organizarea regimului de munca si odihna; constituirea grupurilor de lucru. Au nceput sa se organizeze compartimente de personal n cadrul fiecarei organizatii ca suport administrativ pentru asigurarea cu personal. Primii administratori de personal au avut ca sarcina, dupa cum mentioneaza John M. Ivancevich si William F. Glueck, sa faca legatura ntre muncitori si supervizori.8[8] Managementul personalului a fost mpartit n doua faze. Una de dezvoltare, specifica celui de-al doilea razboi mondial si a anilor '50, cnd reconstructia postbelica, accelerarea schimbarilor tehnologice precum si internationalizarea crescnda a economiei au creat conditii deosebit de favorabile pentru dezvoltarea functiei de resurse umane. Se acorda prioritate problemelor de recrutare, remunerare, relatiile cu partenerii sociali. ncepe sa se asigure perfectionarea unor categorii mai largi de lucratori si acordarea de consultanta sau consiliere n legatura cu raporturile de munca. Faza matura este specifica anilor '60 - '70, caracterizndu-se printr-o abordare mai larga a problematicii resurselor umane, printr-o implicare mai mare a managerilor de personal n strategia resurselor umane. Se perfectioneaza metodele si tehnicile de selectie, pregatire si evaluare a programului. Introducerea unui sistem elaborat de legislatie a muncii ofera mai multa autoritate si responsabilitate specialistilor cu probleme de personal si aduce n prim plan necesitatea pregatirii corespunzatoare a acestora. De asemenea, se introduc programe de dezvoltare a organizatiilor n general, precum si de mbunatatire a continutului muncii sau a posturilor n special. Managementul resurselor umane - prima faza Aceasta etapa este caracteristica anilor '80 cnd n universitatile americane apare conceptul de "managementul resurselor umane". Preocuparile acestei perioade sunt tot mai mult orientate spre determinarea dimensiunii umane a schimbarilor organizationale, spre acordarea unei atentii sporite implicarii angajatilor, precum si spre integrarea strategiilor din domeniul resurselor umane n strategia globala a organizatiei. Functiei de personal i se acorda acelasi statut ca si celorlalte functii ale organizatiei. Se nregistreaza o diminuare a activitatii sindicale mai mult din motive structurale dect din cauza constrngerilor legislative. Are loc o noua restructurare a functiei de personal prin includerea n cadrul acesteia a unor activitati ca : planificare si dezvoltarea carierei, motivarea personalului, recompensa legata de performanta, securitatea si sanatatea angajatilor.9[9] A doua faza s-a declansat la nceputul anilor '90, cnd s-a evidentiat necesitatea promovarii avantajelor numai n echipa si a "climatului de consens". Se acorda o importanta deosebita problemelor de motivare si comunicare, si unor concepte relativ noi cum sunt : managementul recompensei, managementul culturii, plata legata de performanta sau dezvoltarea managementului. Este relativa contributia deosebit de importanta a activitatii de personal si a strategiilor si politicilor din domeniul resurselor umane la succesul organizatiei, precum si importanta pregatirii specialistilor n domeniul respectiv.10[10]

8[8] Managementul resurselor umane - A. Manolescu, Ed. Didactica si Pedagogica, Bucuresti 1995, pg.39 9[9] Managementul resurselor umane - A. Manolescu, Ed. Didactica si Pedagogica , Bucuresti 1995, pg.42-43 10[10] Managementul resurselor umane - A. Manolescu, Ed. Didactica si Pedagogica, Bucuresti 1995, pg.43

