ANALIZA MEDIULUI INTERN

Obiective de studiat
Scopul acestui modul este de a prezenta structura mediului intern i
importana realizrii unei atente analize a mediului extern n scopul obinerii unr
avantaje strategice. Dup studierea acestui modul i realizarea aplicaiilor vei
putea:
s explicai importana studierii i nelegerii mediului intern al unei
organizaii
s definii resursele tangibile i intangibile ale unei organizaii
s explicai diferena dintre resursele tangibile i intangibile
s definii capabilitile unei organizaii i s explicai cum se pot dezvolta
s definii competenele fundamentale i s explicai cum contribuie ele la
obinerea avantajelor strategice
s explicai cum se face analiza lanului valoric
s explicai paradoxul lui Icar i ineria succesului.
Resurse
Pentru elaborarea i implementarea strategiilor care s asigure succesul
oricrei organizaii este necesar analiza mediului intern i cuplarea rezultatelor
obinute cu cele obinute n analiza mediului extern. Prin studierea mediului extern,
organizaiile identific ceea ce ar putea face, n contexul competiional dat i al
unui mediu extern general favorabil sau advers.
Prin studierea mediului intern, organizaiile determin ceea ce pot face n
mod efectiv. Prin cuplarea celor dou concluzii se poate decide strategia pe care s
o dezvolte organizaia respectiv pentru asigurarea unei competitiviti strategice
durabile.
Robert Grant consider analiza mediului intern chiar mai important: In
vreme ce mediul extern este intr-o continua schimbare, propriile resurse si
capacitati ale organizatiei sunt definite in raport cu un mediu mult mai stabil.1
Resursele sunt elemente care intr n procesul de producie sau de realizare
a unor servicii i reprezint contribuii individuale, sociale sau organizaionale.
Resursele nu pot asigura prin simpla lor prezen succesul organizaiei materializat
sub forma avantajului competitiv. O companie poate dispune de resurse materiale
i echipamente suficiente, dar dac nu are un management performant, eficiena i
eficacitatea folosirii lor nu rezult de la sine. n mod similar, o echip de fotbal
poate avea n componena ei juctori foarte valoroi. Dar dac nu exist un spirit de
1 Robert Grant-The resource based theory of competitive advantage: Implications for Strategy Formulation,
California Management Review, 1991

echip bine consolidat i o strategie bine definit pe teren, victoria echipei

respective este incert. Resursele sunt importante, dar numai integrarea lor ntr-un
sistem performant poate conduce la obinerea avantajelor competitive.
Resursele unei organizaii se pot grupa n resurse tangibile i respectiv,
resurse intangibile. Resursele tangibile sunt acele resurse care pot fi vzute i
cuantificate. Resursele intangibile sunt mai greu de definit, dar ele mbrac forme
diferite, de la proprietatea intelectual, la cunotine i know-how. O resurs
intangibil important o constituie reputaia organizaiei, care poate fi valorificat
n mod inteligent atunci cnd ea este sinonim cu calitatea i performana.
Resursele tangibile pot fi grupate, astfel:
Resurse financiare: capacitatea de mprumut financiar a organizaiei,
capacitatea de generare a veniturilor proprii i influxurile financiare generate de
activitatea propriu-zis a organizaiei.
Resurse fizice: echipamente performante, tehnologii de producie eficiente,
fabrici i infrastructur, terenuri ct mai valoroase prin mrime, calitate i
amplasament.
Resurse umane: angajai pe posturi de execuie i manageriale care s se
disting prin inteligen, creativitate, experien, studii generale i de specialitate,
loialitate i adaptabilitate.
Resurse organizaionale: structura funcional a organizaiei, eficiena
conexiunilor, a comunicrii, a coordonrii i respectiv a controlului.
Resursele intangibile se pot grupa n:
Resurse tehnologice: stoc de patente i mrci, drepturi de proprietate
intelectual i secrete industriale. La toate acestea se adaug cunotinele necesare
pentru a le putea aplica n mod corect i eficient.
Resurse pentru inovare: o cultur instituional bazat pe modele de
gndire creatoare, laboratoare pentru cercetare, documentaie de specialitate care s
permit inovarea i o atitudine de acceptare a riscului.
Reputaia: reputaia organizaiei n raport cu beneficiarii sau clienii ei,
percepia unor produse de calitate, durabile i fiabile, reputaia organizaiei n
raport cu furnizori rezultat n urma unei colaborri eficiente i fiabile.
Resursele tangibile i intangibile constituie sursele capabilitilor
organizaiei i stau la baza dezvoltrii competenelor fundamentale, respectiv a
avantajelor competitive.
Resursele intangibile au un potenial de generare a competenelor
fundamentale superior potenialului manifestat de resursele tangibile. Experiena
ultimelor decenii a demonstrat faptul c succesul companiilor a fost asigurat ntr-o
msur mai mare de capacitatea intelectual i de eficiena organizaional, dect
de existena materialelor primare, a echipamentelor i a cldirilor.