Parcurgnd etapele si fazele de dezvoltare a managementului resurselor umane se poate constata ca functia de personal a evoluat si a mbunatatit continutul si si-a sporit domeniile de preocupari, astfel : functia de personal a devenit o functie strategica legata de dezvoltarea viitoare a organizatiei, s-a trecut la rezolvarea problemelor de personal dintr-o perspectiva mai larga, au aparut cerinte noi fata de personalul care-si desfasoara activitatea n cadrul departamentului resurse umane (pregatire superioara, capacitate de negociere), s-a largit sfera instrumentelor folosite.11[11] O parte dintre aceste etape au fost studiate n cadrul unor scoli, dintre acestea remarcndu-se : scoala clasica Primele preocupari privind managementul stiintific s-au manifestat la sfrsitul secolului trecut, cnd Frederich W. Taylor a criticat practicile traditionale de management. Primele concluzii l-au condus la punerea bazelor stiintei managementului, el fiind fondatorul acestei stiinte. Prin metodele pe care le propune se observa ca este un dusman nversunat al risipei de timp. Taylor ajunge la concluzia ca "gradul de atasament si de participare a muncitorilor n productie e direct proportional cu parerea si ncrederea pe care el o are ca va fi recompensat n mod corespunzator contributiei pe care o va aduce la realizarea obiectivelor". Taylor are o serie de limite si caracterizeaza muncitorul ca fiind o persoana care reactioneaza numai la stimulente materiale.12[12] Henri Foyol e considerat adevaratul parinte al managementului modern care precizeaza functiile ntreprinderii (tehnica, comerciala, financiara, contabila, de securitate si manageriala ). Idei ce caracterizeaza scoala clasica : preocuparea pentru elaborarea unor principii stiintifice de management care sa constituie ghiduri cu activitate practica ; considerarea principiilor stiintifice de management ca fiind universal valabile, indiferent de obiectul condus ; considerarea organizatiei ca un sistem indus, neglijnd raporturile acesteia cu mediul ; abordarea mecanicista a structurii organizatorice prin luarea n considerare numai a relatiilor formate ce decurg din documentele de consemnare a structurii organizatorice ; ignorarea aspectelor umane ale conducerii.13[13] scoala sociologica (behaviorista, a relatiilor umane) A aparut n urma criticilor aduse reprezentantilor scolii clasice a caror abordare formala i mpiedica sa vada n aceasta o cale de crestere a eficientei Friedman : "motorul uman" nu poate fi comparat cu un motor cu ardere interna si trebuie avuta n vedere atitudinea omului n raport cu propria-i munca. Reprezentanti : E. Mayo, Gh. Argyris, G. Handy, H. Maslow, D. McGregor. Ei situeaza resursele umane pe primul plan n procesul de management, stabilind o serie de principii, reguli, metode care sa asigure punerea n valoare la un nivel superior a potentialului uman. E. Mayo arata ca "munca industriala", fiind o activitate de grup, dorinta de a fi apreciat de colegi e deseori mai importanta dect conditiile remunerarii. n 1960 Douglas McGregor a elaborat conceptele de Teoria X si Teoria Y n lucrarea "The Human Side of Enterprise". n realitate, acestea reprezinta seturi de propuneri care subliniaza atitudinile si credintele conducatorilor, filozofia acestora cu privire la comportamentul lucratorilor.14[14] Teoria X presupune ca muncitorilor le displace munca si de aceea ei vor munci efectiv numai ntr-un mediu de lucru puternic controlat : 1. - oamenii au aversiune fata de munca si vor face orice pentru a o evita ; 2. - deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie sa-i constrnga, sa-i controleze si sa-i dirijeze pentru a se realiza obiectivul organizatiei ; 3. - n general, oamenii trebuie condusi, deoarece au ambitii reduse si evita responsabilitatile; ei sunt preocupati n special de securitate.
11[11] Managementul resurselor umane - A. Manolescu, Ed. Didactica si Pedagogica, Bucuresti 1995, pg.44 12[12] Managementul organizatiei - T.Zorlentan,E.Burdus,G.Caprarescu, Ed. Economica, Bucuresti 1998, pg.43 13[13] Managementul organizatiei - T.Zorlentan,E.Burdus,G.Caprarescu, Ed. Economica, Bucuresti 1998,pg. 43 14[14] Managementul organizatiei - T.Zorlentan,E.Burdus,G.Caprarescu, Ed. Economica, Bucuresti 1998,pg. 45

Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, n care conducatorii iau toate deciziile, iar lucratorii doar primesc ordine. n literatura de specialitate se considera ca etapa organizarii stiintifice a muncii, a lui Taylor, constituie o aplicare fidela a Teoriei X a lui McGregor. Teoria Y, pe de alta parte, presupune ca lucratorii accepta responsabilitati si muncesc pentru atingerea scopurilor organizatiei, daca astfel si ating scopurile personale : 1. - oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind, de fapt, o parte importanta a vietii lor ; 2. - oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili, adica pot folosi autocontrolul ; 3. -responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor exista n functie de recompensele care i sunt asociate n acest sens ; 4. - adesea, oamenii accepta bucurosi responsabilitatea ; 5. - angajatii au potential care sa-i ajute n atingerea obiectivelor organizatiei ; 6. - n general, organizatiile nu utilizeaza n totalitate resursele umane de care dispun. McGregor afirma ca cei mai multi conducatori actioneaza n concordanta cu Teoria X, dar considera ca Teoria Y este mai potrivita si reprezinta un ghid efectiv si eficient pentru actiunea manageriala. Teoria Y nglobeaza, astfel, ideile curentului relatiilor umane.15[15]