Capacitatea de a asigura un management eficient pentru inteligena uman i

pentru transformarea acesteia n produse i servicii de calitate devine tot mai mult
cerina prezentului i a viitorului. O serie de statistici scot totodat n eviden
faptul c ponderea resurselor intangibile n totalul de resurse al marilor companii
crete continuu. Exist o aplicaie foarte simpl pentru aceast situaie: resursele
intangibile sunt mai puin vizibile i mai greu de neles pentru competitori pentru a
putea fi imitate, duplicate sau substituite.
Capabiliti
Dei n limba romn folosim mai mult adjectivul capabil dect substantivul
capabilitate, n evaluarea organizaiilor se prefer cea de a doua variant.
Capabilitatea unei organizaii, ntr-un anumit domeniu, reflect capacitatea ei de ai folosi resursele ct mai eficient, astfel ca din potenialul existent s se transforme
n rezultate benefice pentru organizaie ct mai mult.
O organizaie se caracterizeaz astfel prin existena resurselor i a
capabilitilor i se difereniaz de alte organizaii prin capacitatea de valorificare a
acestora ntr-un mediu competiional. Capabilitile au o natur intangibil i
uneori sunt mai greu de definit sau de evaluat, dar ele pot fi identificate n mod cert
dup rezultatele produse. Pentru un management performant este foarte important
distincia dintre resurse i capabiliti. O companie poate avea resurse valoroase,
dar dac nu are capabilitile necesare de a folosi ct mai inteligent i creativ aceste
resurse atunci ea nu poate obine un avantaj competitiv n mediul extern.
Capabilitile se obin prin integrarea n timp a calitii resurselor umane, a
cunotinelor, a structurii organizatorice i a culturii organizatorice. Pentru a
nelege mai bine acest lucru, vom considera cteva exemple:
n domeniul distribuirii produselor, o capabilitate important const
n logistica dezvoltat i folosit de ctre firm.
n domeniul resurselor umane poate fi evideniat capacitatea firmei
de a motiva angajaii n construirea unor soluii ct mai creative, aa
cum se ntmpl n cadrul firmei Microsoft. Managementul acestei
firme a pus ntotdeauna un accent deosebit pe caii putere
intelectuali ai angajailor.
O capabilitate tot mai emergent o constituie capacitatea de a fi o
organizaie care nva. Aceasta nseamn dezvoltarea continu a bazei de
cunotine i de perfecionare a managementului cunotinelor. De asemenea,
important este i rata de achiziie a noilor cunotine i de integrare a acestora n
structura celor deja existente. Marile companii au nfiinat chiar postul de chief
learning officer (CLO), respectiv managerul superior nsrcinat cu procesul de
nvare al organizaiei.

Competene fundamentale
Avnd cunotinele necesare despre resursele i capabilitile organizaiei,
managementul ei superior este pregtit pentru identificarea i dezvoltarea
competenelor fundamentale, respectiv construirea suportului pentru realizarea
avantajului strategic n mediul extern competiional. Competenele fundamentale
sunt cele care contribuie la formarea personalitii unei organizaii i care i permit
s se diferenieze n mod favorabil fa de celelalte organizaii n mediul extern
competiional. Integrnd resursele i capabilitile unei organizaii ntr-un mod
creator i eficient se obin competenele fundamentale, care dau unicitate
organizaiei i genereaz valoare pentru clienii ei, pentru o perioad de timp care
se dorete a fi ct mai lung.
Paradoxal, unele resurse i capabiliti se pot transforma n incompetene
pentru c n domeniul respectiv alte organizaii sunt mai puternice i i-au asigurat
avantaje strategice. De exemplu, firme cu capital financiar insuficient n
comparaie cu alte firme mult mai puternice pot fi puse n situaia de a nu putea
cumpra tehnologii necesare de ultim or sau, nu pot angaja personal calificat
pentru a satisface cerinele de calitate impuse de beneficiari. n aceast situaie,
capitalul financiar care este o resurs tangibil constituie un punct slab pentru
firm. Managerii inteligeni i creatori, care au analizat responsabil resursele i
capabilitile firmei gsesc soluii de valorificare a capitalului financiar, aa cum
este el, n zonele de oportuniti ale mediului extern, evitnd intrarea direct n
competiie cu cei foarte puternici.
Se poate pune urmtoarea ntrebare: care este numrul necesar de
competene fundamentale pentru o firm, pentru a reui s-i construiasc un
avantaj competitiv? Analizele fcute de marile firme de consultan n domeniul
managementului, arat c acest numr este de trei sau patru competene
fundamentale. De exemplu, pentru firma Rolls-Royce competenele fundamentale
sunt urmtoarele: calitatea motorului, a culorii, a articolelor din piele i a celor din
lemn. Celelalte competene au fost externalizate n cea mai mare parte. Dac se
consider ca fiind necesare mai mult de patru competene, atunci exist pericolul
de dispersare a resurselor i a managementului i nu se reuete o focalizare intens
pentru acele competene care au anse reale de a deveni fundamentale n contextul
mediului extern competiional.
Trebuie s subliniem faptul c nu oricare dintre resurse i capabilitile unei
firme se pot integra pentru a genera competene fundamentale. n timp ce orice
competen fundamental are la baz o capabilitate, nu orice capabilitate se
trasform n mod automat ntr-o competen fundamental. Se pot lua n
consideraie patru criterii pentru a vedea n ce msur capabilitile unei organizaii
se pot transforma n competene fundamentale. Aceste criterii sunt: valoarea,
raritatea, costul imitrii i ansele de substituire.

Capabilitile valoroase sunt acelea care creeaz valoare pentru o firm

prin exploatarea oportunitilor i neutralizarea ameninrilor n mediul extern.
Aceste capabiliti permit conducerii firmei s formuleze i s implementeze
strategii care creeaz valoare pentru anumii beneficiari.
Capabilitile rare sunt acelea care sunt prezente la foarte puini dintre
actualii sau potenialii competitori. Managerii care evalueaz capabilitile
organizaiei trebuie s se ntrebe i s rspund, la cte alte organizaii se mai pot
identifica aceste capabiliti, pentru a decide dac ele se pot considera rare sau nu.
Capabilitile care se regsesc la majoritatea firmelor care sunt angrenate n aceeai
competiie nu pot constitui suportul avantajului competitiv pentru nici una dintre
ele. Avantajul competitiv se poate produce numai atunci cnd una dintre organizaii
dezvolt o anumit capabilitate care este unic sau care se regsete la foarte puini
competitori.
Capabilitile care sunt costisitoare de imitat contribuie semnificativ la
construirea avantajului competitiv. Aceste capabiliti se pot dezvolta ca urmare a
unor condiii istorice unice. Se poate ilustra acest caz cu firma Microsoft care i-a
dezvoltat de la nceput o cultur a inovrii i a excelenei.
Exist situaii n care este greu s se fac o corelaie direct ntre avantajul
competitiv obinut i capabilitile care au stat la baza lui. Cu alte cuvinte,
incertitudinea care face dificil identificarea capabilitii generatoare de succes
contribuie la creterea costului de eventual imitare a capabilitii respective de
ctre competitori. n sfrit, poate exista o anumit complexitate social care s
fac dificil imitarea capabilitii generatoare de succes. De exemplu, cultura
organizaional a firmei Hewlett-Packard este foarte complex i greu de imitat
pentru a obine acelai avantaj competitiv.
Capabilitile care nu pot fi substituite sunt acelea care nu au echivaleni
strategici. Valoarea strategic a unei capabiliti crete odat cu scderea anselor
de substituire a ei de ctre organizaiile concurente. De exemplu, cunotine de
specialitate specifice unei firme, precum i existena unor relaii de ncredere i de
cooperare ntre manageri i personalul angajat pot constitui capabiliti care nu pot
fi substituite de ctre oricare alt firm concurent, n scopul obinerii avantajului
competitiv.
Odat creat, avantajul competitiv trebuie meninut ct mai mult pentru
realizarea unei competitiviti strategice. Succesul unei astfel de strategii depinde
de trei factori: crearea unor bariere n limitarea imitrii competenelor
fundamentale, capabilitile de care dispun competitorii i dinamica general a
mediului extern, n special a mediului competiional.
n momentul n care o organizaie realizeaz un avantaj competitiv, celelalte
organizaii cu care se afl n competiie vor ncerca s identifice care sunt resursele
i capabilitile care au stat la baza succesului i s le imite. Problema care se pune