Pornind de la X si Y, Octave Gelenier a elaborat teoria Z ca o combinatie a celor doua.16[16] scoala sociologica se caracterizeaza prin : punerea n prim plan a factorului uman ; scoaterea n evidenta a importantei stimulentelor de natura psihosociala ; promovarea unui management participativ ; scoaterea n evidenta a elementelor informale. scoala cantitativa Se caracterizeaza prin rigurozitatea abordarii fenomenelor si proceselor de management printr-o fundamentare superioara a deciziilor folosind instrumentarul matematic si static. Preponderenta aspectelor de natura cantitativa a mpiedicat luarea n considerare a elementelor calitative care au dus la o abordare insuficienta a functiilor managementului. Reprezentanti ai scolii : A. Kaufman, J. Star. Caracteristi Cmpul Teoria X Teoria Y cile scolii : Atitudinea fata de munca Indiferenta Implicare Sistemul de control Extern Intern Supravegherea Directa Indirecta Nivel de responsabilitate Scazut Ridicat folosi Potentialul angajatilor Ignorat Identificat rea resurselor Limitata Utilizata conce Folosirea umane ptelor si metodelor matematice si statice ; abordarea mai ales a functiilor de previziune si organizare. scoala sistemica La baza ideilor sta conceptul de sistem care reprezinta un ansamblu de elemente organizat pe baza legaturilor de interconditionare.17[17] n procesul de cunoastere, orice obiect, fenomen sau proces poate fi considerat ca sistem. Principalele caracteristici ale organizatiei ca sistem dinamic, complex sunt : integralitatea care exprima legaturile ce se stabilesc ntre elementele componente ;
15[15] Conducerea resurselor umane - Coord. R. Emilian, Ed. Expert, Bucuresti 1999, pg.45 16[16] Managementul organizatiei - T.Zorlentan,E.Burdus,G.Caprarescu, Ed. Economica , Bucuresti 1998, pg.47 17[17] Managementul organizatiei - T.Zorlentan,E.Burdus,G.Caprarescu, Ed. Economica, Bucuresti 1998, pg.47