este n ct timp vor reui acest lucru. Viteza de limitare contribuie la erodarea
avantajului competitiv. De aceea, organizaia care a realizat avantajul competitiv
trebuie s investeasc n mod continuu pentru a fi cu un pas naintea celorlali
competitori. Aceasta nseamn s se creeze noi i noi bariere pentru competitori, n
scopul reducerii anselor de imitare i respectiv a crete timpul aflat la dispoziia
organizaiei care a realizat avantajul competitiv.Timpul devine astfel un element
crucial al competiiei.
Dac avantajul competitiv are la baz ndeosebi resursele, atunci imitarea
lor se poate face relativ repede deoarece acestea sunt uor de identificat i replicat.
De exemplu, celebra linie de asamblare a automobilelor creat de firma Ford n
anii 1920 a fost copiat cu succes de firma General Motors. Resursele intangilbile
sunt mai greu de identificat i astfel ele devin mai greu de imitat.
O barier important care se poate pune n calea imitrii este de a crea un
nume de firm, aa cum au reuit Coca-Cola, IBM, Microsoft i multe altele.
Acest nume este legat de resurse, de capabiliti i de un anume know-how care
constituie adevratul secret al firmei respective. Imitarea capabilitilor este mai
dificil dect cea a resurselor deoarece acestea nu sunt att de evidente i de
explicite. Este greu, de exemplu, s defineti acele capabiliti dezvoltate de firma
3M care i permit lansarea pe pia a noi i noi produse. Acelai lucru se poate
spune i despre firma Walt Disney care i-a dezvoltat o capabilitate aproape unic
de creaie n domeniul filmelor de animaie.
Referitor la capabilitile competitorilor, i respectiv la dinamica mediului
extern s considerm firma Xerox. Ea a deinut o supremaie evident pe piaa
productorilor de fotocopiatoare. Aproape c numele firmei substituise pe cel de
copiator. i la noi, a xeroxa a devenit sinonim cu a fotocopia. Prin anii 1970,
firmele Canon i Ricoh din Japonia au nceput s pun pe pia echipamente de
fotocopiat la preuri mai avantajoase i performane apropiate de firma Xerox.
Viteza de imitare a echipamentelor Xerox a crescut, iar avantajul competitiv al
acestei firme a nceput s se erodeze n favoarea firmelor japoneze.
Analiza lanului valoric
Toate activitile care se desfoar ntr-o organizaie se pot grupa n:
activiti primare i activiti secundare.
Activitile primare sunt cele care contribuie n mod direct la realizarea
produselor i a serviciilor, precum i a vnzrii sau distribuirii lor ctre beneficiari.
Este vorba deci, despre crearea fizic a acestor produse sau servicii, n concordan
cu misiunea firmei sau a organizaiei respective.
Activitile suport sunt secundare n raport cu procesul de producie, dar
sunt necesare. Lanul valoric al organizaiei este constituit din nserierea
secvenelor de activiti primare i de suport care contribuie la crearea de valoare