 ierarhizarea ; dinamismul reprezentat de modificarea n timp a variabilelor sistemului si a legaturilor dintre acestea si mediu ; finalitatea ca orientare spre atingerea unor obiective ; adaptabilitatea si stabilitatea exprimate de capacitatea sistemului de a se adapta continuu. Principalele caracteristici ale organizatiei ca sistem dinamic, complex sunt : integritatea, ierarhizarea, dinamismul, finalitatea, adaptabilitatea. Reprezentanti : C. Bernard, H. A. Simon, A. Etzioni, R. Jonson, P. Drucher. Modalitatea prin care au urmarit cresterea eficientei a fost capacitatea organizatiei de a se adapta la cerintele mediului ambiant (piata interna si externa), accentul pus pe relatiile dintre elementele de baza ale sistemului, rolul si structura sistemului. scoala contextuala A fost fondata si dezvoltata de manageri, consultanti si cercetatori care au promovat ideea ca nu exista o singura modalitate de a conduce, care e cea mai buna n toate situatiile. Au respins ideea formularii unor principii, metode, tehnici si instrumente universal folosite. Sustinatorii abordarii contextuale au observat ca o anumita structura organizatorica la o anumita firma functioneaza foarte bine n timp ce esueaza lamentabil la alta firma, aceasta pentru ca sunt situatii diferite. n concordanta cu abordarea contextuala, sarcina principala a managerilor este sa identifice situatia particulara si mprejurarile particulare ale situatiei, circumstantele si momentului. scoala contextuala se bazeaza pe principiile, regulile, metodele si instrumentele formulate de celelalte scoli recomandnd sa se aleaga acelea care sunt adecvate situatiei specifice.18[18] 1.3 Continutul activitatii de conducere a resurselor umane Conducerea resurselor umane ca functie specializata a managementului este responsabila de desfasurarea a trei mari categorii de activitati : activitati strategice ; activitati de consultanta ; activitati operationale. Activitatile strategice au un pronuntat caracter creativ si constau n formularea, propunerea si obtinerea aprobarii pentru politicile si strategiile de personal al organizatiei, precum si ntelegerea si anticiparea consecintelor schimbarilor. Aceste activitati revin directorului de resurse umane. Activitatile de consultanta au rolul de a acorda asistenta, n cadrul organizatiei, celorlalti manageri n rezolvarea problemelor legate de personal. Consultantii pot oferi informatii cu privire la planificarea necesarului fortei de munca, pot furniza aprecieri referitoare la impactul asupra organizatiei al unor modificari n legea salarizarii, pot oferi sugestii cu privire la dezvoltarea conducerii, la antrenarea si motivarea angajatilor. Activitatile operationale revin administratorului de personal, care se ocupa de aspecte de rutina, fiind nsarcinati cu gestionarea detaliilor activitatii de conducere a resurselor umane, elaborarea fiselor de post, nregistrarea personalului, elaborarea procedurilor privind disciplina. Unele activitati de conducere a resurselor umane vizeaza toate cele trei tipuri de specialisti n domeniul personalului. Un exemplu este recrutarea personalului care trebuie sa se faca n conformitate cu politica firmei n acest sens, si pot aparea diferente n functie de compartimentul vizat. Pentru organizarea recrutarii se ntreprind actiuni precum : anunturile de recrutare, organizarea de interviuri.19[19] Principalele zone asociate cu managementul resurselor umane sunt : Relatiile management - sindicate si negociere ; Instruire - dezvoltare; identificarea necesarului de instruire si propunerea de solutii de instruire ;

18[18] Managementul organizatiei - T. Zorlentan,E.Burdus,G.Caprarescu, Ed. Economica,Bucuresti 1998,pg.47-48 19[19] Conducerea resurselor umane - Coord. R.Emilian, Ed.Expert, Bucuresti 1999, pg. 215

Analiza posturilor - sarcini, relatii de subordonare; rezultate asteptate, criterii de masurare a performantei si standarde de performanta ; Managementul recompenselor - evaluarea posturilor ; Planificarea resurselor umane si acoperirea nevoilor prin recrutarea si selectia de personal ; Managementul carierei, inclusiv evaluarea performantelor ; Activitati de consultanta ; Relatii de munca : proceduri disciplinare si coercitive ; Politica : definirea si implementarea politicilor cu ajutorul carora activitatile mentionate mai sus sunt puse n practica.20[20] 1.4 Particularitatile resurselor umane n turism n realizarea activitatii turistice, resursele umane constituie un factor ce asigura functionalitatea celorlalte componente ale ofertei. Factorul uman transforma resursele naturale si materiale din potentiale n efective. Volumul si calitatea activitatii turistice depind ntr-o masura mare de ncadrarea cu personal, de numarul lucratorilor si nivelul de calificare al acestora. Evolutia turismului se afla n corelatie directa cu dinamica si structura personalului. Rolul factorului uman creste pe masura sporirii exigentelor consumatorilor fata de calitatea serviciilor, la rndul sau dezvoltarea turismului avnd consecinte asupra utilizarii resurselor umane prin crearea de noi locuri de munca, determinarea unui nivel mai ridicat de instruire si a unor structuri profesionale pe functii. Asadar, relatia dintre turism si capitalul uman este complexa, de interconditionare. Turismul imprima muncii prestate n acest sector o suma de caracteristici care se reflecta asupra nevoii fortei de munca si efectelor folosirii acesteia. Printre cele mai importante trasaturi pot fi enumerate : consum mare de munca vie ; raspundere materiala si morala superioara ; nivel relativ ridicat si complex de pregatire; relatii directe lucrator - client ; sezonalitate accentuata ; utilizarea muncii cu timp partial. Consumul de munca vie este superior altor ramuri cu dimensiuni sau productie apropiata. Necesarul de munca la unitatea de produs este unul dintre cele mai ridicate, ceea ce presupune un numar mai mare de lucratori si conduce la o productivitate a muncii mai redusa. Aceasta situatie este rezultatul faptului ca mecanizarea si automatizarea au o sfera de aplicare relativ limitata, realizndu-se un numar mic de operatiuni. Raspunderea materiala si morala ridicata decurge din implicarea nemijlocita a unei parti importante a lucratorilor din turism n procesul servirii consumatorilor. Raspunderea materiala este determinata de valorile materiale pe care le au n grija si le gestioneaza. Munca lucratorilor presupune alaturi de realizarea unor elemente de ordin cantitativ - volum de servicii prestate, de marfuri comercializate, numar de turisti serviti si ndeplinirea unor cerinte de ordin calitativ precum cele legate de nivelul servirii sau gradul de satisfacere a nevoilor consumatorilor. Astfel, lucratorul din turism are un rol determinant n stimularea cererii, formularea deciziei de cumparare, formarea si mentinerea interesului pentru un anumit produs turistic sau destinatie de vacanta, unitate hoteliera sau de alimentatie, mijloc de transport sau forma de agrement si determinarea n acest fel a revenirii turistului. Dezvoltarea turismului si sporirea exigentelor consumatorilor antreneaza o crestere a raspunderii materiale si morale a personalului. Astfel, n procesul de selectie va trebui sa se tina seama att de pregatirea profesionala, ct si de calitatile morale ale lucratorilor n tot ceea ce priveste corectitudinea, rabdarea, capacitatea de a descifra trasaturile de caracter ale turistului si de a anticipa nevoile acestuia.

20[20] Conducerea resurselor umane - Coord. R.Emilian, Ed.Expert, Bucuresti 1999, pg. 216

O alta trasatura a lucratorului din turism, esentiala, este pregatirea acestuia la un nivel ridicat si complex, ntruct munca din turism reclama pe lnga cunostintele de ordin tehnic, specifice fiecarui sector si un nivel general de instruire si cultura ridicat. Lucratorul care intra n contact cu turistii straini trebuie sa cunoasca o limba de circulatie internationala, sa fie n masura sa prezinte valorile turistice ale zonei n care si desfasoara activitatea, informatiile oferite sa fie corecte si utile. Comportamentul lucratorului din turism trebuie sa fie civilizat, elegant, sa ntretina un climat destins, relaxant, de ncredere. De asemenea, n perioadele de vrf, acesta este chemat sa faca fata solicitarilor de diferite tipuri, ceea ce presupune o pregatire profesionala buna si o conditie fizica adecvata. n crearea unei atmosfere agreabile, un rol important l detin nsusirile fizice si tinuta care, alaturi de celelalte cerinte, constituie un criteriu de selectie a personalului. Munca n turism se mai caracterizeaza si prin contactul direct dintre lucrator si turist prin participarea turistului ntr-o anumita proportie la realizarea serviciului propriu-zis. Participarea nemijlocita a turistului la realizarea prestatiei are o serie de implicatii asupra organizarii productiei si consumului si a necesarului de personal. Pentru aceasta trebuie sa se cunoasca piata, mai ales cererea, pentru specializarea unor angajati pentru aceste activitati. Contactul direct lucrator - client impune exigente sporite n ceea ce priveste pregatirea profesionala de specialitate si cea psihica a lucratorului, dar si informarea si educarea turistului. ntre particularitatile muncii n turism se nscrie si ocuparea sezoniera ce duce la o fluctuatie mare a personalului. Conditiile naturale, organizarea vietii economice si sociale determina variatii semnificative ale circulatiei turistice de la o perioada la alta. Acestea antreneaza oscilatii asemanatoare n ocuparea fortei de munca cu efecte negative asupra angajatilor si a rezultatelor muncii lor, ntruct numarul mare de lucratori care sa faca fata cerintelor din perioadele de maxima activitate reduce exigenta privind selectia acestora. De asemenea, fluctuatia mare a personalului reduce nivelul satisfactiei n munca a lucratorilor din cauza veniturilor mai reduse si ncurajeaza migratia spre sectoarele cu activitate permanenta, sporind complexitatea problemelor carora trebuie sa le raspunda politica n domeniul resurselor umane. Specificitatea activitatii turistice genereaza practicarea n masura mai mare dect n alte sectoare a muncii cu timp partial, a modelelor "flexibile" ale ocuparii personalului. Este vorba de angajari n weekend, cu prilejul diverselor evenimente sau sarbatori, pentru anumite activitati (ghizi, instructori sportivi, serpasi). Aceste formule ntlnite tot mai des raspund att nevoilor turistilor, ct si celor ale unor segmente ale populatiei (femei, pensionari, studenti). Cu toate acestea, ele creeaza si dificultati n recrutarea fortei de munca, mai ales n situatia muncii n contratimp.21[21] Alte caracteristici ar mai putea fi feminizarea fortei de munca, mobilitatea ridicata datorata altor cauze dect sezonalitatea, angajarea ntregului timp de munca al unei zile. n ansamblul lor, particularitatile muncii n turism influenteaza nemijlocit numarul si dinamica lucratorilor, structura acestora, nivelul productivitatii muncii, sistemele de cointeresare si politicile de selectie si recrutare, organizarea pregatirii profesionale. 1.5 Rolul conducerii stiintifice a personalului n eficienta firmelor de turism Managementul stiintific este reprezentat de totalitatea proceselor prin care elementele teoreticometodologice furnizate de stiinta managementului sunt operationalizate n practica sociala. Practic, managementul stiintific consta n munca zilnica a conducatorilor care-si desfasoara activitatea la toate nivelurile ierarhice din firma.22[22] Schimbarea de la regula managementului obisnuit spre managementul stiintific include nu numai un studiu a ceea ce este un ritm indicat pentru a face munca si o remodelare a instrumentelor si implementarilor n firma, dar si o schimbare n atitudinea mentala a tuturor oamenilor n ceea ce priveste munca lor. Cnd devin interesati de managementul stiintific, apar 3 ntrebari n mintile oamenilor :
21[21] Economia turismului - R. Minciu, Ed. Uranus, Bucuresti 2000, pg. 199-203 22[22] Management - O.Nicolescu, I.Verboncu, Ed. Economica, Bucuresti 1999, pg.71