sub form de produse sau servicii. Analiza lanului valoric are ca scop identificarea
costurilor asociate acestor secvene de activiti i respectiv de a gsi soluiile care
s conduc la activiti care s adauge ct mai mult valoare, pentru costuri ct
mai mici.
Legtura dintre aceste secvene de activiti se realizeaz de ctre oameni i
de aceea managementul resurselor umane este foarte important. Activitile
primare se pot structura n: logistica intrrilor, procesul de producie sau de
realizare a produselor i serviciilor, logistica ieirilor, marketingul i vnzrile,
precum i activitile de service. De exemplu, pentru logistica intrrilor putem
considera n cazul unei firme de fabricare a echipamentelor industriale activiti
cum sunt: recepia i controlul calitii materialelor primare, depozitarea
materialelor, asigurarea transportului intern al acestor materiale, asigurarea
inventarului lor etc.
Dac n loc de o firm industrial considerm o organizaie non-profit, cum
este cazul unei universiti, atunci logistica intrrilor se refer la organizarea i
desfurarea admiterii pentru studeni, cu activiti de genul: elaborarea procedurii
de admitere n universitate, publicarea i afiarea acestei proceduri i a cifrei de
colarizare pe faculti i departamente, primirea candidailor pentru nscriere,
desfurarea probelor de concurs (dac este cazul), evaluarea acestor probe,
afiarea rezultatelor i clarificarea contestaiilor. Toate aceste secvene se
analizeaz n cadrul lanului valoric i se caut soluii pentru a micora costul lor,
fr a afecta valoarea creat i calitatea rezultatelor. Totodat, aceast analiz
trebuie s fie urmat de o comparaie cu capabilitile i lanurile valorice similare
ale competitorilor, cu evidenierea posibilitilor de creare sau de meninere al
avantajelor competitive.
Analiza lanului valoric i propune s evidenieze, pe lng costurile i
eficiena activitilor, care sunt punctele tari i respectiv punctele slabe ale
organizaiei. Cunoaterea i explicitarea acestora joac un rol foarte important n
analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) prin care se
integreaz analiza mediului extern i analiza mediului intern n scopul elaborrii
strategiilor competitive.
Paradoxul lui Icar
Legenda spune c Icar a vrut s evadeze din labirintul din insula Creta cu
ajutorul unor aripi confecionate de ctre tatl su, Dedal. Aripile erau lipite cu
cear. Icar s-a nlat spre nlimi cu ajutorul acestor aripi i a reuit s ias din
labirint. Dar apropierea lui de soare a fcut ca ceara s se topeasc, aripile s se
dezlipeasc, iar Icar s cad n mare, unde i-a gsit moartea.
Legenda poate fi interpretat ca o atenionare pentru cei care au proiecte prea
ambiioase i care pot sfri tragic.

Pentru noi, paradoxul lui Icar se prezint astfel: calitatea cea mai important
a aripilor i abilitatea lui Icar de a le folosi pentru a zbura spre nlimile cerului iau produs moartea.
Metafora poate fi folosit i n analizarea succesului i insuccesului n cazul
unei organizaii. Succesul iniial al unei organizaii poate fi att de mbttor, nct
managementul ei s considere c strategia folosit este infailibil i ca atare ea
trebuie pstrat nealterat. Cu alte cuvinte, exist o anumit inerie a succesului i
se ignor dinamica mediului extern n special al celui competiional adoptndu-se
un model de gndire static i avnd ca argument singular primul succes. Este
cazul multor firme care au dat faliment, dar i al unor firme cum sunt IBM i
Xerox care au cunoscut perioade puternice de declin, dup succese deosebite pe
piaa internaional.
Paradoxul lui Icar trebuie luat ca un avertisment pentru toi cei care mbtai
de succes renun s mai fac o analiz realist a mediului extern i respectiv a
mediului intern i, prin integrarea rezultatelor, s se elaboreze strategii dinamice,
de adaptare permanent la noile condiii competiionale. Un rol important n
generarea acestui paradox l constituie cultura instituional.
Cultura organizaiei
Este echivalentul psihologiei unei persoane. Structura psihologica a unei
persoane definete personalitatea acesteia, conduita sa, atitudinea sa in diferite
situatii.Cultura unei organizaii actioneaza in mod similar, definind modul de
aciune al organizatiei. Acesta poate facilita sau mpiedica schimbrile
organizationale.
Cultura reprezint o fora puternica, deoarece este o combinaie intre istorie,
traume, succese sau obiceiuri. Cu cat istoria unei organizaii este mai ndelungata,
cu att obiceiurile din cadrul acesteia sunt mai greu de schimbat; si cu att mai
multe pot fi traumele suferite in decursul istoriei organizatiei.2
Analiza culturii organizatiei trebuie sa se axeze asupra ctorva elemente de
baza: istoria organizatiei, mediul psihologic, liderii anteriori, liderii actuali, cadrul
fizic in care isi desfasoara organizatia activitatea, tehnologia si efectele acesteia
asupra culturii, miturile si legendele organizatiei, povetile si anecdotele acesteia.
Istoria organizaiei
Analiza culturii organizatiei trebuie sa demareze cu studiul istoriei
organizatiei, pentru a determina care sunt evenimentele importante si care dintre
acestea a dat natere la modele comportamentale ce afecteaz si in prezent
conduita membrilor organizatiei.
2 Dan Anghel Constantinescu Management Strategic, Colecia naional, 1999