- Prin ce principiile managementului stiintific difera n mod esential de cel al managementului obisnuit ? - De ce sunt mai bune rezultatele managementului stiintific dect ale celorlalte tipuri ? - Nu este cea mai importanta problema aceea a obtinerii omului potrivit n fruntea companiei ?23[23] Managementul stiintific nu se rezuma doar la o simpla aplicare a elementelor puse la dispozitie de stiinta. Complexitatea si diversitatea situatiilor de management impun din partea conducatorilor si un aport creativ pentru a adapta instrumentarul stiintific de management la conditiile concrete ale fiecarei situatii. O alta caracteristica majora a managementului stiintific o constituie diversitatea si eterogenitatea sa n ceea ce priveste continutul si modul de manifestare comparativ cu stiinta managementului. Managementul stiintific variaza de la o firma la alta, iar n cadrul firmelor variaza la nivel de subdiviziuni organizatorice.24[24] Caracterul uman ca particularizare a managementului reiese din deciziile si actiunile oamenilor. De aici rezulta complexitatea si dificultatea deosebite ale managementului stiintific. Data fiind diferenta dintre comportamentul si modul de a gndi al oamenilor, managerul, prin pregatirea pe care o poseda, trebuie sa nteleaga natura umana si sa i modeleze pentru a ajunge sa-si realizeze obiectivele.25[25] Organizarea stiintifica a muncii n turism are ca scop reducerea consumului de munca si fluidizarea activitatii, si se concretizeaza n : simplificarea structurilor organizatorice ; reducerea numarului de intermediari ; dezvoltarea si organizarea retelei de unitati pentru a asigura o mai buna acoperire a pietei ; perfectionarea sistemului international. n cazul societatilor comerciale cu profil turistic, organizarea stiintifica a muncii vizeaza : rationalizarea formatiilor de personal si mbunatatirea sistemului de normare a muncii ; organizarea fiecarui loc de munca pentru maximizarea randamentului ; simplificarea circuitului informatiilor ; promovarea metodelor moderne de conducere.26[26]

23[23] Principiile managementului stiintific - Frederick W. Taylor, Norton & Company INC NY 24[24] Management - O.Nicolescu, I.Verboncu, Ed. Economica, Bucuresti 1999, pg.72 25[25] Management - O.Nicolescu, I.Verboncu, Ed. Economica, Bucuresti 1999, pg.72 26[26] Economia turismului - R. Minciu, Ed. Uranus, Bucuresti 2000, pg.210