Un alt mod in care istoria influenteaza cultura organizatiei organizatiei este

acela al evenimentelor care marcheaz memoria colectiva a organizatiei.
Mediul psihologic
Este influenat de atitudinea si stilul managerilor din cadrul organizatiei.
Astfel, daca managerii vor promova un stil autoritar, mediul psihologic va reflecta
acest lucru, daca managerii adopta un stil participativ, subordonaii le vor copia
instinctiv acest comportament.
Atmosfera psihologica caracteristica unei organizaii este foarte complexa.
Anumite organizaii se caracterizeaz printr-o atmosfera de teama si nesinceritate
in timp ce altele inspira onestitate. Unele adopta o atitudine deschisa fata de
exterior, altele sunt reticente.
Liderii organizaiei
Liderii anteriori pot influenta activitatea organizatiei chiar si dup ce au
parasit-o. La ntrebarea cum credei ca vei ramane in memoria organizatiei?
majoritatea celor chestionai au recunoscut ca nici mcar nu s-au gndit la acest
aspect. Ei fie nu vor ramane deloc in memoria organizatiei, fie aceasta va retine
lucruri pe care managerii le-ar dori uitate. Managerii care au adus modificri
semnificative in activitatea organizatiei vor ramane in amintire pentru principiile
pe care le-au promovat.
Liderii actuali. Comportamentul managerilor este ndelung studiat de catre
subordonai si uneori chiar copiat. Liderii trebuie sa fie constienti de efectele
stilului si conduitei lor, ei putnd crea uor un model comportamental. Este
surprinztor cat de uor pot fi copiate anumite atitudini si comportamente precum:
consumul exagerat de alcool, injuriile, indiferenta, impertinenta.
Cadrul fizic
Ambianta fizica a organizatiei poate avea o influenta importanta asupra
modului de desfasurare al activitatii, asemeni mediului psihologic.
Condiiile de munca au efecte atit pozitive, cit si negative asupra personalului.
Se intimpla ca sediul central al organizatiei sa fie amplasat intr-o cldire
moderna, echipata cu mobilier elegant, iar in seciile de producie sa domneasca
mizeria si neglijenta.
Tehnologia si efectele asupra culturii organizatiei
Modul de desfasurare al activitatii organizatiei poate da natere la modele de
gindire si de comportament. Procesul de producie trebuie coordonat sau se poate
desfasura automat. Activitatea administrativa se realizeaz in cea mai mare parte
pe hirtie sau computer.
Miturile si legendele organizaiei
Sunt utilizate pentru a ncuraja comportamentul dorit de organizatie.

Povetile si anecdotele organizaiei

Difer de mituri si legende, prin faptul ca se bazeaz mai mult pe realitate.
De obicei, acestea sunt mult mai recente. Ele pot fi un instrument cultural mai
puternic, deoarece pot fi create de lideri care doresc sa obtina un anumit efect, dar
trebuie construite cu mare atenie, existind pericolul cderii in ridicol.3
Matricea De Evaluare Interna (IFE)
Se construiete similar cu matricea EFE, in 5 etape:
1.Listarea factorilor interni identificai in procesul de analizare a mediului
intern, cit mai detaliat posibil, folosind procente sau cifre comparative, ori de cite
ori este posibil. Numrul factorilor trebuie sa fie cuprins intre 10 si 20, iar listarea
va fi astfel fcuta incit vor fi trecute nti punctele forte, apoi cele slabe ale
organizatiei;
2.
Fiecrui factor i se atribuie o valoare (pondere) intre 0 si 1, care indica
importanta relativa a factorului intern respectiv la succesul organizatiei. Indiferent
daca factorul respectiv este un punct forte sau unul slab, factorilor cu cel mai mare
efect asupra performantelor organizatiei li se vor atribui ponderi mari. Suma
acestor ponderi trebuie s fie egala cu 1.
3.
Fiecrui factor i se atribuie un numr(rating) de la 1 la 4, dup cum
urmeaz:
1pentru un punct slab major al organizatiei;
2pentru un punct slab minor al organizatiei
3pentru un punct forte minor al organizatiei
4 - pentru un punct forte major al organizatiei
4.
determina
5.

Se inmulteste ponderea cu ratingul fiecrui factor intern pentru a

scorul
Se aduna scorurile pentru a determina scorul organizatiei

3 Dan Anghel Constantinescu Management Strategic, Colecia naional, 1999